——扁鹊的行医原则给我们的启示
相传：神医扁鹊的行医原则有“六不治”（对六种病人不给予治理）。具体指的是哪“六不治”呢？
据《史记·扁鹊仓公列传》记载：“人之所病，病疾多；而医之所病，病道少。故病有六不治：骄恣不论于理，一不治也；轻身重财，二不治也；衣食不能适，三不治也；阴阳并，脏气不定，四不治也；形赢不能服药，五不治也；信巫不信医，六不治也。有此一者，则重难治也。”——古文大意解说如下：人们患病的原因多种多样、疾病的发展转化也极为复杂，而医生认识和治疗疾病的方法和手段却远远不够。所以针对以下六种病人，要慎重对待：一、骄傲任性、依仗权势，骄横跋扈、蛮不讲理的人，是不能治愈的表现。 二、贪图钱财，不顾性命、舍命不舍财，不注重养生的人，病更难治。 三、暴饮暴食，饮食无常、对服饰、饮食、药物等过于挑剔、不能适应的人，虽服药而难愈。  四、病深不早求医、五脏功能失调，体内气血错乱、脏腑功能严重衰竭的人，为难治之疾，一时难愈。  五、身体极度虚弱，不能服药或不能承受药力的人、也为沉疴痼疾，难以急速求救，不得勉强求之。  六、信奉鬼神、巫术不信医学的人不治。此乃古人扁鹊认为六种不能治愈的表现。
那么，这个史料跟我们的质量工作者有什么关系呢？不要着急看答案，让我们再回顾神医扁鹊的另外一个故事：扁鹊见蔡桓公。
扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！”
　　居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
　　居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
　　居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”
　　居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
神医扁鹊用自己的身体力行，以身作则、率先垂范，堪称后世中医之楷模。对不能医治的这六种人，采取措施：三十六计——走为上。这“六不治”原则就是底线。前事不忘，后事之师。对我们品质工作者而言，面对不同的企业体质，要做到有所为有所不为，用佛家的语言称为智慧取舍。我们在诊断一家供应商或者一个部门时候，你的诊断原则是什么呢？
我们知道，一个没有原则的品质工作者，就无法把基本的日常工作做到位；连按部就班的例行工作都没有办法做的让人踏实。一个没有原则的品质工作者，连一个IQC和IPQC的工作职责都做不来。若让这样的人担当品质岗位，会制造很多问题，而不是帮助我们减少和解决问题。若有这样的下属，得重点先培养其原则和意识，而不是培训品质手法和技巧。假若你不信，那你可以问问公司的IQC，你那个印章盖下去代表的是什么？【IQC相当于公司组织的嘴巴，东西没有吃好，会导致胃疼（相当于生产部），继而导致头痛（高层管理者），甚至会导致更加严重的后果】
同样的，在面对企业老板和高层管理人员时，一样可以参照“六不治”原则。对于“固执不讲理、骨子里透着品质就是吃闲饭”的高层管理者，你要把品质做好，还真的需要神秘药方来起死回生。试想：最高管理者的支持，跟我们的这个中医“六不治”原则是不是在一些地方有暗合呢？
临阵不能作出指挥的管理者，往往会导致公司承受巨大的损失和灾难。（一是指挥自我，二是指挥别人，三是指挥团队）。我相信有原则的你，今后在面对不同企业的老板和上级时，会因地制宜地作出有理有度的决定和措施。
注：也许有人会说，扁鹊医术那么高明和有原则，最后还不是被人家杀害。对于这个问题，我们将在下一篇具体讲解“扁鹊的缺陷”。 收起阅读 »

讲主题之前，让我们一边看电视剧《鹰隼大队》一边领悟道理。
先谈谈我看《鹰隼大队》第16集、第17集的观后感：
“什么是真的？什么是假的？稻草人是假的，但对鸟来说，他就是真的。——悟吧，你。”这是鹰隼大队长教育一位优秀飞行员的话。
有时候，我们做事情需要随时能“进得去，出得来”的思维，才能沉静清醒。所以影片中的大队长要给久久不能融入集体的飞行员放假反省。
“你给我滚，从今以后，你在我的记忆里消失了。”——这是一位老师长教育一位优秀歼击机飞行员的话。面对飞行员的飘忽不定想法，师长态度很坚决，的确用心良苦。】
我们必须提倡团队作战，同时也不能忘记孤胆作战；在我们的工作和生活中，很多时候没有人扶持，那种时候必须依靠自我，用平时积聚的独当一面的行动力量支持我们前行。
感情用事容易令人丧失理智、发疯斗狠，而这正是对家人和团队集体极为不负责任的做法，归根结底对自己不负责。我们不做感情用事的人。看看天，看看地，无须皱眉，天地需要我们的心舒展着做个乐观积极面带笑容的人。个人的力量总是有限的。数一数万里长城有多少块大大小小的砖石？凭一个人的手能建立起来吗？
个人都有各自的作风。都知道每个人有每个人的生活方式，尽管这样讲颇合情理，但是得提升我们的协同力【融入集体】和适应力，我行我素【自负】只适应个体生活，不适应家庭生活和团队工作生活。从这一点出发，我们都需要学习水的品质，来平衡我们个人的作风和团队集体的关系。
《道德经》第八章给我们提供了一套解决方案。
原文：
上善若水。
水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。
译文：
上善的人如同水一样。
水滋养万物而不与之争夺，汇聚在人们厌恶的低洼之地，因此，近于大道。它居于低洼之地，思虑深邃宁静，交接善良之人，说话遵守信用，为政精于治理，处事发挥特长，行动把握时机。正因为不争夺，所以没有过失。
仿佛我们小时候学走路，我们总是先学习爬、再学习走、继而才学会跑一样，没有监护人是很苦难的。报告——联络——商量，用在处理个人作风和集体关系问题中，先掌握平衡之道，再追求永恒之道，力求让我们的梦想在期望的时间内得以实现沟通无障碍！我相信你能做得到！ 收起阅读 »

——解析“防错法”
防错法：又称愚巧法、防呆法。意指在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特別注意也不会失误的方法。例如：三孔插头与插座。
通常，防错法有三种检测手段：1、判断型检测；（判断型检測是指在通过对产品的检測和挑选，以将不合格品从合格品中挑选出來的检測方法，一般LQC所進行的检验和測试均为判断型检測。）2、信息型检测；（信息型检測是通过抽样方法取得检測数据，並利用此数据，来监控生产过程的稳定性。统计过程程控制（SPC）方法所进行的检測即为信息型检測）3、溯源型检测（溯源型检測是对过程的作业条件进行检測和确认，以保证在作业之前即满足高品质生产所需的条件。如新产品开发设计过程的设计资料审查及測量系统评估(MSA) 即为溯源型检測。）对比防错法的这三种基本方法，与扁鹊三兄弟的医术有极其相似之处。我们来看看“扁鹊见魏文王“的故事。
扁鹊的故事：窗体顶端
魏文王问曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”
扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
魏文侯曰：“可得闻邪？”
扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。” 
[译文]在战国时期，一次魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢”？
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道（但在医学专家看来他水平最高）。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，用的都是带毒性的药材，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
窗体底端
阅读这个故事后，我不想说医学和名气。我想我们可以领悟到：1、扁鹊的大哥是溯源型的防错法。跟他在一起生活，根本没有生病的土壤和机会。2、扁鹊的二哥是信息型的防错法。跟他在一起生活，即使有一些小小的毛病，能及时被控制、被诊断治疗好，没有生大病的机会。3、扁鹊的医术类似如判断型检测法的防错，已经成为事实，起死回生的手段再高，实在是被逼的。
希望大家通过这个故事来记住防错法的思维模式，用于我们的日常品质管理工作过程去推动持续改进，创新我们的品质机制，不拘泥于基本手法类型，诊断清楚事实，再使用相应的品质技术和品质工具去改善。
我们去接手管理任意一家企业的质量工作时，宜重新阅读“扁鹊见魏文王”的故事，还可以同时参考“扁鹊见蔡桓公”的故事，就知道扁鹊为什么懂得迎接和拒绝这个客户和事情。扁鹊在做的不是简单的行医工作，其所行的后果和风险非常严重，直接关乎人我身家性命，安能不慎？
希望我们的品质同行者，能在不同地点不同时期，因应不同企业的实际情况，以扁鹊兄弟为榜样，建立和推进我们的品质事业向前进！
那么扁鹊的行医原则是什么呢？他为什么能那么果断和智慧？我们将在下一个话题中详细解析。 收起阅读 »

走在质量的道路上，已经整整有十五年了。
回顾过去的岁月，酸甜苦辣，应有尽有。
从当初一个小小的检验员，到如今的企业管理咨询师，这一步步走来，无不印证了一个道理：只要你有梦想，一定能够实现。
一年前，我还在企业里上班，那时候最大的愿望是想拥有自由自在的生活，不用每天重复上班下班的规律，可以实现想做什么就做什么的理想，不用向领导请假看老板脸色。没曾想，幸福来得如此简单，只需要自己鼓起勇气，做个辞职的决定。自由的日子里，天空是蓝的、空气是清新的，看到自己象鸟儿一样自由自在地飞翔。
五年前，因不甘心一辈子做质量管理者的工作，背井离乡来到异地，开始了新的工作和生活，虽然历经磨难，可收获也颇为丰厚，由此也悟到：一个人的能力必须要在实践中加以历练。我们都要感谢曾经的生活，感谢生命里遇到的每一个人，感谢他们让你看到了这个世界的真相。
十五年前，那时候刚刚毕业，怀着忐忑的心情到处找工作，一份检验员的工作让我从此踏上与质量结缘的道路，从检验员到质量部长，一干就是整十年。踏实的基层工作经历，让我在本职岗位上如鱼得水，工作风声水起，下属的尊重、老板的气重，伴随着我一步步地成长，并从青涩到渐渐成熟。
如今，我的角色是一个企业管理咨询师，企业管理顾问师，带领我的合作伙伴们继续往前走。在内外环境如此严峻的今天，唯有质量管理之道，方能使企业的基业长青。 收起阅读 »

组织外，资本运作、营销游戏风风火火，质量不再是大家追逐的目标；
组织内，质量部门地位不再，不顾质量的利润部门再次引领加薪额度；
看了几篇彷徨的质量人的小文，看看外面的形势，感觉有点不对，有感而发。

我不会写文章，欢迎大湿们另辟新地，为质量人鼓气。

如何让质量的星星之火，再次烧遍整个组织的草原。

首先，质量是真理，任何价值的实现都离不开质量。
忽视质量、就是忽视客户，得意一时，最终不会有好结果

其次毛主席说：星星之火，可以燎原。农村可以包围城市。
我们把难以攻克的部门和管理层看作城市堡垒，如果再找到星火和广袤的农村，就可以造成燎原之势。
星火在哪里：每次质量事故、质量的每一次小的改进
农村在哪里：根植于每次质量事故之后的多层次原因的相关部门和人
而每次质量改进都如同长征，我们要变成长征中的战斗队、宣传队、播种机。
我们还要善于总结，将每次事故调研、改进报告都变成我们的宣言书。

最后，我们要战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
坚持战斗，不要在最后胜利到来的时候垮掉。

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质量人的心灵归宿
-对美好生活的向往和追求
关键词：质量 专注的力量 专注职业 质量职业 发言权 特权 完整质量 预防 本质 职业积累 谦虚谨慎 零缺陷 质量免费 陷阱

《师说》曰：师者，传道，授业解惑也。徐显峰先生著的这本《质量：向往与追求》读完后给我整体的印象和感觉，从作者的角度，释然了我从业十年以来的一些疑惑，如质量、完整质量，质量成本，质量职业等，也更加坚定了自己选择的职业，所做的职业规划。或许这正是本书的价值所在。
《质量：向往与追求》是作者对多年质量管理实践的总结和升华，对公司的质量管理或是个人活动具有启发和指导意义。用作者的话来说，这是一本关于质量的书籍，更是一本生活、励志、成长的书籍，它从生活的视角阐述了质量的本质，而且给出了很多简单易行的方法。同时，它告诉了读者朋友们质量究竟是什么，质量到底发生在何处，以及如何通过一些简单易行的方法获得质量。当然对组织或个人也可以视为一部活生生的质量意识培训教材。在个人来看，与其说这是一本阐述质量哲学的书籍，不如说这是作者的从事质量职业的成长史，一部质量人的心灵归宿。 如果以往专注的质量工具技能类的算“术”的话，那么该书无疑是一本论质量“道”的书。

现实中，企业推行质量检验、质量控制、质量管理、Total Quality Management（TQC）、质量体系、质量认证、质量改进、供应商质量管理、客户服务质量管理，精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）、Theory of constrains(TOC)、改善（KAIZEN）、Total Productive Maintenance(TPM)、流程改（reengineering）、5S等，又使用什么FMEA、SPC等五大手册，七大手法，八大工具等等，质量改进方法为何还是失灵？做质量到底有没有前途，等职业迷茫？带着这些疑惑，我们一起分享下本书的点滴精华。
质量，就是指产品本身的质量，但又绝不是产品本身的质量那么简单。质量不是简单的检验，不是简单的认证，也不是简单的培训，更不是做一些表面工作，质量的重要性也绝不是挂在嘴上。质量是一种认知，是一种点点滴滴持续不断地行动，是一种向往与追求美好生活的实实在在的行动。
对企业来讲，最完整的质量，即：满足需求，符合要求，发现并确定需求与要求之间相互关联、相互影响的关系，将其应用于为客户提供产品的过程之中。
质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量，这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念，到头来将一无所获；整天对质量工作有所抱怨的人，是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程，而非一个简单管理的过程；质量工作是一个需要热情和激情的工作，而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念，并实实在在为之付诸行动，他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。

对一个职业质量人来说，应建立属于自己的质量知识体系，包括以下两个方面：一方面是已经被质量领域的专家们和与质量领域相关领域的专家们创造出来的知识体系，这种知识体系包含一些理论知识和实践经验，是作为质量人必须学习和理解的，也是质量人在质量领域进行进一步创新的基础；另一方面是如何在现有知识体系的基础上，通过质量人自身的职业实践进行创新的知识体系。
没有对质量的长期实践与研究，没有认识到自己一直从事着一项与质量相关的事业，已经认识到了自己在从事着这样一份职业，但没有形成对质量的完整理解，就没有对质量的发言权。特权不能解决质量问题，质量是自发权利的结果。
就个人职业发展而言，没有任何力量可以和在某一特定领域的专注及酷爱的力量相抗衡。只是做自己熟悉的行业，完全不足以让我们每个人走向成功。成功不仅要求做自己熟悉的行业，更是要做自己热爱的职业。对一个职业没有兴趣，没有爱好，没有激情，一般情况下是不会产生火花的。机会往往属于那些在某一特定领域比较专注，有强烈爱好并为之长期奋斗的人们。
在一个职业上，要做到持续有计划地行动并获得成功，是非常困难的一件事情。一旦开始行动，任何事都必须做到谦虚谨慎，最起码可以为行动消除一些心理和思想上的障碍。在职业积累方面，需要谦虚谨慎，否则就会前功尽弃。
现实中，在职业积累方面，很多朋友一直潜意识地犯着吃老本的错误，认为积累一些年头就可以吃老本了。吃老本的本质就是偷懒，放弃积累，放弃成长，放弃进步，放弃对美好生活的向往和追求。唯有在职业上的一点一滴地积累，才能可能在职业上获得成功。

世界质量先生克劳士比提出的零缺陷理念，很多企业虽然都在推行，但他们骨子里根本不认可，认为那只是一种理想状态，是一种遥不可及的事情，何谈认真对待。零缺陷本质之一恰恰就是人们预防缺陷的态度和决心。克劳士比先生告诉人们：质量是免费的，但质量绝不是赠品。质量是免费的，告诉我们，质量不需要投入真金白银；但质量绝不是赠品，又告诉我们，质量是需要花点心思和付出劳动的。如果我们扪心自问，什么是质量成本的时候，我们会发现，在绝大数情况下，必然是没有第一次把事情做对而发生的成本。
质量成本即应该第一次把事情做对但实际上没有作对，结果导致返工所花费的成本以及由此事而引起的额外的成本的总和。这种成本在企业是不应该存在的。如果统计这种成本是为了消灭它，我觉得是应该投入一些人力物力的；如果不是为了这个目的，那将会带来更高的成本。

如果我们总是在一些质量工具、方法中去寻找获取质量的真谛，那么，我们就彻底掉进了一个陷阱，永远出不来的陷阱。现实生活中，把质量工具和方法当成质量真谛的大有人在，也许他们截至目前还不知道，自己已经掉进陷阱。人们往往把最简单最有效的方法抛之脑后，去寻找那些根本行不通的路子，简直让人难以理解。也许他们根本就没有对美好生活的向往和追求。

如何解决问题？解决问题最有效的方法就是预防其发生。如何预防？预防即针对目标持续有计划地行动。
千里之行，始于足下。指针行动计划思维就是要告诉我们：行动，有计划地行动，持续有计划地行动。指针本身就隐含了目标、行动与计划的衡量准则。质量管理是一个细致入微的工作，需要人们做到吹毛求疵。

难能可贵的是作者建立的指针行动计划思维的模型，感兴趣的朋友可以研究下。作者书的精华远不止我所能概述的。不是我能用所有的语言所描述的。毛主席老人家说“嚼别人吃过的馍是没有味道的”。还是仔细品味品味作者的原著吧。岁月是把无情的杀猪刀，现实又是那么真真切切，为了让自己不被现实干掉，那就向往与追求自己的梦想吧。
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中医文化既教导我们“和气浮于面，锐气藏于胸，才气行于事，义气施于人”，也教诲我们“百病生于气”、“风为百病之长”。所以我们的管理，首在管理人的素养，首在治理风，重在管理好风气。风气有内外之区别，却又是一个整体。合二为一，用老子的话讲叫做“无为有之用，有为无之利”。
我们的生活起居，就是在建筑工匠布置好的环境里运行的。日复一日，我们的房屋为我们抵挡着风雨寒暑的侵袭，给我们的温暖生活有所依归。大家都知道运动的东西是一定会产生风、气、电、能的变化，【战争中特别重视管理情报风声】这种变化必然影响相关事物的变化。战争中，风气的管理质量直接关系到国家的存亡，我们当代的品质管理，直接关系到我们企业的利润、存亡和品牌的效应乃至家庭的稳定。
实践证明：我们依据建筑风水学和中医学文化来管理我们的品质是可行的。此外，《三十六计》可以引用于管理中，丰富我们的策略。
从当前的形式讲，品质管理是属于管理中重在品质的一科。从广义的范围讲，品质之道已融于各行各业的管理中。所以，运行品质之道时，特别灵活、特别丰富、特别有力量。
我要提出的是：以素质管人，用数据管事，二者结合就是在品质天地做到“中通人事”。
以素质管人，首在教育工作。教育是本，人才是木，十年树木，百年树人，勾践十年生育又十年教育，越可吞吴。君子务本，本立而道生。这些可以向老子学习。
用数据管事，首在调查工作。毛主席讲过“没有调查就没有发言权”。一切从实际出发，本盛木荣，数据的可靠性和准确性，都来自于基层和审核程序的完整，不仅符合实际同时也符合一定的规律（例如：七大手法、SPC等）。例如SAS系统，例如方差和回归计算，不仅在财务管理上重要，在医学、航空和管理学等各学科领域都非常紧要，务必重视做到精益求精万无一失。实验室的管理体系可以借鉴。就像看板，无论大小，目的都是一致的。
从ISO9001：2008到ISO/TS16949，实现了从一般到特殊再回归一般的指导思想。品质管理必须运用这个思想，同时实现“从质量到数量再回归质量”的指导思想。以静制动，法于水时，运用“从驻地到现场、流水线到售后工作站再回到驻地”的工作思路，前伸（供应厂商、制造场所）后延（市场和客户），做到全面管理，重点突破创立业绩有明确的方向和重点，这个方向由数据管理的指南针指明，这个重点来自于数据的统计测量分析工作。
领悟了“管理之道”的君子们，希望你们在不断改进品质业绩的进程里，淋漓尽致地发挥品质大将的风采!为社会做出更多有益的贡献！ 收起阅读 »

我们懂得，在组织初创之始，我们需要建立良好的基础设施和客户网络关系，需要建立运行制度和组织机构，把协调各项活动的主要因素：人，安置定位妥当，这样才可以说该领导知人善任，善于治理。
一个组织，没有组织架构是不成立的，仿佛人没有骨骼【体格】；一个组织，没有制度是不健康的，仿佛人没有经络神经系统【性格】；一个组织，没有文化是不能久远的，仿佛人没有理念【人格】。我们看一个人、物美不美，主要欣赏三点：第一，是否完整；第二，是否整洁，第三，是否匀称。山无水不活，景无人不灵。管理之道，山水相互照应，有高低回旋变化的时空在那里。
我们观察一个组织，首先看其建制是否有完整的组织结构，其次看其是否有整洁的环境支持和办事机制，第三看其有没有优良的传统文化，即人的素养和能量。其环境建造、其流程设置、其空间布置、其人员定位安置大都遵循黄金分割率，这样的组织必然是福星高照的良性组织，置身其中，如沐浴春风。
没有完整建制的组织有区别：一种是从来就没有，从建立到现在都不曾有组织架构；另一种是先前有，中途遇到变化而损坏导致不健全，给人的感受是时有时无。比如《亮剑》里李云龙的独立团，在遭遇战争后，一个营的建制残缺了，但是有一个种子就可以把残缺的机制重新修建好。虽然残缺的机制不能把组织和领导的风气发挥的那么完美，但是，仍然会显影那种气势和美。
管理不是纸上谈兵，不是拒人于千里之外的纯理论的东西，它有时候如同植物和动物一样，甚至同人类一样，是我们与生俱来就有的思想和智慧。鹰击长空、鱼翔浅底，万类霜天竟自由。无论是空中鹰，还是水中鱼，它们都有一套独特的生活法则和生存智慧，很值得我们在管理中学习和借鉴。哪怕是小小的蚂蚁，哪怕是小小的蜘蛛，哪怕是小小的蜜蜂，它们身上都有我们人类目前科学远远不及的技艺。我们有没有沉静下心来仔细地观察、学习和思索呢？
管理之道在当今世界，随着科学技术日新月异的变化而不断演进，有太多东西值得我们探研和领悟运用，展望未来同时，我们别忘记适时回归基本。
回首唐朝，魏征的谏议成就了李世民，也成就了盛世太平。滴水能见太阳光辉，有时侯，鉴别人才只需一言一行。魏征曾说过：君如舟，民如水；水能载舟，亦能覆舟。由此可见魏征有治国安邦之策。李世民曾说过：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以知得失。今魏征没，吾失一镜矣。由此可见唐太宗有观照的大乘智慧修为，所以他能治理好国家。这些成功的先例如闪光的星星，照进我的心田，吸引着我继续探测着管理之道的美丽和魅力。。。。。。 收起阅读 »

自20世纪60年代开始，品质由“品检、品保”转变成“品管”，以及后来的“全面品质经营”。质量管理的概念被多数企业接受并应用。然而，在现今质量管理实施过程中仍然存在着诸多制约因素，其中包括质量管理意识层面，技能层面，以及创新发展层面，这些制约因素与公司产品定位、市场需求、公司发展的愿望、产品技术和管理水平等有着直接的关系。
现在很多公司的质量从事者，特别是一些外聘的空降兵，他们不缺乏先进的质量管理技术，不缺乏质量管理的成功经验，不缺乏应有的沟通能力和职业道德，但为什么在新的公司里不能如愿地完成公司和自己制定的工作设想呢？问其原因，无非是公司领导的支持力度不够，员工意识的再教育效果不好，产品技术和生产工艺不过硬等等。其实，我认为是没有坚持实事求是的思想，一些管理者寄希望于某个部门或某个制度去完成质量管理水平的蜕变，而没有从系统化的角度有计划的推进，“拔苗助长式”的成长和“放任自流式”的管理只会失败，只有与公司发展阶段相适应的质量管理水平才是有效的。
注重质量管理中的方针、目标管理，完善并推进质量管理过程策划，持续做好质量管理总结与改进，严格执行质量责任考核体制是保证质量管理工作健康有序开展的前提。在此前提上，同时需要客观的、持续的检视自已存在的不足，将问题准确的描述出来，只要这样才能有针对性的解决问题，做到与公司发展、顾客需求相适应的持续改善。现结合质量管理中常见的“八宗罪”将我个人所理解的质量管理中常见的一些问题进行总结，和大家参考共勉。
1、只打棒子，不给甜枣：在质量控制和管理提升的过程中，从事质量的人如果只看到事情或产品的不良方面，带着批判的眼光去审视造成不良的责任部门和个人，而看不到或轻视别人在改进方面做出的努力，那么质量人员和相关部门人员的矛盾特别容易激化，一旦双方出现抵触情绪，谁的工作都做不好，这是在日常管理工作中很忌讳的。当然，为了与生产者或其他责任部门保持和气而放弃原则，去损害公司利益和牺牲顾客满意更是质量人员的大忌。质量从事者不但要指出缺点还要夸奖别人的改进，不然只打棒子，不给甜枣，他们也会寻找机会打你棒子的，最终双方头破血流。
2、只重检验，忘记纠正：通过检验发现问题是质量管理的基础性工作，如果只注重事后把关检验，质量工作会越抓越累，工作越做越忙，直到一头雾水，还不知道个所以然，最后还不知道为什么，为什么我做了那么多的工作，产品质量还是没有抓好?是不是检验力度不够?是不是应当扩大检验范围?是不是......?最后没辙了。此类问题可以称为“破窗效应”---一个房子窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破。任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。不合格品的重复产生、现场5S管理消极被动、公司制度得不到持续有效的实施，归根结底是纠错的态度发生了变化，管理会上和总结报告上，问题描述总是比纠正措施写的更详细，势必营造了“破窗效应”滋生的环境，给大家一种“虱子多了不痒，死猪不怕开水烫”的认识。当问题发生而没有第一时间进行纠正而再发生，即使有“亡羊补牢，为时不晚”的自我安慰，也只能是在消耗了较大成本的基础上完成的。
3、只重纠正，忘记预防：20世纪70年代就已经提出，质量是要从源头开始抓起的，检验发现问题并纠正不良固然重要，但对于产品质量控制的实效性上，事前的预防性控制则更重要。预防是针对潜在问题进行的控制，预防工作取得的重要成果往往会因为问题没有发生前就已消除而不被大家重视，就如治病救人的医生总是比保健预防的工作人员受人尊重。预防工作属于主动性行为，如果没有明确的质量责任考核体制；不遵循“三不放过原则：原因不清不放过，不纠正不放过，责任不究不放过”；只看重当前改进成果而不重视长期改善效果，就会使质量责任不落实或发生分散，从而难以有效管理，这就需要问题发生的主要部门和相关部门的必须有责任担当。关于责任分散问题，有这么一个故事：1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”，听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。就在她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助，如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。公司随着业务的拓展，各部门工作会逐渐细化，更需要我们集中公司整体优势，发挥团队力量，如果出现因责任不明而造成责任分散，就会扼杀人员在预防改进方面的主动性，成为企业发展中的短板或黑洞。
4、只重工具，忘记思想：质量管理有很多先进的控制、分析、改善的技巧和工具，它有助于质量管理更加科学、合理，是质量从事者从事质量活动必不可少的手段，但并非是无所不能的。一些质量从事者很熟悉SPC控制工具，QC七大手法，精通6sigma，会使用多种先进的测量工具，无所不知，却往往在一个公司内无法得到应用，有时反而会变得更糟。脱离实际只为形式化的管理是巨大的浪费，甚至会带来灾难。无所不知不可怕，可怕的是无所不用，无所不用不可怕，可怕的是胡用。在公司发展的现阶段，一些管理工具是不是有必要就拿出来运用？会不会使简单的事情复杂化，明白的事情糊涂化？这需要经过各方面调研和策划。其实，先进的质量工具不仅给了我们实施的方法，我想更重要的是其中的管理思想。只有了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具、方法的目的，寻找或建立对自己质量管理适用的工具才是最重要的。
5、只重理论，忘记实际：理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性，是指导实际工作的武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。有些刚毕业或从大公司来的人论起理论，比谁都牛，可总是不能在实际中得到体现，然后就开始傻眼了，开始指责、抱怨。大脑塞的满满的同大脑空空同样可怕。理论分析是学者的专长，但实际工作者的专长更应该是怎样把这些理论分析很好的与自己公司的具体情况相结合，解决自身问题，而不是为学习而学习，你的理论再高，但不起作用，对企业来说比什么理论都没有还可怕，至少不会出现太多的瞎胡乱指挥。现在一些公司为了与先进的公司管理水平接轨，引进了很多管理理论，并花很多时间和精力在公司内开展学习培训。当效果不满意时，会出现了三种倾向，一是否定该理论的功效，还坚持自己的方式；二是有选择的学习借鉴，结合公司实际去改良；三是不惜代价加大培训和推行的力度。我认为第三种倾向除非是公司处在被动变革的大形势下进行，否则会给公司带来不稳定和管理成本极大损失。
6、只重形式，忘记根本：很多从事质量管理的人知道，国内一些企业为了通过ISO9000, QS等诸多认证，有的聘请外部辅导老师，有的招聘一个体系专员，由他们全权负责，而作为公司的管理者和工作实施者却不愿参与，说明公司要的只是证书，而不是体系本身，这一点很是让人悲哀。另外，为了迎合顾客要求而不加思索的使用他们提供的各类文件和表单形式，有时会改变公司现有的控制系统，加大了控制成本和管理难度，而在根本上并没有得到改善和提高。所以，我认为应该就管理方式、方法的问题和顾客交流，从质量控制的根本作用和效果出发，最低成本和最适用性方面去使用相适应的管理形式，而不能一味的去照搬顾客要求。
7、只重过程，忘记结果：很多获得质量奖，具有先进质量管理过程的企业，运营的并不怎么样，有的甚至倒闭。为什么质量好的公司会倒闭呢？企业不是福利院，老板不是救世主，一个公司最终是要结果的，那就是利润，他不会不顾企业的长期利润而去只抓质量。质量的目的不仅是提高产品质量，而且还要降低成本，增加利润。那些说老板不重视质量的人，其实如果能把成本降下来，把质量提上去，老板是最乐意的。可是如果为了把产品质量抓上去，需要付出巨大的成本，从而利润最小化甚至为负，哪个老板也不会同意。所以质量从事者，要考虑大质量的概念，而不能局限在小质量。我们之所以重视诸多的过程控制，无非就是想在产生结果的过程中减少质量损失。结果的好坏取决于过程，也是考验过程的，良好的过程如果无法带来期望的结果，此过程就是无效的。质量分析和改善工作亦是如此，如果不明确分析改善的目的和想要达到的结果，就无法制定完整有效的方案，较多的工作就会滞留在过程当中，其最终成效就无法保证。
8、只重自己，忘记他人：质量管理其实最终就是落到管理“人”身上，所有的一切都和人有关。现在很多质量从事者处在一个尴尬的境地，我有权利管这个产品，但我没权利管生产这个产品的人或者部门，即使有考核建议权，当不能形成制度时其作用也是极小的，特别是高层领导不重视的时候，这就使很多工作难以开展。生产部常会说的“什么生产有问题？这个没有办法？有本事你来干啊！......”我想不少质量人员遇到过这种情况。出现这种问题的原因一方面是生产者质量意识淡薄、责任不担当，另一方面则是很多质量人觉得自己是管质量的，既然有权管你的东西你就得按我说的做，完全充当铁面的裁判角色，说这个不好，那个也不好，无法给出改进和处理意见，最后，反正我不管你怎么样，给我控制好质量就行了，质量可是你们生产出来的，不是我们检验出来的，解决生产中的问题是你们生产的事。这样的质量人本位主义过于严重，有时候看起来很有责任心，工作很努力，但视野太小，不利于问题的解决和质量水平的提高，会更加的被孤立。质量管理是全员参与的活动，它不限于产品，我想这个观点现在应该不会有很多人当面反对，可我们思想意识上是否真正改变了？这个需要深思！
以上是我对质量从事者以及质量管理活动中常见的八项问题的理解，我们公司是否也存在以上现象？我认为或多或少是有的。作为质量从事者和公司质量管理活动的主管部门，不断检视问题是“8D”流程中的第一项，也是至关重要的一项。只有认识到了问题，才能结合问题进行纠正并做到持续改善。 收起阅读 »

企业不仅是产品的制造者，更是质量的第一责任人。21世纪，商海沉浮，“得质量者得天下” ；质量是企业的根基，他能让企业立于不败之地。“毒奶门”、“瘦肉精门”、“毒胶囊门”、“返炼胶门”等等使我们深刻地认识到：水能载舟亦能覆舟”，“乘风破浪”者不乏其人、“阴沟翻船”者比比皆是，商业巨人顷刻间轰然倒下也并非传说。

1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。

2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。

3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。

4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。

5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:

第一，质量意识来源于管理层。

质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。

第二， 质量意识来源于教育。

质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？

大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。

第三， 客户体验

也就是常说的“换位思维”，站在客户的角度进行思考。举个例子，我们到商场买衣服，在一个专卖店里面发现一件穿在身上非常好看。在准备付钱的时候发现衣服上面有污渍，这时做为客户的你，你会买下这件衣服吗？答案显然是不会。所以我们做产品也是一样，一件有污点的产品客户同样也不会买。

“以质量求生存”的真实含义，就是要我们认真解决生产现场中出现的问题，始终坚持高标准、严要求，坚持按照质量标准办事；操作者要树立“质量好是最大的节约，质量差是最大的浪费”。

所以企业要发展，“全员质量意识的培养”必不可少，只有这样才能实现质量管理水平的提升和质变。但是质量意识的培养是一个长期过程，需要我们从点滴入手，做到润物细无声。总之人是产品质量的保障。提升产品质量就必须从上至下，强化质量意识，来“满足客户要求”

第四，质量意识在实践中确立和坚持。

教育建立起来的质量意识在刚开始还处在萌芽的状态，如果在工作中得不到体现和落实就非常容易丧失。它需要我们在工作中不断的实践和总结，来确立正确的质量意识观持续改进，确立适合企业内在需求的质量文化。 当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式或方法就能解决的，需要长期努力，逐步提升的过程，可以多种方式方法同时使用，找到合适的方法，坚持就能成功。品质管理是全过程、全员参入的，希望每个管理者、每个员工都有很好的质量意识。“团队精神”是企业核心，“全员品管”是企业致胜的保证，质量意识是公司的基础和保障！愿我们产品品质更好，让我们的客户都信赖我们的产品。

第五，不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会…总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。

实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）

第六， 结语

从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »

（曾发表在84期周刊上的，都是自己的，反正不是抄袭，小编别找哥的麻烦）
众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。

深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。

责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。

你的责任是什么？无论你是做什么的！

如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。

2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：

有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。

原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。

其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。

在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：

有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。

这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”

生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”

我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。

你的责任所在，你的责任又是什么？

曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。

对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。

无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。



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看到一个很有意义的文章，值得思考
一是老板对零缺陷的重视程度非常重要，提高全员的品质意识，老板要抓住每一个稍纵即逝的机会
二是不要以为只有中高层才能解决问题，很多问题不一定要非要做到100分才能解决
三是。。。大家补充吧
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“所有宗师中的质量神人”克劳士比（Philip B. Crosby）讲的一个故事：
http://www.6sq.net/question/50374
发起人pipi
看一下，他主要想说明啥道理？

有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。

“不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”

又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。

当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？

上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？”

time_enter- 办事坚持原则

赞同来自: MarkCao527、dingd2014、尊志之伤害、heg3166、gaokunok虎户NBAxuboshuaidailejacd更多 »


其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？” 收起阅读 »

话题的由来

这个话题在很多年前就已经看过，相信到现今为止，还没有一个可以完全令人信服的答案。事实上，像这样的命题，也不可能有令所有人信服的答案，因为这取决于每个人的价值观不同，而价值观又很多时候，取决于质量人成长的环境。
重新提起这个话题，也并非想给大家一个令人信服的答案，只是想抛砖引玉，重新激起大家的讨论。

管理学中的权变理论

认为应该侧重管理的质量人，多数对管理学和质量有一定的研究。管理学中的各式理论，教我们如何管理群体，处理群体冲突，很多质量人偏爱此道，一个群体中的结构有工程技术人员，生产人员，设计人员，采购人员，则质量人只需要好好发挥管理才能，引导大家往正确的方向走，则问题能够解决。
可是很多群体中并不具有正常的结构优势，甚至在群体当中，存在友谊型群体和利益群体等非正式群体，当非正式群体占上风而且引导群体走向另一个方向的时候，质量人可能就头疼了，而且质量人并非官方授权的正式领导，很多时候无法改变群体的一些情况。你可以向你的上司求救，但此处借用克劳士比在《质量免费》中的一句话：“要求绝对的权威，再加上签了名保证每一个人都会合作的承诺书。如果你能够事先获得这种东西的话，根本就不需要任何管理了。你可能也找错了地方，因为他们如果能够提供这个东西，就不会需要你了。”
自己懂点技术似乎能在这个时候带来好处，因为你可以不必求助于别人，就可以把问题解决。但是，过于重视技术的人，又饱受争议，因为不懂流程和管理，问题会解决得不够彻底或者引发其它新的问题。重视技术的人，似乎沟通能力又比较差，等等。
然而，权变理论似乎能给出答案。权变理论是指领导行为，在管理学中，没有任何一种领导行为是完全有效的，有效性取决于当时的环境，通过环境而采取的有效措施。事实上，质量管理也是相通的，重技术还是重管理，并不完全有效，取决于公司所在的环境，和你所在的群体的形成结构和优势所在。

打破这个命题的天花板

在一个空间里，天花板就是你能触及的最高地方。当“重管理还是重技术”这个命题成立的时候，命题的提出者就给你设置了一个空间，空间的最高地方就是天花板。当无法突破天花板的时候，那么多数人就在这个圈子里争论不休。
有一个方法就是，突破天花板，形成创造性的思维，重新来看这个问题。作为一名管理者，应该注重均衡发展，形成自己独特的优势。这里的均衡发展，跟全面发展是两个完全不同的概念。全面发展是指所有的能力均应该发展，均衡发展是指与该名管理者现在或者将来所要从事的职业所必需的各项能力来进行拓展。
《卓越领导者》提到领导者的一个概念性框架--领导力帐篷，五个素质有利于领导力提升，它们分别是：品质，个人能力，关注结果，人际交往能力，引领变革。这五个素质犹如五根柱子，来撑起你的帐篷，柱子越高，里面的空间越大。
其中提到的个人能力，不言而喻，已经完全突破了重技术还是重管理的狭隘视角，而关注结果，是代表你达成任务的能力。好的人际交往能力和个人品质同样有助于你达成任务，引领变革。
当天花板突破的时候，再讨论这个命题的时候，似乎变得毫无意义。

灵魂之舞，自由选择

回到问题的起点，选择重管理，还是重技术，或者突破思想上的局限，这取决于你自己的灵魂喜爱。你可以根据实际情况来进行选择。而关注结果，会让你有着不一样的感受。 收起阅读 »

我的高中语文老师告诉我：“文学即人学。”

这在当时可能只是他一句无心的话，或者是若干句谆谆教诲中并不出众的那一句。

然而，这句话对我人生观的影响是相当巨大的。

我现在认为，质量，管理，亦人学。人学或许是句百搭的话，毕竟现在我们还没有发展到什么事物可以脱离人的存在而存在的地步。

我在初踏入职场时顽固地认为，自动化和标准化从某中意义上来讲是“非人性”的，是去人化的。因此对所谓的“防呆法”的那种剥夺人的主观能动性的做法嗤之以鼻；对于流程、作业指导书之类的东西，定义为“笨蛋才需要看的东西”。就连在管理上人对人进行的基础概念培训，也斥之为“一个蠢货通过教育几个蠢货来显得这事情很难”。

如今我尚未完全改变以上观点，只不过已经不那么偏激。随着自己的职位在工作中的不断变更，以及对质量这一行业的思考，虽说现代质量管理的基础是财务和统计，但将来的发展发向，很可能是基于数理基础上向社会学发展。

社会学作为一门科学，其科学气质是迥然于以数学为代表的传统科学的。后者基于严密的逻辑推理，而前者显得那么的主观，那么的经验。而历史学家阿诺德·汤因比又说过这样一句话：“我们从历史当中唯一能学到的就是从历史当中什么也学不到。”

然而，即便如此，社会学毕竟还算一门科学。

在这之前我对于某大学赋予李嘉诚社会学荣誉博士之类的头衔还深感滑稽，认为这是学术向世俗物质妥协的产物；然而随着我管理越来越多的人，越来越多的团队，掌握越来越多的资源，决定越来越多的命运的时候，我有一天突然感觉到：李嘉诚凭其成就拿个社会学博士也是相当之有道理的。

于是我就开始教育我团队里的那些管理者，告知他们在各自的领域里享有的权力是“统治”而不是“管理”，并且尽其所有地调动我的力量和资源确保他们在各自的部门中牢牢地掌握统治权。

我公开告知评价他们成败的办法和各种细节——并不仅仅是结果，告知他们工作和金钱并不是他们自我实现的全部。

我告知他们的统治都是有保质期的，唯有在不断的内审中持续地保持相互的信任，他们的统治才能延续。

我告知他们我不再喜欢听到所谓的标准答案，关于“事实真理”的争论。对企业来说，什么是真理并不重要，团队的协同执行并且共同对一个预期中的，确定的结果负责，才是我要的东西。

然而总有那么些人，说直白些，就是那些刚从工程师升到经理岗位，沾沾自喜、得意忘形缺又缺乏审慎自省的家伙。尤其以用不间断的连续跳槽来实现职位变更的那类人表现得极为突出。

他们顽固坚持自己在上一家公司的“标准答案”，在遇上挫折和打击之后，心中潜藏着的辩论灵魂强势复苏，他们疯狂寻找证明自己的“标准答案”的依据，有时也上6sq来吐槽或者寻求“理论上”的支援，他们唾沫飞溅、妙语如珠；他们通过辩论和各种手段花费公司资源战胜了一个又一个的“政敌”和“辩友”；他们将公司折腾地奄奄一息，来证明一个可能我不太关心的结果——我还得感谢他们对于公司的热诚与付出，称赞他们的敬业与专业。

这就是工程师这样的技术职和经理这样的管理职的鸿沟所在。

明白了这一点，我们就可以知道，为何在当前的国内，我们像样的管理者那么少；为何搞什么ISO、5S都像上世纪60、70年代的运动；为何我们严重依赖权威但又漠视传统。这不就是那些喜欢把知识当作“标准答案”来灌输的某些“灰常专业灰常娴熟的”机构导致的结果吗？

然后我把我以上的思考结果告诉了我的一个下属，那孩子之后在回答我的问题之后的模板就变成了这样：

首先把紧绷的表情放松，然后以非常缓慢的语速极其淡定地告诉我：“其实，这是一个开放式的问题，并没有什么标准答案，就看你站在哪个角度思考……”

换来的是我的一个爆栗以及布满青筋狰狞的面孔：“我不需要你这样的‘标准答案’！” 收起阅读 »

“存在即合理”，这话不知道是哪位高人首创的。这话现在似乎很流行，经常在评述某现象或事件时出现。有时我自己也会用上那么一两回。然而，当下食品安全问题一波未平一波又起。不良信息、不良事件每天都充斥着我们的眼球，刺激着我们的那根没有安全感的神经。
合理即为正确的、对的、符合逻辑的。然，当我们看到下面的种种风气也好、潜规则也罢，你还会说“存在即为合理”吗？
公款吃喝、贪污腐败……就存在我们的身边，侵食着国民的税金。难道这也定义为合理，扯淡！
染色馒头、地沟油、毒奶粉、苏丹红、毒胶囊、六六粉生姜……每天都在检验我们的胃和身体之抗毒抗癌能力。难道这也定义为合理，扯淡！
楼脆脆、再别危桥……这些豆腐渣还隐藏在我们的头顶或脚下，随时让人真奔阎罗殿。难道这也定义为合理，扯淡！
城管如同“黑社会”对小摊小贩打砸抢收保护费，公检法拉上地皮流氓联合上阵只为那所谓的拆迁钉子户，高速路桥收费站到期后依然存在且取消遥遥无期……凡此种种，我们都无法用言语表述内心那拔凉拔凉的感觉。难道这也定义为合理，扯淡！
对此，我想说：存在即合理，真是TMD扯淡！ 收起阅读 »

我也来写写那些年.
时光要倒转十几年。那时候我还刚毕业，和当时的男友分居两地。经过再三思考，我觉得爱人是最重要的，是无可取代的，其他的放弃了，都可以再争取。基于这个简单的原则，在九十年代末，我扔下当时的户口关系，跑去寻找爱情。不比毕业时多家公司抢着要的情形，再找工作颇为波折，从第一年的七月份到第二年的四月份，经历了整整十个月的孜孜以求，终于在L小城找到了一份像样的工作。说起来，那些求职面试的日子也蛮幼稚好玩的，可这不是今天的重点，我更愿意回望当初初涉质量的那段生涯。
在此之前，我没有任何质量从业经历，能够通过面试，完全是花“巨资“（大概70元）买了质量管理七大工具的书，整整啃了两个星期，现学现卖的通过了面试。似乎给老总们的印象很好。殊不知我的临时抱佛脚竟然骗过了老总。
M公司生产LED,我刚接手挑战就纷至沓来，由于原材料的问题晶圆在贴打过程中一直有脱落现象，大家目光一齐聚焦到我身上，停线? 还是继续生产? 可怜天见，此前我没有任何的相关经验和过程知识，面对大家的问询手足无措，无从应对。
董事长宋先生从对我信心满满到失望透顶。发配我到生产线做QC，从以前的笑容相对到形同陌路。我成了唯一的穿着干部服装在一线做QC的职员。知耻而后勇，我自己也决定潜下心来好好在一线改造。接下来的日子，我与其他QC一般无异，日日重复的检验，在手里经过了几KK的半成品及成品的同时，我也深入了解了制程和产品的特性，了解了生产线的实际情况。两个月后的某一天，宋先生的脸阴转晴，我复做质量工程师。这一经历，也影响到后来的我，对于新来的工程师，我总是希望他们沉下心了解生产流程，公司系统和公司体系。之后你成了老鸟，你不会有新学者的心态，事无巨细的学习每一个细节了。是谁说的，培训没有用，但能你要用的时候就来不及了。
那时候的我，年少轻狂，给自己订了个目标，三年内了解和掌握质量的相关知识和工具，五年内成为“专业选手”，了解质量界得最新动态和知识。正是因为这狂妄的想法，在从业之初我疯狂的汲取着质量相关的知识，毫不夸张地说，在工作的前三年，我基本上算是自修了一个质量专业。
宋先生是美籍台湾人，他每次出差总会从台湾带来相关质量管理的各类书籍，从质量工具，到台湾大学质量专业教科书，到各位质量大师的著作。对此我欢喜异常，成了文控中心的常客。我几乎读了文控中心所有质量相关的书籍。那时候公司里用繁体中文，看这些台湾教科书倒也挑战不大，关键是有一本克劳斯比的零缺陷，竟然是繁体竖版，看的就有点头晕了。我记得我是用一个国庆假期，看完那本大概四五百页的书籍。个人觉得，在90年代末，台湾的质量管理较大陆更专业和完善，也买过国内出版的专业书籍，太多的教科和说教，让人无法深入和继续。
只是自学是不够的，我试着把质量七大手法等一些简单的知识，利用下班的时间，做成培训材料将给QA听。在这个过程中也慢慢增加自己对这些工具应用方面的体会。因为平时的工作沟通和这些培训，我和一线的QA关系很铁很融洽。 以至于有一天经济危机要裁人的时候，我老大帮我裁掉其中一个工作量比较小的OQC，她听到这消息泪流满面，和我鞠了一躬，头也不回的走了。而这一幕，让我这个职场新鲜人心如刀绞，后来我总算找到一个机会，又把她请了回来。
那时候周六上午是上班的，如果事情做不完，下午也呆在公司也是常有的事情。周六上午是例会，是检视每周生产实际情况的会议，也是宋先生培训大家的时间。他的培训无所不含，从日常的生活礼仪到工作的每个细节，很多工作的习惯和意识都是在这个阶段培养起来的。邮件怎么写，附件怎么检查，Excel更是花了大量的时间，字体颜色，框体，打印预览，到商业礼仪，穿衣打扮，每一个细节都不放过。记得两位同事出差去菲律宾，他细细讲解如何登机，如何过安检，应急处理方式。甚至菲律宾热，每天要洗澡的细节都不放过。 时隔十多年，他的那些教导都历历在目。在他孜孜不倦的教导中形成了严谨敬业的企业文化。
记忆最深的还是第一次乘宋先生的奔驰车出去办事。他自己驾车，因为对他心存敬畏，我小心翼翼的想坐在后排。他笑眯眯的回过头来，让我坐在副驾的位子上，并解释说，除非专职司机驾车，你可以坐在后排，否则出于对驾驶者的尊重，副驾的位子是不该空着的。
那几年里，我是受宋先生表扬最多批评最多的人教导也最多的人，从处理客户抱怨，他一点一滴的教导过程如何分析，报告如何来写，英文如何措辞，在他的批评和表扬中慢慢成长。后来我成了写客户抱怨最专业的人，甚至其他项目的客户抱怨也要我来负责。当然他的那些教导也融入到我的习惯中，成为不容违背的职业操守。
后来我离开L城来到苏州。 其实很多收获都是后来才感悟到的，而宋先生也因为年纪大了，退休回美国养老。我一直遗憾，没有能亲口和他说谢谢，说他当年的那些教导给我的帮助。但这些经历却一直激励着我，如果做一个管理者，能够TA的职业生涯里给TA有所指点，有所帮助，有所裨益，是否真的当面说声谢谢，已经没那么重要了。。 收起阅读 »

写这篇文章时，是有些诚惶诚恐的，因为网上有太多这方面的读后感受和评论，自己对历史的了解和这本书的情况可谓是只知皮毛，哪能有言语方面的“卖弄”和评论？但看过了，总有些话要说，总要联系自己的实际情况来点总结，基于此，才有了以下的话。只是一种理解和领悟，只是一点愚见和浅析，但愿不会被泼冷水和拍砖！ 这本书原来听说过，也看过一些评论的文章，对此也没什么兴趣。倒是一次广播里的评书让我对这本书来了兴致，不为别的，原来的历史性的书籍都显得较为呆板和枯燥，但听过这本书的内容后，感觉原来历史也可以这样写，也可以用如此泼辣、幽默和诙谐的语言来表述！惊叹作者有如此语言功力的同时，也是抓紧时间来一阅方休。没有了很多年前找到一本好书的那份狂野和超强的精力（记得看《平凡的世界》时，被路遥平素而优美的文笔而吸引，晚上看到凌晨二点钟而没有睡意。）只能是慢慢地欣赏与品味，一开始就被作者的这种写法所吸引，战争的描述和人性丑恶与光辉的渲染都是如此的强烈。对于每个人物的介绍都像是每个人的简历式的描述，显得鲜明而有特色。 明朝有276年的历史，历经十二世，十六位皇帝，从朱元璋开明建国到崇祯的上吊自缢，从兴盛到衰败，其中各色人等，你方唱罢我方登场，好不热闹！明朝见证了一个帝国的强盛，也宣布了一个帝国的衰亡。朱元璋的生平史是一个穷苦孩子的奋斗史，从平民、乞丐、和尚到反元义士再到大明帝国的掌权者，他先后战胜了张士诚，陈友谅，继而推翻元朝的F·B统治。作者给张士诚的评价是只能做豪杰而做不了枭雄，用厚黑学的观点来说就是他心不够黑。而陈友谅才是一代枭雄，心狠手辣，差点把朱元璋给掀翻，让其洪武公司的建立颇费了一番曲折，由于他太过于黑，把自己也给黑了一把。 张士诚的结果告诉我们，如果想做大做强，取得一点点成绩就想安居乐业是不行的，还要不断地奋斗，坚持到最后的胜利才是胜利。而陈友谅的结局表明，成就一番事业光靠心狠手辣，不择手段也是不行的，失去诚信的人最终的结局不会好到哪里去？ 朱元璋在赶走了元顺帝后终于成立了自己的洪武王朝，他在刘伯温、李善长、徐达、常遇春等人的辅佐下建立了自己的封建政权。在历经长久的屈辱、困苦，抉择的痛苦中建立了自己的王国，开创了一个新的时代。作为管理者，他知人善用，不断运用PDCA的方式改善自己所面临的问题，用自己的过人胆识、坚韧毅力成就了一番霸业；他吸取了元朝统治者的失败教训而开创了一个新的繁荣昌盛的开端，为后面的明朝管理者奠定了良好的发展基础。 明成祖朱棣是明朝不得不说的一个皇帝，他开创的“永乐盛世”也是丝毫不比“盛唐”逊色。在他的支持下，有了郑和七下西洋的壮举，在航海史上创造了一个奇迹；命解缙等人对《永乐大典》的编修完成，，让清朝的《四库全书》也难以望其项背。他的迁都让北京至今仍然成为国家的政治、文化、经济中心，其所做出的功绩不可谓空前，让后世一直为其感叹！ 这本书上我看到了于谦、海瑞的清廉，他们的刚正不阿、两袖清风永远在历史的长河中熠熠发光，他们的“石灰精神”让世人永久传唱。而作者也让我们更多地看到了明朝史上一些善于玩心计和谋略的人物，一个个在明朝的史书上书写着同一个道理：人活一世不要老想着去埋汰别人，埋汰别人的同时也在给自己挖坑而最终失去自我。作者让我们看到了奸臣魏忠贤，严嵩等人的一个个的下场，也让我们看到张居正、徐阶等人的不同结局，是否更让我们深思？权谋中人像徐阶的又有几人？做到这种是至高境界吗？每个人实现理想和抱负的目标相同，不同的是每个人所付出和得到的都不尽相同，这样所折射出的每个人的境界和心态的区别以及对于生活的态度。 由此，我常常在想，有太多的公司里面太多的人不是去想着如何把自己份内的工作做好？老想着看别人犯错的心态，不是讲究合作精神，而是充分发挥了拆台的扭曲心理。让公司内部陷入内耗状态，历史的教训我们是否更要多多地去思考和避免呢？工于心计，玩政治手段这些东西时常被国人美其名曰为“中国特色”，这些何尝不是我们国人的一种悲哀呢？我感受最深的是每个人去做好自己的本职工作，充分发扬团队精神，所起的反应应该最终是一种双赢的结果。历史有太多的东西需要总结，而作为职场中人，唯有从祖先的这些历史的经验中总结一些教训，少走一些弯路；“前事之师，后车之鉴”，我们更应该看到人性光辉的一面，将历史赋予我们的积极向上的优良传统发扬光大，为后世做一些有意义和对自己有价值的事情。 对此，我相信每个人都会有更多的话想对自己说……

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抛却“锋芒毕露”的2011，踏上“内敛沉稳”的2012
看到6SQ网站里各位质量同仁都在告别和总结着自己的2011，终于在策划完管理评审后逮着个空挡梳理了一下属于自己的2011.
看着旁边的同事一本正经的坐在那里盘点着自己2011年全年的工资条收入(她有个习惯，每个月工资条都放在一个小瓶子里藏抽屉里)，我有些黯然的想，2011，我到底收获了什么呢？有长进吗?
2011，终于结束了“北漂”生涯，来到了呢哝软语的苏城，希冀在这个江南水乡偏安一隅，购置属于自己的“城堡”。阳春三月的天，北方还天寒地冻的，可是苏城已经一片莺莺燕燕了。我揣着厚厚的一叠简历，自信满满的发誓在50份简历投光之前一定要把自己“销售”出去。每周去人才市场报道几次，然后就是一场接一场的筛“面试”。整个3月在我的“挑剔”和“被挑剔”的过程中，一晃而过。
4月份，也许是“疲倦”了，不高兴再徘徊在“挑剔”和“被挑剔”之间了，一家做汽车电路板的台资企业录用了我。工资不高，但是面试我的质量经理承诺说，公司有很多发挥自己才能的地方，只要做出成绩，工资不是问题。
上岗第2天，就和上一任QA办理完了交接手续。一周后，公司的体系文件、科室划分、内部流程等也摸索得差不多了。自从上岗第1天见了经理一次面，一周内都没见过他，听说是出差了。早听上一任说过，这公司的体系难干，自己也有了心理准备。在第2周，本来我是做了个工作规划，写了个体系改进计划想等经理回来后找他谈谈的。可是直接接到一汽大众要来审厂的消息，于是一切都围绕这个来做。
这家公司已经成立了将近10年了，规模也还算可以，通过TS16949也好多年了，部门科室众多，分工也很细。刚一来，还很庆兴自己“千挑万选”终于投得“明君”，可是经历了一次大众的审核，我才真的是明白，自己还是“肤浅”啊，光看公司的办公楼和厂房气势恢宏了，怎么就没注意到“败絮其中”呢。
林子大了，还真是什么鸟都有啊。按说，这么大个公司（500多号人）体系建立都好多年了，最起码文件审核应该过得去才对。可是问题偏偏出在，人要什么什么没有，即便是有的也是纰漏百出。问到相关负责人，负责人却说“以前这个Case不是我经手的，这个我也不清楚”、“我也是新来的”、“这个现在不由我们部门负责的，你要去问XX科······”大众的SQE审的那个脸都绿了啊，我也陪着“傻傻“尴尬，真是无语了。结果可想而知，大众拂袖而去，几天后老总终于震怒了，据说是业务员把审核未通过的真相发邮件申明了一下。听说，为了争取大众的订单，业务员砸出了“重磅”，这都是第二次审厂被卡了。老总给质量经理施加了重担，可我们这位经理总是“神龙见首不见尾”（整车厂总投诉，灭火去了），于是这个整顿质量，改进体系这副担子就通过邮件和电话压在了新上任的我身上。
“大众”刚走，“奇瑞”和“东南”像是约好似的，一前一后也来年度审核了。所幸这次，负责这两个车厂的QE来找我了，他在公司5年了，公司上下哪些人能干实事都“门清”。在我们的共同策划下列出了“应对审核文件清单”发给各部门去准备。一开始自然是没人理睬，我挨个的去沟通，去谈判，像是打仗，总算找到几个肯配合的，大部分部门还是强硬的很，压根不踩你。我把这些情况报告给了经理，他是管代。经理在电话里说，老总很重视质量，也很重视体系，你把那些不配合的部门直接报告给老总，看谁还敢不配合。我一听经理给我开的这个“药方”有点懵，可是火烧眉毛，“死马当活马医”，我还真硬着头皮找老总谈了。老总在邮件里放了狠话，那几个“硬茬”终于服帖，可是做出来的文件让我和那个QE哭笑不得。返回去让修改吧，得到的答复是“工作这么多，给你做一份就不错了，你要是觉得哪里做的的不对，你自己改改就行了···还有，别总是到老总那里搬救兵”。最后没辙，所有文件都是我和那个QE做了假，粉饰了一下“太平”，我都不知道最后审核怎么通过的。
接下来的日子里，我郁闷的做着“枪手”，回复着“奇瑞”和“东南”的纠正及预防措施报告。这中间倒是见过经理几次面，知道他也是3月份刚上任，公司质量投诉太多，6个QE都派去整车厂处理了（公司有40多个客户），没办法有的时候还得自己披甲上阵。经理索性给我说了实话，体系他懂的不深，只是顶个着管代头衔，一切都要靠我自己来。有什么困难，推行不动，可以找他，也可以找老总。
5月份，公司要进行年度内审。内审前，我准备了内审知识和技巧的培训，可是来参加的聊聊无几，还都是来的文员助理类的，内审员就来了2个。内审计划发下去，一周内没人反馈不同意见，我还特意打电话给各个部门确认过时间安排了。可是首次会议时好几个部门经理出差了，包括质量经理（本来说好是要主持内审会议的，可是到底还是出差授权给我了），内审员在我的多次电话下，倒是来齐了。本来安排的审核时间是3天，可是有的被审核人出差了，有的审核员工作太忙了，总之拖了一个星期也还有3、4个审核员未完成任务。我几乎每天将内审实施的情况向经理汇报一遍，可是他总是让我自己去跟催，去想办法。两个星期以后，内审员的审核报告终于收集齐全了，我一看傻眼了，只有几个“文件未签字确认”、“设备未点检”等小问题，大问题一个都没有。
草草结束内审后，我琢磨着老这么下去不是办法。于是找他谈了整顿体系的思路和方案，他很赞成，表示大力支持，还褒奖了我一翻，说是就是喜欢我这样积极主动类型的下属。可是，真到需要他“支持”的时候，不是不见人了，就是“你去找老总吧“，再有就是“你自己想办法吧，我的事很多，要自己动脑筋”·····
眼看6月份“丰田”也要来审核了，终于熬不下去，撑不住了，我撤了，当了“逃兵”。两个月没找工作，感觉自己很失败，心里纠结，也很憋屈。我是真的想踏踏实实的做点事，怎么“千挑万选”的就进了这么一家公司呢？
8月份，整理好心情后，终于进了现在的这家公司—一家小日企。公司准备推行TS16949，明年打算做汽车产品。进来后发现，公司已经有ISO9000和14000了，运行还不错。由于公司小，日本老板又吝啬不舍得花钱从外面招专业人才，基本上80%的中低层管理岗位都是从公司一线作业员工中提拔起来的。这些员工都是公司的老员工了，对公司忠诚度也高，可就是有一点，文化水平都不高，电脑熟练的都没几个。不过总算招我进来的老大（管代）和几个部门主要负责人还是懂管理的，懂体系的。管代一再的跟我说，以前的体系都是他和另外几个部门长一起做的，文件和现实完全就是两张皮，希望我能够从培训做起，一点一滴的提高员工对ISO的认识，给我一年的时间推行TS体系。
既来之，则安之。虽然我所带领的ISO担当团队基础“有点”薄弱，但是总算比上一家公司强了不少。这些担当吧，都很好学，执行力也很好，虽然有时候怎么也理解不了TS16949的标准和五大工具的运用，可是“照猫画虎”还是会的。
元旦来了，2011年终于宣誓着告罄了。回首进入这家公司将近半年的经历，看着自己从策划培训到组织文件编写一步一个脚印，很多时候加班加点带团队，虽然艰辛，可是很充实。我都有点期待，明年TS16949体系运行起来是什么样啦。我想，这应该是属于我的2012吧，是我大展宏图的2012.先祝愿自己的2012星光灿烂吧，也希望奋战在质量路上的每一个质量人都有一个灿烂的2012！
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很多人都在拿娶亲比喻供应商的选择，这个确有几分道理。记得我第一次要去我老公（当时的男友家里）时，我的上司说“去接受初品检查呀”。我说不：“做新供应商监查”。我们在选择供应商之前首先自己要思考是要结秦晋之好还是一时欢愉，如果有心要结秦晋之好首先要考虑的是对方是否与自己志同道合。
虽然对方可能和你门当户对，但是如果他的心意不在你的身上，即使有能力也不会往你这里使的。每个公司都有自己的战略方向，如果一个供应商的主要方向是发展汽车产业，欧美市场，追求的是高回报率，而你是一家薄利多销的IT公司，双方很难有契合点。反之亦然，一个求短平快的公司，要求它陪你做一年的前期开发，等待一年的试车，两年后开始生产，他会等你吗？如果供应商的主打是线路板，但是因为起家初期做过导线，现在还在维持，你现在去开发它，肯定很难得到应有的回报。虽然双方都是出自名门，但是你的采购金额对于他来说，仅仅是九牛一毛，在这里你绝对得不到重视。
虽然对方有些稚嫩，但是你是他赖以生存的天，自然会尽心努力按照你的要求去做，想你所想急你所急，而只要努力是很少有办不成的事情的。虽然你的订单占他的比例很少，但是作为行业的领头羊，对方以拿到你的订单为荣，期待通过与你的合作走入一个新的领域，自然会竭尽全力维持彼此的关系。
自己的需要也很重要，主力供应商犹如，家里已经上有老下有小亟待有人进门帮助一起照顾的，自然要找一个可以持家做事的；自己还嫩着呢，属于起步阶段，找个两小无猜共同进步的；后备供应商犹如，已经是佳人在侧，需要一个寂寞时的补充或者备胎的，年轻一点少不更事只要崇拜你作为红颜知己或者知音慢慢培养等他长大。样品供应商，后续量产要重新选择的就像偶尔因为特殊原因只是解决一时之需的，这个时候安全最重要，只要没有病菌（不良）或者为了避免病菌自己采取隔离等预防措施保证不会被感染就好了。想解决紧急的样品需要就是这样，反正今后不再订货，现场监制或者来料全数检验，保证这一批没有问题就好了。这个时候当然也要告诉人家自己的心思究竟何方？否则属于不道德甚至如果采取欺骗手段会引起经济纠纷的。因为大家都为一时之需，自然没有必要在彼此的身上付出太多的精力和热情，我们都仅仅关注这一次做得是否开心。
在这里进取心是很重要的，一个公司和一个人一样，没有进取心的人不会进步，没有改善意识的公司也不会进步，所以要想长期合作一定要找一个志同道合而有改善意识的供应商。 收起阅读 »

一个便宜三个爱，美国人也不例外。最近的几个美国和欧洲项目大量采用中国供应商，特别是结构件和大型设备的来料加工，反正就是人工高耗产品，采购价格比欧美本土便宜很多，交货期也都能满足，老外们何乐而不为，就是苦了我们这些必须得向老外交付英文资料的项目工程师们了。
这几个项目的供应商有些是湖北和江浙一带的民营企业，有不少企业的总经理当年是杀猪的、卖西瓜的出身，有的小企业现在还保持着手工作坊的作风。虽然他们的产品质量还不错，但质量文件做得好的不多，能胜任英文质量文件工作的就凤毛麟角了。
没做SQE之前，听这类供应商编制英文质保书的故事还特好笑：有个上千人的重型机械厂因为第一次做国外项目，缺少懂专业英语的人才，不得以厂里的总工——一个研究生毕业的年轻人承担了整个项目的英文资料工作。看着他编制的不伦不类的中英文质量检验表格，我们在苦笑之余也由衷感慨：在私企做总工可真不容易啊。
轮到我管理这类先天不足的国外项目供应商，首先面对的就是怎么和供方谈英文质量协议的问题。有个供应商代表特别谨慎，非逼着我们的技术人员把英文版的技术协议全部翻译成中文，而且要以中文意思为准才和我们签技术协议。我很好奇，问他干嘛这么紧张，他告诉我，他曾经因为混淆了一份英文采购合同上的到岸价和离岸价的英文单词而让公司损失二十万元人民币。从那以后，他就坚持只签署以中文为准的采购合同。
其实这类办事认真的供应商还是很好合作的，有些供方则嘻嘻哈哈。比如美国客户喜欢在产品制造之前让供方提交工艺程序文件，当然要英文版的。我教供应商到网上下载原版的相关英文标准以作参考，有的供应商便马马虎虎把整个标准复制下来发给我了事。有好几次，我和同事审过之后发现供方把他们不具备的设备要求也一并抄给我，如果我发给美国人了，后期他们肯定满足不了。气得我当时就让他们把这些设备拿出来给我看看，这才把他们吓唬住。
也有的供应商特别灵巧。有一次，美国客户在项目执行中期提出一个额外要求，说他们希望我们的供方能参照他们在纽约的一家油系统供应商的质量检验记录给他们提交同样的一份记录。这种非分要求让我很不好意思向供方开口，不过供方两周后就发给我一份英文检验报告，连字体都和美国人提供的一模一样，而且我发给美国人之后很快就通过了。我好奇的问那位英语并不好的检查员效率怎么这么高，他笑笑：“我就用褪色笔，把我们项目中有的数据换到他们提供的记录中，把跟我们项目无关的项目全填上N/A就行了。。。。。。”
前段时间一个从来没做过国外项目，厂里也没有人懂英文的供方的产品出了不少问题，我跟他们交涉很多。有几天我休病假，供方代表给我写信发给我我要的一些资料，邮件系统自动回复了一封全英文的信给她表示我在休假。大概是对我不满，她马上回了一封信：“对不起，我们不懂英文，请用中文给我们写信！”
两天后我打开工作邮箱，看到这封邮件。虽然我是无意，但供方显然被伤害了。当时已近晚上11点，我还是认认真真的给她回了一封长信。首先向她道歉，表示以后在自动回复邮件中会加上中文。然后慢慢给她讲述，虽然他们厂目前没有一个人会英文，但他们还是应该逐渐培养专业英语人才，以满足越来越多的国外项目的需要。而且以后我会发更多的客户英文信件给她，让他们第一时间了解客户的真正需要。最后我写到，每个公司在接触新产品，新客户的时候都会有一个痛苦的学习曲线过程，我们公司也是这样跌跌撞撞的过来的，我相信他们公司会更红火，会与我们公司合作更多的海外项目，共同进步。。。。。。
自那份长信后，这个供应商再没找过我的麻烦，而且后期产品质量也越来越好。
教供应商学英语，与供应商一起成长。苦并快乐着！ 收起阅读 »

大家好，早上闲来无事，逛6SQ论坛的时候看到小编在论坛里征文的帖子，就想结合实际谈谈，写得不好，请大家见谅。
据我在苏州的了解，苏州大多数背光源企业与供应商的关系都是相当的紧张。这是我不禁产生了一个疑问，为什么会这样？供应商与客户之间的关系，就是人与人之间的依存关系，说的不贴切一点就是鱼和水的关系。背光源厂，就好比是渔民，而供应商就是提供水的。鱼离开了水就无法生存，成长，而水的质量又关系到了鱼的品质，进而关系到渔民的收入。很多看到这里一定想说，鱼我们是换不掉，那么水的品质不好我们可以换水来养鱼么。别急，请你往下看，或许你就不会这么想了。既然是都存在着相互制约的关系，那么为什么不好好相处呢，为什么总是找不到互利共赢的平衡点？我想对于此点，阐述下我的看法。
背光源是大概在2002年在苏州开始兴起的，在2005年到2008年的时候，是背光源市场最好的时候。每当我和供应商聊天的时候，他们就会说到：“我们在2005年的时候，出一包膜材就能赚一半的钱。当时行业内膜材厂家比较少，有膜材专业技术的厂家也不多，市场内又急需大量的背光源。很多背光厂的要求并不像现在这么高，有的时候有点瑕疵的膜材，客户为了赶产量也让我们照样发货。那时的日子真的是很舒服，公司里的机器就好像印钞机一样，只要做得出来就能卖得掉,哪像现在,哎!”在当时,确实,背光源厂没有大量兴起，市场内的背光源需求还未饱和，无论是客户和供应商都是有利可图的，在大量的利益之下供应商和客户之间的关系的矛盾并不是特别的尖锐。而过了2008年，背光源的市场开始进入了冬天，大量的背光源企业兴起，市场背光源产量急剧攀升，品质开始良莠不齐，市场开始饱和。大量的背光源涌入市场，最直观的表现就是背光源的价格直线下跌，我公司曾今做过一份统计，2003年的时候20寸的背光源能卖到50美金，而打了2010年，已经不足20美金了。当然产品过剩只是价格下跌的一方面，还有技术的日趋成熟，升级产品和替代品的出现等因素。但是在如此竞争激烈的环境下，导致了2大问题的出现，第一，就是公司为了在这个已经固定了范围的蛋糕中想分到一份，必须提升自己的品质。第二，就是公司必须降低自己产品的价格。而供应商和公司的矛盾就是从这两方面衍生而来的。
一方面公司为了保住客户，必须提升自己的品质。而产品的品质很大一部分是取决于供应商来料的品质。但是经过了2005和2008年的黄金期后，供应商市场已经变得紊乱不堪，很多供应商为了想在这个黄金期间，分到一杯羹，而在自身的技术和工艺没有达到比较好的标准的时候就开始大量生产，并以比各大公司略低的价格的方式占领一些市场。所以很多品质较好的原材料还是掌握在少数的大公司手中。
在一方面公司为了想获得更大的竞争优势，不被淘汰，必须降低产品价格。价格战开始了!公司在内部工作，运转，管理等方面开始COST DOWN的同时，很大一部分开始对来料价格的COST DOWN。而很多大公司的产品价格却往往没有达到公司的标准，采购迫于无奈，只能找小的企业供料。而往往能够找到并且谈拢的企业的产品，品质都是不过关的，或者说仅有少量的品质过关。讲到这里，很多在做品质的朋友和我一样要开始骂采购了，很多比较无赖的低级供应商就是他们找的。其实也不怪他们，公司的指标是死的，比如公司给你的指标是一包膜材2美金，而大多数像3M等大公司的膜材价格都在3美金以上，在无可奈何的情况下，采购为了达成自己的指标（说白了，很多时候就是采购找烦了，也就从次品的供应商中找良品了）往往就选了价格最低的供应商。这个例子就很好得回答了为什么不能换其他水的原因，因为在价格的制约下，往往能选择的不是你想像的那么多。很多品质又要想问了，那么这些供应商材料不行又是怎么能通过层层关卡进入公司的呢。一般来说，新的材料进入公司都会进行验证，而验证往往是最严格的，这一点供应商也知道，所以供应商为了要打入客户的公司，就算砸锅卖铁也要把验证的那几批料给做好了。再加上，供应商通常会保证品质会逐渐提升，制约产品品质提升的因素会逐渐解决。等采购把供应商验证结果往上报的时候，高层问起供应商的制成能力和品质能力的时候，采购大多数时候会打马虎眼。而高层会让品质部门去监督和帮助供应商改善品质，因为高层总是觉得，供应商能做出良品来，价格又这么低，没有留有以后出货会有问题，再加上有品质部门的监督。这一系列下来的结果，很多品质的朋友又开始皱眉了，问题来了。这个问题就是，供应商慢慢开始供货，而品质却一次不如一次，品质人员让供应商来重工，安排退货，不予入库，甚至很多品质人员被公司派去驻场，但是技术和设备不是这些措施就能解决的。很多时候，品质和供应商开会，供应商总会把问题推脱到技术和设备上，什么技术不过关和设备落后等，进一层次就会推脱到他们公司的高层，资金困难，不拨款项更新等，如果你觉得我们有问题，你可以向我们领导反映。往往会议谈到这时很多品质的朋友就开无语了，其原因就是本来是你跟供应商的会议，可以说平级的对话，或者你比他高一级的对话，现在在他的这么一说之后变成了你与他们老总的对话，而供应商成了传达话的人。所以很多扯皮和推诿由此而生。
除了这种供应商,还有一种供应商比这种供应商更加难对付,那就是客户指定的供应商.这种供应商通常会认为自己是客户指定的而相当嚣张.我也认为这种供应商确实相当难管理,或者说就不应该品质人员来管理.因为如果说一家比较烂的供应商成为了你们客供料,那么显而易见,这家供应商的老总肯定与你们的客户有着深切的关系,这种关系又岂是你一个小小的品质人员能够撼动的?当然我也不排除那些社交能力比较强的朋友,一个人就搞定了客供料.我的做法就是把我的上级拉上,尽量把事情闹大,闹大了才能让说话有用的人站出来,当然这也需要应时应地应事得做,不然会引火烧身.
背光源厂还有一种就是工厂里的矛盾,转变成你和供应商的矛盾.背光源厂属于劳动密集型产业,说白了就是只要你有人,就有产品,而产品的品质不能保证.如今的社会,因为很多的原因,作业员在工厂里流动比较大,很多作业员不能完全的掌握作业技术就开始进行批量作业.带来的后果就是,不良品会很多,材料的耗损会很多.而生产部门又是有指标的,很多的材料耗损他们是不能够接受的,那么怎么办呢?供应商就是一个很好的替罪羊.他们会招来品质部门的人,开始扯供应商材料的问题.如果品质能够鉴定出不是供应商的问题,那也就算了.要命的就是很多时候事情总是模凌两可的,等事情闹大了,制造停线了,客户订单完不成,高层怪罪下来,了解了一下情况,也不会说是自己制造的问题.我们公司就是这样,因为制造部是创造利润的,而品质部不是不创造实际利润的.我们创造的是隐形的利润,默默地为公司挽回无形的损失,可是谁又看得见呢,除了我们!
说了这么多的问题,其实也就是想发发牢骚.我想说,很多时候品质源于企业的某些制度的漏洞!品质不好做,做好品质的人不容易,但是出了问题,咱也不怕,大不了人,但是不到万不得已还是别这样.
很多时候可以找供应商和制造采购一起开会,我们不收不良品,那么制造就没有良品,采购库存里没有材料,采购就开始着急,我们必须会转稼我们的风险,因为,凭什么黑锅总是咱做品质的人背!
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生命中的一片风景，曾经的一段故事……这位台湾经理姓A，时任管理部经理，那一年深秋去上海某人才市场招聘。然后通知面试，所有参加面试的人先要进行笔试，是一份智力综合测试试卷，选取笔试考分前若干名进行面谈。这种面试程序也是不错的选择，好的测试试卷能够将一个人的智力、综合能力初步进行一次过滤筛选，因为该试卷涉及英语、语文、机械制图、排列组合、概率、综合分析等多项题目。当时公司正在计划推进ISO9002:1994质量体系认证，要招一个总经室幕僚管理人员来协助推进。我在人才市场投的就是这个职位，不打没有准备的仗，我从人才市场回家就在研究这个职位的工作，把质量体系认证的资料翻出来仔细看一遍。结果面谈时，A经理看了我的内审员证书，并问我ISO9001体系的20个要素。因为我有准备，20个要素回答令A经理和另外一位经理很满意，我还解释了ISO9001和ISO9002之间的异同。从面谈的2位面试官表情来看，我被选中了。接着谈薪资，A经理在我填写的公司简历表上写下了面试情况和薪资，上班后老总批示的薪资比这个低，不过我觉得有发展机会，就决定留下来好好干。上班了，我们一起招进去5个人，3个本科，1个专科，1个中专生。那时我们深知人脉的重要，没有关系，这个中专生是进不来的。5个储备干部前期就是了解公司情况和生产流程。这是A经理的安排，因为我应聘的职位特殊性，实习期间我在办公室接触体系文件的时间比较多，当然还是要去各车间熟悉工艺流程。说来也巧，那个专科生是我校友，而且此前我们在同一公司，实习期间又多了一些默契。实习一段时间后，A经理把我们5个人找去面谈，问各个人的期望工作岗位情况。各个人谈了自己的想法，当时根据各个人的意向定下来，一个担任技术课课长，一个担任进料检验组长（中专生，品管课课长关系户），一个担任仓管课课长，一个计划担任刹线课课长，我呢，就呆在总经理室，前期协助推进质量体系认证。根据大家实习的情况、工作经验和个人兴趣，分布工作职责还是比较好的选择。
实习期间为了配合体系认证进度，我要帮忙进行文件管控，当然这也是一个学习的机会，可以和咨询老师交流。准备好了相关资料，我编制内审实施计划，这是第二次内审，我负责组织（第一次内审不知道当时公司怎么做的，感觉不是很好，我就对那份资料重新编辑了），组织首次会议、各部门内审和末次会议，这是我亲自第一次做内部审核了，内审后做好不符合项整改和跟踪。期间我在编制内审计划分布内审员时，生产部的一个课长很生气的问我为什么不排他参加内审，因为他没有内审员证啊，后来问A经理，A经理回答说这位课长平时参加体系认证的培训太少，考试成绩不好，就没有发内审员证，其实内情后来知道是A经理和那位生产课长的上司生产经理有过节。和A经理私下聊天时，A经理告诉我，他在台湾就拿了管理顾问的证书，参加了企业管理咨询工作。看来标榜管理顾问的A经理在工作上也难逃个人感情色彩。要组织管理评审了，邀请了母公司顾问来了。管理评审开始了，我汇报了质量体系内审情况，大家开始进行相关探讨；顾问觉得我们搜集的数据不够，总经理在会上听得不舒服，宣布开了一大半的会议停止，待数据收集完全再重开。这时A经理面露难色，虽然平时能在几百人面前指点江山，但总经理一句话，他这个打工的台干也不得不面对尴尬的局面……后来我根据会议的一些资料信息，将管理评审会议记录做好了，总经理也签字批准了，总经理对质量体系认证并不热心，也许销售出身的他最关心销售业绩。认证公司是上海DNV，初次审核，我陪同审核老师，然后跟踪不符合项整改；一个月后正式审核，我继续陪同审核老师，审核通过了，我们松了口气。3个不符合项整改，我编写原因分析和纠正措施，做好培训资料，对相关责任人培训，这些工作有幕后的A经理支持，工作开展还是较顺利。将整改资料亲自送到上海DNV……且说这质量体系认证吧，总经理（台湾人）不热心，除了A经理外公司另外一个台干是董事长眼中的红人B经理，主导业务和财务，和A经理一直面和心不和，也许是职场生存法则所为吧，在这种环境下体系执行的效果会好吗？领导作用体现不了，我就成了体系的主导者和独行者。开始第一年体系维护时，我还搞个滚动内审，每个月适当安排对某个部门的审核，带着几个大陆干部的审核员按一招一式进行，但内审、管理评审、外部审核的接待和整改基本上都是我的工作，A经理也在总经理的施压下把精力放在别的工作上面了。这期间也参加了DNV组织的各认证工厂的交流大会、ISO9001：2000升级版的内审员培训。又一年过去了，文件都标准化了，大家也渐渐淡去当初认证的激情，我也改成一年一次内审了。
在该公司的那些年，A经理先后给我一些书籍，让我有空看看，如零缺点管理、统计技术、提案改善活动，我也配合编制《品管圈管理办法》、《零缺陷管理办法》、《提案改善管理办法》，这些工作有A经理的支持。昆山捷安特请了个台湾讲师讲课JIT，A经理也带着我去参加。在A经理的要求下，我每天中午组织一些中层干部开展《读书会》……公司开展品管圈活动了，从基本教材的学习到组圈，我分别到各个小组去了解情况，进行相关辅导，回来再和A经理沟通。每个小组的活动进展情况，按期汇报给A经理。品管圈活动告一段落，我申请给几个表现好点的小组予以适当的物质奖励……后来A经理调任管生产时，昆山一家台资企业搞品管圈发表会，请A经理做评委，我也被A经理带到该厂见识了一下。第一次看到品管圈发表会很大的场面，也十分感慨。在A经理的介绍下，我和母公司的一位台湾顾问接触多了，可能由于我爱学和肯干，仪器的内校、TPM全员生产保全、零不良的生产与管理，这些内容和书籍，老顾问也喜欢在我面前进行相关讲解，我也趁机吸收一些新鲜的知识。在A经理担任管理部兼质量部经理的那些年，由于工作上互补的关系，我协助处理一些事情，协助编辑人事、行政、仓储、质量方面的资料，因而也学习了人事行政和质量方面的一些知识并得到相关锻炼机会。在总经理室期间，我是受总经理和A经理管辖，总经理一个月只有7~8天在工厂，一个月一半时间在台湾母公司，一个月有几天在国内进行业务应酬，所以大部分时间我还是和A经理打交道。为了理顺车间的生产流程，A经理教我们进行IE分析，教我们看IE相关资料和视频，并让我下车间测工时。我也有机会参加招聘，因为招聘是管理部的职责之一。由于推行体系的需要和培训是管理部的主管职责，我在公司对各部门进行体系培训和新员工岗前培训的机会多了，也慢慢积累了培训的一些技巧和方法。进公司第二年我编制好了《5S管理规定》后，我每天去车间巡查打分，每个月评选出第一名，进行颁发流动红旗。每周有全公司早会，每次早会唱《爱拼才会赢》，这首歌当时还是激励了不少人。在早会上A经理让我给优秀团队颁奖，发流动红旗，第一次站在全公司几百号人前面，还是有点紧张，这也是为我后来敢站在台上面对很多人讲话打下了基础。我还记得A经理第一次让我打印公告，一份不到60个字的公告文件，让我修改了5次，当时感觉有点吹毛求疵的味道，但这让我体会到“第一次就把事情做对”的好处，之后公告文件打印前我都仔细审核，打印出来交上去只等A经理或总经理签字盖章就OK了。我的做事方式受到了A经理的一些影响，做事也逐渐严谨多了。公司应客户捷安特要求推行JIT，由于我是总经理室人员，我理所当然成了推动和监督者。
这是一家台资企业，公司内的台干经理由原来的2名逐渐增多了，A经理开始不兼管质量部，逐渐仓储也不兼管了，两年后A经理调任生产本部经理（管理部经理由新来的台干接任）。B经理升任协理了，位于总经理之下，统管所有台干经理和大陆经理。我也向总经理申请调任生产干部，因为当时追求的职位是生产某部的副经理。后来生产装配的经理调到质量部，生产部干部都纷纷离职，带着感恩的心态，我去帮A经理处理生产困局……在这期间，公司实施鼎新公司的ERP，我也开始接触这些知识。后来因为国内业务拓展的关系，公司要筹建内销厂，在A经理的协助下我顺利完成筹建工作，总经理要求我接管内销厂，这时为了自身的利益，A经理开始和我产生了矛盾。我当时完全理解他的处境，让着他。在内销厂筹建时，我亲自选人，培养干部，内销厂下面几个干部都是我亲自培养的，和我感情很好，做事执行力都让我放心，我不在公司期间，他们只用手机给我发信息汇报工作结果就行。理论要结合实践，在内销厂我亲自操作ERP，ERP负责人进行现场指导，我才真正掌握利用ERP进行零部件入库、物料查询、零部件出库、成品入库和出库工作。3个月后内销厂顺利运行，满足客户交期并协同别的生产单位完成外销订单。后来宁波的一个工厂出了很高的价格在上海招人，我面试成功了提出离职。A经理还是关切的问我，工资如果只是多几百元就不要走了，这里还是对你很熟悉，容易开展工作。我将新公司开的薪水的情况告诉他，他没说什么……在我离开内销厂去宁波前，我做好了工作交接和安排，临结束工作的最后一天下班前半小时，把所有人召集起来开了一个告别会，让大家做好每天的工作，并希望做好自身的职业规划。离开上海后若干年听说A经理离开了公司，去开了个电动车专卖店，哎，打工是有难处，人在屋檐下，不得不低头，这是他利用人脉关系创业的新起点吧。
这篇回忆录描写的事情已经过去10多年了，然而回想和A经理共事的4年时间经历的这些事情却倍感珍惜，这些经历对我成长很有帮助；那些年的人和事就是我生命中的一片风景，我要把它珍藏及与大家分享。借此机会，感谢给我成长中带来帮助的A经理及其他给我生活和成长带来帮助和快乐的所有人。谢谢所有帮助我的人，虽然我们的相遇都是生命中的一段，但我却愿意把它作为生命中的一片风景！（参加这次征文活动，本人对此文定义参加温情奖评选） 收起阅读 »

在经济高速发展的今天，我们只有不断的完善自我，才能够在市场上立于不败之地。
2011年即将过去，在这年的时间里，最大的变化就是改变。
我们群策群力，从IPOD板的接线方式到IPOD外壳的更改，从IPOD小板的更新到PH端子的开发。
我们不停的改变，不断的在进步。
在这一年中，我们一起努力，共同寻找出一个又一个适合公司发展的方案和模式。
在这一年中，我们取得了一些被客户认可的成绩，也从客户的要求及反映中发现了我们自身的不足。
当发现我们的生产方式或方法不再满足客户的要求时，我们唯一能做的就是改变。
只有通过不断的改革，走在客户的前面，才不会被客户淘汰。
我们的优点多，但是缺点也多。如何把我们的缺点转变为优点，这将是2012年的重要改革点。
首先归纳一下我们的不足之处：
生 产
没有流程：总是以某个人的思想在做事，而不是按照某项规定来做事。
越权指挥：主管直接指挥员工，组长做员工事情。
无上进心：管理人员不懂得图纸，但又不学，总是抱着老一套来做事。
管理方法：问题出现时没有人处理，到客户投诉以后就抓人顶罪。
质量意识：发现不良品时没有一个岗位会自动隔离或返工，非要等到最后几个岗位实在过不了才拿出来。
不按照标准作业：所有的生产过程中，没有人去看《工序作业指导书》或《工程图纸》。
岗位技能：没有培训，在知识薄弱，技能不精的情况下上岗。
分工不明：自己的本质工作没有做到位，就帮其他工位做事。喜欢吃大锅饭，有问题时踢皮球。
标准不一：品质说不行的东西还照样生产或者出货。
人员散漫：迟到请假频繁，不服从管理人员调配。
虎头蛇尾：花了大量的人力物力推行某项措施，结果是上有政策，下有对策。没有人去跟进，最后还是回到老样子。
品 质
人员：品质人员比较欠缺。没有达到每个工序都在控制范围之内。
素质：不是专业人员，没有培训完就自己放弃该岗位。
无标准：与生产发生争执时，没有相关方面的规定或人员来协调处理。
工 程 部
制图速度：图纸制作速度跟不上生产。
图纸丢失：往往第一次生产过的东西，到第二次生产时找不到图纸，推委扯皮。
打样：工程没有自己打样，制图时图纸与实物有差别。
承认书：没有做到每个客户打样时付《承认书》
仓 库
帐目：帐上的数量和实际的数量不相符。
失控：没有经过仓库管理人员的同意既拿物料。
混料：返工过后的物料没有区别出来。
日期不明确：批量没有分开，没有做到先进先出的管理。
供 应 商
更换供应商频繁：不容易控制质量。
规格不清楚：供应商提供的物料，标签不详细。
不配合：发现问题时，推委扯皮。
客 户
信息模糊：传来的图纸标注不明确，样板规格要求不清楚。
交期随意：朝令夕改，影响生产安排。
改 善 建 议
制作流程图，让所有产品按照流程自己生产，可改变在某个人员离职时而带来的负面影响。
明确责任知：工作人员的首要责任必须分清楚。那些是自己的本质工作，必须要自己本质工作做完以后才去帮助其他岗位做事，否则害人害己。
实行早会制：拉上一到两天必须开一次早会，主讲生产安排、质量异常及改善方法。
实行周会和月会制：相关人员组织生产、品质、工程等部门开周总结会，讨论问题的处理方案、跟踪结果、改善对策及部门配合度等问题。
看板：制作生产进度看板及品质状况看板，以便及时清楚的掌握生产进度及品质异常状况。
培训：指定专门人员对管理人员或者员工进行岗位技能培训。
标准：制定统一标准，以便在有争议时有据可查。
厂规厂纪：制定一套适合本公司发展的厂规厂纪，必须要坚持实施，做到对事不对人。否则再好的厂规厂纪也只是一纸空文。
赏罚分明：好的必须奖，坏的必须罚。经屡教不改的员工，必须开除，杀一儆百，否则公司迟早会为他的不合格项买单。如果一概而论，最终的结果是好的也变坏。注塑组多次模具的压坏就是最好的例子。
专人跟踪：每项措施实施时，必须指定专人跟踪或者维护，对跟踪到的不良项必须指出并责令相关人员进行更改，如果相关人员无法更改或者拒绝更改，必须及时向相关管理人员提出。经开会讨论后再决定整改措施。
《承认书》：每次打样必须付《承认书》，待客户回签后才开始做货，《承认书》必须由工程部统一保管，对没有回签的《承认书》，工程部监督客户必须回签，以免在发生其他事件时有据可依。
出图速度：客户传来的工程图纸或者样板，工程部必须在一个工作日内完成出图（数量过多可以延迟时间）。
图纸管控：所有发出去的图纸，必须加盖文件受控章，发放到车间生产时必须要有签字接收确认。对随意乱扔或者丢失图纸的，必须给予警告或者处罚，否则没有人重视。
图纸核对：每次出新图时，工程、品质、生产等部门必须进行核对，发现的错误处记录下来，快速与工程部门联系，确认后进行更改。
图纸更改：对已发到车间的图纸发现错误时，及时向相关管理人员提出，待核对后才可进行更改。如对生产有影响的错误图纸，必须在第一时间进行核对及更改。不影响生产的错误图纸，必须在一个工作日内完成更改。
品质人员：增加品质控制人员，由品质部进行统一培训及管理。
品质权限：品质部门必须有独立的质量异常处理权，如有疑义，可向高一级部门反映，待确认后进行调整。
盘点：仓库每季度盘点一次（可向生产借人），必须做到帐、物统一。
管控：非仓库人员不能随便拿物料，所有物料必须先进先出。不同批次或不同日期的物料必须区别开，以便追踪。
退料：经返工后的物料进仓，必须由生产部门挑选或加工好，品质部门核对后才可以进仓。
物料稳定性：寻找品质良好，供货稳定的供应商，最大限度的满足我司生产需求。
规格：供应商来料必须要在标签上注明相关信息，以便我司在检验或者使用时方便。
品质协议：与供应商签品质协议，以便在质量异常或者交期不及时时可以最大限度的降低公司损失。 收起阅读 »

首先，问大家两个问题：
1.您坚持了10年的习惯或爱好有哪些？
2.您平时看书都在什么时间点？


让阅读成为习惯
————《易友》读后感
俗话说：心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
2011年8月的一天，我第一次接过朋友手中的一本月刊——易友，从此，渐渐喜爱上了它，总结两点原因：

一是它内容结合实际，可以给工作带来指引。
《易友》每一期有8个栏目，分别是榜样、方法、励志、做人、领导力、老板手记、专题和社区。它浓缩了职场人士需要的职场榜样、工作方法、管理智慧、心灵抚慰，给您启迪！它期期内容多样，文章短小却内含深刻；轻便小巧，便于您随身携带学习与参考。我从实际工作中遇到问题来思考易友书中内容，将理论转化为实践，也为自己积累了各种管理经验。
二是它使我养成了一个阅读的习惯。
从第一次接触易友，到期期的细读，为此养成一种阅读和思考的习惯。
我们每个人都在努力养成好的习惯，改掉坏的习惯，那么养成一个习惯要多久？行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯。我读易友一年有余，它不仅使我学习到不少的管理经验，还让我养成一种阅读习惯。人因喜爱而改变。
公司去年底的一次培训，我把易友作为讲义内容，推荐给同事们。大家都受到不同程度的启发，老板当即决定，订购易友，以作为公司长期读物。 收起阅读 »

来到现在的公司快两年了，回想自己一路过来的历程，挺感慨的。我是2008年毕业的，毕业前在一个学校教授和企业合办的研究所里工作，挂文员的职位，实际就是一个跑腿打杂的，教授很有实力也很有钱，带了很多研究生，研究所办公地点在学校教授的实验室里，研究所里基本没什么事，我整天帮教授贴发票，去财务处排队报销，交手机费、电话费等。好在教授对我也还算不错，工作地点是在我待了四年的学校里，待遇对一个刚毕业的学生来说也过得去。研究所由教授提供技术，企业提供钱，两家都把前途想象的很美好，赶上经济危机，企业不景气不肯再搭钱，研究所倒闭，毕业半年多我也就失业了。
09年3月来到现在这个城市，阴错阳差进了现在这家企业，其实之前一直在学校里，这次才算是真正的接触社会。刚开始在生产部门，一线车间的一个简易办公室，没有空调，夏天38度的高温，像蒸桑拿一样，冬天太阳照不到，阴冷阴冷的。每天被吸二手烟，有电脑但没网络，还在电脑里装了监控。整天跟一线工人混在一起，见识了各种各样的人，芝麻点的小事都来找你，那种混了十几年的老油条更难对付，说话高八度的音调吵架一样。还有我的极品同事，整天早上来被迫听她说昨天去超市又花了多少钱，她家空调昨天晚上开几度，她多么有魅力，多少人追她，她老公当初怎么追她（实际是她抢了人家同居了几年的男友），她的第一次（她总觉得自己把第一次给了老公很了不起），总觉得谁都比不上她。那时候我最害怕的整天和这种人在一起，我有一天会不会被感染同化，想到这些我就打冷颤。还要去现场（制造业，现场很脏很吵）找人等，遭受骨灰级元老的白眼，你客客气气的称呼，人家头都不抬的给你一句“说啊”。第一天就想走人了，忍着，忍着，还算幸运的事我主管对我很不错，也就这样坚持着。每天说违心的话赞美我讨厌的人，不得罪任何人，融入这个圈子。
直到一年半以后公司负责体系的人辞职了，我之前一直也是负责生产部体系工作的，我和这个人关系还不错，公司里找不到合适的人接，外面招到的待遇求太高（老板不重视体系）几经波折，我接替了她的工作，但是我没有升职，工资也是审核过了之后才涨了一点。现在的工作环境比之前好一些，办公室像个办公室，至少没有一线那么吵，也不用吸二手烟，不用面对极品同事了等等。接下了工作才发现体系真的很难做，老板不支持，只为那张证，全部资料都做假，神马质量目标神马审核全部做假资料，所以我就整天跟在各部门负责人屁股后面要资料，大家都知道情况，以忙为理由根本不配合，不管神马东西没一个月是完不成的，我的神啊，像求人家一样。ROHS六项、REACH第一批、第二批、第三批、第四批。。。客户动不动就要测试报告，还默认个一年有效期的潜规则，测试是要花钱的啊，难啊，这么个吃力不讨好的差事。
曾经很迷茫，不知道这样的工作还能坚持多久，而又有何意义。经常在论坛上看大家发的贴，看大家是怎么处理工作的，可是别人的感受收获经历始终是别人的，只有自己亲身经历的事情才是成长。坚持，看不到出路，想放弃重新开始，又没勇气也不知道自己还能做什么，如今已近半年，感觉很累，更不知道何去何从。。。 收起阅读 »

题记:12月4日参加完ASQ的CQE考试,一直想写点东西,没找到触点,也就没写,直到考试结果出来,才有那么一点想法.单独的为一个证书考试没有任何意义.也没有太多价值,为了考试,通过学习,充实自己,提高自己,这才是实在的意义.对我而已,开阔了视野,提高了我的专业英语就足矣.通过了也是实现了自己一个目标,完成一个心愿而已.路依然很远,要不断努力,前进.
说起职业总结，其实今年我已经在9月份写了篇《质量之我所见》的日志，进行了一个回顾总结。这次就从职业生涯的角度对自己进行个回顾总结，展望未来。
六年前刚毕业那会，经过多方面的查阅和对自己性格的评估，做了个大概的职业规划，确定了职业生涯方向，选择了做质量职业。参加工作之前，我在学校已经接受了国培的为期两周的ISO9000内审员的培训，并且拿到了内审员资格。那是我第一次接受除教育文化外的个人能力的第一次培训（从ISO9001知道个人能力分为：文化教育，培训，技能，经验）。参加工作时，因为学的工科，做质量必须要有职业资格，那时起，我就计划三年内拿到两个相关的国家注册职业资格。
我的第一份工作做了近三年，是我职业生涯的基础，主要是从学校生活到社会过渡，必须学会生存。因为选择的行业和我的专业比较对口，所以通过两年多的努力，我也拿到了两个职业资格，一个是初级工程师质量职业资格，一个是中级工程师软件评测职业资格。当然在取得这两个职业资格的过程中，比较系统的学习了软件、硬件的质量方面的专业知识。对我后续的工作也是莫大的支持和帮助。在两年的工作期间，从检验员做到主管，再到部门经理，对当时公司的体系改善，产品检验，客户服务，都有很大的提升，实际经验确实也学的不少。
三年前再做计划的时候，想着再有三年时间把自己专业技能方面充实下，积累实战经验，全面的提升个人能力，所以有时放到领导岗位，反而觉得不实在，因为个人能力是靠实践出来的，不是嘴皮子说出来的。也是在这个转变的过程中，摸索的学习了六西格黑带的系统教材，将近一年的学习，逐渐意识到六西格对我所处的行业机会不大。但有一点可以肯定，如果面前有机会做个六西格项目，我参与其中的话，我相信我是可以很好的做名合格的组员，推进项目的发展。当然这也是知识和技能积累的结果。后来又慢慢转变到质量工程师方面。了解到ASQ的国际注册质量工程师，并且和国内的质量职业发展进行了对比，毕竟国际上质量职业发展比国内起步早很多，也先进很多，目前国内的注册考试都是向他们学习的。后来就下决心，这三年内必须通过这个质量资格认证。由于这种资格考试要求本科生必须有四年相关工作经验，直到去年后半年才有资格。所以近一年半来，我工作之余，就重点突破注册质量工程师（CQE）。其实，目前质量职业最新最先进的一些资料和资讯都是英文版的，很少能看到比较新的中文资料和资讯。考试是中英文试题，且以英文为主。所以找的学习材料最好是英文的，以便同时提高英语水平。也是在这个学习中，体会到质量内涵的丰富性。质量检验、质量控制、质量管理、Total Quality Management（TQC）、质量体系、质量认证、质量改进、供应商质量管理、客户服务质量管理，精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）、Theory of constrains(TOC)、改善（KAIZEN）、Total Productive Maintenance(TPM)、流程改造（reengineering）等分支领域。我相信看过国内质量工程师考试大纲的人，会有一种感受，做质量需要的知识面太广了。如果作为一个质量人，理解质量就是质量检验和质量控制，那就把丰满的质量减肥成干瘪的鸡肋，那就太无味了。估计也不会在这个职业长期呆下去。
现在，我个人对职业的理解是把握好自己的大方向，选择合适的平台，趁着年轻，务实，多做点自己想干的事情，从而实现自己的人生价值，社会价值。据了解，未来质量发展有四个方面：改善（KAIZEN）、Theory of constrains(TOC)、精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）。有些共性，其一：都是质量持续改进的系统技术或工具。其二：每一个都不是独立运作的，相互借鉴运用，因为质量的观念和理念往往是通用的。我个人觉得，对个人来说，不限于此，不管是做质量的那块，如果自己喜欢，有兴趣，可以一直做下去，做到极致也未尝不可。没必要人家说六西格玛好，大家都去学六西格玛，做六西格玛项目。做质量必须务实。质量的归宿是应该是质量经济，即质量对社会的价值。
特别是这一年来，参加了美国质量协会和中国质量俱乐部，也在各种平台认识了些质量大师。在网络上也有幸结实了王宏年、徐幼东等质量体系大师；秦发家，可乐等中国质量俱乐部的质量大师们。与他们同行，我不再孤单。通过交流也更加关注质量这个职业的前途，这个职业的发展。12月初参加了这次ASQ的CQE资格考试，终于通过了，算给自己第二个三年计划的一个交代吧。总结过去三年最大的变化是参加了许多专业性比较强的培训，当然收获也是颇丰的，从不同角度充实了我的质量职业，比如，计量培训，体系培训，安规培训，风险管理培训等等。接下来，开始新的三年征程，希望在更高的平台上提升自己,但愿自己在未来三年里在质量方面将走的更远。未来，中国的质量职业需求将逐步迈向一个更高的需求，华为、迈瑞这样的行业领头企业已经引起国人世人的注目。这也是中国企业发展几十年的必然结果，面对未来，我充满信心，与众多同仁一起前行。
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简单应该成为一种习惯

——《管理越简单越有效》读后感

每一天在工作和生活当中，我们经常会提到希望某个方面能够简单点，快捷一点，但我们经常会把简单的事情复杂化。在有人问我们1+1=？的时候，我们会想不会这么简单吧，于是开始了复杂的分析。

在读《管理越简单越有效》这本书时，印象最深的是书中一个个简单的故事，很多事情我们都可以简单，而且简单给我们带来了丰厚的回报。



在书中很多故事都 指出用简单的思想，用简单明了的方向来指导工作。

让简单成为一种习惯，用简单的思想，流程去操作，用通俗易懂的文字去描述。虽然条条大路通罗马，但一定有一条是最近的，或则有一条是最好走又不会迷路的。

我们常常会用到防呆装置，去预防员工出错，这时员工只需要做最简单的工作，也不需要去学习太多有东西。比如：2011年1月份制造部发生的某个连接架变形事件，就是一个例子，给了员工图片示例，也给了员工底壳，培训了员工怎样检查变形，但最终都没有及时发现变形，其实只一个工装，放的进去就是好的，放不进去就是不好的，简单明了。

很多时候，我们会把作业指导书写得很专业，可以看出我们的专业水平，但员工却不一定有那么专业，操作者却不一定有那么专业。比如压力表的单位，虽然很简单，但调查了员工，员工没有几个认识各种单位之间换算的。



在书中，提到制度的简单，其实，我们自己的制度一样“很不简单”，非学有“内涵”。我们的管理规定很多，很细，审核批准也很全面。但这却导致了我们效率的损失。

让简单成为一种习惯，在制定规定和要求时，习惯用简单的流程和说明，让操作人员能够更直观的理解和便于操作。制度和管理规定的建立，是为了让各项操作能够按照我们预想的方式，受控的进行操作，但往往人们会在以下几个方面出现问题：

一 规定的很细，规定的内容很多，完全限定的操作的每一个步骤，逐渐走入为了全面而把各个方面规定完善而规定的误区。操作流程太多，会使流程的效率降低，也会很容易走入形式主义的误区。温度计测量温度的准确度比手要准确，但我们没有必要在喝水前用温度计测量，用手就可以了。

二 为了确保内容的完整性，准确性，我们规定多级审核批准，作业员审核、组长审核、主管审核、经理审核、制造部审核、PMC审核……。审核的层级多，也就导致了每一层级的不负责任，反正后面还有人确认。同时花的时间也就多，一份文件/报告花上一周批准的情况层出不穷。

三 只要想到有不全的地方，有好的方法，就加个规定规定一下，不考虑优化。一份规定由一张纸变成三张纸，一个岗位有好几份文件要遵守。规定冲突，需要学习的文件太多的头痛事就出来了，员工除了作业指导书，他还需要别的什么指导书文件吗？



让让简单成为一种习惯，让我们日常的工作也简单起来，及时的行动，把日常工作的计划分解为各项简单的工作，一步步取得成效，一步步完成我们的工作，达成目标。









让简单成为一种习惯，

简单的话，

通俗的语言，

你知，我知，

产品知。



让简单成为一种习惯，

少点审核，

少点确认，

多点承担，

效率翻翻。



让简单在为一种习惯，

只留必须，

只取所要，

扫除“灰尘”，

削除“赘肉”，

还工作、生活

一片清新。 收起阅读 »

毕业后，获得第一份正式的工作是日企爱普生，当时感到非常的幸运，那种喜悦的影响力绝不亚于中了头奖，至今回想心情还难以平复，在心间来回激荡。培训也就从此时开始，伴我一起度过快乐、积极、充实的四年爱普生时光，同时也给了我很多人生的启迪。一路前行中，不管我遭遇多大的挫折和困难，总会闪烁出其智慧的光芒，帮我渡过人生最黯淡的岁月。

在爱普生，培训叫研修，日本语中“研修”就是培训的意思。爱普生的培训体系在企业培训中我认为是做得非常全面、细致和到位的。其中给我感触最大的应该要数品质工学指导，至今回想还历历在目让人怀念。

为什么要单独说说这个培训呢？的确，这个培训有点特别，这是我在爱普生中接受过最好的培训指导，也是我目前为止见过做得最好的一个培训。品质工学指导紧紧围绕公司经营目标以项目的形式展开，主要是为了更好的实现公司战略，解决公司运营中出现的各类疑难杂症。由于是高层主导，全公司参与，为了保证各个项目能顺利推进，各成员能力的提升自然成了重中之重，因此老师成了关键。不得不隆重介绍下我们的培训老师，他就是日本著名田口玄一大师的得意门生井上清和，项目全程推进由他亲自操刀指导。

每一期项目开展周期为期半年，一年二回，每一个部门一年至少要完成一个项目。项目结束后，会组织评选出优秀的项目，优秀的项目不但可以等到一定的经济奖励，还可以参加全球子公司巡回发表，与其它子公司人员一起交流分享经验，这也是个人和团队的至高荣誉吧。

在整个项目实施前，首先得确定项目课题，课题的确定第一要符合公司的经营方针，第二要配合部门目标指标考虑实际工作情况，主要区分工作轻重缓急，第三是得到部门上司的许可和授权。一旦课题确定后，需要组建各自团队和登录课题，然后由社长主持召开kick off meeting会议，项目正式启动后，需要制定周详的项目计划书，根据项目计划书对整个项目推进进度进行监控。

整个项目实施大致分为四个阶段，第一阶段，质量工具培训；第二阶段，项目实施；第三阶段，总结、纠正指导；第四阶段，成果发表大会召开。

质量工具的培训是最我乐意的事，每次都早早来到研修室，要问原因，我想主要是老师知识渊博，讲解精辟到位，且知识点深入浅出，内容翔实，案例丰富，课堂氛围轻松，互动性强。每次开课时，我们的课堂都以小组形式布置，每一项目小组成员数大约三到四个人，每一组最低配置一台以上笔记本电脑。上课时，通常老师讲完一个工具，就会布置一个案例让我们小组成员共同讨论来完成。完成后，由各自小组成员派一名代表发表，每一小组发表完后就由老师进行点评，最后完成得最快的讲得最好的小组可以获得老师每人一颗巧克力和我们最热烈的掌声，所以当时我们都很积极努力的参与其中。 最后由学员们提问，老师一一给予解答。

项目实施是一件非常辛苦的工作，每天都要呆在现场，有可能还需要做N多的实验，也不一定能找得到真正原因，但同时也是快乐的，通过将所学的知识融会贯通于实际工作中，并努力解决相关问题，这本身就是一件多么令人有成就感的事，同时也让你感受到知识的强大和团队协作的力量。

项目进行一段时间，井上清和老师就会从日本飞来中国工厂现场指导一回，主要看各个项目开展的方向清不清晰，问题的突破口有没有找对，工具的运用是否恰当，以及帮助对项目进展中所遇到的困难进行分析和解答。同时，老师还会结合各个项目进展和所遇到的问题做相应品质工具运用方面的指导，指导完后再次回到现场实施各自项目。就这样一直循环到项目发表才算结束。

项目结束后，需要项目组成员完成各自的成果发表资料PPT，每半年一回的品质工学成果发表大会将如期举行。发表大会由社长亲自主持，评审员大约十名左右，均来自公司不同部门和岗位，担任不同的评审任务，届时将评选出优秀的项目，进行成果展。发表大会是非常热闹的，首先由各项目组代表进行成果发表，每发表完一个项目，由评审提问，项目组成员回答。评审员问完后，旁听人员也是可以提问的，问题都是发散式的，没有任何规定，只要跟项目有关或你不明白的都可以问，一直问到没有疑问为止。评审员跟据项目组成员的回答从不同角度对项目成果进行评价和打分。

最后，无论是获得优秀项目的项目小组，还是没有获得优秀项目的项目小组，我想我们都是收获者，都是最棒的，都值得庆贺。通过半年一回的项目推进，我们深深感受到了成长，让我们变得更自信，更务实，更坚持，这种成长也将伴随我们一生。

后记：
员工培训，本应该是除工资之外员工最大的福利，更是公司提升软实力的法宝，而反观民企，却成了奢望，一个不可能被实现的愿景。由此，我看到民企竞争力的疲软，核心战略的缺失，创新力的没落。追其究竟，无非是现状如此，国情使然，生存问题等等诸如此。试问这又是真正原因吗？我思量再三，沉默、无语、反思……
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ISO19001、ISO14001和GB28001作为建立、实施、保持和持续改进质量、环境和职业健康安全管理体系的依据，三个标准即有联系，又有区别。所谓联系是指三个标准所采用的管理体系方法基本相同，都遵循了PDCA的管理体系方法；对类似的管理事项，其管理思路基本相同；都强调了对法律法规的遵守，其目的都在于持续改进。三个标准的管理领域不一样，涉及的相关方也不一样，类似的条款，其管理的对象不一样，要求和程序也不同。三个标准的制定都强调了与其他管理体系的相容性和协调性，都考虑到了将不同管理体系整合的需求。然而作业组织管理体系的一部分，又有很多的共同点，将不同的管理体系整合在一起，形成一个整体，有利于对管理体系的统一策划、合理配置、减少管理上的不必要的冲突、确定互补的目标并评价组织管理的整体有效性，对提高组织管理的有效性和效率都十分有利。对于体系的建设我提出以下微不足道的指引，供大家分享和交流。

1、 统一认识，组织落实
建立实施质量管理体系必须改变传统的管理思维。企业的质量管理体系应该是从上而下进行发动，再从下而上进行运作而向前推动的。首先是上级领导要对体系认证工作给予足够的重视。然后，各部门进行实施。通过会议、交流等形式，向全体员工灌输质量环境一体化管理体系的思想，同时，分公司成立一体化管理体系推行工作领导小组，设立管理机构，指定质量管理负责人和质量管理员，可以保证贯标过程的组织领导。
2、 加强培训工作，为质量体系的推行打下基础
质量/环境/职业健康与安全一体化管理体系是一套自成体系的管理理论，要使体系的建立和运行取得较好的效果，对ISO19001、ISO14001和GB28001族国际标准的学习和领会尤其重要，各部门的领导和业务管理骨干都要投身于ISO19001族和ISO14001/GB/T28001族标准知识的培训和学习中，提高他们有关质量管理体系管理理论方面的水平，为以后体系的建立和推行打下基础。
3、 转化标准、分解职能
ISO19001、ISO14001和GB28001族际标准是通用性标准，要推行管理体系，还必须把国际标准与分公司的活动对照结合，把标准的条款转化成本企业具体的业务和管理要求。努力寻找在生产及售后服务全过程中导入ISO19001、ISO14001和GB28001体系管理理论和方法的最佳结合点，将两个标准的各个要素与各部门生产的运行和管理活动一一对应起来，同时确定质量方针和质量目标，并围绕着质量方针和质量目标，通过职责分解，使所有质量活动都要符合标准化、规范化、程序化的要求，自始至终处于受控状态，使每一个职能系统、每一个管理环节、每一个操作过程都处在相互制约、相互促进的有机联系之中，以达到质量控制的目的。
4、 编写体系文件
在转化标准、全面分析、诊断管理现状的基础上，按照质量体系的管理要求，对原有的文件进行清理，废止不适用的文件，并按照系统、完整、严密的总体原则，重新编写质量体系文件，体系文件应体现出质量活动的五个“W”（做什么，由谁做，何时做，何地做，为什么做）和一个“H”（怎么做）的要求，使一体化管理体系的先进性贯穿于全体员工的本职工作中。为确保质量体系文件的符合性，在编写质量体系文件时，注意征求咨询公司、管理层和操作层的意见，同时通过多种途径，验证质量体系文件的可操作性，例如分阶段、分层次、分专题召开质量体系文件评审会议。一套兼容性、可操作性、适用性强的体系文件是质量体系有效建立和运行的坚实基础。
5、 督促检查体系运行
把符合ISO19001、ISO14001和GB28001标准要求的质量体系文件在业务和管理全过程予以实施，是体系运行中比较关键的阶段。为督促质量体系按计划和要求进行，主要有三个方面的措施：首先是组织管理骨干和业务骨干到下级机构开展督促和辅导，对所发现的问题加以妥善解决或及时反馈给领导和职能部门，其次，由分公司系统监督部门通过审核方式检查体系实施情况，验证各层次、各环节活动是否符合体系文件的要求，并把发现的问题通报分公司，责成有关单位进行整改，改善局部系统和运行情况。第三，要建立自下而上、层层实施的体系运行考评机制，将体系运行要求变成硬约束而融入日常工作中，对各单位体系运行情况的考评纳入考核标准体系，作为工作业绩考评的重要内容之一，从而激励全体员工在运行体系过程上的积极性，保证质量管理体系运行的有效性。 文章出处链接：http://blog.sina.com.cn/hechangjun2011 此文归西楼赏月——何昌军（Aaron）所有，转载请注明原作者和文章出处 收起阅读 »