原发表于优思学苑知乎号
 

 质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素，所以，采取质量措施会带来卓越的产品或服务，满足并超越客户的期望，为组织增加收入和生产力。

世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能，包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用，以达到预期的质量水平。

对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代，存在着一些误解。

六西格玛是一种流程改进的方法，其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异，提升公司业务或生产过程的有效性，使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
 
六西格玛是一种数据驱动的方法，使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"（DMAIC）作为解决问题和改进流程的路线图，运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院｜六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面，供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
 
ISO 9001是一个质量管理体系，要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系，但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度，它要求所有的过程都被记录下来，然而，它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动（PDCA）改进模式，对系统实施小型的变革，让过程有改进。

上面的陈述表明，ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统，而六西格玛是一个流程改进的方法。

它们可以相互补充，提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程，导致组织内部质量的改善时，才能把握住ISO 9001的真正价值。此外，六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题，测量过程，分析结果，改进过程，然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程，因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。

将六西格玛与ISO 9001结合起来，有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性，这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时，才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比，它们可以完美地互补，以达到更持久的效果。

在过渡到ISO 9001:2015的过程中，将六西格玛与你的质量管理体系相结合，以保证成功。研究表明，那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化，可以保留现有客户，甚至为组织带来新客户。

所以，通过了六西格玛认证的专业人士有更大的职业潜力，更好的工作表现，并证明他们是熟练的专业人士。随着竞争压力的增加，对合格的质量专业人员的需求将不断增加，六西格玛可能是未来质量人员的必需的技能。 收起阅读 »

21年李涛林老师受JMP公司邀请在网上讲的两节课；
       1.基于JMP的六西格玛统计分析工具——拟合最小二乘模型
       2.Logistic回归及变异源分析
版权归JMP和李老师，JMP的网上注册也可以在线看，这个仅是方便了点，有需要尽快保留，有时间限制。

      aliyundrive.com/s/c81u1Pym4mA 提取码: fr41 收起阅读 »

原发表于优思学苑知乎号


多年来，德国汽车制造商----奥迪的广告一直使用 "Vorsprung durch Technik "的口号。在数百万读过或听过这句话的人中，只有一小部分人知道它的意思（意思是"通过技术取得进步"）。这个广告活动之所以有效，是因为人们将德国的设计和制造与质量、精确度和技术上的辉煌成绩联系起来。无论是卡尔-蔡司镜片、宝马摩托车、博世洗碗机，还是Lamy钢笔，人们购买德国产品时，都期待着它的卓越质量。


德国在制造业方面是如何做到如此出色的？


为什么它往往比法国和意大利等邻国好得多？故事开始于17世纪，当时德国甚至不是一个统一的国家，而是由许多不同的王国拼凑而成。然而，这些国家中的一个，即普鲁士，正在发生的发展将有助于创造我们今天所知道的德国。


它始于一场宗教复兴。在普鲁士的哈雷市，对路德教会的精神懈怠感到失望的人们组成了一个新的团体，被称为虔诚派。他们对自己的信仰很认真，并认真对待耶稣关于照顾孤儿的命令。不久，他们就照顾了数百名孤儿。虔诚派希望这些孩子能通过圣经认识上帝，并成为对社会有用的人。因此，他们建立了学校和技术学院，这些学校和技术学院的严格时间表成为我们今天所知的教育系统的基础。虔诚派还建立了一家出版社、一家啤酒厂和一家制药公司，为整个中欧和东欧提供产品。其结果是，普鲁士成为欧洲受教育程度最高、最具创业精神的地方之一，为德国后来的工业成功奠定了重要基础。


一个世纪后，德国的启蒙运动进一步推动了教育。普鲁士成为首批对所有儿童实行义务教育的国家之一。随着人们阅读普鲁士探险家亚历山大-冯-洪堡的探险经历，科学变得更加流行。洪堡的弟弟威廉在柏林开办了一所新的大学。同时，普鲁士国王通过了一系列的改革，使国家官僚机构成为欧洲最高效的机构之一。



所有这些都意味着普鲁士处于成为世界第二大工业国的理想位置。英国首先达到了这个目标，但普鲁士紧随其后。事实上，普鲁士在英国之后起步是有帮助的。他们可以看到英国人做了什么，然后做得更好。例如，普鲁士的矿山比英国的矿山使用更多的机器，产量更高。当英国的制造商安于现状的时候，他们的普鲁士同行正在建立新的工业。英国科学家在化学品和工程方面做出了许多关键的早期发现，但巴斯夫、拜耳、西门子、博什和AEG等德国公司在开发这些新技术并从中获利方面做得最多。德国人还开创了新的产业：例如，世界上第一辆汽车是由戴姆勒和本茨制造的。到19世纪末，德国工程迅速获得了今天的声誉。



1871年，普鲁士与德国其他各州联合起来，形成了德国。更多的人、更多的煤和更多的铁帮助使这个新国家成为世界工业的领导者。到1914年，德国的煤炭和钢铁产量是英国的两倍。它的第二大煤田生产的煤比整个法国都多。


19世纪的德国制造业奇迹在20世纪出现了第二个奇迹。制造业在英国和美国等前工业强国逐渐萎缩，但德国保留了其工厂和技术技能。德国19%的工作仍在制造业，是英国和美国的两倍。而且大多数人宁愿开宝马也不愿开别克。

输掉两场战争是对这第二个奇迹的部分解释。第一次世界大战后，胜利者禁止德国拥有空军。所有的航空企业和工程师不得不转移到其他行业。宝马公司停止生产飞机发动机，开始生产摩托车和汽车。在第二次世界大战期间，英国和美国的轰炸机摧毁了数百家工厂，德国建造了新的和更好的工厂。英国和美国还拿走了价值数十亿美元的知识产权，这刺激了德国制造商的创新。相比之下，像英国这样的战胜国很容易自满。


战争的失败有助于解释现代德国的另一个特点，这个特点已被证明对其工业具有决定性意义，即其工人愿意接受适度的工资。在法国和英国，为提高工资而罢工是常态，随着收入的增加，企业决定将生产转移到其他地方。相比之下，德国的工厂工人接受较低的工资，他们认为这是保住工作的必要条件。为什么德国人的要求更加温和并不清楚--有些人指出，他们的民族文化是尊重责任而不是权利和风险。但是，两次世界大战的失败所带来的耻辱很可能帮助巩固了这种看待世界的方式。


低工资意味着有更多的钱投资于研究和开发，这有助于德国企业保持其技术优势。无论是大众汽车和拜耳这样的大公司，还是制造从音乐支架到医疗设备的小型家族企业，即Mittelstand，都是如此。


德国还得益于其作为小国集合的历史。德国没有相当于伦敦的地方，它在英国经济中的地位过大。许多德国城市有巨大的地方自豪感。大多数人去的是离家最近的大学。其结果是，在这个国家，教育和技能，以及成功的产业，都被广泛传播。


在哈雷的虔诚派几个世纪之后，德国继续在教育方面表现出色。这里有为那些希望学习科学和人文的人开设的学校，但也有提供技术培训的优秀机构。德国有一种学徒文化，造就了一支高技能的劳动力。政府投资于人，当美国公司在2008年金融风暴后解雇工人时，许多德国公司能够将他们送到政府资助的培训计划中。当经济复苏时，他们又把员工带回来。


德国同时亦引进了各种创新的改进方法学，当中包括六西格玛[1]。在2000年，六西格玛在奥迪公司组织背景下的实际应用是显而易见的，特别是在德国Neckarsulm工厂的奥迪TT生产中。由于奥迪TT的生产过程没有根本性的缺陷，因此没有必要对整个生产过程进行全面的重新设计，但是，一个旨在实现 "六西格玛水平"的过程改进机制将对该组织有利。


此外，德国人甚至尝试会把六西格玛应用于政府和公共领域。


然而，虽然许多人喜欢德国制造的商品，但德国人对他们赚的钱太少感到越来越沮丧。在这个世界上最不平等的国家之一，大多数人都租房子住。德国制造业的黄金时代可能即将结束，奔驰的13家工厂中只有3家在德国。至少我们可以希望，德国继续在设计和工程方面表现出色，为我们提供了如此多漂亮和实用的产品。


从德国的制造业历史中，我们也可以了解到，质量的成功，是有很多的因素组成的，但当中包括创新的思维、人才的培育两者却是必不可少的。 收起阅读 »

问题背景：
电缆制造商在电缆的外面涂上一层涂层，以保持电缆的强度和耐久性。涂层厚度的下限(LSL)为39密尔，上限(USL)为43密尔。工程师评估涂层工艺的能力，以确保它能满足客户的要求。

数据收集：
操作人员定期随机抽取5根电缆样本。这些样品充分地反映了当时工艺的内在变化。操作人员记录每根电缆样品的外涂层厚度。



Minitab操作步骤：
1.正态性检验





从上图中可以看出，正态性检验P值大于0.05，即厚度数据服从正态分布。
2.正态数据能力分析-六合一图











Xbar 控制图表明过程不受控制，前15个子组表现出极端的子组间变异。但是，R 控制图表明子组内极差是稳定的，因为数据都在其控制限内。

生产日志表明涂层温度的调整是造成数据早期平均厚度偏移的原因。 这些调整在子组15之后结束。控制图表明该过程在那之后是稳定的。检查子组15之后收集的数据的稳定性和正态性假设。







之前的 Capability Sixpack 分析结果发现子组 15 之后收集的数据处于控制之中。 既然这些数据是单独工作表中的子集，请使用 Capability Sixpack 评估子集数据的能力分析假设。



Xbar 和 R 控制图显示所有点都通过了特殊原因的检验并且在控制限内，这表明过程是稳定的。 因此，过程均值和标准差在研究过程中似乎是恒定的，您可以使用它们的估计来计算能力指数。

结果解释：
该过程看起来很稳定，尽管许多测量值超出了规格限制。
即使过程平均值位于规格限之间，但它也没有居中，并且大约10% 的电缆样品显示出超出这些限制的厚度值，其中大部分部件低于规格下限。
需要调整过程均值并减少变异以满足客户要求。

写在最后：
在过程能力分析之前，先做正态性检验，对于这一点我相信很多朋友已经有这个意识了，这很不错，但要注意这只是前提条件之一。其实要是想算Cp和Cpk，需要满足4个前提：数据正态、过程稳定、数据独立、MSA合格，当然如果只是想算Pp和Ppk，满足最后两个条件即可。所以说，以上分析看似没有问题，其实更好的方法是在执行过程能力分析之前去验证这些前提，包括这个案例中的“过程稳定”，不然强行算出来的Cpk也意义不大。 收起阅读 »

原文來自优思学苑知乎帐号
 
 
这是我们很常会遇到的问题，就是关于 QA（Quality Assurance）和 QC（Quality Control）的分别，如果我们单纯地把他们区别出而不加解释，其实意义不大，因为它们都只是一些名称和分类而已，但我们可以从两者的起源和理念一步步地说明这种区分的缘由。

首先要明白的是，什么是质量(Quality)？

对产品制造而言，质量就是其功能及特性满足所制定需求的能力。

举一些更实际的例子，像是产品规格里的全部功能都有、所有的功能执行起来都不会发生错误、产品功能不会突然发生异常或中断、还有产品功能执行的效能符合制定的要求、外观上也没有不符客人要求的缺陷 ……等等。

简单地说，像是该有的功能都有、也都能正常运作、而且还运作得够快，就是质量好。

想到质量/品质，许多人脑海中首先会浮现的，恐怕是像“ISO 质量管理体系”之类耳熟能详的词语。没错，ISO，也就是国际标准化组织，它制定了许多标准，包括我们也同样时常听到的 ISO 9000 的质量标准。有些公司会强调，他们已经通过ISO 9000的标准，表示他们的产品是有质量的。

在 ISO 9000 里，对Quality Assurance 的定义是：“为了提供实体满足质量要求的足够信心，而实作的所有计划性以及系统性的活动”。同样的，ISO 9000 里也定义了何谓Quality Control，也就是“为达质量要求而采用的作业性技术及活动”。

或许看完这定义，你还是不见得能理解其意义。

简单来说，质量保证——即QA的目的，是要在产出产品的过程中，使用正确的方法来进行，而 QC 的作用，则是当产品完成时，会去检查所产出的产品是否正确。

以软体测试为例，当我们透过检测已完成的软体，找出其中不符合软体规格的瑕疵，以便有机会予以修正，所以，测试工作是在检查所完成的软体产品是否正确，因此，这应该属于 QC 工作过程的一部份，是作业性技术及活动。

如果了解到二者的差异，你可以很容易明白， QA 的重点放在制造方法或者过程（Process）上，有了正确（能满足质量要求）的过程和方法，照着执行，就应该要能够产出满足要求的产品。所以说，QA 是事前的、是在产品完成之前的整个过程，是计划性以及系统性的活动，QA 目标是在预防产品发生瑕疵，而QC则在找出完成的成品中潜在的瑕疵。

过程的管理和QA的职责

过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。优思学院｜六西格玛证书课程基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。

20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。

随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。

过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。

过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。

所以，单就以开发流程来看，QA的工作过程中，可能就包括了：制定流程、监控管理开发团队是否依据流程来进行工作，以及收集开发团队对于流程的回馈，制定预防问题的方案，进而甚至持续改善流程。

如果希望在QA方向发展，学习成为六西格玛绿带是一个不错的选择。 收起阅读 »

PCB厂各工序全流程生产质量管理指示，有需要的可以下载

尝试了解客户/患者行为是一件很有挑战的事。研究人员往往会使用调查数据并频繁使用 Minitab 中的回归功能对其进行分析。但是，若结果变量是分类数据，而不是定量数据，则无法非常直接或直观地解释逻辑回归的结果。

有没有其他选项可用来分析 Minitab 中的调查数据？最新版 Minitab 中提供了一种解释性的、基于树的机器学习技术——CART®（分类和回归树）。探究 CART 的丰富功能！

什么是 CART？
CART 是一种决策树算法，它会创建一组“是/否”规则，然后利用这些规则并基于预测变量或输入设置将目标或结果变量拆分到多个分区。产生的模型以决策树形式呈现，以展示如何基于输入设置对目标或结果变量进行分区。
 
Minitab 的 CART 算法可自动查找最优数目的末端节点（也称为拆分或最终分组），目的就是尽可能地提高模型的预测能力。

最出色的表现是什么？完成分析后，CART 的输出包含直观的可视解释，因此，您不必是数据科学家，也能从数据中收获极有价值的见解。



（图像下层：注意：默认情况下，Minitab 会显示具体的 CART 树。右键单击树并选择结点拆分视图，可查看上层简要视图。)


借助 CART 充分发挥免预约诊所数据的作用

了解 CART 是什么之后，接下来我们看下它的工作原理。
连锁免预约诊所收集患者的调查数据，询问了他们未来有多大可能性会再次光顾诊所：极有可能、有可能或不可能。诊所员工还会记录患者的年龄、从家里到诊所的距离（以英里为单位）以及就业状态。诊所的地区经理尤其关注到底是什么因素在影响无预约患者再次来诊所接受服务的意愿。



如图显示数据子集，还有一个条形图展示了诊所无预约患者给出的响应。
我们可以使用 CART 来预测分类结果的似然性，在这个案例中，指的就是患者再次光顾诊所的可能性。Minitab 的 CART 分类引擎提供的直观界面可以处理二元结果（两组）或多项式结果（至少三组）。



经理将她的数据输入 Minitab 后，选择统计 > 预测分析 > CART® 分类，界面上随后显示了以下内容：



由于存在至少三组，因此她先选择多项式响应，然后在响应中选择“再次光顾的意向”，这也是她想预测的目标。接着，依次快速输入连续预测变量和分类预测变量或者要用来进行预测的其他输入，填写好对话框。

CART 会自动处理缺失值，而且对极端异常值不敏感，也不会假定存在要检查的分布、p 值或残差。因此，CART 十分简单易用，即便是初学者也能快速上手。此外，Minitab 的 CART 功能会仔细、谨慎地将数据分区为两组：一部分数据用于构建模型（学习数据），而另一部分数据则用于评估模型执行新预测的能力（测试数据）。

针对每一个目标变量对，CART 分析的输出会显示大于或等于 0.93 的 (ROC) 曲线下的面积值。ROC 可以帮助经理将模型预测患者再次光顾诊所的意愿的准确性进行可视化。该图显示了敏感性（正确预测为正类的正类）与特异性（正确预测为负类的负类）之间的关系。



这个模型能够如此准确地预测患者未来再次光顾诊所的意愿，经理感到非常满意。

经理之前认为，患者与诊所之间的距离是影响此人再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量。但令她吃惊的是，结果并非如此。在 CART 的相对变量重要性图中，清晰显示了每一个预测变量对于决定患者是否再次光顾诊所的对应重要性。



最终结果

快速评估上方变量重要性图后发现，患者的年龄才是影响他们是否会再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量，距离的影响程度紧随其后，而就业状态的重要性最低。

通过深入了解患者行为，将有助于地区经理创建再次光顾诊所可能性高的客户的个人资料，这样诊所中心也就能有针对性地发送额外宣传单和推出激励措施，从而确保这些客户再次光顾。例如，不满 43 岁而且与诊所距离不到 11 英里的患者，无论就业状态如何，都极有可能再次光顾。年龄介于 71 到 82 岁之间的患者，无论距离或就业状态如何，都有可能再次光顾。相比之下，年龄介于 67 到 71 岁之间的那些患者，若与诊所的距离超过 11 英里，无论其他因素如何，他们都不大可能再次光顾。





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所有报名和相关问题都有解答
 


 

每年三月，对于美国的女性来说都是具有历史意义的月份。我们纪念那些具有开拓精神、坚韧不拔且拥有巨大影响力的女性并向其致以崇高敬意。当全世界都在应对疫情时，毫无疑问，情况与往年相比有很大不同。

本着这种精神，我们花了一些时间展示我们这个领域众多女性中的几位代表人物，她们迎难而上并做出了突出贡献。

弗洛伦斯·南丁格尔用数据可视化的方式说明
卫生和洗手的道理

您可能知道被称为“掌灯女士”和现代护理学奠基人的弗洛伦斯·南丁格尔，然而，您知道她还是一位著名的统计学家吗？

南丁格尔始终认为自己受到召唤要去护理和帮助他人。经过在法国和德国学习并担任伦敦病弱淑女收容所所长后，在克里米亚战争期间，她在土耳其的一家英国医院帮忙，真正开始崭露头角。南丁格尔注意到这家医院存在的许多问题并加以妥善处理，包括改进医院卫生和患者护理，以及确保提供充足的医疗用品。在 1856 年离开土耳其之前，她和她的团队帮助大幅降低了死亡率并改善了医院卫生情况。

现在声名鹊起的南丁格尔在回到伦敦之后就开始着手分享她所学到的知识，说明如何通过改善卫生条件、洗手和卫生设施来挽救生命。为证明她的观点，南丁格尔收集并分析了医疗数据并在一项广泛研究中以图片形式展示，清楚表明导致战时死亡的主要原因是缺乏卫生设施，而非缺医少药或食物不足。

特别是她的数据分析显示，英国士兵的病死率是作战中阵亡率的 10 倍，由于军队医疗服务的不足，英国士兵的死亡率是平民的两倍。南丁格尔的工作使她成为英国皇家统计学会录取的第一位女性，并由此开展卫生健康政策改革，不仅拯救了无数英国士兵的生命，而且直到今天还在继续帮助拯救生命和确保人们的健康。

“人类计算机”凯瑟琳·约翰逊
帮助男人登陆月球

您看过 2016 年获奖影片“隐藏人物”吗？这部电影大致是根据凯瑟琳·约翰逊和其他黑人女数学家在太空竞赛时代在 NASA（美国国家航空航天局）工作的故事改编的。

从少年时代起，约翰逊就一直数数并表现出对数字强烈的兴趣和极高的天赋。她在学校学习飞快，进入西佛吉尼亚州立学院时甚至只有 15 岁，她的一位教授慧眼识珠，认为她是一名研究型的数学家。

约翰逊成为了一名大学教授，直至机会之门向她敞开怀抱：NACA（美国国家航空咨询委员会，即 NASA 前身）雇佣了黑人女性“计算员”检查工程师的计算结果。约翰逊也被录用，但很快从其他人中脱颖而出，因为她的好奇心很强，总是不断提问以了解“为什么”。

当肯尼迪总统提出由美国派人登月时，约翰逊加入了这个团队并于 1961 年计算出美国首次太空之旅的轨迹。最终，约翰逊继续负责 1969 年首次实际登月的计算工作。约翰逊的坚韧不拔和乐于探索的性格不仅为她打开了机会之门，更为其他妇女和女孩打开了眼界，让她们知道，追星逐梦并非遥不可及。

“统计学界的第一夫人”格特鲁德·考克斯
视统计人员为科学合作伙伴

格特鲁德·考克斯是一位美国统计学家，她于 1941 年创办了北卡罗莱纳州立大学的第一个试验统计系，这为她赢得了“统计学界的第一夫人”这一影响力巨大的头衔。
后来，她被任命为北卡罗来纳州综合大学统计研究所和北卡罗来纳州立大学统计研究部的主任。

考克斯的研究主要涉及试验设计。1934 年她在爱荷华州立大学讲授试验设计课程，但她的设计资料直到 1950 年才正式出版，当时她正与 W. G. 科克伦合作撰写《试验设计》，该书随后成为最具影响力的统计学书籍之一，直到今天仍在印刷。

1949 年，考克斯继续打破常规并成为第一位入选国际统计研究所的女性成员。1956 年，她当选为美国统计学会的主席。当被问及职业机会时，考克斯会答到“女性在统计学领域当然可以大放异彩。”由于考克斯的热情和影响力，其他妇女和女孩得以追随她的脚步以满腔热情投入统计学领域。

政府经济学家珍尼特·诺伍德
铺就未来女性领导人之路

珍尼特·诺伍德是吉米·卡特于 1979 年任命的美国劳工统计局第一位女性专员，然后罗纳德·里根在八十年代又两次重新任命了她。她常常意识到自己是政府机构和专业协会会议中唯一的女性，因此她帮助人们关注、接受并认可女性的存在和领导力。

诺伍德最初在美国劳工统计局担任兼职初级经济师，但随着时间推移，她职位一路上升直至获得任命。在诺伍德的整个职业生涯中，她凭借正直、专业和公平而为人所知。她的贡献主要集中在政府统计方面，包括失业率和消费者价格指数。

在 1989 年，她追随格特鲁德·考克斯的脚步并当选为美国统计学会主席。她还在国际统计研究所和城市研究所以及其他多家专业协会担任职务。诺伍德是众多未来女性领导者的先行者。

衷心感谢上述所有女性以及过去、现在和未来为我以及其他女性奉献自我并创造机遇的全世界所有女性。 收起阅读 »

王守仁说：“尔未看此花时，此花与尔心同归于寂。尔来看此花时，则此花颜色，一时明白起来。便知此花，不在尔的心外。”年底是总结的时刻，对过去的总结也是为了以后更好的出发。故此，我将对正在从事的和曾经从事的岗位分段实施总结，也是对工作知识架构的梳理。
 在开始总结我对供应商审核的理解之前，我先对审核风险进行简单的阐述，以便大家能够认识到审核是存在风险的，这些风险决定审核之路是“雄关漫道真如铁”。

审核是一项专门的与评价有关的技术活动，审核的特征决定了这项活动的特殊性和专属性。是审核就存在客观风险，同样供应商审核也存在风险，即不能完全评估供应商的符合性。

供应商审核风险来源于审核员的审核水平。审核员胜任审核任务所需要的能力，除了通用审核技能和产品知识以外，还与审核员对管理的理解和实践经验的积累有关，这些因素导致审核员审核水平参差不一，直接影响审核的最终结论。

供应商审核风险来源于从总体中抽取的样本也许不具有代表性。供应商审核是基于对供应商管理的抽样，所获取的审核证据来源于可获得信息的样本，抽样方法的局限性不能保证抽取的样本具有代表性从而导致审核结论出现偏差；同时总体内部的变异和所选择的抽样方法也会使得抽样不具有代表性。
审核准备

根据拟采购产品属性和当次供应商审核目的组成审核小组，并制定当次的审核计划：包括审核时间、审核分工等，意在指导此次审核实施和安排审核活动。根据拟采购产品的特点制定《供应商审核评分表》应至少从供应商的研发能力、生产能力、人员素质、质量控制、体系认证、产品获奖情况等方面实施评价。对于周期性审核还应准备周期内供应商出现质量问题的整改措施。

审核实施

供应商现场审核从与供应商人员接触时即可进入审核状态，去机场、火车站接客的司机就是审核信息的来源，司机作为公司迎来送往人员，其本身就是观察供应商的窗口，也是信息来源的途径之一。若驳客中还有当次审厂的应审人员，在路途中聊聊公司状况、审厂内容，一方面可以打破沉闷气氛，另一方面也可以拉近双方距离，有助于后续审厂工作的开展。

首次会议

供应商审核一般在正式审核前都应安排首次会议，我认为首次会议意义重大，因为它是审核组与供应商的首次重要沟通活动，内容涉及审核目的、方式、安排等事宜。供应商的参会者应包括供应商的管理层、审核内容涉及部门的负责人。首次会议的时间控制在半个小时左右，会议主角应该是审核组而非供应商，一般先由审核组来介绍审核人员的姓名、审核安排、目的等，然后才是供应商介绍参会人员和公司基本情况，包括：公司发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、拟采购产品的生产流程、质控手段等等。
 
现场审核

首次会议结束后就是现场审核，这是整个审核的重要过程也是关键点。在此过程中，审核组成员应按照审核安排分工，对各自负责的部分实施重点关注。一般按照产品工艺流程实施审核，从原材料到货检验到生产发货。通常无论哪个区域，都将包括如下几个因素：

·       人：人员是否能胜任生产任务；

·       机：设备是否满足生产条件，设备维修保养能否达到保证生产的目的；

·       料：物料是否符合产品要求，物料管理状态是否满足产品要求；

·       法：管理要求是否能够保证能被一线人员理解，并得到有效执行；

·       环：设施和周围环境是否满足生产条件。
检验区域

走进检验现场，这时建议凑到近处去看一下检验工作台上有没有放置标准品（封样）或产品规格书、检验SOP等，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），检验仪器是否能满足检验项目需求，是否有校验标识；现场是否有不合格品放置区或标识，可以对照检验SOP对正在检验过程进行稽查；问质量负责人如何首检、如何巡检，出现不合格品如何处理，再看一下当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然了，这个时候还可以随机记录QC的工号或者姓名。

仓库

关注的重点：物料的保存是否有要求，湿度、温度、堆叠高度仓库现场是否满足这样的要求；超期物料如何盘查，是否有检验手段，是否有检测仪器和记录；仓库中的合格品、不合格品是否分开放置；对于仓库里的物资是否有台账；有没有客供物料，对于这部分物料如何管理；是否进行先入先出管理，如何实现；对于存储有电子器件的仓库还应检查是否有温湿度控制措施、静电防护措施、湿敏防护设备。建议随机记录原料和成品的批次号备用。

生产区域

在基础设施中生产设备的配备和维修保养就不再赘述，查看作业线有没有放置作业指导书，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），作业现场的状态管理，可以对照作业指导书对正在操作过程进行稽查；这个时候还可以随机记录关键工序操作人员的工号或姓名。

测试区域

首先查看是否配备必要的设备，这也是对审查人员自身的一个要求，审核员必须对产品有一定的了解，知道产品的关键控制点。其次检查检测仪器是否在有效的检定校准周期内，查看相应的报告也是有必要的。一般在实验室都会在设备或仪器旁边张贴标准操作方法，可以邀请实验人员进行一下讲解或者演示，一方面确认测试方法的可靠性，另一方面也可以了解实验人员对仪器的熟悉程度。

如果此次为周期性审核，在现场审核过程中还应对周期内供应商出现质量问题的整改措施落地性实施检查。

资料核查

该部分主要是依据现场获取的信息，要求供应商提供产品记录或报告相关的管理依据，实施证据的对比，衡量供应商是否具备持续、稳定提供可靠产品的能力，核查的思路如下：

找产品 →找记录 → 找依据 → 找疏漏 → 找问题 →找风险

产品追溯

根据现场审获取的成品信息，要求供应商提供与此批号产品相关的所有信息：

·       关键原材料检验记录；

·       生产调试记录；

·       本批号成品检验报告：首检、过程检、终检；

·       该批次产品维修记录；

·       原材料出库单、领料单、成品入库单；

·       已发货产品的去向。

 文件审核

根据现场搜集的信息，要求供应商提供相关记录支撑及对应程序文件或工艺文件，查看文件规定是否得到执行，并关注文件或记录下发、保管、编辑是否符合国标要求。

·       设备维修、保养记录和计划:抽取现场发现的部分设备，涉及正在使用的、停用的；

·       仪器计量证明：抽取现场发现的仪器，涉及正在使用的、停用的，此处注意国家强制检定的和自检的仪器；

·       不合格品处理：涉及来料和产品不合格处理；

·       培训管理：根现场记录的作业人员信息，查看其上岗证及培训记录；

·       产品质量问题处理：问题分析报告，包括厂内问题、来料问题、客户投诉问题；

·       供应商管理：评价报告、整改报告。 
末次会议

以上工作完成后，就需要进入最后的一项末次会议，参会人员原则上为首次会议参会人员。通常这次会议是对以上活动结果的通报，涉及发现的问题，同时也可对供应商优点进行阐述，对发现的问题提出整改的要求，最后对于供应商提供的审核支持表示感谢。

一般通过以上的活动基本就算完成此次审厂，但我认为对于供应商看似与“产品”无关的地方也应予以关注如卫生间、门卫、餐厅、水房等。《庄子  知北游》中东郭子问庄子何谓道，庄子回答的“每况愈下”就是这个道理，这些地方看似与审核无关，但却能直接反应供应商的管理水平，试想一下你所在公司负责以上区域的部门经理待遇、地位比负责生产的经理矮上半截嘛？如若相等那么公司对于他们的管理要求是一致的，当一个公司这些区域管理的一团糟，而生产区域却是“井井有条”那大概率是在为审核组上演一出大戏。

审核总结

审核结束后给出此次审核的审核报告，一般内容包括：供应商的基本情况，审核发现的问题、存在的风险、审核组评分及供应商的整改结果。
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推行六西格玛管理的难处和痛点

很多公司都希望改革，让自己变得更有竞争力，所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用，但随着人们对六西格玛的认识日益增高，我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问，而是由内部改革的动力。

所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带，很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高，于是希望找外面的咨询机构到公司培训，只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话，长远会为公司节省资源，而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。

内部培训，还是请外部顾问？

如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目，较省成本的方法让员工到培训机构进行培训，优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程，可以让员工在工余时间进行学习和取得认证，也是一个可行的选择。

因为管理咨询公司一般对企业不熟悉，其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重，优思学院致力于六西格玛的线上培训，为你节省培训成本，成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。

如何为公司培训更多六西格玛的人才？

以往，推行六西格玛成本高昂的原因，在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长，而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化，两者都在摸索之中，因此，令整个六西格玛开展困难、成本高昂。

很多企业明白到，推行六西格玛是否能获得成功，在于员工是否得到优质的培训和考核，而非把责任投放到咨询机构之上，所以，已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程，大量培训自己的员工，然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是，企业是否能变革成功，重点在于员工，而不是咨询机构所能控制的。

优思学院专注于线上六西格玛课程，希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识，同时，采用碎片式（Microlearning）的学习方法，令员工不用脱产，利用工余的碎片时间学习，白天工作也不会耽误，保持原有的生活节奏，员工在较轻的压力下，才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。​ 收起阅读 »

有在学习六西格玛的小伙伴提问：SPC控制图中有的用系数A2、D3、D4来计算控制线，有的用3倍标准差来算，到底哪个是准确的?区别在什么？常数表中的A2、D3、D4是怎么得来的？

其实，SPC控制图的控制线并不存在两种方法来计算，从理论上来说，控制线的上下限是就是3倍总体标准差（实际的分布）。不过，由于我们一般没办法知道总体的标准差，所以实际上我们是不能通过3倍标准差的那些公式来计算上下限的。

例如，你可能收集了的25组数据，每组5个数据，一共125个数据，你想透过计算这些数据的标准差，再用来计算控制线的上下限，但这是不正确的，因为这个实际上是样本的标准差，而不是总体的标准差。

你只能根据你已经有的有限样本数据来推算出来，那就需要使用A2、D3、D4等常数，通过所知道的样本数量和平均值来推算。

想了解更多六西格玛工具的知识和应用方法，那就要关注优思学院，我们会不停期解答网友和同学的疑问，提供不同的管理知识～ 收起阅读 »

《两种质量诊断理论及其应用》阅后感
休哈特质控图运用了近百年，很少被质疑。但张公绪认为其适用前提是：多工序加工的首工序或与上工序独立不相关的后工序。多数上工序质量会影响下工序质量（简称“上影”），所以下工序质控图反映的是混杂了“上影”的“总质量”，并非表达下工序真正“分质量”。而要厘清下工序分质量，需张氏选控图剔除上影的相关性：即协方差。
这颠覆了前工序稳态，最终产品也稳态的认知。如对下工序用休哈特质控图监控：
下工序分质量正常（用选控图），上影正常，但二者方向相同而叠加，使下工序的质控图总质量呈异常，即虚报。
下工序分质量异常（用选控图），上影正常，但二者方向相反，叠加而抵消，使下工序质控图总质量呈正常，即漏报。
上述仅上下两工序的相关性，对于多工序：如10个变量，有45个协方差的矩阵。
多指标相互间的相关性、多工序，尤其在化工管道工序连续生产工艺，前工序对后几道工序相关性更复杂。如分别对各指标、各工序用休哈特质控图监控，忽略其相关性可能会出错。
如管道生产化工案例又加上多指标相关，的确是难题。
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我们偶尔遇到一些学生，他们会有一个疑问，企业认可六西格玛黑带的资格吗？他们其实是把六西格玛认证弄得跟会计证照一样，这是不正确的。

因为全世界并没有中央认可机构的六西格码认证，六西格玛知识是公开的，是经过几十年无数质量人物的经验类积而成。 许多教育机构都提供六西格码认证。基于这个事实，你首先应该把重点放在获取知识的获取上，而不是证书上。

假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？


六西格玛认证的意义

如果你能在个人简历中，添加六西格码认证的话，这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力，以及你对改善自己公司业务的承诺和志向。顾主所看重者，不仅仅是能力，更重要的是正面和積極的心态。

有一句名言这样说：宁可充分准备，等待机会来临；别让机会来临，但你却没有准备好。




事实上，六西格码的原理可在全球范围内的各个行业中得到应用，例如亚马逊，瑞士信贷，美国银行，波音，福特汽车公司，通用电气，西尔斯，喜达屋酒店，美国陆军等等，他们都是在各行各业中的顶级的公司或组织，他䚐都不不同程度下应用了六西格玛。
 

什么是六西格码认证？

六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。六西格玛黑带证书．优思学院如何获得六西格码认证級別？

六西格玛（Six Sigma）认证具有不同的技能水平，可以分为白带，黄带，绿带，黑带和主任黑带。

这些认证可以通过一些知名的组织，美国质量协会（ASQ）、中国质量协会(CAQ)、英国--国际精益六西格玛学会（ILSSI）、六西格玛专业协会(LSSPA.org)，或者通过认可的培训机构，例如优思学院。

当然，一些提倡六西格玛的公司，他们有自己的主任黑带和建立了六西格玛委员会，亦会为自己的员工进行培训和认证。




六西格码认证有什么级别？

六西格玛白带：

白帶了解基本的六西格码概念，是最基礎的认证级别。白带支持组织中的变更管理，并參与协助项目解决问题。

六西格玛黄带：

黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

六西格玛绿带：

绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带：

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

六西格玛黑带大师：

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。
 

六西格码认证对个人有何好处？

1. 帮助你的公司减低成本

在公司和老板的角度来说，成本就是他们的最大敌人，但很多员工却往往没有这种意识，六西格玛的训练能让我们更了解控制和改善成本效益的方法，加强我们对质量成本的意识，让我们更懂得从公司和老板的角度思考问题，从而更轻易地获取他们的认同和赏识。

六西格玛是一套被证实有效的方法，去减低公司成本。从1998年至 2005年间，通用电气公司成功地利六西格玛的方法，节省了共一兆美元的成本开支。

 

2. 改善业务流程并持续改善质量

在完成我们的六西格玛认证课程之后，你将能够以統計的角度分析公司的制造和业务流程并采取各种措施进行改进。你还将能够对当前的做法进行全面的审核，并了解它们如何影响质量和效率相关的绩效。

六西格玛结合了精益思想，关注的不只是过程的质量，还可以有效地提高过程的效率，为公司消除各种浪费。

 

3. 不论是哪个行业都需要六西格玛：

六西格玛是少数可以应用于各行各业的工具和方法论。虽然，六西格玛的发明始于制造行业，用于改善生产过程，但是，各行各业同样有他们的过程，六西格玛能够有效地分析过程的输入，从而改良和优化输出，各行各业同样有效。

现在，不论是从事医疗、金融、酒店、项目、资讯科技都有不少六西格玛的专业人员担任过程改善的工作。

通过六西格玛认证，表示你将能够在任何组织中成为变革的推动者，增强你的领导能力，使你变得更具有价值和地位！

 

4. 比别人更胜任管理职务：

六西格玛项目是团队合作的工具，六西格玛的绿带和黑带都是项目的领导人物。而且，在推行六西格玛的过程中，他们须要评估和分析公司的现状、KPI、和所面对的问题，以找出改善的机会，过程中他们将成为与公司目标一致的领导者。

在DMAIC的过程中，他们要领导团队，合作定义问题、分析数据、制定策略、评估风险、改变现有的过程系统等等，自然地建立各种管理能力和亲和力。

凡此种种，他们最终必将成为公司的核心领导者。

 

5. 比一般人的工资更高：

获得六西格玛认证并非易事，上课、学习、考试、得到证书后要在工作实践和应用，积累经验，需要很长的时间。所以，学习六西格玛，越早越好。

根据优思学院在2020年发布的调查指出，拥有六西格玛黑带的人工资中位数为每月20000人民币，这是一个相当可观的收入。

 

6. 展示积极性，提高晋升机会

不断学习是提升自身能力的关键，同时也展示了个人的积极性，很多人认为只要每天准时上班工作，数年后就自然会轻易得到晋升和加薪，这是妙想天开。

在通用电气公司，六西格玛绿带甚至成为了晋升的最低条件。

 




国际认可的六西格玛课程

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人或者机构真正拥有其专利，反而 ILSSI 国际精益六西格玛研究所近年在各方面整合了精益六西格玛的工具，每年举办国际性的研讨会，定立了更有效的认证体系和标准，现在世界上很多六西格玛的培训机构都开始采用ILSSI的认证。

 

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本，优思学院推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。

结论

如你所见，六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。

而不论任仃行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。

准备好踏上通往六西格玛的道路了吗？请继续关注我们，我们致力推动六西格玛的发展，制作优质的六西格玛课程！支持我们，让我们做得更好！ 收起阅读 »

六西格玛考试成绩已出，大家通过了吗

有一位想学习六西格玛管理的小伙伴，在知乎上提出了几个问题。

最近想学习六西格玛管理，由于之前没接触过，有几个比较迷惑的问题点想请六西格玛大师帮忙解答一下：

1.学习六西格玛管理需要什么基础？
2.什么样的工作可以用到六西格玛管理？（职位举例）
3.学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助？
4.我之前有两年的项目工作经验（技术），转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么？

相信这位小伙伴的提问，也是很多学习六西格玛，但又感到进退两难，一时未能下决定的人的问题，优思学院希望为你们分析一下，减少大家对学习六西格玛的一些疑惑。

六西格玛其实并没有想像中困难，你可以一步一步地了解，慢慢就会学得好，能力是经过学习和缎练以形成出来的。

1. 学习六西格玛管理需要什么基础？

很多人以为六西格玛管理中有很多统计学的概念，必需要有良好的数学基础才可以学习，这是一个错误的想法，因为六西格玛管理所重视的是理解和实际应用，而非计算，在实际工作中，你只需要理解这些原理，利用软件（例如Excel、Minitab）就可以处理那些需要计算的问题。

优思学院的课程可以让你从零基础开始学习六西格玛管理，最终成为六西格玛黑带。

2. 什么样的工作可以用到六西格玛管理？（职位举例）

六西格玛管理是一种过程改进的方法论，而每个人的工作也涉及过程，可以说，任何职位都可以学习六西格玛，以提升自己的附加技能和价值，六西格玛管理的知识体系包含了很多工具，当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具，包罗万象，这就是为何Jack Welch作为通用电器的CEO时曾下令只有六西格玛绿带以上的员工，才可以晋升管理的职位。

有很多从事服务业的人也在学习六西格玛，而六西格玛理论源于制造业，换言之，那些从事制造业的人如果一点也不懂六西格玛就说不去了，我们认为如你是从事质量管理、质量工程师、工业工程师、制造工程师等职业的人士，就必须要至少取得绿带证书。

2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。

在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。优思学院｜中国六西格玛的调查报告随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。




3. 学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助？

六西格玛管理的知识体系包含了很多工具，当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具，包罗万象，你会因此提升自己决策和管理上的能力，从而获得更多晋升、跳槽、提升工资的机会。

如果你能在个人简历中，添加六西格码认证的话，这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力，以及你对改善自己公司业务的承诺和志向，顾主所看重者，不仅仅是能力，更重要的是正面和積極的心态。




4. 我之前有两年的项目工作经验（技术），转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么？

拥有项目经验是你的优势，因为六西格玛是一种以项目化的组织管理模式，即通过不断寻找改善机会和不断进行项目的改善项目，来获得利润的最佳化。另外，从事技术行业的人一般会有较佳的逻辑思维，学习六西格玛会更得心应手。 收起阅读 »

附件为GB/T23331-2020 / ISO 50001:2018能源管理体系标准要求，有需要的可以下载。

      在强调库存周转率改善重要性之前，首先要理解“合理库存“的重要性，或者说多少的库存是可以接受的。
对于为什么有库存或者库存规模，很大程度上与企业所选择的生产模式（ETO、MTO、ATO、MTS）决定，而各产品生产模式的选择与市场竞争环境与企业战略规划中互相平衡决定，并不是在库存库存改善中“我想”，而是市场竞争中“我需要”。在理解了这个基础上，也就对现有库存存在的基本合理性有了判断。
 
对于必要库存的数量如何判断？
一定库存规模的存在一定是制造型企业各职能互相妥协的结果，企业内部供需双方在长久实践中摸索出的，互惠互利，互不伤害或者强势一方所主导的。所以对于库存数量合理性的判断，也就基本上站在所有供需职能部门对立面进行挑战，这种困难一定程度上就有普遍性。很多做法，对整个供应链或者流程中某一个节点或者流程进行库存量的改善，都会触动整个链条的神经或者打破这种均衡，一方面来自供需双方的各种理由搪塞或者威胁，另一方面对于改善的目的或者收益很难量化，合理的ROA或ROI（我觉得收益一定是体现在财务报表中，而不是YY出的你节省了多少个工时，减少了多少走动。。。。）。所以库存改善或者评价应有对整个供应链或者流程的库存数量数量合理性评价。没有目的的改善可能是更大的浪费。
站在公司运营角度或者老板角度，从企业投资的前景和财务资金成本来分析可以提供一个可量化和较小阻力的方向
首先可以从宏观分析，经济增加值EVA=NOPAT-C%×TC 或者期初Invested capital*(ROIC-WACC),对资本利润和ROIC的表现有一个基础判断，
或者直接ROWC，营运资本周转率/天数的分析。当然越细越好，以为我们需要的是营运资本中库存金额和营运资本周转天数的库存供应天数，应收账款天数，应付账款天数有一个定量的分析。这样可以通过将库存的价值影响，体现在对公司投资回报率ROIC和营运资本回报率ROWC上或者EVA的影响，进而完成对库存的定量分析和衡量。
待续
 
 
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在时隔近四年时间后，6sq网友再次发布第三本拙著。
这次主要针对大家常用的根因分析与问题解决进行探讨。
下面把书的目录给大家附上，供参考、讨论。
 
《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》
 
推荐序
前言

第一章根因分析与批判性思维
第一节根因分析是什么
第二节根因分析有什么用
一、根因分析用于问题分析
二、根因分析用于决策分析
三、根因分析用于提高应变能力
四、根因分析用于训练批判性思维
五、根因分析用于提高思维层次


第二章What型和Why型根因分析
第一节定期报告的分析方法
一、定期报告的常见问题诊断
二、What型和Why型原因
三、根因分析的“假设”方法
四、定期报告的分析流程
五、真正用好20/80定律
六、锁定问题关键的方法
第二节“非马后炮”的根因分析
第三节根因分析的逻辑思路
第四节必须进行根因分析吗


第三章根因分析之文理科方法
第一节文理科问题的根因分析
第二节根因分析的五个方法
一、正向演绎逻辑方法
二、头脑风暴法
三、逆向归纳总结方法
四、假设验证法
五、三现法
六、RCA五星法
第三节克服根因分析的两种困难


第四章根因分析之因果关系
第一节根因分析的概念
一、客观原因及主观原因
二、阿波罗行为原因和条件原因
三、普通原因和特殊原因
第二节因果关系的特点
一、因果关系与相关性
二、因果关系与条件关系
三、因果关系的协变和机制属性
第三节因果关系的进一步探讨
一、原因的原因是原因吗
二、人的短板是不成功的原因吗


第五章刨根问底之5Why法
第一节5Why法的基本概念
一、丰田精益之5Why法
二、小工具的大作用
三、为什么要问为什么
第二节5Why法的应用
一、5Why法应用中的七个问题
二、5Why法应用中的七种失误（坑）
第三节对5Why法的两个补充
一、0.5Why法的奥秘
二、5Why法与FTA法的区别和联系


第六章Why之一二三四五
第一节3×5Why法
一、3×5Why法与5Why法
二、为什么做3×5Why分析
三、如何分析3×5Why
四、结构化八类原因
五、3×5Why法的实质是4×5Why法
六、3×5Why法的模板和应用
七、3×5Why法之3×5Why分析
第二节深入认识3×5Why法
一、3×5Why法递减效应
二、3×5Why法与企业文化
第三节Why之一二三四五八万


第七章问题解决之倒漏斗法
第一节漏斗法
第二节倒漏斗法
一、纠正行动、纠正措施和预防措施
二、培养“扁鹊”和“扁鹊哥哥”
三、问题解决的三个层次
第三节问题解决的创新性方法


第八章建立问题解决管理体系
第一节问题解决的常见问题
一、错误的问题解决方式
二、问题解决“失能”
三、问题解决“失明”
四、问题解决“缺魂”
第二节抓问题解决的基本要素
一、问题解决的方法论
二、问题解决的工具
三、问题解决的流程
四、问题解决的文化
五、问题解决的能力
第三节建立1125持续改进管理体系


附录
附录A复杂问题的故障树定性分析与定量分析
附录B一起司法案件的根因分析
附录C软件Bug的根因分析
附录D缩略语


后记 收起阅读 »

      在此借6SQ宝地发布我第三本拙著《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》，感谢6SQ网站！希望对各位质量朋友有所参考。
      根因分析与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地来说就是，解决小问题发小财，解决大问题发大财。
      解决问题，不仅包括应急处理，还包括根除问题，和预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅包括急诊急救，还包括根治病灶、根除病因的治疗，并持续做康复防病、保健养生，是三位一体的改进。
      问题，包括哪些种类呢？我认为问题主要有四个类别：
      第一类是有标准答案的问题，比如小学数学关于1+1等于几，或者是本书有多少标点符号，或者速度乘以时间等于距离等诸如此类的智力问题。
      第二类是关于思辨类的问题，比如人活着有什么意义，或者人为什么要掌握根因分析与问题解决的技能，或者为什么说没有共产党就没有新中国等这类问题。
     第三类问题是指产品或者服务指标与标准有差距而导致产品或服务不满足要求，因而不满足客户要求。比如常见的产品质量问题，或者餐馆里的菜夹杂着小虫子，或者大学考试成绩不及格等这类问题。
     第四类问题是指现状满足标准要求，但与预期的理想值或者目标值有差距，因而不满足股东要求。比如公司今年利润率是5%，但离公司预期10%的目标有差距；或者某个大学生考试成绩的平均值是80分，但离其预期成绩88分有差距；或者产品性能指标都满足设计规格，但与竞争对手的产品性能有差距。
本书主要针对第三类和第四类问题，特别是第三类问题，通过作根因分析，寻找Y=F（Xs）的因果关系，以及导致问题Y的关键原因Xs，并针对Xs进行改进，恢复Y的正常水平，或者提高Y的绩效水平，同时能够有助于其他Ys的改进和提高。
      本书的副标题是《From Know-why to Know-how》，可以理解为“从知因到应对”“从知缘到解缘”“从调研到决策”“从诊断到治疗”。具体来说有三个含义：
       第一个含义是：面对问题，通常情况下需要知道问题为什么会发生，因此，要有根因分析、必须“Know-why”、必须“了解为什么”。同时，在搞明白问题的产生原因后，需要知道如何解决问题，因此，问题解决必须“Know-how”，必须“知道怎么办”。
       第二个含义是：“Know-why”是认清问题根因和本质的底层逻辑，是“知其所以然”。“Know-how”是在工作时间中积累的经验技能，以及驾轻就熟的解决问题的技巧，是“知其然”。欧美企业常说“Know-how”很重要，同时需要应用“Know-why”优化“Know-how”。
        第三个含义是：“Know-why”和“Know-how”是培养批判性思维的关键元素和思考方式，可以参考李开复的建议：1）多问“How”，不要只学知识，要知道如何实践应用；2）多问“Why”，突破死背知识，理解“为什么是这样”之后才认为学会了；3）多问“Why not”，试着去反驳任何一个想法，无论你真正如何认为；4）多和别人交流讨论，理解不同的思维和观点。
       根因分析与问题解决太重要了，光技术标准，我就阅读过下面四种标准：
      《AS/NZS IEC 62740:2016，Root Cause Analysis（根因分析）》，由IEC（International Electrotechnical Commission，即国际电工委员会）发布。
      《CQI-10 Effective Problem Solving(有效问题解决)》，由美国汽车工业行动小组AIAG（Automotive Industry Action Group）发布。 
     《EN 9136-2018，Root cause analysis and problem solving（根因分析与问题解决）》，是航空航天部门的标准。
       《8D-Problem Solving in 8 Disciplines（问题解决的8D法）》，由德国汽车工业协会VDA（Verband der Automobilindustrie）发布。
         关于根因分析与问题解决的通识类书籍就更多了，比如麦肯锡的日本顾问写作的书籍《问题分析与解决技巧》，比如美国人用故事形式写的关于问题解决的书籍《你的灯亮着吗？发现问题的真正所在》，比如欧洲人也用畅销书的形式写的《史上最简单的问题解决手册》等等。
        关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、Red X（谢宁DOE）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业比如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等都有自己特定的持续改进方法。
       上述诸多关于根因分与问题解决的标准、书籍或者方法论，有的理论性太强，有的是关于某一个狭窄领域的知识或方法，或者有的理论包装过度。
       而根因分析与问题解决在企业实践中，我看到诸多问题。
       首先，根因分析方面存在的典型问题有：要么分析的思路不清晰，要么一团乱麻不知道如何分析，要么分析过程太繁琐，要么照葫芦画瓢、误入歧途，要么带着偏见分析原因，要么以偏概全，等等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对等问题。
       其次在问题解决方面存在的典型问题有：要么未作根因分析就采取对策，或者采取的对策是治标不治本，或者不知道如何采取对策等，这些问题主要是由于根因分析方面的问题导致的原因。当然，有个别问题，即使找到根本原因也未必能够解决问题，比如遇到技术瓶颈未能突破，或者某些个人因素的问题不能突破。
       我1999年电子科大毕业到中日合资企业工作，一开始就接受正规的根因分析与问题解决方法培训，并在工作中学习应用。2000年接受六西格玛黑带培训，后来陆陆续续地深入学习、实践和总结各种问题解决的方法和理论，即使完成本书之后，也仍将继续“学思用”各种问题解决的理论、方法和技能。
        基于上述客观的和主观的原因，我2019年决定第三本书就写根因分析与问题解决方面的书，把关于流程管理方面的书往后排。我试图把这二十余年在工作中实践过的、学习过的、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作，以及经验教训等总结出来，分享给大家。
        本书有八个章节：一、根因分析与批判性思维；二、WHAT型和WHY型根因分析；三、根因分析之文理科方法；四、根因分析之因果关系；五、刨根问底之5Why法；六、Why之一二三四五；七、问题解决之倒漏斗法；八、建立问题解决管理体系。
        读者最好能够按顺序阅读本书，因为书中有些概念是我总结归纳而提出来的，或是一般的书籍或者方法论中很少提及的，顺序阅读容易理解后述内容。当然，读者根据喜好直接阅读后面的章节也可以，遇到不明白的概念时，翻看前面的相应章节即可。
         因为精力、知识和能力有限，书中难免有错误或者偏颇之处，敬请各位读者朋友雅正。
         希望书中实实在在的“砖头”能够引出您聪明大脑中的“灵机”，经过您的巧手，结出美丽的果实。
          知乎专栏“北美求职”列出了2020年最受雇主看重的十项技能，前五项分别是复杂问题解决能力、批判性思考能力、创造力、人员管理能力和团队协作能力。希望本书能够为您的关键能力提升和职业发展上升助一臂之力。
根因分析与问题解决对公司也至关重要。大家都知道华为公司最著名的是集成产品研发体系IPD（Integrated Product Development），这是华为业务流程中的第一大核心业务流程，解决了产品研发混乱低效及系列后遗症的问题。华为第二大核心业务流程是LTC（Lead To Cash），线索到现金的业务流程，是从市场机会、销售、订单、生产、交付一直到回款变现等端到端的全流程，解决了市场、技术、供应链甚至外部供应商等端到端协同的问题。华为第三大核心业务流程是ITR（Issue To Resolution）,是针对发生的问题进行根因分析和实施解决，并彻底根治和关闭问题的流程。
        可见，公司有问题不是问题，没有问题才是问题。把问题当做向上攀登的阶梯，把问题当做机会，这就是公司进步的力量！
        最后，感谢本书的共同作者黄德悦先生、郑贤斌博士、靳诚先生和宋树林博士，他们都是各领域优秀代表，在书中贡献了诸多智慧和素材。感谢刘东升先生，为本书认真校对并提供了宝贵的修订建议。感谢孟祥明先生提供的经典案例。感谢编辑王欢先生专业的建议和出版策划。感谢我亲爱的家人在背后默默的支持。下面再借用刘工赠送的小诗为自己鼓励，同时再次感谢刘工。
     寂静黑夜，寒冷清晨，
     脑力激荡，态度端正，
     才疏学浅，偏颇难免，
     敬请指正，奋力前进。
      郭彬 收起阅读 »

原刊于优思学苑知乎号
 

约束理论（TOC）是一种管理范式，认为任何可管理的系统在实现其目标时，都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中，总有至少一个的制约因素，而TOC使用一个聚焦过程来识别這些制约因素，并围绕它重组组织的其他部分。

这个理论，看似新颖，但其实是旧酒新瓶，它离不开六西格玛管理中的柏累托原则，六西格玛[1]的DMAIC方法论正正是要识别出关键少数的因素，以重新改善现有之流程。优思学院｜六西格玛证书课程

不过，虽然原则相似，但TOC的确有自己一套的方法论。

如果是一家商业公司，你想赚取利润。如果你是公共部门或慈善机构，那么你希望将你的资源用于为你的用户提供最佳效果。

你的业务可能是制造（制造小部件）、信息处理（"交易"，如金融和设计）或服务行业，如旅游和运输、分销、假日和酒店。为了赚钱（利润），你需要快速有效地完成从流程开始到客户的工作。

为了改善工作流程，消除浪费（浪费是指你所做的任何事情，你的客户不愿意为之付费），许多组织使用了高效的精益思想工具。为了减少造成浪费和困扰客户的不必要的变化，我们可以使用六西格玛，这是一个强大的统计工具箱。精益思想和六西格玛的结合就是精益六西格玛：在许多组织中广泛而成功地使用。优思学院认为TOC可以是精益六西格玛的延伸工具，也可以应用到我们思考公司经营的问题上，甚至强化我们本身存在的六西格玛管理系统上：




你的改进努力能得到最好的回报吗？

那些刚开始接触精益六西格玛的人的共同问题是："我在哪里应用改进项目的努力？"和 "我应该在哪里做改进活动？"。如果你从容易的目标开始，或者随意地开始，你很可能不会得到应有的收益。尽管精益六西格玛很强大，但很可能你不会看到利润的增加 我们必须从大局出发，思考什么在组织中流动。

工作是如何 "流动 "的？

正如我们前面所讨论的，每个为客户提供产品或服务的组织都必须有一个面向客户的工作流。如果工作能更快地流向客户，那么公司就能赚更多的钱（或者，在公共部门和慈善机构，公众能从资源中获得最大价值）。

那么，我们应该把改进的努力用在哪里？我们从工作流的顶层观点开始。

那么，应该把努力的重点放在哪里？

我们可以把流向客户的工作称为 "吞吐量"。吞吐量是组织为客户所做的事情，为组织创造利润。在其他条件不变的情况下，吞吐量越大，产生的钱就越多。那么，我们应该把改进工作的重点放在哪里？如果我们把目标放在可以增加工作流量（提高吞吐量）的瓶颈上，我们将获得最大的收益。这些瓶颈被称为对产量的 "限制"。

什么是对产量的 "限制"？

制约因素可以是物理的。例如，如果在我们的小部件生产线上，上胶步骤的能力最低（每小时最少的小部件：我们看到等待上胶的部件不断增加），那么这就是流程的制约步骤。制约因素可以是技能。例如，在一个设计咨询公司，要想更快地完成项目，限制因素可能是员工的技能。制约因素可以是政策和程序。例如，在药品生产中，如果对 "良好生产规范 "要求的解释过于复杂和不必要的官僚主义，那么这可能是对工厂产量的一个制约因素。

那么，为什么制约因素如此重要？

为了从流程改进活动（如精益六西格玛）中获得最大利益，我们必须识别和理解制约因素。这种思维方式被称为 "约束理论"。对某些人来说，这是一个令人反感的名字。尽管被称为理论，但它是一种能带来高度实际利益的方法。如果你不知道你对产量的限制，你怎么知道在哪里应用改进工作？对非约束性流程的改进项目对底线的影响很小，甚至为零。相反，你可以使用约束理论来识别和分析什么限制了你的组织的工作产量。然后，你就会知道在什么地方进行改进是最好的：这肯定会使你获得巨大利益的机会最大化。

关于约束理论TOC的更多信息

在工业领域的对照试验（Pirasteh 和 Farah 2006）表明，与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍！）。APICS Magazine 2006
与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍）约束理论TOC是一个由各种方法组成的工具箱，包括：

系统思考：与其他许多专家的观点一致，这种方法强调了在深入研究细节之前从组织的顶层视角出发的重要性。

五个重点步骤：如何理解和利用制约因素来增加利润。

现实树：一系列的方法之一，为解决问题提供了一种逻辑性强的方法。

关键链项目管理：如何在更短的时间内交付项目并使客户满意。显示了多任务处理是如何成为效率的敌人。

人是改进流程的核心。人们必须自己发现改进（而不是强加改变）。

约束理论的培训不是通过讲述而是通过提问（有时称为苏格拉底方法）。优思学院｜六西格玛证书课程
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倘若团队能够拥有共同的目标，那么管理者与团队成员就会上下一心，为着这个理想而奋斗，即便是要求个人有所牺牲，也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化，可以令员工上下一心。

周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨

《三国演义》中，周瑜和黄盖就是在共同目标的驱使下，便导演了一场“苦肉计”，黄盖受杖责之苦，背叛将之名，假投曹操，放了赤壁的第一把火，使得周瑜的大计得以顺利实施。

共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的，优思学院认为这个基础包括了个人愿景，同时包括忠于真相和创造性张力。

坊间流传着一句俗语：“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。”周瑜为什么愿打？因为他要手责重将，迷惑曹操；黄盖为什么愿挨？他和周瑜一样，也是希望曹操能够上当，索性不惜受皮肉之苦，背投敌之名。说到底，他二人都是为了“击败曹操，保住东吴”这一共同愿景。

苦肉计的故事

孔明草船借箭后，又与周郎不谋而合，决定以火攻对付曹操。恰好就在此时，已经降曹的莉州刘表旧将蔡和、蔡中兄弟受曹操派遣，来东吴诈降。周瑜索性将计，留二人于东吴款待。

某夜，周瑜正在大帐思忖方案，老将黄盖偷偷潜入帐中来见，也提出了火攻之策。周瑜见老将军有此谋略，欣慰不已，当下告诉黄盖：“我与孔明也正有此意，且准备借蔡和兄弟诈降之机，将计就计，透假消息给曹操，对曹操以其人之道还治其人之身，反施诈降计，只是需有人受些皮肉之苦，迷惑曹操，才更有把握成功，这人又着实不好找。”黄盖闻言，当即表示：“大家都是为了击败曹操、保江南安宁这同一个目标，我黄盖受孙氏三代君侯重用，敢不肝脑涂地？为了大家的事业，我愿先受都督重罚，再向曹操诈降。”

翌日，周瑜召集众武将于中军大帐之中，下令诸将各领取三个月的粮草辎重，整装待命，随时准备破曹。这时，黄盖故意以老卖老，做出看不起周瑜的姿态，抢话道：“别说是三个月，你即便给我们三十个月的粮草，又有何用？曹操兵多将广，实力雄厚，如果趁其初到江南，立足未稳，一击即溃，那再好不过。如果月内还不能破曹操，倒不如依了张昭之言，干脆降曹罢了，还能减少伤亡。周瑜听到黄盖的言论后，假装勃然大怒，命令把黄盖推出账外，斩首以定军心。

黃蓋也不畏懼，聲言自己是江東老臣，根本沒把周瑜這小兒放在眼裡。這越发使得周瑜怒不可遏，急令斩立决。甘甯为黄盖求情，被乱杖打出。众将见状，不忍黄盖就此殒命，一起下跪，苦苦哀求。周瑜这才就坡下驴，将斩立决改为重打一百脊杖。

众将仍觉处罚过重，再一次求情，周瑜则故不相让，掀翻案桌，喝令速速行军法。狠狠打了五十脊杖之后，众官员再一次苦苦求免，周瑜这才恨声不绝地退下去。

这五十军棍打得黄盖也真够惨，他皮开肉裂，筋骨具损，几乎昏死。众将领前来探望，他只是长吁短叹，埋怨周瑜。当密友泽来探之时，他才以诚相告，并请求忠肝义胆的泽替他潜入曹营献诈降书。生性多疑、老谋深算的曹操面对突如其来的诈降并不相信，好在关泽能言善辩，使曹操半信半疑。恰在此时，吴中奸细蔡和兄弟二人遣人密报周瑜杖打黄盖之事，曹操这才相信。

于是，黄盖以诈降之计，做了火烧曹营的先锋，放了赤壁的第一把火，烧得曹操几乎不能生还。

要说周瑜、黄盖这二人真可谓煞费苦心，虽未过诸葛亮，但却将包括曹操在内的一千人等全部蒙在了鼓里。或许，周瑜在打黄盖之时，心中也在不断念叨着“打在你身，痛在我心”；而黄盖心中想必在想“打吧！越狠越好！只要能曹操，保江东，我黄盖受点皮肉之苦又何妨”。

这上下级合起心来，真的就把老奸巨猾的曹操引入了计中。这就是共同愿景的作用。

共同愿景的意义和作用

优思学院认为共同愿景如同灯塔一样，一直为人员指明前行的大方向，指导着人员的策略、体系，甚至是一些细节问题，堪称是企业的灵魂。

我们必须强调，共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着汇个人愿景，共同愿景才能获得能量。有心建立共同愿景的团队，必须持续一次又一次鼓励队员发展自身的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队队员没有自身的愿景，那样他们要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要在此基础上形成共同愿景，共同愿景有比个人愿景来得大的创造性张力。

使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来公布这一共同愿景。理由是这样的，愿景通常是治标不治本的，并且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易造成愿景的破产。

许多团队都是在管理人的独断专行中，造成了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。优思 学院认为管理者必须把共同愿景作为企业文化中经营理念的一部分，这是企业日常工作的核心要素，是持续进行、永无止尽的任务。

团队有了一个共同愿景，就使每一名队员都可以融入团队的整体文化当中，这样团队文化便在一个统一、激进的氛围中得以建设。而每个团队队员的努力也都是在为此添砖加瓦。

共同愿景不是团队队员在管理者的威逼下的服从意愿，而是组内每个队员发自心的愿集的同体这就如都在分泌石灰质，而这些行有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。

共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它作为单一问题的解答，那样一旦士气低落或战略方向模糊不清的问题改进以后，愿景后面的驱动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。

“共同愿景”是团队中每个队员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这样的共同愿景变成企业全体人员的一种坚持不懈的追求和内心的一种强烈信仰时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

共同愿唤起了队队员的使命，团队由此能够看到自身在社会中的定位，看到自身的历史责任，团队队员也会感到他们隶属于一个优秀的队。优 思学院认为共同愿景能使团队队员极具敬业精神，自觉投入，乐奉献。因为他们看到任务本身对他们来说意义重大，不仅是谋生的手段，也是社会责任；他们在工作中充满激情和乐趣，意识到生存的意义。




管理者如何设计出共同愿景

管理者在设计共同愿景时，应注意以下几点：

1

共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到成员的认同。

共同愿景就其层次和范围讲，可分为组大愿、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都须以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。

2

共同愿景应划分为阶段性景象，以增强队成员实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在某个特定时期内所希望达到的景象，也是组织和团队为其努力的总目标。在确立共同愿景的同时，我们应对愿景进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，如果公司推行六西格玛[1]管理的话，则以这些景象，作为六西格玛项目的选择指标。

3

共同愿景应充分体现个人价值，增强团队成员的成就。

每个人都想在人生的舞台上取得成就，展示自己的才华，尊重自己的情感，这是所有个人愿景都应该包含的。所以，对这种个人理想必须要鼓励和支持，平等对待成员中的每一个人，互相尊重，互相包容，形成一种愉快、和谐的工作气氛。

4

在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。

一个团队或一个部门就像一艘在海上航行的船。作为这艘船的管理者，它应该扮演什么样的角色，是船长还是舵手，是摆在每个管理者面前的问题。船本身就像一个组织，如果结构设计不合理，再聪明的管理者也很难驾驭。

管理者需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，这样的话其简单相加反而会阻碍其发展，不能形成一种统一的文化。 收起阅读 »

优思学院向你推介几本六西格玛的书和学习资源，可让你从入门到精通。

《六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道》

以下是在《多看阅读》网站上的简介：

国内第一本引进的全面介绍六西格玛书！被翻译成20多种语言，畅销全球十余年！被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”！
本书分为三个部分。第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍。
第二部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战，是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。
本书可供不同类型的读者使用，包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。


《六西格玛管理》

本书是中国质量协会出版，是中国质量协会考试的参考书，内容算是非常全面，因为书的封面是红色，故被称为《红宝书》。

以下是《中国质量协会》网站上的简介：

六西格玛管理在GE、Motorola等全球500强企业中的成功推广，促进了越来越多的企业加入到六西格玛管理实践者的行列，其中包括如海尔、宝钢、太钢、中航工业集团公司等一大批国内知名企业。作为实施六西格玛管理的骨干，六西格玛黑带的专业水平和技能非常重要。成功地推行了六西格玛管理的企业大都十分重视对黑带的训练和培养。作为国内质量管理领域的权威机构，中国质量协会从2004年10月开始在全国范围内开展了注册六西格玛黑带的考试和认证工作。本书由全国六西格玛管理推进工作委员会组织国内专家编写而成，是一本权威性、实用性都很高的六西格玛管理教材。

《六西格玛管理》（2004年第一版）出版后，社会反映很好；2007年，在广泛征求企业界、学术界和广大读者意见的基础上，完成了《六西格玛管理》（第二版）的修订；近年来，六西格玛管理的发展出现了许多新的特点，如六西格玛与精益的融合更加成熟、六西格玛在服务业的应用日益增加、推广六西格玛设计更加迫切等等，针对以上特点，2014年，完成了《六西格玛管理》（第三版）的修订。

本书既是中国质量协会注册六西格玛黑带考试的指定参考书，也可作为企业内部进行六西格玛培训的教材。本书涵盖了中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲的主要内容，包括：

● 六西格玛管理的领导
● 业务流程管理、业绩目标与测量
● 六西格玛项目管理
● DMAIC各阶段的主要工具方法
● 精益企业及其与六西格玛管理的结合
● 服务质量
● DFSS的方法与工具


《CSSBB Primer》

CSSBB Primer 是 QCI 出版，专门为美国质量协会的考生而设的参考书，内容以美质协的黑带知识大纲的对应的方式编写，优思学院有几位老师都拥有这本书当年作为考试之用。


《优思学院・六西格玛绿带、黑带线上认证课程》

除了阅读书本外，现在有很多学生会选择参加线上的六西格玛绿带、黑带线上认证课程，优思学院[1]提供的线上课程，除了集合以上书本的精华内容外，还提供由ILSSI认可的认证考试，完成了课程和考试之后，学生便可取得ILSSI的认可证书，让学生一步到位。

优思学院的线上视频以生动有趣的手法，把六西格玛深奥的理论精华灌输给学生。 收起阅读 »

这是一个大问题，因为大，所以不好回答，虽然已经有无数的人试图找到一个答案，但是目前还没有一个公认或者放之四海而皆准的答案。
这个问题的难度在于决定产品质量的是人，而人是如此的复杂，不同地域，不同年代人有不同思维方式，即使同一人在不同时间的思维方式也不同；还有就是同一人在不同情境下有不同反映，也有不同的思维方式，总之因为主体的复杂性，导致作业输出的多样性、复杂性。

但是这里我还是试图回答一下这个问题，以此证明一下我在思考，不是为了证明给别人，而是证明给自己，因为人太复杂了，有时候会以为自己在思考，唉，又是人。

我认为质量管理的核心是“管理”，因为真正影响产品的是人而不是其它，事情做对了，产品会差吗？作对事情，才能做好产品。
所以真正可以把控“质量”的是“管理”。如果质量的核心是人，那核心中的核心就是管理者，因为管理者就是做“管理”的人。

管理者怎么做？就是确定哪些事情需要做？谁？什么时间？做什么事情？怎样是作对了？做错了应该怎么办？
为此管理者需要提高管理意识、质量意识
管理意识：明白工作需要别人做，而不是你做；
质量意识：明白不仅要安排人去做，而且要确保别人能够作对

如果有了管理意识，就要去定流程，作制度；
如果有了质量意识，就要去检查，去调整
这要有着两项，就可以不断完善管理，提升质量；

这时你也许会有一个疑问？虽然定了流程，但是流程不合理怎么办。答案就是“走着看”，因为系统这种东西有一个非常奇妙的特点，就是系统自完善，这也是很多优秀管理，敢于“无为而治”。当然这里也有一个前提，就是无论你的流程和制度是否合理，一定要全面、具体。否则制度之外的东西， 就是执行人自己定义，很多事情都需要很多人一起合作，如果每人都有一套制度，多套制度（多套是因为今天他觉得这样做，明天他又觉得应该那样做），这样系统可不会自完善。

但这里还有一个风险，就是管理者不知道那些事情需要去做，或者那些事情需要优先去做，抱歉，这个我也没有办法，那是管理者的“管理者”的责任。

也许你听完，感觉毫无价值，那只能说声抱歉，毕竟我只想证明我在思考。 收起阅读 »

一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷


获得六西格玛认证[1]使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。


二・改善业务流程，持续提高质量


在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。


三・您将在每个行业中变得更有价值


作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。


四・确保合规性


六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。


五・晋升到管理职位


一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。


六・获得优厚的工资待遇


成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。


七・获得质量管理方面的实践经验


六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。
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原刊于 优思学苑 知乎帐户
 
战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择，是一个深入了解情况，做出正确判断和选择，并不断进行回馈与调整的动态过程。
决策的过程

决策能力是领导者综合能力的表现。它既表现出领导者的成熟和谋略，又表现出业务知识、能力多样性的统一。人们常将领导者分为开拓型、执行型、无所作为型，其中一个重要的区别就在于决策水准的差异。一般决策要经过十个步骤：

一・发现问题

发现并研究问题，这是一切决策的起点。

二・确定目标

也就是确定决策要达到的目的、结果。

三・价值分析

即对决策目标的价值进行分析和表达。

四・拟定方案

制定实现决策的途径、方法、手段等。

五・分析评估

即对决策的可行性进行分析及评估。

六・选择决策方案

决策者对诸多决策方案进行选择，最终确定决策方案。

七・局部试验

为决策进一步提供依据。

八・实施方案

把决策方案付诸实际行动。

九・追踪回应

根据决策执行情况，检验决策方案。

十・修正方案

修正不妥之处，进一步完善决策方案。




学习六西格玛管理提升决策能力

如何提升自己的决策能力？优思学院[1]认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。

相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！

督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：

随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。

总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。 收起阅读 »

附件中是ppap的教程文件

一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往，但笔风不佳，执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景，如有不足之处望各位海涵。
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
，请各位海涵，祝各位安康。。。。。 收起阅读 »

Python 是工具，六西格玛是理念。

Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。

如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。

在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。

这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。

另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。

在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。

因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。

虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。

以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。

描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）

如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。

当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »

型检工程师和PA工程师是一样吗？这个职位有前途吗？求大神解答。