老板是对的——当元老遇到新老板时(转载请注明出处)
 

刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场。先睹为快者，请到当当、京东等网站购买。

MBA刚毕业的几年间，我在硅谷的一家半导体设备制造商，从事供应链管理，管理供应商。半导体设备行业的周期性很强，是“牛鞭效应”的重灾区，业务起伏之大，几个月内订单可以翻倍，也可能减半。环境严酷，人员变动非常大，三年内换了5个老板。每次换老板，以前做过的都得从头来一遍，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大：因为不了解新的行业，很多半导体行业的做法、惯例，好的也罢，差的也罢，都会受到挑战；以前的决策，推倒重来的可能就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。

直到遇到了通用汽车的前副总裁杨玉兰女士（Shirley Young）。那是2006年四月，美国华裔精英组织“百人会”在旧金山举办第15届年会，最后一个活动是“导师计划”，即由工业界德高望重的成功人士指导年轻人。我有幸分到杨女士一组，就问她该怎么办。她的回答有点意外：按老板的办。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况，但不一定有时间，或者方便给下属一一解释清楚；他们的经历也往往比下属更全面、丰富，是过来人，尽管不一定是在下属的专业。想想也是，现在的老板，至少在外资企业，都是工作老板，即有自己的一份份内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个事事都跟自己拧着干的元老，事事都得花上个把小时来解释，也确实是个问题。

当然这并不是盲从，尽管杨女士没有机会进一步解释。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的、决策是正确的，但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，相对于反对者的身份，往往更容易说服老板。这不但适用于对老板，也适用于对所有的人——人的天性是喜欢被肯定。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。于是性质从事变成了人，沟通就更困难，要解决就更不容易了。

所以，对元老们来说，与其把新老板看作是负担，不如把他看作是机会。视为负担八成让情况恶化，于公司及双方都没好处；相反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。与其拧着干，不如顺着来，这就是以不变应万变，也更有建设意义。

后注：这篇文章是2008年前后写的。六七年来，我自己一直在带团队、管员工，深感经理层之不易。在外资大公司里，总监、经理属于中间层，上有高管，下有员工，管人、管事，样样都来，是最幸苦的一个阶层。特别看到一些美国的老同事在挣扎，凭着年资熬到管理层，在业务上不如员工，在管理上也没有建树，一旦裁员，往往最先成为牺牲品，觉得他们挺可怜。人都会老。国内的职业人或许比较难体会，因为就业大军普遍年轻。所以在人们向我抱怨他们的老板时，我的一个建议就是可怜可怜老板，把事儿给结了，move on。是啊，你我正当壮年，这儿不想干了，自然有去处；他们呢，都五六十岁了，退休无门，丢了工作，上哪儿去？

-------------------------------------------------------------------

2016年7月中下旬，我计划来上海、北京、广州、深圳，围绕我的畅销书，第101到104次推出专题培训。

在上海、广州、北京的培训，我们会系统地讲到供应商选择与管理的流程、系统，以及关键下级供应商以及客户指定的供应商的管理。这都是从“小采购”转变到“大采购”的关键技能，也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。

在深圳的培训，我会围绕我的新书，阐述高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益，降低成本；（2）选好管好供应商，提高企业通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。


培训名称：《采购和供应商管理：一个实践者的角度》

时间地点：上海（7月15日，周五）、北京（7月17日，周日）、广州（7月24日，周日）

培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类发票）

                1500元/人（自费，或公司付费3人及以上团体优惠）

培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

时间地点：深圳，2016年7月23日，星期六

培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类发票）

                3700元/人（自费或公司团体2人及以上）

报名详情，请联系我的助手吴小姐：177 2795 9069 | info@scm-blog.com。
  收起阅读 »

最近回归6SQ，看到还有小伙伴们讨论质量人要不要懂技术、了解工艺、了解产品，特些吐槽一下，欢迎来喷。
 
 遥想老板当年，意气风发、玉树临风，梦想有一天，等老子长本事了，一定娶一大堆媳妇，一个负责煮饭（最好新东方的）、一个负责带孩子（最好海归）、一个负责捶背（最好有理疗师证书）、还要另外一堆颜值高的身材好的，嘿嘿，总之职责不交叉、不争风吃醋、术业有专攻。 
 

想法是不是很邪恶？ 
 

各位会问：你咋不上天呢？
 

回到现实，作为一个悲催的打工仔，别忘了我们最主要的客户是老板呀， 我们做事的目标，就是“满足客户要求，超越客户期望” （这话我已经在6SQ说过两遍了，以后还要说） 

再站在老板的立场想一想，不是每一个老板都有后宫佳丽三千，想让谁进冷宫就让谁进冷宫。 多数情况下资源有限，想到的是怎么样花最少的钱，请最好的人，干最多的事，榨取劳动剩余价值，供自己休闲养生包小三。  所以，如果条件限制只能娶一个老婆，一定是娶个一专多能的老婆，最好还是多专多能。

另外，不要以为王思聪的女友都只是颜值高会卖盟，不要以为凤姐仅是会摆POSE会逗逼，所谓“艺多不压身”是也。
  收起阅读 »

随着全球经济化的深入以及中国手机行业牌照的开放,今天的手机行业竞争已经趋于白热化，市场及客户对手机推陈出新的要求越来越高，手机企业产品上市的速度也越来越快，从而对手机的上游的零部件供应商以及整个手机产业供应链也提出了更高的要求。目前的手机行业已经变成一个快速消费电子产品行业， 所以如何做好供应商管理的工作，使得供应商供应的物料能及时满足最终用户对质量、价格和产品多样性需求就变得尤为关键，从另一方面讲谁拥有优秀的供应商资源,谁就能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。

从采购商的角度来看科学的选择供应商不仅可以是供应商获得优质稳定的原材料，而且供应商在产品质量、价格、交付等方面的表现也会直接影响到最终客户出货产品的品质和销售业绩；总整个供应链的角度来看供应商提供的原材料是否能满足客户的需求决定了采购商产品的市场竞争能力所以选择SF公司供应商管理作为研究课题具有非常重要的理论意义和时间意义，特别是对于日益繁荣的手机制造行业。
第一研究结果对于S公司供应商管理具有重要的指导作用。物料采购是S公司的重要工作之一，随着原材料价格的上涨、劳动力的成本上升、人民币升值以及科学技术的变革,企业市场竞争日益激烈。S公司的采购成本越来越高。科学管理好供应商,对于保障生产秩序的正常进行、减少成本、提高竞争力都具有非常重要的意义。
第二研究结果对于手机制造行业的其他公司供应商管理同样具有参考和借鉴价值目前,我国有许多类似SF公司的外资企业或本土企业。如何提升这些企业的供应商管理,降低企业的采购成本,提升企业的综合竞争力,是企业高层所共同关心的问题。本文从一个典型的中外合资的生产企业实际情况出发,针对企业供应商管理的现状进行分析,指出不足之处,再结合前人理论研究,提出了一些关于企业供应商管理的改善建议。这些对于其他同类企业改善供应商管理具有重要的借鉴和参考价值。
第三研究结果具有理论拓展意义如何加强与供应商之间的联系,不断降低采购成本、提高采购效率是每个企业都十分关注的问题。通过供应商管理,提高供应商与采购商的合作层次,采供双方建立战略合作伙伴关系,是采购商进行供应商管理的最终目的。所以,本文基于供应商管理现状进行实证研究,使供应商管理的内容更加丰富,使供应商管理的理论进一步拓展。

供应商的控制理论
如何对供应商进行有效的控制也是供应商管理的重要组成部分，主要可以概括为以以下几部份比如合同控制：通过与供应所签订有法律效应的合同来规范与供应商合作的模式与流程等等，以期防范风险供应商进行有效的约束；供应商管理机制：建立供应商管理机制及建立供应商管理的文件，定义对新供应商，老供应商的选择和评价基准，建立完善供应商引入及退出的机制;供应商的监控与稽核：建立一套定期对供应商进行监控和稽核的机制，比如可以对一些关键供应商派驻人员进行现场实地的监控等等，或做可以通过一些远程信息手段进行数据与信息的对接实施动态的管理和控制；对供应商付款的管理：对供应商进行综合平分管理，结合供应商原材料的品质情况，交货时间达成情况，配合度情况等，进行评分。然后把供应商进行等级划分，以付款票期为制约条件，比如好的供应商票期为3个月，一般的4个月，做的不好的6个月等，最后做的再不好就要考虑取消供应商资格等等。
其实对供应商的管理有很多的方式，主要是你要采取一种最适合你们的方法，供应商可以接受，公司也觉得风险是可控的，如果一味强硬也不是一件好事，毕竟做生意都要达到双赢的目的。

供应商关系管理理论综述

现阶段企业为了节约成本，降低采购费用并及时达成交付这就需要做好供应商关系管理工作，搞好与供应商的关系也是供应商管理课题的重要一个环节，与供应商建立一种战略友好的合作伙伴关系团结信任，相互协作这样的关系才是一种良性的循环，做好供应商的关系管理具有极其重要的意义。可以增强企业的竞争力，通过良好的合作可以实现技术与资源信息的共享，还有利于产品的开发和创新，简化生产流程降低企业风险，同时还有助于这个行业的生态发展，从而可以提高企业的竞争力；可以提高客户的满意度，良好的供应商关系管理不仅能提供满足客户需求的优质的产品和服务，还可以对企业提高质量,缩短交货时间,提高供货率,从而在总体上提高服务水平起着重要的作用;可以降低成本，除了从传统的价格方面,从供应商推荐的新材料的运用方面,也可以获得成本的降低;
图中横轴代表供应商竞争能力的大小,包括设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等。纵轴代表的是供应商在供应链中增值能力的大小。采购方可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于短期市场需求而言,只需选择普通供应商满足需求则可,以保证成本最小化;对于长期需求而言,要求供应商能保持较高的竞争力和增值率,因此最好选择战略性供应商;对于中期需求而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的供应商。

供应商的激励管理综述
   要与供应商保持长期的合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应合作关系。在众多供应链企业中,有些企业积极性不高,开拓精神不强,更有一些企业安于现状,或者受到竞争压力和外部某些压力而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样,也有需要、行为、动机和目的,当然也需要激励。
首先要建立一套具有可操作性的针对不同类型供应商的绩效管理机制;建立供应商绩评价体系是建立供应商激励机制的基础，它为对供应商的激励提供了信息支持。供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集，业绩评价方法，评价及分析工具，评价组织与人员等方面的内容。其中，供应商信息的收集主要是收集供应商为企业提供物资供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装符合性、服务与工作配合等；业绩评价方法指进行评价时采用的方法，一般有定性评价和定量评价两种（定量评价被较多采用）；分析和评价的工具包括数学模型的采用、权变理论的应用、加权平均法的应用等多种；评价组织与人员指企业应建立对供应商进行业绩评价和管理的组织撒门，并配置适宜的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供应商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短则信息有限，评价结果不能说明供应商的实际业绩水平调期太长，又会使供应商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。
在此要建立具有适合企业可具操作性的激励机制和激励方式；在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30％）。各种激励方式适用于不同的供应商。在正激励中，适用不同激励方式的供应商有：
   a.延长合作期限，适用于合作期限较短的供应商；
   b.增加合作份额，适用于具备更大数量的物资供应能力、急于扩大营业额的供应商；
   c.增加物资类别，适用于能够提供更多物资种类，且物资质量符合公司标准、增加物资类别有助于降低其成本的供应商；
   d.供应商级别提升，适用于尚未达到战略合作伙伴级别的供应商（供应商级别的提升要逐步进行，不可越级提升）；
   e.书面表扬，可以是对供应商个人的表扬，也可以是对供应商单位的表扬，可以直接将书面表扬发至供应商单位，也可以向当地媒体提出，向社会公开表扬；
   f.颁发证书或锦旗，适用于对荣誉较为看重的供应商，可每年进行一次，最好由公司专程送达；
   g.现金或实物奖励，适用于对公司作出重大贡献或特殊贡献的供应商，一般由公司副总经理以上的领导提出。
由于负激励是一种惩罚性激励手段，一般用于业绩不佳的供应商。实施负激励的目的在于提高供应商的积极性，改进合作效果，维护公司利益不受损失。
7.供应商的绩效管理综述
供应商的绩效管理主要是为了确保供应商供应的质量,同时在供应商之间比较,继续同优秀的供应商进行合作,淘汰绩效比较差的供应商,选择潜在的新供应商,如图，同时,通过供应商的绩效管理也可以了解供应商存在的不足之处,并将这些不足反馈给供应商,促进供应商改进不足,提高业绩,为今后更好地合作打下良好的基础
为了科学客观地反映供应商的运作情况,应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多,包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标,包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等,此外,还包括供应商是否和如何使用质量控制方法,是否通过了工IS09000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等,有的公司还将采购商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用“准供应”作为考核指标。另外,基于供应商在企业供应链条中的地位和作用,还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量:供应商是否具备良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、供应商是否具有良好的沟通和协调能力;供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力等等。
 
                    图1-4 基于绩效管理的供应商结构图
总之,在建立供应商绩效评价指标体系时,因应注意突出重点,采用能反映企业间业务流程的绩效指标体系,要反映出合作企业之间的运营情况,而不仅仅是单个合作企业的运营情况;而且,要尽可能采用实时分析与评价的方法。
 S公司供应商管理现状分析
（一）S公司基本情况介绍
深圳S有限公司是一家集先进的研发中心、现代化的生产基地、健全的全球营销服务体系和高效的物流配送体系于一体的、具有强大综合实力的移动通信企业。公司注册资金5000万美元，主要经营移动电话和数字视听产品。S在国内建立了全国代理、大卖场、运营商、省级代理、区域强势经销商等相结合的立体化营销渠道体  营销网络系，设立了销售大区进行精耕细作，L手机市场占有率和品牌影响力不断提升。SF积极进军国际市场，在俄罗斯、土耳其等销量快速攀升的明星市场设立了子公司，并联合海外营销伙伴加速印度、南美、亚细安、中东、东欧等区域市场的布局，L手机的海外销售额持续快速增长。目前该公司有自己完善的供应链系统。
（二）S公司供应商管理现状分析
1. 供应商引进流程
下图是SF公司目前的供应商引进流程图
                       
                       图2-1 深圳SF公司供应商引入流程图
2.S公司采购现状分析
S公司物资的采购主要根据生产计划部门来确定，生产计划部门编制计划的需求又来自于营销业务部门的订单转化而来。营销部部把接来的订单下达给生产计划部，生产计划部门再把需求转化给采购部。订单下达以后,它所需用的材料以及数量就基本确定下来,以下是公司总体的一个采购业务流程图。

 

                            图2-2 S公司采购订单流程图
S公司目前采购的订单量不大，但是采购次数多，也就是说采购订单频繁但是量不是很大，简单来说就是采购物料的种类多，数量小，这就对我们的生产计划及供应商的生产交付计划提出了更为灵活的要求；采购时间紧迫：由于目前手机市场竞争很激励，所以客户下单也是在确定以后与才下单，但是一旦下单就要求短时间来要手机成品出货，所以对手机物料的采购计划也是一种挑战；
另外关键的手机物料属于卖方市场且还要面临行业对手的竞争：比如手机芯片，内存等一些贵重且属于行业垄断地位的物料，必须通过一些代理商才能获得供应有很多手机的零部件采购周期很长： 有一些物料需要提前1~2个月就要开始下采购订单给供应商进行备料，比如手机触摸屏、LCD、芯片、内存、等等，这就要求我们的营销部门要提前做好销售预测，以便保证长周期物料的及时供应；物料价格波动也比较频繁且易造成呆滞物料：目前由于手机的各个零部件行业都很发达，特别是在珠三角地区包括深圳、东莞、惠州、珠海这些地方，手机的零部件已经高度规模化，所以价格变动也较为频繁，另外由于手机也在不断更新，包括新平台的应用，新技术的导入等等，基本上三个月到半年，手机就会进行升级换代，所以也要求做好物料需求及采购计划，否则也很容易造成呆滞物料的风险。
3.SF公司供应商分类管理现状分析
目前公司手机物料供应商按照物料的类型主要分为以下几大类：
    第一类结构件物料供应商：结构件物料就包括手机壳料、按键、装饰件、镜片、支架等等，这物料的特点是主要是一些纯结构模具成型物料特性的物料，包括注塑成型、冲压成型且需要控制物料的尺寸的物料；
    第二类机电类物料供应商：这类物料出了对结构尺寸有要求外还有电性能，比如触摸屏LCD、摄像头、感光器件等等；
    第三类贴片类物料供应商：包括电子元器件电阻、电容、电感、PCB板子、IC、flash闪存、滤波器、二极管、三极管、SIM卡座、连接器件等等；
第四类声学器件供应商：包括喇叭、听筒、送话器、马达；
第五类特殊安规器件供应商：这类物料涉及到产品的安全规范的一些规格，国家及行业认证有特殊要求包括电池、充电器、充电USB线材等等；
第六类包装材料及辅料：这类物料包括手机彩盒、卡通箱、说明书、保修卡、以及一些泡棉、隔板、包装袋、贴纸等物料。
                                
                          图2-3  SF公司物料分类表
  4.供应商的选择与评价现状分析
 （1）供应商选择模式分析
模式一：SF公司根据产品规格对物料器件的要求，经过研发及采购评估后从先后的合格供应库里面进行筛选；模式二：一些特殊关键物料根据客户的推荐和指定进行选择；模式三：公司根据物料的规格和图纸通过招标的方式在供应商里面进行招标选择，看谁的价格及交付更具优势进行选择；
 （2）供应商评价的依据
    手机市场竞争日趋激烈,S公司对供应商的选择也是随市场竞争不断更新,但S公司在供应商的选择时主要从以下几个方面考虑:首先根据供应商的资质：业务S公司是做国际品牌的手机，所以对供应商的资质需要认可，首先是要符合法律法规的要求，比如要通过ISO9001及一些环境的认证，符合国家级国际上一些通用的强制规定，包括不适用童工等等；其次还要综合考虑公司的规模比如人员配备、研发生产能力、注册资本、产权是否明晰等等；
第二产品的质量表现：产品的品质是根本，所以选择供应商时对于供应商产品在市场及其他客户或者以往的产品上的市场表现需要进行考核，只好有的品质才能取得客户的信赖，比如好的用户体验好，可靠性能好耐用等的，且产品要符合相关的认证比如中国的CCC,欧盟的CE认证等；
对于供应商每个月的品质表现进行评估并打分定级，如下图示:
 
                  图2-5     供应商月度品质表现统计
    第三产品的价格：价格也是公司考虑的一个主要因素。供应商应该能够提供有竞争力的价格,这并不意味着必须是最低的价格。这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间,所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。主要考虑到降低成本方面、提高产品的效益等。
第四供应商的交付表现：好的供应商会给客户一个交付承诺并按照这个承诺努力去达成交付标，良好的交付达成率也是SF公司评价供应商的一个重要指标，下图是一个供应商交付统计图示例，可以直观看出供应商的交付达成率
 
图2-4.   2013年下半年主要供应商交付达成率统计图
    第五点供应商的的售后服务表现：现代企业已经越来越意识到卖给客户不仅仅是一个产品，更重要的还要包括对于客户及产品的售后服务上，好的产品再加上良好的售后服务会给客户带来更好的忠诚度与体验，所以公司对于供应商在售后服务及客诉处理上的表现也是一个衡量评价指标，对于售后服务要求要做到及时响应、及时处理、及时回复、站在客户的角度上思考并处理问题，这样的供应商就更会胜出；
   
三、S公司供应商管理问题原因分析
（一）采购订单交付达成率不高的问题
目前S公司的采购流程还是比较完善，但是采购流程反应速度不够快，信息化建设需要加强，比如手机的销售也是极具波动性的，采购应当要顺应销售和生产计划及时调整采购计划，目前的问题是采购部门只是一个简单的执行订单的部门但是对于订单下去后的对于订单的跟进工作也做得不够，往往订单出去了却不见有信息反馈。 下图是S公司2013年下半年各种物料采购月度交付达成率统计图.
            
     图3-1     采购订单交付达成率统计图
    由以上表格可以看出目前一些关键类物料的交付达成率还是不太理想,比如CPU/IC类物料一家结构件和机电类物料.
（二）采购人员的专业素质问题
采购人员的素质及专业化程度需要提升;公司的采购人员很多事从社会招聘的能力和素质参差不齐，且很多不是手机行业的，有的采购人员熟悉采购业务流程但是不熟悉负责物料的性能、生产周期、行业价格等等；有的采购人员对物料专业知识了解但是对于采购业务的流程运作部熟悉，所以在这方面需要加强培训和指导。
下图是对目前采购部门人员的一个背景调查统计图分别从学历/工作经验/工作背景几个方面做了一个统计，由此图综合衡量看出目前S公司的采购人员的总体学历层次以及采购、手机行业经验背景等还是不太丰富.
       采购人员学历分布图                      采购人员工作经验分布图
        

                          
               图3-2 S公司采购部门人员学历/工作经验/工作背景统计 
（三）公司缺乏的整体采购策略和规划
目前S公司每年物料采购金额近40亿人民币，但是公司对于整体采购的规划和采购策略却不是很清晰，导致下面的采购人员在供应商的选择上面没有一个总的指导思想，随意性较强；
对于所以供应商只有一套管理机制和理念，不同类型的供应商没有与之对应的管理机制和模式。比如IC、芯片类的战略物料供应商的合作方式，一般物料比如辅料包材等物料的管理等等；
下图是2013年SF公司排名前10的供应商采购额统计表，由此可以看出很多大订单采购额的供应商都不在深圳及珠三角地区，物流及管控成本没有得到充分体现.
         
图3-3  S公司2013年度采购部额排名前十供应商统计表
 
         图3-4  S公司2013年度采购部额排名前十供应地域统计
由上图可以看出目前SF公司的主要供应商主要集中在非珠三角地区，物流成本及时效还未达到最优化。 
四、SF公司供应商管理改进方案研究
针对以上对公司供应商管理存在的现状与问题的分析，再结合公司的实际情况，接下来我们将对供应商管理改进思路进行重新研究，主要包括采购流程的优化、制订整体的供应采购战略和策略、提升采购人员的专业素质、完善供应商评价与激励机制，与一些关键供应商建立长期战略合作伙伴关系。
（一）优化采购及订单流程
针对目前的采购与订单现状，需要制订更加灵活的采购与供应策略，不断优化采购流程以满足生产与出货的需求：
1.细化量产订单下达流程
销售预测、生产计划需求与采购订单需求、IQC来料检验状况等等相关信息放在同一个信息平台，这样就可以做到公司内部信息透明，比如销售下个月需要提多少货去销售，销售部门就把这些信息生成电子信息给到生成计划部，生成计划部门收到这个信息后再生成生成计划需求给到采购，采购部门再将这个信息转化才采购订单去实现管理，并且销售预测一旦有更新，我们在信息平台上第一时间就能知晓，并可以根据销售订单的变化及时改变采购订单信息，这样就能实时的实现信息共享，避免内部沟通不畅导致订单延误或者多下订单等问题；还可以要求把一些主要的供应商的信息纳入进来，让供应商与我司的信息化平台进行对接，这样我们就可以及时监控到供应商端生产情况，并能对供应商端出现问题后提前预警与采取措施； 
 
               
  图4-1  S公司采购订单执行流程图

                        

2.制订订单修改流程
 
图4-2  S公司采购订修改流程图
3.制订采购核价流程
通过制定采购核价流程对于采购物料的价格的落实更加优化，同时与供应商之间的沟通也更加顺畅，以下是采购核价流程图:
 
图4-3  S公司采购订单核价流程图

4.制订量产订单签署和保存流程
 
图4-4  量产订单签署和保存流程图
（二） 增加采购项目管理组和采购管理组优化采购部功能
     采购项目管理组主要负责从项目层面对物料的采购及到料状态作监控,以便保证项目物料及时得到交付，同时采购项目管理组还可以从项目层面对供应商的状态进行监控对整个项目的横向对比上比较采购价格等等；采购管理组负责供应商准入准出的ERP管理以及供应商交货绩效的评价组织及档案管理，同时还负责呆滞物料的管理、退料管理等等.
 
                      图4-5 采购部各业务模块职责分工图

（三）提升采购人员与供应商管理人员的素质与专业水平
针对目前采购人员的状况制订培训计划，对采购人员进行采购业务与手机物料知识的培训，让采购人员充分了解公司的采购运作流程以及如何与各部门进行有效的沟通协调，还有就是让采购人员掌握所负责物料的生产工艺，生产流程，行业状况，价格趋势，以及生产交付周期等等以便更好地做好采购执行与采购预测工作。让采购人员成为手机物料的专家既懂业务也懂专业，还懂供应商管理，这样在与供应商合作过程中就又优势。第一对现有采购人员进行针对性的培训业务知识和手机物料知识；第二从其他公司招聘优秀的采购业务人员充实队伍，引进优秀人才，提升采购团队的业务素质；
（四）实施供应商分类管理
   1.采购物资优化分类和改进设计
公司以供应商管理理论为基础，结合SF公司的具体情况将供应商进行分类管理，分类的标准主要为两种类型，第一按手机物料的类型主要还是以下几类比如结构件、机电料、电子料、电子声学器件、辅料；在以物料类型分类的基础上还要在做细一些工作比如是需要将这几大类型再做一些调整，比如一些贵重的物料，采购周期较长且采购议价能力较弱的物料需要单独重点分开出来比如芯片、内存等等分为A类；备料时间15天左右的物料分为B类；备料时间一周以内且价格<5RMB分为C类；另外要建立一个标准器件库，对于一些通用物料，采购要牵头建立一个标准器件信息库；针对以上的分类思路，再结合公司的具体情况进行有效的，有针对的策略进行供应商管理，灵活管理，这样才能做好供应商管理与采购工作。
 
                     图4-6   公司采购物料分类图
2.供应商优化管理
供应商的细分是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额大小等因素,将供应商划分为不同类型的群体。只有在供应商细分的基础上,企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。SF公司在这方面比较欠缺，建议公司建立供应商细分策略,再依据这一标准建立对应的供应商进行细分。一方面根据采购业务对供应商和本公司的影响程度的不同,供应商关系可分为:伙伴型供应商、重点型供应商、普通型供应商和优先型供应商；另外伙伴型供应商:供应商是指那些具有很强的竞争力,其供应业务对采购方很重要,同时采购方的采购业务对自身也有强的吸引力的供应商,采购方可与他们结成伙伴型关系;优先型供应商:供应商是指供应商认为采购方的业务对于他们非常重要,但对于采购方来说不是很重要,这样的供应商对采购方来说,可以随时获得供应商的优先和优质服务;重点型供应商:供应商是指双方的交易对于供应商来说不是很重要,但对于采购方来说却相当重要,这样的供应商就是“重点型”供应商,采购方需要对这种类型的供应商的关系进行不断地改进和提高;普通型供应商:供应交易对于供应商和采购商来说都不是很重要,可以随时选择和更换交易对象,双方一般只进行零散和小额交易。
 
图4-7   基于采购业务对双方影响的供应商关系
                                 图4-8 公司供应商类型分类表
（五）科学评价选择供应商
1.新供应商引进考核机制的完善
在选择供应商的标准方面，目前公司的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，所以要建立一套科学的评价体系去评价并选择供应商。附图是新供应商引进审核的考核及评定标准.
 
                       图4-9 S新供应商引进考核类容
                 
 
                       图4-10 SF新供应商引进考核评分参考标准
如上图所示，为了保证供应商在合理的价格基础上能够及时供应物料,确保供应物料的品质,采购商应当对供应商一定期间的供应绩效进行科学的评价考核。通过考核,对所有的供应商进行评估,评选优秀供应商和急需改进的供应商。供应商绩效考核的基本原则客观、公平、公正的原则，依程序进行，持续考核的原则。对供应商绩效考核以及定期的审核评分，依照程序公平公正地进行考核。
对新供应商的引进严格按照供应商审核程序进行并输出审核报告和分数评价；对现有供应商进行年审制度综合考评，主要从知识产权、品质体系、研发能力、生产能力、业务能力等多个维度进行综合考评。
2.对现有供应商进行更科学的考核
另外针对不同物料类型的的供应商还进行不同的评分标准进行考核，以便做到更科学和公正。
以下是评分考核参照表：     
                  图4-11 S不同供应商考核评分参照表         
五、公司供应商的管理改进方案实施建议
(一)优化供应商结构
1.明确供应商引进原则
根据公司目前的产品结构，引进行业内最合适的供应商，而不是最好的供应商，新供应商的引要符合公司未来2~3年的总体发展趋势，要与未来1~2年的产品规划及公司目标结合起来综
合考虑。同时新供应商的产品要符合公司客户新的需求包括在工艺上，环保节能、低碳环保的要求，也就是要有前瞻性，未来的手机产品也要响应国家的低碳节能减排的号召，所以对于供应商在环境保护和社会责任这块要有要求。同时还要考虑新的供应商在未来2~3年的产品规划，看看供应商的发展规划，产品规格是否与公司的L手机相适应；最后就是看看新供应商对于我司的配合意愿如何，是否愿意与公司结成长期的或作伙伴关系以便达到共赢的目标。
        
                     图5-1 供应商引进原则

2.对于现有的供应商要进行调整优化
按照公司的发展规划，我们要对现有供应商进行调整和优化以便更好地服务于我司的发展。
对于配合度不是太好的供应商要予以清退：比如交付表现不好的、品质表现不好的、配合态度差的已经没有上进心的供应商要予以清退；对于一些配合度高且品质表现也不错的中小规模供应商要予以大力扶持，让其接替哪些规模大但是配合度不好的供应商；

        
            图5-2 供应商淘汰原则
(二) 将供应商进行更加科学的细分并进行集中管理
目前供应商主要分为5类： 结构料、电子料、机电料、安规器件及包材辅料。但是随着手机技术的不断发展，手机的零部件物料的生产工艺、生产方式也在飞速变化，所以SF公司的供应商分类管理也要与时俱进的细分才能更好地进行供应商管理
1.结构料分类管理优化
目前手机用壳料采用金属材质的也原来越多，且两者的生产工艺完全不一样，因为金属材质的物料看起来更高档，更耐用，更时尚，比如苹果手机就就采用了航空级的铝材，经过表面处理后看起来外观就很吸引却机身重量也减轻，所以塑胶类物料与金属类物料供应商要分开进行管理。
             
              图5-3  供应商结构料细分表
2.电子料细分
电子料里面将一部分贵重的电子料且技术含量很高、行业集中度也高的物料分开出来。比如手机的CPU芯片，内存芯片、WIFI/GPS芯片等等，比如手机的处理器技术日新月异，有之前的单核到双核，再到四核、八核，可谓飞速发展，且此类物料主要集中在少有几家供应商比如美国高通的芯片、台湾联发科MTK芯片等等，且芯片物料价格昂贵，采购周期也长，往往很多时候新的平台芯片一经推出后就供不应求，所以要讲这些物料供应商单独分开出来进行管理，以便采购更好服务于产品销售的需求。
       
图5-4  电子料细分表  
六、 全文总结
随着全球信息化时代的到来，行业与行业之间，行业类供与求的关系也在不断发展，手机制造业已经越来越高度规模化，所以如何做好供应商管理工作对于手机厂商的发展至关重要，本文主要以S公司为背景，对公司目前的供应商管理现状进行了分析找出了现状存在的一些不足，并运用现代供应商管理的理念提出了一些改善建议和意见。

  收起阅读 »

作者 BMGI大中华区资深顾问 朱邦壬

   『竞争策略』一词，大家听起来都是似懂非懂，不过简单来说，就是讨论企业如何赚钱的方法。更进一步解释，就是如何在竞争对手环伺的环境中，做到比其他公司更高获利的方法。而竞争策略就是在特定业界决定与其他对手竞争的方法。

策略的本质在于创造差异化，一是做与竞争对手不一样的事，或者是同一种事以不同的方法来做。竞争策略的拟定就是利用差异化来为公司获取更高利益。如果企业所追求的目标是获利，那么我们就必须要对于获利的来源有所认知。

从策略的角度来看，企业获利有几个来源，分别是:『产业内既有厂商的竞争』、『新进入者的威胁』、『替代品的威胁』、『购买者的力量』、『供货商的力量』。

    眼尖的读者应该不然发现，这不就是Michael Porter的竞争五力吗? 没错这正是竞争五力，也就是产业结构的五力分析。

    世界上一直都就存在着不同获利的产业，有的容易获利，有些产业则是获利不易。然而影响产业获利的关键原因是甚么?关键就在于产业结构。想一想，如果您所处产业内的竞争对手极少，甚至没有对手(垄断产业)，那么何来的竞争。低度竞争的产业必然是会高获利。这也就是前GE 执行长-杰克.威尔许为何将排名不是第一、第二的产业卖掉的原因之一。简单的说，无论属于那个产业，企业都有争夺这个产业获利的压力，压力越大，则潜在获利机会就越小；反之，若压力没那么大，那产业的潜在获利机会就会变大。

    如果您正是属于低度竞争的产业，那么恭喜您啦!您可以比别人少奋斗好几年。不过也别高兴的太早，越是高获利的产业，就有越多人想方设法的要分一杯羹。对于身处于蓝海产业的您而言，这些想要进入这个产业的追随者，这就如同唐僧在取经路上所遭遇的妖魔鬼怪一样，总是纠缠不清，甚至一不小心就会取了您的性命，如不设法甩开他们的追击，您将陷入一片红海之中。

    俗话说:『男怕入错行，女怕嫁错郎』。企业获利的首要来源，就是业界的竞争结构，如果您刚好是处于五星级行业，那么只要不乱来，躺着干都赚钱。所谓的五星级产业，指的是产业内的竞争压力、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供货商的议价能力这五力总和处于优势的产业，例如医疗业。

不过，万一不幸，您所处的产业正是高度竞争的一星级产业，那该怎么办呢? 下一回，我将针对这话题跟大家分享解决的方法。
收起阅读 »

让我静静的感慨！

近期一直在研读质量总监成长记这本书，很及时的在昨天听了秦老师的质量总监成长记微课堂感触颇多，在这里跟大家分享一下我感触最深的一点:质量人的价值提现。
当第一次听到秦老师说IQC部门花了老板那么多钱到底输出了什么时，突然对质量人的价值问题想到很多。
质量人员直接创造价值的机会比较少，质量人所做的贡献不如其他部门那么直接那么明显，这也可能是为什么在企业里质量人不受重视很难做的原因，这固然是普通人的理解问题，我觉得质量人本身也应该找下自身的原因。
现在的企业家都比较现实，总是以利益为导向，只有能够创造价值才能很好的生存，基于这个原因很多企业高层领导质量意识薄弱，质量工作开展困难，要想改变这个现状还要从自身做起，让质量人的工作创造出看得出来的价值，这是质量人成功的前提，通过秦老师的讲解我想有几点必须做好，
首先，强化输出意识，将我们的工作输出明确化，让人知道我们的工作同样有价值，这个在原材料检验部门体现在IQC通过自己工作为公司发现多少批量不良，为生产避免多少停线损失，通过SQE努力将原材料不良率降低多少等等，现场检验方面，通过我们的努力减少了多少不良品的流出，等等。
其次，通过质量人质量改善的活动，为公司解决问题，产生利润，这点可以通过做六西格玛项目等实现，
第三，通过平时培训以及质量文化建设，潜移默化的增加影响力，这个还可以体现在生产直通率或者员工操作一次合格率提升等方面。
当然这是一个很大的课题，我想的还比较浅显，今后还有很长的路要走，这个给我以后的工作和学习提供了一个方向。希望各位质量人一起努力完善相关知识和理论。
最后再次感谢秦老师的分享，希望龙天大大多多举办类似活动，把更多质量人的智慧结合起来。希望微课堂越办越好呀。
收起阅读 »

和外企的管理者们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内制造企业高管们交谈，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现，具体在：新的管理策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业高管都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过书籍的翻阅对比外企并总结他们的观点，把执行力差划分为五大方面原因：
1、员工不知道干什么？
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的管理策略，甚至没有年度管理计划，使员工得不到明确的指令；也有的公司管理规划不符合公司实际发展需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司管理政策经常变，策略方案反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干？
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，如几年前外企流行招聘非专业的大学生做业务代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的业务技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅？
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，200元的采购费用要给经理批，经理批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果经理出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，起到的作用已经整整3个月了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处？
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对制造管理更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难知道自己能拿到多少奖金，花多少精力能拿到；这样就使激励政策的作用大打折扣。
不管是开拓市场的业务还是基层的员工永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处？
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。



解决执行差难题的五大方法：
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于管理层来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是经营管理中最重要的事。大多数公司的年度经营指标也都分解到部门月计划和目标，但这还远远不够，经营指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合实际情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板（高管）要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对生产考核完成产量但不考核质量，结果造成大量不良品，公司交货指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

这是一个老话题了，在网上有很多关于执行力的文章或帖子论题，之所以泊来跟大家分享，是觉得值得大家一起讨论和学习，管理其最重的部分--执行。
PS：在做好工作的同时，我们要学习提升自己。



下面是摘抄一部分书友的评价留言：
1. 不懂得放权是企业的执行罪魁祸首；
2. 执行力差除上述原因外，还有制度执行不能一视同仁，考核指标不合理是主要因素；
3. 执行力差是老板的责任，管理者、文化和员工自身都是重点。
4. 小公司想要发展，有时候还是要看老板的眼界和人格魅力。
5. 再好的人再好的流程制度得不到执行都是白搭；
6. 如何提升中小私有企业的执行力？老板要的是效率和执行效果，这时候所为的规范制度柯旭而流畅或许就成了       效率的绊脚石，如何平衡是个大问题。
7. 两点：领导不行，员工本身的职业技能和素养不行；
8. 这个问题份两部分看：执行的是否正确，是否正确的执行
9. 员工的责任为主，传统文化中变通因素不容忽视。
10.员工无过，管理有责；最无能的领导就是那种天天抱怨下属执行力的领导，从来不检讨问题，就用执行力当借口；
11.从两个方面来着手：一是，从管理方式方式入手（管理者自身的领导艺术、激励制 度、奖惩制度等）； 二是，    从加强员工自身的素质入手（培训、奖惩等） 个人拙见，请各位前辈指教！
12.多一些执行力 让自己眼界更开阔些；
13.工作，工只要出自公心，才能有作为；
14.执行力差，是领导的原因，古话说的好“兵损损一个，将损损一窝”。
 

  收起阅读 »

  平时喜欢玩玩儿塔防游戏，休闲的同时也能锻炼自己布局的能力，从中获益良多。
  我相信玩儿过这类游戏的人都能感觉到那种怪物突破自己层层布防时的沮丧，也为成功的防守而欢呼过。换个思路，这些怪物就是我们不断在出现的质量问题，金币就是我们的现有资源和能累积争取的资源（或者解读为我们通过解决问题树立起来的威信，领导的支持力度，从中获得的经验教训等等），各种防御塔就是我们在过程中各个工序布置的控制程序（工艺文件，自检互检单，检验文件，技术资料，质量标准等等），那终点呢就是客户端了（当然也可以把路线再缩短，把终点解读为下个工序或者更细的工位，大家可以各自发挥想象）。
  每一波怪物出现之前都会有个类型提示，我解读为问题的预见性，可以通过D/PFEMA来进行预判。我们要做的就是利用手头的资源，布置最合理的防御，层层消灭质量问题。消灭的速度越快，说明你的布局越合理，等资源上来了，我们可以利用更多的方式来进行过程控制。那么质量最终会变成一场华丽的表演。
  当然，仁者见仁智者见智，大家可以进行各种脑洞大开的想象，一起讨论下这个表演的过程。。。 收起阅读 »

引子：

都说天下最难做的工作是吃力不讨好的工作，都说天下最难做的工作是努力工作也没有成绩的工作。因为别人犯错误制造出来的问题，需要你去跟踪解决；因为你的工作是建立在别人成绩的基础之上；功劳是别人的，错误是自己的，这就是质量。

第一节：密谈-转身的前奏
这是一家做新能源汽车动力系统的民营企业，虽然成立时间不长，制度也不健全；但是公司里面一些核心人员已经在这个行业工作了十多年，技术能力是有的。正因为这个，所以这家民营企业对外一直是宣称技术能力强，并以此为招牌，去赢得市场
韩风，有着近二十年的专业管理经验和对汽车产品质量管理经验。来公司半年，通过半年的现场摸爬滚打，辗转远在南方的分公司。对新能源汽车动力系统也有了一定的认识。但是由于公司管理制度，尤其是质量管理体系不健全，全员（包括高层）的品质意识都很淡薄，所以虽然来了半年有余，但是公司产品一直问题不断，压力很大。
半年来，整个行业为了拿到国家最后一批电动汽车补贴，都拼了，所以公司也拼了，每天都是满负荷运转，萝卜快了不洗泥，虽然原材料也有些问题。但是在葛孽，徐宝等出货的强烈要求及指示下，一个字“出”。除了原材料问题，公司内部的工艺要求也是能省则省。为此韩风很头疼：和葛孽吵，和许暴理论，但是收效甚微。还为此经常闹得不愉快。这个状况一直持续到元旦。
元旦后，还有大量的订单。好像都在为来年的行业大发展做准备，做库存。（也正因为如此，后来公司留下了大量的库存产品，因国家政策的变更而无法使用。占了公司大量的资金，使得公司运作资金出现了问题这是后话。）包括客户处的库存。公司也许下承诺，年底将为员工发一批年终奖，好好犒劳一下这几个月大家的辛苦。
这一天，韩风又忙了一天，快7点了，才有时间坐下来休息一下，然后正准备下班。一阵电话铃声响起，韩风一看，徐宝的电话。这时候会有什么事？韩风一脸困惑。但是没有犹豫，快速的走向总经理办公室。
按下进门密码，然后进去，在总经理办公桌前停了下来。
“坐吧”总经理以很少有的语气和态度说。
这让韩风很是吃惊，韩风坐下来，总经理递上一根烟。接着说：“这半年了怎么样？”
韩风一惊，这是怎么了？不会这段时间的争吵，总经理要在年终让自己走人吧。“还好，每天过得很充实。”韩风犹豫了一下，说道。
“这样，公司现在发展很快，今年可能还要再成立几家分公司。所以公司准备把你派到南方的那个公司做总经理。这对你也是个提升，你觉得怎么样？”总经理说道。
韩风这才回过神来，原来是这样，难怪语气这么从没有过的温和，接着总经理的话说道：“感谢公司的栽培，可不可以问问，去南方工作，是长期的，还是短期的？”。
“长期的，所以先和你谈谈。”徐宝回答道。
“这样，能否允许我考虑一下。这是大事，还要和家里人商量一下。”韩风犹豫道，一下离开自己生活多年的城市，长期到另一个城市，这不是小事。而且父母，妻子和孩子都是否能答应，等等或许都是要回去商量的。
徐宝脸有些不好看，但是还是回答道：“可以，给你一周的时间考虑，尽快答应我。好了，就这样”。
韩风起身，说道：“谢谢！”转身走出房间，带上门。

这是个很难下结论的事情，尤其是多年辛苦才在这个城市买下的房子，建立和家庭，每日平静的生活，如今不可能因工作的改变而全部改变，这也不是一个人能决定的。这就是为什么很多事情，看起来很简单，但是往往需要花很多时间去做铺垫。“人在江湖，身不由己”。或许这时才会真正的体会。首先父母年龄大了，都已经70多了，不可能跟着自己漂泊。其次还在还小，一个上幼儿园和一个上小学。不可能跟着自己去外地。最后夫妻两地分居，时间长肯定也有问题。
回到家，先和父母，妻子一商量，果然都是反对。这个城市，工作有的是。大家一致说长期去外地工作不合适。春节慢慢临近了，还不到一周，另一个总经理，王家又找到了韩风。
“公司准备派你去南方的公司做总经理，你有没有考虑好。？”王家说
“前两天，徐宝总经理和我说了。我回去和家里人商量，现在可能不合适。”韩风难为的说：“家里小孩都还小，而且父母年龄也大了。”
“你再考虑考虑，这是一个机会”。王家说道。
“你看葛孽怎么样，他一直负责生产运营，可能比较合适，我上次和他谈了，他孩子也大了。家庭没有什么顾虑。”韩风说道。
“他没有你合适，你做质量出身，你知道我们做的是汽车产品，质量很重要。当然我会考虑”王家道。
“这样，容我再考虑一下。”韩风道。
“行，尽快给我答复。”王家说道。
走出王家的办公室。韩风不知怎么办，从现状看，首先公司确实有调离他的想法。记得以前一个同事说过，徐宝对和自己意见不一致，不听自己话的员工，通常就是调离，使其远离自己，当然不排除公司有提升自己的想法，毕竟找到一个为公司踏实做事的，有领导能力的人不容易。
韩风心道，这次王家和自己谈，看来也是徐宝总经理的意思。过两天要过春节了，估计总经理不会再找自己谈了。
安安心心过个春节吧，过了春节再说，如果无法推脱，就只能另谋出路了。 收起阅读 »

                                                                     随遇而安--记我的质量故事
 
看到了6sigma 贴出来的写文章的的通知，心里有很多话要说，但不知道如何开头。
 
直到有一天，一个审核老师来审核，很荣幸我的老领导邀请我一起去吃饭。席间，审核老师分享他的一些人生经历，老师提到“随遇而安”。我也深有同感，所以写下此文，与大家共勉之。
 
[b]老领导换了个说法，用无心插柳柳成荫的说法来诠释的。我也深有同感，过于强求，制定5年计划，10年职业规划，可能反而没有把自己捆绑了，增加压力。所谓水到渠成，讲究缘分和机遇。[/b]

记得国学大师王国维说过人生的三重境界：
第一重：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
第二重：衣带渐宽终不悔，为伊焦得人憔悴。
第三重：梦里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。

我觉得这随遇而安就在这第三重境界上。这里的随遇而安，不是说得过且过，没有目标没有理想。而是尽自己最大努力做好自己的事情，不急不躁，说不定哪天机会就来了。


为什么这么说呢，2006年，我应聘进了一家外资企业（下面叫它A公司吧），title是质量员，其实就是质量检验员，当时公司忙着交付产品，很忙，我还要倒夜班，很辛苦。

我之前的那家公司（叫B公司吧）很清闲，一天要做的事情只有3,4个小时，而且，做质量的只有我一个人，其他人都不懂，我要求的，大家按照做就是，不用我自己亲自动手。相当于我是权威，没有人会来挑战我。

我之所以一换到这家外资企业，一是因为我确实很想进外资企业，了解学习他们的东西，二是这家公司是业内很有名的公司，在所处的行业内，全球排名全几.所以我不顾辛苦，就义无反顾的去了A公司。

当时工资只多了200块，走的时候，后来有次回到B公司，看他们的时候，前领导都有点不理解。现在想起来真傻，当时不敢要多，后来才知道我的工资最低。人家是可以给的期更高得多的。导致后来的每次加工资都会很郁闷。各位亲，以后一定要注意谈判工资也是门学问。

进了公司后，我老老实实，勤勤恳恳的干活，有老外过来，偶尔跟他们打打招呼（英语很烂，现在也不好，属屡教不改型的，为此被老板说了很多次让把英语学好）。直到有一天，有个内审员来了，我在干活，内审员让我找资料，我找了半天，自己也挺不好意思的，终于找到给了他。

过了几天，这个审核员又来了，这次是正真的审核，他来一看，资料都重新整理了，编了号，很容易就找到。审核员就问了，你是不是自己把它整理了？我说是的，我看之前很难找，就把它重新整理了。并且在检验记录台账上登记了编号，查的时候就按编号对应着找就可以了。
审核员说不错，之后，他应该是去给我的经理说了这件事。从此我就在领导那里有了点小印象。

其实针对这个issue，我后来还利用了自己上班的空余时间做了很多改进，后来领导看我在积极的做，就让大家一起做，做成了一个很好管理及查询的系统，直到今天都还在用，以后有机会，我在写出来share给大家。

后来我用我的勤恳，用心和耐心，一步步赢得了大家的认可。2009年的时候，领导出差很忙，但是客户需要很多的资料，而且很急，这些资料要重新载检验，很花时间。领导很着急，就发邮件让我去安排和检验，那是我怀孕，吐得很厉害，头3个月的时候还有有先兆流产的迹象。虽然当时过了3个月，但因为一直吃不下，很廋，体力也不是很好。但是为了因为这事情很急，领导很相信我，把它交给了我（当时还有个工程师在他下面，没有让他弄），知道我会把它办好，所以我就很努力的去做。

大家都很忙，我也不好意思让别人检验，所以就自己去找零件，搬运，检验，做报告，做完之后发给了领导。我现在想起来我当时还是很拼的，也很后怕，如果搬东西流产了怎么办。还好，我家宝宝很坚强，我们的母女缘分是什么也阻止不了的。

我一直都在努力，我的领导也在努力，为我的晋升，他找了GM好几次，但是由于各种原因，都没有结果。直到这次后，领导终于申请成功，我成功的被提拔为工程师，从此我的职业生涯上了一个台阶。

虽然对部分人来说可能最开始的时候就是工程师，觉得没有什么可高兴的，但是对我来说，在这种很正规很先进的企业里面做工程师很有意义，它的平台不一样，体系不一样，所以见的东西也不一样。这类公司的工程师，其实能力有时候比小企业的主管或是经理还要强。只是可能没有带人的话，欠缺管理的经验。


总结以上，我没有一定要求自己在几年内达到什么样的Level，所做的就是做好我该做的，不抱怨，空的时候想想哪些我可以改进做的更好，一步一步踏踏实实往前走，自己所做的，别人都看在眼里，到时候，机会也就来了。
  收起阅读 »

    突然意识到今天是6月30日，2016年又过去了一半。对比年初设定的一些目标，工作上的目标在有序推进，但个人目标好像很多都成了空谈，未用PDCA的理论很好的指导自身成长倍感惭愧。回首过去，从大学毕业开始做质量管理已将近十个年头，很多同事、同学都转行了，因为感觉做质量苦、累，费力不讨好，没有太大发展前景。工作期间也有其它不错的转行机会，我慎重考虑后，感觉自己还是喜欢做质量管理，喜欢这个学科，喜欢被别人称呼为QC。在做质量管理的过程中，自己不仅仅积累了工作经验，增长了专业知识，同时也更加明白质量这个词，对于一个企业、一个产品、一个组织，甚至一个人，有着多么重要的意义。
    第一家公司是个韩国独资企业，在品质部里从一名质量工程师逐步成长为部门领导，六年半的时间里几乎都是在24×7的满负荷工作、加班，从过程质量控制、供应商管理、新项目开发、TS16949体系建立及认证到客户抱怨处理、客户关系维护，再到质量部组织结构完善、人员招聘管理，那种工作节奏不是一般的快。我不得不佩服韩国人的那种敬业精神，他们追求品质、追求效率（当然由于市场定位不同，品质还是存在一定不足）的拼劲真不是国企甚至欧美企业人员能够达到的。当然这也是迫于生存压力所致，如果工期迟缓，或者出现重大质量事故，这些远在中国辛苦工作的韩国领导们都有可能被身在韩国的会长就地解职。韩国这种家族企业会长可以独断专行的的特性，也直接导致了这些人不得不兢兢业业的努力工作。韩国企业从会长到总经理，都非常重视质量，总经理针对各部门出现的质量问题，一定会追踪后续的改善。
    当来到老国企与欧洲企业合资的工厂，满怀信心的希望在一个全新的工厂做好质量规划时，渐渐发现很多事情不是想象的那么简单。1:1股份制的合资企业，首先就是股东双方经常出现分歧，导致合作不顺畅。管理人员全部是国企内调的做法(个别人员不是，比如质量就是外部招聘)，导致中高层管理人员的作风、思维极难转变。当顾客来访询问生产经理的操作指导书是否与控制计划一致时，生产经理略显惭愧的说：“不好意思，操作指导书做好了，这周的控制计划还没做好，但生产都会有序进行，下午赶紧补上书面计划！”顾客一脸尴尬的望望我。当组织各部门参加TS16949贯标及五大工具培训时，这些人又总是找着各种理由缺席培训。很多事情不找总经理无法推进，凡事都找总经理，总经理就抱怨质量部门总是小题大做。这时候我才想明白，为什么除了那些垄断行业的大国企，其它国企盈利很难，竞争力很弱，特别是这些产能过剩行业的国企，毫无生机。困难总是重重，工作还得继续，经过一年、两年、三年，公司也在慢慢成长，当然成长的确实很慢。
    做质量管理确实难，但是哪有不难的工作？时刻提醒自己，勿忘初心，坚持自己的原则去努力做，在质量管理中继续学习、成长。正如古诗所说“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚韧，任尔东西南北风。”
收起阅读 »

BMGI资深顾问 Phil

张总：王经理，距上次战略会议，已近三年了，趁着年底将至，我们是否该安排个机会，聚集公司主要干部，检视一下相关的运作，顺便利用这个会议，思考一下未来三年的营运战略？

陈副总：张总睿智，我立刻进行安排，这几年大家也辛苦了，我建议找个休闲地点，安排个2~3天休憩活动，白天大家放下手边工作，好好聚聚，晚上，所有的菁英汇集在一起思考，拟个营运战略，还不是手到擒来…

吴副总：陈副总！我收到通知说下个月公司邀请我们这些主要干部，一同参加连续三天的公司战略思考会议，我到公司不久，想请教一下，这会议要做些什么？

陈副总：老吴！别紧张，每隔几年，公司就会召集一次，也不过就把上次的目标拿出来，跟总经理报告报告，未来2~3年要往上调升多少罢了！说穿了，就是个目标订定大会，我们不过去接球而已！

在会计年度的结束前，上述的场景是屡见不鲜的…

然而！
战略的生成真的是每年底，公司在外部举办数天的战略思考会议中就能产生的吗？
战略思考会议，真的只不过在某一时间大家聚集在一起，一同为了董事会会议准备报告内容，以确保计划在新的一年开始前获得批准吗？
战略思考会议只是让各部门主管依据总经理的目标，进行分配与承接吗？

真相是:很难有好的战略在那会议中被发展出来。
上述的活动，充其量可称之为「战略发展会议」，它不过是一个厨房，想象一位厨师进到厨房，如果缺油欠菜少调味料， 它如何把一盘客户买单的菜(实际的战略)端出来？

其实，战略的产生，包含着三大阶段，分别是「战略性思维(Strategic Thinking)」、「建构战略(Building Strategy)」与「战略规划(Strategy Planning)」：
战略性思维阶段是要去收集客户与想要什么菜;客户喜欢什么口味;附近餐厅有些什么菜色;我们的厨师擅长什么菜系…。
建构战略与战略规划阶段才是定义菜色，口味，定价，推出时机，行销手法…等作业。误把战略规划视为整个战略运作，产生的战略就是落入洞穴的战略。

所以战略的生成，理应包含战略思考阶段和战略建构/规划阶段，两者之间的主要区别在于，前者发生在日常工作中，而后者通常定期为之。

战略思考阶段包含长期持续不断之浸润与孵育才有机会启发出深刻的洞见与看法，要知道战略产生是经由长时间且多次的运作，是很少是在某一次集会(Cave)中产生的。

转载请注明原作者
  收起阅读 »

     其实，看到有人吐槽考试怎样怎样，高考怎样怎样。仔细想想，素质教育在国内行得通么？不淘汰一些人，资源共享，可能么？很多人认为在校大学生觉得自己很牛很聪明，但你能拿出什么呢？会英语？会日语？会编程？会培训？会销售？会研究？发了国际论文了？作为我自己，当时听了一位亲戚的话，别太注重成绩了，然后就以80分为目标了，最后平均分也在80多，毕竟只付出了80多的努力。说成绩不重要的，估计他们不知道香港中文大学的MBA要求学分绩点GPA3.2/4，估计也不知道国外很多高校都要求高分。 成绩在国内的体现，最重要的就是，你考的学校，985，211，平台不一样，看到的东西，接触的东西，感受的东西，都会不同。有的研究院，虽然你是硕士985211，但别人要求本科也是985211。学习成绩好，代表不了多少智商，但能代表你能专注做事，能有专注学习的心态，能有努力的精神，后者是大多数企业所看重的。 
     回归主题，高中努力三年，给我们带来的是一种不遗憾的人生经历。这种奋斗，不论何时想起，都是一笔无价财富，能给你带来勇气。都说，才气可以承担一部分的勇气，是的，你有才气有能力，才敢去闯。20多年的人生，奋斗过，迷茫过，颓废过，但却是那段奋斗的高中时代给我很大的勇气下定决心去做我想做的事儿。几乎所有人无法理解我现在做的事儿，但怕什么，高中重感冒还坚持看书，高中三年不论风雨还坚持到自习室，也不论多难，继续做题啃书。说实话当时觉得一点都不苦，反而是一种享受，那是一种专注的状态，也是一种专注的经历，等你想起来，你敢去做，你就能专注起来，原因很简单，你专注过，你有这样的资本挑战。所以，高中时的专注，高中时的奋斗，高中时的坚持，是你人生中一笔的无价财富。扩展开来，你人生如果拥有一段奋斗的经历，那段经历就是你人生中的无价财富。
      看到很多朋友喜欢说名言警句，真的，你自己没体会到， 很难真正懂那些句子的含义。只是看名言警句，你知道了更多而已，再无其他。在这里，对高考莘莘学子说句，专业排名，大概是，医学>计算机>文科>理工，大概是这样排名，针对个人可做适当调整。理工在国内不受尊敬是事实，文科的管着理工的太正常了。理工在国内就是蓝领工人，为什么我们付出了更多，学到的知识更难，却换不了尊重？这个就不是我们该考虑的问题了。如果你现在已经是理工，好好学习，以90或者95的平均分为目标，不逼自己，你永远不知道自己的极限。理工也可以进银行，理工也可以进投资银行，理工也可以学编程，理工也可以学管理，看你能学得什么样的技能，把牛气的证书摆出来或者实习经历摆出来，我不信企业不认。别把自己局限在自己专业上，大学很大，真的很大。大学时，可以实习，但记得别落下学习，学习才是我们的主要矛盾。最后，我以作为理工人为荣。
       然后，对于社会中的不公平，好好奋斗，你付出了200%的努力，有人付出了300%的努力，你凭什么觉得自己应该获得更多？只有好好地付出，踏实地做事，想可以乱想，但做事儿必须得做实际点，心态摆好方正才能获得你想要的。有些不公平，可以不理，但你得去追求你想要的公平，不然抱怨无用。有人喜欢说我想做啥，但你问你自己你会啥了么？想做啥之前，记得去学相关技能，能力值是无上限的。举例来说，一个无工厂经验的MBA，一个有工厂经验的MBA，制造企业会偏向于选哪个人呢？
        再解释下，为什么学习是比较好的成功路？很简单，这条路很多人走，已经证明了一切。平均工资代表了一切，10年后，20年后，平均工资就是标准。如果你判断自己不适合学习，其他的路也可以走，恐怕荆棘会更多。 那为什么很多学霸撑不了事儿呢？不是他们成不了事儿，是咱们的大环境不适合他们，很多文人没有勇气去跳出自己的舒适圈，当然也有很多学霸成事儿了，你不知道而已。很多玩的人为什么成事儿了呢？他们玩，在玩的过程中认识了许多人，关系很重要，他们有的人是有家庭背景的，最重要的一点是学会了勇气。
        作为学长，啰嗦一句，你再喜欢游戏，游戏也无法给你带来什么，虚拟世界的满足感，啥都不是。越早脱离游戏、动漫、韩剧、美剧，越好。大学时，多找点自己敢兴趣的事儿做，大学很大，牛人很多，你需要增加的技能也很多，毫不客气地说，你的想法有多大，舞台就有多大。牛人很多，而你不知道。还有就是，别对有稀奇古怪想法的人进行打击或者讽刺，这种人也许才是希望，能做出常人所不敢，想常人所不能想，既然你不能鼓励，那就别去打击或者伤害。别只是嫉妒别人有才能，你努力，也可以拥有很多才能。活了20多年，还没遇到天才，倒是遇到了靠努力而获得才能的很多人才。
          最后：无折腾不人生。个人名言：My Equation=Thinking+Vision+Action。 收起阅读 »

    从事质量管理工作也好几年了，但是一直停留在入门阶段！分析了一下原因，除了跟工作过的公司有一定的关系外（都是民企，企业的质量管理水平/人员的专业素质有限），最主要的原因还是自己的问题（主动学习意识不强；学习方法也不对：“什么都想学，但什么都只学到个皮毛，未学精通，更未融会贯通”。典型的捡了芝麻，丢了西瓜型。系统性的知识就更差了）。当然，现在学习也不晚，就从最基本的开始吧（其中之一就是把心里想的表达出来，然后根据大家提出的好的意见来改进提升）！所以这次我也来凑个热闹，说个亲身经历且对我启发很大的小故事吧。     哈哈，水平有限，文笔也差（记记流水账的水平），逻辑思维能力更差，请大家批评指正。（只要对我有帮助，可以接受任何形式的……，当然了，侮辱性的就算了，嘿嘿）
    早两年因工作地离家比较远，在离公司5公里左右的老小区里面租了套房子，随后牵了根光纤……。
    入户后的光纤电线只能走明线（老小区的硬件条件有限，房内无线管预留，新装的电线无法走暗线），在安装时因家里没有线卡，为了方便（主要是想偷懒），决定用胶带将光纤线临时粘贴在墙面上，待后面买了线卡后再将线固定在墙上。过了几天，感觉胶带的粘性还不错，应该不会掉，就想着不买线卡了，就这样用！
    半年后，胶带逐渐失效，部分电线开始脱离墙面。至今仍能清晰的记得，当时脑中反射出的第一方法是再用胶带将脱离墙面的电线重新粘贴,多粘几道。（实际上也是这样做的！）没过几天，其它部位又有电线脱开了……。就这样，反反复复的粘了7-8次！直到有一次：“昨天粘的胶带今天掉了，今天粘了明天又掉了”。呵呵，我自己也被搞烦了，就想着这一次一定要把它处理好（买线卡将其固定在墙上），一劳永逸。
    还是因为自身原因，没出去买线卡！从家里找了几颗钉子钉在了墙上，就想着：“用绳子把电线绑在钉子上固定，虽然不好看，但是也能起到固定的效果”。但是在实施中因当时在家里没找到绳子，就用塑料夹子（用手按住尾部前面会张开的那种）替代了绳子。然并卵，过了两天，夹子掉了，电线也松了。
    最后，将钉子取掉，老老实实的出去买线卡，将光纤线固定在了墙上。
感悟：
1.当我看到临时性的措施（用胶带固定电线）貌似有效时，下意识得就将它当成了永久性的措施！而不再考虑原本的永久性措施（用线夹固定）。
2.当胶带失效，电线脱落墙面后（问题出现），我只想着用胶带重新将它粘到墙面上（纠正），而未想过：（1）此方案是否有效？（2）其它位置怎么办？（3）有没有更好的办法等……？
    至此后，不管做什么事情，我都想着此次的经验教训，尽最大的努力将事情一次性做到位。哪怕当时在做的时候有诸多困难！
案例延伸：
在我所经历的几家民营企业中也都存在着类似问题！
①临时性的措施在短期内看到有效后就当成永久措施了。但是到最后，还是会出问题！
②问题出现后只做纠正（单纯的救火），真因分析及后续的纠正预防措施几乎没有（为什么会出现火灾，后续应该怎么预防？）。或者偶尔有好的措施，但因人的思想观念和企业氛围而执行不下去。导致重复性的问题反复发生，占用了大量的时间和精力。内部人员每天的工作就是救火，有些人甚至还因此而乐此不彼，以此证明自己存在的价值！！！
    一直在想着，到底是公司文化潜移默化的影响改变着我们，还是我们的处事方法导致了公司存在了此问题！但是不管怎样，我在变了，希望通过我的改变，能够影响到周边的更多人吧。
收起阅读 »

前文提到要让部属建立责任感,需要领导者改变协助模式由指示 (Bossing) 模式改成教练 (Coaching) 模式 

要如何做才是教练 (Coaching) 模式?教练是要培育部属的觉察力与自信心。 

教练对提升觉察力与自信心之作法是利用提问方式,引导部属去观察/体认实际状况,从中找出洞见,进而发展出自己的作法,教练此时则给予鼓励与修正建议,建立部属的的执行信心.因为人对自己所做的决定是最愿意负责的,若该抉择同时受到主管的支持与鼓励,会大幅度强化其信心. 

以下是教练常采用的提问问题 
你所需达到的长期目标是什么？短期目标是什么？ 
你现在的状况如何？到目前为止,你采取了什么行动？这些行动的效果如何？什么让你感受不顺畅？ 
假设你从XXX角度来看,你会有什么想法？对于目前的瓶颈你能做什么？还有其他的可能性作法吗？你觉得这些方案的优劣在哪里？ 
对于你选的方案,你想要怎么做?你打算何时去做? 执行时可能有什么阻碍?如何取得你需要的资源？这个行动能帮助你达成目标吗? 

当然,问题不可能一成不便,需要依据实际状况予以调整变化(这也是教练困难之处),需要记住的点是要提出有效的问题,有效的问题会导引部属去观察细节,发现过去疏忽的,进而找出对应作法,不要忘了：「对于自己所做的抉择，是愿意担负最大的责任的」  收起阅读 »

此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友，一家之言仅供参考。如须应用于工作实际，请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾客发生矛盾，本人不负任何法律和道义上的责任。

另观看本文时，严禁进食、喝水，以免发生不必要的危险。请注意浏览器光亮，以免伤害您的视力。


     我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。


首先，呈上标准征求意见稿原文：

0.3.3 基于风险的思维

     基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
     为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
     机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。

6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：

A）    确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B）    增强有利影响；
C）    避免或减少不利影响；
D）    实现改进；

6.1.2 组织应策划：

A）    应对这些风险和机遇的措施；
B）    如何：
1）    在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）    评价这些措施的有效性。

    应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。

这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。

这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）

那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。

如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）

但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）

预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。

再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）

所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。

标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：

“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”

客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。

这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）

因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。

即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。

所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）

反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。

或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？

这次先写到这里，有机会下次再谈。


注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）

  收起阅读 »

                     一个质量人对婚姻生活的一点看法
 我是名质量工程师，因为工作的关系和老婆分居两地，见面的时间很少，短暂的见面时间内也缺乏必要的沟通与交流，我们的中心和重点也是放在宝宝身上。一直以为大家都是为了家庭为了宝宝，心理应该都是互相理解的。最近的一次冲突后，我们双方彻底爆发了，闹离婚，冷战，过后是彼此冷静的思考，昨晚我们微信里聊了好久，她把她和我恋爱，结婚后生活中所受到委屈和失望和我讲了一遍，有些事我听过，有些事我没听过，让我感到震惊和难过，原来问题早已发生，在问题显现苗头的时候，我却没予以足够的重视和有效的解决措施，造成了今天彼此伤痕累累的现状。
    昨晚还沉浸在悲痛的情绪中，今天上午我想了想，从我的工作角度看，我是不是有可行的方法解决我们之间这种破碎的感情呢？思考及反思如下：
1.婚姻生活中谁是我们的顾客或者相关方？很多，老婆，孩子，父母等等，最重要的客户当然是自己的老婆或者老公，那么我们就应该把老婆或老公的需求，作为我们的关注点，重点目标。需求包括哪些，情感和物质两大方面。这是第一步分析。
2.整个婚姻生活是双方彼此共同参与的，共同经营的，有一个共同的目标很重要，大家都是希望夫妻和睦，宝宝健康快乐的生活。目标已定，我们将围绕着目标，展开计划。实施，检查和持续改进。
3.婚姻生活中会有各种的矛盾和冲突，这时可以运用的管理工具有纠正，纠正措施，预防，预防措施，因果图，故障树，FEMA.等等，打比方，两人吵架，最后和好和解，这叫纠正，针对的是问题的现象。为什么会吵架，5why,什么问题导致的，这就需要我们深入的分析问题的根源，双方喜好不同，还是角度不同，等等，找到确切的原因非常重要，找到真正的原因后，我们根据原因采取针对措施，这叫纠正措施，后面生活中可以得到有效验证，是不是还会因为类似的问题吵架，如果还有，我们将按PDCA,计划、实施、检查、改善。直至问题最终改善。（因为生活中会遇到各式各样的问题，更多是一个感性过程，通常我们用的检查表，柏拉图等这里并不适用）。最理想的当然是预防，这个最难，但是最有效，把可能导致的后果根据严重性，危害的后果排列出来，采取控制及措施，RPN得分最高的，危害最大的，予以重点关注和改善。
4.和谐有效的沟通，如何进行和谐有效的沟通，这里我的亲身感受是不要让负面情绪影响，这是你可以从第三方的角度来看，即家庭整体的角度来看，就像质量主题议会一样，目标很明确，商讨，找出问题，确定差距，动手执行，随后检查改进。各部门相关人都应主动承担起自己的责任，夫妻之间也是，责任担当。这里主要是丈夫的责任担当，女人毕竟是感性的，情感第一的，有时候她们所述说的只是一种情绪，你需要的是倾听、理解，没有和谐，融洽的气氛，再简单的事情经过火爆情绪的渲染后也会变得复杂起来，难以解决。
5.持续改进夫妻之间的关系，稳定的夫妻关系只能称的上是合格的，除了柴米油盐酱醋茶，还有诗和远方，有我们最珍爱的人陪我们一起去追求，那才算是真正的幸福，因此我们要在后面的生活中根据自己的能力和条件，制定适当的目标，制造些浪漫，给自己的妻子一份惊喜，这可以是一句生日祝福，一束鲜花，一盒巧克力，一件化妆品，即使你买的不好，估计你的老婆或者丈夫也不会真正的介意。
最后，我想说的是我们质量人天天处理的是不合格，不良，客诉，部门之间协调，公司绩效考核等压力，多数是负面的，这很容易导致我们把不良的，负面，阴暗的情绪带到生活中，因此我们一定要避免这种问题，调节好自己。
   以上是我通过自己的工作中及所学的对婚姻生活中的一点分析和看法，婚姻生活远远比我们所想象的要复杂，所有的工具及方法并不是一成不变的，但是这些方法只是给我们起到一个抛砖引玉，启发思维的作用，如果还爱着，请尽力去改变自己的一些顽固看法和行为，多些理解和包容，希望我们每个相爱的人都能白头偕老。
                                                                                                                 Senswn
                                                                                                                2016/6/17
收起阅读 »

傻逼都知道，当老板的确不容易……，

还有谁……，

更了解中小微企业老板目前的处境……，

移动互联网的转型，让许多创业者“横尸遍野”，虽然明天是美好的，不过并没有几个人可以有机会看到沿途的风景，甚至也没有能力看到……，

更奇妙的是……，

有不少的中小微企业出现 “从未有过”的危机感，资金链条断裂，供应链中断，甚至连民间的借贷都断裂了，而这些问题的根源在哪里……，

因此，企业老大对前置环境的觉察是重要的……，因为它关系到企业未来发展的趋势，同时也能有效预防企业未来的灾难……，

不是风险有多少，而是你应对风险的能力有多大？

中小微企业老板该如何突围这些困境，精准分析大客户的数据，重建企业的商业模式，

这些方法还管不管用……，

无论你身陷其中，还是即将成为一个受害者？

我依然坚信……，

方法总会比困难多……，

核心是，你还有没有经营好企业的信心？

如果是……，

接下来，我与分享……，

如何运用策略性思维找到企业经营上的突破点，并加以放大，同时提出一套行之有效的解决方案……，

有三件事情，对于企业老大而言，至关重要……，

因为企业老大决定了一家公司的生与死的问题……，这个谁知道？

那么，这三件事情是什么……，我们又该如何正确地面对呢？

第一件事情，用系统的力量做系统的事情，企业就是一个系统，我们每个人都活在这个系统里，究竟是什么推动着我们向前走？

我们又该如何精准识别当下系统的力量是什么？系统又赋予我们什么样的角色，做什么样的事情，才真正符合“三赢”的原则，

许多企业都有着自己独特的使命感，并推动全体员工总是朝着未来更好的方向前进，比如说，我们公司的使命就是，引领中小微企业轻松走向更给力的未来，

似乎公司所有的人都在为这句话而努力……，

无论是无形的力量，还是有形的……，

都在推动着我们去到该去的地方，

而老大决定了企业未来的发展方向，同时也肩负了神圣的使命与责任……，老大有责任决定企业活动的空间，也就是说，企业什么可以做，什么不可以做，什么能做，什么不能做？这一切都是系统给予老大的权利与责任。

第二件事情，细分下切至可控，在企业运营的过程中，这类的现象，随处可见……，你有见蚂蚁搬家吗？当它们发现搬运的对象巨大，是它们无能为力的时候，最常规的办法，就是它们共同分成若干份，然后，各负其责，做自己该做的事情，最终形成一个完整的输送链条……，

其实，回到企业也是一样的……，

有些问题的确很大，动用的资源很多，为何……，

不把这些问题分成若干个小题，然后三五人一组……，一起脑力激荡并自主创新，用系统的力量做系统的事情……，

点滴做起，积沙成塔……，

最终，可以汇流成河，变成“效益”的海洋……，

企业可以建立一套行之有效地培训系统，动用小部份的资源，帮助核心团队提升这些能力……，

当他们完全具备这些能力，系统就会赋予他们更重要的责任与使命，而企业老大就会有更多的时间，花在未来上……，


因此，企业老大每天都亲力亲为，未必是好事……，

或许你做了员工该做的事情，却没有企业老大该做的事情……，

第三件事情，未来策划，所有的事情必然不断符合“动、变、前” ……，企业经营也理应如此，

企业总是朝着未来的方向前行……，

领袖的责任，是让一群追随你的人去到他们想要去的地方，而企业老大的责任，总是不断地维持企业“平衡、稳定、发展、壮大” ……，

过去有多么的糟糕，并不代表未来是这样的局面，用过去决定未来，不一定是最好的出路，甚至你想都不敢想，下一步该怎么走……，

换个视角……，

倘若你站在“未来愿景”的角度，总会有更多的可能性，可以让企业做的更好，

因此，把所有的时间全部都花在过去，是很难看到企业的未来……，

从现在开始……，

先把三分之一的工作交出去，

接下来，充分利用这些时间……，

思考企业的未来在哪里？每天都日理万机，是很容易迷失企业的方向……，我之所以不断地重复这些话，是因为……，

对企业的确是非常的重要，

到此为止，不知道你是否有感……，

看清楚企业危机感的同时，还保持着乐观主义精神，可以继续向前走……，

以上的观点，有没有道理并没有那么的重要？

核心是……，

对你有些启示，并多了一份参考的价值……，

就足矣了，

企业所有的烦恼都是来自不愿意改变，特别是企业老大……，

连老大都不在乎企业的生与死，

就不会有谁……，

还比你更在乎这个企业的发展？

唯有由内而外的转变，才能真正获得新的生机……，

重塑企业生存的价值，回馈社会责任。

中小微企业老板还能活过明天吗？

傻逼都知道，当老板的确不容易……，

还有谁……，

更了解中小微企业老板目前的处境……，

移动互联网的转型，让许多创业者“横尸遍野”，虽然明天是美好的，不过并没有几个人可以有机会看到沿途的风景，甚至也没有能力看到……，

更奇妙的是……，

有不少的中小微企业出现 “从未有过”的危机感，资金链条断裂，供应链中断，甚至连民间的借贷都断裂了，而这些问题的根源在哪里……，

因此，企业老大对前置环境的觉察是重要的……，因为它关系到企业未来发展的趋势，同时也能有效预防企业未来的灾难……，

不是风险有多少，而是你应对风险的能力有多大？

中小微企业老板该如何突围这些困境，精准分析大客户的数据，重建企业的商业模式，

这些方法还管不管用……，

无论你身陷其中，还是即将成为一个受害者？

我依然坚信……，

方法总会比困难多……，

核心是，你还有没有经营好企业的信心？

如果是……，

接下来，我与分享……，

如何运用策略性思维找到企业经营上的突破点，并加以放大，同时提出一套行之有效的解决方案……，

有三件事情，对于企业老大而言，至关重要……，

因为企业老大决定了一家公司的生与死的问题……，这个谁知道？

那么，这三件事情是什么……，我们又该如何正确地面对呢？

第一件事情，用系统的力量做系统的事情，企业就是一个系统，我们每个人都活在这个系统里，究竟是什么推动着我们向前走？

我们又该如何精准识别当下系统的力量是什么？系统又赋予我们什么样的角色，做什么样的事情，才真正符合“三赢”的原则，

许多企业都有着自己独特的使命感，并推动全体员工总是朝着未来更好的方向前进，比如说，我们公司的使命就是，引领中小微企业轻松走向更给力的未来，

似乎公司所有的人都在为这句话而努力……，

无论是无形的力量，还是有形的……，

都在推动着我们去到该去的地方，

而老大决定了企业未来的发展方向，同时也肩负了神圣的使命与责任……，老大有责任决定企业活动的空间，也就是说，企业什么可以做，什么不可以做，什么能做，什么不能做？这一切都是系统给予老大的权利与责任。

第二件事情，细分下切至可控，在企业运营的过程中，这类的现象，随处可见……，你有见蚂蚁搬家吗？当它们发现搬运的对象巨大，是它们无能为力的时候，最常规的办法，就是它们共同分成若干份，然后，各负其责，做自己该做的事情，最终形成一个完整的输送链条……，

其实，回到企业也是一样的……，

有些问题的确很大，动用的资源很多，为何……，

不把这些问题分成若干个小题，然后三五人一组……，一起脑力激荡并自主创新，用系统的力量做系统的事情……，

点滴做起，积沙成塔……，

最终，可以汇流成河，变成“效益”的海洋……，

企业可以建立一套行之有效地培训系统，动用小部份的资源，帮助核心团队提升这些能力……，

当他们完全具备这些能力，系统就会赋予他们更重要的责任与使命，而企业老大就会有更多的时间，花在未来上……，


因此，企业老大每天都亲力亲为，未必是好事……，

或许你做了员工该做的事情，却没有企业老大该做的事情……，

第三件事情，未来策划，所有的事情必然不断符合“动、变、前” ……，企业经营也理应如此，

企业总是朝着未来的方向前行……，

领袖的责任，是让一群追随你的人去到他们想要去的地方，而企业老大的责任，总是不断地维持企业“平衡、稳定、发展、壮大” ……，

过去有多么的糟糕，并不代表未来是这样的局面，用过去决定未来，不一定是最好的出路，甚至你想都不敢想，下一步该怎么走……，

换个视角……，

倘若你站在“未来愿景”的角度，总会有更多的可能性，可以让企业做的更好，

因此，把所有的时间全部都花在过去，是很难看到企业的未来……，

从现在开始……，

先把三分之一的工作交出去，

接下来，充分利用这些时间……，

思考企业的未来在哪里？每天都日理万机，是很容易迷失企业的方向……，我之所以不断地重复这些话，是因为……，

对企业的确是非常的重要，

到此为止，不知道你是否有感……，

看清楚企业危机感的同时，还保持着乐观主义精神，可以继续向前走……，

以上的观点，有没有道理并没有那么的重要？

核心是……，

对你有些启示，并多了一份参考的价值……，

就足矣了，

企业所有的烦恼都是来自不愿意改变，特别是企业老大……，

连老大都不在乎企业的生与死，

就不会有谁……，

还比你更在乎这个企业的发展？

唯有由内而外的转变，才能真正获得新的生机……，

重塑企业生存的价值，回馈社会责任。

文章来源于：吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量创始人、企业高管教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做快乐的质量人！ 加入微信公众号【WKT532】平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。”









收起阅读 »

工作中，我们常常发现一种怪像。同一个问题反复重复的发生，即使客户已经投诉过的问题也不例外。
WHY?
 
重蹈覆辙型 过程模式：
QA--口头传达给生产&QC，注意此类问题。
工程--OO,知道了。
项目---这是品质的事儿，我们不用操心。
 
客户再次投诉——————OH NO...
 
PDCA 过程模式：
QA--将问题纳入SIP作为关键管控点，培训QC。
工程&QA--内部讨论并制定纠正预防措施，形成文件（含生产使用的SOP），培训员工。
生产一线管理者：必须对以上变更知悉，发现未到位的培训或文件，及时反馈跟进。
项目：统筹跟进相关事项。
 
最后：跟进改善效果，确认生产OR 服务 已经达到客户要求。
 
PDCA是积极的行动模式，相对每个部门的小循环，部门间的互相沟通互相监督也是比不可少的。
  收起阅读 »

你知道吗? 85%的经营团队每个月花不到1个小时在讨论他们的策略；且其中约有50%的团队，在这方面则完全没有投入时间。尽管企业有很多理由认为改变策略很困难，但其中特别值得一提的是，策略思考在大多数企业里并非核心的管理能力，更别说有策略思考的方法了。

相信大家小时候都玩过连连看游戏，我们依照号码的顺序，用线逐点的连接起来，就可以看到图形的全貌了。策略的形成也是如此，必须将许多许多的点(dot)的连接来才能产生洞见；换句话说，点就是一个单独或片段的记忆、创意或想法, 我们需要过滤并联接这些的点才能产生新的策略洞见。

大部分的策略性思考, 尤其是差异化的策略性思考, 都需要透过创新而独特的方式来联接这一些点。然而，每当讨论到要如何联接这些点时，首先要面对的是我们该如何获得大量的点。在这里通常我们可以透过阅读书籍或期刊、问问题、观察、参观展览…等外来的刺激来获得及累积这些点。然而有了众多的点之后，下一步我们该怎么做呢?

在此我们提供一个简单的策略性思考模型- 渗透->培养->启发
1.渗透(Saturate):
渗透在这里指的是资讯的消耗程度, 也可以这么说, 策略性思考无法在一天内或者2天的闭门会议中完成。所以我们需要一些时间来过滤、沉淀及转换这些资讯。
2.培养(Incubate):
培养指的是联接点所需要的过程, 脑袋需要时间来处理我们所理解的事物, 特别是在晚上10点到早上6点之间…..当我们睡觉的时候。“考虑一晚” 有时候非常有效; 经过一夜的培养, 或者透过跑步、开车、坐在海边…等，每个人都有自己的思考培养方式。 
3.启发(Illuminate):
由于策略性思考主要在探讨与竞争者的差异, 这需要有一些创造力，因此我们需要一些工具，如成长策略矩阵、创新组合矩阵及S曲线…等工具来协助我们启发一些独创性的想法。

策略性思考并不是靠灵光一闪，而是经过日积月累持续的收集点，并不时地运酿，最后才能得到启发，产生独特性的策略。
本文作者： BMGI资深顾问 朱邦壬
  收起阅读 »

    首先表达感谢。自己已经记不得什么时候注册的账号了，只记得那时候还一直个对质量懵懂无知的小子，赶鸭子上架做了质量工作，却对质量管理完全没有概念，那时候的大学也根本还没有质量管理这个专业，幸好有网络，让我找到了6SQ，在这里和一群志（wu）同（bi）道（bei）合（cui）的质量人走过了十几年的质量工作生涯。
    其次是敬意。已经有几年不做质量工作了，无意中今天上sohu老邮箱，看到一篇关于FMEA的推送过来，找了半天密码，终于登陆上来。看着以前关注的朋友，基本都不再登陆了，但6SQ还在坚持，建设着这个质量人的大家园，帮助着无数和我当年一样懵懵懂懂的走上质量这条康（bu）光（gui）大（lu）道的年轻人成长。
    细来想想，没有6SQ也许自己不会做那么久的质量，只有到了6SQ以后，我才发现，原来还有那么多和我一样的苦逼在坚持，便安了心；再后来就是质量技术方便的交流研讨，什么七大工具、MSA、FMEA、田口......发现质量有太多太多可以发掘的地方，有太多学习的乐趣；再后来发现这些种种的工具在中国都是狗屁，中国的质量是要适应国情的，要走“中国特色”，中国的事离不开“关系”二字，要想做到“领导作用”就要和老板“发生关系”，要想做到“全员参与”，就要做到和各部门领导“发生关系”；再后来用自己去验证自己的理论，不再崇拜“舶来品”，做自己的一套“质量关系体系”，事实证明，这个体系是确保质量持续改善的最佳方案；再后来，觉得质量工作越做越有乐趣......然后，就不做质量了。
    我想，这个道理大概就是，当你做一只蚕的时候，觉得自己每天都被束缚在茧里很苦逼，但当有一天你为这个柔然而舒适的家感到满足时，你又要去做一只蝴蝶了。 收起阅读 »

这一天即将结束，发生了几件事情真的让我感觉作为一个质量人，工作真的很难开展。
作为一个体系工程师，肩负着完成所有内部审核的重任。我没有做过别的职位，不知道公司的其他人到底是怎样看待质量工作的。也许就是负责编报告，也许就是负责给外部问题擦屁股，也许就是负责各种各样的外部审核。。。
先说说今天发生的几个事吧，典型，但是这就是日常。
1.准备即将到来的OEM审核
所有审核事宜都由质量部主导，甚至于悬挂在生产线上的操作指导，工作区域的5S，工人的培训记录------我想知道为什么，为什么这些事情不是由相关工序的生产经理负责，为什么但凡涉及到审核两个字的时候大家都变成了嗷嗷待哺的婴儿，什么都问质量部。难道我们是拐杖或者保姆么？如果客户现场发现了例如5s的问题，生产经理的解释竟然是质量部都没看见我们怎么能看得见。我就呵呵了。
2.外部抱怨
外部发生抱怨，需要到OEM处进行现场排查分选，不良由工序1 造成。
工序1生产经理百般推脱，不愿和CQE一起到OEM去，说成品质量问题质量部出面就可以了，我只是第一序我能做什么啊。可是从设计到成品我们质量部亲自做过什么啊，不是质量部设计的，不是质量部做的工艺，也不是质量部制造的。为什么出现了问题要质量部承担？很多人会自然地回答道，因为质量部没有检验出有问题，不良才流出到客户端的。我又呵呵了。
3.内部审核
本想今天安排一次内部过程审核的，但是既然是内部审核还是以高效为目的，所以发了会议邀请并声明时间可灵活些、方便生产，并且今天用了很久来准备提问表而不是直接的使用VDA6.3表格。结果得到的回复是，不审可以么？下周再说可以么？完全不被重视啊，简直就是想让我自己编审核结果的节奏啊。我只能呵呵了。
       我承认，收到这样的对待有一部分原因是我性格温和不强硬，而且质量部老大没有power。可是如果制造这都不从心底里重视质量，我作为企业的质量工程师有再多的资质证书，写再完美的报告又有什么用呢？内部的质量工作真的很难开展，一直这样的话，中国制造业恐怕真的没有未来 收起阅读 »

光影荏苒，时光如梭，从事质量行业已经两年了，工作中有喜、有悲；时而迷茫，不知路在何方，待柳暗花明时，欣喜落狂；时而目标明确，坚定不移，待前方无路时，踌躇沮丧。
初为质量人员，心中有一个伟大的抱负，“质量至上”，“顾客就是上帝”，任何质量上的瑕疵是不允许的，任何顾客的抱怨都是需要改善的。从此我开始犯职业病，似乎任何的产品，在我们眼中都能找到瑕疵，总是觉得可以做的更好，让顾客更满意。慢慢的，我开始出现选择困难综合症，面对玲琅满目的产品，选不中合适的，总觉得，似乎大家都综合一下就是完美。
经过与生产的博弈，沮丧的发现，当质量与产量发生冲突时，质量大多时候是被枪杀的。一段时间之后发现，质量似乎并不像大家口号里面喊的那么重要，顾客是挑剔的，但是客户也是需要引导的，当行业状态都一样时，顾客就必须接受。当发生纠纷时，顾客都是弱势群体，大部分花在投诉上的时间和精力，都够再买新的。
最近买了新房子，在装修，装修即花钱，又花精力，环环相扣，哪个环节没监督到位，整个效果大大折扣。下面细数下装修过程中的小小质量故事：
1.    厨房台面，选用了白色的石英石，白色简单，大方，干净。买了350/m的石英石，上面还贴了央视推荐产品，市面上普通的都是250-280/m，心想一份价钱一分货，而且还是央视推荐的产品，就买吧。使用后发现，容易渗色，被骗了，后悔不已。找了老板，老板说渗色难免了，结果不了了之。
2.    家里地砖买的是某广州品牌，还挺贵，说是防滑，贴完后滑的要命，我现在在家里都不敢肆意乱跑，更担心小孩、老人。更可气是，地砖里面有几块是开包就裂了，尽然不给退，说是泥工没有给用了，行情都是这样的，肯定会有裂的。多可气，可是我也不能怎么样，因为钱交了，最多打个电话投诉，结果也是不了了之。
3.    橱柜的门是定做的，安装师傅没够好，用了没1个月，面板就开始脱落（没粘好），第一次打电话给老板，让来修，老板还好，抽个时间来了，第二次，另外的面板又脱落了，打电话给老板，老板直接说等我有时间再来，结果也是不了了之，后来自己买胶，全部粘过。
在生活中，质量故事太多了，大部分顾客跟我一样，遇到问题，最后估计都是不了了之，因为质量是要成本的，顾客维护质量也是要成本的。其实到现在，我还没有适应质量这分工作，没有适应质量逻辑。
第一次发表文章，欢迎各位踢馆，多多提意见。
收起阅读 »

公司的规章制度太繁杂了，采购经理为此伤透的脑筋，采购订单要层层审批，往往使用者提出申请到给供应商发出合同要2-3周。要是没有留出足够的提前量，肯定影响进度。当所购产品市场行情变化大（这事常常发生），采购申请审核批准后，供应商的报价已经失效了，产品缺货或者价格不复存在了，又要重新走一遍流程。生产运营和使用者反映强烈，对采购部的工作意见很大。问题日积月累，最终的结果是，在一篇抱怨声中，他被迫辞职，婉然离去。
其实，除了这一问题以外，他还是很优秀的，特别是人正派，遵守流程遵守法规。公司人事部也想挽留采购经理，但还是走了。人事部认识到这与采购经理的非常谨慎的性格有关，因而在重新招聘采购经理时，非常注重选择更加强悍一些的候选者。根据领导的要求，人事部在猎头的帮助下，为采购部挖来了一位符合要求的新经理。
新来经理果然是一位名副其实的硬汉，上任后，雷厉风行的作风使采购部的气象焕然一新，工作上，速效果断不拖拉，订单执行迅速，到货及时率大大提升。
但问新经理哪些新政，就是一个字：快。不容许采购员拖泥带水，有需求的采购申请单，迅速响应，做好合同赶紧上报，在他的桌前也绝不让带签的单子留过夜，下班前保证交到下一环节当事人的案子上。如果没有得到及时回复，他会让采购员通知供应商先供货，等合同签下来在补发给供应商。其实所有人都知道，采购订单从他这里出来到最后盖章，没有不通过的，就是他这一关也从来没有被卡下来不通过的先例。合同只是走一个流程而已。
公司规定，2000元以上的采购一定要有三家报价做比较，他的观点却是，不能一刀切，如果采购员对市场信息，特别是价格极其了解，为什么还要装腔作势找三家比给领导看，直接找目标供应商谈判，无需在那里无病呻吟。然而财务不同意，他指示采购员谈下条款后，让供应商再提供两家的报价文件。但对于采购员的不作为，营私舞弊，他却下刀凶狠，毫不手软，一位采购员接受了供应商的一部手机被发现了，虽同事和人事部讲情，他却义无反顾立刻开除。他认为：“经理不是管家，是责任的担当；不是执行者，而是决策者。”
但在内审中，审核官对这位采购经理却不依不饶，因为找出许多采购合同，其中老板的签字的时间要迟于到货时间，这是先斩后奏呀，完全不符合流程。但采购经理则摆出一副无所谓的样子，爱咋咋地。但审核官也找不出别的毛病，但还是给他发出了不合格及整改通知。这都已经过去的事了，如何整改？又不能将日期改过来？财务部门许多同事也认为采购经理这样做法风险太大，他们断言：这采购经理这种做事风格早晚要出事。
公司大量地使用有色金属材料，而其价格波动剧烈。有一次，采购经理发现有一种原材料价格正处于低潮，而据他判断，及从朋友得到的可靠消息，这款原材料很快就要涨价。他立刻去找大老板谈，但大老板却不肯下手，认为现在购进，风险太大，表示观察观察再说。采购经理再三劝说，大老板却无动于衷。他非常失望，回到自己办公室，从自己的钱包里掏出存折，又找丈母娘借了一大笔钱，私自把款打到供应商账号上，再做了一个合同，自己签字发给供应商。过了不到一周，果然这款原材料价格暴涨，采购经理只是将自己的钱抽回，公司按照合同价格发给供应商，采购经理一分钱没有多要。消息在公司传开，上上下下各个都夸采购经理神机妙算，不但精灵果断，而且仗义，以公司利益为重。但也有几个人认为采购经理这种做法不符合公司流程。
采购经理在这个岗位没有坐的太长，但也没有像财务部同事所预言的“出事”，而是离开公司自己创业了，听说他的公司做的风生水起，成为一个大老板，在各种媒体上常常能听到他的声音，看到他的身影。
讨论：
1.两任采购经理，您认同哪一位？为什么？
2.您是否同意用自己的钱为公司买东西？为什么？
3.公司的流程有问题吗？如果有，哪些问题？面对这些问题，您的应对措施是什么？
4.您认为采购经理应该具备哪些素质？
5.你同意“经理不是管家，是责任的担当；不是执行者，而是决策者。”这一观点吗？理由呢？  收起阅读 »

    这本小书，也是美国人吉姆·兰德尔（Jim Randel）先生所著“简单有趣的个人管理”丛书中的一本，我昨天（2016.6.7）晚上把它读完了，感觉这本书里提到的劝说人的很多方法很有借鉴意义，大家有空不妨学习一下，我在此将本书中作者的一些重要观点分享给大家，希望能够对大家有所帮助。

   1.你越具有说服力，你就越有可能在你所选择的努力中取得成功。
    改变别人想法的能力是非常非常强大的。

    2.说服力是一种可以学会的技巧。
    通过了解人们如何思考问题，如何做决定，以及如何用语言和非语言来与人交流，你可以提高你的说服力。

   3.你可以做到既有说服力，又不比操控别人。
    有时，在强大的说服力和操纵之间有一条非常细小的界限。我的原则是：在任何时候你都不应该通过不正常的信息、虚假的陈述或者滥用职权来达成你想要的结果。

    4.人人都愿意被自己喜欢的人说服。
    我知道这个道理听上去很简单，但有时我们会忘记这一最基本的原则。

    5.劝说就是联系。
    向你正试图说服的那个人展现你的某个侧面，一段共同的经历或兴趣，或者你个性中使他觉得舒适的某些方面，使他感到你在某种程度上和他是相同的。

   6.做好准备是至关重要的。
    在劝说的过程中，人们往往不像在自己安静的房间里那样反应迅速。所以，应预先考虑好你到底想达成什么目的，你准备如何去做，你将如何回应对方的提问或疑虑，以及你应当在何时停止说话。

   7.保持头脑冷静。仔细观察和细心倾听。
    人们通常会告诉你，怎么做才能让他们信服。然而，有时候我们却因没有像我们应该做的那样仔细聆听，而错失了很多蛛丝马迹。学会解读肢体语言同样是很重要的。

   8.你可以利用稀缺法则说服别人。
    人们总想得到他们得不到的东西。让人们接受你的主张的一个办法是设置一个时间限制、数量限制、或者创造一种“独享”的氛围。

   9.劝说要注意精微玄妙、恰到好处。
    不要逼得太紧。不要过分推销。人们在感到压力过大时，往往会退缩。

   10.你可以运用一致性法则说服别人。
    当你让人们出于一种状态：他们希望与先前所作的陈诉或者承诺保持一致时，人们便可以被说服了。要采用渐进的方法来实现这一目标。要让你的一只脚踏进门里。

   11.理解了互惠规则，你的说服力将会大大增加。
    人们都不喜欢欠人情。通过创造一种让别人“欠你人情”的情形，你可能有机会使他们产生知恩图报的愿望。

   12.人们往往不经过分析，而是依靠反射和经验法则来帮助他们做出决定。
    当人们不能够很容易地对所提供产品和服务的价值进行评估时，他们往往会依靠反射或以往起过作用的方法做出决定。其中一个例子就是人们把价格等同于价值。

   13.人们往往随大流、追逐名人和权威。
    人们都相信多数人在做的事情——即如果有很多人都喜欢某一种产品或服务，那它一定很不粗。当周围没有这样的人群时，他们便会从名人与权威人物哪里寻求引导。

   14.劝说就是触动人们的内心情感。
    人们会告诉你：他们会理性地做出决定。但事实的真相是：90%的决定都是在某种情感的层面做出的。

   15.说服力就是诚信。
    你可能会经受一些短暂的挫折，但是如果你欺骗别人……如果你说谎……如果你操纵别人做出有悖于他们最佳利益的决定，那么，你作为一名劝说者的生命将是短暂的。诚信一直是，而且也将永远是最好的策略。

    好的，书中重要的观点就分享到这。
    写到这里，兰德尔先生的这套“简单有趣的个人管理”丛书，我基本读完了。

    时间总是不够用，人际关系不够广，关键时刻无法说服别人，想要减肥总是无法成功，成功总是差了那么一点，这大概是人们经常会遇到的问题。“简单有趣的个人管理”丛书将告诉你如何解决这些问题。

    每天阅读一小时，改变生活！
 
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考使用，原文版权及著作权归作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。 收起阅读 »

相信大家都听过『策略思考』这个名词。不过对于究竟什么是『策略』这个问题? 能立刻很明确地回答出来的，应该是不多。所以，如果您不了解什么是策略，那又怎么可能做好策略思考呢?

    首先，我们先对策略做一下定义，所谓策略就是 :

明智地「分配有限资源」，并透过「独一无二的经营方式」，
以期未来在产品或服务顾客的「表现优于竞争对对手」。

策略是将资源做最有效的分配，并透过有别于竞争对手的行动方法，创造出差异化，以取得竞争优势。因此必须是以上述定义为基础所进行的思考，才能称为策略思考。

以往大家都认为，我们每年不断的思考该如何持续地改善产品或服务质量，或在既有基础上尽可能的降低生产成本；这样的思考，并不是策略思考，而是『操作思考』。操作思考是属于内部的思考，着重如何把本业做好，并未考虑到外在环境及竞争对手的变化，因此一但外在环境或产业发生变化，操作思考将无法应付的，甚至会导致公司走上倒闭的绝路。

    而所谓的策略思考，简单的归纳就是『在充满变数的竞争环境中，构想如何撰写脚本，以创造光明未来的思考』。以就是说，在这巨变的环境中，要能随时掌握变化的动向，而立即做出判断，调整有限的资源，修正或采用创新的方法，使公司往正确的方向前进，这样才能立于不败之地。

    从风险与报酬来看，策略思考的目的是为了让将来的投资报酬率达到最大化、永续化，同时也要尽可能的把风险控制到最小，但不可能是零风险。策略思考是基于对未来产业变化的观察及竞争优势、劣势、威胁与机会…等分析，所进行的各种评估与思考，进而产生策略的洞见，形成具有优势的策略。

    策略谈的未来，策略思考当然也是思考未来企业该朝那一个方向前进。然而，策略思考并不纯然是个人天资或灵光一闪所为，策略思考也是有方法的。下一篇我将介绍『策略思考的方法』。

作者BMGI 首席顾问朱邦壬
收起阅读 »