1、首先我们先说说Pp、Cp两者的定义及计算公式
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移，一般表达式为：Cp=T/6 sigma=(Tu-Tl)/6 sigma≈(Tu-Tl)/6s
 
式中,T为技术规格的公差幅度,Tu、TL分别为规格上、下限。为质量特性值分布的标准差,可用样本标准差s来估计.
 

Pp（Performance Indies of Process）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范围除以过程性能，为：过程性能指数，因为计算不需要过程稳定（因为在计算公式中已经考虑了普通和特殊两种原因的影响），所以在PPAP手册中要求在产品进行试生产过程不稳定时（此时过程受两种原因影响）用Ppk衡量过程能力，要求Ppk>=1.67才能进入量产阶段，所以又把Ppk称为初期能力指数。Ppk通过PPU或PPL的最小值来计算，

一般表计算公式: 
PPU=(USL-X-bar)/3s
和PPL=(X-bar-LSL)/3s
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或/和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的优先次序）

CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表达式为：Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S
     
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表达式为：
 Cpu=(Tu-µ)/3 Sigma≈(Tu-Xbar)/3 S

2、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义:
Cpk：这是考虑到过程中心的能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过程均值与最近的规范界限之间的差除以过程总分布宽度的一半。即：Cpk=(1-K)*T/6 sigma≈(1-K)*T/6 Sigma
  
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。过程性能，是过程长期运行的实际加工能力，过程总变差（由子组内和子组间二种变差所引起的变化，如果过程处于不受控状态，过程总变差将包括特殊原因和普通原因）的6σ范围，式中σ通常用样本的标准差s来估计。此时不考虑过程是否受控。因此过程性能也称长期过程能力，也叫性能指数。计算公式Pp=(USL-LSL)/6s

其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ| .

3、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力，稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差， 不考虑过程的偏移，是过程固有变差（仅由于普通原因产生的变差）的6σ范围，式中σ通常用R-bar/d2或者s-bar/c4来估计。

因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不受控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。

②由于普通和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的计算使用该标准差, 即： 
4、几个指数的区别
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能力”，Cp越大，这质量特性的分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公差中心M的偏离情况，Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。

③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史的数据或有足够的初始数据来绘制控制图时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的长期不稳定过程，应该使用Ppk。

④ 另外，我曾经看到一位网友的帖子，在这里也一起提供给大家（没有征得原作者本人同意，在这里向原作者表示歉意和感谢），上面是这样写的：

所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而CPK，是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。
 
摘录QS手册（英文）
One is in QS9000. Ppk in QS9000 means Preliminary Process Capability Index. It should be calculated before Mass Production and based on limited product quantity. Normally, it should be more than 1.67 because it's a short term process capability which doesn't consider the long term variation. But, in QS9000 3rd edition, there's no Compulsory Requirement that the Ppk must be more than 1.67. In QS9000 3rd edition, it states like Ppk/Cpk >=1.33.
Another one is in 6-Sigma. Ppk in 6-Sigma means Process Performance Index. It's a long term process capability covered the long term process variation and based on more product quantity. Generally, in 6-Sigma, the Ppk value is less than Cpk value.

Ppk：Overall performance capability of a process, see Cpk. 过程的整体表现能力。

Cp：A widely used capability index for process capability studies. It may range in value from zero to infinity with a larger value indicating a more capable process. Six Sigma represents Cp of 2.0. 在流程能力分析方面被广泛应用的能力指数，在数值方面它可能是从零到显示更强有力流程的无穷大之间的某个点。六个西格玛代表的是Cp=2.0。 
Cpk：A process capability index combining Cp and k (difference between the process mean and the specification mean) to determine whether the process will produce units within tolerance. Cpk is always less than or equal to Cp.一个将Cp和k（表示流程平均值与上下限区间平均值之间的差异）结合起来的流程能力指数，它用来确定流程是否将在容忍度范围内生产产品，Cpk通常要么比Cp值小，要么与Cp值相同。

在一般的QS9000或IATF16949推行过程中，Ppk用来表示短期能力指数，Cpk用来表示长期能力指数。但是受知识所限，我本人没有看到这方面的权威资料。这位网友的帖子上面也表达了两种不同的观点，而且这两种观点近乎对立。我本人认为，从Ppk的计算公式中使用的 分析，Ppk表达的应该是一个包含引起变差的普通原因和特殊原因的过程。这样的过程其实就是一个非受控过程，而一个非受控过程在理论上应该是在过程初期和长期过程中都会遇到的。

5.Cm、Cmk与pp.ppk计算的公式一致,采用连续抽样。设备能力指数，单纯的用来衡量设备的能力情况，计算公式与Cp\Cpk相同，不同的是在进行样本采集时要求在稳定的过程下固定除设备外的其他条件，在汽车行业应用较多，当然有些客户对产品的要求不断提高，也会提出相同要求的。
收起阅读 »

东北大学工商管理学院工业工程系质量管理课题组正在开展一项关于中小微企业质量管理需求的调查，主要偏向于电子电气行业、农业、玩具制造行业和互联网行业，欢迎企业质量管理工作者填写！此次问卷只作为需求分析用途，我们承诺不会泄露任何企业和个人信息！感谢大家的配合！（问卷链接见标题，正文不让发链接，大家见谅） 收起阅读 »

终于，我还是来到了这里。

人生海海，有幸认识了你。

作为一个质量人，在这个行当摸爬滚打多年。起初认为质量就应该不是黑就是白，不是方就是圆，有过很多的疑惑与迷茫。而后来经历过不同的层面，看过不同的角度，到现在也明白了什么叫勿以恶小而为之，勿以善小而不为，对质量二字有了自己的理解，也对未来的发展有了方向感--没有最好，只有更好。

这也是质有更好的来源。

之所以成立此质量圈，

其一，对自己的一个督促。

Stay Hungry，Stay Foolish。由于个人阅历有限，圈子有限，不想总看到井底的那片天。所以希望能从不同的角度学到新的知识。特别是监视和测量，我想，没有什么技术问题是通过监视和测量解决不了的问题。

其二，为质量同仁。

根据个人的经历，对某些管理分析方法，有自己的看法理解，与大家分享。

其三，为质量的对手。

希望你们能通过真凭实学，真正的干掉质量，到那天的时候，我想也是全面质量管理真正起作用的那天。

感谢你的到来。

质有更好！

全球首发!

全网同名! 收起阅读 »

Well received ＝ “我收到了”？

 

 

在国内，很多朋友在收到电邮后，喜欢用＂Well received with thanks＂作为回覆。

 

 

 

以为这样是指“我收到了，谢谢”。加了一个well在receive之前，好像是表达感激并告诉对方，这信我已读过了。然而，这句话在外国人看来并不是指“已读”。

 

 

 

我们先来看看字典上的解释

 

 

 

His speech was well received.

（X）他的演讲被读过了。

（O）他的演讲很受欢迎。

 

 

不要误会，以为well received是好好地收到。 Collins 字典给“well-received”是＂Having been greeted or reviewed with approval＂

 

 

 

多用于演讲或作品收到很好反应时的回应，指的是“被认同，或者被检视过之后得到认可”。所以当我们用 “well-received”就会变得“你认同对方观点”，而不是“我已收到”。整理一下：

 

 

 

（X）Your email was well received.

（X）Well-received with thanks.

 

 

 

最常见用来表达“我已收到”的方法应该是：

 

（O）Thank you for your email. (谢谢你)

（O）Thanks for responding so quickly to my request. (谢谢你这么快回覆)

 

 

 

较正式 （Formal）的方法可以是：

 

（O）This is to confirm that I have received your email. (确认已收到您的邮件。)

（O）This is to acknowledge receipt of your email. (确认已收到您的邮件。)

（O）We have already received your reply and will get back to you shortly.(我们已收到你的回覆，并很快会回覆你。)

 

 

 

可不可以用well noted?

 

和well received很像的一个词是well noted。那收到别人的Email里可不可以用well noted回呢？牛津字典上well noted的解释是：Particularly or carefully noticed or observed.

 

 

 

意思是特别且仔细地注意到、观察到。收到电邮，熟一点的可以用

Noted. (收到了/知道了)

Well noted. (来信收悉)

 

 

 

Note还有一个用法也经常用在电邮，就是”as noted＂，意思是＂如前所述＂

 

 

 

例如：

As noted in my earlier email….(就像我之前电邮提到的…..)

As noted above….(一如我前面所说)相关文章

-----------
优思学院 收起阅读 »

（持续更新中，前面情节请查看往期文章）
 
T社制造部共有5个课，其中制造3课是最优秀的，历来都是T社对外展示的“模范样板”，郑良文将王林的首个实习地安排到3课自然有他的用意。
“有什么不足的地方请随时指导！”
40出头的张然课长说起话来很是谦虚，但从他那高傲的表情来看，他可不是诚心希望你来”指导“的。
“呵呵！张课长客气啦！我一个新来的，就是来学习的，哪有什么指导不指导的。”
王林打个哈哈，跟制造部打交道，耳听为虚，眼见为实，既然今天陪着自己的是个课长，那看来只能瞎逼逼了。
“听口音，张课长是湖南人吧！”
王林话锋一转，跟张然唠起了家常。
“对呀对呀！哎？你怎么听出来了？我来广东都20多年了，还以为没有家乡口音了呢！“
谈起现场问题，张然一副”戒备森严“的表情，但若是换做吹水瞎扯，张然立马就变得”热情高涨“了。
两人在制造3课绕着生产线转了10多圈，话题也从老家聊到了现在的工作，而T社品质部的”前世今生“也逐渐的显现在了王林的脑海里。
”新招进来的不知道换了多少人了，有课长，有系长，反正都呆不久，超不过3个月。“
谈起王林的前任，张然这样感慨。
”为什么呆不久呢？“
王林”兴致盎然“的问到，跟任何一个”空降兵“一样，王林迫切希望了解自己的前任的种种。
”这你要自己感悟啦！以前你们部门新加坡籍的有好几个呢，最后只剩下老李（李岳山）了，听说是被排挤走的。还有你那个位子上的那个人，两个月前才走的，说是老李答应他升职的，都答应很多次了，最后还是没有提上去，人家当然很生气啦！听说走的时候给所有T社的客户都发了邮件，说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。“
”老李很好色的，那些女下属都跟他有一腿，你们部门以前有个女的，肚子还被他搞大过。“
聊起品质部的八卦，张然的话匣子更是像开了闸的洪水，滔滔不绝。
”我卡噢！“
听到这里，王林仅能用这两个字来表达自己的”惊讶“了，这些应该都是“玩笑”吧！
继续再聊下去可能没完没了了，王林从口袋里拿出手机看了一眼，已经17：00，马上到T社的下班时间了。
”今天太谢谢啦！给您添麻烦啦张课长！“
王林谢到。
”客气啦兄弟！“
张然说到，闲聊了大半天，两人关系近了很多。
”那回头见，然哥！“

王林回到自己的位置上时，品质部文员罗小叶刚刚完成王林办公桌的清扫。
”快请坐，你的办公桌收拾好了！“
罗小叶总是那么客气热情。
”谢谢小叶姐！“
王林谢到，顺手佛拭了一下桌面，真的是一尘不染！
但这时桌面上一个10厘米左右的浅色胶带引起了王林的注意，胶带下面隐约可以看到一条被遮住的一指多宽的不规则裂缝。
”重物冲击痕！”
从裂缝的外观可以看出曾经有重物砸在这个桌子上，王林判断。
“说T社的不好，还把自己的办公桌砸了。”
刚刚制造张然课长的话还响在耳边，王林此刻才觉得那些前任的“玩笑”开始变得不那么好笑了。
”小叶姐，我这个位置上以前有人坐吗？“
王林明知故问。
”有啊，李海波，刚走两个月吧。“
罗小叶答到。
李海波，这是王林第一次听到这个名字，摸着桌子上的裂痕，王林彷佛感觉到了这个名字里所含的浓浓的恨意！
”这么好的公司，干嘛离开呢？“
王林想听听不同人的说法。
“哦。这个---，可能是找到更好的工作了吧。”
罗小叶欲言又止，显得有些顾虑，急忙敷衍到。 收起阅读 »

（谢谢关注，持续更新中，前期文章请查看我往期文章）

下午13：00，午休结束，梁倩拿着刚做好的《新人培训计划表》给李岳山审核。
“部长，这是王林的实习计划表，您看一下，第一周品质部，第二周制造部，第三周其他部门。。。”
梁倩介绍到。
“不妥！”
还没等梁倩讲完，便被李岳山打断。
“他对成形不了解，这样调整一下吧！第一周制造部，第二周其他部门，第三周品质部。”
李岳山边说边拿起工衣上的中性笔在计划表上修改了起来。
“就这样吧！”
李岳山用毋庸置疑的口吻交代梁倩到。
李岳山的直觉告诉自己，这个王林要比前面加藤诚“安排”的那些人更有经验，前面的那些人入职时就像一张白纸，那么第一个去“上色”的人肯定要是他李岳山，由他李岳山来“教会”他这个工场的规则是什么。
而这个“有经验的”王林是要来改变这个公司的，李岳山一手创造的品质部自然不会是“首当其冲”。
“好嘞部长！我再修改一下给您签字。”
梁倩赶忙接过计划表，回到座位上修改了起来。
品质部的新人第一周居然在制造部实习，这还是头一遭！梁倩心中纳闷，但纳闷归纳闷，对于品质部长李岳山的指示，梁倩向来都是“无条件执行”的，给上司“丢问题，提建议”，那是入职小白才会做的傻事。

下午14：00，梁倩叫上王林，拿着李岳山签过字的《新人培训计划表》，一起找到制造部长郑良文。
“哈哈！打扰啦郑部长！这是我们部门的新人培训计划，您帮忙给安排一下呗！”
人还没到，笑声先传了过去，梁倩带着娇笑向郑良文请示到。
别看眼前这位“品质部的三号人物”是话好听，脸也好看，但心思细密的郑良文从梁倩说话的那一刻就觉察到了异样。
“哦？！品质部这么快就学习完了？！”
郑良文看了一眼表单，眉毛一挑，玩笑似的疑问到。
如果按照惯例，品质部的新人实习都是先从品质部开始的，并且《新人培训计划表》也是由品质部的文员罗小叶拿给他制造部的。但这次，却是由“品质部的三号人物”亲自拿过来，并且实习是先从制造部开始。
其实就算闭着眼睛，郑良文也知道李岳山在玩”借刀杀人“的把戏，品质部的新人不先学习品质部，却先来制造部“学习”，这加了引号的”学习“二字，说的不好听点儿还不是来我制造部”找茬“的嘛！尤其是T社的新人在3个月的实习期结束后，工场长会对新人进行转正面谈，那么这期间的任何一个”不光彩的小事情“都可能被传到工场长的耳朵里。
郑良文倒不担心被哪个人抓到他制造部的“小辫子”，毕竟是400多号人的大部门，哪会没有个什么小毛病，令他担心的是王林这张“白纸”现在是否已经被李岳山“染上了品质部的颜色”，所以他要先从梁倩这里探探底。
“他本来就有品质经验嘛，所以我们部长才想让小王先学习一下生产制造，这样就能快些上手。”
带着一成不变的微笑，梁倩毫不迟疑的回答到。
从上午李岳山调整培训计划的那一刻起，梁倩就想到了其他部门在确认这张培训计划表时肯定会有这样那样的疑问，并且梁倩也想好了如何去应对，所谓“走一步，想十步”，要想在李岳山掌管的30多人的女人堆里立足，梁倩在做人做事上始终未曾放松自己。
也直到现在，王林才算明白在T社的品质部，历来的新人实习都是先从品质部开始的，但这次关于自己的培训安排好像有点儿“不正常”。
王林虽然还不明白为什么会不正常，但他知道梁倩正在执行李岳山指派的这个“不正常”的任务。
“好个机灵的女人！”
听到梁倩的答复，王林在内心深处竖起了大拇指。
一句“他本来就有品质经验”，让王林觉得倍儿有面子，而一句“我们部长想让小王先学习一下”则是传达“指示”，表明这不是我梁倩个人的“意愿强加”，简单的一句话，软硬兼施，又把自己撇得干干净净，同时还夸奖了别人，保护了自己。
在质量这行打拼10多年，王林深有体会，做事不难，难的是能把事情做的“容易”！不得罪任何人并且可以把一件“不正常”的命令执行下去，这样的做事方法，堪称“教科书式的范例”！
“好个狡猾的女人！”
跟王林相反，制造部长郑良文的内心甚是厌恶梁倩的为人，毕竟身为部门高管，谁都不希望自己的下属凡事都“甩锅”给自己的上司。
“小张，那就安排一下小王的学习吧！”
从梁倩的回答中郑良文得知品质部尚未对王林进行“洗脑”，所以也就释然了，随即吩咐下属制造3课课长张然来带王林实习。 收起阅读 »

六西格玛黑带工资待遇的中位数

 

2020年初，优思学院和LSSPA联合进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以推测全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，当然，因应城巿的发展的程度不一，每个人的经验和年资的差异，工资的变异不少，这个中位数只能作为一个参考值。


 

不过，这个调查中，比较了六西格玛绿带和六西格玛黑带的工资待遇，这个参考价值就更大。原来，黑带的工资待遇竟然比绿带高出120%！也许，如果你是绿带的话，已又对这门学问感兴趣，无论取得黑带的路无论多难，也应该继续向前走，如果你放弃了，就等于放弃提升工资一倍的机会了。

 

高工资待遇不能单凭认证和证书

 

认证的确是是履历表的亮点，但不能保证你一定能得到理想的六西格玛黑带工资待遇。它会带您进入面试大门，但是专业知识的经验和实践，才可以为您带来这份工作并留在那儿。无论如何，如果六西格玛证书无疑是有价值的简历的一部分，但如果你学成之后，把六西格玛应用于工作之中，这些应用经验才是真正你的强项和取得更高工资的理由。

 

认证背后的培训将为您提供有关过程以及用于度量和改进的宝贵方法与技巧的新视角。它可以是一个非常有价值和有用的工具集。但是，就像任何工具一样，它们只有在您实际使用它们时才有价值。

 

如果您不确定自己的长期职业道路，可以参加一些入门课程或追求绿带，以感受一下这个空间。如果这对您很有吸引力，请先关注教育，然后再关注认证。

 

 

领先的公司都希望问题解决者

 

随着世界各地越来越多的公司试图提高效率，他们正在通过精益六西格码培训和认证来招聘更多的人。我们的学生很多都来自五百强企业，可以看到，领先公司对六西格玛的需求日益旺盛，这正正是六西格玛黑带工资待遇高原因。。

 

优思学院的课程使学习者能够建立解决问题的能力并改善过程。这些改进最终将创造更满意的客户，降低成本，增加利润并建立高效的团队。

 

如果您希望能提高工资待遇，提高流程改进技能并成为更有价值的员工，请获得我们的精益六西格码认证吧。

 

优思学院的课程是创新、权威、领先学习模式的标志，人们对在线课程的需求与日具增，事实上，传统教学模式产生很多的浪费，学生不能控制学习的地点、学习的时间、学习的速度等等，都是传统教学模式慢慢地淘汰的原因。
 
 
原刊于：优思学院 ucourse.org
  收起阅读 »

记录时：天气不错   
 
汽车行业-品质工程师
 
 今天的记录主要说一下我理解的两句话：
 
 第一句：所有的工作都是一个过程  。
 
  第一次看见这句话的时候，我的工作是-前期项目工程师，所以我做了一份-前期项目工程师的工作流程，里面记录了我工作的流程，和需要注意的关键点。前几天有了一个新的想法，就是把产品生产设想成一个过程，以时间为主线，做一份流程，于是就有了下面的内容。（我是用PPT的方式在整理，写出来是因为我想再理一遍，哈哈）
 
 第一页：业务管理  （ 我感觉这个名字取的很烂。。。）
  关键点：
1.市场环境的调查。
2.竞争对手的调查
3.订单接单百分比。 （ 这个我感觉比较容易被忽略，但是会造成很多岗位没有产出。）
4.产品单价计算。 （ 这个也比较容易被忽略，我们以前就是目测报价。。。。）
5.安全库存建立。
6.订单完成率的评审 。
7.客户满意度调查 。
我的PPT里面计划展示每一步的操作规则，和相关表单 。 （ 目前还没做完 ）    
 
第二页：前期分析 
关键点：
1.项目小组的成立 。 （现在我感觉这一项，特别 特别的重要 ） 
2.2D图纸评审 。  （尺寸，实验，还有一些小角落的备注。 认认真真的分析 ，涉及供应商的话也要分析进去） 
3.与客户达成一致。 （ 这个时候我们做的分析一定要和客户沟通，特别是客户工厂的质量 ，说出来都是辛酸）
 
第三页：模具设计
关键点：
1.完善的标准化模块 。 （ 有了这个东西画3D超快的 ）
2.FMEA。 （ 也可以说是经验记录，用FMEA做的话 更清晰 ） 
3.2D同步3D。  （ 这个也是 超快的  还能防呆 ） 
 
第四页：模具制造 
关键点：
1.高精度的设备。（ 像 CNC,EDM,WEDM 都好贵 。。。。）
2.半自动化。 （可以从连接 数控部门和测量部门 ，有钱的话来个导轨就完美了 ） 
3.ERP系统 。 （精准管控制造周期，算成本的时候 ，瞬间就可以跳出来 ） 
 
第五页：最佳工艺
关键点：
1.科学注塑 。 （ 用这个理念去锁定基础工艺 ） 
2.工艺DOE研究 。 （ 在基础工艺的基础上测试然后找到最佳工艺。  这个时候有一台3D扫描仪配合最好）
 
第六页：原材料干燥
关键点：
1.原材料追溯 。  （ 先进先出原则用一用 ） 
2.三机一体除湿烘干机。 （量产的时候特别好用，可以保证材料一直满足水分测试要求。 ） 
 
第七页：过程管控
关键点：
1.产品收缩性测试。 （ 这一步对后面的工作有大用，安全库存建立的时候必须要参考他的意见 ）
2.PPK研究 。 （ 小批量的时候 做做这个，计划是做到实时监控并投到电子屏上 ，或者ERP系统里面。）
3.工艺参数监控。 （ 注塑件真的变量太多了，所以我们要给关键的参数设置公差带 。）
4.CPK研究 。  （ 产品稳定的时候 就可以做了，按16949做的话，感觉需要好多人来做。庙小伤不起啊 ）
 
第八页：GP12 和 模具的维修保养
关键点：
1.GP12 。 （ 这个比较简单，有标准，有记录就算 ） 
2.维修与保养 。 （ 每日保养，生产保养，年度保养 可以让模具生产的更久 。我们基本在100W--150W这个水平）
 
第九页 ： 供应商管理
关键点：
1.选供应商的规则。
2.合格供应商的分类。
3.供应商的KPI评价。
这一项大神太多了， 我就简单写写 。
 
第十页：
第十页我想整理财务的知识 ， 但是我现在还没有概念，学习后再分享 。  哈哈  
 
第二句话：质量预防
前面我一直不是很理解，怎么去做质量预防 。 后面我看到一本书上这样说：我们做好每个动作的标准/指导书就是在做预防 ， 预防的关键点就是找到这个过程存在的风险，然后规避它 。   哇 真的是醍醐灌顶  。 
 
我想在公司开展这个 过程管理的理念，希望有人会支持。
 
另外大家如果对上面提到的 过程规则/表单感兴趣的话，可以留邮箱。 但是我也不是每个都有，有一些是我的概念。
 
谢谢大家观看    see you agen
  收起阅读 »

聊聊ISO 9001,谈谈自己的感受！

谈谈六西格玛，欢迎一起学习及探讨
 

记得刚做质量体系工程师的时候，应该是9年前了，经常会来6西格玛论坛。找找资料，看看前辈们的讨论，极其偶尔的带着些忐忑发一些自己的理解，就这样，有一段时间觉得自己进步的挺快，也很喜欢来这看看，觉得自己也是圈内人了。后来因为工作变动，就很少上来了，今天看了通知里面的几个问题，有些回忆涌现，倒是非常想聊聊自己的工作经历和一些粗糙的理解了。
 
先介绍下现在的工作境况，我算是一个进步很慢的人，现在在一家合资公司刚入第5个年头，岗位是体系主管，公司规模不大，主要是管持续改进和体系。因为是中美合资，美方也是世界500强，并且持续改进工作是被独立出来的，所以这也算是为我打开的新的认知空间，我认证了6西格玛黑带，精益生产，问题解决的改进工具，也开始更多参与运营和成本控制的事。而这些让我回头看那些体系的工作，也有了更多的体会。
 
第1阶段：09-12年   中法合资体系背景的的公司   流程思路的培养阶段
毕业于最难就业的专业之一，加上金融风暴影响余波尚存，那年的我选择不多。最后阴差阳错进了这家公司，开始做安全工程师。我什么也不懂，但是我要的也不多，加上公司的氛围很好，就这样边学习边工作边交友的过了一年。老实说我不喜欢这个岗位，因为这个工作和公司的业务无直接相关，算是边缘岗位。这样看起来我那时就有了往公司业务靠近的想法。
然后一个偶然的机会，前体系工程师离职了，公司进行人员优化，就让我也接了体系工程师的工作，我也从HR转到了QA。从这开始，我认为这是培养了我体系思路和体系语言的很重要阶段，因为工作不忙，我会经常翻看和研究标准，查阅标准和公司文件的链接，以及审核问题清单中与标准的逻辑关系。加上这家公司的体系设计的非常严谨，过程方法应用的极其好，所以在那个时间我考虑问题逐渐有了这种深入到潜意识的思维习惯。虽然我的实践并不多，但是逻辑成长显著。
 
第2阶段：12-16年   台湾人管理的大陆公司    体系工作要”入世“的思维
经过了3年的“培养”，然后，我跳槽了。原因有不少，和专业相关的主要是，我要去学习16949。汽车行业的体系和工具，虽然我在第一家公司也偶尔能看到用的，但是用的很少。在那个一心求上进的阶段，多可能的学习知识似乎是寻找出路的途径。确实，在这边遇到了2个台湾领导，他们对我的成长非常重要。一个反复告诉我体系要”入世“，体系要为运营服务，飘在空中的再严谨的体系其实并没有价值（新版标准中很重要一点就是强调了体系与业务的结合，所以这位领还是很有先见之明的），所以我主导了一些基于公司实际状况，从实际工作运行风险的角度，再根据标准要求指导建立/优化的一些关键的流程，运行的既不繁琐又很有效。另一个领导让我全面负责来自日本、美国、韩国等多家国际知名公司的二方审核，并且会给我详尽的支持和指导，让我有机会学习这些知名公司的关注重点、工作思路和工作方法，也更加了解公司内部的流程运行情况，不仅知其然，并且知其所以然。这一阶段我收货颇丰，专业上更加熟悉标准，标准与业务的联接，五大工具更是学习了好几遍，也参与着这些工具的初始推行；发展上年年评优优秀，也开始管理小组，供应商管理、5大工具推行、仪器校验等逐渐接手管理。另外在此期间，因为公司有一些顽固性的质量问题没有解决，我们还找了一个咨询公司做了六西格玛的推行方案，我也开始了浅浅的研究。可惜后来因为成本问题，没有成型。这应该在我心中埋了科种子吧，一个决定第三份工作选择的种子。
 
发展的问题需要用发展来解决，当没有了新的发展的时候，问题就没法解决了。于是我又跳槽了。
 
第3阶段：16年-至今   进入运营实践，做能增值的工作
经过又3年的成长，找工作一路绿灯，拿到了一些还不错的offer，但是最终选择了现在的公司，主要是2个原因，汽车行业1级供应商和专职的持续改进（可以做六西格玛）。面试的时候我还是太没见过世面，认为持续改进一般就是体系岗位工作的一部分，坚持可以一起做。后来到了现公司才发现，持续改进有这么多独立的工作职能和事项，这基本不是我先前理解的关于体系的持续改进，更多的是运营实际过程中的成本和效率改进，实打实的专业和具体。这个阶段完全开拓了我新的工作方向，域时我开始更多的接触运营，人，效率，成本等等，而这些体系先前是没那么关注的。我是一直希望我的工作是“入世"的，或许不需要是直接增值的过程，但至少也是和直接增值的过程有关，并且对这些过程能够施加影响，让我的工作也能间接增值，这样才能提对自己和对公司的价值，所以这个阶段，我会去关注人的数量，工时的合理性，线平衡的情况，各项成本的去向等等，也会组织一些研讨/培训会，为大家讲解和演示改善工具，推动持续改进的实际工作。当然，合资公司的培训做的还是很不错的，像6西格玛，lean，问题解决这些专业的改善工具，又像VDA6.3,CQI-15/9,IATF16949，5大工具这些体系的工具标准，又进行了学习和认证，总体专业又前进了一些。
 
接下来：有一些想法，但是还需要等待时机。
 
我是一个偏向乐观的人，所以容易知足常乐，或者说不知进取。我和一个朋友分享过我的工作成长经历，他说你成长的一步步方向还行，但是太慢。我认可他的话，我确实斗志不强，偏于安逸。所以个人的发展快慢就不多说了，这里面因素太多......但是如果要归因，还是要往自身，可控的因素上进行分析。我分享的主要是专业上的成长，可能有些狭隘和滞后，但是今天就很想说点什么，算是回应这个论坛带给我的那些记忆吧。 收起阅读 »

可靠性工程 [梁开武 主编] 2014年
可靠性工程基础 [王文静 主编] 2013年
可靠性工程基础 第四版 [刘岚岚，刘品 主编] 2014年
可靠性工程师必备知识手册 第二版 [任立明 主编] 2013年
可靠性工程师手册 [中国质量协会 主编 李良巧] 2012年
实用可靠性工程(第四版)
相关电子书资料可以去闲鱼看看 收起阅读 »

CQI-15新版(第2版)焊接系统评估课程简介与大纲

 
 
课程简介及收益：

相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！

通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。

基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！

按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。

本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！

课程目标：

理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。

课程受众：

具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。

说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。

标准课时：3×7小时

CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）

第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素

第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：

第一节：焊接系统过程评估
   条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
    条款1.3设备与设施的充分性，将补充： 
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
    条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1)    焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2)    电源输出波动与精度的衡量方法
3)    对电源冷却水的相关要求
    条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
    条款1.7：预防性维护，将补充：
1)    如何进行预防性维护的闭环式控制？
2)    (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？

第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1)    从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
    条款2.2：先期质量策划，将补充：
1)    焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2)    在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3)    焊接过程流程图的特点及案例分享
    条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1)    DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2)    PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3)    焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
    条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1)    补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2)    补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
    条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
    条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1)    焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2)    焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3)    焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4)    焊接工艺评定试验和WPS案例分享
    条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
    条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享

第三节：过程策划/质量文件
    条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1)    焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2)    焊接过程控制计划案例分享
    条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1)    关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2)    焊接适时监控的案例：
    焊接跟踪与反馈设备
    焊接过程参数的监控设备
    焊接现场监控设备
    条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充： 
1)    焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2)    当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介

第四节：生产监控/文件
    条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1)    焊接设备（系统）有哪些认证？
2)    焊接设备应校准什么特性？
    条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1)    焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2)    焊接工装应当实现定位特性
3)    如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
    条款4.3: 焊接报警，将补充
1)    焊接过程中三种类型的报警讲解
2)    至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3)    报警功能的点检如何进行 
4)    监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
    条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1)    不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2)    焊接设备易损件管理的正确方法
    检查标准的制定方法
    如何实现自动化管理
    条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
    条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1)    宏观金相检验
2)    焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3)    焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4)    无损检测
    射线检测
    超声波检测
    磁粉检测
    渗透/着色检测
5)    力学性能检测
6)    耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1)    焊接返修的潜在风险
2)    返工与返修控制程序的要点
3)    典型焊接缺陷的返修示例

第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1.    根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2.    针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1)    作业审核表的使用方法
2)    该焊接方法的基本原理
3)    该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4)    该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
    对焊接质量（产品特性）的影响
    监控方法和监控频率推荐
5)    该方法专门的检测方法（如果有）
6)    该方法专门的控制要求（如果有）
7)    该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »

各位：
新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。













































































  收起阅读 »

关键路径方法（Critical Path Method – CPM）是项目管理中最重要的概念之一，当然也是最持久的概念之一。 本文是优思学院写给初学者们的介绍，将帮助您了解关键路径方法并将其应用于您的项目中。在我们的六西格玛黑带课程中，项目管理也是其中一个重要的知识范畴。

 

对于项目管理技术而言，关键路径法具有相当出色的历史。

 

关键路径方法的早期可以追溯到1940年代初的曼哈顿计划。 鉴于这个改变世界的项目的雄心，规模和重要性，科学家及其背后的管理人员开发了多种技术，以确保该项目能够按时得到交付成果。

这些技术之一是绘制出任何项目中最重要的任务，并使用它们来估计项目完成日期。

今天，我们将此技术称为“关键路径法”。

直到今天，CPM还是项目计划的基石。 一个项目需要多长时间通常取决于构成它的最重要的任务。

如果您可以规划这些任务及其持续时间，则可以对项目的时间表和预算进行合理的估算。

 

了解关键路径方法

 

您是否听说过约束理论（TOC） ？

该理论最初由Elliyahu Goldratt在其1984年的书《目标》中描述 ，该理论指出，您完成任何活动的能力取决于一些关键资源或约束条件 。

例如，如果您要制作三明治，则可能需要所有的黄油，火腿和奶酪，但是如果您没有面包，则无法制作三明治。

在这种情况下，面包将成为三明治制作项目所依赖的约束 。

关键路径法与该理论相似，但重点更广。 根据这种方法，任何项目的成功都取决于关键路径上的任务是否按时完成。

让我们更详细地看一下这种方法。

 

什么是关键路径法？

 

每个项目，无论其规模或预算如何，都具有一些对完成项目至关重要的核心任务。

像煮鸡蛋一样简单。

如果您必须创建一个简短的食谱来制作煎蛋卷，它将看起来像这样：

 

打2个鸡蛋
加热锅，热时加黄油/油
倒入打好的鸡蛋煮5分钟

 

要制作一个好的煎蛋卷，还需要执行其他一些任务。 您必须用盐和胡椒粉调味鸡蛋。 也许加一些蔬菜和一些奶酪。 也许您可以在另一侧翻转它，使鸡蛋完全煮熟。

但是，这些活动是配方中三个核心步骤的补充 。 即使您不表演它们，您仍然会有一个煎蛋卷。 虽然不是很好，但是还是煎蛋卷。

另一方面，如果您忘记打鸡蛋，加热锅或煮鸡蛋，除了一个冷锅和两个鸡蛋外，您什么都不会。

也就是说，配方中的三个步骤描述了使煎蛋卷制作项目成功所需的关键任务。

 

 

这些步骤的顺序描述了新厨师要制作煎蛋卷时必须采取的关键路径 。

简而言之，这是关键路径方法。

 

 

关键路径方法定义

 

关键路径方法在项目管理知识体系（PMBOK）中定义如下：

 

“关键路径方法是确定项目持续时间的预定活动的顺序。”

如果要将项目视为成功，则必须执行这些计划的活动。 而且，它们必须按特定顺序完成。 如果要盖房子，则不能盖墙然后挖基础。 您必须按顺序进行。

需要了解的重要一点是，CPM描述了项目中最长的任务序列 。

也就是说，在任何项目中，您都会有多个任务序列。 CPM将描述花费最多时间的顺序。

例如，如果要盖房子，您将有以下几个任务序列：

 

 

每个任务花费不同的时间和资源。 与安装水龙头和固定装置相比，建造墙壁和铺设屋顶需要更多的时间。

如果您必须弄清项目的“关键路径”，则可以查看花费最多时间的序列，如下所示：

沿着此关键路径完成序列所花费的总时间将使您对项目的最小持续时间有所了解。

您可能会同时执行多个任务序列，但是如果关键路径序列中有任何延迟，您的项目也会遭受延迟。

 

关键路径算法解释

 

关键路径方法本质上是一种决策算法。 该算法采用任务的开始时间，持续时间和完成时间来确定哪些活动最值得关注（即对项目“至关重要”）。

 

让我们考虑一个示例，以更好地理解关键路径算法。

 

假设您有一个任务列表，如下所示。 C列和D列分别列出了任务开始前必须完成的前置任务以及任务的所需时间。

 

 

由于项目经理的目标是尽快完成项目（当然不影响质量），因此我们将尝试为每个活动找到最早的完成时间。

 

为此，将所有任务组织成一个流程图，并在任务ID旁边记下它们的持续时间。 箭头指示活动的顺序。 我们将在活动左侧标记最早开始（ES）时间，在右侧标记最早完成（EF）时间。：

 

 

在第一个活动的左侧和右侧标记开始时间（S） 。 通常，该值为0。

 

现在，标记每个活动的最早开始（ES）时间。 这由活动的直接前任（即其最早完成时间或EF） 右边的最大数字给出。

 

如果活动有两个前任，则EF时间较晚的那个会给您该活动的ES。

 

 

 

 

活动的EF由其最早开始时间（ES）和持续时间（t）给出，即ES + t。

 

因此，如果一项活动的ES为20，并将持续10天，则其EF为30。

 

在流程图中标记所有这些数字。

 

 

最长的路径将是“关键路径” (Critical Path)。

 

该序列中最后一个任务右边的最后一个数字将为您提供完成项目所需的最短时间。

 

项目管理中的”浮动”

 

与使用“关键路径法”相关且对于使用“关键路径法”至关重要的概念是浮动。

在项目管理中，“浮动时间”定义了任务可以延迟而不会造成项目的延迟的时间：

 

任何后续的相关任务-称为“自由浮动”
整个项目的任何延迟-称为“总浮动”

 

关键路径上的任何活动或任务的浮动时间都为零。 也就是说，您完全不能延迟它。

但是，项目中还有许多其他活动可能会延迟。 这种延迟的量化称为“浮动”。

例如，当您制作煎蛋卷时，“加热锅”的浮标为零，因为它位于关键路径上。

但是，调味鸡蛋会有较多浮动的时间，因为， 您可以在煮鸡蛋时甚至煮熟后向生鸡蛋混合物中加盐。

计算项目中所有活动的浮动或松弛对更好地分配资源至关重要。

如果活动的浮动性较高，则可以将其资源转移到优先级较高的任务。

一般而言，高流动性活动将在优先级列表的下方，而关键路径上的活动（也称为“零流动性”活动）将受到主要关注。

 

应对突发事件的方法

 

少项目可以真正的按计划进行。 您总是会有些延误，范围变更和客户需求，这将迫使您加快某些活动而延迟其他活动。

关键路径方法包括几种应对此类突发事件的措施：

 

1.快速跟进（fast tracking）

快速跟进是在关键路径上并行运行多个活动以减少总体项目时间的过程。

快速跟进仅适用于没有“硬”依赖性的活动，即，它们不完全依赖于其前任者来启动。

例如，在建造房屋墙壁之前，您需要先挖掘基础。 但是，当您进行挖掘时，您也可以购买砖块并混合水泥。

因此，尽管“筑墙”取决于“挖掘基础”，但您可以并行运行“购买砖块”和“混合水泥”来挖掘基础。

显然，快速跟进需要更多资源。 由于您将资源分配给多个任务，因此它也会影响整体质量。 在需要并行运行活动的情况下，良好的资源管理将特别有用。

2.赶工（crashing）

如果由于期限过短而需要赶去活动怎么办？

在这种情况下，您可以为活动分配其他资源，以使其更快地完成。

此过程称为“赶工”。

赶工在以下活动中很有用：

受益于拥有更多资源，即遵循资源与完成时间之间的线性关系。
可以利用高流通量活动中的资源。 由于这些活动存在明显的“浮动”，因此您可以延迟它们而不会危害项目

通常不建议您将赶工排除在紧急情况之内，因为它会影响关键路径之内和之外的活动。 但是，如果必须这样做，请从高浮动任务中转移资源，而不是转移关键路径上的资源。

 

 

关键路径法有什么好处？

在1963年9月号的 《 哈佛商业评论》中，有关于关键路径方法的说法：

“最近，越来越多的用于商业决策的定量工具也增加了关键路径法（Critical Path Method），这是一种功能强大但基本上简单的技术，用于分析，计划和调度大型复杂项目。”

 

从那时起，这种方法就在项目管理的理论和实践中确立了自己的地位。 并且有充分的理由-使用关键路径方法可带来无数好处：

 

减少延迟：关键路径方法可帮助确定项目中最重要的任务序列。 管理人员可以使用此信息通过优化关键路径上的工作来减少延迟。

可视化依赖关系： CPM依赖于列出与项目关联的所有任务及其依赖关系。 这样创建的图表可以帮助您可视化所有依赖关系并相应地确定任务的优先级。

改善组织 ：在复杂的项目中，CPM有助于将可交付成果分解为序列，并将序列分解为任务。 这以及对可视化依赖关系，映射约束以及定义任务的关键路径的关注，极大地改善了项目组织。

优化效率：通过绘制关键路径，项目经理可以更好地了解项目中的重要任务。 他们可以使用此信息更有效地分配资源，根据任务的重要性添加/删除资源。

浮动计算：”浮动”定义了在不影响项目进度的情况下任务可以延迟多少。 这是关键路径方法的重要组成部分。 计算浮点数可以帮助您更有效地分配资源。


P。S： 图片要在原网址观看 ucourse.org
  收起阅读 »

先发一个试试
好久没来这里看和发帖了
看看还有没有以前熟悉的朋友

   日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
如需更多内容请咨询扬智或关注微信号young6668​​ 收起阅读 »

记录时： 工龄7年，接触品质工作一年半，从事品质工作1个月。

受疫情影响上个月开始上班，目前定位是品质工程师。（汽车行业）
 
  从事品质工作后，我开始考虑如何去管控和控制我们公司的产品质量。刚好前面接触过一些质量方面的培训，也经常在网站上观摩各位大神的帖子。遂有了以下两步瞎操作。
 
第一步：统计异常。
1.进货、出货的异常记录
2.巡检的日常记录
3.GP12全检产品的问题记录
4.客户投诉的记录
  
经过一个月的统计：
 
1.进货检验的异常合格率为 100% 未发现异常。出货的不合格率为10.71%异常的原因大致分为两类第一类：制造原因第二类：包装原因
2.产品首件经常不合格，过程中有发现困气，缩痕等问题
3.GP12全检记录产品报废率1.29%
4.客户投诉 4次
 
 解决方法;
 
      1.针对出货时发现的问题查找原因，组织会议通知责任部门。要求整改并提交培训记录。制定好奖惩规则
     2.巡检的问题主要是首件检查总是不合格,说明我们的工艺过程存在缺陷,改善方案，见《 第二步 》
     3.GP12全检的不良，每天早上拉着生产部和模具，项目开早会。将前一天发生的异常问题提出来，要求改善。（异常问题记录在生产部看板，录入问题点、临时解决方案、责任人。。等等关键信息
   4.客户投诉后到现场查找原因，写好8D后组织会议检讨。然后需要改善的点或者需要培训的在会议上提出，记好会议记录监督相关部门去改善
 
总结：主要措施就是每天早会定义责任人，及时解决一些简单的问题。遇到需要掏钱的问题或者疑难杂症就组织会议，叫上相关的专业人员。 分析问题。 会议结束后把会议记录抄送一份给副总。 也计划着每月开一次质量会议，目前还没来的及实施 。（8D报告以目前的情况要求责任部门写难度较高，所以偷懒了。。。。）
 
第二步：控制制造的质量。
制造的异常我觉得可以分为下面几种
1.模具问题
2.工艺问题
3.过程能力的监控
 
改善方案：
  1.模具问题。 模具问题一般在前期小批产的时候很难发现，一到产品开始爬坡的时候，模具问题就体现出来了， 困气啊， 飞边啊， 作动不顺啊（设计问题一般很少） 。 但是我觉得这些都不是什么很难解决的问题。我们首先每天早会时先把这些问题让责任部门领走改善，然后制定合理的保养计划。如果能记到FMEA 里面就更加完美了。这样就能起到预防作用
  2.工艺问题。 产品定工艺的时候就需要特别谨慎了，如何找到最佳的工艺可以说就是体现我们每个公司配合能力的时候。 首件试模时我们先通过科学注塑方式找到基础工艺。（测试浇口冻结、压力/射速、走胶平衡等基础变量工艺） 然后针对浇口冻结、射速、模温这几个影像比较大的工艺做对应测试，测试工艺和样件关键尺寸测量的结果对应好，每次测试的结果我们都用PPT 或其他格式记录起来用于分析。 当我们找到一种工艺能够满足90%的关键尺寸合格时我们就可以基本锁定该工艺。并通过模具调整等方法来满足所有的图纸尺寸要求。一般会有1-3轮的测试周期，如果提到这样的成品浪费的话，我还是觉得这是最省成本的一种方式 。 锁定工艺卡时，我们需要给一些非关键参数设置公差值，好处多多
  3.过程能力的监控。过程能力的监控和工艺参数是分不开的。当我们的工艺锁定后，我们可以打开监控画面，看生产时工艺参数是否稳定。稳定后我们拿上卡尺连续测量20模产品的某个长/宽/高尺寸，尺寸是稳定的话，我们就可以去做收缩性测试。找一模产品连续监控24H 尺寸的变化，尺寸稳定后，开始全尺寸测量和SPC 过程能力分析。这个时候我们测量的产品状态才会是最真实的状态 。 也更加有参考意义
 
总结：关于制造质量的控制我们需要很多部门的协助与配合，如何让大家去配合就需要大家根据各自公司实际情况去解决了。这时候也最能体现我们品质人员的综合素养
 
第三步：

    第三步我觉得应该是入手体系。 体系可以非常有力的支持前面两步的动作以及后续想要做的动作，当然需要花费的精力也更多，我目前正在学习中，后续如果有一些浅见我也会回来分享到平台 。今天记录了一些我的工作，希望自己能够经常做一些总结，不管它对于不对。如果几年后我回过头来再看这些拼拼筹筹的字，希望我觉得现在的自己目光短浅 。 哈哈       

 

                                                         再见各位
 
  收起阅读 »

       轴承是制造业中关键的基础零部件,直接决定着重大装备和主机产品的性能、质量和可靠性,被誉为装备制造的“心脏”部件。
 
       轴承运转的平稳性、噪声、发热、摩擦状况很大程度上取决于沟道和滚动体的制造精度。滚道一般多为圆弧形（或者类似圆弧），其深度可以达到数十毫米，一般的粗糙度仪由于量程过小，难以测到整个弧线的粗糙度,同时滚道圆弧轮廓的精确评价手段也不够，多数厂家对此类参数难以有效控制，产品质量难以提高。
 
       针对此现状，中图仪器成功推出SJ5730粗糙度轮廓测量一体机。



       仪器特点
 
       一次性测出滚道的粗糙度和轮廓度，可以对任意位置的粗糙度进行选择评价。
 
 
       案例解析：国内某著名轴承品牌。
 
 


       SJ5730轴承实测图
 
       下表为测量轴承滚道的粗糙度Ra和Pt值


 



       Ra曲线
 


       Pt曲线
 
       仪器采用高精度衍射光栅测头，具有12mm的粗糙度测量范围，分辨率达到1nm。
 
       一次测量可同时评定粗糙度及轮廓参数，能够灵活选取测量范围，显示计算Ra参数和Pt参数。
 
       由上表测量结果可知，仪器的测量重复性好，多次测量结果偏差较小，能够满足客户对精密轴承检测的要求。
 
       SJ5730粗糙度轮廓测量一体机能够满足轴承行业所有的测量需求，如内外套圈的密封槽形状（角度、倒角、槽深、槽宽等）；各种滚子轴承的滚子和套圈母线的凸度、角度、曲线；滚针轴承、圆柱滚子轴承、直线轴承的滚动体和套圈的直线度；球轴承沟道的沟曲率半径；四点接触轴承的沟曲率半径等。
 
       轴承行业在攻克高品质课题的过程中，离不开高精密测量仪器的支撑。中图仪器作为计量检测产品的专业厂商，给客户提供丰富的产品解决方案，应对不同客户多样性的测量需求，助力成就高品质产品制造。 收起阅读 »

柏拉图和鱼骨图是QC七大手法中的两个手法，在品质领域中运用非常的普遍，是品质管理的基本手法，一旦有原因分析和问题查找的时候，这是经常被拿出来使用的两个工具，但对于这两个手法运用得如何，就看各人的功力了。最近在重新学习QC七大手法时，对这两个手法的学习更加深入了一点，也明白了一些深层次的道理。
【效率原则】
在引入柏拉图的时候特别谈到了28原则，我们都知道20%人占据80%的财富，张嘴我们都能回答正确。但很多人真的没有深刻地体会这个由经济学家提出来的28原则更是个效率原则，对我们的生活和工作乃至人生的规划都有极其重要的意义。
28原则普世存在，比如每个人都有众多好友，对我们人生工作有极大影响的的好友也只有那么几个，所以把80%的沟通时间花在20%的好友身上，就可以让我们过得很好。企业的众多客户中，80%的利润是由20%的重要客户带来的，所以对这20%的客户多花点时间沟通和服务，能让企业的效益增长更快。
所以，我们可以用28原则去做很多的事情，抓重点，高效率，会有事半功倍的效果。比如说考试，80%的时间放在真题上，20%的时间放在教材上，考试通过率会很高；比如说人生规划，80%的时间放在自己擅长的事情上，20%的时间去做杂事，会让我们享受到生活，而且事业成功率也高。
这个原则运用熟练的话，会带给我们很多思维方式的不同。

【鱼骨图不是思维导图】
思维导图这些年来真的太火了，各种软件各种培训课程各种文章都有提到。在品质管理里面我们用鱼骨图，乃至我去网络上找鱼骨图的资料，很多人还把鱼骨图纳入思维导图中。这对于思维导图工具的发展来说，确实挺好的。但逐本溯源，其实思维导图是美国人发明的，鱼骨图是日本人发明的。
鱼骨图的用法在品质工具里面是有好几点要求的：1. 只针对一个问题；2. 团队合作；3. 采用头脑风暴；4. 从人机料法环五个方面去思考。
所谓工具是死的，人是活的，如果产品品质工具能够带来生活上便利，何乐而不为呢。
所以，对于鱼骨图的用法，现在延伸了很多，可以去追究根因，也可以去描述问题，至于被一些思维导图培训或软件吸纳并采用，也是极~好~的~

【君子生非异也，善假于物也】
品质手法工具琳琅满目，非常之多。但事实上，品质管理在企业里面经常陷入一个比较尴尬的局面，品质工具的使用也有限。所以，为什么要想出来这么多的工具，到底是让品质工作看起来更专业而已，花里胡哨的招式呢，还是真的可以帮助到我们的工作。
中国有一句古话：君子生非异也，善假于物也。工具的使用，是我们做任何事情，领他人先一步，与其他人拉开距离的原因。
所以不管是做品质，还是任何事情，我们要做的是，如何学习别人的所长为我所用，如何活用工具提高效率提高成功率，而不是被工具困死。
  收起阅读 »

各位大神，请教你们一个问题，领导认可统计的逻辑，但是想知道我们第一阶段应该达到哪个水平才能判断是好还是坏（容错率是多少）。应该怎么进行合理的拆解比较好（重点是领导自己也给不出一个划分的方向）


 上下限，平均值。以均值为基础，逐步提升目标就好啊。不是规定上下限么，做一个过程能力分析看看分布在哪里？
有历史数据，我去除了最高值和最低值，然后求了一个平均值值。但是上下限应该如何定比较好？


这是近日群里一位朋友提出的问题。她们应该是公司质量同学，领导让她确定一个容错率的水平值。容错率，顾名思义，就是大家在软件开发过程中，会出现一些错误，只是每个人出错的概率不同而已。但如果每个错误都对员工进行处罚和批评也不合理，从持续改进角度，需要确定一个质量水平。也就是说，在容错率范围内的，可以认为是系统性波动导致的，不是员工个体差异原因导致的，这是管理系统的原因，就暂时不予追究员工个人，但是超出范围了，认为属于异常波动引起的，这时就需要对相关问题进行追溯分析、可能还会对相关人员进行追责。




上门有同学提到，通过计算过程能力方式，这个思路本身没什么错，也符合戴明的质量控制理论。但我们知道，过程能力，计算也需要知道上下限。

其实这里我认为有2种思路：

1、从统计过程控制角度--物理思维

大家如果看过 我之前文章，谈到 戴明 红蓝实验，这个实验很真实和简明的证明了，很多问题是由系统因素或者说共同原因导致，比如：

为帮助员工消除工作中的障碍；

管理不当；

未指出员工绩效差距在哪里，并给出改善建议；

等等。

在此共同原因作用下，员工即使努力工作也难免会出现错误。所以，我们可以让容错率达到管制状态，然后根据管制图的原理，确定上下限。处于管制状态下的数据，可以认为系统正常波动不用过度干预，如果超出，再进行分析和改善。

管制图原理

工序处于稳定状态下，其计量值的分布大致符合正态分布。由正态分布的性质可知：质量数据出现在平均值的正负三个标准偏差之外的概率仅为0.27%。这是一个很小的概率，根据概率论 “视小概率事件为实际上不可能” 的原理，可以认为：出现在3sigma区间外的事件是异常波动，它的发生是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置。




2、从组织绩效管理角度


通过统计过程控制，有理论支撑、有数据支持当然很好，但有几个难点要做到


a、要消除系统异常原因，使系统仅仅受共同原因影响。所以，需要对现有的容错率进行分析，然后改善，让数据处于随机波动状态。但在软件行业，往往遇到问题可能是，业务变化和环境变化较快，想获得稳定系统，还是比较困难的事。

b、如何判断达到管制状态了呢？因为数据样本本身受限性，可能当前30个数据受管制，后面又超了。这时呢，可能需要从另一个实际维度来判定。 

宋老师通常的判断方法是：

统计所有错误，进行分类（从不同维度，阶段、错误责任职能、主客观原因），如果从各个维度看每类错误的占比都差不多，处于比较离散状态的时候，基本可以判断系统是处于随机波动状态了。

但即使如此，估计领导可能还是不会满意。为什么？

从组织绩效管理角度，确定这个质量水平目的，肯定是希望鞭策做的差员工，奖励做的不好的员工。从而，激活组织的工作责任，提升工作质量。

如果管制状态，几乎所有员工出错率都在管制线内怎么办？

或者，超差的员工都是个别现象，起不到组织激励的目的怎么办？

所以，如果从这个角度看，统计过程方式可能就不太适用了。

所以，我给出建议是，按80%，原则。

对知识工作者，特别是软件研发人员，还是以激励为主。所以，我们应该讲80%人，都认为他们是符合岗位绩效要求的。然后，剩余 5%是较差的需要督促改进，15%，较好的要升职加薪予以鼓励。

这样即达到了，激励的目的，同时又可以督促各部门主管持续改善。关键，操作简单。

我相信这位同学应该可以很好的和领导协商出合适的上下限范围了。







我们回顾度量的目的：

刻画（理解、发现问题、改进的目标）

评估（期望与实际相比较）

预测（由已知要素推算、估计其它要素） 

改进（识别问题、查找问题的根源）

度量远远不是定几个指标这么简单，度量模型设计应该考虑相关干系人的应用场景。


我们在设计度量方式以及使用度量数据给领导做判定和决策时，必须要理解如何应用这些数据，或者通过这些数据，领导需要用来做什么决策。


如果领导是希望，对公司整体的容错率水平，能可见、可预测，那么用统计过程方法就挺好；

如果领导目的是从组织绩效管理角度，那么可能用统计过程方法，就不是太适用的方式。

度量也是一个包含，人、流程、组织、工具的过程。

-End-

  收起阅读 »

什么是PPM？
在讨论PPM统计乱象之前，我们先讨论一下，为什么汽车主机厂会对供应商的来料PPM很在意。
PPM就是百万分之缺陷率。
PPM值=(不合格品零件总数/零件总数)*1,000,000
对于汽车主机厂来说，客户的投诉，至少有50%，甚至高达80%的原因来自于供应商的零件质量问题。
一辆汽车究竟由多少个零件组成？
由于统计方法不同，这个问题比较难回答。
根据丰田网站


按拆解零件达到螺丝，垫片的级别，平均每辆有3万个零件左右。
有多少客户不满意？
那么对于年销量200万辆的汽车主机厂而言，一年给新车装配的零件数量大概是：
2*1,000,000*30,000=600亿个零部件
中国2018年，汽车销量为2808万辆
对于中国而言，就是：
28*1,000,000*30,000=8400亿个零部件
我们假设零部件的质量不合格率PPM值是10PPM (达到6西格玛水平是3.4PPM)。
零部件不合格不一定会导致100%的客户不满意，我们在此还假设每10个不合格的零部件会导致1个客户不满意。（这个假设没有严格的依据，只是为了显示投诉会达到什么样量级的水平）。
那么由此造成的客户不满意数量分别是。
对于一个200万产量的汽车主机厂：
600亿*10PPM*0.1=6万个不满意
对于中国2800万的汽车销量：
8400亿*10PPM*0.1=84万个不满意
所以，当你觉得你倒霉，买到质量不好的车时，不要太伤心，you are not alone. 在中国还有84万个抱怨。
汽车生产商的对策 
因此，很多汽车厂家都是以“零缺陷”为目标，这是十分合理的。
汽车主机厂对质量的排名很在意，这关系到销售业绩和企业发展的问题。
高层有关注，自然就会产生KPI 指标。
通常会有：
1. 对供应商的PPM 考核。
2. 总部对每个主机厂的PPM考核。
3. 主机厂对负责管理供应商质量部门的PPM考核。
4. 同理，一级供应商对二级供应商也有类似指标，但通常会简化一些
 等等
这不单单是考核供应商，也是生产厂考核自己的指标。
在实际过程中，通常会有几种现象发生:
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，记录PPM为10000PPM.
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
4. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让指定的分选机构挑选，让分选公司告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
 等等。
实际情况会怎样？ 
尽管是在同一个汽车行业，但因为厂家众多，产品种类众多，汽车级别不同，供应商的级别不同，在实际过程中就出现了各种变异，来修改这个PPM数字。修改的手段不同，理由也不同，但方向是一致的，就是美化PPM.
在这一点上，某些质量人员与供应商步调是一致的。
通常，如果供应商的PPM 比较高，客户会有相应的措施，如，让供应商升级设备，百检，不给新项目等。
对于某些客户的质量人员，他们有时也不希望自己负责的KPI变差，这会造成额外的工作，不必要的矛盾，自己的业绩变差等等后果。
这样就出现了某些巧合的配合：
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，客户主动用１万做分母而不是100，记录PPM 为100PPM，而不是10000PPM。有的企业甚至为实行这种统计方法，美化ppm数值，开了好多次与总部的国际电话会议，一群如此高学历，工作年限这么长的高级职员，在讨论用什么做分母小学一年级课程的问题。他们当然知道如何正确统计PPM，只是在与业绩挂钩后，需要修正一下,以使PPM不至于太难看。
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
因为是在生产线上挑选，这就会出现了“产线公关" 这个现象。有些质量问题会被人为干预掉。供应商在现场的服务人员，一开始是为了快速服务客户，现在某些现场服务人员直接把问题消灭掉了，不能反映真实质量情况。
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中有多少不合格数量。如果剩余又发现20个，则PPM为2100。
让供应商汇报还有多少真实数量的不合格产品在剩余的物料中，通常是比较难的。如果你是供应商，又发现20个不合格产品，按真实情况汇报可能导致客户对你们出货管控加严，让你写一堆整改报告，甚至不给新的项目，你会如实报告吗？
有时，这也是客户故意给供应商机会，客户也不愿意看到PPM不好，导致自己的业绩不好或者其它麻烦。
4. 还有少部分人，用PPM来达到其它的目的。 
5. 有些情况是，产线人员或其它部门的人，直接和供应商联系，绕过了质量人员。
等等。
这些现象，在中国本土企业和外资企业都有发生。
高层设计的指标是好的，执行的时候就变样了。
有的企业对外宣称自己的质量是多么多么的好，达到了何等的PPM值。
但最终纸是包不住火的。
自测95分，考试不及格
每家企业都说自己的产品质量好，PPM也都很低。
但实际情况呢？
下面是JD Power的2018可靠性统计。
(尽管我不完全认同JD Power的统计方法，因为他们把外饰、操作/显示、座椅、内饰、驾驶体验、音响/娱乐/导航系统、空调系统以及发动机/变速箱放在一起，没有考虑权重。发动机坏了，会让车子抛锚，但一个座椅掉皮却不会让你在马路上等待救援。但JD Power 还是很有参考意义的。)
顾客买车之前会参考网上的资料和朋友的意见的。
如果不能好好使用PPM这个工具，就是掩耳盗铃，自己玩的挺high, 对实际质量管控没有起到应有的作用。



收起阅读 »

一份不错的培训PPT，供欣赏

大家有没有这种感觉，体检时显示某疾病为阳性，经过进一步检查，结果是虚惊一场，并没有生病。如果该病的发病率越低，这种现象就越明显，如唐氏综合症（年轻产妇罹患此病的概率比较低），需要反复排查，才能确诊。
问：
如果一种疾病的发病率是千分之一，检测仪器的准确率是95%，如果检测结果为阳性，请问有多大的概率真正罹患此病？
猜一猜，大致的概率？
A 2%    B 10%    C 50%    D 95%
 
 
分析过程如下：
                               患病，显示患病0.00095   
                               0.001X0.95=0.00095

真正的患者 0.001
                               患病，显示健康0.00005
                               0.001X0.05=0.00005
 
                               健康，显示患病0.04995   
                               0.999X0.05=0.04995
真正的健康者0.999
                               健康，显示健康0.94905
                               0.999X0.95=0.94905
即使检测结果为阳性，在该种情况下，真正患病的概率只是0.00095/（0.00095+0.04995）=1.87%
 
用简单的语言表述，从大夫的角度看问题，大夫知道每1000人中只有一个患者的概率，而测量准确度是95%，就是说检测了1000个患者，会大约有50个人显阳性，而真正的患者只有一个。所以对于发病率较低，并且检测准确度不是非常高的检测手段，大夫会多次检验，已求得准确的诊断。
有些人会认为，大夫对一个病症反复用不同的方法进行检测是为了多收钱，答案是未必。
对于大多数质量人，是比较容易理解这个概念。因为对于任何产品的检查，都存在两种风险，一个风险是把不合格品判断为合格品，另一个风险是把合格品判断为不合格品。
对于一个生产医疗试剂和医疗检查仪器的厂家，他们也面临着这个选择，除非检测结果准确率为100%。他们在设定检验参数时，是倾向发现全部的患者，还是倾向避免把健康的人判断成患者，那个风险危害更大？
越是严重的疾病，如果没有检测出来，这个风险比把健康人判定为潜在的患者风险要大。这与质量人对于安全项目，关键项目要加严检验道理是一样的。
如果检测结果为阳性，希望这时大夫能告诉潜在的患者，该病发病率很低，检测的准确度不是很高，在大概率上没有患上此病，还需要进一步排查。不要让潜在的患者太担心，多一些人文关怀。
吓死宝宝了！
 

再问：
发病率依旧是千分之一，如果用3种不同的检测方法，检测准确率都是95%，且都显阳性，请问患病的概率有多大？
收起阅读 »

故事是这样发生的：
有一款家用搅拌机已在欧洲销售多年，销量不错，客户投诉率也很低，所以公司用这款产品在全球进行销售。
但是，销售不久，我们就发现客户投诉率大幅度上升，大部分原因是电机烧毁了。
一开始，以为是原料或者是生产工艺发生了变化，查来查去，也没发现什么问题。
后来通过分析投诉区域，发现欧洲的投诉率没有太大的变化，投诉率高的地区主要是东南亚，韩国和中国。
通过仔细调查发现，原来这三个地区都比较喜欢用低速档。
印度尼西亚是因为电源供给不足，顾客怕电线跳闸，所以用低速档。
韩国和中国，部分老年人还是认为用低速档，产品会用的久一些。结果却是恰恰相反，用低速档搅胡萝卜，三五分钟就把一台搅拌机烧毁了。
这是为什么呢？
对于具有3档，及3档以上调速功能的搅拌机而言，通常都是用电阻或是线圈匝数的不同来调节转速的，这时如果用低转速来搅拌阻力大的食物，会导致电机线圈电流增大，温度升高，尽管有温度保护器，由于温度升高的太快，还是有可能烧毁电机。
如果你发现你家的搅拌器有时会停止工作，过一会，或者是拔下电源插头又可以工作了，那说明选择的转速可能是太低了。
这里说明一下，两个挡位搅拌机问题不大，这是因为两档调速的搅拌机通常是采用二极管调速，电机烧毁的概率比较低。
搅拌机设置低速档的目的是混合食物，且不会产生很多的气泡，并不是用来破碎食物的。
现在在网上，还可以发现，有的客户抱怨搅拌机买到家，用了一会就坏了。客服只会鹦鹉学舌反复说，产品是经过检测的，质量没有问题。
厂家应当在显著位置提示客户，低速档不能用于搅拌阻力大的食物。或许，不是所有的搅拌机厂家都了解客户使用的习惯，以为客户都能正确使用搅拌机。
这也是我们经常要针对不同市场进行产品调整的原因。不同的环境、文化和生活习惯，会影响到产品的使用结果。
收起阅读 »

日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
微信公众号（订阅号）：扬智咨询集团YCG（微信号：young6668）
微信公众号（服务号）：扬智咨询服务号
微博：扬智咨询-中国 收起阅读 »

精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。1. 精益生产的关键要素包括哪些？ 
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。 该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ；消除浪费 ；尽可能简化 ；单件流 ；流动 ；可视化 ；品质内置。
2. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。 如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存 ；额外的产能 ；更长的交货期。
3.建议系统如何作用于精益? 
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
4. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交叉培训）？ 
精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。
5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢? 
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序: 教育培训 ；商业评估 ；目标设定 ；价值流图分析 ；5S ；变革管理 ；改进团队采用精益工具实施改善 
目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。 另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
6.是否衡量企业精益的程度的标准呢? 
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。
7.实施精益需要多长时间? 
需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.
8.启动和推行一个精益项目的花费是多少? 
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
9.我们需要全职的雇员来实施精益吗? 
是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
10.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？ 
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。
11.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢? 
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
12. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗? 
精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。
微信订阅号-【扬智咨询集团YCG】 收起阅读 »

定义
Cmk是德国汽车行业常采用的参数，是"Machine CapabilityIndex" 的缩写，称为临界机器能力指数，它仅考虑设备本身的影响，同时考虑分布的平均值与规范中心值的偏移。
以上部分来自百科

实际应用场合

新设备验收，以评估新造设备性能是否满足关键性能要求
设备稼动，以评估转移或大修后是否存在关键性能降级
物料变更（比如本地化，更换供应商），评估物料对关键性能影响
新工艺（比如之前是焊接实现连接，现在改为螺丝拧紧），评估新实现方式是否满足短期关键性能要求，必要场合需要考虑物料极限情况的影响
新设计零件，以评估其是否满足关键性能，必要场合需要考虑物料极限情况的影响

点评：前面两类应用非常广泛（狭义的理解，与设备直接相关），实践中生产工艺和设备部门总会遇到CmK不过的情况，相当一部分原因是物料/工艺、设计工程中宽进（可能是cost down要求下的行政命令，设计人员以及审核人员的能力或意识等等不一而足）。但是生产产品的要求是严出，尤其是汽车/医疗类产品。

很多场合下，无论如何调整设备或工艺参数，甚至购置更精密的设备后，还是不能通过CmK，只能临时以让步放行（冗繁的文件和审批流程）+100%检查等方式继续生产。同时造就了生产工艺和设备员工的暴躁脾气。

Cmk 实操之前期准备和要求

测量系统：满足测量系统分析MSA的要求（Cmk的前提，但是被大部分工程师忽略）

人：固定人员（有操作资质）和班次

机：

固定机器工装和参数比如速度

固定支持系统的硬件和参数，比如冷却水温度，压力和流量

设备和工装定位，禁止调整（常说的微调）

料：同批次的半成品和物料，推荐记录物料批次和关键属性信息，便于问题分析

法：当前生产工艺流程，不得为了该批测试物料做额外处理

环：短期固定（或相对于管控范围较小的跳动）的环境温度，气压，湿度，电场，磁场环境等

实操

1. 尽量调整设备到规范要求中值，固定工装夹具，防止由于夹持原因导致中值漂移/标准差增加

2. 准备>=50套同一批次的半成品和辅料，Cmk计算只需要50pcs，多余的件是考虑第1步设备调整和非工艺问题的设备异常导致的报废

3. 按标号连续测量该50套经过工站的产品特性（注意：如果是同一设备的不同穴位，可以按照穴位分别测量并记录，当然混到一起能过Cmk更好）

4. 验证数据正态性并计算Cmk

4.1 如果是正态，则可以直接用Cmk计算的公式在excel中计算，或者minitab(Stat->QualityTools->CapabilityAnalysis->Normal)/Q-Das等工具

以下以Minitab为例








4.2 如果不是，推荐遵循以下步骤（很多公司或者教材推荐正态变换，将非正态数据转为正态，再进行计算，这不是最优的办法，总出现与实际结果比如缺陷率不匹配的情况）

a. 再次复核测量系统，看是否测量系统能力不过或者有它异常

b. 复核历史数据，有条件的话复核其它工厂的数据，看看其过往数据是否是正态

c. 确认数据非正态，则验证其数据最接近于哪类分布，之后按照推荐的分布用minitab计算（这部分会另外开篇）

备注：各种数据分布都是存在的，但是工厂中常见的数据是正态，一般的非正态是设备或者量测系统的异常导致的。这一点务必关注和排查。

5. Cmk结果评定

a. Cmk>=1.67 ^_^ \(^o^)/ └(^o^)┘ Y(^_^)Y好棒 (^_^ )

b. Cmk< 1.67

6. 不过该咋整？



请关注微信公众号：外企民兵，内有详解 (不定期更新常用方法论和实操) 收起阅读 »