原刊于优思学院知乎帐号
 在知乎曾经有人问过这样一个问题：

从众多影响因素中筛选关键因子是六西格玛方法的哪个阶段？

不過，问题中好像有一个预设，就是只有一个阶段是用来筛选关键因子（Vital Few），但这样说会不太准确。我希望用较准确的说法去解答这个问题。

事实上，从六西格玛的方法论DMAIC模型来说，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
以一个较复杂的六西格玛项目为例：


在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。


在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。


在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。


当然，这只是一个例子，实际应用六西格玛的方法可以变化万千，我很同意另一位用户"助手"的说法：

在各阶段的工具应用问题上不同的人可能会有不同的看法，初学者依理论照搬每个阶段的工具是可以接受的，但实操鼓励熟练掌握各种工具特征的使用者建议以有效解决问题为导向，依据不同情况自行定义各个阶段所使用的工具。 收起阅读 »

一、丰田从TPS到TNGA

先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。

TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.

1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time )  2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。

2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。

3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价

4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。

二、通用全球制造系统GMS
 



 
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement   人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1  公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4  团队理念
5  人员参与
6    开放式沟通流程
7  车间现场管理
Standardization  标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1  工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality  制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1.  产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time  缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1  简洁的流程
2   小批量包装
3  固定周期订货系统/订购零部件
4  受控的外部运输
5   有计划的发运/接收
6  临时物料储存
7  拉动系统
8  均衡已定购车辆的生产计划
9   供应链管理
Continuous Improvement  持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7  持续改进流程
 
 
三、菲亚特世界级制造WCM
 
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
 
WCM历史
 


 
WCM框架
 


 
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修 
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺 
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励

WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。

更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
 
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加V:344713766联系，合则约见，出粮准每月10日，13薪，年龄最好23-33岁，英语懂得基本写，读。社保公积金等按劳动法。
 
职位名称：质量体系工程师
职位要求：1）.  精通ISO9001，能独立编写体系文件，有推行或维持体系成功经验并具有内审资格证书
2）.  能够独立主持内审，管理评审和监督审核工作，从执行到实践规划                                
3）.  3年以上体系建设及体系稽查工作经验，熟悉品质环保培训ISO等体系相关知识；
4）.   有一定的英语读写能力；善于部门沟通，服从管理，良好的团队合作能力。
 
工作描述：
 
1.  负责质量管理体系的维护，质量控制流程的管理，年度质量体系审核ISO9001，包含内部、第三方以及客户方审核；接触过QC080000,OHSAS18000,ISO14001   
2、开展定向会议和交流，发布制定的任务到部门，定期安排和执行质量体系相关培训                                              
3、根据内部质量审核标准和审核计划，对所有业务部门执行审核、审计、预防、纠正措施的持续跟踪、维护和更新文档管理中心；
4、协调和联系公司各业务部门的资源、外部的认证机构及客户指定的相关机构，处理质量体系实施中可能出现的问题。 
5、 跟进通信、数据行业品牌客户审核清单填写，审核问题关闭，客户提出的新的体系要求、质量工具理论、质量改善活动需要协助部门经理跟进、导入、实施 。
6、 协助部门经理从点（CAR纠正预防措施）到面（ISO流程） 进行跟进内部质量改善活动，对接公司总部推行的各种改善活动。     
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（多谢大家关注！持续更新中。。。）
 
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。

转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。

上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »

本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
 
前言：质量人员是否需要熟悉工艺和技术呢？熟悉到什么程度呢？这是一个非常基本的，也是很多人为此深感困惑且富有争议的问题，那么我就通过这篇文章来给关注这个问题的朋友做一个比较系统的讲解。

 
曾经在网上流传一个这样的故事，说是收到客户投诉了，客户质量工程师(CQE) 就去协调跨职能团队成员去分析和解决这个问题，有位工艺工程师非常地不耐烦，就怒怼这位质量工程师说：“你们整天就只会组织别人来解决问题，可以说我们的工作，80%你们做不了，而你们的工作，80%我都可以做得了！”

请问，这是不是一种比较普遍的现状呢？

在一个跨职能团队当中，这位质量工程师可能不精通工艺，不能像工艺工程师一样直击问题的技术“要害”，那么他应当发奋学习与产品相关的专业知识吗？这可不是一件容易事的！他的优势和贡献体现在哪里呢？难道只是体现在组织和建立跨职能团队、监督其他部门来解决问题和保证质量上吗？

下面举个专业知识涉及不太深的例子：

在很多电器制造工厂中，有打螺丝的工序和操作，客户多次发现产品上少了螺丝。请问，在收到客诉后，工艺技术工程师怎么去思考？如何是一位质量工程师呢？
 




很显然，工艺技术工程师会自然地去研究缺少螺丝的丝孔的状态 (如果不良件可以退回的话)，可能会得出一个结论：是根本就没有打过螺丝 (没有痕迹)呢？还是打了后又丢失了(有痕迹)呢？甚至可以从中初步判断出是扭矩过大导致滑丝，还是扭矩过小松脱掉了，还是操作时电动起子倾斜角度过大导致的。总之，工艺技术工程师通常是从纯“技术层面”上去找原因，他找到的原因是一个“点”。
 




假如是经过进一步分析和验证/试验后发现是由于电动起子有问题，输出的力矩过小导致的螺丝未打紧，那么从技术层面上的措施无非就是：维修，或者更换电动起子。请问：这样的措施能彻底解决问题吗？

很显然，过段时间后新的电动起子还会在不知情的情况下再次坏掉，同样的客户投诉还会再次到来！

那么，质量工程师是怎么做的呢？他的原因调查方式则是从“系统、管理”的方向来展开：他会接过工艺工程师的接力棒，去调查一下是否对电动起子进行过点检，操作人员是否按照作业规范来操作，为什么没有做点检，为什么没有正确操作，一步步地上升到质量体系要求、工作流程，及责任设定上去，从管理和控制的方向上寻找根本的原因，是一个由点到面、由面到体的过程。





这种思维方式也叫做升维思维，是质量管理人员的一种极其重要的思维方式！如下图所示。





当然，这也是所有人需要具备的一种高级思维方式，未必局限于上图中的内容。
在本案例中，升维思维又可以结合5WHY，如下图所示：
 




这样，一旦确定了管理方面的原因所在，就会从根本上解决整个工厂中所有类似过程的类似问题，还可以预防后续项目中同样过程的类似问题，因为他是从系统和管理层面上去制定解决方案的！这才是质量人员在解决问题方面的优势和贡献所在！这样的贡献和价值能不大吗？

讲到这里，会有人问：你们质量工程师动不动就“由点到面“、“上纲上线”，如果本来就是一个随机发生的偶然性问题，这样做有意思吗？！

在质量体系中，我们要规定在什么情况下需要做“纠正措施” (基于技术和系统的根本原因的永久措施，需要由点到面)，什么情况下只做“纠正” (基于不合格本身和直接原因把不合格或直接原因消除掉)。这个原则如何制定呢？

在这里，我们可以参考PFMEA中的风险等级来制定这个原则。它由S（严重度）、O（频度）和D（探测度）构成，如下图所示。例如，如果是一个有关生命安全的特性不合格或被投诉，那么，即使是只发生过一次，也要从根本上制定纠正措施，确保不会再次发生！如果发生的频率超过了PFMEA中允许的频度，我们就必须制定纠正措施来预防原因/失效的发生，至少是从探测控制上来确保不能使问题流出本工序。这样的根本措施，可能是从技术层面上制定，也可能是从管理和系统层上制定。
 


 

那么，再回归到我们的最初的问题：这位质量工程师是否需要熟悉打螺丝这个过程呢？应当熟悉到一个什么程度呢？

当然需要！他应当知道这个过程的关键的工艺参数(过程特性)、影响因素、产品特性有哪些，以及他们应当采用什么方法控制，体现在PFMEA中的控制方法和控制计划中。

而哪些是关键特性和因素，以及它们的目标值和控制范围是多少，则是由精通专业技术的人员或者客户(产品特性)来确定的，因为这需要专门的理论知识、技术标准及实践经验，可能是大学中的一个专业，又经过了长期的实践，这是他们的本职工作和饭碗，不可能由质量工程师半路出家去学到这个程度的。

质量人员要在此基础上制定控制方法，并负责相关的监控、培训、数据分析等管理工作，出了问题后，自然就要从这些方面去寻找原因，这才是过程质量控制人员的核心工作！

即使碰巧这位质量工程师也是这个专业出身的，也精通这方面的专业技术，但是只要当前职位是质量管理，也不应当越俎代庖，而是以质量管理的思维方式——从管理和控制层面上来履行其职责。因此，质量工程师与工艺技术工程师的关系可以用下图来总结：





以上是以问题解决进行的论述，如果是审核工作呢？质量人员进行审核时，他是否应当熟悉/精通所审核对象的专业知识呢？比如，你是一位SQE，如果你去审核供应商，你对他们的技术和工艺不熟悉，他们是不是会糊弄你呢？而你可能同时负责10家供应商，涉及多种不同的专业甚至学科，难道必须要精通这些产的所有工艺知识吗？

在审核时我们不可能只确认某个文件“有没有”，还要审核这个文件是否适宜/正确、是否充分；也不可能只看它有没有执行，还要看执行得是否正确、是否充分！也就是说，一个有价值的审核，其实主要体现在“适宜性”和“充分性”审核的深度上！

对审核员专业度的要求不能一概而论，要依据所审核对象的层级和专业度，这主要是判断适宜性和充分性时体现出来的。下面就举几个例子来说明。

如果审核的是流程/过程，就要结合组织的类型、产品、业务流程，只熟悉和精通体系的标准，如ISO9001、IATF16979等，对于适宜性的审核是远远不够的！这需要审核员熟悉审核对象所在的行业，以及业务特点。

例如，对于定制化设计和制造的业务类型，如何满足ISO9001：2015 8.2.1的要求呢？
顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息 （以下条款略）。

下面是一个案例：ATM机上有一个凭条打印模块，打印模块供应商需要依据ATM机客户的具体要求来进行定制化设计和制造。





客户投诉打印的凭条有时出不来，认为纸卷与打印仓的底部有摩擦，要求增加打印仓宽度最小为83.3mm这个关键尺寸。当初该供应商在与客户沟通时，客户没有提出这个尺寸来。

这是谁的错？根本原因在哪里？提供打印模块的供应商应当如何建立一个“适宜的”客户产品需求沟通流程呢？审核员如何判断客户需求沟通流程是否是“适宜的”呢？

很显然，这个案例的根本原因，在于双方设计/方案人员没有进行面对面的技术细节的交流讨论，供方的设计/方案人员还可能要做一些现场测量的工作，还要问一些ATM机客户方人员预想不到的专业性问题，如所用纸卷的宽度等。

对于定制化业务，其顾客产品需求沟通必须是在达成业务合作意向后，在签订合同之前，由供应商的销售人员组织双方的设计或方案人员，共同讨论和沟通。而不仅仅是通过调查表的填写和传递，或只进行合同评审那么简单！ 

所以，如果质量工程师要对一个流程的适宜性做出正确的判断，就需要熟悉对应行业和相关业务流程的特点，但未必是要精通具体的专业技术。

如何判断客户产品需求沟通的流程和记录是否是“充分的”呢？这就需要熟悉加更专业的沟通规范和技术细节，包括具体沟通哪些方面的内容。很显然，这要求审核员精通相关领域的设计和技术知识，这不是一般的质量工程师能够做到的了，这就是为什么体系内部审核的审核员要来自各个专业部门，专业要尽可能对口的最根本的原因！这也是外部审核员（客户第二方和机构第三方）所难以完全具备的条件！

SQE (供应商质量工程师)，他们作为客户，第二方，可以有效审核供应商的体系架构、相关流程的适宜性，但在审核供应商的工艺的适宜性和充分性时会遇到不小的困难，例如，一个从未学习过焊接知识的SQE，他怎能发现供应商的焊接工艺中哪个参数的目标值和范围制定得合不合理呢？怎能断定供应商的焊接问题的8D报告中的原因分析靠不靠谱呢？这不是单靠问题解决流程和逻辑能力就能够做好的！所以某些有财力又崇尚技术的公司，如苹果公司，他们会同时设置SQE和SBE（管控供应商的工艺流程）两种角色来管控供应商的过程和产品质量。

总之，从审核这个视角看，是需要专业知识的，需要精通的程度，要依据审核对象的类型（体系架构？流程？工艺？设计？），以及对应的产品或制造过程的专业深度（芯片制造？还只是打个螺丝？）。这样，审核员就不是只由质量人员来构成了！它需要一个由不同专业领域的人员所构成的团队来进行。

最后，还要反过来提一下，就是：工艺技术人员需要熟悉质量管理知识吗？我的回答是：需要熟悉其所在岗位或流程所涉及到的质量管理和质量控制知识，尤其是工具的知识与技能。我们平时所指的“质量工具”，其实并不是“质量人的专用工具”，而是控制和保证质量所需要的工具，从全面质量管理TQM和质量保证体系标准上来说，所有对质量有影响的过程拥有者，都应具备质量的意识、责任和能力。日本的田口玄一博士曾经说过一句话：不会DOE的工程师，只能算半个工程师。
  
 
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原刊于优思学院知乎帐号
 

 ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。

了解 ISO 9001 的 8 个基础原则

一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。

ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。

ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。

客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。

以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。

一：以客户为中心

QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。

二：各级领导要确保宗旨和方向的统一

领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。

三：敬业员工就是有效率的员工

员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。

四：了解流程方法

领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。

五：持续改进

成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。

六：基于证据和事实的决策

决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。

七：与相关伙伴建立关系

成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。

除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。

八：实施系统方法

过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。


ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »

明天就要到新公司上班了。
这是一家100多人规模的金属机械厂，尚在发展阶段。到那边做品质主管，要从零开始，确实有点挑战。
试用期三个月，不知道三月后会是什么样的心情。

在VDA 6.3过程审核标准的P2.1当中，最后有一句“供方被纳入项目管理当中. Suppliers are involved in project management."
看起来很好理解的一句话，很正确。供应商是应该被involve（牵涉，涉及，包含，纳入......）到组织的项目里。

但仔细琢磨，发现还是有可以探讨的地方哟。

P 2.1提问主要考核: 是不是为项目管理建立了组织机构。

简而言之，要求有流程，有跨部门的组织机构，人员有职责权限定义，有要求的资质，组织机构满足顾客要求。

那么供方怎么纳入项目管理的组织结构里？

在我的组织结构图里加上供应商的销售人员或者供应商的总经理？

我这个项目有5个关键供应商，我要加5个供应商的负责人名字在组织结构图里?如果有10个关键供应商呢？20个呢......

所以，加供应商在组织结构图里就不太合适了。

“Suppliers are involved in project management."这句描述是一句general而很正确的描述，

“它说得很对，可我还是不知道做什么。”
在项目管理的组织架构中，并不是太适合把供应商的负责人放进去（想想我们复杂的总成项目，不要总想着三道工序就完成的零件和塑料粒子或者钢材供应商），但必须把自己组织内负责监督供应商项目成本，质量和进度的采购人员以及质量人员放进项目管理的组织架构。他们是组织和供应商的接口，并代表着组织的利益。

BUT

我有一个积极配合工作的供应商，新项目开发的时候随叫随到，就像自己组织的人。我们的项目会随时可以来人参加..... 所以，我要把这个负责人加到我们的项目组织结构图里.....

凡事皆有例外，6.3的条款是指南，不建议你加供应商，可你就是觉得这事儿非常有意义和价值，你要加就加吧......╮(╯▽╰)╭


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VDA6.3标准当中P6.2.1与评价有关的最低要求有这样一句话，
对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。
 
有理解为：

在控制计划中，对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。

正确的理解是：

对于影响到产品特性/质量的过程参数必须加以完整地描述。过程参数和检验特性必须明确公差。

这是要求的结果，并非必须在控制计划中完整描述。

比如，也可以在控制计划中引用延伸到的文件which记录了完整描述的过程参数。

同时，过程参数和检验特性必须明确公差。 收起阅读 »

所有VDA 工作组的最新进展，可以从VDA网站获取免费PDF版本，最近更新为5月25日。
 
其中较为关注的是VDA 6.7红皮书已经发布，VDA QMC中国正在翻译当中，预计7月底之前中文版会完成并印刷出版。

 

盐雾腐蚀是一种常见的海洋性大气腐蚀，它的主要腐蚀成分是氯化钠，其破坏区域主要发生在沿海地区。盐雾试验是一种主要利用盐雾实验设备所创造的人工模拟盐雾环境条件来考核产品或材料耐腐蚀性能的环境试验。盐雾试验分为中性盐雾试验（NSS）、乙酸盐雾试验（AASS）和铜加速乙酸盐雾试验（CASS）。
 
欢迎在可靠性试验，特别是盐雾试验方面的各位主管、工程师们，来函来信息，相互交流。
 
我们主要是第三方检测，有需要委外检测的小伙伴，可以随时联系我。
QQ+V信：1516590918 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
 
踏入2020，无数企业和组织都希望通过不断努力地理解客户、满足客户的期望，专注于改进产品或服务的质量。幸运的是，我们有许多工具和技术，可以使管理层提高其产品和服务的质量。而事实证明，六西格码是最成功的工具之一。

六西格码（Six Sigma）是一种使用特定的原理和机制方法，可确保组织内可持续的卓越表现。这种方法的最终目标是创建的产品或服务在每百万个产品或服务中的缺陷少于3.4个。由于那些耳闻目睹的收益，世界上许多最著名和成功的组织都决定在其业务流程中实施和整合六西格玛的原则。

六西格玛的开始


回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司


在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。



最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。


比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin


结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。




因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。




到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。




从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。


六西格玛黑带，在90年代，由SSRI所创造


实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。


摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »

学习目标

• 用C&E矩阵对X变量进行优先级排序
• 输入一个控制计划

用C&E矩阵来对X变量进行优先级排序
 
在你绘制了流程图以后，你可以置入一个C&E矩阵来对变量进行评估和优先级排序，在本次案例中，我们通过这个方法来找出可能导致等待时间过长的变量。
 
1. 选择Insert > Form.
 


2. 在 Insert Tool对话框中，点击C&E矩阵，然后点击Create。
 


3.  要想加入一个X变量，将指针保持在行上，点击添加/删除按钮 ，然后选择Create New X Variables。


 
4.  要想加入一个Y变量，将指针保持在列上，点击添加/删除按钮 ，然后选择 Create New Y Variables。


 
5.  完成矩阵。要在要在字段和表格单元格之间移动，请按Tab键。
 
6.  查看Pareto图，以确定哪些x变量可能会减少呼叫等待时间。 Pareto图发现representatives lack proper training 和too long to determine problem 是最有可能导致长时间等待时间的变量。



输入一个控制计划
在你找出需要解决的问题之后，你可以使用一个控制计划来创建一个列表，列表包含关键的需要被控制的输入，和需要被监控的输出。你也可以创建一个工具列表，这些工具可以用来控制和监管这些变量。
 
1. 选择Insert > Form.
 
2. 在Insert Tool 的对话框中，点击 Control Plan， 然后点击 Create。
 
3. 输入任何你认为会影响过程的X变量。将指针保持在行上，点击添加/删除按钮 ，然后选择Create New X Variables。
 
4.  你也可以从你已经创建的其他工具中选择变量，比如流程图和头脑风暴工具。要加入一个已有的X变量到控制计划中，将指针保持在行上，点击点击添加/删除按钮 ， 选择Select Existing X Variables，然后选择Process Map – call routed to wrong representative。
 


5.  完成表格。
 


下一步是什么？
了解蒙特卡洛模拟工具如何让您使用随机数据样本来评估复杂系统或流程的行为。 收起阅读 »

今天来记录一下 ： 如何在公司 推广 IATF16949 质量体系 ？
 
背景： 1.纯正民企。
           2.我算是第一任，附有推广体系职责的质量人员 。
           3.真实记录，希望大家帮忙指正。 
开始：  
 
第一步：整理程序文件。  
 
  以前我们公司有一份，16949的文件，大纲和主体都有，但是编号散乱，也没有电子档管理。都是打印出来的纸质版，版本也多，三级文件和四级文件都是各用各的。（我见过几个版本的工艺卡，会议记录表单。。等等 ）上任品质部长离职之后。。。(  心里话：我太难了  ）
 
  然后我们决定重新编制：首先买了一份，质量手册、和程序文件 。。。然后创建了自己公司的文件格式。
 
  刚好年前疫情隔离：我在家两个月，把质量手册，和程序文件一份份按我们公司的格式，输入进去 。涉及名称、岗位、和流程与我们公司不太一致时，我会直接更改。或请教其他部门人员  。然后收集公司所有三级文件，四级文件。并要求他们按公司新文档格式，改好后配上清单一起发给我   。 
 
  我在整理质量手册和程序文件的时候，刚好可以统一编号，统一命名。  然后用流程图记录。 例如：质量手册输出--- **/QP-001  程序文件--里面输出什么三级文件 --三级文件输出什么四级文件  。 用流程图记好。 这样就可以很快找到输入和输出的地方 。然后整体的框架就出来了。内容和编号，基础的规则也有了 。最后我在ERP系统里面找了一块儿风水宝地，按质量手册-程序文件-作业指导书-标准表单 。 这四个等级上传，存放  。 同时每周在公司总群宣传查看路径，统一使用。。等等 就是怕有的同事还是用老的表单  。  
 
    写个插曲：收集文件的时候，我发现我们民企一个现象，不知道其他企业是不是一样 。 我们财务，我们采购，我们销售这些部门没有三级文件。。。。。是的   没有 。（ 我不难 ）
 
   有了框架，有了文件管理规则，接下来就是落地 。
 
第二步 ： 拉领导。 
 
    换前几年，啥事都找领导这样的事，我一般还是排斥的 ，当然也有我前面做的工作没必要，有关系 。 但是做质量。拉领导是 “真香 ”。   比如我们领导在群里发个什么通知：下面一长串 --  收到  ， 收到 ， 了解 ， 好的 ，收到。就是这么有执行力 。 （ 不黑 ）
 
第三步：体系落地 。
 
     现在我就到了这个阶段  。 我需要有具体的落地方案  。   
     于是我拉上了我们副总。 （ 内部管理最高指挥官）讨论研究。
  
     出台第一步：拉上所有部门部长。要求：把IATF16949 全部看一遍，并整理出与自己部门有关的条款，记录形成清单 。   例QP-001 《人力资源管理程序》  3.5.1 条款 ---  *******具体内容  ---- 涉及岗位   ----涉及表单   。。
我们做了一份标准格式，然后给了1个月时间，这周刚收集完成 。  这一步是让部门领头的了解体系概念 。 知道什么是16949， 知道里面大概的内容，和要求 。 
     出台第二步：按照各部门提供的清单，要求写出培训计划。 每个部门自行全员培训，上传培训记录 。人力资源定期检查稽核。
     我们的目的：是希望大家能真正运用到体系，并能够从中受益，但是这个思维的转变，并不是单靠部门培训，或者看体系文件能够解决 。  所以我也做了一些辅助步骤。
    出台第三步：建立人力管理体系，建立公司内训师团队，让一部分愿意主动学习的人，去为习惯被动学习的人，创造学习环境 。  （ 待执行  ）
   出台第四步：细化公司的KPI考核制度，把我们关注的点，转接到各部门，通过KPI考核，让大家去关注质量，关注体系 。这样体系才能持续的运行 。（ 待执行 ）
 
 
     辅助步骤：内部经常灌输，16949 只是我们用于管理的一个工具，而且是一个非常好的工具，消除大家对体系的陌生感，和抵触感 。（作为口头禅，内部群里灌输  ）  
     然后开始做培训 《过程管理思维》（记录在5月）-- 接着整理了，模具部-生产部-单独的过程思维培训 。 先让大家了解自身工作的小过程，然后再去理解体系的大过程 。 似乎就是这个逻辑 。    培训过后，给大家布置好作业，用乌龟图逻辑，写下自己的工作过程，然后挨个上台分享，为中层管理人员创造写作，演讲的环境。给后面人力资源体系完善打一些基础  。  （分享会议： 我买了些奖杯，礼物，作为激励，定了几点打分规则，增加参与感  ） 
 
  总结难点  ： 
 （ 也可以作为我们努力的方向 ）
 
  第一点：自我管理  
   
          以我的经历来说，我觉得体系推行最大的难点在于--自身 。  
          我们需要有很快的学习速度，很强的理解能力，很清晰的逻辑思维，一定的技术基础并善于和各部门沟通。
          为什么这么说：   因为我在推行一件事情的时候，别人第一感觉，是谁在推行？ 如果他们觉得我不靠谱，那我为之努力，想要的推行的事情，估计也靠谱不到哪儿去 。  
          老板/领导觉得我不靠谱，我去找他说推行什么体系，这些 ，那些 ，效果可想而知 。  
         所以我们最先要努力的就是，管理好自己   。 我要有深厚的知识底蕴，足够高的视角，服务他人的精神 。 
在其他人眼里“  你/我“  就是体系的代言人 。   
 
   第二点：领导
 
          我们民企，最常见的就是集权管理，集到一人说了算 。 我们人力资源的工作是： 计考勤，报餐，招普通员工。 我们采购的工作是买东西，买东西，和买东西 。 我们的组织架构，随时可以改，随便改 。  这些都出自于领导作用，公司的企业文化，最先需要从领导开始。 
 
  第三点：中层管理人员   
   
           我们的中层管理人员，个个技术一流，跟随我们公司一直成长到现在。是我们公司多年来的财富。 所以我们需要学会去运用这些财富，去达到我们想要的效果  。 我们每家公司都有那么多财富，问题就在于我们会不会使用。他们需要的只不过是一些正确引导  。 （ 这里也就是人力资源的核心  ）   
 
 体系推行的路，长且直。 愿我能够管理好自己 。
          
记到这儿 ： 我发现我还比较喜欢记录东西，哈哈     。 
 
 
 
 
 
  
 
 
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原刊于 优思学院 知乎帐号
 

 的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。


中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。

这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。

而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。

正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐号

 也称为：帕累托图，帕累托分析

其他名称：加权帕累托图，比较帕累托图

帕累托图（Pareto Chart）是一种条形图。 条形的长度表示频率或成本（时间或金钱），并以最长的条形排列在左侧，最短的条形排列在右侧。 通过这种方式，图表可以直观地描绘出哪些情况更为重要。 原因分析工具被认为是七大质量工具之一 。

帕累托分析（Pareto Analysis）是决策中的一种统计技术，用于选择数量有限且产生显著总体效果的任务。 它使用帕累托原理（也称为80/20法则），只须通过完成20％的工作，您便可以在整个工作中获得80％的效益。

以质量改善为例，绝大多数问题（80％）是由一些关键原因（20％）引起的。 此技术也称为“关键的少数” （Critical Few) 和“琐碎的多数” (Trivial Many)。（也是六西格玛和DMAIC的重要理念）

帕累托图是六西格玛专业人员最常用的工具

根据优思学院發表的中国六西格玛调查研究 2020所显示，帕累托图是在众多六西格玛质量工具中得票最多，是六西格玛专业人员最常用的工具。我相信这是由于帕累托原理，或80/20法则，正正就是六西格玛的中心思想。

六西格玛项目的过程，就是要一步一步地把“关键的少数” （Critical Few) 识别出来，然后通过实验手段，把过程最佳化，因此，帕累托图的使用是在六西格玛项目中不可划缺的部分。


何时使用帕累托图

• 分析有关过程中问题或原因发生频率的数据时
• 当有许多问题或原因，而您想专注于最重要的
• 通过查看具体原因分析广泛的原因时
• 与他人就您的数据进行交流时

帕累托图的绘制程序

1. 确定将用于分组项目的类别。
2. 确定合适的度量。 常见的度量是频率，数量，成本和时间。
3. 确定Pareto图表将覆盖的时间段：一个工作周期？ 一整天？ 一周？
4. 收集数据，每次记录类别，或组合已经存在的数据。
5. 每个类别的测量小计。
6. 为您收集的测量确定合适的比例。 最大值将是步骤5中的最大小计。（如果您执行下面的可选步骤8和9，则最大值将是步骤5中的所有小计的总和。）在图表的左侧标出比例。
7. 为每个类别构造并标记条。 将最高的放置在最左边，然后再将第二个放置在右边，依此类推。 如果有许多类别的测量值较小，则可以将它们归为“其他”。
8. 计算每个类别的百分比：该类别的小计除以所有类别的总数。 划一条右垂直轴，并用百分比标记。 确保两个音阶匹配。 例如，对应于一半的左侧测量值应在右侧刻度上正好相反为50％。
9. 计算并绘制累积总和：将第一和第二类别的小计相加，并在第二条上方放置一个点，指示该总和。 在该总和中添加第三类别的小计，并在该新总和的第三条上方放置一个点。 继续所有酒吧的过程。 从第一个栏的顶部开始连接点。 最后一个点应达到正确比例的100％。

注意：步骤8和9是可选的，但对于分析和交流很有用。

帕累托图示例

以下是一个帕累托图的示例，描述了某公司过程的一些失效事项，我们可以轻易看到，有哪些属于“关键的少数” （Critical Few) ，有哪些属于“琐碎的多数” (Trivial Many)。


从图中所见，首三项不良的数量，占了总不良数量的80%，换言之，只要解决首三项问题，我们就可以解决80%的不良数量了。 收起阅读 »

问题解决，是一个永恒的话题，因为无论我们在事先策划得多么严密，做的时候多么严谨，总还是出问题的！

这篇PPT将向大家介绍制造型企业中的问题解决的方法之一 —— QRQC：快速反应与质量控制。

在市场环境中，企业作为供应链中的一员，问题解决的阶段和目的无非就是两个：1、做出快速的反应，把血止住，以免把损失带给我们的下游客户；2、找到根本原因，彻底将问题解决，不再复发！

然而，在现实的问题解决中，却充满了曲折甚至打击，这是为什么呢？这是因为，我们一般都是注重了技术和逻辑，而忽略了现物、现场、现实的“三现主义”的理念，以及问题解决所需的责任和资源，毫无疑问，这个保障是管理层给予的。

这就是QRQC所强调的！欢迎关注“质量管理与工具实战交流平台”公众号，获得持续更新的文章！
 






























































































































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原刊于优思学院知乎帐号
 
一直以來，我们很多学生都曾经问，六西格玛绿带有用吗？我们曾经写过不少文章，说明了六西格玛的基本概念以及取得六西格玛资格的理由。事实上，成为六西格玛绿带，在职场上是无往而不利，客观一点，我们不防看看招聘网站的数据。


在前程无忧 网站上，我们尝试了输入“六西格玛”作为关键词，结果是在最近的职位空缺中，竟然共有超过1000+个空缺提及“六西格玛”一词，其影响力不容置异。


另外，我们在Indeed.com在中国区域做了同样的调查，分别使用了“Six Sigma“ 和 “六西格玛” 作为关键词，合共得到2000+個搜索結果。


事实胜于雄辩，“六西格玛”的确是火红的职业关键词，学懂六西格玛，必定会为你带来更多的工作机会。


「六西格玛绿带课程」主要学习范围 （优思学院）

六西格玛绿带不一定是全职的六西格玛人员，但他们会具有六西格玛的管理思维，知道如何利用数据、基于事实作出决策，也可以带领团队实施改善项目，他们比没有绿带资格的人会有更多的晋升机会。以下，就是他们需要学习的知识范围 。

定义 Define

定义是六西格玛项目的第一个阶段。这个阶段的目的，把客户的声音转化为关键质量的要求和通过各种工具去筛选对公司最具价值的项目，其后，定义关键质量的目标和改善的目标流程，最后，制定出项目章程。(十二个讲题）

测量 Measure

测量是六西格玛项目的第二个阶段。这个阶段的目的，是要有效地收集、整理和阐述数据，以确定问题对象的现况，从而取得改善方向和改善目标。此阶段须要各种统计学（特别是描述性统计学）的知识、抽样(Sampling)的方法和计算，以及测量系统的方析(MSA)等等。（二十七个讲题）

分析 Analyze

分析是六西格玛项目的第三个阶段。这个阶段的目的，是要进行科学化的问题原因分析—-首先找出可能的原因，再通过统计分析（特别是推论性统计学）的工具，包括假设检验，回归分析等等，以便检验构成问题的可能原因中有哪些是关键的(Vital Few)，有哪些是琐碎(Trivial Many)，以及这些原因和问题之间的实际关系。（十五个讲题）

改善 Improve

改善是六西格玛项目的第四个阶段。这个阶段的目的，是要通过各种改善工具，包括实验设计，精益工具(Lean Tools)，根据关键原因，寻找和选择相对应的改善方案，重新改造整个过程系统。（七个讲题）

控制 Control

控制是六西格玛项目的第五个阶段。这个阶段的目的，是要维持改善后的成果，让其过程稳定，才不致于倒退。此阶段须要利用统计过程控制（SPC）和过程计划等等的工具。（八个讲题）
  收起阅读 »

北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
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精益六西格玛是两种流行的持续改进的组合使用方法。而精益和六西格玛两者都可以说是現代卓越运营和管理的方式。这些经过时间考验的方法为组织和企业提供了一条清晰的途径，让我们能够尽可能以最快和最高效的方式來完成企业的过程和业务，提升客户的满意度。

什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是流程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。




结合精益和六西格玛

精益六西格码提供了系统的方法和组合的工具，以帮助员工培养解决问题的能力。精益和六西格码都是基于科学方法，它们共同为寻求建立解决问题文化的组织提供支持。这意味着“寻找更好的方法”成为公司和员工的日常习惯。

精益六西格码起源之不同

精益起源于40年代的丰田，而六西格码起源于80年代的摩托罗拉。尽管将它们作为单独的方法進行了很多年，但是这条界线已经開始模糊了，现在很常见将精益和六个西格玛教义结合起来以获取两全其美的效果。

所谓条条大路通罗马，当你解决问题时，你需要的大量的方法和有价值的工具。不论工具是来自精益或六西格码其实无关紧要。只要充分利用这些方法和正确的思维方式、策略来解决问题，这是最好的选择。[优思学院：三分钟明白什么是"六西格玛"］


精益使用PDCA（计划，执行，检查，执行/调整）方法和工具（如 8 种浪费和 5S）来实现持续改进。精益所针对的问题是浪费(Waste)。

六西格码使用DMAIC（定义，测量，分析，改善和控制）方法，加上统计分析，以及诸如控制图和 FMEA之类的工具来实现持续改进。六西格码所针对的问题是变异(Variation)。

使用精益六西格码有什么好处？

组织每天都面临着成本上涨和新挑战。精益和六西格码可以通过以下不同的项目和方式提供企业竞争优势：

简化流程可改善客户体验并提高忠诚度 - 精益
重塑更精准的过程系统，以带来更高的利润 - 六西格码
从缺陷检测到预防缺陷的转换可降低成本并消除浪费 - 精益/六西格码
流程标准化提升组织的“灵活性”和应对日常挑战的能力 - 精益
缩短交货时间可提高产能和盈利能力 - 精益
让员工参与进来可以提高士气并加速人的发展 - 精益/六西格码

精益六西格码不仅能提高公司的利润率，而且，可以通过使员工的参与改善自己流程的工作，从而对这些员工产生了积极影响。由于员工最接近组织的实际工作（产品和服务的交付），因此他们的专业知识能够足分发挥，成为分析和提高这些流程的效率和有效性的人才。

通过参与成功的精益六西格玛工作，员工可以建立信心，成为企业越来越有价值的资产。不少研究表示，认为自己能够对组织产生积极影响的员工，他们将会表现得更好、更负责任，且生活得更幸福和美满。通过快速掌握精益六西格码基本技能，他们将不断规范和积极地工作，消除变异和消除组织中的浪费，获得更高的满足感。

精益和六西格码是两个很棒的工具，它们结合在一起更能提升和满足客户需求，降低成本和为公司建立强大团队！ 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎号
 
最近，有六西格玛绿带课程的学生问及一条在课程中的练习题，当中涉及了控制图的选择、离散数据分布。所以，为了解答他的问题，本文将会进一步阐述二项分布和泊松分布的实际应用原理。

题目是这样的：


首先，题目中所说的测量对象，是点数。也就是离散性数据。

在课程中，我们知道 I-MR 是用于连续性数据和正态分布的情况下，它和X Bar-R 最大的分别是，它只求抽取样本一次。为什么只需抽一次呢？假设，我们想知道某个水域的水的含铅量，这种情况下，抽取一次和抽取十次，结果相若，所以不必抽取更多样本来取其平均数，因此，也就不会使用到 X Bar-R图 了。所以第二个答案必定是错误的。

在制造业的实际情况中，我们经常会接触到离散性数据，在六西格玛绿带课程中，我们曾经说明了两种应用的情况：
优思学院・六西格玛课程
当我们认识了不良和缺陷的分别，我们就会明白它们是依从不同的分布方式。

所谓的不良，是整个产品被视为不合格，例如，产品在功能测试上通不过，它们必须重新返工，这就是不良，当我们造了100件产品，有1件通不过，不良率就是1%。这种情况下的概率分布，就是二项分布。

所谓的缺陷，是产品上的一些问题或暇疪，一件产品可以有无数的缺陷或暇疪，这个数量在原理上是没有上限的，例如，一件衣服上可以有无数个小暇疪，好像掉线、小洞，但我们不一定会因为一个半个的掉线，就定义这件衣服为不合格。而这个暇疪的数量，就会依从另一种离散分布，就是泊松分布。

而二项分布，或是泊松分布，它们都有不一样的计算公式，它们计算平均值和标准差的方法都不一样，因此在控制图中的中心线、控制线也会使用不同计算方法，于是他们不会使用相同的控制图了。

只要再次重看我们选择控制图 (课堂5.03-5.04) 的视频教学，就会找到正确的答案了和当中的理论了。 收起阅读 »

英文 e-mail 错误率最高的一个字，其中有一个你一定没想到。

竟然是appreciate（谢谢）！




很多人不想要一再用thank you／thanks......，很自然地appreciate这个字就派上用场了。我们来看几句经典错误示范：

（X）I appreciate you for giving us this opportunity to introduce our new product.（谢谢你给我们机会向您介绍我们的新产品。）

（X）We would appreciate if you would arrange for immediate payment.（如果能立即付款，我们会很感激。）

（X）I will appreciate an interview with you。（希望能有面试的机会。）

你知道错在哪里？

仔细来看看appreciate，这个字一般字典都解释为“欣赏、感谢”，再延伸有“升值”意思。这意思看起来没什么关联，其实它们都是源自同一个本意：“清楚某件事的价值、重要性，而对其表达推崇之意”。理解、欣赏、激赏、赞赏、感激，甚至连升值都在同一条意义轴线上。

（O）I appreciate his generosity.（我赞赏他的慷慨大方。）

（O）I appreciate the difficulty.（我理解这种困难。）

（O）The RMB may appreciate by around 7-8% in 2014.（人民币2014年可能会升值7%至8%。）

再来看用法，appreciate这个字和thank恰恰相反，thank后面接人，appreciate后面不接人，而接一件事。

谢谢你的好意。

（O）I appreciate your kindness.

（X）I appreciate you for your kindness.

他感谢她的好意。

（O）He thanked her for her kindness.

（X）He thanked her kindness.

Appreciate后面可以加 if 或 when 引导的子句，但这时需要加一个"it"：

We really appreciate it when she offered to help.（她来帮忙了，我们十分感激。）

Appreciate也常出现在履历表上，但这个字不要乱用。很多人会在email最后写道：

I am appreciating an interview with you.
I'm appreciating you.
I appreciate your help.

其实都是不妥的。I'm appreciating 就是我在感激，等于说，我都谢过你了。别人还没有请我们去interview，不必先表达感激。说 I look forward to hearing from you. 即可。

而I appreciate your help 其实是 I'd appreciate your help，只是"d"读来很小声，但还是有。

现在回头看看一开始那3句让怎么改才对。

I thank you for giving us this opportunity to introduce our new product.

We would appreciate it if you would arrange for immediate payment.

I look forward to hearing from you soon. 收起阅读 »

和A的咨询是年前确定的，不想一场疫情一下子拖了两个多月。4月初他从异地赶来，我们坐在事先约好的星巴克里，戴着口罩交流，多年以后回忆这定是一段难得而有趣的经历。
A的基本状况如下：

80后男士，质量主管，在目前这家公司工作了12年，成人教育在读，先前就如何获得面试机会也咨询过生涯规划师，目前的生涯问题是如何在2020年实现跳槽，获得一份超出目前薪水30%的质量经理的岗位。
对话从跳槽开始。
 
1. 这个槽必须跳吗？

A告诉我在目前这家公司工作时间挺长了，很想出来看看，未来公司可能会有架构调整，之前有过面试经历，分别由于管理经验不足、学历低和负责的产品类型复杂度较低而被拒，为此A花了很多时间进行SWOT分析、找生涯咨询师等提升自己，A很想通过一次成功的跳槽来验证成长和求职方法的正确性。

跳槽是我们实现生涯发展的手段，一般来说，往往是在现有平台上发展遇到了瓶颈且看不到进一步提升的空间而选择的一种方式。

我问A目前这家公司还有成长空间吗？他告诉我目前这家公司在这次疫情中效益仍然比较稳定，质量经理不在时，他是职务代理人，在这家公司学到了很多东西，也很有感情，过往两年他领导着一个90人的团队，未来架构调整设立的新岗位也想尝试申请。

我又问A和质量经理的岗位要求相比，还有欠缺吗？他说自己的表达能力、分析和解决问题等方面和现在的领导相比还有差距，还需要进一步提升。

我接着问A跳槽是有风险的，如果下一家公司薪酬加了30%，但在其他方面不如现在，还接受吗？这个槽非得跳吗？A陷入了沉思……

转岗、跳槽和转行是3种变换职业赛道的方式，风险等级如下：
转岗： *
跳槽： **
转行： ***  
原因在于转岗还在原工作单位，工作经验和人际关系保持，风险最低；跳槽则是还在原行业，工作经验保持，风险居中；而转行几乎是从零开始，另起炉灶，风险较大。

A在原公司还有一定的成长空间，并且自己的能力和质量经理岗位相比还有差距，同时A并没有充分地识别跳槽风险，而仅仅想通过一次成功的跳槽证明自己，这样的想法是值得商榷的。
跳槽是我们实现生涯发展的一种方式，目的是获得更好的发展平台，而不是为了验证个人提升方法正确与否。跳槽之前一定要搞清楚为什么而跳槽，并且认识到跳槽的风险，为了跳槽而跳槽要不得！
 
2. 你选择的价值观真的是你的价值观吗？

在帮A做职业价值观梳理时，在如下的13项价值观中：
利他主义；美感；智力刺激；成就感；独立性；社会地位；管理；经济报酬；社会交际；安全感；舒适；人际关系；追求新意。

A保留的三项最核心的职业价值观是：利他主义，独立性，追求新意。
看到A给出的答案，我有些意外，按照之前的咨询经验，很多职业生涯的痛苦来源于价值观与现实的冲突。比如一个非常在意成就感的人突然进入一个不那么容易获得成就感的职业角色，他会非常难受，因为他所看重的东西得不到了。因此，我问A为什么他如此在意30%的涨薪却早早删除了经济报酬，到底是在意还是不在意呢？

价值观修炼的四步是持续确认，自我激活，公开主张，不断践行。我们是需要不断确认自己的价值观的，至少有两个原因：
1）随着人生之路的展开，我们在意的东西在变化，就是说20岁看重的东西，30岁可能觉得没有那么重要了，40岁甚至鄙视自己曾经的看法。这是说价值观本身在发生变化。

2）价值观是走脑的，更是走心的。A在做价值观梳理时有没有走脑？一定有，有没有走心？不一定。也许我们真的要静下心来倾听自己内心的声音，才能慢慢明晰自己的价值观，这大概就是所谓的明心见性吧。

所以，在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕——“人啊！认识你自己。”，我们一生大概都处在认识自我的过程中。

在A的身上，我们发现了一点儿矛盾之处，如果他保留的价值观的确是他最在意的，那么他为获得一份超出目前薪水30%的跳槽目标的动机就更值得怀疑了，因为目前的岗位完全能满足他的价值观，更加佐证了这是为了跳槽而跳槽。
相反，如果他保留的价值观并不能反映他的内心，那么他更需要小心，因为价值观是我们生涯之舟的舵，我们只有搞清了自己想要什么，才能在生涯发展中乘风破浪，驶向我们的梦想彼岸！
 
3. 我们的事业究竟应该是什么？

A在准备的咨询材料上的自我标签是：持续成长者/质量管理者/英语培训师/项目管理师/企业内训师/阅读培养者，A的事业到底是什么？

大约在知识付费时代来临时，轰轰烈烈的个人成长类课程就如雨后春笋般冒了出来，那些上大学时都没好好听过几堂课的年轻人如顿悟般地开启了各种学习，上公开课、上网课、加入各种社群，没有几个标签都不好意思和人交往，后来我才知道这事儿还会上瘾。

我们在极度满足了自己的虚荣心后，大概很难去理性地思考这些标签能兑换价值吗？能变现吗？当然了，如果你就乐意如此，那谁也没辙。80后的旗帜人物韩寒只有三个标签: 作家、导演、赛车手，然而每一个都赚钱了。

我们也许不该以金钱来衡量价值，但我们应该思考这些标签带给了我们什么。

任何一个兴趣也好，副业也好，都需要投入大量的时间、精力，还有金钱。我们都知道10000小时理论，且不论这个数值是否靠谱，但它表达的含义大概是毫无疑义的。

没有一定的积累，不管在哪个行当都很难达到一定的深度，处处浅尝辄止犹如遍地挖金矿，却永远挖不到金子。标签过多，精力耗散了，大概就会如此，因为大部分人都不是天才。

追求知识、关注个人成长有错吗？没有错，但也许还有其他的方式。选择你真正需要的一门学科系统地学习，从一本入门书开始，还有比书籍更系统的知识吗？

知识付费时代太会包装了，那些时髦的词汇营造出让人似懂非懂的“共鸣”，进而膜拜，进而掏钱，等到哪天你在书店里不经意间翻到一本书，你会惊讶地发现那些金句的“前世”。罗振宇自己都说了：他只是一个“知识的搬运工”。

德鲁克在《管理的实践》里为管理者提出了经典三问：
一、我们的事业是什么?
二、我们的事业将是什么?
三、我们的事业究竟应该是什么?

我想这三句话同样适用于我们每个人的生涯。我们也许需要的不是一次跳槽，而是一场走心的深度思考，不是吗？




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六西格玛统计工具 您掌握到什么程度了？

公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验 
配对t检验与普通t检验如何选择 
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法

Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型 
常规DOE模型 
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS） 
样本量计算

Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理 
非正态数据处理 
离散数据处理 
异方差处理
异常值处理 
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式） 
数据变换（不符合基本假设时） 
Logistic回归（最大似然的原理/GLM） 
逐步回归 
不平衡数据处理 
秩的方差分析（用秩代替数据）

Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析 
嵌套方差分量分析 
区组（配对） 的处理 
岭回归 
主成分回归 
非独立数据的简单处理 
对应分析 
多响应模型

Level 5：少用方法：
折叠 
因子分析 
单一表稳健参数设计 
容差设计 
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析

以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »

QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »

你知道吗，测量系统分析方法其实不仅仅只是我们常见的AIAG的《MSA 参考手册》中的那些方法，还有VDA 5。
我们都知道，在I区，坏零件永远判为坏零件，在III区，好零件永远判为好零件。当测量值落在规格限附近时，即II区时候，可能对零件做出错误的决策，如合格的判为不合格，不合格的判为合格。

MSA给了一个概念性的方向：改进生产过程来减少过程变差，尽量不要让零件落在区域II，或者改进测量系统，以减少II区的面积，来减少做出错误决策的风险。如何决定II区，MSA手册并没有给出明确的指导。

但在VDA5中，给出了科学的方法。如果供应商的测量值在规范内，而你的测量值在规范外，是判定合格还是不合格呢。和MSA手册里类似，落在区域3，证明合格，落在区域4，证明不合格，落在区域5，属于不确定区，无法判断合格还是不合格。关键的是，VDA5中给出了方法来确定不确定区-参照ISO14253-1来做确定不确定区域（即5区）。

VDA5符合国际标准GUM和VIM的要求，术语和定义与国际标准保持一致。VDA5评估不确定度的方法分为A类不确定度和B类不确定度，结合现有在企业运用的MSA分析中的方法一，方法二或方法三的结果，将量具的分辨率，偏倚，测量标准件的重复性，测量工件的重复性，操作者间的再现性，均转化为不确定度的分量。

提出了处理线性，温度，被测件本身的不均一导致的不确定度

对于测量系统的验收，测量过程能力的证明，将测量结果应用于于产品符合性判断中，VDA5提出了非常有益的应用上的指导。

VDA5是一种简化的GUM的方法，将MSA的结果和GUM结合起来，程序简单，便于实践。它的一般程序如下图:
 
见附件 收起阅读 »

小刘有一个成品根据客户要求，要委外测试ROHS、PAHS等，他在客户指定的测试机构中选了三家报价，收到报价后转发给业务经理（负责跟这个客户）确认，业务经理说客户给他推荐了一个人，让我找这个人报价，我加了这个人报价后，发现肖MM是A测试公司的，我就和业务说，好像A公司并没有在客户指定的名单中，有可以吗？业务说你搞错客户了，是客户的分公司，我一看分公司指定的第三方测试机构，有这一家，然后我就同肖MM沟通，说我和你们公司的李MM、张MM合作过二年了，你要多给点优惠吗？（暗示她，一般一个公司不可以二个业务员做同一个客户，怕出现其它情况）然后她说让我报一下公司全称，我告诉她了，她查后还是给我报价了，然后我就发给了业务员，我和业务员说，我和A测试公司其他人以前有过合作，现在找她报价，这样不太好吧。业务员抢单啊，然后我司业务员说，她报价了就表示没事。然后我们同她签了报价单，测试协议。样品也寄过去了，过了一天，她突然打我电话，说希望我到时候和李MM、张MM说，她是客户指定的。因为她们公司规定一个客户不能二个业务员跟，原先有业务员跟的，其他业务员不能跟。然后李MM没过多久也打我电话，希望我和这个肖MM说，和她们合作了，她会把样品拿过来，给我安排测试。然后开始，一天二个人轮流打电话，发微信，拉群找我说。最后我生气了，让她们自己沟通好再找我，这是她们内部的事情，现在这样打我电话，给我感觉你们公司很乱李MM、张MM就说，她们告诉总部领导了，总部会最终判定这个单算谁的，让我先别回复肖MM，说她们公司经常发生这种事情。后面这个肖MM再次找客户，让客户找了我司业务员，直接指定她。最后订单由她跟进。过了一天，他们公司总部人员打我电话，说来了解情况，我相当无语，她们不应该因为这个事情来烦客户。 收起阅读 »

看到一篇文章如下，特分享与大家讨论下：
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                                   我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者
 
        2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。

       他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。

       我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。

      可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。

       WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？
 
 
                                             01 -- 躬身入局，
                                                   不做旁观者
 
        曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”

        罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：
            在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。
            他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。
            田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”
            有的说：“担子重的应该让担子轻的。”
            众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。
            事情似乎陷入了僵局。
            过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”

        看，一件貌似无解的事就这么解决了。

        有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。

       清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。

   “ 做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。
 
      最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞，说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：

    “身为地球共同生活圈的一份子，你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己，你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方。

然而，不要质疑你有发挥的空间，不论是眼下或是未来。毕竟，你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10亿人爬出赤贫。

这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的，他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进，而你们跟他们没有不同。”

比尔•盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”，这就是“做事的人”的两个重要特质。

企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。

想过轻松惬意的日子，请不要担任企业管理者。

                                                  02 躬身入局
                                              不做聪明的混混一族

       以客户为中心，这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心，则是蠢材的昏招。

       大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。

        如果这么简单，那几乎人人都是领导者，你说有可能吗？

       好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。

       回到前面提及的那位被“劝退”的高管，他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局，挺膺负责”的精神。

        我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候，一般听到两类回答：

      一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身者”。

       还有一类是他的回答基本都是要去问问下属，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起。

       我喜欢的当然是“躬身者”。
 
       对于如何躬身入局，我有两点自己的看法：

       第一，躬身入局，要入下属的局

           作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。

           如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。

       第二，躬身入局，要入客户的局

         在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。

         为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。

        绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。

        那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢？

         其实，像他这样的管理者比比皆是，国企有，外企有，民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”。

        但是，我不希望企业里有这种人，透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了。

        我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工，还耽误了大家的前程。

        说重了，这种人就是对公司价值观的藐视。

       杰克•韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单，马上请他走人。

        我们“劝退”这位“战区负责人”，也是这个理。


                              03 躬身入局
                               做组织的主人

       之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。

       留意首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。

       而观察那些绩效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。

        躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中，对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。

       不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感，其实就是一种领导力，每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。

      “躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。

       身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。

        你忘记了它，好像图得一身轻松，尸位素餐，那不是耽误事吗？

        我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任，也愿意学习，所以成长很快，慢慢成为企业的栋梁之才。

        乔木型员工不是天生的，而是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是相马相出来的。

        从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。

         反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾，身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到。

        身为管理者，你不发挥领导力，就是浪费权力浪费光阴，严重影响团队士气，交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格。

       不巧的是，我们这家公司，视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去。

      管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。

      在企业这个赛局中，不进则退，绝对没有养尊处优这一说。

      不明此理，等待你的只能是“劝退”。
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     以上，首先看的出来，这是一个企业高管写的文章；
     但是：大家对此怎么看呢？   鸡汤? 洗脑？实践心得？
 
     抛砖引玉，我看到后，首先的疑问有：
 
      1.既然如此，当初是怎么招聘入职的？ 
 
      2.从入职到劝退这段时间，是否有定期的performance评估？其结果如何？ 
 
      3. 在劝退之前，是否有共同review其performance，及提出改进要求？ 收起阅读 »

有段时间没有来上6SQ了，一晃工作已经20载，想写点什么致一直在质量路上坚守的我们。
本人从作业员开始，至QC,到QE，到QS，到QM。从外资到民营，到外资，再到民营，其中的艰辛，个中滋味。只有在其中的人才能理解。
给在路上的我们如下建议：
1. 给自己一点空间时间，多运动，因为质量需要一个好的身体
2.抽空多看看书，不一定要什么样的书，只要能看下去，书中可能没有马上可以兑现的颜如玉，黄金屋，但能让你在这个浮躁的世间找到一点清凉
3. 保持一个好的心态，这个很难，但必须要面对，如果没有一个好心态，会导致你的情绪会变差，接下来身体就会差
4.质量做到最后，不是说你专业技能有多厉害，最终所有的管理多是管理人，所以想在质量的路上走远的，请多理解一下人性，
..................... 收起阅读 »