前几天看到个笑话，也是我们日常工作中常见的，和大家分享下：

有一天，办公室2个女同事因为工作上的事情在办公室争吵不休，
这时部门经理进来了问：怎么回事？
2个女同事又争着向领导解释事情的来龙去脉，吵吵嚷嚷、没完没了，
这时领导急了，大喊一声：长的丑的先说，瞬间整个世界安静了。。。。。。。

启示：解决问题的方法往往在问题之外 收起阅读 »

老人对他的孩子说：“攥紧你的拳头，告诉我什么感觉？”
孩子攥紧拳头：“有些累！”
老人：“试着再用些力！”
孩子：“更累了！有些憋气！”
老人：“那你就放开它！”
孩子长出一气：“轻松多了！
”老人：“当你感到累的时候，你攥得越紧就越累，放了它，就能释然许多！”

启示：学会放手才轻松！
收起阅读 »

师父问：如果你要烧壶开水，生火到一半时发现柴不够，你该怎么办？
有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。
师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？

启示：世事总不能万般如意，有舍才有得。

一滴墨汁落在一杯清水里，这杯水立即变色，不能喝了；
一滴墨汁融在大海里，大海依然是蔚蓝色的大海。
为什么？因为两者的肚量不一样。

不熟的麦穗直刺刺地向上挺着，成熟的麦穗低垂着头。
为什么？因为两者的份量不一样。

启示：宽容别人，就是肚量；谦卑自己，就是份量；合起来，就是一个人的质量。
收起阅读 »

上课开始了，老师在白板中间画了一个黑点，然后问：同学们，你们看到了什么？
小明回答到：一个黑点。
老师：还有不同答案吗？
同学们都默不作声，老师诧异的说：这么大的一个白板都没人看见吗?

启示：每个人都有其优缺点，管理者要善于发现每一个员工的优点，而不是揪住别人的缺点不放。 收起阅读 »

当一只玻璃杯中装满牛奶的时候，人们会说“这是牛奶”；
当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。
只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。

启示：当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。 收起阅读 »

一女搬家，晚上停电，赶紧点燃蜡烛。
有人敲门，是隔壁的小孩：阿姨，你家有蜡烛吗？
女子想：天哪，刚来就借东西，以后还得了呀。
于是她冷冰冰地说：没有！
小孩笑了，笑中带着一丝得意：我就知道你家没有，妈妈怕你害怕，让我给你送蜡烛。

启示：我们经常的错误在于先入为主，用内心的恶去熄灭善的种子。 收起阅读 »

　上世纪初，湖北有家卤鸭店，所制作的卤鸭格外香酥可口，畅销省内外。店主准备追加投资大干一场，这时却发生了一场大事故，几百名顾客在食用卤鸭后都出现了不同程度的腹泻，后来才发现有人在卤锅里暗中投放了泻药。虽然事件很快得到平息，可店铺声誉却受到影响，店主恼怒不已，开始私下追查幕后的黑手。
　　终于，店主打探到泻药由主厨投放。主厨最早研究出卤鸭的秘方，在店里主持煮卤工艺多年，渐渐地他抱怨起店主给自己发少了工资，于是动起邪念。掌握真相后，店主决定不作声张，他淡定地找到主厨说：“师傅您年岁已高且劳苦功高，我实在不忍心再看到您整天出汗掌勺，不如日后就专门帮我管理店中的账务，我给您开双倍工资。”
　　这无异于天上掉下大馅饼，主厨乐坏了。可他没文化，管账一塌糊涂，不得已，店主只能替他安排了助手。那之后，主厨每天都盯着助手做账，自个儿无事一身闲，却领着丰厚的酬劳，无比自在舒服。
　　过了10年，主厨患病卧床不起，他忏悔了自己曾做过的傻事。店主苦苦地笑了，愧欠地说：“真正该宽恕的人是我呀！我原本早就知道你根本不适合管账，之所以还要赏你这份美差，其实是想软禁你的手艺，扼杀你的歹心，阻止你另立炉灶或再行损害我生意的坏事呀！”听完，主厨悲愤交加，郁郁而死。
　　主厨得到店主奖赏的安逸美差，原本以为自己捡得了金元宝，哪料到却掉入了精心设计的陷阱中，被安逸埋没了非凡的才艺，被舒坦绑架了如华的光阴，直到人生挥霍殆尽，方知自己消受了人世间最毒的狠招。
　　英国人西蒙·拉特尔在音乐方面极具天赋，他从16岁起担任多家乐队指挥，在国际乐坛享有很高声誉。1989年，素有“世界第一交响乐团”之称的柏林爱乐乐团因仰慕其才华，打算聘请他担任首席指挥。那一天，乐团负责人毕恭毕敬地呈上聘书： “您在指挥领域的才能和成就举世公认，担任我们首席指挥家实至名归。”
　　拉特尔想了想，用力摇了摇头：“人贵有自知之明。我深知自己仍然才疏学浅，如果我过早坐上高位，不仅将影响到你们乐团的声誉，还将阻碍自身进步。”
　　拉特尔的拒绝令公众难以理解，媒体公开批评他性格懦弱，不敢接受挑战。拉特尔对此置若罔闻，依旧坚持自己的观点： “过高的褒奖只会让人骄纵迷惑，我宁愿守着适合的岗位苦度今生，也不会因贪慕虚荣而攀附在高枝上，为图一时风光而迷失了自我。”
　　那之后，他潜心钻研古典音乐，指挥和表演功底日臻深厚。到2002年，柏林爱乐乐团再次发来邀请，这次拉特尔欣然地接受： “我已做好充分准备，有信心带领乐团再创佳绩。”果然，他以出色的指挥赢得了全球的瞩目喝彩，并最终登上了“世界第一指挥家”的宝座。
　　一个人在取得成绩后，得到公正适度的奖励，这可以调动激发积极性，原本是好事。可是，名不副实、过重过高的奖励，往往导致被奖励者自欺自满，陶醉在荣誉中沾沾自喜，沉浸在放大的荣耀中忘乎所以，犹如身陷温柔的泥沼中，到泥浆淹及头顶，方才悔恨莫及。瑞士心理学家皮亚杰说过：“错误的奖励往往比错误的惩罚更可怕，它会助长人的傲慢，让人看不清自己。”错误的奖励，容易让人在安逸中迷失，在自大中骄纵，在自满中虚度。
　　最重的惩罚，其实是误赏，好比主厨在安逸的奖赏中沉沦，好比拉特尔担心过度的奖励会浇熄自己前进的渴望。所以，作为管理者，在应用奖励作为激励时，应以审慎的眼光，准确评判被奖者是否有资格、有能力得到奖励，既不能奖过了头，不能奖错了法，也不能奖偏了位，否则将达不到预期效果，还可能在下属中间带来负作用。而作为被管理者，当意外地获得那些不该得或多得了的奖赏时，不要急于欢喜，而应提高警惕，也许惩罚就藏在其后。奖赏得当，对管理者是个重要原则。一旦奖赏失当，不但会损害领导的权威，反而会乱了部下的心态，害了部下的前程。 收起阅读 »

公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。
后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。

启示：有时扬其长不如揭其短！要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。

女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。
女孩失望地入睡了。
奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。

启示：管理的弊端就在于要么都不管，要么都来管！ 收起阅读 »

某大学女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！
结果，她全票当选——

启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得,因为有你，他们变得更优秀更有成就感。

老虎抓到一头鹿后要把它吃掉！
鹿说：“你不能吃我！” 老虎愣了一下，问：“为什么？”
鹿：“因为我是国家二级保护动物！”
老虎大笑道：“总不能为了二级保护动物而让一级保护动物饿死吧？！”

启示：时刻保持危机感，不要让自己那点优势害死。

夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。
导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？
导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”

启示： 人的观念没有什么不可改变，员工的质量意识也是一样，关键是角度，要善于揣摩对方（员工、客户）的心理。 收起阅读 »

乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。
一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。
乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？

启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。

新上任的质量总监W总提出了一个概念，产品工程QA，主要负责各新产品开发过程中的质量保证工作。原想把这个人的人头挂在工程部门，因为需要对产品知识特别是技术能力以及可靠性方面有深入了解，但考虑到他的职责更多是对开发流程的监督审核，暂定把他划在了净水SBU质控部。只是这个人头还处在概念提出的阶段，如何去选拔或招聘到最终开展工作到目前都是未知的。一切仿佛要看W总的推动力度。

现有新品开发的质量保证、监督、审核由多个部门在涉及，包括净水SBU质控部暂由一个售后质控工程师刚刚介入跟进、LS实验室的可靠性工程师也开始从可靠性及试制员搜集的试制问题入手跟进、LS质控部的新品质控主管也就是我在跟进。其中那位可靠性工程师师出名分，源自于他的老板认证与实验室经理兼任着LS质保经理一职。总之一句话，因为净水业务双组织架构及双品牌的运行，造成一项职责多人承担的局面。当然，这也是公司特色。

在我的理解，担负这个QA职责的人，重点不在于他出自哪个部门或由哪个部门承担，而是在于他的QA能力及在产品开发项目组中的定位。产品开发QA，首先属于项目组的一员，在项目进行中扮演着开发过程规范性的监督审核、问题发现跟踪并组织解决的角色。他是管理层派驻在项目组的代表，要对产品开发质量负责。他要运用合乎流程规范的各类工具/表单，组织各方资源与力量，发现、整理、跟进过程中遇到的各类问题并保证得到解决。对于我们公司的产品开发QA，更多的倾向于组织资源、发现和跟进问题。
相对应的，对这个QA能力的要求，首先侧重于管理中的组织能力，接着是问题发现能力。组织能力是看他能否集结研发、工艺、QA&实验室、QC、生产各方面的人力，服务于产品开发项目；问题发现能力，是看他能否运用D/PFEMA、各类跟踪表，从试制过程、可靠性验证及各类反馈与经验信息，发现开发过程的问题。

以上源自于早先理论知识的理解以及在公司这大半年的实践心得，理解不到位的地方，还请各位老师指正。

3/17：
更新下进展：今天净水SBU发布提升公告，将那位售后质控工程师提升为产品工程QA。看来后续将会是我和TA的合作与竞争之路。 收起阅读 »

虽身在一家小的私企工作，但在这些年自我学习、思考、他人的分享、总结与一些体会中也有了些许不成熟或者不太成形的理解和体会。——内容均基于当前的工作环境。
任何一种经营模式首先都需要解决最重要最基础的一个战略问题，卖什么？或者做什么？也和人生一样，（毕竟人生也是一种经营）有的在追求自己成为什么样的人，有的追求自己的渴望。这是方向也是基础动力，没有这个战略层面的规划，无论经营又或者生活，展现在你面前的就是迷茫与原地踏步。很可悲的是，太多的“经营者”们都不是一开始就认识的这个问题，都是遍地撒网，自己也不例外，只是在经历了众多的失败后，才找到这个战略层面的答案。有甚者终其一生也不明白为什么。
在众多的介绍与书籍中，都把这个层次放在三角形的最上层，我非常认同三角形，但我倾向倒三角，以此为中心或者基点，向上或向外扩展。（忽然觉得正反没什么区别，只是个人的思维习惯问题。）这个层次还是我们问题的核心。

再一个战术问题，怎么做、怎么生产、怎么卖 ……？在生活中，我发现在这块多数人都做得非常好。虽经验不多，但感觉在整个的运营管理及我所翻阅过的书籍中多是这个范畴。在工作中，很多人都在怎么做，为什么这样做上面异常的精明。这方面没什么好说的，看看那些厉害的销售，那些聪明的技术工程。

品牌及产品定位，企业通常因为发展经营或者市场竞争的需要，会在相同的产品上运营多个品牌，但我发现通常都是定位模糊，客户群及市场都没有任何的差异 化，产品自身在功能档次中也未表现出差异，而且为了利润或过份满足顾客要求，还进行了趋同操作。这样做的结果我想只会是终端在销售时价格上也不会有差异，原本想在近似饱和的市场中用来抢夺市场或者开拓市场的营销战略夭折，同时因为经营多个品牌反而造成自己背上沉重的运营费用，得不偿失而已。另一方面，因为产品趋同，极有可能新品牌或产品所瓜分的是原有旧品牌及产品的市场，这对最终的经营结果来说，没有产生任何积极的效果。

管理上的稳 与效率，向多数的私企一样，管理上的稳定与否，不是取决于系统与制度的建设，仍就是以人为主，人员稳定也顺理以待遇为手段。几乎没有见到过以自我价值实现为目的的手段。在薪酬设计上，人事部门的能力与领导者态度就成为决定性因素。造成这种结果的原因，我想应该是缺少长远的人力资源规划。甚至可能都没有能够充分理解人员战略的管理人员，我没有这方面的经验，这些只能是臆想。
企业在成长中，管理过程的复杂化也是必然，但在流程上的简化仍然是必需的。太多的人带着固有的经验，墨守规则流程，这是我非常不苟同的，对于大多不涉及原则的流程，简化必然是提升效率的重要手段。另一方面是组织的架构及职能的建设与调整也是提高效率的好方法，只是这种方法动作实在太大，影响范围广，有较大的风险，所以这是需要充分评估的，能见到这样的改善，在职业生涯中可算是非常不错的收获了。

供应商，一家企业中能成为的战略合作方的供应商，多数就那一两家，少之又少。企业的核心物件也不会太多，选用通配件是产品研发的基本要求，这是成本、效率及售后维护考虑。虽然关于供应商管理的文章、观点数不胜数，个人觉得供应商合作的核心问题其实就是利润——利润与款期。从企业角度财务角度，就是如何制定与供应商合作的资金战略，想要有好的质量与服务，就要想办法不要让供方成为低息银行。在我经历的供方中，只要有利润收益的，通常都会积极合作。别外关于供方的资金或者说资源利用，这是一个很 值得深入了解的领域，只是目前还没有这样的机会，他对经营的作用实在是一个对我来说是偏门的方法，希望未来能有这样的机会，只是这方法只能用于解危，不应该用于长期的运营中。

财务，运营中的财务我毫无认识，只记一下在部门内的一个狭隘认识——部门财务预算，这方面我只是体会到了它的重要性，但还没有真正的操作过，也同样期望能有这样的机会。在所在单位这样规模的公司里，我想应该是没有什么机会的了。回到部门预算中来，部门预算是企业整体经营计划制定中的重要考虑因素。它的准确性与有效性都关系着未来的资源利用率与有效性，这是内部运营管理的重要方面，简单的理解是资是否用在了关键节点上，这关系着最终的边际收益。
在部门内，也是管理人员制定工作目标和实施方法的重要决策依据，否则就可能需要做些重复性或者无效的工作了。
QQ34915790欢迎共同探讨成长 收起阅读 »

小龙是一位汽车工程师，一个上小学二年级8岁男孩的父亲他们的家庭生活会有什么不同吗？

其实小龙和其他父亲也没什么区别，当然每个父亲都关心自己的孩子，尤其关心孩子的身体健康和安全，这不，父亲正为孩子上学路上可能发生的情况苦思苦想呢。小龙想到了孩子上学路上可能会贪玩，因而上学迟到，被老师处罚，因而耽误学习（小龙认为发生的可能性较大，他选择发生度O=5或6）；也想到了路上有一个马路需要孩子横穿过去，发生交通事故的可能性也有，当然不是很大（小龙认为发生度O=3或4）。当然还有其他可能发生的事情，但发生的可能性都非常小（小龙认为发生度O=1或2），所以不再考虑。接着小龙分析，上学迟到是一件风险不是很大的事情，仅仅影响学习而已，他将风险系数确定为S=4或5，而发生交通事故的确是个大问题，父亲将风险系数确定为S=9或10。接下来小龙开始寻找对策，如何不让上述情况发生或一旦发生后损失最小，当然最好的办法是父亲每天送孩子上学，可是小龙因为工作原因做不到这样，最后小龙想出了办法，他每天写一个纸条让孩子交给老师签字，这样小龙就可以监控孩子每天是否按时到学校（小龙认为探测度非常高，确定D=3或4）；小龙为孩子选择了一条可以不横穿马路的上学路径，从而使发生的可能性降的很低（小龙确定新的发生度为O=1）。孩子不解地问父亲为什么这样做？小龙神秘地告诉孩子他的这种方法是汽车行业非常流行的潜在失效模式及后果分析（英文简称FMEA），孩子不以为然，但还是按照父亲的办法执行了。

小龙还关心的是孩子的学习成绩，因为没有时间照顾孩子，便为孩子每次考试成绩做了曲线图（小龙告诉孩子这叫X-R控制图，是统计过程控制SPC的一种），孩子不明白，问父亲这图有什么用，小龙告诉孩子可以用来监控学习成绩的变化，以便及早做出预防，比如：有超出控制限的点或连续几点上升或下降，都需要作出分析，找原因。孩子笑了，问父亲：“如果连着上升不就说明成绩变好了吗，还分析什么”？小龙严肃地告诉孩子，即使连续上升也要分析，分析的目的是找出变好的原因，以便形成标准并加以巩固，孩子似懂非懂地点点头。

孩子的课外活动也是小龙所关心的，有一次学校让每个孩子做5个手工制品参加竞赛，学校给了制作标准，要求周五上交。孩子做好了一个，并要继续做下去，却被小龙制止了，他告诉孩子先别急着继续做，明天先拿这个给老师检查一下，合格后再继续做后面的4个，孩子笑话父亲太小心谨慎了，父亲同样严肃地告诉孩子，这叫做产品和过程批准（英文简称PPAP），小心使得万年船。孩子按父亲的教导去做了，果然孩子的作品获得了成功，而同班的却有几名同学因作品不合格被取消了参赛资格，这次孩子终于开始佩服父亲了。

期末到了，小家伙因为在各方面的出色表现被老师表扬，当老师和同学要求小家伙说一说成功的经验时，小家伙本想把父亲教他的什么FMEA，SPC，PPAP好好宣传一番，可由于兴奋，竟然一点也想不起来，最后只好说：“因为我爸是个汽车工程师。”
注：资料转自网络ylh1118 收起阅读 »

生活中处处潜藏着看似不可能的机变，关键是要习惯一种逆向思考的方法。有时需要我们超越的只是小小的一步，这就像“哈桑借据法则”。

一位商人向哈桑借了2000元，并且写了借据。在还钱的期限快到的时候，哈桑突然发现借据丢了，这使他焦急万分，因为他知道，丢失了借据，向他借钱的这个人是会赖账的。哈桑的朋友纳斯列金知道此事后对哈桑说：“你给这个商人写封信过去，要他到时候把向你借的2500元还给你。”哈桑听了迷惑不解：“我丢了借据，要他还2000元都成问题，怎么还能向他要2500元呢?”尽管哈桑没想通，但还是照办了。信寄出以后，哈桑很快收到了回信，借钱的商人在信上写道：“我向你借的是2000元钱，不是2500元，到时候就还你。”

逆向思维作为一种方法论，具有明显的工具意义，从中国古代哲学家老子的“有无相生、难易相成、长短相较、高下相顷、音声相和”之哲学思辨中能生发出很多具有可操作性的细则，其中包括：

1.方位逆向法

方位逆向就是双方完全交换，使对方处于己方原先位置的换位。它不仅仅是指物理空间，更是指一种对立抽象的本质。相反相成的对立面有：入-出、进-退、上-下、前-后、头-尾，等等。

恋爱中的男女总是时而甜甜蜜蜜、时而吵吵嚷嚷，而吵架的原因不外乎就是抱怨对方从来不为自己考虑，从来都不站在自己的角度想想。事实上，如果每个人都能真正站在别人的位置上想一想，世界上也就不会再有战争和悲剧了。遗憾的是，大多数人总是在抱怨对方不站在自己的角度为自己考虑一下的时候，忘了自己也应该站在对方的角度为对方考虑一下。看来，“逆向换位”是一件说起来容易做起来难的事。

学习方位逆向，首先就在于4个字：设身处地。在方位逆向的实际应用中，需要你真正站在他人的角度——尤其是存在利益关系的“敌对方”的角度——看待和分析事物。学习这一点，不仅需要一颗真诚的心，更重要的是创新的智慧。

站在对立面研究解决问题的方式，和对方换一个角度，是“一次逆向换位”。逆向换位思维还可以多次换位，甚至反复逆向换位。2次以上的换位就是多次换位。

学习方位逆向，其次就是要学会“换位——再换位”。之所以要进行多次、反复的逆向换位，是因为我们必须考虑到“对立”的那一方可能也在进行逆向换位思考，思考他人——作出反馈——再思考他人对于你的反馈会作出什么逆向的反馈——重新反馈……这就是逆向换位思想的升级，是兑换为思想的终极把握。在这样的换位对抗中谁胜谁负，就要看谁在换位思考上胜人一筹了。

2.属性逆向法

事物的属性往往是多向位的，一件事情可以从不同的角度去理解，即使同一件事情从不同的角度观察，其性质也可以是多方面的，并且是相互转化的。就像钱钟书说的“以酒解酒、以毒攻毒、豆燃豆萁、鹰羽射鹰”，包含着极大的矛盾性。例如：好-坏、大-小、强-弱、有-无、动-静、多-寡、冷-热、快-慢、增-减、生-死、出-入、始-末、水-火，等等。

有一次，美洲草原上失火了，烈火借着风势，无情地吞噬着草原上的一切。那天刚巧有一群游客在草原上玩，一见烈火扑来，个个惊慌失措。幸好有一位老猎人与他们同行，他一见情势危急，便喊道：“为了我们大家都有救，现在听我的。”老猎人要大家拔掉面前这片干草，清出一块空地来。

这时大火越来越逼近，情况十分危险，但老猎人胸有成竹。他让大家站到空地的一边，自己则站在靠大火的一边。他见烈火像游龙一样越来越近，便果断地在自己脚下放起火来。眨眼间在老猎人身边升起了一道火墙，这道火墙同时向3个方向蔓延开去。奇迹发生了，老猎人点燃的这道火墙并没有顺着风势烧过来，而是迎着那边的火烧过去。当两堆火终于碰到一起时，火势骤然减弱，然后渐渐熄灭。

游客们脱离险境后纷纷向他请教以火灭火的道理，老猎人笑笑说：“今天草原失火，风虽然向着这边刮来，但近火的地方气流还是会向火焰那边吹去的。我放这把火就是抓准时机借这股气流向那边扑去。这把火把附近的草木烧了，这样那边的火就再也烧不过来了，于是我们得救了。”

逆向思维总是能帮助我们在困难中找到出路。彼德•诺顿也是这样一个运用逆向思维走向成功的人。他曾经以3亿美元出售了他的电脑软件。这是一套被称为“恢复删除”的软件，他把逆向思维运用于其中，目的是恢复被意外删除的电脑文件。不小心删除了文件是电脑使用者的噩梦，恢复被删除的文件是许多人的“妄想”，但只有诺顿朝前跨出了一步，把看似荒谬的妄想变成了现实。在诺顿的思考里，进与退、出与人、有与无，可以在更高层次上获得新的统一和转化。

3.因果逆向法

逆向思维中“倒因为果、倒果为因”的方法在生活中的应用是极其广泛的。有时，某种恶果在一定的条件下又可以反转为有利因素，关键是如何进行逆向思考。

倒因为果最辉煌的案例应当是人类对疫苗的研究。人类在抗击一场场灭顶之灾的努力中，毫无疑问，唯一有效的法宝就是倒因为果的逆向思维——以毒抗毒，以其人之道还治其人之身。

早在我国的宋朝人们就开始想到用事物的结果去对抗事物的原因。据文献记载，当时人们把天花病人皮肤上干结的痘痂收集起来，磨成粉末，取一点吹入天花病患者的鼻腔。后来这种天花免疫技术经波斯、土耳其传入欧洲。直到1798年英国医生琴纳用同样的原理研制出了更安全的牛痘，为人类彻底根治天花作出了决定性的贡献。

事实上，疫苗的研究方略仅仅是一个象征，更多的疾病研究和更广泛的生活事件也同样离不开倒因为果的逆向思维方法。

4.心理逆向法

《中国经济时报》曾经刊登过这样一篇文章，题目是“送者贱、求者贵的思考”：5年前，我去一个偏僻山村采访，见地里种的全是当地的老品种油菜，桔秆细弱，株矮枝疏，便问同行的乡长为何不叫农民改种杂交油菜，乡长一脸无奈，农民不相信呗!

于是我给他讲了下面这则故事：当年土豆传到法国时，法国农民并不愿种，有人便出了一个怪招，在各地种植土豆的试验田边派全副武装的士兵日夜把守。周围的农民一见此阵势，认为地里种的肯定是金贵之极的好东西。于是，他们时常乘机溜进试验田，把偷回的土豆种在自家的地里。渐渐地，土豆成为法国农民广为种植的一种农作物。

前不久，那位乡长给我来了一封信。说是该乡临近山区的4个村成了养羊基地，规模大着呢!一去才知，当初乡里决定在4个村中每村只选一户饲养波尔山羊，决不多选!为了慎重起见，由乡长任推选组组长。推选前，乡里提出了很多苛刻的条件，整整忙活了一个月，乡里为这4户每户引种羊100只，多一只也不行。乡里还组织这4个村的联防队员轮流值班看羊。等羊下了羊崽后，乡里说要出口，不让羊养户私自出售。左邻右舍的农民眼馋，托亲拜友，晚上摸黑溜进养羊户家里，好说歹说也要偷偷买几只波尔山羊饲养。如今这几个村户户养羊，人均收入已超过万元。

毫无疑问，人类的心理永远是这样——一切禁止都意味着加强。许多悖论性的心理法则似乎也在间接地证明逆向思维的存在：

贝克法则：你所能提供的东西你一个也不要。

博肯法则：剧场里越不靠近通道的座位上的观众来得越晚。

格里森法则：极小的洞也终将把最大的容器流空，除非它是故意用来排水的，而在这种情况下，它又会堵塞。

贾斯特法则：车越破开得越疯。

梅尔法则：要不是最后一分钟，那就什么事也做不成。

韦伯法则：如果你顺当地找到停车的地方，那你就会找不着你的车。

5.心理逆反法

心理逆反法即是指在思考的过程中摈弃自身局限，先探究对方的思想，然后反对方的思路而行事。

心理逆向的“反”并不是逆向换位法中反复换位的“反”，而是反其道而行之的“反”。虽然在逆向换位法的学习中你已经熟悉了捉摸对方心理，然后逆反对方心理而作出对策，但在心理逆反法中，需要你更进一步，让对方跟着你的思路走，让他作你需要他作的选择。

让对方跟着自己走，听起来难如登天，但如果你尝试着持续训练自己琢磨对方的思考路径并逆反其逻辑，慢慢地就会发现掌握这一方法并不困难。试试看下面这则真实的故事，你是否也能迅速作出这样的反应呢?

1956年斯大林逝世后，赫鲁晓夫在苏联共产党的一次代表大会上再次揭露、批判斯大林肃反扩大化等一系列错误。有人从听众席上递了一张纸条给讲台上的赫鲁晓夫。赫鲁晓夫打开来一看，上面写着：那时候你在哪里?这个问题之尖锐直指核心。这个时候，赫鲁晓夫不能不回答，选择回避就等于承认自己的懦弱和自私。

如果你是赫鲁晓夫，你会怎么办?

要解决这个问题，你就必须用某种事实告诉众人，你现在的行为是在实实在在地纠正错误，而同时你还要让众人理解、默认你不能更早地作出纠正的原因。你必须设置一个“必然的二选一”，也就是说你必须让众人在你设置的情境里面只能作和你一样的选择。通过这样的解释，你是不是已经可以摸索到脉络了?这时候你应该想到，“逆”了之后就要“反”，与其用言语进行解释，不如让大家切身体会，让大家明白这是没有选择的选择。你看，心理逆反思维法的掌握就是这样一步一步达成的。

赫鲁晓夫拿起条子，大声念了一遍上面的问题，然后望着台下，说：这是谁写的条子?请你马上站出来，走上台!没有人站出来。会场静得一根针掉在地上都听得见，所有人的心都在怦怦地跳，不知赫鲁晓夫到底要干什么。写条子的人更是忐忑不安，懊悔不已，心里很清楚赫鲁晓夫如果真要查下去，一定会查到他就是写条子的人。接着，赫鲁晓夫又大声重复了一遍：请写条子的人站出来!会场仍然一片寂静。几分钟过去了，赫鲁晓夫终于又开口了，他平静地说：好吧，我来回答你的问题，我当时就坐在你现在坐的那个地方。

你看，赫鲁晓夫就是利用如今的权势重现了当年他所处的环境，让身处其中的众人切切实实地体会了他的选择，换了个角度告诉众人他的无可奈何。

引申而言，心理逆反思维体现着一种“料敌在前，抢占先机”的精神。“敌不动我不动，敌动我动”的后发制人策略虽然彰显了大气和谨慎，先置自己于必守之地，再图进攻，但是在应对上始终因为必须依据他人行动作决定而丧失了先机。心理逆反思维则是立足于对对方心理的预测和反馈，并依此布局，先攻其防不胜防，让你在应对自如之余还能反将一军。

6.雅努斯式思维法(对立互补法)

“雅努斯”是一尊罗马神话中的两面神，传说中，他的脑袋前后各有一副面孔，一副凝视着过去，一副注视着未来。你常常能在古罗马钱币上看见他，一手握着开门钥匙，一手执警卫长杖，站在过去和未来之间。

雅努斯式思维法，就是以把握思维对象中对立的两个面为目标，自觉遵循逆向路径研究问题，善于把正向思考和逆向思考有机地结合起来;要求人们在处理问题时既要顺着正常的思路研究问题，也要倒过来从反方向逆流而上，看到正反两方的互补性。

雅努斯式思维训练的第一步就是建立在“逆向”意识之上，你首先必须学会认识到事物都是由两个方面构成的，你现在面对的问题必然还存在其对立面。也就是说，当你面对一个难题时，你可能会面对这个难题的条件、问题和答案。你需要做的是对这个难题的构成重新洗牌，逆向考虑。

雅努斯式思维训练的第二步是把握住对立面之间相互渗透的关系，以达到对问题解决的质的飞跃。要时刻谨记：对立是为了共存。经由这样的介绍，“逆向”和“互补”的脉络已经隐约可见。再看下面这个小问题，循着这一脉络学习、把握如何将对立的部分嵌合互补。

什么样的18层大厦可以在地震中屹立不倒?

千万不要以为这是一个脑筋急转弯，也不要认为这是一个单纯的建筑学问题——你可能因为专业的局限不能想到合适的建材和房屋结构，但是你可以抓住正确的思路。答案就在下面的这篇报道中。

1972年12月23日，尼加拉瓜共和国首都马那瓜发生了大地震，一座现代化城市顷刻间变成了一片瓦砾，死亡万余人，震中511个街区的房屋被无情地震毁。令人惊奇的是，一片废墟中唯独18层的美洲银行大厦竟安然屹立，而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动!如此奇迹，轰动了全球。

奇迹的创造者就是著名工程结构专家美籍华人林同炎。他在设计美洲银行大厦时，试图设计一座震中不会出现房屋崩裂的大厦，但是无论如何都没有办法解决建筑材料在强大外力下不变形、裂开的问题。就在他一筹莫展之际，忽然想到如果不是把思维的重点放在正面(因为放在正面不能彻底解决防震问题)，而是把思维着重放在反面呢?

于是，在多方筛选测算后，他采取了框筒结构。这种结构和一般结构不同，具有刚柔相济的特点：在一般受力的情况下，建筑物有足够的刚度来承受外力;而当受到突如其来的强烈外力时，可由房屋内部结构中某些次要构件的开裂使房屋总刚度骤然减弱，从而大大减少主要构件建筑材料承受的地震力。这种以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌的设计思想突破了一般常规的思维框架，突破了以刚对刚的正面思维模式，从而创造了世界上少有的奇迹。

在这里，林同炎选择了以“逆”保护来保护。保护与破坏是完全对立的，但这不意味着它们不能互补共存。如果不遗余力的保护不能达到“保护”的最终目的，那么用“破坏”来“保护”就是雅努斯式思维的精髓所在了。使“保护”和“破坏”双方呈现出相互依存的态势，主动设计一些在强地震中会被破坏的东西，恰恰成就了保护的目的。在主要建筑体完好的前提下，次要内部结构的破坏反而使得建筑物避开了强震的摧残。

雅努斯式思维训练的第三步建立在对前两步扎实把握的基础上。这一步要求解析对立的双方，然后进行重组建构。

7.缺点逆用法

缺点逆用法的主旨就在于“缺点即优点”。缺点逆用，首先就意味着从普通中体味不普通。它强调的是反过来考虑如何直接利用这些缺点，做到“变害为利”。也就是说，针对对象事物中已经发现的缺点，除了采用“改进”策略以外，更希望做到的是成本更为低廉的“直接利用”。

你可以依循下面的步骤搜索身边的“缺点”，练习逆用：

●确定一个对象，可以是一个东西、一件事，甚至一个人;

●尽可能列举这一对象的缺点和不足(在这里你可以采用智力激励法，也可进行广泛的调研、征求他人的意见等);

●将呈现在你面前的一个或数个缺点加以归类、整理;

●针对每一个缺点进行分析，寻求变废为宝、化弊为利的可能(这一步最关键的就是“逆”，要用逆向思维处理这些缺点)。

很多摄影者在拍集体照时总是先数“3、2、1”，可是尽管人们都尽量睁大了眼睛，可总会有一些人在数到1的时候坚持不住眨了眼。

后来有个人出了个主意，大家将信将疑，甚至还觉得有点怪异，可是照片拍出来以后一看，果然一个闭眼的都没有，你能想到这个主意吗?

回顾一下我们的思考路径：

●“使大家在按下快门前不眨眼”是我们的研究对象;

●人的眼睛如果睁得久了就需要通过眨眼来补充水分，使这个事件必然存在缺点;

●针对这一缺点，其反面就是不长时间保持眼睛睁开，也就是闭上眼睛。

答案出来了：新办法是让大家都闭上眼睛，喊“3、2、1”后再一起睁眼。

你想到了吗?缺点，可能就是优点本身!
收起阅读 »

质量意识培训的目的是引起变化
因此也适用变革管理中有关解冻、变革、冻结的理论，因此百度了一下库尔特·勒温（Kurt Lewin1890.09.09-1947.02.12），结果发现他还有不少关于团体动力，心理力场，行动力场的论述。

团体的内聚性是由以下三种基础而形成的：
一是个体由于对其它团体成员的喜爱而喜爱团体；
二是由于团体成员资格能赋予成员以一定声望而使团体成员喜爱团体；
三是由于团体是达到个人目标的手段而使团体成员喜爱团体。
那么让个体喜爱其他团队成员或减少厌恶、使团队资格成为一种声望、并使团队能满足一定的个人目标，就是使个体喜爱团队，支持团队的手段。

但是仅仅做到让个体支持团队是否就够了呢？
记得 奥尔森 在 《集体行动的逻辑》 中也论述了个人在集体中的几种可能的行动逻辑。基于集体利益对于个人来讲是排它性的还是兼容性的，成员可能反对或支持。这和勒温的观点是一致的。
但奥尔森进一步认为：对于兼容性的利益，在支持的前提下，又会采取努力和搭便车的不同方式。因此需要采取有选择性的激励措施，以使个人能够朝集体的利益方向努力。

至此，关于团队效应的几个基本认识已经比较完整，针对以上认识，可以整理出团队建设的几个步骤。

聚合：团队成员因为沟通或经领导指示、发现兼容性的利益、形成力场偏向或方向。
激荡：个体间就利益和目标进行沟通和妥协，形成目标
规范：建立选择性的激励制度或安排
执行：努力达成目标
平衡：达到阶段性的目标或失败，成员失去前进的动力，或重新开始沟通、建立新的团队或团队目标，或消亡。

这有些类似 Bruce Tuckman的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型
组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。但经过以上的理论梳理，自己觉得清晰了很多。因此共享此文。



收起阅读 »

来公司三个月了，感觉还不错，本想着稳定下来，做个几年，然而有一件事让人无法安心。就是发现公司的硬件设施好差，如喻说桌椅，先说办公桌吧，办公桌全是新的，因为公司新开不久，可是柜子上的锁头都好差，一下就坏了，找师傅修，说给我换一下锁头，就去另外一个柜子里拆了给我，不到两下又坏了。师傅终于说话了，说这便宜货肯定是这样啦，你有什么贵重东西要锁啊，别锁了呀。
于是我仔细的观察了一下坐椅，不看不要紧，一看吓一路，三无产品。前几年在网上见到过升降椅爆炸的事件，心里一直有阴影，以前在别的公司上班没这顾虑，因为至少产品有保障，可是现在这个公司，为了省钱居然买这么低档的办公用品，你们说，办公桌差，柜子上不了锁还可以将就，可是这椅子，这可是关系到人身安全啊！听说椅子是HR的人买的，为了证实自己的猜测，我还亲自去问了HR的采购人员，问她进货时有无合格证，她说没有，椅子很便宜，90元左右，我说到安全问题，她只是笑笑，好像不当回事。
唉，想想不知道的如何是好！真苦恼！ 收起阅读 »

首先要看这个公司的状态如何：他的供应系统管理情况；他的自制车间管理情况；他的装配车间管理情况。
还有公司文化的发展方向如何。
最重要的还是公司文化的发展策略大方向，这个决定一个公司行进的路径。
搞质量其实非常简单，如果你觉得很难那肯定是公司文化出了问题。就是大方向没有明确或管理系统步调不一致，
质量的第一步首先是设计质量；其次是工艺过程改善和控制；最后才是来料检验或最终产品鉴定。
1.设计质量就是设计工程师有没有这个能力的鉴定和用人。
2.过程和工艺就是专人负责和监控，通过PDCA不断改进和跟踪。
3.来料和最终鉴定只要逐步建立和完善标准这个并不难。



收起阅读 »

ASQ关于TQM的实施讲了11点一般路径，5类出发点。
关于11点，不如归结为项目管理的五个阶段，发起、计划、实施、检查、交付。
套用项目管理的一整套方法，便于实践。
也更便于实施PDCA循环。
5类出发点说的分别是原则、大师、技术、标杆、评奖。
这是一个不精确的说法，美国人写书有时候也是很随意的。
我想总结为三个： 原则、技术、标准
大师的言论就是为了建立原则和相关的技术、标准。
标杆和评奖的作用为的是建立相关的标准。
改善质量可以从原则出发去发现不符合原则的地方，
也可以从技术出发，去发现变异、噪音、风险，
也可以从标准出发，去发现不符合项。
而且原则应当统领技术和标准。
这样分类，我们在实践中就可以有章可循，不至于迷失方向。 收起阅读 »

编者按：伊恩•斯特里特（Ian Streeter）系英国特许质量协会会员（MCQI CQP），Custom Interconnect Ltd公司质量、健康和安全经理。一支处在高压工作环境下的项目团队如何才能贯彻质量理念？《质量世界》（Quality World Magzine）介绍了伊恩•斯特里特领导团队的经验，回答了这个问题。这个由工程师和质量专家组成的团队相互学习，从而在完成伦敦地铁的奥林匹克目标过程中创造了奇迹。

学习的重要性
2003年，伊恩帮助阿尔卡特公司（如今的泰雷兹公司）夺得了备受瞩目的伦敦朱比利线和北线的信令重建项目，那时伊恩并没有意识即将面对的是多么宏大的一项工程。作为一名已经从业14年、有着丰富经验的质量专家，伊恩曾在欧洲很多地方从事过电子设计和制造、汽车软件以及通信网络的解决、安装和项目等一系列工作。
伊恩开始从事质量工作是在1989年，当时17岁的伊恩在一家承包电子制造的公司找到了一份质量工程实习生的工作。事实上，它只是工作重心偏向质量方面的学徒工作。此前，伊恩从未听过质量这一行业，也不知道它的前景如何。伊恩足够年轻，头脑灵活，单纯地只想努力工作，多挣钱，并学好自己的技术。因此，伊恩有机会学习了从组装到测试、检查、材料控制、设计、规划和生产工艺等各个方面的业务。伊恩还以脱产的方式在大学学习，备考电气工程师的英国国家高级资格证（HNC）。同时，伊恩还学习了质量保证和质量控制的各个环节，如BS5750（即现在的ISO9001），以及质量控制方向的IQA（即如今的特许质量协会CQI）模块。除了这些学习之外，从事质量工作的同事们也对伊恩进行了培训和指导。4年后，伊恩毕业，并在通过了英国国家高级资格证考试后成为了一名质量工程师。公司在伊恩身上所费巨甚，所以伊恩一心想着在工作中回报公司的投入。正确的学习态度和努力工作的意愿是伊恩所具备的特质，时至今日，伊恩仍以这两项品质作为招聘员工的标准。

地铁工程团队的组建
2003年朱比利线和北线信令升级工程旨在更换这两条线路中过于陈旧的信令系统。规划的新系统将保证地铁列车运行更加迅捷，车辆间距更短，以适应更大规模的乘客吞吐量，这是一项复杂而浩大的建设项目。就在竞标结束后不久，工程规模再度加码。伦敦赢得了2012年奥运会的主办权，伦敦运输系统的承载力成为了全球媒体关注的焦点。
伦敦申奥成功的关键是位于东伦敦斯特拉特福德的奥林匹克中心。连接该奥林匹克中心的地铁线仅有朱比利线一条。这条连接东西伦敦的地铁线长度超过22英里，在那时已经要承担每周近百万名乘客的运输量，并且途经包括滑铁卢站和金丝雀码头站在内的地铁最繁忙的站点。
规划和组建一直团队，帮助泰雷兹公司实施项目的各个环节，是伊恩作为项目质量经理工作的一部分。在之后的八年中，质量团队从仅有一名成员扩大到二十名成员，其中包含伦敦的实施团队和多伦多办公室的设计团队。
初始阶段的设计主要在多伦多进行。由于泰雷兹伦敦公司是主承包商，质量部门负责协助它准备用于交付的文件，包括项目管理计划和项目质量计划。同时，质量部门还同客户的项目保证团队一同制定了风险审计计划，确保位于伦敦的项目团队和位于加拿大的办公室都会进行质量保证和系统安全性保证的审查。
很快，单人质量团队变得难以胜任，伊恩于是雇用了第一位质量工程师丹•昆特（Dan Quant）协助其工作。伊恩相信，无论任何人，只要他具备两项关键的品质——正确的学习态度和努力工作的意愿，自己就能够让他在质量管理方面取得成功。丹不仅具备这两项素质，还拥有丰富的大型铁路建设项目经验，可以弥补伊恩在这方面的不足。不过，他的质量工作经验还有欠缺，于是伊恩派他参加了特许质量协会CQI和主任评估师的课程，以磨练他的技术。这一系列课程中的第一项是根本原因分析。伊恩明白，在未来的几年中，他们将遇到很多的问题，出色的问题解决技巧将十分重要。
在多伦多，硬件和软件设计质量保证专家组成了一支团队，他们由一名项目质量经理带领，每周进行一次视频会议，很快成为了伦敦团队的延伸。他们共同探讨问题，面对挑战，分享进展和目标，交流经验。位于多伦多的团队具有宝贵的产品应用和安装知识，他们的系统已经运行在全世界一些最具挑战性的地方。伊恩和丹都如饥似渴的学习这些知识，并且尽可能地把伦敦地铁的独特挑战和当地的质量需求一一告知他们。检查项目意味着伊恩和丹要定期前往多伦多，和同样负责质量工作的同事分享知识，学习该体系。这一做法是交互式的，位于多伦多的团队也可以检查英国的项目团队，并提高知识水平。
在后来的几年中，项目团队越来越庞大，质量团队也随之扩大。托尼•莱纳尔（Tony Linnel）以质量工程师的身份加入团队。他没有太多的质量保证经验，但拥有25年的伦敦地铁安装经验，通晓相关的安装标准。在规划安装检查战略，构建自己的团队，监督安装和测试工作方面，托尼是最合适的人选。托尼能够在这方面指导英国和多伦多的质量保证团队，而他们则能够在质量工作方面发展和指导他。
西尔维斯特•巴普蒂斯塔（Silvester Baptista）也是以质量工程师的身份加入团队的。他同伊恩一样具备电气和机械制造质量保证方面的背景。由于已经对质量原理有较强的理解，他只需要花时间向加拿大的团队学习，提高对产品和应用的理解并分享知识。
以上是质量团队中新进七名成员中的三位。在质量团队的后续扩张中，他们将很快构成质量团队的核心。
组建和指导一支质量团队
2007年，泰雷兹公司收购了阿尔卡特的运输部门之后，泰雷兹公司的四大核心价值融入团队，成为团队风格的一部分：
1. 重视客户
2. 创新，有决断力，行动迅速
3. 团队协作
4. 发展自己的员工
伊恩尽心尽力地指导和培养这支团队，同时，核心价值的第三条和第四条为伊恩提供了一个依据，使得伊恩能制定相应的财务规划和预算。伊恩还负责进行年度评估和制定团队目标；高级管理团队支持并帮助伊恩按照核心价值的精神设定个人和团队目标。通过这一方式，伊恩也辨识出团队中哪些是具备潜质的员工，哪些又是表现出色的员工。
随着团队进一步壮大，伊恩明白团队结构需要调整。丹、托尼和西尔维斯特打算成为专业领域的质量经理。
很多优秀的工程师成为经理人后表现糟糕，因为他们并未接受过担任新职务所必需的管理技巧培训。在丹、托尼和西尔维斯步入了管理岗位的同时，伊恩让他们去泰雷兹大学接受正式的管理类培训。
•托尼担任安装质量经理——负责监督整条朱比利和北线的安装工作。
•西尔维斯特担任硬件质量经理——负责协助挑选和管理供应商，并为新产品设计提供帮助。
•丹担任软件质量经理——负责加拿大软件解决方案的确认和在英国的验证。
随着他们先后开始组建自己的团队，跨团队的技术交流就成为了可能。年度评估是一个机会，可以认清质量团队中有待提升之处。每个人都必需设定一个培训和发展目标，以及一个“指导他人”的目标，这些目标一方面考虑个人的意愿，另一方面也要遵循项目的需要。
按照逻辑来说，这项工作并不简单，因为它将涉及到派人去加拿大，把员工从白班调到夜班，或从夜班调到白班，但他们做到了。由于成本控制的意义重大，因此如果能通过指导来实施培训，那么就会受到支持。
在员工培训中，定期举行团队会议极为重要。想要让员工间有所沟通，就得保证白班的员工也能够轮流参加夜班团队的会议，反过来，对夜班员工也是如此。如果可能的话，加拿大的员工也应参与。
质量保证同健康、安全与环境管理体系（HSE体系）之间有很多相通之处。2008年伊恩升任负责健康、安全、质量保证和环境管理体系的经理，并接手了一支相关团队。新的团队如今已经有29人。整个团队进一步扩大后，相互交流学习的机会也更多。一些质量专家去获得了健康、安全与环境管理体系资格证书，其他人则去接受相关的培训，例如，由英国国家职业安全与健康考试委员进行的培训。尽管安全团队不太乐意接受质量保证方面的培训，在质量方面有所发展，不过，这仍是一个很好的机会，特别是对于夜班的团队而言。因为他们真正能够尽可能多地出现在施工现场，提升质量安全和健康、安全与环境管理的水平。
短短六个月内，在没有增加人员配置的前提下，安装工作进行期间，他们为保证健康和安全而出现在施工现场的次数翻了一番。员工因掌握这两门技术而得到认可并获得加薪。当地铁线在周末、圣诞节和复活节关闭时，他们有机会前往现场（朱比利线经常假日关闭，以进行密集施工）。这让工作努力的员工赚取了高薪。
托尼抓住机会，开始成长为健康、安全与环境管理体系经理人，而一位名叫加里•杰克逊（Gary Jackson）的安装质量工程师，凭借出色的天赋担任了安装质量经理的职位。加里所欠缺的仅仅是质量保证经验，他的态度和进取心弥补了这项不足。但凡需要，他都会工作到很晚，不要任何补偿。他抓住每一个发展机会，竭尽全力成为一名全能型的质量专家。团队很快就发现了他的潜力并加以培养，为他提供了结构化发展规划。派他参加管理能力培训，以便适应新的角色。他迅速成长。
他们现在的发展如何？
2011年6月，朱比利线的泰雷兹新信令系统终于投入使用，为交通网带来了显著的提升。伊恩是最初管理团队中的唯一老成员，但伊恩决定离开，去寻找泰雷兹以外的其他机会，北线的工作则由伊恩的弟子丹接手，他已经具备了足够的能力，于是成为项目质量经理。西尔维斯特依然是硬件质量经理，托尼则在项目总监的提议下升职成为夜班营运经理。托尼深情地回忆起这支团队所取得的成就：“当初他们是多么的不起眼，想一想他们现在取得的成就，这段经历值得回味。”
获得六西格玛绿带资格的加里•杰克逊成为一名软件质量经理。他也谈起在该项目中的学习经历。
他说：“我最初不过是一名现场质量工程师，根本不相信自己能够在如此短的时间里取得这么大的成就。当你遇到了机会就必须用双手紧紧抓住它。如今，我所具备的技术和经验足以传授给自己的团队。”
尽管已经离开，伊恩仍时常关注着朱比利线的表现。在伦敦奥运会期间，当全世界都骄傲地观看在伦敦体育场馆中举办的这一盛事时，伊恩也带着同样的骄傲关注着朱比利线的运行。
看到地铁在乘客数达峰值的比赛活动日期间（如开幕式和闭幕式，以及田赛和径赛的决赛日）的运营表现，再加上整个奥运会期间几乎没有受到什么负面报道，伊恩的自豪感油然而生：这支团队为成就这一切做出了贡献，伊恩为自己是其中一员感到自豪。伊恩相信，团队中的其他人也会产生这种自豪感。
质量保证带给他们的好处
伊恩离开泰雷兹后加入Custom Interconnect Ltd(CIL)，担任质量、健康和安全经理，协助该公司取得ISO 13485（医疗器械）资格证。CIL是一家国际领先的电子制造承包公司，位于英国汉普郡。如今伊恩管理的团队小了很多，但仍执行着与之前相同的理念：招聘实习生，对他进行指导和培养。
2012年11月是伊恩在DIL期间最骄傲的时光。在那个月，伊恩见证了工作勤奋的同事克雷格•弗伯（Craig Furber）得到了常务董事的认可，并因勤劳和付出而被授予“年度优秀员工奖”。2011年克雷格加入CIL，作为装配技术员的他表现出极大的潜能。伊恩在质量保证团队中为他设立了一个职位，他立即抓住了这个机遇。如今，他已经是特许质量协会CQI的准会员，并在伊斯特利学院学习。
有时质量管理人员并未认识到，无论是特意为自己设置了这条路，还是偶然踏入其中，但能够从事这份职业是他们的运气。从事这份职业，他们有机会看到行业中的最佳和最差，有时这份洞察甚至是跨越了大陆和文化。
从事质量工作的人有机会参与开创性的项目，解决最大的难题、实施节省成本的方法和改进措施，为公司带来利益。
作为个人，质量人士需要不断丰富经验，提升自己的责任感，并确保自己为这个行业的未来做出贡献。如果能够聘用到有正确学习态度和努力工作意愿的员工，并为他们提供所需的指导、支持和培训，那么质量工作的未来会令所有人感到激动，且有益于质量人士自身。
（李争 编译）




本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »

尊敬的各位嘉宾，各位领导及所有同事们，大家晚上好！

在这个辞旧迎新的时刻，大家除了回顾过去一年的成绩，更多的是思考如何迎接新的未来和挑战。在竞争日益激烈的今天，如何站得稳，走的好，无疑成为各个公司最在意的话题。
其实我有太多的质量感悟要说。由于时间很短，只给我五分钟，所以尽量做到精简。
质量，无疑是一个企业，一个组织占有市场，开拓客户最为重要的名片之一。在座的所有领导，同事及我们的partner有没有哪一个说质量不重要的。。。。
大家都知道的一句话，“质量是企业的生命”！真正理解他不容易！什么是质量？？？质量是企业谁的生命，老板的还是员工的？有些员工可能说说，我就是打工的，企业不行了，大不了换个公司。而一些老板或者管理者们虽然知道质量重要，但当质量不合格又急着要出货时，大多数都是以出货第一，先出货后面有问题在处理。甚至抱以侥幸，只要客户不发现就以为没事了。也正因为这样，很多企业在后来因爆发的质量或安全事故而破产。食品行业有，光伏行业有，其他各个行业也比比皆是。
由于时间原因，这里对质量说三点，一、什么是质量？质量看不见，摸不着
质量就如同速度确实看不见，摸不着，但可以感受得到，而速度只需要知道距离和时间就能确定。所以很多公司也制定了自己的检验标准，以期能检验出不合格的产品。我们知道速度是由距离和时间决定的。就像质量，他也是有产品的制造者、设计者及很多因素决定的。合格的质量就是满足要求（这里的要求有法律的，公司的，行业的，客户的等等）。
怎么做好质量？于是就引出了第二个问题，质量是从哪里来？
以往，质量不好，有人怪罪于制度有问题，可等到费尽一番心力，建立健全了各类管理制度，却发现质量也好不到哪儿去，为什么?因为制度本身只是一种工具，它是死的，只有透过我们去到位的执行了，制度才能活起来，才可以发挥出它应有的管理效能。
那，质量到底来自哪里呢?
有人说质量是检验出来的！有人说质量是生产出来的！有人说质量是设计出来的！也有人开玩笑说质量是罚出来的！
其实，不管质量是检验出来、生产出来、还是设计出来的，这些都是强调质量要从源头作管理的重要性，强调质量在每一个阶段都很重要的观念，然而，真正问题的源头是所有与产品直接或间接相关的人自己，左右质量的，是通过我们的态度表现出来的表面上的作为或者没作为。
——因此，质量是一种做事的态度。
于是再一次引出我今天要说的第三点，什么样的做事态度，才能使产品符合要求
1、 负责任的态度，
举个例子，机床人员说：“产量和质量上不去，我们是有一定的责任。但主要原因是设备有漏油的问题，经常停机。”没去思考为什么？怎么办？把问题抛给了机修。
机修人员马上总结道：“哪是嘛，主要是零配件老化、变形了，莫得配件儿更换得。”还是没有多多找自身的原因。
这时，采购人员解释说：“这些东西都是独家供货，不但价格贵，而且还特别难买。”又是借口。
于是，大家纷纷点头。弦外之音：谁都没有责任。
最后，为了“解决问题”，领导发话了：“嗯„，这么说来，我们只有加强设备的现场管理，增派一名员工经常巡查油位、负责加油和清理漏油设备的卫生。”
问题解决了吗？当然没有，是态度导致的这一结果。
2、精益求精的态度
对待手中的工作就像在照顾我们自己的小孩一样认真负责、细心关注的话，就不会出现一个接一个的“没想到”、“没注意！”、“我以为„”“谁知道会„”。
我们说，质量问题一个个频发，不是因为我们没有付出努力，而是由于我们主动忽略了一些细节！甚至只是为了完成自己的工作而工作，当然会有不合格的产品出现。

什么时候才能说你做的工作是合格的，是完美的。就是把质量部门做失业，公司没有检验人员。采购买到的原材料不需要检验，供应商可拍着胸脯说我的产品100%合格，可以放心使用。设计说我设计出的产品没有问题，生产可以放心生产。我们的设备部门有效做的预防性维护和预测性维护，保证设备和机器在有效时间内100无故障。生产人员做好防呆，严格按标准作业。产品的运输、安装人员认真负责，保证每个环节没有不合格动作和产品出现。

做合格产品，要从每一个人做起，三不原则“不制造、不接受、不流出”不合格。这就是全员质量TQM。****


版权所有，翻阅必究，更多内容访问微信:cnquality 或搜“中国质量”。 收起阅读 »

云端的应用程序简化 Monte Carlo 仿真流程，并帮助工程师确定流程改进的最佳方案。

2015 年 2 月 3 日

Minitab 公司今天正式发布 Devize，一个针对工程师和设计师的新的基于云计算的蒙特卡罗仿真软件，以引
导他们 使用整个模拟和优化的过程。

通过使 用 Devize 工作流程，用户可以方便地模拟可能出现的情况，并提供带有明确注解的最终结果。引导用户使 用统计分析而无需任何猜测 --- 对后续步骤提出建议，对于为了改善流程和减少缺陷而有必要调整的
部分更 容易理解。

Devize 包括参数优化用以找到输入变量的最佳设置，敏感度分析用以帮助直观地了解输入变化所影响输出
的结果 ，分配识别为您提供的数据推荐最适合的分布，模拟比较全面评估结果并演示改进。

*“其他竞争对手也提供敏感度分析，但不具备 Devize 所特有的功能，”米歇尔•帕雷特，产品营销经理说，
“我们的敏感度分析不仅能显示出哪些因素的影响最大，而且使之量化，以帮助用户识别最好的改善途径。*

项目共享使用户能够毫无阻碍地与同事分享成果。基于云端的应用无需安装，其结果很容易从任何桌面或移动设备 进行访问。

我们的目标是为我们的客户提供易于的软件，”帕雷特说。 “Devize 是这一承诺的又一例证。”

有关 Devize 的更多信息，包括价格、许可证和免费试用版，可访问：minitab.com/devize

关于 Miinitab 公司

Minitab 公司是世界 领先的统计软件开发商之一。 4000 多所高校使用 Minitab 软件进行教学和研究。全球
成千上 万的公司使用的 Minitab 软件进行数据分析和质量改善项目。

Devize 是公司的最新产品，为工程师提供了强大的蒙地卡罗模拟工具。


公司的其他产品包括：

Minitab®17，用于质量改善和统计教育的软件。

Minitab Express，是专为教学和学习入门的数据统计，并适用于 Mac 和 PC。

Minitab® 的 QualityTrainer，在线学习课程，讲授质量改进数据统计，以及如何使用 Minitab 的统计软件。

Qeystone®，项目组合管理平台，来管理整个精益六西格玛组织部署。

Minitab®的 Quality Companion，执行质量改进项目的过程改善软件。



Minitab 同时提供优质的服务，包括培训和免费技术支持

Minitab 公司总部设在宾夕法尼亚州的州立大学，公司在英国、法国和澳大利亚设有办事处，拥有遍布世界
各地的地区代表。



更多信息请联系 Minitab 中国区总代上海泰珂玛信息技术有限公司 minitab@techmax.com.cn
收起阅读 »

之前单位的质量管理制度，突然在U盘里看到，感觉真的哭笑不得，请大家“鉴赏”一下具有鲜明中国民企特色的质量管理制度，编制人：公司生产副总经理。
质量检验工作管理制度
第一章：质量部门质量工作标准
1.检验员对自己检验合格的产品，特别是出厂产品负有最主要质量责任。检验工作要严格执行检验规范，要做到精益求精，避免出现错检漏检现象，要及时发现生产中出现的质量事故，并能及时制止和避免后续产品继续出现同类质量事故，质量检查结果要及时反馈到生产车间相关人员，特别是在各工序出现质量问题的时候，要迅速协调，监督生产部门的纠正措施，做到反应迅速，管理有效。严格按要求做好质量记录，保证产品质量形成中的全程可追溯性。
2.质检部门负责人，对于半成品、成品的质量好坏，负有管理责任，特别是出厂产品出现质量问题，质检负责人为第一责任人。质检负责人，日常要不断加强全面质量管理力度，对本部门人员的工作情况，实施全程监督。要组织质检人员业务学习，不断提高其全面质量管理意识和检验工作水平。每月要形成质量情况统计报表，报给总工程师、生产副总经理，报表中要对各类质量问题做出统计分析，特别是一定时期内频发的质量问题，应及时和生产管理人员沟通，以制订行之有效的纠正预防措施。每月要统计车间发生的所有质量事故，形成质量事故统计报表，其中要包含质量事故发生的原因及责任班组和责任人。总工程师、生产部、生产副总经理处各报送一份。
3.质检人员要充分发挥在产品质量形成中的全程控制作用，严格据实填写每班质量控制点监控记录和特殊工序监控记录。发现机台人员行为有不符合工艺、质量要求时，应及时纠正，并上报给主管领导。每班要记录不同时间段的数据，并亲自到生产现场检查，不准未检查而编造记录。以保证监控记录成为产品质量形成全程中准确的原始数据记载，使生产管理者及时发现工艺、设备、操作、人员及材料等存在的问题，便于纠正错误加强管理。（监控记录每班不得少于4次）
4.公司实行质量一票否决制，产品能否出厂，由质量检验的结果来决定，任何个人，不论职务级别高低都不得个人决定检验不合格产品出厂。不合格品，质量检验部应出具不合格品处置报告，然后由生产、技术、质检负责人共同研究处理方法，由具体部门负责处理。处理后的产品经检验合格后，方可由检验员在合格证上盖章，发放到包装班组包装入库。出厂时，保管员要对合格证进行查验，有合格证的产品方可出厂。
第二章:质量检验工作处罚条例
1.质量检验员，在当班时间必须经常在车间里巡回检查，禁止出现机台工四处寻找才去现场检验产品的现象，否则，出现机台工投诉耽误检验和影响生产者, 每次罚当班检验人员100元。半成品实行流转卡方式，向下一工序流转时，流转卡上必须有质检员盖章，未检产品和不合格半成品一律禁止转入下一道工序，否则，每转入一盘半成品罚责任人50元。
2.质量检验员工作必须认真负责，禁止出现未检产品擅自盖章转入下一道工序，否则，要根据情节轻重,给责任人200-----1000元罚款。成品检验出现类似情况要加倍处罚。
3.质量检验员要认真学习，提高检验业务水平。不得将合格成品不负责任的检成或误检成不合格产品，从而造成人力和物力上的损失，对于多次出现类似情况的质量检验人员，要给以100--200元处罚。对屡教不改的检验人员要调离其检验工作岗位。
4.检验人员在工作中，要避免错检和项目漏检的现象，否则，每出现一次罚款50元，造成后果者，根据情节轻重损失大小，给予100----1000元罚款。
5.成品检验工作，除正常的电缆检验项目之外，要对电缆标识、长度、规格、外观（包括排线是否正确整齐等方面）进行目测，出厂产品出现因上述问题被投诉，除处罚造成事故的直接责任人外，质检员要承担更重大的责任，可根据影响大小损失轻重，处以100---1000元罚款。
6.检验仪器和工具要经常校验或交相关人员送检校准，因检验仪器不准确造成的错检现象,仍按照错检进行处理。
7.质量记录要完全、规范，要保证记录的准确性，出现编造记录的情况，每次罚责任人200元，出现不做记录的情况，每次罚责任人500元，出现记录不认真少记、漏记、记录不准确等情况，每次罚责任人50-100元。
8.对成品出现的不合格品，不经过质检、技术、生产主管领导共同评审出具处置决定，处置单上无质检部门主管领导签字，既使经过个别主管领导口头同意，将产品放行出厂的，所出现的客户质量投诉，质检员仍要承担全部责任。
9.对于长期出现错、漏检，违反检验工作管理制度的检验人员，视情节，给予岗位调整、解除劳动合同等处分。
第三章:质检员任职规定
1.公司对质量检验员进行检验知识和技能的培训，并定期进行考核。
2.培训中可以扩大报名范围，对于全体员工中有意向做检验工作者，均可报名参加培训。
3.公司根据每个报名者的平时工作、培训考核后的成绩及工作责任心等情况进行综合评价。以评价结果，决定质检人员的聘任，并下发质量检验人员任职资格证书，安排其质量检验工作岗位。

收起阅读 »