六西格玛真的不再流行了吗
悟空问答上有一个提问，“为什么现在六西格玛不再流行了”，目前已经有142个回答，36万阅读量。从这些回答来看，大家普遍感觉企业没有以前那么热衷于六西格玛，甚至一些企业导入六西格玛后，高层领导和员工对其印象负面，导致热情下降，乃至停止了六西格玛项目。归结起来，六西格玛在企业内出现如下一些情况，
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci) 收起阅读 »
- 企业导入六西格玛收效不大，或没能达成预期的成效，部分管理者认为六西格玛不适合中国国情或自己的企业环境。六西格玛导入投入大，包括顾问费用，人员投入，项目资源投入等，而在一些企业收效并不大。部分管理者认为是其不适应国情或自己的企业环境，如科层制的组织，相对不尊重流程规则，重结果轻过程，不求有功但求无过的保守心态等，导致六西格玛落地困难。一些六西格玛开创企业或标杆企业，面临经营下降的案例，如摩托罗拉，通用电气等，也让大家对六西格玛方法产生怀疑。
- 六西格玛落实过程中形式主义。有的公司为推广六西格玛，把培训认证等与员工的KPI、奖金和职级挂钩。很多人以认证为目的去做项目，把平常做的工作包装成六西格玛项目。六西格玛成为了工作的目的而不是提升工作效率和效力的方法，它的要求带来额外工作，成为负担；有些企业片面追求工具的应用，包括一些比较深奥的统计工具。
- 六西格玛不能在企业持续开展下去，像一场运动。好几位曾经的黑带都提到自己只是在认证的时候做过一两个六西格玛项目，后续无项目可做，只有转行，甚至不得不离职。
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
- 六西格玛工具方法主要是通过流程的改进，提升质量、效率、安全等，相对地适用于企业内确定性强的运营类工作。而经营一家企业，除日常运营外，战略选择、财务投资与运作、人力资源管理、市场开拓等相对不确信性工作还很多。人们常说企业有N中死法，六西格玛也只能是帮助规避潜在的几种而已，我们也不用去神化它。另外，当前相对较火的互联网企业，产品开发采用迭代式开发的思路，互联网企业运营也有自己独特的模式和方法，这些思路与六西格玛解决问题的思路是有区别甚至相反的，六西格玛在这些企业的应用也相对不多。
- 六西格玛的目标主要是提升现有业务和流程的能力，把企业做精、做强。而现在很多老板或管理者还是习惯于简单直接的扩建生产线、多元化、并购重组、上市等方式来扩张，追求财务目标。在这种情况下，用六西格玛的改进系统来做大做强一个现有的企业，难以引起这些管理者的重视与关注。
- 六西格玛采用的是持续改进思路，而不是休克式疗法，管理者对六西格玛需要有合理的期望。可能是受一些夸大和片面的宣传影响，企业对导入六西格玛抱有过高的期望，在企业面临困境的时候希望它能成为救命稻草，有立竿见影的效果。六西格玛不是万能药，在执行过程中也需要企业付出相应的精力。六西格玛的持续改进思路，需要时间的积累才能有突破性的改进成果，逐步形成文化。我们看到的知名六西格玛应用企业的成果，都是几年甚至十多年长期坚持得来的。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
- 六西格玛在企业内缺乏相应的系统支撑。很多企业把六西格玛作为一种管理方法和工具，在企业内主要是培训、项目训战、考试认证。而相应的项目识别、执行监控、改进激励等机制以及持续改进文化打造等方法的工作缺失或被忽视。从悟空问答反应的情况看，很多六西格玛做成了一个培训项目，六西格玛持续推进困难，收效甚微。六西格玛适于有大量流程性的运营工作，适用于各个不同行业。但企业应该将它作为一个系统，上升到企业战略，将企业打造成一个在质量、效率、成本、安全等方面具有核心竞争力且能自我不断改进的组织。
- 六西格玛工具化、技术化、甚至政治化。六西格玛项目过程是团队的智慧与协作，很多工具方法是帮助团队来头脑风暴，结构化思考。而现实中，很多项目组长（主要是黑带或绿带）召集一次团队会议非常困难，在这样的情况下，项目组长为完成任务，就简单地把在做的或已知的原因或方案用六西格玛包装一下以完成任务。这样六西格玛不仅没成为帮助项目分析解决问题的工具，反而成为了一个负担，额外的工作。此外，有些黑带,绿带为给业务领导汇报项目时，不重点讲业务发现、业务方案与改进结果，而大谈应用了什么高深的工具，展示一些深奥的图表、数据来追求与众不同，给管理者和其他周围的同事带来负面的印象。
- 多种管理活动在企业运动式导入。这些年企业不断推行质量管理体系、卓越绩效、TQM、流程再造、流程管理、运营管理、ERP、精益等，这些管理方法与六西格玛基本是相同的理念，从不同的视角切入企业进行管理变革。很多企业不断追求热点，给人感觉是一个又一个的运动。企业真正需要做的统筹规划，在任何一个管理活动导入之初就想好如何从一个运动逐步走向常规管理
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
- 六西格玛已经内化成文化。随着企业六西格玛的推进，它已经逐步内化成为公司的文化，大家对新事物的热情下降，特意提六西格玛的人可能少了。比如有的企业，虽然没有明确的六西格玛要求，但如果你汇报时没有客户需求，没有数据，没有流程化解决方案，一定会被不断挑战；在网上搜索下知名企业的中高层职位的要求，很多都有明确的六西格玛经历要求；我曾经一起工作过的黑带，基本上都在跨行业、跨岗位上有了更大的发展，无不认为六西格玛对其职业发展有极大的帮助并在新的岗位上持续应用，只不过形式上没有那么正式。用六西格玛里的Kano模型的说法，六西格玛工具方法已经从愉悦要求变成了企业对员工的基本要求。
- 最后一点是幸存者偏差。任何一种新管理方法的引入带来的变革，都是打破当前的平衡。必然对现有方法和工作模式产生冲击，也会遭遇一些成见或偏见的抵触。所以实施过程中一定会有人认为好，有人认为不行，还有多数人进行观望。悟空问答上，在提问者预设“六西格玛不再流行了”这个问题下，回答者多数应该是有过六西格玛痛苦经历，并不能代表六西格玛真正在国内推广的全貌。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
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PCB品质
1.PCB孔不通分析定位办法
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
按(安)灯系统python实现
按(安)灯系统是精益生产常用的工具之一
传统使用软件+硬件搭建系统，本案例使用python的标准库纯软件实现。
能够查看异常机器
统计异常原因和时间
以后可扩展至OEE改进
源码地址：
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传统使用软件+硬件搭建系统，本案例使用python的标准库纯软件实现。
能够查看异常机器
统计异常原因和时间
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用精益六西格玛改进交期的一点思考
交期是企业运营的几个最关键绩效指标之一，也是精益六西格玛改进的一个重点业务领域。本文结合企业应用精益六西格玛进行交期改进的实践经验，按精益六西格玛改进系统的思路进行总结，希望提炼一套交期精益六西格玛改进的套路打法，与各位分享探讨。
一、交期的业务特点
与企业的其他关键运营指标，如安全、质量、成本、客户满意度相比较，交期具有自己的特点，交期改进时需要考虑
- 交期涉及的职能部门多。影响交期的因素涉及企业运营方方面面，直接影响交期的职能部门就有市场、生产（或服务交付）、计划、采购、物料、工程、质量等部门，其他的行政、人事、财务等部门也间接影响交期。交期是全公司所有业务部门共同作用的结果。所以交期改进涉及面广，需要将影响交期的因素分层分级到范围合理的，操作性强的改进项目
- 交期流程接口多，断点多。部门间相互影响，需要打破部门墙，拉通从订单到交付的端到端流程。交期改进一定要企业高层亲自参与，至少是总经理或COO作为项目的Champion来推进改进。交期问题中还涉及很多业务矛盾的平衡问题，如计划与生产的矛盾，市场需求与产能的矛盾，生产与工程的矛盾，工序之间的矛盾，质量与交付的矛盾等。Champion站在全局的角度，对这些问题进行把握与决策，制定相应的规则、制度和流程
- 影响交期的外部因素多。在激烈的市场竞争环境下，企业往往为满足客户定制化需求，生产的产品种类多，即使同一品类，也有很多定制化要求。另外客户的一些紧急订单，不平衡的订单需求等，对生产计划安排都会造成极大的影响。前期订单处理也涉及跟客户的大量确认工作，往往面临客户配合的问题。其他一些意外事件，如今年的疫情都会直接影响交期。所有这些因素，都是企业内部改进团队难以控制，而是要去主动适应与应对的
- 交期与影响因素之间通常呈线性关系。交期是一个时间类指标，各流程或工序的时间相加就得到整个订单的生产时间，每个因素影响多大是可以直接测量得到的。几乎很少交期影响因素的交互作用。所以交期改进的战略分解操作性强，单个项目的贡献容易度量比较
二、交期战略分解与改进项目识别
精益生产最主要的思想就是拉动。交期影响因素众多，企业导入精益难以直接从拉动开始，如拉动生产可能需要更多的生产线切换，如果现有生产线缺乏柔性，换模时间长，拉动就会损失较大的工序产能，可能造成生产瓶颈，最后发现根本拉不动。所以企业推行拉动生产前，先对现有生产方式的交期进行改进，改进到一定水平，拉动生产就是自然而然的事情了。
影响交期的因素涉及企业运营方方面面，交期的改进需要进行战略分解，将其分解成一个个操作性强的项目。战略分解采用流程诊断思路，参考MECE原则（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, “相互独立,完全穷尽”）。交期战略通常要经过三级分解，才能到可改进的项目级别。
第一级：产品和订单的层别
现在生产单一产品的企业几乎不存在的，通常都是有多个产品线。第一级层别按产品线，每个产品线成立独立项目进行改进。同一产品线，也是多个型号同时生产，同一产品线的不同型号，如有不同的工艺流程，对生产周期有显著影响，按产品型号进行分类层别。此外，订单类型也是一个关键因素，需要层别出来。比如大批量分批次交付单与小批量一次性交付订单，急单，补料单、工程实验单，生产首批次试验单，特殊产品订单（工艺要求更高，只能在特定的设备或条件下生产）等。一些特别类型的订单可能通过针对性的流程设计与优化，就能提升这类定单的交期。理论上层别后的产品生产周期的分布图呈现正态分布。
第二级：职能级分解
交期涉及的跨职能部门多，所以需要按照一定的逻辑分解到相应的职能部门。
交期是一个时间指标，交期的目标是最终交付日期满足客户交期要求。几个重要的时间节点如下
交期中有4个关键时间段
- 订单确定到客户交期。这一部分主要是市场和销售决定的，影响交期的因素包括客户的交期合理性，定单产品分布，订单平衡等。这部分通常是比较难以控制的，可能涉及市场策略、战略选择的问题。但也可以通过订单评审、交付提前介入、规则策略明确、信息分享、销售策略等方法进行优化
- 订单确定到开料。这是生产准备过程，主要涉及计划部、生产部、物料部、工程部、采购部等。可能的改进机会包含订单处理、工程文件准备、库存优化减少欠料比例、物料获取时间优化、工装夹具准备时间降低等
- 开料到交付。这主要是生产或服务交付的过程，涉及计划、生产、品质、工程等部门，如有外包还涉及采购、工程、仓库等。这里面的影响因素相对更多，改进机会也比较多，可能需要进一步分解。包括工序产能提升，设备OEE（涉及很多机会，参考相应专题），品质异常处理，工艺优化，生产计划安排等
- 交付到补单交付。这是一种特殊的需要补单的情况，潜在的改进机会可能包括补单处理优化、生产计划安排、仓库管理优化等
第三级：工序级分解
对影响较大的工序，如复杂加工工序，可以做工序级的进一步分解。工序停留的时间建议分为等待时间与生产时间两部分。通过分析生产时间和等待时间的分布情况，进一步识别潜在改进机会
- 生产时间离散：表明工序中的异常较多，如设备故障、品质异常问题处理、安全事故等问题
- 生产时间集中，但时间长：这与工艺自身能力有关，可能需要技术的改进与新工艺导入
- 生产等待时间集中，时间长：工序可能存在产能不足，生产线切换时间长，设备OEE低等问题
- 生产等待时间离散：订单不平衡，考虑从计划安排、订单平衡等上寻找改进机会
三、项目执行
通过上面的分析，影响交期的因素非常多，改进项目大体含如下几类
- 规则与策略类：当前无明确的规则、流程、策略导致执行混乱，需要梳理建立规则与流程
- 常规项目类：方案明确，制定计划立即执行。如采购瓶颈工序的新设备
- 事务处理时间类：如订单处理、工程确认、采购等项目，比较适合用精益的方法
- 质量类：设备故障、品质问题、安全问题，比较适合用六西格玛方法
- 研发类：对瓶颈工序突破性、创新性的改进需求。如柔性生产线改造
交期改进涉及面广，不能期望一两期项目就能够有突破性改进。交期应该作为公司级变革项目启动，指定MBB或黑带做专职的项目群经理，COO或总经理做Champion，负责交期项目整体协调、监控与推进。交期战略分解后的改进项目作为交期整体项目下的子项目。交期项目分阶段进行，分别制定长期目标与阶段目标。交期改进分别制定长期目标与阶段目标。长期目标是具有挑战性的突破性目标。分阶段目标结合公司现状，当前水平及识别出的改进项目，综合来定。
每个项目阶段，项目经理，项目倡导人与公司管理层就阶段范围、目标达成一致，并提前识别项目范围外对交期有重大影响的因素（正面影响或负面影响），管理好各利益相关方的预期。如产品结构重大变化，极端事件如肺炎疫情对交期的影响等。针对这些影响因素做出项目阶段假设，以更好地反应阶段改进成果。
后续改进项目的推进，参考精益六西格玛项目监控机制，不再赘述。
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质量管理必备技术：简述说明质量管理体系中的文件和记录
首先我们一定需要知道，质量管理体系一定是由多层级的文件组成的，也就是质量管理体系一定是文件化的管理体系，文件可以是纸档的，电子档的，光盘形式的，照片形式的等等。某个企业的质量体系文件并不是越多越好，把握的重点是文件的多少基于企业人员、产品工艺、企业规模等，我个人仍倾向于建议企业形成较多的文件，在标准条款的4.4.2中有写“保持形成文件的信息以支持过程运行”，文件的作用可以归纳为：利于传承、利于培训、利于共同学习、利于规范过程、利于持续优化、利于标准化等等。
文件的多层级含义指的是：可以通常理解为某个企业的成套文件是金字塔形的文件层级结构，第一层为质量手册，第二层为程序文件，第三层为作业指导类文件，第四层为记录。尽管目前ISO9001中对质量手册的建立与否不再强制规定，但我个人仍觉得企业是有必要建立和保持质量手册的。
记录是指阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件，所以记录可以理解为是一种特殊类型的文件，在ISO9000基础与术语中的3.8.10中明确写了“通常，记录是不需要进行版本控制的”，不过我经历过的某些审核中，审核老师也还是经常要求企业对记录进行版本控制。
不同的企业因产品、工艺、规模、人数、工作流程等不同，所以质量管理的文件结构也是不同的，在ISO9001中明确规定了5处需要建立的文件和21处需要保留的记录，对于企业质量管理而言，绝不是仅仅有这些文件就万事大吉了，要想企业质量管理稳定有效，我仍建议企业尽量多些文件，严格意义上来说，这个多并不是指文件数量的多少，而是文件内容应尽可能覆盖到企业运营的工作流程，可以是一份文件包含多个相关流程，也可以是每个流程单独编制文件，总之就是不应遗漏工作流程。
由于不少企业并没有独立设置质量体系维护人员，也或者体系维护人员能力有待提高，在很多的企业中，质量管理体系文件的搭建和持续优化改进存在很大的不足，这也导致不少企业高层管理者非常不看好质量管理体系带来的效果。
质量管理培训师陈斌15274888260真实原创总结。更多文章可关注微信公众号“绝胜现场”。 收起阅读 »
文件的多层级含义指的是：可以通常理解为某个企业的成套文件是金字塔形的文件层级结构，第一层为质量手册，第二层为程序文件，第三层为作业指导类文件，第四层为记录。尽管目前ISO9001中对质量手册的建立与否不再强制规定，但我个人仍觉得企业是有必要建立和保持质量手册的。
记录是指阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件，所以记录可以理解为是一种特殊类型的文件，在ISO9000基础与术语中的3.8.10中明确写了“通常，记录是不需要进行版本控制的”，不过我经历过的某些审核中，审核老师也还是经常要求企业对记录进行版本控制。
不同的企业因产品、工艺、规模、人数、工作流程等不同，所以质量管理的文件结构也是不同的，在ISO9001中明确规定了5处需要建立的文件和21处需要保留的记录，对于企业质量管理而言，绝不是仅仅有这些文件就万事大吉了，要想企业质量管理稳定有效，我仍建议企业尽量多些文件，严格意义上来说，这个多并不是指文件数量的多少，而是文件内容应尽可能覆盖到企业运营的工作流程，可以是一份文件包含多个相关流程，也可以是每个流程单独编制文件，总之就是不应遗漏工作流程。
由于不少企业并没有独立设置质量体系维护人员，也或者体系维护人员能力有待提高，在很多的企业中，质量管理体系文件的搭建和持续优化改进存在很大的不足，这也导致不少企业高层管理者非常不看好质量管理体系带来的效果。
质量管理培训师陈斌15274888260真实原创总结。更多文章可关注微信公众号“绝胜现场”。 收起阅读 »
优思学院｜金融业也需要六西格玛吗？
原载于优思学院知乎号
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
20世纪90年代以后，全球服务业，尤其是金融业开始逐渐接受六西格玛。美国金融业巨头在引入六西格玛方面起到了积极的榜样作用。
花旗、美洲银行、美林、AIG等大型金融业集团先后将六西格玛作为一定范围内的改善方法，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法，并且大有赶超之势：汇丰银行的“卓越运营”（Operational Excellence）部门在全球范围内主导了一场宏伟的六西格玛战略，并且获得了非常客观的投资回报。这使得金融行业成为全球六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。
在管理新名词、新概念漫天飞舞，咨询顾问众多的今天，六西格玛这个略带神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融业高级主管们推崇？国内的金融企业，又应该如何从中得到经验、教训和发展的动力？
首先要认清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之类的理念不同，六西格玛原本并不是什么新玩意。而在制造业，六西格玛就更不是什么新鲜事了。直到今天，仍然有不少制造企业“没有推行六西格玛” ——千万不要被文字所迷惑，早在六西格玛诞生以前，它的“前身”，也就是利用统计方法改善质量这一事实，已经存在很久了。从摩托罗拉把用于质量改善的一系列统计工具和项目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的统计方法一下子被提升到了管理工具包的层面：不仅仅是统计手段，还有系统改进、流程改善等附加手段。
伴随着近三十年来经济全球化的大潮和企业竞争的不断升级，六西格玛也从质量改善方法逐渐被拓展到对其他关键业务功能和指标的改善，如成本，库存，采购，市场，销售，研发、人事等。六西格玛甚至被应用于对其他企业管理、运营系统进行改善，如市场上有些制造企业声称他们使用六西格玛成功提升了该企业的SAP软件应用效率！
而在金融行业，六西格玛可以发挥作用的方面也已经被先行者们反复证明了。和制造业不同，金融业的主要产品是服务，产生产品的过程完全来自事先设计的“业务流程”。流程的好坏，直接决定了客户眼中的产品质量，最终在客户端以“客户满意度”的形式、在内部以“流程效率”的形式表达出来。
以贷记卡挂失为例，来看看国内某银行的流程：
首先客户要通过电话挂失（否则就要去银行两次才能够挂失），通常对银行繁琐而又语焉不详的语音电话需要相当的耐心去适应。
电话挂失后1周，客户需要亲自上门，记住，不是该行任意一家营业部的门，而是该卡初始发卡行的门
经过5－60分钟不等的排队时间，去填写挂失申请单
填完后，柜台工作人员用各种公章私章在4、5联单据上乒乒乓乓盖好
如果你需要办理新卡以取代丢失的卡，那么你还要填写贷记卡申请单据，尽管你知道你早已填写过一份，并且那一份也许已经被输入银行的运营系统，原始单据正躺在银行的某一个仓库里头
填写完毕后，仍然是乒乒乓乓的盖章；然后，谢天谢地，领到一张新卡片
如果你直接注销已经挂失的卡，那么在完成挂失后，还要填写另一张注销单据，以完成注销
为什么一件简单的挂失需要这么多复杂的流程和漫长的客户等待时间？客户为什么要为这些根本不需要的“冗余流程” 买单？对银行来说，一个优秀的银行企业，是不应该把投资人和客户的钱浪费在根本不产生价值的流程上的。不幸的是，直到今天，这样的浪费和冗余普遍存在于国 内金融业。通常，我们把这种浪费和冗余统称为流程损耗（Process Waste）。
下面，我们大概分析一下银行业的流程损耗（Process Waste）主要体现在哪些方面：
1.等待
等待是国内银行业的最典型也最明显的问题。比较常见的等待有：
门店排队，等待服务
银行内部审批、排班导致的客户等待，分为现场等待和非现场等待
流程设计导致的等待，如办理信用卡时的信用审核等待、挂失银行卡的等待
2．流程冗余
收集一些并不需要的信息
重复收集早已收集的信息
放权不够，过度审批
3．缺陷：
产品设计缺陷：有些银行产品一推出就存在不少先天缺陷，如网上银行安全性，电话银行的录音电话应答设计等
流程系统性缺陷
人为缺陷：错把30000当3000给客户
4．人和物的过度移动
营业所工作人员，尤其是内务管理人员每天要上上下下前前后后在不大的营业空间内走上好几公里路，不夸张。因流程设计使得人员过度移动，又反过来影响流程效率，令流程损耗增加；各种单据、物品在银行内部随审批、保管的需要被过度移动同样带来不必要的浪费和损耗。
5．库存
服务业也有库存。和制造业类似，各种中间处理单据、未完成的工作任务都以库存文档的显示体现。库存占用了不必要的空间和资源，增加了流程等待时间，降低了运营效率。
在基本分析了银行业的流程损耗后，我们不难看出，一个结果良好设计的业务流程是多么重要。不好的流程，不仅仅可以产出巨大的浪费，还可以产生质量低下的服务产品，和不满意（进而导致流失）的客户。
成功的感受总是如此相似，而失败的原因则总是各不相同。人人都渴望成功。各家金融公司对于自己的“成功”，无一例外的总结成：高层支持，战略重视，制度改造，工具正确……在明媚的外表下，谁知道到底发生了什么？真的成功了吗？
魔鬼总在细节里。对于大型项目，涉及面广，牵涉的利益太多，没有详细的组织，周密的计划，严谨的执行和对困难的充分估计，失败倒应该是缺省值。金融业六西格玛的推行，远远不止进行招标，然后把项目全部交给一个咨询公司那样简单。
当我们研读大洋彼岸的成功，并准备按图索骥，一展宏图的时候，可曾想过，在这些简单成功法则的背后，有着多少不可告人的困难，痛苦，犹豫，秘密？
六西格玛的核心，是将统计方法所代表的量化分析手段作为问题分析和决策支持的主要依据，在企业组织内部推行。而推行是需要人和制度的支持的，如果说方法、工具是基础，那么“人事”部分则可以理解为上层建筑。六西格玛的成功除了要求统计方法、统计工具的 正确性之外，还要求和人相关的部分的高度可控性：恰恰是这一部分本身就具有非常大的不确定性。那么问题就是：淮南之桔，如何成为淮北之枳？这实在是个全人类的话题。历史上对此事的争论汗牛充栋，其过程不乏惊险、血腥。好在终于有了些可以参照的结果，比如“洋为中用”，“师夷长技以制夷”，还有“拿来主义”。
就技术层面而言，一个良好的制度设计，是可以让不可控变成部分可控，从而部分复制先验的成功模式的。这里，我们首先讨论六西格玛成功的基础部分，也就是工具和方法问题。
带着这样的想法，笔者在不久前参加的某国际六西格玛组织在国内举办的研讨会上，偶遇韩国一家六西格玛咨询机构的管理人员。谈及韩国金融业的六西格玛推行现状，该高管坦言：很难说是“成功”了。原因其实非常简单，也是众人从未想过、考虑过的非常基础的问题：工具问题。
照理说工具问题应该容易解决，因为那么多的专业六西格玛咨询公司，他们的基础职责，就是给客户培训，让他们用上正确的统计方法和软件工具。
我们再来看看韩国的情况吧。早期进行六西格玛导入的时候，对统计方法和软件工具根本没有考虑过，主要原因在于，早期导入的确不需要太复杂的工具和方法。不要说专业软件工具，哪怕使用Excel也可以解决不少问题。
几年以后，随着六西格玛逐渐深入，被管理层认可，六西格玛的应用也从早先的试验项目渐渐扩展的各业务部门，早期没有过多考虑的问题就凸显了出来：金融行业的数据量大，业务繁重，对软件工具的平台兼容性、速度、可处理的最大数据量等硬指标有着非常高的要求。早先被大规模采纳的六西格玛软件这时居然成为了六西格玛应用的瓶颈之一。
举例来说，一个中等规模的银行，每天的交易数据超过100GB是非常普遍的（大银行甚至可以到TB级）。这样数据并不算大，甚至不能称其为“海量数据”，却使得软件工具的重要性被空前提升了。
且不说多达上百GB的数据了，1、2百万行，几十列的数据表对于金融业是再普通不过的日交易记录（或者call center每日呼叫记录）了。目前主流的六西格玛软件，到底能不能处理大数据量？能够以什么样的速度处理大数据量？六西格玛工具如何才能避免成为金融业流程损耗的一部分？
本着严谨、客观的态度，下面对JMP软件的测试数据供参考：
测试平台采用DELL笔记本电脑，2G主频的Intel芯片，2G内存，Windows XP平台。分别测试了100万行（2列），200万行、300万行数据。百万行级别的数据量是金融行业常见的数据容量。测试结果是，如果对100万行数据进行操作，JMP耗时约3秒。当数据量扩大到500万行时，JMP只需要大约9秒钟。
出于服务业特别是金融行业大数据量的特点，对大数据量的支持和运算能力对这个行业六西格玛的实施就显得尤为重要了，也日渐成为六西格玛实施者考虑的重要议题之一。一些企业在六西格玛实施之初使用了简单的统计分析工具，这些工具在一定程度上暂时满足了相关人员的分析要求，随着需要分析的数据量的增加，就要求这些企业对六西格玛统计分析软件进行重新选择，就会产生较大的转型成本，也给相关工作人员带来较大的不适应性。近来美国银行用JMP代替了其原来使用的统计分析软件就是案例之一。
随着六西格玛在企业内部的深入，所有的部门都将与此息息相关。我们建议企业在选择六西格玛软件时，应该从企业自身的实际出发，选择适合企业自身特点和要求的六西格玛统计分析软件，让六西格玛管理方法在尽量短的时间内发挥其应有的效能。
和制造业不同，金融业的一切都和流程紧密相连。流程某种程度上说就是金融业的产品，客户满意度，就是对这种产品的关键考量指标。从业务类型来说，这两年以信用卡业务为代表的零售银行在国内特别的热火朝天。其原因，我想更多是由于国有大银行在对公业务方面有着多年的根基，规模上有着先天优势，而众多以后来者身份出现的股份制商业银行自然把目光转向了零售银行。其实零售银行是一项更加赚钱的业务，零售银行是银行业朝市场化运营发展的极其关键的一步。中国银行业的将来，得零售者得天下。一些股份制商业银行开始拓展信用卡业务。最近两年，人们更是经常收到信用卡推销电话。
另一方面，客户对于银行信用卡业务的不满意也逐渐抬头，“推销的时候热情有加，退卡的时候态度恶劣”，“收钱积极，服务推诿”等反馈屡见不鲜。在不少客户的眼里，信用卡简直就是个陷阱。
所有这些现象，不由使我们反思：零售银行的市场份额如何理性扩大？如何对不同的客户群体推广不同的卡产品？如何进行合理的信用评分和信用风险监控？六西格玛如何提升信用卡业务的服务质量？
各家银行的销售策略决定了发卡时的信用选择。而这些行为，无论严谨，还是随意，都把问题推到了售后服务部门：推销得时候，总是热情有加的。以某世界级大银行为例，该行的信用卡售后服务主要通过电话银行、网上银行和邮件三个渠道进行。而和客户互动效果最好的，就是电话银行。电话银行的客户满意度，相当大的决定了客户对于整个服务体系的满意程度。该行推进了一系列六西格玛改进活动，以提高电话银行的客户满意度：
在开展项目之前，该行开展了一系列VOC（客户之声）项目，以了解目前客户满意度处于何种水平，以及目前水平和市场平均水平、市场最好水平之间的关系，以确立改进方向
定义阶段：确定待改善的业务流程，通过一系列定性分析方法确定影响满意度的关键输入参数
测量阶段：建立测量计划，收集数据
分析阶段：用统计方法和高级建模方法对数据进行分析、交叉验证分析结果
改善阶段：模拟现实工作环境数据，对步骤4产生的满意度方程进行反复验证，并工具验证结果有选择的进行具体改善
控制阶段：分析阶段性改善目标，进行过程能力分析……
提升改善目标，扩大改善范围，进入持续改善阶段
在该行的六西格玛项目中，对高端统计方法的正确使用对于缩短项目周期、提升项目的效果起到了非常关键的作用。以分析阶段为例，面对庞杂的业务数据，如何一下子找到影响满意度的关键指标殊为不易：因为这些数据逻辑关系复杂，各种X因素之间交互影响很多，如果没有一个先验的“满意度模型”，用统计方法需要大量的时间、非常专业的统计人员进行分析和反复证明。
为了解决这个问题，他们大胆采用了数据挖掘方法中的决策树进行建模。数据挖掘是金融业大量采用的高端建模方法。和传统统计方法不同，数据挖掘更善于发现大规模数据中的复杂逻辑关系，并且迅速建立模型。而决策树又是数据挖掘工具中最易读、易用的建模方法。而来自call center的数据量容量巨大，对统计工具的吞吐量、速度和建模能力都提出了很高的要求。
在这个项目中，该行采用了全球数据挖掘领导厂商SAS的高端六西格玛统计发现软件JMP。
通过数据挖掘，对日电话量高达几十万乃至于上百万的客户电话数据进行满意度相关的模型分析，该行在短短1天之内就确定了关键X因子，并且找到了最佳的X因子组合。接下来，用多元回归对数据挖掘结果进行交叉验证，进一步保证不同分析方法对于同一数据进行分析的一致性。而后续的模拟、改进项目表明，该行的客户满意度迅速提升到了一个令人满意的水平，并且通过这个六西格玛项目大大降低了call center的运营成本，达到每年节约200万英镑的规模！
事实表明，统计方法、工具的先进性，对金融业六西格玛项目的成功具有非常重要的作用。 收起阅读 »
有没有激励的名言诗句？
有没有激励的名言诗句？
大家好 有朋自远方来 不亦说乎 请多关照哈
大家好 有朋自远方来 不亦说乎 请多关照哈。。。。。。。。。。
优思学院｜团队建设靠这三大要素，发挥团队活动真正威力
团队建设在六西格玛活动中扮演着非常重要的角色。
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
在 21 世纪的工作环境，大部份反覆的工作都逐渐被电脑取代，沟通能力、合作与创意越来越重要。要让员工发挥“人性”的一面，不少企业都会安排 团队建设 培训供员工参加。
亦有研究证明，团队建设 活动能协助员工分工，提升团队效率。 如同任何产品一样，团队建设 服务亦有质素之分。不良的 团队建设 活动不但浪费时间金钱，更会令员工觉得是例行公事，为做而做。 以下是我们设计 团队建设 活动时，所考虑的三大要素：
1. 抽离工作脉络，重新学习合作（Re-think Collabration）
团队建设 其中一个目的是学习合作。为何要在 团队建设 时学习？同事不是时时都在合作吗？
当然同事天天都在合作，而在任何工作环境中，时间一久，自然会发展出独有的工作文化、对同事的观念甚至偏见。例如，我们在心中会认为某些同事比较适合说话，令外一些同事则喜爱埋头苦干。这些观念有时符合现实，但也未必如此。那些“埋头苦干”型同事其实表达能力也相当出色，只是性格较为内向？我们如何透过 团队建设 发掘他们的潜能呢？ 是这样的，团队建设 活动会让同事完成各项任务。他们平时的工作模式会投射在他们的处事模式当中。此时，导师（Facilitator）便能以局外人的方式观察并指出小组的动态（Team Dynamics），发现团队的长短处，这些往往是团队成员很难察觉的，因为他们就是置身其中。
所以透过导师的协助，学员重新思考他们的合作方式。如果导师观察到有位表达能力高但性格内向的同事，便能引导他多表达己见，使他建立自信心，也令其他同事意识到他的长处。 总而言之，团队建设 是要提供一个类近工作的环境，但让同事自由尝试，放心失败的环境。借以揭示原有团队关系或工作模式的特性，并发现改进的契机。
2. 让员工学习如何争论（Healthy Dissent）
另一个员工讨厌 团队建设 活动的原因，是有些导师喜爱让学员叫亢奋式口号：“We are the best！”“XX 公司，全港第一！”这些口号如果由心而发，证明团队真的很团结，但不可倒果为因，单靠口号团结团队。正因团队在沙盘推演合作（Sandbox），团队建立活动是揭示不团结的最佳契机。
记得有次烹饪培训是这样的：学员在分组介绍他们的菜式，Johnson 从事销售工作，口才很好。他实在说得不错，把菜式和团队精神联系得头头是道，说他们团队打从一开始便如何合力设计这道菜式。他一说完，全个部门掌声四起。
我走向同组一位较为内敛的组员，问他：“你知道 Johnson 在分组简报中会说这些吗？”他的表情略显尴尬，稍作思量，说：“没有”；我再问他：“你有份参与菜式的设计吗？”他也说没有。
这便是团队沟通的问题。明明团队小组步伐未必一致，但可能出于符合上司的期望，一味希望表现出“我们最团结”、“我们是第一”、“我们充满斗志”，结果沟通问题便一直积压下来。 团队建设 活动最不应该做的是让同事重施故技，一味以和谐的包装示人。反之，是要揭露这些沟通问题，让同事意识到改善的需要，并提供改善的方向。
3. 打破员工对事物的既有认知（Paradigm-Shift）
曾听说过有些企业培训导师在解说（Debriefing）时，不断在说些“阿妈系女人”式道理，例如：“同客户嘅沟通好重要”、“笑多啲，关系会更好”等等。
其实导师与学员的相处非常短暂，如果在两三小时未能冲击学员对事物的既有认知（Paradigm），就算学员玩得开心，关系短暂改善，只要回到平常的工作环境，便会故态复萌。 反之而言，好的培训应该让学员掌握新的概念，以更准确的角度看待旧有事物。举个例子，有些同事可能认为要维持良好的团队关系，就不能指出同事的错误。但如果 团队建设 能教授 Radical Candor （直白坦诚）的概念，让学员明白到对错误沉默就像透支信任；带着动机协助对方进步的批评才是有建设性的沟通，这样就能改变学员对沟通的基本认知。
信念上的改变就像种子，只求欢乐的 团队建设 就像花朵：前者会逐渐成长，不断改善行为，后者会逐渐凋零，欢乐过后，又打回原型。
谨慎选择 团队建设，方为明智投资
创业专家 Zig Ziglar 说过：“You don’t build a business. You build people, and people build the business.” 如果运用得当，团队建设 顾问是建立团队的一大助力。不过有两点要注意：
第一）团队建设 是一笔投资，切忌药石乱投，随便选择：香港有些公司是够胆收五位数字的费用来教你“聆听其他组员系关键！”的。
第二）根据我们对 团队建设 客户的观察，团队建设 不是万能止痛药，如果公司政策不以人为本，又不愿意作出改变，再多的 团队建设 活动也无助建立真正团队。 收起阅读 »
优思学院｜ILSSI ｜2021年国际精益六西格玛研讨会
International Lean Six Sigma Conference 2021 hosted by ILSSI
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
ILSSI 2021年国际精益六西格玛研讨会
简述
由ILSSI举办的2021年国际精益六西格玛研讨会将于2021年1月13至2021年1月15日于英国的曼彻斯特举行，本届研讨会共有十六位来自世界各地的讲者，分享他们在精益六西格玛各个议题的洞见和经验心得。
优思学院作为ILSSI的合作伙伴，虽然今年未能亲身参与此学术盛会，但也会透过视像向全世界介绍优思学院在中国地区的六西格玛培训工作。希望在遥远地方送上我们的祝贺，同時希望这次研讨会获得成功。
January 13 - 15 2021
Manchester, UK Crowne Plaza Manchester City Centre
WEDNESDAY 13th January: 4 Masterclass workshops. Evening Network Event.
THURSDAY 14th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops. Evening Network Event.
FRIDAY 15th January: 6 keynote speakers and 2 Masterclass workshops
Manchester 2021
16 International Keynote Speakers
8 Masterclass Workshops
Franco Buehlmann
European Region Enterprise Transformation Manager
Topic: Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Dr Willem Salentijn
Lecturer, The Hague University. Lean Agile Coach / The Netherlands
Topic: Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Fiona Bennet
Finance Manager in Charity Sector
Topic: Lean Six Sigma in Financial Processes
Dr Morphis Tsalikidis
Operational Excellence Consultant
Topic: OpEx tools and techniques in the service of Risk Management (considering the Covid-19 threat)
Professor Jiju Antony
Professor of Quality Management and LSS Master Black Belt at Heriot-Watt University
Topic: Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis
Lean Six Sigma Delivery Consultant at SSE plc / ex-Team GB Olympic Cycle Team
Topic: Lessons from World Class Sport for World Class Customer Service
Fatemeh Amiri
CEO ComeMit : People Analytics /Employee Engagement strategist
Topic: Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin
NPS Head of Continuous Improvement (Business Strategy and Change)
Topic: Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Constantin Stan
Managing Partner Enviso Global
Topic: Lean Process Optimization using BPM + Robotic Process Automation
Veronica Owusu
Deep Dive Personal Growth Coach
Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully with Focus, Clarity and Confidence
Anissa Makhlouf
Pedagogical supervisor of operational excellence & Trainer at CentraleSupelec Executive Education, Paris, France
Topic: Lean Transformation in Chemical Engineering
Alireza Shokri
Associate Professor of Operations and Supply Chain Management at Northumbria University
Topic : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector
Quentin Brook
Managing Director and Author at OPEX Resources Ltd
Topic: Effective use of Minitab for DMAIC projects
Kola Olutimehin
Director of African Business Development ILSSI
Topic: Lean Thinking from the Perspective of African Business Owners
John Rooney and Roddie Craig
Lean Projects at Bluestones Manufacturing Solutions
Topic: Wisdom from the Gemba: 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Paul Allen
Author, Coach and Consultant for DOE
Topic: Why ? Why ? Why ?
Dr. Salman Al Mishari
Saudi Arabia : Oil and Gas Equipment Reliability
Topic: Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Karen Cahn
Change and Transformation Programme Manager
Topic : Lean for Improving NHS A&E
Chris Alcock
Lean IT Coach and Consultant
Topic: The Beautiful Flow of the Value Stream
Dr Willem Salentijn : Using Soft inputs to drive Hard outputs in Lean !
Franco Buehlmann : Enterprise Transformation through Lean Process Excellence
Professor Jiju Antony : Six Sigma Project Failures: results from a Global Study
Jenny Davis : Peak Performance from your Workforce
Dr Morphis Tsalikidis : Design Thinking
Fiona Bennet : Lean Six Sigma in Financial Processes
Fatemeh Amiri : Lean Behaviour in Human Resource Management
Dr Sanjay Bhasin : Implementing and maintaining a reliable Maturity Matrix
Anissa Makhlouf : Lean Transformation in Chemical Engineering
Chris Alcock : The Beautiful Value of Value Stream Mapping
John Rooney and Roddy Craig : 80 combined Years Experience Improving Processes and still going strong !
Veronica Owusu :Deep Dive Personal Growth/Business Mentor Founder of the 'The Women on Warrior Academy'. Topic: How to Unleash the Fearless Warrior and Serve More Powerfully With Focus, Clarity and Confidence
Christopher Pettingill : The US Airforce journey to Zero Defects
Paul Allen : WHY?? WHY??
Constantin Stan : Adding AI and RPA in your Lean Six Sigma tool-kit
Alireza Shokri : Green Lean and Lean Six Sigma projects for manufacturing sector.
Quentin Brook : Tips, tricks and ideas for analysing real-life data sets in Minitab
Salman Mishari : Lean Six Sigma as applied to Plant Equipment Reliability
Kola Olutimehin : Re-assessing Customer Value and VOC in Post-Covid19 World
Karen Cahn : Lean for Improving NHS A&E
Workshop on using SigmaXL and MS Excel for Lean Six Sigma projects ( presenter to be announced )
To Be Announced : Speaker from Manchester Based Manufacturer 收起阅读 »
换了份工作，不知是否值得？
从质量体系工程师转向了项目质量工程师，有点迷茫。之前的体系工作让我对这个岗位失去了兴趣，当然我做的还不错，做了4年，独立建立体系，应对内外审，日常的审核都已熟练掌握。只是眼下大多数企业对待质量体系都太过敷衍，让我对这个职业的前途产生了担忧。现在转项目质量工程师，薪资降低了不少，看中了新公司的平台，能够接触主机厂。
但是我依然迷茫，尤其是在30岁的年纪又换了一个职业，待遇降低，而且最起码得持续两三年，有没有前辈能够指点一下，我这样做是否值得？后续的发展空间怎么样？ 收起阅读 »
但是我依然迷茫，尤其是在30岁的年纪又换了一个职业，待遇降低，而且最起码得持续两三年，有没有前辈能够指点一下，我这样做是否值得？后续的发展空间怎么样？ 收起阅读 »
世界质量大师登场，告诉你质量的最大秘密！【优思学院】
当我们谈论质量时，我们不会忘记他们：休哈特、克劳士比、戴明、朱兰、菲根堡姆、石川馨、田口玄一......
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
今天，让我们一起向大师致敬！
排名不分先後！
一、休哈特
休哈特（WalterA.Shewhart)是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家管理谘询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理，他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
1、在一切制造过程中所呈现的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
2、异常波动(异常变异)可用有效方法加以发现，并可被剔除。但偶然波动(偶然变异)是不会消失的，除非改变基本过程，使偶然波动的水平更小。
3、基于3σ限的休哈特控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
4、PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是休哈特提出来的，后被戴明采纳，宣传、推广应用，被成为“戴明环”。
二、戴明
质量无须惊人之举——威廉·爱德华兹·戴明
戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Deming's 14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：
1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存计划，决定高层管理的负责对象。
2、采用新的原理。我们处于一个新的经济时代。如果想通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能继续生存。
3、不是依靠大量检验，而是要提供质量以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。
4、停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5、发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。
6、采取现代方法培训员工。
7、班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。
8、力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。
9、扫除部门间的障碍。调研、设计、营销和运作部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10、去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标。
11、去掉规定数量定额的工作标准。
12、排除临时工的自卑感，增强他们的自豪感。
13、实施强有力的教育和培训工程。
14、在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面13条原则。
戴明14条质量管理原则的核心是目标(改善产品和服务)不变、持续改进和知识渊博。
三、朱兰
21世纪是质量的世纪——约瑟夫·莫西·朱兰
约瑟夫M朱兰生于1904年11月。1924年获得明尼苏达大学电子工程专业学士学位，并就职美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂检验部。像戴明一样，朱兰指导日本的厂商提高他们的产品质量，而他也被认为是日本质量管理成功的一个主要贡献者。
朱兰的理论：
１、质量是适用性．
所谓适用性，是指产品使用时能成功适合用户目的的程度，或指反映产品满足用户需要的程度。还说：质量意味着免于不良，没有造成返工，故障，顾客不满意和顾客投诉现象。
２、通过管理可以控制80％质量缺陷的发生，因而管理的职责之一就是纠正质量缺陷。
３、质量管理是质量策划（计划），质量控制和质量改进，即朱兰“三步曲”。“管理就是不断改进工作”是朱兰理论的一个核心。
４、第一个提出计算质量成本的质量管理专家，他提出，如果降低不良质量成本，就可以增加公司的利润。
５、朱兰提出了改进质量的10个步骤
（1）阐明改进的必要性和可能性。
（2）确立改进目标。
（3）组织人们实现目标。
（4）实施全员培训。
（5）执行改进工作以解决问题。
（6）报告改进情况。
（7）进行确认。
（8）交流成果。
（9）保存改进成绩。
（10）每年都要使公司的管理体系和业务流程有所改善，以便保持质量改进的势头。
6、朱兰著作有《质量控制手册》，1999年已发行第五版，改名为《朱兰质量手册》
7、1994年5月朱兰在美国质量管理协会年会上提出：20世纪是“生产率的世纪”，预言21世纪是“质量的世纪”。
四、克劳士比
质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的——菲利浦·克劳士比
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PCA（克劳士比学院）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把环的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。
“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
五、费根堡姆
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳——阿曼德·费根堡姆
美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名。全面质量管理就是要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
1、他从系统论出发，要求建立一个人们能够从相互的成功中得到启发的环境，促使公司内部各职能部门建立和形成相互配合，相互协作的团队。他提出了全面质量控制，并于1961年出版了《全面质量控制》（又翻译成全面质量管理）一书。分解为14个步骤，下面列出了他的一些主要理念
（1）全面质量控制是一个在公司内部使标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应当能够使工程部、生产部门和服务部门共同发挥作用，在达到用户满意的同时实现最佳经济目标。
（2）质量控制的“控制”方面应该包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。
（3）影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。
（4）质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。
（5）重要的是要控制源头质量。
根据菲根堡姆的观点，质量要由用户来定义。戴明却持不同观点。戴明的基本理论认为公司应该把能够把握并满足用户未来的需要。
2、全面质量管理（TQC）归纳为：
（1）公司内部各部门共同发挥作用，达到用户满意和实现公司最佳经济目标的管理。
（2）从公司总裁到每一个员工都参加的管理。
（3）从产品的形成过程和服务等全过程的管理。
3、1994年6月在欧洲质量组织的第38届年会上，菲根堡姆提出了“大质量”概念。它是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务、人力资源、能源和环境等因素一起考虑。
六、石川馨
石川馨是日本著名的质量管理专家。因果图的发明者，日本质量管理小组（品质圈）（QC小组）的奠基人之一。
1、质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等。
2、全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容：
（1）所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，
（2）全员参加的质量管理，并进而推展到外协、流通机构、系列公司。
（3）综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理、数量、产量、销量、存量）。
3、他认为推行日本的全面质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：
（1）质量第一；
（2）面向消费者（即重视外部用户，并视为质量环中的一个）；
（3）下道工序是顾客；
（4）用数据、事实说话；
（5）尊重人的经营；
（6）机能管理。
七、田口玄一
日本著名的质量管理专家。他在质量管理中作出了突出贡献：
1、1950年代，在数学家劳博士提出正交表的基础上，田口在工业产品中应用了试验设计（DOE），开发了多项产品于1962年获得戴明奖。这是他继英国统计学家费歇于1929年提出用于农业小麦提高产量的试验设计之后，进而在工业中取得的重大突破并获得了巨大效益。
2、 提出了三次设计（系统设计、参数设计、容差设计），世称田口方法。它是在试验设计（DOE）基础上发展起来的一种统计技术和工程技术相结合的技术。这种技 术的好处是：不增加成本甚至降低成本的情况下，突破设计瓶颈或优化过程的一种最迅速、最经济的方法。突破瓶颈（难关）、优化过程的结果使产品达到稳定、波动小。核心是参数设计，因此又称稳健性设计。
3、提出了质量新理念：“所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失”，并建立了质量损失函数。用质量损失函数量化（计算）产品的质量损失。
4、质量新观念和田口方法可归纳为：
（1）质量不是靠检验得来的，质量必须设计到产品中去；
（2）质量目标：设计的目标值M与规范T，是通过稳健性设计出来的。生产制造的中心值应与M之间的偏差最小，这是线外质量管理和线内质量管理要解决的课题。
（3）质量成本应当用质量函数来衡量。产品设计研发不仅要达到稳定可靠、波动小，还要使产品成本低，给社会带来损失小。把质量与成本联系起来。因此，试验设计和田口方法是发达国家实现产品高质量、低成本的秘密武器。
5、提出了质量工程学，它分为线外质量管理和线内质量管理两大部分。田口方法是从工程技术观点来研究质量管理中各种问题，又灵活应用统计方法:正交表、方差分析、回归分析，但不完全从纯粹的数理统计观点分析问题，有浓厚的工程技术色彩。
八、多利安.谢恩(Dorian Shainin)
多利安.谢恩美国著名质量专家，他创立了新的试验设计，称为谢恩的试验设计，或称为谢恩DOE。
谢恩是世界800多个最主要公司的顾问，是世界上第一流的质量问题专家，他是美国人的偶像，曾经获得过美国质量协会颁发的所有主要奖金和奖章。
在摩托罗拉公司有这样一句名言:“没有克劳士比，美国就不会质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量方向；没有谢恩，美国就无从解决质量问题”。这句名言 总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。
九、凯克·博特（Keki R.Bhote)
美国另一名著名的质量管理专家，是谢恩的同事和合作伙伴，在国际质量界享有盛誉。他长期为世界300多个著名公司做质量顾问，具有丰富的实践经验。他应用 和发展了谢恩试验设计，提出21世纪的质量管理十大工具，这些工具都是经过实际应用证明其是非常有效的，简单的，并便于操作。也是他长期从事质量管理工作的总结，这十种强有力的工具是:
1、新的DOE（谢恩的DOE技术），或翻译成“线索生成技术”；
2、多环境强化应力试验（MEOST）；
3、质量功能展开（QFD）；
4、全面生产维修（TPM）；
5、水平对比法；
6、消除操作人员控制的错误；
7、客户管理（NOAC）；
8、供应管理；
9、全面价值工程；
10、缩短生产周期。
凯特博特提出了7种质量体系模式之间优劣的评价；同时还提出了传统的全面质量管理，六西格玛管理以及他命名的大Q管理之间的评价，对企业管理—质量管理提供更新的方法。 收起阅读 »
优思学院｜如何用六西格玛对抗冠状病毒？
优思学院原创文章，原刊于知乎。
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
冠状病毒(COVID-19)仍然困扰着世界各地的社会，不仅成为重大的健康危机，也成为重大的经济危机。然而，它也引发了创新的热潮，其中一些涉及到精益六西格玛的应用。
面对在需要远程工人和供应链困难的时期继续运营的艰巨任务，一些公司已经转向基于精益的理念。在某些情况下，他们将流程改进与技术和智能自动化相结合。在其他情况下，他们使用了更多 "老派 "的技术。
以下是美国爆发的头几个月的三个例子。
向门把手说再见
在波特兰，Indow公司是一家生产节能窗嵌件的公司，该公司决定用Gemba Walk来确定小公司的生产区域需要的改变。虽然现在大多数公司员工都在家工作，但对于那些制造公司产品的人来说，这是不可能的。
公司老板萨姆-帕杜告诉俄勒冈公共广播公司，工厂必须继续运营，否则 "经济就会完蛋。这将是一场萧条"。不过，他补充说，他最关心的是如何经营工厂和维护工人安全。
帕杜决定将他在公司使用的精益六西格玛的概念付诸实践。Gemba Walk通常被试图解决制造问题的经理或项目团队采用。他们通过观察工厂车间的工作流程来了解问题的第一手资料。在本案例中，Indow管理层在工厂中找出了人们反复接触表面的地方。
其中许多地方被标记为每天额外的清洁。这些改变也导致了一些变化，例如拆除门把手，用肘部挂钩代替，用脚拉代替冰箱把手，以及对马桶进行工程设计，使其用前臂一推就能冲水。
仓库效率低下的虚拟评估
印第安纳波利斯软件公司enVista发布了 "虚拟运营评估"，使企业能够快速解决仓库效率低下的问题，并管理运营高峰。
它将允许公司从enVista顾问那里获得关于做出改变的信息，同时保持社会距离。
该公司将提供GoPros和iPad，让公司官员在其现场进行演练。然后，enVista的顾问将使用精益六西格玛策略来进行 "远程设计会议"，并提出改进流程和消除浪费的建议。
这对于那些提供食品或药品等必需品的公司来说，尤其重要，因为他们不能等到危机过去后才对供应链和仓储进行调整。
基于云计算的远程办公系统
基于云的系统正在兴起，以支持远程劳动力，帮助公司在每个人在家工作时保持高水平的生产力。一家名为Convergency的公司正在为从事冠状病毒治疗的制药公司提供基于云的系统。
该公司为一家全球制药公司打造的商业智能门户，可以即时分享21项COVID-19临床试验研究的数据。该公司基于云计算的系统可以加速数据分析处理，以至于将交付时间缩短70%。一家日本制药公司报告说，运营成本削减了50%以上。
该公司提供的部分服务是一个精益六西格玛专家团队，他们帮助实验室和其他医疗保健业务变得更加高效。这一点尤其重要，因为他们正在研究治疗COVID-19的潜在药物。 收起阅读 »
高大上”的质量管理方法——六西格玛！-优思学院
原刊于优思学院知乎帐户
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。
什么是六西格玛？
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
优思学院六西格玛培训
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是生产性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。
“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
“黑带”是什么意思？
六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
优思学院六西格玛培训
如何运用六西格玛？
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛需要多长时间？
一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。
什么是六西格玛？
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
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六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是生产性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？
你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。
“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？
首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
“黑带”是什么意思？
六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
优思学院六西格玛培训
如何运用六西格玛？
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛需要多长时间？
一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »
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质量问题分析：浅析“变化点”思维在质量问题分析改善中的应用
质量管理培训师（陈斌）原创论文，首次发表在国家核心期刊之一《质量与认证》的2019年4月号，总第150期。
摘要: 在分析产品质量问题时往往离不开对5M1E(人员，机器设备，材料，方法，环境，测量)的六要素分析，本文将浅析通过思考“变化点”因素，运用变化点思维来开展对质量问题进行分析和改善。本文阐述的“变化点”思维是提醒分析者重视对各要素的变化点因素进行重点分析，因为变化点因素可能就是造成产品质量问题发生的根本原因，或者变化点因素中暗含有根本原因，或者通过变化点因素能直接高效地找到根本原因。 关键词：5M1E，变化点思维，变化因素，根本原因。正文:
在日常的生产管理活动中，经常需要对产品质量问题开展分析改善活动，5M1E(人，机，料，法，环，测)是不可避免的分析对象，除了要明确分析对象，还要有正确的分析思路和分析方法。质量问题的分析改善有时候真像侦探破案一样，需要对5M1E进行深入分析和了解，对5M1E的分析和了解离不开质量管理中三现原则，即：现物、现状（现实）、现场，在运用三现原则过程中，有一个较为重要的特征现象应予以高度关注，那就是“变化点”因素。没有变化点，在稳定的生产过程中一般不会出现质量问题。变化点思维是提醒分析者从5M1E中的变化因素着手开始分析，变化点有时候难以被发现，有时候却显而易见，查找变化点应有清晰的思路。从人、机、料、法、环、测等方面逐一分析研究，并从中找到变化点，而变化点往往可能就是造成产品质量问题发生的根本原因或者变化点因素能有助于帮助找到根本原因。下面就通过几个事例来说明变化点思维在质量问题分析改善中的应用。
(1)变化因素可查找到根本原因
从显而易见的变化点查找到根本原因。某种产品是在6-7月份开始销售到市场，在经过了炎炎夏日后，产品品质在市场反应良好，但当进入11-12月份的冬季时，在北方地区出现了一些小批量质量问题，通过调查发现，小批量质量问题以在北方严寒地区出现较多，而温度相对暖和的南方地区却没有出现同类质量问题，按照5M1E(人，机，料，法，环，测)中变化因素来看，出现质量问题的原因基本可确定是环境温度影响造成的，那为何产品会受到环境低温的影响而变得异常呢？通过进一步的取样分析和对比试验发现，组成产品的某个原材料在低温环境下性能不稳定，部分产品变得脆弱易折断了，这就是最终确定的根本原因，后续通过优化配方，增加了原材料的抗低温能力。产品也就没有再出现类似质量异常问题了。本例中显而易见的变化点是环境温度的变化，从这个变化点找到了材料方面的缺陷原因，这一缺陷就是造成本质量问题的根本原因。
(2)变化因素本身就是根本原因
显而易见的变化点就是根本原因。某日车间现场反馈批量品质异常：某部件上带防脱锁的管件出现多个脱落，品质改善小组迅速到现场了解详情，展开了详细的三现调查（现物、现状、现场），充分对5M1E(人，机，料，法，环，测)进行了咨询了解，整理出的重要线索有：
Ø 在料框中存在两种状态的防脱锁，一种松开状态，另一种自锁状态。在使用防脱锁时应人为手动到松开状态。
Ø 前一日有新员工刚刚在此装配工序上岗。
Ø 少数故障件上可明显看出强力作业留下的印痕。
Ø 新员工表示对该工序的装配作业要求不太熟悉。
Ø 检查发现该工序作业指导书中的装配要求不具体。
按照变化点思维来看，在当日出现该异常问题之前，产线一直没有出现过此类异常情况，5M1E(人，机，料，法，环，测)中唯一变化的就是新员工的上岗。在后续的排查分析中确定了新员工的不规范作业就是导致本次品质异常的根本原因，但为什么新员工会出现不规范作业的现象呢？进一步了解得知，班组长在现场有指导新员工作业，但培训指导新员工的时间并不长，某些极易疏忽导致出错的细节并没有明确告知新员工，而该工序作业指导书中也没有对装配时要听到清脆的“咔嗒”声后再进行回拉动作进行明确表述，新员工既没有从班组长那里获得正确的装配经验，也无法从作业指导书中获取避免出错的方法，更巧合的是料框中的一些已经是自锁状态的防脱锁（不良状态）被新员工强力装配到部件上，正是这种不规范的作业方法导致出现了批量脱落的现象。通过在现场再次详细向新员工讲解了正确规范的装配作业方法并对作业指导书补充了图示和详细说明，该异常问题被彻底杜绝。本例中显而易见的变化点是新员工上岗后的不规范作业，这也是造成该品质异常的根本原因。
(3)变化因素中隐藏有根本原因
5M1E(人，机，料，法，环，测)中物料的变化是比较难以发现的一种变化点，生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。现以物料的变化来进行浅析说明下难以发现的这种变化点。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象，经过分析小组对5M1E的详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化点，在这个变化点中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的工艺变更。
生产现场的作业活动是复杂多变的，在生产现场常见的问题也很多，作业方法不合理，作业流程不顺畅，设备故障，安全事故，产品批量不合格，产品标识混乱等，当问题发生后，相关权责人员有时候并没有真正仔细地分析问题，通常解决方式是采取补救行动，而不是针对发生问题的根本原因采取纠正措施，在分析问题时，也没有彻底地去寻找问题的来源，不清楚问题点的核心所在，而实际上分析和解决问题过程中需要遵守的方法是：了解现状（充分掌握事实情况），查明原因，采取对策，效果确认，予以标准化。在这个分析改善过程中应重点关注5M1E(人，机，料，法，环，测)中的变化因素。有时候变化因素可能就是真正的原因或者它能有助于帮助找到真正的原因。只有解决了真正的原因才算是彻底的解决了问题。 收起阅读 »
质量管理必备技术之生产现场的标识管理
制造业现场标识齐全，意味着现场管理水平非常高，产品质量将得到有力保障。标识齐全不仅仅只是针对产品实物本身做好标识管理，针对的是制造业现场的人、机、料、法、环、测等各个方面都应做好标识管理。
标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。
在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:
1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；
2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；
3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；
是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。
如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。
如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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标识：记号，符号或标志物，用以标示，便于识别。"标识"既能代表图形类的符号，也用于表述文字，数字，方向标等记号，有着广泛的使用领域。本文将结合作者自身的工作经历和体会来聊聊制造业生产现场的标识管理，在实际生产现场，我们对标识应有更深层次的理解，标识其实就是一种规则，一种约定，一种简易文字或者简易图形表达的约定或规则，例如：安全警示标识、箭头方向标识、合格与否的状态标识（通常红色标识单表示不合格，绿色标识单表示合格）、人员的着装标识（辽宁舰航母上各类不同工种的人员着装）等。
在ISO9001（质量管理体系：要求）中出现标识的条款要求有三处，分别为:
1、针对文件的标识要求——7.5.2（创建与更新）；
2、针对产品实物及质量状态的标识要求——8.5.2（标识和可追溯性）；
3、针对产品防护的标识要求——8.5.4（防护）；
是不是真就只有这些标识要求呢？或者是否做好这些标识就足够呢？我的回答是“远远不够”，请耐心看完下文，让你真正看下标识的无处不在，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
在生产制造现场，一般都有：人，机，模具，工装，夹具，原材料，半成品，成品，危化品，包材，文件，记录，软件等，涉及到：人员着装、新进人员标识、设备标识、模具工装标识、物料标识、产品合格与否的状态标识、危化品信息标识、现场作业指导文件名称标识、各类管理制度名称标识、表单记录标识、软件编号标识、现场区域标识，物品定位标识，计量器具标识，目视看板标识，产品追溯标识，不合格品标识，异常或特别物资信息标识(试制物料，试制产品，报废物资，隔离物资，嫌疑物资等)，工序工位标识，工序标识单转序标识，关键工序标识，警示标识，安全作业标识(如佩戴劳动防护用品)，防触电标识，仓库中FIFO（先进先出）标识，评审结果标识（让步接收、退货、报废、降级使用等），防静电标识，产品防护标识:易燃易爆品的特别容器和包装要求等(防护条款)，特别物资标识（如客供物资物料），产品法规标识（如CCC标识）等。
如何才能有效和高效的进行标识管理呢？ISO9001的三大核心理念之一的“PDCA”就是做好标识管理的有力工具。“PDCA”分别表示：策划、实施、检查、改进。在企业内部可由相关责任部门或人员对以上诸多环节进行标识的策划，明确在现场的具体标识要求，可通过简单或简易文字或图案，为做到美观、一致，建议进行统一的策划并输出一致的形式或格式。有了良好的策划开端，接着就是在内部宣贯培训予以实际实施和执行了，并组织进行定期的检查和改进不足。坚持持续循环进行“PDCA”，现场管理水平一定是能够得到长足进步的。
如果在以上的诸多环节中，有较多的环节没有开展过标识管理，甚至现场基本就没有策划过标识管理，那是不是可以认为现场的管理水平还有很大的不足呢？我认为是可以这样理解的，我坚信，做好标识管理，现场管理就成功了一半。
质量管理职业培训师陈斌（15274888260）原创总结。
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品质工作的记录（9月）
转眼就要过国庆了，天气也开始转冷，各位兄弟姐妹记得添衣保暖 。
刚刚午休的时候，突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容，今天我就尝试记录一下工作中的心态。
总结起来：有三句话。
第一句：平心静气 。
｛案例一｝ 记得以前有看过一个电影片段：电影背景，在末日时代，一位宇航工程师（男主） 在高空进行维修作业时，因队友失误导致从高空坠落，安全落地后，男主的监测服上显示。 男主从掉落瞬间，到安全落地，心率都在90左右。几乎没有波动 。 （膜拜神人）
这是要有多大的心脏啊...........看完后，我购物车立马多了，两个可以测心率的手表，就是有点儿贵，一直没舍得买。 哈哈 。（成年男人的难 )
生活/工作中，有太多的事情，太多的人，无时无刻不在磨练着我们脆弱的心灵。所以我们要通过训练，让自己的心快速归于平静 。
从质量的角度来说，平心静气是我们都已知的标准，缺少的只是，记录、评审、改善 。 而记录员、评审员、改善员都是我们自己 。每天记录自己愤怒的点，找到愤怒的原因，想办法如何去做控制。 然后三个月后就能检验出，自己有没有偷懒。
实战推荐：古人经验无数，名著无数 。 不过我只看过《道德经》 所以给大家推荐这本书。 我每次负面情绪多的时候，就喜欢翻开看看 。 可以让我慢慢恢复平静 。
第二句：关注别人优点，关注自己缺点 。
生活、工作中的所有事情，我们都可以套用这两个关注点。
｛案例二｝我经常看到，论坛里有些朋友发文，格式如下 ：
第一：公司背景
第二：细数“猪队友”问题一、问题二、问题三、。。。。。
第三：总结。（因为某某队友导致....某某结果 ）
这样的案例，其实每个公司，每个人都可以细数一大推。问题在于，我们去把这些例举出来，对我们有好处吗？
好像没有任何好处。同时我还怀疑，我们笔下的“猪队友”有可能还自我感觉非常良好。并且有能力用同样笔锋，站在他的视角写一篇同样怀才不遇的文章。 在那篇文章中我们自己正扮演着“猪队友”这个角色，同样靠一己之力拉着他们的“大猪蹄子”导致他们不能寸进。
这似乎是一个死循环 。
如何解决这个死循环呢，可以试试用这两个关注点去看世界。
关注别人的优点。（这些优点可以是：A会使用很多测量量具、 B很会管理自己的发型、C特别熟悉16949标准、D英语专6、E家里刚拆迁............） 对啊，我的同事个个都有这个多的优点，我还觉得他们“傻”？
关注自己的缺点。（我篮球打的没有A好、我3D画的没有B好、我说话没有C幽默、我英语没有D说的标准、我管理水平不如E 。） 哦 原来我还有这么多的地方可以向他们学习啊 ？ 我身处宝藏而不自知啊 ......... 我以前真TM傻 。 哈.....呸 喷自己一脸加盐汽水 。
实战总结：不要去关注任何人的缺点。（ 除了自己 ）
第三句：处下、居实
处下：
｛案例三｝这个是我亲身案例，哈哈 。 我有一个朋友，刚认识的时候，他是一个小老板，酒桌上我找他喝一杯，然后他说，他不会喝酒。 结果一转身。找我们领导干了一瓶 。 那个场面， 哈哈
｛案例四｝我自己，有一次部门聚餐，一位刚入职的同事，找我碰杯，他喝完了，我喝了半杯。（不是我不能喝，只是感觉自己身份似乎高人一筹，喝半杯就好了）。
是啊、我们总是容易把自己抬的太高 。都想身居高位，受人敬仰 。 我只是一个老员工，都在想办法创造条件，让自己凌驾于新员工之上 。 这是多么危险的心态啊。
居实
｛案例五｝在一家公司，工资高的，我们可以看看 。 要么有实实在在的技术功底、要么有实实在在的销售功底、要么有实实在在的管理功底 。 这些人才是公司的顶梁柱、才会身处公司的主战场 。 所以我们要通过学习，让自己具备走进中心的资格并有在战场生存的能力 。 能说高大上的标准、能聊别人听不懂的术语。确实能快速的让你加入战场，但同时也会让你快速“送命”。
水处下，才能汇聚成大海 。 人务实，才能爬的更高 。
我时常关注自己的言行，和领导交谈有没有过于放肆、和女同事说话有没有过于轻佻、对其他同事有没有趾高气昂。最重要的，和家人说话有没有心生不耐烦 。 ------- 后来我发现，我都占全了..........还好发现的早...............
成长的过程总是漫长又艰苦，”一念天堂，一念地狱“贴切的形容着我们的一生。
终究：
“人的心灵如同一个庭院，不经常打理，就会杂草丛生”
end
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刚刚午休的时候，突然有了一个构思。前面我一直都在记录工作内容，今天我就尝试记录一下工作中的心态。
总结起来：有三句话。
第一句：平心静气 。
｛案例一｝ 记得以前有看过一个电影片段：电影背景，在末日时代，一位宇航工程师（男主） 在高空进行维修作业时，因队友失误导致从高空坠落，安全落地后，男主的监测服上显示。 男主从掉落瞬间，到安全落地，心率都在90左右。几乎没有波动 。 （膜拜神人）
这是要有多大的心脏啊...........看完后，我购物车立马多了，两个可以测心率的手表，就是有点儿贵，一直没舍得买。 哈哈 。（成年男人的难 )
生活/工作中，有太多的事情，太多的人，无时无刻不在磨练着我们脆弱的心灵。所以我们要通过训练，让自己的心快速归于平静 。
从质量的角度来说，平心静气是我们都已知的标准，缺少的只是，记录、评审、改善 。 而记录员、评审员、改善员都是我们自己 。每天记录自己愤怒的点，找到愤怒的原因，想办法如何去做控制。 然后三个月后就能检验出，自己有没有偷懒。
实战推荐：古人经验无数，名著无数 。 不过我只看过《道德经》 所以给大家推荐这本书。 我每次负面情绪多的时候，就喜欢翻开看看 。 可以让我慢慢恢复平静 。
第二句：关注别人优点，关注自己缺点 。
生活、工作中的所有事情，我们都可以套用这两个关注点。
｛案例二｝我经常看到，论坛里有些朋友发文，格式如下 ：
第一：公司背景
第二：细数“猪队友”问题一、问题二、问题三、。。。。。
第三：总结。（因为某某队友导致....某某结果 ）
这样的案例，其实每个公司，每个人都可以细数一大推。问题在于，我们去把这些例举出来，对我们有好处吗？
好像没有任何好处。同时我还怀疑，我们笔下的“猪队友”有可能还自我感觉非常良好。并且有能力用同样笔锋，站在他的视角写一篇同样怀才不遇的文章。 在那篇文章中我们自己正扮演着“猪队友”这个角色，同样靠一己之力拉着他们的“大猪蹄子”导致他们不能寸进。
这似乎是一个死循环 。
如何解决这个死循环呢，可以试试用这两个关注点去看世界。
关注别人的优点。（这些优点可以是：A会使用很多测量量具、 B很会管理自己的发型、C特别熟悉16949标准、D英语专6、E家里刚拆迁............） 对啊，我的同事个个都有这个多的优点，我还觉得他们“傻”？
关注自己的缺点。（我篮球打的没有A好、我3D画的没有B好、我说话没有C幽默、我英语没有D说的标准、我管理水平不如E 。） 哦 原来我还有这么多的地方可以向他们学习啊 ？ 我身处宝藏而不自知啊 ......... 我以前真TM傻 。 哈.....呸 喷自己一脸加盐汽水 。
实战总结：不要去关注任何人的缺点。（ 除了自己 ）
第三句：处下、居实
处下：
｛案例三｝这个是我亲身案例，哈哈 。 我有一个朋友，刚认识的时候，他是一个小老板，酒桌上我找他喝一杯，然后他说，他不会喝酒。 结果一转身。找我们领导干了一瓶 。 那个场面， 哈哈
｛案例四｝我自己，有一次部门聚餐，一位刚入职的同事，找我碰杯，他喝完了，我喝了半杯。（不是我不能喝，只是感觉自己身份似乎高人一筹，喝半杯就好了）。
是啊、我们总是容易把自己抬的太高 。都想身居高位，受人敬仰 。 我只是一个老员工，都在想办法创造条件，让自己凌驾于新员工之上 。 这是多么危险的心态啊。
居实
｛案例五｝在一家公司，工资高的，我们可以看看 。 要么有实实在在的技术功底、要么有实实在在的销售功底、要么有实实在在的管理功底 。 这些人才是公司的顶梁柱、才会身处公司的主战场 。 所以我们要通过学习，让自己具备走进中心的资格并有在战场生存的能力 。 能说高大上的标准、能聊别人听不懂的术语。确实能快速的让你加入战场，但同时也会让你快速“送命”。
水处下，才能汇聚成大海 。 人务实，才能爬的更高 。
我时常关注自己的言行，和领导交谈有没有过于放肆、和女同事说话有没有过于轻佻、对其他同事有没有趾高气昂。最重要的，和家人说话有没有心生不耐烦 。 ------- 后来我发现，我都占全了..........还好发现的早...............
成长的过程总是漫长又艰苦，”一念天堂，一念地狱“贴切的形容着我们的一生。
终究：
“人的心灵如同一个庭院，不经常打理，就会杂草丛生”
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【精益生产】装置型生产模式分析与改善
企业精益生产改善落地过程中需要根据企业类型的不同情况针对性来处理。因为每一类型生产车间生产现场特点有所不同，在分析改善时需要具体问题具体分析。下面根据针对装置型生产模式的特点改善的方法如下。
装置型生产模式的特点
1)其大批量生产和连续生产的典型生产模式，不允许计划外的停止。所以般是按100%的生产能力，计划每年和各个时期的生产计划。
2)切换时间非常长，切换程序复杂。
3)产品的生命周期比较长，产品生产品种比较少。
4)根据节假日进行定期设备维护保养，这时需事先准备库存对应市场。
装置型车间现场生产管理特性
1)误操作会造成很大的人身事故和公害危险，现场人员安全和安全操作是管理第一需要。
2)过程中很难确认产品质量，有质量问题时，会造成批量质量问题。所以原材料管理和设备质量管理尤为重要。
装置车间现场人员的管理改善
1)在装置型生产环节中，人员以监视为主体工作，正常状态是人员比较少。但切换时，需另外增加人员，且是重体力劳动。平时在进行监视工作时，应尽量收集设备状态，并将信息及时反馈给设备维修保养部门。
2)人以监视为主，有安全规定和操作规定，但是没有标准作业和标准时间的概念，容易忽视人的效率，造成的人的工作不到位。应该用工作日报这种科学合理的工作方法进行管理。
3)设备连续运转、人员交替上岗、共同改善的活动很难开展，大都是设备改造的方案，因此方案实施的时间和费用较多。所以在管理上应主要以自主设备维护为主，及时发现隐患。
4)因为设备按计划、按节拍进行生产，需要安定的生产条件，不太需要人的主观能动性，习惯与常规工作，对问题点的发现比较迟钝。合理化提案制度的实施，可以提高人的主观能动性。
5)以设备为中心的生产环节，产品问题都认为是设备自身问题，而忽视人的因素。管理上应对设备的自主保养进行评价和考核，解决人为问题。
前面为大家介绍了组装车间现场改善的方法，从上述装置型生产模式的特点和改善方法可以看出其存在的不同。精益生产现场管理考虑到不同车间的特点才能真正有效落地。 收起阅读 »
装置型生产模式的特点
1)其大批量生产和连续生产的典型生产模式，不允许计划外的停止。所以般是按100%的生产能力，计划每年和各个时期的生产计划。
2)切换时间非常长，切换程序复杂。
3)产品的生命周期比较长，产品生产品种比较少。
4)根据节假日进行定期设备维护保养，这时需事先准备库存对应市场。
装置型车间现场生产管理特性
1)误操作会造成很大的人身事故和公害危险，现场人员安全和安全操作是管理第一需要。
2)过程中很难确认产品质量，有质量问题时，会造成批量质量问题。所以原材料管理和设备质量管理尤为重要。
装置车间现场人员的管理改善
1)在装置型生产环节中，人员以监视为主体工作，正常状态是人员比较少。但切换时，需另外增加人员，且是重体力劳动。平时在进行监视工作时，应尽量收集设备状态，并将信息及时反馈给设备维修保养部门。
2)人以监视为主，有安全规定和操作规定，但是没有标准作业和标准时间的概念，容易忽视人的效率，造成的人的工作不到位。应该用工作日报这种科学合理的工作方法进行管理。
3)设备连续运转、人员交替上岗、共同改善的活动很难开展，大都是设备改造的方案，因此方案实施的时间和费用较多。所以在管理上应主要以自主设备维护为主，及时发现隐患。
4)因为设备按计划、按节拍进行生产，需要安定的生产条件，不太需要人的主观能动性，习惯与常规工作，对问题点的发现比较迟钝。合理化提案制度的实施，可以提高人的主观能动性。
5)以设备为中心的生产环节，产品问题都认为是设备自身问题，而忽视人的因素。管理上应对设备的自主保养进行评价和考核，解决人为问题。
前面为大家介绍了组装车间现场改善的方法，从上述装置型生产模式的特点和改善方法可以看出其存在的不同。精益生产现场管理考虑到不同车间的特点才能真正有效落地。 收起阅读 »
企业成功运行六西格玛的几个要点
六西格玛在很多公司都得到了运行，那么一个企业，成功运行六西格玛需要注意什么呢？本文整理了企业成功运行六西格玛的几个要点，希望对您企业六西格玛运行有所帮助。
1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来
即使初始六西格玛努力所着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。
2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法
六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些领悟了的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。
3.保持指令的简单清晰
要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和公司六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。
4.发展自己的六西格玛道路
主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的组织的方法为什么要有严格的规则呢？
5.关注短期成果
六西格玛在使公司更有竞争力、更具赢利能力以及使顾客更加忠诚和满意方面的效力需要得到印证。开发和推进一项计划就要在开始的4~6个月内取得具体的成果。
6.关注长期增长和发展
既要为实现早期成果而积极推动六西格玛，也要认识到这些收益必须为真正的六西格玛效力打下基础：创立一个能持续地迅速响应并更关注顾客、适应性更强和更成功的公司。
7.公布成果，承认挫折，并从中吸取经验教训
别指望也别宣称六西格玛在你的公司中实施得完美无瑕。要认识到成功和庆贺成功，但同样要注意到挑战和失望。在前进中，要准备持续改进甚至重新设计你的六西格玛过程。
8.投入资源以获得六西格玛回报
如果没有时间、支持，当然还有资金，那么业务中的习惯和现存过程将不会发生很大变化。投入可能会带来迅速回报，但首先你必须投入。
9.明智地使用六西格玛工具
在六西格玛系统中，没有单一的工具或学科能创造出更满意的顾客或提高利润。统计方法能够回答问题，但是不能交付卓越的服务。创意可能具有潜力，但是如果不加以发展和实施，它们也只是梦想。你的六西格玛成功将依赖于恰当地使用所有方法以实现成果最大化。同时，应当重视使用最简单的有效工具，而不是最复杂的工具。
10.将顾客、过程、数据和创新连接起来构建六西格玛系统
顾客、过程、数据和创新都是六西格玛方法的核心元素。当你理解了市场和运作，并且能够使用测量和创造力来最大化顾客价值与企业绩效时，你就拥有了能够使竞争对手处于不利地位的强效组合。
11.高层领导要承担责任
除非公司、业务单位或甚至部门的资深管理者把六西格玛作为他们工作的一部分（或使六西格玛成为他们工作的一部分），否则六西格玛行动的真正重要性就会令人怀疑，而且背后的干劲也将会被削弱。
12.使学习成为持续的活动
无论强度多么大，几个月的培训将不能支持六西格玛所需要的全部新知识、新技能等。随着时间的推移，你应该谋求六西格玛领域培训以外的其他方法和思想，来完善我们在本书中所讨论的各种工具。
以上就是企业成功运行六西格玛的几个要点的相关内容，如果企业管理方面问题需要咨询，可以上正睿企业管理咨询了解更多内容。 收起阅读 »
1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来
即使初始六西格玛努力所着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。
2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法
六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些领悟了的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。
3.保持指令的简单清晰
要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和公司六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。
4.发展自己的六西格玛道路
主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的组织的方法为什么要有严格的规则呢？
5.关注短期成果
六西格玛在使公司更有竞争力、更具赢利能力以及使顾客更加忠诚和满意方面的效力需要得到印证。开发和推进一项计划就要在开始的4~6个月内取得具体的成果。
6.关注长期增长和发展
既要为实现早期成果而积极推动六西格玛，也要认识到这些收益必须为真正的六西格玛效力打下基础：创立一个能持续地迅速响应并更关注顾客、适应性更强和更成功的公司。
7.公布成果，承认挫折，并从中吸取经验教训
别指望也别宣称六西格玛在你的公司中实施得完美无瑕。要认识到成功和庆贺成功，但同样要注意到挑战和失望。在前进中，要准备持续改进甚至重新设计你的六西格玛过程。
8.投入资源以获得六西格玛回报
如果没有时间、支持，当然还有资金，那么业务中的习惯和现存过程将不会发生很大变化。投入可能会带来迅速回报，但首先你必须投入。
9.明智地使用六西格玛工具
在六西格玛系统中，没有单一的工具或学科能创造出更满意的顾客或提高利润。统计方法能够回答问题，但是不能交付卓越的服务。创意可能具有潜力，但是如果不加以发展和实施，它们也只是梦想。你的六西格玛成功将依赖于恰当地使用所有方法以实现成果最大化。同时，应当重视使用最简单的有效工具，而不是最复杂的工具。
10.将顾客、过程、数据和创新连接起来构建六西格玛系统
顾客、过程、数据和创新都是六西格玛方法的核心元素。当你理解了市场和运作，并且能够使用测量和创造力来最大化顾客价值与企业绩效时，你就拥有了能够使竞争对手处于不利地位的强效组合。
11.高层领导要承担责任
除非公司、业务单位或甚至部门的资深管理者把六西格玛作为他们工作的一部分（或使六西格玛成为他们工作的一部分），否则六西格玛行动的真正重要性就会令人怀疑，而且背后的干劲也将会被削弱。
12.使学习成为持续的活动
无论强度多么大，几个月的培训将不能支持六西格玛所需要的全部新知识、新技能等。随着时间的推移，你应该谋求六西格玛领域培训以外的其他方法和思想，来完善我们在本书中所讨论的各种工具。
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质量管理系统(QMS)-4.企业如何选择质量管理软件?
--本文6千字，阅读15分钟--
在谈如何选择之前，我们先谈一谈企业导入质量管理软件的初衷：
1. 应付客户的审核、准备上市或者充门面，有一个系统存在，显的高大上或面子上过得去，无太多实际用途需求；
2. 如果导入质量管理软件这类信息化系统，可以拿到一些补助或者可以申请到其他一些资质。自己不用花多少钱，不要白不要。
3. 客户要求，必须实现数字化质量管理。如苹果、华为等一些国际大公司已经开始对自己的部分供应商明确提出数字化质量管理的要求，否则可能影响订单。这种情况就要求不但有系统，并且还会对供应商的质量管理系统进行非常严格详细的审核；
4. 隔壁企业都已经有质量系统了，所以我也得有；
5. 同行已经开始用质量软件进行质量管理了，感受到了竞争的压力；
6. 企业自身面对外部竞争或者自身质量管理需求的不断提高，需要有一个系统（而不是传统的纸质或excel）或一个更加完善的系统，这种应该是大多数情况。
7. 质量数据分散在SRM，ERP，CRM， MES，LIMS等系统中，这些系统不是为质量部门人员设计的，不仅是数据没有关联，而且各种分析也不专业，鸡肋，质量人需要专业的质量管理软件。
8. ……
出发点不一样，企业所在的行业不同，规模不同，运营方式不同，员工水平不同，等各种独有的特性，企业对质量管理软件的需求也不同。
那么在进行质量管理软件(QMS)选择时，需要考虑的因素就会有很大差别，企业一定要从自身的实际情况出发，只有综合考虑了这些因素才能最大可能地选择适合的软件并且将失败的风险降到最低：
对于第一种情况，处理起来最简单粗暴。随便买一个就好，只要客户来了能打开，证明软件存在即可，越便宜越好。
针对第二种情况，考虑的因素就稍微多一些，比如是否兼顾企业质量管理的需求，对于软件或者软件企业资质、地理位置是否有要求（否则可能拿不到补贴）。
针对后续几种情况，更多的就是考虑每个企业自己的需求以及软件能够实现的功能了，考虑的因素就会更多，也是本篇文章讨论的重点：
A 政治因素：
这个最明显的就是会不会像现在某些产品这样，突然哪一天被限制使用。这个很难预测，所以最好在规划的时候有所考量，那么就可以最大程度的避免将来遇到的麻烦。
B 地理因素：
地理位置的远近会很大程度上影响到软件实施、后续支持的成本，以及现场支持的及时性，尤其是跨国的情形。所以可能的情况下，尽量选择本国或者是在本国有分公司的服务商无疑是更好的选择。
C 文化因素：
相对来说，国人确实是非常勤奋。国外，尤其是欧美国家假期会更多，也习惯于休假的时候不工作。可以猜想一下，如果你选的是欧洲某国的一款软件，他们在国内没有支持团队，或者国内支持团队无法解决，而此时他们国外总部员工正在悠哉休暑假（一般要二十天左右），产线不能停，而软件无法使用，干瞪眼是一种什么感觉。
D 价格因素：
产品的价格也是一个考虑的因素。这个是指总有用成本，包含了购买成本，实施成本，二开成本，以及后续员工更替的培训成本，服务成本等。只有综合考虑了，才能够做出性价比最高的决策。
另外，如果使用国外软件，对于二次开发的问题要特别慎重，通常中国的本土支持团队要把二开需求向外国总部汇报，国外总部定期开会议讨论，如果有疑问，再让中国团队补充资料，中国团队再和客户讨论，再汇报，反反复复，无穷无尽。
如果是让外国人到中国现场来，从他们出门就开始算钱，各种费用加起来，报出来的价格，都能把胆小的吓死，一个小小的汽车行业的PPM表格，也就3万RMB就能搞定的事，他们最终挣到了350万人民币，这样的事屡见不鲜。
E 功能需求：
企业在进行规划时，一定要考虑企业目前的需求，以及未来可能的需求。否则就会增加后续软件升级的次数，或者软件的适用性受到限制，我们会多花一些时间，就这个问题展开讨论。
1 使用界面是否友好?
ERP、CAD、CAE、财务软件等系统，大部分使用者都是办公室人员。不可否认的是，就平均水平而言，办公室员工在素质和流动性方面，要比一线员工好一些。
看似对于传统软件无关紧要的界面，在信息化不断向车间层面渗入过程中，软件的易用性对于实施的成本，周期和成功变得越来越重要。
首先是界面的语言，对于多数的中国企业，普通的员工不大可能会熟练使用英文，如果国外软件没有汉化，员工在使用时会遇到比较大的麻烦。
同样对于跨国公司，如果只有汉语，对于非中国人也是难于操作的，多国语言系统，对于某些企业就会变的很重要。
还有就是界面能否让一线员工快速找到要操作的条目，逻辑是否足够清晰明了。想一想车间的环境和繁忙的状态，让一个带着油腻手套的操作工拿着一本厚达800页的软件说明书来查找如何使用该软件，并且该说明书充斥着各种强行翻译的IT术语，该操作工内心是不是要崩溃了！
可以对比一下，如图两个界面，那一个对一线员工更友好？
简单--VS--繁杂
有些民企，老员工跟随老板创业20来年了，这些老员工有非常丰富的实际经验，但是随着工厂智能化的浪潮，对于这些年龄偏大的人，让他们掌握复杂的信息化系统的确很难，不仅如此，有些老板和这些老员工还有着比较深厚的友情，不能因为工厂信息化，老板就把这些老员工都开除掉。
对于这样的老员工，最好是界面能设计成一个按钮，就不要用两个按钮；能高亮显示关键点的，就不要将其淹没在复杂按钮之中。
把软件界面设计搞得很复杂不是本事，设计成易于理解和使用才是本事。
毕竟软件是工具，不是猜灯谜游戏。
2 系统能否解决关键问题？
每个企业需要解决的问题都是一堆，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓是不正确的做法，也是不现实的。
要从企业的整体利益，发展的大方向的角度看问题，有些问题是痒点，不是痛点，有些问题的确是痛点，但不是关键的痛点，可以先放一放。如果如同一个人同时得了癌症和皮肤瘙痒，那么一定是先进行对癌症的治疗，至于皮肤瘙痒问题，可以以后再说。
对于质量管控也是一样，先解决要命的问题。
同样，我们通过举例来说明。
*多模，多穴，多机台注塑并且有装配需求的企业。
这样的产品有我们常见的洗发精塑料瓶，汽车上的开关旋钮，键盘按钮，塑料齿轮，塑料轴套以及工业上用的各种配合件。
我们就以常见的洗发精塑料瓶为例子。我们可以看出，大部分这样的产品并没有太多的技术壁垒，通常也不是to C端的产品，很难通过品牌实现产品溢价， 这些企业同行之间的竞争非常激烈，如果价格上没有竞争优势，就很难得到订单。
如果得到的是大客户的订单，订单量和价格可能还不错，但随之而来的是要求也会水涨船高。可以想象一下，如果质量不稳定，产品漏液，大客户通常会毫不犹豫地退货，罚款，取消订单也不是不可能。
多说一句，洗发精，化妆用品等这些to C 端大公司，他们是不可能接受产品漏液的，他们对于外观（包括漏液）的管控通常是非常严格的，有一个产品漏液就可能导致全部产品退货。（通常这类化妆品大公司的产品技术壁垒相对来说也不高，更多的是品牌形象。）
对于这样的注塑类型供应商，一方面有不断提高生产率的追求（更多的模穴数，更快的生产周期），同时还要面对很大的压力必须保证产品质量，及时发现产品关键尺寸的变化，及时预警。
可以简单脑补一下，如果两个零件组成一个密封组件，一个零件有3套模具，每个模具32穴，另一个零件有2个模具，每个模具64穴，如果您是质量经理，你觉得多少检验人员，多少抽样频率，多少统计人员才能保证产品没有漏液的风险？
在这样类型的企业，您可能对不同模具，不同机台，不同模穴的尺寸变化boxplot感兴趣，它会迅速帮你找到风险点，可以参考下面的不同机台，不同模穴的尺寸变化图。
*对于需要生产追溯的企业
很多行业对追溯都有需求，比如汽车，医药，食品等行业。
举一个汽车行业的例子，一个汽车主机厂突然发现汽车的大灯维修的比例突然变高，这个主机厂通常会将客户投诉的大灯返回给提供大灯的Tier1供应商，让其研究是什么问题，假设这个大灯的供应商发现是由于采购的一批弹簧热处理不合格，大灯长期使用后，会接触不良，最后导致不亮。
如果汽车厂要召回汽车，一定会要求生产大灯的企业告诉一共有多少个大灯受到影响，批号是多少。如果这个车灯厂的逆追溯系统和正追溯系统不好用，只能拍脑袋大致估算一下，问题是，估算多了要多花钱，估算少了，数据不对，主机一定会有相应的处罚机制。
汽车行业相比较于其它行业，应该是质量管理水平比较好的，如果有汽车行业的读者，你们可以问一问自己，贵公司的追溯能做到什么水平？有多少次质量追溯是拍脑袋毛估估的？情况应该是不容乐观。
拥有一键追溯功能的系统，会解决这个烦恼。
这个一键追溯功能不仅可以与物料关联，还可以与工序参数及检验报告相关联。
对于大型阀门，锅炉，大型化工设备，特种设备等行业，解决了1天时间干活，需要2天时间给客户准备资料劳动效率低下的问题，还有，每次给客户发货前，资料准备的场面总是鸡飞狗跳，并且，很难保证资料不出问题，不是补充资料，就是罚款，好像把事情第一次就做对是不正常的。
让客户对产品质量放心，不能仅仅靠喝酒，拍胸脯，交朋友，得在管理上有些真本事才行。
*对于油漆，涂料，胶粘剂行业
由于工艺要求的不同，各个行业对于同一种产品的规格需求也是不同。举个例子，同是汽车涂装，不同主机厂制定的油漆厚度是不同的，同时喷漆设备各家也是不同的，其结果是对油漆的粘度要求也不同。
还有，对于化工这类产品，除了在测量时会有一定误差，存放一段时间后，其粘度自身也会变化。
遇到这种情况，为了保证产品质量，除了为每个客户制定各自的标准外，还要对每个客户的标准按照一定比例收缩，确保产品在保质期不会带来麻烦。
如何搜索挑选合适的产品发给客户，并保证有足够的不同规格产品库存，同时库存规模还要收到控制，这也是一个实实在在的企业需求。
*周期性测试(型式试验，例行检查，第三方检验等)
有些产品的关键性能指标（寿命试验，强度试验，成分检测等），由于费用，时间，设备等原因的制约，不能每批都进行检验或测试，通常是一个月，半年，一年或者是生产一定数量之后，才进行测试。
有些是法规上的要求，比如，出口产品要有Rosh, Reach等报告。
大多数企业都是用纸质或Excel进行跟踪记录，到期没有检测的事情时有发生。
通常这些检测都是关键性的指标，一旦出事，企业的损失通常非常巨大。
如何避免这类系统风险，也是质量部门的重要职责。
我们可以强调员工的责任心，但也可以考虑给企业多重保护机制，降低重大风险发生概率。
对于有这样需求的企业，他们的质量管理系统（QMS），应该能对这些测试到期前发出预警，如果没有响应，系统会连续不断升级报警，直至问题解决。
*与供应商高效沟通
离散组装行业的70~80%的停工待料，紧急空运，客诉是由于来料质量不稳定造成的。
如果能快速锁定麻烦的物料和供应商，对比供应商和本企业的检验结果，通过系统打通与供应商的沟通，报告提交，高效与供应商沟通互动，不仅对企业的质量管控有帮助，对降低库存，节约成本也有很大的帮助。
*通常的一些质量管理需求
这里面提到的一些功能，通常是质量管理软件必备的一些基本功能，如统计每大类产品去年前三个严重问题，供应商PPM排序，产品性能随着季节的变化，各个产线的直通率，全部工序的严重度排序，客户投诉最多的前三个问题，等等，这里就不详细描述了。
*系统的可配置性
有些系统，本应该是动态设置的项目，却写死了，那么企业后续有任何变动都需要找软件服务商进行解决，时间和金钱上都是需要考虑的因素，而且如果是定制的项目，不是产品，并且当时的开发人员已经离职了，别人很难看懂这些代码，即使是不离职，如果文档不完善，随着时间跨度变长，修改的难度也在增加。
*系统的安全性
对于有些对数据、系统安全性要求很高的企业（比如军工），那么也需要考虑到相关的资质。
F 不要期待完美的系统
谁都会说，系统要灵活，不仅要能满足现在需求，还要能满足将来的潜在需求，功能要强大，能做各种分析，权限管理也要能灵活配置，数据吞吐量要大，系统报价要足够低，等等不一而足。
这就有点像，希望既有金刚石的硬度，同时还要求有黄金的延展性。
无论数字化，数字孪生或是人工智能这些术语有多热，其实，现在的编程方式还是很原始，劳动效率很低，还不能充分满足市场的需求（在价格条件约束下）。
完美无缺，一步到位，一劳永逸在现阶段是不大可能的。
规划，的确很重要，但是规划好的前提是有经验丰富的专业信息化人士，即懂企业运营，也懂IT。
说到企业运营，由于行业不同，规模不同，运营方式也不同。而且，企业运营还由多个部门组成，财务，研发，生产，质量，采购，销售，物流等等，一个人懂得全部以上的知识是非常难的事情。
如果不能一览众山小，其规划出的路线图的价值也要大大地打折扣。
强调规划可以，但是千万不要以为做了规划，就万事大吉了，从此一帆风顺。
同时，信息化也是一个快速发展的行业，只有不断实践，不断总结，不断改进，小脚步，快频率，多部门人共同协作才是正路。
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在谈如何选择之前，我们先谈一谈企业导入质量管理软件的初衷：
1. 应付客户的审核、准备上市或者充门面，有一个系统存在，显的高大上或面子上过得去，无太多实际用途需求；
2. 如果导入质量管理软件这类信息化系统，可以拿到一些补助或者可以申请到其他一些资质。自己不用花多少钱，不要白不要。
3. 客户要求，必须实现数字化质量管理。如苹果、华为等一些国际大公司已经开始对自己的部分供应商明确提出数字化质量管理的要求，否则可能影响订单。这种情况就要求不但有系统，并且还会对供应商的质量管理系统进行非常严格详细的审核；
4. 隔壁企业都已经有质量系统了，所以我也得有；
5. 同行已经开始用质量软件进行质量管理了，感受到了竞争的压力；
6. 企业自身面对外部竞争或者自身质量管理需求的不断提高，需要有一个系统（而不是传统的纸质或excel）或一个更加完善的系统，这种应该是大多数情况。
7. 质量数据分散在SRM，ERP，CRM， MES，LIMS等系统中，这些系统不是为质量部门人员设计的，不仅是数据没有关联，而且各种分析也不专业，鸡肋，质量人需要专业的质量管理软件。
8. ……
出发点不一样，企业所在的行业不同，规模不同，运营方式不同，员工水平不同，等各种独有的特性，企业对质量管理软件的需求也不同。
那么在进行质量管理软件(QMS)选择时，需要考虑的因素就会有很大差别，企业一定要从自身的实际情况出发，只有综合考虑了这些因素才能最大可能地选择适合的软件并且将失败的风险降到最低：
对于第一种情况，处理起来最简单粗暴。随便买一个就好，只要客户来了能打开，证明软件存在即可，越便宜越好。
针对第二种情况，考虑的因素就稍微多一些，比如是否兼顾企业质量管理的需求，对于软件或者软件企业资质、地理位置是否有要求（否则可能拿不到补贴）。
针对后续几种情况，更多的就是考虑每个企业自己的需求以及软件能够实现的功能了，考虑的因素就会更多，也是本篇文章讨论的重点：
A 政治因素：
这个最明显的就是会不会像现在某些产品这样，突然哪一天被限制使用。这个很难预测，所以最好在规划的时候有所考量，那么就可以最大程度的避免将来遇到的麻烦。
B 地理因素：
地理位置的远近会很大程度上影响到软件实施、后续支持的成本，以及现场支持的及时性，尤其是跨国的情形。所以可能的情况下，尽量选择本国或者是在本国有分公司的服务商无疑是更好的选择。
C 文化因素：
相对来说，国人确实是非常勤奋。国外，尤其是欧美国家假期会更多，也习惯于休假的时候不工作。可以猜想一下，如果你选的是欧洲某国的一款软件，他们在国内没有支持团队，或者国内支持团队无法解决，而此时他们国外总部员工正在悠哉休暑假（一般要二十天左右），产线不能停，而软件无法使用，干瞪眼是一种什么感觉。
D 价格因素：
产品的价格也是一个考虑的因素。这个是指总有用成本，包含了购买成本，实施成本，二开成本，以及后续员工更替的培训成本，服务成本等。只有综合考虑了，才能够做出性价比最高的决策。
另外，如果使用国外软件，对于二次开发的问题要特别慎重，通常中国的本土支持团队要把二开需求向外国总部汇报，国外总部定期开会议讨论，如果有疑问，再让中国团队补充资料，中国团队再和客户讨论，再汇报，反反复复，无穷无尽。
如果是让外国人到中国现场来，从他们出门就开始算钱，各种费用加起来，报出来的价格，都能把胆小的吓死，一个小小的汽车行业的PPM表格，也就3万RMB就能搞定的事，他们最终挣到了350万人民币，这样的事屡见不鲜。
E 功能需求：
企业在进行规划时，一定要考虑企业目前的需求，以及未来可能的需求。否则就会增加后续软件升级的次数，或者软件的适用性受到限制，我们会多花一些时间，就这个问题展开讨论。
1 使用界面是否友好?
ERP、CAD、CAE、财务软件等系统，大部分使用者都是办公室人员。不可否认的是，就平均水平而言，办公室员工在素质和流动性方面，要比一线员工好一些。
看似对于传统软件无关紧要的界面，在信息化不断向车间层面渗入过程中，软件的易用性对于实施的成本，周期和成功变得越来越重要。
首先是界面的语言，对于多数的中国企业，普通的员工不大可能会熟练使用英文，如果国外软件没有汉化，员工在使用时会遇到比较大的麻烦。
同样对于跨国公司，如果只有汉语，对于非中国人也是难于操作的，多国语言系统，对于某些企业就会变的很重要。
还有就是界面能否让一线员工快速找到要操作的条目，逻辑是否足够清晰明了。想一想车间的环境和繁忙的状态，让一个带着油腻手套的操作工拿着一本厚达800页的软件说明书来查找如何使用该软件，并且该说明书充斥着各种强行翻译的IT术语，该操作工内心是不是要崩溃了！
可以对比一下，如图两个界面，那一个对一线员工更友好？
简单--VS--繁杂
有些民企，老员工跟随老板创业20来年了，这些老员工有非常丰富的实际经验，但是随着工厂智能化的浪潮，对于这些年龄偏大的人，让他们掌握复杂的信息化系统的确很难，不仅如此，有些老板和这些老员工还有着比较深厚的友情，不能因为工厂信息化，老板就把这些老员工都开除掉。
对于这样的老员工，最好是界面能设计成一个按钮，就不要用两个按钮；能高亮显示关键点的，就不要将其淹没在复杂按钮之中。
把软件界面设计搞得很复杂不是本事，设计成易于理解和使用才是本事。
毕竟软件是工具，不是猜灯谜游戏。
2 系统能否解决关键问题？
每个企业需要解决的问题都是一堆，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓是不正确的做法，也是不现实的。
要从企业的整体利益，发展的大方向的角度看问题，有些问题是痒点，不是痛点，有些问题的确是痛点，但不是关键的痛点，可以先放一放。如果如同一个人同时得了癌症和皮肤瘙痒，那么一定是先进行对癌症的治疗，至于皮肤瘙痒问题，可以以后再说。
对于质量管控也是一样，先解决要命的问题。
同样，我们通过举例来说明。
*多模，多穴，多机台注塑并且有装配需求的企业。
这样的产品有我们常见的洗发精塑料瓶，汽车上的开关旋钮，键盘按钮，塑料齿轮，塑料轴套以及工业上用的各种配合件。
我们就以常见的洗发精塑料瓶为例子。我们可以看出，大部分这样的产品并没有太多的技术壁垒，通常也不是to C端的产品，很难通过品牌实现产品溢价， 这些企业同行之间的竞争非常激烈，如果价格上没有竞争优势，就很难得到订单。
如果得到的是大客户的订单，订单量和价格可能还不错，但随之而来的是要求也会水涨船高。可以想象一下，如果质量不稳定，产品漏液，大客户通常会毫不犹豫地退货，罚款，取消订单也不是不可能。
多说一句，洗发精，化妆用品等这些to C 端大公司，他们是不可能接受产品漏液的，他们对于外观（包括漏液）的管控通常是非常严格的，有一个产品漏液就可能导致全部产品退货。（通常这类化妆品大公司的产品技术壁垒相对来说也不高，更多的是品牌形象。）
对于这样的注塑类型供应商，一方面有不断提高生产率的追求（更多的模穴数，更快的生产周期），同时还要面对很大的压力必须保证产品质量，及时发现产品关键尺寸的变化，及时预警。
可以简单脑补一下，如果两个零件组成一个密封组件，一个零件有3套模具，每个模具32穴，另一个零件有2个模具，每个模具64穴，如果您是质量经理，你觉得多少检验人员，多少抽样频率，多少统计人员才能保证产品没有漏液的风险？
在这样类型的企业，您可能对不同模具，不同机台，不同模穴的尺寸变化boxplot感兴趣，它会迅速帮你找到风险点，可以参考下面的不同机台，不同模穴的尺寸变化图。
*对于需要生产追溯的企业
很多行业对追溯都有需求，比如汽车，医药，食品等行业。
举一个汽车行业的例子，一个汽车主机厂突然发现汽车的大灯维修的比例突然变高，这个主机厂通常会将客户投诉的大灯返回给提供大灯的Tier1供应商，让其研究是什么问题，假设这个大灯的供应商发现是由于采购的一批弹簧热处理不合格，大灯长期使用后，会接触不良，最后导致不亮。
如果汽车厂要召回汽车，一定会要求生产大灯的企业告诉一共有多少个大灯受到影响，批号是多少。如果这个车灯厂的逆追溯系统和正追溯系统不好用，只能拍脑袋大致估算一下，问题是，估算多了要多花钱，估算少了，数据不对，主机一定会有相应的处罚机制。
汽车行业相比较于其它行业，应该是质量管理水平比较好的，如果有汽车行业的读者，你们可以问一问自己，贵公司的追溯能做到什么水平？有多少次质量追溯是拍脑袋毛估估的？情况应该是不容乐观。
拥有一键追溯功能的系统，会解决这个烦恼。
这个一键追溯功能不仅可以与物料关联，还可以与工序参数及检验报告相关联。
对于大型阀门，锅炉，大型化工设备，特种设备等行业，解决了1天时间干活，需要2天时间给客户准备资料劳动效率低下的问题，还有，每次给客户发货前，资料准备的场面总是鸡飞狗跳，并且，很难保证资料不出问题，不是补充资料，就是罚款，好像把事情第一次就做对是不正常的。
让客户对产品质量放心，不能仅仅靠喝酒，拍胸脯，交朋友，得在管理上有些真本事才行。
*对于油漆，涂料，胶粘剂行业
由于工艺要求的不同，各个行业对于同一种产品的规格需求也是不同。举个例子，同是汽车涂装，不同主机厂制定的油漆厚度是不同的，同时喷漆设备各家也是不同的，其结果是对油漆的粘度要求也不同。
还有，对于化工这类产品，除了在测量时会有一定误差，存放一段时间后，其粘度自身也会变化。
遇到这种情况，为了保证产品质量，除了为每个客户制定各自的标准外，还要对每个客户的标准按照一定比例收缩，确保产品在保质期不会带来麻烦。
如何搜索挑选合适的产品发给客户，并保证有足够的不同规格产品库存，同时库存规模还要收到控制，这也是一个实实在在的企业需求。
*周期性测试(型式试验，例行检查，第三方检验等)
有些产品的关键性能指标（寿命试验，强度试验，成分检测等），由于费用，时间，设备等原因的制约，不能每批都进行检验或测试，通常是一个月，半年，一年或者是生产一定数量之后，才进行测试。
有些是法规上的要求，比如，出口产品要有Rosh, Reach等报告。
大多数企业都是用纸质或Excel进行跟踪记录，到期没有检测的事情时有发生。
通常这些检测都是关键性的指标，一旦出事，企业的损失通常非常巨大。
如何避免这类系统风险，也是质量部门的重要职责。
我们可以强调员工的责任心，但也可以考虑给企业多重保护机制，降低重大风险发生概率。
对于有这样需求的企业，他们的质量管理系统（QMS），应该能对这些测试到期前发出预警，如果没有响应，系统会连续不断升级报警，直至问题解决。
*与供应商高效沟通
离散组装行业的70~80%的停工待料，紧急空运，客诉是由于来料质量不稳定造成的。
如果能快速锁定麻烦的物料和供应商，对比供应商和本企业的检验结果，通过系统打通与供应商的沟通，报告提交，高效与供应商沟通互动，不仅对企业的质量管控有帮助，对降低库存，节约成本也有很大的帮助。
*通常的一些质量管理需求
这里面提到的一些功能，通常是质量管理软件必备的一些基本功能，如统计每大类产品去年前三个严重问题，供应商PPM排序，产品性能随着季节的变化，各个产线的直通率，全部工序的严重度排序，客户投诉最多的前三个问题，等等，这里就不详细描述了。
*系统的可配置性
有些系统，本应该是动态设置的项目，却写死了，那么企业后续有任何变动都需要找软件服务商进行解决，时间和金钱上都是需要考虑的因素，而且如果是定制的项目，不是产品，并且当时的开发人员已经离职了，别人很难看懂这些代码，即使是不离职，如果文档不完善，随着时间跨度变长，修改的难度也在增加。
*系统的安全性
对于有些对数据、系统安全性要求很高的企业（比如军工），那么也需要考虑到相关的资质。
F 不要期待完美的系统
谁都会说，系统要灵活，不仅要能满足现在需求，还要能满足将来的潜在需求，功能要强大，能做各种分析，权限管理也要能灵活配置，数据吞吐量要大，系统报价要足够低，等等不一而足。
这就有点像，希望既有金刚石的硬度，同时还要求有黄金的延展性。
无论数字化，数字孪生或是人工智能这些术语有多热，其实，现在的编程方式还是很原始，劳动效率很低，还不能充分满足市场的需求（在价格条件约束下）。
完美无缺，一步到位，一劳永逸在现阶段是不大可能的。
规划，的确很重要，但是规划好的前提是有经验丰富的专业信息化人士，即懂企业运营，也懂IT。
说到企业运营，由于行业不同，规模不同，运营方式也不同。而且，企业运营还由多个部门组成，财务，研发，生产，质量，采购，销售，物流等等，一个人懂得全部以上的知识是非常难的事情。
如果不能一览众山小，其规划出的路线图的价值也要大大地打折扣。
强调规划可以，但是千万不要以为做了规划，就万事大吉了，从此一帆风顺。
同时，信息化也是一个快速发展的行业，只有不断实践，不断总结，不断改进，小脚步，快频率，多部门人共同协作才是正路。
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【转载】必须收好的六西格玛（6σ）管理工具大全
作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧，把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
六西格玛
1FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
3POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
4质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
5SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
6WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。
WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品
7并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
8参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
9发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
10方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
11顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
12精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
13均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
14排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。
经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
15平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
16容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
17实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
18标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
19统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
20头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »
六西格玛
1FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
3POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创 建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
4质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
5SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
6WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。
WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品
7并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
8参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
9发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
10方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
11顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
12精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
13均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
14排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。
经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
15平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
16容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
17实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
18标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
19统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
20头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 收起阅读 »
实验设计中如何判因子之间的断嵌套与交叉问题
是交叉还是嵌套 （引用百度文库资料整理）
例子一：考虑车工车间在生产标准螺钉时的直径波动过大问题。
随机选取3 名工人，各自分别加工出4 颗螺钉，然后在每颗螺钉的根部随机选取两个相互垂直的方向，分别测量其直径，共得到24 颗数据。将"工人"这个因子记为因子A ，将 "螺钉" 这个因子记为因子 B ，那么， A 与 B 两个因子间是什么样的关系呢?
由于每个工人生产的4 颗螺钉，是分别附属于相应的工人的。 即使我们将这些螺钉都编号为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ，但是很明显，工人A 和工人B 之下的编号皆为1 的两颗螺钉并不是同一件东西。这时，称因子B "螺钉"是被因子A"工人"所嵌套着的 (Factor B is nested with factor A) 。很明显，此种情况下的两个因子所处的地位是不能被颠倒过来的。
然而，在实际情况中，两个因子间还可能存在另一种关系。例如，3 名工人轮流使用共同的4 台编了号的车床，每个工人都使用了车床 1， 2 ， 3 ， 4 ，这时，工人A 和工人B 之下的编号都为 1 的两台车床是同一件东西。 而且可以反过来说，每台车床都被3 名工人使用过。这时，称因子B "车床"是与因子A "工人"相交叉 (Factor B is crossed with factor A) 。很明显，如果这时 候说因子A"工人"与因子B "车床"相交叉也是同样的，它们的位置是可以颠倒过来的。这里要注意，单从树状图上是不能区分两个因子的关系是交叉还是嵌套的，只能从实际意义判断之。
例子二：选取3 名工人，让他们使用编好号的 4 台车床，按随机顺序各自分别加工出 3 根立轴。
若将与因子A (工人) 及搭配的因子B ( 车床) 的每台车床编好号，则可以发现，因子A (工人)与因子B (车床) 间的关系是交叉关系。 注意，它们两因子间可以颠倒顺序，即可以反过来说，因子B (车床) 的每个值也都与因 子A (工人) 的每个值搭配过。
如果车床不是固定的编号的车床，而是每个工人各自有自己固有的4 台车床，这时因子A (工人)与因子 B(车床) 间的关系就不再是交叉关系，而是嵌套关系了。
例子三： 现在讨论三因子问题。由于不能将立轴（半成品尺寸/材质等等）之间的变异看成随机误差，因而要求将立轴之间的变异也看成因子，即形成三因子问题。这里3 名工人 (因子A) ，分别使用己选好并编了号的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)，然后对每根" 立轴测两次直径(误差)。由于因子B 的4 台车床是固定的，所以工人(因子A) 与车床 (因子B) 之间是交叉关系，而立轴 (因子C) 则是被A 与B 所嵌套的，即三因子是先交叉后嵌套的关系。
如果，将例子10-3 的安排稍加调整： 3 名工人 (因子A) ，分别使用自己固定的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)。，这时因子间的关系就会发生变化。这时B被A 所嵌套， C 被A，B 所嵌套，这种关系也被称为全嵌套关系 (fully nested) 。
实际问题中可能有多种结构，但仔细分析它们的数据就可以发现，因子间的关系无非 是嵌套或交叉这两种基本类型。有时在实际问题中可能遇到的是因子个数较多，关系较复杂，这时需要仔细分析处理。
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例子一：考虑车工车间在生产标准螺钉时的直径波动过大问题。
随机选取3 名工人，各自分别加工出4 颗螺钉，然后在每颗螺钉的根部随机选取两个相互垂直的方向，分别测量其直径，共得到24 颗数据。将"工人"这个因子记为因子A ，将 "螺钉" 这个因子记为因子 B ，那么， A 与 B 两个因子间是什么样的关系呢?
由于每个工人生产的4 颗螺钉，是分别附属于相应的工人的。 即使我们将这些螺钉都编号为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ，但是很明显，工人A 和工人B 之下的编号皆为1 的两颗螺钉并不是同一件东西。这时，称因子B "螺钉"是被因子A"工人"所嵌套着的 (Factor B is nested with factor A) 。很明显，此种情况下的两个因子所处的地位是不能被颠倒过来的。
然而，在实际情况中，两个因子间还可能存在另一种关系。例如，3 名工人轮流使用共同的4 台编了号的车床，每个工人都使用了车床 1， 2 ， 3 ， 4 ，这时，工人A 和工人B 之下的编号都为 1 的两台车床是同一件东西。 而且可以反过来说，每台车床都被3 名工人使用过。这时，称因子B "车床"是与因子A "工人"相交叉 (Factor B is crossed with factor A) 。很明显，如果这时 候说因子A"工人"与因子B "车床"相交叉也是同样的，它们的位置是可以颠倒过来的。这里要注意，单从树状图上是不能区分两个因子的关系是交叉还是嵌套的，只能从实际意义判断之。
例子二：选取3 名工人，让他们使用编好号的 4 台车床，按随机顺序各自分别加工出 3 根立轴。
若将与因子A (工人) 及搭配的因子B ( 车床) 的每台车床编好号，则可以发现，因子A (工人)与因子B (车床) 间的关系是交叉关系。 注意，它们两因子间可以颠倒顺序，即可以反过来说，因子B (车床) 的每个值也都与因 子A (工人) 的每个值搭配过。
如果车床不是固定的编号的车床，而是每个工人各自有自己固有的4 台车床，这时因子A (工人)与因子 B(车床) 间的关系就不再是交叉关系，而是嵌套关系了。
例子三： 现在讨论三因子问题。由于不能将立轴（半成品尺寸/材质等等）之间的变异看成随机误差，因而要求将立轴之间的变异也看成因子，即形成三因子问题。这里3 名工人 (因子A) ，分别使用己选好并编了号的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)，然后对每根" 立轴测两次直径(误差)。由于因子B 的4 台车床是固定的，所以工人(因子A) 与车床 (因子B) 之间是交叉关系，而立轴 (因子C) 则是被A 与B 所嵌套的，即三因子是先交叉后嵌套的关系。
如果，将例子10-3 的安排稍加调整： 3 名工人 (因子A) ，分别使用自己固定的4 台车床(因子B)，各自分别加工出3 根立轴 (因子C)。，这时因子间的关系就会发生变化。这时B被A 所嵌套， C 被A，B 所嵌套，这种关系也被称为全嵌套关系 (fully nested) 。
实际问题中可能有多种结构，但仔细分析它们的数据就可以发现，因子间的关系无非 是嵌套或交叉这两种基本类型。有时在实际问题中可能遇到的是因子个数较多，关系较复杂，这时需要仔细分析处理。
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聊聊新版FMEA手册中的MSR
今天和大家聊聊新版FMEA手册中的MSR，不是MSA.
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