二、ISO9001：2015部分。

    1.ISO质量管理标准和关键视角

    质量管理标准
    包括ISO9000质量管理体系 基础和术语，ISO9001质量管理体系 要求，ISO9004追求组织的持续成功 质量管理方法。三个标准里面，我们主要学习前两个标准。

    关键视角是什么？
    ISO9001需要：
    ①保持其相关性。
    ②为未来10年提供一致的基础。
    ③与其他管理体系整合。
    ④为组织的成功提供整合方法。
    ⑤反映组织经营所处的日益复杂的环境。
    ⑥确保新标准反映所有潜在使用者集团的需求。
    ⑦增强组织满足顾客要求的能力。

    2.质量管理体系是什么？
    质量是什么?
    按照2015版本，其定义为：实体的若干固有特性满足要求的程度。

    管理体系是什么？
    定义为：组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联相互作用的一组要求。

    质量管理体系
    它的定义就很明显了：关于质量的管理体系。

    3.新版质量管理体系的标准的核心变化？
    核心变化主要有4个方面：
    质量管理原则：由八大管理原则→七大管理原则
    通用术语：组织情景、相关方、风险、文件化信息、绩效
    采用新的高层次结构
    深入强调基于风险的思维，这一点和ISO14001类似。
    注意：顾客仍是基本的关注点

   3.1新的质量原则如下
   以顾客为关注焦点
   领导力
   全员高度参与
   过程方法
   改进
   基于证据的决策，也叫循证决策
   关系管理，与之前“与供方互利的关系”做了大的概念升级，包括顾客，员工，股东，供应商和相关方

   3.2 管理体系标准新结构
   和ISO14001一样。
   1 范围
   2 规范性引用文件
   3 术语和定义
   4 组织情景
   5 领导力
   6 策划
   7 支持
   8 运行
   9 绩效评价
   10 改进。

   3.3 ISO9001：2015 主要变化
   ①．高层次结构和术语/定义
   ②．对服务业更加适用和兼容
   ③．必须理解组织情景
   ④．更加强调过程方法
   ⑤．应对风险和机会的措施
   ⑥．文件化信息
   ⑦．外部提供过程、产品和服务的控制（采购和外包）

   4.对过程方法的理解
   新的标准仍然采用过程方法，这一点和之前版本，没有多大区别，最主要的变化，新版本的过程方法中结合了PDCA循环和基于风险的思维，尤其是这个基于风险的思维相对比较重要。根据彭洪波老师的讲课内容及分享，我们可以采用SIPOC法，并结合PESTLE模型、行业环境分析-波特五力模型等方法来分析组织的环境；可以用SWOT法分析我们的内部环境，将风险和机会识别出来，采取措施应对。
SIPOC过程要素分析工作表参考如下



具体案例如下：



    5.对主要新增术语和修改术语的的理解

    5.1组织情景
    定义为：可能影响组织建立和实现其目标的途径的内部和外部情况的组合。
    理解这个定义，我们需要考虑到组织的外部和内部因素。
    外部因素，包括法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因素
    内部因素，包括价值、文化、知识和组织绩效相关的因素。

   可以用PESTLE分析大环境。尽量识别出所有风险/机会。
   可以用波特五力模型分析行业环境
   可以用SWOT另外分析组织内部环境

    5.2 风险
    定义为：不确定性的影响。
    影响这个词，属于中性词，是对期望的偏离-正面或负面。
    不确定性是缺乏关于事件、后果或可能性的了解或知识的相关信息和部分信息的状态。
    风险通常被形容为潜在“事件”和“后果”，或二者的结合。
    风险通常以某个事件（包括环境变化）的后果及其发生可能性的组合。
   “风险”一词有时仅在有负面后果的可能性时使用。

    风险管理是一门值得大家深入研究的管理方法，有兴趣的朋友，可以学习《ISO 31000 风险管理-原则和指南》和《ISO 31010 风险管理-风险评估技术》，我在此不做详细介绍。只做一个简单的思路和工具分享。
    风险评估的一般有三个步骤：
    风险识别→风险分析→风险评价

    风险矩阵是比较常见的风险评估方法，我在此不再细表，大家有兴趣，可以从网上找来学习，下面我给大家介绍一种培训老师教给我们的清单法，也可以达到风险矩阵法的效果。具体如下


             
6.ISO9001：2015标准中需要文件化的条款有26个，也分享给大家。
  4.3，4.4.2，
  5.2，
  6.2.1，
  7.1.5，7.1.6，7.2，
  8.1，8.2.3.2，8.2.4，8.3.2，8.3.3，8.3.4，8.3.5，8.3.6，8.4.1，8.5.1，8.5.2，8.5.3，8.5.6，     8.6，8.7.2，
  9.1.1，9.2.2，9.3.3，
  10.2。

     三、高级审核技巧。

     1、彭洪波老师还分享了被称为“非常3+1”的高级审核技巧。

      那个“3”具体指的是下面三个技巧
      ①．询问职责。对应条款5.3
      ②．询问流程。
      ③．询问目标→目标达成→纠正措施

    “3加1”的的那个“1”是抽样
     抽样，需遵循代表性和典型性原则，抽3-12个样本。

    此外，彭洪波老师还分享了不符合项报告的书写模板，具体如下：
    在审核......活动时，
    发现......的事实，
    违反......的条款，
    属于......不符合。 收起阅读 »

    本周一至周三（即2016年，5月23-25日），我在深圳特区报社大厦29楼BSI培训教室参加了由BSI管理学院主办的质量&环境管理体系（ISO9001：2015&ISO14001：2015）内审员课程培训，培训老师是彭洪波，获益良多，现分享如下。

一、ISO14001：2015部分。

   主要学习了如下内容：
   1. ISO14004改版的背景（或者说驱动力）：
这一点在GB/T24001：2015的引言部分提到，距离从上一个版本即2004版本的发布，有十一年了，这十一年来，法律法规日趋严格，污染、资源的低效应用、废物管理不当、气候变化、生态系统系统退化，生物多样性减少等等给地球环境造成的压力越来越大，整个社会对可持续发展（平衡环境、社会和经济三大支柱之间关系）、透明度和责任的期望值已发生了变化。
企业是的核心价值是什么？那些干一票就跑路的不叫企业，企业的核心价值-以可持续发展为目的。企业在发展过程中，需要平衡自己增长、环境的完整性和社会责任之间的关系，做到可持续发展。
相对十年前，社会（我的理解主要是法律法规）对企业的要求是越来越严，所以ISO14001的换版、升级也终于提到了日程上来。

    2. 什么是环境管理体系？
    依据<GB/T24001：2015 环境管理体系 要求及使用指南》回复如下：
管理体系的定义:组织建立方针、目标和过程并实现这些目标的相互关系或者相互作用的一族要求。
环境是什么？组织运行活动的外部存在，包括空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及他们之间的相互作用。
环境管理体系：组织环境管理体系的一部分，用来管理环境因素、符合法律法规要求并应对与风险和机会相关的风险。

    3. 为什么环境管理对组织是重要的？或者说环境管理体系的收益是什么？
    按照我的理解，很多民营中小企业（主要指制造业）老板们大多是做销售出身，侧重点还是先赚钱生存下来，还谈不上企业管理，可能连最基本的质量管理体系ISO9001都没真正整明白，ISO14001对他们来说更有难度去理解、实施。
    很多民营中小企业的老板干一件事，一定要看到干一件事情，对他有利，能快速给他带来钱，他才可能去做。很多时候是他们的客户要求他们一定要有ISO14001或者ISO9001证书，否则不给通过审核，不给订单，这个时候他们才有动力去要求公司内部搞个ISO14001环境管理体系或者ISO9001质量管理体系，不管动机是什么样的，我们都来了解下，实施环境管理体系的益处有哪些？
益处
①．真正的节约成本。
②．环境风险管理并确保法规的符合性。
③．有价值的契合过程。
④．有效地证实承诺和职责。
⑤．与其他管理体系的相容性。
⑥．做业务的有价值的先决条件。
⑦．更有效地利用资源。
⑧．市场营销。
⑨．财务收益。
⑩．减少监管。 

    4.ISO14001：2015的结构
    ISO14001：2015采用了高层次结构。
   开发了新的用于所有管理体系标准的通用模板：
   ①．通用术语和核心定义
   ②．相同的核心文本和编号方案
   ③．组织实施整合体系（如质量管理体系、职业健康安全管理体系、信息安全管理体系等），将实施最佳收益。
（这①②③点很有用，方便组织整合体系，避免我们编写更多文件）
ISO14001：2015的主要结构如下：
1 范围
2 规范性引用文件
3 术语和定义
4 组织情景
5 领导力
6 策划
7 支持
8 运行
9 绩效评价
10 改进。

5.关键变化
  5.1、环境管理体系定义
  5.2、必须理解组织情景
   A、提高组织情景与环境关联的意识
   B、更加强调相关方
  5.3、与战略方向和经营过程更大的整合
 *5.4、加强了环境管理体系策划
   A、与风险和机会相关的风险（这一点尤其重要，为新版和旧版的主要区别）
  5.5、来自最高管理者的可证实的环境管理体系领导力
 *5.6、生命周期视角（这一点尤其重要，为新版和旧版的主要区别）
  5.7、过程更加明确
  5.8、预防措施被风险取代





    6、ISO14001：2004 VS ISO14001：2015
2014                    2015
以支持运行层面为主    在运行层面扩展到组织经营和战略，且与组织的业务重点，优先顺序一致
                     从守法、合规的社会责任角度    明确提出环境作为可持续发展的三大支柱之一
污染预防的承诺       1）利用生命周期视角，拓展污染预防的概念；
                    2）污染预防之外的，结合组织情景和利益相关方分析其他明确的承诺。
环境管理的优化       环境绩效以及环境管理体系预期结果的改进，引入indicator（operation/management and                    conditions）
以环境因素、法律及其他要求为中心和主轴    以环境因素、法律及其他要求和风险+机会为中心和主轴
合规性承诺    达到合规性的方法和机制引入
纠正和预防措施    删除预防措施
管理者代表        删除管理者代表

7.核心概念和定义
目标：想要取得的结果。

合规义务：法律法规要求或其它要求
          组织必须遵守的法律法规要求和组织必须或选择遵守的其他要求。

风险：不确定性的影响。

风险和机会：潜在的不利影响（威胁)和潜在的有益影响（机会）。

绩效：可测量的结果。

环境因素：一个组织的活动、产品和服务中能与环境发生相互作用的要素。

环境影响：全部或者部分地由组织的环境因素给环境造成的有害或有益的部分。

环境条件：确定的特定时间点的环境状态和特征。

生命周期：产品（或服务）体系中，前后衔接的一系列阶段，从获取原材料到自然资源的产生到最终处置。



8.核心概念
核心概念1-过程：
     定义将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的活动。
     输入：什么？从谁来?从哪里？
     输出：什么？给谁?去哪里？
     资源：用什么？
     如何做？ 方法/程序文件
     由谁（做）？人员
     
核心概念2-因素和影响：
先看定义：
环境因素：一个组织的活动、产品和服务中能与环境发生相互作用的要素。
         一个环境因素可能造成一个或多个环境影响，重要环境因素是指具有或能够 产生重大环境影响的环境            因素
环境影响：全部或者部分地由组织的环境因素给环境造成的有害或有益的部分。
影响是中性的，除非伴随着定义描述。
因素是原因，影响是结果。
核心概念3-PDCA和环境管理体系
核心概念4-生命周期

9.风险和机会的分析方法
     对应条款：
     4.1. 理解组织及其情景
     4.2. 理解相关方的需求和期望
     6.1. 应对风险和机会的挑战
     根据PESTLE分析法制作风险识别及应对清单（需全体头脑风暴法）
项目    变化点    风险/机会    高/中/低    应对措施
外部因素
P政治因素                
E经济因素                
S社会因素                
T技术因素                
L法律因素                
E环境因素  
 
内部因素              
价值状况                
组织架构                
财务状况                
资金状况 
 
相关方要求               
相关方1要求                
相关方2要求                
相关方3要求                


10.新版转换参考路线图
10.1 理解新标准
    组织的管理层、体系主管、核心主管、内审员和全体员工，都要学习新标准，尤其是最高管理者老板们，不能把     换版工作全部丢给体系主管。
10.2 分析策划
    对现状进行分析，采用头脑风暴等方法，高层做出决策，安排人员进行风险评估，
    排列计划对体系进行转换，并对整体框架进行策划。
10.3 体系转换
    这个阶段侧重核心流程梳理，对公司的关键过程如研发设计过程、采购或供应商管理过程（含外包管理）、生     产过程、销售和服务过程等识别出全部风险/机会，采取措施应对，并对流程制度进行优化。
10.4 效果评价
     体系试运行阶段，对绩效进行监控评估和内审评估，分析，总结并持续改善。
10.5 提交认证。
     完成以上事宜，确认系统能够满足要求，提交认证申请。

11.其他
    根据新版环境管理体系的要求，结合彭洪波老师的讲课内容，新版ISO14001：2015对文件化没有提出过多要求，重要的是要求组织的思维转变，以往很多公司的审核概念里，审核系统基本上就是是审文件的，这次新版2015版本的环境管理体系，要求组织建立以过程为基础的管理系统，用过程去驱动文件，而不是继续延续以往文件驱动过程的的思维方法。
    基于风险的思维，对组织的核心过程进行风险和机会进行识别，分析和采取对策应对；采用生命周期的视角，拓展预防的概念，部分条款文件化，以更好的履行合规性义务、实现环境目标和提升环境绩效。
 
PS:ISO14001：2015环境管理体系中需要文件化的标准条款（15个）如下：
4.3,
5.2，
6.1.1，6.1.2,6.1.3，6.2.1,
7.2,7.4.1,
8.1,8.2,
9.1.1,9.1.2,9.2.2,9.3,
10.2
 


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孔子在3000年前提出“学而时习之，不亦乐乎”“君子务本，本立而道生”“三人行必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”“温故而知新，可以为师矣”等经典论断。曾有“半部论语治天下”的故事传世，我在这里先只对“温故而知新，可以为师矣”做新的解读，以明圣人之深意。
“温故而知新，可以为师矣。”——这个境界非常高。达到了悟道的高度。无论是治学、处世、经商、治企、平天下，皆可通用此法。我领悟这里有前两个阶段做铺垫才能自然产生第三阶段的综合能力发光效果。（日常的耳濡目染熟能生巧与此过程相通）
第一阶段：温故；第二阶段：知新；第三阶段：温故而知新，可以为师。既已达至第三阶段者，何止“可以为师”，为家为帅为将有何不可！（与围棋里的高手分段制度类似）
我们先提“温故”，后解“知新”。课堂上讲：温故就是温习旧知识。我认为温故没有这么简单，应这样悟解：温故——慢火温历史往事，对物象保持温度和电磁感应——对过去学习的知识温习，对良师益友联络，对原来走过的地方和时间历程予以浏览（纵览前贤国与家）以继续与我们合一。可以说“温故”是一个非常好的知行归零（溯源基准）指南针！
怎么做到“温故”呢？
本着以技养艺的态度，对进德修业做立体性定期归零、及时归零保养维护呵。对本行业的技艺知识经典予以追溯温习，每周或每月复习对应检点自己与工作事业品德进展(检讨周报月报改进之)，做到理论联系实际，定期会师访友，保持人际关系的强势向上推移等，战争、爱情、股市的历史大事了解等。
没有监督就没有进步，我们自己主动评估：多久没有温故？？？
再来说“知新”。学校课堂上讲“知新”就是学习新知识。我同样认为没有那么简单。应这样悟解：知新——学会新技艺结识新朋友对道德生新感悟。与时消息，与时俱进，及时浏览关注信息5M1E，以助于我们的进德修业建立完善。
怎么做到“知新”呢？
本着以势养德的原则，定期或者每天了解新消息，按志向兴趣事业要求吸纳新物象新技艺，领悟新道理来指引进德修业开拓新格局到达新的境界。发现学习不来的地方可以追溯前面不足的地方，及时更新我们的知识、革命思维结构，保证长期的适应能力。
前面两个阶段都悟通透，温故而知新，自然可以为师！ 收起阅读 »

BMGI 资深顾问林勇智（Brian Lin）

在生产过程或是服务产业中一定有这样的体会，就是当同样的产品生产越多或是相同的服务类型反复越多的时候，会发现越来越熟练进而生产或是服务效率提升同时单位生产及服务成本降低的现象，经常我们会说这就是经验的累积所带来的效果。

早在1960 年，美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）的观念。亨得森在他的研究之中发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。他提出这样的理论：当一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。这就是经验曲线这个观念的起源。后来的研究学者根据布鲁斯的理论在各个行业中进行经验曲线效应的验证发现这样的关系：每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降且发现这个下降的比率大约在 10%至 30%之间。因此，我们可以简单的将经验曲线转换成这样的观念：当某一家企业生产某种产品或是提供特定服务的数量越多时，企业就可以更多地了解了如何生产该产品或是提供这样的服务，从生产或是服务获得的经验也就越来越多。因此，在日后的生产或是服务中，企业就可以有目的性地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。

经验曲线观念在市场竞争的战略时，经常可以看到在某项产品的竞争厂商之间，利用价格竞争战略（通常是低价战略）其目的就是为了抢占市场份额。当某一企业由市场取得较大的订单或是市场份额时，该企业就可以透过经验曲线效应，降低成本进而形成低成本地位。低成本地位可以显现两种效应首先是当售价相同，成本越低，就越能得到越高的获利。其此，当市场的价格比对手低就越能提高市占率，进而更进一步地降低成本而形成成本降低的正向循环。最后，透过这样的正向循环使得竞争对手退出市场。

运用经验曲线效应这个战略的近期的典型案例就是液晶屏幕的产业。当时这个产业刚开蓬勃发展时，各家企业无不穷尽所有的力量扩张产能及新世代的设备投资。其主要目的就是透过低价取得订单然后透过大量生产累积经验进而降低生产成本，然后在进行新一轮的价格竞争，周而复始，最后市场中的竞争者大者恒大，尤其是市场份额最大的企业可以获取市场最大的利润，第二名或第三名的厂商经常在营利及亏损的边缘挣扎，规模比较小的厂商陆续被较大的厂商并购或是退出市场。

利用经验曲线效应中的低成本地位战略能成功的关键点之一就是价格弹性要大。所谓价格弹性大亦即当价格价低时，消费者的需求可以被大量的激发出来，进而购买量会大量的增加。反之，如果价格弹性小的时候，低成本地位不但无法让场获益，反而蒙受其害。经验曲线虽然于上世纪的60年代被发表出来。期间鼓吹该理论故有人在但是批评的声浪亦是不少，尽管如此，经验曲线效应仍然是一个简单却仍然有效的理论，尤其在该产品生命中的导入期以致于成长期比较容易见到显着的效果。当然不可讳言的经验曲线并不是放诸四海皆有效的理论，在使用领域及时机均有其限制。在使用这个理论及战略时时应该先行进行评估。

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  近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
 每次只干好一件事。
 不要将职位设置成只有上帝才能胜任。
  启蒙中国现代管理之书，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。

超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官　杰克·韦尔奇 
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我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。

可以确定的是，它肯定是一个外来词。

我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。

质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。

原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。

这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。

简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。

所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。

然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。

随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）

正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。

正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。

而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。

    在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。

先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。

但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？

于是ISO 9000一族标准恰逢其时。

用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：

顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。

马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。

回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。

ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。

我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。

我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。

何以见得？

首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？

体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？

所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。

回过头来，我们再谈谈过程方法。
 
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。

过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？

你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）

就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？

因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。

我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。

在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。

按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。

我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。

但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。

所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。

也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^ 




注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。

随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。

2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。

就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。

东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。

所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：

为天地立心

为生民立命

为往圣继绝学

为万世开太平 收起阅读 »

    这个故事的背景：一家汽车零部件制造OEM企业的子公司，约300人，主要人物三个：TS16949质量体系工程师A，质量部长B，总经理C、质量副总D（有一个潜在的背景是私下里A与B的关系不好，B与C的关系极好，C是刚从总公司空降过来）.
    总经理C空降过来后，手段很硬，处罚很严。上任三把火是“安全、质量、5S”，对于质量，产品质量就不说了，这个是硬件，基本上所有制造类的企业都一样，口号也一样；在软件方面，尤其是质量管理体系方面，总经理C多次点名提出并强调一旦二方或者三方审核发现问题（严重不符合项、一般不符合项、改进项），质量体系工程师A要与问题的责任人承担同等考核（考核是连坐式）。举例，如果发现员工未按文件要求作业，那么这个员工要被罚款100元，同时考核班组长100元，车间主任100元，质量体系工程师A 100元。
    在如此的背景下，质量体系工程师A从管理的角度，做了很多工作，比如出具规定调动每个部门的内审员的作用（每个部门都配有内审员，规定C同意后公示）、编制了质量管理体系专项运行的相关规定、汇编了近3年来公司的内外审的不符合问题的经验数据库，但是在这期间，该子公司又经历了多家二方审核，当然也被提出了多项不符合问题。随后，C多次在公司会议上表达了对质量管理体系工作的非常不满意——“为什么外人来就能发现问题？这是质量管理工程师不作为！要求A必须频繁内审发现不符合问题，并考核责任人及部门领导管理责任！”。此后，质量部长B强制要求A必须每周检查一次，并出具考核通报。A按要求，每周对生产现场进行一次内部过程VDA6.3审核，并对责任人及单位进行处罚，这其中也包括了B。考核力度比起往常来，有所增加，但是在公司考核规定范围内。考核通报的出具流程是：审核完成后，先公示审核结果，不符合问题的详单并附照片、责任单位初步判定，在确认审核问题和责任单位无误后A写草稿，办公网传给B和分管副总D，二人没有意见后，再提交总经理C，总经理C同意后，全公司公布。
    于是乎，整个公司毛了，毕竟谁都不愿意受罚，在第一次审核发考核通报时，没有B，B痛痛快快的同意并亲自向分管副总D和总经理C汇报质量部因为审核已经受到的压力或者将会受到的压力。但是后来涉及到B要考核他时，不做声了，但是分管副总D、总经理C先后同意了，所以考核通报就全公司公布了。
    可想而知A要承担的压力与人际关系的迅速恶化，直接的表现是多个部门争论所发现的不符合问题不能考核，是历史问题，是技术问题，暂时解决不了等等等等（不必担心A的判标能力，不符合项的判标结果已经与资深审核员沟通并达成一致意见），更有甚者背地里报告直接给C，说A是带着个人情感在工作，在审核，是“教条主义、本本主义”。更加奇特的是B告诉A，“考核不是目的，目的是关闭问题；他会找C，将已经全公司公布的考核通报中的责任单位的考核金额减少一些，少罚款长记性就可以了”。
    如果你是A，你如何改善、改良、改进现在的情况？ 收起阅读 »

创造力知识点小结

#1：培养自己跳出盒子思考的能力。
    不要让自己的思想受他人的限制。

#2：想办法的时候，点子越多越好。

#3：创造力通常具有破坏性。
     要习惯于藐视传统。

#4：有时候你必须尽量减少分散注意力的事物。

#5：保持趣味感。
     千万不要放弃内在小孩“万事皆有可能"的信念。

#6：无法继续时，改变周围的环境。

#7：大多时候，创造力在于重新排列，延伸或组合现有事物。
     不需要推倒重来，重新发明车轮——只要为其寻找新的用途即可。

#8：有时，重新定位问题，会带来解决办法。
     记住爱因斯坦的那句话——如果只有一个小时可以拯救世界，他要用55分钟来设计这个问题。

#9：让你的潜意识在帮忙
     你可以稍事休息。

#10：开始是成功的一半。
      不要等待灵感的降临，灵感并不可靠。

#11：张开你的眼睛，竖起你的耳朵。
      周围的世界充满了大量的提示，只要体验就会发现。

#12：要突破现有的模式和习惯反射。
      破坏现有的反射，有时会让你从不同的角度看待问题和机会。

#13：创造力会让你感觉不舒服。
      多数人在现状下游安全感，而创意思考有时会带你走向未知的领域。

#14：绘制创意图
      视觉，包括图像、图画、图标、饼图、是启动创造力的几位有力的工具。

#15：转向不同领域或学科，寻找启迪。
      向专业造诣与你截然不同的人事寻找创意，会带来超出想象的收获。

#16：尽快把创意记下来。
      我们的短期记忆只能保留7种想法，然后便会开始衰退。
      “好记性不如烂笔头”

#17：创造力不能取代能力。
      磨练你的记忆，尽力学习，为灵感的降临做好准备。

#18：创造力需要能量。
      照顾好你自己，参加自己感兴趣的活动。

#19：创造力无法刻意为之
      创造过程并非机械化流程，有时你必须顺其自然。

#20：开始创造吧，锻炼你的创造力。
     会有焦虑，也会有挫折，但同时也有无与伦比的乐趣和满足感。
 
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考使用，原本版权及著作权归作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。 收起阅读 »

前文提要

创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。

接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。

从哪里开始？

基础

你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？




定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。

在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。

—— 完 ——

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如果你总是在做你一直在做的那些事情，那么你就会总是得到那些你总是得到的事物” -马克·吐温。

当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队维持第一步”定义”里程碑的完整时。不论是在花了一天，一周，甚至是一个月的时间确定并同意我们从哪里开始启动以及什么是顾客想要完成的工作，“定义”的过程一直是我们成功的关键。如果对于这个过程仅仅是惊鸿一撇，最终的结果要不是破坏了创新的成果就是无限期延迟任何有意义的进展。

在您的标志，被置，不断创新！

这似乎已经成为了重振旗鼓的口号，在这个世界中公司急忙于运用重塑自己有力量避免成为下一个Blockbuster或柯达。我个人很欣赏这种紧迫感，因为这是改变管理和资源分配，以实现重大变革的关键因素。

然而，正如我亲眼目睹这场大规模急于自取灭亡，我必须承认有一些冷嘲热讽当我看到许多聪明的人正奔向这个方向或是在缺乏初步的检视是否他们在正确的起跑在线或是在正确的竞赛场所中已经在这个路途中倒下。所有的名言及学说都听起来很冠冕堂皇：”我们必须快速发展以及更快速的失败藉此我们低风险地可以重新完善及提升我们的解决方案或是我个人偏好”我们正外包我们的创新给下包商以及程序工程师，因此他们将不会被我们公司的潜规则及封闭思维所拖累。”我相信，现在是时候按下暂停键，回到会议室并且评估我们的战略。“我们需要变得更有创新”不是策略，因为它是一个想要的结果。

创新是一个过程，如果正确执行，它可以快速，功能强大，甚至可以更好：可重复和可持续的。这个过程不需要耐性，但它确实需要在各个阶段的完整性。有没有快捷方式，没有奇迹，但有可以遵循，导致令人振奋的结果和竞争优势的规定的路径，被称为创新的生命周期。

对人的一小步，却是企业一个巨大的飞跃。

创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。这是组织不断观察和分析市场，客户和相关技术，整合组织的整体战略和发展洞察公司客户的未满足的需求的创新努力。当工作正常运作，机会探索实验室是就像一杯上等香槟有着少量的创新气泡不断产生，并在前端创新创新周期的下一阶段前在组织中持续消耗到可行性和发展。

前端的创新在本质上是更传统一点，并在其核心是D4的过程：定义为机会，探索思路，发展方案，并且验证创新。这一阶段的关键输入是从客户的角度理解想要完成的工作，并且从该阶段的产出被迅速设计出基于消费者现场测试结果的更进一步产品原型。通常，这是在这个过程中的这个阶段创新无论是起飞还是常常失败当企业或者走快捷方式的过程或跳过这一步骤而完全宁愿关注在后端设计，这是在创新周期的下一个流程步骤。当完成适当的后端设计的输入时是最有前途的领域，从前端与输出是为组织引入到市场的完整和稳定的产品，服务，流程或业务模式进行测试的原型。
本文为BMGI 美国创新总部 资深创新大师撰写，由 BMGI中国资深顾问 Brian Lin 编译，转载时请注明出处 
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顾客就是上帝，我完全不能同意。

而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。

何以见得？

嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号多半应该是“顾客是如来佛祖”、“顾客是太上老君”、“顾客是玉皇大帝”、“顾客是祖宗”之类。

君不见，民营企业中的翘楚、中国制造的骄傲任正非同学的口号就是“顾客是我们的衣食父母”。

衣食父母的话，几乎是当祖宗来看了。

我这里要探讨的，就是“上帝”和“祖宗”之间的区别。

按照西方人的观念，上帝是全知全能，尽善尽美的。所以在某段时间内，业内挺流行这么一个段子：

第一：客户是不会错的。
第二：客户如果错了，请参见第一条。

我个人觉得，这简直就是流毒无穷、误人子弟。

先看看现实中，企业和企业之间做生意，最基础和最重要的，就是大家都要有利润。即便是短期内没有利润，那起码也要攒下人脉、口碑、名声什么的，以期在将来实现利润。

客观来说，让企业长期永久去当活雷锋，这不科学也不现实。除非有其他什么的财政拨款或者物质支持可以让该企业永久无忧无虑下去。

所以，“质量就是企业的生命”这句口号我也是完全不同意的。

这两句口号用来表述顾客和质量的重要性无可厚非，但是，存在词不达意或者说表述不当的问题。

咱中华家祖上家训说：过犹不及。

又有古训说：中庸之道，有容为大。

中庸者，并非现代人所理解的中立和平庸，细节我不阐述请自行百度。我推介的是《中庸》所提倡的是工作学习的方式：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。

为何我不同意“质量就是企业的生命”这句口号呢？

倘若把企业比作类似人的生物，那么企业的生命终结就是企业倒闭。的确，企业会因为质量问题而倒闭。但是倘若企业能够支付起应对质量问题的资金，企业其实是可以继续延续下去的。

所以很明显，利润或者说资金，才是企业的生命。如果一个企业没有钱了，那差不多就该挂了。

再举一个例子：譬如某些温州义务做小商品譬如打火机的商家，将成本控制到极致。这时候产品有点个把质量问题，会延续到企业生死存亡吗？

显然不一定。

但是，产品的质量问题会影响企业的发展路线和企业本身的成长，这是毋庸置疑的。

如果非要把企业比作生命体，而又要把质量比方进去的话，我认为质量是类似企业的灵魂这样的上层建筑。

譬如一个傻子，只要有人照料他的吃喝拉撒，在寿终之前，他是不必担心生命问题的，还可以活的挺滋润。但是，一个傻子为社会创造的价值，和一个神智完备，有所追求的人对社会的贡献是完全不一样的。但是，他们各自有各自的存在价值和不同的追求。

所以，质量不是生命，顾客不是上帝。

这些口号可以歇歇了，再喊下去，质量人自己的定位会出问题。

你想想，在现实里，如果交不出货企业要倒闭和这批货略有质量问题出去可能会被投诉之间，老板会选择哪个？

我敢说老板在选择以质量为重的时候是确认过这么搞自己的企业是不会受到生存威胁或者风险较低的。

我们继续以实例说为何顾客不是上帝。

只要大家在质量一行里玩了足够长的时间，想必肯定遇上过不讲道理的客户。

他们的逻辑是：你的问题是你的，我的问题也是你的。我投诉了，你必须来帮我解决问题。

第一句话显然是有问题的，第二句话还可以接受。

我想大家在投诉供应商的时候肯定也遇上这类司空见惯的事情：在你灰常专业灰常娴熟洋洋得意地举出一大堆客观证据证明供应商的东西不好的时候，供应商老板无可辩驳，最后只好陪着小心向你大倒苦水说利润如何如何薄东西如何如何难做自己如何如何辛苦等等，然后就开始细谈可能老板不太想让你知道的来料价钱以及你家老板如何如何抠门之类的问题；在你灰常理智灰常专业地打断他表明你只管质量暗示他价钱的问题应该找采购或者商务或者老板本人去谈的时候，供应商直接恼羞成怒给你来一句老子不干了。

可见，质量不是生命，但是要命；顾客不是上帝，但是哺育组织的大地。

《圣经》里上帝要亚伯拉罕献祭长子以撒的时候，亚伯拉罕干了。《圣经》里也没明确地说他是好人坏人，但是上帝可是完美的，所以随着近来人本主义思想的流行，虽然有一部分人认为亚伯拉罕依旧是圣人，而另一部分将亚伯拉罕从圣人变成了奸邪之辈。将上帝吩咐亚伯拉罕干的这档子破事解释成神对选民的考验。连带后来亚伯拉罕的子孙因为这点小破事都有些原罪。

但是在东方文化里，纣王要比干挖心，比干挖了，得到的确是一个“愚忠”的评价。嗯……忠是忠的，就是有点愚。舜的老爹和弟弟要他死，各种坑爹的手段轮流上，也没见舜就甘心就死——这老爹要你死你不去死，这是否算不孝呢？这个我不讨论，但我知道舜可算是明君的典范之一吧。

由此可见，客户如果要你的公司流失生命（利润）去死，你老板不干，在东方文化的氛围下，也算不得什么太大的罪过。

或许说到这里，有些质量人还是不能完全信服，因为本文几乎要颠覆掉他长久以来形成的思维定势。那么好，按照质量人的规矩，一旦对产品（过程）发生争议的时候，我们需要去找标准（规范）。

ISO9000一族对顾客和组织的定位是这么说的：

……以顾客为关注焦点。

^_^ 行了，标准说得很明白，以顾客为关注焦点，聆听顾客之声，分析顾客的潜在需求，解决顾客的问题。标准可没有说，顾客就是上帝，是完美的、不会犯错的、是典范、是你的唯一价值取向和精神目标。

很遗憾就这一点我没能说服我上家老板，所以我跳槽了。在离职的时候我在辞职原因中态度非常端正非常严肃地写上了“三观不合”四个字的理由，被人事的小女生当做笑话在公司里讲了很久很久。

我之前那位老板是这样处理客户和供应商之间的关系的：客户要求他降价，他先是百般不愿各种谈判各种拖延，然后一转身去要求供应商割肉。倘若供应商答应了，那么一番计算之后非常大度地答应客户同时戏份演足，卖个人情这是必须的，至于中间抽不抽水我就不知道了。倘若供应商死不答应降价，那么客户要求降价必须拿出其他利益交换。要我直接割肉这是要我命啊！那是想都不要想的事情！实在要割对不起老子不伺候，大不了老子生意不做了。

当然，我也见过这样的老板，在客户面前各种伏小做低各种低声下气，回过头在公司内部作威作福刻薄成性。相比之下，供应商和公司自己人之间到底还是有些亲疏有别。

不管怎么说，人也好，企业也好，有所为有所不为，大家都是有自己底线的，只是大家的底线有些不太一样。

所以顾客和组织之间的关系究竟如何定位才算精确？为认为任正非的说法是比较合理实在的。

何谓衣食父母？

无血肉之亲，有养育之实。

如果父母出昏招提不合理要求怎么办？

子曰：事父母几谏，见志不从，又敬不韪，任劳不怨。——《论语.里仁十八》

这是矛盾尚未激化到要命时候的关系定位。倘若父母要你命呢？又譬如说，你的某个客户恬不知耻地告诉你，只有你的产品白送他才开心，还得合格品率还得是100%。那我估计你会有脱下鞋底将他打出去的冲动。这样的事情，祖先也是有俗语的：“你不仁，莫怪我不义。”即便是孔老夫子也是说过类似的话题。

或曰：以德报怨，何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。——《论语.宪问三十四》。

所以，事情就很清楚了。

顾客是组织得以长大成人的恩人，是组织生命中重要的组成部分，但是未必能陪伴组织一辈子。如果组织和顾客之间价值观不合或发生其他不愉快的事情，分手之后形容陌路也是有可能的。

那么，处理顾客和组织的矛盾时，还要注意什么呢？ISO9000一族中有个原则，叫做“询证决策”。在处理合作事宜上，现在提倡“合作双赢”。在华为的价值观里就有一条：绝不让奉献者吃亏。

顾客也是活生生的人啊，会迷糊，会犯错，会一会这样，一会又那样。如果组织毫无自己的基本原则，完全丧失自己的判断能力。那么在顾客犯错的时候，组织也会一起犯错——谁让你把顾客当上帝？

或者说，你敢把顾客不当人看？ ^_ ^ 。

我认为如今的时代和现在的生活没有窘迫到可以让组织和个人可以放弃自己的尊严和自己的独立思考能力，必须毫无原则的倒向金钱的地步。高晓松同学最近写的一首新歌就写得很有意思：“生活不止有眼前的苟且，还有诗和远方的田野。”
组织和个人和义利观之间该如何取舍，怎样的组织才是一个成熟的组织？孔老夫子其实也是说过的：

子曰：今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。——《论语.宪问十二》。

    华为能搞这么大果然绝非偶然，华为高层的精准定位和正确的义利观应该是企业成功的柱石之一。

    所以综上所述，质量不是生命，顾客不是上帝，个人和组织的价值取向是多元化的，一个公司并不是只有靠在顾客面前完全没有大脑没有节操这种做法才能生存下去。尊之如衣食父母即可。

这次的随笔先写到这里，后文略凌乱，有空再修改，有机会，我们下次再谈。

又PS：彼得.德鲁克曾经说过，中国的企业管理必须根植于中国文化的土壤中。我们的祖先在秦的时候，就知道以样件标准化来管控数量繁多的作坊式供应商，以物工勒名的制度来实现不合格的追溯，这成为秦灭六国的重要物质基础之一。然而事到如今，我们竟然丧失了在制造业的话语权，这不得不说是一个莫大的悲哀。我看ISO9000一族的历次改版，其实有话语权争夺的意思在里面（关于这一点，以后有时间写ISO体系类文章时详细论述），现在再看下来，东方文化的分量在逐步增加，而且必将继续增加。本人曾经悲叹感怀过自己当年命运多舛，流落到制造业这个相对性价比不那么好的行业谋生。但如今，却沉迷于为中国制造业立言一事，乐此不疲。 收起阅读 »

质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。 
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
                                     秦邦福   2015年2月23日写于深圳
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最近，无意在网络上看到《质量总监成长记》一书， 这本书不像以往所读过的质量书籍那样，以往的质量书籍一般都有点枯燥乏味，甚至还有点晦涩难懂。以至于很难坚持把整本书读完。这本书虽然目前网络上只有前八章，但还是忍不住看了两遍，每读一遍都有不同的收获。并且，对于一向没有摘抄习惯的我还摘抄了几大页书里面的认为可以借鉴的内容。下面让我们一起走进此书。
我们先来看看主人公唐风的职业发展路径：工艺工程师—质量工程师—检验部经理—厂长—工厂建设项目负责人—供应链质量部总监。下面就主人公每一个的职业发展阶段的感悟与大家分享。
最牛的质量工程师。唐风在工作取得成绩，得到大家一致认可时，被大家称为最牛的质量工程师。他分享了自己的工作思路：“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决，我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路。”确实质量工作开展还是有一套固定的模式，方法很容易掌握，当然这还是停留在救火层面。要真正做好质量，还需要提升到质量预防的层次——不让质量问题发生。书中有一个观点我很认同，“质量的系统是预防”，这是零缺陷管理大师克劳士比提出的观点。主人公也是这个观点的推崇者。我认为这也是他取得成就的法宝。
火山口上的检验部经理。刚开始上任时唐风这样想：“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”但是很快唐风凭借自己丰富的专业技能找到了改变现状的突破口。问题的关键在于“一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？”唐风这样总结：检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手：一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
空降的厂长。管理心态的改进是质量改进的关键，如何提高管理质量呢？唐风从质量管理大师克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》中找到了答案：质量就是符合要求，所谓问题，就是现状与要求之间的差距。因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯。唐风进一步总结出，质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
工厂建设项目负责人。这个看似与质量无关的工作，却使唐风对质量的理解比任何时候都要深刻。首先简单介绍一下建设工厂的防损思路：首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”“然后，对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。细想，质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
供应链质量部总监。质量的系统是预防。纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。


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    ​（以后描述文字均以第三人称描写，除了便于阅读外，我也想从第三方的角度看看自己）

唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。

在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。

事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。

那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。

“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。

想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”

科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。

唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。

打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。

唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。

当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。

唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
 
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。

“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”

半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。

唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。

科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。

“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。

唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。

“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。

李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。

当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。

另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！

冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。

唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »

    太久太久没有回来，太久太久没有写些大篇幅文字，加上陌生的版面，以至于在打开论坛后，呆愣了许久。
 
   从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
 
   但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
 
   前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
 
   所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
 
   那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
 
   由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
 
  鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
 
  谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
 
   
      
     
 
 
 
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上一篇中我们讲到了SPC中单因素控制图的选择，那么，当需要监控的变量不止一个（甚至相关）怎么办呢？

一种方法是对每个变量分别使用单因素控制图，但这种方式有时候是有效的，但也有时候会无效甚至出现有误导性的结论，这时候，我们就需要使用多因素控制方法了，它们能将不同参数结合起来考虑。

在多因素控制图中，“Hotelling T^2 ”控制图与Xbar控制图类似，另外EWMA控制图也有适用于多因素质量监控的版本。多因素控制图在变量个数不太多（比如10个以内）的时候效果比较明显，而当变量个数增多时，传统的多因素控制图却不是很有效，这时候我们通常需要对变量个数进行降维处理，进行降维的有效方法之一是使用主成分分析法。

比如在很多时候，一种轴承的外径和内径就是两个彼此相关的变量。这时，我们或许可以用单因素控制图对轴承的外径和内径分别进行监控，但这有时却具有一定的误导性。在如下的图形中，X1和X2在被用单因素控制图单独进行监控时并没有发现异常，这时X1和X2都应在其控制限内，等同于点（X1,X2）落在如下图中的阴影区域，但是看起来有一个点与其他点似乎有所不同。这时，如果我们需要提升质量监控的效率，就需要考虑多因素控制图了，其必要性从下面两幅图中可见一斑。




 
由于在当今的生产实践中，自动测量同一产品的多个变量变得相对容易，比如在一些化工厂和半导体公司，保留产品的数百个变量的测量数据是一种很常见的情况。在这种背景下，多因素控制图也开始越来越被更多地重视起来。
 
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统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）是实际质量管理实践中用来进行在线或离线、实时或非实时过程监控、能力分析的常用方法。常用的控制图根据其分析对象的多少可以分为单因素控制图(Univariate Control Chart)和多因素控制图(Multivariate Control Chart)。
 在统计过程控制（SPC）中，单因素控制图(Univariate Control Chart)用来检验过程单个质量参数是否受控的情况，常用的单因素控制图包括：

• 经典休哈特控制图之Xbar-R/S图
• 经典休哈特控制图之I-MR图
• 经典休哈特控制图之C图
• 经典休哈特控制图之U图
• 经典休哈特控制图之P图
• 经典休哈特控制图之NP图
• CUSUM控制图
• EWMA控制图

其中，休哈特控制图中，前两种主要用于监控连续型测量数据，而后四种主要用来监控属性测量（离散型）数据。
 
这些控制图在使用时，我们通常只针对一个过程输出变量。通常而言，对于上述控制图的选择，我们可以遵循如下大致的路径：


 
上述选择路径图在很多国内的质量管理书籍中都能见到。不过事实上，我们在使用这些控制图方法时，通常假定过程数据是不存在自相关性的。如果考虑过程数据的自相关性，单因素控制图的完整选择路径应如下：


 
接下来，我们再来用图形总结一下多种单因素过程控制方法适用的情形。


从上图左轴可以看出，随着样本抽样间隔的增加，休哈特控制图将越来越变得适用，因为样本较大的抽样间隔通常会使自相关效应失效；而随着样本抽样间隔的减小，自相关效应将变得更加重要，此时我们很可能需要使用ARIMA或EWMA方法。而从右轴可以看出，过程调整的成本增加会促使我们使用休哈特控制图来监测过程；而在另一方面，如果过程调整成本较低，将使得我们可以使用一些工程过程控制系统。在纵轴上，当随机因素或噪声在均值的移动中处于主导地位时，休哈特控制图会变得更加适合；而如果均值的移动更多地与随机噪声有关，我们又会使用ARIMA或EWMA类型的方法，或者工程控制器。
 
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文 BMGI MBB

近来，听闻国内某大人力资源网站针对国内经理人员所作的调查，有关经理人个人觉得切身最有需要及有兴趣的管理性课程中，排名占所有经理人票选第一名的为六西格玛(Six Sigma)，而第二名则为平衡计分卡(Balanced ScoreCard，又称之为BSC)，为何这两个课程这么具有吸引力呢？它们究竟可为企业带来什么效益呢？而两种管理系统间是相互互补？亦或无法结合呢？这些可能都是企业经理人所关切的课题。笔者就本身对这两种管理系统的了解，深刻认知无论是六西格玛或是平衡计分卡，均为现今国内产业必须要深入认识并考虑的管理制度，而六标准偏差与平衡计分卡非但相互不冲突，反而在企业经营管理的作为上，能相互搭配并提供企业良好的策略展开与执行的效益。

由于坊间探讨此两种管理制度的文章非常的多，因此，本文不对此两种管理制度作太多的介绍，但是，正如过往的案例，任何一种管理制度出现江湖，不是三两下被逐出，就是被学界、管理顾问界或号称成功导入的企业予以神话为无所不能的企业救星，非但其所推崇的管理制度无所不能并且包山包海，同时亦产生极大的排它性(如与其他制度进行优缺点比较等)。笔者认为对任一种管理制度作过或不及的评价均不可取。同样的，本文所提及的六西格玛及平衡计分卡两种管理新制，均非无所不能的仙丹妙药，但是，对于企业内部营运所适用的范围内，却能对企业营运带来极大的益处。因此，本文除了对此两种管理制度做一基本的介绍外，将对企业如何结合六西格玛及平衡计分卡以使其产生效益的观点做一粗浅的说明与讨论。

新世纪的绩效衡量利器 – 平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡系由哈佛大学教授罗伯特.柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿研究所(Nolan Norton Institute)最高执行长戴维.诺顿(David Norton) 协同美国知名企业自1992年起，集合来自制造业、服务业、高科技业等经理人员，以实作方式进行研究并发展崭新的绩效衡量方法，在他们称为：『企业未来绩效衡量方法』的计划中! 发展出一套将「财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Process)、创新与学习(Learning)」等四个评量企业绩效的构面。即为平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。

那么，平衡计分卡如何不同于过去的企业绩效衡量的观点？或是它的特色为何？首先，在过去，一般企业用以衡量营运活动的绩效指标往往是偏向于财务观点的，例如营业额、毛利率、成长率、市场占有率……等，而据以拟定的策略当然系以上述的财务观点去着手，但是，无论是在策略展开(依据绩效目标)的阶段，会产生策略连贯性不佳及缺乏与整体组织相关的展开策略；以及在策略运行时间，常常面临到作业层次的绩效指针无法有效响应至企业层次的策略绩效；更重要的是，传统策略规划的系统无法将绩效与个人的报酬相结合。前述问题主要系因为，一般的财务性指标多属于所谓的落后型指标(Lag indicator)，而落后型指标与所谓的领先型指标(Lead indicator)所不同的是，前者为各项策略执行的结果，一旦作为绩效指标时，管理者无法据以采取相对应的改善措施，而后者则具备预示能力，该型指标的绩效达成与否，可协助经理人预先判断经营结果(亦即落后型指标)的达成性。

而平衡计分卡在近几年的实务印证下，已愈来愈完整，并已有整合企业整体策略发展的能力，姑且不论这个发展的趋势，我们就其最核心的功效来了解它的应用。首先企业必须要建立自己的核心价值与愿景，透过策略分析的工具与手法，据以订定短中长期策略目标，而有别于传统的策略展开模式，较着重在财务性指针的层面，平衡计分卡的思考观点则是将各级策略区分为内部及外部策略，外部策略则是包含衡量是否满足股东的财务构面，以及衡量顾客满意的顾客构面相关的绩效指标；内部层面则包含流程构面及与员工满意息息相关的学习与成长构面相关的绩效指标。而传统以事业部门或功能部门的策略展开并未相互衡突，因为每一层级的组织均依此四个构面进行展开，而各层级的相同构面又互相依承，如此一来，不仅各层级的策略有上下承接的关系，同时，在策略的展开过程中，又可以订定出未来绩效衡量的主要指标。

平衡计分卡的特点与效益简述如下：
1.    它是以顾客满意为思考导向的策略展开工具，因为，它使我们认知到，经由顾客满意的提高方能带来预期的营收与获利。
2.    它弥补了传统策略规划无法顾及到内部流程与员工满意的不足。
3.    它提供了衡量策略目标是否有效达成的指标管理体系。
4.    它将绩效评估提升到策略层次，要求高阶管理者参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。
5.    它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。

提升企业体质的强心针 – 六西格玛(6 Sigma)

六西格玛(Six Sigma)管理系统是一个起源于摩托罗拉(Motorola)，但发扬于奇异(GE)的管理界新宠，并且已快速窜起而成为台湾近两年来的明星。但是，不少人亦都对其存着既好奇又怀疑的心态，然而，真正了解它的人又有多少呢？

本文无法详细简介绍六西格玛的理论与架构，但是，我们应该从策略管理的角度来审视此一管理制度的定位与效用。当然，我们对六西格玛的认知上，不同的人有不同的观点，有人认为它不过是一个统计的名词与统计手法而已，有的人认为它与过去流行的TQM相当，而是一种品管手法，有的人认为它也是一种小组改善活动而是被用来取代QCC(品管圈)，也有的人认为它是一个很powerful的变革手法，可以引导企业进行企业变革与文化再造。笔者认为，都对，也都不完全对，为什么呢?

因为六西格玛是一种『从顾客角度出发，着眼于企业流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善作为』。当然，针对现有流程的改善或新产品/流程的需求，六标准偏差也大致区别成DMAIC(针对现有流程)及DFSS(Design For Six Sigma：针对新产品/新流程)两种手法。一般企业界多会选择以项目定义(Define)、制程能力衡量(Measure)、关键导因分析(Analysis)、实验改善(Improve)及效果控制(Control)之DMAIC手法为初期的推展切入点。

而六西格玛在项目定义的阶段非常的重要，一个好的项目选择必须要考虑到是否符合客户的期望，或是来自企业策略上所追求的目标，这就是我们所说的顾客声音(VOC：Voice of Customer)及企业的声音(VOB：Voice of Business)，以及所要改善的对象必须为有重复特性的关键流程，另外，绩效衡量指标的明确与否，以及是否具备一定以上(如70%)的改善效益，均是重要的参考。除此之外，六标准偏差的导入过程还透过大量的教育训练、参与人员的资格与角色定义、高阶主管的参与、绩效的回馈等机制，来确保效益的产出。

因此，整体来看，六标西格玛系统的特点与效益简述如下：
1.    它强调顾客导向的项目改善模式，将顾客期望与企业目标有效结合，让员工体认到真正的绩效系来自客户的满意。
2.    它透过统计手法的运用，能让组织更能有效的分析数据与了解数据的重要性。
3.    它是一种跨功能的小组改善作为，因为它透过流程导向的项目改善，来降阺因不良原因变异所产生的不良产品与服务。
4.    它要求任何改善必须要有明确的衡量指标，并且透过改善后的控制作为，让改善成果不致于流失殆尽。
5.    它透过大量的教育训练及高阶的参与及承诺之设计，让六标准偏差成为企业的改善文化，并据以形成更强而有力的改革力量。

如何有效结合BSC及6 Sigma有效执行企业策略

介绍到此，想必各位对平衡计分卡(BSC)及六标准偏差(SS)已有了基本的认知，常常有人问笔者：「平衡计分卡与六西格玛何者为佳?」、「我们想要实施平衡计分卡，它与六西格玛有无冲突?」……等问题。接下来，让我们一起来探讨两者之间的关联并共同来解答大家的疑惑吧。

首先，依笔者对此两种管理制度的认知，两者非但没有冲突，反而在企业策略管理的角度来看，两者应该可以充份结合并带给企业意想之外的效益。从笔者的观点来分析，两者有下列几项主要的共通性：
1.    两者均从顾客的观点作为管理手法展开的依据，平衡计分卡以顾客满意作为财务绩效的领先指标，而六标准偏差则从顾客声音的收集与解析作为项目选择的依据。
2.    两者均为流程导向的管理手法，平衡计分卡以流程构面及与流程相关的指针来确保所提供的产品或服务能满足顾客的要求，而六标准偏差则将项目改善的主体锁定在与顾客期望相关的关键流程上。
3.    两者均与企业目标与策略管理相结合，着重实质财务绩效的达成与产出，并且强调明确的绩效回馈。

而除了了解两者所存在的共通点外，笔者再从策略管理的观点来探讨企业如何结合两者的特性来强化经营策略的作为：
1.    策略分析阶段：
在此一阶段，首先，企业要再确认整体的定位与发展愿景及企业存在的价值，并据以检讨企业前一营业周期的表现，同时，也要经由对外界环境，如产业环境、竞争态势…，及内部能力的检讨以了解本身所面临的策略性议题。而在分析的过程中，企业要深刻了解顾客在那里，以及充分掌握顾客的期望及顾客的声音。而企业的短中长期策略目标则据以拟订完成。 在此一阶段，一套完整的愿景系统及客户声音的收集，奠定实施策略规划、平衡计分卡及六标准偏差的基础。
2.    策略形成阶段：
企业依据已定的策略目标，逐层的进行企业层级、事业层级及作业层级的策略展开，在此阶段，我们则依据平衡计分卡的四个构面进行策略的展开，并产生各项绩效衡量指标，各构面及各组织层级间，透过绩效指标作横向及纵向的连系，使整体策略展开更有系统，更有层次。
3.    策略运行时间：
策略执行的重要性相对于策略分析毫不逊色，因为它代表着策略能否被实现的关键。透过平衡计分卡提供了许多绩效指标与改善重点，要在此一阶段能有效的达到预期的目标，则非六标准偏差莫属。当然，项目改善仅是策略运行时间的一环，企业还需要进行沟通与相关资源的配置与展控制系统，而平衡计分卡则提供了明确且有效的绩效衡量工具。

经由策略管理的观点，我们应可清楚的了解到平衡计分卡与六标准偏差事实上提供了企业一种保证，若能有效的落实，则我们可以保证策略能够有效的展开、实施与衡量。最后，希望各位企业先进能真正享受到各种管理制度的好处，以提升竞争力并获利于全世界。

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      2016年1月1日，中国船舶重工集团公司第七一四研究所所长李彦庆正式就任国际标准化组织船舶与海洋技术技术委员会（ISO/TC8）主席。一个月前，即2015年11月29日，在北京举行的ISO/TC8主席交接仪式上，上任主席查理·皮尔斯先生将象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给李彦庆，给参加交接仪式的来宾留下了深刻印象。

查理·皮尔斯深情地回顾，在ISO/TC8的历史上，作为船长的主席每次登船就任和卸任离开时，都会吹响这只船长哨子。他当选ISO/TC8主席时，上任主席把这个哨子交到他的手中，每年全会开始和结束时他都会吹响这个哨子。如今他又把象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给下任主席李彦庆，新任船长李彦庆需要对船员的士气和进步负责，必须能够激发他的团队更加努力、灵活、有效地工作。

李彦庆能够成为ISO/TC8主席，用查理·皮尔斯的话说，是因为他是一名“聪明且年轻的中国领导者”。在查理·皮尔斯看来，李彦庆具有与生具来的领导特质，世界上有很多管理者，但真正的领导者很少，而李彦庆是其中之一。

2007年，李彦庆成为ISO/TC8的秘书，2010年当选ISO/TC8副主席。他认为，从事国际工作，需要克服几个难关，如语言问题、中外文化差异、工作习惯等。他表示，过去8年，他对国际标准化工作程序、组织方式有了更深的理解，对来自不同国家的专家为达成共识所进行的不懈努力感到钦佩，对国际海事工业的发展前沿有了更好的把握。他有信心担当起这一职责。

李彦庆在交接仪式上强调，他当选ISO/TC8主席，与我国蓬勃发展的船舶工业和海洋开发事业密不可分，也是国家标准委积极推动中国国际标准化工作的必然。近年来，中国船舶领域的专家积极参与ISO/TC8的工作，1992年承担ISO舾装与甲板机械分委员会主席、秘书处，2007年承担ISO/TC8秘书处，2010年担任ISO/TC8副主席，2013年推动ISO组建海洋技术分委员会，2014年推动成立ISO挖泥船国际标准工作组。中国在ISO/TC8提交并立项的国际标准提案已达40余项，是该领域最活跃的国家之一，在船舶设计、防火与救生、船舶防污染、甲板机械、特种船舶技术和海洋观测技术等方面发挥着日益重要的作用。ISO也充分认可中国对于国际航运、造船以及海洋开发标准化所作出的巨大贡献。包括各级政府部门、船级社、协会、学会、工业界在内的力量都集聚力量，强力支持国际标准的研制，这些都彰显着中国对国际海事业发展的责任与贡献，也赢得了国际社会的尊敬。

据介绍，ISO/TC8成立于1947年，是ISO成立最早的技术委员会之一。1995年后，ISO/TC8呈指数级发展态势，从当时的20项标准发展的现在的300项，从当时的4个成员国扩展到近60个成员国，从近乎停滞的联络机构上升为国际海事组织认可的合作伙伴，如今已经成为全球认可的海事和供应链安全标准的领军者，标准研制范畴覆盖船舶和海洋技术领域的全部内容。就船舶而言，涉及造船、修船、船舶营运多个领域，安全、环保和安保多个层面，覆盖各种船型、尺寸以及运输模式。所涉领域设计到海上环境保护、救生以及安保的有关问题。在新型运输方式上也表现积极，如液化天然气船。还扩展到了渡轮、高速船、极地船舶、便利通关以及和海事相关的网络空间问题，并在海洋技术领域着手就科考、潜器、深海开发相关标准研制，已经覆盖了海上、海面以及海底的相关船舶和海洋技术的标准研制工作。

担任已经取得如此巨大成就的ISO/TC8主席，李彦庆深感责任重大。他将标准化的功能定位为促进公平贸易、推动技术创新、实现合规管理的基础性、战略性工作。ISO/TC8要按照ISO的战略思想，紧跟国际海事立法的步伐，快速研制国际标准响应市场需求，推动海事工业创新。他将带领ISO/TC8发挥在国际海事立法要求与工业界技术创新间的桥梁作用，用标准化支持国际海事业的绿色安全环保以及可持续发展，完美引领这条ISO/TC8大船乘风破浪，开辟新的天地。 收起阅读 »

      记得谁说过，生活就是“生下来，活下去”，看似简单的六个字，但是又有多少人能明白其中的含义。 从我们呱呱坠地的那一刻起，注定需要面对无数次的选择，选择朋友，选择大学，选择工作，选择伴侣.........。
      在读大学之前，我不懂人情世故，不懂拓展业余爱好，不懂生活的不易，不懂如何面对困难，更不懂如何面对选择........，我脑子里面就一直没有什么概念，只知道学习不要落后就行，导致自己只能上一所二流大学。考上大学，如释重负，似乎读书真的是为父母读的，因为他们需要一个“大学”。大学就是一个社会的缩影，上大学之后，才渐渐发现，自己太多的缺陷了，之前的单纯，可谓之“傻”，不懂如何处理同学之间的关系，没有正确的人生价值观，自负、自卑、不懂如何沉淀，不懂社会的阶级观.........说不尽的满满的缺点。面对这么多的问题，自己开始慢慢的调整，到底读大学是为了什么，难道就是一个文凭吗？我开始整天浸泡在图书馆，古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，想从书中能寻找到改变的方向及建议。时间过的很快，大学四年一晃而过，当面对求职时，我惶恐，如何面试，如何选择公司，如何选择适合自己的职业........，就业时，我还是被选择了。跳槽了，我还是被选择。
      现在，我厌烦了这种被选择的状态，我需要作出改变，改变思维方式、改变生活状态、改变自己。勇敢、自行、善于学习，了解自己，职业规划，行动等等，这些都是改变的方向。现在我以为人妻，为人母，“生下来，活下去”真的很不容易，生物进化，适者生存。人生苦短，让我们不断学习、总结、行动；再学习、总结、行动，如此往复循环，沉淀自我，拒绝被选择。 收起阅读 »

什么叫O2O?
O大款以每月20000的价格包养女大学生B，B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C（B2C），C男觉得不平衡，每月花5000包养起o小女生，o小女生发现自己是这条生物链的最底端后，很不爽，直接微信了O大款，于是两人踢了B和C（砍掉中间），直接交易，每月8000。 （O2O模式互联网思维核心就是：干掉中介）
什么叫大数据？
某必胜客店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：必胜客。您好，请问有什么需要我为您服务？
顾客：你好，我想要一份……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：16846146***
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号12楼1205室，您家电话是2646****，您公司电话是4666****，您的手机是1391234****。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。
顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在国家图书馆借了一本《低脂健康食谱》。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：99元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
顾客：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约30分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们CRM全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为SB-748的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车。
顾客当即晕倒......
什么叫蓝海？
昨天在香格里拉门口停车，看见一个车位，这时有辆迈巴赫要停进车位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百块钱对他说：”这个车位我看中了，你去别的地方停！” 他觉得我小看他了，冲我脸上甩来十几张一百的叫我滚一边儿去。 后来，我又如法炮制…妈呀，一晚上我竟然赚了两万多。
什么叫红海？
我把自己的赚钱经历上网了，大家都在转发，一下子有许多人都想学习我，如法炮制。这时候，满大街都是手持一百元钱的人，他们都在找寻找车位的豪车。
什么叫互联网思维？
看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元.......不说了，又一个手拿一百的人过来了。
什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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    刚刚过去的2016年五一假期，小伙伴们都被“魏则西”事件给震惊了，百度再次“中招”，距离年初的【血友病吧被卖事件】过去也没有几个月，百度再次站在风口浪尖上，成为众矢之的。

    我不禁想问，百度怎么了？
    他还是我们认为的那个百度吗？
写到这里，我想到了谷歌，那个6年前和中国政府闹僵，将中国大陆的服务器搬到香港，导致大陆用户无法访问的网站。
    谷歌走后，百度在中国国内称王称霸了。
    
    一个人没有对手会怎样？
    很快就会自我满足，骄傲，自我懈怠，没有继续奋斗、改进的动力。
    因为没有对手，老子就是天下第一了，还奋斗改进个啥。

    那么一个企业呢？
    同样的道理。

    今天看来，百度也患上了这样的“病”，且病得不轻。

    价值观出了问题？

    昨天我读到一篇文章《一个百度前员工的反思》（侠客岛公众号5月3日发布），里面提到很多年前百度的员工在入职时，得到的工牌后面会写着“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，尽管这句话后来被修正为“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”但是还是牢牢地抓住用户体验这个关注重点。

    我们做质量管理的人都知道，质量管理的八大原则第一原则是以顾客为关注焦点，华为公司的核心价值观里第一条就是“以客户为中心点”，  虽然表述上有所不同，但是本质上是相同的，即关注用户体验。
    
    “让人们最便捷地获取信息，找到所求”。这句话的侧重点是“找到所求”。
    我一个普通人，用你百度搜索关键词，当然是希望：
    1、快速找到我想要的资料，信息。
    2、且希望是准确，可靠的，不希望是虚假的。
    百度必须在这两个方面努力。
 
    后来呢？

    百度以搜索起家，尽管后来也推出很多的服务和产品，但是大部分的利润还是来自搜索引擎的的竞价排名服务。按照我对这个服务的理解，这个业务主要是以拍卖“关键词”为基础，利用竞价排名技术，推出各种广告服务，主要涉及医疗、医药、教育和互联网金融等高利润行业。

    由于百度是在纳斯达克的上市企业，资本方和股东当然有对利润增长的普遍要求（上市能够圈钱，但是也给自己上了紧箍咒），目前百度的其他业务，尤其百度外卖基本都是在烧钱，不赚钱的，所以百度越来越依赖竞价排名（说到底就是卖广告）带来的收益。

    这几年愈演愈烈，尤其是医疗广告，目前已经严重影响到搜索结果的质量，许多虚假广告赫然显示在搜索结果的前面，对于没有专业能力的人，很难识别出真伪。虽然百度自己宣称做好了资质审核，可是那些有多少可信呢，很多证明材料都是可以作假的，（从目前结果来看）百度并没有尽责。

    长期以往，日积月累。
    终于“血友病吧被卖”、“魏则西”等事件还是爆发了。

    目前国家已经派出调查组进驻百度，结果我们拭目以待。
    这次百度不死，也要掉成皮。

    不要以为自己很大，就不会倒下，
    要知道，
    当年即使是安然那样的世界级的庞然大物，
    也轰然倒下了!

    百度（李彦宏及其高管们）必须彻底地反思，
    必须回归他们最初的原点、基本点，
    重新审视和改造他们的工作流程，
    重塑他们的价值观！ 收起阅读 »

创新驱动企业成长的五个关键要素
By Dr. Phil Samuel BMGI
当带领企业成长已经成为大部分CEO的首要任务时，数据却显示大约有90%的企业无法长时间维持成长。成长其实是可以以系统性的方式进行 — 藉由新产品导入或改善目前的产品以提升利润或采取并购的方式，但这2种方法都无法留下可追踪的记录.

例如，商业周刊与波士顿顾问公司共同合作的研究报告显示有61%的并购案例实际上折损了股东的价值，而在另一方面，这份报告也指出新成立的公司的新产品导入有接近75%的失败率
由于创新非常难以具体量化，许多公司至今仍在争论，到底创新对他们的意义是什么，而且对他们的成长到底有多大的贡献。对这些深负股东期待的企业领导人来说，藉由创新带动企业成长，的确充满了风险及不确定性，也难以说服股东.

在 BMGI,我们深信令企业不断争论并存在上述想法的主要原因是这些组织仍然不了解影响创新的关键变量是什么、……创新带动成长的概念及创造新的市场等. 幸运的是，我们现在可以利用过去经验的资料为透过创新家数成长找出可行的结论，同样的我们也可以降低因进行非结构性创新所可能导致的风险。.
我们相信成功的创新应该包含下列关键要素:
• 均衡的创新组合
• 合作、高效的创新团队
• 执行创新项目的系统性流程
• 可靠的创新技术与工具
• 支持创新与创意的氛围

关键要素 #1 – 发展均衡的创新组合
创新-优秀的公司普遍认为要达到产业平均成长率以上的目标，意味着必须超越传统研发所关注的焦点. 许多藉由创新以追求成长效益的公司往往将在许多不同的领域发展期均衡且广泛的创新组合 – 产品与服务、流程、策略甚至是组织的核心营运模式. 许多公司也对创新的层级有不同的要求，从创新的量到质或显着的成果，甚至是达到突破的层级.
以这上述观念执行创新项目的组织通常比将创新限制在开发新展品的公司获得更高的投资报酬率. 同样的，公司在多个领域同时进行创新所获得的报酬也较在单一个领域进行创新的公司更大。
像是苹果计算机，他们的新产品iPod 风迷全球也让苹果计算机扭转其在市场上的地位。然而，iPod的成功很重要的原因却是因为iTune这个创新商业模式的导入.由于这个新产品加上商业模式的组合，苹果计算机在短短的3年内创造了7000亿美元的股东价值. 诚如 Mark Stein, Kaiser Associates 调研公司所说的, "苹果计算机的成功最令人印象深刻的就是苹果计算机花在研发的经费只有Microsoft的十分之一。这个例子很清楚的说明了成功的创新与方法、技巧、策略及关注的焦点有关，要花多少钱其实不是重点" 事实上，公司可以透过一组成长与创新机会评估技巧以确认并管理他们自己的均衡创新项目组合。在加上项目优先排序与范围选择，这些工具可以协助组织确认模糊的、潜藏的及未被发现的客户期望，而这些客户期望都是未被满足的市场空间 — 一个潜在的成长方向.
关键要素 #2 – 建立合作无间的高效团队
第2个成功创新的关键为组成一个完美且快速的创新团队后，管理这个团队让他们可以维持高绩效并相互合作。 当然说的要比做得容易。 要组成最佳的团队，其成员们必须来自不同领域的问题解决专家. 而要管理好并平衡不同问题解决的方法，有效的团队必须具备对其尝试要解决问题之适当的认知层次(cognitive level) (如 知识) 及激励层次。公司为某个特定的成长项目，运用一组评估方式、窗体及管理方法组成有效率及可相互合作的团队。
关键要素 #3 – 为创新的项目导入系统性的流程
第3个成功要素为利用系统性的方法让创新可以重复、预测并扩大。这个意思是让所有的团队都能采用一致的流程使创新系统化( 就像是 六西格玛团队应用DMAIC 的系统步骤)。这个流程也必须足够稳固以适应多种创新的方法; 某些成长的项目真正需要“跳框架外思考” 而其他部分则必须在既有的模式内以更有结构性的方式运作.
D4 是 BMG为达到一致性、成果导向式之创新项目所运用的方法论。这个谈性的方法论由4个项目阶段所组成，他们分别是(定义(Define), 发现(Discover), 发展(Develop)及展示(Demonstrate)). BMG采用D4的方法论主要在符合创新思维程序的本质。因此，他鼓励创新参与者可以先同意某个特定的问题，然后从目前的思维方式中脱离以发现新的解决方案。
关键要素 #4 – 应用可靠的创新技术与工具
D4 创新方法论位创新提供了一致性的方法。D4的实践者也必须了解如何应用多样的工具与技巧使每个项目阶段都能成功。例如，定义阶段主要的目的在确认无法被满足的客户需求上。像是人种志、原型研究及启发式教育再定义都能帮助公司抓住未被满足的客户需求。
D4中的发现(Discover)阶段的使用工具目的在激发新的而且能够满足客户委被满足需求的创新想法。这些工具从随机输入技巧(Random Entry techniques)到挑战与行动技巧到技术与物理矛盾等。
大部分的想法都会在发现阶段产生，在发展阶段我们会再利用一些技巧与工具以分析数据及确认设计流程可能的结果来进一步确认这些想法。这些可以让此阶段顺利执行的技巧包括，原理设计(Axiomatic Design), 功能结构(Function Structure), 联合分析(Conjoint Analysis), 实验设计(Design of Experiments)及 精益设计等。
最后，在展示阶段成功的执行方案所必须使用的技巧与工具则包括了试行(Piloting)、快速制做原型(Rapid Prototyping)及防错(Mistake Proofing)。
关键要素 #5 – 建立创新的氛围
有一种降低创新挑战的方法为藉由建立适合创新的氛围，换句话说，提倡风险承担、相互合作及信任的组织文化。这样的氛围可以允许员工从错误中学习(而不是惩罚他们)。他也可以支持这些想法快速被执行及更敏捷的组织结构，这些都降低创新的风险。 收起阅读 »

4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
      大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
                 2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
                 2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。 
 第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
                 2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
                 3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
                2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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主观空间迷失，多见于飞行员，产生所谓的＂巨手幻觉＂，因此，飞行员在上飞行的第一课时就会学到:＂不要相信感觉，要相信仪表＂。管理空间迷失也非常常见，＂首因效应＂、＂晕轮效应＂就是这个道理，管理工作数量化，用量化的数据做你的＂仪表盘＂，才能有效降低管理风险。

第九章 来料质量
    如何用预防的思路来解决来料不良？

唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。
“解决问题要从问题产生的源头进行解决！” 在权博士的办公室，权博士对唐风说。
“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”
从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计了这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。” 
第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，另一是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”
唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”
接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，如何将来料质量尽快提上去。”
这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高，有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
从权博士的办公室出来，唐风立即给手下物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”
二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的过程不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”
停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”
胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题，您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿人民币，但是有批量的产品不多，象UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，这就很难通过抽检的办法把所有的不良筛出来。”
唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了，我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”
“那如何解决我们面对的问题呢?”唐风问李建设。
“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。
“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。
周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。
等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性问题，保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”
“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。
“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭产线上的来料批次性问题，靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？”
“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿人民币，尤其是付款信用良好，在业界是有名的公司，供应商挤破头也要进到我们的采购系统，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”
看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”
“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。
“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分，我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60到70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。
李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化，但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”
停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。”
“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”
李建设开始一条条列出他的观点。
“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。”
“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，大不一定强，但不大注定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂，所以我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。”
“仅仅这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这家供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越严越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，这种公司出了质量问题是要人命的，它们对来料的质量要求会比较高。”
“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我司做了一笔生意就宣称是我司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，经常查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这让别人很难做假。”
“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评，在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户给它的质量考评数据往往能客观地反映它的质量管理水平。”
“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”
李建设滔滔不绝。
“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程完全是不一样的。”
“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起到十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽核，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须要非常清楚。”
“我们把这叫做Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其它生产同类型产品的供应商，比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。”
“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。”
“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集，就象我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。”
“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。”
“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。”
“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，就把我找过去解释原因。”
“结果，我说了一个事实，让采购部所有的大佬都无话可说，因为我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，则对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。”
“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有谁要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人答腔，接着又说了起来。
“我要说的第三个方面是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，他的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部先了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。”
“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般也不高。”
“第四个方面要考察的这家供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查，一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽。只要这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。”
“第五个方面要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力，我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。”
“第六个方面要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题，在很多时候，最让客户受不了是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。”
“我们在选择供应商的时候，除了这六点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。”
“关于供应商的选择，我想说的已说完了，总的是一句话，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。
唐风接着说：“老李说得不错，真不亏是老江湖，就是经验老到。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”
胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。”
“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。”
“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这六个方面不太好打分，所以我认为，我们必须要将这六个方面列入新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。”
“第二点，我想说的是，老供应商上新物料编码的管控问题，我认为我们公司在这一块的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。”
“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大，我们投入的精力就应越多，就象唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。”
“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC(集成电路)器件，都是国际大厂生产，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须要走样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，每个环节必须出报告，这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。”
“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制订出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。”
“第三类物料，象一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。”
“第四类是界于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。”
“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程，总的是一句话，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”
胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中。”
“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2~3家供货商，在其中一家出了问题后，我们将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。”
“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付原因，会对产品进行变更，根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我司，我们SQE提前界入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。”
“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合历史上出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我司，这是我的第三点要求。”
“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，坚决予以淘汰。”
“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量预防案例评比会议，每个SQE都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，获胜者我们申请奖励。”
等胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。”
“四个月后我会参加我们的SQE质量预防案例评比会议，期待大家有好的表现，今天散会。”
果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。
轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我这次是完全运用唐工和胡工给我们讲的质量预防思路完成了这个替代项目。”
“我先介绍这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计替代每年节约采购成本约460万，其中B公司一家节约近300万。”
“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。”
“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。”
“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，这些问题如果不得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。”
“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等”
“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”
杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。
工序分类    主要风险点
原材料    端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，经B公司来料检验时发现螺纹不良率比较高；
电镀    电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。
    镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；
    电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。
冲压、注塑    无
热处理    无
端子压接    端子裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。
    B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。
    拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。
组装    黑白线由一个人同时安装，存在很大的插反风险。
    装止退簧的下一工序没有进行检查，有将止退簧装反风险。
    冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。
    没有工序检查短接片是否放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。
检验    开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。
包装规范    B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。
可靠性    B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准不太了解。

等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，见下表。”
主要风险点    应对措施    闭环
端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，在来料检验时发现螺纹不良率比较高；    切换为使用挤压螺纹工艺的机加供应商加工，不产生铜屑，螺纹质量明显提高。     Y
电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。    B公司按我司要求修订了硫化试验标准，第一次硫化试验失败，不能满足我司硫化试验要求； 改进电镀参数后，第二次试验满足要求。    Y
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；    已增加厚金件硝酸浸泡检验。    Y
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。    已在电镀后包装盒内和生产在线品盒内增放干燥剂，防止吸潮氧化。    Y
端子线裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。    B公司采购回裁线剥线铆压专业设备，并制订设备日常点检表。 
    Y
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。    SQE提供了铆压质量控制相关要求给B公司学习，同时要求B公司查询了业界标准，制订了端子铆压工艺规范，对端子铆压高度宽度、拉拔力进行首件检验。    Y
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。    已要求B公司制作工装，使用工装后测试符合要求。    Y
黑白线由一个人同时安装，存在很大插反风险。    黑白线由两个工位分开安装，防止装反。    Y
装止退簧的下一工序没有进行检验，有将止退簧装反风险。    在下一工序检验止退簧是否装反。    Y
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。    安排专门工序对冠簧和线簧插拔力进行100%使用吊砝码全检。    Y
没有工序检查短接片放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。    安排专门工序检查短接片是否移位或变形，并检查是否存在金属屑。    Y
开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。    安排专门工序对开、短路进行100%全检。    Y
B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。    要求B公司制作吸塑盒包装，放置2包干燥剂，防止氧化硫化。    Y
B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准了解不清晰。    要求B公司参考行业标准制订自己企业标准。完成如下试验：接触/绝缘电阻、绝缘体耐电压、温升试验、湿热试验、高低温试验、温度冲击试验；物理试验：振动试验、冲击试验。    Y

杨高飞等大家看完后，说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。
“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100Kpcs，目前生产无批量问题反馈，只反馈1pcs短路不良。针对短路问题，已要求B公司进行电气特性100％全检。”杨高飞进行总结。
看完这些后，杨高飞继续发表此项目的个人体会。
“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大情况需要投入较多精力进行专项预防。”
“质量预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。”
“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。”
“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料族制程质量checklist，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”
“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中响起热烈的掌声。
“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。

本章点评：
    如何用预防的思路来解决来料不良问题？
关注结果还是关注过程！
供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。
只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷将不会是梦。
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以下内容为《质量经理手册》(中国质量协会编著）之精益生产部分的摘录，版权归原作者所有。
以下分享，仅供学习之用。

精益生产的核心思想是什么呢？
 
  1. 以消除浪费为立足点
    沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)生产中不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda, 如必要的在线检验、物料运输等；(2)不创造价值且可以立即去除的作业内容，称为Ⅱ型muda, 如不必要的等待，多余的动作，不必要的等待、多余的动作、不必要的审批。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程，流动越快，所暴露的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本。

    2. 暴露问题并解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，力求找到引起该问题的根本原因，然后彻底解决问题。

精益生产和传统生产模式的比较。



精益思想的五项基本原则。
1. 正确地确定价值。从客户的角度定义价值。
2. 识别价值流。指的是从原材料转变为产品并给它赋予价值的全部运动。
3. 流动。
4. 拉动。“拉动”就是按照客户的需求投入和产出，使用户精确地在它们需要的时间得到需要的东西。
5.尽善尽美。

看板式生产。

1. 什么是看板管理？
   （1）看板管理的概念。JIT（Just in time)是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT式无法进行的。因此，JIT生产方式有时也乘坐看板生产方式。
   （2）看板与物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）的关系。
MRP系统就将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑完成。目前国内很多企业都在使用MRP，但真正获得成功的却很少，其主要原因在于企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够打打提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础上。如果企业么有推行JIT就直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

MRP和ERP有什么区别？
MRP已经发展到MRPii了，制造资源计划，基本涵盖了企业内部的各项管理。ERP是在此基础上增加了客户关系管理和供应链管理的功能，以及现代不断发展的计算机技术和网络技术。

2. 看板的功能
（1）生产和运送工作指令。
（2）防止过量生产和过量运送。
（3）进行“目视管理”的工具。
（4）改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

3. 看板操作的六个使用规则。
（1）没有看板不能生产也不能搬运。
（2）看板只能来自后工序。
（3）前工序只能生产取走的部分。
（4）前工序按收到看板的顺序进行生产。
（5）看板必须和实物一起。
（6）不把不良品交给后工序。

4. 看板的种类
（1）工序内看板
（2）信号看板
（3）工序间看板
（4）外协看板
（5）临时看板

5. 看板的使用方法
（1）工序内看板的使用方法（略）
（2）信号看板的使用方法（略）
（3）工序间看板的使用方法（略）
（4）外协看板的使用方法（略）

以上看板的使用方法对我这非生产专业人士来说，只需要简单了解下，不需要重点掌握，故不再列出来。

6. 用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。

7. 代替看板发出生产请求的其他目视化方法
其他的方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。

看板作为一种进行生产管理的方式，在生产管理上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是绝对不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式做任何变动就单纯引进看板方式，是对企业发展起不到任何作用的。 收起阅读 »

    2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。

    在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。

    这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。

    怎么样做好一个质量工程师？

    《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？

   唐风是怎么做的呢？

    因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。

    1、抓住主要KPI指标
      如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。

    2、主要遵循二八原则和PDCA原则    
    二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）

    详细说明如下：
    唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。

    在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段

    到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。

    每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。

    唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
    此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。

    3、坚持把一件事跟进到底。
    以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
    长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章

    唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。

   现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。

   最好再说两句，
   这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »

PDCA步骤一：明确问题
1.操作方法：
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
(2)问题的背景是什么，现状如何。
(3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。
(4)选定改进课题和目标值。
(5)选定改进任务负责人。
(6)预算改进活动所需费用。
(7)拟订改进活动时间表

2.评述：
* 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。
* 必须向相关人员说明解决问题的必要性。
* 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。
* 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。

PDCA步骤二：掌握现状
1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。
(2) 从不同角度调查，找出结果的波动。
(3) 去现场收集数据中没有包含的信息。

2.评述：
(1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。

①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。

②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。

③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。

④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。

(2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。

(3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

PDCA步骤三：分析问题产生的原因
1.操作方法：
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。 
②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。

(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。
③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。

2.评述：
到了这一阶段，就应该科学地确定原因了。考虑原因时，通常要通过讨论其理由，并应用数据来验证假说的正确性，这时很容易出现将“假说的建立”和“假说的验证”混为一谈的错误。验证假说时，不能用建立假说的材料，而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划、有根据地进行。

(1)因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为导致问题的原因，图中最终包括的因素必须是主要的、能够得到确认的。
①图中各影响因素应尽可能写具体。如果用抽象的语言表达，由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的，因此，图形可能过于庞大。例如，因果图中的结果代表着某一类缺陷，图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体，图中将混杂各种因素，很难分析。因此，结果项表现得越具体，因果图就越有效。

②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的，必须根据数据，削减影响因素的数目。可利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小(影响因素少)，往往越有效。

(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系、是否密切。常使用排列图、相关及回归分析、方差分析。

②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个，应首先对主要因素采取对策。所以，判断主要影响原因是重要的。

③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行。某一产品中采用了非标准件而产生不合格品，不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与“掌握现状”时查明的缺陷一致，具有同样的特征。有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约因素。


PDCA步骤四：拟定对策并实施
1.操作方法：
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
(2)采取对策后，尽量不要引起其它质量问题(副作用)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。
(3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。

2.评述：
(1)对策有两种，一种是解决现象(结果)，另一种是消除引起结果的原因，防止再发生。
生产出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。

(2)采取对策后，常会引起别的问题，就像药品的副作用一样。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛地评价。

(3)采取对策时，有关人员必须通力合作。采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，通过民主讨论决定是一个良好的选择。

(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具，但要注意对策间的关系及先后顺序。


PDCA步骤五：确认效果
1.操作方法：
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
(2) 将效果换算成金额，并与目标值比较。
(3) 如果有其它效果，不管大小都可列举出来。

2.评述：
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生。比较用的图表必须前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时必须用排列图。

(2)对于企业经营者来说，不合格品率的降低换算成金额是重要的。通过对前后不合格品损失金额的比较，会让企业经营者认识到该项工作的重要性。

(3)采取对策后没有得到预期结果时，应确认是否严格按照计划实施了对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况： ① 是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：

A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导、组织、协调不够;
E. 资源不足。

② 计划是否有问题，计划的问题往往是：

A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够，导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力。

PDCA步骤六：防止问题再发生和标准化
1.操作方法：
1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(为什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化。
2)进行有关标准的准备及传达。
3)实施教育培训。
4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。

2.评述：
为防止不合格品的再出现，纠正措施必须标准化，其主要原因是：
(1)没有标准，不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准，新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了，必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准，对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。

①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容，就可认为是标准化了;含有4W1H(除去“为什么”Why)的内容，就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法，没有“为什么”也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容，他们需要了解为什么要这么做。 

②导入新标准时引起的混乱，其主要原因是标准没有充分地准备和传达，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，于是问题就出现了。

③反复、充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则，标准再完备也无法保证严格遵守，无法防止产品缺陷的再次出现。

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1.操作方法：
(1)找出遗留问题。
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。
(3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。

2.评述：
(1)要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。

(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划
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工业4.0提出了制造业智能化的构想，包括智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务四个方面，将互联网、工联网、物联网融合在一起，由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式的转变，建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品和服务的生产模式。
当前出现的工业4.0示范工厂，只是制造系统内部的智能化，但产品和服务融合起来的工业4.0自然不是那么简单。可以预见，将来会诞生大量的、分布于各地贴近市场的细胞工厂。比如，消费电子产业，针对中国市场，可能会有上千家标准的EMS智能工厂，几乎每个县有一家，就像古代的酒厂一样。这些标准的EMS智能工厂，既能生产手机，又能生产笔记本电脑。产品商，比如苹果，根据客户需求，根据工联网、物联网提供的数据，选择合适的EMS工厂和物流路线，并对工厂和物流系统发出指令，实施生产。
这是制造层面上的过程。我们做质量的人都很清楚，要进行这样的智能生产，首先要有足够稳健的输入，以及反馈控制系统。简单的说，我们要有强有力的工程化过程，告诉生产系统按照什么样的工艺流程进行生产，要对那些特性进行监控，并根据监控数据采取特定的流程进行处理。而这些就是个质联网的概念。
质联网，包括产品工程化输入，质量数据采集、质量数据分析、质量改善、质量控制指令等系统，也就是DMAIC等模块。也包括知识库系统，也就是收集各个质量控制案例，进行分析整理，为将来的流程设计提供知识储备。
从现实层面上讲，质联网的技术输入，还得靠人工进行，毕竟人工智能还到不了这一步。简单的说，很难直接给个概念，机器就自动进行产品设计、结构设计、过程设计、控制系统设计；或者说，发现质量问题，机器就自动进行分析、决策、评估、试验…。这些定义、分析、决策等智慧型活动，还得靠人脑进行，然后告诉机器该怎么做。因此，质联网还需要很多插入很多技术节点，对智能制造系统进行控制。换句话说，就是需要很多质量和工艺的技术中心（QUATEC），进行产品工程化完成工艺输入，对质量问题进行分析形成控制。
将来的标准化的智能工厂，不一定专门为某一特定产品商提供服务，同样质联网不会专门为某一特定产品商提供服务。也就是质联网提供的质量服务，也可以称为云质量。 收起阅读 »