有没有找咨询师的？
本人，现在没有找工作，想进入咨询行业的公司。
本人可以做的咨询有：GMP、HACCP、QS、ISO22000、ISO9000如有需要的可以与本人联系。
本人可以做的咨询有：GMP、HACCP、QS、ISO22000、ISO9000如有需要的可以与本人联系。
一张神奇的表格和三种标签
天气: 晴朗心情: 高兴2004年5月，公司与ALSTOM合作顺利完成了上海明珠线地铁车辆项目168辆车的生产合同。这是公司首次与国外跨过公司合作，在项目总结时，有人概括：在项目实施过程中，我们公司做得最好的管理工作之一是不合格品管理。一方面是汲取了ALSTOM的管理经验，另一方面，也得益于公司坚持从实际出发，对国外先进的管理经验，先消化，后创新的结果。
不合格品：根据ISO9000标准中相关术语定义，可以理解为：未满足要求的产品或服务。不合格品管理是任何一个规范的企业必须高度重视的基础管理。在上海明珠线项目实施过程中，作为技术支持的一部分，ALSTOM提供了他们的《不合格品控制程序》,概括起来就是：一张表格[不合格品报告（NCR）]、三个（红、黄、绿）标签。程序大部分内容描述如何填写不合格品报告（NCR），比较适合实行项目管理的企业。要在公司全盘实施，有个可操作性问题。为此，我们对程序文件进行了分析、消化。首先。我们汲取了ALSTOM程序文件的精华部分。
（一）对不合格品进行分类管理
将不合格品分为内部不合格品（I型）和供应商不合格品（IG型和MG型）。IG型：入厂检验中发现的供应商不合格品；MG型：生产过程中发现的供应商不合格品。这种分类比较科学，因为地铁车辆60％以上零配件是采购的，对采购零配件（供应商）的质量控制对保证地铁整车质量有重要意义。在不合格品报告（NCR）表格上，首先要求标明不合格品的类型。以方便管理和控制。
（二）采用编号和标签对不合格品进行标识
程序文件规定：发现不合格品要进行标识。第一是编号；每份[不合格品报告（NCR）]都有唯一的编号，便于检索；第二是在缺陷附近贴上黄色标签，即标出了是不合格品，又具体明示的了缺陷位置。对不合格品进行评审，作出报废或更换决定后，检验员要在不合格品上贴上红色标签。若经返工返修后，接受或让步接收，检验员要贴上绿色标签，表示可以装车。很醒目，便于区分。
（三）一个综合性的表格：不合格品报告（NCR） 这个表格设计比较科学，很适用，可以发挥综合性作用，我们决定保留。
同时，我们又结合公司生产运作实际，对《不合格品控制程序》进行了修改，以提高运作效率和可操作性。
首先，明确规定各部门的工作职责 公司设有城研所、经理办、市场处、物资处、技术处（技术，质量）、制造处和生产车间。明确规定：技术处（质量）为不合格品的归口管理部门，其他部门和车间按照工作职责分配不合格品的管理职能。并明确规范了工作流程（见附件1）。
其次，明确规定不合格品报告（NCR）的处置时间限制 在项目实施过程中，我们发现，不合格品报告（NCR）流转时，在一些部门停留时间过长，直接影响不合格品处置时效。为提高工作效率，我们在不合格品报告（NCR）上增加了处理时限。根据不合格品报告（NCR）的性质和处置要求，我们把不合格品报告（NCR）处置分为正常、加快、紧急三类。正常处理时限为三天，加快为两天，紧急为一天。为了准确了解各部门和单位处置时间，我们又规定：每个部门和单位在接到不合格品报告（NCR）不合格品报告时在报告上签上收到时间。这样，谁延误了报告的处理，一目了然。这一措施的实施，不合格品报告（NCR）处置效率大大提高。90％的不合格品报告（NCR）提前完成流程关闭。
再次，为不合格品报告（NCR）设计一些配套表格，发挥其综合作用。不合格品报告（NCR）最终决定要求“更换”、“报废”的物料，有一个补料的需求，不合格品报告（NCR）作为补料的依据，如果直接作为补料凭证，与物料管理相冲突，为化解这一矛盾，我们配合物资处设计了《补料单》，不合格品报告（NCR）作为附件，较好的解决了这一矛盾。对不合格品报告（NCR）最终决定“返工返修”的物料，有一个工时定额问题，我们有配合人力资源管理部门设计了《工时定额申请表》，将不合格品报告（NCR）作为附件、依据。我们对不合格品报告（NCR）深度处置（即：发挥不合格品报告（NCR）的延伸功能），对完善公司综合管理的基础发挥了较好的作用。
第三，对是否采取纠正措施进行评审。上海明珠线车辆项目先后开出了千余份不合格品报告，这和项目质量控制严谨、要求高有关。通过对这些不合格品报告的规范处理，有效的保证了项目地铁产品的质量。在对不合格品处置过程中，原因分析是必不可少的，主要是寻找根源，有针对性的制定纠正措施，防止不合格的再发生。实践中，我们发现不是所有不合格品都要实施纠正措施的，大约有50％以上的不合格品，如由设计方图纸错误造成的不合格品，供应商不合格品等就不需要公司制定纠正措施（当然是要纳入业绩统计的）。为避免无效劳动，我们在不合格品报告上增加了对制定纠正措施的评审，只有需要的，才制定纠正措施。
第四，将不符合进行分层处理。我们在最终检查时，对不符合进行了分层处理。如果全部都开不合格品报告，按程序流转，既费时，又费力。除了按规定开出不合格品报告外，对一些瑕疵，如扎代欠剪，油漆表面个别的小颗粒等我们就开出保留项清单，交车间及时完成修补操作。既保证了质量上的高要求，又满足了操作上的方便性。
在项目实施中，公司通过不合格品管理这根线，其中最主要的是一张不合格品报告表格，和三张标签，将地铁车辆生产全过程贯穿起来，确保了整个生产过程受控，产品质量满足要求。在以后的南京一号线、上海一号延伸线项目实施过程中，我们不断实践中积累的经验，不断修改完善不合格品管理程序，持续改进地铁车辆产品质量，受到用户的好评。
二○○六年七月二十六日 收起阅读 »
不合格品：根据ISO9000标准中相关术语定义，可以理解为：未满足要求的产品或服务。不合格品管理是任何一个规范的企业必须高度重视的基础管理。在上海明珠线项目实施过程中，作为技术支持的一部分，ALSTOM提供了他们的《不合格品控制程序》,概括起来就是：一张表格[不合格品报告（NCR）]、三个（红、黄、绿）标签。程序大部分内容描述如何填写不合格品报告（NCR），比较适合实行项目管理的企业。要在公司全盘实施，有个可操作性问题。为此，我们对程序文件进行了分析、消化。首先。我们汲取了ALSTOM程序文件的精华部分。
（一）对不合格品进行分类管理
将不合格品分为内部不合格品（I型）和供应商不合格品（IG型和MG型）。IG型：入厂检验中发现的供应商不合格品；MG型：生产过程中发现的供应商不合格品。这种分类比较科学，因为地铁车辆60％以上零配件是采购的，对采购零配件（供应商）的质量控制对保证地铁整车质量有重要意义。在不合格品报告（NCR）表格上，首先要求标明不合格品的类型。以方便管理和控制。
（二）采用编号和标签对不合格品进行标识
程序文件规定：发现不合格品要进行标识。第一是编号；每份[不合格品报告（NCR）]都有唯一的编号，便于检索；第二是在缺陷附近贴上黄色标签，即标出了是不合格品，又具体明示的了缺陷位置。对不合格品进行评审，作出报废或更换决定后，检验员要在不合格品上贴上红色标签。若经返工返修后，接受或让步接收，检验员要贴上绿色标签，表示可以装车。很醒目，便于区分。
（三）一个综合性的表格：不合格品报告（NCR） 这个表格设计比较科学，很适用，可以发挥综合性作用，我们决定保留。
同时，我们又结合公司生产运作实际，对《不合格品控制程序》进行了修改，以提高运作效率和可操作性。
首先，明确规定各部门的工作职责 公司设有城研所、经理办、市场处、物资处、技术处（技术，质量）、制造处和生产车间。明确规定：技术处（质量）为不合格品的归口管理部门，其他部门和车间按照工作职责分配不合格品的管理职能。并明确规范了工作流程（见附件1）。
其次，明确规定不合格品报告（NCR）的处置时间限制 在项目实施过程中，我们发现，不合格品报告（NCR）流转时，在一些部门停留时间过长，直接影响不合格品处置时效。为提高工作效率，我们在不合格品报告（NCR）上增加了处理时限。根据不合格品报告（NCR）的性质和处置要求，我们把不合格品报告（NCR）处置分为正常、加快、紧急三类。正常处理时限为三天，加快为两天，紧急为一天。为了准确了解各部门和单位处置时间，我们又规定：每个部门和单位在接到不合格品报告（NCR）不合格品报告时在报告上签上收到时间。这样，谁延误了报告的处理，一目了然。这一措施的实施，不合格品报告（NCR）处置效率大大提高。90％的不合格品报告（NCR）提前完成流程关闭。
再次，为不合格品报告（NCR）设计一些配套表格，发挥其综合作用。不合格品报告（NCR）最终决定要求“更换”、“报废”的物料，有一个补料的需求，不合格品报告（NCR）作为补料的依据，如果直接作为补料凭证，与物料管理相冲突，为化解这一矛盾，我们配合物资处设计了《补料单》，不合格品报告（NCR）作为附件，较好的解决了这一矛盾。对不合格品报告（NCR）最终决定“返工返修”的物料，有一个工时定额问题，我们有配合人力资源管理部门设计了《工时定额申请表》，将不合格品报告（NCR）作为附件、依据。我们对不合格品报告（NCR）深度处置（即：发挥不合格品报告（NCR）的延伸功能），对完善公司综合管理的基础发挥了较好的作用。
第三，对是否采取纠正措施进行评审。上海明珠线车辆项目先后开出了千余份不合格品报告，这和项目质量控制严谨、要求高有关。通过对这些不合格品报告的规范处理，有效的保证了项目地铁产品的质量。在对不合格品处置过程中，原因分析是必不可少的，主要是寻找根源，有针对性的制定纠正措施，防止不合格的再发生。实践中，我们发现不是所有不合格品都要实施纠正措施的，大约有50％以上的不合格品，如由设计方图纸错误造成的不合格品，供应商不合格品等就不需要公司制定纠正措施（当然是要纳入业绩统计的）。为避免无效劳动，我们在不合格品报告上增加了对制定纠正措施的评审，只有需要的，才制定纠正措施。
第四，将不符合进行分层处理。我们在最终检查时，对不符合进行了分层处理。如果全部都开不合格品报告，按程序流转，既费时，又费力。除了按规定开出不合格品报告外，对一些瑕疵，如扎代欠剪，油漆表面个别的小颗粒等我们就开出保留项清单，交车间及时完成修补操作。既保证了质量上的高要求，又满足了操作上的方便性。
在项目实施中，公司通过不合格品管理这根线，其中最主要的是一张不合格品报告表格，和三张标签，将地铁车辆生产全过程贯穿起来，确保了整个生产过程受控，产品质量满足要求。在以后的南京一号线、上海一号延伸线项目实施过程中，我们不断实践中积累的经验，不断修改完善不合格品管理程序，持续改进地铁车辆产品质量，受到用户的好评。
二○○六年七月二十六日 收起阅读 »
广告告诉可不可以使用ISO9000?
天气: 晴朗心情: 高兴朋友是做广告设计的，白手起家，现在虽有了一点点成绩，但觉得告诉太混乱了，没有什么制度、程序可言的，前辈们，ISO9000适用这样的公司吗？请赐教！！！！
关于品质工作的开展
天气: 晴朗心情: 高兴今天早上遇上出差回来的公司老总，和她谈了谈关于品质工作开展的情况。
看来公司的态度还是比较坚决的。品质部作为管理提升的第一个突破口，所以我的担子更重了。需要我们以全局的眼光来看待问题。
信心嘛，应该还是有的。鼓励自己吧！
看来公司的态度还是比较坚决的。品质部作为管理提升的第一个突破口，所以我的担子更重了。需要我们以全局的眼光来看待问题。
信心嘛，应该还是有的。鼓励自己吧！
SQA职责
天气: 阴雨心情: 平静 软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
收起阅读 »
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
- 目标：(1) 发现功能、逻辑或实现的错误(2) 证实经过评审的软件的确满足需求(3) 保证软件的表示符合预定义的标准(4) 得到一种一致的方式开发的软件(5) 使项目更易管理
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
收起阅读 »
“过程方法”常见问题解答
什么是“过程方法”?
“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理，以便获得期望的结果的方法。“过程方法” 是ISO9000系列标准的一项关键要素。
过程管理，94版标准强调本身的常规的流程性操作，对于制造业控制起来就比较容易，而对于服务业来说，服务是无形的，是交付的过程，控制起来就比较困难。2000版标准除对常规性操作作出界定外，控制的核心转为控制组织持续改进的过程与管理过程，即每个员工都具有内部顾客和服务提供者的双重身份，本职工工作即是输入又是输出，都处在一个过程中。
“过程方法”能否适用于其他的管理体系?
可以。“过程方法”是一项通用性的管理原则，在实现组织各项预定目标方面，它可以提升组织的效用和效率。
在“过程方法”中，如何应用PDCA循环?
PDCA循环是一种确定的逻辑性的方法，可以用它来改进过程。
其含义是
· (P) 策划(做什么，如何做),
· (D) 实施(做经策划的事),
· (C) 检查结果(做的事是否与策划相符)
· (A) 改进过程(下次如何改进)
PDCA循环可以在一个独立的过程中实施，也可在一组过程中实施。
任何组织都可以实施“过程方法”吗?
是的。实际上，许多组织都已经在应用“过程方法”，尽管他们还没有自我意识到。通过理解和控制“过程方法”，他们可以获得更多的收益。
组织为什么要实施“过程方法”呢?
通过“过程方法”的应用，组织可以从中得到如下的收益：
· 整合和协调组织的各个过程，以取得其策划的结果
· 关注过程的有效性和效率；
· 提高顾客和其他相关方对组织业绩一致性的信任程度；
· 增加组织运作的透明度；
· 通过有效和高效地使用资源，降低成本并缩短周转期；
· 改善的、稳定的和可预期的结果；
· 识别有轻重缓急的主动的改进机会；
· 人员的激励和参与，人员职责的明确；
· 消除各职能部门之间的隔阂，使之共同致力于组织的目标；
· 改进对接口过程的管理
过程的“次序”和“相互作用”的含义是什么？
过程的“次序”表示过程是如何相互跟随、衔接，以形成最终输出的。例如，一个过程可以成为下一个过程或一系列过程的输出。
“相互作用”表示一个过程是如何影响另一个或一些过程的。例如，监视或控制过程可以被确定为一个独立的过程。
如何才能确定组织的过程?
· 识别组织预期的输出，以及实现它们所需的过程，包括管理过程，资源管理过程，实现过程，以及测量和改进过程；
· 识别所有过程的输入和输出，以及供方和顾客，他们可以是内部的也可以是外部的；
· 识别过程的次序和相互作用。
组织是否应该确定其所有的过程，并将它们形成文件?
文件化的主要目的是使组织的过程能够稳定地和保持一致性地运行。
尽管法规、标准或消费者可能提出一定形式的文件化要求，但在ISO9001标准中，除了以下6处之外，没有规定一定要形成文件的目录或清单。
组织应该根据以下方面的情况决定过程是否需要形成文件：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 过程的重要程度；
· 是否具有胜任的人员。
形成文件的方法有许多，如图表，书写的作业指导书，检查表，流程图，视频记录或其他电子方法等。
形成文件的过程中，要求细化到何种程度?
细化的程度主要依据以下因素：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 组织员工的能力（教育、培训、技术的水平，经验的多少）
是否有描述过程的标准的方法?
9000标准没有。描述一个过程的标准的方法是不存在的，它与文化、管理方式、员工水平、个人素质以及上述因素的相互作用有关系。
描述一个过程可以使用流程图、表格、职能矩阵图、书面程序或图表等方法。
过程流程图或表格，可以表明方针目标、影响因素、职能、活动、材料、设备、资源、信息、人员和决策等诸多因素之间的相互作用，以及相互关联的逻辑顺序。
TS16949技术规范中，通常使用乌龟图来描述、解析过程。
为了采用“过程”方法，组织应该做些什么?
为了采用“过程方法”，一个组织应该采取以下步骤：
· 识别组织的过程；
· 策划过程；
· 实施并测量过程；
· 分析过程；
· 改进过程。
什么是“过程所有者”?
对一个具体过程的管理负有责任、拥有权利的人员，有时也被称作“过程所有者”。
组织的管理者在指定某一个人为“过程所有者”并规定其职能和职责的时候，可以使用这个术语。其内容包括：确保负责的过程及其相互作用的实施、维护和改进等责任。
但需要注意的是，在ISO 9001:2000标准中并没有明确要求指定“过程所有者”。
如何对一个过程进行测量？
有许多不同的方法可以对过程控制和过程业绩进行测量，从最简单的监视系统到复杂的统计系统（例如，统计过程控制SPC）。具体方法的选择和应用，取决于过程的性质和复杂程度。一个过程的有效性可以用是否符合其输出来测量，或用产品是否符合顾客要求来测量。一个过程的效率则可以用其使用的资源来测量。总之，过程的测量取决于过程的（可测量的）目标是否已经实现。有时，只需要监视，以确认过程的运作。
在识别过程控制和过程业绩的测量时，需要考虑的典型因素包括：
· 与要求的符合性；
· 顾客的满意度；
· 供方业绩；
· 供应的及时性；
· 准备时间；
· 失效率；
· 浪费；
· 过程消耗；
· 事故率;
“过程”与“程序”有什么不同？
“过程”可以解释为一系列用于增加价值的、相互作用或相互关联的活动。“程序” 是对全部或部分过程的实施方式进行描述的一种方法。
ISO 9000:2000标准中“程序”的定义是“为进行某项活动或过程所规定的途径”。定义中并没有强制规定“程序”必须形成文件。
[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-24 16:01 编辑 ] 收起阅读 »
“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理，以便获得期望的结果的方法。“过程方法” 是ISO9000系列标准的一项关键要素。
过程管理，94版标准强调本身的常规的流程性操作，对于制造业控制起来就比较容易，而对于服务业来说，服务是无形的，是交付的过程，控制起来就比较困难。2000版标准除对常规性操作作出界定外，控制的核心转为控制组织持续改进的过程与管理过程，即每个员工都具有内部顾客和服务提供者的双重身份，本职工工作即是输入又是输出，都处在一个过程中。
“过程方法”能否适用于其他的管理体系?
可以。“过程方法”是一项通用性的管理原则，在实现组织各项预定目标方面，它可以提升组织的效用和效率。
在“过程方法”中，如何应用PDCA循环?
PDCA循环是一种确定的逻辑性的方法，可以用它来改进过程。
其含义是
· (P) 策划(做什么，如何做),
· (D) 实施(做经策划的事),
· (C) 检查结果(做的事是否与策划相符)
· (A) 改进过程(下次如何改进)
PDCA循环可以在一个独立的过程中实施，也可在一组过程中实施。
任何组织都可以实施“过程方法”吗?
是的。实际上，许多组织都已经在应用“过程方法”，尽管他们还没有自我意识到。通过理解和控制“过程方法”，他们可以获得更多的收益。
组织为什么要实施“过程方法”呢?
通过“过程方法”的应用，组织可以从中得到如下的收益：
· 整合和协调组织的各个过程，以取得其策划的结果
· 关注过程的有效性和效率；
· 提高顾客和其他相关方对组织业绩一致性的信任程度；
· 增加组织运作的透明度；
· 通过有效和高效地使用资源，降低成本并缩短周转期；
· 改善的、稳定的和可预期的结果；
· 识别有轻重缓急的主动的改进机会；
· 人员的激励和参与，人员职责的明确；
· 消除各职能部门之间的隔阂，使之共同致力于组织的目标；
· 改进对接口过程的管理
过程的“次序”和“相互作用”的含义是什么？
过程的“次序”表示过程是如何相互跟随、衔接，以形成最终输出的。例如，一个过程可以成为下一个过程或一系列过程的输出。
“相互作用”表示一个过程是如何影响另一个或一些过程的。例如，监视或控制过程可以被确定为一个独立的过程。
如何才能确定组织的过程?
· 识别组织预期的输出，以及实现它们所需的过程，包括管理过程，资源管理过程，实现过程，以及测量和改进过程；
· 识别所有过程的输入和输出，以及供方和顾客，他们可以是内部的也可以是外部的；
· 识别过程的次序和相互作用。
组织是否应该确定其所有的过程，并将它们形成文件?
文件化的主要目的是使组织的过程能够稳定地和保持一致性地运行。
尽管法规、标准或消费者可能提出一定形式的文件化要求，但在ISO9001标准中，除了以下6处之外，没有规定一定要形成文件的目录或清单。
组织应该根据以下方面的情况决定过程是否需要形成文件：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 过程的重要程度；
· 是否具有胜任的人员。
形成文件的方法有许多，如图表，书写的作业指导书，检查表，流程图，视频记录或其他电子方法等。
形成文件的过程中，要求细化到何种程度?
细化的程度主要依据以下因素：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 组织员工的能力（教育、培训、技术的水平，经验的多少）
是否有描述过程的标准的方法?
9000标准没有。描述一个过程的标准的方法是不存在的，它与文化、管理方式、员工水平、个人素质以及上述因素的相互作用有关系。
描述一个过程可以使用流程图、表格、职能矩阵图、书面程序或图表等方法。
过程流程图或表格，可以表明方针目标、影响因素、职能、活动、材料、设备、资源、信息、人员和决策等诸多因素之间的相互作用，以及相互关联的逻辑顺序。
TS16949技术规范中，通常使用乌龟图来描述、解析过程。
为了采用“过程”方法，组织应该做些什么?
为了采用“过程方法”，一个组织应该采取以下步骤：
· 识别组织的过程；
· 策划过程；
· 实施并测量过程；
· 分析过程；
· 改进过程。
什么是“过程所有者”?
对一个具体过程的管理负有责任、拥有权利的人员，有时也被称作“过程所有者”。
组织的管理者在指定某一个人为“过程所有者”并规定其职能和职责的时候，可以使用这个术语。其内容包括：确保负责的过程及其相互作用的实施、维护和改进等责任。
但需要注意的是，在ISO 9001:2000标准中并没有明确要求指定“过程所有者”。
如何对一个过程进行测量？
有许多不同的方法可以对过程控制和过程业绩进行测量，从最简单的监视系统到复杂的统计系统（例如，统计过程控制SPC）。具体方法的选择和应用，取决于过程的性质和复杂程度。一个过程的有效性可以用是否符合其输出来测量，或用产品是否符合顾客要求来测量。一个过程的效率则可以用其使用的资源来测量。总之，过程的测量取决于过程的（可测量的）目标是否已经实现。有时，只需要监视，以确认过程的运作。
在识别过程控制和过程业绩的测量时，需要考虑的典型因素包括：
· 与要求的符合性；
· 顾客的满意度；
· 供方业绩；
· 供应的及时性；
· 准备时间；
· 失效率；
· 浪费；
· 过程消耗；
· 事故率;
“过程”与“程序”有什么不同？
“过程”可以解释为一系列用于增加价值的、相互作用或相互关联的活动。“程序” 是对全部或部分过程的实施方式进行描述的一种方法。
ISO 9000:2000标准中“程序”的定义是“为进行某项活动或过程所规定的途径”。定义中并没有强制规定“程序”必须形成文件。
[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-24 16:01 编辑 ] 收起阅读 »
看看国企管理（质量管理）
毕业后，进入了一家国有企业从事“管理”工作。读大学时就看到很多描述国有企业弊端的文章，当时还抱着半信半疑的态度！可现在我是百分之一百的相信的了，我打算把我的所见所思写出来与大家分享、探讨！！
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才 每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字） 悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作 更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底 我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）
让大家久等了！
二、国有企业——企业文化
1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！
2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！
3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！
4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！
三 国有企业——会议管理
1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！
2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！
3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；
4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！
总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！
四 国有企业----------质量管理
总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。
1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！
3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；
4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才 每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字） 悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作 更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底 我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）
让大家久等了！
二、国有企业——企业文化
1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！
2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！
3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！
4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！
三 国有企业——会议管理
1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！
2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！
3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；
4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！
总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！
四 国有企业----------质量管理
总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。
1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！
3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；
4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »
TS16949咨询机构大比拼
请大家就这几家咨询机构的咨询服务、价格、辅导成功率、咨询师等要素进行投票。
也可以列举其他的咨询机构，最好能说下各自的优缺点！
也可以列举其他的咨询机构，最好能说下各自的优缺点！
部门使用的外来文件也要管理好
【案例描述】
B公司是属规模较大的公司，所属的部门有10多个，并且都有较大的职权和相对的独立性。
公司在建立和实施ISO9000质量管理体系时，对文件资料实行两级管理，公司办公室负责公司级文件的管理，包括公司制订的文件和由公司办公室签收的外来文件。这方面，他们的工作是做得一丝不苟的。
1.所有公司制订、发放的受控文件，从拟稿、审核、批准、发布、发放及归档等都处于受控状态，手续完备，记录齐全。
2.所有由公司办公室签收的外来文件，包括上级下发的行政法规性文件，顾客和有关方提供的经营性文件，及上级业务部门提供的技术规范、标准等，都进行分类、编号、登录，进行归纳管理。需要发放有关部门使用的，都留下发放和签收记录，有据可查。
3.办公室设文书档案专管人员，对文件资料的回收、归档、借阅及作废、销毁等都有一套严格的管理和审批制度。并且对文件资料管理存放的环境和设备也是适当的。
应该说，B公司的公司一级文件和资料的控制、管理较为到位，办公室主任D先生对此也沾沾自喜。他自认为他们公司的文件资料管理是经得起检查的。
然而，质量管理体系审核机构在B公司进行质量管理体系审核时，对B公司的文件资料管理却开3个不合格项。毛病是出在一些重要部门，如技术部、生产部对应控制的文件资料没有控制。
如：查公司生产部正在贯彻实施的《GB/T××××-1997××××产品生产管理规范》，技术部使用的《GB/T××××-1997××技术术语》均未控制，无登录，无编号，无专人管理。询问部门负责人时，他们回答说，在外面开会时上级部门发放的，或说，从书店里买来的。公司办公室主任说，他不知道这些部门有这类技术文件。
【案例评议】
B公司的文件和资料管理属不合格，这是理所当然的。但从该公司的教训中，应得到哪些启示呢？
第一，文件和资料控制的内涵，应包括公司和部门所使用的所有受控文件和资料。
第二，文件和资料控制的外延，应包括“跳过”办公室而由业务部直接获得的外来文件，及从书店里购买作为公司选择使用的的各类技术标准。
第三，文件和资料的管理部门（办公室）应对部门的文件和资料管理，制订制度性的规定。如，由部门获得的使用文件，须到办公室登录、编号、备案等，并以公司名义正式发布。
第四，较大的公司，下属各部门须设文件和资料专管人员。办公室负责对各部门的文件管理和使用情况进行监督、检查。
总之，对文件和资料的管理和控制，是一件非常细致的工作，不仅要有严格的制度规定，而且在实施中还必须进行有效的检查、验证。 收起阅读 »
B公司是属规模较大的公司，所属的部门有10多个，并且都有较大的职权和相对的独立性。
公司在建立和实施ISO9000质量管理体系时，对文件资料实行两级管理，公司办公室负责公司级文件的管理，包括公司制订的文件和由公司办公室签收的外来文件。这方面，他们的工作是做得一丝不苟的。
1.所有公司制订、发放的受控文件，从拟稿、审核、批准、发布、发放及归档等都处于受控状态，手续完备，记录齐全。
2.所有由公司办公室签收的外来文件，包括上级下发的行政法规性文件，顾客和有关方提供的经营性文件，及上级业务部门提供的技术规范、标准等，都进行分类、编号、登录，进行归纳管理。需要发放有关部门使用的，都留下发放和签收记录，有据可查。
3.办公室设文书档案专管人员，对文件资料的回收、归档、借阅及作废、销毁等都有一套严格的管理和审批制度。并且对文件资料管理存放的环境和设备也是适当的。
应该说，B公司的公司一级文件和资料的控制、管理较为到位，办公室主任D先生对此也沾沾自喜。他自认为他们公司的文件资料管理是经得起检查的。
然而，质量管理体系审核机构在B公司进行质量管理体系审核时，对B公司的文件资料管理却开3个不合格项。毛病是出在一些重要部门，如技术部、生产部对应控制的文件资料没有控制。
如：查公司生产部正在贯彻实施的《GB/T××××-1997××××产品生产管理规范》，技术部使用的《GB/T××××-1997××技术术语》均未控制，无登录，无编号，无专人管理。询问部门负责人时，他们回答说，在外面开会时上级部门发放的，或说，从书店里买来的。公司办公室主任说，他不知道这些部门有这类技术文件。
【案例评议】
B公司的文件和资料管理属不合格，这是理所当然的。但从该公司的教训中，应得到哪些启示呢？
第一，文件和资料控制的内涵，应包括公司和部门所使用的所有受控文件和资料。
第二，文件和资料控制的外延，应包括“跳过”办公室而由业务部直接获得的外来文件，及从书店里购买作为公司选择使用的的各类技术标准。
第三，文件和资料的管理部门（办公室）应对部门的文件和资料管理，制订制度性的规定。如，由部门获得的使用文件，须到办公室登录、编号、备案等，并以公司名义正式发布。
第四，较大的公司，下属各部门须设文件和资料专管人员。办公室负责对各部门的文件管理和使用情况进行监督、检查。
总之，对文件和资料的管理和控制，是一件非常细致的工作，不仅要有严格的制度规定，而且在实施中还必须进行有效的检查、验证。 收起阅读 »
质量“七宗罪”
“七宗罪”，本是一个宗教用词，原出于圣经，是指由饕餮、贪婪、懒惰、淫欲、骄傲、嫉妒和暴怒这七项世人常犯的过错（原罪）。后来这七宗罪错被不断引申、扩展成为西方文化当中的一个常用词。本文中，作者借用这一名词，对企业中根源性质量问题进行了分析。这里需要提及的是，本文“第三宗”中的“政治”，不具有我们通常理解的含义。它更多是对企业或组织内部人际关系及宗派的一种表述。
作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。
第一宗 财务预算优于质量
在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。
质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。
第二宗 进度优于质量
当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。
为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。
不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。
第三宗 政治考虑优于质量
在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。
在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。
戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。
当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。
第四宗 傲慢自大
“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。
一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。
历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。
任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。
第五宗 缺少基础的知识、研究
古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。
当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。
第六宗 弥漫着对权利的信心
在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。
权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。
当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。
权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。
权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。
第七宗 独裁领导下的消极怠工
消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。
如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。
在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。
同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。
自身永存
屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。
这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。
问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。
任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。
（摘自中国质量报） 收起阅读 »
作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。
第一宗 财务预算优于质量
在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。
质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。
第二宗 进度优于质量
当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。
为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。
不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。
第三宗 政治考虑优于质量
在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。
在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。
戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。
当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。
第四宗 傲慢自大
“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。
一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。
历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。
任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。
第五宗 缺少基础的知识、研究
古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。
当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。
第六宗 弥漫着对权利的信心
在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。
权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。
当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。
权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。
权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。
第七宗 独裁领导下的消极怠工
消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。
如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。
在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。
同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。
自身永存
屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。
这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。
问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。
任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。
（摘自中国质量报） 收起阅读 »
16949常见问题解答(English)
Question: Which Organizations can obtain Certification/Registration to ISO/TS 16949:2002?
Answer: Any Organization in the Automotive Supply Chain meeting the criteria below can obtain Certification to ISO/TS 16949:2002
· Production materials
· Production or service parts
· Assemblies, or
· Heat treating, welding, painting, plating, or other finishing services 收起阅读 »
Answer: Any Organization in the Automotive Supply Chain meeting the criteria below can obtain Certification to ISO/TS 16949:2002
- [] Scope 1.1 General[/]
- []This Technical Specification is applicable to sites of the organization where production and/or service parts specified by the customer are manufactured.[/]
- [] "Automotive" shall be understood as including the following:[/]
- [] "Automotive" shall be understood to exclude the following:[/]
- [] 3.1.11 "Site"[/]
- [] “Manufacturing”[/]
· Production materials
· Production or service parts
· Assemblies, or
· Heat treating, welding, painting, plating, or other finishing services 收起阅读 »
TS16949中的8.3.4实际怎么操作才好
无论何时，只要产品或制造过程与当前批准的不同时，在继续生产之前，组织应获得顾客的让步或偏离许可。
大小问题都要获得让步或许可吗，实际应该怎么操作才好？
大小问题都要获得让步或许可吗，实际应该怎么操作才好？
请教:以下质量术语该如何翻译
合格入库
材料出库
领 料
成品出库检查
合格成品出库
急ING, 谢谢!
材料出库
领 料
成品出库检查
合格成品出库
急ING, 谢谢!
征集“八项质量管理原则”记忆的简单方法
我先提供一种：
两个相关方（以顾客为关注焦点、互利的供方关系）
两个人（领导作用、全员参与）
三种方法（过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法）
一改进（持续改进）
两个相关方（以顾客为关注焦点、互利的供方关系）
两个人（领导作用、全员参与）
三种方法（过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法）
一改进（持续改进）
漏检与错检的区别
请各位高手指点:
漏检与错检的区别?
漏检与错检的区别?
浅谈客户关系管理及ISO9000标准
美国著名的IT研究组织Garnter Growp 将CRM( Customer Relationship Management 客户关系管理)定义为：“通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入和客户满意度的遍及整个企业的商业策略”。它不像ERP系统可以依据生产理论来科学的计算、安排，而是一种全新的管理思想，一种经营战略，是一种体现客户为中心的流程思想。这个流程，既包括宏观的客户互动的流程，又包括微观的业务流程。它是包括经营理论、管理机制、组织架构、管理方法和技术手段在内的一整套管理模式。CRM作为现代企业经营管理的重要武器，在提升企业整体竞争能力，特别是锻造核心竞争力方面，具有不可替代的作用。
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。87版ISO9000族标准来源于英国标准BS5750。为了在质量管理领域推广这一行之有效的管理方法，国际标准化组织（ISO）的专家和该组织的成员国经过卓有成效的努力和辛勤劳动，于1987年产生了首版ISO9000族标准，即ISO9000：1987系列标准，使之成为衡量企业质量管理活动状况的一项基础性的国际标准。1994版ISO9001标准通过20个质量管理体系要素，把用户要求、法规要求及质量保证的要求纳入标准的范围中。2000年12月15日ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011四项标准构成新版ISO9000族标准的核心标准，正式由国际标准化组织颁布实施。
CRM系统的一个主要作用是把企业与客户之间及企业内部的信息流程传递由手工进行变为自动化，根据国内实际情况，大多数企业并没有实施整体集成的、理想意义上的CRM系统，这样必然有一部分业务要由人工完成，那么如何在CRM的运作过程中，减少人为操作带来的失误和不合格，提高其系统运行的可靠性和规范性呢？运用ISO9000族质量管理体系标准是优化CRM系统的有效手段。归纳起来有几个方面的原因：
ISO9000族标准对企业日常工作质量的监控和保证，可以提高CRM系统的运行质量。ISO9000族标准的质量控制是为达到规定的质量要求而开展的一系列活动；而质量保证是提供客观证据证实已经达到规定的质量要求的各项活动。如：以ISO9000标准，可推动数据质量管理，保证数据的有效性等。企业可以在分析顾客需求的基础上，制定符合实际需要的CRM系统的质量目标，通过质量控制和质量保证，来确保质量目标的实现，从而达到或超越顾客期望，提高顾客满意度。
ISO9000族质量体系所采用的过程方法，可以保证CRM过程中的业务通畅和衔接。ISO9001：2000明确提出了过程管理方法，将输入转化为输出的任何活动或操作均可看作为一个过程，ISO9000族标准的过程方法可以将整个公司的CRM过程所涉及的活动和资源作为过程进行管理，这样就可使CRM的整个过程都在管理和控制范围之内，避免了因CRM系统实施的原始和局部所形成的管理过程的间断，以及由于人工操作可能带来的失误。也就是说，ISO9000族标准在企业CRM中的应用，可以有效弥补CRM系统实施中的不足。
ISO9000基于事实的决策方法和持续改进的原则，可以指导CRM系统的实施并促进CRM系统运行效果的改进。有效决策应建立在数据和信息分析的基础上。通过对企业建立实施CRM系统的相关信息的分析，可以从实际出发，建立符合实际需要的CRM系统；同时，CRM系统运行后，通过对运行效果的检测，并对检测结果进行整理、分析、找出系统实施的不足之处，在此基础上，进行有针对性的改进，可以快速提高系统的运行效果。
ISO9000中关于顾客满意度的测量，可作为评估CRM实施效果的指标。顾客满意已成为当今任何企业竞争制胜的关键。通过ISO9000：2000中的顾客满意度测量，作为评估CRM应用效果的手段，持续改进，用以推动提升企业的CRM水平。
ISO9000族标准和CRM系统在管理理念、原则和方法上有很多重要的共通之处，具体表现在以下几个方面：在管理理念上，二者都以客户为关注焦点，在指导思想上是相同的；二者都是“一把手”工程；二者都以持续改进作为提高管理水平的主要手段；全员参与是两种管理体系的共同要求；二者都应用了管理的系统方法；通过推行ISO9000和实施CRM系统，可使供方、企业、客户形成一条“三赢”的价值链。
CRM是企业管理理论在现代市场经济环境下的发展，它为企业应对当前激烈的竞争指引了变革方向。IS09001：2000是质量管理体系的最新国际标准，在企业管理中贯彻执行它能体现企业满足客户要求的能力。ISO9000族标准和CRM系统这两种管理方法，虽然在管理的具体操作上不同，但二者不但不矛盾，而且可以很好的统一起来，共同应用。运用ISO9000标准可以提升企业CRM应用水平，提升企业整体竞争能力。 收起阅读 »
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。87版ISO9000族标准来源于英国标准BS5750。为了在质量管理领域推广这一行之有效的管理方法，国际标准化组织（ISO）的专家和该组织的成员国经过卓有成效的努力和辛勤劳动，于1987年产生了首版ISO9000族标准，即ISO9000：1987系列标准，使之成为衡量企业质量管理活动状况的一项基础性的国际标准。1994版ISO9001标准通过20个质量管理体系要素，把用户要求、法规要求及质量保证的要求纳入标准的范围中。2000年12月15日ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011四项标准构成新版ISO9000族标准的核心标准，正式由国际标准化组织颁布实施。
CRM系统的一个主要作用是把企业与客户之间及企业内部的信息流程传递由手工进行变为自动化，根据国内实际情况，大多数企业并没有实施整体集成的、理想意义上的CRM系统，这样必然有一部分业务要由人工完成，那么如何在CRM的运作过程中，减少人为操作带来的失误和不合格，提高其系统运行的可靠性和规范性呢？运用ISO9000族质量管理体系标准是优化CRM系统的有效手段。归纳起来有几个方面的原因：
ISO9000族标准对企业日常工作质量的监控和保证，可以提高CRM系统的运行质量。ISO9000族标准的质量控制是为达到规定的质量要求而开展的一系列活动；而质量保证是提供客观证据证实已经达到规定的质量要求的各项活动。如：以ISO9000标准，可推动数据质量管理，保证数据的有效性等。企业可以在分析顾客需求的基础上，制定符合实际需要的CRM系统的质量目标，通过质量控制和质量保证，来确保质量目标的实现，从而达到或超越顾客期望，提高顾客满意度。
ISO9000族质量体系所采用的过程方法，可以保证CRM过程中的业务通畅和衔接。ISO9001：2000明确提出了过程管理方法，将输入转化为输出的任何活动或操作均可看作为一个过程，ISO9000族标准的过程方法可以将整个公司的CRM过程所涉及的活动和资源作为过程进行管理，这样就可使CRM的整个过程都在管理和控制范围之内，避免了因CRM系统实施的原始和局部所形成的管理过程的间断，以及由于人工操作可能带来的失误。也就是说，ISO9000族标准在企业CRM中的应用，可以有效弥补CRM系统实施中的不足。
ISO9000基于事实的决策方法和持续改进的原则，可以指导CRM系统的实施并促进CRM系统运行效果的改进。有效决策应建立在数据和信息分析的基础上。通过对企业建立实施CRM系统的相关信息的分析，可以从实际出发，建立符合实际需要的CRM系统；同时，CRM系统运行后，通过对运行效果的检测，并对检测结果进行整理、分析、找出系统实施的不足之处，在此基础上，进行有针对性的改进，可以快速提高系统的运行效果。
ISO9000中关于顾客满意度的测量，可作为评估CRM实施效果的指标。顾客满意已成为当今任何企业竞争制胜的关键。通过ISO9000：2000中的顾客满意度测量，作为评估CRM应用效果的手段，持续改进，用以推动提升企业的CRM水平。
ISO9000族标准和CRM系统在管理理念、原则和方法上有很多重要的共通之处，具体表现在以下几个方面：在管理理念上，二者都以客户为关注焦点，在指导思想上是相同的；二者都是“一把手”工程；二者都以持续改进作为提高管理水平的主要手段；全员参与是两种管理体系的共同要求；二者都应用了管理的系统方法；通过推行ISO9000和实施CRM系统，可使供方、企业、客户形成一条“三赢”的价值链。
CRM是企业管理理论在现代市场经济环境下的发展，它为企业应对当前激烈的竞争指引了变革方向。IS09001：2000是质量管理体系的最新国际标准，在企业管理中贯彻执行它能体现企业满足客户要求的能力。ISO9000族标准和CRM系统这两种管理方法，虽然在管理的具体操作上不同，但二者不但不矛盾，而且可以很好的统一起来，共同应用。运用ISO9000标准可以提升企业CRM应用水平，提升企业整体竞争能力。 收起阅读 »
标准使用的四种情况
标准使用的四种情况
一个企业或组织，尽管各具特色，千差万别，但都有一个所处的环境问题，或处在合同情况下，或处在非合同情况下，或两者兼而有之，还有一些组织所处的环境既有别与非合同情况，也不同与合同情况。在总结世界各国的大量实践基础上，ISO9000提出了其使用的四种情况：
一. 质量管理情况，即为了质量管理的目的所建立的质量体系。任何一个组织为了搞好内部的质量管理，实现起质量方针和目标，都需要建立并保持一个质量体系，确保影响其产品质量的技术的、管理的和人员的因素处于受控状态，以经济有效的方式实现产品质量要求。
二. 合同情况，即合同中规定的顾客对供方的质量体系要求。顾客在向供方定货时，为了确保其订购产品的质量达到规定的要求，往往要提出对该供方的质量体系要求，作为订购产品技术的要求的补充。
三. 第二方认定或注册，即合同前评定的质量体系。顾客（属第二方）为了选择一个合适的供方（或者供方为了选择一个合适的分承包方），在签定合同之前，常常需要对侯选的供方的质量体系进行评定，以确定该供方具有满足顾客定货产品的质量保证能力。
四. 第三方认证或注册。在第三方认证的情况下，认证机构要评价申请认证的组织的质量体系，符合规定要求的准予注册，已经注册的组织都应保持其质量体系。 收起阅读 »
一个企业或组织，尽管各具特色，千差万别，但都有一个所处的环境问题，或处在合同情况下，或处在非合同情况下，或两者兼而有之，还有一些组织所处的环境既有别与非合同情况，也不同与合同情况。在总结世界各国的大量实践基础上，ISO9000提出了其使用的四种情况：
一. 质量管理情况，即为了质量管理的目的所建立的质量体系。任何一个组织为了搞好内部的质量管理，实现起质量方针和目标，都需要建立并保持一个质量体系，确保影响其产品质量的技术的、管理的和人员的因素处于受控状态，以经济有效的方式实现产品质量要求。
二. 合同情况，即合同中规定的顾客对供方的质量体系要求。顾客在向供方定货时，为了确保其订购产品的质量达到规定的要求，往往要提出对该供方的质量体系要求，作为订购产品技术的要求的补充。
三. 第二方认定或注册，即合同前评定的质量体系。顾客（属第二方）为了选择一个合适的供方（或者供方为了选择一个合适的分承包方），在签定合同之前，常常需要对侯选的供方的质量体系进行评定，以确定该供方具有满足顾客定货产品的质量保证能力。
四. 第三方认证或注册。在第三方认证的情况下，认证机构要评价申请认证的组织的质量体系，符合规定要求的准予注册，已经注册的组织都应保持其质量体系。 收起阅读 »
六西格码已经是历史???
第一天注册,观看了这个帖子
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 253D1
主要是因为我一直悲观的认为中国还没有到六西格码兴盛时代,包括那些在中国投资的顺便带来的六西格码的外国百强企业.
蚂蚁已经在回忆自己的六西格码历史,但是纵观诸多公司,还在用那只偷偷给认证公司塞钱的手来创建所谓的ISO9000质量管理体系,或者直接问通过ISO需要多少钱的理直气壮,这就是差异.
历史赋予给蚂蚁等一批盗火者艰难的重任,从论坛的角度已经看得出来,大家对他们的依赖,我想他们在公司应该也象在论坛一样,是一种中坚力量,企业良好的战略和执行的战术需要他们一一付诸行动,用那把在一帮人看来十分华丽的六西格码斧头开辟布满荆棘的神奇世界.需要的不单纯是一种激情,更需要睿智的思想.这是一个BB或者Pre-MBB所必须具备的素质,六西格码不需要旁观者,需要的是我们所有人的全部投入,拒绝改革意味着被淘汰,或许在我们的周围更多的是拒绝者和旁观者,我们所要的是去改变这种局面,营造一种积极的革新氛围,领导授予的绝对权利和下属的全力支持.
同样的,我在公司也是一个革新推进者,只是自己还没有到达可以回忆六西格码的水平和阶段,对于六西格码也渐成一种思维定式,目标,分解,组织,F/up,似乎都成了固定的模式,这个对于一个渴望六西格码的人来说,应该是一种不错的阶段,可是我也在思考,在这种模式下,如果再去用六西格码建立冗余,再获得突破????????? 收起阅读 »
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 253D1
主要是因为我一直悲观的认为中国还没有到六西格码兴盛时代,包括那些在中国投资的顺便带来的六西格码的外国百强企业.
蚂蚁已经在回忆自己的六西格码历史,但是纵观诸多公司,还在用那只偷偷给认证公司塞钱的手来创建所谓的ISO9000质量管理体系,或者直接问通过ISO需要多少钱的理直气壮,这就是差异.
历史赋予给蚂蚁等一批盗火者艰难的重任,从论坛的角度已经看得出来,大家对他们的依赖,我想他们在公司应该也象在论坛一样,是一种中坚力量,企业良好的战略和执行的战术需要他们一一付诸行动,用那把在一帮人看来十分华丽的六西格码斧头开辟布满荆棘的神奇世界.需要的不单纯是一种激情,更需要睿智的思想.这是一个BB或者Pre-MBB所必须具备的素质,六西格码不需要旁观者,需要的是我们所有人的全部投入,拒绝改革意味着被淘汰,或许在我们的周围更多的是拒绝者和旁观者,我们所要的是去改变这种局面,营造一种积极的革新氛围,领导授予的绝对权利和下属的全力支持.
同样的,我在公司也是一个革新推进者,只是自己还没有到达可以回忆六西格码的水平和阶段,对于六西格码也渐成一种思维定式,目标,分解,组织,F/up,似乎都成了固定的模式,这个对于一个渴望六西格码的人来说,应该是一种不错的阶段,可是我也在思考,在这种模式下,如果再去用六西格码建立冗余,再获得突破????????? 收起阅读 »
我们公司要接受NOKIA的AUDIT了，大家又什么好的建议没
我们公司要接受NOKIA的AUDIT了，大家又什么好的建议没。
体系/Process等NOKIA 肯定有自己的特色，请指教
体系/Process等NOKIA 肯定有自己的特色，请指教
检查员的管理
检查员的管理
本人同样从事过此类工作，写几点体会
--人的角度: 检查工作 不是 每个人 都胜任的，所以 以自己的经验 或是 指派一些工作 判断 现有人员是否 胜任 检查工作，不胜任的立即调离检查岗位。
责任心 非常的重要
以人为本，罚--可以，但也要罚得心服口服，多多地和检查员沟通 很重要
要以德服人，尽自己的最大力量 帮助他们 解决 各种困难，每个人都是 讲良心的。
--环境的角度: 检查的工具/检查的标准 这就需要 负责人 来制作了，欲善其事，必先利其器。 保证 工作 中 所需物品的 配备 很重要，且尽量 减轻 工作负担。
检查标准的教育， 可以作图例，但仍需要 详细的讲解,要使用 检查员听得懂的语言，教育之后，R&R 还是可以进行的，但只作参考。
--评价： 这是我工作中最头疼的事情，你们的检查 都全检么？ 如果不是全检，怎么做评价都是不公正的。你的评价方法 能不能 详细的 讲讲
--最后一点： 检查始终 不是 最终的目的，改善检查的process 是必要地；
更重要的 检查的spec要和客户的检查spec 一致
产品process的监控 改善 的 需要进行 检讨（明显的不良 发生 应该么？）避免才是最终目的，而不是检查。
希望能抛砖引玉 收起阅读 »
本人同样从事过此类工作，写几点体会
--人的角度: 检查工作 不是 每个人 都胜任的，所以 以自己的经验 或是 指派一些工作 判断 现有人员是否 胜任 检查工作，不胜任的立即调离检查岗位。
责任心 非常的重要
以人为本，罚--可以，但也要罚得心服口服，多多地和检查员沟通 很重要
要以德服人，尽自己的最大力量 帮助他们 解决 各种困难，每个人都是 讲良心的。
--环境的角度: 检查的工具/检查的标准 这就需要 负责人 来制作了，欲善其事，必先利其器。 保证 工作 中 所需物品的 配备 很重要，且尽量 减轻 工作负担。
检查标准的教育， 可以作图例，但仍需要 详细的讲解,要使用 检查员听得懂的语言，教育之后，R&R 还是可以进行的，但只作参考。
--评价： 这是我工作中最头疼的事情，你们的检查 都全检么？ 如果不是全检，怎么做评价都是不公正的。你的评价方法 能不能 详细的 讲讲
--最后一点： 检查始终 不是 最终的目的，改善检查的process 是必要地；
更重要的 检查的spec要和客户的检查spec 一致
产品process的监控 改善 的 需要进行 检讨（明显的不良 发生 应该么？）避免才是最终目的，而不是检查。
希望能抛砖引玉 收起阅读 »
一个关于文件修订的讨论
天气: 晴朗心情: 高兴一个关于文件修订的讨论各位QMS管理的朋友，请大家给我出个意见。有这样一个件事。我们公司现在正在对文件进行修订，但在修订过程中有一个部门出现一些问题我不知如何对应才好。事情是这样的，生管部与市场部门要合并成一个部门生管部（市场部归纳入生管部内）他涉及的程序文件有四个《客户满意度与沟通程序》《客户要求评审程序》《订单处理业务程序》《生产管理业务程序》，其中前三个是以前市场部用的后面一个是生管部用的。现在生管部的部长想把四个程序全部综合在一起，但是这样来就显得很拢统，让人看起来不是哪么明白清楚。我的建议是把《客户满意度程序》作成一个，把《客户要求评审程序》与《订单处理业务程序》作成一个，生产管理业务程序作成一个，然后把相应的字眼取消掉（把所有市场部字眼改成生管部营业组）。但是该部门部长就是不同意，要写在起。各位能不能给点意见，对这样的文件修订有什么看法，还没有没有其它更好的修订方法。期待大家的参与回复！！！ 收起阅读 »
[讨论]三年一大審要做哪些工作.
天气: 晴朗心情: 高兴我們公司今年6月份要進行三年一大審的認證工作.想請問教各位高手們,我們要做哪些工作.是不是所有程序文件都要重新變更發行.還有其它什麼工作需要進行呢.請大家討論一下...
6σ的力量 ZT
企业的目标是追求利润最大化，而6σ管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。
当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6σ后的企业，就是这种感觉。
近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6σ运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 数字中的6σ
希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。
“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6σ管理专家彼得·S·潘德认为，6σ是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。
6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说A公司还行，或者A产品好像还可以。
只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。
第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
中国企业的6σ
2001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。
这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：
2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；
国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%……
这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”
美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。一批优秀的企业已经加入6σ阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等正在实施或即将实施6σ项目，而更多的企业家已开始把6σ挂在嘴边，更多的企业将它写进发展规划。 收起阅读 »
当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6σ后的企业，就是这种感觉。
近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6σ运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 数字中的6σ
希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
σ是衡量质量的工具。越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。
“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99％的质量合格意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。
这就是99％与99.9999％的区别，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业发展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6σ管理专家彼得·S·潘德认为，6σ是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。
6σ管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其次，6σ管理是一种基于事实和数据的管理。6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的基础。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多”、“还可以”、“可能是”这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和服务——听说A公司还行，或者A产品好像还可以。
只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才是科学的和健康的。
第三，6σ管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
第四，6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
第五，6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。
杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6σ来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。
中国企业的6σ
2001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一。
这则消息令人眼前一亮！不过，在高兴之余，以下事实却让人感到沮丧：
2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；
国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%……
这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”
美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检”，发现问题、分析问题，并及时改进。以从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些6σ管理法则的基本要求，来强化企业竞争力的内在要素。一批优秀的企业已经加入6σ阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等正在实施或即将实施6σ项目，而更多的企业家已开始把6σ挂在嘴边，更多的企业将它写进发展规划。 收起阅读 »
大家一起来玩质量问题对对碰！！！（游戏又能学东西）
突然想到这样一个学习的办法，这样可以学到东西而又不觉得枯燥无谓。
游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
收起阅读 »
游戏要求
1、游戏必须是质量管理问题（相关的管理问题也可以）。
2、楼下的回答楼上的提出的问题，并且提出一个新的问题又下一楼的朋友回答依次下去。
3、提问者最好注意不要提了同样的问题。
4、如回答不上请不要回帖。
应该会对大家都有点帮助的，游戏的时候学东西。
望大家踊跃参与！！！拿出你们的才华来吧！
收起阅读 »
最新国际标准ISO22000：2005培训资料
本人在另一论坛任职该版块的斑竹，现在我们论坛已经开通了免费的语音教室。我
新标准出来已经很久了，但是相关的培训还见的少之又少，根据论坛的课程安排我需要在7月份之前做好一份，并讲40课时的课，前断时间该语音教室的管理员跟我说要我提前完成我的工作，现在我的课件已经做好，也可以说是网络少见的该标准的培训资料，所以本人不敢马虎。特发此贴，希望大家能提供一些相关的资料以便本人尽快做好这份资料，非常感谢！！
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-3-6 11:58 编辑 ] 收起阅读 »
新标准出来已经很久了，但是相关的培训还见的少之又少，根据论坛的课程安排我需要在7月份之前做好一份，并讲40课时的课，前断时间该语音教室的管理员跟我说要我提前完成我的工作，现在我的课件已经做好，也可以说是网络少见的该标准的培训资料，所以本人不敢马虎。特发此贴，希望大家能提供一些相关的资料以便本人尽快做好这份资料，非常感谢！！
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-3-6 11:58 编辑 ] 收起阅读 »
[原创]实施ISO9000质量管理体系的原因和几点感受
实施ISO9000质量管理体系的原因和几点感受
1、 实施ISO9000质量体系的原因
近些年来，随着食品行业竞争的日渐激烈，如何提高食品的质量，适应竞争的需要是每个公司必须思考和解决的问题。我们公司虽然在行业内的质量也就仅次于“徐福记”，但是我们也感到了来自市场的压力，可以说引进新的质量管理体系是发展的需要更是生存的需要。
食品企业大多都是传统工艺，传统的管理模式根深蒂固，企业员工的素质比较低，导致了企业竞争力不强。尽管质量上取得了一些成绩，但如果在此基础上再上一个台阶，我们有一种“黔驴技穷”的感觉，所以，借鉴外部先进的管理体系，以实现质量管理水平的提升和再次飞跃成为我们的一种选择。
ISO9000质量管理体系侧重于利用人力资源、技术工艺、检验和检测设备对生产过程中的产品质量进行控制，侧重环节的衔接，树立一切为顾客服务，一切以预防为主，一切以数据说话的观点。具有明显的体系性，我们认为对于公司这样有一定管理基础，又缺乏成型的管理体系的企业，重新选择一种具有程序保障的管理体系比较适合企业的未来发展。
随着中国加入WTO，我国食品行业和国际食品行业的差距将明显的暴露出来，未来几年间我们能否迅速提高市场竞争力将是能否继续发展和生存个关键，在硬件上和国际接轨只是迈出了一小步，必须在软件上拉近与国际水平的距离，在服务、经营、融资、投资、资本扩张等各方面形成体系管理。我们在质量管理上选择ISO9000质量体系，也是基于这样一个想法，为企业进一步推行现代化管理模式做些基础工作。
2、 ISO9000质量体系实施后的几点感受
1） 现场管理得到明显改善
众所周知，食品行业的情况，因为行业特点，车间卫生要求非常之高。原来车间也存在脏、乱、差的现象。实施ISO9000质量体系后，我们对生产现场进行了清理，通过产品区域划分、标识、挂牌等措施，使车间的物品摆放的井井有条，卫生情况也非常的好。对于车间环境及时清理，做到无论什么时间到车间都能保持干净、整洁的程度，为产品的卫生指标打下基础。
2） 质量管理进一步细化
实施ISO9000质量体系以后，我们在原有质量检查工作基础上进一步细化，强调数据的重要性，编制具体的质量检查表，把需要检查的内容列在表中，关键的数据便是标识清楚，然后逐条逐项地进行检查。另外，我们还加强质量检验员的力量和质量意识、规定凡经检验出厂的不合格品均由值班检验员负责，这样检验员责任心大大提高，工作质量也显著改善了。
3） 纠正和预防方针得到较好的贯彻
我们过去的管理方法大多注意力都集中在时候处理，只有问题出现了，相应的管理措施才能相应出台，而ISO9000质量管理体系强调事前管理，提倡纠正和预防措施相结合。食品是快速消费产品，当发生问题，再去解决，难度非常大，并且涉及到消费者的人生安全，由此造成的损失是非常惨痛的。因此，在成品出厂前降低质量事故，在生产过程中尽量减少次品，对原材料、辅助材料验收要严格把关。杜绝质量事故，预防手段极其重要。预防手段的实施需要大量的信息沟通，采用大量统计技术，对原始的统计资料进行量化、细化的质量分析，发现潜在质量问题。因此，充分重视预防工作的开展是奠定质量稳定的基础，只有预防到位才能真正避免质量事故，切实提高管理水平。“防患于未然”是质量工作的前提，注意通过记录、统计、分析发现潜在质量问题，做到预防工作的提前化。对存在的问题举一反三，尽可能减少各种损失，可以说纠正预防是保证质量稳定的关键。
4） 培训工作得到加强
质量管理以人为本，员工素质普遍较低。当碰到一些技术性比较强的工作时，对员工的要求就更高。它需要员工从简单的生产工艺向技术复杂型工艺转换，需要掌握电子技术、电脑技术等等相关学科知识，就是说，我们需要一支精干的技术、管理人员队伍，因此对于技术型人才和管理型人才的培训日显重要。
为了提高现有员工的综合素质，我们加大了培训力度，由专门的部门和人员负责企业的培训工作，制定详细的培训计划，通过与院校合作办班，请专家讲课，到先进企业学习等形式提高培训工作水平。
5） 工作中各负其责，扯皮现象减少
ISO9000质量管理体系讲求记录，所有生产过程的环节都要求相应记录，产品在各环节部门之间的流转必须有交接手续，谁的问题谁负责，这样一目了然，相互扯皮、推诿的现象少了，既解决了工作中很多矛盾，又因为有制度制约，同事的关系也得到改善。
总之，ISO9000质量管理体系在食品行业实施的不多，也算是刚起步，但其先进性无庸置疑，我们还需要进一步完善和挖掘其潜在价值，以推动食品行业的发展。 收起阅读 »
1、 实施ISO9000质量体系的原因
近些年来，随着食品行业竞争的日渐激烈，如何提高食品的质量，适应竞争的需要是每个公司必须思考和解决的问题。我们公司虽然在行业内的质量也就仅次于“徐福记”，但是我们也感到了来自市场的压力，可以说引进新的质量管理体系是发展的需要更是生存的需要。
食品企业大多都是传统工艺，传统的管理模式根深蒂固，企业员工的素质比较低，导致了企业竞争力不强。尽管质量上取得了一些成绩，但如果在此基础上再上一个台阶，我们有一种“黔驴技穷”的感觉，所以，借鉴外部先进的管理体系，以实现质量管理水平的提升和再次飞跃成为我们的一种选择。
ISO9000质量管理体系侧重于利用人力资源、技术工艺、检验和检测设备对生产过程中的产品质量进行控制，侧重环节的衔接，树立一切为顾客服务，一切以预防为主，一切以数据说话的观点。具有明显的体系性，我们认为对于公司这样有一定管理基础，又缺乏成型的管理体系的企业，重新选择一种具有程序保障的管理体系比较适合企业的未来发展。
随着中国加入WTO，我国食品行业和国际食品行业的差距将明显的暴露出来，未来几年间我们能否迅速提高市场竞争力将是能否继续发展和生存个关键，在硬件上和国际接轨只是迈出了一小步，必须在软件上拉近与国际水平的距离，在服务、经营、融资、投资、资本扩张等各方面形成体系管理。我们在质量管理上选择ISO9000质量体系，也是基于这样一个想法，为企业进一步推行现代化管理模式做些基础工作。
2、 ISO9000质量体系实施后的几点感受
1） 现场管理得到明显改善
众所周知，食品行业的情况，因为行业特点，车间卫生要求非常之高。原来车间也存在脏、乱、差的现象。实施ISO9000质量体系后，我们对生产现场进行了清理，通过产品区域划分、标识、挂牌等措施，使车间的物品摆放的井井有条，卫生情况也非常的好。对于车间环境及时清理，做到无论什么时间到车间都能保持干净、整洁的程度，为产品的卫生指标打下基础。
2） 质量管理进一步细化
实施ISO9000质量体系以后，我们在原有质量检查工作基础上进一步细化，强调数据的重要性，编制具体的质量检查表，把需要检查的内容列在表中，关键的数据便是标识清楚，然后逐条逐项地进行检查。另外，我们还加强质量检验员的力量和质量意识、规定凡经检验出厂的不合格品均由值班检验员负责，这样检验员责任心大大提高，工作质量也显著改善了。
3） 纠正和预防方针得到较好的贯彻
我们过去的管理方法大多注意力都集中在时候处理，只有问题出现了，相应的管理措施才能相应出台，而ISO9000质量管理体系强调事前管理，提倡纠正和预防措施相结合。食品是快速消费产品，当发生问题，再去解决，难度非常大，并且涉及到消费者的人生安全，由此造成的损失是非常惨痛的。因此，在成品出厂前降低质量事故，在生产过程中尽量减少次品，对原材料、辅助材料验收要严格把关。杜绝质量事故，预防手段极其重要。预防手段的实施需要大量的信息沟通，采用大量统计技术，对原始的统计资料进行量化、细化的质量分析，发现潜在质量问题。因此，充分重视预防工作的开展是奠定质量稳定的基础，只有预防到位才能真正避免质量事故，切实提高管理水平。“防患于未然”是质量工作的前提，注意通过记录、统计、分析发现潜在质量问题，做到预防工作的提前化。对存在的问题举一反三，尽可能减少各种损失，可以说纠正预防是保证质量稳定的关键。
4） 培训工作得到加强
质量管理以人为本，员工素质普遍较低。当碰到一些技术性比较强的工作时，对员工的要求就更高。它需要员工从简单的生产工艺向技术复杂型工艺转换，需要掌握电子技术、电脑技术等等相关学科知识，就是说，我们需要一支精干的技术、管理人员队伍，因此对于技术型人才和管理型人才的培训日显重要。
为了提高现有员工的综合素质，我们加大了培训力度，由专门的部门和人员负责企业的培训工作，制定详细的培训计划，通过与院校合作办班，请专家讲课，到先进企业学习等形式提高培训工作水平。
5） 工作中各负其责，扯皮现象减少
ISO9000质量管理体系讲求记录，所有生产过程的环节都要求相应记录，产品在各环节部门之间的流转必须有交接手续，谁的问题谁负责，这样一目了然，相互扯皮、推诿的现象少了，既解决了工作中很多矛盾，又因为有制度制约，同事的关系也得到改善。
总之，ISO9000质量管理体系在食品行业实施的不多，也算是刚起步，但其先进性无庸置疑，我们还需要进一步完善和挖掘其潜在价值，以推动食品行业的发展。 收起阅读 »
业务整合期如何进行质量管理？
案例：
年初因股东方面的原因，公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中，先后成立了数个事业部分别管理、控制和拓展细化后的市场目标群体，相应的内部调整和系统磨合随着新的管理措施出台才刚刚开始，按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚，下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？
个人看法：
一
按照原来的体系进行外审，因为公司的主要流程可能没有发生很大的变化，文件体系按旧的组织架构进行编写，外审时按照原有组织架构进行；
二
对新的组织架构在质量文件进行一些说明，标明这个机构的新名称或新职能。 收起阅读 »
年初因股东方面的原因，公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中，先后成立了数个事业部分别管理、控制和拓展细化后的市场目标群体，相应的内部调整和系统磨合随着新的管理措施出台才刚刚开始，按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚，下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？
个人看法：
一
按照原来的体系进行外审，因为公司的主要流程可能没有发生很大的变化，文件体系按旧的组织架构进行编写，外审时按照原有组织架构进行；
二
对新的组织架构在质量文件进行一些说明，标明这个机构的新名称或新职能。 收起阅读 »
[讨论]量化ISO9001体系改进的绩效
在进行ISO9001有效性的评估的工作中，对于整体的体系运作或者体系中某部分的体系运作，无法做到量化指标，请教各位有没有较好的能够做到量化的评估方式呢？
[讨论]量化ISO9001体系改进的绩效
在进行ISO9001有效性的评估的工作中，对于整体的体系运作或者体系中某部分的体系运作，无法做到量化指标，请教各位有没有较好的能够做到量化的评估方式呢？
得标准得天下
早在50年代，我国在对前苏联偿还债务时，苏联对我们的苹果用一个固定的“圈”套，苹果太大太小都不行，唯有刚过“圈”才要。当初我们认为太苛刻了，今天在繁华的大超市，洋水果为啥一枝独秀，且身价不菲？这是因为洋水果无公害，符合国家标准，而苏联的“圈”套苹果是要求标准统一，追求高质量的表现。
我国切削工具中的麻花钻头，过去按老标准生产时10个的使用寿命抵不上日本的1个，不得不大量进口，后来采用ISO标准的参数系列及国外先进标准的性能指标后，提高了质量，由进口转为出口。我国正由计划经济体制向市场经济转化，市场经济给企业带来平等竞争，要想在市场取胜就必段有好的产品，而其前提就是必须有高水平的标准。
以往国内销售是在有保护的情况下进行的。一旦失去保护，则难以阻止高质量的国外的同类产品大量涌入，另一方面，由于一些发达国家常用标准作为技术避垒，使我国一些出口商品屡遭索赔，或被压级、压价、退货、甚至被销毁。
2005年9月，商务部、质检总局、国家认可委及国家标准委四部委主要负责人齐聚北京华侨大厦，共同求解对外贸易中已无法回避的一个严竣的课题——中国出口企业正在遭遇来自发达国家标准壁垒的狙击。如出口的纺织品，我国标准中许多检验项目都没有规定，而国际市场上对耐燃烧抗静电以及对人体有害物质含量都有检验标准，为了同国际市场接轨，就必须制定出适应国际市场需要的产品标准和检验方法标准。又如洗衣机噪音标准导致中国市场20%洗衣机被迫退市、能效等级标识使中国上千万台白色家电面临巨大压力……
面对现实，我们不能有丝毫停滞，半点固步自封，中国产品要想走出国门，必须实实在在的抓好产品质量。有高水平的标准，有高质量的产品，在市场经济的大潮中是不怕竞争的，企业的领导们应抓好采用国际标准工作，在标准水平上下功夫，以最快的速度缩小与世界上先进国家的技术差距，让我们的产品大踏步地走向世界，以实现国家经济的全面振兴。 收起阅读 »
我国切削工具中的麻花钻头，过去按老标准生产时10个的使用寿命抵不上日本的1个，不得不大量进口，后来采用ISO标准的参数系列及国外先进标准的性能指标后，提高了质量，由进口转为出口。我国正由计划经济体制向市场经济转化，市场经济给企业带来平等竞争，要想在市场取胜就必段有好的产品，而其前提就是必须有高水平的标准。
以往国内销售是在有保护的情况下进行的。一旦失去保护，则难以阻止高质量的国外的同类产品大量涌入，另一方面，由于一些发达国家常用标准作为技术避垒，使我国一些出口商品屡遭索赔，或被压级、压价、退货、甚至被销毁。
2005年9月，商务部、质检总局、国家认可委及国家标准委四部委主要负责人齐聚北京华侨大厦，共同求解对外贸易中已无法回避的一个严竣的课题——中国出口企业正在遭遇来自发达国家标准壁垒的狙击。如出口的纺织品，我国标准中许多检验项目都没有规定，而国际市场上对耐燃烧抗静电以及对人体有害物质含量都有检验标准，为了同国际市场接轨，就必须制定出适应国际市场需要的产品标准和检验方法标准。又如洗衣机噪音标准导致中国市场20%洗衣机被迫退市、能效等级标识使中国上千万台白色家电面临巨大压力……
面对现实，我们不能有丝毫停滞，半点固步自封，中国产品要想走出国门，必须实实在在的抓好产品质量。有高水平的标准，有高质量的产品，在市场经济的大潮中是不怕竞争的，企业的领导们应抓好采用国际标准工作，在标准水平上下功夫，以最快的速度缩小与世界上先进国家的技术差距，让我们的产品大踏步地走向世界，以实现国家经济的全面振兴。 收起阅读 »
RSS Feed