新冠肺炎疫情迅速蔓延至全球56个国家，这一紧要关头，无人能独善其身。全球公共卫生系统需要果断行动，遏制可能继续出现的新增爆发。
 除了控制和预防流行病的挑战之外，此次新冠肺炎对全球商业的影响尚难确切估量。无论是全球供应链、制造还是零售都正在遭受巨大冲击。许多公司都在摸索中了解态势、做出响应并总结经验。每个新闻周期都有意料之外的消息传来，只有事后通过回顾，我们才可能得到完整画面。企业必须从此刻开始行动，才能尽可能减轻损失，避免被颠覆，并为下一次危机做好准备。
基于对全球企业的持续分析和支持，《哈佛商业评论》以此次疫情为鉴，提炼了12 个经验教训，希望能对抗疫中全球各行业的企业管理者有所启发。

一、日更情报
爆炸性消息每天都在飞速更新。几天前，疫情似乎主要局限于中国并正得到控制。最近，感染在中国境外很多国家和地区爆发。这意味着疫情进入新阶段，在遏制之外，需要新的纾解战略。我们的团队最初决定每 72 小时更新一次信息，但后来决定每日一更，不仅更新数据，还要重新构建我们的整体思路。
二、当心炒作

新闻机构通常关注时效性，而非大局，有时甚至对硬事实、软事实和猜测不加区分。昨天的新闻可能会勾勒出你的组织对今天发生危机的看法。当面对快速变化的信息时，无论是新技术还是正在浮现的危机，在产生更理性的观点前，我们系统性地倾向于忽视微弱的信号，对新出现的问题反应过度。在消化最新消息时和采取行动之前，请批判性地思考消息来源。

三、信息多，员工不一定知情

身处互联的世界，员工可以直接访问许多信息来源。领导者可能想当然得出结论，外部信息和评论如此之多，他们不需要进行任何额外信息收集工作。然而我们发现，创建并广泛分享定期更新的事实和摘要非常重要。这样一来时间就不会浪费在传达事实或对事实作出不同假设上。

四、谨慎对待专家和预测

流行病学、病毒学、公共卫生、物流和其他学科的专家对复杂和不断变化的信息解读十分重要。但显然，专家在最佳遏制政策和经济影响等关键问题上意见不一，最好咨询多个来源。每一种流行病都独特且不可预测，我们仍在了解目前流行病的关键特征。即使有专家进行指导，我们也需要采取迭代实践的方法来了解时事情况和有效对策。

五、不断重新界定对当下形势的认知

对形势的全局性综合判断和应对计划，一旦落于纸上，就会产生惰性。成语“朝令夕改”在目前的疫情之下非常适用。

但是大型组织很少能做到如此灵活。在百分百确定之前，管理者通常拒绝分享自己的计划。由于害怕被认为犹豫不决、被误导，或在组织中造成混乱，管理者通常不愿意更改自己已经公开的计划。在瞬息万变的情况下，创造一份能随时更新的文件，并以“当下最佳方案”为时间节点，不失为一种必要举措。

六、防范官僚主义

有争议、敏感或引人注目的问题通常会吸引高管层、公司事务、法律、风险管理和许多其他职能部门的审查。每个部门都将就最佳沟通方式提出建议，导致观点过于笼统或保守，过程繁琐缓慢。
组建一支值得信赖的精锐团队，并给他们足够的回旋余地来快速做出战术决定，这点至关重要。每天出现重要的新信息时，过度管理沟通可能会造成危害。根据外部的时间频率作为安排内部进程快慢的指南，而非反之。
实时数字文档可以避免签发和批准多个文档的繁文缛节，从而在加快速度的同时降低风险，很容易根据需要更新或撤回。此外，明确区分事实、假设和猜测有助于传达更全面和具体的情况。

七、保证你的回复在以下7个维度平衡

沟通：员工可能会接触相互冲突的信息，对最佳行动方针感到焦虑或困惑。务必以及时、清晰和平衡的方式传达公司的政策。此外，还要沟通背景信息和政策背后的逻辑，以便员工可以加深自己的理解，并在意外情况下采取主动，例如员工休假地点受到限制，或如何应对承包商。
员工需求：对旅行和集会的限制将催生员工在教育、医疗保健、日用品等方面的需求。公司应预测并开发此类解决方案，并创建信息中心，让员工可以在其中找到他们需要的所有信息。其中许多需求将因地制宜，采取多层次的决策办法。

差旅：明确差旅政策，尤其是：员工可以前往何处、差旅原因、需要哪些授权以及何时进行审核。
远程工作：明确公司的政策——远程工作适用于何处，如何工作，以及何时进行工作总结。在一些地区，例如中国，远程工作并不常见，要做好额外进行解释的准备。
稳定供应链：尝试通过使用安全库存、备用资源和与供应商合作来解决瓶颈问题。在没有快速解决方案的情况下，共同制定计划，制定临时解决方案，并将计划传达给所有利益相关者。
业务跟踪和预测：危机很可能会造成不可预测的波动。采用快速的报告周期，以便了解业务所受影响、哪里需要援助，以及运营恢复的速度。危机并不意味着可以豁免绩效管理，市场迟早会判断哪些公司最有效地应对这些挑战。
作为更广泛解决方案的一部分：作为企业公民，公司应该支持供应链、行业、社区和地方政府中的其他伙伴。无论是医疗保健、通信、食品还是其他领域，考虑企业应如何做出贡献。关注紧迫的社会需求与你具备能力的交集——换句话说，实现企业的意义。

八、以复原力原则制定政策

在没有意外的稳定世界中，效率占据主导地位，这也正是大公司的普遍心态。但管理变动和不可预测挑战的关键目标是复原力——在不可预测、变化和潜在不利事件中幸存壮大的能力。我们的研究表明，应对危机时复原力系统通常具有六个共同特征。

冗余：获得额外的制造能力有助于缓解供应链波动。从短期来看，公司可能需要在正常来源之外寻找解决方案，但从长期来看，冗余可以纳入计划和设计。
多样性：在危机关头，用多种方法达成结果尽管效率偏低，但更具灵活性和弹性。同样，思想上的多样性可以极大促进开发解决方案。组建认知多样化的危机管理团队，能让潜在解决方案有更多创意，企业文化应鼓励表达和尊重不同的观点，并为危机团队配备合适员工。谨防以一维方式处理危机，比如仅将其视为财务或物流问题。
模块化：高度集成的系统固然效率很高，却很容易因连锁反应而失灵，甚至在受到干扰时会完全崩溃。相反，可以不同方式组合的模块化系统（工厂、组织单元或供应来源）具有更大弹性。几年前，丰田的一家关键制动阀供应厂被烧毁，由于供应商之间能够替换生产差异很大的零部件，供应在短短几天内就恢复了。公司应就在短期和长期内以模块化方式重新布局供应系统进行咨询。
可进化性：系统可以构建和优化峰值效率，也可以构建可进化性——根据新机会、问题或信息不断改进。对于新冠肺炎这样的动态危机，发展企业的可进化性不容小觑。没有已知的正确答案，任何预先确定的答案都可能错误，或者随时间推移而过时。但是，可以迭代开发和学习更有效的解决方案。企业固然能从过去吸取教训，但从现在开始行动和测试有效方案，并围绕结果重新动员，可能是短期内最有效的策略。
审慎：我们无法预测事件过程或对疫情的影响，但我们可以预估可能出现的下行，并在这些情况下测试复原力。例如，我们可以对全球流行病、多区域流行病和被迅速遏制的流行病进行情景模拟。目前重点已经从遏制中国疫情，转移到防止海外新的爆发中心，我们到达了另一个具有高度不确定性的拐点。公司应重思各种最坏情况，并制定针对每种情况的应急策略，这是审慎的做法。
嵌入性：工业、经济和社会系统也承受着巨大的压力，公司是其中一员。不能全面审视其供应链或生态系统的人，无法发挥重要影响。以牺牲或忽视他人利益为代价，只顾自扫门前雪的解决方案将破坏信任，在长期上损害公司业务。相反，在逆境中支持客户、合作伙伴、医疗保健和社会制度，会带来持久的善意和信任。处理经济压力的关键一点是：当我们最有可能忽视价值观的时候，要准确把握企业价值观。

九、现在就为下次危机做好准备

新冠肺炎绝不是唯一挑战。我们应该预期到，目前的流行病可能进入新阶段，而且未来会出现更多流行病。我们对组织应对动态危机有效性的研究表明，提高最终成功几率的变量只有一个——未雨绸缪。从现在起就为下一次危机（或当前危机的下一阶段）做准备，比危机来袭时临阵磨枪要有效。

十、不能仅依赖知识储备

许多公司用场景模拟来获得意外情况的知识储备。鉴于公司随时可能发生的最现实风险，这些场景必须及时更新并根据自身情况来设定。随着新的爆发中心出现，过去几天里这些风险已经发生了变化。
然而，仅仅准备知识还不够。有些事物作为知识容易理解，但作为能力，很难演练。因此理想情况下，应该以模拟战争为背景，了解和学习重压之下的行为事态。设计作战室，派遣并授权专门小组决策和执行，可以减少组织复杂性。

十一、反思所学

危机消退时，松一口气回到常态之余，不应浪费了宝贵的学习机会。即使在危机蔓延时期，也要把应对举措和影响记录在案，便于以后进行复盘和总结经验。迅速变化的局势暴露了现有组织的弱点，例如无法作出艰难决定或过分依赖共识，并提供了改善机会。

例如，航空安全是这方面最有效的全球学习系统之一。从轻微事故到造成生命损失的重大意外，每当事故发生时，根据事先商定的协议，事故的根本原因会得到详尽调查，并得出有约束力的建议。无疑，飞行已经成为最安全的旅行方式之一，这要归功于基于以前不幸的学习和改进。

十二、为改变的世界做好准备

可以预见，新冠肺炎危机将在很多方面改变商业和社会。例如，它可能会推动网上购物、在线教育和公共卫生投资等领域，还可能会改变公司配置供应链的方式，并减少对少数巨型工厂的依赖。当危机最紧迫的问题得到纾解后，公司应该开始聚焦危机发生的变化，所学经验，并在计划中有所反映。
 
转载自：《HBR-China 哈佛商业评论》微信公众号
马丁·李维斯（Martin Reeves）、尼古拉斯·朗（Nikolas Lang）、菲利浦·卡尔森（Philipp Carlsson）|文
马丁·李维斯是波士顿咨询公司（BCG）旧金山办公室高级合伙人，和BCG管理战略智库亨德森学院（Henderson Institute）主席。尼古拉斯·朗是BCG德国高级合伙人和董事总经理，以及全球优势实践（Global Advantage Practice）的全球负责人。菲利浦·卡尔森是BCG纽约办公室合伙人和首席经济学家。

刘铮筝 | 编译

刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。 收起阅读 »

在过去的5年中，移动设备大大改善了我们的工作方式。世界各地的大型和小型公司在审核和检查的工作中都逐渐开始使用适用于自身的移动审核应用程序。一些出色产品已经为希望提高工作场所合规性并减少报告编写时间的审核员和被审核方节省了无数的时间。我们来看看移动审核给我们带来哪些好处？
1、节省时间，速度更快、更出色
合规审核正在改善企业运营、质量、环境、健康和安全和培训等许多领域，企业正在寻找新的方法来提高审核流程效率和生产率。但是，现在企业审核和检查通常比原先预定完成时间长得多，这主要是因为当前大部分的审核工具效率低下。新一代的审核工具可以加快流程并提高结果，审核员和检查人员现在可以使用一种移动解决方案，自动执行重复审核和检查相关任务。企业现在可以选择实施可配置的审核管理解决方案，以提高审核效率并减少在报告和记录保存上花费的时间。专业的移动审核软件可以处理必要的合规性任务，并只用一半的时间即可完成审核，从而提高整个流程的工作效率。例如，公司现在可以捕捉和共享照片，使用注释突出显示调查结果，将纠正措施和预防措施 （CAPA） 与调查结果相关联，并比以往更快地生成审核报告。审核完成后，用户可以无缝生成完整的审核报告，其中带有备注、照片和操作项目，以提高透明度。
 
2、提高现场审核的工作效率
使用移动设备从任何地方计划、执行和报告审核和检查，即使脱机也是如此。近期最大的技术趋势是移动性。现在，您可以告别被锁在办公桌上、在办公室外失去对文件的访问权限以及为不同任务处理不同设备的日子。用于审核管理的移动解决方案使多任务处理变得轻而易举。
现在可以在任何地方工作。通过移动访问，您可以使用智能手机、平板电脑或 Web 浏览器执行审核，无论是否访问本地数据网络，都可以完成工作。您可以在脱机时执行和完成审核和检查，当连接可用时，您的文件将自动同步。
此外，无论设备在何处使用，所有设备都可以访问相同的数据，使用户能够为每个作业选择最佳设备。除了移动性，平板电脑和智能手机还使在审核期间更容易捕获照片，并在旅途中对照片进行标注。审核团队比以往更加紧密地联系在一起，使协作成为无痛且高效的体验。借助独立于平台的设计，无论您如何连接，您都可以放心地拥有相同的体验。走出去，访问任何地点，并有信心，你可以毫不费力地和专业地完成审核工作。
 
3、确保整个组织的一致性
使用标准检查表进行常见检查或构建您自己的检查表。
首先，有灵活的选项来定义用于检查和审计的检查清单。审核和检查清单是计划的基础，是简化计划、帮助提高团队和其他人工作效率的关键。使用预定义的检查表让每个人都位于同一页面上，并确保所有部门都根据相同的标准进行报告。如果没有一致的检查表，就不可能在整个组织中实现可靠的结果并进行比较。
其次，您使用的移动审核工具使您能够从预定义检查表库中选择，以满足部门的需求或创建自己的清单，在这种情况下，能够导入和导出您的问题会节省大量时间。
此外，强大的审核管理解决方案允许您自由配置具有各种答案类型的问题，并应允许您控制必填字段、照片附件，以及是否应根据答案。
 
4、提高透明度和问责制
透明度是一个强大的动力，能够提高审核、检查和纠正措施相关的全公司绩效。
如果没有适当的跟踪工具，跨多个业务部门制定审核计划可能具有挑战性。有效的审核解决方案允许您以集中、透明的方式与所有利益相关者沟通。因此，问责制得到改善，对需要实现的目标有明确的期望。
缺乏透明度是审计和检查过程中可能发现的最重要的潜在问题之一，特别是在后续行动方面。将分配委派给正确的利益相关者后，管理层必须能够跟踪这些分配直到完成。如果受让人错过了最后期限，管理层需要知道。管理人员还需要能够确定有风险的高度优先行动，以便在适当的时候提供监督和指导，这要远远在项目到期之前。
您需要能够使用符合公司审核策略的工作流控制整个过程。这使得纠正措施更加有力，并使管理层随时了解情况要求的改进，确保您的审核计划提供了一整套功能，使您能够：
• 分配操作并自动发送电子邮件提醒以通知用户
• 使用提醒和上报跟踪操作到完成，以确保及时完成
• 发现纠正措施工作流程中的瓶颈
 
5、数据可视化
还有什么比数据能更好了解企业现状，使用审核和检查数据做出更好的决策，查看进度并改进企业效能。许多企业正在意识到将数据转化为可操作见解的价值。强大的分析和富有洞察力的仪表板相结合，使您和您的团队能够识别、解决和克服组织面临的最严峻挑战。在介绍绩效统计信息时，您希望确保所有利益相关者了解当前情况以及实现审核目标及目标的进展情况，务必清楚地传达您的信息，以确保明确理解您的要点。
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
• 使用由强大分析支持的仪表板查看趋势
• 从智能手机或平板电脑查看您的审计和检查数据
• 跟踪与纠正措施和审计相关的关键绩效指标 （KPI）
• 一键查看演示文稿就绪报告
您报告和呈现审核和检查相关数据的目标是帮助您在整个组织中最大限度地提高意识、工作效率和参与度。这对于更好地决定组织应将其资源集中到何处至关重要。您应该使用对整体性能的实时可见性来启用干预。通过利用这些数据，您将能够以前所未有的速度实现合规性和可持续发展目标，并比竞争对手更快地实现。
 
6、促进合规
许多企业正在努力确保组织合规，采用审核管理解决方案将向您的组织证明，您的首要任务是确保每天都遵守与合规性相关的规则。通过持续审核和展示计划的决心，可以降低企业内部欺诈或合规问题的风险。
使用正确的移动审核解决方案可以提高部门的工作效率，同时降低风险。将所有审核和检查相关数据和证据放在一个集中的系统中，可以简化您的审核计划，确保不会遗漏任何内容，移动审核管理解决方案能应用在以下合规应用领域：
• 在合规前评估风险
• 根据公司目标计划和计划审计
• 审核个人和部门绩效
• 准确生成审计报告
• 创建检查审核清单
• 使用自定义评分和标记管理审核协议
实施合规驱动的审核解决方案，您可以设计和执行符合监管标准的审核和检查。安全、质量和其他数据可以进行彻底分析，以识别和改进存在最大不合规风险的区域。
 
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                                                    邓小初
          营销绩效的评价，国外理论界从20世纪60年代开始就进行了研究,指标变化经历了三个发展阶段，比如从财务结果测评到非财务结果测评，从产出测评到投入测评，从单项指标测评到多指标测评。在实际应用中,很多企业都是通过销售增长率、市场占有率、顾客满意度等几个指标来衡量企业的营销绩效。国际上也有部分企业通过开展营销审计来检查企业的经营业绩,如沃尔玛公司每星期都从销售额、销售利润、顾客满意、服务质量、广告效率等方面检查公司的营销业绩;DELL公司也定期地检查其配送效率和服务质量等。
          从国内外对于营销绩效的研究来看,到现在还没有形成一套完整的进行营销评价的制度,没有完整的营销检查机构,没有科学的营销控制手段,大部分研究集中在测评指标的确定与选择上。但指标只反映营销结果, 并不能从更深层次反映出营销的内在因果关系,不能从根本上发现营销过程中的问题和错误所在,从而无法进行改进和完善,也不能准确判定导致经营成功或失败的因素及各因素在其中所起的作用。
       “6Sigma水平的营销”概念的导入，将基于6sigma体系的理论和方法，从营销过程分析、营销过程创意、营销过程管控等方面建立自己的概念和方法。为大众性产品与专业性产品提供一套通用的营销方法构思。
         营销密度的概念是实际有效营销行为除理论营销机会，放弃理论营销机会不去行动的，视为“缺陷”，根据缺陷率就可以计算出6Sigma水平。这个指标显然是一个过程指标，营销6SIGMA水平的理念之所以首先来建构一个过程指标来衡量营销水平，其目的就是弥补当前营销绩效指标缺乏过程指标的不足，此指标既可以提高营销过程的框架性，也可以通过营销机会的识别过程，提高营销过程的创造性、指导性和可监控性。
         从上述叙述中也可以看到“营销机会”概念的重要性。营销机会，可以从客户需求端进行定义，也可以从营销方法上进行定义，不同的营销策略产生不同的营销机会，所以，营销部门的营销策略一旦制订出来，我们就需要全面地从时间维度和空间维度定义营销机会，然后基于这些机会进行营销，并区别哪些是覆盖性的，哪些属于经营性的，哪些是基本营销，哪些需要创意营销等等。而覆盖性的机会，包括进库覆盖性机会和基本营销行为的覆盖性机会，比如实际是有100家理论上可以营销的客户，你的营销数据库中只有90家，那就是丢掉了10个机会，这是进库覆盖性机会，又比如出新产品了，通常得邮件告知一下数据库中的客户，你100个中只告知了80个，就丢掉了20个机会，这就是基本营销行为的覆盖性机会的丢失，这些基本营销行为可以根据企业实际进行定义，比如常规邮件、常规跟进电话等，有的人会问，我是销售大众产品的，我怎么操作啊，其实也是可以通过客户的消费特点或所在的地域特点或职业特点进行市场细分来操作的。而经营性营销我们可以理解为个性化营销。新产品试销或新的营销方式的开发与试点，可以放入经营性营销当中来进行机会识别，按策略单元独立运营与计算。有的人说营销机会有大有小，不可同日而语，在6SIGMA中，实物产品制造过程中不也产生大缺陷和小缺陷吗？所以，不管机会大小我们都按同等机会计算，理论上是成立的。
         有的人说网络营销怎么算机会？网络本身就是一部机器，每一个产品的网络营销的X因子都可以定义为一个机会，机会识别得越准，你对这部机器的底层流量机制研究得越透，你的营销就会越有效，强调营销机会识别也就是强调这项识别的分析工作，很多网络营销者在网络营销时找不到方向，其根本原因就是对网络流量与有效流量的底层产生机制研究分析得不足，人云亦云，没有系统准确地把握最底层的流程与因子，也就是识别的营销机会不准或不足，导致网络营销绩效不佳。所以，需要更专业的分析来形成自己公司的营销机会图谱，以指导日常营销行为和用于监控营销密度。
       从上文中还可以看出，营销机会的识别是基于营销策略的，也是基于识别水平的。这点对最后的营销业绩会产生很大的影响，这在以后我们再进行讨论，我们先用营销密度的概念将能够识别出来的营销机会去通过营销行动有效地实施掉，这也是平时很难进行结构化管控的，通过营销机会的定义、识别与实施，来实施结构化管控。将以前容易忽视的工作，通过一定的方法有效的管控起来，况且有了营销机会的识别就最容易触发营销行为，这也是实施6SIGMA水平营销的第一步。
      营销机会有没识别出来，或者识别出来有没有实施，在一些大的公司可以设立专门的营销监察人员来管理这件事情，有点类似沃尔玛公司的营销审计，但却更具有专业性和过程性，就如制造企业的标准体系部门检查制造工艺纪律一样，有了这样的结构化，让这种营销监察可以更好操作和更为有效。
        通过这套机制的设立，我们可以树立一个营销原则，即“机会用尽”原则，只要识别出来的机会，就必须用尽，否则意味着营销工作的“故障停机”或者产生“废品”。也就是营销的失职。这也是6Sigma水平的营销的一个基本要求和基本特点。
 
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1 前言
SPC（Statistical Process Control）控制图自从休哈特1924年发明以来，在以汽车行业为代表的制造业中被广泛用来监控和改进生产过程，试图通过产品质量特性变化趋势来进行质量预防，改变旧有的事后质量检验的方式，来降低质量成本，并被列入汽车行业质量管理五大工具之一。
我们的疑问是：
1. SPC理论自身有缺陷吗？
2. SPC应用的实际效果如何？
3. SPC适用于所用的行业和企业吗？
其实，在以制造业强国美国为代表的国家中，不论是统计专家还是质量专家，针对SPC的实用性以及有效性的思考和质疑之声，从来就没停止过。日本更是以实际效用为准绳，而不是在实际推广中原封不动地照搬照抄SPC。
对于SPC的质疑与争论，一方面是因为观点不同，但更重要的还是希望企业能够结合自身实际有效选择最优性价比的质量工具，去掉浮华，让企业的质量管理落到实处。
2 SPC的由来
SPC控制图，又叫休哈特图。
上个世纪20年代，贝尔实验室被电话传输系统的稳定性所困扰。因为放大器等设备需要被埋入地下，贝尔实验室有非常强烈降低不良率以及维修率的业务需求。到1920年的时候，贝尔的工程师们已经意识到降低制造过程中变异的重要性。同时，贝尔的工程师们也意识到针对不合格进行的持续的过程调整，实际上增加了制造过程的变异并降低了品质。
休哈特将问题归结于变异中的普通原因和特殊原因。1924年5月16日这一天，休哈特把大家都熟悉的正态分布图旋转了90度，并以μ±3σ作为控制限，这就是控制图的原型。休哈特将这不到一页纸的内容交给了时任老板George Edwards，最初的判异准则也只有一条，就是看数据是否超出μ±3σ控制限。
 
根据判异准则，判断制造过程是否有影响产品某一质量特性的特殊原因出现。一旦出现，就需要查出异因进行整改。如果一个产品有多个质量特性需要监控，那么就需要分别做控制图。
自控制图出现以后，变异分为普通原因和特殊原因，这个人为的划分被一直沿用至今，判异准则越来越多，各种控制图也不断涌现，成为一个庞大的家族。其中，以均值极差控制图（Xbar-R）最常用，本文如无特指，所说控制图就是指均值极差控制图。
3 国际权威人士对SPC的质疑之声
1981年 田口玄一（Genichi Taguchi）
--来自日本，享誉全球的质量大师，创造了田口方法，品质工程的奠基者。
他曾说过“改进要有经济合理性，不能没完没了”。
“Taguchi (1981, p. 14) advocated reduction of variability until it becomes economically disadvantageous to reduce it further. “
摘自《On-Line Quality Control During Production》
1991年 Keki R. Bhote
--哈佛大学博士，摩托罗拉质量和保证部总监。
美国ASQ（休哈特是该组织创始成员之一） 的CQE考试将他其中一本书列为统计原理及应用部分8本参考书之一。
但Keki R Rhote依然直言不讳的说，控制图“纯属浪费时间”。
 
“ASQ lists Bhote (1991) as one of eight books suggested in the reference materials for the statistical principles and applications portion of the CQE exam. This is very odd, to say the least, since Bhote (1991) refers to control charting as “a total waste of time”.”
摘自《World Class Quality: Using Design of Experiments to Make It Happen》
1993年 Banks David
--美国统计局首席统计师，美国统计协会董事会成员，曾获得ASA创始人奖，美国统计协会的最高奖项。
Bank, Hoyer, Ellis和其它人都曾严厉地批评对SPC开展的研究工作，Banks说，“SPC大约是旧时代大学研究人员通过普通人难以理解晦涩公式来赢得名声的无用工具。”
“Banks (1993) and Hoyer and Ellis (1996 a–c), among others, have been very critical of research on SPC. Banks writes, for example, “ It is probably past time for university researchers to drop stale pseudo-applied activities (such as control charts and oddly balanced designs) that only win us a reputation for the recondite.”“
摘自《Is Industrial Statistics Out of Control?》
1997年 质量大师朱兰（Joseph Juran）
朱兰说：“发明出控制图原型的休哈特根本不懂工厂运营，完全没办法和操作工及管理人员进行有效的沟通”。
“It is often argued that Shewhart charts with 3- sigma limits should be used because experience shows this to be the most effective scheme and because Shewhart (1931, p. 277) stated that this multiple of sigma “seems to be an acceptable economic value.” Given this reliance on Shewhart’s opinion, however, it is somewhat disconcerting to read Juran’s (1997) surprising account that “Shewhart has little understanding of factory operations” and could not communicate effectively with operators and managers.”
摘自《Early SQC: A Historical Supplement》
1998年 Bert Gunter
--来自美国的著名统计顾问，《Statistics Corner》专栏作者。
也曾说，“使用SPC的制造环境在快速变化，生产时间变得更短，数据产生的更多，质量要求更高和对计算能力要求更强大，控制图这个古老的工具已经很难适应现代的生产和服务的需求。”
 
“The manufacturing environment in which SPC is used is changing rapidly. There are, for example, trends toward shorter production runs, much more data, higher quality requirements and greater computing capability. Gunter (1998) argues that control charts have lost their relevance in this environment, stating the reality of modern production and service processes has simply transcended the relevance and utility of this honored but ancient tool.”
摘自《Farewell Fusillade: An Unvarnished Opinion on the State of the Quality Profession》
2011年 Michel Baudin 
--40年实战经验的生产顾问。
“SPC是昨天的统计技术，用来解决昨天制造业的问题。它没有能力解决今天的高科技问题，在成熟的行业它也变得完全没有必要。它还没有完全消亡的原因是，它已经进入了客户强加给供应商的标准之中，虽然这些客户自己根本就不使用SPC。这就是为什么你仍然可以看到有如此多的工厂走廊墙上贴着控制图。“
“In a nutshell, SPC is yesterday’s statistical technology to solve the problems of yesterday’s manufacturing. It doesn’t have the power to address the problems of today’s high technology, and it is unnecessary in mature industries. The reason it is not completely dead is that it has found its way into standards that customers impose on their suppliers, even when they don’t comply themselves. This is why you still see Control Charts posted on hallway walls in so many plants.”
摘自《Is SPC Obsolete?》
以上这些是从1981年到2011年连续30年中，针对SPC公开发表不同声音的代表者。在国内，私下的抱怨很多，私下的质疑之声也不少，但目前为止还没有发现个人或团队对SPC提出公开质疑。
SPC拥趸者通常说：
你觉得SPC没用，是因为你没有真正理解SPC，或者你不会使用。
• 那么，上面列出的这些质量和统计界的大师都发出质疑之声，难道他们也没有能力正确理解或者不知道如何正确使用SPC？
• 如果他们都不能理解，那我们还能指望谁能够正确理解和使用SPC？
• 如果真的是如此难于理解，那我们还能指望生产一线员工正确理解和使用SPC吗？
4 日本SPC实际应用情况
也许很多人会说，战后的日本工业界在上世纪50年代至80年代期间广泛推广和应用SPC，使日本的产品质量一举超越美国并处于世界领先地位，似乎日本在质量上的成功就是应用了SPC。
事实果真如此吗？
以下摘自《Joseph M. Juran: Critical Evaluations in Business and Management》
 
 
大意是：
1. 在日本PCB行业，使用控制图并不普遍。更常用的方法是用单值描点图，并与公差限进行对比。
2. 日本公司普遍用长期记录不合格品的比例的方式，与P控制图相比，它没有设定控制限。
3. 在PCB行业，认为带公差限的单值描点图具有价值，因为这个方式可以帮助我们决定应该优先去解决哪个问题。
4. 如果数据在公差内表现的不错，就不会追求SPC没完没了的改进。
日本通常更是以效用为准绳，在实际生产中更普遍使用的是一些相对简单易用的工具，如柏拉图，直方图，饼图，散点图等，而不是依赖于SPC。
对于质量的追求也是在经济合理这个前提下，而不是无条件实施不能带来经济收益的无谓改善。
5 SPC自身有哪些缺陷？
5.1 自相矛盾的逻辑
为了简化论述，我们以最初休哈特制定的判异准则，是否超出3σ控制限这一个准则展开讨论，暂不考虑其它准则。应用SPC时，如果数据处于3σ控制限以内，通常认为过程变化通常只是普通原因引起的，没有特殊原因出现，无需改善；如果数据落在3σ控制限以外，则表明过程中有可能了出现影响产品质量特性的特殊原因，需要确认是否出现特殊原因，如果有则要采取措施进行改善。
• 因为按照休哈特理论，落在3σ以外的是小概率事件，要进行调查。同样按照分布概率，落在3σ以外也可能是正常的分布。
• 设备是多种多样的，有的设备稳定性足够高，就像戴明的漏斗实验一样，不改变漏斗高度，小球落点的离散程度不会改变，小球出现在4σ（或者5 σ）内也可能是普通原因。
• 但现在大多数的控制限是设置为3 σ。
 
对于稳定性很好的设备，如果数据超过3σ控制限就报警，那么工厂花费了大量时间和资源记录跟踪数据，得到的却是大量的假报警，工程师为此要疲于奔命，说是误入歧途都不为过，谈何帮助工厂改善质量？每天都在玩狼来的游戏？
根据下图，如果设备或制造系统稳定性很好，在4σ范围内都是普通原因，这时3σ为控制限，那么误报警率将高达（0.27-0.0063）/0.27=97.7%。
（当然，也可以把控制限设置到4σ范围以减少报警，问题是即使你掌握这个知识，但你的客户可能不同意你的要求，你购买的软件也可能没法设置，因为不是所有的SPC软件都有这个功能。同样，如果把控制限扩大，按照SPC理论，也会有增加漏报的风险。）
 
真正让生产员工迷惑的地方是，按照休哈特的理论，超出控制限有可能是普通原因也可能是特殊原因，让生产员工去调查，找到了就说是特殊原因，找不到，难道就是普通原因？
 
5.2 普通原因与特殊原因的划分
SPC的目的是通过控制图来探测制造过程是否出现了特殊原因，如果出现，那么先要加以分析，根据分析结果再决定是否进行预防和改善。
一般认为，特殊原因对过程影响较大或者特殊原因整改成本相对较低，但这都不是绝对的。目前也没有任何客观的真实数据来证实这一点，实际上只是人为地把分析找到的原因归到特殊原因而已。
假设我们还是按照普通原因和特殊原因来划分，在实际生产中，要获得更高的经济合理性，不一定是通过改进或消除特殊原因，更可以改进普通原因。比如说，企业在考虑成本的前提下，同时确保设备具有更小的波动性（普通原因），找提供设备的供应商来升级改造设备，因设备供应商比客户使用设备的人员更知道如何来提高设备的性能，这才是符合亚当斯密的劳动分工理论，专业分工，专业的人做专业的事。
从休哈特发明控制图100年来，社会化大生产已经发生了翻天覆地的变化，一台普通的设备通常是很多专业企业合作共同完成的，供应链不仅横向很广，纵向也很深，设备的精度和稳定程度在大踏步前进，留给客户操作人员改进的机会越来越少。通常而言，与其自己改进设备提高过程稳定性，不如找供应商直接升级设备或直接购买高性能设备更具有经济合理性。
当今时代企业的质量管理水平和产品的质量控制水平，也同样比100年前相比有了质的飞跃，主要的贡献来自于设备、工艺和配方等方面的进步，还有自动化监测手段的提升，而这些进步和提升大部分来自于普通原因，而不是依靠SPC不断探测特殊原因并改善取得的，这一点是毋庸置疑的。
我们几乎看遍能用谷歌搜索到的所有SPC视频课程，大部分讲师在介绍用SPC查找特殊原因时，给出的例子大都是换操作员工了，换原材料了，机器润滑不好了，螺丝松了，设备磨损了等等，这些的确会导致一些质量问题，也不是不重要，问题是企业有比SPC更加前置和高效的方法来预防这些问题，如，合格供应商名录，设备点检、维护和保养，员工上岗培训，分层审核，防呆等等。
实际生产过程中普通原因和特殊原因是会相互转换，不是一成不变的，这也是业界的普遍认知。
另外，普通原因和特殊原因，本就没有天然的界限。人为分为两种原因，把简单的问题复杂化了，然后再按照所谓的分类去解决所谓的特殊原因，这是从推广SPC的角度看问题，而不是从解决问题的角度看问题？
 
5.3 戴明和AIAG制定的判异规则会增加误报率
在控制图中，如果7点（注：也有是6点之说）或更多的点连续上升或下降，人工判断或SPC软件将发出警报。现在已有多人（Davis, Woodall, Walker, Philpot, Clement, etc. ）要求取消戴明和AIAG制定的这个规则，因为这个规则在有些有意为之的过程里是无效的，虽然直觉上觉得合理，但结果只会大幅增加误报率。
 
内容来源《False Signal Rates for the Shewhart Control Chart with Supplementary Runs Tests》&《Performance of the Control Chart Trend Rule Under Linear Shift》
5.4 ASQ推荐的SPC判断规则也有无效的
ASQ推荐的用移动极差图来探测变异性中的变化这一标准做法也被证明是无效的。遗憾的是，该规则还是CQE考试的内容之一。
 
内容来源《Design Strategies for Individuals and Moving Range Control Charts》&《A Control
Chart for the Preliminary Analysis of Individual Observations》
6 实际应用中SPC有哪些硬伤？
除了上面说的自身缺陷之外，SPC在实际应用中也有一些硬伤。
我们首先以公差限范围和控制限范围的三种位置关系来分别讨论：
公差限范围远大于控制限范围：
随着当代生产设备、检测设备以及工艺水平等方面的不断进步，制造型企业对产品质量特性的控制能力已经远远超出100年前的水平。客户要求供应商的过程能力CPK在1.67以上，甚至2已非罕见，那么就意味着质量水平相当于5σ-6σ。
人工判断或SPC软件报警，但产品是合格的，质量人员如果这时花费精力去研究这个报警，让产品在合格的基础之上好上加好不是不可以，前提是没有其它质量不合格的事情发生，但在日常生产中比这严重和重要的事多得多，这么做从问题解决角度完全与二八定律不符。
这时控制图不仅没有好处，还帮倒忙，对于一个有着大量质量控制点的企业，质量人员还得费劲劳神不让这些不重要的事情干扰自己，还得从大量的报警中找出哪个是真正超过公差限的产品而不是单单超出控制限的产品。
世界著名500强公司施耐德，顶级电工企业，在华工厂应用控制图监控生产过程中的若干关键质量特性，但该控制图中只有公差限，没有控制限。因为如果设置了控制限，那么系统会经常报警，使本就繁忙的工程师们疲于奔命。他们也知道，因为是Xbar值，不是单点值，即使Xbar值在控制限内，产品也有不合格的风险。但是不取消这个报警，每天就不用做其它事情了，因为公差限远大于控制限，风险程度不高，就索性取消控制限。
 
请问，这些控制图在企业实际应用中到底起了什么作用？毫不夸张地说，它的消极作用之一就是浪费了资源。
公差限范围小于控制限范围：
通常理想状态，使用SPC时，要求过程稳定且CPK大于1。
项目在量产前策划阶段，对于具体的质量特性，企业工程技术人员通常预先评估采用哪种探测手段，并在过程开发时最终落实。比如可以用GO/NO GO检具100%检验或设计防错装置识别等，当然也可以使用控制图。
还有人会说，如果过程能力不足或者过程不稳定，通过控制图报警，这不是很好的机会改进产品质量吗？
未必，举个例子，公司在项目策划时选择设备有两个方案。500万的注塑机可以完全保证产品质量，50万的注塑机则需要加人工100%对质量特性进行检验，公司根据客户的采购量，通过成本评估确认50万注塑机+人工100%检验这个选项在利润角度更合理。
 
当今是专业化大分工时代，几个质量人员+设备工程师+一线操作工仅依靠一个SPC工具就可以把50万元的注塑机改进达到500万元注塑机的水平可能性很小。那些专业生产注塑机的企业可能都做不到的事，非专业人员就更实现不了；即使企业内部通过改进能够实现，成本上的花费很可能是不合理的。
这里不是反对持续改进，持续改进是一个企业永恒的主题，但我们反对的是一谈到质量控制，言必称SPC。
公差限范围略大于控制限范围：
这时的CPK大于1，可能有人会说，这种情况下SPC控制图最有用，但其实给一线操作员工和质量人员带来的困扰同样也不少，为什么？
如果控制图报警，一线操作员工也不知道产品是否合格，有时还要在控制图的边上再做一个单值描点图（日本一些企业的作法）。
有些控制图上加上了公差限，的确是有所改善，但还是有问题，因为在控制图上显示的是X的平均值，当X平均值在公差限以内时，产品还是有可能不合格的。（当然，这时R图往往会报警，但操作员工还得另行计算一下，确认产品是否超差，因为控制限报警和产品不合格是两个严重度不一样的事情，对于一线工人来说，首要任务是产品合格然后才是持续改进。）
其它因素还有：
无法满足现代企业的激烈竞争
现在的企业面临着越来越激烈的竞争。成本控制决定着企业的利润以及生存空间。
控制图需要持续不断地记录数据。一个控制图（均值极差控制图）只能监控一个质量特性，随着产品复杂度的增加以及供需链的不断变化，一个产品上会有多个关键质量特性，一个工厂有上万个料号是非常普遍的现象，那么可以想象，使用控制图对这些产品的大量质量特性进行监控，需要记录的数据以及需要付出的努力远远超出了企业所能承受的能力。
笔者曾经工作过的一家公司，每年都会进行供应商的整合（最近10年以来已经是普遍的现象），其中一个很典型的中小规模供应商，单单给笔者公司提供的常用活跃料号就有5000多个，其中一半以上是由数量不等的子零件组成的组装件（一个组件包含的子部件从10个到100个不等）。有外观，性能，关键尺寸等多个关键质量特性需要控制。如果使用控制图进行监控，那么需要做的控制图要多达几万个，效果如何不说，单是工作量已经将企业压垮。
更甚者，有些使用模具生产的产品，为了提高效率与降低成本，会以多模多穴的方式进行生产。如某公司一塑料产品有4个关键尺寸，该产品一共有2个模具，每个模具64穴，这些关键尺寸关系到客户产品的密封性能，塑料产品本身价值不高，但是一旦质量不合格，客户的损失将是非常巨大的。如果要取得客户订单，客户一定要求供应商签署质量连带责任协议。
 
如果使用控制图，每一次都要等到注塑机生产5个产品以后才能检验关键尺寸并记录，如果现场是纸质的控制图，操作工人还得计算这五个产品平均值和极差值，一个注塑工位就有4X64=258张控制图。两个模具，那么意味着要做2X4X64=512个控制图。如果这个公司有100个类似产品，那么意味着要有5万个控制图在生产现场。
每次注塑的时间间隔才几分钟，有时间记录吗？
用SPC软件能解决这些问题吗？
对于注塑产品，不仅要确保首件合格和末件合格，还要确保如何及时发现产品尺寸的变化，以便能及时清理冷却管路和维修模具，这对企业是一个极大的挑战。
如果您是这家企业的质量负责人，你会采用控制图来监控关键尺寸吗？您觉得控制图管的住质量吗？
对于芯片行业也类似，这个行业的数据量更大，SPC每天可能会发出非常多的报警，导致质量人员根本没有时间开展调查研究，很多质量人员的直接做法就是关闭这些报警邮件。不要指责这些员工，当你每天收到50份 SPC报警时，你会怎么做？
繁杂的系统，普通企业难于掌握
• 计算过程能力时，所采集质量特性的检测数据如果不是正态分布，需要做变换。
• 不同的过程，需要不同的SPC工具。
• 单一质量特性的数据是否独立，也会影响到使用效果，化工行业这个问题会比较突出，还要学会如何判断数据是否独立。
有办法解决这些问题吗？有。
这些问题难吗？看对谁而言。
 
问题的关键是，所有的企业都投入这么多的资源去研究这些，投入产出比对每个企业都合适吗？中国的中小企业有那么多资源投入去推广和研究吗？
再完美的设想，如果不能够满足实际生产现场的需求，那么也只能放在实验室里观赏。不能够为实际生产服务，那么也就失去了它的价值。
7 那么，到底谁在推行SPC?
客户要求
由于SPC是汽车行业五大手册之一，虽然只是参考，但是很多汽车行业的客户和其它行业的部分客户在对其供应商实施质量评审和项目开发过程中，会把SPC作为一个条目来考核供应商。为了提高通过第二方审核和第三方审核的概率，汽车行业供应商不得不在企业内推广SPC。
 
如客户对SPC有要求，评审时，评审员很正常地会问供应商被抽样到的产品有没有质量特性，供应商提供质量特性清单后，评审员很可能随意挑出一个或几个质量特性，看一看检测数据以及监控的效果，如果这时供应商能够展示出控制图，并且大部分数据是在可控制状态，有报警的地方，也有相关的分析和整改，在这样的情况下，很多评审员会认为这个评审条目合格，大概率不会一直查下去，直到发现问题。
我们回放一下真实的质量评审场景：
供应商老老实实把所有的质量特性都列出来了，如果质量特性很多，除非供应商有大量的专业质量人员，否则不大可能都做到监控，即使有SPC软件系统也不可能（因为设置监控要花费大量的人力和时间，这个成本是很高的，不是每一个厂家都能负担得起的。）
如果评审员发现有的质量特性没有被监控，很可能给一个一般或严重不合格项。
即使质量特性都被监控了，评审员在现场评审时，如果发现了控制图报警，但是供应商没有及时给出分析和整改措施，这就要看评审员心情了，至少给一个观察项，给一个不合格项也很合理。
 
如果你是供应商负责质量评审的，你会怎么做？
肯定会事先就准备好一套美化过的SPC数据，等待评审员的到来，这样才能很有把握地保证质量评审顺利通过，企业不会因为质量评审出现问题而拿不到客户订单，导致管理层对质量部门不满意。
我们先不要站在道德的制高点上批评供应商的质量负责人，想一想，供应商质量负责人这么做是否也是一种无奈？
德国大陆是一家非常知名的全球汽车零部件企业，其在华的一家工厂也遇到了SPC带来的烦恼。这家工厂每年要接待大量的客户二方年度审核、新项目审核和客户SQE定期检查及飞行检查，他们产品种类多，需要控制的质量特性也很多。
时不时，客户的质量人员就可能要求检查一下他们的产品控制图的填写情况，如果有异常报警，客户通常是一句话：你们要调查一下，写个整改报告。但供应商即使是编一个报告也要挺长时间，每天这么多的报警，如何应对？
编写假报告也要耗费大量的人力资源，不要忘记这一点。
后来这家工厂实在没办法，干脆招聘一个SPC数据“美化”技术员，每天专职美化数据，但数据也不是可以随随便便可以美化出来的，该工厂还用Excel编写个小程序，保证数据分布也是正态的，还能满足CPK的要求，极大提高了造假数据的效率，客户也很难再挑出毛病。这是笑话吗？但是质量人员根本乐不出来，他们有很大的挫败感，因为每天不得不做这些无聊没有意义的事情。
其实，这家大陆在华的工厂根本就没有用SPC来管控质量，但还不得不假装用SPC控制质量，并对客户宣称取得了很好的效果。
相对来说，国际大企业在理解SPC方面还是比一般企业要好，但他们为什么还要造假数据呢？
我本不想列出施耐德和大陆的名称，但我是想告诉大家，世界顶级的工业巨头尚且如此，您的企业实情如何？尽管有许许多多的企业都在使用SPC，但情况不容乐观，理想很丰满，现实却如此骨感。
培训/咨询机构以及SPC工具厂商
首先，我们不否定有优秀的培训和咨询老师，不仅有专业水平，也从企业的实际角度看问题。
但是，也有一些例外：
有些是自己本身都没有理解和掌握SPC的原理，完全的照本宣科，自己都不知道自己说的是什么。
有些是书本主义，没有考虑到实际应用环境。
有些是揣着明白，装着糊涂。赚的盆满钵满与自砸饭碗之间，选择的是前者。不想说皇帝的新衣不好看，反正有人肯花钱，不拿白不拿。
更有甚者，牵强附会的应用。Q-DAS，为了增强SPC适用范围，把简单的事情搞得很复杂。刀具的寿命对某些企业是一个比较关键的数据，比如用刀具的磨损程度来预计刀具的寿命，按照刀具的磨损程度绘制出一个带有倾角上下控制限，通过与刀具报废线的交叉点来估算刀具寿命。这个方法可以实现预测刀具寿命，但就是对工人理解上不友好，把简单的事情搞复杂了，用一个简单的描点图就可以实现的功能非得用繁琐的步骤实现。
这是郑人买履的平方。
 
质量管控的需求
自然还是有希望管理好企业的质量人在推广，希望能够帮助企业改善质量，这一点是不可否认的。
绝大部分管理措施出发点都是好的，但结果好不好就不一定了。
相比于其它质量工具，SPC耗费资源很多但产出却不高。就像用长矛来捕鱼，的确能捕到鱼，观赏性非常好，可以用来炫耀手艺，但不完全适合当今的社会。
比如说，DOE和MSA，对一个项目而言，不需要天天做实验收集数据。
但是SPC一旦开启，就要针对每一个料号的每一个需要监控的质量特性持续不断收集数据，如果有电脑系统还好，没有电脑系统，还得用纸和Excel统计。
在企业竞争如此激烈的今天，还要让一线操作工人花费大量的时间记录这些SPC数据，当然企业还要投入培训SPC费用等，但这些费用仅仅是SPC相关费用的冰山一角。
很多人忽视的是质量工程师所耗费的心血和时间。
一个企业如果质量特性少还好，如果质量特性很多，新项目也很多，质量工程师会花费大量的时间设置控制图和对报警的控制图进行处理。质量工程师不得不花费大量的时间处理这些不确定的报警，这意味着很多其它事情被耽搁了。
8 SPC不好用，企业怎么办？
现在有些人或企业认为质量管理就是SPC，甚至有些MES系统开发商，直接把SPC当作质量管理模块卖给用户，不知道是自己不懂，还是有意为之，实在是误人子弟。用户也应该理性地去分辨，不应该被神话了的SPC所误导。工具应该为目的服务。工厂需要的是一种符合自己生产过程的有效质量管控工具。质量管理也要考虑场合、对象和性价比。
在此我们从两个方面给一些建议：
从质量管控工具有效性层面：
日本企业为了弥补SPC的不足而同时使用单点图，当然还有其它工具，比如合格率、ppm、缺陷统计等。配合柏拉图的使用，可以帮助企业快速锁定影响产品质量问题的“重要的少数”，起到事半功倍的效果，以及根据记录的数据进行相关性回归分析，帮助企业快速找到影响质量特性的因素，从而进行相关改进，进行质量预防，改善产品质量。以相对较小的精力，解决严重和普遍的问题，这比较适合绝大多数企业的现状。SPC那种大水漫灌，换来的是虚虚实实的报警，烽火戏诸侯，浪费的不仅仅是大量的宝贵资源，更会错失很多问题改善的机会。
企业选择什么样的质量工具要根据自身的情况而定，不管黑猫白猫，抓住耗子的就是好猫。
客户和工厂需要的是合格的产品，SPC只是工具/手段，切莫将手段当目的。
从公司整体质量管理层面：
例子1，如果是一家生产纸箱，印刷品等技术含量不高的小企业，按照ISO9000的要求来做，就可能把企业管理的很不错。
例子2，如果一家电机厂有50条不同年代的产线，有2万种不同的物料，员工人数达到2000。企业发展到这个规模，可能以下问题是质量管理中的痛点：
• 什么原材料容易造成停工待料，都是什么问题？
• 那种类型电机合格率最低，都是什么问题？
• 给客户报价时，在那条产线生产，既能保证产品合格率又能保证成本可接受？
• 新产品开发时，类似的老产品都出现过什么问题？
这个规模的企业，质量体系早已经建立，质量特性数据也有一些，但是这些数据不是在纸质文档上就是在Excel中和其它系统中。这时企业可能需要一个能对多种物料，多条产线，多道工序，多个班组进行深度关联分析的系统以解决上述问题。
例子3，高压容器，安全设备等特种企业。
对产品安全性和合规性要求比较高。企业交货时，提供完备的检验资料也是一个很重要的工作，通常需要花费很大的人力和时间来处理。对于这样的企业，保证每一步都合规且文件齐全的管理系统很重要。
例子4，对于跨国采购公司和design house，有几十家甚至几百家供应商是很普遍的事，质量人员如何管理好供应商准时生产出合格产品很关键，否则就可能造成全球客户缺货或工厂停产。对供应商是否有能力生产出特定需求的产品要有把控能力，而不仅仅是根据质量评审的分数；开发新项目时对过往的历史数据和客户投诉了如指掌，并通过历史数据（包括客户投诉）有能力发现潜在的质量风险并在新项目开发时采取措施，；对出货检验要有大局观，既不能无原则放货，又不能把小问题无限放大不放货。如果该企业的产品种类高达上千种，供应商又分布在全国各地，但SQE人数却很少，这时的质量管理策略怎样制定才合理？
例子5，对于医药行业，一定要符合法律法规的要求，每一步都要确保正确和准确，文件资料不能出问题，人员要有资质才能上岗，变更管理比普通企业更严格，计量器具也不能忽视，很多记录都要留档等等，这是医药行业的特点。
例子6，对于化工和钢铁行业。如果质量管理软件或其他软件系统能自动推送出对产品改进有帮助的建议，企业或许对这个功能感兴趣，以代替用人工进行的繁琐计算，如回归分析、多元回归分析和DOE等，这样会极大提高日常生产数据的利用，从而不断优化生产工艺参数，改善质量和/或降低成本。
针对不同的公司规模、人员素质、不同的产品以及过程特性等，可以采用不同的质量管理工具进行管理。合适的就是最好的，既要防患于未然又要因地制宜，不能是用工具找问题，而是应当根据问题找合适的工具。
9 如何应对客户的要求？
前文做了很多论述，企业应该有自主权限根据实际情况来选择合适的质量工具。
但是对于SPC却很特殊，因为客户要求，还不得不使用SPC。 
这的确是一个难题，笔者在此也很难提供一个药到病除的解决方案。
供应商不可能冒着丢失订单的风险而违反客户的要求。针对五大手册中的SPC，是三大汽车主机厂（通用，福特，克莱斯勒）基于当初的现状，为了在汽车供应链中推动持续改进，以客户为关注焦点，不断提高客户的满意度，那么就需要不断地去寻求一种更高效率的方式来提供产品和服务。秉着这一宗旨，主机厂提出了组织的每一个成员都要投身于不断尝试更高效的方法进行持续改善，可以采用不同的统计工具达到这一效果，如柏拉图、因果图等基本工具，以及高阶的DOE、QFD等。并编制了五大工具之一的SPC手册。SPC控制图作为一种基本工具在SPC手册中做了详细的介绍。避免了当初无统一标准，各家各户要求各异，简化与减少了差异性。但该手册也明确说明这是针对SPC的一个介绍。企业根据客户要求的质量活动或者特性与客户沟通，可采用更有效的或者替代的方式。
解铃还须系铃人。 
在此我们也呼吁一下以汽车供应链为主的质量行业人士，特别是主机厂的质量人，主机厂和供应商要求的是合格产品和有效的管控方式，对于具体使用何种方式来管理质量，希望主机厂在制定规则时，能够与供应商进行密切沟通，只要供应商能够证明有合适的工具进行管控，有稳定的提供合格产品并进行持续改善的能力，不要非得加上SPC这一条，少些形式主义，回归到事情的本质。
10 编后语
在查阅资料的过程中，我们发现国外有非常多从不同的角度针对SPC是否有用进行讨论与质疑，从控制图诞生之日起到现在就没有停止过，而且还有继续下去的趋势。有争论比没有争论要好，理越辩越明。
有质疑和争论，受益的不仅仅是质量人士，更大的受益者是众多的企业和企业管理者。通过质疑和争论，企业高层将能会以更高效的方式来管控质量及管理企业，使企业运营效率提高，保持竞争优势，基业长青，对整个社会的整体运行效率也大有裨益。
在此，我们欢迎感兴趣的朋友和我们交流，不论是持相同的观点还是不同的观点。也非常欢迎亲自负责过或者使用过SPC并取得效果的朋友和我们联系，我们正在积极寻找这样的企业。
最后，感谢徐廷伟先生、王洪石先生、沈凯利先生、朱小泱先生提供宝贵的素材和意见。
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关于这次疫情，中央指导组有个这样的定性：
病毒来势之凶，疫情传播之烈，范围扩散之广，全社会面临的挑战和压力之大，堪称前所未有。
是的，让14亿人都待在家里不敢出门这种事，真是史无前例。
而被关起来这一个多月里，我们担忧、焦虑、感动、期盼……体验了无数种情绪，也忽然看懂了很多事。
好像每个人，都经历了一场灵魂洗礼。
现在，情况日渐向好，生活慢慢恢复正常。但我们应该永远记得这次疫情带来的教训和启悟。
下面这17件事，我们不能忘。
 
 01 
健康是王道

这场病有个很关键的特点，就是至今没有特效药。我们基本都是靠免疫力跟病毒干。
你和确诊者一起吃饭，有没有被感染，取决于你的免疫力能不能把病毒在门口堵住、消灭。
你感染了，能不能康复，取决于你的免疫力能不能打败病毒大军。
免疫力差的，就比较惨。

现代人体力劳动少，不是在家坐着，就是在办公室坐着，加上生活方式不健康，睡得太晚，吃得太多，压力太大，导致体质越来越差，免疫力越来越低，一点风吹草动都扛不住。
所以疫情之后，我们真的要好好关注自己的健康了，好好吃饭，好好睡觉，好好运动。
在疫情中逝去的几千人，每一个都在用生命提醒我们：健康是一切的根基，健康没了，真的就啥都没了。
 
 02 
身边得有指望得上的人

疫情里发生了太多惨烈的故事，相信你也有耳闻。
虽然这些事没发生在你我身上，但也绝不能听听就算了。

我们必须多想一步：就算没有疫情，人也难免会有病有灾的。
万一，只是说万一，你重病了，需要紧急治疗，谁能拼命帮你找医院、痛快帮你付住院费、日夜在身边照顾你？谁又能在紧急情况下，帮你照顾你的孩子、父母？
请现在想想这个问题的答案。
然后不管你的答案是爱人、父母、儿女，还是亲戚、好友、同事，以后一定要对那个人好一点。
那就是你生命中最重要的人。是你在艰难时刻指望得上的人。
是你的第二道护身符。
 
 03 
存点钱很重要

人有三道护身符，第一好身体，第二亲密关系，第三，钱。
有一则很扎心的新闻：一名湖北黄冈的肺炎孕妇，病得很重，在ICU住了一周多，花了20万。
她是农村人，治病的钱是找亲戚朋友借的。到后来她老公实在借不到钱了，不得已放弃了治疗。
其实那时她的病情已经有些好转，有可能活下来的。
可是放弃了，她就死了。她老公哭，医生也哭。
更揪心的是，放弃的第二天，国家就出台了政策，免费治疗新冠病人。
要是她家再多那么一点钱，再多熬一天，母子俩可能就得救了。

所以，你还说钱是粪土吗？
还有，在疫情里，很多普通人也深深体会到了没钱的恐慌。
他们没有存款，还在疫情中失去了收入，又要还房贷车贷，养老人孩子，心里真是慌得一比。
所以平时真的要攒点钱，增加自己的抗风险能力。不然忽然没了收入，真会焦虑得睡不着觉。
 
 04 
得势别猖狂

有句话流传很广：之前都是人把动物关在笼子里。这回，动物把人都关家里了。
之前人这一张嘴为所欲为，胡吃海塞。现在，动物逼着所有人都戴上了口罩。
这就是报应吧。
人类在过去这些年，仗着自己的文明更进步一点，便愚蠢地以为自己是大自然的主人，肆无忌惮地索取、侵犯、残杀。像个得势的魔鬼一样，做尽坏事。
而这次疫情，就是大自然给人类的一闷棍，提醒我们：你只是地球上一个平常物种，渺小，且不堪一击。
希望今后，人类能接受教训，学会敬畏生命，敬畏自然，占尽优势也不再为所欲为。
当然，不只对动物，对人也是如此。
前几天有个领导在病区怒斥小护士，气势汹汹、霸道十足。结果视频曝光后，没几天就被免职了。

所以啊，做人真的要谦虚一点，克制一点，友好一点。
别耀武扬威，别欺负弱小，因为世间万物环环相扣，总有比你强大的，替他们还回来。
举头三尺有神明。这句话要永远记在心里。
 
 05 
人还是要有真才实学

这次疫情，谁获得了最高敬意？
钟南山，李兰娟，和无数科研人员、医务工作者。
真正在和病毒斗智斗勇的，是他们。是他们发现了这是什么病毒，靠什么方式传播，应该怎么对付。
虽然没有特效药，但他们的努力，对控制疫情帮助巨大。所以，他们赢得了无数敬意和赞赏。 
你有没有发现，我们的社会，正在越来越尊重有真才实学的人。因为嘴上抹蜜只能哄人高兴，腹有学问才能解决问题。
所以，我们还是要努力修炼真本事，努力做个实干家。
同时也要给孩子树立正确的三观：要做一个有真才实学的人，一个对社会有用的人，这样才会一辈子立于不败之地。
 
 06 
要学会换位思考

疫情之初，“500万人逃离武汉”的新闻，很扎眼，也惹了很多骂。但后来我们慢慢看到了更多真相。
因为武汉患者太多，很多人一床难求，住不上院，导致病死家中。
而离开武汉的人，在外地基本都得到了很好的治疗。那么换做我们自己，我们走还是不走？
所以，我们只能对那些大义留守的武汉人，表达敬意。

而封城前夜离开的武汉人，如果他们做好了防护隔离措施，第一时间上报，没有感染其他人，我们真的无权指责。
人不能总是站在上帝视角，拿最高的道德标准要求别人。
因为疫情，很多国家从武汉撤了侨。有些网友们就生气，说他们不厚道。
可你想想，以前别的国家发生灾难或者战乱时，我国不也是第一时间撤侨吗？
我们看到自己国家接回同胞，就觉得很棒，很骄傲。轮到别人把他们的国民接回去，你就要骂。
这显然没道理。
其实真没什么好气好骂的。换位思考一下，你就会明白，都很正常。
人真的不能总站在自己的角度想问题。学会换位思考，才能客观，公允，不糊涂。
 
 07 
稳定的工作还是有优势
 
世道安稳繁盛的时候，稳定的工作常常是束缚，被诟病。
不过一旦遇到麻烦，“稳定”立刻成了优势。
一个体制内的网友说，她以前一直想跳出那个圈子，好几次差点辞职。
但疫情封城后，她的工资卡如期收到了工资，再看看开店的朋友停工后没有收入还要付房租，顿时觉得心有余悸、百感交集。
我以前也总嘲笑家里的老人总想给我找个“正式工作”。但现在多少明白了，他们有他们的道理。

找个正式工作，就像嫁个老实人。
平时他们可能呆闷无趣，但万一你瘫在床上，他伺候你十年八年没问题。
而“乱七八糟”的工作则像个花花公子。
没事的时候自由有趣，一旦你不好了，他甩你甩的比兔子都快。
这次疫情，让很多人意识到了攒钱、结婚、生孩子、找稳定工作……的重要性。
老年人几乎大获全胜。
所以，以后也别不由分说否定他们了。有时候，姜确实还是老的辣。
 
 08 
一颗老鼠屎，真能坏了一锅汤
 
中国和世卫组织今天联合发布报告，称：新冠病毒是一种动物源性病毒，蝙蝠应该是宿主。
所以，这病，极大可能还是因为吃野生动物导致爆发的。
那我们算一下，中国有14亿人，爱吃野生动物的，顶多也就10万人吧。
比例有多小呢，就相当于1.4万人里，有1个。
是几乎可以忽略不计的少数。但就是这么小的一撮人，害得整个国家停摆了。
还有几千人丧生，几万人被感染，多少医护人员去拼命，多少人有家不能回……
越想越可气。所以说，有时候一颗老鼠屎真能坏了一锅汤。
 

 09 
每个人和每个人都息息相关

我是个活在自己世界里的人，很少有兴趣关注别人在干啥，所以特别不理解小脚老太太们为啥那么爱管闲事。
但这回我懂了。活在这世界上，没有人是孤岛。

某地有那么几个人吃野生动物，直接导致全国人民都没过好年，憋在家里，提心吊胆。
不只中国人，日本、韩国、美国、意大利……甚至非洲都有人被感染。你说对意大利人来说，几个外国人吃了什么，关他们什么事？
但他可能就因此感染了，甚至死去了。
所以人“爱管闲事”，这真不是坏毛病。我看见你做坏事，我制止你，这可能就是在保护我自己。
当然，我看见你做好事，我鼓励你，也一样。
 
 10 
一定要防患于未然
 
很多人不知道，这次湖北几乎全省沦为重灾区，但有一个城市，做得非常好。
就是潜江。
截至2月28日，潜江确诊病例是198例，排在湖北省倒数第二，仅高于神农架林区。这不是他们幸运，而是他们行动早。
潜江是湖北第一个封城的城市，比武汉还早。
1月17号，钟南山还没去武汉，潜江就已经开始行动了：果断把32个疑似病例集中收治、隔离治疗。随后封城，停止所有娱乐活动，出台了严格的禁足令。
潜江市委书记在连线白岩松时说：“我和市长得到疫情相关消息后，觉得这个事太大了，所以我们先下手了。虽然冒了一点不合规的风险。”
敏锐、实干的书记市长，守住了一个城市，没有让疫情大范围蔓延。
当地人都很感谢他。

如果疫情初发时，武汉就采取这样有力的防控措施，在病毒还是星星之火时灭掉它，也许我们今天就不至于如此被动。
小火好扑，大火难灭。防患于未然太重要了。
这也给我们普通人一个深刻教训：
在工作、生活中，发现问题，要及时解决，千万别疏忽大意，别心存侥幸，别给自己留隐患。
否则，你可能要付出十倍百倍的代价来弥补。
 
 11 
一切皆有变数

大年三十晚上，我们全家还在计划着初三回老家串亲戚的事。但是初一，我就感觉好像不能去了。

跟老人说，他们觉得不可思议，“那还行？过年怎么能不串亲戚？”
到了初二，老人也意识到了，主动说“不去了”。多少年春节串亲戚的惯例，就这么改了。
不只串亲戚。逛公园的，看庙会的，赏花灯……很多根深蒂固的传统，今年全改了。
14亿国人，基本都规规矩矩闷在了家里。这在两个月前，完全是不可想象的事情。
这次疫情，又一次告诉我们：没有什么事情是“必须”“应该”“无论如何都要”做的。
一切皆有可能，一切皆有变数。
所以，我们要保持一个灵活机动的生活态度，不固执，不刻板，随时准备应对变化。
这样，遇事才好拐弯，好理顺心情。
 
 12 
独立生活能力很重要

有个在湖北打工的小伙子，过年没能回家。
自己不会做饭，餐馆和外卖又停了。他基本就靠面包方便面过了一个月。现在看见方便面就想吐，但还是得吃。特可怜。
他说：以前吃外卖很快乐的，谁想到会有今天！
是啊。现在社会分工越来越细。吃饭可以点外卖，出门可以打出租，清洁可以找家政……这让我们产生了一种错觉，好像只要有钱，就什么都不愁了。
但我们没想到，忽然有一天，会没有外卖，没有出租车，没有钟点工了。
怎么办？

很多人就傻眼了。日子过得一塌糊涂。所以，光有钱还不行，你自己也得有基本的生存能力。
一个成年人，怎么也得会做几样菜，会拖地洗衣服。在没人帮助的前提下，自己也能活得差不多。
小孩子也是。这一次，很多湖北的家庭，夫妻都感染了，要隔离，要打针，孩子只能托社区照顾。社区又忙，一般超过四五岁的孩子，很可能就得让他一个人在家了。
那他起码要会自己吃饭、喝水、冲厕所、打电话，然后还知道不能碰电源、动煤气、爬窗户……
这些事情，如果他之前都没掌握，就会很麻烦。
所以，父母一定要及时地教孩子力所能及的生存能力，别总以为“没事儿，有我呢”。
人不能总往好处想，天有不测风云，万一哪天发生意外，他必须一个人留在家里，能不能行？
这是我们必须考虑的。
 
 13 
有些社交，毫无用处

以前我们总觉得外面的社会关系很重要，一次饭局不参加就担心自己被抛弃了。
其实这次一个月谁也不见，好像也没少什么。
人可能真有70%的社交，纯属浪费时光。
那以后就收一收吧。没多大用，又很耗心力的东西，赶紧断舍离。
摒弃无用社交，把时间用来学习成长，用来陪伴家人，用来独处，都要更有意义。
 
 14 
珍惜平常的日子
 
武汉有个外卖小哥，之前喜欢拍武汉热闹的街头。
但忽然间，街上空无一人寂静无声了，他心里就特别难受，经常一边骑车一边哭。
记者采访，他也忍不住哭了：“现在都没有人，大街小巷都没有人，武汉不该是这样的啊……” 

是啊。我们曾经多么熟悉和习惯那个人来人往的繁华街头。
我们以为世界将永远如此。
谁想到，忽然之间，大街小巷都没有人了……
当然，这只是我们的一次小危机。过不了多久，人间将繁华依旧。
可是，如果下一次是更凶猛的病毒呢？是核爆炸呢？是海平面急剧上升呢？是一场扑不灭的大火呢？是地球被其他小行星猛烈撞击呢……
如果我们不能这么轻易地躲过，人类真的失去了家园，流离失所，崩溃绝望，那时再回头看今天，看这个平常而繁盛的世界，我们会不会觉得，一切怎么那么好？
所以，别总嫌弃街上人多，地铁拥挤，外卖送货不及时，其实一个秩序正常的社会是多么宝贵和难得。
所有的繁盛，都不是天经地义。我们应该庆幸，应该珍惜。
 
 15 
学会判断真假

这次疫情里，谣言花样百出：
吸烟喝酒能抗病毒。
鼻子下面抹香油能防传染。
火神山被大风刮跑了。
白岩松要连线钟南山，大家都来看啊。
华南海鲜市场老板是谁谁的什么人……
这些谣言，很多一看就是无中生有，胡编乱造的，但偏偏会有很多人信。
世界就是这样：总有那么多人，闲着没事造谣玩，唯恐天下不乱。
也总有那么多人，没有任何分辨能力，别人说什么他都信。
你说我宁信其有不信其无，也没坏处吧？那个排队抢购双黄连时被感染的姐姐可能不同意。
其实很多人还没意识到，现在是个“全民发布”的时代，谁都能写公号，写微博，发朋友圈。
我们根本无法保证每个人都是可信的。

有的人，就是会为了流量胡编乱造，吸引你看，吸引你转发，然后他们的文章就成了十万加，他们就能接广告，赚黑心钱。
还有的人跟本赚不到钱，也热衷造谣，觉得大家都被他骗到，很好玩。
所以，在这个人人都能发布消息的时代，我们必须保持清醒的判断力。
三个小经验分享给大家：
一，尽量关注官方媒体，官媒是很在意公信力的机构，对自己要求严格，一般不会胡说八道，所以比较可信。

二，每个公众号、每个微博、每个人，其实靠谱程度千差万别。你一定要多留意，看看谁一直以来都比较靠谱，说的基本都对，谁总是哗众取宠，捕风捉影，这样时间长了，你就知道该信谁了。

三，尽量不信特别离奇的，你自己都觉得显然没道理的信息，就当没看见吧。


人活着，永远不要人云亦云，听风就是雨。
保持独立思考，对事情有清醒的判断，才能活得明白。
 
 16 
坏人很多，但好人更多

这次疫情里，可能很多人都发现了：坏人是真坏，好人是真好。
真有一些明知自己可能感染，还到处乱跑，刻意隐瞒，故意把病传出去的坏人。
但坏人多，好人更多。
也真有不顾自己安危冲上一线的医护人员，有大手笔为疫区捐钱捐物的普通人，有二话不说奔赴武汉的志愿者，有千里迢迢从国外往回运物资的海外华人……
这些善良的人，无数次让我泪目，也让我真的相信了那句老话：世上还是好人多。
世上还是好人多，这件事很重要。
因为这是我们爱这个世界的最大理由。
 
 17 
做个好人，别人看得见

这次疫情里，红了几个人：
钟南山，84岁高龄，第一时间奔赴武汉，既专业，又敢言，全国人民都听他的。

韩红，奔波在抗疫一线，实实在在给医院送物资，做了无数好事。我公号后台都常有医生留言，说医院收到了韩红捐赠的东西。

张文宏主任，上海专家，因一句“不能欺负听话的人”被网友注意到。随后人们发现，他的所有演讲、采访都超级圈粉，专业扎实，逻辑清晰，语言幽默，没一句虚的。

央视长达50分钟的访谈里，他说了大量信息，全程不看稿子，对答如流。

为什么他们会在疫情里“爆红”？你可能会说“时势造英雄”。
不。他们不是凭时运。
人家本来就是有能力、有才学、有担当、让人尊敬的好人。
本来就是说真话，干实事，真真正正为老百姓着想的好人。
所谓时势造英雄，不是时势把一个平凡人变成了英雄。
而是一个本来就很厉害的人，因为局势被大众看见了。
这个世界从来不缺有钱人，不缺文化人，不缺好看的人，缺的是那些能干、真心、正义、勇敢、善良的人。
我们要努力捧红这样的人，让这个世界变更好。
 
 18 
记住2020

钟南山说，估计疫情会在四月底结束。
疫情总会结束的。
但我们应该永远记住2020年，因为我们真的付出了很多。
这个春天，来之不易。
人这辈子，长路辗转，离合悲欢，什么事儿都可能碰上。
所有的经历，都是成长。
如果一次灾难，能让全体国人以后都活得更通透些，那我们也算没白受这场罪。
点个“在看”吧，我们一起，等春天。
转载自：《微信公众号：李月亮》（ID:bymooneye）新浪微博作者：李月亮（ID:bymooneye）。高人气作家，新女性主义者，扎实写字的手艺人。原标题：《抗疫40天，中国疫情持续向好，但这17个教训，不能忘！》以理性和智慧陪万千女性成长。新书《你要活成一束光》当当网热卖中。微信公众号：李月亮。新浪微博：李月亮。看书有道经授权转载。 收起阅读 »

 
1月14日成功通过了ASQ CSSBB考试，当场出了PASS的考试结果，意料之中同时有点小激动。
写这篇经验帖的目的，一方面是激励自己不忘初心，继续加油；一方面是“喝水不忘挖井人”，感谢前辈（V: qwelkjoke）全程的帮助，从报名和项目提交到复习方法都给我很多帮助，需要全套资料的可以复制淘口令 €OlTs1VAAZFw€ 到某宝，会直接打开的。


【前期准备】

我是做项目管理和流程优化的岗位的，类似职位很多公司要求有六西格玛证书，无疑能有个黑带认证是非常为简历加分的。同时考证的过程也是个学习的过程，可以不断扩充自己的知识体系，对于需要持续学习的我，简直是一举两得。考虑到ASQ知名度更高、认可性更高、认证过程更有效率，最终选择了考ASQ CSSBB。2019年第三季度定下了这个flag，下班后两小时的业余生活也更加充实了。

ASQ CSSBB的报考条件是，“要求完成 2 个签约项目，或 1 个项目以及在CSSBB 知识大纲 (BOK) 的一个或多个领域中有 3 年的工作经验”。当时对这一点很没自信，怕自己没什么项目连报名审核都通过不了，甚至纠结了几天要不要考绿带算了。还好后来遇到了前辈小姐姐，在她那里购买了全套的复习资料，也得到了很多经验指导。的确是高手，帮助我少走了很多弯路。首先是明白了项目提报的要求和标准，我只用半天时间就准备好了材料，提交报名的第二天就收到了项目审核通过的邮件。从她那里买的资料也很全，足够用了。还有就是后续复习过程中的随问随答对我的帮助非常及时。


【主要用书】

1. 最核心的教材- CSSBB Primer

这本书编排还是比较易读的，不是大段大段的文字，而是比较有结构性的，条理清晰。ASQ考试没有涉及Minitab软件操作的内容，统计知识高数的足够用了，大家不要惊慌。哈哈！我是自己打印出来的，方便做笔记。有时遇到难理解的章节，也会在电脑上看，方便查词或翻译，或者百度一下相关资料。



2. 最核心的题库 – 1000题软件版（与Primer这本书配套）

网上找了一圈都是截图版，还好在小姐姐那里有软件原版。软件版在使用体验、清晰度、便捷性方面好很多，也可以按自己需求生成模拟题、统计正确率，等等。有条件的还是推荐用软件版，毕竟考试复习是需要毅力的事情，好的使用感可以帮助我们不用太吃力。



3. ASQ官方题库 – CSSBB study guide

这本ASQ官方编的题库质量还是很好的，题库覆盖面比较全面，题的的风格和难度也和实际考试相当。有时间的话这个题库也要好好做一做。


 
 4. ASQ编写的Certified Six Sigma Black Belt Handbook黑带手册，以及在线测试三套题

这两个资料虽然也是官方编写，但是质量实在是一般，handbook我听从了前辈的建议有时间浏览一下中文版即好。另外，在线测试三套题虽然前辈跟我说过了不用放重点，出题风格和出题点和考试差别有点大，但当我做这个题库时，正确率由做1000题的90+%降到了这个题库的60+%，吓的自己出一身冷汗。还好后来证明了只是一场虚惊。建议大家重点放在1000题和study guide这两个题库上，在线测试三套题不放重点。



5. 其他参考书

中质协的红宝书知识讲解详细，可以作为参考; 前辈给我的资料包里也有培训班针对CSSBB的培训资料，对于专业名称和主要知识点归纳的很好，可以帮助复习总结。

万变不离其宗，最核心的还是Primer + 1000题 + study guide.好好把书看完，基本都没什么问题。

经过了近三个月的努力，系统复习了精益和六西格玛相关的知识，拿到了自己心怡已久的证书，为新年开了个好头。谢谢努力的自己！也再次谢谢前辈（微信: qwelkjoke）指导。

希望自己2020更加充实有意义！

也祝大家新年新希望！！ 收起阅读 »

很多企业已经有了ERP和MES系统，但是产品合格率依旧不能令人满意，质量风险依旧很大，客户投诉不断。
 
为什么会这样？
 
这是大多数企业质量管理的现状。质量数据分散在各个系统，而这些系统里面的质量模块很不专业。
 


 
工欲善其事必先利其器。
 
我们一条一条来分析。
 
1. 工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
 
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，60%，甚至更高。
如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
据统计，宝马的客诉80%是由于供应商来料质量问题造成的。
 
2.来料不合格的后果？
 
来料不合格有时会使得整个工厂变得一团糟。
 
第一步，质量部门通知生产计划、物流和采购部门。然后生产计划部门根据销售部门的交货时间给出最晚的来料时间。
第二步，物流、采购和质量三个部门分别联系供应商，并要求供应商在指定的时间内将货物送达。
第三步，多数情况下供应商都很配合，会全力以赴避免甲方停产，避免甲方不能按时给它的客户发货。
第四步，供应商在重新发货之前，必须搞清楚问题所在，否则发出的货物有可能又不合格。
第五步，甲乙双方的质量人员为了快速恢复生产，会加班加点调查，甚至与生产部门、研发部门和实验室部门通力合作以给出解决的临时方案。
第六步，根据临时方案，供应商可能还要重新购买原材料，重新加工生产。
 
一顿匆忙之后，供应商终于重新发货，那么问题解决了么？
 
1)   如果买家的生产线能力充足，这些还好解决。如果不足，可能还需提前安排生产一些半成品，以防替换不合格的原料到达时不能立刻安装上。这样可以节约工时，赶在规定的时间内发货。
2)   因为是半成品，没有包装，所以不能码垛。若仓库放不下，可能会放在走廊、会议室，甚至是办公室里，而且还要防止落灰。
3)   更加糟糕的情况是，如果一批货有两个以上的型号，还必须做好标识区分，这样会发现产品上放置了无数的标识。
 
大家可以想象一下，工厂这时会变成什么样子。
 
不仅如此，正常的工作也被打断，几乎所有的部门都会参与进来，生产、计划、仓库、物流、采购、销售、质量、技术等，一会儿一个协调会，就是为了能按期发货。如果能按期发货还好，如果不能，销售还要通知客户，这时如果买家的客户再参与进来，没准会要求每24小时提供一个情况报告说明。至于加班加点工作，客户罚款也是在所难免的...
 
3.解决方向？
 
问题提出来了，怎么解决呢？
回答一定是“减少或避免发生，也就是预防“。
那如何预防呢？招聘更多的SQE和来料检验人员，加强供应商评审，选择优质的原材料，加强产品前期认证，加强来料抽检比例，加强产品来料质量统计，及时跟踪产品变化，来料有变化及时通知供应商...
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是配置100匹马的车也不会跑到100公里/小时。依靠传统的办法是不能从根本上解决问题。
 
4. ERP和MES都有质量模块，但为什么还需要专业的QMS？
 
为了能够快速有效的解决问题，一定是依靠系统。那么传统的ERP和越来越多的企业已经或正计划导入的MES里的质量模块是否靠得住，能否解决目前企业面临的质量管理难题？
很遗憾，答案是否定的。ERP和MES软件之中的质量管理模块有太多致命性的缺陷：
• 质量数据分析功能弱。比如世界排名第一的汽车零部件企业博世，他们使用的ERP系统是SAP，但其中的质量模块只是用来记录数据，后续的分析，还是需要导出来用excel人工统计分析，其效率可想而知。
• 界面不友好。请参见SAP质量模块界面。一线员工对这个界面非常反感，很难推广执行。甚至是强制推行一段时间，但一线员工拒绝使用，最后的结果是质量模块实施失败。
 
 


• 不专业，甚至有错误。
 
举例1，对于财务模块，只对供应商代码做唯一校验是可以的，因为财务人员付款时会仔细核对。但是在生产一线，生产员工一定会用简称记录供应商，如果不对供应商简称做唯一性检查，就会导致数据混乱，很多ERP都有这个问题。
 
举例2，金蝶K3系统，质量模块规定，疵点数不能超过检查产品数，这个规定很可笑，公司购买一个大型铸件，有两个疵点，一个是缺肉，一个是锈蚀，但负责验货的人只能选择其中的做一个疵点。
 
举例3，有些公司来料检验由不同地点的仓库负责外包装和合格证检验，IQC负责尺寸检验，实验室负责寿命测试。但Oracle ERP 没有数据录入状态显示，这三个地方的人每天对于大量来料检查记录是乱作一团，提交报告时不知道其它两个地方是否完成，还没有以前用纸质流转单有条理。
 
举例4，有些MES专家，他们理解的质量管理就是SPC控制图，这让专业质量人笑掉大牙。
一言以蔽之，目前的ERP和MES里面的质量模块都是蜻蜓点水，非常不专业。完全无法满足现代企业进行质量管理，质量控制和质量预防的迫切要求。
这也就是为什么越来越多的企业开始实施QMS。 
不仅如此，你能想到的模块ERP几乎都有，但是ERP正在解耦，基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理、人力资源管理、质量模块都逐步从ERP中拆出来了，由更专业的独立软件来处理了。
MES产品还很少，更多的是项目型，属于手工业作坊形式，卖人头。
对比一下2017年，如下产品的全球销售额便知。
 
• CRM（客户关系软件）为395亿美元。
• HCM（人力资源软件）为200亿美元。
• MES为92亿美元。
 
MES的问题更多，请参阅
《中国工业管理软件如何突围？》
《西门子MES里面有质量模块，为什么还要收购质量管理软件（QMS）？》
 
5. 那么，一个质量管理软件应该具备哪些特性才能够满足现代企业对来料质量管理的要求呢？
 
第一，它不仅可以帮助你高效快速的监控来料质量，通过分析还可对质量风险进行预警。你要做的只是将每次来料检验数据输入其中。
 
 


 
它能帮你在数据的海洋中找出关键的20%：
• 供应商不合格排序
• 供应商严重度排序
• 产品不合格排序
• 全部产品的合格率
• 类似产品集合的合格率
• 全部产品的验货率
• 全部产品的疵点排序
• 类似产品集合的疵点排序
• 某个产品的疵点排序
• 某个参数的cpk, boxplot图等
• 同一产品，不同供应商的质量比较
• 任意指定时段的统计
 
第二，它能够最大程度保证卖家的质量数据的真实性
 
如果买家能得到供应商的配合，买家还可以授权给供应商登陆系统输入他们的出货信息，这样买家就可以在收货前得知产品的质量状况以及产品批次之间是否有什么变化。买家还可以比较买家自己的质量检测结果和供应商的质量检测结果是否不一致。避免由于测量上的差异而造成的质量不合格。
 
第三，卖家和买家通过该系统可以实现双赢
 
更为高效的做法是，买家可以授权给供应商来查看买家的来料检验结果和变化趋势图，供应商可以及时对比它自己的检测结果和买家的检测结果是否一致。供应商通常为了更好地服务买家以及避免退货，供应商通常有很强的愿望知道买家对他们产品质量的评价。这样就避免了因为统计方式原始，沟通方式落后和查找数据效率低等原因的限制，买家只有在出现不合格的时候才发邮件通知供应商这个怪现象。这样不仅节约了买家的大量人力、物力，也极大降低了供应商被退货罚款的风险。这是一种双赢并且高效的方式，是供应链质量预防中关键的一环。
 
第四，它能够让质量信息从此透明，降低帮助采购成本
 
买家还可以在10秒钟之内就能得到不同供应商提供同一产品的质量比较。谁好谁坏一目了然，用数据说话。让质量数据也成为选择供应商的关键指标之一。
 
第五，来料按时交货有助于买家按时发货
 
很多生产的混乱和产品不能按时发货，很大原因是来料不合格引起的。
 
APS排程模块是MES最重要的模块之一。来料的稳定性和准确性是排程和生产计划能得以正确执行的重要因素。如果质量不稳定，必然造成排程混乱，MES的效果会大大地打折扣，特别是对离散制造业。
 
总结
 
ERP和MES的功能模块是样样有，但样样松。
就像不能用百科全书来学高数一样，您得看高数书。
在美国的g2.com网站上搜索QMS会有191个关联产品。
而且很多QMS产品都是专注于某一个细分行业，或某一个功能的专业化产品。
最近几年，国内也逐渐出现一些专注于质量管理功能的质量管理软件。
有的是项目定制型，根据客户的要求来开发。
有的是产品型，他们对某些行业理解的非常深刻，知道客户的痛点，针对性非常强，不仅能够帮助客户高效的管控质量，对于开发，节约质量成本也有很大的帮助，我将在以后的文章中陆续介绍。

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    企业的5S管理来源于日本，作为管理的一项基础工作，传入中国已有几十年的时间，大部分企业也认识到，要做企业管理，必须从基础的5S开始，但这么多年推行的现状是：“一紧二松三垮台，过段时间再重来”，为什么会出现这样的状况呢？1.部分企业推行5S是被迫的，也就是客户要求的，因此存在应付想法。2.把5S弄的太复杂，培训的PPT就有100多张，严重脱离实际，无法落实到基层。3.与个人利益不挂钩或者是组织检查扣款，难以持久。4.缺乏一个好的 工具督促检查。我们的做法是：按5S的标准要求，把需要规范的项目从员工的水杯、衣服、包的规范放置，到设备、物料、不良品、通道、工具等做好标准，拍图片张贴在员工目之所及，注意这些标准一定要征求员工意见，符合员工的使用习惯，反复培训员工，用积分软件落地，奖分为主，员工每天做好了，只需十几秒钟提交奖分即可，与其他综合表现一起积分计入个人账户，再把福利奖励与积分挂钩，不断改善，就很好的解决了5S持久执行的难题。 收起阅读 »

（之前情节请查看我的往期文章，大约每周更新一次，谢谢大家支持！）
 
“立刀眉，厚嘴唇，言语中略显腼腆，典型一个直性子的人嘛！鬼子们（日本人）还真是喜欢这样的“人才”哩！也好，改变公司命运的“伟任”就交给你们喽！”
仅仅跟王林打了一个照面，李岳山便迅速在心中拿定了“主意”。

上午11：00，李岳山来到王林的座位旁。
“走，小王，我带你去其他部门认识一下。”
轻拍了一下王林的肩膀，李岳山含笑说到。
“好的！李部长。”
王林赶忙站起来，跟着李岳山来到了另外一间大的办公室。
只见这里坐着约莫100多号人，采购，生管，技术，制造等各个部门的办公桌一字儿摆开。
“这位是生产管理部曾部长，这位是我们新来的，工场长亲自招进来的哦！小王！”
李岳山指着坐在办公室靠近门口座位上的一个约莫40来岁的中年男子向王林介绍到，说话的时候，李岳山特别强调了“工场长亲自招进来的”几个字，顺带着对曾仁善示以眼色，暗示这位王林“来路不俗”！
“噢-噢-！幸会幸会！”
曾仁善故作恍然的眨了眨晶亮的眼睛，赶忙从座位上站起来躬身向王林伸出双手示意问候。
这“噢-噢”两声算是回应李岳山的暗示的，表明他曾仁善了然李岳山的“话外之音，弦外之意”。
而这一句谦虚的“幸会幸会”则是“高捧”王林的，或者说是王林背后的工场长加藤诚。
要说T社当今在加藤诚面前最红的人，那绝对非曾仁善莫属！而这位新来的却又是“工场长亲自招进来的”，鸠占鹊巢，这挑衅之意也实在太过明显！
李岳山在转嫁仇恨，但八面玲珑的曾仁善自然不会轻易上套，为人低调，处事圆滑，让所有人都感觉到舒服，这是曾仁善一贯的作风，“T社高级文员”自然绝非浪得虚名。
“曾部长好！后面还请多多关照！”
王林赶忙鞠躬握手回敬。
王林注意到，曾仁善在听到“工场长亲自招进来的”这句话时，表情明显恭敬了许多，初入T社的王林只以为这是人们对工场长加藤诚的正常敬畏，却不知道这句话所蕴藏的复杂信息远远超出自己的想象！
寒暄完毕，李岳山带着王林继续往里走，几步路便来到了制造部的办公区域。
“郑部长！又有投诉啦？！”
看到郑良文一脸不爽的还在为早会的事情烦心（详见我的往期文章：质变4 部长会议），李岳山嘿嘿一笑，边开玩笑边问候到。
“屌你个老李，你女朋友最近大姨妈吗？这点儿小事情还在早会上讲？！”
喜怒不形于色的郑良文笑骂到，虽然早上最终加藤诚没有深究，但毕竟影响了一天的好心情，郑良文还是对眼前的这个李岳山颇有微词的。
制造部对于品质部，不能一味的忍让，该说的还是要说，该吵的还是要吵，但要把握好度，既要让品质部觉得我给了你面子，也要让品质部知道我不是那么好欺负的。
而制造部长郑良文无疑是这个“度”的首席掌控者。
李岳山最喜欢的是什么？
是“奉承”二字。
李岳山最引以为傲的是什么？
是每个周末都会在澳门等候他的26岁漂亮小女友，虽然李岳山在新加坡的海景房里还有3个女儿和1个妻子。
这些非官方的李岳山的花边新闻郑良文都一清二楚，所以郑良文在责骂李岳山的时候顺便提到了李岳山的小女友。
“哈-哈-哈！”
果然，李岳山听到后开怀大笑，仿佛刚刚杀气腾腾的早会是大家演的一出戏一般。
“不好意思不好意思，没办法啊，工场长有困惑嘛！”
李岳山双手一摊，皮球踢给了不在场的加藤诚。
“对啦，周末再去澳门玩两把， 这次我请客！”
李岳山话锋一转，豪爽的说到。
“哈-哈-哈-”
郑良文心领神会的边笑边用手指着李岳山，说是去澳门玩两把，还不是去陪他那位26岁的小女友？！这老李，精力旺盛的很呢。
“怎么，你又来了一员得力干将？！”
看了一眼站在李岳山旁边略显尴尬的王林，郑良文笑问到。
其实打从李岳山走进办公室的那一刻起，郑良文就注意到了这个新人，并且郑良文也听到了刚刚李岳山跟曾仁善说的那句“工场长亲自招进来的”，或者说是整个办公室都听到了那句话。
在几十年都没有任何改变的T社，公司里哪怕是一丁点儿的波动都会瞬间造成社论的流言蜚语，加藤诚想改变T社的现状，无奈现在是深陷社员的抵触洪荒里不能自拔。
在T社，“加藤诚”三个字，或者说是“工场长”三个字，早已经是极其让人反感，让人介意，甚至让人愤怒的代名词了！
凡是跟工场长扯上干系的，就算明面上再光鲜亮丽，背地里也肯定会被无数人穿小鞋的，除非能有生管部长曾仁善那样的圆滑，但T社毕竟只有一个曾仁善。
“又有好戏看喽！”
郑良文嘴角一挑，在心中默念一句。
“噢！说忘记了，不好意思！这位是新来的，王林，工场长很看重的哦！”
李岳山一脸“庄重”的向郑良文介绍到，顺便又会意的向郑良文眨了眨眼睛。
“郑部长以后还请多多关照！”
王林赶忙迈前一步，鞠躬向郑良文问候到。
“以后不要经常投诉我们啦！”
郑良文打个哈哈，话是对着王林说的，眼睛却看着李岳山。
王林翻了翻眼睛看向李岳山，这个话还真是不好接。
“搞定工场长就行啦，哪有什么投诉不投诉的，我们可是世界500强嘛，哪会有什么不良品？！对不对？郑部长。”
李岳山边说边用手指了指工场长加藤诚的办公室，言外之意这些鸡毛蒜皮的事情都是他加藤诚故意挑起来的。
看着面前和和气气你来我往的两个人，传说中制造部和品质部的天生对立彷佛在T社里压根儿就不存在，王林感到诧异，看来在T社的品质部里，展开工作并不会像想象中的那么困难。
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无论企业规模大小，开会是必不可少的：公司的任务要通过会议传达，公司的制度要通过会议讨论，新情况新问题要通过会议决议。可如何让会议高效呢？真正做到“会要有议，议要有决，决要有行，行要有果”？部分企业对开会制定了很多规定，无非是开会迟到、旷会、会上手机响等进行罚款、乐捐、罚站等等，但因为需要人去执行，往往流于形式。更何况开一个高效的会，不仅仅只是迟到、旷会这些事情，包括开会前的资料准备、会议中的报告内容、参与会议的积极程度、最重要的是开会要决议一些事项，这些决议事项谁来完成？什么时候完成？否则会开完了问题没有得到落实解决。积分制如何帮企业高效开会呢？
一．对迟到的可以不罚款，但对按时到会的奖分，对旷会的和手机响等扣分即可。
二．对会前资料准备的，会中报告的，参与会议讨论积极程度等都可以由会议主持人给予奖分，给所有参会人一个导向，下次要怎么样准备资料，怎么样报告的更好，如何积极参与会议讨论。
三．最重要的会议要有记录，明确会议决议的每件事情谁来做，什么时候完成，再花几分钟输入积分制软件系统，由软件自动跟踪，按时完成奖分，延期扣分，使每项事项都得到落实执行。
开会是有成本的，看起来简单，但要做到高效解决问题，需要借助方法和工具，把简单的事情做到极致，形成公司的会议文化，公司的氛围和效率一定会大大提升。我们实践证明，只需使用两周，效果立马呈现。 收起阅读 »

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     积分制管理与传统的管理方法完全不同，在体系上超越了传统管理的思维模式，具体来说体现在以下几个方面：
一是简化了管理工作。不需要给员工洗脑，工更容易接受。
    不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和扣分做为导向，员工做对了，哪怕是只给了1分奖分，他知道自己做对了，员工做错了事情，扣他1分，他就接受了到了信号，根本不需要说那么多废话，通过奖分和扣分产生信号，让员工在信号下工作和生活，而且这些信号全部都是正能量的导向，在使用中，可以平平静静的用，平平静静产生效果，只有平平静静产生是效果才能持久，因此积分制管理使用起来，即简单又好。
二是积分制管理调动了员工的内在积极性，解决了员工的原动力问题。传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神，有吃苦精神，主张吃亏是福等等，这些方法调动的是员工外在 的积极性，因此很难持久。而积分制管理 为员工设计了积分的使用平台，员工挣积 分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了 换手机不花钱，为了得到公司的股份，为 了奖车奖房等等，积分把企业的需求和员 工的利益梦想串联在一起。因此，调动的 是员工内在的积极性，因为只有内在的积 极性才能够持久。
      三是比传统的管理更加人性化。传统的管理总是少不了扣员工的钱，现在员工 反感扣钱，人才不好招，老总不敢扣钱，社会也不主张扣钱，而不扣钱制度又没约 束力，现在改用积分，员工有错不扣钱只扣积分，把员工反感的东西丢掉了，把员工需要的信号保留了，同时员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。
 四是一种开放式的管理，传统管理方法是一种封闭式的管理，如百分制考核，千分制考核，规定订的再细、再全，管理的范围总是有限，而积分制只需要共性的规章制度和奖扣分的标准就可以了，管理的范围可以延伸到“应知应会、公序良俗”，涵盖每个人的行为和表现。同时，用管理人员的级别权限来作为奖扣分的执行标准，员工超越管理制度以内的行为都可以与积分挂钩，那么这种思维就超越了传统思维，让管理效果成倍提升。
积分制管理与传统管理有很大差别，积分制管理将是管理学中的一个新的学派，并且符合中国国情的创新管理模式。 收起阅读 »

1.引言
 
先和大家简单说一说夏普的事。
大家可能都知道夏普被富士康收购的事。他们的成本意识比较淡薄，是根据生产成本来确定产品价格，他们的产品设定的标准又非常高。他们认为高质量的产品会所向披靡，不过市场没有对其过高的质量给予认可，最终被市场淘汰。对于一个企业来说追求质量是必须的，但是需要掌控在一个正常的范围内。过分的追求高质量，不顾及成本，效率，市场现状，竞争对手的策略也值得商榷（当然夏普还有一些其它问题）。
还比如网上的故事（不知道真假），铁锅用100年，电风扇80年还能转。对于铁锅100年寿命，我们不做评论，这是仁者见仁，智者见智的事，与市场定位和经营策略有关。
本期话题不讨论成品整体的质量是否过剩，我们讨论的话题质量均衡，产品的质量（包括可靠性与寿命）与木桶的短板理论很类似，也是由质量最差的零件决定的。以前只是强调提高短板，但其实，企业也没有必要生产很多过长的长板。
零件质量不合格对公司有负面影响，但如果零件的质量过剩，也会影响到公司产品的综合性价比，以及产品的竞争力，除非贵公司的产品在市场同等类别上鲜有竞争对手，不用关心性价比（怎么好像是在说那几个油企，但他们的质量也不咋地）。
 


 
2.质量过剩的表现
 
那么零件质量过剩，都表现在什么方面？
1.寿命不均衡，产品已经报废，但很多零部件还有大量的富裕寿命。例如，运营的大巴车寿命只有通常3年（国家规定是10年），但汽车空调的寿命是15年。
2.使用不必要的昂贵设备。比如，对于尺寸的变化，没有历史数据，不知道何种水平的设备就可满足需求，为了确保没问题，试制样品的时候就用高端设备，以后想换设备，还需要客户批准，走流程，最后就一直使用昂贵设备。
3.设置非常高的的加工工艺参数，浪费了大量的调机时间，修理时间以及能源损耗。例如，为了减小一切可能带来变差的因素，要求一年四季注塑车间的温度控制在25+2度。
4.选用过高精度的零部件。例如：有些电路，精度为5%的电阻完全没有问题，但设计人员经验不足，或者是工作不认真，选用了完全没有必要的1%精度的电阻，但价格超出30%。
5.选择贵的材料，而不是合适的材料。对于一些结构件，对强度要求不高，可以添加使用部分回料，而不是一味要求使用100%纯原料。
6.生搬硬套零缺陷和cpk值，达不到指标不让生产。对于现有的设备，的确是达不到零缺陷或者满足Cpk 1.67的要求，但是换设备要花一大笔钱，应当允许供应商找到合适的替代方法。
7.事无巨细，检验所有的参数，不分主次，撒胡椒面方式管理质量。来料控制，生产过程控制，出货控制，应当有选择的控制关键参数，而不是控制全部的参数。如果控制全部的参数，实际是对不关键参数过度管控，浪费资源，同时又不能真正确保公司避免大的质量风险。
8.逼迫供应商对已经完全满足需求的参数，还要不断改进，但改进并不能对产品整体质量有任何收益。
 
3.质量过剩带来的机会
 
追求卓越，追求零缺陷概念没有错误，但不能离开实际情况，浪费社会和企业资源，损失利润，这是技术无能，没有担当和无作为的表现。
设定合适的质量水平也是企业的生存策略之一。企业终究是要追求利润的，没有利润哪有发展和进步。
 
避免无谓质量过剩，在日益激烈的市场环境下，也应该被提到日程中。
 
不同的市场，不同的产品，不同的时期，不同的定位，产品设定的质量标准应当有所不同。
网上通常对中国的民企一般都是负面评价企业质量管理水平和产品质量水平，但平心而论，在替代国外中低端产品中，中国企业除了有员工工资低，专业分工细化，供应链全，供应链反应速度快，环保宽松等原因外，避免质量过剩也是重要原因之一，使产品具有很高的性价比。
不少外企，由于以前面对的市场竞争压力比较小，人员工资比较高，所采取的策略是通过高端的设备，高性能的原料，严格的工艺参数，较高的维修成本等手段来保证产品质量，这是合理的决定。
但任何事情都有两面性，有优点就有缺点。就像光越强，阴影越暗。
这对中国民企来说，也是一个机会。如果能找到一个比较平衡的控制手段，通过合理控制，避免质量过剩的浪费，通过提供高性价比的产品来赢得市场。
 
4.如何做才能避免质量过剩
 
如果没有丰富的经验，对产品深刻的理解，历史数据积累，反复不断的测试以及预见到可能引起后续质量风险，这项工作实际很难被执行，同时推行者也面临个人职业发展的风险。
有长期工作经验的员工是很宝贵的，他们凭着多年的感觉大致知道什么地方会出现质量过剩，还有机会节约成本。如果再有系统数据的支持，他们的工作就会变得更有效率，同时还可以减少失败的概率。更重要的是减轻对人记忆力的依赖，对老员工的依赖，使企业由“人治”向"法制"过渡，由"拍脑袋"做决定向"数据"做决定转变。
其实，企业很多的长期数据可以转化为财富，通过质量信息系统可以查出：
1.贵的机器和普通机器，加工出来类似零件的合格率和参数离散程度有很大的差别吗？
2.不同的工艺参数，对类似产品的性能指标有多大的影响？
3.那类零部件质量很稳定，是否可以放宽检验？
4.问题严重的产品是什么？
5.什么问题会引起客户投诉？
6.什么问题控制不严，会造成巨大经济损失？
7.什么工序风险最大？

数字化的质量系统，不仅可以帮助企业不断改进质量，还可以避免质量过剩的浪费。
 
5.最后
丰田的精益不仅做的好，质量过剩管控的也很出色。
猜一猜，丰田单台汽车的利润是多少？通用汽车的又是多少？
--14000元：215元，单位人民币，2017年。
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一直想写一写这方面的事，但是总有心理压力。因为绝大部分的质量检验人员都很正直和勤勉。说出这个行业中的不足的地方，似乎是给所有从事质量检验人员身上泼脏水。
朋友回怼我说，难道警察在上海抓到一个小偷，就代表整个上海人的素质差？
质量管理不单单是贯彻质量体系，运用六西格玛，不可能看几本书就能管理好质量。
我们今天就聊一聊，质量检验中那些事。这也是管理好质量中的重要一环--从业人员的道德操守和政策制定的引导。
我们按企业的类别来看一看，通常有：
• 生产企业自己质量检查
• 采购中心，外贸公司，Design house
• 第三方验货公司
• 第三方检测机构
• 物流中心，外地仓库检验
我在此再重复一次，以下并不是普遍的情况，不要误读。
*企业来料检验
对来料检验人员，如果工作不认真，偷懒，乱写检验数据，把明显不合格产品判定为合格产品，有可能会被后续生产检验和出货检验发现，因为可以对来料再次检验来证明到底合格不合格，所以明智的人通常不敢将明显不合格的判定为合格。
同理，也不敢对于明显是合格的来料判定为不合格，因为供应商一定会提出异议。
通常对于那些需要人工判断，可过可不过，或者有权力能让供应商受到损失的检验人员，有可能会利用手中权力从供应商手中捞取好处。
 
一家比较大的企业来料检验主管，下班后，经常要求供应商一起吃饭或者其它活动。供应商的大小不是关键，关键是他是否可以在这个产品上制造事端。有些供应商不想惹麻烦，只好顺从他的要求。
有的检验人员是，不送礼，检验速度就慢，或者是把微小的问题放大，报告给上级领导，造成供应商质量不好的印象。
极端的例子是，如供应商没有使检验人员满意，可能导致检验人员故意损坏来料，判定产品不合格。
当然也有相当一部分是供应商主动公关，是为了新产品尽快认证，来料合格率不要太难看......


 
 
另一个例子，也要引起注意。企业来料检验员发现来自供应商A的产品破损很严重，依据标准判定不合格，因生产紧急，判定挑选后使用。采购根据检验员的判定，要求供应商立刻补货，然后再谈引起停线罚款的事。供应商A得到信息后，拿出出货检验报告，证明产品没问题。企业要求负责该供应商的SQE来处理此事。因为该公司以前发生过检验员要求供应商给红包才放行的事，另外供应商A多年来质量管理很严格，品质非常优秀，所以SQE和供应商A都认为来料检验人员在搞事情，他们要求企业人事部门介入，调查该检验员那天的工作详情。该检验员只能反复重述他那一天的工作情况，但是没有办法证明自己没有故意破坏来料。很多同事认为该检验员很愚蠢，挑选了一个壮汉来打劫。后来这个检验员在同事的异样目光中离职，事情不了了之。
后来一个偶然的机会，通过录像发现，供应商A那天是晚上送货，该公司的物流仓库远离生产车间，晚上人少，物流的叉车工野蛮搬运货物，造成货物损坏。
最后证明，该检验员是被冤枉的。
出现问题，别忙着下结论，是否也应借鉴一下无罪推论。
*企业过程检验和出货检验
对于企业来说，烦恼之一是检验人员不认真，闭着眼睛，整个检验表格由上到下一路合格。企业的高管心中总有些担忧，不知道那一天会爆雷，客户会退货。对于员工，不过是换一个工作，对于企业则要承担巨大的损失。
很多公司实行计件工资，这时员工可能就会只注重产量而忽视质量。企业为了鼓励员工多生产的同时，还要保证质量，有时会实行这样的政策。实行计件工资，但产品要经过质量人员检查后才算有效。上有政策，下有对策，有时检验人员会和生产员工达成某种默契，质量人员放松检验标准，生产员工给检验人员回报一盒香烟，双方都挺高兴，只是企业处于险境。另一种情况是，体格不大强壮的检验员，如果秉公办事，还有可能受到体格强壮生产员工的人身威胁，不大敢认真执行检验，当然，这是小概率事件，但确有发生过。
大家今天打开天窗说亮话，有些企业的人员流动率比较高，为了方便管理，企业有时在选择班长和线长时，会选择能够管理得住员工的人，这些人比较强势，这是对企业有好处的地方，但是，如果这样的班长和线长只重视产量，那么应该挑选什么样的人来管理质量呢？
大家想过没有，多年前，深圳和东莞很多企业的产线员工为什么占大多数的是女工？这里面是有原因的。
有些MTO(maketo order)企业，生产员工和质量人员的工资是依据客户质量检验人员的通过率来计算的，同理，这时生产员工和质量人员可能联合起来对付客户的质量人员，企业的质量人员由此可能就不大完全关注客户的诉求，长期而言，对企业会有不利的影响。
 
任何的政策都有两面性，金刚石很硬，它一定就很脆。
还有一个特例，与大家分享一下。出货提供寿命测试报告是一个正常的要求。供应商质量人员和客户质量人员用同样的方法对关键的参数做寿命测试。但是，每次供应商质量人员提交的数据要好于客户的数据。客户因此指责供应商造假。为此，供应商的老板，亲自上门保证，他们完全是按照实验标准测试的，没有造假。双方还再次确认实验方法和实验设备是否相同，结果没有问题。
双方还在同一批产品中选取样品做实验，还用到了6sigma各种分析办法，给出的结论是双方的数据有显著的差异。
反复多次，双方筋疲力尽，有些互不信任。后来供应商在实验室装上一个摄像头，结果发现是供应商的设计人员，在实验室人不注意的时候，经常进入实验室把测试该产品的电源关掉，干扰实验结果。这个产品是这个设计人员负责的，他曾经夸下海口，用他的方法，可以满足现有需求，同时还能节约原料成本，当然，目标是没有实现。
除了生产和质量，其它部门的人（包括总部）也有可能和质量表现有利益关联。
大家应该还记得：
• 德国大众排放门
• 日本神户注射雪花牛肉
• 日本神户制钢所造假
• 日本KYB减震器造假
• 长生疫苗造假
• 奥克斯和格力打架
• 手机“跑分优化”
 


*采购中心，Design House
我们在此只讨论一种类型，就是公司自己的检验人员到供应商处实施质量检验，如货物检验合格，就直接装船运往海外，或者用卡车发给下游客户。
对于后续有检查机制的产品，如零件，下游工厂会进行来料检验，即使没有来料检验，也会在生产线上发现问题。对于成品，有些公司会在到货处进行质量检验，有明显的问题也会被发现。通常质量检验人员不敢把质量不合格的产品放行。
对于没有后续检查机制的产品，直接到超市销售的产品，检验人员有时会放宽一些尺度，但在原则性的问题上，很少有人会冒险。
所以这类的检验的风险对于企业来说是：
1.检验人员能力不行，可能导致大的质量风险。
2.检验人员懒，怀有侥幸心理，没有充分检查，导致有大的质量风险。
3.检验人员故意放行，产品达不到应有质量水平，但不是严重问题。
4. 产品质量没问题，但检验人员，通过有拒收货物的权力，从供应商处渔利。
比如一家深圳企业，在苏州有OEM供应商，因为采购量比较大，在苏州设有质量检验部门。由于山高皇帝远，深圳总部不能实时来查看，这个质量负责人通过暗示供应商不能出货来谋利。上行下效，验货员也收红包，收到的红包也要分给领导一部分。
难道山高皇帝远，供应商就不会投诉质量检验员吗？大部分情况下不会，因为投诉要有证据，检验员既然是准备从中渔利，他们本身也会注意如何防范不会被供应商抓到证据。还有，供应商不知道会不会投诉成功，另外，即使投诉成功，换了一个质量检验员，知道供应商曾经有过投诉的历史，以后来的每一个人都会和供应商保持足够远的距离。从此，可过和可不过的产品，都会变成不合格品，供应商损失更大。供应商也不敢保证生产的都是完美的产品，没有一点瑕疵，从此不需要和质量检验人员协商解决。
同时，也不要忘记，供应商也是由一群有着不同利益诉求的人组成的。有的供应商给生产一线员工设定的工资是由客户验货后接受的数量来决定的。生产线的员工有时为了赶速度，生产的产品质量的确不大好，有可能会通不过客户质量人员的检查，供应商的生产部门有如下选择:
a. 接受客户检验人员的决定，返工。
b. 准备一些好的样品，当验货员在仓库选定样品后，在送往验货室的途中掉包。如果验货员有经验，会在他选择好的产品上标有记号，或亲自跟随抽检的样品，这个欺骗的方法就失效了。
c. 在验货前暗示验货员，如果通过检验，会有报酬。但很多检验员是不吃这一套的。照章办事，不收钱。
d. 产品需要重新返工，损失利润。采取栽赃陷害，写匿名信诬告的办法，用来赶走正直的检验员。这也是有发生过的。如果在总部的管理层不能洞察事实，会使优秀的员工感到委屈，影响整个团队的士气。
*第三方验货公司
有些公司，特别是国外的采购中心，或者是一些国外的客户通常会让第三方验货机构代理他们来检查他们购买的产品。
包括国外一些知名的验货机构，在某些行业和地区，供应商不给钱，产品就一定通不过检验，检验一次给多少钱都已经形成了行规，这似乎已经是一个公开的秘密。不仅如此，有些验货员的领导还参与分成，一个团队沆瀣一气。
第三方验货接受红包比企业自己验货团队接受红包的现象要严重。都是国外大企业，制定的政策也差不多，实际情况为什么会有这么大的差异呢？希望有机会能和大家聊一聊这个话题。
*第三方检测机构
对于有些产品号称通过的某某第三方检测机构的质量检验，我们想提醒大家的是，有些检测采取的是送检制。比如你是面包厂家，想通过检测认证，让你自己决定提供样品，您会不会精心“准备”这个面包吗？
甚至，你们公司连送检的“面包”也做不好，但你会想方设法找到这样的检测机构，只要你肯付钱，就会得到合格报告。
由于有些样品不易长期保存，再加上检测机构的注释“仅对送检样品负责”。完美的逻辑系统，一方送检，一方只对样品负责。最终买单的会是谁？
比如：
• 三聚氰胺奶粉事件
• 西安地铁电缆事件
*物流中心，外地仓库检验
我们只介绍东南亚的一家物流中心的故事。该中心配备质量检验人员。我们不知道有多大的比例，但我们的确知道，他们有时会故意找一些毛病，打着需要100%挑选的旗号，让供应商支付劳务费。如果供应商不支付，他们会写邮件通知，将货物退回。供应商遇到这个问题，通常只有束手就范，最多是砍砍价。
国外的物流中心配备有质量检验人员，的确会有助于中国验货公司的出货质量，毕竟在中国验货团队的后面还有人监督他们。
但国外的验货团队胡来，谁又监督他们呢？
*结束语
会种地重要，愿意把地种好也重要，创造一个良好环境和制度，让员工，企业与社会共赢更重要。

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欢迎大家来一起探讨一下，可以扫码听课，见上面的微师 或 腾讯课堂，



一杯咖啡的钱就能让你GET到精髓，还有案例相送！

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近日某医学学者关于认证某新冠病毒新药物有效性一次对话，好比是对药物有效性认证知识的科普教材。
近20名患者有效，但不能认证此药有效性？！有些民众大惑不解，更不用说为何必须双盲、三盲，要有200或更多大数据支持复杂程序。
笔者也为独立委员会5名专家，其中3名是统计学专家的权数而震撼！
本人理解：新药物的有效性，表面上是医学上的问题，难点是怎样从多种不确定性中找出统计意义上的显著性，如同警探破案。
此学者解释20位患者虽有效，其中可能有自愈者，如轻患者占大概率、有以前治疗的作用而并非药物作用的可能性。
最重要原因是现代西医虽都学过统计学，但可能会误用。比如《统计会犯错》一书披露：
“对这些医学人员进行医疗中常用的统计方法测验，结果仅有不足50％的人能答对。”、“统计产生的错误可能导致更严重的后果，因为他们常冠于科学的名义…”
也又联想到马克思对数学重要性论断，即数学水平是科学性水平的标志，包括社会科学！
中药有效性必须有类似的认证过程，不能说中药的有效性已有几千年实践，人口世界第一作为科学性的依据。
实践是检验理论是否科学的重要证据，而统计学是循证科学不可缺失的规矩。
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各位好友，用MIntable制作控制图时图表显示上下控制线，可以显示上下规格线吗？请指点，谢谢。

提到质量成本,大家一般联想到的是：废品损失费用、返修损失费用，停工损失费用、保修费用及客户索赔费用等。
 
这个观点是不全面的。
 
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
 
尽管质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。不同的人有不同的观点。
 
但，通常认为：
质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
这里我们不考虑外部质量保证成本，如体系认证费用等。
 
那么，我们第一个想知道的问题是，质量成本高吗？
根据《质量管理与质量控制》（作者詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，263页）, 质量成本通常占销售收入的20%~40%。
 
具体的内容如下：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；
c) 工序能力研究费用；
d) 质量审核费用；
e) 质量情报费用；
f) 培训费用；
g) 质量改进费用。

鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用；
b) 监测装置的费用；
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
 
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a) 废品损失；
b) 返工损失；
c) 复检费用；
d) 停工损失；
e) 质量故障处理费；
f) 质量降级损失。

外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用；
b) 退货损失；
c) 保修费用；
d) 降价损失；
e) 处理质量异议的工资、交通费；
f) 信誉损失。
 
同样依据《质量管理与质量控制》，（詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，265页)，这四项成本是相互关联的。对于开始实施质量成本核算的大多数公司而言，管理者通常发现最高的成本出现在外部损失成本类别中，然后依次是内部损失成本、鉴定成本和预防成本。显然，这个顺序应该颠倒过来。预防成本在整个质量成本中所占的比例应该最高，然后是一定程度的鉴定成本，较少的内部损失成本，而外部损失成本应当没有。
因此，公司首先应该通过投资于鉴定活动以发现损失的来源，采取纠正措施，努力将外部损失成本降到零。随着质量的改进，损失成本会不断降低，鉴定成本也会随着重点向预防的转移而减少。
加强鉴定活动的同时，也要加强统计工作，以便及时找到关键的原因。
对于一个有着大量零件的离散制造业，大数据统计这时就显得十分关键了。
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现在大家已经逐渐认识到,作报告,写总结, 写论文要有数据来做支撑。比如, 通过改进设备,生产工时由原来的4分10秒降到了4分钟, 或者产品合格率由95%提高到97%, 等等，不一而足。

大家有没有遇到这样的情况, 那就是过几天,生产工时就又回到原先的水平4分10秒, 合格率也再次下降到改进前的95%。在这里,我们假设员工是诚实的, 没有数据造假, 哪会是什么原因造成的呢? 又如何避免类似的问题?并且如何可以对自己得出的结论充满信心?
 
这就需要你懂得一点统计的知识。用一个案例来说明。
X公司原来的生产周期是60分钟, 为了缩短工时, 他们购买了一台新的设备用以替换老旧的设备。为了验证措施是否有效, 他们计算了26个新样本, 计算出新平均周期为57分钟。他们可以说他们提高了5%的效率吗?
 
不能,他们还需要知道这26个新样品的标准差, 然后通过统计分析才能知道这个变化到底是由于新设备还是由于随机因素造成的。
 
我们假设标准差是10。

我们采用的显著性水平为0.01。
(显著性水平的定义：原假设为真时, 拒绝原假设的概率)
 
A.提出原假设和备择假设
Ho: 生产周期均值>=60分钟
H1: 生产周期均值<60分钟

B.因为样本数小于30, 使用t分布。这里就不列出公式了，这个公式在统计书中很容易找到。
计算得出  t=-1.530

C.查t分布表, 单尾，自由度为25(26-1=25),
显著性水平为0.01，得到交点值为-2.485。

D.因-2.485小于-1.530, 不能拒绝原假设。改进前和改进后的3分钟差异是随机因素造成的。

E.到此, 你可以自信地说, 新设备没有缩短工时。(这个结论错误的概率为1%)。
 
期望每个工程开发人员，质量人员会使用统计工具是不现实的,但是有这个观念很重要。
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在一些企业的来料和出货检验中, 他们通常是按照国标GB2828来进行抽样和检验的。在规定AQL(acceptance quality limit,接收质量限)时,他们可能是这样规定的:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
这里Cr是指非常关键的项目，通常与伤害、安全、健康、环保相关联。但是依据国标GB2828.1-2012，AQL的最小值为0.01,并不是0。也就是说, 在实际工作中没有办法真正按照国标GB2828执行。
按照通俗的例子来讲就是, 有人宣称他是按照章程来办事的, 依据的条款为第101条, 但是打开章程, 却发现最多只有100条。
 
为什么会出现这种情况呢? 可能的原因是:
1.与零缺陷抽样（C=0）混淆.(目前C=0抽样计划不是国家标准和国际标准) 
2.企业高层的要求
3.客户的要求,有的在合同中有明确的规定
4.一直就这样规定的

既然找不到AQL=0这一栏,
在实际工作中质量检验人员又是如何做的呢?
 举例说明, 出货1000个,
检验水平为一般检验水平II级，AQL的值分别是:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
那么, 对于Ma和Mi的样本量都是80.
判断标准：
Ma是2收3退
Mi是7收8退
对于Cr=0, 这一要求，质量检验人员通常会保持与Ma的样本量大小一致，也是80个。判断标准为0收1退。
这就出现一个很有趣的现象，如果Cr规定等于0.01，大于0。质量检验人员如果严格按照GB2828的要求去做，就要抽取1250个样本，（1250大于1000），按照规定，质量人员要对这1000个出货产品做100%全检。
原本高层和客户期望不要出现致命(Cr)的问题，规定了更严格的Cr=0,但在实际工作中反倒没有比Cr=0.010,0.015, 0.025, 0.040,0.065，0.10的要求严格。也就是说，按照这样的做法，从质量统计的角度来说，是不可能保证Cr=0的。
如果为了达到Cr=0, 对每一批出货都做100%全捡，对有些产品，这也不是一个实际和经济的做法。
可问题是，有些企业可能已经与客户签订的Cr=0的合同了，那么，如何解决这个问题呢？
在客户同意的前提下：
1.想办法由计数型抽样检验转变为计量型抽样检验。根据美国军方推出的抽样标准MIL-STD-1916，
Cr的Cpk应大于2.0
2.在生产线上做全检，在出货的检验文件中加以说明-----如，对于该特性，已在生产线上做全检，出货检验只是验证。抽样比例为II级，AQL=1.0,判断标准为0收1退。这样就明确了责任,避免生产线和出货检验之间的误会.
3.根据历史质量数据和现有实际情况，制定一个合理的检验水平和AQL值

希望本文能引起大家对质量工作的重视和起到抛砖引玉的效果。
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在六西格玛中，会时不时地听到“顾客的声音” （VOC）一词。它常常是指用来确定产品和服务的顾客的愿望和需求。还有一种复合的VOC方法可以用来帮助公司满足和超越顾客的需求，如记录顾客的投诉电话。还有一些更复杂的方法，如关注产品的重点消费群体或亲自拜访顾客。六西格玛始于顾客，那么六西格玛管理的目标又是什么呢。

六西格玛管理的目标：减少缺陷

由于精益六西格玛始于顾客，它的目标很明确-消除任何不满足顾客需求的东西。在精益六西格玛的词典中，任何不满足顾客需求的都被称为缺陷。所以，假如你向顾客承诺3天完成，但你花了3.5天，这就是缺陷。如果你下了订单却输错了产品号码，这也是缺陷。假如你生产灯泡但灯丝烧坏了，这同样是一种缺陷。


在你开始实施精益六西格玛的时侯，面临的一个挑战就是定义和度量这些缺陷。例如，假如你发现你的顾客需要热情的服务，你如何确定他们是否得到了？需要深深记在脑海里的就是你的产品和服务的哪些方面对于顾客来说是最重要的，然后再找出一种方法来确定你是否满足了这些需求。假如没有，你的服务过程中就可能存在缺陷。


精益六西格玛的另一个非常重要的要求就是保持你的产品、服务及过程的一致性与稳定性。因为顾客希望一直能获得满意的产品和服务！假如你无法保证提供给顾客一直让他们满意的产品和服务，他们就会离你而去定义顾客六西格玛用一种广义的观点来看待顾客。顾客包括那些购买你的产品和服务的外部人员、你公司内部接收你工作输出的员工。


即使你很少接触外部顾客-你公司外部的人，你也必须记住他们是你公司产品和服务的最终评判者。你的公司是否会盈利是由他们决定的。


所以即使你被指定只在你自已的工作范围内改进过程，也要问一下：“做这些是对我们有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求？”



六西格玛管理的目标



六西格玛质量、速度和低成本之间的关系


我们中的大多数人都理解顾客需求，因为我们也都是顾客。作为顾客，我们的需求与公司顾客的需求一致：质量速度和低成本。当我们订购了产品或服务时，我们希望尽可能快地得到产品(速度)、没有失误(高质量)、价格尽可能的低(低成本)在开始学习精益六西格玛之前，很少有人能够认识到如果不同时从这三个方面入手，我们不可能真正达到高速度、高质量、低成本的目标，也就达不到六西格玛管理的目标。



·一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快速。所以高质量才使速度成为可能。
·一个进展缓慢的过程容易产生缺陷(低质量)。对某些人来说，这听起来没有什么道理-如果人们的工作速度缓慢不是会产生更少的缺陷吗？这里的关键是我们所关注的是整个过程的速度，而不是单个的人或机器的工作快慢。


请从头到尾地回顾一下你工作过程中的所有环节。实际的工作时间有多少？等待的时间有多少？大量的研究案例显示，工作等待的时间占了很大的比例。这些花在等待上的时间是显而易见的，尤其是在那些原材料已经堆积到天花板的工厂里。在服务领域，你同样会遇到这样的问题-只是很难看到而已！你可以清点一下在你的电脑或办公桌上有多少电子邮件和电话留言或者工作安排在等待完成。


糟糕的事情往往是在等待中发生的。在制造业，原材料可能因此而过期或损坏。在服务业，信息可能因此而失去时效性。



教训是什么？如果你想得到最高质量，你必须做好那些能提高速度的事情(意味着“消除耽搁”)。低质量和慢速度使得过程-服务和产品-昂贵。比如，假如你有任何形态的库存-产品或材料，信息或顾客订单，这就意味着你的公司有已经花钱开发但未完成的工作，这一工作还没有得到顾客购买。所以要提供最低的价格而且还要盈利的唯一的办法就是改进质量和速度。


正是由于这样的联系，精益六西格玛才提供了比其他改进方法更大的优势。传统上，我们叫作“六西格玛”的方法对于质量的关注要比对速度多些。而这种以“精益”闻名的方法对于流程和速度的改进要好于对质量的改进。而两者的结合就变成了强有力的改进工具。


企业不管使用什么样的方法，最大的挑战就是要建立这样种意识：有关服务和产品的任何决策都应该始于顾客。企业不仅要关注外部的顾客一你公司之外的人，还需关注內部的顾客。内部顾客是指那些在公司内部接收你的工作输出的员工。你是否询问过他们的需求是什么？在你提供的信息、服务和产品中对他们来说最重要的是什么？减少缺陷是六西格玛管理的目标，这也是基于顾客的进一步价值延升。
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详细资料见附件

随笔~关于企业风险管理：
COVID~19给国家经济的重创有目共睹，风波总会结束，阴霾终会散去。
痛定思痛深入反思：疫情的恶化程度和围堵纠正成本皆被几何倍扩大的根因，无外乎我国目前的重大卫生风险事件的管理体系存在漏洞。
毋庸置疑：待疫情结束，国家会深入剖析，全面围堵，以绝再发。
痛定思痛：COVID~19风波更加值得每家企业管理者警醒与反思。
中国企业Top层为了达成可持续发展的战略目标，对于企业自身的风险管理的重要性要有进一步的认知，并晴日备伞未雨绸缪：
A.制订风险战略，
B.搭建内控体系，
C.构建预警系统，
D.完善风险管理制度，
E.优化流程和组织职能
F.构建风险管理的长效机制。
以期建成维护企业生产运营安全的马奇诺防线并实现：
1. 增强对风险识别的前瞻性与全面性。
2. 增强自身风险反馈机制的准确性与合理性。
3. 加强对风险处理的及时性与可靠性。
4. 降低对风险处理的时间跨度与经济幅度。
一个社会卫生管理风险带来经济loss最多伤及整个国民经济的肌肤，一个企业风险造成的海啸足以掀翻企业轮渡，并致其伤筋动骨，甚至万劫不复。
共勉。 2020.3.1 Enoch 收起阅读 »

 由于一颗跳动的心， 工作5年可能经历最多的就是面试了，好多工作经验都是在面试的过程发现不足，弥补不足，
想要把这几年的面试经验写个总结，希望对大家能有帮助吧！
 
没有想打会引起这么多的关注，抱歉，由于这段时间一直没有关注这个网站，才来得及更新！
 
首先说说我对SQE的理解，每个公司的叫法不一样，对应的岗位职责不一样，STA/SQE/SQA等等，SQE在每一个公司所归属的部门也不一样，质量部或者采购部？ 由于每个公司对于SQE的期望和定义都有不同的定义，这是一个比较模糊的岗位，自然就要求SQE需要很强的综合工作能力，包括专业知识/质量管理知识/产品知识/产品工艺/人际沟通/组织协调能力/随机应变/时间管理/原则性/精益管理/成本意识/风险意识，对于这么一个综合性比较强的岗位，似乎整个公司所有的工作都与SQE有联系！
 
SQE就是供应商与组织的桥梁，往往内部出现什么问题，只要是和供应商稍微有点联系，都是第一时间想到SQE！遇到不配合的供应商，说你SQE对供应商没有影响力，遇到重复发生的问题，说你解决问题的能力不行！ 这都是什么鬼逻辑，让SQE背了好多锅！如果所有的活都让SQE用了，要采购干什么用？供应商是他们选的，采购策略是他们制定的?能给供应商带来效益的也是采购!价格也是他们定的！所以往往采购才是供应商影响力比较关键的部门，我们SQE往往是辅助支持采购部门的采购策略，消停打好辅助，不要喧宾夺主！
 
先写到这里！
 
言归正传，说到SQE面试，我个人总结下来，面试官比较关心的主要有几点：
1.稳定性，稳定性！稳定性！如果招聘到一个不稳定的员工，或者说求职者不能及时了解到公司文化/企业氛围等等，短时间的就职，无论企业和求职者都是一个非常大的损失！
2.SQE毕竟中间带个Q ,所以和质量管理相关的工具还是要熟知的，
2.1质量体系IATF16949，ISO9001要熟悉！14000，18000等要了解，凡是跟大众带点关系的，要不知道VDA6.3和VDA6.5，VDA6.1，你好意思去面试吗？VDA6.3都有几个章节？新版VDA6.3有多少个问题？打分规则是什么样的？
2.2 精益管理，不得不说最近这几年精益管理在中国越来越受欢迎，动不动的六西格玛，动不动的5S，6S，7S，丰田管理，巴拉巴拉一大堆，实际有什么用？但是面试管还就问你，你说气人不？
2.3质量工具，APQP，8D，5Why,DOE，交叉实验，错误再现！尤其是8D，面试管一般会让你举例几个典型的8D，关注你解决问题的思路，说真的，这个是蛮重要的！一般实干型的领导会问的比较多！
比如：重复发生的问题怎么解决？不配合的供应商怎么处理？现场质量问题怎么处理！如何综合全面的管理供应商？
3.产品和工艺，我相信如果你的期望找一个年薪20W以上的SQE，你必须很清晰的知道供应商的工艺，产品知识，了解这种产品可能存在的缺陷，对应潜在的原因以及可能的措施！ 甚至，我们企业的生产工艺也要了解，不然后面怎么和工程扯皮！
4.工作思路，比如你在工作中遇到最成功的案例，当和领导出现分析如何处理？/等等吧，其实我理解我们应该学会站在领导的角度，从大局考虑问题，比如，panel供应商如何进行优化？如何增强组织对供应商影响力？如何保证供应链的抗风险能力？工作中如何影响与你冲突的部门按照你的思路去开展工作？公司的流程？SQE的工作流程？
5.英语，不说了，都是泪，你懂的！想要高薪，想要好工作，踏实去学英语吧！
 
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2020/05/15
对于好多应届毕业生或者工作几年的朋友，我相信大家都很迷茫，包括现在的我也是 ，谁的人生不迷茫呢？
哈哈哈，今天说说SQE的发展方向吧！
如上文所说，职场对于SQE的要求很高，重申一遍，好的SQE需要懂市场，懂技术，懂人情！
我将身边的SQE发展方向分为如下几类吧！
小A同事，年龄45岁，毕业以后做过QE，生产，SQE十几年经验！现在已经是新上海人！ 未来的发展方向继续深耕SQE职位！ 我相信这可能是80%人即将走的路，也有可能是看文章的你即将走的路， 没错，我也很震惊，对于新一代的年轻人，有多少人不甘心走这样的路！ 
偶尔的一次，我和他聊天，我说做了这么多年的SQE，你不感觉烦吗？像我刚毕业两年的时候，心里由衷的讨厌了SQE，每天都是各种救火！
他给我的回答是：我也曾经有很多想法， 但是稀里糊涂的就走到了今天！
 
对于他的回答，不能说是错，也不能说对，可能有他的难处把，也可能浪费了年轻的时光！
 
想比较于他，我们是幸运的，因为我们还年轻，请相信，SQE是人生的一个起点，绝对不会是终点！
 
我的N+2老板，SQE出身，现在title  采购Director， 能做到这个职位的基本上也就占10%左右，这个就是SQE的第二个发展方向，职场通过自己的努力，做到一个比较高的职位，一般在世界500强企业，能够做到Director也是真正的大牛了，我这么长时间接触下来，给我印象最深的就是：逻辑能力强，持续学习，大局意识强，做事雷厉风行！
本来世界500强就不多，然后坐到中国区采购总监，这样的比例勉强给到3%吧！
 
2017年，我的一个供应商总经理，曾经一度把他的经历，作为自己的职场规划！ 和他交谈过程中了解，他曾经也是我们公司的SQE，后来干着干着，跑到供应商那里去做职业经理人了，我后来在想他为什么能做到这个岗位，后来我想明白了，
首先：SQE人脉资源相对较广，本身就在组织工作那么多年，首先能搞定客户!
其次;SQE 主要工作就是负责供应商质量管理，精于质量、体系，生产技术，项目开发；了解采购、财务等！ 这些都能做了解，所以这个也是加分项！
最后，离不开他的用心经营，做好充分的准备！做好本职工作的同时，能够发现机会！
这个是SQE的第三条路，去供应商那里做职业经理人，这样的比例就更少了，2%都不到！ 
 
还有最后一条路，那就是自己当老板，这些人应该都是被供应商气的，供应商做的太烂，干脆自己去做！ 这样的比例就更少了，1%都不到吧！
 
剩下的那些人，转行的比较多！毕竟我还没看到那个SQE谈笑风声的就把活给做了！可能是受不了这个气，谁知道呢？
 
以上就是我身边经历的SQE轨迹，本文就更到这里了！
 
最后送大家一句话，
 
曾经深受网上各种文章鼓舞，SQE这个好，那个好！稀里糊涂的做了SQE，有收获，有所失，
愿各位且行且珍惜，结合自身性格和职场规划来看，保持基本的职业道德，别把SQE做烂！
 
毕竟SQE是我的初恋！哈哈哈
 
努力做那5%以内的人!!! 收起阅读 »

（不好意思此次更新延迟这么久，哎！这个春节大家都不容易。终于可以复工，大家又可以天天处理品质问题了，真是劳累命啊。）
（还是那句话，往期内容请查阅我之前的文章，谢谢大家关注！）
 
和李岳山一起在打量王林的，还有坐在品质部办公室里，那些李岳山的女下属们。
但跟李岳山不同的是，这些女人们不仅在打量着王林，还在打量着李岳山。
“听说人家是工场长招聘进来的哦~！”
品质系长张一燕仿佛“吃醋”似的自言自语到，但这“自言自语”的声音分贝又控制的刚刚好，恰巧能被自己周边的同事们听到。
“是吗是吗？那他是什么职务啊？”
品质职员谢小兰伸长了脖子问到。
谢小兰在T社工龄13年，跟其他老员工一样，对T社任何一件新鲜的事情都显得兴趣盎然。
“工资都是你的好几倍，你说是什么职位呀？”
张一燕貌似“我都懂”的说到，说话的同时还不忘瞥一眼李岳山。
张一燕喜欢“夸奖”人，尤其是那些她认为对她会产生威胁的人。
在T社，能被张一燕“夸奖”的人肯定不会有好下场！因为有李岳山这个品质部的“土皇帝”的存在，他不允许也不能容忍他的女下属们“欣赏”别的男人。
张一燕想观察李岳山对王林的态度，但很遗憾，此时李岳山仍旧面色铁青，跟早会一样。
“新人都这么高工资，明摆着是想赶我们老员工走嘛~！”
心直口快的谢小兰可没那么多心眼，满脸不高兴的说到，并幽怨的看了一眼李岳山。
T社里系长的工资是职员的大约1倍，科长又是系长的大约1倍，若按照张一燕这么一说，王林至少是科长级别了。
在年功序列制的日资企业，讲究的是论资排辈，若是被某个人乱了规矩，那么此人注定将是分外的招人嫉妒。
“人家有能力嘛说不定，公司需要有能力的人来改善呀！我们要有包容心嘛！”
看大家谈的热闹，品质系长梁倩也极其“热情”的加入了进来。
“恐怕你才是最没包容心的人吧。”
看着梁倩一张一合的嘴巴，品质部文员罗小叶在心中补了一句。
因为在T社，任谁都知道，前面几个新来的系长之所以留不下来，除了部长李岳山的“不喜欢”之外，更少不了这些女人们的“排挤”。
很多时候，生性淳朴的罗小叶都想提醒这些新来的要注意自己的言行，但都是欲言又止。
因为工龄将近20年的罗小叶深知，在T社品质部的首要生存法则是：不要多做一丁点儿份外的事，除非得到品质部长李岳山的指示。
“自谋多福吧！”
对于新来的候补系长王林，罗小叶也只能在心中这样默默祝福。
看到李岳山开完部长会议回来，罗小叶赶忙将坐在品质部会议桌旁的王林带了过去。
“部长，这是新来的，王林。”
罗小叶介绍到，因为到现在李岳山还没有正式公布王林的职位，所以罗小叶只能直呼其名。
王林赶忙走上前，站在李岳山的身边，一阵淡淡的宝格丽男士香水味也随之飘了过来。
“李部长好！”
王林向李岳山礼貌的点头问候到。
虽然在一周前决定录用自己的是工场长加藤诚，但王林深知，真正决定自己命运的是眼前的这位品质部长李岳山。
只见李岳山满脸严肃的翻看着笔记本电脑上的邮件，细而狭长的眼睛眯成了一条缝儿，仅在眼皮中间呈三角形的隆起一个弧度，眼角上挑，精明中透露着威严。
嘴唇扁薄，嘴角深长，脸上的胡须刮得干干净净，虽然满脸的褶皱告诉人们他已不再年轻，但大背头上的黑发却依旧根根竖起，没有一丝发白。
脖子上挂着手指粗细的金链子，在一尘不染的白色V领T恤的映衬下格外醒目，外面黑色厂服板板正正，胸前厂牌上“品质责任者”五个红色大字就像御前太监一样宣誓者主人的不简单。
左腕手表，右腕佛珠，双手的皮肤有着和脸部一样的皱纹，显得干瘦而又历经沧桑。
在李岳山身上，少了日资企业的呆板，反而多了种浓浓的江湖气息。
若不是皮肤上的皱纹出卖了他的年龄，单凭着装和个人气质，在50多岁的男人堆里，李岳山绝对称得上是一表人才！
听到罗小叶的介绍和王林的问候，李岳山没有丝毫的反应，仍旧不停的拨动着手里的无线鼠标，仿佛因为繁忙的工作忘记了周边的一切。
上班第一声问候就被无视，此时王林的内心自然是七上八下。
虽然在盯着电脑，但从李岳山那左右浮动不定的眼神里，王林知道李岳山一直在注意着自己的一言一行。
一周前的面试已经让王林知道跟这位新领导的相处并非易事，但无论加藤诚和李岳山有什么过节，自己毕竟只是一名外来的打工仔，搞好关系少树敌人才是自己应该做的，自己一定要沉住气，王林心中这样叮嘱自己，耐着性子等待李岳山的指示，而这一等，就是5分钟！
“嘻嘻嘻---”
一阵女人的嬉笑声打破了办公室的沉默，李岳山也终于抬起了脑袋。
“啊---不好意思不好意思！太忙啦！终于过来啦小王？！”
“忙于事物”的李岳山回过神来，十分歉意的站起来跟王林说到。
“啊，没关系的李部长，做品质的哪有不忙的呢。”
王林难掩尴尬的打一哈哈，表示自己很理解李岳山的繁忙。
“嗯--！对对对！呵呵呵！一会儿我带你去各个部门转转！”
李岳山眼光晶亮的点头赞赏王林的“上道儿”，顺便一只手搭在了王林的肩膀上，连带着，浓郁的香水味也向王林扑面而来。
“小罗帮小王打扫一下办公桌，看看还缺少什么办公用品！小梁做一下小王的《新人培训计划》！”
李岳山接连发号施令，无论之前心情如何忐忑，在李岳山这种“兄弟般亲密”的上下级式接触下，王林的内心渐渐平静了下来。
“好的！”
品质文员罗小叶和品质系长梁倩赶忙点头称是。
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打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

中国产品质量先期策划

征求意见稿V2-20200217

由于传统DOE和田口方法都有软件可轻松使用，初学者还要理解其内在的深刻思想。
有学者认为正交试验是一种认知和思维方法，其中最重要显示了复杂隐藏的交互效应。
传统的线性思维方法：
把整体作用看作是其部分作用之和，但是交互效应是一加一不等于二！
数学家尽可能把非线性问题转换成线性，是为了计算方便，数学模型变简洁。而人对复杂的客观世界用僵化线性思维方式，就会有片面性，甚至歪曲事物真实面貌。
笔者看到多元交互作用概念已经用于社会科学的文献，从宏观角度分析，在社会科学上应用比工程上应用更有深刻意义。
正如马克思所言：
任何一门科学只有充分利用了数学时，才能真正达到完善地步。
马克思写过微积分方面的论文，所以他所指的数学不会是算术水平。
但目前在社会科学中用百分比、平均数等算术概念太多。比如在定性分析时常会用非黑即白绝对性思维方法，而不是用模糊数学隶属度来度量。对未发生的决策常用肯定性的判定，而不是把思维因子处于0和1之间的概率思维方法。传统思维在博弈中认为只有非赢即输的结果，实际双方理智决策可双赢。
用交互效应概念可对某些社会问题有新的认识。
B0X戏称公鸡和母鸡关在一个笼子生出的小鸡就是交互效应。如公鸡母鸡关在独立的笼子里就生不出小鸡。
使人联想到贬义的剩余价值问题。
如雇主比作公鸡（或母鸡）、雇员比作母鸡（或公鸡），协作后产生的增值剩余价值比作小鸡。
传统说法雇主获得剩余价值就是剥削，社会主义市场经济现已淡化了，但未正名。因为非囯有经济对就业、产出、出口贡献远大于国有经济。
无论是雇主或雇员，如两者独立或缺一，就不会产生剩余价值。如两者对抗，产生负面交互效应，雇主破产、雇员下岗。
有的文献对交互效应的相关变量还分割为关键自变量和调节变量，如用条件效应解释交互效应，这二者可互换的。比如决定青铜强度的关键是铜和锡的比例问题，不必纠结銅贡献大还是锡贡献大。
正交试验中交互效应概念，不仅是统计学的概念，而且是认识客观世界多因子之间复杂纠葛的新概念。
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