质量术语中英文对照
天气: 阴雨心情: 平静品质保证类
FAI first article inspection 新品首件检查 FAA first article assurance 首件确认 TVR tool verification report 模具确认报告 3B 3B 模具正式投产前确认 CP capability index 能力指数 CPK capability index of process 模具制程能力参数 SSQA standardized supplier quality 合格供货商品质评估 OOBA out of box audit 开箱检查 QFD quality function deployment 品质机能展开 FMEA failure model effectiveness analysis 失效模式分析 8 disciplines 8项回复内容 FA final audit 最后一次稽核 CAR corrective action request 改正行动要求 corrective action report 改正行动报告 FQC运作类 AQL Acceptable Quality Level 运作类允收品质水准 S/S Sample size 抽样检验样本大小
ACC Accept 允收 REE Reject 拒收 CR Critical 极严重的MAJ Major 主要的 MIN Minor 轻微的 AOQ Average Output Quality 平均出厂品质 AOQL Average Output Quality Level 平均出厂品质 Q/R/S Quality/Reliability/Service 品质/可靠度服务 MIL-STD Military-Standard 军用标准 S I-S IV Special I-Special IV 特殊抽样水准等级 P/N Part Number 料号 L/N Lot Number 特采 AOD Accept On Deviation 特采 UAI Use As It 首件检查报告 FPIR First Piece Inspection Report 百万分之一 PPM Percent Per Million 批号
制程统计品管专类
SPC Statistical Process Control 统计制程管制 SQC Statistical Quality Control 统计品质管制 R Range 全距 AR Averary Range 全距平均值 UCL Upper Central Limit 管制上限 LCL Lower Central Limit 管制下限 MAX Maximum 最大值
MIN Minimum 最小值 GRR Gauge Reproducibility&Repeatability 量具之再制性及重测性判断量可靠与否 DIM Dimension 尺寸 DIA Diameter 直径 FREQ Frequency 频率 N Number 样品数 收起阅读 »
FAI first article inspection 新品首件检查 FAA first article assurance 首件确认 TVR tool verification report 模具确认报告 3B 3B 模具正式投产前确认 CP capability index 能力指数 CPK capability index of process 模具制程能力参数 SSQA standardized supplier quality 合格供货商品质评估 OOBA out of box audit 开箱检查 QFD quality function deployment 品质机能展开 FMEA failure model effectiveness analysis 失效模式分析 8 disciplines 8项回复内容 FA final audit 最后一次稽核 CAR corrective action request 改正行动要求 corrective action report 改正行动报告 FQC运作类 AQL Acceptable Quality Level 运作类允收品质水准 S/S Sample size 抽样检验样本大小
ACC Accept 允收 REE Reject 拒收 CR Critical 极严重的MAJ Major 主要的 MIN Minor 轻微的 AOQ Average Output Quality 平均出厂品质 AOQL Average Output Quality Level 平均出厂品质 Q/R/S Quality/Reliability/Service 品质/可靠度服务 MIL-STD Military-Standard 军用标准 S I-S IV Special I-Special IV 特殊抽样水准等级 P/N Part Number 料号 L/N Lot Number 特采 AOD Accept On Deviation 特采 UAI Use As It 首件检查报告 FPIR First Piece Inspection Report 百万分之一 PPM Percent Per Million 批号
制程统计品管专类
SPC Statistical Process Control 统计制程管制 SQC Statistical Quality Control 统计品质管制 R Range 全距 AR Averary Range 全距平均值 UCL Upper Central Limit 管制上限 LCL Lower Central Limit 管制下限 MAX Maximum 最大值
MIN Minimum 最小值 GRR Gauge Reproducibility&Repeatability 量具之再制性及重测性判断量可靠与否 DIM Dimension 尺寸 DIA Diameter 直径 FREQ Frequency 频率 N Number 样品数 收起阅读 »
幾個案例及其分析
天气: 晴朗心情: 高兴【案例1】某线路板焊接加工企业，客户都是带料加工。审核员问检验员："是否对客户送来的物料进行检验？"检验员说："我们没有检验手段，客户送来什么料，我们就用什么料，反正是他们提供的，我们只负加工的质量责任，物料质量我们没法负责，这是客户自己的责任。" 案例分析：即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以泣明，分清责任。本案违反了标准"7．5．4顾客财产"的"组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。"的规定。 【案例2】审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理："技术交底和检验记录是由谁填写的？"项目经理说："是资料员填写的。"审核员问："资料员有技术员和检验员的上岗证吗？"项目经理说："由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。"当地政府主管部门规定："技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。" 案例分析：这种事情在建筑施工企业中常有发生。技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准"5．1管理承诺"的"a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；"及"4．2．4记录控制"的"应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。" 不知道我這樣判是否對????? 收起阅读 »
品質周會-自己唱獨角戲
天气: 晴朗心情: 高兴每周一的品質周會，已成了一種習慣，但也漫漫成了唱獨角戲，也變成了一種風格，但執行力相當好，不知是好了還是壞。
由最初的品質信息發布、問題討論的參與性不是很高，會議時間總是很長，一些結果往往成了待決事項，成效總留一些尾巴。
任何事物都有一個持續改進或者是說進化的過程吧。大家的默契也許就是一種習慣，不知算不算養成了一種風格，一種很簡化的方式。這裡的簡化也算是管理的一種體現吧。
自己認為尚可，效率效果還算理想的一種方法就是任務指派的方式。周會會有充分的數據分析總結，原因分析、糾正預防措施的提出，然後指定落實到每個責任單位或個人，當有異議的時候肯定就會有討論結果產生，那問題的解決方案也就會誕生了，最後形成一件決策事項，一個執行計劃，簽字畫押後去執行就好了。當然在下次會議時首先要把執行驗證結果通報，良性循環，也就成了一種習慣。 收起阅读 »
由最初的品質信息發布、問題討論的參與性不是很高，會議時間總是很長，一些結果往往成了待決事項，成效總留一些尾巴。
任何事物都有一個持續改進或者是說進化的過程吧。大家的默契也許就是一種習慣，不知算不算養成了一種風格，一種很簡化的方式。這裡的簡化也算是管理的一種體現吧。
自己認為尚可，效率效果還算理想的一種方法就是任務指派的方式。周會會有充分的數據分析總結，原因分析、糾正預防措施的提出，然後指定落實到每個責任單位或個人，當有異議的時候肯定就會有討論結果產生，那問題的解決方案也就會誕生了，最後形成一件決策事項，一個執行計劃，簽字畫押後去執行就好了。當然在下次會議時首先要把執行驗證結果通報，良性循環，也就成了一種習慣。 收起阅读 »
房子的质量有人管吗？
天气: 晴朗心情: 郁闷最近买的房子交房了，质量实在是太太太太差了。房间里居然有条大裂缝，进户门严重变形。看来中国的质量管理水平还是有很多路要走啊。不知道这里有没有做建筑质量管理工作的朋友，个人印象中国建筑质量方面好象基本空白，当然这也不是质量管理人员有能力改变的现状。所谓的政府质检部门，完全是个橡皮图章，只要交钱就给盖，根本不承担责任。“质量中国”，哎......,路漫漫。
有做房屋质量的朋友，给我个房屋质量标准，我要找奸商算账去！ccy.126@126.com 收起阅读 »
有做房屋质量的朋友，给我个房屋质量标准，我要找奸商算账去！ccy.126@126.com 收起阅读 »
糾正預防措施的有效捷徑
天气: 晴朗心情: 高兴做品質這行久了，糾正預防措施單的發出及落實驗證，也算摸出了自己的有效捷徑.
在自己的質量生涯歷程裡，也認為曾經走了不少彎路，就說這異常處理單的發出的時機的把握吧，大小問題都發，太頻繁了，可能造成單據漫天飛的局面，讓責任單位感覺麻木，漫漫會形成成了一種形式主義，反而違背了最初的改善宗旨；發的太少了吧，讓大家很難養成一種習慣、一種風氣，偶爾發出一單，人家的配合態度可能會讓你苦惱.所以無論你怎麼做，最好能恰到好處，讓他融入企業文化氛圍內，形成一種共識，一種很默契的做事風格，但是形成這種氛圍，難阿!不是一下子就能夠養成的.
還有糾正預防措施的填寫吧，不知你培訓了多少次的填寫方法和原則，責任單位填寫的東東，總也不能讓你滿意；這裡的糾正預防措施的填寫可能還有誰來填寫的困惑，責任單位填寫吧，就是上述的困惑，品質部門寫吧，單槍匹馬糾正預防措施很難落實，甚至你會有該單是發給哪個責任部門的困惑，所以做品質這行難阿，搞品質改善可能會更難.
怎麼辦呢？總不能不紀錄、不改善吧？
這取決於你的方法和對事物的責任態度，做事要講究策略和靈活性，方法不行總不能一頭撞到牆上還不知回頭，在那裡瞎徘徊要不要再撞一次吧，當然學會變通方法是有的，捷徑是可以摸索到的.
當然每個公司裡的背景和企業文化氛圍是不一致的，具體情況要靈活對待.就說自己最近的做法吧，糾正預防措施分為三種方式：第一種是一些輕微缺陷，通過反饋，簡單把處理方式紀錄於相關質量紀錄表上，比如IPQC巡檢問題點的處理紀錄；第二種是重大異常，初步分析只有一個責任單位，就發出品質異常處理單，有QE協助輔導責任部門樹立糾正預防措施並紀錄歸檔管理，這裡最好第一時間第一現場對策效果是最明顯的；第三種是不止一個責任單位的重大異常問題，或牽涉道需技術部門分析對策問題點，則要有QE第一時間組織主導問題檢討對策，要學會假設對策，引導責任部門或技術部門樹立糾正預防措施，同步紀錄於你的糾正預防措施表單中，然後簽字畫押，分頭行動.這裡可能一下子不回有對策出來的，這需要再次組織會議決定.當然後面的跟蹤驗證工作是要靠品質部門來做了.
做品質無論任何事情不主動，不為己任，恐怕都會處於很被動的局面，當然如果做的成熟了，養成了一種習慣，也不會有想象的那麼辛苦的. 收起阅读 »
在自己的質量生涯歷程裡，也認為曾經走了不少彎路，就說這異常處理單的發出的時機的把握吧，大小問題都發，太頻繁了，可能造成單據漫天飛的局面，讓責任單位感覺麻木，漫漫會形成成了一種形式主義，反而違背了最初的改善宗旨；發的太少了吧，讓大家很難養成一種習慣、一種風氣，偶爾發出一單，人家的配合態度可能會讓你苦惱.所以無論你怎麼做，最好能恰到好處，讓他融入企業文化氛圍內，形成一種共識，一種很默契的做事風格，但是形成這種氛圍，難阿!不是一下子就能夠養成的.
還有糾正預防措施的填寫吧，不知你培訓了多少次的填寫方法和原則，責任單位填寫的東東，總也不能讓你滿意；這裡的糾正預防措施的填寫可能還有誰來填寫的困惑，責任單位填寫吧，就是上述的困惑，品質部門寫吧，單槍匹馬糾正預防措施很難落實，甚至你會有該單是發給哪個責任部門的困惑，所以做品質這行難阿，搞品質改善可能會更難.
怎麼辦呢？總不能不紀錄、不改善吧？
這取決於你的方法和對事物的責任態度，做事要講究策略和靈活性，方法不行總不能一頭撞到牆上還不知回頭，在那裡瞎徘徊要不要再撞一次吧，當然學會變通方法是有的，捷徑是可以摸索到的.
當然每個公司裡的背景和企業文化氛圍是不一致的，具體情況要靈活對待.就說自己最近的做法吧，糾正預防措施分為三種方式：第一種是一些輕微缺陷，通過反饋，簡單把處理方式紀錄於相關質量紀錄表上，比如IPQC巡檢問題點的處理紀錄；第二種是重大異常，初步分析只有一個責任單位，就發出品質異常處理單，有QE協助輔導責任部門樹立糾正預防措施並紀錄歸檔管理，這裡最好第一時間第一現場對策效果是最明顯的；第三種是不止一個責任單位的重大異常問題，或牽涉道需技術部門分析對策問題點，則要有QE第一時間組織主導問題檢討對策，要學會假設對策，引導責任部門或技術部門樹立糾正預防措施，同步紀錄於你的糾正預防措施表單中，然後簽字畫押，分頭行動.這裡可能一下子不回有對策出來的，這需要再次組織會議決定.當然後面的跟蹤驗證工作是要靠品質部門來做了.
做品質無論任何事情不主動，不為己任，恐怕都會處於很被動的局面，當然如果做的成熟了，養成了一種習慣，也不會有想象的那麼辛苦的. 收起阅读 »
如此内审，诧异不已！
天气: 阴雨心情: 郁闷 内审时间：5月30日---5月31日
内审小组：5个小组，各小组组长均为课长级别
内审检查表：ISO专员（也就是我啦）全权制作
内审缺点：5项（我们厂规模是2000人的制造厂）
制造部竟然一个缺点都没有？！每个月的产能总效率就从来没达标过！内审出现的情况：
1.审核小组过去，找不到对应的人，不是在开会，就是就忙，职务代理人说：“我不知道，等**回来再说！” （无语。。）
2.询问：环境方针是什么？答：不知道，询问：你们部门环境因素有哪些？答：助理知道！（郁闷中。。。）
3.看不下去了，拿出他们部门的文件，说：“其实我们文件都有的，在。。。。”还没说完，有人在叫：“教内审员，别教错人了！”（我想哭。。。）
各位GGJJ，教教我吧！我现在在写内审管理方案，要怎么才能切中要害啊？？？ 收起阅读 »
内审小组：5个小组，各小组组长均为课长级别
内审检查表：ISO专员（也就是我啦）全权制作
内审缺点：5项（我们厂规模是2000人的制造厂）
制造部竟然一个缺点都没有？！每个月的产能总效率就从来没达标过！内审出现的情况：
1.审核小组过去，找不到对应的人，不是在开会，就是就忙，职务代理人说：“我不知道，等**回来再说！” （无语。。）
2.询问：环境方针是什么？答：不知道，询问：你们部门环境因素有哪些？答：助理知道！（郁闷中。。。）
3.看不下去了，拿出他们部门的文件，说：“其实我们文件都有的，在。。。。”还没说完，有人在叫：“教内审员，别教错人了！”（我想哭。。。）
各位GGJJ，教教我吧！我现在在写内审管理方案，要怎么才能切中要害啊？？？ 收起阅读 »
重量警告標簽
暂无
读帖笔记（从QC到总经理）
天气: 阴雨心情: 高兴很喜欢楼主的文章。楼主96年毕业，早我一年，他的工作经历真令我羡慕。作为一名毕业生有机会能去大的公司锻炼自己，并能抓住发展的机遇，这些都是他平时积累的收获。他的专业课很扎实，这是他能走好第一步进入骏通电子厂的原因。想想自己，在校时对职业就没有什么方向，对专业课也不专注。记得自己从大二开始迷恋计算机，自己在寒假参加了计算机的初级培训,是DOS操作和WPS，印象深刻的是那时还用软盘，上机要收费1元/小时。从此我的业余时间就贡献给了计算机.学了FOXBASE,TRUEBASE,C语言（我学时编译系统还是Turbo C),快毕业时还看了一本很厚的3D MAX.还记得，后来自己有幸拿到了实验室的钥匙，便很早用上了Windows,不再用花钱上机。而我学这些唯一的应用就是毕业设计。毕业以后，我就远离了这些。好久都没见过计算机什么样。自己心中却没有什么想法。写道这，想起了专业课老师给自己的留言：玻璃的晶莹需要炉火的锻炼，成熟的思想需要苍茫人生的洗礼，上帝给予每个人的机会是均等的，但只有真正把握自己的人，才得到这份恩赐。
帖子里有许多质量工作的经验，摘记下来，以供借鉴。
＃一方面是一个即将开展品质管理的企业,另一方面是一个大部分员工(包括管理人员)不知道品质管理感念的团体,品质工程建设应该怎样展开？
我的个人建议是先从培训入手,提高管理人员、员工的意识，这是长期的工作。\ZTsJ2||3Q.xJ/MY3^IV,~3b二，向管理团队重点描述，品质管理上了台阶可带来的好处，同时要对在进行品质建设时可能出现的问题预先分析，要做好品质，工作量显然会增大，一些人肯定会有所抱怨，是以预先知道可能的问题，会减少阻力。bbs.6sq.netK4N2J0nEu.?0?Ul2lq3^7tx ?W ZS三，明确一些标准化的东西，包括制定一些规范性的文件，并重点实施，跟踪效果。.Q{]I^+sn6kV G四、明确一些长期存在影响质量的因素源头，如产品开发、供应商，模具等等，做出重点控制措施，加强评审、验证等等。仅供参考，千万别一下就推行什么SPC啊这些，否则就是速而不达了。品质这个东西绝不可操之过急，一定要循序渐进，加上持之以恒的培训才能有效果展现。
＃呵呵,其实品质的真谛就是从细节做起,不管是五大要素的那一项,细节到位了,结果就很自然,而品质管理就是先从细节控制,当然这是我人个的理解.后面我的文字会有一些描述,今天在我们国内的很多公司,仍然不得不沉重和承认的说:品质管理依然停留在口号上.很多公司,认为拿了ISO认证,做了体系就是做了品质管理.我的生活圈里有很多这样的老板,每每对于谈起这些事情,我都笑笑,不是不愿意讲,而是根本不知道怎么对他们讲.品质在那里???品质就在我们工作中的每一个细节里,从你进入公司那一刻就已经开始.bbs.6sq.net|H,Mw"oYm这话不是我说的,是在我1998年4月IMS所有体系审核员培训课上,来自IMS美国总部的王老师说的,今天我把他写出来,送给每一个愿意从事品质工作的朋友.
＃一个审核员对一个不符合项的判定，是一定取得对方的沟通和确认后才能开出的，而不是想当然，主观的判定，内审员是协助企业进行体系的不断完善，而不是用来专门挑刺的，沟通是做为审核员的第一要素。”
＃个人如何在企业中寻求自己的最大价值
＃SMT的品质管控因为是自动化生产,注意以下几点.-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA0G``&xv!D}(Ju _G9lp3K T W\g1.开机的首件确认,包括换MODEL在内.2.巡检频次的设定和执行,设定SPC3.设备的定期保养计划(很重要)4.换料时的双向检查(作业员与IPQC共同确认)5.锡膏的正确使用.6.钢网等非一次性使用物品的保管和存放.7.ESD的防护.
PS:Surface mounting technology (SMT): 表面贴装工艺
#我把所有计调部的订单、到料计划这些生产资料先整理了一遍，再查了下实际生产际度，开始了我的整顿之路。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAw\Wm0c4x!bSg,i第一个自然是开会，当时生产线上有128名员工，其中80多人全是新手，只有一个拉长，一个物料员，我开会的内容就二个，要他们毛遂自荐，我需要一个拉长，有勇气的有信心的自己写报告上来。第二，宣布停拉一小时，一小时的时间全力整顿，把物料，良品，不良品重新规划位置，贴好标识等等。在大家开始整理的时候，我又把拉长和物料员叫到一起，让他们介绍一下现在的情况，很快我就了解到，基本上这里没有人来关注过，员工操作无指引，都是自己摸着干，出了问题就挨骂，我笑了告诉他们，今后挨骂我顶着，但自己首先要做好。六西格玛品质论坛{~9~+n mj\8[Y我开始跟他们一起整理工序，经常有很多装好扬声器，分频器的音箱到了后面被QC发现，又得重拆，我就加了个人放在第一个，全检空箱体，又让他们从仓库领了很多胶纸，用泡沫把流水线上容易产生碰撞，划伤的地方全部包了起来，并且我要求产品一定要归位放好，发现的不良一定要第一时间撤出生产线，做好标识放到一边，一开始他们不适应，我就自己去搬，一点点带他们做，每个工位的员工我都要求他们对自己的物料要整理，换了机型的物料撤出时，也要点好数，分好标识放好。物料员每天上午和下午各清点一次物料，做好统计，以便生产收尾。;XZ:jVU9d)aj这样情况开始变的有序起来，其实音箱的生产工序一点也不复杂，就是打螺钉，焊接，听音外观QC一些，前提就是要做细罢了。新的拉长也选出来了，小伙子姓曾，很有干劲，我把生产中置和环绕的线分给了他，然后分了60个新手给他，一开始产品报废费很高，老是因为打螺丝时打偏位，我就告诉他，员工是新手，不要指望大家能非常快的上手，而是要想办法，我带去工程部，找了赵工，说了我的意思，很快，一个工装板就做好了，说穿了就是扣在箱体上的，即使员工螺钉打歪了也不会打在纸盆或箱体上，小曾也很聪明，把我们所有生产箱体的尺寸全量了一遍，然后请工程部帮我们做了工装板。这样生产的速度稍微慢一点，但报废费却完全控制住了。
＃一、 产品信息的统一规划-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAP_mt3d-\"Ci现状：发出的打样图纸或采购订单图纸，包括财务对帐，供应商处均有我司客户的名称。原因产生：客户发图给公司，公司发图纸外发打样，是以供应商处均有我公司客户名称，加上对材料没有定义，这样就造成供应商按打样时的名称进行简单名命，没有统一规范，比如经常能看到什么日田左上红32导电胶之类的名称，此点采购部刘小兰也曾在会议上提出。现导电胶编号系统已实施，正在逐步落实之中。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA"i'\~4E6C.\解决方案：bbs.6sq.netc x'XOh ]/xX1、客户代码系统：m3x*w{8lXR8]顾名思义对现在的客户代码均建立代码表，形成档案，每一个客户均有一个独立并且完全不同的编码以示区分。六西格玛品质论坛nR7p^N.n2、物料编码系统：u;s r je T!]gy|公司的很多物料如外壳、导电胶、PVC就是仅仅在外观上改变了一点，就是一种新的物料，是以用文字描述的方式很容易描述不清，且造成混淆，因此要想明确定义，只能进行编号，一一对应。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA$ar`$?#jS S#E1F3、BOM、图纸、技术资料、样品、封样：配合上述两点，我们需要建立一个系统，来进行全方位的规划。我通过一个实例来说明这个问题：比如：客户XXX，我们定义其客户编号为HD-001，其通过电子邮件发一款产品型号为TWX072的产品需打样确认，有外观图纸、用户码要求等，码值前期已确定。
A、业务部将客户图纸通过电子邮件方式发送至开发部，开发部转化为内部文件，并在其上定义此款产品上所产生的导电胶、PVC、外壳的型号等，交采购部发供应商打样，同时图纸存档。B、打样完成经测试合格，送交客户确认，如客户对外观有异议需要改动，重复上述步骤，同时原物料的编号不变，只是图纸版本号更新，原图纸在版本号更新后，自动作废，直到对应客户确认的样板为止。3wH(sjZb-IXC、经客户确认的样板，工程部依次进行封样，分别发放注塑部（外壳）、喷油丝印部（外壳）、生产部（成品、半成品样板），IQC（所有根据此款产生的新物料），相关供应商。D、确定BOM清单，发放至相关部门。|6Zn+TA%v通过以上流程，可以将产品的信息形成一个系统并清晰的流程，并且可以随时备查产品的信息。vj ?&Se6xI9k:E"EJ此套系统有几个要点：`A、 采购部要严格要求供应商，确保供应商按公司编号进行，送货单、包装箱标识等必须与公司图纸物料编号一样。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAA-uBI&N'tB、 样品，资料等一定要发放齐全，同时各部门要形成根据资料、样板进行物料管理、发放、品质检验和生产的习惯，有序操作。六西格玛品质论坛 f]A?AC、 BOM、ECN等严格按程序执行，所有相关产生的如修改等信息必须所有部门均需了解并能清楚执行。&~\7O!x;l N*RD、 同一种物料因为更换供应商，均需经工程部确认，并封样后，方能采购。2 各部门必须妥善保管样品，如有遗失或损坏，需立即提出申请，重新补发，以保证所有与此相关的内容均在受控状态下进行。实施规划： z[@ L2\N w.Mf第一步：确定客户编码，由销售部进行，同时形成表格存档，便于备查，客户编码形成后，所有生产计划，生产报表等原用客户名称描述的内容均用客户编码替代。（每有一个新客户，即产生一个新编码）|.b@A$Xx"J.t/j第二步：开发部由专人负责对新材料进行编号和将外来文件转化内部文件，并整理成系统文件，统一发放和管理。（开发部负责并长期进行）bbs.6sq.net0P6B(l C5K第三步：定义外观材料的编号方式，目前导电胶编号方式已发出并已初步运行，下一步即将对外壳、PVC进行统一的命名方式。（开发部负责建立，并推导）%a%`Y%BFey Y5T1w#v通过上述做法，我们将得到如下这样一个结果。 例：(q-TZv7iQ$Z客户编号：HD-001 客户型号：TWX072相关图纸编号：TWX072-PT0960-49 版本号：02编号：WD2450六西格玛品质论坛Qd~;a7T#LT电子材料清单：略-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA/k[o g)u{A |,[:m导电胶：D52-11(Q4Y%o j9LhK9h [PVC：ZJ-052-18外壳：PT-052-24 对应模具号：52-03 颜色说明：略然后经过样板的确认，相关人员就可以对该客户的此款产品进行明确化的运作。
Q&A:关于您写的《产品信息统一规划》，涉及的打样客户确认部分，本人有一点疑问。如果客户的要求不改变BOM达不到时，也只是版本号更新吗？涉及改变的原材料编号又怎末处理，是改编号还是版本号更新？
＃供应商出质量问题,肯定是会找出理由,但掌握一个宗旨就行了,不管他说什么都不能够做为降低产品质量的理由,比如这里,你说成本升高,这个可以谈,价格不是一成不变的,但你在不谈的前提下,为了保证空间降低质量,就全部是供应商的责任,这点要一定坚持.
有几个方面可以控制.J RN&B"DR在打样期的客户更改内容,主要是图纸版本号更新,直接覆盖以前,但物料对应编号不变.质论坛 p7F,Cx`;q这样做要注意几个方面:一是供应商要跟公司的步骤相一致.
二公司内部的技术资料管理等方面要很健全.要注意的是,新的物料直到客户确认后再可以根据最新图纸进行封样,这样就可以保证唯一性,也就是说在打样期间,可以用同一个编号做很多物料样品(同种),但正式确认后只有一个.|(l1{gA4X U,T客户确认后的改动就要用ECN来控制了,一般情况下会换物料编号.同时与之对应的图纸编号(不是版本号)也要相应更新.
＃生产中不良
1.要报告问题,以书面通知有关部门，你只是口头讲，肯定不重视 2.区隔不良品... ...出现不良品的产品批次要隔离 3.要分析原因... ...由责任部门来分析，你自己有能力分析吗六西格玛品质论坛 ]~7Vy#P J,j:rb!M 4.要明确对策... ...为什么来料没问题，上线才有呢？ 5.要验证对策的有效性... ...你小刘判断是硬故障，也要生产线拿出对策控制呀！对策如果不能解决问题，要督促相关继续查找，必要时，停拉，直至验证有效为止．你放过了问题就是失职呀！六西格玛品质论坛x\.E T n i/@&f9Z 6.评估预防的方法... ...问题解决了，不等于就没事了，要举一反三，触类旁通，找出预防的措施，不可就事论事，否则同样的事情可能会不断的出现，你就有得救火的了bbs.6sq.net!G*yR-OEs|`Q 7.形成文件
＃SPC只是工具，他并不能带给你对结果的验证，更何况，我们现在还根本没能到应用SPC的地步，制程还不稳定，用SPC有什么用？
＃小厂是不玩spc的，每天做多少算多少，今天这个品种，明天那个品种，怎么做spc呢
＃一、要想做好品质工作，必须取得领导的绝对支持。这是最重要的一点，否则一切白谈。二、建立完整的实效的质量体系。（按ISO或MQM要求）三、建立长效的培训机制，树立全员质量观，所有员工必须熟知质量体系内容和要求。四、建立完善的过程控制体系，质量问题处理程序，提升品质管理的权威性和执行力。五、建立PDCA改善体系，不断推进成本、生产、品质、工作质量等。
＃我开始全力整顿开发，一切产品的源头都是在这里，设定BOM流程，设定物料编号系统、设定ECN模式，出了文件我就培训，然后手把手带他们过一遍，看着他们学会使用。
＃有个专职的客服工程师来协调和处理，让他跟着业务跑客户处，会流畅很多的。如果经常性的因为处理客诉而大动干戈，会有些微妙的影响出现，比如：过分的强调品质而导致品质过剩、适当的物料无法选择、交期影响、与供应商关系紧张、由于担心受处罚而致人心不稳及部门关系紧张、等等。楼主是管理层面的人，协调与发展方向的把握还是放在第一位的，也应该知道欲速则不达这个观点。（当然，看楼主现在厂的情况，还谈不上品质过剩，但从性价比和职责分工上考虑，值得借鉴）
＃不上什么建议，更谈不上战略。只能根据你文中的情况，提一些反思方面的方向，大家共同探讨吧。当然，我对采购与营业同样没什么经验，就不作涉及了-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA&BZ(?Y8k8_六西格玛品质论坛.t8d\z F一、公司历史与背景的反思二、发展方向与市场定位 g$x5VM/[Nv三、前十大客户关系6d8EKD s3tJQy四、产品类型、产品定位（价、质、期），具备竞争力的优势何在？五、目前公司组织形式、职责、人员配置，疏漏处何在？如何定义关键岗位？这儿打个比方：一个精干的文控文员，抵得上半个工程部；一个细致勤劳的仓管，可以提升三天到一周的效率；越是不起眼的岗位，越要关注和谨慎-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAm8Y1_uWh_;o3wsp5D V"M Y六、各部门的考核方法与考核点，考核点是否必需或恰当？ J Y'i5os4i D;k七、全公司的品质工程控制点是否恰当或冗余或缺口？八、IQC合格率、直通率、OQC合格率、退货率（或客户收集的最终的不良率，以代表型号为最佳）。其实每一点都有许多需要讨论的内容，我也仅能做到提个线索而已。在一个不需要严格按ISO系统来要求的公司来说，明确的内部分工与流程比一纸二阶文件重要很多。我曾经就玩过这样一招，用表单来做管理，一张精心设计、囊括某个流程的表单，比废尽口舌的培训教育讲解有效且直接。
＃我可能真的比你痴长了几岁吧，所以有时候想问题会不由自主的复杂化一些。不过现在我的日子很好过，没什么斗志没什么目标和理想了，天天也没什么事务处理，动动嘴皮子，指手划脚一番，喝喝茶抽抽烟上上网灌灌水，嗯，还可以晒晒太阳，所以也有时间来思考一些问题4E8B F,[:?wC$}"L)kh0F当然非常理解你的苦衷与难处，是否有拳打脚踢全是空气这种有心无力的挫折感和焦虑感。其实我想你可能过虑了。品质，以及管理是系统工程，没有一蹴而就的良方，更不能在一朝一夕内就有翻天复地的改变。过分的强调根源在于意识以及沟通，会导致习惯性思维的产生，忽略了真实的根源。人都有一种习性，保护自己的习性，与生俱来，如动物本能。既然大家都是在强调根源在于意识和沟通，那任何问题都可以拿这个大帽子来套上一套推上一推阻上一阻。)K E+g9t$X%_#B8E2LO h这儿举个例子说明：LED事件中，LED有无检验标准？检验标准中有无信赖性的内容？有无经过先期样品验证？IQC有无保留样品？制程不良由谁来分析？PE还是QA？谁来统筹不良的影响的评估？谁来确认不良的根源是否真实？谁来统筹改善的进行？这些人是否有足够的能力和资历担当？这，不是用一句意识就可以解释和掩盖的。我一直建议要有清晰的流程及职责就在于此。六西格玛品质论坛rw D\q y!? up&f'V| ss意识与沟通还在于它的决定要素是人的思想，而不是公司的组织以及系统。思想的管理却是千秋万代也难以解决的问题。因势利导，顺势而行是在所必为之事。这儿也举个例子：人员的能力与你的期望永远是有差距的，那么你的解决方法是知人善任呢还是用人唯贤？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA^~;[T#Z i$M!`再探讨一下沟通吧六西格玛品质论坛(v }z$q!a沟通如何定义？我个人从分类的方式去理解：报告类，适用于下对上；命令类，适用于上对下；知会类，适用于部门间；请求类，适用于任务流程操作。9lLd&l [那么如何去规范沟通的形式呢？有一些现成的经验可以套，如果你们公司的局域网建立后会有很大帮助，至少信息共享方面。目视化的通告栏是一种适用于厂区内的方法，只要利用得好；员工与检查员随身携带的笔和本，记录入厂后所有的相关联的信息、培训、经验、技巧、早会通知注意事项等，当然还有必不可少的产品的历史档案； GU?V)Z r7jOI精干的文控文员可以管理图纸、作业指导书、外来文件，赋予她干涉各部门档案管理的权利，实际上，小厂里的文员连人事都可以一起兼管；x-Xy^F[%w会议，早会日会周会月会，会山会海，就看你驾御的能力，如果利用不好就适得其反，慎用；表单控制信息的传达，精心设计，要防止文件满天飞、表格天天改；bbs.6sq.netAr:p0}X[hl(a]_电脑文档管理是大家忽略的一个部分，实际上由于个人的电脑操作及习惯等原因，每个人的电脑文件名可能会千奇百怪，存档位置也是随手就来，到最后过一段时间后想找个文件，十有八九要用到搜索功能。六西格玛品质论坛 |o-tXC|(j8F9U'J还有很多沟通的技巧，不过也许可以让职员们提一提他们的意见-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA}5X+V T(]3rI弦过紧则易崩，人过紧则易疲。不妨试试换个局外人的角度来看呢？
#作为一个高层主管,一定要站在市场的角度和运营的成本上坚持质量第一的观点.六西格玛品质论坛%p5M,cT aT0Z我现在的理解就是单纯从质量的角度看质量问题没有效果.呵呵,这种观点的改变一定要经过实例才能改变.我在中山那家公司工作的四年多时间,这方面真是学到了好多好多.
#如何看待新员工的入职培训？ 收起阅读 »
帖子里有许多质量工作的经验，摘记下来，以供借鉴。
＃一方面是一个即将开展品质管理的企业,另一方面是一个大部分员工(包括管理人员)不知道品质管理感念的团体,品质工程建设应该怎样展开？
我的个人建议是先从培训入手,提高管理人员、员工的意识，这是长期的工作。\ZTsJ2||3Q.xJ/MY3^IV,~3b二，向管理团队重点描述，品质管理上了台阶可带来的好处，同时要对在进行品质建设时可能出现的问题预先分析，要做好品质，工作量显然会增大，一些人肯定会有所抱怨，是以预先知道可能的问题，会减少阻力。bbs.6sq.netK4N2J0nEu.?0?Ul2lq3^7tx ?W ZS三，明确一些标准化的东西，包括制定一些规范性的文件，并重点实施，跟踪效果。.Q{]I^+sn6kV G四、明确一些长期存在影响质量的因素源头，如产品开发、供应商，模具等等，做出重点控制措施，加强评审、验证等等。仅供参考，千万别一下就推行什么SPC啊这些，否则就是速而不达了。品质这个东西绝不可操之过急，一定要循序渐进，加上持之以恒的培训才能有效果展现。
＃呵呵,其实品质的真谛就是从细节做起,不管是五大要素的那一项,细节到位了,结果就很自然,而品质管理就是先从细节控制,当然这是我人个的理解.后面我的文字会有一些描述,今天在我们国内的很多公司,仍然不得不沉重和承认的说:品质管理依然停留在口号上.很多公司,认为拿了ISO认证,做了体系就是做了品质管理.我的生活圈里有很多这样的老板,每每对于谈起这些事情,我都笑笑,不是不愿意讲,而是根本不知道怎么对他们讲.品质在那里???品质就在我们工作中的每一个细节里,从你进入公司那一刻就已经开始.bbs.6sq.net|H,Mw"oYm这话不是我说的,是在我1998年4月IMS所有体系审核员培训课上,来自IMS美国总部的王老师说的,今天我把他写出来,送给每一个愿意从事品质工作的朋友.
＃一个审核员对一个不符合项的判定，是一定取得对方的沟通和确认后才能开出的，而不是想当然，主观的判定，内审员是协助企业进行体系的不断完善，而不是用来专门挑刺的，沟通是做为审核员的第一要素。”
＃个人如何在企业中寻求自己的最大价值
＃SMT的品质管控因为是自动化生产,注意以下几点.-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA0G``&xv!D}(Ju _G9lp3K T W\g1.开机的首件确认,包括换MODEL在内.2.巡检频次的设定和执行,设定SPC3.设备的定期保养计划(很重要)4.换料时的双向检查(作业员与IPQC共同确认)5.锡膏的正确使用.6.钢网等非一次性使用物品的保管和存放.7.ESD的防护.
PS:Surface mounting technology (SMT): 表面贴装工艺
#我把所有计调部的订单、到料计划这些生产资料先整理了一遍，再查了下实际生产际度，开始了我的整顿之路。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAw\Wm0c4x!bSg,i第一个自然是开会，当时生产线上有128名员工，其中80多人全是新手，只有一个拉长，一个物料员，我开会的内容就二个，要他们毛遂自荐，我需要一个拉长，有勇气的有信心的自己写报告上来。第二，宣布停拉一小时，一小时的时间全力整顿，把物料，良品，不良品重新规划位置，贴好标识等等。在大家开始整理的时候，我又把拉长和物料员叫到一起，让他们介绍一下现在的情况，很快我就了解到，基本上这里没有人来关注过，员工操作无指引，都是自己摸着干，出了问题就挨骂，我笑了告诉他们，今后挨骂我顶着，但自己首先要做好。六西格玛品质论坛{~9~+n mj\8[Y我开始跟他们一起整理工序，经常有很多装好扬声器，分频器的音箱到了后面被QC发现，又得重拆，我就加了个人放在第一个，全检空箱体，又让他们从仓库领了很多胶纸，用泡沫把流水线上容易产生碰撞，划伤的地方全部包了起来，并且我要求产品一定要归位放好，发现的不良一定要第一时间撤出生产线，做好标识放到一边，一开始他们不适应，我就自己去搬，一点点带他们做，每个工位的员工我都要求他们对自己的物料要整理，换了机型的物料撤出时，也要点好数，分好标识放好。物料员每天上午和下午各清点一次物料，做好统计，以便生产收尾。;XZ:jVU9d)aj这样情况开始变的有序起来，其实音箱的生产工序一点也不复杂，就是打螺钉，焊接，听音外观QC一些，前提就是要做细罢了。新的拉长也选出来了，小伙子姓曾，很有干劲，我把生产中置和环绕的线分给了他，然后分了60个新手给他，一开始产品报废费很高，老是因为打螺丝时打偏位，我就告诉他，员工是新手，不要指望大家能非常快的上手，而是要想办法，我带去工程部，找了赵工，说了我的意思，很快，一个工装板就做好了，说穿了就是扣在箱体上的，即使员工螺钉打歪了也不会打在纸盆或箱体上，小曾也很聪明，把我们所有生产箱体的尺寸全量了一遍，然后请工程部帮我们做了工装板。这样生产的速度稍微慢一点，但报废费却完全控制住了。
＃一、 产品信息的统一规划-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAP_mt3d-\"Ci现状：发出的打样图纸或采购订单图纸，包括财务对帐，供应商处均有我司客户的名称。原因产生：客户发图给公司，公司发图纸外发打样，是以供应商处均有我公司客户名称，加上对材料没有定义，这样就造成供应商按打样时的名称进行简单名命，没有统一规范，比如经常能看到什么日田左上红32导电胶之类的名称，此点采购部刘小兰也曾在会议上提出。现导电胶编号系统已实施，正在逐步落实之中。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA"i'\~4E6C.\解决方案：bbs.6sq.netc x'XOh ]/xX1、客户代码系统：m3x*w{8lXR8]顾名思义对现在的客户代码均建立代码表，形成档案，每一个客户均有一个独立并且完全不同的编码以示区分。六西格玛品质论坛nR7p^N.n2、物料编码系统：u;s r je T!]gy|公司的很多物料如外壳、导电胶、PVC就是仅仅在外观上改变了一点，就是一种新的物料，是以用文字描述的方式很容易描述不清，且造成混淆，因此要想明确定义，只能进行编号，一一对应。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA$ar`$?#jS S#E1F3、BOM、图纸、技术资料、样品、封样：配合上述两点，我们需要建立一个系统，来进行全方位的规划。我通过一个实例来说明这个问题：比如：客户XXX，我们定义其客户编号为HD-001，其通过电子邮件发一款产品型号为TWX072的产品需打样确认，有外观图纸、用户码要求等，码值前期已确定。
A、业务部将客户图纸通过电子邮件方式发送至开发部，开发部转化为内部文件，并在其上定义此款产品上所产生的导电胶、PVC、外壳的型号等，交采购部发供应商打样，同时图纸存档。B、打样完成经测试合格，送交客户确认，如客户对外观有异议需要改动，重复上述步骤，同时原物料的编号不变，只是图纸版本号更新，原图纸在版本号更新后，自动作废，直到对应客户确认的样板为止。3wH(sjZb-IXC、经客户确认的样板，工程部依次进行封样，分别发放注塑部（外壳）、喷油丝印部（外壳）、生产部（成品、半成品样板），IQC（所有根据此款产生的新物料），相关供应商。D、确定BOM清单，发放至相关部门。|6Zn+TA%v通过以上流程，可以将产品的信息形成一个系统并清晰的流程，并且可以随时备查产品的信息。vj ?&Se6xI9k:E"EJ此套系统有几个要点：`A、 采购部要严格要求供应商，确保供应商按公司编号进行，送货单、包装箱标识等必须与公司图纸物料编号一样。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAA-uBI&N'tB、 样品，资料等一定要发放齐全，同时各部门要形成根据资料、样板进行物料管理、发放、品质检验和生产的习惯，有序操作。六西格玛品质论坛 f]A?AC、 BOM、ECN等严格按程序执行，所有相关产生的如修改等信息必须所有部门均需了解并能清楚执行。&~\7O!x;l N*RD、 同一种物料因为更换供应商，均需经工程部确认，并封样后，方能采购。2 各部门必须妥善保管样品，如有遗失或损坏，需立即提出申请，重新补发，以保证所有与此相关的内容均在受控状态下进行。实施规划： z[@ L2\N w.Mf第一步：确定客户编码，由销售部进行，同时形成表格存档，便于备查，客户编码形成后，所有生产计划，生产报表等原用客户名称描述的内容均用客户编码替代。（每有一个新客户，即产生一个新编码）|.b@A$Xx"J.t/j第二步：开发部由专人负责对新材料进行编号和将外来文件转化内部文件，并整理成系统文件，统一发放和管理。（开发部负责并长期进行）bbs.6sq.net0P6B(l C5K第三步：定义外观材料的编号方式，目前导电胶编号方式已发出并已初步运行，下一步即将对外壳、PVC进行统一的命名方式。（开发部负责建立，并推导）%a%`Y%BFey Y5T1w#v通过上述做法，我们将得到如下这样一个结果。 例：(q-TZv7iQ$Z客户编号：HD-001 客户型号：TWX072相关图纸编号：TWX072-PT0960-49 版本号：02编号：WD2450六西格玛品质论坛Qd~;a7T#LT电子材料清单：略-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA/k[o g)u{A |,[:m导电胶：D52-11(Q4Y%o j9LhK9h [PVC：ZJ-052-18外壳：PT-052-24 对应模具号：52-03 颜色说明：略然后经过样板的确认，相关人员就可以对该客户的此款产品进行明确化的运作。
Q&A:关于您写的《产品信息统一规划》，涉及的打样客户确认部分，本人有一点疑问。如果客户的要求不改变BOM达不到时，也只是版本号更新吗？涉及改变的原材料编号又怎末处理，是改编号还是版本号更新？
＃供应商出质量问题,肯定是会找出理由,但掌握一个宗旨就行了,不管他说什么都不能够做为降低产品质量的理由,比如这里,你说成本升高,这个可以谈,价格不是一成不变的,但你在不谈的前提下,为了保证空间降低质量,就全部是供应商的责任,这点要一定坚持.
有几个方面可以控制.J RN&B"DR在打样期的客户更改内容,主要是图纸版本号更新,直接覆盖以前,但物料对应编号不变.质论坛 p7F,Cx`;q这样做要注意几个方面:一是供应商要跟公司的步骤相一致.
二公司内部的技术资料管理等方面要很健全.要注意的是,新的物料直到客户确认后再可以根据最新图纸进行封样,这样就可以保证唯一性,也就是说在打样期间,可以用同一个编号做很多物料样品(同种),但正式确认后只有一个.|(l1{gA4X U,T客户确认后的改动就要用ECN来控制了,一般情况下会换物料编号.同时与之对应的图纸编号(不是版本号)也要相应更新.
＃生产中不良
1.要报告问题,以书面通知有关部门，你只是口头讲，肯定不重视 2.区隔不良品... ...出现不良品的产品批次要隔离 3.要分析原因... ...由责任部门来分析，你自己有能力分析吗六西格玛品质论坛 ]~7Vy#P J,j:rb!M 4.要明确对策... ...为什么来料没问题，上线才有呢？ 5.要验证对策的有效性... ...你小刘判断是硬故障，也要生产线拿出对策控制呀！对策如果不能解决问题，要督促相关继续查找，必要时，停拉，直至验证有效为止．你放过了问题就是失职呀！六西格玛品质论坛x\.E T n i/@&f9Z 6.评估预防的方法... ...问题解决了，不等于就没事了，要举一反三，触类旁通，找出预防的措施，不可就事论事，否则同样的事情可能会不断的出现，你就有得救火的了bbs.6sq.net!G*yR-OEs|`Q 7.形成文件
＃SPC只是工具，他并不能带给你对结果的验证，更何况，我们现在还根本没能到应用SPC的地步，制程还不稳定，用SPC有什么用？
＃小厂是不玩spc的，每天做多少算多少，今天这个品种，明天那个品种，怎么做spc呢
＃一、要想做好品质工作，必须取得领导的绝对支持。这是最重要的一点，否则一切白谈。二、建立完整的实效的质量体系。（按ISO或MQM要求）三、建立长效的培训机制，树立全员质量观，所有员工必须熟知质量体系内容和要求。四、建立完善的过程控制体系，质量问题处理程序，提升品质管理的权威性和执行力。五、建立PDCA改善体系，不断推进成本、生产、品质、工作质量等。
＃我开始全力整顿开发，一切产品的源头都是在这里，设定BOM流程，设定物料编号系统、设定ECN模式，出了文件我就培训，然后手把手带他们过一遍，看着他们学会使用。
＃有个专职的客服工程师来协调和处理，让他跟着业务跑客户处，会流畅很多的。如果经常性的因为处理客诉而大动干戈，会有些微妙的影响出现，比如：过分的强调品质而导致品质过剩、适当的物料无法选择、交期影响、与供应商关系紧张、由于担心受处罚而致人心不稳及部门关系紧张、等等。楼主是管理层面的人，协调与发展方向的把握还是放在第一位的，也应该知道欲速则不达这个观点。（当然，看楼主现在厂的情况，还谈不上品质过剩，但从性价比和职责分工上考虑，值得借鉴）
＃不上什么建议，更谈不上战略。只能根据你文中的情况，提一些反思方面的方向，大家共同探讨吧。当然，我对采购与营业同样没什么经验，就不作涉及了-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA&BZ(?Y8k8_六西格玛品质论坛.t8d\z F一、公司历史与背景的反思二、发展方向与市场定位 g$x5VM/[Nv三、前十大客户关系6d8EKD s3tJQy四、产品类型、产品定位（价、质、期），具备竞争力的优势何在？五、目前公司组织形式、职责、人员配置，疏漏处何在？如何定义关键岗位？这儿打个比方：一个精干的文控文员，抵得上半个工程部；一个细致勤劳的仓管，可以提升三天到一周的效率；越是不起眼的岗位，越要关注和谨慎-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAm8Y1_uWh_;o3wsp5D V"M Y六、各部门的考核方法与考核点，考核点是否必需或恰当？ J Y'i5os4i D;k七、全公司的品质工程控制点是否恰当或冗余或缺口？八、IQC合格率、直通率、OQC合格率、退货率（或客户收集的最终的不良率，以代表型号为最佳）。其实每一点都有许多需要讨论的内容，我也仅能做到提个线索而已。在一个不需要严格按ISO系统来要求的公司来说，明确的内部分工与流程比一纸二阶文件重要很多。我曾经就玩过这样一招，用表单来做管理，一张精心设计、囊括某个流程的表单，比废尽口舌的培训教育讲解有效且直接。
＃我可能真的比你痴长了几岁吧，所以有时候想问题会不由自主的复杂化一些。不过现在我的日子很好过，没什么斗志没什么目标和理想了，天天也没什么事务处理，动动嘴皮子，指手划脚一番，喝喝茶抽抽烟上上网灌灌水，嗯，还可以晒晒太阳，所以也有时间来思考一些问题4E8B F,[:?wC$}"L)kh0F当然非常理解你的苦衷与难处，是否有拳打脚踢全是空气这种有心无力的挫折感和焦虑感。其实我想你可能过虑了。品质，以及管理是系统工程，没有一蹴而就的良方，更不能在一朝一夕内就有翻天复地的改变。过分的强调根源在于意识以及沟通，会导致习惯性思维的产生，忽略了真实的根源。人都有一种习性，保护自己的习性，与生俱来，如动物本能。既然大家都是在强调根源在于意识和沟通，那任何问题都可以拿这个大帽子来套上一套推上一推阻上一阻。)K E+g9t$X%_#B8E2LO h这儿举个例子说明：LED事件中，LED有无检验标准？检验标准中有无信赖性的内容？有无经过先期样品验证？IQC有无保留样品？制程不良由谁来分析？PE还是QA？谁来统筹不良的影响的评估？谁来确认不良的根源是否真实？谁来统筹改善的进行？这些人是否有足够的能力和资历担当？这，不是用一句意识就可以解释和掩盖的。我一直建议要有清晰的流程及职责就在于此。六西格玛品质论坛rw D\q y!? up&f'V| ss意识与沟通还在于它的决定要素是人的思想，而不是公司的组织以及系统。思想的管理却是千秋万代也难以解决的问题。因势利导，顺势而行是在所必为之事。这儿也举个例子：人员的能力与你的期望永远是有差距的，那么你的解决方法是知人善任呢还是用人唯贤？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA^~;[T#Z i$M!`再探讨一下沟通吧六西格玛品质论坛(v }z$q!a沟通如何定义？我个人从分类的方式去理解：报告类，适用于下对上；命令类，适用于上对下；知会类，适用于部门间；请求类，适用于任务流程操作。9lLd&l [那么如何去规范沟通的形式呢？有一些现成的经验可以套，如果你们公司的局域网建立后会有很大帮助，至少信息共享方面。目视化的通告栏是一种适用于厂区内的方法，只要利用得好；员工与检查员随身携带的笔和本，记录入厂后所有的相关联的信息、培训、经验、技巧、早会通知注意事项等，当然还有必不可少的产品的历史档案； GU?V)Z r7jOI精干的文控文员可以管理图纸、作业指导书、外来文件，赋予她干涉各部门档案管理的权利，实际上，小厂里的文员连人事都可以一起兼管；x-Xy^F[%w会议，早会日会周会月会，会山会海，就看你驾御的能力，如果利用不好就适得其反，慎用；表单控制信息的传达，精心设计，要防止文件满天飞、表格天天改；bbs.6sq.netAr:p0}X[hl(a]_电脑文档管理是大家忽略的一个部分，实际上由于个人的电脑操作及习惯等原因，每个人的电脑文件名可能会千奇百怪，存档位置也是随手就来，到最后过一段时间后想找个文件，十有八九要用到搜索功能。六西格玛品质论坛 |o-tXC|(j8F9U'J还有很多沟通的技巧，不过也许可以让职员们提一提他们的意见-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA}5X+V T(]3rI弦过紧则易崩，人过紧则易疲。不妨试试换个局外人的角度来看呢？
#作为一个高层主管,一定要站在市场的角度和运营的成本上坚持质量第一的观点.六西格玛品质论坛%p5M,cT aT0Z我现在的理解就是单纯从质量的角度看质量问题没有效果.呵呵,这种观点的改变一定要经过实例才能改变.我在中山那家公司工作的四年多时间,这方面真是学到了好多好多.
#如何看待新员工的入职培训？ 收起阅读 »
终于完成了QE整合的一体化文件,累呀
天气: 热心情: 郁闷终于完成了一份整合TS16949:2002和ISO14001:2004标准的手册和程序文件,天天加班加点,星期天也加班,总算完成了第一件重要的事.累呀!!!后面还有大把管理规定要编,文件培训,任重道远呀.
MIL-STD-1916抽样标准简介
天气: 晴朗心情: 高兴一、 前言 为强调过程品管与持续不断改进的重要性，美军于1996年推出新版的抽样标准：MIL-STD-1916，用以取代MIL-STD-105E作为美军采购时主要选用的抽样标准。本标准的目的在鼓励供应商建立品质系统与使用有效的过程控制程序，以取代最终产品的抽样方式，希望供应商远离以AQL(Acceptable Quality Level)为主的抽样计划，而以预防性的品质制度代替它，故本标准之愿景在建立不合格过程改进之制度，而非最终检验品质之水准。MTL-STD-1916与MIL-STD-105E抽样标准不同之处，主要有以下几点：1、 抽样计划以单次抽样（含加严、正常及减量）为主，删除双次与多次抽样，抽样以“0收1退”（ZBA Zero Based Acceptance）当做判定标准，强调不允许不良品之存在。2、 建立持续不断改善之品质系统制度与善用多项品质改善工具。3、 以预防代替检验，在过程中执行统计过程品管（SPC）。4、 对计数、计量及连续性抽样作业均可适用（分别有三种抽样表），不再像以往MIL-STD-105E仅限于计数值抽样，MIL-STD-414仅限于计量值抽样与MIL-STD-1235仅限于连续性抽样（以上标准美军均已废止）。5、 把抽样视为一种浪费的行为，如供应商可提出不同产品的接收计划，如获顾客同意后，则可按约定的接收方式办理验收。6、 MIL-STD-1916强调供应商品质系统的建立，以预防为主，而MIL-STD-105E强调顾客的抽样技术， 避免接收不合格件。此外，以往最常用的MIL-STD-105E抽样标准，使用的查检表上就有加严、正常及减量等对应查检表数十个，在运用上并不是很方便，而MIL-STD-1916所使用的表格（含计数、计量及连续性抽样），就只有4个，在使用的简便性上，已有大大的改善。二、 适用范围1、 本标准所提供的品质计划与程序，不能减轻供应商满足顾客需求的责任，供应商必须建立品质系统，包括制造程序，品管监控等作业，用以生产符合顾客品质要求的产品。2、 本标准的抽样计划不适用于破坏性试验或无法筛选的产品。三、 定义•严重品质特性 Critical characteristic该特性不符合要求时，则在使用与维护的过程中将造成人员危害或不安全。•关键不合格件 Critical nonconforming unit不符合严重品质特性要求的不合格件，不符合事项中包含一项以上的重要品质特性。•主要品质特性 Major characteristic该特性不符合要求时，将导致产品失效或者降低使用性•主要不合格件 Major nonconforming unit符合所有严重品质特性，但不符合主要品质特性要求的不合格件，不符合事项中包含一项以上的主要品质特性。•次要品质特性 Minor characteristic该特性若不符合要求时，不会造成产品失效或者降低产品使用性。•次要不合格件 Minor characteristic unit符合关键与主要品质特性，但不符合次要品质特性的不合格件，不符合事项中包含一项以上的次要品质特性。•生产期间 Production interval在同一生产期间，其产品品质必须具有均一性，通常属常态性偏移，一般以单班生产的时间为定义，但亦可将生产期间订为一天（最大值不超过一天），期间所产生偏移量的改变，并不影响产品品质。•品质计划 Quality program产品从研发到生产期间，利用成本分析手法有效的规划、组织及管理各项活动或计划，使产品达成品质目标。•水准 Verification level顾客对产品品质所需求的“重要性水准”或“品质特性有效性”的陈述，是一项生产者努力品质保证的衡量方式，主要品质特性比次要品质特性需要更多的努力程度，VL-VⅡ表示生产者需要最高层级的努力水准，努力层级逐次降低至最低层级的VL-I。四、 一般需求1、 本标准当被纳入合约之中，则要求供应商执行抽样检验，然而必须认知的是，抽样检验并不能控制与改善品质，生产品质源自于适宜的过程控制方法，当此方法发挥效用时，抽样检验可视为次要的程序和不必要的成本浪费，供应商必须建立可接受的品质系统和证实有效的过程控制方法，作为执行抽样检验的先期条件。2、 合约中应提及取代抽样检验的加一个可接受方法，此方法必须与抽样检验相互评估之后方可使用。该方法必须包括生产期间的过程能力分析与控制；另必须定期加以评估与监测。应至少达到严重品质特性之Cpk≥2，主要品质特性之Cpk≥1.33,次要品质特性之Cpk≥1，一旦此项要求被接受且证实已达成，则供应商可降低或删除抽样计划。3、 供应商应建立顾客可接收的品质保证方法，如MIL-Q-9858，ISO9000，QS9000及SPC等，或其它经政府机构或顾客许可的品质系统。4、 判定标准及不合格处理：各项抽样计划均不允许不良品的发生，如发生则处理方式如下：① 计量及计数型抽样计划，该批拒收，且需即进行纠正及预防措施。② 连续型抽样计划，该批拒收，并应执行全数筛选与即进行纠正及预防措施。5、 抽样方法采取随机抽样或按比例抽样，并应尽可能避免采取固定模式的抽样方式。6、 被判定拒收，供应商必须进行下列行动：① 对不合格件进行隔离，并进行必要的返修或重加工，经纠正的产品供应商必须先行筛选后，再重新抽样检验。② 确定不合格原因，执行适当的过程变更。③ 执行正常、加严与减量检验的转换法则。④ 各项纠正措施必须告知政府机构或顾客，并再次将重新筛选批送政府或顾客执行评估。7、 对严重品质特性，除非另有规定，供应商必须执行自动化筛选作业，并且使用VL-VⅡ层级的抽样计划，若检验发现一项以上的不合格件，则需进行下列行动：① 不得运交且通知政府机构或顾客。② 确认原因，执行纠正措施，并执行100%筛选。③ 维持纠正措施的记录，以备政府机构或顾客的查验。 收起阅读 »
ISO9000已经足够？
天气: 晴朗心情: 郁闷
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
SQA
天气: 晴朗心情: 平静
SQA
中科永联高级技术培训中心（www.itisedu.com）
软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
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SQA
中科永联高级技术培训中心（www.itisedu.com）
软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
- 目标：(1) 发现功能、逻辑或实现的错误(2) 证实经过评审的软件的确满足需求(3) 保证软件的表示符合预定义的标准(4) 得到一种一致的方式开发的软件(5) 使项目更易管理
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
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你们为什么这么忙？——给经理们
天气: 晴朗心情: 高兴1、为什么经理们这么忙？ “我很忙，没时间来搞体系的东西，没时间开会，没时间评审文件”，这是两个月来听到各部门经理嘴里说出来频率最高的一类话。为什么呢？别的公司里的经理们怎么看上去不是这么忙的呢？ 这里我想从质量管理系统的角度来看待这个问题。 从上面的组织结构图来看，除了产品质量委员会之外，剩下的基本就是公司现有的质量管理结构。 我们来看专门进行质量管理的岗位分布：部门 系统岗位 管理实施岗位 检查岗位产品质量部 质量保证工程师 —— 产品测试员企业管理部 体系专员 —— ——生产部 —— 质量工程师 检验员其他部门 —— —— ——再来看每个质量管理岗位目前的职责分配：岗位 建设职责 监督职责 检查职责质量保证工程师 公司流程建设 流程监督 ——体系专员 公司体系建设、制度 体系监督 ——产品测试员 —— —— 产品测试质量工程师 生产方面管理建设 对生产产品监督管理 检验、验收检验员 —— —— 检验验收 从岗位分布来看，产品质量部做为服务部门，充当了产品测试验证的角色。企业管理部只是做制度和关系协调。那么除了生产部之外，所有的部门都没有负责实施和监督质量的人，而生产部也仅仅是对产品和外协做管理，没有参与内部的质量管理。内部的就只有体系专员、质量保证工程师和产品测试员了。而测试员只负责测试，不参与管理，那么只有两个负责体系建设的人员。而偏偏我们的体系可以说现在是完全空白。 那么，就相当于我们只是在做开发的测试，系统化的质量管理完全不存在，我们只是检验和修改的不断循环。问题总是层出不穷的，于是我们的检验修改工作就是没完没了的了。 换句话说，我们的质量完全是靠各部门的经理来自己把握的。在公司现有的这种环境下，经理们不可能非常仔细认真的去一个字一个字的来核对员工交来的作业，都审核得比较粗泛，尤其是软件根本很难去对代码进行审核。那么也就基本上不能发现自己部门员工的工作上有哪些失误。这些失误就一直流到产品测试阶段才暴露出来（一个HDA系统就好几万个BUG单充分说明了这点），然后才来进行改进。 我们知道，反复的修改比一次就做好要花费很多倍的精力和时间。有反复的修改当然就有经理们反复的审核，工作量大大的增加。加之部门规模还比较小，经理们还需要直接参与到本部门的具体工作里来，还要考虑整个部门的管理工作和员工的工作协调，部门间的协调等。 那么请问我们的经理们不忙得到处转，还有谁转呢？2、怎么才可以不忙要想不再这么忙，唯一办法就是减少工作量和提高工作效率。怎么来减少工作量呢？有几个途径，来看下面的展开图： 从第一个途径来看，我们目前做得还好，靠体系靠制度在运作中。没什么需要分摊出去的了。而这个，恰恰就是质量管理体系里对人员的要求。 从第二个途径来看，显然我们在一次做好事情上没有一点做到的，当然在一次改好问题的层面上就无从说起了。什么是规范的作业过程和改进过程？有计划、有目标、有标准化的流程和实施方法、结果有记录，记录有评审、时时处处受控、能有效防止失误、失误能自动被暴露出来。怎么来实现呢？建设好的流程和标准的作业方法。第三方面，计划性上显然我们做得不够充分。我们的项目进行起来，从一开始就像没头苍蝇，连具体的目标都还没有，都忙什么去了呢？要解决这个问题，还是需要一个良好的质量管理体系来要求和控制。 那么，如何提高工作效率？充分考虑，做好计划，适当的评审，这些都可以通过一个质量管理体系来进行控制。工作态度纯属个人问题就不需要提了。3、建设体系是当务之急 由此看来，为了经理们不再那么忙，能有些时间看看文件。必须建立一个良好的质量管理体系。 一方面，经理们为了解决各种问题疲于奔命忽略了体系建设；另一方面，因为没有体系建设让经理们每天疲于奔命。如此一个恶性循环，问题多多何时了，产品质量也就不过是口头上重视了。为了公司产品的质量有所保证，必须当机立断，打破这个循环。马上进行质量管理体系的建设，否则公司还是乱成一团，产品的质量还是无法保障，终究还是走不出市场。 那么我们离行业的NO.1只能越来越远，我们的竞争对手可是不断的在进步。 为什么，经理们仍然没有察觉到建设体系的重要性甚至会有所抵触呢？都不想即能使工作轻松一些，又能把工作的质量提高吗？ 疑惑中。。。。。。质量管理结构jpg.JPG减少工作量.JPG 收起阅读 »
好久没有写写我的心情了
天气: 阴雨心情: 高兴 经过上个月种种突发事情的磨练,这个月再有类似的我无法接受的事情,我心理平静了好多.这个月运气不错,这个星期去广州学习了三天,呵呵,也就是听客户吹吹牛,下个星期去上海分公司看看体系和品质部的事情,一直是进行遥控管理,这次需要亲自行动,呵,在工作的同时又有机会去看看国际大都市,未尝不错. 收起阅读 »
ISO13485：2003新在哪———医疗器械行业ISO13485：2003标准简介
天气: 晴朗心情: 高兴 医疗器械行业过去一直使用ISO13485标准（我国等同标准号为YY/T 0287）作为质量管理体系认证的依据。过去这个标准是在ISO9001：1994标准基础上增加医疗器械行业特殊要求而制定的。因此满足ISO13485也就符合ISO9001：1994的要求。自从ISO9001：2000标准颁布以后，ISO/TC210反复讨论，于2003年颁布了新的ISO13485：2003国际标准，新标准与旧标准相比有较大的改动，它有了许多医疗器械行业的特点。 ISO13485是一份独立的标准，不是ISO9001标准在医疗器械行业中的实施指南，两者不能兼容。 这从新标准的标题看出来，ISO13485：2003国际标准的名称是：“医疗器械 质量管理体系 用于法规的要求”。新标准特别强调的是满足法律法规的要求。该标准在总则中说：“本标准的主要目的是便于实施经协调的质量管理体系的法规要求。因此，本标准包含了一些医疗器械的专用要求，删减了ISO9001中不适于作为法规要求的某些要求。由于这些删减，质量管理体系符合本标准的组织不能声称符合ISO9001标准，除非其质量管理体系还符合ISO9001中所有的要求。”
ISO13485标准是对产品技术要求的补充 这一点，在标准引言的总则中明确指出：“……值得强调的是，本标准所规定的质量管理体系要求是对产品技术要求的补充。”
ISO13485标准没有过程模式图 在标准的0.2过程方法一节中，该标准只做简要说明，没有过程模式图。
ISO13485标准中关于删减的规定 这在该标准的1.2节“应用”中有较详细的规定。本标准的所有要求是针对提供医疗器械的组织，不论组织的类型或规模。如果法规要求允许对设计和开发控制进行删减，则在质量管理体系中删减它们可认为是合理的。这些法规能够提供另一种安排，这些安排要在质量管理体系中加以说明。组织有责任确保在符合本标准的声明中反映出对设计和开发控制的删减。
ISO13485标准强调“保持其有效性” 在ISO9001标准条文中许多“持续改进”之处在ISO13485标准中均改为“保持其有效性”，这是因为当前法规的目标是质量管理体系的有效性，以持续生产安全有效的产品。
ISO13485标准更强调法规要求 新标准强调法规要求，许多地方不过分强调顾客要求。这是因为顾客满意不适合于作为医疗器械的法规目标，这与全世界管理体系法规的协调目标是一致的。 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准对形成文件程序要求之处增多。 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准要求形成文件的程序、作业指导书或要求有20多处，它们是： 文件控制程序（4.2.3）；记录控制程序（4.2.4）；培训（6.2.2注）；基础设施维护；工作环境（6.4）；风险管理（7.1）；产品要求（7.2.2）；设计和开发程序（7.3.1）；采购程序（7.4.1）；生产和服务提供的控制（7.5.1.1b）、(7.5.1.2.1)、(7.5.1.2.2)、(7.5.1.2.3)；计算机软件确认程序及灭菌过程确认程序（7.5.2.1）；产品标识程序（7.5.3.1）；可追溯性程序（7.5.3.2.1）；产品防护的程序或作业指导书（7．5．5）；监视和测量装置控制程序（7．6）；反馈系统程序（提供质量问题的早期报警，且能输入纠正和预防措施过程）（8.2.1）；内部审核程序（8.2.2）；产品监视和测量程序(8.2.4.1)；不合格品控制程序（8.3）返工作业指导书；数据分析程序（8.4）；忠告性通知发布和实施程序（8.5.1）不良事件告知行政主管部门的程序（法规要求时）（8.5.1）；纠正措施程序（8.5.2）；预防措施程序（8.5.3）。
ISO13485标准结合医疗器械行业特点，增加了许多专业性规定。 根据医疗器械的行业特点，ISO13485：2003标准中作了许多专业性规定，如4.2.4记录控制中规定：“组织保存记录的期限应至少相当于组织所规定的医疗器械的寿命期，但从组织放行产品的日期起不少于２年，或按相关法规要求规定。” 6.4工作环境中，增加了对产品清洁、防止污染、人员健康等方面的要求；7.2.3顾客沟通中增加“忠告性通知”；8.2.1的标题改为“反馈”，而不是ISO 9001的8.2.1的顾客满意，并增加了提供质量问题早期报警和评审生产后阶段的经验等内容。因为顾客满意和顾客感知不适宜法规中作为要求来实施。此外对有源植入性医疗器械和植入性医疗器械还有专用要求，即“组织应记录检验和试验人员的身份。” 总之，新的ISO13485标准是一份独立的标准，其章节结构虽与ISO9001：2000相同，某些章节内容也与ISO9001相同，但由于ISO13485标准根据医疗器械行业的特点，突出了法律法规要求，淡化了顾客满意，删减了ISO9001：2000的一些重要要求，因此满足ISO13485的要求，不等于同时满足ISO 9001：2000的要求。因此从事医疗器械企业审核的审核员必须认真学习这份新标准。?????? 收起阅读 »
ISO13485标准是对产品技术要求的补充 这一点，在标准引言的总则中明确指出：“……值得强调的是，本标准所规定的质量管理体系要求是对产品技术要求的补充。”
ISO13485标准没有过程模式图 在标准的0.2过程方法一节中，该标准只做简要说明，没有过程模式图。
ISO13485标准中关于删减的规定 这在该标准的1.2节“应用”中有较详细的规定。本标准的所有要求是针对提供医疗器械的组织，不论组织的类型或规模。如果法规要求允许对设计和开发控制进行删减，则在质量管理体系中删减它们可认为是合理的。这些法规能够提供另一种安排，这些安排要在质量管理体系中加以说明。组织有责任确保在符合本标准的声明中反映出对设计和开发控制的删减。
ISO13485标准强调“保持其有效性” 在ISO9001标准条文中许多“持续改进”之处在ISO13485标准中均改为“保持其有效性”，这是因为当前法规的目标是质量管理体系的有效性，以持续生产安全有效的产品。
ISO13485标准更强调法规要求 新标准强调法规要求，许多地方不过分强调顾客要求。这是因为顾客满意不适合于作为医疗器械的法规目标，这与全世界管理体系法规的协调目标是一致的。 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准对形成文件程序要求之处增多。 根据医疗器械行业的特点，ISO13485标准要求形成文件的程序、作业指导书或要求有20多处，它们是： 文件控制程序（4.2.3）；记录控制程序（4.2.4）；培训（6.2.2注）；基础设施维护；工作环境（6.4）；风险管理（7.1）；产品要求（7.2.2）；设计和开发程序（7.3.1）；采购程序（7.4.1）；生产和服务提供的控制（7.5.1.1b）、(7.5.1.2.1)、(7.5.1.2.2)、(7.5.1.2.3)；计算机软件确认程序及灭菌过程确认程序（7.5.2.1）；产品标识程序（7.5.3.1）；可追溯性程序（7.5.3.2.1）；产品防护的程序或作业指导书（7．5．5）；监视和测量装置控制程序（7．6）；反馈系统程序（提供质量问题的早期报警，且能输入纠正和预防措施过程）（8.2.1）；内部审核程序（8.2.2）；产品监视和测量程序(8.2.4.1)；不合格品控制程序（8.3）返工作业指导书；数据分析程序（8.4）；忠告性通知发布和实施程序（8.5.1）不良事件告知行政主管部门的程序（法规要求时）（8.5.1）；纠正措施程序（8.5.2）；预防措施程序（8.5.3）。
ISO13485标准结合医疗器械行业特点，增加了许多专业性规定。 根据医疗器械的行业特点，ISO13485：2003标准中作了许多专业性规定，如4.2.4记录控制中规定：“组织保存记录的期限应至少相当于组织所规定的医疗器械的寿命期，但从组织放行产品的日期起不少于２年，或按相关法规要求规定。” 6.4工作环境中，增加了对产品清洁、防止污染、人员健康等方面的要求；7.2.3顾客沟通中增加“忠告性通知”；8.2.1的标题改为“反馈”，而不是ISO 9001的8.2.1的顾客满意，并增加了提供质量问题早期报警和评审生产后阶段的经验等内容。因为顾客满意和顾客感知不适宜法规中作为要求来实施。此外对有源植入性医疗器械和植入性医疗器械还有专用要求，即“组织应记录检验和试验人员的身份。” 总之，新的ISO13485标准是一份独立的标准，其章节结构虽与ISO9001：2000相同，某些章节内容也与ISO9001相同，但由于ISO13485标准根据医疗器械行业的特点，突出了法律法规要求，淡化了顾客满意，删减了ISO9001：2000的一些重要要求，因此满足ISO13485的要求，不等于同时满足ISO 9001：2000的要求。因此从事医疗器械企业审核的审核员必须认真学习这份新标准。?????? 收起阅读 »
一个制造部长……
天气: 晴朗心情: 郁闷质量跟制造的矛盾是天生的。
领导要产量，市场要质量，这是一个永远的话题。
先从职能的分配说起。先是公司领导觉得方便管理把制程检验划分到制造部，开始倒班跟班制，质量部只负责进料和出货验收和质量体系的维护和持续改进工作。
从把制程检验分出去的第一天起，矛盾就开始激化。先是检验员不愿意，去了后故意刁难地出了些问题。这些其实都好解决。问题在于公司是一个国企，关系极其复杂的国企。呆了一年多，深感做人比做事难。有时候制度等于是摆设，都靠人说了算。遇到一个人说了算不了，就进行评审。无休止的奇怪的超乎常理的评审在这里都成了一种习惯。而恰好，质量的部长是一个很好欺负的人，或者说在公司他就根本说不起话，极怕得罪人，遇到投诉或者问题便不吭声，所以可以想象做质量管理的我们有多难。
公司新开发了一个产品，量比较大，任务比较紧急，赶得比较厉害，连部长，检验都亲自上阵成型和装配……巡检的时候我们很忧心这种情况，可是有领导说这个，没问题！我们的主管也就不说话了。果然，事情来了。制程中就发现并反应的大量的不良，终于浮出水面。我们的OQ拒绝验收发货。制造部长就以耽搁交期为威胁……质量是威胁出来的么。
当然，我们的OQ自然不受这个威胁。打报告交到领导。结果……今天制造的部长跑到办公室对我们质量的主管破口大骂，言辞之恶劣，语言之低俗，妈啊娘啊，兄弟姐妹啊都牵扯出来骂起来了……还说我们没标准怎么怎么地……
我实在看不过意，就告诉我们的主管说既然他们对文字的标准把握不清楚，那么我们做实物的缺陷样本，进行对比控制。我们的主管就是不说话。我也不知道他接受我的意见没。下午的时候，开始返检。我们主管居然要求我们对2.5万件的产品全数出货检验……我们几乎当场昏迷。
我主要负责前期工作以及供应商的质量处理，自然插不上话。可苦了我们的出货小妹妹。后来我们全部加入返检工作……
我实在无法接受我们主管的安排。我不知道他是什么用意。制造部长认定他好欺负，这样的事情都不只一次了。我们给主管提出，既然这样，我们该采取的方法是封样，然后抽验，让制造返工，该有个教训。可是。
可是。我该怎么说呢……这样的部长，这样的工作，不做也罢。 收起阅读 »
领导要产量，市场要质量，这是一个永远的话题。
先从职能的分配说起。先是公司领导觉得方便管理把制程检验划分到制造部，开始倒班跟班制，质量部只负责进料和出货验收和质量体系的维护和持续改进工作。
从把制程检验分出去的第一天起，矛盾就开始激化。先是检验员不愿意，去了后故意刁难地出了些问题。这些其实都好解决。问题在于公司是一个国企，关系极其复杂的国企。呆了一年多，深感做人比做事难。有时候制度等于是摆设，都靠人说了算。遇到一个人说了算不了，就进行评审。无休止的奇怪的超乎常理的评审在这里都成了一种习惯。而恰好，质量的部长是一个很好欺负的人，或者说在公司他就根本说不起话，极怕得罪人，遇到投诉或者问题便不吭声，所以可以想象做质量管理的我们有多难。
公司新开发了一个产品，量比较大，任务比较紧急，赶得比较厉害，连部长，检验都亲自上阵成型和装配……巡检的时候我们很忧心这种情况，可是有领导说这个，没问题！我们的主管也就不说话了。果然，事情来了。制程中就发现并反应的大量的不良，终于浮出水面。我们的OQ拒绝验收发货。制造部长就以耽搁交期为威胁……质量是威胁出来的么。
当然，我们的OQ自然不受这个威胁。打报告交到领导。结果……今天制造的部长跑到办公室对我们质量的主管破口大骂，言辞之恶劣，语言之低俗，妈啊娘啊，兄弟姐妹啊都牵扯出来骂起来了……还说我们没标准怎么怎么地……
我实在看不过意，就告诉我们的主管说既然他们对文字的标准把握不清楚，那么我们做实物的缺陷样本，进行对比控制。我们的主管就是不说话。我也不知道他接受我的意见没。下午的时候，开始返检。我们主管居然要求我们对2.5万件的产品全数出货检验……我们几乎当场昏迷。
我主要负责前期工作以及供应商的质量处理，自然插不上话。可苦了我们的出货小妹妹。后来我们全部加入返检工作……
我实在无法接受我们主管的安排。我不知道他是什么用意。制造部长认定他好欺负，这样的事情都不只一次了。我们给主管提出，既然这样，我们该采取的方法是封样，然后抽验，让制造返工，该有个教训。可是。
可是。我该怎么说呢……这样的部长，这样的工作，不做也罢。 收起阅读 »
大家谈谈标准中的“8.2.3”条款
天气: 晴朗心情: 高兴请大家谈谈标准中8.2.3：过程的监视和测量如何进行实施和审核，欢迎有这方面经验的朋友谈谈。我有点困惑，到底工作中哪些属于过程的监视和测量，哪些属于产品的监视和测量？
三体系·温故而知新
天气: 晴朗心情: 高兴温故而知新
华龙在田
前期曾有日本、巴西等客商来访沟通，其不知OHSMS18000体系为何物，解释之余深为集团体系认证先行而骄傲。今日重新回顾当年三体系整合过程，更为与咨询公司合作所取得的双赢而感谢。下面我谈一下体系建立过程中的点滴体会。
（一）管理方针——突出品牌
随着集团的飞速发展，我们的规模已达到“亚洲第一”，产品已远销美国、加拿大、德国、荷兰、意大利、西班牙、南非、阿联酋、新加坡、香港等40多个国家和地区。在国际市场上，直面应对美国OC公司、PPG公司和法国VT公司三大世界行业巨头，比质量、比稳定、比价格、比服务。
基于，最终要让用户满意而比的是品牌的认同感与忠诚度，即市场是海、企业是船、质量是帆、品牌是风，要想扬帆远航，顺风极为重要。于是，当时在三体系管理方针的推敲中，将“重质量拓市场”确定为“重品牌拓市场”。而后，重阅集团宣传册，感知品牌的背后是企业内在功底的外在显现，如企业文化、经营理念、竞争策略等，而深觉宣传册中如下词眼魅力无限：
“品行、创新、责任、学习、激情”
“系统、格局、细节、和谐”
“预防、协作、沟通”
“满意、双赢”
“卓越”
恰恰是这些深厚、丰富的文化与内涵，支撑起公司三合一管理方针，它们是体系真正的基石。
（二）体系整合——强调系统
自1996年贯标（ISO9001）以来，时至去年的三体系整合，作为世界第五的我们内部管理机能众多、职能部门各就各位，管理工程的系统效应需要借此机会合理设置文件框架以求在整合过程中取得突破性的提升。否则，各自铺设的管理渠道会时有交错，时有自己铺路不能贯通的，时有对接高速路的却是一个独木桥……这些点点滴滴会毫不犹豫地限制着我们的汽车在此管理网络上的奔驰：时而限速40码以下、时而限速120码以上、时而禁止驶入、时而显示前方正在施工……因此，当时我们考虑三体系的文件化制度时明确不能像以往那样过多的 “打补丁”了而必须来一次系统策划，明确管理道路系统中的线路规划、站点设置、道路设计和养护分工……
经过系统的策划，管理网络更加顺畅，弱点得到加强，效率得到了提高。
（三）应急演练——真实瞬间
在体系建立后，公司在科技大楼进行了紧急疏散应急预案演练，演练中，火源、烟雾、警铃、快步、担架、集合，指挥、疏导、救护……不放过一个细节，每个细节都要求完善，也正是这一个个“真实的体验瞬间”促成了每一位参与者对三体系的直接感知。
推而广之，公司从“电话/e-mail、介绍/推荐、送样交付、产品外观、使用方便、上机性能、制品影响到抱怨处理等”的一系列服务和产品的真实瞬间也作了精心策划塑造。比如销售公司执行24时内必须给予受理回复，这与世界500强第一的沃尔玛公司要求的“日不落原则”相似，并为了能给客户于卓越的感知，我们又在服务方面考虑：如何缩短询问长度？非语言信息（尊严、自信等）如何传达？同时，在产品方面也切实分析考虑了：客户的理所当然质量、一元质量、魅力质量是什么？
所有的这一切，都需要我们“以顾客为关注焦点”，从顾客的角度来考虑、去策划、去执行，哪怕是接电话的第一句话，哪怕是贴一张小的标签，哪怕是盖一个托盘编号，哪怕是一个电话问候……无不体现出细节的真实魅力。体系的建立只是个开端，保持体系并进行持续改进是体系的永恒主题，是企业永无止境的追求，温故能知新，我们将始终坚持不断完善各项管理，呈现给顾客、相关方和员工一个完美的形象。 收起阅读 »
华龙在田
前期曾有日本、巴西等客商来访沟通，其不知OHSMS18000体系为何物，解释之余深为集团体系认证先行而骄傲。今日重新回顾当年三体系整合过程，更为与咨询公司合作所取得的双赢而感谢。下面我谈一下体系建立过程中的点滴体会。
（一）管理方针——突出品牌
随着集团的飞速发展，我们的规模已达到“亚洲第一”，产品已远销美国、加拿大、德国、荷兰、意大利、西班牙、南非、阿联酋、新加坡、香港等40多个国家和地区。在国际市场上，直面应对美国OC公司、PPG公司和法国VT公司三大世界行业巨头，比质量、比稳定、比价格、比服务。
基于，最终要让用户满意而比的是品牌的认同感与忠诚度，即市场是海、企业是船、质量是帆、品牌是风，要想扬帆远航，顺风极为重要。于是，当时在三体系管理方针的推敲中，将“重质量拓市场”确定为“重品牌拓市场”。而后，重阅集团宣传册，感知品牌的背后是企业内在功底的外在显现，如企业文化、经营理念、竞争策略等，而深觉宣传册中如下词眼魅力无限：
“品行、创新、责任、学习、激情”
“系统、格局、细节、和谐”
“预防、协作、沟通”
“满意、双赢”
“卓越”
恰恰是这些深厚、丰富的文化与内涵，支撑起公司三合一管理方针，它们是体系真正的基石。
（二）体系整合——强调系统
自1996年贯标（ISO9001）以来，时至去年的三体系整合，作为世界第五的我们内部管理机能众多、职能部门各就各位，管理工程的系统效应需要借此机会合理设置文件框架以求在整合过程中取得突破性的提升。否则，各自铺设的管理渠道会时有交错，时有自己铺路不能贯通的，时有对接高速路的却是一个独木桥……这些点点滴滴会毫不犹豫地限制着我们的汽车在此管理网络上的奔驰：时而限速40码以下、时而限速120码以上、时而禁止驶入、时而显示前方正在施工……因此，当时我们考虑三体系的文件化制度时明确不能像以往那样过多的 “打补丁”了而必须来一次系统策划，明确管理道路系统中的线路规划、站点设置、道路设计和养护分工……
经过系统的策划，管理网络更加顺畅，弱点得到加强，效率得到了提高。
（三）应急演练——真实瞬间
在体系建立后，公司在科技大楼进行了紧急疏散应急预案演练，演练中，火源、烟雾、警铃、快步、担架、集合，指挥、疏导、救护……不放过一个细节，每个细节都要求完善，也正是这一个个“真实的体验瞬间”促成了每一位参与者对三体系的直接感知。
推而广之，公司从“电话/e-mail、介绍/推荐、送样交付、产品外观、使用方便、上机性能、制品影响到抱怨处理等”的一系列服务和产品的真实瞬间也作了精心策划塑造。比如销售公司执行24时内必须给予受理回复，这与世界500强第一的沃尔玛公司要求的“日不落原则”相似，并为了能给客户于卓越的感知，我们又在服务方面考虑：如何缩短询问长度？非语言信息（尊严、自信等）如何传达？同时，在产品方面也切实分析考虑了：客户的理所当然质量、一元质量、魅力质量是什么？
所有的这一切，都需要我们“以顾客为关注焦点”，从顾客的角度来考虑、去策划、去执行，哪怕是接电话的第一句话，哪怕是贴一张小的标签，哪怕是盖一个托盘编号，哪怕是一个电话问候……无不体现出细节的真实魅力。体系的建立只是个开端，保持体系并进行持续改进是体系的永恒主题，是企业永无止境的追求，温故能知新，我们将始终坚持不断完善各项管理，呈现给顾客、相关方和员工一个完美的形象。 收起阅读 »
教育界能采用全面质量管理吗?
天气: 晴朗心情: 高兴目前，国内不少学校（包括大学或幼儿园）已经或正在计划实施全面质量(TQM)并申请ISO9000认证，也已有许多文章介绍教育界所取得的成功经验。但仍然有相当一部分人总是怀疑：教育界能采用来自企业界的全面质量管理吗？全面质量管理能改善学校管理吗？本文对此进行批判性思考。 一、为什么需要全面质量管理 近20年来，教育界的外部和内部环境发生了巨大的变化。第一，经济全球化、信息化程度加快，知识经济初见端倪。教育也不免受到影响，其中首要的变化是各国政府眼中的教育目的观变得更为工具性(instrumental)，越来越把针对性(relevant)的教育视为是经济增长的关键因素、合格劳动力的来源。第二，教育机构不断增多，特别是近年来在网络技术推动下远程教育快速发展，教育界竞争趋于白热化、全球化。学生也把教育视为帮助他们开启就业大门的钥匙。他们已学会依据教育质量、教学内容、价格等因素来评价他们所接受的教育。第三，在可预见的将来，经济增长的幅度非常有限。这样一来，公共事业资金的总体趋势是减多增少，而且卫生和安全等公共事业部门会与教育界争夺这有限的资金。各国政府在教育系统中引入市场机制，要求学校有更高的效率，并倾向于主动地调控教育系统。教育界必须努力用更少的资源做更大的事业。 与历史上任何时期相比较，教育的质量成为当前大众最关心的问题。虽然每所学校都赞成要提高质量，都把提高教学质量作为首要工作，都根据工作质量来评定每个教职工。可是，大众已失去信心：教育界“可能是在‘为(for)’质量工作，但并未高质量地‘工作(do)’”。总之，教育界“危机四伏”。有趣的是，中文里“危机”一词是由两个字“危”和“机”组成的。这些变化是被视为“危险”或是“机会”？80年代末，国外教育界应对变化的策略之一是采纳来自企业界的管理技巧，其中全面质量管理是最为流行的一种。这些管理技巧在教育界的实施，使得教育质量和教育投资效益得到一定程度的改善。从而，变化不再被视为威胁，而是机会。 二、是否能采用全面质量管理 来自企业界的全面质量管理能应用于教育界吗？教育界的全面质量管理提倡者们的回答是肯定的。美国学者列维和史密斯认为，因为教育界的神殿内也深藏着全面质量管理所强调的原则，如强调知识与教育、关心人的全面发展、重视持久改善等等。 质量管理大师同教育者们一样强调知识与教育的重要性。全面质量管理创始人戴明把教育作为他的“转型原则”之一。戴明曾写道：“要鼓励每个人接受教育、自我完善。一个组织所需的人并非是完美的人物，而是能不断凭借教育不断自我发展的人。”戴明还精辟地批评了教育工具主义，“你怎样帮助他人取得发展？发展意味着什么？我发现人们对教育有种普遍的恐惧。例如，你可能不愿去上某门课，认为那门课的内容毫无价值。你也许会认为将来会找到一门理想的课，而你是怎么知道那门课不合适的？研究、学习、改进。你永不会知道什么东西可能会有用，什么东西可能是需要的。以实用的观点来看待教育往往会离‘实用’越远。谁知道什么是‘实用’的？”这一论述十分有力地支持了人们应掌握广博知识的通识教育观。 质量管理的最基本行动模型(PDCA)与科学实验的过程模型内在地相符。PDCA循环（也称休哈特循环）包括以下四个过程：(1)计划（研究情境或过程）；(2)执行（按照计划，付诸实施）；(3)检查（评价实施的结果）；(4)处理（总结经验，继续下一个循环）。而科学研究的过程包括以下四个步骤：(1)分析；(2)实验；(3)检查；(4)实现评价。尽管所用术语不同，但两个模型在本质上是相同的。笔者认为，各门学科的理论发展也就是这么一个过程：一种理论提出后，另有一种新理论提出相反意见，后来一种折衷的理论出现。再后来，又有人提出一种相反的意见。如此循环反复，螺旋式上升。例如，在物理学发展史上，“光是粒子”的观点曾得到普遍承认，后来有人认为“光是一种波”，直到20世纪物理学家们才认识到光的波粒二象性。教育学理论也是如此循环。例如，二三十年代杜威的进步主义教育理论在美国流行，该理论强调以学生为中心。五六十年代，布鲁纳倡导的教育改革强调以学科为中心。20世纪80年代以来，强调以学生为中心的建构主义教学理论逐步在教育界得到认可。 对于教学设计，我国教育专家曾这样评价：“教学理论的发展与物理科学等相比，还处于初级的阶段，人们对学与教的客观规律所知有限，教学过程中有许多课题有待深入研究。因此，为了实现教学最优化的目的，教学系统方法将科学的探究作为基础。首先，明确要解决的问题，然后提出解决方法的假说，进而开展实验，分析实验数据以检验假说是否成立。如果假说正确，就作为实施方案投入实际使用；如果假说有误，则作修正，或对其他方案进行实验；如此循环，直至成功。这是教学系统方法的另一特点，具体体现在它的形成性评价和修改的步骤中。”可见，教学设计与PDCA循环、科学研究过程在本质上都是试错法(tried-and-true approach)。 事实上，教学设计兴起于上世纪五六十年代欧美经济大发展时期的企业培训。教育界还有许多革新起源于企业界。例如，创造教育源于美国企业界的大脑风暴法。教师行动研究过程也是一个PDCA循环。全面质量管理强调QC（质量管理小组）的重要性，行动研究也提倡“研究自愿者组合”。另外，学生研究性学习的做法类同于企业培训的基于问题学习方法(PBL)。 当然，企业界的许多革新方案是在大学的管理学教授、经济学教授指导下完成的。我们在这里没有必要争论“谁抄谁”。这是企业界与教育界相互学习，相互促进的过程。我们相信，只要各类学校能积极地向同行也向企业界学习，那么我们的学校不仅是拥有学问的组织，也是学习型组织。 三、“我从未说是容易的事，我只是说它肯定行得通。” 收起阅读 »
文件的作用
天气: 晴朗心情: 高兴一、 文件的作用 众所周知，文件的价值是：沟通意图，统一行动，为质量管理体系的实施及持续改进规定最佳的方法及途径，其目的是实现增值。 二、文件审核目的： 评价体系文件的符合性，充分性及适宜性；了解质量管理的体系情况，制订审核计划；熟悉对被审核部门的职责、工作流程、识别关键过程及其要求、质量活动实施要点及主要措施，编制检查表。 是运用过程方法审核的前提，从而确保审核的充分性，提高审核效率。防止遗漏要素、过程、活动； 部分企业因各种原因文件质量差，内容空洞，尤其是程序文件类同现象比较突出，是目前困扰体系有效性的薄弱环节，有效的文件审核也是改进体系文件适宜性及其有效性，消除"两层皮"现象的重要手段。 三、文件审核的要求： 1、基本要求： 1）质量管理体系文件总体应满足标准 4.2.1的要求； 2）质量手册中的基本内容应满足4.2.2条款a)、b )、 c)的要求； 3）符合适用法规的要求 2、文审的主要内容： 1）4.2.2对质量手册的要求（覆盖范围：产品、过程、区域如适用）； 2）最高管理者职责、各层次各部门职责描述清晰、相互接口关系明确； 3）质量方针和相关职能与层次上的质量目标适宜，定性或定量化，保持良好框架关系； 能反映企业管理及产品/服务特点；既具有一定高度，又结合实际、可实现。 质量目标内容可在以下几个方面重点体现 --产品要求； --满足产品要求所需的内容。如所需的资源、过程、文件和活动等； --与组织行业特点、提供的产品和服务的特点以及组织自身的特点相适应；如：产品关键质量特性应达到的水平、总体质量水平；关键质量管理体系要求控制应达到的目标； --应包括对服务的承诺、持续改进的承诺，体现分阶段实现的原则。 --体现八项质量管理原则精神 制定依据是否充分，不提倡100%的质量目标； 4）体系文件体现了标准要求、组织特点及产品特性，控制措施适宜，体现对关键过程、特殊过程控制的策划思路；对过程、活动的描述系统，协调一致； 5）过程要求明确，方法措施针对性强，可操作； 6）删减的准确性及合理性； 作为2000版体系策划应考虑的重要原则：删减，一方面改善了其通用性与灵活性的矛盾，另一方面也为标准的使用者带来一个新课题：合理删减，删减的合理性已成为受审核方、认证机构、认可机构的一个焦点话题。 质量手册不仅应明确删减的细节，同时还应对其合理性，从与法规的符合性、对持续满足顾客要求能力的影响程度、所承担的责任等方面进行详细的说明。外包的过程不能成为删减的理由！ 7）适用法律、法规识别的准确性、及时性及转化符合性。如医疗、建设等高风险专业法规所要求执行的施工规范、验收规程、诊疗规程、管理规章等 4、文件审查两个阶段的侧重点： --初审：符合性、充分性；以审查质量手册及相关程序文件为主，评价其符合性及充分性； --现场：评价体系文件的适宜性和充分性； 5、现场文审的主要为产品主要特性、产品实现过程及关键管理过程控制等方面的文件；应根据组织规模、活动类型，过程的复杂程度及人员的素质等因素，结合有效性，对文件的适宜性、充分性进行评价。如产品标准、设计输出、工艺文件（三性：正确性、符合性、一致性）等文件的正确性、适宜性、一致性，检验计划项目是否适宜、要求是否正确、方法是否科学可操作、抽样要求是否合理，供方评定准则明确、具有针对性，顾客满意的测量方法适宜性等。审核记录中应显示对上述内容进行审核；针对2000版审核，审核员应关注新增要求对体系文件数量及内容的需求，如对：人员能力要求文件、顾客满意测量、过程的监视与测量、数据分析，市场调研等条款，给企业予以明确的引导； 6、文件初审通常只能对文件的符合性下基本结论，总体结论要通过后续的现场审核，综合有关体系\过程实施、控制充分性及有效性的结果做出最终评价结论。如果发现缺少文件或其内容需完善，应特别慎重，在获取所造成的不良后果及潜在隐患的证据后，同受审核方进行充分沟通，再作出判断。以避免造成改进的方向性错误，使体系效率降低，浪费资源，适得其反。 四、关于文审几个问题的观点： 1、正确理解2000版标准精神，转变观念 2000版标准注重有效性，强调文件的作用，文件的形式与内容趋于灵活。文审的重要评价标准在于文件所表述的质量管理体系过程及控制是否能充分体现标准的内涵，所规定的方法、途径是否为达到绩效的最佳方案，形式上不一定与标准条款一一对应。文件应神似，而不是形似，如组织不一定要编写"部门--标准条款矩阵表"，如有也只能作为参考。 2、质量手册的详略程度即质量手册对其覆盖的过程及其之间的相互关系描述程度,根据TC176N544指南<<过程方法指南>>5.a)、b)内容要求来表述： 1)应对质量管理体系所覆盖的过程进行描述. 2)过程流程应完整.清晰，输入输出明确. 3)各项活动职责明确，接口明确清晰（职责、活动及信息）。 文件的描述形式，一般为两种： 包含 引用 在有下层文件支持的前提下，手册里对控制要求描述可简略，在职责明确的前提下，说明所包括的主要活动，直接引用的下层及相关文件即可。如4.2.3文件控制，若手册写明文件控制的范围有哪些，所需的主要过程，管理性文件由谁负责控制，技术性文件由谁负责控制，外来文件由谁负责控制，具体控制的方式引用《文件控制程序》及有关管理制度。若没有下层文件支持则应描述清楚，。当然，并不是提倡手册越简单越好，只是以此作为可接受的基线。企业手册的内容描述充分，当然更有理由接受。另外，对分包的过程及其控制原则在手册中加以说明是一种好的做法。 4)对侧重于针对运行效果的细节条款，如质量方针的沟通和理解、组织应确保采购的要求是充分与适宜的等要求，手册可不必进行专门的描述；通过对培训、内部沟通、改进机制的运作、日常工作体现出来。 3、手册应体现质量管理体系覆盖产品及过程特点，不同产品要求不同，即使相同产品，其内部也各具特点，故其目标、要求、方法、准则、资源均呈现出特色，形成"个性化"体系。尤其是7.2、7.3 、7.5、8.2.4等专业性较强条款的描述应体现产品实现过程特点，主要工作流程，展开的深度应能体现对过程的识别结果及其控制要点的描述/引用为宜。如对7.5.2应明确主要职责，哪些过程需进行确认，确认的主要形式，具体要求、控制准则及相关活动可采用引用文件的方式进行描述。同理，若有下层文件支持，则应对过程控制的要求、方法、措施作更详尽的描述。 4、基本照抄标准的手册，没有体现企业的管理及产品的专业特点，不能充分满足标准4.2.2c)条款的要求。但对此类手册不能简单认定不能接受，原因可能是策划不充分、文件系统性差，而应针对该现象进一步收集其他体系文件及现场实施符合性、有效性等方面的信息，作出文审的评价结论。 5、对4.1总要求、4.2.2质量手册、5.2以顾客为关注点、6.1资源提供、8.1测量分析改进总则、8.5.1持续改进等综合性条款在手册中可以不必专门进行描述，此类要素在文件中通过相关条款/过程的描述或文件整体反映出来。文审证据的收集贯穿于整个审核过程，针对有效性最终作出评价。总之有效性是进行文审评价的重要标准。 6、文件结构/内容的总体趋势，手册简明扼要，程序优化，作业类文件内容充实。还需要注意识别标准在以下方面对文件的隐含要求，作为文审主要切入点，进一步识别体系文件的充分性及适宜性需求。如关键词：准则、需作规定的方法、质量计划、作业指导书等；如： 1)验收准则：（7.1，8.2.4）质量计划、检验计划、检验规程； 2)设计输出文件（7.3.3）技术标准、图样、说明书、服务规范； 3)采购信息（7.4.2）采购产品技术要求、采购计划； 4)过程确认所使用特定的方法和程序（7.5.2）评定准则、作业指导书； 5)获取顾客满意所需信息及利用信息的方法（8.2.1）顾客满意测量方法； 6）作业指导书、工艺技术文件； 7)供方选择、评价和重新评价准则）供方评价准则； 8)人员能力的要求； 9)顾客沟通的安排； 10)过程监视测量所需的方法； 11)其他策划、运行和控制所需的文件。 7、文件（质量手册）的结构及描述形式： 1） 常见结构： --质量手册包容程序文件，甚至作业文件；一般适合于产品、过程简单，中小规模企业； --质量手册引用程序文件；适用于产品复杂、较大规模企业； --其他：形成总手册+部门手册（覆盖其职能主要业务流程）+其他文件，适合于集团总公 司覆盖子公司结构模式。 2） 形式： --文字描述 --流程图附以文字说明 --文字描述与流程图的结合 五、改进建议与措施 提高文件审核的有效性，提高文件质量的关键在于，审核员的能力及体系设计及文件使用者是个关键环节，笔者认为采取以下措施是十分必要的； 1、审核员加强管理理论知识及专业知识的培训，提高审核员的综合素质及审核能力，改进审核的一致性、有效性； 2、从源头改进，加强与认证企业、咨询机构的沟通，改进体系的设计质量，提高文件质量。[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-6-19 08:59 编辑 ] 收起阅读 »
请教：关于终检的疑问
天气: 晴朗心情: 高兴我公司生产的总成类产品，由几十多件零件组成。在零件加工过程中，有首检、巡检、工序检验，最终总成装配后，不再对外形尺寸进行检验，只需要100%试验合格即可入库。请问，终检的定义是什么？总成的试验可以视为终检吗？还是，只能作为终检的一部分？ 收起阅读 »
请教：关于不合格品的缺陷分级
天气: 晴朗心情: 高兴小日本要求供应商对不良品的缺陷分级，请问，对缺陷分级的目的是什么？我们每月对不合格品统计分析，制定优先减少计划，还需要对缺陷分级吗？
品质在瓦楞纸箱行业的应用
天气: 热心情: 平静
随着许多新的管理理念、管理方法在国内纸箱包装企业的不断应用，近年来许多纸箱企业在纸箱的品质管理控制方式上发生了新的变化。比如将瓦楞纸板生产线上或印刷机印刷纸箱检验等专职的品管人员取消，而将其产品品质控制职能及品质管理赋予相关岗位的工作人员来执行。其目的就是为了提高工作效率、降低生产成本。这种做法本身无可厚非。但是仁者见仁、智者见智，最终的品质控制效果却会因企业的员工整体素质、企业管理水平等因素而有所不同。下面我们就粗浅的谈谈纸箱企业的质量管理。品质管理的真正价值品质管理就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。追求品质是企业的长期奋斗目标，并不是暂时唱高调，或者一味追求一些”无用功”。正确的做法应该是根据市场定位，抓住客户的真正需求，以满足客户的实际需求作为衡量；隹则。‘些企业为提高产品的质量，设置许多的检验人员，最终的产品品质也许会不错(也许是无济于事的)这种做法在十几年前很普遍，但是耗费的人工、物料的成本却是巨大的。因此是不可取的品质控制做法。有的企业将产品的质量问题都推给制造部门，而品管人员往往并不能正确认识、分析控制措施。这些都是对品质管理的错误做法其实，品质是制造出来的，应该从源头入手找原因加以预防及杜绝。检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。这一点是我们纸箱企业应该正确认识和理解的。品管工作是非常重要的，预防胜于救火，提高品质就是降低成本。品质管理工作重要性的认识应该在企业中，上至最高企业领导，下至车间的操作人员，都应该得到统一。纸箱企业如何做好品质管理品质管理工作的好坏直接影响了企业的产品品质，初听此话有点危言耸听，其实一点也不夸张。国内企业(包括其他行业)的产品品质与国外优秀企业的差异，不仅只是在生产设备先进性的差异上，而许多的根结在于品质管理的差异上。最主要的就是品质分析的方法、以及改进措施方面。品管组织形式(见图1)品质分析采用科学的方法人、机、物、法、环是产品品质变异的要素，因此任何的品质问题都要对这五大要素进行分析、研究。SPC统计技术是品质控制的利器。通过对生产能力指数CP、CPK的计算分析来判断生产的管制能力，找出不足，加以改进。现在的品质管理方法厂MEA(失效模式解际效果分析)、6西格玛手法等也开始在国内企业中广泛采用。解决问题的流程如图2所示。纸箱企业品质问题的解决也应该遵循这样的步骤，虽然有时问题的解决很简单，但是品质管理工作的制度化、标准化是品质得以持续提高的基本。纸箱企业的品质控制具体到指标标准时，应该首先了解自身生产设备的加工精度误差范围，比如瓦线纵切机的排刀分切误差是±1 5mm还是±1mm，涂胶量的最小量大致是多少克，以及生产工艺的要求是多少。这样在品质检验控制中才能够做到合情合理，既保讣生产工艺的质量要求，又能够控制生产废品率。纸箱制作的工艺流程较为复杂，因此品质控制应该制定关键岗位，并且对关键岗位进行品质管理控制。瓦楞原纸的入场检验要严格按照检验标；隹执行，对生产中发现问题的．而检验工作中忽略的，应该在实践检验中增加项目，保证原材料的质量是品质控制的第一步。瓦楞纸板线中糊胶制作应进行品质控制，每天应至少两次对糊胶进行黏度、糊化温度的检测，并详细记录，发现异常应及时分析、处理。对纸板尺寸、裁切外观质量的检验是非常的关键，国内的许多瓦线设备的是靠微调、寸动来保证范围内误差的。因此要求我们品质检验人员要对每个订单的纸板进行检测．不能够存在侥幸心理，而发生质量问题。对纸箱印刷、开槽成型的检验也是异常关键，要求检验人员不仅仔细检验图案、文字，而且要对尺寸、位置认真检查。发现问题及时告诉印刷机机长调整，对于大订单纸箱在生产中要分多时段检验。后道工序控制要点在：糊箱、钉箱。钉箱的钉距、纸箱的方正度，纸箱的鱼尾纹现象等要重点检查。纸箱的成品搬运应有严格的品质控制，不能太高以免翻倒，库存管理要防潮、防湿。没有品质的企业就没有明天，好的品质就是企业最好的推销员，众多的世界知名品牌之所以百年不衰，靠的就是过硬的产品品质。
谈瓦楞纸箱企业的品质管理
孙学福 天津市津东华明纸箱厂
·日期：2005年11月26日 · 来源：《瓦楞纸箱》
【科印网报道】
随着许多新的管理理念、管理方法在国内纸箱包装企业的不断应用，近年来许多纸箱企业在纸箱的品质管理控制方式上发生了新的变化。比如将瓦楞纸板生产线上或印刷机印刷纸箱检验等专职的品管人员取消，而将其产品品质控制职能及品质管理赋予相关岗位的工作人员来执行。其目的就是为了提高工作效率、降低生产成本。这种做法本身无可厚非。但是仁者见仁、智者见智，最终的品质控制效果却会因企业的员工整体素质、企业管理水平等因素而有所不同。下面我们就粗浅的谈谈纸箱企业的质量管理。
品质管理的真正价值
品质管理就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。追求品质是企业的长期奋斗目标，并不是暂时唱高调，或者一味追求一些”无用功”。正确的做法应该是根据市场定位，抓住客户的真正需求，以满足客户的实际需求作为衡量；隹则。‘些企业为提高产品的质量，设置许多的检验人员，最终的产品品质也许会不错(也许是无济于事的)这种做法在十几年前很普遍，但是耗费的人工、物料的成本却是巨大的。因此是不可取的品质控制做法。有的企业将产品的质量问题都推给制造部门，而品管人员往往并不能正确认识、分析控制措施。这些都是对品质管理的错误做法其实，品质是制造出来的，应该从源头入手找原因加以预防及杜绝。检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。这一点是我们纸箱企业应该正确认识和理解的。品管工作是非常重要的，预防胜于救火，提高品质就是降低成本。品质管理工作重要性的认识应该在企业中，上至最高企业领导，下至车间的操作人员，都应该得到统一。
纸箱企业如何做好品质管理
品质管理工作的好坏直接影响了企业的产品品质，初听此话有点危言耸听，其实一点也不夸张。国内企业(包括其他行业)的产品品质与国外优秀企业的差异，不仅只是在生产设备先进性的差异上，而许多的根结在于品质管理的差异上。最主要的就是品质分析的方法、以及改进措施方面。
品管组织形式(见图1)
品质分析采用科学的方法
人、机、物、法、环是产品品质变异的要素，因此任何的品质问题都要对这五大要素进行分析、研究。SPC统计技术是品质控制的利器。通过对生产能力指数CP、CPK的计算分析来判断生产的管制能力，找出不足，加以改进。现在的品质管理方法厂MEA(失效模式解际效果分析)、6西格玛手法等也开始在国内企业中广泛采用。解决问题的流程如图2所示。
纸箱企业品质问题的解决也应该遵循这样的步骤，虽然有时问题的解决很简单，但是品质管理工作的制度化、标准化是品质得以持续提高的基本。
纸箱企业的品质控制具体到指标标准时，应该首先了解自身生产设备的加工精度误差范围，比如瓦线纵切机的排刀分切误差是±1 5mm还是±1mm，涂胶量的最小量大致是多少克，以及生产工艺的要求是多少。这样在品质检验控制中才能够做到合情合理，既保讣生产工艺的质量要求，又能够控制生产废品率。纸箱制作的工艺流程较为复杂，因此品质控制应该制定关键岗位，并且对关键岗位进行品质管理控制。瓦楞原纸的入场检验要严格按照检验标；隹执行，对生产中发现问题的．而检验工作中忽略的，应该在实践检验中增加项目，保证原材料的质量是品质控制的第一步。瓦楞纸板线中糊胶制作应进行品质控制，每天应至少两次对糊胶进行黏度、糊化温度的检测，并详细记录，发现异常应及时分析、处理。对纸板尺寸、裁切外观质量的检验是非常的关键，国内的许多瓦线设备的是靠微调、寸动来保证范围内误差的。因此要求我们品质检验人员要对每个订单的纸板进行检测．不能够存在侥幸心理，而发生质量问题。对纸箱印刷、开槽成型的检验也是异常关键，要求检验人员不仅仔细检验图案、文字，而且要对尺寸、位置认真检查。发现问题及时告诉印刷机机长调整，对于大订单纸箱在生产中要分多时段检验。后道工序控制要点在：糊箱、钉箱。钉箱的钉距、纸箱的方正度，纸箱的鱼尾纹现象等要重点检查。纸箱的成品搬运应有严格的品质控制，不能太高以免翻倒，库存管理要防潮、防湿。
没有品质的企业就没有明天，好的品质就是企业最好的推销员，众多的世界知名品牌之所以百年不衰，靠的就是过硬的产品品质。
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随着许多新的管理理念、管理方法在国内纸箱包装企业的不断应用，近年来许多纸箱企业在纸箱的品质管理控制方式上发生了新的变化。比如将瓦楞纸板生产线上或印刷机印刷纸箱检验等专职的品管人员取消，而将其产品品质控制职能及品质管理赋予相关岗位的工作人员来执行。其目的就是为了提高工作效率、降低生产成本。这种做法本身无可厚非。但是仁者见仁、智者见智，最终的品质控制效果却会因企业的员工整体素质、企业管理水平等因素而有所不同。下面我们就粗浅的谈谈纸箱企业的质量管理。品质管理的真正价值品质管理就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。追求品质是企业的长期奋斗目标，并不是暂时唱高调，或者一味追求一些”无用功”。正确的做法应该是根据市场定位，抓住客户的真正需求，以满足客户的实际需求作为衡量；隹则。‘些企业为提高产品的质量，设置许多的检验人员，最终的产品品质也许会不错(也许是无济于事的)这种做法在十几年前很普遍，但是耗费的人工、物料的成本却是巨大的。因此是不可取的品质控制做法。有的企业将产品的质量问题都推给制造部门，而品管人员往往并不能正确认识、分析控制措施。这些都是对品质管理的错误做法其实，品质是制造出来的，应该从源头入手找原因加以预防及杜绝。检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。这一点是我们纸箱企业应该正确认识和理解的。品管工作是非常重要的，预防胜于救火，提高品质就是降低成本。品质管理工作重要性的认识应该在企业中，上至最高企业领导，下至车间的操作人员，都应该得到统一。纸箱企业如何做好品质管理品质管理工作的好坏直接影响了企业的产品品质，初听此话有点危言耸听，其实一点也不夸张。国内企业(包括其他行业)的产品品质与国外优秀企业的差异，不仅只是在生产设备先进性的差异上，而许多的根结在于品质管理的差异上。最主要的就是品质分析的方法、以及改进措施方面。品管组织形式(见图1)品质分析采用科学的方法人、机、物、法、环是产品品质变异的要素，因此任何的品质问题都要对这五大要素进行分析、研究。SPC统计技术是品质控制的利器。通过对生产能力指数CP、CPK的计算分析来判断生产的管制能力，找出不足，加以改进。现在的品质管理方法厂MEA(失效模式解际效果分析)、6西格玛手法等也开始在国内企业中广泛采用。解决问题的流程如图2所示。纸箱企业品质问题的解决也应该遵循这样的步骤，虽然有时问题的解决很简单，但是品质管理工作的制度化、标准化是品质得以持续提高的基本。纸箱企业的品质控制具体到指标标准时，应该首先了解自身生产设备的加工精度误差范围，比如瓦线纵切机的排刀分切误差是±1 5mm还是±1mm，涂胶量的最小量大致是多少克，以及生产工艺的要求是多少。这样在品质检验控制中才能够做到合情合理，既保讣生产工艺的质量要求，又能够控制生产废品率。纸箱制作的工艺流程较为复杂，因此品质控制应该制定关键岗位，并且对关键岗位进行品质管理控制。瓦楞原纸的入场检验要严格按照检验标；隹执行，对生产中发现问题的．而检验工作中忽略的，应该在实践检验中增加项目，保证原材料的质量是品质控制的第一步。瓦楞纸板线中糊胶制作应进行品质控制，每天应至少两次对糊胶进行黏度、糊化温度的检测，并详细记录，发现异常应及时分析、处理。对纸板尺寸、裁切外观质量的检验是非常的关键，国内的许多瓦线设备的是靠微调、寸动来保证范围内误差的。因此要求我们品质检验人员要对每个订单的纸板进行检测．不能够存在侥幸心理，而发生质量问题。对纸箱印刷、开槽成型的检验也是异常关键，要求检验人员不仅仔细检验图案、文字，而且要对尺寸、位置认真检查。发现问题及时告诉印刷机机长调整，对于大订单纸箱在生产中要分多时段检验。后道工序控制要点在：糊箱、钉箱。钉箱的钉距、纸箱的方正度，纸箱的鱼尾纹现象等要重点检查。纸箱的成品搬运应有严格的品质控制，不能太高以免翻倒，库存管理要防潮、防湿。没有品质的企业就没有明天，好的品质就是企业最好的推销员，众多的世界知名品牌之所以百年不衰，靠的就是过硬的产品品质。
谈瓦楞纸箱企业的品质管理
孙学福 天津市津东华明纸箱厂
·日期：2005年11月26日 · 来源：《瓦楞纸箱》
【科印网报道】
随着许多新的管理理念、管理方法在国内纸箱包装企业的不断应用，近年来许多纸箱企业在纸箱的品质管理控制方式上发生了新的变化。比如将瓦楞纸板生产线上或印刷机印刷纸箱检验等专职的品管人员取消，而将其产品品质控制职能及品质管理赋予相关岗位的工作人员来执行。其目的就是为了提高工作效率、降低生产成本。这种做法本身无可厚非。但是仁者见仁、智者见智，最终的品质控制效果却会因企业的员工整体素质、企业管理水平等因素而有所不同。下面我们就粗浅的谈谈纸箱企业的质量管理。
品质管理的真正价值
品质管理就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。追求品质是企业的长期奋斗目标，并不是暂时唱高调，或者一味追求一些”无用功”。正确的做法应该是根据市场定位，抓住客户的真正需求，以满足客户的实际需求作为衡量；隹则。‘些企业为提高产品的质量，设置许多的检验人员，最终的产品品质也许会不错(也许是无济于事的)这种做法在十几年前很普遍，但是耗费的人工、物料的成本却是巨大的。因此是不可取的品质控制做法。有的企业将产品的质量问题都推给制造部门，而品管人员往往并不能正确认识、分析控制措施。这些都是对品质管理的错误做法其实，品质是制造出来的，应该从源头入手找原因加以预防及杜绝。检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。这一点是我们纸箱企业应该正确认识和理解的。品管工作是非常重要的，预防胜于救火，提高品质就是降低成本。品质管理工作重要性的认识应该在企业中，上至最高企业领导，下至车间的操作人员，都应该得到统一。
纸箱企业如何做好品质管理
品质管理工作的好坏直接影响了企业的产品品质，初听此话有点危言耸听，其实一点也不夸张。国内企业(包括其他行业)的产品品质与国外优秀企业的差异，不仅只是在生产设备先进性的差异上，而许多的根结在于品质管理的差异上。最主要的就是品质分析的方法、以及改进措施方面。
品管组织形式(见图1)
品质分析采用科学的方法
人、机、物、法、环是产品品质变异的要素，因此任何的品质问题都要对这五大要素进行分析、研究。SPC统计技术是品质控制的利器。通过对生产能力指数CP、CPK的计算分析来判断生产的管制能力，找出不足，加以改进。现在的品质管理方法厂MEA(失效模式解际效果分析)、6西格玛手法等也开始在国内企业中广泛采用。解决问题的流程如图2所示。
纸箱企业品质问题的解决也应该遵循这样的步骤，虽然有时问题的解决很简单，但是品质管理工作的制度化、标准化是品质得以持续提高的基本。
纸箱企业的品质控制具体到指标标准时，应该首先了解自身生产设备的加工精度误差范围，比如瓦线纵切机的排刀分切误差是±1 5mm还是±1mm，涂胶量的最小量大致是多少克，以及生产工艺的要求是多少。这样在品质检验控制中才能够做到合情合理，既保讣生产工艺的质量要求，又能够控制生产废品率。纸箱制作的工艺流程较为复杂，因此品质控制应该制定关键岗位，并且对关键岗位进行品质管理控制。瓦楞原纸的入场检验要严格按照检验标；隹执行，对生产中发现问题的．而检验工作中忽略的，应该在实践检验中增加项目，保证原材料的质量是品质控制的第一步。瓦楞纸板线中糊胶制作应进行品质控制，每天应至少两次对糊胶进行黏度、糊化温度的检测，并详细记录，发现异常应及时分析、处理。对纸板尺寸、裁切外观质量的检验是非常的关键，国内的许多瓦线设备的是靠微调、寸动来保证范围内误差的。因此要求我们品质检验人员要对每个订单的纸板进行检测．不能够存在侥幸心理，而发生质量问题。对纸箱印刷、开槽成型的检验也是异常关键，要求检验人员不仅仔细检验图案、文字，而且要对尺寸、位置认真检查。发现问题及时告诉印刷机机长调整，对于大订单纸箱在生产中要分多时段检验。后道工序控制要点在：糊箱、钉箱。钉箱的钉距、纸箱的方正度，纸箱的鱼尾纹现象等要重点检查。纸箱的成品搬运应有严格的品质控制，不能太高以免翻倒，库存管理要防潮、防湿。
没有品质的企业就没有明天，好的品质就是企业最好的推销员，众多的世界知名品牌之所以百年不衰，靠的就是过硬的产品品质。
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质量管理和质量保证
天气: 晴朗心情: 高兴(一)范围爲了制订和应用质量标准以及便於国际交流中的相互理解，本国际标准规定了有关质量概念的基本术语，它们适用於所有领域。(二)术语和定义下列定义中，凡引入字母索引中的术语都用半黑体字印刷，在每个术语的定义中所引用到的其他术语都列出了它们所在编号。给出编号的术语和定义按以下主题分类：--通用术语--与质量有关的术语--与质量体系有关的术语--与工具和技术有关的术语1.通用术语(1) 实体可以单独描述和考虑的事物。注：实体可以是，例如：--某项活动或过程；--某个産品；--某个组织、体系或人，或者上述各项的任何组合。(2) 过程将输入转化爲输出的一组相关的资源和活动。注：资源可包括人员、资金、设施、设备、技术和方法。(3) 程式爲完成某项活动所规定的途径。注1 许多情况下，程式要形成文件(如质量体系程式)。注2 已成文的程式，常用"书面程式"或"文件化程式"之关的术语。注3 "书面程式"通常包括：某项活动的目的和范围，做什麽和谁来做，何时、何地和如何做；要用什麽材料、设备和文件；以及如何进行控制和记录。(4) 産品活动或过程的结果。注1 産品包括服务、硬体、流程性材料、软体或它们的组合。注2 産品可以是有形的(如元件或流程性材料)或无形的(如知识或概念)，或它们的组合。注3 産品可以是有意生産的［如提供给顾客或无意中形成的(如污染或有害的影响)。(5) 服务爲了满足顾客需要，在供方和顾客接触之间的活动和供方内部活动所産生的结果。注1 接触时，供方或顾客可以由人员或设备来代表。注2 顾客与供方接触时的活动对於服务提供可能很重要。注3 有形産品的提供或使用可构成服务提供的组成部分。注4 服务可以与有形産品的制造和提供结合在一起。(6) 服务提供 爲提供服务，供方必须开展的活动。(7) 组织 具备自身职能和独立经营管理的公司、社团、商行、企事业或公共机构，或其一部分，不论是否是股份制，也不论是公营的或私营的。注：上述定义适用於质量标准，在ISO/IEC指南2中对术语"组织"的定义与此定义不同。(8) 组织结构某组织爲行使其职能按某种格局而安排的职责、许可权及其相互关系。(9) 顾客 供方提供的産品的接受者。注1 合同环境中，顾客称之爲"需方"注2 顾客可以是诸如最终消费者，使用者、受益者或需方等。注3 顾客可能是组织内部的也可能是外部的。(10) 供方 向顾客提供産品的组织。注1 在合同环境中，供方可称之爲承包方。注2 "供方"可以是诸如生産厂、销售商、进口商、装配厂或服务组织。注3 "供方"可能是组织外部的也可能是内部的。(11) 需方 合同环境中的顾客。注：有时将"需方"称之爲买卖的第二方。(12) 承包方 合同环境中的供方。注1 有时将"承包方"称爲买卖的第一方。注2 在法文中，有时将"titulaire contrat"称之爲"contractant"。(13) 分承包方 向供方提供産品的组织。注1 在英语中，"分承包方"亦可称爲"分供方"。注2 在法语中，"分承包方"亦可称爲"sous-traitant"或"sous-commmandier"。2.与质量有关的术语(1)质量 反映实体满足规定和潜在需要能力的特性总和。注1 在合同环境或法规环境(如核安全领域)下，"需要"是给定的，而在其他环境中"潜在需要"应予标识和确定。注2 许多情况下，需要随时间而变化，因而应对质量要求进行定期评审。注3 需要通常要转化成有规定指标的特性。需要可以包括如特性、实用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境要求、经济性和美学等诸多方面。注4 "质量"这个术语既不能从比较意义上作爲一个单独术语去表示相对优良程度，也不能在定量意义上用作技术评价。爲了表达这些含意，应采用修饰性形容词，例如可以组成下列术语：a)"相对质量"在优良程度或相对意义上，对实体按有关基准进行排列时使用(不要与"等级"混淆)。b)"质量水平"用於定量意义上(如验收抽样时)，而"质量度量"用於精确的技术评价。注5 总的来说，令人满意的质量成效是通过"质量环"各阶段的活动来取得的。各个阶段对质量的作用有时是爲了强调才单独地标明的，例如归因於确定需要的质量，归因於産品设计的质量，归因於符合性质量，归因於全寿命周期産品保障的质量。注6 在某些资料中，质量被称之爲"适用性"、"适应意图"或"顾客满意"或"符合要求"。按上述定义，这些提法仅表示质量的某些方面。(2) 等级 对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类或分级。注1 等级反映了预定的或公认的质量要求上的差异，它强调功能用途和费用之间的关系。注2 等级高的实体(如豪华饭店)的质量不一定令人满意，反之亦然。注3 当等级用数位表示时，最高等级通用1表示，较低等级依次爲2、3、4等，而当等级用符号。例如，用星号表示时，则较低级通常用较少的符号或星数。(3) 质量要求对需要的表达，或将它们转化成对某实体特性的一组定量的或定性规定的要求的表达，以使它们实现和检查。注1 重要的是，质量要求应能全面地反映顾客规定的或潜在的需要。注2 "要求"这个术语包括市场的、合同的以及一个组织内部的要求，这些要求应在计划的不同阶段加以展开、细化和修改。注3 对特性的定量要求包括公称值、额定值、极限偏差和公差。注4 质量要求必须用描述功能的辞汇表示并且形成文件。(4) 社会要求法律、条例、规定、法规、法令中规定的义务及其他方面的考虑。注1 "其他方面的考虑"要特别注意包括环境保护、健康、安全、防护、能源和自然资源的保护。注2 规定质量要求时应考虑所有的社会要求。注3 社会要求包括管辖许可权和法规性要求。这些要求可以因司法权的不同而变化。(5) 可信性是一集合性术语，它用来表示可用性及其影响因素：可靠性、维修性、维修保障性。注1 可信性仅用於非定量条款中的一般性描述。注2 可信性是质量中与时间有关的一个方面。注3 上述可信性定义及注1来自IEC50(191)，该标准亦包括有关的术语和定义。(6) 相容性爲满足有关要求，几个实体在特定条件下能一起使用的能力。注：上述定义适用於质量标准，在ISO/IEC指南2中对术语"相容性"的定义与此定义不同。(7) 互换性一个实体不加改变即可替代另一个实体以满足同样要求的能力。注1 根据特定情况应使用限定词如"功能互换性"或"尺寸互换性"。注2 上述定义适用於质量标准，在ISO/IEC指南2对术语"互换性"的定义与此定义不同。(8) 安全性把伤害(对人)或损坏的风险限制在可接受水平内的一种状态。注1 安全性是质量的一个方面。注2 上述定义适用於质量标准，在ISO/ICE指南2中对术语"安全性"的定义与此定义不同。(9) 合格 满足规定的要求。注：上述定义适用於质量标准，在ISO/IEC指南2中对术语"合格"的定义与此定义不同。(10) 不合格 不满足规定的要求。注该定义包括对规定要求来说偏离或缺少一种或多种质量特性(包括可信性或质量体系要素。(11) 缺陷不满足预期的使用要求或合理的期望，包括有关安全性方面。注： 期望在现实条件下必须是合理的。(12) 産品责任用来阐述生産者或其他人由於産品造成的人身伤害、财産损坏或其他伤害等损失作出赔偿所负责任的通用性术语。注：由於法规不同，産品责任中关於法律和财务上的规定也各不一样。(13) 鉴定过程 证实某实体是否能满足规定要求的过程。注： 术语"鉴定"有时也用来表示这个过程。(14) 鉴定合格当某实体已被证实具有满足规定要求的能力後而赋予的资格。(15) 检验对实体的一种或多种特性进行诸如测量、检查、试验、度量，并将其结果与规定要求进行比较，以确定各项特性是否合格的活动。注1 法语中，术语"检验"可以表示在规定的工作任务范围内所进行的"质量监督"活动。注2 上述定义适用於质量标准，在ISO/IEC指南对术语"检验"下的定义与此定义不同。(16) 自检某项工作的完成者本人根据规定的规则对该项工作进行的检验。注： 自检的结果可以用作程式控制。(17) 验证根据检查和提供的客观证据，对规定的要求已经得到满足的确认。注1 在设计和开发中，验证是指对某项活动结果的检查过程，以确定该项活动是否符合规定的要求。注2 "验证过的"一词用来表示相应的状态。(18) 确认根据检查和提供的客观证据，对满足规定的预期用途的特定要求的认可。注1 在设计和开发中，"确认"指对一个産品的检查过程以确定是否符合用户的需要。注2 "确认"通常是对最终産品在规定的使用条件下完成的，它对早期阶段可能也是必需的。注3 术语"确认过的"一词用来表示相应的状态。 注4 假如有几种不同的预定用途，可以进行多次确认。(19) 客观证据通过观察、测量、试验或其他方法获得的，证明是真实的、基於事实的资讯。3.与质量体系有关的术语(1) 质量方针由组织的最高管理者正式颁布的该组织总的质量宗旨和质量方向。注： 质量方针是总方针的组成部分，由最高管理者批准。(2) 质量管理确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的全部活动。注1 质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者来引导。质量管理的实施涉及组织的全体成员。注2 质量管理中，必须考虑经济因素。
(3) 质量策划确定质量和质量体系要素的应用的目标和要求的活动。注： 质量策划包括：a)産品策划：对质量特性进行识别、分类和分级，并且建立目标、质量要求和约束。b)管理和作业策划：爲实施质量体系准备，包括组织工作和进度安排。c)编制质量计划，并对质量改进加以预测。(4) 质量控制 爲达到质量要求而采取的作业技术和活动。注1 质量控制包括作业技术和活动，其目的在於对过程进行监视并消除质量环各阶段所导致不满意结果的原因，以取得经济效益。注2 质量控制和质量保证的某些活动是互相关联的。(5) 质量保证爲使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内实施并按需要进行证实的全部有计划的和系统的活动。注1 有内部和外部两种目的的"质量保证"：a)内部质量保证：在组织内部，"质量保证"使管理者建立信心。b)外部质量保证：在合同或其他环境中，"质量保证"使顾客或其他人建立信心。注2 "质量控制"和"质量保证"的某些活动是互相关联的。注3 如果"质量要求"不能完全反映用户的需求，则质量保证亦不能取得充分的信任。(6) 质量体系 爲实施质量管理所需的组织结构、程式、过程和资源。注1 质量体系的内容应以满足质量目标的需要爲准。注2 一个组织质量体系主要是爲满足该组织内部管理的需要而设计的。它比特定顾客 (1.9)的要求要宽。顾客仅仅评价质量体系中的有关部分。注3 爲履行合同或进行强制性质量评价的目的，可要求对指定的质量要素的实施进行证实。(7) 全面质量管理一个组织以质量爲中心，以全员叁与爲基础的管理途径。其目的在於通过顾客满意和本组织成员及社会受益而达到长期的成功。注1 "全员"的措词指该组织结构所有部门和所有层次的人员。注2 最高层管理者强有力和持续的领导以及该组织内所有成员的教育和培训，是这种管理途径取得成功所必需的。注3 在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。注4 "社会受益"概念意味着满足"社会的要求"注5 有时把"全面质量管理"(TQM)或它的一部分称爲"全面质量"(TQ)、"公司范围内的质量控制"(CWQC)，"全面质量控制"(TQC)等等。(8) 质量改进爲向本组织及其顾客提供增加的效益，在整个组织范围内所采取的指在提高其活动和过程的效益和效率的各种措施。(9) 管理评审由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适合性进行的正式评价。注1 管理评审可以包括质量方针评审。注2 质量审核的结果可能是管理评审的一种输入。注3 "最高管理者"指的是其质量体系受到评审的该组织的管理者。(10) 合同评审合同签订前，由供方所进行的系统的活动，以保证质量要求规定得合理、明确、文件齐全，且供方能现实。注1 合同评审是供方的责任，但可以与顾客联合进行。注2 合同评审可以根据需要在合同的不同阶段重复进行。(11) 设计评审对设计所作的综合性的、系统的并形成文件的检查，以评估它满足质量要求的能力，发现存在问题，若有，还提出解决的办法。注：设计评审可以在设计过程的任何阶段进行，但在任何情况下在设计过程完成後都要进行。(12) 质量手册 阐明一`个组织的质量方针并描述其质量体系的文件。注1 质量手册可以涉及一个组织的全部活动或部分活动，手册的标题和范围应反映其应用的领域。注2 质量手册通常至少应包括或涉及：a)质量方针b)管理、执行、验证或评审影响质量活动的人员职责、许可权和相互关系；c)质量体系程式和细则；d)关於手册评审、修改和控制的规定。注3 质量手册在深度和形式上可以不同，以适应某个组织的需要爲准。它可以由几个文件组成。根据手册的适用范围，可以使用限定词，如"质量保证手册"，"质量管理手册"。(13) 质量计划针对某项産品、专案或合同，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。注1 质量计划通常作爲质量手册中适用於特定情况的有关部分的叁考。注2 根据质量计划的范围，可以使用限定词，如"质量保证计划"，"质量管理计划"。(14) 规范 单述要求的文件注1 应使用限定词以表明规范的种类，如"産品规范"，"试验规范"。注2 "规范"应涉及或包括图样，模样或其他有关文件，并指出检查合格与否的方法与准则。(15) 记录 爲已完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。注1 质量记录爲满足质量要求的程度(如産品质量记录)或爲质量体系要素进行的有效性提供客观证据(如质量体系记录)。注2 质量记录的某些目的是证实可追溯性、预防措施和纠正措施。注3 记录可以是书面的，也可以是任何一种资讯存贮方式。(16) 可追溯性根据记载的标识，追踪某实体的历史，应用和场所能力。注1 术语"可追溯性"可能是下列三种主要含义之一：a)就産品而言，它可能涉及：--原村料和零部件的来源；--産品的生産历史； --産品出厂後的分布和位置。b)就校准而言，是指测量设备和国家或国际基准、基本物理常数或特性叁考物质的关系。c)就资讯收集而言，是指质量环全过程中産生的统计资料和资料，有时要追溯到对实体的质量要求。注2 若有要求，应明确地规定追溯性要求的所有方面，例如用，"时间期限"、"发源点"或"标志"来表示。4.与工具和技术有关的术语(1) 质量环从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。注：质量螺旋是同一概念。(2) 质量成本爲确保和保证满意的质量而産生的费用以及没有达到满意的质量而産生的损失。注1 一个组织根据其自身的准则对质量成本进行分类。注2 某些损失可能难以定量，但很重要，如丧失信誉。(3) 质量损失在过程和活动中，由於没有发挥资源的潜力而导致的损失。注：质量损失的例子如因顾客不满意带来的损失，因失去爲顾客、组织或社会进行更多增值的机会而带来的损失，以及资源和材料的浪费等。(4) 质量保证模式爲满足给定情况下质量保证的需要，一组标准化的或选出的质量体系要求。(5) 证实程度爲使人们相信规定的要求已经得到满足而提出证据的程度。注1 证实程度可以从"对现实的肯定"直到提供满足的详细文件和客观证据。注2 "程度"的确定取决於经济性、复杂性、创新程度、安全及环境方面的考虑等准则。(6) 质量评价对某实体具备的满足规定要求能力的程度所作的系统的检查。注1 质量评价可用於确定供方质量能力。这种情况下，根据具体情况，质量评价的结果可以用作鉴定、批准、注册、认证或认可等用途。注2 根据质量评价的范围(如过程、人员、体系)和时间(如签订合同前)，可以对术语"质量评价"附加限定词如"签订合同前的过程质量评价"。注3 对供方的全面质量评价还可包括对财务和技术资源的评价。注4 在特殊情况下，英语中，有时把质量评价称作"quality assessment"或"quality appraisal"或"quality survey"。(7) 质量监督爲确保满足规定的要求，对某个实体的状况进行连续的监视和验证并对记录进行分析注1 可由顾客或顾客的代表实施质量监督。注2 质量监督可包括爲防止实体随时间而变质或降级而进行的观察和监控。注3 "连续的"是指连续不断的或一定频次的。注4 法语中，在规定任务范围内开展的质量监督活动称之爲"检查"。(8) 停止点有关文件规定的某点，超过这一点之後，未经指定组织或管理机构批准，不能继续活动。注：超出停止点後，通常用书面形式批准其继续进行，但也可能由授权的协商机构来批准。(9) 质量审核确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并能达到预定目标所作的系统和独立的检查。注1 质量审核一般用於，但不限於，对质量体系或其要素、过程、産品或服务的审核。上述这些审核通常称爲"质量体系审核"、"过程质量审核"、"産品质量审核"、"服务质量审核"。注2 质量审核应由与被审核领域无直接责任的人员进行，但最好在有关人员的配合下进行。注3 质量审核的目的之一是评价是否需要采取改进或纠正措施。审核不能和旨在解决程式控制或産品验收的质量监督或检验相混淆。注4 质量审核可以是爲内部或外部的目的而进行。(10) 质量审核观察报告对质量审核过程中所産生的并经客观证据所证实的事实所作的阐述。(11) 质量审核员 具备从事质量审核资格的人员。注：被指定主持某一质量审核的审核员称爲"审核组长"。(12) 受审核方 受审核的组织。(13) 预防措施爲了消除潜在的不合格、缺陷或其他不希望的情况産生的原因所采取的措施，以防止它们的发生。注：这种措施可以包括诸如程式和体系等的修改，以实现质量环任一阶段的质量改进。(14) 纠正措施爲了消除已经出现的不合格、缺陷或其他不希望的情况産生的原因所采取的措施，以防止其再次发生。注1 这种措施可以包括诸如程式和体系的修改以实现质量环任一阶段的质量改进。注2 "纠正"和"纠正措施"的区别是：--"纠正"是指"返修"、"返工"或调整或对现有的不合格所进行处置。--"纠正措施"涉及到消除不合格的原因。(15) 不合格的处置处理现有的某不合格实体而采取的措施，以解决不合格问题。注："措施"可以采取各种形式，如返修返工、降级、报废、超差特许和修改文件或要求等。(16) 偏离许可 在産品生産前，允许其偏离原规定要求的书面认可。注："偏离许可"仅限於一定数量或期限并限定的用途。(17) 让步，超差特许对使用或放行不符合规定要求的産品的书面认可。注："超差特许"限用於其某些特定不合格特性在指定偏差内的産品的交付，并限於一定的期限或数量。（18) 返修对不合格産品采取的措施。使其虽然不符合原规定要求，但能满足预期的使用要求。注1 返修是处置不合格産品的一种类型。注2 返修包括，对曾经是合格但现在不合格的産品，爲例其恢复使用所采取的补效措施。例如，作爲维修的一部分。(19) 返工 对不合格産品所采取的措施，以使其满足规定的要求。注：返工是处置不合格産品的一种类型。 收起阅读 »
(3) 质量策划确定质量和质量体系要素的应用的目标和要求的活动。注： 质量策划包括：a)産品策划：对质量特性进行识别、分类和分级，并且建立目标、质量要求和约束。b)管理和作业策划：爲实施质量体系准备，包括组织工作和进度安排。c)编制质量计划，并对质量改进加以预测。(4) 质量控制 爲达到质量要求而采取的作业技术和活动。注1 质量控制包括作业技术和活动，其目的在於对过程进行监视并消除质量环各阶段所导致不满意结果的原因，以取得经济效益。注2 质量控制和质量保证的某些活动是互相关联的。(5) 质量保证爲使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内实施并按需要进行证实的全部有计划的和系统的活动。注1 有内部和外部两种目的的"质量保证"：a)内部质量保证：在组织内部，"质量保证"使管理者建立信心。b)外部质量保证：在合同或其他环境中，"质量保证"使顾客或其他人建立信心。注2 "质量控制"和"质量保证"的某些活动是互相关联的。注3 如果"质量要求"不能完全反映用户的需求，则质量保证亦不能取得充分的信任。(6) 质量体系 爲实施质量管理所需的组织结构、程式、过程和资源。注1 质量体系的内容应以满足质量目标的需要爲准。注2 一个组织质量体系主要是爲满足该组织内部管理的需要而设计的。它比特定顾客 (1.9)的要求要宽。顾客仅仅评价质量体系中的有关部分。注3 爲履行合同或进行强制性质量评价的目的，可要求对指定的质量要素的实施进行证实。(7) 全面质量管理一个组织以质量爲中心，以全员叁与爲基础的管理途径。其目的在於通过顾客满意和本组织成员及社会受益而达到长期的成功。注1 "全员"的措词指该组织结构所有部门和所有层次的人员。注2 最高层管理者强有力和持续的领导以及该组织内所有成员的教育和培训，是这种管理途径取得成功所必需的。注3 在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。注4 "社会受益"概念意味着满足"社会的要求"注5 有时把"全面质量管理"(TQM)或它的一部分称爲"全面质量"(TQ)、"公司范围内的质量控制"(CWQC)，"全面质量控制"(TQC)等等。(8) 质量改进爲向本组织及其顾客提供增加的效益，在整个组织范围内所采取的指在提高其活动和过程的效益和效率的各种措施。(9) 管理评审由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适合性进行的正式评价。注1 管理评审可以包括质量方针评审。注2 质量审核的结果可能是管理评审的一种输入。注3 "最高管理者"指的是其质量体系受到评审的该组织的管理者。(10) 合同评审合同签订前，由供方所进行的系统的活动，以保证质量要求规定得合理、明确、文件齐全，且供方能现实。注1 合同评审是供方的责任，但可以与顾客联合进行。注2 合同评审可以根据需要在合同的不同阶段重复进行。(11) 设计评审对设计所作的综合性的、系统的并形成文件的检查，以评估它满足质量要求的能力，发现存在问题，若有，还提出解决的办法。注：设计评审可以在设计过程的任何阶段进行，但在任何情况下在设计过程完成後都要进行。(12) 质量手册 阐明一`个组织的质量方针并描述其质量体系的文件。注1 质量手册可以涉及一个组织的全部活动或部分活动，手册的标题和范围应反映其应用的领域。注2 质量手册通常至少应包括或涉及：a)质量方针b)管理、执行、验证或评审影响质量活动的人员职责、许可权和相互关系；c)质量体系程式和细则；d)关於手册评审、修改和控制的规定。注3 质量手册在深度和形式上可以不同，以适应某个组织的需要爲准。它可以由几个文件组成。根据手册的适用范围，可以使用限定词，如"质量保证手册"，"质量管理手册"。(13) 质量计划针对某项産品、专案或合同，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。注1 质量计划通常作爲质量手册中适用於特定情况的有关部分的叁考。注2 根据质量计划的范围，可以使用限定词，如"质量保证计划"，"质量管理计划"。(14) 规范 单述要求的文件注1 应使用限定词以表明规范的种类，如"産品规范"，"试验规范"。注2 "规范"应涉及或包括图样，模样或其他有关文件，并指出检查合格与否的方法与准则。(15) 记录 爲已完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。注1 质量记录爲满足质量要求的程度(如産品质量记录)或爲质量体系要素进行的有效性提供客观证据(如质量体系记录)。注2 质量记录的某些目的是证实可追溯性、预防措施和纠正措施。注3 记录可以是书面的，也可以是任何一种资讯存贮方式。(16) 可追溯性根据记载的标识，追踪某实体的历史，应用和场所能力。注1 术语"可追溯性"可能是下列三种主要含义之一：a)就産品而言，它可能涉及：--原村料和零部件的来源；--産品的生産历史； --産品出厂後的分布和位置。b)就校准而言，是指测量设备和国家或国际基准、基本物理常数或特性叁考物质的关系。c)就资讯收集而言，是指质量环全过程中産生的统计资料和资料，有时要追溯到对实体的质量要求。注2 若有要求，应明确地规定追溯性要求的所有方面，例如用，"时间期限"、"发源点"或"标志"来表示。4.与工具和技术有关的术语(1) 质量环从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。注：质量螺旋是同一概念。(2) 质量成本爲确保和保证满意的质量而産生的费用以及没有达到满意的质量而産生的损失。注1 一个组织根据其自身的准则对质量成本进行分类。注2 某些损失可能难以定量，但很重要，如丧失信誉。(3) 质量损失在过程和活动中，由於没有发挥资源的潜力而导致的损失。注：质量损失的例子如因顾客不满意带来的损失，因失去爲顾客、组织或社会进行更多增值的机会而带来的损失，以及资源和材料的浪费等。(4) 质量保证模式爲满足给定情况下质量保证的需要，一组标准化的或选出的质量体系要求。(5) 证实程度爲使人们相信规定的要求已经得到满足而提出证据的程度。注1 证实程度可以从"对现实的肯定"直到提供满足的详细文件和客观证据。注2 "程度"的确定取决於经济性、复杂性、创新程度、安全及环境方面的考虑等准则。(6) 质量评价对某实体具备的满足规定要求能力的程度所作的系统的检查。注1 质量评价可用於确定供方质量能力。这种情况下，根据具体情况，质量评价的结果可以用作鉴定、批准、注册、认证或认可等用途。注2 根据质量评价的范围(如过程、人员、体系)和时间(如签订合同前)，可以对术语"质量评价"附加限定词如"签订合同前的过程质量评价"。注3 对供方的全面质量评价还可包括对财务和技术资源的评价。注4 在特殊情况下，英语中，有时把质量评价称作"quality assessment"或"quality appraisal"或"quality survey"。(7) 质量监督爲确保满足规定的要求，对某个实体的状况进行连续的监视和验证并对记录进行分析注1 可由顾客或顾客的代表实施质量监督。注2 质量监督可包括爲防止实体随时间而变质或降级而进行的观察和监控。注3 "连续的"是指连续不断的或一定频次的。注4 法语中，在规定任务范围内开展的质量监督活动称之爲"检查"。(8) 停止点有关文件规定的某点，超过这一点之後，未经指定组织或管理机构批准，不能继续活动。注：超出停止点後，通常用书面形式批准其继续进行，但也可能由授权的协商机构来批准。(9) 质量审核确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并能达到预定目标所作的系统和独立的检查。注1 质量审核一般用於，但不限於，对质量体系或其要素、过程、産品或服务的审核。上述这些审核通常称爲"质量体系审核"、"过程质量审核"、"産品质量审核"、"服务质量审核"。注2 质量审核应由与被审核领域无直接责任的人员进行，但最好在有关人员的配合下进行。注3 质量审核的目的之一是评价是否需要采取改进或纠正措施。审核不能和旨在解决程式控制或産品验收的质量监督或检验相混淆。注4 质量审核可以是爲内部或外部的目的而进行。(10) 质量审核观察报告对质量审核过程中所産生的并经客观证据所证实的事实所作的阐述。(11) 质量审核员 具备从事质量审核资格的人员。注：被指定主持某一质量审核的审核员称爲"审核组长"。(12) 受审核方 受审核的组织。(13) 预防措施爲了消除潜在的不合格、缺陷或其他不希望的情况産生的原因所采取的措施，以防止它们的发生。注：这种措施可以包括诸如程式和体系等的修改，以实现质量环任一阶段的质量改进。(14) 纠正措施爲了消除已经出现的不合格、缺陷或其他不希望的情况産生的原因所采取的措施，以防止其再次发生。注1 这种措施可以包括诸如程式和体系的修改以实现质量环任一阶段的质量改进。注2 "纠正"和"纠正措施"的区别是：--"纠正"是指"返修"、"返工"或调整或对现有的不合格所进行处置。--"纠正措施"涉及到消除不合格的原因。(15) 不合格的处置处理现有的某不合格实体而采取的措施，以解决不合格问题。注："措施"可以采取各种形式，如返修返工、降级、报废、超差特许和修改文件或要求等。(16) 偏离许可 在産品生産前，允许其偏离原规定要求的书面认可。注："偏离许可"仅限於一定数量或期限并限定的用途。(17) 让步，超差特许对使用或放行不符合规定要求的産品的书面认可。注："超差特许"限用於其某些特定不合格特性在指定偏差内的産品的交付，并限於一定的期限或数量。（18) 返修对不合格産品采取的措施。使其虽然不符合原规定要求，但能满足预期的使用要求。注1 返修是处置不合格産品的一种类型。注2 返修包括，对曾经是合格但现在不合格的産品，爲例其恢复使用所采取的补效措施。例如，作爲维修的一部分。(19) 返工 对不合格産品所采取的措施，以使其满足规定的要求。注：返工是处置不合格産品的一种类型。 收起阅读 »
质量管理词典系列之质量体系
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1、质量体系―――指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜有）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。质量体系包含一套专门的组织机构，具备了保证产品或服务质量的人力、物力，还要明确有关部门和人员的职责和权力，以及规定完成任务所必需的各项程序和活动。因此质量体系是一个组织落实有物质保障和有具体工作内容的有机整体。质量体系按体系目的可分为质量管理体系和质量保证体系两类，企业在非合同环境下，只建有质量管理体系；在合同环境下，企业应建有质量管理体系和质量保证体系。2、质量管理体系―――指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工伯的要求和活动程序。3、质量保证―――指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或结果，就产提供“证据”，目的在于确保用户和消费者对质量的信任。4、质量保证体系―――指企业为生产出符合合同要求的产品，满足质量监督和认证工作的要求，企业对外建立的质量体系。它包括向用户提供必要保证质量的技术和管理“证据”，这种证据，虽然往往是以书面的质量保证文件形式提供的，但它是以现实的质量活页纸动作为坚实后盾的，即表明该产品或服务是在严格的质量管理中完成的，具有足够的管理和技术上的保证能力。5、质量保证体系的基本原则（1）质量保证体系，主要以产品或提供的服务为对象来建立，在时也可以以工序（或过程）为对象来建立。（2）质量保证手段应坚持管理与技术相结合，即反复查核企业有无足够的技术保证能力和管理保证能力，两者缺一不可。（3）质量信息管理，是使质量保证体系正常运转的动力，没有质量信息，体系就是静止的，只是形式上的体系。（4）质量保证体系不是制度化、标准化的代名词，决不应成为书面的、文件式的质量保证体系。（5）质量保主席体系的深度与广度，取决于质量目标，没有适应不同质量水平的一成不变的质量保证体系。6、质量体系要素（构成）―――详见第十四章。7、质量体系文件―――质量体系中的全部要素、要求规定、标准都纳入文件，形成质量管理文件体生活费，是企业全部文件的一部分。质量体系文件形成一个文件体系，共3个层次，类似“金安塔”型，其中第一层次是纲领性文件，质量手册；第二层次是涉及各个职能部门的活动，质量程序；第三层次是详细工作文件，质量具体文件（表格、报告、伯业指导书等）。8、质量手册―――质量手册是阐述企业质量方针目标、质量体系和质量活动的纲领指导性文件，对质量体系作出了恰当的描述，是质量体系建立和实施中所应用的主要文件，即是质量体系运行中长期遵循的文件。所以说它是企业组织各项质量管理活动的主要依据。质量手册的主要内容包括： （1）企业的质量方针； （2）企业的质量目标计划； （3）综合描述企业的质量体系，其中有质量体系的组织机构和职能、体系要素和规定； （4）企业质量活动的实践； （5）质量体系文件的结构和管理办法。 质量手册关系到一个组织的全部活动或只涉及其部分活动。因而，按其内容、作用和适用范围的不同，有多种类型。质量手册按其阐述的质量体系的属性分，可分为质量管理手册和质量保证手册两种。前者阐述企业的质量管理体系，供企业内部使用；后者阐述企业的质量保证体系，用以在合同环境下向需方和第三方证实本企业的质量体系满足合同和有关法规的规定。质量手册按其阐述的质量体系的层次分，可分为总质量手册，部门质量手册和职能质量手册3种。质量手册按其适用的产品来分，有各类产品的质量手册。9、质量环（质量螺旋）――― 指从识别需要直到评定能否满足这些需要为止的各个阶段中，影响产品或服务质量的相互作用活动的理论模式，也就产指从了解与掌握用户对产品持量要求和期望开始，到质量实现的产品寿命周期内，将影响产品或服务质量的各项活动划分为若干个阶段的一种理论模式，一般分为11个阶段。10、QM（质量管理）、QA（质量保证）、QC（质量控制）的区别―――QM（质量管理简称），是对确定和达到质量目标所必须的全部职能和活动的管理。包括质量方针目标的制订及其组织实施，也包括质量控制活动。－QA（质量保证简称），是指使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或结果，就是提供“证据”，目的在于确保用户和消费者对质量的信任。－QC（质量控制的简称），的为保持某一产品过程或服务的质量所采取的作业技术和有关活动。一般指为保证产品质量达到规定水平所使用的方法和手段的总称，是QM的组成部分。－在我国，由于习惯上（一开始引进全面质量管理时，由于翻译上都将Total Quality Control译成全面质量管理简称TQC）将质量控制（QC）与质量管理（QM）都叫做QC。 收起阅读 »
1、质量体系―――指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜有）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。质量体系包含一套专门的组织机构，具备了保证产品或服务质量的人力、物力，还要明确有关部门和人员的职责和权力，以及规定完成任务所必需的各项程序和活动。因此质量体系是一个组织落实有物质保障和有具体工作内容的有机整体。质量体系按体系目的可分为质量管理体系和质量保证体系两类，企业在非合同环境下，只建有质量管理体系；在合同环境下，企业应建有质量管理体系和质量保证体系。2、质量管理体系―――指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工伯的要求和活动程序。3、质量保证―――指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或结果，就产提供“证据”，目的在于确保用户和消费者对质量的信任。4、质量保证体系―――指企业为生产出符合合同要求的产品，满足质量监督和认证工作的要求，企业对外建立的质量体系。它包括向用户提供必要保证质量的技术和管理“证据”，这种证据，虽然往往是以书面的质量保证文件形式提供的，但它是以现实的质量活页纸动作为坚实后盾的，即表明该产品或服务是在严格的质量管理中完成的，具有足够的管理和技术上的保证能力。5、质量保证体系的基本原则（1）质量保证体系，主要以产品或提供的服务为对象来建立，在时也可以以工序（或过程）为对象来建立。（2）质量保证手段应坚持管理与技术相结合，即反复查核企业有无足够的技术保证能力和管理保证能力，两者缺一不可。（3）质量信息管理，是使质量保证体系正常运转的动力，没有质量信息，体系就是静止的，只是形式上的体系。（4）质量保证体系不是制度化、标准化的代名词，决不应成为书面的、文件式的质量保证体系。（5）质量保主席体系的深度与广度，取决于质量目标，没有适应不同质量水平的一成不变的质量保证体系。6、质量体系要素（构成）―――详见第十四章。7、质量体系文件―――质量体系中的全部要素、要求规定、标准都纳入文件，形成质量管理文件体生活费，是企业全部文件的一部分。质量体系文件形成一个文件体系，共3个层次，类似“金安塔”型，其中第一层次是纲领性文件，质量手册；第二层次是涉及各个职能部门的活动，质量程序；第三层次是详细工作文件，质量具体文件（表格、报告、伯业指导书等）。8、质量手册―――质量手册是阐述企业质量方针目标、质量体系和质量活动的纲领指导性文件，对质量体系作出了恰当的描述，是质量体系建立和实施中所应用的主要文件，即是质量体系运行中长期遵循的文件。所以说它是企业组织各项质量管理活动的主要依据。质量手册的主要内容包括： （1）企业的质量方针； （2）企业的质量目标计划； （3）综合描述企业的质量体系，其中有质量体系的组织机构和职能、体系要素和规定； （4）企业质量活动的实践； （5）质量体系文件的结构和管理办法。 质量手册关系到一个组织的全部活动或只涉及其部分活动。因而，按其内容、作用和适用范围的不同，有多种类型。质量手册按其阐述的质量体系的属性分，可分为质量管理手册和质量保证手册两种。前者阐述企业的质量管理体系，供企业内部使用；后者阐述企业的质量保证体系，用以在合同环境下向需方和第三方证实本企业的质量体系满足合同和有关法规的规定。质量手册按其阐述的质量体系的层次分，可分为总质量手册，部门质量手册和职能质量手册3种。质量手册按其适用的产品来分，有各类产品的质量手册。9、质量环（质量螺旋）――― 指从识别需要直到评定能否满足这些需要为止的各个阶段中，影响产品或服务质量的相互作用活动的理论模式，也就产指从了解与掌握用户对产品持量要求和期望开始，到质量实现的产品寿命周期内，将影响产品或服务质量的各项活动划分为若干个阶段的一种理论模式，一般分为11个阶段。10、QM（质量管理）、QA（质量保证）、QC（质量控制）的区别―――QM（质量管理简称），是对确定和达到质量目标所必须的全部职能和活动的管理。包括质量方针目标的制订及其组织实施，也包括质量控制活动。－QA（质量保证简称），是指使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。这种活动的标志或结果，就是提供“证据”，目的在于确保用户和消费者对质量的信任。－QC（质量控制的简称），的为保持某一产品过程或服务的质量所采取的作业技术和有关活动。一般指为保证产品质量达到规定水平所使用的方法和手段的总称，是QM的组成部分。－在我国，由于习惯上（一开始引进全面质量管理时，由于翻译上都将Total Quality Control译成全面质量管理简称TQC）将质量控制（QC）与质量管理（QM）都叫做QC。 收起阅读 »
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