已到年底，前两周已完成了工作绩效自评，对自己也应该有个完整的总结。
2011对我而言是转变的一年，婚后第一年，生活重心重新调整，思想转换激烈。
关于工作事项总结：

[] 负责产品没有变化，日常工作事项已能熟练处理[/][] 人力依然不够，资深工程师离职一人回聘一人，今年有入职新人三位，离职两位。离职的两位都因家里帮忙找了好工作，留下这位有望在两个月内转正。关于新进人员的培育除了指定教导员，每周自己面谈确认学习状况[/][] 在公司合并之后存在一个混乱期，中间曾接触新工作，对应某外部客户CS窗口（工作本职是OQC），对应集团内部CS窗口。特别是在对应集团内部窗口时，因合并的另一部门争抢此工作内容，老板态度暧昧，那段时间过的很艰难，最终导致离职一人。[/]

不足之处：

[] 专业知识缺乏。协调组织能力已得到很好的锻炼，一些基本的质量工具也会使用，但是不知其所以然。如像抽样频率，SPC原理等等[/][] 如果能熟练掌握一门外语会更好。工作中偶然会碰到一些英文Mail或者报告，发现读懂问题不大，问题在于写和说[/][] 可以适当拓宽自己的眼界。如工作中常会遇到产品可靠性测试问题，客户稽核等[/][] 团队善不完整。想提升一leader却一直得不到老板的认同，担心拖延的时间久了会离职[/]

关于不足之处主要还是在于目前自己工作的局限性，没有技术技能总是觉得不保险。此部份和大学所学专业及工作内容定义相关，目前只能从质量工程师方面去突破。
工作态度转变：这是目前最困扰我的问题
刚进公司时，一同进来10多人，有竞争的压力也就有动力，用陀螺形容自己不过分。
工作2-3年时，工资不高但负担着弟弟的生活费，过年过节再拿些补贴家用，觉得很有成就感。虽然也觉得压力大工作累，但是努力工作争取多接触些事情，想着总得往上爬一层再换工作也有点基础，就算努力得不到认同至少多做事情多长世面，那时用牛来形容自己也不过分。
到现在工作满5年，结婚一年。婚后老公对我现在的工作颇有微词，他希望我的工作轻松一些，确实需要考虑孩子的问题。再加上这一年老板，老板的老板都有替换，风格也有些转变，我不是爱去抱大腿的类型，许多的让我不适应的事情钩织成网，让人越来越压抑。目前的状况是我做的好或者不好没有什么差别，我还那么拼命做什么呢。虽还称不上不需要为五斗米折腰，但是至少我有资本保持自己的个性。尤其下半年的抵触情绪更加严重，老板的很多严苛要求我会直接say no，工作的态度也没那么积极，老板会找我念什么会议要去参加的，就算没有你的议题也要先侯着的······
其实这样的境况真的很危险，也想过要摆脱这种环境，但是排在日程上的宝宝计划，总不能去新公司就准备要小孩吧。
2012年，我最应该做的就是收拾好情绪，再充实下自己。以前定的目标现在一样适用，就算要离开，多掌握些工作技巧总是好的。只是可以调整为：出色地完成工作->以自己持续成长为基点选择性的分配各项工作内容比重 收起阅读 »

2011，痛并快乐着
2011年12月10日，我参加了国家质量注册审核员和环境注册审核员的考试，伴随着这次考试的结束，2011年也接近了尾声，崭新的2012年即将开始。回顾2011年，有痛苦的经历，促使我成长；有拼搏的足迹，让我奋发；有挑灯夜战时的激情，也有彻底放松时的纵情。总结了几个关键词：焦急、痛苦、奋斗、收获、期待，下面逐一对其剖析。
焦急、痛苦
2011年4月15日，我妈妈突发间断式剧烈头痛，经医院检查确认，是脑膜瘤，而且直径达到7CM，需要做开颅手术进行切除，手术难度比较大，于时我们来到了青岛山大医院，手术安排在了4月25日，手术进行了9个小时，还算是很顺利，成功切除，并且是良性的。而在随后十多天里，才开始了痛苦的煎熬。从手术后的第二天开始，出现了脸肿，持续高烧的现象，有几天一直高烧到四十度，有一晚上打了两个退烧针都退不下来，直到现在，我有时都不敢去回想那十几个日日夜夜，当时的那种焦急，痛苦会令我终生难忘。为妈妈焦急，看着妈妈在痛苦的呻吟，我的心一次一次的像被刀割似的，我发疯似的寻找着医生 ，为什么，为什么会持续高烧，医生的解释是手术时间太长，可能有点颅内感染，高烧是手术的并发症，到最后我能做的只能是焦急和背后面抹眼泪。5月8日，高烧终于得到了控制，我的心也松了一口气，在这二十多天的时间里，我瘦了二十多斤，虽然是痛苦的，但现在想来，也让我变的更加成熟，或许，痛苦是成长的催化剂吧。
奋斗、收获
5月11日，妈妈出院了，需要回家慢慢恢复，而我将要面对的是6月12日的中级质量工程师考试，幸亏在住院前有一门综合知识我已经复习完了，在最后一个月里，自己只需要突击理论与实务。回到家后，自己看着教材，一个月的时间，不可谓不紧张，但我要成功的信念让我定下神来，制定了详细的学习计划，包括在公司的学习，晚上回家后的学习计划。在这三十个日日夜夜里，我学习着，不断的学习让我养成了良好的习惯，我习惯了享受这个学习的过程，是一种奋斗的享受，包括在后面准备国家注册审核员的考试时，也同样是在享受这样的一个过程-----不断注意各个细节、不断改进的学习的过程。天道酬勤，中级质量工程师考试，综合知识116分，理论与实务120分，在12月5日，我拿到了合格证书，而在11月14日，我也顺利通过了驾驶证科目三考试，拿到了驾驶证，虽然审核员考试的成绩要在2012年才能知道，但到今天，我可以欣慰的告诉自己，你是成功的，付出终有收获。
期待
2012年，我希望自己能够重装待发，充分的利用自己学到的知识和技能去改变自己的生活。一、由实习审核员注册成为审核员，开始尝试审核工作。二、把自己的工资水平提高一倍，多孝敬父母，多陪陪老婆孩子，多一些旅游的时间。三、通过18001审核员考试，为将来做准备。
2012，+OIL！ 收起阅读 »

当初以优异成绩和带着上岗资格证等光环的跨世纪预算管理专业的毕业生，原本可以选择一份名利都很可观的工作。可由于当时我的选择比较低调所有起点就比较低，是属于从基层开始做起的那种。但随着时间的滚动和生活背景的转变，深埋在心里的生活激情逐渐绽放。也正是得力于当初的选择让我掌握了多方面的技能，同样也应验了人性教父----戴尔卡耐基在《人性的优点》一书中的名言：“人应该尝试各种职业，然后选择一个最适合自己的努力做下去”。然而这不正是一个好的体系人员、一个真正的质量人乃至一个成功的社会人所应经历和具备的吗？
回首11年的工作经历质量之路风雨历程有激情、有辛酸、有成功、有失误、有艰辛、有苦涩也有喜悦和欢乐。总之，有付出就必定会有回报的。
其实真正走上质量之路还是从06年的春天开始的。在此之前我在家里呆了半年，一直没有遇到觉得满意的工作，可迫于家里人的唠叨进入一家经营汽车零部件制造的民营企业。当时汽车行业也还算“热门”。虽然是家民营企业，可从规模、产值、资金链和供应链上来看呢也还算有实力。刚开始只是做一些文档管理和报表的录入，偶尔也兼着IQC的检验和试验的部分职能，对现场及一些过程的流程处理就显得朦胧了。说到这里我还真得特别感谢当时同一个部门的质量体系维护员喽。和他相处的时间虽然不是很长（我来大概半年他就离职去其他公司了）但却从他那里学到很多经典而又实用的东西。在很长一段时间里品质部的大部分工作都落在我一个人的肩上，也正是在那段时间了接触丰田的理念，接受日本马自达的技术支援和一汽大众公司的莅临指导以及迎接ISO/TS16949的第三方体系审核都让我在分析和解决问题的技巧和能力上有了大幅提升。可这家公司只有锻炼人让人成长的土壤，却没有让人把能力充分发挥出来的空间。由于一些原因使我离开了这个可以说是我质量之旅的从启蒙到青春期之地，而加入另一家民营企业。后者和前者比起来无论是规模和资金能力上都逊色不少，但可能是缘分吧我在这片新土壤里得到了更茁壮的成长。先是享受了还在试工期就被公司送出去接受外部的培训机会，接下来又是由于承蒙各中、高层的厚爱破格转正。在享受公司和领导给予我的待遇的同时，我也为公司创造了出人的业绩。
借6SQ《征文活动》之机让我回眸和总结质量之路一路走来的历程，感悟和联想凡现实生活中的问题也均能用解决质量问题的方法等效适用。做过质量人之后，真是受益匪浅。最后预祝自己和所有质量人的朋友们能在本土的质量道路上充分释放自己的能量，尽自己所能影响和感染身边人加入质量事业，这样我们的工作会好做一点，毕竟中国的质量路任重而道远呀。 收起阅读 »

十年一剑
2001年，对我的职业生涯来说是一个特殊的一年，在那年转行做了质量人，转眼已经快十年了。大专毕业后，去东莞一家台资厂做设计员，从自学CAD到Per-E，短短二年时间，我就能够独立负责英业达的一个小项目。因为工作关系，当时接触到一个改变我职业生涯的人：张正男先生，XX公司质量总监。白白的皮肤，金丝边眼睛，文质彬彬，不开口真看不出是台湾人。他的那段谈论，这辈子我都忘不了：……做设计有啥好，设计的职业发展太狭窄，会设计电脑机架(铁件)的，不会设计电脑面板(塑件)……….质量的发展就宽广，不管是铁件，塑件，还是电子件，质量管理的套路不变，而且除了制造业，其它各行各业都在开始推行ISO，质量人才很欠缺啊……..别犹豫了，到我们品保部来吧…….. 从此开始了我的质量修行路。
从注塑机台巡检开始，IPQC，QC组长，QC工程师，一干就是3年，对注塑，喷涂，组装的质量进行管控。接着就开始调槽，2年跳了3家公司，从电子制造业到汽车行业，从事过IQC日常管理及供应商质量管理，而且参加过新项目开发，对先期质量进行规划。其间开始自学质量相关知识，QC新旧7手法，ISO9001标准，ISO14000标准，ISO13485标准，QS9000及后来的TS16949标准，TQM推进，拜读讲过戴明，朱兰，克劳士比大师的质量著作等。 其中，台湾质量管理大师林荣瑞的《品质管理》，简直就是我的葵花宝典，每次我遇到工作问题，或者制做质量报表，都要在他的书中拷贝(可惜从来没见过他的真容，呵呵)。2006年开始，由于婚后家庭压力，我越来越发现，自已的工作能力增长与工资增长差距太大，我开始把工作瞄准的欧美外资企业。由于长期在台湾企业和私营企业工作，英语基本荒废，我从ABCD开始自学，后来进行一家新家坡企业，老板是新家坡人，华语不太好，我开始大胆用英语沟通，而且开始尝试与老外客户说。工作时不管是邮件，还是质量报告，强迫自已用英文表达。每天上下班路中及空闲时间，坚持听慢速英语，渐渐的我发现，老外讲的我能听懂了，再大胆的把自已的想法讲出来，英语沟通基本没问题。英语的突破，使我7年的质量工程师划个句号，职务提升到质量主管，及质量经理的发展空间。2010年，参加了公司组织的六西格玛黑带培训，并成功带出一个黑带项目，使自已的质量生涯迈出实质性的提升。
回首想想，十年时间过的真快啊！我把我的质量经历划分为4块：制程质量管理，供应商质量管理，项目质量管理，全面质量管理。刚入行前3年，主要是厂内生产质量管控，天天和生产那帮‘’野蛮人’’打交道，经常为了产品放行和报废吵架，锤炼了几身好功夫：一是对厂内制程和质量管控很熟悉；二是越是出货压力大，越能顶住质量压力；三是开会吵架不怯场，不比声音大小咱比道理多少，少说费说切入要害。有了3年扎实的质量基础，进入供应商管理链就好多了，把厂内的质量工具运用起来，直方图管理来料质量，控制图监控生产中异常，8D报告回复所有质量问题，建立SRS(Supplier rating system)，每月质量评分，直接传给公司老总，并要求较差的供应商老总来开会等等。后来，又转到NPD(New product department )，参与新项目开发，接解汽车质量体系，TS及5大手册虽然很繁琐，但老外的严谨的工作思路很佩服。运用DOE分析复杂问题，并找到合理条件参数；把厂内外以前发生的质量问题，运用FMEA分析，建立Control plan，系统性地防止质量问题发生。参与新项目开期间，我对质量的理解有了进一步的学习，更靠进客户和消费者，更能了解质量管控的重点，标准的界定，及无形的质量要求。08年开始，进入质量部门管理阶段，把管理的技巧和质量专业知识有效结合，从供应商送货，到厂内生产，再到客户端使用，建立一套完善的质量管理体系，以客户反馈为导向，持续不断的改善质量系统。
质量管理的理念和最先进的系统都是从国外传入中国，汽车产业制造强国德国，和电子产业制造强国日本，在质量管理方面都探索出自已一套方案。但是质量管理许多精华的东西，没有在中国这片土地上运用起来，造成中国制造业质量发展较慢，这是我们这代质量人的责任。路漫漫其修远兮 吾将上下而求索。 收起阅读 »

一直都相信"阳光总在风雨后，风雨之后有彩虹！"十一年的品质路上风风雨雨我也经历了不少，但我却并始终没有看到心中那美丽的彩虹！11年艰辛的历程，早已将我磨练成了一个坚毅的质量人！我不曾后悔选择这条路，因为我知道这条路上有6SQ相伴，有6SQ的同事，朋友相伴，所以我并不孤独！质量人都不孤独！ 99年大学毕业，我走进了工厂，那是一个台资企业，但却是日资和台资杂合的管理！一个星期后，我参加了公司内部招聘QA的考试，可能是刚从学校出来，考试比别人有优势，我理所当然的成了唯一的成功者，戴上了我喜欢的粉红色头巾，进入了品管课，开始了我的质量生涯！ 在那家公司我一呆就是4年，做QA,IPQC,OQC......品管课的大多岗位我都做了。我们的课长，属于很圆滑，不拘言笑的人，但在公司内部很强势！可能真是背靠大树好乘凉，我们品质人员工作很顺利！基本属于“品质说了算”的那种！我喜欢那段时光 ，那些日子，我结识了许多真心相对的朋友！ 在以后的七年里，我去了一个挂名为中美合资的企业，实为私营的企业! 而且很有旧时的家族企业式管理，外加旧有的国企管理!这七年来，老板对我还算不错吧，而我是一个特感性的人，想着老板待的好，我就一直苦苦坚守着质量人应尽的职责，尽心尽力地去做,无奈公司的管理水平实在太低劣，原以为,老板对公司内部人员的一次又一次调整，真的能让公司的管理上一个台阶!可事与愿违，一次次让人更失望。。。。。 2010年12月我终究离开了，虽然这其中也有一些个人原因！我还是选择了落慌而逃！ 在那七年里，是6SQ一直伴着我，支撑着我！工作遇上难题了，总是靠6SQ帮我解决！烦心的时候，也总是上坛子里转转，看看大家都在说什么，是不是也有同样的烦燥，重新调整好心情！ 2011年2月，我进入了现在就职的公司，我是揣着一个梦，揣着一个质量人的梦，为质量而努力的梦而去的！我的职位是质量工程师！其实我很喜欢这个职位，一方面，过去的7年，我真是身心交瘁，很想卸下肩上的重担！想轻闲日子！另一方面，这个岗位能更好的运用专业知识，帮助企业提高质量！学了那么多理论知识，总是期待能真正运用得上！ 只是没有想到，这号称500强的企业，品质管理也就如此这般！“中国制造”和“日本制造”的确相差甚距！ 前路漫漫，我的品质之路，何时能看到彩虹？ 但是只要一路上有你----6SQ相伴，我会在这条路上越走越远，路会越走越宽，彩虹定在不远的天空！ 收起阅读 »

6SQ，让我们携手同行
2005年，大学毕业后，开始了自己的第一份工作------成品质检员，这与我大学所学的电子专业相差甚远，但工作本身就有这样的机缘性，从此我便开始了自己的质量之路，也开始了一段与6SQ网站相识、相敬、相伴的共同成长之路。
认识6SQ，是由于当时的我对IQC、OQC等质检方面的术语不甚了解，在百度搜索时，我看到了6SQ网站，在这个质量的世界里，我先前在工作中产生的疑问都得到了完美解答，这委实让我有一种相见恨晚的感觉，没有丝毫犹豫，我注册成了6SQ会员，此时，它已成立4年，会员已突破十万人，在以后工作的日子里，来这里签到、读贴、发贴、评贴、参加各种活动便成了我的工作之一。看到网站里的专家、黑带、绿带发表的质量的观点和分享的各种知识，这让我感觉到了自身的巨大的差距，从此，我开始默默的学习，06年时，我参加了质量专业初级资格考试，结果只通过了一门，这更坚定了我学习质量的决心，也让我更加关注6SQ，在这个质量的世界中努力去提高自己。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。2007年，我由质监改做体系，开始接触到了HACCP,BRC,ISO9001，ISO22000,ISO14001等，对质量的理解和认识也更加深刻。Life behind the quality dike.朱兰博士的这句名言，让我感触很深，尤其是在三聚氰胺事件、日本毒饺子事件、皮革奶双酚A，桩桩件件，无一不在验证着这句至理名言，生活隐于质量这座堤坝后面，质量的堤坝一旦塌陷，生命也将不复存在。
6SQ网站自创立以来，规模在不断扩大，现在的会员已突破30万人，这是我们每一个质量人的骄傲，网站规模在不断扩大的同时，其适用性也越来越强。你可以在这里招聘，可以在这里求职，寻找属于自己的伯乐与千里马；你可以在这里寻找解决问题的办法，也可以在这里找寻你想学的知识；可以在这里结交很多志同道和的朋友，甚至终生相守的爱人。这里是一个相互交流、相互尊敬、相互学习、相互激励的平台，而这个平台上的30万人，便是这个大家庭的成员。
如今，在这个物欲横流的世界里，能寻找到这样一片乐士，实在是难能可贵，而质量本身，也已经渗透到生活、工作、爱情中的方方面面，相信6SQ的规模还会继续扩大，相信在下一个十年，它会给我们带来新的惊喜。
最后，祝6SQ十岁生日快乐。
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2010年品管部工作总结
尊敬的公司领导：
转眼间2010已经成为昨天。在这过去的一年，对于达韵来说是不平凡的一年，公司进行了多项设备的更新改造及导入多种新产品项目的开发，实现了稳步的效益增长,使公司运行驶入正常轨道.然而,产品日新月异、市场变化莫测,所以企业需要成长,这不仅是市场竞争的外在要求,更是企业发展壮大的内在要求,对于公司各部门来说,全面提升管理水平,与公司同步发展,既是一种压力也是一种动力。今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。为更好的完成公司2011年的总体经营管理目标，首先将我进入公司5个月以来的工作情况向您们做一个总结报告，请批评指证，谢谢！
今年品管部人员状况是:现有8人，控制范围广：包括了进料、入库、出货、生产各制程等工作。加之公司在下半年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了检验人员的内部培训，同时加强了原材料和入库产品控制的力度，工作量也随之增大。在此种情况下必须加强部门管理，必须使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：

1. 采用日报表对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各责任人按计划行事，并做到跟踪，验证并保证总体任务的完成。
2. 建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批次合格率等，以确保品质监控的质量。（目标达成状况请参阅附件-2010年目标分解表）
3. 加强技能知识学习，学习测试和质量检查方面的知识。以便生产能力扩大在部门人力紧张时，检验人员综合质量监控能力，确保部门目标任务的完成。

4．严格质量控制，完善控制流程和检测手段：制订及规范了进料/制程以及成品出货检验之作业流程和检验标准
5．加强了制程质量控制，设计了制程质量统计报表提供给生产部加强制程质量的统计分析。并针OQC检验到不合格项要求生产部改善，从今年10月份的成品检验结果来看，制程交验质量得到很大的提升。
6．客户因质量反馈的问题，均己得到妥善处理，以满足客户要求。
7．从整年所出的质量问题来分析，也体现了现有品质控制手段还存在不够完善，有漏洞的问题。主要是对产品检验手段和检验技术的缺乏，导致很多问题分析得不够全面彻底。这也是今年品管部检验工作做得不足和遇到最大的困难的地方。必须要重点解决检验手段和检验方法的研究和策划问题，能真正杜绝问重复产生及习惯性不良的认可。

2011年品管部工作计划
时光飞逝，转眼己进入2011年，时值公司蕴酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，面对新产品的不断出现、市场的变化，品管工作任重而道远。
过去的一年品管部人员越来越感受到公司对质量工作的重视度加强。品管部将继续按照公司制定的总目标，将品质工作向各部门深入的指示。提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好2011年的品质管理策划，严格质量控制，确保公司产品的质量能满足客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究和策划，将工程质量机能展开将引入质量系统控制，加强质量目标的统计和品质异常的跟踪。现对2011年工作计划如下：
一、确保质量体系有效的实施和运行

1. 品质控制机制虽然得以建立，但仍有许多地方需进一步完善，具体表现在以下几方面：

A．普遍人员对ISO的相关条款及标准不了解，以致对体系的建立不能得到有效的运行。
B．很多人员面对生产紧张会无视程序规定
C．接口程序责任不清，部分人员“钻空子”，踢皮球
D．监督机制不健全，导致“违法”行为屡禁不止。
对于以上几点，今后我们将以2011年ISO9001：2008外送培训或请顾问公司培训为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性。
A．总结2010年质量目标达成情况,制定公司2011年的质量目标与实施计划.
B．进一步完善公司组织架构,确定和区分每个职能部门的职责和权限,争取做到组织架构的科 学适用,确保体系顺畅有效的运行.
C．对各部门的体系文件重新检讨，真真正正做到说，做，写一致，并分阶层培训，普及ISO知识，对新员工进行上岗培训，对在岗的员工每月进行定期培训，对管理者进行ISO强制培训及考核等，并认真学习及执行各部门之相关文件。
D．组建内审团队，提高内审质量。
二、行业（企业）标准的收集、编写、审核、批准与推广实施
2.1行业的知识教材的编写,由品管部召集研发技术、业务、生产等人员,收集相关的基础知识,再查阅收集相关的国内外标准,把这些数据转化为本公司的内部档.
2.2对此内部文件进行讨论,请有关专业人士修订.经审核和批准后向公司内部及客户方推广与应用.
2.3为加强行业标准的应用,需在公司内支配相应的内部学习培训,并进行定期考核,将考核的结果作为员工晋升和加薪的依据,最终达到所有员工熟悉行业标准.

三、供货商管理
3.1进料检验是质量操纵的首要关口,只有把进料的质量操纵好,才能保证后续的正常生产,越早发现问题损失就越小,因此,加强供货商管理和供货商建立一种良好的合作关系特别重要.
3.2协助采购对供货商进行考核评估,对现有考核制度优化并完善；对供货商的质量要求予于文件化,形成质量协议,减少不必要的浪费和损失,达到共赢的目的.
四、建立质量考核制度
4.1质量考核制度是对员工在质量方面所做工作的评价,可以促进员工对质量改善的积极性.当经过自己手做出的产品,它的质量好坏与自己的收入联系上时,不自觉的就会对自己的工作负责,对自己的质量负责.
4.2质量考核制度的制定,制度的对象主要是基层员工,通过对工作质量、产品质量的考核,以激发基层员工的工作热情,提高自身技能,促进公司产品质量得以稳步提高,同时为基层员工工资的计算提供部分依据.制度引导员工关心产品的质量,达成质量目标,满足客户的需求.鼓励员工在工作中主动发现问题,并实施质量压力传递,增强员工质量意识,制度制定的原则是公平、公正、合理.
五、部门的例行工作
5.1在新的一年内,品管部将继续遵照质量方针将质量工作向各部门深入展开,提升人员素质,及时跟进新产品、新标准,做好质量策划,严格品质操纵,确保公司的产品和服务能满足市场发展和客户需要,在品质操纵上下大力气,加强对产品检验手段、方法、项目等的分析研究和策划.
5.2定期对各工序的检测资料汇总统计分析,定期召开质量改进会议,向各个部门通报质量状况,要求各个部门对质量改进项目进行跟踪处理.
六、监控检测设备的校准、使用与保护
6.1做好检测设备一年一度的校准、鉴定工作,确保检验标准化和系统化.
6.2完善公司监控检测仪器的说明书、操作书等,对新员工支配使用和保护方面的培训,检查仪器设备的保护和点检记录,使记录有效归档.
七、客户回馈情况处理
总结2010年工作经验,对客户回馈的异常现象及时立案,并召集相关部门进行原因分析及时制订整改措施、预防措施,协助客服人员在3天内回复给客户,品管部监督执行并追踪处理情况.


品管部：廖娇云
2011/1/6 收起阅读 »

　很喜欢这样一段话：回首过去，是为了更好地面向未来。盘点自己一个学期的收获，无疑是一件愉快的事情，就像农人手捧着粮食，心里充满欣喜;盘点自己一个学期的工作，同时也是一件痛苦的事情，想想开初自己的雄心壮志和种种计划，有的没能付诸于实施，或者虽然实施了，却效果不那么理想，也不得不让人遗憾。好在我们还有将来，日子还在延续，总结经验和教训，必将有利于自己的前行。
的确，时间一晃而过，弹指之间，2010年已悄然过去。过去的一年里，我取得了3C内审员资格证书和TS16949的内审员资格证书，陪同客户对我公司进行各种检查，并参与策划、组织公司的年度集中内审，撰写公司内审报告，对公司内外审中发现的问题点的整改情况进行跟踪、关闭；统计公司各月度退换货的数量、各月入厂外协产品的不良品PPM值，并收集相关部门和生产车间的数据资料，制作公司的月度质量报表；参与了公司新版程序文件的编写。
在上述工作过程中，我体会到了做为一名质量管理人员，人际沟通能力的重要性，也体会到了熟练运用EXCEL在工作中带来的巨大方便。工作中，同样感受到了巨大的压力。首先，公司内各部门办事效率低下，一方面的原因是相关人员已经习惯了踢皮球，能推就推，能拖就拖，另一方面公司部分人员的办公软件应用能力比较差。造成这种情况的原因是多方面的，一方面确实是公司没有将广大员工的切身利益放在首位，员工通过与其他同行以及公司以往业绩收入的比较，普遍认为公司所给的工资待遇太低，工人的生产毫无积极性可言，很多措施不能落实到位。另外就是公司对员工的相关技能、专业知识的培训投入不够，学习氛围不浓，部分质量管理人员的质量管理理念跟不上，产品的质量管控完全靠检验员把关，产品出了质量问题就是质量检验人员没做好工作，而疏于对产品初期开发设计及制造过程的管控。
　　20011年，是全新的一年，也是自我挑战的一年，我将一如既往的关注6SQ，向各位前辈、同仁学习，同时准备看看中级质量工程师考试的资料，希望能够在新的一年里通过考试，不断充实自己，锻炼自己各方面的能力。 收起阅读 »

当论坛里“总结过去　规划未来” 征文比赛活动开始之际，我就有幸收到参赛邀请，承诺本周末附上自己的小结，因此不想食言。
在论坛总是以“新人”自居，工作两年半，仍对品质、质量知之甚少~~但是，种种客观原因并没有阻止我前进的步伐和动力，借此机会我也对自己这两年半作一个简单的总结，记录心路历程，激励自己向美好的2011勇敢跨越。
2008年6月毕业于一所普通高校，4年的工科背景学习早已使我这个无长相、无背景的女生历练了“能吃苦”的心境。对自没有明确的职业规划，在一次次主动与被动的招聘会上徘徊着。当我幸运的地作为班级第一个拿到offer的同学时，家里人说托人找了一份工作，和姐姐在同一个城市。于是我来到现在这个单位~~
在车间跟线一干就是半年，重复着同样的流程：清晨清理机器，按照生产计划单做产品在线检测。没有人告诉我实习期满后做什么，只是说品质管理。我不想自己被葬送在无止境的检验工作上，便利用空余时间向各岗位操作人员学习，下班后我就查阅相关专业书籍。09年1月，我被安排到办公室做一些打杂的工作，录入数据+打印+复印，在领导的眼里做一份简单的报告也不是我能做的事情。
是金子总会发光，我不再和别人做横向或纵向比较，只是尽力做好工作上的每一件事，时刻告诫自己：归零是一种生活态度。清除曾经的骄傲+奖励，也清除弱点+抱怨+不开心，重点把握现在。不经意间我发现领导交待我打杂的范围扩大，6个月后已涉及：原材料受入管理、现场作业指导书制作、部分计量器具的管理、体系审核（ISO9000、ISO/TS16949）。09年4月和09年5月配合另一同事接受第三方9000和TS审核。于是我开始疯狂找资料，涉及抽样检验、统计过程控制等多方面。还好企业聘请了辅导老师，7月我又被安排到培训机构接受TS转版培训，短短一天培训，听得我是云里雾里的，项目小组、APQP、MSA、PPAP 、质量成本控制我基本没有一点概念，我彻底知道我离质量太遥远。
此时我无意中找到了6sq品质网，这是一个很好的品质人交流平台，我也遵守“非诚勿扰”的个人原则，我没有灌水，只是登录浏览每天更新帖子，要知道我这种菜鸟级别许多帖子是看不懂也无法给予他人回答，只能默默关注着我能看得懂的板块和帖子。我忽然发现：即便问题很菜总会有很多热心高手回答，于是我也试着融入这个大集体。我欣慰，我找到了6sq品质网，我感谢，感谢论坛许多热心的质量高人。
为了系统学习品质方面知识，我定下目标：2010年6月参加初级质量工程师考试。功夫不负有心人，9月份考试顺利通过。2010年8月购买《从QC到总经理》阅读后感慨很深，过得硬的专业技能+管理思维+学习能力多方面必将铸就成功；鲜花和掌声背后必然有许多汗水的付出；2010年11月去上海参加了另一个质量论坛活动，会上许多名词我都第一次听到如健壮设计Robust Design，我又看到了差距。
尽管工作时间杂事许多，我也喜欢长时间呆在车间，我认为生产第一线能够学习东西、发现问题。但8小时之外完完全全属于我自己，喜欢看书、浏览帖子。每一天我都被一些来自论坛的事件感动着，激励着，我深知：我的质量之路依然漫长。
如果非要给即将过去的2010说点什么，我的总结：我初步认识了质量。
2011年我需要进一步熟悉质量，于是我初步列出以下几方面规划：
1） 自学《6西格玛管理》——教材已购买，看机会报考相关考试
2） 加强5大工具学习 ——已有电子版本5大手册，结合工作内容加强学习
3） ISO9000和TS体系 —— 审核技巧和审核要点加强
4） 机械、材料专业 —— 主要稍微学习CAD（现已全忘了），铸造、金属材料专业知识（已有许多书籍和手册，因工作中主要负责客户投诉）
5）加强外语学习（英语） ——英语6级还可以，但坚持学习只维持了1个月，日语虽然工作中用到较多，但大学里学习的一点点基础已全部还给老师了，2011年暂无学习计划。
以上项目可能有点多，但是我会激励自己尽力实现。质量路依然漫长，吾将上下而求索。因为我坚信：未来掌握在自己手中，我只是一直在前行的路上，希望得到许多大师们的指点，在此感谢为先~ 收起阅读 »

前几天，跟着业务经理，还有老板去了趟我们客户那里处理一起样品客诉.事情的起因是这样的，客户设计了一款数码电子手表(听说还蛮贵的，市场价300-500美金)，其中底座充电器的一个连接器(pogo pin连接器)是我们帮他设计的，我们在设计初期就跟客户说明连接器的下压行程(就是接触的行程)要大一点，这样让接触更可靠。但是客户就说不需要那么大的行程，行程大了，正向力就会增大。结果没办法，我们的研发部就按照客户的意思将方案给他确认。客户通过试产也没有问题了。就开始让我们批量交货，第一批货一共交了1400pcs（价值约10000RMB左右）
我们到他们公司的时候，他们负责这个项目的工程师就说是结构的问题，让我们找他们的结构工程师。然后结构工程师过来说，他的设计是没有问题的，说是我们的产品出了问题。让我们回去更改，将下压行程加大。但是我们不能承认是我们的问题，因为他们样品也确认了，试产也通过了，现在来说是我们的问题。其实我们当初在开发时，就知道行程不够，让客户增加
下压行程，但他们就是不听。没办法，我们只能从理论上，实际应用上，量测方面跟客户的工程师一一解释，最后客户结构工程师虽然没有当面承认是他的问题，但说已交货的1400pcs他们会吸引，让我们回来更改.
通过来件事件，让我再次体会到:
1:产品在设计验证的时候一定认真，全面。如果在设计验证阶段就没有发现问题，到后面的试产，量产发现会带来连锁反应。特别在有很多零件组成的产品中，这一点更重要.
2:在与客户沟通的时候，你一定要站在客户使有的立场，而不能站在你的专业立场上去解释，那样只会越解释越不清楚。因为客户所在的行业和你所在的行业不同。
3:就是要充分相信供应商的专业水平，当你不懂的时候一定要相信专业的。我们这个客户就是犯了这个错。他们不懂连接器行业，但又不相信我们。结果就是更改，浪费成本，影响交期.

希望这样的事情不要再在这个产品上发生.我们也希望客户一定要相信供应商.
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身在一个不大不小的工厂，我是其中的一个技术员，算算还差两个月，我来这个地方就三年整了......
虽然不像那些老员工一样，陪伴着厂子从建厂之初慢慢起步，到后来的辉煌兴盛，再到现在的没落，但三年的时间也不短了，耳濡目染的，我对她也有了一定的了解，也进一步的理解，同时也有很多迷惑，又有很多期冀！
起初，我刚来的时候，也是我刚刚毕业不久的一段时间，对于工厂的流程，对于体系的构建，我就像一张白纸，不知道该如何去做，只知道多干活，少说话，不明白的就去想，去查，但很少去问。看着线上的一道道工序，看着随时会产生的这样那样的问题，我很迷惑。
如今，这么久过去了，我已经不是当初的那个我了，对于工作，我有了自己的想法，对于问题，我也有了自己的看法。
说句玩笑话，我是搞技术出身，呵呵！面对工厂产品的不良，生产过程的不合格品或者废品，我的想法是：技术口不过关，如果能够很好的对模具进行设计，考虑更多的因素在里面，应该就不会有这么多问题出现了。我很努力的去学习，出现问题也细心去留意它的解决办法，用脑子记，在本子上写，可是总会有新的问题出现，是我不能解决的。
去年，公司决定要过体系，于是找了老师，组织培训，开始的几节课，我听的云山雾罩的，饶是这样，每每被老师看到我迷惑的样子，还被提问问题，尴尬啊！没办法，私下时间，我开始学老师单独给技术讲得《产品实现》章节。到了培训后期，原定提交外审的时间一直在往后拖，各个部门都在补文件，我们技术部也是（嘿！就是这么个现状），我发现原来我一直做的那些文件都是APQP里面的，我所编的程序文件都是有据可依的，结合着工作，再来听老师的讲解，我能够理解我所做的工作的意义了，为什么要出这个东西，各个文件的先后顺序。
原来，想把工作做好，不仅仅要有过硬的本事，还要有一套处理事情的办法，循规蹈矩。面对问题，不仅仅是单方面的思考，简单的解决掉了事，而是着眼于事件发生的大环境。解决问题很重要，但从根本上杜绝、预防问题的发生更重要。体系就是提供给我们这样一套处理事情的思路。
我们的厂子如今的状况不是很好，但随着日后新产品的增多，随着体系的应用日渐成熟，我相信一定会好起来。
体系是一个很好的工具，我只是刚刚接触到冰山的一角。体系是一杯香醇的美酒，让人啜饮便沉醉其中。体系又是一个背包满满的行囊，装的越满走的越远！ 收起阅读 »

看到关于您眼中的体系的征文的通告,我认真思索了一阵,如果不从各种理论的角度,仅仅从个人感受来谈,作体系工作给我感受是什么?这还是真是难以言状,那天我看到我的爱人正在读的一个关于教学的论文集,其中一个副标题,一下子引起了我的共鸣,让我的思路豁然开朗,这是出自论语的一段话"不愤不启,不悱不发,举一隅不以三隅反，则不复也。"而这也恰恰是我从事体系管理工作多年来的感受.
很多参加过认证审核工作的人,总会有个印象,审核组开了一个不符合项,然后就会谆谆教导你,纠正措施的报告可要写成举一反三的.这种举一反三的报告现在早成了八股文,只要是搞体系的,几乎人人都会写,甚至能编得花团锦簇.但是为什么,体系审核后开具的不符合项要举一反三,不能就事论事,Case by Case哪?因为体系本身是归纳总结,提炼而成的逻辑路线,是在抓住了事务的本质,找到了规律,明确了控制方法后编写而成的.因此,体系中如果有不符合项,那么至少是与之相关的各项事务均有可能出问题,甚至是与之相联结,相互影响的过程也会有问题.体系的影响是沿着系统发散的,而不是简简单单的是一个局部,一个点的问题.如果仅仅在某个点,某个特殊的案例中出了问题,那么极有可能这个特殊事件,并没有纳入体系,或者说体系本身并没有抓住普遍规律.
如果"杀人偿命"被认为是管理社会治安的一个关键原则,那么肯定会有很多种情况,这条原则并不适用,如被杀的是个恶人,杀人的是个好人.如果你的在制定体系的时候,你就认为,被杀都是恶人,杀人的都是好人,因此"杀人则不偿命",于是就会有杀人如剪草的社会.这就是没有抓住问题的关键.从宏观来看,体系管理的都是这样的普遍的,一般的原则,并围绕原则，形成关联的途径.因为这样的原则应用面广,所以才需要举一反三,才能举一反三.
出现了特殊的情况怎么办?如行侠仗义的争议行为?于是体系中就会规定通过某些途径进行复议,和议,在符合规则的情况下,酌情处理.但这有个前提,这个体系必须能覆盖到在这个体系中的各方.有个人杀了人,你抓住了这个凶手,发现他有外交豁免权,你就无法用本国的法律处理.但这还不是最糟的状况,大不了,你把他驱逐出境,不让他在这个体系内也就是了.最糟的是,大臣犯罪,可以依法处理,皇帝犯罪哪?没招了,您爱干嘛就干嘛,这些规矩是为您老人家服务的,你怎么说,怎么是.若真有这种情况出现,形成法外有法,天外有天,体系对某些人,某些事,形同虚设,体系更会被某些人拎起来当作工具用来弹压他人.像在水浒中,林冲闯了白虎堂,就得被发配,草料场被烧了,就只能亡命天涯,鲁智深打死了郑屠就只能丢了前程去当和尚,裴宣和上司不睦,被抓个错处就发配沙门岛,但是像高衙内强占良家妇女,害得人家破人亡,蔡京为了过生日,女婿搜刮民脂民膏,凑成生辰纲,就没见过条例,体系在这里起到惩戒的作用.于是在李逵眼中,条例就是用来祸害人的,还不如大斧头排头砍过去,至少还能杀几个恶霸强梁.
体系再怎样它也是个工具,落到不同人的手中,就会有不同的用途,如果,让体系发挥真正的作用,就必须把所有体系内该包含,该覆盖的人都覆盖进去,不能因为他是老板,是董事长,就为他开个天窗,留条后路.否则,这个体系就不可能健全.因此,建立体系的过程不会是和风细雨,也不是三朝五晚,就能编纂完成的,是要进过火并,战斗,辩论,经过长期的磨合,才有可能有模样的.不到"不愤"的时候就不要去"启",不到"不悱"的时候就不要去"发",不是发自内心的,真正的需求,就不要去做,去写,去编.体系不能去做锦上添花,花瓶随时可以更换,导演打个响指,就能来一群,而老戏骨则是千金难求.
我们现在认证的各种体系管理的标准,都是从很多成功企业身上归纳而来的,运用这样的方法论来管理是为了企业能够长期发展,存在。不是为了短命的企业,没有远景,没有中长期规划的企业，救火,送炭的.如果一个企业是为了一个个事件而存在的,随着事件或生意的不同而不断变化,人员流动很大,组织机构混乱,干完这批活,还不知道今后干什么,更不清楚3,5年后老板自己想干什么.像这样的企业,你即便能梳理出一些一般规律来,又有什么用哪?老板今天带一波人炸油饼,明天他自己都跑到制片厂去当群众演员混盒饭吃,这样的公司至多需要头脑灵活,会算算帐的人,做事件管理也就成了,在没有中长期规划的企业中,规则都难以被固定下来,都不得不朝令夕改,体系管理就更无从谈起,这个时候,最重要的是风险管理.在一个不可能"举一隅不以三隅反的地方,"则不复也。"

以事件为导向的企业很多,对事件进行管理的方法论就是项目管理,如果你对项目管理熟悉的话,你会发现项目管理过程中,会议特别多,评审特别多,需要大家凑在一起协商的时候的特别多.项目团队中,虽有分工,有职责和权限,但并不是泾渭分明,虽然有一些流程,但那些流程主要是为了和母体系接口,项目的管理的主要方法,还是各种各样的会议,汇报.在大的框架,如项目生命周期的分解,项目主要指标的管理,项目团队构成等等,你可以做出框架的规定,但具体的实施细节,甚至是项目的阶段划分等等,都是个案处理.还没听说过,非要给一个项目团队先进行9K认证,然后才能进行工作.因为项目都是临时性的工作,这个项目中总结出经验可能只能代表特殊规律，所以在项目内部体系管理是不健全的,大多只控制几个关键点的输入输出,控制几个关键的路径的走向,节点，项目经理对项目活动的管理是有很大的自由度的.简而言之,对于这种事件性的业务,在项目团队的内部,沿着流程的管理是被弱化的,甚至有的连整理出流程的时间和机会都不存在.为了控制的需要,则需要大量的开会,沟通.如果你看到一家公司,中层以上的领导,总是开完这个碰头会,再进入另一个碰头会,那么要么这是一个以项目为产品的公司,要么就是这家公司的体系是没起到应有的作用.

体系运转起来的基础是责权分明,体系规定的各条路径,都是经过深思熟虑,经过论证比较,是经过审核批准,必须强制执行的,也就是这些路径是来自"不愤,不悱"的需要,不是心血来潮.我记得多年前,我去审核一个浙江的企业,他们为了应付审核,请了给他们建立体系的咨询老师,充当副总经理来应对.我很快就发现了问题,我拿着一个程序,问这个副总,这个程序是怎样编写出来的?他告诉我是通过会议的方式,由各方发表意见,然后质量部负责编写,在会议上进行评审,批准的.我问为什么把这个职责给这个部门,把那个职责给那个领导?他说这是因为在这家企业,只有这个人能做这样工作.我问如果A君不在了,你不是就要修改流程变更给B君?虽然这个程序是会议的输出,但实际上能做决策是这个会议本身,这个流程根本就没必要存在.就像原材料不合格,要开MRB,既然每次不合格都要开MRB(Material Review Board ),那么就不用把某次MRB的决议变成流程,当时的MRB的认可是有条件的,条件变了,流程也要变.不到非写不可,非明确不行的时候,没必要去写这些流程,一旦写出来,就是天打五雷轰,玉皇大帝发威也不能变,要变必须依据体系规定的流程.有很多刚装了ERP的公司,有管理者会骂娘,明明原材料来了,因为不合格被封闭在QA库,如05库,因为系统中没有进入06库(如资财库）所以从生产的帐户看，就是没材料，而且你硬从05库拉材料进车间，光手续就得跑一天，还不见得能被批准。若这家公司就是认为MRB比ERP更适合他们，那么就用MRB好了，没必要画蛇添足。如果一家公司大事小情都使开会解决，领导拍板，还总拉着做体系的人来陪绑，甭问这家公司有体系也等于没有，糊弄人的，甚至这家公司本身就没达到能做体系的阶段。作体系的是不能去救火的，所作出的流程要经得起举一反三的推敲，若不能为多种情况适用，不能稳定存在一个时期的，就不要正式颁布，可以试行，不是长期的，反复的，必要的活动，不用急急地去写标准，不是明确的部分，不要硬性规定下来。
我在LPD的时候，作为生产经理负责过一个400个人（正式工225人）的车间，生产经理的职责是负责1年~3年的计划地达成，如产能的变化，车间布局的变化，人员的增减，成本的控制，效率的提高等等，主管是负责1月~1年的计划的达成，拉长是负责小时~1天的计划的达成。如果一个生产经理，天天在产线上盯着换型，比拉长还明白每个小时该干啥。那还有必要设立拉长，主管吗？如果你看到一家公司，生产经理乐此不疲，你一问长期规划，他就让你去找总经理，或市场销售之类的，这样的公司即便把远景贴到墙上也是假的，因为缺乏达成远景的规划，或为之而工作的人。这样的公司恐怕更关心的是批和下一批，而不是总结出规律来，贯彻执行，这个时候体系就等于证书就等于故事。
在尧舜禹的时代，有必要需要一个律师到哪里去建立法律体系吗？在仓颉造字前，能结绳记事就不错了，你整出几千页的法典来，给谁看呀？法律体系的建立是需要一个环境，也需要基础，更需要时间，为什么罗马人会建立12铜表法，是因为做生意的时候，纠纷太多，不能有个鸡毛蒜皮的事儿，就召集元老们辩论个几天几夜，这个时候，法律就是必要的，必须的。因此作体系工作的在选择工作的时候，也要举一反三，需要一个长期的构想，这对于你和对于企业来讲都是负责的表现。
是不是在一个不需要，不具备，不适合真正的体系管理的地方，体系工作人员就可以混日子了哪？恰恰相反，越是这种情况，越需要做大量累计，总结的工作，在大家都忙于应付各种时间，被忽视的梳理，归纳，总结，提炼的工作，这就是体系人员要做的，在一片忙乱的地方，明确边界，进行关键的风险防范也是体系人员要做的。根据现况，找到一个质量发展路线，则更是体系人员该做的。

作体系工作的人员需要怎样的素质哪？我总结了一下几点供参考：
首先做体系的人和做法律的人一样，光靠悟性是无法成功的，律师必须熟读法律条款，并能理解，运用自如，这需要下功夫，作体系的也一样，要精通所负责的体系的条款，以及相关的标准。这就需要做体系的人要有良好的学习能力，甚至需要有良好的记忆力。但如果你所做的是侃侃而谈，推销某个模式的，那么另当别论，那确实需要悟性显现出差异化，你需要的是听众。

其次，做体系的往往是和长篇的叙述和论证文字打交道，所以需要这个人要有比较好的文科的基础，至少，总结出文章的核心思想，分层，分段这样的基本功不能丢。如果你一看到几十页上百页的报告，就头晕，甚至读一个长篇的帖子都没耐心，读了这段，忽略了那段。你即便做体系也很难做好。

第三，我认识的作体系，做得出色的，都是即动口又动手的人，文笔不错，口才也好。人家“愤”的时候你要去引导，人家“悱”的时候，需要你去帮他描述，这可需要功夫，既要会听，也要会说，更要会写。律师能解释法律，作体系的人要能解释标准，律师能普法，做体系的要能做贯标。

第四，归纳总结和判断力，具有在乱军当中发现领军人物的慧眼，在一团乱麻中，抓到主线的慧心。

第五，自我拓展的能力，管理是门艺术，光读标准是不够的，需要给自己建立一个规划，一步步来完成，千万不要混日子。说句得罪人的话，我发现确实有不少同仁，只要单位已通过认证，就放松了，就开始混。一旦混得舒心了，就把自己也毁了，如果实在在工作中找不到兴奋点，可以考虑换个工作，或者干脆去考一些证书，学位。以我的观点，如果做体系的人不自律，那么这个职位是特别毁人的，因为在很多人眼中这是一个一点技术含量都没有，可有可无的职位。如果你的所作所为，所表现出来的也恰好符合这种论调，那不仅仅是你自己的悲哀，你会影响后继接替你的人，乃至企业对体系管理的认识。

此外，搞体系的最好要能读英语标准，因为西方的管理是很细化的，而中国的管理还没有细化到那种程度，管理语言自然也无法细化到西方的程度，这就造成了语境的不同步，有不少西方的管理标准，翻译成中文，就变了味道。
还有，是各种职业规范了，在这里省略。========================================补充====================================================
论语-述而:“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”
译文：孔子说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。” 　　宋代理学家朱熹解释：“愤者，心求通而未得之状也；悱者，口欲言而未能之貌也。启，谓开其意；发，谓达其辞。”
愤：心里想求通而又未通。 　　悱：想说又不知道怎么说。 　　举一隅不以三隅反：不会举一反三。 　　“举一隅”三句：举出一个角为例来告诉学习的人，而他不能推断其他三个角如何，就不用再教他了．因为他没有用心思考。 　　名句“不愤不启，不悱不发”说的是：学生如果不是经过冥思苦想而又想不通时，就不去启发他；如果不是经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他。 　　------学生如果不经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他；如果不是经过冥思苦想而又想不通时,就不去启发他, 经常用来说明对学生要严格要求，先让学生积极思考，再进行适时启发。 　　“愤”就是学生对某一问题正在积极思考，急于解决而又尚未搞通时的矛盾心理状态。这时教师应对学生思考问题的方法适时给以指导，以帮助学生开启思路，这就是“启”。“悱”是学生对某一问题已经有一段时间的思考，但尚未考虑成熟，处于想说又难以表达的另一种矛盾心理状态。这时教师应帮助学生明确思路，弄清事物的本质属性，然后用比较准确的语言表达出来，这就是“发”.========================================================================================================================== 收起阅读 »

2008年初夏的太阳比往年来的更猛烈些。。。
因为公司组立车间的电镀部品来料异常总是N多，品质部老大决定将我这个强硬派从CS岗位调至IQC，专门负责电镀品的来料品质控制。虽然只是短短接触了四个月不到的时间，但是让我感受很深很深。。。。
刚接手的第一天，IQC员工就反馈给我，说是有三款部品来料有异物（灰尘、纸屑），我们的产品当时是组装在佳能相机上（相机表面的按钮），稍微有异物掉在相机内，都有可能导致相机功能异常。我让IQC统计了一下来料的数量，然后与仓库了解了一下在库OK品数量。确认不会影响产线生产的同时，我随即电话通知了供应商，要求供应商即刻派人过来返工选别作业。上午八点多打的电话，一直到十一点多都不见一个人影来。。。（供应商到当时我工作的公司坐车不过十五分钟的路程）我当时那个火啊，真是一下从脚底冲到了脑门，十一点半的样子，我直接拔通了他们生产副总的电话，将情况详细进行了说明。并强调，如果因此导致产线停工，停线工时将全部由供应商赔偿！可能是提到了钱，生产副总一口答应，马上派人过来。返工时，供应商一同派来一名品质QE，简单会议检讨后，满口答应回公司后一定改善。这一次，算是马马虎虎就过去了。
事情没过几天，同样的问题又发生了！这一次直接影响到产线生产。和老大打了个招呼，电话通知了一下供应商后，我决定到供应商现场进行突击监察。写了个派车单，我带上IQC班长直奔供应商车间。
虽然之前经常经过该供应商门口，因为一直没有对应过，却从来没有进过厂门。踏入供应商的车间，我眼傻了。。。这哪是厂房，外面收废品的小店摆放的东西或许都要整齐一点！除了每个员工桌上摆放的产品包装数量记录纸，整个成品包装车间我看不到几份指导书或是图片资料，所有的产品都是满满一篮子装着放在作业员的椅子旁或是堆放在作业台上，没有一个作业员戴有帽子，满地都是报废的产品和纸片，包装纸箱和装产品的盘子到处都是。。。我彻底无语了！这样的工作环境，如果产品里没有灰尘异物那才是真的不正常~
差不多折腾到晚上六七点多，供应商品质部的人要我和他们一起吃完晚饭再回公司，我婉言谢绝了。打完下班卡，我约了几个同行的老友一起喝个小酒解解闷。闲谈中，我将监察的问题点和老友们聊了聊。大伙听完后，都劝我消消气。然后和我细谈了起来。电镀是一个特殊行业，因为涉及到环境污染，基本上目前很多地区都不再批准这样的厂家成立。偌大一个HZ市，大大小小加起来，正规的电镀厂只有那么三两家。就拿你们的供应商来说，丰田、皇冠车的标志还是在那里电镀的！除了在他们厂生产，你别无选择！这就是传说中的垄断行业！我心里暗想，难怪如此，每次产品有问题，他们除了返工还是返工！他们的品质部门也成了专业的返工队，回复的8D报告都是千篇一律的“员工作业不细心”。公司上至中方副总，下至品质老大，都是只看到找供应商来开会，却看不到一点改善效果。。。
通过这件事，又让我想到了Z石油，ZG电信，ZG联通，ZG移动。。。，这又何尝不是垄断行业！通话时间超过1秒，也按1分钟收费计算！！！
我不竟暗自感叹：这头痛的垄断行业，啥时是个头啊。。。。。。。。。。
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一组固有特性满足要求的能力叫质量，这是我刚开始接触质量工作时第一个记住的定义，时至今日我再次重提质量这个词时，却又不知道怎么样把她说清楚，感觉她非常熟悉，因为时常提起，但却又那么陌生，因为我从来都没有系统地去总结、更没有详细的阐述质量二字所包含的具体内容，今天闲来无事，借此征文机会，把自己所认为的质量通过文字的方式表达出来，不论理解是否正确、是否全面，总之写下点东西对自己并没有什么坏处。我们生活当中任何事物基本上都与质量相关，购买、使用一个物品总会对他评比质量的好坏，并由此而引发我们情绪上的波动，所以对于从生活来说质量与我们息息相关，而对于生产物品的公司来说，一个产品的质量则取决于设计、研发人员的水平，公司在推出一款产品时虽然会根据公司营销策略对此款产品在市场上有一个定位，但定位的高低并不能决定了产品质量的好坏，比如依手机为例，我不认为NOKIA 1110手机的质量没有iphone手机的质量好，只能说他们所承载的功能与面向的客户群体不一样，但同样的一款手机在经过不同的研发人员的设计之后可能会有不同的结果，这就取决于研发人员的专业素质及专业水平了，如果设计出的手机在出厂前经常出现一些不确定的性能问题，而此类问题并不是生产组装及质量检验所能控制的范畴，试想这样的产品流入市场，怎么能够经得起客户的验证，久而久之此手机品牌必会被市场所抛弃，所以对于任何的产品，设计、研发是最为关键之处，做好设计质量的控制，是产品质量稳定的基石。 一款产品经过整个研发流程的测试，从设计样品的立项、开发、评审、验证到小批量样品的试制、验证、总结再经过中批量的试制、验证、总结，最后产品性能得到稳定、各物料的供方得到认可，产品的工艺流程、技术标准、发现问题汇总及解决方案等相关技术资料均已经过评审输出，则进入正式的批量生产阶段，由于进入批量阶段，可能因为一些人、机、料、法、环等因素出现问题，造成与技术标准的不一致，致使产品出现了生产过程中的不合格现象发生，此时质量控制方法出现，为了更好的对人、机、料、法、环进行合理、有效的控制在标准状态，质量部门进行了合理的人员分配，我所经历的公司一般分三个部门，即入厂检验、制程检验、最终检验；入厂即使对整个公司物料的控制，通过转化技术规范形成各物料的入厂检验规范，按照检验规范对物料进行控制，发现不合格物料及时处理，避免不合格物料流入生产工序；而制程检验是对生产过程的质量进行控制，通过人员的不断巡视，对生产过程中出现的质量问题及时的纠正，对潜在的不合格品详细进行早期的预防，防止不合格品流入最终检验；对于最终检验则是出厂前的最后全面的进行检测，按照技术输出的产品标准进行转化为适宜性、有效性的最终产品检验指导书，依据指导书进行最终产品的控制，保证出厂产品100%合格；通过三方面质量控制，使产品满足设计的要求，最终走向市场。 为了制造出稳定、可靠、高效的产品，必须有一套体系制度，也是管理方法的一种，通过什么样的方法能使公司合理、良性的运行，制造出满足客户要求的产品？ISO9001质量管理体系的引进给出了满意的答案，质量管理体系的目的就两条：一为客户满意，二为持续改进；整个体系有了文件和记录控制能使公司的文件达到标准化、所生产产品具有可追溯性，有了设计开发程序能使设计的产品得到有效评审、验证、最终设计出稳定、可靠地产品，通过各部门流程文件的建立使整个公司各部门得到有效的沟通；对于客户及公司内各部门出现的问题及时的通过纠正预防措施得到有效解决，在分析问题及采取措施时用到我们的QC七大手法、8D报告等一些解决问题的工具。这样整个质量管理体系通过各部门良好的运行、达到了一个良性的循环；质量管理从制度上规范各个部门，使问题得到有效解决，达到满足客户的要求及内部持续改进的作用。 总之对于质量来说是通过一个有效的体系制定出合理的制度，按照制度流程进行对产品进行研发质量控制，设计出稳定、可靠地产品，通过对产品实现过程的质量控制，利用各种质量控制手法，分析质量问题所产生的原因、制定合理有效的措施来保证产品的质量能够达到设计的要求，满足客户的需求。 收起阅读 »

质量风险管理


1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”

这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，(不管这种可能性多么小)它总会发生。” （Anything that can go wrong will go wrong）。

也经常听到有些QC讲：在线上曾经出过这个问题，迟早会有相同的客户抱怨回来。当然，大部分是”瞎说”的，但有时候还是不可避免的会发生 ____ 蒙对了。从质量管理上来说，碰到这样的问题是，那我们是放行，还是不放行？这显而易见是个很无聊的问题；“只要按照程序，抽样计划检验执行；加严，甚至全检都没问题，为什么不能放行？”

事情都有它的一体两面，凡事都有风险。套用经济学中的一个概念“机会成本”，得到一些东西的同时，必须失去一些东西的最大价值。同理，质量管理就是在得到“质量”的同时，失去一些“成本”，“交期”。。。质量管理是一种风险管理；它必须是在这“得到的”和“失去的”之间，来寻找一种平衡。

这个平衡，是难把握的；这种选择，是最痛苦的。所以，作为质量人的我们，应当将这种“风险”转嫁到产品的实现“过程”，甚至“输入”，同时也需要控制，甚至降低它们的风险。这就是我们质量工作的全部！

你的理解呢？ 收起阅读 »

“质量是企业的生命”这句话想必大家都是耳熟能详，但在企业中具体落地情况那就千差万别了。
我毕业之后参加工作的第一家公司是一个国有企业，主做中低端出口户外电视机，我从学校直奔公司，办理完入职手续之后去工厂报到，在进入工厂大门之后看到左边的墙上 “质量是企业的生命”这句话，颜色是鲜红的，每个字都有一米见方，再看到楼下停着等着装货的几个集装箱车，进入车间里面都是大红字体的质量分针、质量目标、质量口号，看到那么多有感染力的标语，想必也是重视重视质量的公司，生意又是那么红火，不禁心潮澎湃，心中暗暗和去苏州华硕给台湾人打工同学比较，感觉自己选择非常正确。
在车间实习期结束考试时还考这句口号，我很完美的答出了，等实习结束开始做实际工作时才发现，“质量是企业的生命”在公司就是一句空话，完全是做给客户看的。采购进来的物料IQC判定不合格，分管技术的厂长在退货单上直接签字就入库使用了；SQE与供应商谈质量，供应商直接告诉让SQE通知公司先付给他们货款再谈，还说这么便宜的价格只能买这样的东西，采取罚款措施，供应商就直接断货，让生产停下来。生产线的线长拼命和IPQC人员搞好关系，就是希望他们对生产过程中发现的问题私下解决不做记录；成品抽检方面更过分，生产线长、主管直接给OQA送礼、请吃饭，就是为了OQA抽检到问题不批退。公司也有质量管理体系，每次审核就是质量部全体出动作假，还要塞红包。
当时我非常失望，也非常奇怪，就是这样的公司，每年的销售额有好几亿。一个偶然的机会我离开了这家公司，来到一个合资公司，这家公司相对低调很多、也务实很多，虽然也有“质量是企业的生命”但没有做成天花乱坠的标语。公司的管理比较正常，非常重视质量，也基本没有内部腐败问题，把质量管控落实到具体的工作细节，我在这里停留了下来，学到的知识越来越多，逐渐明白靠喊口号的公司不会持久发展，只有务实的公司才有机会基业长青。
果不其然，我工作的第一家公司，在我离开的第三年就倒闭了，三千多员工全部遣散，厂房卖掉改成了宾馆，一语成谶，也应验了质量是企业的生命。现在的公司，经过十年默默的踏实发展，目前已经是国内行业第一，产品市场份额占到了四成左右。口号天天挂嘴边，做表面文章的公司就像骨质疏松的巨人，迟早有一天会倒下。
口号、行动，你的公司或你所在的公司，在走哪条路呢？ 收起阅读 »

一直没有自己在坛里写点东西，正好看到征文，十一这两天还比较有空，于是在这随便谈谈自己的感受吧，和大家分享交流一下。
自从2003年起，就一直和供应商打交道。还记得那时候2002年刚毕业不久，在天津一家国企呆了半年，每天无所事事百无聊赖的慵懒的生活让我感觉青春正在被虚度。大学同学毕业了，工作在苏州，跟我说，苏州有美女，而且还有大把的工作机会，赶快来吧。于是我眼睛chua chua chua 地放着绿光就杀到了苏州。
不好意思，有点跑题了，还是赶紧回到正路上来。那时候到了一家台企，还算是比较有名的，规模也比较大，系统做的真是一流。职位是机构工程师，隶属于工程部。那时候这个职位台企普遍都叫ME，ME虽然属于工程部，但是就是供应商的技术窗口，开发新产品，老产品不良的反馈，沟通，实际干的活和SQE没啥区别，那时候台企还没有SQE这个职位，只有IQC，IQC干的活一般是卡卡来料的外观不良，让供应商写写8D什么的，设计到模具和复杂一点的技术活，都是ME来推动解决的。那时候的自己真是一个内向啊，记得第一次给供应商打电话，心里那个忐忑啊，心想说什么好呢？怎么和陌生人打电话呢？要不要先打个草稿之类的？后来接触的供应商越来越多，自己的性格也越来越奔放了，脸皮也越来越厚了，哈哈。
话说当年在大型台企的地位还是很高的，虽然刚毕业啥也不懂，但是供应商还是对你毕恭毕敬的，简直就像对待爷爷一样，哎，谁让你量大呢。这时候刚毕业的很容易迷失自己，在供应商面前养成洋洋自得，目空一切，以势压人的坏习惯。幸好俺本性内向又善良，在这样的环境还没有迷失自己。记得唐骏说过，个性可以改变，本性很难改变。
在这里我需要延展一下，自从这里开始，我就走上了和供应商打交道的道路。后来又跳到美资，意大利资，德资，也历经了无数的供应商，形形色色，大大小小，有管理正规的，有规模上千人的，有十几个人的小作坊，也有和老板或是采购经理有关系的，也有势大欺人的，也有胡搅蛮缠的。。。。。。因为自己心肠比较软，原则性又太差，基本上从来没有骂过供应商，有很多同事都说我不适合干这一行，说对供应商就要狠一点，不然质量搞不上去。我从一开始的刚毕业的5年中也在不断怀疑，是不是内向软弱的自己只适合闷头搞技术？但是后来慢慢地还是觉得总体还行，供应商还是很听我的，几乎和每一个供应商关系混的还都很不错，自己的自信心也越来越强。也许每个人都有自己的套路吧，可能我这个套路还算行？也能算百花中的一朵？其实总结下来，就是四个字，以德服人。一个电影好像是黄飞鸿里的吧，一个叫雷老虎老说“以德服人”，哈哈，我对这个特别有印象。
我基本上没干过以势压人的事，所以在供应商那些打交道的人眼中还不算坏，所以好的一方面就是对我个人来说没有什么抵触。我一直觉得大家都是打工的，你不摆架势，人家也比较尊重你。对于供应商的质量还是技术还是生产，我一般都是习惯性讲”X工，这个还是要麻烦你。。。。。“之类的话，很少有什么命令的口吻。但是还是会碰到一些，没病装病，胡乱忽悠你，甚至颠倒是非黑白的人，这个我察觉到了，一般也会开始摆冷脸，基于事实和数据，不卑不亢地进行还击，当然有时候也会上升到高层进行解决，不到万不得已的时候，这招还是不用轻易使，因为一般都可以搞的定。
以上说了这么多，是多年以来亲身的感受，做好SQE，不是你有多少知识，技术，最重要的是你要摆正你的态度，用良好的心态去沟通，树立正确的观念。我觉得如果一旦迷失自己，成天用当爷的姿态，也许在某种场合下对某些供应商一时有效，但是对自己的发展无疑来说就是自掘坟墓。
审核供应商，我一般废话比较多，总是找出了问题，还要告诉供应商为什么这个是问题，可能会有什么潜在性的影响，我个人的建议是什么。即便自己对ISO，体系，管理等等都是一知半解，但供应商觉得我是在帮他找风险，避免风险，所以即便找了人家毛病，他还是觉得很认同，即便这个毛病可能根本不算什么不符合项。
开发供应商，实际上是最要紧的就是关注你的产品的质量特性，在前期可以充分地传递给供应商，学会如何把丑话说在前面。现在供应商管理的一个趋势，我感觉最有效果的还是轻体系，重产品的质量特性，按照Steventec大师的说法，就是回归产品的固有特性。只有这样才是真正抓住了重点。
我看过很多国外的管理学书籍，其实作者说的都是几个浅显的道理，但是经常都是长篇大论，洋洋洒洒地写了一本上千页的书籍，我的感悟就是，人的观念的改变真是太难了，所以很多大师废话连篇的就是这个原因。
我还是吐血推荐一本叫《跳出盒子》的书，这本书就是长篇大论说了一个浅显道理的典型代表，但是做SQE，如何能够跳出盒子去和供应商沟通，这是你在这一行业发展的关键要素，当然对你的家人，朋友的沟通，如果知道这一个理论，也将受益颇深。

算了，我比较懒，为了继续论述沟通，态度，观念的重要性。我节选自己的一些帖子吧。
1.供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位
2.五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）
3.小企业怎样控制供应商质量

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供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位http://www.6sq.net/thread-341708-1-1.html
多年以前在论坛上偶尔看到这句话，觉得感触很深，里面谈到了7条，我觉得都很经典，一直存在硬盘里，今天又看到，拿出来和大家分享。“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”（引自《中国私企内幕》，有兴趣和时间可以看一下）。我很多时候在责骂我们的供应商的时候，经常发现供应商经常摆出一副无辜的神情，甚至有时候还反咬我一口，感觉不是很爽，但是有时候反思一下我们有些方面的确存在很多问题。大家互相咬来咬去就演变成了扯皮，改进就无从谈起，所造成的精力和财力损失对双方来讲更是无法弥补。新项目阶段，图纸之外隐含的质量标准是否准确及时充分提前地传达给了厂商，对我们维持供应商长久合作和后期质量的稳定至关重要。只有通过不断改进自身的问题，学会如何在样品承认阶段把丑话说在前头，才能让供应商后期无话可说，面对我们的指责和要求只能埋头改进，这是我一直希望能够达到的境界，呵呵。共勉。

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FW: [供应商管理] 供应商新品开发有多少SQE参与新品开发工作4#个人认为:供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位:本身对产品不是很了解;质量标准没有准确传递;测试方法没有进行沟通;开发过程没有进行控制;没有寻求供应商管理层的支持;没有给予开发团队足够的支持;反馈速度很慢.积极主动的参与,参照APQP执行,将提高供应商新品开发的成功率.5#从零件定厂开始就要参与，一般有以下事情要做：1，将自己公司内部的设计人员，质量人员，制造人员，项目管理人员，供应商相应的项目管理人员，技术开发人员，质量人员等小组成员一起召开启动会，这样大家碰个面后以后做事至少知道找谁。2，将项目的整体进度告诉供应商，特别是关键的节点要求供应商必须知道并保持。3，在达到节点时要明确各方的责任和所做的事情，有时候是内部的设计未冻结或其它原因导致节点推迟的，需要SQE进行沟通协调，并更新节点，推动小组成员按目标进行。4，相关的试验方法，试验标准等需要确定，如有些试验标准无法进行，需要转换标准等问题的需要及时进行沟通。并制定试验计划，确认试验完成的时间。5，在新品开发时，还需要与供应商确认设计的可行性分析，有些时候设计很完美，但是在零件模具上却无法实现，如果等待模具已经开完，零件出来发现与设计差异很多就会有问题。对于这一点，一般实力比较强点的都会注意的。6，在新品开发时，要确认供应商的样件的控制计划，样件的生产流程，样件PFMEA等是否符合要求。7，新品开发，工装件出来后还要进行全尺寸测量。

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楼主dcddww
五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）http://www.6sq.net/thread-335028-1-1.html
今年是工作的第五个年头了，毕业后第二年就入了质量行，一做就是五年，先是一家台资企业，后是一家民营企业，第三家还是一家小的民营企业，最近实在忍受不了公司的管理模式以及经营理念了，哥辞职了，公司的理念太强的了，用三流的供应商做二流的产品，出一流的客户，大家想想其中品质工作的难度之大可想而知，所有的原则、流程都没有了，FQC发现不良，市场部每次都强制出货，咱品质部不同意，人家就找老板处理，老板一句话，客户不能丢，今天不出货今天就死掉了，出有问题的产品给客户可能还有改进的时间跟机会，每次品质部判定不能出货，人家一句话就说：想今天死，还是明天死？娘的这是什么狗屁道理，真他妈的上火。应了一句话，被强奸的时候如果没有办法有效的抵抗，就慢慢享受其中的乐趣，娘的，为什么被强奸的总是品质部，各位都是做这行的，谈一下感受？

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• Jacd民营企业要有饭吃，淘到人生的第一桶金，老板才能慢慢开始重视质量，没有生存何来发展？我们自己做小生意也是一样。做质量的不是为了做质量而做质量，而是要告诉老板，我干了很多事，都是帮你避免风险的。实际上很多质量问题都是没有任何风险的外观问题，所以很多老板为了求生存求发展，只能应付眼前的订单，牺牲所谓的品质。质量要做的不是拿着死标准去卡生产，卡老板，而是说服他们我评估，有如下风险，如果大家都要出货，那么我拿出MRB单子，大家一起签字，要死一起死，如果各部门不统一，那就让老板签字。这样客户一投诉，你马上就拿出这个单子，摔到老板和各个部门面前，没人敢责怪你，以后折腾这么几次，保准他们都和你一条心。品质标准是自己争取来的，特别是外观这些东西，还有很多非重点尺寸。图纸上几百个尺寸，如果客户没有划重点，只是标了默认公差都是按+/-0.2，难道品质部只会傻傻地按照这个来要求吗？在开发的前期，品质部就要一马当先，拉着技术去客户那现场研究，沟通，弄清楚哪些尺寸是重要的，哪些是装配尺寸。因为不是所有的客户都是专业的，对于不专业的客户，品质人员自己死守图纸公差，每天花很大的精力去忙着控制几百个没用的尺寸，无异于给企业，给老板自掘坟墓。外观问题如果客户定义的模糊不清，就说我要长的好看的产品，品质部为了省事也对生产部天天说，这地方难看，这地方有黑点，连一个可执行的明确的检验指导书都没有，这也是导致很多老板牺牲品质的状况之一。所以要去客户那不断争取明确的，合理的，可行的品质标准，而不是看着客户天马行空的模糊的所谓标准吭都不敢吭一声就默默地执行。

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楼主dcddww十分赞同你的观点，现状是公司里面的人已经无视品质部威严了，出现不良不是积极地去找真因，知道老板会放行，忍受不了！

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Jacd 这是一个普遍的现象，那么作为质量人就只能眼睁睁看着这种局面持续下去吗？再遇到一个这样的老板，就只能以辞职抗议吗？质量人最难的就是去改变别人的观念，所以对于质量的最高境界是沟通，因为你要靠沟通去改变别人的观念。影响我们能影响的，改变我们能改变的，这才是质量人存在的意义。这点又能有几个质量经理能做到呢？供参考质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作http://www.6sq.net/thread-331605-1-1.html再来一个改变他人观念的例子，但是这个比较理想化，天时地利人和的状态下才能起到效果根本就没有所谓的质量问题（克劳士比经典案例）http://www.6sq.net/thread-331604-1-1.html

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楼主dcddww您这番话真的让我心头一热啊，如您所说我跟老大沟通过，跟老板沟通过，收效甚微，为了不压抑自己的原则跟立场，我已经辞职了，谢谢你的理解！

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Jacd 几年以前，我也曾干过这样的事。就职于一个外企中的民企，品质人员一直不足，总经理又拼命扩张不加人，这么搞没办法做好品质，坚持了一年，每天义务加班干到九，十点，最终我明白了如果不能说服总经理加人，品质没办法搞好，于是导致了我愤然离去。几年以后，我总结了一下：1）还是自己没有沟通好。没沟通好的原因： （1）English不行，和老总没搞好关系，不能做到用English谈笑风生，工作的事和非工作的事都要沟通，人家才能慢慢明白你的观念。 （2）自己级别太低，只是一个小Engineer，即便满腹经纶，你上面隔着部门经理，运营总监，副总，我可以说服部门经理，运营总监，副总，但是级别越多，上面的人越难理解我的观念，特别是副总级别的老外仅能靠几封English的mail了解我。2）自己心态不平稳，还年轻冲动固执。实际再坚持一下，自己的English可以练的炉火纯青，沟通能力也今非昔比，职位也可水涨船高（实际当初已经被提报为主管，但我拒绝而在升职书上签字）我深有体会的就这一句话：做品质的最高境界是沟通。别人不能认同我的想法，我只能不断地检讨，是自己的沟通能力还不够，是自己内在的修为还不够，是自己的知识和经验还不够，所以才没办法去创造影响力，魅力和气场去感化，影响，改变别人的

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小企业怎样控制供应商质量
引用以下我之前回复的一个帖子小企业怎样控制供应商质量 我现在一直都在和很多50人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。前不久听了steventec大师讲的SQE的课，对此话题收益颇深。这里晒一下steventec大师的精髓吧，我这里斗胆分享一下，仅凭自己的回忆和理解，再加上自己的一些想法，可能和steventec大师所讲有点差异，请见谅： 先举个例子：我女儿昨天发烧和今天没有上幼儿园有没有必然的逻辑关系？ 答案是：今天是周六，所以我女儿没必要去幼儿园。那么供应商是小企业，供应商老板是农民，村姑，土八路出身，不懂质量为何物，供应商老板和我们公司有关系没法管理，供应商是客户指定供应商，这些种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？-------当然是没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出质量差的产品，气的客户嗷嗷叫！ 那事实上供应商为何不愿意配合我们做出质量改进呢？这要从质量的定义说起。按ISO9000的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。任何东西，只有回归其固有特性，才能抓住事物的本质，只有抓住事物的本质，才能最大限度的解决问题。如果我说这个东西质量好，那这个东西本身固有的特性就是好的，可以在我们需要的程度上满足我们的需求。这是大家最想达到的质量境界。 就是事物都有其固有特性，如果说我要一个那供应商的固有特性是什么呢，天生不爱做好的产品么？供应商的最大的两个固有特性其一是“我要赚钱”，其二是“你不要常常来烦我” 没有任何一家供应商和你合作的长久目的不是赚钱，没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。最好的合作模式就是，我又赚钱，前期开发了新产品，后期从来没有人投诉我，也不用成天去催款。我只要关心约定的期限我的银行账户里客户给我打了钱，银行还能自动短信通知就行了。 第一个固有特性问题SQE能解决么？我们不管钱。但是我们总认识我们的采购和研发吧，在要求供应商做出质量改善之前，我们先掂量自己所处的位置和供应商有没有赚到钱。你每天去供应商那骚扰，却不关心供应商实际赚没赚到钱，过严的质量和公差是否会卡死供应商的脖子让他赚不到钱，你是供应商你爽吗？ 所以供应商不配合你，如果凭你的经验分析到问题背后的问题是人家赚不到钱，那你就不要唧唧歪歪了，赶紧把采购拉上，研发拉上，先想办法让供应商赚到钱再谈你的持续改进的理念吧。记住简单一句话：“攘外必须安内”，指责别人的错误之前，永远先检讨自己的责任。先搞定你的内部吧。 第二个固有特性问题SQE能解决么？当然能！那你为什么总是去骚扰人家，让人家持续改进呢？大多数情况下，每个供应商面临你的投诉后总是觉得很冤枉，举个例子来说，因为你图纸画了100个尺寸，每超差一个尺寸你就要去骚扰他！除了图纸问题，你还总是找其他毛病，什么包装太烂，表面划伤，不好装配，毛刺太多，你每次总能找我的茬，难道就因为你是客户吗？你为何不能把你的质量要求一次提完？太多的SQE自己都不知图纸那些尺寸是装配尺寸，那些尺寸是重点尺寸，除了图纸之外还有何隐含的质量要求。如果任何一个供应商在产品开发初期就能知道以后所有的质量风险点在哪里，你说他能不做好质量吗？记住简单一句话：“丑话要说在前面”，预先指定要游戏规则，才能更好地玩游戏，只有搭好台，才能唱戏。但是我们的研发烂，画了一堆破图纸，从来不标重点，采购烂，把图纸扔给供应商就报价，SQE前期又没介入，后期像个小鬼一样要求这要求那，供应商越做越亏，越做越气。作为SQE你是在干擦屁股的活，但你就只能抱怨吗？不能，所以我们前期即使流程没让我介入，我也要求老板，说服老板，质量工作要想做好，必须前期介入，研发烂，没关系，我给厂商画重点，采购烂，没关系，我给厂商解读图纸，前期制作所有隐含质量标准，全部落实到一个纸上，和图纸钉在一起。这么做，当然要累死。但这总比后期救火累死强。你也可以靠自己的力量去推动研发，采购转换观念，不断帮你在前期做好规划。 暂且胡言乱语到这，哈哈，望steventec大师不要追杀我。在此声明大部分版权都属于steventec大师，在此分享，仅为发扬质量人的无私分享精神，我相信这也是steventec大师所希望的。

罚，是没有用的，大不了供应商和你一拍两散。你要抓住产品的固有特性，假如做一根轴，轴粗50，长50。假设公差都为+/-5mm，材质为SUS304，没有外观和粗糙度要求，对直线度等形位公差全部没有要求。对包装也没有要求。至此要求明确，我相信在路边随便一个小作坊可以做机加工的都可以保证你长期具备稳定的质量，这时你去打个灯笼去找符合ISO9000的厂商有意义吗？签质量协议有意义吗？花很多时间去给他评分，审核有意义吗？Steventec曾举过一个例子，他给一个供应商（老板一个亲戚开的厂）审核，直接就两条，第一条：过去一年有没有质量问题。答案：没有。评分：50。第二条：出了质量问题，是否愿意配合返工和退货。答案：是。评分：50。所以这个厂商得了满分。当然这是基于产品的固有特性来审核的，作为SQE，对于产品的质量要求和供应商的实际工艺能力水平了然于胸的情况下，也就是说SQE很明确，这个产品给什么样的供应商做，都不会有问题，第一是要求明确，第二是供应商实际工艺能力远大于产品质量要求，才能采用这样的方式去审核。
我相信，你把一个东西丢给供应商，告诉他我这个东西直径公差+/-5mm，如果你超差，我就退货。也就是说需要你100%保证。除此尺寸以外，没有其他质量要求。供应商如果答应和你合作了，所以我相信以后这个供应商以后也一定是一个非常让你省心的供应商，因为他已经对你的产品的质量要求知根知底，如果是我，我也愿意找你这样的客户。人们常常习惯性抱怨性的责怪别人，而不是第一时间检讨自己。实际上大部分和供应商的问题就是质量要求不明确，客户把图纸一丢，然后告诉供应商你把这个零件质量做好。当然以后这个供应商一定不会给你省心，因为他根本不知道把质量做好到底是神马质量要求啊？所以知道如何沟通，知道在什么时间沟通（当然是产品开始做之前提前沟通），知道要把丑话说在前头的道理，这就是好的SQE和搞不清楚状况成天只会骂人的SQE的本质区别
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今年2月份，公司通过了质量环境管理体系的认证审核。这是公司通过质量管理体系认证（即ISO9001）的第10年，也是通过环境管理体系认证（即ISO14001）的第5年。在负责管理体系审核的这些年里，我从中受益颇多，也总想将一些感受同大家分享。
对于ISO管理体系，可能有一部分人还不能了解其含义。ISO是国际标准化组织的英语简称。这一组织于1947年2月23日正式成立，比我国建国时间还要早上两年多。其总部设在瑞士的日内瓦，1951年ISO发布了第一个标准---工业长度测量用标准参考温度。ISO9000标准是1987年发布的，其全称为《质量管理和质量保证系列国际标准》，并于1994年发布ISO9000族国际标准版本。
ISO9000族标准发布以来，得到100多个国家和地区的采用。我国于1988年等效采用ISO9000标准，1992年将等效采用改为等同采用，1994年等同采用ISO9000族标准版本。截止到1999年底已有15000多家企业通过了认证。在各国的管理体系应用中，算是发展较快的。
这些简单的介绍，都可以在大家的百度中信手拈来，随处可见。很简单的说，管理体系就是为建立企业的创业者提供一个公司结构模式，为一个企业的管理者提供一个整合运营结构的方法。随着企业规模的不断扩大，市场占有率的不断增加，越来越的企业和管理者需要引入这种模式，以提高企业的标准化程度，实现利益的最佳。
管理体系在国内的发展，或多或少的证明着中国企业的素质在逐步提高。质量意识、环境意识、安全意识、健康意识得到了越来越多的企业家认可，在企业经营出现一定的瓶颈时，这些意识都或多或少给人们以新思路，从而使企业出现新的活力。
如上所述的内容，并不是我想在这里表达内容。我想说的是在管理体系的诸多光环下，是有前提的，也就是我所要表达的：管理体系其实是一个传说。
在所有的企业当中，没有一家企业是因为通过诸多管理体系认证发家的。当然这里不包括将认证作为产品的管理体系认证和咨询公司。学过管理的人或是对管理感兴趣的人，对于一些经典的管理案例朗朗上口，丰田精益生产管理，摩托罗拉公司六西格玛，福特公司的8D等等，数不胜数。而事实上这些企业在产生这些管理制度之前，已经是行业中霸主，一方豪杰了。
丰田汽车成立于1933年，37年侵华战争和50年朝鲜战争，巨额订单使其成为日本最大的汽车制造企业。精益生产的萌芽在50年代以后产生的，到60年代才完善的。在众多学者专家研究丰田过程中，精益生产发扬光大，至今仍是许多企业所奉行管理方法。而丰田也因此受益，企业更加蓬勃发展。由此可见精益生产是以企业本身的强大为基础产生的。
精益生产管理已经存在50年了，5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、JIT (准时化生产) 、Kanban（看板管理）、零库存管理等等，诸多的理念已经成为世界各地工厂的金科玉律。可是，为什么近些年丰田负面新闻不断？2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。为什么闻名于世界的精益生产管理体系救不了丰田？
1928年摩托罗拉前身加尔文制造公司成立。自此开始了摩托罗拉的神话：第一个对讲机、第一个收音机、第一个晶体管、第一个蜂窝电话、第一个寻呼机、第一个GPRS、第一个WiMax等等，并与1947年正式更名为摩托罗拉。1969年7月，摩托罗拉的无线应答器乘着阿波罗11号飞船，登上太空，其威名一时无两。在此基础之上，1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并迅速成为全球标准，并且以此解决了摩托罗拉正在面临的来自日本的挑战。
做为质量人，作为管理者，现在还有人不知道六西格玛吗？用6σ来表示缺陷率，百万分之3.4（即3.4个ppm），这已经成为任何一家客户考核供应商的主要指标。
时过境迁，2011年8月15日摩托罗拉宣布，已与谷歌移动签署最终协议，后者将以每股40美元的现金将其收购，总价值约125亿美元。在诸多的原因分析中，技术趋势把握上的错误、产品更新换代周期太长、对单一明星产品过度依赖以及忽视消费者体验是摩托罗拉失败的元凶。为什么成为全球标准的六西格玛救不了摩托罗拉？
近些年，太多的破产、召回不断的在500强企业中发生。美国通用、安然、世界电信、宝丽来、安达信……破产了，松下、丰田、宝马、强生……召回了。曾经在ISO建立9000一族管理体系时，提供了大量经验、案例的世界级企业，为什么救不了自己？
管理体系不是救世主，他不能够雪中送炭，他解决不了企业的威胁：技术危机、财务危机、资源危机……
管理体系的作用究竟是什么？增诸多企业的沉浮中，很多人在思索。在各种质量管理网站，企业管理网站，经常会看到各种评论。在诸多的理念之中，我更倾向于将管理体系的主要作用定位于锦上添花。
虽然各种管理体系的作用各异，但总的来说不外乎是能够让企业的发展速度更快一点，能够使企业的利润更高一些，能够使企业的公众认可程度更深一些。一个个的“更”字，直接或间接的证明这一观点。
那么如果说管理体系的作用是锦上添花的话，是在为谁添光加彩？老福特的话很有一番道理，“磨刀不误砍柴工，对产品没有足够的认识就匆匆上马生产，是很多企业失败的未被认识的原因。人们似乎认为重要的是工厂或资金或管理，其实在我看来，重要的是产品。任何在设计完成之前匆匆忙忙的投产，都完全是浪费时间。直到有了一种真正的产品，我们才进行真正的生产。”产品，成熟稳定的产品，可以在市场上立足的产品，这才是企业生根立命的所在。
当我们的管理体系成功运转的时候，当我们的企业稳步前进的时候。我还是要请大家记住老福特的话，只有核心的技术，真正得到市场认可的产品，才是企业的重中之重。我们需要管理体系，但是我们不要迷恋管理体系，管理体系只是企业发展道路中的一个传说。 收起阅读 »

刚接触TS16949，加上老师和咨询公司的渲染，感觉无限神秘和深奥，后来便是茫然，为什么我们花了很多时间，文件充足，现场干净，到头来还是审核出好多问题，这些年也经历过上百场审核，每次都这样，是我们错了？还是体系错了？ 伴随着时间的推移，对体系的认识也在慢慢转变，现在不那么忙了，以前倒背如流的条款也记不清楚了，也不做太多假了，审核问题也减少了，流程也通畅了，以前一个劲的钻在体系里来做体系，现在只是把它当成质量管理中的一个系统方法，不在做那么多无用程序文件，何况体系中明确要求的也只有7个程序文件，虽然129个条款。现在谈一点体系认知，三人行必有我师，每人认知不一样，仅供参考。 1.标准的理解要透彻。强制的、推荐的要分清楚，便于在自己企业中的取舍；所有质量文件应符合企业业务流程实际情况，而不是越多越好，两个字：适度。 2.适合自己的企业。这点谁都知道，但是做起来还是胡子眉毛一把抓，到头来自己都糊涂了，切入点很重要，你进一个公司，首先要呆的下去，呆的下去就要先做一些看得见的，现场--区域---废品---不合格处理---质量控制---降低投诉，这些做好了，基板上你能留下来，体系审核这些也是重点，地位稳定了，来开始质量管理吧，质量第一，成本最低，利润最大，做到这些，体系是一个不错的方法，公司面临的任何事情，或者需要改善的都可以在体系中找到影子；其实就算没有建立质量体系，我们所做的事也都是体系中的内容，按照过程方法把流程理顺，标准化，稍作调整，你会发现体系就这么回事。 3.啰嗦是必须的。你必须经常培训，早会上，车间巡查时，例会上，只要能讲话的地方你就讲，内容就一样，你必须按要求做事，做了事情要有记录，没有要求的事情你就不做，有问题不许问上级，首先查要求，没有要求或者要求不合理我们制定修改，但是还是要按要求做事，每天重复的贯彻这些，你会发现员工自己会找某部门要要求，技术部工艺员也很忙碌，每月的质量记录也多了，流程也顺畅，质量也好了，这些也是体系中的基本要求。 4.审核的应对。有经验的审核员审核会有侧重点，一般你会根据自己的行业，公司情况或者审核员代表方的需求来判断重点；没经验的审核员只会按照标准一条条对，你也不需要补资料，只要没做的在程序文件中能找到原因就可以，但是还是要符合TS要求并覆盖所有规定。陪吃陪喝要到位，一般都没什么问题，不要指望不开不符合项，你做的再好，不开不符合项他回去也不好交代，对于审核员的意见整改也要结合公司实际，有些意见不是那么的好。 5.质量思维。有人说做体系的太坚持原则，固执，其实这是质量思维，必须按要求做，对就是对，错就错，只有这样质量才会做好，这点很关键，所以做质量要选人，具有这种思维的也能做好体系。 我现在是做体系的，更是一个质量人，质量管理是公司核心部分，质量也是一种态度，TS是质量管理中的一种系统方法，这一切最终都要融入公司的企业文化中，公司才能发展，我们才有未来。 收起阅读 »

互信与互利
做了几年的供应商质量管理工作，谈谈我自己在处理与供应商关系方面的感想。
一家自己曾经所在的企业，每当公司出现一些物料质量问题甚至是偶发性失效的时候，我总能听到这样的声音----“找供应商赔偿！”、“罚供应商！”。
虽然我是当时手握索赔与处罚供应商权力的人，但我通常尽量不去使用它。且不说我们公司在很多供应商那里，可能只是很小的一个客户，对于不合理的要求，人家根本不当回事。再者说，供应商与客户是同一条利益链上的两个利益共同体，客户把自己的损失全部甚至加倍转嫁到供应商，显然不利于双方的合作。还有，不少看似是物料质量的问题，其实与客户的需求定义、产品认证和使用情况也很难完全脱离干系。
在我看来，一个明智的企业，对待自己的供应商，首先应该做到互信。互信是客户与供应商开展合作的基石。企业客户与供应商的合作，与我们到商场买东西，个人认为不是同样的事情。企业客户与供应商的合作，通常是一个长期的过程，这就需要双方相互了解、信任。如果客户与供应商很难达成互信，这种情况下，应该即时中止双方的进一步合作。当然，我并不反对客户与供应商之间应签订一些必要的协议，不过在我看来，这些协议应该是悬在空中的一把利剑，不到万不得已，不要动它。因为动用它，往往最终的结局是“杀敌八百、自损一千”。索赔、处罚，看似客户的利益得到了保障，但实际上，今天你处罚了供应商，明天他还是要从他的产品利润里赚回去，更重要的是，这样只会使供应商与自己日渐疏远，长期利益将受到严重伤害。
其次，一个明智的企业，应该保持与供应商的互利关系。尽管不少人学过质量管理的八大原则，知道其中有一条是“与供方互利关系”。但在实际操作中，很多人还是有这样的思想：供应商应该想到与自己互利，但自己不用考虑与供应商互利；自己的利润，很大程度就是需要通过压制供应商的利润来实现；供应商给自己卖了东西，从自己这里赚了钱，就应该什么都听自己的；供应商的东西出了问题，当然应该承担自己的所有损失，等等。其实，作为客户的企业应该明白，没有一个供应商只想与你只做一锤子买卖，也没有一个供应商故意做出不好的产品提供给你（如果真有，直接踢掉，而不是什么处罚）。供应商都知道，只有自己的客户赚钱了，自己才能也赚到钱。同样，客户也应该清楚，只有供应商能赚到钱，他才能陪你一起共同赚钱。给供应商必要的利润空间，给供应商适当的犯错机会。千万不要对供应商无限压价，千万不要有点损失都找供应商赔偿。
保持互利关系，除了金钱上，还有其他方面，如给予供应商必要的指导和支持。在这方面，我亲身经历了一家供应商的成长。应该说，我第一次去这家供应商时，感觉很不怎么样，我也没少给他们提出尖锐的意见。短短两三年时间，他们已经有了很大改观，并且成为行业内某一大型企业的供应商了。尽管我不能说人家的发展与我有什么关系，但可以看到，我曾经提出的一些想法，很多在他们那都实施了（人家的领导现在还时不时会给不再负责供应商事务的我打个电话问候一下）。
其实，对于客户和供应商之间的互信与互利道理，很多人可能都明白，但在实际业务中，如何平衡短期与长期利益、显性与隐性利益的关系时，就经常会忘了这样的道理。这就需要企业的各层管理者，有远见灼识，处事得当。 收起阅读 »

我是从哪年开始接触全面质量管理的呢，确切的说是2006年。在这之前，虽然我，包括我的leader也是做质量，但基本上都是在做事，并没有想到管理，更没有想到质量的延伸和渗透。那时老大和我频繁出入到各个有问题的客户现场，回来后将异常作相应的书面整理，然后以直接对生产的会议或直接对供应商的邮件这种方式来沟通，最后就是以书写各式各样的8d报告为业。Leader本就不是质量科班出身，亦没有在大公司混迹的历史，于是我们的风格相同，就是做事，再做事。其被动程度可想而知。老板犀利的将矛头对准质量部也就顺其自然了。

2006年3月，我们这个以制造和经销电子包装材料及配套产品的公司，从最开始的几个人迅速发展到超过100人的独立工厂，老板andy朱已经从几次的客户赔偿中（赔得差点要了公司的小命）深深体味到了质量的重要性和质量在制造型企业的无条件性，他决定在他的领导下，来一次全体员工的TQM，这是个好主意。当时他的高级助理，我们的运营总监harry_高（对于这个大人物，可以参考我的作文：《那些年我拒绝接受而又念念不忘的人》作详细的了解）。.harry出自名门，在无锡一家千人日资企业担当过****(此处省略八卦个字)。他有个非常好的工作习惯就是事前沟通事中监督事后核对。在与老板确认无误后，harry给我们的选题是导入PDCA的管理工具。

于是，andy朱在长宁区的某个大厦的会议厅激昂着开场白。大家在老板的趋势下，聆听了harry给任务带来的关于PDCA的改进步骤。Harry有优秀的PPT制作方案和经验，他将PDCA的环节深入浅出的讲解，大家都非常乐意接收新思想。

培训是短暂的，作业是长期的。于是自此以后，每周每个部门都会有PDCA专员以会议的形式向老板汇报目前PDCA的执行情况和执行的效果。

当时后勤物流改善的主题有：减少库存/减少快递费用

生产改善的主题有：减少尾料浪费/减少调模具时间

品管部当时的改善主题是：减少原料的退货率/减少盖盖的客户投诉

财务部改善的主题有：缩短回款时间

老板andy朱每次会议均主动参与其中，和我们一起看PPT中的数据和趋势图，并随时向财务调取相应的数据支持。其中，因为生产部改善的效果非常明显，最多的一个月，有一个生产组长光是改善绩效就拿了1000多，让楼上楼下分外眼红。口碑的力量是无形的，大家越来越热衷于对质量改善的拥护。

Andy朱最后因为身体状况不能持续每次都跟会，但harry每次都跟我们一起开会，跟进和了解目前的改善情况。直到2007年底，老板从日本樱花工厂又请来了一位厂长，带来了新的管理模式，PDCA才结束。 收起阅读 »

《CEO的六西格玛变革的成功之路》读后感动我的第一点就是质量和价格对投资回报率的影响。看看下面这张图就一目了然了，高质量带来的是高的投资回报率，低质量的投资回报率虽然不及高质量的一半，却是中等质量的七倍还多。代表高质量的是欧美企业，他们用百年老店的执著，利用贵族固执于他人可望而不可及的矜持，引诱暴发户渴望通过消费张显成功的心态，占据着人们心中高贵品质的高地，掠夺着人们的财富，创造并流传着自己的神话。而韩系和台湾系乃至新崛起的中国制造，靠对资源的掠夺，对环境的破坏，对于劳动力的剥削用无所不用的手段，用血汗筑起了自己的王国。夹在中间的日系因为开始的定位错误，加入了与韩系，台系乃至中国大陆系的价格之战，但是又不能当真放下身段抛弃所有的质量面具，当然如果当真摘下质量的保护伞，市场还有什么选择日本制造的理由？

看看右侧“1993年美国市场上VCR的价格和质量调查”我们就会发现，在韩国人眼里二十年前日本制造在质量上已经没有多少优势，而且在价格上却是处于劣势。二十年来日本制造一直期待在速度上超过韩国，在质量上得到美国认可，2012-年了，程式化的日本人在速度上还是没有韩国快。在使用质量已经成为理所当然的今天，作为魅力质量的创造性，作为营销质量的战略还是和欧美望尘莫及（营销质量---我创造的名词用于形容苹果那样技术上处处不如人，通过过人的营销策略，细心体会用户需要，让粉丝以拥有为荣的现象,我坚信苹果的营销成功背后有炒作的暗箱，苹果的发售每次都推迟中国，让人不可轻易到手，一定是营销的需要，用简单的汉语说就是吊胃口。吊足这块最大市场上的中国人胃口）
没有抛掉韩国，没能追上欧美，不经意之间中国企业势不可挡的成长起来了。不肯放权的日本企业，在几乎所有制造工厂都在中国的情况下，不可能有中国本土企业的速度。不相信中国人的日本人，在智慧本来就没有中国人灵活的头脑中，不可能产生超越中国人的智慧。日本制造输得其所。
因为日本制造始终关注的是微观的管理和提高，这种管理很容易被中国广泛学习，而在大环境的变化中，应付大环境变化的宏观的术，在日企研究明显不足，这种仅仅关注制造现场的做法，使得生产成本得到了很大的降低，但是决定产品成本更应当取决于设计和采购的环节，设计决定采购，采购决定成本，在制造成本中原材料的成本要比人工费巨大的多，而且采购的改善比较的不容易挫伤员工的积极性。
为什么一篇关于六西格玛的书让我思考如此之多。因为在六西格玛的推进中，恰恰体现了日本企业的经营理念。在欧美企业六西格玛是从管理层，从经营层开始推动。但是六西格玛到了日本，变成了QCC的工具，在众多的QCC发表中我们看到了DOE的影子，我们瞅到了MSA的踪迹。在日本企业中六西格玛仅仅被用于现场的改善，用于故障成本的降低，好一点的做到预防同样的故障再次发生。但是很少用到整个经营流程改善。甚至在有的公司MBB在进行内部教育的时候直接越过DMIAC的D阶段，仅仅对于内部的BB或者GB从M开始进行教育。因为D阶段是高层管理人员应该思考的，但是这些人并不觉得六西格玛是自己应该学习的，而参加学习的人员，并没有权利决定那些最需要改进的项目可以作为改进项目进行立项。所以大家选几个类似QCC的项目感觉自己可以最终作出结果的选项，把用QCC思维进行完了的工作，穿上六西格玛的外衣，就算万事大吉。
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看到《供应商那点事 》的征文活动，我很有感触，因为我的工作就是与供应商打交道，所有就写了点东西，也是自己的一些感受和想法吧！没有深思熟虑，不对的地方还望谅解。
我工作在一家客车制造企业，从事供应商审核工作，从大学毕业到企业培训结束后，我的工作就是学习如何进行供应商审核，迄今为止，我已参加了几十家供应商的审核工作，虽然不是主导，但毕竟接触了那么多家供应商，我发现很多的供应商的管理模式都趋向于过去的作坊式生产，很少引入现代的管理理念，即使通过了体系，但其生产模式仍然没有转变，我想这也可能是私营企业的通病吧，追求小成本高效益。
在进行供应商审核时，我发现可以根据审核结果将供应商的管理情况分为五类：一类是有体系且执行的好，一类是有体系执行的不好，一类是有体系未执行，一类是没有体系但有策划一些管理，一类是没有体系也没系统地管理，标准的作坊式企业。不好的企业存在着这样的现象：一、通过了体系认证，但他们的质量手册和程序文件都是咨询公司人给写的，好像也没有给系统培训，因为公司内部的人员都不知道体系文件有什么，更不知道要做什么了；二、文件是摆设，没有专门的人员进行管理，到监督检查前补一些记录就能应付了，所以我们检查时他们拿出来的记录都是监督检查那段时间的，再往后就没有了；三、公司内部按照体系文件在做，但做的不好，现场5S也不到位，工位上能看到工艺文件和记录，但设备、质量、审核记录的内容就五花八门了；四、未认证体系，可能有一些采购、检验方面的记录，但没有体系的相关文件、作业指导书、记录；五、标准的家庭式作坊企业，什么都没有。
倒不是说供应商不配合或是反感二方审核，在审核的时候一些厂家还是很配合的，更有厂家想借助二方审核这个契机来提高自身的管理水平，但也有厂家只是应付。我们审核后都会开出一些不符合项要求供应商进行限期整改，限期提供整改计划和资料，但实行的结果不是很完美，半数以上的厂家在催了几遍，宽限了一段时间后才能提交，更有不提交的。因为复审工作还没启动，但预审了几家，结果不是很理想，大多都是表面上的形似。这也是我们审核人员很头疼的问题，我找了一些原因，可能我们公司的工作方法和督促力度不够也有关系，缺少各个部门和供应商的沟通也是一方面，但我想关键是我们公司没有给他们灌输过程控制的理念，他们没有“只有过程好了，产品质量才是真的好”的意识和想法。
很多老板也都想把企业做好、做强、做大，但实际情况是摊子铺的很大，但管理跟不上，企业做不强，其根本原因就是没有好的质量理念，不会做，也不想、不愿花钱请人员做，他不想增加管理成本，宁愿请客吃饭送礼花钱买证书，然后将证书供起来，就是不执行。为什么？为什么ISO9000系列在国外就运行的好，在国内就不行？利益最大化真的是所有私营老板的想法吗？
供应商的产品质量直接影响着装配成品的质量，所以一个合格供应商的质量水平直接制约着主机厂的成品的质量。我认为主机厂和供应商的关系应该是合作伙伴，是兄弟，是互惠互利的，主机厂应该也有责任帮助供应商提高质量，而如何做则成了关键的问题。我想如果每一个主机厂的管理者都有帮助供应商提高质量的意识并组织实施，那么不论是配套件质量还是装配的工艺、成品的质量都会有所提高。 收起阅读 »

今天偶然看了一个案例，其中有这样一句话：”高品质首先是设计出来的，其次才是制造出来的，但绝对不是检验出来的！“ 个人理解，对于产品的质量，首先的设计工作确实占了很大的比重，自己工作也有些年头了，期间感觉产品的好坏，如果在开发阶段分析的够全面，后期会省去好多麻烦。往往总是问题出现了，在想办法解决，改动下这，调试下那。有些问题因为设计上的失误，有时候会导致很严重的后果。 我们做产品，需要设计模具，人手不够，一天事情也多，设计的工作干脆也直接交给模具制造商了，而模具回来了也没有一个完整的验收流程，一般都是赶进度，着急的时候催，模具回来了上冲床就压件，问题一大堆，怎么保证给顾客提供一个良好的产品，说实话顾客那边一出现问题，自己心里还真没底。 所以说，一个好的产品，研发这块起一个好的头，经验丰富、工作态度严谨、完善的工作流程都是必不可少的。生产上操作规范，质保有责任心、细心，相信会有一个好的结果。 其实，变相的印证了万事开头难的俗语，地基打不好，还能期望楼盖多高？ 有一些企业，偏重研发，有的偏重制造，有的干脆加强对产品的检验，这样的结果难免到最后老民伤财，怨声载道！ 我想，如果要把一个产品做好，要把一个企业做大，还是要整体的抓一抓质量管理这块，这并不是单独哪个部门的事情，质量管理渗透于每个部门、每个人，每一件事情上。在质量管理理念推行的过程中，想要大家接受，自觉的按部就班的施行，约束自己，真的很费劲，但是这条路，还是要坚持走下去。 修身、齐家、治国、平天下，从小做起，从细节做起，坚信一切都会好起来的，呵呵！ 收起阅读 »

一、供应商目前的现状
截止至8月20日公司现有合格供应商143家，目前采购主要有7大类，包括：锻件、铸件、焊接件、外协、标准件、量具、易耗品，这些供应商情况如下





供应商类型

铸件

锻件

焊接件

外协

标准件

量具

易耗品


供应商数量（家）

8

9

5

27

41

9

44

二、采购管理中存在的问题及措施
1．供应商的选择不当
采购在选择供应商过程中无策划，选择供应商时信息收集不全面。一方面造成资源、资金的浪费。例如：合肥和明权项目的行星架，供应商为常州巴克莱，此供应商不在合格供应商名录中，采购通过走偏离的形式将订单发给一个没有生产制造能力及检验能力的供应商做行星架，导致合肥和明权项目交期一再出现延误。
措施：根据每月提报的供应商质量合格率和采购及时率为前期输入作为分析，识别确定开发新供应商。
2．没有前期的输入管理
主要体现以下4个问题(1)图纸转换不能有效识别和转化(2)技术协议、质量协议签订工作没有展开(3)没有检验标准、验收标准(4)定价系统缺失。如郑研所为我公司生产的联轴器，按图纸要求全部不合格，实际评审都让步放行。
措施：(1)技术管理办公室组织技术工程师对外来图纸进行识别和转化
(2)按照供应商的类别、供应商产品的重要度等级的输入来规范合同条款，督促并参与技术部门组织的技术协议、质量协议完善工作。
(3)对质量部门人员进行相关培训，建立标准化工作模板
(4)设定核价定价系统岗位，有效控制产品质量成本。
3．缺乏有效的控制与监督
质量部给供应商开出NCR没有闭环，有没得到相应的信息。有建立客观有效的供应商管理评价体系但建立的评价体系不完整，从而导致供应商的评价不全面、具体。即使进行了评价也没有采取有效的反馈方式或反馈方法，而导致了成本的上升和供应商不满。
例如：现在根据《供应商质量管理实施细则》要求对供应商进行动态评分，不能完全体现出供应商的整体状况。根据文件要求对每半年和每年度低于70分的供应商将取消合格供应商的资格，那公司90%的供应商全部都要被取消资格。
措施：参与质量部组织建立供应商NCR闭环工作。完善《供应商质量控制实施细则》，对轨道、风电、工业齿轮箱的不同类别供应商实施分类管理；对采购频次、采购数量不同的供应商实施不同的监督和检查制度。
三、企管部后续工作
1．供应商选择的问题的对策
（1）建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的收集工作，利用收集的供应信息来锁定供应商的选择范围。时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。降低了采购风险，提高了采购效率。
（2）对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。
2．对供应商进行分类管理
对于供应商的分类管理采取ABC分类管理方法。按照供应品的重要性将按照ABC分类法进行分类，从而将对应着的供应商依次划分为相同的类别。
3．对供应商的有效的控制与监督
充分调动供应商的积极性，保持合作伙伴关系，建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。完善《供应商质量管理实施细则》（交付质量+交付及时率+成本+服务），实施动态管理，建立供应商管理月度评价报告。
通过评价的结果，对供应商的不同表现进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，给以一定的奖励以此鼓励。比如可以通过价格、加大订单、更多的分享信息等方式调动供应商的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。 收起阅读 »

2004年2月下旬，公司安排我到北京培训，那是一个学习型组织的演练型培训班。学习了三天，受益非浅。不过，这不是重点，重点是在那次培训之余，我去北京新华书店买书，发现了柯维写的“高效能人士的七个习惯”一书。站在书店里看了一会儿，我被深深吸引住了，决定买下来仔细阅读。
我所在公司在2002年开始，大规模地举办培训活动，中层干部每周六必有半天进行培训，内容从管理到财务。。。。，现在知道那是一个洗脑的过程，也就是用新的思维和理念来代替原有的习惯和想法，以适应企业的快速发展。当时的培训，激发了我的学习热情，于是在培训之余，也大量地阅读一些管理书籍，不过大多是讲方法论的，也就是一些基础知识和管理实用技巧。对自己的思想触动不能说没有，但是没有那种特别震撼的效果。而产生这种震撼效果的有两本书，一本是“高效能人士的七个习惯”，另一个就是质量免费了。后者令我对质量管理有了崭新的认识，当然，不在今天的话题之中了。下面说一下读后感吧。
这本书买下后一口气读完，感觉特别的震撼，那是因为从来没有接触过这种认识的书籍，可是说，书中介绍的方法论是基于作者独特的认识论，而这种认识论是我以往完全没有了解的，是真正“健康的”成长习惯。书中介绍了七个习惯：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效，持续改进。让人首先独立，然后具有合作精神。以前，看外企的招聘广告常有诸如”具有独立工作能力和团队合作精神“，觉得说得很好，但是如何才能具有这种独立能力和合作精神，却没有相应的培训方法，这本书就填补了这个空白。
与大多数的书籍告诉一些”速成“的所谓”绝窍“不同，这本书讲的是如何培训不断成长的习惯。而这些习惯也不是基于让人们迅速地获得金钱，获得所谓的成功，而是告诉人们要树立人生愿景、确定正确的人生使命，拥有正确的价值观。这与有些说教其实没有什么不同，不过，本书的作者与某些说教不同之处在于，他实践了，他有正确的理论，而这种理论让人们活在原则-人生罗盘指引之下，而非盲目地乱闯，从而不断地成长，心智的成长，感情的成长，当然也有生存能力的成长。其中特别触动内心的是以下几个观点：
摆正关注圈和影响圈的关系：关注圈大于影响圈，就会抱怨不止；而影响圈大于关注圈，就会让人感到自私。这两种状态都会让人讨厌，也会影响一个人的心理平衡，无法产生富足的心态。
摆正产能和产出的关系：产能小，也就是能力低，却想产出多，也就是成果大，其结果就会杀鸡取卵，没有可持续性；如果没有养护产能的习惯，就无法维持持续的产出。所以要重视产能的提升，而不是仅仅关注产出。
双赢思维：人与人之间的关系可分成几种：你输我赢、你输我输、你赢我输、你赢我赢，最好是双赢，而这种双赢结果要建立在双赢思维上才能实现，如果没有建立这种思维，就不会了解别人的需求，却要实现自己的要求和想法，最后虽然可能一赢，但不可能双赢，长期以往就会破坏人际关系，导致双输的结果。而这种双赢思维看上去很难，其实采取一些耐心而有效的沟通是可以达到的，作者也告诉了具体的办法。
以原则为中心：这是做人做事的核心。以原则为中心做人，就会成为一个值得信任的人，而内心也不会产生撕裂感，让自己内心处于一种不安或矛盾之中；而以原则为中心做事，就会事事充分思考，达到双赢(多赢)的效果。而以原则为中心，是一个急功近利的企业或者急于成功的投机者不愿接受的，不过，这样的话只能得到一时的成功，不会有长久的内心平衡。
基于这本书的影响力甚大，按书中所写按方抓药，我依计实施，在几年的生活工作中，有了很好的效果。生活和工作平衡了，虽然每周工作6天半，只把半天留给家庭，但一家人过得很和谐，互相理解；遇到一些看似矛盾的问题，采取双赢思维，想出了两全其美的办法；注意身体和工作的平衡，节食与锻练并重，工作与休息平衡，结果健康相伴，工作也效果很好；在孩子教育中，采取投入感情，等待结果的心态，结果女儿不断成长，取得了超出自己期望的结果，而且有了一种好的学习生活习惯。在不断地实践过程中，思想也不断地成长，面对各种困难和烦扰，也学会了合适的处理思维和方法。
呵呵，好书要送好友，于是当时买10本送人，助人成长。一个意外的效果是，一个工作关系不太好的同事，拿到这本书后不久，与我化解了矛盾，虽然没有成为朋友，但心里的埋怨却化解了。 收起阅读 »

质量管理是什么？质量管理只是经营者展示政绩的工具，质量管理只是资本赢利的工具之一。
如何才能做好质量管理？
让质量管理的活动与经营者的理念挂钩，对于注重经济效益的让经营者看到对于质量管理所投入产生的经济效益，对于关注长期利益的展示长远的预期利益，对于关注眼前利益的诱以近期的利益的魅力。对于关注员工教育的把成果用员工的成长来体现出来，对于关注市场成长的把质量管理的成绩用客户满意度来展示出来。这一点无论是在欧美，还是日韩乃至中国无一例外。
如果把质量管理仅仅理解为好的产品质量，必然会走入四面为敌的质量管理之路。记得我的第一位导师----一位日企主管质量的副总经理是这么告诉我的，“质量部是所有部门的敌人。”一个现年该有六十多岁的日本老人，在十七、八年前告诉我这句话，同时用他的无畏的狮子精神，和日本人战，和中国人斗。
我理想的质量管理体系是看不到领导的作用的，一切孕育在体系之中，经营活动运行到到什么阶段，应该承担相应职责的岗位工作的人员就会各司其职，做好自己岗位的工作。结果如何有评价体系来评估他的工作绩效，并给与进一步需要调整的指南。而质量管理人员就是这个体系的建筑者，体系工作应该是一项建筑工作，而管理者代表应该是总设计师，负责建造一个人人得以遵守的质量管理的体系和在这个体系中运行的规则。
通常意义的质量管理在对于产品合格与否的判断，放行与否的决断方面承担着很大的责任和压力，其实这些远不应该是质量工作的重点。我们要构筑了解客户要求的体系，使我们做到对于客户的要求和期待了如指掌，我们要构筑准确的测量体系，保证准确测量出产品上的客户需求值，即对我们的产品送达客户会达到什么样的满意度，客户会给与怎样的反应心知肚明，剩下的就是针对客户的反应我们有多大的应对能力和承受能力，根据这些决定我们是否要放行产品。
我们的纠结往往是因为无力掌握客户的期待，无能把握自身的实力。一个质量主管和生产主管为了产品究竟应不应该放行的争吵，实际上就像几个市民站在马路中间争论究竟要不要出兵攻打钓鱼岛一样的无为。因为这种争执最大的作用是影响了正常的生产和工作秩序，犹如阻塞了的交通，这件事情有真正应该思考和判断这件事情的人去解决。我们所要做的就是准确的测量。我很佩服在海尔的文化中把和客户以及产品直接接触的人排在第一位，其余的人都是服务于他们的，这是一个很精明的理论，因为决定产品和质量的应该是客户，所以直接可以接触客户的人的意见很重要。而准确测量出产品的实力的人员也是很重要的，他们给了决策层事实。
如果你还不能理解这一点，最近接触的一个客户的谈话内容，也许给大家更深刻的理解。某国汽车配套企业的负责人到某公司访问，以下为他的发言摘要翻译“你们看看，A公司在中国成功了，B公司在中国销量也很好了，但是我们配套的C公司的高档车在中国一直没有打开局面，为什么呢，因为成功的公司都放下了原来在本国奉行的质量第一的理念，而采取适应中国市场的速度和方法，因为在中国即使是买高档车的人，车子出了问题开到4S店，喝上半个小时咖啡车就好了，车主不觉得这是问题，但是这个在我们国家，这么高档的车出了质量问题是不可思议的事情，客人是不会轻易罢休的。”
这家伙的反省，让我有一种想抽他的想法，但是他体现出一种理念，客户重视的才是我们要重视的，重视质量的厂家不能为中国市场接受，那么更多的厂商会调整战略迎合市场的需要。摒弃被激起的爱国情结，单纯的质量管理角度来理解的话，我们就要强化对于客户的调查和把握，这一点苹果给了很好的证明，它在任何一项技术上都不是最好的，但是却让自己变成大家最想拥有的，尤其在中国，每一次的新品发布，在中国最晚，但是卖得最多，也许第一个在中国发售，而且不限量的发售，还没有现在这么好的战绩呢。
质量管理的目的不在生产出有多先进的产品，而在和公司的市场定位吻合，在满足客户需求，维持乃至提高客户的满意度，扩展公司的市场份额并提升利润，当然这个要站在长远的立场上来思考。 收起阅读 »

做了七年质量工作的我，虽然涉足质量领域有一定的广度，也有一定的深度，拿到了ASQ的CQE。但这也说明不了什么，那已经成为过去，成为历史。学习永远是自己的事情，与别人没有关系。终于有一天，厌倦了跟质量打交道，厌倦这涉足质量这个领域。于是，去年初暂短的离开了这里，离开了质量领域。今年十一月，经历近一年的沉淀，终于又回归了这个行业，继续从事质量职业。
下面分别说说质量管理体系和质量管理。
质量管理体系，记得论坛有一期征文专门讨论过，在此，只总结下自己的观点。
质量管理体系本事是好东西，但企业如果只是为了拿证而体系，短视；企业如果只是为了面子而体系，那就是打脸充胖子了；如果是为了体系而体系，只能说明一个问题，你们确实很悲催！质量管理体系是一项战略决策，体系文件是对产品技术文件的补充。体系也是企业标准化的一个工具，将相关操作流程、程序、作业方法系统化、文件化、标准化，企业相关操作内容便于推广、学习、改进和技术传承。作为体系人员，有两方面的工作需要踏踏实实的落实，一个是底层文件的执行，实用化。为各个岗位上的同事提高帮助，提高工作效益；另一个是与上层做好沟通，处理好体系建设的上层问题，大的流程合理化，明确化。保证运行的顺畅，下层有问题能及时通过通道反馈出来。脱离了这两方面基本就成了为体系而体系了。
质量管理是质量领域发展的其中一个层次，质量检验，质量控制，质量管理。所谓管理，应具备三个要素：有具体的目标去完成；能判断现状与目标间存在多少差距；为了达到目标能采取哪些对策。对结果的对策，对原因的对策，对方法的对策。分别为三个不同的层次。但我所接触过的企业，一般都是对结果的对策，能做到对原因的对策很少，能在方法上采取策略的更少。相信大家都有这种感觉，产品质量异常了。马上会问，质检怎么搞的，怎么没有检出来？问题是：你的质检有效性有多高？100%，把不良的跳出来又如何？不良问题原因找到了吗？验证了，根本上解决了吗？其实，想想大家心里都很清楚了。大部分中小型生产型企业的质量管理，更多的沦为质量检验的代名词。这是我们质量人应特别注意的问题：不要让你的质量团队沦为只起检验作业的检验团队。上了ERP质量模块的朋友看看你们质量关注点的核心，是不是在流程上，非常注重了检验方面。个人关注了国内的两大ERP质量模块，其核心关注点就是质量检验，何谈质量管理？回到我们这个话题之初，质量管理的三要求：质量目标，现状情况，能采取哪些对策。
近期个人参与研发质量方面相当比较多些，同时也发现，我们相当多的企业，这方面欠的功课实在太多了，技术，资料，案例等相关的。质量是设计出来的，大家都知道。可怎么把质量设计到产品中，却是个大问题，对我们目前企业状态非常有挑战性的问题。向先进组织，团体，公司学习是必然要面对的。
或许一个逐渐越来越清晰的质量管理趋势：未来公司的产品竞争，将聚焦在产品设计质量管理领域。 收起阅读 »

再论质量管理，到底何去何从？
文：鲜耀滋 之所以谓之再论，顾名思义：这个命题肯定我不止一次在提！不止一次在写！十年前写过，五年前写过，三年前还是写过，近两年仍然在写。唯一不同的是每次写它的时候都经历不同、身份不同。十年前我是生产线上的一名检验员，五年前我是一名体系经理，如今则是咨询师的身份！随着岁月的流逝，既便有些文章已经荡然无存，心头不免有些遗憾。但现在看来，它们或多或少地已经失去了存在的价值。
第一次是写给我的上司——质量部长。文章成稿那会，我还激动了一番！因为它是我初入职场的处女作，部长给了我口头赞赏。直到有一天，当我的下属也同样重复我昨天的故事的时候，我才明白，当初的我实在是班门弄斧。可以想象，那篇文章肯定没有对公司产生任何的价值。然而，它却改变了我的成长轨迹。半年以后公司推行TS16949，部长突然把我叫到办公室，让我参与整个过程。因此，在同事羡慕的目光下，我被调到了体系办。同时，它也教会了我与下属如何相处的道理。此后，不管下属的文章或建议如何肤浅，我都绝不施加打击，反而大为褒奖、充分肯定。这样一来，下属的热情都是有增无减、士气高涨！
基层角色写出的文章是肤浅！那从基层直接升任体系经理的人员写的文章又会是怎样的呢？一提到体系，全员参与可谓无人不知、无人不晓！或许全员参与本身并没有什么不对，然而，做体系的人却都喜欢忧国忧民。用时下流行的：“吃地沟油的命，操中南海的心！”这句话来形容可谓再恰当不过了。做体系的人总是喜欢把自己拉到很高、很高的高度，甚至高得连老板都自叹不如、为所不能！做体系的人也总喜欢把质量体系等同于运营体系、企业管理！大家犯过的错误，当年的我也同样犯过！因此，出任体系经理那会，我就写过一篇题名《论质量管理，到底何去何从?》的文章，这篇文章现在网上还能找得到。
文章发表在了公司的刊物、内网上，创下了公司点击率连续两年之最！那段时间我的能量极度澎胀，曾一度认为胜任体系经理的我，出任质量部长肯定是了如指掌、轻松自如！时常抱怨公司质量总监不作为，取而代之之心愤然有之！于是，一冲动就跳槽到了一家民营汽配公司出任质量部长。去之前，我就对那家公司有所耳闻！质量部长一年连换3任，我是第4任。现场管理也是一片混乱，如同一个垃圾堆。公司被新来的常务副总搞得怨声载道、人心涣散！说是常务副总，其实从来就没正式任命过，其实质就是一个一手遮天的生产总监！整个大大小小管生产的都是他从上家带过来的，还安插了很多脚脚爪爪在除财务部以外的所有部门里面。虽然我身为质量部长，但我的工资、能力都是他一个人说了算！既便如此，我还是自以为能够力挽狂澜、救公司质量于水火，所以毅然不顾众人反对、只身前往！事实证明，我是大错特错！过去以后，我每天疲于应对铺天盖地如雪片般飞来的顾客投诉，手下却没有一个得力干将！由于地处郊县，连招三个月，一个新人也没有招到位。客观原因就不用说了，话说质量管理，初为质量部长那会，我的工作思路仍然明显带有很重的体系色彩，一度认为这家公司质量要搞好，非得给系统作大手术、进行系统改善，而主刀的那个人一定是我。带着这样的想法，我自告奋勇，给总经理写了一个改善计划。总经理看了“我的大作”之后苦笑到：我们这里的人到丰田去未必适合，而丰田的专家到我们这里来也同样未必适合。你以前所在的公司比较正规，到我们这里来你必须转变观念、转变角色、面对现实、对症下药！” 最终，在内外交困的情况下，外加坚持原则冒犯了生产总监，被他克扣了工资！不难想象，我同样难逃前任们的噩运，灰头土脸的逃离了那家公司。然而，这段经历却难能可贵、终身受益！为我后来胜任质量经理买了教训、使我懂得了要尊重现场、重视实物，一切从实际出发的道理。《质量就是救火，你听还是不听》一文即源出于此。
质量经理当得得心应手之后，我很快就不再满足于现状，如同《干咨询师的职业、却做总经理的事》一文所写的那样，做咨询之前的两年多的时间里，我都是干着质量经理的事，却做着总经理的梦！然而，在一家公司能当好质量经理，但换一家公司却未必还能当好。这个道理是直到有一天，一个偶然的机会，为我们辅导的咨询公司挖我做了咨询、甚至是做了几次失败的咨询之后，我才明白过来。因为影响质量的因素很多，很多都是质量经理所力不能及、爱莫能助的！找到合理的切入点、调动大家的积极性显得至关重要！可能有人会说“做咨询和当质量经理完全是两回事嘛！”其实不然，做咨询每一次都扮演着空降质量经理的角色。唯一不同的是直奔主题、不再为琐事所缠身，人际关系也相对简单，做事的成分更重。但同样和质量经理一样，也要作工作计划、提改善方案并推动实施。《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文，正是我那一段时间自我困惑以及解惑心得的真实写照！而“以制造现场为原点拉动管理体系建设DOUBLE-MS理论模型”的开发也正源自于此！
如今，三十多岁的我，一路走来，虽然饱经风霜，虽然离成功还较远，虽然仍然走在前进的道路上，但我却显得更加从容！更加自信！！！
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！《论质量管理，到底何去何去？》这个话题没有终点，只有起点…… 收起阅读 »

“物以稀为贵”，这句话大家都知道“当一种产品数量少的时候，其价格必会上涨”。前几天看到新闻“福建连江县一渔民捡到一条160斤的黄唇鱼，卖给鱼贩子后获得300万元”。看完这则新闻后脑海中冒出的就是“物以稀为贵”。当一种产品数量少的时候，其价格必定会上涨，就像这则新闻中说的黄唇鱼在二三十年前，一斤几毛钱还没有人购买，而现在竟然是一斤两万多元。


今天下午开会时，采购部经理带给我们一个非常不好的消息就是“我们的原料因为数量减少，同行业之间竞争，价格由年初一直攀升，现在价格比年初每吨上涨了1000多元。本以为采购价格的上涨，采购量会增加，但是这次采购总监、采购经理和运营总监在做市场调查时市场上原料量很少了，靠提高价格已经不能解决我们的原料问题”。总经理和各部门经理听到如此的消息后都感觉很无奈，但为了生存，我们还得采购。经过讨论我们得出一致结论，我们不只要提高采购价格，同时要降低采购标准。我们以前只采购我们集团一级标准的原料，二级原料可以特采，三级原料和四级原料不允许采购。根据现在市场情况，我们在提高采购价格的同时放宽采购标准，既要采购一级原料、二级原料还可以采购一些三级原料。其实，我们一级原料、二级原料和三级原料质量区别就在于粒度不一样，我们通过增加一道粉碎工序就可以解决。以前为了生产的方便只采购一级原料，特采一些二级原料，现在不得不采购以前不采购的原料。正如总经理说的“我们过惯了富裕日子，现在要学会过穷日子，学会精打细算”。



我们质量管理人员总是会遇到供应商管理这一块。如果我们的原料市场很丰富，我们有很多选择时我们就会挑三拣四，以各种指标考核我们的供应商，督促我们的供应商进行改进；如果我们的原料缺乏时，我们就不得不对供应商做出让步，希望我们能有原料来生产；如果我们的原料生产厂家只是一家很大，也是唯一的一家生产企业时，而我们却是他们销售量1%甚至以下的客户时，为了生产我们不得不巴结他们、乞求他们供给我们原料。
突然想到“男女结婚时，要看门当户对”，其实，做生意也是这个道理。我们如何管理我们的供应商，就看我们处于什么位置和具有什么实力，还要看我们面临的是什么样的市场环境。












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