升职加薪更快的一群人，是因为做对了什么？- 优思学院
在职场拼搏的你，当然最希望“升职加薪”，不过，被动地等待公司，可能需要长时间的等待，要怎样才能化被动为主动？其实向老板要求加薪的好时机，你先需要在各方面提升自己，好好经营自己的个人价值，也让公司知道你的努力！
一、成为別人眼中的菁英员工
所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。
在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现
话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。
那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。
工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。
就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。
三、学习六西格玛管理思维
随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。
那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
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一、成为別人眼中的菁英员工
所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。
在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现
话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。
那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。
工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。
就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。
三、学习六西格玛管理思维
随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。
那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
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质量管理之 体系篇 第2部分
质量管理之 体系篇 第2部分
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
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一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
优思学院｜学懂六西格玛在职业生涯上的优势
优思学院在内地也有不少六西格玛绿带、黑带的学生，他们都不乏是高薪和高职位人士，也来自各行各业和各种职位。我们把质量管理当成一个专业领域，如同人力资源管理、财务管理等等。质量管理专业性强，而通用性亦很强，因此，作为质量管理最成功的方法论的六西格玛，今天仍流行于各种任何行业，甚至不同阶层和职位。
从事质量管理的人有什么优势？
首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。
其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。
其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。
其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。
六西格玛与质量管理
六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。
质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
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从事质量管理的人有什么优势？
首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。
其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。
其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。
其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。
六西格玛与质量管理
六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。
质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
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优思学院｜六西格玛黑带的职责是什么？
经常都会有人希望知道正式的六西格玛黑带的职责通常包括哪些？六西格玛黑带日常的工作是什么？因为这些朋友们可能都在职业的探索阶段，在被这些知识吸引之余，却不知道自己是否有能力胜任成为一个六西格玛黑带。
六西格玛黑带的意义
黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。
六西格玛黑带的角色和职责
六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。
作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。
六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导
在工厂中培育出一系列的绿带专家。
讲授
对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。
教练
对公司内的职员提供指导、激励和支持。
传递
以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。
发现
在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。
辨认
通过与其他组织合作，发掘商业机会。
影响
说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。
参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客
六西格玛黑带应有的素养
作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：
创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。
这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。
参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？
注册六西格玛黑带的方法
注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。
优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书
关于 ILSSI 国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
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六西格玛黑带的意义
黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。
六西格玛黑带的角色和职责
六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。
作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。
六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导
在工厂中培育出一系列的绿带专家。
讲授
对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。
教练
对公司内的职员提供指导、激励和支持。
传递
以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。
发现
在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。
辨认
通过与其他组织合作，发掘商业机会。
影响
说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。
参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客
六西格玛黑带应有的素养
作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：
创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。
这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。
参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？
注册六西格玛黑带的方法
注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。
优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书
关于 ILSSI 国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
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优思学院｜3M 案例 - 六西格玛和可持续发展
可持续发展是破解目前全球性问题的关键钥匙，也是中国“十四五”期间的政策重点，“十四五”规划和2035年远景目标建议明确提出，到2035年要广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现，同时提出“十四五”实现生态文明建设新进步的目标要求。究竟六西格码方法如何帮助企业和社会达致可持续发展这个目标？优思学院会在本文以 3M 公司的案例分享一下企业应如何利用六西格玛达致可持续发展的目标。
从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展
3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。
3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。
近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。
3M 的六西格码部署
3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。
精益六西格码和环境目标
3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。
精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。
环境目标（2000-2005）
2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：
将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。
精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。
3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营
自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。
虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。
除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。
3M 创新与可持续发展
在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。
除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »
从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展
3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。
3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。
近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。
3M 的六西格码部署
3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。
精益六西格码和环境目标
3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。
精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。
环境目标（2000-2005）
2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：
将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。
精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。
3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营
自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。
虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。
除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。
3M 创新与可持续发展
在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。
除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »
优思学院｜什么是AQL抽样方案？
AQL抽样方案是根据对一个批次的产品进行检验来确定其合格还是不合格。
抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。
优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。
在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。
一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。
抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。
下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院
可接受质量水平(AQL)
AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。
根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。
可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)
被视为不可接受的质量水平。
有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。
这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。
接受ROL批次的概率应该是较低的。
无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)
质量水平介于AQL和RQL中间。
经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。
OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »
抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。
优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。
在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。
一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。
抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。
下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院
可接受质量水平(AQL)
AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。
根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。
可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)
被视为不可接受的质量水平。
有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。
这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。
接受ROL批次的概率应该是较低的。
无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)
质量水平介于AQL和RQL中间。
经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。
OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »
优思学院｜传统的质量管理和现代的六西格玛管理有何分别？
六西格玛就是要满足客人，使公司获利！
“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。
至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。
以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。
当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。
在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。
由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。
六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
传统的质量管理与六西格玛管理之分別
传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程
六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。
六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。
传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態
六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。
六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。
关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。
与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。
在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
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“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。
至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。
以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。
当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。
在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。
由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。
六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
传统的质量管理与六西格玛管理之分別
传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程
六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。
六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。
传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態
六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。
六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。
关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。
与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。
在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
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优思学院｜日本和美国的品质奖是什么？｜六西格玛
所谓日本的经营质量奖是用来评价企业（人、物、钱、情报）品质是否健康、正常的奖项。优思学院认为就好像现代社会许多人定期前往医院接受定期健康检查一样，检查完毕就可知道自己的身体状况如何。同样的道理，日本经营品质奖，就是针对企业进行康检查。
它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。
日本经营品质奖的评鉴标准
日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。
日本经营品质奖的评鉴项目
①顾客的品质评价高低
②企业领导人统御能力优劣
③工作程序是否安排恰当
④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造
⑤企业经营是否做到速度化
⑥企业经营是否做到协力合作
⑦企业经营是否正直无伪
美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）
日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。
MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。
这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。
六西格玛和美国国家品质奖
不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。
日本经营品质奖的评鉴标准
日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。
日本经营品质奖的评鉴项目
①顾客的品质评价高低
②企业领导人统御能力优劣
③工作程序是否安排恰当
④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造
⑤企业经营是否做到速度化
⑥企业经营是否做到协力合作
⑦企业经营是否正直无伪
美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）
日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。
MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。
这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。
六西格玛和美国国家品质奖
不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
升维思维实证
本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
EXCEL版过程能力分析
Excel做的过程能力分析
优思学院｜如何做好供应商质量管理的工作？
供应商在质量管理中扮演着十分重要的角色，他们显而易见地影响着组织的多个质量维度。
首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。
第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。
第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。
第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。
利用六西格玛改善方法
六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。
供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。
我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。
优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
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首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。
第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。
第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。
第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。
利用六西格玛改善方法
六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。
供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。
我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。
优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
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优思学院｜六西格玛：如何最有效地制定目标？
SMART原则
首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。
然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。
情景1
你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。
你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。
如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。
情景2
你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。
你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。
第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。
管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。
然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。
请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。
计分卡
在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。
制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：
隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本
优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。
结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »
首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。
然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。
情景1
你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。
你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。
如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。
情景2
你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。
你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。
第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。
管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。
然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。
请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。
计分卡
在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。
制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：
隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本
优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。
结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »
优思学院｜10 个六西格玛绿带必需知道的事
对于很多正在公司里默默耕耘的人士而言，取得六西格玛认证[1]是他们职业生涯中的重要一步。 虽然绿带的工作只是一项兼职工作，但他们的投入和领导力却可以大大提升公司或部门的绩效，此角色不能不被重视。
绿带需要在黑带和主任黑带的领导下工作，他们必须要充分了解他们的职能、责任、以至团队对他们的要求，才可在不负其名，取得同事和上司们的赞赏。所以，在本文，我们将会列出每个绿带应该知道的十大内容，希望让现任的绿带或者正在修读优思学院的课程的各位更了绿带这角色。
一・缘带必须对学习充满热情。 绿带是项目的领导者，除了要学习不同的改善工具外，还要虚心地认识不同部门一些不熟识的流程，才可领导跨部门团队完成项目。
二・绿带必须有纪律，才可作为团队的榜样。因此，他们更要专注于他们手头的个人任务，不可懈怠。
三・此外，绿带必须积极主动。 积极主动是以防止问题和并发症的发生，这种思维是六西格码人员所必要的。
四・绿带必须对六西格玛各种常用工具有基本的了解。
五・绿带通常是兼职工作，每月最多40小时。 时间管理，项目管理，是缘带的必备才能。他们必须要懂得计划，有执行力，和能够有效的沟通。
六・绿带必须理解线性回归，以了解两个独立变量如何相互关联，因为六西格玛强调以统计数据和分析去发现因果关系。
七・绿带必须知道如何向管理层滙报项目进度。 为了有效沟通的需要，和取得管理层的配合，绿带必须监督其业务流程，并以井然有序的方式向管理层报告任何进展和所遇到的困难。
八・绿带必须能够创建和解读直方图和帕累托图，区分它们以及何时使用它们，充分理解80/20原则和应用于管理和项目过程上。
九・绿带必须根据数据和分析做出决策，而不是依靠直觉或固有的想法。
十・最后，绿带必须知道向谁和何时寻求帮助。 作为兼职项目团队负责人，他们的重点是维护特定流程的进度，而不是管理所有流程。 面对困难时，绿带必须知道何时退后一步寻求指导，或者向上要求所需的资源。
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优思学院：六西格玛管理的等级如何划分？
六西格玛组织理想架构
优思学院在以下的一个视频中根据 ISO 13053-1:2011，介绍了六西格玛组织的理想架构，六西格玛管理方法和其他管理方法一样，在组织中推行时需要一些必备的资源，當中最重要的是人力资源。
由于六西格玛管理法是以项目为机制、会运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。
另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。
六西格玛知识级别
至于实际执行六西格玛部署和项目细节的，可以按他们的六西格玛知识和相关能力去划分：
六西格玛黑带大师（Six Sigma Master Black Belt）
这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。这个级别对项目经验要求较高。
六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）
黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。
六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）
绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。
六西格玛黄带（Six Sigma Yellow Belt）
黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。
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优思学院｜《改变世界的机器》作者丹尼尔·T·琼斯获 ILSSI 终身成就奖
【优思学院】：国际精益六西格玛研究所（ILSSI）在2021年10月在英国剑桥举行的国际研讨会上，由ILSSI主席John Dennis透过视像向《改变世界的机器》作者 Daniel T. Jones （丹尼尔·T·琼斯）颁发了 "精益思想终身杰出贡献奖"。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。
《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作
1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。
现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。
近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。
今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。
关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所
国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。
ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。
《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作
1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。
现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。
近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。
今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。
关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所
国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。
ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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优思学院｜戴明博士管理14个原则
戴明在日本时，对于提高质量和生产效率具有巨大的影响。日本人信奉他的理念所以他命名国内最高级别的质量大奖。根据优思学院对六西格玛的研究所得，六西格玛的理念有不少来自戴明的基本管理思想，相信公司都应当实施他所倡导的变革以提高竞争力，六西格玛实际上也是一个关于实施戴明理论的文践指南。
以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。
2. 接受新的理念。
我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。
例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。
6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。
7. 贯彻领导能力。
监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。
9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。
11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。
12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。
这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。
2. 接受新的理念。
我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。
例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。
6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。
7. 贯彻领导能力。
监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。
9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。
11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。
12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。
这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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优思学院｜什么是TPM管理？
Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[TPM的管理特征]
TPM的管理特征
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。
因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[TPM的管理特征]
TPM的管理特征
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。
因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
年度质量体系审核之后
三天的质量体系外审结束了，近一个月都在忐忑中度过，其实还更久。那种心情难以名状，从一两个月之前的”没事，有时间检查完善”，到审核前一周的“不行了，发现越来越多的漏洞，补不过来了”，再到审核前两天的“算了，躺平，兵来将挡水来土掩，还能不让公司通过咋地”，直到开完首次会的“不行，还得加班补，趁审核老师还没来”。
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛快要被淘汰了？
原刊于优思学院知乎官方帐号
我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。
首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。
也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。
六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。
首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。
也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。
六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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质量的核心-沟通
多数的质量问题都是因为沟通不畅导致的，例如设计要求作业人员不清楚，客户要求供应商不清楚，领导要求下属不清楚，一旦所有人理解都在一个层面，问题一般就简单了。
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
初识品质
2010年经老乡介绍，坐在通往珠海大巴的路上，使向未知的工作路途，首次见到传说中的星尘大海，和想象中的大海还是存在差异，没有心中想象的波涛浪涌，只有闷热和带有盐味的微风。
2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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论坛新人，ASQ认证黑带大师，和大家一起分享认证的心得
各位有什么需要问的可以在下面留言。我因为有时差的原因可能会回复的慢一点，但是会尽量回复的。
我也是最近才看到了有这样一个论坛，觉得还挺给力的，有这么多同行在一起还是觉得很幸福的。
所以为了混个脸熟，就开了这么个帖子。最近也比较忙，所以先零星的给大家讲讲这个认证的步骤，如果有时间我给大家讲一下详细的。
这个认证了并不代表我掌握了知识，相反，我觉得我距离真正的要求还差了很多。和实际工作了好多年，在这个领域深耕的人还是有差距的。这个认证只不过是对自己阶段性的一个总结，也只是代表着我通过了考试，所以后面还有很多需要和大家请教的，希望各位不吝赐教。 收起阅读 »
质量工程毕业后的第14个年头-脚下的路该怎么走？
2008年7月份毕业于河北大学质量工程专业，专科 性别：女。
工作履历：
1.2008年2月-12月来到**公司（外企）做实习生，因为咱专业的优势和公司刚刚上市的要求，公司比较注重质量，我就有机会选到了办公室，做一些简单的体系文件会签及CPK统计的工作，对于当时的我很满足当时的工作，感觉确实能发挥出咱的专业特长。
时长：1年 月薪：2200
2.2009年1月回到家乡**食品 公司（国企），做化验室化验员，因为只负责做理化测试实验，感觉与质工专业不太匹配，而且还得上夜班。与第一份工作相比还是差距较大，内心动荡想着换工作。
时长：2年 月薪：2000
3.2010年-2015年来到**食品包材公司（外企），由质量检测员到班长到质量工程师，历时5年半的工作经历，最终做到质量工程师，学习到了很多，国际市场形势不好，倒闭了。
时长：5.5年 月薪：2500
4.2015年9月-2018年 上家企业的供应商**印刷包装公司（民企），邀请到该公司做质量主管。终于由技术岗位转至管理岗位，但是做一段时间后，发现自己管理水平不足，转至QA岗做质量体系及处理客户质量投诉工作。由于民企与以上几家公司的质量理念相差较大，在这2.5年的工作中，确实干着不太舒心。
时长：2.5 年 月薪：3500
5.中间休息0.5年
6.2018年10月-2021年3月 **电子科技公司，政府招商引资电子企业可以做IAF16949积质量体系，管理比较正规，专业对口，在一双休为基础上，主要负责质量体系及客户投诉回复工作。 经营管理及市场影响，公司倒闭。
时长2.5年 月薪：3500
7.2021年4月至今 第三方环保技术咨询公司，做环保技术报告及环保方面的工作。
时长：0.5年 月薪：3000变化由当初的24岁到如今的37岁，在四线小县城质量行业混沌的过10几个年头，工资由最初的2500涨到3500。在质量领域也没有取得啥成就，按部就班的按照领导要求，做一些简单的工作。没有更好更深层次的提升与学习。先后还经历三家企业的倒闭，人到中年需要稳定的同时，还需要挣更多的money，更多富裕的时间投入家庭，使我不得不在路口转弯，换个行业干着这半年是费劲，我主要是学习一下各个行业的工艺及生产流程，将来考个外审员，早日脱岗。前路漫漫，请求大家帮忙指点！！--------小马过河，马上到了四十而惑的年纪 收起阅读 »
新人报道，ASQ Certified MBB, 来回答一下各位关于备考MBB的一些问题
今年考完了ASQ的MBB考试，也算是对自己的一个阶段性总结吧。
刚刚发现这个论坛，所以为了赚点人气，发个帖子。各位有什么想问的，欢迎交流。
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长篇质量管理小说《*******》
还没有想好
优思学院｜如何将精益生产的思维运用到实际工作当中？
原文发表于优思学院官方帐号
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。
专注于价值
精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？
欣赏渐进式改进
精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。
应用5S
5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？
整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。
整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。
清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。
清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。
修养：定期重新评估你在上述方面的成功。
使用 "5个为什么 "的技巧
问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)
这里有一个例子。
孩子们上学经常迟到。
为什么？
我们没有按时离开家。
为什么？
让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。
为什么？
经常有一件衣服或家庭作业丢失？
为什么？
我们没有在前一天晚上整理好。
啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。
使用看板
看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。
最大限度地减少浪费
精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。
你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。
专注于价值
精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？
欣赏渐进式改进
精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。
应用5S
5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？
整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。
整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。
清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。
清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。
修养：定期重新评估你在上述方面的成功。
使用 "5个为什么 "的技巧
问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)
这里有一个例子。
孩子们上学经常迟到。
为什么？
我们没有按时离开家。
为什么？
让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。
为什么？
经常有一件衣服或家庭作业丢失？
为什么？
我们没有在前一天晚上整理好。
啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。
使用看板
看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。
最大限度地减少浪费
精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。
你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »
质量故事
再好的纠正措施也不如事前预防
战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨
原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨
优思学院｜什么是过程管理？
过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。
基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。
20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。
随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。
过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。
过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。
过程管理认为，人、机、料、法、环是影响过程输出质量的五大因素，是导致过程波动的主要原因，必须对其加以控制。在对“人”这一最活跃的影响要素的控制上，过程管理主要从提高过程人员的操作、管理技能和增强他们的责任感入手来加以控制和管理。
首先，过程管理强调对过程相关人员的持续培训，认为通过培训可以使过程相关人员掌握必要的操作和管理技能，从而减少操作和管理失误导致的过程波动，其次是强调明确过程人员，尤其是主要、核心过程人员职责的作用，认为通过增强过程管理人员的责任心，就可以减少或避免许多操作失误。
在对“机”的控制上，过程管理强调对设备进行定期维护保养和检修，确保设备运转正常，在对“料”的控制上，过程管理强调投入的原材料必须是合格的，为此，要求对所有的原材料供应商应按照事先确定的标准进行评价和选择，而且选择要基于质量而不是价格，在“法”的控制上，其主要措施是对生产和服务过程进行“防错”（Mistake-Proof）设计，在“环”的控制上则强调确保生产环境的适宜性。
过程管理不仅着眼于单一过程的管理，更强调从总体上对所有业务过程进行系统思考。优思学院认为，这种对过程系统考量的结果是，一方面使组织能辨识出那些影响顾客满意和忠诚的核心或关键流程并加以重点管理和控制，另一方面，使组织能对整个过程从总体上进行优化设计，简化复杂过程、优化秩序排列以重组过程网络，而使过程的运作更加和谐、关系更加简明、资源利用更加有效。
优思学院把过程改善看成是对业绩有重大改善的管理实践之一，强化对过程的管理将导致组织业绩的大幅度改善。很多企业证实减少过程波动能确保过程输出结果的一致性而减少返修和废品率，这也就是六西格玛的基础理念。
有效的过程管理不仅对质量有积极的影响，对顾客满意也有积极的影响。缺乏过程管理将导致以顾客为焦点的质量管理原则难以产生实际成效。基于上述分析，优思学院来总结一下过程管理的作用和意义：
有效的过程管理对顾客与供应商管理、质量财务业绩和顾客满意有积极的促进作用。
过程管理越有效，企业在顾客与供应商管理方面的表现就越好。
过程管理越有效，企业的质量财务业绩也越好。
过程管理越有效，企业的顾客满意状况也越理想。 收起阅读 »
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