到16年6月份，我在论坛上度过了十个春秋。正文之前，先得说几声谢谢！
 
首先，感谢论坛的创办者龙天老师！他给质量工作者创造了一个平台，让我们大家在这里开阔了视野，学到了新的知识和方法，同时我们也在这里分享了我们的经验，验证了我们的想法，当我们把我们的疑惑发布在论坛时，总会收到许多有建设性的建议和很有思想的回复。谢谢您！
其次，感谢O大师，S大师，香川裙子，爱因斯坦大师，戴明后者老师，蚂蚁老师。。。，他们的帖子和思想给了我很多的启发，学到了许多的知识、经验和方法，并且他们都各有所长，都是真诚的进行分享。谢谢您们！
再次，谢谢youyi,林子等实时给予我鼓励和激励的好友。感谢您们许多的鼓励！我想对您们说的是我现在也长大了，过得还不错，您们可好！希望您们过得非常好！
然后，要感谢裸足等（一下想不起名了）的好文章，读后有生临其境的感觉，每次读后心里、恼火里总是被轻轻点了一下的感觉。希望您们过得很好！
最后，感谢helen,windy,zero（好像是这么写的）！工作疲惫或烦恼的时候看看您们的贴子，会感觉轻松很多，说神清气爽有点过，但很接近了。您们也不是当年的小姑娘了，希望您们过得很好！
 
06年时一次偶然的机会发现了6sq论坛，然后每天都会在论坛上呆很长时间。当时做得最多的事就是下载资料，很少发言，即使发言也是些不痒不痛的言语，即正确而又没用的废话。当然说那些话也是后目的的——赚积分下载资料。
看大师门的帖子多了，结合自己的工作体会，逐渐也形成了自己的思想体系，也有了自己对质量管理的一些看法，开始看更多的书，做更多的事，有时也在坛子里分享一下。
尽管学了很多，也实践了很多，但都是非常片面的：当我对检验有很深的了解后，我发现检验对质量的贡献是非常有限的；当我对抽样有较深的理解之后，我发现抽样的理论思想对质量管理有用，但附属的抽样表对当前的质量管理确实用处不大；当我花许多时间对SPC的理论进行学习，在工作中进行实践后，发现SPC的理论是很有用的（特殊原因和系统原因的对过程的影响），指导思想完全可以用于实际工作中，但图表确实用处不到（应该是生产模式和当初有了很大的变化）；但我花时间潜心思考过程质量管理时，发现只管控生产过程质量对质量水平的提高是有限的，当我仔细思考供应商质量管理，并实践了很多方法后，发现供应商质量管理受到了很多因素的影响，即使做到最佳对公司产品质量的提高仍然不明显；因此我又花了许多的时间在研发质量管理和销售对质量的影响上，发现做好这些过程的质量管理仍然对产品质量的提高也不是很明显。当做完这些后我苦恼了两年多，到底什么对公司产品质量的提高是有效的？当然以上这些在点上的质量管控是非常有用的，但要提高公司产品或产品质量的竞争力，效果不佳。
我将我对检验的理解和抽样的理解用于实际工作中，有些效果后，我成了主管。我提出过程质量的影响受到供应商来料质量的影响，而来料质量的控制不在来料检验而在供应商质量管理的策略，应该是一个团队来推进，我当上了经理。
思考和修正两年后，我认为要提高产品质量的竞争力，不应该是单独一个质量部门就能完成的，应该由公司的整体运营来完成，我当上了生产运营的副总（当然不是在原来的公司）。但后来我发现，将客户需求和目标市场的需求转换成产品特征和实现这些特征的过程要素，并融入到现有过程中，在融入时要知道哪些过程的能力是足的，哪些过程的能力是不充足的？要开发哪些过程？不是一件容易的事。将开发、实现、控制、改进，并要随着市场、客户的要求和竞争对手的能力变化而及时的变化不是一件简单的事，太多的信息和数据需要收集、计算和分析然后做出决策，这事不太容易，数据和信息的可靠性保证也不是一件容易的事情。
祝论坛越办越好！祝所有的坛友都有所收获！ 收起阅读 »

在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。

很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。

当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。

一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。

然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。

更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。

芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。

因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。

这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。

用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。

抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。

我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。

和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。

因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”

他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：

“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”

在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。

一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
 
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”

中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。

管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。

我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。

病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。

但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。

企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。

一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。

完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。

更何况，真正的完美存在过吗？

这在一开始就是个没有答案的哲学问题。

完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。

当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。

追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。

呵呵。
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      质量大师朱兰说“21世纪是质量世纪”。“大质量”观和全面质量管理促使质量管理成为一大管理课题，高校设立专业，学术机构研究理论，大型企业不断实践。加上交叉学科的趋势，似乎只要有助于提高质量的东西都可以扯到质量管理上，当然其中包括领导力（质量领导）和控制论（质量控制）。我倒有兴趣把三者加以区别看待，看看各自的特点及之间的关联。领导者领导未来，管理者管理现在。领导者决定方向、建立目标，管理者沿着领导方向来组织、计划、控制各种质量活动来实现领导目标。领导者着重于“做正确的事(do things right)”，管理者着重于“正确地做事(do the right things)”。领导者提供资源，管理者利用资源。从质量职能、组织架构、着力点、能量作用等来看，质量管理发挥承上启下的作用，上为质量领导，下为质量控制。质量领导指明质量方针和目标，质量管理则展开质量方针，制订一套有效的管理制度，但没有质量控制作保证，制订的制度也就是一堆空洞的条条框框，若无有效的质量管理制度质量控制会失去章法，可能出现该控制的不控制，不该控制的瞎控制，今天控制明天不控制，昨天张三控制明儿李四控制。
      在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
      质量领导（quality leadership）
      “除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
      无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
       “…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
      上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
      一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
      二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
      三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
      反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
      所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。  
      一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
      领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
      宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
      宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
      宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
      重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
      ......
      以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
      一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
      使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
      愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
      价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
      二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
      三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
      四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
      五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
      六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
      七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
      八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
      质量管理（quality management）
      今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
      质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
      质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
      企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
      质量控制（quality control）
      质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。       特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
 
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      自质量大师克劳斯比提出“零缺陷”理念，有人张口闭口“零缺陷”，特别是汽车行业的客户对供应商的那种傲慢和不公，交货有点瑕疵便要强行退货、返工、要求这风险评估那改善报告的。与其说是不公，其实是不专业，根本没有理解“零缺陷”的实质，甚至连“缺陷”的含义都不理解。
      “零缺陷”有两点主要含义。
      一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
      二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
      产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
      所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
 
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军工品般的质量，与合作方君子之交。
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      不知何时开始国内吹起“工匠精神”一股风，作为一名质量管理者，我本该为这样的一丝不苟、精益求精、追究求完美的精神感到欣慰，特别是当下国内恶性质量事件频发、粗制滥造、低端产品的大环境下。但这口号我听着总觉得哪儿不爽，三鹿奶粉、猪肉精、地沟油、问题育苗、豆腐渣房屋桥梁倒塌、环境污染等一系列恶性事件，是商家丧失良知，监管缺失，还是一线工人、工程师这些现代工匠的匠艺问题？工匠们顶多是受命操刀罢了，不要让工匠背这黑锅。品质至上的德国也不例外，德国大众汽车尾气造假事件，大众高层迫于压力，据说最后找一名程师来背黑锅。
      即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
 
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卑职的小思之质量（1）
不知为何，我在09年进入了食品行业，偶发性的让我与品质发生了关系。                                                                        
从此就如同我对黄河之仰慕，一发不可收拾。                                                        
由于是非科班出生，我端正态度，凭着对领导严厉之反击，我奋发学习职位知识和技能。                                                   
目的就是为了证明自身的价值。                           
在这里再次感谢，那些对我异常严厉，甚至是敲打的老领导，是他们的“鞭策”，让我产生了前进和证明自己的动力。         
                  
回头看看，真的应该感谢他们，是他们让我强化了本身的能力：执着力、承压力、学习力、探索力、沟通力、情绪管控力等等。
截止到现在学习质量进入第8个年头，认识了很多大咖，比如：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、                                                            
戴明、石川馨、大野耐一、今井正明、朱兰、克劳士比、费跟保姆、林荣瑞等等。                                                                           
可惜他们真的与我不熟，甚至有的都没有机会见到我，估计他们也真的很遗憾吧。                                                                           
哦对了还有那些被拼走的前辈们，以及食品论坛等其他论坛的小伙伴们。                                                                           
我不禁将藏在私夹中的问题：质量是怎么来的？怎么就有了质量这个词呢？再一次的进行审视。                                                                  
为什么大多数生产人说质量检验来的？为什么大多数质量人说质量生产来的？为什么大多数高层人说质量是设计出来的？                                                                  
                                                                 
我跟无头的苍蝇结伴，穿越了各个世界,其中有:知识界、食品界、汽车界、服装界、药品界等等，我晕乎着反思总结。                                                                  
                                                                           
终于在喝了点马尿之后，得出一个自认为很正义的观点，应该是：质量是需求来的。                                                                     
                                                                           
真是英雄所见略同，再次在交叉路口处碰到了ISO9001：2015这个大哥们。                                                                       
这哥们包含诗书，其对质量的最新定义：                                                                        
                                                                           
         质量：实体的若干固有特性满足要求的程度                                                            
对于我们这种实体加工者，我个人认为直接理解为：产品能否满足客户的需求         
         所以，重点不在设计、不在检验、不在生产，而在上帝的需求。                                                                 
         我不禁想起，客户至上的大道，而我们往往是把他们放在嘴上，因为头发太滑，他总是上不去。                                                                 
         作为企业，上帝的需求，才是企业能否生存的关键。                                                            
                                                                           
         上帝的需求有哪些？                                                                                                                                       
         他应该包含：明确的需求、未明确的需求、真正需求、令人愉悦的需求、非愉悦需求、秘密需求。                                                            
                                                                           
         对于生产者或者涉外人，也就可以理解：                                                                 
                   为什么一个头发可以被投诉                                                        
                   为什么一个假牙可以被投诉。                                                   
                   为什么一个味道可以被投诉                                                        
                   为什么一个标字不当被投诉                                                        
                   为什么标识排列不当被投诉                                                        
                   等等。                                                   
                                                                           
         这正是可以解释千差万别【苦情】（日本对于投诉的说法）的根本性解释。                                                      
         上帝这时给了我们一道密旨，我们应直面惨淡的【苦情】，因为上帝除了需求外，层别也不同。                                                
         品尝产品的人，从乞讨者 → 知识工作者 → 高层次人才，面面俱到。                                                            
                                                                           
         他虽然是上帝，我们也要理解他们，毕竟我们需要双向而且共赢。                                                            
         好吧，写到这里，我得去拜访一下沃麦克了，有时间，我就再和大家吐吐槽吧。                                                            
                                                                 写在２０１６年６月１５日雨后    
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     文章标题可能招来质量管理人士的不满：“敢说我是菜鸟。”我丝毫不怀疑从事质量工作者的能力和所取得的成绩。先不谈什么能力和成绩，先看看自己或身边做质量管理的有多少是质量管理专业科班出身？也许有相关质量协会或机构做过这样的调查，其实不用调查也知道占有率极低。因为我网上偶然看到一则2015年的报道：
      “目前，我国已经开办质量管理工程专业的大学主要有：南京财经大学、哈尔滨商业大学、河北大学工商学院、北京物资学院、郑州航空工业管理学院等少数几个大学，且在全国本专业的首届大学生尚未毕业......”
     

 
      中国大学遍地开花，成百上千，每年招生高达千万，竟区区几所大学开设质量管理专业。据此，我能得出以下结论吧？
一、中国压根儿就不重视质量管理教育。进而不重视质量？
二、中国质量管理从业者绝大多数非科班出身，即半路出家，“菜鸟”出身。
        本人也从事质量工作，肯定也是菜鸟出身，认识到参加几个培训掌握几个质量工具远不够支持当今复杂的组织环境的。质量管理是项系统工程：要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。还有计量学、标准化、市场规制法、TQM、TPM、ISO9000、VDA6.3、5S、QC七大工具、AIAG五大工具、8D，高级的还有质量奖、卓越绩效模式，6SIGMA考了绿带还有黑带。这些还只是Hard skills，也需要学习诸如团队领导力、沟通等Soft skills不一而举。工作中一边救火，一边苦逼学习这些东西。
        大学质量管理专业的学生可以学习上面一些理论课，对这个专业可以系统学习。比如重要的统计工具，因为是大学基础课程，大多数专业都要学习，这就帮助我们在工作中很容易理解诸如标准差、随机分布、样本等。如果学习了组织行为学，就更好理解team work，远比工作中搞几次team building活动强得多。还有计量学，工作中要花很多时间学习基础。
        中国是制造大国，“中国制造”正在向“中国质造”迈进，需要专业质量管理人才要支撑。前面列举的质量理论、标准、工具，我们都是在向西方发达国家学习，就连一个8D报告也是学人家的。希望有一天有我们自己的质量大师、质量理论、标准和工具，别人向学习我们的孙子兵法那样学习它们，这就是国家软实力。

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军工品般的质量，与合作方君子之交。 收起阅读 »

本人背景：
2008年毕业 之后进入国内一家小家电企业（研发、生产一体，这里称为 A厂），工作4年，做过1年注塑IPQC， 1年IQC ，2年实验员。
2012年辞进入A厂供应商，做注塑品质主管，因为老板意识差，管理混乱。与2013年辞职。 辞职后去北京做电子焊接厂做QE。 因为意识到自己的短板，所以想再次进入一家有研发性质的公司。    2016年6月份再次来到浙江找工作。 
 
 目前有两份工作：
1；A厂  注塑QE： 有老同事、熟人多不会感觉陌生， 工作时间6×10  五险一金，工资在5300左右，管中饭，可以接触后面成品生产。
2；第二家：注塑QE  在杭州湾这边， 工作时间6×8   五险一金    工资5300左右   管中饭，如果做完今年可能还要辞职。

我的想法：
1、偶然的机会意识到自己在品质方面的不足，想再次利用5年时间来沉淀自己
2、对未来自己的定义方向，想再次涉及带有研发性质的工厂，或圈子内
3、自己的性格是内向，少言的
所以这里想征询下大家意见我该如何选择 收起阅读 »

此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友，一家之言仅供参考。如须应用于工作实际，请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾客发生矛盾，本人不负任何法律和道义上的责任。

另观看本文时，严禁进食、喝水，以免发生不必要的危险。请注意浏览器光亮，以免伤害您的视力。


     我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。


首先，呈上标准征求意见稿原文：

0.3.3 基于风险的思维

     基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
     为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
     机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。

6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：

A）    确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B）    增强有利影响；
C）    避免或减少不利影响；
D）    实现改进；

6.1.2 组织应策划：

A）    应对这些风险和机遇的措施；
B）    如何：
1）    在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）    评价这些措施的有效性。

    应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。

这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。

这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）

那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。

如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）

但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）

预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。

再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）

所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。

标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：

“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”

客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。

这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）

因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。

即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。

所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）

反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。

或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？

这次先写到这里，有机会下次再谈。


注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）

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究竟什么是质量人？愿意运用质量的“道、术、法、器”让自己、团队、甚至企业变得更好的人群，我们都称之为“新一代的质量人”，质量人经营质量真正的筹码是什么？他们是有别于生产、设计等不同群体的……，

谈到了生产，你自然而然就想到了生产线，谈到了设计，你就会不知不觉想到了新产品，我想问的是……，

谈到了质量，所有人的又会想到了什么呢？

是检验，还是更多8D报告呢？

如果真是这样的话，想必我们对企业的价值是甚微的，谈不上拥有显赫的地位，以及不一样的尊严。或许这一切都离我们太遥远了。那么，质量人究竟有没有资格做到“轻松、满足、成功、快乐”的，同时对企业核心部门是可以提供价值服务的……，

我的答案是，完全可以，完全可以做到，决不会空谈，更重要的是，质量人真正的筹码是“如何有效地帮助对方创造他们想要的结果”的一套心智模式，思维模式，甚至是“现在赚钱，未来值钱”的一套商业模式……，

不复杂，真的不复杂，之所以现在很难，是因为被我们自己整复杂了……，

接下来，我将重点与你分享“五步逆向思维法”，它的确威力无比，是精典之作。这个逆向思维法并不是我的独创，它来源于我老师的独门技术，有一次，我在他的销售课程，听完他的分享，让我为之震憾……，

于是，我不仅在销售领域获得了很多的成就感，同时我还尝试用在企业质量上，其效果同样是那么的惊人，理由很简单……，

搞好企业质量，一定离不开和人打交道，质量部门的真正绝活，是可以唤醒所有部门的人看到质量带给他们的好处是什么？从而获得更多的价值，更重要的是，他们愿意为质量而努力，为质量为疯狂……，

那么，该如何唤醒他们对质量的一份好奇呢？这正是“五步逆向思维法”能够带给你想要的结果，难道你不期待吗？

废话少说，立刻进入主题，你真的准备好了吗？

第一步，催促行动，作为一个质量人，我不知道你是否思考过，你希望所有部门的人对质量是一个怎样的态度？他们应该采取什么样的行动，是你非常满意的？然后，他们与你互动以后的结果是什么？假如不把这些东西搞明白，你是很难调动他们情绪与状态，更谈不上他们愿意为质量做些什么事情？你认为呢？

第二步，刺激欲望，想想，你需要给他提供什么样的刺激，给他提供什么样的价值，如何才能让他渴望采取你想要让他采取的行动呢？智慧质量有这样的定律，人会因为价值而驱动自己行为的，当对方认定这些价值是他们想要的，同时这些价值只有你才能提供，接下来，会发生什么，相信你会我更清楚的。因此，你该好好再思考一下，让对方无法拒绝行动背后的价值点是什么？兴奋点又是什么？

第三步，建立信任，为何不说说你的真实故事，告诉他们，你究竟是谁？你有什么资格可以为他，甚至更多的人提供他们想要的结果，相信你是知道的，没有信任，你能够做的事情是非常有限的，你需要在对方的心目中，打造你是一个专家的形象，

除此之外，你还分享一下你的质量梦是什么？你为何要坚守质量的信条，质量的岗位，甚至还可以谈谈，你的使命是什么？这一切，都是为了对方可以轻松与我们之间建立足够的信任度……，

30年前，相信一个人不需要任何理由，不相信一个人需要N个理由，30年后的今天，时代真的变了，变的让你不太相信这是真的，当下，相信一个人需要N个理由，不相信一个人不需要任何理由。因此，信任度实在太重要了，希望你明白这其中的道理，智慧质量有很多的方法与技巧，都是为了建立信任度的，例如，“先无私，后自私”的理念，不也是为了建立信任度吗？

第四步，激发兴趣，没有兴趣，什么都不用谈了，兴趣是做好一件事情基本面，可是兴趣能不能培育呢？对于部分人是可以的，让对方产生的兴趣的秘方在哪里？用土豪的话来说，兴趣的背后是价值点的贡献，没有这些作为基础，兴趣点也是短暂的，兴趣是让所有人与你可以继续配合下去的……，

例如，我正在读一本书，如何让自己有兴趣把这本书可以读下去，取决我当下已经从这本书拿到了多少价值，假设这些都不成立，为何我需要把这本书继续读下去呢？道理上是说不通的，你说是吗？

第五步，捕注意力，人与人之间往往是因为一句话，甚至一个动作，就抓住了对方的注意力，有了注意力，才会真正的交往，而且抓注意力，都是瞬间的，当下的，因此，这个步骤也是最基本的，也是达成第一步骤的切入点。

许多人问过我，经营质量的目标是什么……，

目标分为终极目标，过程目标，和基础目标……，

在这里，由于时间和篇幅的问题，我只与你分享基础目标是什么？

那么，经营质量两个最基础目标是什么，第一个目标是，做点什么事情，可以帮助到对方有效地突破未来的，第二个目标是，同样是做点什么事情，可以帮助更多的人心智有些转变，这两目标是经营质量最基本门槛的，

因此，时代真的变了，对于质量人来说，也是一样的，企业对质量人的要求变了，自然而然，质量人外在能力，与内在能力也随之发生了改变……，

只要你朝着如何让对方获得“变化、价值、改变”的方向而努力，再结合以上分享的方法与理念，创造出不一样的效果，只是时间上的问题，我认为，质量人要有些特殊性的能力，而这些能力就是……，

该如何帮助企业有效经营质量的能力
该如何帮助企业快速经营质量的能力
该如何帮助企业轻松经营质量的能力
该如何帮助企业安全经营质量的能力

“有效、快速、轻松、安全”是新一代质量人需要掌握的核心关键词，因为它正符合现代企业发展趋势，时代发生了改变，你有没有跟上时代的步伐，再用过去的思维及方法、工具，来迎合未来的发展需要，真的是OuT了？还是一句老话：“不是风险有多大，而是应对风险的能力有多大？”

因此，我真诚希望你，无须太执著过去的思维模式与方法，尝试着用一下新的理念与方法论，或许效果会更加与众不同的，唯有用了，才真的能体会到，究竟是怎么回事……，
文章来源于：吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量创始人、企业高管教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做快乐的质量人！加入微信公众号WKT532平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。” 收起阅读 »

      在我们公司办公室墙壁上粘贴有“第一次就做对”标语，每次见到这句话都是一晃而过，没有在脑子里停留。很早以前看了克劳士比的《质量免费》，知道了一些质量观念、质量成熟度和14步改进方法。在2015年又学习了杨钢老师的《零缺陷智慧：企业打造质量竞争力的艺术》，零缺陷思想及管理方法是我们公司迫切需要的，如果推行实施能全面提升质量水平，于是制作了PPT课件，想在公司培训推广，但收效甚微，一次做对依然停留在口号上。看似简单的道理为什么执行起来这么困难？为什么做质量工作辛苦而看不到成绩？为什么我工作了这么多年依然只是一个平常的质量工程师？
      2016年3月通过6sq平台非常有幸接触到《质量总监成长记》一书，用了一个月时间认真的读完。读完这本书我的一些迷茫好似找到了答案。作者将自己学习、思考、总结、实践质量管理工作的成功智慧，通过详实的案例，以小说的笔法呈现给大家。联想到了高德拉特和科克斯合著的《目标》一书，两本书中的主人公都是运用苏格拉底的方式，以简单的道理、工具方法来不断解决实际工作生活中遇到的问题。
      正如享有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师所序，本书作者是一个成功的零缺陷管理者案例。书中作者将很多的质量专业知识倾囊相授，特别是过程方法。洞穿乌龟图的6个要素的管理者、要求、控制方法、缺失点让我眼前一亮，这是书中主人公唐风运用过程方法取得显著成绩的关键。为什么唐风能把一个个耳熟能详的简单工具运用得炉火纯青？取得功劳快速升职为质量总监？我想原因就在这四个词没有做到位：学习、思考、总结、实践。
      学习
      学习是一个永恒的话题，现国家也在大力倡导全民阅读。不学习就没有知识来源，大脑就没有进行创新和执行的基本元素。爱学习、善于学习助推一个人不断走向成功。但学习其实是一件苦差事，特别是被动学习收效甚微。有多少人在听了余世维的《职业经理人讲座》后能向唐风一样，用一个表格列出自己的不足进行改进？
      思考
      学习很重要，思考更重要。我们在工作中会遇到很多麻烦和问题，但我们往往处理得不漂亮。我觉得这是因为我们缺乏思考，我们畏难，绕着问题走，得过且过。方法比问题多，当我们抱怨外在原因导致自己工作没有成绩时，往往没想到自己其实每天过得太轻松，那些成功的人，在执着、痛苦的思考解决问题的方法。甚至当你在美梦时，别人在反转覆辙难以入眠。
      总结
      有学习有思考，不断总结才能提升。学习知识、学习别人的经验，通过思考，总结才能转换为自我的东西。作者通过写书，把他的所学、所思、所实践进行总结，在写作的过程中又有思想的升华。我们写一篇读后感就是对读书的一个总结，能让自己想的更深，记忆的更多，获得的更多。
      实践
      学习、思考都重要，实践才是最重要的。将自己学习的知识、想到的办法在工作中实际执行起来，坚持不懈的做就会出成绩。只有通过做才能检验思考是否正确，才会知道自己还需要学习什么，才会有经验的总结和提升。
      以目标为导向，找出问题的关键所在并思考解决方法，不断实践提高。相信每个工程师都会有突破。
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纸上得来终觉浅    绝知此事要躬行
              ——读《质量总监成长记》有感
    一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
    初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
    然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
    扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
    1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
    2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
    3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
    4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
    5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
    《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
 
                                                 百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »

       一个偶然的机会结识了6SQ，在这里我得以全面了解与质量相关的知识，更重要的是找到了一个为质量人量身打造的交流平台，《质量总监成长记》就是我在这个交流平台上结识的“良师益友”。《质量总监成长记》是一位质量人多年从业经验的凝结，从质量工程师到检验部经理，再到厂长，最后到质量总监，全本书就是一个典型质量人的发展轨迹。下面我谈谈我阅读《质量总监成长记》的收获。
       自我管理。每一个人的成长都遵循成长的规律，不可能一蹴而就，只有那些善于管理自我的人能在事业上不断取得进步。想必每一个初入行当的质量人都曾迷茫过，不知道自己应该如何处理问题。不知从何时开始，我们都在无意和刻意中实行着PDCA循环，从计划、实施、检查、处置的每一个循环丰富着自己的知识和心智模式。唐风从一个质量工程师通过对PDCA、二八原则、SPC、FMEA的学习和再思考一步步地武装自己，最终让自己的事业慢慢起步。后来到UPS厂当厂长的时候，唐风一边在工作中实践自己从《质量免费》和古代诸子百家的思想获取的精华，一边从实践中淬炼自己的管理方法。没有一个人能随随便便成功，都是靠自己去争取的，管理好自己的时间，让自己首先成为一个出色的个体。
       团队管理。独狼再强也强不过狼群，团队的重要性毋庸置疑，团队的管理更是一门博大精深的学问。爱多者则法不立，威寡者则下侵上，团队要有制度的约束，团队要有强势的领头人。团队的管理者要有开阔的视野，要以发展的眼光看待问题。刚做厂长那会儿，唐风也是经常被自己的领导莫博士骂得狗血淋头，每次莫博士都能指出唐风看不到、想不到的地方。这里固然有领导的经验在里面，其实更多的是考虑问题的全面性和解决问题的彻底性。任何事要求不高，问题不会出现，大家皆大欢喜，殊不知潜伏的危险已经临近；要求提高，问题随之显现，这样就可以消除风险于萌芽状态。好的管理者是有一定手段的，也可以说是有点血性的，一只羊是领导不了一群狼的。会管理并不是意味着你能做翘脚老板，你只是指出团队工作的方向和要求，具体还是要检查指导的。
       过程管理。产品是过程的产物，只有把过程管理好了才能生产出符号要求的产品。要管理过程首先要识别过程，过程及各个过程之间的逻辑关系理顺了，相应的指导和要求到位了，过程自然也能管理好了。金光大道那一章节中讲的精益生产就是一个典型的例子，依据事物发展的规律推行质量文化建设，最终收到持续改进产品质量的效果。又如四重境界里的解决问题的过程，都是看似极简单的过程，可是真要是深挖还是要费不少心思的。每一项质量工具貌似都是很简单，但是真正做到理解透彻、运用得心应手的能有几人？质量人不懂技术是未来的一个趋势，质量人能提供的是预防不良的系统，能提供的是整合利用 各种资源的战略，而所有这一切的基础就是要实行过程管理。
      《质量总监成长记》糅合了众多的质量方面的知识和处理质量问题的方法，对每一个质量人都有一定的启发意义。对质量的理解和追求是没有止境的，很高兴在6SQ这个平台上分享自己阅读《质量总监成长记》前八章的拙见，与大家共勉。
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    因为自己也是从事制造业运营管理方面工作的，所以初始看到《质量总监成长记》这本书，感觉有着很多的契合点。
    作者通过自己质量管理上的一些经历（或者是故事），将管理上的各个工具串联了起来。小说嘛，有点做作，在所难免，为了故事的本身精彩而不枯燥，也确实需要一点曲折性和戏剧性。就我看来，里面的一些管理学理论，不是通过简单几本书就可以领会，并且现学现用的。
    仅仅九章，本书主人公唐风的角色就已经有了好多，质量工程师，精益生产改进负责人，防火防损项目经理，供应链质量总监，空降厂长等，里面穿插着引入了PDCA，二八原则，SPC，FMEA，5S，8D，JIT，零缺陷，检验标准等的质量管理工具理念，我觉得这种叙事方式还是可以的，能够比较立体的将各种管理工具引入进来，通过案例的方式向读者展示这些工具的应用场合和目的。而且作者根据实际情形，写得详略有致，比如二八原则、SPC、FMEA等在这些章节讲得相对简略，而8D报告讲得很详细透彻，专门放了一个章节，通过四重境界的描述，展开了原因、纠正、纠正措施、预防措施的理念，让大家从总体上对于8D有了较为深入的认知，这是非常可取的。因为这本书的一个宗旨是能够让大家对质量管理上的管理手法有全面的认知。
    我觉得作者在提到“零缺陷”的时候，或者贯穿全书的，更多的是提到了管理理念上的一些问题，因为管理工具相对比较容易掌握，而质量管理上需要取得卓有成效的成果，还是要看管理者的重视和理念，以及培训宣导至执行者的执行力等因素，这些在目前比较浮躁的现代社会中其实是比较难能可贵的。于我而言，从事这项工作的时间长了，对很多理念也算是烂熟于胸了，但因为自己之前碰过太多的壁，受过太多的挫折，已经对于有些事情已经有点麻木了，难道不是吗？供应商供货质量有偏差了，脑子中会闪过，正常应该是怎样，目前实际是怎样？风险有多大？如果风险不是很大的话，也就倾向于让步接收了，而不是去顶针的要求供应商做全面改进；发生客户投诉了，客户只是要求去现场维修，没有提其它方面的要求，我也就没有太多的意愿去寻找问题背后的问题，从而也就失去了举一反三改进的机会……
    本书提出的一些理念，让我再次审视自己身上存在的惰性问题。可能自己现在也算是资深管理者，对于很多事情站在整体运营的角度，也就放松了一些要求。而真正的质量管理者应该是更加tough，更加追求事先预防的做法，更加着重于质量文化建设方面的内容，从全员上下去倡导一种“一次做对”、“事先预防”的原则。现在很多质量管理者普遍有一种相对悲观的态度，觉得自己的工作没有意义，经常需要作假，自己的工作没有得到其他部门的认可。但我觉得作为一个管理者，我们应该更多的从自身原因找起，是否自己真正理解了质量管理的内涵，对于质量工作的愿景（vision）是否有所追求，有所期盼。这本书给了我们很多很好的案例，在各个章节都有提出一些很好的理念。比如，为什么客户审核的时候经常会发现问题，而自己在内审的时候同样是这些问题却发现不了：经常耳濡目染高标准的人，通常对自己要求很高，所以看着其它公司的问题，自然而然会有一些需要改进提高的想法(第4章)。精益生产最核心的理念是顾客至上，杜绝浪费，在企业成员的心目中，理念比赚钱重要(第5章)。在做中山项目防火防损的时候，虽然因为细节方面的诸多改变，项目延迟了近一年，追加了360万人民币的固定资产投资，但唐风觉得还是值得的(第7章)。涉及到供应商管理，在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中，对供应商要进行预防性的稽查。(第9章)……
    所以，我觉得《质量总监成长记》这本书所提到的企业质量文化的建设真正是很重要的，也很有现实意义，这也让我对后续章节有了更多的期待。我前几年有做过两次“质量意识”的培训，今年，我又有机会在目前公司培训“质量意识”这个topic，我觉得自己真的可以花更多的时间去研究，用更严谨、更深层次的思路去考虑这个问题，以更好的教育员工，也更好的提升自己的质量理念。 收起阅读 »

  有幸在6SQ平台上读到秦邦福老师的这本质量总监成长记，虽然是一周只有一章的连载，却有了更多的咀嚼、消化和吸收的时间，由于读完时间比较久了，全依自已的粗解来说说对本书的感悟。

  文中唐风半路出家，误打误撞做了品质一行，一个不知品质为何物，而且不懂如何改善问题的懵懂少年，想想和当初刚开始入何的自己何曾相似，不过主人公凭借初生牛犊不怕虎的冲劲，毫无疑问的有了第一次失败的改善会议经历，然而，不服输的唐风立即依照上级提供的20/80原则和PDCA知识进行思路和数据整合，迅速找出造成问题的主因并再次组织人员进行分析、改善和闭环，不良率得以大幅减低，打响了品质生涯的第一枪。 
    
  随后唐风从品质工程师到品质经理再到厂长，一路上不断学习和成长，以战养战，融会贯通了克劳士比的零缺陷、一次做对、预防为主等先进的质量管理理念，特别是从自身发展历程总结出的人员招聘标准最为精绝，如思维方式，学习能力，自我挑战，主动和责任及理解能力，这些都适用于平时团队建设时人员的选拔和招聘指标。

  这本不同于其它质理管理丛书，没有教条和复杂公式，将主人公的职业发展历程用叙事的方式娓娓道来，引人入胜，读者可以在不知不觉中理解品质管理的理念,而且掌握处理具体问题的思路和方法，比如用开车的方法来形象说明品质的三个层面，QC（品质检查）和QA（品质体系），QM（品质管理），比如用感冒，丢羊，树倒三个实例生动的阐述原因分析，纠正，纠正措施和预防措施的区别，再比如用山体滑坡的案例道出品质管理的四个境界，纠正，纠正措施，措施之横向推广和预防措施。在文中此类通俗易懂的例子不胜枚举，有兴趣者可一观全书。

   纵观目前更新的篇章，本人最为欣赏的是主人公那一条道走到底的心智，试想，在2%的开箱不良率，半年内二次发错货，新厂员工罢工等情况下，唐风勇于挑战，不轻言放弃，可以把别人做不到的事情做到，而且做的比别人好，这就是他的特别之处，这也是非常值得我们学习的心智模式。

   希望更多人读到这本书，希望越来越多的人重视品质和懂得品质管理方法，希望质量人不再痛苦。 收起阅读 »

    我是在今年三月份开始关注6SQ网站的，在无意中浏览到《质量总监成长记》连载的第五章—金光大道，被里面所阐述的事实举例所吸引（那时候只连载一章）当时心底唯一的想法是，原来我们日常工作中的质量问题也能写成如此有小说情节的书籍，心里很感慨以及兴奋。兴奋的原因是，我终于碰到了一本我需要的却又不枯燥的书。
   书本里面的知识很常见，也是我们质量人经常需要面对的问题，怎么去解决呢？我想有很多同事跟我一样，就是很想把问题解决，但就是找不对方法，或是效果甚微，久而久之就失去了耐心，最终结果就成了领导口中经常说的“靠天吃饭”了。读过作者写的这本书，给我的印象最深的是，从一开始的质量工程师工作开始，唐风从来没有抱怨过，从来没有表现出消极的一面，有问题都是自己想办法，找方法去解决，从最初的二八原则，到PDCA方法的运用，再到对SPC，FMEA的理解，展现的都是唐风的善于学习的一面，针对问题善于抓住重点，利用方法找重点，表现出了一个质量人特有的敏锐感。在针对客诉事件时，也表现了唐风独有的一面，“积极主动，承担责任”，并没有一开始就去责备和质问驻厂人员，而是通过了解，询问得出自己想要知道的，再根据实际情况由易到难，分清主次，安排各项工作来保证不良品不流出到客户中去。在这里面，给我印象最深的是唐风提到---检验的本质是什么？检验的本质是：对着标准找证据，左手掌握标准，右手寻找证据。有多少人思考过这问题并且能回答出来这么精辟的答案呢？我想，大部分人都没有考虑过把。
   我们经常也有听到说，不要把力（压力）全部抗在自己身上，要学会卸力，将力分散出去，唐风在这点上也是做的非常好，利用借力打力的方式，通过一系列的数据支持，通过高层对外协的施压来达到改善的目的，从中也让我们学到，凡是都要证据，利用数据来划分责任归属，迫使外协成立质量改进小组，来保证品质的稳定。
书中提到的很多方法都是值得我们去效仿的，也有好多可以直接拿来使用的，比如，每个月一次的品质月会，通过运用PDCA的方法按照步骤一步一步执行下去，最终达成我们想要的结果；还有唐风的学习能力，专业知识运用能力，分析能力，处理事情的应变能力，坚持把一件事情跟进到底的工作态度，尤其是第五章所体现出来的胆大，求变的魄力，都是我们需要借鉴和学习的地方。
   最后，我认为本书还有一个最大的亮点在于，每一章节后面都有一个点评，将本章的重点做一个归纳，将精华提炼出来，有助于读者们学习消化，便于我们思考！
   目前只拜读了前面几章，后面还有很多章节都没有来得及拜读，后续会继续把书读完的。希望能从中学到些知识来丰富自己，为工作中的困惑找到一些解决的方向。以上内容为自己的个人见解，表达能力有限，深度不够，高度也不够，望大家谅解，希望和大家多多交流！
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    2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。

    在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。

    这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。

    怎么样做好一个质量工程师？

    《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？

   唐风是怎么做的呢？

    因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。

    1、抓住主要KPI指标
      如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。

    2、主要遵循二八原则和PDCA原则    
    二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）

    详细说明如下：
    唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。

    在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段

    到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。

    每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。

    唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
    此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。

    3、坚持把一件事跟进到底。
    以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
    长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章

    唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。

   现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。

   最好再说两句，
   这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »

之前在英国的公司工作，据说在公司搬到中国来之后， 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同，举例来说，中国工厂的质量人员比率达到了1/6，600人的工厂，QC就达到了60~70人，而规范性的质量文件就是控制计划，检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国，首件检查是技术员做的，并不是QC做的。当然，因为英国的工厂不复存在，我也只能从英国人口中得知，无以查证。

换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。

这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。

有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。

在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。

简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。

三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。

促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。 收起阅读 »

相信大家都有放风筝的经历，如没有放过风筝至少也应看过。一定有人想问，放风筝跟我们做品质工作有什么关系？
我们品质工作者在解决问题的时候，经常要用到类似这样的表格：《物料品质异常通知书》、《纠正和预防措施要求表》和《8D改善报告》等，来要求和联络相关责任单位作出改善和提出记录证据。这就好比放风筝，把问题亮出来，大家都看见，避免不合格品被使用和传播。
那么，从问题被发现，到领导审核确认问题，到发邮件通知供应商和对应单位部门的那一秒开始，我们就已进入一个问题处理过程（一个过程的结束就是另外一个过程的开始）。我们的相关品质工作者就应进入相应的角色：问题的跟踪者和验证者。邮件发出后，问题的跟踪者有责任（10-30分钟内）再确认接收单位是否已收到信息，对问题的陈述是否理解，必须确认。好比放风筝，风筝放飞起来，就是把问题亮起来，让应知道的人都知道问题所在。同时，必须明确解决问题的时间节点。用一句话定义这个阶段的工作为：发现问题的“起”。
接收问题的单位开始着手收集资料，分析问题，要做的事情比较多。问题已被后工序发现并反馈，说明问题已发生很久了，自己没有能及时发现。所以，至少要做这几件事情：第一，要追溯发生问题的工序；第二，要追溯发生问题扩散的范围和界定；第三，要查处问题的发生根本原因；第四，要核对问题的流出原因。此外，还有责任归属之类。用一句话定义这个阶段的工作为：分析问题的“承”。
跨部门工作解决小组需要分析问题，在事情没有结果时，不能答复结果，但可以在规定的时间期限过程中答复问题反馈方关于问题的处理进度。协调处理问题的责任者，要把承接的问题，协调展开，信息给到制造问题的责任者，以期问题得以彻底解决。不能让问题在自己的工序和位置停止。应避免时间不停流过、问题没有得到及时有效的解决。就像放风筝的中途，风筝已飞上天空，我们要监控这个线不能断，还要根据风向和飞行的情况及时收放线的长度。用一句话定义这个阶段的工作为：解决问题的“转”。
及至问题原因已确定，纠正和预防措施已确定，解决方案已审核，执行起来就是水到渠成的事情。（对涉及到需要客户和研发更改批准的情况，需要及时提出申请。）这个阶段，就是把放出的风筝收回来的时候。不能任由风筝总是在天上飞。如果那样的话，漫天的风筝飞来飞去，就会把线混在一起，搅得一团糟。问题没有结果就是没有跟踪到位，弄得虚无缥缈。用一句话定义这个阶段的工作为：跟踪问题的“合”。
放风筝跟我们的品质工作初看起来貌似不同，实际道理却是相通。放风筝有放有收，就像我们做事情一样，有开始有终结，必须注意善始善终。不能，只管放，不管收。如只放不收，那谁帮你收？实质是角色没有做到位。怎么办，那就需要反省。
通过以上的“起——承——转——合”，相信大家已对品质工作解决问题有了自己的思路和想法，希望您也记录，给大家分享您的经验和心得。
沉淀让我们走得更远，梦想引领我们自在。这里引用歌德的一句话鼓励我们：趁年轻，学会迅速的办事。
谢谢大家！ 收起阅读 »

2006年7月毕业进入公司， 第一份工作是做CS工程师， 负责新产品的导入和处理客户投诉， 当时部门的一位师兄给我做入职培训的时候， 介绍CS这两个字母所代表的由浅入深的三个层次： Customer Service, Customer Satisfaction, Customer Excitement。师兄告知， CS这个部门是理解质量管理最近水楼台的部门， 并且故作神秘地告诉我， 如果我一直在质量这个行业工作， 即便再过十年， 业界质量管理的发展也不会超越他所介绍的CS三个层次的含义。

入职至今一直混迹于质量管理这个行业， 光阴似箭， 十个年头也快到期， 慢慢发现当初给我培训CS工作执掌的师兄并不是把公司定义的条条框框教给我而已， 因为当时CS的工作执掌主要是： Kick-off时制订试做期间的Quality Plan, 历次试做前的5M Check工作，出货前的Shipping Judgment，出货后的CAR(Corrective Action Report) & FAR(Failure Analysis Report)处理， 这一切不过仅仅Customer Service的范畴而已； CS的后面两层含义， 倒不是公司所定义的， 甚至时至今日我也没有在工作中发现那个公司给CS定义类似三层含义的工作职掌。我一直认为， 师兄是喜欢在质量管理发展前沿试水的人， 他所谓的CS三层含义， 其实很像Kano模型定义的三个层次的顾客需求， 我不知道师兄是否知道Kano模型， 因为他给我做完那次的入职培训后就离开了公司， 留给我一长串的书单， 不才我现在都还没有读完， 而师兄去了南方一家公司从QA经理做到了总经理， 年前还创办了自己的公司。

这一路走来， 大大小小的‘质量’问题， 让我对CS的三个层次的含义感悟慢慢明晰起来， 我把它不时沉淀， 希望给从事质量管理行业的同事一些参考。

Customer Service, 顾名思义是客户服务， 这是最基本的层次， 就像克劳斯比在<<质量免费>>里面给质量的定义： “质量就是符合要求， 而且是必须符合要求”。这个层次的质量管理， 基本假设是人一定会犯错，凡是人参与的过程， 都有犯错的机会， 因此这样的公司会在大家做事之前设定一些品质水准， 比如AQL (Acceptable Quality Level)可接受品质水准， SPQL (Shipping Product Quality Level)出货品质水准， 缘于这样的假设， 可以说某种程度上我们会鼓励供应商出货中包含次品， 会鼓励制程中出现次品，会鼓励出货产品中包含次品，这种层次的质量管理必然对应着相应的来料Sorting, 制程Sorting / Repair / Rework / Scrap, 出货RMA/Complain甚至Claim。所谓的Customer Service，其实不过是我们对自己满足客户的要求没有信心和决心而已，这个时候对质量管理的手段还是以事后检验为主， 这个时候的心态还是被动的心态， 遇事所采取的对策大多是Containment 和 Corrective Action， 即做错了事情赶快围堵和纠正， 无关乎改善, 更少涉及预防。

Customer Satisfaction, 顾名思义客户满意， 这个层次的质量管理已经更上一层楼， 心态也从Passive到Proactive转变， 就像克劳斯比在<<质量无泪>>中所述：质量产生的系统是预防，而不是检验。 这是哲学上的否定之否定， 质量是研发/制造的质量， 质量是研发出来的， 质量是制造出来的， 质量管理的工作回归到其本来应该存在的地方， 这才符合发展的规律。 这个层次的质量管理， 让我想起马克.吐温的名言：“常识其实一点都不平常”， 自己的事情， 请不要转嫁给别人做， 独立太久的质量控制应该回到研发/生产的怀抱中。这时所谓的Customer Satisfaction, 是超越客户要求， 达到客户期望的追求探索， 这个时候的质量管理手段已经从事后控制转变成了事前的预防， 这个时候的心态已经是积极的心态，事前事后思考问题采取对策已经以Preventive Action为主了。

Customer Excitement, 这是目前我所接受到的质量管理的最高层次了， 即魅力质量， 客户此时已经基本忘记质量是什么事情了， 他沉浸在对产品的体现之中。就像制造业的成吉思汗郭台铭所说过的一句话：“品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴”， 这个时候的质量已经实现从小q到大Q的转变， 质量不再是Q部门的质量， 质量已经变成是整个过程的质量， 凡是和过程有关的部门都要对质量负责。 处于这个层次的我们， 学会一种方法，一种新的思维，就是不再笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。” Customer Excitement, 根基于TQM全面质量管理， 根基于质量管理四项基本原则：

1. 质量就是符合标准， 而且是必须是符合标准；
2. 质量产生的系统是预防， 而不是检验；
3. 工作的标准必须是‘零缺陷’， 而不是‘差不多就好’；
4. 用COPQ即钱来衡量质量， 而不是用指数。

能做到Customer Excitement水平的公司存在么？ 答案是肯定的， Apple就是其中一个， 大家可以从“卖肾买iPhone”的坊间杂谈可见一斑， Apple公司采取的是魅力质量政策， 终端用户就是愿意买他的帐， 因为使用他的产品是一种享受， 是一种品味， 尽管它确实很贵。

20世纪是效率的世纪， 21世纪是质量的世纪， 没有质量管理策略的公司注定在市场竞争中举步维艰。
我们要全力以赴地做好Customer Service, 实现顾客最基本的需求型满足； 然后，追求Customer Satisfaction, 满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素； 最后, 谋求Customer Excitement, 争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群， 实现公司的永续经营。
 
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日子过得好快， 这篇文字距今又9年过去了！
从CS工程师， 然后各个模块的质量工程师，5年前做上市公司某BG的全盘质量管理工作，去年转身做公司供应链质量管理负责人。 人已老， 初心未变... 收起阅读 »

俗话说得好，女怕嫁错郎，男怕入错行
作为一名质量人，我也来说说我对质量的爱恨情仇

进入这个行业，也是一个很偶然的机会
那是02年推荐工作，我进入了一家温州集团公司
因为是学机械制造，就当上了一名数控操作工

因为个子比较小，再加上刚毕业，没有什么企业工作经历，又要天天加班
让我备感困顿和失落，有点儿怪学校为什么把我们推荐到这种工作
正当我快熬不住的时候，数控车间原来的检验员突然有事要离职
车间主管找到我，问我是否愿意接替

这里补充一下，因为当时进入这家公司，数控车间是要笔试的
我当时100分的试卷我考了92分，听说是那一批30个人第一名
所以车间主任对我印象比较深

我当时因为对数控操作确实吃不消
再加上干了将近一个月，对检验员工作也有一定的了解
所以我很爽快地答应了车间主任的提议
就这样，我开始迈进了检验员行业，开始了自己的质量人生涯！
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还记得，所以要留点痕迹

从这里开始，也在这里结束吧


为什么还有泪流出？

我该对自己说

仅仅是因为你的泪点很低，那就让让它流吧

为什么过往的一切还在心底？

我该对自己说

那许多过往已习惯在心底呆着了，那就刚好把它埋藏在那里吧



现在，自责和怨念还有

但不久后，对这段经历会淡然地说出感谢，我坚信

不能释然的，会被时间一点点稀释

安然和宁静最终会回到内心，我坚信


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医学告诉我们“寒、凉、热、温、平”是食物的一些性质。《道德经》告诉我们“五色、五味、五音”之理。我想说的不是食物大道理，而是想说说今天我们给世界和众人一盘什么好菜，每天给你遇见的有缘众生一盘好菜，如此一样可积善成德。
比如：热胀冷缩是很多物质的属性，例如（有时候夏天路面会向上拱起,就是路面膨胀...(所以路面每隔一段距离都有空隙留着)，夏天，电工在架设电线时，如果把线绷得太紧，那么到冬天，电线受冷缩短时就会断裂。所以一般夏天架设电线时电线都要略有下垂。）少数几种物质有反向属性（水、锑。水在4℃时密度最大，但由于水包含有氢键（O-H），因此4℃之下就会发生反常膨胀现象，是“热缩冷胀”了。而到冰，密度就 只有0.9。这意味着，冰将会浮在水面。水的这种现象在生活中是很常见的。）。这是我们大家熟悉的常识。于是我们可以通过改变对性质有决定因素的温度（解决主要矛盾），通过温度计来监视和测量，顺利达到我们想要的过程和结果。人的身体内部最多的含量属于水，所以了解清楚水的性质，会影响我们的性格和气质。无正不反，无反不正。佛教里有研究说：你对着水赞美，那么水会变化美丽的结晶给我们看。万物有灵感。是为见性。
那么我们与人交流，我们的言语、我们的行为、我们的声音和我们的热情等，要怎么样才能让人家喜爱呢？——现代很多口才训练营和脱口秀标榜口才学，我认为这个已经走岔路了。真正的语言是每个人都可以说的很好，关键是在生活中的我们有没有掌握住这个主要特征和特性要素。
通俗而言：美丽动人，主要作用在眼睛；悦耳动听，主要作用在耳朵。通常，我们不仅用耳朵听，而且用毛孔、心态、全部的器官感觉着外在的语言和波的能量（气场和磁场对每个物体和心都有作用力，只是寻常我们习惯了，没有注意到）。
热传递是我们学习过的物理知识。你今天给人家的菜是什么性质的呢？属性就是物质的本原性质。特性与一般是相辅相成的存在，没有平地，不显高山。把赞叹培育成我们日常生活的一种习惯。
从今天起，见性明心。发力、发心、发行、发信、反省、成就。让我们的言行参照吃菜的寒凉热温平之性质对待不同的对象和场合，辅助以音量和音速等情感、法理和故事，把品质事业做好做大。
佛教里面有很多明心见性的教诲。心的本来面目，物质的原始属性。
从今天的这一刻开始，我们开始在有意无意中修炼自己的言行和品性，在特性和平常性中流转时，不要忘记真我的本来心和手眼，每天给大家一盘好菜，自利利人，让这个世界充满爱！ 收起阅读 »

六西格玛管理好不好，诞生了六西格玛管理的摩托罗拉公司的手机淡出市场了。

TS16949好不好，诞生了TS16949的美国三大汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）的总部所在地底特律市差一点就倒闭了。

Formel-Q好不好，诞生了Formel-Q的德国大众公司近来陷入“尾气门”，致使“德国制造”形象受损。

如果质量管理好的世界级标杆企业不是竞争失败、破产倒闭，就是蒙骗顾客，危害社会，那么质量管理是否还有用？推行这些管理的所谓“专家”，“顾问”岂不都是骗子。

当然，也不能因此就否定这些质量管理方法的好处。这些企业的案例提示我们：任何企业都应居安思危，引以为戒。
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传说天方古国有神鸟名"菲尼克司"，满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。——这就是凤凰涅槃的由来；据说“凤非梧桐不栖，非竹实不食，非清泉不饮”。
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »

本人从7月份应聘一家民企的质量经理工作顺利通过面试，在这家公司待了差不多一个月了。谈谈自己的一些所感所想。

一开始进入这个公司，我前三天熟悉公司的工艺流程，检验流程，和各部门领导碰面，然后接下来时间我做的事情是，把品管部组长以上人员开个岗位职责会议，把现有的品管部组织架构，各个分组说负责的区块明确出来，在会议上存在职责不明确的地方，当场指定人员负责，将品管部所有岗位进行定性管理。
建立晨会制度，每天上班前由下面人汇报上一天问题。
建立定性会议制度，每周5定期召开产品异常会议，客户投诉会议。
每周有两次针对检验员进行技能培训。

进这个公司1 个多月了，内部工作开展的比较顺利，接下来计划是优化内部流程、新产品开发质量管理、供应商质量。
未完待续~~~~~~~~~~~

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我记得小时候，遇到夏天大雨，大人们就拿着鱼笼放在田野的水沟中游比较窄的位置，上午放笼，晚上取回，我们就着电筒光亮、隔着渔网一看，鱼笼里有好多鱼、黄鳝、虾等足足一笼，有时候还有水蛇在鱼笼里。那么，这“鱼笼”跟我们的品质管理有什么关系呢？今天回头想想，我们质量管理系统里面的体系和诸多工具仿佛这些鱼笼一般。
为什么这么说呢？
从1886年第一辆汽车诞生起，今天的汽车行业，已有成熟的制造标准和工艺，许多光鲜的4S店和展览集会。但是，供应链上的下游供应商提交的物料还有很多问题。就算是采购的成品，例如精品导航设备和摄像头，也还有这样那样的问题（图像黑屏、图像模糊）。如何把问题消灭在装车之前？如何把问题控制在供应商出货之前？如何把问题预算在发生之前？——相信大家首先会想起TS16949的FMEA和SPC等五大工具，可是它不是来自中国，使用起来在大多数地方和公司都水土不服；否则，为什么还是有那么多问题？还是有那么多人被问题困扰？还有那么多客户有烦恼？这些因素每一次汇集，都促成我们在品质领域的进一步优化和创新，每遇到重大客诉和市场信息播报质量问题，都令我想起少年时代遇到的鱼笼。
在家乡，鱼笼是捕鱼工具；在品质管理领域，我把鱼笼形象的比喻为我们的品质管理工具。在《西游记》里，有记录观世音菩萨编鱼篮收服鲤鱼精的故事，象征对症下药，问题迎刃而解。大家有时间可以看看《西游记》对应篇章。
鱼笼是什么？譬如公司内控制品质的来料检验、制程检验、最终检验、矩阵图和控制图等。一个鱼笼象征一张网，对应着相应的过程，每天对这些过程进行考核和过滤，保证各工序流程在我们预设的轨迹里，流过的是合格的产品，网住的是品质问题、故障和麻烦，在组织内解决。要想问题不流传，前提是鱼笼质量好、没有大窟窿、经过保养维护的、定位放置的方法正确。
鱼笼放在哪里？在一个公司/企业里，干品质工作，依据质量方针和质量目标，在我们需要放置“鱼笼”的位置，放好我们的鱼笼，让流水线流过去的是正常的合格的满足要求的产品，而不是困扰和问题。一个位置的鱼笼不够用，那么我们可以串联或者并联的放置两个或三个。经常用的有过程衡量指标来考核。
鱼笼的规格和型号怎么样选择？通常，鱼笼有疏密之别，网格稀疏的鱼笼捕获的是大鱼（大问题），反之就是小鱼虾（小问题）。品质工具也是同样道理，更注重“为大于其细”。管理范畴有主次疏密之分。从设计的上游到客户接收产品/服务的下游，因应各阶段布置合适疏密的“鱼笼”，使问题得以顺利适时有效的解决。如此一来，大家都没有很多烦恼，皆大欢喜啦！
暂停此种想法，不要自以为是。
别以为放置了鱼笼就一定没有问题流传，若是这样，就不会有满世界的人在呼喊着推行零缺陷、品质经营、六西格玛等，我归纳此种意识为：认为没问题就易出问题。继而推导出：所有无品质意识、问题意识、危机意识和超前意识的地方，都将会发生和已在发生问题，只是没有被及时发现和警觉而已。没有忧患意识的品质工作者都可以下岗和回炉，因为他们没有责任心和问题意识，进而导致他们发现不了问题，也无法解决问题。
鱼笼产生于劳动人民的智慧，我们借鉴其过程方法和思维，改善我们的品质管理方法和思维，提升我们的工作质量和产品质量，优化和创新我们的品质——这才是鱼笼给我们最好的启发。 收起阅读 »

#平凡的世界#
上个星期看完了这部书，当看到孙少平因晓霞的死而痛哭时，我也情不自禁哭了。那时的情绪和书中的主人公一样很崩溃。可是，随着大结局的来临，我的心情反而渐趋平静。只是我仍想说说什么，说说他给我带来的震撼，这是一种精神上的抚慰，一种谈不上美味却营养丰富的精神食粮。现在我仅说说最喜欢的这个人物——孙少平。
孙少平是个勇士，绝不向命运低头。在艰苦的环境下，依然保持对书籍的热爱、对精神的改造，太难能可贵了。他的求学生活、他的工作生活，都显示出无论环境多么恶劣、生活多么磨难，始终坚持奋斗。人的这一生，不能只追求物质上的，应该有更高层次的追求。他始终不放弃对更高层次的精神追求，不断探索，不断丰满自己的人生观、价值观、爱情观。
孙少平没有被贫穷压倒而变成一个自暴自弃的人；没有因自己的农民出身而自惭形秽。相反他一直怀着改变命运的雄心壮志，与生活博斗，与梦想奋斗。虽然他的结局是个悲剧，但应该说他是那个时代的产物。认识、责任使他不能自私自利地以追求富裕的生活为目的，而以实现自己的人生价值为目标。他留恋抛洒过汗水、给过温情的地方，从而毅然放弃调到大城市的工作机会，重新回到煤矿。鉴于他的人生观、价值观，我们相信他依然会活得充实、精神奕奕。一个有情有义、有血有肉的男子汉形象跃然纸上。是呀！生活的可贵之处不是在于你拥有多少荣耀、得到多少羡慕的眼光，而是在于你付出过多少汗水、得到过多少人间真情。真情充满人间，即使在不起眼的小地方也有人间真情。正是这种抹不去的真情，让生命更伟大、让人生更有存在的意义。
不管物质如何发达，如果不注重精神的培养，不去叩问生命的真谛，只是浑浑噩噩、随波逐流，那么我们永远触摸不到精神充实、内心踏实的美好境界。只能一味地浮躁，一味地人云亦云，那时指不定会生出不一样的许多病态呢——因精神营养缺乏的病态嘛。
所以这部书虽然写的是那个时代，但对如今的我们仍然有教育意义。给我们的启发是深远的，精神上的激励是会随着历史而永存的。我们要向孙少平学习、也向作者致敬！
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扁鹊的高超医术，给世人带来福音的同时，已给扁鹊注定了灾祸结局。为什么他能救治那么多病人，却无法救治自己，这个值得我们反思。
佛祖开示弟子和世人，人们生而具有“五毒”和“六根”，只是分为利根和钝根的开悟时间不同。按照易经智慧，扁鹊不可能不明了这个常识；按照佛学因果智慧，扁鹊那时候根本没有接触过这方面的经典。达摩还没有来中原传道。那么，扁鹊为什么没有计算到秦国太医的嗔怨报应给扁鹊呢？这个结果须结合当时的环境和过去历史来辩证。
神医的六不治原则，加上多年的阅历，应该在蔡桓公未死之前获得免死金牌，避免背黑锅和给人以口实，因为事实胜于雄辩。而从历史上记载，我们可以发现扁鹊凭个人无法改善，一走了之，没有发动其它力量来挽救那个趋势向坏的蔡桓公，所以可以断定：扁鹊讲究中庸之道，缺乏佛学之智慧，没有究竟圆满。
自古道，伴君如伴虎，哪有那么容易一走了之，在行业里也会被人记恨。所以，这是神医的一个缺陷。你没有破解的危局和恐惧，空间的转移能解决一时，不能解决永久。而且，你没有解决，会造成更多的人收到威胁和伤害，所以没有替天行道，此为遇到因缘未及时行善。你以药物和高超的医术解救了很多个体，那是行小善；若你将此行为上升为风气和模型，让更多人来参与，那么就是行中善；若你将此行为推广为制度和机制律法，那么就是行大善。
秦武王与武士们进行举鼎比赛，伤了腰部、疼痛难忍，吃了太医李醯（音西）的药，也不见好转，并且更加严重。有人将神医扁鹊已来到秦国的事告诉了武王，武王传令扁鹊入宫。扁鹊看了武王的神态，按了按他的脉搏，用力在他的腰间推拿了几下，又让武王自己活动几下，武王立刻感觉好了许多。接着又给武王服了一剂汤药，其病状就完全消失。武王大喜，想封扁鹊为太医令。李醯知道后，担心扁鹊日后超过他，便在武王面前极力阻挠，称扁鹊不过是“草莽游医”，武王半信半疑，但没有打消重用扁鹊的念头。
李醯决定除掉扁鹊这个心腹之患，派了两个刺客，想刺杀扁鹊，却被扁鹊的弟子发觉，暂时躲过一劫。扁鹊只得离开秦国，他们沿着骊山北面的小路走，李醯派杀手扮成猎户的样子，半路上劫杀了扁鹊。
——从这里又可以看到，扁鹊与人为善，总以为“惹不起，躲得起”是人生哲学的中庸之道，没有把维护正义和除恶当成己任，所以“上医医国、中医医人、下医医病”有一定道理。即使医治病人的手段境界再高，若没有上升到管理层面（行政、管理）来治疗人心、移风易俗，那么就不能到达他二哥和大哥的境界，就一直在那个层面徘徊一生。这是扁鹊的第二个缺陷。佛以净土生万法，对待六道中的一切生命予以度化，所以可以无碍。
鉴往可以知来。我们后辈缅怀老前辈的时候，不敢妄下结论，或许当时有更多的个中蹊跷，但是，神医以这样的方式示现给后人，是不是能勉励我们对用人制度和管理机制作一些改革呢？扁鹊用生命的终结来示现给我们，是不是为了给我们后代人一个全新的启发？
高手动作的体现不用在明处。当年禅宗五祖弘忍预备传衣钵给六组慧能时候，就使用了这个保护力量。
我们现在处在原地踏步的那些人，主要的一个原因是放弃了精进和进德修业的主要动力，所以就会像太医令李醯那样为了维护自己，恐惧被别人取代而做恶业。所以佛祖宣导的慈悲智慧值得大家用心学习，值得我们用行动去实践，时间没有限度，用无限的时间去践行都是可以的。
（自己不进取，在原地踏步，就是给被人挡路）若大家都一致向前奔跑，那么哪里会有时间杂念去记恨别人呢？竞争是双面的。
这个世界的缺陷很多，而我们能做的太少，因为我们目前没有佛那么广大的力量和智慧，所以精进不能停懈，持续保持心里的和平，不断前进是我们每个人义不容辞的责任。我以此与大家共勉！ 收起阅读 »

质量管理这个词汇最早出现在上世纪的60-70年代，关于质量管理的定义有很多种，但是没有明确的定义，而至于它的范围也是因人而异的。但是它最终的目的确很明确，那就是使企业获得持续改进，从而获取更大的利润。
对于我国的质量管理，也是因时代的发展和与改革开发的大环境中，应运而生的新兴产物。但是我个人觉得对于我们国家因在质量管理发展方面的先天性缺陷(没有经过数据统计阶段)，直接进入到第三阶段，既全面质量管理。从而在人才和理念上存在缺陷，导致了现阶段管理上的误区。
在我国目前从事质量管理的真正人才很缺乏，大部分都是从事质量体系认证工作，没有深度的学习过质量管理方面的知识，也就是实行“拿来主义”。看别人用的表格挺好，也不管企业适用与非，变个编号拿来就用，这也就导致了质量管理千篇一律。
回归质量管理的真谛，摈弃固有思维，我认为当前质量管理面临的最大挑战。关于质量管理面临的现状我个人认为有大环境的因素，也有质量管理人员个人的问题。在这里我不想讨论。我着重的想说一下如何迎接这个挑战。
第一点：关于质量成本的问题。质量成本说白了就是我们除成品本身成本以外不应该失去的利润。导致质量成本的损失主要是我们的预防措施没有跟上，如果在质量管理成熟度相当高的企业里，对于不合格品的出现可以说是极其罕见的，而企业对于质量成本的支出也仅仅是企业中质量管理人员的工资而已（此说法是对质量成本宽泛的讲法）。
但是现阶段质量成本的统计工作对于大多数企业来说都是极其困难的，为什么会是这样的呢？原因就是我前面所说的，我们缺少质量管理第二阶段：统计阶段。由于这种先天性的缺陷，导致质量管理人员与财务人员的合作是极其困难和不被认同的。因此由于这一点工作的无法开展，导致质量管理不被认可是显而易见的，同样对于你的老板也是一样的，因为你的工作没有让他看到你的存在是有价值的，就是你做的再多，也只是生产、技术部门的配角。
认识到这点之后，我认为最重要的就是统计出你企业里质量成本，首先要识别出你的内/外部质量损失成本，这属于显性成本，但这仅仅是一小部分，但这已经很不错啦。如何引起你的老板为此改善付出多少投入，就看质量管理人员为此付出多少努力了。
第二点：关于持续改进工作。对于质量管理工作的要点和重点，我认为就是持续改进，但是它往往是被最为忽视的。因为对于大多数企业质量管理部门来说它们没有承担起这项工作，或者没有参与到其中。原因主要是质量管理人员的自身问题。例如：胆怯、缺乏相关知识等等…….。
对于持续改进工作我认为应当是一点一滴的，不能操之过急。首先应鼓励一线员工有对工作改进的积极性，有了群众基础之后，再寻求相关部门的支持，最后就是引起最高层的关注，学会要循序渐进。
以上也是我个人现阶段的一些拙见，欢迎指正！
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