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流程管理与体系管理的有效融合

   与人聊管理体系与流程时,总有人讲流程与体系老不在一个调,一个部门或小组刚刚完成了一个流程优化项目,还没来得及庆祝就被体系管理部门投诉,其实我初次听到有人这样讲我也很诧异,因为我们貌似没有这样的情况,但现在我明白其中的原因了,因为我们也出现同样的问题了。
  其实我们去试着在企业内随便找一个员工,问他是否知道自己负责的某件事应该如何操作时,他可能随口就能讲出前后工作步骤。但是,如果我们再追问一句,“你是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求,包括ISO9001、风险控制以及公司有史以来所发的所有规章制度?”,绝大部分情况下这个员工是不敢确认的,因为可能连管理制度发行部门都不一定能清楚说明具体情况。
  企业在发展过程中根据相关方的要求和环境变化往往会不断地引入并应用新的管理理念和方法,适应不同的环境变化要求,运用的理念和方法最终输出一套的管理体系和制度。由于这些体系、制度和流程之间并没有进行过有效的整合,从而造成相互脱节甚至相互冲突的情况。流程优化通常又是以一个或几个部门为单位展开的,由于职责分工所造成的边界效应形成了“管理体系孤岛”。也就是各种管理要求不能被真正全面地执行,当然,执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的,但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时,很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚。
我所在的企业自03年成立,管理体系从两张皮开始,基本停留在一张证书和一堆文件;直到15年随着导入国内知名企业管理体系要求,从当初的59分到80多分,管理体系和流程管理同步进行了脱胎换骨的改变,其间又有集团质量体系人员的培训而对人员能力的提升,7个部门有8个体系专员。所以这就是我前面诧异为什么会存在流程管理和管理体系冲突的原因。
但随着不同客户的要求差异、国际环境的风云变幻、内部业务的差异及人员的增加等,造成了管理制度文件的多而杂,18年时对内部文件进行汇总后发现有效的三级文件竟然有350+份,存在重复、冲突不一致的问题。
  内部建立这么多的管理体系和制度,其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求,同时符合法津法规的要求。因此,企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点,这些断点直接带来了一系列的管理问题。这就是为什么我又明白原因了。
   要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题,就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法,并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。
但我们如何去实施呢?我认为应该从以下几方面开展:
 1.建立统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合管理体系,从而克服“管理体系孤岛”的问题。那么,一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。
2. 梳理统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系,企业的业务流程都只能有一套,而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。因此,通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去,从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。
3.建立信息化流程管理平台
没有信息化管理平台加以支撑,全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程,并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。另外,信息化技术还能提升可追溯性。
  综上所述,如果希望管理水平能有进一步的提升,首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系。只有先“理清楚”,然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题。那种“先固化后优化”的步骤也需要建立在“理清楚”的前提下。

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