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长篇质量管理小说《质量总监成长记》连载(一)


第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈?
2020年12月底的一天,唐风与妻子一起在海边漫步,谈起这几年的工作经历和个人成长时,突然有点感慨:
“日本有个管理大师,名叫稻盛和夫,他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说,人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果,也就是个人的努力,种瓜得瓜,种豆得豆。第二是命运,也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里,唐风叹了一口气。
“我是一个质量人,从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前,认识了零缺陷管理中国学院的杨老师,我就给自己重新做了定位。”
“我认为,我的使命就是研究探索质量管理的规律,传播零缺陷理念和落地方法,帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来,我不断钻研,把学到的零缺陷管理的理论知识,用在实践中解决问题,并不断从中反思,目的就是为了实现这个目标。”
“到今天,我自认为,终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子,我对质量和零缺陷管理的理解,也许远远没有现在这么透彻,能达到今天这个境界,或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步?”妻子王玉问。
唐风说:“2016年,我虽然出版了第一本书,但当时对零缺陷管理的认识,还停留在点对点的水平上,没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历,让我发现,克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线,以零缺陷管理五项基本原则为基础,以质量文化建设十四步法为落地方法,以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具,通过自上而下的文化变革,来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中,公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用,之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时,总是无法体会到其中的深意,去年参加公司组织的真爱行100天,对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究,我发现企业的质量现状,实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力,克劳士比先生称之为质量管理成熟度,用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点,就是产品质量问题多,公司管理乱,没有流程,制度也很少。”
“当然,也没有质量目标,只要不出大问题,老板不会关注质量,因为他对质量的要求就是能过得去,不要做得太差。”
“不过,在这种公司里,纸面上的质量目标也是有的,但它仅仅是为了应付审核,挂在墙上供客户参观用的,不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题,最高管理者会将责任推给质量部门,指责质量部门工作不力,否认自己应该对此负主要责任,克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量,公司有质量目标,也为之付出了努力,但是由于最高管理者未能正确地理解质量,不知道如何才能把质量做好,导致公司质量状况不佳,克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结,我发现,从不确定期到觉醒期,最大的差距,就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上,没有哪家公司不希望把质量做好,只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位,后者把质量作为一种底线。”
“也就是说,发给客户的产品,首先必须保证质量是满足要求的,在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明,对日本质量帮助很大,以他的名字命名的‘戴明质量奖’,至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进,提出了著名的十四要点,其中有一条,就是企业要采用新观念,让质量成为企业的信仰。”
“事实上,质量提高的结果,到底会提升企业收益,还是增加了企业的成本,在短期内是很难计算清楚的,尤其对中小企业,没有质量成本系统核算,就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统,也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失,因为质量事故给客户关系所造成的影响,是无法用成本来准确计算的。“
“因此,对于很多精明的老板来说,质量投入是看得见的成本,质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时,考虑得最多的是得失,而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说,一个好消息就是,目前社会上盈利能力良好,且能持续发发展的企业,其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级,产品供应短缺的局面已不复存在,消费者越来越重视质量,低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰,意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择,要么满足,要么不满足,与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言,导致质量难做的另一原因,就是企业把质与量撕裂,质量部负责管质量,其它部门如生产、采购、研发等管数量,数量优先,质量其次。”
“在考察供应商时,我发现这类企业所表现出来的最大差异点,就是质量目标的树立。”
“质量很重要!几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量,更重视成本,如果他敢这样做,他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事,可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的,而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点,要做到有质量目标,那就必须要有数据统计,有分析汇总,有会议检讨,有跟进落实。”
“对于小企业来说,做到这一点其实并不容易,公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司,目前还没有摆脱生存危机,老板想得最多的,是明天的订单从何而来,这个月公司有没有赢利,能不能及时给员工发工资,其它的,他们未必会关注。”
说到这里,唐风深吸了一口气。
“但是,一家没有质量目标的企业,怎么可能把质量做好?企业没有目标,如同人没有目标一样,肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿,当过几年中学教师,每天干得最多的事就是打球下棋,几年下来,人都快废了,其中的原因也很简单,就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标,当然就没有进步的动力。人如此,企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标,而且管理层对质量有了正确的认识,他们从内心真正认识到,公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱,自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心,去行动,去改变这种状况,提升组织的能力,克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此,从2分到3分,最大的区别在于,管理层对质量是否有正确的认识,以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分,企业需要从过程管理层面来提升组织能力,让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法,在工作中预防问题产生,克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此,从3分到4分,最大的区别在于公司管理层将关注的焦点,从产品缺陷转移到业务过程,专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分,企业需要从工作质量层面来提升组织能力,确保事事一次做对,人人一次做对,包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等,克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界,有一个冰山理论,产品质量问题如同冰山上的那部分,可以看得到。”
“但是我们看不见的,冰山下的那部分,才是最重要的,那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型,对于质量改进为什么极为重要?因为企业处在不同的阶段,要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里,唐风似乎又回到了十年前。
“十年前,我离开EE这样一家跨国企业,进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监,我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来,一门心思在公司中推行过程管理,目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式,快速把质量搞上去。估计我的质量同行中,应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰,带头反对我的,是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是,质量部要盯住质量问题,不要让质量问题流出公司,从而产生客诉。”
“在他们眼中,质量部就是警察,质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业,警察们够卖力,就完全可以把罪犯抓干净,还给社会一个好的治安环境。”
“因此,当他们发现警察无法实现这一目标时,他们想到的第一件事,就是指责警察们工作不力,进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司,再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长,希望在他的带领下,社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式,也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因!”
“但是他们有没有想过,如果一个国家治理不好,到处都是罪犯,警察怎么可能抓得过来?”
“在康利得公司,我和董事长、总经理关于质量改进的策略,争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大,我认为,解决质量问题的根本,是要铲除这种不断产生质量问题的土壤,靠质量部去盯去堵,如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼,是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡,但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为,从根本上解决质量问题,实施预防策略,是公司三五年以后才能做的事情,现阶段我们是小公司,就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多,我也挣扎了一年多,始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊,每天要面对客户的投诉、罚款,到处救火,接下来还要被老板和各个部门抱怨,年终时我发现,在公司中被处罚次数最多的,居然是我这个质量总监。”
“一句话,质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子!”
“在不同的场合,面对着董事长和总经理,我多次告诉他们,质量的本质是管理,质量问题的背后是管理问题,每一个质量问题通过追溯,其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是,他们的思想极其顽固,每次我都无法与他们达成共识,他们强调的仍然是两个字:‘盯住!’,质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败,屡败屡战!”
“直到最后一次,四川一家客户发来投诉,老板在电话中把我臭骂了一通,骂完后,要求我召集工厂的所有经理,召开质量检讨会,讨论如何盯住质量问题,以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时,怒气冲冲,到现在,我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多,你作为公司的质量总监,是干什么吃的!到底是你能力有问题,还是你态度有问题?!”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话,骂了我足足15分钟后,他让我周六在工厂召开质量检讨会,要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会,主题只有一个:如何盯住质量问题?”
“在质量检讨会上,我豁了出去,发了一通飙,当时我指着董事长和总经理,问了他们一个问题。”
“我说,在我们康利得公司,不管是客户投诉,还是产品报废,或者来料不良,我们都把它戴个帽子,叫做质量问题。那好,谁能告诉我,什么是质量问题,为什么公司质量问题多,我这个质量总监就得挨骂?”
“此言一出,满堂皆惊,全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边,以此来指责质量部工作不力,真被问到这个问题,没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家,我们要按问题的源头和出处来定义问题,而不是把问题打包,放进‘质量问题’这个垃圾桶,然后转过头来指责质量部,让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说,研发部把电路设计错了,我们应该叫研发问题!”
“采购部买来的物料不能用,应该叫采购问题!”
“制造部的员工把产品做烂了,应该叫制造问题!”
“工程部把作业指导书写错了,导致产品出现不良,应该叫工程问题!”
“接着,我又反问大家,今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’,有哪一个是质量部造成的?!”
“我当时的态度非常坚决,我对着全场所有人说,从来没有什么所谓的‘质量问题’,我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字,管、理、混、乱!”
“要解决客诉,必须扭转管理思维,把过程管理做到位。”
“我指着老板说,我们公司最大的问题就是,最高管理者的管理思维跟不上形势的变化,具体表现就是崇尚人治,强调盯住,把质量和管理切割开,认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话,公司质量问题多,主要就是老板你的问题!”
“如果你有不同意见,我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来,承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时,似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前,董事长和总经理多次对我说:‘我怎么管公司与你怎么管质量无关,你只要盯好产线就行。’”
“从此以后,康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我,也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后,我用零缺陷过程管理方法,在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后,工厂的质量改进突飞猛进,因为经此一役,老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天,我去他们公司考察,发现他们现在的质量已经做得很好了,我的前同事们见到我都感叹,说当年我发的那通飙,才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看,为什么在当时的康利得公司,没有办法推行过程管理,预防问题发生呢?”
“原因很简单,它当时处在不确定期这个阶段。对于质量,公司没有目标,也没有数据统计,董事长和总经理甚至懒得参加质量月会,他们对质量的要求,就是不要做得太差就行,当然做到什么程度才算是不太差,他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话,求其上,得其中,求其中,得其下。”
“他们这种低要求,带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识,不知道如何彻底改变公司的质量状况,也不明白在质量改进这个过程中,他们自己应该扮演什么角色。”
“因此,对于这种企业,作为公司的质量总监,应该引导公司领导认识质量的重要性,从而树立质量目标,并帮助公司管理层理解质量,达成共识。”
“在这些问题没有解决之前,想要实现三级跳,一下子从1分的不确定期,跨越到4分的智慧期,通过推行预防来解决质量问题,想法很好但却不现实。”
“因此,我认为,像我这样一个空降的质量总监,进入康利得公司后,迟迟不能打开局面的主要原因,还是因为我的能力不足,对质量的理解不够深刻,导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话,我才是问题的根源,当时我的能力,的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下,唐风又说:
“对于一家处于不确定期的公司来说,制定明确的质量目标,并让管理层正确地认识质量,明白质量对于公司经营的意义,认清作为公司的领导,他自己应该扮演的角色,这些很困难但至关重要,除此之外,其它一切工作都是救火,无法解决根本性的问题。”
“这么多年来,我与许多中小型企业打过交道,我感觉中国至少有百分之八十以上的企业,目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看,质量改进的本质就是不断提升组织能力,从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中,最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力,其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者,然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来,最大的一个体会。”
“当然,很多企业可能永远停留在1分这样一个水平,因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型,我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来,没有一个人因为客诉等质量事故,指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工,大家都明白了质量问题是如何产生的,也知道自己应该如何做工作,才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的,就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元,下降到2020年的600多万元,质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高,但相对于数十亿的销售额来说,其实比率并不高。”
“当然,公司仍然还有很大的改进空间,2021年我的目标是在2020年的基础上,继续降低50%以上。”
“另外,这几年,我用这种方法去辅导供应商,帮助他们提升质量管理水平,我司物料的批次性上线不合格率,2018年是1.2%,2019年是0.63%,2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失,从2019年的1400多万元,快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下,对于质量部的态度也发生了根本性的改变,把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中,质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中,质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出,这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去,他都对供应商的老板说,我请唐总来,是帮助我们采购部辅导供应商的,我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司,采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年,在爱毕生公司这两年,是我最轻松和最有成就感的两年,我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪,问:“你说的这些,与我们在惠州买这套房子有什么关系呢?”
“如果我们在惠州没有房子,我就很可能不会空降到爱毕生,担任它这个质量总监,当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时,有一次同事和我开玩笑,说在质量咨询行业,有两派,一为学院派,以研究理论为主。另一为实践派,主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们,称我们为学院派,主要原因是学院当时的主要业务是培训,咨询项目相对较少。”
“不过这几年,学院大力推进质量咨询业务,将零缺陷理论与中国企业的实践相结合,输出了许多成功案例。”
“现在看来,我算是混进学院派中的实践派,2000年进入质量管理行业,我在辉圣和EE这样的大公司中,干了一年的质量工程师,两年的产品检验经理,后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后,再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后,又干了一年多的咨询顾问,接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界,有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年,我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识,兼职担任他们学院的咨询顾问,学到了很多零缺陷管理的理论知识,这12年来,在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中,我把这些理论用来解决实际问题,也遇到了很多疑难问题,这些都让我不断地思考。”
“到今天,我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了,也越来越景仰克劳士比先生,这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的!”唐风有些感叹。
看着海浪,吹着海风,几年来的经历如同电影一般,一幕幕地出现在眼前。
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈?
基于质量管理成熟度模型,快速给企业定位,帮助管理层正确认识质量,通过自上而下的意识和文化变革,提升企业的过程管理能力。
 
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