什么叫O2O?
O大款以每月20000的价格包养女大学生B，B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C（B2C），C男觉得不平衡，每月花5000包养起o小女生，o小女生发现自己是这条生物链的最底端后，很不爽，直接微信了O大款，于是两人踢了B和C（砍掉中间），直接交易，每月8000。 （O2O模式互联网思维核心就是：干掉中介）
什么叫大数据？
某必胜客店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：必胜客。您好，请问有什么需要我为您服务？
顾客：你好，我想要一份……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：16846146***
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号12楼1205室，您家电话是2646****，您公司电话是4666****，您的手机是1391234****。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。
顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在国家图书馆借了一本《低脂健康食谱》。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：99元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
顾客：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约30分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们CRM全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为SB-748的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车。
顾客当即晕倒......
什么叫蓝海？
昨天在香格里拉门口停车，看见一个车位，这时有辆迈巴赫要停进车位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百块钱对他说：”这个车位我看中了，你去别的地方停！” 他觉得我小看他了，冲我脸上甩来十几张一百的叫我滚一边儿去。 后来，我又如法炮制…妈呀，一晚上我竟然赚了两万多。
什么叫红海？
我把自己的赚钱经历上网了，大家都在转发，一下子有许多人都想学习我，如法炮制。这时候，满大街都是手持一百元钱的人，他们都在找寻找车位的豪车。
什么叫互联网思维？
看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元.......不说了，又一个手拿一百的人过来了。
什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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    刚刚过去的2016年五一假期，小伙伴们都被“魏则西”事件给震惊了，百度再次“中招”，距离年初的【血友病吧被卖事件】过去也没有几个月，百度再次站在风口浪尖上，成为众矢之的。

    我不禁想问，百度怎么了？
    他还是我们认为的那个百度吗？
写到这里，我想到了谷歌，那个6年前和中国政府闹僵，将中国大陆的服务器搬到香港，导致大陆用户无法访问的网站。
    谷歌走后，百度在中国国内称王称霸了。
    
    一个人没有对手会怎样？
    很快就会自我满足，骄傲，自我懈怠，没有继续奋斗、改进的动力。
    因为没有对手，老子就是天下第一了，还奋斗改进个啥。

    那么一个企业呢？
    同样的道理。

    今天看来，百度也患上了这样的“病”，且病得不轻。

    价值观出了问题？

    昨天我读到一篇文章《一个百度前员工的反思》（侠客岛公众号5月3日发布），里面提到很多年前百度的员工在入职时，得到的工牌后面会写着“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，尽管这句话后来被修正为“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”但是还是牢牢地抓住用户体验这个关注重点。

    我们做质量管理的人都知道，质量管理的八大原则第一原则是以顾客为关注焦点，华为公司的核心价值观里第一条就是“以客户为中心点”，  虽然表述上有所不同，但是本质上是相同的，即关注用户体验。
    
    “让人们最便捷地获取信息，找到所求”。这句话的侧重点是“找到所求”。
    我一个普通人，用你百度搜索关键词，当然是希望：
    1、快速找到我想要的资料，信息。
    2、且希望是准确，可靠的，不希望是虚假的。
    百度必须在这两个方面努力。
 
    后来呢？

    百度以搜索起家，尽管后来也推出很多的服务和产品，但是大部分的利润还是来自搜索引擎的的竞价排名服务。按照我对这个服务的理解，这个业务主要是以拍卖“关键词”为基础，利用竞价排名技术，推出各种广告服务，主要涉及医疗、医药、教育和互联网金融等高利润行业。

    由于百度是在纳斯达克的上市企业，资本方和股东当然有对利润增长的普遍要求（上市能够圈钱，但是也给自己上了紧箍咒），目前百度的其他业务，尤其百度外卖基本都是在烧钱，不赚钱的，所以百度越来越依赖竞价排名（说到底就是卖广告）带来的收益。

    这几年愈演愈烈，尤其是医疗广告，目前已经严重影响到搜索结果的质量，许多虚假广告赫然显示在搜索结果的前面，对于没有专业能力的人，很难识别出真伪。虽然百度自己宣称做好了资质审核，可是那些有多少可信呢，很多证明材料都是可以作假的，（从目前结果来看）百度并没有尽责。

    长期以往，日积月累。
    终于“血友病吧被卖”、“魏则西”等事件还是爆发了。

    目前国家已经派出调查组进驻百度，结果我们拭目以待。
    这次百度不死，也要掉成皮。

    不要以为自己很大，就不会倒下，
    要知道，
    当年即使是安然那样的世界级的庞然大物，
    也轰然倒下了!

    百度（李彦宏及其高管们）必须彻底地反思，
    必须回归他们最初的原点、基本点，
    重新审视和改造他们的工作流程，
    重塑他们的价值观！ 收起阅读 »

创新驱动企业成长的五个关键要素
By Dr. Phil Samuel BMGI
当带领企业成长已经成为大部分CEO的首要任务时，数据却显示大约有90%的企业无法长时间维持成长。成长其实是可以以系统性的方式进行 — 藉由新产品导入或改善目前的产品以提升利润或采取并购的方式，但这2种方法都无法留下可追踪的记录.

例如，商业周刊与波士顿顾问公司共同合作的研究报告显示有61%的并购案例实际上折损了股东的价值，而在另一方面，这份报告也指出新成立的公司的新产品导入有接近75%的失败率
由于创新非常难以具体量化，许多公司至今仍在争论，到底创新对他们的意义是什么，而且对他们的成长到底有多大的贡献。对这些深负股东期待的企业领导人来说，藉由创新带动企业成长，的确充满了风险及不确定性，也难以说服股东.

在 BMGI,我们深信令企业不断争论并存在上述想法的主要原因是这些组织仍然不了解影响创新的关键变量是什么、……创新带动成长的概念及创造新的市场等. 幸运的是，我们现在可以利用过去经验的资料为透过创新家数成长找出可行的结论，同样的我们也可以降低因进行非结构性创新所可能导致的风险。.
我们相信成功的创新应该包含下列关键要素:
• 均衡的创新组合
• 合作、高效的创新团队
• 执行创新项目的系统性流程
• 可靠的创新技术与工具
• 支持创新与创意的氛围

关键要素 #1 – 发展均衡的创新组合
创新-优秀的公司普遍认为要达到产业平均成长率以上的目标，意味着必须超越传统研发所关注的焦点. 许多藉由创新以追求成长效益的公司往往将在许多不同的领域发展期均衡且广泛的创新组合 – 产品与服务、流程、策略甚至是组织的核心营运模式. 许多公司也对创新的层级有不同的要求，从创新的量到质或显着的成果，甚至是达到突破的层级.
以这上述观念执行创新项目的组织通常比将创新限制在开发新展品的公司获得更高的投资报酬率. 同样的，公司在多个领域同时进行创新所获得的报酬也较在单一个领域进行创新的公司更大。
像是苹果计算机，他们的新产品iPod 风迷全球也让苹果计算机扭转其在市场上的地位。然而，iPod的成功很重要的原因却是因为iTune这个创新商业模式的导入.由于这个新产品加上商业模式的组合，苹果计算机在短短的3年内创造了7000亿美元的股东价值. 诚如 Mark Stein, Kaiser Associates 调研公司所说的, "苹果计算机的成功最令人印象深刻的就是苹果计算机花在研发的经费只有Microsoft的十分之一。这个例子很清楚的说明了成功的创新与方法、技巧、策略及关注的焦点有关，要花多少钱其实不是重点" 事实上，公司可以透过一组成长与创新机会评估技巧以确认并管理他们自己的均衡创新项目组合。在加上项目优先排序与范围选择，这些工具可以协助组织确认模糊的、潜藏的及未被发现的客户期望，而这些客户期望都是未被满足的市场空间 — 一个潜在的成长方向.
关键要素 #2 – 建立合作无间的高效团队
第2个成功创新的关键为组成一个完美且快速的创新团队后，管理这个团队让他们可以维持高绩效并相互合作。 当然说的要比做得容易。 要组成最佳的团队，其成员们必须来自不同领域的问题解决专家. 而要管理好并平衡不同问题解决的方法，有效的团队必须具备对其尝试要解决问题之适当的认知层次(cognitive level) (如 知识) 及激励层次。公司为某个特定的成长项目，运用一组评估方式、窗体及管理方法组成有效率及可相互合作的团队。
关键要素 #3 – 为创新的项目导入系统性的流程
第3个成功要素为利用系统性的方法让创新可以重复、预测并扩大。这个意思是让所有的团队都能采用一致的流程使创新系统化( 就像是 六西格玛团队应用DMAIC 的系统步骤)。这个流程也必须足够稳固以适应多种创新的方法; 某些成长的项目真正需要“跳框架外思考” 而其他部分则必须在既有的模式内以更有结构性的方式运作.
D4 是 BMG为达到一致性、成果导向式之创新项目所运用的方法论。这个谈性的方法论由4个项目阶段所组成，他们分别是(定义(Define), 发现(Discover), 发展(Develop)及展示(Demonstrate)). BMG采用D4的方法论主要在符合创新思维程序的本质。因此，他鼓励创新参与者可以先同意某个特定的问题，然后从目前的思维方式中脱离以发现新的解决方案。
关键要素 #4 – 应用可靠的创新技术与工具
D4 创新方法论位创新提供了一致性的方法。D4的实践者也必须了解如何应用多样的工具与技巧使每个项目阶段都能成功。例如，定义阶段主要的目的在确认无法被满足的客户需求上。像是人种志、原型研究及启发式教育再定义都能帮助公司抓住未被满足的客户需求。
D4中的发现(Discover)阶段的使用工具目的在激发新的而且能够满足客户委被满足需求的创新想法。这些工具从随机输入技巧(Random Entry techniques)到挑战与行动技巧到技术与物理矛盾等。
大部分的想法都会在发现阶段产生，在发展阶段我们会再利用一些技巧与工具以分析数据及确认设计流程可能的结果来进一步确认这些想法。这些可以让此阶段顺利执行的技巧包括，原理设计(Axiomatic Design), 功能结构(Function Structure), 联合分析(Conjoint Analysis), 实验设计(Design of Experiments)及 精益设计等。
最后，在展示阶段成功的执行方案所必须使用的技巧与工具则包括了试行(Piloting)、快速制做原型(Rapid Prototyping)及防错(Mistake Proofing)。
关键要素 #5 – 建立创新的氛围
有一种降低创新挑战的方法为藉由建立适合创新的氛围，换句话说，提倡风险承担、相互合作及信任的组织文化。这样的氛围可以允许员工从错误中学习(而不是惩罚他们)。他也可以支持这些想法快速被执行及更敏捷的组织结构，这些都降低创新的风险。 收起阅读 »

4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
      大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
                 2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
                 2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。 
 第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
                 2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
                 3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
                2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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主观空间迷失，多见于飞行员，产生所谓的＂巨手幻觉＂，因此，飞行员在上飞行的第一课时就会学到:＂不要相信感觉，要相信仪表＂。管理空间迷失也非常常见，＂首因效应＂、＂晕轮效应＂就是这个道理，管理工作数量化，用量化的数据做你的＂仪表盘＂，才能有效降低管理风险。

第九章 来料质量
    如何用预防的思路来解决来料不良？

唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。
“解决问题要从问题产生的源头进行解决！” 在权博士的办公室，权博士对唐风说。
“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”
从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计了这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。” 
第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，另一是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”
唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”
接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，如何将来料质量尽快提上去。”
这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高，有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
从权博士的办公室出来，唐风立即给手下物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”
二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的过程不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”
停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”
胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题，您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿人民币，但是有批量的产品不多，象UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，这就很难通过抽检的办法把所有的不良筛出来。”
唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了，我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”
“那如何解决我们面对的问题呢?”唐风问李建设。
“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。
“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。
周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。
等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性问题，保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”
“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。
“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭产线上的来料批次性问题，靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？”
“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿人民币，尤其是付款信用良好，在业界是有名的公司，供应商挤破头也要进到我们的采购系统，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”
看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”
“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。
“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分，我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60到70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。
李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化，但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”
停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。”
“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”
李建设开始一条条列出他的观点。
“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。”
“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，大不一定强，但不大注定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂，所以我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。”
“仅仅这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这家供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越严越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，这种公司出了质量问题是要人命的，它们对来料的质量要求会比较高。”
“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我司做了一笔生意就宣称是我司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，经常查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这让别人很难做假。”
“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评，在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户给它的质量考评数据往往能客观地反映它的质量管理水平。”
“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”
李建设滔滔不绝。
“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程完全是不一样的。”
“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起到十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽核，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须要非常清楚。”
“我们把这叫做Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其它生产同类型产品的供应商，比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。”
“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。”
“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集，就象我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。”
“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。”
“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。”
“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，就把我找过去解释原因。”
“结果，我说了一个事实，让采购部所有的大佬都无话可说，因为我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，则对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。”
“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有谁要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人答腔，接着又说了起来。
“我要说的第三个方面是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，他的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部先了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。”
“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般也不高。”
“第四个方面要考察的这家供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查，一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽。只要这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。”
“第五个方面要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力，我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。”
“第六个方面要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题，在很多时候，最让客户受不了是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。”
“我们在选择供应商的时候，除了这六点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。”
“关于供应商的选择，我想说的已说完了，总的是一句话，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。
唐风接着说：“老李说得不错，真不亏是老江湖，就是经验老到。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”
胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。”
“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。”
“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这六个方面不太好打分，所以我认为，我们必须要将这六个方面列入新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。”
“第二点，我想说的是，老供应商上新物料编码的管控问题，我认为我们公司在这一块的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。”
“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大，我们投入的精力就应越多，就象唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。”
“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC(集成电路)器件，都是国际大厂生产，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须要走样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，每个环节必须出报告，这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。”
“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制订出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。”
“第三类物料，象一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。”
“第四类是界于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。”
“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程，总的是一句话，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”
胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中。”
“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2~3家供货商，在其中一家出了问题后，我们将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。”
“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付原因，会对产品进行变更，根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我司，我们SQE提前界入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。”
“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合历史上出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我司，这是我的第三点要求。”
“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，坚决予以淘汰。”
“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量预防案例评比会议，每个SQE都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，获胜者我们申请奖励。”
等胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。”
“四个月后我会参加我们的SQE质量预防案例评比会议，期待大家有好的表现，今天散会。”
果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。
轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我这次是完全运用唐工和胡工给我们讲的质量预防思路完成了这个替代项目。”
“我先介绍这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计替代每年节约采购成本约460万，其中B公司一家节约近300万。”
“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。”
“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。”
“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，这些问题如果不得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。”
“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等”
“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”
杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。
工序分类    主要风险点
原材料    端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，经B公司来料检验时发现螺纹不良率比较高；
电镀    电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。
    镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；
    电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。
冲压、注塑    无
热处理    无
端子压接    端子裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。
    B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。
    拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。
组装    黑白线由一个人同时安装，存在很大的插反风险。
    装止退簧的下一工序没有进行检查，有将止退簧装反风险。
    冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。
    没有工序检查短接片是否放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。
检验    开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。
包装规范    B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。
可靠性    B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准不太了解。

等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，见下表。”
主要风险点    应对措施    闭环
端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，在来料检验时发现螺纹不良率比较高；    切换为使用挤压螺纹工艺的机加供应商加工，不产生铜屑，螺纹质量明显提高。     Y
电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。    B公司按我司要求修订了硫化试验标准，第一次硫化试验失败，不能满足我司硫化试验要求； 改进电镀参数后，第二次试验满足要求。    Y
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；    已增加厚金件硝酸浸泡检验。    Y
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。    已在电镀后包装盒内和生产在线品盒内增放干燥剂，防止吸潮氧化。    Y
端子线裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。    B公司采购回裁线剥线铆压专业设备，并制订设备日常点检表。 
    Y
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。    SQE提供了铆压质量控制相关要求给B公司学习，同时要求B公司查询了业界标准，制订了端子铆压工艺规范，对端子铆压高度宽度、拉拔力进行首件检验。    Y
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。    已要求B公司制作工装，使用工装后测试符合要求。    Y
黑白线由一个人同时安装，存在很大插反风险。    黑白线由两个工位分开安装，防止装反。    Y
装止退簧的下一工序没有进行检验，有将止退簧装反风险。    在下一工序检验止退簧是否装反。    Y
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。    安排专门工序对冠簧和线簧插拔力进行100%使用吊砝码全检。    Y
没有工序检查短接片放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。    安排专门工序检查短接片是否移位或变形，并检查是否存在金属屑。    Y
开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。    安排专门工序对开、短路进行100%全检。    Y
B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。    要求B公司制作吸塑盒包装，放置2包干燥剂，防止氧化硫化。    Y
B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准了解不清晰。    要求B公司参考行业标准制订自己企业标准。完成如下试验：接触/绝缘电阻、绝缘体耐电压、温升试验、湿热试验、高低温试验、温度冲击试验；物理试验：振动试验、冲击试验。    Y

杨高飞等大家看完后，说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。
“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100Kpcs，目前生产无批量问题反馈，只反馈1pcs短路不良。针对短路问题，已要求B公司进行电气特性100％全检。”杨高飞进行总结。
看完这些后，杨高飞继续发表此项目的个人体会。
“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大情况需要投入较多精力进行专项预防。”
“质量预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。”
“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。”
“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料族制程质量checklist，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”
“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中响起热烈的掌声。
“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。

本章点评：
    如何用预防的思路来解决来料不良问题？
关注结果还是关注过程！
供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。
只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷将不会是梦。
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以下内容为《质量经理手册》(中国质量协会编著）之精益生产部分的摘录，版权归原作者所有。
以下分享，仅供学习之用。

精益生产的核心思想是什么呢？
 
  1. 以消除浪费为立足点
    沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)生产中不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda, 如必要的在线检验、物料运输等；(2)不创造价值且可以立即去除的作业内容，称为Ⅱ型muda, 如不必要的等待，多余的动作，不必要的等待、多余的动作、不必要的审批。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程，流动越快，所暴露的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本。

    2. 暴露问题并解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，力求找到引起该问题的根本原因，然后彻底解决问题。

精益生产和传统生产模式的比较。



精益思想的五项基本原则。
1. 正确地确定价值。从客户的角度定义价值。
2. 识别价值流。指的是从原材料转变为产品并给它赋予价值的全部运动。
3. 流动。
4. 拉动。“拉动”就是按照客户的需求投入和产出，使用户精确地在它们需要的时间得到需要的东西。
5.尽善尽美。

看板式生产。

1. 什么是看板管理？
   （1）看板管理的概念。JIT（Just in time)是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT式无法进行的。因此，JIT生产方式有时也乘坐看板生产方式。
   （2）看板与物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）的关系。
MRP系统就将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑完成。目前国内很多企业都在使用MRP，但真正获得成功的却很少，其主要原因在于企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够打打提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础上。如果企业么有推行JIT就直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

MRP和ERP有什么区别？
MRP已经发展到MRPii了，制造资源计划，基本涵盖了企业内部的各项管理。ERP是在此基础上增加了客户关系管理和供应链管理的功能，以及现代不断发展的计算机技术和网络技术。

2. 看板的功能
（1）生产和运送工作指令。
（2）防止过量生产和过量运送。
（3）进行“目视管理”的工具。
（4）改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

3. 看板操作的六个使用规则。
（1）没有看板不能生产也不能搬运。
（2）看板只能来自后工序。
（3）前工序只能生产取走的部分。
（4）前工序按收到看板的顺序进行生产。
（5）看板必须和实物一起。
（6）不把不良品交给后工序。

4. 看板的种类
（1）工序内看板
（2）信号看板
（3）工序间看板
（4）外协看板
（5）临时看板

5. 看板的使用方法
（1）工序内看板的使用方法（略）
（2）信号看板的使用方法（略）
（3）工序间看板的使用方法（略）
（4）外协看板的使用方法（略）

以上看板的使用方法对我这非生产专业人士来说，只需要简单了解下，不需要重点掌握，故不再列出来。

6. 用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。

7. 代替看板发出生产请求的其他目视化方法
其他的方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。

看板作为一种进行生产管理的方式，在生产管理上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是绝对不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式做任何变动就单纯引进看板方式，是对企业发展起不到任何作用的。 收起阅读 »

    2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。

    在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。

    这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。

    怎么样做好一个质量工程师？

    《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？

   唐风是怎么做的呢？

    因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。

    1、抓住主要KPI指标
      如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。

    2、主要遵循二八原则和PDCA原则    
    二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）

    详细说明如下：
    唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。

    在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段

    到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。

    每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。

    唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
    此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。

    3、坚持把一件事跟进到底。
    以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
    长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章

    唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。

   现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。

   最好再说两句，
   这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »

PDCA步骤一：明确问题
1.操作方法：
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
(2)问题的背景是什么，现状如何。
(3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。
(4)选定改进课题和目标值。
(5)选定改进任务负责人。
(6)预算改进活动所需费用。
(7)拟订改进活动时间表

2.评述：
* 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。
* 必须向相关人员说明解决问题的必要性。
* 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。
* 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。

PDCA步骤二：掌握现状
1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。
(2) 从不同角度调查，找出结果的波动。
(3) 去现场收集数据中没有包含的信息。

2.评述：
(1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。

①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。

②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。

③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。

④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。

(2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。

(3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

PDCA步骤三：分析问题产生的原因
1.操作方法：
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。 
②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。

(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。
③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。

2.评述：
到了这一阶段，就应该科学地确定原因了。考虑原因时，通常要通过讨论其理由，并应用数据来验证假说的正确性，这时很容易出现将“假说的建立”和“假说的验证”混为一谈的错误。验证假说时，不能用建立假说的材料，而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划、有根据地进行。

(1)因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为导致问题的原因，图中最终包括的因素必须是主要的、能够得到确认的。
①图中各影响因素应尽可能写具体。如果用抽象的语言表达，由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的，因此，图形可能过于庞大。例如，因果图中的结果代表着某一类缺陷，图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体，图中将混杂各种因素，很难分析。因此，结果项表现得越具体，因果图就越有效。

②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的，必须根据数据，削减影响因素的数目。可利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小(影响因素少)，往往越有效。

(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系、是否密切。常使用排列图、相关及回归分析、方差分析。

②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个，应首先对主要因素采取对策。所以，判断主要影响原因是重要的。

③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行。某一产品中采用了非标准件而产生不合格品，不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与“掌握现状”时查明的缺陷一致，具有同样的特征。有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约因素。


PDCA步骤四：拟定对策并实施
1.操作方法：
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
(2)采取对策后，尽量不要引起其它质量问题(副作用)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。
(3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。

2.评述：
(1)对策有两种，一种是解决现象(结果)，另一种是消除引起结果的原因，防止再发生。
生产出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。

(2)采取对策后，常会引起别的问题，就像药品的副作用一样。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛地评价。

(3)采取对策时，有关人员必须通力合作。采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，通过民主讨论决定是一个良好的选择。

(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具，但要注意对策间的关系及先后顺序。


PDCA步骤五：确认效果
1.操作方法：
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
(2) 将效果换算成金额，并与目标值比较。
(3) 如果有其它效果，不管大小都可列举出来。

2.评述：
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生。比较用的图表必须前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时必须用排列图。

(2)对于企业经营者来说，不合格品率的降低换算成金额是重要的。通过对前后不合格品损失金额的比较，会让企业经营者认识到该项工作的重要性。

(3)采取对策后没有得到预期结果时，应确认是否严格按照计划实施了对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况： ① 是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：

A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导、组织、协调不够;
E. 资源不足。

② 计划是否有问题，计划的问题往往是：

A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够，导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力。

PDCA步骤六：防止问题再发生和标准化
1.操作方法：
1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(为什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化。
2)进行有关标准的准备及传达。
3)实施教育培训。
4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。

2.评述：
为防止不合格品的再出现，纠正措施必须标准化，其主要原因是：
(1)没有标准，不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准，新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了，必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准，对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。

①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容，就可认为是标准化了;含有4W1H(除去“为什么”Why)的内容，就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法，没有“为什么”也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容，他们需要了解为什么要这么做。 

②导入新标准时引起的混乱，其主要原因是标准没有充分地准备和传达，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，于是问题就出现了。

③反复、充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则，标准再完备也无法保证严格遵守，无法防止产品缺陷的再次出现。

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1.操作方法：
(1)找出遗留问题。
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。
(3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。

2.评述：
(1)要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。

(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划
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工业4.0提出了制造业智能化的构想，包括智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务四个方面，将互联网、工联网、物联网融合在一起，由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式的转变，建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品和服务的生产模式。
当前出现的工业4.0示范工厂，只是制造系统内部的智能化，但产品和服务融合起来的工业4.0自然不是那么简单。可以预见，将来会诞生大量的、分布于各地贴近市场的细胞工厂。比如，消费电子产业，针对中国市场，可能会有上千家标准的EMS智能工厂，几乎每个县有一家，就像古代的酒厂一样。这些标准的EMS智能工厂，既能生产手机，又能生产笔记本电脑。产品商，比如苹果，根据客户需求，根据工联网、物联网提供的数据，选择合适的EMS工厂和物流路线，并对工厂和物流系统发出指令，实施生产。
这是制造层面上的过程。我们做质量的人都很清楚，要进行这样的智能生产，首先要有足够稳健的输入，以及反馈控制系统。简单的说，我们要有强有力的工程化过程，告诉生产系统按照什么样的工艺流程进行生产，要对那些特性进行监控，并根据监控数据采取特定的流程进行处理。而这些就是个质联网的概念。
质联网，包括产品工程化输入，质量数据采集、质量数据分析、质量改善、质量控制指令等系统，也就是DMAIC等模块。也包括知识库系统，也就是收集各个质量控制案例，进行分析整理，为将来的流程设计提供知识储备。
从现实层面上讲，质联网的技术输入，还得靠人工进行，毕竟人工智能还到不了这一步。简单的说，很难直接给个概念，机器就自动进行产品设计、结构设计、过程设计、控制系统设计；或者说，发现质量问题，机器就自动进行分析、决策、评估、试验…。这些定义、分析、决策等智慧型活动，还得靠人脑进行，然后告诉机器该怎么做。因此，质联网还需要很多插入很多技术节点，对智能制造系统进行控制。换句话说，就是需要很多质量和工艺的技术中心（QUATEC），进行产品工程化完成工艺输入，对质量问题进行分析形成控制。
将来的标准化的智能工厂，不一定专门为某一特定产品商提供服务，同样质联网不会专门为某一特定产品商提供服务。也就是质联网提供的质量服务，也可以称为云质量。 收起阅读 »

从事品质工作多年，对品质这份工作的感情相当复杂，可谓既恨又爱。
恨的是一天到晚有处理不完的异常，东墙补完西墙失火；恨的是各单位铁不成钢，不能理解品质的重要，犯很多低级错误。
爱的是通过品质工作，让自己的思维模式、处事方式发生了巨大变化，更多的时候，自然而然会从理性的角度考虑问题；爱的是解决了每一个很棘手的品质问题后，自己会从中体会到品质人存在的价值。
品质工作中有几点个人理解的观念与大家共同探讨：
一、品质单位与其他单位到底是敌是友？    
做品质本身就是唱反调的，如果各单位都夸你，说你好沟通，说明你可能品质管控很松懈、异常不断；如果各单位都厌你，说你太刻板，那又说明你可能品质管控过于严苛、品质过剩。
在很多公司品质人员经常成为众矢之的：客户投诉是你的错，因为明显的问题你都发现不了；产能达不成是你的错，因为品质卡得太严或者材料模具异常你没有发现；交期达不成是你的错，因为在前端你发现不了问题，到后端很轻微的问题你又咬住不放行；甚至供应商交货有问题也是你的错，因为你设定的流程即麻烦又不产生价值，一份报告的事你还卡这么死，浪费大家时间.....
或多或少我们都遇到过这样的事，作为品质人深感无奈，很多时候你无力解释、很多时候你也无需解释——因为他们站的角度和你不一样，体系流程就摆放那里，理解的人你不用解释，不理解的人你再怎么解释也是枉然。
我们会找各单位的麻烦，会挑他们的毛病，会用体系的框框限制他们，会让他们感觉有所束缚，所以生产单位经常会因为判定差异与品保争得面红耳赤，采购单位经常会因为流程要求与品保讨价还价，资材单位会因为物料流转对品保的效率置疑重重，所以许多时候我们会认为品质单位与其他单位应该是敌非友。
但是许多时候我们又不得不否定，我们挑毛病不是为了生是非、找麻烦，而是为了减少麻烦。发现了问题，暴露了问题，才能解决问题。如果没有体系的束缚、没有标准的限制，产品的品质从何而来？没有流程的要求，没有基本的品质管控，客户满意从何而来？
所谓敌人，应该目标、方向完全对立，而同在一个企业里，不管是品质单位、生产单位、采购单位、物料单位，大家共同的目标都是各司其职，让公司正常运营、让公司利益最大化，从这个层面来讲，大家的目标一致，工作中更多的是相互协助、配合来解决问题，所以应该是友非敌。
但似乎这也不完全对，如果是友，那很多的要求是否睁只眼闭只眼，很多的问题是否要大事化小小事化了。当然不行，所以从更高的角度，更应该是当出现品质冲突的时候，品质单位能站在公司的全局考虑问题，在可控范围内，先解决眼前的临时问题（如交期、产能），再逐步解决长久的问题（如异常改善、流程规范化），做到拿捏有度、收放自如、灵活变通、顾全大局。从这个角度品质单位与其他单位应该亦敌亦友，相互协助、相互制约。即不能同穿一条裤子，你好我好成为友邦，也不能剑拔弩张、唇枪舌剑成为敌人。
二、品质要求到底是假是真？
这么多年的品质工作中，最深的一点体会是：对内，品保想推动流程化运行、标准化作业困难重重；对外，品保绞尽脑汁配合各部门补一堆的假资料、假数据应对客户。
久而久之，大家对品质单位的印象是：这帮家伙，天天道貌岸然的喊口号，只会造假。
我们为什么要造假？不是因为客户的要求不合理，而是我们的现状还达不到体系要求、客户要求。
小部分的造假是工作过程中迫于无奈的缓和之策，从决策层面短期无法达成，需要应对，但仅限于在某些特定的情况下出现。
大部分的造假是我们各单位平时的执行不到位，要求未落实，导致无法满足要求时对自己工作结果的掩盖。
起初我们也会以为，客户的要求不合理，但是时间久了，经历多了，我们发现，其实很多的要求，我们如果按要求真正的落实下去，所花的时间、成本和造假花的时间、成本相当，但结果会截然不同，一定会有所收获。
我们见到过一些很小的企业为了客户验厂，花几万块钱找个顾问写一本文件拿一个ISO9001证书，但是你跟他要最基本的异常改善报告，他告诉你不会写。这样的厂商不少，但是这样的造假毫无益处。而如果这些钱，能请一些有经验的人真正的辅导一下品质，能从问题出现的源头把问题解决掉，品质提升了，竞争力也提高了。
5S是品质管理最基本的要求，据说日本人稽查供应商，不看资料不看产品，只看5S,他们的理念是：连5S都做不好的企业，品质必然很糟糕！
而我们的5S,总是查了改，改了再恢复原样，再查再改，周而复始。客户要来稽查，品保每次会通知到各部门：“稍后有客户稽查，请注意现场5S”。然后各单位风风火火，现场一阵清理，物品摆得横平竖直、区域擦得窗明几净、地面洗得一尘不染，客户参观的时候常常夸：“你们工厂不错”。这种时候我们只能笑而不语。
我们也很清楚，现场的5S做好了，我们的环境舒适了，物品摆放规范了，流程要求清晰了，工作效率提升了，品质问题也就自然少了。
但是等客户一走，该是什么样，还是恢复什么样。物品东倒西歪、区域杂乱无章、地面油光可鉴。
我们有时间为了应付客户去整理、整顿、清扫，但是我们却没有时间把这些落实到平时的工作当中去。
投入相当，回报何在？
当真我们只能造假吗？当真我们只能应付吗？当真我们做的一切都仅仅是为了给客户看吗？
我想不是！
作业规范里的要求、体系文件里的流程、工程图面上的标准等等我们都要实实在在的落实，真真正正的达到。从人力资源培训、供应商开发，到品质检验、设备量具保养、5S等等，如果各单位都能配合做好80%，我想我们的品质一定能有很大的提升。
但是如果把造假当成习惯、当成常态，品质一定会一直下滑，内部大量的异常、大量的报废，然后通过人海战术使交到客户手上的产品品质符合客户要求。
品质要求从来都不是儿戏，拒绝造假！
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第七章 中山项目
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？

“管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。
“你还记得这段话吗？”唐风问道。
“太有感触了！”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就象彼得.德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”
正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。
“唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权博士在电话中说。
唐风颇感意外，他纳闷：“这些时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又象三年前一样给我新安排吧？”
果然，在餐厅中一坐定，权博士开始发话了：“唐风，你知道我们公司中山新工业园的建设已开始半年了。”
“你也知道，随着近几年深圳最低工资的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场合都公开表示，中国的广东深圳已经成为了高成本的地区，他认为制造业向低成本区域迁移是一个大趋势。”
“前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找人投资建厂，再租给我们公司。”
“这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负责。”
说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产，UPS工厂是你一手做起来的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手你目前的工作，你看怎么样？”
建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。
真是想什么就来什么！
半年前，唐风在参加一次《团队建设》培训时，培训老师给他念了美国作家马克.吐温的一段话，让他印象深刻。
“若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感，所以。。。。。。当你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”
自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”
与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高兴。
在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的工作了。
这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司的参与，工厂建成后要通过PPM防损验收，达到A级标准（最高标准）。”
同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价！”
邮件措辞严厉，不容置疑。
见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目吧。”
2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。
这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种植着一片片农作物，空气清新，和风劲吹，唐风心旷神怡。
下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗60天，完成EE公司中山项目”。
一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工厂选址不太好。”
“为什么？”唐风问。
Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”
果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。
“我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工厂放在这里！”
听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的面这样说，他忙问：“Jack，我们现状是工厂已开工半年了，现在有没有什么办法可以解决问题？”
Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须要抬高4.5米。”
“为什么要这样？”唐风没料到Jack会提了这样一个稀奇古怪的要求来，惊呆了。
“按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，就可以在海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没工厂。” Jack说。
唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”
“请你看一看，这是中山在105年前发生过的一张洪水照片。”说完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。
已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？！
唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”
Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这个项目的立项申请！”
见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”
“我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电话。
“我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。
“三边项目！”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称呼。
中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。
同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目的建设造成极大困扰。
果然，在十月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部的风险管控经理在看了PPM顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：“中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”
项目一下了陷入了僵局!
唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂停。”
为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问Jack考察了西江的防汛设施，改变其对中山水灾隐患的看法，其结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。
终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。
这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其它防损要求，达到A级标准。”
这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。
“项目终于可以重新启动了！”唐风对手下的项目工程师陆高羽说。
但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致！
应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防损培训班。
在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”
“然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。”
“所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”
“如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出现财产损失的。”
在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。
第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。
Jack发话了：“大家好！今天在座人员都是EE公司中山项目各专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项目的设计要求。”
“在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防损理念。”
“我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制定出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检查，以确保落实。”
听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的要求，请各专业的设计人员必须遵守！”
接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工的具体要求，会议持续了足足一天。
让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂的防损必须在厂房设计阶段就必须严格按PPM公司的防损要求进行设计！”
除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计几乎都提了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然能安然无恙，一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设计窗户？”
“这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。
“那就尽量少设计窗户，因为在台风暴雨天气，窗户越多，玻璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也多。”Jack很认真地说。
对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”
唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性极高但是价格昂贵。
对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整改。
有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改！”
但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目因此停工一周，唐风急得快疯了。
没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之详细检讨了解决方案，消防施工才得以继续进行。
“必须停工整顿！”
在发现施工用来固定屋顶的螺丝规格与设计要求不符时，Jack对着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。
唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新施工。
另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。
他对唐风说：“我要求，针对仓库中的可燃物料，你们要将之集中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”
“同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”
Jack的每一个要求都让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项目的进度和成本也越来越难以控制，因为消防要求的提高，公司为此追加了360万人民币的固定资产投资，来自权博士的压力越来越大，唐风夜不能寐。
“我快崩溃了！”唐风经常自言自语。
“PPM公司改变了我的职业生涯！”在项目快结束时，唐风对陆高羽说。
原本这个项目在2007年初完成，现在因为防损的问题，项目延迟了近一年，在项目临近结束时，公司内的人事出现了变化，唐风被从中山调回，任命为供应链质量部的总监。
开完最后一次项目例会，唐风对Jack说：“这一年多来，与你一起合作建设此项目，让我感触良多。”
“以前，我一直不理解一句话，这句话是：‘质量的系统是预防’，我真不知道如何做预防。”
“这一年多来，在我们这个项目上的防损经历，让我深刻地认识到：做质量管理就是做防损。”
“把风险和要求识别出来，一个环节一个环节地分析质量隐患，针对每个质量隐患事先制定对策，并确保能严格落实下来，那么这些质量隐患就不会变成真正的质量问题！”
“这一年多来，我没有做质量管理的工作，但是对质量的理解却比任何一年都要深刻，真是功夫在棋外！”
从中山回来后，唐风一口气写下一篇文章：《质量是政策和文化的结果》，作为中山项目的个人总结。
唐风在文中写道：
“如果EE不是一家以‘经营稳健’而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的风险管控经理对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对PPM顾问没有如此的支持？如果…… 。我们能拿到这个厂房的A级防损标准吗？不能！这种质量要求是一个组织政策和文化共同作用的结果。”
“如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载了组织的工作行为和价值观。”

  本章点评：
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？
质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。
而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
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2007年3月准备毕业常州工程职业技术学院专科，学过程装备与控制技术，也不知道这专业是干嘛的，期间学校招聘会也没去，有些同学已经借此机会找到工作，羡慕他们！而我却选择去无锡，因为那里有我姐，我去了以后在网上和人才市场投简历，基本都石城大海，自信心打击很大，应聘操作工都没人要，那时我看上去像个小孩，可能是这个缘故，不想待姐这里混吃混喝，这要有单位，800元一月都干，刚开始时目标1500.不久一家私营快递公司让我去做业务员，我毫不犹豫答应就去上班，当时差不多气候一起进去的有一个中专的男的和一个本科的女的，我们一起买洗漱用品，住在公司宿舍里，第二天每人发了一本无锡黄页书，每个人负责跑的地方定了下来，我是市区，可是三个人半个月都没跑到业务，不久老板以混为名开除了我，后我又进入一个建筑公司做cad制图员，试用期招了了3个人，优胜劣汰，我被刷了，打击好大，不过认识了好几个人，至今还联系，他们给我很大的鼓舞，后一个同级校友她讲进入了一个厂，从她哪里得知招聘会在招聘应届毕业生，我就去试了，当时就通知星期一去面试，去了面试有100多人，笔试淘汰了50%，面试又淘汰了30%，我是第一个面试的，台湾的hr经理问了我有没有拿奖学金，我说没有，如果没有下面的话我估计就被淘汰了，然后我就说被环境影响了没学习，后来在最后的录取名单上就有了我，很开心，终于被认可一次了，我被分配到新建厂制程工程部做技术员，一个女师傅带我们，不到2个月她就离职了，我就独立负责装机，为了多混的钱，周末也来混加班，被经理痛骂了，办公室人都听见，好没面子，当时只能忍着，不能失业，在试用期过后，一起开的人都升职了，而我没有，我混着过日子，表现也不积极，老被吊，但是还是忍着，我自认为自己很有实力的，不想表现而已，终于我们部门经理和另一个厂部门经理对调了，我借此好好表现，深得他的喜欢，但是我上面的科长看我不爽，我就跟经理讲让他直接管我，帮经理做助理，他同意咯，从此我就很爽，之前的耻辱我都加倍奉还给那些人，我的能力也被经理大大认可，没有我做不好的事，就这样舒服的混了2年，但是工资没有给我涨多少，我就选择离开了，去了另外一家做qc，当时想只要工资高，做啥都可以，在qc经理叫导下，我的质量知识突飞猛进，我擅长的统计技术更进一步，在此期间我了解了质量部门所有的知识，应老板决定把厂关闭，我们不得被裁员了，后来我进入一家民企做质量，帮这个厂建了程序，作业指导书~~~~~~，这几年我最缺的就是积极，自信 收起阅读 »

“从来没有什么所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当造成的，管理团队的优胜劣汰、不断进步是我们UPS工厂质量和效率不断提升的关键！”在供应链2005年度工作汇报会上，唐风用这句话作为开场白。
早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。
竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组织过类似活动，但是后来一年多时间里，此项活动一直没有开展过。
这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居然发现有一把螺丝刀！还把照片一起发了过来。
过了不到半小时，权博士的电话来了：“唐风，你是怎么管理你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝刀！下次你是不是要塞个人到你的机器中，发到客户那边去？”
唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这个问题在UPS工厂内部已多次出现过了，检验部的IPQC在上月就反馈了两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内。”
“我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方案，就是针对返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执行？”
过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按要求套，导致炸机。”
听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其中有一句话：从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当引起的，我觉得用在我们UPS车间很合适，我认为，团队建设是质量管理的基础，我们目前一些主管的管理水平太差，而且不思进取，严重影响了我们这个团队的战斗力。”
“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我们的管理团队不合格，我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决心了。”
程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊。”
唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我立马向人力资源部申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人，这个黄进是你以前选的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”
接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来，其中明确了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会议。
员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象！
不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。
唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。
“如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。
上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是是他参考人力资源处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。

项目    关键素质和技能    权重
表达能力、逻辑判断能力    语言表述能力是否达到要求；事情陈述是否清楚；
问题分析是否透彻、清晰    10
沟通能力    与人良好沟通的能力    10
人生观、价值观    是否开朗；有主见和果敢    10
技能或潜力    是否具备管理技能或培养潜力    40
团队协作    是否具备团队协作精神    10
改善能力    是否具备改善的思路和不断追求完美的心态    10
总体印象    个人影响力    10

“这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的管理经验，所以如何考察出他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。
整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由得联想到了自己的职业生涯。
有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能快速脱颖而出。
“我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。
第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标准。
“关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点要求，现在听听你们的意见。”
“第一点，是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。”
“我曾经试图将自己的思维方法向一些管理人员培训，培训他们如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生就是不敏感，非要等到别人提醒时才能发现问题。”
“第二点，是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。”
“第三点，自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑战，从来没有害怕和退缩，我认为这对于一个管理人员很重要。”
“第四点，是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，如果一个管理人员，推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。”
“第五点，是我FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力，赵艺能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”
“关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。
“这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。
“已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的表格。

项目    判断标准    打分依据    权重
语言表达能力    说话口齿清楚,语言逻辑清晰    竞聘现场表现    10
沟通与理解
能力    与人良好交流和沟通的能力    竞聘现场表现+平时表现    10
创新能力    发现问题的能力和解决问题的能力    竞聘报告质量+竞聘答疑表现    20
主动性与
责任心    对自己的工作主动提出改善意见,工作中很少出差错    平时工作表现    20
学习能力    能从错误中学习和总结的能力    竞聘答疑表现    10
坚韧性    面对困难不退缩    竞聘答疑表现    10
团队协作    是否具备团队协作精神,主动帮助团队成员达成工作目标    平时工作表现    10
总体印象    个人形象及影响力    竞聘答疑表现    10

程聪说：“这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通知上的打分方法，我认为要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资源处海工，让他也提点意见。”
“好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。
海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”
接下来的几天，唐风做了两件事情。
第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的工作表现，并打上分数。
第二，针对要在竞聘会议上要考核的每个项目，唐风都详细设计了问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。
竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在会议室的白板上写下了竞聘规则：
1、    每位应聘者花15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。
2、    评审团花20分钟提问和质疑，完成后现场打分。
3、    所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资源处择日出竞聘结果公告。
竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来质疑，并观察应聘者的表现，每个问题问完后，他都立即打好分数。
竞聘会议结束时，唐风与其它几个评审员花了大约20分钟，对参与的应聘者进行了点评，同时唐风将这些应聘者平时的工作表现也给大家做了介绍。
唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想听听大家的意见。”
“我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔说出了大家的心声。
“好！就这样决定吧。”唐风说。
“不过考虑到此举可能会影响到廖的情绪，最后决定在竞聘公告发布前，我建议你找廖沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海天阔对唐风说。
在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：“金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，再考虑到你平时的表现，所以我们最终录用了你，我对你表示祝贺！”
接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大机工段的工段长了，以前的同事现在成为了你的下属，你马上要面临的一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”
金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回复可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰吗？”
“不错！”唐风接着说：“古往今来的伟人中，毛泽东应该算是中国最有影响力的人了，我也是他的粉丝，他一句话，可以让数千万知识青年上山下乡，这种影响力大大超过了中国任何朝代的任何一个皇帝。试问一下，他这种空前绝后的影响力来自何处？”
看到金一铜一脸的迷惘，唐风接着又说：“其实秘诀只有两个字：正确！从1936年遵义会议开始，共产党在老毛的领导下，几乎没有打过败仗，成功赶走了日本人和蒋介石。无数次的英明决策，让毛泽东在老百姓的心目中变成了神，就算是他说错了，估计别人都能做对。”
“如果你每次处理事情都能做到正确无误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而是靠你自己干出来的，你要切记这一点。”
金一铜的表现果然不负众望！
他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行力和团队氛围很快改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱七八糟的投诉已很少发生。
唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少给他答案，每次都让他们自己想办法解决，等到他解决了问题，唐风都会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的表现越来越好。
三个月后，在做完金一铜的转正答辨后，唐风与程聪、盛新志一起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有四点。”
“一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要舞台来实现自我。”
“二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，你只要找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是你招人的标准。”
“三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然就要高一些。”
“四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开选拔活动。”
说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”
如同唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部也几乎全部采用这种方式来选拔，这对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建立起到了极为关键的作用，同时又大大提升了一线员工的士气。
 “在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线员工的反映。
随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越多。
“如何把这批人快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思考。
唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了一个突出的问题，两位有何看法？”
程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客诉。”
盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他们可以外请一些老师过来讲课。”
“我一直认为，问题就是我们最好的老师！”唐风说。
“我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进行辉圣前，我一直认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自己会成为一个厂长。”
“我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实践、总结，从问题中学到经验，又将经验又在实践中推广应用来解决问题，让这些经验变成自己的东西。”
“所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”
停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续进行的案例研讨会。”
“所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会议室，给他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主管：‘假设这个问题出现在你的部门，你该如何处理以及如何预防此类问题重复发生？’”
“当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一对一的交流，以帮助其快速提升。”
“在《论语》中有一句话：‘有德者必有言，有言者不必有德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未到这个高度，对问题的认识还不到位。”
“你们觉得我这种方案怎么样？”唐风问二人。
“行。”二人说。
很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。
有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。
上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。
这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而我们自己却习以为常呢？”。
大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：“我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么重要。”
其它的主管也纷纷称是。
唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问题？”
这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。
“我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对立面。”唐风说。
停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以一进我们的车间，就能发现一大堆的问题。”
“通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”
这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：“我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完成定额的产品工时，才能拿到当天的工资，这也带来了一个问题，就是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”
“车间的确存在这种情况。”程聪说。
唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后我们一个个发表看法。”
在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看法。”
程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月的缓冲时间，让大家适应。”
接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”
几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。
唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问题的关键。’而动机一般可发为三种：经济动机、社会动机和道德动机。”
“所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身体上的享受，也就是希望获得好处。”
“社会动机就是人们不愿意让其它人看到自己做一些错误的事情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让人知道。”
“道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福永飞机场附近有个伶汀洋，文天祥著名的《过伶汀洋》就是在那写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”
唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”
他开始一一解释。
“首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强度增加，但是收入不会增加，用另一句话来说是，工作投入不变的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样做的。”
“因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。象刚才我们讨论的，申请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都行。”
“从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要性，让员工认可我们降低标准工时的做法，这里面又涉及到员工对公司的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是你公司的事，与我无关。”
“如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常说：‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性，员工可能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要性了吗？”
“再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”
唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”
除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会，9月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了他第一次的读书研究会。
唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大师彼得德鲁克所著，唐风这段时间以来一直在研读这本书，书中很多观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。
唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚来UPS工厂时，几乎每天都很紧张，一会是仓库的某颗料帐上有实物无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会是某客户投诉我们的产品上漏打一颗螺丝，搞得大家鸡飞狗跳。而现在，大家都轻松多了吧，原因在什么地方，大家知道吗？”
又是程聪第一个答话，“那是因为许多工作我们已经例行做起来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等等，管理到位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”
唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才”
这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我们的KPI(关键绩效指标)以及我们已解决的问题，公司请我们来，当然是为了解决问题，我是这样理解的。”
唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一家公司，你都是混不下去的。你在公司中能否有所发展，关键取决于你对公司的贡献。”
停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员工怎么能得到他想要的东西呢？”
唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”
唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”
唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是“把重要的事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”
“什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”
程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但是其中大多数的事情其实并不重要，都是比较紧急的事情，真正对我们影响深远的事情，没有几样，但决定我们部门工作绩效的，往往是少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间员工的士气改善起到了关键的作用。”
“程聪说得不错！下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。”
“这段话对于我们的工作太重要了！”唐风接着说，“我们每天都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表象，还是问题的根本？”
“比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又发现我们有一台机器未按要求套热缩套管，我经过分析，这些都是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平差，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有显著的提高嘛。”
“这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都有很好的借鉴意义，我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真正理解书中内容的含义。”
停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都可以象今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意见？”
“没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书研究会终于在UPS工厂开展起来了。
这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了一个两极分化，有的人如鱼得水，能学以致用，进步很快。而有的人则是疲于应付，工作绩效也没有什么起色，是吗？”
“是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。
唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成形，很难改变，而且才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。”
“联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。”
“而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培养来获得。”
“所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培训，都很难达到你的目标。”
看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员工，良好的管理可以让一位好人变成一个好员工，但是很难将一个坏人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。”
“一次我在阅读一本杂志时，我颇有感触，杂志上介绍了一位日企的老总发明的慧眼识人之法，据他的观察，工作能干的人有三个共同特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。”
“用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。”
“我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下的工段长。” 
一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也不会有什么收获。”
另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。
终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。
“质量在于管理！在于管理团队的管理水平！”唐风经常对下属说。

  本章点评：
    工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？
质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
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“我要写本书，将我的经验快速传播给我的质量同行们，也让零缺陷过程管理方法能得到推广。”每次回顾自己的职业生涯，我的内心都有这样的冲动。
2000年，在台资厂做了近五年的电子制造工程师后，我突然发现，自己在电子技术方面实在没有天赋，于是想转行做质量管理，带着这种想法进到了华为电气，结果天从人愿，入职两个月后，便从制造工艺部调到了质量工程部，从此便与质量结下了不解之缘。
   在此后的15年中，有十年时间我都在做质量管理的工作，我渐渐地发现，质量管理其实是一个不成熟的学科，各个质量大师都有自己独特的主张，甚至连质量的定义都无法统一，给人的感觉是盲人摸象，对于一个新入行的质量人来说，感觉会很迷惑，这些人公说公有理，婆说婆有理，我们到底该听谁的？
  
   2001年年初，我进入华为电气质量工艺部下属的质量工程部，当时我的部门经理因为正在忙着优化QES（质量信息系统），在第一天交待我的工作时，对我说：“我近期在忙着优化QES系统，没有时间给你进行指导，你有空找部门里的其他工程师多学习下。”
   我看见同事们每天都从QES系统中找出问题，与研发、中试、TQC等部门的人员开会讨论，于是也照葫芦画瓢，结果第一次会议上就被我们质量工艺部的总经理骂了个狗血淋头。
   他对我说：“处理质量问题我们有一个二八原则，就是20%的原因造成了80%的问题，你要在下面将每个重点问题搞清楚原因，再找相关责任人讨论解决方案，千万不能让别人来开会帮你找问题。”
   在跟进这些问题解决方案的落实时，我又想起了以前在富士康面试质量工程师时的情景，当时有一位李课长面试我，他是位台湾人，他问了我一个问题：“作为一名质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
   我不加思考，回答说：“对产品和生产工艺的理解。”因为之前我一直从事这方面的工作。
   他摇了摇了头说：“错了，应该是四个字：P、D、C、A。”
   一年后我被提拔为产品检验部经理，我认为，PDCA和二八原则的运用是我在质量工程师这个岗位上取得成功的关键。
   当了两年的产品检验经理，经过我的领导的推荐，我又升职当了UPS工厂的厂长，在上任之际，我例行对近两年的工作进行总结，我对于检验的心得是：“左手掌握标准，右手寻找证据。”“要想让检验这张筛子不漏出沙子，唯一的办法是不让沙子进来。”
当然，成功的关键是因为手下主管们的执行力很强，能将这个理念坚决地执行下去。
   在UPS工厂的近四年中，我完成了一个职业经理的所有转变，最让我感慨的是2005年公司推行的精益生产，当手下经理代表我们UPS制造部上台领取年度改善一等奖并做获奖感言时，我几乎掉下泪来，我的心里实在是五味杂陈。
   后来，公司在江门开工业园，我奉命去江门建厂，这里遇到我职业生涯中的最大挑战：FM公司，与他们打交道，几乎就是下油锅，每天都在煎熬中度过，项目做完后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解，终于达到了一个全新的高度，在项目的最后一次例会上，我对FM的防损顾问JERRY说：“这一年多来，我的工作看似与质量无关，但是我对质量的理解却是我进公司8年来进步最快的一年。”
2009年我从江门调回，到供应链质量部任质量总监，因机缘巧合，我认识了克劳士比中国学院的院长杨钢老师，杨老师的指点让我对零缺陷管理的理解终于开始登堂入室。
一开始，我和大多数的人一样，感觉克劳士比的这个零缺陷管理，听上去很美，但是中看不中用，因为缺乏具体的工具和方法来实施。
直到2011年，我终于悟出了零缺陷过程模式作业表的具体应用方法，并着手解决了IQC检验过程中来料质量、检验周期、检验效率等一系列问题，这时我才发现，克劳士比的零缺陷管理有它整个的理论和方法体系，它简单易懂，尤其对还未达到3西格玛质量水平的企业，更是良药一剂。
后来，通过我的强力牵引，整个工厂终于将过程管理做了起来，内部异常和客户投诉迅速下降，大家终于接受了零缺陷过程管理方法，在后来的几年中，这种过程管理方法成了我手中解决问题的利器。
我发现，无论是制造业，还是服务业，都可以用这种过程方法来解决绝大多数的问题，为了验证此法是否简单易学，在初稿完成前，我专门请以前的同事帮我看了看书中的零缺陷过程管理章节，希望所有中国企业都能掌握这种方法，也希望我的经历能给所有质量人和管理者以借鉴。
为了不给老东家们带来麻烦，我用小说的方式将我经历的案例写下来，我想这样也许更方便读者们借鉴我的经验。
让所有质量人的工作变得轻松，让质量新人们能快速进步，这是我写本书的初衷。
                                               秦邦福   2016年3月26日


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刚从一家小企业辞职，感觉公司的管理很是混乱，几年前研发的产品依然存在很大的质量隐患，但是出了质量问题，一概推到质量部，新产品设计的图纸从不考虑供应商的加工工艺，一味地只是要求供应商加工合格件，与设计部沟通了好多次，不认可与供应商互利的原则，已经成熟化的产品依然是测试问题不断，果断辞职，这样干下去会疯掉的。 收起阅读 »

摘要：零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球，很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。是否可以有不同的推广模式和改进内容？北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监从公司和自身的实战经验讲述零缺陷文化的策划与落地，包括如何从公司的最高层到一线工程师和工人进行推广；如何策划零缺陷文化的推广路径和内容；如何把质量文化的改变落到实处并坚持不懈。
关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价

我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。

一、零缺陷文化的内涵

世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零

缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。

企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。


二、零缺陷文化的培训

零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。


三、零缺陷文化的重点质量工具

公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。

上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。

四、质量文化的隆重推出

各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。

在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。


这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。

总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。


五、质量文化的生根发芽


零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。

有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。

通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。

除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。

六、质量文化的评估与持续改进

零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。

零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！



（作者单位：北京西门子西伯乐斯电子有限公司） 收起阅读 »

什么是基于风险的思维?
◾基于风险的思维我们都自动会做，在做事情的时候经常有意识地去得到最好的结果。
◾风险的概念一直隐含在ISO 9001标准里，新版本使它更明确，并将其扩展到整个管理体系。
◾基于风险的思维能够保证从开始到结束的风险都得到考虑。
◾基于风险的思维，使预防措施成为战略和业务策划的组成部分

ISO 9001:2015 哪些条款涉及到风险?
•引言 -- 解释基于风险思维的概念。
•第四章 -- 要求组织确定QMS过程并应对风险及机遇。
•第五章 -- 要求最高管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
•第六章-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并制定适宜的应对措施。
•第七章 -- 要求组织确定并提供所需的资源。
•第八章 -- 要求组织管理其运行过程。
•第九章 -- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
•第十章-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，更新风险和机遇。

•注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（第七、八章）。

为什么要使用基于风险的思维?
成功的组织自觉运用基于风险思维，因为带来的好处：
◦改进管理方式
◦建立主动改进式的企业文化
◦协调一致
◦保证产品和服务质量一致性
◦提升顾客信任和满意度
怎么来做基于风险的思维?
◾识别风险 – 这要基于所处的背景环境。
◾使用基于风险的思维来划分过程的优先顺序。
◾以风险的优先顺序来管理过程。
◾ISO 9001:2015 没有规范的风险管理要求。
◾ISO 31000 《风险管理 — 原则与指南 》对想要或需要更规范方法来管理风险的组织可能是个有 用参考文件（但不是强制使用)
◾平衡考虑风险与机遇
◾分析并确定风险的优先顺序

什么是可以接受的风险?
什么是不可以接受的风险?

◾策划应对风险的措施
如何避免、消除或降低风险的危害?
◾实施计划：采取措施
◾检查措施的效果：这个措施有效吗？
◾学习经验：改进

总 结
基于风险的思维：
•不是个新东西
•可能已经用过
•还可能是一直都在用
•确保有更多风险和改进的知识得到备用
•提升到达目标的可能性
•降低负面影响的结果
•把预防作为习惯




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用户忠诚度关键指标----NPS

转载自公众号：”企业纵横”“


NPS（Net Promoter Score，净推荐值 ）是一种计量某个用户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数 , 它是最流行的用户忠诚度分析指标。
净推荐值最早是由贝恩咨询公司用户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出。

Ps:用户忠诚度是指消费者在购买决策中,多次表现出来对某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，忠诚用户的数量决定企业的生存与发展，越来越被各企业重视。
用户忠诚度概念三个指标：‍
用户满意度
重复购买意愿
推荐他人意愿（NPS）。



NPS的计算
　　净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。
　　净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%



确定您的净推荐值是直接了当的：问您的用户一个问题－“您在多大程度上愿意向您的朋友（亲人、同事……）推荐***公司的产品？”
　　根据愿意推荐的程度让用户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：
推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。
被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。
贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。



NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。
NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。
NPS的得分值在70－80％之间则证明公司拥有一批高忠诚度的好用户。
调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10％之间徘徊。

（图为法国行业NPS值）
当一家公司，针对一个产品或者服务在衡量NPS的时候 ，需分内外：
1）对内， 作为了解自己产品的用户满意度波动的一个标尺。 自设季度或者年度目标值作为产品、服务水平的总体提升的衡量参数 通常使用tNPS
2）对外， 作为了解自己产品在市场中的整体比较的一个衡量标准。与同行业相关产品服务做比对、寻找自身产品优劣势，结合综合市场分析 辅助判断在所处行业的地位（cNPS）

NPS在企业中的应用
NPS在企业中的应用可分为事务型用户评价和关系型用户评价两类。
事务型用户评价： 如，对于差旅费报销系统通常采用，评价者是系统的最终用户。一般采取电话调研形式，调研主要内容包括3个标准的NPS问题：
①在0到10分的范围内，用户将公司产品或服务推荐给其他人的意愿可以打多少分?
②打分的主要依据是什么?
③对于公司产品或服务有何建议?
　　关系型用户评价：如，对于GBS服务通常采用，评价者为决策者。通过网络提交答卷是调研的主要形式。调研内容分为5组，具体包括GBS服务的综合情况、交流、质量、控制以及改进的建议。每组有两个问题。
一个问题为NPS标准问题，即在0到10分的范围内，用户将公司推荐给其他人的意愿；
另一个问题是开放型问题，需要用户针对不同的方面提出具体的意见和建议。完成一份网上问卷的时间一般控制在5分钟左右。当评价者给出的分数为0- 6分时，将触发一个批评者跟踪流程。
总体而言，两种调研方法优劣互见。前者能较好地突出NPS评价指标的作用。通过电话调研可以直接了解客户情绪上的反应，听取客户心声，更为真实且更具价值。但必须进行必要的前期设备(录音设备、计算机、电话设备)及一定的人力投入。后者的成本较低，可行性较高。但是，网上调研对于工具界面的要求比较高。作为直接与用户交互的渠道，界面在很大程度上影响了用户作答的质量。

NPS提高用户忠诚度的案例

　　在二十世纪八十年代．美国运通(American Express)公司从其核心领域，也就是旅游信用卡的业务中抽取优秀健康的利润，并将这部分利润作为新扩张的业务的融资，提供给一系列金融服务产品业务，在旅游信用卡业务中，大量的利润被用于获取新的顾客，而不是用于提高现有的核心客户的顾客感受。企业忽视了老客户的巨大影响力，这些行为的结果我们不难预测：维萨卡(Visa)和万事达卡(Mastercard)的发行者拥有了运通的利润率最高的客户，侵蚀了其利润份额．美国运通的发展和利润获取因此发生萎缩。
运通很快开始意识到．企业需要为他的最重要的客户做些更好的服务，这些客户是那些消费很高的商人和旅行者。他从顾客群中选出利润率最高的客户．试图通过传统的方式给客户传达信息：运通公司把他们作为贵宾顾客并为他们提供额外的服务。但是，这项行为的结果与公司的想象大相径庭。那些“贵宾”客户甚至比这项措施实施之前更加不满，因为他们知道，他们已经被认定为特殊的顾客，但是和以前相比，他们所获得的服务并没有实质上的改观。某些方面甚至还不如以前。
通过NPS方法的实践，美国运通逐渐的学会了如何设计出能令这些客户侧目的价值主张。他把早期的会员里程制奖励计划改成会员制奖励计划。即在产业中最普遍的奖励计划之一。这种计划并不象以前那样，仅仅要求持卡人注册成为会员并且支付会费．公司推出以这种奖励为核心利益的新产品。美国运通与那些和旅游行业有相关性的公司创建了合作计划，通过合作，那些经常出门旅行的人，无论是个人还是那些小企业主，都能从中赚取奖励。运通还和好事多(Costco)公司建立了合作伙伴关系，以此来吸引好事多主要客户中的个人和小企业主一种特殊的名为“加金奖励”的信用卡，这种卡最初是为了客户升级而设计的，给持卡人额外的奖励和免费的附加卡，这种卡在市场上非常风靡。由于客户口中说出的评价．加金奖励信用卡迅速成长，规模扩大，成为美国运通的业务投资组合中利润率最高的产品之一。
　　在NPS方法的实践过程中，要想使分数产生作用，管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车公司(Enterprise)的分支机构，分数低于公司平均水平的员工将不得晋升。通用电气(GE)将管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务公司(British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。



　　从本质上来看，客户忠诚度的核心在于一定利益基础上的情感交流。利益追求是每一个商家的终极目标，但在达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使客户做出选择的关键是商家与客户的情感联系，真正忠诚的客户能感受到他们与公司之间的情感联系，从而作出选择。

经过25年的研究，Fred Reichheld的团队发现，有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“贬低型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受，或用脚投票。

　　


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TOC成本管理理论突破了成本管理的传统模式，颠覆了固有的成本理念，让成本管理方法更简单、高效，自出现以来被许多国际知名公司加以应用并且取得了良好的效果。

文／李明玉


关键词：TOC 成本管理 瓶颈 五步聚焦法

　　全国第三次经济普查显示：2013年底我国拥有制造企业225.3万个，从业人员12515.1万人，产品出口总额位居世界第7位。由此可见，我国制造业规模庞大，发展态势良好。但是，我国制造企业目前大多数集中在劳动密集型或资源密集型行业，实行外延式发展战略，因此，企业科技产出附加值不高，但对产品成本管理的要求却相当高。所以，要实现从制造大国转型为制造强国，宏观上国家必须要进一步深化经济体制改革，微观上就是从企业角度来讲，企业必须坚定不移地学习和借鉴先进成本管理理论和经验，致力于成本管理先进理论的研究和应用。

　　

一、TOC及TOC成本管理理论

　　TOC (Theory of Constraint)也被称为“制约理论”或者“瓶颈理论”，是以色列物理学家、企业管理顾问以利亚湖·高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理科学。TOC理论简单来讲就是采用一种逻辑化、系统化解决问题的思维流程（Thinking Process），帮助各个组织来识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种瓶颈因素，实现改进和达到以尽量少的资本投入更有效的实现组织目标的效果。TOC将企业看作是一个由一环扣一环的链条所组成的系统，认为整个系统至少存在一个约束因素，阻碍着系统整体功能的发挥，系统目标能否完成取决于链条中最薄弱的一环。

　　TOC的成本主张又被称为产出会计（Throughput Accounting），是一个成本和管理会计的结合系统。它与传统的制造成本理论有着显著的区别。TOC将制造企业成本分为三类：有效产出、直接成本和营业费用。“直接成本”相当于传统成本中的变动成本，是随着有效产出变化而变动的耗费。营运费用则是将库存转化为有效产出过程中的其他花费，由企业统一控制而不分配到某一具体产品中。营运费用包括所有的间接费用和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。

　　因此，在基于TOC理论的成本控制理论中主要应用的计算公式为：利润=销售收入－直接成本－营业费用。

　　

二、基于TOC的成本管理的应用优势

　　首先，TOC是一个系统的完整的理论体系，它不仅提出了“瓶颈”原理，而且还提出了解决问题的分析工具。

　　高德拉特除了提出TOC理论之外，还创造了一套TOC的逻辑工具——思维流程(Thinking Process，即TP)。该思维流程主要要解决的问题以及解决方法（5个逻辑工具及“五步聚焦法）见下表：

　　其次，TOC成本管理理论的应用具有经济效益性。

　　一般情况下，企业实际成本与成本目标或成本预算往往在很多方面都存在或大或小的差异，若企业能面面俱到去着手解决、一一排除所有差异则会付出高昂的成本，甚至会出现进行成本控制而采取措施的成本远远高于其所降低的成本带来的收益。这就不符合成本管理的经济效益原则。

　　TOC成本管理方法则将注意力聚焦在企业成本“瓶颈”，即成本环节中最薄弱的一环上。由此一来，企业只需要在“瓶颈”环节投入一定的资源就能达到事半功倍的效果；甚至有些情况下应用TOC成本管理理论可以帮助企业不需要大量资源投入，仅依靠转变理念，树立瓶颈意识，正确实施五步聚焦法，就可打破现有的成本窘境。

　　

三、TOC在制造企业成本管理中的应用案例分析

　　某国有企业主要生产铁路罐车产品。2010年至2012年，该企业年生产罐车3800辆—4200辆，销售收入平均年增长率为15%，但是，利润总额一直维持在1800万元左右。企业管理层及财务人员一直在努力寻找降低成本的有效途径。2012年企业总会计师在参加了TOC理论的培训课程后向其他高层管理者汇报并系统学习了TOC知识，决定探索实施TOC。

　　第一步，识别“瓶颈”。经调查研究，管理者发现制约成本降低的瓶颈因素是人工效率低下，尤其是在罐车油漆喷涂环节，该环节成本为5300元/辆（含油漆及人工费）。

　　第二步，挖尽潜能。为了降低油漆喷涂成本，人事部门对现有油漆工加大培训力度并且严格喷涂操作。半年之后，结果显示，不仅罐车油漆外观大有改善，并且油漆使用效率提高、人工工时减少。经测算，人工喷涂平均成本降为4800元/辆，则全年节约成本20万元（预计罐车产量4000辆），没有达到理想效果。

　　第三步，迁就。当使用人工操作不能达到预期目标之后，企业管理者决定引进德国智能机器人喷涂线，由此将给企业其他环节带来成本的降低。

　　估算如下：油漆工招聘及培训支出年减少5万元、油漆工劳动保护费及特殊工种津贴开支节约6万元/年，即迁就环节给企业增加年利润总额11万元。

　　第四步，松绑。“松绑”就是当“挖潜”不能奏效时要采取其他方案来打破瓶颈因素制约。2013年，该企业用机器喷涂代替了人工操作。该喷涂线造价1000万元，可使用年限为20年，年折旧额50万元。引进喷涂线后，该环节成本为3200元/辆。

　　第五步，回头。当此项瓶颈任务解决以后，企业并没有因此固步自封，而是回头重新寻找新的瓶颈因素。

　　综上所述，我们对该企业应用TOC理论进行成本管理的效果进行评价：按年产罐车4000辆计算，使用前油漆喷涂线成本为2120万元(5300×4000)，使用后成本约为1280万元（3200×4000+50-11），由此，企业年利润总额增加840万元。

　　

四、TOC成本管理应用启示

　　世界经济的不断发展变化，成本管理的观念、目标也在变化，传统的成本管理方法已不能满足现代生产制造企业的要求。中国制造企业必须要转变观念，对成本足够重视，重点关注世界先进成本理论和方法，对其进行鉴别、引入、研究、改进和应用，在自己的企业内建立一套管理科学、构建合理、行之有效的成本管理体系，并在实践中继续深化和完善。

　　TOC理论是一套先进的管理理念，中国企业首先要正确认识、理解该理论，然后结合自身实际加以引进利用，并且与其他先进管理理论相结合，让他们兼容合作，不仅能使其在企业成本管理方面发挥重要作用，也能让其在企业整个战略管理中发挥价值和有效性，进一步降低产品成本、提升整体管理水平，促使企业不断发展壮大。■

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小时候，奶奶经常告诫我们出门前一定要回头看看，有没有什么东西落下，或是该做的事有没有做好。回头看看，及时补救，好处多多。长大后，终于意识到奶奶所言，其实包含了一种深刻的人生哲理。

回头看，显然是一个简单得不能再简单的动作，却是一个可靠得不能再可靠的智慧。回头看，最简单的就是再检查确认一下；有时回头看，要稍微停一停；有时回头看，要把行速放慢一点。在上一家公司工作时，曾发生这样一件事情。由于邮箱的智能提示功能，项目管理部的一个员工在发邮件编辑收件人时将人名相同，公司不同的收件人搞错了，也就是在输入人名时，没有看仔细，将B公司的某某误当成A公司的某某了，而且在发送前也没有进行再一次的核对检查。直接导致了客户的投诉索赔，理由是公司存在泄密行为。最后的结果是公司赔款，他自己则是打包走人。现在看来无论做什么事，都要养成认真复查、回头核对的好习惯。最简单的回头看看、检查一下可以避免一些不必要的麻烦或错误。

日常生活中，我们若能做到回头看，一定会受益无穷。在走路时，不时回头看有利于人身安全；在开车转弯时，看一看后方有没有车辆或行人可预防不必要的交通事故；外出旅游时，不管是住宾馆还是坐出租车，每一次离开前回头检查一下可避免意料不到的麻烦事。换成另一个角度，将生活中的“千金难买回头看”的方法移用到工作和事业中又何尝不是如此呢？一周、一月过去了，回头看看走过的路程，回顾一下做过的工作，进行查遗补漏，及时修正前进的步子，总结工作的得与失；半载一年过去了，回顾总结一下，取得经验、悟得教训、寻到规律，敢叫来年胜今年。

孔子说：温故而知新，可以为师矣！回顾和总结是工作中有意义的“千金难买回头看”。工作总结是做好各项工作的重要环节。通过它可以全面地、系统地了解以往的工作情况，可以正确地认识以往工作中的优缺点，得出经验教训；可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益；可以通过工作总结使零星的、肤浅的、表面的感性认识上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律。

但是现实的生活和工作中，许多人没有回头看看，回顾总结，或者不愿做这样的事情，而这恰恰是影响我们个人发展的最大因素。虽然质量管理中强调零缺陷理念：第一次把正确的事情做正确。在工作中设计电路或程序，制作材料清单，汇总文档资料，整理测试报告等等，因为能力或水平等因素，或多或少地不能保证一次就做好，这时如果没有进行回头看看，检查一下，那么这样的工作质量是可想而知的。总结就像ISO9000质量管理中的评审，只有通过不断改善、调整才能保持以最快的方式向你的目标前进，而不是原地踏步。据说爱迪生为发明电灯，做了不下上千次实验，每失败一次，他就总结一次，改进一次，再做，再总结，就这样，踩着失败之母的肩膀，终于他成功了，发明了电灯，把光明送给了千家万户。试想，他若只知傻做实验，而没有回头看看失败的经过，没有从失败中吸取足够的经验教训的话，那么纵然做上千万次实验恐怕也只是无用功罢了。

在成功的路上，回头看是不可或缺的步骤。凡事都需要我们审时度势。前望，是梦想，是目标；后看，是总结，是弥补。一旦我们能认准目标，踏实做事，及时回头总结不足，再加上坚定执着的信念，不可动摇的决心，那么我们离成功也不远了。回头看，成功路上的奠基石，可谓“千金难买回头看”！
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静夜读书，一则禅门公案故事令我沉思良久。

某日，寺院要扩建殿堂，有一棵珍贵的银杏树需要移栽到别的地方。方丈命他的两个弟子去做这件事，办好后回来复命。

两人来到树前开始挖土移树，但刚挖了几下，一位小和尚就对另一位说：“师兄，我这把铁镐木把坏了。你等着，我去修一下再挖。”师兄劝他移完树再修不迟，他说：“那怎么行？用这样的镐要挖到什么时候呀！”

于是小和尚去找木匠借斧头，木匠说：“真是不巧，我的斧头昨天砍东西弄坏了，就让我用菜刀给你修一下吧。”小和尚听了说：“那怎么行，用刀修得又慢又不好，让我去找铁匠把你的斧头修一下吧。”

小和尚带着斧头去另一个村子找到铁匠，铁匠苦笑着对他说：“我的木炭刚用完，你看……”小和尚放下斧头，又去山中找烧炭的人。烧炭的人对他说：“我已经好多天没有烧炭了，因为找不到牛车去把木料运到这里来。”小和尚又去找一位专运木料的车把式，车把式说：“你看我的牛生病了……”

几天之后，当僧人们经过四处打听找到这位小和尚时，他正提着几包草药匆匆从一个集镇向车把式的村子中赶。大家问他买药干什么，他说为牛治病，又问他为牛治病干什么，他说要用牛车运木料……挖树的事，他早已忘到九霄云外了。


在我们的生活中，每个人都会遇到或者经历这样的事。认认真真忙碌，辛辛苦苦奔波，到最后听到有人问“你在干什么”时，却惘然不知如何作答，因为在目标的不断转换中，那个最初的目标早已渐渐模糊以至消失了。

在人生的过程中，那个“最初的目标”便是我们的宝贵自我——生命存在的意义和根据，丢弃了它，就只能像一个空壳人一样在这个世界上游荡。

无论遇到多少困难和曲折，也不论走出有多远，都不能忘记来时的路，因为我们必须有个家，必须回家。

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一天，唐僧对三个徒弟说：“为师接到总部HR的通知，鉴于目前经济形势不好，且取经队伍人浮于事，浪费严重，为节约开支，必须裁员百分之二十五。按照这个比例，刚好是裁一个人。大家议一议，看裁减谁最合适。”


孙悟空说：“我看裁减八戒最合适，他不但干活少，还贪吃贪睡。”

猪八戒嘟囔说：“我是多吃一点、多睡点，可从来没误过赶路，除妖的时候还出过大力气。师父，您可不能无缘无故裁我啊！”

唐僧不愿大家闹矛盾，就安慰猪八戒说：“出家人以慈悲为怀，为师岂能无故裁你？”

唐僧瞧一瞧沙僧，希望他主动承担这个精简名额，沙僧却说：“师父，我是您最老实的弟子，犯的错误也最少，您不至于裁我吧？”

唐僧只好苦笑说：“为师知道。”

精简谁呢？唐僧犹豫不决。猪八戒凑过来说：“猴哥犯的错误最多，不如把他裁掉算了。”

孙悟空说：“我几时犯过错误？”

猪八戒说：“你头上的紧箍咒被师傅念过多少次了？你不犯错误？难道是师父犯错误，乱念你的咒？”

在这节骨眼上，孙悟空哪里敢得罪师傅，不得不软下来说：“就算我犯错误最多，可我立功也最多呀，将功抵过已经绰绰有余了。”

唐僧说：“罢了罢了，让为师好好想一个晚上再说。”
唐僧整整想了一个晚上，可还是犹豫不决。

悟空晚上也想了很久，也很纠结，半夜时分，他忽然想起当年太白金星曾邀请他值守炼丹园，于是连夜来到天庭，说明来意后，太白金星握住悟空的手说：“悟空啊，我等你很久了，来吧，与我共事总不至于常被念紧箍咒，何况也不至于因为经常打死妖怪而得罪各路神仙。而且一旦炼丹成功，照样也是可以获得晋升的。。。。。。”

第二天，悟空找到唐僧说：“八戒和沙师弟都是在忠心耿耿地保护师傅，要裁他们，师傅您下不了决心，我也于心不忍呐，那就裁我吧”

唐僧说：“你是我的大徒弟，能力最强，裁你我舍不得呀！”


孙悟空说：“我正是壮年，能力不弱，正是大显身手的时候，我出去不会找不到
工作，但师弟们要出去找工作就难了，还是让我走吧，大不了多给我一点补偿”

唐僧说：“为师考虑到了，除了按《劳动合同法》给你N+1的补偿外，另给你半年的工资，也算不亏待你了吧，怎样？”

出去本来马上有工作，而且还有高额的补偿，孙悟空万万想不到有这种美事，但还是装作恋恋不舍的样子，向唐僧三人告别，说：“以后如有难处，还可以找我，我一定随叫随到！”

孙悟空被裁后，唐僧骑上白龙马，领着猪八戒和沙僧，继续往西天取经。


一日，正走在大路上，半地冒出一股黑烟，黑烟立刻变成一个妖怪，拦在路中
间，不让他们过去。这个妖怪瘦不拉叽的，也没多大本事，但比猪八戒和沙僧
厉害。只斗了几个回合，猪八戒和沙僧就败下阵来。唐僧赶紧叫猪八戒去天庭
请孙悟空。

孙悟空赶来时，唐僧已经被妖怪抓到山洞里去，沙僧在洞口徒劳地敲打石壁，
把喉咙都喊哑了。


孙悟空说：“沙师弟，让开，看俺老孙的。”他化作一缕青烟，钻进山洞，不到一
顿饭的工夫，就把唐僧救出来了。

唐僧重获自由后，痛定思痛，决定以双薪聘请悟空兼职做周末保镖，并以劳务费的方式支付悟空每次救驾的薪酬。 收起阅读 »

人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。

进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。

企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：

1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？

在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询的问题解决专家16年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。

建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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