对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
 需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »

水消耗管理考虑哪些？
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？

•组织每天平均水消耗量多少？

•一个财务年内用于水的成本多少？

•是否有计算水成本占总的营业额百分比？

•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
 
废水排放考虑哪些运行？

•废水是否已按照法规要求处理排放出去？

•是否有专人负责，并了解相关的排放标准

•每天产生对少立方污水？处理后水的回用

•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可

•组织是否有充分的设备监视和测量污染物

•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？

•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？

 
废气排放

•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？

•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？

•监视和测量结果是否符合法规？

•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
 
 
噪声排放考虑哪些运行？

•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？

•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
 
废弃物管理考虑哪些运行

•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？

•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？

•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »

This is Powder Coat process flow chart share for your review and comments. thanks. 

BOX《试验应用统计》P338，清洁剂稳定性设计案例：4可控因子：2水平8次部分因析设计，3噪声因子：2水平4次部分因析设计，共32次不重复试验。原文称为裂区设计，这是典型田口直积表法。直积表也被称为乘积表，笔者认为乘积表更直观易理解。
但直积表常被人批评试验次数太多，直积表本质是每一个可控因子组合必需受过噪声因子组合的上下极限恶劣状态“压力”测试，其响应才是稳健的非实验室的数据。
有学者认为直积表可简化为一表法，即此案例成2水平7因子设计，这对稳健性设计是一种误解。
比如有一个2可控因子1噪声因子案例，一表法用2水平3因子因析设计8次试验，但每个可控因子组合只和上限噪声或和下限噪声各做4次试验。每个可控因子组合必须上下限噪声都做试验，即要再做8次，共16次试验。这样每一组可控因子组合在噪声上下限干扰下的均值和极差或样本方差是稳健性的指标。
而如有些学者用重复6次的样本方差作为离散性指标，但不是稳健性指标。而且重复多次试验总次数不比不重复的直积表少。
上述清洁剂案例旳噪声组合是省略的方法，忽略了部分噪声因子之间的交互效应。理想的噪声组合外表应用2水平3因子因析设计的8次试验，即需64次试验。
而传统D0E重视可控因子因析设计，而田口不少案例是噪声因子因析设计！？这就是稳健性设计的核心：可控因子可控，噪声因子不可控，只有通过试验才能知道噪声对响应的影响程度和可控因子和交互效应抑制噪声的效果。
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我今年三十岁，
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少， 
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
 我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
 今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »

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文章来源：简书——盂城驿人（闵伟伟）
 
在当今这样一个VUCA时代，越来越多的老板嘴巴喊着Invest in People，实际行动却看不见踪影，那么如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？这是一个问题。怎么破？

1 大声说出你的想法

我曾参与过几次年终面谈，当面谈接近尾声问下属有什么发展计划时，很多次都遇到了沉默的情形。

很多人不好意思说出自己的想法，或是畏惧、或是担心被拒，总之没有说出心里话，浪费了表达自我最好的机会。

让我们想一想，小朋友入园时，老师一下子面对三四十个小朋友是如何分辨的？最早被老师记住的一定是那些勇于表达的孩子。

他们通过表达自己的想法让老师优先了解他们，关注他们，当然也赢得了较多的资源，比如奖励、参加年级表演、做老师的小帮手等。

当年的罗永浩就是这样一个大声说话的人，凭借着一封万言书，最终打动了俞校长，敲开了新东方的大门。

我们普通人没有他的离奇经历和才华，不妨多表达几次。

既要在年终面谈这样的正式场合表达，也要在一些非正式场合，如Tea Break，加班后的闲聊，培训的课间休息等充分地沟通，让老板看到你对这个发展需求的看重和坚持，让他慢慢从一个旁观者变为支持者。

随风潜入夜，润物细无声。大概就是这样的一种感觉吧。

我身边就有这样的例子。

同事A和B在一个团队，都很不错，A相较于B综合素质更优，B却最终获得了relocation英国的机会，在更大的平台施展才华。

事后，我们问A为什么没有选他，他说：“我也不知道。”而和他的老板闲聊时，老板告诉我们A从来没有在他面前提过这样的想法。

反观B，在个人发展计划明确写过，在老板面前多次提过。老板说：“我很清楚他的想法了，合适的机会出现时，当然会考虑他。”

我不禁想到了《大话西游》里面的一段台词： 你想要啊？悟空，你要是想要的话你就说话嘛，你不说我怎么知道你想要呢，虽然你很有诚意地看着我，可是你还是要跟我说你想要的。

听到老板的心声了吗？

话说回来，即使种子最终没有发芽，也不用沮丧，可能是你的发展需求和当前的业务目标关联度不够，可能是时机不合适，也可能是其他一些原因，没有关系，重要的是老板知道了这是一个有想法的人，这样一来依然让老板“有印象”了。

2 把个人发展和业务发展捆绑在一起

意大利罗马，2018年11月8日晚，华为在罗马举办了面向未来的人才交流活动“DigitALL Night”。此次活动华为邀请了来自欧洲各国的在校大学生进行了展厅参观交流，并就AI人才未来趋势做了专题讨论。

华为表示，在未来3年将通过“DigitALL Explorer Program”计划，在欧洲培养3000名本地优秀人才，包括未来种子计划、实习生项目、应届生招聘项目等。

在该项计划中，将选拔1000名优秀大学生进行国际交流并到中国参观学习，1000名实习生到华为深入学习和业务实践，并录取1000名应届生入职华为，成长为公司未来欧洲发展的战略新生力量。

试想一下，如果你身在其中，是不是搭上了个人发展的复兴号？

《势胜学》是北宋名臣薛居正的名作， 他认为趋炎附势的现象是正常的，有权力的人要“造势”、“用势”和“驭势”，无权力的人要“度势”、“借势”和“附势”。

如何让老板心中的种子发芽，如何让老板从支持者变为扶你上马的人？审时度势、顺势而为就显得很重要了。

当业务发展需要这样一个人出来，而你是最合适的，就可以借这个势全力地发展自己。比如上面华为的3年计划就是很好的例子。

度势、借势和附势相对是被动的，是需要等待的，某种意义上也是碰运气的。如果客观上没有这样的大势，怎么办？

我们可以尝试创造出一些小势，通过分析业务目标和关注点，以及个人发展需求，找出中间可以进行链接的机会。

比如你发现产品的某种缺陷率比较高、有改进的空间，而你本来有发展项目管理能力的打算，这时如果提出发起一个质量改进的项目，就实现了把个人发展和业务发展捆绑在一起的目标，基本都会得到老板的鼎力支持。

反过来说，如果造不出这样的小势，十有八九也很难得到老板对你个人发展的支持。公司毕竟不是学校，纯粹地毫不考虑业务地培养人几乎是天方夜谭。

3 全力以赴，成就彼此

既然老板已经扶你上马，那唯有一骑绝尘，成就彼此。

对待老板投入资源的发展计划，其实有点儿像合伙项目，你得到的是个人发展历练，老板得到的是业务发展、部门荣誉，各取所需，各得其所。

要让老板从旁观者变为支持者，除了大声说出你的想法，还需要赢得老板的信任。而斯蒂芬柯维在《信任的速度》一书中指出建立信任的四大核心是：诚实、动机、能力和成果。

“是什么使他们愿意给予我们信任？是我们的成果！”。因此，只有交付好的结果，才能赢得老板的信任，让他持续关注你的发展，成就彼此。而成就别人的人，最终将成就自己。

有这样一则故事：

2010年10月，免费发短信的手机应用Kik上线，短短半个月就拥有了100万用户。

看到这款软件后，张小龙意识到，新的时代已经到来，连夜给马化腾写了封邮件：将来打败QQ的，一定是移动社交软件，我们应该赶快开发。

马化腾还没睡，就回了四个字：马上就做。

张小龙带着团队，在广州南方通信大厦10楼写代码。一帮人睡行军床、吸二手烟，困了就做俯卧撑提神。

佛系中年张小龙，凌晨四点下班，带着团队去吃宵夜。经常吃宵夜，都点一样的菜，说这样比较省时间。

2011年1月21日，微信1.0的iOS版上线。

后面的故事大家都很熟悉，到2018年，微信用户超过10亿，不再只是一个工具，而真正成了中国人的一种生活方式。

微信给我们生活带来便利的同时，也同样给马化腾带来了巨额的财富，微信每年给马化腾带来的利息收入最少也会超过100亿，也难怪他会成为中国最有钱的几个人之一。

而微信之父张小龙则赢得了更多的信任和尊重: 腾讯总部在深圳，因为张小龙更喜欢留在老家广州，马化腾干脆把微信总部设立在广州。

当想法最终转化为成果时，良性循环就形成了。

你会越来越自信地在老板面前表达想法，老板会越来越关注你的想法。

你会充分地运用大势和小势来发掘个人发展的机会，老板会全力支持这些好点子。

你会得到更多的资源并取得卓越的结果，老板会认可这些成绩并增强对你的信任，而这会让你更加自信，开始下一个循环。

结语

总结一下，如何让老板心甘情愿地为你的发展打call？

1. 大声说出你的想法，让老板对你“有印象”。

2. 把个人发展和业务发展捆绑在一起，让老板不得不支持你。

3. 全力以赴，成就彼此，让老板离不开你。
 


 
质量人生涯发展，欢迎到在行来聊。
 
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一直只看不分享，目前成功拿下A家质量相关岗位，在此留一帖以示留念。请大家不要误解我的意图。
先讲点个人经历，毕业校招进入EMERSON，为结构工程师，基本就是打了几个月酱油，不到一年被干掉，无经验无背景找了几个月工作。
后意外进入第二家也就是名字显示的企业从事供应商管理岗，结构件方向。这里的环境很融洽也很人性化，对个人的发展非常重视如leadership及其它软实力的提升。但在几年后这种过于轻松的环境与我内心的焦虑不时冲突的。于是到了又一家新的公司。不过回头想，还是太年轻，如果耐住寂寞好好学习公司运作的那一套，可能视野更开阔，更有大局观。
第三家亦为外资，并成功借机由之前熟悉的注塑钣金等ME转而接触其它方向，不仅仅是PCB/PCBA，还全程负责几家ODM的开发。几年下来，在对不同commonoty与不同类型供应商接触中，由浅至深，突然对质量管理有种通透的感觉。当碰到全新领域，一脸的茫然，可能全程救火，或者被供方忽悠，完全无对话甚至在工艺上chanllenge的可能性，掌握一套学习的方法至关重要，迅速介入应对来自它的挑战。至于质量管理的思路，解决问题的方法，我觉得都是相通的，就不赘述了。
简单一句话，由表及里，由浅入深，就是我的思路。以工艺多且复杂的PCB为例，
第一步，我会关注公司对产品本身的要求在供方检验段加强管控，以防流出，此时可以多学习些IPC相关的标准。这里解决你看的产品到底是什么，防止流出问题。
第二步，我习惯先到供方先走一遍，对工序名称及大概内容。这里解决产品生产的轮廓，对整个生产过程形成初步认知，看完可能更感到无从下手，不要惧怕。
第三步，熟悉产品的控制计划。在此过程，一般我会采用拆分、复盘结合现场核实的方法。将所有流程拆分，从IQC开始逐一击破，结合CP对每个过程特性及产品特性有明确管控认知。待每个流程熟悉后，将所有流程串联起来，开始串不起来没关系，常常复盘，有空就从头到属捋一遍。期间肯定会乱或发现问题，及时学习以纠错，电话咨询工艺或现场确认。不要怕暴露不足，学习本就是从不会到会。这里解决过程管控，防止产出不良。
第四步，熟悉每个流程的输入点管控。每个流程可以当作黑盒子，按照既定顺序即能生产出想要的产品。流程就涉及到输入变量与输出变量管控，第三步已解决输出及过程。这里要结合PFMEA，对输入及过程进行深入了解。到这里基本解决了整个产品从入到出的全过程。
第五步，闭上眼，画出流程，能识别各自工序的关键特性及管控，能说出期间失效模式并知预防。特别对关键岗位要烂熟于胸！
到这里，进行审核，预防生产不良应该没问题了。
第六步，前面解决然的问题，现在要解决所以然的问题。有异常，一定不要放过任何疑点，多问几个why，一定要深入挖掘根本原因及系统原因。无case，可以多到网上多学习一些不良特征然后结合前面的知识看看能不能解决，有问题可向供方或业内人士请教。
以上，坐高铁写的，想到啥写啥，权当抛砖引玉。有对质量问题解决思路，质量工具，新产品开发，面试或是英语面试感兴趣的，欢迎留言，论坛大神多多，肯定有能帮上忙的。 收起阅读 »

质量问题的背景简单说是这样的：客户投诉产品有磕碰伤的质量问题，然后公司不肯更改包装方式，因为更改后的包装方式要增加包装成本。甚至把包装箱的双瓦楞厚度改为单瓦楞，降低包材的成本。 公司的理念，是这样的，更改后的包装成本举例：要200万一年，但是质量索赔只有20万，所以就不更改包装方式，还是任由客户投诉或者开罚单，然后用销售去公关，能说下来多少索赔就算盈利多少？   这是不是目前这些制造型企业都在普遍使用的手段和方式？请大家讨论反思有无更好的解决方案？怎么处理？ 收起阅读 »

LT ISO复审：
    1. 校准不符合项（游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12）===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
    2. 助焊机等化学药品，要求供应商提供MSDS;
 
研发部提供的报告： 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则，设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
 
品质部：
      追溯性要求： 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
      不合格品控制要求：品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告；
      监视和测量设备：合格、停用、限用；
      有害物质识别：《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离；
   
采购部：供应商管理及采购控制程序；
            《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
            《合格供应商一览表》
 
 
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   从事工作近20年来，遇到大大小小的质量问题，工艺问题，设备问题，人员问题，技术问题。建立了无数的标准和表单，近年来，随着各种质量工具的软件，各种管理软件的接触，发现最好的软件还是由自己开发最好。使用性强，可扩展性强，很容易将自己的管理思路，质量管理手法应用到软件中，不断的增加新的模块，不断减少管理人员的事务性工作，精力运用于改善中。
   操作程序，就是在运用质量工具解决问题，达到质量的要求，标准的难以执行，在于可操作性低，增加了人员的作业负担。
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品质工作内容，请参考用

   最近无聊，更新了简历，结果HQ的一位HR联系上了我，电话聊的非常的Nice，约定今天面谈，是为背景。
   一大早，经过几个小时的车程，下车，吃饭，天公不作美，下了半个小时的雨，就呆呆的在公司门口站了半个小时。
   下午一点半，进入到前台，联系HR，领表，带到一个小会议室 ，两点，正式拉开面试序幕。
    面试官有两位，一位负责测试的高级经理，一位有着十几年品质管理经验的高级经理，从下午两点谈到四点，持续了两个小时，讨论的主题
1. 品质与生产的关系理解：
    我的理解：生产有两个导轨方向，一个是产能，一个是品质，品质要对生产的方向做指引
    对方的理解：品质要起着对生产进行辅导与服务支持的功能，同时也要有监督
 2. 做品质要有哪些底线：
    我：不同层面的角色，承担着不同的底线，比如工程师，他要做的是坚守Spec，主管层面，要坚守的是一些商业道德
    对方：做品质要有一些信仰，要承担公正，真实，第三方监督，商业道德等等
3. 报告的制作：8D报告最核心的内容是什么？
   我：结案闭环思维
   对方：原因分析
   继续追问：原因分析有哪些工具？然后讨论
4. 案例分析：有遇到过什么困难的决定？是如何解决的？
    举了一个call back案例
5. 我目前团队管理幅度/管理方式是怎样的？
    目前的工作管理模式、工作方法讨论
6. 举例，如何进行冲突管理？    举例Quality与生产冲突现场处理
7. 举例，带领团队解决问题的案例
    线路断裂案例讨论
8. 客户审核（QPA/QSA）讨论
9. KPI一笔带过
10. 离开的原因：
   希望有更高的平台
11. 对加班的看法（HQ加班非常多，哪怕是经理级别，一个月五六十个小时额外加班是正常的，并且是常态的）
 
面试过程中，我有提到一个词“影响”，对生产进行“影响”，针对这个词，对方着重谈了他们的看法：要谨防品质第一的思想的滥用。
 
高级经理的表述：面对一个问题，可以从哪些“维度”来构建问题的解决步骤，这个“维度”概念，可以值得借鉴与思考。（短期控制、原因分析、行动改善、效果追踪等等）
 
总结：
总体谈到的，一个是对品质管理概念的理解与延伸（如与生产的关系、品质底线），一个是团队的管理经验与问题的解决（各种案例、冲突管理、品质工具应用等等）
 
最后的面试结果：
HR现场回馈：
两位高级经理的评价，我是实干型，有自己的想法，品质专业理论需要加强（比如6西格玛工具），鉴于目前管理的团队规模与公司的规模有所差异（HQ品质经理需要管控超过100+人员），直接聘任担任品质部经理会有风险，建议从低一个级别即骨干型工程师开始做起，薪资待遇可以满足税后年薪20W+
 
我的选择：放弃，理由是没有必要
 
本次面试，确实是一次思想心灵的撞击，需要重新整合自我的知识认知体系，同时也是一次个人行为修养的提炼。
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SQE：supplier quality engineer，划重点：1.供应商的 2.质量的 3.工程师。

做这个岗位的都是什么人呢？细细想来，还真是五花八门。不信你就可以去各大工厂参观参观，有刚毕业的小鲜肉也有混迹职场几十年的老腊肉，有高中生也不乏硕士博士，有天天只知道催报告的小虾米有也各专业技术之道上的大神，有普通话都说不利索的土著也有外语技能杠杠的骄子，真是无奇不有。就是这样形形色色的人们组成了所谓极有“前途”（钱途）的SQE大军。这里面又以汽车行业之主机厂为头等军（当然如果你是在博世这样的tier1供应商里面做SQE，那名头也是可以的。）

话又说回来啦，为什么汽车行业的SQE貌似比较牛呢？！因一般企业的体系文件遵循

ISO9001，而汽车行业比它要高级要严谨，它还有一个不一样的名字TS16949。以美国为代表的汽车公司通用运行了APQP，以欧洲为代表的汽车公司大众还有一VDA6.3。当他们合二为一，取众家之长推广普及开来以后，就有了很多很多的粉丝，以及各种看起来高深莫测的代号，除了前面提到还有诸如PPAP，MSA，SPC，节拍生产.......可以把你说的晕晕乎乎频频点头。所以被这些东东熏陶过的SQE，且其本人亲自去推广过的，才是SQE大军里面的领头羊。

作者不才，从毕业就进入台企做了一名SQE，现在都想不明白，老板是咋想的，敢用一个连SQE是啥子东东都不知道的傻妞去和供应商谈质量，谈KPI，且不知当时有没有被供应商嘲笑过?……?此处略去一万字，?哈哈。但是有两条铁原则谨记于心，而且至今都觉着那是极正确的。1.SQE要公正公平的处理问题。2.SQE务必要去现场看不合格品而不是主观臆断。

这又是why呢？我们来逐一解答。我们首先来解答第二个问题，现场亲自确认，最好像刑事案件一样，隔离事故现场，否则你就是福尔摩斯，也很难去判断到底是咋滴了，而且从人类自私的角度来看，所有相关人员都会排除自己的嫌疑。好比一个简单的小零件，到产线上断了，你听到的很可能是我拿到就断了，物料人员会说我们是按照流程转运的，供应商会讲，我们出场照片有记录，是完全OK的.......就是这样简单的小问题，你能找到rootcause吗，而且当每天大量的邮件纷飞的时候，你会去问5个why吗？理想很丰满现实会很骨感。所以最后我们的最佳处理方式，很可能就是让供应商来good will一个，再完美一点就是然后通知各相关部门，review下现有流程improvement。然后我们再来回答第一个问题，SQE要公正公平，还是那句话，理想很丰满现实很骨感。当会议室济济一堂讨论供应商错在哪里了，你能站出来说这不是供应商问题吗（哪怕它真不是）？难，因为你要考虑清楚谁给你发的工资，哪怕你一时忘记这个事情了，你有勇气以一敌五，以一敌十吗？但是如此难，为什么还要公正公平呢？！因为我们要坚持真理，这是对的，可能也有点托大。还有更为重要的一点是，有问题不可怕，可怕的是不知道问题来自于哪，一味的推给供应商就是掩盖了问题，那么下次很有可能重复发生。这时候你也许会听到类似这样的话，SQE呀，不知道收了供应商多少好处……，MY GOD，沉闷是金吧。

SQE最疼痛的事情莫过于那些KPI硬指标了，为什么PPM持续走高？为什么样件总是不合格？为什么质量问题重复发生？为什么交不出货了？为什么变更执行的那么差？当一个一个问题来临时，老板发狂了，拍着桌子吼，明天立即驻厂，全检发货，要把质量控制在前端。然后厂内又告急了，这批物料全是异物，要sorting；那批物料功能不良，要全测.......如果碰上流程比较“完善”的公司，所有供应商返工项需要SQE落上大名才符合体系流程的，那么这个事情将迎来更棘手的时刻。因为我们永远不知道SQE是该在家灭火还是出去寻找火源。

所以SQE这个岗位，将会面临如何分工的问题，这也是一个世纪大讨论。有的按照样件前后来分，有的按照零件划分，有的放在采购部，有的放在质量部，还有的放在研发部甚至拉出来单独存放。

最后说一说SQE的核心技能：技术背景，质量意识，体系知识，沟通技巧，谈判能力，侦查能力，逻辑思维，快速响应，积极主动，语言技巧...等等，这些都是必不可少的。但是如果说什么人不适合从事这份工作，那么我想说，如果你不喜欢和人打交道，或者极度排斥去和各色人等协调，那么就不要走进这潭水。

洋洋洒洒这么多，貌似SQE没有好玩的地方？那么你也错了。对于喜欢的人来讲，有各种不如意也会被如意的地方取代。比如当你把某供应商从D级提升到了A级，那种成就感是无与伦比的。当你奔波在各大城市，乡野农村，见识了祖国乃至世界的大好河山时，那种优越豪迈感也是油然心生的。当你的所学被制成规则去实施，那种从心底流漏出的自信会爆表的。

所以，不得不说，这是一份痛并快乐的工作。为那些奋战在一线的SQE们加油吧，哪怕这不是你的终身职业，也会为你的人生留下烙印。 收起阅读 »

两参数威布尔分析小计算器小软件：适用小企业，图简便的人。如果提示缺OCX控件，请自行按电脑上网下载到System32目录下并安装；
适用范围：寿命、强度等破坏性测试的失效数据分析，最小数据为5件，超过20件最好用考虑更强大的专业软件进行三参数威布尔分析，如果有人感兴趣，多点赞，以有动力开发威布尔三参数分析的软件；
 
用法：
1、录入数据，可以空格、逗号、分号、回车等多种形式分隔数据，随用户习惯；
     也可复制粘贴到文本框中，离开文本框，会自动清理非数据信息；
2、察看数据是否正确无误，必要时更正错漏；
3、点击排序，输入目标寿命或强度值，可靠度值，后点击计算；（如何试验中部分数据未失效，样本数要填总试验数，文本框只只填失效数据）
4、两参数威布尔分析数据即可计算，经核对，与Minitab等高大上的软件精度有一定误差，只能说简单方便易用；
5、点击保存则在软件目录下生成WeibullYYMMHHMM.TXT文本文件，内有更高精度的过程数据；
软件纯属自行编制，由于初学习，难免有错误之处，请大家多指点不足。
并附上一篇论文，供校核软件之用。
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1、领导作用：《华为背后的男人》
2019年2月18日，任正非接受英国广播公司BBC的独家专访《华为背后的男人》。任总在采访中表示，美国“不可能扼杀掉”华为，孟晚舟(华为CFO)被捕是出于政治动机，华为否认有任何不当行为。
华为成为当代商业史上的传奇，终于活成了别人害怕的样子！这与华为背后的男人任正非密不可分，这就是质量管理体系7大原则之2：领导作用。

领导作用的哲学基础：第一性原理
第一性原理（First Principles）最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，被描述为
“在每一系统的探索中都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”第一性原理应用于企业，就是企业的第一人：创始人。公司的创始人就是企业成功最基本的前提。

2、任正非之格局：中华有为，国之荣耀！
华为，中华有为！
1987年，43岁的任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司，寓意：中华有为，寄托了任正非为中华之崛起而为之的伟大愿景。
这时，我想起了历史上的一位伟人：周总理。

12岁那年，周恩来离开家乡，来到了东北。当时的东北，是帝（dì）国主义列强在华争夺的焦点。他在沈（shěn）阳下了车，前来接他的伯父指着一片繁华、热闹的地方，对他说：“没事可不要到那个地方去玩啊！”
“为什么？”周恩来不解地问。
“那是外国租界地，惹出麻烦来可就糟了，没处说理去！”
“那又是为什么呢？”周恩来打破沙锅问到底。
“为什么？中华不振啊！”伯父叹了口气，没有再说什么。
不久，周恩来进了东关模范（fàn）学校读书。有一天上修身课，魏校长向同学们提出一个问题：“请问诸（zhū）生为什么而读书？”
同学们踊（yǒng）跃回答。
有的说：“为明理而读书。”
有的说：“为做官而读书。”
也有的说“为挣钱而读书”“为吃饭而读书”……
周恩来一直静静地坐在那里，没有抢着发言。魏校长注意到了，打手势让大家静下来，点名让他回答。周恩来站了起来，清晰而坚定地回答道：“为中华之崛起而读书！”
古有周总理为中华之崛起而读书，今有任正非为中华之崛起而为之。
中华有为，国之荣耀！

3、任正非之自我批判：大义灭“己”
为什么要自我批判？
上联：说你行你就行，不行也行！
下联：说你不行你就不行，行也不行！
横批：不服不行！
 对于一个员工而言，领导说你行，你就行，说你不行，你就就不行。
但是对于一个领导而言，一旦成功，很容易迷失自己。即使不行，也没人敢说。所以自我批判是保持清醒唯一方法。
任正非：无论是一个企业，还是一个团队，都需要一个好的领导，他可以不懂得专业知识，但一定要懂得承认自己的错误、承担责任。管理者不怕承认错误会失去面子，自我批评是帮助自己成长的很重要的做法。任何一个企业的管理者，都会遇到做出错误决策而令企业陷入危机之中的时刻，在这个时候，不要觉得你是业务的领导者，不好意思承认错了，那样反倒会让企业走弯路。
任正非觉得自我批判是非常重要的，对公司发展非常重要。所以，他定期召开的华为民主生活会会有两个主题：批评和自我批评；其中，自我批评的的成分会多一些。因为任正非认为只有具备自我批评的精神，自我成长才能成长，员工才能成长。所以，华为的自我批评不是当意识到自己犯了错误时，偷偷在心里批评自己下，也不是在部门进行自我批评时，而是要在全公司众多同事面前，抛开脸面，进行自我批评。关于“面子”的问题，任有自己独到的认识，他说“面子是维护者维护自己的盾牌，优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子，只有不要脸的人们才会成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。
 只批评不自我批评的恶性循环：
有一天，某Tier1供应商出了一个质量客诉，总经理被主机厂SQE叫过去一顿狂飙。回到公司后，便将质量总监叫到面前训斥一顿。质量总监挨训之后，气急败坏地回到自己办公室，也将质量经理叫来挑剔一番。质量经理无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找质量工程师的茬。质量工程师垂头丧气地回到产线，对着检验员大发雷霆。检验员莫名其妙地被痛斥之后，也很恼火，因为没有人可以再骂下去，便朝着已包装的合格产品狠狠踢了一脚。 没过多久，客诉又来了，质量工程师硬着头皮提交了新的8D报告，根本原因是运输过程中，快递员野蛮操作。快递公司解释快递员小哥是临时工。
2018年1月17日，华为下发《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因经营质量事故和业务造假，对主要责任领导作出问责。其中郭平、徐直军、胡厚崑和李杰罚款50万，任正非自罚100万。颇有一种大义灭“己”，铁面无私的精神。

这时，我想起了历史上的另外一位伟人：毛主席，批评与自我批评的倡导者。


4、任正非之质量意识：忽略质量，那是自杀或杀人！
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
 《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。

质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。

5、任正非之人性激励：轮值CEO和股权激励
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

 华为基于人性的激励：
国人两大劣根性：高层的内斗和底层的跟风。
1、人在财务自由后，权（名）最重要，与其内斗争权，不如轮流坐庄。所以有了轮值CEO制度。
任正非在文章中回忆说：
“大约2004年，美国顾问公司Mercer帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年。”2004年，华为取消了沿用10多年的总裁办公会议，成立了EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。EMT成员与董事会成员大部分是重合的。
2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。

2.人在财务自由前，钱（利）最重要，所以有了股权激励。财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。
华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%，其激励模式为虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权．表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
 
6、没有华为的“命”，得了华为的“病”今天，很多企业争先空后的学华为，学习华为已经成为国内企业管理的必修课。但是目前为止，小Q还没看到一家非常成功的。小Q也每天看到很多研究华为的文章，说实话我真得看不下去，难怪读了所谓MBA的总裁，最后都只能通过裁员来解决不确定性（而且还知道经济危机平均每10年一次），总裁=总是在裁员。

小Q觉得如果你不能从哲学层面学习华为，就请做好你自己！
没有华为的“命”，得了华为的“病”，东施效颦，只会让人觉得恶心... 收起阅读 »

                 

 背景：产品有配说明书装彩盒说明书和彩盒上均有贴小标贴；

          一台产品装一个彩盒，然后2个彩盒装在1个外箱；

          高层有要求不允许做unpack(会议决定以邮件形式发出此要求，unpack的定义没有明确给出，大致理解为拉上在物料不齐备时，不能让彩盒及外箱未封箱处于未封箱状态而继续生产)
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  昨天下午L 产线准备晚上转单，在晚上21:00左右拉上在工作群里反馈说明书上的贴纸来料不良，而预计的转单时间是凌晨01:30，收到消息后，大致了解了下，产线应该没有时间及物料来转其它订单，应该会做实际的unpack。当然，我没有在工作群里说不能做unpack的话语；

      因为在上个月玩晚班也出现有类似状况，那个时候是没有彩盒上的贴纸，拉上问询是否可以做unpack，我的”建议”是产品正常装彩盒，彩盒正常装外箱及封箱，然后QA以漏贴彩盒标贴的原因Rej 当班生产的产品，然后待彩盒标贴到料后再返工；

     今天早上，到了公司后，第一时间即去拉上了解情况，果然，拉上正常将说明书及产品装彩盒，彩盒贴标贴后装外箱，然后正常封箱并通知QARej 当班此批产品，拉上还自觉的将生产的产品拉倒待返工的区域…

接下来的，要做的事情  1是确认彩盒标贴异常的原因及要求纠正 ，2是需要与IE/产线确认返工的流程，以潜在的漏贴标贴/漏说明书等不良；

回顾下，这件事情 ,

     1. Strong point 在于产线在转单前提前确认资料及物料，争取了时间来给管理人员处理可能出现的问题；

     2 Weak point 在于说明书标贴不良，需要原因分析及改善措施；

     3.我默认产线做实际的unpack 是因为晚班的时候，拉上没有机会转其它单，在产出和unpack可能导致的品质风险之间，我选择了前者；但同时也违反了unpack的原则，
      这样做，做的是对的还是错的？ 收起阅读 »

感谢大家的斧正，今天借鉴了大家的意见和建议重新更新了一版，再次恳请大家给点意见。

 

从道家传承来讲,它强调四个字,叫“道、法、术、器”.“道”是天道,“法”是人定的,就是说你该怎么跟着“天道”去做.“法”也有善恶之分。顺应天道的“法”就是善法,相反，违背天道的“法”就是恶法。“术”是指技术层面上的操作方法.“器”是指有型的物质或是有形的工具.有句话叫“工欲善其事，必先利其器”，指的就是这个意思。
四者关系：做事做人要以“道”为根本,讲究方“法”和利用规律,通过采用最好的工具（器）,采用最好的技“术”,来完成你要达到的目的!
 
大家看看，质量管理的“道、法、术、器”，质量手册是道，程序文件是法，作业文件是术，记录表单是器。 收起阅读 »

     文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
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   每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
 
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，看起来还是很有普遍性的，尤其是针对新行业新产品的研发工作来说。本人曾经从事高科技产品开发质量管理10年以上，我就谈谈我对该问题的观点。下面是这个帖子的内容：

新公司研发的产品目前行业标准不严格，自生研发实力一般，很多产品的技术标准制定不严谨，不完善，产品的试验结果，部分参数已经超过自己制定的标准范围，但研发技术又能判设计OK。简单说产品设计靠经验，无可供参考的行业标准，自己制定技术标准能力比较弱，产品设计开发和产品质量如何管理？

下面是我的看法：

  首先，质量管理并不是局限于符合不符合标准，这是小质量观，当标准还不成熟时，这种方式更是不可取的。我们应当有的是大质量观（当然不能太大），这就是：否满足并超越顾客的要求，比竞争对手更优越！
先解释一下不同类型的标准：

1、行业标准，用于给一种产品规定一个行业的最低要求，它一般是最低的，因为你们的竞争对手也必须达到的，只遵循行业标准，你的产品就没有竞争力！

2、客户标准：这个标准应当比行业标准要严格一些，但是不意味着一定比其他客户的严格。

3、企业标准：这个标准在制定时，应参考行业标准、客户标准和竞争对手的标准，再结合一下你们的企业发展（竞争）战略，最后，确定主要的产品特性指标的标准。比如，你们想做到质量、性能上的行业第一，就需要制定全行业中最严格的标准。

那么，对于你们的情况，应当怎么办呢？从两个方面：

1、对顾客的需求进行充分的识别，这个识别，不是只听顾客的明示要求，而是挖掘顾客的隐含需求，发现他们的所有应用场景，这就需要到顾客处进行实地调研，利用你们的专业经验与客户进行充分、深入的沟通，最后与顾客进行确认。然后，就使用专业的需求分解和和转化工具，制定出满足顾客的设计标准。这方面的工具，最典型的是QFD（质量功能展开）。

2、如果其他公司也做同样的产品，你们就需要进行竞品研究，对主要的设计指标进行对比，根据你们的竞争战略，制定出有竞争力的设计标准。 

关于如何综合考虑顾客需求和竞争对手的能力，在确定产品开发战略时，建议使用卡诺模型：分出基本需求、绩效需求和兴奋需求，然后再根据上述两条，使用QFD，来制定既符合顾客需求，又具有竞争力，同时又与自己的发展战略相一致的标准来。

其他的新产品开发的质量管理的内容，就与一般产品的一致了，在此就不赘述了，若感兴趣，我可以另外单独分享。
 
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我病了，贪妄，虚伪，懦弱。我生活在病态中，我却无法医治。我看到和听到了一个反复的声音，警报。危险的讯息频频发自心底。我感到了恐惧正在袭来。
药在哪里？尽快需要医治这些蔓延的病变。谁能给我药？
我找到了。

 引言

      丰田公司倡导的5Why方法在解决实际问题，尤其是寻找根因的过程非常好用，今晚在修电脑转轴的过程，经过多次试错，实际也是在前期思考不足的表现，如果使用5why法，或许会节约很多时间。

背景

     早上出门前，合上昨晚忘了关的电脑，结果悲催了，一声脆响，屏幕与键盘连接处转轴裂了：

          一边吐槽三星的东西不经用，一边在想着，都是晚上空调害的，塑料经常经冷、热交替的环境，加速了老化。早上出门的路上，我思考的是：换前壳，淘宝一搜，两个问题：
1. 运输时间，3-5天送货时间，不太想等。
2. 钱，二手的这个边框也要50+。电脑已经多年，剩不几个残值了！

解决问题的行动

     晚上下班，心里惦记着破的转轴，越不去想越想那种，想着赶快解决了，于是马上行动：

思路一：粘

       第一个思路是：买瓶502试试，胶水买回来之后，发现，不拆开，很难粘的住，没办法，找螺丝刀，于是第二次出门又买套螺丝刀套装。
   拆开前壳后是这样的：

        扭动上图箭头那个转轴骨头，发现很难转的动，于是得出结论，这个转轴可能时间久了，润滑不行，卡死了，即使再用502粘塑胶壳，粘好后，就这里面的铁轴转动这么困难，肯定还是裂。

进阶思路二：润滑

      于是问题就变成解决转轴润滑的问题，马上第三次出门，买润滑油，框内是滴油区域，

滴完好多油之后，发现还是拧不动这个铁轴，再观察，发现铁轴头部有个螺母锁的有点紧：


进阶思路三：松螺母

       于是问题又变成是解决：如何松动螺母，调整铁轴的松紧程度，拆下铁轴：

      最终，通过调整上图螺母，解决了轴紧的根本问题，然后使用502粘好了裂的塑胶壳，解决了表象问题，问题得到彻底解决。最终解决了转轴裂的问题。
  附上最终ok图片： 

附上，拆机的工具和满桌狼藉。。。


总•结

如果用5why的工具来分析这个问题：
问题表象描述：笔记本转轴外壳裂

      当然了，如果持续问下去，还没有到尾，但是对于这个问题来说，通过验证解决了螺母卡死的问题，就算彻底解决了电脑的开合问题，再继续下去，成本更高，是另一个问题了。
      虽然我自己的试错过程浪费了时间，实际中，部分why需要试错去确认分析的是否是根本原因，比如在转轴卡死的原因分析时候，确实需要去验证才能排除干扰因素。当然，如果在分析的时候，不要急着一下子解决根本问题，要一步一步的分析，不要跳步，分析的更全面一点，5why确实是可以帮助我们在彻底解决问题的道路上，少走很多弯路的。   
      至少，我不用为了买工具出门三次，使用5why分析，出门1次就可以了。
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通过2019/3/2 ASQ CQM/OE 考试，广州
发文分享经验。
个人考试目的：1）为涨工资打基础。2）系统巩固质量管理理论知识。3）作为10年质量工作一个小肯定
收获：1）证书。2）质量管理更系统，更深入理解。3）增加自信

备考材料：ASQ CQM/OE HANDBOOK,ASQ CQM BOK,ASQ CQM/OE question bank

备考过程：
1.制定学习计划和目标
按照handbook和BOK分 7章节制定学习计划。
2.学习过程
2.1handbook内容掌握
①按照bok给出的知识点，看书，理解掌握handbook内容。编制学习提纲，便于系统记忆。
② 学习一章节后，做question bank第一套题（review mode）。
做题时只要有疑问，要看选项的解释去理解。必要时翻书从新学习对应的内容。目的是理解。
③学习可根据实际情况完成第二套题，完成所有章节后，拿剩下一套题作为模拟（exam mode），评估学习效果。
2.2 主观题（最新bok已取消）
把bok主观题提纲转化成问题，在handbook对应章节组织和编制答案。答案编制完成时，基本就把主观题内容掌握了。考试前吧答案知识点巩固。考试时结合考试内容套就可以了。

重点：
1）系统掌握bok提纲和内容
2）理解！理解！理解！虽是开卷，但是基本没有太多时间翻书。不理解，翻书也没用。
3）考试虽然有中文翻译，但是很烂。建议学习一定要看asq handbook，考试也看英文。这样处是：对asq的内容理解不会出现偏差，提高英语能力。

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                  文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
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下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：

今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
•    公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
•    公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
•    公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
•    公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
 
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！

1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。

所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理

1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。

在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。

2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！

在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！

注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！

在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。

这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。



同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。

2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！

TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。 收起阅读 »

 播种一个行动，你会收获一个习惯；播种一个习惯，你会收获一个个性；播种一个个性，你会收获一个命运。
     —普德曼
      企业安全管理至关重要的还是安全文化的建立，安全文化其实就是一种好的安全行为习惯。就如你坐上驾驶位时，就会不由自主的系数安全带。实际上你并没有思考那么多。安全文化同时也是一种思维习惯，就如当你在分析风险级别时，你优先会使用LEC的方式去思考。




1、好习惯的养成是一个痛苦的过程

    但是好习惯的养成是一个痛苦的过程，对于安全行为习惯，只有不断的练习，不断的纠正才能逐步养成潜意识的好习惯。对于思维习惯，就是我们常说的安全意识，可以通过各类培训、沟通、研讨会、演练、场景参与、持续改善活动、安全日等一系列的员工参与活动来提升和培养。

    但是这些安全管理活动是离散性的，好习惯（行为和意识）需要一段时间持续的训练和坚持，“安全行为观察卡（Stop卡）”就是一个很好的常态机制来训练并管理企业员工的安全行为。可是，做过安全管理的人都知道，安全行为观察卡（Stop卡）的有效推广实施真不是一件容易的事，很多企业都在勉强维持，更多的是在流于形式。管理者往往都归因于“员工的文化素质太低了”，其实，好习惯的养成往往是一个痛苦的过程，而人性都是趋利避害的。推行效果不佳是管理者没有从人性角度去分析挖掘根本原因。那么如何让这个过程变得轻松，有趣，且能及时收获便是成功推行“行为安全观察卡”的关键了。

2、降低行为习惯的实施成本

   一个好的行为习惯如果实施的成本太高（财务成本，时间成本等），往往很难坚持，比如瑜伽锻炼。那么“行为安全观察卡（Stop卡）”的推行也是一样，员工提交行为安全观察卡的实施成本太高，就很难长期坚持。传统的“行为安全观察卡”实施成本是很高的：1、发现不安全行为后要先去拿《安全行为观察卡》；2、手工填写好多信息，文字描述困难，问题描述不直观；3、填写完了还要再提交到主管或固定收集地点（毕竟现场生产那么忙呢）...。刚一开始推广，员工还能认真填写，时间一长，大家都没有耐心了，或者迫于指标压力，随便编造写写。

    《精益书生》的安全行为观察模块就能很好的降低填写提交的实施成本，发现问题，随时用手机或者企业管理PAD；不用重复录入个人信息（个人账号自带），图文描述问题点，直观简洁；一键提交，方便快捷。




3、让好行为习惯变得有趣些

   好的行为习惯自然会带来好的结果，但如果行为习惯本身是很枯燥无味的，那也是很难坚持的，就像阅读和健身（据说有上瘾的，反正我是努力了好多年也没上瘾）。手游就不一样了，有趣很容易上瘾。那么“安全行为观察（Stop卡）”会有趣么？很难，《精益书生》通过点赞、评论、收藏，甚至打赏等交流学习功能，努力打造一个公开有趣的学习交流平台。相较于传统的纸质观察卡（无法大范围共享，交流学习）要有趣得多。



4、及时性与正向激励

      一种行为习惯的培育过程中一定要得到进度和成果的及时反馈，安全行为观察和提案改善都是这样，员工提交的改善或行为观察如果得不到及时的反馈，石沉大海，这对员工积极性的打击将是致命性的。这就像阅读和玩游戏，阅读的成效反馈是漫长的，可能需要多年的阅读累计才能有见识，气质上的成效反馈，所以阅读的习惯很难养成。而游戏的反馈是及时而显著的，所以游戏很容易上瘾。《精益书生》移动管理APP，将员工的提交极速推送给相关评审员和主管，整个评审追踪流程可视化。员工能随时查阅自己提交的安全观察和提案的进程。采纳和实施后，及时评分奖励。真正做到及时反馈，正向激励。

      企业的长久治安靠的是文化力量。对于一个企业来说，自主管理、全员责任的安全管理模式是需要鼓励全员参与安全活动，培养全员对自己和他人负责的意识，要将“要我安全”的理念转变为“我要安全”。Stop卡这件事虽然很小，但却是全员参与安全活动的重要形式之一，一个企业的安全措施是否到位更是从这些细节体现出的。因此，坚持执行stop卡的管理模式，有利于促进安全文化的形成。Stop卡虽然只是一个小小工具，却可以在安全工作中发挥极大的作用。我们安全工作者应该充分认识到这个小小的工具，给企业带来的效益是多大，对事故预防的作用有多大。




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属参数统计范畴的全因子析因设计，费歇在上世纪廿年代在农业DOE上已应用，但在工业上应用滞缓。原因是大于4因子工业案例众多，用全因子析因设计试验次数太多。而能大大减少试验次数的部分正交试验，其所谓主效应混杂交互效应，建数模困难。所以面对工业多因子案例两难局面，欧美学者裹足不前。
到40年代后期，纺织业专家田口玄一忽略部分正交试验的混杂问题，摆脱了非零交互作用必须甪全因子析因设计的束缚， 把部分正交试验用于工业多因子案例，在日本获得巨大成效。但欧美学者称田口方法是 “看不懂的天书”。
后来田口先生亲自在美国大企业，解决不少技术难题后，美国权威DOE文献都把田口稳健性设计列入章节：成功的实践更雄辩。
历史上，国内学者以参数统计理论观点，认为重复试验6次也是小样本，2水平4因子用8次试验样本太小，对其推断的可信度也曾持怀疑态度。北大学者在北京印染厂，现场参与的2水平7因子部分正交试验案例，仅用8次试验，成品率从32%提高到42%，反应时间缩短了近5小时。
实践促使反思理论，北大张里千认为部分正交试验属未知总体的非参数统计系统。
 为了达到回归系数估计最小方差无偏估计，需适合高斯-马尔可夫7项假设；为了回归系数置信区间估计，还需正态分布假设…这都源于追求建回归方程的高目标。
依靠正交表的优良性，如仅以寻找最优水平组合，就可摆脱参数统计的约束。
张里千先生为田口方法找到了理论归属，也为各种非全因子析因设计各种DOE派别正了名。
并且说明正交表的均衝分散性、整齐可比性是小正交表用小样本产生高效能的关键：
如不删除惰性因子，网大易捕捉到冒尖区域；
因子水平间分散距离足够，系统性变异的信号能淹没随机性变异噪声；
每一水平参与试验次数相同，使每一组试验都有相同的统计解释力。
工业上百个参数案例不鲜见，用超饱和设计筛选、用各种非全因子析因设计是必要的，但非全因子析因设计信息不齐的软肋和追求建数学模型的高目标相悖的。
张里千先生为首的北大学者们提出中国特色的《实用优选法》：
用不设交互作用项的小正交表，依照序贯设计思想，用多轮正交试验逐步寻到可能最优组合。
也可同样用于控制，以达到设计要求的均值和方差为目的。
目前DOE学界两条发展方向：
（一）寻找最优水平组合，暂不建数模。作为应用数学，只要知道“是什么”，不必知道“为什么”。
（二）建回归方程为目的。
（1）一种思路是研究最小低阶混杂设计，需用经验因素判断，关键仍不能避免混杂。
（2）另一种思路，删减惰性因子，缩减到3、4因子后再用全因子析因设计建数模。
其缺陷是当试验设计水平不够多、不够广时，在原水平时可能是惰性因子，在原水平外可能是非惰性因子，尤其是非线性响应可控因子。
明明是高维空间模型，武断缩减成低维空间模型，缩减了信息后建立的回归方程，对样本拟合也近似了，离拟合总体更远了。
（3）全因子析因设计信息也不齐。
比如2水平2因子全因子析因设计有4次试验，其仅X1xX2考虑交互作用，但忽略了回归因子可能二次方。如全二阶模型需6个参数待估计，应6次试验。
用小样本估计总体的回归系数可信度有多高？
所以英国统计学家肯德尔指出“样本量n应是解释变量个数p的10倍。”（《应用回归分析》p10）
建回归方程的目的是用于预测或控制，对小样本拟合好的回归方程，不一定对总体拟合好！
所以有学者警示：
“一个模型如果对数据拟合得太好可能对预测是槽糕的。”（《试验设计与分析及参数优化》p13）
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各位，请大家在这里分享一下自己的证书，供其他人参考之余，互相勉励，共同成长。
 
 
六西格玛绿带 (Certified Six Sigma Green Belt) CSSGB - 优思学院


 
六西格玛黑带 (Certified Six Sigma Black Belt) CSSBB - ASQ


 
精益铜章认证 Lean Bronze Certification (LBC-Sensei) - SME / ASQ / AME / Shingo Prize


 
 
 
 
 
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原创声明：本文由姜传武老师（18501797352）原创，转发请注明出处和原作者，谢谢！
 


































































































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