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升维思维实证

本文导读:
升维思维这个词其实已经不新鲜了,就是指面临困难,感觉山穷水尽时,如果站在更高的一个维度上来思考,你就可能会看清“庐山真面目”,找到解决方案了。


然而,有人会认为,升维思维看似美好,实行起来真的那么容易吗?似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么,本文就引用工作中的几个典型案例,来看一下从这一些案例的分析过程中,是否可以得到关于升维思维的些许启发。


我们先来看一个技术和质量问题(注:我的读者中有不少是熟悉焊接技术的,您如果感觉这个案例太专业,可以直接跳过)。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷,很难避免,严重拉低了产品的合格率,如下图所示。

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焊接时,在焊接熔池中存在着气体(以常见的熔化焊为例),在熔池凝固时,这些气体来不及逸出,就在冷却后的焊缝中产生了气孔,如下图所示,

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现在,假如你是一位质量工程师,需要组织解决这个问题,你该怎样做呢?

首先,你邀请了技术部门的焊接工程师,从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。

首先聚焦于熔池,技术上的措施有两个方向:1、让熔池慢慢冷却和凝固,让气体有充分的时间跑出来,但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱,也会使生产效率降低,不可取;2、限制熔池中的气体。那么,气体是怎么来的呢?它来自于熔池中的冶金反应:

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其中的O元素是来自哪里呢?而且,形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等,这些气体来自于比熔池更大的一个系统:熔池、焊丝、电弧、保护气、母材,以及所处的环境(空气中的氧气和水分),如下图所示。

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在这个系统中,我们要分析系统的各个要素,并采取对应的措施,无非就是:清理母材和焊丝中的水、油、锈,短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。

焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施,紧接着的问题就是:这些措施由谁来执行呢?

你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施,这样的话就会严重影响了焊接工序的效率,那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢?

这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施,在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序,以确保在施焊之前,母材和焊丝的表面状态符合要求。

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这还是不够的,焊前清理总是被动的,应当防止生锈、防止沾上油污,这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证,而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证,也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高,如果母材、焊材、气体(纯度)在来料时就已经严重锈蚀了呢?工厂内的清理总是被动和浪费的,因此,还需要再上升一个思维的层次,跳出本工厂,从供应链的角度,选择符合要求的供应商,并做好供应商的管理。

因此,作为一名质量工程师,如果想真正做好质量保证工作,思维必须是层层递进的,这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图,对以上内容进行总结:

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我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。

我们平时总是有应对不完的质量问题,为什么呢?其中有的问题的原因其实是知道的,但是就是不能采取相应的措施,因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的,这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题,到了量产后,一般是很难解决的,“牵一发而动全身”,更改了一个点,可能会产生一系列其他的问题,还可能产生巨量的成本,所以一般会采取一些临时的措施,敲敲打打,暂时应付过去,事后再犯。

如果只停留在技术层面上,问题永远也得不到解决!

既然这个项目已经量产了,问题就已经不好彻底解决了,但是我们需要进行经验教训的总结,以使以后的项目不再犯同样的问题,这就需要站在更高的视角上。

首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题:人员能力问题?项目期限问题?研发设施不足问题?供应链问题?还是跨部门沟通接口问题?等等。

假设是能力问题,我们要解决这个问题,一般就是要进行培训,或者外部招聘,甚至是设计外包(ODM)。然而,研发人员的能力不足这个问题,等到项目立项和开始之后再来解决时,就已经太晚了!即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题,也意味着已经丧失掉了一个好的机会。

因此,关于研发人员的能力问题,我们需要在更高的一个管理层次上进行改进,这就是在进行企业战略策划时,就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施!

战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划,不打算在本文中详细展开,简单来说,总体策划,是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么;业务策划是指我们的产品的卖点是什么,拿什么来竞争,优势在哪里;职能策划,是指要有哪些职能的部分和类型,人员的能力层级是什么,如何实现、需要哪些基础的设备和设施。

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比如,我们要开发自动驾驶业务,那么,我们就需要配置精通传感器的工程师,甚至人工智能工程师,普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说,在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才,并提前配置,而不是等到有了一个具体项目后再进行。

下面是本案例的思维导图:

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这些措施必须是从管理上而不是技术上采取,所带来的改进适用于所有的新项目,当然,改进的推动者至少是中、高层管理者。

对于一名质量工程师而言,他当然没有这些权限,但这并不意味着没有必要去了解,只有了解了职责边界以外的世界,才能理解眼前的问题和困难的根源,这也为职业阶梯的上升积蓄力量!这就是升维思维的重要性!

我们再分析一个供应商质量管理的案例。

进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查,已经严重影响到了生产线的正常运行!负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查,发现该供应商已经在没有任何改善的情况下,直接砍掉了几个线内检查工序!

供应商代表对SQE说:你们的采购接二连三地要求我们降价,再加上受国际原材料价格上涨的影响,我们两头受困,再不想办法,我们工厂就要关门啦!

这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题!

首先,作为一名供应商质量工程师(SQE),不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情,这样做的难度是很大的。可行的做法,就是与供应商一起寻求预防性的改善措施,以消除检查工序移除后带来的风险。

然而,这种“免费的”预防性措施,并不是一定能够找到的,现实中大部分SQE就是卡在这一步了。

怎么解?这就要从更高的一个层面上做工作了。

供应商管理包括三块:供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看,就会有一种豁然开朗的感觉,就会看到若干可能的解决方案。

当然,这需要供应商质量管理部门与采购部门,以及供应商开发管理部门协同工作。例如,采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商,达成双方都可以接受的一个新的合约;供应商开发部门寻求新的备用供应商,以降低现有供应商可能的“断供”风险。

从更高的一个层次上来看,就是关注国家和国际的供应链的变化趋势,包括政治、经济和科技各方面的影响因素,这样才能变被动为主动。

同样的,作为一名SQE,尽管从事的是具体的日常工作,但是也同样需要有这样的格局,这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式,以及配合其他供应商管理部门,采取正确的应对方式和方法。

上面这几个案例,给了我们什么启发?

1、在本职工作所在的层级内,有相当多的问题是得不到解决的!因为这些问题往往是上个层级,或者上上个层级的工作所造成的,只是在较低的层级上显现出来而已!

2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么,形成升维思维的习惯,一旦出现问题,如果在本职工作的范围内得不到解决,我们就要寻求上层的资源和支持。

3、在聚焦于本职工作的同时,心中有架构,我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。

4、心中有架构,我们才能为职业生涯的升迁作好准备。

下面是几个大家都比较关注的社会问题,请各位读者采用升维思维,来思考根源是什么,应当采取什么样的措施:

1、目前,国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题,采取了“双减”政策,请问这个政策能从根本上解决这个问题吗? 
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展,越来越多的手工操作的工人将被替代,请问如何避免可能的失业潮?

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