作为一个质量人，首先我也感到自豪，同时也是感到很多无奈和艰辛！纵观现在的质量管理，个人觉得不算成功，特别是在民营企业或虽是外资但实质是民营化管理的公司，而且走在质量先进行列的大多数都是汽车、电子等行业！从质量发展的历史来看，多数先进的理念和模式都是首推在电子和汽车行业，然后再延伸到其它行业，尽管如此延伸到其它行业，如玩具，推行也并不是那么成功和顺利！
其实造成这种困扰的笔者感觉大环境也是有关系，分别有以下几种现象：
1、 在大多数企业还是以生产为主的，特别是在民营企业中，中层质量的观念还是比较淡薄的，多数人感觉只要以前客人没有投诉过是没有多大关系的，高质量可能就意味着高成本！多数人的口头语是：“这有什么关系？”“之前不也放过吗”
2、 质量人没有真正独立于生产部门，没有充分授权。受干涉较多，检验员说不行，但生产经理说行，检验员像奴仆一样的服务于生产部门，地位不够，这在民营企业可能更为突出，当然好的民营企业可能问题会小些，这时作为质量人来说，感觉特别悲催啊；
3、 低层质量意识低和计件制制度的约束。逢“检”必是检验部门检验员的事，到生产手中的一定是好的，“我是计件的，质量是检验员的事”。甚至当员工关注质量时，班长会干涉：“这是检验部门的事，你们不要产量了吗？”
4、 国家大的政策影响，尽管现在考级有质量工程师、黑带、绿带、质量经理人，但并没有普及的激励政策，多数人考了，可能只能作为竞争职业的资本，但真正并没有在企业获得更大的利益，比如说工资的提升，政府的补贴。当然这些资格等级，作为一个真正的质量人应该更多的是实践能力，但现在的一些资格再认证和培训及实践的土壤我认为也是不够肥沃的，如中级工程师再培训很形式，有些时候学到的一些东西，如黑带项目可能在企业实施时也没有充分的平台
好了，就罗列这么多吧，希望质量人有一天能真正昂首迈步，选择质量，我们不后悔！
收起阅读 »

杰出领导成功的20条法则
——工作多年个人领悟
1、胆商第一，情商第二，智商第三

为什么智商超过150的人，终其一生，从事的最伟大职业不过是躲在网络后面拍板砖？情商出现了。当人们不明白为什么那么多左右逢源的社交高手，终其一生职能做总经理秘书或者师爷时，胆商出现了。
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。
当年，秦始皇南巡，仪仗万千威风凛凛。年青的刘邦和项羽见到后，分别发出了“大丈夫生当如此”和“彼可取而代之”的慨叹，刘项二人后来果然成就了楚汉霸业。年青的诸葛亮躬耕于南阳时，每自比于管仲、乐毅，后来出山辅助刘氏最终果然实现了三分天下匡复汉室的理想。
　　时势造英雄固然不假，但英雄年青时肯定有超越常人的宏伟志向。伟大的目标造就伟大的人物，志向渺小的人注定会走平庸的人生之路。胸无大志，焉能铸造辉煌的人生？
　　古今成就大事业者，多狂放狷介。从“彼可取而代之”的项羽，到“春来我不先开口，哪个虫儿敢作声”、“数风流人物，还看今朝”的毛泽东；从“时无英雄使竖子成名”的阮籍，到“天生我材必有用”的李白；从“大哥文章数第一，我为大哥改文章”的徐渭，到“白话文章第一是李敖第二是李敖第三还是李敖”的文坛狂人李敖……莫不如此。一个国家，一个民族，同样如此。当近代的我们闭关锁国固步自封顾影自怜时，西方文明凭着坚船利炮高歌猛进，发现了新大陆，开辟了新疆土，国运日益隆昌。
心有多高，天空就有多高。心有多宽，舞台就有多宽。
中国温州人号称中国最富有的人群，我认识好几个温州的年轻朋友，在她们还在上大学时，理念就与众不同，最喜欢挂在嘴边的话就是：“宁愿睡地板，也要做老板”或者“宁愿做生意一个月只赚1000元，也不愿打工一个月赚5000元”。
这些理念相信是他们的长辈在生活中告诫他们的，潜移默化中成为他们心中做事情的原则。
2、一悟值千金（学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌）
3、成功就是复杂的事情简单化，简单的事情重复做（化繁为简，持之以恒，水滴石穿，只要功夫深，铁棒磨成针）
4、韬光养晦，厚积薄发（内敛，小不忍则乱大谋，不可锋芒毕露）
低调做人，高调做事
在人的一生中，能够立自身根基的事不外乎两件：一件是做人，一件是做事。的确，做人之难，难于从躁动的情绪和欲望中稳定心态；成事之难，难于从纷乱的矛盾和利益的交织中理出头绪。而最能促进自己、发展自己和成就自己的人生之道便是：低调做人，高调做事。
低调做人既是一种姿态，也是一种风度，一种修养，一种品格，一种智慧，一种谋略，一种胸襟！
言语上低调是一种最直接的体现，最容易被人接受。你看那些动辄恶语伤人者，有不知荣耻而狂的，有狗仗人势而狂的，有商业炒作而狂的，有不甘冷寂而狂的，还有被酒"烧"狂的等等，让人特别不舒服！与人谈话切不可让人感觉你有傲气或是瞧不起人、教训人、挖苦人。冤家越少越好，如果因为恶语伤人而招惹冤家对头，那就太不值得了。要在低调中不断的修炼自己，退一步海阔天空忍一时风平浪静。对与别人的过失，必要的指责无可厚非，但能以博大的胸怀去宽容别人，就会让世界变得更精彩；为人态度上的恃才傲物，目空一切，固显个人英雄气概，但曲高者，和必寡；木秀于林，风必摧之；人浮于众，众必毁之。“大智若愚”的低调行为才容易被大家接受，这也是一个人成就大事最起码的前提。
高调做事则是一种责任，一种气魄，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神，一种超越自我的境界！高调做事不仅可以激发人的志气和潜能，而且可以提升做人的品质和层次。
做事，在行动上要高调，哪怕是很细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。当然高调做事也绝对不等于"我尽自己最大努力"去做事，而是应该有一个既定目标。一个人只有有了明确的目标，才有可能全身心地投入，其成事必然顺理成章，其人生必然恢弘壮丽。
低调做人，你会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀！遵循低调做人，高调做事的原则能使我们获得一片广阔的天地，成就一份完美的事业，更重要的是我们能赢得一个涵蕴厚重、丰富充实的人生！
且慢下手（空降兵）
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务；可是日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。
　　「他哪里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！」
　　四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他刚搬进去，就将那院子全面整顿，杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当给铲了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的树木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
5、事不避难，勇于担当（天下兴亡，匹夫有责）
6、态度决定一切 （米卢）
ATTITUDE心态100%
收到了一个有趣的贴子，转发给你共享：请铭记这道题，这不是巧合
如果令 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
那么
一、Hard work （努力工作）
　　H+A+R+D+W+O+R+K＝8+1+18+4+23+15+18+11=98%
二、Knowledge（知识）
　　K+N+O+W+L+E+D+G+E＝11+14+15+23+12+5+4+7+5=96%
三、Love（爱情）
　　L+O+V+E＝12+15+22+5=54%
四、Luck（好运）
　　L+U+C+K＝12+21+3+11=47%
看出来没？这些我们通常认为重要的东西往往并不是最重要的。
那么，什么可以生活得圆满？
五、是Money（金钱）吗? …
不! M+O+N+E+Y=13+15+14+5+25=72%
六、是Leadership（领导能力）吗? …
不! L+E+A+D+E+R+S+H+I+P=12+5+1+4+5+18+19+9+16=89%
金钱，权力都不能使圆满，什么能使我们的生活变成100%的圆满呢？
每个问题都有其解决之道，只要你把目光放得远一点！
其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
七、ATTITUDE（心态）
A+T+T+I+T+U+D+E＝1+20+20+9+20+21+4+5=100%
我们对待工作、学习的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
7、学会选择，懂得放弃（拿得起，放得下，举重若轻，四两拨千斤，上帝在关闭一扇门的同时,一定会为你打开另一扇门，失败乃成功之母）
8、细节决定成败（千里之堤，毁于蚁穴）
9、广交朋友（一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，国共相争共产党得民心得天下，海内存知己，天涯若比邻，人际技能）
10、以人为本，知人善任（敢于任用比自己能力强的人，三只鹦鹉标价的问题，刘邦得天下）
11、要让领导做多选题，不要让领导做单选题、问答题
12、宽宏大量（胸怀坦荡，王安石宰相肚里能撑船，得饶人处且饶人，换位思考）
13、集思广益，取长补短（三个臭皮匠赛得过诸葛亮，他山之石，可以攻玉，善于借助他人之力，孔子三人行必有我师）
14、上善若水（柔性管理胜于刚性管理，太极精髓以柔克刚，给下属部署任务时多用商量的口气，少用命令的口气对下属重赏轻罚）
15、就事论事，凡事对事不对人
16、当机立断（该出手时就出手机不可失，失不再来，切不可优柔寡断，项羽鸿门宴放走刘邦）
17、诚实守信，一诺千金（一言既出，驷马难追，克林顿与莱温斯基绯闻）
18、为人师表，以身作则（己所不欲，勿施于人，身传重于言教）
19、山外青山楼外楼，强中自有强中手（金庸小说中大侠武功）
20、害人之心不可有，防人之心不可无(公司内不可有知己，戊戌变法袁世凯告密)
收起阅读 »

目的： 总经理招聘我来，是希望我发挥体系的特长，理顺公司流程，明确谁应该做什么，减少扯皮等现象。
现状：其实公司扯皮的事实在每个公司都会有，这个问题我来之前也清楚，只是这家公司因为企业性质以及历史原因等，扯皮显得尤为严重，公司是小国企。公司上下基本没人懂ts，没有懂VDA6.3，所以我这个有几年从业经验的也被奉为“专家”了。
总经理让我理流程，是给了我很大的支持，我在公司是中层。理流程的时候，大家最常问的事，按照体系这个应该谁做？或者扯皮的事就出现了，有些问题谁都不愿意做，或者简单沟通的问题，比如流程中B是A的下游，A填好表单通知B处理这样简单地事情，就得理半天，这时候A就说："我不会通知B，因为通知了B也找各种理由不及时处理"。B说没收到通知，当然不处理....等等问题，反正是能推就推！
真不知道怎么处理，求高人给点指点......谢谢！ 收起阅读 »

科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程

1. 与决策职能相关的审计内容：

此项审计，具体适当参考KPI指标体系，所属部门有无明确的目标，目标可否计量和考核，能否为职工及管理人员所理解；经营目标是否符合内部和外部条件，是否切实可行；所属部门的目标是否有具体的实施措施和步骤，短期目标或具体目标是否与长期目标或总体目标相一致等。
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。

在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
收起阅读 »

期待这个帖子不被击落，姑娘在公司做了一年有余，体系工程师，说白了就是6S和文件稽查确认，13年3月份入职的，现在遇到问题了。
我觉得问题是没有跟上属搞好关系
和我的性格问题
我不太习惯性的说话，比较实在类型吧，大多是行动
整个部门5个人，一个主管，一个我，一个技术员，两个文员。呵呵，女同胞。
个人觉得还是异性上司好处一点（不正常关系免谈），女性上司，哎。。。。女人。。。麻烦
本来客户审核是体系工程师的事，现在每每客户一来，技术员和文员上，姑娘在一边不管不问。貌似被冷落。感受不好。
姑娘有事情要文员帮忙处理，主管说自己的事情自己做，每个人都有每个人要做的事情。呵呵。。。呵呵。。。我不是傻瓜。前提是技术员要求下面两个文员做任何事情，主管不管。为什么是这个现状呢？姑娘不爱说，姑娘不是本地人，没房没车，技术员是本地人有房，计划买车。还有主管家人是做汽车行业的。这个关系大家都懂不？
姑娘性格是内敛类型，说的不多，做的多，每每遇到这些，受气。
现在如题，姑娘想安定下来，没打算轻易跳槽，是工作改善，还是转移其它职位呢？
大侠们给点建议。这些一般是不会跟家人说的，他们担心，自己似乎有主意，但是还是想寻求一下资历大侠的建议。
谢谢啦！
姑娘拜谢！
千万分感谢！ 收起阅读 »

情景一：
我曾在东莞一家法资的工厂工作过四年多，期间来自法国总部的品质总监每年都会来工厂两三次检查指导工作，每次他都会把发现的问题整理成一份报告，然后召开总结会议，告诉大家有哪些地方需要改进，在报告即将结束的时候，他总是会说：“由于我不可能一直呆在这里，而有些问题也不是马上就能解决的，所以需要在座的大家以后work together去解决。”

情景二：
后来我工作于一家德资的工厂。有一次，来自德国的副总专程来到工厂了解新产品的试产情况，当时他发现了很多问题，然后召开了一个简短的会议，很生气地说：“你们不要每次都等着我来告诉你们该怎么做，而是你们所有人work together去想办法。”

情景三：
来自德国公司的技术顾问来给我们做注塑生产工艺的培训，由于只有两天的培训时间，只能学习一些理论知识，关于生产的很多实际问题，顾问没有时间为我们一一解答，临近结束的时候，他说：“知识已经教给你们了，剩下的问题只能依靠你们所有人work together去解决。”

Work together翻译过来可以是齐心协力、共同努力、团结一致，类似这样的词语，我从欧洲的同事那里多次听到这样的说法，它不是某一个问题具体的解决方法，却好像是所有问题的解决之道，可以说是一种工作态度。据我所知，欧洲的工厂也会有很多问题，我不知道欧洲人是否如他们所说的那样work together去解决问题，但是我们中国的同事在这方面的表现确实不尽如人意，可以举这样一个简单的例子：

在一个公司有这样两个人：一个是生产部经理，自高中毕业就来到工厂工作，十几年来从一名普通的员工被提拔为部门经理，他熟悉车间的每一台机器、每一套模具、每一种工艺，如果车间人手不够，他还可以马上戴起手套顶上去；另一个是品质部经理，典型的空降兵，有学历、有知识、有经验，能做一手漂亮的报告，更重要的是还能说一口流利的英语。哦！这两个人完全是两种不同类型的人，可能很难有共同语言。这不，产品出了问题，生产经理开口就是：“我十几年来都是这样做的，都没有问题，怎么现在就有问题？”品质经理听了这话，张了张嘴却说不出话来。生产经理心想：工作都是一板一眼干出来的，不是耍嘴皮子说出来的，我知道该怎么干，用不着一个什么都不懂的人在这里指指手画脚，有学历就了不起啊？而在品质经理的眼里：生产经理观念保守固执，没有学历，没有知识，又不懂沟通合作，连电脑都不怎么会用更别说英语了，这样的人早已跟不上公司的发展了。于是，这两个人彼此都看不起对方，每天大大小小的事情争吵不断，时间一久，都憋了一肚子的气，恨不得到厂门口打一架了事。

真的很难想象这样的两个人该怎样work together。而在老板的眼里，他们各有长短，老员工虽然缺乏知识但却富有经验并且忠诚；职业经理人虽然更加专业却不稳定，一个公司的发展显然需要各种各样的人：他们有不同的年龄、不同的学历、不同的工作经历、不同的性格爱好、甚至不同的追求等等，能让这些人work together而不是明争暗斗、剑拔弩张甚至拉帮结派可真不是一件容易的事，这绝不是什么KPI指标所能考量的。

就像当年关羽听说老板新招了一名叫马超的员工，就想过去和他比试比试，多亏离得远，诸葛亮一封信“超逸绝伦，不及美髯公也！”就化解了，只是不知道如果他们真的每天在一起上班，会不会打一架。

所以work together不仅仅是一种真诚的合作态度，更是一门管理的艺术。
收起阅读 »

在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始

一、 预防为主的过程控制
制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。
1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。
2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。
3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核作为一种杠杆的作用，而非简单的惩罚与奖励，原则上企业每月的奖励应大于惩罚的金额。
4、工序间互检。互检可以最大限度保证产品在制造过程中及时发现质量问题，避免问题流入后道工序增加企业的质量损失。工序间的互检内容，应些入该工序的《作业指导书》，作为工序的作业内容被规范执行，现场管理人员进行监督。
5、产品DFMEA,PFMEA在制造过程中应最大程度地消除、预防。每一家企业纵有产品几百、几千种，但大多数型号的产品是相似的，相似的产品其失效模式和预防、对策手段也是类似的。质量部门可以针对大多数产品的共性，制定系统性的预防措施。而后，根据产品间的差异性制定专门的质量预防对策。预防是解决问题的最经济手段，提前在工装夹具、人员培训、体系保证上采取对策，可以为企业节省将来因质量问题产生的管理费用、制造费用。 收起阅读 »

公司推行人性化管理，希望为员工提供更好的工作环境，这本是一种好的想法。但也因此出现个别“强势”员工，阻碍职能部门工作的开展。有的部门也许会因此将责任全部推给政策的制订者，这是值得思考的。
比如，保安部门对公司之前屡屡发生的偷窃行为的无力感；财务部门到仓库核实数目，被对方不配合的一句话就顶回去了事；QC员到生产线检查工作，感到“受气”就不好好工作等等。
出现这种现象，我想原因有三，总结三个字 权责利！
1、 流程不够清晰，或员工岗位培训不足。
这是客观存在的。流程必须清晰，至少现有工作流程需要通过培训让员工清晰了解，明白自己的客户是谁，支持部门是谁，监管部门又是谁。
同时必须承认，流程化对任何组织来说，永远不可能完备，其完善只是一个相对的说法，通常是在出现“问题”以后，再加以规范。比如美国在金融风暴后加强对华尔街的监管措施。
因此，流程化不能成为个人或部门未能有效履行职责的理由，否则就不是一个职业化的人。
2、 岗位职责不明确或员工对岗位职责理解不清。
如果出现这种情况，合格的做法应该是及时反馈到主管部门或主管进行协调，确保职责得到执行。但对于常识性的职责，如保安的工作，不管其岗位职责是繁是简，保护公司财物不受侵害是责无旁贷的。
3、 激励措施不到位。
做好做坏一个样，只要有“理由”就可以放弃职责的现象就会经常发生。只有通过各级主管，对下属的工作进行定期的评价，奖优罚劣，佐以专业化培训，才能保证员工有职业化精神。
我在初中时就住校，三餐在学校食堂用餐。当时食堂秩序混乱，可以用脏乱差来形容，买饭菜都有可能被烫伤，吃不上饭就更是常事。后来学校来了一个管理员，他是军队出身，决定改变这种现象，于是在学生中招募“执法人员”。我和其他三位同学于是开始了勤工俭学的体验。
我们的职责是：用餐开始时，戴上“执勤”的红袖圈，以此作为“执行勤务的依据”，维持用餐秩序。待遇是在同学们都买了饭菜开始就餐之后，得到一份免费饭菜。这对我来说是非常有吸引力的。
但这样开始的“揾食”生涯，其实并不让人感到快乐。因为我是很内向的人，平时也不说话，现在要当“校内警察”角色，不是容易的事。
首先是“职责不清”。因为“红袖圈”在校内不象在军队里那样有权威，经常遭到大年级的师兄冷嘲热讽，甚至“暴力”对抗我的“执法”。我常常感到委屈甚至非常痛苦，好多次想放弃了。但这个差使其实是我的一个同学知道我经济上不宽裕而为我争取来的，我又如何敢轻易放弃呢？真实体验“揾食艰难”的同时，让我更用心地去做好自己份内的事。
所以，我只好调整自己的思想与做法，努力做到让同学们满意，并且避免简单的处理方式来处理问题，如插队，乱倒饭菜等，碰到脾气不好，也让对方明白这是我的职责所在，请多理解。
后来，由于我们的努力，用餐环境得到改善，我们的工作也日渐得到同学们的认可，这是后话。
一个启发就是，工作最基本的目的是为了提升生活质量，有的人只是为了自己的，那也不错；还有的人当然乐意为了别人，那就更好了。不管为了谁，我们不得不去接受一些压力，一些误解，一些委屈，去履行职责。所以，保安必须守住财物，财务必须清晰账目，QC必须监管质量，这些都是员工各自职业范围内的事，不会因为管理风格的不同而不同。
其次，要有专业化的手段。比如保安员防盗，但又不能以违规手段执法，这就要求有专业的手法去履行职责。
当配合部门对自己的工作不支持时，首先自己需要明白，“这是我的职责！我责无旁贷！”其次，还要设法让对方明白：“这是我的职责！我责无旁贷！”最终，以职业化的坚持，专业化的手段，忠实履行自己的职责，而不让各种“理由”阻挡自己职业生涯的成长。
收起阅读 »

一般的企业都存在一定的管理不善成本，如丰田汽车所定义的7大浪费：过量生产、等待时间、无效运输、过量库存、低效工序、错误动作、产品缺陷。前4项可以归纳为“计划”，要解决这个问题要在现有的ERP系统基础上运用好MRP（MRP简单理解为“物料需求计划”就是“制造资源策划”，包括：经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面）；5、6项归纳为“现场管理”；最后一项为“产品的开发设计”。管理不善成本不仅直接影响了产品成本的增加，而且影响了企业持续改进的效果。（GPS为小部门单独核算的工具来自阿米巴经营）
接下来结合公司的情况和大家探讨一些成本方面的内容（以车间生产成本为例）：
一、理解两个成本的概念：
变动成本：可以简单的理解为以产量变化而呈正比变化的成本，包括：组成产品的直接材料、一线工人工资和各种辅助气体等。
固定成本：可以简单的理解为不会随着产量变化而变化的成本，包括：折旧费、非一线工人和车间管理人员的工资和办公费等。
二、以下结合公司GPS和量本利对车间成本、利润试从另一角度进行解析：
1、利润公式：
边际利润（贡献）=GPS单价-变动成本
净利润=产量×边际利润-固定成本
公式可转化为：
车间GPS利润=产量×（GPS单价-变动成本）-固定成本
利润临界点（即保本产量）=固定成本÷（GPS单价-变动成本）
2、提升利润的途径：
GPS单价公司是固定的，要提高车间GPS利润途径有3个办法：1、提高产量，2、降低变动成本，3、降低固定成本
3、本利量线性图：

4、以1月份某车间的GPS数据（未经审核，只作参考）为例分析量本利关系中的敏感性：
一月份某部数据
成本项目变化 产量 GPS平均单价 GPS收入 平均变动成本成本单价 总变动成本 边际利润 固定成本 GPS利润 增加利润
一月份数据 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 424,306 362,614 　
产量增加10% 5,602,411 1.0541 5,905,768 0.8996 5,040,157 865,611 424,306 441,306 22%
变动成本降低2% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8816 4,490,321 878,559 424,306 454,253 25%
固定成本降低10% 5,093,101 1.0541 5,368,880 0.8996 4,581,960 786,920 381,875 405,044 12%
从以上图表，我们可以很看出各成本因素的对利润贡献的敏感性，提高产量、降低变动成本、降低固定成本因素中以降低变动成本对利润的影响最敏感，其次是产量和固定成本。变动成本降低2%要比产量增加10%或固定成本降低10%对利润的影响要大。
三、提升GPS利润方法：
1、降低变动成本，途径有：
A、改变产品设计和工艺以达到节约材料和人工，这是最直接和最有效的办法；
B、提高成品率，降低不良品；提高1%的成品率就等于降低1%的变动成本。
C、降低原材料的采购价格；
D、减少生产过程中的材料浪费；
E、提高工作效率以降低人工单价；
2、提高产量
3、降低固定成本:大家会认为厂房、设备的折旧额已是固定的，车间非一线人员的也不大可能降工资，总觉得难以下手。但只要去想总会有办法，公司车间一线工人（计件员工）和非一线工人人数的比例约为10：4，要降低固定成本可以先从减少非一线工人的比例入手。
如何去改善公司中存在的管理不善成本，就要靠我们大家共同努力，一点一滴去做去改善。**线性附件与表格见附件。
** 收起阅读 »

世界上最大的化学公司——杜邦公司经过周密的市场调查后发现，63%的消费者是根据商品的包装和装璜进行购买决策的。

包装是商品的脸面和衣着，它作为商品的“第一印象”进入消费者的眼帘，撞击着消费者购买与否的心理天平。而在国内“一等的质量，二等的包装，三等的价格”落伍的营销观念下，惨痛教训却举不胜举。例如，我国传统的出口产品18头莲花茶具，本身质量很好，但由于采用简易的瓦楞纸盒做包装，既容易破损、又不美观，给人以低档廉价的感觉，所以销路一直不好。后来，一个外商将该产品买走后，仅仅在原包装上加了一个精制的美术包装系上了一条绸带，使商品显得高雅华贵，一时销路大开身价陡增，销售价格由一套1.7英镑提高到一套8.99英镑。

那么该企业如何巧用包装制胜的技巧提高产品身价呢？以下有四个包装制胜的技巧，供企业管理者参考。

技巧Ⅰ：表里如一。
就是要树立正确的商品包装观，既要防止“金玉其中，败絮其外”的现象，更应防止“金玉其外，败絮其中”的行为。

技巧Ⅱ：权宜应变。
1、包装应随商品本身用途的不同而各异。着名的法国香水业有句名言：“设计精美的香水瓶是香水的最佳推销员。”法国香水分五个香型，每种香味不同的香水，它的包装都不同。
2、包装应随销售方式的不同而不同。如果你的商品是在开架销售的超级市场、连锁商店、便民店中出售的，是由顾客自己从货架上挑选的，那么应该从以下两个方面重视商品的包装：一是包装要吸引人，让顾客从货架旁边走过时能留意它，想把它从货架上拿下来看一看；二是因无人售货，所以产品说明书一定要让顾客一看就懂，看了就能使用，否则，顾客看不懂如何使用，哪敢购买？
3、包装应与商品的价值相称。就是按照商品价值的大小分成高、中、低三个档次分别设计，使用与其价值相匹配的包装材料和包装装磺，以满足不同消费水平消费者的需要。

技巧Ⅲ：心理策略。消费者对商品包装的不同偏好，直接影响其购买行为，久而久之，还会形成惯性的购买心理i因此在商品包装的造型、体积、重量、色彩、图案等方面，应力求与消费者的个性心理相吻合，取得包装与商品在情调上的协调，使消费者在某种意象上去认识商品的特质。例如，女性用品包装要柔和雅洁，精巧别致，突出艺术性和流行性。男性用品包装要刚劲粗犷，豪放潇洒，突出实用性和科学性；儿童用品包装要形象生动，色彩艳丽，突出趣味性和知识性，以诱发儿童的好奇心和求知欲；青年用品包装要美观大方，新颖别致，突出流行性和新颖性，以满足青年人求新心理和求异心理；老年用品包装要朴实庄重，安全方便，突出实用性和传统性，尽量满足老年人的求实心理和习惯心理。技巧Ⅳ：巧用色彩。在商品包装设计中，色彩的运用十分重要，这是因为不同的色彩能引起人们不同的视觉反映，从而引起不同的心理活动。药品适于用以白色为主的文字图案包装，表示干净、卫生、疗效可靠；化妆品宜于用中间色包装，表示高雅富丽、质量上乘；食品适于用红色、黄色和橙色包装，表示色香味美、加工精细；酒类适于用浅色包装，表示香纯浓厚，制作考究。另外，需要指出的是，包装的色彩图案要考虑各民族不同的偏好和禁忌，特别是进入国际市场的商品更应如此。
收起阅读 »

戴明认为：引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统，而非员工。如何理解这句话呢？

首先，什么是系统问题？系统这个词本身的概念是模糊和广义的，它可以包括组织的方方面面。我想戴明是故意使用了这个词，但是意思很明白，矛头直指那些有权利调动各种资源运行系统的管理者们，说得更直白一点，就是一个组织最大的问题是管理问题而非员工的个人问题。这就好比一部运行缓慢的电脑经常死机，但你不能责怪那个不堪焦急等待，疯狂点击鼠标的人一样。

从著名的戴明14点管理原则可以看出，这些几乎都是为管理者们量身定做的，并没有要求员工做什么。比如“发挥主管的指导帮助作用；消除不同部门之间的壁垒等。”他的这些观点从其他的质量管理专家如朱兰、克劳士比那里都可以找到相似的理解：朱兰有二八原则；克劳士比说过：经理人最大的职责是创造一个可信赖的永续经营的完整性组织。

与之相应的是，质量管理八项原则的第二项就是“领导作用”，可以这样理解：一个由领导作用（特别是最高领导）和企业文化构成的“场”无时无刻不在影响人们的行为，当然也决定了最终的产品质量。

企业最大的问题出在管理者身上，就好比你将一个放在桌上的玻璃杯打碎在地上，这些散落一地的玻璃渣就是基层员工面临的各种问题，虽然大小不同，形态各异，但都出自同一个杯子，而始作俑者正是那个有意或无意打破杯子的人。

管理者最大的问题是自以为是那个解决问题的人，比如叫员工把地面清理干净，即使员工不小心割破了手也与自己无关，而忘记了自己才是问题的根源。一个人只能有两种选择：要么成为解决问题的一部分，要么本身就是问题的一部分，可惜，大部分人本是后者的人都以为自己是前者。

不知道一个人在他的职业生涯一种会遇到多少令人钦佩的领导尤其是最高领导，大约是屈指可数的吧！并非是我要这样说，而是彼得定律说明：每个人都趋向于上升到他所不能胜任的职位，这样，大部分的管理职位实际上是由一些资质平庸的人占据着。紧接着更可怕的是：帕金森定律粉墨登场：一个无能的领导会倾向于聘请两个更平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、勾心斗角和效率低下的领导体系。

而身处于这样一个系统中，除了感叹“世无英雄，遂使竖子成名，小人得志”之外，改变现状便成了一种奢望，要么适应，要么离开，什么QC七大手法、6sigma、精益生产等都成了装饰或口号。

如果戴明所说的“引起质量不良和效率低下的85%的原因在于系统”成立的话，那么99%的原因在于系统就应该是成立的，因为我深信员工很少会去主动犯错，看来戴明说得话还是比较保守的，不是吗？
收起阅读 »

近来，我听到两家工厂里有3名质量人员被调动到计划部或生产部做文职工作，说实话我挺为她们高兴的，毕竟一份办公室文职工作对于女孩子来说总是好过在车间。但另一方面，她们所留下的质量人员空缺还是缺着，我不禁在反思，难道我们不需要质量人员也是可以的？
想到近期拜读的质量大师克劳士比的大作，我如醍醐灌顶。是的，我们真的不需要质量人员，因为从来、根本就没有什么质量问题，出现的问题必须正名，以问题的出处来给问题命名，如设计问题、采购问题、下单问题、制造问题、储运问题等等。而在现实中，在每次会议上，问题的真正元凶们都打着呵欠，盼望着质量部的汇报快点结束，好去做他们认为重要的事情。
然而，作为质量部门的人员，尤其管理人员，却是把所有顾客反馈的质量问题揽在身上的，去调查、去分析、去研究整改措施。说起顾客投诉，都觉得不好意思，对质量部门来说那是丢脸的事情。在现实中却又无能为力，采购员不归我管、生产员工不听我的、业务员更是八杆子打不着，质量人员只是一遍遍叮嘱着、劝说着、反馈着、顺从着。
言归正传，我们来探讨一下现场没有质量人员会怎样？
我着先想到的是，现场没有质量人员，我们的一线生产管理人员不心慌吗？原材料出了问题怎么办？产品做错了怎么办？生产的产品都是合格的吗？好像一线的生产管理人员没有为这些问题心慌，反而在担心出现了问题应由谁来承担。我曾见过一份生产管理人员拟定的报告，上面的原因分析、纠正措施和预防措施都重点提出，对于顾客投诉的问题，质量部承担着不可推卸的责任。
我们整个管理层是怎样对待质量问题的呢？高层管理者已经将产品质量视为公司的经营战略，发出了“一切问题都是纸老虎，办法总比问题多”的号召。而中低层的管理者却在战术上藐视了质量问题，申辩问题都不是自己造成的，是顾客要求多，是原材料多变，是设备精度不高，是因为员工都是新手，是速度快，是光线差，是场地少，反正我们是没有办法。
我相信现场没有质量人员也是可以做好质量的，因为此时人人都是质量人员，无形胜过有形。此时，无论是为了什么都不必为产品出现的问题而心慌。此时，专业的质量人员的职责应是指导所有人员确定质量。此时，是一片歌舞升平，没有质量人员的救火，没有问题的推委和指责。此时，一切问题都是得到了预防，业务谨慎评审订单，采购千叮万嘱供应商，生产人员养设备、查产品、重培训、推5S。此时，捷报频传，产量创新高，异常连续降低。
作为质量部门的过来人，看着质量部门的残缺不全，听着部分人员的事不关已，感受着顾客投诉的焦急和沉痛，想到此，记如下。
收起阅读 »

首先，质量是设计出来的。设计时考虑产品本身的各种失效模式与产品实现（制造）时的各种失效模式，根据失效模式设计各种预防措施，从产品、原材料、设备、操作、检验上进行防错。

生产原料、生产设备、人员能力、技术能力可以满足产品实现的要求；
产品本身结构要在装配、放置上可以防止错位；
设备上要具备数字显示调节、参数超限报警、自动停机、故障记录显示；
设计专用模具、辅具、夹具、工装定位产品；
对过程参数进行监控；
作业指导书要完整覆盖、指导操作者每项操作；
根据产品要求、设备能力设置工艺参数合理宽泛区；
对无法自动监控、检验的参数进行人工的监控、检验。

其次，质量是制造出来的。完美的设计需要完美的实现，生产过程中要保证设计意图可以、能够、稳定的实现，材料稳定性、设备能力、人员技能、工艺可行性都必须能够保证产品可以实现，达到批量生产的要求。

最后，质量是检验出来的。设计可以实现、过程能够监控，通过监控生产过程中的各参数稳定性，保证产品按设计规划顺利实现。

设计的好坏决定了生产的难易度，但检验监控的覆盖程度决定了生产的完成度。如同武器与战士的关系，好的设计好比火药武器、差的设计像冷兵器，无论好坏都能够体现其作为武器的功能，而无论使用哪种武器，战士的职责不会改变，差异只存在于效能。

所以，个人认为，在产品的设计、实现过程中，最关键的是失效模式分析FMEA，而FMEA不局限于标准设定的设备、原料、操作假定正常的限制，我们需要假定的是在现有监控项目外，仍然会有某项能够影响产品实现、产品性能的参数没有处于我们的监控中。

由此，FMEA可以细分为此几类：产品性能FMEA、产品外形FMEA、设备FMEA、原料FMEA、操作FMEA、过程FMEA。分析时，可以从每个工序输入参数失效、过程参数失效、输出参数失效进行分析。针对每一条参数都确定其失效模式，并做好防错。

最好的系统不是没有漏洞，而是每个漏洞都处于监控之中，确保漏洞不会对系统造成不可预计的损失。我们需要努力的是将每一种失效模式都罗列出来，并加以分析，我们不回避问题，我们竭力想要避免的是不在我们视线中的问题，最大的问题就是未知。

而FMEA并不是确定了问题就结束的，它还需要对问题可能造成的后果严重度进行评估，对是否能够被发现的检出度确定等级，同时对发生的频次进行统计分级。

其中，检出度关注的是问题的根源能否被检出，如果可以检出，则其决定性条件转为设备的先进性，是否存在机构对产品的输入状态与输出状态、设备状态进行监控，是事前监控还是事后监控，或者是加工中监控。

事实上，如果没有设备的监控装置，仅凭产品设计防错是很难达到的，大多数的设计防错措施都处在加工过程中，在这里，质量是设计出的还是生产出的被模糊化了。

另外，在频次的等级确定过程中，需要对加工过程进行统计分析，以确定问题发生的频次。这同样依赖于设备的先进性及检出度，如果问题没有检出，或错误的分类到其它问题种类中，分析条件就会产生微妙的变化，误导设计人员做出错误的决定，进而影响生产中部分问题的防错措施效果，造成预计之外的损失或浪费。

现在，决定一个公司产品质量的因素在于设计人员的人数和他们的想象力。每份FMEA的编制都不应该由一个人完成，一个人制定的文件会满是漏洞，而一个来自各部门的小组会以不同的视角审视过程，弥补大多数的漏洞，人越多，漏洞越少。这就是为什么每份FMEA文件都需要项目小组全体人员的签字，不是装饰，而是提醒大家，这份文件是需要大家一起制定的。

决定一个公司产品质量的因素更取决于设备的先进性。依靠人力进行防错的公司，其质量水平应该存在一个上限，到达之后很难再依靠管理进行提升；而设备先进的公司，即使其管理一片混乱，其质量也应该有一个下限。

将FMEA延伸开来，就是一个项目的各种技术文件，就是一个公司的各种制度规范。FMEA，就是一个公司细小而重要的基石。

一个公司，重要部门排名：财务第一，设计第二，设备第三。

工作第7年，2014年4月 收起阅读 »

各位论坛网友：
大家好！
今天向各位推荐读过的一本《创造价值的质量管理实战》（机械工业出版社）。之所以推荐，是因为本人读后感觉这本书，值得从事质量管理人员一读。理由如下：
1、从书中了解到：作者本人（郭彬）做质量管理多年，且在多家知名企业任职；其经历丰富。我是年前买的，年后读完的，感觉本书是集深厚的质量管理理论基础与丰富的实战经验为一体！其讲述深入浅出、方法简单，易于理解、实用性强，难得一本质量人用于梳理、思考自己管理思路的作业指导书。
2、其特点有三：
一是全面。从前期质量的诊断、问题的管理管略、组织机构搭建、。。。到质量工具的运用等等，作者都结合自己的工作经历，从七个大的角度和多个侧面全面解析质量管理的思路，并给出作者本人在工作中的质量管理不同方法与实践见解。
二是深刻。作者不是泛泛空论，而是在每个侧面和细节问题上都做深入的剖析和论证，旁征博引，层层递进；三是实用性极强。书中对于日常质量管理中经常遇到的质量问题解决与改善以及质量工具使用，都给出不同层次指导与解决。
3、最后，《创造价值的质量管理实战》是一本质量理论智慧与实践经验共有的书籍。将教会你如何发现质量管理的智慧、思路、方法。值得所有质量人细细阅读与体会，将从中获取人生与工作经营的智慧与技巧。相信阅读本书，无论是实践案例还是心得感悟，都会给大家更多的思考与享受，并激励更多质量人。。。。。
收起阅读 »

韩国船长指挥失灵，而且率先逃跑，说明韩国人做的远不是最佳。国人的责任意识还不如韩国人。

从韩国中学生从小培养的遵守纪律的素养，大概从另一个角度可以解释为什么中国的工人不太愿意遵守工艺纪律。质量意识应该从小培养。

这次韩国沉船事故。船只遇险时船上广播告知人们危险，不要到处走动。结果导致大量韩国中学生因遵守船上广播而延误了逃生。要是换成中国学生，说不定大家早就一窝蜂地跑了，逃生几率反而会高些。

另外，获救后的韩国副校长选择自杀。而国内出了三聚氰胺事件后，被判死缓的三鹿董事长竟然还上诉。一家牛奶企业几年后竟然还获得了京华时报“最具社会责任企业奖”（同时香港立法限制国人采购洋奶粉）。大头娃娃事件没有一个官员辞职。国人的责任意识还不如韩国人。

滚装船一旦发生重大事故会很快沉没。

1999年底，我从玉环乘船去温州，而几天前刚刚发生了大舜号沉船事故。这次事故让我知道滚装船一旦发生重大事故会很快沉没，要穿上救生衣在甲板上等待救援。

1999年11月24日，山东烟大轮船轮渡有限公司大舜号滚装船，载客304人，汽车61辆，由烟台出发赴大连，途中遇风浪返航。调整航向时船舶横风横浪行驶，船体大角度横摇。由于船载车辆系固不良，产生移位、碰撞，致使甲板起火，船机失灵，施救无效，翻沉，造成290人死亡，生还者仅为22人。
收起阅读 »

本来是想回复：http://www.6sq.net/question/494066这个贴的，写着写着，就发现与帖子的楼主意向有些出入，言简意赅，貌似我的回答没有做到，就另外开一个帖子，谈谈我对质量管理的看法：

记得我在论坛看过几篇关于质量管理方面的文章，很不错，有我支持的观点，也有不认同的观点，归根结底大家都说出了自己的心声： 现在的工厂搞质量管理------难搞

刚好最近我在做公司3年的质量战略规划，怎么去把这个质量水平稳定下来，提高整体水平，根据现状分析结合过往经验，总结出一个公司品管部门工作中几个重点：

一、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）

以我6年的品质管理工作经验，整合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结出：品质部门的工作是否合格（不说优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来看：就是5S的工作是否切实的执行，品质部门的5S执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是就整体而言）

文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱。

二、表单的填写与归档
品质部门的表单主要涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！
不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？

异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D说来简单，实际中又有几个公司做好！？8D提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D而8D，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！

三、品质标准的管控
作为品质管理人员感受最深的莫过于与生产单位的品质争议了、其实任何品质问题的产生，责任的归属与研发/技术、品管、生产三个单位完全的脱不了关系，不管是原材料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由研发/技术在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造工序站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。

四、公司的运作标准
在第三项提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题（就目前来说），说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO也好，QS也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单的变得复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运作。如果没有，那么注定失败！

五、站在公司所有者的角度看待品质问题
有时候跟朋友们在一起，谈论到品质管理，有位朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合作力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓”和“放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中？

最后：
就我目前的处境来说，并没有我用文字描述的那么清晰，那么有条理，因为这里说的是操作方向，而我现在要落实的是最具体的，最简单的，也是最繁琐的一些工作事项，也许用“在夹缝中求生存”有些过了点，但也比较贴切......

好了，还是要开始剩下工作，祝大家工作顺利！ 收起阅读 »

只有两点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这8条：
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。
（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。
（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖 。
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。
一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。
【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。
【怎么样留住人才？】 必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！ 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！
【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
1）、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！
2）、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！
3）、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！ 收起阅读 »

I haven’t written a diary for some time because I asked for leave to go home.
For this reason, my work has piled up during my absence, which leads to much problems needing I solve as fast as can.
Today, what impressed me most is the APQP meeting organized by my department manager. As we know, there are many elements in the APQP procedure, Only we need to be input all the elements, can the project get into the next phase. However, the reality is that there are many engineers to pay no attention to the APQP check list, they just prefer to make the project go as fast as it need. I know sometimes we need to open our mind and be flexible to deal with emergency in our work, but in the long run, it is not the good way to maintain a high quality of our product.
Having difficulty in our work gives us unique lessons .Be grateful for the good that came from now and past.


收起阅读 »

工作是一个系统，它是需要分解的。

我们常常说要职责明确，为什么？因为我们要把每个岗位专业化，让专业的人做专业的事，这样效率才是最高的。怎么实现专业化？分解。

我们把一个工作分解到最合理的大小，有负责沟通的，有负责操作的，每个不同的操作都由指定的岗位进行。就像一台自动化设备，有输送机构，有作业机构；就像一个企业，有物流系统，有制造系统。

每个岗位都从事着单一的、简单的操作，有着简单的要求和简单的标准，当无数个岗位组合起来时，就是高效的工作。

为什么说工作分解到最合理的大小？因为每个岗位分解到的职责复杂程度取决于岗位设置的多少，岗位设置的多少取决于整个系统的大小，因为岗位越多，能耗越多，所以系统不允许岗位职责被无限制的细分。

举例说明：制造部系统很大，可以有热压工、磨削工、喷涂工，甚至热压工也分为韩国线和奥地利设备；而工艺部系统很小，只能根据工序的重要程度划分为产品性能工艺工程师和产品外观工艺工程师。机器人如果有集装箱那么大，制造会相对比较简单，但如果只允许其有人类的大小，制造难度远远不是其体积比例那样增长。

每个人都喜欢从事简单的工作，不容易犯错误，成果显而易见，有效率。但一个系统中岗位是有限的，一个岗位简化了，必然增加另一个岗位的职责，造成瓶颈工作。

一个工作可能有很多相关部门，如果我们让大多数部门都从事简单工作，将其它类工作放到一个部门解决，这会让我们产生错误的感觉，我们的大部分工作都是很完美的，只是有个别的部分很差劲，但又很难和谐掉。而实际上这个别的差劲部分是大部分工作造成的，更糟糕的是我们很难通过改进个别部分来解决问题。

系统的大小在一定程度上决定了岗位职责，小系统通常情况下兼容情况会比较多，显现不专业性，导致工作效率较低，但其通用性是其他岗位无法比拟的。这通常体现为民企的职员适应跨国企业的能力明显比跨国企业职员适应民企的能力要强，大公司职员跳槽到小企业后，他会发现每项工作都必须自己亲自推动，系统呈现无序性，没有固定的流程。而小企业向大企业发展过程中，最难的一步就是增加工作岗位，标准化意味着工作的细分，意味着岗位职责专业化，意味着岗位的增加，意味着利润被人工狠狠的挖掉了一大块。

另一方面，工作即使分解到简单的操作，也需要合理的分配，分配不均，专业的事情没有交给专业人士，简单工作也会复杂化，量变也会产生质变。个人认为，在标准制定、执行以及监督的权责划分上，监督必须与执行分开，这是最主要的，至于标准的制订，无所谓，但最好是交给专业部门制订，因为没有人比专业部门更了解自身标准。

领导常说，自己不能给自己定标准，但专业工作交给非专业人士，看起来似乎更有可能把事情搞砸。标准由职责部门制订，会给自己留后门，由其它部门制订，标准会不专业、有漏洞，无论怎样，标准都不会完美，所以，我们每年都会更订它，这就是生活，不是么？ 收起阅读 »

　　一切的输出必有输入，输入必大于输出。因为系统自身需要维持，需要耗能，如果它不消耗辅料，那消耗的就是原料。
　　
　　系统消耗过高是浪费，设定过低则降低系统效能，同样是浪费。
　　
　　工艺是什么？工艺是在无数条可能的道路中找到可行的一条，然后记录、加固、维护，保持这条路的畅通，工艺是一个系统，工艺也是质量。
　　
　　你可以质疑工艺不是最优、监控手段不足/不够，但你不能质疑它的正确性，它确实是可行的，不可行的出现或许是某些监控不到的项目发生了变化。
　　
　　工艺的输入项是复杂的，工艺的不稳定是系统的不稳定。
　　
　　工艺不是唯一的，不是最好的（质量），不是最快的（数量），也不是最优的（质量数量比最优化），它是在满足质量底线的情况下最快的、最有效的，也是利润率最高的。
　　
　　系统的稳定性归于质量的监控范畴，质量通过质检、质保、质量三重体系监控系统的稳定性，工艺、设备、检验负责保证系统可被监控。
　　
工艺的职责是与设备、质检协同寻求足够的、最少的监控手段以确保系统是可被监控、可被保证的，寻找更好的道路，记录寻找过程及路线，并维护它。



如图：这是一个质量系统，三边任何一边都允许有波动，但波动影响工艺及质量，当波动变大时，系统也不稳定。

　　质检的职责应该是监控系统的稳定性，而不是检验产品的合格与否，检验产品是在设备、原料等项目监控手段不足或低效的情况下的一种补偿手段，而不是目的。
　　
　　我们错误的定位了质检的位置，并且习以为常，对种种不合理视若无睹，系统由此崩溃。 收起阅读 »

　　质量被割裂了。是的，质量被割裂了，被切分为质和量，质归质量，量归制造。 有质才有量，有量质才有有意义。为什么会分开？

不知道质量这个词语在中文里是怎么被造出来的，很佩服他，因为在造这个词的时候将量藏在了质里，如果是古汉语的话，估计会被直接翻译为质，尽管大家都把它当质讲，忽视了量。

质与量经常打架，就像朝鲜和韩国，即使不打，也不会和好，悲哀的是，我在板门店，我是一个工艺工程师。

质与量的结合是通过工艺实现的，工艺就是那条三八线，维系着系统的平衡性，在保证质的前提下保证量。

工艺是可变动的，我们只是为了保证系统的稳定性宣称其不可变，但其本质上并不存在唯一性，因为工艺必须兼顾质与量。

质的要求是一个范围，工艺也是一个范围，能达到要求的工艺都是好工艺，我们只是从中找一个量最大的。我们是制订者，也是选择者。

那么工艺是怎么选择的呢？大家可能都会下意识的认为要看哪边更强势，交货期紧的时候制造强势些，一切为量让路，交货期宽松的时候质量强势些，什么都不能降低质的标准。其实，问题的根本在于利润。有利润，系统才有意义，没有利润，一切都是浮云。

利润的稳定在于工艺的稳定，工艺的稳定在于系统的稳定，系统的稳定在于其内部的平衡，在于这个体系的最初设计，所以，质量是设计出来的，利润也是设计出来的。产品设计、过程设计，互相弥补，互相促进，完美的产品需要完美的过程，不完美的产品需要更完美的过程。

为什么产品成本中财务成本很高？因为我们的一切行为都应该以利润为标准，财务部是作为高于一级部门的超级部门存在的。质量被割裂，又以工艺为纽带，以利润为粘合剂，连在一起，这就是我们的体系。 收起阅读 »

我们来到6SQ上干什么?

大家的第二个需求：

发表文章或者日志：文章和日志是记事或论述。

在旧的网站上有专门的入口，专门的编辑器。

而在新的网站上，我们统一了发表的入口。

但采用不同的模板显示来区别。

文章日志是有鲜花功能的，回复也是按着时间来排序的。

跟旧的网站功能无明显区别。 只是发表方式不一样了。

实际是更简单了，只需要在发贴时选择分类<文章日志> 即可。

文章和日志会和所有的信息混在一起，提高了展示量， 用户不用再考虑我的一篇文章是发表在论坛里，还是发表在空间里，还有两边都发表一下。

当然也有专门的文章主页。 http://www.6sq.net/article

文章的好坏目前是以得到鲜花的数量来表达的。

目前感觉还不够完善，在使用中还会进一步优化。

我们希望为行业内的专业文章发表提供平台，展示舞台。 收起阅读 »

最近最近看大秦帝国的书
看到了另外一个版本的商央变法
如果拿到现在的企业管理
对我们到底有何启示？让我思考良多
商央所所的秦国，是一个不被山东六国认同的一个国家，一直游离于中原文明之外
那为何是这样的一个国家最终统一了六国呢？
商央到底为秦国打下了哪些基础，法家和儒家比到底哪个适合于管理国家、管理企业

商央给秦国带来的
1.对法律的认同，这是在中国非常难能可贵的，或许或许21世纪的中国都无法做到的，就如同现在行人闯红灯现象，司机打电话现象、司机扣安全带现象
2.上下一心的理念，贵族不能直接加官进爵，而是要通过战功，而我们现在所谓的官二代、富二代何其多也，就如李某某的事情，如果没有背景，这样的事情值得媒体花这么多时间的追踪、去报道吗？

1. 重农重军的思想，农业是一个国家的根本，如同在企业里面的质量，没有这两者，国家和企业都会完蛋，就如美国，即使再发达，还是要保证基本农业的，日本虽然科技先进，但是农业也超我们很多

收起阅读 »

08年开始接触品质一行，也是我进厂来的第一份职业。因为当初公司在质量上管理到位，话语权重，也就坚定了我做品质的念头。
刚开始的时候，看别人走得顺风顺水，觉得质量也不过是那么回事，大家按照流程走，按照标准执行，能有多少问题？但是我错了，还错得离谱。看似波澜无惊的表面，其实也是暗流汹涌。
做质量，首先就要震得住，如果一个公司质量部门的话语权微弱，这样的公司想搞好质量真的是难上加难。
质量人要震得住公司的其他部门，第一就要看企业文化。为什么这样说？
中国大多数企业都是私企，家庭式管理，在这种环境里面，想施展你的抱负，必须要大费周章。首先这一个团体，因为你的到来而打破了原有的制度，要想把现状的质量改变，那么你有改变人的思维。只有改变了人的思维才能改变事，从而达到改善质量的目的。
但是，如果你刚去一 个私企，一开始你就想要大刀阔斧的改革，我实话告诉你，不可能，因为我对这点深有体会。
你要试着去改变以前的一些不良的习惯，这样的改变势必会影响一部分人的利益。举个例说，客户送货到公司，首先是要仓库点数，但是仓库说原来是检验人员点数的，为什么叫我点？为什么仓库不点数呢？因为他要忙着打样板。那么样板为什么不归工程部呢？结果告诉我他不知道，反正是老板叫他打的样。
这样如果你想去改变，那么就必须要让仓库点数，他觉得麻烦当然不会答应，你想叫工程打样，那无形中就增加了他的工作量，他也一定会反对。这样一来，搞得自己到处树敌。
所以，刚进一个企业，先不要谈神马改革。先沉下去，充分了解他的企业文化，了解那些人可以动，那些人不能动。可能有的人会想，你这是欺软怕硬。我想说的是这不是欺软怕硬，这是战略战术。我们做质量，尤其是做小企业，他们接受新事物的速度比较慢，甚至还有抵触的情绪。所以我们要力求做到一招制敌。
要做到一招制敌，那么我们首先必须充分的了解该企业的企业文化，团结该团结的人，实行逐步瓦解敌人阵营的战略战术。找出质量切如点，以达到让公司其人员还知道有质量这样的一个部门的存在。
在小企业工作的过程中，做质量的你必须要当个多面手。因为只有你充分了解了生产流程，生产工艺，客户要求和供应商质量情况你才好有相关的对策进行改善。要不你在什么都不了解或者了解不详细的情况下提出改善，在别人反问你的时候，你会处在一个很尴尬的局面，别人还来一句，什么都不懂，还乱指挥。让你形象大打折扣。同时也让别人怀疑你是否有能力领导大家把公司的质量推向另外一个高度。
在小企业做事，心态也很重要。我们都想别人按照我们的思路进行操作。但是往往是我们自己一相情愿的想法。你要让他们接受的你事，先必须让他们接受你的人。平时的集体活动必须多参加，这是一个拉好关系的桥梁。还有就是必须要了解每一个人的性格，必须达到见人说人话，见鬼说鬼话的境界。我刚开始工作的时候，对见人说人话，见鬼说鬼话的人很不耻，但是今天我错了，这不是向其他人低头，而是要达到成功而必须要做的一步。因为这是企业，是要靠大家的努力才能实现共赢。这就让我想起中国文化真的是博大精深。早在前人都写出了《厚黑学》。可见在做事的过程中，态度真的是可以决定一切。
随笔，写了这么多却不知所云。只希望我们的质量人越做越好，我们国家的企业越做越好，只有这样，才能从根本上改变我们的经济实力，只有企业真正赚到了钱，我们的福利待遇带会有提高。正所谓覆巢之下，安有完卵乎？ 收起阅读 »

生产现场改善成功的利剑是现场诊断的针对性、有效性
文：现场改善专家曾志明
现场诊断首先考量的是咨询师综合观察、分析、识别，判断能力。
咨询师通过“望、闻、问、切”的方法，对现场“5M1E”人机料法环测六大资源要素的充分性、有效性，匹配对称性予以识别。
这要求咨询师具有现代企业管理全方位的知识，具有跨行业、多领域专业知识，具有ISO9000、ISO14000、OHSASA18000及多种国际管理标准含行业管理标准的知识，具有企业TPM、供应链管理、IT管理信息化等知识，具有成熟的、长期的中外企业、民营企业管理的经历。
现场改善其诊断的针对性、有效性，如同中华民族传统医学的郎中，只要对求医的处在亚健康甚至病入膏肓的各种患者的切脉及观察了解，就可以开出拯救健康、拯救生命良药处方。
中医诊断的时间，可谓是天方神笔一挥而就，少则10分钟，多则半小时。却浓缩了郞中一生孜孜不倦的追求和对人生百病救治的思索。
咨询师对现场的诊断，由于生产现场的地理地形空间的设置，由于现场各种设备的工艺布局，由于各种物料、半成品、成品及盛具所存放的位置，由于现场各种工艺器具的位置，以及生产现场水电气、照明、电源电缆和空气流通系统、安全保护系统装置以及生产流水线、物流通道，乃至库房的设置等方面的诊断是考量咨询师诊断能力的水平，能否作出符合企业现状，识别出存在的缺陷，开出切实有效的改善方案。
一个具有丰富中华医学知识的郎中，他会从病人的面容、眼神、嘴唇、舌头、手指、头发及呼吸脉膊、心脏的跳动、说话的声音，语态、口气的味道中识别出求医者的阴阳平衡状态，开出针对性、符合性的治病药方。
有经验的、成熟的咨询顾问师和传统的中医师都是为一个目的：治病救人、解惑传道，拯救事物、缔造美好、造福健康。
当今的咨询顾问业界中，也有极其少数的南郭先生，为了追逐个人的私利，不惜浓墨重彩、虚假包装、欺世盗名，利用各种过度的宣传去获得企业的信任。
于是这些被七彩光环所迷惑的企业，掏出真金白银请大师们传道、诵经，求得千年的古方，以企盼企业的平安发达。
我目睹了被企业声讨唾弃的南郭先生的种种图像，但他们非但不自责，还振振有词地说“企业有眼不识泰山”！这些南郭先生败坏了咨询顾问的职业形象！败坏了社会风气！损害了企业宝贵的时间！耗费了企业的生命！真是可悲！可叹！我们咨询师必须要用良知担负起社会责任！对中国民族工业的成长、发展壮大要讲真话！讲实话！要切实指出企业存在的缺陷和不足！要用自己所掌握的知识满腔热情地为企业服好务！要帮助企业解决成长发展期中的各种实际问题，才能体现咨询师的社会价值。 收起阅读 »

参观过一些在中国各业界排名第一的制造企业。确实感受到企业的6S管理的必要性和实际意义。许多人都听过一个比喻，说是如果要求一个日本人每天擦桌子5遍，他会一直进行下去，哪怕一个月或是1年。可是如果让一个中国人擦，也许开始1周可以做到，但几周过后也许就变成了4遍，3遍甚至最后不会去擦了。可是在这些中国各业界排名数一数二的企业并非如此。整齐干净的现场，清晰的区位和物料标识，始终如新的机器设备，一进入这样的制造现场，便立马觉得这样的企业确实名符其实。
制造现场的6S管理是企业展现其管理水平最佳的场所。以前在第一家跨国企业，有着130多年的历史，其要求所属的每个工厂在生产车间的现场看板上都要写上“工厂应该每周7天每天24小时都能接受客户的参观”，而总部来的高层领导甚至到车间查看时会弯腰去摸机器底部是否有灰尘来检查是否机器有如实做保养。而在上一家跨国公司的我的直接上级更是形象的比喻“每个工厂的车间就象厨房一样，厨房是否干净整洁会决定客户是否能够留下，我们的产品就象端给客户的一道道菜一样，如果厨房都一团糟，谁还敢吃我们做的菜，那会把客户吓跑的”。
许多企业的低/中/高层管理人员会认为要整天把机器擦得如此干净，每个物料标识得非常清楚，那还要不要生产产品，交货给客户呢。这种理解是错误的。那些一流的制造企业，做好了6S。厂外是排队等着的客户。生产效率和质量更是远超过那些现场管理混乱，6S很差的企业。
许多的企业做6S，往往就是客户或是领导要来参观了，提前打好招呼，把现场的卫生全面的打扫一下，把各种部件和产品尽量摆放整齐一些。他们把6S理解成大街上扫地的清洁员的做法，不就是客户来了要进行大扫除吗。把6S变成了向客户或是领导做秀的工具了。
那么卓越的企业是如何做好6S管理的呢？我认为应通过以下步骤，简要描述如下：
首先，要策划好6S整个的管理系统。建立6S管理程序。戴明的PDCA，做6S也不例外。首先把整个过程系统的识别出来，建立每个过程的操作细节。如建立6S管理组织，将工厂各个区域明确最精细的清楚识别和划分，明确各区域6S的责任单位和责任人员。区域识别越精细，6S推行的容易程度越高。6S管理组织中最关键的是跨部门的职能执行小组，在成员的挑选上一定要挑选那些负责任，有担当和明白各种现场管理要求的有经验的人员。
其次，从仓库，进料，现场，成品到各个环节的物料各种状态清晰的标识。而不同的区域，标识的特点和要求也应该按照管理的清晰性和容易性来执行。如仓库的库区，各级库位标识，直到最小包装单位的物料标识都是随时随地非常清晰的，这给任何到仓库取料的人员带来非常大的便利。有些工厂甚至将先进先出的库位标识都非常清晰的识别出来，在物料架上有标名“进”与“出”的标识牌来控制先进先出。确实能够解决很多企业困扰的先进先出问题；
车间现场的机器设备，刀具架，各种工具平台的标识和摆放，以及清晰的点检表，作业指导书，检验指导书，工艺卡都非常清晰的展现在每道工序。每道工序加工的物料的检验状态，是合格品，还是返修品或不合格品的都一目了然。就是一个第一次到现场参观的客户根本不需要问任何人，就能清楚的知道哪个区域，哪台设备，哪个工具，哪个工件是什么和处于什么样的状态。这样更不用说现场的员工了。这样大大减少沟通的障碍，也就大大提高了生产的效率和保证质量的可控性和一致性。
然后，是制定各区域严格的6S标准细节要求，清晰的展示和公布出来。这点在6S管理中也是非常重要的。只有标准明确和清晰，各级人员才有共同的认知基础，清楚的知道什么是做得好，并加以时时维持。
最后，是执行6S的定期稽核，不段通过跨部门的严格按标准进行稽查，不断发现问题，限期改正。这样一直持续下去，直到各级岗位员工能清楚的知道规定的要求标准是什么，养成主动做好6S的习惯。
当然，要养成良好的习惯并非易事，但真正的执行下去，也就是企业是否能够达到卓越的境界了。 收起阅读 »

APQP学习小结
前期工作闲暇之余给自己制定了个目标，学习TS五大工具，现在已经学习了FMEA 并写了小结，老早已经学习完了APQP但是一直没有写个小结，把自己的学习笔记拿出来自己又看了一下，温习了下自己当初学习记录下来的点滴，然后写个总结，算给自己的学习来个温习和总结吧。
名词解释：APQP = advance product quality planning 翻译为产品先期预测。从名词解释可以看出来，该工具注重的是前期是预防等等
APQP关注的是先期，在这个先期阶段需要考虑前期试验阶段和整个生产的过程，为后续的量产做合理性的可行性的评估和试验等等。
先期需要考虑的有：1）首先是人员的培训是否符合和满足实际的需要
2）设备的性能生产能力是否满足实际需要
3）工装、夹具是否满足需要
4）生产环境是否符合要求
5）检测方法、测量工具是否符合要求
6）是否符合国家的法律法规
7）行业的规定
8）客户的要求
APQP的分为5个阶段：1）项目的计划阶段
2）产品设计阶段
3）过程试验阶段
4）产品过程确认阶段
5）纠正和反馈阶段

APQP主线（核心内容）
图纸/设计记录 特殊特性清单 过程流程图 FMEA(failure module effect analysis)

试生产 制造流程 SPC(statistic process control ) CP(control plan )


MSA (measurement system analysis )/CPK/PPK/CMK PPAP （production part approval planning）

APQP主要目的：1）及时完成关键任务
2）按时通过生产件批准
3）持续满足顾客规范
4）持续改进

APQP的参与者：1）客户
2）供应商
3）生产厂商

APQP的五个阶段及主要目标等
第一阶段：项目计划阶段
本阶段主要任务是理解客户的要求并清楚客户需求，然后将客户的要求转化成公司内部的任务书。成立跨部门小组，任命项目小组负责人，形成初步的BOM 。以及前期的培训工作（相关作业人员必须明白理解APQP /FMEA/SPC/MSA ）
第二阶段：产品设计阶段
初步形成零件保证计划：1）产品的具体要求
2）项目进度要求情况
3）产品构成分析
4）风险评估
5）质量保证的组织、职责、权限
6)产品标准、名称、图样、性能、可靠性、检验标准
评审报告中需要关注：1）是否明确客户特殊要求
2）是否明确提交日期
3）是否明确可行性研究
4）关系到的特殊性、安全性、法律法规是否明确
5）产品保证技术是否提供
6）可靠性是否可行
本阶段主要问价是DFMEA
第三阶段：过程设计
本阶段主要的是验证设计阶段在实际生产中的实际效果验证，主要任务是分析过程失效模式和效果分析，并且要分出真正的原因，且要采取措施，必须把每个阶段的失效模式都要分析清楚并采取有效的措施的。
此阶段需要验证设计阶段的成果，然后不断优化设计，满足符合客户及实际上产需要。
第四阶段：产品过程确认阶段
该阶段的主要文件是PFMEA/CP/SOP
本阶段有两个计划：1）初始能力计划
2）测量系统分析计划

初始能力分析计划：1) PPK→ 过程性能
2）CPK→过程能力
备注：计算出两个数值，取比较小的那个值，若都＞1.67 表明都是全部合格的

测量分析系统计划：主要有两个指标一个是重复性和再现性（GR&R）
测量分析系统计划需要考虑：1）设备
2）人员
3）环境
4）软件
5）方法
备注：GR&R国际标准：＜ 10%是OK 的
(10% 30%]范围内是需要进行分析
大于30% 是不合格的
测量仪器分辨率NDC标准 ：
一般是测量设备精度与被测量精度的10% ；国际标准是5%
本阶段的输出主要文件时PPAP
PPAP 的主要目的是：了解客户要求，验证生产能力是否满足客户要求
PPAP的主要内容：1)实物样品是否符合客户要求
2）全尺寸报告是否符合客户要求
3）全性能报告是否符合客户要求

第五阶段 ：纠正和反馈阶段
主要目的是：产品质量稳定、全力解决客户反馈的问题，本阶段最主要的文件是控制计划
控制计划分类：1）样件控制计划
2）试生产控制计划
3）生产控制计划
控制计划中包括的内容：工装设备、公差、如何管控、频率、控制方法、检验记录、不合格品如何管控


总结，只是梳理罗列下APQP的整改流程，查看相关的资料文件，查看相关视频资料。没有实地做过。
收起阅读 »

在论坛已有七年多,学习不少，发言不多。第一次参加质量人峰会,收益颇多,超过我的预想。峰会已过一周，但峰会的内容依旧在脑海中而不去，所以把它写下来，对论坛，算作作业；对自己，留一点记忆。
峰会总共举行了五场演讲和一场圆桌会议。上午有三场演讲，分别是龙总对网站改版的解说；MINITAB张老师解说使用软件的一些常见误区，以及黄老师解说质量工具的使用。下午两场演讲，分别是丁老师揭秘田口理论和云峰的项老师解说品质组织架构和品质人员的培训，最后还举行了一场圆桌讨论。
在第一场，龙总对网站的改版后使用作了详细的讲解。使我们明白了改版后如何更好的使用，说明了改版的目的是为了提高论坛的质量，让使用者能更方便，快捷的找到对自己有用的答案，并提出了很多与时俱进而又实在的观点，如未来的论坛必须面对手机和平板这种方便，快捷的终端；资料的积累是低级的积累，收藏的资料越多，利用得越少。
在第二场，MINITAB的张老师讲解了MINITAB使用的常见误区。解除了我之前的很多疑惑。如在管制图中不能把控制线和规格线放一起；做回归分析的时候不仅要看计算后的数值而且必须看形成的图形等等。
在第三场，黄老师讲解了质量工具的使用。其中包含了柏拉图在FEMA的使用和在日常工作中的使用，以及在日常的工作中如何用量化的语言代替非量化的语言；最好还讲解了CoPQ的意义以及其在日常工作中的应用。
在第四场，丁老师讲解了田口理论的基本脉络。从田口的经济质量观，到质量损失函数，再到质量的三次设计：系统设计、参数设计和容差设计。重点讲解了三次设计的区别，并在最后以拍摄为例对容差设计作了较深入的讲解。就我个人而言，这场演讲对我的收益最大，使我对田口有了新的认识。
在第五场，项老师讲解了品质部的架构及培训。讲解了在不同的公司结构中品质部所处的位置及应对方法；以及品质部人员的培训流程：确定培训需求——制作培训计划——制作培训教材——实施培训。道理虽然不深奥，并且我相信如能落实，必能系统的提高公司内部人员的素质。但我还是认为很少中小型企业的管理者能真正的做到项老师的要求，而项老师作为一个公司的管理者却真正做到了，真的值得我们的学习。
最后进行了圆桌会议，讨论了如何强化供应商的管理，大家从数据的收集与反馈谈到开发多家供应商以增加供应商的压力，从供应商的管理理论谈到在实际工作中的运用，提供了众多的方法和思路。
当然，一天的时间是短暂的，很多问题未能得到深入的探讨和学习。最后真心感谢龙总这么多年的努力和坚持，使质量人有一块自己的天地，可以相互的学习与交流。
收起阅读 »

1, 重构了手机端，目前还有点小bug，两周后可以上线。 手机发问题，回问题会比较方便了。

2, 完善了活动，培训部分小功能。

3, 完善了简历填写功能。我们的目标是每个人建立一份简历。

4, 增加和完善了用户认证功能。

5, 开始发布微信的每日精选了，加入微信号 6335641 就能收到。


下一步围绕着人才还有一些功能要完善。
还有几个核心的困难要解决。
一切都在不断前进中。

收起阅读 »