一流干部管一流工厂叫“胜任”﹐管二流工厂叫“轻松（有能力有魄力的工作）”,管三流工厂叫“受罪”，管四流工厂叫“自甘堕落” 。
  
二流干部管一流工厂叫“重任”﹐管二流工厂叫“吃力（看教育训练体系能否将其帶出來啊）”，管三流工厂叫“自我感觉不错”，管四流工厂叫“原来我这么能干啊！！！” 
  
三流干部管一流工厂叫“做不了”﹐管二流工厂叫“费劲”﹐管三流工厂叫“混日子（只会将一个二流工厂拖成一个三流工厂的样子）”，管四流工厂叫“我也可以当干部啊！” 
  
四流干部管一流工厂叫“天方夜谈”﹐管二流工厂叫“不可思议”，管三流工厂叫“卧槽”﹐管四流工厂叫“活该你只有这么一点工资！” 收起阅读 »

重庆万江公交车坠江事件反思：感性的煽情然并卵，理性的总结方是道！原创： 剑雪飘零 BetterFly质量学堂 昨天10月28日重庆万州的公交车坠江事件，真相大白：乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝，就开始争执、辱骂，乃至大打出手。然后，司机急打方向导致车辆失控，撞断护栏坠入江中...
再然后呢？
再然后那一车人就再也没有然后了。

经过一周的持续发酵：调侃的调侃，批评的批评，煽情的煽情！

然而作为一个质量人的观点：如果不用8D的逻辑来解决问题，并上升到方法论的总结，然并卵！发生过的问题一定会重复发生，事故会重复昨天的故事！
 
下面我们用8D的逻辑进行理性的总结一下：在解决问题之前，我们应该牢记两条基本原则（D0）
1.我们是来处理抱怨的，不是抱怨别人的！
在重庆公交车坠江事件中，乘客刘某坐过了站，要求司机停车被拒绝后，对司机开始抱怨进而引发双方争执是整个事件的导火索。
结论：抱怨不会解决任何问题，出了问题，一味指责，只会让问题变得更糟。
 
2.我们是解决问题的，不是制造问题的！在重庆公交车坠江事件中，网友先是批评刘某是个垃圾人，然后开始批评那一车其他人的冷漠，最后又批评整个社会环境。我们在解决问题的同时，最忌讳的是解决了一个问题同时，制造了一个更大的问题。
结论：解决问题的核心是缩小问题，而不是放大问题或制造出新的问题。
 
3.没有调查就没有发言权，调查问题要三现主义（D2）
重庆公交车坠江事件中，10月28日下午，多家媒体没有调查，就凭一张照片，纷纷报道此事，众口一词：“重庆公交车坠江已致2死，肇事原因系女驾驶员逆行与公交车碰撞。”
结论：问题发生时，亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”。用事实说话!

4.在未找到根本原因前，先做好临时措施（D3）
重庆公交车坠江事件后，很多网友大谈情商：控制情绪是多么重要！不可否认情商确实很重要，但是一个48岁的妇女，道理都不讲的人，你要和她讲情商吗？显然不太现实！
有人的地方就有江湖，在每个人没有达到高情商之前，先上个临时措施，首先保护好自己吧!
安全4不伤害原则：1.不伤害自己；2.不伤害别人；3.不被别人伤害；4.保护别人不受伤害
结论：出现问题时，先来个临时措施，阻止问题进一步扩大。
 
5.人是不可靠的，不能作为根本原因（D4,D5,D6）
抢司机方向盘的事情，经常发生：2018.9.28 义乌一公交车上醉汉突然抢夺方向盘；
2018.9.21 武汉公交车发生惊魂一幕，男乘客突然抢夺方向盘；
2018.7.9 惊险！只因公交车坐过站，一男子竟然抢夺司机方向盘；
2018.6.12 男子抢夺方向盘：等一下，老婆还在上厕所；
2018.5.14 顺义女子疯狂拉扯公交司机抢方向盘，差点害死一车人；
2018.3.26 疯狂！没停在想停的地方，女乘客公交车上抢方向盘；
2018.4.6 男子赶火车劝公交司机加速过路口 抢方向盘自己开。
人是不可靠的，一定要从源头进行预防，正确的驾驶舱应该这样设计：
结论：一定要从源头进行预防，防错是最有效的方法。
 
6.抢方向盘行为一定要和酒驾一样应写入法律，驾驶舱设计也应该写入公共交通的设计标准（D7）
根据《中华人民共和国道路交通安全法》，饮酒后驾驶营运机动车的，处十五日拘留，并处五千元罚款，吊销机动车驾驶证，五年内不得重新取得机动车驾驶证。
结论：只有从系统的角度进行预防，才能避免重复发生。 
7.希望那一车人血淋淋的经验教训，能唤醒社会的质量意识（D8)
总结：“安全第一，质量至上”不应该是一句口号，挂在嘴边，她应该深深刻在我们心里！
 最后，我用金庸小说里面的武功，给大家通俗地讲一下：安全4不伤害原则具体该怎么做呢？
1.不伤害自己--葵花宝典
子曰：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也“
【译文】孔子说：我们的身体四肢、毛发皮肤是父母给我们的，我们必须珍惜它，爱护它，这是行孝的开始。
伤害自己（生理和心理），不可以，伤害自己的同时也在深深伤害别人！
 
2.不伤害别人--九阴白骨爪
梅超风的下场并不好，先是在蒙古被郭靖杀了丈夫，自己一双眼睛还被江南七怪弄瞎。最后回到中原，又被人百般算计，死于非命。
伤害别人，不可以，出来混，迟早要还的！
 
3.不被别人伤害--凌波微步
三十六计，走为上计。
秀才遇到兵，有理说不清。
遇到打不过的歹徒，不讲理的人渣，走开或许是最好的选择。
被别人伤害，不可以，三十六计，走为上计！
 
4.保护别人不受伤害--降龙十八掌
如果你和萧峰一样：武功盖世，侠肝义胆，有能力保护别人的时候，一定要挺身而出，锄强扶弱。社会需要这样的大英雄！
当然我们首先要保护好自己，保护好家人，先做好家里的英雄！ 收起阅读 »

本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作，在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案（控制计划或QC工程表），相当多的（稍有规模企业应在90%以上）质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检（抽样1-5PCS）和巡检（抽样5PCS/2H），成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等，现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案，案例状况如下：
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。

从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、    存在很多浪费：
1、    人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、    因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、    不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、    库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
 
二、    产品质量不能持续保证：
1、    因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、    因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、    影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。

这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。

也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
 
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   中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:

中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见下图:
中国的汽车制造从2009年开始到现在已近连续十年为世界第一的汽车产销大国。但中国的汽车制造距离国外的汽车制造差距不仅仅是变速箱和发动机方面的技术差距。在质量控制方面也存在着非常大的差距。特别是在影响整车质量的重点供应链质量管理方面与日系车的差距非常明显。

       我们都知道，汽车的质量要求比较高，特别是对零配件，一辆车由3W以上的零配件组装而成，如果零配件的质量是百分比级别（按0.1%），则一辆新车就有30个以上的缺陷，所以汽车零配件的质量水准必须达到PPM的水平。像国内的大部分车厂，其供应链质量管理方式主要还是靠质量检验（包括有IQC、IPQC、QC、FQC、OQC等，生产人员和检验人员比在20：1以上），这种方式不仅仅产品质量不能保证（因不合格品有流出的风险，其质量水准也不可能达到PPM水平），而且会产生很多浪费，增加零配件的成本，具体请见附析图片

       我们可能看到过这样一句评价“开不坏的丰田”。先介绍一下丰田的供应链管理模式，在广州黄阁汽车城，丰田通过物流车把供应商的车间和丰田的车间直接的连在一起，建有专门的物流车道由第三方物流确保物流的准时到达，降低物流周转的时间和减少物流的成本。这种高效低成本的物流管理方式恰恰是建立在零件质量保证的基础之上的，如果供应商的零件质量不能保证，因其没有库存，就必然会停产，产生停工待料的损失。也就是说，要想达到这种精益生产的要求，前提是先做好供应链的质量管理，而且必须是以预防为主的质量管理，在新车开发阶段，通过设计预防确保不接受、不制造和不流出不良，降低供应链的质量风险。

       现丰田的日本供应商针对量产产品，其品质部门的人员根本不用做检验(绝大部分的检验都由生产人员自检，生产人员和品质人员比在50：1以下，而丰田是2000个生产人员才配个检验员，根本不存在IQC、IPQC、QC、FQC、OQC这些岗位)，采购不需要下订单，生管不用做计划（其用看板管理方式进行物流拉动），也不存在材料仓和成品仓。这种低成本的运作方式都是建立在质量预防的基础之上的，不仅仅保证了产品的质量，而且大大降低了人工等方面（上图中所列）的成本。这也是丰田汽车能做到“开不坏的丰田”和汽车行业毛利之王的原因之一。

       现国内的零配件供应商虽然大部分已通过IATF16949认证，但质量管理水平并没有明显提升（与质量管理平均水平相比），距离汽车行业优秀供应商的关距还非常大，其体系和五大工具应用还是以应付各种审核为主（甚至还存在造假）。所在在这里发表此文，希望各位同行能多交流意见，关注本公众号（ZLGLCD），共同推进我们的质量管理以预防为主（在IATF16949标准8.3设计和开发总则中明确规定“应以预防为主，而不是探测”），提升中国的汽车制造质量水平。

       您也不希望贵公司的质量管理一直耍流氓下去吧，哪就赶快关注我吧，我会定欺上传一些干货给大家分享。公众号ZLGLCD（质量管理充电的第一个字母）




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作为质量人，听得最多的就是质量质量，无论是客户要求，还是生产现场，还是对供应商，都离不开质量这两个字，最多最虚伪就是我们会做管控，加强管理。
做质量十年了，经过很多公司的管理模式，也看过很多供应商的模式，也学习了太多客户的模式。每个公司都会有自己特定的模式，下面一起来看看。
一，小作坊，没有专门质量人员，质量靠的就是领班跟所谓的老员工还有机器的稳定性。
二，有一定的品质意识，有一个身兼多职的质量一线检验员，领导基本上是生产品质一起抓，好坏就是领导一句话。
三，有专业质量人员，质量一线人员严重不足，导致质量主管或者组长疲于奔命。
四，一线检验人员足够，一个质量老大，发现问题解决不了，或者没有那么多精力去解决。
五，各质量岗位均配齐人员，事前充分讨论模拟，能预防90%问题的发生，品质话语权偏重。
六，全员品质
各位看官老爷，请对号入座。 收起阅读 »

                                      企业管理无力的病根在哪？

    人生病了总要看病抓药，医者望闻诊切，反复求证，力求找到病根，辩证施治，患者求医心切，巴不得药到病除，一急一慢，常常闹出医患矛盾。
    企业里也如此，老板知道企业机体不健康有毛病，急于改变现状，找过咨询公司专家诊断，招过职业经理人参与管理，人换了一个又一个，结果似乎也没达到预期，很是郁闷，自己亲力亲为，自觉力不从心，花钱用人又不满意，如何是好？
    笔者就碰到过这样一个企业：一个近十年的老企业，由小到大，虽有发展，但一直难有突破，最近几年一直停留在五六千万产值的水平，内部运营问题一大堆，磕磕绊绊，举步维艰。和老总聊后得知：
1.    企业流动资金短缺，客户账期长，供应商欠款也多，有时会有缺料停产发生
2.    客户对交期要求快，有时满足不了
3.    产品质量不稳定，有索赔和退货
4.    研发涉及项目多，落地的很少
5.    招工难
6.    管理执行力差
    企业大致的情况是这样，我和老板理了理，涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理，我对老板说，你看企业里所有的问题都反映出来了，哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗？只不过，我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看，企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的，一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门，所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门，最后问题推到公司管理层面。
   老板听了连连说对，就是这样的，比如：交不了货，怪生产部门不得力，生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足，问采购部说，供应商欠款太多了，不付款不发货，人力资源部说生产环境不好，不好招人，财务部说销售部回款计划不及时、不足额，钱不够用，销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题，所以回款不正常，似乎都有很多说不出的苦衷。
   老板很无奈，说感觉一盘散沙，无从下手，进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病，老板开玩笑问：是血液系统病还是神经系统病？我反问老板：你觉得是哪个呢？老板想想回答说：感觉都有病，病的不轻。我告诉老板：如果你觉得血液有病了，那你就得换血、输血，这几年你也换过不少人了，效果如何你很清楚。老板说，是啊，来的时候都是信誓旦旦，半年后，都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他：你有考虑过你的问题么？老板有点尴尬：我的问题？我不懂管理，我可以用职业经理人啊！
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何？老板说好，我在纸上梳理下来这样三条：
1.    管理决策
2.    资源提供 
3.    绩效管理
   我递给老板看，老板一看，流露出不以为然的表情，我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来，看了寥寥数字，显然有点失望，心想不就是一个套路么！我问老板：这三条，你做了吗？做到位了吗？做出成效了吗?老板面有难色回答：我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作，具体工作都安排下面去做了。我说：不谈虚的，就谈你上面的问题：
   企业流动资金不足，一方面要做好销售回款计划，另一方面要引入流动资金，你有要求财务部、销售部制定计划没？销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本，这些资金需求就需要你老板最终决策。
   生产运行管理虽然有具体部门实施，作为老板你了解产能瓶颈没？有没有定期评估生产的绩效：产量、效率、质量、损耗？这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
   另外，我问你，你每个月还看财务报表啊？老板摇摇头，说：需要时会问财务。具体到细节问题上，管理部门有时也处理不力，我不可能处理这些具体的问题吧！
   我说：对，你当然不需要去招工，但你要让人力资源部门给出招工的政策需求，你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择；你当然不需要指导生产部门如何管控质量，但你必须在管理层传达质量的重要性，并且落实在具体的行动上，比如，你参与过质量分析会没？对质量问题、事故的处理决态度如何？还有在管理层面，作为老板，你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则？
   老板听了很认真，最后，诚恳地对我说：是的，看来，我这个老板还有很多方面没有做到位，我这个船老大有责任呢！
    我举这个事例，倒不是把所有的管理责任全推给老板，二八法则大家知道，企业里80%的问题都可以归结到管理问题，理顺管理就是要求：高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。
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麦肯锡咨询公司去年年底发布了《如何利用大数据改进制造业》的文章，就大数据及高级分析如何使生物制药、化工和离散制造更加合理化给出了深度分析，非常有价值，今天小编就带大家回顾一下。

文章特别提到，那些身处基于过程的行业的制造商如何利用高级分析来提高产量并且降低费用。今天，制造商可以对大量来自生产和销售过程中的数据进行追踪。麦肯锡的文章通过对数个案例进行解析，以此来说明大数据以及高级分析应用和平台如何能够为经营决策提供帮助。




下面来自于文章中的图表阐明，通过寻找决定过程效益的核心因素，大数据与在其上进行的高级分析如何厘清制造中的价值链，然后帮助管理人员采取行动，以便对制造过程进行持续改进。下面是关于大数据如何颠覆制造过程的10条途径：




在生物制药行业的生产过程中，进一步提高精确度、质量和产量。在生物制药的生产流程中，制造商通常需要对超过200种以上的变量进行监视，以便确保原料成分的纯净度，同时确保生产出的药品符合标准。让生物制药生产过程充满挑战的因素之一是：产量会在50%至100%之间变化，而且还无法马上辨别出原因。而使用高级分析，制造商能够对9个最能够影响产量变化的变量进行追踪。通过上述手段的帮助，他们将疫苗的产量提高了50%，每年在单一疫苗品种上节省的费用就达到500万至1000万美元。




加快IT、制造与营运的整合，让工业4.0的愿景更快成为现实。工业4.0是由德国政府提出，旨在通过发展智能工厂，促进制造行业自动化。根据供应商、客户、有效产能以及费用的相关约束，大数据已经被用在优化生产进度方面。那些存在高度管制的行业里的制造业价值链上的厂商得益于德国供应商和制造商的帮助，正在大踏步迈向工业4.0。同时，以此为契机，这些厂商的各个部门能够充分发挥各自功能，而大数据和高级分析对于取得成功来说至关重要。




大数据帮助提高制造绩效的3个主要方面分别是：更好的预测产品需求并调整产能（46%），跨多重指标理解工厂绩效（45%）以及更快地为消费者提供服务与支持（39%）。上述数据是根据“LNS研究与MESA国际”的近期调查得出的。




在六西格玛DMAIC（定义、测量、分析、改进及控制）框架中整合高级分析，以便持续改进。对一个由DMAIC驱动的改进计划的工作过程取得更加深入的理解，同时就该计划如何对制造绩效的所有其他领域造成的影响进行深入领会。与以往相比，这一领域的发展有望促使生产流程转向更加面向消费者驱动的方向。




与以往相比，能够更加细致地从供应商质量层面进行审视，同时能够更加精确地预测供应商的绩效。通过对大数据和高级分析的应用，制造商能够实时查看产品质量和配送准确度，对如何依据时间紧迫性在不同供应商之间分配订单生产任务进行权衡。对产品品质的管控优先于发货进度。




对产品合规性进行监测并且追溯到具体生产设备成为可能。通过在生产中心的所有设备上配备传感器，运营经理能够立即了解每一台设备的状况。通过高级分析，每台设备及其操作者的工况、绩效以及技能差异能够得以体现。对于改进生产中心的工作流程来说，这些数据非常重要。




只销售利润率最大的定制产品型号，或者以以销定产方式生产对产能影响最小的产品型号。对于拥有许多复杂产品型号的制造商来说，定制产品或者以销定产的产品能够带来更高的毛利率，但是在生产过程没有被合理规划的情形下，同样可能导致生产费用的急剧上升。运用高级分析，制造商能够计算出合理的生产计划，以便在生产上述定制或以销定产的产品时，对目前的生产计划产生最小程度的影响，进而将规划分析具体到设备运行计划、人员以及店面级别。




·质量管理和合规体系综合考虑并给予两者企业层面优先级。对于制造商来说，是时候针对产品质量和合规性给予更具战略性的眼光了。麦肯锡的文章给出了数个应用大数据和分析的制造商的例子，指出如何通过大数据以及分析手段，针对那些与产品质量管理和合规性最相关的参数进行分析，以便帮助管理人员获得更加深刻的理解。这些参数中的大部分是企业层面的，而不仅仅存在于产品质量管理或者合规部门。




量化每日产能对企业财务状况的影响并具体到生产设备层面。通过大数据和高级分析，制造商的财务状况和每日生产活动能够直接联系起来。通过对每台生产设备进行追踪，管理者能够了解工厂的运转效率，生产规划负责人和高级管理人员能够更好地调整生产规模。




通过对产品进行监测，制造商能够主动为客户提供预防性维护建议，以便提供更好的服务。制造商开始生产更加复杂的产品，需要在产品中配备板上传感器并通过操作系统加以管理。这些传感器能够收集产品运行情况的数据，并且根据情况发出预防性维护的通知。通过大数据和高级分析，这些维护建议能够在第一时间发出，消费者也就能够从中获得更多的价值。目前，通用电气在它的引擎和钻井平台上使用了类似的手法。 收起阅读 »

如今，从电子商务和健康护理到金融科技和体育行业，大数据的应用无处不在。官方的统计数据也反映了这一观点：到2020年，全球大数据市场规模预计将超过570亿美元。

制造业面临竞争挑战，并追求高生产力，也在加入大数据的应用热潮。但是，这项技术能否在生产设施中起到重要的作用?为了获得正确的答案，以下深入研究一下制造业大数据的主要优势：

1、采用大数据以减少停机时间

电力中断或停机对于每个工业部门来说都是一个噩梦。制造商每年需要平均处理800小时的停机时间，这意味着生产力损失将从5%升至20%.例如，通用电气(GE)在伦敦举办的“Minds and Machines Europe”活动中分享了他们的最佳实践。通用电气的前首席执行官Jeff Immelt表示，医疗保健、能源和航空等不同行业的技术组合将会发生一些变化。

Immelt表示，通过大数据分析与材料科学相结合，配备传感器技术的“智能机器”可以实时利用工业数据的强大功能，并带来巨大的好处。

因此，通用电气公司通过预测机器或某个组件何时发生故障，设法实现了其制造过程的自动化，优化了性能，并消除了停机时间。而每年所获得的450亿美元的市场收入是他们成功的证明。

举个例子，航空业所实施的远程监控和问题的早期诊断中，燃气发动机的一组传感器每隔30秒将捕获一次数据。随后，hadoop软件开始发挥作用。其容错冗余的Hadoop分布式文件系统(HDFS)将收集到的数据拆分为可管理的块，并将其分布在数千个节点中，为基于MapReduce的极速并行计算奠定基础。

这种大规模的数据处理有效地处理了大数据的体积、速度和变化三个V值，并帮助通用电气公司纠正可能的制造缺陷。Immelt表示，通过Hadoop支持的分析，每年至少提升1%的燃气发动机性能，并为客户节省20亿美元的费用。

2、在大数据时代缓解供应链风险

供应链充满了不确定性。如果企业想减少可能的风险，并与零售商和客户建立良好的关系，则需要再次进行数据分析。在供应链中，大数据应用围绕着可追溯性、采购和仓储三个主要孤岛开展。

例如，物联网促进数据卓有成效地用于产生有意义的见解，使制造商能够追踪货物和减轻不利的情况。

根据英国特许采购与供应协会的报告，自然灾害和极端天气条件是导致供应链中断的主要原因。为了确保这些情景不会导致业务中断，企业可以分析龙卷风、地震、飓风等天气状况，并使用预测分析来计算延误概率。

此外，通过从外部和在线渠道(例如金融分析师建议和媒体评论)挖掘历史和实时数据，制造商可以发现未来趋势，并在发生金融危机时获得应急措施的宝贵时间。大数据的其他应用包括维护最佳库存水平和改进采购决策。

3、利用大数据提高产品质量

质量控制(QC)是大数据可以展示其价值的另一个领域。换句话说，自2012年以来，跨国巨头英特尔公司一直在使用预测分析来加速芯片的生产，同时提高产品质量。

通过仔细检查制造过程中收集的历史数据，英特尔公司显著减少了每个芯片应该经历的测试次数。英特尔数据中心集团总经理Ron Kasabian表示，“我们没有通过19，000次测试来测试每一块芯片，而是将测试集中在特定芯片上，以缩短测试时间。随着我们不断开发新芯片，在此期间发现了很多错误，并进行了修复。”

而且，采用大数据技术有助于英特尔公司测试设备。通过捕获和分析传感器生成的信息，企业可以及早发现生产线故障，并采取预防措施。这种数据驱动的方法已经成为增强质量控制的关键推动者和战略成本的削减者。英特尔公司在2012年节省了300万美元的生产成本。

还有更多的故事

在这里只是介绍了制造行业应用大数据的三种情况。而提供大数据咨询服务的企业肯定会扩展这一清单，这取决于企业的业务模式和目标。如果企业还没有掌握数据，请关注其潜在收益。这些措施包括消除停机时间，改善供应链管理，加速生产和创新，提供更好的服务，提高客户满意率，平衡成本等等。 收起阅读 »

制造行业一直以来竞争激烈，但近年来愈演愈烈。创新技术已经提高了大公司的生产能力，这让规模较小的组织开始考虑如何在一个公平竞争的环境中继续增长和竞争。
 
咨询机构麦肯锡公司Valerio Dilda表示，“大多数制造商已经进行了最明显的改进，以简化其运营，使用传统方法尽可能提高供应链和工厂的生产力。然而，在经济增长缓慢、环境不确定的情况下，企业必须更多地寻找新的方法来提高运营效率和盈利能力。”
 
其答案是采用大数据分析。过程工业的制造商和公司将会生成大量数据，但很少使用这种智能工具。多年来，大多数制造商在其IT能力方面比较落后，并且为此付出了一定的代价。
 
“然而，得益于成本更低的计算能力和快速发展的分析机会，过程工业制造商可以将这些数据运用到工作中，从多个数据源收集信息，并利用机器学习模型和可视化平台发现新方法，从采购中优化其流程的原材料销售成品。”Dilda继续说。
 
尽管每个用例都有所不同，但了解如何在制造中使用大数据分析的情况很有帮助。以下来看看一些最重要的领域：
 
(1)预测性维护
 
大数据分析在制造行业中取得的最大成就之一是预测性维护的作用。随着当今先进设备中安装部署各种传感器和网络连接设备，制造商有可能采用算法在问题出现之前发现并发情况，并在问题变得更加严重可能付出高昂代价之前解决。
 
预测性维护有可能在一年内为制造商节省数百万美元的费用，延长设备使用寿命，并确保高效运营。并且，由于大数据平台的发展，收集这些见解变得更加容易且更具成本效益。
 
(2)性能分析
 
企业很容易假设一切正常，但在80%的容量和95%的容量之间有巨大的差异。大数据允许企业根据期望的产出水平来分析业绩并做出改变。
 
以工业机械手为例。许多企业直到最近都在使用一刀切的产品，但这种情况正在发生变化。例如这个领域的行业领导厂商之一Dalmec公司已经遇到了发展瓶颈，并意识到已经到了切割机解决方案不起作用的地步。而使用数据和分析，他们可以购买专门为特定功能设计的独一无二的机械手。这导致提高生产力和性能。
 
(3)缩短停机时间
 
对于制造商而言，没有什么比停机时间的代价更加高昂。在某些行业，每分钟损失的成本可能花费数千美元，而每年将花费数百万美元。有了适合的系统(由大数据驱动的系统)，这些组织可以大大减少停机时间，并确保最大生产力。
 
除了巩固盈亏底线之外，停机时间的缩短提高了运营效率，减轻了压力，增强了品牌忠诚度，并且实现了创新和创造力。
 
(4)改进战略决策
 
在一天结束时，大数据分析将帮助制造商做出战略决策。这些工具包括：数据清理工具、剖析工具、数据挖掘工具、数据映射工具、数据分析平台、数据可视化资源、数据监控解决方案等等。企业学习如何将正确的工具与正确的结果相结合是这个过程中的一个重要步骤。
 
变化即将到来
 
大数据分析正在改变制造业的概念既令人兴奋又令人畏惧。对于那些多年来收集数据却没有更好地使用数据的公司来说，他们对于利用大数据的想法有点畏惧，但是一旦克服了最初的挑战，就会意识到将会获得巨大的发展和提升的机会。
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2018年第二季度，著名的市场研究分析机构Canalys也迅速发布了一份今年中国智能手机市场第二季度的分析报告，报告显示，华为以27%的市场占有率创造了国内手机市场自2011年以来品牌市场占有率的最高记录。至此，华为中国市场占有率已经连续四年第一。

华为为何能在中国市场占有率连续四年第一？
华为任正非为我们揭开了神秘的面纱：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

超群的质量意识
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。

华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。{' ]- Q
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
长生疫苗事件：一个反面的案例 2018年7月15日，国家药品监督管理局发布通告指出，长春长生生物科技有限公司冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等行为。这是长生生物自2017年11月份被发现百白破疫苗效价指标不符合规定后不到一年，再曝疫苗质量问题。

从质量角度，我看到得不是资本逐利，而是淡薄的质量意识。资本是逐利的？资本作为一个没有生命的客观存在的东西，怎么会是逐利的呢？明明人是逐利的吧，但是试问一下世界上真有既不求名，也不逐利的人吗？如果真的有，也应该已经出家了吧。扪心自问，我们是不是也希望成为富人或至少工资再高一点呢？

“君子爱财，取之有道”，所以我们真正要指责的是：一些无良商人在追求生活或生命质量的同时，牺牲了别人生活或生命质量。“安全第一，质量至上”成为一句喊了几十年的质量口号，没有执行的口号是不可能变成企业文化的，所以事故仍然重复着昨天的故事！

从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁：10月16日晚间，吉林省食品药品监督管理局吊销其《药品生产许可证》；没收违法生产的疫苗、违法所得18.9亿元，处违法生产、销售货值金额三倍罚款72.1亿元，罚没款共计91亿元；此外，对涉案的高俊芳等十四名直接负责的主管人员和其他直接责任人员作出依法不得从事药品生产经营活动的行政处罚。涉嫌犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

质量应该有三种境界：
（1）关注产品或服务的质量
（2）关注体系或经营的质量
（3）关注生活或生命的质量
任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。

以质量求生存，以效益求发展。对内，质量就是生命，事关一个企业的生死存亡；对外，质量就是责任，事关别人的生死存亡。忽略质量，那是自杀或杀人！你怎么看？ 收起阅读 »

                                         现场管理

    在民企多年，发现业务管理部门普遍有个短板，很多人身在其中常常不知道有这个弊病，那个通病就是腿懒不肯下现场，喜欢坐在办公室里闷头思考，喜欢在会议室里激烈讨论。结果就是考虑的很多，做的很少，见效的没有几个，然后大家互相埋怨、指责，最后结论是人不行。
很多现象大家不鲜见：销售部门不知道工厂制造能力、采购部门不知道物料的品质要求、I技术部门不会操作产线、生产部门不会品质分析、设备部门不懂得预防维护、品管部门不会现场控制，计划部门不懂得动态调整，诸如此类，司空见惯，犯得就是部门官僚和本位主义，说穿了，直接点就是都能动嘴不肯动手动脚，多到现场、多去车间走走、看看、动动手，问题调查清楚了，毛病找对症了，一手信息掌握清楚了、处理起来也就有的放矢，直指病根，决策也有了可靠的依据了。
     大家知道，信息传递过程总要出现各种拷贝走样，人为加工(放大或缩小)的、理解偏差的、甚至来自源头错误的信息被大家引用，这就要求业务管理部门设法获得一手的信息，特别对重大决策和事件的调查必须深入现场，通过观察、询问、亲身体验、反复求证，得到真实可靠的信息，而不是道听途说，经不起考证的传言。
针对生产管理部门而言，现场管理包括了人、物、信息的管理，本质上都是资源的管理，管理好了，资源得以高效利用，体现出管理效益，所以，管理出效益不是口号，而是行动，落实在现场管理中。
    现场管理就是走动管理，管理的对象不是静止的，现场员工、物料、产品随着时间空间变化在流动，这就要求管理者要时刻掌握现场的动态变化信息，把握流向、趋势，将其控制在既定的轨道。
说了要求，道理都懂，也要讲方法。如何走？我的建议是要戴着眼镜走，看异常波动，看问题所在，看哪些地方产线乱了，哪些工序质量不正常，哪些地方物料堆积了，哪些环节产生废料了？就是要看到变异、不正常现象。看到了问题，要进一步去追根溯源，找发生问题的原因，要通过看到的现象、收集到的信息，汇集到大脑里，建立相互间的联系，找到其因果关系、制约促进关系、层次关系。
    就品质管理来说，我们是做材料的，连续生产方式，过程稳定产品质量稳定，过程稳定取决于原材料受控、设备运行稳定、人员监控到位。我们的质检员有时很郁闷，说开机首件也按规定做了，过程定时巡检也做了，还是经常事后发现不合格。我问他：过程发生不稳定在哪些环节，这些环节你能监控到么？如果巡检不能有效覆盖到随机的过程变异，谁来即时提供这个信息？质检员回答：现场产线员工是第一发现人，他们最清楚过程的变异，但是，他们没意识到影响了产品质量。好了，问题搞清楚了，我们要做的事就是培训我们的产线员工，告诉他们，产线上发生的变异（人、机、料、法、环）都会对产品质量产生影响，请他们第一时间反馈质检员确认。
    现场管理就是在走动中，不断传达管理指令、引导正确的价值观、在不断地发现问题、分析问题、解决问题中培训员工的问题意识、锻炼管理者的系统思维能力。
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                                              老板思维
     前天去工厂检查，对工厂执行不力的现场管理，很为恼火，责问工厂负责人为什么管理推动不下去？负责人面露难色：员工难招，怕管狠了，管跑了。我一听有点光火：管不了，不敢管，如果你是老板，你会咋办，下面人不做，你自己做么？负责人不支声，算默认了。
     企业运行总是在动态变动、在矛盾中前进的。管理者的作用就是管理这些无序、凌乱、残缺、突发、低效的人和事情，通过管理活动使之归于有序、完整、高效、可控。管理者的心态必须保持积极和开放，要用老板意识来面对管理上的各种困局，突破畏难情绪和本位主义，才能提升管理能力，成为老板的好帮手。
企业老板，特别是民企老板都是在夹缝中活下来的，确实不容易。哪个老板不是忙里忙外，疲于奔命。想想每天要碰到多少问题：要钱的、要人的、要货的、要管理的、要效益的。光想想这些问题就头疼的要炸了，但不行啊，你是老板，你没地方推、也没法退啊，要活命要出路，必须脑洞大开，见山开山，遇水造桥。这么多年来，不都这样活过来了么！
     因为忙不过来，才考虑引进职业经理人、管理人员队伍，不就想工作做得更细点，做得更好些，通过人来层层管人、管事。可是，似乎实际效果也没那么理想，人多了，扯皮的也多了，管理人员只知道收集问题，把一大堆问题推给老板，说是要老板决策定夺。老板想想很恼火，不会解决问题的管理人员用来干啥？这些问题，真的必须老板来决策吗？
     还真不是困难有多大，问题还出在管理者没有形成老板思维，没有站在老板的立场去思考解决问题的办法。老板思维，首先是“责无旁贷”，我是老板，我对公司负责，没有任何推脱，只有想尽一切办法，克服困难，解决问题；其次是“问题意识”就是要对企业运行各个环节发生的“问题”保持高度敏感，要有察言观色的能力，看出苗头，预防问题的发生；其次是“改进意识”就是要对看到的问题，思考如何解决，怎样做得更好，而不是安于现状，不思进取；再一个就是“危机意识”要保持活力和进取心，要有逆水行舟，不进则退的紧迫感，更要有对企业所处环境、自身优势、劣势的清醒认知。
     我们很多时候赋予了管理工作太多技术或者艺术成分，其实，更为重要的还是意识、态度，后者能够让管理人员开发出实际有效的管理创新，促进管理的有效性。 收起阅读 »

    《大学》中说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”。

    “木下曰本”、“木上曰末”，本就是树根树干，末就是树枝树叶，本末代表一个事物的因与果、主与次。本是因，末是果，要想枝繁叶茂，必须要从培养树根树干着手；做事情都有要达到的目的和开始着手的出发点，明白了该先做什么，后做什么，就接近了事务的规律。


    子曰：“君子务本，本立而道生。” （出自《论语.学而》），意思是说：君子专心致力于根本的事务，根本建立了，治国做人的原则就有了。

    有因才能有果，要想得（dé）瓜，就得（děi）种瓜。那么，企业要想获得“质量”又当如何呢？

质量从哪里来？

    在手工匠人阶段，那时是自主控制，产品的好坏取决于工匠的手艺。“质量”作为一个职能是不存在的。所以，这个阶段的产品质量来自于工匠自己。

    生产进入规模化以后，产生了劳动分工，由于技能上的差异和彼此间信任的不足，在生产过程转移（部品、半成品、产品）时需要对劳动结果加以验证，这样，检验（质量）职能随之产生。

    由于产品经过了生产和检验两个部门，产品出了问题，两个部门都有责任，经过多年的争论，现在基本上也达成了共识：主要还是由生产负责。因为产品生产出来后，其质量特性就已经形成；质量的检验活动不能改变产品质量特性，只是对产品质量进行认定，并筛出不合格的产品，起到“把关”的作用，对交付后的产品合格率有一定的责任。

    检查作为一种控制手段，在工艺控制力不足的情况下可以降低不合格产品交付的风险。说检验能够促进质量，其原因是因为检验具有监督的作用。所以，美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”。

    随着社会化大生产向体系化发展，质量是设计出来的观点被提了出来。

    说质量源于设计，是因为当一个产品的设计完成（设计确认）后，其质量特性就已经确定了，其后的生产和质量控制活动，是保持质量特性不丢失。工艺设计是产品设计的一部分，生产和质量控制方式就是工艺设计的输出。整个生产过程按照工艺去执行，应该就能够得到合格的产品。



    《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：

    质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。

    客体（object）：可感知或可想象的任何事物。

    这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。

    美国质量专家朱兰认为：质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。

    随着国际化竞争日益激烈，“以质量求生存，以信誉求发展。”已经成为众多企业制胜的法宝。质量不仅是企业的战略，而且是企业的思想和灵魂，是企业的文化。

    从物质层面的员工行为，到组织层面的公司制度，再到精神层面的企业价值观，共同表现为员工的质量意识活动。这种质量意识长期持续地注入到企业的各项活动中，不仅保证了产品质量，也被企业的相关方所感知和传递，从而影响着相关方对企业的评价和信任，影响着企业的市场开拓。所以说：质量是企业文化形成的。
 

    质量管理不是企业实体本身，只是承载企业文化的器物，是一个表达、展现出来的工具，比如剑。

    将军的佩剑，不是用来杀敌的，但它可以喝令千军万马，可以革除军中弊端，也可以自裁。

    质量之剑，就是悬在企业管理者头上的达摩克利斯之剑，张瑞敏用它砸了冰箱、王健林用它炸了大楼，员工由此看到了质量之剑发出的闪闪寒光。

    质量没有创造价值，但不是没有价值。管理者需要将自己对质量的理解传递给企业的每一位员工。这就是领导的作用。

    种瓜得瓜，种豆得豆。要想收获企业的“质量”，快些播种企业的“文化”吧！
 

 
 
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首先要向明明知道会很堵，仍然坚持回家看看的网友点赞！
“秋风送爽，丹桂飘香，小节小堵，大节大堵‘，又到了一年一度的国庆节。这两天不断有网友在网上调侃：
1号在家看全国高速堵车，
2号在家看各地景区排队，
3号在家看全国酒店涨价，
4号在家看游客到处被宰，
5号在家看买不到火车票，
6号在家看全国高速又堵，
7号在家看东南西北进不了城。

但是今天我们不是调侃，也不是抱怨。相反，我们学习一种正能量的科学方法来探讨一下解决堵车的思路，这个方法叫做TRIZ。
什么是TRIZ？
TRIZ的俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，俄语缩写“ТРИЗ”，翻译为“发明问题解决理论”。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理，着力于澄清和强调系统中存在的物理或和技术矛盾，其目标是完全解决矛盾，获得最终的理想解。
TRIZ目前在一些研发型企业有着广泛的应用。
发明创造的40个原理以及TRIZ矩阵：

下面我们就用TRIZ理论来探讨一下堵车问题解决方案：
1.物理或技术矛盾分析：
我们把车和公路看成一个系统。这个系统的物理矛盾属于面积（动）和体积（动）的矛盾：高速公路的面积小，与单位时间内通过的体积要大的矛盾。
2.TRIZ矩阵分析：
我们要提高的性能（纵向）是体积（动），失去性能（横向）是面积（动）。用TRIZ矩阵进行检索：我们可以得到4种解决问题的思路即：1，4，7，17



01. 分割：C.提高物体的可分性应用：可移动护栏公路设计：
一般节日放假，都是人口从远方（发达地区）向故乡迁移，所以反方向的车流少，可移动护栏公路设计就可以解决这个矛盾。

04. 不对称设计：A.B
应用：合理规划机动车道、非机动车道、人行车道的宽度。


07. 嵌套：
A.把一个物体嵌入另一个物体：提高空间利用率
应用：公共交通、共享汽车
B.让某物体穿过另一物体的空腔
应用：新型立体城市交通 ATEB巴铁

17. 维数变化：
A1. 二维空间变三维空间
应用：吉利飞行汽车（为老东家打Call）

A2. 三维空间变四维空间：“时间”换空间：
应用：错开高峰

思考?
什么叫问题？问题就是事物的矛盾。
矛盾具有普遍性：事事有矛盾，时时有矛盾。人生就是解决一系列问题的过程，在解决问题的过程中，我们是应用科学的方法，提高工作效率，还是依靠体力蛮干，提高工作强度？

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    欢迎加WX：15190026350，一起交流质量。
    我不是灭霸，我是“面霸”！理解所有的PPT后，如果你还没成为质量“面霸”，你就来打我:)    质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
    质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
    质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师，他们对质量作出了巨大的贡献，很遗憾中国没有出现一位质量大师。
    质量发展随着生产方式的发展与时俱进，可以概括为五个阶段：[本节摘录于百度]
（1）上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
      在从事质量10多年工作中，与很多非质量人士打过交道，大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段，其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因：绝大数人对质量的理解就是检验的职能，而检验是不增值的，所以质量人的工资就应该低。
      而在日本，质量早已上升到国家战略的层面，一部分原因是日本资源贫乏，被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人（戴明），来到日本，推行质量战略。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
       从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁，长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....


















































































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梦想还是要有的，万一实现了呢
      俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！

“量”的积累
       质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
       另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！

“质”的飞越
       学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
       勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
       善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。

“质“”量”统一
       质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
       质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！

什么是路？
      地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

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       6S的终极奥义其实就是基于绩效和风险的标准化，但是我们很难去量化6S所带来直接利益，所以我们的6S进行的不彻底。举个例子，譬如防护手套没有放在指定的位置上时，我们在通过6S对员工进行要求的时候会说“这里不符合6S的规定或不符合某项要求”，但我们不能解释为什么不符合。员工因为在这里工作和生活，必须得去执行我们所规定的管理规定或要求。但是如果没有解释的通这个道理，那么他一定会认为他是被迫接受这些规定的，在没有形成习惯之前，一旦没有了监督或束缚，他势必会想放哪就放哪。
       整理要求我们将物品进行区分，有用的，无用的，经常要用的，偶尔要用的，很少用的，可能有用的等等。这一操作本身并没有太大意义，主要是为后一步整顿做准备工作；
       整顿要求把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。其主要是基于效率和安全的考虑，所以物品放置的位置，在保证安全的基础上，要实现效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上，我拿过来要1分钟时间，如果没有标示清楚，我还要找一下，可能又会花费1分钟时间，在这个过程中在反应个1分钟，那这就3分钟时间了。如果我放在工位旁边则省去这三分钟时间，那我就又可以多生产3分钟的产品，那么6S的价值就是你在节省的这段时间内所生产产品的增值。所以这个环节中位置和标示，主要是为了效率和安全的考虑，那么有人会说我每天那么多东西要用，势必有些东西要放到其他不方便的地方，这就要考虑到前面的整理，再结合该工具所产生的价值，做一份价值排序的表单，什么东西该放哪里，则一目了然。
       如果说整理整顿好解释和好理解，那么对于清扫和清洁来说则更加难以解释的透彻。清扫(SEISO)的要求是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境，为了稳定品质和减少工业伤害。但你总不能说我一天不打扫卫生，我的品质就不稳定了，我一周不保持地面干净，就会有工业伤害发生吧。所以针对清扫清洁我们要宏观的去看待，清扫本身不产生任何直接价值，甚至还会造成费用，清洁也是一样。但是其作用毋庸置疑是巨大的，举例说明：我们一段时间不洗手，没什么问题，我们一段时间不保持手处于干净的状态，可能也没什么问题，但是你这一段时间不洗手，首先会有细菌或其他的东西在你的手上积累，滋生和发生变异转化成其他细菌，那么在这段时间内，你可能就会有生病的风险。那我们要求在餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手，这是因为在这些时刻你的手上积累和滋生细菌的风险最大，另外我们会根据我们的自身习惯和工作要求，我们能够知道我们的手大概经历多久就会脏，所以会需要在变脏之前洗手，但通常我们洗手的频次要远大于能够保持手洁净的这个时间。这也就是我们清扫的主要依据，所以我们在这方面所产生的费用其实是远大于我们的需求的。解释了清扫，清洁也就好解释了，那就是为了避免在“餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手”这些时刻产生更多的费用，所以我们要尽可能的延长清扫的周期。
        素养，素养是一个在清洁的基础上放大了的词汇，其放大主要表现在内容的更多元，就是不仅仅是要求环境卫生方面，还包括了工作习惯，生活习惯，精神卫生等等很多方面。安全，这里的安全其实是独立于前面的5S的，更强调基于风险的考虑。 收起阅读 »

什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

    “民营企业”，顾名思义，是一个家天下的地方。
    天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯；各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
    诸侯争霸过程中，什么手段都可以使用，唯独不能触碰“人情”这个底线；因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”，而管理搞久了或者质量体系做久了都明白，企业文化其实就是老板的心态展现。

    作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”，不具备职业经理人生存的土壤，特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知，任何实体，都有其价值，都有其优缺点，都有其下手的方法，只是空降兵们是否找准了方向，并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。

    很多人认为，一个家天下的企业，是怎么能长期生存的呢？纵观中国改革开放几十年来，不少民营企业开了倒倒了开，成功率不高，于是某些统计数据就说：“民企受到经营和管理方法的制约，难以长久”；但是从来没有人统计一下同阶段，进入中国市场的外企成功率有多少？在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少？如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少？
    适者生存，这是市场经济规律，在任何实体经济都适用，当然也包括民企内部。

    民企中，很多中小型企业，已经存在了二十年三十年，但就是不做大不做强，能力是一方面，心态也是一方面；
    他们之所以屹立几十年不倒，哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子，就是因为他们的服务好、响应快、价格一般（但是回扣大），这些都是大公司或国企采购所喜欢的；相对而言，质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板，在接单的时候，胆大包天，因为公司小，不怕偶尔的错误决策影响，十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
    那么，这样的公司，干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢？我们不得不深挖一下背后隐藏的心态：
    首先，老板所处的圈子，从小一起撒尿活泥巴的玩伴，大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上，都是一个大院子里的，我也要证明我不会比你差；
    其次，不想当将军的厨子不是好驾驶员，衣食无忧财务自由后，人生总要去拼一把，是赚到三代衣食无忧，还是回家养老逗鸟在此一举；
    最后，儿子大了不喜欢接班一个，到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。

    于是，老板们就希望改变公司现状，然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”，通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察，决定聘请你做他们公司的运营长官，许以高官厚禄各种自由和权力来打动你，于是忽忽悠悠你就瘸了；嗯对，忽悠，也是老板的本事，因为他们创业的时候主要就靠忽悠，后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。

     背景故事讲完了，你也来了，进公司第一次和这么多陌生人见面，第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司，你在想：我如何达成给老板的承诺，帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢？
     在见面会的酒桌上，你作为行业有经验的管理专家，作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员，作为有思想有抱负思维成体系的专业人员，被一帮人接风洗尘；你在观察他们，他们也在观察你，第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力，又或者借酒吐心声，还或者提前给大家打预防针，都会让你提前获得一些支持者、反对者，但更多的是看客，看你风来了看你云来了，看你转眼可能又走了。

     正式开展工作了，你的老板三天两头问你，咋样？咋办？
     宝宝心里苦啊，人都不认识呢，产品都不晓得呢，客户群供应商群不认识呢，财务经营状况不了解呢，公司架构不清晰呢，人员配置不明白呢，使命愿景价值观不存在呢，企业经营战略还没有呢，你问我咋办？第一次发现，我为什么不会猴子的千变万化能力，为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力，为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
     你和老板坦诚的说出心里的疑惑，老板感激的看着你：“说的太对了，说的太好了，说的太准确了，你果然是专家一眼就看明白了我们的问题；所以放手去做，我支持你，你看三个月搞起来咋样？”
     “what？仨月？你咋不三天呢？”
     “呀，三天就行？太好了，你太厉害了！！”
     讨价还价变半年吧。
     搞过管理的都知道，上面这些东西，一两年都弄不明白呢，更何况还要推翻旧规则建立新规则，怎么办？

     啥也别干！且混着！~
     上班泡老板办公室半天，了解老板这个人，通过他在各个层面沟通中展示的细微细节，看看他到底想要什么。
     剩下半天，逐个办公司溜达，弄清楚未来的这些砖头们，是会在背后给你脑袋一下，还是在前面给你脚一下，又或者在你爬高的时候给你当垫子。
     晚上，挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”（一来就靠向你的大多有野心要做点什么），一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步，一起聊当今天子，一起聊市政经济，一起聊公司的帅哥美女，一起聊可能共同认识的一些人，一起聊当年跟着老板打天下的故事，一起聊老板亲朋好友的家长里短……
     如果你的情商够高，这个过程会适当延长；反之，三五天就结束了。
     公司的脉络逐渐成型了，真的，所谓管理脉络管理层的了解，在我国就这么简单，然后你必须画一张思维导图，来评估风险和影响。
  
     你该大展拳脚了。

     参考墨菲的理论，公司环境一定比你想想的更恶劣。
     梳理流程制度，从发现到整合，从整合到固化，从固化到优化，从优化到持续改善；
     不断灌输这个理念给你的老板，以及管理层：“想要变成一个正规的公司，这一步是必须经历的”；
    “我们不希望在成为大公司前，先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语，但是这句话是对的，你也要赞成。
     梳理流程制度，你需要大家的配合，更需要人力资源和行政的推动，以及负责体系管理的人员的支持，带着一帮小弟辛辛苦苦大半年，突然发现：原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛？
     一夜回到解放前，必须推翻重做。
     顶着流言蜚语，顶着老板合伙人的压力，终于管理流程标准制度都成型了发布了。
     天啊！~你居然做了这么伟大的事情，生了这么大一个娃，一定要把这个成果保护和维持下去：
     如果有人说，固化的工作流会导致效率的降低，”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“，因为管理者的职责就是这个；
     如果有人说，公司不同的片区不应该使用相同的工作流，”那么我们就让他们向这边靠拢“，因为同一个公司为啥要有几套规则；
     如果有人说，公司不同的时期应该要使用不同的工作流，”那么我们就建立一个团队“，专职负责随机应变和优化改善。

     公司的业绩蒸蒸日上，老板懒得想公司内部的管理问题，反正一切有你呢。
     公司的业绩突然恶化，老板想到了你，有没有办法改善一下？

     终于要回头想一想了，公司的目的是什么：盈利、持续盈利、持续稳定盈利！！
    “资本从诞生那一天起，就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”，天上的马克思他们有过类似的说法。
     你和老板说：公司盈利不外开源节流，怎么开源节流，咱么要好好探讨一下。
     此时彼得大帝（彼得德鲁克）、春花老师、杰克教授（杰克韦尔奇）等，拿出来忽悠一下老板就好；
     因为管理无对错，要因地制宜，要审时度势，反而毛选的理念更切合实际，但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。

     如何开源：
     老板，你知道我们公司在市场上的排名吗?
     老板，你知道我们竞争对手的情况吗？
     老板，你知道我们市场的盘子有多大吗？
     老板，你知道我们客户的竞争对手情况吗？
     老板，你知道我们客户未来三年可能要做什么吗？
     老板，你知道我们地区或我们行业未来三年的政策走向吗？
     老板，你知道客户们最需要什么吗?
     老板，你知道客户们最讨厌我们什么吗?
     老板，你知道我们除了现在的产品还能做什么产品吗？
     老板，你知道我们做的这么多产品中哪些该放弃那些该加强吗？
     老板，你知道我们如果做选择的细分行业还要什么投资和准备吗？
     老板，你知道做的这些细分行业新产品投资回报率和回报周期吗？
     老板，你知道我们做这些新技术需要花多少钱配置什么样的人才吗？
     老板，你知道我们产品还有附加增值服务收费吗？
     老板，你知道我们产品还有专利封锁、交换和专利授权收费吗？
     老板，你知道要有人专门做上述信息的收集分析和输出吗？
     老板，你知道要做SOWT分析输出和SMART管理吗？
     ……
     老板，你知道口吐白沫两眼翻白是不礼貌的吗？


     老板从地板上爬起来，颤巍巍的问：如何节流？
     1.人员和工资
     公司一线有多少人，平均工资多少？
     公司管理层有多少人，比例多高，平均工资多少？
     公司辅助人员有多少人，比例多高，平均工资多少？
     公司技术人员有多少人，核心几个，比例多少，平均工资多少？
     公司人员流动率多少，各层级的平均工资和市场水平相比怎么样？
     公司这样的数据相对于同行业或整个行业，健康吗，要这么多人吗？

     2.物料和损失
     公司原辅材料库存多少？
     公司半成品库存多少？
     公司成品库存多少？
     公司在客户端库存多少?
     公司的报废品有多少？
     公司的呆滞等待报废或使用的有多少？
     公司库存周转率有多少？

     3.效率
     公司的发货及时率和平均交期是多少？
     公司的采购交付及时率和平均交期是多少？
     公司的交货质量水平如何？
     公司的采购质量水平如何？
     公司的内部生产效率和标准工时是多少？
     公司的生产稼动率是多少？
     公司的人均单位时间产值是多少？
     公司的一些关键业务流的流转周期是多久？
     
     4.管理和成本
     公司的非生产成本是多少？
     公司的非业务招待成本是多少？
     公司的年度财务预算和执行情况怎么样？
     公司的KPI是什么落实情况如何？
     公司的主要指标和KPI是否有充足的支持性？
     公司的考核是否和全员绩效挂钩？
     公司的近几年经营成本和销售营收的曲线是什么？
     公司的运营风险是否识别是否监控？
     
     老板，不要赖到桌子底下了，说实话：
     你到底开过管理会议没？
     你到底开过董事会议没？
     重大事件你到底有没有做过宏观和风险以及损益比分析？
     重大决策你到底有没有让公司董事们投票决策？
    “嗯，这个，那个……我不懂，你来代我搞公司运作，我主要负责营销吧；明天，不，今天晚上我就宣布。走走走，太热了，喝点啤酒去。”

     高调介入企业运作的你，风光无限志得意满，指点江山挥斥方遒……直到：
   “我老婆说，你要看员工工资？那是保密的，看它干嘛”
   “我弟说，你要建立员工岗位技能矩阵，给员工涨工资？我们没钱啊”
   “我们公司质量这么差，客户老是投诉，你管管好质量啊”
   “这批产品总有办法用掉或卖掉的，干嘛要报废，呆滞吧”
   “不就一些新设计师没经验损失了一点小钱么，培养两年就成熟了，就能当大用了”
   “王总说你要查库存准确率，都85%了，挺好的了”
   “什么，你要分析今年报废和呆滞品总成本构成，以及原因？都是跟我打江山的好兄弟，不要伤了和气”
   “为啥他们部门的绩效奖这么高，KPI达成又怎么样，他们又不生产”
   “华东片区这半年销售业绩只有1/3我知道的，都是政策问题，还有客户换人了，我们也没办法啊”
   “诶，质量问题，你扯我设计部门干啥，质量没检验好就放出去了，质量得去整改啊”
   “这个东西我都答应客户了，只能给你们3天时间，必须生产出来，变也要给我变出来，我管不了那么多”
   “采购价格为什么这么高，周期为什么这么长，你是干什么吃的，不就公司现在困难想拖一个月付款么”
   “这两天又有几个老兄弟跟我说，公司流程太长了”
     ……

     做下去，还是离开，在你的脑子里不断的徘徊。
     亲眼看着一个公司在自己手里搭出了架子，有走向正轨的可能性，一旦放手了就前功尽弃了，你在业内的口碑就没了。
     然而，传统文化在民营公司的各种矛盾，越来越压不住。
     老板的信任也逐渐消失，通过很多方面分析，其实老板从一开始就没信任过你，他只希望你来替他过渡，实现某个愿望，现在这个愿望已经达成或达成无望。
     无论是杀人，还是替老板培养接班人，你都已经在前进的路上，有意无意地给自己全身都沾满了鲜血；
     通过无数的模拟分析，你都发现你存在的价值和给公司创造的价值已经趋于平衡点了，两条曲线开始接近交叉了，你知道时间不多了。
     去，还是留？只是一个时间问题了，做了几年，感情有了，团队有了，不想就这么离开吧？

     彻夜回想，悔不当初。

     如果给你一个再来一次的机会，你又来了，你会怎么办：
     老板到底要什么，为什么中途你不停下来好好分析一下呢？
     职业经理人在民企做不了一辈子是定理，为什么不提前树好做到什么情况或时候就离开的flag呢？
     明知道这些人都是老板的亲戚朋友动不得的，为什么不尝试联合一批打压另外一批，利用他们的矛盾来瓦解他们的联盟呢？
     为什么不一开始就先重点突破获得真正的权利，然后再搞改革呢？
     为什么明知道老板的有些错误决定，不坚决抵制，非要等到产生恶果呢？
     为什么不能和老板谈清楚各自的工作界线，从而获得一定程度的自主权呢？
     为什么不在有权限的时候赶快杀掉几个垃圾换成合适的人，反而心慈手软给自己留下了无穷后患呢？
     为什么不能在做这些工作的时候，适当的收收，给自己留下条后路呢？
     为什么不能通过接班人计划，让自己空出更多的时间陪在老板身边，替他决策呢？
     
     最后再想想，选择了职业经理人这条路，你到底在追求什么？
     名利双收在民营企业，几乎是不可能的，你到底要什么？

     在民营企业做职业经理人，活下去并且活的稍微长久一些，多做一些直接见效，少布局一些未来长期才能看到效果的事情，会让你口碑响亮；
     然而，这个不是这个群体的追求；
     为了梦想，在民企做经理人的，最终大多黯然收场，或者转投他处，或者自己创业，或者回家养老。
     
     难，难，难！！
     因为这个群体经常忘记了根本问题：国情，以及老板的心态。
     审时度势顺应国情可以活下去，顺从老板的真实目标，帮助老板把企业做的业绩更好，最后提前布局好后路吧。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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        管理领域的大师人才辈出，数不胜数。但具体到质量管理领域，大师级的人物是屈指可数的，如统计质量管理之父休哈特，全面质量管理的费根堡姆，PDCA的戴明，质量三部曲的朱兰，质量圈之父石川馨，零缺陷的克劳士比。这些大师从理论到实践上推动着质量管理的向前发展。

        我是无名小卒，自然无法与上述众人比肩。但我站在巨人的肩上，以小人物的角度，仅以对工作的执行和管理方面，来阐述一下品质人员的六个段位。

        第一段位是“混日子”。处于此段位的人员得过且过，他掌握了一线品质人员完成工作的套路。接下来他在工作中偷机耍滑，巡检时走马观花，终检时装模作样。最后填写虚假数据，上交任务了事。

        此段位的人是在做人品质上存在问题的。队伍中的此类人是害群之马，务必清除。

        第二段位是“完成任务”。处于此段位的人员熟悉了一线品质人员使用的工具、标准，掌握了完成工作的方法。在工作中他会按部就班，中规中矩，机械式的完成巡查和终检，如实填写报表。但仅此而已，对于发现的问题会采取不闻不问，任其发展。

        此段位的人是勤恳实诚的，但缺乏主动积极的态度和上进的动机。对于队伍中的此类人员应该善加引导，培养他的工作人生愿景，即让他有追求。这个段位的人是可以成为一名合格的基础品质人员的。

        第三段位是“发现问题”。处于此段位的人员除了拥有第二段位的知识和能力外，另外掌握了产品的质量特性和顾客对产品的质量要求。在工作中很积极的展开巡查，恨不能将过程中出现的问题全部找出来，并反馈给相关人员，天天如此，不喋不休，但仅止于反馈。

        此段位的人对工作是富有热情的，也是好于表现的，但缺乏方法，固步自封。对于队伍中的此类人员应该培训其问题处理的方法和流程，并鼓励他突破自己，敢于与人交往，形成相互依赖和合作。这个段位的人是可以成为一名胜任的品质人员的。

        第四段位是“救火员”。处于此段位的人员除了拥有第三段位的知识和能力外，还掌握了产品的生产工艺，问题处理流程和方法。在工作中他就像个救火员，哪里有问题哪里就有他忙碌的身影。他在现场热火朝天，指点江山。使得问题得到解决，生产恢复正常，不良品得到处理。

        此段位的人是有执行力的，是上司的左膀右臂，是公司质量领域的权威。但此段位的人缺乏追根究的精神，即对于问题的分析与处理不深入，仅浮于表面。对于队伍中此类人员应培养其对品质管理的认识和理解，预防才是品质管理的高境界。这个段位的人是可以成为一名专业的品质管理人员的。

        第五段位是“先发制人”。处于此段位的人员除了拥于第四段位的知识和能力外，还熟悉品质管理系统的知识架构，并可以投入实践。在工作中他反而退居幕后，运筹帷幄，应用管理工具和数理分析，归纳现象，总结经验，制定系统性的改善方案，并发动组织相关单位实施改善。

        此段位的人是具有规划能力和管理才能的。在工作中注重长短期利益的平衡，系统性的解决问题，将产品的品质问题扼杀于萌芽。短期看可能投入了人力或物力来做改善，但长期看是防止了不良的产生，产出了长久的收益。对于此类人员应重在引导其突破自己，打开思维格局，扩大眼界认识。这个段位的人是可以胜任整个品质部门的负责人的。

        第六段位是“系统思考”。处于此段位的人员除了拥有第五段位的知识和能力外，还能站在公司经营战略的高度来思考规划和发展，依照公司的经营方针来运营部门和团队。

        此段位的人具有战略思想和系统思考能力。在工作中以四两拔千斤，拨动着公司这根质量“命弦”，弹凑着公司发展向前的乐章。

        此六段位之分，私下认为可以作为对工作的评价参考，亦可作为工作的发展指向。 收起阅读 »

       前几天，又去西湖旅游了一趟，让我再次欣赏了西湖的美景。同时也领悟到一个简单的逻辑：雷峰塔不是雷锋的塔，东坡肉也不是东坡的肉，正如质量问题也不是质量的问题。

       质量问题也不是质量的问题，这个逻辑看似很简单，但是无数的人每天都在犯这个错误的逻辑。
       质量问题是症状，其根本原因是管理出了问题：采购管理、设计研发管理、生产现场管理、物流管理等。
       当然质量不好，不是质量人的问题，但肯定有质量人的责任。质量属于支持部门，要去影响采购、研发、生产、物流的人员的质量意识，并对各部门流程执行进行监控、测量、改进。

      事情分为三种：自主控制，他人控制，不可控制。
      自主控制，是决定权在自己手里，可以对事情施加绝对地影响力。
      他人控制，关键在于自身的影响力有多大。
      不可控制，自己无能为力的事情。

      所以，自主控制的事情全力保证，他人控制事情尽力影响，不可控制的事情一笑而过。 收起阅读 »

       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »