中秋节后的第一天，突如期来的灵感想写一份参加工作的10年人生的坎坷人生历程的总结。以回顾过去，展望未来。
    2003年10月18日一个从一所河北普通技校还未毕业的毛头小青年坐着绿皮火车第一次来到北京这所大城市，坐上公司的依维柯心情稍有激动。因为从这一天起将不在依靠父母的供养，自己可以挣钱了。随着汽车的一路疾驰颠簸终于到达目的地，一个五环边上的小村庄，周边的荒凉不言而喻。失落之时，抱着试试的态度留下了，从事基层员工的岗位，记的当时是客户退货整理。我们学校一共来了15人和我在一起的有一个，到10年就剩我自己了。    上班环境脏乱差，全是油，主要工作就是把油从小瓶里倒到大桶里，任务特别多，累的喘不气来，但是我们还是在努力表现包括我的同学让便让领导看好。从10月20日上班到月底共10天第一次发工次431元现金，心里还是美美的。在一次国外战争直播中"多一点润滑少一点磨擦"的广告成功逆袭公司冲破13亿大关的年销售给2013年划上了圆满的句号。
    2004年春节车间公司办公室统计员回家，由我来代替值班，正是因为这次值班及工作中的表现于5月份正式调入车间办公室担任统计员工作。主要负责产品条形码打印及ERP生产订单的完工确认关闭和日常的一些办公软件的统计工作。工作之余又主动参于到车间生产工作的协调、质量检查等其它工作中。因当时车间员工都是四川等地没有文化基础的人员所以每次下完任务我都将每一个班组的不同产品灌装计量标准计算出来手抄给灌装人员。每天从早上要工作到晚上１２点有时更多,第二天８：００准时上班，但不知道当时为什么有那样精神，通过近半年的努力正好车间有一位班长离职于2005年10月通过竞选晋升为分装二车间班长。
    走上管理岗位工作更多了，公司也在飞速的发展，主要负责生产任务的分配，质量、交付及其它工作，并成功的将原２人一组手工分装人员组成１０人一组的小组设立组长或线长，减少直管人数。整合完加之前本身的生产线将近有１０个小组。每个班次有两个班长，我和一个四川的班长一个班，他是９３年来公司资格比较老，对我也比较狠，所以一年中干的也比较多，学到的也比较多。每每想起来这个人不但没有恨更多的是感谢，０８年已离开了公司。在此期间在车间认识了我的爱人并开始了同事、知己、恋人和爱人的角色转变。
    2007年7月我又从制造分装车间转战到质检部，正式开始了质量工作。初入一个团队有诸多的不适应，领导的指示不能心领神会，缺乏专业检验知识，对检验业务了解不深入导致了我的水土不服，做什么事都是那么不上眼，说什么话都不顺听。主管对我也爱搭不理，让我感觉到我好像就是有点多余。忘记告诉大家质检部有3个班长和一个做体系的。每天上班感觉就是煎熬，心情低落一度曾有离职的冲动。最终没有走出那一步，而且产生了别人能做好，我就能做好的信心并对现有环境和工作进行了分析得出结论是，交流方面与新环境的人员接触少，工作方面检验的基本功没做好。有了这两点总结制定纠正措施，在工作方面放下班长的身价到一线接触检验人员，亲手体验检验过程积累检验经验，发现检验问题。包括来料和过程检验我都进行了深入学习。人际交流方面时长不节的请管理团队吃个便饭虚心请教，再喝点就什么事都没了。请了两次领导也不让我花钱了开票公司都能报销，渐渐步入了正轨。
    2008年5月1日与爱人喜结连理，工作中不断的努力，每天都比别人付出的多，干的同时就能学，学习更多的质量专业知识提高自身业务水平而这一年过的很平谈。
    2009年12月24日平安夜我的大女儿早产出生，第一次当父亲的我并没有感到高兴更多是无助和担优，经过10多天的煎熬感谢上天母女平安健康出院。也不知道是为什么从有了女儿后我的工作和生活异常的顺利，做什么成什么。也许是上天给我的恩赐，2010年我的老领导退休，我接上了检验主管的重任又开始了新的征程。
    2010年成人教育计算机专业大专毕业，成为了一名伪大学生也经常安慰自己至少有学习上进的思想,如果有必要再考一个，因为当时不懂成人教育，所以与同事一起报了。
    2011年至2016年周边发生了很多很多变化，孩子一天天长大，公司也扩大到三个工厂年销售30多亿，工作也得心应手，在此期间又自考本科，买房还贷等等，2015年9月18日喜小二出生，母子平安，喜得贵子，给家庭以及家族带来了欢乐，想想现在比起前些年来工作生活都有了质的提升，但还时常想起当年当工人干活的日子，包括当时的人回忆中还是满满的笑声在回荡。
    回顾13年的从业历程饱含了辛酸和泪水，也有欢歌和笑语。这么多年总结就是在从业或创业的道路上要懂得坚持、付出、上进和感恩。
    今天是小宝的1周岁生日，希望孩子们健康快乐成长，虽然在未来还有更多的困难和挑战，我将会不断努力，为工作，为家庭奉献自己的全部。
                               
 
                             2016年9月18日草于公司
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中国的GDP曾经在较长时间里保持了两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。然而，2015年中国的实际GDP增速已经降至7%以下，并且预计未来几年内仍将保持这种趋势。化工行业正在面临着这一经济新常态所带来的影响，出现一系列产能过剩等问题。而且随着过去几年行业并购的爆发式增长，并购之后的管理与整合也对化工企业提出了新的挑战。

科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。

然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。

此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。

经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰

中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。

再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。

而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。

在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。

同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。

最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2） 
 可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。

遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞

在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。

1.阐明问题并定义改进目标

许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。

2.设计运营转型

第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。

与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。

运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。

3.设计经营模式转型

与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。

组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。

4.调整战略重心

在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。

5.实施转型

为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »

什么是质量4.0？其实我连什么是工业4.0都不知道，哪里会知道质量4.0呢?(没有最前沿的质量知识，没有做到宏观的质量控制局面理解)
当一个人在一个岗位工作超过5年的时候，每天面对不断的重复。（工作中大部分时间都是面对重复的问题，偶尔的突发事件能够很好的处理，挑战很少）
知识不断的学习，也在不断地忘却，因为学习的很多的东西都应用不到实际的工作中去，自然而然的就忘记了。（不断的努力，但是发现努力并不会出现什么改变，因为实践是检验真理的唯一标准，也是迈向目标的唯一途径）
工作技能，我的关注不会是产品质量，而是生产工艺与产品应用。成熟的行业质量控制可能是满足的，不成熟的行业质量控制一定是不满足的。（产品质量不是检验出来的，是设计与生产出来的，但我想说的是产品质量是应用出来的，因为只有不断的市场反馈，产品才能够越来越趋向客户的需求，而客户的需求就是合格的产品）
风险，因为我做的是三类医疗器械，所以考虑最多的时候是风险问题，面对变更有时候很是头大，绝对的质量控制是这一行当从事质量的最根本保证。但是实际的工作效果是变更很容易进行，风险评估止于表面（表面是法规要求的程度，但是很多东西法规是不完善的，待改进的，我们缺乏强大的数据支持）
成本，谈起质量的时候，六四格玛是质量控制的目标，但是成本的问题怎么解决？产品的更新换代太快或者法规要求更新太快，你做六四格玛的时候，需要大量的验证输入输出，但这一过程的成本输出太高，用投资的眼光来看，投资太多，回报太少。（很多的产品六四格玛目标并不适合，因为很有可能是你的回报刚有产品就被更新了，六四格玛的目标适用于相对稳定的产品）
有多少质量人能够做到这一点或者说能够有这种想法，我个人认为这是我的奋斗目标，完全评估产品，制定最优的质量控制，满足客户需求。(完成产品评估，建立产品的质量控制数据库，对于产品出现的问题能够迅速处理)
暂时写到这里吧，未完待续。
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    不论您的工作是属生产、营销、人力资源、研发、财务或IT方面，您都会遇到一些困难，而这些困难所造成的「问题」就是要我们去突破解决的，那用甚么方法能最快速有效解决呢？答曰：系统性创新！「系统性创新」和一般所提「创新」有很大的区别。创新是偶然，系统性创新却是必然！过去很多人都把创新与研发画上等号，这是个要命的错误观念！美国BMGI花了10年的时间不断研究改良，包括聘请全球大师级的学者专家共同参与研发，使得美国BMGI在全球能有这么多的满意客户，累积了可观的系统性创新成功案例，我们的目的就是希望将前人的智慧整合起来，发展出一套能大量复制的系统性创新方法，帮助企业或是个人用最有效的方法解决所面临的问题。美国BMGI的这套系统性创新方法就是「Rapid Innovation D4 Model 快速创新」，这是多年来在全球顶尖客户的严格验证下证明确实有效的创新方法，从培训到项目咨询完成，只需一个半月就能解决您头痛的问题！

    以个人16年的经验告诉我，真正问题能否获得解决的关键在于人的心态，不能打破自己既有框架约束的人，就算给他再厉害的武器配备，也提升不了太多的能力。以下举美国海军命中率的故事来说明，当主事者安于现状、骄傲自满时，往往会错失快速成长的机会，最后可能还落得被竞争对手消灭的结局。

    故事大意是这样，1898年间，美国海军的炮火命中率低得不可思议。从当时美国海军军械科做的一项调查中可以看出，在9500发火炮中仅有121发能命中目标，也就是命中率约1.3%。在摇晃的甲板上操作大炮，向另一艘运动中的船舰开火，的确不是件容易的事。但即便如此，美国海军靠着这“出色”的命中率，一举击败了西班牙这个老牌的航海大国。无论与哪个国家的海军相比，美国海军的炮火命中率都是首屈一指的。

各国海军逐渐接受了海战中炮火命中率极低就是海上战争的特征的事实。直到一位英国海军舰长Percy Scott，他注意到他的一名炮手的命中率远远高于平均水平。Percy Scott舰长仔细观察了这位炮手是如何无意识地利用船只的起伏来帮助他瞄准。Percy Scott舰长调试了大炮的升降装置，还给每门大炮加装了一个望远镜，利用这些改造（包括大炮和加装系统），Percy Scott舰长所在的舰只的炮火命中率提高了整整百分之3000倍。

Scott舰长把他的舰只都改造了，但却没有兴趣去说服英国海军的其他舰队效法他的新花样。Scott舰长在南中国海巡视期间，向一位年轻的美国海军军官，Sims分享过他的新办法。Sims正在着手提高他的炮手的火炮命中率，因此对Scott的方法非常感兴趣，并且很快就确信，这些改造方法对美国海军至关重要。谁能拒绝百分之3000倍改善的命中率呢。于是Sims开展了对这一创新方法的大量研究工作，广泛收集数据以确保这一方法的效率和准确率，他还把这份由大量数据构成的报告提交给了华盛顿的美军军械科和美国海军，期盼海军上层能给出一个迅速，积极和热烈的批复。

但Sims收到的却是不折不扣的失望。华盛顿方面没有给他任何批复，海军方面的说法是，这个新产品根本就没用。没有人理会这份报告。但没有人能阻拦Sims，他又收集了更多的数据，完成了更完整的报告，向海军各层面提交。在他看来只要是个有理智的人，都能看出这个创新的方法对海军火力的好处。但美国海军还是继续忽视他的报告。表面冷静的Sims用更加尖锐的报告提出他的建议，并且还把报告提交给了各个军械部门，终于没有人再忽视Sims的报告，他们要求海军必须对Sims的报告作出回应。而海军部门专家的回答是，美国海军的炮火命中技术是全球最好的，凭借顶尖的技术还刚刚赢了一场战争，所以没有必要现在提高炮火命中率。如果海上炮火命中率有问题的话，那也不是设备的问题，而是炮手的能力和他们所接受的训练。

这个回答更加激怒了Sims，他继续收集更多的数据，写出更尖刻的报告来要求提高海军炮火的命中率。这个问题最终成为Sims向美国海军的公开叫板。美国海军实在无法回避这个问题，只好作出让步，同意按照Sims的要求对他的创新方法进行公开试验。但美国海军部门只愿意把大炮架在平地上进行改造，而拒绝在起伏的船只甲板上来做这个试验。试验结果果然和海军，军械科的说法一样，这个方法不管用。这个试验结果，导致了很长一段时间在Sims、海军及军械科之间的相互诘难。

这时的Sims前程几将不保，他大肆攻击海军的最高权威，质疑他们的动机与能力，他简直就成了海军体系中的一个刺头。Sims最终作出了更加非凡的举动，他把前前后后地这些文件，数据，资料统统寄给了当时的美国总统，西奥多 罗斯福（Theodore Roosevelt: 美国第26任总统），之前曾在美国海军担任过要职的总统，慧眼识珠地发现了蕴藏在这份报告中的潜能。他打破了海军管理的惯例，越级把Sims调到华盛顿担任这项创新任务的检查官。罗斯福总统还命令在海军全面开展这一改造，并任命Sims担任这项创新改造的总负责人，直到这个创新全面完成。(数据源：Elting Morrison 着：《海上炮火：创新案例研究》)

这让大家思考一下，为什么在炮火命中率改造创新中出现如此多的阻碍？结合您的企业，类似的阻碍有哪些表现呢？这案例场景套在现在的企业经营上是否很相似呢？全球顶尖企业是如何解决类似的问题，或许的Rapid Innovation Expert 快速创新专家系列课程能给您一个完整的答案。

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今年4月下旬的时候，我买了本美国杰弗瑞·莱克教授写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，虽然我自己不是做生产制造的相关工作的，但是作为一位专业的质量工程师，了解和学习精益生产方面的基础性知识也是很有必要的，书中提到的14项管理原则分享给对精益生产感兴趣的朋友们。

◆ ◆ ◆
第一类：长期理念



原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。

起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。

要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。

使用所有确保品质的现代方法。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。

在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。

到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。

尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。

新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。

与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。

持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。

为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

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第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。

根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。

制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。

使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »

     

 
      质量人从来不被质量问题所吓，就怕出了问题得不到其它部门的人支持，怕踢皮球，怕团队难于沟通。当然多数问题大家能沟通好解决，这是因为很容易找到问题的根本原因，清楚是设备的问题，或物料原因，或操作错误等等，然后相关负责人没有二话接手处理。知道了原因也是沟通有了基础，可是现实中，像疑难杂症一样找不到原因的质量问题或异常时常发生。发生这种情况，往往是各自花费大量精力甚至成本找资料、做验证、分析数据来证明自己的物料、设备、操作没有问题，以“合理合法”抽身于问题的麻烦。总之事出有因，单个因素没有问题，但组合起来的系统就不一定没有问题，这叫系统性原因。如果大家都有系统观和思维，也就建立了沟通的基础。

      具体比方说，作为重要质量控制理论和工具的SPC，Statistical Process Control统计过程控制，对判断过程是否存在系统问题提供了一技术手段。它是质量岗位人士熟悉和掌握的核心质量工具之一，对即使各因素都合格但整个过程处于系统性变异提供了情境。如果其它非质量岗位的人也了解其原理、作用及其应用的话，必然不会轻意认为问题与自己无关了，这就建立了可能沟通的基础和语言，会更主动参与深入分析和解决问题的环境中来。

      可以肯定地说，具有更多相同质量管理理念和意识，就具有更多沟通基础和语言，就更有效解决质量问题。所以，专业的质量管理者平常应该多向非质量岗位的人宣传、分享或培训质量管理方面的东西。在全面质量管理环境下，全员参与已得到认同，有助于做好这项工作。
 
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军工品般的质量，与合作方君子之交 收起阅读 »

 
唐纳德贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱:医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
 
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费，而不是增值的部分。 
 
医院如何提高利润率? 

医疗行业能从制造业中学习什么呢?在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
 
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。 

局部效率vs.整体效率 

精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。 

今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。
 
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率： 

识别患者的价值 
绘制价值流 
使价值流快速流动 
减少浪费步骤提高生产率 
医院日常运作中的持续改进 
 
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。 

所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。 

调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。 
 
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随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。

做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。

但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。

卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。

首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。

不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。

在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。

自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？ 收起阅读 »

近期老板有换厂房的想法，其主要原因是现在厂房结构3层，在材料运输的过程中耗费的人力，物力较多。

我借鉴VSM 的方式做成了内部物料流通时运输耗时分析图，分享给大家。

也希望大家提出宝贵的意见 。

   我从入行算起从事质量工作已经超过9年了。刚从也那几年别人问起你做什么的都不知道怎么说。前几天和我媳妇去她闺蜜家做客，她闺蜜的老公有问题了这个问题。
   我记得当时我说我是做质量量管理工作的时候，他们是那么的茫然，那是做什么的？检验产品？挑选不合格品？
   我笑了笑说：您说的也对，也不对!您刚刚说的只是质量管理工作中的九牛一毛。接着他就来了兴趣，他做律师的，好奇心还是比较重的。他接着问，那你给我讲讲呗！
   我就故弄玄虚说：质量管理，其真正体现在后面两个字管理，只有管理做好了，质量自然就呈现出你想要的效果。
   他就急了，说：哥，你就别端着了，赶紧具体说说。
   我笑了笑说：所谓质量管理其实是一个很庞大系统，他完全渗透在组织机构的每个细胞里，是很复杂的。我就粗略的给你说说具体的工作，您可能就理解了。我们的工作其实就是梳理数据，现在已经进入数据时代，到处都充斥着大数据的概念。我通过组织架构中所有环节的数据进行梳理，找出系统中存在薄弱环节（风险点），然后通过质量工具进行分析找出根本原因（风险因素）。最后制定纠正措施，将其纠正或极度弱化。从而将风险控制在未发生之前，为组织节约成本。
   他接着说听起来很好玩啊！能具体举个你们质量工具的例子，让我听听。最好是我能接触到的例子。
   我想了想，就给他举了一个一般给员工培训都会说到的关于迟到的5why的例子。
   我说：好吧！就给你说个5why的例子吧。小明上班经常迟到，隔三差五的。有一天他的领导实在忍不住了，把小明叫道了办公室，小明啊！你怎么老迟到啊！小明说我也不知道啊！就是早上起不来。领导又接着问：为什么起不来？小明说：我睡得晚。领导说：你明知道第二天上班，怎么不早点睡！小明说：我失眠！领导问：为什么失眠啊？小明说：这个真不知道啊!领导说：你睡觉前都一般都做什么啊？小明说：也没什么啊！就是看会电影，喝杯咖啡什么的。领导惊讶的说：你大晚上喝什么咖啡，难怪失眠。以后晚上睡觉前别喝咖啡了。
   听到这里，我媳妇闺蜜的老公惊讶的说：这都能联系起来，太神奇了！他好玩了！你们的工作挺有意思的嘛！
   听到他这么说，我真想说，这些都是认为的质量管理。现在国内尤其是内地，根本就不是这么回事。每天做的工作就是像个消防官兵一样，哪里着火灭哪里！哪里漏水都哪里！连古人都知道亡羊补牢，而我们现在质量工作，仅仅是发现羊少了，买两只放进去把数量补齐了！下次狼叼走了，再买再补！
   个人认为真正的质量管理就是防患于未然，让没发生不发生，让已发生的不再发生。 收起阅读 »

本人工作6年老司机一枚，之前5年在央企工作，去年来一家外企，两公司特点是制度完善，都与业界No.1的企业有合作，所以总体上不断被鞭策，不断提升的。
这里分享一下个人工作时整体框架与概念。
 
极端的想法：目标永远都是搞效率，低缺陷，低成本。这里我为什么要把缺陷单独列出来是因为有缺陷不代表不好。
战略客户： 这里是指长期利益相关的人。
常态运转：在有书面文化情况的活动下，通过数据来衡量绩效。
反常提运转： 通过不合格留下的教训，完成文件化、数据化的改善。
运用潜在隐患排查与纠错技术的应用达到减少反常态的目的。
 
 
希望各位人事提出一些问题，以及个人见解，毕竟这是一个框架性的构思，
仅仅体现我在工作中解决问题的思维方式。 收起阅读 »

教育部近日发布《关于新形势下进一步做好普通中小学装备工作的意见》，提出要贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，建立与基础教育改革发展相适应，与学生发展核心素养培育相协调，与国家课程标准相匹配的国家装备配备和质量标准体系。采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。

《意见》指出，教育教学装备是教书育人的必要条件，是实现教育现代化的重要支撑，是培养学生创新精神和实践能力、促进学生全面发展的重要载体。改革开放以来，装备工作为基础教育跨越式发展提供了物质条件和技术支持，做出了不可替代的重要贡献。但目前还存在装备标准体系不健全，区域、城乡、校际之间发展不平衡，一些地方还存在产品质量把关不严，重建设配备轻管理应用，不适应教育教学的需要，适用性评价体系不健全等问题，制约了装备与教育教学及课程的深度融合，不利于学生创新精神和实践能力培养，不利于素质教育的实施和教育质量的提高。

《意见》强调，加强装备工作是推进义务教育均衡发展、促进教育公平的必然要求，是实施素质教育、促进学生全面发展的重要基础，是提高教育质量、加快推进教育现代化的重要举措。各级教育部门和学校要充分认识新形势下进一步做好装备工作的重要性和紧迫性，将先进的教育思想、办学理念、科学技术融入装备和教育教学工作，加快形成新的教育发展驱动力，推动基础教育变革与创新，为全面建成小康社会提供有效支撑和服务。

《意见》提出的工作原则，包括标准引领、专业支撑。以课程标准规定、装备标准体系和规范工作机制为引领，强化法治意识、规范意识和专业意识，坚持推进装备规划、实施、管理的制度化和专业化。

《意见》要求各地要建立装备配备工作技术规范和专业规程，科学规划设计装备项目，统筹实施计划预算、配备方案、政府采购、合同履约、质量管理、风险防控、资产监管与运维服务等。招投标要严格按照《招投标法》规定的原则和程序执行，确保采购达标合规，满足质量要求。

为保障装备质量，《意见》提出采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。充分发挥专业检测机构作用，对进入校园的产品进行质量抽查。建立装备质量内部通报制度，并及时向生产和市场监管部门报告情况。要对易燃易爆危险品定期开展风险排查，确保安全使用。

《意见》要求各地加强宣传引导，做好政策解读，结合相关热点问题，以生动的实例，引导学校、家长、学生及社会各界更加重视装备工作，充分调动社会参与的积极性。要建立健全装备采购的廉政风险防控机制，定期开展廉政警示教育，强化责任追究，管好装备队伍。 收起阅读 »

       2016年第三十九届国际标准化组织（ISO）大会将于9月10日至14日在北京召开，国家质检总局、国家标准委、北京市人民政府共同承办。这是继1999年后，时隔17年中国再次承办ISO大会。17年来，中国国际标准化工作有了长足的进步，已成为ISO常任理事国。在距离大会召开30天之际，本报记者专访了第三十九届ISO大会筹委会主任、质检总局局长支树平，全面了解中国承办ISO大会的有关情况。

问：中方承办2016年第三十九届ISO大会，请问办会的总体考虑是什么？

答：国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）成立于1947年2月，是世界上规模最大、最权威的综合性国际标准组织，拥有163个成员（国家和地区），覆盖了世界国民总收入的98%和全球人口的97%，被称作“技术联合国”。ISO大会又是ISO的最高权力机构，将对国际标准化重大战略和政策性管理等事务进行决策，制定、修改ISO章程，进行ISO主席、副主席等重要领导职务的选举等，可以说是ISO规模最大、最重要的会议。

我国一直对国际标准化工作高度重视，积极参与ISO的国际标准化活动，对ISO的贡献率不断提升。在2008年第三十一届ISO大会上，我国成为ISO常任理事国。在2013年第三十六届ISO大会上，我国标准化专家、鞍钢集团副董事长张晓刚当选ISO主席（任期自2015年1月1日起至2017年12月31日），这是ISO成立68年来，首次由中国人担任最高领导人职务。同时，我国大力支持国内企事业单位参与国际标准化工作。截至2016年上半年，我国有46位专家担任了ISO技术机构（技术委员会和分委员会）主席职务，承担了ISO技术机构秘书处70个，以积极成员身份实质参与了656个ISO技术机构工作；提交并立项的ISO标准提案达340项，其中189项已正式发布为ISO的国际标准。可以说，我国在为国际标准化事业做出积极贡献的同时，ISO也见证了我国国际标准化工作水平的不断提升。

办好第三十九届ISO大会意义重大。2016年是ISO实施新五年战略规划的开局之年，届时ISO大家庭各成员，国际电工委员会（IEC）、国际电信联盟（ITU）、世界贸易组织（WTO）、联合国工业发展组织（UNIDO）、国际铁路联盟（UIC）、世界钢铁协会（WORLDSTEEL）、联合国贸易与发展会议（UNCTAD）、国际民用航空组织（ICAO）等14个国际组织，欧洲、泛美、亚太等区域标准化组织都将派员参加，届时近700名外宾将齐聚北京，建平台、交朋友、促合作、共发展，全面建立ISO新型战略合作伙伴关系。特别是在当前，世界金融危机余波未尽，贸易保护主义抬头，世界主要经济体及新兴经济体加快结构调整，新的经济运行规则和运行秩序正在形成。在这样的背景下，承办第三十九届ISO大会，可以充分发挥ISO标准在全球经济治理中的协同、规范、引领作用，以标准促进世界互联互通及繁荣和谐发展。

此外，办好大会，也将在深化改革开放，扩大国际合作，提升中国标准国际化水平等方面产生积极的影响。既充分展示我国在国际事务中的组织、协调能力以及标准化工作成绩，也将有力助推“一带一路”、“大众创业、万众创新”、国际产能与装备制造合作等重要战略的实施，进一步激发我国各行业、各地方关注标准化、参与标准化的活力和热情，推动我国各利益相关方更加积极主动地参与国际标准化工作，促进我国与ISO大家庭成员开展双边、多边标准化交流与合作，推动我国标准国际化水平不断提升。

问：中国将如何设定今年ISO大会公开研讨会的主题，有什么特别的考虑？

答：根据惯例，ISO大会的形式是“1+1”。第一个“1”是“规定动作”，按照ISO中央秘书处的要求承办好ISO的全体大会、理事会会议、主席委员会会议、技术管理局会议、发展中国家事务委员会会议等。第二个“1”是“自选动作”，由承办国提出组织技术参观活动或举办公开研讨会建议意见。参照往届大会惯例，并结合当前我国实际情况，经商ISO中央秘书处同意，我们将在第三十九届ISO大会最后一天举办公开研讨会。我们将本届ISO大会公开研讨会的议题定为“标准促进世界互联互通”。

标准是世界的通用语言，是联通世界的桥梁纽带。在没有标准的世界，不仅人与人之间难以沟通，机器、零部件以及产品之间的联络也将变得困难重重。正是通过标准建立共同遵循的秩序，社会化大生产和全球贸易往来才成为可能，不同肤色的人们才可以共享全世界的产品和服务。“互联互通”是习近平主席向全球发出的倡议，通过政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，促进各国全方位、立体化、网络状的大联通。在经济全球化的时代背景下，互联互通也已成为当前国际合作、经济发展和加强环境、人文交流的普遍需求。

将第三十九届ISO大会公开研讨会主题确定为“标准促进世界互联互通”，一是可以让国际标准化合作构想转化为人们看得见、摸得着的具体项目；二是可以全面彰显ISO标准价值，推动ISO标准无处不在；三是可以进一步提升ISO标准的品牌和声望，助推ISO成为具有全球领导地位的国际标准组织；四是可以以标准为纽带，在全球范围内增进友谊、促进合作。

问：本届ISO大会有哪些亮点值得期待？预计本届ISO大会将取得哪些成果？

答：承办第三十九届ISO大会，是国家的大会，是国家重要的外事活动。我们将在严格遵照我国相关管理规定和历届ISO大会惯例的基础上，在确保大会圆满、成功的同时，给来自全球不同国家、不同地区的代表留下难忘的中国记忆。

首先，围绕全球发展热点，设定会议议题，突出大会主题。推动当前经济和社会发展的关注重点，如智慧城市、循环经济等成为大会的重要议题，这也是我国当前标准化工作重点。同时，力促“一带一路”沿线部分国家在大会期间签署标准化合作协议，推动促进我国标准的海外应用与推广。

其次，围绕ISO发展情势，策划大会模式，体现大会特色。本次大会，我们将首次同时邀请ISO、IEC、ITU主要领导人参会，首次邀请UNIDO、UIC、UNCTAD、ICAO等14个国际组织参加此次大会，并举行“国际组织领导人峰会”，共议标准支撑全球经济社会可持续发展。此外，本次大会还将首次发行ISO大会纪念邮票，借助邮票这一特殊的“国际名片”，诠释大会主题，传播标准理念。

再次，围绕大会活动安排，凝练大会成果，产生大会效应。一方面，在ISO“2016-2020年战略规划”的开局之年，推动ISO成员互利合作，促进标准在全球治理中发挥更大作用。另一方面，我们也将利用本次大会全面阐述中国标准化的新理念、新思想、新主张，推介中国企业的创新成果和标准化实践经验，扩大中国影响力，激发和带动更多的中国企业参与国际标准化活动。

问：未来5年，我国标准化发展规划如何？有哪些确定性目标？

答：ISO大会是一个良好的契机，我们将借此提升全社会标准化意识，推动实施标准化战略，提升标准国际化水平，为我国经济社会创新、协调、绿色、开放、共享发展提供技术支撑，为促进当前互联互通作出更大贡献。

具体而言，将根据《国家标准化体系建设发展规划（2016-2020年）》的战略部署，力争到2020年，基本建成支撑国家治理体系和治理能力现代化的具有中国特色的标准化体系。在标准体系方面，农产品消费品安全、节能减排、智能制造和装备升级、新材料等重点领域制修订标准9000项，标准平均制定周期缩短至两年以内。在标准化效益方面，农业标准化生产普及率超过30%，服务业标准化试点示范项目新增500个以上，新发布的强制性国家标准开展质量及效益评估的比例达到50%以上。在标准国际化水平方面，充分发挥企业的技术、人才和市场优势，鼓励更多企业实质性参与国际标准化活动，推动我国参与和主导制定国际标准数量持续增长，主要消费品领域与国际标准一致性程度达到95%以上。在夯实标准化基础方面，标准化技术组织的布局、管理更加合理规范，设立国家级标准验证检验检测点50个以上，实现标准化信息互联互通，大力培育发展标准化服务业。

同时，加强与计量、检验检测、认证认可的沟通合作，共同为建设质量强国，推进国际合作，奠定坚实的质量技术基础。 收起阅读 »

我是一个从事质量工作多年的质量人，每天我们会遇到很多问题去处理，沉不下心来工作，往往会有很多抱怨，不会出成绩。不会令人尊敬。我认为，做质量尤其是工程师，QA 也要有工匠精神。换句话说，可以把自己当成一个匠人，在过去，有许许多多的修理匠，小到街头的修伞的，箍桶的，钟表匠等等 乃至目前比较牛的古董修复师。只不过他们面对的是破伞，坏桶，坏表，而质量人面对的一个个质量问题。我们能够出色地将生产中的问题一次性的“修”好--做好切实可行的纠正措施，并且能够防止其再发生。看着一个个问题被你或者您的团队“修好” 和改善 不就和匠人看着自己修好的东西那样的感觉一样吗？ 所以面对质量问题，首先要沉下心来，身体力行用匠人精神来解决，是工作流程问题就明确工作流程，是来料问题就加强供应商管理和IQC 检查力度，是设计问题就和研发部门一起改善，是制程问题就和生产或者工艺部门一起做防呆措施，这样和其他部门良性互动，用出色的成绩引来他人的尊重。 收起阅读 »

由于08年金融风暴，很多工厂都没有加班，当时我们工资本来就少，都不满1000块，后来没有班加更少，于是离职。进入人生第二个公司。
跟第二个公司也算是缘分吧，当时我们公司有款倒车雷达线出了问题，我在供应商处监督返工并记录相应的数据。经常跟他们业务及老板聊天，在得知我要辞职时直接要求我过去工作，职位是测试组长，于是过完年后就直接开始上班了。
刚进去两眼一抹黑，什么都不会，连简单的测试机器都不会调试，唯一会的就是知道线材检验标准，刚开始有个老员工做代组长，我来也没有说话，天天跟着她一起调试，走流程。通过不断的询问，参考机器操作说明等，过了一个月后我已经全部搞定，他们不会使用的功能，我都会，她们不会测试的方法，我也会，她们经常出错的地方，我可以帮他们解决，就这样，我在第二个公司站稳了脚步。
站稳脚步后我第一时间先整理自己这个组，把之前一些坏习惯改掉，比如之前组长从不做首件，需要测试的物品别人随意放置，更新一些简陋的测试方法等等。印象最深的是有一款接头很多的线，之前是两个人用万用表一人点一头测试开路和错位。但是短路测试不出，后来我直接找到对插的测试头，直接上机测试，省了很多时间，并且没有质量隐患。
当时我的主管是一个跟了老板很久的人，属于嘴上超级会说话的那种。因为老板找过我谈话，让我先干几个月，时机成熟后把我主管调走工程部，让我直接管品质部。可能他感觉到威胁，然后开始踩我，所有搞了五个月后我选择了辞职。我庆幸的是当时没有做品质部主管，否则以我半桶水的性格，绝对会搞砸掉。
这个公司给我最深刻的感受是为什么他比我懂的少，为什么他能做下去。原因是人际关系。因为大家平时都是物料这里去吃个宵夜，哪里去唱K什么的，但是我就不喜欢，感觉不是一类人，跟他们在一起是浪费自己时间，宁愿选择睡觉都不去，导致跟大家走不到一块，失败是必然的事，只是时间长短罢了。 收起阅读 »

有人说，如果用10分钟去审核一个供应商，应该去看看工厂的厕所。

今天我来谈一个新的方法。

最近6SQ统计软件3.0发布，接触了一些用户，发现很多质量人对统计软件的掌握水平非常差，心中有一些疑问，平时大家是怎么处理数据的？ 难道用手算的？
 
1. 所在企业使用统计软件的情况

a,完全没有使用任何统计软件做统计分析
51票8%
b,有使用excel做简单的统计分析
416票64%
c,有购买专业的统计软件在做统计分析
105票16%
d,有使用盗版软件在做一些统计分析
83票13%

2. 您个人使用统计软件的能力情况

a,不会使用任何统计分析软件，包括excel
11票2%
b,能够使用excel做简单的统计分析
343票52%
c,能够简单的使用一种统计软件
182票28%
d,熟练的掌握一种统计软件

我一直认为一个标准。

一个合格的质量人，必须熟练掌握一种统计分析软件!  --龙天

如果你不会，那你不合格，不要说理论一套套的，Cpk，SPC，MSA，方差分析，假设检验，DOE ，我都懂。。。还是那句话， 你都是用手算的？  应该不可能吧！

如果你不能熟练的使用统计软件，说明你都是在瞎扯理论，完全没有真正的在企业用过。

从企业来看，一个企业如果没有很好的运用统计分析软件，那个企业的质量管理水平也高不那去。

质量人最基本功就是数据分析，通过数据分析来解决各种质量问题。

很多质量人说我懂工艺，懂技术，懂产品。。。

有毛的用，你比工艺更懂工艺，你比技术更懂技术， 你比产品更懂产品? 那可以改行了.

质量人本身最核心的工具都不会！！！如何去用真理说服别人或别的部门？



6SQ统计插件已经上市8年了，从我们收到的市场反馈，可以了解到中国企业在统计软件的使用情况。

只能说很差很差很差.

8年前，我调查过国外一个同类软件，同样的价格， 他们的销售数量大概是3-4万套，且在国外同类的软件有好几款，累积起来不是个小数字。

中国号称第一制造强国， 在统计软件上购买的少的可怜。

所以大部分质量人不会熟练的使用一款统计软件，一点也不奇怪。

而统计软件，对于质量人来说就是生产工具，有如生产部的生产设备，技术部的设计软件。

工具都没有,工作能搞好？质量人都在打酱油？

网站上我见的最多的就是如何用Excel更做出更美化的柏拉图，和鱼骨图，简单算算Cpk。来个复杂点的统计分析方法试试?

这个时代，  还要为用excel半天做出来一个图表而自豪？ 软件1分钟就搞定了.

不懂统计软件，也没办法使用更复杂的质量统计分析方法了。

感觉很不乐观

所以，建议：

如果你是一家公司的质量经理，质量总监，或质量负责人，如果想推动公司质量水平的提高，先检视下公司的是否在使用统计软件。

如果你要考察一家供应商，请从考察他们使用统计软件着手。

如果你要招聘一个质量人，也请从考察他对统计软件使用的着手。

肯定会有人会反驳我说，不用统计软件也能做好质量。。。

那就请翻阅已被取消的质量工程师考试大纲，看看包不包含各种统计分析方法！ 再翻一翻六西格玛绿带和黑带的大纲，看看包不包含各种统计分析方法！

再请问，您是用手算的吗？

最后，请大胆的跟老板说，我需要一套统计分析软件！ 不要做一个没有枪的战士！ 收起阅读 »

一路走来，都在不断的回首。古人云，以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以明得失。我以自己走过的路为镜，试着去看看这些年我学到些什么，有那些地方需要再改进的。
08年第一份工作——IQC，整个IQC就我一个人是长期的男同事，其余都是女孩子，招过多次男孩子均感觉不适应，辞职走人。当时什么都不懂，通过姐姐的关系（市场部）进来的。还记得当时我们品质主管问我什么是QC七大手法，我直接说我不知道，当时以为是QC工作时的手上动作，现在想想真搞笑。
我记得当时什么都不懂，进来就是先学习，然后慢慢学检验，在不断的出问题中不断成长，尤其是公司组织的品质部门培训，让我有找到武林秘籍的感觉。当时悄悄叫姐姐帮忙复印了一本资料（内部自己编制的），晚上回去看，不懂的记起来，白天问主管。这样不断努力的过程中，我俨然发展成了IQC不可缺少的一部分。尤其后面还要几个女同事直接妒忌上了。原因是经理统计报表时，发现我检验过的东西比其他老员工都多，速度比他们还快。我清楚的记得当时测试晶振，别人都是一只手测试，我自己慢慢摸索，最后能两只手测试，比他们快了很多。并且我在IQC部门，什么粗活累活脏活，二话不说，我先上，因为就只有我一个男孩子。这一年我感觉我学的东西是最多的，为以后质量路上打下了很好的基础。 收起阅读 »

    当今商业世界中，不断获取新能力已经成为一门必修课。
    “在快速变化、充满竞争的世界里，学习新技术的能力是取得成功的关键之一。你不可能是最聪明的，但必须要变得越来越聪明。”——海蒂·霍尔沃森（Heidi Grant Halvorson）
    无论是使用社会化媒体，还是数据分析，我们如何才能掌握这些新的技能？问题的答案因人而异，因新技能而异，但我们仍可遵循一些普适性的规则：
    你准备好了吗？
    当你致力于掌握一项新技能或学习一项新能力时，你要先询问自己两个问题。
    第一，你的目标是否是可实现的？“例如，你想成为一个脑外科医生，但糟糕的手脑协调能力却不能满足这项技能的基本需求。”
    第二，你能投入多少时间和精力？首先，确定你的目标是可实现的；其次，要做好辛苦工作的准备，这样你才有可能掌握新技能。
    确定所学技能是必需的
    你所学的技能必须和目前的职位或组织相关，两者兼顾则更佳。获得新技能是项投资，你要提前知道它会给你带来哪些回报。
    找到最佳学习方式
    “通过回顾以往，你可以分别列举有益的和无益的经验，” “有效的学习经验有何共通之处？无效的学习经验又有哪些共同点？”找出有益经验的共同点，将有助于你找到最适合自己的学习路径。
    获得正确的帮助
    从他人那里获得支持，将极大地提高学习效果。你可以找一些已掌握这项技能的人寻求帮助，而这些人不只局限于你的直属上级。
    从小处做起
    选择新技能时，会给人一种难以取舍的感觉。“千万不要尝试面面俱到，否则将适得其反”。你应在一段时间内，集中选择一两个技能，并将之分解成可管理的目标。例如，如果你试图变得更加自信，你就需要强迫自己尽可能多的在会议开始前五分钟发言。
    不断反省
    从实验阶段到真正掌握技能，你需要不断反思正在学习的技能，否则新技能将不会持久。要多和其他人讨论。在学习的过程中，一定要经常和那些为你提供信息或情感支持的人分享你的学习目标。
    挑战自己，教会别人
    学习新技能最快的方式之一，就是不断使用该技能并将其传授给他人。因此，你要和团队、管理者和同事分享你的新知识。你可以设定一个“分享日”来强迫自己，或者组织一场正式的培训活动，这样的方式能让你的学习更有针对性和实际意义。
    足够的耐心
    我们经常希望自己能够马上掌握一项新技能，但现实是，你需要花费很长的时间。掌握新技能不可能一蹴而就，这通常需要花费六个月甚至更长的时间。与此同时，别人将花费更长的时间来发现并评估你的新技能。

    如果以上规则让你难以记忆，只需遵循以下的原则，你的学习过程将会事半功倍：
    要
    选择一项所在组织和管理者都认可的新技能进行学习；
    将新技能分解成更小的、易于管理的任务和目标；
    及时反思你所学到的技能，以及想达到的目标。
    不要
    闭门造车——你需要寻求别人的指导和反馈；
    偏听偏信——那些不负责评估你的人提供的意见也很重要，不能仅依赖管理者的意见；
    操之过急——掌握新技能不可能一蹴而就，这至少需要花费六个月甚至更长的时间。
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冲突管理｣ - 五种冲突模式简介

「妥协」是一种艺术，但是「创新」的解决冲突更需要技术。在众多「冲突管理」的理论中，我比较熟悉的是Thomas-Kilmann的五种冲突管理模式，它们分成两个维度，一是对自己主张的坚持程度(Assertiveness)，另一个维度是与他人的合作程度(Cooperativeness)，这些程度的高低便构成了五种常见的冲突模式(Conflict Modes)，第一种是低坚持低合作的回避模式(Avoiding)，它适用于讯息不清楚、快速做决定对自己没有益处的情境，所以要用时间换取空间。
 
第二种是低坚持高合作的迎合模式(Accommodating)，它适合面对强大力量的对手但又无能力与他进行抗争，所以要透过不抵抗让自己减少眼前的损失以换取未来的利益。而高坚持低合作的竞争模式(Competing)，它适合于坚持立场保护自我利益的我赢你输的局面，对抗必有一方有输赢，因此，要采取此模式必以实力作后盾或打算以少换多快速解决的打算。
 
另一个是高坚持高合作的合作模式(Collaborating)，它必须要发挥创新及想象力，跳离目前双方各持立场的泥沼，透过倾听建立互信，创造出双赢的最佳解，但不容易，因为它需要耐心、想象力及同理心，更需要时间来完成，但也是我们最希望得到的结果。处于两个维的中间，则是第五种模式，它是中度坚持中度合作的妥协模式(Compromising)，它适合于具时间限制而双方都有所坚持却无法赢者全拿时采用，结果是各退一步，寻求中间地带，结果是既没有输家也没赢家，但妥协模式不能常用，因为一旦习惯了，就容易豁稀泥，给旁人一种喜欢两面讨好而产生对你不信任的感觉。
 
其实，上面这五种冲突管理的模式都需要一定的技巧才能使用。如果没有刻意的学习，大家会有因自己的个性而有特定的一、两种模式是平常最常用的，关于个人的冲突管理偏好，是有测验可以得知的，我们公司是使用TKI的问卷来帮助你们知道自己的偏好。然而，过度使用自己所擅长的冲突模式，或是不擅长某些适合的冲突模式，都会造成自己的损失，因为，不同的情境应该要采取适当的冲突解决策略。因此，建议大家要学习各种不同模式的使用技巧。
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我觉得我缺少一个机会、一个环境去突破现在的自己。
但是我不会轻易放弃当前的工作；
曾有人说：如果没有彻底撕破脸，就不要随便递交辞呈，每一份工作都有存在的意义，都是学习历炼的过程。
曾有人说：在一家公司三年没有什么改变必须跳槽。这是一个方向，对于没有方向的人三年了是应该要所思考了；有方向的人待了两年可能就应该考虑跳槽了、甚至一年。最终还是每个人的成长环境思想意识大不同。
看了《质量总监成长记》，作者能从质量工程师做到质量总监，可以说天时地利人和缺一不可，最重要的还是作者的思想观念到位，做人处事有分寸有方法。
总的来说，看了《质量总监成长记》，对于质量人的我，有了一种方向，虽然说不出，但至少不再迷茫。
对于迷茫的质量人强烈推荐啊。 收起阅读 »

组织实施变革前必问的六大问题。
任何变革，就算是通往更好的变革，通常都会伴随着弊端和不适。
——Arnold Bennett

1.变革有何必要性？
解释变革的动机以及不变革的可能出现的结果。
常见的变革因素：政治因素、社会变化、技术进步、经济状况、政策和程序的变化、经营重构、兼并、新公司项目。

2.这一变革中你要达成的目标是什么？
定义你的愿景并向员工提供实现路线。

3.为实现变革，你将如何让员工做好准备？
员工准备面对变革，需要提供给他们什么东西？他们可能需要培训、定向、新工具、跟进会议以及管理层的支持等。

4.你如何激励员工参与变革？
聆听员工的关注点、反馈和想法。确认反对的理由并邀请他们谈话。

5.你如何奖励参与变革的员工？
慷慨地拍拍员工的后背进行鼓励，记得对他们取得的小成就进行沟通。
请重视绩效激励。绩效奖励可以将员工绩效提高15%；而如果被再次奖励去继续进行良好表现，其绩效将提高27%。

6.你将如何完整实施变革？
一鼓作气实现最终的变革——对变革的影响保持沟通——将变革融入组织文化。
 
准备好下一次变革了吗？

孔子说过：唯上智与下愚不移（只有最聪明和最愚蠢的人永远不会改变）。 收起阅读 »

    前几天，有位大哥写了一篇质量人需具备一些功夫的文章，写得不错，受他的启发，我就小撰一篇。
 
    质量人需有扎实的基础，这点没错。每每面试，考官都会问你，常用的品质手法是什么？8D的精髓是什么？懂这个吗？懂那个吗？其实有时候我想想，好多我都不太懂。印象最深刻一次，考官问我5S是什么，当时一下子没想起来，被问住了，作为一个资深的质量人，显得有些可笑。比起提高公司整体品质的业绩，竟然被小学题卡住了，沉思于此，加上拜读了那位仁兄的文章之后，近日有在不断复习基础知识。基础知识确实很重要，体现质量人的底板和硬气。
 
    还有就是QC工资比普工低，很多在下面讨论原因。有一点不置可否，QC比普工要求低，费力低，拿得低正常，这是质量人对质量人的自嘲，不对吗？好像又对。全对吗？好像又不对。
 
    QC我不去谈，毕竟能上网和我们讨论质量话题的QC不多，我只说我不认同的面，就是费力多，要求低。凡事讲多做多得是不对的，普工固然辛苦，但是他们都是用拉长工作时间来验证这个多得的，普工收入大于QC，只能是说个别对比的数据，QC再低顶多跟普工一致（基本工资+加班费），我很难相信一家公司面试QC的待遇标准比普工还低（特殊岗位除外）；要求低这一块，QC面试要求绝对比普工高，就不细说了。
 
    再说我这个话题的重点：口才与气场。为什么同级别只要是做质量的，收入就会比其他部门偏低那么一点点呢，除了上述2点，（有事处理，事后编辑）
 
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首先感谢朱老师不辞辛劳，晚上8：30-10：00为我们解惑，通过理论结合案例使我们更深入了解了精益生产。
朱老师提出了有正育知守，有（有标准），正（标准正确），育（员工教育），知（员工知道），守（现场调查，员工遵守），个人认为基本能做到有和育，每个公司都能制定出标准，但是这个标准是否正确呢，这里的标准不只是指标准作业书，同样可以是生产布局和流程等，如何制定一个好的标准，首先我们得杜绝八大浪费：
1.未被利用的创造力和能力（由于缺乏安全和员工能力没有得到充分利用而失去机会）
2.缺陷（不合格零件的生产或返工）
3.库存（过剩的原材料、在制品或成品）
4.过量生产（过量生产，超出了下个流程的需求）
5.等待（由于不规范的产品流程而浪费的时间-原料短缺、瓶颈、机器停工）
6.多余的动作（工作时不必要的活动)
7.搬运（在制品的过多搬运）
8.过度加工（没有为客户或业务增加价值的工作）
至于如何杜绝，这里就不细讲了，可以去听听这个课程。同时我们可以结合5S的概念，通常都会以为5S的整理整顿就是物品的整理整顿，个人觉得可以拓展，对于生产工序，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的工序（比如走空刀、不必要的动作等）然后整合出新的工序流程，对于生产布局，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的运输路线，重新定置定位化。清扫不只是打扫，这里可以运用到机床的保养（清扫本人还未发掘更大的利用，想到的可以评论，大家共同学习）。这样我们的正确的标准就建立了。
至于育，每个公司都对新员工和换岗人员进行教育，至于是否达到知，这个就很难说了，有些公司通过教育后验证（比如作业观察、考核等等）。
最后的守，其实就是5S中清洁和素养的概念，清洁：将前3S保持好，素养：将之保持并养成习惯。
 
最后再感谢朱老师为我们带来精彩的讲解。 收起阅读 »

非常感谢廖老师1个多小时的精彩分享，从缺陷的认识，行业零缺陷解决方法，TS16949标准对防错的要求；到错误与缺陷的区别，人的错误种类；从而引入防错十大原则，并举多个防错实例。整个内容环环相扣，工具实例跃然手机上。
在整个讲说中有提到几次“FMEA是识别风险的工具，防错是降低风险的工具。”这句话让我回想起今年在公司推行P FME A中的点点滴滴。我认为在整个P F M E A的活动中，识别风险只是其中的一小部分内容，更重要的是如何降低高风险的失效。在讲说中廖老师和一些同行也提到严重度很难或是不能降低的，其实防错的断根原理从设计上改变是可以降低。但是设计不更改的情况下，降低频度和探测度，是我们生产工程人员的努力方向，从频度和探测度的评分可以看出，分数低到1的，也暗含需要用防错的方法了。如果频度和探测度分数到1的，没有C PK，或P P K数据证明制程非常稳定，那防错的应用是少不了的。可能很多公司的P F M E A在频度和探测度上都有较多低分数的，因为都是高分数话，忙不过来呢：)。慢慢就使这个P F ME A变成了一种形式了。
因此，想P F M E A不再是一种形式，就不要只做P F M E A了。赶快用防错技术将高风险的失效一个个尽可能地避免失效的出现吧，廖老师的《一个小时了解什么是防错技术》应该可以帮你打开门。：) 收起阅读 »

我们一般都会说｢一体两面｣，其实，任何事物都有多个面向，但是，事物的本质却是不变的，没有好坏之分。它的面向及是非其实都是反应出观察者的角度与自我价值，这是人类思维的可贵之处。因此，培养个人的洞察力(Insight)是一个很重要的训练及能力，否则，就会变得盲从、固执己见、或是偏执。要怎么培养洞察力? 建议平时要多看、多听、多记，这个｢多｣，指的是多面向。多记则是因人而异，有的人喜欢把重点写下来，有的人喜欢找人说出来，这都可以，因为每个人的个性与风格都有所差异。多阅读不同的读物是一个好习惯，在书上作笔记或折页作记号也不错，这些都是帮助自己收集点子(Dots)与信息(Information)，我们称之为Dots Collection。这培养洞察力的第一步，而且必须养成习惯，每日为之。光是这种作为还不够，因为我们必须要消化吸收才能成为自己的知识，在讨论不同主题时，才能帮助我们探讨该主题的本质。因此，建议各位依自己的习惯，找出几个地点或方式，可以帮助自己沉淀并消化所收集来的许多点子(Dots)，例如自己一个人吃份早餐、跑步、打坐...等，都是可以帮助你整理思绪或产生想法的方式。最后，建议要多休息、睡眠充足、多喝水，身体健康有好的体力才是根本，不过，除了健康的原因外，其实，睡眠可以帮助我们将白天的各种多到你想象之外的信息，在睡眠中进行有系统的整理，并进入你的深层记忆中，大家都或多或少有在睡眠中解决问题的经验，就足以证明。以上的分享，希望对各位朋友有所帮助。
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分享一篇最近挺火的网络文章，对个人在职业定位、工作价值与职业成长等方面都会有很好的认识和帮助：

公司就是一条船。当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。
 
有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是，航海和经营企业有强烈的共同点：一个企业的发展需要全体员工的共同努力，就像一艘船要破浪前进，需要全体船员各司其职，共同配合，才能顺利抵达目的地一样。
这也是贝我们非常推崇的理念。我们一直不断的在告诉我们的合作伙伴：我们都必须树立“这是我们的船”的理念。
也就是说，每一个人都应该把自己服务的公司看成是一艘船，一艘自己的船，这样你才会竭尽所能贡献自己的力量，主动、高效、热情地完成任务，用心去打造属于自己的“船”；还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴，你们是一艘船上的合作者，而且只有每一个人都努力做好自己的工作，这艘船才会前进。
每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。
这也就是我们强调的“主人翁精神”。前英特尔总裁安迪?葛洛夫曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中，提出了以下的建议：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而应该把公司看作是自己开的。
自己的事业生涯，只有你自己可以掌握。不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者也是你自己。”
但是，这种心态在当今的职场却是并不多见的，他们总认为：“公司是老板的，我只是替老板工作，工作付出得再多，干得再出色，最后得到好处的永远是老板。”
如果你有做军人的朋友，或者你多少了解一些军队的事情，那么你就会改变这种不合理的认识。每一个军人都非常清楚，他必须和他的长官、他的战友同舟共济；否则，他牺牲的可能性就会大大提高。在战场上就意味着生与死，每一个错误都可能意味着死亡。没有长官的智慧，没有战友的配合和掩护，你是无法独自完成任务的。
我们常说“商场如战场”，这样的处世原则在商场也是通用的。
在商场上，当然一次的失误并不会意味着死亡，但没有一个老板喜欢这种事情一再地发生。而且，你所从事的企业发展不顺利，你的个人利益就会受到影响；如果企业经营不善，最后倒闭，你还得重新选择职业。
所以，你的利益和公司的利益是一致的，企业的发展也是保障你个人利益和发展前途的基础。
 
因而，我们说企业就如同一艘船，它需要所有船员（员工）全力以赴、共同配合把船划向成功的彼岸，同时，这条船也承载着它的船员（员工），避免他们掉入大海。
 
其实，老板和员工都是这条船上的一员，只是分工不同，角色不同而已。在企业这条船上，老板是船长。这个职位赋予他的不仅有权利，还有责任，他要思考船的航向，要避免触礁或者碰到冰山，还要保障一船人的安全。
你一旦进入一家企业，就如同上了一条船，你唯一的选择就是尽职尽责地完成好自己的本职工作，每一个人也都是这样，才能保证船在中途不会出问题，因为，谁也不希望船在茫茫的大海上抛锚，甚至有意外或者事故的发生。
 
从这个意义上说，员工也是企业的主人，公司的兴亡不仅和公司里每一位员工的切身利益有着直接的关系，而且还维系在公司的每一位员工身上。所以，上了公司这条船，就必须和公司共命运，必须和老板同舟共济。这个道理在你刚工作时，就应该明白。
 
和老板同舟共济，意味着你不但可以和老板分享成功的喜悦，更主要的是要在困难时，能够替老板分忧。
以下这个故事的主角叫芬南，是让我们十分钦佩的一个小伙子，他最初选择到一家只有二三十个人的小计算机配件制造公司工作，而他的老板叫罗蒂，只是一个比他大三岁的年轻人。
就在芬南到公司的第三个月，公司接到了一个大的订单，为某计算机公司加工50万张硬盘。这对当时的公司来说，已经是超级订单了，这笔订单能否顺利按时完成，对公司今后的发展将关系重大。公司上下马上就忙碌了起来，将全部的资金都投入到这个项目中去了。
然而，商场风云变幻莫测，一方面由于技术不过关，另一方面由于管理上的疏忽，所生产的硬盘出现了严重的质量缺陷，被全部退货。对于芬南所在的小公司来说，这无疑是一个极其沉重的打击，不但没有赚到钱，反而欠了银行的债。银行知道消息后，不断上门来逼债。
后来，连支付水电费都成了问题。但老板罗蒂还是四方筹借到了工资。发工资时，老板召开了会议，向员工阐明了公司面临的窘境，并提出希望员工能够和他共同来应对这场困难，在了解公司的境况后，许多员工都马上辞职。还有一部分员工认为公司走到这一步，责任完全应该由罗蒂来承担，所以他们向罗蒂索要失业赔偿金。
这其中就有平时对罗蒂表示过忠心的人，这使罗蒂感到了非常的受伤害，于是他毫不犹豫地在他们的赔偿协议书上签了字。那些原本没打算索要赔偿金的员工见此情景也纷纷要求赔偿，罗蒂都一一满足了他们。
当看着平日里那些口口声声说要和自己共同打拼的员工提着自己的东西离去，老板罗蒂感到了孤单，他以为公司就剩下了他一个人。但当他走出自己的办公室时，他惊讶地发现还有一个人安静地在工作，这个人就是芬南。
芬南其实是一个平日里并不怎么接近罗蒂，也很少和罗蒂交谈的员工。罗蒂非常地感动，就走到芬南面前对他说：“你为什么没有向我索要赔偿金呢？如果你现在要，我会给你双倍的。我现在虽然已经身无分文了，但我相信我的朋友会借给我的。”
“赔偿金吗？”芬南笑了笑，“我根本就没打算离开，为什么要赔偿金呢？”“你不打算离开？”罗蒂显得非常惊讶，“难道你认为公司还有希望吗？说实话，我自己都失去信心了。”
“不，我认为公司还大有希望，你是公司的老板，你在，公司就在；我是公司的员工，公司在，我就该留下来。”芬南说。老板罗蒂被深深地感动了，“有你这样的员工，我当然应该振作起来！但是，我不忍心你和我一起吃苦，我事实上已经破产了，你还是去找新的工作吧。”
“老板，我愿意留下来和你一起吃苦。公司发展好的时候，我来到了公司，如今公司有了困难，我就离开，这太不道德了。只要你没有宣布公司关门，我就有义务留下来。你刚才不是说你的朋友愿意帮助你吗？如果你愿意接受我这个朋友，那么就让我来帮助你吧，我可以不要一分钱。”
芬南坚定地留了下来，并把自己的积蓄全部借给了罗蒂。他的老板罗蒂为了偿还银行和员工的赔偿金，卖掉了仅有的一个加工车间和所有的设备，也卖掉了汽车。接下来的日子里，他们转变了经营的重心，开始给一些软件公司寄销软件。这种方式的投入很小，公司很快就有了转机，两个人忍受了半年的艰苦日子后，公司终于开始盈利了。此后，公司进入了快速的发展期，一年多后，公司就由负债转为盈利上千万美元。
一天，难得有时间，芬南和罗蒂在一家咖啡馆喝咖啡，罗蒂说：“在公司最困难的时候，是你给了我最大的帮助。在当时我就想把公司的一半股权交给你，但当时公司还没有脱离困境，我怕拖累你，现在公司终于起死回生了，我觉得是时候把它交给你了。同时，我真诚地邀请你出任公司的总裁。”罗蒂说着，拿出了聘书和股权证明书一起交给了芬南。
 
这件事情对我有很深的触动，老板是掌握公司发展方向的人，是决定公司存在与否的人，那些能够与老板同舟共济的人，必将得到老板最大的奖赏。
 
与老板同舟共济，也包括尽职尽责地完成本职工作，最大可能地分担老板的压力，与老板站在同一立场，支持他、理解他。
 
记住：在这船上，你是主人，而不是一个乘客！因为如果你是乘客，那么，对待公司的态度就会发生根本性的变化。一旦这条船出现问题，你首先想到的是自己如何逃生，而不是想办法解决问题，克服困难，度过危机。
在现在的企业团队里，工作范围的界定，其实只是每个人所该做的最小范围。对工作有着雄心和热情的员工，决不会将自己局限在固有的工作范围之内，他们知道要想在工作上有一番成就，就必须不断寻找学习的机会，扩大自己对公司的贡献。
 
当你还为工资低而士气低落的时候、当你还在为少加几百元工资抱怨的时候、当你还在为工作累而大发牢骚的时候，当面对这一切的一切，你消极怠工，混日子的时候。你失去的不仅仅是那一点小钱，你还失去了一个好心情，还失去认真学习的动力以及职业素养提升的激情，区区一点钱，你的生活登时都黑暗了，也丧失了对未来的信心，浪费光阴，虚度年华。
品质人，你觉得那值吗？当面对这一切的不愉快，我们该如何调整心态？
第一：赚不到钱，赚知识；赚不到知识，赚经历；赚不到经历，赚阅历。以上都赚到了，就不可能赚不到钱。
第二：只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。
第三：工作不养闲人，团队不养懒人。
第四：入一行， 先别惦记着能赚钱，先学着让自己值钱。
第五：没有哪个行业的钱是好赚的。公司赚钱了，我们每个人才能更好些。
第六：干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的，尤其品质人需要经常和人打交道，需要更加的会出事。
第七：让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！送君一个字：干！
 
 
注：资料转自网络，部分内容转自品质协会胡楠，如有侵权请与本人联系删帖！（插图不会上传，可见附件） 收起阅读 »