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说一个故事,讨论一下,如果你是A,你如何改善

    这个故事的背景:一家汽车零部件制造OEM企业的子公司,约300人,主要人物三个:TS16949质量体系工程师A,质量部长B,总经理C、质量副总D(有一个潜在的背景是私下里A与B的关系不好,B与C的关系极好,C是刚从总公司空降过来).
    总经理C空降过来后,手段很硬,处罚很严。上任三把火是“安全、质量、5S”,对于质量,产品质量就不说了,这个是硬件,基本上所有制造类的企业都一样,口号也一样;在软件方面,尤其是质量管理体系方面,总经理C多次点名提出并强调一旦二方或者三方审核发现问题(严重不符合项、一般不符合项、改进项),质量体系工程师A要与问题的责任人承担同等考核(考核是连坐式)。举例,如果发现员工未按文件要求作业,那么这个员工要被罚款100元,同时考核班组长100元,车间主任100元,质量体系工程师A 100元。
    在如此的背景下,质量体系工程师A从管理的角度,做了很多工作,比如出具规定调动每个部门的内审员的作用(每个部门都配有内审员,规定C同意后公示)、编制了质量管理体系专项运行的相关规定、汇编了近3年来公司的内外审的不符合问题的经验数据库,但是在这期间,该子公司又经历了多家二方审核,当然也被提出了多项不符合问题。随后,C多次在公司会议上表达了对质量管理体系工作的非常不满意——“为什么外人来就能发现问题?这是质量管理工程师不作为!要求A必须频繁内审发现不符合问题,并考核责任人及部门领导管理责任!”。此后,质量部长B强制要求A必须每周检查一次,并出具考核通报。A按要求,每周对生产现场进行一次内部过程VDA6.3审核,并对责任人及单位进行处罚,这其中也包括了B。考核力度比起往常来,有所增加,但是在公司考核规定范围内。考核通报的出具流程是:审核完成后,先公示审核结果,不符合问题的详单并附照片、责任单位初步判定,在确认审核问题和责任单位无误后A写草稿,办公网传给B和分管副总D,二人没有意见后,再提交总经理C,总经理C同意后,全公司公布。
    于是乎,整个公司毛了,毕竟谁都不愿意受罚,在第一次审核发考核通报时,没有B,B痛痛快快的同意并亲自向分管副总D和总经理C汇报质量部因为审核已经受到的压力或者将会受到的压力。但是后来涉及到B要考核他时,不做声了,但是分管副总D、总经理C先后同意了,所以考核通报就全公司公布了。
    可想而知A要承担的压力与人际关系的迅速恶化,直接的表现是多个部门争论所发现的不符合问题不能考核,是历史问题,是技术问题,暂时解决不了等等等等(不必担心A的判标能力,不符合项的判标结果已经与资深审核员沟通并达成一致意见),更有甚者背地里报告直接给C,说A是带着个人情感在工作,在审核,是“教条主义、本本主义”。更加奇特的是B告诉A,“考核不是目的,目的是关闭问题;他会找C,将已经全公司公布的考核通报中的责任单位的考核金额减少一些,少罚款长记性就可以了”。
    如果你是A,你如何改善、改良、改进现在的情况?

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