各位好友，用MIntable制作控制图时图表显示上下控制线，可以显示上下规格线吗？请指点，谢谢。

提到质量成本,大家一般联想到的是：废品损失费用、返修损失费用，停工损失费用、保修费用及客户索赔费用等。
 
这个观点是不全面的。
 
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
 
尽管质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。不同的人有不同的观点。
 
但，通常认为：
质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
这里我们不考虑外部质量保证成本，如体系认证费用等。
 
那么，我们第一个想知道的问题是，质量成本高吗？
根据《质量管理与质量控制》（作者詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，263页）, 质量成本通常占销售收入的20%~40%。
 
具体的内容如下：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；
c) 工序能力研究费用；
d) 质量审核费用；
e) 质量情报费用；
f) 培训费用；
g) 质量改进费用。

鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用；
b) 监测装置的费用；
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
 
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a) 废品损失；
b) 返工损失；
c) 复检费用；
d) 停工损失；
e) 质量故障处理费；
f) 质量降级损失。

外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用；
b) 退货损失；
c) 保修费用；
d) 降价损失；
e) 处理质量异议的工资、交通费；
f) 信誉损失。
 
同样依据《质量管理与质量控制》，（詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，265页)，这四项成本是相互关联的。对于开始实施质量成本核算的大多数公司而言，管理者通常发现最高的成本出现在外部损失成本类别中，然后依次是内部损失成本、鉴定成本和预防成本。显然，这个顺序应该颠倒过来。预防成本在整个质量成本中所占的比例应该最高，然后是一定程度的鉴定成本，较少的内部损失成本，而外部损失成本应当没有。
因此，公司首先应该通过投资于鉴定活动以发现损失的来源，采取纠正措施，努力将外部损失成本降到零。随着质量的改进，损失成本会不断降低，鉴定成本也会随着重点向预防的转移而减少。
加强鉴定活动的同时，也要加强统计工作，以便及时找到关键的原因。
对于一个有着大量零件的离散制造业，大数据统计这时就显得十分关键了。
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现在大家已经逐渐认识到,作报告,写总结, 写论文要有数据来做支撑。比如, 通过改进设备,生产工时由原来的4分10秒降到了4分钟, 或者产品合格率由95%提高到97%, 等等，不一而足。

大家有没有遇到这样的情况, 那就是过几天,生产工时就又回到原先的水平4分10秒, 合格率也再次下降到改进前的95%。在这里,我们假设员工是诚实的, 没有数据造假, 哪会是什么原因造成的呢? 又如何避免类似的问题?并且如何可以对自己得出的结论充满信心?
 
这就需要你懂得一点统计的知识。用一个案例来说明。
X公司原来的生产周期是60分钟, 为了缩短工时, 他们购买了一台新的设备用以替换老旧的设备。为了验证措施是否有效, 他们计算了26个新样本, 计算出新平均周期为57分钟。他们可以说他们提高了5%的效率吗?
 
不能,他们还需要知道这26个新样品的标准差, 然后通过统计分析才能知道这个变化到底是由于新设备还是由于随机因素造成的。
 
我们假设标准差是10。

我们采用的显著性水平为0.01。
(显著性水平的定义：原假设为真时, 拒绝原假设的概率)
 
A.提出原假设和备择假设
Ho: 生产周期均值>=60分钟
H1: 生产周期均值<60分钟

B.因为样本数小于30, 使用t分布。这里就不列出公式了，这个公式在统计书中很容易找到。
计算得出  t=-1.530

C.查t分布表, 单尾，自由度为25(26-1=25),
显著性水平为0.01，得到交点值为-2.485。

D.因-2.485小于-1.530, 不能拒绝原假设。改进前和改进后的3分钟差异是随机因素造成的。

E.到此, 你可以自信地说, 新设备没有缩短工时。(这个结论错误的概率为1%)。
 
期望每个工程开发人员，质量人员会使用统计工具是不现实的,但是有这个观念很重要。
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在一些企业的来料和出货检验中, 他们通常是按照国标GB2828来进行抽样和检验的。在规定AQL(acceptance quality limit,接收质量限)时,他们可能是这样规定的:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
这里Cr是指非常关键的项目，通常与伤害、安全、健康、环保相关联。但是依据国标GB2828.1-2012，AQL的最小值为0.01,并不是0。也就是说, 在实际工作中没有办法真正按照国标GB2828执行。
按照通俗的例子来讲就是, 有人宣称他是按照章程来办事的, 依据的条款为第101条, 但是打开章程, 却发现最多只有100条。
 
为什么会出现这种情况呢? 可能的原因是:
1.与零缺陷抽样（C=0）混淆.(目前C=0抽样计划不是国家标准和国际标准) 
2.企业高层的要求
3.客户的要求,有的在合同中有明确的规定
4.一直就这样规定的

既然找不到AQL=0这一栏,
在实际工作中质量检验人员又是如何做的呢?
 举例说明, 出货1000个,
检验水平为一般检验水平II级，AQL的值分别是:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
那么, 对于Ma和Mi的样本量都是80.
判断标准：
Ma是2收3退
Mi是7收8退
对于Cr=0, 这一要求，质量检验人员通常会保持与Ma的样本量大小一致，也是80个。判断标准为0收1退。
这就出现一个很有趣的现象，如果Cr规定等于0.01，大于0。质量检验人员如果严格按照GB2828的要求去做，就要抽取1250个样本，（1250大于1000），按照规定，质量人员要对这1000个出货产品做100%全检。
原本高层和客户期望不要出现致命(Cr)的问题，规定了更严格的Cr=0,但在实际工作中反倒没有比Cr=0.010,0.015, 0.025, 0.040,0.065，0.10的要求严格。也就是说，按照这样的做法，从质量统计的角度来说，是不可能保证Cr=0的。
如果为了达到Cr=0, 对每一批出货都做100%全捡，对有些产品，这也不是一个实际和经济的做法。
可问题是，有些企业可能已经与客户签订的Cr=0的合同了，那么，如何解决这个问题呢？
在客户同意的前提下：
1.想办法由计数型抽样检验转变为计量型抽样检验。根据美国军方推出的抽样标准MIL-STD-1916，
Cr的Cpk应大于2.0
2.在生产线上做全检，在出货的检验文件中加以说明-----如，对于该特性，已在生产线上做全检，出货检验只是验证。抽样比例为II级，AQL=1.0,判断标准为0收1退。这样就明确了责任,避免生产线和出货检验之间的误会.
3.根据历史质量数据和现有实际情况，制定一个合理的检验水平和AQL值

希望本文能引起大家对质量工作的重视和起到抛砖引玉的效果。
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在六西格玛中，会时不时地听到“顾客的声音” （VOC）一词。它常常是指用来确定产品和服务的顾客的愿望和需求。还有一种复合的VOC方法可以用来帮助公司满足和超越顾客的需求，如记录顾客的投诉电话。还有一些更复杂的方法，如关注产品的重点消费群体或亲自拜访顾客。六西格玛始于顾客，那么六西格玛管理的目标又是什么呢。

六西格玛管理的目标：减少缺陷

由于精益六西格玛始于顾客，它的目标很明确-消除任何不满足顾客需求的东西。在精益六西格玛的词典中，任何不满足顾客需求的都被称为缺陷。所以，假如你向顾客承诺3天完成，但你花了3.5天，这就是缺陷。如果你下了订单却输错了产品号码，这也是缺陷。假如你生产灯泡但灯丝烧坏了，这同样是一种缺陷。


在你开始实施精益六西格玛的时侯，面临的一个挑战就是定义和度量这些缺陷。例如，假如你发现你的顾客需要热情的服务，你如何确定他们是否得到了？需要深深记在脑海里的就是你的产品和服务的哪些方面对于顾客来说是最重要的，然后再找出一种方法来确定你是否满足了这些需求。假如没有，你的服务过程中就可能存在缺陷。


精益六西格玛的另一个非常重要的要求就是保持你的产品、服务及过程的一致性与稳定性。因为顾客希望一直能获得满意的产品和服务！假如你无法保证提供给顾客一直让他们满意的产品和服务，他们就会离你而去定义顾客六西格玛用一种广义的观点来看待顾客。顾客包括那些购买你的产品和服务的外部人员、你公司内部接收你工作输出的员工。


即使你很少接触外部顾客-你公司外部的人，你也必须记住他们是你公司产品和服务的最终评判者。你的公司是否会盈利是由他们决定的。


所以即使你被指定只在你自已的工作范围内改进过程，也要问一下：“做这些是对我们有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求？”



六西格玛管理的目标



六西格玛质量、速度和低成本之间的关系


我们中的大多数人都理解顾客需求，因为我们也都是顾客。作为顾客，我们的需求与公司顾客的需求一致：质量速度和低成本。当我们订购了产品或服务时，我们希望尽可能快地得到产品(速度)、没有失误(高质量)、价格尽可能的低(低成本)在开始学习精益六西格玛之前，很少有人能够认识到如果不同时从这三个方面入手，我们不可能真正达到高速度、高质量、低成本的目标，也就达不到六西格玛管理的目标。



·一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快速。所以高质量才使速度成为可能。
·一个进展缓慢的过程容易产生缺陷(低质量)。对某些人来说，这听起来没有什么道理-如果人们的工作速度缓慢不是会产生更少的缺陷吗？这里的关键是我们所关注的是整个过程的速度，而不是单个的人或机器的工作快慢。


请从头到尾地回顾一下你工作过程中的所有环节。实际的工作时间有多少？等待的时间有多少？大量的研究案例显示，工作等待的时间占了很大的比例。这些花在等待上的时间是显而易见的，尤其是在那些原材料已经堆积到天花板的工厂里。在服务领域，你同样会遇到这样的问题-只是很难看到而已！你可以清点一下在你的电脑或办公桌上有多少电子邮件和电话留言或者工作安排在等待完成。


糟糕的事情往往是在等待中发生的。在制造业，原材料可能因此而过期或损坏。在服务业，信息可能因此而失去时效性。



教训是什么？如果你想得到最高质量，你必须做好那些能提高速度的事情(意味着“消除耽搁”)。低质量和慢速度使得过程-服务和产品-昂贵。比如，假如你有任何形态的库存-产品或材料，信息或顾客订单，这就意味着你的公司有已经花钱开发但未完成的工作，这一工作还没有得到顾客购买。所以要提供最低的价格而且还要盈利的唯一的办法就是改进质量和速度。


正是由于这样的联系，精益六西格玛才提供了比其他改进方法更大的优势。传统上，我们叫作“六西格玛”的方法对于质量的关注要比对速度多些。而这种以“精益”闻名的方法对于流程和速度的改进要好于对质量的改进。而两者的结合就变成了强有力的改进工具。


企业不管使用什么样的方法，最大的挑战就是要建立这样种意识：有关服务和产品的任何决策都应该始于顾客。企业不仅要关注外部的顾客一你公司之外的人，还需关注內部的顾客。内部顾客是指那些在公司内部接收你的工作输出的员工。你是否询问过他们的需求是什么？在你提供的信息、服务和产品中对他们来说最重要的是什么？减少缺陷是六西格玛管理的目标，这也是基于顾客的进一步价值延升。
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详细资料见附件

随笔~关于企业风险管理：
COVID~19给国家经济的重创有目共睹，风波总会结束，阴霾终会散去。
痛定思痛深入反思：疫情的恶化程度和围堵纠正成本皆被几何倍扩大的根因，无外乎我国目前的重大卫生风险事件的管理体系存在漏洞。
毋庸置疑：待疫情结束，国家会深入剖析，全面围堵，以绝再发。
痛定思痛：COVID~19风波更加值得每家企业管理者警醒与反思。
中国企业Top层为了达成可持续发展的战略目标，对于企业自身的风险管理的重要性要有进一步的认知，并晴日备伞未雨绸缪：
A.制订风险战略，
B.搭建内控体系，
C.构建预警系统，
D.完善风险管理制度，
E.优化流程和组织职能
F.构建风险管理的长效机制。
以期建成维护企业生产运营安全的马奇诺防线并实现：
1. 增强对风险识别的前瞻性与全面性。
2. 增强自身风险反馈机制的准确性与合理性。
3. 加强对风险处理的及时性与可靠性。
4. 降低对风险处理的时间跨度与经济幅度。
一个社会卫生管理风险带来经济loss最多伤及整个国民经济的肌肤，一个企业风险造成的海啸足以掀翻企业轮渡，并致其伤筋动骨，甚至万劫不复。
共勉。 2020.3.1 Enoch 收起阅读 »

 由于一颗跳动的心， 工作5年可能经历最多的就是面试了，好多工作经验都是在面试的过程发现不足，弥补不足，
想要把这几年的面试经验写个总结，希望对大家能有帮助吧！
 
没有想打会引起这么多的关注，抱歉，由于这段时间一直没有关注这个网站，才来得及更新！
 
首先说说我对SQE的理解，每个公司的叫法不一样，对应的岗位职责不一样，STA/SQE/SQA等等，SQE在每一个公司所归属的部门也不一样，质量部或者采购部？ 由于每个公司对于SQE的期望和定义都有不同的定义，这是一个比较模糊的岗位，自然就要求SQE需要很强的综合工作能力，包括专业知识/质量管理知识/产品知识/产品工艺/人际沟通/组织协调能力/随机应变/时间管理/原则性/精益管理/成本意识/风险意识，对于这么一个综合性比较强的岗位，似乎整个公司所有的工作都与SQE有联系！
 
SQE就是供应商与组织的桥梁，往往内部出现什么问题，只要是和供应商稍微有点联系，都是第一时间想到SQE！遇到不配合的供应商，说你SQE对供应商没有影响力，遇到重复发生的问题，说你解决问题的能力不行！ 这都是什么鬼逻辑，让SQE背了好多锅！如果所有的活都让SQE用了，要采购干什么用？供应商是他们选的，采购策略是他们制定的?能给供应商带来效益的也是采购!价格也是他们定的！所以往往采购才是供应商影响力比较关键的部门，我们SQE往往是辅助支持采购部门的采购策略，消停打好辅助，不要喧宾夺主！
 
先写到这里！
 
言归正传，说到SQE面试，我个人总结下来，面试官比较关心的主要有几点：
1.稳定性，稳定性！稳定性！如果招聘到一个不稳定的员工，或者说求职者不能及时了解到公司文化/企业氛围等等，短时间的就职，无论企业和求职者都是一个非常大的损失！
2.SQE毕竟中间带个Q ,所以和质量管理相关的工具还是要熟知的，
2.1质量体系IATF16949，ISO9001要熟悉！14000，18000等要了解，凡是跟大众带点关系的，要不知道VDA6.3和VDA6.5，VDA6.1，你好意思去面试吗？VDA6.3都有几个章节？新版VDA6.3有多少个问题？打分规则是什么样的？
2.2 精益管理，不得不说最近这几年精益管理在中国越来越受欢迎，动不动的六西格玛，动不动的5S，6S，7S，丰田管理，巴拉巴拉一大堆，实际有什么用？但是面试管还就问你，你说气人不？
2.3质量工具，APQP，8D，5Why,DOE，交叉实验，错误再现！尤其是8D，面试管一般会让你举例几个典型的8D，关注你解决问题的思路，说真的，这个是蛮重要的！一般实干型的领导会问的比较多！
比如：重复发生的问题怎么解决？不配合的供应商怎么处理？现场质量问题怎么处理！如何综合全面的管理供应商？
3.产品和工艺，我相信如果你的期望找一个年薪20W以上的SQE，你必须很清晰的知道供应商的工艺，产品知识，了解这种产品可能存在的缺陷，对应潜在的原因以及可能的措施！ 甚至，我们企业的生产工艺也要了解，不然后面怎么和工程扯皮！
4.工作思路，比如你在工作中遇到最成功的案例，当和领导出现分析如何处理？/等等吧，其实我理解我们应该学会站在领导的角度，从大局考虑问题，比如，panel供应商如何进行优化？如何增强组织对供应商影响力？如何保证供应链的抗风险能力？工作中如何影响与你冲突的部门按照你的思路去开展工作？公司的流程？SQE的工作流程？
5.英语，不说了，都是泪，你懂的！想要高薪，想要好工作，踏实去学英语吧！
 
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2020/05/15
对于好多应届毕业生或者工作几年的朋友，我相信大家都很迷茫，包括现在的我也是 ，谁的人生不迷茫呢？
哈哈哈，今天说说SQE的发展方向吧！
如上文所说，职场对于SQE的要求很高，重申一遍，好的SQE需要懂市场，懂技术，懂人情！
我将身边的SQE发展方向分为如下几类吧！
小A同事，年龄45岁，毕业以后做过QE，生产，SQE十几年经验！现在已经是新上海人！ 未来的发展方向继续深耕SQE职位！ 我相信这可能是80%人即将走的路，也有可能是看文章的你即将走的路， 没错，我也很震惊，对于新一代的年轻人，有多少人不甘心走这样的路！ 
偶尔的一次，我和他聊天，我说做了这么多年的SQE，你不感觉烦吗？像我刚毕业两年的时候，心里由衷的讨厌了SQE，每天都是各种救火！
他给我的回答是：我也曾经有很多想法， 但是稀里糊涂的就走到了今天！
 
对于他的回答，不能说是错，也不能说对，可能有他的难处把，也可能浪费了年轻的时光！
 
想比较于他，我们是幸运的，因为我们还年轻，请相信，SQE是人生的一个起点，绝对不会是终点！
 
我的N+2老板，SQE出身，现在title  采购Director， 能做到这个职位的基本上也就占10%左右，这个就是SQE的第二个发展方向，职场通过自己的努力，做到一个比较高的职位，一般在世界500强企业，能够做到Director也是真正的大牛了，我这么长时间接触下来，给我印象最深的就是：逻辑能力强，持续学习，大局意识强，做事雷厉风行！
本来世界500强就不多，然后坐到中国区采购总监，这样的比例勉强给到3%吧！
 
2017年，我的一个供应商总经理，曾经一度把他的经历，作为自己的职场规划！ 和他交谈过程中了解，他曾经也是我们公司的SQE，后来干着干着，跑到供应商那里去做职业经理人了，我后来在想他为什么能做到这个岗位，后来我想明白了，
首先：SQE人脉资源相对较广，本身就在组织工作那么多年，首先能搞定客户!
其次;SQE 主要工作就是负责供应商质量管理，精于质量、体系，生产技术，项目开发；了解采购、财务等！ 这些都能做了解，所以这个也是加分项！
最后，离不开他的用心经营，做好充分的准备！做好本职工作的同时，能够发现机会！
这个是SQE的第三条路，去供应商那里做职业经理人，这样的比例就更少了，2%都不到！ 
 
还有最后一条路，那就是自己当老板，这些人应该都是被供应商气的，供应商做的太烂，干脆自己去做！ 这样的比例就更少了，1%都不到吧！
 
剩下的那些人，转行的比较多！毕竟我还没看到那个SQE谈笑风声的就把活给做了！可能是受不了这个气，谁知道呢？
 
以上就是我身边经历的SQE轨迹，本文就更到这里了！
 
最后送大家一句话，
 
曾经深受网上各种文章鼓舞，SQE这个好，那个好！稀里糊涂的做了SQE，有收获，有所失，
愿各位且行且珍惜，结合自身性格和职场规划来看，保持基本的职业道德，别把SQE做烂！
 
毕竟SQE是我的初恋！哈哈哈
 
努力做那5%以内的人!!! 收起阅读 »

（不好意思此次更新延迟这么久，哎！这个春节大家都不容易。终于可以复工，大家又可以天天处理品质问题了，真是劳累命啊。）
（还是那句话，往期内容请查阅我之前的文章，谢谢大家关注！）
 
和李岳山一起在打量王林的，还有坐在品质部办公室里，那些李岳山的女下属们。
但跟李岳山不同的是，这些女人们不仅在打量着王林，还在打量着李岳山。
“听说人家是工场长招聘进来的哦~！”
品质系长张一燕仿佛“吃醋”似的自言自语到，但这“自言自语”的声音分贝又控制的刚刚好，恰巧能被自己周边的同事们听到。
“是吗是吗？那他是什么职务啊？”
品质职员谢小兰伸长了脖子问到。
谢小兰在T社工龄13年，跟其他老员工一样，对T社任何一件新鲜的事情都显得兴趣盎然。
“工资都是你的好几倍，你说是什么职位呀？”
张一燕貌似“我都懂”的说到，说话的同时还不忘瞥一眼李岳山。
张一燕喜欢“夸奖”人，尤其是那些她认为对她会产生威胁的人。
在T社，能被张一燕“夸奖”的人肯定不会有好下场！因为有李岳山这个品质部的“土皇帝”的存在，他不允许也不能容忍他的女下属们“欣赏”别的男人。
张一燕想观察李岳山对王林的态度，但很遗憾，此时李岳山仍旧面色铁青，跟早会一样。
“新人都这么高工资，明摆着是想赶我们老员工走嘛~！”
心直口快的谢小兰可没那么多心眼，满脸不高兴的说到，并幽怨的看了一眼李岳山。
T社里系长的工资是职员的大约1倍，科长又是系长的大约1倍，若按照张一燕这么一说，王林至少是科长级别了。
在年功序列制的日资企业，讲究的是论资排辈，若是被某个人乱了规矩，那么此人注定将是分外的招人嫉妒。
“人家有能力嘛说不定，公司需要有能力的人来改善呀！我们要有包容心嘛！”
看大家谈的热闹，品质系长梁倩也极其“热情”的加入了进来。
“恐怕你才是最没包容心的人吧。”
看着梁倩一张一合的嘴巴，品质部文员罗小叶在心中补了一句。
因为在T社，任谁都知道，前面几个新来的系长之所以留不下来，除了部长李岳山的“不喜欢”之外，更少不了这些女人们的“排挤”。
很多时候，生性淳朴的罗小叶都想提醒这些新来的要注意自己的言行，但都是欲言又止。
因为工龄将近20年的罗小叶深知，在T社品质部的首要生存法则是：不要多做一丁点儿份外的事，除非得到品质部长李岳山的指示。
“自谋多福吧！”
对于新来的候补系长王林，罗小叶也只能在心中这样默默祝福。
看到李岳山开完部长会议回来，罗小叶赶忙将坐在品质部会议桌旁的王林带了过去。
“部长，这是新来的，王林。”
罗小叶介绍到，因为到现在李岳山还没有正式公布王林的职位，所以罗小叶只能直呼其名。
王林赶忙走上前，站在李岳山的身边，一阵淡淡的宝格丽男士香水味也随之飘了过来。
“李部长好！”
王林向李岳山礼貌的点头问候到。
虽然在一周前决定录用自己的是工场长加藤诚，但王林深知，真正决定自己命运的是眼前的这位品质部长李岳山。
只见李岳山满脸严肃的翻看着笔记本电脑上的邮件，细而狭长的眼睛眯成了一条缝儿，仅在眼皮中间呈三角形的隆起一个弧度，眼角上挑，精明中透露着威严。
嘴唇扁薄，嘴角深长，脸上的胡须刮得干干净净，虽然满脸的褶皱告诉人们他已不再年轻，但大背头上的黑发却依旧根根竖起，没有一丝发白。
脖子上挂着手指粗细的金链子，在一尘不染的白色V领T恤的映衬下格外醒目，外面黑色厂服板板正正，胸前厂牌上“品质责任者”五个红色大字就像御前太监一样宣誓者主人的不简单。
左腕手表，右腕佛珠，双手的皮肤有着和脸部一样的皱纹，显得干瘦而又历经沧桑。
在李岳山身上，少了日资企业的呆板，反而多了种浓浓的江湖气息。
若不是皮肤上的皱纹出卖了他的年龄，单凭着装和个人气质，在50多岁的男人堆里，李岳山绝对称得上是一表人才！
听到罗小叶的介绍和王林的问候，李岳山没有丝毫的反应，仍旧不停的拨动着手里的无线鼠标，仿佛因为繁忙的工作忘记了周边的一切。
上班第一声问候就被无视，此时王林的内心自然是七上八下。
虽然在盯着电脑，但从李岳山那左右浮动不定的眼神里，王林知道李岳山一直在注意着自己的一言一行。
一周前的面试已经让王林知道跟这位新领导的相处并非易事，但无论加藤诚和李岳山有什么过节，自己毕竟只是一名外来的打工仔，搞好关系少树敌人才是自己应该做的，自己一定要沉住气，王林心中这样叮嘱自己，耐着性子等待李岳山的指示，而这一等，就是5分钟！
“嘻嘻嘻---”
一阵女人的嬉笑声打破了办公室的沉默，李岳山也终于抬起了脑袋。
“啊---不好意思不好意思！太忙啦！终于过来啦小王？！”
“忙于事物”的李岳山回过神来，十分歉意的站起来跟王林说到。
“啊，没关系的李部长，做品质的哪有不忙的呢。”
王林难掩尴尬的打一哈哈，表示自己很理解李岳山的繁忙。
“嗯--！对对对！呵呵呵！一会儿我带你去各个部门转转！”
李岳山眼光晶亮的点头赞赏王林的“上道儿”，顺便一只手搭在了王林的肩膀上，连带着，浓郁的香水味也向王林扑面而来。
“小罗帮小王打扫一下办公桌，看看还缺少什么办公用品！小梁做一下小王的《新人培训计划》！”
李岳山接连发号施令，无论之前心情如何忐忑，在李岳山这种“兄弟般亲密”的上下级式接触下，王林的内心渐渐平静了下来。
“好的！”
品质文员罗小叶和品质系长梁倩赶忙点头称是。
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打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

中国产品质量先期策划

征求意见稿V2-20200217

由于传统DOE和田口方法都有软件可轻松使用，初学者还要理解其内在的深刻思想。
有学者认为正交试验是一种认知和思维方法，其中最重要显示了复杂隐藏的交互效应。
传统的线性思维方法：
把整体作用看作是其部分作用之和，但是交互效应是一加一不等于二！
数学家尽可能把非线性问题转换成线性，是为了计算方便，数学模型变简洁。而人对复杂的客观世界用僵化线性思维方式，就会有片面性，甚至歪曲事物真实面貌。
笔者看到多元交互作用概念已经用于社会科学的文献，从宏观角度分析，在社会科学上应用比工程上应用更有深刻意义。
正如马克思所言：
任何一门科学只有充分利用了数学时，才能真正达到完善地步。
马克思写过微积分方面的论文，所以他所指的数学不会是算术水平。
但目前在社会科学中用百分比、平均数等算术概念太多。比如在定性分析时常会用非黑即白绝对性思维方法，而不是用模糊数学隶属度来度量。对未发生的决策常用肯定性的判定，而不是把思维因子处于0和1之间的概率思维方法。传统思维在博弈中认为只有非赢即输的结果，实际双方理智决策可双赢。
用交互效应概念可对某些社会问题有新的认识。
B0X戏称公鸡和母鸡关在一个笼子生出的小鸡就是交互效应。如公鸡母鸡关在独立的笼子里就生不出小鸡。
使人联想到贬义的剩余价值问题。
如雇主比作公鸡（或母鸡）、雇员比作母鸡（或公鸡），协作后产生的增值剩余价值比作小鸡。
传统说法雇主获得剩余价值就是剥削，社会主义市场经济现已淡化了，但未正名。因为非囯有经济对就业、产出、出口贡献远大于国有经济。
无论是雇主或雇员，如两者独立或缺一，就不会产生剩余价值。如两者对抗，产生负面交互效应，雇主破产、雇员下岗。
有的文献对交互效应的相关变量还分割为关键自变量和调节变量，如用条件效应解释交互效应，这二者可互换的。比如决定青铜强度的关键是铜和锡的比例问题，不必纠结銅贡献大还是锡贡献大。
正交试验中交互效应概念，不仅是统计学的概念，而且是认识客观世界多因子之间复杂纠葛的新概念。
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读书，尤其一本好书，要细细品，静静思。要把书中的精华和自己的工作、生活实践用来做验证，还要和其他书本上的理论或者其他朋友一起分享、碰撞。非常赞叹稻盛先生关于知识的见识和胆识说法。
这次疫情期间，需要单独隔离14天，正好乘此机会，将公司要求阅读这本稻盛和夫的《心灵管理》静静的一口气的认真的看完了。书中稻盛先生讲了自己的人生经历，讲了西乡南洲，讲了袁了凡。阐述了经营和哲学可以共生，如何完美的共生。觉得文章理念的基础（也许我的个人理解比较肤浅）认为就是因果报应论：善有善报。而要如何实现成功，就靠自己平时的‘克己复礼’，反反复复的练习，来克服自己平时的习气、缺点、毛病等，及积善改过。文章还有很多新颖的观点，比如真我和自我。自我是低层次，真我是高层次。因为我们不是圣人，自我是我生存的基础，不需要完全否定，但是一定要真我做主导，真我是真善美。稻盛先生还在文章中提到磁场的概念，一个公司，一个团队，如果能建立一个磁场，对公司，对团队将受益无穷。这也是许多公司一直苦恼如何发挥员工的积极性，如何减少员工流失率的一个良方。本书还提到，任何事只要你决心去做，就一定能成功。就如我们所说的精诚所致，金石为开；世上无难事，只怕有心人。人生就是一场修行，一场灵魂的修行。拼命工作就是其中一个最好的办法。以上是读完后整体初略感觉。下面对一些细节感触摘录如下：
1、经营判断的原则：扪心自问，作为人，何为正确，坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。----感悟：非常震撼的方法，也让人茅塞顿开的感觉。作为一个质量人员，工作中会经常遇到这种判断的困扰，这批货该不该出了，这件异常我该如何处理呢，这样做会对公司有什么影响，对我们部门有什么影响，对我个人有什么影响，对客户有什么影响呢，怎么做才能避免最大损失呢？学习这个后，以后的判断中我会参考做人的准则判断是否正确来决定。
2、书中有许多不可思议的描述,比如：
a. 宇宙间流淌着使万物进化发展的气或者意志，他叫之为神的智慧；
b. 任何你心中所想的会做为现象呈现，境由心造。
c. 因果报应；原因和结果之间有个时间差。因为命运之波。30年间因果不符的几乎没有。个人如此，企业和国家的盛衰亦如此。认为这是宇宙最根本的法则。
d. 磁场说；力量统一、万众一心、齐心协力、一心向上、努力工作，会形成特殊的磁场。所以能不能建立一个强大的磁场来管理自己的团队是管理者很重要的工作。
e. 命运说：思善、行善就能改变命运。与人为善，为别人多做好事，人生就会变得美好。
3、把自己的心灵当做一个花园，需要翻耕以及播种自己的种子。
4、真我和自我，自我多少要一些（仅靠纯洁美好的真我，人无法生存于世），但真我必须在心中占据主要阵地。这是一个很有趣，很新的值得我们细细思考的，时时反省的课题。
5、改过和积善，要作为家常便饭，反复进行。
6、以利他之心去判断时，看见的是事物的本质，很少失误。实际上我们判断事物往往以得失或面子等作为判断基准。很少能用为他人好的利他之心进行判断。
7、爱己者不善之最也。
8、做买卖对方也赚钱，我方也得到----感悟:员工有益，公司有益，上司有益，下属有益，皆大欢喜。
9、企业经营由经营者的器量决定----所以要每一天都提升自己（理念、思想、思考方式）。
10、松下助之、本田、稻盛年轻时也有很多毛病，为何能成功，因为他们懂得不断进步。想起一句话：逆水行舟，不进则退。虽然有点不适用。
11、知识、见识和胆识。这个观念对我影响很大，很震撼。有一种我要立即使用他、很庆幸我能看到这个、今天的学习能学到这个收获就了不起了啊的感觉----仅凭知识，在实践中几乎发挥不了任何作用，必须把知识提升到知识要这样运用的信念高度，及见识。但是这还不够，还必须把这种见识提升到胆识的高度。就是不管发生任何情况都要绝对的实行，毫不动摇的决心。这种胆识也是勇气。
12、犹豫不决，鼓不起勇气----那是把自己看得太重。要改变，要不断进步，改过积善，克己复礼；要勇于实践，忍辱负重，砥砺前行。
13、心之力----坚定的信念，一种任何情况下都绝不动摇的信念。改过要反复，循环渐进，要反反复复，坚持不懈。改过要有这种决心。实行自己的目标也要有这种坚忍不拔的精神。反反复复告诫，渗透到骨子里，灵魂深处。注意我这里用了很多反反复复，坚忍不拔。因为这个确实需要如此。
14、千金不买少年苦。不为儿孙留美田。
15、失败可作为提升心性的良机。失败的原因是自己的过错，是自己诚心不足。----记得那次培训，我如果静下新来，沉住气，认真思考审题，就可以打100分的。后面不久的一次比赛中，就汲取这次教训，再三告诉自己，沉住气，冷静，结果得了个第一。
16、当干部的人，至少是不为私欲所动，不为得失所动的人，只有靠真诚驱动的人，才有当干部的资格。
17、追求员工物质和精神两方面的幸福。
18、拼命工作其实就是磨练心志，净化灵魂最有效的方法。
19、情不为人----行得春风有夏雨。
20、波澜万丈，诸行无常，这就是人生。
21、用积极向上的心态对待这些苦难，忍住苦难，就是为今后创造幸福。
22、生气、发怒，心态就会变得粗糙、粗野。这时需要静下心来。可以做禅、镇心、静静思考。
23、人生的目的在于磨练灵魂----简称磨魂。
24、以安详，纯净的灵魂来面对死亡。在迎接死亡之际，重要的不是此生是否有过显赫的事业和名声，而是作为人父，人母，是否有一颗善良的心，是否有一个美好的纯洁的灵魂。----这里我觉得稻盛先生饱汉不知饿汉饥，他已经取得了如此事业成功和名声，当然不再在乎这些。但是我们这些一事无成者还是对这些低俗的东西有追求的。这也是满足佛洛依德的层次需求论的。
25、自己是一个抱有善念的人，施善行的人，那么也一定会在命运之中遇到人生之师。它能扭转命运，让人生向好的方面转变。这里，稻盛先生举了自己人生中的许多例子做证明。
26、直面死亡时，考虑的是必须总结归纳自己的哲学。----到这里有感叹，日本二战结束时，虽然也受到战争的破坏，但是他的基础工业还在，他的人才队伍还在。就如德国一样，他们很快又能发展恢复起来。因为他们最重要的人才队伍还在那里。但是中国不一样，一百多年积弱积贫，连年的战争中，哪有什么人才积累，全都在温饱中挣扎。所以现在我们国家没有什么大师，有时还很崇洋媚外，没有什么诺贝尔奖，是有原因的，是有因果的！
27、恰如其分，过犹不及，不足也不好。
28、与比自己优秀的人做朋友，与与人为善，能为他人着想的人交往非常重要。对自己能真诚提出批评的人做朋友，是真正的朋友。
29、如果只在公司里时不时的讲讲哲学，员工是很难接受的。-
最后，任何东西，只有成为自己的，自己总结摸索为自己的理念，变成的自己思维方式和人生观，及自己的哲学，才是最适合自己的。对自己有用，对他人才有用。所以不管什么阿米巴经营，华为模式，格力模式，本田管理等，只有适合自己的才是最好的。所有的理念，他们最初的本质也许是一样的，但是延伸出来，实践中肯定会千变万化，所以要抓住本质的东西，凭他千变万化，也能如鱼在水，鹰击长空！

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比较好的8D教程

田口方法噪声因子定义是不可控的，但为了检验可控因子组合的抗噪性，人为设定上下限水平。
比如上限“十”，实际是有一定波动幅度的，即是随机变量。所以内表每一个组合至少和上限试验2次，而且不能同期试验，次序随机化。
而一表法减少了次数，但把噪声因子水平常数化，对噪声干扰能力的估计会不足，稳健性设计的可信度降低了。 收起阅读 »

合格  conformity
合格测试  conformity testing
合格  acceptable
合格品  acceptable part
合格标志  mark of conformity
合格认证  conformity certification
合格认证标志  mark of conformity certification
合格品标志  mark of acceptable product
合格证书  certificate of conformity
合格证检查  inspection by certificate
合格质量检查  acceptable quality level
评定合格  assessment of conformity
合格评定  conformity assessment
型式评价  type evaluation
合格监督  conformity surveillance
合格证明  verification of conformity
合格保证  assurance of conformity
供货商声明  supplier's declaration
生产许可证  production licence
一致  consensus
检验  inspection
不定期检验  nonperiodic inspection
抽样检验  sampling inspection
出厂检验  exfactory inspection
第一方检验  first party inspection
第二方检验  second party inspection
第三方检验  third party inspection
第三方认证制度  third pary certification
定期检验  periodic inspection
交收检验  acceptance inspeciton
例行检验  routine inspeciton

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参考资料。

我是坛子里的老人了。最近回顾帖子里的文章，看到十年前后的变化并不是太大，问题依然是那些。好一点的是更多的专家来回答问题了。头疼的是看到很多质量问题的解决速度依然很慢，很繁琐。让人感觉疲惫心累。我想问一下坛子里有人考虑过打破一些常规，提速解决质量问题的想法吗？
期待听到有趣的回复。 收起阅读 »

在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »

搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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财富中文网于北京时间2019年7月22日与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。


 抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。

1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。

超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。

 质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”

 《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
 质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
 
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。

2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
 
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。


2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”

3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?

一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”

  消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
  二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。

 4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！

生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »

 

理解顾客需求，从这个例子来看，真是太重要了。
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足

对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
 需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »

水消耗管理考虑哪些？
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？

•组织每天平均水消耗量多少？

•一个财务年内用于水的成本多少？

•是否有计算水成本占总的营业额百分比？

•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
 
废水排放考虑哪些运行？

•废水是否已按照法规要求处理排放出去？

•是否有专人负责，并了解相关的排放标准

•每天产生对少立方污水？处理后水的回用

•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可

•组织是否有充分的设备监视和测量污染物

•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？

•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？

 
废气排放

•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？

•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？

•监视和测量结果是否符合法规？

•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
 
 
噪声排放考虑哪些运行？

•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？

•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
 
废弃物管理考虑哪些运行

•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？

•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？

•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »

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BOX《试验应用统计》P338，清洁剂稳定性设计案例：4可控因子：2水平8次部分因析设计，3噪声因子：2水平4次部分因析设计，共32次不重复试验。原文称为裂区设计，这是典型田口直积表法。直积表也被称为乘积表，笔者认为乘积表更直观易理解。
但直积表常被人批评试验次数太多，直积表本质是每一个可控因子组合必需受过噪声因子组合的上下极限恶劣状态“压力”测试，其响应才是稳健的非实验室的数据。
有学者认为直积表可简化为一表法，即此案例成2水平7因子设计，这对稳健性设计是一种误解。
比如有一个2可控因子1噪声因子案例，一表法用2水平3因子因析设计8次试验，但每个可控因子组合只和上限噪声或和下限噪声各做4次试验。每个可控因子组合必须上下限噪声都做试验，即要再做8次，共16次试验。这样每一组可控因子组合在噪声上下限干扰下的均值和极差或样本方差是稳健性的指标。
而如有些学者用重复6次的样本方差作为离散性指标，但不是稳健性指标。而且重复多次试验总次数不比不重复的直积表少。
上述清洁剂案例旳噪声组合是省略的方法，忽略了部分噪声因子之间的交互效应。理想的噪声组合外表应用2水平3因子因析设计的8次试验，即需64次试验。
而传统D0E重视可控因子因析设计，而田口不少案例是噪声因子因析设计！？这就是稳健性设计的核心：可控因子可控，噪声因子不可控，只有通过试验才能知道噪声对响应的影响程度和可控因子和交互效应抑制噪声的效果。
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