从事品质工作多年，对品质这份工作的感情相当复杂，可谓既恨又爱。
恨的是一天到晚有处理不完的异常，东墙补完西墙失火；恨的是各单位铁不成钢，不能理解品质的重要，犯很多低级错误。
爱的是通过品质工作，让自己的思维模式、处事方式发生了巨大变化，更多的时候，自然而然会从理性的角度考虑问题；爱的是解决了每一个很棘手的品质问题后，自己会从中体会到品质人存在的价值。
品质工作中有几点个人理解的观念与大家共同探讨：
一、品质单位与其他单位到底是敌是友？    
做品质本身就是唱反调的，如果各单位都夸你，说你好沟通，说明你可能品质管控很松懈、异常不断；如果各单位都厌你，说你太刻板，那又说明你可能品质管控过于严苛、品质过剩。
在很多公司品质人员经常成为众矢之的：客户投诉是你的错，因为明显的问题你都发现不了；产能达不成是你的错，因为品质卡得太严或者材料模具异常你没有发现；交期达不成是你的错，因为在前端你发现不了问题，到后端很轻微的问题你又咬住不放行；甚至供应商交货有问题也是你的错，因为你设定的流程即麻烦又不产生价值，一份报告的事你还卡这么死，浪费大家时间.....
或多或少我们都遇到过这样的事，作为品质人深感无奈，很多时候你无力解释、很多时候你也无需解释——因为他们站的角度和你不一样，体系流程就摆放那里，理解的人你不用解释，不理解的人你再怎么解释也是枉然。
我们会找各单位的麻烦，会挑他们的毛病，会用体系的框框限制他们，会让他们感觉有所束缚，所以生产单位经常会因为判定差异与品保争得面红耳赤，采购单位经常会因为流程要求与品保讨价还价，资材单位会因为物料流转对品保的效率置疑重重，所以许多时候我们会认为品质单位与其他单位应该是敌非友。
但是许多时候我们又不得不否定，我们挑毛病不是为了生是非、找麻烦，而是为了减少麻烦。发现了问题，暴露了问题，才能解决问题。如果没有体系的束缚、没有标准的限制，产品的品质从何而来？没有流程的要求，没有基本的品质管控，客户满意从何而来？
所谓敌人，应该目标、方向完全对立，而同在一个企业里，不管是品质单位、生产单位、采购单位、物料单位，大家共同的目标都是各司其职，让公司正常运营、让公司利益最大化，从这个层面来讲，大家的目标一致，工作中更多的是相互协助、配合来解决问题，所以应该是友非敌。
但似乎这也不完全对，如果是友，那很多的要求是否睁只眼闭只眼，很多的问题是否要大事化小小事化了。当然不行，所以从更高的角度，更应该是当出现品质冲突的时候，品质单位能站在公司的全局考虑问题，在可控范围内，先解决眼前的临时问题（如交期、产能），再逐步解决长久的问题（如异常改善、流程规范化），做到拿捏有度、收放自如、灵活变通、顾全大局。从这个角度品质单位与其他单位应该亦敌亦友，相互协助、相互制约。即不能同穿一条裤子，你好我好成为友邦，也不能剑拔弩张、唇枪舌剑成为敌人。
二、品质要求到底是假是真？
这么多年的品质工作中，最深的一点体会是：对内，品保想推动流程化运行、标准化作业困难重重；对外，品保绞尽脑汁配合各部门补一堆的假资料、假数据应对客户。
久而久之，大家对品质单位的印象是：这帮家伙，天天道貌岸然的喊口号，只会造假。
我们为什么要造假？不是因为客户的要求不合理，而是我们的现状还达不到体系要求、客户要求。
小部分的造假是工作过程中迫于无奈的缓和之策，从决策层面短期无法达成，需要应对，但仅限于在某些特定的情况下出现。
大部分的造假是我们各单位平时的执行不到位，要求未落实，导致无法满足要求时对自己工作结果的掩盖。
起初我们也会以为，客户的要求不合理，但是时间久了，经历多了，我们发现，其实很多的要求，我们如果按要求真正的落实下去，所花的时间、成本和造假花的时间、成本相当，但结果会截然不同，一定会有所收获。
我们见到过一些很小的企业为了客户验厂，花几万块钱找个顾问写一本文件拿一个ISO9001证书，但是你跟他要最基本的异常改善报告，他告诉你不会写。这样的厂商不少，但是这样的造假毫无益处。而如果这些钱，能请一些有经验的人真正的辅导一下品质，能从问题出现的源头把问题解决掉，品质提升了，竞争力也提高了。
5S是品质管理最基本的要求，据说日本人稽查供应商，不看资料不看产品，只看5S,他们的理念是：连5S都做不好的企业，品质必然很糟糕！
而我们的5S,总是查了改，改了再恢复原样，再查再改，周而复始。客户要来稽查，品保每次会通知到各部门：“稍后有客户稽查，请注意现场5S”。然后各单位风风火火，现场一阵清理，物品摆得横平竖直、区域擦得窗明几净、地面洗得一尘不染，客户参观的时候常常夸：“你们工厂不错”。这种时候我们只能笑而不语。
我们也很清楚，现场的5S做好了，我们的环境舒适了，物品摆放规范了，流程要求清晰了，工作效率提升了，品质问题也就自然少了。
但是等客户一走，该是什么样，还是恢复什么样。物品东倒西歪、区域杂乱无章、地面油光可鉴。
我们有时间为了应付客户去整理、整顿、清扫，但是我们却没有时间把这些落实到平时的工作当中去。
投入相当，回报何在？
当真我们只能造假吗？当真我们只能应付吗？当真我们做的一切都仅仅是为了给客户看吗？
我想不是！
作业规范里的要求、体系文件里的流程、工程图面上的标准等等我们都要实实在在的落实，真真正正的达到。从人力资源培训、供应商开发，到品质检验、设备量具保养、5S等等，如果各单位都能配合做好80%，我想我们的品质一定能有很大的提升。
但是如果把造假当成习惯、当成常态，品质一定会一直下滑，内部大量的异常、大量的报废，然后通过人海战术使交到客户手上的产品品质符合客户要求。
品质要求从来都不是儿戏，拒绝造假！
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第七章 中山项目
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？

“管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。
“你还记得这段话吗？”唐风问道。
“太有感触了！”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就象彼得.德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”
正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。
“唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权博士在电话中说。
唐风颇感意外，他纳闷：“这些时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又象三年前一样给我新安排吧？”
果然，在餐厅中一坐定，权博士开始发话了：“唐风，你知道我们公司中山新工业园的建设已开始半年了。”
“你也知道，随着近几年深圳最低工资的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场合都公开表示，中国的广东深圳已经成为了高成本的地区，他认为制造业向低成本区域迁移是一个大趋势。”
“前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找人投资建厂，再租给我们公司。”
“这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负责。”
说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产，UPS工厂是你一手做起来的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手你目前的工作，你看怎么样？”
建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。
真是想什么就来什么！
半年前，唐风在参加一次《团队建设》培训时，培训老师给他念了美国作家马克.吐温的一段话，让他印象深刻。
“若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感，所以。。。。。。当你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”
自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”
与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高兴。
在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的工作了。
这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司的参与，工厂建成后要通过PPM防损验收，达到A级标准（最高标准）。”
同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价！”
邮件措辞严厉，不容置疑。
见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目吧。”
2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。
这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种植着一片片农作物，空气清新，和风劲吹，唐风心旷神怡。
下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗60天，完成EE公司中山项目”。
一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工厂选址不太好。”
“为什么？”唐风问。
Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”
果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。
“我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工厂放在这里！”
听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的面这样说，他忙问：“Jack，我们现状是工厂已开工半年了，现在有没有什么办法可以解决问题？”
Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须要抬高4.5米。”
“为什么要这样？”唐风没料到Jack会提了这样一个稀奇古怪的要求来，惊呆了。
“按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，就可以在海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没工厂。” Jack说。
唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”
“请你看一看，这是中山在105年前发生过的一张洪水照片。”说完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。
已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？！
唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”
Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这个项目的立项申请！”
见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”
“我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电话。
“我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。
“三边项目！”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称呼。
中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。
同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目的建设造成极大困扰。
果然，在十月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部的风险管控经理在看了PPM顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：“中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”
项目一下了陷入了僵局!
唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂停。”
为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问Jack考察了西江的防汛设施，改变其对中山水灾隐患的看法，其结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。
终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。
这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其它防损要求，达到A级标准。”
这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。
“项目终于可以重新启动了！”唐风对手下的项目工程师陆高羽说。
但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致！
应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防损培训班。
在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”
“然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。”
“所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”
“如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出现财产损失的。”
在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。
第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。
Jack发话了：“大家好！今天在座人员都是EE公司中山项目各专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项目的设计要求。”
“在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防损理念。”
“我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制定出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检查，以确保落实。”
听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的要求，请各专业的设计人员必须遵守！”
接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工的具体要求，会议持续了足足一天。
让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂的防损必须在厂房设计阶段就必须严格按PPM公司的防损要求进行设计！”
除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计几乎都提了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然能安然无恙，一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设计窗户？”
“这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。
“那就尽量少设计窗户，因为在台风暴雨天气，窗户越多，玻璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也多。”Jack很认真地说。
对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”
唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性极高但是价格昂贵。
对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整改。
有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改！”
但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目因此停工一周，唐风急得快疯了。
没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之详细检讨了解决方案，消防施工才得以继续进行。
“必须停工整顿！”
在发现施工用来固定屋顶的螺丝规格与设计要求不符时，Jack对着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。
唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新施工。
另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。
他对唐风说：“我要求，针对仓库中的可燃物料，你们要将之集中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”
“同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”
Jack的每一个要求都让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项目的进度和成本也越来越难以控制，因为消防要求的提高，公司为此追加了360万人民币的固定资产投资，来自权博士的压力越来越大，唐风夜不能寐。
“我快崩溃了！”唐风经常自言自语。
“PPM公司改变了我的职业生涯！”在项目快结束时，唐风对陆高羽说。
原本这个项目在2007年初完成，现在因为防损的问题，项目延迟了近一年，在项目临近结束时，公司内的人事出现了变化，唐风被从中山调回，任命为供应链质量部的总监。
开完最后一次项目例会，唐风对Jack说：“这一年多来，与你一起合作建设此项目，让我感触良多。”
“以前，我一直不理解一句话，这句话是：‘质量的系统是预防’，我真不知道如何做预防。”
“这一年多来，在我们这个项目上的防损经历，让我深刻地认识到：做质量管理就是做防损。”
“把风险和要求识别出来，一个环节一个环节地分析质量隐患，针对每个质量隐患事先制定对策，并确保能严格落实下来，那么这些质量隐患就不会变成真正的质量问题！”
“这一年多来，我没有做质量管理的工作，但是对质量的理解却比任何一年都要深刻，真是功夫在棋外！”
从中山回来后，唐风一口气写下一篇文章：《质量是政策和文化的结果》，作为中山项目的个人总结。
唐风在文中写道：
“如果EE不是一家以‘经营稳健’而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的风险管控经理对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对PPM顾问没有如此的支持？如果…… 。我们能拿到这个厂房的A级防损标准吗？不能！这种质量要求是一个组织政策和文化共同作用的结果。”
“如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载了组织的工作行为和价值观。”

  本章点评：
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？
质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。
而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
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2007年3月准备毕业常州工程职业技术学院专科，学过程装备与控制技术，也不知道这专业是干嘛的，期间学校招聘会也没去，有些同学已经借此机会找到工作，羡慕他们！而我却选择去无锡，因为那里有我姐，我去了以后在网上和人才市场投简历，基本都石城大海，自信心打击很大，应聘操作工都没人要，那时我看上去像个小孩，可能是这个缘故，不想待姐这里混吃混喝，这要有单位，800元一月都干，刚开始时目标1500.不久一家私营快递公司让我去做业务员，我毫不犹豫答应就去上班，当时差不多气候一起进去的有一个中专的男的和一个本科的女的，我们一起买洗漱用品，住在公司宿舍里，第二天每人发了一本无锡黄页书，每个人负责跑的地方定了下来，我是市区，可是三个人半个月都没跑到业务，不久老板以混为名开除了我，后我又进入一个建筑公司做cad制图员，试用期招了了3个人，优胜劣汰，我被刷了，打击好大，不过认识了好几个人，至今还联系，他们给我很大的鼓舞，后一个同级校友她讲进入了一个厂，从她哪里得知招聘会在招聘应届毕业生，我就去试了，当时就通知星期一去面试，去了面试有100多人，笔试淘汰了50%，面试又淘汰了30%，我是第一个面试的，台湾的hr经理问了我有没有拿奖学金，我说没有，如果没有下面的话我估计就被淘汰了，然后我就说被环境影响了没学习，后来在最后的录取名单上就有了我，很开心，终于被认可一次了，我被分配到新建厂制程工程部做技术员，一个女师傅带我们，不到2个月她就离职了，我就独立负责装机，为了多混的钱，周末也来混加班，被经理痛骂了，办公室人都听见，好没面子，当时只能忍着，不能失业，在试用期过后，一起开的人都升职了，而我没有，我混着过日子，表现也不积极，老被吊，但是还是忍着，我自认为自己很有实力的，不想表现而已，终于我们部门经理和另一个厂部门经理对调了，我借此好好表现，深得他的喜欢，但是我上面的科长看我不爽，我就跟经理讲让他直接管我，帮经理做助理，他同意咯，从此我就很爽，之前的耻辱我都加倍奉还给那些人，我的能力也被经理大大认可，没有我做不好的事，就这样舒服的混了2年，但是工资没有给我涨多少，我就选择离开了，去了另外一家做qc，当时想只要工资高，做啥都可以，在qc经理叫导下，我的质量知识突飞猛进，我擅长的统计技术更进一步，在此期间我了解了质量部门所有的知识，应老板决定把厂关闭，我们不得被裁员了，后来我进入一家民企做质量，帮这个厂建了程序，作业指导书~~~~~~，这几年我最缺的就是积极，自信 收起阅读 »

“从来没有什么所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当造成的，管理团队的优胜劣汰、不断进步是我们UPS工厂质量和效率不断提升的关键！”在供应链2005年度工作汇报会上，唐风用这句话作为开场白。
早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。
竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组织过类似活动，但是后来一年多时间里，此项活动一直没有开展过。
这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居然发现有一把螺丝刀！还把照片一起发了过来。
过了不到半小时，权博士的电话来了：“唐风，你是怎么管理你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝刀！下次你是不是要塞个人到你的机器中，发到客户那边去？”
唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这个问题在UPS工厂内部已多次出现过了，检验部的IPQC在上月就反馈了两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内。”
“我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方案，就是针对返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执行？”
过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按要求套，导致炸机。”
听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其中有一句话：从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当引起的，我觉得用在我们UPS车间很合适，我认为，团队建设是质量管理的基础，我们目前一些主管的管理水平太差，而且不思进取，严重影响了我们这个团队的战斗力。”
“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我们的管理团队不合格，我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决心了。”
程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊。”
唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我立马向人力资源部申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人，这个黄进是你以前选的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”
接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来，其中明确了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会议。
员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象！
不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。
唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。
“如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。
上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是是他参考人力资源处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。

项目    关键素质和技能    权重
表达能力、逻辑判断能力    语言表述能力是否达到要求；事情陈述是否清楚；
问题分析是否透彻、清晰    10
沟通能力    与人良好沟通的能力    10
人生观、价值观    是否开朗；有主见和果敢    10
技能或潜力    是否具备管理技能或培养潜力    40
团队协作    是否具备团队协作精神    10
改善能力    是否具备改善的思路和不断追求完美的心态    10
总体印象    个人影响力    10

“这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的管理经验，所以如何考察出他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。
整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由得联想到了自己的职业生涯。
有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能快速脱颖而出。
“我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。
第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标准。
“关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点要求，现在听听你们的意见。”
“第一点，是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。”
“我曾经试图将自己的思维方法向一些管理人员培训，培训他们如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生就是不敏感，非要等到别人提醒时才能发现问题。”
“第二点，是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。”
“第三点，自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑战，从来没有害怕和退缩，我认为这对于一个管理人员很重要。”
“第四点，是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，如果一个管理人员，推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。”
“第五点，是我FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力，赵艺能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”
“关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。
“这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。
“已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的表格。

项目    判断标准    打分依据    权重
语言表达能力    说话口齿清楚,语言逻辑清晰    竞聘现场表现    10
沟通与理解
能力    与人良好交流和沟通的能力    竞聘现场表现+平时表现    10
创新能力    发现问题的能力和解决问题的能力    竞聘报告质量+竞聘答疑表现    20
主动性与
责任心    对自己的工作主动提出改善意见,工作中很少出差错    平时工作表现    20
学习能力    能从错误中学习和总结的能力    竞聘答疑表现    10
坚韧性    面对困难不退缩    竞聘答疑表现    10
团队协作    是否具备团队协作精神,主动帮助团队成员达成工作目标    平时工作表现    10
总体印象    个人形象及影响力    竞聘答疑表现    10

程聪说：“这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通知上的打分方法，我认为要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资源处海工，让他也提点意见。”
“好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。
海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”
接下来的几天，唐风做了两件事情。
第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的工作表现，并打上分数。
第二，针对要在竞聘会议上要考核的每个项目，唐风都详细设计了问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。
竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在会议室的白板上写下了竞聘规则：
1、    每位应聘者花15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。
2、    评审团花20分钟提问和质疑，完成后现场打分。
3、    所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资源处择日出竞聘结果公告。
竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来质疑，并观察应聘者的表现，每个问题问完后，他都立即打好分数。
竞聘会议结束时，唐风与其它几个评审员花了大约20分钟，对参与的应聘者进行了点评，同时唐风将这些应聘者平时的工作表现也给大家做了介绍。
唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想听听大家的意见。”
“我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔说出了大家的心声。
“好！就这样决定吧。”唐风说。
“不过考虑到此举可能会影响到廖的情绪，最后决定在竞聘公告发布前，我建议你找廖沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海天阔对唐风说。
在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：“金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，再考虑到你平时的表现，所以我们最终录用了你，我对你表示祝贺！”
接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大机工段的工段长了，以前的同事现在成为了你的下属，你马上要面临的一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”
金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回复可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰吗？”
“不错！”唐风接着说：“古往今来的伟人中，毛泽东应该算是中国最有影响力的人了，我也是他的粉丝，他一句话，可以让数千万知识青年上山下乡，这种影响力大大超过了中国任何朝代的任何一个皇帝。试问一下，他这种空前绝后的影响力来自何处？”
看到金一铜一脸的迷惘，唐风接着又说：“其实秘诀只有两个字：正确！从1936年遵义会议开始，共产党在老毛的领导下，几乎没有打过败仗，成功赶走了日本人和蒋介石。无数次的英明决策，让毛泽东在老百姓的心目中变成了神，就算是他说错了，估计别人都能做对。”
“如果你每次处理事情都能做到正确无误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而是靠你自己干出来的，你要切记这一点。”
金一铜的表现果然不负众望！
他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行力和团队氛围很快改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱七八糟的投诉已很少发生。
唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少给他答案，每次都让他们自己想办法解决，等到他解决了问题，唐风都会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的表现越来越好。
三个月后，在做完金一铜的转正答辨后，唐风与程聪、盛新志一起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有四点。”
“一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要舞台来实现自我。”
“二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，你只要找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是你招人的标准。”
“三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然就要高一些。”
“四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开选拔活动。”
说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”
如同唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部也几乎全部采用这种方式来选拔，这对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建立起到了极为关键的作用，同时又大大提升了一线员工的士气。
 “在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线员工的反映。
随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越多。
“如何把这批人快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思考。
唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了一个突出的问题，两位有何看法？”
程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客诉。”
盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他们可以外请一些老师过来讲课。”
“我一直认为，问题就是我们最好的老师！”唐风说。
“我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进行辉圣前，我一直认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自己会成为一个厂长。”
“我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实践、总结，从问题中学到经验，又将经验又在实践中推广应用来解决问题，让这些经验变成自己的东西。”
“所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”
停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续进行的案例研讨会。”
“所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会议室，给他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主管：‘假设这个问题出现在你的部门，你该如何处理以及如何预防此类问题重复发生？’”
“当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一对一的交流，以帮助其快速提升。”
“在《论语》中有一句话：‘有德者必有言，有言者不必有德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未到这个高度，对问题的认识还不到位。”
“你们觉得我这种方案怎么样？”唐风问二人。
“行。”二人说。
很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。
有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。
上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。
这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而我们自己却习以为常呢？”。
大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：“我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么重要。”
其它的主管也纷纷称是。
唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问题？”
这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。
“我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对立面。”唐风说。
停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以一进我们的车间，就能发现一大堆的问题。”
“通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”
这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：“我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完成定额的产品工时，才能拿到当天的工资，这也带来了一个问题，就是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”
“车间的确存在这种情况。”程聪说。
唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后我们一个个发表看法。”
在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看法。”
程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月的缓冲时间，让大家适应。”
接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”
几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。
唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问题的关键。’而动机一般可发为三种：经济动机、社会动机和道德动机。”
“所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身体上的享受，也就是希望获得好处。”
“社会动机就是人们不愿意让其它人看到自己做一些错误的事情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让人知道。”
“道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福永飞机场附近有个伶汀洋，文天祥著名的《过伶汀洋》就是在那写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”
唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”
他开始一一解释。
“首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强度增加，但是收入不会增加，用另一句话来说是，工作投入不变的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样做的。”
“因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。象刚才我们讨论的，申请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都行。”
“从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要性，让员工认可我们降低标准工时的做法，这里面又涉及到员工对公司的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是你公司的事，与我无关。”
“如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常说：‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性，员工可能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要性了吗？”
“再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”
唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”
除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会，9月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了他第一次的读书研究会。
唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大师彼得德鲁克所著，唐风这段时间以来一直在研读这本书，书中很多观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。
唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚来UPS工厂时，几乎每天都很紧张，一会是仓库的某颗料帐上有实物无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会是某客户投诉我们的产品上漏打一颗螺丝，搞得大家鸡飞狗跳。而现在，大家都轻松多了吧，原因在什么地方，大家知道吗？”
又是程聪第一个答话，“那是因为许多工作我们已经例行做起来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等等，管理到位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”
唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才”
这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我们的KPI(关键绩效指标)以及我们已解决的问题，公司请我们来，当然是为了解决问题，我是这样理解的。”
唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一家公司，你都是混不下去的。你在公司中能否有所发展，关键取决于你对公司的贡献。”
停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员工怎么能得到他想要的东西呢？”
唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”
唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”
唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是“把重要的事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”
“什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”
程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但是其中大多数的事情其实并不重要，都是比较紧急的事情，真正对我们影响深远的事情，没有几样，但决定我们部门工作绩效的，往往是少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间员工的士气改善起到了关键的作用。”
“程聪说得不错！下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。”
“这段话对于我们的工作太重要了！”唐风接着说，“我们每天都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表象，还是问题的根本？”
“比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又发现我们有一台机器未按要求套热缩套管，我经过分析，这些都是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平差，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有显著的提高嘛。”
“这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都有很好的借鉴意义，我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真正理解书中内容的含义。”
停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都可以象今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意见？”
“没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书研究会终于在UPS工厂开展起来了。
这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了一个两极分化，有的人如鱼得水，能学以致用，进步很快。而有的人则是疲于应付，工作绩效也没有什么起色，是吗？”
“是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。
唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成形，很难改变，而且才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。”
“联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。”
“而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培养来获得。”
“所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培训，都很难达到你的目标。”
看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员工，良好的管理可以让一位好人变成一个好员工，但是很难将一个坏人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。”
“一次我在阅读一本杂志时，我颇有感触，杂志上介绍了一位日企的老总发明的慧眼识人之法，据他的观察，工作能干的人有三个共同特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。”
“用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。”
“我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下的工段长。” 
一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也不会有什么收获。”
另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。
终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。
“质量在于管理！在于管理团队的管理水平！”唐风经常对下属说。

  本章点评：
    工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？
质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
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“我要写本书，将我的经验快速传播给我的质量同行们，也让零缺陷过程管理方法能得到推广。”每次回顾自己的职业生涯，我的内心都有这样的冲动。
2000年，在台资厂做了近五年的电子制造工程师后，我突然发现，自己在电子技术方面实在没有天赋，于是想转行做质量管理，带着这种想法进到了华为电气，结果天从人愿，入职两个月后，便从制造工艺部调到了质量工程部，从此便与质量结下了不解之缘。
   在此后的15年中，有十年时间我都在做质量管理的工作，我渐渐地发现，质量管理其实是一个不成熟的学科，各个质量大师都有自己独特的主张，甚至连质量的定义都无法统一，给人的感觉是盲人摸象，对于一个新入行的质量人来说，感觉会很迷惑，这些人公说公有理，婆说婆有理，我们到底该听谁的？
  
   2001年年初，我进入华为电气质量工艺部下属的质量工程部，当时我的部门经理因为正在忙着优化QES（质量信息系统），在第一天交待我的工作时，对我说：“我近期在忙着优化QES系统，没有时间给你进行指导，你有空找部门里的其他工程师多学习下。”
   我看见同事们每天都从QES系统中找出问题，与研发、中试、TQC等部门的人员开会讨论，于是也照葫芦画瓢，结果第一次会议上就被我们质量工艺部的总经理骂了个狗血淋头。
   他对我说：“处理质量问题我们有一个二八原则，就是20%的原因造成了80%的问题，你要在下面将每个重点问题搞清楚原因，再找相关责任人讨论解决方案，千万不能让别人来开会帮你找问题。”
   在跟进这些问题解决方案的落实时，我又想起了以前在富士康面试质量工程师时的情景，当时有一位李课长面试我，他是位台湾人，他问了我一个问题：“作为一名质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
   我不加思考，回答说：“对产品和生产工艺的理解。”因为之前我一直从事这方面的工作。
   他摇了摇了头说：“错了，应该是四个字：P、D、C、A。”
   一年后我被提拔为产品检验部经理，我认为，PDCA和二八原则的运用是我在质量工程师这个岗位上取得成功的关键。
   当了两年的产品检验经理，经过我的领导的推荐，我又升职当了UPS工厂的厂长，在上任之际，我例行对近两年的工作进行总结，我对于检验的心得是：“左手掌握标准，右手寻找证据。”“要想让检验这张筛子不漏出沙子，唯一的办法是不让沙子进来。”
当然，成功的关键是因为手下主管们的执行力很强，能将这个理念坚决地执行下去。
   在UPS工厂的近四年中，我完成了一个职业经理的所有转变，最让我感慨的是2005年公司推行的精益生产，当手下经理代表我们UPS制造部上台领取年度改善一等奖并做获奖感言时，我几乎掉下泪来，我的心里实在是五味杂陈。
   后来，公司在江门开工业园，我奉命去江门建厂，这里遇到我职业生涯中的最大挑战：FM公司，与他们打交道，几乎就是下油锅，每天都在煎熬中度过，项目做完后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解，终于达到了一个全新的高度，在项目的最后一次例会上，我对FM的防损顾问JERRY说：“这一年多来，我的工作看似与质量无关，但是我对质量的理解却是我进公司8年来进步最快的一年。”
2009年我从江门调回，到供应链质量部任质量总监，因机缘巧合，我认识了克劳士比中国学院的院长杨钢老师，杨老师的指点让我对零缺陷管理的理解终于开始登堂入室。
一开始，我和大多数的人一样，感觉克劳士比的这个零缺陷管理，听上去很美，但是中看不中用，因为缺乏具体的工具和方法来实施。
直到2011年，我终于悟出了零缺陷过程模式作业表的具体应用方法，并着手解决了IQC检验过程中来料质量、检验周期、检验效率等一系列问题，这时我才发现，克劳士比的零缺陷管理有它整个的理论和方法体系，它简单易懂，尤其对还未达到3西格玛质量水平的企业，更是良药一剂。
后来，通过我的强力牵引，整个工厂终于将过程管理做了起来，内部异常和客户投诉迅速下降，大家终于接受了零缺陷过程管理方法，在后来的几年中，这种过程管理方法成了我手中解决问题的利器。
我发现，无论是制造业，还是服务业，都可以用这种过程方法来解决绝大多数的问题，为了验证此法是否简单易学，在初稿完成前，我专门请以前的同事帮我看了看书中的零缺陷过程管理章节，希望所有中国企业都能掌握这种方法，也希望我的经历能给所有质量人和管理者以借鉴。
为了不给老东家们带来麻烦，我用小说的方式将我经历的案例写下来，我想这样也许更方便读者们借鉴我的经验。
让所有质量人的工作变得轻松，让质量新人们能快速进步，这是我写本书的初衷。
                                               秦邦福   2016年3月26日


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刚从一家小企业辞职，感觉公司的管理很是混乱，几年前研发的产品依然存在很大的质量隐患，但是出了质量问题，一概推到质量部，新产品设计的图纸从不考虑供应商的加工工艺，一味地只是要求供应商加工合格件，与设计部沟通了好多次，不认可与供应商互利的原则，已经成熟化的产品依然是测试问题不断，果断辞职，这样干下去会疯掉的。 收起阅读 »

摘要：零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球，很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。是否可以有不同的推广模式和改进内容？北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监从公司和自身的实战经验讲述零缺陷文化的策划与落地，包括如何从公司的最高层到一线工程师和工人进行推广；如何策划零缺陷文化的推广路径和内容；如何把质量文化的改变落到实处并坚持不懈。
关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价

我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。

一、零缺陷文化的内涵

世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零

缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。

企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。


二、零缺陷文化的培训

零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。


三、零缺陷文化的重点质量工具

公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。

上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。

四、质量文化的隆重推出

各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。

在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。


这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。

总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。


五、质量文化的生根发芽


零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。

有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。

通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。

除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。

六、质量文化的评估与持续改进

零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。

零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！



（作者单位：北京西门子西伯乐斯电子有限公司） 收起阅读 »

什么是基于风险的思维?
◾基于风险的思维我们都自动会做，在做事情的时候经常有意识地去得到最好的结果。
◾风险的概念一直隐含在ISO 9001标准里，新版本使它更明确，并将其扩展到整个管理体系。
◾基于风险的思维能够保证从开始到结束的风险都得到考虑。
◾基于风险的思维，使预防措施成为战略和业务策划的组成部分

ISO 9001:2015 哪些条款涉及到风险?
•引言 -- 解释基于风险思维的概念。
•第四章 -- 要求组织确定QMS过程并应对风险及机遇。
•第五章 -- 要求最高管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
•第六章-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并制定适宜的应对措施。
•第七章 -- 要求组织确定并提供所需的资源。
•第八章 -- 要求组织管理其运行过程。
•第九章 -- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
•第十章-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，更新风险和机遇。

•注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（第七、八章）。

为什么要使用基于风险的思维?
成功的组织自觉运用基于风险思维，因为带来的好处：
◦改进管理方式
◦建立主动改进式的企业文化
◦协调一致
◦保证产品和服务质量一致性
◦提升顾客信任和满意度
怎么来做基于风险的思维?
◾识别风险 – 这要基于所处的背景环境。
◾使用基于风险的思维来划分过程的优先顺序。
◾以风险的优先顺序来管理过程。
◾ISO 9001:2015 没有规范的风险管理要求。
◾ISO 31000 《风险管理 — 原则与指南 》对想要或需要更规范方法来管理风险的组织可能是个有 用参考文件（但不是强制使用)
◾平衡考虑风险与机遇
◾分析并确定风险的优先顺序

什么是可以接受的风险?
什么是不可以接受的风险?

◾策划应对风险的措施
如何避免、消除或降低风险的危害?
◾实施计划：采取措施
◾检查措施的效果：这个措施有效吗？
◾学习经验：改进

总 结
基于风险的思维：
•不是个新东西
•可能已经用过
•还可能是一直都在用
•确保有更多风险和改进的知识得到备用
•提升到达目标的可能性
•降低负面影响的结果
•把预防作为习惯




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用户忠诚度关键指标----NPS

转载自公众号：”企业纵横”“


NPS（Net Promoter Score，净推荐值 ）是一种计量某个用户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数 , 它是最流行的用户忠诚度分析指标。
净推荐值最早是由贝恩咨询公司用户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出。

Ps:用户忠诚度是指消费者在购买决策中,多次表现出来对某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，忠诚用户的数量决定企业的生存与发展，越来越被各企业重视。
用户忠诚度概念三个指标：‍
用户满意度
重复购买意愿
推荐他人意愿（NPS）。



NPS的计算
　　净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。
　　净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%



确定您的净推荐值是直接了当的：问您的用户一个问题－“您在多大程度上愿意向您的朋友（亲人、同事……）推荐***公司的产品？”
　　根据愿意推荐的程度让用户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：
推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。
被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。
贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。



NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。
NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。
NPS的得分值在70－80％之间则证明公司拥有一批高忠诚度的好用户。
调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10％之间徘徊。

（图为法国行业NPS值）
当一家公司，针对一个产品或者服务在衡量NPS的时候 ，需分内外：
1）对内， 作为了解自己产品的用户满意度波动的一个标尺。 自设季度或者年度目标值作为产品、服务水平的总体提升的衡量参数 通常使用tNPS
2）对外， 作为了解自己产品在市场中的整体比较的一个衡量标准。与同行业相关产品服务做比对、寻找自身产品优劣势，结合综合市场分析 辅助判断在所处行业的地位（cNPS）

NPS在企业中的应用
NPS在企业中的应用可分为事务型用户评价和关系型用户评价两类。
事务型用户评价： 如，对于差旅费报销系统通常采用，评价者是系统的最终用户。一般采取电话调研形式，调研主要内容包括3个标准的NPS问题：
①在0到10分的范围内，用户将公司产品或服务推荐给其他人的意愿可以打多少分?
②打分的主要依据是什么?
③对于公司产品或服务有何建议?
　　关系型用户评价：如，对于GBS服务通常采用，评价者为决策者。通过网络提交答卷是调研的主要形式。调研内容分为5组，具体包括GBS服务的综合情况、交流、质量、控制以及改进的建议。每组有两个问题。
一个问题为NPS标准问题，即在0到10分的范围内，用户将公司推荐给其他人的意愿；
另一个问题是开放型问题，需要用户针对不同的方面提出具体的意见和建议。完成一份网上问卷的时间一般控制在5分钟左右。当评价者给出的分数为0- 6分时，将触发一个批评者跟踪流程。
总体而言，两种调研方法优劣互见。前者能较好地突出NPS评价指标的作用。通过电话调研可以直接了解客户情绪上的反应，听取客户心声，更为真实且更具价值。但必须进行必要的前期设备(录音设备、计算机、电话设备)及一定的人力投入。后者的成本较低，可行性较高。但是，网上调研对于工具界面的要求比较高。作为直接与用户交互的渠道，界面在很大程度上影响了用户作答的质量。

NPS提高用户忠诚度的案例

　　在二十世纪八十年代．美国运通(American Express)公司从其核心领域，也就是旅游信用卡的业务中抽取优秀健康的利润，并将这部分利润作为新扩张的业务的融资，提供给一系列金融服务产品业务，在旅游信用卡业务中，大量的利润被用于获取新的顾客，而不是用于提高现有的核心客户的顾客感受。企业忽视了老客户的巨大影响力，这些行为的结果我们不难预测：维萨卡(Visa)和万事达卡(Mastercard)的发行者拥有了运通的利润率最高的客户，侵蚀了其利润份额．美国运通的发展和利润获取因此发生萎缩。
运通很快开始意识到．企业需要为他的最重要的客户做些更好的服务，这些客户是那些消费很高的商人和旅行者。他从顾客群中选出利润率最高的客户．试图通过传统的方式给客户传达信息：运通公司把他们作为贵宾顾客并为他们提供额外的服务。但是，这项行为的结果与公司的想象大相径庭。那些“贵宾”客户甚至比这项措施实施之前更加不满，因为他们知道，他们已经被认定为特殊的顾客，但是和以前相比，他们所获得的服务并没有实质上的改观。某些方面甚至还不如以前。
通过NPS方法的实践，美国运通逐渐的学会了如何设计出能令这些客户侧目的价值主张。他把早期的会员里程制奖励计划改成会员制奖励计划。即在产业中最普遍的奖励计划之一。这种计划并不象以前那样，仅仅要求持卡人注册成为会员并且支付会费．公司推出以这种奖励为核心利益的新产品。美国运通与那些和旅游行业有相关性的公司创建了合作计划，通过合作，那些经常出门旅行的人，无论是个人还是那些小企业主，都能从中赚取奖励。运通还和好事多(Costco)公司建立了合作伙伴关系，以此来吸引好事多主要客户中的个人和小企业主一种特殊的名为“加金奖励”的信用卡，这种卡最初是为了客户升级而设计的，给持卡人额外的奖励和免费的附加卡，这种卡在市场上非常风靡。由于客户口中说出的评价．加金奖励信用卡迅速成长，规模扩大，成为美国运通的业务投资组合中利润率最高的产品之一。
　　在NPS方法的实践过程中，要想使分数产生作用，管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车公司(Enterprise)的分支机构，分数低于公司平均水平的员工将不得晋升。通用电气(GE)将管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务公司(British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。



　　从本质上来看，客户忠诚度的核心在于一定利益基础上的情感交流。利益追求是每一个商家的终极目标，但在达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使客户做出选择的关键是商家与客户的情感联系，真正忠诚的客户能感受到他们与公司之间的情感联系，从而作出选择。

经过25年的研究，Fred Reichheld的团队发现，有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“贬低型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受，或用脚投票。

　　


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TOC成本管理理论突破了成本管理的传统模式，颠覆了固有的成本理念，让成本管理方法更简单、高效，自出现以来被许多国际知名公司加以应用并且取得了良好的效果。

文／李明玉


关键词：TOC 成本管理 瓶颈 五步聚焦法

　　全国第三次经济普查显示：2013年底我国拥有制造企业225.3万个，从业人员12515.1万人，产品出口总额位居世界第7位。由此可见，我国制造业规模庞大，发展态势良好。但是，我国制造企业目前大多数集中在劳动密集型或资源密集型行业，实行外延式发展战略，因此，企业科技产出附加值不高，但对产品成本管理的要求却相当高。所以，要实现从制造大国转型为制造强国，宏观上国家必须要进一步深化经济体制改革，微观上就是从企业角度来讲，企业必须坚定不移地学习和借鉴先进成本管理理论和经验，致力于成本管理先进理论的研究和应用。

　　

一、TOC及TOC成本管理理论

　　TOC (Theory of Constraint)也被称为“制约理论”或者“瓶颈理论”，是以色列物理学家、企业管理顾问以利亚湖·高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理科学。TOC理论简单来讲就是采用一种逻辑化、系统化解决问题的思维流程（Thinking Process），帮助各个组织来识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种瓶颈因素，实现改进和达到以尽量少的资本投入更有效的实现组织目标的效果。TOC将企业看作是一个由一环扣一环的链条所组成的系统，认为整个系统至少存在一个约束因素，阻碍着系统整体功能的发挥，系统目标能否完成取决于链条中最薄弱的一环。

　　TOC的成本主张又被称为产出会计（Throughput Accounting），是一个成本和管理会计的结合系统。它与传统的制造成本理论有着显著的区别。TOC将制造企业成本分为三类：有效产出、直接成本和营业费用。“直接成本”相当于传统成本中的变动成本，是随着有效产出变化而变动的耗费。营运费用则是将库存转化为有效产出过程中的其他花费，由企业统一控制而不分配到某一具体产品中。营运费用包括所有的间接费用和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。

　　因此，在基于TOC理论的成本控制理论中主要应用的计算公式为：利润=销售收入－直接成本－营业费用。

　　

二、基于TOC的成本管理的应用优势

　　首先，TOC是一个系统的完整的理论体系，它不仅提出了“瓶颈”原理，而且还提出了解决问题的分析工具。

　　高德拉特除了提出TOC理论之外，还创造了一套TOC的逻辑工具——思维流程(Thinking Process，即TP)。该思维流程主要要解决的问题以及解决方法（5个逻辑工具及“五步聚焦法）见下表：

　　其次，TOC成本管理理论的应用具有经济效益性。

　　一般情况下，企业实际成本与成本目标或成本预算往往在很多方面都存在或大或小的差异，若企业能面面俱到去着手解决、一一排除所有差异则会付出高昂的成本，甚至会出现进行成本控制而采取措施的成本远远高于其所降低的成本带来的收益。这就不符合成本管理的经济效益原则。

　　TOC成本管理方法则将注意力聚焦在企业成本“瓶颈”，即成本环节中最薄弱的一环上。由此一来，企业只需要在“瓶颈”环节投入一定的资源就能达到事半功倍的效果；甚至有些情况下应用TOC成本管理理论可以帮助企业不需要大量资源投入，仅依靠转变理念，树立瓶颈意识，正确实施五步聚焦法，就可打破现有的成本窘境。

　　

三、TOC在制造企业成本管理中的应用案例分析

　　某国有企业主要生产铁路罐车产品。2010年至2012年，该企业年生产罐车3800辆—4200辆，销售收入平均年增长率为15%，但是，利润总额一直维持在1800万元左右。企业管理层及财务人员一直在努力寻找降低成本的有效途径。2012年企业总会计师在参加了TOC理论的培训课程后向其他高层管理者汇报并系统学习了TOC知识，决定探索实施TOC。

　　第一步，识别“瓶颈”。经调查研究，管理者发现制约成本降低的瓶颈因素是人工效率低下，尤其是在罐车油漆喷涂环节，该环节成本为5300元/辆（含油漆及人工费）。

　　第二步，挖尽潜能。为了降低油漆喷涂成本，人事部门对现有油漆工加大培训力度并且严格喷涂操作。半年之后，结果显示，不仅罐车油漆外观大有改善，并且油漆使用效率提高、人工工时减少。经测算，人工喷涂平均成本降为4800元/辆，则全年节约成本20万元（预计罐车产量4000辆），没有达到理想效果。

　　第三步，迁就。当使用人工操作不能达到预期目标之后，企业管理者决定引进德国智能机器人喷涂线，由此将给企业其他环节带来成本的降低。

　　估算如下：油漆工招聘及培训支出年减少5万元、油漆工劳动保护费及特殊工种津贴开支节约6万元/年，即迁就环节给企业增加年利润总额11万元。

　　第四步，松绑。“松绑”就是当“挖潜”不能奏效时要采取其他方案来打破瓶颈因素制约。2013年，该企业用机器喷涂代替了人工操作。该喷涂线造价1000万元，可使用年限为20年，年折旧额50万元。引进喷涂线后，该环节成本为3200元/辆。

　　第五步，回头。当此项瓶颈任务解决以后，企业并没有因此固步自封，而是回头重新寻找新的瓶颈因素。

　　综上所述，我们对该企业应用TOC理论进行成本管理的效果进行评价：按年产罐车4000辆计算，使用前油漆喷涂线成本为2120万元(5300×4000)，使用后成本约为1280万元（3200×4000+50-11），由此，企业年利润总额增加840万元。

　　

四、TOC成本管理应用启示

　　世界经济的不断发展变化，成本管理的观念、目标也在变化，传统的成本管理方法已不能满足现代生产制造企业的要求。中国制造企业必须要转变观念，对成本足够重视，重点关注世界先进成本理论和方法，对其进行鉴别、引入、研究、改进和应用，在自己的企业内建立一套管理科学、构建合理、行之有效的成本管理体系，并在实践中继续深化和完善。

　　TOC理论是一套先进的管理理念，中国企业首先要正确认识、理解该理论，然后结合自身实际加以引进利用，并且与其他先进管理理论相结合，让他们兼容合作，不仅能使其在企业成本管理方面发挥重要作用，也能让其在企业整个战略管理中发挥价值和有效性，进一步降低产品成本、提升整体管理水平，促使企业不断发展壮大。■

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小时候，奶奶经常告诫我们出门前一定要回头看看，有没有什么东西落下，或是该做的事有没有做好。回头看看，及时补救，好处多多。长大后，终于意识到奶奶所言，其实包含了一种深刻的人生哲理。

回头看，显然是一个简单得不能再简单的动作，却是一个可靠得不能再可靠的智慧。回头看，最简单的就是再检查确认一下；有时回头看，要稍微停一停；有时回头看，要把行速放慢一点。在上一家公司工作时，曾发生这样一件事情。由于邮箱的智能提示功能，项目管理部的一个员工在发邮件编辑收件人时将人名相同，公司不同的收件人搞错了，也就是在输入人名时，没有看仔细，将B公司的某某误当成A公司的某某了，而且在发送前也没有进行再一次的核对检查。直接导致了客户的投诉索赔，理由是公司存在泄密行为。最后的结果是公司赔款，他自己则是打包走人。现在看来无论做什么事，都要养成认真复查、回头核对的好习惯。最简单的回头看看、检查一下可以避免一些不必要的麻烦或错误。

日常生活中，我们若能做到回头看，一定会受益无穷。在走路时，不时回头看有利于人身安全；在开车转弯时，看一看后方有没有车辆或行人可预防不必要的交通事故；外出旅游时，不管是住宾馆还是坐出租车，每一次离开前回头检查一下可避免意料不到的麻烦事。换成另一个角度，将生活中的“千金难买回头看”的方法移用到工作和事业中又何尝不是如此呢？一周、一月过去了，回头看看走过的路程，回顾一下做过的工作，进行查遗补漏，及时修正前进的步子，总结工作的得与失；半载一年过去了，回顾总结一下，取得经验、悟得教训、寻到规律，敢叫来年胜今年。

孔子说：温故而知新，可以为师矣！回顾和总结是工作中有意义的“千金难买回头看”。工作总结是做好各项工作的重要环节。通过它可以全面地、系统地了解以往的工作情况，可以正确地认识以往工作中的优缺点，得出经验教训；可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益；可以通过工作总结使零星的、肤浅的、表面的感性认识上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律。

但是现实的生活和工作中，许多人没有回头看看，回顾总结，或者不愿做这样的事情，而这恰恰是影响我们个人发展的最大因素。虽然质量管理中强调零缺陷理念：第一次把正确的事情做正确。在工作中设计电路或程序，制作材料清单，汇总文档资料，整理测试报告等等，因为能力或水平等因素，或多或少地不能保证一次就做好，这时如果没有进行回头看看，检查一下，那么这样的工作质量是可想而知的。总结就像ISO9000质量管理中的评审，只有通过不断改善、调整才能保持以最快的方式向你的目标前进，而不是原地踏步。据说爱迪生为发明电灯，做了不下上千次实验，每失败一次，他就总结一次，改进一次，再做，再总结，就这样，踩着失败之母的肩膀，终于他成功了，发明了电灯，把光明送给了千家万户。试想，他若只知傻做实验，而没有回头看看失败的经过，没有从失败中吸取足够的经验教训的话，那么纵然做上千万次实验恐怕也只是无用功罢了。

在成功的路上，回头看是不可或缺的步骤。凡事都需要我们审时度势。前望，是梦想，是目标；后看，是总结，是弥补。一旦我们能认准目标，踏实做事，及时回头总结不足，再加上坚定执着的信念，不可动摇的决心，那么我们离成功也不远了。回头看，成功路上的奠基石，可谓“千金难买回头看”！
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静夜读书，一则禅门公案故事令我沉思良久。

某日，寺院要扩建殿堂，有一棵珍贵的银杏树需要移栽到别的地方。方丈命他的两个弟子去做这件事，办好后回来复命。

两人来到树前开始挖土移树，但刚挖了几下，一位小和尚就对另一位说：“师兄，我这把铁镐木把坏了。你等着，我去修一下再挖。”师兄劝他移完树再修不迟，他说：“那怎么行？用这样的镐要挖到什么时候呀！”

于是小和尚去找木匠借斧头，木匠说：“真是不巧，我的斧头昨天砍东西弄坏了，就让我用菜刀给你修一下吧。”小和尚听了说：“那怎么行，用刀修得又慢又不好，让我去找铁匠把你的斧头修一下吧。”

小和尚带着斧头去另一个村子找到铁匠，铁匠苦笑着对他说：“我的木炭刚用完，你看……”小和尚放下斧头，又去山中找烧炭的人。烧炭的人对他说：“我已经好多天没有烧炭了，因为找不到牛车去把木料运到这里来。”小和尚又去找一位专运木料的车把式，车把式说：“你看我的牛生病了……”

几天之后，当僧人们经过四处打听找到这位小和尚时，他正提着几包草药匆匆从一个集镇向车把式的村子中赶。大家问他买药干什么，他说为牛治病，又问他为牛治病干什么，他说要用牛车运木料……挖树的事，他早已忘到九霄云外了。


在我们的生活中，每个人都会遇到或者经历这样的事。认认真真忙碌，辛辛苦苦奔波，到最后听到有人问“你在干什么”时，却惘然不知如何作答，因为在目标的不断转换中，那个最初的目标早已渐渐模糊以至消失了。

在人生的过程中，那个“最初的目标”便是我们的宝贵自我——生命存在的意义和根据，丢弃了它，就只能像一个空壳人一样在这个世界上游荡。

无论遇到多少困难和曲折，也不论走出有多远，都不能忘记来时的路，因为我们必须有个家，必须回家。

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一天，唐僧对三个徒弟说：“为师接到总部HR的通知，鉴于目前经济形势不好，且取经队伍人浮于事，浪费严重，为节约开支，必须裁员百分之二十五。按照这个比例，刚好是裁一个人。大家议一议，看裁减谁最合适。”


孙悟空说：“我看裁减八戒最合适，他不但干活少，还贪吃贪睡。”

猪八戒嘟囔说：“我是多吃一点、多睡点，可从来没误过赶路，除妖的时候还出过大力气。师父，您可不能无缘无故裁我啊！”

唐僧不愿大家闹矛盾，就安慰猪八戒说：“出家人以慈悲为怀，为师岂能无故裁你？”

唐僧瞧一瞧沙僧，希望他主动承担这个精简名额，沙僧却说：“师父，我是您最老实的弟子，犯的错误也最少，您不至于裁我吧？”

唐僧只好苦笑说：“为师知道。”

精简谁呢？唐僧犹豫不决。猪八戒凑过来说：“猴哥犯的错误最多，不如把他裁掉算了。”

孙悟空说：“我几时犯过错误？”

猪八戒说：“你头上的紧箍咒被师傅念过多少次了？你不犯错误？难道是师父犯错误，乱念你的咒？”

在这节骨眼上，孙悟空哪里敢得罪师傅，不得不软下来说：“就算我犯错误最多，可我立功也最多呀，将功抵过已经绰绰有余了。”

唐僧说：“罢了罢了，让为师好好想一个晚上再说。”
唐僧整整想了一个晚上，可还是犹豫不决。

悟空晚上也想了很久，也很纠结，半夜时分，他忽然想起当年太白金星曾邀请他值守炼丹园，于是连夜来到天庭，说明来意后，太白金星握住悟空的手说：“悟空啊，我等你很久了，来吧，与我共事总不至于常被念紧箍咒，何况也不至于因为经常打死妖怪而得罪各路神仙。而且一旦炼丹成功，照样也是可以获得晋升的。。。。。。”

第二天，悟空找到唐僧说：“八戒和沙师弟都是在忠心耿耿地保护师傅，要裁他们，师傅您下不了决心，我也于心不忍呐，那就裁我吧”

唐僧说：“你是我的大徒弟，能力最强，裁你我舍不得呀！”


孙悟空说：“我正是壮年，能力不弱，正是大显身手的时候，我出去不会找不到
工作，但师弟们要出去找工作就难了，还是让我走吧，大不了多给我一点补偿”

唐僧说：“为师考虑到了，除了按《劳动合同法》给你N+1的补偿外，另给你半年的工资，也算不亏待你了吧，怎样？”

出去本来马上有工作，而且还有高额的补偿，孙悟空万万想不到有这种美事，但还是装作恋恋不舍的样子，向唐僧三人告别，说：“以后如有难处，还可以找我，我一定随叫随到！”

孙悟空被裁后，唐僧骑上白龙马，领着猪八戒和沙僧，继续往西天取经。


一日，正走在大路上，半地冒出一股黑烟，黑烟立刻变成一个妖怪，拦在路中
间，不让他们过去。这个妖怪瘦不拉叽的，也没多大本事，但比猪八戒和沙僧
厉害。只斗了几个回合，猪八戒和沙僧就败下阵来。唐僧赶紧叫猪八戒去天庭
请孙悟空。

孙悟空赶来时，唐僧已经被妖怪抓到山洞里去，沙僧在洞口徒劳地敲打石壁，
把喉咙都喊哑了。


孙悟空说：“沙师弟，让开，看俺老孙的。”他化作一缕青烟，钻进山洞，不到一
顿饭的工夫，就把唐僧救出来了。

唐僧重获自由后，痛定思痛，决定以双薪聘请悟空兼职做周末保镖，并以劳务费的方式支付悟空每次救驾的薪酬。 收起阅读 »

人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。

进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。

企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：

1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？

在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询的问题解决专家16年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。

建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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最近一直在思考怎么去协调好公司和员工之前的利益平衡。管理优化，效率提升或者工艺变更自动化，一部分的员工在这个过程中工资降低（加班部分少了），更有甚者是直接失去工作。
虽然我们标榜是提升管理，提长公司效益，但在员工的心里就是把他们的利益夺走了。我很理解公司要生存就必须这样做，但是另一个问题是，管理者怎么去平衡双方的利益。
可能有人会说这是迂腐的想法，但是自己一直期望不要做一个无情的资本工具。 收起阅读 »

“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”

为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：

1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；

3、义乌忆华；

4、绍兴大利生；

5、杭州高投；

具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。

客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”

唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。
在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”
从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。
“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。
第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”
“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。
2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。
“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。
姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”
最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。
“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。
他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”
牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”
唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”
牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”
唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”
最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。
于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。
唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。
“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”
木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”
唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”
木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”
唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”
“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”
“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。
“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。
“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。
看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。

公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。

针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”

公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”

老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”

这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”

电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”

唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”

但是他不敢说出口，只是默默地听着。

孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”

唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”

“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”

唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”

“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”

“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”

“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”

想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”

他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”

“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”

说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”

大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。

唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”

随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。

同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。

另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。

做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”

刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。

“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。

“为何要这样说？”唐风有些奇怪。

“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。

“对极了。”唐风深有同感。

“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。

“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。

“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。

“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。

“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。

“英雄所见略同！”唐风回应道。

唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”

刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”

星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。

孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”

唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”

看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”

“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”

说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。

孙常青点头：“是。”

唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”

“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”

突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”

说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。

一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。

30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”

他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”

“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”

“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”

“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”

“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”

“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。

见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”

“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”

“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”

“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”

“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”

“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”

“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”

唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”

“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”

“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。

唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”

“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”

“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”

“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”

“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”

“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”

“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。

见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”

然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”

“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”

唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”

“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”

“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。

“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。

“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”

“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”

“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”

说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。

“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”

“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”

“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”

看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”

“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”

说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”

“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。

见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”

“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。

见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”

“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”

“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”

“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”

“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”

“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”

“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”

唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”

“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”

唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。

“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。

见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”

“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”

“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”

“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”

“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”

“在我们公司里面这种游击队长太多了！”

“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”

唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”

说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”

平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。

尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”

唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”

“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”

“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”

唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。

尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”

唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”

这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。

唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。

唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”

“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”

“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”

唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”

的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。

“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”

“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”

“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”

“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”

唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”

“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”

“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。

“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。

“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”

平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。

唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”

他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。

“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”

“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。

“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”

这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。

孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”

“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。

“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。

“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”

说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。

“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”

唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”

看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。

看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”

会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”

唐风说这话时，语气显得有些落寞。
---摘自《质量总监成长记》



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“下面我再来给你介绍下一个过程管理要素：工作标准。”唐风边说边敲键盘，PPT转到下一页，这一页的表格是介绍工作标准的。


唐风对着表格继续解释，“在我们这样一个检验过程中，工作标准主要有三项：作业质量、工作效率和检验周期。”

“我先说说作业质量，我的要求只有一个：一次检对。这是管理者对员工的要求，在某种意义上说，管理者的要求就是员工对待工作的态度。如何保证检验员能以一次检对的态度面对自己的工作？”

“选人很重要，根据我的经验，管理到位，可以让一个好人变成一个好员工，却很难将一名坏人变成一名好员工，康利得公司不是劳改所，我们没有那么大的能力来改造人，我们要做的就是将符合IQC检验员标准的人招进来，培训到位。”

说到这里，唐风对着江中龙又开始提问了：“我们检验员的招人标准是什么？你能给我说说吗？”

“责任心排第一，其它嘛，要有一定的检验经验。”江中龙答道。

唐风说：“按我的理解，检验员的核心素质有两条：认真和细心，检验经验其次，经验是可以通过培训和操作积累的，当然，道德品质是底线，我们不能把一个坏人招进来。”

“何谓认真？我认为是严格按要求做事，不打折扣。何谓细心？就是能发现微小的差异，这些属于员工的素质，只能去发现，很难培养。”

江中龙说：“您说得对。”

唐风说：“但是如何去寻找这样的人呢？这就要你去制定检验员的选择办法了。”

“另外，绩效考核对于员工的工作态度也是很重要的，目前我们IQC没有绩效考核制度和责任追溯制度，我们必须赶紧制定这些制度。”

说到这里，唐风停了一下，缓慢地说：“再看我们IQC的工作效率，目前每小时只能检1.4批物料，相当于检一批料需要40分钟，这太慢了。我以前在EE公司时，我手下的IQC检验员平均每小时可以检3批物料，是我们目前的2倍多。”

“为什么会这么慢？因为没有工时标准啊，做多做少一个样，那员工为何要多干？所以你得制定标准检验工时。”

“对于检验周期，其重要性不用说了，我们很多订单，你知道客户给我们的货期是多久吗？只有10~15天，如果IQC吃掉了3天，那生产线就只能紧赶慢赶，来完成交货了，这样匆匆忙忙，也会带来品质问题。”

看见江中龙一直在点头，唐风认真地说：“所以，我希望你在3个月之内，要将目前的检验周期缩短一半，达到1天半的水平，在半年之内，要缩短到8小时以内，急料在2小时内完成。”

“如何达到这个目标？你要好好想一想，我认为，你一定能找到办法来解决它。”

这时，唐风感觉有点累了，对江中龙说：“休息一下，我去喝口水，10分钟以后继续讨论。”

过了一会儿，两人回来，唐风打开下一页PPT，继续讲解。“下面我要讲的是程序，这个要素代表的是对过程作业人员的指导，我们要想保证输出达到客户和相关方的要求，必须对作业人员的指导做到位。现在我们来看一看，我们IQC检验过程需要什么的作业指导书，以及这些作业指导书要达到什么要求呢？请看这个表。”

“我对作业指导书的要求是，员工按作业指导书作业就不会出现漏检或损坏物料的情况，用什么办法来保证能达到我的这个要求呢？很简单，表中我已经给你列了三点，你还可以思考其它的办法。”

唐风停了一下，继续说：“最后一个过程管理要素是设备设施的管理，它体现的是过程中要用到的软硬件设施，这些设施如果出问题，也会影响我们的过程输出。中国有句古话叫工欲善其事，必先利其器，就是这个意思。”

“那么我们IQC检验过程需要用到哪些软硬件设备，以及如何管理这些设备呢？”唐风边说边打开下一页PPT。

唐风指着表格说：“我们IQC在检验过程中要用到不少仪器，当然，我对这些仪器有个基本要求，那就是能满足检验精度要求，如何保证能达到此要求？当然要有相应的仪器设备点检和校验制度，这也得由你来组织制定。”

江中龙不断地点头。

唐风说：“这个过程模式作业表我已讲完了，最后，我来做个总结，我为何说它是零缺陷管理的一个核心工具，因为这个表把大部分的零缺陷理念都融入进来了。”

“在过程管理模式表中，我们首先要定义出过程输出了什么，这些输出物的客户是谁，它们对输出物有何要求，这就充分体现了品质就是符合要求这个原则。”

“如果把一个过程当成一个木桶来说，输出的要求就是桶底，输出要求不明确或者弄错了，就相当于木桶没有底或者底有孔，一个没有底或者底有孔的木桶如何能装水？”

“过程的其它几个要素如输入、工作标准、知识和培训、设备与设施、工作程序等，相当于木桶的五块木板，这个木桶能装多少水，还得取决于这几块木板的高度。”

“不管一家企业的规模多大，也不管它的业务过程有多么复杂，最终它的业务都可以分解成一个个小过程，如果我们把每个业务过程的要求识别出来并管理到位，那就是实现了预防，所以说，这个表本身就体现了零缺陷管理的两个理念。”

“第一，所有的工作都是一个过程；第二，质量的系统是预防。”

“至于过程模式作业表的第④个要素：工作标准，这里面也充分体现了零缺陷质量管理原则，工作的标准是零缺陷。”

“另外，克劳士比强调，关系是组织的灵魂，试想一下，如果我们不能正确处理与供应商和合作伙伴的关系，有钱一起赚，我们的输入能持续达到要求吗？象我们老板娘赵姬目前的这种做法，你认为会有多少供应商会希望能与我们长久合作，与我们一起用心改善来料质量？”

“还有，老板如果没有分享的概念，赚了钱都放进自己的腰包，员工会用一次做对的心态来做事？”

“今天，我已经给你分析了IQC进料检验过程存在的管理缺失点，可以说，我们对这个过程的管理基本上是处在失控状态，用一句话来形容就是：要求模糊，控制方法不到位。”

“当然，这个表使用时不能太死板，不同的公司用法也是有区别的，对于大公司，可以把过程的6个要素全部严格制定管理要求和控制办法，全方位的管理到位。对于小公司，因为资源不足，所以将最重要的一两个因素控制到位，能解决大部分的问题，也许就够了。”

“会后，我将这个PPT文件发给你，你先消化一下，下周我们一起讨论实施计划。”

---摘自《质量总监成长记》
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王阳明龙场悟道最大的收获就是知行合一。先知而后行还是先行而后知，一直以来都是中国哲学重点讨论的问题，经过宋代大家朱熹鼓吹，先行后知成为标准答案，所谓格物至知，几百年来成为定案。但到了明代，王阳明的知行合一异军突起，为士人所推崇。
格物致知用我们现在的话说就是没有分析就没有发言权，凡事都应先分析再下结论，然后才能成为自己的知识和理念固化到头脑中。从字面逻辑上讲没有任何问题，但从实际运作角度的确存在很大问题，首先，容易变成许多人不行动的借口，事情不论轻重缓急，一律深入调查研究，结果错过了最佳的实施时间窗口，导致任务失败；其次，变成许多人不承担责任的托词，没有做过，不懂不会，所以就不需要做了，也不需要承担责任了；再次，会成为年轻人不努力向上的心理依托，我想努力进步，可是没有机会，我能怎么办？
王阳明不愧为一代哲学大师，突破了前人几百年的理论，提出知行合一，知行合一既是思想方法，同时也可以作为行动指南，将空谈变为行动，知来自于行的过程，行动了自然有所得，说白了就是谁承担谁参与，谁就成长。
由此谈到质量工作，100年的质量科学发展已经为我们积累了足够坚实的理论基础，也给我们提出了足够多的工具方法，从早期的检验，SPC，到当前最流行的卓越绩效模式等组合工具，我们质量人要做的就是找到适合本公司的工具和方法，在这件事上应该是没有任何借口的，任何调查分析最后都应转变为行动，没有行动或安于现状，结果只能是随波逐流，体现不出质量人应有的岗位价值；同时质量工具和方法的掌握是需要用的，不用就会很快忘却，许多人都培训过SPC，有多少人可以立即将X-R的计算公式写出来，有些人也许说我们公司的产品不适于用SPC这样的工具，其实这正是你的机会，开拓出SPC在你们公司的用法，你同时也可以成长为SPC领域的专家。这不就是符合知行合一原理的最好例子吗？有人认为质量工作是专业化水平很高的工作，高层不理解，因此不支持，所以也只能屈从于最高管理者的质量理念和知识水平，只能被动工作，但从另一方面讲，管理水平低不正意味着我们要极大的改善空间吗？可以将我们掌握的先进理念和方法推广贯彻，提高整体的水平，那不正是我们质量人所追求的成就感吗？在这一点上，质量人需要有担当，需要有自己的策略和方法，就算失败了，也能得到宝贵的经验。还有就是，质量工作是学-用-教-学的循环，光学不用，不可能掌握工具的精髓，光用不教，对工具的理解不会有深度和广度，从实践中得到的支持，加上理论上的丰富和提炼，才能成为真正自己掌握的东西。 收起阅读 »

管理的真谛在于思想，而不完全在于技术；管理方法应追求适宜，而不是片面的先进与高深；任何生产或生产管理方式的实现，都要和具体生产系统的内部条件和外部环境相适应......
不要一味地去追求理想化的生产管理方式，当然也不能完全放纵他，作为管理者应该在目前的条件下尽可能地进行资源的最优配合，达到最大程度上的资源的有效利用，我想这就是“短期的精益生产模式”吧，也许这就是老板与一般管理者最大的差别......
或许我们的许多想法，许多高深的、先进的想法都应该先放放，也不要去报怨这、报怨那的，我想我们最应该做的是想想在现有条件下我们能做点什么...... 收起阅读 »

之前在英国的公司工作，据说在公司搬到中国来之后， 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同，举例来说，中国工厂的质量人员比率达到了1/6，600人的工厂，QC就达到了60~70人，而规范性的质量文件就是控制计划，检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国，首件检查是技术员做的，并不是QC做的。当然，因为英国的工厂不复存在，我也只能从英国人口中得知，无以查证。

换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。

这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。

有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。

在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。

简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。

三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。

促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。 收起阅读 »

纠正与预防（摘自质量管理小说《质量总监成长记》）
 实例一
 你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
 根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
 纠正：吃感冒药或者到医院就诊
 纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
 预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体
 实例二
 假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
 根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
 纠正：出去把逃跑的羊找回来
 纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏即将破损的地方及时加固

 实例三
 假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
 根本原因：小树没有做好防护措施
 纠正：把倒掉的小树扶正
 纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
 预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
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岁月,就像一把杀猪刀.刀刀催人老!
2002,2003,2004------2016,呵呵,转眼间2016年了,已经到了参加工作的第14个年头了.前几日,看到了自己刚参加工作的时候拍的照片,瞧着照片上自己那青春逼人的模样,就是一阵阵心酸.

13年,准确的说是13.5年,人生最宝贵的时光,匆匆而过.这些年来,自己到底收获了什么?又对自己的雇主做了哪些贡献?简单来说,粗豪点来说:靠!这些年过得值不值?

因为反思,因为总结,因为想写点什么,就有了下面的文字,和各位质量的同仁共勉. 收起阅读 »

年纪越大 ，越思考哲学的东西，最近读了佛学的东西，觉得质量与佛学有相通的 之处。
禅宗是佛教的宗派之一，当年大梵天王送天花敬佛，请佛讲解妙法，佛不发一言，只是手捻天花微笑，而此时摩柯迦叶笑而有悟，成为禅宗初祖。禅宗讲悟， 菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃，但禅宗更讲活在当下，醒着工作，饿了吃饭，困了睡觉。
质量工作难道不是活在当下的工作吗？上岗前员工要培训考核，开班时要点检，工作时要按照标准作业指导书作业，要执行工艺纪律，设备要预防性维护，过程要巡检，完成品要抽检，包装方式要批准，出了质量问题要围堵，围堵之后要将改进措施固化到过程中。所有的一切，就在那里，你偷懒了，就出问题，出了问题，解决就好了，随着人员能力的提高，系统能力的改进，管理水平的改进，质量就会好。
因此，质量人一定不要脱离当前的环境谈质量，活在当下。我见过许多质量人读了好多质量书，掌握了许多质量工具方法，就认为自己可以脱开当前的环境放手大干，搞出一个理想的质量出来，其实大可不必，改进是以做好当下的工作为基础的，没有当下，任何高级的理念方法都不会持久，最后是资源投入的浪费和质量人信誉的丧失。
质量是工厂运营的综合结果，本质上“质量工作”是个伪命题，与其说是质量工作，不如说是日常运营工作，运营工作的每项内容都渗透着质量人的汗水，质量人作为正确运营方式的开启者和督促者存在，质量人培养正确合理的运营环境和企业文化，质量人参与运营过程中的策划，检查，监督和问题解决的责任，同时质量人也承担运营的质量失败的责任。
因此，做好当下的每件工作就是做好质量工作。 收起阅读 »

职业经理人常犯的11种错误：
1、拒绝承担个人责任
2、未能启发工作人员
3、只重结果，忽视思想
4、在公司内部形成对立
5、一视同仁的管理方式
6、忘了公司的命脉：利润
7、只见问题 不看目标
8、不当老板 只做哥们
9、未能设定标准
10、纵容能力不足的人
11、眼中只有超级巨星 收起阅读 »

在一个行业里，各个主要部门都做过。 有一个梦想是提高产品的质量，真正做好品质。
尝试过各种管理方法。
结果发现管理人员人浮于事，便推行办公自动化。生产效率低下，推行联机生产，增加自动检测装置。
品质问题，推行专案改善。按照品质改善的流程去改善，QC手法，6sigma 工具运用。人员素质的问题，
推行培训，提升人员的素质。
一点一点去改善，彻底的改善，减少管理的出错率，防呆设计。机器人和自动化的运用，简易的PLC装置，
模拟人的动作，简化流程。品质问题一天天的减少。大家能更轻松的做事。
如果能坚持5年，10年，相信品质能提高到一定的水准。
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时隔很久再登陆6SQ网站，看到大家热心的宽慰，甚感温暖！
回想一年多以前的迷惘和惆怅，经历了工作环境的变化，回头望去，过往的诸多不解，不再成为心中的困惑，也许是对人性有了更多的理解和对过往的释然。
时间给了每个人足够的空间来深刻领会每一件事存在的必然和价值，一路走来，有很多感悟，有很多人值得感恩，当心不再被琐事所烦扰，一切问题也变得不再那么困难。
这一路走来，对于心智的磨练和性格的锤炼也随着年纪的增长，使之渐入另一番心境。
也许，我们该有的是如何站在不同的位置上去思考彼此的初衷和意愿，或许，这也就舒缓了心中的不快！只要大家心中有善念，相信转角处总会有小确幸在等着我们！
一路走，一路感恩！
至所有认真对待自己人生的品质人！
2016.1.15晚 收起阅读 »

我们可以不惜一切代价，全力开拓宽广无垠的生命格局。《易经》坤卦有云：直、方、大，不习无不利。
试问，中国房地产企业家万科总经理王石先生为什么要去攀登珠穆朗玛峰？我看他不是为登山，而是为了在登峰造极的瞬间获得思想的瞬间更新和突破。因为只有不断突破原有的思维界限，才能看到全新的思想光芒和更高更大更新的格局。
记得，著名导演张艺谋拍摄电影《英雄》里有这样的情节：刺客“无名”在行刺秦始皇的最后一瞬间，突然改变了主意。我想问：他为什么突然改变主意呢？我看是因为其思想在那生死存亡的一瞬间获得瞬时点亮，得到革命性超越性的真知灼见，刹那间看到无比宽广的格局，所以一切行动都发生了陡然改变，所以行动结果自然改变。摄制的作品都能达到这样的境界，我们可以想见其导演和创作团队的生命格局和修养层次有多美。
每一天，我们可以仔细掂量有多少脱胎换骨的空间和机会在召唤着我们，呼唤我们去超越自我、行度众生（学乐和助人为乐是初级要求）。与时俱进——这只是时代给我们质量人的基本要求，要不然就会落后——落后就要挨打；领航世界——才是真正的高水平。
自信的同时，必须时刻防止自己的思想格局狭隘化和固步自封。发展的过程是一个不断取舍的进取过程。相信这句鼓励的老话：笋因落拓方成竹，鱼为奔波始化龙。
祝福大家在新的一年，品质格局都有创新的扩展和超越。 收起阅读 »

回往品质管理历程已有五年，从同事介绍一份品检员工作发展到现在的品质管理，谈不上好，也说不上坏。总而言之，我对它倾心以待。就像一个小伙子，看到了一位蒙着面纱的姑娘，想一点点的看清。
品质对我来说：生活、家庭、学习、人与人之间的关系维护等都可以用品质来衡量量。然而我对它有一种我的简单的理解那就是：做别人希望而又没有想到或者说出来的。记得曾经的质量总监，说过，品质就是坑、蒙、拐、骗。当时因为他的观念新与奇，心生叹服。但随着我对品质的接触及理解，此时那种叹服。已经被我的理解所抹杀。
但对于一个拿到六西格玛资深黑带得出品质的定义为:坑、蒙、拐、骗这个四个字时。我的理解是，可能这表达了他对品质的一种无可奈何。更广泛点说，是对中国品质的无可奈何。
我从品检员再到制程管理最后到对体系流程的了解及两家公司的综合感觉是：太多的企业对基层员工的品质意识教育不够，流程运行有模无样，流程透明度不够。大部分基层质量检查人员，只知做却很少知道，为什么要做，为什么要这样做等凡事有据可查、有章可循的精神不都是源于在说流程么？
如何梳理流程的细化及提升基层人员品质意识，将是后续工作的重点。目前暂时还不能站在品质总监、经理的角度去更深层次的体会品质。但我会想办法去一步步靠近。去看清她，去打造她。 收起阅读 »