打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

中国产品质量先期策划

征求意见稿V2-20200217

由于传统DOE和田口方法都有软件可轻松使用，初学者还要理解其内在的深刻思想。
有学者认为正交试验是一种认知和思维方法，其中最重要显示了复杂隐藏的交互效应。
传统的线性思维方法：
把整体作用看作是其部分作用之和，但是交互效应是一加一不等于二！
数学家尽可能把非线性问题转换成线性，是为了计算方便，数学模型变简洁。而人对复杂的客观世界用僵化线性思维方式，就会有片面性，甚至歪曲事物真实面貌。
笔者看到多元交互作用概念已经用于社会科学的文献，从宏观角度分析，在社会科学上应用比工程上应用更有深刻意义。
正如马克思所言：
任何一门科学只有充分利用了数学时，才能真正达到完善地步。
马克思写过微积分方面的论文，所以他所指的数学不会是算术水平。
但目前在社会科学中用百分比、平均数等算术概念太多。比如在定性分析时常会用非黑即白绝对性思维方法，而不是用模糊数学隶属度来度量。对未发生的决策常用肯定性的判定，而不是把思维因子处于0和1之间的概率思维方法。传统思维在博弈中认为只有非赢即输的结果，实际双方理智决策可双赢。
用交互效应概念可对某些社会问题有新的认识。
B0X戏称公鸡和母鸡关在一个笼子生出的小鸡就是交互效应。如公鸡母鸡关在独立的笼子里就生不出小鸡。
使人联想到贬义的剩余价值问题。
如雇主比作公鸡（或母鸡）、雇员比作母鸡（或公鸡），协作后产生的增值剩余价值比作小鸡。
传统说法雇主获得剩余价值就是剥削，社会主义市场经济现已淡化了，但未正名。因为非囯有经济对就业、产出、出口贡献远大于国有经济。
无论是雇主或雇员，如两者独立或缺一，就不会产生剩余价值。如两者对抗，产生负面交互效应，雇主破产、雇员下岗。
有的文献对交互效应的相关变量还分割为关键自变量和调节变量，如用条件效应解释交互效应，这二者可互换的。比如决定青铜强度的关键是铜和锡的比例问题，不必纠结銅贡献大还是锡贡献大。
正交试验中交互效应概念，不仅是统计学的概念，而且是认识客观世界多因子之间复杂纠葛的新概念。
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读书，尤其一本好书，要细细品，静静思。要把书中的精华和自己的工作、生活实践用来做验证，还要和其他书本上的理论或者其他朋友一起分享、碰撞。非常赞叹稻盛先生关于知识的见识和胆识说法。
这次疫情期间，需要单独隔离14天，正好乘此机会，将公司要求阅读这本稻盛和夫的《心灵管理》静静的一口气的认真的看完了。书中稻盛先生讲了自己的人生经历，讲了西乡南洲，讲了袁了凡。阐述了经营和哲学可以共生，如何完美的共生。觉得文章理念的基础（也许我的个人理解比较肤浅）认为就是因果报应论：善有善报。而要如何实现成功，就靠自己平时的‘克己复礼’，反反复复的练习，来克服自己平时的习气、缺点、毛病等，及积善改过。文章还有很多新颖的观点，比如真我和自我。自我是低层次，真我是高层次。因为我们不是圣人，自我是我生存的基础，不需要完全否定，但是一定要真我做主导，真我是真善美。稻盛先生还在文章中提到磁场的概念，一个公司，一个团队，如果能建立一个磁场，对公司，对团队将受益无穷。这也是许多公司一直苦恼如何发挥员工的积极性，如何减少员工流失率的一个良方。本书还提到，任何事只要你决心去做，就一定能成功。就如我们所说的精诚所致，金石为开；世上无难事，只怕有心人。人生就是一场修行，一场灵魂的修行。拼命工作就是其中一个最好的办法。以上是读完后整体初略感觉。下面对一些细节感触摘录如下：
1、经营判断的原则：扪心自问，作为人，何为正确，坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。----感悟：非常震撼的方法，也让人茅塞顿开的感觉。作为一个质量人员，工作中会经常遇到这种判断的困扰，这批货该不该出了，这件异常我该如何处理呢，这样做会对公司有什么影响，对我们部门有什么影响，对我个人有什么影响，对客户有什么影响呢，怎么做才能避免最大损失呢？学习这个后，以后的判断中我会参考做人的准则判断是否正确来决定。
2、书中有许多不可思议的描述,比如：
a. 宇宙间流淌着使万物进化发展的气或者意志，他叫之为神的智慧；
b. 任何你心中所想的会做为现象呈现，境由心造。
c. 因果报应；原因和结果之间有个时间差。因为命运之波。30年间因果不符的几乎没有。个人如此，企业和国家的盛衰亦如此。认为这是宇宙最根本的法则。
d. 磁场说；力量统一、万众一心、齐心协力、一心向上、努力工作，会形成特殊的磁场。所以能不能建立一个强大的磁场来管理自己的团队是管理者很重要的工作。
e. 命运说：思善、行善就能改变命运。与人为善，为别人多做好事，人生就会变得美好。
3、把自己的心灵当做一个花园，需要翻耕以及播种自己的种子。
4、真我和自我，自我多少要一些（仅靠纯洁美好的真我，人无法生存于世），但真我必须在心中占据主要阵地。这是一个很有趣，很新的值得我们细细思考的，时时反省的课题。
5、改过和积善，要作为家常便饭，反复进行。
6、以利他之心去判断时，看见的是事物的本质，很少失误。实际上我们判断事物往往以得失或面子等作为判断基准。很少能用为他人好的利他之心进行判断。
7、爱己者不善之最也。
8、做买卖对方也赚钱，我方也得到----感悟:员工有益，公司有益，上司有益，下属有益，皆大欢喜。
9、企业经营由经营者的器量决定----所以要每一天都提升自己（理念、思想、思考方式）。
10、松下助之、本田、稻盛年轻时也有很多毛病，为何能成功，因为他们懂得不断进步。想起一句话：逆水行舟，不进则退。虽然有点不适用。
11、知识、见识和胆识。这个观念对我影响很大，很震撼。有一种我要立即使用他、很庆幸我能看到这个、今天的学习能学到这个收获就了不起了啊的感觉----仅凭知识，在实践中几乎发挥不了任何作用，必须把知识提升到知识要这样运用的信念高度，及见识。但是这还不够，还必须把这种见识提升到胆识的高度。就是不管发生任何情况都要绝对的实行，毫不动摇的决心。这种胆识也是勇气。
12、犹豫不决，鼓不起勇气----那是把自己看得太重。要改变，要不断进步，改过积善，克己复礼；要勇于实践，忍辱负重，砥砺前行。
13、心之力----坚定的信念，一种任何情况下都绝不动摇的信念。改过要反复，循环渐进，要反反复复，坚持不懈。改过要有这种决心。实行自己的目标也要有这种坚忍不拔的精神。反反复复告诫，渗透到骨子里，灵魂深处。注意我这里用了很多反反复复，坚忍不拔。因为这个确实需要如此。
14、千金不买少年苦。不为儿孙留美田。
15、失败可作为提升心性的良机。失败的原因是自己的过错，是自己诚心不足。----记得那次培训，我如果静下新来，沉住气，认真思考审题，就可以打100分的。后面不久的一次比赛中，就汲取这次教训，再三告诉自己，沉住气，冷静，结果得了个第一。
16、当干部的人，至少是不为私欲所动，不为得失所动的人，只有靠真诚驱动的人，才有当干部的资格。
17、追求员工物质和精神两方面的幸福。
18、拼命工作其实就是磨练心志，净化灵魂最有效的方法。
19、情不为人----行得春风有夏雨。
20、波澜万丈，诸行无常，这就是人生。
21、用积极向上的心态对待这些苦难，忍住苦难，就是为今后创造幸福。
22、生气、发怒，心态就会变得粗糙、粗野。这时需要静下心来。可以做禅、镇心、静静思考。
23、人生的目的在于磨练灵魂----简称磨魂。
24、以安详，纯净的灵魂来面对死亡。在迎接死亡之际，重要的不是此生是否有过显赫的事业和名声，而是作为人父，人母，是否有一颗善良的心，是否有一个美好的纯洁的灵魂。----这里我觉得稻盛先生饱汉不知饿汉饥，他已经取得了如此事业成功和名声，当然不再在乎这些。但是我们这些一事无成者还是对这些低俗的东西有追求的。这也是满足佛洛依德的层次需求论的。
25、自己是一个抱有善念的人，施善行的人，那么也一定会在命运之中遇到人生之师。它能扭转命运，让人生向好的方面转变。这里，稻盛先生举了自己人生中的许多例子做证明。
26、直面死亡时，考虑的是必须总结归纳自己的哲学。----到这里有感叹，日本二战结束时，虽然也受到战争的破坏，但是他的基础工业还在，他的人才队伍还在。就如德国一样，他们很快又能发展恢复起来。因为他们最重要的人才队伍还在那里。但是中国不一样，一百多年积弱积贫，连年的战争中，哪有什么人才积累，全都在温饱中挣扎。所以现在我们国家没有什么大师，有时还很崇洋媚外，没有什么诺贝尔奖，是有原因的，是有因果的！
27、恰如其分，过犹不及，不足也不好。
28、与比自己优秀的人做朋友，与与人为善，能为他人着想的人交往非常重要。对自己能真诚提出批评的人做朋友，是真正的朋友。
29、如果只在公司里时不时的讲讲哲学，员工是很难接受的。-
最后，任何东西，只有成为自己的，自己总结摸索为自己的理念，变成的自己思维方式和人生观，及自己的哲学，才是最适合自己的。对自己有用，对他人才有用。所以不管什么阿米巴经营，华为模式，格力模式，本田管理等，只有适合自己的才是最好的。所有的理念，他们最初的本质也许是一样的，但是延伸出来，实践中肯定会千变万化，所以要抓住本质的东西，凭他千变万化，也能如鱼在水，鹰击长空！

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比较好的8D教程

田口方法噪声因子定义是不可控的，但为了检验可控因子组合的抗噪性，人为设定上下限水平。
比如上限“十”，实际是有一定波动幅度的，即是随机变量。所以内表每一个组合至少和上限试验2次，而且不能同期试验，次序随机化。
而一表法减少了次数，但把噪声因子水平常数化，对噪声干扰能力的估计会不足，稳健性设计的可信度降低了。 收起阅读 »

合格  conformity
合格测试  conformity testing
合格  acceptable
合格品  acceptable part
合格标志  mark of conformity
合格认证  conformity certification
合格认证标志  mark of conformity certification
合格品标志  mark of acceptable product
合格证书  certificate of conformity
合格证检查  inspection by certificate
合格质量检查  acceptable quality level
评定合格  assessment of conformity
合格评定  conformity assessment
型式评价  type evaluation
合格监督  conformity surveillance
合格证明  verification of conformity
合格保证  assurance of conformity
供货商声明  supplier's declaration
生产许可证  production licence
一致  consensus
检验  inspection
不定期检验  nonperiodic inspection
抽样检验  sampling inspection
出厂检验  exfactory inspection
第一方检验  first party inspection
第二方检验  second party inspection
第三方检验  third party inspection
第三方认证制度  third pary certification
定期检验  periodic inspection
交收检验  acceptance inspeciton
例行检验  routine inspeciton

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参考资料。

我是坛子里的老人了。最近回顾帖子里的文章，看到十年前后的变化并不是太大，问题依然是那些。好一点的是更多的专家来回答问题了。头疼的是看到很多质量问题的解决速度依然很慢，很繁琐。让人感觉疲惫心累。我想问一下坛子里有人考虑过打破一些常规，提速解决质量问题的想法吗？
期待听到有趣的回复。 收起阅读 »

在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »

搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »

这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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IMC金融/服务精益六西格玛在为客户提供服务的同时，在客户稳步推进的基础上，还积极参与到客户扩展到其合作伙伴的改善活动中，IMC同样希望为客户服务的同时还能为客户的合作伙伴带来优质的服务。
2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。而IMC金融/服务精益六西格玛在推进过程中也希望能够为客户培养大批内部的精益六西格玛专家、讲师、黑带、绿带人员，使IMC金融/服务精益六西格玛方法能够形成内部改善的基础方法论并形成文化。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。IMC金融/服务精益六西格玛在实施改善、深入了解客户的同时，也能为客户根据实际业务需求建立真实的IT系统需求方案，从流程管理、数据管理、客户管理等方面为客户提出宝贵的意见和方案。
除了IMC金融/服务精益六西格玛方法论外，IMC创新管理、创新产品、创新服务等创新设计方面也可以很好的为客户提供解决方案，IMC创新和设计方面主要应用设计西格玛和TIRZ等方法工具。为客户在商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序。

        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
        一、企业标准化管理的内涵和特征
        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
        二、企业标准化管理的意义
        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
        三、企业标准化管理中存在的问题
        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。
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合理化建议系统为什么不成功?

作者: 五山

很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。


问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？

答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。

 
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?

答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。


（一）定位有偏:

定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。

常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。

另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。


好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。


（二）部署策略有误:

1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。

正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。

基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。


2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。

正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。

将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。


选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。

合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。



（三）缺乏合理的建议规则:

常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。

正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。

另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。

 

（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。

1) 培训:

常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。

正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。


如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。


注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。


这是因为公司一直处于变化之中:

A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。

B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。

C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。

D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。


2) 激活:

常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。

正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。

另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。

3) 挖掘:

常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。

正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。

 
4) 孵化(指导帮助):

错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。

正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。

孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。

 
（五）评审人员能力不足。

能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。


1） 不是改进内行:

常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。

正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。

必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。


2） 评审方法不当:

常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。

正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。

另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。


（六）落实能力不足。

常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。

正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。

在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。


（七）激励不足。

错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。

正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。

每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。

除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。


（八）管理者不会调控。

常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。

正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。

8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。

其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。

这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。

8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。

以下举例说明调控方法:

1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。

如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。

2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。

3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。

而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。

需要让主管和孵化者把关降温。

控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。

4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。

5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。

等等。

得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。

当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。

————————————————

补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？

答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。

首先是运行方式不同:

普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；

而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。

这一点决定了其它的不同。


 

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最近，情报君注意到一个小细节，在湖北省市场监督管理局发布的“关于做好2019年认证从业机构“双随机”检查结果后处理工作的通知”里，在对获证组织的检查结果描述里，第一次出现了“无国家认可、国际互认标识”以及“未见认可标识”的不符合项判定描述。

这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！



认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。

CNAS是什么？

中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。

CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。



那带或不带CNAS标志的证书有何区别？  

证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。

在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。

现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »

    食堂吃完早餐已是08：27，此时看到公司打卡机旁排起了两条长龙，身旁的同事感叹道：“这排在后面的人很可能就迟到了呀！”（PS：上班时间8：30）。我笑道：“按规定到31分才算迟到，还有一分钟缓冲时间。”同事也补充道：“还有每月15分钟的弹性免迟到时间呢！“ “哈哈，哈哈哈...”我们都笑了。
    回往办公室的路上，同事跟我谈起早前在市中心上班的日子，这每个月的15分钟免迟到时间基本都用上了，因为坐不上公司班车，可以搭公交，或者叫的士，怎么着都是可以赶去上班的。所以出门的时间从最早的07:30，到07：35，再到后来的07：40.迟到时间控制在每月15分钟之内就可以了嘛。现在公司搬离了偏远的郊区，交通不便利，只有靠公司班车定点接送，再不敢迟到了。因为没有退路，也再没有迟到过。 收起阅读 »

2019，后一个季度，痛苦的转变。从SQA，换岗成为了PQE离开了干了接近二十年的岗位。此PQE非彼PQE，Project quality engineering. 过度中，加油…

文/烨子 （微信公众号：烨子人生）


“喂，羟基（大学同学外号）呀，我是XXX啊，我准备应聘一个药企的QC岗位，问一下你，QC主要是做什么工作的呀？大概怎么做的呀？”我向远在浙江的在某农药企业质量部上班的大学同学打电话请教。


在偌大的招聘会现场，我看到一家药企的招聘海报上写着要招聘一名QC。简单看了一下企业的招聘要求，大致是负责产品的检验。凭借两年前在一个药企实习一个月左右的经验，我略知一二，但已经记不清楚具体要做些什么工作，担心呆会儿投简历的时候被招聘官问得手足无措，所以才出现了开头的一幕。


在同学宿舍已经住了近一个月了，虽然每周末都会往招聘会现场跑，简历也零星投出去了几份，但一直没有找到合适的工作。媒体行业几乎没有看到招聘信息，每次看到都是销售岗位居多，要不就是不时有保险行业的人问我去不去做保险，我嘴皮子比较薄，这两项工作自我感觉都难以胜任。这一次，总算看到一家公司的招聘岗位和自己专业相关，抱着死马当活马医的心态我决定去试一试，因为再没有工作，真的要流落街头了。


于是，鼓起勇气走到招聘企业摊位面前，问招聘方拿了一张表格，填写了自己的相关信息，然后手写了一份简历，真的，手写的简历！我连应聘QC这类岗位的简历都没有事先准备好！！


现场问招聘方要了一张A4的纸，简单写一下自己的毕业学校、所学专业、姓名、年龄以及过往的一些工作经历就算是简历了。当然，我没有如实将之前的每份工作经历都写在简历上，而是有选择地将之前在药企实习的工作经历着重写了一下，再添油加醋写了点刚刚打电话问到的内容，交给了面试官。


面试官简单看一下我的简历，虽然已经是11月天气，秋风瑟瑟，凉意早现，但在面试官看我简历的那短短的十几秒时间里，不知道是因为招聘会现场人多还是紧张的缘故，我额头冒出一丝丝汗水。我真的非常担心被问到很专业的问题答不上来，因为毕业两年多来，我几乎就没再翻阅过专业书籍，也没有行业相关经验。


没想到，面试官只是扫了几眼我的简历，然后对我说今天主要是收集简历，回去会再打电话给我，确定是否去面试，我略微松了一口气（后来我入职以后才了解到，当时招聘会现场负责搜集简历的同事也是刚刚从酒店业转行到这个药企，是老板朋友介绍过去的，比我略早几个月入职，负责行政人事，对药企也不熟悉，她主要负责行政人事工作）。


就这样，我的简历被带回了公司。现在想来，当时的情况确实非典型，按照正常的逻辑，我那种手写的简历估计人事部门看都不会多看一眼，转手就扔进垃圾桶了，因为我这种做法实在太过儿戏。换位思考，如果我是面试官，看到这种简历也会先问问自己：这个人是诚心来找工作的吗？如果是诚心来应聘，怎么连份简历都没有准备？


出乎意料，几天之后，居然接到公司电话，通知我去面试。事已至此，只好硬着头皮去面试。


按照公司人事部发给我的地址、乘车路线等信息，我从同学宿舍出发，辗转两趟，一路摇摇晃晃、停停走走三个多小时，才总算到了目的地。下车一看，嚯嚯，好荒凉的一个偏僻之处。后来才知道这个地方原是个荒蛮之地，计划经济时期因为一些特殊的原因在此处成立了一个农垦集团，既不是镇也不是乡，但行政划分隶属于县级单位管辖，在计划经济时期曾经很辉煌，曾被当地人戏称为“小香港”，大大小小的企业有几十个，早已废弃但依旧伫立在铁路边的火车站就是当年辉煌的见证。改革开放后，这些计划经济制度下的企业因为难以适应社会的发展，慢慢凋零，如今效益尚可的仅剩为数不多的两家药企（当然不是我要去面试的企业）。


当时展现在我眼前的景象我还依稀记得：一条不足三车道的马路算是这个地方的主干道，马路两边大多是一些八十年代建起的低矮的楼房，间或夹杂着一些瓦房，路上行人稀少，四年后，也就是2010年，我离开这个地方的时候才开始有地产商入驻开发楼盘。


看到这幅景象，当时立马就想上车回市区去，转念一想，既然来都来了，还是去试试吧，说不定会有一些惊喜呢。于是按照短信提示，走了一刻钟的样子，来到了公司门口，向保安大叔说明来意后就直奔办公室。


面试我的是总经理，曾是魔都某上市药企的中层，已年过五旬。面试总少不了提问，总经理很务实，闲话不多，直接就问我业务知识，比如药典凡例、剂型等知识。因为我简历里面写到之前有做过微生物检验，所以总经理重点问了我一些微生物检验业务知识，比如菌种传代、菌落计数等。


我真正实习的时间只有一个多月，所学实在非常有限，而且已经过去了两年多的时间，根本就没什么记忆了。所以，对于这些提问，我基本上答不上来，只好老老实实回答说不太会，补充说了一些之前在简历里面没有写到的和QC无关的工作经历，以此来解释为什么答不上这些业务问题，同时，诚恳地向总经理表示，尽管我目前回答不上来，但我还是有四年的学习基础，自学能力也比较强，如果有机会入职，相信会很快对业务熟悉起来的，希望能给个机会。


聊了大约个把小时，面试结束，让我回去等结果，最晚下周五之前会给我回复，于是我又搭乘公交车摇摇晃晃、停停走走三个多小时回到同学的宿舍，一天就算结束了。


日子在等待中又过了三五天，当然我不止等待这一家，也在等其他公司面试、录用通知，因为这个药企所在地实在太偏僻，加上面试时很多专业问题被总经理问得答不上，所以也没报多少希望。


然而出乎意料的是几天后竟然接到了公司电话，说决定录用我，让我大跌眼镜，同时给我开出的薪水更是出乎意料——比我两年前刚毕业时的薪水还低几百元钱。电话通知我的人让我自己也考虑一下，是否愿意去，考虑好了就尽快给公司回话，说真的，面对这么偏远的地方和这么低的薪水，我的确需要考虑一下。


考虑了一星期左右（其实也不是考虑，无非就是看有没有其他公司来电话通知面试或者录用，看有没有待遇好点，离市区近点的岗位），事情没有什么转机，投给另外几家公司的简历，一直都没接到面试电话，我心里清楚基本是没戏了，口袋里的钱已所剩无几，所以，无奈给公司回了个电话，表示自己考虑好了，决定去药企上班，至少公司可以免费管吃（当时其实还是象征性地每月扣了100元作为伙食费）管住，解决了我当前迫在眉睫的吃住问题。


就这样，我开始了自己在质量管理领域的职业生涯，未曾想到的是当初迫于无奈选择的一个公司，后来竟然会断断续续和它有长达十余年的爱恨纠葛。


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一个质量管理者的自白（连载）-自序
一个质量管理者的自白（连载）第一章 前奏
一个质量管理者的自白(连载)-第一章 前奏 第2节 生存危机

文/烨子  （微信公众号：烨子人生）

在前两节里面，我写到学生物工程专业的我几度追逐记者梦想，最终失败遭遇生存危机的故事。我想或许也有部分质量人有和我类似的经历：心怀梦想，但求而不得。

遇到这种情况，迫于现实的压力，我们往往需要做选择。这个时候，有的人选择向现实妥协，找一份职业赖以糊口，只是偶尔夜深人静的时候独自凝视自己的梦想；而有的人则选择死磕梦想，坚守到底，克服种种困难后最终实现了梦想，比如著名导演王家卫，还有《哪吒之魔童降世》导演饺子。

我觉得第一种选择可能是我们大多数人的选择，因为第二种选择往往需要克服巨大的困难，面临太多的挑战，很多人坚持一阵后最终会因为各种原因放弃。然而，做出第一种选择的人又往往不甘心，甚至会留下终身遗憾：当初为什么没有去坚持实现自己的梦想。

那么，除了这两种选择之外，还有没有其他第三种更好的选择？其实是有的，只是好多年来我自己一直没有想到，直到我2016年读到著名生涯规划师古典写的《你的生命有什么可能》才幡然醒悟。

先容我卖个关子，在说出第三种选择之前先说一个我参加“做自己”论坛上听到的真实故事。一个关于中央人民广播电台文艺之声《品味书香》主持人小马哥（马宗武）的故事（PS：小马哥最近刚出了一本新书《我走了很远的路，才来到你的面前》，首次披露辛酸又励志的奋斗经历，有兴趣的可以入手一本），看看他在梦想遭遇现实的时候是如何进行选择和行动的。

小马哥从小就对声音很感兴趣，但因早年丧父丧母，家境贫寒，迫于生活的现实，为了担负起养活自己的责任，于是在17岁初三未毕业的时候，选择进厂做一名普通的汽车修理工。在工作期间，偶然的机会，接触到收音机，听到广播里传来的声音，梦想有一天自己也能将自己的声音通过收音机传递给更多人，于是他开始坚持利用工作之余听广播，练声音，每天“学驴叫”。

在克拉玛依油田10年的汽车修理工作生涯中，尽管有过失落、有过对于现实的抱怨，却从来没有放弃过对于梦想的追逐。

26岁那年，因为单位用工改革，买断工龄，获得4万块钱，获得了人生重新再来一次的机会。

于是，26岁那年的夏天，当青春只剩下最后一抹光亮时，他拿着这4万块钱从故乡新疆来到了北京，为了拿到大专学历，有整整半年时间，每天早上4点多钟起床读书，最终通过考试进入中华女子学院学习播音，成为一个大龄学生，开始了自己的求学之路。再然后，依靠自己的能力，30岁进入中央人民广播电台开始做节目，真正成为一名播音人，实现了自己的梦想。在应聘进入中央广播电台后，他又继续学习，获得本科、硕士学历，小马哥的每一步都走得非常不容易。

古典把这种人称为现实的理想主义者。为什么？古典对“理想”一词是这么解释的：“理想是什么？其实理想也是一种现实——你希望在未来实现的现实。”

所以，怎样实现理想就变成了怎样从当前的现实走向未来的现实。

如果把现实和理想比作两条不同的路，当现实和理想遭遇，我们不得不选择一条路前进时，古典建议我们做一个“现实的理想主义者”。

先冲入现实之路。在现实中修炼，获得必要的锻炼、给养、技术、技巧；在做好储备、更好地了解自己之后，我们可以开始寻找两条路的交会之处。我们在现实之路上走的越远，朋友越多，发现与梦想之路也就交会越容易。最后，当我们走到现实与梦想之路的第二个交点，告别现实之路上的朋友的挽留，深吸一口气，开始我们的梦想之路。

所以，如果你有一个梦想，但当前的现实又让你无法达成自己的梦想，那不妨尝试古典的建议，做一个现实的理想主义者，先冲入现实，利用现实的平台去修炼，牢记梦想，慢慢去靠近，终有一天，相信你的梦想终会成为现实。

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      又是一个新的开始，做了快5年的体系工作，即将面临新的挑战。被大家认为是整个公司最烂的摊子交给了我，计划和采购。和之前的计划交接了2个礼拜的工作后，今天正式交给了我。原本的除了体系之外的工作说好的交接出去也没有人来交接（因为根本就没招人）。导致了现在是原工作+采购计划还都在做。还好原来的计划员人比较好，到现在还在帮我搞计划，不知道过几天她过年回家了到我一个人搞后面会是什么样子。说的做两三个月，说的加工资我也没任何触动,因为在我看来目前公司的环境下一切都是妄想。
      过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
      现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
 
 
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（今天灵感一现，将这部纪实取名叫“质变”，“质”当然是质量的意思，“变”涉及到文章里方方面面的情节变化。前面章节请查看我之前的文章）

李岳山抬手看了一眼腕表，9：26，每日部长会议即将开始。
当李岳山拿起手提电脑走进部长会议室的时候，其他部门的部长们早已落座了。
3米长1米宽的会议桌，正对门的空位是工场长加藤诚的，而在加藤诚左右手边，分别是制造部长郑良文和品质部长李岳山的位子，
再其次是技术部长陈海明，生管部长曾仁善，人事次长黄艳霞，工场长助理川上敬一。
T社建厂至今24年，现有的4位部长的平均工龄都在15年以上，可以说是长期以来雷打不动，稳如泰山，所以这4位部长也被T社的员工们戏称为“四大金刚”。
李岳山扶座入席，斜眼瞄了一下旁边加藤诚的空位子，虽然加藤诚人还没到，但李岳山已经莫名的感觉到一阵阵的压抑。
为什么呢？
因为李岳山的劳务合同已经过期3个月了，但到现在加藤诚还没有给续签！
李岳山是新加坡籍华人，在T社的合同是2年一续签的。
T社的工场长是每5年换一任的，李岳山在T社待了15年，几乎每届工场长都会主动提前帮李岳山续签，但这个加藤诚却是个例外。
日资企业在裁人时玩儿的什么套路，资历深厚的李岳山当然心里倍儿清。
因为都是十几年的老员工，企业如果裁员的话，需要支付一笔相当数额的赔偿金，尤其像李岳山这种月薪2万以上的，那么赔偿起来更是个天文数字。
所以日资企业一般不会直接裁人，都会变着法子让你受不了，然后自己主动走人，这样企业就可以不用支付赔偿金了。
自从1年前加藤诚上任以后，李岳山已经明显的感觉到这任工场长是要拿自己开刀了。
先不说加藤诚平时各种数落自己品质管理的差，并且还以各种借口招聘外来人员安插眼线到自己部门里，还以多种理由拒绝品质部门人员的升职申请。
“想玩儿我，你还太嫩！！只要我不想走，谁能拿我怎么样？！”李岳山心中忿然。
长期的部长尊严给了李岳山自信，他抬起脑袋，双手抱胸，高傲的长吸了一口气，这些职场的小九九他李岳山见过的太多啦！
李岳山脸上的这一连串表情变化没逃过对面制造部长郑良文的眼睛，
“看来这老李又要耍什么鬼心眼啦！”
郑良文心中嘀咕，毕竟大家共事了十多年，彼此之间再了解不过。
郑良文知道，极其“随性”的李岳山一旦脸色难看，十有八九是要“挑”别的部门的毛病了。
而源于制造部和品质部的“天生对立”，郑良文觉得，今天的这个部长会议恐怕不会好过。
“お-す（早上好！）”
刚过9：30，一脸微笑的加藤诚快步走进会议室，向大家问候到。
“お早うございます（早上好！）”
4位部长也赶忙起立鞠躬向加藤诚问候。
“じゃ、会議を始めましょう（我们开始会议吧）”
加藤诚示意大家入座，会议开始，人事次长黄艳霞赶忙跟随翻译。
在四大金刚中，郑良文是自学日语，虽说语法不甚精通，但因长期伴随日本人左右，口语已是相当流利；
陈海明是台湾人，日语也自然不差；
曾仁善曾经在日本打过工，听说读写都是一流；
唯独品质部长李岳山，因仗着自己英文好，所以一直没有用心去学习日文。
所以每天部长会议时黄艳霞的翻译，多半是为了翻译给他李岳山的。
首先是郑良文用日文报告，
“昨日生产按计划推进，无特别异常。”
郑良文表示已汇报完毕。
“嗯，品质部。”
加藤诚示意李岳山开始报告。
“昨天出货到广州客户的0085转动轴被客户投诉批峰不良，比例35%，在库已全检完毕，原因对策需要后天提交。”
李岳山用中文讲到，黄艳霞紧接着翻译给加藤诚。
李岳山掌管品质部十多年，公司的品质问题都是他李岳山说了算，他说这是个事儿，那就是个事儿，他说这不是事儿，再大的事儿他也能压下来。
这就是品质部长李岳山的本事。
在部长会议上，除非是客户那边直接投诉到工场长的大案子，一般的品质案件李岳山都会选择看自己的心情，心情好了就不提，心情不好，那就让其他人也陪着自己难受难受！
所以说众人眼中李岳山的“随性”，绝不是空穴来风！
其实关于这次客诉异常的原因，李岳山心里很清楚是制造部的管理出了问题，但如果直接点名制造部的话，这得罪人的帽子可就扣在了他李岳山的头上了。
所以李岳山报告时话只说了一半，等着加藤诚来质问，若郑良文答不上来，那可不管他李岳山的事了。
没等李岳山讲完，郑良文便眼角一挑，不满的看了一眼李岳山，示意他李岳山不应该在部长会议上报告这样的“小问题”。
李岳山感觉到郑良文眼光的火辣，但就是假装不看郑良文一眼。
“制造部，为什么那么多不良都没看到？”
果不其然，加藤诚眉头一皱，责问制造部长郑良文。
“当时QA判了OK才出货的。”
郑良文统管制造部400多号人，脑子转得快，非常人可比，瞬间就把皮球踢回给了李岳山。
他李岳山心情不好，但他郑良文又岂是谁都可以捏的“软柿子”？！
“对！QA是判了OK，但是按照标准0.1以内判的，谁知道你们后面生产的产品里面有0.2的不良品呢？！”
早料到制造部不会在一招之内就范，李岳山在报告之前做足了调查，立马反驳到。
“检查标准里面没有规定说要全检啊！”
郑良文又直指品质部的标准规定不完善。
“那检查标准也有你们制造部签字啊！”
能在T社立足，口才必须要好！李岳山当然不是白给的，陪着郑良文“逛起了花园”。
看着自己面前的两名部门高管争执不休，压根儿没有自我反省的觉悟，加藤诚心中甚是窝火。
此时集团总社长黑川吉野的一段话再次浮上了加藤诚的脑海。
那是在日本总部为加藤诚即将上任T社工场长举办的欢送会上，现年78岁高龄的黑川吉野语重心长的对加藤诚说，
“伴随着日本越来越严重的老龄化，日本企业也在走向老龄化，固执陈腐的思想，不求上进的勾心斗角，
对新思想，新人的排挤，犹如一座座往上垒砌的坟墓，正在埋葬日本企业的前进速度，所以“换血”势在必行！”
从老社长悲壮而坚强的眼神中，加藤诚读出了老社长话语中的“血腥味”，既然是换血，势必有“执刀人”与“流血者”，但在以和为贵的日资企业里，这种改革注定将是困难重重！
所以加藤诚一直在寻找机会，或者说在等某个人。
“那发生原因又是什么？！”
加藤诚压了压自己的情绪，打断了眼前两名部长的扯皮，极其不耐烦的大声质问在座的各位。

下周待续------
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例行检查是在生产的最终阶段对生产线上的产品进行100%检验，通常检验后，除包装和加贴标签外，不再进一步加工。
确认检查是为验证产品持续符合标准要求进行的抽样检验

最后一次在论坛活跃，居然是 2014-11-27 14:50，
 
时隔5年，我回来了，加油~！

FMEA第四版及之前版本，几乎没有涉及边界图的应用和分析。新版FMEA里面把边界图作为结构分析的一个重要组成部分，只有有效开展了边界图分析，才能更好的将设计识别并分解为系统、子系统、组件和零件。大家有边界图应用经验的，请分享一下或一起交流一下，谢谢！

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事情要从本周的一个审核员交流群的聊天说起，一个可爱的审核员老师在群里问审核员考试的问题，随手丢了一个红包，取名叫“信息咨询费”。



当群友们兴奋的拆包时才发现，这个所谓“咨询费”总共2毛钱，分了10个红包，瞬间，群就热闹了。



接下来的才是高潮，有一个不知道在行业中经历了多少辛酸苦辣的兄弟，道说出了一句让情报君都眼睛红润的话：“这信息费有点9001的味道”



多么淡定从容、毫无波澜起伏的一句话，但是，你品，你细细的品！

做认证的人员没钱，9001不值钱！这不是就是认证行业的现状吗！！！

做认证的人员任务重，经常出差，还经常熬夜赶报告，吃不消。

今天不说别的了，认证行业的从业者们，认同吗？

最后，各行各业各有难处，只有坚持下去，才能迎来更美好的明天。 收起阅读 »