P 2.1 的供方被纳入项目管理当中......
在VDA 6.3过程审核标准的P2.1当中，最后有一句“供方被纳入项目管理当中. Suppliers are involved in project management."
看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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VDA6.3的P 6.2.1的控制计划内的过程参数必须完整描述么.....
VDA6.3标准当中P6.2.1与评价有关的最低要求有这样一句话，
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
有理解为：
在控制计划中，对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
正确的理解是：
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
这是要求的结果，并非必须在控制计划中完整描述。
比如，也可以在控制计划中引用延伸到的文件which记录了完整描述的过程参数。
同时，过程参数和检验特性必须明确公差。 收起阅读 »
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
有理解为：
在控制计划中，对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
正确的理解是：
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
这是要求的结果，并非必须在控制计划中完整描述。
比如，也可以在控制计划中引用延伸到的文件which记录了完整描述的过程参数。
同时，过程参数和检验特性必须明确公差。 收起阅读 »
VDA 新标准状态
所有VDA 工作组的最新进展，可以从VDA网站获取免费PDF版本，最近更新为5月25日。
其中较为关注的是VDA 6.7红皮书已经发布，VDA QMC中国正在翻译当中，预计7月底之前中文版会完成并印刷出版。
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如何正确操作盐雾试验？常用中性盐雾试验标准差异超详解析！
盐雾腐蚀是一种常见的海洋性大气腐蚀，它的主要腐蚀成分是氯化钠，其破坏区域主要发生在沿海地区。盐雾试验是一种主要利用盐雾实验设备所创造的人工模拟盐雾环境条件来考核产品或材料耐腐蚀性能的环境试验。盐雾试验分为中性盐雾试验（NSS）、乙酸盐雾试验（AASS）和铜加速乙酸盐雾试验（CASS）。
欢迎在可靠性试验，特别是盐雾试验方面的各位主管、工程师们，来函来信息，相互交流。
我们主要是第三方检测，有需要委外检测的小伙伴，可以随时联系我。
QQ+V信：1516590918 收起阅读 »
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优思学院：摩托罗拉六西格玛的故事
原刊于优思学院知乎号
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
【Workspace第四讲】用表格处理你的变量
学习目标
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
，然后选择 Create New Y Variables。
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
， 选择Select Existing X Variables，然后选择Process Map – call routed to wrong representative。
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
- 用C&E矩阵对X变量进行优先级排序
- 输入一个控制计划
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
品质工作的记录（6月）
今天来记录一下 ： 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ？
背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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优思学院：中国的质量管理很难做吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
优思学院：什么是帕累托图？
原刊于优思学院知乎帐号
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
帕累托图的绘制程序
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
- 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
- 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
- 通过查看具体原因分析广泛的原因时
- 与他人就您的数据进行交流时
帕累托图的绘制程序
- 确定将用于分组项目的类别。
- 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
- 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
- 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
- 每个类别的测量小计。
- 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
- 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
- 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
- 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
为什么问题总是得不到彻底解决？
问题解决，是一个永恒的话题，因为无论我们在事先策划得多么严密，做的时候多么严谨，总还是出问题的！
这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
这就是QRQC所强调的！欢迎关注“质量管理与工具实战交流平台”公众号，获得持续更新的文章！
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这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
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优思学院：六西格玛绿带证书的含金量怎么样？
原刊于优思学院知乎帐号
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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从质量人的角度去分析“北京新发地新冠疫情事件
北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
精益六西格码很深奥？其实非常简单！-优思学院
原刊于优思学院知乎号
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
优思学院：二项分布和泊松分布的应用
原刊于优思学院知乎号
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
英文 e-mail 错误率最高的字竟是...
英文 e-mail 错误率最高的一个字，其中有一个你一定没想到。
竟然是appreciate（谢谢）！
很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：
（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）
（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）
（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）
你知道错在哪里？
仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。
（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）
（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）
（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）
再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。
谢谢你的好意。
（O）I appreciate your kindness.
（X）I appreciate you for your kindness.
他感谢她的好意。
（O）He thanked her for her kindness.
（X）He thanked her kindness.
Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：
We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）
Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：
I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.
其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。
而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。
现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。
I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.
We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.
I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »
竟然是appreciate（谢谢）！
很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：
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你知道错在哪里？
仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。
（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）
（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）
（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）
再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。
谢谢你的好意。
（O）I appreciate your kindness.
（X）I appreciate you for your kindness.
他感谢她的好意。
（O）He thanked her for her kindness.
（X）He thanked her kindness.
Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：
We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）
Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：
I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.
其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。
而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。
现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。
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【原创】你需要的不是一次跳槽，而是一场走心的深度思考
和A的咨询是年前确定的，不想一场疫情一下子拖了两个多月。4月初他从异地赶来，我们坐在事先约好的星巴克里，戴着口罩交流，多年以后回忆这定是一段难得而有趣的经历。
A的基本状况如下：
80后男士，质量主管，在目前这家公司工作了12年，成人教育在读，先前就如何获得面试机会也咨询过生涯规划师，目前的生涯问题是如何在2020年实现跳槽，获得一份超出目前薪水30%的质量经理的岗位。
对话从跳槽开始。
1. 这个槽必须跳吗？
A告诉我在目前这家公司工作时间挺长了，很想出来看看，未来公司可能会有架构调整，之前有过面试经历，分别由于管理经验不足、学历低和负责的产品类型复杂度较低而被拒，为此A花了很多时间进行SWOT分析、找生涯咨询师等提升自己，A很想通过一次成功的跳槽来验证成长和求职方法的正确性。
跳槽是我们实现生涯发展的手段，一般来说，往往是在现有平台上发展遇到了瓶颈且看不到进一步提升的空间而选择的一种方式。
我问A目前这家公司还有成长空间吗？他告诉我目前这家公司在这次疫情中效益仍然比较稳定，质量经理不在时，他是职务代理人，在这家公司学到了很多东西，也很有感情，过往两年他领导着一个90人的团队，未来架构调整设立的新岗位也想尝试申请。
我又问A和质量经理的岗位要求相比，还有欠缺吗？他说自己的表达能力、分析和解决问题等方面和现在的领导相比还有差距，还需要进一步提升。
我接着问A跳槽是有风险的，如果下一家公司薪酬加了30%，但在其他方面不如现在，还接受吗？这个槽非得跳吗？A陷入了沉思……
转岗、跳槽和转行是3种变换职业赛道的方式，风险等级如下：
转岗： *
跳槽： **
转行： ***
原因在于转岗还在原工作单位，工作经验和人际关系保持，风险最低；跳槽则是还在原行业，工作经验保持，风险居中；而转行几乎是从零开始，另起炉灶，风险较大。
A在原公司还有一定的成长空间，并且自己的能力和质量经理岗位相比还有差距，同时A并没有充分地识别跳槽风险，而仅仅想通过一次成功的跳槽证明自己，这样的想法是值得商榷的。
跳槽是我们实现生涯发展的一种方式，目的是获得更好的发展平台，而不是为了验证个人提升方法正确与否。跳槽之前一定要搞清楚为什么而跳槽，并且认识到跳槽的风险，为了跳槽而跳槽要不得！
2. 你选择的价值观真的是你的价值观吗？
在帮A做职业价值观梳理时，在如下的13项价值观中：
利他主义；美感；智力刺激；成就感；独立性；社会地位；管理；经济报酬；社会交际；安全感；舒适；人际关系；追求新意。
A保留的三项最核心的职业价值观是：利他主义，独立性，追求新意。
看到A给出的答案，我有些意外，按照之前的咨询经验，很多职业生涯的痛苦来源于价值观与现实的冲突。比如一个非常在意成就感的人突然进入一个不那么容易获得成就感的职业角色，他会非常难受，因为他所看重的东西得不到了。因此，我问A为什么他如此在意30%的涨薪却早早删除了经济报酬，到底是在意还是不在意呢？
价值观修炼的四步是持续确认，自我激活，公开主张，不断践行。我们是需要不断确认自己的价值观的，至少有两个原因：
1）随着人生之路的展开，我们在意的东西在变化，就是说20岁看重的东西，30岁可能觉得没有那么重要了，40岁甚至鄙视自己曾经的看法。这是说价值观本身在发生变化。
2）价值观是走脑的，更是走心的。A在做价值观梳理时有没有走脑？一定有，有没有走心？不一定。也许我们真的要静下心来倾听自己内心的声音，才能慢慢明晰自己的价值观，这大概就是所谓的明心见性吧。
所以，在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕——“人啊！认识你自己。”，我们一生大概都处在认识自我的过程中。
在A的身上，我们发现了一点儿矛盾之处，如果他保留的价值观的确是他最在意的，那么他为获得一份超出目前薪水30%的跳槽目标的动机就更值得怀疑了，因为目前的岗位完全能满足他的价值观，更加佐证了这是为了跳槽而跳槽。
相反，如果他保留的价值观并不能反映他的内心，那么他更需要小心，因为价值观是我们生涯之舟的舵，我们只有搞清了自己想要什么，才能在生涯发展中乘风破浪，驶向我们的梦想彼岸！
3. 我们的事业究竟应该是什么？
A在准备的咨询材料上的自我标签是：持续成长者/质量管理者/英语培训师/项目管理师/企业内训师/阅读培养者，A的事业到底是什么？
大约在知识付费时代来临时，轰轰烈烈的个人成长类课程就如雨后春笋般冒了出来，那些上大学时都没好好听过几堂课的年轻人如顿悟般地开启了各种学习，上公开课、上网课、加入各种社群，没有几个标签都不好意思和人交往，后来我才知道这事儿还会上瘾。
我们在极度满足了自己的虚荣心后，大概很难去理性地思考这些标签能兑换价值吗？能变现吗？当然了，如果你就乐意如此，那谁也没辙。80后的旗帜人物韩寒只有三个标签: 作家、导演、赛车手，然而每一个都赚钱了。
我们也许不该以金钱来衡量价值，但我们应该思考这些标签带给了我们什么。
任何一个兴趣也好，副业也好，都需要投入大量的时间、精力，还有金钱。我们都知道10000小时理论，且不论这个数值是否靠谱，但它表达的含义大概是毫无疑义的。
没有一定的积累，不管在哪个行当都很难达到一定的深度，处处浅尝辄止犹如遍地挖金矿，却永远挖不到金子。标签过多，精力耗散了，大概就会如此，因为大部分人都不是天才。
追求知识、关注个人成长有错吗？没有错，但也许还有其他的方式。选择你真正需要的一门学科系统地学习，从一本入门书开始，还有比书籍更系统的知识吗？
知识付费时代太会包装了，那些时髦的词汇营造出让人似懂非懂的“共鸣”，进而膜拜，进而掏钱，等到哪天你在书店里不经意间翻到一本书，你会惊讶地发现那些金句的“前世”。罗振宇自己都说了：他只是一个“知识的搬运工”。
德鲁克在《管理的实践》里为管理者提出了经典三问：
一、我们的事业是什么?
二、我们的事业将是什么?
三、我们的事业究竟应该是什么?
我想这三句话同样适用于我们每个人的生涯。我们也许需要的不是一次跳槽，而是一场走心的深度思考，不是吗？
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A的基本状况如下：
80后男士，质量主管，在目前这家公司工作了12年，成人教育在读，先前就如何获得面试机会也咨询过生涯规划师，目前的生涯问题是如何在2020年实现跳槽，获得一份超出目前薪水30%的质量经理的岗位。
对话从跳槽开始。
1. 这个槽必须跳吗？
A告诉我在目前这家公司工作时间挺长了，很想出来看看，未来公司可能会有架构调整，之前有过面试经历，分别由于管理经验不足、学历低和负责的产品类型复杂度较低而被拒，为此A花了很多时间进行SWOT分析、找生涯咨询师等提升自己，A很想通过一次成功的跳槽来验证成长和求职方法的正确性。
跳槽是我们实现生涯发展的手段，一般来说，往往是在现有平台上发展遇到了瓶颈且看不到进一步提升的空间而选择的一种方式。
我问A目前这家公司还有成长空间吗？他告诉我目前这家公司在这次疫情中效益仍然比较稳定，质量经理不在时，他是职务代理人，在这家公司学到了很多东西，也很有感情，过往两年他领导着一个90人的团队，未来架构调整设立的新岗位也想尝试申请。
我又问A和质量经理的岗位要求相比，还有欠缺吗？他说自己的表达能力、分析和解决问题等方面和现在的领导相比还有差距，还需要进一步提升。
我接着问A跳槽是有风险的，如果下一家公司薪酬加了30%，但在其他方面不如现在，还接受吗？这个槽非得跳吗？A陷入了沉思……
转岗、跳槽和转行是3种变换职业赛道的方式，风险等级如下：
转岗： *
跳槽： **
转行： ***
原因在于转岗还在原工作单位，工作经验和人际关系保持，风险最低；跳槽则是还在原行业，工作经验保持，风险居中；而转行几乎是从零开始，另起炉灶，风险较大。
A在原公司还有一定的成长空间，并且自己的能力和质量经理岗位相比还有差距，同时A并没有充分地识别跳槽风险，而仅仅想通过一次成功的跳槽证明自己，这样的想法是值得商榷的。
跳槽是我们实现生涯发展的一种方式，目的是获得更好的发展平台，而不是为了验证个人提升方法正确与否。跳槽之前一定要搞清楚为什么而跳槽，并且认识到跳槽的风险，为了跳槽而跳槽要不得！
2. 你选择的价值观真的是你的价值观吗？
在帮A做职业价值观梳理时，在如下的13项价值观中：
利他主义；美感；智力刺激；成就感；独立性；社会地位；管理；经济报酬；社会交际；安全感；舒适；人际关系；追求新意。
A保留的三项最核心的职业价值观是：利他主义，独立性，追求新意。
看到A给出的答案，我有些意外，按照之前的咨询经验，很多职业生涯的痛苦来源于价值观与现实的冲突。比如一个非常在意成就感的人突然进入一个不那么容易获得成就感的职业角色，他会非常难受，因为他所看重的东西得不到了。因此，我问A为什么他如此在意30%的涨薪却早早删除了经济报酬，到底是在意还是不在意呢？
价值观修炼的四步是持续确认，自我激活，公开主张，不断践行。我们是需要不断确认自己的价值观的，至少有两个原因：
1）随着人生之路的展开，我们在意的东西在变化，就是说20岁看重的东西，30岁可能觉得没有那么重要了，40岁甚至鄙视自己曾经的看法。这是说价值观本身在发生变化。
2）价值观是走脑的，更是走心的。A在做价值观梳理时有没有走脑？一定有，有没有走心？不一定。也许我们真的要静下心来倾听自己内心的声音，才能慢慢明晰自己的价值观，这大概就是所谓的明心见性吧。
所以，在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕——“人啊！认识你自己。”，我们一生大概都处在认识自我的过程中。
在A的身上，我们发现了一点儿矛盾之处，如果他保留的价值观的确是他最在意的，那么他为获得一份超出目前薪水30%的跳槽目标的动机就更值得怀疑了，因为目前的岗位完全能满足他的价值观，更加佐证了这是为了跳槽而跳槽。
相反，如果他保留的价值观并不能反映他的内心，那么他更需要小心，因为价值观是我们生涯之舟的舵，我们只有搞清了自己想要什么，才能在生涯发展中乘风破浪，驶向我们的梦想彼岸！
3. 我们的事业究竟应该是什么？
A在准备的咨询材料上的自我标签是：持续成长者/质量管理者/英语培训师/项目管理师/企业内训师/阅读培养者，A的事业到底是什么？
大约在知识付费时代来临时，轰轰烈烈的个人成长类课程就如雨后春笋般冒了出来，那些上大学时都没好好听过几堂课的年轻人如顿悟般地开启了各种学习，上公开课、上网课、加入各种社群，没有几个标签都不好意思和人交往，后来我才知道这事儿还会上瘾。
我们在极度满足了自己的虚荣心后，大概很难去理性地思考这些标签能兑换价值吗？能变现吗？当然了，如果你就乐意如此，那谁也没辙。80后的旗帜人物韩寒只有三个标签: 作家、导演、赛车手，然而每一个都赚钱了。
我们也许不该以金钱来衡量价值，但我们应该思考这些标签带给了我们什么。
任何一个兴趣也好，副业也好，都需要投入大量的时间、精力，还有金钱。我们都知道10000小时理论，且不论这个数值是否靠谱，但它表达的含义大概是毫无疑义的。
没有一定的积累，不管在哪个行当都很难达到一定的深度，处处浅尝辄止犹如遍地挖金矿，却永远挖不到金子。标签过多，精力耗散了，大概就会如此，因为大部分人都不是天才。
追求知识、关注个人成长有错吗？没有错，但也许还有其他的方式。选择你真正需要的一门学科系统地学习，从一本入门书开始，还有比书籍更系统的知识吗？
知识付费时代太会包装了，那些时髦的词汇营造出让人似懂非懂的“共鸣”，进而膜拜，进而掏钱，等到哪天你在书店里不经意间翻到一本书，你会惊讶地发现那些金句的“前世”。罗振宇自己都说了：他只是一个“知识的搬运工”。
德鲁克在《管理的实践》里为管理者提出了经典三问：
一、我们的事业是什么?
二、我们的事业将是什么?
三、我们的事业究竟应该是什么?
我想这三句话同样适用于我们每个人的生涯。我们也许需要的不是一次跳槽，而是一场走心的深度思考，不是吗？
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测一测，六西格码统计学知识，你掌握到什么程度了？
六西格玛统计工具 您掌握到什么程度了？
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
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检测行业管理混乱吗？
小刘有一个成品根据客户要求，要委外测试ROHS、PAHS等，他在客户指定的测试机构中选了三家报价，收到报价后转发给业务经理（负责跟这个客户）确认，业务经理说客户给他推荐了一个人，让我找这个人报价，我加了这个人报价后，发现肖MM是A测试公司的，我就和业务说，好像A公司并没有在客户指定的名单中，有可以吗？业务说你搞错客户了，是客户的分公司，我一看分公司指定的第三方测试机构，有这一家，然后我就同肖MM沟通，说我和你们公司的李MM、张MM合作过二年了，你要多给点优惠吗？（暗示她，一般一个公司不可以二个业务员做同一个客户，怕出现其它情况）然后她说让我报一下公司全称，我告诉她了，她查后还是给我报价了，然后我就发给了业务员，我和业务员说，我和A测试公司其他人以前有过合作，现在找她报价，这样不太好吧。业务员抢单啊，然后我司业务员说，她报价了就表示没事。然后我们同她签了报价单，测试协议。样品也寄过去了，过了一天，她突然打我电话，说希望我到时候和李MM、张MM说，她是客户指定的。因为她们公司规定一个客户不能二个业务员跟，原先有业务员跟的，其他业务员不能跟。然后李MM没过多久也打我电话，希望我和这个肖MM说，和她们合作了，她会把样品拿过来，给我安排测试。然后开始，一天二个人轮流打电话，发微信，拉群找我说。最后我生气了，让她们自己沟通好再找我，这是她们内部的事情，现在这样打我电话，给我感觉你们公司很乱李MM、张MM就说，她们告诉总部领导了，总部会最终判定这个单算谁的，让我先别回复肖MM，说她们公司经常发生这种事情。后面这个肖MM再次找客户，让客户找了我司业务员，直接指定她。最后订单由她跟进。过了一天，他们公司总部人员打我电话，说来了解情况，我相当无语，她们不应该因为这个事情来烦客户。 收起阅读 »
话题讨论：我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
看到一篇文章如下，特分享与大家讨论下：
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。
他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。
我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。
可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。
WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
01 -- 躬身入局，
不做旁观者
曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”
罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”
有的说：“担子重的应该让担子轻的。”
众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”
看，一件貌似无解的事就这么解决了。
有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。
清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。
“ 做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。
最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：
“身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。
然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10亿人爬出赤贫。
这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”
比尔•盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。
企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。
想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。
02 躬身入局
不做聪明的混混一族
以客户为中心，这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心，则是蠢材的昏招。
大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。
如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？
好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。
回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。
我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：
一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。
还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。
我喜欢的当然是“躬身者”。
对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：
第一，躬身入局，要入下属的局
作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。
如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。
第二，躬身入局，要入客户的局
在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。
为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。
绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。
那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？
其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。
但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。
我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。
说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。
杰克•韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。
我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。
03 躬身入局
做组织的主人
之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。
留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。
而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。
躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。
不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。
“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。
身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。
你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？
我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。
乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。
从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。
反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。
身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。
不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。
管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。
在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。
不明此理，等待你的只能是“劝退”。
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以上，首先看的出来，这是一个企业高管写的文章；
但是：大家对此怎么看呢？ 鸡汤? 洗脑？实践心得？
抛砖引玉，我看到后，首先的疑问有：
1.既然如此，当初是怎么招聘入职的？
2.从入职到劝退这段时间，是否有定期的performance评估？其结果如何？
3. 在劝退之前，是否有共同review其performance，及提出改进要求？ 收起阅读 »
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我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。
他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。
我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。
可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。
WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
01 -- 躬身入局，
不做旁观者
曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”
罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”
有的说：“担子重的应该让担子轻的。”
众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”
看，一件貌似无解的事就这么解决了。
有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。
清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。
“ 做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。
最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：
“身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。
然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10亿人爬出赤贫。
这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”
比尔•盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。
企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。
想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。
02 躬身入局
不做聪明的混混一族
以客户为中心，这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心，则是蠢材的昏招。
大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。
如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？
好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。
回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。
我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：
一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。
还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。
我喜欢的当然是“躬身者”。
对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：
第一，躬身入局，要入下属的局
作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。
如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。
第二，躬身入局，要入客户的局
在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。
为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。
绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。
那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？
其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。
但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。
我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。
说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。
杰克•韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。
我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。
03 躬身入局
做组织的主人
之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。
留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。
而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。
躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。
不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。
“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。
身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。
你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？
我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。
乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。
从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。
反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。
身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。
不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。
管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。
在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。
不明此理，等待你的只能是“劝退”。
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以上，首先看的出来，这是一个企业高管写的文章；
但是：大家对此怎么看呢？ 鸡汤? 洗脑？实践心得？
抛砖引玉，我看到后，首先的疑问有：
1.既然如此，当初是怎么招聘入职的？
2.从入职到劝退这段时间，是否有定期的performance评估？其结果如何？
3. 在劝退之前，是否有共同review其performance，及提出改进要求？ 收起阅读 »
致在质量路上的我们_2020
有段时间没有来上6SQ了，一晃工作已经20载，想写点什么致一直在质量路上坚守的我们。
本人从作业员开始，至QC,到QE，到QS，到QM。从外资到民营，到外资，再到民营，其中的艰辛，个中滋味。只有在其中的人才能理解。
给在路上的我们如下建议：
1. 给自己一点空间时间，多运动，因为质量需要一个好的身体
2.抽空多看看书，不一定要什么样的书，只要能看下去，书中可能没有马上可以兑现的颜如玉，黄金屋，但能让你在这个浮躁的世间找到一点清凉
3. 保持一个好的心态，这个很难，但必须要面对，如果没有一个好心态，会导致你的情绪会变差，接下来身体就会差
4.质量做到最后，不是说你专业技能有多厉害，最终所有的管理多是管理人，所以想在质量的路上走远的，请多理解一下人性，
..................... 收起阅读 »
本人从作业员开始，至QC,到QE，到QS，到QM。从外资到民营，到外资，再到民营，其中的艰辛，个中滋味。只有在其中的人才能理解。
给在路上的我们如下建议：
1. 给自己一点空间时间，多运动，因为质量需要一个好的身体
2.抽空多看看书，不一定要什么样的书，只要能看下去，书中可能没有马上可以兑现的颜如玉，黄金屋，但能让你在这个浮躁的世间找到一点清凉
3. 保持一个好的心态，这个很难，但必须要面对，如果没有一个好心态，会导致你的情绪会变差，接下来身体就会差
4.质量做到最后，不是说你专业技能有多厉害，最终所有的管理多是管理人，所以想在质量的路上走远的，请多理解一下人性，
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品质工作的记录（5月）
转眼又过去了一个月，时间过的真快 。
上个月的时候，我是计划在5月份的月度质量会议上，培训《实战过程管理》课程的，后面受到姜老师的点拨，我将课程名称改成了 《过程管理思维》，讲解的内容，也从实质的工作过程，变成了 借助工作的过程去理解工作过程的逻辑思维 。
我用GP12全检员的工作过程，作为开头举例。 描述了岗位的工作过程，输入，输出，过程控制，质量预防。
然后通过：
1：业务管理
2：前期分析
3：模具设计与制造
4：生产管控
5：供应商管理
这五个大的过程作为PPT叙述主干，每讲到一个过程，就邀请相关部门的人员发言，（我会议邀请了公司几乎所有的高层，和副总 ，连财务我都邀请了。。。。）阐述他对工作的理解。每个人发言后我会对他们进行一些简单的总结。因为我的演讲稿也写了我自己对他们工作的一些理解 。 整个会议过程的互动，还算比较成功。 每个人都发表了自己的理解。
这个过程有好的，( 有个别高层思维特别清晰，我自愧不如。。。看来以前接触太少了。。 ） ， 也有不好的。 整体描述下来，思维较为混乱，当然不影响他们在我心中的地位。因为很多都是我以前待过部门的领导 。
最后以乌龟图作为结尾，要求下个月的月度质量会议，每个人按乌龟图的逻辑来讲解自己的工作过程。 ( 也可以安排各自部门员工上台讲解 ）。 过几天抽空去淘宝买一个奖杯，作为最佳发言者的奖励 。
当我讲完后，我想到了精益的理念。“以人为本”。
也理解了姜老师对我说过的质量人的价值体现 。
我对自己今后的工作也有了一些方向， 非常感谢论坛里面的老师，也感谢我的领导和同事，愿意和我一起去分享过程管理思维。
前几天接触了一些行政的工作，如厂区的规划，后勤人员的管理，门卫的管理。 突然又给了我一些新的动力，我的视角好像，不只局限于品质管理。开始会以公司的视角，看待问题。
考虑问题开始计算成本，用我们老板的话说叫，投入与产出的对比。。。。
好吧 作为一个新的质量人，唯有继续探索，继续学习 。 非常期待我6月份的工作记录 。
最后，也谢谢大家驻足观看 。
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上个月的时候，我是计划在5月份的月度质量会议上，培训《实战过程管理》课程的，后面受到姜老师的点拨，我将课程名称改成了 《过程管理思维》，讲解的内容，也从实质的工作过程，变成了 借助工作的过程去理解工作过程的逻辑思维 。
我用GP12全检员的工作过程，作为开头举例。 描述了岗位的工作过程，输入，输出，过程控制，质量预防。
然后通过：
1：业务管理
2：前期分析
3：模具设计与制造
4：生产管控
5：供应商管理
这五个大的过程作为PPT叙述主干，每讲到一个过程，就邀请相关部门的人员发言，（我会议邀请了公司几乎所有的高层，和副总 ，连财务我都邀请了。。。。）阐述他对工作的理解。每个人发言后我会对他们进行一些简单的总结。因为我的演讲稿也写了我自己对他们工作的一些理解 。 整个会议过程的互动，还算比较成功。 每个人都发表了自己的理解。
这个过程有好的，( 有个别高层思维特别清晰，我自愧不如。。。看来以前接触太少了。。 ） ， 也有不好的。 整体描述下来，思维较为混乱，当然不影响他们在我心中的地位。因为很多都是我以前待过部门的领导 。
最后以乌龟图作为结尾，要求下个月的月度质量会议，每个人按乌龟图的逻辑来讲解自己的工作过程。 ( 也可以安排各自部门员工上台讲解 ）。 过几天抽空去淘宝买一个奖杯，作为最佳发言者的奖励 。
当我讲完后，我想到了精益的理念。“以人为本”。
也理解了姜老师对我说过的质量人的价值体现 。
我对自己今后的工作也有了一些方向， 非常感谢论坛里面的老师，也感谢我的领导和同事，愿意和我一起去分享过程管理思维。
前几天接触了一些行政的工作，如厂区的规划，后勤人员的管理，门卫的管理。 突然又给了我一些新的动力，我的视角好像，不只局限于品质管理。开始会以公司的视角，看待问题。
考虑问题开始计算成本，用我们老板的话说叫，投入与产出的对比。。。。
好吧 作为一个新的质量人，唯有继续探索，继续学习 。 非常期待我6月份的工作记录 。
最后，也谢谢大家驻足观看 。
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IST测试办法
导通孔互联应力测试（IST）在未来电路板线路互连质量评估的各种测试方法中已愈显重要，现在的测试或评价方式存在问题有：1测试速度慢；2再现性/重复性差；3很难做特性评估及无法仿真reflow制程中的组装环境；4测试结果很难分析及解释。
而最新的IST技术能够有效/快速的检测多层板层间贯穿孔（PTH）完整性及辨认接线柱与线路分离程度。IST在基材之间产生均匀应力，分布于互联机路上，一直反复施加于PTH孔及内层结合处直到产生损坏为止。另外IPC协会已经认证IST为评估PTH孔优先测试方法，且IST技术被发表于IPC-650测试手册内（IPC-TM-650 2.6.26）。
IST特色如下：
1.使用电子式加热法可在3min内达到指定的测试温度到260℃；
2.实时监控孔壁或内层链接断裂失效因子，在测试后可快速从试片上定位出正确的孔破位置并进行切片分析原因；
3.IST工作周期约为250CYCLE/日，已建立IST数据库可对比产品的信赖度及等级；
互联接应力参考测试标准为IPC-TM-650 2.6.26，规范名称为直流电诱导热循环测试（DC Current Induced Thermal Cycling Test）。IST测试主要是量测孔与内层线路间的电阻值变化，因为孔铜是面对热循环的主要标的物。热循环的产生主要是因为测试了高的电流，这些电流通过了特定的孔与内链接的线路而产生了热。一般的设计会连贯约200个孔，同时连接的结构会通过两层的相邻线路，这样的线路设计被称为电源线路（Power Circuit）。
启动线路电源约3min加热至较高温度，之后停止以强对流方式冷却，2-3min完成冷却。另外一个群组的连接点有两个不同的独立回路设计连接约500个分布在各个不同两层线路间的孔，这些在进行测试的线路，被称为感应线路（Sense Circuits）。
IST测试过程中常见分层问题分析办法及参考：测试完成后，将测试COUPON取下，放置在分层爆板量测装置中（Delamination Testing）,仪器会计算两层间的电容值，若容值超过初始容值4%，则判断有分层现场。 收起阅读 »
而最新的IST技术能够有效/快速的检测多层板层间贯穿孔（PTH）完整性及辨认接线柱与线路分离程度。IST在基材之间产生均匀应力，分布于互联机路上，一直反复施加于PTH孔及内层结合处直到产生损坏为止。另外IPC协会已经认证IST为评估PTH孔优先测试方法，且IST技术被发表于IPC-650测试手册内（IPC-TM-650 2.6.26）。
IST特色如下：
1.使用电子式加热法可在3min内达到指定的测试温度到260℃；
2.实时监控孔壁或内层链接断裂失效因子，在测试后可快速从试片上定位出正确的孔破位置并进行切片分析原因；
3.IST工作周期约为250CYCLE/日，已建立IST数据库可对比产品的信赖度及等级；
互联接应力参考测试标准为IPC-TM-650 2.6.26，规范名称为直流电诱导热循环测试（DC Current Induced Thermal Cycling Test）。IST测试主要是量测孔与内层线路间的电阻值变化，因为孔铜是面对热循环的主要标的物。热循环的产生主要是因为测试了高的电流，这些电流通过了特定的孔与内链接的线路而产生了热。一般的设计会连贯约200个孔，同时连接的结构会通过两层的相邻线路，这样的线路设计被称为电源线路（Power Circuit）。
启动线路电源约3min加热至较高温度，之后停止以强对流方式冷却，2-3min完成冷却。另外一个群组的连接点有两个不同的独立回路设计连接约500个分布在各个不同两层线路间的孔，这些在进行测试的线路，被称为感应线路（Sense Circuits）。
IST测试过程中常见分层问题分析办法及参考：测试完成后，将测试COUPON取下，放置在分层爆板量测装置中（Delamination Testing）,仪器会计算两层间的电容值，若容值超过初始容值4%，则判断有分层现场。 收起阅读 »
PCB通孔不良分析办法
1.PCB孔不通分析定位办法
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
2020/08/25更新：作为一名很水的SQE，我是这么学英语的，分享给大家~
2020/08/25更新：用自己的方法坚持学习了半年，积累的单词（重点：新单词）到了一千三百左右。文章重新编辑一下，欢迎大家交流英语学习经验。
以下是原文：
潜水多年，跟大家分享一个自己摸索的，自认为比较有效地学习英语的方法：精听记单词。这个方法可以一次性进行记单词、练听力和口语练习。此处口语练习指的是自己读出完整的单词和语句，而不是口语对话交流。我认为，要想跟别人口语交流，最起码你要自己先能够流利的读出这个单词，读出这句话。实战的口语交流，那就看你的语感和转化应用能力了。
先流水账简单描述自己工作经历，因为从业经历与英文水平相辅相成，互有影响。目前状态：现在一家英资公司做SQE主管。
背景：普通渣本毕业，英语六级，参加工作之前从来没跟老外交流过。所幸自初中开始学英语，英语成绩一直不错，语感比较好。
→ 毕业后进入一家日企（时间很短），职位品质技术担当。期间完全用不到英语，学了一丢丢日语，后中途放弃。
→ 之后进入一家国企（时间很短），职位质量工程师。期间完全用不到英语。在这期间，意识到做质量这行，英语好可以进外企，进外企薪资待遇普遍要更优厚。于是基于自己还算可以的英语基础，开始了外企求职路。
求职之路：之前完全没有欧美公司工作经历，也没跟老外交流过，自己想了个办法：用英语写自我介绍，描述自己的工作内容，也在网上学习基本的质量行业的术语的英文表达，做到能够大概的用英文描述自己的工作职责和对工作的理解。然后开始海投简历，参加面试。抓住每个面试的机会练习英语，要敢说，不怕丢人。面试多家公司之后，基本的面试问题也搞清楚了，自己也敢于开口用英文应付面试了。最终成功拿到一家德企offer。
→ 入职德企，职位质量工程师，后转岗SDE，一共在职五年时间。在职期间，得益于公司提供的平台，英语，尤其是口语，得到了突飞猛进的进步，当然只是相比于一开始蹩脚的英语来说是很大的进步。虽然跟那些英文流利的中方管理层相比，还是差距很大，但是自己能够做到，跟来自各个国家的客户、供应商或者同事进行基础无障碍的交流。
→ 后来入职一家美企（在职3年），任职SQE。老美的英文更地道，语速更快。天天跟老美打交道，自己也能认识到自己英文的不足。虽然期间为此焦虑过，但也从来没有寻求过突破。不过三年里英语还是有长进的，变得比以前更敢说了，自己独立的多次去美国出差也都没有问题。而且开始模仿美式英语的强调和说话方式（虽然在专业的人看来不伦不类，毕竟野路子英语~）
→ 再再后来，跳槽到了现在得英国公司。入职后发现，适应英国人的口音很困难，每次跟英国开会都很痛苦。也许是处于适应期的问题，听力成了最大的问题，苦恼了自己很长一段时间。
痛定思痛：春节期间，在家看央视新闻，采访国外的某个部长的片段。随意听了一两句，有一句话，我一个单词都没听懂，顺眼看了下中文字幕，一瞬间我明白了。。。字幕里的中文对应的英文我都不知道应该是什么，怎么还奢望能够听懂那句英文呢。。。于是，想明白了听力不好的原因：单词量不够。
找到了问题，那就解决问题吧。单词量不够，首先想到的就是背单词。之前用传统方法背过单词，坚持不了几天就放弃了。而且背过的单词，不用的话，没几天就忘了。绞尽脑汁的想了好多天，终于摸索出了适合自己的方法（精听+识别不认识的单词+有针对性的反复听+反复记忆）=精听记单词
成果：从二月初到八月底，6个多月的时间，积累了一千三百多个单词，这些单词不敢说全记住了，但是基本上能做到，听到他们的时候，我比较熟悉，能知道是什么意思，自然也更容易听明白其所处的语段是什么意思。
精听工具：可可英语APP，订阅栏目“PBS高端访谈”和“美语情景对话”
此处非广告，这是我尝试过的所有APP里最合适我这种精听方法的APP。从听力材料的选材范围，文章或者对话的长度，到播放模式和列表模式的操作方式，都完美匹配我探索的这种方法。
具体方法：
说具体方法之前，先说两点：
第一、我是利用一天里的所有可以利用的碎片时间，来按照该方法学习。
第二、该方法不是什么高深的方法，最大的考验是坚持，坚持下去就是最好的方法。
1、在订阅栏目中收藏文章，添加到收藏列表。
2、先把文章听三遍，不看字幕，不查单词，感受一下自己能理解多少部分。
3、单据循环，每句听三至五遍，不看字幕，不查单词，看一下自己能理解每一句的多少。这个过程里也基本上能听出来哪个单词是自己彻底不认识的。
4、看每句的翻译，查阅不认识的单词，理解每句话的意思。
5、再反复听每句三遍，不看字幕，不查单词。因为已经查阅了不认识的单词，此时已经基本能听明白整句的意思。
6、逐句学习完成后，再单篇循环播放三到五遍，基本整篇文章就已经掌握了。
7、找时间再通读文章一遍，把不认识的单词记到单词本上。既可以熟悉单词拼写，又可以积累单词数量，让自己有成就感。
8、每晚睡前，把自己一天学完的文章，自己读一到两遍，练习单词的发音，找每句话读完的那种感觉。
9、按照个方法学完一篇，进入下一篇。学习新篇的同时，可以在收藏列表中打开之前学过的文章，再听几遍，作为复习。这样车轮式的向前走，边记新单词，边温习旧单词，一举两得。
学习心得：
1、这个方法考验的是耐心和坚持。坚持下来，积累的单词数在增长，自己的英文水平会有潜移默化的增长。
2、每篇文章长度都在四五分钟左右，看似步骤繁琐，其实学习起来并不会占用自己的太多时间。碎片时间就足够了。时间总是能挤出来的。
3、“PBS高端访谈”主要涉及实事，内容很新，可以学到时下正在发生事情的英文表达。在跟老外交流的时候都可以用到。“美语情景对话”主要是日常各种主题的对话，更接近口语交流。两者相结合，穿插学习，不会感到疲劳和枯燥。
4、这样的学习方式，既能精准的找出自己不认识的单词，而且反复听的过程还磨了耳朵，无形中是对听力的提高。而且在某个语境中去记忆单词，远比拿一本单词书背单词要有效得多。
5、自己之前想过无数的方法来提升英语，也纠结过也焦虑过，但是从来没有踏下心来把一个思路坚持下去。与其焦虑，那不如直接展开行动，贵在坚持。
写在最后：
整个学习过程中，有三件事，虽然是很小的事情，但都是对自己产生了激励：
一、刚开始用这种方法的时候，也想过放弃。有一天学了个单词，reiterate（重申），结果第二天收到英国同事的邮件里就出现了这个词。当时的感觉就是：咦。。。这不就是我昨天学的哪个单词嘛。那就不用再查词典就知道是什么意思了。这在当时，对于险些中途而废的我，算是一个激励。
二、有个朋友让我帮忙写一封英文邮件，我写完发给他，他发给了他的领导。他的领导夸他英文提高了很多。作为幕后写手的我还是很高兴的。邮件里我使用的很多词组和表达都是自己用这个学习方法积累到的。
三、在某个文章里学过一个词组，cementing ceasefire（有关叙利亚局势的文章）。前几天跟英国同事开会，英国供应商提到某某供应商要停止供货，他用的是cease the delivery。当时一听到我就知道是什么意思。如果我没有这么学过，那可能在当时的情境下，只能通过上下文来推断是什么意思了。
学英语的方法千千万，而且每个人基础水平不同，能找到适合自己的方法并且坚持下去才是最重要的。目前来看，自己应用这个方法已经得心应手。欢迎各位大拿也交流自己的学英语的经验~ 收起阅读 »
以下是原文：
潜水多年，跟大家分享一个自己摸索的，自认为比较有效地学习英语的方法：精听记单词。这个方法可以一次性进行记单词、练听力和口语练习。此处口语练习指的是自己读出完整的单词和语句，而不是口语对话交流。我认为，要想跟别人口语交流，最起码你要自己先能够流利的读出这个单词，读出这句话。实战的口语交流，那就看你的语感和转化应用能力了。
先流水账简单描述自己工作经历，因为从业经历与英文水平相辅相成，互有影响。目前状态：现在一家英资公司做SQE主管。
背景：普通渣本毕业，英语六级，参加工作之前从来没跟老外交流过。所幸自初中开始学英语，英语成绩一直不错，语感比较好。
→ 毕业后进入一家日企（时间很短），职位品质技术担当。期间完全用不到英语，学了一丢丢日语，后中途放弃。
→ 之后进入一家国企（时间很短），职位质量工程师。期间完全用不到英语。在这期间，意识到做质量这行，英语好可以进外企，进外企薪资待遇普遍要更优厚。于是基于自己还算可以的英语基础，开始了外企求职路。
求职之路：之前完全没有欧美公司工作经历，也没跟老外交流过，自己想了个办法：用英语写自我介绍，描述自己的工作内容，也在网上学习基本的质量行业的术语的英文表达，做到能够大概的用英文描述自己的工作职责和对工作的理解。然后开始海投简历，参加面试。抓住每个面试的机会练习英语，要敢说，不怕丢人。面试多家公司之后，基本的面试问题也搞清楚了，自己也敢于开口用英文应付面试了。最终成功拿到一家德企offer。
→ 入职德企，职位质量工程师，后转岗SDE，一共在职五年时间。在职期间，得益于公司提供的平台，英语，尤其是口语，得到了突飞猛进的进步，当然只是相比于一开始蹩脚的英语来说是很大的进步。虽然跟那些英文流利的中方管理层相比，还是差距很大，但是自己能够做到，跟来自各个国家的客户、供应商或者同事进行基础无障碍的交流。
→ 后来入职一家美企（在职3年），任职SQE。老美的英文更地道，语速更快。天天跟老美打交道，自己也能认识到自己英文的不足。虽然期间为此焦虑过，但也从来没有寻求过突破。不过三年里英语还是有长进的，变得比以前更敢说了，自己独立的多次去美国出差也都没有问题。而且开始模仿美式英语的强调和说话方式（虽然在专业的人看来不伦不类，毕竟野路子英语~）
→ 再再后来，跳槽到了现在得英国公司。入职后发现，适应英国人的口音很困难，每次跟英国开会都很痛苦。也许是处于适应期的问题，听力成了最大的问题，苦恼了自己很长一段时间。
痛定思痛：春节期间，在家看央视新闻，采访国外的某个部长的片段。随意听了一两句，有一句话，我一个单词都没听懂，顺眼看了下中文字幕，一瞬间我明白了。。。字幕里的中文对应的英文我都不知道应该是什么，怎么还奢望能够听懂那句英文呢。。。于是，想明白了听力不好的原因：单词量不够。
找到了问题，那就解决问题吧。单词量不够，首先想到的就是背单词。之前用传统方法背过单词，坚持不了几天就放弃了。而且背过的单词，不用的话，没几天就忘了。绞尽脑汁的想了好多天，终于摸索出了适合自己的方法（精听+识别不认识的单词+有针对性的反复听+反复记忆）=精听记单词
成果：从二月初到八月底，6个多月的时间，积累了一千三百多个单词，这些单词不敢说全记住了，但是基本上能做到，听到他们的时候，我比较熟悉，能知道是什么意思，自然也更容易听明白其所处的语段是什么意思。
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具体方法：
说具体方法之前，先说两点：
第一、我是利用一天里的所有可以利用的碎片时间，来按照该方法学习。
第二、该方法不是什么高深的方法，最大的考验是坚持，坚持下去就是最好的方法。
1、在订阅栏目中收藏文章，添加到收藏列表。
2、先把文章听三遍，不看字幕，不查单词，感受一下自己能理解多少部分。
3、单据循环，每句听三至五遍，不看字幕，不查单词，看一下自己能理解每一句的多少。这个过程里也基本上能听出来哪个单词是自己彻底不认识的。
4、看每句的翻译，查阅不认识的单词，理解每句话的意思。
5、再反复听每句三遍，不看字幕，不查单词。因为已经查阅了不认识的单词，此时已经基本能听明白整句的意思。
6、逐句学习完成后，再单篇循环播放三到五遍，基本整篇文章就已经掌握了。
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8、每晚睡前，把自己一天学完的文章，自己读一到两遍，练习单词的发音，找每句话读完的那种感觉。
9、按照个方法学完一篇，进入下一篇。学习新篇的同时，可以在收藏列表中打开之前学过的文章，再听几遍，作为复习。这样车轮式的向前走，边记新单词，边温习旧单词，一举两得。
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1、这个方法考验的是耐心和坚持。坚持下来，积累的单词数在增长，自己的英文水平会有潜移默化的增长。
2、每篇文章长度都在四五分钟左右，看似步骤繁琐，其实学习起来并不会占用自己的太多时间。碎片时间就足够了。时间总是能挤出来的。
3、“PBS高端访谈”主要涉及实事，内容很新，可以学到时下正在发生事情的英文表达。在跟老外交流的时候都可以用到。“美语情景对话”主要是日常各种主题的对话，更接近口语交流。两者相结合，穿插学习，不会感到疲劳和枯燥。
4、这样的学习方式，既能精准的找出自己不认识的单词，而且反复听的过程还磨了耳朵，无形中是对听力的提高。而且在某个语境中去记忆单词，远比拿一本单词书背单词要有效得多。
5、自己之前想过无数的方法来提升英语，也纠结过也焦虑过，但是从来没有踏下心来把一个思路坚持下去。与其焦虑，那不如直接展开行动，贵在坚持。
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整个学习过程中，有三件事，虽然是很小的事情，但都是对自己产生了激励：
一、刚开始用这种方法的时候，也想过放弃。有一天学了个单词，reiterate（重申），结果第二天收到英国同事的邮件里就出现了这个词。当时的感觉就是：咦。。。这不就是我昨天学的哪个单词嘛。那就不用再查词典就知道是什么意思了。这在当时，对于险些中途而废的我，算是一个激励。
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三、在某个文章里学过一个词组，cementing ceasefire（有关叙利亚局势的文章）。前几天跟英国同事开会，英国供应商提到某某供应商要停止供货，他用的是cease the delivery。当时一听到我就知道是什么意思。如果我没有这么学过，那可能在当时的情境下，只能通过上下文来推断是什么意思了。
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weee注册相关知识分享
weee注册流程
1 .商家填德国回收注册申请表格。
2 .回收公司拟定回收合同。
3 .商家签字并回签。
4 .回收公司回签合同，合同生效。
5 .商家收到账单，付款。
6 .回收公司把合同和商家的注册资料提供给EAR审核
7 .EAR审核后颁发WEEE码，并且入德国电子回收电脑查询系统。
为什么要注册weee
德国是一个对环保要求非常严格的欧洲国家，电子回收法律对土壤污染和地下水的保护起到至关重要的作用。德国本土的所有电子产品生产企业早在2005年就要求注册。而随着亚马逊在全球商业的战略地位不断提高，境外的电子设备通过亚马逊不断涌入德国市场，针对这个情况，2016年4月24号，德国环保部门发布了专门针对电商的法律，要求亚马逊有义务通知在亚马逊平台上销售的境外电商注册电子设备回收，在取得WEEE电子设备回收码之前，亚马逊必须责令商家停止销售。
什么是weee
WEEE指令/WEEE报告：欧盟通用
报废的电子电气设备回收指令，WEEE即Waste Electrical and Electronic Equipment (WEEE) Directive (2002/96/EC)
WEEE注册/EAR注册：仅适用于注册国
根据2005年3月16号颁发的 ElectroG Gesetz ，欧盟境内所有电子产品需注册回收。EAR 下设回收公司，回收公司一方面是为电子产品的回收无公害处理负责，另一方面在公司不再德国经营该产品的前提下（破产或者撤离德国市场），继续对该产品的后续处理负责。商家在和回收公司签订回收合同后，由回收公司担保处理电子垃圾，合同提交EAR审核后，由EAR 颁发WEEE-Reg-Nummer .
weee指令涵盖的商品类别
1.大型家用电器，如冰箱
2.小型家用电器，如吸尘器
3.咨询及电讯产品，如手机
4.消费性设备，如电视机
5.照明设备，如日光灯，LED灯
6.电动工具，如冲击钻
7.玩具，娱乐运动器材，如电子游戏机
8.医用设备（所有被植入和被感染产品除外）
9.检测和控制器械
10.自动售货机，如投币饮料机
weee相关平台资讯
根据2005年3月16号颁发的 ElectroG Gesetz ，欧盟境内所有电子产品需注册回收。EAR 下设回收公司，回收公司一方面是为电子产品的回收无公害处理负责，另一方面在公司不再德国经营该产品的前提下（破产或者撤离德国市场），继续对该产品的后续处理负责。商家在和回收公司签订回收合同后，由回收公司担保处理电子垃圾，合同提交EAR审核后，由EAR 颁发WEEE-Reg-Nummer .
WEEE的定义
WEEE即Waste Electrical and Electronic Equipment (WEEE) Directive (2002/96/EC)，即报废的电子电气设备，在指令75/442/EEC中对"waste"作出了详细的定义，在指令91/156/EEC中对其进行了修改。
报废实际上是针对WEEE指令中附件Ⅰ中所有类别的产品，即使该产品并未达到使用寿命结束的阶段，只要被消费者丢弃都视为废弃物。 收起阅读 »
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2 .回收公司拟定回收合同。
3 .商家签字并回签。
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7 .EAR审核后颁发WEEE码，并且入德国电子回收电脑查询系统。
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德国是一个对环保要求非常严格的欧洲国家，电子回收法律对土壤污染和地下水的保护起到至关重要的作用。德国本土的所有电子产品生产企业早在2005年就要求注册。而随着亚马逊在全球商业的战略地位不断提高，境外的电子设备通过亚马逊不断涌入德国市场，针对这个情况，2016年4月24号，德国环保部门发布了专门针对电商的法律，要求亚马逊有义务通知在亚马逊平台上销售的境外电商注册电子设备回收，在取得WEEE电子设备回收码之前，亚马逊必须责令商家停止销售。
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WEEE注册/EAR注册：仅适用于注册国
根据2005年3月16号颁发的 ElectroG Gesetz ，欧盟境内所有电子产品需注册回收。EAR 下设回收公司，回收公司一方面是为电子产品的回收无公害处理负责，另一方面在公司不再德国经营该产品的前提下（破产或者撤离德国市场），继续对该产品的后续处理负责。商家在和回收公司签订回收合同后，由回收公司担保处理电子垃圾，合同提交EAR审核后，由EAR 颁发WEEE-Reg-Nummer .
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6.电动工具，如冲击钻
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8.医用设备（所有被植入和被感染产品除外）
9.检测和控制器械
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根据2005年3月16号颁发的 ElectroG Gesetz ，欧盟境内所有电子产品需注册回收。EAR 下设回收公司，回收公司一方面是为电子产品的回收无公害处理负责，另一方面在公司不再德国经营该产品的前提下（破产或者撤离德国市场），继续对该产品的后续处理负责。商家在和回收公司签订回收合同后，由回收公司担保处理电子垃圾，合同提交EAR审核后，由EAR 颁发WEEE-Reg-Nummer .
WEEE的定义
WEEE即Waste Electrical and Electronic Equipment (WEEE) Directive (2002/96/EC)，即报废的电子电气设备，在指令75/442/EEC中对"waste"作出了详细的定义，在指令91/156/EEC中对其进行了修改。
报废实际上是针对WEEE指令中附件Ⅰ中所有类别的产品，即使该产品并未达到使用寿命结束的阶段，只要被消费者丢弃都视为废弃物。 收起阅读 »
第一次做总经理word版
第一次做总经理
自 序
2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。
公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。
中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。
面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。
正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。
面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？
笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。
最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。
本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。
希望这本书对您有所帮助！
前 言
改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。
2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》）
从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。
因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。
据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。
所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。
有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
第一章 在利风的最后一天
2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”
这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。
当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了……
晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天……
第二章 加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。
李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
• 组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60%以上的准确性，起码有90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（1）
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。
一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室
“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。”
挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。
上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：
林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂800吨机能铸造出来的产品，他设计的模具能用400吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转，公司2002年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些钱，但2003年公司效益开始下滑，2004年更加严重。
林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个子公司，年产值十多个亿。
还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到3000人，两个子公司，产值也好几亿。
还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值4个亿，员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！
他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，1970年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。
林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站，他才到网上进行招聘。
网上招聘后，有一些人过来面试，许多是MBA或者做过总经理、副总的，但他却一个都看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。
只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。
他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成长。
林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫去车间看看。
按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车间，到抛丸车间，到CNC车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。
经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析：
“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车间开机率才50%，CNC车间开机率也才50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈问题，生产能力可以得到相应的提升。
从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。”
李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道：
“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门，生产部门要招聘PE、IE工程师，对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化……”
李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，林总不时点头认同。李卫继续谈到：
“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。
组织结构设计好后，现有的ISO9000程序肯定要跟着改变，ISO9000是最基础，也是非常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证，而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。”
李卫问林总，公司的ISO9000体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来：
“ISO9000体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功，再开拓客户”
李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前……
林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。”
一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜负老板的一翻心意。
当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。
这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后出去了。
老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（2）
最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪10000元人民币（伙食住房补贴另计），外加5%的利润分红。
李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右，本来到这里希望不低于15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分红，现在利风一年产值近4000万，如果利润率达到10%，也有400万利润，5%的分红就是20万，一年下来总收入也有30万，人不能太贪心，所以就要了10000的底薪。
林总决定给12000的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是7000，马副总的工资是6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有3000的工资，所以马副总一个月工资实际有9000，而总经理比副总只高1000元说不过去。
李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的10000元加上房补伙食等，距离12000元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。
李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不谋而合。
接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽快过来。
李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集中面试，总之得好好折腾一翻。
李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。
林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。
人到齐后，林总发言：
“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的一翻谈话，让我感到惊讶，30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家齐心协力共创辉煌。”
林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，这个教材是他自己编制的，PPT还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革，所以非常有针对性，内容包括：
• 组织结构的作用
• 组织结构的主要形式
• 组织结构与业务流程的关系
• 组织结构的设计原则
• 组织结构的设计方法
• 组织的变革
• 高新技术企业的组织结构
包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。
之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，如果没有那次培训，可能抵触会更大。
讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常投机。
回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的梦想，可以达到共赢的结局。
李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。
李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。
林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。
林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。
李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。
第三章 利风的现状
一、初步摸底
粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。
过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：
• 画出自己部门的组织结构图。
• 写出自己的工作职责和权限。
• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。
李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。
李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。
李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？
得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。
李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。
一天，老板娘过来和李卫说：
“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。”
李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：
品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）
生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。
技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。
技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。
出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。
财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。
业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。
财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。
……
李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：
马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如：
吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。
不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。
经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。
经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。
老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。
排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。
……
老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。
李卫也简要地做了记录。
过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。
李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。
李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。
黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧了一阵。
10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。
黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。
各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。
经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说：
“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！”
“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。
第三章 利风的现状
二、应付认证的ISO9000体系
这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。
李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。
李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。
而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！
李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？
以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
第三章 利风的现状
三、两头受气的业务部门
一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80%都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！
第三章 利风的现状
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
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自 序
2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。
公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。
中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。
面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。
正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。
面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？
笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。
最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。
本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。
希望这本书对您有所帮助！
前 言
改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。
2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》）
从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。
因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。
据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。
所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。
私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。
为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。
随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。
所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。
有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。
中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。
纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。
第一章 在利风的最后一天
2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。
李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”
这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。
当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了……
晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天……
第二章 加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。
李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
• 组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60%以上的准确性，起码有90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（1）
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。
一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。
离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。
到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室
“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。
保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。”
挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。
上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。
老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。
一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。
林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：
林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂800吨机能铸造出来的产品，他设计的模具能用400吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转，公司2002年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些钱，但2003年公司效益开始下滑，2004年更加严重。
林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个子公司，年产值十多个亿。
还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到3000人，两个子公司，产值也好几亿。
还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值4个亿，员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！
他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，1970年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。
林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站，他才到网上进行招聘。
网上招聘后，有一些人过来面试，许多是MBA或者做过总经理、副总的，但他却一个都看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。
只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。
他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成长。
林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫去车间看看。
按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车间，到抛丸车间，到CNC车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。
经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析：
“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车间开机率才50%，CNC车间开机率也才50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈问题，生产能力可以得到相应的提升。
从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。”
李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道：
“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门，生产部门要招聘PE、IE工程师，对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化……”
李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，林总不时点头认同。李卫继续谈到：
“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。
组织结构设计好后，现有的ISO9000程序肯定要跟着改变，ISO9000是最基础，也是非常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证，而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。”
李卫问林总，公司的ISO9000体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来：
“ISO9000体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功，再开拓客户”
李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前……
林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。”
一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜负老板的一翻心意。
当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。
这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后出去了。
老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。
第二章 加入利风
二、面试--相见恨晚（2）
最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪10000元人民币（伙食住房补贴另计），外加5%的利润分红。
李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右，本来到这里希望不低于15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分红，现在利风一年产值近4000万，如果利润率达到10%，也有400万利润，5%的分红就是20万，一年下来总收入也有30万，人不能太贪心，所以就要了10000的底薪。
林总决定给12000的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是7000，马副总的工资是6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有3000的工资，所以马副总一个月工资实际有9000，而总经理比副总只高1000元说不过去。
李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的10000元加上房补伙食等，距离12000元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。
李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不谋而合。
接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽快过来。
李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集中面试，总之得好好折腾一翻。
李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。
林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。
人到齐后，林总发言：
“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的一翻谈话，让我感到惊讶，30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家齐心协力共创辉煌。”
林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，这个教材是他自己编制的，PPT还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革，所以非常有针对性，内容包括：
• 组织结构的作用
• 组织结构的主要形式
• 组织结构与业务流程的关系
• 组织结构的设计原则
• 组织结构的设计方法
• 组织的变革
• 高新技术企业的组织结构
包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。
之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，如果没有那次培训，可能抵触会更大。
讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常投机。
回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的梦想，可以达到共赢的结局。
李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。
李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。
林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。
林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。
李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。
第三章 利风的现状
一、初步摸底
粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。
过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：
• 画出自己部门的组织结构图。
• 写出自己的工作职责和权限。
• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。
李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。
李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。
李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？
得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。
李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。
一天，老板娘过来和李卫说：
“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。”
李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：
品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）
生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。
技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。
技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。
出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。
财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。
业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。
财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。
……
李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：
马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如：
吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。
不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。
经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。
经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。
老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。
排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。
……
老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。
李卫也简要地做了记录。
过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。
李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。
李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。
黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧了一阵。
10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。
黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。
各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。
经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说：
“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！”
“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。
第三章 利风的现状
二、应付认证的ISO9000体系
这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。
李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。
李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。
而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。
一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。
李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！
李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？
以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。
除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。
由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。
第三章 利风的现状
三、两头受气的业务部门
一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80%都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。
业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。
这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！
第三章 利风的现状
四、薄弱的技术基础
公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。
打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。
这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
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8D报行这么做
改了一份8D报告，欢迎讨论
IATF16949 认证质量通常提交的审核证据
第二阶段Ø 新的原料或新零件→样品报告（公司的检验和试验记录、生产试用报告等；供方提供的材料报告、功能性能报告、可靠性试验报告及第三方的检测报告等）；
Ø 常规采购的产品→报检单→进货检验记录；
Ø 生产过程：工艺参数监控记录（如质量不负责则由生产负责）、产品检验报告书、过程质量记录（自检、首件检验、巡检、转序检、入库检、现场控制图、定期Cpk分析报告等）、成品检验记录（检验记录单、报告书）、标识（现场要有即可）、顾客来料检验记录；
Ø 退货或顾客抱怨：顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等）；该项由营销或质量提供！
Ø 不合格控制：不合格处置单、如报废则有报废通知单、返工有返工复检记录、不合格汇总表→定期的不合格优先减免计划→纠正/预防措施验证记录→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等） ；
Ø 针对重大不合格项目→纠正/预防措施验证记录 →变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等）；
Ø 监视和测量装置：台帐→校准/检定计划→校准/检定记录（内外部的校准记录、偏离记录、校准履历等）→有效期标识→试用前的校正记录→试验设备的日常点检记录→定期巡查记录；该类装置包含产品的检验和试验设备/仪器仪表/检具和监控过程参数的仪器仪表（如压力表、温控器、电压表、电流表、流量计、时间继电器、热电偶等）等；定期的MSA分析报告；
Ø 实验室：标准样品一览表→样品标识卡；实验室环境条件监控记录（温湿度、清洁度等）；
Ø 试验样品登记→试验原始记录→试验报告→试验样品处理记录等； 收起阅读 »
Ø 常规采购的产品→报检单→进货检验记录；
Ø 生产过程：工艺参数监控记录（如质量不负责则由生产负责）、产品检验报告书、过程质量记录（自检、首件检验、巡检、转序检、入库检、现场控制图、定期Cpk分析报告等）、成品检验记录（检验记录单、报告书）、标识（现场要有即可）、顾客来料检验记录；
Ø 退货或顾客抱怨：顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等）；该项由营销或质量提供！
Ø 不合格控制：不合格处置单、如报废则有报废通知单、返工有返工复检记录、不合格汇总表→定期的不合格优先减免计划→纠正/预防措施验证记录→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等） ；
Ø 针对重大不合格项目→纠正/预防措施验证记录 →变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订（控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等）；
Ø 监视和测量装置：台帐→校准/检定计划→校准/检定记录（内外部的校准记录、偏离记录、校准履历等）→有效期标识→试用前的校正记录→试验设备的日常点检记录→定期巡查记录；该类装置包含产品的检验和试验设备/仪器仪表/检具和监控过程参数的仪器仪表（如压力表、温控器、电压表、电流表、流量计、时间继电器、热电偶等）等；定期的MSA分析报告；
Ø 实验室：标准样品一览表→样品标识卡；实验室环境条件监控记录（温湿度、清洁度等）；
Ø 试验样品登记→试验原始记录→试验报告→试验样品处理记录等； 收起阅读 »
一图一表让你秒懂什么叫QC/QA/QM
作为质量人，肯定都会听过QC,QA,QM这三个词，相信也有很多人对此一知半解，我们质量圈接下来就用一图一表来将这三者的关系屡清楚。用5W1H的方式来了解。
What，什么是QC/QA/QM，定义是什么？
QC英语全称为Quality Control。中文为质量控制，是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
QA英文全称为Quality Assurance。中文为质量保证，是用于提供质量要求会得到满足的信任.
QM英文全称为Quality Management。中文为质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。以上可以看出，层面是依次升高的，范围是越来越大的。
Why，为什么？每个词使用的目的是什么？
QC的目的是为了保证产品质量满足要求的程度；
QA的目的是为了保证过程的能力，保证持续的信任。
QM的目的是为了维护体系的正常运行，以持续发展运营。以上可以了解到涉及的对象是不一样的。
Where，在哪？而这里是想说明使用的范围在哪里？
QC面向的是具体的产品。
QA面向的是体系的各个过程。
QM面向的是整个体系管理的系统方法。面对对象也是范围越来越大。
When，何时？在什么时间点实施？或者说时机。
QC是短期事件，
QA是中期事件，根据具体事件保证其前期及后期的稳定或能力，属于战术问题。QM是长期事件，长远考虑，战略眼光看问题。
可以看出高度越来越高，考虑越来越远。
Who，由谁？具体执行人是谁？
QC的执行人是检查员；
QA的执行人是工程师及中层管理人员；QM是高层管理人员。
How，怎么做？
QC通过具体的检验实现，依据作业指导对产品各项性能指标实施检验。
QA通过各种质量工具，对未检验的或即将生产的产品的质量状态及客户要求，提供质量合格，稳定的依据，给客户以信心。
QM通过体系内外审核，持续改进等系统管理的方式实现。
同时，这三个词也一定程度上代表了质量的发展历史及发展方向。在20世纪20年代时，质量的工作就是检验，将出厂的产品100%检验来进行管理。
随后，为了解决问题，减少不良品，将成品检验提前到过程控制，通过检验得来的数据进行统计，逐渐有了帕累托图，SPC等手段来控制并保证出货产品质量。
再往后，就是全面质量管理，质量不只是质量部门自己的事，质量也不仅仅代表着产品和过程，整个公司的运营都是质量的管理范围，我们搞体系的可以看到，质量目标的建立，分解，达成及改善都需要体系的支持与完善。涉及各个部门各个环节。关注微信公众号：质量圈。会了解更多现状与未来，会与你一同成长。
各位可以看看，自己的公司在这几方面都做的如何，未来的质量将渗透在各个部门，就像电影《超体》得结局一样，无处不在，那时可能已经没有质量部。而如果你还处在以往的观点，那么你就死定了。毕竟个人也要持续改进，与时俱进 收起阅读 »
What，什么是QC/QA/QM，定义是什么？
QC英语全称为Quality Control。中文为质量控制，是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
QA英文全称为Quality Assurance。中文为质量保证，是用于提供质量要求会得到满足的信任.
QM英文全称为Quality Management。中文为质量管理，是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。以上可以看出，层面是依次升高的，范围是越来越大的。
Why，为什么？每个词使用的目的是什么？
QC的目的是为了保证产品质量满足要求的程度；
QA的目的是为了保证过程的能力，保证持续的信任。
QM的目的是为了维护体系的正常运行，以持续发展运营。以上可以了解到涉及的对象是不一样的。
Where，在哪？而这里是想说明使用的范围在哪里？
QC面向的是具体的产品。
QA面向的是体系的各个过程。
QM面向的是整个体系管理的系统方法。面对对象也是范围越来越大。
When，何时？在什么时间点实施？或者说时机。
QC是短期事件，
QA是中期事件，根据具体事件保证其前期及后期的稳定或能力，属于战术问题。QM是长期事件，长远考虑，战略眼光看问题。
可以看出高度越来越高，考虑越来越远。
Who，由谁？具体执行人是谁？
QC的执行人是检查员；
QA的执行人是工程师及中层管理人员；QM是高层管理人员。
How，怎么做？
QC通过具体的检验实现，依据作业指导对产品各项性能指标实施检验。
QA通过各种质量工具，对未检验的或即将生产的产品的质量状态及客户要求，提供质量合格，稳定的依据，给客户以信心。
QM通过体系内外审核，持续改进等系统管理的方式实现。
同时，这三个词也一定程度上代表了质量的发展历史及发展方向。在20世纪20年代时，质量的工作就是检验，将出厂的产品100%检验来进行管理。
随后，为了解决问题，减少不良品，将成品检验提前到过程控制，通过检验得来的数据进行统计，逐渐有了帕累托图，SPC等手段来控制并保证出货产品质量。
再往后，就是全面质量管理，质量不只是质量部门自己的事，质量也不仅仅代表着产品和过程，整个公司的运营都是质量的管理范围，我们搞体系的可以看到，质量目标的建立，分解，达成及改善都需要体系的支持与完善。涉及各个部门各个环节。关注微信公众号：质量圈。会了解更多现状与未来，会与你一同成长。
各位可以看看，自己的公司在这几方面都做的如何，未来的质量将渗透在各个部门，就像电影《超体》得结局一样，无处不在，那时可能已经没有质量部。而如果你还处在以往的观点，那么你就死定了。毕竟个人也要持续改进，与时俱进 收起阅读 »
Cpk和Ppk什么时候使用才合适呢？
天来谈谈CPK和PPK哪个才适合提交给客户，分别有什么区别呢，这个指数分别代表着什么过程结果。
您的客户要求您报告您发送的产品的Cpk。你知道如何计算Cpk，你需要有产品规格，你需要知道均值和。
当你收集信息时，有人会问:“他们想要哪个Sigma ?”
你知道Cpk是通过除以3计算出来的，但是你应该用哪个呢，估计值还是计算值? 哪个是正确的? 你会向谁报告? 当然，我们大多数人会使用使Cpk看起来最好的Sigma。但是使Cpk看起来最好的西格玛可能不能准确地反映您或您的客户需要了解的过程。对两种不同方法计算Cpk的混淆是一个原因，因此创建了一个新的指数Ppk。Ppk使用来自单个数据的计算的sigma。
Ppk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper , Z-lower ，
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma1
Z-lower=(Xbar-bar-LSL)/sigma1,
单个Sigma的计算公式: Sigma1 square= ((Xi-Xbar)square/n-1),.
假设Ppk使用计算出的sigma, Cpk不再需要使用计算出的sigma。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
Cpk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper, Z-lower,
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma2,
Zlower=(Xbar-bar-LSL)/sigma2.
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。1991年，ASQC/AIAG工作队出版了《基本统计过程控制》参考手册，其中显示了Cpk和Ppk的计算结果。这些应该用来消除关于计算Cpk的混乱。那么，Cpk和Ppk哪个值是最好报告的呢?虽然它们显示相似的信息，但它们的用途略有不同。估算的西格玛和相关的能力指数(Cp、Cpk和Cr)被用来衡量一个系统满足客户需求的潜在能力。
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
----当你想要分析一个系统执行实际或计算的西格玛(单个西格玛)的能力时，会用它，相关的指标(pp, Ppk，和Cr)被用来衡量一个系统的性能，以满足客户的需求。
-----当您想要度量系统的实际流程性能时，可以使用它。
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您的客户要求您报告您发送的产品的Cpk。你知道如何计算Cpk，你需要有产品规格，你需要知道均值和。
当你收集信息时，有人会问:“他们想要哪个Sigma ?”
你知道Cpk是通过除以3计算出来的，但是你应该用哪个呢，估计值还是计算值? 哪个是正确的? 你会向谁报告? 当然，我们大多数人会使用使Cpk看起来最好的Sigma。但是使Cpk看起来最好的西格玛可能不能准确地反映您或您的客户需要了解的过程。对两种不同方法计算Cpk的混淆是一个原因，因此创建了一个新的指数Ppk。Ppk使用来自单个数据的计算的sigma。
Ppk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper , Z-lower ，
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma1
Z-lower=(Xbar-bar-LSL)/sigma1,
单个Sigma的计算公式: Sigma1 square= ((Xi-Xbar)square/n-1),.
假设Ppk使用计算出的sigma, Cpk不再需要使用计算出的sigma。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
Cpk=Zmin/3
式中：Zmin=smaller of the Z-upper, Z-lower,
Z-upper=(USL-Xbar-bar)/sigma2,
Zlower=(Xbar-bar-LSL)/sigma2.
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。1991年，ASQC/AIAG工作队出版了《基本统计过程控制》参考手册，其中显示了Cpk和Ppk的计算结果。这些应该用来消除关于计算Cpk的混乱。那么，Cpk和Ppk哪个值是最好报告的呢?虽然它们显示相似的信息，但它们的用途略有不同。估算的西格玛和相关的能力指数(Cp、Cpk和Cr)被用来衡量一个系统满足客户需求的潜在能力。
估算西格玛:sigma2=Rbar/ d2鉴于Ppk使用计算西格玛，在Cpk中不再需要使用计算西格玛。Cpk唯一可接受的公式是使用估计值。
----当你想要分析一个系统执行实际或计算的西格玛(单个西格玛)的能力时，会用它，相关的指标(pp, Ppk，和Cr)被用来衡量一个系统的性能，以满足客户的需求。
-----当您想要度量系统的实际流程性能时，可以使用它。
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