TA的首页品质管理的记录（1月）
新的一年来到了，照例准备记录一下这个月的工作。
到了 写标题的时候，想想还是换个更形象的标题，就有了品质管理的记录 。
一月份，整体来说我只做了一件事件，就是在公司推行绩效考核 ，结果失败了。 那今天就来总结一下我失败的经验。
推行的起因：从做了行政之后，就开始关注人员流失，通过统计，发现我们公司人员流失最严重的有三个岗位。 第一个生产部-作业员（包装员） 、第二个 品质部-IPQC 、 第三个 模具部 CNC编程/CNC技术员
然后我找到了三个部门的负责人，在会议室讨论人员流失的原因 。 会议上我们有模有样的按马斯洛需求层次理论，挨个分析。 举例得出：品质部-IPQC，流失主要是社交需求、和尊重需求没有得到满足。主管在沟通上表现强硬，员工又非常年轻化 ，感觉自己没有得到尊重，闹完矛盾，桌子一拍就走人 。。 生产部-作业员 表现在，大家都觉得自己很累，工资又都是一样，觉得不公平，辞职走人。。。 模具部-CNC ，员工反映和主管合不来，辞职走人 。。
（ 番外：羡慕他们可以走的这么潇洒，遥想刚毕业工作一年的时候，我去找主管辞职，当时主管不批准，我辞职单一揉，往主管桌上一丢，潇潇洒洒的就离开的办公室 ...........那份“豪气”已一去不复返了 哈哈 。）
那么找到了原因，接下来就是怎么解决问题。
再和每个主管沟通后，他们也承认，在自己的沟通上还可以继续提升，也愿意改正，算是暂时对第一个原因有了象征性的好的开始。（其实主要也是我们公司对主管选拔还没有形成标准制度 ，好好反省 ）
那么接下来就是薪资结构的设计，生产提出来，因为员工工资水平都一样，刚入职，和入职半年的员工都是一样的工资，如果现在去降新员工的工资，那么肯定影响招工，目前作业员岗位本身社会缺口就已经很大了 ，那么去给老员工涨工资，那么怎么涨、涨多少、给哪些人涨、这是个问题，我们不可能直接跑到领导面前，说我要给谁谁谁涨工资，理由是他进公司已经半年了 。 那都不用去试，准没结果 。
经过讨论，现在既然没有标准，那么我们就制定标准嘛，比如作业员：我们给他们设置不同的时薪工时，17/H、 18/H 、19/H 、 20/H 、21/H 刚入职的员工，我们定成 17/H 时薪 。 涨薪有三个方面的考核 。
第一个：你会包装多少种产品。 （比如公司有60种不同类型的产品，你熟悉 50%产品的包装，我们算多少比重）
第二个：你做事的效率。（比如同样一小时，别人能做 1000PCS，你可以做 1200PCS，我们算多少比重）
第三个：你做事的质量。（比如一个月有几次出错，几次投诉，我们算多少比重 ）
通过这三个方面我们来定义你的工资，那么第一项，只要是做的久的员工，熟悉的产品自然就会多，同时考核你的效率和质量。初步定下了 ，这个方案 。大家也觉得没有问题 。
现在作业员的定好了，那其他部门的呢，要不要也做类似的绩效考核，我脑袋灵光一闪 。 “ 干就干票大的 ” 。接着就上线了全公司的绩效考核 ..... 有了下面的故事 。
紧接着，我拉着我们副总，和公司各部门负责人，先讲了一下为什么要做绩效考核，然后布置了初稿任务、完成时间。初期定的是两个月 。我的设想是，由行政部做一份公司整体绩效考核办法，然后各部门负责各自的细则。最终形成一套完成了绩效考核制度。
中途我时不时也去关注各部门进度。 从他们的反馈上来看，主要集中在不知道要怎么去做绩效考核的指标，或者考核什么内容，怎么考核，怎么把指标量化 。转眼时间到了 1月份，看各部门提交的考核制度后，只有一个部门，做的十分详细。从加工工时、到人员技能、到表达沟通都考核进去了，算是唯一一份有操作性的绩效考核标准。
也算是有一点收获，但是离整体的设想还是有一定的距离，到目前来说，这个事情也暂时搁浅了 。
经过这件事件我总结一下 工作的不足;
1. 都说打铁还需自身硬，我在主导推行绩效管理的时候，自身的知识是不够的，不能对他们提出的问题做引导，协助分析，没有给大家清晰的概念和目标，这是最大的漏洞 。
2.推行时间过于仓促，准备不够，包括知识的准备，培训的准备 ，和过程沟通的计划、跟踪 。
3.推行的目的没搞清楚。 前面我的想法是，通过绩效考核来提升人员效能，提高积极性。多劳多得 。但是这个逻辑似乎还是有漏洞，是不是不推行绩效考核就不能提升人员效能？不能提高积极性？ 太把希望寄托在 “绩效考核”这个工具上面，忘了我们搞绩效考核的目的 。
经过这次我又产生了一个新的设想：
从我们财务角度来看，我们的成本有 人工成本、材料成本、制造成本 。
我是不是可以按部门来考核; 前提 让财务把成本按部门分开，拉出（成本产生部门）例： 生产部、模具部、给他们部长定三个方面的指标： 人工、材料、制造 。 然后他们部门各自按内部的情况，去细分指标。比如人工，如何通过提高等待时间、或架模时间、自动化操作来减少人工的利用率和工作量，从而减少等待，最终减少人工成本。 是不是可以通过内部加工工艺调整、工艺顺序调整、计划排程来减少任务积压，减少产品外协，来控制外协成本，增加设备稼动率 。
最终我们通过减少内部成本，把省的钱，拿出一部分反补给员工。
那像销售部门，我们可能更多的是关注接多少业务，产生了多少业务费用。
采购部：当时是材料购买成本。 产品再降价的时候，材料能不能跟着降。
现有有个难题就是例如：项目部，怎么考核 。（他们的工作内容是，从前期TR分析、到转量产移交-中途含：APQP文件主导跟进-模具进度-试模-小批量 ）一直比较困扰，好像不是很好量化指标 。
大的原则逻辑上就是：先省钱、再发钱 。能利用“绩效考核”工具的部门就用，有些不适合用的就不用，或者换个角度来用，比如IT部：我是不是可以考核他的配合度？ ERP使用满意度？
通过这个逻辑来把 公司的目标与所有员工的利益结合起来，力往一块儿使，一起找到工作的乐趣，一起“盈利”。
设想是有了，希望有不对的地方，大神帮忙指正，让我少走点儿弯路.................
谢谢
到了 写标题的时候，想想还是换个更形象的标题，就有了品质管理的记录 。
一月份，整体来说我只做了一件事件，就是在公司推行绩效考核 ，结果失败了。 那今天就来总结一下我失败的经验。
推行的起因：从做了行政之后，就开始关注人员流失，通过统计，发现我们公司人员流失最严重的有三个岗位。 第一个生产部-作业员（包装员） 、第二个 品质部-IPQC 、 第三个 模具部 CNC编程/CNC技术员
然后我找到了三个部门的负责人，在会议室讨论人员流失的原因 。 会议上我们有模有样的按马斯洛需求层次理论，挨个分析。 举例得出：品质部-IPQC，流失主要是社交需求、和尊重需求没有得到满足。主管在沟通上表现强硬，员工又非常年轻化 ，感觉自己没有得到尊重，闹完矛盾，桌子一拍就走人 。。 生产部-作业员 表现在，大家都觉得自己很累，工资又都是一样，觉得不公平，辞职走人。。。 模具部-CNC ，员工反映和主管合不来，辞职走人 。。
（ 番外：羡慕他们可以走的这么潇洒，遥想刚毕业工作一年的时候，我去找主管辞职，当时主管不批准，我辞职单一揉，往主管桌上一丢，潇潇洒洒的就离开的办公室 ...........那份“豪气”已一去不复返了 哈哈 。）
那么找到了原因，接下来就是怎么解决问题。
再和每个主管沟通后，他们也承认，在自己的沟通上还可以继续提升，也愿意改正，算是暂时对第一个原因有了象征性的好的开始。（其实主要也是我们公司对主管选拔还没有形成标准制度 ，好好反省 ）
那么接下来就是薪资结构的设计，生产提出来，因为员工工资水平都一样，刚入职，和入职半年的员工都是一样的工资，如果现在去降新员工的工资，那么肯定影响招工，目前作业员岗位本身社会缺口就已经很大了 ，那么去给老员工涨工资，那么怎么涨、涨多少、给哪些人涨、这是个问题，我们不可能直接跑到领导面前，说我要给谁谁谁涨工资，理由是他进公司已经半年了 。 那都不用去试，准没结果 。
经过讨论，现在既然没有标准，那么我们就制定标准嘛，比如作业员：我们给他们设置不同的时薪工时，17/H、 18/H 、19/H 、 20/H 、21/H 刚入职的员工，我们定成 17/H 时薪 。 涨薪有三个方面的考核 。
第一个：你会包装多少种产品。 （比如公司有60种不同类型的产品，你熟悉 50%产品的包装，我们算多少比重）
第二个：你做事的效率。（比如同样一小时，别人能做 1000PCS，你可以做 1200PCS，我们算多少比重）
第三个：你做事的质量。（比如一个月有几次出错，几次投诉，我们算多少比重 ）
通过这三个方面我们来定义你的工资，那么第一项，只要是做的久的员工，熟悉的产品自然就会多，同时考核你的效率和质量。初步定下了 ，这个方案 。大家也觉得没有问题 。
现在作业员的定好了，那其他部门的呢，要不要也做类似的绩效考核，我脑袋灵光一闪 。 “ 干就干票大的 ” 。接着就上线了全公司的绩效考核 ..... 有了下面的故事 。
紧接着，我拉着我们副总，和公司各部门负责人，先讲了一下为什么要做绩效考核，然后布置了初稿任务、完成时间。初期定的是两个月 。我的设想是，由行政部做一份公司整体绩效考核办法，然后各部门负责各自的细则。最终形成一套完成了绩效考核制度。
中途我时不时也去关注各部门进度。 从他们的反馈上来看，主要集中在不知道要怎么去做绩效考核的指标，或者考核什么内容，怎么考核，怎么把指标量化 。转眼时间到了 1月份，看各部门提交的考核制度后，只有一个部门，做的十分详细。从加工工时、到人员技能、到表达沟通都考核进去了，算是唯一一份有操作性的绩效考核标准。
也算是有一点收获，但是离整体的设想还是有一定的距离，到目前来说，这个事情也暂时搁浅了 。
经过这件事件我总结一下 工作的不足;
1. 都说打铁还需自身硬，我在主导推行绩效管理的时候，自身的知识是不够的，不能对他们提出的问题做引导，协助分析，没有给大家清晰的概念和目标，这是最大的漏洞 。
2.推行时间过于仓促，准备不够，包括知识的准备，培训的准备 ，和过程沟通的计划、跟踪 。
3.推行的目的没搞清楚。 前面我的想法是，通过绩效考核来提升人员效能，提高积极性。多劳多得 。但是这个逻辑似乎还是有漏洞，是不是不推行绩效考核就不能提升人员效能？不能提高积极性？ 太把希望寄托在 “绩效考核”这个工具上面，忘了我们搞绩效考核的目的 。
经过这次我又产生了一个新的设想：
从我们财务角度来看，我们的成本有 人工成本、材料成本、制造成本 。
我是不是可以按部门来考核; 前提 让财务把成本按部门分开，拉出（成本产生部门）例： 生产部、模具部、给他们部长定三个方面的指标： 人工、材料、制造 。 然后他们部门各自按内部的情况，去细分指标。比如人工，如何通过提高等待时间、或架模时间、自动化操作来减少人工的利用率和工作量，从而减少等待，最终减少人工成本。 是不是可以通过内部加工工艺调整、工艺顺序调整、计划排程来减少任务积压，减少产品外协，来控制外协成本，增加设备稼动率 。
最终我们通过减少内部成本，把省的钱，拿出一部分反补给员工。
那像销售部门，我们可能更多的是关注接多少业务，产生了多少业务费用。
采购部：当时是材料购买成本。 产品再降价的时候，材料能不能跟着降。
现有有个难题就是例如：项目部，怎么考核 。（他们的工作内容是，从前期TR分析、到转量产移交-中途含：APQP文件主导跟进-模具进度-试模-小批量 ）一直比较困扰，好像不是很好量化指标 。
大的原则逻辑上就是：先省钱、再发钱 。能利用“绩效考核”工具的部门就用，有些不适合用的就不用，或者换个角度来用，比如IT部：我是不是可以考核他的配合度？ ERP使用满意度？
通过这个逻辑来把 公司的目标与所有员工的利益结合起来，力往一块儿使，一起找到工作的乐趣，一起“盈利”。
设想是有了，希望有不对的地方，大神帮忙指正，让我少走点儿弯路.................
谢谢
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