这两天读《金刚经》，看到金刚经后周是讲如何破除法执，里边讲到：佛家各种法只是工具，目的是为了达到跳出六道轮回的目的，到达彼岸。就像我们想到彼岸，需要乘舟，但过了河，就应该放下舟，法就是我们乘的舟，所以不能执着于法。我突然想到，在企业来讲，企业的目的是赚钱，赚钱了才能生存，才能养活大家，给大家加薪，提高福利待遇。而控制质量是赚钱的手段，所以我们做质量管理的，也一点要有“创造价值的质量管理”的观念，质量管理是企业赚钱的手段，而不是目的，所以质量管理人员也不能过于执着于质量管理的各种方法，做且仅做创造价值的事情，为企业盈利服务。 收起阅读 »

明天开始，将开始Operations Manager的工作，以后要照顾Quantity并且保证Quality。新的工作新的挑战，完成职业的一次重大转变，祝福自己能承担好新的工作。

大家都知道二极管产品漏电都是一个令人头痛的问题,一直抓不住重点在哪里,总是想着是不是原料有问题,今天我来讲一下我在工作中遇到的问题及改善方法(本主题只针对制程方面,原料部分暂不谈);
1.问题点来原:
焊接后,TMT测试,OQC 产品IR偏大超出规格值;
2.过程分析,改善
2.1 焊接后漏电,原芯片电性点测OK;超声清洗或De-cap后点测芯片电性ok,这里我们确认问题点出在焊接上了,那我们要如何来查找问题呢?在我们的日常工作中,不是说经常发生,而是偶尔有个别批次发生这样的现象;那边回归到焊接后的产品上,通过仔细观察,你会发现在芯片表面会有一些麻点或都是灰尘颗料,显微镜下比较明显,较大的芯片肉眼也能够看到,然后你又前后追踪,不是所有的批次都存在麻点现象,那这个麻点出在哪里呢?通过
不断的观察与不良发生的时间点及制程人员一起分析探讨发现,基本上都在第二天早上发生的频次比较高;再接合原料(引线,焊片,芯片),治工具及助焊剂进行分析,可能发生变化的因素,我们发现容易产生变化的就是助焊剂,因为随着时间的使用,助焊剂配比的丙酮会挥发掉,助焊剂的浓度会提高,浓度高的助焊剂涂到引线钉头上,在高温过程中焊接会产生炸锡现象,从而产生我们发现的芯片表面会有很多麻点的现象,再经过我们的模拟对比,确认问题点出在这里!ok,问题到这里基本结束,那接下来就是控制助焊剂的使用时间及助焊剂槽子的定时清理;
2.2 TMT 测试及OQC不良,问题点基本上发现在焊接上,但还有一部分发生在成型上,基本二极管的主要问题点都发生在焊接及成型,把这两个问题点改善掉的话,在客户端那边基本不会发生大的质量事故;
在这里面我要提一点schottky 产品的IR不稳定性剔除方案:一般高压产品都采用Delta VZ来卡规格,剔除不稳定的产品,而schottky产品也可以通过Delta IR来进行,并且,这个方法是有效的,具体的参数如何来定,这个要根据你收集的产品IR分布来选,在这里我提的是一个方法;
3.心得体会
因果关系是解决问题的根本,找不到因,你就治不了本,在解决问题的过程中要多看,多听,多想,集思广议,有些人知道问题点在哪,怕担当责任,也不会告诉你,所以解决问题之路比较难;但是你要有见微知著的本事,一切都不是问题,如果没有,那就要到现场,多听,多看,多想或者是动手自已做一做;
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品质部部长老康的抽屉里放着一个粽子，老康打算等下班了之后把这个粽子扔掉，但为什么要等到下班之后才能扔掉，因为下班之后不会被人看到，那么这个粽子从哪儿来的呢？我们就要把时间倒回到今天中午的饭堂里去了。


端午节来临之际，人事部部长王某到饭堂打饭，食堂伙计识人辨色，给了王某一个粽子（因还没到端午节，按规定是不能发粽子的），虽然对这种公司批购的粽子没什么胃口（一般质量较差），但毕竟是老江湖，不会负了任何一位刻意巴结他的人的好意，王某老脸略显尴尬，随即还是很坦然的笑纳了。

转身时突然计上心来，何不将这个粽子送给旁人，来个借花献佛呢。王某嘴角依旧带着微笑，端着饭盘子走到了坐在前排的技术部的一位工程师李某旁边，慷慨的说道：“来！小李！这个粽子给你！”说着就要把粽子夹到李某的饭盘子里，“不！不！我马上就吃完了，谢谢啊！”谁知李某拒绝的贼快！毕竟中国人都有这种想法：占人小便宜会显得自己没品位，要占就占大便宜！一个粽子，吃了事小，没面子事大！

夹着粽子的筷子停在了空中，王某的笑容僵在了脸上，但毕竟为官多年，城府还是有的！

略一停顿，阔步又走到了后面一排的生产部课长许某旁边，王某依旧说的慷慨！“许课，这个粽子给你！”“呵，我不喜欢这个！谢谢！”谁知许某也拒绝的客气。毕竟许某坐在后面已经看到了刚才这个粽子已经被人拒绝过了，连工程师李某都看不上这个粽子，我堂堂一个课长的品位难道比工程师还差？！徐某心里贼亮。

王某嘴角最后一丝笑容消失，老脸略显难看！这个破粽子还真送不出去？！再撒眼往后一看，随即笑容与自信又爬上了老脸，因为他看到了品质部的部长老康正坐在后面角落里吃饭.

老康是谁？公司里的元老级人物，逢年过节都要拿出来祭一祭的那种，但又是出了名的胆小怕事，一般别的部门的小职员都可以当面吊他！对自己部门内部的人蛮横无理跟个财主似的，对外部门的人则委曲求全像个孙子。

王某昂着头走到老康面前，也不招呼，夹起盘子里的粽子直接丢进老康的饭盘子里，啪！就像一坨屎从空中砸到了饭里！然后一脸威严的说道：“拿去吃！”说完也不待老康的反应，一扭头端着盘子去其他地方吃饭了。

而我们这位老康则是笑容满面并点头连连望着王某的背影道：“谢谢哈！谢谢！”

然后，就有了开头的那个纠结的粽子。 收起阅读 »

　　在质量3.0阶段的后期，质量管理也尝试扮演更重要的角色，ISO9000标准族由要素管理扩展为系统管理，希望可以将质量管理与核心业务流程管理融合，将质量管理系统升级为整个组织的管理平台。但结果并不如人意，质量的职能还是无法登堂入室，尤其是国内的企业，绝大多数质量管理体系沦为了表里不一的“两层皮”。




　　美国的波德里奇国家质量奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)迈出了更大的一步，将质量管理与组织文化、战略、资源整合等核心职能进行了关联，但可惜的是波奖提出的就是一个评价模型，在质量3.0的理论框架下，质量对于这个新角色依然觉得力不从心。



质量4.0中对于质量的定义

　　质量4.0是从质量管理的理论框架开始进化的，在百度搜索上检索“质量”，“一组固有特性满足规定要求的程度”排在了第一个位置，这是质量2.0的内涵；克劳士比曾经是企业的高层管理者，在他提出的“零缺陷管理”理论中将质量定义为“符合要求”，并采用不符合要求的代价作为质量的衡量方式，这加大了质量的内涵边界与弹性，可以说是质量3.0的产物。

　　质量一直用缺陷描述着世界，而世界早已进入了0与1的步调，在质量4.0里，质量的定义是“顾客感知价值”，质量不是标准，质量由顾客来评价。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论，她认为在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素；顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上就是顾客感知价值(Customer
Perceived Value，CPV)。在顾客体验至上的时代里，我们会有这样的经历，青花瓷残片没有任何的使用价值，用过去的质量标准来说就是废品，但却依然不影响喜欢她的顾客花高价趋之若鹜，一句话，顾客感知有价值，对于这个顾客群体就是有质量，否则你做的再精美也不过是没有质量的赝品。虽然泽瑟摩尔（Zaithaml）的顾客感知价值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顾客让渡价值等很早做了理论上的探索，但可惜的是他们都是搞市场营销研究的，在质量3.0的背景下，质量与经营并没有必然的交集。

质量4.0中对于质量的衡量方式

　　既然质量的定义发生了根本上的变化，那么衡量方式的变化就顺理成章了。质量4.0关注的是组织的持续竞争能力，战略质量绩效是当然的选择。迈克尔.波特（Michael E. Porter）是商业管理界公认的"竞争战略之父",他认为企业的任务就是持续创造价值，战略绩效应以价值能力作为评价依据，通常可以用经济增加值（EVA）或是权益回报率（ROE）等财务指标来度量；但是波特理论的产生土壤依然是质量3.0时代，质量4.0时代参与竞争的组织往往像国手对弈，先谋势后取地成为常态，相对垄断性的市场布局成为竞争要点，所以既要看商业模式的盈利水平，更要看市场扩张的速度与资源整合的效能，战略质量绩效
= 忠诚用户市场价值增长率资源聚合系数。“平台”级的组织是生态圈的王者，拥有定价权；“应用”级的组织是生态圈产品与服务的重要提供者，在平台的聚合效应下持续获利；而“终端”级的组织主要提供应用的硬件载体，创造的是相对微薄的代工价值。

　　在这种竞争模式中，忠诚客户成为关键要素，我们可以用净推荐指数（NPS）来度量顾客忠诚度，从而确定组织的战略质量绩效。

战略质量的实现路径

　　在质量3.0的阶段，产品实现过程是当然的焦点，预防性过程质量控制与基于过程的质量改进大行其道，如克劳士比在他的零缺陷理论里提到“产生质量靠预防”，六西格玛管理法对于过程标准差孜孜不倦的改进等等。然而，面对质量4.0时代顾客需求的多样化、多层次化以及多变，为了实现组织的战略质量绩效，再将主要精力投射在过程的控制与优化上，就有了只见树叶不见森林的嫌疑，甚至有盲人摸象的风险。

　　在质量4.0的阶段，组织以“创新”作为战略质量管理过程的关键词。百度搜索中创新是这样定义的，“以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。”但创新不仅仅是行为，更是立于实践的思想升华，是阳明心学的“知行合一”，实践是检验真理的唯一标准，实践也是产生真理的不二平台。

　　质量4.0里对于创新的解释是，“以提升战略质量绩效为目的，从模式、产品以及方法三个层次提升顾客感知价值的思维与实践”。这里的模式包括了商业模式、应用模式等；产品的内涵也延伸到狭义产品与服务的集成；方法既有新技术的应用，也包容了新管理方法的实践等。这就意味着，质量管理不再执迷于统计过程的“计算题”，而主要关注基于战略质量规划的“选择题”，真正走入了组织的核心职能。

　　一句话，质量4.0就是战略质量管理大行其道的时代。





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有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？
改变自己无疑是非常痛苦的事情，可是如果一个人任由自己的激情和冲动及任性支配，那么，从那一刻起，你就完全放弃了自己的自由，你就会成为欲望的奴隶，你就会随波逐流。莎士比亚把自我克制定义为人类与纯粹动物的根本区别之所在，事实上，不能够自我控制的人，就不会成为真正意义上的人。
习惯往往决定一个人的品质，根据意志力的强弱，习惯或者让一个人成为优秀的人，或者让一个人成为失败者。一方面我们也许会成为习惯的快乐的主人；另一方面我们也许会成为习惯的悲哀的奴仆。习惯可以让我们走向辉煌的成功，习惯也可能会让我们走向毁灭的深渊，关键是看我们形成了什么样的习惯。如果你能够不断的审视自己，不断的自我克制，那么，在严格的自律、自尊和自制面前，一切堕落的、不良的欲望都能够得到有效的控制，你就会日渐成为一个纯洁、高尚、懂得自我节制的人。
华盛顿，因其庄严、勇敢、清白和优秀的人格而在历史上极富盛名，他对自我情感的克制能力，即使是在最困难和最危险的时刻，也是如此之强大，以至于那些不大了解他的人都有这种清晰的印象：他似乎天生就是一个心平气和、镇定自若的人。但是，在本质上，华盛顿却是一个急性子的人，他的温和、文雅、礼貌以及处处为他人着想的品质都是他严格自我控制和严格自律的结果。他的这种自我控制和自律的训练在他还是一个孩子的时候就开始了。华盛顿传记作家这样评价华盛顿：“他热情奔放，极富激情，在他所经历的许多充满诱惑和激动人心的时刻，似他不懈的坚持自我控制的努力使他最终控制了诱惑，克制了激动。”其传记作家还说：“他的激情如此强烈，以致于有时这种强烈的激情能猛烈的迸发出来，但是，他能够在瞬间克制这种强烈的激情。也许自我控制是最优秀的性格特征。”
很大程度上，人生是我们自己写就的。充满理想，愿意付出的人拥有实现理想的人生；快乐开朗的人拥有快乐幸福的人生；犹豫徘徊的人拥有抑郁忧愁的人生。我们常常发现，我们的性情往往能够折射出我们生活周围的真是情况。如果我们自己是喜欢发牢骚的人，我们通常也会发觉别人也常常爱发牢骚；如果我们自己是喜欢快乐，互相帮助的人，我们也通常发现别人也是快乐的，能够互相帮助的人；如果我们自己常常怀疑别人，不原谅别人，那么我们也会发现周围的人都是抱有怀疑态度生活的人。
人都是在用自己的眼光、标准、价值取向来做辨别和判断的，如果我们不能够自我克制，不能够清楚自己的问题，那么多数情况下受到伤害的还是我们自己。
对于我们自己，如果不能够时时面对，不断反省，我们也无法让自己站在一个更高的高度。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
你是否已经杀了你自己的马？ 收起阅读 »

不知不觉，从事管理已经超过10年了，沉沦在品质管理这一个职业中，一直没勇气挣扎出来。这两年也算入了门，除了完成品质目标外，也花了一些时间去探讨管理知识，而PDCA这个流行多年的管理概念自然就印在了自己心中，成为工作、生活的的“必需品”。
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！

玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；

计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。

兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！

场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！ 收起阅读 »

前晚的风很是凉爽，似秋天的感觉，差不多23点左右，儿子在床上弄了塘子驱魔水，无奈……，只好用热吹风吹干，大约十分钟不到，就听“噗”的一声，电源插座处一点蓝光，电脑，音响全部戛然而止，我的第一反应是排插烧了。结果一点不错。我马上拨了插头用手摸了一下线体，整条线都在发烫，温度至少超过50度，线芯里面应该就更高了。

这个三插排插是三年前买的，买回来没多久就有两位插孔不通电， 还好也够用，就没拆开修过。这一次看来是不得不拆了，拆开后的结果不得不大跌眼镜。

打开后盖映入眼里的就是其中一条断了，仔一瞧还不是断了，是根本就没有焊接过，我想工人们粗心也很正常，15块钱的东西，也不会是什么自动化产品。这种幸运让我遇到了算是奇迹吧，可是再看得细致些，并非我想的那样，这条线是没有铜芯的。我还是往好处想，可能只是这其中一节没有吧，厂商应该也是计件制，或者还有什么物料使用、不合格率这些绩效考核，工人或者负责人为了不被处罚就放过这一个不良了。我再剪长了一点，还是空的，看来这就不是放过一个不合的问题了。
再看看三插座地线插片，连接线都没有焊，地线是空芯的。这完全是就是造假啊，我看弄这条空芯导线的成本也不低啊，这老板是怎么想的呢？地线插片用的铜在三年前价格也不差啊，这成本是省了还浪费了？

插排上的开关也被烧熔了，准备焊下重新改线，找火线，这一找又发现问题了，这个插排连基本的左零右火的安全规则都没遵守。而是正好相反 。没得说了，安全都被忽视了，还有什么说的呢？
我又想起了前些日子快餐用的筷子，其中一根两头是一样，头是筷尾，没了筷子尖，其中一头还被压烂了，在从包装袋中拿出来时还竹丝给扎了手，无奈……



面对这些东西也就别说去日本买马桶盖的人不爱国了。社会信任的缺失就是从这些没有信任可言的产品开始，再上升到人的。我们没有什么好报怨的，一双小小的筷子如此，一个关系人身安全的插座如此，小到筷子和大到人身安全都被漠视，你能有什么自傲和报怨的？你有能去相信谁？
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您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
注：资料转自网络 收起阅读 »

6sq 以前注册的会员、精华贴都到哪里去了， 6sq也没有以前的味道了.....

1.一个企业如果不专与追求利润，何谈创新发展，何谈为股东、员工和社会创造价值。【LP】
2.做任何事情，都必须要有计划性，防止整天“救火”。【Plan】
3.工作需要有良好的内外沟通，沟通如流水，流水方能不腐，工作才能顺畅。【过程方法】
4.一个人的能力和精力毕竟有限，团队的力量方能成就大事业。【头脑风暴法】
5.客户也要优选，不是所有客户都是你的菜。【二八原则】
6.一旦一个公司经过论证可行的、正确的、确定下的项目，必须排除万难，推行之、达成之。【Leadership】
7.丰富的经验固然重要，勿不思变革；理论的学习必不可少，莫犯教条主义。【持续改进】 收起阅读 »

影视剧情里，经常看到某人遇到持刀劫匪打劫无力抗拒时，大多数情况会乖乖的交出钱财，为什么呢？道理很简单，钱没了，可以赚回来，命没了，啥都没了。其实，我们也身在一个无处不打劫的时代：在路上走得好好的，包没了；住了几十年的房子，说拆就拆了；刚刚投进去的两万，眨眼就只剩三千了……
比喻虽不恰当，但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情，那么，作为制造型企业，我们最有可能面对的“打劫”是什么呢？我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权，甚至倒闭，或许你会说这是危言耸听，是的，这话现在说来或许太早，可实际情况是，我们的战略布局、产能规划已走在前面，再加上公司多年经营培养出来的忠实客户，产品质量问题还未集中爆发，事实上，危机已经来了。
危机在哪？
一、 同类质量问题重复发生，拿不出有效根治的纠正预防措施，可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实，内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系，文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄，至今无人愿意牵头对其进行专项管理，质量成本出不来，何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏，基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题，此问题不解决，谈执行、谈改善，徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏，结合从业经历，个人之见，提供两点思路：
一、 战略层面：管理方向要与公司311战略匹配，出台制造质量战略，具体体现在：
1、制定制造本部质量战略方针，可在目前公司质量方针上进行讨论完善，需要总经理组织各部门负责人（市场、研发、品质、生产、采购、财务）依据相关数据讨论出的方针，此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标，这个目标要分解，参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件，品质管理部拟定，各部门负责人会签，总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布，主管、主任级以上人员必须参加，各负责人签责任状，目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面，按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”，即以质量管理体系的规划、搭建为主流程，配套流程稽核管理，运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作，各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1）策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2）实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3）验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4）各类文件由职能归口部门输出。
5）品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6）搭建合理品控架构，厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7）质量体系维护环节弱化文件分级规则，注重标准、流程、制度落地效果；
8）将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节，形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作，主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动，具体工环节作有：设计立项、研发评审、供应商（外协商）管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然，这些仅仅是一些想法，战略也好、大小质量也罢，最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题，管理的问题，接下来我们要做什么，怎么做，我想这才是关键。我们每天在做的事情很多，朝着目标奋不顾身，勇往直前，可是朋友啊，记得时不时回头看看路跑偏了没，抬头看看前面有墙没，作为管理，我们需要定期思考、总结、完善，我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事：【有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。 “不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事，或许值得我们思考，相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际，写下此文，与君共勉，只希望作为管理者的我们，在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺，而不是吃着历史遗留的红利，原地踏步，麻木下去。
“效益是钱，质量是命”，刀已架在脖子上了，你要钱还是要命！
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进6SQ已经好几个年头了，记得当时刚进来的时候，感觉遇见了知音，找到了存在。还有这么多得人为了质量事业奋斗着，真的感到很高兴。
已经有好几年没有来了，具体是什么时候也不太清楚，因为工作的原因等等问题，但是，绕来绕去，我还是又回到了质量管理上来。
14年生意失败，在我徘徊的时候，之前的老东家打电话给我，问我现在在做什么。我就说做点小事，现在在家没有事做。他就说某某（我们之前的供应商）老总想找一个品质管理人员，问我有没有兴趣。他说某某为人什么的都还是很可以的，问我有没有意思要过来，大概问了下薪水待遇（别说我掉钱眼里，出来打工就是为了钱）后，我说那你给他说，先让他打个电话给我聊聊，感觉还可以的话。我过去面试（我贵州，他在东莞）。
第二天还没有起床时，收到现在的BOSS电话，一翻对话后，我大概感觉还是能做，然后回复他我大概什么时候会过东莞，到时候面谈。
大概过了4天，我从贵州跑到东莞，见面后一翻详谈后知道老板现在的处境不是很妙，每天都有投诉都有退货，大家都感觉已经习惯，麻木了，很多客户都是直接打电话给BOSS，搞得BOSS焦头烂额。
期间我们聊到很多，我给BOSS表明自己的态度，我不是什么都会，我会尽最大的努力，如果你感觉我还能为公司的发展有贡献，你就留下我，如果你感觉对公司的发展没有帮助，你辞掉我，否则大家浪费青春。
当我过来的时候，感觉这个公司能撑到现在，BOSS真的不容易。产品的检验居然没有图纸，没有样板。很多东西都是靠老员工或者管理的记忆进行操作。没有检验标准，完全是生存想怎么弄就怎么弄，出了问题后就是质量的问题。工厂生产没有一点品质意识，质量完全是靠后面的几个检验人员来控制，换句话说，检验仔细点，品质就好点，检验粗心点就出问题。完全不受控制。
我首要任务就是建立样板，图纸收集，检验标准的建立。之前来的时候我给BOSS保证2个月后会有前面的改观，因为我之前有做过质量也很糟糕的工厂，两个月时间完全搞定。但是这次我错了。因为之前的工厂，其他几个部门都是很强势，有能力，就是品质部门弱势，所以在我强势的进行改革后，质量上了很大一个台阶，这点也不是我自吹，当时得到级个部门的主管和BOSS的好评。都是私下大家喝酒后吐的真言。
有点乱，下次再接着写。 收起阅读 »

1、逆向思维能力
　　面对工作中遇到的新问题，或许连上司也没有锦囊妙计。此时，牛人们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的结点，是人为的，还是客观的;是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
　　2、换位思考能力
　　在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而牛人们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
　　3、强于他人的总结能力
牛人们对问题的分析、归纳、总结能力比常人强，总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。干同样的事情，常人或许一天忙到晚都来不及，而牛人们却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
　　老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。使老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
　　5、信息资料收集能力
　　牛人们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成热的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
　　遇到问题，牛人们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤。而牛人则常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺。
7、目标调整能力
　　当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，牛人住往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，便有共同语言，就会干的快乐。反过来，别人也就会乐于接受他们。
　　8、超强的自我安慰能力
　　遇到失败、挫折和打击，牛人常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而坚信情况会发生变化。他们信条是： 塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
　　当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迁回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果，且可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法，令老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。
　　10、企业文化的适应能力
　　牛人对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
: 11、岗位变化的承受能力
　　竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对牛人来讲，岗位变化，甚至于饭碗丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
　　12、客观对待忠诚
　　从牛人身上可发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他有了成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
　　牛人很看重培训的机会，住住在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竞，有些经验不是用钱所能买回来的。
　　14、勇于接受分外之事
　　任何一次锻炼的机会牛人都不轻言放弃，而把它看成是难得的机会。并意识到今天的分外，或许就是明天的分内之事。他们常勇干接受别人不愿接的分外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
[15、职业精神
　　牛人身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥有先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢干纠正其他员工的错误行为，敢子吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏，待人接物规范化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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UV真空电镀加工成本分析及报价计算公式；


作为一个采购人员想要评估真空电镀厂家报价的合理性，必须了解真空电镀加工行业的成本组成分析；要计算UV真空电镀厂家的加工成本，又必须要先了解UV真空电镀行业的生产加工工艺；下面从UV真空电镀加工的工艺流程入手详细说明真空电镀加工的报价计算公式，供各位参考借鉴；

1.UV真空电镀行业的加工工艺流程：
素材来料—前处理除油—素材组装夹具—上自动线喷底漆—下自动线—真空电镀—喷中漆—喷面漆—全检—包装—出货。

2.UV真空电镀行业加工成本组成分析：

UV真空电镀加工成本=UV涂料成本+电镀夹具模成本+电镀夹具成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+不良率成本+设备折旧成本+人工成本+包装成本+运输成本+管理成本；

3.UV真空电镀加工费用报价计算公式：

UV真空电镀加工报价= UV涂料成本+电镀夹具开模成本+电镀夹具注塑成本+自动线运转成本+电镀成本+印刷或镭雕成本+人工成本+不良率成本+设备折旧成本+包装成本+运输成本+管理成本+利润留成+增值税金；

上述单项成本的计算公式如下：
（1） UV涂料成本=产品电镀区域表面积×涂层厚度÷涂料利用率×涂料密度×涂料单价；
（2） 电镀夹具模成本=夹具开模成本÷订单总数；
（3） 电镀夹具注塑成本=电镀夹具啤塑费用÷一啤夹具上的产品数÷夹具使用次数（一般为3次）；
（4） 自动线运转成本=（喷涂自动线系统总功率+环境净化系统总功率）×千瓦时×电费÷每小时生产产品数；
（5） 电镀成本=每炉电镀加工成本÷每炉产品数；
（6） 印刷或镭雕成本=单品印刷（镭雕）次数×单次印刷镭雕费用；（未包含网板菲林及定位夹具成本）
（7） 人工成本=投入人工时数×工时工资×需要人工的工序数÷批量生产数；
（8） 不良率成本=上述（1）到（7）项成本总和×不良率（UV真空电镀一般为25%左右）；
（9） 设备折旧成本=设备价值÷设备使用寿命÷设备每小时产能；
（10） 包装成本=（胶袋+珍珠棉+纸箱+刀卡+封箱胶+标签等的成本总和）÷包装个数；
（11） 运输成本=交货往返运输费用÷交货产品数；
（12） 管理成本=人工成本×15%；
（13） 利润留成=上述（1）到（12）项成本总和×10%；
（14） 增值税金=上述（1）到（13）项总和×17%；

总而言之，UV真空电镀加工的报价与厂商的良品率、生产运营成本、原材料成本、人工成本等因素密切相关，通过以上报价公式可以大概评估一个真空电镀厂家报价的合理性，但需要提醒采购人员注意的一点就是：一定要综合评估，在产品的质量要求和采购成本方面找一个平衡点，并不是报价越低的就越合适，一分钱一分货的道理及互利的供方关系决定了要给加工厂家留有一定的合理的利润空间，否则交货过程看不见的隐患和未知的不确定因素会大大增加订货方的采购成本。本文由东莞市隆鑫源真空电镀厂提供技术支持，希望当中的内容能对各位有所帮助。 收起阅读 »

一鼓作气 保障安全生产 提高产品质量
——泰嘉新材质量、安全月活动综述

质量是一个企业的根，只有大家一起来把质量搞好，才能让在根上面的树枝长得茂盛，企业才能长久发展下去，我们的产品才能在消费者的使用过程中得到好评，才能有品牌效应。
全面动员，提高质量
为期一个月的以“树质量意识,立创新精神,促市场销售”为主题的质量、安全月活动已降下帷幕，这是公司上至高层管理人员,下至普通员工工作中的一件大事，同时也是为了提高全员质量、安全意识而组织。回顾这一个月以来开展的各项活动，在品保部的精心组织下,公司各部门积极参与，全力配合，圆满完成了质量、安全月的各项活动，取得了可喜的成绩。5月底举行的“质量、安全知识竞赛”将活动推向高潮，为质量、安全月活动画上了圆满的句号。如今我们正朝着实现零投诉，零缺陷的目标努力奋进。
活动丰富，形式多样
第一， 零缺陷质量意识宣传
通过以“零缺陷”为主题的各种形式的质量意识宣传活动，以及“质量、安全知识手册”的系统学习，员工的质量、安全知识和意识有了全面的提高。
第二， 生产工艺知识我知道问答赛
通过开展“生产工艺知识我知道问答赛”活动,促使员工加强工艺知识的学习，并按照工艺要求规范操作，养成良好操作习惯。同时通过开展该活动，发现一线员工，尤其是入司时间较短的员工，对现场工艺掌握不够熟练，需要各车间、各部门积极组织培训，全面提升操作员工素质。
第三， QC小组活动成果发布
通过组织开展QC小组成果评比活动， 评出了部分优秀QC活动课题，提升了各车间、各部门参与QC小组活动的热情，QC小组活动已成为各车间攻克质量瓶颈的有力武器。　
第四， 顾客满意度调查
通过开展顾客满意度调查活动，较全面地掌握了顾客对我公司产品质量、交期和售后服务的满意程度。针对顾客不满意的主要问题（如产品包装、交货及时性、运费等）作了原因分析，为后续制定了纠正、预防措施,提高顾客满意度提供了有力依据。我们要以顾客的期望为目标，不断提升产品质量和服务水平，最终达成100%的客户满意度。
第五， 安全生产大检查与整改
通过开展安全生产大检查活动，发现了生产过程中存在的各种安全隐患，并督促各相关部门制定对策及时整改。安全生产大检查也是一次全面的安全生产教育，增强了员工的安全意识，让员工认识到了安全生产的重要性。
第六， 质量安全知识竞赛
通过开展质量、安全知识竞赛活动，精心组织了形式多样的竞赛节目，让员工参与到既紧张又活泼的竞赛活动，在笑声中学到知识，在失败中得到成长。本次活动在形式和内容上与以往相比有了很大的创新，也收到了非常好的效果。
积攒经验 长期坚持
本届质量、安全月活动取得的成绩，离不开公司领导的正确领导和大力支持，也离不开各车间、各部门的积极配合和共同努力，尤其是组织部门--品保部倾注了大量心血。通过一个月的质量、安全月活动，员工整体质量、安全意识有了明显提高。明白了质量是生产出来的，而不是检验出来的，质量工作不是哪个部门或哪一个人的责任，而是所有人员的共同责任，每个人都要做好自己的本职工作，综合起来才能保证整个产品的质量。
五月质量、安全月活动虽已过去了，但质量、安全工作不会结束，而是一个新的起点。正如方总所说，这是一项必须全体上下长期坚持的大工程，活动不能流入形式，要深入、落到实处，不要将其作为一场运动，而是要长期坚持下去，把它作为一个企业管理来制定，把产生不良品的隐患控制在可能出现的萌芽状态，力争日事日清，日清日高。事实证明，企业没有过硬的产品质量就没有生存空间，市场竞争如此激烈，我们泰嘉人要有强烈的危机感，要牢固树立质量意识。我们产品的最终质量是每道工序质量叠加的结果，我们要更加关注生产环节中的每个细节，只有每个岗位达到质量“零缺陷”，最终产品质量才能达到“零缺陷”目标。其实“零缺陷”并不是梦，它就融入在我们每天平凡的操作当中；“泰嘉梦”也不再遥不可及，路就在我们脚下！
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工业4.0因为是德国国家战略而在中国成了时尚，到处都是中国版的工业4.0。我对德国的工业4.0一直不是很理解，也把握不住关键。我相信是因为我不了解德国工业得目标市场和他们对未来竞争的假设。
上周去了一家行业老大的瑞典企业，这家企业进入了以资本运营为核心手段的公司，主要就是并购，在中国原来很多国内行业知名品牌都是通过并购变成了他们旗下的一个分支。不到百亿美金的营业额肯定进不了500强，再上周去了一家德国私企，细分市场的行业寡头之一。营业额应该比那家瑞典企业还高。

两家企业的工厂我都简单参观过了，那家德国企业大概在质量2.0的阶段，而瑞典那家基本在质量1.0的阶段。这还是知名企业。更不要提国内企业了。

质量1.0, 2.0, 3.0, 4.0我是从一个半师半友的同龄人那听来的，说实话我相当佩服和认同，尽管质量4.0我基本上不了解。但任何一个行业和职业都是有发展路径可循的。质量的基本功能就是支持与控制，在不同发展阶段，质量的主要矛盾和解决途径的差异是划分的基础。质量的主要矛盾其实更准确的说是营运的主要矛盾。质量在解决主要矛盾方面的支持与控制手段与工具的不同产生了质量管理断代式的发展。
朋友的划分方式是这样的

1.0的时代，解决批量造出产品的问题，出现了工差，配合，独立检验，
2.0时代解决了大批量造产品的问题，产生了统计过程控制，抽样检验，从满足规格的要求变成满足配合的要求，从最终控制产品特性到控制过程关键因子的变化，
3.0的时代，是对需求的管理，引入配置管理，需求管理，QFD， FMEA等等，也就是更早地提出满足需求的方案。
4 .0 的时代是针对于国际合作的柔性组织和气泡式组织这种建立在能力，竞合伙伴关系，共同用户和全球同步工程这种模式下提出的transition quality。这是我根据他的解释归纳的，可能不准确。

朋友举的例子很简单，但很深刻，我相当认同。

1.0时代是有订单赶不过来，要预约，2.0的时代是生产出来放在库房，3.0的时代是JIT，是零库存，准时生产。

假设当需求分解达到了3.4PPM的水平，过程管理是3.4 PPM的水平，产品的关键特性也是3.4PPM的水平 ，生产达到高效率的时候。最大的问题会产生在哪里？在需求的输入，在于需求在过渡和转换过程中的失真。你一个错误的需求输入，等你发现了错误，已经是大批大量的错误，再修改已经来不及了。
过去生产是集中在一个企业内，后来是围绕着某企业建立卫星园，在企业内，发现问题可以面对面沟通，在同一个区域内的卫星园，打电话，打车，跑步也可以纠正错误的信息。但当全球化后，你在北京上午给巴黎下了需求，巴黎把需求分解后，再给印度发出了指令，沟通即便及时，成本也会增加。
在这时人们通过总结发现，原来造成质量问题的最主要的因素是这种在handover或transition过程中的信息或需求分解变异造成的 ，因为设计，过程，产品的制造过程都是可确信的。

质量4.0我完全没接触过，甚至3.0时代的部分工具我都没听说过，比如ibm的工具软件door。一切都是那么的遥远。

回到现实吧，质量是落后于运营需要的，当运营的前一个主要问题没有基本解决，后一个阶段的主要问题不会成为重点。质量是服务于运营的，所以不可能超越运营的发展阶段，不论从支持角度还是从控制角度都是这样，支持是为了帮助运营解决主要问题，控制是为了让管理层可以评估风险与收益并限制风险程度。运营处于什么阶段质量就处于什么阶段。

如果1.0是针对产品，2.0 就是针对过程，3.0 是针对有价值需求， 4.0我猜测是针对合作规则。

针对3.0以前，方法工具模式的框架已经建立了，只不过是一个适应性的客户定制组合质量工具来支持战略的过程。对应的要求背景能力从技术能力到概念分析能力，然后再到逻辑推理能力。4.0 需要的核心能力是什么我并不知道。
还有，现在的大Q总体上来讲是质量3.0的内容。
1.0运营的主要矛盾是有效产出的浪费，2.0的主要矛盾是大批量过程稳定性问题，3.0是网格化市场多变需求与生产柔性化的准确度和效率问题，4.0是全球同步中信息失真的问题。

我们的企业还在争论质量人员要不要专精技术，如何从同行挖角，如何找到能人这种可笑的方向性错误的问题，我看不到中国制造质量的前景。我们真的要补课。
船大难掉头这句话我们都认可了，但为何大船要掉头？方向错了。一个错误的方向也许需要一代人甚至几代人来弥补。因为消除错误的观念需要的时间远大于建立这种错误观念所需的时间。

一切问题最后都可以归结为人的问题，人的问题最底层的就是价值观的问题。但价值观远不是短时间和质量能解决的问题，我遇到过的主要是这些问题：差不多先生，家丑不外扬，帮亲不帮理的向亲文化乡土意识，自扫门前雪，抱大腿，站队，到时候再说，告所我我该怎么干，山头主义，没有优先排序的一方面另一方面的圆滑滴水不漏。这些不是我们能解决的问题，但我们必须面对的问题。


我觉得我们质量人要有容纳几种不同观念共存和阶段性妥协与达成一致的能力，有封建观念里的等级，人身归属，独善，适度；有工业文明的精益求精，持续改进，创新，有商业文明的独立，谋利，竞争，伙伴。也要不断地评估和选择新的共存对象和新的妥协协议，淘汰旧的无价值伙伴。这对人的综合素质要求却来越高。质量是一个锻炼思维高度的职业。 收起阅读 »

质量管理中，信息的传递是一个非常重要的事项。因为信息传递不到位所导致不必要的返工、返修、挑选报废的问题层出不穷。而在实际工作中，信息的发布者和信息的接收者往往都不太注重信息传递的有效性。在信息技术发展的今天，许多公司都配备了内部沟通的RTX通讯工具。由于RTX通讯工具有非常方便的群聊功能，信息发布者在发布信息时就会自主建立的群内发布自己的信息。群发的信息往往发布者不会去注明具体担当人和完成时间。这就给信息的接收者找到了一条任务未按时完成的借口。一出现这样的问题，发布者就会认为这个错误是接收者缺乏职业素养而造成的，接收者就认为是发布者没有明确执行人和完成日期“我怎么知道什么时候应该完成呢”？在企业中一般信息的发布者都是企业的领导层，接收信息的人员往往是其下属。一般情况下下属是不敢当面说出“你没有注明担当人”的问题，只会说我忘记了，或者是我以为这个事情他也知道。但是信息传递不到位的情况仍然是天天在发生。其实要解决这个问题也不太难，凡是应该从自己的身上去找问题。信息的发布者应该要对自己发布的信息做一个追踪，让接收者明白我所传递的信息我会追踪的（或指定专人跟踪）。如果你不按照要求追踪问题很严重。信息的接收者在接到信息时应该要做一个行多计划，因为做任何事情都应该要先计划。要善于运用PDCA的方式去做事情，有计划、有执行、自我检查、结果回报。 收起阅读 »

几年了，终于，还是出事了。
如果不是同规格的产品换了颜色后到客人新的车型上一用就出事，无法使用。如果不是原料配方负责人一直坚持说现在原料跟以前是一样的，没有任何的变化。如果不是客人各寄了一部新旧车型和当初的确认样和我们的留底样以及现在量产的产品，分别作了对比测试结果呈现不同的性能。也许没有人会相信，一个人真得能改变一个企业的命运，也许我们就在一夜之间就面临着公司倒闭和失业了。
从大年初三到上周，伴随机密部门开放，客人驻厂六个月和公司高层领导的全面陪同，抽丝剥茧，揭开了这么多年挡在所有人面前的那层影响品质神秘面纱。

一、原料生产方面
以前我们因为只能检验成品，发现品质与之前对比有所变化时，都有只能是怀疑并找原料部门负责人确认，但是他从来都说原料没有变——因为原料部门是机密部门，除了老板和顾问，全公司也只有他掌握着配方，所有的就是这位”专家“说了算。因为机密，所以从不让我们去稽查的。
1、先是所谓的没有变的原料，在以前的记录根本就看不出来。从买到用，都看不出来A用到哪，B用到哪。因为记录与实际不符的： 明明原料是A，采购单上的是B——所有原料都是那位老兄直接跟厂商要求，然后再编了另一个名字，说是为了配方保密转换代码。所有进料皆凭老兄的一句话。
对原料的查核时，发现装原料的五花八门，有新有旧。桶上有的有原厂的标识，有的却没有。
2、配料没有标准，同样的产品，有时候用的原料是A B,有时候却又是A C。一问，所有执行标准全凭这位老兄的一句话。
3、找来原料供应商，其技术人员告知，现在原料与之前确实不同，不是其所代理的原厂原料，是其自行调配的。（所以原料桶有新有旧，有的有厂标，有的没厂标了）。但是，这些变更，是经过我们公司的人员确认授意变更的——而公司能够直接与供应商接洽的，只有那位“专家”。
4、对比原厂价格。同样的牌号，原厂价格低于代理价——而当初专家极力推荐与代理商购买，说是代理商是综合所有渠道的需求，统一调货，可以要到更低的价格。而且此事，专家已与顾问和老板说明，所以老总开会就要求采购直接执行由原厂直接转向代理商沟买，无需比价验证。
所有的一切，都只能说明人出问题了，可是老板还是没有任何的责难，希望他能改正配合改善，可是，他仍然坚持他所用的原料与原来一样，没有变。是客人的车子改了，所以不适用。还有就是天气，是机台......
二、标准确认方面——客户信息提供不完整，评审无来源
客诉刚开始， 研发部门根据客人反馈的信息，反查相关资料，发现现在的车型，与几年前开发时的条件已完全不一样了。一查开发记录，客人开发的时候只说改颜色，其他技术要求也没有给，研发让业务去问，业务回复说客人明明说了只是改颜色，只要按之前标准做就好了。
三、生产过程记录
因为原料不稳定，所以一直以来生产记录的作业参数都是变化的。没有标准可以参考的。而且这个问题无论内审还是外审，都有提出。可是专家说了，天气不一样，所以这些没有办法固定。只要看成品是否符合就好了。
四、产品验证记录
尺寸不符合客人要求的，说是天气变化影响的。特采请客人挑选使用。
硬度不一样了，也是天气变化影响的。软的放在冬天用。硬的放在夏天用。
寿命测试不过的，专家就再让人去多拿几个，测到比品管的数据高为止。
（回想每回的品质检讨时，专家跟老总说的，我们的寿命测试条件要求太高，实际使用不可能这样了，只要一般寿命达到就好。所以，每次不良了，只要老板也同意，所有研发、品管不同意也无用，特采记录多 。所有人都只能是私下议论，希望如专家所说，没有变，那些只是个案。）
五、改善
因为归结为天气，天有不测风云，所以无法预防。重复发生，没有改善。老板也默许不要求彻底查明原因和改善。因为全公司只有专家一人掌握着技术，那个部门的资料都有是机密，不能查看。而且在此之前，并没有重大客诉。
现在回想，如果不是客人车子变化，也许就不会发现，也许会发生更大的事。
虽然客人输入时不肯给标准，但是如果不是内部执行没有标准，全凭一人之力。如果不是人不对，结果又岂能这样？领导的作用和意识，决定了下面的执行。
好在查到真正的原因了，也及时与原厂联系，稳定配方了。现在渐渐转好。


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制造立国乃国之根本
著名经济学家郎咸平教授曾说过，美国一流人才学金融，二流人才学商贸，三流人才学科技。目前中国社会也是如此。制造业已经属于三四流人才的集中地。《财经郎眼》曾经有一期节目，就是对中国应该“金融立国”还是“制造立国”的辩论。虽然当下以股市为代表的金融业蓬勃发展，但毫无疑问，现在的制造业就如古代的农业，乃国之根本。
作为中国工业未来十年的发展纲领和顶层设计，今年三月份两会的政府工作报告中首次提出的“中国制造2025”。媒体对《中国制造2025》的解读就是中国版的“工业4.0”规划，国务院于5月8日已经公布。作为中国制造人，必须关注《中国制造2025》。这是中国制造强国建设三个十年的“三步走”战略的第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》规划重点发展的十大领域分别是新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备等十大领域。
智能化是制造业的未来。
《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，通过“三步走”实现制造强国的战略目标：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。制造强国，必须依托智能化网络化大潮流。
今年四月德国举行的汉诺威工业博览会主题是“融合的工业-加入网络”。此次展会的焦点是机械联网。而日本早在1990年就已经倡导“智能制造系统IMS”国际合作研究计划。所谓的智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。通过人与智能机器的合作共事，去扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动。它把制造自动化的概念更新，扩展到柔性化、智能化和高度集成化。
中国精益和六西格玛发展
回望中国制造的发展，从20世纪80年代开始，中国制造开始井喷式发展，上演了资本博弈、市场占领、品质竞争的刀光剑影。那时的闪光灯聚焦的是制造业的枭雄。随着市场发展和企业成长，制造型企业引进精益生产，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费，取得明显经济效果：精益简单，实施快捷效果明显。而现在，精益生产早已经成为“烂大街”的知识，单元生产、多能工、看板、标准作业、5S这些普通员工都熟知的内容说明精益生产得到了充分推广和应用。
研究相关资料发现，六西格玛从90年代末才开始传入中国。直到2000年后，六西格玛才在中国得到较为广泛的传播。但截止现在，依然没有真正得到广泛的贯彻实施和应用。相比精益生产，六西格玛理论更为“高大上”，因为它是基于统计学的质量管理方法。现在发展演变成一种企业文化和管理哲学。毫无疑问，六西格玛有着科学的数理支撑，也许正是因为这样，广大制造业人员数理基础薄弱，所以导致六西格玛还没能充分发挥它的威力。
大数据下六西格玛的应用
如何使六西格玛融入智能制造，更好实现品质管理，推动制造业发展，是现在值得研究的课题。再次解读什么是智能化：智能制造（Intelligent Manufacturing，IM）是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统，它在制造过程中能进行智能活动，诸如分析、推理、判断、构思和决策等。毫无疑问，智能化时代也将是大数据时代。
六西格玛应用一：人机六西格玛管理
某知名企业引用爱普生机械手对磁头进行装卸测试，装卸精度要求达到0.01mm.如何确保装卸达到通过要求，就是通过软件监控机械手的运动，控制走位范围实时监控；另一家生产风扇等散热器产品的知名企业治具设备杂多，通过六西格玛项目把治具编码化，上线扫描防止出错，同时设备也植入软件管理，只有通过定期保养维护才可以投入使用，还可以产生维修效率报表等相关数据，这样可以得到设备的CPK，也能得到人员的CPK。进而可以用这些数据/CPK来作为人员管理的KPI。这些都是六西格玛理论指导下的人机一体智能化应用案例。
实践中我们会发现，单单依托编程人员的努力无法得到真正高效有用的软件或系统。例如大多数企业都会有的制程改善报告系统（MCAR），如果结合六西格玛理论，让系统能实现分析、推理、判断、决策等功能，那将是非常厉害的智能系统。
六西格玛强调制程控制，所以，忘记产后检测，真正变成制程控制，智能化时代下让CPK等六西格玛工具发挥它应有的威力吧。
六西格玛应用二：供应商管理和客户需求预测
我们都知道沃尔玛有关啤酒和尿布的故事，而国内应用数据分析的另一经典案例就是微信朋友圈的广告精准推广。通过利用统计理论的相关分析，确定商品间、商品与客户间相互联系进而采取针对性措施，达到一击即中效果。我们都知道供应链管理的“长鞭效应”，而在智能化时代对采购系统的设计是否可以结合SPC和控制线的理论乃至RTY来进行科学管理？
《量子物理史话》中提到，统计规律是把微观上无法无天抹平成为宏观上的井井有条。世界的本质，它本就是统计性的。那么通过数据分析对客户需求的预测或者说市场需求的预测也是可行的。
六西格玛应用三：产品开发和产线建立
智能化时代的到来真正有利于六西格玛设计的应用。现在的时代是一个复杂的时代。很多企业无法应用DOE和六西格玛设计就是因为成本过高。而六西格玛设计中仿真的应用将大大解决成本问题。仿真也称模拟，是建立系统或决策问题的数学模型或逻辑模型并以该模型进行试验的过程。这将在产品开发和产线建立方面得到广泛应用。
Success isn’t about how much money you make,it’s about the difference you make in people’s lives.
智造改造生活，改变未来。愿六西格玛得到更广泛应用。我为做一个推动中国制造质量进步的人而努力。
长安朝阳
2015/05/21
转载请标明出处
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*2013年4月，第八届中国质量协会的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，我们公司以多年来致力追求满足客户满意度的决心与成就，脱颖而出，获得中质协品质奖。
我们公司自1999年起，努力实践 6σ (Six Sigma)的提高客户满意度策略。 6 σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。*
在学习完六西格玛课程后，我们公司要求对航班准点率进行分析。于是，我们协调相关部门，收集了从16号到26号航班在各个航程上的延误时间，并对特殊的情况加以记录，比如大雾、下雨等异常天气影响。然后将数据按照日期、航程、原因、天分为四列，存储在Excel的工作表中，在这里，不难发现使用SPC中的控制图来监控航班运行状况比较合适。
接下来我们考虑使用专业的统计软件进行分析，那么使用什么工具来制作控制图呢？众所周知，在统计分析方面，比较专业的统计软件有Minitab、JMP等工具。下面，我们分别使用最常用的这两种工具进行控制图分析。
首先打开这两个软件，然后定位到软件中的控制图工具。
（1）在Minitab中，我们找到了两种制作控制图的工具，即统计菜单下的控制图选项以及协助菜单的控制图功能。按照通常的软件操作步骤，我们很快在菜单栏的统计和协助选项中找到控制图功能，路径非常清晰。




然后在JMP中，我也找到了两种制作控制图的方法，即控制图生成器和控制图菜单项，它们都位于分析菜单下的质量和过程菜单中。




（2）在进行分析之前，我们分别将这两种软件的控制图工具加以比较：
<1>直接的控制图工具
从图形上，我们很容易发现在Minitab的统计>>控制图的菜单选项中，根据控制图类型的不同，把控制图分为五类，选择起来非常方便。在控制图菜单的最上方，有一个正态转换的工具即Box-Cox转换，这使得我们在使用有正态性要求的控制图时，可以方便地确定最优参数，把非正态数据转换为正态。
同样，我们可以看到在JMP当中的控制图菜单上，是按名称进行排列的，所以在使用的时候，需要对控制图有充分的掌握，才能进行正确的选择。相对来说，Minitab的控制图使用起来比较简单。
<2>辅助的控制图工具
在这里，我打开了Minitab协助菜单中的控制图，根据图形提示，我们可以轻松、准确地选择工具，甚至可以直接使用协助菜单的控制图功能进行统计分析。
Minitab的协助菜单



使用协助菜单进行控制图分析




最后协助菜单还会对分析结果进行判定，大大简化了统计分析的工作。

通过协助菜单得到的分析结果







下面我们看一下JMP软件中的控制图生成器，在控制图生成器中我们可以灵活的进行输入，使用手动拖动来设置图形变量。
JMP中的控制图生成器界面



输入过程变量之后，得到以下结果



（3）接下来，我们分别使用两个软件中直接的控制图对航空数据进行分析，得到了下面的结果：
Minitab中的控制图输出



会话窗口输出



JMP中的控制图输出



我们看到，Minitab的输出结果更加详细，对于失控点有具体的解释的说明，而JMP在这里输出的信息相对较少。
当然，有时我们需要将分析结果导出来，这时我们可以在Minitab中右键选择导出到Word、PPT,或者直接添加到报表当中，或者选择复制、打印或者保存为独立文件（Minitab支持多种图形格式）。在JMP当中，我们可以使用菜单下的选择工具进行选择，然后复制或者导出所需结果。
在分析结束之后，我们需要对失控原因进行调查，以尽可能减少航班延迟时间，提高客户满意度。
从分析的工具选择上来说，Minitab当仁不让是实施六西格玛的首选软件，其简单的操作和强大的功能能够非常完美的匹配我们在项目实施中的各种统计分析需求，最重要的是能把结论接的给出，达到事半功倍的效果，不愧为“非统计专业的专业统计软件”。

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－－－－－ 其实，5.12大地震时有知道有这么个人，范跑跑，但没怎么关注

这两天一不小心看了一篇《范跑跑 这七年》，觉得范跑跑（真名范美忠）很有意思。于是又到网上看了与之有关的视频，如凤凰的《一虎一席谈》，感受只能用两个字：喜欢。

喜欢谁？

范跑跑？没错，范跑跑――――范美忠。

一个真实的人，一个有意思的人。一个另类的人，一个中国当下中国社会应该有的人――――在这物欲横流、思路匮乏的时代，一个有思路（至少是有想法）、真实的范跑跑是多么难得。

就象采访中，范的朋友说的一样，他与范都有“理想主义”情节，但范才是一个真的猎手，范开枪，而不管准与不准，是一个真正的猎人；而自己（范的朋友），总是在瞄准而不敢开枪，从来就不能算是一个猎人。

范跑跑，没有因出名或什么的，得到一点利益，甚至是一个不会生活，脱离生活的人，但，中国需要这样的人――――因为只有这样，中国才有希望。因为只有中国能“容纳”象范跑跑这样的人，中国才有希望。
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一件工作或一项任务交到你手里，干扰因素、流程阻碍、不确定性都考虑进来，问题就复杂了，各种无法执行的技术障碍，千丝万缕、错综复杂的人事关系，瞬息万变的突发情况，这项工作就成了理也理不清、剪不断、理还乱，干也干不好的老大难问题，最后你的结论就是——“哎，这工作没法干”，我们可以做的，就只剩下无力的抱怨！在这个过程中，你没有思考工作本身，考虑的都是一堆客观原因，一堆无法改变的环境因素。
简单的问题复杂化很容易，但复杂的问题简单化，却需要用脑、用心。
越复杂的问题，最终越是用简单的方法去化解，何况，是一些本不复杂，只是你自己将其复杂化的简单问题。
好吧，我们姑且承认，问题本身很复杂。那么，你要不要解决，工作你要不要继续做，任务你要不要继续完成，如果你的答案是肯定的，那么就不要抱怨，不要垂头丧气，不要牢骚满腹。
我们要做的是在一堆错综复杂的因素中找出问题的主因，抓住问题的关键，不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑，别怕担责任，对事不对人，把精力集中到问题主体上去。
复杂问题的的解决过程，也是一个从系统层面思考的过程，把妨碍任务完成的诸多因素罗列出来，找出前三名的主要因素，主因解决掉后，你会发现其他干扰因素已经不复存在。专心、客观、有原则、心无旁骛以及从系统层面思考，是你解决问题的前提！做事情前把它想复杂或简单，可能就在你的一念之间，这个“念”就是你的思维方式，就是你的处事态度，就是你的世界观…… 收起阅读 »

第一，没有完善的入职及岗位培训，传统的师傅带徒弟模式：无标准的制度规定岗位职责及标准作业流程，新员工无法快速融入、进入工作状态，迷茫、自卑长期笼罩下，入职后短期内即离职；
对策：建立系统的入职培训及岗位培训，岗位职责及标准作业流程文件化、合理化、全面化，完善的文件制度，新人入职后通过学习文件即能知道本职工作内容及标准；摒弃传统师傅带徒弟模式，强调标准化系统化的入职及岗位培训课程的重要性，并结合标准化的考核，使新人快速进入角色；
第二，岗位及部门分工不明确，权责划分不清：员工找不到工作重点，处于被调度状态，工作缺乏自主性，无价值感，该或不该自己做的都做，该或不该自己负责的都被责，员工时常感到不公平；
对策：岗位及部门职责划分合理，形成文件制度。从高阶主管做起，全员强调制度规范的重要性，照章办事，弱化人际交情在工作中的作用。摒弃传统的“拍肩膀，讲交情”及“小学生上课举手回答问题”式的工作模式。各岗位及部门工作配合流程化，标准化，公司整体流程及各部门的工作配合，好像“自动流水线”，各部门，各岗位都认可和积极完成自己权责范围内的工作，不扯皮，不推脱。而这些的基础，还是制度。
第三，薪资结构不合理，无完善的职涯规划，员工看不到未来和希望；
第四，企业文化、工作氛围不佳，员工工作压力大，体会不到人文关怀，同事关系冷漠；
第三、四两条，薪资结构的设置是需要专业的HR专家来做的，请原谅我的不专业，无法提出有价值的建议，但是，个人认为，解决的关键在于最高管理者或者高层领导的理念，包括第一、二条。 收起阅读 »

我是刚刚步入QC行业的新手，昨天面试一家线路板公司，出了这样一道题：
　如何设置合适的产品控制点？
　如何答才合适呢？请大家多多指教。

1跨组织的业务流程描述语言和工具

在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。


2 统一的流程架构

企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门或者本业务的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调，避免了流程孤岛的产生;BPM的目标是形成端到端的流程体系，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。


3 无“甲方优势”现象

如果用一般的工作流系统做接口，我们发现一个有趣的现象，就是服务提供方的甲方优势现象。通常，一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口，工作流系统是有求于已经存在的系统，也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样，工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现，离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了，更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定，不存在“甲方优势”。


4 流程的持续改进

由于工作流系统的存在，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程，业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注，工作流系统的改进非常的复杂，更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系，随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整；这种情况下，流程的持续改进，成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。


5BPM的SOA本质

SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法，而BPM是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务，从而节省时间和IT资源。与之相比，将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且，在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用，从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。


6 BPM一定是企业级的

要实施BPM，一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念：从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地；根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化；通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。


如果你正在为信息孤岛(ERP、CRM、HR)这类的以工作流为核心的系统造成的工作瓶颈而苦恼，如果你想抢得市场先机，或者希望强化服务质量、传承既有知识，现在是该使用BPM的时候了。


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山东省环保厅日前派出调查组，对龙口矿业集团热电有限公司涉嫌数据造假问题开展独立调查，发现其利用两种方式进行数据造假。
　　目前，这家企业受到15万元的顶格罚款，并限产3个月，企业环保部主任王某被行政拘留10天。
　　山东省环境监控中心多次通过数据审核发现，龙口矿业集团热电有限公司夜间烟气温度为87℃（湿法脱硫），白天为58℃，怀疑夜间停运脱硫设施。
　　调查人员进厂后，迅速攀登到40米高的监测平台进行监测。经监测，SO2浓度为1915mg/m3，超标8.6倍，NOX浓度为301mg/m3，超标0.5倍。但自动监测设备显示SO2浓度为100mg/m3，NOx浓度为67mg/m3，与现场监测数据不一致，初步判断存在数据造假问题。
　　检查人员立即对采样管路、工控机参数等进行排查，发现监测站房隔壁的房间内有矿泉水桶和氮气钢瓶，分别用于吸收和稀释采样烟气中的SO2和NOX，干扰了自动监测设备正常运行。
　　据悉，这是新《环保法》实施以来山东省发现的首例利用两种方式进行数据造假的行为。
　　烟台市环保局现场责令其立即停止违法行为，拆除造假装置，更换采样管路。龙口市环保局对其就污染物超标排放和自动监测设备弄虚作假分别予以5万元和10万元的顶格罚款，并限产3个月。同时，龙口市公安局对涉案企业环保部主任王某行政拘留10天。
来源：中国环境报
环境关乎你我，希望E-Data Now将来也能帮助社会来更好的监督污染源！
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刚写的日志，放在这里刷一下存在感。有些狂妄了，但是我真实的想法。

在地铁上陪儿子玩游戏，儿子累了，要喝水，给他倒了一杯水，递给他的时候，眼角闪过一个标语，质量是企业的生命，看得不真切，也没留意，只不过听的多了，先反应过来标语的内容，然后才去核对标语的文字。
回想自己的反应，不仅一笑，希特勒说谎言重复一千遍就是真理，不管对错，的确有效。这是洗脑。当你下意识能联想起这种口号然后才核对文字的时候，你就被洗脑了。刚才的我就是这样。
意识到这一点，我把儿子交给老婆，拿出一张纸，在纸上写下两个关键词，质量，企业生命，然后清空头脑，开始画思维地图。
质量的思维地图我写下了定义，发展史，范围，目的，作用，组成部分，工具这些一级项目然后写下了更多的二级项目，就两级。
企业生命的思维地图我其实忽略了企业，写下了本能，营养，成长，强壮，衰弱死亡，感觉不对，用调整了一下，本能，历程，营养，环境，进化，繁殖。然后给每个项目添加二级科目。结果我无论如何也没有写出质量两个字。我没能把生命和质量建立直接联系。
我不能否定这句话，毕竟常识告诉我质量很重要，质量到底是企业的生命的充分条件？必要条件？充分且必要条件？肯定不是充分条件，所以也只剩下一个选择，必要条件。摩托罗拉的例子可以证明质量不是企业生命的充分条件。
质量是企业生命的必要条件吗？那些质次的假冒伪劣产品横行，但这些企业要么见好就收，要么转入正行，要么狡兔三窟，不过从单一企业来讲，没有质量，不能长期生存。就当质量是企业生命的必要条件吧。前提是这是一个基业长青的企业，不是赚快钱的企业。而且要从长期来看。这是一个有着诸多限制定语才能成立的话。所以赚快钱，捞一把是一把的投机型企业，谈质量有点扯淡。只有有长远打算的企业才会把质量当成一个必要条件，质量有的是否决权和底线，没有影响决策的权利。倒了底线不需要决策了，没到底线，质量因素是个参考因素，质量是为战略服务的。
到站了，陪儿子在在新世界大丸百货逛了一会儿，这家的档次很不错。儿子对那些国际大牌不感兴趣，只对表演和移动式穹顶和喷泉感兴趣，在里面玩了两个多小时，商家还没完全入驻，在里面吃了顿饭就回家了。
路上又拿出那张纸，这回思路不连续了，回不到思维地图上了。于是我画了一个表格，企业生命周期的阶段作纵轴，横轴是企业的战略，质量战略，企业生命线，结果在婴儿期，质量的战略是配合销售，出货质量是核心，生命线是出货合格率。在学步期质量战略是扩张，培训和救火，生命线是质量成本和客诉处理结果。在青春期，质量的战略是规则化和系统化。这时候质量会导致企业落入陷阱，避免僵化是一个生命线。在成熟期，质量的战略是改进，数据化支持系统。质量的生命线是人员素质技能和思路。在壮年期，定义正确的质量和资源引导是质量战略。生命线是质量模式与战略模式的匹配。后面的3个阶段我忽略了。

这里面引起我兴趣是定义正确的质量，想到了质量的标准定义，几个大师的不同定义。车到站了，我收起了思路，回家了。
吃完饭开始写今天的日志，写到这里，突然想到了在不同环境下质量的定义要和文明类型匹配，于是又加进来工业文明和商业文明。
质量的标准定义是固有特性满足需求的程度，这个定义本身是符合性的测量。我有点想知道这里的要求到底是需求，需要，要求？want，need，requirement，demand哪一个层级？不过想想算了。过得去就行。应该是requirement。这毕竟是ISO的定义，主要为认证体系服务的。
质量的定义从符合性，适用性，到持续满足这种动态性以及零缺陷这种激励性，没有哪个更先进，要看视角。质量是依附在其它特性上的一个衡量指标，从商业文明的基本原则看，首要的就是公平交换，所以符合性是最合理的，似乎是管理大师德鲁克认为以客户可接受的最低水准提供产品是值得称道的。这是对的，适用的是商务部门，商务部门的责任就是把交换变的对自己有利，做不到这一点是商务部门的失职。
零缺陷这种定义是精益求精的激励，是原则而不是标准，这是工业文明的特征，工业文明追求的是生产力的发展，是用更好的替代好的。这是对内部的要求。
任何一个企业都有工业实物（包括智慧产品）和商业交换，所以一个企业内部不同职能部门对质量的理解可以不一样。也应该不一样。对外是符合性，对内是精益求精。
因为这样，当冲突产生的时候，我们要明白这个质量决定是商务质量的决定还是工业质量的决定。弄不清楚这中间的差别，会让所有人有了借口回避自我挑战，或者热情受到了挫伤。这件事是质量总监要让大家明白的事情。
这么多年我们只关注基于认证体系（和同情况下）的质量管理，于是90%以上的质量人员都被片面的质量观念洗脑了，比如质量是企业的生命就是洗脑。因为质量不等于企业的生命。这是逻辑错误。 收起阅读 »

2015年农历三月初五，是本小姐三十周岁的生日，真想随笔写点什么记录一下，时光荏苒，不得不承 认自己，转眼之间已入中年 。有必要总结一下：
1.前30年的时光，，也许是人生当中最美好的一段时光。是在父母、朋友、同学、同事及老公的呵护下，幸福快乐的生活着，无忧无虑，自由自在。在他们的眼里，自己总是带着一股孩子气，需要他们的帮助和呵护。这样的生活使我产生了很大的依赖性。包括现在其实自己解决或处理事情都是依赖着别人去帮忙。当然除了自己的父母和老公外。我觉得我最宝贵的就是结实了很多的好朋友（同学和同事），一有事情我就习惯的拿起电话请你们帮忙，我无论生活上还是工作上我都遇到了许多贵人，呵呵，也许是我天生命好吧，认识你们是我一生的财富。也许总是我找你们帮忙，每当朋友找我帮忙，或咨询我的时候我就觉得我自己特有成就感，嘿嘿心里挺高兴，自己价值的小体现吧，呵呵也许有点小虚荣。总之我越来越觉得人生当中有几个知心的朋友，真的很重要。落了吧唧的说了一堆，（呵呵今天经理没在）今天高兴还有两个记起我的生日，真的挺感动。

1. 个人生活方面，今年我做了妈妈，因为是个新手，感觉累，但很幸福。让我进一步体会到母爱之伟大，我有一个活泼可爱的宝宝和爱我的老公，父母家人健康平安。就是我今年的生日愿望了。（比起以前，我过生日要去哪玩啊，买啥啊），成熟多了，时间总是催人不断的改变与成长，我同时感觉到自己有了更多的责任与担当。

3.工作方面，转眼间毕业八年了，在个人职业发展方面，其实本人一直是个事业心比较小强的人，在工作当中我总是愿意比别人做的好些，出色些，满足自己天生的那点小虚荣心。在这八年中，有七年时间我都是干和质量相关的工作，当初选择质量工程这个专业挺适合自己，从当初的质检员到现在的质量工程师，的确我也收获了不少。学到了许多做事的方法和好的行为习惯。本人原则性较强，这条一点可能使自己在工作中，多少受到一些影响，但我始终坚持的一贯宗旨就是：我就是我，1就是1，不可能2. 呵呵，当然还是需要灵活一些吧

1. 个人下一步打算：提高自己的知识水平和个人修养。

具体：英语提升一个高度 考一个驾照 专业学习提升（管理方面与人沟通方面有待提高） 收起阅读 »