一文看清六西格玛和精益生产的9个区别 -优思学院
1）思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
2）解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
9）我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。 收起阅读 »
【优思学院】精益六西格玛的营运改良案例
原刊于 优思学院 知乎帐户
营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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营运改良的方法有很多
很多不同的企业在推行营运的改善活动时，可采用多种方法，其中规模较小的有 QCC、质量改善小组，规模较大的有六西格玛(Six Sigma)、精益生产(Lean Production)…等。
近年来大部分公司偏向少量多样化（High Mix Low Volume）生产，为满足顾客需求除了质量要好，交期也要快，两者要同时兼顾实在有些困扰。为了提高生产绩效，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，进而整合应用公司内部的资源，有效落实达成顾客满意度的目标，是一大课题。优思学院建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，并提出辅导案例在本文中分享。
六西格玛 (Six Sigma)
“Sigma”是希腊字母“σ”，在质量统计上，一般产品质量要求只要3-Sigma，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错。但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，客户对质量的要求越来越严，之后Motorola提出六西格玛要求，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，失误率仅有3.4ppm。因此六西格玛在技术面，常被定义为：“运用高度技术，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，而进行全面性的改善文化”。
六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。
精益生产(Lean Production)
精益生产其实是日本丰田式生产TPS(TOYOTA Production System)的昵称，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式mass production有所区别，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，结论出日本汽车业的成功关键因素，并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为Lean Production。
精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，需要有一定的推动过程， 实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，让其价值溪流顺畅，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求。
精益六西格玛(LSS)的产生
六西格玛 (Six Sigma) 有一套DMAIC改善工具，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产(Lean Production)，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求。
精益与六西格玛结合在流程改善时，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，六西格玛则专注在提高流程的控制。所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践，也是一种改善公司绩效的方法，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，节省成本又快速提供顾客产品与服务。
运用DMAIC改善案例
(一) 案例公司背景
案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。
(二) 改善过程
设定(Define):明确的问题陈述
案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。
2. 衡量(Measure):数据收集
依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。
3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因
案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。
4. 改善(Improve):进行有效改善
经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。
1.基本工资与每月订单量为预估值
2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品
3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品)
4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。
5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。
5. 控制 (Control): 持续保存其成果
改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。
结论
精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。
目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。
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【优思学院】考取六西格玛绿带认证有什么意义？
现在很多不同的工作都需要六西格玛的人才，因为六西格玛对营运的效率和绩效有着重要的作用。在我们的宣传视频《六西格的意义》中，也正好说明了这一点。
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
而六西格玛绿带是一个成功的六西格玛企业的重要组成部分。许多组织通过培训有能力的员工成为绿带来开始六西格玛的部署。六西格玛绿带是在组织中，从事非全职改善项目的领导者。他们可以在黑带和主任黑带的指导下，全权负责各种改善项目 。
作为六西格玛绿带，他必须具备的广泛的技能，当中包括问题解决和领导小组的能力 ，进行团队的调度和行动，和一些统计的知识。也要了解 DMAIC 过程中的各种改善工具，包括各种类型的分析方法，了解基本的统计工具，等等。
六西格玛绿带好考吗？
当然，六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。优思学院的六西格玛绿带课程共有约 80 节，而每节所需的学习和进行练习的时间在 10 至 30 钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留 足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培 训更具有学习效果。
在优思学院学习六西格玛绿带没有在学历上的最低要求 ，也不需要拥有黄带资格。想认证成为六西 格玛绿带并获得我们的认可证书，学员只要 完成整个课程，练习和考试。
获取证书的最低要求是在最后考试中取得 70 %分数以上。考试题目共 100 题，4 小时内完 成;合格分数为 70%，相当于答对 70 题。
充分利用你每天的碎片时间，自主学习，取得你的六西格玛证书！
优思学院・六西格玛绿带
优思学院的六西格玛绿带课程大纲
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题） 收起阅读 »
何谓六西格玛组织？-优思学院
优思学院今天想分享一篇文章，解答一些学生的疑问，例如何谓六西格玛组织？一间奉行六西格玛的公司应该是怎样的 ？
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
对这条定义做如下注释：
（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。
（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。
顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”
（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。
随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（三）
原刊于 优思学院 知乎帐户
上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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上一篇，我们讲解了什么是变异，今天，我们会谈谈六西格玛[1]如何利用过程模型来减少变异。
利用六西格玛来煮水煮蛋吧！
每件事都是经由过程而逐步完成 ，为了让学生容易明白六西格玛，接下来以“水煮蛋的做法”为例进行说明。
我想大家应该都知道水煮蛋的做法吧。“把水跟蛋放入锅内，煮熟。”没错，就是这样。但是，在这里我们要利用六西格玛更进一步检视水煮蛋的烹煮过程。
①准备材料
蛋、水、锅子、炉子。或许有人认为盐也是必要的项目。 当材料不足时就必须出门去采购备齐。
②烹调
将水放入锅中并开火。有人在冷水时就放蛋，也有人等水沸腾了才放。至于要煮几分钟也是因人而异。
③完成
那么，你是否已经轻松地照自己的口味或是如自己所期待 地完成水煮蛋了呢？你是否遇过“想煮半熟的水煮蛋却煮得太熟”或是完全相反的状况？
在这里要先确认两件事。 首先就是“过程”。虽然我们只说“煮一颗蛋”，但是这句 话包含了“准备材料”、“把水加入锅里”、“放入蛋”、“煮开”等等的要素与动作。
而且不光是煮蛋，所有的事情都是如此。 无论是企业或业务的结果、不良品或失误等等，引发这些 现象产生的就是无数个过程。
优思学院｜六西格玛培训再者就是请各位记住“Y=f（x）”这个关系式。六西格玛以 “Y”表示发生的现象，也就是结果，并以“x”表示影响 Y 的 因素或原因。而连结这两者的就是过程“f”，掌握住这个观念非常重要。
国际精益六西格玛研究所 ILSSI 的黑带大师 (Master Black Belt)，在他的教学视频中，介绍了这个过程模型，来重温一下吧。
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流程管理与体系管理的有效融合
与人聊管理体系与流程时，总有人讲流程与体系老不在一个调，一个部门或小组刚刚完成了一个流程优化项目，还没来得及庆祝就被体系管理部门投诉，其实我初次听到有人这样讲我也很诧异，因为我们貌似没有这样的情况，但现在我明白其中的原因了，因为我们也出现同样的问题了。
其实我们去试着在企业内随便找一个员工，问他是否知道自己负责的某件事应该如何操作时，他可能随口就能讲出前后工作步骤｡但是，如果我们再追问一句，“你是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括ISO9001､风险控制以及公司有史以来所发的所有规章制度?”，绝大部分情况下这个员工是不敢确认的，因为可能连管理制度发行部门都不一定能清楚说明具体情况｡
企业在发展过程中根据相关方的要求和环境变化往往会不断地引入并应用新的管理理念和方法，适应不同的环境变化要求，运用的理念和方法最终输出一套的管理体系和制度｡由于这些体系、制度和流程之间并没有进行过有效的整合，从而造成相互脱节甚至相互冲突的情况｡流程优化通常又是以一个或几个部门为单位展开的，由于职责分工所造成的边界效应形成了“管理体系孤岛”｡也就是各种管理要求不能被真正全面地执行，当然，执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的｡企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚｡
我所在的企业自03年成立，管理体系从两张皮开始，基本停留在一张证书和一堆文件；直到15年随着导入国内知名企业管理体系要求，从当初的59分到80多分，管理体系和流程管理同步进行了脱胎换骨的改变，其间又有集团质量体系人员的培训而对人员能力的提升，7个部门有8个体系专员。所以这就是我前面诧异为什么会存在流程管理和管理体系冲突的原因。
但随着不同客户的要求差异、国际环境的风云变幻、内部业务的差异及人员的增加等，造成了管理制度文件的多而杂，18年时对内部文件进行汇总后发现有效的三级文件竟然有350+份，存在重复、冲突不一致的问题。
内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求｡因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”｡“端到端的流程”是指为了满足来自客户､外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯､有序的活动的组合｡而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题｡这就是为什么我又明白原因了。
要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合｡
但我们如何去实施呢？我认为应该从以下几方面开展：
1.建立统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题｡那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了｡
2. 梳理统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程｡企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求｡因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的｡
3.建立信息化流程管理平台
没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的｡信息化技术的优势就是可以通过功能､权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度｡另外，信息化技术还能提升可追溯性｡
综上所述，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系｡只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题｡那种“先固化后优化”的步骤也需要建立在“理清楚”的前提下。 收起阅读 »
其实我们去试着在企业内随便找一个员工，问他是否知道自己负责的某件事应该如何操作时，他可能随口就能讲出前后工作步骤｡但是，如果我们再追问一句，“你是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括ISO9001､风险控制以及公司有史以来所发的所有规章制度?”，绝大部分情况下这个员工是不敢确认的，因为可能连管理制度发行部门都不一定能清楚说明具体情况｡
企业在发展过程中根据相关方的要求和环境变化往往会不断地引入并应用新的管理理念和方法，适应不同的环境变化要求，运用的理念和方法最终输出一套的管理体系和制度｡由于这些体系、制度和流程之间并没有进行过有效的整合，从而造成相互脱节甚至相互冲突的情况｡流程优化通常又是以一个或几个部门为单位展开的，由于职责分工所造成的边界效应形成了“管理体系孤岛”｡也就是各种管理要求不能被真正全面地执行，当然，执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的｡企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚｡
我所在的企业自03年成立，管理体系从两张皮开始，基本停留在一张证书和一堆文件；直到15年随着导入国内知名企业管理体系要求，从当初的59分到80多分，管理体系和流程管理同步进行了脱胎换骨的改变，其间又有集团质量体系人员的培训而对人员能力的提升，7个部门有8个体系专员。所以这就是我前面诧异为什么会存在流程管理和管理体系冲突的原因。
但随着不同客户的要求差异、国际环境的风云变幻、内部业务的差异及人员的增加等，造成了管理制度文件的多而杂，18年时对内部文件进行汇总后发现有效的三级文件竟然有350+份，存在重复、冲突不一致的问题。
内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求｡因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”｡“端到端的流程”是指为了满足来自客户､外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯､有序的活动的组合｡而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题｡这就是为什么我又明白原因了。
要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合｡
但我们如何去实施呢？我认为应该从以下几方面开展：
1.建立统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题｡那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了｡
2. 梳理统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程｡企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求｡因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的｡
3.建立信息化流程管理平台
没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的｡信息化技术的优势就是可以通过功能､权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度｡另外，信息化技术还能提升可追溯性｡
综上所述，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系｡只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题｡那种“先固化后优化”的步骤也需要建立在“理清楚”的前提下。 收起阅读 »
十年奉献，十年历程
我感觉我做了十年工厂都做乏了。生产工艺 质量 体系再到现在的设计，从国标08版做到现在15版，老油条了，不说所有的企业是这样，但起码也有80%。我做生产管理时，只有一个目标就是产量。说什么在质量的基础上提高生产效率，那都是屁话。做品质和工艺也都是一样，写的sip那是给外审看的 真正用到点上能有多少，关注点依旧是产量，我对质量失望的点是，我在一家做国军标的企业里，看见的依旧是产量，除了技术上的问题。做体系依旧如此，一个劲催，把大企业的体系架构照搬，完全忽略企业目前所成长的环境，不考虑是否能到达，拿着那些7s标准往上套，做些没有实质性意义的东西，达不到理想标准，最后的结果就是互相埋怨。设计都是人为，又想马儿跑得快，又想马儿不吃草，哪有这么好的事。只能做软件去弥补或者避免，但是这样又不太现实。所以啊，中小企业的任何一个职位都不好做。有句话就是你既然改变不了别人，那就改变你自己，所以近些年创业的人越来越多。我现在明白了张天一说的那句话，如今的创业是绝大多数失败者的托辞。个人观点，不喜勿喷。 收起阅读 »
东莞建筑材料物理性能测试
管材是建筑工程必需的材料，常用的有给水管、排水管、煤气管、暖气管、电线导管、雨水管等。随着科学技术的发展，家庭装修使用的管材也经历了普通铸铁管→水泥管→（钢筋混凝土管、石棉水泥管） →球墨铸铁管、镀锌钢管→塑料管及铝塑复合管的发展历程。
（1）给水管材：有镀锌钢管、不锈钢管、涂塑钢管、铜管、铝塑复合管、ABS塑料管、聚乙烯管、聚丙烯管等。
（2）排水管材：有钢管、铸铁管、承插式预应力钢筋混凝土管和承插式自应力钢筋混凝土管、GPR聚酯树脂管、HOBAS离心浇铸玻璃纤维增强聚酯树脂管、聚乙烯管、PVC塑料管等。
（3）暖、煤气管：有镀锌钢管、CPVC塑料管、ABS塑料管、聚乙烯管等。
（4）电线套管：有磁管、铝塑复合管等。
（5）雨水管：有铁皮管、铸铁管、铝塑复合管、PE塑料管等。
管材标准
1结构用无缝钢管GB/T8162
2无缝钢管尺寸、外形、重量及允许偏差GB/T 17395
3钢管的验收、包装、标志和质量证明书GB2102
4结构用不锈钢无缝钢管GB/T 14975
5直缝电焊钢管YB242-63
6冷拔无缝异型钢管GB/T3094 收起阅读 »
（1）给水管材：有镀锌钢管、不锈钢管、涂塑钢管、铜管、铝塑复合管、ABS塑料管、聚乙烯管、聚丙烯管等。
（2）排水管材：有钢管、铸铁管、承插式预应力钢筋混凝土管和承插式自应力钢筋混凝土管、GPR聚酯树脂管、HOBAS离心浇铸玻璃纤维增强聚酯树脂管、聚乙烯管、PVC塑料管等。
（3）暖、煤气管：有镀锌钢管、CPVC塑料管、ABS塑料管、聚乙烯管等。
（4）电线套管：有磁管、铝塑复合管等。
（5）雨水管：有铁皮管、铸铁管、铝塑复合管、PE塑料管等。
管材标准
1结构用无缝钢管GB/T8162
2无缝钢管尺寸、外形、重量及允许偏差GB/T 17395
3钢管的验收、包装、标志和质量证明书GB2102
4结构用不锈钢无缝钢管GB/T 14975
5直缝电焊钢管YB242-63
6冷拔无缝异型钢管GB/T3094 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（二）
原刊于 优思学院 知乎帐户
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
昨天，我们讲述了六西格玛的源起，今天，我们来谈谈六西格玛管理的创新重点，那就是企业关键管理的目标拟定 ……重点是平均与变异（分散）程度！
让我们一起来思考六西格玛中最受重视的部分吧。这部分也跟“标准差”这个名词有关。 标准差（σ）这个词是统计用语，指的是“分散”(Variation)的情况。
学生突然听到陌生的统计、分散等词汇或许会感到畏缩 以至于裹足不前。 不过，大家对于“平均”这个词应该有些概念吧。
假设某个测验的平均分数为七十五分。那么如果这个班上有人考 一百分，就会有人考三十分。 学生的分数（资料）就是以七十五分为中心而向外分布。
统计学称这种“分布”的情况，也就是所谓的分散为“标准差”。而 σ 就是表示分散程度的单位。Σ 左侧的数字越大代表 “分散程度越小”。 那么，让我们从各位的工作来思考分散的情况吧。
假设某公司宣称该公司的交货日期为“接单后三天”。但是实际却有当天交货，也有一周甚或十天等延迟交货的情况。这样 就算宣称平均三天交货，实际的交货状况却是“相当的分散”。
优思学院: 从顾客的立场来看相同的案例。同样是约定“三天”交货，A 公司“有时候两天交货，有时候会拖到一周以上⋯⋯”， 而 B 公司“总是三天”交货。相较之下哪家公司的服务水准比较高呢？
六西格玛就是在过于重视平均的管理或企业目标中，加入分散的概念以求达到更高经营质量的目标。
就像优思学院在知乎上的《六西格玛的基础概念｜优思学院》培训视频中所提到，GE的前CEO曾经说：变异就是邪恶的（Variation is Evil），有兴趣的话到我们这里找一下看看这个视频吧。 收起阅读 »
广州防火性能测试阻燃测试
针焰试验机是用规定尺寸（Φ0.9mm）的针状燃烧器，通以特定燃气（丁烷）以45o角定时定向施燃试样，观察试样是否引燃及持燃时间和燃烧长度来评定设备因故障条件造成的小火焰的着火危险性。
试验样品：
完整的设备、组件或零部件，必要时拆除部分外壳或截取部分部件进行试验，但必须确保在试验条件下的试样形状、试验通风条件、热应力效应和可能产生的火焰，以及燃烧或灼热颗粒落在试验样品附近等方面与正常使用时出现的情况无显著差异。
如果试验样品是从设备中截取的某一部分，切记不要将火焰施加到切割所产生的边缘上。
试验准备：
1、将试验样品，白松木板和绢纸在温度15℃-35℃、相对湿45％～75％的大气环境下放置24h。
2、检查设备和仪器是否符合本项目试验要求。
3、试验前，准备样品资料（材料成分、样品结构图等）、样品的着火危险分析和检测记录。
4、将样机状况、样机标识内容及有关技术参数填写在检测记录上。
试验步骤：
1、接通燃烧箱电源开关，将试验时间和观察时间设定为30s。
2、把燃烧试验门打开。将气体开关拧回“OFF”的位置，确认气瓶按键处于“脱”的位置上。由于特殊的安全设计，若气体开关未调至“OFF”的位置上，气瓶将不能装入炉身。
3、放置气瓶时须将气瓶阀门的缺口向上。必须留意气瓶阀门缺口与便携炉的气压感应安全装置的接头凸部相连。
4、将气按键按下至“SET”的位置。若气瓶安装不正确，会导致丁烷气泄漏并发出“咝咝”声。在安装气瓶时必须检查清楚，没有声响发出。
5、按下控制面板上的火焰调节按钮，设备会打开电磁阀并自动打火，若不见燃烧器着火，立即点击停止按钮，可适当调节气体流量计再次按下点火焰调节按钮。附件中配有鸭嘴量规，也可用其它量具（如游标卡尺等），再次调节气体流量计使火焰高度稳定在12±1 mm；火焰温度从100℃±5℃升高到700℃±3℃，试验时间23.5±1.0s。
6、按下调试按钮，燃烧器小车将运行到右边限位处停止，调整燃烧器使之与水平面成45o角，调节燃烧器和夹具使燃烧器与样品底面距离8mm或侧面距离5mm，左旋或右旋上行/下行自复位开关，将右边已夹好试品的试品载台调整到标准位置。
7、在厚约10mm平滑的白松木板上紧裹一层绢纸，并置于施加针焰的试验样品位置下面的200±5mm处。
8、火焰温度达到后，启动试验开关，对试验样品、试验样品周围的零件和铺底层进行观察，并记录试验火焰移开瞬间一直到火焰熄灭，或者一直到试验样品或它附近的零件或试验用的铺底层，再也看不到灼热现象的燃烧持续时间（t）。
9、按下复位按钮，燃烧器小车将回到左边初始位置。
试验结果：
根据产品标准要求评定，如果产品标准没有要求，满足以下要求之一为合格：
1）试验样品不产生火焰和灼热现象，包装娟纸不起燃或白松木板不炭化。
2）在移去针焰后，试验样品、周围零件和铺底层的火焰或灼热持续时间小于30s，试验样品周围的零件、铺底层不再继续燃烧，包装娟纸既不起燃，白松木板也不炭化。 收起阅读 »
试验样品：
完整的设备、组件或零部件，必要时拆除部分外壳或截取部分部件进行试验，但必须确保在试验条件下的试样形状、试验通风条件、热应力效应和可能产生的火焰，以及燃烧或灼热颗粒落在试验样品附近等方面与正常使用时出现的情况无显著差异。
如果试验样品是从设备中截取的某一部分，切记不要将火焰施加到切割所产生的边缘上。
试验准备：
1、将试验样品，白松木板和绢纸在温度15℃-35℃、相对湿45％～75％的大气环境下放置24h。
2、检查设备和仪器是否符合本项目试验要求。
3、试验前，准备样品资料（材料成分、样品结构图等）、样品的着火危险分析和检测记录。
4、将样机状况、样机标识内容及有关技术参数填写在检测记录上。
试验步骤：
1、接通燃烧箱电源开关，将试验时间和观察时间设定为30s。
2、把燃烧试验门打开。将气体开关拧回“OFF”的位置，确认气瓶按键处于“脱”的位置上。由于特殊的安全设计，若气体开关未调至“OFF”的位置上，气瓶将不能装入炉身。
3、放置气瓶时须将气瓶阀门的缺口向上。必须留意气瓶阀门缺口与便携炉的气压感应安全装置的接头凸部相连。
4、将气按键按下至“SET”的位置。若气瓶安装不正确，会导致丁烷气泄漏并发出“咝咝”声。在安装气瓶时必须检查清楚，没有声响发出。
5、按下控制面板上的火焰调节按钮，设备会打开电磁阀并自动打火，若不见燃烧器着火，立即点击停止按钮，可适当调节气体流量计再次按下点火焰调节按钮。附件中配有鸭嘴量规，也可用其它量具（如游标卡尺等），再次调节气体流量计使火焰高度稳定在12±1 mm；火焰温度从100℃±5℃升高到700℃±3℃，试验时间23.5±1.0s。
6、按下调试按钮，燃烧器小车将运行到右边限位处停止，调整燃烧器使之与水平面成45o角，调节燃烧器和夹具使燃烧器与样品底面距离8mm或侧面距离5mm，左旋或右旋上行/下行自复位开关，将右边已夹好试品的试品载台调整到标准位置。
7、在厚约10mm平滑的白松木板上紧裹一层绢纸，并置于施加针焰的试验样品位置下面的200±5mm处。
8、火焰温度达到后，启动试验开关，对试验样品、试验样品周围的零件和铺底层进行观察，并记录试验火焰移开瞬间一直到火焰熄灭，或者一直到试验样品或它附近的零件或试验用的铺底层，再也看不到灼热现象的燃烧持续时间（t）。
9、按下复位按钮，燃烧器小车将回到左边初始位置。
试验结果：
根据产品标准要求评定，如果产品标准没有要求，满足以下要求之一为合格：
1）试验样品不产生火焰和灼热现象，包装娟纸不起燃或白松木板不炭化。
2）在移去针焰后，试验样品、周围零件和铺底层的火焰或灼热持续时间小于30s，试验样品周围的零件、铺底层不再继续燃烧，包装娟纸既不起燃，白松木板也不炭化。 收起阅读 »
建筑材料及制品燃烧性能分级测试
项目背景
随着城市化进程的不断推进，现代化建筑的规模逐渐扩大，建筑材料中多含有易燃物质，导致与日俱增的火灾隐患，给人身和财产安全都带来了很大的影响。对于生产制造企业和监管部门来说，做好建筑材料防火性能的检验测试工作显得尤为重要。
检测项目
依据GB 8624-2012《建筑材料及制品燃烧性能分级》，检测项目包括：
· 建筑材料不燃性
· 建筑材料可燃性
· 单体燃烧性能
· 燃烧热值
· 氧指数
检测产品
· 保温材料：绝热用无机棉（如棉制品、矿渣棉制品、玻璃棉制品、硅酸铝纤维制品）、聚苯乙烯（NPS、EPS)材料、酚醛泡沫材料、聚氨酯材料等；
· 装饰板材：不燃无机复合板（如玻镁平板、硅酸钙板、纤维增强水泥板、其它无机复合板材）、石膏天花板、矿棉装饰吸声板、铝塑复合板等；
· 装饰布：壁纸、人造革等；
· 管状绝热制品等。 收起阅读 »
随着城市化进程的不断推进，现代化建筑的规模逐渐扩大，建筑材料中多含有易燃物质，导致与日俱增的火灾隐患，给人身和财产安全都带来了很大的影响。对于生产制造企业和监管部门来说，做好建筑材料防火性能的检验测试工作显得尤为重要。
检测项目
依据GB 8624-2012《建筑材料及制品燃烧性能分级》，检测项目包括：
· 建筑材料不燃性
· 建筑材料可燃性
· 单体燃烧性能
· 燃烧热值
· 氧指数
检测产品
· 保温材料：绝热用无机棉（如棉制品、矿渣棉制品、玻璃棉制品、硅酸铝纤维制品）、聚苯乙烯（NPS、EPS)材料、酚醛泡沫材料、聚氨酯材料等；
· 装饰板材：不燃无机复合板（如玻镁平板、硅酸钙板、纤维增强水泥板、其它无机复合板材）、石膏天花板、矿棉装饰吸声板、铝塑复合板等；
· 装饰布：壁纸、人造革等；
· 管状绝热制品等。 收起阅读 »
又到了“刷题”的时间:-)
青年才俊们好学，好羡慕你们，年轻就是好。
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
不知道你们从哪里找来的题目，有没有付费啊？如果付费题，应该有解答和分析，也应该提供这种服务。另外，不少题目的质量实在不敢恭维。题目不要乱做，就好像“药”不能乱吃一个道理...
每年这个时间前后，大量关于六西格玛考试的问题帖子会涌现，6sq成了免费答疑的好地方。
好地方、免费答疑，都是好事，只要对中国质量有帮助，少年强则国强！
但是，不要忘了大家认真回复是花精力的，点个赞应该是给回复者最大的鼓励，不然，除了扯扯淡，以后认真的回复就少了。
最重要的是，不要像“动物世界里到了交配季节”一样，现在大量刷题，为了一张“没什么价值”的考试证书。功夫在平时，关键在“学而习之”：学习是两个部分组成的：学和练习（实践）。就好像“语文”这个词的意思也分为两部分：语指语言表达的能力；“文”是书面表达的能力/学问。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛入门篇（一）
原刊于 优思学院 知乎帐户
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
优思学院将会在一连几天，用最简单和通俗的语言，讲解六西格玛的起源、创新的管理观点，例如：何谓变异、过程模型、客户声音等等，希望让未接触过六西格玛的你，了解六西格玛为企业和个人所带来的意义！
六西格玛革命的源起
你知道“GE”这家公司吗？这家公司就是美国通用电器公司，创办人是鼎鼎有名的发明家汤玛斯．爱迪生（Thomas Alva Edison）。 GE 的员工约有三十万名，年营业额达一千亿美元以上，利润也将近达到一百亿美元，是一家跨国际的大型企业。
近年来不少大企业经常被批评缺乏活力，不过 GE 公司却依旧维持营收与利润的成长，也因此该公司经常得到全球经营者的瞩目。
SONY 就无须多做介绍了，这家公司是日本引以为傲的全球型企业。除了这两家公司之外，另外摩托罗拉（Motorola Inc.）、联合讯号公司（Allied Signal）、艾波比集团（Asea Brown Boveri，ABB），以及日本的东芝、日立、岛野（Shimano）等公 司都引进一种创新的管理方式，那就是六西格玛。
所谓六西格玛是将企业管理中所发生的错误、失败或是不良品的发生机率控制在“百万分之三点四”的水准。
我们稍后将会详细介绍六西格玛的由来，届时各位就会明白六西格玛并不是最近才被提出的崭新管理方式。如前所介绍 的，近年来一直努力维持着“模范企业”称号的 GE 于 一九九五年、Sony 于一九九七年分别引进六西格玛，使得六西格玛成为众人的目光焦点。
管理的改革方式不一定只有一种，而六西格玛是为了提高 “管理质量”之管理方式。只是无论使用哪种方法，总会有成功 的企业以及失败的企业。 如果想要得到成果的话，“自己能够运用”是重要的关键点。
六西格玛就是能够自在地运用创新的管理方式来塑造出“公司特有的风格”。
由于美国 GE 与日本 SONY 引进并推动六西格玛，因此六西格玛的管理方式在日本广为知晓。不过，最早确定这套管理方式的是美国通讯产品制造大厂摩托罗拉。
这个概念大约诞生于二十年前。 一九七○年代末期摩托罗拉意识到“公司生产的产品质量 不良”，于是开始全面推动改善公司产品质量的活动。到了八○年代，当摩托罗拉进入日本的呼叫器市场并与日本厂商所制造的 产品相较之后，他们发现了令人惊讶的事实。那就是，“日本产 品的质量真是好”。
从六○年代开始，日本国内，特别是制造业积极展开改善产品质量的活动。第二次世界大战结束之后日本产品一直都给人 “便宜没好货”的印象。
但是八○年代后期开始，日本超越了以前的质量水准，并以“高质量”的产品席卷全球市场。摩托罗拉为了缩小与日本产品的差距并快速地追上日本产品的质量，于是 彻底研究“日式管理”。这就是六西格玛诞生的由来。
而今，如果我们分析各家公司运用六西格玛的特色，就能够了解以下的想 法以及六西格玛的概念。 六西格玛并不只是单纯追求达到日本产品质量的水准，而是探讨为什么“日本企业的管理方式”能够达到如此高质量水准 所得到的研究结果。 通常我们都认为欧美企业与日本企业的“管理方式”不同。
欧美也难以原封不动地复制日本的做法。所以应该活用欧美可取的部分，同时将日本的方式调整为适合欧美企业的“欧美风格”。 而六西格玛就是“生于日本，长于美国”的创新管理方式。 收起阅读 »
【优思学院】精益生产的奥秘
精益生产（Lean Production），是优思学院的六西格玛黑带课程的其中一个重要部分，所谓的精益生产，是指透过系统将过程中每一步骤的浪费去除之。经由一连串的整合活动，使用最少原物料、在制品和成品存货，达到高产量且满足顾客需求的产品，其核心价值就是不浪费、无等待。
最早期的生产作业，产品从头到尾由同一个人负责制作，即手工艺生产（Craft Production）方式，由技术熟练的同一个人，透过简单的工具或设备制造出客制化产品第一次世界大战后，生产方式由手工艺生产演变为大量生产（Mass Production）方式，即由专业人员设计出标准化产品，然后将多数人集合在一起进行分工作业，让不太熟练的工人在接受教育训练后，透过操作机器或单一重复动作来制造标准化产品，以量取胜的生产方式，少样大量，优点：产量大，缺点：有生产良率、品质、存货等风险。
然而在第二次世界大战后，当日本企业在美国市场闯出一片天，甚至于打败美国本土的产品后，美国学者和专家寻找日本企业成功之道，钻研丰田灵魂人物丰田英二、大野耐一等所倡导及推行的丰田式生产系统，最后以日本丰田生产体系为主轴，开发精益（Lean）的理论与作法。因此精益的概念源自丰田式生产系统TPS（Toyota Production System）。丰田式生产系统的特色为（1）现地现物（2）自働化（3）即时生产（4）看板制度。
精益生产的理论自1990年由J. P. Womack、D. T. Jones & D. Roos学者所撰写的《The Machine that Changed the World》（改变世界的机器） 问世后，再结合在1996年由James P. Womack, Daniel T. Jones学者所撰写的《Lean Thinking》（精益思维）中所提出五大原则后，精益思维在全世界各产业开枝散叶。从汽车业到制造业，再延伸到服务业（银行、医疗、政府机关等）等不同产业的各种层面的应用。
《Lean Thinking》（精益思维）作者对精益的定义：
“It provides a way to do more with less-less human effort, less equipment, less time and less space-while coming closer and closer to providing customers with exactly what they want.”
“提供一种更有效益的做事方式，能够以较少的人力、较少的设备、较少的时间和较少的空间，提供顾客真正需要的东西。”
在《Lean Thinking》一书中提到，精益生产的五大原则为确认价值（Value ）、掌握价值流（Value Stream）、畅流（Flow）、后拉（Pull）、尽善尽美（Perfection）。
（1）确认价值（Value ）:《Lean Thinking》（精益思维）作者认为，精益生产的第一步从确认价值开始，此价值由最终顾客的观点来定义的，即某特定产品或服务，在某特定时间，以特定的价格提供顾客，顾客满意的程度。
（2）掌握价值流（Value Stream）: 针对提供给顾客的产品或服务之整体活动流程（价值流）中，找出现行价值流中的浪费，将完全没附加价值的浪费消除之。
（3）畅流/流动（Flow）: 朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此消除浪费和无附加价值的活动，最常见的浪费有超量的供应、运输、库存、等待、移动和有缺陷的产品或服务。畅流之目的，就是要消除这些浪费，将重点放在批量与品质。
（4）后拉（Pull）: 建立后拉的生产方式，有需要时才进行拉的作业（拉原物料、半成品等）。很有弹性的根据顾客需要来提供顾客所需。
（5）追求尽善尽美（Perfection）: 精益生产的五大原则实际上是实施精益的五个步骤，从正确地确认价值，掌握价值流，继而引入连续畅流，再到建立后拉的生产方式，这是一个持续改善的过程，以追求完美为目标：减少勞力、时间、空间、成本及错误，因为必须回到第一个步骤：确认价值，重新检视过程，然后开始下一阶段的精益过程，与PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）的循环式品质管理有异曲同工之妙。
总结精益生产的特色：
1、消除浪费；消除任何不能增加附加价值的活动，例如物料搬运、检测、存货等无附加价值的活动。
2、使库存最小化：使用及时生产JIT（Just-In-Time）技术去除几乎所有的存货，精益生产方式追求零库存的完美境界。
3、加速流动：朝向流畅的生产方式。为了让价值流能够有效率的进行，缩短前置时间，因此必须消除浪费和无附加价值的活动。
4、由顾客需求拉动生产：由顾客订单建构拉式生产系统，生产能满足顾客需求的产品。
5、一次把事情做好：针对每项工作，借由设计、训练、参与和承诺，透过团队合作，让员工完美执行每一次生产活动。
6、赋权员工：赋予员工参与权利，强调全员参与，让每位成员有机会参与相关议题讨论。
7、与供应商紧密合作：在与供应商保持长期的伙伴关系基础上，共同建立和维护生产与配销系统。
8、建立预防故障危害的方法（例如防呆装置、检核表等）。
9、建立系统提供即时的回馈。
10、创造持续改善的企业文化。
精益生产最终的目标就是杜绝各种浪费、提高生产良率、追求效率、提升品质、缩短前置时间、降低成本及少量多样化，将整体的库存降低。追求无缺点、零库存的完美境界，满足顾客需求。
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质量管理体系认证——一个为了圈钱的骗局
无论做什么工作，不可避免的都存在一些鄙视链。质量工作也一样，而一般情况下与工程、专业相关的质量工作者就是会瞧不上搞办公室理论的，觉得他们就是搞阴谋诡计，没事找事的一样。但这都无可厚非，工作性质使然，就像古代行军的大将瞧不起搞政治的文官一样，除非你是封疆大吏，能文能武，诸如李斯、魏征、狄仁杰之流。
但对于质量管理体系，大部分的厂内员工对它一方面都心怀敬仰，另一方面却又避之如蛇蝎。以至于在大多数厂内质量管理体系推行起来阻碍重重，实行起来就像大山深处的盘旋公路一波三折，并且往往都是推行的时候就像洪水决了堤，风风火火的搞运动，而传递到基层员工就只剩一点快枯竭的小溪，还断断续续，不知源头在何处。而这与员工对质量管理体系的态度紧密相关；也可以说是质量管理体系在中国水土不服，中国人讲究人治，领导者的能力决定了组织工作的效率和准确程度。而质量管理体系就是要去除这种作用，将人的作用降到最低（将人犯错的可能性降到最低），使每一个岗位都变得明确，而使在这个岗位工作的人变得不那么重要，所谓缺了你地球照样转。这种管理模式是好是坏我们最后在讨论。
以上介绍了质量管理体系的一些概况，但对于质量管理体系认证，我不知道其他人的态度是怎样的，但我认为这就是来骗钱的。证据如下：
1. 质量管理体系认证（第三方认证）号称可以解决大量的第二方认证的问题；解决了吗？没有！有能力做第二方认证的早就把体系审核纳入了年度审核计划，关键物料一年还要审核好几次；
2. 如果不是客户要求要有ISO9001、IATF16949、ISO14000……等体系证书，你还会去做这个认证吗？可能会，那你一定是对所在组织的质量还心存向往。
3. 对于质量管理体系的实际运行，对于内审有没有做，管理评审有没有做，领导其实没那么关心，他可能更关系我们的宣传海报上为什么没把体系认证的证书放上去，不然花钱做认证干嘛。
4. 对于管理体系认证，就意味着工作量，对于管理体系运行也是一样，工作量就意味着人力物力财力，你本来有你的管理体系，运行的还可以，你非得套个ISO9001的马甲，许多100人左右的企业，可以说根本没能力，也没精力做这个，但为了一纸证书非得做。就像一个110的小个子，非得穿个180的大衣，那能合适吗？
5. 对于管理体系认证审核，当然有一些做的好的，但也有一些老师，为了彰显自己的专业性，鸡蛋里挑骨头，非得挑出个三四五六来，这些问题有没有？可能有，但并不一定不能解释，而他为了表示自己专业，非说这么做不对，很多时候应对审核那个人为了多一事不如少一事，就答应了，结果就是后续运行过程中存在一些矛盾，而我们只能说审核老师是这么说的。
以上是说很多体系审核的不足之处，但真正让我觉得体系审核认证就是骗钱的是体系认证大多是来源于欧洲和某些国家为了自己的特殊利益形成的（缺乏证据，只是个人工作经验所得），而管理体系认证在其中起过渡作用，就相当于表示我们有这个认证，我们是OK的，你没有，你不行。而我们也有体会往往做一个欧洲项目，他们会要求提供各种体系证书，审核你有没有资格参与我们的项目，当你取得了这个资格（ISO9001，14001,16949之类），审核你是否有能力执行我们的要求，当你有能力满足要求的时候（VDA认证等），要求你提供各种证书、报告，证明你满足要求（RoHS，REACH，UL等），当您满足要求的时候，让你提供产品来进行验证是不是满足它的要求，不满足,对不起，你前面投资的几十万又白花了，满足，我们进行下一步，一年几万的订单，等他项目做完，估计你都负债累累要倒闭了。所以小公司不适合做欧洲项目。
看起来是逻辑性很强，十分以及非常能够保证甲方的利益，但仔细考虑假设没有这些要求，是不是就可以直接跳到产品验证的环节？满不满足你自己判断，凭什么让我去做那么多的认证？
说到质量管理体系认证，就像小明要买小红家养的鸡，但小明想买放养的用粮食喂养的鸡，所以就让小军去看看小红家的鸡满不满足他的要求，然后告诉小明说是满足的，但小明不放心，还是要自己去看一下，结果发现小红家的鸡养在一家垃圾厂旁边，他就不想买了。质量管理体系当然比这更复杂一点，但道理都差不多。
回到前面说的人治的管理模式，和现在推行的质量管理体系的管理模式，只能说一句质量管理模式保障了谁？服务了谁？谁受益？
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但对于质量管理体系，大部分的厂内员工对它一方面都心怀敬仰，另一方面却又避之如蛇蝎。以至于在大多数厂内质量管理体系推行起来阻碍重重，实行起来就像大山深处的盘旋公路一波三折，并且往往都是推行的时候就像洪水决了堤，风风火火的搞运动，而传递到基层员工就只剩一点快枯竭的小溪，还断断续续，不知源头在何处。而这与员工对质量管理体系的态度紧密相关；也可以说是质量管理体系在中国水土不服，中国人讲究人治，领导者的能力决定了组织工作的效率和准确程度。而质量管理体系就是要去除这种作用，将人的作用降到最低（将人犯错的可能性降到最低），使每一个岗位都变得明确，而使在这个岗位工作的人变得不那么重要，所谓缺了你地球照样转。这种管理模式是好是坏我们最后在讨论。
以上介绍了质量管理体系的一些概况，但对于质量管理体系认证，我不知道其他人的态度是怎样的，但我认为这就是来骗钱的。证据如下：
1. 质量管理体系认证（第三方认证）号称可以解决大量的第二方认证的问题；解决了吗？没有！有能力做第二方认证的早就把体系审核纳入了年度审核计划，关键物料一年还要审核好几次；
2. 如果不是客户要求要有ISO9001、IATF16949、ISO14000……等体系证书，你还会去做这个认证吗？可能会，那你一定是对所在组织的质量还心存向往。
3. 对于质量管理体系的实际运行，对于内审有没有做，管理评审有没有做，领导其实没那么关心，他可能更关系我们的宣传海报上为什么没把体系认证的证书放上去，不然花钱做认证干嘛。
4. 对于管理体系认证，就意味着工作量，对于管理体系运行也是一样，工作量就意味着人力物力财力，你本来有你的管理体系，运行的还可以，你非得套个ISO9001的马甲，许多100人左右的企业，可以说根本没能力，也没精力做这个，但为了一纸证书非得做。就像一个110的小个子，非得穿个180的大衣，那能合适吗？
5. 对于管理体系认证审核，当然有一些做的好的，但也有一些老师，为了彰显自己的专业性，鸡蛋里挑骨头，非得挑出个三四五六来，这些问题有没有？可能有，但并不一定不能解释，而他为了表示自己专业，非说这么做不对，很多时候应对审核那个人为了多一事不如少一事，就答应了，结果就是后续运行过程中存在一些矛盾，而我们只能说审核老师是这么说的。
以上是说很多体系审核的不足之处，但真正让我觉得体系审核认证就是骗钱的是体系认证大多是来源于欧洲和某些国家为了自己的特殊利益形成的（缺乏证据，只是个人工作经验所得），而管理体系认证在其中起过渡作用，就相当于表示我们有这个认证，我们是OK的，你没有，你不行。而我们也有体会往往做一个欧洲项目，他们会要求提供各种体系证书，审核你有没有资格参与我们的项目，当你取得了这个资格（ISO9001，14001,16949之类），审核你是否有能力执行我们的要求，当你有能力满足要求的时候（VDA认证等），要求你提供各种证书、报告，证明你满足要求（RoHS，REACH，UL等），当您满足要求的时候，让你提供产品来进行验证是不是满足它的要求，不满足,对不起，你前面投资的几十万又白花了，满足，我们进行下一步，一年几万的订单，等他项目做完，估计你都负债累累要倒闭了。所以小公司不适合做欧洲项目。
看起来是逻辑性很强，十分以及非常能够保证甲方的利益，但仔细考虑假设没有这些要求，是不是就可以直接跳到产品验证的环节？满不满足你自己判断，凭什么让我去做那么多的认证？
说到质量管理体系认证，就像小明要买小红家养的鸡，但小明想买放养的用粮食喂养的鸡，所以就让小军去看看小红家的鸡满不满足他的要求，然后告诉小明说是满足的，但小明不放心，还是要自己去看一下，结果发现小红家的鸡养在一家垃圾厂旁边，他就不想买了。质量管理体系当然比这更复杂一点，但道理都差不多。
回到前面说的人治的管理模式，和现在推行的质量管理体系的管理模式，只能说一句质量管理模式保障了谁？服务了谁？谁受益？
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优思学院｜六西格玛如何永久地改变了GE
原刊于 优思学院 知乎帐户
六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。
——GE总裁 杰克F.韦尔奇
当知名大企业的一位领导者开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词汇与公司的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气，六西格玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。
表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第一年实现盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7.5亿美元，预计1999年年底达到15亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在最初的10年里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10%左右——一个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15%，有些时期甚至会更高一些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡献的最直观的证据。
从服务到制造的改进
然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反映。例如：
（1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递送账单中的问题，结果减少了98%的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提高了两家公司的生产率。
（2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领导者所带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户的响应性。而且，每年还能节约100万美元。
（3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力系统团队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地回应自己的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。
（4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的突破。现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长时间。医院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。
（5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这个机构的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76%提高到99%。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为新业务带来了数百万美元。
结果背后的行动
GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在与GE同行的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如此迅速。” 2 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和金钱上的重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带”和团队成员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。围绕着客户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。
虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户的重要性是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克F.韦尔奇所解释的那样：
最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样的问题：怎样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移的是，无论我们做什么事情，只要它能使客户更成功，那它就不可避免地为我们带来收益。
摩托罗拉有关六西格玛的历史
当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与六西格玛是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面的管理系统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于摩托罗拉来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？
在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样，其“午餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的高层领导们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说，他们正“置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不是只有一个“质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托罗拉的通信部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。该部门当时的领导者是乔治·费希尔（George Fisher），后来成了柯达的高层管理者。
虽然现在来看六西格玛涉及很多内容，但当时摩托罗拉所运用的只是一个简单、一贯的方法，即跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比。
在董事长鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格玛在全公司进行了推广。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时看来几乎是不可能的改进目标：初始目标是在20世纪90年代的初期用5年时间实现10倍的改进（用10X表示），而后每两年实现10倍改进，即在4年里改进100倍。尽管六西格玛的目标很重要，但要更多关注的是过程和产品的改进速度。
从长期来看，摩托罗拉境遇的改变恰好与近几年GE的改进一样显著。在发起六西格玛活动仅仅两年之后，摩托罗拉就荣获了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇员总数由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。与此同时，从六西格玛开始的1987~1997年的10年时间里，取得了如下成就：
销售额增长5倍，利润每年攀升将近20%。
由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元。
摩托罗拉的股价平均每年上涨21.3%。
所有这些都产生于一个在20世纪80年代早期前途未卜的企业。尽管20世纪90年代晚期，摩托罗拉必须面对几项严峻挑战（主要源于蜂窝电话和卫星电话业务发展中的障碍与竞争），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多数业务领域走向了赢利。
摩托罗拉在公司层面取得的成果也是所有业务单元在产品设计、制造和服务方面数以百计的努力改进的结果。阿兰·拉森（Alan Larson），一位摩托罗拉六西格玛项目的早期内部顾问（他后来又在GE和联合信号公司（Allied Signal）帮助推行六西格玛）说道，六西格玛项目影响了数十个管理和业务过程。例如，在客户支持和产品递送方面，测量上的改进、对客户需求更好的理解以及新的过程管理结构使我们大步迈向服务改善和准时递送成为可能。
摩托罗拉应用六西格玛远远超出了一套工具范畴，而是将它当成了变革企业的方法，一种由沟通、培训、领导、团队、测量和关注客户所驱动的方法（我们将会在本书的各个部分看到许多有关这些主题的内容）。正如拉森所言：“六西格玛确实是一种有关文化的事物——一种行为方式。”
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成为六西格玛黑带经验谈 - 优思学院
原刊于 优思学院 知乎帐户
根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
优思学院提供六西格玛黑带认证考试，共150题，须要答对70%以上，合格后便可以取得我们的颁发的证书。不合格的话，我们的重考也不另收费的。
六西格玛黑带证书优思学院的课程和考试已获得ILSSI国际精益六西格玛研究所的审核和认可，目前是在国内较具国际认受性的证书，上面会有ILSSI的标志。
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根据很多学生告诉我们的经验，准备考试整个过程可以分为四个重点阶段。
(1) 了解六西格玛黑带的知识体系，制定学习计划
一般没有基础的学生，首先会从网上找一些基础资料去阅读、消化，了解六西格玛的意义，然后了解六西格玛绿带和黑带的知识体系(Body of Knowledage)，再安排适合自己的学习计划。从这些知资中，你可以知道，有哪些部分你是已经很熟悉的，哪些部分你不懂的，然后，把时间分配到你不懂的部分。
(2) 开始学习的階段
学生选择了优思学院[1]的线上课程，是因为这是最方便和最快的方法，去深入了解整个六西格玛的体系中的知识概念和工具，我们制作的教学视频无论是初学者还是有基础的质量人士都感到非常专业和认真的。
(3) 做题阶段
优思学院的六西格玛黑带课程分成150个小节，在每个小节之间会有一些练习题，目的是让学生测试自己对该主题的认知程度，如果学生能把所有题目的答得准确的话，表示他的了解很准确，他也就可以跳到下一个主题了。
(4) 最后，是考试
优思学院提供六西格玛黑带认证考试，共150题，须要答对70%以上，合格后便可以取得我们的颁发的证书。不合格的话，我们的重考也不另收费的。
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聊聊VDA6.5:2020版的内容
VDA的《VDA 6.5产品审核》最新版本已于今年3月发布，用于替代2008年版本。新版VDA6.5基于《ISO19011管理体系审核指南》的最新要求，重新定义了产品审核的流程，为了更适应电子元件和软件产品具有更高的复杂性，删除了单项报告的要求，也就是不规定具体的评价标准及方法，由企业自行根据产品特点制定评价方法，这样给企业更多的应用空间，更适用于德美中等不同背景的企业。
那么《VDA 6.5产品审核》最新版还有哪些变化呢？
下周6（11月7日）晚有一场新版VDA6.5产品审核微课等着您！
本人将用原创作品来解读《VDA 6.5产品审核》最新版的变化，欢迎各位参加！只需一杯奶茶的代价就能Get到VDA 6.5产品审核的精髓！ 收起阅读 »
那么《VDA 6.5产品审核》最新版还有哪些变化呢？
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【优思学院】搞懂六西格玛，加速你的事业发展
原刊于 优思学院 知乎帐户
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
学一点六西格玛其实并不难，它不过是种消除过程中的浪费(Waste)和变异(Variation)的工具、方法论和管理方法，是一个相当简单的概念。
当然，在你自己的项目或业务工作中实施精益六西格玛的方法，这就不只是了解概念那么简单，你需要学懂的是，整个DMAIC的方法论和当中的一些工具。
当你知道如何使用DMAIC，从构思、指导到完成一个改善项目，这套知识，足可成为你职业生涯的一大跳板。
是什么令你能成为优秀的管理者？你须要做到的是，认清事物的真实面，我们说是Management By Fact。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。
优思学院设计的六西格玛绿带课程，每天只需要你一小时的学习时间，30-40天便可让你成为六西格玛绿带！
这个课程不仅适合从事质量或六西格玛的人士，它也适合从 事各行各业各阶层的人士学习。完成我们的 六西格玛绿带认证课程和考试，你将会对定 义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）模 型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解 ，让你真正能够掌握以“事实”和”数据分析”的 管理方法，成为改善项目的领导者。
完成优思学院的六西格玛绿带课程后，你将会：
- 了解质量的重要性
- 了解六西格玛管理的发展历史和它可以为企业带来什么绩效上的影响
- 认识六西格玛改善项目的甄选程序与方法，和制作出项目章程
- 认识六西格玛方法 DMAIC 各阶段核心工具
- 认识统计方法在 DMAIC 改进流程中的应用
优思学院的课程获ILSSI认可。ILSSI 国际精益六西格玛研究所，英文名为 ILSSI International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东、香港（优思学院），以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的 精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办 课程和大型国际研讨会，是优思学院的战略合作伙伴。
六西格玛绿带的主要内容有：
定义 Define
定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的 要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值 的项目，其后，定义关键质量的目标和改善 的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）
测量 Measure
测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶 段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数 据，以确定问题对象的现况，从而取得改善 方向和改善目标。此阶段须要各种统计学 （特别是描述性统计学）的知识、抽样 (Sampling)的方法和计算，以及测量系统 的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）
分析 Analyze
分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶 段的目的，是要进行科学化的问题原因分析 —-首先找出可能的原因，再通过统计分析 （特别是推论性统计学）的工具，包括假设 检验，回归分析等等，以便检验构成问题的 可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)， 有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些 原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）
改善 Improve
改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶 段的目的，是要通过各种改善工具，包括实 验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关 键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重 新改造整个过程系统。（七个讲题）
控制 Control
控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶 段的目的，是要维持改善后的成果，让其过 程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统 计过程控制（SPC）和过程计划等等的工 具。（八个讲题） 收起阅读 »
品质工作的记录（10月）
打开电脑才发现今天11月份了， 哈哈 通过以往上传时间的来分析，过程稳定性有明显下滑趋势啊 ，看来要好好分析自身原因了。
这个月的工作重心一直在完善公司人事的六大模块上面，也使我想通了以往很多的困惑点，今天就来记录一下人事的第六模块“员工关系”中的关系 。
先说说公司（企业）与社会的关系，有一天看马老师的视频，中间说到： “创业的本质是能为社会解决什么问题” 例如 滴滴 解决了出行的问题，美团解决了吃饭的问题 。这些企业的本质我感觉有点儿像服务行业范畴，抛开其他的负面不谈，他们确实帮助社会解决了某个问题 。
我们公司作为汽车零部件生产商，其实也是为人们出行提供了必须的零部件，当然在这个竞争激烈的市场，如果企业不能比同行做的好1分，那就随时会面临着淘汰 。企业和社会的关系，好像就是这么简单、现实 。 能够解决问题，你就可以生存，如果你不但能够解决问题而且比别人服务还要好一点儿，那恭喜你，你可以再多生存一会儿。
当企业逐渐稳定了，那我们就需要关注另一种关系了 ，“企业与员工的关系“ 。 老生常谈，两句话概括 ：企业希望员工给公司做出贡献 。 因为只有员工对公司能做出贡献，公司才可以继续生存 。这些贡献可以是在营销上、在技术上、在服务上、包括清洁，都需要为公司带来贡献。就像雇佣关系里面的-等价交换 。
好的，当员工做出了贡献，公司可以生存了。 那么第二句：员工需要借助企业来实现自己的目标 。我有了贡献，那么作为等价交换，我想换相应的薪资、福利、话语权亦或人脉 。 你的生活质量会随着你的贡献慢慢提升。这才是一个共赢的关系链 。
所以我能够想到，如何去找老板聊个人薪资 。第一个：聊自己过往的成绩。（不要觉得不好意思开口，因为我们在一个共享、共赢的社会），我们不是乞讨，我们值得回报 。 第二个：聊现在工作的开展，过程遇到哪些问题如何分析这些问题 。 第三个：聊今后的工作计划 ，针对现在的问题，你打算作何回应，需要多久、需要公司提供哪些资源 。最后聊一下现在的待遇与贡献应得的待遇之间的差距 。 （不知道有没有同学想尝试一下，然后欢迎回来分享）
最后回到今天的主题，聊一下“生产与质量的关系”。现实中他们俩好像天生就是冤家，没有问题的时候还好，出了问题最关心的就是和自己有没有关系，如果没有关系，那太好了。 板凳、瓜子准备 。 其实这种就算是一种不健康的关系。这种不健康的关系最终会把一个能言善辩的质量人变成一位常胜的“诡辩”选手。没人愿意刻薄 。 我们不要变成共输的关系链。 （个人输企业输 ）
我觉得可以把生产与质量之间构想成一种夫妻关系 ，男（质量）主外，我们把关注点，从“家里”看出来，多去了解客户的需求，多去了解产品的组装线，多去了解产品的功能、结构要求 。我们要了解客户的底线，然后告诉家里客户能够接受的尺度。我相信客户喜欢这样的供应商，（能找到并把握重点）这就像我们经常聊的，质量的系统是预防，预防是什么？不就是先要知道什么是正确的，然后告诉内部如何去做正确的事，最后保证一次做对 。
女（生产）主内，很多时候会对男的产生依赖，首件出来了（品质会检验）、工艺调好了(品质会确认)、产品困气了 （没事，品质都没说 ）、出了问题了（品质你们早干嘛去了，为什么没发现） 。 这其实是一种极不负责任的表现。 我们都要对自己做出来的产品负责任，我是物料员，我要保证现场物料充足无误。我是技术员，我要保证我调的工艺适合长期稳定生产。我是检验员，我要保证及时发现缺陷的产品。 我是作业员，我们要保证我包装的产品数量正确、外观无明显缺陷 。 （ 我最不愿意看到的就是发现了产品缺陷后，微笑着离开 ）。
生产把品质当做警察，东西不见了都是警察的责任。品质也把自己当警察，我不管你就是要按我的要求执行 。 但是我们似乎对警察的使命有所误解 。 （警察的使命是一种信仰、一种责任、一种奉献） 我们东西不见了，告诉警察是一种信任，警察找到了我们会去感恩 。 警察今天帮助处理了问题，总结经验做好安全宣传，避免他人走同样的弯路，这也是责任。
除了简单现实的关系、干净纯粹的关系 、我还想要一点儿互相信任的关系 。
哈哈 周末快乐
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这个月的工作重心一直在完善公司人事的六大模块上面，也使我想通了以往很多的困惑点，今天就来记录一下人事的第六模块“员工关系”中的关系 。
先说说公司（企业）与社会的关系，有一天看马老师的视频，中间说到： “创业的本质是能为社会解决什么问题” 例如 滴滴 解决了出行的问题，美团解决了吃饭的问题 。这些企业的本质我感觉有点儿像服务行业范畴，抛开其他的负面不谈，他们确实帮助社会解决了某个问题 。
我们公司作为汽车零部件生产商，其实也是为人们出行提供了必须的零部件，当然在这个竞争激烈的市场，如果企业不能比同行做的好1分，那就随时会面临着淘汰 。企业和社会的关系，好像就是这么简单、现实 。 能够解决问题，你就可以生存，如果你不但能够解决问题而且比别人服务还要好一点儿，那恭喜你，你可以再多生存一会儿。
当企业逐渐稳定了，那我们就需要关注另一种关系了 ，“企业与员工的关系“ 。 老生常谈，两句话概括 ：企业希望员工给公司做出贡献 。 因为只有员工对公司能做出贡献，公司才可以继续生存 。这些贡献可以是在营销上、在技术上、在服务上、包括清洁，都需要为公司带来贡献。就像雇佣关系里面的-等价交换 。
好的，当员工做出了贡献，公司可以生存了。 那么第二句：员工需要借助企业来实现自己的目标 。我有了贡献，那么作为等价交换，我想换相应的薪资、福利、话语权亦或人脉 。 你的生活质量会随着你的贡献慢慢提升。这才是一个共赢的关系链 。
所以我能够想到，如何去找老板聊个人薪资 。第一个：聊自己过往的成绩。（不要觉得不好意思开口，因为我们在一个共享、共赢的社会），我们不是乞讨，我们值得回报 。 第二个：聊现在工作的开展，过程遇到哪些问题如何分析这些问题 。 第三个：聊今后的工作计划 ，针对现在的问题，你打算作何回应，需要多久、需要公司提供哪些资源 。最后聊一下现在的待遇与贡献应得的待遇之间的差距 。 （不知道有没有同学想尝试一下，然后欢迎回来分享）
最后回到今天的主题，聊一下“生产与质量的关系”。现实中他们俩好像天生就是冤家，没有问题的时候还好，出了问题最关心的就是和自己有没有关系，如果没有关系，那太好了。 板凳、瓜子准备 。 其实这种就算是一种不健康的关系。这种不健康的关系最终会把一个能言善辩的质量人变成一位常胜的“诡辩”选手。没人愿意刻薄 。 我们不要变成共输的关系链。 （个人输企业输 ）
我觉得可以把生产与质量之间构想成一种夫妻关系 ，男（质量）主外，我们把关注点，从“家里”看出来，多去了解客户的需求，多去了解产品的组装线，多去了解产品的功能、结构要求 。我们要了解客户的底线，然后告诉家里客户能够接受的尺度。我相信客户喜欢这样的供应商，（能找到并把握重点）这就像我们经常聊的，质量的系统是预防，预防是什么？不就是先要知道什么是正确的，然后告诉内部如何去做正确的事，最后保证一次做对 。
女（生产）主内，很多时候会对男的产生依赖，首件出来了（品质会检验）、工艺调好了(品质会确认)、产品困气了 （没事，品质都没说 ）、出了问题了（品质你们早干嘛去了，为什么没发现） 。 这其实是一种极不负责任的表现。 我们都要对自己做出来的产品负责任，我是物料员，我要保证现场物料充足无误。我是技术员，我要保证我调的工艺适合长期稳定生产。我是检验员，我要保证及时发现缺陷的产品。 我是作业员，我们要保证我包装的产品数量正确、外观无明显缺陷 。 （ 我最不愿意看到的就是发现了产品缺陷后，微笑着离开 ）。
生产把品质当做警察，东西不见了都是警察的责任。品质也把自己当警察，我不管你就是要按我的要求执行 。 但是我们似乎对警察的使命有所误解 。 （警察的使命是一种信仰、一种责任、一种奉献） 我们东西不见了，告诉警察是一种信任，警察找到了我们会去感恩 。 警察今天帮助处理了问题，总结经验做好安全宣传，避免他人走同样的弯路，这也是责任。
除了简单现实的关系、干净纯粹的关系 、我还想要一点儿互相信任的关系 。
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【优思学院】六西格玛管理20种常用工具
原刊于 优思学院 知乎帐户
统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
优思学院的视频
· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
统计过程控制
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。优思学院利用生动的方法介绍了SPC的原理。
根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
优思学院认为首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。优思学院｜六西格玛培训在ISO 9004：2018版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。中国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量需求、期望质量需求和魅力质量需求。优思学院｜六西格玛培训A：基本质量需求。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量需求也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量需求。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
1、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。优思学院｜六西格玛培训POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment,缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。优思学院｜六西格玛培训在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；
应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。优思学院｜六西格玛培训WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。
方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。优思学院｜六西格玛培训回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。优思学院利用生动的方法介绍了精益生产的基本理念。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。
每一个均匀设计表有一个代号或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“*”和不加“*”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
帕累托图
帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。优思学院：优思学院：什么是帕累托图？zhuanlan.zhihu.com [图标]经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（RobertKaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（DavidNorton复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标
实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表——正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。优思学院以煮咖啡实验作为例子解释了DOE的基本操作。优思学院：六西格玛最牛逼的工具 - 实验设计 DOE
优思学院的视频
· 567 播放实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。优思学院｜六西格玛培训优思学院建议把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。优思学院 | 优思学院-六西格玛绿带-黑带-线上认证课程「低至3500元」ucourse.org [图标]标杆对比法
标杆对比法(Benchmarking)是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：
第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。
第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
顾客满意度评估
ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。 收起阅读 »
【优思学院】六西格玛管理在中国的制造业中发展如何？
原刊于 优思学院 知乎帐户
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
中国制造业在全球化生产中的地位
近二十年全球的产业结构出现重大调整。知识经济的出现和全球化大生产的结构调整，使得我们的生产方式产生了许多变化。
尤其是全球化大生产的出现，使跨国公司的产品加工成为一种真正意义上的国际合作，也使很多企业不同程度地在为某些国际品牌工作。特别是制造业，不同国家的厂商，利用自己不同的资源优势，制造出各种零部件，然后到某地总装，这样既提高了产品质量，又降低了成本，提高了产品品牌在国际市场上的竞争力。
同时，我们也因此淡化了产品原产地的概念。在这样一种环境下，整个全球环境中出现大量的加工型工厂，这些工厂以其原有的能力和固有的设备，为各种客户以相似的加工方式，制造不同类别的产品。
目前有很多国际性大公司都已经从制造业中脱离出来，把人力、资金和技术都集中到市场开发中去，而把制造加工性工作委托给原始设备制造商—刃工厂。
起源于欧美的服装行业。原意为“原始设备生产商”，也称贴牌或定牌生产。指掌握“核心技术”的委托方外包商委托代工商受托方生产制造产品，再贴上自己的品牌商标后再加工或销售。
中国制造企业在近年的快速成长历程中，生产模式发挥了重要的作用。其目的就是为了能够提高经营效率，合理的分工和利用资源。而作为这些公司的厂商不仅形成了自己固有的加工特点和能力，更使自我的资源得到了充分的利用。
产业结构重组以后，专业的加工厂商会做得比国际性大公司更有效率。这些厂商在对资金和设备进行合理运用的同时，更是注重了劳动力的合理使用。他们都把厂址选择在劳动力价格相对低廉但有一定技术素质的地区。
大量的原始设备制造商落户中国原因有二一是运营成本相对较低。这一迁移反映了原始设备制造商为其客户提供更低价格的解决方案，新加坡和马来西亚是低成本地区，但中国的运营成本更低。二是充裕的劳动力资源。劳动力的价格己经不是主要因素，在几个原始设备制造商投资的主要地区劳动力价格日渐趋同。但中国的劳动力多，而且容易获取。如果要多上一条生产线，需要更多的工人这并不是件难事。
事实已经证明，中国南方一带，尤其是在江苏、上海、深圳等地，劳动力的素质是可以令投资者满意的。原始设备制造商主要集中在纺织产品、玩具、电脑产品硬件、通讯产品、电子产品、机械等行业，这些工厂从其加工性质上形成了中国制造业的主体。同时中国制造企业的管理者不得不面对这样一个问题制造企业管理的核心在哪里目前，在行业中有这样一种共识作为全球供应链上的一个重要环节，中国的制造业应该提供快捷而无误的服务。
而其中最为基础的管理是质量管理。并且，质量最能够形成企业区别于同业竟争对手的形象识别，使企业运作在一个有较高利润的客户空间中，即所谓的“高质量赢得高利润”。六西格玛管理方法正是在追求高质量低成本的条件下应运而生的。引入六西格玛管理[1]，将大大增加中国制造企业在国际市场上的竞争力。
中国制造业的结构特点
从中国制造企业的特征来进行分析，我们可以归纳出该制造业以下的特点
劳动力成为产品增值的重要因素。
2. 资金密集型、高度自动化的设备和零部件占用了大量的资金。
3. 以某种加工工艺为特点，以自我能力的推销为主。
4. 顾客群体存在某种共性特点，如都是电脑类的、手机类的或通讯器材类的。
随着中国产业化结构调整的进一步深入，中国的目前的制造企业主要有以下几种形式演变而来：
老国有企业演变而来，由于国有企业在国内市场开放中受到前所未有的外力冲击，很多企业陷入了困境。在经过调整后，国有企业大部分走出了困境，但相当一部分在功能上有所削弱。例如，原来的国企制造厂商有很强的设计能力，而今由于产品在市场没有竞争力，只能以自己的原有设备承接外加工，但同时弱化了原来所具备的产品开发设计能力。
这部分企业的特点是：
①机构完全，但功能己退化。作为国有企业的基础结构仍然存在，但企业的研
发功能已大大减弱。
②技术经验的优势强，但人才流失严重。
③企业设备老化，但维修保养尚可。
④质量管理体系陈旧，运作效率不高。
⑤质量分析工具的运用最多停留在统计上，未能够充分发挥对质量改进的指导。
⑥公司现场环境差强人意。
新兴的民营企业民营企业在市场上充满活力，是中国制造业新兴力量。这类企业的形成在于原先的创立者在企业创办之初就有自己的渠道联系到定单，在若干年后逐步发展壮大起来，形成行业中一支不可忽视的力量。而这类企业的特点是：
①管理水平落差很大。
②大部分企业没有形成自己的文化。
③管理人员中文化层次较低。
④统计质量管理的运用很少，可以说只有质量记录，但没有统计质量管理。
改革开放后进入中国的外资企业外资企业是目前中国最强大、最具生命力的一个主流。由于中国制造业本身进入的壁垒最主要是充足的资金和良好的客户关系，而这类外资企业资金雄厚，可以购买到世界上最先进的加工设备，并在境外已和众多跨国公司建立了良好的业务关系，而他们介入中国市场其中一个主要因素是看中厂我们的人力资源成本相对较低。随着中国加，越来越多的公司都把原来海外的项目大部分转移到中国来，并加强开发力度。制造业在中国的迅速发展，己经受到了世界同行的瞩目。相比之下外资企业的特点是相当明显的
①技术、资金、人力资源都实力雄厚。
②企业有独特的品牌优势，也有自己的企业文化。
③企业设备一流，维护良好。
④质量管理体系全球统一化，并使用国际通行的六西格玛或等管理方法。
⑤外籍员工较多，一定程度上增加了经营的成本。
中国制造业质量管理的薄弱环节
中国的改革开放和加入盯使中国的制造业更好地进入全球供应链，整个社会的产业结构也出现了根本性的变化。如上所述，目前，全球的产业正在充分的细化，在一个完整的产品供应链中，加工制造已经在经济全球化中形成了一个不可或缺的环节。
提供某种加工形式为特征，为众多客户生产成品或半成品。这些企业生存的生命线就是企业的质量管理。一代质量宗师菲利普·克劳斯比曾经说过“质量就是符合要求”。明确地讲，质量是符合顾客的要求。我们的客户应该是为满足市场需求而寻找我们生产产品的客户。
从现代管理的理论与实践经验中，我们都早已有了这样一个共识满足客户的实质是产品质量，而其基础是企业的过程质量。产品质量是结果，而质量管理是过程管理。
现代质量管理是面向过程的管理，质量、效率和成本均为过程的输出，现代质量管理的一个最基本的观点就是企业只有通过持续不断地改进过程系统，才能够有效地提高质量，增加效率和降低成本。在近十年发展起来的标准的实质是关于过程的标准。可以认为，质量管理体系是围绕着过程这一核心来运行的。
在刚刚引入中国的初期，由于应用的公司大都是外资企业，而且审核机构也大都来自国外的知名机构，因此，获证的含金量较高，而且较早获证的一部分企业的确以此为条件，在市场竟争取得了领先。中国以制造商为主的制造企业几乎既参与了系列认证活动。
然而随着审核认证机构的大量增加，审核机构的水平也参差不齐。并且很多急功近利的制造企业只在怎样做好文件上下了很大的功夫，这样行为导致了一部分通过审核的企业其实质的管理水平及产品质量并未因此受益，得到改善，因此认证的含金量大打折扣。
由此看来，要真正搞好质量，只把眼光放在过程管理的形式上是远远不够的。面向过程的管理，同时也意味着管理的实时性。面对过程，问题的发现、解决和控制的最终目标都应该是实时化，尤其是控制，如果没有实时的控制，就达不到预防的要求，滞后的控制表明过程中的各种损耗已经发生，而且这种控制的成本叠加在劣质成本上，更增加了企业的浪费。
中国制造业的质量管理所面临问题很多，其中有管理模式的问题、也有领导的问题、对持续的质量改进认识有偏差，没有把质量管理融入企业文化还有在执行中的问题如分析问题反馈回路不是闭环的，没有反复循环递进。 收起阅读 »
优思学院｜建立六西格玛管理模式的七部曲
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建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
建立六西格玛管理模式，应首先确定六西格玛管理模式的质量要素，这些要素就是遍布整个企业范围内的相互关联、相互作用的质量活动。这些质量活动是根据六西格玛管理模式的质量要求而选择开展的，在此基础上对有效的管理活动进行职能划分，以便进一步确定有关组织机构及相应的职责、程序、资源等。
1. 六西格玛管理要素
六西格玛管理要素选择系列管理标准中部分质量要素，并结合日本零缺陷缺运动和美国六西格玛质量管理模式的质量管理中重点要素，根据国内制造企业的生产实际情况列出六西格玛管理模式管理要素。
各项质量要素构成一个六西格玛质量管理的有机整体。为了表示要素之间的相互关系，用系统图的形式表示，见图一来分析各项质量要素的性质。其中横向列出的项质量要素，即，六西格玛质量经营战略，六西格玛质量方针、目标，领导的职责和质量管理职能，质量体系的建立和运行，质量教育与培训，质量信息，质量成本，统计技术，质量审核，六西格玛质量文化塑造，六西格玛环境管理，质量持续改进行动等，在六西格玛质量管理模式中涉及到各项质量管理活动中具有共性的、综合性的质量要素。而纵向列出的项质量要素是具有质量职能性质的质量要素，即，通常由相关职能部门承担其活动职能。因此这就需要建立一套精简高效、全员参与六西格玛质量管理的组织结构。
2. 六西格玛管理模式重要部门职能
在上述组织机构下，重点部门围绕的职能分工如下
1. 总经理主要负责六西格玛质量管理模式管理的全面工作。其中重点负责六西格玛质量经营战略的制定、实施，及六西格玛质量文化的塑造工作，并对各项工作起领导的职责和管理职能，进行监督与考核。
2. 总经理办室配合总经理完成六西格玛质量经营战略的制定、考核，主要负责六西格玛质量管理模式的质量方针、标，建立六西格玛质量管理模式下组织结构，有效实施六西格玛质量环境管理建设和质量体系的建立、运行。
3. 人力资源部为六西格玛质量管理模式提供人力资源。对各级员工的职责和质量管理职能考核，制定有利于六西格玛质量文化建设的激励方案。配合完成六西格玛质量持续改进行动的人员培训，智力、知识支持。
4. 六西格玛管理培训班该部门是六西格玛质量管理模式中最为创造性的，结合企业实际情况，对员工进行六西格玛管理技能培训，承担了六西格玛管理模式核心工作。培训质量的好坏直接影响到六西格玛质量管理模式的成败。
5. 总工程师办公室负责质量技术保证中心全面工作，协调部门关系。重点做好六西格玛质量持续改进工作的立项、审批，控制及质量审核工作。总结与推广各项改进工作经验，跟踪质量信息。并承担如合同评审、文件控制、技术状态管理、定型质量控制、批次管理、不合格品管理等质量职能性质的工作。
6. 生产技术部门负责产品制造技术的研究与应用，产品标识和可溯性工作。重点研究解决影响产品质量的技术问题，并承担文件控制，技术状态管理，定型质量控制，不合格品管理，批次管理等工作。
7. 质量检验处重点负责过程控制的质检与统计技术的应用，对不合格品实施控制，质量记录的控制，以及供应商的检验职责应该指出该部门属于六西格玛管理模式实现过程的重点部门，也是过渡部门当六西格玛质量文化塑造到一定程度时，各部门、各岗位人员自检、互检达到预期效果后，该部门职能可以合并到监测中心，不必单独存在。
8. 监测中心重点负责检验、测量和试验设备的控制。对原材料、半成品、成品性能进行检验，为质量改进提供科学准确的数据，为供应商评价系统提供检验。
9. 其他部门如生产中心，财务部，销售部，采购部，储运部等部门在做好质量管理工作的同时，以积极配合相关部门完成各种专项工作，共同塑造六西格玛质量文化，完善六西格玛质量环境。六西格玛管理模式是全公司范围内的质量管理。
3. 六西格玛管理的组织结构
六西格玛作为企业的管理模式，作为企业文化，作为一项系统的持续改进活动，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。实施六西格玛管理，必须选拔合适员工，经过系统化的培训后，安排到六西格玛体系中的相应岗位，并规定具有明确的职责和权限，形成完整的六西格玛组织体系。六西格玛组织体系一般分为三个层次领导层、指导层和操作层。
六西格玛组织是推进六西格玛管理的基础，就是被称为领航员，黑带大师，黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过六西格玛的专门培训，为六西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事六西格玛项目的黑带大师和黑带，更成为企业的财富，黑带人六西格玛管理在中国制造企业中的应用研究员在结束了六西格玛项目任期后，可以走上企业的领导岗位。
领航员：企业管理者中负责六西格玛实施的管理者。负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定或选择六西格玛项目，跟踪或监督六西格玛的进展。
黑带大师：六西格玛实施技术总负责。协助领航员选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援负责动员、协调、和沟通。与领航员一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。
黑带：企业全面推行六西格玛管理的中坚力量。该职位也为全职六西格玛管理人员，负责具体执行和推广六西格玛管理。经过六西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
绿带：兼职人员。经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。是企业内部推行六西格玛管理众多收益项目的负责人。
4. 六西格玛管理实施流程
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或中国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
5. 六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参
与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
(1) 六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
(2) 六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
(3) 六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
(4) 项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。
具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会:
(1)顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical Customer Requirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
(2)企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI，Key)基金项目:国家自然科学基金(70572044)，教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET- 04- 0240)的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
(3)竞争对手方面，主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般，绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
6. 六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准:首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;日的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客，Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
(1)界定(Defne)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
(2)测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3)分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
(4)改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
(5)控制
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段，重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等，在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。
7. 项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项日所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。 收起阅读 »
六西格玛真的不再流行了吗
悟空问答上有一个提问，“为什么现在六西格玛不再流行了”，目前已经有142个回答，36万阅读量。从这些回答来看，大家普遍感觉企业没有以前那么热衷于六西格玛，甚至一些企业导入六西格玛后，高层领导和员工对其印象负面，导致热情下降，乃至停止了六西格玛项目。归结起来，六西格玛在企业内出现如下一些情况，
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
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- 企业导入六西格玛收效不大，或没能达成预期的成效，部分管理者认为六西格玛不适合中国国情或自己的企业环境。六西格玛导入投入大，包括顾问费用，人员投入，项目资源投入等，而在一些企业收效并不大。部分管理者认为是其不适应国情或自己的企业环境，如科层制的组织，相对不尊重流程规则，重结果轻过程，不求有功但求无过的保守心态等，导致六西格玛落地困难。一些六西格玛开创企业或标杆企业，面临经营下降的案例，如摩托罗拉，通用电气等，也让大家对六西格玛方法产生怀疑。
- 六西格玛落实过程中形式主义。有的公司为推广六西格玛，把培训认证等与员工的KPI、奖金和职级挂钩。很多人以认证为目的去做项目，把平常做的工作包装成六西格玛项目。六西格玛成为了工作的目的而不是提升工作效率和效力的方法，它的要求带来额外工作，成为负担；有些企业片面追求工具的应用，包括一些比较深奥的统计工具。
- 六西格玛不能在企业持续开展下去，像一场运动。好几位曾经的黑带都提到自己只是在认证的时候做过一两个六西格玛项目，后续无项目可做，只有转行，甚至不得不离职。
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
- 六西格玛工具方法主要是通过流程的改进，提升质量、效率、安全等，相对地适用于企业内确定性强的运营类工作。而经营一家企业，除日常运营外，战略选择、财务投资与运作、人力资源管理、市场开拓等相对不确信性工作还很多。人们常说企业有N中死法，六西格玛也只能是帮助规避潜在的几种而已，我们也不用去神化它。另外，当前相对较火的互联网企业，产品开发采用迭代式开发的思路，互联网企业运营也有自己独特的模式和方法，这些思路与六西格玛解决问题的思路是有区别甚至相反的，六西格玛在这些企业的应用也相对不多。
- 六西格玛的目标主要是提升现有业务和流程的能力，把企业做精、做强。而现在很多老板或管理者还是习惯于简单直接的扩建生产线、多元化、并购重组、上市等方式来扩张，追求财务目标。在这种情况下，用六西格玛的改进系统来做大做强一个现有的企业，难以引起这些管理者的重视与关注。
- 六西格玛采用的是持续改进思路，而不是休克式疗法，管理者对六西格玛需要有合理的期望。可能是受一些夸大和片面的宣传影响，企业对导入六西格玛抱有过高的期望，在企业面临困境的时候希望它能成为救命稻草，有立竿见影的效果。六西格玛不是万能药，在执行过程中也需要企业付出相应的精力。六西格玛的持续改进思路，需要时间的积累才能有突破性的改进成果，逐步形成文化。我们看到的知名六西格玛应用企业的成果，都是几年甚至十多年长期坚持得来的。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠。
- 六西格玛在企业内缺乏相应的系统支撑。很多企业把六西格玛作为一种管理方法和工具，在企业内主要是培训、项目训战、考试认证。而相应的项目识别、执行监控、改进激励等机制以及持续改进文化打造等方法的工作缺失或被忽视。从悟空问答反应的情况看，很多六西格玛做成了一个培训项目，六西格玛持续推进困难，收效甚微。六西格玛适于有大量流程性的运营工作，适用于各个不同行业。但企业应该将它作为一个系统，上升到企业战略，将企业打造成一个在质量、效率、成本、安全等方面具有核心竞争力且能自我不断改进的组织。
- 六西格玛工具化、技术化、甚至政治化。六西格玛项目过程是团队的智慧与协作，很多工具方法是帮助团队来头脑风暴，结构化思考。而现实中，很多项目组长（主要是黑带或绿带）召集一次团队会议非常困难，在这样的情况下，项目组长为完成任务，就简单地把在做的或已知的原因或方案用六西格玛包装一下以完成任务。这样六西格玛不仅没成为帮助项目分析解决问题的工具，反而成为了一个负担，额外的工作。此外，有些黑带,绿带为给业务领导汇报项目时，不重点讲业务发现、业务方案与改进结果，而大谈应用了什么高深的工具，展示一些深奥的图表、数据来追求与众不同，给管理者和其他周围的同事带来负面的印象。
- 多种管理活动在企业运动式导入。这些年企业不断推行质量管理体系、卓越绩效、TQM、流程再造、流程管理、运营管理、ERP、精益等，这些管理方法与六西格玛基本是相同的理念，从不同的视角切入企业进行管理变革。很多企业不断追求热点，给人感觉是一个又一个的运动。企业真正需要做的统筹规划，在任何一个管理活动导入之初就想好如何从一个运动逐步走向常规管理
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
- 六西格玛已经内化成文化。随着企业六西格玛的推进，它已经逐步内化成为公司的文化，大家对新事物的热情下降，特意提六西格玛的人可能少了。比如有的企业，虽然没有明确的六西格玛要求，但如果你汇报时没有客户需求，没有数据，没有流程化解决方案，一定会被不断挑战；在网上搜索下知名企业的中高层职位的要求，很多都有明确的六西格玛经历要求；我曾经一起工作过的黑带，基本上都在跨行业、跨岗位上有了更大的发展，无不认为六西格玛对其职业发展有极大的帮助并在新的岗位上持续应用，只不过形式上没有那么正式。用六西格玛里的Kano模型的说法，六西格玛工具方法已经从愉悦要求变成了企业对员工的基本要求。
- 最后一点是幸存者偏差。任何一种新管理方法的引入带来的变革，都是打破当前的平衡。必然对现有方法和工作模式产生冲击，也会遭遇一些成见或偏见的抵触。所以实施过程中一定会有人认为好，有人认为不行，还有多数人进行观望。悟空问答上，在提问者预设“六西格玛不再流行了”这个问题下，回答者多数应该是有过六西格玛痛苦经历，并不能代表六西格玛真正在国内推广的全貌。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
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