CSR，顾客要求，客户特殊要求，顾客特定要求，如何区分？
目录：
1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
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品质工作的记录（7月）
7月份啦......................（ 多么有激情的开场白...... 手动鼓掌）
7月份难啊，目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职体系。
一整个月，琐事缠身。
一会儿安排人员面试，一会儿某某宿舍门把手坏了要叫人维修，一会儿门卫说有供应商不按要求停车，一会儿厂区需要安排除草，一会儿某培训机构找你聊聊天.......一会儿，一会儿好像要下班了 ................这么快？
我白天都做了些什么事？
突然想到了一首歌。 小朋友，你是不是有很多的问号？
接手2周了，工作稍微理清楚了一点儿，来写写总结 。
人事：
人员招聘刚开始还挺有意思的，我看着招聘网站，打打电话，聊聊需求，没几天就招到几位还比较合适的。 采购员、人事助理、DFM报告分析员等。最快的时候，上午提的需求，下午就过来面试并通过了........老板说，你要悠着点儿别这么快。。。这句话挺有意思。
2周的体会 。
1： 部门提需求的时候，我们需要再去找部门主管聊聊。他们到底需要什么样的人，一般像技术岗位，都会喜欢，25-30之间，会做，但不是特别精通的。 哈哈 慢慢体会 。
2：领导需求， 有时候部门提了需求，是马上招，还是慢慢招，还是不招，要把握好。
3：人招进来了，岗前培训，岗位培训，技能/管理培训。 特别重要，这个应该才是人事主要工作。我努力让它从0到1 。
食堂：比较简单，想省点钱就招聘厨师，直接买菜做饭。 想做的有档次一点儿，就外包。 做成自助形式，企业省心省力，就是成本高一点儿。 我算下来 高 8% 左右（限本公司）。 汇报跟进就好了。
门卫/清洁：建议外包 。小厂给的待遇，一般只能聘用，阿姨和大叔 。 自己招人，一个不好沟通，一个不好管理 。直接外包，费用相同。还有人帮忙管理，不用担心没人，遇到不好的要求更换就好了 。
宿舍/司机：内招。比较稳定，有责任心 。
公司文化：组建篮球队，经常邀请其他公司打打友谊赛，水平高点儿还可以参加一下篮球杯，我作为球队核心替补，有时候还能上场得几分 。 哈哈 台球桌、乒乓球桌，买买也不贵 。 读书会这个我还没去碰。感觉人不会太多。
人员标识：如新员工统一带袖章，正式员工统一工作服。不定期带着人事全厂抽查 。查几次一般都会穿着工作服上班。当然工作服最好买好看点儿的，哪有不爱美的女孩儿 ....... 改天有空 给大家晒晒我们公司的工作服 。
厂区标识：找找广告公司，设计一些漂亮/符合主题的标识，点缀下厂区。（引路牌什么的）
聊着聊着，大家也发现了吧，这好像和我做品质没啥关系啊 .......... 好吧 我也发现了。
目前公司认证了，IATF16949 IS014001 。
IS014001 我接触的比较少，不知道大家有没有做的好的，可以发我参考一下。
IATF16949：最近我有了一个大胆的想法 。
第一步：先把人事管理做好，岗位规划需求-人员需求-人员招聘-人员培训-人员晋升-人员招聘计划 。 把这些理顺了之后，建立积分制。（或者合理的奖惩制度 ） 这个月我在公司推行了积分制 ，以积分制辅助 。好的表现积正分，违反规章制度的积负分 。 奖励直接以现金发放 。提高员工积极性 。
第二步; 利用16949，完善部门流程。 理想是每个部门，都整理成套的作业流程和培训资料，并有专人负责培训 。 这样新员工进来，很快的就能够适应岗位 。 这个内容比较多，简单理解就是 体系+内训师。配合双打 。
第三步：校企合作，也是我们公司正在合作的项目。 每年不断的有学生进入公司，经过培训进入各个岗位，半年到一年时间 ，就会成为各个车间的主力。 （ 技术人员 ） 然后让车间各部门表现比较好的，有机会转岗到像，项目部，设计部，品质部、销售部。 继续学习，充能 。 形成良性的循环。 就叫 “铁打的营盘” 。
好的营盘才能让企业有更大的竞争力，在这个环境下继续前行 。 似乎这才是关键点。
体系的路，不清楚我现在有没有走偏，或者我的想法是不是太理想 ，浮于表面。 好吧 ，不想了 。
7月份的总结，就先记录到这里。 理一理思路，继续前进 。
study hard . 加油
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7月份难啊，目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职体系。
一整个月，琐事缠身。
一会儿安排人员面试，一会儿某某宿舍门把手坏了要叫人维修，一会儿门卫说有供应商不按要求停车，一会儿厂区需要安排除草，一会儿某培训机构找你聊聊天.......一会儿，一会儿好像要下班了 ................这么快？
我白天都做了些什么事？
突然想到了一首歌。 小朋友，你是不是有很多的问号？
接手2周了，工作稍微理清楚了一点儿，来写写总结 。
人事：
人员招聘刚开始还挺有意思的，我看着招聘网站，打打电话，聊聊需求，没几天就招到几位还比较合适的。 采购员、人事助理、DFM报告分析员等。最快的时候，上午提的需求，下午就过来面试并通过了........老板说，你要悠着点儿别这么快。。。这句话挺有意思。
2周的体会 。
1： 部门提需求的时候，我们需要再去找部门主管聊聊。他们到底需要什么样的人，一般像技术岗位，都会喜欢，25-30之间，会做，但不是特别精通的。 哈哈 慢慢体会 。
2：领导需求， 有时候部门提了需求，是马上招，还是慢慢招，还是不招，要把握好。
3：人招进来了，岗前培训，岗位培训，技能/管理培训。 特别重要，这个应该才是人事主要工作。我努力让它从0到1 。
食堂：比较简单，想省点钱就招聘厨师，直接买菜做饭。 想做的有档次一点儿，就外包。 做成自助形式，企业省心省力，就是成本高一点儿。 我算下来 高 8% 左右（限本公司）。 汇报跟进就好了。
门卫/清洁：建议外包 。小厂给的待遇，一般只能聘用，阿姨和大叔 。 自己招人，一个不好沟通，一个不好管理 。直接外包，费用相同。还有人帮忙管理，不用担心没人，遇到不好的要求更换就好了 。
宿舍/司机：内招。比较稳定，有责任心 。
公司文化：组建篮球队，经常邀请其他公司打打友谊赛，水平高点儿还可以参加一下篮球杯，我作为球队核心替补，有时候还能上场得几分 。 哈哈 台球桌、乒乓球桌，买买也不贵 。 读书会这个我还没去碰。感觉人不会太多。
人员标识：如新员工统一带袖章，正式员工统一工作服。不定期带着人事全厂抽查 。查几次一般都会穿着工作服上班。当然工作服最好买好看点儿的，哪有不爱美的女孩儿 ....... 改天有空 给大家晒晒我们公司的工作服 。
厂区标识：找找广告公司，设计一些漂亮/符合主题的标识，点缀下厂区。（引路牌什么的）
聊着聊着，大家也发现了吧，这好像和我做品质没啥关系啊 .......... 好吧 我也发现了。
目前公司认证了，IATF16949 IS014001 。
IS014001 我接触的比较少，不知道大家有没有做的好的，可以发我参考一下。
IATF16949：最近我有了一个大胆的想法 。
第一步：先把人事管理做好，岗位规划需求-人员需求-人员招聘-人员培训-人员晋升-人员招聘计划 。 把这些理顺了之后，建立积分制。（或者合理的奖惩制度 ） 这个月我在公司推行了积分制 ，以积分制辅助 。好的表现积正分，违反规章制度的积负分 。 奖励直接以现金发放 。提高员工积极性 。
第二步; 利用16949，完善部门流程。 理想是每个部门，都整理成套的作业流程和培训资料，并有专人负责培训 。 这样新员工进来，很快的就能够适应岗位 。 这个内容比较多，简单理解就是 体系+内训师。配合双打 。
第三步：校企合作，也是我们公司正在合作的项目。 每年不断的有学生进入公司，经过培训进入各个岗位，半年到一年时间 ，就会成为各个车间的主力。 （ 技术人员 ） 然后让车间各部门表现比较好的，有机会转岗到像，项目部，设计部，品质部、销售部。 继续学习，充能 。 形成良性的循环。 就叫 “铁打的营盘” 。
好的营盘才能让企业有更大的竞争力，在这个环境下继续前行 。 似乎这才是关键点。
体系的路，不清楚我现在有没有走偏，或者我的想法是不是太理想 ，浮于表面。 好吧 ，不想了 。
7月份的总结，就先记录到这里。 理一理思路，继续前进 。
study hard . 加油
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优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布（二）
原刊于 优思学院 知乎 帐号
在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
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在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。
不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。
我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程
我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程
接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程
把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]
选择Lognormal之后，按两次OK。
最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。
当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。
结果分析
第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。
第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。
总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。
以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。
事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
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优思学院：六西格玛是哪六个？六个西格玛是什么意思？
原刊于 优思学院 知乎帐号
曾经有一些初学六西格玛的学生，在上我们课程之前，完全搞不清楚什么是六个西格玛。
首先，所谓的西格玛，是Sigma的音译，中文其实是标准差。
标准差（Standard Deviation，缩写SD），数学符号是σ（sigma），在统计学中用作为测量一组数值的离散程度。
六西格玛是哪六个？
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差，就如下图所见的一样。优思学院・六个西格玛水平又在图中所见，上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这里，大家或者会感到很奇怪，如果六个西格玛在统计学上的意义是0.0000002%的缺陷，即是一百万次中，只有0.002个缺陷（DPMO=0.002）。
六个西格玛的DPMO究竟是3.4 还是0.002？
六西格玛这个统计学术语实际上是指一个过程中，每一百万次的过程运行会有0.002个缺陷。然而，现代六西格玛从业者所接受的六西格玛的定义却是每百万次3.4个缺陷。虽然即使达到每百万次3.4个缺陷的效率，也使得流程实现了近乎零的缺陷，因此可以忽略不计，但六西格玛这个统计学上的名字是有误导性的。每百万次3.4个缺陷，实际上相当于4.5西格玛水平。这1.5个西格玛差異或者偏移，其实另有历史上的解释。
长期与短期的差异
1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）背后的逻辑植根于六西格玛的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。然而在长期内，也会出现特殊的过程变异的情况。这就导致了过程在短期内表现为六西格玛水平，但在长期内表现为4.5西格玛水平。
优思学院・长期和短期的六西格玛水平
长期动态平均变化
过程变异的长期变化是由以下两个原因之一造成的。
1. 过程平均值随时间的变化
2. 随着时间的推移，该过程的标准差的增大
由于上述任何一个原因，或两者的结合，导致流程无法达到真正的六西格玛目标。这种现象称为长期动态均值变化。
摩托罗拉公司的实证研究
现在，我们知道，由于长期的动态均值变化，不符合六西格玛标准。但是，我们怎么知道我们需要从正态曲线的两边去掉1.5个西格玛。好吧，这并不是统计学上的现实，而只是一个行业惯例。
摩托罗拉是全球六西格玛方法论的先驱。他们对所改进的流程进行了很多项目的实证研究，同样得出1.5西格玛的偏移的结论。虽然许多统计学家称这1.5西格玛的偏移的结论是颇为任意的，但业界想走摩托罗拉的路，每百万人中有3.4个缺陷，也已经成为业界公认的六西格玛的定义了。
文：优思学院・六西格玛专栏 收起阅读 »
曾经有一些初学六西格玛的学生，在上我们课程之前，完全搞不清楚什么是六个西格玛。
首先，所谓的西格玛，是Sigma的音译，中文其实是标准差。
标准差（Standard Deviation，缩写SD），数学符号是σ（sigma），在统计学中用作为测量一组数值的离散程度。
六西格玛是哪六个？
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差，就如下图所见的一样。优思学院・六个西格玛水平又在图中所见，上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这里，大家或者会感到很奇怪，如果六个西格玛在统计学上的意义是0.0000002%的缺陷，即是一百万次中，只有0.002个缺陷（DPMO=0.002）。
六个西格玛的DPMO究竟是3.4 还是0.002？
六西格玛这个统计学术语实际上是指一个过程中，每一百万次的过程运行会有0.002个缺陷。然而，现代六西格玛从业者所接受的六西格玛的定义却是每百万次3.4个缺陷。虽然即使达到每百万次3.4个缺陷的效率，也使得流程实现了近乎零的缺陷，因此可以忽略不计，但六西格玛这个统计学上的名字是有误导性的。每百万次3.4个缺陷，实际上相当于4.5西格玛水平。这1.5个西格玛差異或者偏移，其实另有历史上的解释。
长期与短期的差异
1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）背后的逻辑植根于六西格玛的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。然而在长期内，也会出现特殊的过程变异的情况。这就导致了过程在短期内表现为六西格玛水平，但在长期内表现为4.5西格玛水平。
优思学院・长期和短期的六西格玛水平
长期动态平均变化
过程变异的长期变化是由以下两个原因之一造成的。
1. 过程平均值随时间的变化
2. 随着时间的推移，该过程的标准差的增大
由于上述任何一个原因，或两者的结合，导致流程无法达到真正的六西格玛目标。这种现象称为长期动态均值变化。
摩托罗拉公司的实证研究
现在，我们知道，由于长期的动态均值变化，不符合六西格玛标准。但是，我们怎么知道我们需要从正态曲线的两边去掉1.5个西格玛。好吧，这并不是统计学上的现实，而只是一个行业惯例。
摩托罗拉是全球六西格玛方法论的先驱。他们对所改进的流程进行了很多项目的实证研究，同样得出1.5西格玛的偏移的结论。虽然许多统计学家称这1.5西格玛的偏移的结论是颇为任意的，但业界想走摩托罗拉的路，每百万人中有3.4个缺陷，也已经成为业界公认的六西格玛的定义了。
文：优思学院・六西格玛专栏 收起阅读 »
质变11：如履薄冰
（谢谢大家一往的支持与陪伴，持续更新中。今天也给大家来一点而小剧透，李岳山离职之后的接任者不是主角王林，而是被称为“T社高级文员”八面玲珑的曾仁善（原T社生管部部长），两任部长一个性格刚烈似火，一个性格沉稳似水，完全两个极端，而这，都是王林所要面对并要适应的，打工不易，再次与诸位共勉！）
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
最全六西格玛管理20个工具介绍！(下篇)
最全六西格玛管理20个工具介绍！(下篇)
下篇介绍第14-20个工具，
▶六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
▶六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
▶六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
▶六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
▶六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
▶六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
▶六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »
下篇介绍第14-20个工具，
▶六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
▶六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
▶六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
▶六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
▶六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
▶六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
▶六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »
优思学院｜“日本制造”曾经是劣质的代表？看看他们是怎样成长的！
在意细节、追求完美，这是不少人对“日本制造”的印象，但你可知道，其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗？
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »
1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。
经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。
全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。
于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”
1. 建立长期目标
企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。
2. 以开放心态接纳新观念
以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。
3. 停止倚赖大量检验
质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。
4. 选择供应商，别再以“低价”为考量
以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。
5. 持续改善生产与服务系统
改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。
6. 建立在职训练制度
管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。
7. 以领导代替监督
公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。
8. 消除员工的恐惧心理
员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。
9. 破除部门间的藩篱
公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。
10. 取消任何口号、训示与目标
以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。
11. 勿以“数字”评定员工成败
当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。
12. 营造让员工有荣誉感的环境
戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。
13. 鼓励员工自我改善与学习
从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。
14. 采取行动达成转型
戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正
为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？
事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。
这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。
直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。
优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »
在质量方面我们究竟最欠缺什么？！
本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
前言：为什么不愿意把事情讲清楚？为什么不喜欢遵标准守规范？为什么不习惯探求问题的本质？本期的这篇文章，将以宏观的视角，带您从文化和哲学层面上做一下剖析。这不仅仅是一篇关于质量管理的文章，它是作者思考了很久而今天终于发出的呐喊，其中的每一句褒与贬，都是希望唤醒国人的科学精神！
提高质量水平，我们需要的是什么？有人可以立即给出一大堆的选项，如：购买先进的设备、招聘高素质的人才、选用好的供应商、加严标准、推行先进的质量工具、制定先进的工作流程和体系等等，当然也有人会想到质量意识和理念。
其实，这都不是最根本的！
先看下面的一张设计图，你会有什么感想呢？
再看一则生活中的例子，平时喜欢自己在家做菜的朋友一定熟悉下面这种题材的风格吧，请注意红色圈圈里的内容：
在我所评审过的为数众多的生产现场作业指导书中，充斥着大量的模糊描述和规定，这需要通过操作者的悟性、偏好和习惯来执行！在这里我就不再举例了，感兴趣的朋友，你们就自己到生产车间中去印证一下吧。
没错，这是一种不喜欢定量化、不喜欢标准化、不喜欢把事情交待明确的习惯！请问，在这种习惯下，能做出一致性高的产品和菜品来吗？
还有，我们经常讲“原则上”怎样、怎样，这意味着什么？那就是凡事都要留有余地以备不测，可以随时有所变通。有规定但可以例外，至于有哪些例外，也并未明确地指出来，这就要因人而异、因时而变、因境而迁啦~
从根儿上讲，这是我们在文化层面上的一大特点！
什么是文化？文化，就是长期形成的一种群体习惯，这种习惯稳定传承，根植到了每个人的潜意识当中，形成了一种固有的思维模式。
质量管理不是依靠个人想象力的艺术创作，它管控的对象是现代制造业中的具体制造过程和产品，它们有着明确的功能要求、特性指标和标准！现代制造业在科学的框架下产生，而科学的产生又是源于特定的哲学土壤。爱因斯坦曾在解释人类世界为什么能够产生科学时说过，科学的产生是由于两件东西：一是起源于古希腊的形式逻辑体系，二是在文艺复兴时期产生的实证逻辑体系，它们都属于哲学的范畴。
形式逻辑的对象是事物的本质，它靠概念、判断、推理(主要包括归纳推理与演绎推理)反映事物的本质。形式逻辑主张：非对即错，非黑即白，凡事都有一个明确的标准。
实证体系，就是对于一种假设，必须经过观察或实验来验证它的真伪。
这恰恰就是质量管理、质量标准、问题解决对应的做法！
那么，为什么科学没有在我们这里产生呢？另一位熟悉中国古代哲学和文化的科学大家杨振宁先生曾经给出过这样一个解释，他说，我们没有产生科学，也是由于两件东西：一是易经中的阴阳，二是关于金、木、水、火、土的五行，它们也都是哲学层面上的东西，也是我们的文化基因。
阴阳哲学主张任何事物都有它的两面性，好与坏、对与错、是与非共存于同一事物之中，且没有确定的界限和标准，对中有错，错中有对，对与错也是发展变化的，也是因时因境而互相转化的，这也是易经中“易”的含义；五行哲学主张不同事物之间是相互联系、相互影响、相生相克的。
这样的哲学理念(以下称之为阴阳辩证法）与形式逻辑正好背道而驰！也与需要明确标准的质量管理理念相违背。
由于我们不存在产生科学的这种土壤（注：这里没有任何贬低的意思，其实世界上大多数民族也没有产生科学的这种土壤），建立在现代科学之上的质量管理和问题解决方法论，自然也就天生不在我们这边！
我们的文学、建筑、绘画、中医、音乐等无不体现着这种哲学理念，比如中医中的气，它分为阳气和阴气，还有虚和实，虚又分为阴虚和阳虚。人生病了，就说明体内的阴阳之气所达成的平衡破坏掉了，需要通过相应的治疗来恢复这种平衡。
阴阳哲学理念已深深地刻入了人们的潜意识中，它无时无刻不在影响和支配着人们的思维方式和日常行为！
谈到这里，有人可能想问：形式逻辑和实证逻辑催生出了科学，那么就是先进的、好的，而中国古代的阴阳五行是不是就是落后的、不好的呢？
当然不是！
形式逻辑，可以使事物有着一个明确的是非界限，但是它容易存在一个错误的前提假设，因此，形式逻辑必须伴有实证逻辑，通过实际的实验和观察，来确认一个正确的、公认的论断。归结到要讨论的质量上，就是在制定一个标准时，会纠结合理不合理，这要通过实验来验证！
例如，焊接两个工件时，我们要求焊接后的接头强度要达到500兆帕以上，到底合不合理呢？大家不要争论，更不要拍脑袋，而是要通过实验，使用该零件在设备上的工作载荷来进行测试。那么，所用的焊接参数，如电流合不合理呢？这同样要通过工艺试验来进行评定。一旦通过了试验，我们就要明确地规定下来，要写得明明白白，而不是像本文开始时的那两个例子那样“尽量平”、“适量”、“略微”、“少许”等模糊的描述。
形式逻辑如果走向了极端，就会在认识事物时过于偏颇或偏激。而根据阴阳哲学的理念，任何事情都有好的一面，也一定会有不好的一面。这是非常符合客观实际的，例如，导入一个新的改善措施时，需要考虑：在提高了所期望的性能指标后，会不会引起另外的风险呢？例如，在焊接时，焊接电流可以同时增加熔深和焊缝的余高，如下图所示，“熔深”是大些好，而“余高”过高会导致应力集中，使得焊件在使用过程中容易产生失效，所以在通过增加电流值来改善熔深时，就需要考虑到会存在着余高增加这种风险。
明白了这个道理，就不会“单向思考”，而是同时考虑到负面效应，并通过寻求不断优化的措施来找到一个最佳值。这与阴阳哲学理念下的“中庸”和“适度”是相吻合的，有人也称为“灰度”。
由此可见，阴阳五行哲学可以指导我们更加全面、客观地认识事物，这个“指导”是指主动地提前想到，而不是等到失败了再改变研究方向！
我们国家执行TQM（全面质量管理）也有不少年头了，但是都是做了些什么呢？我国的TQM是上世纪从日本引进的，基本上只在一线员工（准确地说是生产线员工）那里搞！请问：如果客户需求识别有问题、设计/图纸有问题、工艺有问题、设备精度有问题、工作流程有问题、体系不完善，那么一线员工能改善得了吗？一线员工能够使用集合了较深的数理统计分析理论的DOE来对设计和工艺进行优化吗？！这样的TQM究竟能起到多大的作用呢？
而日本企业的TQM为什么是主要在一线员工那里执行呢？因为以上列举的那些方面，他们已经做得很完善了呀！他们只是在对一些日常生产中出现的变异进行持续改善就行了，自然也就只需要一线员工就行了。
这个例子充分体现了因地制宜的易经中“易”的概念，要因地制宜，而不是绝对的照搬！
另外，随着科学的不断发展，阴阳辩证法甚至可以帮助我们理解和接受一些超验的自然现象(尽管它不能直接用来发现这些科学规律)，从而去做进一步的研究，例如量子力学，这些概念当时可是把大科学家爱因斯坦都搞得很懵的哦~。量子力学认为当物体的尺度小到一定程度后，就会发生一些超出人们已有认知的超验现象，例如，对于单个电子来说，它相对于原子核的距离不是固定的，是没有办法准确测量的，总是在发生着随机的变化。这里就是体现了“易”的概念。
量子力学还认为 (也已经得到了证实)，对于一开始就被赋予了某种关系的两个粒子，这时如果把它们分离开，它们仍旧会保持着联系，一个有变化，另一个也会同步发生着对应的变化，不管它们之间被分开的距离有多远！这也是可以使用阴阳辩证法来解释的，即这两个粒子为互相影响的阴阳的两个方面。
也就是说，我们不要把这两种哲学概念(阴阳辩证法与形式逻辑)人为对立起来，可以在阴阳辩证法的启发下，来对基于形式逻辑下所发现的科学规律进行优化，使之更加合理和适用！请注意：这必须是以形式逻辑作为一个前提，在此前提下再采用阴阳辩证法，来进行更加客观和合理的应用！不可以反过来！
阴阳五行一旦被用成了极端，完全抛开形式逻辑的概念，就会成为不讲依据的诡辩论，产生“泼妇骂街”的效果，这样就会贻害无穷——它使人们变得欠缺是非观、缺乏标准法规的意识、圆滑世故、故意不把事情讲明白，这对于质量管理来说，就是一种灾难！
总之，尽管我们的文化中天生缺乏科学产生所依赖的哲学土壤，但是也有非常好的一面，只要我们认识到这些，有意识地扬长避短，就会使我们做事情时更加完美。不可以走向任何一个极端！
谈到科学，还有一个非常重要的方面与我们平时的工作有关系，在这里，我干脆把科学的三大要素都列出来：
1、科学的目的：发现规律
2、科学的精神：质疑、独立、唯一
3、科学的方法：逻辑化、定量化、实证化
上面探讨的是第3条，第2条本文中不作探讨，下面我们来探讨一下第1条，因为这一条(科学的目的) 与质量问题的分析和解决有着直接的关系，这也是我们自己的文化中所缺乏的！
科学研究的目的是发现规律，就是透过实际看到的现象来揭示其内在的运行机制，这就需要不断刨根问底直到现象的本质。当然，这样做的结果是正在使我们的物理、化学的课本变得越来越厚，我们的孩子的学习越来越辛苦~
科学精神体现在对质量问题的根本原因分析上，就是透过不良/故障的现象来一步步、一层层地分析和剥离，不断地问“为什么”，并通过实验和数据来证明每一步的推断性，直到找到所期望的根本原因。这就是科学精神在问题解决中的具体体现。下面是一个汽车启动失败的案例：
阴阳五行没有被用来揭示过一条内在规律，这是因为它所表达的内容是从一些远古的自然现象中高度抽象和总结而来的，是对现象的归纳和推演，而不是对为什么会发生那些自然现象的原因解释，说到底，阴阳五行所表达的内容，其实还是一种结果，是隐藏在现象背后的内在规律所导致的结果。结果是不能用来解释结果的，这违背因果律，只有原因才能解释结果。
请看下面这两个场景：
场景一、我看见水从山坡上流到了平地上，噢，水会从高处往低处流的！我可以利用这个现象来修建水渠、疏通河流来灌溉农田。这就是上面讲的归纳和推演。所以根本就不想去知道为什么水会从高处流向低处的，能利用这种现象得到好处就行！
场景二、科学的做法：为什么水会从山坡上流下来呢？我们去问牛顿吧，他说世界上存在一种力，叫做万有引力，噢明白了，水往低处流是因为地表的水与地心之间也存在这种力啊，是水被地心吸引的缘故啊。正是当年牛顿被掉落的苹果砸中后，不断去研究苹果为什么会掉落，才发现了万有引力这种科学规律的。
试想：如果当年牛顿是一个纯粹的实用主义者，他何必去做那些看似没用又费劲的事呢？
当然，阴阳五行可以使人具有辩证的思想，做人处事更加客观、合理，还可以用来占卜、算命、观星、看风水、制定24节气（五行）等 (请注意：这些通通不能称之为迷信，只是社会上存在太多的不懂装懂的江湖骗子罢了)。
由于缺乏用来指导探究科学规律的文化和哲学根源，这就使得我们国人缺乏了不断探求事物本质的科学精神。
有人可能会问，我们中国古代不是也出现了很多发明吗？我们的中医也是非常地发达，也是很有疗效，难道这都与科学无关吗？
这些发明的确与科学无关！它们是一些经验的总结，仅仅停留在了技术和应用层面上，而科学是对现象背后的深层运行机制的研究和探索。
中国人发明了指南针，却不去问为什么它总是指向南方，因此就没有发现磁场规律的可能了，更谈不上与磁场有关的一切物理规律和发明创造了！
火药是中国人发明的，却主要是被用来制作庆典的鞭炮，传到西方去以后，西方人进行了深入的研究并发扬光大，制造出了先进的热兵器，又反过来给过我们这个曾发明了火药却仍旧在使用冷兵器的民族以降维式的打击！
中医中的把脉、中药、针灸、拔罐等，这些古典的诊疗方法非常地有效，然而至今都说不清楚它们发挥作用的机理是什么，人们也不想去弄清楚，仅仅是满足于这些实用的经验！可以想象，如果其作用的微观机制被发现并用于实践，那将是对西医的碾压！甚或引导出全新的科学规律。
这种只注重外在用途而不注重内在规律的理念已经根深蒂固，这使得我们国人一般都非常地现实，根本不愿意花费时间和金钱去做一些基础性的、在短期内是难以见到经济效益的科学研究！
在分析和解决问题上，只是满足于对现象的应对上，水来土挡，兵来将挡，或者只满足和止步于浅层的、直观的原因，敲敲打打，暂时应付过去就行。
以上剖析看似无情，却绝对没有任何自我贬低和自我否定的意思，这是为了认清我们所缺乏的东西，明确改进的方向。事实上，我们这个民族同样在为这个世界的科技发展贡献着第一流的智慧，例如，世界著名的汤森路透集团最新发布的全球顶尖的世界前100名材料科学家排名中，前六名全是华人，而且多数是毕业于我国的本科院校。
据美国《世界日报》报道，美国华裔企业家朱柏章 (Buck Gee)前不久在斯坦福大学“亚洲对下一世代硅谷企业家的意义是什么？”研讨会中表示，亚裔虽只占全美国人口6%，却占硅谷高科技业整体人力的52%。另外，旧金山湾区（硅谷，美国大牌高科技公司云集之地）的亚裔人口中80%是第一代或第二代新移民！
这两个案例也恰恰说明了，我们不缺乏优秀的个体，只是需要一个崇尚科学的文化环境和氛围。
因此，文化和哲学层面上的反思才是最根本的！如果认识不到这个层面，本篇一开始罗列出的一切质量改进的措施均不会有效发挥作用的！例如，
即便是给你最先进的设备，你能在上面设置上正确的参数吗？
即便是给你配上高级的人才，他们知道所做的工作需要达到什么标准吗？领导/老板允许他们做一些成效显著、持久，但需要较高投资和较长时间的改善吗？这些领导/老板可都是很现实的，他们对待人才就是只想拿来就能用，用了就得赶紧出成果，出了成果就得马上换钱来！
即便是你给老板和员工讲一大堆外来的质量概念和工具，他们可能还是会一脸懵逼、不知所云，因为在他们的思维架构中，缺乏了最基本的科学思维和形式逻辑这一层！
下面就总结一下吧：
我们的质量提升和改善的根本措施，应当始自于对文化、哲学和科学理念的反思，进而形成基于科学理念的质量文化，这就是：
1、在规则标准前提下的变通与辩证；2、刨根问底直达本质的精神。
这就是在质量管理方面我们最欠缺的！
我们真的需要做得这么彻底，尽管这样做很难，很难。
可以相信，一旦我们从真正地这个层面上觉醒了，加之我们的智商和勤奋，那将会使这个国家的科技、质量的竞争力提升至一个全新的高度！
最后，真诚地希望各位读到这篇文章的朋友，将它多多分享给你所认识的高层管理人士，因为他们才是文化反思效果最好，并有可能带来更多改变的群体！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！
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前言：为什么不愿意把事情讲清楚？为什么不喜欢遵标准守规范？为什么不习惯探求问题的本质？本期的这篇文章，将以宏观的视角，带您从文化和哲学层面上做一下剖析。这不仅仅是一篇关于质量管理的文章，它是作者思考了很久而今天终于发出的呐喊，其中的每一句褒与贬，都是希望唤醒国人的科学精神！
提高质量水平，我们需要的是什么？有人可以立即给出一大堆的选项，如：购买先进的设备、招聘高素质的人才、选用好的供应商、加严标准、推行先进的质量工具、制定先进的工作流程和体系等等，当然也有人会想到质量意识和理念。
其实，这都不是最根本的！
先看下面的一张设计图，你会有什么感想呢？
再看一则生活中的例子，平时喜欢自己在家做菜的朋友一定熟悉下面这种题材的风格吧，请注意红色圈圈里的内容：
在我所评审过的为数众多的生产现场作业指导书中，充斥着大量的模糊描述和规定，这需要通过操作者的悟性、偏好和习惯来执行！在这里我就不再举例了，感兴趣的朋友，你们就自己到生产车间中去印证一下吧。
没错，这是一种不喜欢定量化、不喜欢标准化、不喜欢把事情交待明确的习惯！请问，在这种习惯下，能做出一致性高的产品和菜品来吗？
还有，我们经常讲“原则上”怎样、怎样，这意味着什么？那就是凡事都要留有余地以备不测，可以随时有所变通。有规定但可以例外，至于有哪些例外，也并未明确地指出来，这就要因人而异、因时而变、因境而迁啦~
从根儿上讲，这是我们在文化层面上的一大特点！
什么是文化？文化，就是长期形成的一种群体习惯，这种习惯稳定传承，根植到了每个人的潜意识当中，形成了一种固有的思维模式。
质量管理不是依靠个人想象力的艺术创作，它管控的对象是现代制造业中的具体制造过程和产品，它们有着明确的功能要求、特性指标和标准！现代制造业在科学的框架下产生，而科学的产生又是源于特定的哲学土壤。爱因斯坦曾在解释人类世界为什么能够产生科学时说过，科学的产生是由于两件东西：一是起源于古希腊的形式逻辑体系，二是在文艺复兴时期产生的实证逻辑体系，它们都属于哲学的范畴。
形式逻辑的对象是事物的本质，它靠概念、判断、推理(主要包括归纳推理与演绎推理)反映事物的本质。形式逻辑主张：非对即错，非黑即白，凡事都有一个明确的标准。
实证体系，就是对于一种假设，必须经过观察或实验来验证它的真伪。
这恰恰就是质量管理、质量标准、问题解决对应的做法！
那么，为什么科学没有在我们这里产生呢？另一位熟悉中国古代哲学和文化的科学大家杨振宁先生曾经给出过这样一个解释，他说，我们没有产生科学，也是由于两件东西：一是易经中的阴阳，二是关于金、木、水、火、土的五行，它们也都是哲学层面上的东西，也是我们的文化基因。
阴阳哲学主张任何事物都有它的两面性，好与坏、对与错、是与非共存于同一事物之中，且没有确定的界限和标准，对中有错，错中有对，对与错也是发展变化的，也是因时因境而互相转化的，这也是易经中“易”的含义；五行哲学主张不同事物之间是相互联系、相互影响、相生相克的。
这样的哲学理念(以下称之为阴阳辩证法）与形式逻辑正好背道而驰！也与需要明确标准的质量管理理念相违背。
由于我们不存在产生科学的这种土壤（注：这里没有任何贬低的意思，其实世界上大多数民族也没有产生科学的这种土壤），建立在现代科学之上的质量管理和问题解决方法论，自然也就天生不在我们这边！
我们的文学、建筑、绘画、中医、音乐等无不体现着这种哲学理念，比如中医中的气，它分为阳气和阴气，还有虚和实，虚又分为阴虚和阳虚。人生病了，就说明体内的阴阳之气所达成的平衡破坏掉了，需要通过相应的治疗来恢复这种平衡。
阴阳哲学理念已深深地刻入了人们的潜意识中，它无时无刻不在影响和支配着人们的思维方式和日常行为！
谈到这里，有人可能想问：形式逻辑和实证逻辑催生出了科学，那么就是先进的、好的，而中国古代的阴阳五行是不是就是落后的、不好的呢？
当然不是！
形式逻辑，可以使事物有着一个明确的是非界限，但是它容易存在一个错误的前提假设，因此，形式逻辑必须伴有实证逻辑，通过实际的实验和观察，来确认一个正确的、公认的论断。归结到要讨论的质量上，就是在制定一个标准时，会纠结合理不合理，这要通过实验来验证！
例如，焊接两个工件时，我们要求焊接后的接头强度要达到500兆帕以上，到底合不合理呢？大家不要争论，更不要拍脑袋，而是要通过实验，使用该零件在设备上的工作载荷来进行测试。那么，所用的焊接参数，如电流合不合理呢？这同样要通过工艺试验来进行评定。一旦通过了试验，我们就要明确地规定下来，要写得明明白白，而不是像本文开始时的那两个例子那样“尽量平”、“适量”、“略微”、“少许”等模糊的描述。
形式逻辑如果走向了极端，就会在认识事物时过于偏颇或偏激。而根据阴阳哲学的理念，任何事情都有好的一面，也一定会有不好的一面。这是非常符合客观实际的，例如，导入一个新的改善措施时，需要考虑：在提高了所期望的性能指标后，会不会引起另外的风险呢？例如，在焊接时，焊接电流可以同时增加熔深和焊缝的余高，如下图所示，“熔深”是大些好，而“余高”过高会导致应力集中，使得焊件在使用过程中容易产生失效，所以在通过增加电流值来改善熔深时，就需要考虑到会存在着余高增加这种风险。
明白了这个道理，就不会“单向思考”，而是同时考虑到负面效应，并通过寻求不断优化的措施来找到一个最佳值。这与阴阳哲学理念下的“中庸”和“适度”是相吻合的，有人也称为“灰度”。
由此可见，阴阳五行哲学可以指导我们更加全面、客观地认识事物，这个“指导”是指主动地提前想到，而不是等到失败了再改变研究方向！
我们国家执行TQM（全面质量管理）也有不少年头了，但是都是做了些什么呢？我国的TQM是上世纪从日本引进的，基本上只在一线员工（准确地说是生产线员工）那里搞！请问：如果客户需求识别有问题、设计/图纸有问题、工艺有问题、设备精度有问题、工作流程有问题、体系不完善，那么一线员工能改善得了吗？一线员工能够使用集合了较深的数理统计分析理论的DOE来对设计和工艺进行优化吗？！这样的TQM究竟能起到多大的作用呢？
而日本企业的TQM为什么是主要在一线员工那里执行呢？因为以上列举的那些方面，他们已经做得很完善了呀！他们只是在对一些日常生产中出现的变异进行持续改善就行了，自然也就只需要一线员工就行了。
这个例子充分体现了因地制宜的易经中“易”的概念，要因地制宜，而不是绝对的照搬！
另外，随着科学的不断发展，阴阳辩证法甚至可以帮助我们理解和接受一些超验的自然现象(尽管它不能直接用来发现这些科学规律)，从而去做进一步的研究，例如量子力学，这些概念当时可是把大科学家爱因斯坦都搞得很懵的哦~。量子力学认为当物体的尺度小到一定程度后，就会发生一些超出人们已有认知的超验现象，例如，对于单个电子来说，它相对于原子核的距离不是固定的，是没有办法准确测量的，总是在发生着随机的变化。这里就是体现了“易”的概念。
量子力学还认为 (也已经得到了证实)，对于一开始就被赋予了某种关系的两个粒子，这时如果把它们分离开，它们仍旧会保持着联系，一个有变化，另一个也会同步发生着对应的变化，不管它们之间被分开的距离有多远！这也是可以使用阴阳辩证法来解释的，即这两个粒子为互相影响的阴阳的两个方面。
也就是说，我们不要把这两种哲学概念(阴阳辩证法与形式逻辑)人为对立起来，可以在阴阳辩证法的启发下，来对基于形式逻辑下所发现的科学规律进行优化，使之更加合理和适用！请注意：这必须是以形式逻辑作为一个前提，在此前提下再采用阴阳辩证法，来进行更加客观和合理的应用！不可以反过来！
阴阳五行一旦被用成了极端，完全抛开形式逻辑的概念，就会成为不讲依据的诡辩论，产生“泼妇骂街”的效果，这样就会贻害无穷——它使人们变得欠缺是非观、缺乏标准法规的意识、圆滑世故、故意不把事情讲明白，这对于质量管理来说，就是一种灾难！
总之，尽管我们的文化中天生缺乏科学产生所依赖的哲学土壤，但是也有非常好的一面，只要我们认识到这些，有意识地扬长避短，就会使我们做事情时更加完美。不可以走向任何一个极端！
谈到科学，还有一个非常重要的方面与我们平时的工作有关系，在这里，我干脆把科学的三大要素都列出来：
1、科学的目的：发现规律
2、科学的精神：质疑、独立、唯一
3、科学的方法：逻辑化、定量化、实证化
上面探讨的是第3条，第2条本文中不作探讨，下面我们来探讨一下第1条，因为这一条(科学的目的) 与质量问题的分析和解决有着直接的关系，这也是我们自己的文化中所缺乏的！
科学研究的目的是发现规律，就是透过实际看到的现象来揭示其内在的运行机制，这就需要不断刨根问底直到现象的本质。当然，这样做的结果是正在使我们的物理、化学的课本变得越来越厚，我们的孩子的学习越来越辛苦~
科学精神体现在对质量问题的根本原因分析上，就是透过不良/故障的现象来一步步、一层层地分析和剥离，不断地问“为什么”，并通过实验和数据来证明每一步的推断性，直到找到所期望的根本原因。这就是科学精神在问题解决中的具体体现。下面是一个汽车启动失败的案例：
阴阳五行没有被用来揭示过一条内在规律，这是因为它所表达的内容是从一些远古的自然现象中高度抽象和总结而来的，是对现象的归纳和推演，而不是对为什么会发生那些自然现象的原因解释，说到底，阴阳五行所表达的内容，其实还是一种结果，是隐藏在现象背后的内在规律所导致的结果。结果是不能用来解释结果的，这违背因果律，只有原因才能解释结果。
请看下面这两个场景：
场景一、我看见水从山坡上流到了平地上，噢，水会从高处往低处流的！我可以利用这个现象来修建水渠、疏通河流来灌溉农田。这就是上面讲的归纳和推演。所以根本就不想去知道为什么水会从高处流向低处的，能利用这种现象得到好处就行！
场景二、科学的做法：为什么水会从山坡上流下来呢？我们去问牛顿吧，他说世界上存在一种力，叫做万有引力，噢明白了，水往低处流是因为地表的水与地心之间也存在这种力啊，是水被地心吸引的缘故啊。正是当年牛顿被掉落的苹果砸中后，不断去研究苹果为什么会掉落，才发现了万有引力这种科学规律的。
试想：如果当年牛顿是一个纯粹的实用主义者，他何必去做那些看似没用又费劲的事呢？
当然，阴阳五行可以使人具有辩证的思想，做人处事更加客观、合理，还可以用来占卜、算命、观星、看风水、制定24节气（五行）等 (请注意：这些通通不能称之为迷信，只是社会上存在太多的不懂装懂的江湖骗子罢了)。
由于缺乏用来指导探究科学规律的文化和哲学根源，这就使得我们国人缺乏了不断探求事物本质的科学精神。
有人可能会问，我们中国古代不是也出现了很多发明吗？我们的中医也是非常地发达，也是很有疗效，难道这都与科学无关吗？
这些发明的确与科学无关！它们是一些经验的总结，仅仅停留在了技术和应用层面上，而科学是对现象背后的深层运行机制的研究和探索。
中国人发明了指南针，却不去问为什么它总是指向南方，因此就没有发现磁场规律的可能了，更谈不上与磁场有关的一切物理规律和发明创造了！
火药是中国人发明的，却主要是被用来制作庆典的鞭炮，传到西方去以后，西方人进行了深入的研究并发扬光大，制造出了先进的热兵器，又反过来给过我们这个曾发明了火药却仍旧在使用冷兵器的民族以降维式的打击！
中医中的把脉、中药、针灸、拔罐等，这些古典的诊疗方法非常地有效，然而至今都说不清楚它们发挥作用的机理是什么，人们也不想去弄清楚，仅仅是满足于这些实用的经验！可以想象，如果其作用的微观机制被发现并用于实践，那将是对西医的碾压！甚或引导出全新的科学规律。
这种只注重外在用途而不注重内在规律的理念已经根深蒂固，这使得我们国人一般都非常地现实，根本不愿意花费时间和金钱去做一些基础性的、在短期内是难以见到经济效益的科学研究！
在分析和解决问题上，只是满足于对现象的应对上，水来土挡，兵来将挡，或者只满足和止步于浅层的、直观的原因，敲敲打打，暂时应付过去就行。
以上剖析看似无情，却绝对没有任何自我贬低和自我否定的意思，这是为了认清我们所缺乏的东西，明确改进的方向。事实上，我们这个民族同样在为这个世界的科技发展贡献着第一流的智慧，例如，世界著名的汤森路透集团最新发布的全球顶尖的世界前100名材料科学家排名中，前六名全是华人，而且多数是毕业于我国的本科院校。
据美国《世界日报》报道，美国华裔企业家朱柏章 (Buck Gee)前不久在斯坦福大学“亚洲对下一世代硅谷企业家的意义是什么？”研讨会中表示，亚裔虽只占全美国人口6%，却占硅谷高科技业整体人力的52%。另外，旧金山湾区（硅谷，美国大牌高科技公司云集之地）的亚裔人口中80%是第一代或第二代新移民！
这两个案例也恰恰说明了，我们不缺乏优秀的个体，只是需要一个崇尚科学的文化环境和氛围。
因此，文化和哲学层面上的反思才是最根本的！如果认识不到这个层面，本篇一开始罗列出的一切质量改进的措施均不会有效发挥作用的！例如，
即便是给你最先进的设备，你能在上面设置上正确的参数吗？
即便是给你配上高级的人才，他们知道所做的工作需要达到什么标准吗？领导/老板允许他们做一些成效显著、持久，但需要较高投资和较长时间的改善吗？这些领导/老板可都是很现实的，他们对待人才就是只想拿来就能用，用了就得赶紧出成果，出了成果就得马上换钱来！
即便是你给老板和员工讲一大堆外来的质量概念和工具，他们可能还是会一脸懵逼、不知所云，因为在他们的思维架构中，缺乏了最基本的科学思维和形式逻辑这一层！
下面就总结一下吧：
我们的质量提升和改善的根本措施，应当始自于对文化、哲学和科学理念的反思，进而形成基于科学理念的质量文化，这就是：
1、在规则标准前提下的变通与辩证；2、刨根问底直达本质的精神。
这就是在质量管理方面我们最欠缺的！
我们真的需要做得这么彻底，尽管这样做很难，很难。
可以相信，一旦我们从真正地这个层面上觉醒了，加之我们的智商和勤奋，那将会使这个国家的科技、质量的竞争力提升至一个全新的高度！
最后，真诚地希望各位读到这篇文章的朋友，将它多多分享给你所认识的高层管理人士，因为他们才是文化反思效果最好，并有可能带来更多改变的群体！
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最全六西格玛管理20个工具介绍！(中篇)
最全六西格玛管理20个工具介绍！(中篇)
中篇介绍第7-13个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
▶六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
▶六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
▶六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
▶六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
▶六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
▶六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
▶六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »
中篇介绍第7-13个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
▶六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
▶六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
▶六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
▶六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
▶六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
▶六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
▶六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »
MOJITO-质量员/销售员/采购员版本（绝对原创，杜绝冒名，欢迎转载）
MOJITO-质量员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦 改编：文爵
REP1 麻烦给我们质量来一杯Peratle, 我喜欢统计时桌面的摆布，
而我的神威，存在感朦胧，这空即是色让BOSS放心甩甩手REP1，
每早背着手在车间大声吼一下，事无巨细步步惊心看着点吧，
来料的无语，设计的叉叉，所有过程都得迷幻控制手法，
REP1 不轻易通过，风险评估的痛楚，我所在岗位就要壮国品牌路，
灵动的节拍，卡位的就像，一串串车轱辘运转历史的速度，
REP1REP2当车间亮起，轨道的行动，这是质量最朴实的人机二联弹REP1REP2，
rap 无悔的尘埃涂鸦着随风而去，薪水的慰藉维基中解密，
一触即发沉睡时想到你，我想质量策略信仰才是第一位，
安静的庭前后院，无味的欧美日韩，而你是日记家长长的那一环。rap。
REP1-REP2
MOJITO-销售员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦 改编：文爵
REP1麻烦给我们销售来一杯REDBULL，我喜欢扫街时陌生拜的雨露，
而我的业绩，舞动军令状，这数据已经让财务竖起拇指头REP1,
每早背起行李点着润发那雪茄，奔波倒腾记着各路套词啊，
客户的拒绝，窒息的空间，所有心碎都得喜剧之王啊，
REP1不轻易放手，处理客我利益博弈，我所在岗位就要鸡汤打卤，
SELL IN的合同SELL OUT的思路，一帧帧画面记录初心的归属，
REP1REP2当深夜呕吐，DISCO舞动，这是销售最常见的对影二人舞REP1REP2，
rap 多彩的霓虹灯跟着柳叶摇曳，情报的关系的桌上搞定，
年中年末在背景墙警醒，我想销售策略无非就是搞定人，
独木的前行思索，整合着巧借东风，而你是企业运转关键的那一环。rap。
REP1-REP2
MOJITO-采购员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦 改编：文爵
REP1麻烦给我们采购来一杯DELUXE，我喜欢加班时白加黑的颠覆，
而我的COST DOWN不用太多酱（讲），这成本已经让老板偷偷点点头REP1，
每天早起物控催料会亚历山大，分秒不墨迹直奔供方现场那，
深揣的油门吵杂的车间，所有脉动都要掌握着节奏啊，
REP1不轻易动怒，处理各种质量投诉，我所在岗位就要难得糊涂
REP1REP2大宗的曲线跳动的就像，一张张澳门在线发牌的字符，
当晚霞落幕时光在漫步，这是职业最浪漫的加班蜡烛REP1REP2，
rap清醒的思路触摸着敏感数据，定制的标准的一一搞定，
降本PPT在脑海中盘踞，我想采购战略就是要快好省，
低调的投入围在 互通采购朋友圈，而你是商战血拼的那一片盔甲rap。
REP1-REP2
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词：黄俊郎 曲：周杰伦 改编：文爵
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最全六西格玛管理工具介绍！——（上篇）
上篇先介绍6个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！
六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。 收起阅读 »
六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。 收起阅读 »
六西格玛线下研讨会视频教程 - A阶段区间估计
前段时间现场培训的录制，大家有兴趣的可以看看bilibili.com/video/BV1yv411i7qe
bilibili.com/video/BV1p54y1q7mp
bilibili.com/video/BV1p54y1q7mp
优思学院：六西格码值得你的公司推行吗？
原刊于优思学院知乎帐号
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
许多人说要赚钱先需要有钱。
在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。
当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。
有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。
六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：
“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”
“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”
“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”
“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”
上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？
我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。
尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。
正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。
无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »
资讯 | 口罩等防疫用品出口欧盟准入信息指南
一、CE标志制度
CE标志制度是欧盟对产品进入欧盟市场进行的监管方式。加贴CE标志的产品表明产品符合欧盟有关安全、健康、环保等法规要求，可以在欧盟27个成员国、欧洲贸易自由区的4个国家、以及英国和土耳其合法上市销售。按照欧盟规定，不同产品采用不同的评价方式加贴CE标志，主要有两种方式：绝大部分产品是制造商采取自我符合性声明方式，就可以加贴CE标志；部分风险相对更高的产品需要经过欧盟授权的第三方机构，即公告机构（NotifiedBody）进行符合性评定后，方可加贴CE标志。
欧盟针对不同的产品制定了不同的法规（指令），比如儿童玩具、低电压电器、个人防护器具、医疗器械等都有对应的法规（指令）。欧盟法规（指令）规定了对应产品的质量安全基本要求，以及上市的流程和合格评定程序。
产品经制造商自我声明加贴CE标志的流程：制造商必须确保自己的产品符合欧盟法规，产品是安全有效的，并建立相关技术文件，签署符合性声明，到成员国主管当局注册登记之后，即可在产品加贴CE标志进入欧盟销售。
产品经公告机构符合性评定后加贴CE标志的流程：产品制造商向公告机构提出申请，公告机构为制造商提供符合性评定服务，制造商及产品符合法规要求的，向制造商发放CE证书。制造商依据CE证书签署符合性声明，产品加贴CE标志后就可以进入欧盟市场。下表列举了欧盟、成员国的主管当局、公告机构和制造商的职责。
二、中欧口罩分类及相应标准
口罩在欧盟根据预期用途的不同，分为医用口罩和个人防护口罩两种，分别归属医疗器械条例EU2017/745（MDR）或医疗器械指令93/42/EEC（MDD）和个人防护设备条例EU2016/425（PPE）进行管理。如何判定具体产品属于哪一种口罩，需参照对应的法规规定和标准要求。
我国通常将口罩分为民用口罩和医用口罩。为便于理解，特将中国口罩类型及标准和欧盟的口罩类型及适用标准相对应，帮助大家了解您的口罩可能对应的是那种欧盟口罩，以及需要满足那个标准的要求。需要说明的是这种对应并不是严格的对应，并且中欧标准要求也有差异，请大家自己根据标准的详细要求分析并判定。
三、口罩出口欧盟的法规要求
（一）医用口罩
按照MDD或者MDR的要求，医用非灭菌口罩可以由制造商采取自我声明方式，加贴CE标志后上市销售。而医用灭菌口罩必须经公告机构符合性评定，才能加贴CE标志上市销售。但不管是否需要公告机构符合性评定，制造商都需要按照法规要求，参照相关标准或者满足欧盟质量要求的标准进行测试，以证实产品安全有效，并建立技术文件和质量管理体系，保证产品的质量安全和持续有效。
1.技术文件要求：
参照MDR法规附录II和附录III的要求（MDD为附录7），技术文件通常包括以下七个部分：
器械的描述和规范，包括名称、预期用途、分类、原料、构成、技术规范等。
产品的标签和（或）说明书
产品设计和制造的相关的信息
满足基本安全和通用性能的要求（附录I GSPR）
受益和风险分析，及风险管理文档
产品的验证和确认，包括临床前的测试和临床（评估）数据
上市后监督计划
2.制造商质量管理系要求：
质量管理体系可以参照协调性标准ISO 13485:2016进行。需要说明的是：质量管理体系需要参照ISO13485:2016来运行或者审核，但对于公告机构符合性评定来说，ISO13485认证证书并不是必须或者强制的，但多数的制造商都会选择取得ISO 13485认证证书，这样可以提高客户对制造商能满足法规要求及产品质量保证的信心。
3.制造商授权欧盟代表
对于欧盟境外的制造商（如中国的制造商），需要在欧盟境内授权一个欧盟代表，代替制造商在欧盟进行相关活动，比如在主管当局进行自我声明产品的登记和不良事件的报告等。制造商需要和授权欧盟代表签订协议，并规定各自承担的职责。按照新的MDR法规，制造商需要将整套的技术文件提交给欧盟代表，以便主管当局备查。
（二）个人防护口罩
按照PPE法规要求，个人防护口罩需要有公告机构审核发放的CE证书，才能在欧盟合法上市销售。根据PPE法规关于符合性的相关规定，制造商需要建立相应技术文件，并满足EN149:2001+A1:2009的规格和测试要求。和医用口罩相比，个人防护口罩至少需获得两张公告机构的证书，即按照附录五的型式检验证书，按照附录七（Module C2)的证书或者附录八（Module D）的证书，详见下图：
为了便于大家更清楚的了解医用口罩和个人防护口罩出口欧盟的流程异同，特归纳成下表，供大家参考。
四、国内具备欧盟公告机构口罩等业务资质的认证机构名录（更新至2020年4月13日）（附件1）
五、国内可以开展医疗器械管理体系（ISO13485）认证的机构名录（更新至2020年4月13日） 收起阅读 »
优思学院：Weibull 分布 和 Lognormal 分布 （一）
原刊于优思学院知乎帐号
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
无论是质量工程师、六西格玛绿带、六西格玛黑带，他们一般都对正态分布相当熟悉和了解。始终，正态分布是最常见的概率分布，不过当他们遇到非正态的分布时往往无所适从，如果他们忘记了验证这些分布，甚至会错误地预设了那些非正态的分布为正态。
今天，优思学院希望介绍两个概率分布，这两个概率分布虽然知道的人不多，但其实应用非常广泛，它们就是----Weibull 分布 和 Lognormal 分布。这两种非正态分布在服务业中颇为常见。
还记得这张图吗？这是总体与样本，我们在总体取出N个样本，然后便可以从中计算出均值和标准差之类的估算值，以描述样本中的观察结果。在统计数据中，直方图通常表示样本，而曲线通常代表整个总体。
首先，我们先重温一下何谓正态分布。正态分布的机率的函数曲线是对称的，看起来有点像钟形，因此人们又经常称之为钟形曲线（类似于寺庙里的大钟，因此而得名）。
让我们用一个例子来说明。我测试了咖啡因在咖啡豆（样本数量N为 50）中的含量百分比，并找到一个像这样的直方图。我还发现平均值为0.078。且标准差为0.020。
优思学院・六西格玛
您可以看到数据看起来有点像钟形，和它围绕均值对称。直方图中的蓝色条显示测量样品中50个值的分布。红色曲线是预测的总体，当样本数量只有50，您需要一些想像力去识别正态分布。
当然，如果样本数量N增大的话，直方图会开始看起来更像钟形。就像以下这些图表所见的情况，我们可以确定它可以作为正态分布来使用。
优思学院・六西格玛
现在，让我们看另一个例子。
我们收集了各个银行处理索赔的处理时间（Throughput time）的次数。这是一个直方图，指的是我们的每次的处理时间，较集中于0-30之间。然后，我们可以拟合正态分布曲线（红线），就好像下图一样，你觉得合适吗？
优思学院・六西格玛
很明显，答案是否定的。
因为，直方图和正态分布曲线明显呈不同的形状，直方图中也不能看到它围绕均值对称，假如，我们用红线作为依据，而不理会直方图的话，便会误以为只有一半的索赔处理时间在30分钟以下，然而，事实上从直方图所见却非如此。因此，我们可以说这个数据并不符合正态分布。
幸运的是，在这种情况下，我们还有以下两种分布是有可能合适的分布。
第一种，是Weibull分佈，它是一种偏态分布。就是分布是偏向一側，是它的尾巴位于另一侧。Weibull分佈通常用于数据，例如吞吐量时间和处理时间等，因为这些通常是偏斜的变量，它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Weibull分佈
第二种，是Lognormal分布，同样常用于偏斜数据，中文译作对数正态分布。它看起来像这样：优思学院・六西格玛・Lognormal分布
从图形形状看来，两种分布都应该比正态分布更适合用于我们关于银行索赔的处理时间这个例子上。
今天先谈到这里，我们会在下一篇进一步说明应该如何利用Minitab选择适合的概率分布。 收起阅读 »
优思学院：什么是六西格玛管理？六西格玛对企业管理有哪些好处？
原刊于优思学院知乎帐号
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
1. 提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。 收起阅读 »
质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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质量管理系统(QMS)-1.什么是质量信息化
结绳记事、看板、Excel、CAD、QMS、ERP等，从本质上都是人类创造出来用于帮助处理信息的工具，只是处理的内容、信息处理水平和方式不同。
其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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供应商质量管理中一个被严重无视的大前提：内外关系管理
本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
第五版FMEA手册AP评价表公式分享
质量工具的 FMEA 在2019年进行更新，取消了S*O*D=RPN的RPN值，改用组合方式的AP值，改用AP后FMEA表再使用的Excel完成时因为是组合方式（如下图），常规公式不易计算（我能想到的就是借助辅助表，把SOD文本先结合起来然后使用查找函数查找字符串的方式进行计算）
我的方法是使用一个自定义公式的进行计算AP值，使用的时候直接使用=AP（S，O，D）（SOD为这个自定义函数的三个参数）的方式获得对应的AP值，使用的效果如下图，代码分享如下，对代码进行了稍微的注释，方便不熟悉的朋友们理解
（结尾有这个自定义函数的添加过程，只分享该方法，模板源文件抱歉无法上传，请朋友们谅解）搞质量又没学习过VBA的朋友应该用得上，但是这个方法有缺点因为要使用VBA，所以模板表需要保存为带宏的.xlsm 文件，做为使用人员如果不清楚把它保存为普通文件，公式会被丢失掉导致错误；
VBA大神来看的话是很简单的，欢迎各大神分享其它更方便的解决方案
’-----------------------------------------------------------------------------------
Function AP(S, O, D) As String
’声明一个自定义函数，函数的参数为S、O、D 三个参数，输出结果为文本型
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, " ", "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, " ", "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, " ", "")
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, Chr(10), "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, Chr(10), "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, Chr(10), "") ' 注释：将S O D的空格和换行符两个常见非法字符删除，避免出错
If Not S Like "[1-9]" And S <> 10 Then
AP = "S值错误"
ElseIf Not O Like "[1-9]" And O <> 10 Then
AP = "O值错误"
ElseIf Not D Like "[1-9]" And D <> 10 Then
AP = "D值错误" ' 注释：判断S O D是否为数字1-10，如果不是函数输出为值错误
Else
S = S * 1
O = O * 1
D = D * 1 ' 注释：S O D 转化为数值处理，防止文本型数据导致出错
Select Case S
Case Is >= 9
Select Case O
Case Is >= 6: AP = "H"
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 7
Select Case O
Case Is >= 8: AP = "H"
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is <= 6: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "H"
Case Is <= 4: AP = "M"
End Select
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "M"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "M"
Case Is <= 6: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2: AP = "L"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is <= 7: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
' 注释：按第五版标准 AP 表对SOD进行对照得到AP值，输出为函数结果
End If
End Function
‘-----------------------------------------------------------------------------------
以上是代码，添加操作过程如图示（简单图示，方法有很多），完成后就可以正常使用=AP（S,O,D）的自定义函数了
注意最后EXCEL文件请保存为.xlsm格式或.xls格式，普通的xlsx文件不能被存放代码；
如还有写入代码不了的朋友可联系15059730902微信
补充以下附件：
PFMEA和封面大家可以用附件表进行修改下即可，公式没有影响的
1.VBA版本的DFMEA表，如帖子的方式写的代码方式的AP计算公式，有缺点，必须要.xlsm格式和开启宏；
2.公式版本，通过一个辅助表再用vlookup函数进行，公式稍比较繁琐一点 收起阅读 »
我的方法是使用一个自定义公式的进行计算AP值，使用的时候直接使用=AP（S，O，D）（SOD为这个自定义函数的三个参数）的方式获得对应的AP值，使用的效果如下图，代码分享如下，对代码进行了稍微的注释，方便不熟悉的朋友们理解
（结尾有这个自定义函数的添加过程，只分享该方法，模板源文件抱歉无法上传，请朋友们谅解）搞质量又没学习过VBA的朋友应该用得上，但是这个方法有缺点因为要使用VBA，所以模板表需要保存为带宏的.xlsm 文件，做为使用人员如果不清楚把它保存为普通文件，公式会被丢失掉导致错误；
VBA大神来看的话是很简单的，欢迎各大神分享其它更方便的解决方案
’-----------------------------------------------------------------------------------
Function AP(S, O, D) As String
’声明一个自定义函数，函数的参数为S、O、D 三个参数，输出结果为文本型
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, " ", "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, " ", "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, " ", "")
S = Application.WorksheetFunction.Substitute(S, Chr(10), "")
O = Application.WorksheetFunction.Substitute(O, Chr(10), "")
D = Application.WorksheetFunction.Substitute(D, Chr(10), "") ' 注释：将S O D的空格和换行符两个常见非法字符删除，避免出错
If Not S Like "[1-9]" And S <> 10 Then
AP = "S值错误"
ElseIf Not O Like "[1-9]" And O <> 10 Then
AP = "O值错误"
ElseIf Not D Like "[1-9]" And D <> 10 Then
AP = "D值错误" ' 注释：判断S O D是否为数字1-10，如果不是函数输出为值错误
Else
S = S * 1
O = O * 1
D = D * 1 ' 注释：S O D 转化为数值处理，防止文本型数据导致出错
Select Case S
Case Is >= 9
Select Case O
Case Is >= 6: AP = "H"
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 7
Select Case O
Case Is >= 8: AP = "H"
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "H"
Case Is = 1: AP = "M"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "H"
Case Is <= 6: AP = "M"
End Select
Case Is >= 2
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "H"
Case Is <= 4: AP = "M"
End Select
Case Is >= 6
Select Case D
Case Is >= 2: AP = "M"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 4
Select Case D
Case Is >= 7: AP = "M"
Case Is <= 6: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2: AP = "L"
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
Case Is >= 2
Select Case O
Case Is >= 8
Select Case D
Case Is >= 5: AP = "M"
Case Is <= 4: AP = "L"
End Select
Case Is <= 7: AP = "L"
End Select
Case Is = 1: AP = "L"
End Select
' 注释：按第五版标准 AP 表对SOD进行对照得到AP值，输出为函数结果
End If
End Function
‘-----------------------------------------------------------------------------------
以上是代码，添加操作过程如图示（简单图示，方法有很多），完成后就可以正常使用=AP（S,O,D）的自定义函数了
注意最后EXCEL文件请保存为.xlsm格式或.xls格式，普通的xlsx文件不能被存放代码；
如还有写入代码不了的朋友可联系15059730902微信
补充以下附件：
PFMEA和封面大家可以用附件表进行修改下即可，公式没有影响的
1.VBA版本的DFMEA表，如帖子的方式写的代码方式的AP计算公式，有缺点，必须要.xlsm格式和开启宏；
2.公式版本，通过一个辅助表再用vlookup函数进行，公式稍比较繁琐一点 收起阅读 »
优思学院：六西格玛黑带的含金量咋样？企业认可它吗？
原刊于 优思学院 知乎帐号
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
六西格玛黑带含金量相当高，优思学院在2020年做了一次中国六西格玛调查研究，根据这份调查报告，六西格玛黑带工资中位数在国内为20000元。
六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。
而不论你是何种行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？优思学院・六西格玛黑带证书
科学一点来说，按优思学院对人才巿场网站的观察，每天都有不同类型的职位空缺在描述中提及六西格玛绿带或黑带的要求，而全国长期相关的空缺在2000个左右，而这些职位也非只局限于质量相关的工作。
还不相信的話，看看搜寻引擎针对"六西格玛"一词的搜寻量，从2011年至2020年，平均每周的搜寻量约为700次，而两次最高搜寻次数的周分，分别出现在2019和2020年，该两周都超过1200次，由此可见，六西格玛热度未减，而且市场需求仍有缓缓上升的趋势。
然而，选择优质的六西格玛培训也很重要，优思学院不仅提供优质的线上课程、国际认可的证书，而价格还比较巿场上的同类课程低，绝对可以令你可以获得更高的投资回报！每天花一小时，85天后就可以完成整个课程，取得六西格玛黑带证书。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛方法--DMAIC的意义
原刊于优思学院知乎帐号
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
在知乎曾经有人问过这样一个问题：
从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？
不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。
事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：
在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。
在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。
在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：
在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »
全球汽车巨头的精益生产：丰田 TPS/TNGA, 通用 GMS 和 菲亚特 WCM
一、丰田从TPS到TNGA
先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。
TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.
1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time ) 2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。
2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。
3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价
4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。
二、通用全球制造系统GMS
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement 人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1 公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4 团队理念
5 人员参与
6 开放式沟通流程
7 车间现场管理
Standardization 标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1 工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality 制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1. 产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time 缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1 简洁的流程
2 小批量包装
3 固定周期订货系统/订购零部件
4 受控的外部运输
5 有计划的发运/接收
6 临时物料储存
7 拉动系统
8 均衡已定购车辆的生产计划
9 供应链管理
Continuous Improvement 持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7 持续改进流程
三、菲亚特世界级制造WCM
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
WCM历史
WCM框架
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励
WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。
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深圳松柏路石岩边某知名上市企业招聘体系工程师1枚,薪资8K-10K
加V:344713766联系，合则约见，出粮准每月10日，13薪，年龄最好23-33岁，英语懂得基本写，读。社保公积金等按劳动法。
职位名称：质量体系工程师
职位要求：1）. 精通ISO9001，能独立编写体系文件，有推行或维持体系成功经验并具有内审资格证书
2）. 能够独立主持内审，管理评审和监督审核工作，从执行到实践规划
3）. 3年以上体系建设及体系稽查工作经验，熟悉品质环保培训ISO等体系相关知识；
4）. 有一定的英语读写能力；善于部门沟通，服从管理，良好的团队合作能力。
工作描述：
1. 负责质量管理体系的维护，质量控制流程的管理，年度质量体系审核ISO9001，包含内部、第三方以及客户方审核；接触过QC080000,OHSAS18000,ISO14001
2、开展定向会议和交流，发布制定的任务到部门，定期安排和执行质量体系相关培训
3、根据内部质量审核标准和审核计划，对所有业务部门执行审核、审计、预防、纠正措施的持续跟踪、维护和更新文档管理中心；
4、协调和联系公司各业务部门的资源、外部的认证机构及客户指定的相关机构，处理质量体系实施中可能出现的问题。
5、 跟进通信、数据行业品牌客户审核清单填写，审核问题关闭，客户提出的新的体系要求、质量工具理论、质量改善活动需要协助部门经理跟进、导入、实施 。
6、 协助部门经理从点（CAR纠正预防措施）到面（ISO流程） 进行跟进内部质量改善活动，对接公司总部推行的各种改善活动。
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职位名称：质量体系工程师
职位要求：1）. 精通ISO9001，能独立编写体系文件，有推行或维持体系成功经验并具有内审资格证书
2）. 能够独立主持内审，管理评审和监督审核工作，从执行到实践规划
3）. 3年以上体系建设及体系稽查工作经验，熟悉品质环保培训ISO等体系相关知识；
4）. 有一定的英语读写能力；善于部门沟通，服从管理，良好的团队合作能力。
工作描述：
1. 负责质量管理体系的维护，质量控制流程的管理，年度质量体系审核ISO9001，包含内部、第三方以及客户方审核；接触过QC080000,OHSAS18000,ISO14001
2、开展定向会议和交流，发布制定的任务到部门，定期安排和执行质量体系相关培训
3、根据内部质量审核标准和审核计划，对所有业务部门执行审核、审计、预防、纠正措施的持续跟踪、维护和更新文档管理中心；
4、协调和联系公司各业务部门的资源、外部的认证机构及客户指定的相关机构，处理质量体系实施中可能出现的问题。
5、 跟进通信、数据行业品牌客户审核清单填写，审核问题关闭，客户提出的新的体系要求、质量工具理论、质量改善活动需要协助部门经理跟进、导入、实施 。
6、 协助部门经理从点（CAR纠正预防措施）到面（ISO流程） 进行跟进内部质量改善活动，对接公司总部推行的各种改善活动。
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质变10：人为财死
（多谢大家关注！持续更新中。。。）
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
系统解读：作为质量人员要不要熟悉工艺和技术
本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
前言：质量人员是否需要熟悉工艺和技术呢？熟悉到什么程度呢？这是一个非常基本的，也是很多人为此深感困惑且富有争议的问题，那么我就通过这篇文章来给关注这个问题的朋友做一个比较系统的讲解。
曾经在网上流传一个这样的故事，说是收到客户投诉了，客户质量工程师(CQE) 就去协调跨职能团队成员去分析和解决这个问题，有位工艺工程师非常地不耐烦，就怒怼这位质量工程师说：“你们整天就只会组织别人来解决问题，可以说我们的工作，80%你们做不了，而你们的工作，80%我都可以做得了！”
请问，这是不是一种比较普遍的现状呢？
在一个跨职能团队当中，这位质量工程师可能不精通工艺，不能像工艺工程师一样直击问题的技术“要害”，那么他应当发奋学习与产品相关的专业知识吗？这可不是一件容易事的！他的优势和贡献体现在哪里呢？难道只是体现在组织和建立跨职能团队、监督其他部门来解决问题和保证质量上吗？
下面举个专业知识涉及不太深的例子：
在很多电器制造工厂中，有打螺丝的工序和操作，客户多次发现产品上少了螺丝。请问，在收到客诉后，工艺技术工程师怎么去思考？如何是一位质量工程师呢？
很显然，工艺技术工程师会自然地去研究缺少螺丝的丝孔的状态 (如果不良件可以退回的话)，可能会得出一个结论：是根本就没有打过螺丝 (没有痕迹)呢？还是打了后又丢失了(有痕迹)呢？甚至可以从中初步判断出是扭矩过大导致滑丝，还是扭矩过小松脱掉了，还是操作时电动起子倾斜角度过大导致的。总之，工艺技术工程师通常是从纯“技术层面”上去找原因，他找到的原因是一个“点”。
假如是经过进一步分析和验证/试验后发现是由于电动起子有问题，输出的力矩过小导致的螺丝未打紧，那么从技术层面上的措施无非就是：维修，或者更换电动起子。请问：这样的措施能彻底解决问题吗？
很显然，过段时间后新的电动起子还会在不知情的情况下再次坏掉，同样的客户投诉还会再次到来！
那么，质量工程师是怎么做的呢？他的原因调查方式则是从“系统、管理”的方向来展开：他会接过工艺工程师的接力棒，去调查一下是否对电动起子进行过点检，操作人员是否按照作业规范来操作，为什么没有做点检，为什么没有正确操作，一步步地上升到质量体系要求、工作流程，及责任设定上去，从管理和控制的方向上寻找根本的原因，是一个由点到面、由面到体的过程。
这种思维方式也叫做升维思维，是质量管理人员的一种极其重要的思维方式！如下图所示。
当然，这也是所有人需要具备的一种高级思维方式，未必局限于上图中的内容。
在本案例中，升维思维又可以结合5WHY，如下图所示：
这样，一旦确定了管理方面的原因所在，就会从根本上解决整个工厂中所有类似过程的类似问题，还可以预防后续项目中同样过程的类似问题，因为他是从系统和管理层面上去制定解决方案的！这才是质量人员在解决问题方面的优势和贡献所在！这样的贡献和价值能不大吗？
讲到这里，会有人问：你们质量工程师动不动就“由点到面“、“上纲上线”，如果本来就是一个随机发生的偶然性问题，这样做有意思吗？！
在质量体系中，我们要规定在什么情况下需要做“纠正措施” (基于技术和系统的根本原因的永久措施，需要由点到面)，什么情况下只做“纠正” (基于不合格本身和直接原因把不合格或直接原因消除掉)。这个原则如何制定呢？
在这里，我们可以参考PFMEA中的风险等级来制定这个原则。它由S（严重度）、O（频度）和D（探测度）构成，如下图所示。例如，如果是一个有关生命安全的特性不合格或被投诉，那么，即使是只发生过一次，也要从根本上制定纠正措施，确保不会再次发生！如果发生的频率超过了PFMEA中允许的频度，我们就必须制定纠正措施来预防原因/失效的发生，至少是从探测控制上来确保不能使问题流出本工序。这样的根本措施，可能是从技术层面上制定，也可能是从管理和系统层上制定。
那么，再回归到我们的最初的问题：这位质量工程师是否需要熟悉打螺丝这个过程呢？应当熟悉到一个什么程度呢？
当然需要！他应当知道这个过程的关键的工艺参数(过程特性)、影响因素、产品特性有哪些，以及他们应当采用什么方法控制，体现在PFMEA中的控制方法和控制计划中。
而哪些是关键特性和因素，以及它们的目标值和控制范围是多少，则是由精通专业技术的人员或者客户(产品特性)来确定的，因为这需要专门的理论知识、技术标准及实践经验，可能是大学中的一个专业，又经过了长期的实践，这是他们的本职工作和饭碗，不可能由质量工程师半路出家去学到这个程度的。
质量人员要在此基础上制定控制方法，并负责相关的监控、培训、数据分析等管理工作，出了问题后，自然就要从这些方面去寻找原因，这才是过程质量控制人员的核心工作！
即使碰巧这位质量工程师也是这个专业出身的，也精通这方面的专业技术，但是只要当前职位是质量管理，也不应当越俎代庖，而是以质量管理的思维方式——从管理和控制层面上来履行其职责。因此，质量工程师与工艺技术工程师的关系可以用下图来总结：
以上是以问题解决进行的论述，如果是审核工作呢？质量人员进行审核时，他是否应当熟悉/精通所审核对象的专业知识呢？比如，你是一位SQE，如果你去审核供应商，你对他们的技术和工艺不熟悉，他们是不是会糊弄你呢？而你可能同时负责10家供应商，涉及多种不同的专业甚至学科，难道必须要精通这些产的所有工艺知识吗？
在审核时我们不可能只确认某个文件“有没有”，还要审核这个文件是否适宜/正确、是否充分；也不可能只看它有没有执行，还要看执行得是否正确、是否充分！也就是说，一个有价值的审核，其实主要体现在“适宜性”和“充分性”审核的深度上！
对审核员专业度的要求不能一概而论，要依据所审核对象的层级和专业度，这主要是判断适宜性和充分性时体现出来的。下面就举几个例子来说明。
如果审核的是流程/过程，就要结合组织的类型、产品、业务流程，只熟悉和精通体系的标准，如ISO9001、IATF16979等，对于适宜性的审核是远远不够的！这需要审核员熟悉审核对象所在的行业，以及业务特点。
例如，对于定制化设计和制造的业务类型，如何满足ISO9001：2015 8.2.1的要求呢？
顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息 （以下条款略）。
下面是一个案例：ATM机上有一个凭条打印模块，打印模块供应商需要依据ATM机客户的具体要求来进行定制化设计和制造。
客户投诉打印的凭条有时出不来，认为纸卷与打印仓的底部有摩擦，要求增加打印仓宽度最小为83.3mm这个关键尺寸。当初该供应商在与客户沟通时，客户没有提出这个尺寸来。
这是谁的错？根本原因在哪里？提供打印模块的供应商应当如何建立一个“适宜的”客户产品需求沟通流程呢？审核员如何判断客户需求沟通流程是否是“适宜的”呢？
很显然，这个案例的根本原因，在于双方设计/方案人员没有进行面对面的技术细节的交流讨论，供方的设计/方案人员还可能要做一些现场测量的工作，还要问一些ATM机客户方人员预想不到的专业性问题，如所用纸卷的宽度等。
对于定制化业务，其顾客产品需求沟通必须是在达成业务合作意向后，在签订合同之前，由供应商的销售人员组织双方的设计或方案人员，共同讨论和沟通。而不仅仅是通过调查表的填写和传递，或只进行合同评审那么简单！
所以，如果质量工程师要对一个流程的适宜性做出正确的判断，就需要熟悉对应行业和相关业务流程的特点，但未必是要精通具体的专业技术。
如何判断客户产品需求沟通的流程和记录是否是“充分的”呢？这就需要熟悉加更专业的沟通规范和技术细节，包括具体沟通哪些方面的内容。很显然，这要求审核员精通相关领域的设计和技术知识，这不是一般的质量工程师能够做到的了，这就是为什么体系内部审核的审核员要来自各个专业部门，专业要尽可能对口的最根本的原因！这也是外部审核员（客户第二方和机构第三方）所难以完全具备的条件！
SQE (供应商质量工程师)，他们作为客户，第二方，可以有效审核供应商的体系架构、相关流程的适宜性，但在审核供应商的工艺的适宜性和充分性时会遇到不小的困难，例如，一个从未学习过焊接知识的SQE，他怎能发现供应商的焊接工艺中哪个参数的目标值和范围制定得合不合理呢？怎能断定供应商的焊接问题的8D报告中的原因分析靠不靠谱呢？这不是单靠问题解决流程和逻辑能力就能够做好的！所以某些有财力又崇尚技术的公司，如苹果公司，他们会同时设置SQE和SBE（管控供应商的工艺流程）两种角色来管控供应商的过程和产品质量。
总之，从审核这个视角看，是需要专业知识的，需要精通的程度，要依据审核对象的类型（体系架构？流程？工艺？设计？），以及对应的产品或制造过程的专业深度（芯片制造？还只是打个螺丝？）。这样，审核员就不是只由质量人员来构成了！它需要一个由不同专业领域的人员所构成的团队来进行。
最后，还要反过来提一下，就是：工艺技术人员需要熟悉质量管理知识吗？我的回答是：需要熟悉其所在岗位或流程所涉及到的质量管理和质量控制知识，尤其是工具的知识与技能。我们平时所指的“质量工具”，其实并不是“质量人的专用工具”，而是控制和保证质量所需要的工具，从全面质量管理TQM和质量保证体系标准上来说，所有对质量有影响的过程拥有者，都应具备质量的意识、责任和能力。日本的田口玄一博士曾经说过一句话：不会DOE的工程师，只能算半个工程师。
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：质量人员是否需要熟悉工艺和技术呢？熟悉到什么程度呢？这是一个非常基本的，也是很多人为此深感困惑且富有争议的问题，那么我就通过这篇文章来给关注这个问题的朋友做一个比较系统的讲解。
曾经在网上流传一个这样的故事，说是收到客户投诉了，客户质量工程师(CQE) 就去协调跨职能团队成员去分析和解决这个问题，有位工艺工程师非常地不耐烦，就怒怼这位质量工程师说：“你们整天就只会组织别人来解决问题，可以说我们的工作，80%你们做不了，而你们的工作，80%我都可以做得了！”
请问，这是不是一种比较普遍的现状呢？
在一个跨职能团队当中，这位质量工程师可能不精通工艺，不能像工艺工程师一样直击问题的技术“要害”，那么他应当发奋学习与产品相关的专业知识吗？这可不是一件容易事的！他的优势和贡献体现在哪里呢？难道只是体现在组织和建立跨职能团队、监督其他部门来解决问题和保证质量上吗？
下面举个专业知识涉及不太深的例子：
在很多电器制造工厂中，有打螺丝的工序和操作，客户多次发现产品上少了螺丝。请问，在收到客诉后，工艺技术工程师怎么去思考？如何是一位质量工程师呢？
很显然，工艺技术工程师会自然地去研究缺少螺丝的丝孔的状态 (如果不良件可以退回的话)，可能会得出一个结论：是根本就没有打过螺丝 (没有痕迹)呢？还是打了后又丢失了(有痕迹)呢？甚至可以从中初步判断出是扭矩过大导致滑丝，还是扭矩过小松脱掉了，还是操作时电动起子倾斜角度过大导致的。总之，工艺技术工程师通常是从纯“技术层面”上去找原因，他找到的原因是一个“点”。
假如是经过进一步分析和验证/试验后发现是由于电动起子有问题，输出的力矩过小导致的螺丝未打紧，那么从技术层面上的措施无非就是：维修，或者更换电动起子。请问：这样的措施能彻底解决问题吗？
很显然，过段时间后新的电动起子还会在不知情的情况下再次坏掉，同样的客户投诉还会再次到来！
那么，质量工程师是怎么做的呢？他的原因调查方式则是从“系统、管理”的方向来展开：他会接过工艺工程师的接力棒，去调查一下是否对电动起子进行过点检，操作人员是否按照作业规范来操作，为什么没有做点检，为什么没有正确操作，一步步地上升到质量体系要求、工作流程，及责任设定上去，从管理和控制的方向上寻找根本的原因，是一个由点到面、由面到体的过程。
这种思维方式也叫做升维思维，是质量管理人员的一种极其重要的思维方式！如下图所示。
当然，这也是所有人需要具备的一种高级思维方式，未必局限于上图中的内容。
在本案例中，升维思维又可以结合5WHY，如下图所示：
这样，一旦确定了管理方面的原因所在，就会从根本上解决整个工厂中所有类似过程的类似问题，还可以预防后续项目中同样过程的类似问题，因为他是从系统和管理层面上去制定解决方案的！这才是质量人员在解决问题方面的优势和贡献所在！这样的贡献和价值能不大吗？
讲到这里，会有人问：你们质量工程师动不动就“由点到面“、“上纲上线”，如果本来就是一个随机发生的偶然性问题，这样做有意思吗？！
在质量体系中，我们要规定在什么情况下需要做“纠正措施” (基于技术和系统的根本原因的永久措施，需要由点到面)，什么情况下只做“纠正” (基于不合格本身和直接原因把不合格或直接原因消除掉)。这个原则如何制定呢？
在这里，我们可以参考PFMEA中的风险等级来制定这个原则。它由S（严重度）、O（频度）和D（探测度）构成，如下图所示。例如，如果是一个有关生命安全的特性不合格或被投诉，那么，即使是只发生过一次，也要从根本上制定纠正措施，确保不会再次发生！如果发生的频率超过了PFMEA中允许的频度，我们就必须制定纠正措施来预防原因/失效的发生，至少是从探测控制上来确保不能使问题流出本工序。这样的根本措施，可能是从技术层面上制定，也可能是从管理和系统层上制定。
那么，再回归到我们的最初的问题：这位质量工程师是否需要熟悉打螺丝这个过程呢？应当熟悉到一个什么程度呢？
当然需要！他应当知道这个过程的关键的工艺参数(过程特性)、影响因素、产品特性有哪些，以及他们应当采用什么方法控制，体现在PFMEA中的控制方法和控制计划中。
而哪些是关键特性和因素，以及它们的目标值和控制范围是多少，则是由精通专业技术的人员或者客户(产品特性)来确定的，因为这需要专门的理论知识、技术标准及实践经验，可能是大学中的一个专业，又经过了长期的实践，这是他们的本职工作和饭碗，不可能由质量工程师半路出家去学到这个程度的。
质量人员要在此基础上制定控制方法，并负责相关的监控、培训、数据分析等管理工作，出了问题后，自然就要从这些方面去寻找原因，这才是过程质量控制人员的核心工作！
即使碰巧这位质量工程师也是这个专业出身的，也精通这方面的专业技术，但是只要当前职位是质量管理，也不应当越俎代庖，而是以质量管理的思维方式——从管理和控制层面上来履行其职责。因此，质量工程师与工艺技术工程师的关系可以用下图来总结：
以上是以问题解决进行的论述，如果是审核工作呢？质量人员进行审核时，他是否应当熟悉/精通所审核对象的专业知识呢？比如，你是一位SQE，如果你去审核供应商，你对他们的技术和工艺不熟悉，他们是不是会糊弄你呢？而你可能同时负责10家供应商，涉及多种不同的专业甚至学科，难道必须要精通这些产的所有工艺知识吗？
在审核时我们不可能只确认某个文件“有没有”，还要审核这个文件是否适宜/正确、是否充分；也不可能只看它有没有执行，还要看执行得是否正确、是否充分！也就是说，一个有价值的审核，其实主要体现在“适宜性”和“充分性”审核的深度上！
对审核员专业度的要求不能一概而论，要依据所审核对象的层级和专业度，这主要是判断适宜性和充分性时体现出来的。下面就举几个例子来说明。
如果审核的是流程/过程，就要结合组织的类型、产品、业务流程，只熟悉和精通体系的标准，如ISO9001、IATF16979等，对于适宜性的审核是远远不够的！这需要审核员熟悉审核对象所在的行业，以及业务特点。
例如，对于定制化设计和制造的业务类型，如何满足ISO9001：2015 8.2.1的要求呢？
顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息 （以下条款略）。
下面是一个案例：ATM机上有一个凭条打印模块，打印模块供应商需要依据ATM机客户的具体要求来进行定制化设计和制造。
客户投诉打印的凭条有时出不来，认为纸卷与打印仓的底部有摩擦，要求增加打印仓宽度最小为83.3mm这个关键尺寸。当初该供应商在与客户沟通时，客户没有提出这个尺寸来。
这是谁的错？根本原因在哪里？提供打印模块的供应商应当如何建立一个“适宜的”客户产品需求沟通流程呢？审核员如何判断客户需求沟通流程是否是“适宜的”呢？
很显然，这个案例的根本原因，在于双方设计/方案人员没有进行面对面的技术细节的交流讨论，供方的设计/方案人员还可能要做一些现场测量的工作，还要问一些ATM机客户方人员预想不到的专业性问题，如所用纸卷的宽度等。
对于定制化业务，其顾客产品需求沟通必须是在达成业务合作意向后，在签订合同之前，由供应商的销售人员组织双方的设计或方案人员，共同讨论和沟通。而不仅仅是通过调查表的填写和传递，或只进行合同评审那么简单！
所以，如果质量工程师要对一个流程的适宜性做出正确的判断，就需要熟悉对应行业和相关业务流程的特点，但未必是要精通具体的专业技术。
如何判断客户产品需求沟通的流程和记录是否是“充分的”呢？这就需要熟悉加更专业的沟通规范和技术细节，包括具体沟通哪些方面的内容。很显然，这要求审核员精通相关领域的设计和技术知识，这不是一般的质量工程师能够做到的了，这就是为什么体系内部审核的审核员要来自各个专业部门，专业要尽可能对口的最根本的原因！这也是外部审核员（客户第二方和机构第三方）所难以完全具备的条件！
SQE (供应商质量工程师)，他们作为客户，第二方，可以有效审核供应商的体系架构、相关流程的适宜性，但在审核供应商的工艺的适宜性和充分性时会遇到不小的困难，例如，一个从未学习过焊接知识的SQE，他怎能发现供应商的焊接工艺中哪个参数的目标值和范围制定得合不合理呢？怎能断定供应商的焊接问题的8D报告中的原因分析靠不靠谱呢？这不是单靠问题解决流程和逻辑能力就能够做好的！所以某些有财力又崇尚技术的公司，如苹果公司，他们会同时设置SQE和SBE（管控供应商的工艺流程）两种角色来管控供应商的过程和产品质量。
总之，从审核这个视角看，是需要专业知识的，需要精通的程度，要依据审核对象的类型（体系架构？流程？工艺？设计？），以及对应的产品或制造过程的专业深度（芯片制造？还只是打个螺丝？）。这样，审核员就不是只由质量人员来构成了！它需要一个由不同专业领域的人员所构成的团队来进行。
最后，还要反过来提一下，就是：工艺技术人员需要熟悉质量管理知识吗？我的回答是：需要熟悉其所在岗位或流程所涉及到的质量管理和质量控制知识，尤其是工具的知识与技能。我们平时所指的“质量工具”，其实并不是“质量人的专用工具”，而是控制和保证质量所需要的工具，从全面质量管理TQM和质量保证体系标准上来说，所有对质量有影响的过程拥有者，都应具备质量的意识、责任和能力。日本的田口玄一博士曾经说过一句话：不会DOE的工程师，只能算半个工程师。
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
优思学院：初学者应如何入手自学ISO9001质量管理体系？
原刊于优思学院知乎帐号
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。
了解 ISO 9001 的 8 个基础原则
一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。
ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。
ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。
客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。
以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。
一：以客户为中心
QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。
二：各级领导要确保宗旨和方向的统一
领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。
三：敬业员工就是有效率的员工
员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。
四：了解流程方法
领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。
五：持续改进
成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。
六：基于证据和事实的决策
决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。
七：与相关伙伴建立关系
成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。
除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。
八：实施系统方法
过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。
ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »
要开始新的工作了
明天就要到新公司上班了。
这是一家100多人规模的金属机械厂，尚在发展阶段。到那边做品质主管，要从零开始，确实有点挑战。
试用期三个月，不知道三月后会是什么样的心情。
这是一家100多人规模的金属机械厂，尚在发展阶段。到那边做品质主管，要从零开始，确实有点挑战。
试用期三个月，不知道三月后会是什么样的心情。
P 2.1 的供方被纳入项目管理当中......
在VDA 6.3过程审核标准的P2.1当中，最后有一句“供方被纳入项目管理当中. Suppliers are involved in project management."
看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。
但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。
P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。
简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。
那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？
在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？
我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......
所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。
“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，
“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。
BUT
我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....
凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭
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