原刊于 优思学院 知乎 帐号
 
不论哪一行业，大家都要创新，都知道创新与获利、甚至生存，息息相关。从哈佛大学的“破坏创新”，到让通用电器公司起死回生的六西格玛提升品质，外加各式各样的创新方法，近年各大小企业莫不研拟自己创新之路，几年下来有不少成功的，只是成功率不高，仅有 4.5%，失败的却占 95.5%。八月十五日的 Business Week，有一篇 20 页的报导，专业讨论企业创新的成败，颇有深度。


也许“创新”在字面上有创造求新的内涵，所以产生许多误导。事实上许多创新不一定在发明新的产品，发现新的服务提供给顾客，往往是更好的创新。有人认为创新带有疯狂的举动，事实正好相反，创新需要纪律、规范、与领导。那么创新是否需要花费、是否需要很长的时间来发展？这是一个好问题，答案是：如果创新失败，所付出的代价与花费将远超过创新的花费，尤其在技术与资讯走向商品化与全球化之际，这就更为真确。许多创新的点子同时进行，可以增加成功的机会？事实也不尽然，除非企业有高度的创新结构，否则集中在少量的创新上，一样可以成功。作业规范是否可以提升创新的成功率？规范固然重要，但早期如顾客调查没有规范的工作，也同样重要。


具体的说，创新失败来自概念的混淆。第一是把研发与创新混淆，以为投入研发，创新就自动而降，实际上却是减少研发经费、向外求新，反而更能创新。第二是把行销与顾客混淆，以为卖什么顾客就什么，事实不然，行销并没有工具来发觉顾客的隐藏需求。第三是把设计与设计策略混淆，传统的设计着重在形式色彩的观感，而新的设计策略则提供工具，用来修饰产品、宏观未来、与了解顾客的情感。第四是把创新与技术混淆，以为高技术就是创新，事实上是技术导向创新所增加的功能，徒然让顾客生怯，反之以顾客为中心的创新，才能创造让人喜爱。第五是把天马行空的构思与创新混淆，创新的确需要创意，但只能在纪律、领导、奖励、财务的支助下才能发挥。


了解了创新失败的原因，那怎么做才能成功？当然不是容易的事，不然也不会有这么高的失败率。不过根据创新成功的两家企业：通用电器 (General Electric) 与宝碱 (Procter & Gamble) 的经验，可归纳出五大原则。通用电器固然是采用 六西格玛 技术的先驱，但能建立一个“竞争前管理”的营运模式，预测竞争、事前做好准备，让公司改头换面；宝碱制造多样生活上日用品，了解并改变人的生活形态，近年推出的静电干抹布就是一例，以前擦地板用抹布与水，不容易擦干净、有时候越擦越脏，现在用静电干抹布，地上的灰尘自动吸上来，对打扫的人来说，是一大便利。


创新成功的第一个原则是开放，务必要放弃“我们不做这个”的文化，研发成果也要对外界开放交流，同时借助外界创新设计专业，让高阶主管到外面寻觅创新产品与服务。创新成功的第二个原则是带头，高层主管要带头领导这一“文化革命”，亲自推销创新的目标，雇用创新专业人士，分散到企业各个部门。创新成功的第三个原则是经理，目前能执行创新的任务的，仅有少数受过六个西格马训练的经理、与少数了解传统企业运作的专家，缓不济急，企业需多雇用人类学与心理专家，少雇用工程师。


第四个原则是奖励，新点子、顾客满意、增加营收，都要给于实质奖励，而花费仅用在认定新市场、开拓新顾客、以及创造新品牌上。第五个原则颠倒创新程序，以前的做法是先在实验室发展技术，然后根据技术设计产品，最后掷给顾客。今天的创新程序正好相反，先观察了解顾客的需要，然后再发展出满足顾客产品。


果能按步就般，依照五大原则创新，价值就节节上升。以一杯咖啡为例，所用的咖啡豆仅值 1 - 2 美分，因为这是便宜的商品，把它打包加工、加上品牌，就价值 5 - 25 美分；加上服务，冲泡一杯咖啡，就价值一美元，再加上经验，在如 Starbucks 有名的咖啡店出售，就价值二至五美元了。


Starbucks 是今年由 68 个国家的 940 位高层主管遴选出全球最有创意的前二十大企业第十九名，这二十名多为大家所熟知的企业：第一名是苹果电脑的消费品设计 (iPod)，第二名是 3M 内部对创意的正式奖励，第三名是微软对产品的持续改善，第四名是动用电器的竞争前管理，第五名是 Sony 对媒体融合的了解。以下依次为戴尔电脑、IBM、Google、宝碱、Nokia、Virgin 航空公司、韩国三星、沃尔码、丰田汽车、eBay、Intel、Amazon、IDEO 创新顾问公司、Starbucks、BMW。


创新成功的比率虽然仅有 4.5%，但每个行业不同。成功比率最高的是创业基金，高达 31%；其次是制药业，成功率 7.5%；电脑软体 4%；电脑硬体小于 4%；财务服务与行动电话同为 3%；航空公司为 2%；音乐与超级市场都小于 2%；玩具业小于 1%。


由此看来，出版、印刷、乃至媒体的创新，几乎等于零了。业界能不反省？ 收起阅读 »

今天和大家聊聊6西玛等工具的学习
 
详细的可以看“图说流程体系”公众号

文章原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
 
前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~



麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~



它真的是外星人的作品吗？

那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~
 

上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：



5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。

在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。

这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。

说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。

需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。

1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。

由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。

对于麦田怪圈来说，它有如下特征：

1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。





由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。

2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。

回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。

1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。



据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：



而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？



很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。

关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？

3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？

在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。

第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？

1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？

2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。



那么，这又意味着什么呢？

4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。

现在回到麦田怪圈的话题。麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。

5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。

回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？

很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。

6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。

麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。

7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。

对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，



至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？

这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。

对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。

在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。



竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。



两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。



为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？

原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。



前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？

另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。

好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。

所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！

当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。

再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »

原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师

前言：麦田怪圈，相信很多人都听说过吧，它是从上世纪六七十年代开始被发现于欧洲的麦田里，并于上世纪八九十年代盛行。那些形色各异的图案，颇有科幻色彩~



麦田怪圈曾多次出现在以史前巨石阵闻名的英国威尔特郡，这更是为其染上了一层神秘的色彩，复杂的图案和精细的制作水平，使得由外星人制作并以此来暗示人类的观点甚嚣尘上~



它真的是外星人的作品吗？

那么，我下面就使用一种在问题解决流程中用来描述问题的5W2H和IS/ISNOT（是/非）工具组合来解释一下，这毫无疑问将是一篇科学、严谨，同时又不乏趣味的文章~

上面简单了解了一下麦田怪圈，那么，现在再来认识一下问题描述工具5W2H，如下图所示：



5W2H用来帮助我们从各个不同侧面来全面地描述和认识一个问题，为下一步的原因分析提供一个明确的范围和方向。

在问题解决流程中，5W2H通常与是/非工具组合使用的，请注意，上图中的内容是以产品问题为例来展开的，在本文属于借用。

这对工具组合用得好的话，甚至可以在工具用完之后，再对所确定的范围和方向展开相应的调查和验证，就可以得出结论，本文中的麦田怪圈案例就是如此。

说明一下，上文中与5W2H相关的“问题解决流程”是广义上的，适用于所有行业。当然，在制造型行业中的8D中，以及以8D为基本架构的其他问题解决流程中，如G8D、EPS、QRQC等等，5W2H + IS/ISNOT工具组合肯定是一种值得首选的寻找问题症结的利器。

需要注意的是这个工具中描述的内容必须完全是客观的，不能包含任何主观的判断和任何的逻辑推断。

1、What（什么问题？）描述问题客体的特征。

由于很多问题所对应的表面现象是十分相似的，我们需要抓住其中的特征，来正确地定位所要研究的具体问题，防止走偏分析的方向。

对于麦田怪圈来说，它有如下特征：
1）都是制作得十分精确，十分具有设计感，并借助于工具来实现，不像是随机生成的；
2）总体是成圆形，组成它的基本元素都是属于在我们的现实生活中常见的几何图形！
3）很多图案都在人类世界中有原型存在，如蝎子、蛇、水母、人脸、日月星尘等等。





由此可见，麦田怪圈，虽然挺奇特，但是，还是没有脱离我们这个已知的世界及人类的想象空间。

2、When （什么时候发现的？）描述问题发现或发生的时间及发展趋势，包括具体的时间。
 
是否该问题本该早发现而没有及时发现？对于制造行业，问题产生时的4M1E要素有什么变化？例如，换过原材料的批次吗？交接过班次吗？停过电吗？等等。

回到麦田怪圈的问题。上世纪六七十年代，英国、澳大利亚、美国、加拿大就陆续有麦田怪圈的报道，到了八十年代的早期，报道数量出现了井喷式的增长。在一年四季中，麦田怪圈最多出现在夏天，出现的数量大约有几十个，而且也不一定是出现在麦田里了，玉米地、大麦地，甚至烟草地等也有发现。

1966 年，在澳大利亚的图里镇有人声称目击到UFO制造麦田怪圈。1982年，随着电影《外星人ET》的放映，麦田怪圈的报道也随着多了起来，而且也越来越复杂和精美了。好莱坞还有一部专门演外星人与麦田怪圈的叫做《天兆》的电影，还在电影放映后的不长时间里，在原先电影拍摄的地方出现了下面的图案，这无疑大大提高了人们对这部电影的关注度。



据当时的研究者说，这是外星人使用0101二进制来表达的一句话，破译后就是：警惕假象的制造者。
近几年似乎热乎劲过去了，出现的少一些了，但是2020年毕竟是不平凡的一年嘛，外星人是不是也要来表示一下呢？于是乎，出现了下面这个图案：



而且它出现的时间是2020年5月28日，我们把这些数字加在一起2+0+2+0+5+2+8＝19，再联系到它的形状，这个像什么呢？COVID-19，新冠病毒！难道外星人也这么无聊地来应景凑热闹吗？



很显然，从时间及趋势上看，这些麦田怪圈充满着鲜明的时代特色，符合事物的产生、发展、流行与消亡的一般规律。

关于麦田怪圈发现的具体时间，几乎所有报道过的麦田怪圈，都是人们早晨起来后发现的，是在夜间产生的。那么，外星人为什么不想让人们看见他们的制作过程呢？

3、Where （什么地方发现的？）在我对5W2H的应用中，又对这一条进行了细分，分别是：在什么地方发现/发生的？缺陷在产品上的哪个部位？

在制造行业，研究在什么地方发现的意义，是定位到这个问题相关的过程或者操作，它们可能是原因所在的地方。也可以借助于“是/非”工具，若同样的问题也会在前端工序发生，我们就会联想到前端工序/过程可能没有把住关，需要对产生或检测它的前端工序进行改善。

第二个“哪里” — 缺陷的部位，实际上也是相当关键的！这是我讲的5W2H中与业界一般的用法有所不同的地方。
那么，在麦田怪圈这个现象中呢？

1）在什么地方发现的？麦田怪圈有绝大部分是来自欧洲，其中来自英国的居多，而在英国的威尔特郡又是最多的！在前言中已经说明过，威尔特郡有史前巨石阵。而在中国，我们几乎没有听说过是吗？

2）在具体什么位置？大部分麦田怪圈是田边、马路边，甚至容易出现在高速公路口附近的农田里，总之，一般是在交通便利的地方。



那么，这又意味着什么呢？

4、Who 谁发现的？是指发现问题的见证人。
 
在问题解决中，这有两个目的：一、让这个见证人提供问题发生时的现场情况，提供相关的不良品及其他相关证据；二、借助于“是/非”工具，我们可以了解到，若问题的发现者并不是第一关的检验者，就说明前面漏检了，这也是一个大的问题！若问题是由客户发现的，可能我们的检测标准与方法，甚至整个测量系统，与客户的测量系统或者使用工况不匹配，这更需要进行改进！当然，也可能是物流运输过程中或者客户装配时产生损伤所致。

现在回到麦田怪圈的话题。

麦田怪圈的发现者，没有特定的人群，反正只要有麦田怪圈的地方，一旦报道出去，就会成为一个旅游景点，人人都可以看到的。

5、Why（为什么是一个问题？）在问题解决中，这用来判断到底是不是一个问题，是一个什么严重程度/类型的问题，以便于采取对应的解决流程、匹配相应的解决资源等。

回到麦田怪圈，这为什么会是引人注目的问题呢？

很显然，它是一种超验式的存在，难以制作，加上它们被赋予了一种科幻色彩。正因如此，这引起了科学界的注意并进行了调查，调查结果我在后面披露，先卖个小小的关子。

6、How （通过什么方式/方法发现的该问题？）在问题解决中，这主要是想知道问题是在什么情况下出现的，如在某种模式下运行时、使用时、检测时、生产时等等，这样可以有助于进一步定位问题发生的具体条件和特定场所。

麦田怪圈，由于一般都是一夜之间出现的，所以一般人是不能看到它的制作过程的，都是早上人们直接看到成品的圈圈，从没有看到过半成品；另外，也没有注意到夜晚有什么强风吹过，更没有被人拍到过。请注意，麦田怪圈主要是在上世纪八、九十年代报道的最多，当时可以用来拍照的手机以及安防系统都还没有兴起呢。

7、How Many （有多少？）以及它们（在空间上和时间上）是如何分布的？
 
这一问可以帮我们识别问题是否与时间相关，是否与空间相关（注：空间相关与Where相同，此处只是想与时间放在一起）？这也与另外一种叫做“多变量分析”的工具异曲同工。

对于麦田怪圈这种现象，我们可以使用矩阵图，把前面研究过的信息放在一个二维坐标系中，如下图所示，



至此，5W2H+IS/ISNOT这个工具我们用完了，那么可以得到一个什么样的结论呢？

这个工具让我们从7个不同的维度对麦田怪圈这种现象进行了解剖，在问题解决流程中，它会为下一步的原因分析提供一个方向。

对于麦田怪圈来说，经过上面的剖析，可以认为这是人类的作品，而下一步应当根据这个方向来展开调查和验证~。为了节省篇幅，我就不再面面俱到地写这7个方面如何去验证了，只挑重点。

在前面进行Where的研究时提到过，由于它的科幻色彩很重，引起了科学界的重视，科学界开始了对麦田怪圈集中发生地的调查。



竟然真的就发现了这是一个所谓的“惊世大骗局”！其中，最典型的是挖出了两个人，名字分别叫道格·鲍尔与戴夫·乔利，这一对始作佣者从1978年就开始了这场宏大的“艺术创作”。



两人用一块木板、绳子和电线等简易工具就能在一夜之间完成看似艰巨的工程，这也不是常人所拥有的能力啊。



为什么他们“作案”了这么久，破坏了那么多麦田，而没有人起诉他们呢？
原来这种“艺术创作”是可以给当地人带来商业利益的，报道出去后会吸引大量游客前来观光，这样带来的收入对于农场主来说会比损失的粮食的价值要多得多。



前面在Where的研究中还提到过的，多数麦田怪圈都是位于田边、路边等交通便利的地方，且不少是靠近附近已经存在的旅游景点的，这不就是为了方便游客吗？

另外，在进行When的研究时，还发现这些圈圈基本上都是一夜之间形成的，这就是说必须不能让人们看到是人类制造的，这样好让游客相信这是外星人的杰作啊。

好了，到现在，我们可以下结论了：所谓的外星人用来向人类发暗示信号的麦田怪圈，原来是由欧洲一带充满了想象力的一批人所为，他们想借此吸引游客而导演的一场骗局罢了。

所以，当我们面对一些迷惑人的事情时，就要坚持科学的精神，拿起科学的武器去揭穿它们！

当然，并不是所有的未解之谜都是骗人的伪科学，有的可能只是我们人类现有的知识水平所限，还暂时解释不了，我们不能对它们一概否定，需要留有一定的敬畏之心，始终保持好奇心和想象力，不断探索，不断进步。

再回到5W2H+IS/ISNOT这个工具组合上来，它可以帮我们客观地、全面地描述问题，找到问题的症结所在，缩小下一步原因分析或调查的范围，明确方向，防止走偏，从而高效地解决问题。 收起阅读 »

你好   八月！
 
记录这篇短文的时候，心情稍微有点儿郁闷。
 
  起因是：刚刚去生产车间，看见每台生产设备上面，有挂一打文件夹，上面有放很多文件。  翻看第一页：产品2D图，第二页：PCM（特殊特性），第三页：过程检验标准，第四页：工艺卡。 哎，不对。这份工艺卡并不是机台上这套模具的工艺卡。。。然后我又翻看了其他设备上的文件夹。 发现有少放的、有放错的、有放了没有填写的。  想着和生产主管还是挺熟的（老兄弟），这个必须要去提醒下  。 

  找到老兄弟，说明情况，然后听他抱怨了一番人员缺少等云云.........  我说：实话说，放一些错的文件在上面，还不如不放。（语气平淡）。老兄回：好的 ，那我马上把所有文件全收起来.........................  兄弟，你是认真的吗？
 
    记得有一次参加座谈会，有一位人事经理提到：HR的服务对象是谁？   有人回答说：服务自己、服务老板等等。
然后这位人事经理回答到：她认为HR最终是服务管理层的，他们为管理层服务。

     当时因为胆子小，就没站起来分享，现在仔细想想。她说的确实是对的，HR确实是为管理层服务。但是我觉得“HR”他是一个职位、或者说职业。 它本身是不具备属性的。赋予它属性的是人。 作为一名HR，你想服务自己，通过这个岗位学习知识、积累人脉，找更好的环境，你可以做到。 作为一名HR，你想服务管理层，帮助管理层更好的对人员进行管理，你可以做到 。 作为一名HR，你想服务所有员工 。 你建立良性的人员招聘、培训、晋升、再就业通道，借助平台帮助社会培训、输送人才， 你也可以做到  。  作为HR，你想清闲，你就真的可以很闲。 你想忙，你就会发现有做不完的事情等着你 。（跑题了）

      卓有成效的管理-书中说到“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。” 书中的解释就是这么一针见血。
 
     通过第一个实例可以看出来，作为一名质量人员，我是失败的。很明显，他不知道放错了，会产生什么后果，或者他本身并没有去关注资料的放置  。这大概诠释的就是我的失职，虽然不是显性的，但我能明显感觉到 。 
 
    我在想作为一名质量人员，我能为组织贡献什么 ？  写写文件？   我想应该不是。  拿审核证书？  好像也差了点价值。为公司节约成本 ？  提高员工的质量意识？     
 
    好吧！这个问题就留给大家吧。  作为一名质量人员，我们能够为组织贡献什么 ？   （ 第一问 ）
 
    接下来， 作为一名质量人员，我们希望借助组织实现哪些人生目标 ？  这个可能就是因人而议了 ，想想我自己，从火花机学徒，到小组长，到项目工程师，到质量工程师，到现在的行政 。   一直以来好像并没有什么目标 ，有的只是不想停下脚步，想挑战不一样的工作。 我确实还没有想好，我并没有清晰的目标...................这就很尴尬了。 
 
  那么，这个分享的机会也留给大家吧。 你，希望借助组织实现哪些人生目标 ？  （ 第二问 ）
 
   这篇记录，是真有点儿像烂尾楼，建了一半，突然发现自己，不知道最终想建成什么样的房子  。 似乎海景别墅，也可以考虑考虑， 哈哈 。  那也不对，要是建海边，地基是不是还要挪一挪...................
 
   真服了我这天马行空外加乱七八糟的想象。  
 
   词穷结尾 ！     
 
    
 
   
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随着六西格玛管理成为主流商业实践的一部分，越来越多的人开始谈论这个方法论。有些说法是基于经过验证的结果，反映了六西格玛在提高质量、更快地将产品推向市场和提高客户满意度方面的声誉。然而，在公众意识中，误解与赞誉并存。

以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。

第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。

的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。

任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。

第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。

对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。

一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。

第三，是认为六西格玛是一种时尚。

六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。

只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。



第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。

六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。

不要相信它。

六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。

不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »

（谢谢大家长期以来的支持，更新比较慢，每篇文章发布之前我都会编辑好多遍，没别的，只希望对得起大家的厚爱）
 
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。

打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。

上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。

“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »

本人毕业十年，二本理科专业，在中部城市一直从事质量行业。毕业至今主要经历了两家大型民营上市公司，目前质量方面主管职位。自认为思想有点安逸，不太愿意折腾，但是现阶段集团公司经营出现问题，待遇下滑严重，所以就动了跳槽的心思。经历了小两个月时间，拿到了两家公司的offer，一家民营上市公司（E公司，月薪15k，14薪），一家外资公司（L公司，月薪10K，单休加班的话12K-13K，14薪）。考虑到离家距离和平台发展，我最终选择了L公司。期间有问L公司HR要正式的offer，但是回复的是体检后就发，并要求我提供相关入职资料（社保、离职证明等）。体检这么多年，身体一直没有问题，而且L公司是世界500强集团公司，我以为入职是板上钉钉的事了，不疑有他。于是我在现公司提交了离职申请，并回绝了E公司的offer。然后周末我去L公司参加了入职体检，准备下周入职（之前有商讨入职时间）。接下来好戏就开始了。周一的时候，L公司的HR打电话给我说无法给我正常入职的offer，具体原因涉及到公司保密无法告知我，后来在我一直追问下，含糊其辞的说我体检有问题，安环不予通过。这样真的吓到我了，我真以为我身体有什么问题，于是想法设法沟通到了体检单位，但是被告知我的体检结果都是合格的啊。再打L公司hr的电话，他就不接了。就这样，我立马就成了一个即将失业的中年男人，心态有些崩溃。不过今天结果还好，找了公司领导，把离职单撤了回来，答应短期至少今年不会再离职（前期要离职的时候领导们也不希望我走）。把我的经历写出来，是希望大家吸取我的教训，2020年，大灾之年，跳槽需谨慎哦！ 收起阅读 »

“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了三十年技术总工，以下总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。

一、 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改

1.产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；

2.在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题；

二、过程控制要有量化和追溯的强烈意识

1.品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；

2.任何细节尽可能用数据去控制并记录；

3.过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。

三、 解决问题一定要有耐心

1.不能浮躁，希望一口气吃个胖子；

2.发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；

3.找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；

4.把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；

5.一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；

6.要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。

四、要建立预防的思维

1.质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；

2.任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；

3.同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；

4.应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；

5.在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。

五、 质量控制一定要有管理的思维

1.不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；

2.产品质量是制造出来的，不对直接制造者进行管理，质量永远不能稳定；

3.所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态，并针对这些表现和状态进行管理和调动；

4.如果产品直接制造者表现和状态没有受控，一旦出了质量问题你永远分析不准确原因；

5.不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了，产品质量就绝对没问题；

6.所以我们的过程控制要求要不断完善，同时也要把人管好。

六、要多听取意见和建议

1.不要认为别人不清楚实际、不能一下子解决问题，意见就没有价值；

2.但他们特别是产品直接制造者却能给我们很多提示和提醒；

3.如果你能解决这个问题，谁的意见和建议都可以不听；但当搞不掂的时候，建议任何人的意见和建议都应该听，都应该去尝试和试验，不管你赞不赞同；

4.质量管理的思维常常触及到科技的前沿，哪怕是随意的一句话或一个牢骚等，可能都指引或者暗示着一个重大技术革新方向，所以专业技术人员要是重视细节并善于捕捉细节的人。 收起阅读 »

本文来自于“质量管理与工具实战交流平台”公众号。
原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
 

前言：经常有人讲：我们在新产品批量生产之前，焊接过程已经在开发流程中做过了试验和验证，在此基础上输出了PFMEA、过程控制计划和焊接工艺等策划文件，这样，量产后首次使用焊接系统审核标准 (例如CQI-15) 对焊接过程进行审核时，以这些文件为基准进行审核就可以了。

请问您认同以上观点吗？ 

本篇文章专业性较强，但仍然不乏生动和趣味~。本文也同样适用于涉及其它复杂专业知识的制造系统，只是把焊接改为对应的专业或学科即可，作者希望能够以焊接系统为例让大家明白：专业知识在一个质量系统中居于何种位置？应达到什么样的专业度？
 
 
 

很显然，以上问题的是与否，取决于在开始批量生产前质量系统策划的充分性。那么，我们就先来探讨一下业界焊接质量系统策划的普遍现状。

对于一般的制造过程来说，量产前做好策划并经过设计验证和过程确认，量产以后就以策划输出的文件为依据进行审核，这个逻辑是没有问题的，这符合新产品开发流程，或者汽车行业的APQP和过程审核的原则，这是因为目标达成所需要的方法和资源均已想到且到位，潜在的失效模式和风险均已识别并得到控制。

那么，对于焊接过程呢？

这就要看焊接过程是否可以容易地做到上述理想的策划效果了。

首先，焊接过程是一个特殊过程，其质量状况是不能在焊完后轻易地检验的！这是因为它的内在质量和力学性能的检测通常是需要把工件破坏掉的！这样的检测是不是太奢侈呢？企业最终是要盈利的，而不是不计成本的战略性航天项目！



即使是使用无损探伤检测 (NDT)的方法来检查焊缝中的内部缺陷，也是具有相当的局限性的，这主要是指在安全防护、检测精度，及检测成本方面。

这会使得新产品开发期间，仅仅依靠有限的破坏性检测的样本，是很难使焊接质量隐患充分暴露出来的，即使已经考虑到了这些隐患！也就是说是很难评价这些控制文件是否可以有效预防焊接问题的出现的！

其次，焊接过程的影响因素太多，同一个焊接问题（现象）会有几十个可能的原因，正所谓“条条大路通罗马”！如果参与过程策划和文件制定的人员不具备足够的专业知识和经验，就会遗漏掉不少潜在的失效原因。例如在熔化极气体保护焊中，气孔的潜在原因如下：





请问没有专业而系统的焊接知识和经验的话，能把这30多个失效起因及控制措施都想到吗？

当然，要准确定位哪种原因，还要借助于问题解决中的“三现主义”，以及是否进行充分监控的过程控制水平。

产品/过程验证或确认时所发现的问题可能只是其中一部分原因所导致的，引起同一问题的其他原因只是出现的频率较低，前期验证的样本量还不足以等到这些原因“发作”，例如，易损件的损耗，它们需要一个过程！如导电嘴、喷嘴、激光焊透镜的护镜、电极等等，但是这些因素在批量生产后却会随时“发作”的！



虽然有的因素出现的频率不高，但是若零件是一个安全性零件，焊缝对应的特性是安全性特性，这个原因一旦出现，所造成的失效也是致命的！



另外，在设计验证和试生产期间，供应商所提交的零件/原材料样品，会当做工艺品来对待，精雕细琢，以确保获得其客户的认可和批量采购订单的达成 (包括PPAP样品)。



但是在批量生产之后就会问题频发，这是因为随着时间的延续，供应商的生产过程也会发生显著的变异，例如：冲压磨具的磨损、零件加工精度的降低、材料成份及工艺的变异、操作人员的变动、零件洁净度的下降等等，这些因素难以检测、难以控制，却会对焊接质量产生显著的影响，这些问题很多都是在新产品开发期间没有出现过的！若完全得到控制，则需要极高的成本，供应商是不可能做到完全管控的！

以上说明的是，一个优秀的焊接质量策划，必须要借助于专业的焊接知识和经验，提前考虑到所有的影响因素，针对具体的产品及其将来所处的实际工况来分析出所有可能的失效模式、缺陷及其及原因，将预防措施写在控制文件中去，提前配置应有的控制资源，而不是主要依赖于新产品期间的试验和验证！这就必须由专业的焊接技术人员来参与！那么到底要“专业”到什么程度呢？

CQI-15标准给我们定了一个底线。

让我们先来简单了解一下这个标准：它是由AIAG（美国汽车工业行动组）的焊接工作组制定的一个关于焊接过程评估的标准，尽管是一个美系汽车行业的标准，但是它正在快速地在德系、日系以及国内的汽车行业中推行，它的最主要的特点就是既有系统化的格局，又有详细的可执行的规定，上至与整个组织体系的对接，下至具体的参数控制和产品的检测要求。

下面是CQI-15对焊接技术人员的专业度的一个最低要求 (第2版第1.2款)：



这个要求看起来似乎要求并不高，但实际上满足这些条件的人却是不多的！焊接专业人才一般集中在产品生产许可认证法规中，对焊接专业人员的资质和数量有硬性要求的行业中，例如，锅炉、压力容器/管道、核电设备等领域，其他大量使用焊接的行业则比较缺乏，包括工程师机械、汽车制造等行业！是什么原因造成了这样的局面呢？作为一名专业焊接人，我认为主要有以下几个方面：

1、焊接是一个比较复杂的工科专业，涉及的相关学科非常多，包括：材料学、冶金、热处理、机械、电子、信息、材料力学等等，加之焊接的分支太多，不同的种类，其基本的原理完全不同！而且焊接又是一门实践性非常强的专业，真正学精并充分实践的人非常少。

2、焊接质量的影响因素太多、太杂，加上它们的偶发性，问题难以再现，很多的因素要借助于先进的科技和资金的投入才能查清和控制，如焊偏、瞬时的参数波动、组装间隙的自动化控制、参数的自动记录与追溯等等，如果没有在相关专用控制系统的协助和资金的投入，控制一个参数和查清一个原因真的是相当困难的！这就导致了焊接技术人员的精神压力较大，因为出了一个问题，长时间搞不定。



2、焊接工作的环境比较差：脏污、烟尘、噪声、辐射等等，这使得焊接技术人员的工作看起来有失体面，关键是薪资还不是特别高~



3、再加上人们对焊接的误解——



这样，主动报考大学焊接专业的人自然也就少了！焊接专业人才也就远远不能满足需要了。

焊接专业人才缺乏这个事实，使得焊接质量系统在建立时，焊接可行性分析、项目策划、焊接失效失效模式识别、风险分析及控制措施的制定等活动缺乏了焊接专业知识与经验的输入，流于了形式、走成了过场，导致新产品开发流程和质量策划工具成为了一些纯粹的套路和空洞的外壳！从而为量产留下了太多的隐患！下图是一个包含充分专业知识的、血肉丰满的焊接过程PFMEA的案例片段： 



可以说，如果把一个焊接质量保证系统比作一个空调的制冷系统的话，那么焊接专业知识就如同里面流动的制冷剂，如果缺乏专业的焊接人员，或者对专业知识不够精通，就像制冷系统缺乏制冷剂，或者制冷剂中水分过大，压缩机只会空转，或者系统运行效果差！



让我们回到文章前言中的那个问题，在对一个量产后的焊接质量系统进行初次的审核时，是不能完全依赖于现有的策划文件的，必须先评估这些策划文件是否专业和到位。这同样需要对焊接系统的审核员提出专业度的要求。

下面是CQI-15对审核员的三个方面的要求：

可见，这个要求与前面的1.2条关于焊接组织中的焊接技术人员的专业度要求是相同的。

让我们再来通过一个CQI-15中的一个条款的审核案例，看一下如果想审核到位、发现问题的话，到底需要什么程度的专业能力。

列举CQI-15中的例子之前，我们先要明确关于审核的三个层次，即“适宜性”、“充分性”和“有效性”（可能有点抽象哦）：

适宜性 是指所策划的质量保证方案/文件是否与实际的业务及战略目标相符，以及是否随着内外环境及相关方要求的不断变化而持续保持更新。

充分性 是指质量保证所需要做的活动是否考虑全面，活动的具体要求和实现途径是否被充分地识别并文件化，相关的资源 (人力、财力、物力、时间)是否充分满足活动的要求。 

有效性 是指所策划的质量活动在执行后，目标实现的程度，以及为达到目标所消耗的资源，这里也包含效率的成分。

还要补充说明一下：在审核有效性前，先要确认策划的执行程度，上面所指的目标不是自己拍脑袋定出来的，而是基于客户的要求和组织战略策划所输出的质量目标。当然，对于焊接质量的目标是源于组织的总体的质量目标的。

那么，下面我列举CQI-15（第2版）中的条款2.4来说明焊接系统评估的这三个“性”及其对焊接专业知识的需求。



1、与适宜性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中 (Checklist)至少要包括：

 是否是针对当前的零件所做的DFMEA？
 焊件的设计失效影响的分析是否对应到上一级总成直至整车？
 焊接接头/焊缝的强度校核是否依据上一级产品的要求？
 是否是基于客户使用工况和客户的相关标准？
 是基于产品设计的最新版本吗？

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是针对当前的零件进行的失效分析吗？
 失效影响后果是否基于DFMEA的分析结果？
 是针对现有的焊接方法 (人机料法环测)吗？
 是基于现有的工厂运营流程和制造流程吗？
 是基于产品设计的最新版本和DFMEA的最新版本吗？

以上斜体字的内容，对焊接专业知识是有要求的，至少是要了解当前的焊接过程会存在哪些常见的失效模式，我之前发现有一个客户的熔化极气体保护焊的PFMEA中的失效模式和起因全都写成了电阻点焊的了。这需要对焊接知识有一个最基本的了解，至少不是完全不懂。

2、与充分性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑了焊缝的强度与零件的实际工况与客户要求的强度？（失效模式）
 是否考虑了焊接变形对形位公差的影响？（失效模式）
 是否考虑了焊接残余应力的影响？（失效起因）
 是否考虑了材料的焊接性？（失效起因）
 是否考虑了焊缝的布置和相对位置？（失效起因）
 是否使用了焊接结构专用的强度计算和校核方法（控制措施）？

以上各条均是需要审核员具有：材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接结构要求和焊接件强度计算等焊接结构件设计的专业知识，没有这些知识，是不能审核出焊接零件的DFMEA做得是否充分的！

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑到了焊件所要求的产品特性（如强度、塑性、韧性）的失效？（失效模式）
 是否考虑到了实际的焊件母材所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了所使用的焊接方法所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了焊件会发生过高的残余变形或残余应力？（失效模式）
 是否考虑了焊接操作对空间和方位的要求？（失效起因）
 是否考虑到了焊接过程的4M1E与上述失效模式的对应？（失效模式）

以上各条均是需要审核员对材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接方法的原理、焊接工艺程序制定、焊接缺陷及控制方法、人员资质、焊接设备与工装、焊接变形等知识，这也是十足的焊接专业知识！没有这些知识，是不能审核出焊接零件的PFMEA的充分性的！

3、与有效性相关的审核思路

关于DFMEA和PFMEA的有效性，这都是需要从工厂内、客户处所发现的焊接失效问题，来判定在现有的FMEA中是否已经识别到了这些失效模式，或者虽然有这些失效模式，但引起这些失效模式的实际起因并没有在现有的FMEA起因中包含，或者虽然实际遇到的失效模式和起因都在现有的FMEA分析到了，但是该FMEA中的控制措施并没有达到实际的效果！



因此，核员本身必须有能力识别焊接失效问题的原因，并有能力评价别人做的焊接失效分析是否专业，这就是对审核员焊接专业度的要求！

限于篇幅，在这里就不再举更多的审核案例了，更多的案例，请关注姜传武老师的CQI-15的培训课程。

总上所述，不管是焊接质量系统的建立，还是焊接质量系统的审核，焊接专业知识是必须的！而且要具有足够的深度，仅仅满足CQI-15的最低要求，也是非常勉强的！还得需要质量体系与质量控制的知识，至关重要的是要使二者有机融合。

以上要求，不用说对于一个人，就是对于一家工厂来说已经不容易做到了，但我希望大家看了这篇文章后，会有一个清晰的学习方向、改进思路，以及选择培训/咨询老师的明确标准，这就是：

一个合格的CQI-15老师需要同时具备焊接与质量的资深知识与长期的实践经验，有能力同时指导一个企业的工艺人员与质量人员，且做到焊接与质量的有机结合！

之前（我不确定现在是否还有）有的机构在讲授这门课时是由质量、焊接两位老师来讲，一人一部分，可想而知，这样的效果会是什么样子！在这里，我想借用华为创始人任正非先生的一句名言：只有优秀的老师才能教出优秀的学生。没错，只有合格的CQI老师，才能教出合格的学员！

最后，希望广大客户与培训机构能够正确认识CQI-15焊接系统这门课的真正要求，包括关于CQI特殊工艺标准的其他课程，客户需要的是：学习到独一无二的专业知识与质量知识，分别对应于工艺人员与质量人员！
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在整个公司中部署六西格玛管理是一项艰钜的任务。你将要改变人员在公司各个级别的工作方式。可以想像，这带来了一些挑战。在开始之前，你需要考虑一些问题。


六西格码适合你的组织吗？


孙子兵法第一篇《计》中说，兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。


第一个问题是很多公司都忽略的问题。但是，你必须要清楚地回答它----六西格码适合你的组织吗？


要回答这个问题，有一些准则：
· 公司希望改善流程。（例如质量，速度，一致性，获利能力等）
· 公司想减少输出的变异。
· 公司的员工愿意承担变更管理的责任。
· 公司愿意授权员工来管理变更。
· 公司的组织资源可以全力地全面实施六西格玛管理。


如果这些听起来没有什么问题，那你就可以开始下一步了。


如何在组织中启动精益六西格玛计划？


精益六西格玛计划是根据领导层的支持而建立的。但是，这不是指我们一开始就要以倾国之力去推行，公司应该从一个关键的组织目标中，选择出一个具有可见成效的项目来推行，以获得足够的动力。
你可以通过清楚地检视组织的战略性目标，并选择需要解决的最关键问题来做到这一点。这通常是通过组织KPI或者是使用 Hoshin Kanri方法，更重要者，是令员工都能感受目标的内容和重要性，就像孙子说：道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危也。



组织推动精益六西格玛应如何准备部署？


如果你已经确定六西格码适合你的组织，也定义出了组织的战略性目标，接下来，你需要准备在你的企业中部署(Deployment)六西格玛计划，包括：


获得主要持分者的支持


你须公司上下的利益相关者(Stakeholders)的支持。


掌握六西格玛方法论的人才、顾问


这需要是一位了解六西格玛方法论的人才，可能是现任员工或外部顾问。根据你部署的规模，寻找有潜力的变革代理人(Change Agent) 将会是关键，他们就是公司的大将。


分阶段进行


执行六西格玛项目是一项可以由经验累积、随着时间而提高的团队技能。因此，分阶段实施的方法可以帮助组织成功，你可以从一个六西格玛项目开始做起，在扩展整个业务流程之前，先学习和改进这些项目的执行方式。


确定你的第一个项目


通常，这将涉及对公司利润率(Bottom Line)有重大影响的关键流程。如果你决定采用分阶段的方法，作为第一个示范性的项目，你必须希望取得漂亮的胜利，这将带来令员工帶來印象深刻的结果。尽早设定改善的期望，确保你的第一个项目在目标中有明确定义（利用SMART原则），目标范围太广是许多项目失败的祸根。


教育和培训员工


每个人至少需要对变更及其目的有基本的了解。参与第一个项目的员工需要完全了解他们的工作将如何变化，以及如何使他们受益。这也是公司创建变革倡导者的机会。项目的第一个浪潮是组织变革的重要阶段，此時教育和沟通犹为重要。


聆听员工的声音


员工几乎肯定会担心这些变化，这是自然的。忽略那些顾虑不会使他们的担心消失。聆听他们的声音，为变革宣导，非常重要。


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全老师，想请教您一下，关系我的职业发现问题。

1.背景介绍：
专业：在一个普通二本院校读的化学（理科专业，偏向纯化学，学过一点高分子）
2.工作经历：
在塑胶例子里面做了1.5年的PQE，在电子行业PCBA做了2.5年的CQE。
3.未来打算：
想做一个SQE。
原因：
1.本科专业为化学专业，虽然学的不错，专业排名前三。但是化学行业太伤身体了，我们同学做药物合成的，去了半年多，鼻子变得没有那么灵敏了，时间长了，很多剧毒试剂都闻不到味道了。所以不想做化学。
2.根据目前状况，只能在质量行业发展。
3.为什么不做CQE了？
CQE基本上就是救火，当然通过客诉也将很多厂内的品质改善了很多，但是有些没办法处理的。虽然体系也用一点，但是基本上都是客户的体系，适用于SMT行业。
另外，出了问题，都是紧急的，而且也很难推动，还得经常做报告。入职时间不长，但是基本上都是新人，平时周报，月报都是我来整体review，但是由于每个人工作忙，都把作报告时间压到最后，很晚才给客户，压力很大，和领导反馈过几次，但是没什么照顾。
4.想做SQE原因
4.1.整体未来发展，SQE比CQE会好些。
4.2.能好好学学体系，16949，VDA6.3，现在自己也在学。
4.3.SQE可以推动供应商改善。
4.4.和CQE，不至于天天救火。

5.困惑？？？
5.1基于现在的工作精力，不知道如何转发到SQE？本身化学专业。
5.2转做SQE，不知道做那个行业？
5.2.1 我们这个地方TJ，电子行业并不是太好，而且电子行业的SQE觉得没办法掌握真正技术。
5.2.2想做机械方面或者汽车方面的SQE，但是专业是化学，我可以从零学起，也打算学机械知识。但是是不是太难了，拿自己的劣势去争取，是不是很难？？？
5.2.3差几岁就30了，有对象，贷款买的房，打算明年结婚，挣得这么少，压力巨大呀。如果，换行业，工资应该比现在低，现在大概8K。
5.2.4看了论坛里面的文章，30如果还没办法确立方向，以后的日子会更难，真的不知道怎么是好。

恳请各位前辈，各位大神，给我点建议，我也不想这样下去，我也很着急，我也想定下来一个方向，抓紧努力，时间不等人呀。
各位，多给点方向，真的不知道怎么办了。

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人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......


这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。


以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。

对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。


先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。


宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。


还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。


尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。


设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。


如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。


如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......


以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。


举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。


有何建议？


工欲善其事必先利其器。

 



一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。


用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。


举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。

说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。




 

还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。


就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …

其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。

* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。

* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。

 



还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
 
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。


下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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为什么要建立IATF16949质量管理体系呢？。体系君（微信公众号：体系君）认为无非下面几种情况：

1.拓展汽车业务
这种公司基本上都有一定的ISO9001体系基础，只是因为想拿到汽车业务订单，需要在原有体系基础上新增IATF16949的要求。

2.建立分厂或业务收购
这两种情况可以分为一类，都可以把总公司体系复制过来。然后基于本公司的业务和组织架构，做适当的修改。

3.合资公司
合资公司，特别是股比50对50的，就比较麻烦了。因为要兼顾双方原有的体系流程，还要在错综复杂的组织架构中定义清楚职责。

4.全新公司
就算真的新建一家全新的公司，体系进场基本也是有一定规模了。这个时候，可能没有正式发布的流程，但是大家已经形成了一些工作的习惯，这些习惯可能是个人原有公司的做法。这种情况和第一类有点相似。

体系君就利用IATF16949最重要的过程方法给大家分享一下从0到1的IATF16949质量管理体系搭建过程。
 
一、体系策划




二、体系建立
 


 
三、体系运行


 
四、体系评价


 
五、体系认证


 
六、体系改进


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目录：
 
1.何为顾客特定要求？
 
2.为何需要顾客特定要求？
 
3.何处收集顾客特定要求？
 
4.何时&如何处理顾客特定要求？
 
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
 
一、何为顾客特定要求？
 
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？

其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。

那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？

先上IATF条款解释：

顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。

顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。

顾客特定要求一般包括：

1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：



 
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
 
 
 
二、为何需要顾客特定要求？
 
 
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。

详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
 
前言

本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。

IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。

附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。

 
4.3.2 顾客特定要求

应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。

7.2.3 内部审核员能力

组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。

质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：

b)    了解适用的顾客特定要求；

内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：

b)    保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。

7.5.1.1 质量管理体系文件

d)     一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。

8.5.1.5 全面生产维护

组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。

e)     适用的顾客特定要求；

9.2.2.3  制造过程审核

组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。

9.2.2.4  产品审核

组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。


IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
 
三、何处收集顾客特定要求？
 
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？

1）IATF 官网

2）客户门户网站收集相关的要求

3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。

4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
 
四、何时&如何处理顾客特定要求？
 
可以通过如下的方式收集CSR.
 


 
可以通过如下的方式收集CSR.
 


 
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
 
*德系篇*
 
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力

奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列

宝马: BMW CSR ,  BMW Group Standard GS90018
 
*美系篇*
 
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement 

FCA: FCA CSR for IATF 16949
 
*日系篇*
 
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)

本田：Honda  Supplier Quality Manual

日产：ANPQP

马自达：供应商质量要求

三菱：供应商质量保证手册
 
*相似篇*
 
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA 

路虎：JLRQ Manual

沃尔沃: MSA

之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。


*法系篇*
 
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA

Renault: Renault Group  CSR of IATF 16949
 
*韩系篇*
 
现代/起亚用的都是五星等级制度
 
*新能源篇*
 
特斯拉：Tesla Supplier Handbook 

蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册

小鹏：供应商质量手册

威马：供应商管理手册
 
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
 
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
 
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7月份啦......................（ 多么有激情的开场白...... 手动鼓掌）
 
7月份难啊，目前接替了行政工作。负责公司行政、人事、兼职体系。
 
一整个月，琐事缠身。
 
一会儿安排人员面试，一会儿某某宿舍门把手坏了要叫人维修，一会儿门卫说有供应商不按要求停车，一会儿厂区需要安排除草，一会儿某培训机构找你聊聊天.......一会儿，一会儿好像要下班了 ................这么快？
 
我白天都做了些什么事？   
 
突然想到了一首歌。   小朋友，你是不是有很多的问号？   
 
接手2周了，工作稍微理清楚了一点儿，来写写总结   。  
 
人事：
   人员招聘刚开始还挺有意思的，我看着招聘网站，打打电话，聊聊需求，没几天就招到几位还比较合适的。 采购员、人事助理、DFM报告分析员等。最快的时候，上午提的需求，下午就过来面试并通过了........老板说，你要悠着点儿别这么快。。。这句话挺有意思。
    2周的体会 。
  1： 部门提需求的时候，我们需要再去找部门主管聊聊。他们到底需要什么样的人，一般像技术岗位，都会喜欢，25-30之间，会做，但不是特别精通的。 哈哈  慢慢体会   。  
   2：领导需求， 有时候部门提了需求，是马上招，还是慢慢招，还是不招，要把握好。 
   3：人招进来了，岗前培训，岗位培训，技能/管理培训。 特别重要，这个应该才是人事主要工作。我努力让它从0到1 。   
 
  食堂：比较简单，想省点钱就招聘厨师，直接买菜做饭。 想做的有档次一点儿，就外包。 做成自助形式，企业省心省力，就是成本高一点儿。 我算下来 高 8% 左右（限本公司）。 汇报跟进就好了。  
 
  门卫/清洁：建议外包 。小厂给的待遇，一般只能聘用，阿姨和大叔 。 自己招人，一个不好沟通，一个不好管理 。直接外包，费用相同。还有人帮忙管理，不用担心没人，遇到不好的要求更换就好了 。  
 
  宿舍/司机：内招。比较稳定，有责任心 。 
 
  公司文化：组建篮球队，经常邀请其他公司打打友谊赛，水平高点儿还可以参加一下篮球杯，我作为球队核心替补，有时候还能上场得几分 。 哈哈    台球桌、乒乓球桌，买买也不贵 。 读书会这个我还没去碰。感觉人不会太多。
 
  人员标识：如新员工统一带袖章，正式员工统一工作服。不定期带着人事全厂抽查 。查几次一般都会穿着工作服上班。当然工作服最好买好看点儿的，哪有不爱美的女孩儿 .......  改天有空 给大家晒晒我们公司的工作服  。  
 
  厂区标识：找找广告公司，设计一些漂亮/符合主题的标识，点缀下厂区。（引路牌什么的） 
 
  聊着聊着，大家也发现了吧，这好像和我做品质没啥关系啊  ..........  好吧 我也发现了。
 
  目前公司认证了，IATF16949  IS014001 。
 
  IS014001 我接触的比较少，不知道大家有没有做的好的，可以发我参考一下。 
 
  IATF16949：最近我有了一个大胆的想法 。 
 
  第一步：先把人事管理做好，岗位规划需求-人员需求-人员招聘-人员培训-人员晋升-人员招聘计划  。   把这些理顺了之后，建立积分制。（或者合理的奖惩制度 ） 这个月我在公司推行了积分制 ，以积分制辅助 。好的表现积正分，违反规章制度的积负分 。  奖励直接以现金发放 。提高员工积极性 。  
 
 第二步; 利用16949，完善部门流程。 理想是每个部门，都整理成套的作业流程和培训资料，并有专人负责培训 。 这样新员工进来，很快的就能够适应岗位 。 这个内容比较多，简单理解就是 体系+内训师。配合双打 。  
 
 第三步：校企合作，也是我们公司正在合作的项目。 每年不断的有学生进入公司，经过培训进入各个岗位，半年到一年时间 ，就会成为各个车间的主力。  （ 技术人员 ） 然后让车间各部门表现比较好的，有机会转岗到像，项目部，设计部，品质部、销售部。 继续学习，充能 。  形成良性的循环。 就叫 “铁打的营盘” 。
 
好的营盘才能让企业有更大的竞争力，在这个环境下继续前行 。 似乎这才是关键点。 
 
 体系的路，不清楚我现在有没有走偏，或者我的想法是不是太理想 ，浮于表面。 好吧 ，不想了  。 
 
 7月份的总结，就先记录到这里。 理一理思路，继续前进 。
 
 study hard  .   加油 
 
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本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
 
前言：朋友，你是否有过这样的经历 — 我们按照客户要求的指标和标准来做了，但是客户还是投诉不断？这难道就说明客户难缠、不讲道理吗？我们应当怎么做？那么我就在这期文章中来一次比较系统的探讨，目的是想带给大家一点启发：我们在供应链中的角色应当是一个能够为客户带来专业价值和洞见的、超越客户期望的供应商，而不是一个客户面前的盲从者！



我们先看一个案例：

一家汽车零部件集团公司，它在中国有一家生产火花塞的分公司，经常收到一家韩国客户的投诉。在这些投诉中，包括不少“不是问题的问题”，例如：瓷体刮黑（如下图所示），这其实是火花塞在装配前，不同陶瓷体之间在输送盘（如下图所示）中发生相互碰触和摩擦而生产的，这种黑色对功能没有任何影响，而且该零件也不是暴露在外面让客户看到的！

其它类型的“不是问题的问题”的投诉也不在少数！





这，这，这样的客户是不是很讨厌？那么真的完全就是由于这家客户难打交道吗？

很多朋友都知道：质量是对一组固有特性的满足程度。既然客户所要求的特性都满足了，那为什么还会遭遇到投诉呢？其实远没有那么简单！

下面我们来看一下关于质量的正规定义：

质量是反映实体满足明示（规定）或隐含需求的能力的特性总和。

这是“ISO ISO8402 质量管理和质量保证的术语”中对质量所下的定义。请注意：以上案例中有两个关键词：“明示”和“隐含”！

明示的需求： 这是比较直观的和容易理解的，就是在协议、合同、图纸及法律法规中明文规定的。我们需要在正式与客户签订合同前，必须一起确认这些明示的需求并达成一致，而不是由客户单方面的提出或要求！

隐含的需求： 它在GB/T 19000-2016标准3.6.4中所作的解释是：“‘通常隐含的’是指组织和相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的”。

回到上述案例，在客户看来，火花塞的外观颜色是不用在标准中事先说明的，但陶瓷体表面上出现黑色物质毕竟是一种“异常现象”，对客户来说，他们对火花塞的制造过程不了解，就会认为可能存在风险，为了保险起见，宁可当作一种缺陷来处理，也不愿冒险使用，于是就进行了投诉，增加了一个新的要求/需求：不允许存在这类黑色的物质。
我们暂且先不管客户的理解和要求是否正确，这是不是就是一种惯例或一般做法呢？如何解决？将在本文的后面有更加详尽的阐述。

看来难就难在这种惯例和不言而喻上了！是的，众多客户投诉和质量争议的根源，就是由于没有真正理解和意识到那些“在客户看来是惯例的、不言而喻的方面”！这是我们需要下功夫搞清的地方，否则就会在量产后与客户产生争议。

下面我们就“隐含的需求”展开系统的探讨。我们可以将它拆分为如下几种情况：

1、对产品使用国/地区的安全法规的满足能力，例如，产品出口欧洲，需要CE认证，电子产品需要ROHAS，去往美国需要UL，在中国大陆使用要有CCC认证等等。这些东西客户是不用讲的。

2、产品的基本功能上的满足能力，如手机能够通话，我们在买手机的时候还需要问一下：你们的手机能打得通电话吗？通话清不清晰啊？正因如此，对于很多消费产品的制造商，会存在下列对客户/顾客需求的误判的情况：

1）为了使产品具有更多的卖点，会增加很多花哨的东西，例如汽车增加“无钥匙进入”、“一键启动”等亮点，从而在有限的成本和利润空间内，基本的功能性能就可能会被削弱。

2）为了一味迎合客户的不明智的偏好，过分追求外在的光鲜亮丽和所谓的高端气派，从而在有限的利润空间内牺牲部分基本的、甚至安全的功能和性能，国产汽车就存在这种情况。

尽管客户对基本功能和性能的要求没有明示出来，但是一旦这些基本的特性有问题，就会招致客户的强烈不满！如汽车发动困难等。所以不论市场和客户需求如何多变，对安全和基本功能及其性能这个根本，需要坚定不移地固守住！

3、客户受限于所采购零部件的专业知识，有些关键的要求，客户可能认识不到，也讲不出来。看下面的案例：
大家可能都有这个体验，去火车站的自助售票厅去办理车票时，经常看到不少标有停用的售票机。





一家为售票机配套纸币抓取模块的公司，在他们刚刚开展这项业务的时候，经常收到客户的投诉，说是纸币不能进入。这家公司的设计人员就去现场进行了调查，发现了与这个问题相关下列信息：1）大部分是旧到一定程度的纸币；2）大部分出现在周末或节假日期间。另外，有一部分的塑料抓手的手指断掉了。

于是，设计人员采取了两种措施：一是增加了手指的截面尺寸，以满足高频次使用时的可靠性要求；二是在指端增加了较粗的纹理以增大与纸币间的摩擦力。他们就很快把这个问题解决了。

请问这个问题的解决彻底吗？

我的回答是：还不够彻底！因为没有从新产品开发流程上去反省和改进，应当制定或完善客户（隐含的）需求识别要求和识别流程！

当刚开始打算开发这种抓取模块产品时，（自动售票机）客户是不会替你想到这个问题的，因为他们只是负责售票机的系统设计和其他由自己设计的部件的具体特性及指标，而只对自动抓取模块的使用（抓取）功能有一个总体的要求，限于客户自身专业知识，他们是一般不会提出对抓取模块的具体的指标要求的！这部分的具体要求就属于隐含的了，需要由抓取模块设计者基于客户的使用目的，以及自己的专业知识来进行识别。

对本案例所描述的情况，应当怎样做呢？在这里，建议一个比较好用的工具，这就是设计FMEA，识别出可能存在的失效模式——抓取不上来和塑料手指断，在分析其失效的原因时就自然会想到纸币过旧/过软、手指的强度过低、指端摩擦系数过低等。那么到底应当达到什么样的对应特性值呢？这自然要去火车站的实际使用现场来调研了，这个调研过程的输出有两个方面：设计要求和测试要求。

以上这个情况特别适用于定制化设计的产品。当然啦，对于其他类型的产品，这些隐含的需求，也未必非要设计承包商自己去调研，也可以让供、需双方专业设计人员在一起，由供方设计人员识别出这些关键的特性，并向需方设计人员提出来，由客户的专业人员给出具体的指标要求。

或者供方设计人员从他们的专业角度对客户的需求提出优化的建议，或者基于自身的制造能力给出标准严苛程度上（宽松与严格）的建议，最终双方达成一致，并进行文件化。

4、由于对所采购产品的专业所限，客户讲出来的可能是不合理的，即不能解决他们的问题或达不到他们想要的目的。





例如，下图中看病的情境中病人与大夫的对话：





再如，我经常接到需要给客户讲TQM全面质量管理的需求，我问学员是什么层级的，客户反馈说他们的学员只是一线员工，那么这个TQM就不会有什么明显的效果的！

因为管理首先是管理层的事，如果体系、流程、图纸、工艺、设备等存在一堆堆问题（通常就是这种情况），你对一线员工讲再多，何用之有？一线员工是执行者，等到达他们那里时，95%以上的质量水平其实已经定型了！这时，我就反过来把这个道理讲明白，然后建议客户参加培训的人员主要由管理层、工程师和主管来组成，这相当于先给他们上一个预备课啦~

本文一开始的那个案例，其实也属于这种情况，他们对火花塞瓷体上的刮痕做出了错误的判断，提出了不允许有刮黑的不合理的要求/需求，这个道理是相同的。我们就需要使用制造过程的专业经验和火花塞的专业知识来向客户解释明白。

面对客户的不合理要求/需求，如何确保我们给出的建议是正确的呢？

我们必须明确客户所要达到的真正目的！围绕这个“目的”，供方人员再使用自己的专业知识来“挖掘”出这些“隐含”的需求。





通过与客户/顾客进行充分的沟通，知道了客户的最终目的后，我们还可以引导他们变更所要求的方案，在让客户更有效地、更节省地达到目的的同时，也可以使用到我们自己的产品。

一位顾客到一个店里去买一个1/4吋的钻头，但是这家店恰恰就是缺乏这个规格的钻头。店员与这位顾客沟通后得知他是用钻头来打一个孔来挂他跟妻子的结婚纪念照的，于是这位店员就向他推荐了专门用于墙上的相框，如下图所示，这种不用打孔的技术方案是不是能够更好地实现顾客的目的呢？





当然，也可以向这位顾客推荐一种更加时尚和浪漫的电子相框哦~

总之，如其一切听取顾客的直接的要求，不如先搞清顾客相要达到的真正目的，站在一个更高的层次上，发挥我们自己的专业见解，从而创造出超越顾客要求的价值来。 

综上所述，按客户要求做了，但客户还是不满意，可能存在下列原因：

第一类：没有充分与客户进行沟通和确认质量要求（特性项目和标准）。

第二类：没有从专业角度，识别出客户未明确提供的必备信息，如极限使用的程度、使用环境、法规要求等，进行充分的了解；

以上两个方面，会导致特性指标和标准定义不完整或定义不合理，例如目标值不是最佳，或下限过低、上限过高等等。

第三类：由于客户的专业性不够而提出不恰当的要求（需求），但是供应商没有从专业角度给予澄清和建议。

第四类： 对于直接客户为终端消费者的情况，可能是：为了过分强调卖点，而忽略了基本功能和性能上的投入；为了过分迎合客户的不明智偏好，而没有守住根本性的基本功能和性能。
 
 
 
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原刊于 优思学院 知乎 帐号
 
 在上一篇文章《Weibull 分布 和 Lognormal 分布（一）》，我们谈到除了正态分布外，另外两个偏态的分布，分别是Weibull 分布 和 Lognormal 分布，我们直方图和拟合曲线的相似度，跟据视觉观察，估计数据适合何种分布。

不过，这当然不是最有效和准确的方法，而且在上一篇文章的银行索赔处理时间的例子中，Weibull 分布 和 Lognormal 分布都看似合适，问题是哪一个才是真正合适呢？这里，我们就需要借助软件Minitab中的Probability Plot功能了。

我们试举一个例子。以下图中所见是银行客服电话的处理时间(Throughput Time - THT)的直方图。图中所见，我们可以从视觉判断中知道，这分布一定不是正态分布。但究竟是用Weibull 分布 和 Lognormal 分布哪一个较好呢？优思学院・六西格玛培训课程


我们可以把数据输入到Minitab中的C1栏位（THT (sec)），然后，使用Probability Plot的功能，见下图。优思学院・六西格玛培训课程


接着，我们应该选择Single Variable，即是单个变量，如下图，之后点选OK。优思学院・六西格玛培训课程


把 C1 设定为分析对象，然后，点选 Distribution（分布），因为这个功能预设为正态分布，而今次我们希望先测试的是Lognormal分布和Weibull分布。[优思学院・六西格玛培训课程]


选择Lognormal之后，按两次OK。


最后，我们就会得出Lognormal的Probability Plot。


当然，用同样的方法，我们也可以得出Weibull 分布的Probability Plot。



结果分析

第一，我们会先观察数据是否都在红色线的范围之间，如果是的话，表示数据对该分布拟合度较高。从Weibull分布和Lognormal分布的两个Probaility Plot中所见，明显地Weibull分布拟合度较低。

第二，我们可以比较它们的AD值。AD值是Anderson Darling Value，用于量度数据服从特定分布的程度，AD值代表了数据点和理论值的距离，因此这个值越低，拟合度越高。

总的来说，从以上两点观察所见，银行客服电话的处理时间的分布，较服从于Lognormal分布。

以前，大部分的六西格玛绿带[2]和黑带[3]，都是针对制造生产工程的改善项目，大部分时间会处理正态分布，或是泊松分布和二项分布[4]，很少接触偏态分布。优思学院[5]也观察到关于Lognormal或者Weibull分布的资料在网上不多，又或者写得太复杂、太深奥，令人难以理解，所以，希望透过这篇文章，介绍一下。

事实上，在中国的服务业的质量水平仍有待提升，且服务性质的企业运用六西格玛的还是不多，我们应该从这方面尽力推动六西格玛在服务业上的发展，提升服务业的质量水平。
 
 
 
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 曾经有一些初学六西格玛的学生，在上我们课程之前，完全搞不清楚什么是六个西格玛。

首先，所谓的西格玛，是Sigma的音译，中文其实是标准差。

标准差（Standard Deviation，缩写SD），数学符号是σ（sigma），在统计学中用作为测量一组数值的离散程度。


六西格玛是哪六个？

六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差，就如下图所见的一样。优思学院・六个西格玛水平又在图中所见，上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。

这里，大家或者会感到很奇怪，如果六个西格玛在统计学上的意义是0.0000002%的缺陷，即是一百万次中，只有0.002个缺陷（DPMO=0.002）。




六个西格玛的DPMO究竟是3.4 还是0.002？


六西格玛这个统计学术语实际上是指一个过程中，每一百万次的过程运行会有0.002个缺陷。然而，现代六西格玛从业者所接受的六西格玛的定义却是每百万次3.4个缺陷。虽然即使达到每百万次3.4个缺陷的效率，也使得流程实现了近乎零的缺陷，因此可以忽略不计，但六西格玛这个统计学上的名字是有误导性的。每百万次3.4个缺陷，实际上相当于4.5西格玛水平。这1.5个西格玛差異或者偏移，其实另有历史上的解释。





长期与短期的差异


1.5西格玛偏移（1.5 Sigma Shift）背后的逻辑植根于六西格玛的实证研究。实证研究表明，流程在短期内的表现往往比长期内的实际表现要好。这是因为在短期内，需要处理的只是正常的过程变化。然而在长期内，也会出现特殊的过程变异的情况。这就导致了过程在短期内表现为六西格玛水平，但在长期内表现为4.5西格玛水平。


优思学院・长期和短期的六西格玛水平


长期动态平均变化

过程变异的长期变化是由以下两个原因之一造成的。

1. 过程平均值随时间的变化

2. 随着时间的推移，该过程的标准差的增大

由于上述任何一个原因，或两者的结合，导致流程无法达到真正的六西格玛目标。这种现象称为长期动态均值变化。


摩托罗拉公司的实证研究

现在，我们知道，由于长期的动态均值变化，不符合六西格玛标准。但是，我们怎么知道我们需要从正态曲线的两边去掉1.5个西格玛。好吧，这并不是统计学上的现实，而只是一个行业惯例。

摩托罗拉是全球六西格玛方法论的先驱。他们对所改进的流程进行了很多项目的实证研究，同样得出1.5西格玛的偏移的结论。虽然许多统计学家称这1.5西格玛的偏移的结论是颇为任意的，但业界想走摩托罗拉的路，每百万人中有3.4个缺陷，也已经成为业界公认的六西格玛的定义了。
 
 
文：优思学院・六西格玛专栏 收起阅读 »

（谢谢大家一往的支持与陪伴，持续更新中。今天也给大家来一点而小剧透，李岳山离职之后的接任者不是主角王林，而是被称为“T社高级文员”八面玲珑的曾仁善（原T社生管部部长），两任部长一个性格刚烈似火，一个性格沉稳似水，完全两个极端，而这，都是王林所要面对并要适应的，打工不易，再次与诸位共勉！）

跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »

最全六西格玛管理20个工具介绍！(下篇) 
下篇介绍第14-20个工具，

▶六西格玛管理工具之14——排列图

排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。

▶六西格玛管理工具之15——平衡计分卡

哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

▶六西格玛管理工具之16——容差设计

容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
 
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
 
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。

参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。

▶六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)

实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。

所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。

实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。

▶六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)

水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。

▶六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)

统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。

近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。

AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。

▶六西格玛管理工具之20——头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。

以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。

故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 收起阅读 »

在意细节、追求完美，这是不少人对“日本制造”的印象，但你可知道，其实“日本制造”也曾给人不良质量的印象吗？

1955 年，丰田（Toyota）推出第一款四门轿车，市面上供不应求，他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果，就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入，丰田才得以全身而退。

经过这次的教训，丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使丰田汽车的质量大幅提升。直到 1980 年代，日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现，这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国。


全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合


1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先，戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力，但他认为，除了技术，观念的校正也是非常重要。


于是，他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”。戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业，更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础，“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来，日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”


1. 建立长期目标


企业的经营目标是员工的行为准则，每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进。如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向，会让员工无所适从。


2. 以开放心态接纳新观念


以前让我们成功的技术和知识，不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石。只有领导者抱持持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度，建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步。


3. 停止倚赖大量检验


质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理，但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验，难免还是会有不良品流到消费者手上。戴明认为，质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得，在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了。


4. 选择供应商，别再以“低价”为考量


以获利的角度来看，压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时，一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本，最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己。


5. 持续改善生产与服务系统


改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性。《质量致胜》作者鲍益新指出，
企业领导人不能把质量看成是工作，而是要当成一种信念，只要观念改变，就能落实“永远不满足现状，不断动手解决问题”的动力了。


6. 建立在职训练制度


管理者必须了解哪些问题会让员工无法在工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能，进而透过培训帮其补强不足、解决问题。


7. 以领导代替监督


公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地执行工作，鲍益新表示，在丰田，主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属，员工的成长速度就会特别快。


8. 消除员工的恐惧心理


员工的恐惧来自四面八方，害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生产力，造成公司的损失。


9. 破除部门间的藩篱


公司本该是个团队，但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定，让各部门呈现竞争关系。组织应该鼓励团队合作，让彼此为共同目标努力。


10. 取消任何口号、训示与目标


以海报、标语等方法推动改革，或许有短暂效果，但时间一拉长，改善就会停止。鲍益新强调，此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面，光是喊口号、挂标语也没有用。


11. 勿以“数字”评定员工成败


当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”，你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定，他势必得控制每通电话的长度。戴明不是排斥所有指标，而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。



12. 营造让员工有荣誉感的环境


戴明认为，如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作，更会思考如何才能做得更好。


13. 鼓励员工自我改善与学习


从长远来看，质量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变，企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来。


14. 采取行动达成转型


戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善，管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题，并透过行动支持、鼓励员工做出改变。
《质量致胜》中指出，戴明十四要点强调“人”“制度”“领导”三者互相配合。要帮助“人”（员工）建立正确观念，透过持续改进达到自我成长；“制度”设计要在源头就预防问题发生，让团队彼此合作，而非竞争；领导者则是要积极协助员工落实制度，质量管理才有可能实践。
从十四要点中，不难看出戴明的“品质观”。他将生产视为一个系统，强调质量不是靠检验维持，而是透过不断改善，在源头就把事情做对。而“PDCA 循环”，就是让企业持续改善的重要工具之一。
制造前先设想顾客需求，销售不好赶快修正



为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具？


事实上，戴明的 PDCA 概念，承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学家。萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设，再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求，制造产品就是实施假设，而销售就是验证假设，如果销售良好，就可以推论假设成立；反之，就要修正假设。


这种推演的过程，戴明把它称为“萧华德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师。隔年，日本人将之简化、浓缩为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”，也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。


直到 1980 年代，美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study，研究学习之意），重新带回美国。
他也把这套假设、验证、改进、调查的方法导入生产线，并强调只要把系统里每一步骤都做对，并且不断精进，好的质量自然就会展现在结果上。



优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管理人材，当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页。 收起阅读 »

本文原自姜传武老师所有的“质量管理与工具实战交流平台。
 
前言：为什么不愿意把事情讲清楚？为什么不喜欢遵标准守规范？为什么不习惯探求问题的本质？本期的这篇文章，将以宏观的视角，带您从文化和哲学层面上做一下剖析。这不仅仅是一篇关于质量管理的文章，它是作者思考了很久而今天终于发出的呐喊，其中的每一句褒与贬，都是希望唤醒国人的科学精神！
 
 
提高质量水平，我们需要的是什么？有人可以立即给出一大堆的选项，如：购买先进的设备、招聘高素质的人才、选用好的供应商、加严标准、推行先进的质量工具、制定先进的工作流程和体系等等，当然也有人会想到质量意识和理念。

其实，这都不是最根本的！

先看下面的一张设计图，你会有什么感想呢？





再看一则生活中的例子，平时喜欢自己在家做菜的朋友一定熟悉下面这种题材的风格吧，请注意红色圈圈里的内容：





在我所评审过的为数众多的生产现场作业指导书中，充斥着大量的模糊描述和规定，这需要通过操作者的悟性、偏好和习惯来执行！在这里我就不再举例了，感兴趣的朋友，你们就自己到生产车间中去印证一下吧。

没错，这是一种不喜欢定量化、不喜欢标准化、不喜欢把事情交待明确的习惯！请问，在这种习惯下，能做出一致性高的产品和菜品来吗？

还有，我们经常讲“原则上”怎样、怎样，这意味着什么？那就是凡事都要留有余地以备不测，可以随时有所变通。有规定但可以例外，至于有哪些例外，也并未明确地指出来，这就要因人而异、因时而变、因境而迁啦~

从根儿上讲，这是我们在文化层面上的一大特点！

什么是文化？文化，就是长期形成的一种群体习惯，这种习惯稳定传承，根植到了每个人的潜意识当中，形成了一种固有的思维模式。

质量管理不是依靠个人想象力的艺术创作，它管控的对象是现代制造业中的具体制造过程和产品，它们有着明确的功能要求、特性指标和标准！现代制造业在科学的框架下产生，而科学的产生又是源于特定的哲学土壤。爱因斯坦曾在解释人类世界为什么能够产生科学时说过，科学的产生是由于两件东西：一是起源于古希腊的形式逻辑体系，二是在文艺复兴时期产生的实证逻辑体系，它们都属于哲学的范畴。





形式逻辑的对象是事物的本质，它靠概念、判断、推理(主要包括归纳推理与演绎推理)反映事物的本质。形式逻辑主张：非对即错，非黑即白，凡事都有一个明确的标准。

实证体系，就是对于一种假设，必须经过观察或实验来验证它的真伪。

这恰恰就是质量管理、质量标准、问题解决对应的做法！

那么，为什么科学没有在我们这里产生呢？另一位熟悉中国古代哲学和文化的科学大家杨振宁先生曾经给出过这样一个解释，他说，我们没有产生科学，也是由于两件东西：一是易经中的阴阳，二是关于金、木、水、火、土的五行，它们也都是哲学层面上的东西，也是我们的文化基因。

 



阴阳哲学主张任何事物都有它的两面性，好与坏、对与错、是与非共存于同一事物之中，且没有确定的界限和标准，对中有错，错中有对，对与错也是发展变化的，也是因时因境而互相转化的，这也是易经中“易”的含义；五行哲学主张不同事物之间是相互联系、相互影响、相生相克的。





这样的哲学理念(以下称之为阴阳辩证法）与形式逻辑正好背道而驰！也与需要明确标准的质量管理理念相违背。

由于我们不存在产生科学的这种土壤（注：这里没有任何贬低的意思，其实世界上大多数民族也没有产生科学的这种土壤），建立在现代科学之上的质量管理和问题解决方法论，自然也就天生不在我们这边！

我们的文学、建筑、绘画、中医、音乐等无不体现着这种哲学理念，比如中医中的气，它分为阳气和阴气，还有虚和实，虚又分为阴虚和阳虚。人生病了，就说明体内的阴阳之气所达成的平衡破坏掉了，需要通过相应的治疗来恢复这种平衡。

阴阳哲学理念已深深地刻入了人们的潜意识中，它无时无刻不在影响和支配着人们的思维方式和日常行为！

谈到这里，有人可能想问：形式逻辑和实证逻辑催生出了科学，那么就是先进的、好的，而中国古代的阴阳五行是不是就是落后的、不好的呢？

当然不是！

形式逻辑，可以使事物有着一个明确的是非界限，但是它容易存在一个错误的前提假设，因此，形式逻辑必须伴有实证逻辑，通过实际的实验和观察，来确认一个正确的、公认的论断。归结到要讨论的质量上，就是在制定一个标准时，会纠结合理不合理，这要通过实验来验证！

例如，焊接两个工件时，我们要求焊接后的接头强度要达到500兆帕以上，到底合不合理呢？大家不要争论，更不要拍脑袋，而是要通过实验，使用该零件在设备上的工作载荷来进行测试。那么，所用的焊接参数，如电流合不合理呢？这同样要通过工艺试验来进行评定。一旦通过了试验，我们就要明确地规定下来，要写得明明白白，而不是像本文开始时的那两个例子那样“尽量平”、“适量”、“略微”、“少许”等模糊的描述。

形式逻辑如果走向了极端，就会在认识事物时过于偏颇或偏激。而根据阴阳哲学的理念，任何事情都有好的一面，也一定会有不好的一面。这是非常符合客观实际的，例如，导入一个新的改善措施时，需要考虑：在提高了所期望的性能指标后，会不会引起另外的风险呢？例如，在焊接时，焊接电流可以同时增加熔深和焊缝的余高，如下图所示，“熔深”是大些好，而“余高”过高会导致应力集中，使得焊件在使用过程中容易产生失效，所以在通过增加电流值来改善熔深时，就需要考虑到会存在着余高增加这种风险。





明白了这个道理，就不会“单向思考”，而是同时考虑到负面效应，并通过寻求不断优化的措施来找到一个最佳值。这与阴阳哲学理念下的“中庸”和“适度”是相吻合的，有人也称为“灰度”。

由此可见，阴阳五行哲学可以指导我们更加全面、客观地认识事物，这个“指导”是指主动地提前想到，而不是等到失败了再改变研究方向！

我们国家执行TQM（全面质量管理）也有不少年头了，但是都是做了些什么呢？我国的TQM是上世纪从日本引进的，基本上只在一线员工（准确地说是生产线员工）那里搞！请问：如果客户需求识别有问题、设计/图纸有问题、工艺有问题、设备精度有问题、工作流程有问题、体系不完善，那么一线员工能改善得了吗？一线员工能够使用集合了较深的数理统计分析理论的DOE来对设计和工艺进行优化吗？！这样的TQM究竟能起到多大的作用呢？

而日本企业的TQM为什么是主要在一线员工那里执行呢？因为以上列举的那些方面，他们已经做得很完善了呀！他们只是在对一些日常生产中出现的变异进行持续改善就行了，自然也就只需要一线员工就行了。

这个例子充分体现了因地制宜的易经中“易”的概念，要因地制宜，而不是绝对的照搬！

另外，随着科学的不断发展，阴阳辩证法甚至可以帮助我们理解和接受一些超验的自然现象(尽管它不能直接用来发现这些科学规律)，从而去做进一步的研究，例如量子力学，这些概念当时可是把大科学家爱因斯坦都搞得很懵的哦~。量子力学认为当物体的尺度小到一定程度后，就会发生一些超出人们已有认知的超验现象，例如，对于单个电子来说，它相对于原子核的距离不是固定的，是没有办法准确测量的，总是在发生着随机的变化。这里就是体现了“易”的概念。





量子力学还认为 (也已经得到了证实)，对于一开始就被赋予了某种关系的两个粒子，这时如果把它们分离开，它们仍旧会保持着联系，一个有变化，另一个也会同步发生着对应的变化，不管它们之间被分开的距离有多远！这也是可以使用阴阳辩证法来解释的，即这两个粒子为互相影响的阴阳的两个方面。



也就是说，我们不要把这两种哲学概念(阴阳辩证法与形式逻辑)人为对立起来，可以在阴阳辩证法的启发下，来对基于形式逻辑下所发现的科学规律进行优化，使之更加合理和适用！请注意：这必须是以形式逻辑作为一个前提，在此前提下再采用阴阳辩证法，来进行更加客观和合理的应用！不可以反过来！

阴阳五行一旦被用成了极端，完全抛开形式逻辑的概念，就会成为不讲依据的诡辩论，产生“泼妇骂街”的效果，这样就会贻害无穷——它使人们变得欠缺是非观、缺乏标准法规的意识、圆滑世故、故意不把事情讲明白，这对于质量管理来说，就是一种灾难！

总之，尽管我们的文化中天生缺乏科学产生所依赖的哲学土壤，但是也有非常好的一面，只要我们认识到这些，有意识地扬长避短，就会使我们做事情时更加完美。不可以走向任何一个极端！

谈到科学，还有一个非常重要的方面与我们平时的工作有关系，在这里，我干脆把科学的三大要素都列出来：

1、科学的目的：发现规律
2、科学的精神：质疑、独立、唯一
3、科学的方法：逻辑化、定量化、实证化

上面探讨的是第3条，第2条本文中不作探讨，下面我们来探讨一下第1条，因为这一条(科学的目的) 与质量问题的分析和解决有着直接的关系，这也是我们自己的文化中所缺乏的！

科学研究的目的是发现规律，就是透过实际看到的现象来揭示其内在的运行机制，这就需要不断刨根问底直到现象的本质。当然，这样做的结果是正在使我们的物理、化学的课本变得越来越厚，我们的孩子的学习越来越辛苦~

科学精神体现在对质量问题的根本原因分析上，就是透过不良/故障的现象来一步步、一层层地分析和剥离，不断地问“为什么”，并通过实验和数据来证明每一步的推断性，直到找到所期望的根本原因。这就是科学精神在问题解决中的具体体现。下面是一个汽车启动失败的案例：


阴阳五行没有被用来揭示过一条内在规律，这是因为它所表达的内容是从一些远古的自然现象中高度抽象和总结而来的，是对现象的归纳和推演，而不是对为什么会发生那些自然现象的原因解释，说到底，阴阳五行所表达的内容，其实还是一种结果，是隐藏在现象背后的内在规律所导致的结果。结果是不能用来解释结果的，这违背因果律，只有原因才能解释结果。

请看下面这两个场景：
场景一、我看见水从山坡上流到了平地上，噢，水会从高处往低处流的！我可以利用这个现象来修建水渠、疏通河流来灌溉农田。这就是上面讲的归纳和推演。所以根本就不想去知道为什么水会从高处流向低处的，能利用这种现象得到好处就行！

场景二、科学的做法：为什么水会从山坡上流下来呢？我们去问牛顿吧，他说世界上存在一种力，叫做万有引力，噢明白了，水往低处流是因为地表的水与地心之间也存在这种力啊，是水被地心吸引的缘故啊。正是当年牛顿被掉落的苹果砸中后，不断去研究苹果为什么会掉落，才发现了万有引力这种科学规律的。




试想：如果当年牛顿是一个纯粹的实用主义者，他何必去做那些看似没用又费劲的事呢？

当然，阴阳五行可以使人具有辩证的思想，做人处事更加客观、合理，还可以用来占卜、算命、观星、看风水、制定24节气（五行）等 (请注意：这些通通不能称之为迷信，只是社会上存在太多的不懂装懂的江湖骗子罢了)。

由于缺乏用来指导探究科学规律的文化和哲学根源，这就使得我们国人缺乏了不断探求事物本质的科学精神。

有人可能会问，我们中国古代不是也出现了很多发明吗？我们的中医也是非常地发达，也是很有疗效，难道这都与科学无关吗？

这些发明的确与科学无关！它们是一些经验的总结，仅仅停留在了技术和应用层面上，而科学是对现象背后的深层运行机制的研究和探索。

中国人发明了指南针，却不去问为什么它总是指向南方，因此就没有发现磁场规律的可能了，更谈不上与磁场有关的一切物理规律和发明创造了！

火药是中国人发明的，却主要是被用来制作庆典的鞭炮，传到西方去以后，西方人进行了深入的研究并发扬光大，制造出了先进的热兵器，又反过来给过我们这个曾发明了火药却仍旧在使用冷兵器的民族以降维式的打击！

中医中的把脉、中药、针灸、拔罐等，这些古典的诊疗方法非常地有效，然而至今都说不清楚它们发挥作用的机理是什么，人们也不想去弄清楚，仅仅是满足于这些实用的经验！可以想象，如果其作用的微观机制被发现并用于实践，那将是对西医的碾压！甚或引导出全新的科学规律。





这种只注重外在用途而不注重内在规律的理念已经根深蒂固，这使得我们国人一般都非常地现实，根本不愿意花费时间和金钱去做一些基础性的、在短期内是难以见到经济效益的科学研究！

在分析和解决问题上，只是满足于对现象的应对上，水来土挡，兵来将挡，或者只满足和止步于浅层的、直观的原因，敲敲打打，暂时应付过去就行。

以上剖析看似无情，却绝对没有任何自我贬低和自我否定的意思，这是为了认清我们所缺乏的东西，明确改进的方向。事实上，我们这个民族同样在为这个世界的科技发展贡献着第一流的智慧，例如，世界著名的汤森路透集团最新发布的全球顶尖的世界前100名材料科学家排名中，前六名全是华人，而且多数是毕业于我国的本科院校。
 


 

据美国《世界日报》报道，美国华裔企业家朱柏章 (Buck Gee)前不久在斯坦福大学“亚洲对下一世代硅谷企业家的意义是什么？”研讨会中表示，亚裔虽只占全美国人口6%，却占硅谷高科技业整体人力的52%。另外，旧金山湾区（硅谷，美国大牌高科技公司云集之地）的亚裔人口中80%是第一代或第二代新移民！





这两个案例也恰恰说明了，我们不缺乏优秀的个体，只是需要一个崇尚科学的文化环境和氛围。

因此，文化和哲学层面上的反思才是最根本的！如果认识不到这个层面，本篇一开始罗列出的一切质量改进的措施均不会有效发挥作用的！例如，

即便是给你最先进的设备，你能在上面设置上正确的参数吗？

即便是给你配上高级的人才，他们知道所做的工作需要达到什么标准吗？领导/老板允许他们做一些成效显著、持久，但需要较高投资和较长时间的改善吗？这些领导/老板可都是很现实的，他们对待人才就是只想拿来就能用，用了就得赶紧出成果，出了成果就得马上换钱来！

即便是你给老板和员工讲一大堆外来的质量概念和工具，他们可能还是会一脸懵逼、不知所云，因为在他们的思维架构中，缺乏了最基本的科学思维和形式逻辑这一层！

下面就总结一下吧：

我们的质量提升和改善的根本措施，应当始自于对文化、哲学和科学理念的反思，进而形成基于科学理念的质量文化，这就是：

1、在规则标准前提下的变通与辩证；2、刨根问底直达本质的精神。

这就是在质量管理方面我们最欠缺的！

我们真的需要做得这么彻底，尽管这样做很难，很难。

可以相信，一旦我们从真正地这个层面上觉醒了，加之我们的智商和勤奋，那将会使这个国家的科技、质量的竞争力提升至一个全新的高度！

最后，真诚地希望各位读到这篇文章的朋友，将它多多分享给你所认识的高层管理人士，因为他们才是文化反思效果最好，并有可能带来更多改变的群体！
 
 
 
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最全六西格玛管理20个工具介绍！(中篇) 
中篇介绍第7-13个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！

▶六西格玛管理工具之7——并行工程

并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。

在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。

▶六西格玛管理工具之8——参数设计

参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。

参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。

为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。

▶六西格玛管理工具之9——发散思维

发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
   
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
   
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。

▶六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分

方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。

回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。

▶六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估

ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。

对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。

对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。

▶六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

▶六西格玛管理工具之13——均匀设计

正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。 收起阅读 »

MOJITO-质量员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦  改编：文爵

REP1 麻烦给我们质量来一杯Peratle, 我喜欢统计时桌面的摆布，
而我的神威，存在感朦胧，这空即是色让BOSS放心甩甩手REP1，
每早背着手在车间大声吼一下，事无巨细步步惊心看着点吧，
来料的无语，设计的叉叉，所有过程都得迷幻控制手法，

REP1 不轻易通过，风险评估的痛楚，我所在岗位就要壮国品牌路，
灵动的节拍，卡位的就像，一串串车轱辘运转历史的速度，
REP1REP2当车间亮起，轨道的行动，这是质量最朴实的人机二联弹REP1REP2，
rap 无悔的尘埃涂鸦着随风而去，薪水的慰藉维基中解密，
一触即发沉睡时想到你，我想质量策略信仰才是第一位，
安静的庭前后院，无味的欧美日韩，而你是日记家长长的那一环。rap。
REP1-REP2
MOJITO-销售员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦  改编：文爵

REP1麻烦给我们销售来一杯REDBULL，我喜欢扫街时陌生拜的雨露，
而我的业绩，舞动军令状，这数据已经让财务竖起拇指头REP1,
每早背起行李点着润发那雪茄，奔波倒腾记着各路套词啊，
客户的拒绝，窒息的空间，所有心碎都得喜剧之王啊，

REP1不轻易放手，处理客我利益博弈，我所在岗位就要鸡汤打卤，
SELL IN的合同SELL OUT的思路，一帧帧画面记录初心的归属，
REP1REP2当深夜呕吐，DISCO舞动，这是销售最常见的对影二人舞REP1REP2，
rap 多彩的霓虹灯跟着柳叶摇曳，情报的关系的桌上搞定，
年中年末在背景墙警醒，我想销售策略无非就是搞定人，
独木的前行思索，整合着巧借东风，而你是企业运转关键的那一环。rap。
REP1-REP2
MOJITO-采购员版
词：黄俊郎 曲：周杰伦  改编：文爵

REP1麻烦给我们采购来一杯DELUXE，我喜欢加班时白加黑的颠覆，
而我的COST DOWN不用太多酱（讲），这成本已经让老板偷偷点点头REP1，
每天早起物控催料会亚历山大，分秒不墨迹直奔供方现场那，
深揣的油门吵杂的车间，所有脉动都要掌握着节奏啊，

REP1不轻易动怒，处理各种质量投诉，我所在岗位就要难得糊涂
REP1REP2大宗的曲线跳动的就像，一张张澳门在线发牌的字符，
当晚霞落幕时光在漫步，这是职业最浪漫的加班蜡烛REP1REP2，
rap清醒的思路触摸着敏感数据，定制的标准的一一搞定，
降本PPT在脑海中盘踞，我想采购战略就是要快好省，
低调的投入围在 互通采购朋友圈，而你是商战血拼的那一片盔甲rap。
REP1-REP2
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上篇先介绍6个工具，欢迎持续关注后续资讯更新，感谢！

六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析

以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。

故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。


六西格玛管理工具之2——Kano模型

日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
    A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
    B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
    C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。

理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。 

 Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。


六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE

POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。

POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。


六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）

质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。

根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。

2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。


六西格玛管理工具之5——SOW

工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。


六西格玛管理工具之6——WBS

工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。

在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。 收起阅读 »

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原刊于优思学院知乎帐号
 
 许多人说要赚钱先需要有钱。




在“六西格玛”质量体系中，也是如此：使用“六西格玛”质量方法节省金钱必须要先投入金钱。如果不投资培训，组织基础架构和文化发展，您将无法期望通过使用六西格码（Six Sigma）来显着降低成本并增加销售额。




当然，您可以使用六西格码质量方法来降低成本并提高业务的销售额，并且，可以聘请六西格码黑带，以较低廉的价格做到这一点。




有人喜欢将这种情况视为“六西格玛”的“快速致富”方法。但是，如果那位六西格码黑带被提升到其他地区或离开公司，这种情况会持续到最后吗？可能不是。如果您想在组织内部产生文化转变，这种转变会导致每位员工考虑其行为如何影响客户并使用一致的语言在企业内部进行沟通，那么这将需要投入资源。




六个西格玛能带栈什么财务承诺，您期望获得多少财务收益？经常听到一些专家说：




“各种类型和规模的公司都处于质量革命之中。通用电气在五年内节省了120亿美元，并使每股收益增加了1美元。霍尼韦尔（Allied Signal）节省了超过8亿美元。”

“通用电气公司从六西格码获得的年度收益超过25亿美元。”

“从1987-1994年，摩托罗拉降低了14亿美元的制造成本。”

“据报道，六个Sigma在过去11年中为摩托罗拉节省了150亿美元。”




上面的报价实际上可能是正确的，但是将数字从组织收入的上下文中拉出来并没有帮助公司确定六西格码是否适合他们。例如，一家价值一千万美元或一亿美元的公司期望节省多少？




我们研究了摩托罗拉，Allied Signal，GE和霍尼韦尔。之所以选择这四家公司，是因为它们是发明和完善“六个西格玛”的公司，它们在部署和文化变革方面最成熟。正如摩托罗拉网站所说，他们是1986年发明六西格玛的。Allied Signal在1994年部署了六西格玛，1995年在GE部和霍尼韦尔(Honeywell)也开始部署了。霍尼韦尔之所以加入，是因为Allied Signal在1999年与霍尼韦尔合并（他们于1998年发起了自己的计划）。在通用电气和霍尼韦尔之间，许多公司已经部署了六西格玛（Six Sigma）。




尽管目前尚不了解按年进行投资和节省的具体情况，但是六西格码的节省显然对公司而言意义重大。节省的费用占收入的百分比从1.2％到4.5％不等。从GE的部署中我们可以看到，公司在实施的第一年不应该超过收支平衡。六西格码不是一种“快速致富”的方法。我更喜欢将其视为一种退休储蓄计划。六西格码（Six Sigma）是一种缓慢的致富方法，要点是，如果您进行适当的计划和一致的执行，您就会慢慢地变得富有。







正如GE 1996年的年度报告指出的那样：“据估计，低于六西格码质量，即大多数美国公司的平均三到四西格玛水平，可能会使一家公司付出的代价高达其10-15％收入。对于通用电气来说，这将意味着8-12亿美元。” GE 2001年的收入为1,116亿美元，这意味着节省了112.167亿美元。尽管1999年节省了20亿美元，但似乎GE仍无法弥补因质量欠佳而造成的损失。




无论如何，收入的1.2-4.5％都是非常可观的利益，应该足以引起任何首席执行官或CFO的注意。对于一家年收入为3000万美元的公司而言，这每年可节省约36万至135万美元的底线费用。赚钱先需要有钱。投资六西格码质量，对您的员工和组织的文化是否物有所值？只有您和您的执行领导团队才能决定该问题的答案。 收起阅读 »

 一、CE标志制度

CE标志制度是欧盟对产品进入欧盟市场进行的监管方式。加贴CE标志的产品表明产品符合欧盟有关安全、健康、环保等法规要求，可以在欧盟27个成员国、欧洲贸易自由区的4个国家、以及英国和土耳其合法上市销售。按照欧盟规定，不同产品采用不同的评价方式加贴CE标志，主要有两种方式：绝大部分产品是制造商采取自我符合性声明方式，就可以加贴CE标志；部分风险相对更高的产品需要经过欧盟授权的第三方机构，即公告机构（NotifiedBody）进行符合性评定后，方可加贴CE标志。

欧盟针对不同的产品制定了不同的法规（指令），比如儿童玩具、低电压电器、个人防护器具、医疗器械等都有对应的法规（指令）。欧盟法规（指令）规定了对应产品的质量安全基本要求，以及上市的流程和合格评定程序。

产品经制造商自我声明加贴CE标志的流程：制造商必须确保自己的产品符合欧盟法规，产品是安全有效的，并建立相关技术文件，签署符合性声明，到成员国主管当局注册登记之后，即可在产品加贴CE标志进入欧盟销售。

产品经公告机构符合性评定后加贴CE标志的流程：产品制造商向公告机构提出申请，公告机构为制造商提供符合性评定服务，制造商及产品符合法规要求的，向制造商发放CE证书。制造商依据CE证书签署符合性声明，产品加贴CE标志后就可以进入欧盟市场。下表列举了欧盟、成员国的主管当局、公告机构和制造商的职责。

二、中欧口罩分类及相应标准

口罩在欧盟根据预期用途的不同，分为医用口罩和个人防护口罩两种，分别归属医疗器械条例EU2017/745（MDR）或医疗器械指令93/42/EEC（MDD）和个人防护设备条例EU2016/425（PPE）进行管理。如何判定具体产品属于哪一种口罩，需参照对应的法规规定和标准要求。

我国通常将口罩分为民用口罩和医用口罩。为便于理解，特将中国口罩类型及标准和欧盟的口罩类型及适用标准相对应，帮助大家了解您的口罩可能对应的是那种欧盟口罩，以及需要满足那个标准的要求。需要说明的是这种对应并不是严格的对应，并且中欧标准要求也有差异，请大家自己根据标准的详细要求分析并判定。

三、口罩出口欧盟的法规要求

（一）医用口罩

按照MDD或者MDR的要求，医用非灭菌口罩可以由制造商采取自我声明方式，加贴CE标志后上市销售。而医用灭菌口罩必须经公告机构符合性评定，才能加贴CE标志上市销售。但不管是否需要公告机构符合性评定，制造商都需要按照法规要求，参照相关标准或者满足欧盟质量要求的标准进行测试，以证实产品安全有效，并建立技术文件和质量管理体系，保证产品的质量安全和持续有效。

1.技术文件要求：

参照MDR法规附录II和附录III的要求（MDD为附录7），技术文件通常包括以下七个部分：

器械的描述和规范，包括名称、预期用途、分类、原料、构成、技术规范等。

产品的标签和（或）说明书

产品设计和制造的相关的信息

满足基本安全和通用性能的要求（附录I GSPR）

受益和风险分析，及风险管理文档

产品的验证和确认，包括临床前的测试和临床（评估）数据

上市后监督计划

2.制造商质量管理系要求：

质量管理体系可以参照协调性标准ISO 13485:2016进行。需要说明的是：质量管理体系需要参照ISO13485:2016来运行或者审核，但对于公告机构符合性评定来说，ISO13485认证证书并不是必须或者强制的，但多数的制造商都会选择取得ISO 13485认证证书，这样可以提高客户对制造商能满足法规要求及产品质量保证的信心。

3.制造商授权欧盟代表

对于欧盟境外的制造商（如中国的制造商），需要在欧盟境内授权一个欧盟代表，代替制造商在欧盟进行相关活动，比如在主管当局进行自我声明产品的登记和不良事件的报告等。制造商需要和授权欧盟代表签订协议，并规定各自承担的职责。按照新的MDR法规，制造商需要将整套的技术文件提交给欧盟代表，以便主管当局备查。

（二）个人防护口罩

按照PPE法规要求，个人防护口罩需要有公告机构审核发放的CE证书，才能在欧盟合法上市销售。根据PPE法规关于符合性的相关规定，制造商需要建立相应技术文件，并满足EN149:2001+A1:2009的规格和测试要求。和医用口罩相比，个人防护口罩至少需获得两张公告机构的证书，即按照附录五的型式检验证书，按照附录七（Module C2)的证书或者附录八（Module D）的证书，详见下图：

为了便于大家更清楚的了解医用口罩和个人防护口罩出口欧盟的流程异同，特归纳成下表，供大家参考。

四、国内具备欧盟公告机构口罩等业务资质的认证机构名录（更新至2020年4月13日）（附件1）

五、国内可以开展医疗器械管理体系（ISO13485）认证的机构名录（更新至2020年4月13日） 收起阅读 »