2008年初夏的太阳比往年来的更猛烈些。。。
因为公司组立车间的电镀部品来料异常总是N多，品质部老大决定将我这个强硬派从CS岗位调至IQC，专门负责电镀品的来料品质控制。虽然只是短短接触了四个月不到的时间，但是让我感受很深很深。。。。
刚接手的第一天，IQC员工就反馈给我，说是有三款部品来料有异物（灰尘、纸屑），我们的产品当时是组装在佳能相机上（相机表面的按钮），稍微有异物掉在相机内，都有可能导致相机功能异常。我让IQC统计了一下来料的数量，然后与仓库了解了一下在库OK品数量。确认不会影响产线生产的同时，我随即电话通知了供应商，要求供应商即刻派人过来返工选别作业。上午八点多打的电话，一直到十一点多都不见一个人影来。。。（供应商到当时我工作的公司坐车不过十五分钟的路程）我当时那个火啊，真是一下从脚底冲到了脑门，十一点半的样子，我直接拔通了他们生产副总的电话，将情况详细进行了说明。并强调，如果因此导致产线停工，停线工时将全部由供应商赔偿！可能是提到了钱，生产副总一口答应，马上派人过来。返工时，供应商一同派来一名品质QE，简单会议检讨后，满口答应回公司后一定改善。这一次，算是马马虎虎就过去了。
事情没过几天，同样的问题又发生了！这一次直接影响到产线生产。和老大打了个招呼，电话通知了一下供应商后，我决定到供应商现场进行突击监察。写了个派车单，我带上IQC班长直奔供应商车间。
虽然之前经常经过该供应商门口，因为一直没有对应过，却从来没有进过厂门。踏入供应商的车间，我眼傻了。。。这哪是厂房，外面收废品的小店摆放的东西或许都要整齐一点！除了每个员工桌上摆放的产品包装数量记录纸，整个成品包装车间我看不到几份指导书或是图片资料，所有的产品都是满满一篮子装着放在作业员的椅子旁或是堆放在作业台上，没有一个作业员戴有帽子，满地都是报废的产品和纸片，包装纸箱和装产品的盘子到处都是。。。我彻底无语了！这样的工作环境，如果产品里没有灰尘异物那才是真的不正常~
差不多折腾到晚上六七点多，供应商品质部的人要我和他们一起吃完晚饭再回公司，我婉言谢绝了。打完下班卡，我约了几个同行的老友一起喝个小酒解解闷。闲谈中，我将监察的问题点和老友们聊了聊。大伙听完后，都劝我消消气。然后和我细谈了起来。电镀是一个特殊行业，因为涉及到环境污染，基本上目前很多地区都不再批准这样的厂家成立。偌大一个HZ市，大大小小加起来，正规的电镀厂只有那么三两家。就拿你们的供应商来说，丰田、皇冠车的标志还是在那里电镀的！除了在他们厂生产，你别无选择！这就是传说中的垄断行业！我心里暗想，难怪如此，每次产品有问题，他们除了返工还是返工！他们的品质部门也成了专业的返工队，回复的8D报告都是千篇一律的“员工作业不细心”。公司上至中方副总，下至品质老大，都是只看到找供应商来开会，却看不到一点改善效果。。。
通过这件事，又让我想到了Z石油，ZG电信，ZG联通，ZG移动。。。，这又何尝不是垄断行业！通话时间超过1秒，也按1分钟收费计算！！！
我不竟暗自感叹：这头痛的垄断行业，啥时是个头啊。。。。。。。。。。
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一组固有特性满足要求的能力叫质量，这是我刚开始接触质量工作时第一个记住的定义，时至今日我再次重提质量这个词时，却又不知道怎么样把她说清楚，感觉她非常熟悉，因为时常提起，但却又那么陌生，因为我从来都没有系统地去总结、更没有详细的阐述质量二字所包含的具体内容，今天闲来无事，借此征文机会，把自己所认为的质量通过文字的方式表达出来，不论理解是否正确、是否全面，总之写下点东西对自己并没有什么坏处。我们生活当中任何事物基本上都与质量相关，购买、使用一个物品总会对他评比质量的好坏，并由此而引发我们情绪上的波动，所以对于从生活来说质量与我们息息相关，而对于生产物品的公司来说，一个产品的质量则取决于设计、研发人员的水平，公司在推出一款产品时虽然会根据公司营销策略对此款产品在市场上有一个定位，但定位的高低并不能决定了产品质量的好坏，比如依手机为例，我不认为NOKIA 1110手机的质量没有iphone手机的质量好，只能说他们所承载的功能与面向的客户群体不一样，但同样的一款手机在经过不同的研发人员的设计之后可能会有不同的结果，这就取决于研发人员的专业素质及专业水平了，如果设计出的手机在出厂前经常出现一些不确定的性能问题，而此类问题并不是生产组装及质量检验所能控制的范畴，试想这样的产品流入市场，怎么能够经得起客户的验证，久而久之此手机品牌必会被市场所抛弃，所以对于任何的产品，设计、研发是最为关键之处，做好设计质量的控制，是产品质量稳定的基石。 一款产品经过整个研发流程的测试，从设计样品的立项、开发、评审、验证到小批量样品的试制、验证、总结再经过中批量的试制、验证、总结，最后产品性能得到稳定、各物料的供方得到认可，产品的工艺流程、技术标准、发现问题汇总及解决方案等相关技术资料均已经过评审输出，则进入正式的批量生产阶段，由于进入批量阶段，可能因为一些人、机、料、法、环等因素出现问题，造成与技术标准的不一致，致使产品出现了生产过程中的不合格现象发生，此时质量控制方法出现，为了更好的对人、机、料、法、环进行合理、有效的控制在标准状态，质量部门进行了合理的人员分配，我所经历的公司一般分三个部门，即入厂检验、制程检验、最终检验；入厂即使对整个公司物料的控制，通过转化技术规范形成各物料的入厂检验规范，按照检验规范对物料进行控制，发现不合格物料及时处理，避免不合格物料流入生产工序；而制程检验是对生产过程的质量进行控制，通过人员的不断巡视，对生产过程中出现的质量问题及时的纠正，对潜在的不合格品详细进行早期的预防，防止不合格品流入最终检验；对于最终检验则是出厂前的最后全面的进行检测，按照技术输出的产品标准进行转化为适宜性、有效性的最终产品检验指导书，依据指导书进行最终产品的控制，保证出厂产品100%合格；通过三方面质量控制，使产品满足设计的要求，最终走向市场。 为了制造出稳定、可靠、高效的产品，必须有一套体系制度，也是管理方法的一种，通过什么样的方法能使公司合理、良性的运行，制造出满足客户要求的产品？ISO9001质量管理体系的引进给出了满意的答案，质量管理体系的目的就两条：一为客户满意，二为持续改进；整个体系有了文件和记录控制能使公司的文件达到标准化、所生产产品具有可追溯性，有了设计开发程序能使设计的产品得到有效评审、验证、最终设计出稳定、可靠地产品，通过各部门流程文件的建立使整个公司各部门得到有效的沟通；对于客户及公司内各部门出现的问题及时的通过纠正预防措施得到有效解决，在分析问题及采取措施时用到我们的QC七大手法、8D报告等一些解决问题的工具。这样整个质量管理体系通过各部门良好的运行、达到了一个良性的循环；质量管理从制度上规范各个部门，使问题得到有效解决，达到满足客户的要求及内部持续改进的作用。 总之对于质量来说是通过一个有效的体系制定出合理的制度，按照制度流程进行对产品进行研发质量控制，设计出稳定、可靠地产品，通过对产品实现过程的质量控制，利用各种质量控制手法，分析质量问题所产生的原因、制定合理有效的措施来保证产品的质量能够达到设计的要求，满足客户的需求。 收起阅读 »

质量风险管理


1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”

这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，(不管这种可能性多么小)它总会发生。” （Anything that can go wrong will go wrong）。

也经常听到有些QC讲：在线上曾经出过这个问题，迟早会有相同的客户抱怨回来。当然，大部分是”瞎说”的，但有时候还是不可避免的会发生 ____ 蒙对了。从质量管理上来说，碰到这样的问题是，那我们是放行，还是不放行？这显而易见是个很无聊的问题；“只要按照程序，抽样计划检验执行；加严，甚至全检都没问题，为什么不能放行？”

事情都有它的一体两面，凡事都有风险。套用经济学中的一个概念“机会成本”，得到一些东西的同时，必须失去一些东西的最大价值。同理，质量管理就是在得到“质量”的同时，失去一些“成本”，“交期”。。。质量管理是一种风险管理；它必须是在这“得到的”和“失去的”之间，来寻找一种平衡。

这个平衡，是难把握的；这种选择，是最痛苦的。所以，作为质量人的我们，应当将这种“风险”转嫁到产品的实现“过程”，甚至“输入”，同时也需要控制，甚至降低它们的风险。这就是我们质量工作的全部！

你的理解呢？ 收起阅读 »

“质量是企业的生命”这句话想必大家都是耳熟能详，但在企业中具体落地情况那就千差万别了。
我毕业之后参加工作的第一家公司是一个国有企业，主做中低端出口户外电视机，我从学校直奔公司，办理完入职手续之后去工厂报到，在进入工厂大门之后看到左边的墙上 “质量是企业的生命”这句话，颜色是鲜红的，每个字都有一米见方，再看到楼下停着等着装货的几个集装箱车，进入车间里面都是大红字体的质量分针、质量目标、质量口号，看到那么多有感染力的标语，想必也是重视重视质量的公司，生意又是那么红火，不禁心潮澎湃，心中暗暗和去苏州华硕给台湾人打工同学比较，感觉自己选择非常正确。
在车间实习期结束考试时还考这句口号，我很完美的答出了，等实习结束开始做实际工作时才发现，“质量是企业的生命”在公司就是一句空话，完全是做给客户看的。采购进来的物料IQC判定不合格，分管技术的厂长在退货单上直接签字就入库使用了；SQE与供应商谈质量，供应商直接告诉让SQE通知公司先付给他们货款再谈，还说这么便宜的价格只能买这样的东西，采取罚款措施，供应商就直接断货，让生产停下来。生产线的线长拼命和IPQC人员搞好关系，就是希望他们对生产过程中发现的问题私下解决不做记录；成品抽检方面更过分，生产线长、主管直接给OQA送礼、请吃饭，就是为了OQA抽检到问题不批退。公司也有质量管理体系，每次审核就是质量部全体出动作假，还要塞红包。
当时我非常失望，也非常奇怪，就是这样的公司，每年的销售额有好几亿。一个偶然的机会我离开了这家公司，来到一个合资公司，这家公司相对低调很多、也务实很多，虽然也有“质量是企业的生命”但没有做成天花乱坠的标语。公司的管理比较正常，非常重视质量，也基本没有内部腐败问题，把质量管控落实到具体的工作细节，我在这里停留了下来，学到的知识越来越多，逐渐明白靠喊口号的公司不会持久发展，只有务实的公司才有机会基业长青。
果不其然，我工作的第一家公司，在我离开的第三年就倒闭了，三千多员工全部遣散，厂房卖掉改成了宾馆，一语成谶，也应验了质量是企业的生命。现在的公司，经过十年默默的踏实发展，目前已经是国内行业第一，产品市场份额占到了四成左右。口号天天挂嘴边，做表面文章的公司就像骨质疏松的巨人，迟早有一天会倒下。
口号、行动，你的公司或你所在的公司，在走哪条路呢？ 收起阅读 »

一直没有自己在坛里写点东西，正好看到征文，十一这两天还比较有空，于是在这随便谈谈自己的感受吧，和大家分享交流一下。
自从2003年起，就一直和供应商打交道。还记得那时候2002年刚毕业不久，在天津一家国企呆了半年，每天无所事事百无聊赖的慵懒的生活让我感觉青春正在被虚度。大学同学毕业了，工作在苏州，跟我说，苏州有美女，而且还有大把的工作机会，赶快来吧。于是我眼睛chua chua chua 地放着绿光就杀到了苏州。
不好意思，有点跑题了，还是赶紧回到正路上来。那时候到了一家台企，还算是比较有名的，规模也比较大，系统做的真是一流。职位是机构工程师，隶属于工程部。那时候这个职位台企普遍都叫ME，ME虽然属于工程部，但是就是供应商的技术窗口，开发新产品，老产品不良的反馈，沟通，实际干的活和SQE没啥区别，那时候台企还没有SQE这个职位，只有IQC，IQC干的活一般是卡卡来料的外观不良，让供应商写写8D什么的，设计到模具和复杂一点的技术活，都是ME来推动解决的。那时候的自己真是一个内向啊，记得第一次给供应商打电话，心里那个忐忑啊，心想说什么好呢？怎么和陌生人打电话呢？要不要先打个草稿之类的？后来接触的供应商越来越多，自己的性格也越来越奔放了，脸皮也越来越厚了，哈哈。
话说当年在大型台企的地位还是很高的，虽然刚毕业啥也不懂，但是供应商还是对你毕恭毕敬的，简直就像对待爷爷一样，哎，谁让你量大呢。这时候刚毕业的很容易迷失自己，在供应商面前养成洋洋自得，目空一切，以势压人的坏习惯。幸好俺本性内向又善良，在这样的环境还没有迷失自己。记得唐骏说过，个性可以改变，本性很难改变。
在这里我需要延展一下，自从这里开始，我就走上了和供应商打交道的道路。后来又跳到美资，意大利资，德资，也历经了无数的供应商，形形色色，大大小小，有管理正规的，有规模上千人的，有十几个人的小作坊，也有和老板或是采购经理有关系的，也有势大欺人的，也有胡搅蛮缠的。。。。。。因为自己心肠比较软，原则性又太差，基本上从来没有骂过供应商，有很多同事都说我不适合干这一行，说对供应商就要狠一点，不然质量搞不上去。我从一开始的刚毕业的5年中也在不断怀疑，是不是内向软弱的自己只适合闷头搞技术？但是后来慢慢地还是觉得总体还行，供应商还是很听我的，几乎和每一个供应商关系混的还都很不错，自己的自信心也越来越强。也许每个人都有自己的套路吧，可能我这个套路还算行？也能算百花中的一朵？其实总结下来，就是四个字，以德服人。一个电影好像是黄飞鸿里的吧，一个叫雷老虎老说“以德服人”，哈哈，我对这个特别有印象。
我基本上没干过以势压人的事，所以在供应商那些打交道的人眼中还不算坏，所以好的一方面就是对我个人来说没有什么抵触。我一直觉得大家都是打工的，你不摆架势，人家也比较尊重你。对于供应商的质量还是技术还是生产，我一般都是习惯性讲”X工，这个还是要麻烦你。。。。。“之类的话，很少有什么命令的口吻。但是还是会碰到一些，没病装病，胡乱忽悠你，甚至颠倒是非黑白的人，这个我察觉到了，一般也会开始摆冷脸，基于事实和数据，不卑不亢地进行还击，当然有时候也会上升到高层进行解决，不到万不得已的时候，这招还是不用轻易使，因为一般都可以搞的定。
以上说了这么多，是多年以来亲身的感受，做好SQE，不是你有多少知识，技术，最重要的是你要摆正你的态度，用良好的心态去沟通，树立正确的观念。我觉得如果一旦迷失自己，成天用当爷的姿态，也许在某种场合下对某些供应商一时有效，但是对自己的发展无疑来说就是自掘坟墓。
审核供应商，我一般废话比较多，总是找出了问题，还要告诉供应商为什么这个是问题，可能会有什么潜在性的影响，我个人的建议是什么。即便自己对ISO，体系，管理等等都是一知半解，但供应商觉得我是在帮他找风险，避免风险，所以即便找了人家毛病，他还是觉得很认同，即便这个毛病可能根本不算什么不符合项。
开发供应商，实际上是最要紧的就是关注你的产品的质量特性，在前期可以充分地传递给供应商，学会如何把丑话说在前面。现在供应商管理的一个趋势，我感觉最有效果的还是轻体系，重产品的质量特性，按照Steventec大师的说法，就是回归产品的固有特性。只有这样才是真正抓住了重点。
我看过很多国外的管理学书籍，其实作者说的都是几个浅显的道理，但是经常都是长篇大论，洋洋洒洒地写了一本上千页的书籍，我的感悟就是，人的观念的改变真是太难了，所以很多大师废话连篇的就是这个原因。
我还是吐血推荐一本叫《跳出盒子》的书，这本书就是长篇大论说了一个浅显道理的典型代表，但是做SQE，如何能够跳出盒子去和供应商沟通，这是你在这一行业发展的关键要素，当然对你的家人，朋友的沟通，如果知道这一个理论，也将受益颇深。

算了，我比较懒，为了继续论述沟通，态度，观念的重要性。我节选自己的一些帖子吧。
1.供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位
2.五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）
3.小企业怎样控制供应商质量

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供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位http://www.6sq.net/thread-341708-1-1.html
多年以前在论坛上偶尔看到这句话，觉得感触很深，里面谈到了7条，我觉得都很经典，一直存在硬盘里，今天又看到，拿出来和大家分享。“在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任”（引自《中国私企内幕》，有兴趣和时间可以看一下）。我很多时候在责骂我们的供应商的时候，经常发现供应商经常摆出一副无辜的神情，甚至有时候还反咬我一口，感觉不是很爽，但是有时候反思一下我们有些方面的确存在很多问题。大家互相咬来咬去就演变成了扯皮，改进就无从谈起，所造成的精力和财力损失对双方来讲更是无法弥补。新项目阶段，图纸之外隐含的质量标准是否准确及时充分提前地传达给了厂商，对我们维持供应商长久合作和后期质量的稳定至关重要。只有通过不断改进自身的问题，学会如何在样品承认阶段把丑话说在前头，才能让供应商后期无话可说，面对我们的指责和要求只能埋头改进，这是我一直希望能够达到的境界，呵呵。共勉。

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FW: [供应商管理] 供应商新品开发有多少SQE参与新品开发工作4#个人认为:供应商出现的很多问题,都是客户的工作没有做到位:本身对产品不是很了解;质量标准没有准确传递;测试方法没有进行沟通;开发过程没有进行控制;没有寻求供应商管理层的支持;没有给予开发团队足够的支持;反馈速度很慢.积极主动的参与,参照APQP执行,将提高供应商新品开发的成功率.5#从零件定厂开始就要参与，一般有以下事情要做：1，将自己公司内部的设计人员，质量人员，制造人员，项目管理人员，供应商相应的项目管理人员，技术开发人员，质量人员等小组成员一起召开启动会，这样大家碰个面后以后做事至少知道找谁。2，将项目的整体进度告诉供应商，特别是关键的节点要求供应商必须知道并保持。3，在达到节点时要明确各方的责任和所做的事情，有时候是内部的设计未冻结或其它原因导致节点推迟的，需要SQE进行沟通协调，并更新节点，推动小组成员按目标进行。4，相关的试验方法，试验标准等需要确定，如有些试验标准无法进行，需要转换标准等问题的需要及时进行沟通。并制定试验计划，确认试验完成的时间。5，在新品开发时，还需要与供应商确认设计的可行性分析，有些时候设计很完美，但是在零件模具上却无法实现，如果等待模具已经开完，零件出来发现与设计差异很多就会有问题。对于这一点，一般实力比较强点的都会注意的。6，在新品开发时，要确认供应商的样件的控制计划，样件的生产流程，样件PFMEA等是否符合要求。7，新品开发，工装件出来后还要进行全尺寸测量。

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楼主dcddww
五年了，质量这条路该怎么走，大家怎么看？-我的回复（做品质的最高境界是沟通）http://www.6sq.net/thread-335028-1-1.html
今年是工作的第五个年头了，毕业后第二年就入了质量行，一做就是五年，先是一家台资企业，后是一家民营企业，第三家还是一家小的民营企业，最近实在忍受不了公司的管理模式以及经营理念了，哥辞职了，公司的理念太强的了，用三流的供应商做二流的产品，出一流的客户，大家想想其中品质工作的难度之大可想而知，所有的原则、流程都没有了，FQC发现不良，市场部每次都强制出货，咱品质部不同意，人家就找老板处理，老板一句话，客户不能丢，今天不出货今天就死掉了，出有问题的产品给客户可能还有改进的时间跟机会，每次品质部判定不能出货，人家一句话就说：想今天死，还是明天死？娘的这是什么狗屁道理，真他妈的上火。应了一句话，被强奸的时候如果没有办法有效的抵抗，就慢慢享受其中的乐趣，娘的，为什么被强奸的总是品质部，各位都是做这行的，谈一下感受？

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• Jacd民营企业要有饭吃，淘到人生的第一桶金，老板才能慢慢开始重视质量，没有生存何来发展？我们自己做小生意也是一样。做质量的不是为了做质量而做质量，而是要告诉老板，我干了很多事，都是帮你避免风险的。实际上很多质量问题都是没有任何风险的外观问题，所以很多老板为了求生存求发展，只能应付眼前的订单，牺牲所谓的品质。质量要做的不是拿着死标准去卡生产，卡老板，而是说服他们我评估，有如下风险，如果大家都要出货，那么我拿出MRB单子，大家一起签字，要死一起死，如果各部门不统一，那就让老板签字。这样客户一投诉，你马上就拿出这个单子，摔到老板和各个部门面前，没人敢责怪你，以后折腾这么几次，保准他们都和你一条心。品质标准是自己争取来的，特别是外观这些东西，还有很多非重点尺寸。图纸上几百个尺寸，如果客户没有划重点，只是标了默认公差都是按+/-0.2，难道品质部只会傻傻地按照这个来要求吗？在开发的前期，品质部就要一马当先，拉着技术去客户那现场研究，沟通，弄清楚哪些尺寸是重要的，哪些是装配尺寸。因为不是所有的客户都是专业的，对于不专业的客户，品质人员自己死守图纸公差，每天花很大的精力去忙着控制几百个没用的尺寸，无异于给企业，给老板自掘坟墓。外观问题如果客户定义的模糊不清，就说我要长的好看的产品，品质部为了省事也对生产部天天说，这地方难看，这地方有黑点，连一个可执行的明确的检验指导书都没有，这也是导致很多老板牺牲品质的状况之一。所以要去客户那不断争取明确的，合理的，可行的品质标准，而不是看着客户天马行空的模糊的所谓标准吭都不敢吭一声就默默地执行。

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楼主dcddww十分赞同你的观点，现状是公司里面的人已经无视品质部威严了，出现不良不是积极地去找真因，知道老板会放行，忍受不了！

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Jacd 这是一个普遍的现象，那么作为质量人就只能眼睁睁看着这种局面持续下去吗？再遇到一个这样的老板，就只能以辞职抗议吗？质量人最难的就是去改变别人的观念，所以对于质量的最高境界是沟通，因为你要靠沟通去改变别人的观念。影响我们能影响的，改变我们能改变的，这才是质量人存在的意义。这点又能有几个质量经理能做到呢？供参考质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作http://www.6sq.net/thread-331605-1-1.html再来一个改变他人观念的例子，但是这个比较理想化，天时地利人和的状态下才能起到效果根本就没有所谓的质量问题（克劳士比经典案例）http://www.6sq.net/thread-331604-1-1.html

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楼主dcddww您这番话真的让我心头一热啊，如您所说我跟老大沟通过，跟老板沟通过，收效甚微，为了不压抑自己的原则跟立场，我已经辞职了，谢谢你的理解！

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Jacd 几年以前，我也曾干过这样的事。就职于一个外企中的民企，品质人员一直不足，总经理又拼命扩张不加人，这么搞没办法做好品质，坚持了一年，每天义务加班干到九，十点，最终我明白了如果不能说服总经理加人，品质没办法搞好，于是导致了我愤然离去。几年以后，我总结了一下：1）还是自己没有沟通好。没沟通好的原因： （1）English不行，和老总没搞好关系，不能做到用English谈笑风生，工作的事和非工作的事都要沟通，人家才能慢慢明白你的观念。 （2）自己级别太低，只是一个小Engineer，即便满腹经纶，你上面隔着部门经理，运营总监，副总，我可以说服部门经理，运营总监，副总，但是级别越多，上面的人越难理解我的观念，特别是副总级别的老外仅能靠几封English的mail了解我。2）自己心态不平稳，还年轻冲动固执。实际再坚持一下，自己的English可以练的炉火纯青，沟通能力也今非昔比，职位也可水涨船高（实际当初已经被提报为主管，但我拒绝而在升职书上签字）我深有体会的就这一句话：做品质的最高境界是沟通。别人不能认同我的想法，我只能不断地检讨，是自己的沟通能力还不够，是自己内在的修为还不够，是自己的知识和经验还不够，所以才没办法去创造影响力，魅力和气场去感化，影响，改变别人的

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小企业怎样控制供应商质量
引用以下我之前回复的一个帖子小企业怎样控制供应商质量 我现在一直都在和很多50人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。前不久听了steventec大师讲的SQE的课，对此话题收益颇深。这里晒一下steventec大师的精髓吧，我这里斗胆分享一下，仅凭自己的回忆和理解，再加上自己的一些想法，可能和steventec大师所讲有点差异，请见谅： 先举个例子：我女儿昨天发烧和今天没有上幼儿园有没有必然的逻辑关系？ 答案是：今天是周六，所以我女儿没必要去幼儿园。那么供应商是小企业，供应商老板是农民，村姑，土八路出身，不懂质量为何物，供应商老板和我们公司有关系没法管理，供应商是客户指定供应商，这些种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？-------当然是没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出质量差的产品，气的客户嗷嗷叫！ 那事实上供应商为何不愿意配合我们做出质量改进呢？这要从质量的定义说起。按ISO9000的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。任何东西，只有回归其固有特性，才能抓住事物的本质，只有抓住事物的本质，才能最大限度的解决问题。如果我说这个东西质量好，那这个东西本身固有的特性就是好的，可以在我们需要的程度上满足我们的需求。这是大家最想达到的质量境界。 就是事物都有其固有特性，如果说我要一个那供应商的固有特性是什么呢，天生不爱做好的产品么？供应商的最大的两个固有特性其一是“我要赚钱”，其二是“你不要常常来烦我” 没有任何一家供应商和你合作的长久目的不是赚钱，没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。最好的合作模式就是，我又赚钱，前期开发了新产品，后期从来没有人投诉我，也不用成天去催款。我只要关心约定的期限我的银行账户里客户给我打了钱，银行还能自动短信通知就行了。 第一个固有特性问题SQE能解决么？我们不管钱。但是我们总认识我们的采购和研发吧，在要求供应商做出质量改善之前，我们先掂量自己所处的位置和供应商有没有赚到钱。你每天去供应商那骚扰，却不关心供应商实际赚没赚到钱，过严的质量和公差是否会卡死供应商的脖子让他赚不到钱，你是供应商你爽吗？ 所以供应商不配合你，如果凭你的经验分析到问题背后的问题是人家赚不到钱，那你就不要唧唧歪歪了，赶紧把采购拉上，研发拉上，先想办法让供应商赚到钱再谈你的持续改进的理念吧。记住简单一句话：“攘外必须安内”，指责别人的错误之前，永远先检讨自己的责任。先搞定你的内部吧。 第二个固有特性问题SQE能解决么？当然能！那你为什么总是去骚扰人家，让人家持续改进呢？大多数情况下，每个供应商面临你的投诉后总是觉得很冤枉，举个例子来说，因为你图纸画了100个尺寸，每超差一个尺寸你就要去骚扰他！除了图纸问题，你还总是找其他毛病，什么包装太烂，表面划伤，不好装配，毛刺太多，你每次总能找我的茬，难道就因为你是客户吗？你为何不能把你的质量要求一次提完？太多的SQE自己都不知图纸那些尺寸是装配尺寸，那些尺寸是重点尺寸，除了图纸之外还有何隐含的质量要求。如果任何一个供应商在产品开发初期就能知道以后所有的质量风险点在哪里，你说他能不做好质量吗？记住简单一句话：“丑话要说在前面”，预先指定要游戏规则，才能更好地玩游戏，只有搭好台，才能唱戏。但是我们的研发烂，画了一堆破图纸，从来不标重点，采购烂，把图纸扔给供应商就报价，SQE前期又没介入，后期像个小鬼一样要求这要求那，供应商越做越亏，越做越气。作为SQE你是在干擦屁股的活，但你就只能抱怨吗？不能，所以我们前期即使流程没让我介入，我也要求老板，说服老板，质量工作要想做好，必须前期介入，研发烂，没关系，我给厂商画重点，采购烂，没关系，我给厂商解读图纸，前期制作所有隐含质量标准，全部落实到一个纸上，和图纸钉在一起。这么做，当然要累死。但这总比后期救火累死强。你也可以靠自己的力量去推动研发，采购转换观念，不断帮你在前期做好规划。 暂且胡言乱语到这，哈哈，望steventec大师不要追杀我。在此声明大部分版权都属于steventec大师，在此分享，仅为发扬质量人的无私分享精神，我相信这也是steventec大师所希望的。

罚，是没有用的，大不了供应商和你一拍两散。你要抓住产品的固有特性，假如做一根轴，轴粗50，长50。假设公差都为+/-5mm，材质为SUS304，没有外观和粗糙度要求，对直线度等形位公差全部没有要求。对包装也没有要求。至此要求明确，我相信在路边随便一个小作坊可以做机加工的都可以保证你长期具备稳定的质量，这时你去打个灯笼去找符合ISO9000的厂商有意义吗？签质量协议有意义吗？花很多时间去给他评分，审核有意义吗？Steventec曾举过一个例子，他给一个供应商（老板一个亲戚开的厂）审核，直接就两条，第一条：过去一年有没有质量问题。答案：没有。评分：50。第二条：出了质量问题，是否愿意配合返工和退货。答案：是。评分：50。所以这个厂商得了满分。当然这是基于产品的固有特性来审核的，作为SQE，对于产品的质量要求和供应商的实际工艺能力水平了然于胸的情况下，也就是说SQE很明确，这个产品给什么样的供应商做，都不会有问题，第一是要求明确，第二是供应商实际工艺能力远大于产品质量要求，才能采用这样的方式去审核。
我相信，你把一个东西丢给供应商，告诉他我这个东西直径公差+/-5mm，如果你超差，我就退货。也就是说需要你100%保证。除此尺寸以外，没有其他质量要求。供应商如果答应和你合作了，所以我相信以后这个供应商以后也一定是一个非常让你省心的供应商，因为他已经对你的产品的质量要求知根知底，如果是我，我也愿意找你这样的客户。人们常常习惯性抱怨性的责怪别人，而不是第一时间检讨自己。实际上大部分和供应商的问题就是质量要求不明确，客户把图纸一丢，然后告诉供应商你把这个零件质量做好。当然以后这个供应商一定不会给你省心，因为他根本不知道把质量做好到底是神马质量要求啊？所以知道如何沟通，知道在什么时间沟通（当然是产品开始做之前提前沟通），知道要把丑话说在前头的道理，这就是好的SQE和搞不清楚状况成天只会骂人的SQE的本质区别
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今年2月份，公司通过了质量环境管理体系的认证审核。这是公司通过质量管理体系认证（即ISO9001）的第10年，也是通过环境管理体系认证（即ISO14001）的第5年。在负责管理体系审核的这些年里，我从中受益颇多，也总想将一些感受同大家分享。
对于ISO管理体系，可能有一部分人还不能了解其含义。ISO是国际标准化组织的英语简称。这一组织于1947年2月23日正式成立，比我国建国时间还要早上两年多。其总部设在瑞士的日内瓦，1951年ISO发布了第一个标准---工业长度测量用标准参考温度。ISO9000标准是1987年发布的，其全称为《质量管理和质量保证系列国际标准》，并于1994年发布ISO9000族国际标准版本。
ISO9000族标准发布以来，得到100多个国家和地区的采用。我国于1988年等效采用ISO9000标准，1992年将等效采用改为等同采用，1994年等同采用ISO9000族标准版本。截止到1999年底已有15000多家企业通过了认证。在各国的管理体系应用中，算是发展较快的。
这些简单的介绍，都可以在大家的百度中信手拈来，随处可见。很简单的说，管理体系就是为建立企业的创业者提供一个公司结构模式，为一个企业的管理者提供一个整合运营结构的方法。随着企业规模的不断扩大，市场占有率的不断增加，越来越的企业和管理者需要引入这种模式，以提高企业的标准化程度，实现利益的最佳。
管理体系在国内的发展，或多或少的证明着中国企业的素质在逐步提高。质量意识、环境意识、安全意识、健康意识得到了越来越多的企业家认可，在企业经营出现一定的瓶颈时，这些意识都或多或少给人们以新思路，从而使企业出现新的活力。
如上所述的内容，并不是我想在这里表达内容。我想说的是在管理体系的诸多光环下，是有前提的，也就是我所要表达的：管理体系其实是一个传说。
在所有的企业当中，没有一家企业是因为通过诸多管理体系认证发家的。当然这里不包括将认证作为产品的管理体系认证和咨询公司。学过管理的人或是对管理感兴趣的人，对于一些经典的管理案例朗朗上口，丰田精益生产管理，摩托罗拉公司六西格玛，福特公司的8D等等，数不胜数。而事实上这些企业在产生这些管理制度之前，已经是行业中霸主，一方豪杰了。
丰田汽车成立于1933年，37年侵华战争和50年朝鲜战争，巨额订单使其成为日本最大的汽车制造企业。精益生产的萌芽在50年代以后产生的，到60年代才完善的。在众多学者专家研究丰田过程中，精益生产发扬光大，至今仍是许多企业所奉行管理方法。而丰田也因此受益，企业更加蓬勃发展。由此可见精益生产是以企业本身的强大为基础产生的。
精益生产管理已经存在50年了，5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、JIT (准时化生产) 、Kanban（看板管理）、零库存管理等等，诸多的理念已经成为世界各地工厂的金科玉律。可是，为什么近些年丰田负面新闻不断？2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。为什么闻名于世界的精益生产管理体系救不了丰田？
1928年摩托罗拉前身加尔文制造公司成立。自此开始了摩托罗拉的神话：第一个对讲机、第一个收音机、第一个晶体管、第一个蜂窝电话、第一个寻呼机、第一个GPRS、第一个WiMax等等，并与1947年正式更名为摩托罗拉。1969年7月，摩托罗拉的无线应答器乘着阿波罗11号飞船，登上太空，其威名一时无两。在此基础之上，1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并迅速成为全球标准，并且以此解决了摩托罗拉正在面临的来自日本的挑战。
做为质量人，作为管理者，现在还有人不知道六西格玛吗？用6σ来表示缺陷率，百万分之3.4（即3.4个ppm），这已经成为任何一家客户考核供应商的主要指标。
时过境迁，2011年8月15日摩托罗拉宣布，已与谷歌移动签署最终协议，后者将以每股40美元的现金将其收购，总价值约125亿美元。在诸多的原因分析中，技术趋势把握上的错误、产品更新换代周期太长、对单一明星产品过度依赖以及忽视消费者体验是摩托罗拉失败的元凶。为什么成为全球标准的六西格玛救不了摩托罗拉？
近些年，太多的破产、召回不断的在500强企业中发生。美国通用、安然、世界电信、宝丽来、安达信……破产了，松下、丰田、宝马、强生……召回了。曾经在ISO建立9000一族管理体系时，提供了大量经验、案例的世界级企业，为什么救不了自己？
管理体系不是救世主，他不能够雪中送炭，他解决不了企业的威胁：技术危机、财务危机、资源危机……
管理体系的作用究竟是什么？增诸多企业的沉浮中，很多人在思索。在各种质量管理网站，企业管理网站，经常会看到各种评论。在诸多的理念之中，我更倾向于将管理体系的主要作用定位于锦上添花。
虽然各种管理体系的作用各异，但总的来说不外乎是能够让企业的发展速度更快一点，能够使企业的利润更高一些，能够使企业的公众认可程度更深一些。一个个的“更”字，直接或间接的证明这一观点。
那么如果说管理体系的作用是锦上添花的话，是在为谁添光加彩？老福特的话很有一番道理，“磨刀不误砍柴工，对产品没有足够的认识就匆匆上马生产，是很多企业失败的未被认识的原因。人们似乎认为重要的是工厂或资金或管理，其实在我看来，重要的是产品。任何在设计完成之前匆匆忙忙的投产，都完全是浪费时间。直到有了一种真正的产品，我们才进行真正的生产。”产品，成熟稳定的产品，可以在市场上立足的产品，这才是企业生根立命的所在。
当我们的管理体系成功运转的时候，当我们的企业稳步前进的时候。我还是要请大家记住老福特的话，只有核心的技术，真正得到市场认可的产品，才是企业的重中之重。我们需要管理体系，但是我们不要迷恋管理体系，管理体系只是企业发展道路中的一个传说。 收起阅读 »

刚接触TS16949，加上老师和咨询公司的渲染，感觉无限神秘和深奥，后来便是茫然，为什么我们花了很多时间，文件充足，现场干净，到头来还是审核出好多问题，这些年也经历过上百场审核，每次都这样，是我们错了？还是体系错了？ 伴随着时间的推移，对体系的认识也在慢慢转变，现在不那么忙了，以前倒背如流的条款也记不清楚了，也不做太多假了，审核问题也减少了，流程也通畅了，以前一个劲的钻在体系里来做体系，现在只是把它当成质量管理中的一个系统方法，不在做那么多无用程序文件，何况体系中明确要求的也只有7个程序文件，虽然129个条款。现在谈一点体系认知，三人行必有我师，每人认知不一样，仅供参考。 1.标准的理解要透彻。强制的、推荐的要分清楚，便于在自己企业中的取舍；所有质量文件应符合企业业务流程实际情况，而不是越多越好，两个字：适度。 2.适合自己的企业。这点谁都知道，但是做起来还是胡子眉毛一把抓，到头来自己都糊涂了，切入点很重要，你进一个公司，首先要呆的下去，呆的下去就要先做一些看得见的，现场--区域---废品---不合格处理---质量控制---降低投诉，这些做好了，基板上你能留下来，体系审核这些也是重点，地位稳定了，来开始质量管理吧，质量第一，成本最低，利润最大，做到这些，体系是一个不错的方法，公司面临的任何事情，或者需要改善的都可以在体系中找到影子；其实就算没有建立质量体系，我们所做的事也都是体系中的内容，按照过程方法把流程理顺，标准化，稍作调整，你会发现体系就这么回事。 3.啰嗦是必须的。你必须经常培训，早会上，车间巡查时，例会上，只要能讲话的地方你就讲，内容就一样，你必须按要求做事，做了事情要有记录，没有要求的事情你就不做，有问题不许问上级，首先查要求，没有要求或者要求不合理我们制定修改，但是还是要按要求做事，每天重复的贯彻这些，你会发现员工自己会找某部门要要求，技术部工艺员也很忙碌，每月的质量记录也多了，流程也顺畅，质量也好了，这些也是体系中的基本要求。 4.审核的应对。有经验的审核员审核会有侧重点，一般你会根据自己的行业，公司情况或者审核员代表方的需求来判断重点；没经验的审核员只会按照标准一条条对，你也不需要补资料，只要没做的在程序文件中能找到原因就可以，但是还是要符合TS要求并覆盖所有规定。陪吃陪喝要到位，一般都没什么问题，不要指望不开不符合项，你做的再好，不开不符合项他回去也不好交代，对于审核员的意见整改也要结合公司实际，有些意见不是那么的好。 5.质量思维。有人说做体系的太坚持原则，固执，其实这是质量思维，必须按要求做，对就是对，错就错，只有这样质量才会做好，这点很关键，所以做质量要选人，具有这种思维的也能做好体系。 我现在是做体系的，更是一个质量人，质量管理是公司核心部分，质量也是一种态度，TS是质量管理中的一种系统方法，这一切最终都要融入公司的企业文化中，公司才能发展，我们才有未来。 收起阅读 »

互信与互利
做了几年的供应商质量管理工作，谈谈我自己在处理与供应商关系方面的感想。
一家自己曾经所在的企业，每当公司出现一些物料质量问题甚至是偶发性失效的时候，我总能听到这样的声音----“找供应商赔偿！”、“罚供应商！”。
虽然我是当时手握索赔与处罚供应商权力的人，但我通常尽量不去使用它。且不说我们公司在很多供应商那里，可能只是很小的一个客户，对于不合理的要求，人家根本不当回事。再者说，供应商与客户是同一条利益链上的两个利益共同体，客户把自己的损失全部甚至加倍转嫁到供应商，显然不利于双方的合作。还有，不少看似是物料质量的问题，其实与客户的需求定义、产品认证和使用情况也很难完全脱离干系。
在我看来，一个明智的企业，对待自己的供应商，首先应该做到互信。互信是客户与供应商开展合作的基石。企业客户与供应商的合作，与我们到商场买东西，个人认为不是同样的事情。企业客户与供应商的合作，通常是一个长期的过程，这就需要双方相互了解、信任。如果客户与供应商很难达成互信，这种情况下，应该即时中止双方的进一步合作。当然，我并不反对客户与供应商之间应签订一些必要的协议，不过在我看来，这些协议应该是悬在空中的一把利剑，不到万不得已，不要动它。因为动用它，往往最终的结局是“杀敌八百、自损一千”。索赔、处罚，看似客户的利益得到了保障，但实际上，今天你处罚了供应商，明天他还是要从他的产品利润里赚回去，更重要的是，这样只会使供应商与自己日渐疏远，长期利益将受到严重伤害。
其次，一个明智的企业，应该保持与供应商的互利关系。尽管不少人学过质量管理的八大原则，知道其中有一条是“与供方互利关系”。但在实际操作中，很多人还是有这样的思想：供应商应该想到与自己互利，但自己不用考虑与供应商互利；自己的利润，很大程度就是需要通过压制供应商的利润来实现；供应商给自己卖了东西，从自己这里赚了钱，就应该什么都听自己的；供应商的东西出了问题，当然应该承担自己的所有损失，等等。其实，作为客户的企业应该明白，没有一个供应商只想与你只做一锤子买卖，也没有一个供应商故意做出不好的产品提供给你（如果真有，直接踢掉，而不是什么处罚）。供应商都知道，只有自己的客户赚钱了，自己才能也赚到钱。同样，客户也应该清楚，只有供应商能赚到钱，他才能陪你一起共同赚钱。给供应商必要的利润空间，给供应商适当的犯错机会。千万不要对供应商无限压价，千万不要有点损失都找供应商赔偿。
保持互利关系，除了金钱上，还有其他方面，如给予供应商必要的指导和支持。在这方面，我亲身经历了一家供应商的成长。应该说，我第一次去这家供应商时，感觉很不怎么样，我也没少给他们提出尖锐的意见。短短两三年时间，他们已经有了很大改观，并且成为行业内某一大型企业的供应商了。尽管我不能说人家的发展与我有什么关系，但可以看到，我曾经提出的一些想法，很多在他们那都实施了（人家的领导现在还时不时会给不再负责供应商事务的我打个电话问候一下）。
其实，对于客户和供应商之间的互信与互利道理，很多人可能都明白，但在实际业务中，如何平衡短期与长期利益、显性与隐性利益的关系时，就经常会忘了这样的道理。这就需要企业的各层管理者，有远见灼识，处事得当。 收起阅读 »

我是从哪年开始接触全面质量管理的呢，确切的说是2006年。在这之前，虽然我，包括我的leader也是做质量，但基本上都是在做事，并没有想到管理，更没有想到质量的延伸和渗透。那时老大和我频繁出入到各个有问题的客户现场，回来后将异常作相应的书面整理，然后以直接对生产的会议或直接对供应商的邮件这种方式来沟通，最后就是以书写各式各样的8d报告为业。Leader本就不是质量科班出身，亦没有在大公司混迹的历史，于是我们的风格相同，就是做事，再做事。其被动程度可想而知。老板犀利的将矛头对准质量部也就顺其自然了。

2006年3月，我们这个以制造和经销电子包装材料及配套产品的公司，从最开始的几个人迅速发展到超过100人的独立工厂，老板andy朱已经从几次的客户赔偿中（赔得差点要了公司的小命）深深体味到了质量的重要性和质量在制造型企业的无条件性，他决定在他的领导下，来一次全体员工的TQM，这是个好主意。当时他的高级助理，我们的运营总监harry_高（对于这个大人物，可以参考我的作文：《那些年我拒绝接受而又念念不忘的人》作详细的了解）。.harry出自名门，在无锡一家千人日资企业担当过****(此处省略八卦个字)。他有个非常好的工作习惯就是事前沟通事中监督事后核对。在与老板确认无误后，harry给我们的选题是导入PDCA的管理工具。

于是，andy朱在长宁区的某个大厦的会议厅激昂着开场白。大家在老板的趋势下，聆听了harry给任务带来的关于PDCA的改进步骤。Harry有优秀的PPT制作方案和经验，他将PDCA的环节深入浅出的讲解，大家都非常乐意接收新思想。

培训是短暂的，作业是长期的。于是自此以后，每周每个部门都会有PDCA专员以会议的形式向老板汇报目前PDCA的执行情况和执行的效果。

当时后勤物流改善的主题有：减少库存/减少快递费用

生产改善的主题有：减少尾料浪费/减少调模具时间

品管部当时的改善主题是：减少原料的退货率/减少盖盖的客户投诉

财务部改善的主题有：缩短回款时间

老板andy朱每次会议均主动参与其中，和我们一起看PPT中的数据和趋势图，并随时向财务调取相应的数据支持。其中，因为生产部改善的效果非常明显，最多的一个月，有一个生产组长光是改善绩效就拿了1000多，让楼上楼下分外眼红。口碑的力量是无形的，大家越来越热衷于对质量改善的拥护。

Andy朱最后因为身体状况不能持续每次都跟会，但harry每次都跟我们一起开会，跟进和了解目前的改善情况。直到2007年底，老板从日本樱花工厂又请来了一位厂长，带来了新的管理模式，PDCA才结束。 收起阅读 »

《CEO的六西格玛变革的成功之路》读后感动我的第一点就是质量和价格对投资回报率的影响。看看下面这张图就一目了然了，高质量带来的是高的投资回报率，低质量的投资回报率虽然不及高质量的一半，却是中等质量的七倍还多。代表高质量的是欧美企业，他们用百年老店的执著，利用贵族固执于他人可望而不可及的矜持，引诱暴发户渴望通过消费张显成功的心态，占据着人们心中高贵品质的高地，掠夺着人们的财富，创造并流传着自己的神话。而韩系和台湾系乃至新崛起的中国制造，靠对资源的掠夺，对环境的破坏，对于劳动力的剥削用无所不用的手段，用血汗筑起了自己的王国。夹在中间的日系因为开始的定位错误，加入了与韩系，台系乃至中国大陆系的价格之战，但是又不能当真放下身段抛弃所有的质量面具，当然如果当真摘下质量的保护伞，市场还有什么选择日本制造的理由？

看看右侧“1993年美国市场上VCR的价格和质量调查”我们就会发现，在韩国人眼里二十年前日本制造在质量上已经没有多少优势，而且在价格上却是处于劣势。二十年来日本制造一直期待在速度上超过韩国，在质量上得到美国认可，2012-年了，程式化的日本人在速度上还是没有韩国快。在使用质量已经成为理所当然的今天，作为魅力质量的创造性，作为营销质量的战略还是和欧美望尘莫及（营销质量---我创造的名词用于形容苹果那样技术上处处不如人，通过过人的营销策略，细心体会用户需要，让粉丝以拥有为荣的现象,我坚信苹果的营销成功背后有炒作的暗箱，苹果的发售每次都推迟中国，让人不可轻易到手，一定是营销的需要，用简单的汉语说就是吊胃口。吊足这块最大市场上的中国人胃口）
没有抛掉韩国，没能追上欧美，不经意之间中国企业势不可挡的成长起来了。不肯放权的日本企业，在几乎所有制造工厂都在中国的情况下，不可能有中国本土企业的速度。不相信中国人的日本人，在智慧本来就没有中国人灵活的头脑中，不可能产生超越中国人的智慧。日本制造输得其所。
因为日本制造始终关注的是微观的管理和提高，这种管理很容易被中国广泛学习，而在大环境的变化中，应付大环境变化的宏观的术，在日企研究明显不足，这种仅仅关注制造现场的做法，使得生产成本得到了很大的降低，但是决定产品成本更应当取决于设计和采购的环节，设计决定采购，采购决定成本，在制造成本中原材料的成本要比人工费巨大的多，而且采购的改善比较的不容易挫伤员工的积极性。
为什么一篇关于六西格玛的书让我思考如此之多。因为在六西格玛的推进中，恰恰体现了日本企业的经营理念。在欧美企业六西格玛是从管理层，从经营层开始推动。但是六西格玛到了日本，变成了QCC的工具，在众多的QCC发表中我们看到了DOE的影子，我们瞅到了MSA的踪迹。在日本企业中六西格玛仅仅被用于现场的改善，用于故障成本的降低，好一点的做到预防同样的故障再次发生。但是很少用到整个经营流程改善。甚至在有的公司MBB在进行内部教育的时候直接越过DMIAC的D阶段，仅仅对于内部的BB或者GB从M开始进行教育。因为D阶段是高层管理人员应该思考的，但是这些人并不觉得六西格玛是自己应该学习的，而参加学习的人员，并没有权利决定那些最需要改进的项目可以作为改进项目进行立项。所以大家选几个类似QCC的项目感觉自己可以最终作出结果的选项，把用QCC思维进行完了的工作，穿上六西格玛的外衣，就算万事大吉。
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看到《供应商那点事 》的征文活动，我很有感触，因为我的工作就是与供应商打交道，所有就写了点东西，也是自己的一些感受和想法吧！没有深思熟虑，不对的地方还望谅解。
我工作在一家客车制造企业，从事供应商审核工作，从大学毕业到企业培训结束后，我的工作就是学习如何进行供应商审核，迄今为止，我已参加了几十家供应商的审核工作，虽然不是主导，但毕竟接触了那么多家供应商，我发现很多的供应商的管理模式都趋向于过去的作坊式生产，很少引入现代的管理理念，即使通过了体系，但其生产模式仍然没有转变，我想这也可能是私营企业的通病吧，追求小成本高效益。
在进行供应商审核时，我发现可以根据审核结果将供应商的管理情况分为五类：一类是有体系且执行的好，一类是有体系执行的不好，一类是有体系未执行，一类是没有体系但有策划一些管理，一类是没有体系也没系统地管理，标准的作坊式企业。不好的企业存在着这样的现象：一、通过了体系认证，但他们的质量手册和程序文件都是咨询公司人给写的，好像也没有给系统培训，因为公司内部的人员都不知道体系文件有什么，更不知道要做什么了；二、文件是摆设，没有专门的人员进行管理，到监督检查前补一些记录就能应付了，所以我们检查时他们拿出来的记录都是监督检查那段时间的，再往后就没有了；三、公司内部按照体系文件在做，但做的不好，现场5S也不到位，工位上能看到工艺文件和记录，但设备、质量、审核记录的内容就五花八门了；四、未认证体系，可能有一些采购、检验方面的记录，但没有体系的相关文件、作业指导书、记录；五、标准的家庭式作坊企业，什么都没有。
倒不是说供应商不配合或是反感二方审核，在审核的时候一些厂家还是很配合的，更有厂家想借助二方审核这个契机来提高自身的管理水平，但也有厂家只是应付。我们审核后都会开出一些不符合项要求供应商进行限期整改，限期提供整改计划和资料，但实行的结果不是很完美，半数以上的厂家在催了几遍，宽限了一段时间后才能提交，更有不提交的。因为复审工作还没启动，但预审了几家，结果不是很理想，大多都是表面上的形似。这也是我们审核人员很头疼的问题，我找了一些原因，可能我们公司的工作方法和督促力度不够也有关系，缺少各个部门和供应商的沟通也是一方面，但我想关键是我们公司没有给他们灌输过程控制的理念，他们没有“只有过程好了，产品质量才是真的好”的意识和想法。
很多老板也都想把企业做好、做强、做大，但实际情况是摊子铺的很大，但管理跟不上，企业做不强，其根本原因就是没有好的质量理念，不会做，也不想、不愿花钱请人员做，他不想增加管理成本，宁愿请客吃饭送礼花钱买证书，然后将证书供起来，就是不执行。为什么？为什么ISO9000系列在国外就运行的好，在国内就不行？利益最大化真的是所有私营老板的想法吗？
供应商的产品质量直接影响着装配成品的质量，所以一个合格供应商的质量水平直接制约着主机厂的成品的质量。我认为主机厂和供应商的关系应该是合作伙伴，是兄弟，是互惠互利的，主机厂应该也有责任帮助供应商提高质量，而如何做则成了关键的问题。我想如果每一个主机厂的管理者都有帮助供应商提高质量的意识并组织实施，那么不论是配套件质量还是装配的工艺、成品的质量都会有所提高。 收起阅读 »

今天偶然看了一个案例，其中有这样一句话：”高品质首先是设计出来的，其次才是制造出来的，但绝对不是检验出来的！“ 个人理解，对于产品的质量，首先的设计工作确实占了很大的比重，自己工作也有些年头了，期间感觉产品的好坏，如果在开发阶段分析的够全面，后期会省去好多麻烦。往往总是问题出现了，在想办法解决，改动下这，调试下那。有些问题因为设计上的失误，有时候会导致很严重的后果。 我们做产品，需要设计模具，人手不够，一天事情也多，设计的工作干脆也直接交给模具制造商了，而模具回来了也没有一个完整的验收流程，一般都是赶进度，着急的时候催，模具回来了上冲床就压件，问题一大堆，怎么保证给顾客提供一个良好的产品，说实话顾客那边一出现问题，自己心里还真没底。 所以说，一个好的产品，研发这块起一个好的头，经验丰富、工作态度严谨、完善的工作流程都是必不可少的。生产上操作规范，质保有责任心、细心，相信会有一个好的结果。 其实，变相的印证了万事开头难的俗语，地基打不好，还能期望楼盖多高？ 有一些企业，偏重研发，有的偏重制造，有的干脆加强对产品的检验，这样的结果难免到最后老民伤财，怨声载道！ 我想，如果要把一个产品做好，要把一个企业做大，还是要整体的抓一抓质量管理这块，这并不是单独哪个部门的事情，质量管理渗透于每个部门、每个人，每一件事情上。在质量管理理念推行的过程中，想要大家接受，自觉的按部就班的施行，约束自己，真的很费劲，但是这条路，还是要坚持走下去。 修身、齐家、治国、平天下，从小做起，从细节做起，坚信一切都会好起来的，呵呵！ 收起阅读 »

一、供应商目前的现状
截止至8月20日公司现有合格供应商143家，目前采购主要有7大类，包括：锻件、铸件、焊接件、外协、标准件、量具、易耗品，这些供应商情况如下





供应商类型

铸件

锻件

焊接件

外协

标准件

量具

易耗品


供应商数量（家）

8

9

5

27

41

9

44

二、采购管理中存在的问题及措施
1．供应商的选择不当
采购在选择供应商过程中无策划，选择供应商时信息收集不全面。一方面造成资源、资金的浪费。例如：合肥和明权项目的行星架，供应商为常州巴克莱，此供应商不在合格供应商名录中，采购通过走偏离的形式将订单发给一个没有生产制造能力及检验能力的供应商做行星架，导致合肥和明权项目交期一再出现延误。
措施：根据每月提报的供应商质量合格率和采购及时率为前期输入作为分析，识别确定开发新供应商。
2．没有前期的输入管理
主要体现以下4个问题(1)图纸转换不能有效识别和转化(2)技术协议、质量协议签订工作没有展开(3)没有检验标准、验收标准(4)定价系统缺失。如郑研所为我公司生产的联轴器，按图纸要求全部不合格，实际评审都让步放行。
措施：(1)技术管理办公室组织技术工程师对外来图纸进行识别和转化
(2)按照供应商的类别、供应商产品的重要度等级的输入来规范合同条款，督促并参与技术部门组织的技术协议、质量协议完善工作。
(3)对质量部门人员进行相关培训，建立标准化工作模板
(4)设定核价定价系统岗位，有效控制产品质量成本。
3．缺乏有效的控制与监督
质量部给供应商开出NCR没有闭环，有没得到相应的信息。有建立客观有效的供应商管理评价体系但建立的评价体系不完整，从而导致供应商的评价不全面、具体。即使进行了评价也没有采取有效的反馈方式或反馈方法，而导致了成本的上升和供应商不满。
例如：现在根据《供应商质量管理实施细则》要求对供应商进行动态评分，不能完全体现出供应商的整体状况。根据文件要求对每半年和每年度低于70分的供应商将取消合格供应商的资格，那公司90%的供应商全部都要被取消资格。
措施：参与质量部组织建立供应商NCR闭环工作。完善《供应商质量控制实施细则》，对轨道、风电、工业齿轮箱的不同类别供应商实施分类管理；对采购频次、采购数量不同的供应商实施不同的监督和检查制度。
三、企管部后续工作
1．供应商选择的问题的对策
（1）建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的收集工作，利用收集的供应信息来锁定供应商的选择范围。时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。降低了采购风险，提高了采购效率。
（2）对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。
2．对供应商进行分类管理
对于供应商的分类管理采取ABC分类管理方法。按照供应品的重要性将按照ABC分类法进行分类，从而将对应着的供应商依次划分为相同的类别。
3．对供应商的有效的控制与监督
充分调动供应商的积极性，保持合作伙伴关系，建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。完善《供应商质量管理实施细则》（交付质量+交付及时率+成本+服务），实施动态管理，建立供应商管理月度评价报告。
通过评价的结果，对供应商的不同表现进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，给以一定的奖励以此鼓励。比如可以通过价格、加大订单、更多的分享信息等方式调动供应商的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。 收起阅读 »

2004年2月下旬，公司安排我到北京培训，那是一个学习型组织的演练型培训班。学习了三天，受益非浅。不过，这不是重点，重点是在那次培训之余，我去北京新华书店买书，发现了柯维写的“高效能人士的七个习惯”一书。站在书店里看了一会儿，我被深深吸引住了，决定买下来仔细阅读。
我所在公司在2002年开始，大规模地举办培训活动，中层干部每周六必有半天进行培训，内容从管理到财务。。。。，现在知道那是一个洗脑的过程，也就是用新的思维和理念来代替原有的习惯和想法，以适应企业的快速发展。当时的培训，激发了我的学习热情，于是在培训之余，也大量地阅读一些管理书籍，不过大多是讲方法论的，也就是一些基础知识和管理实用技巧。对自己的思想触动不能说没有，但是没有那种特别震撼的效果。而产生这种震撼效果的有两本书，一本是“高效能人士的七个习惯”，另一个就是质量免费了。后者令我对质量管理有了崭新的认识，当然，不在今天的话题之中了。下面说一下读后感吧。
这本书买下后一口气读完，感觉特别的震撼，那是因为从来没有接触过这种认识的书籍，可是说，书中介绍的方法论是基于作者独特的认识论，而这种认识论是我以往完全没有了解的，是真正“健康的”成长习惯。书中介绍了七个习惯：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效，持续改进。让人首先独立，然后具有合作精神。以前，看外企的招聘广告常有诸如”具有独立工作能力和团队合作精神“，觉得说得很好，但是如何才能具有这种独立能力和合作精神，却没有相应的培训方法，这本书就填补了这个空白。
与大多数的书籍告诉一些”速成“的所谓”绝窍“不同，这本书讲的是如何培训不断成长的习惯。而这些习惯也不是基于让人们迅速地获得金钱，获得所谓的成功，而是告诉人们要树立人生愿景、确定正确的人生使命，拥有正确的价值观。这与有些说教其实没有什么不同，不过，本书的作者与某些说教不同之处在于，他实践了，他有正确的理论，而这种理论让人们活在原则-人生罗盘指引之下，而非盲目地乱闯，从而不断地成长，心智的成长，感情的成长，当然也有生存能力的成长。其中特别触动内心的是以下几个观点：
摆正关注圈和影响圈的关系：关注圈大于影响圈，就会抱怨不止；而影响圈大于关注圈，就会让人感到自私。这两种状态都会让人讨厌，也会影响一个人的心理平衡，无法产生富足的心态。
摆正产能和产出的关系：产能小，也就是能力低，却想产出多，也就是成果大，其结果就会杀鸡取卵，没有可持续性；如果没有养护产能的习惯，就无法维持持续的产出。所以要重视产能的提升，而不是仅仅关注产出。
双赢思维：人与人之间的关系可分成几种：你输我赢、你输我输、你赢我输、你赢我赢，最好是双赢，而这种双赢结果要建立在双赢思维上才能实现，如果没有建立这种思维，就不会了解别人的需求，却要实现自己的要求和想法，最后虽然可能一赢，但不可能双赢，长期以往就会破坏人际关系，导致双输的结果。而这种双赢思维看上去很难，其实采取一些耐心而有效的沟通是可以达到的，作者也告诉了具体的办法。
以原则为中心：这是做人做事的核心。以原则为中心做人，就会成为一个值得信任的人，而内心也不会产生撕裂感，让自己内心处于一种不安或矛盾之中；而以原则为中心做事，就会事事充分思考，达到双赢(多赢)的效果。而以原则为中心，是一个急功近利的企业或者急于成功的投机者不愿接受的，不过，这样的话只能得到一时的成功，不会有长久的内心平衡。
基于这本书的影响力甚大，按书中所写按方抓药，我依计实施，在几年的生活工作中，有了很好的效果。生活和工作平衡了，虽然每周工作6天半，只把半天留给家庭，但一家人过得很和谐，互相理解；遇到一些看似矛盾的问题，采取双赢思维，想出了两全其美的办法；注意身体和工作的平衡，节食与锻练并重，工作与休息平衡，结果健康相伴，工作也效果很好；在孩子教育中，采取投入感情，等待结果的心态，结果女儿不断成长，取得了超出自己期望的结果，而且有了一种好的学习生活习惯。在不断地实践过程中，思想也不断地成长，面对各种困难和烦扰，也学会了合适的处理思维和方法。
呵呵，好书要送好友，于是当时买10本送人，助人成长。一个意外的效果是，一个工作关系不太好的同事，拿到这本书后不久，与我化解了矛盾，虽然没有成为朋友，但心里的埋怨却化解了。 收起阅读 »

质量管理是什么？质量管理只是经营者展示政绩的工具，质量管理只是资本赢利的工具之一。
如何才能做好质量管理？
让质量管理的活动与经营者的理念挂钩，对于注重经济效益的让经营者看到对于质量管理所投入产生的经济效益，对于关注长期利益的展示长远的预期利益，对于关注眼前利益的诱以近期的利益的魅力。对于关注员工教育的把成果用员工的成长来体现出来，对于关注市场成长的把质量管理的成绩用客户满意度来展示出来。这一点无论是在欧美，还是日韩乃至中国无一例外。
如果把质量管理仅仅理解为好的产品质量，必然会走入四面为敌的质量管理之路。记得我的第一位导师----一位日企主管质量的副总经理是这么告诉我的，“质量部是所有部门的敌人。”一个现年该有六十多岁的日本老人，在十七、八年前告诉我这句话，同时用他的无畏的狮子精神，和日本人战，和中国人斗。
我理想的质量管理体系是看不到领导的作用的，一切孕育在体系之中，经营活动运行到到什么阶段，应该承担相应职责的岗位工作的人员就会各司其职，做好自己岗位的工作。结果如何有评价体系来评估他的工作绩效，并给与进一步需要调整的指南。而质量管理人员就是这个体系的建筑者，体系工作应该是一项建筑工作，而管理者代表应该是总设计师，负责建造一个人人得以遵守的质量管理的体系和在这个体系中运行的规则。
通常意义的质量管理在对于产品合格与否的判断，放行与否的决断方面承担着很大的责任和压力，其实这些远不应该是质量工作的重点。我们要构筑了解客户要求的体系，使我们做到对于客户的要求和期待了如指掌，我们要构筑准确的测量体系，保证准确测量出产品上的客户需求值，即对我们的产品送达客户会达到什么样的满意度，客户会给与怎样的反应心知肚明，剩下的就是针对客户的反应我们有多大的应对能力和承受能力，根据这些决定我们是否要放行产品。
我们的纠结往往是因为无力掌握客户的期待，无能把握自身的实力。一个质量主管和生产主管为了产品究竟应不应该放行的争吵，实际上就像几个市民站在马路中间争论究竟要不要出兵攻打钓鱼岛一样的无为。因为这种争执最大的作用是影响了正常的生产和工作秩序，犹如阻塞了的交通，这件事情有真正应该思考和判断这件事情的人去解决。我们所要做的就是准确的测量。我很佩服在海尔的文化中把和客户以及产品直接接触的人排在第一位，其余的人都是服务于他们的，这是一个很精明的理论，因为决定产品和质量的应该是客户，所以直接可以接触客户的人的意见很重要。而准确测量出产品的实力的人员也是很重要的，他们给了决策层事实。
如果你还不能理解这一点，最近接触的一个客户的谈话内容，也许给大家更深刻的理解。某国汽车配套企业的负责人到某公司访问，以下为他的发言摘要翻译“你们看看，A公司在中国成功了，B公司在中国销量也很好了，但是我们配套的C公司的高档车在中国一直没有打开局面，为什么呢，因为成功的公司都放下了原来在本国奉行的质量第一的理念，而采取适应中国市场的速度和方法，因为在中国即使是买高档车的人，车子出了问题开到4S店，喝上半个小时咖啡车就好了，车主不觉得这是问题，但是这个在我们国家，这么高档的车出了质量问题是不可思议的事情，客人是不会轻易罢休的。”
这家伙的反省，让我有一种想抽他的想法，但是他体现出一种理念，客户重视的才是我们要重视的，重视质量的厂家不能为中国市场接受，那么更多的厂商会调整战略迎合市场的需要。摒弃被激起的爱国情结，单纯的质量管理角度来理解的话，我们就要强化对于客户的调查和把握，这一点苹果给了很好的证明，它在任何一项技术上都不是最好的，但是却让自己变成大家最想拥有的，尤其在中国，每一次的新品发布，在中国最晚，但是卖得最多，也许第一个在中国发售，而且不限量的发售，还没有现在这么好的战绩呢。
质量管理的目的不在生产出有多先进的产品，而在和公司的市场定位吻合，在满足客户需求，维持乃至提高客户的满意度，扩展公司的市场份额并提升利润，当然这个要站在长远的立场上来思考。 收起阅读 »

做了七年质量工作的我，虽然涉足质量领域有一定的广度，也有一定的深度，拿到了ASQ的CQE。但这也说明不了什么，那已经成为过去，成为历史。学习永远是自己的事情，与别人没有关系。终于有一天，厌倦了跟质量打交道，厌倦这涉足质量这个领域。于是，去年初暂短的离开了这里，离开了质量领域。今年十一月，经历近一年的沉淀，终于又回归了这个行业，继续从事质量职业。
下面分别说说质量管理体系和质量管理。
质量管理体系，记得论坛有一期征文专门讨论过，在此，只总结下自己的观点。
质量管理体系本事是好东西，但企业如果只是为了拿证而体系，短视；企业如果只是为了面子而体系，那就是打脸充胖子了；如果是为了体系而体系，只能说明一个问题，你们确实很悲催！质量管理体系是一项战略决策，体系文件是对产品技术文件的补充。体系也是企业标准化的一个工具，将相关操作流程、程序、作业方法系统化、文件化、标准化，企业相关操作内容便于推广、学习、改进和技术传承。作为体系人员，有两方面的工作需要踏踏实实的落实，一个是底层文件的执行，实用化。为各个岗位上的同事提高帮助，提高工作效益；另一个是与上层做好沟通，处理好体系建设的上层问题，大的流程合理化，明确化。保证运行的顺畅，下层有问题能及时通过通道反馈出来。脱离了这两方面基本就成了为体系而体系了。
质量管理是质量领域发展的其中一个层次，质量检验，质量控制，质量管理。所谓管理，应具备三个要素：有具体的目标去完成；能判断现状与目标间存在多少差距；为了达到目标能采取哪些对策。对结果的对策，对原因的对策，对方法的对策。分别为三个不同的层次。但我所接触过的企业，一般都是对结果的对策，能做到对原因的对策很少，能在方法上采取策略的更少。相信大家都有这种感觉，产品质量异常了。马上会问，质检怎么搞的，怎么没有检出来？问题是：你的质检有效性有多高？100%，把不良的跳出来又如何？不良问题原因找到了吗？验证了，根本上解决了吗？其实，想想大家心里都很清楚了。大部分中小型生产型企业的质量管理，更多的沦为质量检验的代名词。这是我们质量人应特别注意的问题：不要让你的质量团队沦为只起检验作业的检验团队。上了ERP质量模块的朋友看看你们质量关注点的核心，是不是在流程上，非常注重了检验方面。个人关注了国内的两大ERP质量模块，其核心关注点就是质量检验，何谈质量管理？回到我们这个话题之初，质量管理的三要求：质量目标，现状情况，能采取哪些对策。
近期个人参与研发质量方面相当比较多些，同时也发现，我们相当多的企业，这方面欠的功课实在太多了，技术，资料，案例等相关的。质量是设计出来的，大家都知道。可怎么把质量设计到产品中，却是个大问题，对我们目前企业状态非常有挑战性的问题。向先进组织，团体，公司学习是必然要面对的。
或许一个逐渐越来越清晰的质量管理趋势：未来公司的产品竞争，将聚焦在产品设计质量管理领域。 收起阅读 »

再论质量管理，到底何去何从？
文：鲜耀滋 之所以谓之再论，顾名思义：这个命题肯定我不止一次在提！不止一次在写！十年前写过，五年前写过，三年前还是写过，近两年仍然在写。唯一不同的是每次写它的时候都经历不同、身份不同。十年前我是生产线上的一名检验员，五年前我是一名体系经理，如今则是咨询师的身份！随着岁月的流逝，既便有些文章已经荡然无存，心头不免有些遗憾。但现在看来，它们或多或少地已经失去了存在的价值。
第一次是写给我的上司——质量部长。文章成稿那会，我还激动了一番！因为它是我初入职场的处女作，部长给了我口头赞赏。直到有一天，当我的下属也同样重复我昨天的故事的时候，我才明白，当初的我实在是班门弄斧。可以想象，那篇文章肯定没有对公司产生任何的价值。然而，它却改变了我的成长轨迹。半年以后公司推行TS16949，部长突然把我叫到办公室，让我参与整个过程。因此，在同事羡慕的目光下，我被调到了体系办。同时，它也教会了我与下属如何相处的道理。此后，不管下属的文章或建议如何肤浅，我都绝不施加打击，反而大为褒奖、充分肯定。这样一来，下属的热情都是有增无减、士气高涨！
基层角色写出的文章是肤浅！那从基层直接升任体系经理的人员写的文章又会是怎样的呢？一提到体系，全员参与可谓无人不知、无人不晓！或许全员参与本身并没有什么不对，然而，做体系的人却都喜欢忧国忧民。用时下流行的：“吃地沟油的命，操中南海的心！”这句话来形容可谓再恰当不过了。做体系的人总是喜欢把自己拉到很高、很高的高度，甚至高得连老板都自叹不如、为所不能！做体系的人也总喜欢把质量体系等同于运营体系、企业管理！大家犯过的错误，当年的我也同样犯过！因此，出任体系经理那会，我就写过一篇题名《论质量管理，到底何去何从?》的文章，这篇文章现在网上还能找得到。
文章发表在了公司的刊物、内网上，创下了公司点击率连续两年之最！那段时间我的能量极度澎胀，曾一度认为胜任体系经理的我，出任质量部长肯定是了如指掌、轻松自如！时常抱怨公司质量总监不作为，取而代之之心愤然有之！于是，一冲动就跳槽到了一家民营汽配公司出任质量部长。去之前，我就对那家公司有所耳闻！质量部长一年连换3任，我是第4任。现场管理也是一片混乱，如同一个垃圾堆。公司被新来的常务副总搞得怨声载道、人心涣散！说是常务副总，其实从来就没正式任命过，其实质就是一个一手遮天的生产总监！整个大大小小管生产的都是他从上家带过来的，还安插了很多脚脚爪爪在除财务部以外的所有部门里面。虽然我身为质量部长，但我的工资、能力都是他一个人说了算！既便如此，我还是自以为能够力挽狂澜、救公司质量于水火，所以毅然不顾众人反对、只身前往！事实证明，我是大错特错！过去以后，我每天疲于应对铺天盖地如雪片般飞来的顾客投诉，手下却没有一个得力干将！由于地处郊县，连招三个月，一个新人也没有招到位。客观原因就不用说了，话说质量管理，初为质量部长那会，我的工作思路仍然明显带有很重的体系色彩，一度认为这家公司质量要搞好，非得给系统作大手术、进行系统改善，而主刀的那个人一定是我。带着这样的想法，我自告奋勇，给总经理写了一个改善计划。总经理看了“我的大作”之后苦笑到：我们这里的人到丰田去未必适合，而丰田的专家到我们这里来也同样未必适合。你以前所在的公司比较正规，到我们这里来你必须转变观念、转变角色、面对现实、对症下药！” 最终，在内外交困的情况下，外加坚持原则冒犯了生产总监，被他克扣了工资！不难想象，我同样难逃前任们的噩运，灰头土脸的逃离了那家公司。然而，这段经历却难能可贵、终身受益！为我后来胜任质量经理买了教训、使我懂得了要尊重现场、重视实物，一切从实际出发的道理。《质量就是救火，你听还是不听》一文即源出于此。
质量经理当得得心应手之后，我很快就不再满足于现状，如同《干咨询师的职业、却做总经理的事》一文所写的那样，做咨询之前的两年多的时间里，我都是干着质量经理的事，却做着总经理的梦！然而，在一家公司能当好质量经理，但换一家公司却未必还能当好。这个道理是直到有一天，一个偶然的机会，为我们辅导的咨询公司挖我做了咨询、甚至是做了几次失败的咨询之后，我才明白过来。因为影响质量的因素很多，很多都是质量经理所力不能及、爱莫能助的！找到合理的切入点、调动大家的积极性显得至关重要！可能有人会说“做咨询和当质量经理完全是两回事嘛！”其实不然，做咨询每一次都扮演着空降质量经理的角色。唯一不同的是直奔主题、不再为琐事所缠身，人际关系也相对简单，做事的成分更重。但同样和质量经理一样，也要作工作计划、提改善方案并推动实施。《佛渡有缘人——质量之路困惑化解之术》一文，正是我那一段时间自我困惑以及解惑心得的真实写照！而“以制造现场为原点拉动管理体系建设DOUBLE-MS理论模型”的开发也正源自于此！
如今，三十多岁的我，一路走来，虽然饱经风霜，虽然离成功还较远，虽然仍然走在前进的道路上，但我却显得更加从容！更加自信！！！
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！《论质量管理，到底何去何去？》这个话题没有终点，只有起点…… 收起阅读 »

“物以稀为贵”，这句话大家都知道“当一种产品数量少的时候，其价格必会上涨”。前几天看到新闻“福建连江县一渔民捡到一条160斤的黄唇鱼，卖给鱼贩子后获得300万元”。看完这则新闻后脑海中冒出的就是“物以稀为贵”。当一种产品数量少的时候，其价格必定会上涨，就像这则新闻中说的黄唇鱼在二三十年前，一斤几毛钱还没有人购买，而现在竟然是一斤两万多元。


今天下午开会时，采购部经理带给我们一个非常不好的消息就是“我们的原料因为数量减少，同行业之间竞争，价格由年初一直攀升，现在价格比年初每吨上涨了1000多元。本以为采购价格的上涨，采购量会增加，但是这次采购总监、采购经理和运营总监在做市场调查时市场上原料量很少了，靠提高价格已经不能解决我们的原料问题”。总经理和各部门经理听到如此的消息后都感觉很无奈，但为了生存，我们还得采购。经过讨论我们得出一致结论，我们不只要提高采购价格，同时要降低采购标准。我们以前只采购我们集团一级标准的原料，二级原料可以特采，三级原料和四级原料不允许采购。根据现在市场情况，我们在提高采购价格的同时放宽采购标准，既要采购一级原料、二级原料还可以采购一些三级原料。其实，我们一级原料、二级原料和三级原料质量区别就在于粒度不一样，我们通过增加一道粉碎工序就可以解决。以前为了生产的方便只采购一级原料，特采一些二级原料，现在不得不采购以前不采购的原料。正如总经理说的“我们过惯了富裕日子，现在要学会过穷日子，学会精打细算”。



我们质量管理人员总是会遇到供应商管理这一块。如果我们的原料市场很丰富，我们有很多选择时我们就会挑三拣四，以各种指标考核我们的供应商，督促我们的供应商进行改进；如果我们的原料缺乏时，我们就不得不对供应商做出让步，希望我们能有原料来生产；如果我们的原料生产厂家只是一家很大，也是唯一的一家生产企业时，而我们却是他们销售量1%甚至以下的客户时，为了生产我们不得不巴结他们、乞求他们供给我们原料。
突然想到“男女结婚时，要看门当户对”，其实，做生意也是这个道理。我们如何管理我们的供应商，就看我们处于什么位置和具有什么实力，还要看我们面临的是什么样的市场环境。












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我在之前的这个公司工作了8年之久，可以说自己没有经历过什么正儿八经的培训。

04年入职后，QM每天中午中午利用休息的时间，给我们品管部的6个人进行简短的培训。主要培训的知识就是公司的产品知识。这样的培训也是一段一段的。有段时间QM从外面学习了SPC后，又整理收集了一些资料，每天中午给我们做培训。

那时候，我因为是新来的，对产品知识两眼一抹黑，加之天气又热，听起课来是昏昏欲睡啊，恨不得口水滴到桌子上。





06年底，07年初，空降过来的运营总监为了帮助老板突破管理上的瓶颈，于是在全公司开展了一次PDCA知识的学习和运用。此后的每个星期里，我为了做PDCA的改善汇报，搞得每天伏案到晚上八九点才到家。最后因为其他几个主管提出为做PDCA耽误了太多的时间，这个项目才宣布夭折。

运营总监HARRY为迎合老板的口味，还提出了所有培训都以内训为前提，凡是需要外训的需要提前申请。于是，公司基本上算是撤销了外训的计划，改为每个部门轰轰烈烈的内训。那时候，我们又开始着手编制培训教材。每个部门需要有内部培训的材料，也需要有公共培训的材料，也就是公司里每个部门的人都需要上的课件。所有课件编写完成后上交，由公司人事行政管理部统筹安排培训的内容，讲师，课员，时间，和培训纪律等等。每次的培训师给予100元的报酬。

我其实还是蛮喜欢教师这个职业的，所以我对后面的内部培训投入了很大的个人成分在里面。包括培训教材，培训考核等等。





那时候的培训是在每个周六进行。台湾公司大家都知道的，老板喜欢搞个轮流值班制度，周六总有一部分人被无报酬加班。运营总监要求人事出台的规定是凡要求参加培训人员无故缺席的，罚款50元，这也让很多人被培训。



现在想想，老板那时候还是提供了很多的机会给我们。基本的培训有OFFICE软件的应用，包括PPT的制作。制图软件的教学，包括CAD和SOLDWORKS。营销中运用的国际贸易往来英文常用语。往大的方面来说，有产品知识培训，有行业标准培训，有质量知识培训，有市场占领培训，还是很大程度上拓宽了我们对公司的认知。 收起阅读 »

化抱怨为力量
读完《不抱怨的世界》，一种可怕的感觉油然而生。抱怨，犹如人身上的癌细胞，遏制住了可以健康快乐的生活，一旦让它侵入身体，那就后悔莫及。一下子做到如书中21天不抱怨不是易事，但减少抱怨势在必行。
当下社会舆论最多的“拼爹”、“官二代”、“富二代”字眼都带有很强的羡慕嫉妒恨的味道，这都是抱怨后的“成果”。读书、找工作到谈婚论嫁，总有些人会一路抱怨一路愁。只要有利益的地方就会有纷争，有纷争的地方就会有抱怨。还好，我没有机会和那些字眼搭上边，以局外人奉劝抱怨 “爹”的人，既然不能成为官二代、富二代，那你就努力成为官二代、富二代的爸爸吧！
来到这个世界上就是幸福，要感谢父母赐予的生命。感恩，应是遇到命运不公时想到的第一个词，怀着感恩的心，心中抱怨的怒火就会浇灭。那些“二代”们只不过出身好点而已，还有什么可以值得让人抱怨呢？都是一样的身体，一样的智力，他们有他们的幸福，我们有我们的幸福，说不定我们还更幸福些。命运没有绝对的公平，无法选择命运那就可以改变命运，抱怨就是无奈，无奈就是无能。化抱怨为力量，就会忘记不公，找到更多的幸福。
命运的不公是先天性的，后天性的则有付出没有收获。我喜欢足球，足球明星中有位我非常喜欢的球星杰拉德。他兢兢业业，十几年的足球生涯全部奉献给一个俱乐部，可是至今都没有获得联赛冠军。曾经，他有机会转会到其他的俱乐部，获得联赛冠军轻而易举之事，但是他没有，他一直在坚守。他足球生涯的奉献与付出一方面跟他是热爱这个俱乐部有关系，一方面则是任劳任怨。付出并不一定有收获，这在竞技体育是常有的事，但是尽管没有收获冠军，他却收获到了球迷的爱、掌声。作为球员，没有冠军，他依然是成功的。生活和工作也是一样，付出并不一定有收获，有些是时候未到，有些则在意料之外却又在意料之中。坚持的走下去，化抱怨为力量，成功的彼岸就在前方。
选择做质量人应是对的，特别是读完《不抱怨的世界》后，我是个急躁的人，看到供应商的产品出现质量问题，第一句话就是“怎么搞得”，我觉得我得好好改改。以前没读这本书前不觉得是抱怨，现在审视后发现它像个癌细胞在我的生活周围扩散。作为质量人，发现问题，应该静下心来，仔细的分析问题发生的原因，提出问题的纠正预防措施，把抱怨的功夫用来思索，既能提高工作，也有利于改变我的生活。
生活中类似“怎么搞的”却是很多。出门挤公交车碰到车上很多人会来这样一句，等的火车晚点也会来一句，下雨天忘记带伞也会来一句，碰到好的风景被污染也会来一句等等，也许是时候换个角度看世界了。停止这些零星的抱怨，带点阿甘精神，公交车人多说不定可以邂逅一段缘分，火车站晚点亦是；下雨天忘记带伞那就赶紧跑吧，锻炼身体；风景被污染则是提醒人要行动起来保护环境。总之，不要将力气花费在抱怨上，因为抱怨带不来什么，只是自残。还不如化抱怨为力量，去创造幸福！
将抱怨的力量化为感恩、奉献、坚持、自信，就没有什么可抱怨的啦！



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2007年应聘进公司的时候，我就被告知，我是来顶缺的-Lean
Engineer. 我的前任去英国一家顾问公司了，还好有10天左右月的交接期。我是真想做好这份工作，毕竟是大企业、薪资还算可以（试用期5.5K)，又是做精益生产，前景也很不错。三天过后，才发现问题，我要直接报告给公司运营总监（负责生产、工程、测试等部门），中间相差6个级别，下面只有两技术员，还要向国外的一个印度大佬汇报，据说一年难来两次的，第一感觉就是距离都太远，很难得到支持。

一天，总监找我去他办公室，聊了一下工作状况后，就让我去推一下Heijuka,
说最好下个星期能给相关部门做一个培训，顺便拿了一本均衡生产的书给我作参考。实话实说，当时我对这个真没有什么接触，但想到是到职后接到的第一单任务，还是硬着头皮答应下来，我不知道当时是不是老板给我的考验。 回去的路上掰着指头数一下，加上这个星期还剩下的一天半，最多只有8天半了。这边星期五有个例会，更重要的是我也不想托到最后一天，我还是决定把培训日期订到星期四。回去立刻做了个计划，看参考书、上网查资料、做培训教材、发培训邀请。没日没夜的几天过去了，培训按时进行，3个小时的培训比我预料的要好，尤其是最后半个小时的讨论。包括WIP的数量、风险分析、定拍点都是我之前没有提到的。

在我对培训中几个小组的及时跟进下，成绩也是了人预料。成品的库存计划得到管理层的批准并按照计划实施。在对产品族细分之后，由原来的几条较长U形线，改成柔性更好的小单元线，4条1人操作所有工位的组装线，3条可由2~4人操作的组装线，并建立了超级员工这个概念。此产品族的生产效率提升了45%以上。

这次被逼的培训给了以下帮助：1.
人际关系，刚来公司我是谁都不认识，培训过后我能和物料、计划、生产、工程相关人员打成一遍，融入他们之中了。2.
个人学习：做完这次培训，真的对均衡生产有了较深的认识。

1. 个人表现：通过做项目来体现个人能力。试用期的评估，工资也小有提升。然后一步步走来。

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提起培训，想到了很多的往事，那些点点滴滴伴随自己一路走来，有快乐，也有遗憾。仿佛一种修炼，不会一帆风顺，唯有不断克服困难，挑战自我，才能有所收获，不断进步。 初入职场，很庆幸能遇到一位非常英明的老总，特别重视质量管理和培训。公司采用扁平化的管理模式，也使我们常常有机会聆听他的敦敦教诲，学习他分析问题的严谨睿智，和处理问题的雷厉风行。“听君一席话，胜读十年书”，也许有点夸张，但有了他的指引，使我对于质量工作方向的把握和关键问题的处理原则很少迷茫。虽然他是公司的老总，但仿佛又是我们大家的导师和教练， 这是一种很特别的“培训”。因而在我们这家成立不久的分公司，有了一个优秀可靠的团队，一群为了创造奇迹而努力奋斗的员工。只可惜人生美好的时刻似乎总是短暂，当我们在短短几年时间将综合指标做到集团最佳的时候，老总也上调集团核心管理层，统管国内外的子公司。再后来，我也离开了。然而时至今日，每当我工作中遇到难题的时候，想起他说过的话，就会让自己又充满力量，藐视眼前这些问题。也许我从他那学到的这些他永远不会知道，但对于我来讲，这是一次千金难买的培训。 印象中最深的、第一次正式的培训，是工作不久，公司外聘专业咨询管理公司进行的管理方法、QC七大手法、FMEA等专业知识的培训，那时的自己是一张白纸，对这一切都很感兴趣，第一次有机会接触这些专业的知识，为今后的质量工作打开了一扇窗；后来间隔几个月，又请这家公司的另一位讲师做了偏重管理心理学方面的培训，结合家庭、事业、夫妻相处等种种，让我们从一个侧面初步了解工作对于人和生活的意义，带给我们很多开放性的思维方式。后来从ISO系列管理体系知识到卓越质量管理、质量奖评选，从管制图到SPC，再到6SIGMA，使我明白在质量领域，要学的东西还很多很多，要提升的还很多很多。这些都是自己坚持不断学习的原因，要想在工作上有创新、有突破，就必须坚持学习，依稀想起高中时代老师提过的一句英语——One is never to old to learn! 在我看来，培训是“师傅领进门”，后续的修行还靠各人自己，应当树立终身学习的目标。 走上管理岗位后，开始接触一些管理方面的培训，前几年最火的我想可能是台湾余四维，他的培训光碟看了又看。为什么会那么吸引人呢？依我之见，最重要的两点，其一是：结合中国国情及中国企业的现状，对比与国外先进管理模式的差异，针针见血的指出了存在的问题；其二，他用平实却又极其犀利的语言，形象的肢体动作和表情，大量生动的案例，带给我们前所未有的视觉和思想上的冲击。原来培训也可以如此深入浅出、形象生动。是否曾想过，自己有一天作为讲师，也可以向他一样？ 看表演的时候，在赞叹演员演技的同时，常会听到一句话——“台上一分钟，台下十年功”，要做好一次培训又何尝不是呢？一直没有太多机会去给比人上几节培训课，也许主要还是觉得自己学艺不精吧! 感觉有一些东西还需要时间去积累、去沉淀。当我来到下一家公司的时候，培训的任务来了，涉及质量管理相关知识的课程，要面向公司层面培训，我想这既是挑战，又是机会，好好准备吧！回想那时，觉得主要有3个条件可以成为自己做好这些培训的基础：一、质量管理相关专业知识以及实际案例的积累。有些知识是相互关联，且可以融汇贯通的，这需要平时的积累和提炼。二、教材准备。 现在常见的格式为PPT，我认为教材制作是一个非常重要的过程，这里会体现讲师的整体培训思路，以及对培训内容的熟悉，以便做到完全掌控。我不喜欢直接用现成的教材，一般都要自己重新修改。以前做过N多各种要求的PPT报告，学习过很多模板但不直接套用模板，而是取其精华，整合成自己的风格。曾经设计了风格迥异两份报告各用了一周时间，修了又修，改了又改，推出后在公司取得了巨大的轰动效应，其中第二份又是隔了一年多后，对大家以往认识的一次颠覆。而大量的案例分析报告，以及老板的挑剔，又让我报告的思路变得清晰、严谨。由量变到质变，这已经成为了习惯。第一次培训教材的准备，从收集资料，如案例、故事、图片，到排版、调整字体大小、颜色，反复推敲，完成时，已到凌晨2点多，但全无倦意，虽然培训的时间仅在1小时内。当我用心准备报告的时候，我可以在位置上对着电脑旁若无人的从早到晚。做好一件事情必须要专注吧！三、口才与上台的胆量。 当你站在台上，面对几十甚至几百人演讲的时候，你紧张吗？你能吐词清晰、流利，将培训的内容都讲清楚吗？至少我以前是不能的。我一直都是不太喜欢多讲话的人，而且声音不大。直到在第一家公司要定期给公司做报告的时候，每次都要上台面对从上到下三四百人，且老总每次都要抓问题K人的，上台的人压力可想而知。开始几次都紧张的发抖，而且同事后来提意见说有点吐词不清，后来逐步改正，渐渐适应了。所以，后来培训当我面对下面几十个人时，根本不在话下。受余四维的影响，我培训时也尽量想讲得流畅和慷慨激昂。不管能否做到，这是心里的一个标杆吧。 基于上述条件，和初到新公司时的意气风发，第一次培训获得了全场热烈的掌声。接下来的一年，做了一系列的培训，似乎没有见过有人觉得枯燥乏味而睡觉的，这算是对我最好的鼓励吧！年底结算讲师费用的时候，差不多拿了800元，钱虽不多，但很高兴自己的付出得到了回报。 后来公司外聘专业的讲师，做了TTT(培训师培训)，由此对如何做好培训师有了更多更全面的认识，还是那句话，要学的还很多。 人其实从生下来就开始不断地学习，且是活到老学到老。同样当你为人父母的时候，你会教育小孩；当你工作的时候，你会接受培训，你也会培训他人。不要患得患失，享受这一切，提升自己，书写属于你的精彩人生！ 收起阅读 »

一直以来都是看别人写文章，自己从来都没动手来总结一下自己的工作，今天难得来初试一下，说说我第一次去供应商审核的一些事。
我们公司主要生产微型乘用车，配套供应商还是比较多的，好几百家。供应商二方审核是公司2008年才开始做的工作，那时我才上班两年，我们领导让我作组长，去对几家供应商进行审核。一直都是在做质量体系工作的我，对供应商审核还不是太熟悉，而且我们公司供应商审核的检查表条款比较多，二百多条，有的条款的意思我也是模棱两可，我真是有点胆怯了。可是没办法，领导交待的工作还是要做啊，就这样硬着头皮上了，带着质检部门与采购部门的两位同事，一起去为我们配套车桥与减震器的两家公司进行审核。接下来按着流程走，召开首次会议（被审单位的老总、各部门负责人都在，那叫一个紧张啊），展开审核，文件审阅，查看现场、审核结果记录、末次会议……好歹两家供应商还算配合，两天工作下来，嗓子都干了：因为有些条款吃不准，有一些有争议的地方，有的条款也是与厂家的陪审人员进行沟通，最后开了些问题项让他们整改，回来后我们领导说我把供应商的评分打高了，我只能解释我的能力还是有限，需进一步学习。后来，陆续参加了不少公司的二方审核，发现供应商对二方审核都持不欢迎的态度，产品质量好的有资质的公司 不怕你去审，他觉得你的能力不够格来审它，去审核就是为了骗吃骗喝；类似私人作坊的小公司，去审了也是白审，几个工人，一条线，将半成品装配成功结束，去审核直接送礼打发。有时候很奇怪，这样的公司怎么进配套体系的，然后才知道，他们的老板跟我们的哪个老总是什么什么关系，出了质量问题也只是整改好就照常供货。渐渐的就明白了，互利共赢的供方关系，是要真正去做才会达到双赢的，我们公司的供应商审核，现在看来就那么回事。好在，我现在很少去做供应商审核了。
第一次执笔，写的有点乱，以后多写，多总结！ 收起阅读 »

随着经济的发展，市场的规范化和国际化，通过TS16949质量管理体系认证已经作为汽车行业的相关零部件企业参与招投标及其他商业活动的基本资质要求，现在为越来越多的汽车零部件企业所重视，也有越来越多的企业通过了TS16949质量管理体系的认证。虽然大部分的企业都认识到TS16949质量标准对企业提高产品质量、改善经营管理、促进经济效益起到了很大作用，然而在内部推行质量管理体系的过程，仍存在一些问题阻碍质量管理体系的有效运行。这些问题有些来自管理层，有些来自基层执行部门。主要体现为以下几个方面：

一、
管理层的意识方面

有些企业认为贯标认证就是为了获得认证证书，而不是为了遵循标准加强和改善管理。体系建立之初虽也编制发布了一系列手册、程序、作业指导书，但实际实施时却仍延续原先的工作方式，并不按照程序进行。贯标和日常管理工作分割开来，认为体系建立只是为了认证需要，只是形式，既不能创造经济效益，也不能改善管理，因而把完成生产任务、取得直接经济效益摆在首位。同时片面地认为贯标是质量部的工作，未对质量管理体系的运行引起足够重视，从而导致在整个公司推行时的困难。

二、
体系策划方面

目前有些企业在质量管理体系运行实施中存在两种错误倾向：一是没有真正类型体系所规定的职责；二是没有及时将信息记录下来。前者是体系过程识别不充分，造成了管理体系的职责分工不明确或不落实，遇到具体问题时相互推诿或无人问津，或多头管理，不遵守体系文件中规定的各项要求，致使一件简单的事最后变成难办的事。与管理体系建立的初衷背道而驰，无形中让管理体系成为摆设。而后者则是传统工作不良习惯的延续，没有意识到记录的重要性，不重视后续工作的追踪。

此外，管理体系文件规定的内容和要求与企业实际的运作方式脱节，程序文件一旦形成，很少更新改动，不能随现状的改变而修订，导致管理体系流程不能很好执行。

三、
员工的理解和观念方面

员工平时很少主动自觉学习标准和文件，不了解文件的规定和要求，不能在实际工作中正确有效地应用。思想上仍未意识到管理体系学习的重要性，认为管理体系与自己并无关系，是领导层或者质量部门的事，在日常工作中继续沿用不规范的工作流程。再则，对于企业而言，传统不规范的管理方式和陋习仍在企业内部延续，标准而文件的执行效果不佳。

四、
执行方面

怕麻烦，不愿真正执行管理体系程序，不在管理上下功夫，而是一味地应付审核检查，临时抱佛脚，走形式，审核前临时补文件补记录，只为通过审核。审核一旦结束又恢复原样。纠正和改进工作，只针对审核中发现的观察项和不符合项，而且在审核员提出整改要求时进行，被动而非主动，不能对企业系统性问题主动提出改进方案，没有从根源上发现问题分析问题解决问题。

针对上述问题，追根溯源，主要有以下几方面的原因：

一、
领导的重视程度不够

作为管理体系建立与运行八项基本原则之一，“领导作用”是管理体系是否能有效实施运行的重要前提。高层管理层对质量管理体系的态度，直接决定了质量管理体系运行发展的深度和持续性。一般来说，在体系建立之初，领导都会比较重视，在人力、财务、内部环境等方面都给予一定的支持。然而随着管理体系的运行，尤其当一段时间并未出现明显的绩效提升等，或和生产等发生资源冲突时，管理层的天平就可能会倾斜。

二、
程序的合理性和可操作性不强

质量管理体系建立和贯标初期，有些企业出于经验欠缺，时间紧迫等原因，往往依赖咨询公司培训老师提供的标准模版来编制本企业的手册、程序、作业指导书等。正是这种情况造成了程序文件与企业实际情况的脱节，程序无法用于实际工作，自然愿意用程序的人就少了，换言之，程序的可操作性就下降了。而通过认证后，咨询老师离开，企业恢复往常，没有及时根据企业的现状、行业特点等更新文件程序，导致本来就有些脱节的程序离企业的实际运行越来越远，最后甚至被束之高阁，只在认证机构监督审核时，再临时抱佛脚匆忙修改发布。既起不到改善管理的作用，也浪费了资源。

三、
培训不够深入

通常企业会作为企业，对员工的培训也往往局限在对标准的培训，不重视企业自身体系文件的培训；只重视集中统一培训，而忽视了分散多层次的培训；只关注管理体系形式的内审，不重视管理体系绩效和持续改进。培训的深度和持续性欠佳，也更谈不上对不良工作习惯的改进和质量意识的培养。

基于上述问题现状和分析，为了质量管理体系的有效切实运行，针对目前质量管理体系运行中出现的问题，从根本上解决问题。严格按照TS16949标准建立质量管理体系并持续良好地运行，通过地标准的学习和理解，从企业内部改进管理，改善产品质量，增强顾客满意度，提高绩效，从而实现企业的可持续发展。具体可以从以下方面来解决或者缓解:

一、
树立正确的认识，得到企业管理层的普遍支持

首先提高和改善领导者和管理层的认识。要让管理层意识到贯标认证的目的不仅仅是为了拿到证书，而是为了改善企业管理效率，提升企业的竞争力，降低生产成本，对企业的长期持续发展起到重要的作用。管理体系作为一个长效管理，其收益无法立即用直观的经济效益增加来衡量。但企业在切实运行管理体系后可以给客户带来持续的满意，树立企业良好的品牌形象，同时，企业内部流程更加规范合理，大大降低了不必要的成本。因此这种收益是潜在的、持续的。

同时，通过识别过程、整合过程和优化过程来不断完善体系，而不是脱离实际建立另外一个体系。文件化的体系应当和企业的发展历史、企业文化、管理习惯项结合，经过不断磨合和修订，真正成为企业日常工作的行为指导和工作，成为企业内部管理不可或缺的有机组成部分。

二、
定期更新程序，程序与实际现状匹配

根据企业运行的实际情况，及时更新修改发布程序，使程序与实际现状相匹配，既有利于员工接受，也增加其可操作性，可以达到事半功倍的作用。在制定程序的同时，注意各部门之间的关系，对体系管理工作明确分工，建立一个符合实际的体系，并按照实施。随出现的问题，本着改进的态度，进行细致的缝隙、解决，尽可能减少相互推诿无人负责或多头管理的现象。

三、
严格按程序执行，

对于体系中已经形成的程序，要严格按照程序执行。坚决杜绝说一套，做一套的现象。真正做到“要求要写到程序里，写下来的要做到，做到的要及时记录下来”，为管理体系的运行提供充分坚实的基础，改善质量管理体系的内部沟通，体现系统的可追溯性和有机活力，充分调动员工的积极性和创造性，实现质量管理体系的正常健康运转。

四、
检查和问题处理追踪

体系运行是一个逐步完善的过程，员工对标准的理解是一个逐步熟悉和深化的过程。TS16949标准要求的“过程监视和测量”，就是要求企业定期对其管理体系的运行情况进行检查和审核，发现可能存在的问题，及时改进追踪，直至问题解决，形成闭环。标准中对监督检查的要求是至少一年，不同的企业可根据各自企业的特点，结合行业要求安排内审和检查，对产品策划、产品策划的实施、顾客满意度等方面进行。看工作的进行是否符合标准和文件程序的要求，对发现的问题的处理情况，以及验证结果，让PDCA成为员工的普遍工作习惯和意识，而不是标准中的原则方法，不断提高和改进现有工作

五、
定期培训、贯标。

定期培训是管理体系正常运行的基础。培训工作因贯穿体系运行全过程，需要全员参与，并应定期有针对性地对员工进行贯标宣讲，让体系运行的理念深入人心，只有全体员工熟悉理解标准，才能主动自觉地按标准及工作程序去执行，建立的体系才能有效运行，不断完善，持续改进。

培训工作在体系的建立和日常的运行中具有重要的作用。公司一定要充分重视培训工作在体系建立和运行的各个阶段都要做好培训计划注意培训方法保证。

培训是一项需要长期坚持的工作，公司要建立起完善的培训机制，将培训纳入到日常工作中去，提高各层次员工的工作技能和质量意识以保证体系运行的适宜性有效性和充分性。

六、
结论

TS16949标准的实施开启了我国由落后通向先进的企业管理状态之门的一把适时而有效的钥匙。TS16949标准要求的“过程监视和测量”，TS16949标准的精髓是持续改进。因此，将企业的方向、战略、结构、职员、工具、供应商六个方面不断改善，并把TQM(全面质量管理)的主要竞争要素全部考虑到里面，将有效提高企业竞争力。

质量管理没有终点，路漫漫其修远兮，持续改进而求之。

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　　培训并不一定是奥义很妙或深哲大道才能让人受益，有时候一个毫不起眼的教育也会让人承育终身——我要讲的其实只是一个我历经培训道路中最平常、却不平凡的一次经历。

　　那是10年前我入职一家200人规模的台资公司做生产储备干部：

　　公司高层领导为了提升管理效益，花了很大心思和成本的投入，甚至那一年还专门的花费每人约1800元的高额费用，安排公司管理级人员到广州市听余世维老师讲课。同样，我也很荣幸地参加了那次培训。两天后回到公司，我总结自己接受培训后的心得，简单说也就两个字：执行。可是感觉上听余世维这等名人的课程接受培训，感受却是很平常——增长的只是一些专业知识上的进步。

　　这相比在我们公司的一位姓蓝的协理级管理者（尽管他只在我们公司一个月时间）给我最平常时的培训的收益又是另一种不同的概念，那次只有40分钟的培训，让我在整个职业生涯中一直受用至今，并且我也把它的精义一直在延续下去：教给我的同事、下属、还有朋友。

　　那次蓝协理点名公司所有生产现场的管理人员共11个人，参加了晚上的培训：针对近期一些低级错误频频发生的事如何预防发生的培训课程。

　　协理是提前了最少10分钟在培训室等我们，但那次培训的形式跟我们以往的所有培训都有一个从头到尾的差别：当11个参加培训的人都到位以后，协理让大家站成一排，并列在写字的白板前面。

　　然后协理说：“现在从左边第一个人开始，挨个用桌子上的这支笔在白板（相当于学校的黑板样式）上画一条你认为很直的线，画好回去坐下，我们开始正式培训、、、、、、”。

　　轮到我画线时，并没有什么特别的感觉，也就像其他人一样，随手一画，一条线段就出来了，然后一样回到自己的坐位上。

　　当11人全部画线结束后，协理问：“你们认为哪条线画得比较直？”

　　“第3条。”有人答。

　　“第6条”

　　 “都不直”、、、、、、、有人这样回答。

　　众人的回答几乎都不一样。

　　此时协理笑了一下：“这是我意料之中的事，也是这次培训的主题。”

　　众人都一头雾水，培训？培训用笔在写字的白板上画直线？

　　正当大家议论时，协理严肃地说：“知道为什么我们平时的工作都做不好吗，甚至连一个产品标签都贴不正。你们看一下白板上各人所画的线，长的长，短的短，横不平竖不直，这其实跟大家的日常工作一样，你认为做到这种程度就行了，所以低级错误就会产生。因为你只是在做事，却没有用心在做事，就像刚才画线一样，随手或随意而为，这样怎么可能把事情做好。如果我们连一条线都画不直，你不觉得惭愧吗？我们在坐的都可是公司的精英群体、、、、、、”

　　协理讲到这里时，培训室已无人再有议论。大家的心同时都静了起来。

　　协理继续说：“也许每个人的能力和经验有区别，但是如果每个人都在画自己的那条直线时用心的去画它，能画的有多不直吗？即使真的画不直，至少你用心了、尽力了，也问心无愧、、、、、、”



　　培训结束最后，协理要求我们在第二天上午10点前每人交一份培训心得总结给他。我清楚记得，我的工作报告题目是这样写的：《用心：就是负责》。 收起阅读 »

我的培训故事
职业生涯中碰到过大大小小的培训，有些培训记忆很深刻，有些培训不到一刻钟就忘记了，但我认为最好的培训是你需要什么，而不是老师讲什么。
下面我讲一下我培训的心得：
培训如看病，要对症下药，学员需要什么，缺乏什么，才要教什么，否则就是再好的老师都是白搭，因为方向不正确。
好的方法相当关键，否则培训的效果就大打折扣，比如需要现场实践说教的你放PPT，需要放PPT的时候你来个开大会等，诸如此类，都要对结果负责才能叫好的培训。
了解学员处于什么样的层次水平也很关键，你作为老师一味的讲，学员赶不上讲的步伐，纯粹是浪费时间。
培训很好，但没有培训效果的验证只能说是空对空导弹，虽然很多培训像心态培训、执行力培训等不好定量衡量，但是定性的衡量是必须的。
有句话说的好。好的培训老师水平就看学员有没有打瞌睡，不是没有道理的。
给我记忆最深刻的培训是原来在永康一家电机公司组织的锡恩执行力培训，虽然后来效果没有得到持续的释放，但是培训过程中大家都很积极参与的，那种互动参与、积极向上的氛围这辈子恐怕难以再经历了。具体细节我就不回顾了，一些东西都记在日记里了，哪天或许会朝花夕拾的。那时年轻对培训的心态是一种饥渴的，而不是现在都很无所谓，那种冲劲，那种激情都已离我远去。 收起阅读 »

【培训】培训——工作六年之被培训经历

培训，工作过程中经历了无数次的培训与被培训。从刚刚踏入公司的入职培训，到在公司内部的公司内训和E-learning和TTT培训，到公司外部的外训，总之大大小小的培训，收费免费的培训，1个小时乃至几天的培训。

第一次踏入质量，公司是个台湾公司，培训非常的完善，从入职培训到公司内部培训都会让我紧张和充实。入职培训的内容让我第一次接触到了一个完整的庞大的公司的整体结构，以及各个部门的职责，还有笔记本产品的组成以及制造过程。而培训的讲师有人力资源的专职讲师，也有各部门的兼职培训讲师，他们都是一线出来的，所以实战经验非常丰富，在课上总是声情并茂的用实际的例子带你身临其境。我也就是在那个时候知道了什么叫做质量，QC七大手法都是什么等等。而我也是通过公司的E-learning培训第一次接触到了六西格玛，当时幼稚的自己竟然发邮件给公司台湾总部的绿带团队，向他们请教推荐几本有关六西格玛的书籍，而在漫长的等待之后，果然等到了他们推荐的书目，我也就是在那个时候逐渐知道原来质量还有那么多的内容，而不仅仅是我们每日所做的那些有关异常处理和停复线问题。我当时的品管课长是位台湾女课长，曾经在一次异常中，要求去统计一个数据，而无知的我当时竟然说我不知道，课长有些生气的说，你要多学习，否则怎么做质量？当时我真的想找个地缝钻进去啊，也就是在那个时候我知道了六西格玛论坛，在这里企盼成长。

培训可以说是企业文化的砸夯人，大家都知道盖楼需要打地基，而打地基就需要用夯这个工具，通过一下一下的将地基打的越来越根基坚硬。而台企的执行力也来自于此，培训的节奏是紧张的，往往需要一周的时间，期间每天都要考评，考评的结果影响最终的能否入职。每个人都紧绷着神经，努力的学习着培训的内容，实践着培训的技能。

接着的公司是个私企，而在这里仿佛没有培训这个说法，由师傅带着徒弟打天下。就这样，师傅吐多少，徒弟接多少。在这里就更不要提外训了，仿佛那是天边的事情。有碍于教会了徒弟饿死师傅的传说，所以徒弟也许永远不知道还有多少！

再后来同样是个私企，但是正规了很多，从入职培训还是很丰富的，期间还参加了一次TTT培训，却是受益匪浅，也了解到了这位讲师编著的一本书《三十天成为公司骨干》。这本书中讲了很多有关工作中的需要注意的细节，很多实际的案例供学习实践。期间自己报名参加了两次外训，当然是自费的，内容是充实的，时间是紧迫的，而实践又是需要付出的。一直很觊觎六西格玛论坛的培训项目，总是希望每一个都能参加，借此提高自己，但是每一次都被自己的钱包打倒。这一点私企却是没有外企大方啊！钻石灰尘老大的公司每年有外训的预算，也每年在进行着外训。而我们，只能望尘莫及，自我挣扎。从这一点我也看出了公司的企业文化对公司职员的成长的影响，企业文化影响员工，而员工又会反哺企业。其实是双赢，但是在一些公司的成本中，这些支出仅仅是支出，而并没有收入。培训费用可以算是预防成本的一部分，它的结果应该直接反应在KPI绩效中，同时会成为企业文化不可或缺的一部分。

有些人总说培训就是洗脑，而很多时候，被培训着需要将自己杯子里面的水先倒掉，一方面这样才能在培训中盛更多的水，另一方面，更新杯子里面的水，既从水的质，也从水的量上更新。我这六年的被培训经历，无时不刻不提醒着自己，不培训不教育就难以追上时代的步伐，所谓不进步就是后退，就这样逼迫自己不断前进前进前进。

逆水行舟，不进则退。



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现在的体系管理比以前差多了，总经理、企管部经理、体系主管变了，体系文件没有变，但是体系实在变了，以前的体系主管是我的好朋友，每每想到目前的体系不足，我不禁想起了几年前体系工作发挥的巨大作用，也不禁想起了我的好朋友，他叫丹，名字像个女孩子，实际上是个男子汉，我们曾经一起努力工作，实际是在他的领导下工作，现在他调到集团其他下属工作做经理了。
我司一直以来企管部设体系主管，负责公司的体系文件管理，丹很聪明，企管部经理是个管理人才，总经理也很重视管理工作，促成了那一段时间体系工作如火如荼。体系管理建设，开始时公司联系天津大学的老师到公司来，抽调各部门精英，组成体系小组，小组建成后，重新修订了所有体系文件，并组织定期的内部审核。整个小组那个时候28个人，每个部门都有，每次审核都有一点工资之外的奖励，这样小组成员工作比较积极。审核的方法，除了文件审核外，每周安排小组成员到现场审核，白班、夜班都审核，不仅仅审核体系文件执行情况，也包括一些安全、员工工作状态、现场3S情况，凡是做的不对的，一律形成报告，上报总经理，很快要落实整改。那个时候，工作很辛苦，除了要完成日常工作，还要到现场审核，但是大家都很开心，有成就感。那个时候审核发现问题最多，但是绩效（质量、成本、效率）都是集团前列的。
现在，用句时髦的话形容就是“悲崔”，随着老一代的内审员都走上了管理岗位，新一代的内审员执政了，体系她昔日光环一去不返了。
目前的体系管理主要体现在文件审核上，审核工作很是应付，我眼中的体系很多漏洞，而审核时没有发现严重的问题，没有纠纷和争执，一团和气，成了公司内部的鸡肋工作，每当想到此，我为新一代的内审员们感到难过，什么时候他们才能够成长起来？也为公司感到难过，我们花钱培训了内审员，却不能发挥作用，不是白花钱吗？仔细想想，问题不是任何单一的原因造成的，除了管理层、执行层的变化，经营形式也变了，没有昔日订单饱满员工满意的日子了，现在是半年订单，半年休息，这块工作也没有以前受重视了，审核员没有老一代人工作的激情了。
体系，有多少人明白你的价值？你知道没有规矩不成方圆，你知道没有检查就没有执行，你知道没有制衡会畸形发展。
唉！体系，你的价值差异怎么会如此之大？你将走向何方？
所谓“军国之要，察众心，施百务”，新时期的体系管理，也应该根据环境变变了，要有所突破，要有所作为。丹，我的老朋友，我真的想你了 收起阅读 »

读：http://www.6sq.net/thread-332078-1-1.html有感
佛渡有缘人——质量之路困感化解之术：走为上计很多民企都如此，也不奇怪做到最后就迷茫了。其实不是迷茫，是做累了只好希望能选择逃避，可逃往何方？想到逃的时候就真的迷茫了！外审员、咨询师还是做技术、生产甚至做点小生意?实打实说，我是选择了小生意和咨询师咨询只是经历和过渡目的就是生意有起色了既便回到企业做质量每个企业长不长久也无所谓兼职嘛！做不久就当散散心啦！！！五斗米引无数英雄竞折腰如此而言逃避的成功也就是选择的成功质量之职何足挂齿企业之事，唯我独尊一人之下、万人之上我也可以跃跃欲试真可谓
手中有粮、心中不慌!!!使用说明：本计适合于身心俱疲、迷途知返、脱离苦海的质量人建议向与质量相关的领域发展有商业头脑的可以选择亲人、朋友所熟知的领域前提是自己有能力可投资和抗失败风险

佛镀有缘人——质量之路困惑化解之术：从容面对暂时的逃避是为了更好地从容面对不代表不去求索做好质量的方式方法只是道路是曲折的为了把损伤减少到最小程度所以质量之外还要有其它事业作为补充增加自己的抗失败能力值得一提的是做好质量一定需要产品技术但获得技术的途径未必只有亲自去做了才有底气有一种途径是有了格局就可快速掌握技术复现产品的结构、生产工艺、控制方法的设计原理除此之外，质量人也困惑于不良把控的尺度似乎必须掌握公差配合其实不然，不是有个特殊特性的术语么仔细揣摩一下三大汽车公司自己下的定义尤其是敏感二字和一致性、互换性的概念做质量的除了困惑产品技术之外其实你也会困惑于管理流程这个东西详述起来内容很多这里就提个方向鉴于9000的推行计划脱离实际因此，应该回归顾客的需求要素常言的QCD的实现过程和先后做好质量同样困惑于问题的解决首先把不良分个类看看你会发现有些是需要其它职能才能解决诸如碰伤、混料的质量问题很大程度上因计划与物料控制所致个别质量事故与人员的责任心不强、未掌握相关知识和疏忽大意有关而责任心的强化和技能的培训又是人力资源的领域我们自己的专业知识显得力不从心有人也迷茫做质量之前是否先要做做生产管理、物料控制和人力资源取而代之、越殂代疱之意愤而有之、死灰复燃这便是有人提出做质量之前先得做过项目管理的原因所在学项目的就懂得玩弄目标挂钩、任务分解与职责分配其实做质量或任何工作从不缺少项目管理的运用如果你不会运用说明自己不是不适合做质量管理而是根本就不适合做管理懂了项目管理，就懂了玩弄权术其实，玩弄权术的结果就一定会面临追究责任和敢爱感恨这就到了举起正义的大旗的时候了在正义、一心为公的庇护下大行哪不可告人的勾当果断拔出你的眼中盯、肉中刺困惑至此迎刃而解！使用说明：本计适合于坚守奋战、欲战欲勇或者无路可逃的质量人或者方法乏力、力不从心误入基础不牢、曲线救国的质量人
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前言：1998年开始接触体系，与体系打了很多年交道，因而积累了一些个人心得，汇总一下我对体系的看法，和大家共享：
体系被企业作为一个宣传工具，不少企业在自己的网站或别的网站上做企业介绍时都标榜自己通过某体系认证，在公司的产品宣传手册上、产品外包装箱/盒上都印刷上通过某体系认证，将体系认证证书挂在公司会客厅的墙壁上展示，在公司介绍的PPT投影片中和客户面对面交流中也常常宣称公司通过某某体系认证，企业借此在客户面前展示自己的质量保证水平和企业管理水平。
体系是新入职员工了解公司的一个渠道，通过学习新公司的相关体系文件，新员工可以了解新公司的经营发展基本状况、组织架构、各部门相关事项的运作流程、各部门相关人员的权责等。
体系相关知识常被列入公司内部培训内容，培训教材在公司很普及，因而体系知识被列入公司年度培训计划可操作性强，内部培训中可以介绍体系标准条款、内审技巧、质量手册、程序文件和相关三阶文件内容，人力资源部容易操控这些培训工作执行状况。
体系提供给推行单位/人员的一个成果展示和能力锻炼的平台，体系推行者通过团队的努力使公司通过体系认证并获得认证证书，体系推行者会感觉到一丝荣耀。每年组织内审及参与外审陪审，体系推行者（或质量部门）在公司内树立了一定的地位，同时在这些过程中锻炼了内部和外部的交流沟通能力，学习了公司很多部门运作流程和相关部门运作程序内容，使推行者的综合能力得到提升。
体系是企业标准化的一个工具，将相关操作流程、程序、作业方法系统化、格式化、文件化，企业相关操作内容便于推广、学习、改进和技术传承。
体系主管部门如果是质量部，且质量部经理如果兼任管理者代表，质量部就可以借体系这个“力”来使力，从而体系就成了质量部工作的一个武器。举例来说，质量部可以将不合格品处理流程、检验和试验处理流程、纠正预防措施处理流程等程序内容进行适当修改，让其它部门来配合质量部的质量管理工作，同时可以将体系运作的相关指标列入各部门的绩效考核指标，对其它部门进行监管；质量部门也可以通过内审和外审来对其它部门施加影响力。借力使力要恰当正确运用哦 收起阅读 »