小议供应商产品不合格率
最近一年来，把工作重点放在了供应商生产过程中产品不良率管控上，有点小小的心得，跟大家分享：
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
关于来料检验标准书的内容思考
今天抽空翻了我之前做成的来料检验作业指导书，发现了一个致命的BUG：仅仅是罗列需要检验的项目：比如尺寸，性能，外观等项目。
如果站在客户的立场上思考问题，他们希望我们的产品是什么样子？
1.安全性能，这个是红线
2.批量问题/性能问题，这个是要杜绝的
3.偶尔出现一个外观等但是不影响性能等要越来越少。
总结：作业指导书，最终要告诉检验员，哪些是红灯区，哪些是雷区，需要优先避免这类涉及到安全，性能问题。其次才是尺寸，外观等。罗列一通，不突出主次，那么这份来料检验作业指导书含金量就不会很高，即使你做的很全面。
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如果站在客户的立场上思考问题，他们希望我们的产品是什么样子？
1.安全性能，这个是红线
2.批量问题/性能问题，这个是要杜绝的
3.偶尔出现一个外观等但是不影响性能等要越来越少。
总结：作业指导书，最终要告诉检验员，哪些是红灯区，哪些是雷区，需要优先避免这类涉及到安全，性能问题。其次才是尺寸，外观等。罗列一通，不突出主次，那么这份来料检验作业指导书含金量就不会很高，即使你做的很全面。
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把这200个工厂管理词汇背下来，你就是最专业的质量人
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01. 质量必背——职业篇
1.PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置
2.PPAP：Production Part Approval Process生产件批准程序
3.APQP：Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划
4.FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析
5.SPC：Statistical Process Control统计过程控制
6.MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制
7.CP：Control Plan 控制计划
8.QSA：Quality System Assessment 质量体系评定
9.PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数
10.QM：Quality Manual 质量手册
11.QP：Quality Procedure质量程序文件/Quality Planning质量策划/Quality Plan 质量计划
12.CMK：机器能力指数
13.CPK：过程能力指数
14.CAD：Computer-AidedDesign 计算机辅助能力设计
15.OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率
16.QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开
17.FIFO：First in, First out先进先出
18.COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程
19.TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量
20.MPS：Management Processes管理性过程
21.SPS：Support Processes支持性过程
22.TQM：Total Quality Management全面质量管理
23.PQA：Product Quality Assurance产品质量保证（免检）
24.QP-QC-QI：质量三步曲，质量计划－质量控制－质量改进
25.QAF：Quality Assurance File质量保证文件
26.QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划
27.PFC：Process Flow Chart过程流程图
28.QMS：Quality Management Systems质量管理体系
29.JIT：Just In Time准时（交货）
30.ERP：Enterprise resource Planning企业资源计划
31.QC：Quality Control 质量控制
32.QA：Quality Audit 质量审核/Quality Assurance 质量保证
33.IQC：Incoming Quality Control 进货质量控制
34.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制
35.FQC：Final Quality Control 成品质量控制
36.OQC：Outgoing Quality Control 出货质量控制
37.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环
38.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做
39.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
40.TRI值：Total Record Injury（三种）可记录工伤值
41.SMART：精明原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）
02. 质量必背——企业篇
1.5S：5S管理
2.ABC：作业制成本制度（Activity-Based Costing）
3.ABB：实施作业制预算制度（Activity-Based Budgeting）
4.ABM：作业制成本管理（Activity-Base Management）
5.APS：先进规画与排程系统（Advanced Planning and Scheduling）
6.ASP：应用程序服务供货商（Application Service Provider）
7.ATP：可承诺量（Available To Promise）
8.AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
9.BOM：物料清单（Bill Of Material）
10.BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
11.BSC：平衡记分卡（Balanced Score Card）
12.BTF：计划生产（Build To Forecast）
13.BTO：订单生产（Build To Order）
14.CPM：要径法（Critical Path Method）
15.CPM：每一百万个使用者会有几次抱怨（Complaintper Million）
16.CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）
17.CRP：产能需求规划（Capacity Requirements Planning）
18.CTO：客制化生产（Configuration To Order）
19.DBR：限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
20.DMT：成熟度验证（DesignMaturing Testing）
21.DVT：设计验证（Design Verification Testing）
22.DRP：运销资源计划（Distribution Resource Planning）
23.DSS：决策支持系统（Decision Support System）
24.EC：设计变更/工程变更（Engineer Change）
25.EC：电子商务（Electronic Commerce）
26.ECRN：原件规格更改通知（Engineer Change Request Notice）
27.EDI：电子数据交换（Electronic Data Interchange）
28.EIS：主管决策系统（Executive Information System）
29.EMC：电磁相容（Electric Magnetic Capability）
30.EOQ：基本经济订购量（Economic Order Quantity）
31.ERP：企业资源规划（Enterprise Resource Planning）
32.FAE：应用工程师（Field Application Engineer）
33.FCST：预估（Forecast）
34.FMS：弹性制造系统（Flexible Manufacture System）
35.FQC：成品质量管理（Finish or Final Quality Control）
36.IPQC: 制程质量管理（In-Process Quality Control）
37.IQC：进料质量管理（Incoming Quality Control）
38.ISO：国际标准组织（International Organization for Standardization）
39.ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
40.JIT：实时管理（Just In Time）
41.KM：知识管理（Knowledge Management）
42.L4L：逐批订购法（Lot-for-Lot）
43.LTC：最小总成本法（Least Total Cost）
44.LUC：最小单位成本（Least Unit Cost）
45.MES：制造执行系统（Manufacturing Execution System）
46.MO：制令（Manufacture Order）
47.MPS：主生产排程（Master Production Schedule）
48.MRO：请修（购）单（Maintenance Repair Operation）
49.MRP：物料需求规划（Material Requirement Planning）
50.MRPII：制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）
51.NFCF：更改预估量的通知（Notice for Changing Forecast）
52.OEM：委托代工（Original Equipment Manufacture）
53.ODM：委托设计与制造（Original Design & Manufacture）
54.OLAP：在线分析处理（On-Line Analytical Processing）
55.OLTP：在线交易处理（On-Line Transaction Processing）
56.OPT：最佳生产技术（Optimized Production Technology）
57.OQC：出货质量管理（Out-going Quality Control）
58.PDCA：PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）
59.PDM：产品数据管理系统（Product Data Management）
60.PERT：计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）
61.PO：订单（Purchase Order）
62.POH：预估在手量（Product onHand）
63.PR：采购申请（Purchase Request）
64.QA：品质保证（Quality Assurance）
65.QC：质量管理（Quality Control）
66.QCC：品管圈（Quality Control Circle）
67.QE：品质工程（Quality Engineering）
68.RCCP：粗略产能规划（Rough Cut Capacity Planning）
69.RMA：退货验收（Returned Material Approval）
70.ROP：再订购点（Re-Order Point）
71.SCM：供应链管理（Supply Chain Management）
72.SFC：现场控制（Shop Floor Control）
73.SIS：策略信息系统（Strategic Information System）
74.SO：订单（Sales Order）
75.SOR：特殊订单需求（Special Order Request）
76.SPC：统计制程管制（Statistic Process Control）
77.TOC：限制理论（Theory of Constraints）
78.TPM：全面生产管理（Total Production Management）
79.TQC：全面质量管理（Total Quality Control）
80.TQM：全面品质管理（Total Quality Management）
81.WIP：在制品（Work In Process）
03. 质量必背——部门篇
QS：Quality system 品质系统
CS：Coutomer Sevice 客户服务
QC：Quality control 品质管理
IQC：Incoming quality control 进料检验
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
IPQC：In process quality control 制程检验
FQC：Final quality control 最终检验
OQC：Outgoing quality control 出货检验
QA：Quality assurance 品质保证
SQA：Source（supplier）Quality Assurance 供应商品质保证（VQA）
CQA：Customer Quality Assurance客户质量保证
PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证
QE：Quality engineer 品质工程
CE：component engineering零件工程
EE：equipment engineering设备工程
ME：manufacturing engineering制造工程
TE：testing engineering测试工程
PPE：Product Engineer 产品工程
IE：Industrial engineer 工业工程
ADM：Administration Department行政部
RMA：客户退回维修
CSDI：检修
PC：Producing Control生管
MC：Mater Control物管
GAD：General Affairs Dept总务部
A/D：Accountant /Finance Dept会计
LAB：Laboratory实验室
DOE：实验设计
HR：人资
PMC：企划
RD：研发
W/H：仓库
SI：客验
PD：Product Department生产部
PA：采购（PUR: Purchaing Dept）
SMT：Surface mount technology 表面粘着技术
MFG：Manufacturing 制造
MIS：Management information system 资迅管理系统
DCC：document control center 文件管制中心
04. 质量必背——场内作业
QT：Quality target品质目标
QP：Quality policy目标方针
QI：Quality improvement品质改善
CRITICAL DEFECT：严重缺点（CR）
MAJOR DEFECT：主要缺点（MA）
MINOR DEFECT：次要缺点（MI）
MAX：Maximum最大值
MIN：Minimum最小值
DIA iameter直径
DIM imension尺寸
LCL：Lower control limit管制下限
UCL：Upper control limit管制上限
EMI：电磁干扰
ESD：静电防护
EPA：静电保护区域
ECN：工程变更
ECO：Engineering change order工程改动要求（客户）
ECR：工程变更需求单
CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善
Compatibility：兼容性
Marking：标记
DWG rawing图面
Standardization：标准化
Consensus：一致
Code：代码
ZD：Zero defect零缺点
Tolerance：公差
Subject matter：主要事项
Auditor：审核员
BOM:Bill of material物料清单
Rework：重工
ID：identification识别,鉴别,证明
PILOT RUN：（试投产）
FAI：首件检查
FPIR：First Piece Inspection Report首件检查报告
FAA：首件确认
SPC：统计制程管制
CP：capability index（准确度）
CPK：capability index of process
PMP：制程管理计划（生产管制计划）
MPI：制程分析
DAS efects Analysis System 缺陷分析系统
PPB：十亿分之一
Flux：助焊剂
P/N：料号
L/N：Lot Number批号
Version：版本
Quantity：数量
Valid date：有效日期
MIL-STD：Military-Standard军用标准
ICT：In Circuit Test (线路测试)
ATE：Automatic Test Equipment自动测试设备
MO：Manafacture Order生产单
T/U：Touch Up (锡面修补)
I/N：手插件
P/T：初测
F/T：Function Test（功能测试-终测）
AS：组立
P/K：包装
TQM：Total quality control全面品质管理
MDA：manufacturing defect analysis制程不良分析（ICT）
RUN-IN:老化实验
HI-pot：高压测试
FMI：Frequency Modulation Inspect高频测试
DPPM：Defect Part Per Million
（不良率的一种表达方式：百万分之一）1000PPM即为0.1%
Corrective Action：（CAR改善对策）
ACC：允收
REJ：拒收
S/S：Sample size抽样检验样本大小
SI-SIV：Special I-Special IV特殊抽样水平等级
CON：Concession / Waive特采
ISO：国际标准化组织
ISA：Industry Standard Architecture工业标准体制结构
OBA：开箱稽核
FIFO：先进先出
PDCA：管理循环
Plan do check action：计划，执行，检查，总结
WIP：在制品（半成品）
S/O：Sales Order （业务订单）
P/O：Purchase Order (采购订单)
P/R：Purchase Request (请购单)
AQL：acceptable quality level允收品质水准
LQL：Limiting quality level最低品质水准
QVL：qualified vendor list合格供应商名册
AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
QCD：Quality cost delivery（品质，交期，成本）
MPM：Manufacturing project management制造专案管理
KPI：Key performance indicate重要绩效指标
MVT：Manufacturing Verification Test制造验证试产
Q/R/S：
Quality/Reliability/Service质量/可靠度/服务
STL：ship to line（料到上线）
NTF：No trouble found误判
CIP：capacity improvement plan（产能改善计划）
MRB：material review board（物料审核小组）
MRB：Material reject bill退货单
JIT：just in time（即时管理）
5S：seiri seiton seiso seiketsu shitsuke（整理，整顿，清扫，清洁，修养）
SOP：standard operation process（标准作业程序）
SIP：Specification inspection process制程检验规格
TOP：Test Operation Process (测试作业流程)
WI：working instruction（作业指导书）
SMD：surface mounting device（表面粘着原件）
FAR：failure aualysis report故障分析报告
CAR：Corrective action report改善报告
BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
JIT：实时管理 (Just In Time)
QCC：品管圈 (Quality Control Circle)
ED：Engineering Department（工程部）
TQEM：Total Quality Environment Management（全面品质环境管理）
PD：Production Department（制造）
LOG：Logistics（后勤支持）
Shipping：（进出口）
AOQ：Average Output Quality平均出货质量
AOQL：Average Output Quality Level平均出货质量水平
FMEA：failure model effectiveness analysis失效模式分析
CRB：Change Review Board（工程变更会议）
CSA：Customer Simulate Analysis客户模拟分析
SQMS：Supplier Quality Management System供应商品质管理系统
QIT：Quality Improvement Team 品质改善小组
QIP：Quality Improvement Plan品质改善计划
CIP：Continual Improvement Plan持续改善计划
M.Q.F.S：Material Quality Feedback Sheet（来料品质回馈单）
SCAR：Supplier Corrective Action Report（供货商改善对策报告）
8D Sheet: 8 Disciplines sheet（8D单）
PDCA：PDCA (Plan-Do-Check-Action) (管理循环)
MPQ：Material Packing Quantity (物料最小包装量)
DSCN：Delivery Schedule Change Notice （交期变更通知）
QAPS：Quality Assurance Process Sheet （品质工程表）
DRP：运销资源计划 (Distribution Resource Planning)
DSS：决策支持系统 (Decision Support System)
EC：电子商务 (Electronic Commerce)
EDI：电子资料交换 (Electronic Data Interchange)
EIS：主管决策系统 (Excutive Information System)
ERP：企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
FMS ：弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
KM ：知识管理 (Knowledge Management)
4L ：逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC ：最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC ：最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES ：制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
MPS ：主生产排程 (Master Production Schedule)
MRP ：物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRPⅡ：制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)
OEM ：委托代工 (Original Equipment Manufacture)
ODM ：委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)
OLAP：线上分析处理 (On-Line Analytical Processing)
OLTP：线上交易处理 (On-Line Transaction Processing)
OPT ：最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
PDCA：PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)
PDM：产品数据管理系统 (Product Data Management)
RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
SCM ：供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC ：现场控制 (Shop Floor Control)
TOC：限制理论 (Theory of Constraints)
TQC ：全面品质管制 (Total Quality Control)
FYI/R：for your information/reference仅供参考
ASAP：尽快
S/T：Standard time标准时间
TPM：total production maintenance：全面生产保养
ESD Wrist strap：静电环
IT：information technology信息技术，资讯科学
CEO：Chief Executive Officer执行总裁
COO：Chief Operaring Officer首席业务总裁
SWOT：Strength，Weakness，Opportunity，Threat 优势﹐弱点﹐机会﹐威胁
Competence：专业能力
Communication：有效沟通
Cooperation：统御融合
Vibration Testing：振动测试
IDP：Individual Development Plan个人发展计划
MRP：Material Requirement Planning物料需求计划
MAT'S：Material材料
LRR：Lot Rejeet Rate批退率
ATIN：Attention知会
3C：Computer，Communication , Consumer electronic消费性电子
5W1H：When , Where , Who , What , Why , Ho
5M：Man , Machine , Material , Method , Measurement人，机器，材料，方法，测量
4MIE：Man，Material，Machine，Method，Environment 人力，物力，财务，技术，时间（资源）
7M1I：Manpower，Machine , Material , Method, Market , Management , Money , Information人力， 机器， 材料， 方法，市场， 管理， 资金， 资讯
Accuracy 准确度
Action 行动
Activity 活动
Analysis Covariance 协方差分析
Analysis of Variance 方差分析
Approved 承认
Attribute 计数值
Average 平均数
Balance sheet 资产负债对照表
Binomial 二项分配
Brainstorming Techniques 脑力风暴法
Cause and Effect Matrix 因果图（鱼骨图）
CL：Center Line 中心线
Check Sheets 检查表
Complaint 投诉
Conformity 合格（符合）
Control 控制
Control chart 控制（管制）图
Correction 纠正
Correlation Methods 相关分析法
CPI：continuouse Process Improvement 连续工序改善
Cross Tabulation Tables 交叉表
CS：Customer Sevice 客（户）服（务）中心
DSA：Defects Analysis System 缺陷分析系统
Data 数据 Deion：品名
DCC：Document Control Center 文控中心
Decision 决策、判定
Defects per unit 单位缺点数
Deion 描述
Device 装置
Do 执行
DOE：Design of Experiments 实验设计
Element 元素
Engineering recbnology 工程技
Environmental 环境
Equipment 设备
Estimated accumulative frequency 计算估计累计数
EV：Equipment Variation 设备变异
External Failure 外部失效，外部缺陷
FA：Failure Analysis 失效分析
Fact control 事实管理
Fatigue 疲劳
FMEA：Failure Mode and Effect Analysis失效模式与效果分析
FP：First-Pass Yield （第一次通过）合格率
FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证
FQC：Final Quality control 最终品质控制
Gauge system 测量系统
Grade 等级
Histogram 直方图
Improvement 改善
Initial review 先期审查
Inspection 检验
Internal Failure 内部失效、内部缺陷
IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制
IQC：Incomming Quality Control 来料品质控制
IS：International Organization for Standardization 国际标准化组织
LCL：Lower Control limit 管制下限
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
LSL：Lower Size Limit 规格下限
Machine 机械
Manage 管理
Materials 物料
Measurement 测量
Median 中位数
MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析
Occurrence 发生率
Operation Instruction 作业指导书
Organization 组织
Parto 柏拉图
PPM arts per Million （百万分之）不良率
Plan 计划
Policy 方针
Population 群体
PQA: Process Quality Assurance 制程品质保证
Practice 实务（践）
Prevention 预防
Probability 机率
Probability density function 机率密度函数
Procedure 流程
Process 过程
Process capability analysis 制程能力分析（图）
Process control and Process capability 制程管制与制程能力
Product 产品
Production 生产
Projects 项目
QA: Quality Assurance 品质保证
QC: Quality Control 品质控制
QE: Quality Engineering 品质工程
QFD: Quality Function Desgin 品质机能展开（法）
Quality 质量
Quality manual 品质手册
Quality policy 品质政策（质量方针）
Random experiment 随机试验
Random numbers 随机数
R：Range 全距（极差）
Reject 拒收
Repair 返修
Repeatusility 再现性
Reproducibility 再生性
Requirement 要求
Responsibilities 职责
Review 评审
Reword 返工
Rolled yield 直通率
RPN：Risk Priority Number 风险系数
Sample 抽样，样本
Sample space 样本空间
Sampling with replacement 放回抽样
Sampling without replacement 不放回抽样
Scatter diagram 散布图分析
Scrap 报废
Simple random sampling 简单随机取样
Size 规格
SL：Size Line 规格中心线
Stratified random sampling 分层随机抽样
SOP：Standard Operation Procedure 标准作业书
SPC：Statistical Process Control 统计制程管制
Specification 规范
SQA：Source（Supplier）Quality Assurance 供货商品质保证
Stage sampling 分段随机抽样
Standard Deviation 标准差
Sum of squares 平方和
Taguchi-method 田口（试验）方法
Theory 原理
TQC：Total Quality Control 全面品质控制
TQM：Total Quality Management 全面品质管理
Traceablity 追溯
UCL：Upper Control Limit 管制（控制）上限
USL：Upper Size Limit 规格上限
Validation 确认
Variable 计量值
Verification 验证
Version 版本
VOC：Voice of Customer 客户需求
VOE：Voice of Engineer 工程需求
Inventory stock report：庫存清单报告
Sales order report：出货报告
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01. 质量必背——职业篇
1.PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置
2.PPAP：Production Part Approval Process生产件批准程序
3.APQP：Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划
4.FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析
5.SPC：Statistical Process Control统计过程控制
6.MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制
7.CP：Control Plan 控制计划
8.QSA：Quality System Assessment 质量体系评定
9.PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数
10.QM：Quality Manual 质量手册
11.QP：Quality Procedure质量程序文件/Quality Planning质量策划/Quality Plan 质量计划
12.CMK：机器能力指数
13.CPK：过程能力指数
14.CAD：Computer-AidedDesign 计算机辅助能力设计
15.OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率
16.QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开
17.FIFO：First in, First out先进先出
18.COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程
19.TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量
20.MPS：Management Processes管理性过程
21.SPS：Support Processes支持性过程
22.TQM：Total Quality Management全面质量管理
23.PQA：Product Quality Assurance产品质量保证（免检）
24.QP-QC-QI：质量三步曲，质量计划－质量控制－质量改进
25.QAF：Quality Assurance File质量保证文件
26.QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划
27.PFC：Process Flow Chart过程流程图
28.QMS：Quality Management Systems质量管理体系
29.JIT：Just In Time准时（交货）
30.ERP：Enterprise resource Planning企业资源计划
31.QC：Quality Control 质量控制
32.QA：Quality Audit 质量审核/Quality Assurance 质量保证
33.IQC：Incoming Quality Control 进货质量控制
34.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制
35.FQC：Final Quality Control 成品质量控制
36.OQC：Outgoing Quality Control 出货质量控制
37.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环
38.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做
39.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
40.TRI值：Total Record Injury（三种）可记录工伤值
41.SMART：精明原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）
02. 质量必背——企业篇
1.5S：5S管理
2.ABC：作业制成本制度（Activity-Based Costing）
3.ABB：实施作业制预算制度（Activity-Based Budgeting）
4.ABM：作业制成本管理（Activity-Base Management）
5.APS：先进规画与排程系统（Advanced Planning and Scheduling）
6.ASP：应用程序服务供货商（Application Service Provider）
7.ATP：可承诺量（Available To Promise）
8.AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
9.BOM：物料清单（Bill Of Material）
10.BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
11.BSC：平衡记分卡（Balanced Score Card）
12.BTF：计划生产（Build To Forecast）
13.BTO：订单生产（Build To Order）
14.CPM：要径法（Critical Path Method）
15.CPM：每一百万个使用者会有几次抱怨（Complaintper Million）
16.CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）
17.CRP：产能需求规划（Capacity Requirements Planning）
18.CTO：客制化生产（Configuration To Order）
19.DBR：限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
20.DMT：成熟度验证（DesignMaturing Testing）
21.DVT：设计验证（Design Verification Testing）
22.DRP：运销资源计划（Distribution Resource Planning）
23.DSS：决策支持系统（Decision Support System）
24.EC：设计变更/工程变更（Engineer Change）
25.EC：电子商务（Electronic Commerce）
26.ECRN：原件规格更改通知（Engineer Change Request Notice）
27.EDI：电子数据交换（Electronic Data Interchange）
28.EIS：主管决策系统（Executive Information System）
29.EMC：电磁相容（Electric Magnetic Capability）
30.EOQ：基本经济订购量（Economic Order Quantity）
31.ERP：企业资源规划（Enterprise Resource Planning）
32.FAE：应用工程师（Field Application Engineer）
33.FCST：预估（Forecast）
34.FMS：弹性制造系统（Flexible Manufacture System）
35.FQC：成品质量管理（Finish or Final Quality Control）
36.IPQC: 制程质量管理（In-Process Quality Control）
37.IQC：进料质量管理（Incoming Quality Control）
38.ISO：国际标准组织（International Organization for Standardization）
39.ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
40.JIT：实时管理（Just In Time）
41.KM：知识管理（Knowledge Management）
42.L4L：逐批订购法（Lot-for-Lot）
43.LTC：最小总成本法（Least Total Cost）
44.LUC：最小单位成本（Least Unit Cost）
45.MES：制造执行系统（Manufacturing Execution System）
46.MO：制令（Manufacture Order）
47.MPS：主生产排程（Master Production Schedule）
48.MRO：请修（购）单（Maintenance Repair Operation）
49.MRP：物料需求规划（Material Requirement Planning）
50.MRPII：制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）
51.NFCF：更改预估量的通知（Notice for Changing Forecast）
52.OEM：委托代工（Original Equipment Manufacture）
53.ODM：委托设计与制造（Original Design & Manufacture）
54.OLAP：在线分析处理（On-Line Analytical Processing）
55.OLTP：在线交易处理（On-Line Transaction Processing）
56.OPT：最佳生产技术（Optimized Production Technology）
57.OQC：出货质量管理（Out-going Quality Control）
58.PDCA：PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）
59.PDM：产品数据管理系统（Product Data Management）
60.PERT：计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）
61.PO：订单（Purchase Order）
62.POH：预估在手量（Product onHand）
63.PR：采购申请（Purchase Request）
64.QA：品质保证（Quality Assurance）
65.QC：质量管理（Quality Control）
66.QCC：品管圈（Quality Control Circle）
67.QE：品质工程（Quality Engineering）
68.RCCP：粗略产能规划（Rough Cut Capacity Planning）
69.RMA：退货验收（Returned Material Approval）
70.ROP：再订购点（Re-Order Point）
71.SCM：供应链管理（Supply Chain Management）
72.SFC：现场控制（Shop Floor Control）
73.SIS：策略信息系统（Strategic Information System）
74.SO：订单（Sales Order）
75.SOR：特殊订单需求（Special Order Request）
76.SPC：统计制程管制（Statistic Process Control）
77.TOC：限制理论（Theory of Constraints）
78.TPM：全面生产管理（Total Production Management）
79.TQC：全面质量管理（Total Quality Control）
80.TQM：全面品质管理（Total Quality Management）
81.WIP：在制品（Work In Process）
03. 质量必背——部门篇
QS：Quality system 品质系统
CS：Coutomer Sevice 客户服务
QC：Quality control 品质管理
IQC：Incoming quality control 进料检验
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
IPQC：In process quality control 制程检验
FQC：Final quality control 最终检验
OQC：Outgoing quality control 出货检验
QA：Quality assurance 品质保证
SQA：Source（supplier）Quality Assurance 供应商品质保证（VQA）
CQA：Customer Quality Assurance客户质量保证
PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证
QE：Quality engineer 品质工程
CE：component engineering零件工程
EE：equipment engineering设备工程
ME：manufacturing engineering制造工程
TE：testing engineering测试工程
PPE：Product Engineer 产品工程
IE：Industrial engineer 工业工程
ADM：Administration Department行政部
RMA：客户退回维修
CSDI：检修
PC：Producing Control生管
MC：Mater Control物管
GAD：General Affairs Dept总务部
A/D：Accountant /Finance Dept会计
LAB：Laboratory实验室
DOE：实验设计
HR：人资
PMC：企划
RD：研发
W/H：仓库
SI：客验
PD：Product Department生产部
PA：采购（PUR: Purchaing Dept）
SMT：Surface mount technology 表面粘着技术
MFG：Manufacturing 制造
MIS：Management information system 资迅管理系统
DCC：document control center 文件管制中心
04. 质量必背——场内作业
QT：Quality target品质目标
QP：Quality policy目标方针
QI：Quality improvement品质改善
CRITICAL DEFECT：严重缺点（CR）
MAJOR DEFECT：主要缺点（MA）
MINOR DEFECT：次要缺点（MI）
MAX：Maximum最大值
MIN：Minimum最小值
DIA iameter直径
DIM imension尺寸
LCL：Lower control limit管制下限
UCL：Upper control limit管制上限
EMI：电磁干扰
ESD：静电防护
EPA：静电保护区域
ECN：工程变更
ECO：Engineering change order工程改动要求（客户）
ECR：工程变更需求单
CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善
Compatibility：兼容性
Marking：标记
DWG rawing图面
Standardization：标准化
Consensus：一致
Code：代码
ZD：Zero defect零缺点
Tolerance：公差
Subject matter：主要事项
Auditor：审核员
BOM:Bill of material物料清单
Rework：重工
ID：identification识别,鉴别,证明
PILOT RUN：（试投产）
FAI：首件检查
FPIR：First Piece Inspection Report首件检查报告
FAA：首件确认
SPC：统计制程管制
CP：capability index（准确度）
CPK：capability index of process
PMP：制程管理计划（生产管制计划）
MPI：制程分析
DAS efects Analysis System 缺陷分析系统
PPB：十亿分之一
Flux：助焊剂
P/N：料号
L/N：Lot Number批号
Version：版本
Quantity：数量
Valid date：有效日期
MIL-STD：Military-Standard军用标准
ICT：In Circuit Test (线路测试)
ATE：Automatic Test Equipment自动测试设备
MO：Manafacture Order生产单
T/U：Touch Up (锡面修补)
I/N：手插件
P/T：初测
F/T：Function Test（功能测试-终测）
AS：组立
P/K：包装
TQM：Total quality control全面品质管理
MDA：manufacturing defect analysis制程不良分析（ICT）
RUN-IN:老化实验
HI-pot：高压测试
FMI：Frequency Modulation Inspect高频测试
DPPM：Defect Part Per Million
（不良率的一种表达方式：百万分之一）1000PPM即为0.1%
Corrective Action：（CAR改善对策）
ACC：允收
REJ：拒收
S/S：Sample size抽样检验样本大小
SI-SIV：Special I-Special IV特殊抽样水平等级
CON：Concession / Waive特采
ISO：国际标准化组织
ISA：Industry Standard Architecture工业标准体制结构
OBA：开箱稽核
FIFO：先进先出
PDCA：管理循环
Plan do check action：计划，执行，检查，总结
WIP：在制品（半成品）
S/O：Sales Order （业务订单）
P/O：Purchase Order (采购订单)
P/R：Purchase Request (请购单)
AQL：acceptable quality level允收品质水准
LQL：Limiting quality level最低品质水准
QVL：qualified vendor list合格供应商名册
AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
QCD：Quality cost delivery（品质，交期，成本）
MPM：Manufacturing project management制造专案管理
KPI：Key performance indicate重要绩效指标
MVT：Manufacturing Verification Test制造验证试产
Q/R/S：
Quality/Reliability/Service质量/可靠度/服务
STL：ship to line（料到上线）
NTF：No trouble found误判
CIP：capacity improvement plan（产能改善计划）
MRB：material review board（物料审核小组）
MRB：Material reject bill退货单
JIT：just in time（即时管理）
5S：seiri seiton seiso seiketsu shitsuke（整理，整顿，清扫，清洁，修养）
SOP：standard operation process（标准作业程序）
SIP：Specification inspection process制程检验规格
TOP：Test Operation Process (测试作业流程)
WI：working instruction（作业指导书）
SMD：surface mounting device（表面粘着原件）
FAR：failure aualysis report故障分析报告
CAR：Corrective action report改善报告
BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
JIT：实时管理 (Just In Time)
QCC：品管圈 (Quality Control Circle)
ED：Engineering Department（工程部）
TQEM：Total Quality Environment Management（全面品质环境管理）
PD：Production Department（制造）
LOG：Logistics（后勤支持）
Shipping：（进出口）
AOQ：Average Output Quality平均出货质量
AOQL：Average Output Quality Level平均出货质量水平
FMEA：failure model effectiveness analysis失效模式分析
CRB：Change Review Board（工程变更会议）
CSA：Customer Simulate Analysis客户模拟分析
SQMS：Supplier Quality Management System供应商品质管理系统
QIT：Quality Improvement Team 品质改善小组
QIP：Quality Improvement Plan品质改善计划
CIP：Continual Improvement Plan持续改善计划
M.Q.F.S：Material Quality Feedback Sheet（来料品质回馈单）
SCAR：Supplier Corrective Action Report（供货商改善对策报告）
8D Sheet: 8 Disciplines sheet（8D单）
PDCA：PDCA (Plan-Do-Check-Action) (管理循环)
MPQ：Material Packing Quantity (物料最小包装量)
DSCN：Delivery Schedule Change Notice （交期变更通知）
QAPS：Quality Assurance Process Sheet （品质工程表）
DRP：运销资源计划 (Distribution Resource Planning)
DSS：决策支持系统 (Decision Support System)
EC：电子商务 (Electronic Commerce)
EDI：电子资料交换 (Electronic Data Interchange)
EIS：主管决策系统 (Excutive Information System)
ERP：企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
FMS ：弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
KM ：知识管理 (Knowledge Management)
4L ：逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC ：最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC ：最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES ：制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
MPS ：主生产排程 (Master Production Schedule)
MRP ：物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRPⅡ：制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)
OEM ：委托代工 (Original Equipment Manufacture)
ODM ：委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)
OLAP：线上分析处理 (On-Line Analytical Processing)
OLTP：线上交易处理 (On-Line Transaction Processing)
OPT ：最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
PDCA：PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)
PDM：产品数据管理系统 (Product Data Management)
RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
SCM ：供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC ：现场控制 (Shop Floor Control)
TOC：限制理论 (Theory of Constraints)
TQC ：全面品质管制 (Total Quality Control)
FYI/R：for your information/reference仅供参考
ASAP：尽快
S/T：Standard time标准时间
TPM：total production maintenance：全面生产保养
ESD Wrist strap：静电环
IT：information technology信息技术，资讯科学
CEO：Chief Executive Officer执行总裁
COO：Chief Operaring Officer首席业务总裁
SWOT：Strength，Weakness，Opportunity，Threat 优势﹐弱点﹐机会﹐威胁
Competence：专业能力
Communication：有效沟通
Cooperation：统御融合
Vibration Testing：振动测试
IDP：Individual Development Plan个人发展计划
MRP：Material Requirement Planning物料需求计划
MAT'S：Material材料
LRR：Lot Rejeet Rate批退率
ATIN：Attention知会
3C：Computer，Communication , Consumer electronic消费性电子
5W1H：When , Where , Who , What , Why , Ho
5M：Man , Machine , Material , Method , Measurement人，机器，材料，方法，测量
4MIE：Man，Material，Machine，Method，Environment 人力，物力，财务，技术，时间（资源）
7M1I：Manpower，Machine , Material , Method, Market , Management , Money , Information人力， 机器， 材料， 方法，市场， 管理， 资金， 资讯
Accuracy 准确度
Action 行动
Activity 活动
Analysis Covariance 协方差分析
Analysis of Variance 方差分析
Approved 承认
Attribute 计数值
Average 平均数
Balance sheet 资产负债对照表
Binomial 二项分配
Brainstorming Techniques 脑力风暴法
Cause and Effect Matrix 因果图（鱼骨图）
CL：Center Line 中心线
Check Sheets 检查表
Complaint 投诉
Conformity 合格（符合）
Control 控制
Control chart 控制（管制）图
Correction 纠正
Correlation Methods 相关分析法
CPI：continuouse Process Improvement 连续工序改善
Cross Tabulation Tables 交叉表
CS：Customer Sevice 客（户）服（务）中心
DSA：Defects Analysis System 缺陷分析系统
Data 数据 Deion：品名
DCC：Document Control Center 文控中心
Decision 决策、判定
Defects per unit 单位缺点数
Deion 描述
Device 装置
Do 执行
DOE：Design of Experiments 实验设计
Element 元素
Engineering recbnology 工程技
Environmental 环境
Equipment 设备
Estimated accumulative frequency 计算估计累计数
EV：Equipment Variation 设备变异
External Failure 外部失效，外部缺陷
FA：Failure Analysis 失效分析
Fact control 事实管理
Fatigue 疲劳
FMEA：Failure Mode and Effect Analysis失效模式与效果分析
FP：First-Pass Yield （第一次通过）合格率
FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证
FQC：Final Quality control 最终品质控制
Gauge system 测量系统
Grade 等级
Histogram 直方图
Improvement 改善
Initial review 先期审查
Inspection 检验
Internal Failure 内部失效、内部缺陷
IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制
IQC：Incomming Quality Control 来料品质控制
IS：International Organization for Standardization 国际标准化组织
LCL：Lower Control limit 管制下限
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
LSL：Lower Size Limit 规格下限
Machine 机械
Manage 管理
Materials 物料
Measurement 测量
Median 中位数
MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析
Occurrence 发生率
Operation Instruction 作业指导书
Organization 组织
Parto 柏拉图
PPM arts per Million （百万分之）不良率
Plan 计划
Policy 方针
Population 群体
PQA: Process Quality Assurance 制程品质保证
Practice 实务（践）
Prevention 预防
Probability 机率
Probability density function 机率密度函数
Procedure 流程
Process 过程
Process capability analysis 制程能力分析（图）
Process control and Process capability 制程管制与制程能力
Product 产品
Production 生产
Projects 项目
QA: Quality Assurance 品质保证
QC: Quality Control 品质控制
QE: Quality Engineering 品质工程
QFD: Quality Function Desgin 品质机能展开（法）
Quality 质量
Quality manual 品质手册
Quality policy 品质政策（质量方针）
Random experiment 随机试验
Random numbers 随机数
R：Range 全距（极差）
Reject 拒收
Repair 返修
Repeatusility 再现性
Reproducibility 再生性
Requirement 要求
Responsibilities 职责
Review 评审
Reword 返工
Rolled yield 直通率
RPN：Risk Priority Number 风险系数
Sample 抽样，样本
Sample space 样本空间
Sampling with replacement 放回抽样
Sampling without replacement 不放回抽样
Scatter diagram 散布图分析
Scrap 报废
Simple random sampling 简单随机取样
Size 规格
SL：Size Line 规格中心线
Stratified random sampling 分层随机抽样
SOP：Standard Operation Procedure 标准作业书
SPC：Statistical Process Control 统计制程管制
Specification 规范
SQA：Source（Supplier）Quality Assurance 供货商品质保证
Stage sampling 分段随机抽样
Standard Deviation 标准差
Sum of squares 平方和
Taguchi-method 田口（试验）方法
Theory 原理
TQC：Total Quality Control 全面品质控制
TQM：Total Quality Management 全面品质管理
Traceablity 追溯
UCL：Upper Control Limit 管制（控制）上限
USL：Upper Size Limit 规格上限
Validation 确认
Variable 计量值
Verification 验证
Version 版本
VOC：Voice of Customer 客户需求
VOE：Voice of Engineer 工程需求
Inventory stock report：庫存清单报告
Sales order report：出货报告
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二值响应DOE-汽车挡风玻璃断裂问题
二值响应DOE
传统实验设计的因子类型可以是连续型的也可以是文本型的，而响应变量都是连续型的，如我们想考察材料类型、注塑压力、注塑温度、冷却温度对绝缘强度的影响。现在Minitab 21中新增了二值响应DOE的功能，所谓二值响应就是结果只有两种可能，是/否，好/坏，合格/不合格。二值响应DOE，您可以在Minitab 21的以下分析中找到。
筛选设计
因子设计
响应曲面设计
问题背景
一家汽车制造商想观察由于外来物质损害挡风玻璃所产生的裂纹，他们考虑了三个因子：外来粒子的速度、粒子重量和玻璃供应商。
A: 颗粒的速度（mph），低水平：50， 高水平：60
B: 颗粒的重量（gram），低水平：20， 高水平：40
C: 挡风玻璃的供应商：低水平：A，高水平：B
数据收集
在一个特殊的设计实验房间里，一种颗粒被射向固定于20英尺远的挡风玻璃，一个检验员记录挡风玻璃是否产生裂纹，每种挡风玻璃只使用一次。制造商具有进行对100种挡风玻璃进行实验的资金、时间和材料，允许研究者试验10种挡风玻璃的样本大小。每8个因子的组合和两个中心点。然而，从供应商A只能获得48种挡风玻璃，因此，最后一轮实验只包括8种挡风玻璃样本。
分析二值DOE
在Minitab 21的二值响应DOE分析种，除了主对话框跟经典实验设计有比较大区别以外，其他选项，比如“项”、“图形”中的设置是没有差别的。
在“项”中，我们第一次拟合模型时，把所有的项都考虑进来（在下面分析中有一个陷阱，请注意哦）。
所有对话框点击确定后，得到如下结果。
注意：当我们把所有项都加入到模型中，这时候我们可以看到没有显著的项，此时不要急着下结论。这时候一般的做法是先删除高阶交互作用项。
删除三阶交互作用项和所有二阶交互作用项以后，我们可以看到这时候A和B变成显著的了，C仍然不显著，在下一步优化中需要删除掉。我们得到以下的最终结果。
优势比
仅当您为具有二元响应的模型选择 logit 链接函数时才提供优势比。在这种情况下，优势比可用于解释预测变量与响应之间的关系。
连续预测变量的优势比：优势比大于 1 表示在预测变量越大，事件发生的几率越大。优势比小于 1 表示预测变量越大，事件发生的几率越小。在当前结果中，该模型使用颗粒的重量水平来预测汽车挡风玻璃是否断裂。在此示例中，挡风玻璃断裂为“事件”。每颗粒的重量为10gram，因此研究人员使用10gram作为一个单位变化。优势比约为1.8455。颗粒重量每增加一个单位，挡风玻璃断裂的比率就增加约1.8455倍。颗粒速度的优势比解释结果一样，不再赘述。
类别预测变量（当前结果没有）的优势比：对于类别预测变量，优势比可以比较事件在两个不同的预测变量水平发生的几率。Minitab 通过在水平 A 和水平 B 这两列中列出水平来设置比较。水平 B 是因子的参考水平。优势比大于 1 表示事件在水平 A 下发生的几率大。优势比小于 1 表示事件在水平 A 下发生的几率小。
结论
在Minitab 21中有了二值响应DOE分析，扩展了DOE的功能。当然，在实验设计中我们除了遇到二值响应DOE外，可能还会遇到残差分析有问题需要对响应变量做变换的DOE分析、带区组的实验设计分析等比较复杂的DOE问题。我们将在后续为大家一一分享，如果您还没有使用过Minitab 21，可以登陆Minitab官网下载30天免费试用版哦！ 收起阅读 »
传统实验设计的因子类型可以是连续型的也可以是文本型的，而响应变量都是连续型的，如我们想考察材料类型、注塑压力、注塑温度、冷却温度对绝缘强度的影响。现在Minitab 21中新增了二值响应DOE的功能，所谓二值响应就是结果只有两种可能，是/否，好/坏，合格/不合格。二值响应DOE，您可以在Minitab 21的以下分析中找到。
筛选设计
因子设计
响应曲面设计
问题背景
一家汽车制造商想观察由于外来物质损害挡风玻璃所产生的裂纹，他们考虑了三个因子：外来粒子的速度、粒子重量和玻璃供应商。
A: 颗粒的速度（mph），低水平：50， 高水平：60
B: 颗粒的重量（gram），低水平：20， 高水平：40
C: 挡风玻璃的供应商：低水平：A，高水平：B
数据收集
在一个特殊的设计实验房间里，一种颗粒被射向固定于20英尺远的挡风玻璃，一个检验员记录挡风玻璃是否产生裂纹，每种挡风玻璃只使用一次。制造商具有进行对100种挡风玻璃进行实验的资金、时间和材料，允许研究者试验10种挡风玻璃的样本大小。每8个因子的组合和两个中心点。然而，从供应商A只能获得48种挡风玻璃，因此，最后一轮实验只包括8种挡风玻璃样本。
分析二值DOE
在Minitab 21的二值响应DOE分析种，除了主对话框跟经典实验设计有比较大区别以外，其他选项，比如“项”、“图形”中的设置是没有差别的。
在“项”中，我们第一次拟合模型时，把所有的项都考虑进来（在下面分析中有一个陷阱，请注意哦）。
所有对话框点击确定后，得到如下结果。
注意：当我们把所有项都加入到模型中，这时候我们可以看到没有显著的项，此时不要急着下结论。这时候一般的做法是先删除高阶交互作用项。
删除三阶交互作用项和所有二阶交互作用项以后，我们可以看到这时候A和B变成显著的了，C仍然不显著，在下一步优化中需要删除掉。我们得到以下的最终结果。
优势比
仅当您为具有二元响应的模型选择 logit 链接函数时才提供优势比。在这种情况下，优势比可用于解释预测变量与响应之间的关系。
连续预测变量的优势比：优势比大于 1 表示在预测变量越大，事件发生的几率越大。优势比小于 1 表示预测变量越大，事件发生的几率越小。在当前结果中，该模型使用颗粒的重量水平来预测汽车挡风玻璃是否断裂。在此示例中，挡风玻璃断裂为“事件”。每颗粒的重量为10gram，因此研究人员使用10gram作为一个单位变化。优势比约为1.8455。颗粒重量每增加一个单位，挡风玻璃断裂的比率就增加约1.8455倍。颗粒速度的优势比解释结果一样，不再赘述。
类别预测变量（当前结果没有）的优势比：对于类别预测变量，优势比可以比较事件在两个不同的预测变量水平发生的几率。Minitab 通过在水平 A 和水平 B 这两列中列出水平来设置比较。水平 B 是因子的参考水平。优势比大于 1 表示事件在水平 A 下发生的几率大。优势比小于 1 表示事件在水平 A 下发生的几率小。
结论
在Minitab 21中有了二值响应DOE分析，扩展了DOE的功能。当然，在实验设计中我们除了遇到二值响应DOE外，可能还会遇到残差分析有问题需要对响应变量做变换的DOE分析、带区组的实验设计分析等比较复杂的DOE问题。我们将在后续为大家一一分享，如果您还没有使用过Minitab 21，可以登陆Minitab官网下载30天免费试用版哦！ 收起阅读 »
优思学院｜神奇的统计：从诸葛亮草船借箭说起 - 六西格玛
在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。─C. R. 劳
从城邦政情到统计学
统计学是透过搜集、整理、分析、描述资料等手段，以推断所测量物的性质、本质乃至未来的一门学科，需要运用许多数学知识。统计起源于何时何地已经很难说清，有人说是古埃及，有人说是古巴比伦，也有史料记载是西元前二千年左右的夏朝，统治者为了征兵和征税而进行了人口统计。
到了周朝，“司书”一职首次在中国历史上出现，相当于今日的行政院主计总处处长。西方最早关于统计的记载则是《圣经．旧约》，引用了犹太人的人口统计结果。
人口统计若仅仅是小范围的，即使包括了人数、年龄、收入、性别、身高、体重等多项指标，也派不上大用场。随着统计人数的增加，例如一座城市的市民、一整个省的女性，以及统计指标的增加，例如健康状况、家庭经济状况和寿命等，才能逐渐体现出统计的规律和价值。
西元前四世纪，亚里斯多德撰写的“城邦政情”（matters of state）共包含了一百五十余种纪要，内容涉及希腊各个城邦的历史、行政、科学、艺术、人口、资源和财富等社会和经济情况及其比较分析。
“城邦政情”式的统计延续了二千多年，直至十七世纪中叶才逐渐被“政治算术”（political arithmetic）这个颇有意味的名称替代，并且很快演化为“统计学”（statistics）。最初，它只是一个德文词汇 statistik，保留了城邦（state）的词根，本义是研究国家和社会状况的数量关系。后来，欧洲各国相继翻译，法文为 statistique，义大利文为 statistica，然后是英文。
值得一提的是，英语中的统计学家和统计员是同一个字，正如数学家和数学工作者是同一个单词一样。日语最初把“统计学”译为“政表”、“政算”、“国势”、“形势”，一八八○年才确定为“统计”。一九○三年，横山雅南的著作《统计讲义录》被译成中文出版，“统计”一词也从日本传到了中国，与“数学”这个词语的来历相同。
既然统计学的主要工作是与资料打交道，资料通常又有随机性，就涉及了另外一个统计学术语─概率。随机意味着不确定性，但也并非没有规律可循，这时就需要用概率来描述。例如，经验告诉我们，投掷硬币出现正面朝上结果的概率约为1/2，投掷骰子结果为六点的概率是1/6。
更多时候，我们需要进行大规模的统计才能知道一件事发生的概率。例如某航班的准点率、某地某日的降水概率。而我们在透过计算获得概率的同时，也掌握了相应的统计规律。不过，统计与概率是有差异的。计算一个有四十位学生的班级是否有人同一天生日的概率，与具体统计他们的生日，两者并不一样，而且不同班级（即便人数相同）的统计结果也不相同。
草船借箭可有其事？
如同脚踏车的发明使得人们扩大了交流范围，弓箭的发明也拓宽了人们的活动范围。有了弓箭，人类便可走出山洞，离开茂密的森林，在广阔的丘陵或平原安家。弓箭不但增强人们的安全防御能力，也帮助他们获取更多猎物，为人类的繁衍创造良好的物质条件。
弓箭大约诞生于三万年前的旧石器时代晚期，它是冷兵器时代最可怕的致命武器。弓箭由弓和箭两部分组成，其中的弓由有弹性的臂和有韧性的弦构成；箭则包括了箭头、箭杆和箭羽，箭头为铜或铁制，杆为竹或木质，羽为鵰或鹰的羽毛。射手拉弓时，手指上还有保护工具。
恩格斯（Friedrich Engels）说过，“弓、弦、箭已经是很复杂的工具，发明这些工具需要长期积累的经验和较为发达的智力。”弓箭的发明或许与音乐的起源有某种关系，二十世纪英国科学史家 J．D．贝尔纳（J. D. Bernal）认为，“弓弦弹出的汪汪粗音可能是弦乐器的起源”。
在《诗经．小雅》里有一首诗写到了“角弓”，即弓箭。这首诗劝告周王不要疏远兄弟亲戚而亲近小人，为民众做出表率。首章四句是：“骍骍角弓，翩其反矣。兄弟昏姻，无胥远矣。”骍骍指的是弦和弓调和的样子，翩是弯曲，昏姻即婚姻或姻亲，意为“把角弓调和绷紧弦，弦松弛的话会转向。兄弟姻亲是一家人，相互亲爱可别疏远”。
中国古代神话有“后羿射日”的故事。古典小说里一方面有许多神箭手，例如吕布辕门射戟、薛仁贵三箭定天下、养由基百步穿杨等，另一方面，打不赢就放箭的例子同样比比皆是，清代如莲居士的传奇小说《说唐》里的罗成武艺高强，最终却陷于淤泥并死于乱箭。
一般士兵的射术可没有神箭手那么精准。假设单次射中目标的概率为 0.1，没射中的概率就是 0.9，连续两次射不中的概率为 0.9×0.9=0.81。依此类推，一百次都射不中的概率为 0.9100≈0.00003，那么至少射中一次的概率为“1–0.00003=99.997%”。
即便要求至少射中目标三次，概率仍高达 98.41%。由此可见，与其费力去找神箭手，不如让一百名士兵乱箭齐发，效果更好。在罗贯中的历史小说《三国演义》里，长坂坡（今湖北荆门）一役成就了赵子龙的传奇，其实曹操下令不许放箭可能也发挥了不可或缺的作用。
再来看诸葛亮草船借箭，传说中取到了十万支箭。依据罗贯中的描述，当时江上大雾弥漫，士兵放箭基本上是闻声寻的，命中概率估计不到 0.1，中间还要调转船身，用另一面接箭，自然会射空。即便射中概率不变，至少也需要射一百万支箭。当时曹操的弓箭手仅一万名，代表每人需射一百支，但专家分析这不太可能，因为古时一个箭壶通常只装二十到三十支箭。
高斯的常态分布曲线
生活中偶有小机率事件发生。例如，据相关统计，飞机失事的机率约为三百万分之一。这个机率听起来很小，但每天都有无数乘客搭乘飞机，全世界的航班累计数量其实颇为惊人，因此偶尔还是会听到飞机失事的消息。
再看另一个例子，二○一○年南非世界杯足球赛期间，生于英国养于德国的“章鱼帝保罗”成为耀眼的明星。保罗八次预测，全部猜对比赛结果，尤其是西班牙战胜荷兰的那场决赛，更让全世界球迷为之侧目。假如没有人为操纵，保罗猜对一次的机率是 0.5，连续八次猜对的机率是 0.0039。我们只能说，小机率事件又一次发生了。
在统计学中，样本的选取也存在小机率事件。例如，从一个装着红球和蓝球的缸中随机拿出球来，哪怕缸中的球多半是红球，取出的样本仍可能是蓝球占多数，由此导出错误的结论：缸中的球多数是蓝色的。有鉴于此，统计学家想了一个办法来提高由样本推断总体特征的能力。
假设有一个装了非常多球的缸，其中红球、蓝球的比例为P：(1–P)，P(P≦1)是某个未知的比例。一次从缸中拿出五个球，这是一个样本。设p是所有样本（每个样本均含五个球）中红球比蓝球多（即至少有三个红球）的样本所占比例(p≦1)。根据机率理论，可得 P 和 p 的关系如下：
P 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
p 0.01 0.06 0.16 0.32 0.50 0.68 0.84 0.94 0.99
这就说明，当缸中红球比例为 0.1 时，在抽取的样本中红球占多数的样本比例是很小的。确切地说，在一百个样本中，可能只有一个样本是如此。
如果只是加减和方幂运算，统计学恐怕成不了一门学科，更无法成为与数学并列的一级学科（机率理论是数学下面的二级学科）。幸好，统计学里还有高斯的常态分布理论。
十九世纪下半叶，英国统计学家高尔顿（Francis Galton）和皮尔逊（Karl Pearson）在研究父母身高与子女身高之间的遗传关系时，发现了朝平均数回归的现象，也就是身高不会两极分化。
高尔顿做了著名的钉板实验，他在一块平整的木板上均匀放置了二十排钉子，下排的每根钉子恰好位于上排两根钉子的中间。然后他让一颗小圆球从最顶层中间处滚下来，小圆球碰到钉子后往左或往右滚落的概率各为 0.5。由于钉子的间距正好略大于小圆球的直径，小圆球会再次撞击钉子并往左右滚落，概率同样为 0.5。
高尔顿观察到，小圆球虽然一路碰撞滚落底部，却不会太偏离中心位置。大多数小圆球都集结在底部中心的位置，愈往两边数量愈少。最后，堆积的小圆球形成了一个钟形曲线，这正是由法裔英籍数学家棣美弗（Abraham de Moivre）于一七三三年提出，后以德国数学家高斯（他首先将其应用于天文学研究）的名字来命名的常态分布曲线：
如果考虑滚落在中间6个钉距之间的小圆球，则其概率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是 99.73%。莎士比亚的诗文和忌日威廉•莎士比亚（W. Shakespeare）是英国大文豪，也被视为有史以来最伟大的文学家之一。 1985年秋天，有位莎翁研究专家在牛津大如果考虑滚落在中间六个钉距之间的小圆球，则其机率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是99.73%。
莎士比亚的诗文和忌日
莎士比亚是英国大文豪，被视为有史以来最伟大的文学家之一。一九八五年秋天，某位莎翁研究专家在牛津大学博多利图书馆里发现了一首写在纸片上的九节诗。这张纸片已被收藏近二百年，上面的诗歌会是莎翁写的吗？
两年后，两位统计学家研究了这首诗，并与莎士比亚的写作风格进行比对，结果发现它们惊人的一致性。已知莎翁诗文著作中用词总量为 884,647 个，其中 31,534 个是不同的，它们出现的频率如下：
单词使用的频率 1 2 3 4 5 >100
不同的单词数 14376 4343 2292 1463 1043 846
由此可见，莎翁喜欢用新词，他使用一次就舍弃的词高达 45.6%，仅用两次的词占 13.8%。倘若对莎翁的部分作品做同样的统计，不同的词出现的频率会高一些。这首新发现的诗作共有四百二十九个单词，其中有二百五十八个是不同的，观测值与基于莎翁写作风格的预测值相对接近。与此同时，统计学家也调查了与莎翁同时代的著名诗人詹森（S. Johnson）、马娄（C. Marlowe）和邓恩（J. Donne）的写作风格，发现他们的预测值与这首诗的观测值有着统计学上的显著差异。
自此以后，莎士比亚的另外三部著作《罗密欧与茱丽叶》、《汤玛斯．莫尔爵士》和《爱德华三世》也用同样的方法加以验证。因为《罗密欧与茱丽叶》写的是义大利上流社会，而莎翁出身英国平民，过去三个世纪里，包括狄更斯（Charles Dickens）和马克．吐温（Mark Twain）等人都曾怀疑它不是莎士比亚的作品。
苏联作家萧洛霍夫（Mikhail Sholokhov）的传世之作《静静的顿河》（And Quiet Flows the Don）也曾遭受类似质疑。这部小说让萧洛霍夫获得一九六五年的诺贝尔文学奖。一九七四年，另一位流亡的苏联作家索忍尼辛（Aleksandr Solzhenitsyn，一九七○年诺贝尔奖得主）在巴黎公开提出质疑，主张萧洛霍夫当时才二十多岁，不可能写出如此广度和深度的鸿篇钜著，而且书中的内容和写作技巧也不平均。
这场争论一直持续到萧洛霍夫暮年，有人怀疑他抄袭了已故作家克留科夫（F. Kryukov）的作品。一九八四年，一位挪威奥斯陆大学的统计学家率领了一个小组，将萧洛霍夫无争议的作品、《静静的顿河》和克留科夫的作品分为三组，利用统计方法进行分析。
第一，他们统计不同词汇占总词汇量的比例，三组分别为 65.5%、64.6%、58.9%。第二，选择最常见的二十个俄语单词，统计它们出现的频率，三组分别为 22.8%、23.3%、26.2%。第三，统计出现不止一次的词汇所占比例，三组分别为 80.9%、81.9%、76.9%。
无论哪一类统计结果都显示，克留科夫的作品风格与《静静的顿河》之间存在着显著差异，而萧洛霍夫更像《静静的顿河》的作者。在中国，古典小说《红楼梦》的作者同样存有疑问，有红学家认为后四十回与前八十回在风格上有很大差异，因此怀疑是另一个作者所写。假如也使用统计学方法，或许可以帮助鉴别。
二十世纪印度裔美籍统计学家 C．R．劳（C. R. Rao）说过，“假如世上每件事情均不可预测地随机发生，那我们的生活将无法忍受。反之，假如每件事情都是确定的、完全可以预测的，那我们的生活又将十分无趣。”他还指出，“在终极的分析中，一切知识都是历史；在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。”
最后再回来说说莎士比亚。莎翁的生日与忌日都是四月二十三日，这一天也是西班牙语世界最伟大的作家、《唐吉诃德》作者塞万提斯（Cervantes）的忌日，他们在一六一六年的同一天去世。中国历史上最负盛名的戏剧家之一汤显祖也在这一年去世。这个机率实在太小了，小到我们无法估测，甚至完全可以忽略不计。
【本文节录自《数学的故事》，时报文化出版，作者蔡天新。】 收起阅读 »
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优思学院｜品质圈QCC是什么？如何有效实施？
原发表于优思学院知乎号
QCC的由來
QCC（Quality Control Circle / Quality Circle），一般称为品质圈，是一个由员工组成的小团体，通过各种团队式的改善活动，开发员工的无限潜能，共同为企业的改进做出贡献，尊重人性，建立一个开朗的工作团体。
品质圈（QCC）最初是由戴明博士（W. Edwards Deming）在20世纪50年代提出，戴明博士称赞丰田是这种做法的典范。 后来，这一想法于1962年在日本各地开始正式化，并由石川馨（Kaoru Ishikawa）等人扩大发展，石川馨是20世纪著名于品质管理的日本学者，他发明了鱼骨图，所以鱼骨图同时也称为石川图。
后来，日本科学家和工程师联盟（JUSE）在日本协调这一項QCC的运动，到了1978年，JUSE在他们的出版物《Gemba to QC Circles》中声称，日本已经有超过100万个品质圈，涉及约1000万个日本工人。
QCC的执行方式
品质圈（QCC）团队的成员通常来自同一工作领域，他们自愿定期聚会，以发现、调查、分析和解决与工作有关的问题。
根据日本的经验，在各种工作场所里95%的问题都可以通过简单的质量控制方法来解决，比如七种质量控制工具、PDCA方法。七种质量控制工具-优思学院七种质量控制工具包括帕累托图、因果图、層別法、查檢表、直方图、散布图与控制图。这些工具将帮助QCC小组系统地进行头脑风暴，并对问题进行批判性分析。然后，通过逻辑思维和经验，大多数在日常工作出现的问题都能得到解决。六西格玛五步法-优思学院另外，六西格玛[1]的五步法，则是一种以数据驱动的方法，较适用于处理复杂和深层次的问题，一般会由更资深的质量人员才可掌握，受过培训和认证的六西格玛绿带和黑带，都是改善深层次问题的专家，他们可以领导改善项目，让流程取得突破性的进展。
为什么QCC是有用的？
基于QCC实践的方案因各种原因而被引入，很多企业无一例外地发现，由于QCC活动，产品和服务的质量得到了改善。QCC活动揭示了各种缺陷，让团队自己进行改善，从而提高了工作满意度，并有助于对员工工作的自豪感，这进一步提高了的产品质量，提高了对质量的认识，并持续改进。
另一个好处是改善双向沟通，管理层变得更加关注员工提出的问题，同時，员工也意识到了组织运行的日常问题。部门之间的沟通也得到改善。当QCC致力于解决他们自己领域的问题时，他们的系统性方法往往揭示了以前未曾预料到的生产流程中的困难原因。一般来说，QCC计划需要与ISO9000质量标准在管理结构和公司内部培训方面有相同的框架。因此，QCC应该是任何公司的全面质量计划的一部分。
每个人对QCC计划所规定的改进的承诺也有助于建立顾客的信心。尽管有些公司并不打算实现纯粹的财务回报，但大多数公司发现，财务利益还是会大大改进。
如何实施QCC？
拥有最成功的QCC项目的公司在早期阶段花了很多时间，以确保在任何QCC活动开始之前，公司的每个人都能得到适当的信息和咨询。通常情况下，资深的质量人员、受过培训和认证的六西格玛绿带和黑带都可以协助进行QCC的宣导工作。一旦建立起来，一个典型的项目将在公司的所有部门、办公室、服务部门和生产部门都有QCC在运作。经验表明，公司的规模对项目的成功并不重要，但它对支持结构和组织有很大影响。
实施的步骤可以包括：
通过管理层的介绍，让管理层了解QCC的过程。
2. 对QCC的可行性进行分析。
3. 成立一个指导委员会。
4. 挑选协调人和内部指导员（可以是六西格玛绿带和黑带）。
5. 选定潜在的初始开展的流程。
6. 向已确定的地区、部门的一线主管介绍QCC。
7. 协调员和中层管理人员接受关于该过程和他们角色的广泛培训。
8. 有兴趣的主管自愿参加并接受培训。
9. 培训结束后，QCC将对向新培训的主管报告的员工进行介绍。
10. 员工自愿成为一个圈子的成员并接受培训。
11. 一个圈子成立并开始工作。
12. 随着兴趣的扩大，更多的圈子被组建。
13. 圈子以系统的方式解决问题，而不仅仅是讨论问题。
14. 管理层必须确保解决方案一旦被接受就能迅速实施。
15. 圈子不为他们的解决方案直接支付报酬，但管理层必须确保适当和恰当的认可。
为了成功实施QCC，必须考虑以下准则：
参与是自愿的。
2. 管理层是支持的。
3. 需要对员工进行授权。
4. 培训是方案的组成部分。
5. 成员作为一个团队工作。
6. 成员解决问题，而不仅仅是发现问题。
QCC的行为准则
在一個QCC小組裡，要成功開展，我們要确保小組的討論和參與可以順利和流暢地進行，才可發揮最大的效果，小組的領導者要确保和思考：每成員都在思考同一个问题吗？是否有鼓励所有的想法的提出（不论好的和坏的）？是否所有的想法都被记录下来了吗？所有成员是否有平等的机会参与？
一般来说，QCC讨论要有一些行为准则，例如：
可以批评想法，但不能批评個人。
2. 唯一愚蠢的问题是没有被问到的问题。
3. 团队中的每个人都要对团队的进展负责。
4. 对他人的想法持开放态度。 收起阅读 »
QCC的由來
QCC（Quality Control Circle / Quality Circle），一般称为品质圈，是一个由员工组成的小团体，通过各种团队式的改善活动，开发员工的无限潜能，共同为企业的改进做出贡献，尊重人性，建立一个开朗的工作团体。
品质圈（QCC）最初是由戴明博士（W. Edwards Deming）在20世纪50年代提出，戴明博士称赞丰田是这种做法的典范。 后来，这一想法于1962年在日本各地开始正式化，并由石川馨（Kaoru Ishikawa）等人扩大发展，石川馨是20世纪著名于品质管理的日本学者，他发明了鱼骨图，所以鱼骨图同时也称为石川图。
后来，日本科学家和工程师联盟（JUSE）在日本协调这一項QCC的运动，到了1978年，JUSE在他们的出版物《Gemba to QC Circles》中声称，日本已经有超过100万个品质圈，涉及约1000万个日本工人。
QCC的执行方式
品质圈（QCC）团队的成员通常来自同一工作领域，他们自愿定期聚会，以发现、调查、分析和解决与工作有关的问题。
根据日本的经验，在各种工作场所里95%的问题都可以通过简单的质量控制方法来解决，比如七种质量控制工具、PDCA方法。七种质量控制工具-优思学院七种质量控制工具包括帕累托图、因果图、層別法、查檢表、直方图、散布图与控制图。这些工具将帮助QCC小组系统地进行头脑风暴，并对问题进行批判性分析。然后，通过逻辑思维和经验，大多数在日常工作出现的问题都能得到解决。六西格玛五步法-优思学院另外，六西格玛[1]的五步法，则是一种以数据驱动的方法，较适用于处理复杂和深层次的问题，一般会由更资深的质量人员才可掌握，受过培训和认证的六西格玛绿带和黑带，都是改善深层次问题的专家，他们可以领导改善项目，让流程取得突破性的进展。
为什么QCC是有用的？
基于QCC实践的方案因各种原因而被引入，很多企业无一例外地发现，由于QCC活动，产品和服务的质量得到了改善。QCC活动揭示了各种缺陷，让团队自己进行改善，从而提高了工作满意度，并有助于对员工工作的自豪感，这进一步提高了的产品质量，提高了对质量的认识，并持续改进。
另一个好处是改善双向沟通，管理层变得更加关注员工提出的问题，同時，员工也意识到了组织运行的日常问题。部门之间的沟通也得到改善。当QCC致力于解决他们自己领域的问题时，他们的系统性方法往往揭示了以前未曾预料到的生产流程中的困难原因。一般来说，QCC计划需要与ISO9000质量标准在管理结构和公司内部培训方面有相同的框架。因此，QCC应该是任何公司的全面质量计划的一部分。
每个人对QCC计划所规定的改进的承诺也有助于建立顾客的信心。尽管有些公司并不打算实现纯粹的财务回报，但大多数公司发现，财务利益还是会大大改进。
如何实施QCC？
拥有最成功的QCC项目的公司在早期阶段花了很多时间，以确保在任何QCC活动开始之前，公司的每个人都能得到适当的信息和咨询。通常情况下，资深的质量人员、受过培训和认证的六西格玛绿带和黑带都可以协助进行QCC的宣导工作。一旦建立起来，一个典型的项目将在公司的所有部门、办公室、服务部门和生产部门都有QCC在运作。经验表明，公司的规模对项目的成功并不重要，但它对支持结构和组织有很大影响。
实施的步骤可以包括：
通过管理层的介绍，让管理层了解QCC的过程。
2. 对QCC的可行性进行分析。
3. 成立一个指导委员会。
4. 挑选协调人和内部指导员（可以是六西格玛绿带和黑带）。
5. 选定潜在的初始开展的流程。
6. 向已确定的地区、部门的一线主管介绍QCC。
7. 协调员和中层管理人员接受关于该过程和他们角色的广泛培训。
8. 有兴趣的主管自愿参加并接受培训。
9. 培训结束后，QCC将对向新培训的主管报告的员工进行介绍。
10. 员工自愿成为一个圈子的成员并接受培训。
11. 一个圈子成立并开始工作。
12. 随着兴趣的扩大，更多的圈子被组建。
13. 圈子以系统的方式解决问题，而不仅仅是讨论问题。
14. 管理层必须确保解决方案一旦被接受就能迅速实施。
15. 圈子不为他们的解决方案直接支付报酬，但管理层必须确保适当和恰当的认可。
为了成功实施QCC，必须考虑以下准则：
参与是自愿的。
2. 管理层是支持的。
3. 需要对员工进行授权。
4. 培训是方案的组成部分。
5. 成员作为一个团队工作。
6. 成员解决问题，而不仅仅是发现问题。
QCC的行为准则
在一個QCC小組裡，要成功開展，我們要确保小組的討論和參與可以順利和流暢地進行，才可發揮最大的效果，小組的領導者要确保和思考：每成員都在思考同一个问题吗？是否有鼓励所有的想法的提出（不论好的和坏的）？是否所有的想法都被记录下来了吗？所有成员是否有平等的机会参与？
一般来说，QCC讨论要有一些行为准则，例如：
可以批评想法，但不能批评個人。
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3. 团队中的每个人都要对团队的进展负责。
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2022年：GJB9001C体系认证最新要求
武器装备体系（GJB9001体系）从严从难基本条件：
一具有法人资格；
二承担武器装备论证、研制、生产、维修任务的单位或是与之配套的整机、部件、组件、器件和材料生产单位；
三有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的科研生产条件和检验检测、试验手段；
四有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的技术和工艺；
五按照国家军用标准《质量管理体系》建立并运行武装质量管理体系三个月以上，且已完成内审和管理评审；
六运行期间有订货及交付发生，且现场审核时应有军品生产。
武器装备质量管理体系重点要求：
武器装备质量管理体系在保持国标质量管理体系基本要求的基础上突出了武器装备研制生产的特殊要求：
一是适用范围，明确规定适用于承担军队装备及配套产品论证、研制、生产、试验、维修和服务任务的单位；
二是目标要求，着眼于满足未来一个时期（６至10年）装备质量管理体系建设需求，适应武器装备质量发展建设新形势，与武器装备法规建设协调一致，与各项质量管理国家军用标准有机衔接；
三是标准结构，在等同采用国标的基础上增加军队装备质量管理体系特殊要求，将装备全员、全系统、全寿命、全特性质量管理要求融入标准之中；
四是管理理念，吸收国内外、军内外先进方法，创新管理理念、管理原则、体系架构、规范要素和应用实施， 突出质量管理新理念、新趋势、新特点；
五是内容要素，坚持继承与创新相结合，强调健全和落实装备质量责任制；细化通用质量特性、软件工程化、风险管控、技术状态管理，关键过程控制以及实施技术归零和管理归零等要求，保持体系要求的先进性、技术性和可操作性。
武器装备质量管理体系认证审核、评定及不予通过情况 ：
一初审项目严格执行—、二阶段审核规定；
二不符合项数量限制（初审/再认证大于 6 个，监督大于3个）；
三企业不配合，高层管理者不参加首末次会议、不参加领导层审核，不通过；
四审核情况与审核资料严重失实，人数、军工订单、体系运行时间存在弄虚作假，不通过；
五文件存在两张皮，与企业实际的产品实际过程、管理运行模式不符，不通过；
六现场审核中设计开发过程 8.3、产品和服务提供过程 8.5.1、产品监视和测量过程 8.6 存在严重不符合，不通过；
七内审 9.2、管理评审 9.3 输入、输出内容与上年度雷同，不通过；6.连续两年审核组成员完全相同,不通过；
八已获得国军标证书，经审查不具备军标申请条件的，不予监督审核，注销国军标证书。
2022年起，部分认证机构开始对武器装备质量管理体系认证申请主体单位从严审核，这也是为了更好的保障承担装备配套任务企业对于质量的重视，加强认证前识别和评估，严把审核过程，确保准入资质审批的严肃性。 收起阅读 »
一具有法人资格；
二承担武器装备论证、研制、生产、维修任务的单位或是与之配套的整机、部件、组件、器件和材料生产单位；
三有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的科研生产条件和检验检测、试验手段；
四有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的技术和工艺；
五按照国家军用标准《质量管理体系》建立并运行武装质量管理体系三个月以上，且已完成内审和管理评审；
六运行期间有订货及交付发生，且现场审核时应有军品生产。
武器装备质量管理体系重点要求：
武器装备质量管理体系在保持国标质量管理体系基本要求的基础上突出了武器装备研制生产的特殊要求：
一是适用范围，明确规定适用于承担军队装备及配套产品论证、研制、生产、试验、维修和服务任务的单位；
二是目标要求，着眼于满足未来一个时期（６至10年）装备质量管理体系建设需求，适应武器装备质量发展建设新形势，与武器装备法规建设协调一致，与各项质量管理国家军用标准有机衔接；
三是标准结构，在等同采用国标的基础上增加军队装备质量管理体系特殊要求，将装备全员、全系统、全寿命、全特性质量管理要求融入标准之中；
四是管理理念，吸收国内外、军内外先进方法，创新管理理念、管理原则、体系架构、规范要素和应用实施， 突出质量管理新理念、新趋势、新特点；
五是内容要素，坚持继承与创新相结合，强调健全和落实装备质量责任制；细化通用质量特性、软件工程化、风险管控、技术状态管理，关键过程控制以及实施技术归零和管理归零等要求，保持体系要求的先进性、技术性和可操作性。
武器装备质量管理体系认证审核、评定及不予通过情况 ：
一初审项目严格执行—、二阶段审核规定；
二不符合项数量限制（初审/再认证大于 6 个，监督大于3个）；
三企业不配合，高层管理者不参加首末次会议、不参加领导层审核，不通过；
四审核情况与审核资料严重失实，人数、军工订单、体系运行时间存在弄虚作假，不通过；
五文件存在两张皮，与企业实际的产品实际过程、管理运行模式不符，不通过；
六现场审核中设计开发过程 8.3、产品和服务提供过程 8.5.1、产品监视和测量过程 8.6 存在严重不符合，不通过；
七内审 9.2、管理评审 9.3 输入、输出内容与上年度雷同，不通过；6.连续两年审核组成员完全相同,不通过；
八已获得国军标证书，经审查不具备军标申请条件的，不予监督审核，注销国军标证书。
2022年起，部分认证机构开始对武器装备质量管理体系认证申请主体单位从严审核，这也是为了更好的保障承担装备配套任务企业对于质量的重视，加强认证前识别和评估，严把审核过程，确保准入资质审批的严肃性。 收起阅读 »
优思学院｜精益和六西格玛管理的演化史／发展史
原发表于优思学院知乎号
精益和六西格玛是一步一步在漫长的时间和无数前人的智慧累积而成的产物，这个发展历程可以以一个演化史的概念来论述，优思学院制作了这个视频希望可以透过一些历史发展的关键时间和事件描绘整个演化的历程，让大家易于理解。
首先，我们今天所知道的精益和六西格玛，代表了当前质量和流程改进领域的最佳实践，精益和六西格玛整个知识体系的起源和演化，可以追溯到1700年。
1700年 - 工业革命
在1700年的工业革命之前，产品是由熟练的工匠创造的。他们的工作质量是通过严格而漫长的学徒和培训过程来保证的。
工业革命后，检查被用来决定工人的产出是否可以接受。但是，由于检查不是以一种系统的方式进行的，所以它只能夠在低产量的情况下有效。
随着组织的发展，对更有效的操作的需求也在增加。
1795年 - 高斯以正态分布预测缺陷
1795年，德国数学家高斯，在试图开发缺陷的预测模型时，发现了正态分布。正态分布是今天仍然使用的最强大的统计工具之一，后来也成为了统计过程控制等工具的基础。
1911年 - 泰勒提出了科学管理
1911年，弗雷德里克‧泰勒提出了科学管理，通过优化任务的执行方式和专业分工来提高生产质量，组织可以制定标准的工作，然后由受过专门训练的人员来负责。
1913年 - 亨利‧福特建立了现代化的流水线
1913年，亨利‧福特通过增加移动平台和传送带系统改进了装配线，成为了现代化的流水线。他发现，一辆汽车在生产中停留的时间越长，其生产成本就越高。因此，他是第一个使用减少时间的浪费来降低成本的人，这也变成了后来的精益管理中的一个重要思想。
1931年 - 休哈特提出统计过程控制
1931年，沃特·休哈特指出“变异”存在于生产过程的每个方面，而我们是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，因此他提出了统计过程控制（SPC）和“控制图”（Control Chart）的使用，成为了质量管理和六西格玛管理的核心工具。
1950年 - 戴明博士受邀到日本
1950年，戴明博士受邀到日本向该国的总经理和工程师讲授质量心法。后来，他将一系列统计学方法引入美国产业界，他所提出的《管理十四要点》成为本世纪全面质量管理和六西格玛管理的重要理论基础。
1951年 - 朱兰出版了《质量控制手册》
1951年，另一位质量专家朱兰，出版了第一本关于质量管理最全面的著作，《质量控制手册》，他提出的质量管理学说包括质量改进三部曲、帕累托法则，成为了六西格玛改进方法论的最初形态。
1969年 - 費根堡姆提出了全面质量管理（TQM）
1969年，費根堡姆于东京举行的第一届国际质量控制会议上发表了演讲，首次提出了全面质量管理，倡导的概念包括以客户为中心、员工参与、持续的过程改进、数据的统计分析。以及将质量管理融入整个组织。
1930年-1970年 - 大野耐一等人创造出丰田生产系统
在1930年至1970年期间，大野耐一等，在戴明、朱兰、泰勒和福特等人所发展的理论基础上，开始发展一套新概念，包括减少浪费、看板、单件流、快速换模、准时生产和持续改善等等，成为了丰田生产系统，是丰田创造的高效生产管理的方法，也就成为了我们今天所说的精益生产、精益管理。
1985年 - 比尔‧史密斯发明了六西格玛方法
1985年，一位摩托罗拉的工程师——比尔‧史密斯，在寻找消除缺陷的实用方法時，开发了 "测量、分析、改进和控制 “的阶段性问题解决过程，就是后来的六西格玛过程模型，比尔‧史密斯也因此被称为六西格玛之父。
1988年 - 迈克尔‧哈里奠定了六西格玛方法论和管理架构
1988年，迈克尔-哈里将武术术语引入六西格玛，以”黑带”描述一个在六西格玛方法上达到的一定技能水平的人。同年，摩托罗拉责成哈里在整个公司推广六西格玛，从那时起，六西格玛不再是一个只由工程师使用的工具。摩托罗拉公司获得巨大财务节约的消息很快就传开了，其他公司也很快开始复制摩托罗拉的方法。
1990年 - 《改变世界的机器》一书出版
《改变世界的机器》在1990年出版，作者詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯等在书中提出：真正过剩的是缺乏竞争力的大量生产方式的生产能力，而具有竞争力的精益生产方式的生产能力是严重缺乏的。丹尼尔·T·琼斯在2021年亦因此获得了国际精益六西格玛研究所（ILSSI）的终身成就奖。
1995年 - 杰克‧韦尔奇把六西格玛发扬光大
1995年，通用电气的首席执行官的杰克-韦尔奇，在了解到六西格玛有可能大幅节约成本后，在1995年10月，他改变了对整个通用电气的激励计划，60%的奖金与财务状况挂钩，40%与六西格玛结果挂钩。到1998年年底，公司至少是绿带的人才会被考虑担任管理职位。
2016年 - ILSSI 国际精益六西格玛研究所成立
随着精益和六西格玛的应用成果越来越明显，无数相关的培训机构前仆后继地出现，2016年，国际精益六西格玛研究所正式成立，每年举行国际性的研讨会，为不同的培训机构订立培训和考核标准，成为国际上最重要的认证和推动组织之一。
而优思学院是唯一获得国际精益六西格玛研究所认可的，以中文为培训语言的发证机构。
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精益和六西格玛是一步一步在漫长的时间和无数前人的智慧累积而成的产物，这个发展历程可以以一个演化史的概念来论述，优思学院制作了这个视频希望可以透过一些历史发展的关键时间和事件描绘整个演化的历程，让大家易于理解。
首先，我们今天所知道的精益和六西格玛，代表了当前质量和流程改进领域的最佳实践，精益和六西格玛整个知识体系的起源和演化，可以追溯到1700年。
1700年 - 工业革命
在1700年的工业革命之前，产品是由熟练的工匠创造的。他们的工作质量是通过严格而漫长的学徒和培训过程来保证的。
工业革命后，检查被用来决定工人的产出是否可以接受。但是，由于检查不是以一种系统的方式进行的，所以它只能夠在低产量的情况下有效。
随着组织的发展，对更有效的操作的需求也在增加。
1795年 - 高斯以正态分布预测缺陷
1795年，德国数学家高斯，在试图开发缺陷的预测模型时，发现了正态分布。正态分布是今天仍然使用的最强大的统计工具之一，后来也成为了统计过程控制等工具的基础。
1911年 - 泰勒提出了科学管理
1911年，弗雷德里克‧泰勒提出了科学管理，通过优化任务的执行方式和专业分工来提高生产质量，组织可以制定标准的工作，然后由受过专门训练的人员来负责。
1913年 - 亨利‧福特建立了现代化的流水线
1913年，亨利‧福特通过增加移动平台和传送带系统改进了装配线，成为了现代化的流水线。他发现，一辆汽车在生产中停留的时间越长，其生产成本就越高。因此，他是第一个使用减少时间的浪费来降低成本的人，这也变成了后来的精益管理中的一个重要思想。
1931年 - 休哈特提出统计过程控制
1931年，沃特·休哈特指出“变异”存在于生产过程的每个方面，而我们是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，因此他提出了统计过程控制（SPC）和“控制图”（Control Chart）的使用，成为了质量管理和六西格玛管理的核心工具。
1950年 - 戴明博士受邀到日本
1950年，戴明博士受邀到日本向该国的总经理和工程师讲授质量心法。后来，他将一系列统计学方法引入美国产业界，他所提出的《管理十四要点》成为本世纪全面质量管理和六西格玛管理的重要理论基础。
1951年 - 朱兰出版了《质量控制手册》
1951年，另一位质量专家朱兰，出版了第一本关于质量管理最全面的著作，《质量控制手册》，他提出的质量管理学说包括质量改进三部曲、帕累托法则，成为了六西格玛改进方法论的最初形态。
1969年 - 費根堡姆提出了全面质量管理（TQM）
1969年，費根堡姆于东京举行的第一届国际质量控制会议上发表了演讲，首次提出了全面质量管理，倡导的概念包括以客户为中心、员工参与、持续的过程改进、数据的统计分析。以及将质量管理融入整个组织。
1930年-1970年 - 大野耐一等人创造出丰田生产系统
在1930年至1970年期间，大野耐一等，在戴明、朱兰、泰勒和福特等人所发展的理论基础上，开始发展一套新概念，包括减少浪费、看板、单件流、快速换模、准时生产和持续改善等等，成为了丰田生产系统，是丰田创造的高效生产管理的方法，也就成为了我们今天所说的精益生产、精益管理。
1985年 - 比尔‧史密斯发明了六西格玛方法
1985年，一位摩托罗拉的工程师——比尔‧史密斯，在寻找消除缺陷的实用方法時，开发了 "测量、分析、改进和控制 “的阶段性问题解决过程，就是后来的六西格玛过程模型，比尔‧史密斯也因此被称为六西格玛之父。
1988年 - 迈克尔‧哈里奠定了六西格玛方法论和管理架构
1988年，迈克尔-哈里将武术术语引入六西格玛，以”黑带”描述一个在六西格玛方法上达到的一定技能水平的人。同年，摩托罗拉责成哈里在整个公司推广六西格玛，从那时起，六西格玛不再是一个只由工程师使用的工具。摩托罗拉公司获得巨大财务节约的消息很快就传开了，其他公司也很快开始复制摩托罗拉的方法。
1990年 - 《改变世界的机器》一书出版
《改变世界的机器》在1990年出版，作者詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯等在书中提出：真正过剩的是缺乏竞争力的大量生产方式的生产能力，而具有竞争力的精益生产方式的生产能力是严重缺乏的。丹尼尔·T·琼斯在2021年亦因此获得了国际精益六西格玛研究所（ILSSI）的终身成就奖。
1995年 - 杰克‧韦尔奇把六西格玛发扬光大
1995年，通用电气的首席执行官的杰克-韦尔奇，在了解到六西格玛有可能大幅节约成本后，在1995年10月，他改变了对整个通用电气的激励计划，60%的奖金与财务状况挂钩，40%与六西格玛结果挂钩。到1998年年底，公司至少是绿带的人才会被考虑担任管理职位。
2016年 - ILSSI 国际精益六西格玛研究所成立
随着精益和六西格玛的应用成果越来越明显，无数相关的培训机构前仆后继地出现，2016年，国际精益六西格玛研究所正式成立，每年举行国际性的研讨会，为不同的培训机构订立培训和考核标准，成为国际上最重要的认证和推动组织之一。
而优思学院是唯一获得国际精益六西格玛研究所认可的，以中文为培训语言的发证机构。
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设计开发阶段质量管理
1.Post两个图说明下设计阶段质量管理的重要性
质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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汽车行业准则：自信地采用 AIAG-VDA FMEA 方法
失效模式和效应分析（FMEA）是一种常见方法，用于制造和工程行业中找出设计、制造、装配过程、产品或服务中所有可能出现的差错。
尽管起源于军队，但随着时间推移，汽车行业已制定了 FMEA 的相关标准。因此，汽车行业的风险分析最佳实践已被许多其他行业采用并持续遵循。
多年来，汽车行业质量标准准则由两家权威组织制定：位于美国的汽车工业行动集团（AIAG）和位于德国的汽车工业协议（VDA）。
随着经济日益全球化，使得制造商从世界各地采购耗材和零件变得前所未有的简单。但是，一个行业内采用两套 FMEA 方法无疑会使效率降低，影响发展进程。例如，同时服务于北美和德国制造商的供应商，需要使用不同的标准对相同的零件进行评估，具体取决于零件的使用地区。同样，当制造商审核不同供应商时，不得不根据其地理位置使用不同的评分系统。这使得供应商比较变得既棘手又耗时，更重要的是，评估风险时更是如此！
总之，使用两套“标准”会导致混乱，并给全球供应商和制造商在产品开发和过程改进活动中，增加复杂性。
AIAG-VDA FMEA 关键更改
2019年，美国 AIAG 和德国 VDA 合作推出 FMEA 流程的标准化版本（强调预防并优先降低风险），为汽车行业的供应商提供一致的指南和准则。结果就是一个评分表，可满足整个行业中的制造商需求，从而减轻混乱的风险并减少重复工作。有了这套国际通用的准则，供应商只需管理一个单一的 FMEA 流程，即可满足世界各地所有客户的需求和期望。
相较于以前的区域手册（问题的严重性、发生频率和可检测性的权重相同），新的评分框架建立了一个等级体系。也就是说，问题的严重性将占据最大的权重，然后是发生的频率，最后是可检测性。换言之，新方法优先考虑严重问题，即使它们发生的频率相对较低并且易于检测；或者是危险性较低的问题，这些问题的发生可能会更频繁，或者更难被发现。
AIAG 与 VDA 合作为 FMEA 开发建立了全新的 7 步法，这 7 步可以分为三类。
步骤 1 至 3 与系统分析有关：
规划和准备
结构分析
功能分析
步骤 4 至 6 专注于失效分析和风险缓解：
失效分析
风险分析
优化
步骤 7 也是最后一步，将通过记录结果来解决风险沟通这个问题。
以下是设计失效模式效应分析（DFMEA）模板的预览，可在 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 中获得，是为支持最新的 AIAG-VDA FMEA 框架而创建。过程失效模式效应分析（PMFEA）模板也可在 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 中获得。请注意，虽然使用 DFMEA 和 PMFEA 在方法上存在显著差异，但两者都结合了 AIAG-VDA FMEA 7 步法。
Minitab 的 AIAG-VDA FMEA 模板如何为您提供帮助
在实施最新 AIAG-VDA FMEA 方法时，使用 FMEA 的汽车供应商必须考虑周全和彻底，同时要注意其修订后的评分框架以及更改后的方法和术语。
全面更新 FMEA 需要时间、理解和投入，但是利用 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 提供的设计专业的 DFMEA 和 PFMEA 表单模板，在确保您的 FMEA 与最新的行业标准保持一致时，您可以自信地更新您的风险分析过程。 收起阅读 »
尽管起源于军队，但随着时间推移，汽车行业已制定了 FMEA 的相关标准。因此，汽车行业的风险分析最佳实践已被许多其他行业采用并持续遵循。
多年来，汽车行业质量标准准则由两家权威组织制定：位于美国的汽车工业行动集团（AIAG）和位于德国的汽车工业协议（VDA）。
随着经济日益全球化，使得制造商从世界各地采购耗材和零件变得前所未有的简单。但是，一个行业内采用两套 FMEA 方法无疑会使效率降低，影响发展进程。例如，同时服务于北美和德国制造商的供应商，需要使用不同的标准对相同的零件进行评估，具体取决于零件的使用地区。同样，当制造商审核不同供应商时，不得不根据其地理位置使用不同的评分系统。这使得供应商比较变得既棘手又耗时，更重要的是，评估风险时更是如此！
总之，使用两套“标准”会导致混乱，并给全球供应商和制造商在产品开发和过程改进活动中，增加复杂性。
AIAG-VDA FMEA 关键更改
2019年，美国 AIAG 和德国 VDA 合作推出 FMEA 流程的标准化版本（强调预防并优先降低风险），为汽车行业的供应商提供一致的指南和准则。结果就是一个评分表，可满足整个行业中的制造商需求，从而减轻混乱的风险并减少重复工作。有了这套国际通用的准则，供应商只需管理一个单一的 FMEA 流程，即可满足世界各地所有客户的需求和期望。
相较于以前的区域手册（问题的严重性、发生频率和可检测性的权重相同），新的评分框架建立了一个等级体系。也就是说，问题的严重性将占据最大的权重，然后是发生的频率，最后是可检测性。换言之，新方法优先考虑严重问题，即使它们发生的频率相对较低并且易于检测；或者是危险性较低的问题，这些问题的发生可能会更频繁，或者更难被发现。
AIAG 与 VDA 合作为 FMEA 开发建立了全新的 7 步法，这 7 步可以分为三类。
步骤 1 至 3 与系统分析有关：
规划和准备
结构分析
功能分析
步骤 4 至 6 专注于失效分析和风险缓解：
失效分析
风险分析
优化
步骤 7 也是最后一步，将通过记录结果来解决风险沟通这个问题。
以下是设计失效模式效应分析（DFMEA）模板的预览，可在 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 中获得，是为支持最新的 AIAG-VDA FMEA 框架而创建。过程失效模式效应分析（PMFEA）模板也可在 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 中获得。请注意，虽然使用 DFMEA 和 PMFEA 在方法上存在显著差异，但两者都结合了 AIAG-VDA FMEA 7 步法。
Minitab 的 AIAG-VDA FMEA 模板如何为您提供帮助
在实施最新 AIAG-VDA FMEA 方法时，使用 FMEA 的汽车供应商必须考虑周全和彻底，同时要注意其修订后的评分框架以及更改后的方法和术语。
全面更新 FMEA 需要时间、理解和投入，但是利用 Minitab Workspace® 和 Minitab EngageTM 提供的设计专业的 DFMEA 和 PFMEA 表单模板，在确保您的 FMEA 与最新的行业标准保持一致时，您可以自信地更新您的风险分析过程。 收起阅读 »
优思学院｜准时化生产（JIT）是什么？
原发表于优思学院知乎号
准时化生产的关键是刚刚及时满足客户的需求，而不是制造大量产品出来然后希望能够销售出去的概念，目标是减少、甚至消除从原材料的投入到生产的整个过程中的库存（包括WIP和成品），建立起少浪费和有效的生产流程。
库存的成本
库存管理在任何企业中都是一个关键部分，因为它可以决定企业的整体经营和财务状况。囤积产品或者物料的库存雖然可以让你的企业随时满足客户的需求，但这也需要更大的存储空间，并会有盗窃、过期或变质的风险，这些都会给企业带来巨大的成本，甚至可以抹去公司大部分的營业額。
没有通用的库存管理方法，根据你的制造企业所处的行业，你可以采用任何一种不同类型的库存管理，但最常见的方法还是准时化生产是JIT（Just In Time）。
准时化生产JIT的起源
对生产和库存管理有丰富知识的人都会知道，JIT起源于日本。日本采用这种技术通常归因于二战后日本的经济状况，当时日本正在重建其工业。
战后的日本在许多方面都有不足。它缺乏现金，以至于不同的行业无法使用哪怕是普通的方法来资助一个大型的生产。这个国家也缺乏空间，这使得建造更大的仓库来容纳更大的生产规模成为不可能完成的任务。空间的缺乏也意味着日本是资源匮乏的，或者说，由于没有太多的资源或供应商，工业必须从其他地方获得原材料。这个国家也缺乏劳动力。劳动密集型的产业发现很难重建。
这些资源的缺乏促使工业界精简生产流程，确保很少浪费。他们的生产和仓储规模很小，只存放最低水平的库存。这种方法后来得到了进一步的发展，并在20世纪70年代由丰田汽车公司带来了名声。丰田官网图片丰田生产系统--JIT原则
丰田汽车公司对JIT方法的采用和进一步发展，使这家汽车制造商成为高效生产的标杆。JIT方法现在也被称为丰田生产系统或全球应用的精益生产系统。
丰田生产系统建立在 "通过消除浪费使生产效率最大化 "的原则之上。它只是在需要的时候，只生产需要的东西。因此，驱动生产的是客户的需求。项目的生产是基于实际的订单。
简而言之，整个过程的每个阶段都是有时间限制的，某个阶段所需的材料和用品的采购只有在它们可以准确地交付给生产时才进行。因此，所有的资源都在需要的时候准确地交付。在生产的任何阶段，都不需要保留库存。丰田生产模式的官方介绍只做 "需要的东西，在需要的时候，按需要的数量"。
通过完全消除生产线上的浪费、不一致和不合理的要求（在日语中分别称为Muda、Mura、Muri），有效地生产优质产品。
为了尽快完成客户的订单，在最短的时间内有效地制造车辆，要坚持以下几点：
当收到车辆订单时，必须尽快向车辆生产线的起点发出生产指令。
2. 装配线必须储备所需数量的所有必要零件，以便可以组装任何种类的订购车辆。
3. 装配线必须通过从零件生产过程（前道工序）中取回相同数量的零件来替换所用的零件。
4. 前道工序必须储备少量的各类零件，只生产操作员从下道工序取回的零件数量。 收起阅读 »
准时化生产的关键是刚刚及时满足客户的需求，而不是制造大量产品出来然后希望能够销售出去的概念，目标是减少、甚至消除从原材料的投入到生产的整个过程中的库存（包括WIP和成品），建立起少浪费和有效的生产流程。
库存的成本
库存管理在任何企业中都是一个关键部分，因为它可以决定企业的整体经营和财务状况。囤积产品或者物料的库存雖然可以让你的企业随时满足客户的需求，但这也需要更大的存储空间，并会有盗窃、过期或变质的风险，这些都会给企业带来巨大的成本，甚至可以抹去公司大部分的營业額。
没有通用的库存管理方法，根据你的制造企业所处的行业，你可以采用任何一种不同类型的库存管理，但最常见的方法还是准时化生产是JIT（Just In Time）。
准时化生产JIT的起源
对生产和库存管理有丰富知识的人都会知道，JIT起源于日本。日本采用这种技术通常归因于二战后日本的经济状况，当时日本正在重建其工业。
战后的日本在许多方面都有不足。它缺乏现金，以至于不同的行业无法使用哪怕是普通的方法来资助一个大型的生产。这个国家也缺乏空间，这使得建造更大的仓库来容纳更大的生产规模成为不可能完成的任务。空间的缺乏也意味着日本是资源匮乏的，或者说，由于没有太多的资源或供应商，工业必须从其他地方获得原材料。这个国家也缺乏劳动力。劳动密集型的产业发现很难重建。
这些资源的缺乏促使工业界精简生产流程，确保很少浪费。他们的生产和仓储规模很小，只存放最低水平的库存。这种方法后来得到了进一步的发展，并在20世纪70年代由丰田汽车公司带来了名声。丰田官网图片丰田生产系统--JIT原则
丰田汽车公司对JIT方法的采用和进一步发展，使这家汽车制造商成为高效生产的标杆。JIT方法现在也被称为丰田生产系统或全球应用的精益生产系统。
丰田生产系统建立在 "通过消除浪费使生产效率最大化 "的原则之上。它只是在需要的时候，只生产需要的东西。因此，驱动生产的是客户的需求。项目的生产是基于实际的订单。
简而言之，整个过程的每个阶段都是有时间限制的，某个阶段所需的材料和用品的采购只有在它们可以准确地交付给生产时才进行。因此，所有的资源都在需要的时候准确地交付。在生产的任何阶段，都不需要保留库存。丰田生产模式的官方介绍只做 "需要的东西，在需要的时候，按需要的数量"。
通过完全消除生产线上的浪费、不一致和不合理的要求（在日语中分别称为Muda、Mura、Muri），有效地生产优质产品。
为了尽快完成客户的订单，在最短的时间内有效地制造车辆，要坚持以下几点：
当收到车辆订单时，必须尽快向车辆生产线的起点发出生产指令。
2. 装配线必须储备所需数量的所有必要零件，以便可以组装任何种类的订购车辆。
3. 装配线必须通过从零件生产过程（前道工序）中取回相同数量的零件来替换所用的零件。
4. 前道工序必须储备少量的各类零件，只生产操作员从下道工序取回的零件数量。 收起阅读 »
研发质量管理---立项阶段质量人员如何发挥价值
1.在这个立项初期或者预研的阶段，很多公司的质量人员往往还没开始介入，无法发挥质量人员的监督和保驾护航的作用
2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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优思学院｜优秀管理者的十大特质，你具备了多少个？
管理者的重要性是有目共睹，一家成功企业的内部管理需要谨慎细心，同时又胆大的组织者支撑。但是好的管理者并非满街都是，要找到人才更需要独具慧眼，老板该如何辨别好与坏？
谷歌（Google）为了找出优秀管理者的特质，组织了一场中短期实验。访谈过谷歌上下员工，配合谷歌内部各个团队绩效数据后，他们总结出 10 个谷歌认为“优秀管理者”一定会有的特点。
谷歌是怎么找出这十个特点？
实验涵盖数据交叉比对和管理者、团队成员单独访谈。谷歌 研究人员首先从“主管表现评分” 和“主管年度员工评等回馈”两大资料下手，一个从团队整体表现判断主管优劣，另一个则是从曾经当过团队成员的评价确认主管管理技术。他们很快发现一个不可质疑的事实，“优秀管理者带领的团队，表现普遍比其他来的有效率且愉快”。这不仅证实了管理者的必要性，更将谷歌内部主管做出优劣区分，以协助实验下一阶段。
为了找出管理者优秀的主因，研究人员接着对团队成员做随机抽样访谈，也让评分高与评分低的主管在不知情的状况下接受面试，其中说明带领团队执行专案的过程和危机处理的方式。以下为谷歌 认为一个优秀管理者普遍具备的十大特质：
你具备以下十大特质吗？
一、优秀的管理者是一个好的教练
二、给团队赋能，拒绝微观管理
三、表达对员工个人幸福和成功的关心
四、重视效率和结果导向
五、成为一个好的沟通者，要做到了解你的员工
六、支持员工职业发展并乐于与他们交流职业表现
七、对团队有一个清晰的愿景
八、具备较高专业技能来提升团队
九、能够积极推动内外部合作
十、成为强有力的决策者
以上十点看似简单，但要全部满足，想必需要大量的实战经验，此外，他更会在成长过程中不断摸索、试错，最后才有办法找到自己的风格，并与团队成员达成共识。要成为一位优秀的管理者无法一蹴可几，但对于目前不知道该如何改进的主管们，或许可以参考谷歌提供的十大特质，开始修正管理模式。
要成为一个优秀的管理者、领导者不是一朝一夕的事，优思学院希望透过六西格玛黑带认证课程[1]，让更多的人可以提升自己成为更好的管理者、领导者。 收起阅读 »
谷歌（Google）为了找出优秀管理者的特质，组织了一场中短期实验。访谈过谷歌上下员工，配合谷歌内部各个团队绩效数据后，他们总结出 10 个谷歌认为“优秀管理者”一定会有的特点。
谷歌是怎么找出这十个特点？
实验涵盖数据交叉比对和管理者、团队成员单独访谈。谷歌 研究人员首先从“主管表现评分” 和“主管年度员工评等回馈”两大资料下手，一个从团队整体表现判断主管优劣，另一个则是从曾经当过团队成员的评价确认主管管理技术。他们很快发现一个不可质疑的事实，“优秀管理者带领的团队，表现普遍比其他来的有效率且愉快”。这不仅证实了管理者的必要性，更将谷歌内部主管做出优劣区分，以协助实验下一阶段。
为了找出管理者优秀的主因，研究人员接着对团队成员做随机抽样访谈，也让评分高与评分低的主管在不知情的状况下接受面试，其中说明带领团队执行专案的过程和危机处理的方式。以下为谷歌 认为一个优秀管理者普遍具备的十大特质：
你具备以下十大特质吗？
一、优秀的管理者是一个好的教练
二、给团队赋能，拒绝微观管理
三、表达对员工个人幸福和成功的关心
四、重视效率和结果导向
五、成为一个好的沟通者，要做到了解你的员工
六、支持员工职业发展并乐于与他们交流职业表现
七、对团队有一个清晰的愿景
八、具备较高专业技能来提升团队
九、能够积极推动内外部合作
十、成为强有力的决策者
以上十点看似简单，但要全部满足，想必需要大量的实战经验，此外，他更会在成长过程中不断摸索、试错，最后才有办法找到自己的风格，并与团队成员达成共识。要成为一位优秀的管理者无法一蹴可几，但对于目前不知道该如何改进的主管们，或许可以参考谷歌提供的十大特质，开始修正管理模式。
要成为一个优秀的管理者、领导者不是一朝一夕的事，优思学院希望透过六西格玛黑带认证课程[1]，让更多的人可以提升自己成为更好的管理者、领导者。 收起阅读 »
欧盟CE认证的流程需要准备什么
随着中国经济的快速发展，中国与世界各国的联系更加紧密，出口贸易发展迅速。CE认证是欧盟的产品安全认证，所有进入欧盟市场的医疗器械都必须进行医疗器械CE认证，国内的一些医疗器械厂家对医疗器械标准不甚了解，进行CE认证首先要做好以下三方面的工作：
第一，收集与认证产品有关的欧盟技术法规和欧盟(EN)标准，通过消化、吸收、纳入企业产品标准。
第二，企业严格按照以上产品标准组织生产，也就是把上述技术法规和EN标准的要求，贯彻到企业产品的设计开发和生产制造的全过程。
第三，企业必须按照ISO9001+ISO13485标准建立和维护质量体系，并取得ISO9001+ISO13485认证。
第四，企业需要针对去欧盟上市的产品建立并取得MDR认证。
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第一，收集与认证产品有关的欧盟技术法规和欧盟(EN)标准，通过消化、吸收、纳入企业产品标准。
第二，企业严格按照以上产品标准组织生产，也就是把上述技术法规和EN标准的要求，贯彻到企业产品的设计开发和生产制造的全过程。
第三，企业必须按照ISO9001+ISO13485标准建立和维护质量体系，并取得ISO9001+ISO13485认证。
第四，企业需要针对去欧盟上市的产品建立并取得MDR认证。
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带你们看一波老板的操作
私企
年销售1500万
喜欢早令夕改
老板喜欢天马行空
老板娘喜欢插手每个部门
最后还得意的炫耀：如果没有我，你们这个事情又没有办好
老板经常晚上三四点起来视察车间
然后第二天就是一个主意
为什么“理顺”内部
高价聘请第三方培训
然后各种高大尚的目标
各种大饼
亲手整理车间
亲手规划
反正是各种瞧不起内部管理人员
然后又不辞退
一个组织架构
一个月改几次
今天划归这个领导
明天又给另外一个部门
反正各种作
老员工说每年车间不“整理”几下都不会停止的
开会大家都是点头
因为你反馈解决不了的问题
就给你说那是你们的事
你们搞定
我要的是结果
当你提到没有人时
直接告诉你
没人你自己办法
或者自己上
公司留不住人
不会拍马屁根本无法生存
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年销售1500万
喜欢早令夕改
老板喜欢天马行空
老板娘喜欢插手每个部门
最后还得意的炫耀：如果没有我，你们这个事情又没有办好
老板经常晚上三四点起来视察车间
然后第二天就是一个主意
为什么“理顺”内部
高价聘请第三方培训
然后各种高大尚的目标
各种大饼
亲手整理车间
亲手规划
反正是各种瞧不起内部管理人员
然后又不辞退
一个组织架构
一个月改几次
今天划归这个领导
明天又给另外一个部门
反正各种作
老员工说每年车间不“整理”几下都不会停止的
开会大家都是点头
因为你反馈解决不了的问题
就给你说那是你们的事
你们搞定
我要的是结果
当你提到没有人时
直接告诉你
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或者自己上
公司留不住人
不会拍马屁根本无法生存
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内审和管理评审的区别
1.目的不同：内审是公司内部的自我检测，确定质量活动及其结果的符合性和有效性，
管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
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管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
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ISO9001认证的重要作用
ISO9001质量管理体系认证标准是很多国家，特别是发达国家多年来管理理论与实践发展的总结，它体现了一种质量管理方法和模式，已被世界上100多个国家和地区采用。
根据国际标准化组织发布的结果显示，在170多个国家共颁发了ISO9001认证证书897866张，其中中国颁发了162259张证书，居世界第一，这说明ISO9001标准在中国得到广泛应用。
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根据国际标准化组织发布的结果显示，在170多个国家共颁发了ISO9001认证证书897866张，其中中国颁发了162259张证书，居世界第一，这说明ISO9001标准在中国得到广泛应用。
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优思学院｜六西格玛對中小规模企业价值大么？应如何推行？
原发表于优思学院知乎号
很多人有一种错误的想法，是精益六西格玛都是大企业的专利，中小规模企业用不着、也用不起，他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。
应用精益六西格玛的最重要条件，其实不是企业的规模，而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们，然而，小企业管理的资金较少，不像大公司那样可以乱花费，所以小公司要做好两件事：一、控制培训的成本，二、选择合适的人和项目。
中小规模企业的优势
相比大型企业，中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟，借助六西格玛管理，企业可以订立更清晰的战略，然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题，就是经常要"救火"，因为员工相对缺乏系统性的思维，透过六西格玛的培训，可以改变员工的思维，强化过程系统、预防问题。
中小规模企业的现状
1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业，创造了85%的就业机会，产值60%，利润40%。另外，中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业，占城市就业的75%。
2. 中小型企业在数量上虽然具有优势，但资金积累不足，风险投资与运营资本相对匮乏。
3. 中小企业规模小，资金少，人员少，有利于生产和管理。相对于大企业，周转快，容易适应变化的经济环境，随时调整经营方向，满足市场需求。
4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度，提高管理效率和创新发展能力，为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。
根据当前国內中小企业质量管理的现状，中小企业要做大做强，建立自己的品牌，只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月，由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出，中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。
中小企业执行六西格玛管理的可行性分析
针对中小型企业的特点和质量管理现状，针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。
S W - 强弱分析
执行过程中，企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单，上下级之间的交流很快，企业只要决定实行六西格玛管理，就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。
一般而言，中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制，只能把全部资源集中到一个产品上，导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理，首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务，实施六西格玛经营收益就会更明显。另外，中小企业的资产很少。银行的融资风险很大，贷款的运营成本比较高。
以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识，对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划，中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。
O T - 机会和威胁分析
伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用，电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展，不仅降低了企业加速资金流动，而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台，抓住市场需求，积极开发国内外市场。
毋庸置异，随着国外大型企业纷纷进军国内市场，中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争，其发展之路就更加艰难。和别人竞争。
中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统？
中小型企业质量管理体系往往比较落后，直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化，它能够动态地进行调整，尤其是在市场变化时，如果演化过程中有较大的波动和偏差，则可以及时进行调整，以避免造成更大的损失。
中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系，一要提高质量管理水平，做到全面质量管理。实践中，需要收集大量数据，实施DMAIC，利用各种统计工具分析缺陷的原因，提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上，提出六西格玛管理体系框架。
进行六西格玛管理需要注意的问题
优思学院认为，中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题：
对六西格玛的理解与认同：包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同，以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。
领导能力及责任心：因为六西格玛管理是自上而下的活动，领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。
变革公司文化：公司要加强变革管理，通过加强与维护沟通、激励、教育等措施，使六西格玛管理真正为员工所接受。
改变传统的质量观，提高对六西格玛的认识，离不开培训：在实施六西格玛战略的过程中，企业应该以创建学习型组织为目标，为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »
很多人有一种错误的想法，是精益六西格玛都是大企业的专利，中小规模企业用不着、也用不起，他们因此错过了一个可以让他们保持竞争力和突破自身界限的好工具。
应用精益六西格玛的最重要条件，其实不是企业的规模，而是企业本身有没有变革改进的决心。
越来越多的小企业意识到六西格玛的方法论和工具如何能够帮助他们，然而，小企业管理的资金较少，不像大公司那样可以乱花费，所以小公司要做好两件事：一、控制培训的成本，二、选择合适的人和项目。
中小规模企业的优势
相比大型企业，中小规模企业的战略目标、管理都不明确和不成熟，借助六西格玛管理，企业可以订立更清晰的战略，然后以六西格玛项目作为行动。
中小规模企业经常遇到的问题，就是经常要"救火"，因为员工相对缺乏系统性的思维，透过六西格玛的培训，可以改变员工的思维，强化过程系统、预防问题。
中小规模企业的现状
1. 中小企业在中国占到了98%以上的企业，创造了85%的就业机会，产值60%，利润40%。另外，中小型企业广泛分布于一、二、三产业各行业，占城市就业的75%。
2. 中小型企业在数量上虽然具有优势，但资金积累不足，风险投资与运营资本相对匮乏。
3. 中小企业规模小，资金少，人员少，有利于生产和管理。相对于大企业，周转快，容易适应变化的经济环境，随时调整经营方向，满足市场需求。
4. 中小企业也开始采用六西格玛管理制度，提高管理效率和创新发展能力，为企业扩大规模和竞争力打下坚实基础。
根据当前国內中小企业质量管理的现状，中小企业要做大做强，建立自己的品牌，只有努力提高产品质量和服务质量。2006年9月，由Aberden Group发表的“Lean six sigma benchmark report”指出，中小企业可以通过实施六西格玛管理而获得巨大的经济效益。
中小企业执行六西格玛管理的可行性分析
针对中小型企业的特点和质量管理现状，针对中小企业实施六西格玛管理进行SWOT分析。
S W - 强弱分析
执行过程中，企业的高层领导扮演重要角色。因为中小企业的组织结构比较简单，上下级之间的交流很快，企业只要决定实行六西格玛管理，就能在较短时间内调动企业内部的一切资源。
一般而言，中小企业采取精细、精细的战略。但是由于企业实力的限制，只能把全部资源集中到一个产品上，导致中小企业的核心业务单一明确。实现六西格玛管理，首先要确定企业的关键过程。只要抓住核心业务，实施六西格玛经营收益就会更明显。另外，中小企业的资产很少。银行的融资风险很大，贷款的运营成本比较高。
以上原因使中小企业融资渠道相对不足。六西格玛管理在实施过程中运用了大量的统计知识，对成员的专业技能和知识要求比较高。缺少系统的人才引进与培训计划，中小企业往往倾向于为大企业提供良好的发展平台。
O T - 机会和威胁分析
伴随着现代信息技术的不断发展和因特网的广泛应用，电子商务越来越受到中小企业的青睐。电子化的发展，不仅降低了企业加速资金流动，而且提高了服务质量。中小型企业要善于利用这个平台，抓住市场需求，积极开发国内外市场。
毋庸置异，随着国外大型企业纷纷进军国内市场，中国中小企业由于其社会声誉、售后服务系统等难以与中国中小企业竞争，其发展之路就更加艰难。和别人竞争。
中小企业如何建立六西格玛管理目标和系统？
中小型企业质量管理体系往往比较落后，直接建立六西格玛体系是不科学的。六西格玛系统是一个逐步发展的过程。这一动态演化系统的优势在于有限资源对其进行优化，它能够动态地进行调整，尤其是在市场变化时，如果演化过程中有较大的波动和偏差，则可以及时进行调整，以避免造成更大的损失。
中小型企业要逐步构建六西格玛管理体系，一要提高质量管理水平，做到全面质量管理。实践中，需要收集大量数据，实施DMAIC，利用各种统计工具分析缺陷的原因，提出改进措施。在对中小企业自身特点及存在问题进行研究的基础上，提出六西格玛管理体系框架。
进行六西格玛管理需要注意的问题
优思学院认为，中小型企业在实施六西格玛管理时应注意的问题：
对六西格玛的理解与认同：包括对六西格玛实施目的、意义的理解与认同，以及对六西格玛原则和统计工具的认识与认同。
领导能力及责任心：因为六西格玛管理是自上而下的活动，领导能力和责任意识是确保六西格玛项目成功的关键。
变革公司文化：公司要加强变革管理，通过加强与维护沟通、激励、教育等措施，使六西格玛管理真正为员工所接受。
改变传统的质量观，提高对六西格玛的认识，离不开培训：在实施六西格玛战略的过程中，企业应该以创建学习型组织为目标，为实施六西格玛提供人才保障。 收起阅读 »
优思学院｜一本六西格玛管理必读的重要著作
原发表于优思学苑知乎帐号
一个入职公司3年的研发工程师，因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽，甚至于差点儿摧毁整个工厂，你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗？甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”？
这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）！
杰克·韦尔奇（Jack Welch），1960年进入通用电器（GE），1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器（GE）的二十年间，一手打造出“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，位居世界最有价值的企业之列，成为了世界企业追求卓越的楷模，而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后，周游世界各地，向学术界人群发表演说。
在他40年的职业生涯中，经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练，最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途，所做的抉择以及由此凝聚的智慧，都在《赢》这本书中。
《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名，当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐，大家都说：有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。
杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中，他带过3人团队，也管过3万人的事业部门；曾解决萎靡不振的生意，也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境，也有经济起飞及衰落，1996年起，杰克推动“六西格玛管理”（Six Sigma Management），以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1]，也让很多管理者明白如何改进自己的流程，减少变异、失效来提升企业的利润率，直至今日，六西格玛的人才，仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
他如何在退任前，使通用电器市值暴涨4千亿美元，盈利由16亿美元跃升至272亿美元，变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一？
杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后，到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应，这是大家最有感兴趣的话题与困惑，也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想，都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。
他的写作风格直爽而坦白，就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话，表述最艰涩的专有名词，什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解，大家很轻易就能了解其精神与价值。
诚如杰克·韦尔奇所说的，“领导不是一张简单的守则清单，每一天都充满了矛盾与挑战，你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议，就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志，血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。
有无数多元化的公司，“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突，管理的复杂度是一大挑战，优思学院认为，《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利，它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。
全书目录：（来自百度）
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »
一个入职公司3年的研发工程师，因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽，甚至于差点儿摧毁整个工厂，你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗？甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”？
这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）！
杰克·韦尔奇（Jack Welch），1960年进入通用电器（GE），1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器（GE）的二十年间，一手打造出“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，位居世界最有价值的企业之列，成为了世界企业追求卓越的楷模，而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后，周游世界各地，向学术界人群发表演说。
在他40年的职业生涯中，经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练，最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途，所做的抉择以及由此凝聚的智慧，都在《赢》这本书中。
《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名，当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐，大家都说：有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。
杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中，他带过3人团队，也管过3万人的事业部门；曾解决萎靡不振的生意，也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境，也有经济起飞及衰落，1996年起，杰克推动“六西格玛管理”（Six Sigma Management），以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1]，也让很多管理者明白如何改进自己的流程，减少变异、失效来提升企业的利润率，直至今日，六西格玛的人才，仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
他如何在退任前，使通用电器市值暴涨4千亿美元，盈利由16亿美元跃升至272亿美元，变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一？
杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后，到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应，这是大家最有感兴趣的话题与困惑，也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想，都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。
他的写作风格直爽而坦白，就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话，表述最艰涩的专有名词，什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解，大家很轻易就能了解其精神与价值。
诚如杰克·韦尔奇所说的，“领导不是一张简单的守则清单，每一天都充满了矛盾与挑战，你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议，就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志，血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。
有无数多元化的公司，“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突，管理的复杂度是一大挑战，优思学院认为，《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利，它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。
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前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »
可靠产品设计的5项技术03-估计基准可靠性
预估基准可靠性将帮助我们集中精力进行可靠性分析，确定必要的故障预防措施，以及确定潜在的成本和收益。
这项技术的目标包括：
1）核实（或验证）是否符合要求
2）提高对产品、过程、失效模式和机制的了解
3）识别缺陷（不足）
4）检测出需要改进设计的领域
产品的可靠性源于其子系统、组件和材料的可靠性：
系统可靠性 = f（组件可靠性）
为了实施这项技术，必须对系统及其功能、使用条件和要求具有清晰的了解。
我们可以根据现场数据（如果可靠且可追踪）， 或失效物理分析方面的知识、类似产品的可靠性预测记录、模拟模型、可比子系统和组件的保修和试验数据，计算出子系统和组件的基准可靠性。为了成功完成您的基准可靠性评估，我们推荐 Minitab统计分析软件中的以下任意一种工具：
1）试验方案
2）可修复系统分析
3）寿命数据回归
4）概率分析
估计试验方案
在下面的示例中，我们说明了如何使用估计试验方案来开发一种新型的绝缘材料。
1.案例背景
工程师正在研制一种新型绝缘材料。他们要确定当与要估计的下限的距离在 100、200 和 300 小时之内时，估计第10个百分位数所需的样本数量。工程师将针对小样本执行 1000 小时的可靠性检验。他们针对检验计划使用以下信息：
· 预期大约12%的样本在检验的前500小时内失效。
· 预期大约20%的样本在1000小时结束时失效。
· 绝缘材料失效时间服从Weibull 分布。
2.Minitab操作
3.Minitab结果解释
Minitab 使用尺度为 6464.18、形状为 0.8037 的Weibull分布计算样本数量。
在删失时间为 1000 小时，单边置信区间的目标置信水平为 95% 的情况下，每个精度值的计算样本数量如下所示：
· 必须检验354个单元，以估计100小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验61个单元，以估计200小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验15个单元，以估计300小时内第10个百分位数的下限。
使用估计试验方案可以确定估计具有指定精度的百分位数或可靠性值所需的试验单元数。
估计试验方案可用于回答以下这类问题：
1）我应当检验多少单元才能以95%的置信下限在估计值的100小时之内估计出第 10 个百分位数？
2）工程师需要检验多少根电缆才能检验到故障，进而预测电缆在5000磅力作用下的生存概率？
既然我们知道如何估计基准可靠性，我们就需要验证我们产品的实际可靠性并加以改进。
未完待续…… 收起阅读 »
这项技术的目标包括：
1）核实（或验证）是否符合要求
2）提高对产品、过程、失效模式和机制的了解
3）识别缺陷（不足）
4）检测出需要改进设计的领域
产品的可靠性源于其子系统、组件和材料的可靠性：
系统可靠性 = f（组件可靠性）
为了实施这项技术，必须对系统及其功能、使用条件和要求具有清晰的了解。
我们可以根据现场数据（如果可靠且可追踪）， 或失效物理分析方面的知识、类似产品的可靠性预测记录、模拟模型、可比子系统和组件的保修和试验数据，计算出子系统和组件的基准可靠性。为了成功完成您的基准可靠性评估，我们推荐 Minitab统计分析软件中的以下任意一种工具：
1）试验方案
2）可修复系统分析
3）寿命数据回归
4）概率分析
估计试验方案
在下面的示例中，我们说明了如何使用估计试验方案来开发一种新型的绝缘材料。
1.案例背景
工程师正在研制一种新型绝缘材料。他们要确定当与要估计的下限的距离在 100、200 和 300 小时之内时，估计第10个百分位数所需的样本数量。工程师将针对小样本执行 1000 小时的可靠性检验。他们针对检验计划使用以下信息：
· 预期大约12%的样本在检验的前500小时内失效。
· 预期大约20%的样本在1000小时结束时失效。
· 绝缘材料失效时间服从Weibull 分布。
2.Minitab操作
3.Minitab结果解释
Minitab 使用尺度为 6464.18、形状为 0.8037 的Weibull分布计算样本数量。
在删失时间为 1000 小时，单边置信区间的目标置信水平为 95% 的情况下，每个精度值的计算样本数量如下所示：
· 必须检验354个单元，以估计100小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验61个单元，以估计200小时内第10个百分位数的下限。
· 必须检验15个单元，以估计300小时内第10个百分位数的下限。
使用估计试验方案可以确定估计具有指定精度的百分位数或可靠性值所需的试验单元数。
估计试验方案可用于回答以下这类问题：
1）我应当检验多少单元才能以95%的置信下限在估计值的100小时之内估计出第 10 个百分位数？
2）工程师需要检验多少根电缆才能检验到故障，进而预测电缆在5000磅力作用下的生存概率？
既然我们知道如何估计基准可靠性，我们就需要验证我们产品的实际可靠性并加以改进。
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特斯拉员工手册（不是手册的手册）
前两天在微信上看到了一个关于特斯拉公司的员工手册（不是手册的手册）的文章，其中还把特斯拉员工手册翻译成了中文，详见附件。
看了员工手册，感触颇深，感觉这是适合于具有工作自觉性的完美手册，而且在沟通上完全实现扁平化管理。
大家怎么看？
22/3/15：已补充上传附件 收起阅读 »
看了员工手册，感触颇深，感觉这是适合于具有工作自觉性的完美手册，而且在沟通上完全实现扁平化管理。
大家怎么看？
22/3/15：已补充上传附件 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛设计的五步法 - DMADV
六西格玛设计（DFSS）是一种改进方法，帮助企业以高质量的水平创造新产品或服务，不论是任何性质的行业同样适用。六西格玛[1]设计的方法和流程也是从DMAIC中变化而成，它的目的是旨在最初开发过程中尽可能地利用公司的能力来满足客户的需求，这就减少了多次重新设计和重新推出产品的需要，因为这将会造成非常大的浪费和损失。
DFSS的主要目标是第一次就把事情设计好，尽量减少缺陷或变异。与传统的六西格玛方法有一点差别，DFSS通常会利用定义、测量、分析、设计、验证（也称为DMADV）这五个阶段来确定客户的需求，然后设计一个解决方案来满足这些需求。额外的工作在前期进行，以确保公司充分掌握客户的需求和期望，这需要大量的数据和分析。
DMADV的5个阶段
DMADV方法被广泛用于实施新产品或流程。由于它以数据和综合分析为基础，并能在早期确定成功与否，因此对供应链运作特别有利。一个六西格玛设计项目的五个阶段如下：
定义：
这个初始阶段决定了从项目的目的、时间表、预算到结果的交流方式等一切。它还详细说明了任何相关的风险，并建立了可量化的目标。
测量：
在这个阶段，客户的期望和需求被转化为可量化的设计要求。诸如调查、现场访问和消费者焦点小组等方法被用来获取客户信息。
分析：
一旦确定了设计要求，就会产生多种设计。评估工具会评估每个概念在多大程度上满足了顾客的需求，以及其成功的潜力。
设计：
选择最佳设计，并开始详细的生产工作。所需的技术、材料、制造过程和地点、风险和包装都通过分析工具和计算机模拟进行评估。一旦决定了最终的设计并制定了验证计划，这个阶段就结束了。
验证：
进行验证测试，以评估设计是否确实符合性能和客户要求。通常情况下，在实际的产品发布之前，会创建一个原型或试点建设。无论设计是否成功，都要完成项目文件并分享结果。
DMAIC和DMADV的相似之处
使用结构化的方法来减少变异和解决问题
收集和分析数据以做出明智的决定
使用团队来解决问题
以客户为中心
使用许多相同的工具（头脑风暴、FMEA、DOE）。
DMAIC和DMADV的区别
DMAIC解决的是当前流程；DMADV解决的是设计流程。
DMAIC减少/消除缺陷（被动性）；DMADV防止缺陷（主动性）。
DMAIC包括具体的解决方案；DMADV是解决方案设计过程的一部分。
DMAIC包括控制，以维持收益；DMADV包括对完成的设计的验证和确认。 收起阅读 »
DFSS的主要目标是第一次就把事情设计好，尽量减少缺陷或变异。与传统的六西格玛方法有一点差别，DFSS通常会利用定义、测量、分析、设计、验证（也称为DMADV）这五个阶段来确定客户的需求，然后设计一个解决方案来满足这些需求。额外的工作在前期进行，以确保公司充分掌握客户的需求和期望，这需要大量的数据和分析。
DMADV的5个阶段
DMADV方法被广泛用于实施新产品或流程。由于它以数据和综合分析为基础，并能在早期确定成功与否，因此对供应链运作特别有利。一个六西格玛设计项目的五个阶段如下：
定义：
这个初始阶段决定了从项目的目的、时间表、预算到结果的交流方式等一切。它还详细说明了任何相关的风险，并建立了可量化的目标。
测量：
在这个阶段，客户的期望和需求被转化为可量化的设计要求。诸如调查、现场访问和消费者焦点小组等方法被用来获取客户信息。
分析：
一旦确定了设计要求，就会产生多种设计。评估工具会评估每个概念在多大程度上满足了顾客的需求，以及其成功的潜力。
设计：
选择最佳设计，并开始详细的生产工作。所需的技术、材料、制造过程和地点、风险和包装都通过分析工具和计算机模拟进行评估。一旦决定了最终的设计并制定了验证计划，这个阶段就结束了。
验证：
进行验证测试，以评估设计是否确实符合性能和客户要求。通常情况下，在实际的产品发布之前，会创建一个原型或试点建设。无论设计是否成功，都要完成项目文件并分享结果。
DMAIC和DMADV的相似之处
使用结构化的方法来减少变异和解决问题
收集和分析数据以做出明智的决定
使用团队来解决问题
以客户为中心
使用许多相同的工具（头脑风暴、FMEA、DOE）。
DMAIC和DMADV的区别
DMAIC解决的是当前流程；DMADV解决的是设计流程。
DMAIC减少/消除缺陷（被动性）；DMADV防止缺陷（主动性）。
DMAIC包括具体的解决方案；DMADV是解决方案设计过程的一部分。
DMAIC包括控制，以维持收益；DMADV包括对完成的设计的验证和确认。 收起阅读 »
可靠产品设计的5项技术 02-识别和评估关键的可靠性风险
随着可靠性要求的确定，产品、材料、组件和/或制造工艺也随之改变。接下来，我们要确保识别和评估这些更新可能带来的关键风险。您可以通过验证以下任何一个关键检查点来估计可靠性风险：
1）所有功能的失效模式（硬件或软件故障、接口故障、材料退化等）。失效模式是指一个部件、（子）系统可能无法满足设计意图和客户要求的模式。
2）从先前设计中得出的保修数据
3）组件或材料变更
4）新采用的现有组件是否增加了压力和风险
5）行业专家附属材料/材料
6）有效期对于新设计而言是否是一个现实目标
7）有关材料和组件的供应商分析
8）退化估计
案例：含寿命数据的回归
为了证明其中一个检查点，我们将重点说明一位工程师如何在Minitab统计软件的帮助下评估重新设计的喷气发动机压缩机箱的可靠性。
1.案例背景
为了检验设计，工程师用一台机器向每个压缩机箱投掷一个抛射物。在抛射物撞击后，工程师每隔十二个小时就会检查压缩机，看是否故障。
工程师执行寿命数据回归分析，以评估机箱设计、抛射物重量和失效时间之间的关系。他们还想估计他们预计的1%和5%发动机故障的失效时间。工程师使用Weibull分布对数据进行建模。
2.软件操作
对上面对话框简单说明一下：
最多输入9个变量或因子，因子既可以是数值型，也可以是文本型；
如果不说明预测变量是因子，则默认为协变量。
3．结果解释
在“回归表”中，设计和重量的 p 值在 α 水平 0.05 处显著。因此，工程师断定，机箱设计和抛射物重量均对失效时间造成统计意义上显著的效应。预测变量的系数可用来定义描述机箱设计、抛射物重量和发动机失效时间之间关系的方程。
下方的“百分位数表”显示每个机箱设计和抛射物重量组合的第1个和第5个百分位数。在所有抛射物重量下，与标准机箱设计相比，新机箱设计在 1% 或 5% 的发动机失效之前经过的时间更长。例如，在受到 10 磅抛射物的冲击之后，具有标准机箱设计的发动机中有 1% 预计会在大约 101.663 小时之后失效。而对于新机箱设计来说，大约有 1% 的发动机预计会在大约 205.882 小时之后失效。
标准化残差的概率图显示，这些点近似呈一条直线。因此，可以认为该模型是合适的。
工程师可以自信地说，重新设计的喷气式发动机压缩机箱的可靠性要好于旧款。
延伸阅读
除了 Minitab统计软件外，Minitab旗下还提供另一种解决方案，可支持您的产品设计的可靠性需求。Minitab Workspace® 使您能够在一个直观界面中通过强大的可视化工具、头脑风暴图和表单来向前推进工作。
设计失效模式和影响分析 (DFMEA) 是其中一个工具，用于识别失效模式，并将产品或过程的所有要求、客户使用情况和操作条件考虑在内。输出结果包括失效物理分析（老化、可能的损害）、系统分析、可靠性预测、寿命试验和加速寿命试验和包装（存储、存储的环境条件、操作或从购买到消费的非预期用途）。
这些 Minitab 解决方案合在一起，可以有效地解决您的可靠性需求。
在评估完关键的可靠性风险后，我们要评估基准可靠性，未完待续…… 收起阅读 »
优思学院｜PDCA与PDSA到底有何分别？
在医院质量管理工具中， PDCA循环与PDSA循环经常被混淆。[1]从字母本身的含义，PDCA代表Plan-Do-Check-Act，PDSA代表Plan-Do-Study-Act。对于某些人来说，从“检查”（Check）到“学习”（Study）的变化可能是微不足道的，但对Deming博士和他的老师Walter A. Shewhart博士来说，“检查”（Check）和“学习”（Study）是有区别的。
PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤，最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。
Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父，开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构，人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动，真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis（1883-1964）认为真理是确定的，需要经过经验的验证来区分，而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。
事实上Deming循环起源于Shewhart循环，Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书，该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程，即：标准、生产和检验，标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验，这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。
Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想，于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的，他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。
之后，Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明（Masaaki Imai）的描述，Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环（也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环）。1986年，Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善，详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导，需要一定的速度，还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”
1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环，即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study（研究评估）具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？是否达到改进的最终目标？使用新方法是否使操作过程更加复杂？在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？从具体内容上，比Check的内容更加丰富，更加强调研究与学习。
之后，Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充：
问题一：我们想要努力完成什么？这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。
问题二：我们如何知道变化是一种改进？实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展，那么就可以认为是一种改进。
问题三：我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善？只有在变化进行实施了以后才会发生改善，但不是所有变化都能导致改善。
PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是，在实际运用前对其进行测试，以便利于决策。
后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容：确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨，同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤，从而形成了品管圈
由此可见，PDSA是PDCA的发展，PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型，用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型，但是内涵更大，Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果，而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然，PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同，但通过这两种模式实现的目标是相似的，至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型，不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。
另外，尽管这些都是非常简单的理解模型，但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂，比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路，而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »
PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤，最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。
Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父，开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构，人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动，真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis（1883-1964）认为真理是确定的，需要经过经验的验证来区分，而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。
事实上Deming循环起源于Shewhart循环，Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书，该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程，即：标准、生产和检验，标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验，这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。
Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想，于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的，他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。
之后，Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明（Masaaki Imai）的描述，Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环（也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环）。1986年，Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善，详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导，需要一定的速度，还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”
1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环，即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study（研究评估）具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？是否达到改进的最终目标？使用新方法是否使操作过程更加复杂？在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？从具体内容上，比Check的内容更加丰富，更加强调研究与学习。
之后，Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充：
问题一：我们想要努力完成什么？这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。
问题二：我们如何知道变化是一种改进？实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展，那么就可以认为是一种改进。
问题三：我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善？只有在变化进行实施了以后才会发生改善，但不是所有变化都能导致改善。
PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是，在实际运用前对其进行测试，以便利于决策。
后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容：确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨，同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤，从而形成了品管圈
由此可见，PDSA是PDCA的发展，PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型，用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型，但是内涵更大，Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果，而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然，PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同，但通过这两种模式实现的目标是相似的，至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型，不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。
另外，尽管这些都是非常简单的理解模型，但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂，比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路，而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »
优思学院｜朱兰，质量改进的先驱者
14年前的今天，质量的历史上失去了其最重要的先驱者，他就是被公认的质量管理大师----约瑟夫・朱兰。
朱兰，是著名的作家和质量改进专家，他于2008年2月28日去世。在103岁的时候，朱兰在现代流程和质量改进方法上，奠定基础。
优思学院认为，他在质量管理的贡献以多种形式出现，他采用了帕累托原则，并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy)，解决了产品质量的计划、控制和改进问题，完全颠覆了20世纪初的传统方法，使经营更有效率，而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具，都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景
朱兰在1904年出生于罗马尼亚，8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好，更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后，他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。
他在西电的霍桑工厂工作，最终进入贝尔实验室的质量控制部门，他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起，这项早期的工作，基本上决定了他的人生轨迹。
在20世纪30年代，他晉升至工业工程主管的位置，还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。
二战期间，朱兰为政府部门工作，专注于精简装运程序。但是，更重要的是，在此期间，他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。
朱兰提出了帕累托原则的用法
当朱兰离开常规的办公室工作，成为质量改进的顾问时，他已经形成了一种理论，即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。
根据《经济学人》报道，他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外，一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果，而20%的企业客户将创造80%的利润。
朱兰认为，组织在掌握了这些知识后，将减少对无意义的细枝末节的关注，而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。
在某种程度上，帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来，就像在生活中一样，事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的，是瑞士的土地所有权，但朱兰看到，帕累托原则其实也适用于商业、企业管理，优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。
朱兰对人的关注和重视
尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识，但朱兰却重视个人。他很早就知道，流程改进的最大障碍不是工具，而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为，质量改进的一个主要障碍，是一个不参与、不作为的上层管理部门，他们固守自己目前的方式和系统。
朱兰曾说，"在观察许多公司的运作时，我无法找到一个例子，是如果没有上层管理者的领导下，是可以获得令人惊叹的结果的。"
朱兰的质量改进三部曲
朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本，在20世纪初，这往往意味着在问题发生后再去处理，而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。
他还认为，由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围，包括对公司声誉的损害，导致客户的流失。
他还主张创建高效运行的业务，而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲，其中涉及三个主要领域。
质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户，确定他们的需求，并开发响应他们需求的产品。
质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。
质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程，然后优化该流程。
《朱兰三部曲》于1986年正式出版，并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目，明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院｜朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
1954年，朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过，但日本人对他的信息特别重视。
在随后的几年里，日本企业领导人发展了精益生产的方法，他们制定了流程改进方法，这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没，但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。
多年来，朱兰还写了很多书，在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。
质量成本的计算
朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家，他指出，如果能夠降低不良的质量成本，就可以大大的增加公司的润。
另外，朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，他认为在不同区域，企业就会有不同的工作重点，这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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朱兰，是著名的作家和质量改进专家，他于2008年2月28日去世。在103岁的时候，朱兰在现代流程和质量改进方法上，奠定基础。
优思学院认为，他在质量管理的贡献以多种形式出现，他采用了帕累托原则，并将其转化为商业改进上的用途。他开创了朱兰改善三部曲(Quality Trilogy)，解决了产品质量的计划、控制和改进问题，完全颠覆了20世纪初的传统方法，使经营更有效率，而往后出现的六西格玛[1]的大部分工具，都是来自朱兰所提出的理论作为基础的。优思学院: 朱兰 - 质量改进的先驱者朱兰的背景
朱兰在1904年出生于罗马尼亚，8岁时移民到美国。他的家人在明尼苏达州的明尼阿波利斯定居。朱兰在学校的数学成绩很好，更成为一名国际象棋的专家。高中毕业后，他在明尼苏达大学获得了电气工程学士学位。
他在西电的霍桑工厂工作，最终进入贝尔实验室的质量控制部门，他的工作是与一个测试质量改进创新的团队一起，这项早期的工作，基本上决定了他的人生轨迹。
在20世纪30年代，他晉升至工业工程主管的位置，还获得了芝加哥洛约拉大学法学院的法律学位。
二战期间，朱兰为政府部门工作，专注于精简装运程序。但是，更重要的是，在此期间，他看到了18世纪意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托的作品。
朱兰提出了帕累托原则的用法
"重要的少数和微不足道的多数"。
当朱兰离开常规的办公室工作，成为质量改进的顾问时，他已经形成了一种理论，即帕累托的80/20原则可以应用于任何组织的运作上。
根据《经济学人》报道，他认为大多数缺陷是由所有缺陷的一小部分原因造成的。另外，一个团队中20%的成员将构成一个项目80%的成果，而20%的企业客户将创造80%的利润。
朱兰认为，组织在掌握了这些知识后，将减少对无意义的细枝末节的关注，而更多地关注识别20%的问题。这意味着消除造成大多数缺陷的20%的错误、奖励造成80%成功的20%的员工、为推动销售的20%的忠实客户提供服务等等的策略。
在某种程度上，帕累托原则将数字与商业中的想法联系起来，就像在生活中一样，事情并不是平均分配的。帕累托本来正在研究的，是瑞士的土地所有权，但朱兰看到，帕累托原则其实也适用于商业、企业管理，优思学院认为帕累托原则也奠定六西格玛管理的理念基础。
朱兰对人的关注和重视
尽管他拥有数学和统计学方面的专业知识，但朱兰却重视个人。他很早就知道，流程改进的最大障碍不是工具，而是需要在相关人员中实现文化的转变。朱兰认为，质量改进的一个主要障碍，是一个不参与、不作为的上层管理部门，他们固守自己目前的方式和系统。
朱兰曾说，"在观察许多公司的运作时，我无法找到一个例子，是如果没有上层管理者的领导下，是可以获得令人惊叹的结果的。"
朱兰的质量改进三部曲
朱兰发现了公司倾向于处理缺陷的隐藏成本，在20世纪初，这往往意味着在问题发生后再去处理，而不是把时间和金钱集中在进行质量改进以防止缺陷发生。
他还认为，由此产生的不良产品质量给公司带来的损失超过了他们充分考虑的范围，包括对公司声誉的损害，导致客户的流失。
他还主张创建高效运行的业务，而不需要进行昂贵的检查。他提出了朱兰改进三部曲，其中涉及三个主要领域。
质量规划 (Quality Planning) - 这涉及到识别你的客户，确定他们的需求，并开发响应他们需求的产品。
质量控制 (Quality Control) - 创建一个可以在最小的检查下运行的过程。
质量改进 (Quality Improvement) - 制定一个创造产品的流程，然后优化该流程。
《朱兰三部曲》于1986年正式出版，并迅速成为全世界参与质量改进的人的必读书目，明显地这套理论成为日后六西格玛管理、DMAIC方法论的基础。优思学院｜朱兰质量改进三部曲朱兰访问日本
"所有的改进都是逐个项目进行的，没有其他方式"。
1954年，朱兰进行了一次真正改变质量和流程改进的访问旅行。他向日本的商业领袖讲述了他关于质量改进和控制的想法。虽然他在其他地方也访问过，但日本人对他的信息特别重视。
在随后的几年里，日本企业领导人发展了精益生产的方法，他们制定了流程改进方法，这些方法后来在世界各地被不断复制。虽然这些日本领导人在发展这些理念方面功不可没，但朱兰在激发这些理念方面也值得称道。
多年来，朱兰还写了很多书，在《质量控制手册》、《朱兰的质量手册》和《经理人的突破》等书中可以找到对他的思想的进一步见解。
质量成本的计算
朱兰是第一位提出企业需要计算和了解自身质量成本的质量管理专家，他指出，如果能夠降低不良的质量成本，就可以大大的增加公司的润。
另外，朱兰把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”、“至善论区域”三部分，他认为在不同区域，企业就会有不同的工作重点，这种方法可以让企业管理更有效地运用资源采取改善的措施。
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为什么化学工程师应该了解方差分析
一般来说，如果您是一名化学工程师，您可能正在开发和设计化工制造工艺。与其他工程师不同，化学工程师可能需要应用化学、生物学、物理学和数学原理来解决与化学品、燃料、药物、食品和许多其他产品的生产或使用相关的问题。因为将所有时间都用在了科学方面，如果您没有如所希望的在统计上花费足够时间，请不必担心，Minitab 随时为您服务！现在，让我们谈谈为什么方差分析 (ANOVA) 可以成为化学工程师的秘密武器。
为什么您应该了解方差分析
许多工业应用都需要进行实验，其目的是了解组之间是否存在差异。在统计方面，我们考虑一个因子（比如：催化剂类型）并且想了解该因子的各水平（比如：催化剂 1、2、 3 和 4）之间在统计意义上是否有显著差异。当各组的测量是连续的并且满足某些其他假设时，我们使用方差分析来比较各组的平均值。从某种意义上说，“方差分析”这个用词并不恰当，因为我们比较的是各组的均值。然而，通过分析组水平内和组间数据的变化，我们可以确定组均值是否在统计意义上不同。
方差分析检验总体均值（以符号 µ 表示）均相等的原假设。我们将使用样本均值来估计总体均值。如果这个原假设被否定，那么得出的结论是总体均值并不完全相等。
原假设：Ho: µCatalyst 1 = µCatalyst 2 = µCatalyst 3 = µCatalyst 4
简单地说，我们假设各组的均值相等，我们收集证据来证明这一点，即如果我们观察到这些均值之间存在较大差异，则更有可能否定此观点并假设组水平内存在差异。
单因子方差分析示例
想象一下，化学工程师想要比较使用四种不同催化剂的产品产量。 她将催化剂加热与产品一起反应。使用方差分析，工程师可以确定使用不同催化剂的产品产量是否有显著差异。
首先，工程师收集数据，如下所示。
接下来，运行单因子方差分析。
产品产量方差分析的 p 值很小，表明如果原假设成立，即催化剂均值相等，我们观察到这些结果的可能性很小。由于 p 值小于 5% 显著性水平（使用 alpha = 0.05），我们否定原假设。得出的结论是不同催化剂组的平均产品产量不同。
工程师即得知某些组的均值不同。下一个逻辑问题是哪些组的均值不同？
使用 TUKEY 法进行多重比较
虽然通过方差分析，我们知道了某些组的均值不同，但工程师需要进行更深入的比较才能了解到底哪些组的均值不同。Minitab 为此提供了“比较”功能。在我们的示例中，化学工程师使用 Tukey 比较来正式检验组对之间的差异，以了解哪些组对在统计上有显著差异。
Tukey 多重比较检验是多项检验中最保守的检验，可用于确定一组均值中的哪个均值与其他均值不同。方差分析之后使用 Tukey 法（这就是为什么您可能会听到被称为事后检验的方法），可用于为因子水平均值之间的所有成对差异创建置信区间，同时将整体误差率控制在指定的水平。
在我们的示例中，包含 Tukey 整体置信区间的图形显示催化剂 2 和 4 的均值间差异的置信区间为 3.114 到 15.886。此范围不包含零，这表明这些均值之间的差异显著。工程师可使用此差值的估计值来确定差异是否实际显著。
相反，其余均值对的置信区间均包含零，这表示差异不显著。
为什么不做一组 T 检验来判别差异？
这是个好的问题，而且经常被问到！此问题的答案与犯错的风险有关，特别是错误地认为存在统计显著差异的风险，这就是我们所说的 Alpha 风险。当我们进行一项检验时，有 5% 的机会我们会说存在差异，而实际上并没有。如果是 4 种催化剂，将进行 6 次 t 检验！
仅凭偶然的机会观察到至少一个显著性结果的概率是多少？
P（至少一个显著性结果）= 1 − P（无显著性结果）
= 1 − (1 − 0.05)6
≈ 0.264
因此，考虑到需要进行 6 次检验，我们有 26% 的机会观察到至少一个显著性结果，即使所有检验实际都不显著。事后检验控制实验误差率；更简单地说，我们希望确保错误地认为任何催化剂对存在显著性差异的机会保持在 5%。这正是 Tukey 检验为我们所做的！
答案是方差分析
使用方差分析使化学工程师能够检验混料以查看结果是否统计意义显著。同样重要的是，还可以使用比较检验确定整组是否存在差异，或者可能差异只存在于组的某部分内。在我们的示例中，只有催化剂 2 和催化剂 4 在产品产量方面在统计上有显著差异。根据这些信息，化学工程师可能会开始查看其他催化剂，以确定哪种催化剂最具成本效益、保质期最长，或最容易获得（因为知道它将产生类似数量的产品）。 收起阅读 »
为什么您应该了解方差分析
许多工业应用都需要进行实验，其目的是了解组之间是否存在差异。在统计方面，我们考虑一个因子（比如：催化剂类型）并且想了解该因子的各水平（比如：催化剂 1、2、 3 和 4）之间在统计意义上是否有显著差异。当各组的测量是连续的并且满足某些其他假设时，我们使用方差分析来比较各组的平均值。从某种意义上说，“方差分析”这个用词并不恰当，因为我们比较的是各组的均值。然而，通过分析组水平内和组间数据的变化，我们可以确定组均值是否在统计意义上不同。
方差分析检验总体均值（以符号 µ 表示）均相等的原假设。我们将使用样本均值来估计总体均值。如果这个原假设被否定，那么得出的结论是总体均值并不完全相等。
原假设：Ho: µCatalyst 1 = µCatalyst 2 = µCatalyst 3 = µCatalyst 4
简单地说，我们假设各组的均值相等，我们收集证据来证明这一点，即如果我们观察到这些均值之间存在较大差异，则更有可能否定此观点并假设组水平内存在差异。
单因子方差分析示例
想象一下，化学工程师想要比较使用四种不同催化剂的产品产量。 她将催化剂加热与产品一起反应。使用方差分析，工程师可以确定使用不同催化剂的产品产量是否有显著差异。
首先，工程师收集数据，如下所示。
接下来，运行单因子方差分析。
产品产量方差分析的 p 值很小，表明如果原假设成立，即催化剂均值相等，我们观察到这些结果的可能性很小。由于 p 值小于 5% 显著性水平（使用 alpha = 0.05），我们否定原假设。得出的结论是不同催化剂组的平均产品产量不同。
工程师即得知某些组的均值不同。下一个逻辑问题是哪些组的均值不同？
使用 TUKEY 法进行多重比较
虽然通过方差分析，我们知道了某些组的均值不同，但工程师需要进行更深入的比较才能了解到底哪些组的均值不同。Minitab 为此提供了“比较”功能。在我们的示例中，化学工程师使用 Tukey 比较来正式检验组对之间的差异，以了解哪些组对在统计上有显著差异。
Tukey 多重比较检验是多项检验中最保守的检验，可用于确定一组均值中的哪个均值与其他均值不同。方差分析之后使用 Tukey 法（这就是为什么您可能会听到被称为事后检验的方法），可用于为因子水平均值之间的所有成对差异创建置信区间，同时将整体误差率控制在指定的水平。
在我们的示例中，包含 Tukey 整体置信区间的图形显示催化剂 2 和 4 的均值间差异的置信区间为 3.114 到 15.886。此范围不包含零，这表明这些均值之间的差异显著。工程师可使用此差值的估计值来确定差异是否实际显著。
相反，其余均值对的置信区间均包含零，这表示差异不显著。
为什么不做一组 T 检验来判别差异？
这是个好的问题，而且经常被问到！此问题的答案与犯错的风险有关，特别是错误地认为存在统计显著差异的风险，这就是我们所说的 Alpha 风险。当我们进行一项检验时，有 5% 的机会我们会说存在差异，而实际上并没有。如果是 4 种催化剂，将进行 6 次 t 检验！
仅凭偶然的机会观察到至少一个显著性结果的概率是多少？
P（至少一个显著性结果）= 1 − P（无显著性结果）
= 1 − (1 − 0.05)6
≈ 0.264
因此，考虑到需要进行 6 次检验，我们有 26% 的机会观察到至少一个显著性结果，即使所有检验实际都不显著。事后检验控制实验误差率；更简单地说，我们希望确保错误地认为任何催化剂对存在显著性差异的机会保持在 5%。这正是 Tukey 检验为我们所做的！
答案是方差分析
使用方差分析使化学工程师能够检验混料以查看结果是否统计意义显著。同样重要的是，还可以使用比较检验确定整组是否存在差异，或者可能差异只存在于组的某部分内。在我们的示例中，只有催化剂 2 和催化剂 4 在产品产量方面在统计上有显著差异。根据这些信息，化学工程师可能会开始查看其他催化剂，以确定哪种催化剂最具成本效益、保质期最长，或最容易获得（因为知道它将产生类似数量的产品）。 收起阅读 »
质量管理之行 体系篇 第4部分
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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质量管理之行 体系篇 第1部分
质量管理之行 体系篇 第2部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
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质量管理之行 体系篇 第4部分
目录
一、体系氛围
二、如何衡量体系或系统的好坏
三、体系（流程）的复杂程度
四、流程的作用
五、体系部门的作用
六、过程所有者的作用
七、文件编制人员的能力资格
八、管理过程的设置
九、流程的范围
十、支持过程和接口关系
十一、体系文件的层次
十二、程序文件中的活动如何描述
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
一、体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。
案例：检验员首件检查时，测量不合格，检验记录却是合格。
分析：测量不合格，但是记录的却是合格，这是明显的作假行为，员工之所以敢作假，是因为作假后不会被发现，也不会承担相应的责任。
从体系设计角度审视问题，可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯（责任追溯不等同于罚款），这样员工作假后可能被发现，承担相应的责任，基于这种压力，可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早，问题造成的影响越小，质量损失也越小。
除逆向追溯外，正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格，这是明显的作假行为，需要承担严重的后果，正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常，输出的生产特性偏上、下限，但既然员工放行后，后续也无问题反馈，说明“不合格”对后续影响不大，这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来，但现在问题迟迟没有暴露，证明上述的检查点设置均在问题，证明整个体系已失效。
设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对，可更容易发现现场的设变点，通过查看设变文件记录，即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题，就将问题暴露出来，执行部门也就重视执行力了。
首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认，管理层的职责发挥也失效了。其次，首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求，这些都需要在流程文件中进行标准化，如果流程文件中没有要求，那就是流程文件的问题。
一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关，还是流出了，说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢？可通过流程、职责、作业标准的设定确保，这也就是我们一直强调的体系。
如果把执行力审核做好了，这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效，公司内谁干的好，谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威，现在现场存在大量的低级问题，但是执行力审核都发现不了，这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。
二、如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。
案例：质量改善项目的识别和推动（规则影响运行方式或工作方式）
立项的输入是什么？什么渠道的输入？问题的影响什么了？是顾客和领导关注的吗？如何分析和利用这些信息输入？立项原则是什么？选择的标准是什么？哪些问题需要进行专门立项改善？
如TOP问题，TOP问题一定能解决吗？如何精准地识别问题？以防止被其他部门或单位抱怨，比如各单位说质量部门不懂技术和专业，因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约，只能达到目前水平，如果只按TOP原则识别专项改善项目，可能会不合理，引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一，需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比，即不同时间的TOP问题对比，如果TOP问题不同，也没有明显变化和改善，但TOP问题的排名或数量发生变化，可能是出现了漏洞或异常，导致问题发生，理论上可以进行改善。
哪些是新问题？哪些是排名上升比较快的问题？是否是异常和变化（理论上能改善）。比如原来的TOP问题中没有这类问题，表示之前能做好，现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情，理论上现在就能改善。
其他识别原则如发生数量，发生范围，持续时间，不良严重程度和影响程度，不良率，不良成本，维修成本，返工成本等。投入少，见效快，容易改善的优先。
优先顺序如何确定？可以加权评估，设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么？需求的理由是什么？领导关注的是什么？理由是什么？
趋势比较（按时间），不同单位比较（如不同车间或班次），不同地区或工厂之间比较，类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集，以使数据有可比性，而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比？防止被要求立项的部门抱怨（立项要求不合理，所以被抱怨）。
充分应用分层法找到真正的异常产品或不良，用分层法分析总的不良，比如分层不同车间和不同产品，不同线别的不良，不同工序的不良，如果没有针对性和具体的精确分析，没有合理的经过数据分析验证的改善点，是很难真正的改善的。
重点是找到波动和变化，或异常，进一步识别哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能轻易改善的，需要技术和设计公关。
识别出和落实到责任单位，这是质量部门的推动作用，替领导发现问题，通过对比分析，找到责任单位，要求责任单位改善，通过持续这些工作，识别哪些能改善，哪些因为技术或某些限制不能改善，能做到问题的表面化，让能做到的保持良好状态，不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用，和技术部门的公关作用，质量部门的推动和监督作用。
质量部门要确保改善后的标准化和流程固化，以及后续的保持，以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值？如果品质不好，只有执行力原因，或者管理问题，没有流程和系统问题，让执行单位没有借口和理由，这才是质量部门要达到的基本要求，然后再用合适的方式去推动，不能说是执行力问题就不管了，除非老板也不管了，也不想管了。
通过项目识别能找到过程的不足，如模具，工艺，产品设计等，或者识别出管理问题，识别出过程或系统的不足，并通过项目去改善，或者专项提升。
六西格玛理论上是通用的，但更合适于大的专项或流程优化，细节的改善课题，如果技术不足，效果可能不佳。
专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤，并且是标准化的。六西格玛是理论和原则，大致的思路，目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作，需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法，可以形成一套项目解决方法或流程。
合理的项目识别方法和选择标准需公开，公平，且符合逻辑，占据“道德制高点”，被立项部门只能接受，或者说在大家认可的规则下，必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作，利用流程的力量消除阻碍和不配合，这就是规则和流程的力量。在既定规则下，职能定位下，员工会更容易接受改善工作，慢慢形成习惯，各部门也会接受，即在职责和流程下的接受，质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务，逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务，未考虑实际情况，只是强压任务或指标，未体现支持和管理作用。
改善项目或课题推进的难度在于：员工可能本质是不想多干活，但是在流程和规则下必须干活，只是选择改善哪个课题而已，即必须选课题，选哪个课题是相对的自由，但是，不同课题的难度在本质上是一样的，而且，容易的课题被改善之后，剩下的还是需要被改善，所以从心理上会先找容易改善的，然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善，所有问题都会被列入课题的。这样，员工会形成一个认识，无法逃避改善项目的立项，即逃不出规则和流程，或者职责的圈子，觉悟高的员工会变化心态，一般员工会降低抵抗，也有利于工作开展，如果不形成流程和规则，会被员工各种抱怨，抵制，甚至给高层领导输入不准确的信息（抱怨质量部门），高层领导可能会误判，（质量部门）改善项目推进的工作可能会被领导批评。
三、体系（流程）的复杂程度
有的规模比较大的公司的流程很多，标准化程度很高，很多细节都有要求，看起来体系流程很复杂，给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司，流程或文件不多，给人的感觉是很灵活，很高效。两者孰优孰劣？能比较吗？
对于规模较大的公司，因为组织架构复杂，业务或活动复杂，如果没有标准化的规则或要求，容易内耗，甚至失控，风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节，实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言，没有明确的书面规定，什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作，那内耗是难以想象的，所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度，可能综合成本会更高。对于小公司而言，可能员工之间都很熟悉，靠关系的确很灵活也很高效，如果员工流动率不大，员工之间很熟悉，如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走极端，要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境，比如公司文化氛围或部门间的配合程度，对工作开展影响很大，所以就算是在小公司，有的活动或业务也需要明文规定，要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率，还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。
四、流程的作用
流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度，流程是承接公司经营的，是达成公司经营目标所需的活动，所以流程的策划需要根据经营需求（隐含顾客需求）识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么？规则是什么？如何职责分工或配合？
流程主要是规划路径，协调职能职责，降低组织或部门壁垒，确保顾客导向，确保增值，也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则，也是高效运营的保障。
如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性？如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差？这也是流程的作用。
在流程策划时，体系部门负责什么？过程所有者负责什么？如何确保全局最优？如何识别和规避风险？
以上用ISO9000:2015的话来说就是：“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行，以增加其价值”，还有就是利用输入提供预期结果（满足顾客要求）。
五、体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
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从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
六、过程所有者的作用
一个过程可能涉及多个环节或步骤，也涉及多个职能部门，谁对这个过程的整体绩效负责？那就是过程所有者！过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。
不能说一个过程涉及多个部门，这个过程的绩效无法达成，可能和各个部门都有点关系，就找不到责任人了，没有整体负责的职责，这样的情况不利于组织协调，容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力，导向着过程所有者去发挥责任和价值。
如果是已经成熟的规则，那就是已经固化在程序文件中，过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决，或者是在流程文件中已经明确了PDCA，已经明确了异常或风险的处置规则。
在策划流程时，要特别注意过程所有者的职能发挥，而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。
体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程，以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度，在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。
过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办？或者是采用不合适的方式怎么办？有以下方式可以参考：
1、在过程绩效指标设置时，考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲，营销费用占新增订单销售额的比例，或者是营销费用和新增订单利润的比例等，这样就能防止不合理的资源投入或浪费，也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本，各个过程都达成了目标，公司的经营目标能达成吗？老板需要考虑成本吗？公司经营需要考虑成本吗？要从公司经营的全局去策划体系流程，不是局部地完成目标，而是要从全局角度策划局部的目标，所有的活动或流程都是承接公司经营，都是为了满足顾客需求。有了指标的约束，过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。
2、在流程策划时，发挥体系部门的职能作用，站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率，体系部门如果承担着公司经营目标，理应会为流程效率把关，也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率，进而确保体系效率。
3、在公司总体资源投入有限的情况下，各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入，如果仅仅是局部优化，可能会影响其他流程的运行效率或有效性，所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨，所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系，确保全局最优。
如果流程范围界定不合理，流程不具备可操作性，流程有漏洞，或者是流程内容有缺失，或者是该管的没有管，任务识别有遗漏等，这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下，也能达到效率目标，但还是有改善空间，或者是有更好的方式，这样的情况不属于体系的责任，但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力，熟悉各个部门的业务，能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解，通过指标促进各部门采取更优的方式，防止各部门留有一定的改善空间，以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式，以衡量方式方法和资源投入的合理性。
如果流程不受控，检查点设置不合理，这也是体系部门的责任。概括来讲，方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等，都是体系的责任范围。
对于细节操作的合理性，主要是过程所有者的责任，尤其是技术上的和专业上的内容，更是过程所有者的责任。但是，体系部门对体系流程的有效性和效率负责，从宏观上来说，都是体系的责任。就像公司的问题，不管从细节上来说是哪个部门的责任，从整体上来说，都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率，体系人员需要很高的资格或能力要求，即便是技术问题和细节问题也能识别出来，当体系人员具备这些能力时，才不会被各部门“欺骗”，各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。
对于流程活动识别不完整，该管的没有管等，属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度，有时认为文件或要求是束缚，所以可能会隐瞒工作的内容或活动，导致流程步骤或内容不完整，容易因不受控而出问题。基于这种情况，体系人员除了靠专业能力外，还要熟悉业务，这样才能有效发挥体系部门的职能价值，如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了，怎么确保体系的有效性和效率？怎么策划体系流程？怎么得到业务部门的认可和尊重？
从广义上讲，体系流程体现的了任务和活动，也体现了方式、时间要求和所需资源，是定岗定编和岗位资格确定的基础，所以体系流程策划结合定岗定编，就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容，只会得到更少的资源，因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分，如果体系策划时没考虑这些内容，体系能策划好吗？组织架构设置和定岗定编策划时，可以不考虑体系流程吗？体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识，更需要体系人员或质量管理人员的努力，才能为中国质量振兴做出更大的贡献！
七、文件编制人员的能力资格
流程策划和分析是想策划出更合适的流程，需要丰富的业务经验，能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中，这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验，所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中，也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验，将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法，少走弯路，少交学费，尤其是参考外部的先进理念，确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发，沉淀，并不断地持续改进。注意，参考不是照搬，适合自己公司的才是更好的。
文件编制和修改人员尽量固定，以确保文件质量，防止文件编制和修改的人员变动频繁，降低效率，尤其是因为不了解流程策划时的背景，导致文件修改后质量下降。
总之，流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识，要了解体系流程的作用和内涵，以及基本的原则，还要具备所从事业务的经验和能力。
编制流程文件就是在设置流程运行的规则，不仅仅是“编文件”。规则制定后，很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理，会影响公司氛围，影响部门之间的合作，甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。
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八、管理过程的设置
管理过程是不增值的，如果管理过程设置不合理，不但增加管理费用，还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程，就需要有相应的部门或岗位设置，既然有了这个部门或岗位，肯定要找点事情做，总不能白拿工资吧？最起码要刷一刷存在感，所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事，可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作，既增加公司的成本，又不起什么作用，还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程，还是因为职能定位不清晰，没有发挥出应有的职能价值，总之，对于管理过程来讲，发挥不了有效的作用，就很可能发挥不利的作用。
为了达到公司经营目标和顾客需求，哪些活动是必须的？这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成，这样的是管理过程，但不会对满足顾客需求有直接的影响，这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标，还需要管理过程吗？所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样，浪费分为可消除的浪费和必须的浪费，比如运输和存储等，虽然不增值，但是为了满足顾客需求还是需要运输，这样的浪费就想办法减少或降低，比如减少运输距离，降低运输成本等。像运输这样的活动一样，有的管理过程从经营角度考虑也是必须的，比如经营会议（管理评审），适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。
协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程，需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等，还是那句话，如果不管理也能达成绩效，为什么还设置管理过程？比如5S检查，如果是部门内部的5S检查，就是部门内的PDCA；如果是其他部门对车间进行5S检查，就是管理过程。想一想，不检查车间的5S，车间就做不好5S？为什么？原因是什么？是车间管理者不作为吗？先解决问题的原因，再考虑管理手段，如果过程或部门内部能解决的？为什么还要靠别的部门去检查？这不是浪费吗？同样的逻辑，一定需要分层审核吗？分层审核的目的是什么？难道不审核就不执行？为什么有的公司没有分层审核也没问题。
比如有的公司没有专门的升级管理过程，部门之间配合得也很好，异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚，不把升级路线规定情况，那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大，内耗越多，配合程度不好，才需要协调和管理，才需要更多的决策。如果流程策划时，考虑得比较严谨，是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程，但是有很多管理活动，比如很多事情都需要找管理部门协调和决策，甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善，明确路径和风险或异常，那么就会减少应急的管理活动，也就是减少协调和内耗。
为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程，先识别出来，再识别必要的支持过程，然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理，没有这个部门或岗位可以吗？当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门，制造部门难道就不会生产排程？虽然生产排程是必要的活动，如果是制造部门内部进行生产计划安排，那就是不属于管理过程，如果属于生管部门安排，那就是管理过程。如果数据和记录真实，投入和产出计算也可以由制造部门完成，也不需要设置相应的管理职能。
比如培训过程，如果由各个部门完成，就不需要设置相应的支持职能或管理职能，人员资格只是过程的一个要素，自行完成即可。有的过程是管理要求，不一定有相应的部门或岗位，是由各个部门或过程自行完成，这就是管理要求输入，是通用的管理要求，只不过是整合到一个管理文件中，也是管理过程，属于“自我管理”或“内部管理”，不是严格意义上的“管理过程”，这是比较特别的情况，规模小的公司可能会有这样的情况。
没有这个过程会直接影响顾客交付吗？没有这个过程会间接影响顾客交付吗？没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗？长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗？比如设备工装的维修和保养，也是必须的活动，属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求，但不会影响顾客交付。
管理的内容是什么？当然是管理具体的活动，有的公司就是一个APQP流程，或者是产品开发流程，管理的活动也融合到了这个流程中，这个流程的主要输出是什么？满足顾客要求，比如设计的产品，所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程，但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员，管什么呢？管理一线员工按要求作业，确保员工作业满足生产计划或任务，管理的是具体活动，主要是监督和服务的职能，但是制造过程的这些内部管理作用的发挥，会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的，是否需要设置专门的管理过程？还是内部“管理”能满足需求？需要视实际情况而定。
有的公司可能会设置专门的项目管理过程，比如项目计划管理，项目问题的协调和解决等，越是规模较大的公司，可能活动越复杂，所以需要专门的管理过程和部门/岗位。
如果在策划体系流程时，能遵守“多快好省”的原则去策划，结合实际情况去策划，即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践，让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用，而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用，主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样，没上过军校，也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践，用理论指导实践，根据实践去掌握和应用理论，不是照着课本去指挥，所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚，还创造了理论，形成系统的思想，指导着中国的发展。
九、流程的范围
流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适，有利于体系运行。防止县官不如现管，即有责无权，或有权无事。比如有的领导，级别看似很高，实际管辖范围很小；或者是级别很高，职能范围也不小，但实际没有几件事可管，就好像被“架空”一样。由此可以类比，要想达到流程目的，需要合理的界定流程范围，以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系，才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员，负责仓库物品的保管，但是没有仓库的钥匙，物品出库这个任务不在管辖范围内，这样的职责和任务匹配吗？
如果一个过程的输入或目的要求了预期效果，但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围，受制于别的流程或部门，这样的情况利于达成过程绩效吗？不但任务要纳入到流程中，而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中，所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的，要综合考虑，而流程和详细的组织架构是同步的，相辅相成的，应该是统筹策划的。
一个体系需要多少个流程？可以把这个问题转化为：满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程？满足公司经营需要做哪些事情？这些活动、过程、事情就是所需的流程。
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除了识别的活动或过程外，流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库，这样的活动既可以划分到制造过程，也可以设置为产品入库过程，不管怎么划分，一定是和组织结构匹配或协调的，一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程，有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门，有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门，甚至成为一个管理过程，对生产计划的完成情况进行闭环管理。
如果是以项目管理为主线，虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程，但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中，这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程，再加上项目管理这个管理过程，这样就是三个流程，由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。
十、支持过程和接口关系
对于通用的支持过程，比如采购过程，需要服务于各个部门或过程，没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品，难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行？多啰嗦啊！有的公司会在文件最后说：记录按照“记录控制程序”，采购按照“采购控制程序”，培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗？对于这样通用的支持过程或管理过程，没必要采用这样的方式，因为公司一般就几个流程，每个流程的定位和作用大家都很清楚，谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行？谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制？
比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施，这就是无形的接口，如果需要采购物品，那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。
既然对于通用的支持或管理过程，不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系，那怎么相互作用啊？比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品，只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购？这是具体的责任或任务，需要明确出来，这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”，在什么时机或周期内填写采购单，依据什么信息输入填写采购单，填写完后交给谁，这样就建立了接口关系，把采购单提交给采购部门后，采购部门就开始提供采购服务。
从上述描述可以看出，通过表单的填写就建立了过程之间的联系，这些表单也会在多个流程中提到，所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。
在采购流程中会规定采购的步骤，比如采购申请或采购单的要求等，这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。
有的支持过程只是支持一个过程，那就在被支持的过程中明确接口关系，更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。
对于通用的管理过程也是相同的逻辑，比如纠正预防、问题解决等。
十一、体系文件的层次
程序文件、管理规定、指导书、手册等，哪些是二阶？哪些是三阶？其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子，就像国家的架构一样，国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样，比如总经理办公室，直接给总经理服务，办公室的管理者是总经理的下级，可能叫办公室主任；其他的部门也是给总经理服务，可能叫部长或经理，部门下面在设置科室，管理者叫科长；对于制造部门来讲，可能分为不同的车间，车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体，是最高层的；总经办的主任和各部门的经理为总经理服务，分管各个领域的业务，属于第二层级的；各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同，但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理，比如采购职能，财务职能，质量职能等，各分公司也有采购、财务、质量，集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的，都是集团的下级组织或单位。
体系或系统是描述和承载公司经营的，是最高层次或第一层次，质量手册是描述体系的文件，所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动？或者体系有哪些过程组成？组成体系的过程或活动属于第二层次，描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成，描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。
越上层的文件包含的范围越大，活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂，这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多？不一定！因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。
在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说：“程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”，“程序文件应当明确人员和（或）组织职能部门的职责和权限，以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。
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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动，作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效，因为一个过程可能涉及多个职能，所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者，项目经理是一个项目的管理者，质量管理部门是整个质量体系的管理者，都是起到跨职能协调作用。
在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的？“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程，手册的下层是程序。
只要是大家认可的规则，即便不是书面的，也是“有效”的规则，如果有人不遵守，也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲，有些事情都有既定的规则或习惯，也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大，什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的，所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动，那就按标准要求和顾客要求编制文件，对于非强制要求的情况，就按公司的实际情况来策划和编制文件。
比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到：“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动，应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求，并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。
没有指导书，但不会产生不利影响，那就可以没有指导书。这是原则，但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书，那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动，对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动，肯定是需要指导书的；对于非生产（广义）类的活动，就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求，就会产生不利影响，那就需要将要求或程序明确到文件中。
对于文件名称不用太纠结，比如人事手册，或XX业务手册，虽然叫手册，也是二阶的层次。如果是二阶流程，叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以，尽量文件名称和文件层次有一定的规则。
十二、程序文件中的活动如何描述
ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容：
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按照以上内容进行活动的描述，文件才有可操作性，以上内容和“乌龟图”是不是很像？所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。
十三、上级管理者是否可以代替下级（管理者）进行审批？
一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字，比如科长请假了，有个表格或文件需要科长审核，部长是否可以代替科长审核签字？不一定！要考虑审批的作用的预期目的，进而考虑上级领导的资格。举个例子，有的审核需要科长进行技术分析或技术把关，也就是在业务或技术层面进行审核，如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求，那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的，根据审批的目的去设置合适的管理层级，不是审批层级越高越好。
比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理，总经理既也不能检查物品，也不容易了解真实的原因，这样的审批规则是不是值得思考？公司的物品都分属各部门管理，可能也有相应的保管人，所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑，需要总经理批准的，也可以明确规则或物品类别，不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属，为什么找总经理签字？可能下属也答不上来，说就是这样规定的。谁规定的？行政制度？所以体系人员策划体系和设置规则，都能“指挥”总经理，是不是很有权限？
比如不合格品管理，所有不合格报废都需要签到总经理，中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量，也不容易了解不合格的原因，仅仅是为了签字和签字，有什么作用？对于批量报废，或者超出一定数量的报废或不合格，属于异常情况，让总经理签字是有作用的。
如果在流程策划时，在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用，就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外，反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之，要从职责作用的角度设置代理人，不仅仅是按照管理级别去代理。
十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题
组织架构变化的本质是（职能）职责和岗位（资源）调整，而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务，还是负责工作和任务的职责，这些都是流程的范围，因为具体工作是需要落地执行的，而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整，没有考虑体系流程更改，接下来的工作怎么开展？
有的公司大张旗鼓地进行组织变革，但仅仅是从组织架构层面进行变革，没有考虑充分考虑职能定位，以及职能之间或过程之间的相互作用，也没有考虑职责和资源的匹配，结果组织架构调整了之后，再去修改体系流程文件。
过程的策划或活动的策划，要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑，不是组织架构调整后再去修改体系文件。
国家的形象有各个方面，比如军事，科技，政治，经济，产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业，会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略，品牌意识，宣传，舆论，竞争，制度和体制优势，进而管理自信，经营自信，发展自信，科技自信，人民自信！
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振兴中国质量
为中国梦努力
民企经营灵活，不受限制，能确保经营政策延续性，不是打工者心态；国企有庞大的资源，有国家实力做后盾，能经受风险，能抗大风大浪，所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团，参考以往国企整合经验，以及汽车产业的经济规模，在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进，也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司，还需要配合“汽车集团”的竞争策略，完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”，引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业，对国家经济影响很大的产业，国家会以国有形式进行“国控”，以利于全局的利益。
另外一个军团就是民营企业，在一定周期内会分散作战，因为各个民营汽车企业的特点不同，会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者（有利条件下的“运动战”），是重点的培养对象，就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资，不仅仅是企业间的合作，更是国家间的合作（一般公司是没有机会的），也是政策和产业整合“大变局”。
新能源的造车新势力，基本还是以资本或投资为主，属于资本范围。现在还是“造势”阶段，是重新制定规则后的“宣传行为”，更看重以后的资本收益，就像卖东西需要捧个好价钱一样，越是飘渺越有想象，越能超出实际价值，越能获得更大的收益。
汽车下乡，促消费，促增长，金融服务，贷款和利息的优惠政策，补贴，进一步挖掘消费潜力，占领低端市场和剩余的购买力，竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场，陆续发布新品牌或新车型，自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲，即便是减少利润，也要保持品牌影响力，那就需要维持销量，而且品牌附加值还低于外资，所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。
2019年2月23日，长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行，该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内，计划总投资约110亿元，预计在2021年投产运营，正逢建党一百年，意义不凡！
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长城赞
长城曾经佑中华，如今实业报国家。
愿展未来百年梦，不负使命绽繁花。
古代的长城是起防御作用的军事设施，保护着中华民族，有非常大的历史功绩；今天又有一个新的长城，肩负着产业报国使命，以实业报效国家，志在汽车行业铸就一个新的长城，在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应，体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来，也承载了期望，魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌，成为世界知名品牌。不忘梦想，坚定前行，不负使命，让长城汽车销往全球，享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵，像大地上绽放的繁花（预示销往全球，销量很多），给人们以香气和美好，开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展……
毛主席诗词欣赏
西江月·井冈山
山下旌旗在望，
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重，
我自岿然不动。
早已森严壁垒，
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆，
报道敌军宵遁。
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鱼骨图解释为什么我喜欢狗
多年来我意识到一件事：和无数其他人一样，我对狗情有独钟。无论是大的、小的、胖的、瘦的、活跃的、懒懒的、毛茸茸的——我都喜欢。全世界有超过 9 亿只狗，有很多狗就在你身边，所以在这个情人节，我决定通过更深入地了解并找出我爱狗的所有原因来庆祝这个情人节。
从哪里开始呢？
我是一个视觉型的人，所以我需要一些图形且有组织性的东西才能真正深入了解这一点。因为我需要头脑风暴来列出我喜欢狗的原因，所以我意识到鱼骨图或石川图将是最好的工具之一，因为它可以列出所有原因，同时清楚地捕捉到它们之间的关联和关系以及影响。
既然工具选好了，我需要确定如何创建我的鱼骨。纸和铅笔会起作用，但很快就会变得凌乱，所以我很自然地想到我应该使用 Minitab Workspace。
一步一步来
打开 Minitab Workspace 后，我开始通过在“插入”选项下的“头脑风暴工具”部分中选择“鱼骨图”来创建我的鱼骨图。弹出一个窗口，我选择了“因果图”（在此处了解不同类型的鱼骨图）。
与任何恰当的鱼骨一样，第一步是添加，在此案例中是我对狗的喜爱。然后我开始思考（我喜爱狗的）原因，即所谓的主要原因类别，这可以帮助我对原因进行适当地分组。我最终得到了四个主类别：外表、个性、获得感和行动。
接下来，我开始“头脑风暴”，想出我爱狗的具体原因。对于每个想法，我将其分类添加到最合适的类别下。我还设置了一个计时器，确保我理智地列出最重要的原因。计时器到点后，我停下来仔细查看了我的鱼骨图。
最终结果
正如上图所示，我有26个理由说明我为什么喜欢狗。 借助 Minitab Workspace，可以轻松地在瞬间创建和可视化所有原因。
你可在鱼骨图中添加任何说明你为什么喜欢狗的内容？或者，也许您更喜欢猫！如果您想尝试创建自己的鱼骨图，请下载 Minitab Workspace 试用版。 收起阅读 »
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