浅谈体系建设
ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization)的英文简称，ISO的宗旨是：在世界范围内促进标准化及其有关活动的发展，以便与商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。ISO最具影响力的是制定ISO9000族质量管理体系。截至目前，中国超过30万家不同类型的组织获得了ISO9001质量管理体系认证证书，属于世界上第一认证大国，其中制造业取得的证书最多。
然而，中国制造业大而不强的现状值得警惕。中国在国际产业分工中总体还处于中低端水平。真因如此，2015年3月25日，李克强总理组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。“中国制造2025”强调质量为先：坚持把质量作为建设制造强国的生命线，强化企业质量主体责任，加强质量技术攻关、自主品牌培育。建设法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化，营造诚信经营的市场环境，走以质取胜的发展道路。
体系建设没有最好只有最适合。随着ISO9001质量管理体系认证活动的大力推广，ISO9001质量管理体系证书的含金量不断降低。特别是，很多企业在取得认证后，各公司的体系活动交由文员来维持，负责组织每年复审工作。这种行为完全没有认识到体系的作用。取得体系认证只是单纯表明企业体系的适宜性、充分性、有效性满足管理体系标准的基本要求，而非已经做到很好！很多企业体系建设其实漏洞百出，风险不受控，事故频发。在迎审时是基于抽样的原理，因此审核员无法全面发现体系的漏洞。对很多审核员来说，基于企业的现状提出审核问题，是普遍的做法。也就是小企业提小企业的问题，大企业提大企业的问题，举例来说，小微企业只要求定期抽检不会要求SPC等信息化管控措施，但大企业则不然，还需建立工程分析预测等管控手段。体系建设没有最好，只有持续改进达到最适合！
体系建设是系统工程。体系建设应该是属于顶层设计。顶层设计则要求体系人员具有较多的实践经验，较广的眼界，较好的逻辑思维。专业技术人才属于剑道、跆拳道等方面高手，而体系人才应该是融汇贯通的宗师。每个企业的体系人员应该是上接高层，下通基层的桥梁。既要有自上而下的管理措施落地，也要有自下而起的业务流程完善，更要有体系人员学习借鉴外部经验，调研考察后自主推行的制度完善。现在很多企业的体系建设更多是体现高层意志的执行，和外审问题关闭的完善。
体系建设离不开工具方法的推行。通过将QC活动、六西格玛管理、TRIZ、精益生产、全面质量管理、卓越绩效模式等融入企业体系运行中，嵌入业务流程，能大大提高企业产品质量，更能促进企业战略实施。现实中，很多企业只重视工具方法的片面运用，因此重视懂工具人才，却不懂将体系人才培养成既了解工具，更懂体系的综合性人才。另外，一些体系人员忽视工具方法，让自己的工作越做越窄，越来越难出成效，实为可惜。
体系管理评价需量化。作为体系管理、人力管理、财务管理等职能工作岗位，因不是业务单位有直接的销售业绩，也不是采购单位有直接的采购降本等相关的指标，因此评价职能工作是很难的一件事。需明确的是，体系管理是基于业务的管理。因此体系管理的评价应该紧紧围绕三个方面进行：业务等管理目标的达成、效率、目标达成的手段。举例来说，评估质量管理的结果如何，需从过程及结果等唯独出发，过程的返工率、CPK等，结果的顾客满意度、故障率等，乃至销售额也可以作为一个侧面指标。体系管理评价需找到衡量体系管理结果的尺度，从多个侧面进行评定。
作为中国经济转型升级的重要推动力量，《中国制造2025》越来越广泛地受到世界瞩目。中国制造的崛起是在每一家企业不断完善体系，发展创新的基础上的。中国制造业需要更多具有综合性的体系人才！中国制造，加油！
收起阅读 »
然而，中国制造业大而不强的现状值得警惕。中国在国际产业分工中总体还处于中低端水平。真因如此，2015年3月25日，李克强总理组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。“中国制造2025”强调质量为先：坚持把质量作为建设制造强国的生命线，强化企业质量主体责任，加强质量技术攻关、自主品牌培育。建设法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化，营造诚信经营的市场环境，走以质取胜的发展道路。
体系建设没有最好只有最适合。随着ISO9001质量管理体系认证活动的大力推广，ISO9001质量管理体系证书的含金量不断降低。特别是，很多企业在取得认证后，各公司的体系活动交由文员来维持，负责组织每年复审工作。这种行为完全没有认识到体系的作用。取得体系认证只是单纯表明企业体系的适宜性、充分性、有效性满足管理体系标准的基本要求，而非已经做到很好！很多企业体系建设其实漏洞百出，风险不受控，事故频发。在迎审时是基于抽样的原理，因此审核员无法全面发现体系的漏洞。对很多审核员来说，基于企业的现状提出审核问题，是普遍的做法。也就是小企业提小企业的问题，大企业提大企业的问题，举例来说，小微企业只要求定期抽检不会要求SPC等信息化管控措施，但大企业则不然，还需建立工程分析预测等管控手段。体系建设没有最好，只有持续改进达到最适合！
体系建设是系统工程。体系建设应该是属于顶层设计。顶层设计则要求体系人员具有较多的实践经验，较广的眼界，较好的逻辑思维。专业技术人才属于剑道、跆拳道等方面高手，而体系人才应该是融汇贯通的宗师。每个企业的体系人员应该是上接高层，下通基层的桥梁。既要有自上而下的管理措施落地，也要有自下而起的业务流程完善，更要有体系人员学习借鉴外部经验，调研考察后自主推行的制度完善。现在很多企业的体系建设更多是体现高层意志的执行，和外审问题关闭的完善。
体系建设离不开工具方法的推行。通过将QC活动、六西格玛管理、TRIZ、精益生产、全面质量管理、卓越绩效模式等融入企业体系运行中，嵌入业务流程，能大大提高企业产品质量，更能促进企业战略实施。现实中，很多企业只重视工具方法的片面运用，因此重视懂工具人才，却不懂将体系人才培养成既了解工具，更懂体系的综合性人才。另外，一些体系人员忽视工具方法，让自己的工作越做越窄，越来越难出成效，实为可惜。
体系管理评价需量化。作为体系管理、人力管理、财务管理等职能工作岗位，因不是业务单位有直接的销售业绩，也不是采购单位有直接的采购降本等相关的指标，因此评价职能工作是很难的一件事。需明确的是，体系管理是基于业务的管理。因此体系管理的评价应该紧紧围绕三个方面进行：业务等管理目标的达成、效率、目标达成的手段。举例来说，评估质量管理的结果如何，需从过程及结果等唯独出发，过程的返工率、CPK等，结果的顾客满意度、故障率等，乃至销售额也可以作为一个侧面指标。体系管理评价需找到衡量体系管理结果的尺度，从多个侧面进行评定。
作为中国经济转型升级的重要推动力量，《中国制造2025》越来越广泛地受到世界瞩目。中国制造的崛起是在每一家企业不断完善体系，发展创新的基础上的。中国制造业需要更多具有综合性的体系人才！中国制造，加油！
收起阅读 »
大家都来晒晒UID，看看有没有比我还早的。
最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！
突然觉得还有一个质量号，比百家号企鹅号更早更牛
夜深了，我一个人在带两个娃，感情出了问题，惭愧，惭愧。
我在朋友圈看到她一个人在外地旅行，好是潇洒，我却在家哄孩子，强颜欢笑。不禁思绪万千，七天假期不发一条朋友圈是对不起朋友们的。
我竟不知道嗮什么，最后撒气在百家号和企鹅号上，截了几张app的数据图，就开始发朋友圈，吐槽[企鹅号700分转正，百家号500分转正，外加30个粉丝和原创800分可以申请原创作者标识。玩了快两个月都转正不了，愧对语文老师。还有搞不懂百度，为什么都一些美女头像关注了我，我钱财、文才、身材都没有，没人要的，有什么可关注]
意犹未尽，这才想起在6sq度过了几年快乐时光。
再发一条朋友圈，晒几张6sq的图，吐槽[]08年还是拿同事推荐码才注册成功6sq质量论坛，热情的玩了近三年，一共写了550篇工作和生活相关日志，关注633人，粉丝997人，还有1413个奖励币，20140405改版就很少去玩了。龙天老大改版论坛时学了知乎，去掉了我们最为关注的日志互动，使得大师不再耀眼，粉丝找不到了偶像；以主题为导向，重视问题和答案，忽视了人和人心，6sq终成回忆。其实论坛管理员和我们用户角度不一样，每个人都有每个人想要的，不能都想到一块而已。]
其实也不知道吐槽对不对，反正6sq是难以碰到以前的虚拟朋友，也许微信的发展，虚拟朋友和偶像变得不那么真实和重要。你若真当朋友，加个微信，进个6sq老友群呗。虽然如此，进了群，说话更直接，快捷，但是话少了。以前大家在日志下评论和聊天，就像在品味一道好菜，色香味等等，每人体会不一样。而直接朋友群聊，缺少载体，看到的不是菜，而菜的原料，你说猪肉美不美，辣椒红不红，酱油香不香……这样原始聊天，有味吗？
好久没来6sq了，现在公众号登录查看和写东东，还是蛮方便的。 收起阅读 »
我在朋友圈看到她一个人在外地旅行，好是潇洒，我却在家哄孩子，强颜欢笑。不禁思绪万千，七天假期不发一条朋友圈是对不起朋友们的。
我竟不知道嗮什么，最后撒气在百家号和企鹅号上，截了几张app的数据图，就开始发朋友圈，吐槽[企鹅号700分转正，百家号500分转正，外加30个粉丝和原创800分可以申请原创作者标识。玩了快两个月都转正不了，愧对语文老师。还有搞不懂百度，为什么都一些美女头像关注了我，我钱财、文才、身材都没有，没人要的，有什么可关注]
意犹未尽，这才想起在6sq度过了几年快乐时光。
再发一条朋友圈，晒几张6sq的图，吐槽[]08年还是拿同事推荐码才注册成功6sq质量论坛，热情的玩了近三年，一共写了550篇工作和生活相关日志，关注633人，粉丝997人，还有1413个奖励币，20140405改版就很少去玩了。龙天老大改版论坛时学了知乎，去掉了我们最为关注的日志互动，使得大师不再耀眼，粉丝找不到了偶像；以主题为导向，重视问题和答案，忽视了人和人心，6sq终成回忆。其实论坛管理员和我们用户角度不一样，每个人都有每个人想要的，不能都想到一块而已。]
其实也不知道吐槽对不对，反正6sq是难以碰到以前的虚拟朋友，也许微信的发展，虚拟朋友和偶像变得不那么真实和重要。你若真当朋友，加个微信，进个6sq老友群呗。虽然如此，进了群，说话更直接，快捷，但是话少了。以前大家在日志下评论和聊天，就像在品味一道好菜，色香味等等，每人体会不一样。而直接朋友群聊，缺少载体，看到的不是菜，而菜的原料，你说猪肉美不美，辣椒红不红，酱油香不香……这样原始聊天，有味吗？
好久没来6sq了，现在公众号登录查看和写东东，还是蛮方便的。 收起阅读 »
多数人为了逃避思考，愿意做任何事情
如何摆脱“无效的着急”？
现在思考一下，你是不是也有过上面这些“无效的着急”？
这些“着急”的感受，除了让我们越发焦虑，往往对结果并没有太多推进作用。相反，真正有助于完成工作，实现人生价值的，往往是“情绪稳定”。
所以，怎么做才能让我们不要掉进“无效着急”的陷阱，让自己尽量保持情绪稳定呢？下面分享两个非常朴实但有效的小方法：
1. 当你特别着急的时候，强制让自己趴15分钟
当我们特别着急时，不安和恐惧会驱使着我们做出各种徒劳的努力，而小睡一下或许就是打破这种僵局的方式。
研究发现，15~30分钟的小睡可以帮助人们“清空”大脑，减少注意力残留。即使不睡着，强制自己什么都不做，趴在桌子上冷静15分钟，也有助于大脑的重新思考。
当你一觉醒来之后，一个干干净净的脑子将有助于你更高效的处理信息。
2. 面对“不可控”的事情，也许可以果断“放弃治疗”
前面提到过，许多“无效着急”来源于我们对于不可控的恐惧。此时，我们除了立刻获取结果，以获取心理的安全感，还可以把注意力放在真正可控的事情上。
通过分析清楚哪些事情是可以控制的，会让我们清晰的看到自己能改变啥，不能改变啥，并从中重新获取掌控感。
对自己不可控的事情，该放弃治疗就放弃治疗，就不要硬杠了。反而是这种“放弃治疗”的时刻，能我们意识到“失控”也许并没有那么可怕，甚至有时，它们会带领我们发现对于”失控“的恐惧背后，自己真正害怕的是什么。我们也能更好的理解自己，渐渐摆脱“无效着急”。
俗话说，步子大了，容易扯到蛋。走得最慢的人，只要不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。 收起阅读 »
现在思考一下，你是不是也有过上面这些“无效的着急”？
这些“着急”的感受，除了让我们越发焦虑，往往对结果并没有太多推进作用。相反，真正有助于完成工作，实现人生价值的，往往是“情绪稳定”。
所以，怎么做才能让我们不要掉进“无效着急”的陷阱，让自己尽量保持情绪稳定呢？下面分享两个非常朴实但有效的小方法：
1. 当你特别着急的时候，强制让自己趴15分钟
当我们特别着急时，不安和恐惧会驱使着我们做出各种徒劳的努力，而小睡一下或许就是打破这种僵局的方式。
研究发现，15~30分钟的小睡可以帮助人们“清空”大脑，减少注意力残留。即使不睡着，强制自己什么都不做，趴在桌子上冷静15分钟，也有助于大脑的重新思考。
当你一觉醒来之后，一个干干净净的脑子将有助于你更高效的处理信息。
2. 面对“不可控”的事情，也许可以果断“放弃治疗”
前面提到过，许多“无效着急”来源于我们对于不可控的恐惧。此时，我们除了立刻获取结果，以获取心理的安全感，还可以把注意力放在真正可控的事情上。
通过分析清楚哪些事情是可以控制的，会让我们清晰的看到自己能改变啥，不能改变啥，并从中重新获取掌控感。
对自己不可控的事情，该放弃治疗就放弃治疗，就不要硬杠了。反而是这种“放弃治疗”的时刻，能我们意识到“失控”也许并没有那么可怕，甚至有时，它们会带领我们发现对于”失控“的恐惧背后，自己真正害怕的是什么。我们也能更好的理解自己，渐渐摆脱“无效着急”。
俗话说，步子大了，容易扯到蛋。走得最慢的人，只要不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。 收起阅读 »
看《捉妖记》学故事营销
每个风靡天下的品牌背后都有一个动人心弦的故事。日前，由北大传媒集团和智囊传媒联合主办的“新文化悦读会”在新华国际影城举行。读者们在观赏完《捉妖记》影片后，中国品牌*人、央视品牌顾问、*品牌战略专家李光斗为大家现场解读《捉妖记》，并就如何讲好故事与读者们做了交流。
李光斗认为《捉妖记》有极强的现实寓意：人比妖厉害，但是人却总打不过妖，是因为有人明里暗里帮着妖；*的妖其实隐藏在人间，因披了很多层人皮，比人更像人。上世纪八十年代就有篇*的报告文学《人妖之间》，描述了人间如妖界的种种变异。现实生活中的人与人之间的故事，和电影中人和妖之间的故事有着很多共通性。
《捉妖记》大卖故事，李光斗认为电影抓住了三个要素：萌点、笑点和泪点。胡巴的萌、男人生小孩的搞笑、人妖情深的感人，让看完《捉妖记》电影的人们无不感动。这部电影在博笑的时候还走心，人们在笑过之后，心里还会激起深深的感动。
对比国外大片，中国电影缺什么？李光斗对此的回答是：很多本土电影没有充分了解观影人群的需求，不擅长讲故事，中国电影往往缺一个好故事。
我国电影观影人群平均年龄为22岁，观影人群的观影需求正在发生着变化，高冷酷正在渐渐被萌搞笑替代。《道士下山》为什么卖不过《捉妖记》？《1942》为什么打不过《泰囧》？《一步之遥》为什么会遭遇滑铁卢？主要就是因为没有掌握年轻观影人群需求。不了解电影消费人群需求，在新生代面前，再有名的导演也会遭遇观众“冷眼”。
如何与时下的年轻人讲故事？李光斗提醒，有三个要素很重要：人品、情怀、颜值。企业要想拥有持续的生命力，品牌年轻化必不可少，电影也是。《捉妖记》是一部有情怀的电影，为了讲一个精彩的故事，编剧通读了《山海经》和《聊斋》。电影拍完后，由于男主角柯震东吸毒，面临无法上映的尴尬局面。为了电影上映，制片方忍痛换角重拍，同时升华了内容，增加了姚晨、汤唯等明星戏。*呈现给观众的，依然是一个很动人的故事。不能不说导演内心对这部电影的追求。正是由于缺乏对电影年轻化的了解，即使一些大导演也难以匹敌一些新生代导演，这也是《道士下山》为何惨淡收场、《1942》没有卖过《泰囧》的原因。在电影内容的表现上，一些老电影的表现手法越来越难以抗衡青春电影。
如何讲好故事？李光斗总结说：所有的好故事，莫不是都遵循了一以贯之的母题：爱、生命、美德、人性……总结那些经典的影视作品，都是因为很好地展现了这些母题内容而成为永恒。所以，要想讲好一个故事，请很好地展现一个母题。
这次“新文化悦读会”将鲜活的电影故事与理论相结合，不仅让人们知道了讲一个好故事对电影、对品牌的重要性，而且还知道了好故事对营销的重要性，“营销未动，故事先行”。不论是拍电影还是做产品，了解时下年轻人需求，围绕一个故事母题，以或呆萌搞笑、或文艺情怀、或颜值爆表的方式讲一个新故事，这种讲故事的方式，才是人们*喜爱的，以这种方式做故事营销，也才能直抵人心.
转载自：http://www.ceo.hc360.com{看《捉妖记》学故事营销} 收起阅读 »
李光斗认为《捉妖记》有极强的现实寓意：人比妖厉害，但是人却总打不过妖，是因为有人明里暗里帮着妖；*的妖其实隐藏在人间，因披了很多层人皮，比人更像人。上世纪八十年代就有篇*的报告文学《人妖之间》，描述了人间如妖界的种种变异。现实生活中的人与人之间的故事，和电影中人和妖之间的故事有着很多共通性。
《捉妖记》大卖故事，李光斗认为电影抓住了三个要素：萌点、笑点和泪点。胡巴的萌、男人生小孩的搞笑、人妖情深的感人，让看完《捉妖记》电影的人们无不感动。这部电影在博笑的时候还走心，人们在笑过之后，心里还会激起深深的感动。
对比国外大片，中国电影缺什么？李光斗对此的回答是：很多本土电影没有充分了解观影人群的需求，不擅长讲故事，中国电影往往缺一个好故事。
我国电影观影人群平均年龄为22岁，观影人群的观影需求正在发生着变化，高冷酷正在渐渐被萌搞笑替代。《道士下山》为什么卖不过《捉妖记》？《1942》为什么打不过《泰囧》？《一步之遥》为什么会遭遇滑铁卢？主要就是因为没有掌握年轻观影人群需求。不了解电影消费人群需求，在新生代面前，再有名的导演也会遭遇观众“冷眼”。
如何与时下的年轻人讲故事？李光斗提醒，有三个要素很重要：人品、情怀、颜值。企业要想拥有持续的生命力，品牌年轻化必不可少，电影也是。《捉妖记》是一部有情怀的电影，为了讲一个精彩的故事，编剧通读了《山海经》和《聊斋》。电影拍完后，由于男主角柯震东吸毒，面临无法上映的尴尬局面。为了电影上映，制片方忍痛换角重拍，同时升华了内容，增加了姚晨、汤唯等明星戏。*呈现给观众的，依然是一个很动人的故事。不能不说导演内心对这部电影的追求。正是由于缺乏对电影年轻化的了解，即使一些大导演也难以匹敌一些新生代导演，这也是《道士下山》为何惨淡收场、《1942》没有卖过《泰囧》的原因。在电影内容的表现上，一些老电影的表现手法越来越难以抗衡青春电影。
如何讲好故事？李光斗总结说：所有的好故事，莫不是都遵循了一以贯之的母题：爱、生命、美德、人性……总结那些经典的影视作品，都是因为很好地展现了这些母题内容而成为永恒。所以，要想讲好一个故事，请很好地展现一个母题。
这次“新文化悦读会”将鲜活的电影故事与理论相结合，不仅让人们知道了讲一个好故事对电影、对品牌的重要性，而且还知道了好故事对营销的重要性，“营销未动，故事先行”。不论是拍电影还是做产品，了解时下年轻人需求，围绕一个故事母题，以或呆萌搞笑、或文艺情怀、或颜值爆表的方式讲一个新故事，这种讲故事的方式，才是人们*喜爱的，以这种方式做故事营销，也才能直抵人心.
转载自：http://www.ceo.hc360.com{看《捉妖记》学故事营销} 收起阅读 »
控制方法
控制方法
1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
收起阅读 »
1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
收起阅读 »
交配的季节与考试的时候
春天来了，万物复苏，大草原又到了动物们交配的季节。
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
收起阅读 »
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
收起阅读 »
也记一下以前的工作吧
昨天在坛里看到别人记的职业生涯，感觉挺好玩的，也记一下自己的留个纪念吧。
现在想起来，时间还真是挺快的，都已经工作八年了，到目前在三家企业呆过，应该不算多的吧。
11年毕业，独自一人背井离乡，从四川到了福建，恒安，一个庞然大物，开始了自己的职业生涯。火车是到的福州，距离目的地泉州还需要转公交，结果没想到公交居然中途会有几个站停靠上下乘客，在语言不通的情况下（闽南语真听不懂啊），我成功的提前N站下车了（我也不知道提前了几个站，也不记得下车的地方是哪里了），还好最终兜兜转转到了目的地，不至于流落街头。
到目的地之后，开启了一个月的入职培训之旅，以最佳学员身份离开了培训基地，功劳归结于大学四年的游戏生涯，认为任何游戏性质的东西都是小事，现在想想，也许应该是归功于我的逻辑思维方式吧，毕竟语文英语不及格，高考全靠数理化，嘚瑟一下，当年高考物理满分（可惜生不逢时啊，据说我高考之后的两届，单科满分有破格录取政策）。在培训过程中最大的收获，应该是我建立职业规划的启蒙，同时另外一个对我影响最大的，是知道了当时非诚勿扰的卫生巾男，居然只是一场营销做秀，导致从那之后我再也不看所有娱乐节目（电竞除外）。
完成集中的入职培训之后，进入工厂开始岗位实习，这期间，才算是正式开始接触质量吧，当然仅限于检验员，到春节期间，重庆新厂建设，算是回到了故乡。 回到重庆后，新厂建设，被化验室老大拉走，在化验员的神助攻下，我做了化验室老大的所有事情，老大去做了我该做的事情，由于和老大私人关系不错，总的来说工作上没出毛病，也初次有了体系的概念（虽然在大学时就拿了9001的内审员证，不过嘛，呵呵），持续了大半年，也做了点小改善，优化了一些流程，可是岗位一直没有变动（不平衡啊，做了老大的事，没拿老大的钱啊），最终在国庆前辞职。
辞职后，在成都同学家放飞自我一个月，在12年11月（也可能是12月，记不清了），到了一家合资汽车配件公司J，在技术质量部做质量工程师。不知道是幸运还是不幸，我前脚进厂，老大后脚跳槽，三个月放飞自我，没人告诉我我该做什么，要做什么，该怎么做，真的应了一句话，到公司就一个感觉“我是谁？我在哪？我在做什么？”。也就是在那个时候，我接触到了这里，小姑，老钻，臭要饭的，yijiayige，毛姐······据说那时是论坛辉煌的尾巴，这个我不知道，但是确实比现在强多了。走远了，回来继续说职业生涯。不过通过这三个月的清闲，自己在网上东拼西凑，群里修修补补，我那脆弱的体系知识和五大工具的理解，勉强得到了初步的强化。
三个月后，铸造车间生产老大K成了我老大，终于不再是无头苍蝇了，原本以为看到了曙光，结果，开启了我长达半年的出差之旅。当时某个新产品处于PPAP收尾阶段，结果某些尺寸我公司和客户测量结果出现差异，让我去确认测量系统，WTF，对方是世界十强整机厂的测量工程师，你是在逗我玩吗？我记不清在那半年我飞了多少次北京，跑过多少个三方检测机构，我只知道我把北京能去的景点去完了（除了长城这个不感兴趣的地方），最终结果还算不错，总算是把测量结果统一了。
14年，迎来了我体系真正的导师，一位返聘回来的持有国家高级工程师证的老工程师M。虽然把测量的事情解决之后，我的主要工作是管理所有检验员，同时处理客诉，不过其实平时事情真的很少，由于和M在一个办公室，我有了更多学习的机会。这一年尝试过六西格玛项目（完成过一个），也试过精益生产，但总是做的不伦不类。
终于在15年，K是个有想法的人，老板又是西化的老板，合计决定和OMNEX签了培训合同，由于培训资源在我老大手上，我成了最大的受益人，代价是使我一度沉迷与外训和内训，让我将检验员的招聘条件从职高提升到了大专（实际上我只看本科的简历），造成公司规模扩大时产生的中层管理岗位，一半被检验员占据。
16年中旬，董事会结束后，技术部从质量部独立出去，K不用再管铸造车间生产，只管质量，兼职了国内的销售，摆脱了同时主管生产、技术、质量，长年自己打自己的尴尬局面。质量部实权到了我的手里，由于之前有1年内训的基础，检验员整体素质不错，虽然我最看好的一个被技术部抢走了，但总体来说我还是落得清闲，有了时间去想其他的事情。和K商量着给所有检验员做了一个职业规划，没事去抽查一下工作，感觉确实太闲了，恰逢体系改版，和M还有K一起，准备趁这个机会，将公司体系来一次大的优化。也就是在这次优化中，我才系统完整的学习了体系，也许也正是因为这次学习，才导致了我后来的离职吧。总体来说，体系改版进行的挺顺利，所有程序文件都是由过程所有者去组织自己部门的人员进行的编写，M对文件是否符合标准进行确认，而我只需要核对相关过程的接口是否存在漏洞，K的职责则最艰巨，负责找老板要钱发奖金^_^。
转眼17年，大量国六项目进入台架试验阶段，国内客户技术与公司老美技术在材料选择上出现了差异，由于在项目进度上质量接口是由我和客户直接接触，导致我对美方的决定产生了质疑，虽然最终保留了台架试验的资源，不过结果我已经不太看好。同时，在这一年公司购买地皮准备自己建厂，与客户在库存量及迁厂验证上再次出现分歧。同样是在这一年，竞争对手针对国六材料选择的趋势，提出了我公司成熟产品市场的材料替换方案。而在公司内，被国内普遍看好的国六材料的生产线早已建成，试制结果却迟迟不出，每逢开会，K必定针对此事大吵大闹。下一代产品台架试验不被看好，现有产品被竞争对手攻击，自己还弄个迁厂出来，下半年又迎来了中美贸易战，想想16年的体系还学的真是时候，怎么分析当前战略都看不懂。这时家里老妈又因为孩子读书操心了，小学是在哪里读，意味着是把孩子接到我工作地，还是我回老家的问题，就在这时，最后一根稻草出现了，发小问我是否愿意回老家去他家公司。
18年初，提交年度培训计划和部门发展计划后，K发现了我的异常，我承诺了在改版审核之后才辞职，K被逼无奈，只得继续接受质量部的工作，之后一切还算顺利，毕竟我手上的工作早就拆分完成，策划类工作也都是和K一起完成的，只需要带着几个人去所有客户处拜访一圈，也算是圆满交接了。8月完成换版审核后，正式离职。
在J公司工作了6年，我真正转变成了质量人，发生了很多事，提高了很多，记录一些这6年的事情吧。
最内疚的事——14年，K为了给我立威，逼走了一个建厂就进公司的老员工。
最有成就感的事——13年在北京解决测量不统一的事。
最惋惜的事——最终还是没有去美国培训，也没有参加日本丰田之旅（有机会的时候我已经决定要辞职了）。
最遗憾的事——某个持续改进项目没能完成（我走之后项目也荒废了）。
最开心的事——有个价值观一致的老大，感觉没什么不开心的了。
最震撼的事——在新品开发时，由于目标销售地的油品差异，将原设计推翻，美方材料专家的决定。
J公司后记，我走之后两个月，M也回家养老了，而老板居然也在年末退休了，K没能接上老板的班（我和咨询公司老师聊天时提到此事，咨询老师感到意外），新老板是纯中国思维。之后某次L（D客户的SQE）在进行二方审核时，给我电话聊了两句，评价为公司怎么变得不像合资企业了。据前同事Z说，那次审核L大发雷霆，与我带她拜访客户时描述的L性情温和大相径庭，我也只能笑笑了。偶尔和K聊天，K还会抱怨，老板走了，公司战略变了，客户都从世界十强做成国内十强了，新老板威信不足，各部门各自为政，不好玩咯。不过就我对K的了解，应该还是能坚持很久的，客户方面除了D客户（第二客户），其他影响并不大，如果国内十强开发成功，还是没有什么影响的，不过听Z说现在B客户（最大客户）态度也有转变，但愿我的乌鸦嘴没有开光吧。
就这样，我在18年下半年回到了家乡，在一个纯家族型企业开始我新的征程。
“我们有多少设备？”“不知道”“有设备台账没？”“有一个”“设备台账上的设备都可以用吗？”“可以”“这个设备在哪里？”“不知道，肯定有，要去找”，到车间之后“设备编号在哪里？”“没有，我随便编的”“那这台怎么没用？”“应该是坏了吧”“是谁管设备？”“X师傅，过来下”“现在有多少设备可以用？”“不知道”“设备维护什么时候做？”“设备坏了就修”
“每天工人怎么知道做什么？”“东西都在那里，手里做完了自己去拿就是了”“那哪些该先做？”“先做的我会给他们说”“那该做多少？”“能做好多就好多，是计件的，他们不做就没钱”
“产品按什么检尺寸？”“图纸”“尺寸检出来不合格怎么办？”“超一点就放了”“多少是超一点？”“没具体规定，和平时差不多就行了”“XX尺寸是怎么检的？”“检不了，我们就只检XXX，其他的都不检”
“订单完成有没有统计”“没有”，“那你怎么知道按时发了？”“客户催的急就先做，不催就不慌，除了XX客户，都不用按时交的”“那XX客户怎么按时的？”“他要东西了都先做他的”“如果两个客户同时要呢？”“到时候看哪个电话打得多，催的急的先做”
大概知道是什么样子的企业了吧，没错，我就是在这里，而且还是降了工资来的，惊不惊喜，意不意外。感觉想推体系已经是希望渺茫了，还是做做别的吧。
18年下半年，做了一个工艺优化，去掉了一个工序。识别了一个关键工序，对关键工序要求进行参数记录。
19年，开始中层的内部培训，洗脑体系是什么，管理是什么。再做了一个优化项目，改变关键工序工艺，降低材料消耗。陪了一次监督审核，明白了为什么说国内体系认证已经废了。最终决定从交付开始动手，试行生产计划，尝试每日生产结果进行记录（包括加工数量、合格数量、不合格现象），积累原始数据。接下来准备通过原始数据，整理职责权限，提出KPI概念。但是，事情这样发展岂不是很无趣，所以，在中秋节前，收到发小老爸将公司卖了的消息。
现在嘛，全心全意做假资料把16949的证书搞定，虽然我坚持认为现在的情况拿这个证书是浪费钱。至于以后嘛，到时候和新老板聊聊再说吧。 收起阅读 »
现在想起来，时间还真是挺快的，都已经工作八年了，到目前在三家企业呆过，应该不算多的吧。
11年毕业，独自一人背井离乡，从四川到了福建，恒安，一个庞然大物，开始了自己的职业生涯。火车是到的福州，距离目的地泉州还需要转公交，结果没想到公交居然中途会有几个站停靠上下乘客，在语言不通的情况下（闽南语真听不懂啊），我成功的提前N站下车了（我也不知道提前了几个站，也不记得下车的地方是哪里了），还好最终兜兜转转到了目的地，不至于流落街头。
到目的地之后，开启了一个月的入职培训之旅，以最佳学员身份离开了培训基地，功劳归结于大学四年的游戏生涯，认为任何游戏性质的东西都是小事，现在想想，也许应该是归功于我的逻辑思维方式吧，毕竟语文英语不及格，高考全靠数理化，嘚瑟一下，当年高考物理满分（可惜生不逢时啊，据说我高考之后的两届，单科满分有破格录取政策）。在培训过程中最大的收获，应该是我建立职业规划的启蒙，同时另外一个对我影响最大的，是知道了当时非诚勿扰的卫生巾男，居然只是一场营销做秀，导致从那之后我再也不看所有娱乐节目（电竞除外）。
完成集中的入职培训之后，进入工厂开始岗位实习，这期间，才算是正式开始接触质量吧，当然仅限于检验员，到春节期间，重庆新厂建设，算是回到了故乡。 回到重庆后，新厂建设，被化验室老大拉走，在化验员的神助攻下，我做了化验室老大的所有事情，老大去做了我该做的事情，由于和老大私人关系不错，总的来说工作上没出毛病，也初次有了体系的概念（虽然在大学时就拿了9001的内审员证，不过嘛，呵呵），持续了大半年，也做了点小改善，优化了一些流程，可是岗位一直没有变动（不平衡啊，做了老大的事，没拿老大的钱啊），最终在国庆前辞职。
辞职后，在成都同学家放飞自我一个月，在12年11月（也可能是12月，记不清了），到了一家合资汽车配件公司J，在技术质量部做质量工程师。不知道是幸运还是不幸，我前脚进厂，老大后脚跳槽，三个月放飞自我，没人告诉我我该做什么，要做什么，该怎么做，真的应了一句话，到公司就一个感觉“我是谁？我在哪？我在做什么？”。也就是在那个时候，我接触到了这里，小姑，老钻，臭要饭的，yijiayige，毛姐······据说那时是论坛辉煌的尾巴，这个我不知道，但是确实比现在强多了。走远了，回来继续说职业生涯。不过通过这三个月的清闲，自己在网上东拼西凑，群里修修补补，我那脆弱的体系知识和五大工具的理解，勉强得到了初步的强化。
三个月后，铸造车间生产老大K成了我老大，终于不再是无头苍蝇了，原本以为看到了曙光，结果，开启了我长达半年的出差之旅。当时某个新产品处于PPAP收尾阶段，结果某些尺寸我公司和客户测量结果出现差异，让我去确认测量系统，WTF，对方是世界十强整机厂的测量工程师，你是在逗我玩吗？我记不清在那半年我飞了多少次北京，跑过多少个三方检测机构，我只知道我把北京能去的景点去完了（除了长城这个不感兴趣的地方），最终结果还算不错，总算是把测量结果统一了。
14年，迎来了我体系真正的导师，一位返聘回来的持有国家高级工程师证的老工程师M。虽然把测量的事情解决之后，我的主要工作是管理所有检验员，同时处理客诉，不过其实平时事情真的很少，由于和M在一个办公室，我有了更多学习的机会。这一年尝试过六西格玛项目（完成过一个），也试过精益生产，但总是做的不伦不类。
终于在15年，K是个有想法的人，老板又是西化的老板，合计决定和OMNEX签了培训合同，由于培训资源在我老大手上，我成了最大的受益人，代价是使我一度沉迷与外训和内训，让我将检验员的招聘条件从职高提升到了大专（实际上我只看本科的简历），造成公司规模扩大时产生的中层管理岗位，一半被检验员占据。
16年中旬，董事会结束后，技术部从质量部独立出去，K不用再管铸造车间生产，只管质量，兼职了国内的销售，摆脱了同时主管生产、技术、质量，长年自己打自己的尴尬局面。质量部实权到了我的手里，由于之前有1年内训的基础，检验员整体素质不错，虽然我最看好的一个被技术部抢走了，但总体来说我还是落得清闲，有了时间去想其他的事情。和K商量着给所有检验员做了一个职业规划，没事去抽查一下工作，感觉确实太闲了，恰逢体系改版，和M还有K一起，准备趁这个机会，将公司体系来一次大的优化。也就是在这次优化中，我才系统完整的学习了体系，也许也正是因为这次学习，才导致了我后来的离职吧。总体来说，体系改版进行的挺顺利，所有程序文件都是由过程所有者去组织自己部门的人员进行的编写，M对文件是否符合标准进行确认，而我只需要核对相关过程的接口是否存在漏洞，K的职责则最艰巨，负责找老板要钱发奖金^_^。
转眼17年，大量国六项目进入台架试验阶段，国内客户技术与公司老美技术在材料选择上出现了差异，由于在项目进度上质量接口是由我和客户直接接触，导致我对美方的决定产生了质疑，虽然最终保留了台架试验的资源，不过结果我已经不太看好。同时，在这一年公司购买地皮准备自己建厂，与客户在库存量及迁厂验证上再次出现分歧。同样是在这一年，竞争对手针对国六材料选择的趋势，提出了我公司成熟产品市场的材料替换方案。而在公司内，被国内普遍看好的国六材料的生产线早已建成，试制结果却迟迟不出，每逢开会，K必定针对此事大吵大闹。下一代产品台架试验不被看好，现有产品被竞争对手攻击，自己还弄个迁厂出来，下半年又迎来了中美贸易战，想想16年的体系还学的真是时候，怎么分析当前战略都看不懂。这时家里老妈又因为孩子读书操心了，小学是在哪里读，意味着是把孩子接到我工作地，还是我回老家的问题，就在这时，最后一根稻草出现了，发小问我是否愿意回老家去他家公司。
18年初，提交年度培训计划和部门发展计划后，K发现了我的异常，我承诺了在改版审核之后才辞职，K被逼无奈，只得继续接受质量部的工作，之后一切还算顺利，毕竟我手上的工作早就拆分完成，策划类工作也都是和K一起完成的，只需要带着几个人去所有客户处拜访一圈，也算是圆满交接了。8月完成换版审核后，正式离职。
在J公司工作了6年，我真正转变成了质量人，发生了很多事，提高了很多，记录一些这6年的事情吧。
最内疚的事——14年，K为了给我立威，逼走了一个建厂就进公司的老员工。
最有成就感的事——13年在北京解决测量不统一的事。
最惋惜的事——最终还是没有去美国培训，也没有参加日本丰田之旅（有机会的时候我已经决定要辞职了）。
最遗憾的事——某个持续改进项目没能完成（我走之后项目也荒废了）。
最开心的事——有个价值观一致的老大，感觉没什么不开心的了。
最震撼的事——在新品开发时，由于目标销售地的油品差异，将原设计推翻，美方材料专家的决定。
J公司后记，我走之后两个月，M也回家养老了，而老板居然也在年末退休了，K没能接上老板的班（我和咨询公司老师聊天时提到此事，咨询老师感到意外），新老板是纯中国思维。之后某次L（D客户的SQE）在进行二方审核时，给我电话聊了两句，评价为公司怎么变得不像合资企业了。据前同事Z说，那次审核L大发雷霆，与我带她拜访客户时描述的L性情温和大相径庭，我也只能笑笑了。偶尔和K聊天，K还会抱怨，老板走了，公司战略变了，客户都从世界十强做成国内十强了，新老板威信不足，各部门各自为政，不好玩咯。不过就我对K的了解，应该还是能坚持很久的，客户方面除了D客户（第二客户），其他影响并不大，如果国内十强开发成功，还是没有什么影响的，不过听Z说现在B客户（最大客户）态度也有转变，但愿我的乌鸦嘴没有开光吧。
就这样，我在18年下半年回到了家乡，在一个纯家族型企业开始我新的征程。
“我们有多少设备？”“不知道”“有设备台账没？”“有一个”“设备台账上的设备都可以用吗？”“可以”“这个设备在哪里？”“不知道，肯定有，要去找”，到车间之后“设备编号在哪里？”“没有，我随便编的”“那这台怎么没用？”“应该是坏了吧”“是谁管设备？”“X师傅，过来下”“现在有多少设备可以用？”“不知道”“设备维护什么时候做？”“设备坏了就修”
“每天工人怎么知道做什么？”“东西都在那里，手里做完了自己去拿就是了”“那哪些该先做？”“先做的我会给他们说”“那该做多少？”“能做好多就好多，是计件的，他们不做就没钱”
“产品按什么检尺寸？”“图纸”“尺寸检出来不合格怎么办？”“超一点就放了”“多少是超一点？”“没具体规定，和平时差不多就行了”“XX尺寸是怎么检的？”“检不了，我们就只检XXX，其他的都不检”
“订单完成有没有统计”“没有”，“那你怎么知道按时发了？”“客户催的急就先做，不催就不慌，除了XX客户，都不用按时交的”“那XX客户怎么按时的？”“他要东西了都先做他的”“如果两个客户同时要呢？”“到时候看哪个电话打得多，催的急的先做”
大概知道是什么样子的企业了吧，没错，我就是在这里，而且还是降了工资来的，惊不惊喜，意不意外。感觉想推体系已经是希望渺茫了，还是做做别的吧。
18年下半年，做了一个工艺优化，去掉了一个工序。识别了一个关键工序，对关键工序要求进行参数记录。
19年，开始中层的内部培训，洗脑体系是什么，管理是什么。再做了一个优化项目，改变关键工序工艺，降低材料消耗。陪了一次监督审核，明白了为什么说国内体系认证已经废了。最终决定从交付开始动手，试行生产计划，尝试每日生产结果进行记录（包括加工数量、合格数量、不合格现象），积累原始数据。接下来准备通过原始数据，整理职责权限，提出KPI概念。但是，事情这样发展岂不是很无趣，所以，在中秋节前，收到发小老爸将公司卖了的消息。
现在嘛，全心全意做假资料把16949的证书搞定，虽然我坚持认为现在的情况拿这个证书是浪费钱。至于以后嘛，到时候和新老板聊聊再说吧。 收起阅读 »
质量是一种态度
我的质量观
-记质量是一种态度
时光荏苒，转眼间2019年了，自2006年伊始，我已经从事质量工作整整13个年头，在这13年里，我先后从事过质量管理体系（ISO9000）、设计质量控制、供应商质量控制、过程质量控制、产品审核、客户质量管理，质量改进等工作，几乎已经将质量管理的各个阶段都做了个遍，对于质量的理解，也经过了多个阶段多个角度的融合，这10几年下来，俨然已经将自己当做了一个质量人，也形成了自己的质量观，那么今天就想利用这篇文字来诠释下我的质量观，我称之为质量是一种态度；
说起质量管理的发展，想必大家不会陌生，从一开始的质量检验控制阶段，再到质量统计控制阶段，最终进入到了全面质量控制阶段，这几个阶段细思量起来，实际是产品质量控制的切入点的时机，按照产品的生命周期，从事后弥补做到了预防控制，当然在发展过程中，也伴随着不断变化的质量从何而来之争，从最早的质量是检验出来的，经过了质量是制造出来的，又到了质量是设计出来的，直至全面质量控制阶段后，便也不再摆在桌面上去争辩，为何，因为大家已经经历了，检验控制阶段的事后弥补，经历了制造过程中的及时发现不合格，进入到了在产品设计阶段你想要把产品质量作成什么样，已经升华到了思维概念的阶段，正如每当主机厂开发新车型的时候，首先推出的就是概念车，所以再我看来，质量控制已经演变成为了对于产品的一种态度，或者对于输出的一种态度。
质量策划，质量控制，质量改进，这是朱兰三部曲的精髓概要，首先提到的就是质量的策划，你想要你的质量是什么样的？想要你的输出是什么样的？这是第一步，用一句俚语说，没有做不到的，只有想不到的，现在各种质量体系，质量管理工具层出不穷DOE、FMEA、APQP、PPAP、MSA、SPC再到各种QC新老工具，8D、5C、6SQ等等，很多人都沉寂在各种质量控制工具中无法自拔，可谓淹没在知识及工具的海洋中，其实跳出来，让自己的思维登高看一看，其实这些工具都很好，但是不见得适用于你现在的企业，你的产品，想要什么样的质量，想要怎么样的控制，还是需要你的质量策划，从一开始就要明确，想要什么样的质量，如何去控制，然后才到实际执行以及改进；而在执行过程中，如果没有好的质量观念，那么想到的不见得能够得到实施，如果没有好的态度，那么即使有大把的质量改进机会放在眼前，也会视而不见听而不闻，所以跳出质量知识，质量工具的海洋来看，质量其实就是一种态度；
质量发展到今天，已经不再专指产品质量，而被扩展到了过程质量，工作输出质量，也不再局限于生产制造，质量控制，而是被扩展到各个岗位，各个过程，
如果保证了每个人的工作输出质量，那么产品的质量只是一种附带产品而已，而得到的真正的果实，而是每一个能征善战的成员，是一个能够让公司长期发展的团队，有这样的成员，有这样的团队，面对这日益变化的市场需求，才能立于不败之地。
综上所述，我的质量观：就是“质量是一种态度”。
收起阅读 »
-记质量是一种态度
时光荏苒，转眼间2019年了，自2006年伊始，我已经从事质量工作整整13个年头，在这13年里，我先后从事过质量管理体系（ISO9000）、设计质量控制、供应商质量控制、过程质量控制、产品审核、客户质量管理，质量改进等工作，几乎已经将质量管理的各个阶段都做了个遍，对于质量的理解，也经过了多个阶段多个角度的融合，这10几年下来，俨然已经将自己当做了一个质量人，也形成了自己的质量观，那么今天就想利用这篇文字来诠释下我的质量观，我称之为质量是一种态度；
说起质量管理的发展，想必大家不会陌生，从一开始的质量检验控制阶段，再到质量统计控制阶段，最终进入到了全面质量控制阶段，这几个阶段细思量起来，实际是产品质量控制的切入点的时机，按照产品的生命周期，从事后弥补做到了预防控制，当然在发展过程中，也伴随着不断变化的质量从何而来之争，从最早的质量是检验出来的，经过了质量是制造出来的，又到了质量是设计出来的，直至全面质量控制阶段后，便也不再摆在桌面上去争辩，为何，因为大家已经经历了，检验控制阶段的事后弥补，经历了制造过程中的及时发现不合格，进入到了在产品设计阶段你想要把产品质量作成什么样，已经升华到了思维概念的阶段，正如每当主机厂开发新车型的时候，首先推出的就是概念车，所以再我看来，质量控制已经演变成为了对于产品的一种态度，或者对于输出的一种态度。
质量策划，质量控制，质量改进，这是朱兰三部曲的精髓概要，首先提到的就是质量的策划，你想要你的质量是什么样的？想要你的输出是什么样的？这是第一步，用一句俚语说，没有做不到的，只有想不到的，现在各种质量体系，质量管理工具层出不穷DOE、FMEA、APQP、PPAP、MSA、SPC再到各种QC新老工具，8D、5C、6SQ等等，很多人都沉寂在各种质量控制工具中无法自拔，可谓淹没在知识及工具的海洋中，其实跳出来，让自己的思维登高看一看，其实这些工具都很好，但是不见得适用于你现在的企业，你的产品，想要什么样的质量，想要怎么样的控制，还是需要你的质量策划，从一开始就要明确，想要什么样的质量，如何去控制，然后才到实际执行以及改进；而在执行过程中，如果没有好的质量观念，那么想到的不见得能够得到实施，如果没有好的态度，那么即使有大把的质量改进机会放在眼前，也会视而不见听而不闻，所以跳出质量知识，质量工具的海洋来看，质量其实就是一种态度；
质量发展到今天，已经不再专指产品质量，而被扩展到了过程质量，工作输出质量，也不再局限于生产制造，质量控制，而是被扩展到各个岗位，各个过程，
如果保证了每个人的工作输出质量，那么产品的质量只是一种附带产品而已，而得到的真正的果实，而是每一个能征善战的成员，是一个能够让公司长期发展的团队，有这样的成员，有这样的团队，面对这日益变化的市场需求，才能立于不败之地。
综上所述，我的质量观：就是“质量是一种态度”。
收起阅读 »
怕麻烦是不是管理体系的大敌
做体系的敌人倒底是什么？
中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
收起阅读 »
中 国的企业现在有很多种类型，而ISO为了能让标准适应这些企业，它把它的定义写的很宽泛。
问题来了，贸易型企业，服务型企业，是不是不需要进ISO？而这些企业的客户往往还要求你提供这个证书，于是，认证企业在制造型企业外的认证就变的模糊而敷衍
那这些企业本身呢？业务员接到业务，下单采购，采购下单买东西，东西放到中转库，然后发货，这条线看着很清楚，那么如果这过程中产生技术服务呢？产生其它的行为呢？需不需要像制造型企业那样去一步一步理顺呢？
且不论是否需要理顺，这类型的企业里有很多员工都是一脸的，你很烦哎，为什么要把简单的问题复杂化，知道不知道这很麻烦？
体系工程师是个高屋建瓴的职业，可能职位只是在质量部下面，但是你的眼光不能只在质量部或是技术部里面，得拨高了从上往下看，整个流程是否是中断的，哪个环节不符合体系要求，而这个流程往往不是你部门的，或者说不仅仅涉及到一个部门，这时候怎么开展工作？
一家贸易公司，销售把80%的客诉解决在微信和电话里，然后余下的20%也不会形成什么客诉单，会由销售直接指挥采购或现场服务部门把事做了，这样的公司需要管理来料质量么？中转库里积存着大量因供应商发错货而等待换货的产品，对那些做错了的东西，也不做任何单据类证据，直接发回供应商请它改，改好了直接发客户。
而且明明有作业部门，却偏说这不是生产部门，只算是服务型的部门，即便是贸易公司，这种部门也要有个明确的接单和派工的过程，可是没有，一切都在电话微信里解决。请教各位大神，你们有没有类似的经历，或者说，这样的事要如何解决呢？
收起阅读 »
人与行为：认识自己是一切管理的前提
我又认识到了什么？
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
有时候对自己的判断会失衡，自视过高等情况，了解自己是内向还是外向性格很重要，并非自己感觉，而是通过MBTI方式测试。
管理中多放权，事情需要及时反馈，及时处理。
人有“内控性”与“外控性”人格特质，不同的特质代表不同的行为和思考方式，人决策的时候还有两个回路，一个是“ 本能 ” 回路一个是 “ 思考 ” 回路。
如果一个“内控性”人格的人什么都采用“本能”回路，说不定做错不少事情，往往需要思考一下，做事情不会那么莽撞。
达克效应表示对能力低的人有可能自视过高，而对能力高的人有可能自视过低，明白达克效应说明自己的思维盲区，不能太过分，同时需要寻求大家的帮助找出自己的盲区。
情绪是除身体系统外心理系统的一种表现，情绪好坏直接影响决策，认识到情绪会参与到决策中来，所以要控制好情绪，情绪是第一生产力。
每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。
摘自：《宁向东的清华管理学课 - 人与行为》 收起阅读 »
流程与体系的纷争
如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
如果你能“忍”，为什么？
再平常不过的一个周六的中午，
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
---------------------------------------------------------------------
有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
收起阅读 »
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
---------------------------------------------------------------------
有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。
收起阅读 »
大数据时代下的质量管理与六西格玛
不管你承不承认，愿不愿意，大数据时代都将到来；
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
作为一名质量人，我们应当做好准备拥抱它的到来，而不是被它的到来带来的改变而抛弃。
下面请放开你的思想，畅所欲言：
1，大数据时代的到来会给质量管理带来什么变化？
2，大数据时代与六西格玛会擦除什么样的火花？
3，。。。。。。 收起阅读 »
[BetterFly质量学堂 ]2019世界500强中企129首超美企121，什么是中国企业的制胜法宝？
财富中文网于北京时间2019年7月22日与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »
中国大公司数量首次与美国并驾齐驱，但是如何做强变得更为迫切。此次从数量上看，世界最大的500家企业中，有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。即使不计算台湾地区企业，中国大陆企业（包括香港企业）也达到119家，与美国数量旗鼓相当。这是一个历史性的变化。
抛开那些“朝中有人”的银行保险业和“家里有矿”的能源行业，小Q分析那些来自“普通人家”民营企业逆袭成功原因，找到了相同点：质量，质量！确切地说是大质量。
1【最牛的华为：No.61】
任正非：忽略质量，那是自杀或杀人！
在《财富》世界500强2019年的榜单上,已达千亿美元收入规模的华为在世界500强排名上较去年进步11位排名61,毫无悬念地继续稳步迈进。
超群的质量意识
任正非：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”任正非如是说。
质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的质量观和方法论。
华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
《华为基本法》明确规定：
我们的质量方针是：
1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。当大多数企业仍然在空喊“安全第一，质量至上”的口号时。华为在践行着她那朴实的质量方针、质量目标。
2【最快的小米:9年】雷军：质量是小米的生命线
小米集团创始人雷军则在个人微博中表示：虽然很想假装“世界500强不算啥”，但按耐不住的激动……
小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司，秉承“做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的企业使命，视质量为企业的生命线。到如今进入世界500强，仅仅用了8年时间，同时也成为最年轻的世界500强企业。
2010年，雷军从创立小米集团之初，就将质量工作放在核心位置：精选最好的工程师、最好的供应商和最好的代工厂，雷军强调质量必须常抓不懈，不断精益求精，来实现小米对品质的把控，让老百姓用上优质的产品。
2016年，创新和品质并举，是小米手机一直以来的核心要务。雷军亲自主抓手机业务后，不断强调“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质”、“创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能走得有多远”。
2017年年初，雷军亲自牵头质量委员会，组建质量办公室专门督办，足见其对质量重视程度。小米通过自我精进、强化细节，对品质提出至高要求。2017年被雷军定义为小米的“质量元年”。去年12月，雷军荣获2017“质量之光”年度质量人物奖，并且当选了中国质量协会副会长。
2018年7月23日，雷军于发布内部信，任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席，直接向雷军汇报，同时任命张健担任集团质量办主任，向颜克胜汇报。任命即日生效。雷军在内部信中称：“小米集团上市后，我们的首要任务就是要全面提升产品和服务质量。”这也是小米在践行上市前就谋划好的路线图。上市前雷军曾在内部信中勉励全员：“未来我们将始终坚持和用户交朋友，始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品，始终坚持将创新和品质并举，品质永远是我们的生命线。我们将矢志不渝地在全球打造广受尊重的中国品牌。”
3 消费互联网时代，如何做好质量？
实物质量=产品质量+服务质量+顾客体验
互联网发展的大趋势：社交互联网-->消费互联网-->工业互联网。消费互联网时代的质量特点：
1、从全球制造产能过剩的那一刻起，供求关系发生了变化，市场从卖方市场变成了买方市场。消费者有了更多的选择余地，加剧了企业之间的竞争。
2、随着互联网的发展，许多商业模式从2B变成2C，为消费者提供了选择的便利性；同时企业也很容易调查消费者的需求。
企业为了赚钱讨好“上帝”，就必须知道他们在想什么，所以互联网时代了解用户需求变得尤为重要。
结合小米成功案例，我们来探讨一下消费互联网时代大质量如何管理?
一、挖掘顾客深层次需求--KANO 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为三类：
1、基本（必备）型需求：解决顾客“痛点”
2、期望（意愿）型需求：满足顾客“痒点”
3、兴奋（魅力）型需求：创造顾客“爽点”
消费互联网时代:“卓越顾客体验 E=MC2”
公式中的E是Earn盈利，M是商品Merchandise，而C就是Customer，C2是顾客的平方。顾客的平方可以理解为建立在商品本身属性上的“卓越顾客体验”，商家只有通过独具匠心的、有故事的商品和体验服务、才能能够激发消费者热情甚至内心共鸣，才有可能建立平方效应。
二、聚集关键高价值环节--微笑曲线
1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强创新导向的科技和模式，在右边加强客户导向的营销与服务。
4 工业互联网时代：5G从连接到赋能
中企将从500大到500强
工业互联网时代：“连接赋能 E=MC2”
公式中：E：Energy能量，M：Machine机器，C：Connections连接。
5G将开启一个崭新的时代，真正实现“平台赋能，万物互联”。
为华为喝彩，为小米打Call，为真正重视质量的中国企业加油！
生活就像一面镜子：
只要你对它笑,
它就会对你笑；
只要重视质量，
终将活出品质！ 收起阅读 »
2019-08-24更新职业生涯
好多年没来了，今天突然想回来发个文章。其实也不是给谁看，只是写给自己，像11年一样，若干年后翻起来激励自己继续前行。
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
家庭方面忍不住提一下我宝贝可爱的女儿~~~还有生出遗传我们双方优点，这么漂亮女儿的老婆大人~~~
有绍兴当地同行业人也许能猜出这些公司，甚至猜到我是谁。不过半导体行业逛这个论坛的人不多。 收起阅读 »
老规矩流水账方式记录自己的职业生涯：
第一份工作：10年绍兴当地普通二本毕业，学院老师联系一家台资LED厂O公司实习，一起的有8位同学。实习期在车间倒班，后来陆续调到各职能部门，再陆续离开O公司。我最后一个走也才做了一年半。这里是我跨入职业生涯的大门，也庆幸第一家就进入一家质量体系很好的公司，给予我很大的帮助。
第二份工作：11年11月吧，直属领导跳槽到IC设计公司S，叫我过去帮她。说真的，自己面根本进不去。S公司虽不大，但毕竟是IC设计公司还是有门槛的。从体系完善牢固的台资进入民营企业，工资上涨的冲劲和新鲜劲淡去之后，就开始正视民营企业文化的差异了。跟当时的同事打了个比方，O公司的质量体系就像三角形金字塔一样稳固成熟，而S公司就像平行四边形，虽然我并不是做QS的，也感到巨大的差异。做到12年9月工作调动了。
第三份工作：S公司老板买了家封装厂H，主要封装自己的产品，也接外面的订单。直属领导被调到H公司建立质量部，可以带一个人过去协助，无可厚非肯定是我。H公司逐渐步上正轨，但领导和老板、老板娘的冲突也逐渐升温。有理念上的，也有性格上的。最后领导离开自己创业当老板娘去了。后来几年没有招经理，我挂了科长顶上去了，也是最累压力最大的几年。
H公司业绩一直没有大的提升，小民营企业的思想和作风也让从国内一线大厂挖来的人心灰意冷，技术部的老板先走了，又是下面人挂科长顶上。我自认能力不足，建议老板如果要接大的设计公司订单，还是要有个经验丰富的经理。老板听从我的建议挖了一位（后来证明水土不服）。再之后行政，生产，设备的部门主管先后离开，但都没有再招人，都是提拔下面顶上去。我也心灰意冷，同时意识到H公司不会有成长了，决定出去看看自己的能力。
HR和老板都出面挽留，工资乘1.5倍。但我去意已决，老板最后同意（后来老板说是问我经理，我走了有没有问题，说没问题）。一周后画风突变，再次执意挽留，老板以兄弟相称，让我一定要帮他，说我是唯一的本地人，也是他一心培养的。因为我经理突然转变说我走他也走，之前说的是我走没问题。这点是我一直困惑的。
我算是心软的，但当时确实心灰，也找好下家，一狠心在一个月满后就走了，直到最后都没给我办离职手续，我自己走了。刚回到家，听到风声的老板娘亲自打电话过来，我再次表明要走的决心。
没想到，我走后不到一个月，品质经理真的走了。。。再后来从同事处听到H公司的消息就全是负面的了，订单逐步下降，又有几个骨干离职，都未再补人。最近的消息是要搬厂了，从浙江搬到安徽。
从12年9月调入到17年7月，H公司是我最有感情的一家公司。
第四份工作：杭州半导体大厂SL的分公司，面试感觉很好，进去之后发现总经理脾气暴躁经常摔东西，骂人难听。离职率很高。我自认为不是能听那么难听骂声的人，第一次出绍兴闯荡以失败告终认栽。可能我运气比较好，再次投简历给绍兴一家国内知小家电企业QA职位。马上收到面试邀请，并推荐了与我职位更匹配的岗位IPQC主管，面试顺利并很快收到offer。所以第四份工作，只有半个月时间。
提离职时总经理很诧异，说对我印象很好怎么刚来就走。我职能呵呵。。。
第五份工作：坚持做品质最初其实就是想到，可以在绍兴当地跨行业领域跳，没想到一语成谶。到了小家电行业SP做注塑部IPQC主管，虽然主管人，但也兼了一个总装车间的异常对接处理。直属领导挂的是副经理，比我还小一岁，能力确实很强，令人生佩。
从半导体行业跨入劳动密集型行业，从最初塑胶件的气纹、缩水是什么都不知道，到组织工艺、生产、计划、总装工艺、QA开会。在这里最锻炼人的是沟通能力、扯皮能力，工作强度比H公司还大，压力也堪比H公司。只是胜在上面有副经理帮我抗压。虽然对企业文化不太认可，加班常态，半夜也经常赶报告。但确实SP公司逐年发展扩张，也有很多机会，也经常跟我老婆说绍兴没多少比SP好的大公司了，打算长期奋斗往上爬。
结果事与愿违，一个S公司做QS的前同事要去SM面试，SM是国内NO.1半导体厂，一直知道将在绍兴建厂，但根本不敢想。前同事得到面试机会，又完全不知道行业知识，向我了解顺便建议我也投一下试试。没想到顺利的出乎意料，HR和用人单位两轮电话面试，都不需要去上海面试，反而比她还先拿到offer。
提离职也很让副经理意外，但因为注塑质量部从整个基地品质体系划分给注塑部，归给注塑总监管后大家都很难做，他也支持并祝福我找到好的下家。反而到注塑总监那里时流露出想留我，干掉我老板的想法。我如实告诉我的老板，并让他也多做准备，就磕磕盼盼的离职了。
S公司从17年8月到18年11月，每天跟打仗一样，做了一年多。我老板坚持到现在还没被干掉，也很厉害了。
第六份工作：目前在职的，对绍兴这个小城市，排除公务员事业单位，说SM综合评价最好也不为过。市政府引入并大力支持，建厂进度新闻报导。绍兴当地、周边一些半导体人士都想进来。我和另外几名H公司的前同事也在此又成为同事了。O公司、S公司、H公司之前的同事都联系我希望推简历，SL公司也大量人过来。
这里人才更多，可学习的东西更多，希望我的职业生涯能在这里留下浓重的一笔。绍兴厂房马上建好，可以从上海搬回绍兴了。
写在结尾：
工资方面从O公司到S公司，从H公司到SP公司，从SP公司到SM公司，是主动跳槽（SL半个月不计），每次大概都提升1.5倍，当然和绍兴当地工资水平偏低有关。但也终于赶上最初毕业时对工资的阶段性目标。
家庭方面忍不住提一下我宝贝可爱的女儿~~~还有生出遗传我们双方优点，这么漂亮女儿的老婆大人~~~
有绍兴当地同行业人也许能猜出这些公司，甚至猜到我是谁。不过半导体行业逛这个论坛的人不多。 收起阅读 »
被当枪使的痛苦
我于今年4月份结束了一份3年半的工作，今年四十岁了，七零后的尾巴，回顾这三年半的工作，无限的唏嘘，回头看看我的工作内容，和我经历的东西，突然觉得兜兜转转，我还是没跳出质量的圈子。
其实我对做质量，有一个非常奇怪的认识，这是个做人大于做事的职位，没有八面玲珑，即便是老板的老婆儿子，也无法做好。所以掂量一下自己的情商，如果你没有高情商，那根本不可能做出成绩。不是在公司没有存在感，被欺负的头都抬不起，就是每天跟人吵，最后黯然下课，这跟老板支持与否有点关系，但老板对你的支持远达不到让你可以无视沟通的地步。管理规范的公司还好，如果管理相对混乱，人制大于法制的公司，就完全行不通了。而我，就是那只被折磨的枪。
2015年底，我初入这家公司，当时公司正在承接一个大单，来自中东某国，公司很忙，行业也很特殊，我公司是一家非常典型的产学研公司，原始老板是由学者+投资人的模式组成的，后来投资人未变，学者变了，但不管怎么变，我们公司都与大学和科研院所联系紧密。
我入职的时候，顶的是技质部经理助理的头衔，其实是想把质量部从技术部独立出来。但是我一进厂，就投入到火热的技术工作中，于质量一块，根本无暇顾及，当时我也算搞了五六年质量了，突然投入技术工作，讲真，我是兴奋的，突然发现，技术工作原来不需要跟人打多少交道，不需要跟人产生对立和矛盾。
我开始热爱技术工作，并且本能的利用质量工具来分析技术问题。当时公司的合格率低到另人发指，大家一定想不到，我们的最终合格率只有30%，这一单利润应该颇丰，最终我们却赔了200W，把公司别的版块的营利基本赔了进去，说起来也可笑，我们最大的问题是技术问题。在接触技术工作后我才发现，我司的技术部强大到了形成阴影的地步了。这么说吧，好像除了财务和行政，我司没有哪个工作跟技术没关系的，技术部经理还是我的老乡，他把大部份的资料存在他的电脑里，现场作业必须技术部人员去跟踪，不然现场不知道怎么做。
大家可能笑了，那作业指导书呢？我明确的跟大伙说，有，但是这份指导书不具备任何指导意义，很多关键性的工作写的非常模糊，这一半是因为技术本身不成熟就上马，很多环节需要进一步摸索完善，另一方面是技术经理有意为之。
而质量更是技术经理一个有力的武器，借以辖制生产及销售采购。
当时我是个愤青状态，对此非常不感冒，我觉得老板也是非常不感冒，可是我忘了，我是技术经理的助理。
另，我得说一句，我司有一个怪现像，除生产经理外，管理层清一色是本地人，技术部清一色是外地人，看的出外地人在管理层面相当受排挤，当时的生产经理来自湖南，是一个谁也不愿意得罪的老好人。
我入职就是这样一种状况。因为对技术工作迸发出的热情，我跟在产线一直在做数据，并且一直在跟踪一些频出问题的岗位。并且据以前的职业经验，给产线一些小小的建议，有些建议还传到了总经理的耳朵里，总经理是投资人之一，是学者。
入职第三天，我参加了总经理组织的一个技术讨论会，会上总经理表扬了我，并且强调，技术人员必须盯在现场，坐办公室的技术人员出不了结果。
我当时没意识到，我己经招了忌惮。
当时技术经理外婆去世，他回老家处理，一走就是半个月，这半个月，我按我自己心里想的一直在努力的收集现场数据，并且在晚上加班进行分析，我也觉得30%的合格率实在太扯了，后来我发现，从数据分析角度是我们原料的一项指标总处于大幅度波动状况，无法稳定控制
当时我提出了要对这个指标进行监测。技术经理回来了，他上任第一件事就是称赞了我这个提议，并制定了一个改善方案，但是要求我负责监测这个指标，当时这个改善方案是把大批量的原料分小批次，并且逐一调整，生产线是不停的，于是夜班测量的工作就让我来做。我当时是抗拒的，可是从未想过这是经理对付我的手段。但是我还是做了，熬夜我不怕，但是改善的效果基本等于0，这根本不能最终解决问题，真正的问题在于供应商，更在于我们从未对供应商提出明确的要求。供应商那边本身是一个研究所类型 的小厂，不仅为我们提供原材，还对我们偶尔做技术指导。这个问题本身就是供应商提供的原材料不符合我们现有产品的要求。
这个问题最终是以我司自己上设备生产原料为告终，必竟是产学研型的公司，技术上永远都不是最大的问题。
然后技术经理就语重心长的跟我说，“小Z，你看我们现在合格率这么低，质量控制不过关啊，我们的质量控制也没形成系统，你看要不你把这一块做起来吧."当时我有点蒙，不过顶头上司强调了，我就同意了，我开始伏案做质量控制计划，做质量过程设计。理所当然的从一线撤了下来，然后别人一天天干的热火朝天，每天加班到晚上十点多，我则完全没人管。当时我蒙生了退意，也分析了现状，我明白自己的一些行为引起了技术经理的不满，他想让我滚蛋。我当时也是打算滚蛋的，必竟天天坐在办公室看别人忙碌，我实在是很不习惯。
那时候己经十二月份了，公司开始了年底盘点及总结，我的领导突然要求我帮他做这一年的工作总结。他是个不擅文字的人，我当时也想，马上要过年了，还是算了吧，等过完年在说，于是我花了十二分的精力，为他做了一份图文并茂的工作总结，从各项能收集上来的数据分析当年质量情况，技术改进情况等等。
年度总结会议是技术经理主持的，一个一个部门的总结由部门负责人上来讲，我仔细看了看，没有一个部门有我做的那么精致。可能也是这帮人管理水平有限造成的。
轮到我们部门了，技术经理根本没细讲这份总结，他就是快闪过了，我惊了，明明是他露脸的时候为什么他不愿意呢？回来后部门有一位同事不怀好意的告诉我，这是经理故意的。
我蒙了。 收起阅读 »
其实我对做质量，有一个非常奇怪的认识，这是个做人大于做事的职位，没有八面玲珑，即便是老板的老婆儿子，也无法做好。所以掂量一下自己的情商，如果你没有高情商，那根本不可能做出成绩。不是在公司没有存在感，被欺负的头都抬不起，就是每天跟人吵，最后黯然下课，这跟老板支持与否有点关系，但老板对你的支持远达不到让你可以无视沟通的地步。管理规范的公司还好，如果管理相对混乱，人制大于法制的公司，就完全行不通了。而我，就是那只被折磨的枪。
2015年底，我初入这家公司，当时公司正在承接一个大单，来自中东某国，公司很忙，行业也很特殊，我公司是一家非常典型的产学研公司，原始老板是由学者+投资人的模式组成的，后来投资人未变，学者变了，但不管怎么变，我们公司都与大学和科研院所联系紧密。
我入职的时候，顶的是技质部经理助理的头衔，其实是想把质量部从技术部独立出来。但是我一进厂，就投入到火热的技术工作中，于质量一块，根本无暇顾及，当时我也算搞了五六年质量了，突然投入技术工作，讲真，我是兴奋的，突然发现，技术工作原来不需要跟人打多少交道，不需要跟人产生对立和矛盾。
我开始热爱技术工作，并且本能的利用质量工具来分析技术问题。当时公司的合格率低到另人发指，大家一定想不到，我们的最终合格率只有30%，这一单利润应该颇丰，最终我们却赔了200W，把公司别的版块的营利基本赔了进去，说起来也可笑，我们最大的问题是技术问题。在接触技术工作后我才发现，我司的技术部强大到了形成阴影的地步了。这么说吧，好像除了财务和行政，我司没有哪个工作跟技术没关系的，技术部经理还是我的老乡，他把大部份的资料存在他的电脑里，现场作业必须技术部人员去跟踪，不然现场不知道怎么做。
大家可能笑了，那作业指导书呢？我明确的跟大伙说，有，但是这份指导书不具备任何指导意义，很多关键性的工作写的非常模糊，这一半是因为技术本身不成熟就上马，很多环节需要进一步摸索完善，另一方面是技术经理有意为之。
而质量更是技术经理一个有力的武器，借以辖制生产及销售采购。
当时我是个愤青状态，对此非常不感冒，我觉得老板也是非常不感冒，可是我忘了，我是技术经理的助理。
另，我得说一句，我司有一个怪现像，除生产经理外，管理层清一色是本地人，技术部清一色是外地人，看的出外地人在管理层面相当受排挤，当时的生产经理来自湖南，是一个谁也不愿意得罪的老好人。
我入职就是这样一种状况。因为对技术工作迸发出的热情，我跟在产线一直在做数据，并且一直在跟踪一些频出问题的岗位。并且据以前的职业经验，给产线一些小小的建议，有些建议还传到了总经理的耳朵里，总经理是投资人之一，是学者。
入职第三天，我参加了总经理组织的一个技术讨论会，会上总经理表扬了我，并且强调，技术人员必须盯在现场，坐办公室的技术人员出不了结果。
我当时没意识到，我己经招了忌惮。
当时技术经理外婆去世，他回老家处理，一走就是半个月，这半个月，我按我自己心里想的一直在努力的收集现场数据，并且在晚上加班进行分析，我也觉得30%的合格率实在太扯了，后来我发现，从数据分析角度是我们原料的一项指标总处于大幅度波动状况，无法稳定控制
当时我提出了要对这个指标进行监测。技术经理回来了，他上任第一件事就是称赞了我这个提议，并制定了一个改善方案，但是要求我负责监测这个指标，当时这个改善方案是把大批量的原料分小批次，并且逐一调整，生产线是不停的，于是夜班测量的工作就让我来做。我当时是抗拒的，可是从未想过这是经理对付我的手段。但是我还是做了，熬夜我不怕，但是改善的效果基本等于0，这根本不能最终解决问题，真正的问题在于供应商，更在于我们从未对供应商提出明确的要求。供应商那边本身是一个研究所类型 的小厂，不仅为我们提供原材，还对我们偶尔做技术指导。这个问题本身就是供应商提供的原材料不符合我们现有产品的要求。
这个问题最终是以我司自己上设备生产原料为告终，必竟是产学研型的公司，技术上永远都不是最大的问题。
然后技术经理就语重心长的跟我说，“小Z，你看我们现在合格率这么低，质量控制不过关啊，我们的质量控制也没形成系统，你看要不你把这一块做起来吧."当时我有点蒙，不过顶头上司强调了，我就同意了，我开始伏案做质量控制计划，做质量过程设计。理所当然的从一线撤了下来，然后别人一天天干的热火朝天，每天加班到晚上十点多，我则完全没人管。当时我蒙生了退意，也分析了现状，我明白自己的一些行为引起了技术经理的不满，他想让我滚蛋。我当时也是打算滚蛋的，必竟天天坐在办公室看别人忙碌，我实在是很不习惯。
那时候己经十二月份了，公司开始了年底盘点及总结，我的领导突然要求我帮他做这一年的工作总结。他是个不擅文字的人，我当时也想，马上要过年了，还是算了吧，等过完年在说，于是我花了十二分的精力，为他做了一份图文并茂的工作总结，从各项能收集上来的数据分析当年质量情况，技术改进情况等等。
年度总结会议是技术经理主持的，一个一个部门的总结由部门负责人上来讲，我仔细看了看，没有一个部门有我做的那么精致。可能也是这帮人管理水平有限造成的。
轮到我们部门了，技术经理根本没细讲这份总结，他就是快闪过了，我惊了，明明是他露脸的时候为什么他不愿意呢？回来后部门有一位同事不怀好意的告诉我，这是经理故意的。
我蒙了。 收起阅读 »
继续磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势---续集
个人十分喜欢付老师的文章,几乎是从头到尾的读了所有的文章,今天突然又拿出来一篇：磨剑：使用鱼骨图的正确的姿势（无法使用外站，自己百度去吧！），竟然没找到续集，这怎么能行，来吧，老师不写，学生来补。下面就和大家一起来拆解一下付老师到底要说啥吧。
从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
收起阅读 »
从老师举的例子看，我也吐血了（比老师吐得少点，窃喜！）。鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的，没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了，又贫多了。看正文：
一、 鱼骨图的基础：
就一个破骨头架子还要基础吗？要，而且一定要。为啥？只要一提到鱼骨图，大家都会条件反射的讲：人、机、料、法、环、测，还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊？按照二八原则，这个其它不都是赠送的吗？难道还想转正不成？是的，这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推，小编你到底要说啥？我要说流程！流程！！流程！！！这个就是鱼骨图的基础，是根基，没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的，不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊！看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做？
前方高能，有兴趣可以在自己的工作岗位试试，搞不定你的问题算我输。
首先，找一帮“混子“（要么不干，一干就准没错的人喽！），每人发一页的A3纸，写草书的加倍，铅笔一支，橡皮半块。做队长的（Team Leader）另奖励白板一套，会议室就不要了，直接去现场！去现场！！去现场！！！
其次，看不良品，每人发5pcs（数量当然可以自己定啦），注意不能破环，是的你没看错，不良品也不能破坏。也不能讨论，是的你还是没看错，不能讨论，原因后面叙述。看完不良品以后呢？进入下一步啊，这个还用说。
第三，看完不良品，就该上线了，没线体的看啥，那就从第一个大的模块开始，比如冲压车间（具体多大，自己拿捏）。从第一个工序开始大致上走一圈即可，比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可，要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品，让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面，注意不能讨论，然后做第四步。
第四，按照上面的路径再走一圈，注意这一步要比上一步走的慢一些了，这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可，比如装配了另外一个零件等等，做好记录即可无需恋战，完成后继续看不良品，让大家对上次看到的异常问题做初步确定，注意不能讨论。这个就叫中流程吧。（反正我也不会取名）
第五，再走一圈，记录产品在每个工序或工站发生的具体变化，比如先将A放入B，然后启动机器，机器运作（A和B贴合），机器复位，取出产品C（A和B的产物），到此就可以了，还要再去看不良品，这里的不良品可以破坏了（如果需要，否则不要乱搞噢！）。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
第六，在现场走倒数第二圈，这一步再将上一步的流程进行细化，越细越好，左手拿取还是机器拿取，动作是如何变化的，记录详细，再回去看不良品，注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了，为什么还要增加倒数第一圈呢？就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论，自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
好了，现场活动基本完毕，憋了这么久了，大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用，上面的过程是没有用的（呵呵呵呵）。
第七，队长将最大的流程画出来，要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面，注意大、中、小、细流程的位置要一一对应，如果重复可保留一个即可。
第八，高能来了，（卧槽，弄了八百字的废话，这里才高潮啊！），队长画一个大大的鱼骨干，箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾，再从鱼尾到鱼头的顺序写下来，最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面，这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了，将每一个细流程都做一个表决，将得票高的表示出来，大家再做不良确认讨论就可以了。
各位看官也许明白了其中的含义，其实鱼骨图最离不开的是现场和流程，这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起，最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下，假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中，每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分，再假设每个层次再分五个流程，那么就有625=（5*5*5*5）个细项，有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢？当然，实际过程中并不一定真有这么多，有的可能在中流程中就被COVER了。
如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话，是不是会遗漏很多发现问题的机会呢？自己去想吧！
写在最后，为什么在现场观察不让大家讨论呢？原因很简单啊，鱼骨图是发散思维的集合，讨论很容易造成思维定势，也很容易造成先入为主，所以之。
收起阅读 »
理解顾客需求的重要性，这例子太绝了
理解顾客需求，从这个例子来看，真是太重要了。
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足
没有理解顾客需求，顾客满意度更是无从谈起。
刘备与关羽的画面感十足
关于防呆POKA-YAKE, 你该知道的。
对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »
EMS 废水、气、噪声的执行要求！
水消耗管理考虑哪些？
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？
•组织每天平均水消耗量多少？
•一个财务年内用于水的成本多少？
•是否有计算水成本占总的营业额百分比？
•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
废水排放考虑哪些运行？
•废水是否已按照法规要求处理排放出去？
•是否有专人负责，并了解相关的排放标准
•每天产生对少立方污水？处理后水的回用
•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可
•组织是否有充分的设备监视和测量污染物
•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？
•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？
废气排放
•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？
•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？
•监视和测量结果是否符合法规？
•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
噪声排放考虑哪些运行？
•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？
•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
废弃物管理考虑哪些运行
•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？
•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？
•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »
•谁负责水消耗管理？这个人是否充分了解水消 耗资源？
•组织每天平均水消耗量多少？
•一个财务年内用于水的成本多少？
•是否有计算水成本占总的营业额百分比？
•是否有清晰的程序监视，测量和记录水的消耗？•组织是否实施或采纳任何新技术/设备来节约 用水？
废水排放考虑哪些运行？
•废水是否已按照法规要求处理排放出去？
•是否有专人负责，并了解相关的排放标准
•每天产生对少立方污水？处理后水的回用
•工业废水排放口是否清晰标示？是否许可
•组织是否有充分的设备监视和测量污染物
•监视和测量结果是否符合法规？如果违反，是 否有补救措施？
•是否充分的证据显示废水处理设施有效管理？
废气排放
•是否有专人负责废气管理？并充分了解标准？
•是否有规定在要求间隔内监视和测量废气含量？
•监视和测量结果是否符合法规？
•废气处理环保设备是否得到定期的维护和保养？如果出现异常，组织是否有应急预案跟进？
噪声排放考虑哪些运行？
•是否专人负责？这个人是否了解噪声排放标准？
•是否标示所有的噪声点？•组织定期监视和测量厂界噪声？并分析尽可能 减少噪声源的可行性？
废弃物管理考虑哪些运行
•是否专人负责？是否能解释分类/处理/标示/储存/运输等要求？
•现场所有员工是否有效实施废弃物的分类并都标示清晰？
•是否有管理程序规范管理产生HSW的工序，并考虑减少和回收利用？•组织是否计算在产品整个周期内可循环废弃物的利润或成本？ 收起阅读 »
Powder Coat process flow chart share
This is Powder Coat process flow chart share for your review and comments. thanks.
用田口直积表理解稳健性设计 向DOE初学者进言(5)
BOX《试验应用统计》P338，清洁剂稳定性设计案例：4可控因子：2水平8次部分因析设计，3噪声因子：2水平4次部分因析设计，共32次不重复试验。原文称为裂区设计，这是典型田口直积表法。直积表也被称为乘积表，笔者认为乘积表更直观易理解。
但直积表常被人批评试验次数太多，直积表本质是每一个可控因子组合必需受过噪声因子组合的上下极限恶劣状态“压力”测试，其响应才是稳健的非实验室的数据。
有学者认为直积表可简化为一表法，即此案例成2水平7因子设计，这对稳健性设计是一种误解。
比如有一个2可控因子1噪声因子案例，一表法用2水平3因子因析设计8次试验，但每个可控因子组合只和上限噪声或和下限噪声各做4次试验。每个可控因子组合必须上下限噪声都做试验，即要再做8次，共16次试验。这样每一组可控因子组合在噪声上下限干扰下的均值和极差或样本方差是稳健性的指标。
而如有些学者用重复6次的样本方差作为离散性指标，但不是稳健性指标。而且重复多次试验总次数不比不重复的直积表少。
上述清洁剂案例旳噪声组合是省略的方法，忽略了部分噪声因子之间的交互效应。理想的噪声组合外表应用2水平3因子因析设计的8次试验，即需64次试验。
而传统D0E重视可控因子因析设计，而田口不少案例是噪声因子因析设计！？这就是稳健性设计的核心：可控因子可控，噪声因子不可控，只有通过试验才能知道噪声对响应的影响程度和可控因子和交互效应抑制噪声的效果。
收起阅读 »
质量人成长的领悟。。。
我今年三十岁，
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少，
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »
每天起床的时间从中午12点变成了早上7点，睡觉的时间从凌晨变成了晚上11点，规律得自己都害怕
我今年三十岁，
工作中开始接触形形色色的人，见到家里亲戚，他们不再问你如何，而是问什么时候要二胎，你工资多少，目前哪里？
聊天的话题从各种网络游戏变成汽车，房子…
吃饭的时候，往往讨论的是某某换了车子，某某月收入多少，
我今年三十岁，
每天不再追美剧，看战争片，开始感慨油价，房价涨的有多快，股票是涨还是跌，票子多不多
我今年三十岁，
不再乱买东西，月底开始算计，还了信用卡，开销多少，还剩下多少，该开始攒钱还房贷了…
我今年三十岁，
渐渐的开始讨厌的酒吧、ktv，喜欢亲近自然，喜欢健康的生活方式…
我今年三十岁，
我们开始追逐梦想，不会再轻易流泪，不会再为了一点挫折而放弃…
我今年三十岁，
没有了年少的轻狂，把遇到的挫折困难都当作一种人生的阅历，试着去包容去忍耐…
我今年三十岁，
回想起曾经，我们做了太多的错事，走了太多的弯路 ，我们总是在后悔，但是我们回不去了，回不去那个曾经纯真的年代了。
当我们被社会上无形的压力压的喘不过去的时候，我们渴望曾经的那份爱，渴望有人理解你，但是你知道，有些事情做人难，做质量工作的男人更难，白天男子汉晚上汉子难。白天单位不断沟通协调，晚上想静静，但无奈家里也需协调
我们在一条伟大的航路上我们需要有人为我们鼓劲，也许我们累倒想放弃，深吸一口气，继续向前走，我深信，总有一个能靠岸的彼岸。
今年我们三十岁，
无聊时我们没有去玩游戏，我们开始上某宝购物挑便宜的，刷抖音笑笑，偶尔也蹦出自己也拍一个的念头
我们今年三十岁，
孤单时我们没有地方去，QQ已经几乎不用了，微信也懒得聊，有时候想找微信朋友说点什么，但打几个字有删除了，就这样反复纠结的着…于是我们把微信朋友圈刷新了一遍，看看谁更新心情了，有时候想想在自己朋友圈发个消息，想想还是算了
我今年三十岁，
烦恼的时候不再发牢骚，我们静静的，静静的看着听着，这很现实又很虚伪的世界，望着发福的腰和肚子，无奈又可笑
我今年三十岁，
明明很想哭，却还在笑。
明明很在乎，却装作无所谓。
明明很痛苦，却偏偏说自己很幸福。
明明说的是违心的假话，却说那是自己的真心话。
明明眼泪都快溢出眼眶，却高昂着头。
明明已经无法挽回，质量这条路哪怕千辛万苦，却依旧执着。
只想在心底独自承受，虽然心疼的难以呼吸，却笑着告诉所有人“我没事的！”然后静下来时，自己就笑话自己，何必把自己伪装的这么坚强？好像自己可以承受所有。
但你知道，你是家里的顶梁柱！是全家的希望，没有理由去抱怨，你是经理，是父亲，是丈夫，也是父母儿子。。。。 收起阅读 »
RSS Feed