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职业经理人之管理思考(3)

                                      企业管理无力的病根在哪?

    人生病了总要看病抓药,医者望闻诊切,反复求证,力求找到病根,辩证施治,患者求医心切,巴不得药到病除,一急一慢,常常闹出医患矛盾。
    企业里也如此,老板知道企业机体不健康有毛病,急于改变现状,找过咨询公司专家诊断,招过职业经理人参与管理,人换了一个又一个,结果似乎也没达到预期,很是郁闷,自己亲力亲为,自觉力不从心,花钱用人又不满意,如何是好?
    笔者就碰到过这样一个企业:一个近十年的老企业,由小到大,虽有发展,但一直难有突破,最近几年一直停留在五六千万产值的水平,内部运营问题一大堆,磕磕绊绊,举步维艰。和老总聊后得知:
1.    企业流动资金短缺,客户账期长,供应商欠款也多,有时会有缺料停产发生
2.    客户对交期要求快,有时满足不了
3.    产品质量不稳定,有索赔和退货
4.    研发涉及项目多,落地的很少
5.    招工难
6.    管理执行力差
    企业大致的情况是这样,我和老板理了理,涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理,我对老板说,你看企业里所有的问题都反映出来了,哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗?只不过,我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看,企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的,一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门,所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门,最后问题推到公司管理层面。
   老板听了连连说对,就是这样的,比如:交不了货,怪生产部门不得力,生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足,问采购部说,供应商欠款太多了,不付款不发货,人力资源部说生产环境不好,不好招人,财务部说销售部回款计划不及时、不足额,钱不够用,销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题,所以回款不正常,似乎都有很多说不出的苦衷。
   老板很无奈,说感觉一盘散沙,无从下手,进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病,老板开玩笑问:是血液系统病还是神经系统病?我反问老板:你觉得是哪个呢?老板想想回答说:感觉都有病,病的不轻。我告诉老板:如果你觉得血液有病了,那你就得换血、输血,这几年你也换过不少人了,效果如何你很清楚。老板说,是啊,来的时候都是信誓旦旦,半年后,都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他:你有考虑过你的问题么?老板有点尴尬:我的问题?我不懂管理,我可以用职业经理人啊!
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何?老板说好,我在纸上梳理下来这样三条:
1.    管理决策
2.    资源提供 
3.    绩效管理
   我递给老板看,老板一看,流露出不以为然的表情,我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来,看了寥寥数字,显然有点失望,心想不就是一个套路么!我问老板:这三条,你做了吗?做到位了吗?做出成效了吗?老板面有难色回答:我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作,具体工作都安排下面去做了。我说:不谈虚的,就谈你上面的问题:
   企业流动资金不足,一方面要做好销售回款计划,另一方面要引入流动资金,你有要求财务部、销售部制定计划没?销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本,这些资金需求就需要你老板最终决策。
   生产运行管理虽然有具体部门实施,作为老板你了解产能瓶颈没?有没有定期评估生产的绩效:产量、效率、质量、损耗?这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
   另外,我问你,你每个月还看财务报表啊?老板摇摇头,说:需要时会问财务。具体到细节问题上,管理部门有时也处理不力,我不可能处理这些具体的问题吧!
   我说:对,你当然不需要去招工,但你要让人力资源部门给出招工的政策需求,你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择;你当然不需要指导生产部门如何管控质量,但你必须在管理层传达质量的重要性,并且落实在具体的行动上,比如,你参与过质量分析会没?对质量问题、事故的处理决态度如何?还有在管理层面,作为老板,你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则?
   老板听了很认真,最后,诚恳地对我说:是的,看来,我这个老板还有很多方面没有做到位,我这个船老大有责任呢!
    我举这个事例,倒不是把所有的管理责任全推给老板,二八法则大家知道,企业里80%的问题都可以归结到管理问题,理顺管理就是要求:高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。

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