8D背后的故事
前段时间，碰到一个人，向我咨询8D的步骤和背后的故事，这个是一个没有准备的事情，因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解，都是习以为常了，听了那哥们的一番言论了之后，觉得确实是应该做总结，也是那兄弟的建议，做任何事情，都要总结。结合自己的工作经验，做一下总结和感悟，让了解更深入一些。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
以上，个人愚见分享，可以评论吐槽。 收起阅读 »
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程，军事标准1520，又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D，在其一份课程手册中，这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1：USE THE TEAM APPROACH（使用团队方式解决），组建团队是第一个环节，是非常重要的环节，通常要分为团队首领和团队成员两个部分，团队的首领是这个项目的领头人，必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力，对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析，未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成，但必须是这个项目的相关人员，无关的人员通常不要加入，各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物，对部门内部的各个事项由足够的话语权，或是某一方面的专家，这样才方便后续项目工作的开展，这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事，如下：
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度，应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立，各成员在部门内部的职位和权限要求，其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2：DESCRIBE THE PROBLEM（问题描述），很多人对这个环节嗤之以鼻，但是其实这也是一个非常重要的环节，问题描述原则上要遵循5W1H的模式（1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时，什么时间5.WHERE——何处，在哪里。6.HOW MUCH——多少。），但是其实有时候也要权衡实际情况，不能一味的套用。有碰到过客户反馈，我发给你的问题描述是什么就是什么，你为什么要更改我的原问题内容？所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的，个人建议还是继续沿用，如果不了解客户原文意思的，后面再和客户沟通，有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述，这样客户会担心曲解原来的问题内容，重新描述的话，有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的，正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙，偏离方向。
DISCIPLINE3：CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION（短暂对策），短暂对策的实施是解决燃眉之急的，这也是非常关键的一步，而且时效性要非常强，就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题，这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节，有时候客户会告诉你：现在你不用给我做什么原因分析，你先把好的产品发过来，不要让我断线，我几百号人都在等着你的产品上线呢（大公司呀）。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的，所以团队成员组成的重要就是这个原因，因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的，计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4：DEFINE VERIFY ROOT CAUSE（根本原因分析），根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图，五大要素法，排除法等，这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的，最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因，只有找到了真因，对策才是有效的，所以又回到刚才讲的团队成员的重要性，头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与，从各自的角度出发，才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的，即使是全世界都知道人、机、料、法、环，我们也不能因为它的普遍性而忽略了它，要在这里面深入的挖掘，配合以5个why的方式，层层深入，这样才能和别人不一样，才能实际性的找到真正的问题所在，品质人一定要务实，用事实说话，遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过，为什么10多年前都明白的东西，现在还要拿来用，还要分享？后来觉悟，扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子（短视频），警察学院有两个新人，两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作，已经麻木到闭着眼就能完成的，还经常抱怨，并以此来调侃教官就只会这两招，有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来，条件性的使出了每天的练习动作，上格挡、中格挡、反手擒拿，居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了，这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思，所以，你所认为的老旧原理，也是经过前辈们千万次实践得出的结论，何不深究输出，化为己有？
DISCIPLINE5：IMPLENENT CORRECTIVE ACTION（实施纠正措施），我们领导经常会问一个问题，纠正措施和预防措施的区别哪里？这里还是要说明一下。
纠正：对已经发生的不合格问题采取的补救措施，产品流锡了，把流锡剪掉，这叫纠正；
纠正措施：对已经发生的问题采取防止再发生的措施，通过调整焊接机的参数等措施，让产品不流锡；
预防措施：对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，有点未雨绸缪的意思，就好像疫情期间你有可能会阳，所以就提前带口罩，通常是通过数据的收集和分析得到预见，例如以下：
1.按照过往的生产数据中，A产品在作业过程中，出现流锡，所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行；
2.参数确认有效了之后就标准化，设置密码保护，人员不能修改；
3.为了确保这个参数时刻被监控，就纳入日常点检的项目中去，时时检查监控。以上为个人理解，部分原创。再说回来，这一我们步主要还是做纠正措施，就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施，配以原因分析针对性的进行，一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施，看得见，摸得着，可确认，切记“加强、提高、完善”之类的词汇，写上去了之后不免被客户诟病，嗤之以鼻，退回重写，伴以处罚，所以说很重要，很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6：VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION（验证纠正措施的有效性），纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行，一是相关责任人是否真正的执行了以上措施？二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题？三是否发生了其他不良问题，就是为了解决问题A而产生的问题B ，也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式，不要一大堆文章说明，这种时候不是写论文，客户最烦看到一大堆文字说明，没有重点的东西，一定是数据对比、量化，如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领，这样更能客观的去对待实施的效果，也有品质人员验证的，毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7：PREVENT RECURRENCE（预防再发生）这个就是前面讲的预防措施的问题了，对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施，之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”，其实那是真的没有东西写了，所以说平常做好品质很重要，写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题，其实预防措施是最不好做的事情，因为要数据收集、看数据的趋势，并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求，对产品的知识也要丰富，但是我们往往会因为这件事情不好做，所以没有尽力去做，品质重在预防，中国人都是不见棺材不掉泪的，我的脚不痛的话，是不会去在乎尿酸的高低的，举杯畅饮的次日，痛风犯了，才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好，我们公司也一样，要真正的去改进，未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事？希望有一天外资企业来我们公司审核的时候，能竖起大拇指说：XC GOOD。
DISCIPLINE8：CONGRATULATE THE TEAM（祝贺团队），激励这件事情在当下的时代真的太重要了，前段时间听了一节课，叫《组合激励》，大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合（理解的不深，老师莫敲头），老师唾沫横飞的讲了两天，可想而知，激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性，今天我们组建的这个团队解决了一个难题，就应该要有一个赞扬的行动，而且要及时性的激励，人的积极性就更加容易被调动，不宜超过一周。奖励可以是名义上的，颁发一个荣誉证书，集体会议的表彰一下，挂个横幅“XX小组，突破瓶颈，名垂千古，万世流芳”之类的，有的人会挺喜欢，小时候老师把我的作文当作范本，在全班同学面前诵读，我到现在还和我儿子吹牛；或者是物质奖励、经济奖励，从目前的生活阶段来讲，个人更加倾向于经济奖励，奖励的方式有很多，不管以什么方式，一定要做，还要做到及时性、适宜性。
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什么是一个好的图纸？(Jacd吐血原创)
五一闲来无事，借着这个问题发挥了一下
机械加工图怎么区分重要尺寸和一般尺寸https://www.6sq.net/question/717417
首先，一个好的图纸需要让供应链能够聚焦，才能保证成本可控，不然绝对让整个供应链人仰马翻，品质问题层出不穷。
一个图纸凡带有公差的尺寸都默认为重要尺寸，这个并不是国际标准和惯例，如果一个零件有几百个带公差的尺寸，你要让供应商每批出货全检，敢问哪个供应商愿意配合你？当然，你舍得掏钱花高价除外。
我们常见的例子是，因为研发没标重点，供应商浑沦吞枣也不敢反问客户，也舍不得花大成本全检所有带公差的尺寸，于是随便想当然的挑了几个长宽高当成终点出货检验测A尺寸，然后客户来料检验IQC也是人力很紧张，想当然的随便挑了几个别的尺寸，比如B尺寸，而且客户要是不规范没有来料检验指导书，来料全凭检验员自由发挥，一个检验员检查B尺寸，一个检验员检查C尺寸，最后每次来料绝对都是无穷无尽的品质问题，供应商在无数次退换货之后才幡然醒悟客户想要的是什么，才逐渐把客户关心的尺寸摸着石头过河弄清楚。
一个研发人员最起码的素质和输出应该凭借图纸去告诉整个供应链和内部制程，哪些是影响功能（3F，Function功能尺寸，Fit接口装配尺寸，Form外形尺寸），耐久性（可靠性）和政府法规安全要求的特性。
这句话看起来能让人气的吐血，我觉得贵司高层是国企吃闲饭的吧？
其次，一个好的图纸绝对不是让研发人员自己闲的蛋疼当神仙，结合第一点来看，这根本就是本末倒置。
一个图纸很多都是默认公差，实际是国际上的确考虑减轻研发人员的负担，如果非重要的，不影响功能的的确可以这么走，但研发明知哪些尺寸会影响功能却犯懒，美其名曰我们是高品质产品，供应商就要全尺寸检验，每个尺寸都随时保证合格，我只能说这种狗屎研发企业品质如果很弱势，这种现象绝对是很普遍，品质人要想在这种企业环境里做好品质，那一定需要一定的忍耐力，魄力和经验，满大街都是犯罪分子，找多少福尔摩斯来破案妄想降低犯罪率也是天方夜谭
最后，到底是什么好的图纸？
这也是面试来我手下应聘SDE和SQE必问的问题之一，我遇到很多应聘者有十多年品质经验，却仍然对这个问题回答的一知半解，零零散散，我只能说你只适合做个螺丝钉，缺乏思考和总结，这样的人我也绝对不敢要。
我多年的浅见如下，先引用我们根据APQP和公司经验汇总成的一份我们内部图纸发行之前进行设计评审的一段要求：
当然以上要求研发人员都能做好是不现实的，研发人员也不是超人，即便研发经理也可以进行再评审和监督，最后还是不一定会有好的结果，一味的炮轰研发没有意义。
这要求组织有完整的设计评审制度，靠跨部门三个臭皮匠（品质，设备，供应商（内含多个部门），采购，工艺等等）的持续充分沟通交流来代替一个诸葛亮的不稳定输出。研发单打独斗的局面在国内基本不现实，靠刚毕业的硕士，即便画图纸能力一流，但这样的研发人员和缺乏好的设计评审制度会变成组织和整个供应链的梦魇。趁着五一空闲，和楼主这个问题激发了我的动力，也感谢楼主和各位抛砖引玉，期待各位坛友补充和质疑，以上个人浅见，欢迎交流 收起阅读 »
机械加工图怎么区分重要尺寸和一般尺寸https://www.6sq.net/question/717417
首先，一个好的图纸需要让供应链能够聚焦，才能保证成本可控，不然绝对让整个供应链人仰马翻，品质问题层出不穷。
一个图纸凡带有公差的尺寸都默认为重要尺寸，这个并不是国际标准和惯例，如果一个零件有几百个带公差的尺寸，你要让供应商每批出货全检，敢问哪个供应商愿意配合你？当然，你舍得掏钱花高价除外。
我们常见的例子是，因为研发没标重点，供应商浑沦吞枣也不敢反问客户，也舍不得花大成本全检所有带公差的尺寸，于是随便想当然的挑了几个长宽高当成终点出货检验测A尺寸，然后客户来料检验IQC也是人力很紧张，想当然的随便挑了几个别的尺寸，比如B尺寸，而且客户要是不规范没有来料检验指导书，来料全凭检验员自由发挥，一个检验员检查B尺寸，一个检验员检查C尺寸，最后每次来料绝对都是无穷无尽的品质问题，供应商在无数次退换货之后才幡然醒悟客户想要的是什么，才逐渐把客户关心的尺寸摸着石头过河弄清楚。
一个研发人员最起码的素质和输出应该凭借图纸去告诉整个供应链和内部制程，哪些是影响功能（3F，Function功能尺寸，Fit接口装配尺寸，Form外形尺寸），耐久性（可靠性）和政府法规安全要求的特性。
这句话看起来能让人气的吐血，我觉得贵司高层是国企吃闲饭的吧？
公司高层讨论后一致觉得不能再图纸上增加重要尺寸的符号，认为这样出图不符合国家标准，显得不专业
其次，一个好的图纸绝对不是让研发人员自己闲的蛋疼当神仙，结合第一点来看，这根本就是本末倒置。
一个图纸很多都是默认公差，实际是国际上的确考虑减轻研发人员的负担，如果非重要的，不影响功能的的确可以这么走，但研发明知哪些尺寸会影响功能却犯懒，美其名曰我们是高品质产品，供应商就要全尺寸检验，每个尺寸都随时保证合格，我只能说这种狗屎研发企业品质如果很弱势，这种现象绝对是很普遍，品质人要想在这种企业环境里做好品质，那一定需要一定的忍耐力，魄力和经验，满大街都是犯罪分子，找多少福尔摩斯来破案妄想降低犯罪率也是天方夜谭
最后，到底是什么好的图纸？
这也是面试来我手下应聘SDE和SQE必问的问题之一，我遇到很多应聘者有十多年品质经验，却仍然对这个问题回答的一知半解，零零散散，我只能说你只适合做个螺丝钉，缺乏思考和总结，这样的人我也绝对不敢要。
我多年的浅见如下，先引用我们根据APQP和公司经验汇总成的一份我们内部图纸发行之前进行设计评审的一段要求：
客户设计不排除质量部门以以下方式审查设计工程图纸的责任:工程图纸可能包括必须在控制计划中显示的特殊(政府法规和安全)特征。当客户工程图纸不存在时，图纸的控制和发行应由团队审查，以确定哪些特性影响外形、配合、功能、耐久性和/或政府法规安全要求。
应检查图纸，以确定是否有足够的信息来确定单个零件的尺寸布局。控制面或基准面/定位应明确标识，以便为持续控制设计适当的功能仪表和设备。应对尺寸进行评估，以确保与工业制造和测量标准的可行性和兼容性。如果合适，团队应该确保数学数据与客户的系统兼容，以实现有效的双向通信。
对控制规范的详细审查和理解将有助于质量部门确定主题部件或组件的功能、耐用性和外观要求。组织应确定哪些特性会影响满足功能、耐久性和外观要求。
除了图纸和性能规范外，还应审查材料规范中与物理特性、性能、环境、处理和存储要求有关的特殊特性。这些特性也应包括在控制计划中。
- 聚焦性：图纸应该规划重点尺寸，并且重点尺寸应该区分KPC和PQC尺寸（通用汽车的定义和要求），KPC：Key Product Characteristic（关键产品特性）,越在中心越好，如果靠近上下限会引起客户良率损失的，一定要全检或执行SPC保证这些尺寸永远靠近中值。PQC：Product Quality Characteristic（产品质量特性），只要在范围内就好，靠近上下限不影响功能，但一旦超差会立即影响功能，根据制程能力和超差后影响度来决定是否全检或执行SPC。除了上面这两个还有个叫SPC（Standard Product Characteristic标准产品特性）就是超差了一点实际对功能影响也比较少（可以考虑特采的），超差太大可能会影响功能的。具体大家可以自己搜索KCDS等等，可以看到相关信息，我这里不赘述。随便搜了链接给大家参考https://wenku.baidu.com/view/7 ... %25B8
- 可测量性：研发随意标注，但是发现根本测不准或测不了，或是测量工具或方法很多，三个人完全有可能有三套测量方法，结果差异很大，基准不标注，或标注的基准面不合理，基准面本身就不平，不准。。。
- 可装配性（忽视形位公差）：尺寸虽然是标注了，但是完全没有形位公差标注，研发自己也不理解啥是形位公差，根本不考虑形位公差超差后对产品组装或功能特性。比如孔是椭圆的，几个柱子不同心，产品角度根本测不准，却不标注垂直度或位置度等等，平面度不进行要求标注等等。产品自动化设备对产品宽度有KPC要求（靠近中值），但研发对内部设备精度要求不了解，忽视对产品重要尺寸进行定义等等
- 可制造性（或经济性）：研发美其名曰，我设计的产品是业界标杆，一定要用最严的公差，选用的材料一定是最好，完全有可能即使供应商不在乎成本（经济性）投入全行业最好的设备也加工不出来，或是用一般的成本完全不能满足，而实际装配或功能或可靠性完全不需要这么严的公差或这么好的材料，有的研发完全不了解供应商或内部的注塑特性（忽视产品缩水，毛刺，分模线段差，顶针印痕），要求所有都要完美无瑕的产品，等等。也可能不知道产品的分模线段差会对自己内部的自动化设备有装配影响，最后导致产品无法兼容自动化生产线。
- 完整性（涵盖所有外观，外形、配合、功能、耐久性和/或政府法规安全，包装，存储条件，应用条件和潜在品质要求）：研发说我只负责标尺寸，其他我一概不管，图纸就这么大地方，你让我标那么多额外东西干屁，你们品质自己出标准和文件去控制尺寸之外的要求（当然有的公司的确是品质负责出通用性外观标准），图纸不要求供应商用吸塑盘一个萝卜一个坑的包装，供应商报了个最低价格，然后用塑料袋装了几百个产品揉在一起最后都变形了量产频频出问题，反正研发说都是你们品质，采购，供应商自己犯傻，和我有毛关系。研发人员说我都标注了镀层厚度了，为毛还要标注盐雾试验时间？镀银产品裸露空气很容易变黄，研发人员说我为啥要标注硫酸钾测试标准？我为啥要标注百格测试标准？你让供应商自己控制好就行。胶水需要零度保存，一开始只有研发人员知道，最后仓库傻傻不知道，全部20度保存最后胶水全变硬不得不报废。胶水使用前需要搅拌，生产人员傻傻不知道，最后导致粘性不够一直被客户莫名其妙退货。。。。。还有重灾区是我为啥要标注外观要求？等等
- 可靠性（未建立监控标准和要求，未分解到产品特性）：研发习惯性自己前期弄一锤子研究，就是供应商样品测了5个，测了一次，的确耐高温，耐冷热冲击，耐紫外线不变色，耐老化不开裂，但后期缺乏让生产，品质，供应商持续监控的要求，美其名曰，这些是我自己或客户要求的实验，我为啥要告诉你们？我的设计前期都验证了，你们供应商肯定制程不稳定或偷工减料了才导致可靠性问题，还敢反过来质疑我设计云云。研发并不了解什么产品或过程特性和他要求的可靠性相关联，而只会靠前期撞大运侥幸通过的实验来设计产品。比如杜邦和国产塑胶粒子有些区别和具体性能他也搞不懂，反正国产的通过了，后期开裂和我无关
- 可监控性：研发不对来料检验和供应商出货检验的必须项目，不对抽样方案的大小和频率进行要求（当然，有很多公司是靠品质来要求的），研发的确也缺乏对AQL的认知和了解。当然公司除了研发之外，其他部门也缺乏规范和整体要求，最后导致整个供应链和内部来料检验自由发挥。研发不了解过去产品失效历史和供应商制造工艺的可能缺陷，导致该进行监控的没监控，供应商永远都不会超差的尺寸（公差很大或制程能力很高）过度进行监控
- 客户兼容性和最终应用条件：这个是研发疏于和客户沟通，不敢对客户图纸产生疑问，不主动了解客户应用环境和条件，遗漏客户要求的接口特性（对手件公差要求）等等，最后出问题都是内部和供应商的问题
- 期待各位坛友补充，以上个人浅见，实属有限
当然以上要求研发人员都能做好是不现实的，研发人员也不是超人，即便研发经理也可以进行再评审和监督，最后还是不一定会有好的结果，一味的炮轰研发没有意义。
这要求组织有完整的设计评审制度，靠跨部门三个臭皮匠（品质，设备，供应商（内含多个部门），采购，工艺等等）的持续充分沟通交流来代替一个诸葛亮的不稳定输出。研发单打独斗的局面在国内基本不现实，靠刚毕业的硕士，即便画图纸能力一流，但这样的研发人员和缺乏好的设计评审制度会变成组织和整个供应链的梦魇。趁着五一空闲，和楼主这个问题激发了我的动力，也感谢楼主和各位抛砖引玉，期待各位坛友补充和质疑，以上个人浅见，欢迎交流 收起阅读 »
结构化问题解决方法的基础:DMAIC & 8D
在解决问题时，组织希望尽快找到问题的根源。他们还希望确保找到解决该问题的最有效的解决方案，确保该解决方案得到充分实施，并持续到将来，以便该问题不再发生。做到这一点的最好方法是实施结构化的问题解决方案。
在这篇博文中，我们将简要介绍结构化问题解决方案和实现卓越运营的最佳改进方法。
在我们深入研究Minitab的帮助方式之前，让我们先了解一下解决问题的基础知识。
什么是结构化问题解决？
结构化问题解决是一种训练有素的方法，它将问题解决过程分解成具有明确目标的离散步骤。这种方法使你能够处理复杂的问题，同时确保你解决的是正确的问题。它还确保你完全理解这些问题，你已经考虑了合理的解决方案，并有效地实施和维持它们。
什么是结构化的问题解决方法？
结构化问题解决方法是一种由一系列阶段组成的技术，项目在完成之前必须经历这些阶段。方法论的目标是强调解决特定问题背后的意图，并提供解决问题的策略方法。
最好的解决问题的方法是什么？
这取决于你试图为你的改进计划解决的问题。完成每种方法中所有步骤的结构和规则比所选择的特定方法更重要。
为了帮助您轻松直观地了解这些方法，我们创建了问题解决方法周期表。
现在，让我们介绍两种成功的流程改进和问题预防的重要方法:DMAIC和8D.
DMAIC
DMAIC代表“Define，M测量，A分析，I改进和C控制”。DMAIC方法是持续改进和卓越运营中最受欢迎的方法之一。
在进行改进项目时，这种方法提供了一个结构化的五阶段框架。它侧重于改进现有流程，而不是创造新产品或流程。
DMAIC最适合处理复杂的问题，或者风险很高的情况。
8D
8D被称为解决问题的八大纪律。它包括八个步骤来解决困难的、反复出现的或关键的问题。该方法由解决问题的工具组成，帮助您识别、纠正和消除组织中的问题根源。
如果您试图解决的问题很复杂，并且需要快速解决，8D可能是适合您的组织实施的方法。
每种方法都可以用一个项目模板来支持，其中它的路线图对应于该方法中的一组阶段。最佳实践是在进入下一步之前完成给定方法的每一步。
MINITAB ENGAGE，您有效解决问题的解决方案
Minitab Engage铥 旨在帮助组织推动创新和改进计划。我们解决方案的独特之处在于，它将结构化的问题解决方法与工具和仪表盘相结合，帮助您规划、执行和衡量您的创新计划！
有许多解决问题的方法和工具可以帮助你开始。我们拥有终极的端到端改进解决方案，帮助您实现创新成功。 收起阅读 »
在这篇博文中，我们将简要介绍结构化问题解决方案和实现卓越运营的最佳改进方法。
在我们深入研究Minitab的帮助方式之前，让我们先了解一下解决问题的基础知识。
什么是结构化问题解决？
结构化问题解决是一种训练有素的方法，它将问题解决过程分解成具有明确目标的离散步骤。这种方法使你能够处理复杂的问题，同时确保你解决的是正确的问题。它还确保你完全理解这些问题，你已经考虑了合理的解决方案，并有效地实施和维持它们。
什么是结构化的问题解决方法？
结构化问题解决方法是一种由一系列阶段组成的技术，项目在完成之前必须经历这些阶段。方法论的目标是强调解决特定问题背后的意图，并提供解决问题的策略方法。
最好的解决问题的方法是什么？
这取决于你试图为你的改进计划解决的问题。完成每种方法中所有步骤的结构和规则比所选择的特定方法更重要。
为了帮助您轻松直观地了解这些方法，我们创建了问题解决方法周期表。
现在，让我们介绍两种成功的流程改进和问题预防的重要方法:DMAIC和8D.
DMAIC
DMAIC代表“Define，M测量，A分析，I改进和C控制”。DMAIC方法是持续改进和卓越运营中最受欢迎的方法之一。
在进行改进项目时，这种方法提供了一个结构化的五阶段框架。它侧重于改进现有流程，而不是创造新产品或流程。
DMAIC最适合处理复杂的问题，或者风险很高的情况。
8D
8D被称为解决问题的八大纪律。它包括八个步骤来解决困难的、反复出现的或关键的问题。该方法由解决问题的工具组成，帮助您识别、纠正和消除组织中的问题根源。
如果您试图解决的问题很复杂，并且需要快速解决，8D可能是适合您的组织实施的方法。
每种方法都可以用一个项目模板来支持，其中它的路线图对应于该方法中的一组阶段。最佳实践是在进入下一步之前完成给定方法的每一步。
MINITAB ENGAGE，您有效解决问题的解决方案
Minitab Engage铥 旨在帮助组织推动创新和改进计划。我们解决方案的独特之处在于，它将结构化的问题解决方法与工具和仪表盘相结合，帮助您规划、执行和衡量您的创新计划！
有许多解决问题的方法和工具可以帮助你开始。我们拥有终极的端到端改进解决方案，帮助您实现创新成功。 收起阅读 »
偶感：企业持续改进，到底是先有药，还是先有病？
先有药，还是先有病？
绝大多数的情况下，医生给病人开药是不会犯错误的。
“对症下药”是唯一的答案。
但是，帮助企业来解决各种疑难杂症持续改进人员，他们作为企业的“医生”，却往往犯错误。
拿着各种工具，甚至对策，不问三七二十一，直接上来就给企业动手“治病”。。。。。。
至于效果么，治标不治本，呵呵；
那么，在推行持续改进的时候，该如何对企业的问题进行“诊断”。
这里面也是有方法论的，有空一起聊聊。 收起阅读 »
绝大多数的情况下，医生给病人开药是不会犯错误的。
“对症下药”是唯一的答案。
但是，帮助企业来解决各种疑难杂症持续改进人员，他们作为企业的“医生”，却往往犯错误。
拿着各种工具，甚至对策，不问三七二十一，直接上来就给企业动手“治病”。。。。。。
至于效果么，治标不治本，呵呵；
那么，在推行持续改进的时候，该如何对企业的问题进行“诊断”。
这里面也是有方法论的，有空一起聊聊。 收起阅读 »
缩短交付时间，实现更简化的供应链
交货提前期是一个至关重要的供应链管理参数。对于企业来说，了解产品从原始订单到交付需要多长时间是至关重要的，无论他们是购买、销售还是在内部转移货物和材料。
随着消费者越来越习惯于在第二天甚至当天收到订单，供应链越来越关注其流程的交付部分。也就是说，供应链想要保持成功。
我们可以将成功交付定义为在正确的时间以正确的数量获得客户需要的东西，并始终如一地做到这一点。交货现在被认为是任何制造或分销企业最基本的要求。利用数据分析的力量，Minitab可以帮助公司优化交付、简化供应链并提高客户满意度。
衡量交货速度
将最终产品交付给最终客户所需的时间是供应链专业人员的一个关键衡量指标。使用一个样本数据集和一些简单的描述性统计数据，下面的例子显示交付时间的平均值在54到55小时之间。数据还显示最短时间为40小时，最长时间为75小时，因此它提供了最快和最慢时间的范围，这有助于目标设定。
设定一个目标，集体讨论影响交付的可能因素
延迟交付不仅会影响客户体验，还会直接影响销售。如果一家公司不能兑现他们及时交货的承诺，他们的客户将来再次购买的可能性就会大大降低。设定战略性业务目标在一定时间内交货。在本例中，让我们设定一个现实的目标50，这代表交付时间提高了约10%。
接下来，集思广益，找出可能影响交货时间的变量。这可能是包裹大小、车龄、天气状况，甚至是送货的司机。下图显示了一个CT树示例，Workspace中包含的众多强大的头脑风暴和结构化问题解决工具之一。
使用预测模型量化影响…
一般来说，预测建模有助于做出预测以及了解影响响应的因素。通过使用Minitab的自动化机器学习工具,我们不仅能看到最好的模型(在这种情况下随机森林)，但我们也能看到其他模特的表现。
在这种情况下，流行的传统回归方法不仅表现最差，而且也不是很准确。然而手推车模型是可视化关系的理想选择，表现相对较好。
应用改进…
通过查看手推车下面的决策树表明，在阳光充足的条件下，新车的交付速度最快，而在下雪天，旧车的交付时间最长。这是第一个需要改进的地方。虽然控制天气状况是不可能的，但维持一个较新的车队可能会带来一些立竿见影的改善。此外，在最初计算和传达交付时间时，考虑特定客户区域的天气预报可以提供更高的准确性。
…并运用模型来预测交货时间
这种分析不仅有助于确定需要改进的地方，还有助于与客户沟通。通过考虑手头的因素，并利用最准确的随机森林模型(由自动机器学习确定)，我们可以将模型付诸实施自动与客户交流。使用解决方案，如Minitab模型操作在收集这些数据点时，该模型可以计算估计的交付时间，并自动将时间通知客户。这将确保您的客户及时得到通知，这样他们就不会猜测他们的包裹何时到达。随着您绩效的提高，您不仅可以超额完成客户的期望，还可以继续完善您的预测模型，以便在未来为客户提供更准确的时机。
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随着消费者越来越习惯于在第二天甚至当天收到订单，供应链越来越关注其流程的交付部分。也就是说，供应链想要保持成功。
我们可以将成功交付定义为在正确的时间以正确的数量获得客户需要的东西，并始终如一地做到这一点。交货现在被认为是任何制造或分销企业最基本的要求。利用数据分析的力量，Minitab可以帮助公司优化交付、简化供应链并提高客户满意度。
衡量交货速度
将最终产品交付给最终客户所需的时间是供应链专业人员的一个关键衡量指标。使用一个样本数据集和一些简单的描述性统计数据，下面的例子显示交付时间的平均值在54到55小时之间。数据还显示最短时间为40小时，最长时间为75小时，因此它提供了最快和最慢时间的范围，这有助于目标设定。
设定一个目标，集体讨论影响交付的可能因素
延迟交付不仅会影响客户体验，还会直接影响销售。如果一家公司不能兑现他们及时交货的承诺，他们的客户将来再次购买的可能性就会大大降低。设定战略性业务目标在一定时间内交货。在本例中，让我们设定一个现实的目标50，这代表交付时间提高了约10%。
接下来，集思广益，找出可能影响交货时间的变量。这可能是包裹大小、车龄、天气状况，甚至是送货的司机。下图显示了一个CT树示例，Workspace中包含的众多强大的头脑风暴和结构化问题解决工具之一。
使用预测模型量化影响…
一般来说，预测建模有助于做出预测以及了解影响响应的因素。通过使用Minitab的自动化机器学习工具,我们不仅能看到最好的模型(在这种情况下随机森林)，但我们也能看到其他模特的表现。
在这种情况下，流行的传统回归方法不仅表现最差，而且也不是很准确。然而手推车模型是可视化关系的理想选择，表现相对较好。
应用改进…
通过查看手推车下面的决策树表明，在阳光充足的条件下，新车的交付速度最快，而在下雪天，旧车的交付时间最长。这是第一个需要改进的地方。虽然控制天气状况是不可能的，但维持一个较新的车队可能会带来一些立竿见影的改善。此外，在最初计算和传达交付时间时，考虑特定客户区域的天气预报可以提供更高的准确性。
…并运用模型来预测交货时间
这种分析不仅有助于确定需要改进的地方，还有助于与客户沟通。通过考虑手头的因素，并利用最准确的随机森林模型(由自动机器学习确定)，我们可以将模型付诸实施自动与客户交流。使用解决方案，如Minitab模型操作在收集这些数据点时，该模型可以计算估计的交付时间，并自动将时间通知客户。这将确保您的客户及时得到通知，这样他们就不会猜测他们的包裹何时到达。随着您绩效的提高，您不仅可以超额完成客户的期望，还可以继续完善您的预测模型，以便在未来为客户提供更准确的时机。
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价值流图降低供应链成本的8种方式
价值流图(VSM)是一个强大的工具，可以用来优化供应链中的物流和信息流。通过分析和可视化从原材料到成品的整个过程，组织可以确定瓶颈、低效和需要改进的地方。一旦确定了这些问题，组织就可以实施变革，以改善供应链中的材料和信息流，最终降低成本，提高利润。以下是价值流图帮助降低供应链成本的8种方式:
1.降低库存成本
通过识别和消除生产过程中的浪费，公司可以减少需要持有的库存量，从而节省存储、保险和处理成本。这也可以节省资本成本，因为库存中的资金减少了。
2.缩短交货时间
通过识别生产过程中的瓶颈和延迟，公司可以缩短向客户交付产品的交付时间，从而节省运输成本并提高客户满意度。这还可以降低催货和空运的成本，并提高准时交付的绩效。
3.提高效率
通过消除生产过程中的浪费和低效，公司可以减少能源消耗，最大限度地减少废料和返工，并提高机器利用率。
4.减少废料和返工
通过识别和消除缺陷的原因，公司可以减少因生产过剩或缺乏质量控制而产生的废品和返工。
5.减少停机时间
通过识别和消除瓶颈和延迟，公司可以减少因生产过剩或资源不足而导致的停机时间，从而通过提高生产率和降低维护成本来节约成本。
6.提高客户满意度
通过缩短交付周期、增加准时交付和提高产品质量，公司可以提高客户满意度，从而通过减少退货、增加销售和提高客户忠诚度来节约成本。
7.改善供应商关系
通过识别供应商的问题，如交货时间的延迟，组织可以采取措施改善这些关系，并协商更好的价格或交货条款。这有助于降低原材料和其他资源的成本。
8.降低运营成本
通过分析整个供应链流程，价值流图可以帮助确定可以降低成本的领域，例如减少供应商数量、整合订单或减少包装材料。
使用正确的工具
价值流图当然可以在纸上完成，使用强大的可视化业务工具，如Minitab工作空间或者迷你标签接合可以使这一过程变得容易得多，尤其是当您的团队位于不同的地区或办公地点时。
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1.降低库存成本
通过识别和消除生产过程中的浪费，公司可以减少需要持有的库存量，从而节省存储、保险和处理成本。这也可以节省资本成本，因为库存中的资金减少了。
2.缩短交货时间
通过识别生产过程中的瓶颈和延迟，公司可以缩短向客户交付产品的交付时间，从而节省运输成本并提高客户满意度。这还可以降低催货和空运的成本，并提高准时交付的绩效。
3.提高效率
通过消除生产过程中的浪费和低效，公司可以减少能源消耗，最大限度地减少废料和返工，并提高机器利用率。
4.减少废料和返工
通过识别和消除缺陷的原因，公司可以减少因生产过剩或缺乏质量控制而产生的废品和返工。
5.减少停机时间
通过识别和消除瓶颈和延迟，公司可以减少因生产过剩或资源不足而导致的停机时间，从而通过提高生产率和降低维护成本来节约成本。
6.提高客户满意度
通过缩短交付周期、增加准时交付和提高产品质量，公司可以提高客户满意度，从而通过减少退货、增加销售和提高客户忠诚度来节约成本。
7.改善供应商关系
通过识别供应商的问题，如交货时间的延迟，组织可以采取措施改善这些关系，并协商更好的价格或交货条款。这有助于降低原材料和其他资源的成本。
8.降低运营成本
通过分析整个供应链流程，价值流图可以帮助确定可以降低成本的领域，例如减少供应商数量、整合订单或减少包装材料。
使用正确的工具
价值流图当然可以在纸上完成，使用强大的可视化业务工具，如Minitab工作空间或者迷你标签接合可以使这一过程变得容易得多，尤其是当您的团队位于不同的地区或办公地点时。
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如何在通货膨胀时期降低供应链成本
现在，检查和降低供应链成本比以往任何时候都更加重要。虽然降低供应链成本是公司多年来一直在努力的持续改进工作，但现在降低成本的需求更加紧迫。
影响这些费用的因素有很多。Minitab 提供的工具可帮助您调查并降低成本，同时让您的客户满意。
Minitab 的供应链模块以常用和易于理解的术语提供指导性数据分析。将您的重点转移到改进关键绩效指标 (KPI)，例如周期时间、库存、交付、质量、盈利能力和成本，而不必担心使用哪种分析。
单位运费
许多公司会跟踪每单位的运费，即总运费除以运送的单位数量，影响这一成本的因素很多，一些公司通过与运输公司和客户合作来实现双赢。考虑以下问题：
· 可以合并小件货物吗？或者至少通过寻找合作伙伴来保持稳定的发货量，并对货物进行分组？
· 能否进一步减轻垫料重量？承运人可能有一些宝贵的意见。
· 托盘包装是否高效？是否有改进余地？
· 尝试在非工作时间取货，节省高达 30% 的费用。
Minitab 的供应链模块提供调查单位运费的工具。考虑用相关图调查连续因素，如运费、装货时间、装货重量和垫料重量。
您还可以创建热图来调查分类因素，例如产品、运输承运人、预定取货时间以及您是否有运输合同或运输奖励措施。
运单准确性
此外，您应该定期检查货运单的准确性。公司会报告经常出现的各种错误：如重量计价运费错误、货运等级代码错误、重复发票以及忽视的折扣。这些都要检查。
Minitab 的供应链模块提供了许多工具来调查货运单的准确性。通过 Pareto 图可以分析货运单错误。通过 CART 分类树可以进行更复杂的分析。除了上面两种工具外，Minitab 还提供许多其他有助于调查、沟通和减少货运单错误的工具。 收起阅读 »
影响这些费用的因素有很多。Minitab 提供的工具可帮助您调查并降低成本，同时让您的客户满意。
Minitab 的供应链模块以常用和易于理解的术语提供指导性数据分析。将您的重点转移到改进关键绩效指标 (KPI)，例如周期时间、库存、交付、质量、盈利能力和成本，而不必担心使用哪种分析。
单位运费
许多公司会跟踪每单位的运费，即总运费除以运送的单位数量，影响这一成本的因素很多，一些公司通过与运输公司和客户合作来实现双赢。考虑以下问题：
· 可以合并小件货物吗？或者至少通过寻找合作伙伴来保持稳定的发货量，并对货物进行分组？
· 能否进一步减轻垫料重量？承运人可能有一些宝贵的意见。
· 托盘包装是否高效？是否有改进余地？
· 尝试在非工作时间取货，节省高达 30% 的费用。
Minitab 的供应链模块提供调查单位运费的工具。考虑用相关图调查连续因素，如运费、装货时间、装货重量和垫料重量。
您还可以创建热图来调查分类因素，例如产品、运输承运人、预定取货时间以及您是否有运输合同或运输奖励措施。
运单准确性
此外，您应该定期检查货运单的准确性。公司会报告经常出现的各种错误：如重量计价运费错误、货运等级代码错误、重复发票以及忽视的折扣。这些都要检查。
Minitab 的供应链模块提供了许多工具来调查货运单的准确性。通过 Pareto 图可以分析货运单错误。通过 CART 分类树可以进行更复杂的分析。除了上面两种工具外，Minitab 还提供许多其他有助于调查、沟通和减少货运单错误的工具。 收起阅读 »
研发质量管理三板斧
导语：之前写了几篇关于研发质量管理的文章，那都是单独的一个点，不成体系。为完善自身研发质量管理的知识体系，本文做了一次梳理，结果分享如下。
1.制定产品研发的流程
流程是协作的基础，是团队作战的地图，没有作战的地图，就像进入了巷战，打赢了是靠运气。
流程是质量人行使监督权的权力来源，让质量人“有法可依”
相关文章链接：
2.测试与验证
根本目的是确保产品批量符合要求，主要从三方面来确保
发现问题
主要是通过样机测试和试产来发现问题，在测试和试产之前，需要先制定标准（一文读懂如何制定产品质量标准）
解决问题
发现问题后，需要从根本原因上解决问题
（华为质量管理学习一--质量回溯（PPT可下载,含案例）
预防问题
预防为主，主要通过设计评审、风险评估进行预防
一文Get到包装设计评审checklist
一文Get到结构设计评审checklist（含模板，非常实用！）
一文Get到硬件设计评审Checklist（含模板！非常全）
3.里程碑评审
通过里程碑节点评审，评估产品的成熟度，确认是否满足量产上市的条件
相关文章：
最后的话
本文通过三板斧的框架说明研发质量管理的知识架构，并贴附之前的相关文章，便于大家明白知识点之间的联系并形成知识体系。
研发质量管理的内容还有很多，后续也会按照此体系继续分享
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1.制定产品研发的流程
流程是协作的基础，是团队作战的地图，没有作战的地图，就像进入了巷战，打赢了是靠运气。
流程是质量人行使监督权的权力来源，让质量人“有法可依”
相关文章链接：
- 硬件产品开发流程全景图
- 一文读懂EVT\DVT\PVT三大验证阶段
- 设计开发阶段质量管理
- 立项阶段质量人员如何发挥价值
2.测试与验证
根本目的是确保产品批量符合要求，主要从三方面来确保
发现问题
主要是通过样机测试和试产来发现问题，在测试和试产之前，需要先制定标准（一文读懂如何制定产品质量标准）
解决问题
发现问题后，需要从根本原因上解决问题
（华为质量管理学习一--质量回溯（PPT可下载,含案例）
预防问题
预防为主，主要通过设计评审、风险评估进行预防
一文Get到包装设计评审checklist
一文Get到结构设计评审checklist（含模板，非常实用！）
一文Get到硬件设计评审Checklist（含模板！非常全）
3.里程碑评审
通过里程碑节点评审，评估产品的成熟度，确认是否满足量产上市的条件
相关文章：
- 评审-质量人的战略武器
- 一文读懂产品质量成熟度评估（含模板）
最后的话
本文通过三板斧的框架说明研发质量管理的知识架构，并贴附之前的相关文章，便于大家明白知识点之间的联系并形成知识体系。
研发质量管理的内容还有很多，后续也会按照此体系继续分享
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向郭靖学习成为绝顶高手
导语：之前写过一文《质量高手是怎样的？很厉害的那种》在各大平台上也得到了几百个赞。那到底怎样才能成为质量管理的高手呢？刚好这段时间重温了金庸老爷子的《射雕英雄传》，郭靖从资质平平，一步步进化到武林高手，侠之大者。突然发现，可以向靖哥哥的经历一样，成为高手。
今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。
Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端
郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。
郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐
初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
Round 2：初闯江湖VS 跳槽
郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。
很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。
如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。
好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。
郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。
在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。
九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。
Round 4：江湖险恶，保持初心
在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。
我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。
杨康=不怀好意，抢功的同事
老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板
黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬
一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
Round 5：侠之大者
郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军
最后的话
“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。
学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
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今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。
Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端
郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。
郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
- 骑射之术=3现、4M、5WHY、8D
精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐
- 江南七怪的功夫=QC 七大手法
初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
- 全真教内功心法=PDCA
全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
Round 2：初闯江湖VS 跳槽
郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。
很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。
- 黄蓉=对象，更等于好公司
如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。
好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。
- 宝蛇血=英语技能、软技能
郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
- 洪七公=好上司
洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。
在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
- 降龙十八掌-FMEA，风险预防
洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
- 七十二路空明拳=质量管理体系知识
学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
- 左右互博=技术知识+质量管理知识
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。
- 九阴真经----IATF五大工具
九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。
Round 4：江湖险恶，保持初心
在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。
我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。
杨康=不怀好意，抢功的同事
老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板
黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬
一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
Round 5：侠之大者
郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军
最后的话
“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。
学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
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注册质量经理读书笔记（中英双语版）
1.质量的定义
The concept of quality
一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement
2.两种质量观
Two views on Quality
符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements
适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.
3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.
4. 质量特性
Quality characteristic
把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.
分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理
Technical characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics
5.产品的质量特性
Quality characteristic of products
性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征
寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力
安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力
经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征
Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.
Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions
Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.
Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.
Economy:
the characteristics of a product in terms of costs and expenses over its life cycle 收起阅读 »
The concept of quality
一组固有特性满足要求的程度
The Degree in which the inherent chacteristic meet the requirement
2.两种质量观
Two views on Quality
符合性质量：符合所有的要求
Compliance quality：meet all the requirements
适应性质量：符合顾客的要求，顾客满意
Adaptative quality：meet the need of customer and provide satisfy.
3.朱兰的大”Q"与小“Q"观点
Big ”Q" and little “Q", Juran‘s view on quality.
4. 质量特性
Quality characteristic
把感性的、混淆的顾客需求转化为理性、清晰、技术或工程的语言
Transfer the emotional，confused customer needs to rational,clearly,technologycal,engineering language.
分类types
技术性方面的质量特性：如耗油量、速度
心理方面的质量特性：如服装款式、汽车象征的地位和气派、食品的味道
时间方面的质量特性：产品寿命、电力供应的及时性
安全方面的质量特性：漏电保护
社会方面的质量特性：法律、法规、环保、伦理
Technical characteristic : such as fuel consumption,speed.
Psychological quality characteristic ：Such as clothing style,the status and style of the car symbol, the taste of food
Quality characteristics in terms of time：the product lifetime，timeliness of power supply
Quality characteristics in terms of safety：Leakage Protection
Social quality characteristic：laws,regulations,environment protection,ethics
5.产品的质量特性
Quality characteristic of products
性能：
产品满足使用目的所具备的技术特征
寿命：
产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间
可靠性：
产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力
安全性：
产品保证顾客的生命不受到伤害、身体和精神不受到伤害、以及财产不受到损失的能力
经济性：
产品在生命周期内的成本和费用方面的特征
Performance:
the technical characteristic of the product to meet the purpose of use.
Lifetime:
the total time of which the product complete the specified function within the specified time and under the specified conditions
Reliability:
the ability of product meed the specified function within the specified time and under specified conditions.
Safety:
the ability of the product to ensure that the customer's life is not harmed,the body and mind are not harmed,and the property is not damaged.
Economy:
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小议供应商产品不合格率
最近一年来，把工作重点放在了供应商生产过程中产品不良率管控上，有点小小的心得，跟大家分享：
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
背景：由于近期物料价格上涨，导致公司采购成本不断提升，管控生产成本已经成为了公司的一项重要工作。我们品质部采取的方式是：通过辅助供应商优化其生产，降低不良率从而节省供应商生产成本，帮助供应商缓解成本压力。为此采取了各种办法：拿出近一年来我们内部使用中不良统计情况跟供应商分享，协助供应商总结问题点，优化SOP。对于重要的，复杂的，不良率很高的产品，派人现场检验指导，统一双方标准，在可以放松的环节尽可能说明我们自己的检验方法，避免标准过严造成无谓的浪费。
通过以上的改善，最终的结果：不但是供应商自己生产的不良率降低了（有的甚至降低了50%），流入我们这里的产品不良率竟然也降低了。这个是我事前没有想到过得。记得刚参加工作时，接触的是日韩企业（独资），他们对于供应商是采用大力扶持政策，当时不太理解这种做法，现在轮到自己去管理，也能从这种管理模式中发现这种做法的价值，那种共同成长，共同对产品担当的一种互助模式。 收起阅读 »
联想供应商评审资料
联想供应商评审资料
设计开发阶段质量管理
1.Post两个图说明下设计阶段质量管理的重要性
质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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质量人的口头禅：
产品质量是设计出来的，70%的质量问题是设计的问题
从上面两个图看，的确如此，设计开发阶段的质量真的很重要
而且，越早期进行风险预防，处理质量问题，灵活性越高，代价最小
2.设计开发阶段是技术人员的舞台，他们常常不欢迎质量人员来凑热闹
怎么办呢？
最好的方法是公司的有流程规范让质量人员参与其中，协助和监督设计开发的工作；或者借助客户和老板的权力，曲线救国
如果都不具备这两个条件，怎么办？
3.知己知彼，百战百胜
要登上这个设计开发的舞台，先了解清楚他们在做什么
（绿色标识部分是与质量强相关的活动/粉色部分是此阶段质量的关键输出）
简要说明：
电子硬件：硬件先制定硬件系统框图-评审--原理图+器件选型--评审--与结构讨论摆件和堆叠--PCBA layout--评审---打板资料+EBOM+硬件规格参数
ID：2D/3D 草图---评审---与结构、电子讨论微调--3D建模材料--3D手板-评审---IMF 文件/3D渲染图
结构：根据ID 2D/3D 拆件---与电子、ID讨论---根据3D建模材料设计--板框图给电子layout--MD设计评审---结构手板+结构BOM
4.了解此阶段主要的开发任务后,质量如何介入及发挥作用呢？
共有4步
Step1.通过设计资料、与设计人员的沟通，进一步了解产品
ID 2D/3D 渲染图+外观手板----------清楚产品长什么样--外观要求，结构管控点，可制造性（如结构是一长条的结构件，需要考虑变现风险）
硬件系统框图+硬件原理图+EBOM+结构BOM（系统框图，爆炸图）-----清楚产品的原理、组成模块---功能模块+结构模块----功能性能要求（如结构有摄像头--需要考虑视场角、解析力等+可靠性要求（如结构有转轴---需考虑转轴的寿命）
BOM与CMF文件-----了解产品涉及的工艺，如曾有一款平板产品，需要防眩光，屏幕是AG工艺，那此时就有必要去了解和学习AG工艺，并且进行重点管控了
Step2.了解产品后制定产品的标准
标准的制定需要考虑
i.内部产品的要求：
需求、产品的设计规格（整机、部件、工艺）、历史的生产数据、售后收据，
ii.外部
法律法规、行业标准
标准主要包括：外观、功能、性能、可靠性、认证
需要注意此阶段的要求是一个初步的要求，根据与开发沟通评审、设计变更、产品测试实际等条件会在适当的条件，最终在MP前冻结；
了解及熟悉产品，懂得有哪些质量要求和风险，才能有话题与设计开发交流，所以此两个步骤是基本的，因为打铁还需自身硬
Step3.推动及参与开发进行风险规避+设计评审
经过以上两个步骤，熟悉产品后，便可以与开发硬杠（很多时候是可能是苦口婆心的沟通）
i.质量人员可把识别到的质量风险点，历史教训等与设计开发沟通，并提出建议进行规避
ii.也可把识别到的标准，特别是强制认证的要求与设计开发沟通，以便其在设计开发中考虑（如儿童用品对小物件的拉力有要求，结构设计过程中应该考虑尽量不要有小物件的结构部分）
iii.产品的质量是设计出来的，仅仅依靠质量人员的监督和测试往往有很多问题难以发现，即使发现了，也需要付出沉重的代价去填坑
iv.最好的方法还是项目内各技术栈的人才形成合力，集众家所长，以集体智慧识别风险，规避风险
与质量强相关的评审主要包括：
ID:2D/3D评审 CMF评审
电子硬件：原理图评审、器件选型评审、layout评审
结构：结构设计评审
step4：输出质量标准+测试方案用例+风险跟踪表
根据设计的整机&关键物料的规格、工艺、风险点、法律法规等制定产品的整机及关键物料的验收标准、以及测试用例，风险跟踪表
这是作为此阶段设计任务的兜底方案，以防出错，也为下一步的测试验证提供了依据
此时纸上谈兵的作战方案（设计图纸）已确定，
炮火弹药（测试标准及用例）已备好，待手板回来（硬件与结构组装）---软硬件调试-----测试开始（战斗打响）
最后总结一下，设计阶段主要的输出就是：
i.风险登记策，通过DFMEA等方式进行风险评估及规避
ii.设计评审报告；
iii.制定整机及关键部件的标准及测试用例
5.为提高以上工作的质量，我们质量人先要通过内外部资源，充分了解产品；
然后利用沟通及谈判，横向领导力等软实力，推动和监督设计开发的工作质量。
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研发质量管理---立项阶段质量人员如何发挥价值
1.在这个立项初期或者预研的阶段，很多公司的质量人员往往还没开始介入，无法发挥质量人员的监督和保驾护航的作用
2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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2.甚至很多企业中，质量人员都是在试产的阶段才开始介入，对产品的质量要求和目标不是很清晰，容易误判前途一片平坦，风光无限
3.此时出现了问题能及时填好坑就不错了
更不用说制定质量规划，提醒及推动其他部门避坑
4.产品始于一个概念，然后0-1呱呱坠地，然后再批量制造出来
产品的质量在0-1的阶段就开始形成，这段产品基因组合的过程是产品天生的，
如果天生出来的就有缺陷，在后天的修复完善是代价非常大的，而且不一定能够成功修复
5.产品始于一个概念或顾客的需求，然后由市场部（产品部）、研发部两架马车在前头带路，指挥方向，后面的制造大军紧紧追随
不难想象一旦方向不对，有可能会全军覆没
6.其实在汽车行业的APQP，华为的IPD，PMP等这些世界公认的最佳实践中，对立项前期的工作都重点提及了需要进行一篮子的活动，去发掘”顾客的声音“，以明确设计的目标
确保方向不会错，确保做正确的事情
下图是IPD和APQP在此阶段推荐的关键活动
7.那么质量人员在这个阶段如何发挥价值呢？应该做些什么呢？
首先，总体而言此阶段质量关注的要点是：
客户和产品需求是什么？可能有哪些风险？
以便后续测试验证是否满足需求，同时监控风险及时避坑
满足客户的需求，客户包括内外部的客户，需求也包括明确的、隐含的需求
从小的层面上讲就是满足产品设计的规格、满足批量生产的要求；从大的层面讲就是满足用户体验，为企业创造利润
8.具体可落地的基本工作内容有哪些呢？
一.首先是产品定义方面：
1.推动完善产品定义，以便了解产品的使用场景、使用用户、销售地区
2.推动完善功能列表及产品特殊特性
3.了解产品的方案平台
4.了解产品使用的关键物料、工艺
二.其次，产品定义出来后，应该做到怎样的程度呢？所以此时应该有个边界进行约束
1.国际法律法规，去调研有哪些法律法规的要求
2.企业标准行业标准，去调研和收集相关的企业标准和行业标准
3.竞品分析，去测试分析竞品，使用和熟悉竞品
4.可靠性的目标是怎样的？使用一年，三年？十年？
5.质量目标，去与供应商调查收集类似产品的质量返修率、生产良率等信息
三.在知道了要做什么产品，以及产品相关的标准和边界外，应该推动及参与可行性分析
1.技术可行性
2.可制造性
3.可供应性
4.进度及成本
四.初步评估有能力有必要做此产品后，应该主动识别风险
1.经验教训库（历史维修经验、类似产品经验、供应商的测试报告、生产报告等）
3.风险识别跟踪表（三新风险评估、供应商能力水平、售后风险评估（网上评论、报刊杂志））
9.当弄这些质量的需求后，便知道产品应该满足怎样的标准，以及制定质量策划的时候有哪些需要重点关注的点了
其实以上4点就是项目质量策划的输入，根据这些输入，针对性地编织一个对应的大网（质量策划），并在产品开发过程中修补完善，漏网之鱼就难逃啦
所以换句话而言，质量人员在立项阶段的主要工作目的是了解项目质量需求，进行质量策划或为质量策划做好输入的准备
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供应商审核
王守仁说：“尔未看此花时，此花与尔心同归于寂。尔来看此花时，则此花颜色，一时明白起来。便知此花，不在尔的心外。”年底是总结的时刻，对过去的总结也是为了以后更好的出发。故此，我将对正在从事的和曾经从事的岗位分段实施总结，也是对工作知识架构的梳理。
在开始总结我对供应商审核的理解之前，我先对审核风险进行简单的阐述，以便大家能够认识到审核是存在风险的，这些风险决定审核之路是“雄关漫道真如铁”。
审核是一项专门的与评价有关的技术活动，审核的特征决定了这项活动的特殊性和专属性。是审核就存在客观风险，同样供应商审核也存在风险，即不能完全评估供应商的符合性。
供应商审核风险来源于审核员的审核水平。审核员胜任审核任务所需要的能力，除了通用审核技能和产品知识以外，还与审核员对管理的理解和实践经验的积累有关，这些因素导致审核员审核水平参差不一，直接影响审核的最终结论。
供应商审核风险来源于从总体中抽取的样本也许不具有代表性。供应商审核是基于对供应商管理的抽样，所获取的审核证据来源于可获得信息的样本，抽样方法的局限性不能保证抽取的样本具有代表性从而导致审核结论出现偏差；同时总体内部的变异和所选择的抽样方法也会使得抽样不具有代表性。
审核准备
根据拟采购产品属性和当次供应商审核目的组成审核小组，并制定当次的审核计划：包括审核时间、审核分工等，意在指导此次审核实施和安排审核活动。根据拟采购产品的特点制定《供应商审核评分表》应至少从供应商的研发能力、生产能力、人员素质、质量控制、体系认证、产品获奖情况等方面实施评价。对于周期性审核还应准备周期内供应商出现质量问题的整改措施。
审核实施
供应商现场审核从与供应商人员接触时即可进入审核状态，去机场、火车站接客的司机就是审核信息的来源，司机作为公司迎来送往人员，其本身就是观察供应商的窗口，也是信息来源的途径之一。若驳客中还有当次审厂的应审人员，在路途中聊聊公司状况、审厂内容，一方面可以打破沉闷气氛，另一方面也可以拉近双方距离，有助于后续审厂工作的开展。
首次会议
供应商审核一般在正式审核前都应安排首次会议，我认为首次会议意义重大，因为它是审核组与供应商的首次重要沟通活动，内容涉及审核目的、方式、安排等事宜。供应商的参会者应包括供应商的管理层、审核内容涉及部门的负责人。首次会议的时间控制在半个小时左右，会议主角应该是审核组而非供应商，一般先由审核组来介绍审核人员的姓名、审核安排、目的等，然后才是供应商介绍参会人员和公司基本情况，包括：公司发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、拟采购产品的生产流程、质控手段等等。
现场审核
首次会议结束后就是现场审核，这是整个审核的重要过程也是关键点。在此过程中，审核组成员应按照审核安排分工，对各自负责的部分实施重点关注。一般按照产品工艺流程实施审核，从原材料到货检验到生产发货。通常无论哪个区域，都将包括如下几个因素：
· 人：人员是否能胜任生产任务；
· 机：设备是否满足生产条件，设备维修保养能否达到保证生产的目的；
· 料：物料是否符合产品要求，物料管理状态是否满足产品要求；
· 法：管理要求是否能够保证能被一线人员理解，并得到有效执行；
· 环：设施和周围环境是否满足生产条件。
检验区域
走进检验现场，这时建议凑到近处去看一下检验工作台上有没有放置标准品（封样）或产品规格书、检验SOP等，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），检验仪器是否能满足检验项目需求，是否有校验标识；现场是否有不合格品放置区或标识，可以对照检验SOP对正在检验过程进行稽查；问质量负责人如何首检、如何巡检，出现不合格品如何处理，再看一下当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然了，这个时候还可以随机记录QC的工号或者姓名。
仓库
关注的重点：物料的保存是否有要求，湿度、温度、堆叠高度仓库现场是否满足这样的要求；超期物料如何盘查，是否有检验手段，是否有检测仪器和记录；仓库中的合格品、不合格品是否分开放置；对于仓库里的物资是否有台账；有没有客供物料，对于这部分物料如何管理；是否进行先入先出管理，如何实现；对于存储有电子器件的仓库还应检查是否有温湿度控制措施、静电防护措施、湿敏防护设备。建议随机记录原料和成品的批次号备用。
生产区域
在基础设施中生产设备的配备和维修保养就不再赘述，查看作业线有没有放置作业指导书，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），作业现场的状态管理，可以对照作业指导书对正在操作过程进行稽查；这个时候还可以随机记录关键工序操作人员的工号或姓名。
测试区域
首先查看是否配备必要的设备，这也是对审查人员自身的一个要求，审核员必须对产品有一定的了解，知道产品的关键控制点。其次检查检测仪器是否在有效的检定校准周期内，查看相应的报告也是有必要的。一般在实验室都会在设备或仪器旁边张贴标准操作方法，可以邀请实验人员进行一下讲解或者演示，一方面确认测试方法的可靠性，另一方面也可以了解实验人员对仪器的熟悉程度。
如果此次为周期性审核，在现场审核过程中还应对周期内供应商出现质量问题的整改措施落地性实施检查。
资料核查
该部分主要是依据现场获取的信息，要求供应商提供产品记录或报告相关的管理依据，实施证据的对比，衡量供应商是否具备持续、稳定提供可靠产品的能力，核查的思路如下：
找产品 →找记录 → 找依据 → 找疏漏 → 找问题 →找风险
产品追溯
根据现场审获取的成品信息，要求供应商提供与此批号产品相关的所有信息：
· 关键原材料检验记录；
· 生产调试记录；
· 本批号成品检验报告：首检、过程检、终检；
· 该批次产品维修记录；
· 原材料出库单、领料单、成品入库单；
· 已发货产品的去向。
文件审核
根据现场搜集的信息，要求供应商提供相关记录支撑及对应程序文件或工艺文件，查看文件规定是否得到执行，并关注文件或记录下发、保管、编辑是否符合国标要求。
· 设备维修、保养记录和计划:抽取现场发现的部分设备，涉及正在使用的、停用的；
· 仪器计量证明：抽取现场发现的仪器，涉及正在使用的、停用的，此处注意国家强制检定的和自检的仪器；
· 不合格品处理：涉及来料和产品不合格处理；
· 培训管理：根现场记录的作业人员信息，查看其上岗证及培训记录；
· 产品质量问题处理：问题分析报告，包括厂内问题、来料问题、客户投诉问题；
· 供应商管理：评价报告、整改报告。
末次会议
以上工作完成后，就需要进入最后的一项末次会议，参会人员原则上为首次会议参会人员。通常这次会议是对以上活动结果的通报，涉及发现的问题，同时也可对供应商优点进行阐述，对发现的问题提出整改的要求，最后对于供应商提供的审核支持表示感谢。
一般通过以上的活动基本就算完成此次审厂，但我认为对于供应商看似与“产品”无关的地方也应予以关注如卫生间、门卫、餐厅、水房等。《庄子 知北游》中东郭子问庄子何谓道，庄子回答的“每况愈下”就是这个道理，这些地方看似与审核无关，但却能直接反应供应商的管理水平，试想一下你所在公司负责以上区域的部门经理待遇、地位比负责生产的经理矮上半截嘛？如若相等那么公司对于他们的管理要求是一致的，当一个公司这些区域管理的一团糟，而生产区域却是“井井有条”那大概率是在为审核组上演一出大戏。
审核总结
审核结束后给出此次审核的审核报告，一般内容包括：供应商的基本情况，审核发现的问题、存在的风险、审核组评分及供应商的整改结果。
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在开始总结我对供应商审核的理解之前，我先对审核风险进行简单的阐述，以便大家能够认识到审核是存在风险的，这些风险决定审核之路是“雄关漫道真如铁”。
审核是一项专门的与评价有关的技术活动，审核的特征决定了这项活动的特殊性和专属性。是审核就存在客观风险，同样供应商审核也存在风险，即不能完全评估供应商的符合性。
供应商审核风险来源于审核员的审核水平。审核员胜任审核任务所需要的能力，除了通用审核技能和产品知识以外，还与审核员对管理的理解和实践经验的积累有关，这些因素导致审核员审核水平参差不一，直接影响审核的最终结论。
供应商审核风险来源于从总体中抽取的样本也许不具有代表性。供应商审核是基于对供应商管理的抽样，所获取的审核证据来源于可获得信息的样本，抽样方法的局限性不能保证抽取的样本具有代表性从而导致审核结论出现偏差；同时总体内部的变异和所选择的抽样方法也会使得抽样不具有代表性。
审核准备
根据拟采购产品属性和当次供应商审核目的组成审核小组，并制定当次的审核计划：包括审核时间、审核分工等，意在指导此次审核实施和安排审核活动。根据拟采购产品的特点制定《供应商审核评分表》应至少从供应商的研发能力、生产能力、人员素质、质量控制、体系认证、产品获奖情况等方面实施评价。对于周期性审核还应准备周期内供应商出现质量问题的整改措施。
审核实施
供应商现场审核从与供应商人员接触时即可进入审核状态，去机场、火车站接客的司机就是审核信息的来源，司机作为公司迎来送往人员，其本身就是观察供应商的窗口，也是信息来源的途径之一。若驳客中还有当次审厂的应审人员，在路途中聊聊公司状况、审厂内容，一方面可以打破沉闷气氛，另一方面也可以拉近双方距离，有助于后续审厂工作的开展。
首次会议
供应商审核一般在正式审核前都应安排首次会议，我认为首次会议意义重大，因为它是审核组与供应商的首次重要沟通活动，内容涉及审核目的、方式、安排等事宜。供应商的参会者应包括供应商的管理层、审核内容涉及部门的负责人。首次会议的时间控制在半个小时左右，会议主角应该是审核组而非供应商，一般先由审核组来介绍审核人员的姓名、审核安排、目的等，然后才是供应商介绍参会人员和公司基本情况，包括：公司发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、拟采购产品的生产流程、质控手段等等。
现场审核
首次会议结束后就是现场审核，这是整个审核的重要过程也是关键点。在此过程中，审核组成员应按照审核安排分工，对各自负责的部分实施重点关注。一般按照产品工艺流程实施审核，从原材料到货检验到生产发货。通常无论哪个区域，都将包括如下几个因素：
· 人：人员是否能胜任生产任务；
· 机：设备是否满足生产条件，设备维修保养能否达到保证生产的目的；
· 料：物料是否符合产品要求，物料管理状态是否满足产品要求；
· 法：管理要求是否能够保证能被一线人员理解，并得到有效执行；
· 环：设施和周围环境是否满足生产条件。
检验区域
走进检验现场，这时建议凑到近处去看一下检验工作台上有没有放置标准品（封样）或产品规格书、检验SOP等，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），检验仪器是否能满足检验项目需求，是否有校验标识；现场是否有不合格品放置区或标识，可以对照检验SOP对正在检验过程进行稽查；问质量负责人如何首检、如何巡检，出现不合格品如何处理，再看一下当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然了，这个时候还可以随机记录QC的工号或者姓名。
仓库
关注的重点：物料的保存是否有要求，湿度、温度、堆叠高度仓库现场是否满足这样的要求；超期物料如何盘查，是否有检验手段，是否有检测仪器和记录；仓库中的合格品、不合格品是否分开放置；对于仓库里的物资是否有台账；有没有客供物料，对于这部分物料如何管理；是否进行先入先出管理，如何实现；对于存储有电子器件的仓库还应检查是否有温湿度控制措施、静电防护措施、湿敏防护设备。建议随机记录原料和成品的批次号备用。
生产区域
在基础设施中生产设备的配备和维修保养就不再赘述，查看作业线有没有放置作业指导书，观察工作环境如何（温湿度、洁净度、物料防护措施等），作业现场的状态管理，可以对照作业指导书对正在操作过程进行稽查；这个时候还可以随机记录关键工序操作人员的工号或姓名。
测试区域
首先查看是否配备必要的设备，这也是对审查人员自身的一个要求，审核员必须对产品有一定的了解，知道产品的关键控制点。其次检查检测仪器是否在有效的检定校准周期内，查看相应的报告也是有必要的。一般在实验室都会在设备或仪器旁边张贴标准操作方法，可以邀请实验人员进行一下讲解或者演示，一方面确认测试方法的可靠性，另一方面也可以了解实验人员对仪器的熟悉程度。
如果此次为周期性审核，在现场审核过程中还应对周期内供应商出现质量问题的整改措施落地性实施检查。
资料核查
该部分主要是依据现场获取的信息，要求供应商提供产品记录或报告相关的管理依据，实施证据的对比，衡量供应商是否具备持续、稳定提供可靠产品的能力，核查的思路如下：
找产品 →找记录 → 找依据 → 找疏漏 → 找问题 →找风险
产品追溯
根据现场审获取的成品信息，要求供应商提供与此批号产品相关的所有信息：
· 关键原材料检验记录；
· 生产调试记录；
· 本批号成品检验报告：首检、过程检、终检；
· 该批次产品维修记录；
· 原材料出库单、领料单、成品入库单；
· 已发货产品的去向。
文件审核
根据现场搜集的信息，要求供应商提供相关记录支撑及对应程序文件或工艺文件，查看文件规定是否得到执行，并关注文件或记录下发、保管、编辑是否符合国标要求。
· 设备维修、保养记录和计划:抽取现场发现的部分设备，涉及正在使用的、停用的；
· 仪器计量证明：抽取现场发现的仪器，涉及正在使用的、停用的，此处注意国家强制检定的和自检的仪器；
· 不合格品处理：涉及来料和产品不合格处理；
· 培训管理：根现场记录的作业人员信息，查看其上岗证及培训记录；
· 产品质量问题处理：问题分析报告，包括厂内问题、来料问题、客户投诉问题；
· 供应商管理：评价报告、整改报告。
末次会议
以上工作完成后，就需要进入最后的一项末次会议，参会人员原则上为首次会议参会人员。通常这次会议是对以上活动结果的通报，涉及发现的问题，同时也可对供应商优点进行阐述，对发现的问题提出整改的要求，最后对于供应商提供的审核支持表示感谢。
一般通过以上的活动基本就算完成此次审厂，但我认为对于供应商看似与“产品”无关的地方也应予以关注如卫生间、门卫、餐厅、水房等。《庄子 知北游》中东郭子问庄子何谓道，庄子回答的“每况愈下”就是这个道理，这些地方看似与审核无关，但却能直接反应供应商的管理水平，试想一下你所在公司负责以上区域的部门经理待遇、地位比负责生产的经理矮上半截嘛？如若相等那么公司对于他们的管理要求是一致的，当一个公司这些区域管理的一团糟，而生产区域却是“井井有条”那大概率是在为审核组上演一出大戏。
审核总结
审核结束后给出此次审核的审核报告，一般内容包括：供应商的基本情况，审核发现的问题、存在的风险、审核组评分及供应商的整改结果。
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优思学院｜供应商质量工程师（SQE）是做什么的？
原发表于优思学院知乎帐号
供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）是评估供应商质量并确保所有产品无缺陷的专职人员。他们会在制造、物流和供应链管理等过程之间工作，审查和评估制造的程序和流程。他们需要对这些过程细节有敏锐的洞察力。
供应商质量工程师要维护与供应商质量有关的详细报告。他们还要向供应商和其组织内的决策者提供技术指导和建议。他们在供应商和高级管理层之间进行沟通工作，以确定供应质量方面的问题，并为流程的提升和改进提供指导和意见，所以，供应商质量工程师是需要有分析能力、沟通能力、批判性思维能力等等才会做到理想的成绩。
一般公司要请供应商质量工程师的话，都会期望他们拥有工程、科学或物流方面的本科学历，或者曾接受过六西格玛绿带或者黑带训练，以及在制造业方面拥有相当的经验，对制造和工程的技术方面有深入的了解，并有能力提供指导以提高工艺效率。
供应商质量工程师都有一些不同的技能或者关键词，通过查看他们的简历，优思学院发现在这些简历中，10.1%的简历出现供应商绩效，而8.1%的简历包括过程控制，5.1%的简历出现六西格玛，从中大概可以知道他们的工作经历和技能大概是些什么吧。
以下列举一个招聘的案例，案例來自前程无忧：
Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师
Common Duties and Responsibilities:
1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross-functional team to solve problems and prevent issue reoccurrence
协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生
2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence
发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生
3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming
基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化
4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team
前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施
5. Control quality cost of internal issue and customer complaint
控制内部质量问题及客户投诉的质量成本
6. Understand and implement company culture and quality policy
理解并落实公司文化和质量方针
7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager
完成质量经理分配的其它任务1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross functional team to solve problem and prevent issue reoccurrence
协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生
2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence
发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生
3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming
基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化
4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team
前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施
5. Control quality cost of internal issue and customer complaint
控制内部质量问题及客户投诉的质量成本
6. Understand and implement company culture and quality policy
理解并落实公司文化和质量方针
7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager
完成质量经理分配的其它任务
QUALIFICATIONS:
1. More than 5 years quality field working experience, Hold bachelor’s degree with mechanical or equivalent major
5年及以上的质量相关领域工作经验，机械或其它同类专业本科学历
2. Familiar with quality 7 tools，8D reports and other quality control/improvement tools, six sigma knowledge is plus
熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先
3. Excellent ability of mechanical drawing reading, familiar with GD&T
较好的机械读图能力，熟悉GD&T
4. Capable to use general measuring tools and equipment, CMM experience is preferre
具备通用检验量具、仪器以及三坐标的使用能力
5. Good quality sense and troubleshooting skills, capable to solve problem with a good teamwork
较好的质量意识及问题分析解决能力，拥有较强的团队协作解决问题的能力
6. Understand QMS（eg. ISO9001） requirement
理解QMS（如：ISO9001）质量管理体系要求
7. Solid ability of MS office implementation, spoken and written English is required
熟练的使用MS office软件，能使用英语进行基本的对话和书写沟通
從這個案例可知，供應商質量工程師的要求不低，不過，當中有一句提到：熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先，所以，这就是优思学院经常鼓励学生学好六西格玛的原因，像"具备六西格玛管理相关知识优先"类似的说法，其实很多职位职业的招聘广告中也经常看到，不是说你学过六西格玛他们就必定会请你，但至少你比没有学过的人的机会高更多！
如果你有兴趣成为一名供应商质量工程师（SQE），那就要多下苦工了！ 收起阅读 »
供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）是评估供应商质量并确保所有产品无缺陷的专职人员。他们会在制造、物流和供应链管理等过程之间工作，审查和评估制造的程序和流程。他们需要对这些过程细节有敏锐的洞察力。
供应商质量工程师要维护与供应商质量有关的详细报告。他们还要向供应商和其组织内的决策者提供技术指导和建议。他们在供应商和高级管理层之间进行沟通工作，以确定供应质量方面的问题，并为流程的提升和改进提供指导和意见，所以，供应商质量工程师是需要有分析能力、沟通能力、批判性思维能力等等才会做到理想的成绩。
一般公司要请供应商质量工程师的话，都会期望他们拥有工程、科学或物流方面的本科学历，或者曾接受过六西格玛绿带或者黑带训练，以及在制造业方面拥有相当的经验，对制造和工程的技术方面有深入的了解，并有能力提供指导以提高工艺效率。
供应商质量工程师都有一些不同的技能或者关键词，通过查看他们的简历，优思学院发现在这些简历中，10.1%的简历出现供应商绩效，而8.1%的简历包括过程控制，5.1%的简历出现六西格玛，从中大概可以知道他们的工作经历和技能大概是些什么吧。
以下列举一个招聘的案例，案例來自前程无忧：
Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师
Common Duties and Responsibilities:
1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross-functional team to solve problems and prevent issue reoccurrence
协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生
2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence
发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生
3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming
基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化
4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team
前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施
5. Control quality cost of internal issue and customer complaint
控制内部质量问题及客户投诉的质量成本
6. Understand and implement company culture and quality policy
理解并落实公司文化和质量方针
7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager
完成质量经理分配的其它任务1. Lead the root cause investigation and define corrective/preventive actions by coordinating cross functional team to solve problem and prevent issue reoccurrence
协调跨部门进行合作，调查分析重大质量问题并系统化的制订对应的纠正预防措施，避免问题重复发生
2. Launch and drive quality campaigns, establish a systematic quality improvement & preventive mechanism to minimize issues occurrence
发起并推进质量改善活动，建立系统化的质量改善和预防机制以减少质量问题的发生
3. Optimize and consolidate quality process based on customer complaint or internal quality non-conforming
基于客户投诉或其它内部质量问题对流程进行优化
4. Travel to customer for on-site deep root cause analysis and investigation for critical complaint, work out solutions and actions by working with service engineer or TS team
前往客户端对重大质量问题进行现场分析和调查，与服务工程师或TS团队制订问题的解决方案及改善措施
5. Control quality cost of internal issue and customer complaint
控制内部质量问题及客户投诉的质量成本
6. Understand and implement company culture and quality policy
理解并落实公司文化和质量方针
7. Fulfill other tasks which are assigned by Quality Manager
完成质量经理分配的其它任务
QUALIFICATIONS:
1. More than 5 years quality field working experience, Hold bachelor’s degree with mechanical or equivalent major
5年及以上的质量相关领域工作经验，机械或其它同类专业本科学历
2. Familiar with quality 7 tools，8D reports and other quality control/improvement tools, six sigma knowledge is plus
熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先
3. Excellent ability of mechanical drawing reading, familiar with GD&T
较好的机械读图能力，熟悉GD&T
4. Capable to use general measuring tools and equipment, CMM experience is preferre
具备通用检验量具、仪器以及三坐标的使用能力
5. Good quality sense and troubleshooting skills, capable to solve problem with a good teamwork
较好的质量意识及问题分析解决能力，拥有较强的团队协作解决问题的能力
6. Understand QMS（eg. ISO9001） requirement
理解QMS（如：ISO9001）质量管理体系要求
7. Solid ability of MS office implementation, spoken and written English is required
熟练的使用MS office软件，能使用英语进行基本的对话和书写沟通
從這個案例可知，供應商質量工程師的要求不低，不過，當中有一句提到：熟悉质量七大手法，8D报告等质量控制及改善工具，具备六西格玛管理相关知识优先，所以，这就是优思学院经常鼓励学生学好六西格玛的原因，像"具备六西格玛管理相关知识优先"类似的说法，其实很多职位职业的招聘广告中也经常看到，不是说你学过六西格玛他们就必定会请你，但至少你比没有学过的人的机会高更多！
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IPE组织？好像发现了一条致富路
百度百科查到的——公众环境研究中心(Institute of Public and Environmental Affairs, IPE)是一家在北京注册的公益环境研究机构。自2006年6月成立以来,IPE 致力于收集、整理和分析政府和企业公开的环境信息,搭建环境信息数据库和污染地图网站、蔚蓝地图APP两个应用平台,整合环境数据服务于绿色 采购、绿色金融和政府环境决策,通过企业、政府、公益组织、研究机构等多方合力,撬动大批企业实现环保转型,促进环境信息公开和环境治理机制的完善。
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
如何真正管理好质量
每个老板都说要重视质量，
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
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浅谈零件国产化的开发步骤
零件国产化，貌似是现在的一个大趋势，现在中美关系格局愈发恶劣，疫情迎来第二次复发，供应链的稳定是每一个企业必须思考的问题，尤其是某些关键的零部件，核心技术仍然掌握在老外的手里，对于我们Local的供应商，需要的是大国担当，在这里面扮演的重要角色，打破老外的封锁， 真正的能够成为世界格局的控局者；
不得不说，华为是我们中国的骄傲，但是反思自己，我们SQE能够做些什么呢？
如前面所说，零件国产化，是每个企业思考的问题，根据小道消息，国家通知到所谓的国企和央企有两个选择，要么备足十年库存，要么零件国产化！ 国家都已经意识到问题所在了，那我们呢？？
零件国产化，SQE在里面占有举足轻重的地位，也是零件国产化的关键角色！
那么我们应该如何开展工作呢？
第一：明确组织的需求是什么》？？对于产品的要求，应用环境，测试标准，测试方法，目前Local供应商的现状
如果有资源，建议从原材料开始了解，这也是我的老板对我的要求，通过里面找出所谓的差距！ 明确差距在哪里？
为什么会有这样的差距？有没有解决办法？
第二：确定组织的流程，每个企业都有不同的要求，甚至部分企业没有经历过类似的事件，根本没有流程，这个流程也是相当痛苦的，每一个function都有自己的想法，在满足每一个function的需求下，推动事情进展，
我也曾亲眼看到过，老大们各执己见，在会议上argue，argue这个词非常好，哈哈哈，！ 我们SQE有两种选择，第一提出自己的需求，让技术，项目，质量能够清晰掌握目前供应商的现状，与global供应商的差距在哪里！
其次，提出Local供应商的诉求，你要明白，这时候采购可能并不会给予支持，反而会是你的绊脚石；
第三：流程和需求能够达成一致的情况下，需要时刻监控供应商开发的整个流程，借鉴APQ P的流程即可，或者按照PDCA的原则，与供应商kick off ，明确组织的需求，测试方法，测试标准，交样时间等等进行统一！
第三：监控供应商生产过程，这个时候可能需要对供应商进行培训支持，甚至供应商能力的提升，不要指望Local的供应商能够做到什么样，从SQE的角度考虑，没有一家Local的供应商能够满足16949 啦，6.3啦，巴拉巴拉的要求，这个时候要针对性的对supplier进行提升，满足组织的要求；
第四，对于样件全程参与，首当其冲，记下来每一个问题，明确root cause，和action plan，这些都是自己能力成长和经验积累的最好的东西， 同时要形成LLS，分享给组织和Supplier；
剩下来的就要靠供应商的产品了，是否有意愿与组织共同成长，辅助供应商成长，供应商是否会像幼儿园的孩子一样，配合完成上面的工作；
所有的SQE们，零件国产化，是一个趋势，我也是接触到部分，这些是我暂时的一些想法，欢迎进行补充！
Thanks！ 收起阅读 »
不得不说，华为是我们中国的骄傲，但是反思自己，我们SQE能够做些什么呢？
如前面所说，零件国产化，是每个企业思考的问题，根据小道消息，国家通知到所谓的国企和央企有两个选择，要么备足十年库存，要么零件国产化！ 国家都已经意识到问题所在了，那我们呢？？
零件国产化，SQE在里面占有举足轻重的地位，也是零件国产化的关键角色！
那么我们应该如何开展工作呢？
第一：明确组织的需求是什么》？？对于产品的要求，应用环境，测试标准，测试方法，目前Local供应商的现状
如果有资源，建议从原材料开始了解，这也是我的老板对我的要求，通过里面找出所谓的差距！ 明确差距在哪里？
为什么会有这样的差距？有没有解决办法？
第二：确定组织的流程，每个企业都有不同的要求，甚至部分企业没有经历过类似的事件，根本没有流程，这个流程也是相当痛苦的，每一个function都有自己的想法，在满足每一个function的需求下，推动事情进展，
我也曾亲眼看到过，老大们各执己见，在会议上argue，argue这个词非常好，哈哈哈，！ 我们SQE有两种选择，第一提出自己的需求，让技术，项目，质量能够清晰掌握目前供应商的现状，与global供应商的差距在哪里！
其次，提出Local供应商的诉求，你要明白，这时候采购可能并不会给予支持，反而会是你的绊脚石；
第三：流程和需求能够达成一致的情况下，需要时刻监控供应商开发的整个流程，借鉴APQ P的流程即可，或者按照PDCA的原则，与供应商kick off ，明确组织的需求，测试方法，测试标准，交样时间等等进行统一！
第三：监控供应商生产过程，这个时候可能需要对供应商进行培训支持，甚至供应商能力的提升，不要指望Local的供应商能够做到什么样，从SQE的角度考虑，没有一家Local的供应商能够满足16949 啦，6.3啦，巴拉巴拉的要求，这个时候要针对性的对supplier进行提升，满足组织的要求；
第四，对于样件全程参与，首当其冲，记下来每一个问题，明确root cause，和action plan，这些都是自己能力成长和经验积累的最好的东西， 同时要形成LLS，分享给组织和Supplier；
剩下来的就要靠供应商的产品了，是否有意愿与组织共同成长，辅助供应商成长，供应商是否会像幼儿园的孩子一样，配合完成上面的工作；
所有的SQE们，零件国产化，是一个趋势，我也是接触到部分，这些是我暂时的一些想法，欢迎进行补充！
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PCB品质
1.PCB孔不通分析定位办法
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
制样注意
当在遇到PCB孔不通，第一步骤是验证不良位置，我们常说定位。如何定位呢？如果是PCB光板有些时候我们是在板厂发生的，通过ET测试准确的定位到具体定位。 当定位到是孔不通时，大家的第一步是用外用表测量，但通常为了测试方便会将孔口油墨拨开将万用表的探针插入孔内测试，这个就是我们经常提醒客户的不能这样处理，因为有些时候孔不通可能发生在孔口位置，如果破坏不能将失效状况重现，电路板厂自己分析这个问题也要特别注意，保证孔的完整性，非常重要。那不破坏孔口油墨，我们怎么定位呢？我们可以将远离孔的链接线路位置线路油墨剥开，测试阻值。这样很好避免孔被破坏
2.PCB孔不通主要发生原因
①PCB生产工序较长，通常的工序20个之多，主要发生孔不通多数集中在pcb生产工序前工序，1钻孔不良，钻针管理不好，如寿命及进退速度，都会对粗糙度产生影响，通常所说的孔内的粗糙度太大，这样电镀或沉铜工序的铜容易不易附着。2沉铜和镀铜工序导致此类问题又多很多，如沉铜前处理除胶过度也是一样，是对孔内粗糙位置进行整平的工序，但如果整品效果太大，俗称除胶过度，这会导致咬蚀效果太大，会影响后续铜的附着作用也会对后续铜在孔壁沉淀形成影响。在铜的形成过程中有个非常关键的化学特性，就是光剂，会影响铜的延展性这样。
②当然沉铜过程中，如孔内气泡，当孔内的震动不破，残留在孔内会导致形成不了沉铜层，当然孔铜完成后，后端后续有很多酸洗段，对孔内铜蚀刻也容易导致孔铜断裂，这些是主要孔不通发生原因，当然我们也不要忽视SMT加工，SMT加工过程中板的突然受热内部会急速膨胀，将镀好的孔拉裂的情况也有。
3.孔不通截留办法及板厂为什么阻止不了
孔不通是每个板厂和SMT厂商头痛的事情，现在的工艺保证出现这种情况非常少但也不能保证完全杜绝，那么为什么杜绝不了呢，在出货前端ET测试为什么不能截留呢？从孔导通的角度来说，导通只要有导通介质即可，我们通常处理的孔的断裂发生有些时候看到孔有裂开但有很小的一部分依然相连或孔是360度的，如果孔缺损仅仅是其中一半那在ET测试时依然可以通过，只不过这种孔的延展性较低，出货到下工序SMT加工时因为加热涨缩关系又会出现不良。那么现在工厂采取什么办法去减少呢？现在我们看有些板厂的投入非常巨大，在电测段运用非常规的测试，而是加的四端子测试，这种测试办法对于电阻变化更加敏感，阻值截留可能大大增强，这就是目前比较有效的截留办法。
4.孔不通的一般分析思路
对于一般的板厂分析孔不通较为简单，通常分析步骤是 定位→阻值测试→断面制作→金相观察→判读，这是常规的分析办法，看似非常简单，但其中要注意点非常多，如切片制作工艺与观察工具，断面的制作尤为关键，许多客户将他们做的切片给我们看确认原因，我们很难判读，因为切片过于粗糙，本身对判读起到非常大的干扰，这种判读方法太过武断，这种判断通常还是要经过更大倍数的确认，如放大1000倍以上的SEM观察确认玻璃纤维及铜晶格结合状态等，如果没有SEM观察针对PCB判读高手或现场问题急速处理，而且针对原因也会比较有限。这就是分析这类问题为什么要处理制样细心，观察要有更细致的工具，对于问题判读才会更准确； 收起阅读 »
迷茫的质量人，不知道怎么办了(⊙o⊙)！
全老师，想请教您一下，关系我的职业发现问题。
1.背景介绍：
专业：在一个普通二本院校读的化学（理科专业，偏向纯化学，学过一点高分子）
2.工作经历：
在塑胶例子里面做了1.5年的PQE，在电子行业PCBA做了2.5年的CQE。
3.未来打算：
想做一个SQE。
原因：
1.本科专业为化学专业，虽然学的不错，专业排名前三。但是化学行业太伤身体了，我们同学做药物合成的，去了半年多，鼻子变得没有那么灵敏了，时间长了，很多剧毒试剂都闻不到味道了。所以不想做化学。
2.根据目前状况，只能在质量行业发展。
3.为什么不做CQE了？
CQE基本上就是救火，当然通过客诉也将很多厂内的品质改善了很多，但是有些没办法处理的。虽然体系也用一点，但是基本上都是客户的体系，适用于SMT行业。
另外，出了问题，都是紧急的，而且也很难推动，还得经常做报告。入职时间不长，但是基本上都是新人，平时周报，月报都是我来整体review，但是由于每个人工作忙，都把作报告时间压到最后，很晚才给客户，压力很大，和领导反馈过几次，但是没什么照顾。
4.想做SQE原因
4.1.整体未来发展，SQE比CQE会好些。
4.2.能好好学学体系，16949，VDA6.3，现在自己也在学。
4.3.SQE可以推动供应商改善。
4.4.和CQE，不至于天天救火。
5.困惑？？？
5.1基于现在的工作精力，不知道如何转发到SQE？本身化学专业。
5.2转做SQE，不知道做那个行业？
5.2.1 我们这个地方TJ，电子行业并不是太好，而且电子行业的SQE觉得没办法掌握真正技术。
5.2.2想做机械方面或者汽车方面的SQE，但是专业是化学，我可以从零学起，也打算学机械知识。但是是不是太难了，拿自己的劣势去争取，是不是很难？？？
5.2.3差几岁就30了，有对象，贷款买的房，打算明年结婚，挣得这么少，压力巨大呀。如果，换行业，工资应该比现在低，现在大概8K。
5.2.4看了论坛里面的文章，30如果还没办法确立方向，以后的日子会更难，真的不知道怎么是好。
恳请各位前辈，各位大神，给我点建议，我也不想这样下去，我也很着急，我也想定下来一个方向，抓紧努力，时间不等人呀。
各位，多给点方向，真的不知道怎么办了。
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1.背景介绍：
专业：在一个普通二本院校读的化学（理科专业，偏向纯化学，学过一点高分子）
2.工作经历：
在塑胶例子里面做了1.5年的PQE，在电子行业PCBA做了2.5年的CQE。
3.未来打算：
想做一个SQE。
原因：
1.本科专业为化学专业，虽然学的不错，专业排名前三。但是化学行业太伤身体了，我们同学做药物合成的，去了半年多，鼻子变得没有那么灵敏了，时间长了，很多剧毒试剂都闻不到味道了。所以不想做化学。
2.根据目前状况，只能在质量行业发展。
3.为什么不做CQE了？
CQE基本上就是救火，当然通过客诉也将很多厂内的品质改善了很多，但是有些没办法处理的。虽然体系也用一点，但是基本上都是客户的体系，适用于SMT行业。
另外，出了问题，都是紧急的，而且也很难推动，还得经常做报告。入职时间不长，但是基本上都是新人，平时周报，月报都是我来整体review，但是由于每个人工作忙，都把作报告时间压到最后，很晚才给客户，压力很大，和领导反馈过几次，但是没什么照顾。
4.想做SQE原因
4.1.整体未来发展，SQE比CQE会好些。
4.2.能好好学学体系，16949，VDA6.3，现在自己也在学。
4.3.SQE可以推动供应商改善。
4.4.和CQE，不至于天天救火。
5.困惑？？？
5.1基于现在的工作精力，不知道如何转发到SQE？本身化学专业。
5.2转做SQE，不知道做那个行业？
5.2.1 我们这个地方TJ，电子行业并不是太好，而且电子行业的SQE觉得没办法掌握真正技术。
5.2.2想做机械方面或者汽车方面的SQE，但是专业是化学，我可以从零学起，也打算学机械知识。但是是不是太难了，拿自己的劣势去争取，是不是很难？？？
5.2.3差几岁就30了，有对象，贷款买的房，打算明年结婚，挣得这么少，压力巨大呀。如果，换行业，工资应该比现在低，现在大概8K。
5.2.4看了论坛里面的文章，30如果还没办法确立方向，以后的日子会更难，真的不知道怎么是好。
恳请各位前辈，各位大神，给我点建议，我也不想这样下去，我也很着急，我也想定下来一个方向，抓紧努力，时间不等人呀。
各位，多给点方向，真的不知道怎么办了。
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质量管理系统(QMS)-2.帮助SQE提高工作效率和业绩
人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......
这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。
以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。
对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。
先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。
还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。
尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。
设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。
如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。
如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。
有何建议？
工欲善其事必先利其器。
一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。
用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。
举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。
说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。
还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。
就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …
其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。
* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。
* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。
还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。
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质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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质量管理系统(QMS)-1.什么是质量信息化
结绳记事、看板、Excel、CAD、QMS、ERP等，从本质上都是人类创造出来用于帮助处理信息的工具，只是处理的内容、信息处理水平和方式不同。
其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。
在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。
随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？
老板会问：
• 不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
• 不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
• 如何布置鸡舍？
• 通风和光照如何解决？
• 不同品种的鸡，活动区间有多大？
• 每天喂食几次？
• …
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。
不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。
企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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供应商质量管理中一个被严重无视的大前提：内外关系管理
本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！
在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提：
SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!
事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：
这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。
其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）
当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！
请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？
我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：
供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？
采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！
SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)
客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：
公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~
因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。
这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！
那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。
TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。
很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）
这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？
设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！
因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！
采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！
因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。
物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。
供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！
以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）
此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。
关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：
从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。
关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。
其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：
文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。
以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！
下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。
内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：
我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！
这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。
事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！
供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：
从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。
信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。
以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
关注姜传武老师的”质量管理与工具实战交流平台“，将会获得包含质量管理、质量工具、工作方式、前沿理念等的知识与经验，所有文章与分享均具有独有观点与视角，且100%原创！ 收起阅读 »
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