企业的5S管理来源于日本，作为管理的一项基础工作，传入中国已有几十年的时间，大部分企业也认识到，要做企业管理，必须从基础的5S开始，但这么多年推行的现状是：“一紧二松三垮台，过段时间再重来”，为什么会出现这样的状况呢？1.部分企业推行5S是被迫的，也就是客户要求的，因此存在应付想法。2.把5S弄的太复杂，培训的PPT就有100多张，严重脱离实际，无法落实到基层。3.与个人利益不挂钩或者是组织检查扣款，难以持久。4.缺乏一个好的 工具督促检查。我们的做法是：按5S的标准要求，把需要规范的项目从员工的水杯、衣服、包的规范放置，到设备、物料、不良品、通道、工具等做好标准，拍图片张贴在员工目之所及，注意这些标准一定要征求员工意见，符合员工的使用习惯，反复培训员工，用积分软件落地，奖分为主，员工每天做好了，只需十几秒钟提交奖分即可，与其他综合表现一起积分计入个人账户，再把福利奖励与积分挂钩，不断改善，就很好的解决了5S持久执行的难题。 收起阅读 »

（之前情节请查看我的往期文章，大约每周更新一次，谢谢大家支持！）
 
“立刀眉，厚嘴唇，言语中略显腼腆，典型一个直性子的人嘛！鬼子们（日本人）还真是喜欢这样的“人才”哩！也好，改变公司命运的“伟任”就交给你们喽！”
仅仅跟王林打了一个照面，李岳山便迅速在心中拿定了“主意”。

上午11：00，李岳山来到王林的座位旁。
“走，小王，我带你去其他部门认识一下。”
轻拍了一下王林的肩膀，李岳山含笑说到。
“好的！李部长。”
王林赶忙站起来，跟着李岳山来到了另外一间大的办公室。
只见这里坐着约莫100多号人，采购，生管，技术，制造等各个部门的办公桌一字儿摆开。
“这位是生产管理部曾部长，这位是我们新来的，工场长亲自招进来的哦！小王！”
李岳山指着坐在办公室靠近门口座位上的一个约莫40来岁的中年男子向王林介绍到，说话的时候，李岳山特别强调了“工场长亲自招进来的”几个字，顺带着对曾仁善示以眼色，暗示这位王林“来路不俗”！
“噢-噢-！幸会幸会！”
曾仁善故作恍然的眨了眨晶亮的眼睛，赶忙从座位上站起来躬身向王林伸出双手示意问候。
这“噢-噢”两声算是回应李岳山的暗示的，表明他曾仁善了然李岳山的“话外之音，弦外之意”。
而这一句谦虚的“幸会幸会”则是“高捧”王林的，或者说是王林背后的工场长加藤诚。
要说T社当今在加藤诚面前最红的人，那绝对非曾仁善莫属！而这位新来的却又是“工场长亲自招进来的”，鸠占鹊巢，这挑衅之意也实在太过明显！
李岳山在转嫁仇恨，但八面玲珑的曾仁善自然不会轻易上套，为人低调，处事圆滑，让所有人都感觉到舒服，这是曾仁善一贯的作风，“T社高级文员”自然绝非浪得虚名。
“曾部长好！后面还请多多关照！”
王林赶忙鞠躬握手回敬。
王林注意到，曾仁善在听到“工场长亲自招进来的”这句话时，表情明显恭敬了许多，初入T社的王林只以为这是人们对工场长加藤诚的正常敬畏，却不知道这句话所蕴藏的复杂信息远远超出自己的想象！
寒暄完毕，李岳山带着王林继续往里走，几步路便来到了制造部的办公区域。
“郑部长！又有投诉啦？！”
看到郑良文一脸不爽的还在为早会的事情烦心（详见我的往期文章：质变4 部长会议），李岳山嘿嘿一笑，边开玩笑边问候到。
“屌你个老李，你女朋友最近大姨妈吗？这点儿小事情还在早会上讲？！”
喜怒不形于色的郑良文笑骂到，虽然早上最终加藤诚没有深究，但毕竟影响了一天的好心情，郑良文还是对眼前的这个李岳山颇有微词的。
制造部对于品质部，不能一味的忍让，该说的还是要说，该吵的还是要吵，但要把握好度，既要让品质部觉得我给了你面子，也要让品质部知道我不是那么好欺负的。
而制造部长郑良文无疑是这个“度”的首席掌控者。
李岳山最喜欢的是什么？
是“奉承”二字。
李岳山最引以为傲的是什么？
是每个周末都会在澳门等候他的26岁漂亮小女友，虽然李岳山在新加坡的海景房里还有3个女儿和1个妻子。
这些非官方的李岳山的花边新闻郑良文都一清二楚，所以郑良文在责骂李岳山的时候顺便提到了李岳山的小女友。
“哈-哈-哈！”
果然，李岳山听到后开怀大笑，仿佛刚刚杀气腾腾的早会是大家演的一出戏一般。
“不好意思不好意思，没办法啊，工场长有困惑嘛！”
李岳山双手一摊，皮球踢给了不在场的加藤诚。
“对啦，周末再去澳门玩两把， 这次我请客！”
李岳山话锋一转，豪爽的说到。
“哈-哈-哈-”
郑良文心领神会的边笑边用手指着李岳山，说是去澳门玩两把，还不是去陪他那位26岁的小女友？！这老李，精力旺盛的很呢。
“怎么，你又来了一员得力干将？！”
看了一眼站在李岳山旁边略显尴尬的王林，郑良文笑问到。
其实打从李岳山走进办公室的那一刻起，郑良文就注意到了这个新人，并且郑良文也听到了刚刚李岳山跟曾仁善说的那句“工场长亲自招进来的”，或者说是整个办公室都听到了那句话。
在几十年都没有任何改变的T社，公司里哪怕是一丁点儿的波动都会瞬间造成社论的流言蜚语，加藤诚想改变T社的现状，无奈现在是深陷社员的抵触洪荒里不能自拔。
在T社，“加藤诚”三个字，或者说是“工场长”三个字，早已经是极其让人反感，让人介意，甚至让人愤怒的代名词了！
凡是跟工场长扯上干系的，就算明面上再光鲜亮丽，背地里也肯定会被无数人穿小鞋的，除非能有生管部长曾仁善那样的圆滑，但T社毕竟只有一个曾仁善。
“又有好戏看喽！”
郑良文嘴角一挑，在心中默念一句。
“噢！说忘记了，不好意思！这位是新来的，王林，工场长很看重的哦！”
李岳山一脸“庄重”的向郑良文介绍到，顺便又会意的向郑良文眨了眨眼睛。
“郑部长以后还请多多关照！”
王林赶忙迈前一步，鞠躬向郑良文问候到。
“以后不要经常投诉我们啦！”
郑良文打个哈哈，话是对着王林说的，眼睛却看着李岳山。
王林翻了翻眼睛看向李岳山，这个话还真是不好接。
“搞定工场长就行啦，哪有什么投诉不投诉的，我们可是世界500强嘛，哪会有什么不良品？！对不对？郑部长。”
李岳山边说边用手指了指工场长加藤诚的办公室，言外之意这些鸡毛蒜皮的事情都是他加藤诚故意挑起来的。
看着面前和和气气你来我往的两个人，传说中制造部和品质部的天生对立彷佛在T社里压根儿就不存在，王林感到诧异，看来在T社的品质部里，展开工作并不会像想象中的那么困难。
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无论企业规模大小，开会是必不可少的：公司的任务要通过会议传达，公司的制度要通过会议讨论，新情况新问题要通过会议决议。可如何让会议高效呢？真正做到“会要有议，议要有决，决要有行，行要有果”？部分企业对开会制定了很多规定，无非是开会迟到、旷会、会上手机响等进行罚款、乐捐、罚站等等，但因为需要人去执行，往往流于形式。更何况开一个高效的会，不仅仅只是迟到、旷会这些事情，包括开会前的资料准备、会议中的报告内容、参与会议的积极程度、最重要的是开会要决议一些事项，这些决议事项谁来完成？什么时候完成？否则会开完了问题没有得到落实解决。积分制如何帮企业高效开会呢？
一．对迟到的可以不罚款，但对按时到会的奖分，对旷会的和手机响等扣分即可。
二．对会前资料准备的，会中报告的，参与会议讨论积极程度等都可以由会议主持人给予奖分，给所有参会人一个导向，下次要怎么样准备资料，怎么样报告的更好，如何积极参与会议讨论。
三．最重要的会议要有记录，明确会议决议的每件事情谁来做，什么时候完成，再花几分钟输入积分制软件系统，由软件自动跟踪，按时完成奖分，延期扣分，使每项事项都得到落实执行。
开会是有成本的，看起来简单，但要做到高效解决问题，需要借助方法和工具，把简单的事情做到极致，形成公司的会议文化，公司的氛围和效率一定会大大提升。我们实践证明，只需使用两周，效果立马呈现。 收起阅读 »

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     积分制管理与传统的管理方法完全不同，在体系上超越了传统管理的思维模式，具体来说体现在以下几个方面：
一是简化了管理工作。不需要给员工洗脑，工更容易接受。
    不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和扣分做为导向，员工做对了，哪怕是只给了1分奖分，他知道自己做对了，员工做错了事情，扣他1分，他就接受了到了信号，根本不需要说那么多废话，通过奖分和扣分产生信号，让员工在信号下工作和生活，而且这些信号全部都是正能量的导向，在使用中，可以平平静静的用，平平静静产生效果，只有平平静静产生是效果才能持久，因此积分制管理使用起来，即简单又好。
二是积分制管理调动了员工的内在积极性，解决了员工的原动力问题。传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神，有吃苦精神，主张吃亏是福等等，这些方法调动的是员工外在 的积极性，因此很难持久。而积分制管理 为员工设计了积分的使用平台，员工挣积 分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了 换手机不花钱，为了得到公司的股份，为 了奖车奖房等等，积分把企业的需求和员 工的利益梦想串联在一起。因此，调动的 是员工内在的积极性，因为只有内在的积 极性才能够持久。
      三是比传统的管理更加人性化。传统的管理总是少不了扣员工的钱，现在员工 反感扣钱，人才不好招，老总不敢扣钱，社会也不主张扣钱，而不扣钱制度又没约 束力，现在改用积分，员工有错不扣钱只扣积分，把员工反感的东西丢掉了，把员工需要的信号保留了，同时员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。
 四是一种开放式的管理，传统管理方法是一种封闭式的管理，如百分制考核，千分制考核，规定订的再细、再全，管理的范围总是有限，而积分制只需要共性的规章制度和奖扣分的标准就可以了，管理的范围可以延伸到“应知应会、公序良俗”，涵盖每个人的行为和表现。同时，用管理人员的级别权限来作为奖扣分的执行标准，员工超越管理制度以内的行为都可以与积分挂钩，那么这种思维就超越了传统思维，让管理效果成倍提升。
积分制管理与传统管理有很大差别，积分制管理将是管理学中的一个新的学派，并且符合中国国情的创新管理模式。 收起阅读 »

1.引言
 
先和大家简单说一说夏普的事。
大家可能都知道夏普被富士康收购的事。他们的成本意识比较淡薄，是根据生产成本来确定产品价格，他们的产品设定的标准又非常高。他们认为高质量的产品会所向披靡，不过市场没有对其过高的质量给予认可，最终被市场淘汰。对于一个企业来说追求质量是必须的，但是需要掌控在一个正常的范围内。过分的追求高质量，不顾及成本，效率，市场现状，竞争对手的策略也值得商榷（当然夏普还有一些其它问题）。
还比如网上的故事（不知道真假），铁锅用100年，电风扇80年还能转。对于铁锅100年寿命，我们不做评论，这是仁者见仁，智者见智的事，与市场定位和经营策略有关。
本期话题不讨论成品整体的质量是否过剩，我们讨论的话题质量均衡，产品的质量（包括可靠性与寿命）与木桶的短板理论很类似，也是由质量最差的零件决定的。以前只是强调提高短板，但其实，企业也没有必要生产很多过长的长板。
零件质量不合格对公司有负面影响，但如果零件的质量过剩，也会影响到公司产品的综合性价比，以及产品的竞争力，除非贵公司的产品在市场同等类别上鲜有竞争对手，不用关心性价比（怎么好像是在说那几个油企，但他们的质量也不咋地）。
 


 
2.质量过剩的表现
 
那么零件质量过剩，都表现在什么方面？
1.寿命不均衡，产品已经报废，但很多零部件还有大量的富裕寿命。例如，运营的大巴车寿命只有通常3年（国家规定是10年），但汽车空调的寿命是15年。
2.使用不必要的昂贵设备。比如，对于尺寸的变化，没有历史数据，不知道何种水平的设备就可满足需求，为了确保没问题，试制样品的时候就用高端设备，以后想换设备，还需要客户批准，走流程，最后就一直使用昂贵设备。
3.设置非常高的的加工工艺参数，浪费了大量的调机时间，修理时间以及能源损耗。例如，为了减小一切可能带来变差的因素，要求一年四季注塑车间的温度控制在25+2度。
4.选用过高精度的零部件。例如：有些电路，精度为5%的电阻完全没有问题，但设计人员经验不足，或者是工作不认真，选用了完全没有必要的1%精度的电阻，但价格超出30%。
5.选择贵的材料，而不是合适的材料。对于一些结构件，对强度要求不高，可以添加使用部分回料，而不是一味要求使用100%纯原料。
6.生搬硬套零缺陷和cpk值，达不到指标不让生产。对于现有的设备，的确是达不到零缺陷或者满足Cpk 1.67的要求，但是换设备要花一大笔钱，应当允许供应商找到合适的替代方法。
7.事无巨细，检验所有的参数，不分主次，撒胡椒面方式管理质量。来料控制，生产过程控制，出货控制，应当有选择的控制关键参数，而不是控制全部的参数。如果控制全部的参数，实际是对不关键参数过度管控，浪费资源，同时又不能真正确保公司避免大的质量风险。
8.逼迫供应商对已经完全满足需求的参数，还要不断改进，但改进并不能对产品整体质量有任何收益。
 
3.质量过剩带来的机会
 
追求卓越，追求零缺陷概念没有错误，但不能离开实际情况，浪费社会和企业资源，损失利润，这是技术无能，没有担当和无作为的表现。
设定合适的质量水平也是企业的生存策略之一。企业终究是要追求利润的，没有利润哪有发展和进步。
 
避免无谓质量过剩，在日益激烈的市场环境下，也应该被提到日程中。
 
不同的市场，不同的产品，不同的时期，不同的定位，产品设定的质量标准应当有所不同。
网上通常对中国的民企一般都是负面评价企业质量管理水平和产品质量水平，但平心而论，在替代国外中低端产品中，中国企业除了有员工工资低，专业分工细化，供应链全，供应链反应速度快，环保宽松等原因外，避免质量过剩也是重要原因之一，使产品具有很高的性价比。
不少外企，由于以前面对的市场竞争压力比较小，人员工资比较高，所采取的策略是通过高端的设备，高性能的原料，严格的工艺参数，较高的维修成本等手段来保证产品质量，这是合理的决定。
但任何事情都有两面性，有优点就有缺点。就像光越强，阴影越暗。
这对中国民企来说，也是一个机会。如果能找到一个比较平衡的控制手段，通过合理控制，避免质量过剩的浪费，通过提供高性价比的产品来赢得市场。
 
4.如何做才能避免质量过剩
 
如果没有丰富的经验，对产品深刻的理解，历史数据积累，反复不断的测试以及预见到可能引起后续质量风险，这项工作实际很难被执行，同时推行者也面临个人职业发展的风险。
有长期工作经验的员工是很宝贵的，他们凭着多年的感觉大致知道什么地方会出现质量过剩，还有机会节约成本。如果再有系统数据的支持，他们的工作就会变得更有效率，同时还可以减少失败的概率。更重要的是减轻对人记忆力的依赖，对老员工的依赖，使企业由“人治”向"法制"过渡，由"拍脑袋"做决定向"数据"做决定转变。
其实，企业很多的长期数据可以转化为财富，通过质量信息系统可以查出：
1.贵的机器和普通机器，加工出来类似零件的合格率和参数离散程度有很大的差别吗？
2.不同的工艺参数，对类似产品的性能指标有多大的影响？
3.那类零部件质量很稳定，是否可以放宽检验？
4.问题严重的产品是什么？
5.什么问题会引起客户投诉？
6.什么问题控制不严，会造成巨大经济损失？
7.什么工序风险最大？

数字化的质量系统，不仅可以帮助企业不断改进质量，还可以避免质量过剩的浪费。
 
5.最后
丰田的精益不仅做的好，质量过剩管控的也很出色。
猜一猜，丰田单台汽车的利润是多少？通用汽车的又是多少？
--14000元：215元，单位人民币，2017年。
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一直想写一写这方面的事，但是总有心理压力。因为绝大部分的质量检验人员都很正直和勤勉。说出这个行业中的不足的地方，似乎是给所有从事质量检验人员身上泼脏水。
朋友回怼我说，难道警察在上海抓到一个小偷，就代表整个上海人的素质差？
质量管理不单单是贯彻质量体系，运用六西格玛，不可能看几本书就能管理好质量。
我们今天就聊一聊，质量检验中那些事。这也是管理好质量中的重要一环--从业人员的道德操守和政策制定的引导。
我们按企业的类别来看一看，通常有：
• 生产企业自己质量检查
• 采购中心，外贸公司，Design house
• 第三方验货公司
• 第三方检测机构
• 物流中心，外地仓库检验
我在此再重复一次，以下并不是普遍的情况，不要误读。
*企业来料检验
对来料检验人员，如果工作不认真，偷懒，乱写检验数据，把明显不合格产品判定为合格产品，有可能会被后续生产检验和出货检验发现，因为可以对来料再次检验来证明到底合格不合格，所以明智的人通常不敢将明显不合格的判定为合格。
同理，也不敢对于明显是合格的来料判定为不合格，因为供应商一定会提出异议。
通常对于那些需要人工判断，可过可不过，或者有权力能让供应商受到损失的检验人员，有可能会利用手中权力从供应商手中捞取好处。
 
一家比较大的企业来料检验主管，下班后，经常要求供应商一起吃饭或者其它活动。供应商的大小不是关键，关键是他是否可以在这个产品上制造事端。有些供应商不想惹麻烦，只好顺从他的要求。
有的检验人员是，不送礼，检验速度就慢，或者是把微小的问题放大，报告给上级领导，造成供应商质量不好的印象。
极端的例子是，如供应商没有使检验人员满意，可能导致检验人员故意损坏来料，判定产品不合格。
当然也有相当一部分是供应商主动公关，是为了新产品尽快认证，来料合格率不要太难看......


 
 
另一个例子，也要引起注意。企业来料检验员发现来自供应商A的产品破损很严重，依据标准判定不合格，因生产紧急，判定挑选后使用。采购根据检验员的判定，要求供应商立刻补货，然后再谈引起停线罚款的事。供应商A得到信息后，拿出出货检验报告，证明产品没问题。企业要求负责该供应商的SQE来处理此事。因为该公司以前发生过检验员要求供应商给红包才放行的事，另外供应商A多年来质量管理很严格，品质非常优秀，所以SQE和供应商A都认为来料检验人员在搞事情，他们要求企业人事部门介入，调查该检验员那天的工作详情。该检验员只能反复重述他那一天的工作情况，但是没有办法证明自己没有故意破坏来料。很多同事认为该检验员很愚蠢，挑选了一个壮汉来打劫。后来这个检验员在同事的异样目光中离职，事情不了了之。
后来一个偶然的机会，通过录像发现，供应商A那天是晚上送货，该公司的物流仓库远离生产车间，晚上人少，物流的叉车工野蛮搬运货物，造成货物损坏。
最后证明，该检验员是被冤枉的。
出现问题，别忙着下结论，是否也应借鉴一下无罪推论。
*企业过程检验和出货检验
对于企业来说，烦恼之一是检验人员不认真，闭着眼睛，整个检验表格由上到下一路合格。企业的高管心中总有些担忧，不知道那一天会爆雷，客户会退货。对于员工，不过是换一个工作，对于企业则要承担巨大的损失。
很多公司实行计件工资，这时员工可能就会只注重产量而忽视质量。企业为了鼓励员工多生产的同时，还要保证质量，有时会实行这样的政策。实行计件工资，但产品要经过质量人员检查后才算有效。上有政策，下有对策，有时检验人员会和生产员工达成某种默契，质量人员放松检验标准，生产员工给检验人员回报一盒香烟，双方都挺高兴，只是企业处于险境。另一种情况是，体格不大强壮的检验员，如果秉公办事，还有可能受到体格强壮生产员工的人身威胁，不大敢认真执行检验，当然，这是小概率事件，但确有发生过。
大家今天打开天窗说亮话，有些企业的人员流动率比较高，为了方便管理，企业有时在选择班长和线长时，会选择能够管理得住员工的人，这些人比较强势，这是对企业有好处的地方，但是，如果这样的班长和线长只重视产量，那么应该挑选什么样的人来管理质量呢？
大家想过没有，多年前，深圳和东莞很多企业的产线员工为什么占大多数的是女工？这里面是有原因的。
有些MTO(maketo order)企业，生产员工和质量人员的工资是依据客户质量检验人员的通过率来计算的，同理，这时生产员工和质量人员可能联合起来对付客户的质量人员，企业的质量人员由此可能就不大完全关注客户的诉求，长期而言，对企业会有不利的影响。
 
任何的政策都有两面性，金刚石很硬，它一定就很脆。
还有一个特例，与大家分享一下。出货提供寿命测试报告是一个正常的要求。供应商质量人员和客户质量人员用同样的方法对关键的参数做寿命测试。但是，每次供应商质量人员提交的数据要好于客户的数据。客户因此指责供应商造假。为此，供应商的老板，亲自上门保证，他们完全是按照实验标准测试的，没有造假。双方还再次确认实验方法和实验设备是否相同，结果没有问题。
双方还在同一批产品中选取样品做实验，还用到了6sigma各种分析办法，给出的结论是双方的数据有显著的差异。
反复多次，双方筋疲力尽，有些互不信任。后来供应商在实验室装上一个摄像头，结果发现是供应商的设计人员，在实验室人不注意的时候，经常进入实验室把测试该产品的电源关掉，干扰实验结果。这个产品是这个设计人员负责的，他曾经夸下海口，用他的方法，可以满足现有需求，同时还能节约原料成本，当然，目标是没有实现。
除了生产和质量，其它部门的人（包括总部）也有可能和质量表现有利益关联。
大家应该还记得：
• 德国大众排放门
• 日本神户注射雪花牛肉
• 日本神户制钢所造假
• 日本KYB减震器造假
• 长生疫苗造假
• 奥克斯和格力打架
• 手机“跑分优化”
 


*采购中心，Design House
我们在此只讨论一种类型，就是公司自己的检验人员到供应商处实施质量检验，如货物检验合格，就直接装船运往海外，或者用卡车发给下游客户。
对于后续有检查机制的产品，如零件，下游工厂会进行来料检验，即使没有来料检验，也会在生产线上发现问题。对于成品，有些公司会在到货处进行质量检验，有明显的问题也会被发现。通常质量检验人员不敢把质量不合格的产品放行。
对于没有后续检查机制的产品，直接到超市销售的产品，检验人员有时会放宽一些尺度，但在原则性的问题上，很少有人会冒险。
所以这类的检验的风险对于企业来说是：
1.检验人员能力不行，可能导致大的质量风险。
2.检验人员懒，怀有侥幸心理，没有充分检查，导致有大的质量风险。
3.检验人员故意放行，产品达不到应有质量水平，但不是严重问题。
4. 产品质量没问题，但检验人员，通过有拒收货物的权力，从供应商处渔利。
比如一家深圳企业，在苏州有OEM供应商，因为采购量比较大，在苏州设有质量检验部门。由于山高皇帝远，深圳总部不能实时来查看，这个质量负责人通过暗示供应商不能出货来谋利。上行下效，验货员也收红包，收到的红包也要分给领导一部分。
难道山高皇帝远，供应商就不会投诉质量检验员吗？大部分情况下不会，因为投诉要有证据，检验员既然是准备从中渔利，他们本身也会注意如何防范不会被供应商抓到证据。还有，供应商不知道会不会投诉成功，另外，即使投诉成功，换了一个质量检验员，知道供应商曾经有过投诉的历史，以后来的每一个人都会和供应商保持足够远的距离。从此，可过和可不过的产品，都会变成不合格品，供应商损失更大。供应商也不敢保证生产的都是完美的产品，没有一点瑕疵，从此不需要和质量检验人员协商解决。
同时，也不要忘记，供应商也是由一群有着不同利益诉求的人组成的。有的供应商给生产一线员工设定的工资是由客户验货后接受的数量来决定的。生产线的员工有时为了赶速度，生产的产品质量的确不大好，有可能会通不过客户质量人员的检查，供应商的生产部门有如下选择:
a. 接受客户检验人员的决定，返工。
b. 准备一些好的样品，当验货员在仓库选定样品后，在送往验货室的途中掉包。如果验货员有经验，会在他选择好的产品上标有记号，或亲自跟随抽检的样品，这个欺骗的方法就失效了。
c. 在验货前暗示验货员，如果通过检验，会有报酬。但很多检验员是不吃这一套的。照章办事，不收钱。
d. 产品需要重新返工，损失利润。采取栽赃陷害，写匿名信诬告的办法，用来赶走正直的检验员。这也是有发生过的。如果在总部的管理层不能洞察事实，会使优秀的员工感到委屈，影响整个团队的士气。
*第三方验货公司
有些公司，特别是国外的采购中心，或者是一些国外的客户通常会让第三方验货机构代理他们来检查他们购买的产品。
包括国外一些知名的验货机构，在某些行业和地区，供应商不给钱，产品就一定通不过检验，检验一次给多少钱都已经形成了行规，这似乎已经是一个公开的秘密。不仅如此，有些验货员的领导还参与分成，一个团队沆瀣一气。
第三方验货接受红包比企业自己验货团队接受红包的现象要严重。都是国外大企业，制定的政策也差不多，实际情况为什么会有这么大的差异呢？希望有机会能和大家聊一聊这个话题。
*第三方检测机构
对于有些产品号称通过的某某第三方检测机构的质量检验，我们想提醒大家的是，有些检测采取的是送检制。比如你是面包厂家，想通过检测认证，让你自己决定提供样品，您会不会精心“准备”这个面包吗？
甚至，你们公司连送检的“面包”也做不好，但你会想方设法找到这样的检测机构，只要你肯付钱，就会得到合格报告。
由于有些样品不易长期保存，再加上检测机构的注释“仅对送检样品负责”。完美的逻辑系统，一方送检，一方只对样品负责。最终买单的会是谁？
比如：
• 三聚氰胺奶粉事件
• 西安地铁电缆事件
*物流中心，外地仓库检验
我们只介绍东南亚的一家物流中心的故事。该中心配备质量检验人员。我们不知道有多大的比例，但我们的确知道，他们有时会故意找一些毛病，打着需要100%挑选的旗号，让供应商支付劳务费。如果供应商不支付，他们会写邮件通知，将货物退回。供应商遇到这个问题，通常只有束手就范，最多是砍砍价。
国外的物流中心配备有质量检验人员，的确会有助于中国验货公司的出货质量，毕竟在中国验货团队的后面还有人监督他们。
但国外的验货团队胡来，谁又监督他们呢？
*结束语
会种地重要，愿意把地种好也重要，创造一个良好环境和制度，让员工，企业与社会共赢更重要。

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一杯咖啡的钱就能让你GET到精髓，还有案例相送！

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近日某医学学者关于认证某新冠病毒新药物有效性一次对话，好比是对药物有效性认证知识的科普教材。
近20名患者有效，但不能认证此药有效性？！有些民众大惑不解，更不用说为何必须双盲、三盲，要有200或更多大数据支持复杂程序。
笔者也为独立委员会5名专家，其中3名是统计学专家的权数而震撼！
本人理解：新药物的有效性，表面上是医学上的问题，难点是怎样从多种不确定性中找出统计意义上的显著性，如同警探破案。
此学者解释20位患者虽有效，其中可能有自愈者，如轻患者占大概率、有以前治疗的作用而并非药物作用的可能性。
最重要原因是现代西医虽都学过统计学，但可能会误用。比如《统计会犯错》一书披露：
“对这些医学人员进行医疗中常用的统计方法测验，结果仅有不足50％的人能答对。”、“统计产生的错误可能导致更严重的后果，因为他们常冠于科学的名义…”
也又联想到马克思对数学重要性论断，即数学水平是科学性水平的标志，包括社会科学！
中药有效性必须有类似的认证过程，不能说中药的有效性已有几千年实践，人口世界第一作为科学性的依据。
实践是检验理论是否科学的重要证据，而统计学是循证科学不可缺失的规矩。
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各位好友，用MIntable制作控制图时图表显示上下控制线，可以显示上下规格线吗？请指点，谢谢。

提到质量成本,大家一般联想到的是：废品损失费用、返修损失费用，停工损失费用、保修费用及客户索赔费用等。
 
这个观点是不全面的。
 
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
 
尽管质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。不同的人有不同的观点。
 
但，通常认为：
质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
这里我们不考虑外部质量保证成本，如体系认证费用等。
 
那么，我们第一个想知道的问题是，质量成本高吗？
根据《质量管理与质量控制》（作者詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，263页）, 质量成本通常占销售收入的20%~40%。
 
具体的内容如下：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；
c) 工序能力研究费用；
d) 质量审核费用；
e) 质量情报费用；
f) 培训费用；
g) 质量改进费用。

鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用；
b) 监测装置的费用；
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
 
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a) 废品损失；
b) 返工损失；
c) 复检费用；
d) 停工损失；
e) 质量故障处理费；
f) 质量降级损失。

外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用；
b) 退货损失；
c) 保修费用；
d) 降价损失；
e) 处理质量异议的工资、交通费；
f) 信誉损失。
 
同样依据《质量管理与质量控制》，（詹姆斯•埃文斯、威廉•林赛，265页)，这四项成本是相互关联的。对于开始实施质量成本核算的大多数公司而言，管理者通常发现最高的成本出现在外部损失成本类别中，然后依次是内部损失成本、鉴定成本和预防成本。显然，这个顺序应该颠倒过来。预防成本在整个质量成本中所占的比例应该最高，然后是一定程度的鉴定成本，较少的内部损失成本，而外部损失成本应当没有。
因此，公司首先应该通过投资于鉴定活动以发现损失的来源，采取纠正措施，努力将外部损失成本降到零。随着质量的改进，损失成本会不断降低，鉴定成本也会随着重点向预防的转移而减少。
加强鉴定活动的同时，也要加强统计工作，以便及时找到关键的原因。
对于一个有着大量零件的离散制造业，大数据统计这时就显得十分关键了。
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现在大家已经逐渐认识到,作报告,写总结, 写论文要有数据来做支撑。比如, 通过改进设备,生产工时由原来的4分10秒降到了4分钟, 或者产品合格率由95%提高到97%, 等等，不一而足。

大家有没有遇到这样的情况, 那就是过几天,生产工时就又回到原先的水平4分10秒, 合格率也再次下降到改进前的95%。在这里,我们假设员工是诚实的, 没有数据造假, 哪会是什么原因造成的呢? 又如何避免类似的问题?并且如何可以对自己得出的结论充满信心?
 
这就需要你懂得一点统计的知识。用一个案例来说明。
X公司原来的生产周期是60分钟, 为了缩短工时, 他们购买了一台新的设备用以替换老旧的设备。为了验证措施是否有效, 他们计算了26个新样本, 计算出新平均周期为57分钟。他们可以说他们提高了5%的效率吗?
 
不能,他们还需要知道这26个新样品的标准差, 然后通过统计分析才能知道这个变化到底是由于新设备还是由于随机因素造成的。
 
我们假设标准差是10。

我们采用的显著性水平为0.01。
(显著性水平的定义：原假设为真时, 拒绝原假设的概率)
 
A.提出原假设和备择假设
Ho: 生产周期均值>=60分钟
H1: 生产周期均值<60分钟

B.因为样本数小于30, 使用t分布。这里就不列出公式了，这个公式在统计书中很容易找到。
计算得出  t=-1.530

C.查t分布表, 单尾，自由度为25(26-1=25),
显著性水平为0.01，得到交点值为-2.485。

D.因-2.485小于-1.530, 不能拒绝原假设。改进前和改进后的3分钟差异是随机因素造成的。

E.到此, 你可以自信地说, 新设备没有缩短工时。(这个结论错误的概率为1%)。
 
期望每个工程开发人员，质量人员会使用统计工具是不现实的,但是有这个观念很重要。
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在一些企业的来料和出货检验中, 他们通常是按照国标GB2828来进行抽样和检验的。在规定AQL(acceptance quality limit,接收质量限)时,他们可能是这样规定的:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
这里Cr是指非常关键的项目，通常与伤害、安全、健康、环保相关联。但是依据国标GB2828.1-2012，AQL的最小值为0.01,并不是0。也就是说, 在实际工作中没有办法真正按照国标GB2828执行。
按照通俗的例子来讲就是, 有人宣称他是按照章程来办事的, 依据的条款为第101条, 但是打开章程, 却发现最多只有100条。
 
为什么会出现这种情况呢? 可能的原因是:
1.与零缺陷抽样（C=0）混淆.(目前C=0抽样计划不是国家标准和国际标准) 
2.企业高层的要求
3.客户的要求,有的在合同中有明确的规定
4.一直就这样规定的

既然找不到AQL=0这一栏,
在实际工作中质量检验人员又是如何做的呢?
 举例说明, 出货1000个,
检验水平为一般检验水平II级，AQL的值分别是:
Cr=0
Ma=1
Mi=4
那么, 对于Ma和Mi的样本量都是80.
判断标准：
Ma是2收3退
Mi是7收8退
对于Cr=0, 这一要求，质量检验人员通常会保持与Ma的样本量大小一致，也是80个。判断标准为0收1退。
这就出现一个很有趣的现象，如果Cr规定等于0.01，大于0。质量检验人员如果严格按照GB2828的要求去做，就要抽取1250个样本，（1250大于1000），按照规定，质量人员要对这1000个出货产品做100%全检。
原本高层和客户期望不要出现致命(Cr)的问题，规定了更严格的Cr=0,但在实际工作中反倒没有比Cr=0.010,0.015, 0.025, 0.040,0.065，0.10的要求严格。也就是说，按照这样的做法，从质量统计的角度来说，是不可能保证Cr=0的。
如果为了达到Cr=0, 对每一批出货都做100%全捡，对有些产品，这也不是一个实际和经济的做法。
可问题是，有些企业可能已经与客户签订的Cr=0的合同了，那么，如何解决这个问题呢？
在客户同意的前提下：
1.想办法由计数型抽样检验转变为计量型抽样检验。根据美国军方推出的抽样标准MIL-STD-1916，
Cr的Cpk应大于2.0
2.在生产线上做全检，在出货的检验文件中加以说明-----如，对于该特性，已在生产线上做全检，出货检验只是验证。抽样比例为II级，AQL=1.0,判断标准为0收1退。这样就明确了责任,避免生产线和出货检验之间的误会.
3.根据历史质量数据和现有实际情况，制定一个合理的检验水平和AQL值

希望本文能引起大家对质量工作的重视和起到抛砖引玉的效果。
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在六西格玛中，会时不时地听到“顾客的声音” （VOC）一词。它常常是指用来确定产品和服务的顾客的愿望和需求。还有一种复合的VOC方法可以用来帮助公司满足和超越顾客的需求，如记录顾客的投诉电话。还有一些更复杂的方法，如关注产品的重点消费群体或亲自拜访顾客。六西格玛始于顾客，那么六西格玛管理的目标又是什么呢。

六西格玛管理的目标：减少缺陷

由于精益六西格玛始于顾客，它的目标很明确-消除任何不满足顾客需求的东西。在精益六西格玛的词典中，任何不满足顾客需求的都被称为缺陷。所以，假如你向顾客承诺3天完成，但你花了3.5天，这就是缺陷。如果你下了订单却输错了产品号码，这也是缺陷。假如你生产灯泡但灯丝烧坏了，这同样是一种缺陷。


在你开始实施精益六西格玛的时侯，面临的一个挑战就是定义和度量这些缺陷。例如，假如你发现你的顾客需要热情的服务，你如何确定他们是否得到了？需要深深记在脑海里的就是你的产品和服务的哪些方面对于顾客来说是最重要的，然后再找出一种方法来确定你是否满足了这些需求。假如没有，你的服务过程中就可能存在缺陷。


精益六西格玛的另一个非常重要的要求就是保持你的产品、服务及过程的一致性与稳定性。因为顾客希望一直能获得满意的产品和服务！假如你无法保证提供给顾客一直让他们满意的产品和服务，他们就会离你而去定义顾客六西格玛用一种广义的观点来看待顾客。顾客包括那些购买你的产品和服务的外部人员、你公司内部接收你工作输出的员工。


即使你很少接触外部顾客-你公司外部的人，你也必须记住他们是你公司产品和服务的最终评判者。你的公司是否会盈利是由他们决定的。


所以即使你被指定只在你自已的工作范围内改进过程，也要问一下：“做这些是对我们有好处，还是能最终帮助满足顾客的需求？”



六西格玛管理的目标



六西格玛质量、速度和低成本之间的关系


我们中的大多数人都理解顾客需求，因为我们也都是顾客。作为顾客，我们的需求与公司顾客的需求一致：质量速度和低成本。当我们订购了产品或服务时，我们希望尽可能快地得到产品(速度)、没有失误(高质量)、价格尽可能的低(低成本)在开始学习精益六西格玛之前，很少有人能够认识到如果不同时从这三个方面入手，我们不可能真正达到高速度、高质量、低成本的目标，也就达不到六西格玛管理的目标。



·一个产生诸多缺陷的过程无法保持它的快速。所以高质量才使速度成为可能。
·一个进展缓慢的过程容易产生缺陷(低质量)。对某些人来说，这听起来没有什么道理-如果人们的工作速度缓慢不是会产生更少的缺陷吗？这里的关键是我们所关注的是整个过程的速度，而不是单个的人或机器的工作快慢。


请从头到尾地回顾一下你工作过程中的所有环节。实际的工作时间有多少？等待的时间有多少？大量的研究案例显示，工作等待的时间占了很大的比例。这些花在等待上的时间是显而易见的，尤其是在那些原材料已经堆积到天花板的工厂里。在服务领域，你同样会遇到这样的问题-只是很难看到而已！你可以清点一下在你的电脑或办公桌上有多少电子邮件和电话留言或者工作安排在等待完成。


糟糕的事情往往是在等待中发生的。在制造业，原材料可能因此而过期或损坏。在服务业，信息可能因此而失去时效性。



教训是什么？如果你想得到最高质量，你必须做好那些能提高速度的事情(意味着“消除耽搁”)。低质量和慢速度使得过程-服务和产品-昂贵。比如，假如你有任何形态的库存-产品或材料，信息或顾客订单，这就意味着你的公司有已经花钱开发但未完成的工作，这一工作还没有得到顾客购买。所以要提供最低的价格而且还要盈利的唯一的办法就是改进质量和速度。


正是由于这样的联系，精益六西格玛才提供了比其他改进方法更大的优势。传统上，我们叫作“六西格玛”的方法对于质量的关注要比对速度多些。而这种以“精益”闻名的方法对于流程和速度的改进要好于对质量的改进。而两者的结合就变成了强有力的改进工具。


企业不管使用什么样的方法，最大的挑战就是要建立这样种意识：有关服务和产品的任何决策都应该始于顾客。企业不仅要关注外部的顾客一你公司之外的人，还需关注內部的顾客。内部顾客是指那些在公司内部接收你的工作输出的员工。你是否询问过他们的需求是什么？在你提供的信息、服务和产品中对他们来说最重要的是什么？减少缺陷是六西格玛管理的目标，这也是基于顾客的进一步价值延升。
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详细资料见附件

随笔~关于企业风险管理：
COVID~19给国家经济的重创有目共睹，风波总会结束，阴霾终会散去。
痛定思痛深入反思：疫情的恶化程度和围堵纠正成本皆被几何倍扩大的根因，无外乎我国目前的重大卫生风险事件的管理体系存在漏洞。
毋庸置疑：待疫情结束，国家会深入剖析，全面围堵，以绝再发。
痛定思痛：COVID~19风波更加值得每家企业管理者警醒与反思。
中国企业Top层为了达成可持续发展的战略目标，对于企业自身的风险管理的重要性要有进一步的认知，并晴日备伞未雨绸缪：
A.制订风险战略，
B.搭建内控体系，
C.构建预警系统，
D.完善风险管理制度，
E.优化流程和组织职能
F.构建风险管理的长效机制。
以期建成维护企业生产运营安全的马奇诺防线并实现：
1. 增强对风险识别的前瞻性与全面性。
2. 增强自身风险反馈机制的准确性与合理性。
3. 加强对风险处理的及时性与可靠性。
4. 降低对风险处理的时间跨度与经济幅度。
一个社会卫生管理风险带来经济loss最多伤及整个国民经济的肌肤，一个企业风险造成的海啸足以掀翻企业轮渡，并致其伤筋动骨，甚至万劫不复。
共勉。 2020.3.1 Enoch 收起阅读 »

 由于一颗跳动的心， 工作5年可能经历最多的就是面试了，好多工作经验都是在面试的过程发现不足，弥补不足，
想要把这几年的面试经验写个总结，希望对大家能有帮助吧！
 
没有想打会引起这么多的关注，抱歉，由于这段时间一直没有关注这个网站，才来得及更新！
 
首先说说我对SQE的理解，每个公司的叫法不一样，对应的岗位职责不一样，STA/SQE/SQA等等，SQE在每一个公司所归属的部门也不一样，质量部或者采购部？ 由于每个公司对于SQE的期望和定义都有不同的定义，这是一个比较模糊的岗位，自然就要求SQE需要很强的综合工作能力，包括专业知识/质量管理知识/产品知识/产品工艺/人际沟通/组织协调能力/随机应变/时间管理/原则性/精益管理/成本意识/风险意识，对于这么一个综合性比较强的岗位，似乎整个公司所有的工作都与SQE有联系！
 
SQE就是供应商与组织的桥梁，往往内部出现什么问题，只要是和供应商稍微有点联系，都是第一时间想到SQE！遇到不配合的供应商，说你SQE对供应商没有影响力，遇到重复发生的问题，说你解决问题的能力不行！ 这都是什么鬼逻辑，让SQE背了好多锅！如果所有的活都让SQE用了，要采购干什么用？供应商是他们选的，采购策略是他们制定的?能给供应商带来效益的也是采购!价格也是他们定的！所以往往采购才是供应商影响力比较关键的部门，我们SQE往往是辅助支持采购部门的采购策略，消停打好辅助，不要喧宾夺主！
 
先写到这里！
 
言归正传，说到SQE面试，我个人总结下来，面试官比较关心的主要有几点：
1.稳定性，稳定性！稳定性！如果招聘到一个不稳定的员工，或者说求职者不能及时了解到公司文化/企业氛围等等，短时间的就职，无论企业和求职者都是一个非常大的损失！
2.SQE毕竟中间带个Q ,所以和质量管理相关的工具还是要熟知的，
2.1质量体系IATF16949，ISO9001要熟悉！14000，18000等要了解，凡是跟大众带点关系的，要不知道VDA6.3和VDA6.5，VDA6.1，你好意思去面试吗？VDA6.3都有几个章节？新版VDA6.3有多少个问题？打分规则是什么样的？
2.2 精益管理，不得不说最近这几年精益管理在中国越来越受欢迎，动不动的六西格玛，动不动的5S，6S，7S，丰田管理，巴拉巴拉一大堆，实际有什么用？但是面试管还就问你，你说气人不？
2.3质量工具，APQP，8D，5Why,DOE，交叉实验，错误再现！尤其是8D，面试管一般会让你举例几个典型的8D，关注你解决问题的思路，说真的，这个是蛮重要的！一般实干型的领导会问的比较多！
比如：重复发生的问题怎么解决？不配合的供应商怎么处理？现场质量问题怎么处理！如何综合全面的管理供应商？
3.产品和工艺，我相信如果你的期望找一个年薪20W以上的SQE，你必须很清晰的知道供应商的工艺，产品知识，了解这种产品可能存在的缺陷，对应潜在的原因以及可能的措施！ 甚至，我们企业的生产工艺也要了解，不然后面怎么和工程扯皮！
4.工作思路，比如你在工作中遇到最成功的案例，当和领导出现分析如何处理？/等等吧，其实我理解我们应该学会站在领导的角度，从大局考虑问题，比如，panel供应商如何进行优化？如何增强组织对供应商影响力？如何保证供应链的抗风险能力？工作中如何影响与你冲突的部门按照你的思路去开展工作？公司的流程？SQE的工作流程？
5.英语，不说了，都是泪，你懂的！想要高薪，想要好工作，踏实去学英语吧！
 
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2020/05/15
对于好多应届毕业生或者工作几年的朋友，我相信大家都很迷茫，包括现在的我也是 ，谁的人生不迷茫呢？
哈哈哈，今天说说SQE的发展方向吧！
如上文所说，职场对于SQE的要求很高，重申一遍，好的SQE需要懂市场，懂技术，懂人情！
我将身边的SQE发展方向分为如下几类吧！
小A同事，年龄45岁，毕业以后做过QE，生产，SQE十几年经验！现在已经是新上海人！ 未来的发展方向继续深耕SQE职位！ 我相信这可能是80%人即将走的路，也有可能是看文章的你即将走的路， 没错，我也很震惊，对于新一代的年轻人，有多少人不甘心走这样的路！ 
偶尔的一次，我和他聊天，我说做了这么多年的SQE，你不感觉烦吗？像我刚毕业两年的时候，心里由衷的讨厌了SQE，每天都是各种救火！
他给我的回答是：我也曾经有很多想法， 但是稀里糊涂的就走到了今天！
 
对于他的回答，不能说是错，也不能说对，可能有他的难处把，也可能浪费了年轻的时光！
 
想比较于他，我们是幸运的，因为我们还年轻，请相信，SQE是人生的一个起点，绝对不会是终点！
 
我的N+2老板，SQE出身，现在title  采购Director， 能做到这个职位的基本上也就占10%左右，这个就是SQE的第二个发展方向，职场通过自己的努力，做到一个比较高的职位，一般在世界500强企业，能够做到Director也是真正的大牛了，我这么长时间接触下来，给我印象最深的就是：逻辑能力强，持续学习，大局意识强，做事雷厉风行！
本来世界500强就不多，然后坐到中国区采购总监，这样的比例勉强给到3%吧！
 
2017年，我的一个供应商总经理，曾经一度把他的经历，作为自己的职场规划！ 和他交谈过程中了解，他曾经也是我们公司的SQE，后来干着干着，跑到供应商那里去做职业经理人了，我后来在想他为什么能做到这个岗位，后来我想明白了，
首先：SQE人脉资源相对较广，本身就在组织工作那么多年，首先能搞定客户!
其次;SQE 主要工作就是负责供应商质量管理，精于质量、体系，生产技术，项目开发；了解采购、财务等！ 这些都能做了解，所以这个也是加分项！
最后，离不开他的用心经营，做好充分的准备！做好本职工作的同时，能够发现机会！
这个是SQE的第三条路，去供应商那里做职业经理人，这样的比例就更少了，2%都不到！ 
 
还有最后一条路，那就是自己当老板，这些人应该都是被供应商气的，供应商做的太烂，干脆自己去做！ 这样的比例就更少了，1%都不到吧！
 
剩下的那些人，转行的比较多！毕竟我还没看到那个SQE谈笑风声的就把活给做了！可能是受不了这个气，谁知道呢？
 
以上就是我身边经历的SQE轨迹，本文就更到这里了！
 
最后送大家一句话，
 
曾经深受网上各种文章鼓舞，SQE这个好，那个好！稀里糊涂的做了SQE，有收获，有所失，
愿各位且行且珍惜，结合自身性格和职场规划来看，保持基本的职业道德，别把SQE做烂！
 
毕竟SQE是我的初恋！哈哈哈
 
努力做那5%以内的人!!! 收起阅读 »

（不好意思此次更新延迟这么久，哎！这个春节大家都不容易。终于可以复工，大家又可以天天处理品质问题了，真是劳累命啊。）
（还是那句话，往期内容请查阅我之前的文章，谢谢大家关注！）
 
和李岳山一起在打量王林的，还有坐在品质部办公室里，那些李岳山的女下属们。
但跟李岳山不同的是，这些女人们不仅在打量着王林，还在打量着李岳山。
“听说人家是工场长招聘进来的哦~！”
品质系长张一燕仿佛“吃醋”似的自言自语到，但这“自言自语”的声音分贝又控制的刚刚好，恰巧能被自己周边的同事们听到。
“是吗是吗？那他是什么职务啊？”
品质职员谢小兰伸长了脖子问到。
谢小兰在T社工龄13年，跟其他老员工一样，对T社任何一件新鲜的事情都显得兴趣盎然。
“工资都是你的好几倍，你说是什么职位呀？”
张一燕貌似“我都懂”的说到，说话的同时还不忘瞥一眼李岳山。
张一燕喜欢“夸奖”人，尤其是那些她认为对她会产生威胁的人。
在T社，能被张一燕“夸奖”的人肯定不会有好下场！因为有李岳山这个品质部的“土皇帝”的存在，他不允许也不能容忍他的女下属们“欣赏”别的男人。
张一燕想观察李岳山对王林的态度，但很遗憾，此时李岳山仍旧面色铁青，跟早会一样。
“新人都这么高工资，明摆着是想赶我们老员工走嘛~！”
心直口快的谢小兰可没那么多心眼，满脸不高兴的说到，并幽怨的看了一眼李岳山。
T社里系长的工资是职员的大约1倍，科长又是系长的大约1倍，若按照张一燕这么一说，王林至少是科长级别了。
在年功序列制的日资企业，讲究的是论资排辈，若是被某个人乱了规矩，那么此人注定将是分外的招人嫉妒。
“人家有能力嘛说不定，公司需要有能力的人来改善呀！我们要有包容心嘛！”
看大家谈的热闹，品质系长梁倩也极其“热情”的加入了进来。
“恐怕你才是最没包容心的人吧。”
看着梁倩一张一合的嘴巴，品质部文员罗小叶在心中补了一句。
因为在T社，任谁都知道，前面几个新来的系长之所以留不下来，除了部长李岳山的“不喜欢”之外，更少不了这些女人们的“排挤”。
很多时候，生性淳朴的罗小叶都想提醒这些新来的要注意自己的言行，但都是欲言又止。
因为工龄将近20年的罗小叶深知，在T社品质部的首要生存法则是：不要多做一丁点儿份外的事，除非得到品质部长李岳山的指示。
“自谋多福吧！”
对于新来的候补系长王林，罗小叶也只能在心中这样默默祝福。
看到李岳山开完部长会议回来，罗小叶赶忙将坐在品质部会议桌旁的王林带了过去。
“部长，这是新来的，王林。”
罗小叶介绍到，因为到现在李岳山还没有正式公布王林的职位，所以罗小叶只能直呼其名。
王林赶忙走上前，站在李岳山的身边，一阵淡淡的宝格丽男士香水味也随之飘了过来。
“李部长好！”
王林向李岳山礼貌的点头问候到。
虽然在一周前决定录用自己的是工场长加藤诚，但王林深知，真正决定自己命运的是眼前的这位品质部长李岳山。
只见李岳山满脸严肃的翻看着笔记本电脑上的邮件，细而狭长的眼睛眯成了一条缝儿，仅在眼皮中间呈三角形的隆起一个弧度，眼角上挑，精明中透露着威严。
嘴唇扁薄，嘴角深长，脸上的胡须刮得干干净净，虽然满脸的褶皱告诉人们他已不再年轻，但大背头上的黑发却依旧根根竖起，没有一丝发白。
脖子上挂着手指粗细的金链子，在一尘不染的白色V领T恤的映衬下格外醒目，外面黑色厂服板板正正，胸前厂牌上“品质责任者”五个红色大字就像御前太监一样宣誓者主人的不简单。
左腕手表，右腕佛珠，双手的皮肤有着和脸部一样的皱纹，显得干瘦而又历经沧桑。
在李岳山身上，少了日资企业的呆板，反而多了种浓浓的江湖气息。
若不是皮肤上的皱纹出卖了他的年龄，单凭着装和个人气质，在50多岁的男人堆里，李岳山绝对称得上是一表人才！
听到罗小叶的介绍和王林的问候，李岳山没有丝毫的反应，仍旧不停的拨动着手里的无线鼠标，仿佛因为繁忙的工作忘记了周边的一切。
上班第一声问候就被无视，此时王林的内心自然是七上八下。
虽然在盯着电脑，但从李岳山那左右浮动不定的眼神里，王林知道李岳山一直在注意着自己的一言一行。
一周前的面试已经让王林知道跟这位新领导的相处并非易事，但无论加藤诚和李岳山有什么过节，自己毕竟只是一名外来的打工仔，搞好关系少树敌人才是自己应该做的，自己一定要沉住气，王林心中这样叮嘱自己，耐着性子等待李岳山的指示，而这一等，就是5分钟！
“嘻嘻嘻---”
一阵女人的嬉笑声打破了办公室的沉默，李岳山也终于抬起了脑袋。
“啊---不好意思不好意思！太忙啦！终于过来啦小王？！”
“忙于事物”的李岳山回过神来，十分歉意的站起来跟王林说到。
“啊，没关系的李部长，做品质的哪有不忙的呢。”
王林难掩尴尬的打一哈哈，表示自己很理解李岳山的繁忙。
“嗯--！对对对！呵呵呵！一会儿我带你去各个部门转转！”
李岳山眼光晶亮的点头赞赏王林的“上道儿”，顺便一只手搭在了王林的肩膀上，连带着，浓郁的香水味也向王林扑面而来。
“小罗帮小王打扫一下办公桌，看看还缺少什么办公用品！小梁做一下小王的《新人培训计划》！”
李岳山接连发号施令，无论之前心情如何忐忑，在李岳山这种“兄弟般亲密”的上下级式接触下，王林的内心渐渐平静了下来。
“好的！”
品质文员罗小叶和品质系长梁倩赶忙点头称是。
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打破六西格玛神秘的面纱
 
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
 
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
 
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
 
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
 
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
 
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
 
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
 
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »

中国产品质量先期策划

征求意见稿V2-20200217

由于传统DOE和田口方法都有软件可轻松使用，初学者还要理解其内在的深刻思想。
有学者认为正交试验是一种认知和思维方法，其中最重要显示了复杂隐藏的交互效应。
传统的线性思维方法：
把整体作用看作是其部分作用之和，但是交互效应是一加一不等于二！
数学家尽可能把非线性问题转换成线性，是为了计算方便，数学模型变简洁。而人对复杂的客观世界用僵化线性思维方式，就会有片面性，甚至歪曲事物真实面貌。
笔者看到多元交互作用概念已经用于社会科学的文献，从宏观角度分析，在社会科学上应用比工程上应用更有深刻意义。
正如马克思所言：
任何一门科学只有充分利用了数学时，才能真正达到完善地步。
马克思写过微积分方面的论文，所以他所指的数学不会是算术水平。
但目前在社会科学中用百分比、平均数等算术概念太多。比如在定性分析时常会用非黑即白绝对性思维方法，而不是用模糊数学隶属度来度量。对未发生的决策常用肯定性的判定，而不是把思维因子处于0和1之间的概率思维方法。传统思维在博弈中认为只有非赢即输的结果，实际双方理智决策可双赢。
用交互效应概念可对某些社会问题有新的认识。
B0X戏称公鸡和母鸡关在一个笼子生出的小鸡就是交互效应。如公鸡母鸡关在独立的笼子里就生不出小鸡。
使人联想到贬义的剩余价值问题。
如雇主比作公鸡（或母鸡）、雇员比作母鸡（或公鸡），协作后产生的增值剩余价值比作小鸡。
传统说法雇主获得剩余价值就是剥削，社会主义市场经济现已淡化了，但未正名。因为非囯有经济对就业、产出、出口贡献远大于国有经济。
无论是雇主或雇员，如两者独立或缺一，就不会产生剩余价值。如两者对抗，产生负面交互效应，雇主破产、雇员下岗。
有的文献对交互效应的相关变量还分割为关键自变量和调节变量，如用条件效应解释交互效应，这二者可互换的。比如决定青铜强度的关键是铜和锡的比例问题，不必纠结銅贡献大还是锡贡献大。
正交试验中交互效应概念，不仅是统计学的概念，而且是认识客观世界多因子之间复杂纠葛的新概念。
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读书，尤其一本好书，要细细品，静静思。要把书中的精华和自己的工作、生活实践用来做验证，还要和其他书本上的理论或者其他朋友一起分享、碰撞。非常赞叹稻盛先生关于知识的见识和胆识说法。
这次疫情期间，需要单独隔离14天，正好乘此机会，将公司要求阅读这本稻盛和夫的《心灵管理》静静的一口气的认真的看完了。书中稻盛先生讲了自己的人生经历，讲了西乡南洲，讲了袁了凡。阐述了经营和哲学可以共生，如何完美的共生。觉得文章理念的基础（也许我的个人理解比较肤浅）认为就是因果报应论：善有善报。而要如何实现成功，就靠自己平时的‘克己复礼’，反反复复的练习，来克服自己平时的习气、缺点、毛病等，及积善改过。文章还有很多新颖的观点，比如真我和自我。自我是低层次，真我是高层次。因为我们不是圣人，自我是我生存的基础，不需要完全否定，但是一定要真我做主导，真我是真善美。稻盛先生还在文章中提到磁场的概念，一个公司，一个团队，如果能建立一个磁场，对公司，对团队将受益无穷。这也是许多公司一直苦恼如何发挥员工的积极性，如何减少员工流失率的一个良方。本书还提到，任何事只要你决心去做，就一定能成功。就如我们所说的精诚所致，金石为开；世上无难事，只怕有心人。人生就是一场修行，一场灵魂的修行。拼命工作就是其中一个最好的办法。以上是读完后整体初略感觉。下面对一些细节感触摘录如下：
1、经营判断的原则：扪心自问，作为人，何为正确，坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。----感悟：非常震撼的方法，也让人茅塞顿开的感觉。作为一个质量人员，工作中会经常遇到这种判断的困扰，这批货该不该出了，这件异常我该如何处理呢，这样做会对公司有什么影响，对我们部门有什么影响，对我个人有什么影响，对客户有什么影响呢，怎么做才能避免最大损失呢？学习这个后，以后的判断中我会参考做人的准则判断是否正确来决定。
2、书中有许多不可思议的描述,比如：
a. 宇宙间流淌着使万物进化发展的气或者意志，他叫之为神的智慧；
b. 任何你心中所想的会做为现象呈现，境由心造。
c. 因果报应；原因和结果之间有个时间差。因为命运之波。30年间因果不符的几乎没有。个人如此，企业和国家的盛衰亦如此。认为这是宇宙最根本的法则。
d. 磁场说；力量统一、万众一心、齐心协力、一心向上、努力工作，会形成特殊的磁场。所以能不能建立一个强大的磁场来管理自己的团队是管理者很重要的工作。
e. 命运说：思善、行善就能改变命运。与人为善，为别人多做好事，人生就会变得美好。
3、把自己的心灵当做一个花园，需要翻耕以及播种自己的种子。
4、真我和自我，自我多少要一些（仅靠纯洁美好的真我，人无法生存于世），但真我必须在心中占据主要阵地。这是一个很有趣，很新的值得我们细细思考的，时时反省的课题。
5、改过和积善，要作为家常便饭，反复进行。
6、以利他之心去判断时，看见的是事物的本质，很少失误。实际上我们判断事物往往以得失或面子等作为判断基准。很少能用为他人好的利他之心进行判断。
7、爱己者不善之最也。
8、做买卖对方也赚钱，我方也得到----感悟:员工有益，公司有益，上司有益，下属有益，皆大欢喜。
9、企业经营由经营者的器量决定----所以要每一天都提升自己（理念、思想、思考方式）。
10、松下助之、本田、稻盛年轻时也有很多毛病，为何能成功，因为他们懂得不断进步。想起一句话：逆水行舟，不进则退。虽然有点不适用。
11、知识、见识和胆识。这个观念对我影响很大，很震撼。有一种我要立即使用他、很庆幸我能看到这个、今天的学习能学到这个收获就了不起了啊的感觉----仅凭知识，在实践中几乎发挥不了任何作用，必须把知识提升到知识要这样运用的信念高度，及见识。但是这还不够，还必须把这种见识提升到胆识的高度。就是不管发生任何情况都要绝对的实行，毫不动摇的决心。这种胆识也是勇气。
12、犹豫不决，鼓不起勇气----那是把自己看得太重。要改变，要不断进步，改过积善，克己复礼；要勇于实践，忍辱负重，砥砺前行。
13、心之力----坚定的信念，一种任何情况下都绝不动摇的信念。改过要反复，循环渐进，要反反复复，坚持不懈。改过要有这种决心。实行自己的目标也要有这种坚忍不拔的精神。反反复复告诫，渗透到骨子里，灵魂深处。注意我这里用了很多反反复复，坚忍不拔。因为这个确实需要如此。
14、千金不买少年苦。不为儿孙留美田。
15、失败可作为提升心性的良机。失败的原因是自己的过错，是自己诚心不足。----记得那次培训，我如果静下新来，沉住气，认真思考审题，就可以打100分的。后面不久的一次比赛中，就汲取这次教训，再三告诉自己，沉住气，冷静，结果得了个第一。
16、当干部的人，至少是不为私欲所动，不为得失所动的人，只有靠真诚驱动的人，才有当干部的资格。
17、追求员工物质和精神两方面的幸福。
18、拼命工作其实就是磨练心志，净化灵魂最有效的方法。
19、情不为人----行得春风有夏雨。
20、波澜万丈，诸行无常，这就是人生。
21、用积极向上的心态对待这些苦难，忍住苦难，就是为今后创造幸福。
22、生气、发怒，心态就会变得粗糙、粗野。这时需要静下心来。可以做禅、镇心、静静思考。
23、人生的目的在于磨练灵魂----简称磨魂。
24、以安详，纯净的灵魂来面对死亡。在迎接死亡之际，重要的不是此生是否有过显赫的事业和名声，而是作为人父，人母，是否有一颗善良的心，是否有一个美好的纯洁的灵魂。----这里我觉得稻盛先生饱汉不知饿汉饥，他已经取得了如此事业成功和名声，当然不再在乎这些。但是我们这些一事无成者还是对这些低俗的东西有追求的。这也是满足佛洛依德的层次需求论的。
25、自己是一个抱有善念的人，施善行的人，那么也一定会在命运之中遇到人生之师。它能扭转命运，让人生向好的方面转变。这里，稻盛先生举了自己人生中的许多例子做证明。
26、直面死亡时，考虑的是必须总结归纳自己的哲学。----到这里有感叹，日本二战结束时，虽然也受到战争的破坏，但是他的基础工业还在，他的人才队伍还在。就如德国一样，他们很快又能发展恢复起来。因为他们最重要的人才队伍还在那里。但是中国不一样，一百多年积弱积贫，连年的战争中，哪有什么人才积累，全都在温饱中挣扎。所以现在我们国家没有什么大师，有时还很崇洋媚外，没有什么诺贝尔奖，是有原因的，是有因果的！
27、恰如其分，过犹不及，不足也不好。
28、与比自己优秀的人做朋友，与与人为善，能为他人着想的人交往非常重要。对自己能真诚提出批评的人做朋友，是真正的朋友。
29、如果只在公司里时不时的讲讲哲学，员工是很难接受的。-
最后，任何东西，只有成为自己的，自己总结摸索为自己的理念，变成的自己思维方式和人生观，及自己的哲学，才是最适合自己的。对自己有用，对他人才有用。所以不管什么阿米巴经营，华为模式，格力模式，本田管理等，只有适合自己的才是最好的。所有的理念，他们最初的本质也许是一样的，但是延伸出来，实践中肯定会千变万化，所以要抓住本质的东西，凭他千变万化，也能如鱼在水，鹰击长空！

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比较好的8D教程

田口方法噪声因子定义是不可控的，但为了检验可控因子组合的抗噪性，人为设定上下限水平。
比如上限“十”，实际是有一定波动幅度的，即是随机变量。所以内表每一个组合至少和上限试验2次，而且不能同期试验，次序随机化。
而一表法减少了次数，但把噪声因子水平常数化，对噪声干扰能力的估计会不足，稳健性设计的可信度降低了。 收起阅读 »

合格  conformity
合格测试  conformity testing
合格  acceptable
合格品  acceptable part
合格标志  mark of conformity
合格认证  conformity certification
合格认证标志  mark of conformity certification
合格品标志  mark of acceptable product
合格证书  certificate of conformity
合格证检查  inspection by certificate
合格质量检查  acceptable quality level
评定合格  assessment of conformity
合格评定  conformity assessment
型式评价  type evaluation
合格监督  conformity surveillance
合格证明  verification of conformity
合格保证  assurance of conformity
供货商声明  supplier's declaration
生产许可证  production licence
一致  consensus
检验  inspection
不定期检验  nonperiodic inspection
抽样检验  sampling inspection
出厂检验  exfactory inspection
第一方检验  first party inspection
第二方检验  second party inspection
第三方检验  third party inspection
第三方认证制度  third pary certification
定期检验  periodic inspection
交收检验  acceptance inspeciton
例行检验  routine inspeciton

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参考资料。

我是坛子里的老人了。最近回顾帖子里的文章，看到十年前后的变化并不是太大，问题依然是那些。好一点的是更多的专家来回答问题了。头疼的是看到很多质量问题的解决速度依然很慢，很繁琐。让人感觉疲惫心累。我想问一下坛子里有人考虑过打破一些常规，提速解决质量问题的想法吗？
期待听到有趣的回复。 收起阅读 »

在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »

摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
    如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
    信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
    从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
    在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
    智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
    “我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
    2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
    根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »