相信大家都有放风筝的经历，如没有放过风筝至少也应看过。一定有人想问，放风筝跟我们做品质工作有什么关系？
我们品质工作者在解决问题的时候，经常要用到类似这样的表格：《物料品质异常通知书》、《纠正和预防措施要求表》和《8D改善报告》等，来要求和联络相关责任单位作出改善和提出记录证据。这就好比放风筝，把问题亮出来，大家都看见，避免不合格品被使用和传播。
那么，从问题被发现，到领导审核确认问题，到发邮件通知供应商和对应单位部门的那一秒开始，我们就已进入一个问题处理过程（一个过程的结束就是另外一个过程的开始）。我们的相关品质工作者就应进入相应的角色：问题的跟踪者和验证者。邮件发出后，问题的跟踪者有责任（10-30分钟内）再确认接收单位是否已收到信息，对问题的陈述是否理解，必须确认。好比放风筝，风筝放飞起来，就是把问题亮起来，让应知道的人都知道问题所在。同时，必须明确解决问题的时间节点。用一句话定义这个阶段的工作为：发现问题的“起”。
接收问题的单位开始着手收集资料，分析问题，要做的事情比较多。问题已被后工序发现并反馈，说明问题已发生很久了，自己没有能及时发现。所以，至少要做这几件事情：第一，要追溯发生问题的工序；第二，要追溯发生问题扩散的范围和界定；第三，要查处问题的发生根本原因；第四，要核对问题的流出原因。此外，还有责任归属之类。用一句话定义这个阶段的工作为：分析问题的“承”。
跨部门工作解决小组需要分析问题，在事情没有结果时，不能答复结果，但可以在规定的时间期限过程中答复问题反馈方关于问题的处理进度。协调处理问题的责任者，要把承接的问题，协调展开，信息给到制造问题的责任者，以期问题得以彻底解决。不能让问题在自己的工序和位置停止。应避免时间不停流过、问题没有得到及时有效的解决。就像放风筝的中途，风筝已飞上天空，我们要监控这个线不能断，还要根据风向和飞行的情况及时收放线的长度。用一句话定义这个阶段的工作为：解决问题的“转”。
及至问题原因已确定，纠正和预防措施已确定，解决方案已审核，执行起来就是水到渠成的事情。（对涉及到需要客户和研发更改批准的情况，需要及时提出申请。）这个阶段，就是把放出的风筝收回来的时候。不能任由风筝总是在天上飞。如果那样的话，漫天的风筝飞来飞去，就会把线混在一起，搅得一团糟。问题没有结果就是没有跟踪到位，弄得虚无缥缈。用一句话定义这个阶段的工作为：跟踪问题的“合”。
放风筝跟我们的品质工作初看起来貌似不同，实际道理却是相通。放风筝有放有收，就像我们做事情一样，有开始有终结，必须注意善始善终。不能，只管放，不管收。如只放不收，那谁帮你收？实质是角色没有做到位。怎么办，那就需要反省。
通过以上的“起——承——转——合”，相信大家已对品质工作解决问题有了自己的思路和想法，希望您也记录，给大家分享您的经验和心得。
沉淀让我们走得更远，梦想引领我们自在。这里引用歌德的一句话鼓励我们：趁年轻，学会迅速的办事。
谢谢大家！ 收起阅读 »

2006年7月毕业进入公司， 第一份工作是做CS工程师， 负责新产品的导入和处理客户投诉， 当时部门的一位师兄给我做入职培训的时候， 介绍CS这两个字母所代表的由浅入深的三个层次： Customer Service, Customer Satisfaction, Customer Excitement。师兄告知， CS这个部门是理解质量管理最近水楼台的部门， 并且故作神秘地告诉我， 如果我一直在质量这个行业工作， 即便再过十年， 业界质量管理的发展也不会超越他所介绍的CS三个层次的含义。

入职至今一直混迹于质量管理这个行业， 光阴似箭， 十个年头也快到期， 慢慢发现当初给我培训CS工作执掌的师兄并不是把公司定义的条条框框教给我而已， 因为当时CS的工作执掌主要是： Kick-off时制订试做期间的Quality Plan, 历次试做前的5M Check工作，出货前的Shipping Judgment，出货后的CAR(Corrective Action Report) & FAR(Failure Analysis Report)处理， 这一切不过仅仅Customer Service的范畴而已； CS的后面两层含义， 倒不是公司所定义的， 甚至时至今日我也没有在工作中发现那个公司给CS定义类似三层含义的工作职掌。我一直认为， 师兄是喜欢在质量管理发展前沿试水的人， 他所谓的CS三层含义， 其实很像Kano模型定义的三个层次的顾客需求， 我不知道师兄是否知道Kano模型， 因为他给我做完那次的入职培训后就离开了公司， 留给我一长串的书单， 不才我现在都还没有读完， 而师兄去了南方一家公司从QA经理做到了总经理， 年前还创办了自己的公司。

这一路走来， 大大小小的‘质量’问题， 让我对CS的三个层次的含义感悟慢慢明晰起来， 我把它不时沉淀， 希望给从事质量管理行业的同事一些参考。

Customer Service, 顾名思义是客户服务， 这是最基本的层次， 就像克劳斯比在<<质量免费>>里面给质量的定义： “质量就是符合要求， 而且是必须符合要求”。这个层次的质量管理， 基本假设是人一定会犯错，凡是人参与的过程， 都有犯错的机会， 因此这样的公司会在大家做事之前设定一些品质水准， 比如AQL (Acceptable Quality Level)可接受品质水准， SPQL (Shipping Product Quality Level)出货品质水准， 缘于这样的假设， 可以说某种程度上我们会鼓励供应商出货中包含次品， 会鼓励制程中出现次品，会鼓励出货产品中包含次品，这种层次的质量管理必然对应着相应的来料Sorting, 制程Sorting / Repair / Rework / Scrap, 出货RMA/Complain甚至Claim。所谓的Customer Service，其实不过是我们对自己满足客户的要求没有信心和决心而已，这个时候对质量管理的手段还是以事后检验为主， 这个时候的心态还是被动的心态， 遇事所采取的对策大多是Containment 和 Corrective Action， 即做错了事情赶快围堵和纠正， 无关乎改善, 更少涉及预防。

Customer Satisfaction, 顾名思义客户满意， 这个层次的质量管理已经更上一层楼， 心态也从Passive到Proactive转变， 就像克劳斯比在<<质量无泪>>中所述：质量产生的系统是预防，而不是检验。 这是哲学上的否定之否定， 质量是研发/制造的质量， 质量是研发出来的， 质量是制造出来的， 质量管理的工作回归到其本来应该存在的地方， 这才符合发展的规律。 这个层次的质量管理， 让我想起马克.吐温的名言：“常识其实一点都不平常”， 自己的事情， 请不要转嫁给别人做， 独立太久的质量控制应该回到研发/生产的怀抱中。这时所谓的Customer Satisfaction, 是超越客户要求， 达到客户期望的追求探索， 这个时候的质量管理手段已经从事后控制转变成了事前的预防， 这个时候的心态已经是积极的心态，事前事后思考问题采取对策已经以Preventive Action为主了。

Customer Excitement, 这是目前我所接受到的质量管理的最高层次了， 即魅力质量， 客户此时已经基本忘记质量是什么事情了， 他沉浸在对产品的体现之中。就像制造业的成吉思汗郭台铭所说过的一句话：“品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴”， 这个时候的质量已经实现从小q到大Q的转变， 质量不再是Q部门的质量， 质量已经变成是整个过程的质量， 凡是和过程有关的部门都要对质量负责。 处于这个层次的我们， 学会一种方法，一种新的思维，就是不再笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。” Customer Excitement, 根基于TQM全面质量管理， 根基于质量管理四项基本原则：

1. 质量就是符合标准， 而且是必须是符合标准；
2. 质量产生的系统是预防， 而不是检验；
3. 工作的标准必须是‘零缺陷’， 而不是‘差不多就好’；
4. 用COPQ即钱来衡量质量， 而不是用指数。

能做到Customer Excitement水平的公司存在么？ 答案是肯定的， Apple就是其中一个， 大家可以从“卖肾买iPhone”的坊间杂谈可见一斑， Apple公司采取的是魅力质量政策， 终端用户就是愿意买他的帐， 因为使用他的产品是一种享受， 是一种品味， 尽管它确实很贵。

20世纪是效率的世纪， 21世纪是质量的世纪， 没有质量管理策略的公司注定在市场竞争中举步维艰。
我们要全力以赴地做好Customer Service, 实现顾客最基本的需求型满足； 然后，追求Customer Satisfaction, 满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素； 最后, 谋求Customer Excitement, 争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群， 实现公司的永续经营。
 
---------分割线------2025/5/18
日子过得好快， 这篇文字距今又9年过去了！
从CS工程师， 然后各个模块的质量工程师，5年前做上市公司某BG的全盘质量管理工作，去年转身做公司供应链质量管理负责人。 人已老， 初心未变... 收起阅读 »

俗话说得好，女怕嫁错郎，男怕入错行
作为一名质量人，我也来说说我对质量的爱恨情仇

进入这个行业，也是一个很偶然的机会
那是02年推荐工作，我进入了一家温州集团公司
因为是学机械制造，就当上了一名数控操作工

因为个子比较小，再加上刚毕业，没有什么企业工作经历，又要天天加班
让我备感困顿和失落，有点儿怪学校为什么把我们推荐到这种工作
正当我快熬不住的时候，数控车间原来的检验员突然有事要离职
车间主管找到我，问我是否愿意接替

这里补充一下，因为当时进入这家公司，数控车间是要笔试的
我当时100分的试卷我考了92分，听说是那一批30个人第一名
所以车间主任对我印象比较深

我当时因为对数控操作确实吃不消
再加上干了将近一个月，对检验员工作也有一定的了解
所以我很爽快地答应了车间主任的提议
就这样，我开始迈进了检验员行业，开始了自己的质量人生涯！
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还记得，所以要留点痕迹

从这里开始，也在这里结束吧


为什么还有泪流出？

我该对自己说

仅仅是因为你的泪点很低，那就让让它流吧

为什么过往的一切还在心底？

我该对自己说

那许多过往已习惯在心底呆着了，那就刚好把它埋藏在那里吧



现在，自责和怨念还有

但不久后，对这段经历会淡然地说出感谢，我坚信

不能释然的，会被时间一点点稀释

安然和宁静最终会回到内心，我坚信


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医学告诉我们“寒、凉、热、温、平”是食物的一些性质。《道德经》告诉我们“五色、五味、五音”之理。我想说的不是食物大道理，而是想说说今天我们给世界和众人一盘什么好菜，每天给你遇见的有缘众生一盘好菜，如此一样可积善成德。
比如：热胀冷缩是很多物质的属性，例如（有时候夏天路面会向上拱起,就是路面膨胀...(所以路面每隔一段距离都有空隙留着)，夏天，电工在架设电线时，如果把线绷得太紧，那么到冬天，电线受冷缩短时就会断裂。所以一般夏天架设电线时电线都要略有下垂。）少数几种物质有反向属性（水、锑。水在4℃时密度最大，但由于水包含有氢键（O-H），因此4℃之下就会发生反常膨胀现象，是“热缩冷胀”了。而到冰，密度就 只有0.9。这意味着，冰将会浮在水面。水的这种现象在生活中是很常见的。）。这是我们大家熟悉的常识。于是我们可以通过改变对性质有决定因素的温度（解决主要矛盾），通过温度计来监视和测量，顺利达到我们想要的过程和结果。人的身体内部最多的含量属于水，所以了解清楚水的性质，会影响我们的性格和气质。无正不反，无反不正。佛教里有研究说：你对着水赞美，那么水会变化美丽的结晶给我们看。万物有灵感。是为见性。
那么我们与人交流，我们的言语、我们的行为、我们的声音和我们的热情等，要怎么样才能让人家喜爱呢？——现代很多口才训练营和脱口秀标榜口才学，我认为这个已经走岔路了。真正的语言是每个人都可以说的很好，关键是在生活中的我们有没有掌握住这个主要特征和特性要素。
通俗而言：美丽动人，主要作用在眼睛；悦耳动听，主要作用在耳朵。通常，我们不仅用耳朵听，而且用毛孔、心态、全部的器官感觉着外在的语言和波的能量（气场和磁场对每个物体和心都有作用力，只是寻常我们习惯了，没有注意到）。
热传递是我们学习过的物理知识。你今天给人家的菜是什么性质的呢？属性就是物质的本原性质。特性与一般是相辅相成的存在，没有平地，不显高山。把赞叹培育成我们日常生活的一种习惯。
从今天起，见性明心。发力、发心、发行、发信、反省、成就。让我们的言行参照吃菜的寒凉热温平之性质对待不同的对象和场合，辅助以音量和音速等情感、法理和故事，把品质事业做好做大。
佛教里面有很多明心见性的教诲。心的本来面目，物质的原始属性。
从今天的这一刻开始，我们开始在有意无意中修炼自己的言行和品性，在特性和平常性中流转时，不要忘记真我的本来心和手眼，每天给大家一盘好菜，自利利人，让这个世界充满爱！ 收起阅读 »

六西格玛管理好不好，诞生了六西格玛管理的摩托罗拉公司的手机淡出市场了。

TS16949好不好，诞生了TS16949的美国三大汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）的总部所在地底特律市差一点就倒闭了。

Formel-Q好不好，诞生了Formel-Q的德国大众公司近来陷入“尾气门”，致使“德国制造”形象受损。

如果质量管理好的世界级标杆企业不是竞争失败、破产倒闭，就是蒙骗顾客，危害社会，那么质量管理是否还有用？推行这些管理的所谓“专家”，“顾问”岂不都是骗子。

当然，也不能因此就否定这些质量管理方法的好处。这些企业的案例提示我们：任何企业都应居安思危，引以为戒。
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传说天方古国有神鸟名"菲尼克司"，满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。——这就是凤凰涅槃的由来；据说“凤非梧桐不栖，非竹实不食，非清泉不饮”。
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »

本人从7月份应聘一家民企的质量经理工作顺利通过面试，在这家公司待了差不多一个月了。谈谈自己的一些所感所想。

一开始进入这个公司，我前三天熟悉公司的工艺流程，检验流程，和各部门领导碰面，然后接下来时间我做的事情是，把品管部组长以上人员开个岗位职责会议，把现有的品管部组织架构，各个分组说负责的区块明确出来，在会议上存在职责不明确的地方，当场指定人员负责，将品管部所有岗位进行定性管理。
建立晨会制度，每天上班前由下面人汇报上一天问题。
建立定性会议制度，每周5定期召开产品异常会议，客户投诉会议。
每周有两次针对检验员进行技能培训。

进这个公司1 个多月了，内部工作开展的比较顺利，接下来计划是优化内部流程、新产品开发质量管理、供应商质量。
未完待续~~~~~~~~~~~

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我记得小时候，遇到夏天大雨，大人们就拿着鱼笼放在田野的水沟中游比较窄的位置，上午放笼，晚上取回，我们就着电筒光亮、隔着渔网一看，鱼笼里有好多鱼、黄鳝、虾等足足一笼，有时候还有水蛇在鱼笼里。那么，这“鱼笼”跟我们的品质管理有什么关系呢？今天回头想想，我们质量管理系统里面的体系和诸多工具仿佛这些鱼笼一般。
为什么这么说呢？
从1886年第一辆汽车诞生起，今天的汽车行业，已有成熟的制造标准和工艺，许多光鲜的4S店和展览集会。但是，供应链上的下游供应商提交的物料还有很多问题。就算是采购的成品，例如精品导航设备和摄像头，也还有这样那样的问题（图像黑屏、图像模糊）。如何把问题消灭在装车之前？如何把问题控制在供应商出货之前？如何把问题预算在发生之前？——相信大家首先会想起TS16949的FMEA和SPC等五大工具，可是它不是来自中国，使用起来在大多数地方和公司都水土不服；否则，为什么还是有那么多问题？还是有那么多人被问题困扰？还有那么多客户有烦恼？这些因素每一次汇集，都促成我们在品质领域的进一步优化和创新，每遇到重大客诉和市场信息播报质量问题，都令我想起少年时代遇到的鱼笼。
在家乡，鱼笼是捕鱼工具；在品质管理领域，我把鱼笼形象的比喻为我们的品质管理工具。在《西游记》里，有记录观世音菩萨编鱼篮收服鲤鱼精的故事，象征对症下药，问题迎刃而解。大家有时间可以看看《西游记》对应篇章。
鱼笼是什么？譬如公司内控制品质的来料检验、制程检验、最终检验、矩阵图和控制图等。一个鱼笼象征一张网，对应着相应的过程，每天对这些过程进行考核和过滤，保证各工序流程在我们预设的轨迹里，流过的是合格的产品，网住的是品质问题、故障和麻烦，在组织内解决。要想问题不流传，前提是鱼笼质量好、没有大窟窿、经过保养维护的、定位放置的方法正确。
鱼笼放在哪里？在一个公司/企业里，干品质工作，依据质量方针和质量目标，在我们需要放置“鱼笼”的位置，放好我们的鱼笼，让流水线流过去的是正常的合格的满足要求的产品，而不是困扰和问题。一个位置的鱼笼不够用，那么我们可以串联或者并联的放置两个或三个。经常用的有过程衡量指标来考核。
鱼笼的规格和型号怎么样选择？通常，鱼笼有疏密之别，网格稀疏的鱼笼捕获的是大鱼（大问题），反之就是小鱼虾（小问题）。品质工具也是同样道理，更注重“为大于其细”。管理范畴有主次疏密之分。从设计的上游到客户接收产品/服务的下游，因应各阶段布置合适疏密的“鱼笼”，使问题得以顺利适时有效的解决。如此一来，大家都没有很多烦恼，皆大欢喜啦！
暂停此种想法，不要自以为是。
别以为放置了鱼笼就一定没有问题流传，若是这样，就不会有满世界的人在呼喊着推行零缺陷、品质经营、六西格玛等，我归纳此种意识为：认为没问题就易出问题。继而推导出：所有无品质意识、问题意识、危机意识和超前意识的地方，都将会发生和已在发生问题，只是没有被及时发现和警觉而已。没有忧患意识的品质工作者都可以下岗和回炉，因为他们没有责任心和问题意识，进而导致他们发现不了问题，也无法解决问题。
鱼笼产生于劳动人民的智慧，我们借鉴其过程方法和思维，改善我们的品质管理方法和思维，提升我们的工作质量和产品质量，优化和创新我们的品质——这才是鱼笼给我们最好的启发。 收起阅读 »

#平凡的世界#
上个星期看完了这部书，当看到孙少平因晓霞的死而痛哭时，我也情不自禁哭了。那时的情绪和书中的主人公一样很崩溃。可是，随着大结局的来临，我的心情反而渐趋平静。只是我仍想说说什么，说说他给我带来的震撼，这是一种精神上的抚慰，一种谈不上美味却营养丰富的精神食粮。现在我仅说说最喜欢的这个人物——孙少平。
孙少平是个勇士，绝不向命运低头。在艰苦的环境下，依然保持对书籍的热爱、对精神的改造，太难能可贵了。他的求学生活、他的工作生活，都显示出无论环境多么恶劣、生活多么磨难，始终坚持奋斗。人的这一生，不能只追求物质上的，应该有更高层次的追求。他始终不放弃对更高层次的精神追求，不断探索，不断丰满自己的人生观、价值观、爱情观。
孙少平没有被贫穷压倒而变成一个自暴自弃的人；没有因自己的农民出身而自惭形秽。相反他一直怀着改变命运的雄心壮志，与生活博斗，与梦想奋斗。虽然他的结局是个悲剧，但应该说他是那个时代的产物。认识、责任使他不能自私自利地以追求富裕的生活为目的，而以实现自己的人生价值为目标。他留恋抛洒过汗水、给过温情的地方，从而毅然放弃调到大城市的工作机会，重新回到煤矿。鉴于他的人生观、价值观，我们相信他依然会活得充实、精神奕奕。一个有情有义、有血有肉的男子汉形象跃然纸上。是呀！生活的可贵之处不是在于你拥有多少荣耀、得到多少羡慕的眼光，而是在于你付出过多少汗水、得到过多少人间真情。真情充满人间，即使在不起眼的小地方也有人间真情。正是这种抹不去的真情，让生命更伟大、让人生更有存在的意义。
不管物质如何发达，如果不注重精神的培养，不去叩问生命的真谛，只是浑浑噩噩、随波逐流，那么我们永远触摸不到精神充实、内心踏实的美好境界。只能一味地浮躁，一味地人云亦云，那时指不定会生出不一样的许多病态呢——因精神营养缺乏的病态嘛。
所以这部书虽然写的是那个时代，但对如今的我们仍然有教育意义。给我们的启发是深远的，精神上的激励是会随着历史而永存的。我们要向孙少平学习、也向作者致敬！
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扁鹊的高超医术，给世人带来福音的同时，已给扁鹊注定了灾祸结局。为什么他能救治那么多病人，却无法救治自己，这个值得我们反思。
佛祖开示弟子和世人，人们生而具有“五毒”和“六根”，只是分为利根和钝根的开悟时间不同。按照易经智慧，扁鹊不可能不明了这个常识；按照佛学因果智慧，扁鹊那时候根本没有接触过这方面的经典。达摩还没有来中原传道。那么，扁鹊为什么没有计算到秦国太医的嗔怨报应给扁鹊呢？这个结果须结合当时的环境和过去历史来辩证。
神医的六不治原则，加上多年的阅历，应该在蔡桓公未死之前获得免死金牌，避免背黑锅和给人以口实，因为事实胜于雄辩。而从历史上记载，我们可以发现扁鹊凭个人无法改善，一走了之，没有发动其它力量来挽救那个趋势向坏的蔡桓公，所以可以断定：扁鹊讲究中庸之道，缺乏佛学之智慧，没有究竟圆满。
自古道，伴君如伴虎，哪有那么容易一走了之，在行业里也会被人记恨。所以，这是神医的一个缺陷。你没有破解的危局和恐惧，空间的转移能解决一时，不能解决永久。而且，你没有解决，会造成更多的人收到威胁和伤害，所以没有替天行道，此为遇到因缘未及时行善。你以药物和高超的医术解救了很多个体，那是行小善；若你将此行为上升为风气和模型，让更多人来参与，那么就是行中善；若你将此行为推广为制度和机制律法，那么就是行大善。
秦武王与武士们进行举鼎比赛，伤了腰部、疼痛难忍，吃了太医李醯（音西）的药，也不见好转，并且更加严重。有人将神医扁鹊已来到秦国的事告诉了武王，武王传令扁鹊入宫。扁鹊看了武王的神态，按了按他的脉搏，用力在他的腰间推拿了几下，又让武王自己活动几下，武王立刻感觉好了许多。接着又给武王服了一剂汤药，其病状就完全消失。武王大喜，想封扁鹊为太医令。李醯知道后，担心扁鹊日后超过他，便在武王面前极力阻挠，称扁鹊不过是“草莽游医”，武王半信半疑，但没有打消重用扁鹊的念头。
李醯决定除掉扁鹊这个心腹之患，派了两个刺客，想刺杀扁鹊，却被扁鹊的弟子发觉，暂时躲过一劫。扁鹊只得离开秦国，他们沿着骊山北面的小路走，李醯派杀手扮成猎户的样子，半路上劫杀了扁鹊。
——从这里又可以看到，扁鹊与人为善，总以为“惹不起，躲得起”是人生哲学的中庸之道，没有把维护正义和除恶当成己任，所以“上医医国、中医医人、下医医病”有一定道理。即使医治病人的手段境界再高，若没有上升到管理层面（行政、管理）来治疗人心、移风易俗，那么就不能到达他二哥和大哥的境界，就一直在那个层面徘徊一生。这是扁鹊的第二个缺陷。佛以净土生万法，对待六道中的一切生命予以度化，所以可以无碍。
鉴往可以知来。我们后辈缅怀老前辈的时候，不敢妄下结论，或许当时有更多的个中蹊跷，但是，神医以这样的方式示现给后人，是不是能勉励我们对用人制度和管理机制作一些改革呢？扁鹊用生命的终结来示现给我们，是不是为了给我们后代人一个全新的启发？
高手动作的体现不用在明处。当年禅宗五祖弘忍预备传衣钵给六组慧能时候，就使用了这个保护力量。
我们现在处在原地踏步的那些人，主要的一个原因是放弃了精进和进德修业的主要动力，所以就会像太医令李醯那样为了维护自己，恐惧被别人取代而做恶业。所以佛祖宣导的慈悲智慧值得大家用心学习，值得我们用行动去实践，时间没有限度，用无限的时间去践行都是可以的。
（自己不进取，在原地踏步，就是给被人挡路）若大家都一致向前奔跑，那么哪里会有时间杂念去记恨别人呢？竞争是双面的。
这个世界的缺陷很多，而我们能做的太少，因为我们目前没有佛那么广大的力量和智慧，所以精进不能停懈，持续保持心里的和平，不断前进是我们每个人义不容辞的责任。我以此与大家共勉！ 收起阅读 »

质量管理这个词汇最早出现在上世纪的60-70年代，关于质量管理的定义有很多种，但是没有明确的定义，而至于它的范围也是因人而异的。但是它最终的目的确很明确，那就是使企业获得持续改进，从而获取更大的利润。
对于我国的质量管理，也是因时代的发展和与改革开发的大环境中，应运而生的新兴产物。但是我个人觉得对于我们国家因在质量管理发展方面的先天性缺陷(没有经过数据统计阶段)，直接进入到第三阶段，既全面质量管理。从而在人才和理念上存在缺陷，导致了现阶段管理上的误区。
在我国目前从事质量管理的真正人才很缺乏，大部分都是从事质量体系认证工作，没有深度的学习过质量管理方面的知识，也就是实行“拿来主义”。看别人用的表格挺好，也不管企业适用与非，变个编号拿来就用，这也就导致了质量管理千篇一律。
回归质量管理的真谛，摈弃固有思维，我认为当前质量管理面临的最大挑战。关于质量管理面临的现状我个人认为有大环境的因素，也有质量管理人员个人的问题。在这里我不想讨论。我着重的想说一下如何迎接这个挑战。
第一点：关于质量成本的问题。质量成本说白了就是我们除成品本身成本以外不应该失去的利润。导致质量成本的损失主要是我们的预防措施没有跟上，如果在质量管理成熟度相当高的企业里，对于不合格品的出现可以说是极其罕见的，而企业对于质量成本的支出也仅仅是企业中质量管理人员的工资而已（此说法是对质量成本宽泛的讲法）。
但是现阶段质量成本的统计工作对于大多数企业来说都是极其困难的，为什么会是这样的呢？原因就是我前面所说的，我们缺少质量管理第二阶段：统计阶段。由于这种先天性的缺陷，导致质量管理人员与财务人员的合作是极其困难和不被认同的。因此由于这一点工作的无法开展，导致质量管理不被认可是显而易见的，同样对于你的老板也是一样的，因为你的工作没有让他看到你的存在是有价值的，就是你做的再多，也只是生产、技术部门的配角。
认识到这点之后，我认为最重要的就是统计出你企业里质量成本，首先要识别出你的内/外部质量损失成本，这属于显性成本，但这仅仅是一小部分，但这已经很不错啦。如何引起你的老板为此改善付出多少投入，就看质量管理人员为此付出多少努力了。
第二点：关于持续改进工作。对于质量管理工作的要点和重点，我认为就是持续改进，但是它往往是被最为忽视的。因为对于大多数企业质量管理部门来说它们没有承担起这项工作，或者没有参与到其中。原因主要是质量管理人员的自身问题。例如：胆怯、缺乏相关知识等等…….。
对于持续改进工作我认为应当是一点一滴的，不能操之过急。首先应鼓励一线员工有对工作改进的积极性，有了群众基础之后，再寻求相关部门的支持，最后就是引起最高层的关注，学会要循序渐进。
以上也是我个人现阶段的一些拙见，欢迎指正！
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——扁鹊的行医原则给我们的启示
相传：神医扁鹊的行医原则有“六不治”（对六种病人不给予治理）。具体指的是哪“六不治”呢？
据《史记·扁鹊仓公列传》记载：“人之所病，病疾多；而医之所病，病道少。故病有六不治：骄恣不论于理，一不治也；轻身重财，二不治也；衣食不能适，三不治也；阴阳并，脏气不定，四不治也；形赢不能服药，五不治也；信巫不信医，六不治也。有此一者，则重难治也。”——古文大意解说如下：人们患病的原因多种多样、疾病的发展转化也极为复杂，而医生认识和治疗疾病的方法和手段却远远不够。所以针对以下六种病人，要慎重对待：一、骄傲任性、依仗权势，骄横跋扈、蛮不讲理的人，是不能治愈的表现。 二、贪图钱财，不顾性命、舍命不舍财，不注重养生的人，病更难治。 三、暴饮暴食，饮食无常、对服饰、饮食、药物等过于挑剔、不能适应的人，虽服药而难愈。  四、病深不早求医、五脏功能失调，体内气血错乱、脏腑功能严重衰竭的人，为难治之疾，一时难愈。  五、身体极度虚弱，不能服药或不能承受药力的人、也为沉疴痼疾，难以急速求救，不得勉强求之。  六、信奉鬼神、巫术不信医学的人不治。此乃古人扁鹊认为六种不能治愈的表现。
那么，这个史料跟我们的质量工作者有什么关系呢？不要着急看答案，让我们再回顾神医扁鹊的另外一个故事：扁鹊见蔡桓公。
扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！”
　　居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
　　居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
　　居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”
　　居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。
神医扁鹊用自己的身体力行，以身作则、率先垂范，堪称后世中医之楷模。对不能医治的这六种人，采取措施：三十六计——走为上。这“六不治”原则就是底线。前事不忘，后事之师。对我们品质工作者而言，面对不同的企业体质，要做到有所为有所不为，用佛家的语言称为智慧取舍。我们在诊断一家供应商或者一个部门时候，你的诊断原则是什么呢？
我们知道，一个没有原则的品质工作者，就无法把基本的日常工作做到位；连按部就班的例行工作都没有办法做的让人踏实。一个没有原则的品质工作者，连一个IQC和IPQC的工作职责都做不来。若让这样的人担当品质岗位，会制造很多问题，而不是帮助我们减少和解决问题。若有这样的下属，得重点先培养其原则和意识，而不是培训品质手法和技巧。假若你不信，那你可以问问公司的IQC，你那个印章盖下去代表的是什么？【IQC相当于公司组织的嘴巴，东西没有吃好，会导致胃疼（相当于生产部），继而导致头痛（高层管理者），甚至会导致更加严重的后果】
同样的，在面对企业老板和高层管理人员时，一样可以参照“六不治”原则。对于“固执不讲理、骨子里透着品质就是吃闲饭”的高层管理者，你要把品质做好，还真的需要神秘药方来起死回生。试想：最高管理者的支持，跟我们的这个中医“六不治”原则是不是在一些地方有暗合呢？
临阵不能作出指挥的管理者，往往会导致公司承受巨大的损失和灾难。（一是指挥自我，二是指挥别人，三是指挥团队）。我相信有原则的你，今后在面对不同企业的老板和上级时，会因地制宜地作出有理有度的决定和措施。
注：也许有人会说，扁鹊医术那么高明和有原则，最后还不是被人家杀害。对于这个问题，我们将在下一篇具体讲解“扁鹊的缺陷”。 收起阅读 »

讲主题之前，让我们一边看电视剧《鹰隼大队》一边领悟道理。
先谈谈我看《鹰隼大队》第16集、第17集的观后感：
“什么是真的？什么是假的？稻草人是假的，但对鸟来说，他就是真的。——悟吧，你。”这是鹰隼大队长教育一位优秀飞行员的话。
有时候，我们做事情需要随时能“进得去，出得来”的思维，才能沉静清醒。所以影片中的大队长要给久久不能融入集体的飞行员放假反省。
“你给我滚，从今以后，你在我的记忆里消失了。”——这是一位老师长教育一位优秀歼击机飞行员的话。面对飞行员的飘忽不定想法，师长态度很坚决，的确用心良苦。】
我们必须提倡团队作战，同时也不能忘记孤胆作战；在我们的工作和生活中，很多时候没有人扶持，那种时候必须依靠自我，用平时积聚的独当一面的行动力量支持我们前行。
感情用事容易令人丧失理智、发疯斗狠，而这正是对家人和团队集体极为不负责任的做法，归根结底对自己不负责。我们不做感情用事的人。看看天，看看地，无须皱眉，天地需要我们的心舒展着做个乐观积极面带笑容的人。个人的力量总是有限的。数一数万里长城有多少块大大小小的砖石？凭一个人的手能建立起来吗？
个人都有各自的作风。都知道每个人有每个人的生活方式，尽管这样讲颇合情理，但是得提升我们的协同力【融入集体】和适应力，我行我素【自负】只适应个体生活，不适应家庭生活和团队工作生活。从这一点出发，我们都需要学习水的品质，来平衡我们个人的作风和团队集体的关系。
《道德经》第八章给我们提供了一套解决方案。
原文：
上善若水。
水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。
译文：
上善的人如同水一样。
水滋养万物而不与之争夺，汇聚在人们厌恶的低洼之地，因此，近于大道。它居于低洼之地，思虑深邃宁静，交接善良之人，说话遵守信用，为政精于治理，处事发挥特长，行动把握时机。正因为不争夺，所以没有过失。
仿佛我们小时候学走路，我们总是先学习爬、再学习走、继而才学会跑一样，没有监护人是很苦难的。报告——联络——商量，用在处理个人作风和集体关系问题中，先掌握平衡之道，再追求永恒之道，力求让我们的梦想在期望的时间内得以实现沟通无障碍！我相信你能做得到！ 收起阅读 »

——解析“防错法”
防错法：又称愚巧法、防呆法。意指在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特別注意也不会失误的方法。例如：三孔插头与插座。
通常，防错法有三种检测手段：1、判断型检测；（判断型检測是指在通过对产品的检測和挑选，以将不合格品从合格品中挑选出來的检測方法，一般LQC所進行的检验和測试均为判断型检測。）2、信息型检测；（信息型检測是通过抽样方法取得检測数据，並利用此数据，来监控生产过程的稳定性。统计过程程控制（SPC）方法所进行的检測即为信息型检測）3、溯源型检测（溯源型检測是对过程的作业条件进行检測和确认，以保证在作业之前即满足高品质生产所需的条件。如新产品开发设计过程的设计资料审查及測量系统评估(MSA) 即为溯源型检測。）对比防错法的这三种基本方法，与扁鹊三兄弟的医术有极其相似之处。我们来看看“扁鹊见魏文王“的故事。
扁鹊的故事：窗体顶端
魏文王问曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”
扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
魏文侯曰：“可得闻邪？”
扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。” 
[译文]在战国时期，一次魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢”？
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道（但在医学专家看来他水平最高）。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，用的都是带毒性的药材，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
窗体底端
阅读这个故事后，我不想说医学和名气。我想我们可以领悟到：1、扁鹊的大哥是溯源型的防错法。跟他在一起生活，根本没有生病的土壤和机会。2、扁鹊的二哥是信息型的防错法。跟他在一起生活，即使有一些小小的毛病，能及时被控制、被诊断治疗好，没有生大病的机会。3、扁鹊的医术类似如判断型检测法的防错，已经成为事实，起死回生的手段再高，实在是被逼的。
希望大家通过这个故事来记住防错法的思维模式，用于我们的日常品质管理工作过程去推动持续改进，创新我们的品质机制，不拘泥于基本手法类型，诊断清楚事实，再使用相应的品质技术和品质工具去改善。
我们去接手管理任意一家企业的质量工作时，宜重新阅读“扁鹊见魏文王”的故事，还可以同时参考“扁鹊见蔡桓公”的故事，就知道扁鹊为什么懂得迎接和拒绝这个客户和事情。扁鹊在做的不是简单的行医工作，其所行的后果和风险非常严重，直接关乎人我身家性命，安能不慎？
希望我们的品质同行者，能在不同地点不同时期，因应不同企业的实际情况，以扁鹊兄弟为榜样，建立和推进我们的品质事业向前进！
那么扁鹊的行医原则是什么呢？他为什么能那么果断和智慧？我们将在下一个话题中详细解析。 收起阅读 »

走在质量的道路上，已经整整有十五年了。
回顾过去的岁月，酸甜苦辣，应有尽有。
从当初一个小小的检验员，到如今的企业管理咨询师，这一步步走来，无不印证了一个道理：只要你有梦想，一定能够实现。
一年前，我还在企业里上班，那时候最大的愿望是想拥有自由自在的生活，不用每天重复上班下班的规律，可以实现想做什么就做什么的理想，不用向领导请假看老板脸色。没曾想，幸福来得如此简单，只需要自己鼓起勇气，做个辞职的决定。自由的日子里，天空是蓝的、空气是清新的，看到自己象鸟儿一样自由自在地飞翔。
五年前，因不甘心一辈子做质量管理者的工作，背井离乡来到异地，开始了新的工作和生活，虽然历经磨难，可收获也颇为丰厚，由此也悟到：一个人的能力必须要在实践中加以历练。我们都要感谢曾经的生活，感谢生命里遇到的每一个人，感谢他们让你看到了这个世界的真相。
十五年前，那时候刚刚毕业，怀着忐忑的心情到处找工作，一份检验员的工作让我从此踏上与质量结缘的道路，从检验员到质量部长，一干就是整十年。踏实的基层工作经历，让我在本职岗位上如鱼得水，工作风声水起，下属的尊重、老板的气重，伴随着我一步步地成长，并从青涩到渐渐成熟。
如今，我的角色是一个企业管理咨询师，企业管理顾问师，带领我的合作伙伴们继续往前走。在内外环境如此严峻的今天，唯有质量管理之道，方能使企业的基业长青。 收起阅读 »

组织外，资本运作、营销游戏风风火火，质量不再是大家追逐的目标；
组织内，质量部门地位不再，不顾质量的利润部门再次引领加薪额度；
看了几篇彷徨的质量人的小文，看看外面的形势，感觉有点不对，有感而发。

我不会写文章，欢迎大湿们另辟新地，为质量人鼓气。

如何让质量的星星之火，再次烧遍整个组织的草原。

首先，质量是真理，任何价值的实现都离不开质量。
忽视质量、就是忽视客户，得意一时，最终不会有好结果

其次毛主席说：星星之火，可以燎原。农村可以包围城市。
我们把难以攻克的部门和管理层看作城市堡垒，如果再找到星火和广袤的农村，就可以造成燎原之势。
星火在哪里：每次质量事故、质量的每一次小的改进
农村在哪里：根植于每次质量事故之后的多层次原因的相关部门和人
而每次质量改进都如同长征，我们要变成长征中的战斗队、宣传队、播种机。
我们还要善于总结，将每次事故调研、改进报告都变成我们的宣言书。

最后，我们要战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
坚持战斗，不要在最后胜利到来的时候垮掉。

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质量人的心灵归宿
-对美好生活的向往和追求
关键词：质量 专注的力量 专注职业 质量职业 发言权 特权 完整质量 预防 本质 职业积累 谦虚谨慎 零缺陷 质量免费 陷阱

《师说》曰：师者，传道，授业解惑也。徐显峰先生著的这本《质量：向往与追求》读完后给我整体的印象和感觉，从作者的角度，释然了我从业十年以来的一些疑惑，如质量、完整质量，质量成本，质量职业等，也更加坚定了自己选择的职业，所做的职业规划。或许这正是本书的价值所在。
《质量：向往与追求》是作者对多年质量管理实践的总结和升华，对公司的质量管理或是个人活动具有启发和指导意义。用作者的话来说，这是一本关于质量的书籍，更是一本生活、励志、成长的书籍，它从生活的视角阐述了质量的本质，而且给出了很多简单易行的方法。同时，它告诉了读者朋友们质量究竟是什么，质量到底发生在何处，以及如何通过一些简单易行的方法获得质量。当然对组织或个人也可以视为一部活生生的质量意识培训教材。在个人来看，与其说这是一本阐述质量哲学的书籍，不如说这是作者的从事质量职业的成长史，一部质量人的心灵归宿。 如果以往专注的质量工具技能类的算“术”的话，那么该书无疑是一本论质量“道”的书。

现实中，企业推行质量检验、质量控制、质量管理、Total Quality Management（TQC）、质量体系、质量认证、质量改进、供应商质量管理、客户服务质量管理，精益（LEAN）、六西格玛（Six sigma）、Theory of constrains(TOC)、改善（KAIZEN）、Total Productive Maintenance(TPM)、流程改（reengineering）、5S等，又使用什么FMEA、SPC等五大手册，七大手法，八大工具等等，质量改进方法为何还是失灵？做质量到底有没有前途，等职业迷茫？带着这些疑惑，我们一起分享下本书的点滴精华。
质量，就是指产品本身的质量，但又绝不是产品本身的质量那么简单。质量不是简单的检验，不是简单的认证，也不是简单的培训，更不是做一些表面工作，质量的重要性也绝不是挂在嘴上。质量是一种认知，是一种点点滴滴持续不断地行动，是一种向往与追求美好生活的实实在在的行动。
对企业来讲，最完整的质量，即：满足需求，符合要求，发现并确定需求与要求之间相互关联、相互影响的关系，将其应用于为客户提供产品的过程之中。
质量即人们对美好生活的向往和追求。追求质量，这是属于质量人必须坚守的信念。质量人如果放弃了对质量追求的信念，到头来将一无所获；整天对质量工作有所抱怨的人，是因为他们没有真正追求质量的意图。质量是一个发现、创造及领导的过程，而非一个简单管理的过程；质量工作是一个需要热情和激情的工作，而非只有抱怨的工作。质量人如果有了追求质量的信念，并实实在在为之付诸行动，他们就不会为那些毫无意义的事情发愁。

对一个职业质量人来说，应建立属于自己的质量知识体系，包括以下两个方面：一方面是已经被质量领域的专家们和与质量领域相关领域的专家们创造出来的知识体系，这种知识体系包含一些理论知识和实践经验，是作为质量人必须学习和理解的，也是质量人在质量领域进行进一步创新的基础；另一方面是如何在现有知识体系的基础上，通过质量人自身的职业实践进行创新的知识体系。
没有对质量的长期实践与研究，没有认识到自己一直从事着一项与质量相关的事业，已经认识到了自己在从事着这样一份职业，但没有形成对质量的完整理解，就没有对质量的发言权。特权不能解决质量问题，质量是自发权利的结果。
就个人职业发展而言，没有任何力量可以和在某一特定领域的专注及酷爱的力量相抗衡。只是做自己熟悉的行业，完全不足以让我们每个人走向成功。成功不仅要求做自己熟悉的行业，更是要做自己热爱的职业。对一个职业没有兴趣，没有爱好，没有激情，一般情况下是不会产生火花的。机会往往属于那些在某一特定领域比较专注，有强烈爱好并为之长期奋斗的人们。
在一个职业上，要做到持续有计划地行动并获得成功，是非常困难的一件事情。一旦开始行动，任何事都必须做到谦虚谨慎，最起码可以为行动消除一些心理和思想上的障碍。在职业积累方面，需要谦虚谨慎，否则就会前功尽弃。
现实中，在职业积累方面，很多朋友一直潜意识地犯着吃老本的错误，认为积累一些年头就可以吃老本了。吃老本的本质就是偷懒，放弃积累，放弃成长，放弃进步，放弃对美好生活的向往和追求。唯有在职业上的一点一滴地积累，才能可能在职业上获得成功。

世界质量先生克劳士比提出的零缺陷理念，很多企业虽然都在推行，但他们骨子里根本不认可，认为那只是一种理想状态，是一种遥不可及的事情，何谈认真对待。零缺陷本质之一恰恰就是人们预防缺陷的态度和决心。克劳士比先生告诉人们：质量是免费的，但质量绝不是赠品。质量是免费的，告诉我们，质量不需要投入真金白银；但质量绝不是赠品，又告诉我们，质量是需要花点心思和付出劳动的。如果我们扪心自问，什么是质量成本的时候，我们会发现，在绝大数情况下，必然是没有第一次把事情做对而发生的成本。
质量成本即应该第一次把事情做对但实际上没有作对，结果导致返工所花费的成本以及由此事而引起的额外的成本的总和。这种成本在企业是不应该存在的。如果统计这种成本是为了消灭它，我觉得是应该投入一些人力物力的；如果不是为了这个目的，那将会带来更高的成本。

如果我们总是在一些质量工具、方法中去寻找获取质量的真谛，那么，我们就彻底掉进了一个陷阱，永远出不来的陷阱。现实生活中，把质量工具和方法当成质量真谛的大有人在，也许他们截至目前还不知道，自己已经掉进陷阱。人们往往把最简单最有效的方法抛之脑后，去寻找那些根本行不通的路子，简直让人难以理解。也许他们根本就没有对美好生活的向往和追求。

如何解决问题？解决问题最有效的方法就是预防其发生。如何预防？预防即针对目标持续有计划地行动。
千里之行，始于足下。指针行动计划思维就是要告诉我们：行动，有计划地行动，持续有计划地行动。指针本身就隐含了目标、行动与计划的衡量准则。质量管理是一个细致入微的工作，需要人们做到吹毛求疵。

难能可贵的是作者建立的指针行动计划思维的模型，感兴趣的朋友可以研究下。作者书的精华远不止我所能概述的。不是我能用所有的语言所描述的。毛主席老人家说“嚼别人吃过的馍是没有味道的”。还是仔细品味品味作者的原著吧。岁月是把无情的杀猪刀，现实又是那么真真切切，为了让自己不被现实干掉，那就向往与追求自己的梦想吧。
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中医文化既教导我们“和气浮于面，锐气藏于胸，才气行于事，义气施于人”，也教诲我们“百病生于气”、“风为百病之长”。所以我们的管理，首在管理人的素养，首在治理风，重在管理好风气。风气有内外之区别，却又是一个整体。合二为一，用老子的话讲叫做“无为有之用，有为无之利”。
我们的生活起居，就是在建筑工匠布置好的环境里运行的。日复一日，我们的房屋为我们抵挡着风雨寒暑的侵袭，给我们的温暖生活有所依归。大家都知道运动的东西是一定会产生风、气、电、能的变化，【战争中特别重视管理情报风声】这种变化必然影响相关事物的变化。战争中，风气的管理质量直接关系到国家的存亡，我们当代的品质管理，直接关系到我们企业的利润、存亡和品牌的效应乃至家庭的稳定。
实践证明：我们依据建筑风水学和中医学文化来管理我们的品质是可行的。此外，《三十六计》可以引用于管理中，丰富我们的策略。
从当前的形式讲，品质管理是属于管理中重在品质的一科。从广义的范围讲，品质之道已融于各行各业的管理中。所以，运行品质之道时，特别灵活、特别丰富、特别有力量。
我要提出的是：以素质管人，用数据管事，二者结合就是在品质天地做到“中通人事”。
以素质管人，首在教育工作。教育是本，人才是木，十年树木，百年树人，勾践十年生育又十年教育，越可吞吴。君子务本，本立而道生。这些可以向老子学习。
用数据管事，首在调查工作。毛主席讲过“没有调查就没有发言权”。一切从实际出发，本盛木荣，数据的可靠性和准确性，都来自于基层和审核程序的完整，不仅符合实际同时也符合一定的规律（例如：七大手法、SPC等）。例如SAS系统，例如方差和回归计算，不仅在财务管理上重要，在医学、航空和管理学等各学科领域都非常紧要，务必重视做到精益求精万无一失。实验室的管理体系可以借鉴。就像看板，无论大小，目的都是一致的。
从ISO9001：2008到ISO/TS16949，实现了从一般到特殊再回归一般的指导思想。品质管理必须运用这个思想，同时实现“从质量到数量再回归质量”的指导思想。以静制动，法于水时，运用“从驻地到现场、流水线到售后工作站再回到驻地”的工作思路，前伸（供应厂商、制造场所）后延（市场和客户），做到全面管理，重点突破创立业绩有明确的方向和重点，这个方向由数据管理的指南针指明，这个重点来自于数据的统计测量分析工作。
领悟了“管理之道”的君子们，希望你们在不断改进品质业绩的进程里，淋漓尽致地发挥品质大将的风采!为社会做出更多有益的贡献！ 收起阅读 »

我们懂得，在组织初创之始，我们需要建立良好的基础设施和客户网络关系，需要建立运行制度和组织机构，把协调各项活动的主要因素：人，安置定位妥当，这样才可以说该领导知人善任，善于治理。
一个组织，没有组织架构是不成立的，仿佛人没有骨骼【体格】；一个组织，没有制度是不健康的，仿佛人没有经络神经系统【性格】；一个组织，没有文化是不能久远的，仿佛人没有理念【人格】。我们看一个人、物美不美，主要欣赏三点：第一，是否完整；第二，是否整洁，第三，是否匀称。山无水不活，景无人不灵。管理之道，山水相互照应，有高低回旋变化的时空在那里。
我们观察一个组织，首先看其建制是否有完整的组织结构，其次看其是否有整洁的环境支持和办事机制，第三看其有没有优良的传统文化，即人的素养和能量。其环境建造、其流程设置、其空间布置、其人员定位安置大都遵循黄金分割率，这样的组织必然是福星高照的良性组织，置身其中，如沐浴春风。
没有完整建制的组织有区别：一种是从来就没有，从建立到现在都不曾有组织架构；另一种是先前有，中途遇到变化而损坏导致不健全，给人的感受是时有时无。比如《亮剑》里李云龙的独立团，在遭遇战争后，一个营的建制残缺了，但是有一个种子就可以把残缺的机制重新修建好。虽然残缺的机制不能把组织和领导的风气发挥的那么完美，但是，仍然会显影那种气势和美。
管理不是纸上谈兵，不是拒人于千里之外的纯理论的东西，它有时候如同植物和动物一样，甚至同人类一样，是我们与生俱来就有的思想和智慧。鹰击长空、鱼翔浅底，万类霜天竟自由。无论是空中鹰，还是水中鱼，它们都有一套独特的生活法则和生存智慧，很值得我们在管理中学习和借鉴。哪怕是小小的蚂蚁，哪怕是小小的蜘蛛，哪怕是小小的蜜蜂，它们身上都有我们人类目前科学远远不及的技艺。我们有没有沉静下心来仔细地观察、学习和思索呢？
管理之道在当今世界，随着科学技术日新月异的变化而不断演进，有太多东西值得我们探研和领悟运用，展望未来同时，我们别忘记适时回归基本。
回首唐朝，魏征的谏议成就了李世民，也成就了盛世太平。滴水能见太阳光辉，有时侯，鉴别人才只需一言一行。魏征曾说过：君如舟，民如水；水能载舟，亦能覆舟。由此可见魏征有治国安邦之策。李世民曾说过：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以知得失。今魏征没，吾失一镜矣。由此可见唐太宗有观照的大乘智慧修为，所以他能治理好国家。这些成功的先例如闪光的星星，照进我的心田，吸引着我继续探测着管理之道的美丽和魅力。。。。。。 收起阅读 »

自20世纪60年代开始，品质由“品检、品保”转变成“品管”，以及后来的“全面品质经营”。质量管理的概念被多数企业接受并应用。然而，在现今质量管理实施过程中仍然存在着诸多制约因素，其中包括质量管理意识层面，技能层面，以及创新发展层面，这些制约因素与公司产品定位、市场需求、公司发展的愿望、产品技术和管理水平等有着直接的关系。
现在很多公司的质量从事者，特别是一些外聘的空降兵，他们不缺乏先进的质量管理技术，不缺乏质量管理的成功经验，不缺乏应有的沟通能力和职业道德，但为什么在新的公司里不能如愿地完成公司和自己制定的工作设想呢？问其原因，无非是公司领导的支持力度不够，员工意识的再教育效果不好，产品技术和生产工艺不过硬等等。其实，我认为是没有坚持实事求是的思想，一些管理者寄希望于某个部门或某个制度去完成质量管理水平的蜕变，而没有从系统化的角度有计划的推进，“拔苗助长式”的成长和“放任自流式”的管理只会失败，只有与公司发展阶段相适应的质量管理水平才是有效的。
注重质量管理中的方针、目标管理，完善并推进质量管理过程策划，持续做好质量管理总结与改进，严格执行质量责任考核体制是保证质量管理工作健康有序开展的前提。在此前提上，同时需要客观的、持续的检视自已存在的不足，将问题准确的描述出来，只要这样才能有针对性的解决问题，做到与公司发展、顾客需求相适应的持续改善。现结合质量管理中常见的“八宗罪”将我个人所理解的质量管理中常见的一些问题进行总结，和大家参考共勉。
1、只打棒子，不给甜枣：在质量控制和管理提升的过程中，从事质量的人如果只看到事情或产品的不良方面，带着批判的眼光去审视造成不良的责任部门和个人，而看不到或轻视别人在改进方面做出的努力，那么质量人员和相关部门人员的矛盾特别容易激化，一旦双方出现抵触情绪，谁的工作都做不好，这是在日常管理工作中很忌讳的。当然，为了与生产者或其他责任部门保持和气而放弃原则，去损害公司利益和牺牲顾客满意更是质量人员的大忌。质量从事者不但要指出缺点还要夸奖别人的改进，不然只打棒子，不给甜枣，他们也会寻找机会打你棒子的，最终双方头破血流。
2、只重检验，忘记纠正：通过检验发现问题是质量管理的基础性工作，如果只注重事后把关检验，质量工作会越抓越累，工作越做越忙，直到一头雾水，还不知道个所以然，最后还不知道为什么，为什么我做了那么多的工作，产品质量还是没有抓好?是不是检验力度不够?是不是应当扩大检验范围?是不是......?最后没辙了。此类问题可以称为“破窗效应”---一个房子窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破。任何坏事，如果在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就好象河堤，一个小缺口没有及时修补，可以崩坝，造成千百万倍的损失。不合格品的重复产生、现场5S管理消极被动、公司制度得不到持续有效的实施，归根结底是纠错的态度发生了变化，管理会上和总结报告上，问题描述总是比纠正措施写的更详细，势必营造了“破窗效应”滋生的环境，给大家一种“虱子多了不痒，死猪不怕开水烫”的认识。当问题发生而没有第一时间进行纠正而再发生，即使有“亡羊补牢，为时不晚”的自我安慰，也只能是在消耗了较大成本的基础上完成的。
3、只重纠正，忘记预防：20世纪70年代就已经提出，质量是要从源头开始抓起的，检验发现问题并纠正不良固然重要，但对于产品质量控制的实效性上，事前的预防性控制则更重要。预防是针对潜在问题进行的控制，预防工作取得的重要成果往往会因为问题没有发生前就已消除而不被大家重视，就如治病救人的医生总是比保健预防的工作人员受人尊重。预防工作属于主动性行为，如果没有明确的质量责任考核体制；不遵循“三不放过原则：原因不清不放过，不纠正不放过，责任不究不放过”；只看重当前改进成果而不重视长期改善效果，就会使质量责任不落实或发生分散，从而难以有效管理，这就需要问题发生的主要部门和相关部门的必须有责任担当。关于责任分散问题，有这么一个故事：1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”，听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。就在她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助，如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。公司随着业务的拓展，各部门工作会逐渐细化，更需要我们集中公司整体优势，发挥团队力量，如果出现因责任不明而造成责任分散，就会扼杀人员在预防改进方面的主动性，成为企业发展中的短板或黑洞。
4、只重工具，忘记思想：质量管理有很多先进的控制、分析、改善的技巧和工具，它有助于质量管理更加科学、合理，是质量从事者从事质量活动必不可少的手段，但并非是无所不能的。一些质量从事者很熟悉SPC控制工具，QC七大手法，精通6sigma，会使用多种先进的测量工具，无所不知，却往往在一个公司内无法得到应用，有时反而会变得更糟。脱离实际只为形式化的管理是巨大的浪费，甚至会带来灾难。无所不知不可怕，可怕的是无所不用，无所不用不可怕，可怕的是胡用。在公司发展的现阶段，一些管理工具是不是有必要就拿出来运用？会不会使简单的事情复杂化，明白的事情糊涂化？这需要经过各方面调研和策划。其实，先进的质量工具不仅给了我们实施的方法，我想更重要的是其中的管理思想。只有了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具、方法的目的，寻找或建立对自己质量管理适用的工具才是最重要的。
5、只重理论，忘记实际：理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性，是指导实际工作的武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。有些刚毕业或从大公司来的人论起理论，比谁都牛，可总是不能在实际中得到体现，然后就开始傻眼了，开始指责、抱怨。大脑塞的满满的同大脑空空同样可怕。理论分析是学者的专长，但实际工作者的专长更应该是怎样把这些理论分析很好的与自己公司的具体情况相结合，解决自身问题，而不是为学习而学习，你的理论再高，但不起作用，对企业来说比什么理论都没有还可怕，至少不会出现太多的瞎胡乱指挥。现在一些公司为了与先进的公司管理水平接轨，引进了很多管理理论，并花很多时间和精力在公司内开展学习培训。当效果不满意时，会出现了三种倾向，一是否定该理论的功效，还坚持自己的方式；二是有选择的学习借鉴，结合公司实际去改良；三是不惜代价加大培训和推行的力度。我认为第三种倾向除非是公司处在被动变革的大形势下进行，否则会给公司带来不稳定和管理成本极大损失。
6、只重形式，忘记根本：很多从事质量管理的人知道，国内一些企业为了通过ISO9000, QS等诸多认证，有的聘请外部辅导老师，有的招聘一个体系专员，由他们全权负责，而作为公司的管理者和工作实施者却不愿参与，说明公司要的只是证书，而不是体系本身，这一点很是让人悲哀。另外，为了迎合顾客要求而不加思索的使用他们提供的各类文件和表单形式，有时会改变公司现有的控制系统，加大了控制成本和管理难度，而在根本上并没有得到改善和提高。所以，我认为应该就管理方式、方法的问题和顾客交流，从质量控制的根本作用和效果出发，最低成本和最适用性方面去使用相适应的管理形式，而不能一味的去照搬顾客要求。
7、只重过程，忘记结果：很多获得质量奖，具有先进质量管理过程的企业，运营的并不怎么样，有的甚至倒闭。为什么质量好的公司会倒闭呢？企业不是福利院，老板不是救世主，一个公司最终是要结果的，那就是利润，他不会不顾企业的长期利润而去只抓质量。质量的目的不仅是提高产品质量，而且还要降低成本，增加利润。那些说老板不重视质量的人，其实如果能把成本降下来，把质量提上去，老板是最乐意的。可是如果为了把产品质量抓上去，需要付出巨大的成本，从而利润最小化甚至为负，哪个老板也不会同意。所以质量从事者，要考虑大质量的概念，而不能局限在小质量。我们之所以重视诸多的过程控制，无非就是想在产生结果的过程中减少质量损失。结果的好坏取决于过程，也是考验过程的，良好的过程如果无法带来期望的结果，此过程就是无效的。质量分析和改善工作亦是如此，如果不明确分析改善的目的和想要达到的结果，就无法制定完整有效的方案，较多的工作就会滞留在过程当中，其最终成效就无法保证。
8、只重自己，忘记他人：质量管理其实最终就是落到管理“人”身上，所有的一切都和人有关。现在很多质量从事者处在一个尴尬的境地，我有权利管这个产品，但我没权利管生产这个产品的人或者部门，即使有考核建议权，当不能形成制度时其作用也是极小的，特别是高层领导不重视的时候，这就使很多工作难以开展。生产部常会说的“什么生产有问题？这个没有办法？有本事你来干啊！......”我想不少质量人员遇到过这种情况。出现这种问题的原因一方面是生产者质量意识淡薄、责任不担当，另一方面则是很多质量人觉得自己是管质量的，既然有权管你的东西你就得按我说的做，完全充当铁面的裁判角色，说这个不好，那个也不好，无法给出改进和处理意见，最后，反正我不管你怎么样，给我控制好质量就行了，质量可是你们生产出来的，不是我们检验出来的，解决生产中的问题是你们生产的事。这样的质量人本位主义过于严重，有时候看起来很有责任心，工作很努力，但视野太小，不利于问题的解决和质量水平的提高，会更加的被孤立。质量管理是全员参与的活动，它不限于产品，我想这个观点现在应该不会有很多人当面反对，可我们思想意识上是否真正改变了？这个需要深思！
以上是我对质量从事者以及质量管理活动中常见的八项问题的理解，我们公司是否也存在以上现象？我认为或多或少是有的。作为质量从事者和公司质量管理活动的主管部门，不断检视问题是“8D”流程中的第一项，也是至关重要的一项。只有认识到了问题，才能结合问题进行纠正并做到持续改善。 收起阅读 »

企业不仅是产品的制造者，更是质量的第一责任人。21世纪，商海沉浮，“得质量者得天下” ；质量是企业的根基，他能让企业立于不败之地。“毒奶门”、“瘦肉精门”、“毒胶囊门”、“返炼胶门”等等使我们深刻地认识到：水能载舟亦能覆舟”，“乘风破浪”者不乏其人、“阴沟翻船”者比比皆是，商业巨人顷刻间轰然倒下也并非传说。

1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。

2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。

3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。

4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。

5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:

第一，质量意识来源于管理层。

质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。

第二， 质量意识来源于教育。

质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？

大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。

第三， 客户体验

也就是常说的“换位思维”，站在客户的角度进行思考。举个例子，我们到商场买衣服，在一个专卖店里面发现一件穿在身上非常好看。在准备付钱的时候发现衣服上面有污渍，这时做为客户的你，你会买下这件衣服吗？答案显然是不会。所以我们做产品也是一样，一件有污点的产品客户同样也不会买。

“以质量求生存”的真实含义，就是要我们认真解决生产现场中出现的问题，始终坚持高标准、严要求，坚持按照质量标准办事；操作者要树立“质量好是最大的节约，质量差是最大的浪费”。

所以企业要发展，“全员质量意识的培养”必不可少，只有这样才能实现质量管理水平的提升和质变。但是质量意识的培养是一个长期过程，需要我们从点滴入手，做到润物细无声。总之人是产品质量的保障。提升产品质量就必须从上至下，强化质量意识，来“满足客户要求”

第四，质量意识在实践中确立和坚持。

教育建立起来的质量意识在刚开始还处在萌芽的状态，如果在工作中得不到体现和落实就非常容易丧失。它需要我们在工作中不断的实践和总结，来确立正确的质量意识观持续改进，确立适合企业内在需求的质量文化。 当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式或方法就能解决的，需要长期努力，逐步提升的过程，可以多种方式方法同时使用，找到合适的方法，坚持就能成功。品质管理是全过程、全员参入的，希望每个管理者、每个员工都有很好的质量意识。“团队精神”是企业核心，“全员品管”是企业致胜的保证，质量意识是公司的基础和保障！愿我们产品品质更好，让我们的客户都信赖我们的产品。

第五，不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会…总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。

实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）

第六， 结语

从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »

（曾发表在84期周刊上的，都是自己的，反正不是抄袭，小编别找哥的麻烦）
众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。

深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。

责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。

你的责任是什么？无论你是做什么的！

如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。

2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：

有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。

原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。

其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。

在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：

有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。

这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”

生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”

我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。

你的责任所在，你的责任又是什么？

曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。

对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。

无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。



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看到一个很有意义的文章，值得思考
一是老板对零缺陷的重视程度非常重要，提高全员的品质意识，老板要抓住每一个稍纵即逝的机会
二是不要以为只有中高层才能解决问题，很多问题不一定要非要做到100分才能解决
三是。。。大家补充吧
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“所有宗师中的质量神人”克劳士比（Philip B. Crosby）讲的一个故事：
http://www.6sq.net/question/50374
发起人pipi
看一下，他主要想说明啥道理？

有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。

“不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”

又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。

当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？

上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？”

time_enter- 办事坚持原则

赞同来自: MarkCao527、dingd2014、尊志之伤害、heg3166、gaokunok虎户NBAxuboshuaidailejacd更多 »


其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？” 收起阅读 »

话题的由来

这个话题在很多年前就已经看过，相信到现今为止，还没有一个可以完全令人信服的答案。事实上，像这样的命题，也不可能有令所有人信服的答案，因为这取决于每个人的价值观不同，而价值观又很多时候，取决于质量人成长的环境。
重新提起这个话题，也并非想给大家一个令人信服的答案，只是想抛砖引玉，重新激起大家的讨论。

管理学中的权变理论

认为应该侧重管理的质量人，多数对管理学和质量有一定的研究。管理学中的各式理论，教我们如何管理群体，处理群体冲突，很多质量人偏爱此道，一个群体中的结构有工程技术人员，生产人员，设计人员，采购人员，则质量人只需要好好发挥管理才能，引导大家往正确的方向走，则问题能够解决。
可是很多群体中并不具有正常的结构优势，甚至在群体当中，存在友谊型群体和利益群体等非正式群体，当非正式群体占上风而且引导群体走向另一个方向的时候，质量人可能就头疼了，而且质量人并非官方授权的正式领导，很多时候无法改变群体的一些情况。你可以向你的上司求救，但此处借用克劳士比在《质量免费》中的一句话：“要求绝对的权威，再加上签了名保证每一个人都会合作的承诺书。如果你能够事先获得这种东西的话，根本就不需要任何管理了。你可能也找错了地方，因为他们如果能够提供这个东西，就不会需要你了。”
自己懂点技术似乎能在这个时候带来好处，因为你可以不必求助于别人，就可以把问题解决。但是，过于重视技术的人，又饱受争议，因为不懂流程和管理，问题会解决得不够彻底或者引发其它新的问题。重视技术的人，似乎沟通能力又比较差，等等。
然而，权变理论似乎能给出答案。权变理论是指领导行为，在管理学中，没有任何一种领导行为是完全有效的，有效性取决于当时的环境，通过环境而采取的有效措施。事实上，质量管理也是相通的，重技术还是重管理，并不完全有效，取决于公司所在的环境，和你所在的群体的形成结构和优势所在。

打破这个命题的天花板

在一个空间里，天花板就是你能触及的最高地方。当“重管理还是重技术”这个命题成立的时候，命题的提出者就给你设置了一个空间，空间的最高地方就是天花板。当无法突破天花板的时候，那么多数人就在这个圈子里争论不休。
有一个方法就是，突破天花板，形成创造性的思维，重新来看这个问题。作为一名管理者，应该注重均衡发展，形成自己独特的优势。这里的均衡发展，跟全面发展是两个完全不同的概念。全面发展是指所有的能力均应该发展，均衡发展是指与该名管理者现在或者将来所要从事的职业所必需的各项能力来进行拓展。
《卓越领导者》提到领导者的一个概念性框架--领导力帐篷，五个素质有利于领导力提升，它们分别是：品质，个人能力，关注结果，人际交往能力，引领变革。这五个素质犹如五根柱子，来撑起你的帐篷，柱子越高，里面的空间越大。
其中提到的个人能力，不言而喻，已经完全突破了重技术还是重管理的狭隘视角，而关注结果，是代表你达成任务的能力。好的人际交往能力和个人品质同样有助于你达成任务，引领变革。
当天花板突破的时候，再讨论这个命题的时候，似乎变得毫无意义。

灵魂之舞，自由选择

回到问题的起点，选择重管理，还是重技术，或者突破思想上的局限，这取决于你自己的灵魂喜爱。你可以根据实际情况来进行选择。而关注结果，会让你有着不一样的感受。 收起阅读 »

我的高中语文老师告诉我：“文学即人学。”

这在当时可能只是他一句无心的话，或者是若干句谆谆教诲中并不出众的那一句。

然而，这句话对我人生观的影响是相当巨大的。

我现在认为，质量，管理，亦人学。人学或许是句百搭的话，毕竟现在我们还没有发展到什么事物可以脱离人的存在而存在的地步。

我在初踏入职场时顽固地认为，自动化和标准化从某中意义上来讲是“非人性”的，是去人化的。因此对所谓的“防呆法”的那种剥夺人的主观能动性的做法嗤之以鼻；对于流程、作业指导书之类的东西，定义为“笨蛋才需要看的东西”。就连在管理上人对人进行的基础概念培训，也斥之为“一个蠢货通过教育几个蠢货来显得这事情很难”。

如今我尚未完全改变以上观点，只不过已经不那么偏激。随着自己的职位在工作中的不断变更，以及对质量这一行业的思考，虽说现代质量管理的基础是财务和统计，但将来的发展发向，很可能是基于数理基础上向社会学发展。

社会学作为一门科学，其科学气质是迥然于以数学为代表的传统科学的。后者基于严密的逻辑推理，而前者显得那么的主观，那么的经验。而历史学家阿诺德·汤因比又说过这样一句话：“我们从历史当中唯一能学到的就是从历史当中什么也学不到。”

然而，即便如此，社会学毕竟还算一门科学。

在这之前我对于某大学赋予李嘉诚社会学荣誉博士之类的头衔还深感滑稽，认为这是学术向世俗物质妥协的产物；然而随着我管理越来越多的人，越来越多的团队，掌握越来越多的资源，决定越来越多的命运的时候，我有一天突然感觉到：李嘉诚凭其成就拿个社会学博士也是相当之有道理的。

于是我就开始教育我团队里的那些管理者，告知他们在各自的领域里享有的权力是“统治”而不是“管理”，并且尽其所有地调动我的力量和资源确保他们在各自的部门中牢牢地掌握统治权。

我公开告知评价他们成败的办法和各种细节——并不仅仅是结果，告知他们工作和金钱并不是他们自我实现的全部。

我告知他们的统治都是有保质期的，唯有在不断的内审中持续地保持相互的信任，他们的统治才能延续。

我告知他们我不再喜欢听到所谓的标准答案，关于“事实真理”的争论。对企业来说，什么是真理并不重要，团队的协同执行并且共同对一个预期中的，确定的结果负责，才是我要的东西。

然而总有那么些人，说直白些，就是那些刚从工程师升到经理岗位，沾沾自喜、得意忘形缺又缺乏审慎自省的家伙。尤其以用不间断的连续跳槽来实现职位变更的那类人表现得极为突出。

他们顽固坚持自己在上一家公司的“标准答案”，在遇上挫折和打击之后，心中潜藏着的辩论灵魂强势复苏，他们疯狂寻找证明自己的“标准答案”的依据，有时也上6sq来吐槽或者寻求“理论上”的支援，他们唾沫飞溅、妙语如珠；他们通过辩论和各种手段花费公司资源战胜了一个又一个的“政敌”和“辩友”；他们将公司折腾地奄奄一息，来证明一个可能我不太关心的结果——我还得感谢他们对于公司的热诚与付出，称赞他们的敬业与专业。

这就是工程师这样的技术职和经理这样的管理职的鸿沟所在。

明白了这一点，我们就可以知道，为何在当前的国内，我们像样的管理者那么少；为何搞什么ISO、5S都像上世纪60、70年代的运动；为何我们严重依赖权威但又漠视传统。这不就是那些喜欢把知识当作“标准答案”来灌输的某些“灰常专业灰常娴熟的”机构导致的结果吗？

然后我把我以上的思考结果告诉了我的一个下属，那孩子之后在回答我的问题之后的模板就变成了这样：

首先把紧绷的表情放松，然后以非常缓慢的语速极其淡定地告诉我：“其实，这是一个开放式的问题，并没有什么标准答案，就看你站在哪个角度思考……”

换来的是我的一个爆栗以及布满青筋狰狞的面孔：“我不需要你这样的‘标准答案’！” 收起阅读 »

“存在即合理”，这话不知道是哪位高人首创的。这话现在似乎很流行，经常在评述某现象或事件时出现。有时我自己也会用上那么一两回。然而，当下食品安全问题一波未平一波又起。不良信息、不良事件每天都充斥着我们的眼球，刺激着我们的那根没有安全感的神经。
合理即为正确的、对的、符合逻辑的。然，当我们看到下面的种种风气也好、潜规则也罢，你还会说“存在即为合理”吗？
公款吃喝、贪污腐败……就存在我们的身边，侵食着国民的税金。难道这也定义为合理，扯淡！
染色馒头、地沟油、毒奶粉、苏丹红、毒胶囊、六六粉生姜……每天都在检验我们的胃和身体之抗毒抗癌能力。难道这也定义为合理，扯淡！
楼脆脆、再别危桥……这些豆腐渣还隐藏在我们的头顶或脚下，随时让人真奔阎罗殿。难道这也定义为合理，扯淡！
城管如同“黑社会”对小摊小贩打砸抢收保护费，公检法拉上地皮流氓联合上阵只为那所谓的拆迁钉子户，高速路桥收费站到期后依然存在且取消遥遥无期……凡此种种，我们都无法用言语表述内心那拔凉拔凉的感觉。难道这也定义为合理，扯淡！
对此，我想说：存在即合理，真是TMD扯淡！ 收起阅读 »

我也来写写那些年.
时光要倒转十几年。那时候我还刚毕业，和当时的男友分居两地。经过再三思考，我觉得爱人是最重要的，是无可取代的，其他的放弃了，都可以再争取。基于这个简单的原则，在九十年代末，我扔下当时的户口关系，跑去寻找爱情。不比毕业时多家公司抢着要的情形，再找工作颇为波折，从第一年的七月份到第二年的四月份，经历了整整十个月的孜孜以求，终于在L小城找到了一份像样的工作。说起来，那些求职面试的日子也蛮幼稚好玩的，可这不是今天的重点，我更愿意回望当初初涉质量的那段生涯。
在此之前，我没有任何质量从业经历，能够通过面试，完全是花“巨资“（大概70元）买了质量管理七大工具的书，整整啃了两个星期，现学现卖的通过了面试。似乎给老总们的印象很好。殊不知我的临时抱佛脚竟然骗过了老总。
M公司生产LED,我刚接手挑战就纷至沓来，由于原材料的问题晶圆在贴打过程中一直有脱落现象，大家目光一齐聚焦到我身上，停线? 还是继续生产? 可怜天见，此前我没有任何的相关经验和过程知识，面对大家的问询手足无措，无从应对。
董事长宋先生从对我信心满满到失望透顶。发配我到生产线做QC，从以前的笑容相对到形同陌路。我成了唯一的穿着干部服装在一线做QC的职员。知耻而后勇，我自己也决定潜下心来好好在一线改造。接下来的日子，我与其他QC一般无异，日日重复的检验，在手里经过了几KK的半成品及成品的同时，我也深入了解了制程和产品的特性，了解了生产线的实际情况。两个月后的某一天，宋先生的脸阴转晴，我复做质量工程师。这一经历，也影响到后来的我，对于新来的工程师，我总是希望他们沉下心了解生产流程，公司系统和公司体系。之后你成了老鸟，你不会有新学者的心态，事无巨细的学习每一个细节了。是谁说的，培训没有用，但能你要用的时候就来不及了。
那时候的我，年少轻狂，给自己订了个目标，三年内了解和掌握质量的相关知识和工具，五年内成为“专业选手”，了解质量界得最新动态和知识。正是因为这狂妄的想法，在从业之初我疯狂的汲取着质量相关的知识，毫不夸张地说，在工作的前三年，我基本上算是自修了一个质量专业。
宋先生是美籍台湾人，他每次出差总会从台湾带来相关质量管理的各类书籍，从质量工具，到台湾大学质量专业教科书，到各位质量大师的著作。对此我欢喜异常，成了文控中心的常客。我几乎读了文控中心所有质量相关的书籍。那时候公司里用繁体中文，看这些台湾教科书倒也挑战不大，关键是有一本克劳斯比的零缺陷，竟然是繁体竖版，看的就有点头晕了。我记得我是用一个国庆假期，看完那本大概四五百页的书籍。个人觉得，在90年代末，台湾的质量管理较大陆更专业和完善，也买过国内出版的专业书籍，太多的教科和说教，让人无法深入和继续。
只是自学是不够的，我试着把质量七大手法等一些简单的知识，利用下班的时间，做成培训材料将给QA听。在这个过程中也慢慢增加自己对这些工具应用方面的体会。因为平时的工作沟通和这些培训，我和一线的QA关系很铁很融洽。 以至于有一天经济危机要裁人的时候，我老大帮我裁掉其中一个工作量比较小的OQC，她听到这消息泪流满面，和我鞠了一躬，头也不回的走了。而这一幕，让我这个职场新鲜人心如刀绞，后来我总算找到一个机会，又把她请了回来。
那时候周六上午是上班的，如果事情做不完，下午也呆在公司也是常有的事情。周六上午是例会，是检视每周生产实际情况的会议，也是宋先生培训大家的时间。他的培训无所不含，从日常的生活礼仪到工作的每个细节，很多工作的习惯和意识都是在这个阶段培养起来的。邮件怎么写，附件怎么检查，Excel更是花了大量的时间，字体颜色，框体，打印预览，到商业礼仪，穿衣打扮，每一个细节都不放过。记得两位同事出差去菲律宾，他细细讲解如何登机，如何过安检，应急处理方式。甚至菲律宾热，每天要洗澡的细节都不放过。 时隔十多年，他的那些教导都历历在目。在他孜孜不倦的教导中形成了严谨敬业的企业文化。
记忆最深的还是第一次乘宋先生的奔驰车出去办事。他自己驾车，因为对他心存敬畏，我小心翼翼的想坐在后排。他笑眯眯的回过头来，让我坐在副驾的位子上，并解释说，除非专职司机驾车，你可以坐在后排，否则出于对驾驶者的尊重，副驾的位子是不该空着的。
那几年里，我是受宋先生表扬最多批评最多的人教导也最多的人，从处理客户抱怨，他一点一滴的教导过程如何分析，报告如何来写，英文如何措辞，在他的批评和表扬中慢慢成长。后来我成了写客户抱怨最专业的人，甚至其他项目的客户抱怨也要我来负责。当然他的那些教导也融入到我的习惯中，成为不容违背的职业操守。
后来我离开L城来到苏州。 其实很多收获都是后来才感悟到的，而宋先生也因为年纪大了，退休回美国养老。我一直遗憾，没有能亲口和他说谢谢，说他当年的那些教导给我的帮助。但这些经历却一直激励着我，如果做一个管理者，能够TA的职业生涯里给TA有所指点，有所帮助，有所裨益，是否真的当面说声谢谢，已经没那么重要了。。 收起阅读 »

写这篇文章时，是有些诚惶诚恐的，因为网上有太多这方面的读后感受和评论，自己对历史的了解和这本书的情况可谓是只知皮毛，哪能有言语方面的“卖弄”和评论？但看过了，总有些话要说，总要联系自己的实际情况来点总结，基于此，才有了以下的话。只是一种理解和领悟，只是一点愚见和浅析，但愿不会被泼冷水和拍砖！ 这本书原来听说过，也看过一些评论的文章，对此也没什么兴趣。倒是一次广播里的评书让我对这本书来了兴致，不为别的，原来的历史性的书籍都显得较为呆板和枯燥，但听过这本书的内容后，感觉原来历史也可以这样写，也可以用如此泼辣、幽默和诙谐的语言来表述！惊叹作者有如此语言功力的同时，也是抓紧时间来一阅方休。没有了很多年前找到一本好书的那份狂野和超强的精力（记得看《平凡的世界》时，被路遥平素而优美的文笔而吸引，晚上看到凌晨二点钟而没有睡意。）只能是慢慢地欣赏与品味，一开始就被作者的这种写法所吸引，战争的描述和人性丑恶与光辉的渲染都是如此的强烈。对于每个人物的介绍都像是每个人的简历式的描述，显得鲜明而有特色。 明朝有276年的历史，历经十二世，十六位皇帝，从朱元璋开明建国到崇祯的上吊自缢，从兴盛到衰败，其中各色人等，你方唱罢我方登场，好不热闹！明朝见证了一个帝国的强盛，也宣布了一个帝国的衰亡。朱元璋的生平史是一个穷苦孩子的奋斗史，从平民、乞丐、和尚到反元义士再到大明帝国的掌权者，他先后战胜了张士诚，陈友谅，继而推翻元朝的F·B统治。作者给张士诚的评价是只能做豪杰而做不了枭雄，用厚黑学的观点来说就是他心不够黑。而陈友谅才是一代枭雄，心狠手辣，差点把朱元璋给掀翻，让其洪武公司的建立颇费了一番曲折，由于他太过于黑，把自己也给黑了一把。 张士诚的结果告诉我们，如果想做大做强，取得一点点成绩就想安居乐业是不行的，还要不断地奋斗，坚持到最后的胜利才是胜利。而陈友谅的结局表明，成就一番事业光靠心狠手辣，不择手段也是不行的，失去诚信的人最终的结局不会好到哪里去？ 朱元璋在赶走了元顺帝后终于成立了自己的洪武王朝，他在刘伯温、李善长、徐达、常遇春等人的辅佐下建立了自己的封建政权。在历经长久的屈辱、困苦，抉择的痛苦中建立了自己的王国，开创了一个新的时代。作为管理者，他知人善用，不断运用PDCA的方式改善自己所面临的问题，用自己的过人胆识、坚韧毅力成就了一番霸业；他吸取了元朝统治者的失败教训而开创了一个新的繁荣昌盛的开端，为后面的明朝管理者奠定了良好的发展基础。 明成祖朱棣是明朝不得不说的一个皇帝，他开创的“永乐盛世”也是丝毫不比“盛唐”逊色。在他的支持下，有了郑和七下西洋的壮举，在航海史上创造了一个奇迹；命解缙等人对《永乐大典》的编修完成，，让清朝的《四库全书》也难以望其项背。他的迁都让北京至今仍然成为国家的政治、文化、经济中心，其所做出的功绩不可谓空前，让后世一直为其感叹！ 这本书上我看到了于谦、海瑞的清廉，他们的刚正不阿、两袖清风永远在历史的长河中熠熠发光，他们的“石灰精神”让世人永久传唱。而作者也让我们更多地看到了明朝史上一些善于玩心计和谋略的人物，一个个在明朝的史书上书写着同一个道理：人活一世不要老想着去埋汰别人，埋汰别人的同时也在给自己挖坑而最终失去自我。作者让我们看到了奸臣魏忠贤，严嵩等人的一个个的下场，也让我们看到张居正、徐阶等人的不同结局，是否更让我们深思？权谋中人像徐阶的又有几人？做到这种是至高境界吗？每个人实现理想和抱负的目标相同，不同的是每个人所付出和得到的都不尽相同，这样所折射出的每个人的境界和心态的区别以及对于生活的态度。 由此，我常常在想，有太多的公司里面太多的人不是去想着如何把自己份内的工作做好？老想着看别人犯错的心态，不是讲究合作精神，而是充分发挥了拆台的扭曲心理。让公司内部陷入内耗状态，历史的教训我们是否更要多多地去思考和避免呢？工于心计，玩政治手段这些东西时常被国人美其名曰为“中国特色”，这些何尝不是我们国人的一种悲哀呢？我感受最深的是每个人去做好自己的本职工作，充分发扬团队精神，所起的反应应该最终是一种双赢的结果。历史有太多的东西需要总结，而作为职场中人，唯有从祖先的这些历史的经验中总结一些教训，少走一些弯路；“前事之师，后车之鉴”，我们更应该看到人性光辉的一面，将历史赋予我们的积极向上的优良传统发扬光大，为后世做一些有意义和对自己有价值的事情。 对此，我相信每个人都会有更多的话想对自己说……

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