1. 什么是检查表？
检查表，又称调查表、核对表、统计分析表，是一种为了便于对数据进行观察、记录、收集和整理而事先设计好的表格。它以简单的数据，用容易理解的方式，制成表格，必要时做上检查记号，并可以对这些数据进行整理统计，作为进一步分析的数据来源。
检查表是QC旧七大质量管理工具中最简单也是使用得最多的手法，大家工作中经常见到的会议签到表、月度考勤表、顾客满意度调查表、评审表、5S检查表，消防检查表、安全检查表、作业前点检表、缺陷收集卡等。

 
2.检查表的作用？
检查表可以系统地收集数据、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析，并可以利用此表作为日常管理和分析改善的工具。
使用检查表可以将工作简单化，更有效的发现问题、分析问题和解决问题，为使用其他质量工具如排列图、直方图、控制图、散布图等做好准备工作；为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见；为检查质量活动的效果或总结改善的结果收集数据。
举例1：对于制造型企业，各区域安全负责人可以通过使用安全检查表收集数据，再对各区域的安全检查表中的数据进行整理和分析，可以了解到企业哪个区域安全方面问题多，从而马上采取纠正预防措施，避免安全事故或工伤的发生。
举例2：对废品率高的产品，使用检查表进行缺陷收集，统计这些缺陷来自于哪个班次、设备、人员、产线等，然后按周/月统计出产品的哪一方面不良最严重，这样就可以使用其他质量工具进一步分析并采取改进措施。
从PDCA的角度，检查表的应用总结如下：

 
3.检查表应用举例？
检查表在不同行业都有广泛的应用，以下仅以制造业部分使用场景举例说明。
3.1审核用检查表
以ISO9001标准及在此基础上衍生出来的各行各业的标准为例，编写审核检查表的原则一般是基于过程方法。
审核员通过PDCA循环和基于风险的思维，对每个主要过程进行展开，检查过程是否有效。

3.2记录用检查表
可以对不同产线、设备、工序、班次等进行缺陷收集，根据收集的缺陷数据对不良项目、不良原因、工序分布、缺陷位置等进一步分析。
通常将数据分类成数个项目，以符号、数字记录并为分析问题掌握事实及改善提供依据。

3.3点检用检查表
使用点检表可以确认作业前设备、工装等准备情况，或预防发生产品不良、事故及确保安全等。
把检查作业基准、设备操作、设备维护保养按顺序列出，逐一点检并记录，以确保设备满足运行要求。


4.云质观点
在计算机没有普及的年代，检查表对组织是非常实用的。现在已进入数字化时代，计算机在各行各业广泛应用，无论是ToB还是ToC，大数据的收集、整理、实时利用并采取及时准确的应对，都是企业数字化需要解决的问题，如何将检查表等质量管理工具形成的企业经验知识数字化，也是企业管理者积极思考的问题。哪个企业能率先将其落地数字化，企业也将在未来的市场竞争中占据领先地位。 收起阅读 »

ILSSI 国际精益六西格玛研究所近日宣布Patrick Adams将成为在英国剑桥举行的2021年国际精益六西格玛研讨会（将推迟到疫情解锁后）的确定演讲者。
 
Patrick Adams是国际公认的领导力教练、顾问和专业演讲者，他以其独特的人性化方法应用于合理的团队建设实践、创造共识和促成授权而闻名。Patrick于2018年创立了他的咨询公司，与各级领导和各种规模的组织合作，实现更高水平的绩效。

20多年来，Patrick一直在通过专业的流程改进解决方案为企业带来更高的绩效。他曾与各种类型的企业合作，包括私营企业、非盈利企业、政府和制造业。他的客户从小型企业，乃至巿值数十亿美元的公司。

Patrick著作《Avoiding the Continuous Appearance Trap: 12 Questions to Understand What's Truly Underneath Your Culture》获得了《The Toyota Way》作者 Dr. Jeffrey Liker 的好评：

“Patrick Adams contrasts the cultures of two companies he worked for and, though each started with similar lean models and visions, one was mechanistic and only gave the appearance of lean, while the other developed an actual culture of continuous improvement. The contrast provides a vivid example of the difference between fake lean and true lean.”

-- Dr. Jeffrey Liker, Author of The Toyota Way, Second Edition

Patrick今次的演讲的题目是: : Avoiding Continuous Appearance: Understand What's Truly Underneath Your Culture.

Patrick将在美国进行现场演讲，并会在英国剑桥的2021年 ILSSI 国际精益六西格玛研讨会上的听众以及来自世界各地的与会者进行视像直播。Avoiding Continuous Appearance: Understand What's Truly Underneath Your Culture.

优思学院是ILSSI在中国区的唯一合作伙伴。 收起阅读 »

零零散散随手记录下发发牢骚，大家看看就好
       又到了年终总结的时候了，写报告写不出来几页，今年的成绩不是很理想，不敢写太多。翻了翻之前做的体系检查报告，算了算符合性贴了上去，40%。找了个借口说公司产品设计开发策划不足。毕竟这是一个实打实领导也无法反驳的理由，说好的组建研发部到现在就一个人，哈哈。
       公司成立到现在目前总共不到50人。不要问为什么这么大点公司会有我这么个体系，因为这看着不大的公司我们有三个（其实主要是三个公司股东都有穿插），这三个公司的体系都被我承包了，导致了我一年到头一半的时间在做假资料，从营销一直到售后，从策划到持续改进。审核的时候感觉整个公司就我一个人负责了所有部门的事情。毕竟除了一些日常生产记录、日报表、检验记录、点检表这类不用我做，其余百分之七八十的资料都我做的。也想过给每个人讲讲他自己应该怎么做，审核的时候各模块负责各模块的应审。免得往后一直都是我一个人补资料应审，实际到了最后还是我一个人的事情。和领导的一次次沟通也是同样的结果“去教他们怎么做，以后让他们自己做”，我也确实很费劲的教了好些人，最后的结果是我给他教生产他可能又被领导叫去搞仓库，我再教什么是先进先出，差不多了再被领导安排搞采购，我再告诉他什么是供方名册。
        身体倒好，实在是心累。一个简简单单的标准工时定义，我都要举例子讲两天才能给我一个说不上满意的答案。再说明白点就是我做好作业给抄都抄不会，还得边抄边讲才行。重要客户审核问题点仓库没有规划物料暂放区，我写好了改善措施，开会再讲解怎么改，提交一个暂放区的图片拍照给我就行。等提交证据照片的时候，给我提交了一个地面满是灰尘垃圾的暂放区标识照片当证据，这还叫电子物料仓库？这还是重要客户？搞得我自己去拿扫把扫干净，自己拍照片提交证据。现在的状态想法就是明明我半天能搞定的东西为什么还要费劲给别人讲完再等他一个礼拜他还给我一个不满意的答案？想想增强自身才是硬道理，何必为这点破事影响自己心情（不针对人啊，只对事发发牢骚）。
       今年最大的收获就是补资料补到自己都能想到下次审核老师会给我开出什么问题来，哈哈。
       说一千道一万也感觉自己这个体系做的实在太窝囊。 2021年不知道该如何自处了。还是想想如何提升自己吧，把自己的基础知识再加强下，积累经验再过几年做个外审员吧。企业太难熬了O(∩_∩)O哈哈~ 收起阅读 »

黑带考试历程

1.12.15日晚上六点四十五，无意中用电脑打开质量协会考试网页成绩查询，之前都是成绩如下所示，成绩查询尚未开放。






显示出成绩出来了，如下所示。





没有顾得上看成绩，就看两个通过，多日悬着的心放下了。（2020黑带考试11月29日）赶紧告诉一个师傅，领进门的人。



12月16日，今天休息一天，白天去检了机动车，又去超市买了点酒，准备晚上喝点小酒，庆祝一下考试通过。


现在来说下备考的这段时间，

说起来是2014年就知道六西格玛了，那时候我在同事的桌子上看到中国人民大学出版社红宝石书（六西格玛管理）





那个时候刚从工程生产入品质管理，没有意识到六西格玛管理的重要性，由于那个时侯也没有好的状态，就耽搁了。

直到2018年底，出差杭州跑了苏州等些地方，回廊坊后感觉应该做一些中国自己的管理方法。六西格玛是在之前国外摩托罗拉、GE等公司管理基础上发展起来的管理方法（之前），所以使劲学习，2019年又去杭州出差，在忙碌的工作之余还是努力做题和看书，但是由于长期睡眠不足，导致考试的时候感冒，考试成绩差几分及格（题外话，睡眠是学习过程中很重要的一环）

2020年的六西格玛考试有很大变化，

一、之前是纸档答题，允许携带计算机、铅笔涂答题卡;2020年开始是电脑答题，只允许带演算笔，其他都不允许带。

二、之前是84道单选，36道多选，每题是1分；而2020年考试题型74道单选题，每题1分，5个填空题,每空2分，36道多选和以往一样。

2020年考试题难易程度

一、1/3的计算题，有简单的DPMO计算，也有复杂的DOE计算。基本的公式计算需要扎实的基本功，需要大量的刷题做题，才能做的轻松。

二、概念题是红宝书中的一些重点，如果把书看上四到五遍，知识点基本掌握，这个也都不是问题，关键还是需要大量刷题。

三、2020年增加了填空题，需要按照题目要求答题，不能只看前面题干，不注意括号里面的提示，不如有些题需要保留小数点后面留两位。你没留，那就没有按照题目要求来，可能就不得分

！！！


2020年通过标准

试卷整体满分120分，80分合格通过。有通过合格证书!!!







备考需要注意事项：

一、备考资料：红宝书和蓝皮书，还有知识点总结。培训班就别报了，费用有点贵（当然不在乎钱的兄弟姐妹另当别论了），还浪费时间。

二、历年真题，做题不是越多越好，而是一定要把每套题吃透，建议上网买几套电子档的（可以联系我  406635376@qq.com）

三、学习时间尽量自己安排，但是一定要把红皮书吃透，考前一定要频繁把之前做过的题当考试尽量做到100分以上。 收起阅读 »

六西格玛的意义是什么？优思学院今天试从六西格玛的起源、六西格玛的意思、六西格玛工作方法各方面作出说明，希望能更详细和准确地演译六西格玛的意义。

首先，六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。

六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。

六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。

六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。

大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。

六西格玛中的关键品质概念，让企业得以将焦点放在从顾客的观点来改进品质。企业所面临的压力就是如何能够更快、更好、更便宜地运作，产出与配送。

事实上，在每一个流程、产品或服务中，皆存在着顾客更满意的潜力，而这些潜力将可以转化为实质的金钱，拜网际网路之赐，顾客不但知道更多的资讯，而且拥有更大的选择自由，可以在不同的产品服务与企业间做选择，因此顾客倾向于选择并且支持那些能在最短时间，以最低价格提供最佳品质的公司。

六西格玛可以协助找出流程中的“突破点”，扫除浪费与缩短制程，如此一来即可直接将其转化为改进关键品质因子的力量，达成顾客认为重要的改善之处，进而提升顾客满意度。 收起阅读 »

六西格玛的带级来自于很长远的历史由来，虽然已故的摩托罗拉高级工程师和科学家比尔-史密斯（Bill Smith）通常被认为是六西格玛概念的发起者，但提出六西格玛的带级理论的是Dr. Mikel J. Harry (1951-2017)，他在四年前左右逝世，可以说整个六西格玛管理的方法，都是由他所奠定的，今天优思学院会在此讲述一下他如何奠定六西格玛黑带一词和这个带级的管理制度。

1986-1987年，哈利从摩托罗拉公司授权休假，在盐湖印制电路工厂工作了三个月，他在那里担任技术顾问。哈利的任务是解决一个昂贵的电路板生产问题。

据哈利说，问题解决后，公司让他在盐湖培训其他人。哈利把他培训的那些人称为工艺特性专家，这是他以前在摩托罗拉政府电子集团培训学员时使用的术语。哈利记得他和艾姆斯一起进行头脑风暴，想出一些更吸引人的名字。当哈利提出"黑带"这个术语时，艾姆斯热情地回应道："这個很好的！我可以把它卖掉。" 這句話就成為了今天的历史。

由于团队方式是摩托罗拉科学家和工程师的常态，在一些人看来，带级的命名惯例可能是随着时间的推移和摩托罗拉高管之间的僵化而发生的。

然而，哈利列举了合同、报告和其他文件，记录了该术语的引入和实施。带级术语最早是在1988年盐湖印制电路工厂和哈利之间的合同中阐述的，同年出现在第一批盐湖印制电路工厂黑带学员的战略文件中。哈利说，他在1989年的一份白皮书《A Strategic Vision for Accelerating The Implementation of Six Sigma at Motorola》中正式向摩托罗拉介绍了这一术语，这是他为当时的CEO罗伯特・高尔文准备的一份文件。

到了20世纪90年代初，"黑带 "的命名法已经炙手可热。从优思学院翻查的结果得知，最近退休的质量总监卢佩恩斯基在为1990年代摩托罗拉六西格玛演讲准备的时间线中补充了哈利关于黑带术语起源的版本。卢佩恩斯基与比尔-史密斯和杰克·杰曼（摩托罗拉第一任质量副总裁）一起参加了摩托罗拉的第一次质量委员会会议，他说，黑带项目始于1990年组织的DOE研讨会委员会。当时在场的其他摩托罗拉员工也证实了这些事实。

第二年，哈利成立了摩托罗拉的六西格玛研究所，这是他在1989年的《战略愿景》白皮书中提出的，并担任了研究所的创始主任和高级技术人员。研究所作为一个研究和测试场所，为工厂车间提供了一个合理的模拟和统计问题解决的替代方案。作为研究所所长，哈利依靠黑带框架将六西格玛方法论推广到整个公司。

1992年，哈利成功地培育了黑带模式，鼓励其他公司实施黑带模式。哈里说，他说服了德州仪器、IBM、柯达、数字设备公司分享专业知识，并与摩托罗拉研究所合作，打造一个互利的培训项目。

当时数字公司的代表大卫回忆了他们开发和试行的共同六西格玛黑带课程，黑带不仅是一位精通统计学的人，更重要的是软技能上的知识。今天，优思学院的黑带知识体系中，同样地包含了一些显然而见的统计学部分，而更关键的是包含了重要的软技能，包括了变革管理、商业意识和团队动态等，以让学员真正能成功处理任何六西格玛项目，和当年的理念同出一辙。

三十年过去，六西格玛绿带、黑带、黑带大师的称号已经成为普遍接受的商业术语。 收起阅读 »

首先从《ISO9000:2015  质量管理体系基础和术语》中摘录对质量管理体系的定义如下:
（1）、管理体系：（某）组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。
（2）、质量管理体系：管理体系中关于质量的部分。

通俗理解：质量管理体系是指为实施质量管理活动所需的组织结构、工作流程或程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成的过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，使影响产品质量的技术、管理、人员、环境等的各项因素都得到控制，以减少、清除不利因素、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量管理体系。

如何才能通俗易懂地理解和学习质量管理体系呢？借用数字1-7来进行分解说明吧.

1大精髓：即说、写、做一致，所谓说、写、做一致就是说你所做的，做你所写的，写你所说的；
2个基本点：旨在增强顾客满意和持续改进；
3大核心思想：运用过程方法、基于风险的思维、实施PDCA循环（计划、实施、检查、改善）
4种类产品：服务（如运输）、软件（如计算机程序）、硬件（如机械零部件）、流程性材料（如润滑油）；
5个层级（个人根据工作经验所总结的，不当之处敬请谅解）：
第1层：管理理念层——基于使命、愿景、价值观、战略等来确定组织的质量目标。
第2层：组织结构层——确定内部的各级组织（部门、科室、多功能小组等）、职责、权限等。
第3层：过程策划层——识别质量管理活动所需要的过程、策划过程、实施过程、监控过程、改善过程等。
第4层：要素组合层——六大要素5M1E(人员、机器、物料、方法、环境、测量)。涉及：人员方面的培训、上岗、资格、意识教育等，机械设备及工装方面的设备性质、点检、维护保养、安全操作等，物料方面的进料检查、半成品和成品检查、不合格品管控等，各种具体的常规质量工具、管理方法等、现场5S管理以及环境影响因素等、监视和测量装置的日常管理等诸多要素。
第5层：分析改善层——涉及有质量（过程质量指标、产品质量指标）、效率、成本、交付、安全等方面的具体结果的达标情况，通过对过程及结果的检查和分析，运用质量管理技术和方法实施持续改进。
6大要素: 六大要素5M1E(人员、机器、物料、方法、环境、测量)
7大模块：组织环境、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价、改进。

以上总结的7个数字对理解质量管理体系是有帮助的，希望此文能够帮助到更多的人理解和学习ISO9001质量管理体系。

另外是不是建立了质量管理体系就一定会理所当然地获得稳定的产品质量呢？我给出的答复：绝对不是。那如何才能获得稳定的产品质量呢？
改善质量是从改变各级人员的认知开始的，通过增强意识、增长知识、提高认识来改变认知。认知的改变会影响各级人员的思维意识和行为态度，从而影响到改进内部管理和工作方法，进而影响到改善生产现场和产品质量；

我个人结合多年工作经验所总结的一个金句就是：胜在认知、赢在思维、贵在认真（全面的认知、多元的思维、认真的态度），目前我是质量管理职业培训师，我的职业心愿是为有需要的企业：培训质量管理知识、培养质量管理认知、运用质量管理技术、提升质量管理能力。

质量管理培训师陈斌原创总结。
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1、	根据历史维修记录/FMEA文件对AM表单更新；

2、	根据历史维修记录/FMEA文件对PM表单更新；

3、	设备5S工作；

4、	根据pm点检表进行全面PM；

5、	设备FMEA汇总；

6、	个别改善——设备；

7、	设备常见故障处理流程标准化——制作文件并对责任人培训；



8。设备关键备件（易损件）清单更新； 

欢迎大家讨论补充 收起阅读 »

方案

1、一家液体清洁剂公司希望评估它的生产过程是否受控制。此公司通过将多种原料成分混合在一起批量生成液体清洁剂。其中一个重要的质量特征是每个批次的 pH 值。采集了 25 个连续批次的 pH 测量值。




2、点击统计-质量工具-Capability Sixpack（s）-正态




3、选择PH-子组大小1-规格下限5.3-规格上限6.7-确定



4、

检验出下列点不合格:  8




 

pH 的 Process Capability Sixpack 报告 




 

pH 的单值控制图检验结果 




检验 1。1 个点，距离中心线超过 3.00 个标准差。

检验出下列点不合格:  8；存在特殊原因；

5、CP1.73;PP1.19差异大，说明存在特殊原因；

6、PP与PPK;CP与CPK差异小，说明趋中性好。


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2021年第一帖，对自己说声加油

今天，优思学院[1]延续上星期《六西格玛的独到之处（上）》一文，分享狩野纪昭文章的下篇。

4. 六西格玛的议题

4.1 你的六西格玛绩效如何?

“你们部门的标准差绩效有多高?”“我们部门的标准差是多少多少。”这是身处在六西格玛中的人们之间常有的对话。将每项工作的绩效透过常态分配加以衡量,并将出错的频率转换成标准差(如图四)。这个方法是利用统一的方式來表达工作质量的水准,因此在提升改善上很有用。理論上,这种方法論是可能的, 也并没有什么错。然而利用标准差真正的显著性是什么?使用这种方法,举例來說,当开发票的疏失以及与安全有关的错误同样都在 4 sigma,我们能够說这兩种不同性质的工作质量是同样的吗?图四 不合格率与标准差之转换即使这兩者都是同样的标准差,但其重要性却是大異其趣的。将所有的工作都用标准差來衡量造成一种诡谲的气氛,也容易进行比较;因此,我们常会忘了去思考兩种衡量尺度的权重差異。不是强迫去假设所有工作都是常态分配,并以标准差來衡量工作的质量,而是要将兩者错误利用不良率的尺度加以比较,如此可让我们有更适当的判断,因为不良率的表示方式使我们更能感受尺度之权重差異。




4.2 只不过是名称上的改变(新瓶装旧酒)-以 “DMAIC”为例

当问到实施六西格玛的方法,常会提到 DMAIC(見图五)。这是将问题解决步骤的名称加以重新包装。有人說 DMAIC 是六西格玛独有的方法,但我们可以立即了解那是出自于日本的 QC Story。QC Story 是日本在 1980 年代介绍到美国去的一般问题解决的程序,而 DMAIC 只不过是他的另一个不同的称呼。我谈过的人很少有人(如果有的话)知道 DMAIC 是源自于日本(見图六与图七)。图五 DMAIC



图七 SDCA 循环与 QC Story 步骤


4.3 六西格玛还能持续多久

当我在 1980 年代初期到美国时,人家问我是否知道一种新的方法叫做 SPC。我回答說我不知道,并问那是什么。答案是那是 ”Statistical Process Control”的缩写,她被视为是一项新的强大武器。当我翻开书本时吓了我一跳,书上所描述的正是我们当时在日本所称的 SQC(Statistical Quality Control)完全相同。品管圈改了名字叫做质量圈,并于 1980 年代初期在美国引起一股风暴,随后 TQC在 1980 年代后期也掀起了一波热潮。在 1990 年代初期,TQC 改名叫做 TQM,我预期这股热潮会继续延烧,然而 BPR 却取而代之地开始风行。BPR 基本上也是属于同一系列的,因为裘蘭博士(Dr. Juran)在 1960 年代即强调管理的突破, 而在 1970 年代后期卡特总统也大力促销零基预算(zero­based budgeting)。简而言之,美国的品管界会为了让某些过时的东西看起來更有活力,而给与一个新名称來包装既有的方法,即使事情的本质上并没有什么改变,这也不是新鲜事了。

回想起我亲身的经歷让我浮起兩个疑问:六西格玛还能再持续多少年?以及继六西格玛之后而起的会是什么?关于第一个问题我从很多人的回答所得到的答案是短则兩年,而最长则是五年。至于第二个问题,多數的人的答案是“只有天知道!”有趣的是,有几个专家所說的答案中都提到“精实”(lean)这个字眼, 这是丰田生产管理系统(Toyota Production System)的另一个名称。

某家顾问公司经营六西格玛的生意非常成功。我跟这家公司的董事长說:“你们公司可能没办法经营太久。”他很平静地回答說:“不管接下來风行的会是什么, 本质都是一样的。只要把我们的招牌换一下,明天又可以继续开张了。”我实在敬佩他经营公司的方法。




5. q顾y标准差之旅

5.1推行方法-六西格玛与 TQM 的关系

我常把 TQM 的内部架构以图八的图形來表示,这个架构图我将它称为 “TQM 之屋”。截至目前为止的讨論,六西格玛的特性是基于他的专案,专案可视为是图八中的推行方法。因此,如果想要将六西格玛的某些要素加入 TQM 中,只要将 “六西格玛专案”跟方针管理、日常管理与品管圈加在一起成为推进方法之一就可以了。然后我们即无须再从六西格玛与 TQM 之间加以取舍了,在维持其互补关系之下,我们可以同时推行兩者。图八 TQM 之屋


5.2 美日之间的决策差異与六西格玛

到目前为止我所讨論的六西格玛之特点、缺点以及其他特性,很显著地受到 BPR所影响。为了明白这个观点,我们必须了解美国与日本企业之间,在进行决策时 的文化差異。

图九显示了这兩种进行决策的型态:A 式与 J 式。A 式的决策方式会立即产生结果:如人事与采购;而 J 式的情况是单独的决策不会带來任何的改变,只有在公司全员的努力之下,才会带來重要的影响。例如公司的策略目标是要成为一个世界级的公司,就是一个很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比较, 是为了突显 A 式的方法是美国所擅长的,而 J 式的方法则是日本最强的。我们现在知道六西格玛也是跟美国文化紧密相关的。图九 兩种决策方式如何让六西格玛专案的靈魂人物-黑带參加训練是非常独特的。训練内容的本身几乎跟日科技連(Union of Japanese Scientists and Engineers,JUSE)的基础课程是一样的,但是參加的方式却有不同。对于日科技連的基础课程而言,參加者仍然负责他们的主要业务,而小组讨論的主题也不全然根据他们最有意义的事情來挑选。相对地,在黑带训練中,是由高阶主管挑选出专案要进行的主题,而參加训練者将全职地负责专案,且在训練期间完全不会有其他的业务。




5.3 改变名字的文化 vs.不改其名的文化

“茶道”与“花道”或许是至今尚存的日本文化中最真实的。日本文化的特性是即使其本质已经随着时间起了变化了,仍然要维持原有的名称。因为延续传承的价值,而不愿去改变名称,认为只有本质上有很大的改变才会去改名称。这也解释了当初花三、四年时间的冗长讨論,才正式地将 TQC 改称为 TQM。

然而，美国人对于改个称呼似乎一点儿也不犹豫。我们常会发现当公司合并之后就会改个新公司名字。就像 Univac 与 Burroughs 兩家公司合并之后,成为 Unisys 公司,一点儿也不死守着过去。在美国的文化中，改变名称是为了期盼对新的事物有好的新开始。

由上面的讨論中，从 TQM 转移成六西格玛是改变名称之文化差異的一个例子。 这或许代表接受挑战并寻找新事物的美国文化。




5.4 管理技术的国际移转

(1)拉面与寿司技术的国际移转

最近我在台北注意到出现一种面店,门外有红色的旗子上面写着白色的 “拉面”。 我很讶異日本料理的拉面会被人们接受。大约四十年前到台湾跟大陸的时候,我拼命地寻找美味可口的面食,但我发现台湾跟大陸并没有对日本人而言好吃的面。如果你也认为中国人比较在意配料与汤头,而非面条本身,大概就会同意我的这种說法。相反地,日本人的口味不同,他们特别在意面条本身的味道,因此制造了“拉面”而如今又再输入台湾。

我们都知道在美国可以很容易地找到寿司店。现在的寿司店在美国已经是第三代了。第一代延续到大约 1980 年,那段期间是由日本的厨师做寿司,而顾客主要是日本人。第二代大约从 1980 年代开始,那时是日本人的店而顾客则是美国人。 第三代则是几年前开始转变,我们看到美国的厨师开寿司店,服务美国的客人。 在第三代时,寿司本身也起了变化。近來加州手卷在日本很受欢迎,我发现有牛肉手卷。在第三代中,美国的寿司店正在创造一种特殊的寿司文化特色手卷。就如同台北的拉面一般,有几家美国寿司店已在东京开张,可以說是第四代的象征。




(2) 美日间质量管理移转的歷史

第一代的质量管理是从 1930 年代的修华特博士(Dr. Schewhart)开始,并在二次世界大战后结束。在这一代,质量管理是为美国人设计,并由美国人使用。第二代则很快地在二次大战战后开始,戴明博士与裘蘭博士将质量管理传到日本, 而日本人从费根堡博士(Dr. Feigenbaum)学到 TQC。接着在 1960 年代中期完成移转到第三代,日本人创造了“各式各样的寿司”,如 QC Story、质量展开、 方针管理、品管圈活动以及日常管理。在 1980 年代中期,质量管理回到了创造她的国家,或者說重新销回美国,而开启了第四代。

如同日本料理一般,许多美国的主管与企业家接受了 TQC/TQM,这些事实上曾经外销到日本,如今又回到了美国的家。在 1980 年代后期,美国努力地尝试着用跟日本人相同的方法去推行。如果将修华特博士称之为第一代,那么之后所发展的这段时期可称为第二代的第二个阶段。大约从 1990 年代中期开始,美国人将 TQM转成适合他们自己的文化风气,成了第三代,而创造六西格玛,或說牛肉手卷。

最早从 1990 年代末期开始,有些日本公司开始引进六西格玛,并针对这个主题邀请美国的顾问举办研讨会。这象征了第四代的现象。接下來日本人会把某些东西加入“TQM+六西格玛”。




5.5 日本质量管理的未來-思考美国的嫁纱

我们可以从几年前我在美国听到对一件新娘禮服的要求,來找出开始一件新事物时,什么是重要的。是这么說的:

“有些旧,有些新,有些是借來的,有些是藍色的”

(Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue)

全新的婚纱禮服是不好的。必须有些部分用到妈妈结婚时的旧禮服。跟别人借些东西也是很重要的,例如跟未來的婆婆借东西。而“有些是藍色的”指的是许多人会佩戴藍色的缎带。但藍色真正象征的意义是什么?我常把它视为是原始的或是独特的。图十汇整了 2002 年冬季在箱根举办的质量管理座谈会所讨論的结果。我们对于该使用什么名称以及什么该加入未來日本的质量管理并没有达成共識,但这个图建议了未來的方向。图十 质量管理的未來


6. 何需争论

当放下笔之后,我又重新将这篇文章讀过一遍。我发现试着将六西格玛与 TQM 之间的差異清楚地点出來有些太干脆。我们可以很安全的說 TQM 活动在日本会因公司而異,而六西格玛也是如此,全看是哪个顾问教的,还有哪家公司学的。 例如,我說黑带是全职的人员,但我也发现到有些公司情况,在担任黑带的工作时,仍有其他业务在身。有些讀者或许认为所有的美国公司都在使用六西格玛, 但事实并非如此。的确有很多公司是如此,但也有些仍在推行 TQM。这让我想到石川馨博士最爱的一句话:“何需争論”。 收起阅读 »

全面质量管理 TQM 风行全球由來已久，而六西格玛则是继 TQM 之后最广为探讨的课题。

20年前，日本质量大师狩野纪昭博士针对六西格玛和TQM之别，提出他个人精辟的見解，发表在日本科技連出版的 “质量” 期刊。今天，优思学院想和大家分享这篇珍贵的文章。

英文版：Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?—In Comparison with TQM” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168­175。 中文版译者： 陈丽妃 。

这篇历史性文章，文章作者狩野纪昭(Noriaki Kano)就是Kano Model的发明者，Kano Model如今也成为六西格玛的重要工具之一，不论你是六西格玛绿带、黑带都必定听过他的名字，也学习过他的Kano Model。
 
 
1. 六西格玛的独到之处

1.1 展开六西格玛之旅

大约从兩年前左右，六西格玛的旋风席卷全球，所到之处，都可以听到人们谈論着这个话题。这样的风潮跟 1990 年初期的 TQM 很相像。我们心中很自然地浮起一个疑问:六西格玛究竟是何方神圣?其方法論为何?跟 TQM 有何不同?独特之处又是什么?当我讀起一些翻译成日文的六西格玛相关书籍时，我发现他们很残酷地将 TQM 批评得一无是处，认为 TQM 只不过是个老掉牙的东西罢了。 阅讀这些书对我而言很痛苦，因为我深受 TQM 的洗禮已经相当多年了。这些书给予六西格玛如此严厉的抨击，想必六西格玛一定有其独到的妙方。于是我写 e¬mail 询问我在美国的朋友，但他们的答案却有着天壤之别。有些說六西格玛只不过是将 TQM 重新命名，而有些则认为这兩者是全然不同的。

无法避免地，身为品管的专家责无旁贷地要去找出六西格玛的独到之处为何。在 2002 年的八月，我花大约三个星期的时间，开車开了 3000 公里以上的路程去展开六西格玛的学习之旅。我从明尼阿波里斯市(美国明尼苏达州)开始，途经紐约、宾夕法尼亚州、马里蘭，到北卡羅來纳州，因为亲眼所見与亲耳所闻是了解六西格玛最快速也最准确的方法。我拜访了推行六西格玛的公司，以及这个領域的大学、顾问与品管专家。所涵盖的行业相当广泛，包括银行界与服务业，制造业那是更不用說了。从这趟旅程，我想我能够学到六西格玛的特点与缺点，我想透过这篇文章与讀者分享我的发现。为了說明六西格玛与 TQM 之主要差異，我将介绍很基础简单的骨架模式，略过那些不重要的旁枝末节。




1.2 考察的前提假设

我对于六西格玛是什么，以及他跟 TQM 之间的異同都相当有兴趣。我考察的假设如图一所示。图一 假设:六西格玛与 TQM 的关系


对于任何兩个不同名称的个体而言，例如 A 与 B，他们应该会落入图中所显现的三种情况之一。因此，六西格玛与 TQM 之间的关系应该可以透过这三种情况之中的一种來呈现。在开始考察之后，很快地我了解到其关系应属于图一的中间那一种，而此种情况又可以再加以细分成三种，如图二所示。图二 假设:六西格玛与 TQM 如何重叠?


我首先思考图二中最上面的那种情形，也就是 TQM 再加上一些东西，即可表示六西格玛与 TQM 的关系，但我知道实际上六西格玛执行时有些东西是 TQM 所没有的;在此同时，也有一些推行 TQM 会有的，却没有出现在六西格玛中。最后我发现图二中的中间那一种情况才能展现他们的关系。接着，我的兴趣便转移至六西格玛从 TQM 身上加些什么以及拿走些什么，这个部分我将在第三章中探讨。




2. y标准差师出何处

首先，我们必须了解六西格玛这个名称的正确意义，以及这个名称的由來。在 TQM裡，“三倍标准差”(three sigma)这个名词用在当质量特性服从常态分配的假设。当第一次听到六西格玛这个名称时，我认为六西格玛是要用來取代它。一个样本跌出三倍标准差范围之外的机率只有千分之三;然而在六西格玛中，该机率变成小到只有 2.0 ppb(parts per billion，十亿分之一)，这真的是个相当低不良率的质量水准。如果你知道这种机率水准在中国或印度，这兩个有大约十亿人口的国家，只会影响到其中的兩个人，便可以体会这样的机率有多小!

如此不良的程度，或者說如此高的质量水准，只有些微的产业如太空梭和电子零件才必须具备。美国的公司总是对成本与质量之间的平衡斤斤计较，为什么他们会瞄准如此高水准的质量呢?如果真的这样做，他们到底发明了什么新方法來达成这样的目标?

我脑海浮现出这种简单的问题。图三 制程能力水准


在我拜访之处经过一系列的讨論，我发现我的假设前提全然地错误!图三利用目标制程能力显示出六西格玛与 TQM 之间的关系。假设一个样本群波动的标准差是 Sigma，目标规格的一半宽度是 6 Sigma ，而平均值与规格中心有 1.5 Sigma 的偏移。在 TQM 中，目标制程能力指标 CP 是 1.33，这是考虑在 3 Sigma 的情况之下，并假设平均值从规格中心偏移了 1 Sigma 。这可以转述成规格界限的一半为 4 Sigma 。如果依照称呼六西格玛的方式如法炮制，那么 TQM 便可称为“四标准差”活动了。表一将这些观念整理地更详细，而下面则是六西格玛与 TQM 的比较。




3. 六西格玛的优缺点

3.1 达成高质量水准的方法论

了解到六西格玛瞄准了比 TQM 高出更多的质量水准之后，引起我对达成如此高水准的方法論更大的兴趣。我向參访的公司以及统计品管的专家缠问这些方法論，但是他们說他们所用的方法并无特殊之处，当我再追问时，他们回答說就是“TQM 的方法”。

这个答案让我很失望，同时也让我有些惊讶。如果他们用了一个新的名称，尤其是他们对准了更高水准的目标，他们应该有他们自己的一套方法才对。如果没有可用的方法，日本人对创造一个新的名称会感到迟疑，但他们看來一点儿也不觉得奇怪。我无法相信这些人跟我二十年前在美国介绍 TQC时，对 TQC 求知若渴的人是同一批人。

任何活动的名称通常代表其特质，但“六西格玛”这个名称只是活动的象征，并不显示或暗指其最原始的独特之处。然而，为何他能够在全世界成就如此之多? 我继续探索六西格玛的奥秘。







3.2 我终于发现六西格玛的独特之处!

我在美国拜访的六西格玛公司通常在开始时告诉我，透过六西格玛的专案已为他们省下數十亿美金。即便当时，举例來說，改善活动所节省的只有销售额的 0.1%，然而因为这些公司都是相当大的企业，换算出的实际金额非常地庞大。那么什么造就他们达成如此杰出的改善成效?

我得到的结論是，六西格玛有下列三个强烈的特点，这些特点彼此之间相互整合，而非独立无关的。

(1) 在高阶領导的强力支持之下，挑选出一个跟公司获益有直接关聯的主题，并在短期间将任务完成。在开始之前，财务部门会加以评估，并从中选出能产生巨大财务效果的改善主题。

(2) 由全职的黑带領导专案团队，此团队独立于现有的组织，执行由高阶主管所挑选出的主题，并完成专案。黑带的职务从现有的组织中找出最适当的人选担任。

(3) 黑带的训練与专案同步进行。在训練期间，黑带除了专案之外没有任何其他的任务在身。

高阶主管挑选被视为最能改善财务底线(bottom line)成效的主题，利用独立于现有组织的专案团队，透过最适合的全职人员的領导，采取大胆的行动，包括组织的重整、甚至是废除某些职位，都获得高阶主管的全力支持。这些做法自可得到大幅的财务效益。

那么，日本企业是否也能如此呢?如此一來，他们将会面臨到下列三个最大的困难:

a. 从既有的组织中挑选出最好的人，专门从事专案的工作

b. 在训練期间，让他专注于专案的工作，而不交派其他的任务

c. 由独立于既有组织的专案团队去考虑衡量(measures)，包括组织的变革。

3.3 从改善之中节省浪费

如同 3.2 节中所述，高阶主管挑选最重要的主题事项來改善财务底限(即税后利润)，这些专案的主题都是经过财务部门评估预测当专案成功时其财务的成效， 以直接連结至营运的绩效。这是六西格玛的优点。

改善财务底线通常意味着下列的损益声明:

a. 增加销售额

b. 减少变动成本

c. 减少销售费用与一般行政管理费用

d. 降低利率

那么六西格玛的目的是减少什么呢?从拜访的六西格玛公司改善专案的项目表中，我了解到除去流程中无效率的浪费以及降低成本是改善的主要议题，也就是 b与 c。他们所使用的方法则是结合 TQM 与 BPR(Business Process

Re­engineering，企业流程再造)，包括组织重整等相当大规模的改善或改革都在进行中。日本式的改革是由组织内的人來处理，在此情况下，既有的组织将继续维持他原有的样子。因此，对于将会造成组织解離(break up)的衡量是很难进行的。相对地，因为六西格玛是由独立的团队來推行，就可能展开大规模的重组， 包括改变销售或采购的途径，如此可以节省显著的资金。

另一个造就实质丰硕的财务成果的原因，可能在于服务业广泛地采行六西格玛。 比起制造业，以往服务业对于推行改善活动并不热衷，在美国也是如此。常有人用拧干一条湿毛巾來比喻改善的成效。也许我们可以說服务业的毛巾非常地潮湿，即使只是将毛巾扭转一点点，就可以拧出一些水，也就是得到一些改善的成效。当毛巾仍旧潮湿时，便可以预期对应程度的结果，就端看你的毛巾有多潮湿。 但是当改善持续地进行，而毛巾中的水分已渐渐被拧干时，我们还能继续期望这样的成果吗?

3.4 较少强调增加顾客满意的活动

我所拜访的许多人一开始都会跟我强调六西格玛对顾客满意是多么地重视，但是从所見到之改善主题的名单中，其中有许多都是跟前一节所提到的减少浪费有关，除了有些建立一个新系统以满足顾客的主题之外，跟顾客满意相关的并不多見。聆听了他们的意見之后，我认为他们正试着建立一套系统，使人的因素不会影响顾客满意水准。

除了建立一个新系统之外，提升顾客满意的水准受许多因素所影响，包括发展、 设计、采购相关的硬体设备以及建立详细的手册(软体)以落实此系统、技术和属于这个參与此系统的员工等，这些因素必须要充分才能达成。由全职的人员 (黑带)所領导的独立于现有组织之外的专案团队，可以规划出良好成效的计划，这些计划由高阶主管來决定，包括建立系统、采购设备等。然而提升顾客满意的水准还包括许多其他方面的因素(包括人的因素)，除非在现有组织中的员工能够參与，否则这些因素是无法具体化的。既然六西格玛追求如此高标的顾客满意水准，在推行阶段中若没有既存组织的配合是很难做到的。

这个缺点是可以被弥补的，也就是說綠带、盟主或流程拥有者都存在既有的组织中，同时也參与六西格玛的专案。但无可否认的，黑带表现的愈耀眼，就愈难将之抽回。







3.5 六西格玛的缺点

六西格玛的缺点与优点(或特点)是一体兩面的。既然减少浪费是改善专案的重心，当有许多浪费存在时，就会有很正面的成效。若是改善持续进行，而浪费也逐渐减少之后，又会怎样呢?当毛巾已逐渐被拧干，还会有多大的影响呢?其次，六西格玛在提升顾客满意水准的活动是较弱的。第三，六西格玛对于根基于组织的活动也较弱。在六西格玛中，策略(方针)管理变成是专案导向的，而展开至各部门或各处室就不再那么必要了。日常管理和品管圈活动也不那么被强调，在六西格玛中并没有全员參与的观念。




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最近在谋求跳槽，目前从事工艺工程，以前有过5年的品质系统工作经历，最高做到SQE，后面转去工艺工程干了4年！近期开始投简历到研发系统，发现真的好难，本以为有品质和工艺铺垫会好点，却发现基本没人看的上，我已经自降2000的薪水居然还是挤不进研发系统！哎，我个人是比较喜欢绘图的，本身自己也自学了3D和结构方面的知识，这次跳槽只想着为自己增加眼界和谋求一份自己喜欢的工作，当然同时也为了想在大公司混下资历，这条路不知道行不行得通！烦…… 收起阅读 »

dt=current data table();

For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,

If(

:分== 29 &:分[i+1]==31,

dt<<add rows(1,i);

dt:Class[i+1]=0;

dt:Position[i+1]=0;

dt:Time[i+1]=inFormat( "00:30", "hr:m" );

)

);
 
 
 
dt=current data table();

For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,

if(dt:分[i+1]-dt:分==-58,

dt<<add rows(1,i);

dt:Class[i+1]=0;

dt:Position[i+1]=0;

dt:Time[i+1]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);

);

If( dt:分[i+1]-dt:分[i]>=2,

j=dt:分[i+1]-dt:分[i]-1;

dt<<add rows(j,i);

for( k=1,k<=j,k++,

dt:Class[i+k]=0;

dt:Position[i+k]=0;

dt:Time[i+k]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);

)

)

);
 
 
 [/i][/i] 收起阅读 »

原刊于  优思学院  知乎帐户
 
六西格玛，不经不觉，超过30岁了。

从1987年1月摩托罗拉Motorola发起“六西格玛Six Sigma”专案到现在，经过30年岁月考验，六西格玛从原本一项生产流程实验性计划，日渐成熟完整。现在它不只是欧美各大企业的重点项目，台湾本土像是长春集团、车王电子集团、甚至国营企业台电…等等大型企业，也都引进Six Sigma六西格玛，将自己提升到世界级企业水准。

特别是在这十年间，因为六西格玛的明显成效和灵活策略，使用范围从原来的电子业、制造业，应用扩散到各式产业：欧美企业如AT&T、可口可乐The Coca-Cola Company、美国银行Bank of America、星巴克Starbucks、沃尔玛Wal-Mart、和吉尼亚梅森医疗中心Virginia Mason Hospital…，都运用六西格玛来改善他们的管理、服务、交易流程。

六西格玛究竟是什么呢？在我看来，六西格玛宛如一个运转的太阳系，在这个庞大体系中，位处最核心的是它所代表的思维方式，周边围绕运作着不同层次的“六西格玛”定义──它是一种企业文化，一个改善系统，和一个统计学标准。


六西格玛是一个庞大的运作体系，有四种不同层次的定义。





So… what is SIGMA?

我们先从最外围开始。你可能听过六西格玛的另外一个名字，叫做“六西格玛”，这个名字的由来，是因为标准差（Standard Deviation）在统计学上，代表符号是希腊字母σ，Sigma。Σ用来衡量流程品质的变异和分配、控制流程产出，让流程变异控制在规格上限（USL）和下限（LSL）之间。而6σ的统计学意涵，就是在常态分配曲线下，以平均母体为中心向左右延伸+6σ单位时，曲线下所涵盖的面积百分比。

P（μ-7.5σ＜x＜μ+4.5σ｜x~N（μ, σ2）＝ ＝0.9999966




嗯？好像有点复杂？

没关系，用简单的话来说， 6σ六西格玛只容许3.4 DPMO的不良率，也就是，在每1,000,000个“结果”里，最多只能出现3.4个失误。

“结果”可以带入的东西很多，像1,000,000通Cold calls、1,000,000笔交易、1,000,000次运送、1,000,000包饼干…无论如何，六西格玛的宇宙里，有一个信念是：“结果Y”是由“流程X”定义，Y=f(x)，想控制结果，就必须从流程下手。流程中的变异，是完美最大的敌人。

现在你明白了，六西格玛是一种追求“最小出错”的思维，尽可能消灭在各个流程环节的出错率，停止无谓的成本浪费，几乎到止于至善的境界。要达到这个目标，就是运用大量的事实、统计方法、流程分析，以“理性数字”来领导企业的管理流程，甚至经营战略。

In God we trust, all others must bring data

6σ整体来说由数据驱动（Data-driven），但在此先提一句：一如所有积极、成功的商业思维，六西格玛的终极关怀，是顾客感受。六西格玛的起点和终点，都是顾客导向。对我们来说，顾客感受才是核心目标，在那以外所有的事实、数据和统计分析等科学工具，只是我们达到这个目的的手段：减少不确定变异，提供稳定的、高品质的服务和产品，都是为了让顾客心满意足（并节省成本、增加利润）。

话虽如此，在六西格玛的世界，有一个宛如十诫般不容推翻的铁则：“In God we trust, all others must bring data” 就算是“心满意足”这样的感受描述，要进入六西格玛体系之前，都必须要化作可以理性计算的具体数字。而这个贯穿六西格玛体系的铁则，对我来说，正是6σ最了不起之处：极度科学，数据为基础的思维实践。

其实，6σ的堂奥，经过解释之后就浅显易懂，最难的部分是，你愿不愿意按部就班、吹毛求疵、绞尽脑汁地，用数百种不同的角度去思考同一件事情，拆解流程内部每一个环节、每一个可能性、每一个细节，一一将它们变成可以衡量分析的数字？ 这即是看似“锱铢必较”的六西格玛，内在深信不疑的价值。
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  哎 昨晚半夜醒了睡不着，一直胡思乱想....... 好吧 ，白天来记录一下  
 
  最近看了一本《为成果而管理》书籍，用着书中的观点来套一下现实的工作  
 
  书中聊到：
 
  我们要了解一个企业，可以从四个方面来观察 ：
 
  第一个方面：企业经济成果渠道  
 
  企业的经济成果事实上是来源于三个方面：第一个 社会环境 （例如受疫情影响，我们公司很多出口业务几乎暂定，但是我们旁边的企业，生产化妆品改产免洗洗手液，一年光景，盆满钵满）  第二个：外部市场环境 （例如做汽车行业的我们，受到行业的周期波动影响，在接订单的数量及价格上都有大幅下调。） 第三个：政府政策  （这个算是唯一欣慰的了，今年当地政府也是对制造企业有很多的政策扶持，感谢感谢 ） 从这里我们可以看出来，企业的经济成果事实上都来自于企业外部。而接触外部的部门，自然享有优先选用内部资源的权力。 
 
  第二个方面：企业成本的结构
 
  想到这个结构，前面我一直以为企业的成本主要产生在采购和制造车间 ，我们要去管控车间，试模次数，试模原材料用量，加快加工周期 ，我们要去砍价，降低成本 。  目前我感觉成本就像一条线，它串连着公司的每一个岗位，从销售订单信息、报价、可行性评估、项目计划、设计、制造、试生产、量产、物流所有的所有，都是产生成本的一环，我们要控制的是整个过程的成本，或者叫-成本流 。 包括人员的成本等等 。 好想做一份，产品的成本分布比率图，看看我们最大的成本到底产生在哪里 。  
 
  第三个方面：营销分析 
 
  营销分析的目的，就是充当企业的灯塔，似乎我们也没有形成系统的做法 ，我们有很多订单不赚钱，甚至亏钱，那为什么要接 ？ 可能是为了维护客户关系，可能是想尝试新的领域 等等 。 我不是很了解 ， 但我想这不应该是接这些业务的理由。 我们需要有明确的方向，在那个方向上做好，做精 。  
 
  第四个方面：知识的运用  
 
  用比较流行的说法就是：这是一个共享的社会 ，知识共享、人才共享。
  
  我们想要找的知识，都可以在互联网上找到（目前企业所需），想买的软件，都可以询价了解，在我们汽车制造这个行业，大家水平都差不多 。 那么怎么样才能让自己的企业发光？  我们可以分析一下我们各部门运用知识的能力。
 
   我们行政部：在运用知识的能力上，我感觉十分欠缺，基本的人事六大模块（人事分在行政部）都还没有成型。我们没法保证人员的学习路径，人员的晋升通道，我们很容易流失优秀的人才。这是重中之重 。 
   我们采购部：在砍价的过程中，就砍总价.....我相信这样的砍价方法，不会为公司省一分钱 。 我发现我们可以从供应商报价上看出问题，供应商的报价速度，报价的详细度，都是供应商能力的体现 。我们要给供应商分分类，物料购买金额多，物料风险高，我们可以分为战略供应商，这类供应商，我们不太适合砍价，相反我们要优先保证他们的年购买金额  。 物料购买金额多，物料风险低的，那么适合我们砍价，因为他不降，我们很容易找到替代品 。 物料购买金额低，物料风险也低的，我们没必要去砍价，因为你大费周章去砍价，砍下来的钱也会少的可怜，性价比相当低。
   我们项目部：控制着整个产品的全过程，唯独没有去控制项目成本 。
   我们品质部：他们告诉我，他们的职责就四个字： “ 及时止损 ” 。
 
   那么从这上面可以看到，我们运用知识的能力是相当有限的，我们的进度空间无穷的大  。
 
   这样一分析，似乎方向清晰了很多，在企业管理的大海上，看到了灯塔。 
 
   再聊一聊我对管理的感觉 ：  我把企业管理分为两部分  
 
   第一部分：流程+表单   这一部分比较容易实施，我们为企业每个岗位规划好他们行为，统一他们的动作，确保每个人都按制定的路线去行走，那么最后产生的成本，肯定最小  。 
 
  第二部分：领导力 。 都说好的领导非常难培养，但是在每个公司，如果你想寻找，我们似乎都可以找到一些这种人，他们用自己的行为，影响着整个团队，这个小团体凝聚力和战斗力都远高于其他团体 。这似乎看不到的管理能力，我叫它  -  影响力 。 
 
   人才我也借用给我们上课老师的观念记录一下：
   他把人分三个类型     第一个类型： 自燃型  。 他们天生具有很强的自律性，乐观积极。这类型的人不需要领导刻意的敲打，就能够很好完成工作，切态度积极正向，学习能力强 。 
   第二个类型：点燃型 。 他们可能没有非常积极的态度，但是他们会受到自燃型的影响，慢慢变的积极，正向好学，这类人，非常适合培养  。
  第三个类型：阻燃型 。 不管你怎么影响，他自巍然不动，有自己的一套想法。这类人有特殊能力的，很容易走上专家路线，如果没才，建议放弃 。  
 
   再回到我们质量的工作，我感觉我们很多质量工程师，走的路都产生了偏差，原因有很多，但是走在正道的质量人员，我想应该都在用自己的专业影响着整个公司的管理运行 。 质量管理，就应该在公司运营的角度去看，去制定策略。去找到自己的价值  。
 
   潦潦草草的记录一下，免得晚上又胡思乱想，哈哈    
 
   也欢迎各位大神帮忙指正错误的观点，谢谢 。
 
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 零件国产化，貌似是现在的一个大趋势，现在中美关系格局愈发恶劣，疫情迎来第二次复发，供应链的稳定是每一个企业必须思考的问题，尤其是某些关键的零部件，核心技术仍然掌握在老外的手里，对于我们Local的供应商，需要的是大国担当，在这里面扮演的重要角色，打破老外的封锁， 真正的能够成为世界格局的控局者；
 
不得不说，华为是我们中国的骄傲，但是反思自己，我们SQE能够做些什么呢？
 
如前面所说，零件国产化，是每个企业思考的问题，根据小道消息，国家通知到所谓的国企和央企有两个选择，要么备足十年库存，要么零件国产化！ 国家都已经意识到问题所在了，那我们呢？？
 
零件国产化，SQE在里面占有举足轻重的地位，也是零件国产化的关键角色！
 
那么我们应该如何开展工作呢？
 
第一：明确组织的需求是什么》？？对于产品的要求，应用环境，测试标准，测试方法，目前Local供应商的现状
如果有资源，建议从原材料开始了解，这也是我的老板对我的要求，通过里面找出所谓的差距！ 明确差距在哪里？
为什么会有这样的差距？有没有解决办法？
第二：确定组织的流程，每个企业都有不同的要求，甚至部分企业没有经历过类似的事件，根本没有流程，这个流程也是相当痛苦的，每一个function都有自己的想法，在满足每一个function的需求下，推动事情进展，
 
我也曾亲眼看到过，老大们各执己见，在会议上argue，argue这个词非常好，哈哈哈，！ 我们SQE有两种选择，第一提出自己的需求，让技术，项目，质量能够清晰掌握目前供应商的现状，与global供应商的差距在哪里！
其次，提出Local供应商的诉求，你要明白，这时候采购可能并不会给予支持，反而会是你的绊脚石；
第三：流程和需求能够达成一致的情况下，需要时刻监控供应商开发的整个流程，借鉴APQ P的流程即可，或者按照PDCA的原则，与供应商kick off ，明确组织的需求，测试方法，测试标准，交样时间等等进行统一！
 
第三：监控供应商生产过程，这个时候可能需要对供应商进行培训支持，甚至供应商能力的提升，不要指望Local的供应商能够做到什么样，从SQE的角度考虑，没有一家Local的供应商能够满足16949 啦，6.3啦，巴拉巴拉的要求，这个时候要针对性的对supplier进行提升，满足组织的要求；
第四，对于样件全程参与，首当其冲，记下来每一个问题，明确root cause，和action plan，这些都是自己能力成长和经验积累的最好的东西， 同时要形成LLS，分享给组织和Supplier；
剩下来的就要靠供应商的产品了，是否有意愿与组织共同成长，辅助供应商成长，供应商是否会像幼儿园的孩子一样，配合完成上面的工作；
 
所有的SQE们，零件国产化，是一个趋势，我也是接触到部分，这些是我暂时的一些想法，欢迎进行补充！
 
Thanks！ 收起阅读 »

原刊于  优思学院  知乎帐户
 
在当前经济不景气的情况下，许多公司都在寻找削减运营成本的方法，以保持竞争力。六西格玛是其中一种方法，它可以应用于任何组织，无论是制造业还是服务业。它已被证明在广泛的行业，包括汽车，运输，国防，制造，医疗保健，物流，教育，电信和建筑。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛既可以被视为一种商业战略，也可以被视为一门科学，其目的是降低制造和服务成本。它通过将统计学和业务流程方法结合到流程、产品和服务改进的综合模型中，显著提高客户满意度和节约成本。

根据优思学院所讲，六西格玛培训计划的主要好处是通过建立一个系统，让每个人都能以一致和系统的方式收集和分析数据，从而减少决策中的变化和主观性。

六西格玛的基本概念是改善流程，同时提高流程输出的质量，西格玛本身是一个统计概念，它代表了相对于客户要求或规格而言，流程中存在的变化量。当一个过程在较高的西格玛水平下运行时，变化是如此之小，以至于产生的过程和服务几乎没有缺陷。优思学院｜六西格玛培训在六西格玛中，以客户为中心成为了重中之重，而改进措施的定义则是对客户满意度和价值的影响。从内部的角度来看，六西格玛提供了一种改进流程的方法，使公司能够高效、可预测地生产出世界级的产品和服务。六西格玛将明确的重点放在硬性节约(Hard Saving)的利润率(Bottom Line)影响上。任何六西格玛项目都不会被批准，除非团队确定其产生的节约。

六西格玛还非常成功地将人的方面（如文化变革和以客户为中心）与流程方面（如流程稳定性和减少变异）整合在一起。六西格玛将工具和技术按顺序联系起来，并与六西格玛的理念相结合，从最高管理层开始，六西格玛为培训组织中的关键人员创造了一个强大的基础设施。优思学院｜六西格玛培训在经济不景气的时候，减少员工人数只应该是最后的手段，因为从长远来看，减少员工人数的成本通常会远远超过短期内节省的成本。事实上，对于许多公司来说，与其他成本相比，员工成本微乎其微，比如高库存水平、支付罚金、低效率的流程、高产品或流程的废品率以及原材料或资源的过度浪费等。

优思学院建议，企业应该把当前的经济低迷作为一个积极的信号，对员工进行培训或再培训，特别是在流程改进方面，以便他们为未来的挑战做好充分准备。最糟糕的情况是削减劳动力水平以节约成本，然后在复苏到来时，努力寻找合适的人员来执行项目。在经济低迷持续的情况下，培训仍能帮助企业提高效率，提高劳动力的技能。优思学院｜六西格玛培训另一种常见的低迷反应是企业降价，以获得更多业务，提高市场份额。但这种策略很难长期持续，因为竞争对手也会做出同样的反应，迫使企业陷入恶性循环。只有具有竞争性成本结构的公司才能参与竞争。通过流程改进来降低运营成本是唯一可行的长远之道。六西格玛的力量可以通过减少变异和非增值活动来帮助改善公司的成本结构，提高客户满意度。




文：优思学院 收起阅读 »

失望到绝望再到重生
年轻时我也曾有梦想，从质检员一路到质量部经理。或许是人过中年，没有了学习的欲望。把一个公司的品质从0基础建设到制度健全。品质逐年提升。但是老板始终视而不见。功劳抹杀，错误放大。年终先进员工评选竟然连续两年不通知质量部。一开始我觉得自己做的可能不够好，咱也不能自暴自弃。当别人放弃你的时候自己不能放弃自己。后来我发现不管你如何努力都是徒劳无功。所以我也懂得接力打力。利用手中的资源自己和朋友开了公司，今年7月成立了。虽然我个人是小股东，但我有了一种强而有力的安全感。我希望有一天当我的公司壮大的时候我不用在这么被人无视。我不怕累也不怕苦。我是不想看着我的团队被人无视。再次我奉劝质量人，合理运用手中资源，不要愚忠。当然前提是要合法合规。正所谓君子爱财，取之有道。祝：各位好运！ 收起阅读 »

特斯拉模式

2020年度黑带考试可以查分了

在实施精益六西格玛的公司中，有不少会面对一个共同问题，就是他们应该是否应该将员工培训成黑带，还是培训成绿带。即使是对于寻求自身培训的个人来说，也会对如何确定黑带认证还是绿带认证更适合自己的需求而感到困惑，优思学院有些学生在询问我们的第一句话，就是"我应该读绿带还是黑带？"，其实，这不是三言两语可以解答的。




无论你是自身一个的决择，还是，公司的决择，都有两个重要因素会影响你的决定，就是你计划在教育上所花费的时间和成本是多少，其他的问题，都不重要。
优思学院｜六西格玛认证课程


让我们回过头来看看为什么要设立两个带级。从六西格玛的历史上看，绿带和黑带可以说是以兼职或全职项目负责人来区分的，很多人会说，绿带是兼职的，黑带是全职的，不过，今天这种说法已经不常见。




在过去的几十年里，培训是由导师亲自授课的，而且是密集型的。绿带需要5天的培训，而黑带则需要10-20天左右。考虑到培训的高成本，以及人员因为培训而脱产的成本损失，问题是，培训成本高，因而把时间压得太短，成为恶性循环。更甚者，许多公司会急于要求他们进行一些项目来补贘这些损失，这会是好事吗？不会，因为世事往往欲速则不达。




今天很多情況已经发生了变化。类似优思学院线上培训已经慢慢成为了主流，线上课程既引入了灵活性，又降低了成本，时间像是长了，其实却是让人轻松了。这就是优思学院所提倡的碎片化学习，一者因为现代人集中力有限，一般不多于半小时，二者是有些知识，特别和实际经验有相关性的知识，好像六西格玛，是需要时间沉淀，而不是死记硬背的。




大多数组织的流动性太大，无法用兼职/全职项目负责人来分类。人们能够承担多重任务，员工也能够接受交叉培训，组织意识到他们应该直接雇用真正有才华的人，所以，他们往往不太需要雇用全职的六西格玛人员，但却希望他们所雇用的人，无论是何种冈位，最好还是绿带或是黑带，因为养兵千日，用在一朝，当发现重大的改进机会，而人员又不是处于非常繁忙的时候，这些绿带、黑带就马上大派用场。
优思学院｜六西格玛认证课程


过去不同带级之间的培训成本相差数万元，现在只需几分之一差距。优思学院认为，作为黑带，你有更多的工具可以使用，它更受全球认可，你有更好的证书。最终，你将成为一个更强大的项目领导者，因为你在前期投入了额外的时间和成本。




黑带的投资回报率更高，优思学院在2020年不是发布了六西格玛在中国的调查研究吗？里面说，黑带工资中位数比绿带高出120%。成为黑带，可以加深了你对持续改进敏锐度。如果你能控制决策，就挑战自己成为黑带。增加的投资最终会得到回报，你将能够在未来的项目中满足更高的期望。








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原刊于 优思学院 知乎帐户

很多质量人都听过戴明“十四点”，搞得懂里面的内容甚至是精髓的却没有不多，优思学院[1]今天分享一篇长文，详细解释一下这“十四点”。

爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。




1、建立改进产品和服务的长期目标


戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。


2、采用新观念


企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。



3、停止依靠大批量的检验来保证质量


早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。




4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法


戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。


5、持续且永无止境地改进生产和服务系统


戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”




6、采用现代方法开展岗位培训


戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。




7、发挥主管的指导作用


主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的『无事可做的人』是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。




8、排除恐惧



戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。


有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。


恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。


在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。




9、消除不同部门之间的壁垒


每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。




10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标


戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。




11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工


戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。
戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。
由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。


12、消除影响工作完美的障碍


戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。


而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：

（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；

（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；

（3）欠缺的作业程序文件；

（4）不周密的计划导致的赶工；

（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；

（6）检测器具出故障，设备不良；

（7）不计好坏的工作定额；

（8）管理者与员工之间缺乏交流；

（9）恶劣的工作环境；

（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。

企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。


13、开展强有力的教育和自我提高活动


戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。


由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。


14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变


企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。


实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。


戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：


（1）高层管理的决心及参与；
（2）群策群力的团队精神；
（3）通过教育来提高质量意识；
（4）质量改良的技术训练；
（5）制定衡量质量的尺度标准；
（6）对质量成本的分析认识；
（7）不断改进运动；
（8）各级员工的参与。




这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。



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全面质量管理的意义





全面质量管理，英语全写是Total Quality Management，简称TQM。




它是促使组织中每个人能承诺追求持续改善与永续经营的领导哲学，强调全员参与，重视顾客需求和期望，运用统计分析的技术与方法，以团队合作达成具高质量的产品与服务，进而创造最佳的竞争力。

全面质量管理的哲学意义




全面质量管理的哲学基础具有一种人本主义，戴明(Deming)在《远离危机(out of the crisis)》一书中所提出的14点管理原则为代表，是戴明累积四十多年的质量管理经验之后，统整提出的管理理念，此理念颇受工商企业界及行政与教育学界的广泛采用，而其后许多学者提出的全面质量管理理念均将戴明的十四点原则奉为圭臬。




戴明的十四点原则包括：

1.建立持续长远的目标

2.采取崭新的哲学

3.停止仰赖大量检验来获得质量

4.停止实施以价格依据的交易行为

5.持续改善每一系统

6.实施在职训练

7.实施领导

8.排除恐惧

9.排除各部门间的阻碍

10.排除标语、口号及训诫

11.排除数据目标与工作配额

12.排除剥夺员工自尊的障碍

13.建立坚强的教育与自我改善方案

14.采取行动完成革新




全面质量管理的基本概念







(一) 顾客导向




顾客至上、以客为尊是全面质量管理的首要任务。包括内部顾客（如教师、学生、家长）和外部顾客（社区人士、工商企业界等）。组织在以顾客为导向的原则下，应持续提供符合顾客需求的服务和产品，也唯有顾客满意，如此的产品和服务才有质量可言。




(二) 事先预防




全面质量管理重视事前预防，而非事后检测，因此，全面质量管理强调每一次、第一次就把事情做对，以事先预防为前提，不以事后补救来弥补。学校组织应采取错误可事先设计予以消除的态度，经由适当控管学校组织运作的每个环节，而把失误减到最低，并主动积极探索影响教育历程和成果的不良因素，以达到质量保证的要求。




(三) 全面参与




全面质量管理强调质量不单仅是品管部门的责任，而是需要组织成员及部门全面参与质量的改进与提升，全员都负有品管的责任。因此在全面参与之团队合作取向下，学校组织应重视内、外部的沟通与协调，并整合各项有利资源（人力、物力等），建立教育伙伴关系（partnership），促使全员均有追求高质量的共识。




(四) 教育训练




教育训练是采用人事心理学的观点，强调在组织中要发展个人潜能，重视员工的在职进修与训练。学校应鼓励教师不断自我学习与创新，支持教师研究新教育理念和方法，并提供一套完整的进修计划，提升教师专业能力与知识。




(五) 持续改进




为掌握顾客长期的需求，对于产品必须不断地创新求变，推陈出新，才能获得顾客的欣赏与符合顾客的期待。学校必须永无止境地改进缺失，才能维持教育质量于不坠，并应检视教育过程中有哪些作法是不完善的，以及追踪各项工作执行进度，以研订改进措施，确实做好每一项教育过程的质量保证。




(六) 事实管理




掌握社会脉动是全面质量管理的特征，因此，组织对于质量的改进，必须随时掌控最新及可靠的讯息和资料（包括组织内部成员各项工作反应、表现与外部顾客的需求、期待），才能持续满足顾客的需求。因此，学校行政工作应建立明确的处理程序，采量化和质性的管理策略，并对有关资料进行分析，找出缺点造成的原因，据以消除障碍。




(七) 质量承诺




全面质量管理强调质量文化的建立，组织系统中的所有人员均应对质量有所意识，由上而下对质量有所承诺，而在系统中形成质量的文化。学校组织必须营造追求高教育质量的气氛，让所有人员了解全面质量管理系统下的管理责任，校长本身必须先认同并全面推动品管工作，以促使行政人员、教师、家长等一齐对提升教育质量共同承诺。



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要完成一个成功的精益六西格玛（LSS）项目就是，要令你公司的过程，产生突破性的绩效！可以包括Rolled Throughput Yield的提升、或变异(Variation)的减少，速度的改善等等。

你如何知道你的项目成功地产生了有利于业务的转变？如果已经发生了转变，你如何确定它不是偶然发生的？这都是作为六西格玛专业人员应该能好好把握的事情。

精益六西格玛项目团队应该知道正在解决的业务问题的主要指标（Y）是什么。主要指标的定义是使团队专注于业务的声音（VOB）或者客户的声音（VOC），并提供准确的统计和财务结果的指标。

确定了准确而又对公司至关重要的Y后，一个六西格玛绿带、黑带，便须要领导他们的团队，严格按照DMAIC的各个关键步骤进行项目，详细可以参考优思学院给我们学生的流程图


在2020年初，优思学院[3]针对了六西格玛在中国的发展做了一系列的研究，发表了《中国六西格玛调查研究 2020》，概括地阐述了业界的情况，也了解到一些公司或者个人在推行六西格玛时的"痛"处。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・DMAIC最困难的阶段从这些资料和优思学院的经验所得，我们综合了10个要素，这些要素对成功的精益六西格玛开展，至关重要。无论你在精益六西格玛历程中处于什么位置，这都是一个很重要的清单，你可以用它作为对照，检查你的进展，了解潜在的差距。

1. 创造强烈的紧迫感或设置适当的期望。

第一步，也可能是最重要的一步，就是为你的六西格玛开展设定正确的基调。变革的原因/变革的必要性需要清晰、简明，并且从最基层的员工到行政领导层都要充分理解，令他们感到有迫切性。领导层需要设定期望值。许多组织在启动六西格玛项目时，只是将其作为每月的一种调味剂，而不是主菜，在没有明确战略的情况下，员工的热诚会逐渐消失的。




2. 使精益六西格玛的实施与战略业务方向/计划相一致。

为了令精益六西格玛成功实施，改进计划与组织整体战略计划之间应该有明确的联系。一些长期战略目标的好例子是：5年内市场份额增长25%，5年内整体收入增长50%等。那么，六西格玛举措就应该与这个整体战略相联系，换句话说，大部分精益六西格玛举措应该与如何帮助组织实现长期战略目标相联系。为了使六西格玛开展能够坚持下去，改进必须对业务和领导层有意义。




3. 将精益六西格玛结果与利润联系起来。

尽管节约成本并不是实施精益六西格玛的唯一目标，但能够将改进结果与利润联系起来是极其重要的。许多组织未能将精益六西格玛的实施与利润和长期战略目标联系起来，也难以显示出其影响。财务团队应该是精益六西格玛实施计划阶段的一部分，这样在实施前就能计算出估计的节约/效益。




4. 选择合适的人员来运行你的精益六西格玛项目

这个将真正决定你的精益六西格玛之旅的成败。众所周知，真正适合精益六西格玛的人才是很难找到的。在刚开始的时候，你可能需要外部人才的帮助来进行。通常情况下，当你从外部聘请某人来领导这些項目时，他们需要较长时间来理解操作、业务和公司文化。对一个了解运营、业务和文化的人进行精益六西格玛的培训往往会容易得多。




5. 选择一个合适的外部公司来帮助你

很多公司都需要外部顾问公司的支持，使他们以正确的方式开始。公司应该寻找一个愿意与他们合作的人，以一种与该组织文化相适应的方式来实施这些原则。虽然精益六西格玛的概念是直接的，但它们在每个公司的应用从来都不是简单的。通常情况下，外部公司会帮助你确保你的组织不至于在精益六西格玛实施过程中跌倒。




6. 先培训领导层

如果有一项方式能真正考验领导力，那就是精益六西格玛。精益六西格玛将真正考验你的领导能力、智慧和贯彻能力。人们常说我们的六西格玛工作失败是由于缺乏领导力的支持和承诺。我们强烈建议您在开始实施精益六西格玛时先进行领导力培训。毕竟，先培训他们，然后再期望他们支持，这才是公平的。




7. 创造快速胜利，激发组织活力

为了使精益六西格玛的实施努力并取得成功，在精益六西格玛旅程的开始，组织必须创造快速的胜利。我们建议的是先去做影响最大的项目，这样除了能创造成功所需的兴奋点外，还能帮助企业真正解决一个最"痛"的问题。




8. 扩展到企业的各个范围

现在，你已经有了合适的人员、合适的领导，整个组织都对精益六西格玛感到兴奋，接下来你要做的是另一个重要步骤。大多数组织通常从公司的某个部门、职能部门开始。组织应该迅速行动起来，把概念的应用扩展到整个公司，而非把它仅仅附加在开始的那个职能部门上（如 "这是车间的事情，不适用于办公室"）。




9. 利用改善措施来扩大业务范围。

扩大业务范围，这可能是精益六西格玛在成功开始后就夭折的最主要原因之一，但同时，也是在精益六西格玛的成功后的最大机遇。许多组织未能利用精益六西格玛的成功来赢得更多的现有客户或获取新客户/业务。任何公司想要开始他们的精益六西格玛之旅的最大原因是为了增加市场份额和盈利能力。提高盈利能力最简单的方法之一，就是在相对相同的人员配置水平下提高净销售额。精益六西格玛如果做得正确，将帮助你实现这一目标。




10. 按业绩回报六西格玛团队

所有成功的组织都有一个针对所有员工的绩效工资计划，类似计划也适用于六西格玛团队，这些计划能激发整个组织和员工的热情，无论我们多么不愿意相信，行为是永远是跟着钱走的。




结语

持续改进简单来说就是你永远不会做到完美，所以在这10个步骤之后，下一步自然是重新开始；重新设定你的标准，然后重新再来，让公司的员的热情不容易冷却下来。

无论你在旅途中处于什么階段，这个清单都会帮助你找出阻碍实现最大成果的差距。如果你看看那些最成功的公司，他们都会展示出这10个要素，而不仅仅是其中的几个。许多公司只展示了其中的几个，却难以实现精益六西格玛的最大潜力。我们鼓励所有的读者将此清单作为一个检查表，以确保他们的组织能够实现精益六西格玛发挥的最大潜力。
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优思学院按：六西格玛管理的目标是消除变异，六西格管理的理论基础是标准差，用标准差来衡量变异的大小。所谓的六西格玛管理的经典六步法，就是六西格玛的六个基本的管理哲学。

一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂

六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。

六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。

二、基于事实和数据驱动的管理方法。

基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理。

三、聚焦于流程改进

流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。

四、有预见的积极管理

六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。

五、无边界合作

这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。

六、追求完美，容忍失误

这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，持续不断地进行改进，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

（优思学院提供线上六西格玛的培训和认证。） 收起阅读 »

汽车产业正处于一场历史性变革之中。市场变革、新业务模式和新价值链层出不穷，监控发展的迹象并利用一体化财务模型量化相关影响，有助于了解关键变革步骤。在当前汽车大环境逆势和疫情的双重打压的情况下，汽车行业大受影响，很多汽车企业将六西格玛理论作为推动企业二次创业的开始，力争在激烈的市场竞争中得以生存并持续优质的发展。

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1、缓上马


六西格玛作为企业发展型战略，不是单纯的某一种工具，而是一种系统化的改进思维。这种思维需要多重学科，丰富经验的积累作为基础，才能在后续的实施过程中实现显著突破。根据21世纪经济学人研究，中国68%推行六西格玛失败的企业都存在六西格玛上马操之过急的现象。高层强行推动，中层疲于应付，基层苦不堪言是诸多六西格玛推行失败企业的真实写照。如果在公司内部事先没有建立六西格玛思维和相应的企业文化，贸然推进六西格玛，失败的风险很大。

有些公司会利用 优思学院 的六西格玛线上课程，让员工学习六西格玛，无需脱产，工作不耽误 

2、宽基础

六西格玛作为“突破性改进工具”，必须拥有广泛的文化拥护者，如果仅仅只有极个别的人进行宣讲布道，六西格玛的实施就会变成一场少数人的演出，除了少数践行的人员以外，从高层到基层，将会有大量人员将六西格玛看成是一场作秀的表演，甚至静观其失败。

3、点突破

突破型改进工具需要有高光成果作为其形象支撑，如果采用到处撒网，普遍推进的方式，所取得的成果一定是泛化且不突出的。这种平淡化的结果会极大的削弱六西格玛自诞生起所树立的高端形象。不利于在公司大范围内树立对六西格玛的认同感，会导致广大员工认为这仅仅是诸多华而不实工具的一种。

要想让六西格玛在企业推行成功,并真正为企业带来价值,就必须把六西格玛与业务进行紧密结合,六西格玛人才培养、活动开展、项目开展数量等都只是六西格玛推行的过程指标.只有通过六西格玛人才培养、结合实际业务的项目开展,同时让六西格玛服务于业务,让六西格玛为企业业务创造价值,只有如此六西格玛在企业才会有持久的生命力. 收起阅读 »

     接触与应用精益六西格玛有十五年了，先后有三段经历：企业内专职负责精益六西格玛导入、推广与运营；应用精益六西格玛维护与改进一个独立的业务；精益六西格玛持续改进顾问。工作中，无数次被问：“到底什么是精益六西格玛？它是做什么的？”。精益六西格玛这个词日常不常见，难以从字面了解其含义。接触过精益六西格玛的人，往往是不同的角色，有不同的经历，不同的角度而产生不同的见解。所以很多人一直非常疑惑，到底什么是精益六西格玛？
     结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。

     很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。

     在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。

     精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。

  一、精益六西格玛的工具方法

     工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。

     解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。

     企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。

  二、精益六西格玛的改进机制

     绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。 

1. 持续改进组织保障机制

      作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。

     为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。

     项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。

     在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
     2.       项目识别与选择机制

      项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。

      自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。

      为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。

      将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。

      根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。

3.       项目执行监控机制

      项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成

      推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。

      对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。

4.       认证激励机制

     要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。

     首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。

     适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。

      持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。

三、精益六西格玛的改进文化

     很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。

     然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：

• 将持续改进活动流程化，制度化。如建立持续改进项目启动流程，在特定场景下自动启动持续改进项目识别：年度战略确定，年度/半年度业务计划制定，客户满意度调查完成，客户投诉，安全质量事故等。在公司的绩效目标制定与绩效考核上，明确改进类指标，适当增加各级管理者主动进行改进的压力。

 

• 持续的培训+改进项目实践+认证。精益六西格玛改进初期，可以聘请外部顾问，企业两三年后可以考虑逐步开发自己的培训认证体系，包括定制化教材开发，内部讲师与项目辅导师发展。企业可通过轮训机制，让所有管理者都参加训战，通过一定的带级认证。企业改进项目初期可以自上而下为主，逐步增加自下而上的项目，吸引更多的人员参与到持续改进中。有的企业以积分形式，鼓励所有人参与持续改进活动，包括完成项目，做项目倡导人，辅导项目，做内部培训师，文化宣讲等。

 

• 文化宣传。文化宣传的形式可以多样，海报，视频，领导讲话，甚至可以通过一些文艺表演的形式，把重要的精益六西格玛理念宣传出去

四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系

     作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在 

• 精益六西格玛的工具方法是理论基础，指导具体的系统导入与推行活动
• 改进机制是系统运作的保障，是精益六西格玛改进系统工程导入成功的关键
• 改进文化是精益六西格玛的落脚点和放大器，通过文化变革，人才培养来推动公司的发展更上一个台阶

     正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。

欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci)
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优思学院按：六西格玛管理的目标是消除变异，六西格管理的理论基础是标准差，用标准差来衡量变异的大小。所谓的六西格玛管理的经典六步法，就是六西格玛的六个基本的管理哲学。

 

 

一、以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂

 

六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。

 

六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。

 

二、基于事实和数据驱动的管理方法。

 

基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理。

 

三、聚焦于流程改进

 

流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。

 

四、有预见的积极管理

 

六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。

 

五、无边界合作

 

这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。

 

六、追求完美，容忍失误

 

这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，持续不断地进行改进，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

 


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对于六西格玛行动来说，一个广为人知的方面就是培养了一大批人们称之为“黑带”、“大师级黑带”和“绿带”的过程测量与过程改进专家（我们听过一家公司自认为创造了另外一个层次的“黄带”角色。当它放弃这个想法时，我们感到些许轻松）。尽管冠以“带”头衔的人员非常重要，但他们只是一个大型组织结构里最为知名的人群和支持六西格玛行动的一组角色。

当启动六西格玛时，一个重要任务就是为组织设立适当的角色并明确其各自的责任。有关决策应根据多种因素做出，包括六西格玛目标、实施计划、预算及现有的员工和资源。在本章中，我们将要探讨以下3个关键问题：

（1）六西格玛组织的主要角色是什么？

（2）什么是“黑带”，在使用黑带、大师级黑带、绿带这些角色时，我们该如何选择？

（3）为了使六西格玛“离地升空”并继续上升，我们需要什么水平与内容的培训？

六西格玛组织中的角色

我们暂且把“黑带”和“大师级黑带”这些术语搁置一边，先来看看一系列重要的六西格玛“职位描述”。 1

领导团队或委员会

如果要践行六西格玛的诸多领导责任（上一章描述的），管理者必须有一个用以讨论、计划、指导行动的论坛，并从中学习。在大多数我们合作过的企业中，“六西格玛领导小组”或“质量委员会”基本上就是现有高层管理团队，这是理想的做法。在TQM时代，这种角色通常授权执行，这就传递了质量行动对企业领导者真正重要性的一个负面信号。

除了我们前面章节定义过的计划和推介任务外，高层管理团队的具体职能还包括：

确立六西格玛行动的角色和基础。

选择具体项目，分配资源。

定期检查各个项目的进度，提供建议和帮助（比如避免项目重叠）。

单独作为六西格玛项目的“主办人”履行职责。

帮助量度六西格玛努力对公司绩效的影响。

评估进展，识别改进努力中的长处和短处（如避免自满）。

在公司内部分享最佳实践，如果合适，也可以与主要供应商和顾客分享。

当团队遇到障碍时，充当“清障工”的角色。

将学到的东西融入个人管理风格之中。

领导团队以六西格玛委员会名义开会的频率对整个行动的步伐有很大的影响。比如说，每月召集一次是常见的安排，而且可能足够了。但是，如果要求每个改进团队都向六西格玛委员会提供进展报告，那就意味着可能要好几个月才能进入下一轮。那样会放慢努力的速度，降低人们行动的紧迫感。用时较短但比较频繁的会议也许对于保持改进的步伐和气势比较有利。

主办人或倡导人

主办人，我们在前面的六西格玛故事里多次提到过的一个角色，是对改进项目进行“监管”的高层管理者。这是个只有细微周到并且有较强协调平衡能力的人才能胜任的重要职责。当然，行动团队需要自己作决定的自由空间，但是，他们也需要来自企业领导在努力方向上的指导。主办人的职责包括：

为他所负责的改进项目设置和维持大的目标，包括创建项目基础，确保该目标与其他业务优先次序保持一致。

有必要的话，对项目方向或范围进行指导和对改变做批复。为项目寻找资源。

代表行动团队向领导团队汇报并且充当团队的支持者。

帮助解决团队成员之间或团队成员与团队外其他人的重叠和纠纷。与过程责任人合作，确保改进项目结束时的平稳交接。

将过程改进中得到的知识应用于自己的管理任务之中。

在所有这些职责中，对改进项目的成功最重要的可能就是帮助团队界定项目的范围。以我们的经验，许多项目进展缓慢或停止，仅仅是因为这些团队领导及其团队因担心会使高层领导“失望”而对缩小范围或改变方向犹豫不决。然而，在实践中，大多数项目都需要一定程度的精炼，主办人在方向调整方面的帮助无疑是很关键的。

执行领导者

除非有一位现任高层领导计划把六西格玛努力的管理任务加到自己的职责当中（这需要占用很多时间和精力），否则一定要有专门的资源用于六西格玛的日常进程和后勤管理。根据六西格玛努力的程度，安排一个执行领导者或“六西格玛主任”可能就足够了，或者说可能需要安排一个员工来处理这一广泛的任务：

支持领导团队的工作，包括沟通、项目选择和项目评审。

确认和推荐履行关键角色的个人或团队，包括外部咨询和培训支持。

准备和执行培训计划，包括课程选择、日程安排及后勤保障。

帮助主办人履行他们作为团队支持者、辩护者和“推动者”的职责。

全面记录进程和提出需要注意的事项。

执行六西格玛行动的内部“推介计划”。

这个管理角色需要多种能力和充沛的精力。以我们的经验，这个人通常更应该是一个通才，比六西格玛“专家”的素质更高、能力更强。执行领导者对于整个过程成功的影响比其他任何人都要大。

六西格玛教练

教练向过程责任人和六西格玛改进团队提供专家建议与帮助，涉及的范围从统计学、变革管理到过程设计策略。教练是一个技术专家，不同的企业要求的专业水平也是不同的，这取决于角色的构成和问题的复杂程度。

由于教练实际上是咨询师，因此其关键作用就是界定清楚每个人在项目和过程中所扮演的角色及其直接参与的范围和程度。在“帮助”和“干涉”之间可能存在着微妙的界限，但是，通常只能根据“客户”的需要主观地加以决定。除了技术上的帮助之外，教练还应该提供如下指导：

与项目主办人和领导团队沟通。

建立和坚持严格的项目进度安排。

处理组织内部抵制或缺乏协作的行为。

估计潜在成果，确认实际成果（缺陷消除、费用节省等）。

解决团队成员之间的分歧和冲突等。

收集和分析团队活动的数据。

帮助团队促进和加速成功。

团队领导者或项目领导者

团队领导者是对六西格玛项目的工作和成果负主要责任的人。大多数团队领导者把精力集中在过程改进或过程设计/再设计方面，但是，也应该在顾客反馈系统、测量及过程管理方面下工夫。像在第三部分的六西格玛故事中我们将会看到的那样，团队领导者对于确保项目在正确的轨道上并持续地前进起着关键作用。其具体职责（特别是在改进项目方面）包括：

与主办人一起研究或澄清项目依据。

制定和更新项目宪章及实施计划。

选择或帮助选择项目团队成员。

识别和寻找资源与信息。

确定和帮助他人使用合适的六西格玛工具（也包括团队和会议管理技术）。

保证项目的进度，确保项目向最终的解决方案与目标迈进。

支持新的解决方案或过程向现行作业转移，同时与过程责任人或部门主管合作。

记录最终结果，创建项目的“故事板”。

团队成员

大多数组织都用团队作为其实施改进努力的主要媒介。在过程测量、分析、改进的背后，团队成员提供额外的脑力和体力。他们还帮助推广六西格玛工具和过程，并且成为未来改进项目的“后备力量”。

过程责任人

这个角色主要承担新的、跨部门过程管理的职责。其管理职责涉及为内外部顾客提供价值的一系列相互联系的作业步骤。他或她从改进团队那里接受移交的任务，或者直接成为新的或新设计过程的责任人。请注意，过程责任人与主办人可能是同一个人（详见第17章）。

确定角色和结构时的选择

这些“通用”的角色并不是强制性的。实际上，我们认为这些是你可能用到的最多角色，因为这些职责之间存在一定的重叠。表9-l给出了我们见过的一些角色变种，包括日益普遍的“带”头衔。

​

图9-l给出了配置这些不同角色的两种选择以及相应“报告结构”。

​

六西格玛的角色和结构

黑带、大师级黑带及角色构成

既然考察了六西格玛实施中最通用的角色及使用时的选项，我们就可以给出一个更容易理解的“黑带”和“大师级黑带”的含义，同时也给出你准备和配置这些角色的选择。

1.黑带和大师级黑带

关于“黑带”这个术语的出现，我们见过不同版本的故事。不过，显然它起源于20世纪90年代早期的摩托罗拉公司，用来标识那些在统计学和技术产品/过程改进方面具有特别专长的人。“黑带”这个词来自武术，指代那些具有精湛技能和训练有素的人。不同的级别——绿、黑、大师——标志着他们的受训程度和经验水平。在早期，六西格玛黑带的培训和证书发放都是由摩托罗拉、德州仪器、IBM、柯达等几家公司联合开发的，几乎专门用于制造和产品改进的技术角色。但是，目前“黑带”还没有任何“官方”的职位描述或认证，无论是在职责方面还是在技术方面，“黑带”的定义都变得更为多样化。

不同的企业对黑带的定义及准备存在差异，其原因可能在于以下4个主要因素：

（1）过程/项目的类型。用在第4章中我们提过的一个主题来说明这一因素。当过程和产品的技术性很强时，黑带需要比较强的技术能力。在许多服务过程中，由于数据较粗略，问题的技术性不是很强（起码开始时是这样），所以其他基本技能——界定过程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧等——占主导地位。

（2）组织中黑带角色的位置。如果黑带主要充当“教练”的角色（比如为绿带和团队提供专业性支持），那么就要强调他在技术方面的能力。如果黑带是从管理层或专业人员队伍中抽调的，并将要领导改进团队，那么其界定问题的能力、领导才能、项目管理能力就要比统计分析的能力更重要一些（大师级黑带或其他人可以在需要时提供技术支持）。

（3）“六西格玛”行动的目标。当然，并不是每一家公司都像本书中阐述的或像通用电气和摩托罗拉的六西格玛领导者发起的那样，将六西格玛作为全组织范围的业务管理系统来应用。相当一部分企业只是把六西格玛作为一种测量和统计分析的工具。在这些企业里，“黑带”的关注点就是统计、数据分析及其他基于工程的方法。

（4）咨询顾问的选择。在咨询领域，有各种各样的咨询公司，并且数目越来越多。不同的公司提供六西格玛咨询的侧重点不同。其中，一些公司着重技术/统计方面的咨询，而另一些则着重业务变革和过程改进。一些公司提供特别严格的计划，而另外一些则建议内容和严格程度要适应组织及其需要或执行计划，本书采用后面这种方式。

此外，还有一个因素造成了“黑带”能力的差异。原则上说，一位黑带候选人只有在成功地完成一定数量的改进项目之后才能被正式授予这个称号。但是在通常情况下，某人一旦完成了培训（或甚至开始接受培训），就可以称为“黑带”。“大师级黑带”通常都是统计工具的专家，尽管他们也可能担当内部“变革管理”咨询师的角色。

2.确定黑带角色时的考虑事项

选拔和配置“黑带”的方式将受到我们讨论过的一些问题的影响。 2 你也应该考虑如何对这一职位进行人员配置以及对组织的长期价值。以下是相关的考虑事项：

（1）管理技能的发展。在一些企业，发展黑带的一个目的就是提高现任或未来管理者和领导的能力。这样，黑带的候选人就主要是从现任领导者中选取，并且通常指派领导一个改进项目。处于黑带位置上的人完成“任期”后，就会有提升的机会。

积极作用：

让有直接的企业及过程经验的人致力于改进。

通过指派项目，让中层管理者直接参与六西格玛改进努力。

从企业内部选取的黑带通常熟悉企业政治和人员情况，从而能更有效地选择团队成员和配合主办人的工作，等等。

如果黑带在企业里很知名且受人尊敬，那么他们可以帮助使其他人确信六西格玛系统的价值。

在管理才能中，注入六西格玛的知识和技能。

消极作用：

可能使现有的或未来的管理才干脱离日常工作。

因为没有经验的黑带要接受培训和熟悉六西格玛方法，所以准备时间可能会延长。

（2）发展技术专长。另一种方法是把黑带设为一种永久性职位和职业道路。优先考虑这样做的企业倾向于招聘或选拔和培训有六西格玛专长与天赋的人才。尽管他们可能会领导一个项目，但在通常情况下他们扮演的角色更应该是“教练”，而且其成就将会使其跻身于六西格玛“专家”组的级别上。

积极作用：

使得六西格玛专长（来自招聘的人员）能够立即应用于项目。

为提高培训的水平提供了可能。

使经培训的六西格玛资源专注于已获批准的项目和行动，而不是使其分散在整个组织之中。

如果每个黑带能够担负多个项目，企业就可以启动更多的项目。

消极作用：

技术导向的黑带可能缺乏企业知识或经验。

错失将管理和专业人员催生为经验丰富、训练有素的六西格玛项目领导者的机会。

（3）混合方法。将这两种方法结合起来常常会收到更好的效果：一些黑带人选从现有的管理和专业队伍中选出，再另外挑选或外聘一些专门作为六西格玛技术“力量”的人。在混合模型中，你可以称临时团队成员为“绿带”或者是“黑带”，而称技术专家为“黑带”或“大师级黑带”。

当然，采用“带”这个命名系统并不是根本的或不可或缺的，你可以坚持用较为通用的称谓，如“教练”和“团队领导者”，或者创立自己的角色命名系统。

澄清角色问题

即使在一个看似清晰的组织结构里，责任重叠及角色混乱也会造成重大问题。有时候这种现象源于个人风格或行为，比如，一个积极的主办人会把参加每次团队会议看成是他真正负责的表现，但事实上，这样会使团队领导者感到不自在和无足轻重。再比如，如果教练对一个努力探求的团队采取拿来主义——“如此这般”的做法，团队成员会感到沮丧和大失所望。因此，为每个角色建立清晰的指导方针和鼓励个人就自己的风格如何适应角色进行交流是非常重要的。

其他角色冲突可能产生于现有职能与六西格玛结构的重叠。例如，一些公司使用审计人员或组织开发人员帮助业务单位或部门进行“改进”。将这些人目前的职责与六西格玛活动融合在一起很重要，否则只可能会增加混乱，甚至产生抱怨。尽管没有解决角色问题的最佳答案，但是，最重要的是要确保消除所有潜在的双重角色。

选择项目团队成员

因为大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。

成为精明的“团队旅行者”

无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨。

一种情形是一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样。另一个完全不同的情形是旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了！

哪一位旅行者比较有经验？

经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的五月暴风雪而带上保暖内衣（嘿，碰上这种疯狂的厄尔尼诺和拉尼娜现象，谁知道会发生什么事呢）。

你可能会说：“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗？我们无法想象。

我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5~8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。

这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑。

谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系？

谁最了解问题或最容易获得数据？

在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力？

哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响？

我们需要什么程度的管理、监督和一线代表？

在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得？

可以在项目进程中调整六西格玛团队成员，特别是在方案设计向方案执行的转变阶段。毫无疑问，成功进行过程改进常常需要不同类型的技能和人才。在不破坏团队凝聚力的情况下，以弹性方法构建团队将有助于避免“团队臃肿”问题。

一旦参与六西格玛努力的人选确定了，下一个努力就是给予他们所需的技能、知识和工具，从而使凝聚在一起的每个人都能进行有意义的变革和改进。
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