三体系·温故而知新

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华龙在田
前期曾有日本、巴西等客商来访沟通，其不知OHSMS18000体系为何物，解释之余深为集团体系认证先行而骄傲。今日重新回顾当年三体系整合过程，更为与咨询公司合作所取得的双赢而感谢。下面我谈一下体系建立过程中的点滴体会。
（一）管理方针——突出品牌
随着集团的飞速发展，我们的规模已达到“亚洲第一”，产品已远销美国、加拿大、德国、荷兰、意大利、西班牙、南非、阿联酋、新加坡、香港等40多个国家和地区。在国际市场上，直面应对美国OC公司、PPG公司和法国VT公司三大世界行业巨头，比质量、比稳定、比价格、比服务。
基于，最终要让用户满意而比的是品牌的认同感与忠诚度，即市场是海、企业是船、质量是帆、品牌是风，要想扬帆远航，顺风极为重要。于是，当时在三体系管理方针的推敲中，将“重质量拓市场”确定为“重品牌拓市场”。而后，重阅集团宣传册，感知品牌的背后是企业内在功底的外在显现，如企业文化、经营理念、竞争策略等，而深觉宣传册中如下词眼魅力无限：
“品行、创新、责任、学习、激情”
“系统、格局、细节、和谐”
“预防、协作、沟通”
“满意、双赢”
“卓越”
恰恰是这些深厚、丰富的文化与内涵，支撑起公司三合一管理方针，它们是体系真正的基石。
（二）体系整合——强调系统
自1996年贯标（ISO9001）以来，时至去年的三体系整合，作为世界第五的我们内部管理机能众多、职能部门各就各位，管理工程的系统效应需要借此机会合理设置文件框架以求在整合过程中取得突破性的提升。否则，各自铺设的管理渠道会时有交错，时有自己铺路不能贯通的，时有对接高速路的却是一个独木桥……这些点点滴滴会毫不犹豫地限制着我们的汽车在此管理网络上的奔驰：时而限速40码以下、时而限速120码以上、时而禁止驶入、时而显示前方正在施工……因此，当时我们考虑三体系的文件化制度时明确不能像以往那样过多的 “打补丁”了而必须来一次系统策划，明确管理道路系统中的线路规划、站点设置、道路设计和养护分工……
经过系统的策划，管理网络更加顺畅，弱点得到加强，效率得到了提高。
（三）应急演练——真实瞬间
在体系建立后，公司在科技大楼进行了紧急疏散应急预案演练，演练中，火源、烟雾、警铃、快步、担架、集合，指挥、疏导、救护……不放过一个细节，每个细节都要求完善，也正是这一个个“真实的体验瞬间”促成了每一位参与者对三体系的直接感知。
推而广之，公司从“电话/e-mail、介绍/推荐、送样交付、产品外观、使用方便、上机性能、制品影响到抱怨处理等”的一系列服务和产品的真实瞬间也作了精心策划塑造。比如销售公司执行24时内必须给予受理回复，这与世界500强第一的沃尔玛公司要求的“日不落原则”相似，并为了能给客户于卓越的感知，我们又在服务方面考虑：如何缩短询问长度？非语言信息（尊严、自信等）如何传达？同时，在产品方面也切实分析考虑了：客户的理所当然质量、一元质量、魅力质量是什么？
所有的这一切，都需要我们“以顾客为关注焦点”，从顾客的角度来考虑、去策划、去执行，哪怕是接电话的第一句话，哪怕是贴一张小的标签，哪怕是盖一个托盘编号，哪怕是一个电话问候……无不体现出细节的真实魅力。体系的建立只是个开端，保持体系并进行持续改进是体系的永恒主题，是企业永无止境的追求，温故能知新，我们将始终坚持不断完善各项管理，呈现给顾客、相关方和员工一个完美的形象。