推行六西格玛管理的难处和痛点

很多公司都希望改革，让自己变得更有竞争力，所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用，但随着人们对六西格玛的认识日益增高，我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问，而是由内部改革的动力。

所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带，很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高，于是希望找外面的咨询机构到公司培训，只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话，长远会为公司节省资源，而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。

内部培训，还是请外部顾问？

如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目，较省成本的方法让员工到培训机构进行培训，优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程，可以让员工在工余时间进行学习和取得认证，也是一个可行的选择。

因为管理咨询公司一般对企业不熟悉，其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重，优思学院致力于六西格玛的线上培训，为你节省培训成本，成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。

如何为公司培训更多六西格玛的人才？

以往，推行六西格玛成本高昂的原因，在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长，而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化，两者都在摸索之中，因此，令整个六西格玛开展困难、成本高昂。

很多企业明白到，推行六西格玛是否能获得成功，在于员工是否得到优质的培训和考核，而非把责任投放到咨询机构之上，所以，已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程，大量培训自己的员工，然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是，企业是否能变革成功，重点在于员工，而不是咨询机构所能控制的。

优思学院专注于线上六西格玛课程，希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识，同时，采用碎片式（Microlearning）的学习方法，令员工不用脱产，利用工余的碎片时间学习，白天工作也不会耽误，保持原有的生活节奏，员工在较轻的压力下，才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。​ 收起阅读 »

有在学习六西格玛的小伙伴提问：SPC控制图中有的用系数A2、D3、D4来计算控制线，有的用3倍标准差来算，到底哪个是准确的?区别在什么？常数表中的A2、D3、D4是怎么得来的？

其实，SPC控制图的控制线并不存在两种方法来计算，从理论上来说，控制线的上下限是就是3倍总体标准差（实际的分布）。不过，由于我们一般没办法知道总体的标准差，所以实际上我们是不能通过3倍标准差的那些公式来计算上下限的。

例如，你可能收集了的25组数据，每组5个数据，一共125个数据，你想透过计算这些数据的标准差，再用来计算控制线的上下限，但这是不正确的，因为这个实际上是样本的标准差，而不是总体的标准差。

你只能根据你已经有的有限样本数据来推算出来，那就需要使用A2、D3、D4等常数，通过所知道的样本数量和平均值来推算。

想了解更多六西格玛工具的知识和应用方法，那就要关注优思学院，我们会不停期解答网友和同学的疑问，提供不同的管理知识～ 收起阅读 »

《两种质量诊断理论及其应用》阅后感
休哈特质控图运用了近百年，很少被质疑。但张公绪认为其适用前提是：多工序加工的首工序或与上工序独立不相关的后工序。多数上工序质量会影响下工序质量（简称“上影”），所以下工序质控图反映的是混杂了“上影”的“总质量”，并非表达下工序真正“分质量”。而要厘清下工序分质量，需张氏选控图剔除上影的相关性：即协方差。
这颠覆了前工序稳态，最终产品也稳态的认知。如对下工序用休哈特质控图监控：
下工序分质量正常（用选控图），上影正常，但二者方向相同而叠加，使下工序的质控图总质量呈异常，即虚报。
下工序分质量异常（用选控图），上影正常，但二者方向相反，叠加而抵消，使下工序质控图总质量呈正常，即漏报。
上述仅上下两工序的相关性，对于多工序：如10个变量，有45个协方差的矩阵。
多指标相互间的相关性、多工序，尤其在化工管道工序连续生产工艺，前工序对后几道工序相关性更复杂。如分别对各指标、各工序用休哈特质控图监控，忽略其相关性可能会出错。
如管道生产化工案例又加上多指标相关，的确是难题。
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我们偶尔遇到一些学生，他们会有一个疑问，企业认可六西格玛黑带的资格吗？他们其实是把六西格玛认证弄得跟会计证照一样，这是不正确的。

因为全世界并没有中央认可机构的六西格码认证，六西格玛知识是公开的，是经过几十年无数质量人物的经验类积而成。 许多教育机构都提供六西格码认证。基于这个事实，你首先应该把重点放在获取知识的获取上，而不是证书上。

假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？


六西格玛认证的意义

如果你能在个人简历中，添加六西格码认证的话，这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力，以及你对改善自己公司业务的承诺和志向。顾主所看重者，不仅仅是能力，更重要的是正面和積極的心态。

有一句名言这样说：宁可充分准备，等待机会来临；别让机会来临，但你却没有准备好。




事实上，六西格码的原理可在全球范围内的各个行业中得到应用，例如亚马逊，瑞士信贷，美国银行，波音，福特汽车公司，通用电气，西尔斯，喜达屋酒店，美国陆军等等，他们都是在各行各业中的顶级的公司或组织，他䚐都不不同程度下应用了六西格玛。
 

什么是六西格码认证？

六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。六西格玛黑带证书．优思学院如何获得六西格码认证級別？

六西格玛（Six Sigma）认证具有不同的技能水平，可以分为白带，黄带，绿带，黑带和主任黑带。

这些认证可以通过一些知名的组织，美国质量协会（ASQ）、中国质量协会(CAQ)、英国--国际精益六西格玛学会（ILSSI）、六西格玛专业协会(LSSPA.org)，或者通过认可的培训机构，例如优思学院。

当然，一些提倡六西格玛的公司，他们有自己的主任黑带和建立了六西格玛委员会，亦会为自己的员工进行培训和认证。




六西格码认证有什么级别？

六西格玛白带：

白帶了解基本的六西格码概念，是最基礎的认证级别。白带支持组织中的变更管理，并參与协助项目解决问题。

六西格玛黄带：

黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

六西格玛绿带：

绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带：

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

六西格玛黑带大师：

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。
 

六西格码认证对个人有何好处？

1. 帮助你的公司减低成本

在公司和老板的角度来说，成本就是他们的最大敌人，但很多员工却往往没有这种意识，六西格玛的训练能让我们更了解控制和改善成本效益的方法，加强我们对质量成本的意识，让我们更懂得从公司和老板的角度思考问题，从而更轻易地获取他们的认同和赏识。

六西格玛是一套被证实有效的方法，去减低公司成本。从1998年至 2005年间，通用电气公司成功地利六西格玛的方法，节省了共一兆美元的成本开支。

 

2. 改善业务流程并持续改善质量

在完成我们的六西格玛认证课程之后，你将能够以統計的角度分析公司的制造和业务流程并采取各种措施进行改进。你还将能够对当前的做法进行全面的审核，并了解它们如何影响质量和效率相关的绩效。

六西格玛结合了精益思想，关注的不只是过程的质量，还可以有效地提高过程的效率，为公司消除各种浪费。

 

3. 不论是哪个行业都需要六西格玛：

六西格玛是少数可以应用于各行各业的工具和方法论。虽然，六西格玛的发明始于制造行业，用于改善生产过程，但是，各行各业同样有他们的过程，六西格玛能够有效地分析过程的输入，从而改良和优化输出，各行各业同样有效。

现在，不论是从事医疗、金融、酒店、项目、资讯科技都有不少六西格玛的专业人员担任过程改善的工作。

通过六西格玛认证，表示你将能够在任何组织中成为变革的推动者，增强你的领导能力，使你变得更具有价值和地位！

 

4. 比别人更胜任管理职务：

六西格玛项目是团队合作的工具，六西格玛的绿带和黑带都是项目的领导人物。而且，在推行六西格玛的过程中，他们须要评估和分析公司的现状、KPI、和所面对的问题，以找出改善的机会，过程中他们将成为与公司目标一致的领导者。

在DMAIC的过程中，他们要领导团队，合作定义问题、分析数据、制定策略、评估风险、改变现有的过程系统等等，自然地建立各种管理能力和亲和力。

凡此种种，他们最终必将成为公司的核心领导者。

 

5. 比一般人的工资更高：

获得六西格玛认证并非易事，上课、学习、考试、得到证书后要在工作实践和应用，积累经验，需要很长的时间。所以，学习六西格玛，越早越好。

根据优思学院在2020年发布的调查指出，拥有六西格玛黑带的人工资中位数为每月20000人民币，这是一个相当可观的收入。

 

6. 展示积极性，提高晋升机会

不断学习是提升自身能力的关键，同时也展示了个人的积极性，很多人认为只要每天准时上班工作，数年后就自然会轻易得到晋升和加薪，这是妙想天开。

在通用电气公司，六西格玛绿带甚至成为了晋升的最低条件。

 




国际认可的六西格玛课程

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人或者机构真正拥有其专利，反而 ILSSI 国际精益六西格玛研究所近年在各方面整合了精益六西格玛的工具，每年举办国际性的研讨会，定立了更有效的认证体系和标准，现在世界上很多六西格玛的培训机构都开始采用ILSSI的认证。

 

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本，优思学院推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。

结论

如你所见，六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。

而不论任仃行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。

准备好踏上通往六西格玛的道路了吗？请继续关注我们，我们致力推动六西格玛的发展，制作优质的六西格玛课程！支持我们，让我们做得更好！ 收起阅读 »

六西格玛考试成绩已出，大家通过了吗

有一位想学习六西格玛管理的小伙伴，在知乎上提出了几个问题。

最近想学习六西格玛管理，由于之前没接触过，有几个比较迷惑的问题点想请六西格玛大师帮忙解答一下：

1.学习六西格玛管理需要什么基础？
2.什么样的工作可以用到六西格玛管理？（职位举例）
3.学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助？
4.我之前有两年的项目工作经验（技术），转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么？

相信这位小伙伴的提问，也是很多学习六西格玛，但又感到进退两难，一时未能下决定的人的问题，优思学院希望为你们分析一下，减少大家对学习六西格玛的一些疑惑。

六西格玛其实并没有想像中困难，你可以一步一步地了解，慢慢就会学得好，能力是经过学习和缎练以形成出来的。

1. 学习六西格玛管理需要什么基础？

很多人以为六西格玛管理中有很多统计学的概念，必需要有良好的数学基础才可以学习，这是一个错误的想法，因为六西格玛管理所重视的是理解和实际应用，而非计算，在实际工作中，你只需要理解这些原理，利用软件（例如Excel、Minitab）就可以处理那些需要计算的问题。

优思学院的课程可以让你从零基础开始学习六西格玛管理，最终成为六西格玛黑带。

2. 什么样的工作可以用到六西格玛管理？（职位举例）

六西格玛管理是一种过程改进的方法论，而每个人的工作也涉及过程，可以说，任何职位都可以学习六西格玛，以提升自己的附加技能和价值，六西格玛管理的知识体系包含了很多工具，当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具，包罗万象，这就是为何Jack Welch作为通用电器的CEO时曾下令只有六西格玛绿带以上的员工，才可以晋升管理的职位。

有很多从事服务业的人也在学习六西格玛，而六西格玛理论源于制造业，换言之，那些从事制造业的人如果一点也不懂六西格玛就说不去了，我们认为如你是从事质量管理、质量工程师、工业工程师、制造工程师等职业的人士，就必须要至少取得绿带证书。

2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。

在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。优思学院｜中国六西格玛的调查报告随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。




3. 学习六西格玛管理对以后职业发展有怎样的帮助？

六西格玛管理的知识体系包含了很多工具，当中包括团队工具、统计分析工具、非统计分析工具，包罗万象，你会因此提升自己决策和管理上的能力，从而获得更多晋升、跳槽、提升工资的机会。

如果你能在个人简历中，添加六西格码认证的话，这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力，以及你对改善自己公司业务的承诺和志向，顾主所看重者，不仅仅是能力，更重要的是正面和積極的心态。




4. 我之前有两年的项目工作经验（技术），转行做有关六西格玛管理的工作容易入手么？

拥有项目经验是你的优势，因为六西格玛是一种以项目化的组织管理模式，即通过不断寻找改善机会和不断进行项目的改善项目，来获得利润的最佳化。另外，从事技术行业的人一般会有较佳的逻辑思维，学习六西格玛会更得心应手。 收起阅读 »

附件为GB/T23331-2020 / ISO 50001:2018能源管理体系标准要求，有需要的可以下载。

      在强调库存周转率改善重要性之前，首先要理解“合理库存“的重要性，或者说多少的库存是可以接受的。
对于为什么有库存或者库存规模，很大程度上与企业所选择的生产模式（ETO、MTO、ATO、MTS）决定，而各产品生产模式的选择与市场竞争环境与企业战略规划中互相平衡决定，并不是在库存库存改善中“我想”，而是市场竞争中“我需要”。在理解了这个基础上，也就对现有库存存在的基本合理性有了判断。
 
对于必要库存的数量如何判断？
一定库存规模的存在一定是制造型企业各职能互相妥协的结果，企业内部供需双方在长久实践中摸索出的，互惠互利，互不伤害或者强势一方所主导的。所以对于库存数量合理性的判断，也就基本上站在所有供需职能部门对立面进行挑战，这种困难一定程度上就有普遍性。很多做法，对整个供应链或者流程中某一个节点或者流程进行库存量的改善，都会触动整个链条的神经或者打破这种均衡，一方面来自供需双方的各种理由搪塞或者威胁，另一方面对于改善的目的或者收益很难量化，合理的ROA或ROI（我觉得收益一定是体现在财务报表中，而不是YY出的你节省了多少个工时，减少了多少走动。。。。）。所以库存改善或者评价应有对整个供应链或者流程的库存数量数量合理性评价。没有目的的改善可能是更大的浪费。
站在公司运营角度或者老板角度，从企业投资的前景和财务资金成本来分析可以提供一个可量化和较小阻力的方向
首先可以从宏观分析，经济增加值EVA=NOPAT-C%×TC 或者期初Invested capital*(ROIC-WACC),对资本利润和ROIC的表现有一个基础判断，
或者直接ROWC，营运资本周转率/天数的分析。当然越细越好，以为我们需要的是营运资本中库存金额和营运资本周转天数的库存供应天数，应收账款天数，应付账款天数有一个定量的分析。这样可以通过将库存的价值影响，体现在对公司投资回报率ROIC和营运资本回报率ROWC上或者EVA的影响，进而完成对库存的定量分析和衡量。
待续
 
 
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在时隔近四年时间后，6sq网友再次发布第三本拙著。
这次主要针对大家常用的根因分析与问题解决进行探讨。
下面把书的目录给大家附上，供参考、讨论。
 
《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》
 
推荐序
前言

第一章根因分析与批判性思维
第一节根因分析是什么
第二节根因分析有什么用
一、根因分析用于问题分析
二、根因分析用于决策分析
三、根因分析用于提高应变能力
四、根因分析用于训练批判性思维
五、根因分析用于提高思维层次


第二章What型和Why型根因分析
第一节定期报告的分析方法
一、定期报告的常见问题诊断
二、What型和Why型原因
三、根因分析的“假设”方法
四、定期报告的分析流程
五、真正用好20/80定律
六、锁定问题关键的方法
第二节“非马后炮”的根因分析
第三节根因分析的逻辑思路
第四节必须进行根因分析吗


第三章根因分析之文理科方法
第一节文理科问题的根因分析
第二节根因分析的五个方法
一、正向演绎逻辑方法
二、头脑风暴法
三、逆向归纳总结方法
四、假设验证法
五、三现法
六、RCA五星法
第三节克服根因分析的两种困难


第四章根因分析之因果关系
第一节根因分析的概念
一、客观原因及主观原因
二、阿波罗行为原因和条件原因
三、普通原因和特殊原因
第二节因果关系的特点
一、因果关系与相关性
二、因果关系与条件关系
三、因果关系的协变和机制属性
第三节因果关系的进一步探讨
一、原因的原因是原因吗
二、人的短板是不成功的原因吗


第五章刨根问底之5Why法
第一节5Why法的基本概念
一、丰田精益之5Why法
二、小工具的大作用
三、为什么要问为什么
第二节5Why法的应用
一、5Why法应用中的七个问题
二、5Why法应用中的七种失误（坑）
第三节对5Why法的两个补充
一、0.5Why法的奥秘
二、5Why法与FTA法的区别和联系


第六章Why之一二三四五
第一节3×5Why法
一、3×5Why法与5Why法
二、为什么做3×5Why分析
三、如何分析3×5Why
四、结构化八类原因
五、3×5Why法的实质是4×5Why法
六、3×5Why法的模板和应用
七、3×5Why法之3×5Why分析
第二节深入认识3×5Why法
一、3×5Why法递减效应
二、3×5Why法与企业文化
第三节Why之一二三四五八万


第七章问题解决之倒漏斗法
第一节漏斗法
第二节倒漏斗法
一、纠正行动、纠正措施和预防措施
二、培养“扁鹊”和“扁鹊哥哥”
三、问题解决的三个层次
第三节问题解决的创新性方法


第八章建立问题解决管理体系
第一节问题解决的常见问题
一、错误的问题解决方式
二、问题解决“失能”
三、问题解决“失明”
四、问题解决“缺魂”
第二节抓问题解决的基本要素
一、问题解决的方法论
二、问题解决的工具
三、问题解决的流程
四、问题解决的文化
五、问题解决的能力
第三节建立1125持续改进管理体系


附录
附录A复杂问题的故障树定性分析与定量分析
附录B一起司法案件的根因分析
附录C软件Bug的根因分析
附录D缩略语


后记 收起阅读 »

      在此借6SQ宝地发布我第三本拙著《创造价值的根因分析与问题解决（实战）》，感谢6SQ网站！希望对各位质量朋友有所参考。
      根因分析与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地来说就是，解决小问题发小财，解决大问题发大财。
      解决问题，不仅包括应急处理，还包括根除问题，和预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅包括急诊急救，还包括根治病灶、根除病因的治疗，并持续做康复防病、保健养生，是三位一体的改进。
      问题，包括哪些种类呢？我认为问题主要有四个类别：
      第一类是有标准答案的问题，比如小学数学关于1+1等于几，或者是本书有多少标点符号，或者速度乘以时间等于距离等诸如此类的智力问题。
      第二类是关于思辨类的问题，比如人活着有什么意义，或者人为什么要掌握根因分析与问题解决的技能，或者为什么说没有共产党就没有新中国等这类问题。
     第三类问题是指产品或者服务指标与标准有差距而导致产品或服务不满足要求，因而不满足客户要求。比如常见的产品质量问题，或者餐馆里的菜夹杂着小虫子，或者大学考试成绩不及格等这类问题。
     第四类问题是指现状满足标准要求，但与预期的理想值或者目标值有差距，因而不满足股东要求。比如公司今年利润率是5%，但离公司预期10%的目标有差距；或者某个大学生考试成绩的平均值是80分，但离其预期成绩88分有差距；或者产品性能指标都满足设计规格，但与竞争对手的产品性能有差距。
本书主要针对第三类和第四类问题，特别是第三类问题，通过作根因分析，寻找Y=F（Xs）的因果关系，以及导致问题Y的关键原因Xs，并针对Xs进行改进，恢复Y的正常水平，或者提高Y的绩效水平，同时能够有助于其他Ys的改进和提高。
      本书的副标题是《From Know-why to Know-how》，可以理解为“从知因到应对”“从知缘到解缘”“从调研到决策”“从诊断到治疗”。具体来说有三个含义：
       第一个含义是：面对问题，通常情况下需要知道问题为什么会发生，因此，要有根因分析、必须“Know-why”、必须“了解为什么”。同时，在搞明白问题的产生原因后，需要知道如何解决问题，因此，问题解决必须“Know-how”，必须“知道怎么办”。
       第二个含义是：“Know-why”是认清问题根因和本质的底层逻辑，是“知其所以然”。“Know-how”是在工作时间中积累的经验技能，以及驾轻就熟的解决问题的技巧，是“知其然”。欧美企业常说“Know-how”很重要，同时需要应用“Know-why”优化“Know-how”。
        第三个含义是：“Know-why”和“Know-how”是培养批判性思维的关键元素和思考方式，可以参考李开复的建议：1）多问“How”，不要只学知识，要知道如何实践应用；2）多问“Why”，突破死背知识，理解“为什么是这样”之后才认为学会了；3）多问“Why not”，试着去反驳任何一个想法，无论你真正如何认为；4）多和别人交流讨论，理解不同的思维和观点。
       根因分析与问题解决太重要了，光技术标准，我就阅读过下面四种标准：
      《AS/NZS IEC 62740:2016，Root Cause Analysis（根因分析）》，由IEC（International Electrotechnical Commission，即国际电工委员会）发布。
      《CQI-10 Effective Problem Solving(有效问题解决)》，由美国汽车工业行动小组AIAG（Automotive Industry Action Group）发布。 
     《EN 9136-2018，Root cause analysis and problem solving（根因分析与问题解决）》，是航空航天部门的标准。
       《8D-Problem Solving in 8 Disciplines（问题解决的8D法）》，由德国汽车工业协会VDA（Verband der Automobilindustrie）发布。
         关于根因分析与问题解决的通识类书籍就更多了，比如麦肯锡的日本顾问写作的书籍《问题分析与解决技巧》，比如美国人用故事形式写的关于问题解决的书籍《你的灯亮着吗？发现问题的真正所在》，比如欧洲人也用畅销书的形式写的《史上最简单的问题解决手册》等等。
        关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、Red X（谢宁DOE）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业比如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等都有自己特定的持续改进方法。
       上述诸多关于根因分与问题解决的标准、书籍或者方法论，有的理论性太强，有的是关于某一个狭窄领域的知识或方法，或者有的理论包装过度。
       而根因分析与问题解决在企业实践中，我看到诸多问题。
       首先，根因分析方面存在的典型问题有：要么分析的思路不清晰，要么一团乱麻不知道如何分析，要么分析过程太繁琐，要么照葫芦画瓢、误入歧途，要么带着偏见分析原因，要么以偏概全，等等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对等问题。
       其次在问题解决方面存在的典型问题有：要么未作根因分析就采取对策，或者采取的对策是治标不治本，或者不知道如何采取对策等，这些问题主要是由于根因分析方面的问题导致的原因。当然，有个别问题，即使找到根本原因也未必能够解决问题，比如遇到技术瓶颈未能突破，或者某些个人因素的问题不能突破。
       我1999年电子科大毕业到中日合资企业工作，一开始就接受正规的根因分析与问题解决方法培训，并在工作中学习应用。2000年接受六西格玛黑带培训，后来陆陆续续地深入学习、实践和总结各种问题解决的方法和理论，即使完成本书之后，也仍将继续“学思用”各种问题解决的理论、方法和技能。
        基于上述客观的和主观的原因，我2019年决定第三本书就写根因分析与问题解决方面的书，把关于流程管理方面的书往后排。我试图把这二十余年在工作中实践过的、学习过的、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作，以及经验教训等总结出来，分享给大家。
        本书有八个章节：一、根因分析与批判性思维；二、WHAT型和WHY型根因分析；三、根因分析之文理科方法；四、根因分析之因果关系；五、刨根问底之5Why法；六、Why之一二三四五；七、问题解决之倒漏斗法；八、建立问题解决管理体系。
        读者最好能够按顺序阅读本书，因为书中有些概念是我总结归纳而提出来的，或是一般的书籍或者方法论中很少提及的，顺序阅读容易理解后述内容。当然，读者根据喜好直接阅读后面的章节也可以，遇到不明白的概念时，翻看前面的相应章节即可。
         因为精力、知识和能力有限，书中难免有错误或者偏颇之处，敬请各位读者朋友雅正。
         希望书中实实在在的“砖头”能够引出您聪明大脑中的“灵机”，经过您的巧手，结出美丽的果实。
          知乎专栏“北美求职”列出了2020年最受雇主看重的十项技能，前五项分别是复杂问题解决能力、批判性思考能力、创造力、人员管理能力和团队协作能力。希望本书能够为您的关键能力提升和职业发展上升助一臂之力。
根因分析与问题解决对公司也至关重要。大家都知道华为公司最著名的是集成产品研发体系IPD（Integrated Product Development），这是华为业务流程中的第一大核心业务流程，解决了产品研发混乱低效及系列后遗症的问题。华为第二大核心业务流程是LTC（Lead To Cash），线索到现金的业务流程，是从市场机会、销售、订单、生产、交付一直到回款变现等端到端的全流程，解决了市场、技术、供应链甚至外部供应商等端到端协同的问题。华为第三大核心业务流程是ITR（Issue To Resolution）,是针对发生的问题进行根因分析和实施解决，并彻底根治和关闭问题的流程。
        可见，公司有问题不是问题，没有问题才是问题。把问题当做向上攀登的阶梯，把问题当做机会，这就是公司进步的力量！
        最后，感谢本书的共同作者黄德悦先生、郑贤斌博士、靳诚先生和宋树林博士，他们都是各领域优秀代表，在书中贡献了诸多智慧和素材。感谢刘东升先生，为本书认真校对并提供了宝贵的修订建议。感谢孟祥明先生提供的经典案例。感谢编辑王欢先生专业的建议和出版策划。感谢我亲爱的家人在背后默默的支持。下面再借用刘工赠送的小诗为自己鼓励，同时再次感谢刘工。
     寂静黑夜，寒冷清晨，
     脑力激荡，态度端正，
     才疏学浅，偏颇难免，
     敬请指正，奋力前进。
      郭彬 收起阅读 »

原刊于优思学苑知乎号
 

约束理论（TOC）是一种管理范式，认为任何可管理的系统在实现其目标时，都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中，总有至少一个的制约因素，而TOC使用一个聚焦过程来识别這些制约因素，并围绕它重组组织的其他部分。

这个理论，看似新颖，但其实是旧酒新瓶，它离不开六西格玛管理中的柏累托原则，六西格玛[1]的DMAIC方法论正正是要识别出关键少数的因素，以重新改善现有之流程。优思学院｜六西格玛证书课程

不过，虽然原则相似，但TOC的确有自己一套的方法论。

如果是一家商业公司，你想赚取利润。如果你是公共部门或慈善机构，那么你希望将你的资源用于为你的用户提供最佳效果。

你的业务可能是制造（制造小部件）、信息处理（"交易"，如金融和设计）或服务行业，如旅游和运输、分销、假日和酒店。为了赚钱（利润），你需要快速有效地完成从流程开始到客户的工作。

为了改善工作流程，消除浪费（浪费是指你所做的任何事情，你的客户不愿意为之付费），许多组织使用了高效的精益思想工具。为了减少造成浪费和困扰客户的不必要的变化，我们可以使用六西格玛，这是一个强大的统计工具箱。精益思想和六西格玛的结合就是精益六西格玛：在许多组织中广泛而成功地使用。优思学院认为TOC可以是精益六西格玛的延伸工具，也可以应用到我们思考公司经营的问题上，甚至强化我们本身存在的六西格玛管理系统上：




你的改进努力能得到最好的回报吗？

那些刚开始接触精益六西格玛的人的共同问题是："我在哪里应用改进项目的努力？"和 "我应该在哪里做改进活动？"。如果你从容易的目标开始，或者随意地开始，你很可能不会得到应有的收益。尽管精益六西格玛很强大，但很可能你不会看到利润的增加 我们必须从大局出发，思考什么在组织中流动。

工作是如何 "流动 "的？

正如我们前面所讨论的，每个为客户提供产品或服务的组织都必须有一个面向客户的工作流。如果工作能更快地流向客户，那么公司就能赚更多的钱（或者，在公共部门和慈善机构，公众能从资源中获得最大价值）。

那么，我们应该把改进的努力用在哪里？我们从工作流的顶层观点开始。

那么，应该把努力的重点放在哪里？

我们可以把流向客户的工作称为 "吞吐量"。吞吐量是组织为客户所做的事情，为组织创造利润。在其他条件不变的情况下，吞吐量越大，产生的钱就越多。那么，我们应该把改进工作的重点放在哪里？如果我们把目标放在可以增加工作流量（提高吞吐量）的瓶颈上，我们将获得最大的收益。这些瓶颈被称为对产量的 "限制"。

什么是对产量的 "限制"？

制约因素可以是物理的。例如，如果在我们的小部件生产线上，上胶步骤的能力最低（每小时最少的小部件：我们看到等待上胶的部件不断增加），那么这就是流程的制约步骤。制约因素可以是技能。例如，在一个设计咨询公司，要想更快地完成项目，限制因素可能是员工的技能。制约因素可以是政策和程序。例如，在药品生产中，如果对 "良好生产规范 "要求的解释过于复杂和不必要的官僚主义，那么这可能是对工厂产量的一个制约因素。

那么，为什么制约因素如此重要？

为了从流程改进活动（如精益六西格玛）中获得最大利益，我们必须识别和理解制约因素。这种思维方式被称为 "约束理论"。对某些人来说，这是一个令人反感的名字。尽管被称为理论，但它是一种能带来高度实际利益的方法。如果你不知道你对产量的限制，你怎么知道在哪里应用改进工作？对非约束性流程的改进项目对底线的影响很小，甚至为零。相反，你可以使用约束理论来识别和分析什么限制了你的组织的工作产量。然后，你就会知道在什么地方进行改进是最好的：这肯定会使你获得巨大利益的机会最大化。

关于约束理论TOC的更多信息

在工业领域的对照试验（Pirasteh 和 Farah 2006）表明，与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍！）。APICS Magazine 2006
与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍）约束理论TOC是一个由各种方法组成的工具箱，包括：

系统思考：与其他许多专家的观点一致，这种方法强调了在深入研究细节之前从组织的顶层视角出发的重要性。

五个重点步骤：如何理解和利用制约因素来增加利润。

现实树：一系列的方法之一，为解决问题提供了一种逻辑性强的方法。

关键链项目管理：如何在更短的时间内交付项目并使客户满意。显示了多任务处理是如何成为效率的敌人。

人是改进流程的核心。人们必须自己发现改进（而不是强加改变）。

约束理论的培训不是通过讲述而是通过提问（有时称为苏格拉底方法）。优思学院｜六西格玛证书课程
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倘若团队能够拥有共同的目标，那么管理者与团队成员就会上下一心，为着这个理想而奋斗，即便是要求个人有所牺牲，也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化，可以令员工上下一心。

周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨

《三国演义》中，周瑜和黄盖就是在共同目标的驱使下，便导演了一场“苦肉计”，黄盖受杖责之苦，背叛将之名，假投曹操，放了赤壁的第一把火，使得周瑜的大计得以顺利实施。

共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的，优思学院认为这个基础包括了个人愿景，同时包括忠于真相和创造性张力。

坊间流传着一句俗语：“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。”周瑜为什么愿打？因为他要手责重将，迷惑曹操；黄盖为什么愿挨？他和周瑜一样，也是希望曹操能够上当，索性不惜受皮肉之苦，背投敌之名。说到底，他二人都是为了“击败曹操，保住东吴”这一共同愿景。

苦肉计的故事

孔明草船借箭后，又与周郎不谋而合，决定以火攻对付曹操。恰好就在此时，已经降曹的莉州刘表旧将蔡和、蔡中兄弟受曹操派遣，来东吴诈降。周瑜索性将计，留二人于东吴款待。

某夜，周瑜正在大帐思忖方案，老将黄盖偷偷潜入帐中来见，也提出了火攻之策。周瑜见老将军有此谋略，欣慰不已，当下告诉黄盖：“我与孔明也正有此意，且准备借蔡和兄弟诈降之机，将计就计，透假消息给曹操，对曹操以其人之道还治其人之身，反施诈降计，只是需有人受些皮肉之苦，迷惑曹操，才更有把握成功，这人又着实不好找。”黄盖闻言，当即表示：“大家都是为了击败曹操、保江南安宁这同一个目标，我黄盖受孙氏三代君侯重用，敢不肝脑涂地？为了大家的事业，我愿先受都督重罚，再向曹操诈降。”

翌日，周瑜召集众武将于中军大帐之中，下令诸将各领取三个月的粮草辎重，整装待命，随时准备破曹。这时，黄盖故意以老卖老，做出看不起周瑜的姿态，抢话道：“别说是三个月，你即便给我们三十个月的粮草，又有何用？曹操兵多将广，实力雄厚，如果趁其初到江南，立足未稳，一击即溃，那再好不过。如果月内还不能破曹操，倒不如依了张昭之言，干脆降曹罢了，还能减少伤亡。周瑜听到黄盖的言论后，假装勃然大怒，命令把黄盖推出账外，斩首以定军心。

黃蓋也不畏懼，聲言自己是江東老臣，根本沒把周瑜這小兒放在眼裡。這越发使得周瑜怒不可遏，急令斩立决。甘甯为黄盖求情，被乱杖打出。众将见状，不忍黄盖就此殒命，一起下跪，苦苦哀求。周瑜这才就坡下驴，将斩立决改为重打一百脊杖。

众将仍觉处罚过重，再一次求情，周瑜则故不相让，掀翻案桌，喝令速速行军法。狠狠打了五十脊杖之后，众官员再一次苦苦求免，周瑜这才恨声不绝地退下去。

这五十军棍打得黄盖也真够惨，他皮开肉裂，筋骨具损，几乎昏死。众将领前来探望，他只是长吁短叹，埋怨周瑜。当密友泽来探之时，他才以诚相告，并请求忠肝义胆的泽替他潜入曹营献诈降书。生性多疑、老谋深算的曹操面对突如其来的诈降并不相信，好在关泽能言善辩，使曹操半信半疑。恰在此时，吴中奸细蔡和兄弟二人遣人密报周瑜杖打黄盖之事，曹操这才相信。

于是，黄盖以诈降之计，做了火烧曹营的先锋，放了赤壁的第一把火，烧得曹操几乎不能生还。

要说周瑜、黄盖这二人真可谓煞费苦心，虽未过诸葛亮，但却将包括曹操在内的一千人等全部蒙在了鼓里。或许，周瑜在打黄盖之时，心中也在不断念叨着“打在你身，痛在我心”；而黄盖心中想必在想“打吧！越狠越好！只要能曹操，保江东，我黄盖受点皮肉之苦又何妨”。

这上下级合起心来，真的就把老奸巨猾的曹操引入了计中。这就是共同愿景的作用。

共同愿景的意义和作用

优思学院认为共同愿景如同灯塔一样，一直为人员指明前行的大方向，指导着人员的策略、体系，甚至是一些细节问题，堪称是企业的灵魂。

我们必须强调，共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着汇个人愿景，共同愿景才能获得能量。有心建立共同愿景的团队，必须持续一次又一次鼓励队员发展自身的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队队员没有自身的愿景，那样他们要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要在此基础上形成共同愿景，共同愿景有比个人愿景来得大的创造性张力。

使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来公布这一共同愿景。理由是这样的，愿景通常是治标不治本的，并且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易造成愿景的破产。

许多团队都是在管理人的独断专行中，造成了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。优思 学院认为管理者必须把共同愿景作为企业文化中经营理念的一部分，这是企业日常工作的核心要素，是持续进行、永无止尽的任务。

团队有了一个共同愿景，就使每一名队员都可以融入团队的整体文化当中，这样团队文化便在一个统一、激进的氛围中得以建设。而每个团队队员的努力也都是在为此添砖加瓦。

共同愿景不是团队队员在管理者的威逼下的服从意愿，而是组内每个队员发自心的愿集的同体这就如都在分泌石灰质，而这些行有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。

共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它作为单一问题的解答，那样一旦士气低落或战略方向模糊不清的问题改进以后，愿景后面的驱动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。

“共同愿景”是团队中每个队员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这样的共同愿景变成企业全体人员的一种坚持不懈的追求和内心的一种强烈信仰时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

共同愿唤起了队队员的使命，团队由此能够看到自身在社会中的定位，看到自身的历史责任，团队队员也会感到他们隶属于一个优秀的队。优 思学院认为共同愿景能使团队队员极具敬业精神，自觉投入，乐奉献。因为他们看到任务本身对他们来说意义重大，不仅是谋生的手段，也是社会责任；他们在工作中充满激情和乐趣，意识到生存的意义。




管理者如何设计出共同愿景

管理者在设计共同愿景时，应注意以下几点：

1

共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到成员的认同。

共同愿景就其层次和范围讲，可分为组大愿、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都须以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。

2

共同愿景应划分为阶段性景象，以增强队成员实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在某个特定时期内所希望达到的景象，也是组织和团队为其努力的总目标。在确立共同愿景的同时，我们应对愿景进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，如果公司推行六西格玛[1]管理的话，则以这些景象，作为六西格玛项目的选择指标。

3

共同愿景应充分体现个人价值，增强团队成员的成就。

每个人都想在人生的舞台上取得成就，展示自己的才华，尊重自己的情感，这是所有个人愿景都应该包含的。所以，对这种个人理想必须要鼓励和支持，平等对待成员中的每一个人，互相尊重，互相包容，形成一种愉快、和谐的工作气氛。

4

在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。

一个团队或一个部门就像一艘在海上航行的船。作为这艘船的管理者，它应该扮演什么样的角色，是船长还是舵手，是摆在每个管理者面前的问题。船本身就像一个组织，如果结构设计不合理，再聪明的管理者也很难驾驭。

管理者需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，这样的话其简单相加反而会阻碍其发展，不能形成一种统一的文化。 收起阅读 »

优思学院向你推介几本六西格玛的书和学习资源，可让你从入门到精通。

《六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道》

以下是在《多看阅读》网站上的简介：

国内第一本引进的全面介绍六西格玛书！被翻译成20多种语言，畅销全球十余年！被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”！
本书分为三个部分。第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍。
第二部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战，是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。
本书可供不同类型的读者使用，包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。


《六西格玛管理》

本书是中国质量协会出版，是中国质量协会考试的参考书，内容算是非常全面，因为书的封面是红色，故被称为《红宝书》。

以下是《中国质量协会》网站上的简介：

六西格玛管理在GE、Motorola等全球500强企业中的成功推广，促进了越来越多的企业加入到六西格玛管理实践者的行列，其中包括如海尔、宝钢、太钢、中航工业集团公司等一大批国内知名企业。作为实施六西格玛管理的骨干，六西格玛黑带的专业水平和技能非常重要。成功地推行了六西格玛管理的企业大都十分重视对黑带的训练和培养。作为国内质量管理领域的权威机构，中国质量协会从2004年10月开始在全国范围内开展了注册六西格玛黑带的考试和认证工作。本书由全国六西格玛管理推进工作委员会组织国内专家编写而成，是一本权威性、实用性都很高的六西格玛管理教材。

《六西格玛管理》（2004年第一版）出版后，社会反映很好；2007年，在广泛征求企业界、学术界和广大读者意见的基础上，完成了《六西格玛管理》（第二版）的修订；近年来，六西格玛管理的发展出现了许多新的特点，如六西格玛与精益的融合更加成熟、六西格玛在服务业的应用日益增加、推广六西格玛设计更加迫切等等，针对以上特点，2014年，完成了《六西格玛管理》（第三版）的修订。

本书既是中国质量协会注册六西格玛黑带考试的指定参考书，也可作为企业内部进行六西格玛培训的教材。本书涵盖了中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲的主要内容，包括：

● 六西格玛管理的领导
● 业务流程管理、业绩目标与测量
● 六西格玛项目管理
● DMAIC各阶段的主要工具方法
● 精益企业及其与六西格玛管理的结合
● 服务质量
● DFSS的方法与工具


《CSSBB Primer》

CSSBB Primer 是 QCI 出版，专门为美国质量协会的考生而设的参考书，内容以美质协的黑带知识大纲的对应的方式编写，优思学院有几位老师都拥有这本书当年作为考试之用。


《优思学院・六西格玛绿带、黑带线上认证课程》

除了阅读书本外，现在有很多学生会选择参加线上的六西格玛绿带、黑带线上认证课程，优思学院[1]提供的线上课程，除了集合以上书本的精华内容外，还提供由ILSSI认可的认证考试，完成了课程和考试之后，学生便可取得ILSSI的认可证书，让学生一步到位。

优思学院的线上视频以生动有趣的手法，把六西格玛深奥的理论精华灌输给学生。 收起阅读 »

这是一个大问题，因为大，所以不好回答，虽然已经有无数的人试图找到一个答案，但是目前还没有一个公认或者放之四海而皆准的答案。
这个问题的难度在于决定产品质量的是人，而人是如此的复杂，不同地域，不同年代人有不同思维方式，即使同一人在不同时间的思维方式也不同；还有就是同一人在不同情境下有不同反映，也有不同的思维方式，总之因为主体的复杂性，导致作业输出的多样性、复杂性。

但是这里我还是试图回答一下这个问题，以此证明一下我在思考，不是为了证明给别人，而是证明给自己，因为人太复杂了，有时候会以为自己在思考，唉，又是人。

我认为质量管理的核心是“管理”，因为真正影响产品的是人而不是其它，事情做对了，产品会差吗？作对事情，才能做好产品。
所以真正可以把控“质量”的是“管理”。如果质量的核心是人，那核心中的核心就是管理者，因为管理者就是做“管理”的人。

管理者怎么做？就是确定哪些事情需要做？谁？什么时间？做什么事情？怎样是作对了？做错了应该怎么办？
为此管理者需要提高管理意识、质量意识
管理意识：明白工作需要别人做，而不是你做；
质量意识：明白不仅要安排人去做，而且要确保别人能够作对

如果有了管理意识，就要去定流程，作制度；
如果有了质量意识，就要去检查，去调整
这要有着两项，就可以不断完善管理，提升质量；

这时你也许会有一个疑问？虽然定了流程，但是流程不合理怎么办。答案就是“走着看”，因为系统这种东西有一个非常奇妙的特点，就是系统自完善，这也是很多优秀管理，敢于“无为而治”。当然这里也有一个前提，就是无论你的流程和制度是否合理，一定要全面、具体。否则制度之外的东西， 就是执行人自己定义，很多事情都需要很多人一起合作，如果每人都有一套制度，多套制度（多套是因为今天他觉得这样做，明天他又觉得应该那样做），这样系统可不会自完善。

但这里还有一个风险，就是管理者不知道那些事情需要去做，或者那些事情需要优先去做，抱歉，这个我也没有办法，那是管理者的“管理者”的责任。

也许你听完，感觉毫无价值，那只能说声抱歉，毕竟我只想证明我在思考。 收起阅读 »

一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷


获得六西格玛认证[1]使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。


二・改善业务流程，持续提高质量


在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。


三・您将在每个行业中变得更有价值


作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。


四・确保合规性


六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。


五・晋升到管理职位


一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。


六・获得优厚的工资待遇


成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。


七・获得质量管理方面的实践经验


六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。
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原刊于 优思学苑 知乎帐户
 
战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择，是一个深入了解情况，做出正确判断和选择，并不断进行回馈与调整的动态过程。
决策的过程

决策能力是领导者综合能力的表现。它既表现出领导者的成熟和谋略，又表现出业务知识、能力多样性的统一。人们常将领导者分为开拓型、执行型、无所作为型，其中一个重要的区别就在于决策水准的差异。一般决策要经过十个步骤：

一・发现问题

发现并研究问题，这是一切决策的起点。

二・确定目标

也就是确定决策要达到的目的、结果。

三・价值分析

即对决策目标的价值进行分析和表达。

四・拟定方案

制定实现决策的途径、方法、手段等。

五・分析评估

即对决策的可行性进行分析及评估。

六・选择决策方案

决策者对诸多决策方案进行选择，最终确定决策方案。

七・局部试验

为决策进一步提供依据。

八・实施方案

把决策方案付诸实际行动。

九・追踪回应

根据决策执行情况，检验决策方案。

十・修正方案

修正不妥之处，进一步完善决策方案。




学习六西格玛管理提升决策能力

如何提升自己的决策能力？优思学院[1]认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。

相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！

督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：

随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。

总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。 收起阅读 »

附件中是ppap的教程文件

一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往，但笔风不佳，执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景，如有不足之处望各位海涵。
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
，请各位海涵，祝各位安康。。。。。 收起阅读 »

Python 是工具，六西格玛是理念。

Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。

如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。

在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。

这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。

另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。

在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。

因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。

虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。

以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。

描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）

如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。

当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »

型检工程师和PA工程师是一样吗？这个职位有前途吗？求大神解答。

在此向各位爱好焊接技术的朋友分享一组焊接缺陷解析，它们属于熔化焊接中所产生的典型缺陷。本文精炼而详实，相信会给大家带来不少帮助。


























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我在公共汽车上遇到了两个正在下班的人，其中一个在刷抖音，另一个则在用手机看学习视频。刷抖音的人咯咯笑，把手机递给另一个朋友，想让他看。

结果，对方直接把手机推开了。

刷抖音的朋友就有些不高兴了：“咱们一会儿就下车了，你看这么几分钟有什么用？还不如好好放松一下，真能装！”

看笔记的朋友没在意，继续沉浸在自己的世界中。

看到这个朋友，我又想起了以前的自己。

过去，我也喜欢看缝插针似的学习，但总是被别人嘲笑假积极、装样，后来也放弃了。

现在想想，如果我能坚持下去...

还好，现在努力来得及。

这位朋友的行动让我想到了一个词——碎片化学习。

记起来这个词刚出现时，广受吹捧，每个人都突然发现自己比别人弱的原因，然后争着利用零碎的时间来学习。

结果呢？ 有很多批评的声音。

于是出现了一种新的说法，碎片化学到的都是碎片化知识，一点用都没有，只是一种自我安慰。

果真如此吗？

优思学院并不这么认为，因为很多人类学习模式和规律在碎片化学习中都有体现，我们甚至可以根据科学研究理论看到，碎片化学习是满足学习规律的好方法。

碎片化学习特性一：时间短，易被打断

我们大家广泛认为，碎片化学习的时间段很短，常常被打断，所以没有办法静下心来培训，效果会很差。

实际上 ，那是一种误解。

研究发现：与一动不动地集中学习几小时相比，分成多个时间段，间隔开来培训的效果会更好。

原因有两个：

一，在培训的阶段中，会产生边际效益递减，培训的时间段越长，效果越差（换句话说，人难以好长时间静下心来培训）；

二，研究表明，集中学习可以迅速吸收知识，然而 ，也容易迅速忘掉，所以效果并不是很持久。

换句话说，像碎片化学习这类间隔式培训，更有利于记忆。

实际上 ，这也很容易理解。

当我们想将培训的知识转化成长期记忆时，需要一个巩固的阶段，在这个阶段中，记忆痕迹会能够得到加深、理解，并和旧知识链接起来。

这个阶段，根据知识的各种不同，需要的时间段也各种不同。然而 ，绝不是一次集中式培训就可以达成的。

间隔式培训就各种不同了，是使用多次培训来掌握一个信息内容。每培训一次，之前忘掉的信息内容就会被再次检索，再次理解，重新促发巩固的阶段。

碎片化学习特性二：培训的场所总在改变中

在学校上课时，我们是坐在课室学习的，然而碎片化学习的场所是不一定的，可能是在餐桌上，可能是在车站，可能是在车上。

这类不变动性看似容易让人走神，可是心理学却指出，各种不同的环境对增强记忆有很大帮助。换句话说，环境会成为日后取出信息的线索。

譬如，我们从一个空间走到另一个空间，想干点什么，结果到了之后发现自己忘了想干什么。于是，返回原来的空间，结果就想起来了。

培训时也是如此。

20世纪70年代，3名心理学家在密西根大学做了一个实验，他们让学员在各种不同的课室记40个单词，以研究背景对记忆的影响。

结果看到，在同一间课室培训的小组，平均能够熟记16个单词，在两间各种不同课室培训的小组，能熟记24个。

换句话说，当变换了培训场所之后，学员的记忆力提高了40%。

这当中的工作原理，心理学家也不得而知。

然而 ，让我们看到了碎片化学习中的科学依据。

碎片化学习特性三：学习的内容比较碎片化

和集中式培训相比，碎片化学习的内容较为繁杂琐碎，东一点西一点，仿佛很缺乏系统性。可实际上，这种穿插培训也是有助于长期性记忆的。研究指出碎片式学习支持长期记忆达80%
但是很多人不喜欢这样的学习方式，因为这样会导致混乱：你刚刚对新资料有了点掌握，还没有灵活运用的感觉，就要放下培训别的内容，内心多多少少有一些焦虑不安。

但科学研究表明，从掌握基础知识和长期性记忆上看，穿插培训能增强我们融汇贯通的能力，可以把在一种场景下领悟到的内容，成功地使用到别的情境中。

如此一来，进行不一样内容的培训时，会使用脑部的不一样区域，让脑部得到更加有效的锻炼。

优思学院六西格玛线上课程

六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。

六西格玛黑带证书课程共有150节以上，而每节所需的学习和进行练习的时间在10-30钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培训更具有学习效果。六西格玛黑带证书课程 - 建议每天花一小时，85天后就可以完成整个课程。 

优思学院是唯一引进了碎片式教学模式的六西格玛培训机构，而不是只是把原有的课程视频搬到网上，就把它当成是线上课程。而且其教学视频是精心制作的，因为我们真心希望学生学得懂，才可学以致用




国际资格相互认可


为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，早在2019年，优思学院成功与国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) 达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志
国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。 收起阅读 »

质量管理作为独立的系统，从诞生至今不过百年时间；随着科技和工业化蓬勃发展，随着两次世界大战的催熟，已经成长为一门真正独立的学科体系。蓦然回首，作为一个职场菜鸟的我，在这不到二十年的工作经历发现，咱们质量人的圈子已快速进入了一种迷之状态：张口精益、闭口六西格玛、贴个标语都要TQM和QCC，不拿出点统计学和控制图，都不好意思说自己是干质量的。
企业要那么高大上的质量么？
经常有人说看到的质量管理现象是，民企乱七八糟、国企安心养老、外企呆痴刻板……反正到处不顺眼，那么你们期望的质量是什么呢？
你觉得可以激昂文字挥斥方遒，指点江山羽扇纶巾，吹气屠城覆手灭国，恨不能“王八”之气一震各大老板俯首就拜……
醒醒啦，午睡时间到了，救世主的梦舒坦么？ 嗯，确实很爽！~
醒来了，咱们就理一理看起来制造业质量管理人员，号称的应知应会：
TQC、PDCA、VDA6.3/6.5、检测技术、5WHY、三不、三现、5S、走动式管理、8D、标准化、五大工具、应用统计学、FormelQ、六西格玛、领导力、4M管理、头脑风暴、QFD、流程图和高级流程图、TQM、TPM、快赢、QCC、容差设计、平衡积分卡、PMP、假设检验、DOE、田口、ISO9001、ISO14001、IATF16949、国军标、医药标准体系、抽样、质量成本、供方质量管理、头脑风暴、亲和图、思维导图、新旧七大手法、零缺陷、朱兰质量手册……
看完了觉得高大上不？
猜猜学完要多少年，学精要多少年？
企业用得上这么多知识？
雇佣这样一个人，月薪100万美金够不？老板给你打工行不？
培训、咨询、无休止的灌输下，我疯了、你疯了，老板一起疯了！！
仔细看一看现在的高大上企业，他们当初在做什么：
丰田起步的时候没说精益，雇佣了大批泥腿子，为做好公司只专心搞了3S；
海尔起步的时候，为了做到令行禁止，借砸冰箱的事情立了13条军规；
华为最初的时候没有研究IPD，而是搞分享和淘汰；
GE引入六西格玛不是为了质量，而是为了创新；
福特最初搞过程控制，是为了更好的提高产出率；
最初的控制图，不是为了质量管理，而是为了及时了解变化；
……
这些行业内的翘楚和专家们，几乎没有谁专门为了搞好质量而搞质量，但是他们公司的质量随着企业文化的建立而变得越来越好；
请注意这个词“越来越好”，也就是说，本来是不太好的，甚至是很不好的，慢慢转变成了今天的好和非常好。
那么，这些公司当初这么干的目的是啥？
企业经营的本质是追求剩余价值，或者说是利润和持续健康的成长。质量管理，脱胎于管理学，只是企业经营与管理的一个组成部分，它也必须为企业的本质服务，为追求利润、降低成本、以及企业持续健康成长服务。
于是乎，我们发现ISO9001多次改版后，这几年它变成了七个原则
1.客户导向；
2.领导作用；
3.全员参与；
4.持续改进；
5.过程和标准化；
6.证据决策；
7.合作共赢。
我们仔细想想，这七句话，似乎放在企业经营管理层面也是有效的套话，对吧？放之四海而皆准的话，它还是质量管理么？
高大上久了，我们忘乎所以，飘飘然，就忘记了接地气，直到有一天企业遇到难关要裁员的时候，我们后悔狂喊：为什么裁我！！为什么我们心比天高命比纸薄！！
为什么？
为什么？
为什么？
我们创造价值了吗？
是的，我们得反思，我们创造价值了么？我们为企业创造价值了么？我们创造的价值超过我们自身的索取了么？我们是有贡献的人么？
在制造业里，我们质量管理人员到底做什么才是有价值和接地气的？
回过头去，重走一次基层到高层的路，反思一下，哪些职能是我们要做的事情？
来料检验：如果采购或生产把它做了会怎么样；
过程检验：如果生产或者工艺管理做了它会怎么样；
成品/出厂检验：如果制造或者仓库甚至销售把它做了会怎么样；
产品测试：如果开发团队做了会怎么样；
不合格品管理：如果由仓库或物料控制部门做了会怎么样；
质量改善：如果责任方承担后果，由每个管理者管理了会怎么样；
预防控制：如果设计或工艺部门做了会怎么；
系统化和风险管理：如果管理层自己做了会怎么样？
我们的职能就这些，似乎都可以让别人做了，我们做什么？而且上面哪些才是我们必须争取的核心价值的？
细细想想，如果我们过于追求管理，人家凭什么听我们的；企业讲究合作共赢，其实人际交往也是。
所以，回归本源；
我们要先做好服务性工作，让大家活得开心：
a.三检验：来料检验、过程检验/巡检、出货/成品检验；
b.一管理：不合格品管理
然后才会有人配合我们做管理性工作：
c.一改善：纠正预防和持续改善
当我们这几个事情做好了，再谈形而上的事情吧。
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不能使用专用软件，可以使用excel版做的MSA分析。密码5314046

质量管理之行 体系篇 第3部分
目录
一、系统的概念
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
三、流程问题和系统问题的区分
四、体系的目的和定位
五、体系的范围应该包括哪些？
六、体系所需流程的识别和策划
七、过程设置和过程范围的界定
八、如何衡量体系的有效性
九、质量目标或绩效指标设定
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
十一、方针和目标管理
十二、如何检查方针和目标的适宜性
十三、如何应用目标管理
十四、管理评审的介绍
十五、管理过程的作用和设置时的注意事项

本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

一、系统的概念
系统的概念是指有一组相互关联和相互作用的要素组成的一个整体或系统，这个系统的存在和发展依赖于每个要素的作用，每个要素也得益于整体的效应和环境。每个要素能进行（能量、物质、信息的）输入输出的转化，这个整体能达到一定的效果，这个整体或系统的输入和输出与内外部环境相适应，整体能在内外部环境（开放系统Vs系统边界）下达到和保持相对的动态平衡（受控于规律），能形成闭环循环，得以持续运行，并且具有动态适应内外部环境的能力，能根据内外部环境的变化（和风险）进行自我调整、适应、修正、进化（PDCA）。如果再延伸点，平衡包括物质和能量的转化和平衡，相互作用也体现在物质和能量的变化中。
以上是通用的系统概念，这个概念可以适用于工作上的管理体系。大家可以参照一下生态系统，比如一个地区或一个地理环境的生态系统，一个生态系统由气候和地理（环境因素）、动物、植物、微生物等组成，这些要素之间形成食物链，相生相克，环环相扣，如果某一环节出问题，可能会导致生态失衡，如果未发生重大变化，这个生态系统会保持动态的平衡和发展。
   “系统是一个有组织的、一元化的整体，它包括两个或两个以上的独立部分、元素或子元素，其界限由环境决定。系统理论认为：组织系统的各个部分是相互联系、相互依存、相互制约的；系统内部、系统之间以及系统与外部，要进行物质、能量、信息交换，并通过交换形成一种稳定有序的状态。早期的系统理论认为组织（如企业）是一个封闭系统，因而对组织的研究只限于组织内部，而不考虑其所处的环境因素。其后的一般系统理论则将组织看做一个开放的系统，因此强调：组织对其所处环境的依赖性；对组织的研究不是组织的目的，而是帮助组织适应环境的手段；由于环境影响而产生的组织业绩水平的不规则性是组织实现其功能不可分割的因素，应认真进行研究。总之，一般系统理论认为，对于不同环境而言，没有一个最佳的组织结构可以被通用。”以上内容来源于中国人民大学出版社的《管理会计学》2002年3月第2版，普通高等教育“十五”国家级规划教材，教育部推荐教材。

二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
按照体系标准的语言说一说系统概念。
ISO9001标准0.3条款是过程方法，内容如下：
“在实现其预期结果的过程中，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提升组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织整体绩效。”
“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期结果。”
ISO9000标准对体系的描述如下：
2.1总则
所有的概念、原则及其相互关系应被看成一个整体，而不是彼此孤立。
2.2.1质量
质量促进组织所关注的以行为、态度、活动和过程为结果的文化，通过满足顾客和相关方的需求和期望实现其价值。
组织的产品和服务质量取决于满足顾客的能力，以及对相关方有意和无意的影响。
2.2.2质量管理体系
质量管理体系包括组织确定的目标，以及为获得所期望的结果而确定的所要求的过程和资源。
质量管理体系管理为实现其价值以及相关方的结果所需要的相互作用的过程和资源。
质量管理体系能够使最高管理者通过考虑其决策的长期和短期影响而优化资源的利用。
质量管理体系提供了一种在提供产品和服务方面，针对预期和非预期的结果确定所采取措施的方法。
2.2.3组织的环境
将组织的环境理解为一个过程。这个过程确定了影响组织的目的、目标和可持续性的各种因素。它既需要考虑内部因素，例如：组织的价值观、文化、知识和绩效，还需要考虑外部因素，例如：法律的、竞争的、市场的、文化的、社会的和经济的环境。
组织的目的可被表达为其愿景、使命、方针和目标。
2.2.4相关方
相关方的概念超越了仅关注顾客，考虑所有的相关方是至关重要的。
识别相关方是理解组织的环境的过程的组成部分。相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。
组织为其成功，应获取、得到和保持所依赖的相关方的支持。
2.4.1质量管理体系模式
2.4.1.1总则
组织就像一个具有生存和学习能力的社会有机体，具有许多人的特征。两者都具有适应的能力并且由相互作用的系统、过程和活动组成。为了适应变化的环境，均需要具备应变能力。组织经常通过创新实现突破性改进。在组织的质量管理体系模式中，我们可以认识到，不是所有的系统、过程和或活动都可以被预先确定，因此，组织需要具有灵活性，以适应复杂的组织环境。
2.4.1.2体系
组织寻求了解内外部环境，以识别相关方的需求和期望。这些信息被用于质量管理体系的建设，从而实现组织的可持续发展。一个过程的输出可称为其他过程的输入，并将其联入到整个网络中。虽然每个组织的质量管理体系，通常是由类似的过程所组成，实际上，每个质量体系都是唯一的。
2.4.1.2过程
组织拥有可被确定、测量和改进的过程。这些过程相互作用，产生与组织的目标和跨部门职能相一致的结果。某些过程可能是关键的，而另外一些则不是。过程具有内部相关的活动和输入，以提供输出。
2.4.1.3活动
人们在过程中协调配合，开展它们的日常活动。某些活动被预先规定并依靠对组织目标的理解，而另外一些活动则是通过对外界刺激的反应，以确定其性质并予以执行。

三、流程问题和系统问题的区分
因为一般情况下体系工程师或审核员都知道什么是流程问题，并且容易把系统问题当成流程问题，或者根本就无法识别和判断什么是系统问题。
要想区分流程问题和系统问题，首先要知道系统的概念，系统的定义，系统的作用。从体系流程角度讲，需了解体系策划有什么内容？起什么作用？流程策划有什么作用？流程策划有什么内容？从理论结合实际工作可以更进一步认清体系和流程的区别，按照上述原则，体系策划导致的问题就是系统问题，流程策划导致的问题就是流程问题，但这仅仅能区分一部分问题。
系统是整体，是全局；流程是局部，流程是系统的组成部分。因为整体或全局是由局部组成，并且问题都是体现在具体的流程上，所以容易混淆流程问题和系统问题。
系统是由不同的流程组成，难道仅仅识别出流程就能组成系统？想一想，什么是团队？什么是乌合之众？简单点说，团队就是有共同的目标，（为达成目标有）共同的原则，在统一的方向和路线下，通过合理的价值和作用定位，资源和战术匹配，形成协同和配合，用更高的效率达成团队共同的目标。就拿足球这样的团体运动举例，随便凑成一个球队，这是团队吗？这样的团队有竞争力吗？为什么有的公司管理很混乱？难道没有管理吗？其实都有管理，大多数老板都想挣钱或盈利，都想把公司经营和管理好，但是公司的管理系统未起到相应的作用，未能达到老板的期望效果。
所以简单的区分方法是，因为体系策划原因导致的问题为系统问题，但因这点而定为系统问题的仅为一部分，其余的比如因为局部或流程问题导致系统失效的，也是系统问题。
以下原则和方法可用来识别系统问题：
1、系统的输出有问题，系统的作用失效；
比如有一个桶，但是桶底漏了，这是桶底的问题还是桶的问题？这是个很典型的案例，从局部看是桶底的问题，实际上不仅仅是桶底问题，而是桶的功能失效，这是系统漏洞。
2、流程接口问题，流程之间的相互作用不合理等；
3、体系策划的范围不合理；如果应该属于体系范围的内容未被纳入体系，可能会造成系统漏洞，或者影响系统的有效性和效率；
4、流程定位问题，过程范围划分，职能职责界定等；
比如适合前锋的球员被安排当成后卫，这属于整个球队的安排问题，是教练的问题，不是球员的问题。
5、系统不受控，或者系统未闭环；
6、各个环节都出现问题，尤其是体现在不同过程的各个环节，导致出现问题；任何一个环节发生作用都能避免问题发生，但因为一系列管控点和环节都未能发挥作用才导致出现问题，所以体现的是系统衔接问题和整体受控缺失；
7、内环境等原因引发的普遍问题；比如由于某种环境或氛围导致的普遍的大量的问题，需要思考一下什么环境会导致大面积或大范围普遍发生问题，如果很多过程或活动都普遍发生问题，有可能是整体的系统氛围有问题，比如说一个公司文化不好或氛围不好，基本上管理也会混乱。
有时，一个流程有问题，有可能会影响到其他流程，甚至影响整个系统，这也是流程之间的相互作用的体现，所以从全局或整体角度审视问题才能真正地解决问题。
总之，从系统的角度去审视问题，这个站位很重要，而且是从全局的角度去判断，这样才能识别或判断问题的性质，进而从根本原因上去解决和规避风险。

四、体系的目的和定位
体系是为满足顾客和相关方、承接公司实际运营或经营，这其实是一套管理系统，不能说满足公司领导的需求是一套系统，满足顾客要求是一套系统，甚至满足认证又是一套系统。
尤其是对于一个规模较大的公司而言，系统/制度/机制很重要，规模越大，管理复杂度会越高，不确定也越高，所以要想降低管理复杂度，就需要将相对确定的方式方法，以往经验和教训、最佳实践、管理经验等沉淀到相对确定的体系流程中，按照既定的路径去处理相对确定的事情或任务，让公司在策划好的体系流程中运行，即便公司规模再大，也是有章可循，按部就班地运行日常和基础任务，形成系统化、流程化、标准化的管理系统。如果广泛地延伸，比如公司治理，战略分析和决策等，这其实也是公司管理系统的一部分，但是这部分内容主要是顶层设计，是公司最高层的职责范围，离普通员工较远而已。
成本、安全、职业健康、环境、精益、生产、质量、这是公司经营直接需求的职能，其他的如人事、行政、后勤、采购等这些间接的是服务和支持职能，如果以上职能都是称为某某系统，或某某体系也没什么，这只是名称差异而已，就怕这些职能真是各自为战，各成体系或系统，未在一个公司全局的管理系统下进行统筹策划，导致各职能间的不协同甚至内耗。
说个简单的例子，就拿生产制造来说，生产制造既要满足交付，又要满足质量，还要满足成本和效率，同时生产过程中还要满足法律法规相关的环保要求，职业健康要求等，这一个过程需要满足不同的要求或输入，但其本质就是一个过程而已。其余的如后勤，服务等职能也是为了支持生产制造过程，所以一个公司就应是一个管理体系，这个体系就是为公司的经营或运营服务，公司如果想要持续经营，那就需要盈利和满足顾客需求，所以体系就是为顾客和公司经营服务。公司的经营体现的是治理和管理需求/意图，所以体系也是承接公司治理和管理需求。 
如果再增加其他需求，比如人治和法治的问题，如果一个部门的部长或者一个事业部的总经理更换了，这个部门或事业部的工作就受影响了，那么人治的因素和影响就很大。虽然部门或公司的一把手很重要，但管理的基础也很重要，如果管理基础良好，管理成熟度较高，管理很规范，制度流程等很清晰，可能对部门或公司一把手的要求会相应降低。如果管理成熟度不高，管理基础薄弱，再加上员工素质不高，新的领导来了，有的员工可能不按照原来的方式进行工作，甚至存在侥幸心理，认为新来的领导不了解“内幕”，欺负新领导，该做的工作不做，或者不好好做，这就给新领导者增加了管理难度。就像有的职业经理人很有能力，在有的公司很成功，但去新的公司后可能因为公司政治、公司文化和氛围、或者公司的勾心斗角而不能发挥其专业能力。浑水才能摸鱼，公司管理混乱才有机可乘，一个公平、公正、公开，管理透明的公司不容易产生严重的内耗。一个公司或部门是一个平台，这个平台按照既定的规则运行，有一定的管理成熟度，这就是体系的作用，补充和辅助公司的治理和管理。如果一个公司没有既定的规则和套路，事无巨细什么事都需要高层决策和拍板 ，那公司高层领导是不是负担很重？以上其实包含经验和知识沉淀的作用，包括管理经验、运营经验。基于教训和学费的管理经验，也防止问题重复发生，降低运营成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。

五、体系的范围应该包括哪些？
交付？岗位资格？培训？绩效指标？考核？薪资？文化？
比如设计能力是研发品质的前提，但是设计能力需要明确且合理的岗位资格以及培训，岗位资格和培训是支持设计能力提升的基础，对于岗位资格和培训这些过程定义为体系范围，这是顺理成章的。除此之外，还有影响设计能力的其他因素吗？如果职业规划和职业晋升政策等，包括薪资政策如果不利于研发人员的培养，那么设计能力如何确保？所以设计能力也需要人事制度/政策的支持和保障。举个例子，如果研发岗位的工资较低，有的优秀员工可能就不会从事研发工作。如果公司人事制度没有引导员工进行专业提升，那么谁还会努力提升专业？如果仅仅是职务提升才能提升工资，有可能造成公司内部争权夺利。对于需要专业技能，并且需要长时间积累的岗位，是需要人事制度/政策支撑的。
再举例，比如公司的文化或者人事制度不合理，可能造成优秀员工流失，进而影响公司的质量、效率、成本，这也是很强相关的因素。所以公司的运营体系是一个体系，各个职能版块是相互作用的，如果各自为战，是无法确保全局最优的。不管体系的职责划分到哪个部门，总之是需要有一个职能负责体系的全局最优，确保各个过程或职能之间的协调和协同，提升公司的整体效率、组织效率等。
 
 
流程策划时需明确每个任务的责任，一般情况下需明确到岗位，如果公司的定岗定编工作不到位，没有进行岗位细分，那么流程文件的任务如何确定具体的责任，毕竟一个部门或一个科室有很多职能和分工，有的任务如果直接把责任定位一个部门或一个科室，在实际工作中，会影响流程运行效率，所以定岗定编和流程体系也是强相关，因为这涉及到资源和职责的匹配，而且也影响体系流程的效率（资源的投入产出比）。
在体系策划时，直接的或表面的任务或流程很容易识别出来，但是有些内容易被忽略，导致体系出现漏洞，造成各职能和过程之间不协同，甚至内耗。最容易被忽略的是体系的基础内容，比如要想获得准确的信息和数据，那么物流和信息流的策划就很重要，而这些工作的关键点是闭环管理和不同统计界面的对照管理，如物料的投入产出管理，工时的投入产出管理，仓库的出入库管理等。
如果从体系的目标出发，从顾客的实际需求出发，根据体系的输入或顾客要求策划体系所需的过程，根据达成目的所需的要素，以及识别影响目的的因素，这样就能确保体系的完整性，防止体系所需的过程或要素被遗漏，从而降低整个体系的有效性和效率。公司里的每一个职能或过程都是为公司的经营服务的，为顾客服务的，不管是内部顾客还是外部顾客，公司里的每一个过程和职能都应能找到自己的顾客，而且还能最终传递到公司的外部顾客和经营需求。
从输入角度识别影响因素，识别制约因素，体系范围的影响因素有以下：
1、体系的目的和定位、顾客和相关方的需求/要求；
2、公司运营需求（公司高层的需求/要求）；
3、影响上述目的达成的因素，需统筹策划，以确保全局最优，尤其是有不同职能体系的公司，更需要注意这点，通俗点说就是，不归你管，但是影响你，你就要注意，需要全局统筹，不能互相影响。

六、体系所需流程的识别和策划
第一种方法：按照体系标准进行策划，优点是直接按照体系标准策划，比较有逻辑，一开始就是结构化设计。缺点是体系标准的要求属于通用要求，标准意图未直接表达，如果对标准的理解不深入，仅仅从标准的字面意思理解标准，容易忽略标准潜含的意图，容易忽略达成某一标准要求的潜在步骤，因为标准很多要求仅仅只是要求，没有具体说明达成方法和路径，在实际工作中，一个要求可能需要很多过程支持，所以如果仅仅从字面意思理解标准，容易忽视达成标准的必要条件和步骤，也会造成体系策划漏洞。另外，如果要想确保体系的策划质量，对体系策划人员的专业技能要求较高。
第二种方法：按照实际工作，以及目前现有的职能设置进行体系梳理，从各部门的现有的岗位职责，实际工作任务开始梳理，优点是确保现有工作不遗漏，体系策划比较容易入手，对专业要求不高。缺点是目前体系或运行的漏洞不易识别，因为这不是正向策划，而是基于目前的工作进行的策划。
第三种方法：结合第一种和第二种方法进行体系策划，利用两种方法各自的优点。
如果专业水平很高，可以直接从经营需求和顾客需求入手，进行体系的正向策划。首先识别核心流程或顾客导向过程，然后根据核心流程并结合内外部环境再识别支持过程和管理过程，同时应用每个职能和过程都应有顾客的原则，识别目前运营中的浪费，既能确保体系的完整性又能通过策划和梳理识别目前的浪费。
对于流程识别可以结合定岗定编进行，因为这涉及到资源和职责的匹配，根据每个岗位的具体工作识别工作量的合理性，也判定工作是否增值。不但要识别每个岗位的工作，还要从宏观上审视部门的职能价值，判断目前的岗位职责和具体的工作是否支撑部门职能价值的发挥。
对于接口问题、职能模糊、职责不清晰不合理等问题可结合组织架构和部门职能进行识别和判断，因为组织架构和职能定位解决的就是相互作用和接口问题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
举例：一般公司的主要流程有什么？营销、报价（包括可行性分析、风险分析和成本分析）、设计开发、采购、生产制造或服务提供、物流运输、售后服务，这些是核心和必要的流程，物流运输和采购等不是核心但是必要，尤其是采购管理对公司经营影响很大，也属于重要职能。视实际情况可能有内部仓储和外部仓库，其他还有资源提供（包括人员招聘和培训、设施和设备、工具等），其他管理过程如品质管理、项目管理、生产管理（生产安排、生产计划达成管理、物料和工时的投入产出等）、绩效管理等，财务管理有管理部分和服务（支持）部分。这些是基本的过程设置。
再思考一下，一般情况下，各个公司都有哪些职能？哪些部门设置？这些职能和部门设置的原因和理由是什么？是否必要？能解决什么问题？能提升多少效率？设置这些职能和部门时的期望是否达到了？如何衡量或评价？

七、过程设置和过程范围的界定
过程范围界定的合理性直接影响过程的有效性和效率，所以过程范围界定和划分时一定要从全局角度分析，从质量、效率、成本、风险、可行性、资源投入、周期、可操作性，操作便利性等各个维度去综合考虑。
有的任务整合起来价值更高，有的任务分散管理更有利于成本降低。比如有的工作属于各部门的基础工作，且工作量不大，顺手或捎带脚就完成了，如果把这些工作整合到一起，就可能需要增加专门的人员去完成，增加人工成本。有的工作工作量不大，但需要一定的专业能力，不可能每个部门都设置这个岗位，这时可以整合到一起设置一个岗位提供相应的服务或支持。
比如合同和法务方面的任务，有一定的专业要求，每个单位和部门都可能有涉及这方面的工作，但不可能每个单位或部门都设置这个岗位或专业人员，即使配置了这类人员，工作量也可能不饱和，增加人工成本，所以对于规模较大的公司会有专门的法务部门为下属各单位提供支持和服务。以上是从专业（资格和可行性）、人工成本角度进行综合分析的案例。
拿培训过程举例，如果不了解过程方法，不具备体系的专业知识，一般就会认为所有培训都属于培训过程，这是典型的未界定过程范围，未结合实际工作，未考虑成本和效率，也未考虑有效性。比如对于新项目新产品的培训，是过程开发过程中批量试生产（模拟量产的准备效果）前的必要步骤，即批量试生产前需要对作业员和相关人员进行培训，这是过程开发过程中很基本很正常的任务，也是由过程开发相关责任人去完成，这种类型的培训肯定是放到过程开发的范围比较合适，如果仅仅因为这也是培训，就强制地放到培训过程，也没什么实际意义。
比如废弃物管理流程，不能简单地把废弃的产品、废弃的办公用品、废弃的设备和工装等，只是因为一个共性的废弃特点就把这些不同种类的废弃统统装进一个流程，比如产品废弃就是不合格处理的一部分，而且要形成闭环管理，投入产出和废弃的数据要能核对且正确，以防止废弃物被私自处理或被隐藏等。另外，有的废弃物有一定的回收和变卖价值，并且金额也很可观，为防止公司利益受损，所以需要进行数据核对和闭环管理。
以上说的是这样一个情形，就是把分属于各个过程的内容，仅仅因为都具有一定的相似点，如都是培训，就把这些内容抽出来设置成一个新过程，这种逻辑或原则脱离实际情况，容易造成流程范围界定混乱。
还有就是上岗前的岗位技能培训，完全是由各部门完成的，这种属于部门的基础管理工作，可以纳入到公司级的培训过程，起到的作用是统一规范管理，但实际执行是各部门分别负责各自的上岗前培训工作，过程所有者可以通过培训记录的收集检查培训的实施。
如果把所有培训都纳入到一个培训过程，既不合理又不受控，过程所有者实际上对过程管控也不能有效发挥作用，这样的过程范围肯定是不合理的。除非是把培训过程定义为管理过程，即过程所有者的主要价值是对所有培训进行监督，确保培训的有效执行和培训效果，但是定位为管理过程的培训过程很特别，除非公司内环境很不好才这样，既然这个公司执行力这么差，为什么不解决执行力差的原因，反而增加监督职能。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
再说一说备品备件管理过程，包括设备、工装等的备品备件。有的公司把备品备件的管理也设置一个流程，把备品备件相关的内容全部纳入到备品备件的流程范围，从表面看设置这样流程的挺合理，实际上很不合理，很浪费，没有实质内容，不起实质作用。备品备件管理的关键点是：
1、识别哪类备件需要储备；从设计角度，并根据以往问题和经验，比如容易损坏的、易耗品、定期需更换的、一旦出现故障特别影响生产和交付的关键部件等；
2、根据损坏和故障频次、生产量、使用周期或更换周期（和备件质量有关系）、采购周期、备件的金额、对交付的影响程度或风险等，确定备品备件的安全库存和最小最大库存；
3、备品备件的采购和验收；
4、备品备件的出入库管理；
5、备品备件的更换和使用；
上述第1条和第2条，是设备和工装等从设计开发阶段就需要考虑的事情，属于设备和工装设计开发部分；第3条属于采购过程的部分；第4条属于仓库管理的部分；第5条属于设备和工装的维护维修或保养部分。备品备件的管理本来就属于各个过程，但是把各个过程有关备品备件的内容抽出来，特意设置一个备品备件过程，很没必要，相当于把分属于各自过程的必要部分抽出来，又组成一个新的过程，浪费且无意义。
按照以上思路，不加区别地将各个要素都设置各自的管理流程，如油液管理规定，顶杆管理规定等，这些都是将本应该分属于各个过程的必要的内容，整合到一个流程中，导致各个过程都缺少内容，且新设置的过程还不具备可操作性。体系的主要作用就是将各个要素串联起来，形成流程，如果按照要素的思维把体系拆散，会严重影响体系的有效性和效率，这也是QS9000标准的主要问题和不足，正是要解决要素或过程之间的相互作用，所以ISO9001：2000版才采用了过程方法和系统概念。
 
 
 
 
 
其他的还有《板材异议处置流程》，这个流程的主要内容就是外购的板材在进料检验、生产使用、性能检验过程中发生问题时如何处置，包括对供应商的索赔等内容。难道体系中的供应商管理、进料检验、不合格管理等流程未发挥作用？或者这些流程不能满足板材的管理？板材比较特殊吗？能特殊到需要为一个外购件设置一个流程？流程的本质是什么？不合格走评审流程即可，不同产品不同问题的评审结果可能不同，各个产品的质量协议可能不同，按照质量协议和供应商索赔即可，这些都是流程的基本步骤，为什么要新增一个外购件的流程？ 
八、如何衡量体系的有效性
体系的输出也是过程的输出，是各个过程相互作用的结果。比如顾客需要质量合格的产品和服务，产品和服务由“生产和服务提供过程”提供，生产和服务提供过程承载着整个体系的输出，就好像一个制造性企业的输出是由生产制造过程承载一样，因此过程绩效指标可以在很大程度上衡量体系的有效性，如果广义地理解和应用体系，过程绩效指标或者目标管理过程完全能衡量体系的有效性和效率。
从顾客角度来说，顾客投诉和反馈，交付绩效等指标就能衡量体系的有效性；从日常管理角度来说，报废率，合格率等能衡量体系的有效性；从公司经营角度来说，制造成本、人工成本（人工的投入和产出，以及加班的合理性等）、利润率、资产回报率、新开发顾客的销售比例、市场占有率等等能衡量体系的有效性和效率。
过程绩效指标不仅仅是为了设置指标而设置指标，要能为公司的经营、管理等提供输入和支持。不管是公司的经营方针和年度指标、过程绩效指标、部门业绩考核、各个岗位的业绩考核等，这些都应在一套目标管理框架下进行管理。这些指标都是相互联系的，最终都是指向公司的经营和顾客的需求，都是为公司的经营和顾客的需求服务（顾客导向）。
指标需要设置合理，防止有漏洞，导致指标数据造假，数据剔除等现象，影响数据的准确性。比如报废率这个指标，如果指标定义的范围不包括调试品、试验品、供应商原因的不合格、以及其他理由等，那么如果公司内环境不好，或者有的管理者和员工素质不高，为了隐藏或回避责任，可能会把应该统计到报废率的不合格未统计到指标统计，导致数据统计失真，至于该不该纳入指标统计，谁去落实和确认？如何检查？所以从管理角度所有不合格都需要纳入到指标统计，至于是不是异常，是不是有改善空间，需要在不合格原因分析和分类上去管理。其他的指标比如设计变更次数的统计也是一个道理，既然是设变了，不管是什么原因的设变都需要统计到指标数据中，以体现真实的设计能力和风险。不管什么设变都是对公司有影响的，所以必须要掌握到设变的真实数据和真实情况，而且设变分类不应随便分类，比如从管理角度可以分为问题整改、性能提升和成本降低等（但性能提升和成本降低的前提都是未发生顾客抱怨和反馈）、以防止设变类型定义不清晰影响管理提升，甚至会因设变类型的定义和分类不合理导致问题被隐藏，但是设变原因可以根据实际情况进行细分。
既然过程绩效指标是用来衡量和监控体系运行的，是用来为公司经营服务的，那就需要应用起来，要不然光统计指标数据，如果没有利用，那不就是浪费吗？如果指标实在不能利用，那就需要检讨一下指标设置的合理性，指标定义的合理性。让指标给经营服务，承接公司的经营指标；给管理服务，用于工作业绩评价；让指标能用来监控趋势、预警风险、过程管控、监控异常，以便管理提升。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
九、质量目标或绩效指标设定
目标管理或绩效管理属于管理过程，是承接公司经营的重要过程，需要在各个职能和各个层次上进行目标展开和分解。绩效指标设定和目标值设定，都需要从公司经营出发，从公司的经营绩效指标往下层层分解和承接，确保每个任务每个岗位都是为公司经营服务的，公司经营再说细点肯定也包含满足顾客需求。
过程名称 过程绩效指标
C1顾客要求的确定与评审 顾客要求评审延期次数，顾客要求落实率
C2设计和开发 DVP验证一次合格率，产品设变次数，过程设变次数
 
既然是管理过程，就表明绩效指标和目标的设定不是各部门自己随便设置的，是需要从公司经营角度系统策划的，使各个部门和岗位的工作都为公司经营和顾客满意提供支持，以确保目标管理过程能承接和满足公司经营需求。
从另外一个维度去思考，每个部门的职能价值是什么？通过哪些过程发挥其职能作用和价值？职能价值和绩效指标是否一致或承接？比如COP1为“顾客要求的确定与评审”过程的过程所有者是营销部，过程绩效指标是“顾客要求落实率”，怎么定义和应用这个指标啊？顾客要求确定和评审可能包括合同评审、可行性分析、报价等内容，顾客要求落实率指的是什么？顾客什么要求？报价及时？还是满足顾客的合同或任务要求？比如顾客价格不合适，还需要落实顾客要求吗？
以上仅仅是从表面去分析这个过程和指标的设置，再细化一点分析，并且结合公司经营进行分析，营销部门的职能价值是什么？是不是维护顾客关系，获得更多的订单，开发更多的顾客，提升市场占有率！承载营销职能的过程是哪些？营销是不是按这些过程进行职能发挥？这是从公司实际运营的角度去理解过程，而不是从认证拿证书的角度去理解过程，但是需要注意的是，难道为了认证拿证书搞一个体系？公司实际运营再搞一个体系？这不就是体系和公司实际运营脱离吗。
比如COP2设计和开发过程的过程绩效指标，哪个和顾客满意是强相关的？承接公司经营需求吗？设计开发部门的职能价值是什么？确保开发的产品有竞争力，包括成本竞争力和质量竞争力（广义质量）。
过程名称 过程绩效指标
C3产品生产 工程内不良率、效能、综合可动率、生产计划完成率
C4交付 交付及时率、超额运费次数
再看COP3产品生产过程和COP4交付过程，生管职能是怎么定位的？生产计划安排应划分在哪个过程？如果生管职能仅仅是满足交付，那么效率如何衡量？不计成本和效率是容易满足交付的，比如库存多一点，产能有富余的情况下交付一般不会有什么问题。如果生管的职能需要负责接受订单和产品交付，是顾客导向过程，那么生产管理职能还包含管理职能，尤其是生管和物流结合在一起，需要管理投入产出，包括物料和工时的投入产出，是对生产制造过程的闭环管理，需要确保统计数据的准确，数据准确才能有利于管理决策。
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
对于二阶的流程一般都需要设置过程绩效指标，但是三阶的分过程或具体作业，不一定都设置过程绩效指标，需要视实际情况考虑，因为三阶流程承接二阶流程，有的可以直接沿用二阶流程的绩效指标。
有的分过程或三阶过程或具体作业直接对应具体的岗位，或者某些岗位就是负责某些三阶过程，从岗位绩效评价角度就可能需要过程绩效指标，这些过程绩效指标就是岗位的绩效指标。部门的管理者的岗位绩效指标就是对应其所负责和主导的过程绩效指标。
如果分过程的指标不好设定或衡量，可以直接沿用主过程的指标，意思是大家都是为这一件事努力，都是为这个过程服务，如果这个过程的绩效不好，相当于各分过程的绩效也未达成。比如报废率，即是品质部门的指标，也是制造部门的指标，也是设备和工艺部门的指标，这是共同的指标。在实际应用时，同一个指标在不同部门的业绩权重是不同的，比如报废率在质量部门的考核中权重较大，在其他部门的考核中可能会相应降低。另外，在实际考核时，总的报废率需要细分原因，再根据原因归属分解到各个职能或部门。
比如SE（APQP之同步工程）评审过程，设置的绩效指标是以往问题落实率，以确保以前的问题都被规避，比如之前的问题是低级问题，本来就该规避，这次理所当然也应被规避。那么新的低级问题出现了，不属于之前发生过的问题，按照指标定义就不需要被统计到指标里了，但是这个问题应该在SE评审时识别出来，这样的指标定义和设置就不能有效衡量SE的效果了。那么SE的目的是什么？指标的意义又是什么？不就是通过评审确保设计质量吗，怎么衡量设计质量？设计变更次数、设计问题导致的顾客问题和市场问题、因设计导致的损失，也包括设变发生的费用或损失，这些指标才是衡量设计质量的有效指标。
绩效指标（包括过程绩效或岗位绩效）设置不合理会有这种情况：分过程绩效指标都达成，但是主过程绩效指标达不成或不理想；各部门的绩效都达成，但公司的绩效达不成；各岗位的指标都达成，但是部门的指标达不成；出现以上情形就需要检讨指标设置的合理性，说明指标之间没有承接性，没有合理关联到一起，下层指标不能有效支持上层指标。
有的下层指标虽然沿用上层指标，但在指标达成分析时，会细分到原因，根据原因和责任划分到不同的分过程。比如SE评审是为了确保设计质量，但这个环节只是确保设计质量的一部分，所以SE评审这个过程的指标虽然沿用的是设计过程（主过程）的指标，但不是“大锅饭”，比如有的设计问题不是SE评审的范围，不是SE的研讨点，这样的设变就不属于SE评审参与者的责任。SE研讨过程中有不同的部门，有的设计特性或研讨点的职责归属不同，所以原因和责任也不同，所以虽然是下级过程沿用上级过程的指标，但不是“大锅饭”。有的人可能有疑问，为了一个指标还需要分析原因，操作起来多麻烦啊，这是站在局部衡量全局，站位层次低，任何管理正常的公司，出现设计变更了，肯定会分析根本原因，包括发生原因和流出原因，以防止问题再次发生，原因和责任是一起的，所以不需要刻意地为了指标分析原因，因为原因分析是基本工作，是改善和提升的基础，除非这个公司不想提升和改善。
对于部门来讲，绩效指标的设定主要是用来辅助管理，评价工作业绩，如果部门管理成熟，人员素质和公司氛围允许，员工都按照领导安排完成工作，从部门管理需求角度来讲，只有部门级指标即可，不一定非得分解到每个岗位，这需要考虑公司内环境。要想不依赖于人员素质，那就把指标层层分解，直到各个岗位。

十一、方针和目标管理
方针的输入是什么？方针的作用是什么？哪些因素影响方针的制定？制定方针是为了达成什么？解决什么？影响方针的因素有哪些？影响因素的变化会使方针变化。
方针是意图的描述，并能指引或引导意图的达成，具备方向性和框架性，以及原则性的作用，所以一般会说成 “指导方针”。既然是公司的经营“意图”，是方向，是原则，那么就是自上而下的，即方针是由管理者制定的，尤其是公司的最高管理者。最高管理者说出期望和意图，指明方向，然后各职能和过程按照方针开展工作，以达成方针。公司在不同的发展阶段有不同重点，需要不同的方针的指引。
按照公司的一般情况和习惯用语解释方针和目标在体系中的位置和作用（如下图）：
 
ISO9000术语定义如下：
3.3.3管理：指挥和控制组织的协调活动
注1：管理可包括制定方针（3.5.8）和目标（3.7.1），以及实现这些目标的过程。
3.7.1目标：要实现的结果。
注1：目标可以是战略的、战术的或运行的。
注2：目标可以涉及不同的领域（如财务的、职业健康与安全的、和环境的目标），并可应用于不同的层次（如：战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的）
注3：可以采用其他的方式表述目标，例如：采用预期的结果、活动的目的或操作规程作为质量目标，或使用其他类似含意的词（如：目的、终点或指标）。
3.7.2质量目标：有关质量的目标。
注1：质量目标通常依据组织的质量方针制定。
注2：通常，对组织内的相关职能、层次和过程分别规定质量目标。
3.7.3成功：（组织）目标实现。
注：组织的成功强调其经济或财务利益的需求与相关方，如顾客、用户、投资者/受益者（所有者）、组织内的员工、供方、合作伙伴、利益团体和社区需求之间的平衡。
上图中所用的术语是使用ISO9000标准的术语，这些术语有很强的涵盖性，既然涵盖广泛，也就有了模糊，所以按照实际的使用习惯进行上图的描述。比如在实际工作中，一般会说长期战略或短期战略，也说长期目标和短期目标；比如，只要有指导意义的原则和方向都可以称为方针。所以每个公司要形成适合于自己的术语和语境，以方便公司内部的沟通和共识。
不管是战略还是方针，最终要落实到实际工作中，也就是落实到流程中，因为工作是按照策划进行的，不管是书面的策划结果，还是未形成文件的共识、未形成文件的要求，总之做什么事肯定是要策划的，这里也体现了PDCA的通用性。所以实际工作就体现了战略和方针的落实，在之前的章节中也说过，公司的文化和氛围也是体现在工作和工作方式中的。
公司的方针是公司的整体方向，各职能或各过程的方针需按公司的总方针去制定。既然公司的方针是公司的整体方向，那公司整体运行体现在哪里啊？承载公司运营的就是体系！那体系的输入有什么？影响体系的是什么？这些就是影响方针的因素，当这些因素变化时就需要调整方针，影响因素可能有新增的、减少的、变化的，影响因素的变化就是方针的输入。
或者也可以从另一角度去说，哪些内外部因素影响公司的经营？比如顾客消费升级，市场趋于饱和、竞争对手的变化、产业和技术变化、法律法规变化、外部经营环境变化等等，这些因素就是公司级方针的输入。那公司的经营方针体现在哪里？举个简单的例子，比如公司想在销售方面提升市场占有率，或者提升销售报价的利润率，这是公司的经营目标或方针，这是从经营角度去指明公司的方向，当然了，这些目标也体现了公司的经营策略和意图。为什么制定这些目标呢？就是基于影响公司经营的内外部环境的变化，以便公司的经营和内外部环境相适应。至于是用直接目标引导公司的方向，还是用形成文字的方针再加上目标，或者对目标的意图进行说明和解释，这就需要视公司的实际情况去决定了，能起到方针目标的作用即可。
各职能或各过程，或者各部门怎么承接公司总方针？比如从销售职能来讲可能需要开发新顾客，提升原有顾客的销量，增加营销或广告，调整销售策略（如目标顾客的定位）等，这些方针是承接公司总方针的，而且这些方针也是相互作用的；从研发来讲可能需要研发有竞争力的产品，同时从研发角度降低产品成本。
从过程之间的关系来说，比如销售职能是制造职能和品质保证职能的内部顾客，如果想提升销量，需要什么条件和支持？顾客对产品有什么意见和建议？比如顾客需要有成本竞争力的产品，那么就需要制造职能控制和降低制造成本，不但要满足顾客需求还要满足公司预期的经营利润。从质量角度讲，也要满足顾客需求，尤其是不能因为质量原因影响销量。通过内部各个过程之间的关系和承接，公司内各个过程都要为公司的顾客的经营服务，使各部门/过程/职能都朝着相同的方向和目标努力。
有些基础的过程或指标是不会轻易变更的，都是日常的（注意：日常不代表不重要），而且是对经营影响较大的，比如销量、成本管控和利润等指标，如果内外部环境没有明显的变化，这些指标都是基础的，在实际管理中不需要特别调整，按照既定的要求持续提升即可。如果外部环境发生明显变化，比如行业内竞争加大，价格降低，法律法规的变化，消费升级，顾客需求层次提升等，这都需要调整内部的相关方针指标。比如内部的环境变化，导致之前的成本优势或技术优势降低，顾客投诉增多等为维持这些优势，也会对原来的日常指标进行调整和关注，因为这些日常的指标会影响公司经营指标达成，甚至有些公司级日常指标就是经营指标，实际应用方针目标管理时需注意区分是公司方针还是部门的方针，部门的方针是承接公司方针，有的是直接沿用公司级目标，有的是以过程绩效指标承接公司目标。
方针也可以区分或识别基础工作和策略工作，如果基础工作不能满足战略时，也可能会成为重点工作，也是需要引导的方向或重点。
就像不同等级的质量和成本需要不同的基础和条件，影响因素如规则、流程、资源、人员能力、组织架构、团队协作、能力等级、培训、职责的变化等。同样，方针和目标的变化也会导致资源和方式方法的变化，或者是流程和标准的变化。一般情况下是对流程（公司运行规则）进行调整或优化，对于简单的可以用方案进行明确。

十二、如何检查方针和目标的适宜性
公司内外部环境有什么变化？影响公司经营的内外部因素或风险是否已经识别？基于这些变化是否调整了方针和目标？方针和目标有什么变化？这些调整或变化是否符合经营需求？
原来做什么？现在做什么？有什么区别和变化？如果还是原来一样的工作，那么工作的要求和程度发生是否发生变化？方向是否变化？侧重点是否有变化？目标和工作是否有增加和减少？方针和目标变化是否涉及到资源的变化？资源是否满足？
方针==》目标==》工作内容==》方式==》衡量/测量
方针和方针是如何分解的？做哪些工作才能达成方针策划的效果？各部门/过程/职能的方针和目标是否和公司级目标一致？是否能支持或承接公司级的方针和目标？
意图/战略/方针（三个概念是有区别的，也是有层次的，并且都属于目标的输入，为方便表达，所以并列放在一起）需要不同层次的目标承接，并且不同层次的目标具有关联性和承接性。比如公司级目标的分解，有的公司级目标可以直接当做下一级部门目标，有的需要将公司级目标（如结果指标）分解转化为下一级过程指标，即各部门的部门绩效指标达成了，那么公司总经理的经营指标也就达成了，因为公司级的经营指标是靠各个部门的任务承接的。比如一个公司的总经理的某些经营指标是利润率和利润额（财务指标），可以分解成制造成本、报废率、能源成本与产值的比例、人均产值等承接指标，因为报废少了效率高了利润才能高。如果是一个由很多分公司组成的集团总经理的利润率，需要将集团总经理的指标直接分解给各分公司总经理，但是因为各分公司的产品和顾客有差异，所以各分公司总经理的利润率指标会有区别。
方针如何发挥作用呢？
1、能涵盖总体意图，并且简单明了，容易被理解；能被描述的意图或战略，且能说明理由和背景，才容易被理解，进而被实施；
2、提供方向性、框架性、指引性、目标的作用；能被定性量化或定量量化，才能评价后续的有效性和效率；
3、能被感知到，且和实际运营联系并发挥作用；
4、能被接受和认可，并且能鼓舞和振奋人心。对方针进行解释和说明，说出方针的目的和背景，能够表达方针制定的合理性，并且是和实际运营相结合的，才容易被员工认可，激发员工的工作动力。如果是没有内涵的，让员工觉得很虚，是无法起到指引和提升工作动力的作用的。

十三、如何应用目标管理
过程绩效也好，方针目标也好，这些指标数据统计后有什么用？如果光统计数据指标但是没有什么用处，只是为了统计指标而统计指标，那就很浪费了。在实际工作中，一个公司应有一套目标管理，各个目标之间是相互联系、相互支撑的。这些指标可以用来进行各部门各岗位的绩效评价、管理评审，体系或过程的监控，通过这些应用，指标就能起到引导的作用，因为领导关注的，员工应该也会关注。但是不同的会议或管理评审应用的指标也是不同的，不同层次的会议应用不同层次的指标。

十四、管理评审的介绍
管理评审是什么？
管理评审对公司经营起什么作用？
管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
管理评审以什么形式开展？
管理评审时需要评审什么内容？为什么要评审这些内容？
本章节的内容能覆盖和承接公司的整个指标/目标体系，方针管理，部门职能价值定位和发挥，各部门的目标设置，业绩评价，以及基础管理的内容，并且能和财务系统对接起来，对公司的经营和监控起到系统管理的作用。
为了好理解，按照一般公司的定义和名称，企业的所有者定义为老板，企业的最高决策为董事会，公司的日常经营是总经理。
为了方便介绍管理评审的本质，所以这部分内容尽量使用通俗用语，以方便理解，期望让管理评审和公司的实际经营结合到一起，为公司经营者起到增值作用，不再为了认证的管理评审而特意编制没有价值的“资料”。
14-1、指标和管理评审的现状：
有的公司里有多套指标，比如绩效词典，各个程序文件里有过程绩效指标，每个部门有年度的方针和指标，业务文书中也有长期和短期目标，其他的还有项目节点通过指标，员工的绩效考核指标，经营指标，工艺规划方案里也有投资方面的指标，还有成本指标……这些指标的关系是什么？有多少指标是重复的？是否可以整合成一套指标体系？以上这些指标都被监控和测量了吗？总经理如果想评审这些指标，那么以上这么多不同的指标体系，是分开评审呢？还是统一评审？
这么多的指标，哪些对总经理的经营和管理有用？哪些能为总经理的决策提供输入，哪些能承接总经理的需求？哪些对公司的经营和过程管控有价值？
一个公司各个过程/部门的设置和指标设定都是为总经理达成公司经营目标服务的，需要整体策划，不能各自为战，更不能互相冲突，系统策划公司指标体系，才能让这些指标发挥指引各个过程/部门工作和努力方向的作用，也能衡量各个过程/部门的业绩是否达成，评价各个部门工作的好坏。
每一个过程/部门能为总经理提供什么价值？如何衡量这些过程/部门是否已经发挥了作用？通过哪些指标才能衡量一个过程/部门的价值和作用？比如模具管理过程的指标是保养计划完成率100%，保养计划100%完成就能让内部顾客满意吗？模具故障次数少，停机和延误少，维护保养维修的成本费用低，这些才是内部顾客和总经理需要的成绩，仅仅是保养计划完成率是不能有效衡量模具管理过程的有效性和业绩，保养计划完成率是过程指标，能对结果指标起到前瞻和制衡作用，比如保养完成率100%，但是模具故障次数很多，表示保养的方式方法有问题，或者维护保养未实际执行。所以过程/部门指标的制定需要深思熟虑，只有指标设置合理了，才能为总经理提供有价值的输入，才能评价哪个过程和部门的价值和作用是否有效发挥。
总之，各个指标是有层次的，是成系统的，是互相承接的，所有的指标都能追溯到总经理的经营指标，能为公司的经营起到增值作用。
14-2、管理评审是什么？
对管理评审进行广义通俗的解释：就是管理者或经营者根据实际情况定期/不定期，查看或检查自己期望的目标和目的是否达成了，如果达成了，就持续改进，如果未达成，就采取措施和调配/调整资源。从另一维度说就是，公司运营的怎么样？把公司的运营当做一个过程或体系，那么评价公司运营实际上就是评价公司级管理体系的有效性、适宜性、充分性。
14-3、管理评审对公司经营起什么作用？
总经理的意图或需求怎么才能被各部门落实和承接？首先要明确经营者的需求，比如对于一个公司的总经理而言，老板或董事会对总经理的期望是利润率，销售额，以及顾客满意度（实际体现的顾客流失率和新订单的获取率），那总经理如何将老板或董事会的期望转化成目标被各部门承接呢？经营指标（财务性和经营性指标）是输入，是老板或董事会对总经理的期望和要求，那么总经理需要把经营指标进行分解，分解到各个过程（或部门）。也就是说通过管理评审能监控经营业绩是否达成。如果总经理定期地检查各过程/部门的绩效达成情况，各部门的工作就会有动力，所以管理评审起到管理推动作用，甚至是管理职能发挥的主要形式，因为一般公司的管理职能发挥主要是各种管理会议。管理评审的内容，也是总经理重视和关注的，那么就相当于把各部门的力量都聚焦和引导到总经理关注和重视的内容和方向上来，目标一致地达成公司经营指标。
  
比如拿利润率指标（经营指标）举例，要想达成利润率需要哪些过程支撑呢？利润率体现的是效率维度，效率是投入和产出的比例，所以影响利润率的主要因素是投入和产出，也就是成本。接下来要分析想得到预计的产出需要投入哪些成本呢？以制造业为例，成本的主要方面是材料成本，人工成本，能源成本，设备折旧，厂房和基础设施等，以上又分为相对固定成本和变动成本，比如厂房以及基础设施折旧和管理费用等，这些费用即便在工厂没有订单，不生产时也会发生，也产生费用（如保养维护和资金投入的不增值）。设备折旧相对不受生产的影响，折旧费用是有一定基准的，并且在一定的年限和生产时间之内是不会损坏的，就是说设备在一定年限内即便不用，能保养得当也不会损坏，但是设备闲置也不增值，相当于投资了但没挣钱。设备使用时的费用和闲置时单纯的折旧费用稍微有差异，因为使用时的需要增加保养维修费用。要想提升固定成本的增值效率就需要充分利用产能，多接顾客订单，多开发新顾客。另一维度是基础设施建设和产能规划的合理性，别造成产能浪费，因为产能对应的是基础设施和设备的资金投入，如果没有订单，相当于投入资金了但没有挣钱，而且还会折旧，并且还需要维护保养费用，如果这部分的成本控制用过程绩效指标衡量就是资产回报率（结果指标）和产能利用率（过程指标）。想提升资产回报率和产能利用率就需要增加销量或顾客订单。如果想提升市场占有率（份额）就需要多接订单，开发新顾客以提升新顾客营收比例等（评价新顾客开发的业绩）等。顺延一下，怎么才能拿到更多的顾客订单，开发更多的新顾客呢，那就需要公司的产品有竞争力，成本低、质量好、交付及时、服务周到等。所以有时顾客投诉指标和利润指标也是制衡指标，如果不考虑长远发展，短期内盈利提高，但顾客投诉很多，后续可能市场份额下降，进而影响公司发展。
当然，在实际的公司经营活动中，老板或董事会可能会将结果指标（如盈利金额，利润率，资产回报率等）和过程指标（如市场份额，人均产值，产能利用率等）结合在一起评价总经理的经营绩效。资产回报率从资产角度是经营策划的结果衡量，从利润的角度是过程指标（相当于资产投入少但盈利多，当然利润高）。
变动成本的说明，比如要交付100个合格品，生产110个产品才能产出100个合格品，和生产120个产品才能产出100个合格品，原材料、人工费用，设备费用、能耗是不一样的，控制和降低这部分变化成本就能提升利润率。这部分的过程绩效指标就是报废金额和产值的比例，当然也需考虑外部损失金额；或者是原材料成本占产值的比例，(直接和间接)人工成本占产值的比例，人均产值等，这些是工厂级别的绩效指标，源于财务数据。在日常经营和管理中，不可能和普通管理者（如班组或主管科长等）以及普通员工说这些财务数据和指标，这就需要对公司/工厂级的绩效指标再进一步分解，落实到下一层级的指标作为日常关注和监控的指标，比如报废率，不良率，维修率，停机/延误工时，加班时数等，这些都是普通管理层和员工层级关注的指标，这些指标能链接到公司级经营指标，支撑总经理的经营指标的达成。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
以上说的是整个公司或工厂的指标体系和架构，由老板或董事会要求公司总经理的经营指标落实到各个过程和部门，以及层层分解到各个层级。这些指标包括成本、质量、交付、研发、顾客和市场份额、顾客满意等各个维度。特别注意的是，指标制定要合理，指标的定义和统计方式，以及数据收集和测量分析等如果未策划好，指标是不起作用的，甚至可能数据失真或者数据作假。解决方式是利用制衡指标，过程和结果指标对比，以及不同“体系”或职能之间的指标核对（财务能识别成本和利润等，如果过程指标都合格，但公司利润未达标，表示过程指标失真）。
14-4、管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
总经理关注的指标或任务，如何被各个部门关注和重视？除了把公司经营指标分解到各个过程/部门之外，还需要定期的监视和测量这些指标是否达成，或者说按策划的间隔进行管理评审，通俗地说就是总经理要求的目标和任务被下属各部门执行了吗？执行效果怎么样？如有不足就需要在管理评审中作出管理决策（改进和资源调整）。
管理评审是整个质量体系PDCA中的C，也包括A。是检查质量体系运行的怎么样。
所以管理评审是管理者的一个常用工具和方法，是总经理对公司经营情况的检查和监督，质量是公司经营的维度之一，其实质量体系关注的不仅仅是质量，也关注过程的效率，效率也影响成本，所以一个管理体系的内涵应该包括质量成本效率等各个维度，所以质量体系是和公司实际经营联系在一起的，能有效地把各个过程和各种内外部需求和要求整合到一起，通过系统地管理，达到公司经营效益最大化。另外，一个公司里的管理体系应包括质量成本效率等各个维度，因为不管是质量成本还是其他需求（如环境、法律等）都是被销售、设计、制造等核心流程或任务承载的，一系列核心流程对应的是一个体系，这是最合适，要不然肯定会效率低。物料和财务体系都是公司管理体系的一部分，和质量体系一起共同构成公司的管理体系，而且它们之间的关系非常密切。在目前中国的企业现状中，质量体系里已经隐含了制造管理，成本管理等，公司的运行大部分是在体系的范围内。外国公司也是一样的，物料体系和财务体系除了基础的支持和服务功能外，主要能起到的是PDCA的C作用。如果进行狭义地认知，质量体系在公司级的体系架构中主要起到的是P和D作用，支撑着公司的运行，当然，在质量体系里也是有完整的PDCA循环的。
14-5、管理评审如何发挥作用？
总经理通过在各种管理会议或公司经营会议中，对自己期望的经营目标和过程指标进行评审，检查或审视经营指标是否达成了？现状和期望的目标值差距有多大？哪些过程/部门（最好按过程）的绩效未有效支撑公司的经营指标？什么原因导致绩效指标未达成？需要采取什么措施？采取这些措施需要什么资源？总经理关注的重视的，以及总经理定期检查的（评审的），才会被各部门和下属关注。
14-6、管理评审以什么形式开展？
管理评审一般是以会议的形式召开，管理评审的时候会对这些指标或者过程绩效指标进行评审，审视各个过程/部门的业绩达成情况，是否有效支撑了公司经营指标，所以管理评审是总经理进行管理的方法和工具，管理评审和公司实际经营是不能脱离的，否则管理评审就不会对总经理增值，对总经理的经营也起不到帮助作用。
各个过程之间是相互关联相互作用的，比如产品质量不好，和各个部门都有关系，成本也一样，报废和不良过多都会导致制造成本增高，这些事情或指标是相互联系的，也是和各个过程或部门都是相关联的，这是一个体系，这个体系承载着QCT等各个维度的指标，所以管理评审时各个部门一起参与评审比较合适，有问题直接将责任或任务分配给责任部门。如果只是一个部门汇报，也没有其他部门，比如报废过多，导致制造成本超出目标值，原因和责任不一定是制造部或车间，也有可能是设备和模具导致的报废，但是设备和模具的负责部门又没参加会议，怎么制定纠正措施，如果责任部门不参与会议，也不知道需要什么资源。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果把各个部门的管理评审分别召开，不易达成满意的会议效率和效果。如果各个过程或部门分开汇报各自的指标，但相关各个部门一起参与，那就能一起确定对策和资源调整。
14-7、管理评审时需要评审什么内容？
管理评审会议的召开需要根据公司实际情况去策划，评审什么内容？评审什么指标 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
六西格玛对企业的作用有很多，但是降低成本是六西格玛管理的最基本任务。

六西格玛管理的基本任务，就是不断地降成本。质量大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。"

大量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低品质成本；适时管理和资讯化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特提出了这个新主张）。

那些被一时胜冲昏头脑的公司一旦悖离了精打细算，早晚会受到惩罚。正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。

公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。也就是说，不能固执于追求数量的畸形增长。领导市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到策略位置上，视之为公司发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚步才是最重要。

作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍你正确地思考，做出决策。有不少的失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一点：业绩的高速成长妨碍了我的决策，它让我误入了失败的小陷阱。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一再提高，可是结果往往会变得这样公的资变得财政开始枯金周转不灵，库存增加，市场虽被自己的产品霸了，可是它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。

作为管理者，千万请你记住：产量不是唯一的，只有价值、利润才是真实的、实际的。许多小公司所以能击溃大公司并取而代之，就是因为大公司追求目标有所偏差所致。

在很大程度上，由于通用电气的前首席执行官（CEO）杰克．韦尔奇，六西格玛现在被认为是良好商业实践的主干，超过一半的财富500强公司都采用了这种方法。

但情况并非总是如此。

虽然在20世纪80年代，摩托罗拉等公司开发并用于制造业，但杰克．韦尔奇和通用电气采用这些原则后，才真正激发了美国和全球对六西格玛的兴趣，因为六西格玛在他手上，已经不再是为制造业而存在，而是发展至不同的部门、不同的企业和行业。

为此，杰克．韦尔奇在其发展和建立声誉方面发挥了关键作用。

那么，究竟为什么他对六西格玛的运用会产生如此大的影响呢？

在优思学院的的六西格玛认证课程中，你将了解到现代六西格玛的用途，以及六西格玛如何使你的企业中的各个部门同时受益。
 

80年代的六西格玛

在解决这个问题之前，我们需要了解韦尔奇和GE之前的六西格玛的背景和环境。

六西格玛最初是由摩托罗拉公司在1981年创立的，当时包括比尔.史密斯在内的主要工程师们认为，他们现有的以数千次机会来衡量缺陷的方法不够精细，因此改用以百万次为单位来衡量，即现在我们说的DPMO。六西格玛方法使用以数据作驱动(Data-Driven)的方法改良过程/系統中的错误或缺陷。六西格玛强调周期时间的改善，同时将制造缺陷降低到每百万件或事件不超过3.4次的水平。换句话说，该系统是一种以较少的错误更快地工作的方法。

六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差。

上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。


这为公司带来了巨大的节约，导致六西格玛过程在80年代中期在摩托罗拉公司正式形成。

这时，其他公司也开始对六西格玛感兴趣，但真正大规模实施六西格玛的公司很少。

六西格玛与通用电气

1995年，杰克．韦尔奇决定对通用电气进行一次彻底的改革。在工程师和顾问的指导下，他意识到需要采取一些措施来减少整个公司的缺陷。 

他被任命的任务是以任何必要的方式改变公司，使之变得更好。这正是所发生的事情。

在实施六西格玛的5年时间里，通用电气报告了120亿美元的节约。无论怎么说，这都是一个巨大的进步。

有一个古老的传说，说的是在一次高尔夫比赛中，韦尔奇与他的朋友、联合信号公司的首席执行官拉里・博西迪打赌，说他在通用电气实施六西格玛比博西迪在联合信号公司更快、更成功。

不管这个故事是真是假，优思学院认为韦尔奇显然已经成为六西格玛的拥护者，不仅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企业）倡导使用。

六西格玛进入新时代

由于韦尔奇的倡导和六西格玛在通用电气取得的空前成功，在90年代末，其他公司开始采用六西格玛。其中最大的一些公司包括亚马逊、波音、福特、葛兰素史克和三星。

随着六西格玛被如此众多的跨国企业采用，其中许多企业在实施六西格玛后立即取得了持续的成功，六西格玛的声誉得到了巩固，并继续作为企业的业务流程冠军。

因此，虽然六西格玛的根源在于摩托罗拉，但它今天的持续使用，还得感谢杰克・韦尔奇。

请继续优思学院的文章和六西格玛课程，了解更多关于六西格玛管理方面的信息。 收起阅读 »