内审和管理评审的区别
1.目的不同：内审是公司内部的自我检测，确定质量活动及其结果的符合性和有效性，
管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
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管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
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ISO9001认证的重要作用
ISO9001质量管理体系认证标准是很多国家，特别是发达国家多年来管理理论与实践发展的总结，它体现了一种质量管理方法和模式，已被世界上100多个国家和地区采用。
根据国际标准化组织发布的结果显示，在170多个国家共颁发了ISO9001认证证书897866张，其中中国颁发了162259张证书，居世界第一，这说明ISO9001标准在中国得到广泛应用。
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根据国际标准化组织发布的结果显示，在170多个国家共颁发了ISO9001认证证书897866张，其中中国颁发了162259张证书，居世界第一，这说明ISO9001标准在中国得到广泛应用。
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优思学院｜六西格玛對中小规模企业价值大么？应如何推行？
原发表于优思学院知乎号
很多人有一种错误的想法，是精益六西格玛都是大企业的专利，中小规模企业用不着、也用不起，他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。
应用精益六西格玛的最重要条件，其实不是企业的规模，而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们，然而，小企业管理的资金较少，不像大公司那样可以乱花费，所以小公司要做好两件事：一、控制培训的成本，二、选择合适的人和项目。
中小规模企业的优势
相比大型企业，中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟，借助六西格玛管理，企业可以订立更清晰的战略，然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题，就是经常要"救火"，因为员工相对缺乏系统性的思维，透过六西格玛的培训，可以改变员工的思维，强化过程系统、预防问题。
中小规模企业的现状
1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业，创造了85%的就业机会，产值60%，利润40%。另外，中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业，占城市就业的75%。
2. 中小型企业在数量上虽然具有优势，但资金积累不足，风险投资与运营资本相对匮乏。
3. 中小企业规模小，资金少，人员少，有利于生产和管理。相对于大企业，周转快，容易适应变化的经济环境，随时调整经营方向，满足市场需求。
4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度，提高管理效率和创新发展能力，为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。
根据当前国內中小企业质量管理的现状，中小企业要做大做强，建立自己的品牌，只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月，由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出，中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。
中小企业执行六西格玛管理的可行性分析
针对中小型企业的特点和质量管理现状，针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。
S W - 强弱分析
执行过程中，企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单，上下级之间的交流很快，企业只要决定实行六西格玛管理，就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。
一般而言，中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制，只能把全部资源集中到一个产品上，导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理，首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务，实施六西格玛经营收益就会更明显。另外，中小企业的资产很少。银行的融资风险很大，贷款的运营成本比较高。
以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识，对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划，中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。
O T - 机会和威胁分析
伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用，电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展，不仅降低了企业加速资金流动，而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台，抓住市场需求，积极开发国内外市场。
毋庸置异，随着国外大型企业纷纷进军国内市场，中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争，其发展之路就更加艰难。和别人竞争。
中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统？
中小型企业质量管理体系往往比较落后，直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化，它能够动态地进行调整，尤其是在市场变化时，如果演化过程中有较大的波动和偏差，则可以及时进行调整，以避免造成更大的损失。
中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系，一要提高质量管理水平，做到全面质量管理。实践中，需要收集大量数据，实施DMAIC，利用各种统计工具分析缺陷的原因，提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上，提出六西格玛管理体系框架。
进行六西格玛管理需要注意的问题
优思学院认为，中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题：
对六西格玛的理解与认同：包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同，以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。
领导能力及责任心：因为六西格玛管理是自上而下的活动，领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。
变革公司文化：公司要加强变革管理，通过加强与维护沟通、激励、教育等措施，使六西格玛管理真正为员工所接受。
改变传统的质量观，提高对六西格玛的认识，离不开培训：在实施六西格玛战略的过程中，企业应该以创建学习型组织为目标，为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »
很多人有一种错误的想法，是精益六西格玛都是大企业的专利，中小规模企业用不着、也用不起，他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。
应用精益六西格玛的最重要条件，其实不是企业的规模，而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们，然而，小企业管理的资金较少，不像大公司那样可以乱花费，所以小公司要做好两件事：一、控制培训的成本，二、选择合适的人和项目。
中小规模企业的优势
相比大型企业，中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟，借助六西格玛管理，企业可以订立更清晰的战略，然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题，就是经常要"救火"，因为员工相对缺乏系统性的思维，透过六西格玛的培训，可以改变员工的思维，强化过程系统、预防问题。
中小规模企业的现状
1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业，创造了85%的就业机会，产值60%，利润40%。另外，中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业，占城市就业的75%。
2. 中小型企业在数量上虽然具有优势，但资金积累不足，风险投资与运营资本相对匮乏。
3. 中小企业规模小，资金少，人员少，有利于生产和管理。相对于大企业，周转快，容易适应变化的经济环境，随时调整经营方向，满足市场需求。
4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度，提高管理效率和创新发展能力，为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。
根据当前国內中小企业质量管理的现状，中小企业要做大做强，建立自己的品牌，只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月，由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出，中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。
中小企业执行六西格玛管理的可行性分析
针对中小型企业的特点和质量管理现状，针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。
S W - 强弱分析
执行过程中，企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单，上下级之间的交流很快，企业只要决定实行六西格玛管理，就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。
一般而言，中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制，只能把全部资源集中到一个产品上，导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理，首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务，实施六西格玛经营收益就会更明显。另外，中小企业的资产很少。银行的融资风险很大，贷款的运营成本比较高。
以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识，对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划，中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。
O T - 机会和威胁分析
伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用，电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展，不仅降低了企业加速资金流动，而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台，抓住市场需求，积极开发国内外市场。
毋庸置异，随着国外大型企业纷纷进军国内市场，中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争，其发展之路就更加艰难。和别人竞争。
中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统？
中小型企业质量管理体系往往比较落后，直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化，它能够动态地进行调整，尤其是在市场变化时，如果演化过程中有较大的波动和偏差，则可以及时进行调整，以避免造成更大的损失。
中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系，一要提高质量管理水平，做到全面质量管理。实践中，需要收集大量数据，实施DMAIC，利用各种统计工具分析缺陷的原因，提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上，提出六西格玛管理体系框架。
进行六西格玛管理需要注意的问题
优思学院认为，中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题：
对六西格玛的理解与认同：包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同，以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。
领导能力及责任心：因为六西格玛管理是自上而下的活动，领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。
变革公司文化：公司要加强变革管理，通过加强与维护沟通、激励、教育等措施，使六西格玛管理真正为员工所接受。
改变传统的质量观，提高对六西格玛的认识，离不开培训：在实施六西格玛战略的过程中，企业应该以创建学习型组织为目标，为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »
优思学院｜一本六西格玛管理必读的重要著作
原发表于优思学苑知乎帐号
一个入职公司3年的研发工程师，因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽，甚至于差点儿摧毁整个工厂，你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗？甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”？
这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）！
杰克·韦尔奇（Jack Welch），1960年进入通用电器（GE），1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器（GE）的二十年间，一手打造出“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，位居世界最有价值的企业之列，成为了世界企业追求卓越的楷模，而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后，周游世界各地，向学术界人群发表演说。
在他40年的职业生涯中，经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练，最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途，所做的抉择以及由此凝聚的智慧，都在《赢》这本书中。
《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名，当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐，大家都说：有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。
杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中，他带过3人团队，也管过3万人的事业部门；曾解决萎靡不振的生意，也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境，也有经济起飞及衰落，1996年起，杰克推动“六西格玛管理”（Six Sigma Management），以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1]，也让很多管理者明白如何改进自己的流程，减少变异、失效来提升企业的利润率，直至今日，六西格玛的人才，仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
他如何在退任前，使通用电器市值暴涨4千亿美元，盈利由16亿美元跃升至272亿美元，变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一？
杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后，到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应，这是大家最有感兴趣的话题与困惑，也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想，都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。
他的写作风格直爽而坦白，就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话，表述最艰涩的专有名词，什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解，大家很轻易就能了解其精神与价值。
诚如杰克·韦尔奇所说的，“领导不是一张简单的守则清单，每一天都充满了矛盾与挑战，你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议，就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志，血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。
有无数多元化的公司，“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突，管理的复杂度是一大挑战，优思学院认为，《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利，它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。
全书目录：（来自百度）
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »
一个入职公司3年的研发工程师，因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽，甚至于差点儿摧毁整个工厂，你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗？甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”？
这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）！
杰克·韦尔奇（Jack Welch），1960年进入通用电器（GE），1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器（GE）的二十年间，一手打造出“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，位居世界最有价值的企业之列，成为了世界企业追求卓越的楷模，而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后，周游世界各地，向学术界人群发表演说。
在他40年的职业生涯中，经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练，最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途，所做的抉择以及由此凝聚的智慧，都在《赢》这本书中。
《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名，当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐，大家都说：有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。
杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中，他带过3人团队，也管过3万人的事业部门；曾解决萎靡不振的生意，也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境，也有经济起飞及衰落，1996年起，杰克推动“六西格玛管理”（Six Sigma Management），以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1]，也让很多管理者明白如何改进自己的流程，减少变异、失效来提升企业的利润率，直至今日，六西格玛的人才，仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
他如何在退任前，使通用电器市值暴涨4千亿美元，盈利由16亿美元跃升至272亿美元，变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一？
杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后，到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应，这是大家最有感兴趣的话题与困惑，也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想，都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。
他的写作风格直爽而坦白，就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话，表述最艰涩的专有名词，什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解，大家很轻易就能了解其精神与价值。
诚如杰克·韦尔奇所说的，“领导不是一张简单的守则清单，每一天都充满了矛盾与挑战，你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议，就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志，血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。
有无数多元化的公司，“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突，管理的复杂度是一大挑战，优思学院认为，《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利，它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。
全书目录：（来自百度）
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »
可靠产品设计的5项技术03-估计基准可靠性
预估基准可靠性将帮助我们集中精力进行可靠性分析，确定必要的故障预防措施，以及确定潜在的成本和收益。
这项技术的目标包括：
1）核实（或验证）是否符合要求
2）提高对产品、过程、失效模式和机制的了解
3）识别缺陷（不足）
4）检测出需要改进设计的领域
产品的可靠性源于其子系统、组件和材料的可靠性：
系统可靠性 = f（组件可靠性）
为了实施这项技术，必须对系统及其功能、使用条件和要求具有清晰的了解。
我们可以根据现场数据（如果可靠且可追踪）， 或失效物理分析方面的知识、类似产品的可靠性预测记录、模拟模型、可比子系统和组件的保修和试验数据，计算出子系统和组件的基准可靠性。为了成功完成您的基准可靠性评估，我们推荐 Minitab统计分析软件中的以下任意一种工具：
1）试验方案
2）可修复系统分析
3）寿命数据回归
4）概率分析
估计试验方案
在下面的示例中，我们说明了如何使用估计试验方案来开发一种新型的绝缘材料。
1.案例背景
工程师正在研制一种新型绝缘材料。他们要确定当与要估计的下限的距离在 100、200 和 300 小时之内时，估计第10个百分位数所需的样本数量。工程师将针对小样本执行 1000 小时的可靠性检验。他们针对检验计划使用以下信息：
· 预期大约12%的样本在检验的前500小时内失效。
· 预期大约20%的样本在1000小时结束时失效。
· 绝缘材料失效时间服从Weibull 分布。
2.Minitab操作
3.Minitab结果解释
Minitab 使用尺度为 6464.18、形状为 0.8037 的Weibull分布计算样本数量。
在删失时间为 1000 小时，单边置信区间的目标置信水平为 95% 的情况下，每个精度值的计算样本数量如下所示：
· 必须检验354个单元，以估计100小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验61个单元，以估计200小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验15个单元，以估计300小时内第10个百分位数的下限。
使用估计试验方案可以确定估计具有指定精度的百分位数或可靠性值所需的试验单元数。
估计试验方案可用于回答以下这类问题：
1）我应当检验多少单元才能以95%的置信下限在估计值的100小时之内估计出第 10 个百分位数？
2）工程师需要检验多少根电缆才能检验到故障，进而预测电缆在5000磅力作用下的生存概率？
既然我们知道如何估计基准可靠性，我们就需要验证我们产品的实际可靠性并加以改进。
未完待续…… 收起阅读 »
这项技术的目标包括：
1）核实（或验证）是否符合要求
2）提高对产品、过程、失效模式和机制的了解
3）识别缺陷（不足）
4）检测出需要改进设计的领域
产品的可靠性源于其子系统、组件和材料的可靠性：
系统可靠性 = f（组件可靠性）
为了实施这项技术，必须对系统及其功能、使用条件和要求具有清晰的了解。
我们可以根据现场数据（如果可靠且可追踪）， 或失效物理分析方面的知识、类似产品的可靠性预测记录、模拟模型、可比子系统和组件的保修和试验数据，计算出子系统和组件的基准可靠性。为了成功完成您的基准可靠性评估，我们推荐 Minitab统计分析软件中的以下任意一种工具：
1）试验方案
2）可修复系统分析
3）寿命数据回归
4）概率分析
估计试验方案
在下面的示例中，我们说明了如何使用估计试验方案来开发一种新型的绝缘材料。
1.案例背景
工程师正在研制一种新型绝缘材料。他们要确定当与要估计的下限的距离在 100、200 和 300 小时之内时，估计第10个百分位数所需的样本数量。工程师将针对小样本执行 1000 小时的可靠性检验。他们针对检验计划使用以下信息：
· 预期大约12%的样本在检验的前500小时内失效。
· 预期大约20%的样本在1000小时结束时失效。
· 绝缘材料失效时间服从Weibull 分布。
2.Minitab操作
3.Minitab结果解释
Minitab 使用尺度为 6464.18、形状为 0.8037 的Weibull分布计算样本数量。
在删失时间为 1000 小时，单边置信区间的目标置信水平为 95% 的情况下，每个精度值的计算样本数量如下所示：
· 必须检验354个单元，以估计100小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验61个单元，以估计200小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验15个单元，以估计300小时内第10个百分位数的下限。
使用估计试验方案可以确定估计具有指定精度的百分位数或可靠性值所需的试验单元数。
估计试验方案可用于回答以下这类问题：
1）我应当检验多少单元才能以95%的置信下限在估计值的100小时之内估计出第 10 个百分位数？
2）工程师需要检验多少根电缆才能检验到故障，进而预测电缆在5000磅力作用下的生存概率？
既然我们知道如何估计基准可靠性，我们就需要验证我们产品的实际可靠性并加以改进。
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特斯拉员工手册（不是手册的手册）
前两天在微信上看到了一个关于特斯拉公司的员工手册（不是手册的手册）的文章，其中还把特斯拉员工手册翻译成了中文，详见附件。
看了员工手册，感触颇深，感觉这是适合于具有工作自觉性的完美手册，而且在沟通上完全实现扁平化管理。
大家怎么看？
22/3/15：已补充上传附件 收起阅读 »
看了员工手册，感触颇深，感觉这是适合于具有工作自觉性的完美手册，而且在沟通上完全实现扁平化管理。
大家怎么看？
22/3/15：已补充上传附件 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛设计的五步法 - DMADV
六西格玛设计（DFSS）是一种改进方法，帮助企业以高质量的水平创造新产品或服务，不论是任何性质的行业同样适用。六西格玛[1]设计的方法和流程也是从DMAIC中变化而成，它的目的是旨在最初开发过程中尽可能地利用公司的能力来满足客户的需求，这就减少了多次重新设计和重新推出产品的需要，因为这将会造成非常大的浪费和损失。
DFSS的主要目标是第一次就把事情设计好，尽量减少缺陷或变异。与传统的六西格玛方法有一点差别，DFSS通常会利用定义、测量、分析、设计、验证（也称为DMADV）这五个阶段来确定客户的需求，然后设计一个解决方案来满足这些需求。额外的工作在前期进行，以确保公司充分掌握客户的需求和期望，这需要大量的数据和分析。
DMADV的5个阶段
DMADV方法被广泛用于实施新产品或流程。由于它以数据和综合分析为基础，并能在早期确定成功与否，因此对供应链运作特别有利。一个六西格玛设计项目的五个阶段如下：
定义：
这个初始阶段决定了从项目的目的、时间表、预算到结果的交流方式等一切。它还详细说明了任何相关的风险，并建立了可量化的目标。
测量：
在这个阶段，客户的期望和需求被转化为可量化的设计要求。诸如调查、现场访问和消费者焦点小组等方法被用来获取客户信息。
分析：
一旦确定了设计要求，就会产生多种设计。评估工具会评估每个概念在多大程度上满足了顾客的需求，以及其成功的潜力。
设计：
选择最佳设计，并开始详细的生产工作。所需的技术、材料、制造过程和地点、风险和包装都通过分析工具和计算机模拟进行评估。一旦决定了最终的设计并制定了验证计划，这个阶段就结束了。
验证：
进行验证测试，以评估设计是否确实符合性能和客户要求。通常情况下，在实际的产品发布之前，会创建一个原型或试点建设。无论设计是否成功，都要完成项目文件并分享结果。
DMAIC和DMADV的相似之处
使用结构化的方法来减少变异和解决问题
收集和分析数据以做出明智的决定
使用团队来解决问题
以客户为中心
使用许多相同的工具（头脑风暴、FMEA、DOE）。
DMAIC和DMADV的区别
DMAIC解决的是当前流程；DMADV解决的是设计流程。
DMAIC减少/消除缺陷（被动性）；DMADV防止缺陷（主动性）。
DMAIC包括具体的解决方案；DMADV是解决方案设计过程的一部分。
DMAIC包括控制，以维持收益；DMADV包括对完成的设计的验证和确认。 收起阅读 »
DFSS的主要目标是第一次就把事情设计好，尽量减少缺陷或变异。与传统的六西格玛方法有一点差别，DFSS通常会利用定义、测量、分析、设计、验证（也称为DMADV）这五个阶段来确定客户的需求，然后设计一个解决方案来满足这些需求。额外的工作在前期进行，以确保公司充分掌握客户的需求和期望，这需要大量的数据和分析。
DMADV的5个阶段
DMADV方法被广泛用于实施新产品或流程。由于它以数据和综合分析为基础，并能在早期确定成功与否，因此对供应链运作特别有利。一个六西格玛设计项目的五个阶段如下：
定义：
这个初始阶段决定了从项目的目的、时间表、预算到结果的交流方式等一切。它还详细说明了任何相关的风险，并建立了可量化的目标。
测量：
在这个阶段，客户的期望和需求被转化为可量化的设计要求。诸如调查、现场访问和消费者焦点小组等方法被用来获取客户信息。
分析：
一旦确定了设计要求，就会产生多种设计。评估工具会评估每个概念在多大程度上满足了顾客的需求，以及其成功的潜力。
设计：
选择最佳设计，并开始详细的生产工作。所需的技术、材料、制造过程和地点、风险和包装都通过分析工具和计算机模拟进行评估。一旦决定了最终的设计并制定了验证计划，这个阶段就结束了。
验证：
进行验证测试，以评估设计是否确实符合性能和客户要求。通常情况下，在实际的产品发布之前，会创建一个原型或试点建设。无论设计是否成功，都要完成项目文件并分享结果。
DMAIC和DMADV的相似之处
使用结构化的方法来减少变异和解决问题
收集和分析数据以做出明智的决定
使用团队来解决问题
以客户为中心
使用许多相同的工具（头脑风暴、FMEA、DOE）。
DMAIC和DMADV的区别
DMAIC解决的是当前流程；DMADV解决的是设计流程。
DMAIC减少/消除缺陷（被动性）；DMADV防止缺陷（主动性）。
DMAIC包括具体的解决方案；DMADV是解决方案设计过程的一部分。
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可靠产品设计的5项技术 02-识别和评估关键的可靠性风险
随着可靠性要求的确定，产品、材料、组件和/或制造工艺也随之改变。接下来，我们要确保识别和评估这些更新可能带来的关键风险。您可以通过验证以下任何一个关键检查点来估计可靠性风险：
1）所有功能的失效模式（硬件或软件故障、接口故障、材料退化等）。失效模式是指一个部件、（子）系统可能无法满足设计意图和客户要求的模式。
2）从先前设计中得出的保修数据
3）组件或材料变更
4）新采用的现有组件是否增加了压力和风险
5）行业专家附属材料/材料
6）有效期对于新设计而言是否是一个现实目标
7）有关材料和组件的供应商分析
8）退化估计
案例：含寿命数据的回归
为了证明其中一个检查点，我们将重点说明一位工程师如何在Minitab统计软件的帮助下评估重新设计的喷气发动机压缩机箱的可靠性。
1.案例背景
为了检验设计，工程师用一台机器向每个压缩机箱投掷一个抛射物。在抛射物撞击后，工程师每隔十二个小时就会检查压缩机，看是否故障。
工程师执行寿命数据回归分析，以评估机箱设计、抛射物重量和失效时间之间的关系。他们还想估计他们预计的1%和5%发动机故障的失效时间。工程师使用Weibull分布对数据进行建模。
2.软件操作
对上面对话框简单说明一下：
最多输入9个变量或因子，因子既可以是数值型，也可以是文本型；
如果不说明预测变量是因子，则默认为协变量。
3．结果解释
在“回归表”中，设计和重量的 p 值在 α 水平 0.05 处显著。因此，工程师断定，机箱设计和抛射物重量均对失效时间造成统计意义上显著的效应。预测变量的系数可用来定义描述机箱设计、抛射物重量和发动机失效时间之间关系的方程。
下方的“百分位数表”显示每个机箱设计和抛射物重量组合的第1个和第5个百分位数。在所有抛射物重量下，与标准机箱设计相比，新机箱设计在 1% 或 5% 的发动机失效之前经过的时间更长。例如，在受到 10 磅抛射物的冲击之后，具有标准机箱设计的发动机中有 1% 预计会在大约 101.663 小时之后失效。而对于新机箱设计来说，大约有 1% 的发动机预计会在大约 205.882 小时之后失效。
标准化残差的概率图显示，这些点近似呈一条直线。因此，可以认为该模型是合适的。
工程师可以自信地说，重新设计的喷气式发动机压缩机箱的可靠性要好于旧款。
延伸阅读
除了 Minitab统计软件外，Minitab旗下还提供另一种解决方案，可支持您的产品设计的可靠性需求。Minitab Workspace® 使您能够在一个直观界面中通过强大的可视化工具、头脑风暴图和表单来向前推进工作。
设计失效模式和影响分析 (DFMEA) 是其中一个工具，用于识别失效模式，并将产品或过程的所有要求、客户使用情况和操作条件考虑在内。输出结果包括失效物理分析（老化、可能的损害）、系统分析、可靠性预测、寿命试验和加速寿命试验和包装（存储、存储的环境条件、操作或从购买到消费的非预期用途）。
这些 Minitab 解决方案合在一起，可以有效地解决您的可靠性需求。
在评估完关键的可靠性风险后，我们要评估基准可靠性，未完待续…… 收起阅读 »
优思学院｜PDCA与PDSA到底有何分别？
在医院质量管理工具中， PDCA循环与PDSA循环经常被混淆。[1]从字母本身的含义，PDCA代表Plan-Do-Check-Act，PDSA代表Plan-Do-Study-Act。对于某些人来说，从“检查”（Check）到“学习”（Study）的变化可能是微不足道的，但对Deming博士和他的老师Walter A. Shewhart博士来说，“检查”（Check）和“学习”（Study）是有区别的。
PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤，最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。
Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父，开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构，人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动，真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis（1883-1964）认为真理是确定的，需要经过经验的验证来区分，而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。
事实上Deming循环起源于Shewhart循环，Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书，该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程，即：标准、生产和检验，标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验，这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。
Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想，于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的，他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。
之后，Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明（Masaaki Imai）的描述，Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环（也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环）。1986年，Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善，详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导，需要一定的速度，还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”
1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环，即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study（研究评估）具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？是否达到改进的最终目标？使用新方法是否使操作过程更加复杂？在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？从具体内容上，比Check的内容更加丰富，更加强调研究与学习。
之后，Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充：
问题一：我们想要努力完成什么？这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。
问题二：我们如何知道变化是一种改进？实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展，那么就可以认为是一种改进。
问题三：我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善？只有在变化进行实施了以后才会发生改善，但不是所有变化都能导致改善。
PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是，在实际运用前对其进行测试，以便利于决策。
后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容：确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨，同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤，从而形成了品管圈
由此可见，PDSA是PDCA的发展，PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型，用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型，但是内涵更大，Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果，而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然，PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同，但通过这两种模式实现的目标是相似的，至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型，不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。
另外，尽管这些都是非常简单的理解模型，但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂，比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路，而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »
PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤，最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。
Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父，开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构，人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动，真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis（1883-1964）认为真理是确定的，需要经过经验的验证来区分，而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。
事实上Deming循环起源于Shewhart循环，Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书，该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程，即：标准、生产和检验，标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验，这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。
Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想，于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的，他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。
之后，Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明（Masaaki Imai）的描述，Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环（也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环）。1986年，Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善，详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导，需要一定的速度，还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”
1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环，即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study（研究评估）具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？是否达到改进的最终目标？使用新方法是否使操作过程更加复杂？在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？从具体内容上，比Check的内容更加丰富，更加强调研究与学习。
之后，Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充：
问题一：我们想要努力完成什么？这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。
问题二：我们如何知道变化是一种改进？实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展，那么就可以认为是一种改进。
问题三：我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善？只有在变化进行实施了以后才会发生改善，但不是所有变化都能导致改善。
PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是，在实际运用前对其进行测试，以便利于决策。
后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容：确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨，同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤，从而形成了品管圈
由此可见，PDSA是PDCA的发展，PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型，用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型，但是内涵更大，Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果，而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然，PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同，但通过这两种模式实现的目标是相似的，至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型，不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。
另外，尽管这些都是非常简单的理解模型，但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂，比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路，而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »
优思学院｜朱兰，质量改进的先驱者
14年前的今天，质量的历史上失去了其最重要的先驱者，他就是被公认的质量管理大师----约瑟夫・朱兰。
朱兰，是著名的作家和质量改进专家，他于2008年2月28日去世。在103岁的时候，朱兰在现代流程和质量改进方法上，奠定基础。
优思学院认为，他在质量管理的贡献以多种形式出现，他采用了帕累托原则，并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy)，解决了产品质量的计划、控制和改进问题，完全颠覆了20世纪初的传统方法，使经营更有效率，而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具，都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景
朱兰在1904年出生于罗马尼亚，8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好，更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后，他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。
他在西电的霍桑工厂工作，最终进入贝尔实验室的质量控制部门，他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起，这项早期的工作，基本上决定了他的人生轨迹。
在20世纪30年代，他晉升至工业工程主管的位置，还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。
二战期间，朱兰为政府部门工作，专注于精简装运程序。但是，更重要的是，在此期间，他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。
朱兰提出了帕累托原则的用法
当朱兰离开常规的办公室工作，成为质量改进的顾问时，他已经形成了一种理论，即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。
根据《经济学人》报道，他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外，一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果，而20%的企业客户将创造80%的利润。
朱兰认为，组织在掌握了这些知识后，将减少对无意义的细枝末节的关注，而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。
在某种程度上，帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来，就像在生活中一样，事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的，是瑞士的土地所有权，但朱兰看到，帕累托原则其实也适用于商业、企业管理，优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。
朱兰对人的关注和重视
尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识，但朱兰却重视个人。他很早就知道，流程改进的最大障碍不是工具，而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为，质量改进的一个主要障碍，是一个不参与、不作为的上层管理部门，他们固守自己目前的方式和系统。
朱兰曾说，"在观察许多公司的运作时，我无法找到一个例子，是如果没有上层管理者的领导下，是可以获得令人惊叹的结果的。"
朱兰的质量改进三部曲
朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本，在20世纪初，这往往意味着在问题发生后再去处理，而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。
他还认为，由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围，包括对公司声誉的损害，导致客户的流失。
他还主张创建高效运行的业务，而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲，其中涉及三个主要领域。
质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户，确定他们的需求，并开发响应他们需求的产品。
质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。
质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程，然后优化该流程。
《朱兰三部曲》于1986年正式出版，并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目，明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院｜朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
1954年，朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过，但日本人对他的信息特别重视。
在随后的几年里，日本企业领导人发展了精益生产的方法，他们制定了流程改进方法，这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没，但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。
多年来，朱兰还写了很多书，在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。
质量成本的计算
朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家，他指出，如果能夠降低不良的质量成本，就可以大大的增加公司的润。
另外，朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，他认为在不同区域，企业就会有不同的工作重点，这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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朱兰，是著名的作家和质量改进专家，他于2008年2月28日去世。在103岁的时候，朱兰在现代流程和质量改进方法上，奠定基础。
优思学院认为，他在质量管理的贡献以多种形式出现，他采用了帕累托原则，并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy)，解决了产品质量的计划、控制和改进问题，完全颠覆了20世纪初的传统方法，使经营更有效率，而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具，都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景
朱兰在1904年出生于罗马尼亚，8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好，更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后，他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。
他在西电的霍桑工厂工作，最终进入贝尔实验室的质量控制部门，他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起，这项早期的工作，基本上决定了他的人生轨迹。
在20世纪30年代，他晉升至工业工程主管的位置，还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。
二战期间，朱兰为政府部门工作，专注于精简装运程序。但是，更重要的是，在此期间，他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。
朱兰提出了帕累托原则的用法
"重要的少数和微不足道的多数"。
当朱兰离开常规的办公室工作，成为质量改进的顾问时，他已经形成了一种理论，即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。
根据《经济学人》报道，他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外，一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果，而20%的企业客户将创造80%的利润。
朱兰认为，组织在掌握了这些知识后，将减少对无意义的细枝末节的关注，而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。
在某种程度上，帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来，就像在生活中一样，事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的，是瑞士的土地所有权，但朱兰看到，帕累托原则其实也适用于商业、企业管理，优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。
朱兰对人的关注和重视
尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识，但朱兰却重视个人。他很早就知道，流程改进的最大障碍不是工具，而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为，质量改进的一个主要障碍，是一个不参与、不作为的上层管理部门，他们固守自己目前的方式和系统。
朱兰曾说，"在观察许多公司的运作时，我无法找到一个例子，是如果没有上层管理者的领导下，是可以获得令人惊叹的结果的。"
朱兰的质量改进三部曲
朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本，在20世纪初，这往往意味着在问题发生后再去处理，而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。
他还认为，由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围，包括对公司声誉的损害，导致客户的流失。
他还主张创建高效运行的业务，而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲，其中涉及三个主要领域。
质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户，确定他们的需求，并开发响应他们需求的产品。
质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。
质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程，然后优化该流程。
《朱兰三部曲》于1986年正式出版，并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目，明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院｜朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
"所有的改进都是逐个项目进行的，没有其他方式"。
1954年，朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过，但日本人对他的信息特别重视。
在随后的几年里，日本企业领导人发展了精益生产的方法，他们制定了流程改进方法，这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没，但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。
多年来，朱兰还写了很多书，在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。
质量成本的计算
朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家，他指出，如果能夠降低不良的质量成本，就可以大大的增加公司的润。
另外，朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，他认为在不同区域，企业就会有不同的工作重点，这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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为什么化学工程师应该了解方差分析
一般来说，如果您是一名化学工程师，您可能正在开发和设计化工制造工艺。与其他工程师不同，化学工程师可能需要应用化学、生物学、物理学和数学原理来解决与化学品、燃料、药物、食品和许多其他产品的生产或使用相关的问题。因为将所有时间都用在了科学方面，如果您没有如所希望的在统计上花费足够时间，请不必担心，Minitab 随时为您服务！现在，让我们谈谈为什么方差分析 (ANOVA) 可以成为化学工程师的秘密武器。
为什么您应该了解方差分析
许多工业应用都需要进行实验，其目的是了解组之间是否存在差异。在统计方面，我们考虑一个因子（比如：催化剂类型）并且想了解该因子的各水平（比如：催化剂 1、2、 3 和 4）之间在统计意义上是否有显著差异。当各组的测量是连续的并且满足某些其他假设时，我们使用方差分析来比较各组的平均值。从某种意义上说，“方差分析”这个用词并不恰当，因为我们比较的是各组的均值。然而，通过分析组水平内和组间数据的变化，我们可以确定组均值是否在统计意义上不同。
方差分析检验总体均值（以符号 µ 表示）均相等的原假设。我们将使用样本均值来估计总体均值。如果这个原假设被否定，那么得出的结论是总体均值并不完全相等。
原假设：Ho: µCatalyst 1 = µCatalyst 2 = µCatalyst 3 = µCatalyst 4
简单地说，我们假设各组的均值相等，我们收集证据来证明这一点，即如果我们观察到这些均值之间存在较大差异，则更有可能否定此观点并假设组水平内存在差异。
单因子方差分析示例
想象一下，化学工程师想要比较使用四种不同催化剂的产品产量。 她将催化剂加热与产品一起反应。使用方差分析，工程师可以确定使用不同催化剂的产品产量是否有显著差异。
首先，工程师收集数据，如下所示。
接下来，运行单因子方差分析。
产品产量方差分析的 p 值很小，表明如果原假设成立，即催化剂均值相等，我们观察到这些结果的可能性很小。由于 p 值小于 5% 显著性水平（使用 alpha = 0.05），我们否定原假设。得出的结论是不同催化剂组的平均产品产量不同。
工程师即得知某些组的均值不同。下一个逻辑问题是哪些组的均值不同？
使用 TUKEY 法进行多重比较
虽然通过方差分析，我们知道了某些组的均值不同，但工程师需要进行更深入的比较才能了解到底哪些组的均值不同。Minitab 为此提供了“比较”功能。在我们的示例中，化学工程师使用 Tukey 比较来正式检验组对之间的差异，以了解哪些组对在统计上有显著差异。
Tukey 多重比较检验是多项检验中最保守的检验，可用于确定一组均值中的哪个均值与其他均值不同。方差分析之后使用 Tukey 法（这就是为什么您可能会听到被称为事后检验的方法），可用于为因子水平均值之间的所有成对差异创建置信区间，同时将整体误差率控制在指定的水平。
在我们的示例中，包含 Tukey 整体置信区间的图形显示催化剂 2 和 4 的均值间差异的置信区间为 3.114 到 15.886。此范围不包含零，这表明这些均值之间的差异显著。工程师可使用此差值的估计值来确定差异是否实际显著。
相反，其余均值对的置信区间均包含零，这表示差异不显著。
为什么不做一组 T 检验来判别差异？
这是个好的问题，而且经常被问到！此问题的答案与犯错的风险有关，特别是错误地认为存在统计显著差异的风险，这就是我们所说的 Alpha 风险。当我们进行一项检验时，有 5% 的机会我们会说存在差异，而实际上并没有。如果是 4 种催化剂，将进行 6 次 t 检验！
仅凭偶然的机会观察到至少一个显著性结果的概率是多少？
P（至少一个显著性结果）= 1 − P（无显著性结果）
= 1 − (1 − 0.05)6
≈ 0.264
因此，考虑到需要进行 6 次检验，我们有 26% 的机会观察到至少一个显著性结果，即使所有检验实际都不显著。事后检验控制实验误差率；更简单地说，我们希望确保错误地认为任何催化剂对存在显著性差异的机会保持在 5%。这正是 Tukey 检验为我们所做的！
答案是方差分析
使用方差分析使化学工程师能够检验混料以查看结果是否统计意义显著。同样重要的是，还可以使用比较检验确定整组是否存在差异，或者可能差异只存在于组的某部分内。在我们的示例中，只有催化剂 2 和催化剂 4 在产品产量方面在统计上有显著差异。根据这些信息，化学工程师可能会开始查看其他催化剂，以确定哪种催化剂最具成本效益、保质期最长，或最容易获得（因为知道它将产生类似数量的产品）。 收起阅读 »
为什么您应该了解方差分析
许多工业应用都需要进行实验，其目的是了解组之间是否存在差异。在统计方面，我们考虑一个因子（比如：催化剂类型）并且想了解该因子的各水平（比如：催化剂 1、2、 3 和 4）之间在统计意义上是否有显著差异。当各组的测量是连续的并且满足某些其他假设时，我们使用方差分析来比较各组的平均值。从某种意义上说，“方差分析”这个用词并不恰当，因为我们比较的是各组的均值。然而，通过分析组水平内和组间数据的变化，我们可以确定组均值是否在统计意义上不同。
方差分析检验总体均值（以符号 µ 表示）均相等的原假设。我们将使用样本均值来估计总体均值。如果这个原假设被否定，那么得出的结论是总体均值并不完全相等。
原假设：Ho: µCatalyst 1 = µCatalyst 2 = µCatalyst 3 = µCatalyst 4
简单地说，我们假设各组的均值相等，我们收集证据来证明这一点，即如果我们观察到这些均值之间存在较大差异，则更有可能否定此观点并假设组水平内存在差异。
单因子方差分析示例
想象一下，化学工程师想要比较使用四种不同催化剂的产品产量。 她将催化剂加热与产品一起反应。使用方差分析，工程师可以确定使用不同催化剂的产品产量是否有显著差异。
首先，工程师收集数据，如下所示。
接下来，运行单因子方差分析。
产品产量方差分析的 p 值很小，表明如果原假设成立，即催化剂均值相等，我们观察到这些结果的可能性很小。由于 p 值小于 5% 显著性水平（使用 alpha = 0.05），我们否定原假设。得出的结论是不同催化剂组的平均产品产量不同。
工程师即得知某些组的均值不同。下一个逻辑问题是哪些组的均值不同？
使用 TUKEY 法进行多重比较
虽然通过方差分析，我们知道了某些组的均值不同，但工程师需要进行更深入的比较才能了解到底哪些组的均值不同。Minitab 为此提供了“比较”功能。在我们的示例中，化学工程师使用 Tukey 比较来正式检验组对之间的差异，以了解哪些组对在统计上有显著差异。
Tukey 多重比较检验是多项检验中最保守的检验，可用于确定一组均值中的哪个均值与其他均值不同。方差分析之后使用 Tukey 法（这就是为什么您可能会听到被称为事后检验的方法），可用于为因子水平均值之间的所有成对差异创建置信区间，同时将整体误差率控制在指定的水平。
在我们的示例中，包含 Tukey 整体置信区间的图形显示催化剂 2 和 4 的均值间差异的置信区间为 3.114 到 15.886。此范围不包含零，这表明这些均值之间的差异显著。工程师可使用此差值的估计值来确定差异是否实际显著。
相反，其余均值对的置信区间均包含零，这表示差异不显著。
为什么不做一组 T 检验来判别差异？
这是个好的问题，而且经常被问到！此问题的答案与犯错的风险有关，特别是错误地认为存在统计显著差异的风险，这就是我们所说的 Alpha 风险。当我们进行一项检验时，有 5% 的机会我们会说存在差异，而实际上并没有。如果是 4 种催化剂，将进行 6 次 t 检验！
仅凭偶然的机会观察到至少一个显著性结果的概率是多少？
P（至少一个显著性结果）= 1 − P（无显著性结果）
= 1 − (1 − 0.05)6
≈ 0.264
因此，考虑到需要进行 6 次检验，我们有 26% 的机会观察到至少一个显著性结果，即使所有检验实际都不显著。事后检验控制实验误差率；更简单地说，我们希望确保错误地认为任何催化剂对存在显著性差异的机会保持在 5%。这正是 Tukey 检验为我们所做的！
答案是方差分析
使用方差分析使化学工程师能够检验混料以查看结果是否统计意义显著。同样重要的是，还可以使用比较检验确定整组是否存在差异，或者可能差异只存在于组的某部分内。在我们的示例中，只有催化剂 2 和催化剂 4 在产品产量方面在统计上有显著差异。根据这些信息，化学工程师可能会开始查看其他催化剂，以确定哪种催化剂最具成本效益、保质期最长，或最容易获得（因为知道它将产生类似数量的产品）。 收起阅读 »
质量管理之行 体系篇 第4部分
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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质量管理之行 体系篇 第2部分
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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鱼骨图解释为什么我喜欢狗
多年来我意识到一件事：和无数其他人一样，我对狗情有独钟。无论是大的、小的、胖的、瘦的、活跃的、懒懒的、毛茸茸的——我都喜欢。全世界有超过 9 亿只狗，有很多狗就在你身边，所以在这个情人节，我决定通过更深入地了解并找出我爱狗的所有原因来庆祝这个情人节。
从哪里开始呢？
我是一个视觉型的人，所以我需要一些图形且有组织性的东西才能真正深入了解这一点。因为我需要头脑风暴来列出我喜欢狗的原因，所以我意识到鱼骨图或石川图将是最好的工具之一，因为它可以列出所有原因，同时清楚地捕捉到它们之间的关联和关系以及影响。
既然工具选好了，我需要确定如何创建我的鱼骨。纸和铅笔会起作用，但很快就会变得凌乱，所以我很自然地想到我应该使用 Minitab Workspace。
一步一步来
打开 Minitab Workspace 后，我开始通过在“插入”选项下的“头脑风暴工具”部分中选择“鱼骨图”来创建我的鱼骨图。弹出一个窗口，我选择了“因果图”（在此处了解不同类型的鱼骨图）。
与任何恰当的鱼骨一样，第一步是添加，在此案例中是我对狗的喜爱。然后我开始思考（我喜爱狗的）原因，即所谓的主要原因类别，这可以帮助我对原因进行适当地分组。我最终得到了四个主类别：外表、个性、获得感和行动。
接下来，我开始“头脑风暴”，想出我爱狗的具体原因。对于每个想法，我将其分类添加到最合适的类别下。我还设置了一个计时器，确保我理智地列出最重要的原因。计时器到点后，我停下来仔细查看了我的鱼骨图。
最终结果
正如上图所示，我有26个理由说明我为什么喜欢狗。 借助 Minitab Workspace，可以轻松地在瞬间创建和可视化所有原因。
你可在鱼骨图中添加任何说明你为什么喜欢狗的内容？或者，也许您更喜欢猫！如果您想尝试创建自己的鱼骨图，请下载 Minitab Workspace 试用版。 收起阅读 »
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优思学院｜六西格玛和ISO9000可否结合一起实施？
原发表于优思学苑知乎号
质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素，所以，采取质量措施会带来卓越的产品或服务，满足并超越客户的期望，为组织增加收入和生产力。
世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能，包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用，以达到预期的质量水平。
对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代，存在着一些误解。
六西格玛是一种流程改进的方法，其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异，提升公司业务或生产过程的有效性，使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
六西格玛是一种数据驱动的方法，使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"（DMAIC）作为解决问题和改进流程的路线图，运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院｜六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面，供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
ISO 9001是一个质量管理体系，要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系，但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度，它要求所有的过程都被记录下来，然而，它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动（PDCA）改进模式，对系统实施小型的变革，让过程有改进。
上面的陈述表明，ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统，而六西格玛是一个流程改进的方法。
它们可以相互补充，提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程，导致组织内部质量的改善时，才能把握住ISO 9001的真正价值。此外，六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题，测量过程，分析结果，改进过程，然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程，因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。
将六西格玛与ISO 9001结合起来，有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性，这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时，才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比，它们可以完美地互补，以达到更持久的效果。
在过渡到ISO 9001:2015的过程中，将六西格玛与你的质量管理体系相结合，以保证成功。研究表明，那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化，可以保留现有客户，甚至为组织带来新客户。
所以，通过了六西格玛认证的专业人士有更大的职业潜力，更好的工作表现，并证明他们是熟练的专业人士。随着竞争压力的增加，对合格的质量专业人员的需求将不断增加，六西格玛可能是未来质量人员的必需的技能。 收起阅读 »
质量管理是管理一个组织、产品或服务保持一贯卓越水平所需的所有活动和功能的行为。质量是使组织区别于其竞争对手的一个基本因素，所以，采取质量措施会带来卓越的产品或服务，满足并超越客户的期望，为组织增加收入和生产力。
世上有不同的系统、方法学、工具和技术帮助提高质量性能，包括六西格玛[1]和ISO 9001。它们可以单独使用或同时使用，以达到预期的质量水平。
对于六西格玛和ISO 9001是否可以相互取代，存在着一些误解。
六西格玛是一种流程改进的方法，其目的是以每百万个机会中3.4个缺陷的速度消除缺陷。这种管理哲学倾向于通过减少变异，提升公司业务或生产过程的有效性，使客户和员工保持满意度来提高企业绩效。
六西格玛是一种数据驱动的方法，使用流程模型 "定义-测量-分析-改进-控制"（DMAIC）作为解决问题和改进流程的路线图，运用六西格玛方法可以该公司的系统有突破性的变革和改进。优思学院｜六西格玛认证课程ISO 9000系列涉及质量管理的各个方面，供那些希望确保其产品和服务满足客户要求的组织使用。
ISO 9001是一个质量管理体系，要求在全面控制生产操作的基础上持续改进过程。质量管理体系要求组织有一个预先建立的控制体系，但并不确定流程应该是什么样子。ISO 9001是一个控制制度，它要求所有的过程都被记录下来，然而，它并不能帮助那些已经建立了一些无效过程的组织。ISO 9001对所有过程使用较简单的计划-执行-检查-行动（PDCA）改进模式，对系统实施小型的变革，让过程有改进。
上面的陈述表明，ISO 9001和六西格玛有两个不同的关注重点。ISO 9001是一个管理质量的系统，而六西格玛是一个流程改进的方法。
它们可以相互补充，提供接近完美的结果。只有当组织设置了有效的流程，导致组织内部质量的改善时，才能把握住ISO 9001的真正价值。此外，六西格玛业务改进流程应该是持续改进的质量管理系统的一部分。组织可以使用六西格玛工具来定义一个问题，测量过程，分析结果，改进过程，然后使用ISO 9001来控制和持续改进这些过程，因为有效的质量管理系统使组织能够维持六西格玛的成果。
将六西格玛与ISO 9001结合起来，有助于组织保证在实施六西格玛后不会倒退到原来的流程。从六西格玛中受益的组织往往忘记了建立一个质量体系的重要性，这对于不断提高质量同时减少不合格品是至关重要的。只有当组织使用系统方法时，才有可能保持质量的改进。ISO 9001和六西格玛都能带来业绩的改善和客户满意度的提高。与单独实施相比，它们可以完美地互补，以达到更持久的效果。
在过渡到ISO 9001:2015的过程中，将六西格玛与你的质量管理体系相结合，以保证成功。研究表明，那些将六西格玛与ISO 9001整合在一起的组织拥有一种质量文化，可以保留现有客户，甚至为组织带来新客户。
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李涛林老师基于JMP的2节六西格玛课
21年李涛林老师受JMP公司邀请在网上讲的两节课；
1.基于JMP的六西格玛统计分析工具——拟合最小二乘模型
2.Logistic回归及变异源分析
版权归JMP和李老师，JMP的网上注册也可以在线看，这个仅是方便了点，有需要尽快保留，有时间限制。
aliyundrive.com/s/c81u1Pym4mA 提取码: fr41 收起阅读 »
1.基于JMP的六西格玛统计分析工具——拟合最小二乘模型
2.Logistic回归及变异源分析
版权归JMP和李老师，JMP的网上注册也可以在线看，这个仅是方便了点，有需要尽快保留，有时间限制。
aliyundrive.com/s/c81u1Pym4mA 提取码: fr41 收起阅读 »
优思学院｜德国制造为何被受推崇？
原发表于优思学苑知乎号
多年来，德国汽车制造商----奥迪的广告一直使用 "Vorsprung durch Technik "的口号。在数百万读过或听过这句话的人中，只有一小部分人知道它的意思（意思是"通过技术取得进步"）。这个广告活动之所以有效，是因为人们将德国的设计和制造与质量、精确度和技术上的辉煌成绩联系起来。无论是卡尔-蔡司镜片、宝马摩托车、博世洗碗机，还是Lamy钢笔，人们购买德国产品时，都期待着它的卓越质量。
德国在制造业方面是如何做到如此出色的？
为什么它往往比法国和意大利等邻国好得多？故事开始于17世纪，当时德国甚至不是一个统一的国家，而是由许多不同的王国拼凑而成。然而，这些国家中的一个，即普鲁士，正在发生的发展将有助于创造我们今天所知道的德国。
它始于一场宗教复兴。在普鲁士的哈雷市，对路德教会的精神懈怠感到失望的人们组成了一个新的团体，被称为虔诚派。他们对自己的信仰很认真，并认真对待耶稣关于照顾孤儿的命令。不久，他们就照顾了数百名孤儿。虔诚派希望这些孩子能通过圣经认识上帝，并成为对社会有用的人。因此，他们建立了学校和技术学院，这些学校和技术学院的严格时间表成为我们今天所知的教育系统的基础。虔诚派还建立了一家出版社、一家啤酒厂和一家制药公司，为整个中欧和东欧提供产品。其结果是，普鲁士成为欧洲受教育程度最高、最具创业精神的地方之一，为德国后来的工业成功奠定了重要基础。
一个世纪后，德国的启蒙运动进一步推动了教育。普鲁士成为首批对所有儿童实行义务教育的国家之一。随着人们阅读普鲁士探险家亚历山大-冯-洪堡的探险经历，科学变得更加流行。洪堡的弟弟威廉在柏林开办了一所新的大学。同时，普鲁士国王通过了一系列的改革，使国家官僚机构成为欧洲最高效的机构之一。
所有这些都意味着普鲁士处于成为世界第二大工业国的理想位置。英国首先达到了这个目标，但普鲁士紧随其后。事实上，普鲁士在英国之后起步是有帮助的。他们可以看到英国人做了什么，然后做得更好。例如，普鲁士的矿山比英国的矿山使用更多的机器，产量更高。当英国的制造商安于现状的时候，他们的普鲁士同行正在建立新的工业。英国科学家在化学品和工程方面做出了许多关键的早期发现，但巴斯夫、拜耳、西门子、博什和AEG等德国公司在开发这些新技术并从中获利方面做得最多。德国人还开创了新的产业：例如，世界上第一辆汽车是由戴姆勒和本茨制造的。到19世纪末，德国工程迅速获得了今天的声誉。
1871年，普鲁士与德国其他各州联合起来，形成了德国。更多的人、更多的煤和更多的铁帮助使这个新国家成为世界工业的领导者。到1914年，德国的煤炭和钢铁产量是英国的两倍。它的第二大煤田生产的煤比整个法国都多。
19世纪的德国制造业奇迹在20世纪出现了第二个奇迹。制造业在英国和美国等前工业强国逐渐萎缩，但德国保留了其工厂和技术技能。德国19%的工作仍在制造业，是英国和美国的两倍。而且大多数人宁愿开宝马也不愿开别克。
输掉两场战争是对这第二个奇迹的部分解释。第一次世界大战后，胜利者禁止德国拥有空军。所有的航空企业和工程师不得不转移到其他行业。宝马公司停止生产飞机发动机，开始生产摩托车和汽车。在第二次世界大战期间，英国和美国的轰炸机摧毁了数百家工厂，德国建造了新的和更好的工厂。英国和美国还拿走了价值数十亿美元的知识产权，这刺激了德国制造商的创新。相比之下，像英国这样的战胜国很容易自满。
战争的失败有助于解释现代德国的另一个特点，这个特点已被证明对其工业具有决定性意义，即其工人愿意接受适度的工资。在法国和英国，为提高工资而罢工是常态，随着收入的增加，企业决定将生产转移到其他地方。相比之下，德国的工厂工人接受较低的工资，他们认为这是保住工作的必要条件。为什么德国人的要求更加温和并不清楚--有些人指出，他们的民族文化是尊重责任而不是权利和风险。但是，两次世界大战的失败所带来的耻辱很可能帮助巩固了这种看待世界的方式。
低工资意味着有更多的钱投资于研究和开发，这有助于德国企业保持其技术优势。无论是大众汽车和拜耳这样的大公司，还是制造从音乐支架到医疗设备的小型家族企业，即Mittelstand，都是如此。
德国还得益于其作为小国集合的历史。德国没有相当于伦敦的地方，它在英国经济中的地位过大。许多德国城市有巨大的地方自豪感。大多数人去的是离家最近的大学。其结果是，在这个国家，教育和技能，以及成功的产业，都被广泛传播。
在哈雷的虔诚派几个世纪之后，德国继续在教育方面表现出色。这里有为那些希望学习科学和人文的人开设的学校，但也有提供技术培训的优秀机构。德国有一种学徒文化，造就了一支高技能的劳动力。政府投资于人，当美国公司在2008年金融风暴后解雇工人时，许多德国公司能够将他们送到政府资助的培训计划中。当经济复苏时，他们又把员工带回来。
德国同时亦引进了各种创新的改进方法学，当中包括六西格玛[1]。在2000年，六西格玛在奥迪公司组织背景下的实际应用是显而易见的，特别是在德国Neckarsulm工厂的奥迪TT生产中。由于奥迪TT的生产过程没有根本性的缺陷，因此没有必要对整个生产过程进行全面的重新设计，但是，一个旨在实现 "六西格玛水平"的过程改进机制将对该组织有利。
此外，德国人甚至尝试会把六西格玛应用于政府和公共领域。
然而，虽然许多人喜欢德国制造的商品，但德国人对他们赚的钱太少感到越来越沮丧。在这个世界上最不平等的国家之一，大多数人都租房子住。德国制造业的黄金时代可能即将结束，奔驰的13家工厂中只有3家在德国。至少我们可以希望，德国继续在设计和工程方面表现出色，为我们提供了如此多漂亮和实用的产品。
从德国的制造业历史中，我们也可以了解到，质量的成功，是有很多的因素组成的，但当中包括创新的思维、人才的培育两者却是必不可少的。 收起阅读 »
多年来，德国汽车制造商----奥迪的广告一直使用 "Vorsprung durch Technik "的口号。在数百万读过或听过这句话的人中，只有一小部分人知道它的意思（意思是"通过技术取得进步"）。这个广告活动之所以有效，是因为人们将德国的设计和制造与质量、精确度和技术上的辉煌成绩联系起来。无论是卡尔-蔡司镜片、宝马摩托车、博世洗碗机，还是Lamy钢笔，人们购买德国产品时，都期待着它的卓越质量。
德国在制造业方面是如何做到如此出色的？
为什么它往往比法国和意大利等邻国好得多？故事开始于17世纪，当时德国甚至不是一个统一的国家，而是由许多不同的王国拼凑而成。然而，这些国家中的一个，即普鲁士，正在发生的发展将有助于创造我们今天所知道的德国。
它始于一场宗教复兴。在普鲁士的哈雷市，对路德教会的精神懈怠感到失望的人们组成了一个新的团体，被称为虔诚派。他们对自己的信仰很认真，并认真对待耶稣关于照顾孤儿的命令。不久，他们就照顾了数百名孤儿。虔诚派希望这些孩子能通过圣经认识上帝，并成为对社会有用的人。因此，他们建立了学校和技术学院，这些学校和技术学院的严格时间表成为我们今天所知的教育系统的基础。虔诚派还建立了一家出版社、一家啤酒厂和一家制药公司，为整个中欧和东欧提供产品。其结果是，普鲁士成为欧洲受教育程度最高、最具创业精神的地方之一，为德国后来的工业成功奠定了重要基础。
一个世纪后，德国的启蒙运动进一步推动了教育。普鲁士成为首批对所有儿童实行义务教育的国家之一。随着人们阅读普鲁士探险家亚历山大-冯-洪堡的探险经历，科学变得更加流行。洪堡的弟弟威廉在柏林开办了一所新的大学。同时，普鲁士国王通过了一系列的改革，使国家官僚机构成为欧洲最高效的机构之一。
所有这些都意味着普鲁士处于成为世界第二大工业国的理想位置。英国首先达到了这个目标，但普鲁士紧随其后。事实上，普鲁士在英国之后起步是有帮助的。他们可以看到英国人做了什么，然后做得更好。例如，普鲁士的矿山比英国的矿山使用更多的机器，产量更高。当英国的制造商安于现状的时候，他们的普鲁士同行正在建立新的工业。英国科学家在化学品和工程方面做出了许多关键的早期发现，但巴斯夫、拜耳、西门子、博什和AEG等德国公司在开发这些新技术并从中获利方面做得最多。德国人还开创了新的产业：例如，世界上第一辆汽车是由戴姆勒和本茨制造的。到19世纪末，德国工程迅速获得了今天的声誉。
1871年，普鲁士与德国其他各州联合起来，形成了德国。更多的人、更多的煤和更多的铁帮助使这个新国家成为世界工业的领导者。到1914年，德国的煤炭和钢铁产量是英国的两倍。它的第二大煤田生产的煤比整个法国都多。
19世纪的德国制造业奇迹在20世纪出现了第二个奇迹。制造业在英国和美国等前工业强国逐渐萎缩，但德国保留了其工厂和技术技能。德国19%的工作仍在制造业，是英国和美国的两倍。而且大多数人宁愿开宝马也不愿开别克。
输掉两场战争是对这第二个奇迹的部分解释。第一次世界大战后，胜利者禁止德国拥有空军。所有的航空企业和工程师不得不转移到其他行业。宝马公司停止生产飞机发动机，开始生产摩托车和汽车。在第二次世界大战期间，英国和美国的轰炸机摧毁了数百家工厂，德国建造了新的和更好的工厂。英国和美国还拿走了价值数十亿美元的知识产权，这刺激了德国制造商的创新。相比之下，像英国这样的战胜国很容易自满。
战争的失败有助于解释现代德国的另一个特点，这个特点已被证明对其工业具有决定性意义，即其工人愿意接受适度的工资。在法国和英国，为提高工资而罢工是常态，随着收入的增加，企业决定将生产转移到其他地方。相比之下，德国的工厂工人接受较低的工资，他们认为这是保住工作的必要条件。为什么德国人的要求更加温和并不清楚--有些人指出，他们的民族文化是尊重责任而不是权利和风险。但是，两次世界大战的失败所带来的耻辱很可能帮助巩固了这种看待世界的方式。
低工资意味着有更多的钱投资于研究和开发，这有助于德国企业保持其技术优势。无论是大众汽车和拜耳这样的大公司，还是制造从音乐支架到医疗设备的小型家族企业，即Mittelstand，都是如此。
德国还得益于其作为小国集合的历史。德国没有相当于伦敦的地方，它在英国经济中的地位过大。许多德国城市有巨大的地方自豪感。大多数人去的是离家最近的大学。其结果是，在这个国家，教育和技能，以及成功的产业，都被广泛传播。
在哈雷的虔诚派几个世纪之后，德国继续在教育方面表现出色。这里有为那些希望学习科学和人文的人开设的学校，但也有提供技术培训的优秀机构。德国有一种学徒文化，造就了一支高技能的劳动力。政府投资于人，当美国公司在2008年金融风暴后解雇工人时，许多德国公司能够将他们送到政府资助的培训计划中。当经济复苏时，他们又把员工带回来。
德国同时亦引进了各种创新的改进方法学，当中包括六西格玛[1]。在2000年，六西格玛在奥迪公司组织背景下的实际应用是显而易见的，特别是在德国Neckarsulm工厂的奥迪TT生产中。由于奥迪TT的生产过程没有根本性的缺陷，因此没有必要对整个生产过程进行全面的重新设计，但是，一个旨在实现 "六西格玛水平"的过程改进机制将对该组织有利。
此外，德国人甚至尝试会把六西格玛应用于政府和公共领域。
然而，虽然许多人喜欢德国制造的商品，但德国人对他们赚的钱太少感到越来越沮丧。在这个世界上最不平等的国家之一，大多数人都租房子住。德国制造业的黄金时代可能即将结束，奔驰的13家工厂中只有3家在德国。至少我们可以希望，德国继续在设计和工程方面表现出色，为我们提供了如此多漂亮和实用的产品。
从德国的制造业历史中，我们也可以了解到，质量的成功，是有很多的因素组成的，但当中包括创新的思维、人才的培育两者却是必不可少的。 收起阅读 »
过程能力分析01—不要忽略“稳定”
问题背景：
电缆制造商在电缆的外面涂上一层涂层，以保持电缆的强度和耐久性。涂层厚度的下限(LSL)为39密尔，上限(USL)为43密尔。工程师评估涂层工艺的能力，以确保它能满足客户的要求。
数据收集：
操作人员定期随机抽取5根电缆样本。这些样品充分地反映了当时工艺的内在变化。操作人员记录每根电缆样品的外涂层厚度。
Minitab操作步骤：
1.正态性检验
从上图中可以看出，正态性检验P值大于0.05，即厚度数据服从正态分布。
2.正态数据能力分析-六合一图
Xbar 控制图表明过程不受控制，前15个子组表现出极端的子组间变异。但是，R 控制图表明子组内极差是稳定的，因为数据都在其控制限内。
生产日志表明涂层温度的调整是造成数据早期平均厚度偏移的原因。 这些调整在子组15之后结束。控制图表明该过程在那之后是稳定的。检查子组15之后收集的数据的稳定性和正态性假设。
之前的 Capability Sixpack 分析结果发现子组 15 之后收集的数据处于控制之中。 既然这些数据是单独工作表中的子集，请使用 Capability Sixpack 评估子集数据的能力分析假设。
Xbar 和 R 控制图显示所有点都通过了特殊原因的检验并且在控制限内，这表明过程是稳定的。 因此，过程均值和标准差在研究过程中似乎是恒定的，您可以使用它们的估计来计算能力指数。
结果解释：
该过程看起来很稳定，尽管许多测量值超出了规格限制。
即使过程平均值位于规格限之间，但它也没有居中，并且大约10% 的电缆样品显示出超出这些限制的厚度值，其中大部分部件低于规格下限。
需要调整过程均值并减少变异以满足客户要求。
写在最后：
在过程能力分析之前，先做正态性检验，对于这一点我相信很多朋友已经有这个意识了，这很不错，但要注意这只是前提条件之一。其实要是想算Cp和Cpk，需要满足4个前提：数据正态、过程稳定、数据独立、MSA合格，当然如果只是想算Pp和Ppk，满足最后两个条件即可。所以说，以上分析看似没有问题，其实更好的方法是在执行过程能力分析之前去验证这些前提，包括这个案例中的“过程稳定”，不然强行算出来的Cpk也意义不大。 收起阅读 »
电缆制造商在电缆的外面涂上一层涂层，以保持电缆的强度和耐久性。涂层厚度的下限(LSL)为39密尔，上限(USL)为43密尔。工程师评估涂层工艺的能力，以确保它能满足客户的要求。
数据收集：
操作人员定期随机抽取5根电缆样本。这些样品充分地反映了当时工艺的内在变化。操作人员记录每根电缆样品的外涂层厚度。
Minitab操作步骤：
1.正态性检验
从上图中可以看出，正态性检验P值大于0.05，即厚度数据服从正态分布。
2.正态数据能力分析-六合一图
Xbar 控制图表明过程不受控制，前15个子组表现出极端的子组间变异。但是，R 控制图表明子组内极差是稳定的，因为数据都在其控制限内。
生产日志表明涂层温度的调整是造成数据早期平均厚度偏移的原因。 这些调整在子组15之后结束。控制图表明该过程在那之后是稳定的。检查子组15之后收集的数据的稳定性和正态性假设。
之前的 Capability Sixpack 分析结果发现子组 15 之后收集的数据处于控制之中。 既然这些数据是单独工作表中的子集，请使用 Capability Sixpack 评估子集数据的能力分析假设。
Xbar 和 R 控制图显示所有点都通过了特殊原因的检验并且在控制限内，这表明过程是稳定的。 因此，过程均值和标准差在研究过程中似乎是恒定的，您可以使用它们的估计来计算能力指数。
结果解释：
该过程看起来很稳定，尽管许多测量值超出了规格限制。
即使过程平均值位于规格限之间，但它也没有居中，并且大约10% 的电缆样品显示出超出这些限制的厚度值，其中大部分部件低于规格下限。
需要调整过程均值并减少变异以满足客户要求。
写在最后：
在过程能力分析之前，先做正态性检验，对于这一点我相信很多朋友已经有这个意识了，这很不错，但要注意这只是前提条件之一。其实要是想算Cp和Cpk，需要满足4个前提：数据正态、过程稳定、数据独立、MSA合格，当然如果只是想算Pp和Ppk，满足最后两个条件即可。所以说，以上分析看似没有问题，其实更好的方法是在执行过程能力分析之前去验证这些前提，包括这个案例中的“过程稳定”，不然强行算出来的Cpk也意义不大。 收起阅读 »
优思学院｜QA和QC，傻傻分不清？
原文來自优思学苑知乎帐号
这是我们很常会遇到的问题，就是关于 QA（Quality Assurance）和 QC（Quality Control）的分别，如果我们单纯地把他们区别出而不加解释，其实意义不大，因为它们都只是一些名称和分类而已，但我们可以从两者的起源和理念一步步地说明这种区分的缘由。
首先要明白的是，什么是质量(Quality)？
对产品制造而言，质量就是其功能及特性满足所制定需求的能力。
举一些更实际的例子，像是产品规格里的全部功能都有、所有的功能执行起来都不会发生错误、产品功能不会突然发生异常或中断、还有产品功能执行的效能符合制定的要求、外观上也没有不符客人要求的缺陷 ……等等。
简单地说，像是该有的功能都有、也都能正常运作、而且还运作得够快，就是质量好。
想到质量/品质，许多人脑海中首先会浮现的，恐怕是像“ISO 质量管理体系”之类耳熟能详的词语。没错，ISO，也就是国际标准化组织，它制定了许多标准，包括我们也同样时常听到的 ISO 9000 的质量标准。有些公司会强调，他们已经通过ISO 9000的标准，表示他们的产品是有质量的。
在 ISO 9000 里，对Quality Assurance 的定义是：“为了提供实体满足质量要求的足够信心，而实作的所有计划性以及系统性的活动”。同样的，ISO 9000 里也定义了何谓Quality Control，也就是“为达质量要求而采用的作业性技术及活动”。
或许看完这定义，你还是不见得能理解其意义。
简单来说，质量保证——即QA的目的，是要在产出产品的过程中，使用正确的方法来进行，而 QC 的作用，则是当产品完成时，会去检查所产出的产品是否正确。
以软体测试为例，当我们透过检测已完成的软体，找出其中不符合软体规格的瑕疵，以便有机会予以修正，所以，测试工作是在检查所完成的软体产品是否正确，因此，这应该属于 QC 工作过程的一部份，是作业性技术及活动。
如果了解到二者的差异，你可以很容易明白， QA 的重点放在制造方法或者过程（Process）上，有了正确（能满足质量要求）的过程和方法，照着执行，就应该要能够产出满足要求的产品。所以说，QA 是事前的、是在产品完成之前的整个过程，是计划性以及系统性的活动，QA 目标是在预防产品发生瑕疵，而QC则在找出完成的成品中潜在的瑕疵。
过程的管理和QA的职责
过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。优思学院｜六西格玛证书课程基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。
20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。
随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。
过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。
过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。
所以，单就以开发流程来看，QA的工作过程中，可能就包括了：制定流程、监控管理开发团队是否依据流程来进行工作，以及收集开发团队对于流程的回馈，制定预防问题的方案，进而甚至持续改善流程。
如果希望在QA方向发展，学习成为六西格玛绿带是一个不错的选择。 收起阅读 »
这是我们很常会遇到的问题，就是关于 QA（Quality Assurance）和 QC（Quality Control）的分别，如果我们单纯地把他们区别出而不加解释，其实意义不大，因为它们都只是一些名称和分类而已，但我们可以从两者的起源和理念一步步地说明这种区分的缘由。
首先要明白的是，什么是质量(Quality)？
对产品制造而言，质量就是其功能及特性满足所制定需求的能力。
举一些更实际的例子，像是产品规格里的全部功能都有、所有的功能执行起来都不会发生错误、产品功能不会突然发生异常或中断、还有产品功能执行的效能符合制定的要求、外观上也没有不符客人要求的缺陷 ……等等。
简单地说，像是该有的功能都有、也都能正常运作、而且还运作得够快，就是质量好。
想到质量/品质，许多人脑海中首先会浮现的，恐怕是像“ISO 质量管理体系”之类耳熟能详的词语。没错，ISO，也就是国际标准化组织，它制定了许多标准，包括我们也同样时常听到的 ISO 9000 的质量标准。有些公司会强调，他们已经通过ISO 9000的标准，表示他们的产品是有质量的。
在 ISO 9000 里，对Quality Assurance 的定义是：“为了提供实体满足质量要求的足够信心，而实作的所有计划性以及系统性的活动”。同样的，ISO 9000 里也定义了何谓Quality Control，也就是“为达质量要求而采用的作业性技术及活动”。
或许看完这定义，你还是不见得能理解其意义。
简单来说，质量保证——即QA的目的，是要在产出产品的过程中，使用正确的方法来进行，而 QC 的作用，则是当产品完成时，会去检查所产出的产品是否正确。
以软体测试为例，当我们透过检测已完成的软体，找出其中不符合软体规格的瑕疵，以便有机会予以修正，所以，测试工作是在检查所完成的软体产品是否正确，因此，这应该属于 QC 工作过程的一部份，是作业性技术及活动。
如果了解到二者的差异，你可以很容易明白， QA 的重点放在制造方法或者过程（Process）上，有了正确（能满足质量要求）的过程和方法，照着执行，就应该要能够产出满足要求的产品。所以说，QA 是事前的、是在产品完成之前的整个过程，是计划性以及系统性的活动，QA 目标是在预防产品发生瑕疵，而QC则在找出完成的成品中潜在的瑕疵。
过程的管理和QA的职责
过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。优思学院｜六西格玛证书课程基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。
20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。
随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。
过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。
过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。
所以，单就以开发流程来看，QA的工作过程中，可能就包括了：制定流程、监控管理开发团队是否依据流程来进行工作，以及收集开发团队对于流程的回馈，制定预防问题的方案，进而甚至持续改善流程。
如果希望在QA方向发展，学习成为六西格玛绿带是一个不错的选择。 收起阅读 »
PCB厂各工序质量管理指示
PCB厂各工序全流程生产质量管理指示，有需要的可以下载
另辟蹊径：使用 CART 作为分析分类调查数据的替代方法
尝试了解客户/患者行为是一件很有挑战的事。研究人员往往会使用调查数据并频繁使用 Minitab 中的回归功能对其进行分析。但是，若结果变量是分类数据，而不是定量数据，则无法非常直接或直观地解释逻辑回归的结果。
有没有其他选项可用来分析 Minitab 中的调查数据？最新版 Minitab 中提供了一种解释性的、基于树的机器学习技术——CART®（分类和回归树）。探究 CART 的丰富功能！
什么是 CART？
CART 是一种决策树算法，它会创建一组“是/否”规则，然后利用这些规则并基于预测变量或输入设置将目标或结果变量拆分到多个分区。产生的模型以决策树形式呈现，以展示如何基于输入设置对目标或结果变量进行分区。
Minitab 的 CART 算法可自动查找最优数目的末端节点（也称为拆分或最终分组），目的就是尽可能地提高模型的预测能力。
最出色的表现是什么？完成分析后，CART 的输出包含直观的可视解释，因此，您不必是数据科学家，也能从数据中收获极有价值的见解。
（图像下层：注意：默认情况下，Minitab 会显示具体的 CART 树。右键单击树并选择结点拆分视图，可查看上层简要视图。)
借助 CART 充分发挥免预约诊所数据的作用
了解 CART 是什么之后，接下来我们看下它的工作原理。
连锁免预约诊所收集患者的调查数据，询问了他们未来有多大可能性会再次光顾诊所：极有可能、有可能或不可能。诊所员工还会记录患者的年龄、从家里到诊所的距离（以英里为单位）以及就业状态。诊所的地区经理尤其关注到底是什么因素在影响无预约患者再次来诊所接受服务的意愿。
如图显示数据子集，还有一个条形图展示了诊所无预约患者给出的响应。
我们可以使用 CART 来预测分类结果的似然性，在这个案例中，指的就是患者再次光顾诊所的可能性。Minitab 的 CART 分类引擎提供的直观界面可以处理二元结果（两组）或多项式结果（至少三组）。
经理将她的数据输入 Minitab 后，选择统计 > 预测分析 > CART® 分类，界面上随后显示了以下内容：
由于存在至少三组，因此她先选择多项式响应，然后在响应中选择“再次光顾的意向”，这也是她想预测的目标。接着，依次快速输入连续预测变量和分类预测变量或者要用来进行预测的其他输入，填写好对话框。
CART 会自动处理缺失值，而且对极端异常值不敏感，也不会假定存在要检查的分布、p 值或残差。因此，CART 十分简单易用，即便是初学者也能快速上手。此外，Minitab 的 CART 功能会仔细、谨慎地将数据分区为两组：一部分数据用于构建模型（学习数据），而另一部分数据则用于评估模型执行新预测的能力（测试数据）。
针对每一个目标变量对，CART 分析的输出会显示大于或等于 0.93 的 (ROC) 曲线下的面积值。ROC 可以帮助经理将模型预测患者再次光顾诊所的意愿的准确性进行可视化。该图显示了敏感性（正确预测为正类的正类）与特异性（正确预测为负类的负类）之间的关系。
这个模型能够如此准确地预测患者未来再次光顾诊所的意愿，经理感到非常满意。
经理之前认为，患者与诊所之间的距离是影响此人再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量。但令她吃惊的是，结果并非如此。在 CART 的相对变量重要性图中，清晰显示了每一个预测变量对于决定患者是否再次光顾诊所的对应重要性。
最终结果
快速评估上方变量重要性图后发现，患者的年龄才是影响他们是否会再次光顾诊所的意愿的最佳预测变量，距离的影响程度紧随其后，而就业状态的重要性最低。
通过深入了解患者行为，将有助于地区经理创建再次光顾诊所可能性高的客户的个人资料，这样诊所中心也就能有针对性地发送额外宣传单和推出激励措施，从而确保这些客户再次光顾。例如，不满 43 岁而且与诊所距离不到 11 英里的患者，无论就业状态如何，都极有可能再次光顾。年龄介于 71 到 82 岁之间的患者，无论距离或就业状态如何，都有可能再次光顾。相比之下，年龄介于 67 到 71 岁之间的那些患者，若与诊所的距离超过 11 英里，无论其他因素如何，他们都不大可能再次光顾。
中质协绿带黑带考试报名--官网
所有报名和相关问题都有解答
迎难而上：向投身数学与统计学的女性致敬
每年三月，对于美国的女性来说都是具有历史意义的月份。我们纪念那些具有开拓精神、坚韧不拔且拥有巨大影响力的女性并向其致以崇高敬意。当全世界都在应对疫情时，毫无疑问，情况与往年相比有很大不同。
本着这种精神，我们花了一些时间展示我们这个领域众多女性中的几位代表人物，她们迎难而上并做出了突出贡献。
弗洛伦斯·南丁格尔用数据可视化的方式说明
卫生和洗手的道理
您可能知道被称为“掌灯女士”和现代护理学奠基人的弗洛伦斯·南丁格尔，然而，您知道她还是一位著名的统计学家吗？
南丁格尔始终认为自己受到召唤要去护理和帮助他人。经过在法国和德国学习并担任伦敦病弱淑女收容所所长后，在克里米亚战争期间，她在土耳其的一家英国医院帮忙，真正开始崭露头角。南丁格尔注意到这家医院存在的许多问题并加以妥善处理，包括改进医院卫生和患者护理，以及确保提供充足的医疗用品。在 1856 年离开土耳其之前，她和她的团队帮助大幅降低了死亡率并改善了医院卫生情况。
现在声名鹊起的南丁格尔在回到伦敦之后就开始着手分享她所学到的知识，说明如何通过改善卫生条件、洗手和卫生设施来挽救生命。为证明她的观点，南丁格尔收集并分析了医疗数据并在一项广泛研究中以图片形式展示，清楚表明导致战时死亡的主要原因是缺乏卫生设施，而非缺医少药或食物不足。
特别是她的数据分析显示，英国士兵的病死率是作战中阵亡率的 10 倍，由于军队医疗服务的不足，英国士兵的死亡率是平民的两倍。南丁格尔的工作使她成为英国皇家统计学会录取的第一位女性，并由此开展卫生健康政策改革，不仅拯救了无数英国士兵的生命，而且直到今天还在继续帮助拯救生命和确保人们的健康。
“人类计算机”凯瑟琳·约翰逊
帮助男人登陆月球
您看过 2016 年获奖影片“隐藏人物”吗？这部电影大致是根据凯瑟琳·约翰逊和其他黑人女数学家在太空竞赛时代在 NASA（美国国家航空航天局）工作的故事改编的。
从少年时代起，约翰逊就一直数数并表现出对数字强烈的兴趣和极高的天赋。她在学校学习飞快，进入西佛吉尼亚州立学院时甚至只有 15 岁，她的一位教授慧眼识珠，认为她是一名研究型的数学家。
约翰逊成为了一名大学教授，直至机会之门向她敞开怀抱：NACA（美国国家航空咨询委员会，即 NASA 前身）雇佣了黑人女性“计算员”检查工程师的计算结果。约翰逊也被录用，但很快从其他人中脱颖而出，因为她的好奇心很强，总是不断提问以了解“为什么”。
当肯尼迪总统提出由美国派人登月时，约翰逊加入了这个团队并于 1961 年计算出美国首次太空之旅的轨迹。最终，约翰逊继续负责 1969 年首次实际登月的计算工作。约翰逊的坚韧不拔和乐于探索的性格不仅为她打开了机会之门，更为其他妇女和女孩打开了眼界，让她们知道，追星逐梦并非遥不可及。
“统计学界的第一夫人”格特鲁德·考克斯
视统计人员为科学合作伙伴
格特鲁德·考克斯是一位美国统计学家，她于 1941 年创办了北卡罗莱纳州立大学的第一个试验统计系，这为她赢得了“统计学界的第一夫人”这一影响力巨大的头衔。
后来，她被任命为北卡罗来纳州综合大学统计研究所和北卡罗来纳州立大学统计研究部的主任。
考克斯的研究主要涉及试验设计。1934 年她在爱荷华州立大学讲授试验设计课程，但她的设计资料直到 1950 年才正式出版，当时她正与 W. G. 科克伦合作撰写《试验设计》，该书随后成为最具影响力的统计学书籍之一，直到今天仍在印刷。
1949 年，考克斯继续打破常规并成为第一位入选国际统计研究所的女性成员。1956 年，她当选为美国统计学会的主席。当被问及职业机会时，考克斯会答到“女性在统计学领域当然可以大放异彩。”由于考克斯的热情和影响力，其他妇女和女孩得以追随她的脚步以满腔热情投入统计学领域。
政府经济学家珍尼特·诺伍德
铺就未来女性领导人之路
珍尼特·诺伍德是吉米·卡特于 1979 年任命的美国劳工统计局第一位女性专员，然后罗纳德·里根在八十年代又两次重新任命了她。她常常意识到自己是政府机构和专业协会会议中唯一的女性，因此她帮助人们关注、接受并认可女性的存在和领导力。
诺伍德最初在美国劳工统计局担任兼职初级经济师，但随着时间推移，她职位一路上升直至获得任命。在诺伍德的整个职业生涯中，她凭借正直、专业和公平而为人所知。她的贡献主要集中在政府统计方面，包括失业率和消费者价格指数。
在 1989 年，她追随格特鲁德·考克斯的脚步并当选为美国统计学会主席。她还在国际统计研究所和城市研究所以及其他多家专业协会担任职务。诺伍德是众多未来女性领导者的先行者。
衷心感谢上述所有女性以及过去、现在和未来为我以及其他女性奉献自我并创造机遇的全世界所有女性。 收起阅读 »
本着这种精神，我们花了一些时间展示我们这个领域众多女性中的几位代表人物，她们迎难而上并做出了突出贡献。
弗洛伦斯·南丁格尔用数据可视化的方式说明
卫生和洗手的道理
您可能知道被称为“掌灯女士”和现代护理学奠基人的弗洛伦斯·南丁格尔，然而，您知道她还是一位著名的统计学家吗？
南丁格尔始终认为自己受到召唤要去护理和帮助他人。经过在法国和德国学习并担任伦敦病弱淑女收容所所长后，在克里米亚战争期间，她在土耳其的一家英国医院帮忙，真正开始崭露头角。南丁格尔注意到这家医院存在的许多问题并加以妥善处理，包括改进医院卫生和患者护理，以及确保提供充足的医疗用品。在 1856 年离开土耳其之前，她和她的团队帮助大幅降低了死亡率并改善了医院卫生情况。
现在声名鹊起的南丁格尔在回到伦敦之后就开始着手分享她所学到的知识，说明如何通过改善卫生条件、洗手和卫生设施来挽救生命。为证明她的观点，南丁格尔收集并分析了医疗数据并在一项广泛研究中以图片形式展示，清楚表明导致战时死亡的主要原因是缺乏卫生设施，而非缺医少药或食物不足。
特别是她的数据分析显示，英国士兵的病死率是作战中阵亡率的 10 倍，由于军队医疗服务的不足，英国士兵的死亡率是平民的两倍。南丁格尔的工作使她成为英国皇家统计学会录取的第一位女性，并由此开展卫生健康政策改革，不仅拯救了无数英国士兵的生命，而且直到今天还在继续帮助拯救生命和确保人们的健康。
“人类计算机”凯瑟琳·约翰逊
帮助男人登陆月球
您看过 2016 年获奖影片“隐藏人物”吗？这部电影大致是根据凯瑟琳·约翰逊和其他黑人女数学家在太空竞赛时代在 NASA（美国国家航空航天局）工作的故事改编的。
从少年时代起，约翰逊就一直数数并表现出对数字强烈的兴趣和极高的天赋。她在学校学习飞快，进入西佛吉尼亚州立学院时甚至只有 15 岁，她的一位教授慧眼识珠，认为她是一名研究型的数学家。
约翰逊成为了一名大学教授，直至机会之门向她敞开怀抱：NACA（美国国家航空咨询委员会，即 NASA 前身）雇佣了黑人女性“计算员”检查工程师的计算结果。约翰逊也被录用，但很快从其他人中脱颖而出，因为她的好奇心很强，总是不断提问以了解“为什么”。
当肯尼迪总统提出由美国派人登月时，约翰逊加入了这个团队并于 1961 年计算出美国首次太空之旅的轨迹。最终，约翰逊继续负责 1969 年首次实际登月的计算工作。约翰逊的坚韧不拔和乐于探索的性格不仅为她打开了机会之门，更为其他妇女和女孩打开了眼界，让她们知道，追星逐梦并非遥不可及。
“统计学界的第一夫人”格特鲁德·考克斯
视统计人员为科学合作伙伴
格特鲁德·考克斯是一位美国统计学家，她于 1941 年创办了北卡罗莱纳州立大学的第一个试验统计系，这为她赢得了“统计学界的第一夫人”这一影响力巨大的头衔。
后来，她被任命为北卡罗来纳州综合大学统计研究所和北卡罗来纳州立大学统计研究部的主任。
考克斯的研究主要涉及试验设计。1934 年她在爱荷华州立大学讲授试验设计课程，但她的设计资料直到 1950 年才正式出版，当时她正与 W. G. 科克伦合作撰写《试验设计》，该书随后成为最具影响力的统计学书籍之一，直到今天仍在印刷。
1949 年，考克斯继续打破常规并成为第一位入选国际统计研究所的女性成员。1956 年，她当选为美国统计学会的主席。当被问及职业机会时，考克斯会答到“女性在统计学领域当然可以大放异彩。”由于考克斯的热情和影响力，其他妇女和女孩得以追随她的脚步以满腔热情投入统计学领域。
政府经济学家珍尼特·诺伍德
铺就未来女性领导人之路
珍尼特·诺伍德是吉米·卡特于 1979 年任命的美国劳工统计局第一位女性专员，然后罗纳德·里根在八十年代又两次重新任命了她。她常常意识到自己是政府机构和专业协会会议中唯一的女性，因此她帮助人们关注、接受并认可女性的存在和领导力。
诺伍德最初在美国劳工统计局担任兼职初级经济师，但随着时间推移，她职位一路上升直至获得任命。在诺伍德的整个职业生涯中，她凭借正直、专业和公平而为人所知。她的贡献主要集中在政府统计方面，包括失业率和消费者价格指数。
在 1989 年，她追随格特鲁德·考克斯的脚步并当选为美国统计学会主席。她还在国际统计研究所和城市研究所以及其他多家专业协会担任职务。诺伍德是众多未来女性领导者的先行者。
衷心感谢上述所有女性以及过去、现在和未来为我以及其他女性奉献自我并创造机遇的全世界所有女性。 收起阅读 »
供应商审核
王守仁说：“尔未看此花时，此花与尔心同归于寂。尔来看此花时，则此花颜色，一时明白起来。便知此花，不在尔的心外。”年底是总结的时刻，对过去的总结也是为了以后更好的出发。故此，我将对正在从事的和曾经从事的岗位分段实施总结，也是对工作知识架构的梳理。
在开始总结我对供应商审核的理解之前，我先对审核风险进行简单的阐述，以便大家能够认识到审核是存在风险的，这些风险决定审核之路是“雄关漫道真如铁”。
审核是一项专门的与评价有关的技术活动，审核的特征决定了这项活动的特殊性和专属性。是审核就存在客观风险，同样供应商审核也存在风险，即不能完全评估供应商的符合性。
供应商审核风险来源于审核员的审核水平。审核员胜任审核任务所需要的能力，除了通用审核技能和产品知识以外，还与审核员对管理的理解和实践经验的积累有关，这些因素导致审核员审核水平参差不一，直接影响审核的最终结论。
供应商审核风险来源于从总体中抽取的样本也许不具有代表性。供应商审核是基于对供应商管理的抽样，所获取的审核证据来源于可获得信息的样本，抽样方法的局限性不能保证抽取的样本具有代表性从而导致审核结论出现偏差；同时总体内部的变异和所选择的抽样方法也会使得抽样不具有代表性。
审核准备
根据拟采购产品属性和当次供应商审核目的组成审核小组，并制定当次的审核计划：包括审核时间、审核分工等，意在指导此次审核实施和安排审核活动。根据拟采购产品的特点制定《供应商审核评分表》应至少从供应商的研发能力、生产能力、人员素质、质量控制、体系认证、产品获奖情况等方面实施评价。对于周期性审核还应准备周期内供应商出现质量问题的整改措施。
审核实施
供应商现场审核从与供应商人员接触时即可进入审核状态，去机场、火车站接客的司机就是审核信息的来源，司机作为公司迎来送往人员，其本身就是观察供应商的窗口，也是信息来源的途径之一。若驳客中还有当次审厂的应审人员，在路途中聊聊公司状况、审厂内容，一方面可以打破沉闷气氛，另一方面也可以拉近双方距离，有助于后续审厂工作的开展。
首次会议
供应商审核一般在正式审核前都应安排首次会议，我认为首次会议意义重大，因为它是审核组与供应商的首次重要沟通活动，内容涉及审核目的、方式、安排等事宜。供应商的参会者应包括供应商的管理层、审核内容涉及部门的负责人。首次会议的时间控制在半个小时左右，会议主角应该是审核组而非供应商，一般先由审核组来介绍审核人员的姓名、审核安排、目的等，然后才是供应商介绍参会人员和公司基本情况，包括：公司发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、拟采购产品的生产流程、质控手段等等。
现场审核
首次会议结束后就是现场审核，这是整个审核的重要过程也是关键点。在此过程中，审核组成员应按照审核安排分工，对各自负责的部分实施重点关注。一般按照产品工艺流程实施审核，从原材料到货检验到生产发货。通常无论哪个区域，都将包括如下几个因素：
· 人：人员是否能胜任生产任务；
· 机：设备是否满足生产条件，设备维修保养能否达到保证生产的目的；
· 料：物料是否符合产品要求，物料管理状态是否满足产品要求；
· 法：管理要求是否能够保证能被一线人员理解，并得到有效执行；
· 环：设施和周围环境是否满足生产条件。
检验区域
走进检验现场，这时建议凑到近处去看一下检验工作台上有没有放置标准品（封样）或产品规格书、检验SOP等，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），检验仪器是否能满足检验项目需求，是否有校验标识；现场是否有不合格品放置区或标识，可以对照检验SOP对正在检验过程进行稽查；问质量负责人如何首检、如何巡检，出现不合格品如何处理，再看一下当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然了，这个时候还可以随机记录QC的工号或者姓名。
仓库
关注的重点：物料的保存是否有要求，湿度、温度、堆叠高度仓库现场是否满足这样的要求；超期物料如何盘查，是否有检验手段，是否有检测仪器和记录；仓库中的合格品、不合格品是否分开放置；对于仓库里的物资是否有台账；有没有客供物料，对于这部分物料如何管理；是否进行先入先出管理，如何实现；对于存储有电子器件的仓库还应检查是否有温湿度控制措施、静电防护措施、湿敏防护设备。建议随机记录原料和成品的批次号备用。
生产区域
在基础设施中生产设备的配备和维修保养就不再赘述，查看作业线有没有放置作业指导书，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），作业现场的状态管理，可以对照作业指导书对正在操作过程进行稽查；这个时候还可以随机记录关键工序操作人员的工号或姓名。
测试区域
首先查看是否配备必要的设备，这也是对审查人员自身的一个要求，审核员必须对产品有一定的了解，知道产品的关键控制点。其次检查检测仪器是否在有效的检定校准周期内，查看相应的报告也是有必要的。一般在实验室都会在设备或仪器旁边张贴标准操作方法，可以邀请实验人员进行一下讲解或者演示，一方面确认测试方法的可靠性，另一方面也可以了解实验人员对仪器的熟悉程度。
如果此次为周期性审核，在现场审核过程中还应对周期内供应商出现质量问题的整改措施落地性实施检查。
资料核查
该部分主要是依据现场获取的信息，要求供应商提供产品记录或报告相关的管理依据，实施证据的对比，衡量供应商是否具备持续、稳定提供可靠产品的能力，核查的思路如下：
找产品 →找记录 → 找依据 → 找疏漏 → 找问题 →找风险
产品追溯
根据现场审获取的成品信息，要求供应商提供与此批号产品相关的所有信息：
· 关键原材料检验记录；
· 生产调试记录；
· 本批号成品检验报告：首检、过程检、终检；
· 该批次产品维修记录；
· 原材料出库单、领料单、成品入库单；
· 已发货产品的去向。
文件审核
根据现场搜集的信息，要求供应商提供相关记录支撑及对应程序文件或工艺文件，查看文件规定是否得到执行，并关注文件或记录下发、保管、编辑是否符合国标要求。
· 设备维修、保养记录和计划:抽取现场发现的部分设备，涉及正在使用的、停用的；
· 仪器计量证明：抽取现场发现的仪器，涉及正在使用的、停用的，此处注意国家强制检定的和自检的仪器；
· 不合格品处理：涉及来料和产品不合格处理；
· 培训管理：根现场记录的作业人员信息，查看其上岗证及培训记录；
· 产品质量问题处理：问题分析报告，包括厂内问题、来料问题、客户投诉问题；
· 供应商管理：评价报告、整改报告。
末次会议
以上工作完成后，就需要进入最后的一项末次会议，参会人员原则上为首次会议参会人员。通常这次会议是对以上活动结果的通报，涉及发现的问题，同时也可对供应商优点进行阐述，对发现的问题提出整改的要求，最后对于供应商提供的审核支持表示感谢。
一般通过以上的活动基本就算完成此次审厂，但我认为对于供应商看似与“产品”无关的地方也应予以关注如卫生间、门卫、餐厅、水房等。《庄子 知北游》中东郭子问庄子何谓道，庄子回答的“每况愈下”就是这个道理，这些地方看似与审核无关，但却能直接反应供应商的管理水平，试想一下你所在公司负责以上区域的部门经理待遇、地位比负责生产的经理矮上半截嘛？如若相等那么公司对于他们的管理要求是一致的，当一个公司这些区域管理的一团糟，而生产区域却是“井井有条”那大概率是在为审核组上演一出大戏。
审核总结
审核结束后给出此次审核的审核报告，一般内容包括：供应商的基本情况，审核发现的问题、存在的风险、审核组评分及供应商的整改结果。
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在开始总结我对供应商审核的理解之前，我先对审核风险进行简单的阐述，以便大家能够认识到审核是存在风险的，这些风险决定审核之路是“雄关漫道真如铁”。
审核是一项专门的与评价有关的技术活动，审核的特征决定了这项活动的特殊性和专属性。是审核就存在客观风险，同样供应商审核也存在风险，即不能完全评估供应商的符合性。
供应商审核风险来源于审核员的审核水平。审核员胜任审核任务所需要的能力，除了通用审核技能和产品知识以外，还与审核员对管理的理解和实践经验的积累有关，这些因素导致审核员审核水平参差不一，直接影响审核的最终结论。
供应商审核风险来源于从总体中抽取的样本也许不具有代表性。供应商审核是基于对供应商管理的抽样，所获取的审核证据来源于可获得信息的样本，抽样方法的局限性不能保证抽取的样本具有代表性从而导致审核结论出现偏差；同时总体内部的变异和所选择的抽样方法也会使得抽样不具有代表性。
审核准备
根据拟采购产品属性和当次供应商审核目的组成审核小组，并制定当次的审核计划：包括审核时间、审核分工等，意在指导此次审核实施和安排审核活动。根据拟采购产品的特点制定《供应商审核评分表》应至少从供应商的研发能力、生产能力、人员素质、质量控制、体系认证、产品获奖情况等方面实施评价。对于周期性审核还应准备周期内供应商出现质量问题的整改措施。
审核实施
供应商现场审核从与供应商人员接触时即可进入审核状态，去机场、火车站接客的司机就是审核信息的来源，司机作为公司迎来送往人员，其本身就是观察供应商的窗口，也是信息来源的途径之一。若驳客中还有当次审厂的应审人员，在路途中聊聊公司状况、审厂内容，一方面可以打破沉闷气氛，另一方面也可以拉近双方距离，有助于后续审厂工作的开展。
首次会议
供应商审核一般在正式审核前都应安排首次会议，我认为首次会议意义重大，因为它是审核组与供应商的首次重要沟通活动，内容涉及审核目的、方式、安排等事宜。供应商的参会者应包括供应商的管理层、审核内容涉及部门的负责人。首次会议的时间控制在半个小时左右，会议主角应该是审核组而非供应商，一般先由审核组来介绍审核人员的姓名、审核安排、目的等，然后才是供应商介绍参会人员和公司基本情况，包括：公司发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、拟采购产品的生产流程、质控手段等等。
现场审核
首次会议结束后就是现场审核，这是整个审核的重要过程也是关键点。在此过程中，审核组成员应按照审核安排分工，对各自负责的部分实施重点关注。一般按照产品工艺流程实施审核，从原材料到货检验到生产发货。通常无论哪个区域，都将包括如下几个因素：
· 人：人员是否能胜任生产任务；
· 机：设备是否满足生产条件，设备维修保养能否达到保证生产的目的；
· 料：物料是否符合产品要求，物料管理状态是否满足产品要求；
· 法：管理要求是否能够保证能被一线人员理解，并得到有效执行；
· 环：设施和周围环境是否满足生产条件。
检验区域
走进检验现场，这时建议凑到近处去看一下检验工作台上有没有放置标准品（封样）或产品规格书、检验SOP等，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），检验仪器是否能满足检验项目需求，是否有校验标识；现场是否有不合格品放置区或标识，可以对照检验SOP对正在检验过程进行稽查；问质量负责人如何首检、如何巡检，出现不合格品如何处理，再看一下当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然了，这个时候还可以随机记录QC的工号或者姓名。
仓库
关注的重点：物料的保存是否有要求，湿度、温度、堆叠高度仓库现场是否满足这样的要求；超期物料如何盘查，是否有检验手段，是否有检测仪器和记录；仓库中的合格品、不合格品是否分开放置；对于仓库里的物资是否有台账；有没有客供物料，对于这部分物料如何管理；是否进行先入先出管理，如何实现；对于存储有电子器件的仓库还应检查是否有温湿度控制措施、静电防护措施、湿敏防护设备。建议随机记录原料和成品的批次号备用。
生产区域
在基础设施中生产设备的配备和维修保养就不再赘述，查看作业线有没有放置作业指导书，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），作业现场的状态管理，可以对照作业指导书对正在操作过程进行稽查；这个时候还可以随机记录关键工序操作人员的工号或姓名。
测试区域
首先查看是否配备必要的设备，这也是对审查人员自身的一个要求，审核员必须对产品有一定的了解，知道产品的关键控制点。其次检查检测仪器是否在有效的检定校准周期内，查看相应的报告也是有必要的。一般在实验室都会在设备或仪器旁边张贴标准操作方法，可以邀请实验人员进行一下讲解或者演示，一方面确认测试方法的可靠性，另一方面也可以了解实验人员对仪器的熟悉程度。
如果此次为周期性审核，在现场审核过程中还应对周期内供应商出现质量问题的整改措施落地性实施检查。
资料核查
该部分主要是依据现场获取的信息，要求供应商提供产品记录或报告相关的管理依据，实施证据的对比，衡量供应商是否具备持续、稳定提供可靠产品的能力，核查的思路如下：
找产品 →找记录 → 找依据 → 找疏漏 → 找问题 →找风险
产品追溯
根据现场审获取的成品信息，要求供应商提供与此批号产品相关的所有信息：
· 关键原材料检验记录；
· 生产调试记录；
· 本批号成品检验报告：首检、过程检、终检；
· 该批次产品维修记录；
· 原材料出库单、领料单、成品入库单；
· 已发货产品的去向。
文件审核
根据现场搜集的信息，要求供应商提供相关记录支撑及对应程序文件或工艺文件，查看文件规定是否得到执行，并关注文件或记录下发、保管、编辑是否符合国标要求。
· 设备维修、保养记录和计划:抽取现场发现的部分设备，涉及正在使用的、停用的；
· 仪器计量证明：抽取现场发现的仪器，涉及正在使用的、停用的，此处注意国家强制检定的和自检的仪器；
· 不合格品处理：涉及来料和产品不合格处理；
· 培训管理：根现场记录的作业人员信息，查看其上岗证及培训记录；
· 产品质量问题处理：问题分析报告，包括厂内问题、来料问题、客户投诉问题；
· 供应商管理：评价报告、整改报告。
末次会议
以上工作完成后，就需要进入最后的一项末次会议，参会人员原则上为首次会议参会人员。通常这次会议是对以上活动结果的通报，涉及发现的问题，同时也可对供应商优点进行阐述，对发现的问题提出整改的要求，最后对于供应商提供的审核支持表示感谢。
一般通过以上的活动基本就算完成此次审厂，但我认为对于供应商看似与“产品”无关的地方也应予以关注如卫生间、门卫、餐厅、水房等。《庄子 知北游》中东郭子问庄子何谓道，庄子回答的“每况愈下”就是这个道理，这些地方看似与审核无关，但却能直接反应供应商的管理水平，试想一下你所在公司负责以上区域的部门经理待遇、地位比负责生产的经理矮上半截嘛？如若相等那么公司对于他们的管理要求是一致的，当一个公司这些区域管理的一团糟，而生产区域却是“井井有条”那大概率是在为审核组上演一出大戏。
审核总结
审核结束后给出此次审核的审核报告，一般内容包括：供应商的基本情况，审核发现的问题、存在的风险、审核组评分及供应商的整改结果。
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优思学院｜推行六西格玛管理的成本效益高吗？
推行六西格玛管理的难处和痛点
很多公司都希望改革，让自己变得更有竞争力，所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用，但随着人们对六西格玛的认识日益增高，我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问，而是由内部改革的动力。
所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带，很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高，于是希望找外面的咨询机构到公司培训，只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话，长远会为公司节省资源，而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。
内部培训，还是请外部顾问？
如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目，较省成本的方法让员工到培训机构进行培训，优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程，可以让员工在工余时间进行学习和取得认证，也是一个可行的选择。
因为管理咨询公司一般对企业不熟悉，其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重，优思学院致力于六西格玛的线上培训，为你节省培训成本，成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。
如何为公司培训更多六西格玛的人才？
以往，推行六西格玛成本高昂的原因，在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长，而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化，两者都在摸索之中，因此，令整个六西格玛开展困难、成本高昂。
很多企业明白到，推行六西格玛是否能获得成功，在于员工是否得到优质的培训和考核，而非把责任投放到咨询机构之上，所以，已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程，大量培训自己的员工，然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是，企业是否能变革成功，重点在于员工，而不是咨询机构所能控制的。
优思学院专注于线上六西格玛课程，希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识，同时，采用碎片式（Microlearning）的学习方法，令员工不用脱产，利用工余的碎片时间学习，白天工作也不会耽误，保持原有的生活节奏，员工在较轻的压力下，才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。 收起阅读 »
很多公司都希望改革，让自己变得更有竞争力，所以六西格玛管理咨询在这数十年间的确是起了重要的作用，但随着人们对六西格玛的认识日益增高，我们却往往发现我们公司所缺少的不是外部顾问，而是由内部改革的动力。
所有六西格玛管理咨询公司都是透过培训绿带和黑带，很多企业认为要在外面聘请六西格玛黑带和主任黑带的成本很高，于是希望找外面的咨询机构到公司培训，只要把公司较忠诚的员工、经理培训成黑带/主任黑带的话，长远会为公司节省资源，而且他们更可以成为公司长期的改革推动力。
内部培训，还是请外部顾问？
如果公司只想直接培训绿带、黑带为公司做不同改善项目，较省成本的方法让员工到培训机构进行培训，优思学院有国际认可的六西格玛绿带和黑带的线上的培训课程，可以让员工在工余时间进行学习和取得认证，也是一个可行的选择。
因为管理咨询公司一般对企业不熟悉，其他方面的辅导作用其实不大。培训人才是企业推行六西格玛的重中之重，优思学院致力于六西格玛的线上培训，为你节省培训成本，成为绿带和黑带将不会是遥不可及的事。
如何为公司培训更多六西格玛的人才？
以往，推行六西格玛成本高昂的原因，在于咨询机构派顾问老师到现场作培训和现场辅导所需时间非常漫长，而且顾问老师也需要在这段时间內了解机构的营运和文化，两者都在摸索之中，因此，令整个六西格玛开展困难、成本高昂。
很多企业明白到，推行六西格玛是否能获得成功，在于员工是否得到优质的培训和考核，而非把责任投放到咨询机构之上，所以，已经有一些企业会考虑通过线上的六西格玛课程，大量培训自己的员工，然后再往六西格玛的战略上发展。要明白的是，企业是否能变革成功，重点在于员工，而不是咨询机构所能控制的。
优思学院专注于线上六西格玛课程，希望透过课程令更多的企业得到这方面的知识，同时，采用碎片式（Microlearning）的学习方法，令员工不用脱产，利用工余的碎片时间学习，白天工作也不会耽误，保持原有的生活节奏，员工在较轻的压力下，才会真正有效地学习到能付诸实践的知识。 收起阅读 »
优思学院｜SPC控制图中的控制线应该用"3倍标准差"还是用"系数A2、D3、D4"公式来计算？
有在学习六西格玛的小伙伴提问：SPC控制图中有的用系数A2、D3、D4来计算控制线，有的用3倍标准差来算，到底哪个是准确的?区别在什么？常数表中的A2、D3、D4是怎么得来的？
其实，SPC控制图的控制线并不存在两种方法来计算，从理论上来说，控制线的上下限是就是3倍总体标准差（实际的分布）。不过，由于我们一般没办法知道总体的标准差，所以实际上我们是不能通过3倍标准差的那些公式来计算上下限的。
例如，你可能收集了的25组数据，每组5个数据，一共125个数据，你想透过计算这些数据的标准差，再用来计算控制线的上下限，但这是不正确的，因为这个实际上是样本的标准差，而不是总体的标准差。
你只能根据你已经有的有限样本数据来推算出来，那就需要使用A2、D3、D4等常数，通过所知道的样本数量和平均值来推算。
想了解更多六西格玛工具的知识和应用方法，那就要关注优思学院，我们会不停期解答网友和同学的疑问，提供不同的管理知识～ 收起阅读 »
其实，SPC控制图的控制线并不存在两种方法来计算，从理论上来说，控制线的上下限是就是3倍总体标准差（实际的分布）。不过，由于我们一般没办法知道总体的标准差，所以实际上我们是不能通过3倍标准差的那些公式来计算上下限的。
例如，你可能收集了的25组数据，每组5个数据，一共125个数据，你想透过计算这些数据的标准差，再用来计算控制线的上下限，但这是不正确的，因为这个实际上是样本的标准差，而不是总体的标准差。
你只能根据你已经有的有限样本数据来推算出来，那就需要使用A2、D3、D4等常数，通过所知道的样本数量和平均值来推算。
想了解更多六西格玛工具的知识和应用方法，那就要关注优思学院，我们会不停期解答网友和同学的疑问，提供不同的管理知识～ 收起阅读 »
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