优思学院：六西格码值得你的公司推行吗？
原刊于优思学院知乎帐号
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
资讯 | 口罩等防疫用品出口欧盟准入信息指南
一、CE标志制度
CE标志制度是欧盟对产品进入欧盟市场进行的监管方式。加贴CE标志的产品表明产品符合欧盟有关安全、健康、环保等法规要求，可以在欧盟27个成员国、欧洲贸易自由区的4个国家、以及英国和土耳其合法上市销售。按照欧盟规定，不同产品采用不同的评价方式加贴CE标志，主要有两种方式：绝大部分产品是制造商采取自我符合性声明方式，就可以加贴CE标志；部分风险相对更高的产品需要经过欧盟授权的第三方机构，即公告机构（NotifiedBody）进行符合性评定后，方可加贴CE标志。
欧盟针对不同的产品制定了不同的法规（指令），比如儿童玩具、低电压电器、个人防护器具、医疗器械等都有对应的法规（指令）。欧盟法规（指令）规定了对应产品的质量安全基本要求，以及上市的流程和合格评定程序。
产品经制造商自我声明加贴CE标志的流程：制造商必须确保自己的产品符合欧盟法规，产品是安全有效的，并建立相关技术文件，签署符合性声明，到成员国主管当局注册登记之后，即可在产品加贴CE标志进入欧盟销售。
产品经公告机构符合性评定后加贴CE标志的流程：产品制造商向公告机构提出申请，公告机构为制造商提供符合性评定服务，制造商及产品符合法规要求的，向制造商发放CE证书。制造商依据CE证书签署符合性声明，产品加贴CE标志后就可以进入欧盟市场。下表列举了欧盟、成员国的主管当局、公告机构和制造商的职责。
二、中欧口罩分类及相应标准
口罩在欧盟根据预期用途的不同，分为医用口罩和个人防护口罩两种，分别归属医疗器械条例EU2017/745（MDR）或医疗器械指令93/42/EEC（MDD）和个人防护设备条例EU2016/425（PPE）进行管理。如何判定具体产品属于哪一种口罩，需参照对应的法规规定和标准要求。
我国通常将口罩分为民用口罩和医用口罩。为便于理解，特将中国口罩类型及标准和欧盟的口罩类型及适用标准相对应，帮助大家了解您的口罩可能对应的是那种欧盟口罩，以及需要满足那个标准的要求。需要说明的是这种对应并不是严格的对应，并且中欧标准要求也有差异，请大家自己根据标准的详细要求分析并判定。
三、口罩出口欧盟的法规要求
（一）医用口罩
按照MDD或者MDR的要求，医用非灭菌口罩可以由制造商采取自我声明方式，加贴CE标志后上市销售。而医用灭菌口罩必须经公告机构符合性评定，才能加贴CE标志上市销售。但不管是否需要公告机构符合性评定，制造商都需要按照法规要求，参照相关标准或者满足欧盟质量要求的标准进行测试，以证实产品安全有效，并建立技术文件和质量管理体系，保证产品的质量安全和持续有效。
1.技术文件要求：
参照MDR法规附录II和附录III的要求（MDD为附录7），技术文件通常包括以下七个部分：
器械的描述和规范，包括名称、预期用途、分类、原料、构成、技术规范等。
产品的标签和（或）说明书
产品设计和制造的相关的信息
满足基本安全和通用性能的要求（附录I GSPR）
受益和风险分析，及风险管理文档
产品的验证和确认，包括临床前的测试和临床（评估）数据
上市后监督计划
2.制造商质量管理系要求：
质量管理体系可以参照协调性标准ISO 13485:2016进行。需要说明的是：质量管理体系需要参照ISO13485:2016来运行或者审核，但对于公告机构符合性评定来说，ISO13485认证证书并不是必须或者强制的，但多数的制造商都会选择取得ISO 13485认证证书，这样可以提高客户对制造商能满足法规要求及产品质量保证的信心。
3.制造商授权欧盟代表
对于欧盟境外的制造商（如中国的制造商），需要在欧盟境内授权一个欧盟代表，代替制造商在欧盟进行相关活动，比如在主管当局进行自我声明产品的登记和不良事件的报告等。制造商需要和授权欧盟代表签订协议，并规定各自承担的职责。按照新的MDR法规，制造商需要将整套的技术文件提交给欧盟代表，以便主管当局备查。
（二）个人防护口罩
按照PPE法规要求，个人防护口罩需要有公告机构审核发放的CE证书，才能在欧盟合法上市销售。根据PPE法规关于符合性的相关规定，制造商需要建立相应技术文件，并满足EN149:2001+A1:2009的规格和测试要求。和医用口罩相比，个人防护口罩至少需获得两张公告机构的证书，即按照附录五的型式检验证书，按照附录七（Module C2)的证书或者附录八（Module D）的证书，详见下图：
为了便于大家更清楚的了解医用口罩和个人防护口罩出口欧盟的流程异同，特归纳成下表，供大家参考。
四、国内具备欧盟公告机构口罩等业务资质的认证机构名录（更新至2020年4月13日）（附件1）
五、国内可以开展医疗器械管理体系（ISO13485）认证的机构名录（更新至2020年4月13日） 收起阅读 »
优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布 （一）
原刊于优思学院知乎帐号
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
优思学院：什么是六西格玛管理？六西格玛对企业管理有哪些好处？
原刊于优思学院知乎帐号
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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质量管理系统(QMS)-1.什么是质量信息化
结绳记事、看板、Excel、CAD、QMS、ERP等，从本质上都是人类创造出来用于帮助处理信息的工具，只是处理的内容、信息处理水平和方式不同。
其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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供应商质量管理中一个被严重无视的大前提：内外关系管理
本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
第五版FMEA手册AP评价表公式分享
质量工具的 FMEA 在2019年进行更新，取消了S*O*D=RPN的RPN值，改用组合方式的AP值，改用AP后FMEA表再使用的Excel完成时因为是组合方式（如下图），常规公式不易计算（我能想到的就是借助辅助表，把SOD文本先结合起来然后使用查找函数查找字符串的方式进行计算）
我的方法是使用一个自定义公式的进行计算AP值，使用的时候直接使用=AP（S，O，D）（SOD为这个自定义函数的三个参数）的方式获得对应的AP值，使用的效果如下图，代码分享如下，对代码进行了稍微的注释，方便不熟悉的朋友们理解
（结尾有这个自定义函数的添加过程，只分享该方法，模板源文件抱歉无法上传，请朋友们谅解）搞质量又没学习过VBA的朋友应该用得上，但是这个方法有缺点因为要使用VBA，所以模板表需要保存为带宏的.xlsm 文件，做为使用人员如果不清楚把它保存为普通文件，公式会被丢失掉导致错误；
VBA大神来看的话是很简单的，欢迎各大神分享其它更方便的解决方案
’-----------------------------------------------------------------------------------
Function AP(S, O, D) As String
’声明一个自定义函数，函数的参数为S、O、D 三个参数，输出结果为文本型
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, " ", "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, " ", "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, " ", "")
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, Chr(10), "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, Chr(10), "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, Chr(10), "") ' 注释：将S O D的空格和换行符两个常见非法字符删除，避免出错
If Not S Like "[1-9]" And S <> 10 Then
AP = "S值错误"
ElseIf Not O Like "[1-9]" And O <> 10 Then
AP = "O值错误"
ElseIf Not D Like "[1-9]" And D <> 10 Then
AP = "D值错误" ' 注释：判断S O D是否为数字1-10，如果不是函数输出为值错误
Else
S = S * 1
O = O * 1
D = D * 1 ' 注释：S O D 转化为数值处理，防止文本型数据导致出错
Select Case S
Case Is >= 9
Select Case O
Case Is >= 6: AP = "H"
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 7
Select Case O
Case Is >= 8: AP = "H"
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is <= 6: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "H"
Case Is <= 4: AP = "M"
End Select
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "M"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "M"
Case Is <= 6: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2: AP = "L"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is <= 7: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
' 注释：按第五版标准 AP 表对SOD进行对照得到AP值，输出为函数结果
End If
End Function
‘-----------------------------------------------------------------------------------
以上是代码，添加操作过程如图示（简单图示，方法有很多），完成后就可以正常使用=AP（S,O,D）的自定义函数了
注意最后EXCEL文件请保存为.xlsm格式或.xls格式，普通的xlsx文件不能被存放代码；
如还有写入代码不了的朋友可联系15059730902微信
补充以下附件：
PFMEA和封面大家可以用附件表进行修改下即可，公式没有影响的
1.VBA版本的DFMEA表，如帖子的方式写的代码方式的AP计算公式，有缺点，必须要.xlsm格式和开启宏；
2.公式版本，通过一个辅助表再用vlookup函数进行，公式稍比较繁琐一点 收起阅读 »
我的方法是使用一个自定义公式的进行计算AP值，使用的时候直接使用=AP（S，O，D）（SOD为这个自定义函数的三个参数）的方式获得对应的AP值，使用的效果如下图，代码分享如下，对代码进行了稍微的注释，方便不熟悉的朋友们理解
（结尾有这个自定义函数的添加过程，只分享该方法，模板源文件抱歉无法上传，请朋友们谅解）搞质量又没学习过VBA的朋友应该用得上，但是这个方法有缺点因为要使用VBA，所以模板表需要保存为带宏的.xlsm 文件，做为使用人员如果不清楚把它保存为普通文件，公式会被丢失掉导致错误；
VBA大神来看的话是很简单的，欢迎各大神分享其它更方便的解决方案
’-----------------------------------------------------------------------------------
Function AP(S, O, D) As String
’声明一个自定义函数，函数的参数为S、O、D 三个参数，输出结果为文本型
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, " ", "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, " ", "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, " ", "")
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, Chr(10), "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, Chr(10), "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, Chr(10), "") ' 注释：将S O D的空格和换行符两个常见非法字符删除，避免出错
If Not S Like "[1-9]" And S <> 10 Then
AP = "S值错误"
ElseIf Not O Like "[1-9]" And O <> 10 Then
AP = "O值错误"
ElseIf Not D Like "[1-9]" And D <> 10 Then
AP = "D值错误" ' 注释：判断S O D是否为数字1-10，如果不是函数输出为值错误
Else
S = S * 1
O = O * 1
D = D * 1 ' 注释：S O D 转化为数值处理，防止文本型数据导致出错
Select Case S
Case Is >= 9
Select Case O
Case Is >= 6: AP = "H"
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 7
Select Case O
Case Is >= 8: AP = "H"
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is <= 6: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "H"
Case Is <= 4: AP = "M"
End Select
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "M"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "M"
Case Is <= 6: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2: AP = "L"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is <= 7: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
' 注释：按第五版标准 AP 表对SOD进行对照得到AP值，输出为函数结果
End If
End Function
‘-----------------------------------------------------------------------------------
以上是代码，添加操作过程如图示（简单图示，方法有很多），完成后就可以正常使用=AP（S,O,D）的自定义函数了
注意最后EXCEL文件请保存为.xlsm格式或.xls格式，普通的xlsx文件不能被存放代码；
如还有写入代码不了的朋友可联系15059730902微信
补充以下附件：
PFMEA和封面大家可以用附件表进行修改下即可，公式没有影响的
1.VBA版本的DFMEA表，如帖子的方式写的代码方式的AP计算公式，有缺点，必须要.xlsm格式和开启宏；
2.公式版本，通过一个辅助表再用vlookup函数进行，公式稍比较繁琐一点 收起阅读 »
优思学院：六西格玛黑带的含金量咋样？企业认可它吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛方法--DMAIC的意义
原刊于优思学院知乎帐号
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
全球汽车巨头的精益生产：丰田 TPS/TNGA, 通用 GMS 和 菲亚特 WCM
一、丰田从TPS到TNGA
先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。
TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.
1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time ) 2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。
2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。
3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价
4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。
二、通用全球制造系统GMS
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement 人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1 公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4 团队理念
5 人员参与
6 开放式沟通流程
7 车间现场管理
Standardization 标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1 工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality 制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1. 产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time 缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1 简洁的流程
2 小批量包装
3 固定周期订货系统/订购零部件
4 受控的外部运输
5 有计划的发运/接收
6 临时物料储存
7 拉动系统
8 均衡已定购车辆的生产计划
9 供应链管理
Continuous Improvement 持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7 持续改进流程
三、菲亚特世界级制造WCM
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
WCM历史
WCM框架
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励
WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。
更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
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深圳松柏路石岩边某知名上市企业招聘体系工程师1枚,薪资8K-10K
加V:344713766联系，合则约见，出粮准每月10日，13薪，年龄最好23-33岁，英语懂得基本写，读。社保公积金等按劳动法。
职位名称：质量体系工程师
职位要求：1）. 精通ISO9001，能独立编写体系文件，有推行或维持体系成功经验并具有内审资格证书
2）. 能够独立主持内审，管理评审和监督审核工作，从执行到实践规划
3）. 3年以上体系建设及体系稽查工作经验，熟悉品质环保培训ISO等体系相关知识；
4）. 有一定的英语读写能力；善于部门沟通，服从管理，良好的团队合作能力。
工作描述：
1. 负责质量管理体系的维护，质量控制流程的管理，年度质量体系审核ISO9001，包含内部、第三方以及客户方审核；接触过QC080000,OHSAS18000,ISO14001
2、开展定向会议和交流，发布制定的任务到部门，定期安排和执行质量体系相关培训
3、根据内部质量审核标准和审核计划，对所有业务部门执行审核、审计、预防、纠正措施的持续跟踪、维护和更新文档管理中心；
4、协调和联系公司各业务部门的资源、外部的认证机构及客户指定的相关机构，处理质量体系实施中可能出现的问题。
5、 跟进通信、数据行业品牌客户审核清单填写，审核问题关闭，客户提出的新的体系要求、质量工具理论、质量改善活动需要协助部门经理跟进、导入、实施 。
6、 协助部门经理从点（CAR纠正预防措施）到面（ISO流程） 进行跟进内部质量改善活动，对接公司总部推行的各种改善活动。
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职位名称：质量体系工程师
职位要求：1）. 精通ISO9001，能独立编写体系文件，有推行或维持体系成功经验并具有内审资格证书
2）. 能够独立主持内审，管理评审和监督审核工作，从执行到实践规划
3）. 3年以上体系建设及体系稽查工作经验，熟悉品质环保培训ISO等体系相关知识；
4）. 有一定的英语读写能力；善于部门沟通，服从管理，良好的团队合作能力。
工作描述：
1. 负责质量管理体系的维护，质量控制流程的管理，年度质量体系审核ISO9001，包含内部、第三方以及客户方审核；接触过QC080000,OHSAS18000,ISO14001
2、开展定向会议和交流，发布制定的任务到部门，定期安排和执行质量体系相关培训
3、根据内部质量审核标准和审核计划，对所有业务部门执行审核、审计、预防、纠正措施的持续跟踪、维护和更新文档管理中心；
4、协调和联系公司各业务部门的资源、外部的认证机构及客户指定的相关机构，处理质量体系实施中可能出现的问题。
5、 跟进通信、数据行业品牌客户审核清单填写，审核问题关闭，客户提出的新的体系要求、质量工具理论、质量改善活动需要协助部门经理跟进、导入、实施 。
6、 协助部门经理从点（CAR纠正预防措施）到面（ISO流程） 进行跟进内部质量改善活动，对接公司总部推行的各种改善活动。
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质变10：人为财死
（多谢大家关注！持续更新中。。。）
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
系统解读：作为质量人员要不要熟悉工艺和技术
本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
前言：质量人员是否需要熟悉工艺和技术呢？熟悉到什么程度呢？这是一个非常基本的，也是很多人为此深感困惑且富有争议的问题，那么我就通过这篇文章来给关注这个问题的朋友做一个比较系统的讲解。
曾经在网上流传一个这样的故事，说是收到客户投诉了，客户质量工程师(CQE) 就去协调跨职能团队成员去分析和解决这个问题，有位工艺工程师非常地不耐烦，就怒怼这位质量工程师说：“你们整天就只会组织别人来解决问题，可以说我们的工作，80%你们做不了，而你们的工作，80%我都可以做得了！”
请问，这是不是一种比较普遍的现状呢？
在一个跨职能团队当中，这位质量工程师可能不精通工艺，不能像工艺工程师一样直击问题的技术“要害”，那么他应当发奋学习与产品相关的专业知识吗？这可不是一件容易事的！他的优势和贡献体现在哪里呢？难道只是体现在组织和建立跨职能团队、监督其他部门来解决问题和保证质量上吗？
下面举个专业知识涉及不太深的例子：
在很多电器制造工厂中，有打螺丝的工序和操作，客户多次发现产品上少了螺丝。请问，在收到客诉后，工艺技术工程师怎么去思考？如何是一位质量工程师呢？
很显然，工艺技术工程师会自然地去研究缺少螺丝的丝孔的状态 (如果不良件可以退回的话)，可能会得出一个结论：是根本就没有打过螺丝 (没有痕迹)呢？还是打了后又丢失了(有痕迹)呢？甚至可以从中初步判断出是扭矩过大导致滑丝，还是扭矩过小松脱掉了，还是操作时电动起子倾斜角度过大导致的。总之，工艺技术工程师通常是从纯“技术层面”上去找原因，他找到的原因是一个“点”。
假如是经过进一步分析和验证/试验后发现是由于电动起子有问题，输出的力矩过小导致的螺丝未打紧，那么从技术层面上的措施无非就是：维修，或者更换电动起子。请问：这样的措施能彻底解决问题吗？
很显然，过段时间后新的电动起子还会在不知情的情况下再次坏掉，同样的客户投诉还会再次到来！
那么，质量工程师是怎么做的呢？他的原因调查方式则是从“系统、管理”的方向来展开：他会接过工艺工程师的接力棒，去调查一下是否对电动起子进行过点检，操作人员是否按照作业规范来操作，为什么没有做点检，为什么没有正确操作，一步步地上升到质量体系要求、工作流程，及责任设定上去，从管理和控制的方向上寻找根本的原因，是一个由点到面、由面到体的过程。
这种思维方式也叫做升维思维，是质量管理人员的一种极其重要的思维方式！如下图所示。
当然，这也是所有人需要具备的一种高级思维方式，未必局限于上图中的内容。
在本案例中，升维思维又可以结合5WHY，如下图所示：
这样，一旦确定了管理方面的原因所在，就会从根本上解决整个工厂中所有类似过程的类似问题，还可以预防后续项目中同样过程的类似问题，因为他是从系统和管理层面上去制定解决方案的！这才是质量人员在解决问题方面的优势和贡献所在！这样的贡献和价值能不大吗？
讲到这里，会有人问：你们质量工程师动不动就“由点到面“、“上纲上线”，如果本来就是一个随机发生的偶然性问题，这样做有意思吗？！
在质量体系中，我们要规定在什么情况下需要做“纠正措施” (基于技术和系统的根本原因的永久措施，需要由点到面)，什么情况下只做“纠正” (基于不合格本身和直接原因把不合格或直接原因消除掉)。这个原则如何制定呢？
在这里，我们可以参考PFMEA中的风险等级来制定这个原则。它由S（严重度）、O（频度）和D（探测度）构成，如下图所示。例如，如果是一个有关生命安全的特性不合格或被投诉，那么，即使是只发生过一次，也要从根本上制定纠正措施，确保不会再次发生！如果发生的频率超过了PFMEA中允许的频度，我们就必须制定纠正措施来预防原因/失效的发生，至少是从探测控制上来确保不能使问题流出本工序。这样的根本措施，可能是从技术层面上制定，也可能是从管理和系统层上制定。
那么，再回归到我们的最初的问题：这位质量工程师是否需要熟悉打螺丝这个过程呢？应当熟悉到一个什么程度呢？
当然需要！他应当知道这个过程的关键的工艺参数(过程特性)、影响因素、产品特性有哪些，以及他们应当采用什么方法控制，体现在PFMEA中的控制方法和控制计划中。
而哪些是关键特性和因素，以及它们的目标值和控制范围是多少，则是由精通专业技术的人员或者客户(产品特性)来确定的，因为这需要专门的理论知识、技术标准及实践经验，可能是大学中的一个专业，又经过了长期的实践，这是他们的本职工作和饭碗，不可能由质量工程师半路出家去学到这个程度的。
质量人员要在此基础上制定控制方法，并负责相关的监控、培训、数据分析等管理工作，出了问题后，自然就要从这些方面去寻找原因，这才是过程质量控制人员的核心工作！
即使碰巧这位质量工程师也是这个专业出身的，也精通这方面的专业技术，但是只要当前职位是质量管理，也不应当越俎代庖，而是以质量管理的思维方式——从管理和控制层面上来履行其职责。因此，质量工程师与工艺技术工程师的关系可以用下图来总结：
以上是以问题解决进行的论述，如果是审核工作呢？质量人员进行审核时，他是否应当熟悉/精通所审核对象的专业知识呢？比如，你是一位SQE，如果你去审核供应商，你对他们的技术和工艺不熟悉，他们是不是会糊弄你呢？而你可能同时负责10家供应商，涉及多种不同的专业甚至学科，难道必须要精通这些产的所有工艺知识吗？
在审核时我们不可能只确认某个文件“有没有”，还要审核这个文件是否适宜/正确、是否充分；也不可能只看它有没有执行，还要看执行得是否正确、是否充分！也就是说，一个有价值的审核，其实主要体现在“适宜性”和“充分性”审核的深度上！
对审核员专业度的要求不能一概而论，要依据所审核对象的层级和专业度，这主要是判断适宜性和充分性时体现出来的。下面就举几个例子来说明。
如果审核的是流程/过程，就要结合组织的类型、产品、业务流程，只熟悉和精通体系的标准，如ISO9001、IATF16979等，对于适宜性的审核是远远不够的！这需要审核员熟悉审核对象所在的行业，以及业务特点。
例如，对于定制化设计和制造的业务类型，如何满足ISO9001：2015 8.2.1的要求呢？
顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息 （以下条款略）。
下面是一个案例：ATM机上有一个凭条打印模块，打印模块供应商需要依据ATM机客户的具体要求来进行定制化设计和制造。
客户投诉打印的凭条有时出不来，认为纸卷与打印仓的底部有摩擦，要求增加打印仓宽度最小为83.3mm这个关键尺寸。当初该供应商在与客户沟通时，客户没有提出这个尺寸来。
这是谁的错？根本原因在哪里？提供打印模块的供应商应当如何建立一个“适宜的”客户产品需求沟通流程呢？审核员如何判断客户需求沟通流程是否是“适宜的”呢？
很显然，这个案例的根本原因，在于双方设计/方案人员没有进行面对面的技术细节的交流讨论，供方的设计/方案人员还可能要做一些现场测量的工作，还要问一些ATM机客户方人员预想不到的专业性问题，如所用纸卷的宽度等。
对于定制化业务，其顾客产品需求沟通必须是在达成业务合作意向后，在签订合同之前，由供应商的销售人员组织双方的设计或方案人员，共同讨论和沟通。而不仅仅是通过调查表的填写和传递，或只进行合同评审那么简单！
所以，如果质量工程师要对一个流程的适宜性做出正确的判断，就需要熟悉对应行业和相关业务流程的特点，但未必是要精通具体的专业技术。
如何判断客户产品需求沟通的流程和记录是否是“充分的”呢？这就需要熟悉加更专业的沟通规范和技术细节，包括具体沟通哪些方面的内容。很显然，这要求审核员精通相关领域的设计和技术知识，这不是一般的质量工程师能够做到的了，这就是为什么体系内部审核的审核员要来自各个专业部门，专业要尽可能对口的最根本的原因！这也是外部审核员（客户第二方和机构第三方）所难以完全具备的条件！
SQE (供应商质量工程师)，他们作为客户，第二方，可以有效审核供应商的体系架构、相关流程的适宜性，但在审核供应商的工艺的适宜性和充分性时会遇到不小的困难，例如，一个从未学习过焊接知识的SQE，他怎能发现供应商的焊接工艺中哪个参数的目标值和范围制定得合不合理呢？怎能断定供应商的焊接问题的8D报告中的原因分析靠不靠谱呢？这不是单靠问题解决流程和逻辑能力就能够做好的！所以某些有财力又崇尚技术的公司，如苹果公司，他们会同时设置SQE和SBE（管控供应商的工艺流程）两种角色来管控供应商的过程和产品质量。
总之，从审核这个视角看，是需要专业知识的，需要精通的程度，要依据审核对象的类型（体系架构？流程？工艺？设计？），以及对应的产品或制造过程的专业深度（芯片制造？还只是打个螺丝？）。这样，审核员就不是只由质量人员来构成了！它需要一个由不同专业领域的人员所构成的团队来进行。
最后，还要反过来提一下，就是：工艺技术人员需要熟悉质量管理知识吗？我的回答是：需要熟悉其所在岗位或流程所涉及到的质量管理和质量控制知识，尤其是工具的知识与技能。我们平时所指的“质量工具”，其实并不是“质量人的专用工具”，而是控制和保证质量所需要的工具，从全面质量管理TQM和质量保证体系标准上来说，所有对质量有影响的过程拥有者，都应具备质量的意识、责任和能力。日本的田口玄一博士曾经说过一句话：不会DOE的工程师，只能算半个工程师。
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：质量人员是否需要熟悉工艺和技术呢？熟悉到什么程度呢？这是一个非常基本的，也是很多人为此深感困惑且富有争议的问题，那么我就通过这篇文章来给关注这个问题的朋友做一个比较系统的讲解。
曾经在网上流传一个这样的故事，说是收到客户投诉了，客户质量工程师(CQE) 就去协调跨职能团队成员去分析和解决这个问题，有位工艺工程师非常地不耐烦，就怒怼这位质量工程师说：“你们整天就只会组织别人来解决问题，可以说我们的工作，80%你们做不了，而你们的工作，80%我都可以做得了！”
请问，这是不是一种比较普遍的现状呢？
在一个跨职能团队当中，这位质量工程师可能不精通工艺，不能像工艺工程师一样直击问题的技术“要害”，那么他应当发奋学习与产品相关的专业知识吗？这可不是一件容易事的！他的优势和贡献体现在哪里呢？难道只是体现在组织和建立跨职能团队、监督其他部门来解决问题和保证质量上吗？
下面举个专业知识涉及不太深的例子：
在很多电器制造工厂中，有打螺丝的工序和操作，客户多次发现产品上少了螺丝。请问，在收到客诉后，工艺技术工程师怎么去思考？如何是一位质量工程师呢？
很显然，工艺技术工程师会自然地去研究缺少螺丝的丝孔的状态 (如果不良件可以退回的话)，可能会得出一个结论：是根本就没有打过螺丝 (没有痕迹)呢？还是打了后又丢失了(有痕迹)呢？甚至可以从中初步判断出是扭矩过大导致滑丝，还是扭矩过小松脱掉了，还是操作时电动起子倾斜角度过大导致的。总之，工艺技术工程师通常是从纯“技术层面”上去找原因，他找到的原因是一个“点”。
假如是经过进一步分析和验证/试验后发现是由于电动起子有问题，输出的力矩过小导致的螺丝未打紧，那么从技术层面上的措施无非就是：维修，或者更换电动起子。请问：这样的措施能彻底解决问题吗？
很显然，过段时间后新的电动起子还会在不知情的情况下再次坏掉，同样的客户投诉还会再次到来！
那么，质量工程师是怎么做的呢？他的原因调查方式则是从“系统、管理”的方向来展开：他会接过工艺工程师的接力棒，去调查一下是否对电动起子进行过点检，操作人员是否按照作业规范来操作，为什么没有做点检，为什么没有正确操作，一步步地上升到质量体系要求、工作流程，及责任设定上去，从管理和控制的方向上寻找根本的原因，是一个由点到面、由面到体的过程。
这种思维方式也叫做升维思维，是质量管理人员的一种极其重要的思维方式！如下图所示。
当然，这也是所有人需要具备的一种高级思维方式，未必局限于上图中的内容。
在本案例中，升维思维又可以结合5WHY，如下图所示：
这样，一旦确定了管理方面的原因所在，就会从根本上解决整个工厂中所有类似过程的类似问题，还可以预防后续项目中同样过程的类似问题，因为他是从系统和管理层面上去制定解决方案的！这才是质量人员在解决问题方面的优势和贡献所在！这样的贡献和价值能不大吗？
讲到这里，会有人问：你们质量工程师动不动就“由点到面“、“上纲上线”，如果本来就是一个随机发生的偶然性问题，这样做有意思吗？！
在质量体系中，我们要规定在什么情况下需要做“纠正措施” (基于技术和系统的根本原因的永久措施，需要由点到面)，什么情况下只做“纠正” (基于不合格本身和直接原因把不合格或直接原因消除掉)。这个原则如何制定呢？
在这里，我们可以参考PFMEA中的风险等级来制定这个原则。它由S（严重度）、O（频度）和D（探测度）构成，如下图所示。例如，如果是一个有关生命安全的特性不合格或被投诉，那么，即使是只发生过一次，也要从根本上制定纠正措施，确保不会再次发生！如果发生的频率超过了PFMEA中允许的频度，我们就必须制定纠正措施来预防原因/失效的发生，至少是从探测控制上来确保不能使问题流出本工序。这样的根本措施，可能是从技术层面上制定，也可能是从管理和系统层上制定。
那么，再回归到我们的最初的问题：这位质量工程师是否需要熟悉打螺丝这个过程呢？应当熟悉到一个什么程度呢？
当然需要！他应当知道这个过程的关键的工艺参数(过程特性)、影响因素、产品特性有哪些，以及他们应当采用什么方法控制，体现在PFMEA中的控制方法和控制计划中。
而哪些是关键特性和因素，以及它们的目标值和控制范围是多少，则是由精通专业技术的人员或者客户(产品特性)来确定的，因为这需要专门的理论知识、技术标准及实践经验，可能是大学中的一个专业，又经过了长期的实践，这是他们的本职工作和饭碗，不可能由质量工程师半路出家去学到这个程度的。
质量人员要在此基础上制定控制方法，并负责相关的监控、培训、数据分析等管理工作，出了问题后，自然就要从这些方面去寻找原因，这才是过程质量控制人员的核心工作！
即使碰巧这位质量工程师也是这个专业出身的，也精通这方面的专业技术，但是只要当前职位是质量管理，也不应当越俎代庖，而是以质量管理的思维方式——从管理和控制层面上来履行其职责。因此，质量工程师与工艺技术工程师的关系可以用下图来总结：
以上是以问题解决进行的论述，如果是审核工作呢？质量人员进行审核时，他是否应当熟悉/精通所审核对象的专业知识呢？比如，你是一位SQE，如果你去审核供应商，你对他们的技术和工艺不熟悉，他们是不是会糊弄你呢？而你可能同时负责10家供应商，涉及多种不同的专业甚至学科，难道必须要精通这些产的所有工艺知识吗？
在审核时我们不可能只确认某个文件“有没有”，还要审核这个文件是否适宜/正确、是否充分；也不可能只看它有没有执行，还要看执行得是否正确、是否充分！也就是说，一个有价值的审核，其实主要体现在“适宜性”和“充分性”审核的深度上！
对审核员专业度的要求不能一概而论，要依据所审核对象的层级和专业度，这主要是判断适宜性和充分性时体现出来的。下面就举几个例子来说明。
如果审核的是流程/过程，就要结合组织的类型、产品、业务流程，只熟悉和精通体系的标准，如ISO9001、IATF16979等，对于适宜性的审核是远远不够的！这需要审核员熟悉审核对象所在的行业，以及业务特点。
例如，对于定制化设计和制造的业务类型，如何满足ISO9001：2015 8.2.1的要求呢？
顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息 （以下条款略）。
下面是一个案例：ATM机上有一个凭条打印模块，打印模块供应商需要依据ATM机客户的具体要求来进行定制化设计和制造。
客户投诉打印的凭条有时出不来，认为纸卷与打印仓的底部有摩擦，要求增加打印仓宽度最小为83.3mm这个关键尺寸。当初该供应商在与客户沟通时，客户没有提出这个尺寸来。
这是谁的错？根本原因在哪里？提供打印模块的供应商应当如何建立一个“适宜的”客户产品需求沟通流程呢？审核员如何判断客户需求沟通流程是否是“适宜的”呢？
很显然，这个案例的根本原因，在于双方设计/方案人员没有进行面对面的技术细节的交流讨论，供方的设计/方案人员还可能要做一些现场测量的工作，还要问一些ATM机客户方人员预想不到的专业性问题，如所用纸卷的宽度等。
对于定制化业务，其顾客产品需求沟通必须是在达成业务合作意向后，在签订合同之前，由供应商的销售人员组织双方的设计或方案人员，共同讨论和沟通。而不仅仅是通过调查表的填写和传递，或只进行合同评审那么简单！
所以，如果质量工程师要对一个流程的适宜性做出正确的判断，就需要熟悉对应行业和相关业务流程的特点，但未必是要精通具体的专业技术。
如何判断客户产品需求沟通的流程和记录是否是“充分的”呢？这就需要熟悉加更专业的沟通规范和技术细节，包括具体沟通哪些方面的内容。很显然，这要求审核员精通相关领域的设计和技术知识，这不是一般的质量工程师能够做到的了，这就是为什么体系内部审核的审核员要来自各个专业部门，专业要尽可能对口的最根本的原因！这也是外部审核员（客户第二方和机构第三方）所难以完全具备的条件！
SQE (供应商质量工程师)，他们作为客户，第二方，可以有效审核供应商的体系架构、相关流程的适宜性，但在审核供应商的工艺的适宜性和充分性时会遇到不小的困难，例如，一个从未学习过焊接知识的SQE，他怎能发现供应商的焊接工艺中哪个参数的目标值和范围制定得合不合理呢？怎能断定供应商的焊接问题的8D报告中的原因分析靠不靠谱呢？这不是单靠问题解决流程和逻辑能力就能够做好的！所以某些有财力又崇尚技术的公司，如苹果公司，他们会同时设置SQE和SBE（管控供应商的工艺流程）两种角色来管控供应商的过程和产品质量。
总之，从审核这个视角看，是需要专业知识的，需要精通的程度，要依据审核对象的类型（体系架构？流程？工艺？设计？），以及对应的产品或制造过程的专业深度（芯片制造？还只是打个螺丝？）。这样，审核员就不是只由质量人员来构成了！它需要一个由不同专业领域的人员所构成的团队来进行。
最后，还要反过来提一下，就是：工艺技术人员需要熟悉质量管理知识吗？我的回答是：需要熟悉其所在岗位或流程所涉及到的质量管理和质量控制知识，尤其是工具的知识与技能。我们平时所指的“质量工具”，其实并不是“质量人的专用工具”，而是控制和保证质量所需要的工具，从全面质量管理TQM和质量保证体系标准上来说，所有对质量有影响的过程拥有者，都应具备质量的意识、责任和能力。日本的田口玄一博士曾经说过一句话：不会DOE的工程师，只能算半个工程师。
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优思学院：初学者应如何入手自学ISO9001质量管理体系？
原刊于优思学院知乎帐号
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
要开始新的工作了
明天就要到新公司上班了。
这是一家100多人规模的金属机械厂，尚在发展阶段。到那边做品质主管，要从零开始，确实有点挑战。
试用期三个月，不知道三月后会是什么样的心情。
这是一家100多人规模的金属机械厂，尚在发展阶段。到那边做品质主管，要从零开始，确实有点挑战。
试用期三个月，不知道三月后会是什么样的心情。
P 2.1 的供方被纳入项目管理当中......
在VDA 6.3过程审核标准的P2.1当中，最后有一句“供方被纳入项目管理当中. Suppliers are involved in project management."
看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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VDA6.3的P 6.2.1的控制计划内的过程参数必须完整描述么.....
VDA6.3标准当中P6.2.1与评价有关的最低要求有这样一句话，
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
有理解为：
在控制计划中，对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
正确的理解是：
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
这是要求的结果，并非必须在控制计划中完整描述。
比如，也可以在控制计划中引用延伸到的文件which记录了完整描述的过程参数。
同时，过程参数和检验特性必须明确公差。 收起阅读 »
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
有理解为：
在控制计划中，对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
正确的理解是：
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
这是要求的结果，并非必须在控制计划中完整描述。
比如，也可以在控制计划中引用延伸到的文件which记录了完整描述的过程参数。
同时，过程参数和检验特性必须明确公差。 收起阅读 »
VDA 新标准状态
所有VDA 工作组的最新进展，可以从VDA网站获取免费PDF版本，最近更新为5月25日。
其中较为关注的是VDA 6.7红皮书已经发布，VDA QMC中国正在翻译当中，预计7月底之前中文版会完成并印刷出版。
其中较为关注的是VDA 6.7红皮书已经发布，VDA QMC中国正在翻译当中，预计7月底之前中文版会完成并印刷出版。
如何正确操作盐雾试验？常用中性盐雾试验标准差异超详解析！
盐雾腐蚀是一种常见的海洋性大气腐蚀，它的主要腐蚀成分是氯化钠，其破坏区域主要发生在沿海地区。盐雾试验是一种主要利用盐雾实验设备所创造的人工模拟盐雾环境条件来考核产品或材料耐腐蚀性能的环境试验。盐雾试验分为中性盐雾试验（NSS）、乙酸盐雾试验（AASS）和铜加速乙酸盐雾试验（CASS）。
欢迎在可靠性试验，特别是盐雾试验方面的各位主管、工程师们，来函来信息，相互交流。
我们主要是第三方检测，有需要委外检测的小伙伴，可以随时联系我。
QQ+V信：1516590918 收起阅读 »
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优思学院：摩托罗拉六西格玛的故事
原刊于优思学院知乎号
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。
六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
【Workspace第四讲】用表格处理你的变量
学习目标
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
，然后选择 Create New Y Variables。
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
，然后选择Create New X Variables。
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
， 选择Select Existing X Variables，然后选择Process Map – call routed to wrong representative。
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
- 用C&E矩阵对X变量进行优先级排序
- 输入一个控制计划
用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
3. 要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮
5. 完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
6. 查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。
输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
1. 选择Insert > Form.
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮
4. 你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮
5. 完成表格。
下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »
品质工作的记录（6月）
今天来记录一下 ： 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ？
背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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背景： 1.纯正民企。
2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
3.真实记录，希望大家帮忙指正。
开始：
第一步：整理程序文件。
以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。( 心里话：我太难了 ）
然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员 。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我 。
我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。 然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001 程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件 。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放 。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单 。
写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的 没有 。（ 我不难 ）
有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
第二步 ： 拉领导。
换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。 比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 -- 收到 ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
第三步：体系落地 。
现在我就到了这个阶段 。 我需要有具体的落地方案 。
于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。 例QP-001 《人力资源管理程序》 3.5.1 条款 --- *******具体内容 ---- 涉及岗位 ----涉及表单 。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。 这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。
出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。 所以我也做了一些辅助步骤。
出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。 （ 待执行 ）
出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输 ）
然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。 培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础 。 （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感 ）
总结难点 ：
（ 也可以作为我们努力的方向 ）
第一点：自我管理
以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。
我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
为什么这么说： 因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。
老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。
所以我们最先要努力的就是，管理好自己 。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。
在其他人眼里“ 你/我“ 就是体系的代言人 。
第二点：领导
我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。 这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。
第三点：中层管理人员
我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果 。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导 。 （ 这里也就是人力资源的核心 ）
体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈 。
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优思学院：中国的质量管理很难做吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。
中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。
这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。
而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。
正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »
优思学院：什么是帕累托图？
原刊于优思学院知乎帐号
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
帕累托图的绘制程序
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
也称为：帕累托图，帕累托分析
其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。
帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。
以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）
帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具
根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。
六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。
何时使用帕累托图
- 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
- 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
- 通过查看具体原因分析广泛的原因时
- 与他人就您的数据进行交流时
帕累托图的绘制程序
- 确定将用于分组项目的类别。
- 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
- 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
- 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
- 每个类别的测量小计。
- 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
- 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
- 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
- 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。
注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。
帕累托图示例
以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。
从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »
为什么问题总是得不到彻底解决？
问题解决，是一个永恒的话题，因为无论我们在事先策划得多么严密，做的时候多么严谨，总还是出问题的！
这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
这就是QRQC所强调的！欢迎关注“质量管理与工具实战交流平台”公众号，获得持续更新的文章！
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这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。
在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！
然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。
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优思学院：六西格玛绿带证书的含金量怎么样？
原刊于优思学院知乎帐号
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。
在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。
另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。
事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。
「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）
六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
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从质量人的角度去分析“北京新发地新冠疫情事件
北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »
精益六西格码很深奥？其实非常简单！-优思学院
原刊于优思学院知乎号
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。
什么是过程？
过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？
流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。
结合精益和六西格玛
精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。
精益六西格码起源之不同
精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。
所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］
精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。
六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。
使用精益六西格码有什么好处？
组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：
简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码
精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。
通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。
精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »
优思学院：二项分布和泊松分布的应用
原刊于优思学院知乎号
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。
题目是这样的：
首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。
在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。
在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。
所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。
所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。
而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。
只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »
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