所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。



对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。




确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »

苹果公司能有效地够激励(motivate)他们的员工，不仅是希望他們有效和高效地完成自己的工作，他们还确保员工喜他們所做的事，這是薪酬激励、限制股激励這些金錢上的利誘所不一定能做到的事。


为了达到这个目的，苹果公司采用了内在和外在两种激励的方式 。


内在激励


内在激励使用内部奖励来激励员工。员工会因为在某项任务中找到了快乐和享受而被激励去做。他们在完成任务时会有一种满足感和成就感 。这种管理方法来自六西格玛[1]管理，六西格玛团队会因为成功完成改善项目，为企业带来实际收益而获得成就感，产生更大的激励和动力，利用持续的六西格玛活动，令公司营运能力不断提升。


“Our goal and what gets us excited is to try to make great products” -- Sir Jonathan Ive (Jony Ive)


"我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 " -- 乔纳森



乔纳森，曾担任苹果公司的首席设计官，是iPad和iPhone的创造者，他说："我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 "。苹果公司确保他们所有的员工都感到自豪，并且爱他们的品牌，所以员工会感到鼓舞，而为苹果发展最好的产品，而不是感觉被迫的。



苹果公司不会给他们的员工容易的工作，相反，他们给他们具挑战性的工作。 员工只会在具挑战性的工作中发挥出最大潜力，使他们可以提高和有更好的表现。员工会感到被尊重，因为他们被认为他们有潜力去完成具有挑战性的任务，从而争取好的业绩结果。


这其实也是六西格玛管理的哲学，公司训练出六西格玛绿带和黑带，他们要设定目标，组织团队，解决公司最严峻的问题。
 

六西格玛黑带当苹果公司雇佣优秀的员工时，他们会给他们一部分业务，让他们自己经营，因为这可以让他们做出好的决定。如果他们失败了，他们可以从他们的错误中学习，并计划更好的决策。


为了达到这个目的，苹果公司需要所有的员工都能理解和了解企业的一切。每周一，苹果公司都会回顾他们前一周的销售情况。他们审查所有正在开发的产品、有困难的产品以及需求量大于生产速度的产品。他们这样做是为了确保他们的员工知道他们的业务是如何做的，如何改进，并确保员工在同一页面。员工会感到被尊重，不会感到被抛弃。


外在激励


外在激励方面，苹果公司也會使用奖励，如现金、礼物和认可来激励员工。苹果公司能够通过这些类型的奖励来吸引，并也获得员工的忠诚度。


对于外在激励，员工可以得到免费的iPod shuffle或iPhone，并得到产品折扣。 给员工提供产品也比加薪便宜。苹果公司给高管3%的工资奖励，尽管他们没有达到项目的目标。苹果这样做是因为他们坚持认可员工和团队的努力。苹果还通过给予人寿保险和增加假期长度来激励他们的员工。


其实，外在激励，每间公司大同小异，因为这都是很容易做的事，真正的困难是内在激励。而内在激励往往比外在激励更有效果，不要忘記管理學中，马斯洛的需求层次理论，大部分人最終追求的是尊严、自我实现。
马斯洛的需求层次理论
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这是一位优思学院的六西格玛学生的疑问："我在学习质量成本的时候，听到质量低劣产生的成本和质量满意的成本，问题来了，为什么在质量成本中没有质量过剩的成本？生产的产品质量超过了客户及产品本身需要的质量，难道不是浪费？"


这是个非常有趣的问题，老师当时就解答了，不过，我们相信这些概念性的问题也没有标准答案的，你又有什么看法呢？


优思学院认为，在我们的认知中，很少人曾提出过质量过剩的成本这个概念，这是因为在我们现有的经营理念中，质量越佳代表着公司更能取得可观的利润。


日本经营之神松下幸之助有一句名言：对产品质量来说，不是100分就是0分。为什么呢？因为客户永远追求质量高的产品和服务，永无休止。


我们所说的质量，是按客户对产品特性的要求来定义的，六西格玛也正正需要我们把真正关键质量（CTQ）和客户满意的范围定义出来。


而当你的产品/服务的质量比别人好，客户就会更倾向于你，你可以抢得更大的巿场利润。在优思学院的六西格玛培训中提到的KANO 模型，其实也是在说明这个道理，人们对于每一种产品特性其实都有所要求、有所期待的。


引用一下百度百科对KANO 模型的描述:

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
 
优思学院六西格玛培训提问者提出了这个问题，原因可能是把生产过剩的浪费和质量作为类比。


然而，两者差别很大，生产过剩会产生库存的成本，此成本并非客户所愿意支付的，而且当供过于求之时，产品的价值亦会降低，公司的的利润也会大大的缩减。
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我们的团队或者员工，在大部分的时候，都会有一些令管理者或领导者困扰的问题，第一个当然是没有动力，叫不动的，第二个是没有执行力，开完会然后就算了；第三，是可能你督促了他执行一些事情，到最后也得不到一个很好的效果，反正就是整个团队乱七八糟，到底我们应该怎么有效地去带领这些人呢？


优思学院主要培训六西格玛人才，六西格玛对领导力非常重视，但不论是领导者或者是企业的管理者，有在管团队的人，你应该要如何有效的去带领你的团队呢？


这里，我们简单谈谈三个方法，如何有效的去带领这些团队跟员工。


在这之前，首先你一定要知道一件事情：没有一个人是愿意为别人工作的，我们都只愿意为自己工作！


你如果现在是领导者，或者是你现在是管理者的时候，你会发现一件事情，我想问一下你如果今天，你现在处于的这家公司，或者是你现在做的这个行业，如果你不是为自己打拼，你会这么拼吗？


所以你一定要记得这个道理：没有一个员工或者没有一个团队他是平白无故、心甘情愿地去为你打拼。


所以，问题是我们要怎么样让他去为自己打拼，这是我们第一件事情要做到的。


一. 替员工找出他们在这个职场上的意义


找意义，找什么意义呢？帮助你的团队，跟帮助你的员工，找出他做这件事情，可以帮助别人的意义，帮到别人的意义，这个很重要。


为什么我的团队会愿意跟随我？其实他们不是跟随我这个人，他们是因为我告诉他们我们做教育培训有多么重要的意义。我们每一次在辅导学员的过程中，我们每一次看到每个学员的蜕变跟成长的时候，其实你现在不只在帮助一个人，你是帮助一家企业，你是在帮助一家企业里的每个员工，他们未来的家庭，也帮助了整个社会的发展。


因为他们来上了课之后，真的得到了改变，他们以后都有更美好的未来，单单你在招一个人，进来我们课程的时候，你不只是帮助一个人，而是帮助了无数家企业，无数个家庭，这就变成了员工努工作的意义，成为了他们的使命。每一个人都有一种使命感，作为领导者，你要让员工了解他们的使命所在。


你有没有帮助你的团队跟员工，去找到他能够帮助别人的意义，还是你一直在跟他谈钱？今天你一直在用钱去跟你的团队在谈一件事情的时候，你会发现到他们做着……又退步下來了，为什么？因为钱不夠了，你再用钱去激发他，又没钱了，他又再次退步，然后你又要想尽办法.....搞这个又要搞那个去激活他们，会不会觉得很痛苦？


为什么？因为他会觉得说我做这些东西都是为了公司，都是为了领导，都是为了你，都不是为了自己，所以他越做越没力了，所以第一个我们要帮他的，是找到帮助别人的意义。


二. 教钓鱼


什么叫教钓鱼呢？因为大部分的领导跟管理者之所以为什么没有办法，好好地管理他的团队跟员工，那是因为永远在给他们鱼，小孩子肚子饿了，那就张开口，一直喂他吃……
那请问一下，你的孩子会不会自己懂得吃东西？他不会，他每次饿了只会张开嘴巴说，对不对？


所以同样的一个道理，如果今天你的员工永远他说有问题，领导，我有问题，我不知道怎么解决，你就一直给他方法，这个等于spoon feed。久而久之，他就变成一个不思考的人，不会亲自动的人，也不会行动的人，这些所有一切的造成是因为什么呢？因为你这个领导太仁慈了。


所以到最后，你的团队，第一个动不起来，为什么？因为你每天给他鱼吃，他已经动不起来，他已经吃了太饱了，他已经不想动了。你会造成他没有脑袋，因为平时都没有思考的能力，什么问题就找领导、找老板、找管理者，然后怎么样？问了就有答案，然后就不用去思考了
所以，你现在的团队之所以没有动力，之所以动不起来，全部都是因为你spoon feed他太久了。


不要每天给他方法，受之于鱼不如授之于渔，渔是有三点水的，叫他钓鱼的意思，那要怎么叫他钓鱼呢？叫他钓鱼的意思就是，不要给方法，就是他问你问题，你要反问回他，所以当你反问回问题的时候，让他去思考，让他开始去思考很多的答案。如果他连这些问题都不知道的话，代表他是纯粹要卖这个客户而去卖，他根本没有去了解客户的需求！


在问问题的过程中，领导完全不需要去讲任何答案，领导只需要用问题，去引导所有的团队跟员工，让他们自己找出答案来，自己亲身去做的时候，他就会更容易去消化，他更知道其实应该怎么做才是更对的。


三. 划重点


员工没有明确的方向，所以他必须要，跟着一个有明确方向的领导。
所以，如果今天你身为一个管理人、一个六西格玛黑带、或者是项目的领导者，为什么你可以成为领导和管理者？你一定会比他们有一点点的优势，而你的优势是什么？你有明确方向，所以这个时候，不要去怪他们动不起来，他其实不知道要去哪里动，他不知道要做什么事情，他不是没有能力，他是迷失了方向。


所以，你要去帮他们划重点。划什么重点？重点叫工作目标，在六西格玛项目中，黑带需要规划出项目章程，也就是这个作用。帮他们找出他在这个职位当中，他的工作目标是什么？或者是项目的目标是什么？


领导要把目标拆分成小目标，分给每一个团队跟员工，甚至可以去到日常的工作项是最好的。
比方说300万分成5组之后，大概每一组是600千，600千再分，分配到每一个人，假如说600千，我们这边有10个人的话，一个人要完成60千的业绩，再分……分到小细节，60千的业绩，那每一天要拜访多少客户，每一个礼拜的成交率要多少？


然后跟进了客户之后，为什么没办法成交？


那是什么原因？我们还要做什么样的活动来加速我们成长，来达到这个目标？这些东西都在小细节。


领导不要只会说一个大目标，我们要300万的业绩，然后怎么样呢？然后任由团队跟员工自己死、自己去冲，那么冲不来的，你要去跟他们分析，分析到他们能够承担跟负担。
领导就要有胸怀，不要对你的团队太仁慈，但是你要有一定的胸怀，去接受他们改善的时间。




真正的一个领导者，你要做的事情，是要复制领导者，而不是复制跟随者。



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看着眼前这本《质量总监炼成记》，我感慨万分，一时间，时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
   从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
   2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说，人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前，认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，我就给自己重新做了定位。”
“我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。”
“到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历，让我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天，对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。”
“当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。”
“不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。”
“也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明，对日本质量帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。”
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。“
“因此，对于很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时，考虑得最多的是得失，而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其它部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。”
“在考察供应商时，我发现这类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。”
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。”
“对于小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有赢利，能不能及时给员工发工资，其它的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。”
“但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型，对于质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了十年前。
“十年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。”
“在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。”
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！”
“但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？”
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。”
“一句话，质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子！”
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住！’，质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败，屡败屡战！”
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，骂完后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？”
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。”
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫做质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？”
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题！”
“采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题！”
“制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题！”
“工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题！”
“接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？！”
“我当时的态度非常坚决，我对着全场所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！”
“要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。”
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！”
“如果你有不同意见，我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：‘我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。’”
“从此以后，康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？”
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。”
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。”
“因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。”
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好但却不现实。”
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：
“对于一家处于不确定期的公司来说，制定明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其它一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。”
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国至少有百分之八十以上的企业，目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。”
“当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高，但相对于数十亿的销售额来说，其实比率并不高。”
“当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。”
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下，对于质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任它这个质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业，有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。”
“不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。”
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。”
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
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前言：怎样才能算是一场好的培训？培训的价值体现在哪里呢？培训师应当是什么样子呢？下面是我从事专职培训咨询4年来的一些体会。
请各位读者注意，我的培训和咨询的领域主要是制造业，文中所列举的21个案例也都是来自于制造业，涵盖了我的培训与咨询的大部分领域和专业。我很高兴与各位朋友无私分享~
 

一、一个有价值的培训，应当具备哪些特点呢？

1、独到、实用

培训，与全日制学校中偏重于纯理论知识的学习相比，它更加注重知识的应用层面，因此结合了老师独到而实用的经验的培训才具有较高的价值，对于在职的学习者而言，尤为如此！

培训不是百分百“搬运”已有的知识，“搬运”来的知识，学员同样可以从海量的学习资源中轻松获得，而且还不一定学有所用。

案例：就拿质量管理中常用的因果图来举例说明吧，用于制造过程时的结构如下图所示：
 


 

我相信对于在工厂中工作的人来说，这个因果图是再熟悉不过的工具了，然而事实上又有多少家工厂能够有效地运用它呢？！

其中一个最大的问题就是滥用了因果图的头脑风暴！出现问题后，一群人就在一起七嘴八舌，毫无依据和章法地想出一大堆所谓的原因，再经过资深人员的筛选，验证剩下的原因，这就是大多数工厂应用该工具的套路和写照。

如果是把因果图用于一种创新设计或策划，这样的做法当然是没问题的，然而，如果用于已经存在的制造过程，这样就非常不妥了。

试想，之前大家在设计（策划）该产品的制造过程时的努力就不值一提了吗？这些过程策划的输出包括流程图、PFMEA、控制计划、作业指导、人员资质、设备点检&维护计划、工装设计、测量系统分析等等，难道在解决问题时就毫无价值，可以抛到一边去了吗？

正确的做法应当是：先找到缺陷产品对应的过程策划和控制文件，根据问题/缺陷的特征、发现的时机和地点，以因果图为逻辑主线，来对各项过程要素（5M1E）进行对应分析，再去查看这些因素所对应的过程控制记录，发现与上述文件的规定存在差异后，进行问题再现性试验验证。如果所有的过程控制记录证明与上述文件中规定的没有差异，那么再通过小组头脑风暴的方式探讨当前的“法”有没有漏洞。

头脑风暴就是在这个框架下进行的，这是制造过程应用因果图（鱼骨图）的特点。

这就是我从实际的工作过程中总结出来的关于制造过程因果图的应用方法，它与过程控制和三现主义紧密结合起来了，而不是孤立地应用这个工具！

这样的例子太多了，可以不夸张地讲，书本上所学的东西，与实际的应用总是存在着一堵墙，而老师首先要打穿这堵墙，这要求用到老师自己的独到的经验，知识的搬运工是没有多大价值的。

2、正确、先进的理念

理念，是一切行动的基础！培训，应当传递正确、先进的理念。

案例1：产品质量保证的重点在哪里呢？是在于对产品的检测吗？ 正确的理念当然是预防了，那么从何处开始预防呢？这才是最为关键的问题！

有人说，预防就是做好过程控制，那么这里的过程只是生产过程吗？过程控制的依据是什么呢？要控制什么东西？控制到多少？什么范围？这里的依据应当是过程的策划结果，而过程策划的依据是什么呢？产品的开发设计输出-功能及性能指标？那么产品的功能、性能指标是依据什么来的呢？客户的需求？需求多种多样，如何定位于某个特定的需求层次？是一味求严、求高呢？还是结合市场及行业发展趋势，以及企业的战略发展规划来综合考虑？

环环相扣，最终会归结到企业的高层经营战略上去，这些都是质量管理所要涵盖的，这样的质量管理才能生根立足，产品质量才能从根本上得到保障！

因此，相比市场、研发、生产和销售，质量从来不是一种附属品！质量管理是一个企业与生俱来的、在企业战略规划中必不可少的工作！

这就是先进的质量管理理念，讲解质量管理的老师应当站在这样的视角，去传递正确的理念，当然这需要讲质量管理的老师，也要对企业中的所有相关运营过程和战略策划过程较为熟悉，否则就会脱离企业实际，难以服众。

很可悲的是，在若干年前我在某公司担任质量总监时，记得一位来自某第三方认证机构的资深老师曾经亲自跟我讲过，质量是一种配合生产的附属性工作。这样的管理理念能够给企业带来什么呢？只能是深深的误导而已，听后感觉像不小心吞了一只苍蝇！

案例2：在供应商管理方面，一个相当普遍（几乎是100%！）的现象是：SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！

采购的价格水平与采购的质量水平是相矛盾的，这个矛盾会使组织内以及供应链内产生严重的内卷和内耗。然而在如此浅显的道理和普遍的问题面前，作为讲授供应商管理的老师，又有多少敢于挑战这个现象，传递正确的理念和做法的呢？





案例3：提到质量成本管理，大家一般都认为在企业内部，在质量保证上所花费的成本要与所追求的质量水平达成一种平衡。试想，在你们内部倒是平衡了，然而你们的产品质量水平还是不能满足客户的要求，在质量方面的竞争力还是在同行中处于下风，你要的这种平衡何用之有？！
 


 

只有提高企业的技术水平（如技术创新）和管理水平（如流程优化、精益生产），才能实现在合理的成本下具有竞争力的质量水平，而不是单纯地在财务控制上去做文章！

作为一名培训老师，不但自己要有正确先进的理念，而且还要勇于挑战现实中的误区去传递这些理念！

3、系统化的思维

面向企业的培训不是像学校课堂上讲课那样的单一线条，往往会面对企业中出现的复杂问题，这些问题的原因和对策会涉及到不同的职能和部门的工作，而一个培训班中的学员往往同时来自不同的职能/岗位（工艺、设计、操作、质量、物流、服务等等），这些人往往只是关注各自所负责的或熟悉的那部分原因，老师应当具有系统化的思维，这样才便于掌控全局，不会被带入到其中一个方向中去。

什么是系统化思维呢？简单地讲，就是看问题要以较高的视角，看到全局，这个全局就是系统，识别出一个系统后再对这个系统进行层层的剖析与验证。

案例1：下面是一个智能音响在测试时发现的无线信号传输过程中数据丢包的问题，这也是我经手过的一个实际生产过程案例，具体的“解题过程”在这里就不展示了，仅以下图说明一下系统化思考的逻辑步骤：





案例2: 这是一个焊接案例。在焊缝中为什么会存在气孔呢？如下图所示：





如果缺乏系统化思维，就只能想到自己之前曾经遇到过的或者熟悉的原因，从而基于已有的经验或想象来对原因进行试验验证，而实际导致气孔的原因却可能是另外的！因此，作为一名焊接领域的培训咨询师，应当指导团队进行如下系统化思考：
 


 

案例3: 在做5M1E分析时，如果分析到“人”这个因素，就会认为操作不正确一定是技能不够导致的，于是就想到要培训，这就是缺乏系统化思考的典型表现。请问使用过因果图的读者朋友们，是不是这样呢？

这时我们应当把一个“操作者”定义为一个系统来研究，这个系统的要素应当包括：大脑、手，以及连接手、脑的上臂，这时我们就可以在这个系统中识别出下列可能的原因：

 【脑】是由于他/她真的不知道怎样操作？如果是，这就需要培训相关的要求；

 【脑或手、臂】知道怎样操作，就是不够熟练？如果是，就应当增加线外的强化训练，这也是培训的重要一环；

 【脑或手、臂】精力或体力不及而导致的操作失误？如果是，这时就需要考虑是否增加防错/防呆、研究人-机工程学，或者需要调整生产节拍；

 【脑】还可能就是真的不想做好，为什么呢？这可能是工资问题？受气了？这就涉及到一线员工管理的内容了。
总之，老师所面对的是一个企业，而不是一个具体的岗位，系统化思考才能把握全局。

4、跨领域的知识
老师应当具有并传递跨领域的知识和经验。

案例1：如何指导学员制定一项可靠的焊接工艺（WPS）？下图给出了这个问题的答案：
 




案例2：如何指导学员解决一个复杂的焊接问题？焊接问题的特点是影响因素太多，而且它们之间还存在交互作用，还有很多的因素是难以控制的。这就不但要用到焊接专业知识，而且还要用到问题解决方法论、分析及验证工具、过程控制、数理统计等等不同领域的知识，如下图所示。





案例3：在供应商质量管理时，SQE们经常会遇到这样的困惑：IQC部门通过抽检拒收了供应商的一批来料，而当SQE跑到供应商处进行调查时，发现这批料确实通过了供应商生产线上的线内检验工序（100%）和线外OQC出货检验（抽检）。这很可能是双方的测量系统不一致造成的，因此，在讲解SQM供应商质量管理课程时，有必要引入部分MSA的内容，包括在项目试生产前和量产后双方测量系统的分析和双方测量系统一致性的确认工作。

科学技术发展到今天，我们所生产的产品，包括相应的管理，所出现的问题都是复杂的，基本都综合了多门学科或专业的知识，或者同时涉及专业知识与管理知识，客户和学员有时会期望通过一场培训或辅导来解决他们的一些综合性老大难问题，因此老师最好能够精通多个领域的知识，包括同时拥有专业思维与管理思维，组织和指导跨部门团队去解决复杂问题。

5、答疑解惑

由老师帮助解决长期悬而未决的疑难问题，无疑是客户对一场培训的重要期待之一。这些疑难问题不仅限于某项专业技术，也包括管理层面，有的问题必须同时采取技术层面的措施和管理层面的措施才能够真正彻底解决。

为什么会存在疑难问题呢？一般有两个方面的原因：

1、可能是问题分析的精度和深度不够，缺乏专业的知识或实践厚度；

2、可能是问题分析的层次和广度不够，只重专业技术层面而忽视管理层面。

老师应当具有足够深的专业知识，在此就不赘述了；而老师更应有一双“鹰眼”，以便看到学员所看不到的区域和层次，这就需要老师能够利用他们的广泛的工作经历所建立起来的视野，再结合学员（蛙眼）所熟悉的细节，为疑难问题找到专业内、跨专业、跨学科、跨行业、多层次的解决方案。
 


 

案例1：在电器组装工厂，经常会出现产品外壳螺丝未打紧的问题，如下图所示：





一般的解决方案都集中到了技术层面，例如，由工艺工程师检查电动螺丝刀上面设置的扭矩对不对、电动螺丝刀的扭矩输出有没有问题、打螺丝操作时是否垂直等等，如果是，就直接纠正过来，问题的解决到此为止。这是因为工艺工程师所关注和熟悉的范围仅仅就是这么大。

然而，纠正后，同样的问题，还会在相似的工序上发生。

于是，质量工程师出马了，做8D，可能会是电动螺丝刀出现问题了而没有及时发现，这可能是因为没有按时对螺丝刀的输出扭矩进行校验或校准，对应的措施应当是要求每条生产线在每个班次正式开工前，由专人，使用专用的工具进行校验或校准。

然而，即使按时校验和校准了，还是会出现螺丝未打紧这样的问题，这是为什么呢？

如果是培训/咨询老师出马呢？

可能先会对输出的扭矩在一个班次之内进行周期性抽检和校验，对实际的输出扭矩进行统计分析或做控制图来进行管控，很有可能发现螺丝刀的稳定性太差，即使每个班次在每次开工前点检一次，在同一个班次未结束时就会出现扭矩输出不足的问题。对应的措施，应当是统一更换更高档次/稳定性的螺丝刀，或者改进螺丝刀的预防性维护计划，以及时检查和更换影响精度和稳定性的部件。

这个例子说明了什么呢？咨询老师会从更宽广的视角来寻找原因和制定措施，例如跨专业/跨学科的知识的使用、采用统计分析工具、从改进设备/工具管理的角度采取措施。

案例2：这又是一个焊接方面的案例。有一次我在一家汽车零部件企业讲课，几位焊接工程师学员提出了一个焊接疑难问题，就是两个低碳钢零件在进行过盈装配后采用激光焊来焊接，焊后大比例出现了裂纹，他们还对裂纹件的焊接接头做了显微金相分析，证明是出现了低碳马氏体，如下图所示， 





脆硬的马氏体加上焊接应力的作用，会使焊缝产生开裂。

这让我倍感蹊跷！因为低碳钢只有在急速冷却的时候才会出现马氏体，这种情况会出现在热处理工艺中，是人为想获得所需要的硬度和强度时才会采用急冷，而在焊后自然空冷的条件下低碳钢是不可能出现马氏体的！

由于不方便到焊接现场去进一步研究（毕竟只是培训而非咨询），事情就暂时放下。等到第二天，在讲到另外一个话题时，那位焊接工程师学员说是在激光焊工位上装有压缩空气刀，一边焊接，一边吹散焊接时产生的烟尘。裂纹问题的原因终于找到了！激光焊本来就容易冷却，再吹以压缩空气，这种冷却速度就促使了马氏体的形成，从而导致了冷裂纹！（注：当然还要进行再现性验证）

在吃饭时，这位学员说在同行业的其他公司中也采用了这种在焊接时吹压缩空气的工艺，但是这种做法从焊接专业上来讲就是错误的。可见，存在并非一定是合理的！

这说明了，培训老师需要精于自己的专业，比学员有更为精深的专业知识，并坚持自己的专业观点，纠正行业中的误区和错误！

二、培训应当采用什么样的授课方式呢？

1、真诚    

培训需要真诚，真诚体现在一切奔着学员能够理解所讲内容这个目的，这就需要放低姿态，做到通俗、简洁、形象、直观。与之相对的是讲出来的话总是那么抽象、那么学术，显得那么有学问，这显然不是为了学员更好的理解。

学术是一种提炼和综合，有价值的学术成果一定是来自于对实践或试验、观测结果的总结，凝练而通用，但当把学术性的结论直接应用于一个具体的实际对象时，它却显得高高在上，甚至不切实际。

另外，标准的培训是一块很大的需求，标准更是对实践的高度总结和提炼，例如，ISO9001质量管理体系标准，它实际上就是一种适用于很多种行业类型的管理模式。

而培训是学术和标准的逆过程，是连接学术知识与实践应用的桥梁，它负责把高度抽象的学术性知识和标准条款分解和转化成为简单明了、与具体应用对象匹配的内容。

案例1：什么是焊接？如果只给出下面一段话，对于从未接触过焊接的人来说恐怕是难以理解的：

焊接，是利用加热和/或加压，将两种或两种以上的同种或异种材料，通过原子之间（金属材料）或分子之间（塑料）的结合和扩散，连接成一体的工艺过程。

如果给出下面一个示意图呢？就显得通俗和直观多了：






案例2：焊接是一门复杂的工艺技术， 一旦出现缺陷，如裂纹、气孔等，从理论上来讲会有二、三十种潜在的原因，这些原因均可以从焊接专业教科书或参考书籍中查到，如果不结合实际的产品和焊接过程，只是向学员原封不动地照搬和灌输这些原因，学员肯定是很茫然的。这需要在培训前了解一下学员所在工厂中的焊接方法、产品等基本信息，在课堂上围绕着他们的实际焊接过程来讲。下面是我的CQI-15焊接系统评估这门课的课前调研表：
 


 
 
而且我在课堂上也不断地通过互动交流和练习点评，结合学员的实际生产过程或相关流程来讲解。

案例3：在质量管理体系标准ISO9001:2015的8.2.1条款中规定：顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息（其余略）。

就是这么短短的一句话，如何才能使学员学以致用呢？当然要结合学员所在企业的实际业务流程了。我曾经在一家专用打印机企业工作，我们的客户之一是一家ATM提款机的生产企业，我们为他们生产其中的取/存款凭条打印模块，这是一个内置于ATM整机中的模块，如下图所示：





这家客户曾经发生过一次投诉，说是凭条在向外输出时被卡住吐不出来了，分析后得出的结论是由于是打印单元的纸仓太窄了，打印纸卷与纸仓内壁之间存在较大的摩擦阻力所致。不同厂家的ATM的具体结构和参数均不相同，而且ATM的银行用户也会使用不同宽度规格的打印纸卷，所以就导致了这个问题。

很显然，这个问题的根本原因还应当从管理体系和工作流程这个层面上来寻找，就是在该产品设计开发的前期没有与客户沟通好相关的关键尺寸，而打印纸仓宽度这个关键尺寸需要来自于最终的ATM银行用户所用纸卷的信息，即
 


 
 
这一条需求信息链，必须是由各方的专业人员进行直接的沟通。这就是定制化产品的需求信息沟通，是专业性较强的，不同的订单可能有不同的产品需求要重新进行沟通，这与标准化产品，如手机、家电、汽车等是不同的，这些标准化产品一旦由市场部门与研发部门把型号和规格确定了，就可以大批量生产。

可见，上述标准中8.2.1条这一句高度概括的条款，用于不同的行业、不同的业务类型和产品类型，就对应不同的具体实现和执行方式，如果老师不结合具体的业务类型来讲解，学员显然是得不到有用的东西的。

2、渔与鱼
教会一个人渔猎的方法，要远比赠给这个人一些现成的鱼来得更加重要，就如同政府的扶贫工作，不是直接给那些穷人一些粮食或钱，而是帮助他们上马一些可以挣钱的项目，或请农业专家给他们传授一些农业技术。





对于一场短短2~3天的培训，教会学员解决问题的方法，要远比直接给客户解决一个具体问题来得更加重要；交给客户一把打开某个领域知识的钥匙，要远比仅仅教给他们几个知识点来得更加有用。

案例：在我讲授焊接类课程时，经常会遇到学员问他们某款产品的焊接工艺参数应当是多少，我通常会教给他们工艺参数的制定依据、原始参数的来源和出处，以及试验验证与优化的方法，包括不同参数间的逻辑关系，这样他们学会的不只是这一款产品的焊接参数，他们所学到的是制定所有产品的焊接参数的实际能力。下面是气体保护焊参数的制定方法的示例：
 


 

在此不得不提的是，我们的文化背景下的教学往往是偏重于传授结论性的知识，学习往往是偏重于死记硬背，不善于寻求结论背后的原理，不善于去问为什么，老师更不会主动去教学生分析问题和解决问题的逻辑与方法！这样的结果是什么呢？就是培养了一大批听话的考高分的“乖好学生”，在实际工作中的能力则未必是强的。这难道不值得我们深思和检讨吗？！

因此，我认为应当是采用启发式的授课方式，重点在于教会学员方法而非现成的、结论性的知识，授给他们渔猎的方法，而非授给他们现成的鱼。

3、案例

本文写到这里，我已经列举了不少案例了，请读者想一想，如果把前面这些内容中的案例去掉，请问您对本文中这些观点的理解效果会如何呢？肯定是云里雾里吧~

有的知识点，若没有案例，学员就非常难以理解并落到实处，下面是几个在我的课程中的例子：

案例1：在讲解焊接设备的预见性维护时，如果只是把预见性维护的定义给出来（通过观测设备的一些特性趋势来有针对性地对设备进行检查，防止设备出现最终故障），学员就很难回去后用在焊接设备上，这就必须给出一些例子，如下图所示：
 


 

案例2：在讲解CQI-15焊接系统评估这个标准时，有一条款“组织是否对超出控制限/参数规范进行评审，并做出反应吗？”。这本来是一个极其普通的条款，也是一个常识，失控了不就是要做出反应、采取措施吗？

但是要想让培训有价值，就必须列举出具体的例子来说明，比如，如果焊接电流的实际输出值超过了控制限，但未超参数工艺规范，应当停机和隔离产品吗？隔离范围如何确定？隔离后如何处置呢？这里面包含了统计过程控制的知识、数理统计中的置信限的知识、焊接专业知识，包括检测方法的知识，例如，是否对产品进行检测或试验？做何种检测或试验？检测比例是什么？

一个看似普通的条款，里面蕴涵着如此多的知识，我会在课堂上以启发和互动的形式逐个解答这些疑问。这就是培训价值的有力体现！

4、互动

如何才能知道学员得到了应有的收益呢？

在课程结束时进行考试？倾听课后学员的反馈？这都事后的检验，这将没有调整和改进的机会了。

我们应当采用过程控制的方式，即在课程的进行过程中，通过调动学员去主动思考，把老师所讲的内容与学员的实际工作对接起来，并及时得到学员对所讲知识的反馈，从学员的反馈中得知他们的困惑、难题和关注点在哪里，从而引发更多的需要进一步讲解和探讨的内容，这就需要互动。





互动可以包括多种形式，课堂练习、启发式提问、专门时间的答疑、探讨学员企业存在的疑难问题等等，这要依据具体的课程类型，以及学员的基础、主动性来确定采用哪种形式。在我所经历的培训中，学员的主动性还是有很大的差异的，这可能与学员所在公司的文化有关。

案例1：我在一家老牌民企讲焊接课程时，发现这些学员相当的沉默，我在车间与其他人交流时也发现了同样的问题，显然是企业文化使然。

怎么办呢？既然难以得到他们的主动反馈，我就直接就请他们的工艺经理把他们现有的焊接疑难问题提了出来，同时又要求他们把现场的焊接工装通过图片给到我，我基本上就是围绕着这些实物在给他们讲，结果引起了他们的共鸣，仅仅在课堂上我就为他们纠正了好几项十几年来在工艺和检验标准上一直存在的问题。

案例2：有一次CQI-15焊接系统评估公开课，在进行课堂分组练习时，我要求各组自己选择要练习的条款。其中一个小组选择了关于焊接工装与工装设计文件之间一致性的审核策划练习。在进行练习点评时，我提到需要把产品设计变更与工装的设计变更进行关联，建议在产品设计变更履历中增加是否变更工装及注明变更版本号时，学员显然是犯了难，因为他们工厂已经积累了上千张产品图纸，难道回去后要把它们全部翻出来进行逐一进行更改吗？这又转向了关于改进方案实施的另一番讨论，即改进不是一时把现有的东西全部推翻，而是主要把改进的措施用到以后发生的变更上面去。

案例3：这是关于焊接工装的预防性维护和点检的审核练习，我发现大部分学员都存在一个误区，就是对工装夹紧力的检查是检查气缸的压力，因为这上面有压力表的指示。其实我们关注的是施加在焊件上的力，气缸压力与焊件上的夹紧力之间还存在着多个变量，这些变量中任何一个出现问题后，即使气缸压力没问题，实际到达焊件上的力也是有问题的！

他们却有人说他们一直检查气缸压力，都没有出现过相关的焊接质量问题，这又引出了另外一个话题：预防性维护的目的是什么，焊接质量的保证是通过预防来实现的，之前没有问题，并不能说明以后永远没有问题！这是一个质量管理理念和意识层面上的问题。

由此可见，通过互动，老师会发现学员及学员所在企业中一系列的特点和问题，我的一堂课中所讨论的课题已经很广泛了，当然不能无限制地发散，任何发散性的讨论必须在后面跟随着清晰有力的收敛和总结，回到要讲解和讨论的主题上来。


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说到质量，大家都是一把鼻涕一把泪，身为质量人大家都曾自嘲过，苦笑不得，其实这是大家对产品质量的一个误解，产品质量管理其实是一门多学科、技术和管理要求很高的一项管理工作，它既要求我们对于产品技术有较深的了解，同时也需要对生产管理（包括生产计划管理、一线员工管理、设备设施管理、工艺工装管理、生产资料管理等等）有较深的了解，同时又需要对企业管理有较深的了解，例如企业的发展阶段、发展现状、企业的文化价值观、战略方向亦或客户群体等等，再同时我们需要对基础科学有较深的了解，例如高等数学、统计科学等等，同时还需要我们自身有较强的沟通协调能力和预防管理能力等等，这就对我们的要求比较高了，所以我们需要不断地强大自己，在生产产品质量问题发生之前尽量杜绝和解决隐患或潜在问题，在保质情况下帮助生产尽可能完成生产任务，尽可能替生产预防质量问题，这样才能更好的做好质量，也还自己一片轻松，至于如何预防问题，亦或有效预防问题，咱们下期再聊—AIEIN质量.
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   本来想写一个简约大气又温文尔雅的开头语............  放弃了  
 
   今天主要想记录一下，最近工作上的心得与收获 ，和大家一起探讨 。
 
   首先是从工作的关注角度从下往上看 ：
 
    假设一名车间技术员，想升为小组组长 。 那么我觉得需要先做到两个方面， 第一个是，你的技术在小组里面要靠前，当然不一定非要是前1 。  第二个是，你工作上的关注点一定要和组长同步 。  或许我们可以参考一下组长的意见（有客观主见的领导）：你可以尝试问一下，技术员要做到什么程度可以算是一个好的技术员？ 一般来说我们需要技术员工作效率稳定，出错少，与同事关系融洽。那么我们就至少有 80分， 如果偶尔还能够协助组长做一些任务分配等管理工作，那基本就会是90分以上  。  换句话说，你大概率就是下一任的组长  。
 
    当你当上了组长，如果升为主管（车间主管）。那么这时候对你的要求就会提高。 第一个你需要让小组做出成绩。做出什么才是成绩呢？   我们可以思考一下（或者问客观的领导）哪些才是主管关注的点 。  我们假设是：要求人员稳定、小组整体出错少、小组工作效率高，外协费用逐年减低，这些是主管关注的内容。 如果我们能做到，就表示我们在管理上有可塑性 。第二个就会是我们的知识圈 ，以模具厂-模具部为例 。 你作为一个EDM技术员的组长，如果想做主管。 那么你除了EDM加工的知识以外，你的知识圈还需要有铣床、磨床、线切割、CNC、QC测量、钳工装配、生管中转及工艺排程的知识 。  当你知道了模具制造整体运行的工艺排程又有和谐的人际关系的时候，你才有机会在主管升迁的时候当选。
 
   当你当了主管，再想升迁的时候，道理也一样 。 成绩+知识圈   （和谐的人际关系是基础 ）
 
  这个就是我的第一个看法，主要也想说明两个观点，第一个 在工作中，不要盲目的做做做，一定要找到这个岗位的关键点，做好它，然后有机会在参合或学习其他的任务和知识。 你就能快速的成长并脱颖而出   。
  第二个，不断扩大自己的知识圈，你的知识圈高出本身的岗位要求知识越多，你的工作就会越轻松，越有效。
 
   然后就是我们从管理的角度从上往下看 ;
 
   第一个：先关心行业的发展现状。  我们正处在汽车行业，按照目前的趋势，电动车和燃油车生产总量的距离越来越小，如果我们生产的产品只能够用于燃油车，那么我就需要赶快为自己找好退路 。  如果产品有通用性，那么其实我们也要开始堤防 ， 因为电动车整个车身上的零部件比燃油车是要少很多的 。 这会直接冲击一部分企业的订单量。汽车市场更多的企业，都还是处于自由竞争市场，包括我们公司也一样 。 客户少，供应商多，稍有不注意就会被同行挤压出局 。  
 
   第二个：需要对公司的竞争力有清晰的认知，公司擅长哪个领域、在这个领域我们处在什么水平。（价格、技术、服务和知识的综合能力） 如果是垫底的，我们是不是要考虑换个领域做做，如果是中等的，我们是不是可以提升自身的能力做附加值更高的产品  。 原则就是让自己公司的资源利用最大化。
 
  第三个：开始制定我们的销售策略 ，准备主攻哪些市场，哪些领域 。 当然不要找一些有核心技术和行业限制的领域硬撞  。 
 
  第四个：有了大体的基调和方向，我们就可以开始制定公司的战略目标了  。 比如21年，公司制定销售额为2个亿，
投资回报率要≥15%，利润率要达到 10%，进入医疗行业等等 。  
 
               公司的战略目标制定完成后，我们就可以细化各部门的具体指标 。 能做成本量化的尽量量化，不能量化的我们可以通过制定过程可量化的指标达到我们预期的效果 。 这里有个比较关键的就是各部门的成本最好分开核算，会增加财务的工作量，但是对目标长期有效的执行，是非常必要的一步。  
 
  第五个：就是我们的管理层有了目标以后，如何去有效的实施、落地了 。有了目标，不代表就可以很好的进行企业管理。在企业管理的过程中，我们需要考虑人员的选人、用人、养人、留人 、企业文化的建设、善于用人的长处、制定具体的制度等等 。
 
   聊到最后我们会发现，个人和企业其实是一脉相连、一荣俱荣 。 不断的提升自己的知识圈，找到关键的目标去前进才能越做越大、平步青云  。  
 
                                                                                                                         浅显观点，希望大神指正 
 
                                                                                                                                                 谢谢 收起阅读 »

finance.sina.com.cn/tech/2021-01-22/doc-ikftpnny0468408.shtml
 浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。


 
 
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[　洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 　洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[　就是这个小东西 | NASA] 　就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。

事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。

唉，气氛突然有点尴尬…

初登火星

时间倒回2年前。

2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[　洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 　洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。

踌躇满志

安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[　洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 　洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[　洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 　洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！

洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]

遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞

之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。

但结果似乎不太理想。

2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。

传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[　大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 　大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。

那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。

到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。

为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。

洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[　钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 |  Max Planck Institute/DLR] 　钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 |  Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。

“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[　“鼹鼠”的每个打钻周期] 　“鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[　钻头“鼹鼠”打洞原理 |  DLR] 　钻头“鼹鼠”打洞原理 |  DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。

事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。

“解救鼹鼠”行动

2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[　两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 　两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[　ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 |  NASA/JPL-Caltech] 　ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 |  NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。

但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[　铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 　铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。

10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。

这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[　总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 　总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[　就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 　就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。

接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。

2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[　NASA/JPL-Caltech] 　NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[　NASA/JPL-Caltech] 　NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。

接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。

这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。

沉重的失败

遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。

这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。

但这些期待都没能变成现实。

探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。

但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。

毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。

还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。

尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[　NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] 　NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。

地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[　Syar土壤环境下的打洞实验结果] 　Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！

但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。

而且这一课，还着实有点贵。

洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[　洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 　洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？

但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。

好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。

再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »

所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。

有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。

对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。

确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
 
更多资讯，请关注优思学院六西格玛，公众号： ucourse-org 收起阅读 »

　　鞭炮礼花在祖国大地，四处绽放春迎的新春的到来祝贺大家平平安安度过艰辛的一年，喜庆欢乐迎接牛气冲天的到来。
　　归家的人们，正在大包小包拎上家乡特产远离家乡，带着满面的春风笑容，回到工作的岗位，拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣，感慨的交谈时间从指尖流失，在肚子长出一圈圈的肉，证实着大家都过了个肥年。
　　按惯例年过完后，我都会打开求职网站上的个人简介全网可见，并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽，嗯相当来讲用一个词来形容吧，骑驴找马，这种状态会维持到三月份的结束。
　　主要的目的只有俩点，现在的薪资达不到自身认可的范围，自身的观点无法在现有的环境内实施，验证观点的有效性，第二点，通过面试过程对应各种各类的问题点，考证自身的专业能力，通过其他人曝露自身平时不足，进行纠正提升自身能力。每年来考核一次，通过不足的地方去内视自己各种的不足，那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
　　下次聊，祝大家牛年大吉，诸事顺事。

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每个老板都说要重视质量，
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？

01
形式1：片面依赖于事后把关

片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。

·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。

02
形式2：忽视科学的措施和方法：
   品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
  与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。

03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。

·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。

04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
   对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
 
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。

对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。

05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
 
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。

·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。

无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。

07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。

·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。

09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。

10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。

      最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。

转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
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距离公司放年假还有三天，通知2月9日放年假。但像往年一样，办公室每天都会少三俩个人，预计假前也没有几个人留收到最后，必竟深圳这座城80％人口来源与五湖四海，加上疫情防控周边的朋友都提前奔往熟悉的家乡。
上下班的地铁也没有往常的拥挤，拥堵的马路车辆也是三三俩俩，步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语，然后再写上年后的营业时间。　
不知从何时起，对于我来讲，年失去了味道，一直追逐在职场，应酬中，失去的比得到的多的多，逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易，由年初忐忑回深上班，各样的布控关卡严防疫情，到年尾的有序返乡，某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景，飘渺的人生，不要留下遗憾。
少点报怨，多问几个为什么，人生才会快速成长，提前祝大家新年快乐！！ 收起阅读 »

  近日拜读零缺陷之父：克劳士比的佳作之一：《永续成功的组织》颇有感触。
 
   其中最有感触的点滴文字摘录分享如下：
 
一个组织想要实现永续成功所具备的条件：
 
1.第一次把事情做对；
2.增长是盈利跟稳定；
3.客户 需求可预测；
4.变化有计划且可控；
5.人们引以为豪。
 
改革变化的几个关键点：
 
1.无论我们是否愿意，世界永远在正常运转。因此要向前看；
2.并非所有的变化对我们有益；反之亦然。对任何变化都作出自己主动的评价；
3.对变化进行控制就意味着每个人都必须参与进去，了解自己应当在其中充当什么样的的角色；
4.系统诚信要面对组织的任何一部分，还要处理组织之间的相互关系；
5.对那些从中渔利的人所强烈推荐的变革建议，应当谨慎。
 
 
产生自豪感的基本条件：
 
1.组织必须有被员工所尊重的清晰的目标和目的；
2.管理层必须不懈努力，使员工都理解并且能够达到业绩上要求，从而保证组织能够达到目标和目的；
3.必须提供持续的教育和交流机会，让员工能够随时了解组织的状况，并且促使管理层倾听员工跟客户的心声；
4.必须从正面强化一种意识，那就是，组织是值得大家为之自豪的。
简言之：“想要别人怎么对待自己，就首先那样对待别人吧！”
 
有关客户的一些很重要思想：
 
1.关系决定成败；
2.当前的正确观念只对当前适用；
3.最高管理层应该亲自了解一些客户；
4.不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头；
5.广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。
 
 
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可能因为疫情的原故，感覺2020年啥都沒做成轉眼就來到了2021年，近期不知何故心情比較消沉，沒有所想的衝勁，可能涉及到事業部合併的原因吧。
不知道每個人是不是都一樣，都喜歡觸景生情，回億過往，然一切都隨著時間的磨刷，回億會逐渐藏在心海的最深處簡稱沉澱，也叫成長吧。
原本喜歡叨叨的性格，有時也會因為環境的原因，學會了沉默，嗯必境前輩們都說過，說的越多，錯的越多，學會閉嘴，多聽小講，講多了是理由，講多了就是故事，承諾越多，負責就越大，所以學會了閉嘴。
隨著年齡的成長，接觸的圈子越廣，不管閱歷，認知都得到不同層度的成長，越成長，越知道社會的殘酷，有時要分清利益關係這點很重要，不要把所謂的善良用到工作交流中，那樣會顯的自己很幼智，是話留三分，給自己留條後路，致關重要。
2020疫情年，及疫戰！通過大家努力已進入收官階段，而疫戰過後的戰鬥，如春風撫臉，喚起奮鬥的心聲，加油，年輕就往上沖，有能力就展現出來，機會只留給懂得展現及把握自身優點的人。 收起阅读 »

    新的一年来到了，照例准备记录一下这个月的工作。
 
    到了 写标题的时候，想想还是换个更形象的标题，就有了品质管理的记录 。  
 
     一月份，整体来说我只做了一件事件，就是在公司推行绩效考核 ，结果失败了。 那今天就来总结一下我失败的经验。
 
  推行的起因：从做了行政之后，就开始关注人员流失，通过统计，发现我们公司人员流失最严重的有三个岗位。 第一个生产部-作业员（包装员） 、第二个 品质部-IPQC  、 第三个 模具部 CNC编程/CNC技术员  
 
  然后我找到了三个部门的负责人，在会议室讨论人员流失的原因 。  会议上我们有模有样的按马斯洛需求层次理论，挨个分析。  举例得出：品质部-IPQC，流失主要是社交需求、和尊重需求没有得到满足。主管在沟通上表现强硬，员工又非常年轻化 ，感觉自己没有得到尊重，闹完矛盾，桌子一拍就走人 。。  生产部-作业员 表现在，大家都觉得自己很累，工资又都是一样，觉得不公平，辞职走人。。。 模具部-CNC ，员工反映和主管合不来，辞职走人 。。
 
  （ 番外：羡慕他们可以走的这么潇洒，遥想刚毕业工作一年的时候，我去找主管辞职，当时主管不批准，我辞职单一揉，往主管桌上一丢，潇潇洒洒的就离开的办公室 ...........那份“豪气”已一去不复返了  哈哈  。）
 
  那么找到了原因，接下来就是怎么解决问题。   
 
   再和每个主管沟通后，他们也承认，在自己的沟通上还可以继续提升，也愿意改正，算是暂时对第一个原因有了象征性的好的开始。（其实主要也是我们公司对主管选拔还没有形成标准制度 ，好好反省 ）
 
  那么接下来就是薪资结构的设计，生产提出来，因为员工工资水平都一样，刚入职，和入职半年的员工都是一样的工资，如果现在去降新员工的工资，那么肯定影响招工，目前作业员岗位本身社会缺口就已经很大了 ，那么去给老员工涨工资，那么怎么涨、涨多少、给哪些人涨、这是个问题，我们不可能直接跑到领导面前，说我要给谁谁谁涨工资，理由是他进公司已经半年了 。  那都不用去试，准没结果  。
 
   经过讨论，现在既然没有标准，那么我们就制定标准嘛，比如作业员：我们给他们设置不同的时薪工时，17/H、  18/H 、19/H 、 20/H  、21/H  刚入职的员工，我们定成 17/H 时薪  。 涨薪有三个方面的考核 。
   第一个：你会包装多少种产品。 （比如公司有60种不同类型的产品，你熟悉 50%产品的包装，我们算多少比重）
   第二个：你做事的效率。（比如同样一小时，别人能做 1000PCS，你可以做 1200PCS，我们算多少比重）
   第三个：你做事的质量。（比如一个月有几次出错，几次投诉，我们算多少比重 ）
 通过这三个方面我们来定义你的工资，那么第一项，只要是做的久的员工，熟悉的产品自然就会多，同时考核你的效率和质量。初步定下了 ，这个方案 。大家也觉得没有问题  。
 
   现在作业员的定好了，那其他部门的呢，要不要也做类似的绩效考核，我脑袋灵光一闪 。   “ 干就干票大的 ” 。接着就上线了全公司的绩效考核  ..... 有了下面的故事 。  
 
  紧接着，我拉着我们副总，和公司各部门负责人，先讲了一下为什么要做绩效考核，然后布置了初稿任务、完成时间。初期定的是两个月 。我的设想是，由行政部做一份公司整体绩效考核办法，然后各部门负责各自的细则。最终形成一套完成了绩效考核制度。
 
   中途我时不时也去关注各部门进度。 从他们的反馈上来看，主要集中在不知道要怎么去做绩效考核的指标，或者考核什么内容，怎么考核，怎么把指标量化 。转眼时间到了 1月份，看各部门提交的考核制度后，只有一个部门，做的十分详细。从加工工时、到人员技能、到表达沟通都考核进去了，算是唯一一份有操作性的绩效考核标准。
 
   也算是有一点收获，但是离整体的设想还是有一定的距离，到目前来说，这个事情也暂时搁浅了 。  
 
   经过这件事件我总结一下 工作的不足;
 
   1. 都说打铁还需自身硬，我在主导推行绩效管理的时候，自身的知识是不够的，不能对他们提出的问题做引导，协助分析，没有给大家清晰的概念和目标，这是最大的漏洞 。  
 
   2.推行时间过于仓促，准备不够，包括知识的准备，培训的准备 ，和过程沟通的计划、跟踪 。 
 
   3.推行的目的没搞清楚。 前面我的想法是，通过绩效考核来提升人员效能，提高积极性。多劳多得 。但是这个逻辑似乎还是有漏洞，是不是不推行绩效考核就不能提升人员效能？不能提高积极性？    太把希望寄托在 “绩效考核”这个工具上面，忘了我们搞绩效考核的目的  。
 
   经过这次我又产生了一个新的设想：
 
   从我们财务角度来看，我们的成本有 人工成本、材料成本、制造成本 。  
 
   我是不是可以按部门来考核;  前提 让财务把成本按部门分开，拉出（成本产生部门）例： 生产部、模具部、给他们部长定三个方面的指标： 人工、材料、制造 。 然后他们部门各自按内部的情况，去细分指标。比如人工，如何通过提高等待时间、或架模时间、自动化操作来减少人工的利用率和工作量，从而减少等待，最终减少人工成本。  是不是可以通过内部加工工艺调整、工艺顺序调整、计划排程来减少任务积压，减少产品外协，来控制外协成本，增加设备稼动率 。
 
    最终我们通过减少内部成本，把省的钱，拿出一部分反补给员工。 
 
    那像销售部门，我们可能更多的是关注接多少业务，产生了多少业务费用。
 
          采购部：当时是材料购买成本。  产品再降价的时候，材料能不能跟着降。
 
    现有有个难题就是例如：项目部，怎么考核 。（他们的工作内容是，从前期TR分析、到转量产移交-中途含：APQP文件主导跟进-模具进度-试模-小批量 ）一直比较困扰，好像不是很好量化指标  。
 
    大的原则逻辑上就是：先省钱、再发钱 。能利用“绩效考核”工具的部门就用，有些不适合用的就不用，或者换个角度来用，比如IT部：我是不是可以考核他的配合度？  ERP使用满意度？
 
   通过这个逻辑来把 公司的目标与所有员工的利益结合起来，力往一块儿使，一起找到工作的乐趣，一起“盈利”。 
 
   设想是有了，希望有不对的地方，大神帮忙指正，让我少走点儿弯路.................
    
                                                                                                                                            谢谢   
 
 
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1. 什么是检查表？
检查表，又称调查表、核对表、统计分析表，是一种为了便于对数据进行观察、记录、收集和整理而事先设计好的表格。它以简单的数据，用容易理解的方式，制成表格，必要时做上检查记号，并可以对这些数据进行整理统计，作为进一步分析的数据来源。
检查表是QC旧七大质量管理工具中最简单也是使用得最多的手法，大家工作中经常见到的会议签到表、月度考勤表、顾客满意度调查表、评审表、5S检查表，消防检查表、安全检查表、作业前点检表、缺陷收集卡等。

 
2.检查表的作用？
检查表可以系统地收集数据、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析，并可以利用此表作为日常管理和分析改善的工具。
使用检查表可以将工作简单化，更有效的发现问题、分析问题和解决问题，为使用其他质量工具如排列图、直方图、控制图、散布图等做好准备工作；为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见；为检查质量活动的效果或总结改善的结果收集数据。
举例1：对于制造型企业，各区域安全负责人可以通过使用安全检查表收集数据，再对各区域的安全检查表中的数据进行整理和分析，可以了解到企业哪个区域安全方面问题多，从而马上采取纠正预防措施，避免安全事故或工伤的发生。
举例2：对废品率高的产品，使用检查表进行缺陷收集，统计这些缺陷来自于哪个班次、设备、人员、产线等，然后按周/月统计出产品的哪一方面不良最严重，这样就可以使用其他质量工具进一步分析并采取改进措施。
从PDCA的角度，检查表的应用总结如下：

 
3.检查表应用举例？
检查表在不同行业都有广泛的应用，以下仅以制造业部分使用场景举例说明。
3.1审核用检查表
以ISO9001标准及在此基础上衍生出来的各行各业的标准为例，编写审核检查表的原则一般是基于过程方法。
审核员通过PDCA循环和基于风险的思维，对每个主要过程进行展开，检查过程是否有效。

3.2记录用检查表
可以对不同产线、设备、工序、班次等进行缺陷收集，根据收集的缺陷数据对不良项目、不良原因、工序分布、缺陷位置等进一步分析。
通常将数据分类成数个项目，以符号、数字记录并为分析问题掌握事实及改善提供依据。

3.3点检用检查表
使用点检表可以确认作业前设备、工装等准备情况，或预防发生产品不良、事故及确保安全等。
把检查作业基准、设备操作、设备维护保养按顺序列出，逐一点检并记录，以确保设备满足运行要求。


4.云质观点
在计算机没有普及的年代，检查表对组织是非常实用的。现在已进入数字化时代，计算机在各行各业广泛应用，无论是ToB还是ToC，大数据的收集、整理、实时利用并采取及时准确的应对，都是企业数字化需要解决的问题，如何将检查表等质量管理工具形成的企业经验知识数字化，也是企业管理者积极思考的问题。哪个企业能率先将其落地数字化，企业也将在未来的市场竞争中占据领先地位。 收起阅读 »

黑带考试历程

1.12.15日晚上六点四十五，无意中用电脑打开质量协会考试网页成绩查询，之前都是成绩如下所示，成绩查询尚未开放。






显示出成绩出来了，如下所示。





没有顾得上看成绩，就看两个通过，多日悬着的心放下了。（2020黑带考试11月29日）赶紧告诉一个师傅，领进门的人。



12月16日，今天休息一天，白天去检了机动车，又去超市买了点酒，准备晚上喝点小酒，庆祝一下考试通过。


现在来说下备考的这段时间，

说起来是2014年就知道六西格玛了，那时候我在同事的桌子上看到中国人民大学出版社红宝石书（六西格玛管理）





那个时候刚从工程生产入品质管理，没有意识到六西格玛管理的重要性，由于那个时侯也没有好的状态，就耽搁了。

直到2018年底，出差杭州跑了苏州等些地方，回廊坊后感觉应该做一些中国自己的管理方法。六西格玛是在之前国外摩托罗拉、GE等公司管理基础上发展起来的管理方法（之前），所以使劲学习，2019年又去杭州出差，在忙碌的工作之余还是努力做题和看书，但是由于长期睡眠不足，导致考试的时候感冒，考试成绩差几分及格（题外话，睡眠是学习过程中很重要的一环）

2020年的六西格玛考试有很大变化，

一、之前是纸档答题，允许携带计算机、铅笔涂答题卡;2020年开始是电脑答题，只允许带演算笔，其他都不允许带。

二、之前是84道单选，36道多选，每题是1分；而2020年考试题型74道单选题，每题1分，5个填空题,每空2分，36道多选和以往一样。

2020年考试题难易程度

一、1/3的计算题，有简单的DPMO计算，也有复杂的DOE计算。基本的公式计算需要扎实的基本功，需要大量的刷题做题，才能做的轻松。

二、概念题是红宝书中的一些重点，如果把书看上四到五遍，知识点基本掌握，这个也都不是问题，关键还是需要大量刷题。

三、2020年增加了填空题，需要按照题目要求答题，不能只看前面题干，不注意括号里面的提示，不如有些题需要保留小数点后面留两位。你没留，那就没有按照题目要求来，可能就不得分

！！！


2020年通过标准

试卷整体满分120分，80分合格通过。有通过合格证书!!!







备考需要注意事项：

一、备考资料：红宝书和蓝皮书，还有知识点总结。培训班就别报了，费用有点贵（当然不在乎钱的兄弟姐妹另当别论了），还浪费时间。

二、历年真题，做题不是越多越好，而是一定要把每套题吃透，建议上网买几套电子档的（可以联系我  406635376@qq.com）

三、学习时间尽量自己安排，但是一定要把红皮书吃透，考前一定要频繁把之前做过的题当考试尽量做到100分以上。 收起阅读 »

全面质量管理 TQM 风行全球由來已久，而六西格玛则是继 TQM 之后最广为探讨的课题。

20年前，日本质量大师狩野纪昭博士针对六西格玛和TQM之别，提出他个人精辟的見解，发表在日本科技連出版的 “质量” 期刊。今天，优思学院想和大家分享这篇珍贵的文章。

英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168­175。 中文版译者： 陈丽妃 。

这篇历史性文章，文章作者狩野纪昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的发明者，Kano Model如今也成为六西格玛的重要工具之一，不论你是六西格玛绿带、黑带都必定听过他的名字，也学习过他的Kano Model。
 
 
1. 六西格玛的独到之处

1.1 展开六西格玛之旅

大约从兩年前左右，六西格玛的旋风席卷全球，所到之处，都可以听到人们谈論着这个话题。这样的风潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我们心中很自然地浮起一个疑问:六西格玛究竟是何方神圣?其方法論为何?跟 TQM 有何不同?独特之处又是什么?当我讀起一些翻译成日文的六西格玛相关书籍时，我发现他们很残酷地将 TQM 批评得一无是处，认为 TQM 只不过是个老掉牙的东西罢了。 阅讀这些书对我而言很痛苦，因为我深受 TQM 的洗禮已经相当多年了。这些书给予六西格玛如此严厉的抨击，想必六西格玛一定有其独到的妙方。于是我写 e¬mail 询问我在美国的朋友，但他们的答案却有着天壤之别。有些說六西格玛只不过是将 TQM 重新命名，而有些则认为这兩者是全然不同的。

无法避免地，身为品管的专家责无旁贷地要去找出六西格玛的独到之处为何。在 2002 年的八月，我花大约三个星期的时间，开車开了 3000 公里以上的路程去展开六西格玛的学习之旅。我从明尼阿波里斯市(美国明尼苏达州)开始，途经紐约、宾夕法尼亚州、马里蘭，到北卡羅來纳州，因为亲眼所見与亲耳所闻是了解六西格玛最快速也最准确的方法。我拜访了推行六西格玛的公司，以及这个領域的大学、顾问与品管专家。所涵盖的行业相当广泛，包括银行界与服务业，制造业那是更不用說了。从这趟旅程，我想我能够学到六西格玛的特点与缺点，我想透过这篇文章与讀者分享我的发现。为了說明六西格玛与 TQM 之主要差異，我将介绍很基础简单的骨架模式，略过那些不重要的旁枝末节。




1.2 考察的前提假设

我对于六西格玛是什么，以及他跟 TQM 之间的異同都相当有兴趣。我考察的假设如图一所示。图一 假设:六西格玛与 TQM 的关系


对于任何兩个不同名称的个体而言，例如 A 与 B，他们应该会落入图中所显现的三种情况之一。因此，六西格玛与 TQM 之间的关系应该可以透过这三种情况之中的一种來呈现。在开始考察之后，很快地我了解到其关系应属于图一的中间那一种，而此种情况又可以再加以细分成三种，如图二所示。图二 假设:六西格玛与 TQM 如何重叠?


我首先思考图二中最上面的那种情形，也就是 TQM 再加上一些东西，即可表示六西格玛与 TQM 的关系，但我知道实际上六西格玛执行时有些东西是 TQM 所没有的;在此同时，也有一些推行 TQM 会有的，却没有出现在六西格玛中。最后我发现图二中的中间那一种情况才能展现他们的关系。接着，我的兴趣便转移至六西格玛从 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，这个部分我将在第三章中探讨。




2. y标准差师出何处

首先，我们必须了解六西格玛这个名称的正确意义，以及这个名称的由來。在 TQM裡，“三倍标准差”(three sigma)这个名词用在当质量特性服从常态分配的假设。当第一次听到六西格玛这个名称时，我认为六西格玛是要用來取代它。一个样本跌出三倍标准差范围之外的机率只有千分之三;然而在六西格玛中，该机率变成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十亿分之一)，这真的是个相当低不良率的质量水准。如果你知道这种机率水准在中国或印度，这兩个有大约十亿人口的国家，只会影响到其中的兩个人，便可以体会这样的机率有多小!

如此不良的程度，或者說如此高的质量水准，只有些微的产业如太空梭和电子零件才必须具备。美国的公司总是对成本与质量之间的平衡斤斤计较，为什么他们会瞄准如此高水准的质量呢?如果真的这样做，他们到底发明了什么新方法來达成这样的目标?

我脑海浮现出这种简单的问题。图三 制程能力水准


在我拜访之处经过一系列的讨論，我发现我的假设前提全然地错误!图三利用目标制程能力显示出六西格玛与 TQM 之间的关系。假设一个样本群波动的标准差是 Sigma，目标规格的一半宽度是 6 Sigma ，而平均值与规格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目标制程能力指标 CP 是 1.33，这是考虑在 3 Sigma 的情况之下，并假设平均值从规格中心偏移了 1 Sigma 。这可以转述成规格界限的一半为 4 Sigma 。如果依照称呼六西格玛的方式如法炮制，那么 TQM 便可称为“四标准差”活动了。表一将这些观念整理地更详细，而下面则是六西格玛与 TQM 的比较。




3. 六西格玛的优缺点

3.1 达成高质量水准的方法论

了解到六西格玛瞄准了比 TQM 高出更多的质量水准之后，引起我对达成如此高水准的方法論更大的兴趣。我向參访的公司以及统计品管的专家缠问这些方法論，但是他们說他们所用的方法并无特殊之处，当我再追问时，他们回答說就是“TQM 的方法”。

这个答案让我很失望，同时也让我有些惊讶。如果他们用了一个新的名称，尤其是他们对准了更高水准的目标，他们应该有他们自己的一套方法才对。如果没有可用的方法，日本人对创造一个新的名称会感到迟疑，但他们看來一点儿也不觉得奇怪。我无法相信这些人跟我二十年前在美国介绍 TQC时，对 TQC 求知若渴的人是同一批人。

任何活动的名称通常代表其特质，但“六西格玛”这个名称只是活动的象征，并不显示或暗指其最原始的独特之处。然而，为何他能够在全世界成就如此之多? 我继续探索六西格玛的奥秘。







3.2 我终于发现六西格玛的独特之处!

我在美国拜访的六西格玛公司通常在开始时告诉我，透过六西格玛的专案已为他们省下數十亿美金。即便当时，举例來說，改善活动所节省的只有销售额的 0.1%，然而因为这些公司都是相当大的企业，换算出的实际金额非常地庞大。那么什么造就他们达成如此杰出的改善成效?

我得到的结論是，六西格玛有下列三个强烈的特点，这些特点彼此之间相互整合，而非独立无关的。

(1) 在高阶領导的强力支持之下，挑选出一个跟公司获益有直接关聯的主题，并在短期间将任务完成。在开始之前，财务部门会加以评估，并从中选出能产生巨大财务效果的改善主题。

(2) 由全职的黑带領导专案团队，此团队独立于现有的组织，执行由高阶主管所挑选出的主题，并完成专案。黑带的职务从现有的组织中找出最适当的人选担任。

(3) 黑带的训練与专案同步进行。在训練期间，黑带除了专案之外没有任何其他的任务在身。

高阶主管挑选被视为最能改善财务底线(bottom line)成效的主题，利用独立于现有组织的专案团队，透过最适合的全职人员的領导，采取大胆的行动，包括组织的重整、甚至是废除某些职位，都获得高阶主管的全力支持。这些做法自可得到大幅的财务效益。

那么，日本企业是否也能如此呢?如此一來，他们将会面臨到下列三个最大的困难:

a. 从既有的组织中挑选出最好的人，专门从事专案的工作

b. 在训練期间，让他专注于专案的工作，而不交派其他的任务

c. 由独立于既有组织的专案团队去考虑衡量(measures)，包括组织的变革。

3.3 从改善之中节省浪费

如同 3.2 节中所述，高阶主管挑选最重要的主题事项來改善财务底限(即税后利润)，这些专案的主题都是经过财务部门评估预测当专案成功时其财务的成效， 以直接連结至营运的绩效。这是六西格玛的优点。

改善财务底线通常意味着下列的损益声明:

a. 增加销售额

b. 减少变动成本

c. 减少销售费用与一般行政管理费用

d. 降低利率

那么六西格玛的目的是减少什么呢?从拜访的六西格玛公司改善专案的项目表中，我了解到除去流程中无效率的浪费以及降低成本是改善的主要议题，也就是 b与 c。他们所使用的方法则是结合 TQM 与 BPR(Business Process

Re­engineering，企业流程再造)，包括组织重整等相当大规模的改善或改革都在进行中。日本式的改革是由组织内的人來处理，在此情况下，既有的组织将继续维持他原有的样子。因此，对于将会造成组织解離(break up)的衡量是很难进行的。相对地，因为六西格玛是由独立的团队來推行，就可能展开大规模的重组， 包括改变销售或采购的途径，如此可以节省显著的资金。

另一个造就实质丰硕的财务成果的原因，可能在于服务业广泛地采行六西格玛。 比起制造业，以往服务业对于推行改善活动并不热衷，在美国也是如此。常有人用拧干一条湿毛巾來比喻改善的成效。也许我们可以說服务业的毛巾非常地潮湿，即使只是将毛巾扭转一点点，就可以拧出一些水，也就是得到一些改善的成效。当毛巾仍旧潮湿时，便可以预期对应程度的结果，就端看你的毛巾有多潮湿。 但是当改善持续地进行，而毛巾中的水分已渐渐被拧干时，我们还能继续期望这样的成果吗?

3.4 较少强调增加顾客满意的活动

我所拜访的许多人一开始都会跟我强调六西格玛对顾客满意是多么地重视，但是从所見到之改善主题的名单中，其中有许多都是跟前一节所提到的减少浪费有关，除了有些建立一个新系统以满足顾客的主题之外，跟顾客满意相关的并不多見。聆听了他们的意見之后，我认为他们正试着建立一套系统，使人的因素不会影响顾客满意水准。

除了建立一个新系统之外，提升顾客满意的水准受许多因素所影响，包括发展、 设计、采购相关的硬体设备以及建立详细的手册(软体)以落实此系统、技术和属于这个參与此系统的员工等，这些因素必须要充分才能达成。由全职的人员 (黑带)所領导的独立于现有组织之外的专案团队，可以规划出良好成效的计划，这些计划由高阶主管來决定，包括建立系统、采购设备等。然而提升顾客满意的水准还包括许多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在现有组织中的员工能够參与，否则这些因素是无法具体化的。既然六西格玛追求如此高标的顾客满意水准，在推行阶段中若没有既存组织的配合是很难做到的。

这个缺点是可以被弥补的，也就是說綠带、盟主或流程拥有者都存在既有的组织中，同时也參与六西格玛的专案。但无可否认的，黑带表现的愈耀眼，就愈难将之抽回。







3.5 六西格玛的缺点

六西格玛的缺点与优点(或特点)是一体兩面的。既然减少浪费是改善专案的重心，当有许多浪费存在时，就会有很正面的成效。若是改善持续进行，而浪费也逐渐减少之后，又会怎样呢?当毛巾已逐渐被拧干，还会有多大的影响呢?其次，六西格玛在提升顾客满意水准的活动是较弱的。第三，六西格玛对于根基于组织的活动也较弱。在六西格玛中，策略(方针)管理变成是专案导向的，而展开至各部门或各处室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活动也不那么被强调，在六西格玛中并没有全员參与的观念。




（待续） 收起阅读 »

  哎 昨晚半夜醒了睡不着，一直胡思乱想....... 好吧 ，白天来记录一下  
 
  最近看了一本《为成果而管理》书籍，用着书中的观点来套一下现实的工作  
 
  书中聊到：
 
  我们要了解一个企业，可以从四个方面来观察 ：
 
  第一个方面：企业经济成果渠道  
 
  企业的经济成果事实上是来源于三个方面：第一个 社会环境 （例如受疫情影响，我们公司很多出口业务几乎暂定，但是我们旁边的企业，生产化妆品改产免洗洗手液，一年光景，盆满钵满）  第二个：外部市场环境 （例如做汽车行业的我们，受到行业的周期波动影响，在接订单的数量及价格上都有大幅下调。） 第三个：政府政策  （这个算是唯一欣慰的了，今年当地政府也是对制造企业有很多的政策扶持，感谢感谢 ） 从这里我们可以看出来，企业的经济成果事实上都来自于企业外部。而接触外部的部门，自然享有优先选用内部资源的权力。 
 
  第二个方面：企业成本的结构
 
  想到这个结构，前面我一直以为企业的成本主要产生在采购和制造车间 ，我们要去管控车间，试模次数，试模原材料用量，加快加工周期 ，我们要去砍价，降低成本 。  目前我感觉成本就像一条线，它串连着公司的每一个岗位，从销售订单信息、报价、可行性评估、项目计划、设计、制造、试生产、量产、物流所有的所有，都是产生成本的一环，我们要控制的是整个过程的成本，或者叫-成本流 。 包括人员的成本等等 。 好想做一份，产品的成本分布比率图，看看我们最大的成本到底产生在哪里 。  
 
  第三个方面：营销分析 
 
  营销分析的目的，就是充当企业的灯塔，似乎我们也没有形成系统的做法 ，我们有很多订单不赚钱，甚至亏钱，那为什么要接 ？ 可能是为了维护客户关系，可能是想尝试新的领域 等等 。 我不是很了解 ， 但我想这不应该是接这些业务的理由。 我们需要有明确的方向，在那个方向上做好，做精 。  
 
  第四个方面：知识的运用  
 
  用比较流行的说法就是：这是一个共享的社会 ，知识共享、人才共享。
  
  我们想要找的知识，都可以在互联网上找到（目前企业所需），想买的软件，都可以询价了解，在我们汽车制造这个行业，大家水平都差不多 。 那么怎么样才能让自己的企业发光？  我们可以分析一下我们各部门运用知识的能力。
 
   我们行政部：在运用知识的能力上，我感觉十分欠缺，基本的人事六大模块（人事分在行政部）都还没有成型。我们没法保证人员的学习路径，人员的晋升通道，我们很容易流失优秀的人才。这是重中之重 。 
   我们采购部：在砍价的过程中，就砍总价.....我相信这样的砍价方法，不会为公司省一分钱 。 我发现我们可以从供应商报价上看出问题，供应商的报价速度，报价的详细度，都是供应商能力的体现 。我们要给供应商分分类，物料购买金额多，物料风险高，我们可以分为战略供应商，这类供应商，我们不太适合砍价，相反我们要优先保证他们的年购买金额  。 物料购买金额多，物料风险低的，那么适合我们砍价，因为他不降，我们很容易找到替代品 。 物料购买金额低，物料风险也低的，我们没必要去砍价，因为你大费周章去砍价，砍下来的钱也会少的可怜，性价比相当低。
   我们项目部：控制着整个产品的全过程，唯独没有去控制项目成本 。
   我们品质部：他们告诉我，他们的职责就四个字： “ 及时止损 ” 。
 
   那么从这上面可以看到，我们运用知识的能力是相当有限的，我们的进度空间无穷的大  。
 
   这样一分析，似乎方向清晰了很多，在企业管理的大海上，看到了灯塔。 
 
   再聊一聊我对管理的感觉 ：  我把企业管理分为两部分  
 
   第一部分：流程+表单   这一部分比较容易实施，我们为企业每个岗位规划好他们行为，统一他们的动作，确保每个人都按制定的路线去行走，那么最后产生的成本，肯定最小  。 
 
  第二部分：领导力 。 都说好的领导非常难培养，但是在每个公司，如果你想寻找，我们似乎都可以找到一些这种人，他们用自己的行为，影响着整个团队，这个小团体凝聚力和战斗力都远高于其他团体 。这似乎看不到的管理能力，我叫它  -  影响力 。 
 
   人才我也借用给我们上课老师的观念记录一下：
   他把人分三个类型     第一个类型： 自燃型  。 他们天生具有很强的自律性，乐观积极。这类型的人不需要领导刻意的敲打，就能够很好完成工作，切态度积极正向，学习能力强 。 
   第二个类型：点燃型 。 他们可能没有非常积极的态度，但是他们会受到自燃型的影响，慢慢变的积极，正向好学，这类人，非常适合培养  。
  第三个类型：阻燃型 。 不管你怎么影响，他自巍然不动，有自己的一套想法。这类人有特殊能力的，很容易走上专家路线，如果没才，建议放弃 。  
 
   再回到我们质量的工作，我感觉我们很多质量工程师，走的路都产生了偏差，原因有很多，但是走在正道的质量人员，我想应该都在用自己的专业影响着整个公司的管理运行 。 质量管理，就应该在公司运营的角度去看，去制定策略。去找到自己的价值  。
 
   潦潦草草的记录一下，免得晚上又胡思乱想，哈哈    
 
   也欢迎各位大神帮忙指正错误的观点，谢谢 。
 
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失望到绝望再到重生
年轻时我也曾有梦想，从质检员一路到质量部经理。或许是人过中年，没有了学习的欲望。把一个公司的品质从0基础建设到制度健全。品质逐年提升。但是老板始终视而不见。功劳抹杀，错误放大。年终先进员工评选竟然连续两年不通知质量部。一开始我觉得自己做的可能不够好，咱也不能自暴自弃。当别人放弃你的时候自己不能放弃自己。后来我发现不管你如何努力都是徒劳无功。所以我也懂得接力打力。利用手中的资源自己和朋友开了公司，今年7月成立了。虽然我个人是小股东，但我有了一种强而有力的安全感。我希望有一天当我的公司壮大的时候我不用在这么被人无视。我不怕累也不怕苦。我是不想看着我的团队被人无视。再次我奉劝质量人，合理运用手中资源，不要愚忠。当然前提是要合法合规。正所谓君子爱财，取之有道。祝：各位好运！ 收起阅读 »

原刊于 优思学院 知乎帐户

很多质量人都听过戴明“十四点”，搞得懂里面的内容甚至是精髓的却没有不多，优思学院[1]今天分享一篇长文，详细解释一下这“十四点”。

爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。




1、建立改进产品和服务的长期目标


戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。


2、采用新观念


企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。



3、停止依靠大批量的检验来保证质量


早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。




4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法


戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。


5、持续且永无止境地改进生产和服务系统


戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”




6、采用现代方法开展岗位培训


戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。




7、发挥主管的指导作用


主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的『无事可做的人』是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。




8、排除恐惧



戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。


有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。


恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。


在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。




9、消除不同部门之间的壁垒


每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。




10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标


戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。




11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工


戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。
戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。
由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。


12、消除影响工作完美的障碍


戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。


而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：

（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；

（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；

（3）欠缺的作业程序文件；

（4）不周密的计划导致的赶工；

（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；

（6）检测器具出故障，设备不良；

（7）不计好坏的工作定额；

（8）管理者与员工之间缺乏交流；

（9）恶劣的工作环境；

（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。

企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。


13、开展强有力的教育和自我提高活动


戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。


由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。


14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变


企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。


实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。


戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：


（1）高层管理的决心及参与；
（2）群策群力的团队精神；
（3）通过教育来提高质量意识；
（4）质量改良的技术训练；
（5）制定衡量质量的尺度标准；
（6）对质量成本的分析认识；
（7）不断改进运动；
（8）各级员工的参与。




这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。



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偶感，质量管理的两个笑话。有看懂的么？
1、脱离实际客户和产品谈质量；
2、脱离实际问题及情景谈方法论及解决方案；
 
请大家不要一味地抱怨，说这两个笑话的本意也不是抱怨质量&质量管理。
质量本身的存在就是取决于产品的固有特性及客户需求，现在很多人直观OK不OK？而不管是否满足客户需求！
同样质量管理，见过很多不管公司经营目标，直管是否符合规格，条款。将质量管理凌驾于产品，公司经营之上。
这样的话就失去的质量以及质量管理的内在意义。所以很多抱怨！~~~~
 
问题同样如此。 收起阅读 »

      11月就这样的过去了。
 
      总体来说11月过的还挺充实，吸取了很多各方面的内容。 不过这些知识各自为政，我还没能把他们串联起来。想来这个月记录的内容会有点儿乱 。。。 哈哈  
 
     在工作中， 往小了说，我觉得作业员的工作，按理说是最“幸福”的，我们有明确的外观检验指导书，有明确的包装规范，有明确的作业指导书，我们做的所有动作，都有规则。 我只需要照做就可以很好的完成工作。偶尔还可以赶超一下产量 。提高提高绩效。在这个工位，我只需要比别人勤快一点、做事认真一点、执行力好一点。我就很容易得到上级的认可 。很容易提升我的工时费和岗位。（当然也有人反驳，说门卫大叔幸福指数更高。我想想也是，退休后找个家附近的小厂，泡泡茶，下下棋，又是另一番风景）
 
    接着我就被提拔做了作业员领班，每天负责安排其他人员的工作，有时候安排的不合理了，其他姐姐们会抱怨我，出现质量问题了，我要负连带责任。 这时候就很烦啊 。 我又没有直接参与工作，为什么谁出错了，我都要先背一半锅......那不行啊。 我要想想办法  。 我先看看谁经常出错最多，我要经常盯着她干活，如果还出错，我就要求换个人给我。我要看看上面给的指导书对不对，我们操作起来有没有参考性，没有的话，我就要求重新编写。 我还要看看别组的人员，到我的地盘来了，守不守规矩，有没有随手丢几个产品到我纸箱里 。 慢慢的三个月过去了。唉......好像最近轻松多了，投诉也少了，大家工作也顺了。我又找到了轻松的感觉  。 
 
     可是好景不长，品质经理觉得我还不错，让我去品质部做IPQC。 去就去吧，反正在这边也没啥新鲜感了。 到了IPQC后，就开始学起了量检具。“卡尺”哦 原来是这么用 。  “二次元”哦，这个有意思,手一抖就是一个丝  。 “拉力机”快跑，绳子要断了................ 愉快的学习马上过去了，开始正式上现场测量。测首件......过程样件......末样件。嗯 ，轻轻松松，搞定下班 。 结果第二天一过来，领导一顿批头盖脸。。  你怎么回事，这么大一个外观缺陷，你过程都没有发现吗，首件产品就出现困气了，你没看到吗？？？？你知不知道打出了多少不良？？？   我...................我看到个鬼  。  好吧，既然挨骂了，那我就仔细测。 喲、产品有缺陷，赶紧叫人调机 。 又发现问题，叫人调机。偶尔漏网.......又是一顿劈头盖脸 。
 
     但是我似乎也理解我们的质量负责人，我经常看着他去挨骂、去被劈头盖脸、去和客户赔礼道歉。 似乎是我们哪里出了问题 。又好像这些问题并不是我们造成了 。 我得好好想想  。  如果我有机会开一个部门讨论会议的话，我想质量部的人会说 ： 都是生产出来的产品有问题，生产部应该管控好生产制造过程 。  生产部的人会说：我们只负责生产，你们品质部不负责质量问题，谁负责？
 
    那么似乎我们单看，生产部或者品质部，最终都解决不了质量问题 。 我们需要把目光转向平行部门 。 
 
    模具部？    是的，经常就是模具没有配合好、作动不顺、模具困气导致的产品问题，模具部需要对我们品质问题负责人。
 
    设计部？是的 ，经常就是设计在设计的时候，就没考虑到模具特征复杂，该镶镶件的地方不镶镶件，该避空的分型面不做避空。导致模具生产不顺，设计部要对我们品质问题负责 。 
 
     销售部： 是的了，销售部每次下单，也不看一下我们的具体负荷，客户下了单就要，下了单就要。完全不为我们考虑。导致我们模具上去还没打顺就要下来，产品状态能好吗？销售部要对我们品质问题负责。
 
     人事部：那问题就更多了，每次生产任务急的时候都招不来人，好不容易来了一个，做个一两天就走了，留下一堆问题，还要让我们领班背锅 。人事部也要负责 。 
 
      似乎，只关注兄弟部门，也解决不了我们品质问题 。 那我们再把目光向上看一看 。 
 
      为什么人员留不住，我们有没有满足员工的五大需求。（ 生存、安全、社交、尊重、价值），我们的六大模块有没有建立健全，组织架构有没有设立，岗位职责有没有明确、岗位的需求人数有没有规则、人员招聘时有没有进行测评、人员技能评价、定薪、年度考核、涨薪、绩效评价合不合理，员工知不知道自己需要会什么，然后就能拿到多少工资 。 员工能不能经常得到提升、升职的规则是什么（技能、知识培训）、公司有没有组织集体活动让员工参与其中有归属感。  如果有，我还会走吗？
 
      员工到了各部门，各部门有没有培训计划，有没有考核规则、有没有作业指导书、我是需要靠学习能力，还是需要靠悟性？ 我们需要用什么规则帮忙各部门梳理部门工作 。 可不可以用 16949？
 
       顺带我们的目光还能不能再高一点儿 。 比如我们公司还能不能继续经营 ?     能经营， 那我们公司的经济成果来源于哪里 ？   来源于外部，为什么是来源与外部？     销售重要，为什么重要 ？      采购重要，为什么重要？   品质重要，为什么重要？      
 
        我们分清楚了吗  ？    如果我们都分清楚了，公司是不是可以继续经营 。  
 
       刹车刹车、后面写不细了，我还没完全理解 。 哈哈   
 
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1、人真正的能力是什么

人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。

2、经营12条

1、明确事业的目的意义；

2、设立具体的目标；

3、胸怀强烈的愿望；

4、付出不亚于任何人的努力；

5、销售最大化，经营最小化；

6、定价决定经营；

7、经营取决于坚强的意志；

8、燃烧斗志；

9、拿出勇气做事；

10、不断从事创造性的工作；

11、以关爱和诚实之心待人；

12、保持乐观向上的态度。



3、如何成功

希望事业获得成功，首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。只有沉醉于梦想，才能激发出实现梦想的热情。当然，一旦着手于实际工作，就必须进行理性的判断、防患于未然，周密考虑具体的对策，引导工作获得成功。


4、管理理念


1.制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心。
2.激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励。
3.利益观：与股东利益相比，更重视员工利益。
4.人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行。


5、作为人，何为正确


稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。


6、思维方式决定人生和经营


我们在生活和经营中，需要做出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。企业经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。


7、经营最重要的


是那些看不见的公司风气和员工意识许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务。


8、“血盟”精神


创业之初，无法给职工象样的待遇，设备又差，也没有什么得意的技术。在这样一种什么物质条件都不具备的情况下，要让大家一起去拼命地于活，必须以创业时的“血盟”精神作为企业经营的基础。


9、人生是灵魂的修炼


不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。


10、企业的最重要的使命


鉴于员工将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，这是企业的最重要的使命，也是每位管理层的责任和使命。所以，我要把员工放在第一位，客户第二，最后才是股东。


11、论态度


贪婪会使最简单的问题复杂化，无私的思考方式才能引导我们走向真正的成功。上苍决不会忽略真诚的努力和真正的决心。看到真理还是不够，拥抱真理要有飞蛾扑火的勇气。


12、“五不”人生修炼


1.工作时，付出不亚于任何人的努力。
2.处事时，不忿怒不嫉妒，不轻浮，更不骄傲自恣。
3.灾难时，不悲叹，不怨恨，不消沉，不灰心，不牢骚满腹；
4.幸运时，不得意忘形,不失谦虚之心。
5.萧条时，要有远见，要忍耐，不慌张。


13、要有耐心


不做到满意的程度，我绝不放弃。失败是一种心理状态。每一次开展大计划，我总是在让自己完全相信这项计划意义非凡后才着手。之后如果遭遇困难，我就没有放弃的理由了。若是一条路走不通，我就会设法开辟另一条路，直至达到真正的目的为止。有时候，我也得告诉自己，要有耐心。


14、去污粉


人生在世，直到终要咽气的那一天止，都是在体验各种各样的苦和乐，在被幸与不幸的浪潮冲刷中，不屈不饶地努力活着。把这个过程本身当作“去污粉”，不断提高自己的人性，修炼灵魂，带着比初到人世时有更高层次的灵魂离开这个世界。我认为人生的目的除此以外别无他求。


15、成功和失败都是一种磨难


有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨练出纯净美丽的心灵。


16、摆脱


遭遇艰难困苦而想要摆脱这就是人。想要摆脱却怎么也摆脱不了这种情形往往居多。倒霉也罢，厄运也罢，忍受它们，意识到种种挫折乃是上苍为提升我而特意赐予我的磨练和考验。保持开朗的心境朝前看，坚持努力不懈怠，这就是人生。靠着开朗的心境和不懈的努力，我实现了自己的理想。


17、不安分的时代


我们现今生活在纷乱如麻、前途未卜的“不安分的时代”。富裕却不知足，丰衣足食却礼节不周，充分享受自由却倍感闭塞。只要有干劲，就什么东西也可以得到，任何梦想也可以实现。但是社会却弥漫着颓废、悲观的氛围，甚至有人甘愿成为丑闻的主角，甚至犯罪。


18、战胜自己


人的最伟大的能力,就是战胜自我的能力。战胜自己,需要强大的意志。在评价人的能力的时候,应该把意志的强弱考虑进去。意志软弱，回避与自身作斗争,一味选择安逸,这种人的能力归于低劣。


19、经营法则


①明确事业的目的和意义；②设立具体的目标，所设目标与员工共有；③怀有强烈的愿望，即怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望；④付出不亚于任何人的努力，一步步扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作；⑤销售最大化，经费最小化。利润无须强求，量入为出利润随之而来。


20、持续就是力量


人生最重要的就是“持续做好一件事”，踏踏实实、一步一个脚印，持续努力地工作”。把分配给自己的工作当作天职，一辈子持之以恒，努力不止。想要获得充实的人生，这一点比什么都重要。为了做到长时期持续地专注于一项工作，需要下什么工夫呢？我是这样考虑的。


21、构思、计划、执行


在构思阶段，为了产生新的点子，需要有乐观的精神。在具体的确立计划的阶段，需要考虑到所有的风险，慎重细心地制定严密的计划。到了实行的阶段，只需要按照想的去做就行了。


22、成功方程式


创造力 = 能力×热情×思维方式。需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实。


23、将来进行时


目标看似高不可攀，但决不退缩，倾注热情，拼命钻研。这样，就会把我们的能力提高到连我们自己也吃惊的地步。换种说法，沉睡在我们身上的巨大潜能迸发出来了。所谓“不可能”，只是现在的自己不可能，对将来的自己而言那是“可能”的。应该用这种“将来进行时”来思考。


24、阿米巴哲学


1.划小单元，让员工像老板一样主动思考、经营；
2.赋权经营，快速培养经营人才；
3.数字化经营，形成公平，公开，公正的赛马平台，实现销售额最大化、费用最小化！


25、最确实的取胜之道


今天一天努力干吧，以今天一天的勤奋就一定能看清明天。这个月努力干吧，以这一个月的勤奋就一定能看清下个月。今年一年努力干吧，以今年一年的勤奋就一定能看清明年。小小的成就连绵不断地积累、无限地持续，这样，乍看宏大高远的目标就一定能实现。


26、世上的东西分为三种


可燃物，不可燃物和自燃物。人也分为三种：自燃的人---不借外力，自发自动的人；可燃的人--外在刺激，可以活跃的人；不可燃的人——否定一切，态度冷漠的人。我们真正需要的是自燃的人。这些人活力十足，不时散发出光和热，更把这股正能量传递给周边的人。


27、做好CEO的“四项基本原则”


1.与制度相比，更重视人心。
2.与物质激励相比，更重视精神奖励。
3.与股东利益相比，更重视员工利益。
4.与才能相比，更重视人的品行。


28、“高尚的思想里蕴藏着巨大的力量”


如果你怀抱善念，针对某难题朝思暮想、左思右想、苦思冥想，反复、深入、持续的思考，你的愿望就会渗入潜意识，在不经意间，潜意识就会给你灵感，让你心中一亮，立即抓住事物的核心，问题顷刻间迎刃而解。


29、劳动


劳动决不仅仅是获得生活食粮的手段，劳动是战胜欲望、磨练心志、提升人格的崇高的行为。工作现场就是精神修炼的场所，每天全神贯注、拼命工作就是磨练灵魂的修行。


30、人生的真谛


我们要从内心喜爱自己的工作，付出不亚于任何人的努力，全神贯注投身于工作，通过这条道路——也只需要通过这条道路——我们就会懂得人生的意义和价值，磨砺心志，提升人格，领悟人生的真谛。


31、心灵


在人的内心中，同居着“善良之心”和“邪恶之心”。我们必须做出努力，增加自己内心的“善良之心”，减少“邪恶之心”。不只是考虑对自己有利，还要考虑对周围的人有利。做出努力，让自己拥有满充同情和爱的美好的心灵，那么，我们就一定能走上幸福的人生之路。


32、论领导人的资质


1、具备使命感，是领导人首先必须具备的最基本的资质；
2、明确地描述目标并实现目标，让目标成为每位员工的工作指针；
3、挑战新事物，领导人害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路；
4、获取众人的信任和尊敬；
5、抱有关爱之心，领导人不能依靠强权。


33、忠告


1、先员工之苦而苦，后员工之甜而甜；
2、你爱员工，员工才会爱客户；
3、不应该要求部下自我牺牲；
4、珍视员工，就会产生凝聚力；
5、石墙缝里闪光的小碎石同样重要。 收起阅读 »