1、黑白分明--在是非错对之间建立一个明确的界限和标准
　　什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！
　　什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！
　　谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。
　　2、没有借口--完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果
　　结果是可以用来交换的对象，是有价值的。
　　任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。
　　3、百分百执行--凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音
　　执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。
　　即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。
　　4、敬畏客户--客户是用来被感动的，不是用来被搞定的
　　只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。
　　客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。
　　5、行动就是硬道理--先开枪，后瞄准
　　很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！
　　有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。
　　6、团队第一--有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队
　　每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大
　　结果高于一切，责任重于泰山！　　
第二部分：狼性总经理的十大领导原则
　　1、狼性原则之一：忍辱负重
　　领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
　　2、狼性原则之二：整体至上
　　领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
　　3、狼性原则之三：自知之明
　　领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
　　4、狼性原则之四：顺水行舟
　　领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
　　5、狼性原则之五：血浓于水
　　领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。
　　6、狼性原则之六：表里如一
　　领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。
　　7、狼性原则之七：知己知彼
　　领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
　　8、狼性原则之八：原则第一
　　领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
　　9、狼性原则之九：团队精神
　　领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
　　10、狼性原则之十：持续基因
　　领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
　　第三部分：狼性总经理的战略底线
　　第一节：中国企业发展的三大趋势
　　1、机会终止--中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。
　　2、角色转变——中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。
　　3、模式转变--中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。
　　狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！
　　第二节：锡恩4C战略规划框架
　　1、生死之理--靠什么来指导我们的思想？——远景/核心价值观/战略目标
　　2、存活之理--靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务/增长业务/种子业务
　　3、致胜之理--靠什么获得比较竞争优势？——价值战略/竞争战略
　　4、持续之理--靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力
　　第四部分：狼性总经理的三大定位
　　狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里
　　你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。
　　真理、方向掌握在客户手里。
　　总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客户想要什么。
　　第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者
　　第一步：总经理第一推动
　　总裁偶像化：加快文化的形成
　　文化故事化：易于文化的传播
　　第二步：制度保证
　　总裁立法：文化无形变有形
　　文化制度化：文化的固化
　　第三步：持续变革
　　主导变革：让文化具有生命力
　　持续创新：文化也要进化
　　第五部分：狼性总经理的战略实施工具
　　第一节：锡恩4R业务流程管理工具
　　1、4R是什么：
　　4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！
　　4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。
　　4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。
　　2、4R解决什么：
　　打造企业内在竞争力。
　　解决生人文化与熟人文化的难题。
　　无论总经理是否在场，让你的企业运行都一样。
　　3、4R如何解决问题：
　　第六部分：狼性总经理推动执行的八项行动
　　1、第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动
　　行动就是战略--总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？
　　上司就是文化--你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。
　　但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。
　　2、第二行动：制造危机--用危机力驱动企业执行力
　　公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。
　　所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。
　　你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。
　　公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。
　　3、第三行动：进化员工--告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么
　　人才是最大的资本。
　　人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。
　　行动能力是淘汰出来的。
　　你想得到什么你就支持什么。
　　创造一个不断进化的团队。第一节 狼性总经理是人力资源经理
　　1、第一大战略：打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力
　　操作要点
　　企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才能保证鱼的活力。
　　富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。
　　2、第二大战略：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马
　　职业规划-给每个人赛马的机会
　　赛马机制-用制度、环境促进员工进化
　　3、第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续
　　实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程
　　有效的接班人计划，不在于确认哪些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
　　接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。

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新项目告一段落了，工作慢慢闲下来了，空余的时间多了起来，虽然一直以来都是有计划要学英语，考PMP的，可我是个‘常立志’的人，总是很难坚持下来，学两个单词或看两页书就上网玩去了，到现在为止还是一事无成……

今天坐在座位上想想，不该这样沉沦下去，于是拿起PMBOK看看，好像很多知识要去学啊，现在先学起来，等拿到驾照再报名参加培训，考试……

英语嘛，也该想想怎么学习了，尤其是口语和听力，我的硬伤啊…… 收起阅读 »

我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理，是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚，一种告诫，希望其不能再出错，也是对其他人的一种震慑。但是，某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务，每个月要开出多少张罚单，否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵，甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话，我不赞成为了罚款而罚款，也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。

罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。

靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »

培训是人力资源管理的六大模块之一，也是质量管理体系的基本要求，对一个公司的发展至关重要，可惜目前来说，我们仍然处于一个缺乏培训的时代。

对于基层员工的培训：新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是：一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后，就可以上岗作业了，有些工作也确实很简单，示范一下就可以了，这样的培训方式简单、灵活而随意，似乎没有做一份正式培训记录的必要，然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构，员工的培训记录都是必看的一项，因此只有做一份假记录以供审核，我自己就有多次这样的经历：为了实行目视管理，还要把员工的培训记录制成看板放在车间，将员工的照片和所掌握的技能予以展示，其实这些都是做样子的（人常说，质量管理离不开作假，这就是其中一个例子），员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底，现在的员工流动性太大了，培训的速度早已跟不上员工流失的速度，谁有时间天天去更新那些没用的记录呢？尤其是一到过年，大批的员工回家就不再来了，年后又招一批新人，管理人员能让生产线运转起来就不错了，哪有时间专门做培训、考核和记录呢？好不容易教会了一个员工，没过几个月人家又走了，一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说：管理人员要科学地选择和不断地培训工人，一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会（引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》）。在目前人员极不稳定的大环境下，要做到这些真是太难了，真能做到的话，那中国离制造强国就不远了。

对于技术和管理人员的培训，很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右，熟悉了公司的产品和流程之后，就感觉再也学不到东西了，因此免不了萌生离开的想法。一方面，公司内部没有足够的培训资源，比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师；另一方面外部培训机构的费用比较高，如果公司不报销，个人很难承受得起。而对于公司来说，即使愿意出资进行外部培训，可又看不到希望的培训效果，而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后，会不会更加迫切地想要另谋高就呢？真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了，也没有参加培训的机会，所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作，即使工作多年走上了管理岗位，其认知和能力水平仍然比较局限。

相对于知识、经验和能力，一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要，哪怕每天只是进步一点点都很了不起，就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来，公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员，并不一定是明智的做法，如果公司自己不能培养人，则从人才市场招再多的人也无济于事，不利于长期可持续发展。

总之，企业也应该像学校一样，成功之处不在于制造了多少有用的产品，更重要的是是否造就了优秀的人才，只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展，何乐而不为呢？
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这是一张值得深思的图片，大家一起来吐槽：

（曾发表在84期周刊上的，都是自己的，反正不是抄袭，小编别找哥的麻烦）
众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。

深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。

责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。

你的责任是什么？无论你是做什么的！

如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。

2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：

有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。

原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。

其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。

在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：

有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。

这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”

生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”

我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。

你的责任所在，你的责任又是什么？

曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。

对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。

无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。



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工作报告的感悟
(此文曾发表在6SQ周刊79期上，不是抄袭，还是本人，小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年，每当新进入一个公司后，几乎是千篇一律的作业内容：3天或一周后完成一份工作报告，并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的，也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告，不知各位看官经历了多少次？又看过多少呢？
忽然有一天，我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等；然后就是：我发现车间的机台太脏，需要每天做清理、、、不良品没有标示好，要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等，挑出一大堆毛病”，都是大道理，也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中，懂道理的人永远都是比讲道理的人多，懂道理的人都会跟你讲道理吗？——不一定吧！那我们又有没有想过，难道我们所谓“工作报告”中提到的问题，他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗？老板不知道吗？员工不知道吗？
当局着迷？还是旁观者清？——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么？我相信每一个老板请一个主管或经理来，都是让他来解决问题的，而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么：你的工厂很烂？还是你的公司管理混乱？还是你老板领导无方呢？换句话而言，一个工厂开了十年、十多年、几下年，今天依然在运营，如果真象你工作报告中所言的那么糟糕，并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话，连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的？！
也许每个人评判事物的标准不同，看问题的面也不一样，但个人认为，如果新入职一家企业，无论是做品质主管、经理的，还是其他单位主管、经理的，是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢：
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话：“如果在两年前，我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想，及所发现问题的抱怨式的意见，还有长篇大论的管理理论式的报告；但随着知识经验的递增及对管理的领悟，现在我开始认为那样的工作报告意义并不大，因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在，就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题，所以我不写那样的工作报告，因为我来这里不是找问题的，我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的；所以我的工作报告主题、内容会是：对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案，它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好：如果有观点雷同的朋友，咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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民营企业多元化

说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。

B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。

四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »

兵者诡道也！
用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话

如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
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1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。


　　2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。


　　3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。


　　4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。


　　5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
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这个帖子有些情绪化，在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字，被盗帖了。
其实放到台面上讲，我会完全支持郭台铭的说法的，这是职业要求，台面以下，呵呵。

郭台铭他说的不是不对，同样的话，换种语气来讲您才是领导者。用这种语气，只证明了一件事，您在竞底，在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层，越能体会责人在上面，权力在下面。
作领导的可以有考评，但不能用家主的心态来对待员工，他们不是人身依附的家臣，能够忍受你家主态度的，一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才，需要的是团队，您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工，员工如何对待你，当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说，要真么说呢？尝试一下

公司请你来做什么？

1. 请你来是解决问题而不是制造问题

1.1 如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题
1.2 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课

游骑兵

1. 请你来和我们一起解决问题。尝试失败而不是制造问题，而是证明了你有机会发现遗漏的关键因子。我们一起来补救。

1.1 如果不能发现问题，这本身就是问题。你需要怎样的资源能解决问题？
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果，你可以选择抱怨问题，放纵问题，解决问题，在你的胜任能力评价中会对应出现，消极态度，失职，以及胜任并有余力进一步提升。

1. 【问题就是你的机会】

2.1、公司的问题：就是你改善的机会；
公司的问题：就是我们改善的机会；
2.2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
同样将你换成我们
2.3、自己的问题：就是你成长的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
同事的问题：是证明我是你的伙伴，我们是一个团队的机会，我和你一起在这里。
2.5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。

1. 不要轻易离开团队，否则你要从零做起：
2. 1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。

哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。不顺给了我们提升团队的机会。

1. 2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。

我乐意先教你，再放手练你，我很珍惜你。

1. 3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！

我们团队的问题是我们共同成长的机会。

1. 4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。

这句话对，不用改

1. 5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。

创造价值是我们存在的意义。每个人都需要慈善，但每个人都不能一直依靠慈善。

1. 6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。

这句话中性，不用改。

1. 谁能最后享受到胜利成果？

第一：能始终跟着团队一起成长的人。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
只需改
第七条，计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条，有心胸，气魄，见识，品格和贡献的人。

1. 只为成功找方法，不为失败找借口

5.1 第一段
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。

责任是我的方向，经历是我的资本，性格修炼改善命运。

5.2 第二段
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。

制造业确实需要这种心态，出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求，你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型，你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点，你就是赢家。

5.3 第三段
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！

这个不需改，或者把所有的你改成我或我们

1. 对领导而言:爱他就严格要求他!

严格换成训练
6.1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！

对我有严格训练的领导，才是能真正帮助我成长的好领导，使我突破自我者，必使我强大！

1. 2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！

安全感来自我的内心和我的能力，只要你自强不息，安全感不需要你担心。

1. 3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！

这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。

1. 4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!

凡是想方设法开发员工能力，挖掘员工潜力的公司，公司和员工都会升腾不息。

1. 5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！

这句话彻底删除，逻辑不对，你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论，如果你还活着。

剩下两条其实是解释和重复没必要保留

1. 6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！

6.7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! → 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。




让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。

让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。

游骑兵
这个原理对，不需要更改。但你的心态和方法不对。
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今天，看到一篇文章评论王岐山政协报告谈反腐的文章，颇有感触。

摘抄一段：反腐败任重道远，由于腐败形势复杂，相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简，理出大纲，看出头绪？玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是：反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线，在治标的战线上，是拿下一个一个具体的问题，有老虎打老虎，有苍蝇拍苍蝇；在治本的战线上，是进行顶层设计，制度建设，创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得，十八大老王担任中纪委书记后提出的观点，先治标后治本，用治标为治本赢得时间。据施杰说，老王的脱稿讲话，主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法，要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。

看到这一段，我颇有感触。我们搞品质管理的，其实也跟中央反腐一样，存在两条战线。一条治标，一条治本。在治标的战线上，每天都会发生很多的品质问题，作为品管部门，每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上，就是要从体系制度上，从设计式样上，创造出能把问题关起来的“笼子”，做到不会发生问题。当然，我也赞同老王的想法，就是先治标，再治本，用治标为治本赢得时间。

在我们工作中，往往重视治标，把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错，但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时，也必须同时推进治本，也就是搞好品质体系建设，产品式样设计，新产品开发体系，从体系上预防，从源头杜绝。这样才能标本兼治，把品质管理工作搞好。

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"恢复出厂设置"对于电子设备来讲是最简单不过的一种操作，就是删除用户的数据还用户一个清净的新世界。但是，在8月份的部门月会上，小伙伴们对“恢复出厂设置”在工程模式和正常模式下有了不一样的定义，那就是拿来絮叨絮叨。

描述：
联想xxx项目，对恢复出厂设置有电池电量要大于50%的前置要求。软件对于恢复出厂设置的定义是一致的，因此，在正常模式和工程模式下都限制电量50%以上才可以恢复出厂设置。
工程模式下要求50%电量才可以恢复出厂设置，直接导致产线效率低下，无法保证流水化作业，结果我们就直接将工程模式下的50%以上电量的限制要求去除。

分析：
“50%以上电量才可以恢复出厂设置”是联想的新要求，是因为担心在恢复出厂设置（系统升级）时，由于电量不足，异常掉电，导致恢复出厂设置或者系统升级失败，进而导致产品的不开机。
从这种原因来看，客户的最终需求是保证自动恢复出厂设置（系统升级）时，电量要充足支持手机完成相应工作。

思考：
对如上述分析的需求，可以区分正常模式和工程测试模式下的限制。
正常模式下，通用的做法是弹出一个提醒框，告诉用户在恢复出厂设置（系统升级）时有充足的电量。联想这种强制的在后台限制电量的模式，应该是更加防呆的，更能避免由于异常掉电导致的不开机。
工程模式下，所做的恢复出厂设置，仅仅是清除少量用户数据，电量要求不需要50%以上。因此，完全可以将电池电量的门限调整到10%或者15%以上，进而达到“提升产线生产效率”和“避免电量不足导致的恢复出厂设置中异常掉电”的Win-win效果。

Tips：
真相只有一个！ —— 名侦探柯南
学会挖掘现象背后的真相，对症下药，避免非黑即白的惯性思维。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养 2

首先，我们要坚信，没有什么指令是无法执行的，区别只在于代价的大小，当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时，有时决策层可能就会被其代价吓倒从而取消指令。
我们只是负责为决策层的指令提供解决方案，我们本身不参与投资，我们或许会关心回报率，但我们更关注结果的完成率，利润是财务负责的。
如果决策层执意要实行该指令，且不愿付出相应的成本，我们可以根据实际投资缩小计划，以增加计划的可行性，重新向决策层提交方案。

制定计划时，要尽可能的考虑齐全投入项及投入量，投入量应考虑富余量，预期回报同样如此。但不建议无节制的增加富余量，富余量可以通过失效模式的方式来进行概略计算。失效模式罗列时要尽可能的考虑到每一种可能性，不管可能性有多么荒诞，那是计算频率时才会考虑的，可探测度要尽量考虑到现有能力，未来计划能力不应被计算到现有能力中。为了计划执行而必须要增加的实现能力要全部列入计划中，不要因为其通用性而大幅消减其代价，那是红利，无关支出。
过程所需时间与预期结果同样需要通过失效模式来计算余量，要记住，多算胜，少算败。
这是你与决策层的一个交易，决策层给你提供投入，你向决策层提供结果。
所以，一个中层应该是一个好的数学家，他可以使用数字计算衡量概率与比率。

不要忘记你的团队，作为一个中层管理者，你必须有自己的固定团队，并切实了解你的团队的能力。如果没有，当你需要组建临时团体时，同样需要了解你团员的能力，不要提出超出他们能力的要求/工作，一个好的职业人士永远只做自己力所能及的工作，这会增加它的准确率、正确率与可预期性。
当然，有些时候，你需要一些想象力，偶尔突破自己的能力范围做一些事情，哪怕失败了，过程本身就是一种经验，当失败的经验积累到一定程度，通过失败案例的分析改进，你的能力层次就会增长突破到另一个境界，这也是能力增长的一种方式，与慢慢积累的方式相比更激进些，学费更多些，但也更快些。

你通过与决策层的交易获取项目、利润并与你的团队成员进行二次交易，你得到的应该是两份利润，来自与决策层的交易和与团队成员的交易，这都会产生溢价。
另外，你的利润还来自于你本身的工作，这包含在你与决策层的交易中，你的价值来自于你的策划能力，这是你之所以比你的团队成员利润更大的原因。
中层管理者可以用转包商、二道贩子、掮客、代理人、买办等等一些词汇来形容，他本身就是这样的，这是知识的力量、是点子的价格决定的，好的中层管理者可以从决策层争取到足够的资本，并给予丰厚的回报，而自己也捞的盆满钵满。同时，在与团队成员交易时，充足的投资，丰厚的回报也是必须的，一个稳定的团队可以持续不断地创造稳定的利润，这远远要比短线投资更具价值。（当然针对某些做短线的投机流浪者来说，短期暴利才是最好。）
所以，一个中层管理者还应该是一个好的商业家，他们精通交易的各种规则与技巧。

制造产生价值，设计决定价值，制造产生的价值在生产之前就已经被设计出来了，这就是设计者为什么总是比执行者获取更多的利润的原因。

中层管理者最好具备财务观念，可以将一切以金钱作单位予以换算，因为这是目前唯一比较公认的统一的计量单位。

中层管理者要懂得分解与分类，大的目标制定大的计划，大的计划分解成数个中型计划，再分解成更多的小型计划，直至分解成简单的单项工作。然后将所有单项工作进行分类，安排给各个相关专业的团队成员，并合理的安排完成时间，当所有工作完成时，组装它，分析它，我们的利润就存在于工作的分解组装，数据的整理分析判断。

我写不下去了，继续未完待续吧。 收起阅读 »

第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值
改革开放之初，西方发达国家的各种管理理论，堂而皇之地跨入国门；国外管理学最新研究成果，几乎同一时间被介绍给国人；西方大师们的学术思想，人们不仅耳熟能详，甚至有点顶礼膜拜；跨国公司的各种管理经验，大都已在国内企业开花结果。
然而，引进西方管理学30年后，国人突然发现，好像“我”没有了。大学里面的管理学课程，从本科生到研究生，从MBA、MPA到EMBA、EDP，教的几乎是清一色的西方管理学；学生使用的管理学课本，大多数也为翻译过来的西方教科书；有些著名院校甚至翻译过来都不用，一定要原汁原味的外文原著；书店里倒是不乏“国产”管理学，可翻开一看，内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位，越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。
“我”没了，自然谈不上融合提炼，自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜，难怪中国的管理学研究在国际上没地位，难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学，基本上属于内圣外王的学问，而且偏重于修身养性等内圣之道，可遇到管理实践中的难题，恐怕没有多少实践价值。
我们在多年的研究中发现，毛泽东管理思想有其独特的实用价值。可以预期，在紧跟国外管理发展的最新潮流，研究和解决复杂性与后现代管理难题时，会有越来越多的人重新认识毛泽东管理思想的独特价值。

第2章 晋升职务与员工持股并非万能
面对高工资、高待遇可能产生的副作用，管理者常常使用其他的物质激励手段，例如晋升职务和员工持股。这两招用好了确实会有些效果，但也有其自身的局限性。这是因为，一个员工的升迁，往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。
联想的柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工把上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，而应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，就可以封“后”，以为这样就可以解决人多官少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下呢？
再来看“一股就灵”的观点。无论是经济学家还是管理学家，都一致持有异议。德鲁克就说过：“以为员工会因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理说，应该能使很多员工把华为当做自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至连手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，从而强烈希望把它越办越好。”
事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，进而削弱员工对绩效的责任感。”

第3章 改造外来成分：“文化注入”与“思想改造”
率兵打仗向来是主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，每当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是个管理难题。而毛泽东依靠思想改造，成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义投诚的国民党部队，都是如此。
企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作；但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以用积极的态度去工作。
对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张，如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。
而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法，来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想得到被兼并企业员工的接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。

第4章 克服企业思想文化建设的两种不良倾向
企业思想文化建设，往往存在一些不正常的现象，尤其需要克服以下两种不良倾向。第一种倾向，只讲培训，不讲教育。近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或漫天要价，或一走了之，企业白忙乎一场，“为他人做嫁衣裳”。只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，也讲得含含糊糊，甚至自相矛盾。比如德鲁克，一方面，他强调人需要自我改造；而另一方面，德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人”。
为什么同是管理大师，毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢？这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着非常重要的作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，世俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国，情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰，需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以，自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。
第二种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关，而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受到世界观的影响。加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空乏无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。
西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝创造的，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人们主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需要担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。

第5章 红脸白脸一起唱：实行双首长制
在一个团队中，既要有人唱红脸，也要有人唱白脸。部队也是一样，毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者，其主要职责是领导党的工作和政治工作，与军事主官同为部队的首长，一位侧重管事，一位着重管人。在企业经营过程中，能否引入政委制度呢？
有些企业家曾经做过积极有益的尝试，发现效果不错，企业内部的人际关系大大改善，甚至骨干员工工资比外部低1000-2000元的情况下，他们也不愿意离开。马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”：从组织结构上分三层，最基层称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监，这位人力资源总监可直接向邓康明和马云汇报。这些“政委”既懂业务、又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否良好，以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
近些年有一种舆论倾向，认为成功的企业靠的是某一位企业领袖，离开了他，企业就玩不转。其实，真正成功的企业，靠的是一个领导集体，在强人身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔?盖茨和鲍尔默，戴尔公司的迈克尔?戴尔和凯文?罗斯林，海尔的张瑞敏和杨绵绵，华为的任正非和孙亚芳，万科的王石和郁亮，等等。他们一红一白、一阴一阳，分别扮演者不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。
事实证明，“一长制”决策速度快，出了问题能找到责任人，但如果权力一旦失控，就会出现大问题，而引入“双首长制”，往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然，企业不可能完全照搬部队的做法，但可以汲取其中有用的成分，根据这些原理来设计组织机制，会有利于加强对组织的管理和控制。

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我是应届毕业生，学的是旅游管理，上半年一直在酒店实习，后来因为各方面的原因，离开了酒店这个行业，在一次人才市场招聘会上，遇到了我现在的主管，然后他把我招进去了。现在在一个台资企业里做JQE，今天是进去的第九天。
这九天以来我的主管就让我一直看程序文件，看得我真的想吐了，因为是半路出家，对这个行业一点也不了解，主管每天安排我看三份文件，然后基本上没有什么安排了，然后就是自己去车间里瞎转悠，基本上自己找不出问题问别人，也不清楚要问什么，难得提出一个自认为还可以的问题，车间的IPQC,OBQ就告诉我，要么是这个我不需要知道，要么是你去问你主管，他比我们更清楚，感觉车间的人好像不愿意告诉我，而且他们说话很没有底气，确实不怎么样。
来工厂几天了，觉得这边的小伙伴挺low 的。办公室里面几个女同事的话题永远那么让我插不上嘴，就觉得和他们都不是一个世界的，哎，挺郁闷的。
不过，我坚信这个岗位能让我学到一些东西，所以我会深深驻扎在这边，最起码要混出个JQE样。
想请教各位前辈，我应该怎样和我的主管相处，和其他的JQE相处，才可以从他们那边有所收获。还有，平时和他们相处的时候，要注意些什么。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养

中层管理者的主要任务：承上启下，从管理层接受目标，制定计划，将目标转化为具体的可实行的行动，做好预防工作，留好余量，预测结果，收集/申请/获取相应的资料/信息/资源，将任务及资源分配到执行部门/执行人，同时，协调各相关单元，确保及监督计划正常实施，在计划完成后，汇总所有相关资料/文件/信息，编制总结报告/报表，评估计划完成度，总结经验教训，向管理层准确汇报。

中层管理者就像一个翻译，将上层语言转化为下层语言，再将下层语言转换为上层语言。因此，工作是相当重要的，传递好了，事半功倍，传递不好，事倍功半。

最优秀的中层管理者，可以接受管理层的任何指令，并将它转换为确实可执行的计划，收集一切所需资源提供给作业单元，按进度监控计划的实施，然后榨取一切完成价值（有些管理者只关注成功或失败的经验，而不关注计划执行过程，实际上执行过程本身就是存在价值）。
一般的中层管理者，接受管理层的正确指令，转换为计划，监督执行，最后将结果汇报管理层。
最差的中层管理者，把一切搞砸。

最好的和最差的总是不多见的，最多的还是一般中层管理者，他们总是尝试阻止管理层下达不切实际/不可能/错误的决策/指令，并据理力争，形成顶牛，结果通常是管理层更换另一个中层管理者来执行指令。
最好的办法应该是通过计划制定过程中的控制调节，通过度的把握，使错误的指令转换为合适的指令，使之起到正确的作用，达到好的目标/目的。它的另一种称呼叫偷换概念。

最优秀的中层，可以使用任何下属，并把他们安排到合适的工作岗位上，发挥出他们最大的能量。他们会把一切转化为财务语言，为忠诚、敬业、诚信、健康等一切标价。他们注重公平，他们用数据说话，他们使用统一的标准（金钱），他们从不榨取，他们只是交易。
他们会制定合理、严谨、标准、公平的流程制度，他们尝试将一切行为动作归纳固化为流程。他们不用大棒，也不用胡萝卜，他们只是交易。
中层管理者们遵循最基本的商业规律，等量代换，他们从不试图打破什么，他们只是尝试从另一种角度诠释存在的合理性。

一个优秀的中层管理者团队是最最宝贵的财富，因为你总是可以找到一大把的投资者和无尽的员工，却很少遇见优秀的中层管理者团队，每一个优秀的中层管理者都意味着巨大的成长费用。

管理层是企业的大脑，中层管理者是企业的灵魂。 收起阅读 »

轮班休假制度设想
关于淡季忙季的用人，有一个初步的有意思的设想：
假设某项工作正常维持需要2人，淡季只需1人，而忙季需要3人。那么，我们至少该岗位需要3人，可是在淡季及一般季节人员是闲置的，我们一般使用检修或改进、改造来消耗、利用该部分人力资源，我的猜想是：我们是否可以通过休假制度进行部分调节呢？
假设每年3个月淡季、3个月忙季、6个月一般。那么，通过计算我们可以得出休假比例：（32+61）/（12*3）=1/3。

当然，实际生产经营中淡忙季的长度并不如猜想一样，加之如果我们为可能的人员流失预留充足的人力资源的话，休假天数还会出现波动，但不管怎么波动，休假太长了。我们需要做的是为多出的这部分时间找一个出口，一个副业，而且这个副业必须与其职位具有关联性，以保证其业务熟练度。
我们可以给予员工一年两次每次长达一个月的休假，相信可以吸引不少的90后，休假期间我们只需支付很少的一部分补助金或没有。
我们可以组织一个月的业务专门培训学习，以提高员工业务能力，或其他岗位业务能力，期间我们只需支付很少的一部分补助金。如：全员的质检培训、简单故障排除培训、设备维护培训，为人人都是质检员与人人都是设备维护员打基础，以最终减少甚至取消质检员与设备维护员。其它岗位培训是为了增加职工的通用性，在员工提出辞职时提供其它岗位的可能，以减少人员整体流失率，增加人员的内部流动。同时为员工提供一个上升的可能性，毕竟专业的人员需要专业的知识。
我们可以组织一个月的其它培训学习，不限于公司业务的，以提高个人能力，期间我们不提供补助金，但可以补助部分或全部学费。如：英语培训、计算机培训、电子商务培训、统计学培训、会计培训等。

当然，如果我们不是面对淡季忙季和一般季，而是只有2种情况的话，就会更简单些，同时，人员越多，越容易安排休假。

此种休假制度的前提是必须保证员工8个月的工作收入就可以维持一年的生活。同时，这种制度在一定程度上还会减少人员的流失率，因为大多数的企业都将不会有这么多的休假与培训学习，习惯了休假的人很难接受日复一日的忙碌。另外，休假会消耗员工的积蓄，使员工更渴求一个稳定的工作环境及收入。人员的后备培养也使企业不会临时性缺血与换血式休克，人员的更新以一种相对缓慢的状况进行。

不管怎么说，在保证忙季的时候有足够的合格的人员是必须的，因为合适的人员毕竟不是召之即来、挥之即去的，我们的社会环境决定了新人需要漫长的培养期，未雨绸缪才是王道。
这是一种预备役制度，为了保证这一体系的正常长期有效运转，额外的支付一部分培训费用以购买系统的稳定性是必须的，这并不昂贵，至少比我们拿着钱却找不到合适的人员廉价的多。 收起阅读 »

依稀记得，刚刚从事做质量工程师接受培训的时候，讲到根本原因时候讲师情绪激昂，说导致任何问题的发生，都有很多原因，但其中只有一个是最关键的，只要这个原因不存在了，问题就不会发生，这个原因就是根本原因。当时我入行不久，还是一张白纸，很容易接受新知识。针对根本原因的理论，在我看来就像是学习几何学时必须接纳的基本公理一样，于是我深信不疑，并认为自己已经掌握了解决所有质量问题的钥匙——抽丝剥茧的寻找根本原因。
工作数年，我在一个又一个的客户投诉、 现场投诉的磨练下变得成熟与冷静，如果找到了根本原因就能把问题解决的话，如果我们真的能找到根本原因的话，质量工作是不是就会轻松很多呢？呵呵，根本原因，你在哪儿呢？

一款产品，我们姑且叫它A，由甲供应商供货。最初开发时，考虑到零件结构复杂，直接开发连续模风险较高，供应商采用单模冲压，9步。后来需求量越来越大，甲的发展也很快，接到了更多的新业务，冲压设备变得紧张，同时供应商已经具备了这个零件的开发经验，于是开发了连续模。连续模样品提交给客户（我公司的客户）认可时发现，连续模生产的A上开口形状有一圈突起，与客户的装配工装干涉了，所以暂时没有认可。图纸上A上开口这里形状没有尺寸规定，所以虽然所有尺寸测量合格，仍然不能使用，需要进一步改进。
上周甲的巡检员在A的生产过程中发现底部轮廓有一处凹痕，这个凹痕目视不是太明显，但是用手摸上去可以感觉到凹陷。巡检员当心有风险，抽5件对零件尺寸做了测量，并向质量工程师做了汇报。尽管测量结果所有尺寸都是合格的，但是我们是甲的主要客户，所以质量工程师不敢私自判定，把问题汇报给了质量经理。甲的质量经理犹豫再三，还是决定通知客户。我收到样品后认为对使用完全没有影响，告诉供应商状态可以接受，保证交付。
可能是供应商对我的放行还不够放心担心我们使用出了问题不好办，也可能真的是供应商质量意识空前持续改进精神爆发，开会决定改进这个问题。评估后甲的摸具部门给出了最简洁的方案，调整第七部整形的模具，使得冲压过程中凸模能再向下压一点点，使材料流动填满凹痕。工艺人员调整后试了一些零件发现没有问题后开始正式生产。可是生产中打了几十件后half块因受力过大开裂。生产没有意识到是因为模具调整导致的问题，于是更换了备件。备件库更不知所以，只要生产领备件，他们就给备件，哪想到每打几十件half块儿就开裂，直到4套备件全部开裂，生产停止。
事情大了，立即上报，领导们立刻意识到出大问题了：如果不能尽快恢复生产，可能会交不上货。于是召开紧急会议，了解情况，分析对策。待得知真相后觉得事发原因太“傻”，无法向客户交代，必须自己解决。三个臭皮匠能顶诸葛亮，模具的皮匠脑袋灵光一闪，觉得连续模和单模很多备件是近似的可以借用，在场诸位无不感觉松了一口气，夸赞模具工程师思维活跃善于解决实际问题。
更换half块生产后，验证各尺寸ok,生产终于恢复正常，风风火火的打出4万件。带到交付给我们后，发现A上开口形状有一圈突起，正是连续模样件在客户处无法装配的状态！

这是上周发生的事情，问题很大，要求供应商需要提交8D报告。我深知事情的来龙去脉，于是不禁自嘲，8D的根本原因他们会怎么写呢？又是谁错了呢？你们是什么意见，欢迎交流。
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世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。
——选自毛泽东在莫斯科大学接见留学生代表时的讲话

世界是我们的，做事要大家来。
——青年毛泽东为湖南一师附小写的对联


按语：欲灭其国，先灭其史。近年来，国内外敌对势力和国内资改精英操控的“主流舆论”，利用了报纸、网络和杂志等平台对毛泽东及新中国前三十年历史进行了连篇累牍的造谣污蔑。因图书出版业事是意识形态的关键部门，一直牢牢掌握在国家行政部门手中，不少正面肯定毛泽东及毛泽东时代的书不断涌现，为读者留下了一片相对清静的土地。
我们特意为青年朋友挑选了下列图书，供青年朋友学习，也供热心网友推荐给你身边尚在迷途中的人们。


著作：
1、《毛泽东选集》1-4卷，毛泽东著，人民出版社1991年版
2、《毛泽东选集》第五卷，毛泽东著，人民出版社1977年版
3、《毛泽东书信选集》，中央文献研究室 编，中央文献出版社2003年版
4、《毛泽东文艺论集》，中央文献研究室编，中央文献出版社

传记：
1、《毛泽东传》（全6卷），中央文献研究室编，中央文献出版社2011年版
2、《毛泽东传》，特里尔著，中国人民大学出版社2006年版
3、《毛泽东自传》，埃德加•斯诺采写，中国青年出版社2009年

读书、诗词：
1、《毛泽东的读书生活》，龚育知 逄先知 石仲泉 著，三联书店2009年版
2、《毛泽东的读书人生》，孙宝义 等编著，中央文献出版社2006年版
3、《毛泽东谈读书学习》，刘春增 编著，中央文献出版社2008年版
4、《诗史合一：毛泽东诗词的另一种解读》，朱向前 主编，人民出版社2008年
5、《毛泽东诗词集》，中共中央文献研究室编，中央文献出版社1996年版
6、《毛泽东诗词鉴赏》（增订二版），臧克家主编，河南文艺出版社2005年版
7、《毛泽东诗词鉴赏学生读本》（附朗诵CD），公木主编，长春出版社2006年版

回忆毛主席
1、《毛主席教我们当省委书记》，陶鲁笳著，中央文献出版社1994年
2、《回忆领袖与战友》，吴冷西著，新华出版社2006年版
3、《历史的真实：毛泽东身边工作人员的回忆》，吴旭君等著，中央文献出版社1998年版
4、《张耀祠回忆录：在毛主席身边的日子》：张耀祠著，中央文献出版社2008年版
5、《在历史巨人身边：师哲回忆录》（修订版），师哲著，中央文献出版社1995年版
6、《实话实说丰泽园》，李静、师哲著，中央文献出版社2000年版
7、《导师毛泽东》，李尔重、卢之超、沙健孙等，中央文献出版社2005年版

毛泽东研究
1、《独领风骚：毛泽东心路解读》，陈晋著，中央文献出版社2004年
2、《历史的回眸：毛泽东与中国经济》，邸延生编著，新华出版社2010年版
3、《毛泽东与中国社会改造》，李伟著，中央文献出版社2006年
4、《领军之道：毛泽东军队管理思想的现代价值》，李凯成著，北京工业大学出版社，2007年版
5、《读毛泽东札记》，陈晋著，中央文献出版社2009年版
6、《从陈独秀到毛泽东：中共六任领袖新视角》，冯建辉著，中央文献出版社1998年版
7、《毛泽东与中国革命》，中央文献出版社

文革
1、《历史的真知：“文革”前夜的毛泽东》，邸延生编著，新华出版社2010年版
2、《前奏：毛泽东1965年重上井冈山》，马社香著，当代中国出版社2006年版
3、《漫长的革命》，埃德加•斯诺著，东方出版社2005年版
4、《秋梦追思》（上下），范正美著，高等教育出版社2005年版
5、《霜叶集：关于文革的回顾与思考》，中国文化传播出版社2010年版
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从去年下半年以来，陆续有人说我效率比以前低了很多，还常常忘事儿。
我原以为，除了杂事太多外，是不是真的年纪大了，记忆力衰退了，或是工作热情减退了？
最近，又在反省自己：到底是怎么回事？
忽然间，发现，从时间节点看，我的低效率始于两次重大挫折之后，也许，这是工作热情不高的根源！
现在，需要放下这两件事情，重新出发。
再拼一年吧：来这里已经4年了，前两年飞速发展，去年停顿，今年倒退(上半年比去年同期营业额下降了21%)，说好的投资都是虚晃一枪，上市更是遥遥无期。按照老板的说法，今年下半年应该可以恢复增长。
如果到明年的8月份，还是这个半死不活的样子，就要认真考虑去留问题了。

去年春节期间，我调查公司车辆是否有违规使用的的情况，结果，发现有一辆车没有事前报备，但被人开回家过年去了。
问了一圈，也没人回复。
于是，我发了一个措辞很严厉的邮件。
结果，老大(老板的姐夫)回了一份痛苦流涕的邮件...
在主管会上，老大再次提出这事儿，声泪俱下的，老板不吭声，我只好当场鞠躬道歉、并表示“以后我不再管车的事儿了”。

没过多久，3月初，因为要派人去青岛，老大同意苏州给我一个人，但事到临头又说派不出人，因为老大要把人调去别处(那个地方其实不缺人)，跟他说半天也不行！
我很火大！跟老大发飙了：“公司不是你张xx的公司，不是你想怎样就怎样！”
然后，再打电话给苏州的主管(老大的唐孙)，“我不管你用什么方法，如果周一不给我人，你自己看着办！我拿老大没办法，但是我拿你是有办法的！”
最终，还是如期把人给我了。
我把这事儿向老板汇报了，并且建议：由老板召集，老大、二股东(他一直想把老大灭了)、老板和我，四个人当面沟通，把问题提出来，尽量解决掉，不要在工作中故意找茬；然后，把老大派出去学习；如果学习后还是跟不上，就放弃吧。
之后，不了了之。

从工作分工看，在这两件事情之后，我开始不再关注运营事务，而是花了大量的时间去思考“新功能”，这是公司未来的生命线。
从时间节点看，在这两件事情之后，我的效率逐渐下降，很多事情都被忘记了。
现在，该把这两件事丢到一边了。 收起阅读 »

“精益生产”推行方式与企业目标的悖论
——读《冲出重围》有感

写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！

既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
同时，我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！

——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。


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《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！

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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
 
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无语的日子，什么时候可以结束

最近诸事不顺！

1. 上上周末，痛风再次发作，一直到上周末，整整一周，其中有几天钻心刺骨地痛，浑身都觉得痛。吃了几天秋水仙碱片，还导致大便拉血。大脑也无法正常思考，说话中气不足。
2. 上周六，老板打电话来质问：那台36道的机器，到了这么久了，为什么还没有装出去？一开始在博程放了一周，现在拉回来又放了一周，还放在仓库。就算是装机跟你无关，李ZH说客户要装刷卡消费系统，还要加4台食品机也要装刷卡消费，李LX要1万块钱，你为什么不赶快处理？这样干，公司不倒闭才怪！
3. 本周一早上，老板又质问：上周五说要退回给AoKM的两台机器，为什么到现在还没有退？我们现在的状态，不要考虑什么星期六星期天，有事情就要马上做！你怎么来得及在15号前去给客户换机器？
4. 周一下午，老娘老爸打来电话：老爸食道癌，把县医院的片子拿去给市中医院的陈医生看了，陈医生说上次肺癌手术效果好，这次的食道癌看起来不严重，可以动手术，手术费大概要4万块。老爸兴高采烈地要去市里动手术。
5. 周二下午，IT报告：上海办公室楼下这台机器，7月份的流量费有10多万，这个月又产生了3万多。

周三下午，老板找我跟IT：不是早就让你们去办理预付费吗？为什么还有超流量费？你们自己解决！
IT兄弟说：这事儿跟我们一点儿关系都没有......

怎么办？

1. 等这次痛风平息后，彻底治疗，严格控制饮食，杜绝再犯。

6、7月份，在外饮食不够克制，这个尝尝，那个也尝尝；在内，丈母娘掌厨，很少给我留青菜。结果，我的体重增加了2kg。这种事情不能再发生。

1. 已付款1万元给李LX，开始研发，基本上可以赶在15号完成。

装机延缓，据李ZH说，主要是客户放高温假，并且，客户要求这台机器跟4台食品机同时安装。
在目前的财务形势下，我真的不愿意花钱。李LX，因为以前的货款问题，一定要先收钱才会开始做事。
并且，前期已经在跟AoKM联系开发所需的通讯协议等，中途因为痛风，把事情耽误了。但这是自己的问题，不能怪其他人。

1. 本周三已将两台机器退回，并要求AoKM在下周一整改好发货给我们，最迟在14号前到货。

上上周五老板说要把这两台机器退回AoKM，并不是跟我说的，而是跟设备部标哥说的，我是周一老板找我了我才知道。再者说，退机器也不是我安排呀。
原本跟上海分公司、设备部沟通，想要拿其中一台去把AiQY那台老出毛病的机器换掉，也是迟迟没有行动。
当然，从职务上说，我可以命令他们去做这些事情，但有越权之嫌；况且，退机器的事我并不知情。

1. 目前仍然只能靠老三支持。

我是老大，理应扛起这个责任，但实在是没有经济实力。
老二在家干点零工，兼照顾老人。
老四的经济还行，但要考虑小孩将来装假肢，必须提前规划。
只有老三，经济比较宽裕，拿出几万块钱没问题。实际上，从老爸前年6月肺癌开始，老三已经先后花费了10万以上，光今年就已寄了6万。对此，我暂时只能记在心里，等我缓过来了，再说感谢的事。
老三有经济实力，而且肯为老爸老妈无条件出钱，这是我最感到欣慰的一件事--现在回想当年，给老三介绍对象的时候，一开始老爸老妈想让她嫁到市里，但老三不愿意，我让老爸老妈别包办婚姻，由老三自己选择，结果选了现在的老公。现在看来，我当初的选择多么英明！在很多家庭，恐怕为了这几万块钱会吵得不可开交甚至反目成仇。
当然，我想，也许我也做了一点点榜样，比如说，我就跟老爸老妈说过：家里如果拆迁，就是给老二的，除非分到好多房子，否则，我和老三老四都别打这个老房子的主意。再以前，在大家都还没有成家的时候，我就跟他们几个交代过：如果让我听说你们对父母(自己父母和配偶的父母)不好，别怪我要揍人。

1. 紧急约见联通，尽力把费用降下来。

因为上次开会时老板已经明确表态：由IT负责这批SIM的管理，如果出问题，IT负责。所以，这17万多的费用，必须是IT想办法解决。就算是联通公司以公对公的方式，让公司出了这笔钱，最后也会由我和IT分担。所以，请联通的兄弟务必帮忙把费用降下来。
同时，尽快把前面的欠款付掉，转为预付费、流量用完就停机。可是，亲爱的IT兄弟，申请了一次费用，但还漏掉了几千块钱，必须申请第二次，肯定是要再次被修理。补充：因为5月份郑州分公司有人把卡拿回家去上网去了，导致流量费超标好几千块钱，还没有处理好，以我对老板的了解，那时候申请缴费是不可能批下来的，所以没敢申请；而且，一直在跟联通协商，希望减免一些费用。
同时，把AoKM机器上3G路由器的wifi功能关掉。TMD王八蛋AoKM，给机器里面装个3G路由器，只用了两条有线上网，但没有把wifi关掉，而且，有些路由器的密码超级简单，上海办公室楼下这台的密码就是8个8，很容易就被破解了，然后被别人无限量上网，7月份流量26G，8月前3天就干掉了3G多。

运气好的话，过了下周就该好转了。
联通的费用应该会有个结果，是杀是剐，也该明确了，不必再这么在痛苦中煎熬。
老爸的手术，也该顺利实施了。
客户要的两批机器，也陆续到位了。
挺住！ 收起阅读 »

许多人可能被前两天突然出现的“超级手机病毒”给吓到了，一部分人被吓到可能是因为害怕自己的手机莫名就感染了这种所谓的“超级手机病毒”，还有以小部分人被吓到则是惊讶于“超级手机病毒”其实是一种“超级简单手机病毒”，技术含量十分之低，稍加注意就可以完全避免危害。
据悉，这个蝗虫恶意软件（病毒）的制造者只是一名初学Android软件的学生，这个恶意软件也只是他拿来练手用，不想造成了广泛的传播和影响。因为这个恶意软件的安装需要用户点击链接下载，授权读取联系人发送短信权限选项，并需要确认安装，稍微有安全意识的手机用户就可以避免，这反映的问题其实并不是手机病毒的强大，而是相对于电脑安全，大部分用户对于手机安全问题还没有明确的意识。
回顾过去的消息报道，我们发现，这次爆发的“超级手机病毒”只是手机安全问题中的一朵小小浪花，我们面临的手机安全问题似乎不是很乐观。
Android的开放与安全

对于手机系统来说，安全和开放看起来是一个不可调和的悖论。因为点击下载链接后下载的文件后缀是apk。所以这次爆发的“超级手机病毒”也是只能在Android手机范围内传播。

互联网安全公司F-secure发布的移动互联网安全报告指出，Android平台面对着比较大的安全问题，2012 年有79%的恶意软件都寄生于Andriod之上，此数字比2011年更高出12.3%。相较之下，iOS平台内的恶意软件仅占总量的0.7%。如今两年过去，随着Android份额的水涨船高，Android平台的安全问题也并没有得到好转。

Public Intelligence在2013年发表了一份来自美国国土安全部和司法部的联合声明，数据也和F-secure的类似，在2012年有79%恶意软件（木马）来自Android，而iOS只有0.7%。来自塞班的木马比例为19%，黑莓和Windows Mobile的移动木马比例相同，都是0.3%。

不是Android本身并不重视系统的安全问题，2012年，Android 4.1才是第一个完全意义上支持ASLR技术的版本。ASLR（ Address space layout randomization ）技术，这是一种针对缓冲区溢出的安全保护技术，通过对栈、共享库映射等线性区布局的随机化，增加攻击者预测目的地址的难度，防止攻击者定位攻击代码位置，达到阻止溢出攻击的目的。这样可以极大地提高黑客在利用内存漏洞上的难度。

稍微回顾一下，Android手机安全问题的新闻不在少数。一般认为，相比于其他一些不知名的软件市场，Google Play要安全一些，但是即使是这个官方的软件商店，里面也可能有恶意软件存在。

翻下2012年的旧账，根据Ars Technica的报道，研究人员发现已经有更多的恶意软件进驻到了Google Play。而且有趣的是，这些恶意软件能够驻留在官方市场里很长一段时间，即使已经有了很大的下载量也依旧能不被发现。比如一款名为Android.Dropdialer的木马程序，通过强制用户拨打某些特定号码来榨取高额费用，在进驻Google Play 数周之后才被发现；而“Super Mario Bros” 和“GTA 3 Moscow City”作为恶意程序被打包，下载量达到了10万。

对于Android严峻的安全问题，Google方面似乎也是有心无力。当法国Android站点FrAndroid问及Android的恶意软件时，Google副总裁、Android部门主管Sundar Pichai回答道：

“我们不会保证说Android是用于安全用途，它主要用来提供更多自由。当人们讨论90%的Android木马时，他们必须要认识到这样一个事实：它是世界上最流行的操作系统。如果我在生产恶意软件的公司，我想我也会把攻击目标瞄向Android的。”

Chrome出于安全考虑关闭插件入口，只能商店安装，则被人指责走向封闭，安全和开放此时确实难以调和，并且，安全问题不仅仅是系统方的责任，用户和第三方安全公司也不能置身事外。

iOS就一定安全？

上面说到，在2012年，来自iOS的恶意软件数量仅为总数的0.7%，相比于当时iOS的市场占有率，这个成绩还算不错。但这代表的是iOS只是相对安全，而不是绝对安全。事实上，关于iOS安全漏洞的新闻也不在少数。

同样是在2012年，根据福布斯报道称，一位卡巴斯基的反病毒研究人员Maslennikov在App Stroe中发现了一款名为“Find and Call”的应用程序，表面上看起来它与其他的通话应用程序的功能没有区别，但通过调查发现，这款“Find and Call ”的应用程序还会擅自收集用户的私人信息，随后将这些信息资料上传至一个远程服务器，最后该服务器会向用户联系人名单上的每一个人都发出短信，并附上应用的下载链接。这个原理听起来和那个“超级手机病毒”如出一辙。

值得说明的是，这是以严格审核著称的App Store里发现的首例恶意软件。此次iOS平台上的恶意软件事件，以及之前Mac OS X一次又一次的饱受病毒的困扰，让苹果大力宣传的安全机制受到了诸多挑战，苹果“无毒”也渐成过去。

在去年的Usenix安全会议上，来自乔治亚理工学院的科学家们演示了他们的研究成果——一段好像阿米巴变形虫的代码，这段代码在通过App Store应用测试的时候，表现是无害的，但当它被安装到iOS机器上，这段代码就会摇身一变，从小绵羊变为豺狼。更重要的，通过这样的方式，他们的确成功地在App Store发布恶意应用。当然，因为是试验性质，科学家们没有利用漏洞作恶。不过这也证明了当时的App Store审核机制仍有可趁之机存在。

如果说因为iOS的围栏花园安全模式（Walled Garden Model）使得这个系统里的应用还相对安全的话，那么iOS系统层面的漏洞就经常被发掘出来。

去年初，iOS 7还没有发布的时候，iOS6的一个安全漏洞会对所有未启用两步安全机制的用户造成影响。利用这个漏洞，使用者只需要邮箱地址和机主的出生日期，然后登陆苹果的iForgot网页，在回答安全问题时将修改后的URL地址粘贴进去，就能够随意重置Apple ID和iCloud密码。随后苹果关闭了iForgot 网页，并承认了该漏洞的存在。

而在iOS 7刚刚发布不久，一名网友发现了一个新的iOS 7安全漏洞：在密码锁屏状态下，点击“紧急呼叫”，输入任意号码，然后不停地快速点击“呼叫”按钮直至手机出现苹果logo，之后电话就会成功地拨打出去。事实上，许多版本的iOS都有不一样的锁屏漏洞出现。

Touch ID的出现被认为是在安全和便捷之间取得了一种微妙的平衡。不过对于黑客来说，破解Touch ID 指纹识别毫无压力，德国知名黑客Starbug自己制作了一套指纹，成功骗过了Touch ID系统。但Starbug 却表示破解Touch ID“毫无挑战”，他甚至感到“非常失望”： “我只花了30个小时就成功破解了Touch ID。我大概花了半个小时来做准备工作，而花费了更多的时间去寻找传感器的技术规格信息。我非常失望，因为原本以为需要花费1到2个星期才能破解它。这次破解毫无挑战。”

这个破解过程揭示了一个残酷的现实——遗留在任何地方的指纹，都可能被用来绕过Touch ID。Starbug更是一针见血地指出，Touch ID只是增加了便利性而不是安全性。

不过苹果白皮书曾指出，Touch ID是绝对安全的。不过此安全非彼安全，指的是个人信息和隐私的安全性：每块A7芯片中都有一个唯一的安全模块，无论是苹果还是A7处理器都不能读取这个模块中的数据。而且每次认证过程都在“终端对终端”的加密中进行，也就是说，你的指纹信息不会被上传。iPhone5s在完成指纹数据的处理和分析后，会自动删除这些数据，不会同步到iCloud或者iTunes。

苹果还进一步解释了指纹图像的用途。指纹图像会一直只保存在内部存储内，直到它变成解码密钥。如果用户超过48小时没有解锁、重启手机，或者解码失败超过5次，那么iPhone的保护系统就会被激活。另外，当陌生用户触摸Touch ID时，他们解锁手机的概率仅有大约五万分之一。

有时候也不是系统的关系

前面提到的都是系统层面的东西，除了系统层面，手机的安全漏洞也可能在别处。

计算机安全问题研究员Karsten Nohl和Jakob Lell最新的一项研究发现，USB设备存在一个严重的安全漏洞。一种叫做BadUSB的恶意软件会通过鼠标、键盘及U 盘等USB设备入侵个人电脑，篡改硬盘软件。

Karsten Nohl和Jakob Lell长期从事USB设备安全问题研究，这一次他们没有像往常那样编写恶意软件代码入侵USB设备的储存器，以测试安全性能；而是把研究重点放在了USB设备中控制转存功能的固件上。结果发现，通过编写一定程序，黑客可以很容易将恶意代码隐藏在固件内，杀毒软件根本找不到。

除了U盘这样的存储设备，像USB键盘、鼠标，甚至是USB线连接的智能手机等都会出现这样的问题。宾夕法尼亚大学计算机科学教授Matt Blaze认为这项研究揭示了一个重大的安全隐患。他还推测，美国NSA有可能很早就知道了这个问题，并使用这种方式搜集过不少数据和资料。

而在公共厕所的门背后，我们经常会发现诸如“复制IM卡窃听”违法信息，这可能并非诈骗信息，而是真实的违法服务项目。《纽约时报》曾报道，德国安全研究实验室（German firm Security Research Labs）创始人卡斯滕·诺尔（Karsten Nohl）在对北美及欧洲约1000张SIM卡进行测试后对外透露，黑客可利用一个安全漏洞向手机用户发送虚假信息，使得25%的DES SIM卡自动回复消息，并且暴露出它们的56 位安全密匙。得到安全密匙后，黑客就能够通过短信向SIM卡发送病毒，该病毒让黑客假冒机主，可以对短信进行拦截甚至可以通过移动支付系统购物。以上过程仅需2分钟并且只需要一台PC就能够完成。

早在2011年，来自卢森堡大学的Ralf-Philipp Weinman发现大部分无线设备所使用的用于处理无线电信号的高通（Qualcomm） 和英飞凌（Infineon Technologies）芯片所搭载的固件上存在漏洞。于是他利用这种漏洞破解了用于收发无线通信网络信号的基带（Baseboard）芯片，通过破解基带芯片入侵手机是一种此前不曾有的方式。由于手机的无线信号都需要通过基站来传播，所以Weinman的将首先架设一个虚假的基站欺骗别的手机连接上来，然后向攻击目标发送恶意代码。Weinman所编写的恶意代码只能在无线电处理器的固件上运行。

而就在不久前，网络安全公司Accuvant的手机研究人员Mathew Solnik表示，他可以在30英尺之外不知不觉地入侵一部智能手机，包括侵入其通话、浏览联系人甚至读取短信。Solnik表示他们已经大概想出办法，通过智能手机在无线电方面的漏洞伪装成无线运营商——利用一个不到1000美元、笔记本电脑大小的虚拟信号塔便可以在30英尺范围内的手机上传恶意代码。

USB接口，SIM卡，基带芯片，不同的数据传输方式也往往伴随着不同的安全隐患。

黑莓最后的荣耀

虽然黑莓江河日下，市场份额逐渐萎缩，但是其手机安全性仍被许多人认可，此前德国内政部采购了3000部采用了德国公司Secusmart技术加密的黑莓设备，并发放该部门成员使用，内政部发言人Tobias Plate表示，通过使用这些黑莓设备降低了使用者被黑客窃听的风险，因此德国政府还将订购更多的黑莓手机供官员使用。

随后德国内政部宣布黑莓是唯一符合其安全标准的手机，德国政府还将继续订购2 万多台采用BB10 的黑莓手机。

在企业市场，黑莓手机依靠安全性勉强支撑着。在早前黑莓开始衰落的时候，帮助企业部署手机Mission Critical Wireless公司的CEO Dan Croft认为：

“现在为RIM 写悼词太早了，很显然他们面临着许多突出的问题，但是仍然有上百万的黑莓在顺利运行。我们看到的不是RIM被赶出企业市场。我们只是看到非黑莓设备的增多。”

Croft认为，虽然iOS/Android设备增强了安全功能，但是黑莓的安全功能更加强健，更易配置。为消费者设备，如iPhone和Android配置合适的安全系统需要更多的计划。这个例子现在看仍不过时。

三星一直想要在企业和政府市场大展拳脚，为此还专门研发了Knox 安全解决方案。只是这些正在和黑莓竞争，争取美国政府方面的客户，并安装有Knox安全解决方案的手机曝出了重大安全漏洞，该漏洞的存在使得黑客可以追踪到手机用户的邮件信息，个人数据等隐私信息，这次安全漏洞的曝出，使得三星在这场竞争处于一个不利的位置。

今年年初，美国五角大楼启用了最新的管理系统，其中被激活的新设备中，98%为黑莓手机。新管理系统预计将激活8万台黑莓手机以及1800台iOS和Android设备。新管理系统的预期开支为1.6亿美元，将确保30万安全人员在使用移动设备时不会泄露军事机密。

黑莓在德国和美国政府市场依旧受信任也并不意味着他们在政府和企业市场高枕无忧，

据英国卫报报道，黑莓BB 10系统在去年被英国政府拒绝，原因是未通过英国通信电子安全小组（CESG）的安全认证，该机构是英国国家信息安全技术权威部门，它的拒绝认证，意味着英国政府认为黑莓BB 10系统不安全。在黑莓BB 10中，除了黑莓传统的特有网络服务外，BlackBerry Balance是一个主要针对企业和政府设计的应用，主要用来隔离个人和工作之间的数据，两者之间不发生任何交集，从而保证安全。但英国政府并不认为其符合安全标准。

更早之前，美国移民和海关执法局放弃黑莓，转向iPhone，该机构的员工多达1.7万名。

为了手机安全，我们可能得花更多的时间和金钱

随着智能手机的日渐普及，移动支付开始逐渐渗透，这种比POS机刷卡、Web端支付更便捷的方法，无疑会有更广阔的的想象空间。

目前的移动支付方法包括Paypal数字钱包、Google Wallet、Square等，他们借助智能手机，正在飞速扩张。比如Square在2012年交易额达到了100亿美元，并逐渐部署到星巴克的7000多家店面中，今年它的交易额将会更上一层楼。

但安全问题依旧是用户最忧虑的，有时候，消费者并不是一味的追求便捷。由于移动支付和个人使用的智能移动设备密切相关，而移动设备容易丢失，安全问题不可小觑。用户很可能因为安全问题对移动支付望而却步，有时候，更繁琐的手续来增加安全性反而更容易让用户接受。

来自英国的调研机构Auriemma Consulting Group 做了一组调查，他们发现，和智能设备强调用户体验至上相悖的是，更繁琐的手续反而更容易让用户接受。

便利性和安全性的往往不可兼得，为了手中的钱。用户也愿意忍受更繁琐的手续。在Web 端，在线支付已经比较普及，比如网银、信用卡和支付宝，这几种方式在用户中比较受认可。从他们的操作方式来看，安全认证文件、多次输入密码、验证码在每次交易中都会使用到。然而移动设备对便捷的需求更加强烈，简化流程是大势所趋，但如何兼顾安全性，以及让用户接受成为一个难题。

Blackphone，但机不如其名，机虽取名“黑机”，但实际上是一部专门防黑的智能手机。Blackphone 是由一支软件和硬件团队合作的成果，软件方面有则是加密领域有名的Silent Circle，这个团队的联合创始人则是发明了PGP邮件加密的Phil Zimmermann，而Zimmermann 本人也入选了互联网协会的“互联网名人堂”。

关于Silent Circle，则是2012年成立的一支年轻安全团队，但是这支团队的阵容可不可小觑，除了Zimmermann 外，著名的计算机安全专家Jon Callas也是团队创始人之一，另外团队的其它成员都是高级工程师或是前特种部队通讯专家。

在发布Blackphone 之前，Silent Circle在安全界已小有名气，推出了针对电话、短信、邮件的加密服务Silent Phone、Silent Text、以及Silent Mail。而Blackphone将顺理成章地运用团队这方面的积累，除了提供以上三种通讯的加密外，手机还通过一个全天候的虚拟私人网络（VPN）使用户的网上行踪匿名化。据说，这部手机连NSA也无法入侵。

基于PrivatOS的深度定制Android系统，内置Silent Circle的加密即时通讯应用、Spider Oak的加密数据存储、Disconnect的反追踪服务和Kizmet的反WiFi嗅探使得Blackphone看起确实很安全，同时，它的价格也很相对高昂，为629美元。

为手机提供特定安全服务的不仅有Blackphone，土豪手机Vertu Signature Touch手机内置了卡巴斯基反病毒软件和防窃听功能，保证通话短信不被窃取。当然，这款手机的价格是11350美元起步。

这里的时间也还有等待新技术的时间。

一家来自纽约的安全公司EyeLock也在尝试用更先进的生物密码来代替传统密码，他们的武器是虹膜扫描。Myris 就是他们带来的设备，它可以扫描用户虹膜上的240个关键节点，然后生成一个长度为2048 比特的数字签名。使用时，使用者只要抓起Myris，然后扫描一下眼球就能完成账号登陆。

根据EyeLock提供的数据，Myris认证失误的概率只有2.25万亿分之一，远远超过声音识别和Touch ID指纹扫描。它的精准度只逊于DNA 验证。EyeLock CMO安东尼·安托利诺（Anthony Antolino）自信满满地说道，Myris未来有望彻底取代传统密码。不过Myris是一款和鼠标差不多大的外接设备，目前也只能用在电脑端，虹膜识别的未来应当是集成到手机电脑这样的设备中去。
高科技带来人们便捷时尚的同时，个人隐私及安全受到威胁凸显。
转载自：凤凰数码 你的手机安全吗？ 收起阅读 »

行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论职业经理跌倒的姿势再漂亮！

- 空降兵如何落地生根

宋 子 义
案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。
案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位职业总经理，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。
案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。
……
现实中，这种职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和职业经理进行了专题的讨论。据一份关于职业经理人的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。
尽管职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？
当一个职业经理面对不同风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业的文化氛围时，职业经理的切入点在哪？都需要了解哪些因素？如何去了解？应该以怎样的方式介入？那些功成名就的职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果？
本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：
一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失
当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。
同样，在实际管理中，不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白革命的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人；也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果！
职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么？真实目的又是什么？是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换？是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果？
原因只是问题，目的才是根本！职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，其实也许是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的鲶鱼效应等等。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，这也是生存的关键，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，并对其N多的期望进行排序，然后再根据重要紧急程度一项项展开。
一般来说，职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的 “落空”，问题是，谁的希望落了空？是上级主管还是服务部门？是谁的参言决定了这个部门主管的生死？所以要识别出背后的驱动因素，找出上几届去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。
但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附！
二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够
一见钟情的婚姻，注定只有激情，没有永恒！
现实中，不少职业经理与企业的合作在凭感觉，仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。
目前中小企业的老板有一个普遍误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的老板；一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板；一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。
因此，老板有什么样的格局，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，直接尿不到一个壶里，那就干脆别搀和；或者面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的老板时，也要慎重抉择。道不同，不与为谋，这个世界没有对与错，只有适合与不适合。
因此，必须清晰的了解老板的要求是什么？目前现状与要求的目标差距有多大？自己是否有能力去实现？自己能否适应老板的处事风格等等。
如果职业经理一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨。应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合的过程中，及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。
三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境
行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论你跌倒的姿势再漂亮！
现实中的很多企业，在招聘职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。
在这里，介绍较为复杂的总经理类职位的调研方法。
根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解（望）、问卷调查（闻）、员工访谈（问）和文件查阅（切），下面逐一说明。
现场了解，就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实情况，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工积极性比较高；集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款；如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。至于了解各项工作的落地执行情况，则可以参考ISO9001质量管理体系的内审方法。
调查问卷，是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计可以本着七个原则：板块要全、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证（可参考心理学的明尼苏达人格调查表的设计思路。因篇幅关系，问卷内容略）。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题重点确定。为了确保员工能填写真实，调查问卷宜采用无记名式，且要集中填写，现场收缴；在填写过程中亦不能相互传阅、询问。切忌一发了之，这样就失去了问卷调查的意义。
文件查阅，就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性，同时通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。以下是笔者收集的部分数据清单，以供参考：阶段内销售对比数据、盈亏平衡点、产品成本构成、资产负债率、流动比率、速动比率、质量对比数据、成本数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升去职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。通过以上客观数据的收集，就能知道企业管理的缺项在哪。
员工访谈则是深入了解问题背后根源的重要途径。实施访谈时，最好以第三方顾问的身份出现，以便获得相对真实的信息；为了打消对方的顾虑，访谈时最好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。访谈前可以分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，以便更有针对性。以下是笔者对管理层的部分访谈提纲：叙述您所了解的公司战略/各部门的设置及分工是否清晰、合理/目前规章制度是否切合实际？能否得到有效执行/概括一下企业的优良传统/公司授权方面有哪些措施/影响销量的主要因素在哪/企业未来的主要威胁是什么/目前员工的积极性如何？问题在哪/对薪资和考核体系的意见和建议/员工晋升、晋级的依据是什么/曾接受过哪些培训/品质、交期、成本主要管控方式及存在问题/企业处理问题的公平公正性评价/建议企业目前先从哪些方面入手改善/自己对公司最不满意的方面是什么？等等。访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。
通过对以上四个渠道获得的信息分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。
四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型
门口到自己卧室多少步？数十年来面对的办公楼上那行大字是什么？恐怕很多人说不上来——灯下黑，也是人类思维的阙限。
老子曰：知人之智，自知者明。一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。
不是每一粒种子都适合所有的土壤。试想，一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展？一个个性强势的领导者到了一个严谨管理的组织，怎么生存？不能两眼直勾勾的盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说，打死也不肯说“NO”。
所谓职业经理，就是利用企业的资源，透过自己的影响力，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。因此作为管理者，必须具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等。而不同的性格，往往会适合不同的岗位。如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销和公关等管理类工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会或技术类工作。因此只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位，并克服自己性格中的不足。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。
职业经理对自己素质模型的分析，可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。因篇幅关系，不再一一赘述。
总而言之，适合才是最好的。如果一时没有适合的，那就学会调整自己，以适应岗位的要求。
五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点
中国职业经理的悲哀，往往不是死在做事的业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上，甚至是被评价死的。
有些职业经理由于缺乏变革的经验，一上来就大刀阔斧地推行变革，还没开始就已经注定了失败，结果就是，没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。因此，职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。
作为一个初进企业的职业经理要明白，做事先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属最关心的，往往不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利与老板的“蜜月期”，为员工办一些“实事”，才能得到部属的拥护，以便日后开展工作。
至于管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。
一般而言，业绩优秀的部门，员工通常都有固定的工作流程和模式，主管即使不在也不会影响太大。这时就要选择低调进入，不要轻易指手画脚。因为这类部门员工眼里常常有一种群体思维：经过大家的努力，终于推动了主管提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位同事将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此，新任主管面对这种情况最好选择“无为而治”，角色定位为一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开，多表扬少批评，多关心少指责，而且要尽快识别出意见领袖，然后对其以诚相待，让他走在前台，待时机成熟后再以他的名义推出业绩改善方案，不怕他不替你挡箭并率领大家全力以赴。
对业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的领导者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。
不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。
六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策
人无信不立。六韬•将威曰：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。
职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初到企业，几乎所有职业经理，都无一例外会遭遇一“关” ——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。
在解决这个问题前，职业经理首先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么？是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。永远不要试图靠辩论来证明自己，那只会搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌” 为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。 一旦这种标志性事件处理好了，就可变害为利。最怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等没人会拿你当盘菜时，一切晚矣。如果在此事上，你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开，这个企业没有适合职业经理生存的土壤。
权威，有权才能立威，否则一切都是扯淡！现实中的很多老板，嘴上让你放手去管，实际却又不肯授权。遇到特殊员工刁难时，会告诉你不听就罚，显出很支持的样子，但罚完后更不配合怎么办？而你又没有权力清理这种“绊脚石”；最有意思的是，你在前面罚，老板在后面减免。这种人就因为知道你动不了他才如此放肆，一旦看到你动真的，往往会倍儿老实，反而不会导致事态的不可收拾。但有些老板至企业倒闭那天都弄没明白，“蚁穴”对于千里之堤的破坏力，还沾沾自喜，多亏当初没让他离开，现在正好用到他，再一次诠释了墨菲定律。当一段时间后，变革过慢或者效果出现不佳，便归结为你能力问题。
当然，对影响到公司发展的特殊人物，必须事先沟通，尽量避免直接冲突，而不是等到双方矛盾不可收拾时，逼迫老板二选一。
妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，才能为下一步组织的变革铺平道路。职业经理只要主动掌控了管理之“势”，工作开展就会如鱼得水。故孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
七、目标预期不实际——给对方的期望值过高
落落者，难合亦难分；欣欣者，易亲亦易散。是以君子宁以刚方见惮，毋以媚悦取容——《菜根谭》。
企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予了很高的期望，认为请来一个“高手”，就一切OK。甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效，使企业一夜之间化腐朽为神奇，既要革除陈规陋习，又能使业绩一飞冲天。
有些企业，尽管引进职业经理是众望所归，但其实各怀心思：老板的希望是规范企业和创造理想业绩；中层的想法却是让经理人出面改变老板的管理方式、毛病或者个人待遇；员工的想法则是比较单纯的要求公正和改善待遇等。
而个别职业经理人，一旦遇上求贤若渴的老板，就自我膨胀，以为真是人家企业的救世主，认为老板无能，“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少敬畏。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都推古拉朽。从没意识到，企业发展到今天，一定有她的独到之处。待挥霍完自己的信用后，却未见实效，企业也因此元气大伤，可怜好端端的一个企业毁在这厮手里。
也有不少职业经理是线性思维，单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及阻力有多大，就信誓旦旦的向老板拍胸脯，授权之后多长时间能见成效，之后信心满满地制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状，到最后却发现自己步履艰难，不得不落荒而逃，留下一地鸡毛。
这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，从而决定了职业经理的去留。
但职业经理人面对的困境是，成效的高低与快慢，由企业的多种因素决定，企业眼前的现状往往是多年积累的结果，很难一朝一夕改观；但在老板眼里，经理人短期内不能扭转局势，经营管理上未见大的起色，就会大失所望，失去信心。
所以，职业经理人的智慧在于，要设法给对方一个较低的预期，却又不能让其失望，还要避免对方急于求成的心理。个人建议，事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。
以笔者20余年的职业经理经验，只要注意以上六个方面，基本能顺利渡过“着陆”危险期，至于如何出业绩，恰恰是职业经理的强项。
刊发于企业管理杂志 《企业管理》杂志特约专家
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什么是质量？质量能带给我们什么？
去年我买了一个海信手机，首先拿在手上，手感深重，有些分量；开机，各种功能反应迅速，画面清晰，声音清楚。我挺开心，觉得国产机手机也不错嘛。三个月后，手机不幸从我手上滑落，开关机失灵。我以为只是开关机键的问题，拿去修，却告之是主机坏了，换一个需要200元。我没有换，把它扔在抽屉角落，到现在还在愁如何处理。从新买了一个三星手机，用了一年，也有磕磕碰碰，现在却还和刚买来没有差别。这种耐用，也让我看到这个手机有种幸福感，让我觉得这个手机是可靠的，我愿意一直用下去。差的质量制造的是麻烦，好的质量给人提供的实用的幸福。
女生都喜欢买衣服，我也不例外，当我买到质地好，做工优，式样不错的衣服时，我就会幸福的想一直穿下去。但是如果买了质地差，做工毛糙的衣服，我却是会骂自己浪费钱，怎么也不肯穿，最后只能扔掉。原料，人工的付出，却因为质量差变为垃圾，这是一种最大的浪费。
有一些质量问题却同时也是安全问题，如飞机，汽车，食品，某些不合格带来的不仅仅是浪费，更可能是人生伤害。导致我现在买食品前都先仔细学习识别攻略，能不吃的就尽量不吃。尽量不在外面吃，中餐有地沟油，洋快餐有变质肉。去年单位发的粽子，还在保质期内的，打开却粽子却发霉了。联系厂家，厂家派了一个人拎了几个粽子到我家。我们说了几句，诸如你们这样不行，质量得改进。他拿着粽子气嘟嘟的走了，嘴里还说“又不是我生产的，送你几个粽子，你们爱要不要，我还要去别人家送呢”。也许有人说米粉不能吃了，米粉厂有员工光脚踩米粉啊。可是你有没有听过吃月饼吃出指甲的，前年中秋，我就在吃月饼时却吃出过一个完整的新月形指甲，也不知道是手还是脚上剪下来的。食品问题不能提，一提就停不下来。一提到食品质量就让人忧心。食品质量问题，更多的是人道德问题。食品问题背后是一群唯利是图，缺乏职业道德的人。想到这些多少让人寒心。
改变不了世界，改变不了国家，改变不了别人，那么改变自己，让自己更多去追求自己做事的质量，生活的质量，给自己和家人制造更多的幸福。 收起阅读 »

应聘的是体系工程师
现状：
1.质量部的经理上周离职了，据说是第6任，任期3个月；
2.公司的体系有ISO9001&GB/T50430-2007《建筑施工企业质量管理规范》、ISO14001、OHSAS18001

1. 目前组织架构还在波动中，没有定
2. 以前任命的管代，也不在公司了
3. 用半个月的时间看了公司的文件，文件的质量和发放，文件的定义和实际情况，文件很多是2010年左右的....，供应商没有管理，品质意识普遍薄弱，客诉处理没有流程，进料检验涉及抽检的没有抽样方案.....；问题很多
4. 文件有定义环安卫部分由行政部主导，实际据说也是质量部做的
5. 我的上任现在在档案室，没有交接上
6. 内审、管审资料看起来都是原来的体系人员自己做的
7. 看往年的记录，内审和管审是11月份，外审是12月份

进来以后，感觉落差很大，不知从何着手？？环安卫体系，虽然有个内审员证书，但是并不了解它实际的作用细节。
有没有同在电梯行业的兄弟姐妹？？？求救啊~~~~~~ 收起阅读 »

什么样的监管才能防止福喜事件？
——聚焦“福喜问题肉”系列评论八
云无心

2014年07月29日14:50 来源：人民网-观点频道
每一次食品安全事件之后，总会有许多“加强监管”的呼声。然而，这种呼声跟考试成绩不理想之后的“要努力学习”一样，只是一句正确但没有什么用的话。上海的食品监管，就“各级政府的重视”以及政府的投入而言，已经不低，然而依然没有能避免福喜事件的出现。要什么样的监管，才能防止福喜这样的违法呢？

许多人会脱口而出，“制定更严的标准，进行更严格的检测”。福喜这样的跨国企业，对于标准的把握能力远比普通企业要强。更严的标准，更严格的检测，只要市场上的企业能够做到的，它都能做到。迄今为止，它所销售的最终产品，也没有被发现有违反标准的地方。换句话说，福喜事件的出现，根本就不是标准或者检测“不够严格”的原因。现行标准与检测是否已经足够严格，自然可以另行探讨，但在这上面着力，显然不能防止类似福喜这种有组织的违法生产。

对食品而言，标准和检测只是保障安全的最后一道防线。“检测指标合格”要等同于“产品合格”，需要一个前提——“产品是按照既定的流程生产出来的”。如果故意去违反操作流程，那么检测合格就不等于产品合格。比如，正常生产流程出来的牛奶，如果总的细菌数合格，那么致病细菌与细菌毒素的含量就会合格——细菌总数是作为一个指针，衡量生产流程是否正常。如果某批产品有一段时间没有保持在生产流程要求的低温状态，那么细菌就可能增殖过多产生毒素。这样的牛奶经过加热灭菌，总的细菌数依然可以合格，但无法保障安全。有人会说那就把“增加毒素检测”作为解决方案，然而这仅仅是违反操作流程产生问题上的一种情况，还有无数种违反流程的可能性存在。要穷尽这一切可能，去一一检测，且不说技术上能否实现，实现之后食物的成本也就不是正常人能够承担得了的。也因此，“敬畏程序”“严遵流程”等才会被生产企业奉为定律。

“安全食品是生产出来的，而不是检测出来的”，这句话被不少人指责为帮监管部门推脱责任。然而这是社会现实。美国等发达国家，已经把努力方向投向了“过程监管”。审核生产设施、检查生产规范等等，是保障食品安全的必然措施。除了政府部门，食品供应链中的下游企业，也会这样要求供货商。比如福喜事件中的暗访记者也提到，麦当劳肯德基等客户也会来检查生产现场。

然而这些手段也并不足以发现福喜这类的违规。生产设施与生产规范都是死的，如何执行才是根本。在设施和规范上完全满足监管或者客户要求之后，在实际生产中“偷偷放水”，操作起来并不困难。福喜把这种“应付检查”与“实际违规”的操作，明目张胆地以“两套操作记录”的方式有组织地进行，才是最恶劣的地方。现在尚不清楚它下游的那些企业是否知情，但至少在理论上，他们完全可以做到骗过所有的监管和客户。

有人为此提出解决方案，“政府和下游企业向生产现场派驻代表”。这一思路表面上看起来能够解决问题，然而依然存在三方面的问题：需要派驻多少人才能盯住每个可能捣鬼的环节？由此需要的成本谁来承担？如何防止派驻的人员被“收买”而狼狈为奸？

授权监管部门突击检查，增加突击频率，也是一种有力而且必要的措施。这种监管手段的效果，还取决于监管人员的职业素养。就像扫黄打非的突击检查，总有神通广大的人能够提前得知“行动计划”，突击也就成为过场。

实际上，如果没有“内部举报”，福喜这样的违法生产基本上不可能被发现。福喜事件后，许多人提到的“吹哨人”是目前的现实条件下监督能力最强的方式。

其实，已经有许多地区制定了重奖和保护举报人的制度，然而效果并不算好。最高几十万元的奖励，对于举报所面临的风险而言，实在谈不上高。政府可以打破固有思维，不设上限以真正的天价来奖励“吹哨人”。美国处罚辉瑞的案例可作参考——因为内部举报，司法部门才掌握了辉瑞违法推销的充分证据，辉瑞认罪服罚，付出23亿美元来换取中止法律程序。为了鼓励这种举报，6位举报人分享了一亿多美元的奖金。如此高额的回报，不仅会刺激出举报者，更重要的是对公司产生巨大的威慑：让员工进行非法操作的时候，需要衡量得用什么样的条件才能防止内部员工成为“吹哨人”？
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回顾福喜事件，作为质量人我们是否应该感慨一下，我们的ISO9000体系里面的质量管理八项原则是不是不够全面，是不是在以客户关注为中心的基础上应该在加上一条“社会责任和社会道德”呢？任何质量管理都是以人和社会为基础进行的，从2001南京冠生园月饼和2008年三鹿事件；企业老板追求利润，高层和管理者视而不见，员工缺少品质意识；老外为什么敢在中国搞这种事情，5年或者10年以后中国的质量该何去何从？ 收起阅读 »