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【BetterFly质量学堂】质量简介全套教材
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我不是灭霸，我是“面霸”！理解所有的PPT后，如果你还没成为质量“面霸”，你就来打我:) 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师，他们对质量作出了巨大的贡献，很遗憾中国没有出现一位质量大师。
质量发展随着生产方式的发展与时俱进，可以概括为五个阶段：[本节摘录于百度]
（1）上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
在从事质量10多年工作中，与很多非质量人士打过交道，大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段，其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因：绝大数人对质量的理解就是检验的职能，而检验是不增值的，所以质量人的工资就应该低。
而在日本，质量早已上升到国家战略的层面，一部分原因是日本资源贫乏，被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人（戴明），来到日本，推行质量战略。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁，长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....
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我不是灭霸，我是“面霸”！理解所有的PPT后，如果你还没成为质量“面霸”，你就来打我:) 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。
质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师，他们对质量作出了巨大的贡献，很遗憾中国没有出现一位质量大师。
质量发展随着生产方式的发展与时俱进，可以概括为五个阶段：[本节摘录于百度]
（1）上世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
在从事质量10多年工作中，与很多非质量人士打过交道，大多数国人对质量的理解仍然停留在上世纪30年代质量检验的阶段，其中包括一些工信部的审核专家。可见为什么质量不受重视的原因：绝大数人对质量的理解就是检验的职能，而检验是不增值的，所以质量人的工资就应该低。
而在日本，质量早已上升到国家战略的层面，一部分原因是日本资源贫乏，被逼无奈。于是邀请一个不受重用的美国人（戴明），来到日本，推行质量战略。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
从某种意义上讲，质量是唯一可以持续获得利润的手段。投机倒把、坑蒙拐骗迟早（有可能是猴年马月）会受到法律的制裁，长生疫苗就是一个很好的案例。
太多了,自己看PPT吧.....
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【BetterFly质量学堂】“质”“量”统一---浅谈质量职业生涯规划
梦想还是要有的，万一实现了呢
俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！
“量”的积累
质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！
“质”的飞越
学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。
“质“”量”统一
质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！
什么是路？
地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
![640[1].jpg](https://www.6sq.net/uploads/article/20180929/c68c69028ec993e887cb16f13accba80.jpg "640[1].jpg")
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俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”！同理，不想当质量总监的质量人不是好的质量人。每个质量人如果想把质量当成职业或事业的话，都要有当质量总监的梦想，万一实现了呢！
“量”的积累
质量管理知识和其他学科一样，首先要学习基本的理论，重视“量”的积累。质量理论包括：质量哲学、质量工具、质量体系、质量标准等。
另外，在平时的工作中，也要善于积累，看到好的质量标语，听到好的质量观点，感受到好的质量感悟等。
一定要把书上的理论，别人的观点变成自己的东西，这一点很重要。否则别人家的东西，永远是别人家的东西！
“质”的飞越
学以致用，要将学到的质量理论进行实践，从而转化为质量技能。质量技能包括：质量策划、质量控制、质量改进、质量体系建设、质量战略推行等
勤于思考，在实践的过程中，一定要有意识的去揣摩质量数字背后的意义，质量工具背后的逻辑，质量体系的精髓，思考质量问题背后的问题。
善于总结，要将实践的质量技能进行升华，从而转化成质量意识以及自己独特的见解，一定要上升到方法论的程度，否则等于没有总结。
“质“”量”统一
质的含义：工厂里十倍的价值。（这句话原来是别人的东西：），中国的汉字真是博大精深）。我们可以理解为两点：1.更高的价格，2.更低的成本
所以质量人也只有这两种实现质量价值的途径：
1.让你们公司产品价格卖得更贵（研发型公司）
2.让你们公司产品成本降得更低（制造型公司）
让我们来看总利润的一个公式：
总利润=【质】（单件利润）×【量】（数量）
我们就会很容易理解质与量是统一的。
质量的最高境界即哲学：质与量并不是对立的，而是统一的平衡点。质量管理也要在“不管就乱，一管就死”中寻找平衡，切记将质量管死：
当我们关上门的时候，应该留一扇窗；
当我们关上窗的时候，至少留一道缝；
要让空气透过来，才不至于窒息，
要让阳光照进来，才能看见光明！
什么是路？
地上本没有路，走的人多了，也便有了路。从事质量的人多了，也便有了质量之路，即是质量生涯规划。从QC到质量工程师，从质量工程师到质量经理，从质量经理到质量总监，从质量总监到首席质量官。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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对6S的理解
6S的终极奥义其实就是基于绩效和风险的标准化，但是我们很难去量化6S所带来直接利益，所以我们的6S进行的不彻底。举个例子，譬如防护手套没有放在指定的位置上时，我们在通过6S对员工进行要求的时候会说“这里不符合6S的规定或不符合某项要求”，但我们不能解释为什么不符合。员工因为在这里工作和生活，必须得去执行我们所规定的管理规定或要求。但是如果没有解释的通这个道理，那么他一定会认为他是被迫接受这些规定的，在没有形成习惯之前，一旦没有了监督或束缚，他势必会想放哪就放哪。
整理要求我们将物品进行区分，有用的，无用的，经常要用的，偶尔要用的，很少用的，可能有用的等等。这一操作本身并没有太大意义，主要是为后一步整顿做准备工作；
整顿要求把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。其主要是基于效率和安全的考虑，所以物品放置的位置，在保证安全的基础上，要实现效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上，我拿过来要1分钟时间，如果没有标示清楚，我还要找一下，可能又会花费1分钟时间，在这个过程中在反应个1分钟，那这就3分钟时间了。如果我放在工位旁边则省去这三分钟时间，那我就又可以多生产3分钟的产品，那么6S的价值就是你在节省的这段时间内所生产产品的增值。所以这个环节中位置和标示，主要是为了效率和安全的考虑，那么有人会说我每天那么多东西要用，势必有些东西要放到其他不方便的地方，这就要考虑到前面的整理，再结合该工具所产生的价值，做一份价值排序的表单，什么东西该放哪里，则一目了然。
如果说整理整顿好解释和好理解，那么对于清扫和清洁来说则更加难以解释的透彻。清扫(SEISO)的要求是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境，为了稳定品质和减少工业伤害。但你总不能说我一天不打扫卫生，我的品质就不稳定了，我一周不保持地面干净，就会有工业伤害发生吧。所以针对清扫清洁我们要宏观的去看待，清扫本身不产生任何直接价值，甚至还会造成费用，清洁也是一样。但是其作用毋庸置疑是巨大的，举例说明：我们一段时间不洗手，没什么问题，我们一段时间不保持手处于干净的状态，可能也没什么问题，但是你这一段时间不洗手，首先会有细菌或其他的东西在你的手上积累，滋生和发生变异转化成其他细菌，那么在这段时间内，你可能就会有生病的风险。那我们要求在餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手，这是因为在这些时刻你的手上积累和滋生细菌的风险最大，另外我们会根据我们的自身习惯和工作要求，我们能够知道我们的手大概经历多久就会脏，所以会需要在变脏之前洗手，但通常我们洗手的频次要远大于能够保持手洁净的这个时间。这也就是我们清扫的主要依据，所以我们在这方面所产生的费用其实是远大于我们的需求的。解释了清扫，清洁也就好解释了，那就是为了避免在“餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手”这些时刻产生更多的费用，所以我们要尽可能的延长清扫的周期。
素养，素养是一个在清洁的基础上放大了的词汇，其放大主要表现在内容的更多元，就是不仅仅是要求环境卫生方面，还包括了工作习惯，生活习惯，精神卫生等等很多方面。安全，这里的安全其实是独立于前面的5S的，更强调基于风险的考虑。 收起阅读 »
整理要求我们将物品进行区分，有用的，无用的，经常要用的，偶尔要用的，很少用的，可能有用的等等。这一操作本身并没有太大意义，主要是为后一步整顿做准备工作；
整顿要求把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。其主要是基于效率和安全的考虑，所以物品放置的位置，在保证安全的基础上，要实现效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上，我拿过来要1分钟时间，如果没有标示清楚，我还要找一下，可能又会花费1分钟时间，在这个过程中在反应个1分钟，那这就3分钟时间了。如果我放在工位旁边则省去这三分钟时间，那我就又可以多生产3分钟的产品，那么6S的价值就是你在节省的这段时间内所生产产品的增值。所以这个环节中位置和标示，主要是为了效率和安全的考虑，那么有人会说我每天那么多东西要用，势必有些东西要放到其他不方便的地方，这就要考虑到前面的整理，再结合该工具所产生的价值，做一份价值排序的表单，什么东西该放哪里，则一目了然。
如果说整理整顿好解释和好理解，那么对于清扫和清洁来说则更加难以解释的透彻。清扫(SEISO)的要求是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境，为了稳定品质和减少工业伤害。但你总不能说我一天不打扫卫生，我的品质就不稳定了，我一周不保持地面干净，就会有工业伤害发生吧。所以针对清扫清洁我们要宏观的去看待，清扫本身不产生任何直接价值，甚至还会造成费用，清洁也是一样。但是其作用毋庸置疑是巨大的，举例说明：我们一段时间不洗手，没什么问题，我们一段时间不保持手处于干净的状态，可能也没什么问题，但是你这一段时间不洗手，首先会有细菌或其他的东西在你的手上积累，滋生和发生变异转化成其他细菌，那么在这段时间内，你可能就会有生病的风险。那我们要求在餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手，这是因为在这些时刻你的手上积累和滋生细菌的风险最大，另外我们会根据我们的自身习惯和工作要求，我们能够知道我们的手大概经历多久就会脏，所以会需要在变脏之前洗手，但通常我们洗手的频次要远大于能够保持手洁净的这个时间。这也就是我们清扫的主要依据，所以我们在这方面所产生的费用其实是远大于我们的需求的。解释了清扫，清洁也就好解释了，那就是为了避免在“餐前餐后，手弄脏了的时候，以及重要场合前我们都要洗手”这些时刻产生更多的费用，所以我们要尽可能的延长清扫的周期。
素养，素养是一个在清洁的基础上放大了的词汇，其放大主要表现在内容的更多元，就是不仅仅是要求环境卫生方面，还包括了工作习惯，生活习惯，精神卫生等等很多方面。安全，这里的安全其实是独立于前面的5S的，更强调基于风险的考虑。 收起阅读 »
【Better FLy 质量学堂】相信持续改进的力量
人的不幸是从和别人攀比开始！
如果你和比你强的人攀比，
那么结果是羡慕嫉妒恨！
如果你和比你弱的人比较，
那么结果是空虚寂寞冷！
但是如果
你和
昨天的你
上周的你
去年的你
攀比时
你的小幸福
就开始了！
相信P(持)D(续)C(改)A(进)的力量！
持续改进的力量
理论上
如果每天进步1%，一年365天就会进步37.8倍。
如果每天退步1%，一年365天就会退步到0.03。
实际上
当然肯定不会，因为上升或下降到一定瓶颈，就没有显著效果了。
一万小时定律
一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。
要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。
质量应该有三种境界：
1.关注产品或服务的质量
2.关注体系或经营的质量
3.关注生活或生命的质量
所以我们的终极质量目标是关注生活或生命的质量，首先是我们自己。
当然前提是任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。
如果你想达到小康水平，读懂80/20法则，因为只有Top20%的人能到达小康。
如果你想达到财务自由，读懂正态分布。因为只有Top5%的人能到达财务自由。
幸福，从爱上自己开始
改变，从今天开始......
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已经交了辞职报告
去年质量问题频发，可以说差点砸了品牌做不下去了。经过一年的努力，今年的外部投诉为0,。但是发现从上到下都安于现状，不想改善。而质量控制仅仅做到了，质量部控制质量的低级阶段。去年老板还支持开展工作，今年他觉得已经好了就没必要了。何去何从？已经交了辞职报告。
浅谈现场质量管理
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
质量人员一家亲，切莫彼此怼伤害
“您为何选择质量管理作为自己的终身事业？”，质量人或许会被问过或自问过这个问题吧。
朱兰在自己的自传《质量建筑师的美丽人生》中是这样回答的，“我并未选择质量管理作为自己的事业，而是高层领导选择我从事此项工作”。当初机缘巧合的安排，将自己扔到了质量人的职业上，上演了一场人生的磨练。
在从事质量工作的这10年中，与不少的同行打过交道，QM,SQE,第三方审核员，QE，QA，inspector等等等；在质量人的身上我看到了许多的优点，严谨，仔细，愿意承担责任，乐于分享；质量人常常需要作为一个好的辅助，支持其他人完成质量目标，这些人包括公司内部的部门，客户和供应商。
质量人能获取的资源并不多，甚至有的时候还有些限制；但是，质量人承担的责任却丝毫不少，供应商的质量问题会需要找到SQE，生产的质量问题会找到QE，公司体系的质量问题会找到QA。质量人必须为质量问题负责，即使不是全部的责任，也必须是负责人之一。
因此，质量人会承担一些奇怪的压力。
比如，
一个SQE打电话给我，要求对某个产品的包装做改进，她说公司给了她很大的压力；可是我们从来没有见过面，她也从来没有来过我们的公司。我发现她手上关于这个产品的技术文件甚至有些缺失。
质量人员递汇的NCR单经常被批评写得不够好，可是这些NCR的发现的问题并不是质量人员造成的。却被责问把关不严。
时代的今天，人人都要得到卓越品质，选择将要求直接抛给质量人员，让质量人分解问题，传达给产品和服务的提供者，或许比自己把要求分析清楚来得更轻松一些。质量人员作为宣泄的有形窗口，真的是太容易被人伤害了
质量人员之间，应该携起手，互相体谅，无论是情感上还是技术上的支持，都能让质量人彼此在有限的资源中，找到解决问题的途径和信心。
朱兰在自传中写到“在回首往事，我发现自己是多么愚蠢，当时竟然没有意识到自己在惩罚无辜的人。”朱兰也曾翻过这样的错误，将自己的负面情绪报复在不相干的人生上。
质量同行们，质量人员一家亲，切莫彼此怼伤害 收起阅读 »
朱兰在自己的自传《质量建筑师的美丽人生》中是这样回答的，“我并未选择质量管理作为自己的事业，而是高层领导选择我从事此项工作”。当初机缘巧合的安排，将自己扔到了质量人的职业上，上演了一场人生的磨练。
在从事质量工作的这10年中，与不少的同行打过交道，QM,SQE,第三方审核员，QE，QA，inspector等等等；在质量人的身上我看到了许多的优点，严谨，仔细，愿意承担责任，乐于分享；质量人常常需要作为一个好的辅助，支持其他人完成质量目标，这些人包括公司内部的部门，客户和供应商。
质量人能获取的资源并不多，甚至有的时候还有些限制；但是，质量人承担的责任却丝毫不少，供应商的质量问题会需要找到SQE，生产的质量问题会找到QE，公司体系的质量问题会找到QA。质量人必须为质量问题负责，即使不是全部的责任，也必须是负责人之一。
因此，质量人会承担一些奇怪的压力。
比如，
一个SQE打电话给我，要求对某个产品的包装做改进，她说公司给了她很大的压力；可是我们从来没有见过面，她也从来没有来过我们的公司。我发现她手上关于这个产品的技术文件甚至有些缺失。
质量人员递汇的NCR单经常被批评写得不够好，可是这些NCR的发现的问题并不是质量人员造成的。却被责问把关不严。
时代的今天，人人都要得到卓越品质，选择将要求直接抛给质量人员，让质量人分解问题，传达给产品和服务的提供者，或许比自己把要求分析清楚来得更轻松一些。质量人员作为宣泄的有形窗口，真的是太容易被人伤害了
质量人员之间，应该携起手，互相体谅，无论是情感上还是技术上的支持，都能让质量人彼此在有限的资源中，找到解决问题的途径和信心。
朱兰在自传中写到“在回首往事，我发现自己是多么愚蠢，当时竟然没有意识到自己在惩罚无辜的人。”朱兰也曾翻过这样的错误，将自己的负面情绪报复在不相干的人生上。
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〖光明传说〗再谈不合格与缺陷
Part I
首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：
3.6.2 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.1.2）
3.6.3 缺陷 defect
未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：
1 与预期有关的
关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。
2 与规定用途有关的
这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？
从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。
综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。
然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：
3.1.2 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：2004的3.12.1中给出的定义不同。
诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。
ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。
搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。
在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。
Part II GB/T2828.1-2012（ISO2859-1999）中关于“不合格”及“缺陷”的定义
首先也是先给出定义：
3.1.5 不合格 nonconformity
不满足规范的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
3.1.6 缺陷 defect
不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
GB/T2828.1-2012（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：
3.7.3 规范 specification
阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
规范的定义来自9000，2828中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。
为何9000和2828对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。
按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。
简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。
再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）
显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。
Part III 什么叫做“不好”？
在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。
这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。
很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）
即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。
是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？
未必。
产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。
然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。
再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。
那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？
我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”
这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。
Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分
还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。
倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
1、 不合格如何发生的？
2、 不合格如何流出的？
第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。
倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
1、 缺陷为何没有策划到？
2、 缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？
很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。
然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：
按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。
譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）
但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。
从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。
对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。
试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。
Part V 2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更
本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：
3.6.9 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.6.4）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
3.6.10 缺陷 defect
关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
3.6.4 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦
下面我们逐条讲述这些变更。
① 全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。
② 重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。
③ 原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。
④ “质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。
⑤ 增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。
⑥ “第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。
⑦ 在①中已述。
2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。
“缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。
我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。
Part Ⅵ 我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？
即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。
我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。
何为卓越？
超出预期，但未至完美。
姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。
倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。
事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。
这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。
但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？
显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。
科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。
上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。
对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。
追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。
对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。
因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。
Part Ⅶ 解决方案及一点小想法
9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。
9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。
9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。
即明确“不合格”和“不符合”的区别。
从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。
因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：
1.1.1 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。
1.1.2 不符合 nonconformity
未满足要求（1.1.1）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
1.1.3 不合格unqualified
（产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
1.1.4 规范 specification
阐明要求（1.1.1）的文件。
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
1.1.5 缺陷 defect
（产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：
开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。
在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。
墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。
顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。
样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。
唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。
观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。
改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。
我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。
中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。
历史会做出正确的选择。
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首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：
3.6.2 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.1.2）
3.6.3 缺陷 defect
未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：
1 与预期有关的
关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。
2 与规定用途有关的
这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？
从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。
综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。
然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：
3.1.2 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：2004的3.12.1中给出的定义不同。
诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。
ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。
搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。
在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。
Part II GB/T2828.1-2012（ISO2859-1999）中关于“不合格”及“缺陷”的定义
首先也是先给出定义：
3.1.5 不合格 nonconformity
不满足规范的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
3.1.6 缺陷 defect
不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
GB/T2828.1-2012（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：
3.7.3 规范 specification
阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
规范的定义来自9000，2828中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。
为何9000和2828对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。
按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。
简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。
再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）
显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。
Part III 什么叫做“不好”？
在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。
这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。
很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）
即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。
是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？
未必。
产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。
然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。
再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。
那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？
我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”
这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。
Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分
还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。
倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
1、 不合格如何发生的？
2、 不合格如何流出的？
第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。
倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
1、 缺陷为何没有策划到？
2、 缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？
很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。
然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：
按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。
譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）
但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。
从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。
对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。
试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。
Part V 2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更
本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：
3.6.9 不合格（不符合）nonconformity
未满足要求（3.6.4）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
3.6.10 缺陷 defect
关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。
3.6.4 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦
下面我们逐条讲述这些变更。
① 全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。
② 重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。
③ 原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。
④ “质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。
⑤ 增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。
⑥ “第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。
⑦ 在①中已述。
2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。
“缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。
我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。
Part Ⅵ 我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？
即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。
我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。
何为卓越？
超出预期，但未至完美。
姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。
倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。
事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。
这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。
但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？
显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。
科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。
上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。
对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。
追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。
对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。
因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。
Part Ⅶ 解决方案及一点小想法
9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。
9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。
9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。
即明确“不合格”和“不符合”的区别。
从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。
因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：
1.1.1 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。
1.1.2 不符合 nonconformity
未满足要求（1.1.1）
注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①
1.1.3 不合格unqualified
（产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。
1.1.4 规范 specification
阐明要求（1.1.1）的文件。
注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）
1.1.5 缺陷 defect
（产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：
开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。
在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。
墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。
顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。
样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。
唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。
观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。
改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。
我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。
中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。
历史会做出正确的选择。
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伴着论坛成长，注册论坛十周年纪念帖
到16年6月份，我在论坛上度过了十个春秋。正文之前，先得说几声谢谢！
首先，感谢论坛的创办者龙天老师！他给质量工作者创造了一个平台，让我们大家在这里开阔了视野，学到了新的知识和方法，同时我们也在这里分享了我们的经验，验证了我们的想法，当我们把我们的疑惑发布在论坛时，总会收到许多有建设性的建议和很有思想的回复。谢谢您！
其次，感谢O大师，S大师，香川裙子，爱因斯坦大师，戴明后者老师，蚂蚁老师。。。，他们的帖子和思想给了我很多的启发，学到了许多的知识、经验和方法，并且他们都各有所长，都是真诚的进行分享。谢谢您们！
再次，谢谢youyi,林子等实时给予我鼓励和激励的好友。感谢您们许多的鼓励！我想对您们说的是我现在也长大了，过得还不错，您们可好！希望您们过得非常好！
然后，要感谢裸足等（一下想不起名了）的好文章，读后有生临其境的感觉，每次读后心里、恼火里总是被轻轻点了一下的感觉。希望您们过得很好！
最后，感谢helen,windy,zero（好像是这么写的）！工作疲惫或烦恼的时候看看您们的贴子，会感觉轻松很多，说神清气爽有点过，但很接近了。您们也不是当年的小姑娘了，希望您们过得很好！
06年时一次偶然的机会发现了6sq论坛，然后每天都会在论坛上呆很长时间。当时做得最多的事就是下载资料，很少发言，即使发言也是些不痒不痛的言语，即正确而又没用的废话。当然说那些话也是后目的的——赚积分下载资料。
看大师门的帖子多了，结合自己的工作体会，逐渐也形成了自己的思想体系，也有了自己对质量管理的一些看法，开始看更多的书，做更多的事，有时也在坛子里分享一下。
尽管学了很多，也实践了很多，但都是非常片面的：当我对检验有很深的了解后，我发现检验对质量的贡献是非常有限的；当我对抽样有较深的理解之后，我发现抽样的理论思想对质量管理有用，但附属的抽样表对当前的质量管理确实用处不大；当我花许多时间对SPC的理论进行学习，在工作中进行实践后，发现SPC的理论是很有用的（特殊原因和系统原因的对过程的影响），指导思想完全可以用于实际工作中，但图表确实用处不到（应该是生产模式和当初有了很大的变化）；但我花时间潜心思考过程质量管理时，发现只管控生产过程质量对质量水平的提高是有限的，当我仔细思考供应商质量管理，并实践了很多方法后，发现供应商质量管理受到了很多因素的影响，即使做到最佳对公司产品质量的提高仍然不明显；因此我又花了许多的时间在研发质量管理和销售对质量的影响上，发现做好这些过程的质量管理仍然对产品质量的提高也不是很明显。当做完这些后我苦恼了两年多，到底什么对公司产品质量的提高是有效的？当然以上这些在点上的质量管控是非常有用的，但要提高公司产品或产品质量的竞争力，效果不佳。
我将我对检验的理解和抽样的理解用于实际工作中，有些效果后，我成了主管。我提出过程质量的影响受到供应商来料质量的影响，而来料质量的控制不在来料检验而在供应商质量管理的策略，应该是一个团队来推进，我当上了经理。
思考和修正两年后，我认为要提高产品质量的竞争力，不应该是单独一个质量部门就能完成的，应该由公司的整体运营来完成，我当上了生产运营的副总（当然不是在原来的公司）。但后来我发现，将客户需求和目标市场的需求转换成产品特征和实现这些特征的过程要素，并融入到现有过程中，在融入时要知道哪些过程的能力是足的，哪些过程的能力是不充足的？要开发哪些过程？不是一件容易的事。将开发、实现、控制、改进，并要随着市场、客户的要求和竞争对手的能力变化而及时的变化不是一件简单的事，太多的信息和数据需要收集、计算和分析然后做出决策，这事不太容易，数据和信息的可靠性保证也不是一件容易的事情。
祝论坛越办越好！祝所有的坛友都有所收获！ 收起阅读 »
【黑暗传说】从60分万岁谈起
在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。
很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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质量领导、质量管理与质量控制
质量大师朱兰说“21世纪是质量世纪”。“大质量”观和全面质量管理促使质量管理成为一大管理课题，高校设立专业，学术机构研究理论，大型企业不断实践。加上交叉学科的趋势，似乎只要有助于提高质量的东西都可以扯到质量管理上，当然其中包括领导力（质量领导）和控制论（质量控制）。我倒有兴趣把三者加以区别看待，看看各自的特点及之间的关联。领导者领导未来，管理者管理现在。领导者决定方向、建立目标，管理者沿着领导方向来组织、计划、控制各种质量活动来实现领导目标。领导者着重于“做正确的事(do things right)”，管理者着重于“正确地做事(do the right things)”。领导者提供资源，管理者利用资源。从质量职能、组织架构、着力点、能量作用等来看，质量管理发挥承上启下的作用，上为质量领导，下为质量控制。质量领导指明质量方针和目标，质量管理则展开质量方针，制订一套有效的管理制度，但没有质量控制作保证，制订的制度也就是一堆空洞的条条框框，若无有效的质量管理制度质量控制会失去章法，可能出现该控制的不控制，不该控制的瞎控制，今天控制明天不控制，昨天张三控制明儿李四控制。
在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
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在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
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“零缺陷”与共产主义有何差别？
自质量大师克劳斯比提出“零缺陷”理念，有人张口闭口“零缺陷”，特别是汽车行业的客户对供应商的那种傲慢和不公，交货有点瑕疵便要强行退货、返工、要求这风险评估那改善报告的。与其说是不公，其实是不专业，根本没有理解“零缺陷”的实质，甚至连“缺陷”的含义都不理解。
“零缺陷”有两点主要含义。
一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
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军工品般的质量，与合作方君子之交。
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“零缺陷”有两点主要含义。
一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
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高喊工匠精神，不要让“工匠”背黑锅
不知何时开始国内吹起“工匠精神”一股风，作为一名质量管理者，我本该为这样的一丝不苟、精益求精、追究求完美的精神感到欣慰，特别是当下国内恶性质量事件频发、粗制滥造、低端产品的大环境下。但这口号我听着总觉得哪儿不爽，三鹿奶粉、猪肉精、地沟油、问题育苗、豆腐渣房屋桥梁倒塌、环境污染等一系列恶性事件，是商家丧失良知，监管缺失，还是一线工人、工程师这些现代工匠的匠艺问题？工匠们顶多是受命操刀罢了，不要让工匠背这黑锅。品质至上的德国也不例外，德国大众汽车尾气造假事件，大众高层迫于压力，据说最后找一名程师来背黑锅。
即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
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即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
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卑职的小思之质量（1）
卑职的小思之质量（1）
不知为何，我在09年进入了食品行业，偶发性的让我与品质发生了关系。
从此就如同我对黄河之仰慕，一发不可收拾。
由于是非科班出生，我端正态度，凭着对领导严厉之反击，我奋发学习职位知识和技能。
目的就是为了证明自身的价值。
在这里再次感谢，那些对我异常严厉，甚至是敲打的老领导，是他们的“鞭策”，让我产生了前进和证明自己的动力。
回头看看，真的应该感谢他们，是他们让我强化了本身的能力：执着力、承压力、学习力、探索力、沟通力、情绪管控力等等。
截止到现在学习质量进入第8个年头，认识了很多大咖，比如：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、
戴明、石川馨、大野耐一、今井正明、朱兰、克劳士比、费跟保姆、林荣瑞等等。
可惜他们真的与我不熟，甚至有的都没有机会见到我，估计他们也真的很遗憾吧。
哦对了还有那些被拼走的前辈们，以及食品论坛等其他论坛的小伙伴们。
我不禁将藏在私夹中的问题：质量是怎么来的？怎么就有了质量这个词呢？再一次的进行审视。
为什么大多数生产人说质量检验来的？为什么大多数质量人说质量生产来的？为什么大多数高层人说质量是设计出来的？
我跟无头的苍蝇结伴，穿越了各个世界,其中有:知识界、食品界、汽车界、服装界、药品界等等，我晕乎着反思总结。
终于在喝了点马尿之后，得出一个自认为很正义的观点，应该是：质量是需求来的。
真是英雄所见略同，再次在交叉路口处碰到了ISO9001：2015这个大哥们。
这哥们包含诗书，其对质量的最新定义：
质量：实体的若干固有特性满足要求的程度
对于我们这种实体加工者，我个人认为直接理解为：产品能否满足客户的需求
所以，重点不在设计、不在检验、不在生产，而在上帝的需求。
我不禁想起，客户至上的大道，而我们往往是把他们放在嘴上，因为头发太滑，他总是上不去。
作为企业，上帝的需求，才是企业能否生存的关键。
上帝的需求有哪些？
他应该包含：明确的需求、未明确的需求、真正需求、令人愉悦的需求、非愉悦需求、秘密需求。
对于生产者或者涉外人，也就可以理解：
为什么一个头发可以被投诉
为什么一个假牙可以被投诉。
为什么一个味道可以被投诉
为什么一个标字不当被投诉
为什么标识排列不当被投诉
等等。
这正是可以解释千差万别【苦情】（日本对于投诉的说法）的根本性解释。
上帝这时给了我们一道密旨，我们应直面惨淡的【苦情】，因为上帝除了需求外，层别也不同。
品尝产品的人，从乞讨者 → 知识工作者 → 高层次人才，面面俱到。
他虽然是上帝，我们也要理解他们，毕竟我们需要双向而且共赢。
好吧，写到这里，我得去拜访一下沃麦克了，有时间，我就再和大家吐吐槽吧。
写在２０１６年６月１５日雨后
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惊呀：中国制造质量是帮菜鸟苦逼出来的?
文章标题可能招来质量管理人士的不满：“敢说我是菜鸟。”我丝毫不怀疑从事质量工作者的能力和所取得的成绩。先不谈什么能力和成绩，先看看自己或身边做质量管理的有多少是质量管理专业科班出身？也许有相关质量协会或机构做过这样的调查，其实不用调查也知道占有率极低。因为我网上偶然看到一则2015年的报道：
“目前，我国已经开办质量管理工程专业的大学主要有：南京财经大学、哈尔滨商业大学、河北大学工商学院、北京物资学院、郑州航空工业管理学院等少数几个大学，且在全国本专业的首届大学生尚未毕业......”
中国大学遍地开花，成百上千，每年招生高达千万，竟区区几所大学开设质量管理专业。据此，我能得出以下结论吧？
一、中国压根儿就不重视质量管理教育。进而不重视质量？
二、中国质量管理从业者绝大多数非科班出身，即半路出家，“菜鸟”出身。
本人也从事质量工作，肯定也是菜鸟出身，认识到参加几个培训掌握几个质量工具远不够支持当今复杂的组织环境的。质量管理是项系统工程：要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。还有计量学、标准化、市场规制法、TQM、TPM、ISO9000、VDA6.3、5S、QC七大工具、AIAG五大工具、8D，高级的还有质量奖、卓越绩效模式，6SIGMA考了绿带还有黑带。这些还只是Hard skills，也需要学习诸如团队领导力、沟通等Soft skills不一而举。工作中一边救火，一边苦逼学习这些东西。
大学质量管理专业的学生可以学习上面一些理论课，对这个专业可以系统学习。比如重要的统计工具，因为是大学基础课程，大多数专业都要学习，这就帮助我们在工作中很容易理解诸如标准差、随机分布、样本等。如果学习了组织行为学，就更好理解team work，远比工作中搞几次team building活动强得多。还有计量学，工作中要花很多时间学习基础。
中国是制造大国，“中国制造”正在向“中国质造”迈进，需要专业质量管理人才要支撑。前面列举的质量理论、标准、工具，我们都是在向西方发达国家学习，就连一个8D报告也是学人家的。希望有一天有我们自己的质量大师、质量理论、标准和工具，别人向学习我们的孙子兵法那样学习它们，这就是国家软实力。
欢迎质量同仁加入微信群交流：君品咨询（微信号：share_biz_info）。
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君品企业管理咨询（珠海）有限公司
军工品般的质量，与合作方君子之交。 收起阅读 »
“目前，我国已经开办质量管理工程专业的大学主要有：南京财经大学、哈尔滨商业大学、河北大学工商学院、北京物资学院、郑州航空工业管理学院等少数几个大学，且在全国本专业的首届大学生尚未毕业......”
中国大学遍地开花，成百上千，每年招生高达千万，竟区区几所大学开设质量管理专业。据此，我能得出以下结论吧？
一、中国压根儿就不重视质量管理教育。进而不重视质量？
二、中国质量管理从业者绝大多数非科班出身，即半路出家，“菜鸟”出身。
本人也从事质量工作，肯定也是菜鸟出身，认识到参加几个培训掌握几个质量工具远不够支持当今复杂的组织环境的。质量管理是项系统工程：要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。还有计量学、标准化、市场规制法、TQM、TPM、ISO9000、VDA6.3、5S、QC七大工具、AIAG五大工具、8D，高级的还有质量奖、卓越绩效模式，6SIGMA考了绿带还有黑带。这些还只是Hard skills，也需要学习诸如团队领导力、沟通等Soft skills不一而举。工作中一边救火，一边苦逼学习这些东西。
大学质量管理专业的学生可以学习上面一些理论课，对这个专业可以系统学习。比如重要的统计工具，因为是大学基础课程，大多数专业都要学习，这就帮助我们在工作中很容易理解诸如标准差、随机分布、样本等。如果学习了组织行为学，就更好理解team work，远比工作中搞几次team building活动强得多。还有计量学，工作中要花很多时间学习基础。
中国是制造大国，“中国制造”正在向“中国质造”迈进，需要专业质量管理人才要支撑。前面列举的质量理论、标准、工具，我们都是在向西方发达国家学习，就连一个8D报告也是学人家的。希望有一天有我们自己的质量大师、质量理论、标准和工具，别人向学习我们的孙子兵法那样学习它们，这就是国家软实力。
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下一步工作该如何选择
本人背景：
2008年毕业 之后进入国内一家小家电企业（研发、生产一体，这里称为 A厂），工作4年，做过1年注塑IPQC， 1年IQC ，2年实验员。
2012年辞进入A厂供应商，做注塑品质主管，因为老板意识差，管理混乱。与2013年辞职。 辞职后去北京做电子焊接厂做QE。 因为意识到自己的短板，所以想再次进入一家有研发性质的公司。 2016年6月份再次来到浙江找工作。
目前有两份工作：
1；A厂 注塑QE： 有老同事、熟人多不会感觉陌生， 工作时间6×10 五险一金，工资在5300左右，管中饭，可以接触后面成品生产。
2；第二家：注塑QE 在杭州湾这边， 工作时间6×8 五险一金 工资5300左右 管中饭，如果做完今年可能还要辞职。
我的想法：
1、偶然的机会意识到自己在品质方面的不足，想再次利用5年时间来沉淀自己
2、对未来自己的定义方向，想再次涉及带有研发性质的工厂，或圈子内
3、自己的性格是内向，少言的
所以这里想征询下大家意见我该如何选择 收起阅读 »
2008年毕业 之后进入国内一家小家电企业（研发、生产一体，这里称为 A厂），工作4年，做过1年注塑IPQC， 1年IQC ，2年实验员。
2012年辞进入A厂供应商，做注塑品质主管，因为老板意识差，管理混乱。与2013年辞职。 辞职后去北京做电子焊接厂做QE。 因为意识到自己的短板，所以想再次进入一家有研发性质的公司。 2016年6月份再次来到浙江找工作。
目前有两份工作：
1；A厂 注塑QE： 有老同事、熟人多不会感觉陌生， 工作时间6×10 五险一金，工资在5300左右，管中饭，可以接触后面成品生产。
2；第二家：注塑QE 在杭州湾这边， 工作时间6×8 五险一金 工资5300左右 管中饭，如果做完今年可能还要辞职。
我的想法：
1、偶然的机会意识到自己在品质方面的不足，想再次利用5年时间来沉淀自己
2、对未来自己的定义方向，想再次涉及带有研发性质的工厂，或圈子内
3、自己的性格是内向，少言的
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【黑暗传说】论预防风险的思维
此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友，一家之言仅供参考。如须应用于工作实际，请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾客发生矛盾，本人不负任何法律和道义上的责任。
另观看本文时，严禁进食、喝水，以免发生不必要的危险。请注意浏览器光亮，以免伤害您的视力。
我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。
首先，呈上标准征求意见稿原文：
0.3.3 基于风险的思维
基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：
A） 确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B） 增强有利影响；
C） 避免或减少不利影响；
D） 实现改进；
6.1.2 组织应策划：
A） 应对这些风险和机遇的措施；
B） 如何：
1） 在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2） 评价这些措施的有效性。
应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。
这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。
这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）
那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。
如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）
但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）
预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。
再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）
所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。
标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：
“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”
客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。
这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）
因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。
即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。
所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）
反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。
或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？
这次先写到这里，有机会下次再谈。
注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）
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我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。
首先，呈上标准征求意见稿原文：
0.3.3 基于风险的思维
基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：
A） 确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B） 增强有利影响；
C） 避免或减少不利影响；
D） 实现改进；
6.1.2 组织应策划：
A） 应对这些风险和机遇的措施；
B） 如何：
1） 在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2） 评价这些措施的有效性。
应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。
这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。
这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）
那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。
如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）
但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）
预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。
再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）
所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。
标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：
“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”
客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。
这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）
因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。
即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。
所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）
反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。
或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？
这次先写到这里，有机会下次再谈。
注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）
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智慧质量丨不是所有质量人都知道的心法…
究竟什么是质量人？愿意运用质量的“道、术、法、器”让自己、团队、甚至企业变得更好的人群，我们都称之为“新一代的质量人”，质量人经营质量真正的筹码是什么？他们是有别于生产、设计等不同群体的……，
谈到了生产，你自然而然就想到了生产线，谈到了设计，你就会不知不觉想到了新产品，我想问的是……，
谈到了质量，所有人的又会想到了什么呢？
是检验，还是更多8D报告呢？
如果真是这样的话，想必我们对企业的价值是甚微的，谈不上拥有显赫的地位，以及不一样的尊严。或许这一切都离我们太遥远了。那么，质量人究竟有没有资格做到“轻松、满足、成功、快乐”的，同时对企业核心部门是可以提供价值服务的……，
我的答案是，完全可以，完全可以做到，决不会空谈，更重要的是，质量人真正的筹码是“如何有效地帮助对方创造他们想要的结果”的一套心智模式，思维模式，甚至是“现在赚钱，未来值钱”的一套商业模式……，
不复杂，真的不复杂，之所以现在很难，是因为被我们自己整复杂了……，
接下来，我将重点与你分享“五步逆向思维法”，它的确威力无比，是精典之作。这个逆向思维法并不是我的独创，它来源于我老师的独门技术，有一次，我在他的销售课程，听完他的分享，让我为之震憾……，
于是，我不仅在销售领域获得了很多的成就感，同时我还尝试用在企业质量上，其效果同样是那么的惊人，理由很简单……，
搞好企业质量，一定离不开和人打交道，质量部门的真正绝活，是可以唤醒所有部门的人看到质量带给他们的好处是什么？从而获得更多的价值，更重要的是，他们愿意为质量而努力，为质量为疯狂……，
那么，该如何唤醒他们对质量的一份好奇呢？这正是“五步逆向思维法”能够带给你想要的结果，难道你不期待吗？
废话少说，立刻进入主题，你真的准备好了吗？
第一步，催促行动，作为一个质量人，我不知道你是否思考过，你希望所有部门的人对质量是一个怎样的态度？他们应该采取什么样的行动，是你非常满意的？然后，他们与你互动以后的结果是什么？假如不把这些东西搞明白，你是很难调动他们情绪与状态，更谈不上他们愿意为质量做些什么事情？你认为呢？
第二步，刺激欲望，想想，你需要给他提供什么样的刺激，给他提供什么样的价值，如何才能让他渴望采取你想要让他采取的行动呢？智慧质量有这样的定律，人会因为价值而驱动自己行为的，当对方认定这些价值是他们想要的，同时这些价值只有你才能提供，接下来，会发生什么，相信你会我更清楚的。因此，你该好好再思考一下，让对方无法拒绝行动背后的价值点是什么？兴奋点又是什么？
第三步，建立信任，为何不说说你的真实故事，告诉他们，你究竟是谁？你有什么资格可以为他，甚至更多的人提供他们想要的结果，相信你是知道的，没有信任，你能够做的事情是非常有限的，你需要在对方的心目中，打造你是一个专家的形象，
除此之外，你还分享一下你的质量梦是什么？你为何要坚守质量的信条，质量的岗位，甚至还可以谈谈，你的使命是什么？这一切，都是为了对方可以轻松与我们之间建立足够的信任度……，
30年前，相信一个人不需要任何理由，不相信一个人需要N个理由，30年后的今天，时代真的变了，变的让你不太相信这是真的，当下，相信一个人需要N个理由，不相信一个人不需要任何理由。因此，信任度实在太重要了，希望你明白这其中的道理，智慧质量有很多的方法与技巧，都是为了建立信任度的，例如，“先无私，后自私”的理念，不也是为了建立信任度吗？
第四步，激发兴趣，没有兴趣，什么都不用谈了，兴趣是做好一件事情基本面，可是兴趣能不能培育呢？对于部分人是可以的，让对方产生的兴趣的秘方在哪里？用土豪的话来说，兴趣的背后是价值点的贡献，没有这些作为基础，兴趣点也是短暂的，兴趣是让所有人与你可以继续配合下去的……，
例如，我正在读一本书，如何让自己有兴趣把这本书可以读下去，取决我当下已经从这本书拿到了多少价值，假设这些都不成立，为何我需要把这本书继续读下去呢？道理上是说不通的，你说是吗？
第五步，捕注意力，人与人之间往往是因为一句话，甚至一个动作，就抓住了对方的注意力，有了注意力，才会真正的交往，而且抓注意力，都是瞬间的，当下的，因此，这个步骤也是最基本的，也是达成第一步骤的切入点。
许多人问过我，经营质量的目标是什么……，
目标分为终极目标，过程目标，和基础目标……，
在这里，由于时间和篇幅的问题，我只与你分享基础目标是什么？
那么，经营质量两个最基础目标是什么，第一个目标是，做点什么事情，可以帮助到对方有效地突破未来的，第二个目标是，同样是做点什么事情，可以帮助更多的人心智有些转变，这两目标是经营质量最基本门槛的，
因此，时代真的变了，对于质量人来说，也是一样的，企业对质量人的要求变了，自然而然，质量人外在能力，与内在能力也随之发生了改变……，
只要你朝着如何让对方获得“变化、价值、改变”的方向而努力，再结合以上分享的方法与理念，创造出不一样的效果，只是时间上的问题，我认为，质量人要有些特殊性的能力，而这些能力就是……，
该如何帮助企业有效经营质量的能力
该如何帮助企业快速经营质量的能力
该如何帮助企业轻松经营质量的能力
该如何帮助企业安全经营质量的能力
“有效、快速、轻松、安全”是新一代质量人需要掌握的核心关键词，因为它正符合现代企业发展趋势，时代发生了改变，你有没有跟上时代的步伐，再用过去的思维及方法、工具，来迎合未来的发展需要，真的是OuT了？还是一句老话：“不是风险有多大，而是应对风险的能力有多大？”
因此，我真诚希望你，无须太执著过去的思维模式与方法，尝试着用一下新的理念与方法论，或许效果会更加与众不同的，唯有用了，才真的能体会到，究竟是怎么回事……，
文章来源于：吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量创始人、企业高管教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做快乐的质量人！加入微信公众号WKT532平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。” 收起阅读 »
我为什么不是质量总监？ ----读《质量总监成长记》所思
在我们公司办公室墙壁上粘贴有“第一次就做对”标语，每次见到这句话都是一晃而过，没有在脑子里停留。很早以前看了克劳士比的《质量免费》，知道了一些质量观念、质量成熟度和14步改进方法。在2015年又学习了杨钢老师的《零缺陷智慧：企业打造质量竞争力的艺术》，零缺陷思想及管理方法是我们公司迫切需要的，如果推行实施能全面提升质量水平，于是制作了PPT课件，想在公司培训推广，但收效甚微，一次做对依然停留在口号上。看似简单的道理为什么执行起来这么困难？为什么做质量工作辛苦而看不到成绩？为什么我工作了这么多年依然只是一个平常的质量工程师？
2016年3月通过6sq平台非常有幸接触到《质量总监成长记》一书，用了一个月时间认真的读完。读完这本书我的一些迷茫好似找到了答案。作者将自己学习、思考、总结、实践质量管理工作的成功智慧，通过详实的案例，以小说的笔法呈现给大家。联想到了高德拉特和科克斯合著的《目标》一书，两本书中的主人公都是运用苏格拉底的方式，以简单的道理、工具方法来不断解决实际工作生活中遇到的问题。
正如享有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师所序，本书作者是一个成功的零缺陷管理者案例。书中作者将很多的质量专业知识倾囊相授，特别是过程方法。洞穿乌龟图的6个要素的管理者、要求、控制方法、缺失点让我眼前一亮，这是书中主人公唐风运用过程方法取得显著成绩的关键。为什么唐风能把一个个耳熟能详的简单工具运用得炉火纯青？取得功劳快速升职为质量总监？我想原因就在这四个词没有做到位：学习、思考、总结、实践。
学习
学习是一个永恒的话题，现国家也在大力倡导全民阅读。不学习就没有知识来源，大脑就没有进行创新和执行的基本元素。爱学习、善于学习助推一个人不断走向成功。但学习其实是一件苦差事，特别是被动学习收效甚微。有多少人在听了余世维的《职业经理人讲座》后能向唐风一样，用一个表格列出自己的不足进行改进？
思考
学习很重要，思考更重要。我们在工作中会遇到很多麻烦和问题，但我们往往处理得不漂亮。我觉得这是因为我们缺乏思考，我们畏难，绕着问题走，得过且过。方法比问题多，当我们抱怨外在原因导致自己工作没有成绩时，往往没想到自己其实每天过得太轻松，那些成功的人，在执着、痛苦的思考解决问题的方法。甚至当你在美梦时，别人在反转覆辙难以入眠。
总结
有学习有思考，不断总结才能提升。学习知识、学习别人的经验，通过思考，总结才能转换为自我的东西。作者通过写书，把他的所学、所思、所实践进行总结，在写作的过程中又有思想的升华。我们写一篇读后感就是对读书的一个总结，能让自己想的更深，记忆的更多，获得的更多。
实践
学习、思考都重要，实践才是最重要的。将自己学习的知识、想到的办法在工作中实际执行起来，坚持不懈的做就会出成绩。只有通过做才能检验思考是否正确，才会知道自己还需要学习什么，才会有经验的总结和提升。
以目标为导向，找出问题的关键所在并思考解决方法，不断实践提高。相信每个工程师都会有突破。
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2016年3月通过6sq平台非常有幸接触到《质量总监成长记》一书，用了一个月时间认真的读完。读完这本书我的一些迷茫好似找到了答案。作者将自己学习、思考、总结、实践质量管理工作的成功智慧，通过详实的案例，以小说的笔法呈现给大家。联想到了高德拉特和科克斯合著的《目标》一书，两本书中的主人公都是运用苏格拉底的方式，以简单的道理、工具方法来不断解决实际工作生活中遇到的问题。
正如享有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师所序，本书作者是一个成功的零缺陷管理者案例。书中作者将很多的质量专业知识倾囊相授，特别是过程方法。洞穿乌龟图的6个要素的管理者、要求、控制方法、缺失点让我眼前一亮，这是书中主人公唐风运用过程方法取得显著成绩的关键。为什么唐风能把一个个耳熟能详的简单工具运用得炉火纯青？取得功劳快速升职为质量总监？我想原因就在这四个词没有做到位：学习、思考、总结、实践。
学习
学习是一个永恒的话题，现国家也在大力倡导全民阅读。不学习就没有知识来源，大脑就没有进行创新和执行的基本元素。爱学习、善于学习助推一个人不断走向成功。但学习其实是一件苦差事，特别是被动学习收效甚微。有多少人在听了余世维的《职业经理人讲座》后能向唐风一样，用一个表格列出自己的不足进行改进？
思考
学习很重要，思考更重要。我们在工作中会遇到很多麻烦和问题，但我们往往处理得不漂亮。我觉得这是因为我们缺乏思考，我们畏难，绕着问题走，得过且过。方法比问题多，当我们抱怨外在原因导致自己工作没有成绩时，往往没想到自己其实每天过得太轻松，那些成功的人，在执着、痛苦的思考解决问题的方法。甚至当你在美梦时，别人在反转覆辙难以入眠。
总结
有学习有思考，不断总结才能提升。学习知识、学习别人的经验，通过思考，总结才能转换为自我的东西。作者通过写书，把他的所学、所思、所实践进行总结，在写作的过程中又有思想的升华。我们写一篇读后感就是对读书的一个总结，能让自己想的更深，记忆的更多，获得的更多。
实践
学习、思考都重要，实践才是最重要的。将自己学习的知识、想到的办法在工作中实际执行起来，坚持不懈的做就会出成绩。只有通过做才能检验思考是否正确，才会知道自己还需要学习什么，才会有经验的总结和提升。
以目标为导向，找出问题的关键所在并思考解决方法，不断实践提高。相信每个工程师都会有突破。
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《质量总监成长记》读后感
纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »
读《质量总监成长记》有感
一个偶然的机会结识了6SQ，在这里我得以全面了解与质量相关的知识，更重要的是找到了一个为质量人量身打造的交流平台，《质量总监成长记》就是我在这个交流平台上结识的“良师益友”。《质量总监成长记》是一位质量人多年从业经验的凝结，从质量工程师到检验部经理，再到厂长，最后到质量总监，全本书就是一个典型质量人的发展轨迹。下面我谈谈我阅读《质量总监成长记》的收获。
自我管理。每一个人的成长都遵循成长的规律，不可能一蹴而就，只有那些善于管理自我的人能在事业上不断取得进步。想必每一个初入行当的质量人都曾迷茫过，不知道自己应该如何处理问题。不知从何时开始，我们都在无意和刻意中实行着PDCA循环，从计划、实施、检查、处置的每一个循环丰富着自己的知识和心智模式。唐风从一个质量工程师通过对PDCA、二八原则、SPC、FMEA的学习和再思考一步步地武装自己，最终让自己的事业慢慢起步。后来到UPS厂当厂长的时候，唐风一边在工作中实践自己从《质量免费》和古代诸子百家的思想获取的精华，一边从实践中淬炼自己的管理方法。没有一个人能随随便便成功，都是靠自己去争取的，管理好自己的时间，让自己首先成为一个出色的个体。
团队管理。独狼再强也强不过狼群，团队的重要性毋庸置疑，团队的管理更是一门博大精深的学问。爱多者则法不立，威寡者则下侵上，团队要有制度的约束，团队要有强势的领头人。团队的管理者要有开阔的视野，要以发展的眼光看待问题。刚做厂长那会儿，唐风也是经常被自己的领导莫博士骂得狗血淋头，每次莫博士都能指出唐风看不到、想不到的地方。这里固然有领导的经验在里面，其实更多的是考虑问题的全面性和解决问题的彻底性。任何事要求不高，问题不会出现，大家皆大欢喜，殊不知潜伏的危险已经临近；要求提高，问题随之显现，这样就可以消除风险于萌芽状态。好的管理者是有一定手段的，也可以说是有点血性的，一只羊是领导不了一群狼的。会管理并不是意味着你能做翘脚老板，你只是指出团队工作的方向和要求，具体还是要检查指导的。
过程管理。产品是过程的产物，只有把过程管理好了才能生产出符号要求的产品。要管理过程首先要识别过程，过程及各个过程之间的逻辑关系理顺了，相应的指导和要求到位了，过程自然也能管理好了。金光大道那一章节中讲的精益生产就是一个典型的例子，依据事物发展的规律推行质量文化建设，最终收到持续改进产品质量的效果。又如四重境界里的解决问题的过程，都是看似极简单的过程，可是真要是深挖还是要费不少心思的。每一项质量工具貌似都是很简单，但是真正做到理解透彻、运用得心应手的能有几人？质量人不懂技术是未来的一个趋势，质量人能提供的是预防不良的系统，能提供的是整合利用 各种资源的战略，而所有这一切的基础就是要实行过程管理。
《质量总监成长记》糅合了众多的质量方面的知识和处理质量问题的方法，对每一个质量人都有一定的启发意义。对质量的理解和追求是没有止境的，很高兴在6SQ这个平台上分享自己阅读《质量总监成长记》前八章的拙见，与大家共勉。
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关于质量文化的建设--《质量总监成长记》读后
因为自己也是从事制造业运营管理方面工作的，所以初始看到《质量总监成长记》这本书，感觉有着很多的契合点。
作者通过自己质量管理上的一些经历（或者是故事），将管理上的各个工具串联了起来。小说嘛，有点做作，在所难免，为了故事的本身精彩而不枯燥，也确实需要一点曲折性和戏剧性。就我看来，里面的一些管理学理论，不是通过简单几本书就可以领会，并且现学现用的。
仅仅九章，本书主人公唐风的角色就已经有了好多，质量工程师，精益生产改进负责人，防火防损项目经理，供应链质量总监，空降厂长等，里面穿插着引入了PDCA，二八原则，SPC，FMEA，5S，8D，JIT，零缺陷，检验标准等的质量管理工具理念，我觉得这种叙事方式还是可以的，能够比较立体的将各种管理工具引入进来，通过案例的方式向读者展示这些工具的应用场合和目的。而且作者根据实际情形，写得详略有致，比如二八原则、SPC、FMEA等在这些章节讲得相对简略，而8D报告讲得很详细透彻，专门放了一个章节，通过四重境界的描述，展开了原因、纠正、纠正措施、预防措施的理念，让大家从总体上对于8D有了较为深入的认知，这是非常可取的。因为这本书的一个宗旨是能够让大家对质量管理上的管理手法有全面的认知。
我觉得作者在提到“零缺陷”的时候，或者贯穿全书的，更多的是提到了管理理念上的一些问题，因为管理工具相对比较容易掌握，而质量管理上需要取得卓有成效的成果，还是要看管理者的重视和理念，以及培训宣导至执行者的执行力等因素，这些在目前比较浮躁的现代社会中其实是比较难能可贵的。于我而言，从事这项工作的时间长了，对很多理念也算是烂熟于胸了，但因为自己之前碰过太多的壁，受过太多的挫折，已经对于有些事情已经有点麻木了，难道不是吗？供应商供货质量有偏差了，脑子中会闪过，正常应该是怎样，目前实际是怎样？风险有多大？如果风险不是很大的话，也就倾向于让步接收了，而不是去顶针的要求供应商做全面改进；发生客户投诉了，客户只是要求去现场维修，没有提其它方面的要求，我也就没有太多的意愿去寻找问题背后的问题，从而也就失去了举一反三改进的机会……
本书提出的一些理念，让我再次审视自己身上存在的惰性问题。可能自己现在也算是资深管理者，对于很多事情站在整体运营的角度，也就放松了一些要求。而真正的质量管理者应该是更加tough，更加追求事先预防的做法，更加着重于质量文化建设方面的内容，从全员上下去倡导一种“一次做对”、“事先预防”的原则。现在很多质量管理者普遍有一种相对悲观的态度，觉得自己的工作没有意义，经常需要作假，自己的工作没有得到其他部门的认可。但我觉得作为一个管理者，我们应该更多的从自身原因找起，是否自己真正理解了质量管理的内涵，对于质量工作的愿景（vision）是否有所追求，有所期盼。这本书给了我们很多很好的案例，在各个章节都有提出一些很好的理念。比如，为什么客户审核的时候经常会发现问题，而自己在内审的时候同样是这些问题却发现不了：经常耳濡目染高标准的人，通常对自己要求很高，所以看着其它公司的问题，自然而然会有一些需要改进提高的想法(第4章)。精益生产最核心的理念是顾客至上，杜绝浪费，在企业成员的心目中，理念比赚钱重要(第5章)。在做中山项目防火防损的时候，虽然因为细节方面的诸多改变，项目延迟了近一年，追加了360万人民币的固定资产投资，但唐风觉得还是值得的(第7章)。涉及到供应商管理，在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中，对供应商要进行预防性的稽查。(第9章)……
所以，我觉得《质量总监成长记》这本书所提到的企业质量文化的建设真正是很重要的，也很有现实意义，这也让我对后续章节有了更多的期待。我前几年有做过两次“质量意识”的培训，今年，我又有机会在目前公司培训“质量意识”这个topic，我觉得自己真的可以花更多的时间去研究，用更严谨、更深层次的思路去考虑这个问题，以更好的教育员工，也更好的提升自己的质量理念。 收起阅读 »
作者通过自己质量管理上的一些经历（或者是故事），将管理上的各个工具串联了起来。小说嘛，有点做作，在所难免，为了故事的本身精彩而不枯燥，也确实需要一点曲折性和戏剧性。就我看来，里面的一些管理学理论，不是通过简单几本书就可以领会，并且现学现用的。
仅仅九章，本书主人公唐风的角色就已经有了好多，质量工程师，精益生产改进负责人，防火防损项目经理，供应链质量总监，空降厂长等，里面穿插着引入了PDCA，二八原则，SPC，FMEA，5S，8D，JIT，零缺陷，检验标准等的质量管理工具理念，我觉得这种叙事方式还是可以的，能够比较立体的将各种管理工具引入进来，通过案例的方式向读者展示这些工具的应用场合和目的。而且作者根据实际情形，写得详略有致，比如二八原则、SPC、FMEA等在这些章节讲得相对简略，而8D报告讲得很详细透彻，专门放了一个章节，通过四重境界的描述，展开了原因、纠正、纠正措施、预防措施的理念，让大家从总体上对于8D有了较为深入的认知，这是非常可取的。因为这本书的一个宗旨是能够让大家对质量管理上的管理手法有全面的认知。
我觉得作者在提到“零缺陷”的时候，或者贯穿全书的，更多的是提到了管理理念上的一些问题，因为管理工具相对比较容易掌握，而质量管理上需要取得卓有成效的成果，还是要看管理者的重视和理念，以及培训宣导至执行者的执行力等因素，这些在目前比较浮躁的现代社会中其实是比较难能可贵的。于我而言，从事这项工作的时间长了，对很多理念也算是烂熟于胸了，但因为自己之前碰过太多的壁，受过太多的挫折，已经对于有些事情已经有点麻木了，难道不是吗？供应商供货质量有偏差了，脑子中会闪过，正常应该是怎样，目前实际是怎样？风险有多大？如果风险不是很大的话，也就倾向于让步接收了，而不是去顶针的要求供应商做全面改进；发生客户投诉了，客户只是要求去现场维修，没有提其它方面的要求，我也就没有太多的意愿去寻找问题背后的问题，从而也就失去了举一反三改进的机会……
本书提出的一些理念，让我再次审视自己身上存在的惰性问题。可能自己现在也算是资深管理者，对于很多事情站在整体运营的角度，也就放松了一些要求。而真正的质量管理者应该是更加tough，更加追求事先预防的做法，更加着重于质量文化建设方面的内容，从全员上下去倡导一种“一次做对”、“事先预防”的原则。现在很多质量管理者普遍有一种相对悲观的态度，觉得自己的工作没有意义，经常需要作假，自己的工作没有得到其他部门的认可。但我觉得作为一个管理者，我们应该更多的从自身原因找起，是否自己真正理解了质量管理的内涵，对于质量工作的愿景（vision）是否有所追求，有所期盼。这本书给了我们很多很好的案例，在各个章节都有提出一些很好的理念。比如，为什么客户审核的时候经常会发现问题，而自己在内审的时候同样是这些问题却发现不了：经常耳濡目染高标准的人，通常对自己要求很高，所以看着其它公司的问题，自然而然会有一些需要改进提高的想法(第4章)。精益生产最核心的理念是顾客至上，杜绝浪费，在企业成员的心目中，理念比赚钱重要(第5章)。在做中山项目防火防损的时候，虽然因为细节方面的诸多改变，项目延迟了近一年，追加了360万人民币的固定资产投资，但唐风觉得还是值得的(第7章)。涉及到供应商管理，在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中，对供应商要进行预防性的稽查。(第9章)……
所以，我觉得《质量总监成长记》这本书所提到的企业质量文化的建设真正是很重要的，也很有现实意义，这也让我对后续章节有了更多的期待。我前几年有做过两次“质量意识”的培训，今年，我又有机会在目前公司培训“质量意识”这个topic，我觉得自己真的可以花更多的时间去研究，用更严谨、更深层次的思路去考虑这个问题，以更好的教育员工，也更好的提升自己的质量理念。 收起阅读 »
读《质量总监成长记》有感
有幸在6SQ平台上读到秦邦福老师的这本质量总监成长记，虽然是一周只有一章的连载，却有了更多的咀嚼、消化和吸收的时间，由于读完时间比较久了，全依自已的粗解来说说对本书的感悟。
文中唐风半路出家，误打误撞做了品质一行，一个不知品质为何物，而且不懂如何改善问题的懵懂少年，想想和当初刚开始入何的自己何曾相似，不过主人公凭借初生牛犊不怕虎的冲劲，毫无疑问的有了第一次失败的改善会议经历，然而，不服输的唐风立即依照上级提供的20/80原则和PDCA知识进行思路和数据整合，迅速找出造成问题的主因并再次组织人员进行分析、改善和闭环，不良率得以大幅减低，打响了品质生涯的第一枪。
随后唐风从品质工程师到品质经理再到厂长，一路上不断学习和成长，以战养战，融会贯通了克劳士比的零缺陷、一次做对、预防为主等先进的质量管理理念，特别是从自身发展历程总结出的人员招聘标准最为精绝，如思维方式，学习能力，自我挑战，主动和责任及理解能力，这些都适用于平时团队建设时人员的选拔和招聘指标。
这本不同于其它质理管理丛书，没有教条和复杂公式，将主人公的职业发展历程用叙事的方式娓娓道来，引人入胜，读者可以在不知不觉中理解品质管理的理念,而且掌握处理具体问题的思路和方法，比如用开车的方法来形象说明品质的三个层面，QC（品质检查）和QA（品质体系），QM（品质管理），比如用感冒，丢羊，树倒三个实例生动的阐述原因分析，纠正，纠正措施和预防措施的区别，再比如用山体滑坡的案例道出品质管理的四个境界，纠正，纠正措施，措施之横向推广和预防措施。在文中此类通俗易懂的例子不胜枚举，有兴趣者可一观全书。
纵观目前更新的篇章，本人最为欣赏的是主人公那一条道走到底的心智，试想，在2%的开箱不良率，半年内二次发错货，新厂员工罢工等情况下，唐风勇于挑战，不轻言放弃，可以把别人做不到的事情做到，而且做的比别人好，这就是他的特别之处，这也是非常值得我们学习的心智模式。
希望更多人读到这本书，希望越来越多的人重视品质和懂得品质管理方法，希望质量人不再痛苦。 收起阅读 »
文中唐风半路出家，误打误撞做了品质一行，一个不知品质为何物，而且不懂如何改善问题的懵懂少年，想想和当初刚开始入何的自己何曾相似，不过主人公凭借初生牛犊不怕虎的冲劲，毫无疑问的有了第一次失败的改善会议经历，然而，不服输的唐风立即依照上级提供的20/80原则和PDCA知识进行思路和数据整合，迅速找出造成问题的主因并再次组织人员进行分析、改善和闭环，不良率得以大幅减低，打响了品质生涯的第一枪。
随后唐风从品质工程师到品质经理再到厂长，一路上不断学习和成长，以战养战，融会贯通了克劳士比的零缺陷、一次做对、预防为主等先进的质量管理理念，特别是从自身发展历程总结出的人员招聘标准最为精绝，如思维方式，学习能力，自我挑战，主动和责任及理解能力，这些都适用于平时团队建设时人员的选拔和招聘指标。
这本不同于其它质理管理丛书，没有教条和复杂公式，将主人公的职业发展历程用叙事的方式娓娓道来，引人入胜，读者可以在不知不觉中理解品质管理的理念,而且掌握处理具体问题的思路和方法，比如用开车的方法来形象说明品质的三个层面，QC（品质检查）和QA（品质体系），QM（品质管理），比如用感冒，丢羊，树倒三个实例生动的阐述原因分析，纠正，纠正措施和预防措施的区别，再比如用山体滑坡的案例道出品质管理的四个境界，纠正，纠正措施，措施之横向推广和预防措施。在文中此类通俗易懂的例子不胜枚举，有兴趣者可一观全书。
纵观目前更新的篇章，本人最为欣赏的是主人公那一条道走到底的心智，试想，在2%的开箱不良率，半年内二次发错货，新厂员工罢工等情况下，唐风勇于挑战，不轻言放弃，可以把别人做不到的事情做到，而且做的比别人好，这就是他的特别之处，这也是非常值得我们学习的心智模式。
希望更多人读到这本书，希望越来越多的人重视品质和懂得品质管理方法，希望质量人不再痛苦。 收起阅读 »
如何使学习与实践相结合--《质量总监成长记》读后感
我是在今年三月份开始关注6SQ网站的，在无意中浏览到《质量总监成长记》连载的第五章—金光大道，被里面所阐述的事实举例所吸引（那时候只连载一章）当时心底唯一的想法是，原来我们日常工作中的质量问题也能写成如此有小说情节的书籍，心里很感慨以及兴奋。兴奋的原因是，我终于碰到了一本我需要的却又不枯燥的书。
书本里面的知识很常见，也是我们质量人经常需要面对的问题，怎么去解决呢？我想有很多同事跟我一样，就是很想把问题解决，但就是找不对方法，或是效果甚微，久而久之就失去了耐心，最终结果就成了领导口中经常说的“靠天吃饭”了。读过作者写的这本书，给我的印象最深的是，从一开始的质量工程师工作开始，唐风从来没有抱怨过，从来没有表现出消极的一面，有问题都是自己想办法，找方法去解决，从最初的二八原则，到PDCA方法的运用，再到对SPC，FMEA的理解，展现的都是唐风的善于学习的一面，针对问题善于抓住重点，利用方法找重点，表现出了一个质量人特有的敏锐感。在针对客诉事件时，也表现了唐风独有的一面，“积极主动，承担责任”，并没有一开始就去责备和质问驻厂人员，而是通过了解，询问得出自己想要知道的，再根据实际情况由易到难，分清主次，安排各项工作来保证不良品不流出到客户中去。在这里面，给我印象最深的是唐风提到---检验的本质是什么？检验的本质是：对着标准找证据，左手掌握标准，右手寻找证据。有多少人思考过这问题并且能回答出来这么精辟的答案呢？我想，大部分人都没有考虑过把。
我们经常也有听到说，不要把力（压力）全部抗在自己身上，要学会卸力，将力分散出去，唐风在这点上也是做的非常好，利用借力打力的方式，通过一系列的数据支持，通过高层对外协的施压来达到改善的目的，从中也让我们学到，凡是都要证据，利用数据来划分责任归属，迫使外协成立质量改进小组，来保证品质的稳定。
书中提到的很多方法都是值得我们去效仿的，也有好多可以直接拿来使用的，比如，每个月一次的品质月会，通过运用PDCA的方法按照步骤一步一步执行下去，最终达成我们想要的结果；还有唐风的学习能力，专业知识运用能力，分析能力，处理事情的应变能力，坚持把一件事情跟进到底的工作态度，尤其是第五章所体现出来的胆大，求变的魄力，都是我们需要借鉴和学习的地方。
最后，我认为本书还有一个最大的亮点在于，每一章节后面都有一个点评，将本章的重点做一个归纳，将精华提炼出来，有助于读者们学习消化，便于我们思考！
目前只拜读了前面几章，后面还有很多章节都没有来得及拜读，后续会继续把书读完的。希望能从中学到些知识来丰富自己，为工作中的困惑找到一些解决的方向。以上内容为自己的个人见解，表达能力有限，深度不够，高度也不够，望大家谅解，希望和大家多多交流！
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书本里面的知识很常见，也是我们质量人经常需要面对的问题，怎么去解决呢？我想有很多同事跟我一样，就是很想把问题解决，但就是找不对方法，或是效果甚微，久而久之就失去了耐心，最终结果就成了领导口中经常说的“靠天吃饭”了。读过作者写的这本书，给我的印象最深的是，从一开始的质量工程师工作开始，唐风从来没有抱怨过，从来没有表现出消极的一面，有问题都是自己想办法，找方法去解决，从最初的二八原则，到PDCA方法的运用，再到对SPC，FMEA的理解，展现的都是唐风的善于学习的一面，针对问题善于抓住重点，利用方法找重点，表现出了一个质量人特有的敏锐感。在针对客诉事件时，也表现了唐风独有的一面，“积极主动，承担责任”，并没有一开始就去责备和质问驻厂人员，而是通过了解，询问得出自己想要知道的，再根据实际情况由易到难，分清主次，安排各项工作来保证不良品不流出到客户中去。在这里面，给我印象最深的是唐风提到---检验的本质是什么？检验的本质是：对着标准找证据，左手掌握标准，右手寻找证据。有多少人思考过这问题并且能回答出来这么精辟的答案呢？我想，大部分人都没有考虑过把。
我们经常也有听到说，不要把力（压力）全部抗在自己身上，要学会卸力，将力分散出去，唐风在这点上也是做的非常好，利用借力打力的方式，通过一系列的数据支持，通过高层对外协的施压来达到改善的目的，从中也让我们学到，凡是都要证据，利用数据来划分责任归属，迫使外协成立质量改进小组，来保证品质的稳定。
书中提到的很多方法都是值得我们去效仿的，也有好多可以直接拿来使用的，比如，每个月一次的品质月会，通过运用PDCA的方法按照步骤一步一步执行下去，最终达成我们想要的结果；还有唐风的学习能力，专业知识运用能力，分析能力，处理事情的应变能力，坚持把一件事情跟进到底的工作态度，尤其是第五章所体现出来的胆大，求变的魄力，都是我们需要借鉴和学习的地方。
最后，我认为本书还有一个最大的亮点在于，每一章节后面都有一个点评，将本章的重点做一个归纳，将精华提炼出来，有助于读者们学习消化，便于我们思考！
目前只拜读了前面几章，后面还有很多章节都没有来得及拜读，后续会继续把书读完的。希望能从中学到些知识来丰富自己，为工作中的困惑找到一些解决的方向。以上内容为自己的个人见解，表达能力有限，深度不够，高度也不够，望大家谅解，希望和大家多多交流！
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怎么样做好一个质量工程师？ ——读《质量总监成长记》有感
2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。
在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。
这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。
怎么样做好一个质量工程师？
《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？
唐风是怎么做的呢？
因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。
1、抓住主要KPI指标
如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。
2、主要遵循二八原则和PDCA原则
二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）
详细说明如下：
唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。
在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段
到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。
每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。
唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
3、坚持把一件事跟进到底。
以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。
现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。
最好再说两句，
这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »
在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。
这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。
怎么样做好一个质量工程师？
《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？
唐风是怎么做的呢？
因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。
1、抓住主要KPI指标
如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。
2、主要遵循二八原则和PDCA原则
二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）
详细说明如下：
唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。
在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段
到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。
每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。
唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
3、坚持把一件事跟进到底。
以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。
现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。
最好再说两句，
这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »
关于生产系统和质量管理模式的思考
之前在英国的公司工作，据说在公司搬到中国来之后， 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同，举例来说，中国工厂的质量人员比率达到了1/6，600人的工厂，QC就达到了60~70人，而规范性的质量文件就是控制计划，检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国，首件检查是技术员做的，并不是QC做的。当然，因为英国的工厂不复存在，我也只能从英国人口中得知，无以查证。
换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。
这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。
有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。
在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。
简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。
三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。
促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。 收起阅读 »
换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。
这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。
有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。
在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。
简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。
三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。
促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。 收起阅读 »
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