六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。

然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。


什么是过程？

过程是企业构建产品或提供服务所涉及的一系列步骤。我们公司里，甚至在生活里，几乎所做的一切，都是一个个的过程，就像烤蛋糕、治疗癌症患者、银行审批信用卡，或者是工厂制造手机的过程。优思学院・六西格玛绿带课程・Process什么是过程改进？

流程改进要求员工首先更好地了解流程运作的当前状态，以消除服务客户的障碍或错误。由于每种产品或服务都是流程的结果，而结果的好坏，直接影响公司的声望和利润。因此，消除浪费，减少错误返工或提升效率等等都对于公司和组织的成长至关重要，简而言之，就是：更快速，更准确，更有效地完成这些过程。


六西格玛的方法论是以DMAIC模型来改善公司的营运指标的，当中的MAI都是筛选关键因子的过程。
 
以一个较复杂的六西格玛项目为例：

在测量（Measure）阶段，C&E矩阵、FMEA等等的工具可以先把不相干或者不重要的因子 （Trivial Many）筛选走的，这个过程是通过团队方法，尽量把要分析的对象减少。

在分析（Analyse）阶段，余下的因子比较少，我们便可以应用统计学的方法，例如假设检验、回归分析等技术，分析这些因子和研究对象的关系，找出哪些是相对关键（Critical）的因子。

在改进（Improve）阶段，余下的因子又更少，最理想是3-6个。然而，这也不是必然的，如果余下的因子还有很多的话，我们仍然有可能会使用筛选设计的DOE令关键因子变得更少，以方便之后制定因子最佳化的策略。
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FMEA最早在美国武装部队军事程序文件MIL-P-1629（1949年）中出现，文件其后在1980年修订为MIL-STD-1629A。到了20世纪60年代初，美国国家航空和航天局（NASA）也开始使用FMEA，早期的FMEA也称作FMECA。由此可见FMEA的使用在于极重要的流程上，因为它是一套分析风险的工具，风险的成本代价越大，分析的重要性便更大。这也是今天华为研发这么看重FMEA分析的原因。

失效模式与影响分析（英文：Failure mode and effects analysis，FMEA），FMEA是用来预测潜在的失效模式的发生和它所带来的影响，从而管理过程的风险，简而言之，是一种风险评估的工具。优思学院｜六西格玛培训整个工具的重要一环是为各个过程和特性，计算出风险指数(RPN)，以评估风险优先级数的一种衡量指标，有助于识别与您的设计或过程相关的关键故障模式的潜在问题，从而预先采取必要的控制或预防措施，以提高产品的质量和可靠性。

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这个是在申请过程中最重要的，没有之一！！

先下载项目表，是两页PDF，真正要填写只有第一页。请到文章最后下载。

第0步：选择是提交2个项目还是，拥有三年相关经验提交1个项目。如果是2个项目，那要提供两份。



第1步：填写完成人，那就是你的名字了。会员编号，如果没有就填写NA。



第2步：填写项目名称。比如，刹车组装缺陷降低项目




第3步：填写项目，必须和公司目标挂钩。只要和钱相关，肯定是挂钩的。



第4步：项目起止日期，一般项目6个月差不多了。

第5步：描述在项目中用了哪些具体的工具。尽量多谢一些工具上去显得专业点。Capability study、SPC、GR&R、Control Plan等



第6步：项目的收益



第7步：项目champion的信息及签名。如果找不到Champion，那找公司领导也可以。打印出来找Champion签名。



最后，扫描后留存电子档，在申请时候提交或者是申请后1个星期内email给ASQ。是不是不难？ 收起阅读 »

终于找到了原来账号的这篇文章，也是自己曾经写过的唯一一篇工作相关的文章，10年之后再看，感慨颇深，重新发布，以作纪念。
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我的质量路
 
 
从来没有想过会干上质量这一行。

学校毕业后跟着同学一起来到了深圳，一个月的失败后，终于有了第一份工作，从此踏上了我的质量路。

第一份工作，一切都是新鲜的，自己就像婴儿一样本能地吸收着乳汁。对于自己的将来，毫无考虑。在这里，我第一次听到了“品质”，第一次知道了“ISO”，第一次感受了“客诉”，第一次经历了“失效分析”，第一次明白了纠正、改进和预防的含义，太多的第一次在这里实现。

随着时间的推移，对质量管理这个行业有了初步的认识，开始为自己的将来考虑了。记得那时，每有空余时间，都坐在办公桌前看9000的标准，看五大手册，看DOE，尽管并不理解它们的真正意义所在。

因为家庭的缘故，我来到了现在的城市，同样是一个月的失败之后，进入了一家电池厂做质量工程师，负责一个车间的质量控制，短短的一个月时间里，我了解了锂电池的整个生产流程，然而由于实在忍受不了深山的煎熬，毅然选择了辞职，重整旗鼓。出于生活的压力，这段时间里我看了很多的质量书籍，自己的理论知识丰富了许多。毛主席曾经曰过：枪杆子里出政权。我想说，高压下面出成绩。很幸运地我收到了国内一家汽车制造企业的OFFER。

完成公司的新员工培训之后，我接到了领导的任务：在工厂推行MSA。尽管之前通读过MSA手册，但其具体的含义和方法仍是一窍不通。于是自己买了书，从早到黑的看，每天回家就在网上下载相关的资料继续学习。那段时间里，脑子里成天想着都是MSA，不停地琢磨着各参数的计算方法和含义。

这段MSA推行的经历，让我收获不少。起初，单枪匹马跑到各分厂去找品质科长沟通，分厂均保持着统一的态度：敷衍。“我们生产这么忙，哪来的时间做这个？”或者直接委派一个检验员做接口。要知道MSA重要的是分析过程，以当时检验员的能力和权力，是远远不够的。找了领导，说出了我的困难和想法，领导很支持，专门找各分厂品质科长做了沟通，随后我选择了一个分厂作为试点，花了一个月的时间，计划、数据收集、数据分析，措施制定，一整套工作做下来，终于让分厂的品质科长认识到了MSA的重要性。得到了分厂领导的支持，工作就顺利了很多，进行了全面性的普及培训之后，在每个分厂指定了接口人来负责MSA的实施，随后，辅导接口人做了一段时间之后，对他们进行了笔试，成绩很让人满意。具体的细节不想再说了，在这里想说说自己的感想：

1、 领导的支持很重要，发现报告不合格后，制定的措施多数都是更改测量设备，而更换设备是要花钱的，这当然要取得领导的支持，报告也要有足够的说服力。而报告的说服力，建立在我们的专业技能上。

2、 一系列数据分析下来，发现大部分的测量设备都处在精度低的状态，感觉这个和现在民营企业的现状有一定的关系，NDC算下来大部分只有1左右。

3、 样品选择方面，组织者总是不理解样品的选取原则，不会去刻意选择覆盖公差范围的样品。

4、 做任何事情，如果需要对方支持你，都是需要让对方感觉到有利益的存在，即使自己最初的时候多做一些事情也没有关系，当大家发现了你的价值，发现没有你不行的时候，就已经事半功倍了。

很幸运地，这段时间里，我在6SQ上读到了《从QC到总经理》的帖子，一口气看了两遍，对自己的职业规划，也慢慢有了一些想法：前面5到10年，甚至15、20年，都将是自我学习，自我完善的时期，经过各种性质的企业氛围的熏陶，逐渐将质量管理的理论付诸实践，不断总结经验，最后，我还是会选择民营企业来实现我的最大价值，这里的民营企业不管是我自己的，还是别人的，我只是希望能够将自己的经验重新转嫁到现实中，能够给国内企业添上我力所能及的一块砖瓦。或许这话说的大了，但请相信，这就是我的真实想法。

2008年底，金融危机来了，为了生存，选择了跳槽，意外地跳到了一家外企。负责体系的维护以及产品市场问题调查，并兼职研发质量管理相关的工作。在这里，我独立组织内审，独立应付第二、三方审核，独立进行产品市场质量问题的调查，独立担任多个项目的过程质量管理，太多的独立工作……同时也使我对质量管理的理解更深了一步，相比之前的几家公司，这里质量管理的层次要高出许多：

1、 民营企业的文件大多都写得很理想化，执行力很差，而在这里，流程都是从实践中来的，流程定下来后先执行，根据执行的效果进行修改，最后形成文件，没有半点虚假存在。

2、 预防才是第一位的，事后检验只是救火，只会带来损失。市场问题调查的目的就是通过逆向调查，找出问题的引入点和逃逸路径，针对这两个因素采取措施，杜绝类似问题的再次发生。另外，CMMI对整个产品开发过程的规范性都有特定的要求，按照这些来执行，能很好地预防过程中的缺陷出现。

3、 还有不得不说的员工意识。在上一家公司的时候，员工（包括我自己）工作的主动性很差，嘴里都在念叨着：给多少钱干多少活。来到这里之后，自己的觉悟好像突然提高，除了工作更加主动，也逐渐认识到，其实都是在为自己工作，做得错与对，自己都收获了经验，即使错了，买单的也是公司，自己并无损失。员工的意识和公司的氛围有很大关系。

回想五年的工作经历，虽说时间不算长，但感觉自己成长了许多，不管是工作还是生活。工作丰富着生活，生活影响着工作。对于未来，我充满着期待，这里的期待建立在我的经历之上，不段的经历，不段的想象，不段的期待，我相信，我的质量之路一定光明。
 
2011年9月22日 收起阅读 »

如果你有大公司的六西格玛黑带，在职场是很受欢迎的，如知名的有通用电气、霍尼韦尔、杜邦、摩托罗拉等500强欧美公司六西格玛黑带，那就没必要再去考官方机构的黑带了。

相信只有少部分人才能入职大公司并更少人能有黑带证书，在杰克韦尔奇的GE，只有非常优秀的人才才有资格去参加黑带培训并领导改善项目。

如果我们质量人不能拿到著名公司的黑带，那就有了中国质量协会CAQ及全球有影响力的美国质量协会ASQ的黑带CSSBB。

CSSBB全称是Certified Six Sigma Black Belt，翻译过来是认证六西格玛黑带。认证要求是：
• 2个六西格玛项目，需要有公司领导签名（就是说别作假），或者
• 1个六西格玛项目，并在考试大纲规定的领域至少工作3年



认证考试费用呢？非会员538美金，会员少100刀，438但是需要会员费169美金，所以大家自己掂量下成本？个人觉得会员是鸡肋。对了，如果考试不过，再考的话是需要付费338美金的！



考试类型有两种CBT和PBT，就是机考（Computer Based Test）和纸质考试（Paper Based Test）：
• 机考：165个问题，其中15个问题是不算分的，时长4个半小时，全英文。机考每年有6次，具体日期和地点查看报名网站信息。
• 纸考：150个问题，全部算分，4个小时，提供中文翻译。中国每年两次，在6月和12月举行。



同等条件下，建议参加笔试。我们中国人还是更习惯试卷。纸质共150道题目，分布在10个章节内。按照DMAIC来分的话，M测量的两部分是最多的，一共16.6%。这也是比较难的一部分，因为里面涉及不少数理统计的知识，没有一定的基础，一时半会不容易搞懂。

ASQ会更新Book of Knowledge，我叫它考试大纲，但其实变化不大，最近的一次还是2015年的。没必要像考研辅导机构对大纲进行咬文嚼字，分析得头头是道。有兴趣的朋友可以在最下方的附件查看到。
 
ASQ也对每个内容有不同得要求，分为记忆、理解、应用、分析、评估和创造。从上到下肯定要求越来越高了，我记忆中考试大部分是在前3个范畴。小伙伴们能记得、理解、应用大部分内容就不用担心了。
 
准备好了吗？如果你希望也拿一个黑带来为自己的职业生涯锦上添花，那就开始申请吧！
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        三孩生育政策来了，哪么到底要不要生三胎呢？请ISO9001认证咨询，用ISO9001认证标准来分析下要不要生三个孩子。。。

        积极应对人口老龄化，我国将出台重大政策举措。中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策及配套支持措施，有利于改善我国人口结构、落实积极应对人口老龄化国家战略、保持我国人力资源禀赋优势。

       三孩生育政策来了，用ISO9001:2015质量管理体系认证标准来分析下要不要生三个孩子

       得知这一消息，第一时间想到了结合ISO9001标准要求，想要给那些在生与不生的选择上犹豫的朋友提供一些评估思路，有效地分析一下自已是否应该再生三胎。

一、生三胎的形势分析
标准条款：ISO9001:2015   4.1 理解组织及其环境
1、外部环境分析(4.1 理解组织及其环境<确定外部因素>)
【政策与法律】分析
(1)中共中央政治局5月31日召开会议，会议指出，进一步优化生育政策，实施一对夫妻可以生育三个子女政策：自己家庭符合法律条件
(2)“三孩”政策配套支持措施出台，对生三胎在政策给予了支持：
对全面两孩政策调整前的独生子女家庭和农村计划生育双女家庭，要继续实行现行各项奖励扶助制度和优惠政策。
要建立健全计划生育特殊家庭全方位帮扶保障制度，完善政府主导、社会组织参与的扶助关怀工作机制，维护好计划生育家庭合法权益。
要深化国家人口中长期发展战略和区域人口发展规划研究，促进人口长期均衡发展。
【社会和文化】分析
(1)生活方式：三胎可以让孩子心智得到健全发展
(2)精感促进：三胎是调节夫妻矛盾的润滑剂
(3)社会保障：分担抚养老人的责任——防养育风险，并减轻子女养老负担
【经济】分析
现在每年的通货膨胀上升，货币贬值、利率降低，与其把钱存在银行贬值，还不如作长期投资——生三胎

二、家庭成员及其他人的各类意见收集(4.2 理解相关方的需求和期望)

三、经家庭会议讨论，整个事情涉及以下方面(4.2 确定质量管理体系的范围)
      双方父母、自己一家四口一起来负责生育和抚养第三胎小孩的所有工作，包括：三胎的生产、抚育、培养等，时间从小孩出生前一年起到长大成人(18 周岁)。

四、生三胎还可能涉及到的事情有:(4.4 质量管理体系及其过程<建立、实施、保持和持续改进所需过程>)
1、母婴用品和其他物品的购买(8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制)；
2、抚育、教养(8.5 生产和服务提供)；
3、小孩就读学校的考虑(7.1.4 过程运行环境)：全面放开三胎政策落地以后，当一大批小孩到了入学年龄，由此原本尚算充裕的幼儿园或小学学位逐渐趋饱和。为应对该政策的影响，不少区县教育部门在招生的户籍政策上已作调整。这一系列的举措会让孩子入园、入学可能会变得困难。

五、家庭会议选举负责人，并且负责人须接着完成以下事项
整个事情由家庭之主——自己丈夫来全面领导与管理，丈夫也承诺一定当一个好的老公和爸爸
(5.1 领导作用与承诺)
丈夫给这次三胎行动定了几个原则：母子安全为先、实现优生优育、全家都要参与、争取不惑得子(5.2 质量方针)丈夫给家庭每个成员都作了分工，母亲负责家务，父亲负责照顾大小孩管理，自己负责赚钱养家(5.3 组织的岗位、职责和权限)孩子出生后，坐月子时，再请姐姐到家一起照顾产妇(8.1 运行策划和控制<外包>)

六、生三胎可能会面临哪些麻烦或便利？(即风险或机遇)
(一)决定要生三胎后，丈夫每天晚上休息不好，白天也是眉头紧锁，经妻子询问才知道，丈夫在担心，怕有些事情考虑不周到，得到不好的结果。于是与妻子一起讨论一下，在整个三胎生产和培养过程中，有哪些重要问题需要考虑：(6.1 应对风险和机遇的措施<风险和机遇的识别>)
(1)现在妻子已经 36 岁了，且有 120 斤重，属于高龄高危产妇，生产时母婴安全是个问题。
(2)谁来带？父母年龄大，自己双方都上班，请保姆又贵，没人带小孩；
(3)怎么养？小孩将来开支是一个很大负担，有经济压力；
(4)三胎有可能生的还是个女孩；
(5)咋教育？自己现在是租的房子，没有自己房子，将来想上好的学校有困难。
(6)可以享受 128 天产假(是一个机遇)
(76)影响女性职业发展：迫于生活压力不能在家全职，必然会分散工作的精力。在情感上意味着父亲要花更多的时间去陪伴孩子，甚至还需要部分母亲成为全职妈妈，这不利于女性职业上的发展和社会地位的提高，从而引发家庭内部的矛盾。
(二)针对以上问题，夫妻分别制定了对策(6.1.2 策划风险和机遇的措施)：

七、针对所有风险和机遇等，夫妻一起确定重要事情的目标(6.2 质量目标及其实现的策划)

八、变更策划(6.3 变更的策划)
以上经过讨论确定的事项，都要按原计划执行，如有变化，须知会到相关人员，并再次讨论解决办法。

九、生娃的相关资源准备
(1)夫妻双方开始跟父母打好招呼，并事先在老家物色保姆(7.1.2 人员)
(2)准备小孩和孕妇用品及场所(7.1.3 基础设施)
(3)夫妻双方相互开导和鼓励，减少心理压力，保持好的心情(7.1.4 过程运行环境)
(3)妻子购买了一个胎心计，以便用来测量胎儿心跳是否正常，并且验证胎心计没问题(7.1.5 监视和测量资源)
(4)夫妻双方都阅读了一些关于生孩子和培养孩子的书藉(7.1.6 组织的知识)
(5)夫妻双方开始做孕前体检并到医院听取生育的相关讲座(7.2 能力<培训>)
(6)为得到双方父母和自己小孩的配合，把以前决定的几个行动原则以及目标告知大家(7.3意识)
(7)确定每周开一次家庭会议(7.4 沟通)
(8)所有开会内容、目标以及相关制度都打印发放、张贴(7.5 成文信息)

十、重要事情约法三章(8.1 运行策划和控制)
(1)为了防止遗漏一些事情或出错，针对一些重要事情与所有家庭人员约法三章：如房间所有区域不准抽烟；……
(2)并且把十条注意事项写在墙壁上(8.1 运行策划和控制)，同时那天要做什么也一一标注在日历本上，以便跟踪。(8.1 运行策划和控制)
(3)有空的时候，与丈夫作了一次长谈(8.2.1 顾客沟通)，丈夫希望小孩生下来体格健壮，不能太轻(如：5斤以下)，不要有畸形或身体缺陷(8.2.2 与产品和服务有关要求的确定)
(4)妻子根据上一胎情况以及自身身体情况，告诉丈夫：应该没问题的啦，你就放心吧。(8.2.3与产品和服务有关要求的评审)

十一、生孩子时医院的选择及在医院的初步护理
(1)孩子快出生时，丈夫仔细分析了附近的三家医院情况，与妻子确定后续在第一人民医院生产(8.4 外部提供过程、产品和服务的控制)
(2)小孩生下当天，丈夫与宝宝奶奶全天候轮流照看小孩与产妇(8.5.1 生产和服务提供的控制)。
(3)每天早晨，医生都要把产科的所有小孩集中起来洗澡，为了防止弄混，在每个小孩的脚上都系了一个吊牌(8.5.2 标识和可追溯性)
(4)医院给每个小孩提供了一个婴儿车和一个水瓶，为了防止与自己带的热水瓶一样，丈夫在医院的热水瓶上作了一个标记(8.5.3 顾客或外部供方的财产<识别>)
(5)丈夫打开水时不小心把热水瓶打碎了，于是告知了医院护士(8.5.3 顾客或外部供方的财产<报告>)
(6)丈夫在带小孩时，发现晚上室内温度低，给小孩加了一床被子(8.5.4 防护)
(7)婴儿经过一周的护理，护士说一切状态良好，可以出院了(8.6 产品和服务的放行)
(8)把婴儿带回家三天后，发现脸色很黄，又抱到医院给医生看，医生开了一些治疗黄疸的药给婴儿吃(8.7 不合格输出的控制)

十二、孩子一岁后
(1)孩子长成快一岁了，年底时夫妻两人对一年来的情况进行了检讨(9.1.3 分析与评价)
(2)并对家庭各个成员所负责事项都逐一检查，看看与原先计划的是否做到位(9.2 内部审核)
(3)年底了，召开了家庭成员会议，对这一年的情况进行了总结(9.3 管理评审)
(4)大家各抒己见，最终认为还有几个方面需要改进(9.3.3 管理评审输出)
(5)针对会议上大家讨论需要改进的事情，逐项落实完成(10.2 不合格和纠正措施)

十三、孩子上学后
(1)小孩长大了，上学了，夫妻每天检查他/她的家庭作业，每隔一个月就去学校向老师了解情况(9.1 监视、测量、分析和评价)
(2)老师告诉家长，小孩数学跟不上，经观察及与小孩沟通，发现他/她在数字上有很多知识未掌握和学会(10.2 不合格和纠正措施<原因分析>)
(3)于是暑假请了家庭教师给其补习功课(10.2 不合格和纠正措施<纠正措施>)

十四、教育小孩，任重道远(10.3 持续改进)
      经过不断地督促和教育小孩，一旦发现问题(如学习成绩下降、身体欠佳、心理上开小差等)时，及时改进(10.3 持续改进)，这样不断改进后，小孩的学习成绩和综合素质基本上能控制在自己预期内，最后达成了愿！
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       CCC认证是英文缩写，其全称为“China Compulsory Certification”，它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产品质量管理、依照法律法规实施的一种产品合格评定制度。
       每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求，比如德国的GS，美国的UL，加拿大的CSA等，在中国，我们的产品安全认证就是CCC，简称3C。
       产品安全是包括很多方面的，有电磁兼容的，有消防的，有安全的，因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF（F代表Fire）也就是消防方面的安全认证。
        CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多，主要是两个部分，一个是型式试验，一个是工厂检查。
 
       型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求，所以在设计产品的时候，就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求，按照国家标准要求去设计，在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录，在确认产品符合要求并有条件量产的情况下，提交申请到检验机构做型式试验。
       1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求，而且是最新的要求，最好专到业的网站去查询，因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的，如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本，很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面，甚至有些标准范围也有了一些变化，这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的；
       2. 对于产品的设计，对应的法律法规和标准的熟悉，一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面，专业的人员可以是招募的人，也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会，或者请专业的机构进行指导，这样才能避免出错；
       3. 申请试验之前要提交很多委托资料，这个在相关文件里面也已经写清楚了，提交资料给检验机构之前，机构也会把要求给到申请方，并给予一定的指点，所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了；
       4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的，也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的，因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性，否则后期再来改，还需要提交很多资料给到认证机构重新检验，很消耗时间和金钱。

       型式试验完成之后，检验机构将给出相应的检验报告到工厂，在通过的情况下，工厂可以安排向机构申请现场审核了，准备好相应的资料，在专业网站上提交信息，跟审核员确认好现场审核的时间。
       工厂审核是包括两部分的：工厂质量保证能力和产品的一致性。
       1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询，最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同，工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责，如果没有这个岗位和职能的人员，最好由熟悉公司内部生产流程的人负责；
       2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话，准备工作会简单一点，可以拿现有的流程和资料进行检查，并对照11条查缺补漏，如果之前没有体系认证基础的话，可以直接按照11的要求去准备，不用按照ISO9001的框架来准备；
       3. 一定要有产品的质量负责人，并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求；
       4. 在初次认证通过之后，每年将进行一次例行的监督审核；
       5. 一致性的检查包括：铭牌，关键元器件和材料，产品特性，消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。 
 
       CCCF认证的结果一般分为以下几种：

1. 无不符合项，通过
2. 有不符合项，在规定期限内改善，报检查组验证有效后，通过
3. 有不符合项，在规定期限内改善，检查组现场验证，通过
4. 有不符合项，工厂检查不通过

 
      认证通过后，在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核，便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
 
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均值极差控制图是质量管理和六西格玛最常用的工具之一，优思学院的学生经常都会问及SPC和子组的问题，以下，我们简单说明一下关于子组的理解。

所谓的子组（Subgroup），是指在同一组条件（包括人、机、物、法、环）下产生的一组单元。子组代表了在过程中的一个 "片段"，所以，子组内的数据，必须在时间上相近的期间进行测量而取得。

例如，一台模切机每小时生产100个塑料零件。质量工程师每小时测量五个随机选择的零件。每五个零件的样本就是一个子组。

我应该选择多少个样本作为一个子组（Subgroup）？

对于最初的过程研究，每小时左右收集4或5个单位的子组是较常见的。随着过程的稳定（或改进），你可以减少子组的大小和频率。

采集子组的时间要足够长，以确保主要变异源有机会发生。通常，100个或更多的观察值（例如，25个子组，每个子组有4个样本观察值）就足够了。

在通常情况下，工业界更喜欢小而频繁的样本，所以以均值极差控制图（Xbar-R Chart） 最为常用，以便在制造出太多的缺陷产品之前发出工艺转变的信号。

较大的子组是否更好？

观察总数大显然是有利的，因为你可以了解到更多的过程性能。然而，大的子组规模并不一定更好。你必须考虑获得这些大量观察结果的时间段的各种条件因素。

例如，如果你选择子组大小为一天内的所有测量值，那么一天内的任何变化都可能相互平均，而不被发现。每个子组的大小应该代表有关过程的固有变化（也叫共因变化）的信息。如果你知道在某一时间间隔内很少发生变化，就在该时间段内收集子组数据。

什么时候子组不可行或不可取？

当收集样本以了解一个过程时，通常最好将样本合并成子组。

当子组不合适时，那么子组的大小可以設为1，這種情況，就會使用单值（I）和移动范围（MR）图（I-MR Chart）。

以下是使用子组不可行或不可取的条件的例子：

每个样品之间有很长的时间间隔。

抽样或测试是破坏性的和/或昂贵的。

样本性质是连续的和同质的，例如液体。

选择合适的控制图

正如以上所说，当你了解自身的制程的情况，决定子组的大小，才可以选择合适的控制图，选择的方法。



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六西格玛是一套具有“领导地位”的方法系统。我们把其关键要素提炼成六个主题。这些主题是有助于六西格玛在业务中发挥作用的初步指导。本书中将要介绍的许多工具和方法都支持这些原则。

主题一：真正关注顾客

在20世纪80年代和90年代的全面质量管理大潮中，众多公司在政策和使命中宣称：“要满足或者超出顾客的期望和需要。”不幸的是，很少有公司非常努力地增进对顾客期望和需要的理解。即使做了，顾客数据收集的典型做法也仅是一次性或短期的行动，忽视了顾客需要的动态性（有多少顾客还想要与5年前或2年前或上个月一样的东西）。

在六西格玛中，关注顾客是最重要的事情。例如，六西格玛绩效测量始于顾客，六西格玛的改善是由对顾客满意度和顾客价值的影响来界定的。后面将会介绍企业为什么和如何能够界定顾客需要，如何依照顾客需要进行绩效测量，以及如何在新开发未满足的顾客需要方面居于领先地位。

主题二：由数据和事实驱动的管理

六西格玛把“基于事实的管理”提升到了一个新的更强有力的层次上。近年来，尽管对测量、信息系统、知识管理等给予了关注，但是许多企业的决策仍然是基于一些看法和想当然，或许你对此并不感到意外。六西格玛首先明确什么尺度是衡量企业绩效的关键；然后对数据进行分析，以便理解关键变量和进行结果优化。

从更基本的意义上讲，六西格玛帮助经理回答在基于事实决策时的两个基本问题：

（1）什么数据/信息是我真正需要的？

（2）我们如何使用这些数据/信息以实现收益的最大化？
主题三：以过程为中心的管理和改进

在六西格玛中，业务过程是行动之所在。不管是设计产品和服务、测量绩效、提高效率和顾客满意度，甚至是运营整个企业，六西格玛都把业务过程定位为取得成功的关键“运载工具”。

六西格玛的非凡成就之一就是使领导者和经理们确信，尤其是使服务部门与服务行业的领导者和经理们确信，掌控过程不仅是一项无可避免的工作，而且还是建立顾客价值递送竞争优势的途径。但是，仍有更多的人有待使之信服巨大的获益机会与这些活动紧密相连。

主题四：主动管理

简单地讲，“主动”就是在事情发生之前采取行动，与“被动”相反。在实际工作中，主动管理意味着把常常疏漏的一些管理实践变成习惯，包括：确定具有挑战性的目标并经常加以检视；明确事情的优先顺序；注重问题的预防而不是忙于事后救火；搞清楚为什么去做事情而不是盲目地争辩“该怎样做事情”。

真正的主动，远不是单调乏味或是过度分析的，它实际上是激发创造力和进行改进的起点。被动地从一个危机奔向另一个危机会让你很忙碌，给你一个事情尽在掌控之中的假象。事实上，这是一个管理者或一个组织失控的信号。

我们将会看到，六西格玛包括一系列工具和做法，用动态的、快速响应的、主动的管理方式取代那种被动的管理积习。在当今几乎不容许出错的竞争环境里，积极主动是（用航空业的话来说）“实现飞翔的唯一途径”。

主题五：无边界的合作

“无边界”是杰克F.韦尔奇商业成功的秘诀之一。在实施六西格玛之前的几年里，GE的主席一直致力于打破组织壁垒，增进合作。改善公司内部以及与供应商和顾客的合作会带来很多机会。公司各部门本应为向顾客提供价值这项共同的事业而努力工作，但由于彼此分离和相互竞争，公司每天都有数十亿美元的资产处于闲置状态。

如上文所提到的那样，在人们学会使自己的角色适合于“大局”并能够认识和衡量整个过程各活动间的相互依存关系中，六西格玛扩展了合作的机会。六西格玛的无边界合作并不意味着个人的无私奉献，而是需要理解最终用户以及整个过程或供应链工作流的真正需要。而且，它需要有运用顾客和过程知识来使各方同时获益的态度。因此，六西格玛能创造出一种支持真正团队合作的氛围和管理结构。

主题六：追求完美，容忍失败

最后这个主题似乎自相矛盾。一个人怎么能既要追求完美又允许失败呢？然而在本质上，这两种思想是互补的。任何公司如果推不出新思想和新方法，那么在六西格玛方面就不会取得成就，而实施新思想和新方法又总会带来一些风险。如果有人可能改进服务、降低成本、获得新的能力等，即接近完美，但又过分担心失误，那么他们就永远不会去尝试。其结果就是：停顿、腐化、死亡。这将是非常可怕的，不是吗？

幸运的是，本书将要讨论的改善绩效的技术里包含着风险管理方法，它会使你在失败时，不至于伤筋动骨。然而基本要求是，任何想实施六西格玛的公司，将必须不断地更加完美（因为顾客对“完美”的界定是在变化的），同时愿意接受并能管理好偶然的挫折。

立足点

至此，相信你会认为其实你们已经在做其中的一些事情了。但要记住，前面曾提到的很多六西格玛内容都不是全新的，而新的地方在于它把所有这些主题综合在一起，成为一个连贯的管理过程。

在阅读六西格玛方法介绍的同时，建议你考虑一下已经在做的支持六西格玛主题或工具的工作，并坚持做下去。而且对自己企业的优势和劣势保持清醒的认识。经验告诉我们，当一个组织愿意承认自身的缺点、从中吸取经验教训并开始设定优先次序进行改正时，就能更加迅速地取得成效。

那些挺起胸膛宣称什么问题都能解决的企业或经理处境总是最危险的；他们停止学习，落在后面，结果是不得不连滚带爬地去追赶别人（如果为时还不算太晚的话）。
 
节录自《六西格玛管理法》｜作者：[美] 潘迪; [美]纽曼; [美]卡瓦纳 收起阅读 »

当人们被要求改变时，抗拒改变是一种自然的反应。 任何成功的六西格玛项目的最重大挑战就是克服对变革的阻力。原因是什么？没有员工的接受和认可，任何过程的改进都注定要失败。

变化是不舒服的，需要新的思维和行为方式。 人们难以形成对于改变的另一面生活将会是什么样子的看法。 所以，他们倾向于坚持已有的，而不会拥抱未知的。因此，适当的预测和了解各种阻力策略的方法对成功至关重要。的确，企业在推行六西格玛培训初期，总是会听见一些抵制的声音，这些抵制声音是通常是什么？

一・我们忙不过来。

就好像下图一样，即使改革是明显地必要的，推行六西格玛是有意义的，员工总会视而不见。我们必需要让员工了解推行六西格玛是不只是为了公司的好，而是让他们的工作更舒服，让他们得到更高的成就感。

二・六西格玛不适合我们。

大部分人误以为六西格玛只能应用于制造、生产，然而不知道六西格玛是一种科学的方法，凡是有流程的地方，就有六西格玛的用处，因为任何流程，必定有其输入、过程和输出，只要了解它们的关系，改善都会变得轻而易举。
 
三・我们没有相关人才。

这是最差的抵制的声音，因为世上没有知识是生而有之的，我们任何人在这个世上都在不断学习，世界才因此而一天一天的进步。学习六西格玛，并不困难，也不一定需要花费很多成本和时间，优思学院提供一站式的课程及认证，虽然六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，但优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出，而且，我们的证书取得了ILSSI 国际精益六西格玛研究所资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation)，拥有国际认可的知识水平。 收起阅读 »

 “全面质量管理（Total Quality Management）”中的“全面（Total）”是指所有单位、所有人员都参与质量改进，而且都为质量负责。“质量”是指活动过程、结果与服务均能符合标准及顾客的需求。“管理”则是指有效达成质量目标的方法与手段。

可见，全面质量管理是一种以不断对组织所有成员的作业活动及服务质量进行改善，以达到服务顾客并使顾客得到最大满足的管理方式。

全面质量管理的发展背景，系源自工商企业界追求质量的努力过程，由最初以全体检验产品的质量，到使用统计技术抽验产质量的“质量管制”作法，转变为从管理的角度探讨如何经由管理生产的过程去维持质量，再发展到组织全员参与质量管理的共同责任观，最后融入持续改进质量的概念之后，遂发展成为当前全面质量管理的哲学。

全面质量管理的哲学，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四点原则，最为著名：

(1)建立永续产品与服务改进的目的性。

(2)采用不断进步的哲学理念。

(3)停止依赖大量检测以获得质量的方式。

(4)停止实施以价格为唯一根据的交易行为。

(5)产品与服务要经常改善，但必须维护系统的稳定性。

(6)实施在职训练。

(7)确定领导的任务与角色。

(8)排除恐惧心理，让每个成员都能为组织有效地工作。

(9)打破部门之间的障碍。

(10)祛除标语、口号及训诫。

(11)祛除数值目标与工作配额。

(12)祛除剥夺成员工作荣誉感的障碍。

(13)建立一个强而有力的教育和自我改进方案，为采取行动完成革新。

全面质量管理可说是达成质量目标的全面性作法。吴清山、林天佑指出其特征主要有下列五个：

(1)事先预防，才能确保质量无缺点。

(2)永续改进，才能随时满足消费者多变的需求。

(3)顾客至上，才能确保组织的生存与繁荣。

(4)质量第一，才能强化组织的竞争力。

(5)全面参与，由遍布于各个部门的各个小组发挥“质量圈”或“品管圈”(quality circle)的功能。

以医疗业务应用全面质量管理为例

医疗业务在很大程度上取决于医生和他们的服务，其中客户是病人。该系统必须照顾到预约费用、医疗待遇、医院的质量、医生的质量和及时服务。从长远来看，成本和满意的治疗是医院业务的关键。为了获得最佳效果，组织以全面质量管理TQM的理念，应订立以这些原则。

病人是优先的，组织应该关注病人的需求，治疗应该是首要目标。
领导者应该总是关心和能够让员工参与进来，以实现组织的目标。
员工的参与是指包括医生在内的每个员工都应该有各自的责任，并参与到他们所做的工作中，那么只有组织才能从业务中受益。
组织必须保持改进和定期检查，并以病人的满意度作为改善指标。

不过，近十多年来，全面质量管理续渐被更科学化的六西格玛管理所取代，六西格玛贯彻了全面质量管理的优点，进一步利用统计分析和现代项目管理的方法，成为了当今最重要的管理工具。 收起阅读 »

       前几天偶然的在一个QQ群里下载了一篇文章，本以为又是一篇不切实际的鸡汤时，原来是一个人的真实经历。可惜的是结局没看到，作者最后一次出现在论坛也是五年前的前几天了。
       看着那篇文章，回想着自己做质量走过的这一段路，是多么的像啊。很多人也和梁生的经历也类似吧。从一个愣头愣脑的少年如今也正式步入三十而立的中年了。感慨颇多！
       不管是从QC到总经理，还是从拉长到总经理，前提是你一定要有扎实的基本功，有学历和行业相关的知识基础。然后你需要比别人更多的动手和实际处理能力，还要有别人所没有的创新想法。这样你才能脱颖而出。刚开始实习的时候一定要找大公司，这样接触到的和能学习的才是很多。当积累了一定经验后可以到小公司去历练，检验自己的水平到底到哪一步了。
       很多作坊式的公司，就算通过了ISO体系认证，那也只是应对客户而已。太多太多的小公司还是以看得到的生产成本为第一，能赚钱优先。所以当你施展你的才能时，一定要选对一个好的老板，一个好的合伙人。品质，人也有品质，人品第一，不论何时，记住这一点。
       还要学会忍耐，要多学习。我其中一两年遇到过很多奇葩的人，包括老板，管理，员工。有自以为是的，有怕你抢他饭碗的，有排挤你的，有跟你作对顶撞你的，等等等等。所以要忍耐和学习，忍住当时的火气，耐心的学习和作出成绩，要让他们拜服于你的影响。
       人生总是起起伏伏，这样才是丰富美满的人生。人在江湖身不由己，只能祝所有的质量人，幸福。让我们一起加油，更加幸福。
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01.哪些组织可以申请IATF16949认证？



答：轿车、载货汽车、客车、摩托车及部件、配件的生产厂家。不包括工业（叉车）、农业（小货车）、建筑业（工程车）、矿业、林业等用车生产厂家。



02.混合性生产的企业，只有少部分产品是提供给汽车制造厂的，能否做IATF16949认证？



答：可以。公司的所有管理都应按IATF16949执行，包括汽车产品技术方面。如果生产现场可区分开来，可只对汽车产品制造现场按IATF16949管理，否则整个工厂必须按IATF16949执行。



03.某汽车厂生产模具、夹具、工装之类，能否申请IATF16949认证？



答：不能。模具产品生产厂尽管是汽车供应链厂家的供方，但所供产品不是用于汽车上的，因此不能申请IATF16949认证。类似的还有运输供方等。



04.按IATF16949体系运行多长时间才可申请认证？



答：IATF规定，组织的运行业绩要有12个月，实际告诉我们要有12个月的运行记录。但12个月并非指体系文件发布后12个月，只要组织以往有足够的绩效记录满足了12个月也可以。非汽车产品生产运行记录只要3个月就可。



05.生产汽车零件的公司，主要供应维修市场，能否申请IATF16949认证？



答：不能。汽车供应链是指所供产品必须装在整车厂出厂新车上的产品零部件，不包括维修市场产品。但如果是整车厂指定销售点并按整车厂的计划配送，还是可以申请认证的。



06.产品由本公司设计出来，但与顾客合同的开发协议中，设计责任是顾客，本公司是否有产品设计责任？



答：公司是有产品设计功能的，但无产品设计责任。



07.本公司的产品设计是外包给汽车设计院设计出来的，那本公司是否有产品设计责任？



答：有。正式审核时包括设计院在内。产品设计责任，如果不是顾客，就是组织自己，二者必居其一。



08.对于锻件毛坯的生产厂，顾客的要求是，在产品图纸的基础上，保证足够的金属切削余量，而锻件余量是由本公司自己设计出来的，请问本公司是否有产品设计责任？



答：无产品设计责任。产品设计责任是针对最终产品图样而言的，锻件毛坯图属工艺过程图，是制造过程设计。



09.组织的质量目标值很低是否能通过认证？



答：目标设定和行业、加工工艺、公司的经营规划有关。目标设定要依据工厂实际，没有达成是允许的，只要有改善对策就可。但目标连续三个月都没有达成，就要考虑目标设定的合理性或者体系策划的有效性。



10.正在进行基础设施改造的公司，建造一座新的生产车间，是否能进行现场审核？



答：可以。只要组织按IATF16949运行，完全符合标准要求就可以申请认证。但需要按照公司内部规定要求进行变更管理，包括新设施制造可行性评估，变更控制等内容，并在新生产场地开始生产前，按照变更管理进行验证和确认。



11.过程业绩和质量目标有何关系？



答：组织的业绩是指组织最终满足顾客要求的质量目标值，组织的过程业绩是指组织完成最终目标的中间过程指标。过程业绩指标是为了完成质量目标而设定的。例如准时交货率，是采购准交率、委外准交率、生产计划达成率几个指标的实现，从而达到准时交货率这个指标的。



12.组织内部审核能否用按部门或按程序文件方式进行内审，而不用过程方法审核表？



答：不可以。IATF组织发布的《审核检查表》，于2004年6月宣布停止使用，是为了强调过程方法的应用，在IATF16949中明确要求，不管在二方审核供应商体系还是在内部体系审核时，必须使用过程方法进行审核。



13.监视和测量资源是否都要进行周期检查？



答：不一定。对测量设备的控制，不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施，特别是校准和检定，仅对那些在需要确保产品质量合格的场合下使用的测量设备进行。对于其他场合使用的测量设备，组织考虑采用其他的方法，避免提高成本，例如万用表、卷尺、钢直尺等。纯粹用于监视过程的测量设备，也可不进行周期鉴定，因为它们不直接证实产品的符合性，如密封性试验的气压表，控制台上的电压表等。



14.服务要求指什么？



答：服务的定义是：在组织(3.2.1)和顾客(3.2.4)之间需要完成至少一项活动的组织的输出(3.7.5)



注1：服务的主要特征通常是无形的。



汽车制造行业服务主要包括：安装，调试，维修，失效分析，备品备件供应，零件回收（ELV）等的要求，必要的时候可能存在售后服务中心。

15.通过认证后多长时间才能拿到证书？
答：现场审核分为两个阶段，第一阶段审核称为文件审核，审核通过后的3个月内，进行第二阶段的正式审核。组织在3个月内对不符合项进行整改关闭，认证中心对整改完成情况进行验证，这种验证可能是书面的，也可能要到现场进行验证。验证完成后如果符合要求，则表示组织通过了IATF16949：2016认证，自此算起，一般不超过3个月就可拿到认证证书。注意，这只是通常情况，不同认证中心可能不一样。



16.监督审核多长时间进行一次？



答：从第二阶段现场审核后算起，可以按照每6个月一次监督审核，或者每12个月进行一次监督审核，有两种，国内认证公司一般都用的后面一种没12个月审核一次。



17.公司在IATF16949：2016正式认证前，供方是否都要先通过ISO9001：2015的认证？



答：IATF16949：2016中“8.4.2.3供方质量管理体系的开发”中要求，除非顾客同意，否则组织的供方必须通过经认可的第三方认证机构的ISO9001：2015第三方认证。但也要注意例外的情况，顾客有书面的认可，组织的供方也可不要求认证。但即使顾客允许，组织也应按公司规定的质量管理体系的开发要求，建计划进行体系开发，要有达到以上要求的计划，并对其进行监督检查，确保能按计划完成。



18.公司的供方有一些是十几个人的小企业，基础很差，怎样对他们进行质量管理体系开发？



答：对供方管理体系开发的优先顺序取决于供方的质量业绩和所公用产品的重要性等。如对供方进行培训、要求供方按ISO9001：2015实施、到供方现场进行二方质量管理体系审核等。



19.供方不按公司的要求实施质量管理体系，更换供方，采购成本又会提高，这怎么办？



答：供方的质量管理体系，你不推，他是不会动的，应建立“与供方的互利的关系”的思想，采取多种方式方法，逐渐引导供方提高质量管理水平。对那些不求进步、供货质量又得不到保障的供方，考虑组织的长远稳定发展，应逐渐淘汰。



20.供方是国家特大型企业，怎样对其进行质量管理体系开发？



答：如果供方是特大型企业，可以在风险评估时确定其风险状态，如果表明其风险较低且满足公司目标体系开发要求，可不要开发，但对于组织对其的特殊要求，组织仍应对其进行开发，如供方提交控制计划的编制，可通过辅导学习来实现开发。



21.本公司在供方处采购的产品量过小，如何进行供方的质量管理体系开发？



答：依据供应商风险确定管理要求，至少供应商需要通过ISO9001,把那个确定目标体系要求，因此体系开发要求必须对供应商提出，或通过中间商向制造商提要求。



22.供方以技术保密为由，不提交PPAP怎么办？



答：对供方进行PPAP培训，涉及技术保密的部分可以不提交，其他是一定要提交的。



23.公司产品没有特殊特性可以吗？



答：顾客是否有要求？如果有，自然就有。如果顾客没有提出，则组织自己确定，需要有识别特殊特性的流程，包括初始特殊特性，产品特殊特性，产品和过程特殊特性。



24.什么是顾客的特殊要求？



答：IATF16949：2016认证审核，一是颁发证书，符合IATF16949：2016质量管理体系要求的证书，二是符合顾客特殊要求。组织按标准要求完全做到了还不够，还要按不同顾客的个性要求去做到，才能真正意义上符合IATF16949：2016。顾客的特殊要求，新版IATF16949解释是客户对QMS特定条款的解释或补充，如、新产品开发的策划要求（APQP）、生产件批准要求（PPAP）、过程能力指数要求、量具的重复性再现性要求（GRR）和PPM要求等。
另外，还有六西格玛高清全套视频教程，因为体积过大，无法上传，如有需求，可以加我微信号 524502229 ，谢谢。 收起阅读 »

2021.12.02更新：如需要CSSBB 1000题及题库软件，请直接发送邮件至xasis@foxmail.com,该邮箱已设置为自动回复，回复邮件中包含下载链接。以上内容已经在多个渠道可以获得，本人分享不涉及到版权和利益纠纷。如对您的个人利益造成损坏，请联系我。
 
以上分享仅供大家共同提高，无任何利益往来，请大家知悉。

  2021年5月7日，在Prometric广州中心参加了美国质量学会的注册六西格玛黑带考试。

返程路上，一直在思考备考3个月的经历，参考知乎其他答主的信息，分享一下完全自主备考过程中接触到的比较好的网络免费教程和资料，以供后续的同学参考。

背景：

我已参与美国项目管理学会PMI的PMP和PgMP认证考试并获得认证手指江湖：PgMP备考之路​zhuanlan.zhihu.com [图标]CSSBB的备考期间未参与任何第三方系统的CSSBB培训教程/所用资料仅参考官方资料PRIMER/机考，全部答题时间为3小时（官方时间4.5小时），题目165道

推荐辅助自学内容：

1. Bilibili， UP主：深圳麦粮，免费视频课《轻松六西格玛》哔哩哔哩 ( ゜- ゜)つロ 乾杯~ Bilibili​b23.tvUP主非常有趣，视频一般时间5-10min，风趣有味丝毫不枯燥，PPT做的非常好，背景音乐轻松，特别的是UP主的声音非常好听，整个教程可以看出构思很用心，重点知识点讲解非常透彻。整个复习过程，我一共看了三遍，特别是在对某个知识点不是很理解的时候特别有用，不像其他视频一样拖拖拉拉一大堆。作为入门，强烈推荐此课。
2022.5.1更新：麦粮老师可谓大神，我后续的工作也从中受益匪浅。

2. 喜马拉雅主播Li Jun，课程《六西格玛学与用》六西格玛学与用在线收听-喜马拉雅​xima.tv [图标]老师声音很好，工作经验丰富，从实际应用角度出发讲解知识点（可能更适用于有相关工作经历的人），主要讲解点是SPC，假设检验，MSA，ANOVA等。这个课程我是在上下班路上听，随着学习的深入，反复听一下课程往往有一种恍然大悟的感觉。

我个人比较喜欢在上下班路上听课，这个习惯从PMP，PgMP到CSSBB都有使用。

3. 腾讯课堂，导师Li Jun，课程为上述喜马拉雅课程的视频版。课程资料​ke.qq.com4. 


教材：

1. 官方教材：Primer和Handbook，付费的有3套模拟题；
因为我只看了Primer，handbook只粗略看了一下中文版，关于模拟题可以参考知乎其他答主的回答。

2. 辅助教材：蓝宝书、中质协的红皮书，Handbook的中文版；1000题题库。
3. 真题，这两套题差不多有40题是完全重复的，在考试过程中我看到题目就直接选了答案，所以2个小时就完成了答题。价值还是比较高的。因为是付费买的，考虑到卖家的利益，在此不多做介绍。

早在2017年下半年，我就逐步接触到了质量管理，在中国大学MOOC选修了重庆大学的《质量管理学》，初步了解了质量管理的概念，手法，抽样与统计，SPC和控制图。在后续的工作中没有得以应用，概念原理忘了个一干二净。在后续的工作中，公司推行精益管理。随着内部的培训，逐渐的了解一些这方面的知识，所以又重新拾起来学习一下。
    2020年下半年就制定计划准备考试，收集了基本的信息，从淘宝上买了资料（事实上这些资料也可以通过其他途径获取，个人觉得最有价值的就是卖家的指点，如果不嫌弃，我也可以帮大家进行免费的指导）。由于PgMP考试颠三倒四的安排，直到年底才得空复习并推迟到2021年5月份参加考试。
    在整个复习过程中，单纯从考试技巧的角度来说，个人觉得没有看真题盲目参加考试是非常错误的，事实上，如果先看了真题的风格，就可以大大减少一些章节的学习和研究。如果从认真学习了解应用的角度，按照官方教材和1000题题库来学习，是可以非常全面非常详尽的了解这套体系。
    整个体系按照DMAIC展开，穿插着每章末讲一些精益管理的知识，如果有精益管理方面的知识，如KANBAN，KAIZEN，3A，8D，5WHY，TPM，Problem Solution，Tatk time和DPMO等知识，可以减少一些复习时间。
    就像考完后在朋友圈感慨的一样，一个以数据为主要研究对象的体系，在考试的适合计算题简单到连开平方都不需要，考试内容竟然和PMI的PMP类似，关注于项目的Define，Control和Closure。计算题最难的也就是计算Ppk和ANOVA中计算SS；
    但凡我在考试前看到真题，也不至于死命死磕Measure和Analysis。我之所以写这篇分享，也是希望后面以考试为目的的小伙伴不至于走太多弯路。

OK，背景介绍完，从头开始。

一、报考：和中质协不同，ASQ的先提交项目，经过评审通过后，就可以Schedule考试，考试是通过第三方Prometric进行的，可以选择机考，纸考，远程考试。
    机考全英文考试，提交考试结束后当场出成绩，几分钟后就可以收到邮件；纸考是中英文对照，但是中文翻译奇差无比。如果大家是在外资企业工作，最好是多熟悉一下英文机考。远程考试对网络要求比较高，没有深入了解过。
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    项目陈述需要按照实际情况，特别是在2.标题和3.陈述中，一定要符合SMART原则;听说ASQ的项目陈述远比中质协的简单，不需要现场答辩。项目陈述可以在报名的适合直接添加附件提交，也可以按照邮件要求直接发送到邮箱。这个项目陈述比较简单，但是别的同事也有被ASQ抽查，打电话给Champion确认的。在后期的黑带交流群中，大家的共识是ASQ的项目简直就是再简单不过了。如果单纯是想拿个证，可以先考ASQ的CSSBB。

二、预约考试
ASQ 官网的提示跳转到Prometric选择考点，考试时间，考试类型，需要注意的是因为防疫要求或者因为考试人数不够，会有考场被取消。如果有精力有条件，建议大家尽早安排。

三、复习
    个人建议要花点时间先刷一下中质协的红皮书，这本书内容丰富，里面的Minitab操作的可以不用看，毕竟ASQ不考软件操作。
    如前面所说，这个考试的题目偏向于项目管理，如果有对PMP和精益管理体系了解比较多或者自身从事质量管理，熟悉品质工具的小伙伴，这个考试并不算很难。以下简单说下考试的内容，仅对本人参加的考试负责，不要盲从。以下内容基于Primer：
    第一部分 主要讲解六西格玛认证考试的介绍，六西格玛的实施（一般会考最高管理层/Champion/facilitator的作用）；流程定义及工具SIPOC；流程，标杆管理（Benchmarking,一般考顺序）；绩效；项目遴选的标准（平衡记分卡，财务指标IRR，ROI等）；
团队管理，这部分涉及到了RACI，团队绩效，团队形成理论以及团队四个阶段阶段特点判断和对应措施，这部分内容是比较基础的，也是非常简单的，在项目管理体系中也有很多篇幅的介绍；喜马拉雅上面有HR专家的课程，听听就好。
第一部分会有非常多的质量领域的杰出人物及其相关思想和著作的介绍，纵观三个真题，只有非常简单的几道道，比如问休哈特控制图，PDCA和团队；

第二部分Define

回过头来看，这章非常有逻辑性：
1. 顾客声音：识别顾客（识别，反馈，要求）
2. 数据收集：收集方法，CE矩阵，CTQ，QFD，Quality House，顾客忠诚度等
3. 项目章程：定义范围，项目管理工具，绩效，相关方，Gate Review等等；
这一章主要讲项目的定义，从最初的的识别问题（VOC），遴选项目，定义项目（矩阵，财务指标），到后续的项目管理，控制，评估，收尾都有详细的说明。

第三部分 Measure 数据/统计
    Data部分主要是关于流程和测量系统的。流程部分包含了大量的精益管理工具，在后续的Improve章节也有这些工具定量的计算；后续介绍了数据的类型（必考），抽样方法，从这部分开始，就可以参考B站的视频了，可以辅助理解。
    最后一部分很重要的知识是测量系统分析（Measurement Analysis），前面的内容都是非数据性的，比较容易理解，从这部分开始就要有数据分析的内容了。这部分详细讲解了精确度，准确度，线性度，以及引入了ANOVA（方差分析）和假设检验的理论，这部分编排和Analysis有很多重复，并且在Analysis章节才详细讲了ANOVA和线性度的知识。这对小白极度不友好，我在MSA的这部分耗费了较多的时间，走了很多弯路。如果可以，建议先从Analysis的ANOVA和线性度看起，再反过来看MSA。
    此处推荐喜马拉雅的Li Jun课程《六西格玛学与用》，关于GRR和P/T讲的非常好，可以先了解一下。至于ANOVA，先放弃吧。
最后讲了一些关于常见测量仪器的使用，作为工程专业的从业者，多多少的会接触到，知识比较友好。
    Statistic 部分很重要的内容是理解中心极限定理和大数定理，这也是六西格玛的理论基础；重要内容有常见的统计量，常见的图形（散点图，箱线图，茎叶图），假设检验，抽样，常见的分布及其概率，过程能力，参数检验和非参数检验。这部分内容比较多且都很重要，需要花费大量的时间去理解原理。虽然考试的时候题目并不难，但也会涉及到采用某种检验来计算置信区间，或者计算过程能力，非参数检验不会出现计算题，但是大概率会考以下某种非参数检验与参数检验的相似之处。这一部分就相当于大学的《数理统计》这门课程的内容。

第四部分 Analysis
    这部分也是非常重要的，从回归到假设检验，涉及了回归，ANOVA，置信区间，各种检验的原理和应用。因为Primer是非常粗略的一本书，所以需要配合Handbook中的例题来理解。因内容太多，不做过多介绍。
    章节最后会有Gap Analysis，根本原因分析，Muda等内容的介绍，如之前所说，数据计算考的不多，这些管理类的考的还是蛮多的。

第五部分：Improve 和Control
   着两章合并介绍，考试重点会放在DOE的类型和特点，以及前面所讲的ANOVA，考试某factor的自由度，或者结合ANOVA考察检验结果。DFSS内容比较少，考试也比较少，结合精益管理工具，CTQ，QFD可以前后综合学习。
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   以上基本是每个章节的简单的内容介绍，没有很严格的按照教材的顺序和内容，只是回忆一下，想到哪说到哪。在学习的过程中，建议参考1000题复习，虽然这些题角度比较刁钻，但基本覆盖了所有的考试点和教材的重点。
    当然我不建议非得按照我的个人经验，只有亲自实践了才能找到适合自己的方案。考试过程比较简单，不过需要注意的一点是要携带护照。
    在整个学习的过程中，因为工作问题，不可能在上班时间看书，只有在晚上10点到11点简单看一下书，在此向备考过程中给与指导的CATL、HUAWEI的各位大佬致敬 收起阅读 »

我们都知道，精益六西格玛在全世界已经流行了30多年。然而，我们发现在国内听过精益六西格玛的人不少，但真正学习过的人却不多，为什么会这样呢？那是因为现在太多人只煩惱着查找报考条件是什么？哪个证应该考、哪个证容易、或者哪个证含金量高、怎样弄个项目来认证等等奇怪问题，莫衷一是，最后令无数人却步、犹疑，这可以说是知识的一大浪费 ！

精益六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。

优思学院认为，任何人都可以学习精益六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。精益六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。
 
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，我们专注于提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，我们没有设定特别严苛的报读条件，只建议报读六西格玛绿带（SSGB）的学员要具备一年以上的工作经验，而六西格玛黑带（SSBB）的学员要具备三年以上的工作经验，而这是基于学习效果的考虑，没有其他的目的。ILSSI目前是在国际上很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的"问题解决者"和"改善专家"，以维持国家经济的急速发展。 收起阅读 »

凡是有流程的地方，就有六西格玛管理的用武之地。


六西格码（6 Sigma）是一种用于提高流程的效率和质量的方法，其重点在于简化流程、减少浪费、减少变异。

六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。

基于六西格玛用途广泛，不少人都希望通过学习六西格玛，在职场上更上一层楼，于是我们开发了六西格玛绿带和黑带的课程，这些课程在过去的一段日子里，都很受各行各业的人士欢迎，我们的学生中有从事银行服务的、采购的、电子通讯的、互联网的、汽车制造的等等，证明六西格玛并非只适用于制造行业，六西格玛管理的方法，已经漫延至各种领域了。

优思学院是在国内唯一采用创新的碎片式线上学习模式的线上六西格玛培训机构，也是唯一采用生动的动画教学的六西格玛培训机构。 收起阅读 »

   闲来无事，第一次写这么长篇文章，纯原创，请大家拍砖！
   其中，文章中的图片贴不上去，大家可看看附件，抱歉！

                                                             浅谈产品检验质量的控制

   美国质量管理专家朱兰博士曾提出著名的质量三部曲“质量策划，质量控制，质量改善”的理念，他所倡导的这个质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展！其中由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
   作为质量三部曲中重要的一环，质量控制是对质量策划结果的验证，是对质量改善的重要输入，而检验质量控制，又是质量控制中关键的一个模块，质量改善的很多基础数据都来源于检验的结果，所以如何做好产品质量检验控制，对于最终产品的质量，客户满意起到非常关键的作用。我们分以下几个模块来谈一下产品检验质量的控制
一， 过程控制的方法论
很多质量从业人员都说，控制好来料，就能控制60%的质量问题，这话非常的有道
理；质量问题的来源无非是来自以下三个方面：来料质量，设计质量，和过程质量；那如何做好各个阶段的检验质量控制，我们先看下克劳士比先生提出的零缺陷过程模式作业表：

 




对于检验过程，以IQC来料检验为例，我们先明确以下几个概念
工作标准： 零缺陷，规格图纸，作业指导书
输入：供应商送来的货物，《送检单》
设备设施：卡尺、二次元，工作台面，合适的光照等
工作程序：《IQC来料检验控制程序》《XXX检验规范》
知识培训：产品知识，检验方法，步骤，抽样频率等
输出：进料检验报告+加盖检验标识的货物
从上表我们可以得出，要确保检验控制的质量，必须首先要保证以上五点的正确输入，才能得到符合标准的输出，这是对于检验这个过程来说最基本的方法论！也是任何一项检验工作的前提条件。
谈完方法论，接下来我们继续谈一下各个检验过程具体的做法。
二， 来料检验控制
以零缺陷过程方法论中的过程作业模式表来继续展开分析：
工作标准：对于工作，我们质量人的工作标准永远都是零缺陷；那对于具体的产品来说，
我们的检验标准就是规格图纸，检验规范，做样品承认时的封样，在产品设计开发阶段，SQE工程师提前介入，明确客户需求，产品特殊特性，重要装配尺寸等细节，依据此来制订对应产品的检验标准，如重点尺寸，外观，装配等的抽样频率，抽样数量，检验方法，工具等；
输入：供应商的来料，首先确认供应商基本的输入资料是否齐全，如出货检验报告，外箱标签，数量是否与送检单一致；
设备设施：工作环境的规划，检验现场基本的6S，定点定位，未检，待检品的区分摆放，所需的检测设备，如卡尺，二次元，三次元等，外观件所需的灯箱，关照度等；
工作程序：来料符合公司规定的送检程序，急料提前备注，避免因急出错；
知识培训：建立对应物料的质量问题履历表作为产品知识培训的重要输入，确保上岗人员熟知对应物料的常见失效模式和失效效应，通过滚动式的资料更新和培训，不断提升检验人员的技能和知识储备；
在做好零缺陷过程模式的同时，对于在IQC常规检验过程中无法识别的项目，应建立渠道进行管控，以下两个点尤为重要；
1. 产品周期性的型式试验，供方及组织内部都应建立周期性的型式试验计划，对于自身资源不足的组织，往往可采取滚动式的型式试验，每月、每季度抽取部分样品做型式试验，确保在一个周期内能完成全套的型式试验；型式试验的试验项目来源，可来自客户的要求，国标、行业标准，组织从历史质量事故中识别到试验项目，而形成的企标。笔者当年在给A客户主机做一款散热产品时，全检库存产品时发现有产品开裂的问题，后来就在首件要求中加测thermal shock这项试验来验证产品的可靠性；
2. YIS 年度首件样品（Yearly Initial Sample），对于IQC日常的检验，通常都不可能覆盖到所有的产品特性，但随着时间的推移，会有部分尺寸，特性会因为各种变差导致潜在的失效风险，那我们如何来Cover这个潜在的失效风险？我们提出这个年度的YIS 签样机制，要求对已承认的样品进行每年的重新认定，通过前后对比来确保其中的变差可以被Cover。
二，谈完来料检验控制，我们接着来谈过程质量控制。
大家都知道，狭义的生产过程是由4M1E人,机,料,法,环,组成，我们下面分别对这五个方面展开论述；
1，人（Manpower），很多人说人是过程中最大的变差，是管理中最大的变数，的确如此。在不能实现全部自动化的前提下，如何提升一线作业人员和基层管理人员的能力显得尤为重要，每个企业都会有自己的培训方式，结合笔者的从业经验，介绍一种笔者认为可称为Best Practice的做法；
针对作业人员，常规的入职培训后，HR应依据人员的年龄、性别，教育程度等来分配合适的岗位，在正式上线前，在HR的实操训练室进行对应岗位的实操作业，现场考试合格后，在OA系统建档，再调入生产线上岗操作，分配到岗后，现场班组长会安排熟练员工（3个专技以上）进行在岗OJT 培训（On Job Training）确保其能跟上线速，可展开独立作业，独立作业三个月后，可申请报考参加专技考试，拿到3个专技后，自动进入多能工库，作为一线基层管理人员的储备；
（备注，每考过一个专技，岗位津贴增加50元，具体专技个数，可依据具体产品和过程来设定）
针对班组长，检验员等基层管理人员，所有的基层管理人员都必须从多能工库中挑选，经过一系列的培训考试合格后可申请转岗面试去做基层管理人员，其中质量相关的课程是必修课，如品质基本概念，新旧QC七大手法，SPC简介等，而针对班组长，又会增加制造职系的培训，如IE相关，5S管理等课程，全面的从各个维度提升一线基层管理人员的技能和品质意识。
这些常规培训完成后，持续滚动的OJT培训师必不可少的，OJT培训教材来源于客户投诉，客户审核发现及制造过程中品质事故所形成的LLC，用此教材来做滚动培训，形成长效机制，以此来提升现场人员的品质意识，最终形成全员品管的氛围。
  2, 机器设备（Machine）,在过程设计开发过程中，制订对机器设备的验收标准，对和产品特殊特性相关的过程参数做CMK分析，确保其过程能力足够；对测量设备需进行MSA分析，其中包含仪器校准和GR&R分析两部分；
3, 料（Material）, 通过来料控制，在此就不在赘述；
4, 法（Method）, 方法又分为作业方法和控制方法，作业方法体现在SOP中，控制方法由Control plan定义，通过现场的各种表单来实现控制，如开班点检OK start,设备点检表，参数点检表，PQC的过程巡检等
5. 环境（Environment）狭义的环境特指工作环境，包含现场的温湿度，光照强度等
而广义的环境，就包含组织内部的工作氛围，人际关系等环境；
   过程质量控制的关键，是需要设计合适的表单来确保检验控制项目落地，通常，我们需要做到以下几个点
1. OK start（开班点检）确保生产线的各种基础设施，设备能够正常运转，具备开线的基本条件，这项点检通常由在线班长执行；
2. 设备点检，确保设备的各项功能，特别是安全功能正常，能满足生产的要求；
3. 参数点检，确保设备设定的参数和要求一致，没有变异；
4. FAI（首件检查），开线下线的第一个产品作为首件样品，由PQC确认其产品特性符合规格要求，
5. 过程巡检，生产正常运转后，PQC的过程巡检是监控生产线是否有变异的重要手段， 
如上图例子，对各工序的检验的项目一一定义，从物料生产批号，过程特性，产品特性几个维度进行管控，及时探测到可能存在的变异，如有变异，及时隔离处理，避免事态扩大。
三， 最后，我们再来阐述一下出厂检验的控制，谓之FQC或OQC
FQC成品检验控制，和来料检验控制是类似的，从克劳士比零缺陷过程作业模式入
手，从输入，作业标准，设备实施，工作程序和知识培训五个维度进行控制，达到最终输出给客户满意的交付物（合格的成品&出货检验报告）。在出厂检验控制模块，很多公司是定义在最终出货的时候才进行检验这个动作，但以管理前移，尽早识别风险的角度，FQC的检验工作同样可以采取在线抽检的方式，从生产线已包装的成品中抽取产品，有问题及早发生，及时纠正，避免到最终出货时才发现问题，造成更大的损失。
检验的目的是为了发现变差，不管是在来料检验，过程检验还是成品检验，我们都是为了发现变差，控制变差，减少变差，变差最大的来源在哪里？就是4M变更，如何做好4M变更，每个工厂都有自己的一套方法和流程。以笔者在汽车行业多年的经验，各主机厂,外资tier1 对4M变更是慎之又慎，某合资主机厂曾分享过其2019年所有的市场投诉，其中接近70%的投诉的原因都来源于供方的变更管理。而笔者也曾经提交过一个零件供方变更的申请，主机厂走了半年的程序才批准，期间整套的PV试验验证，上线试装，和新项目开发相差无几。
做好来料检验控制，过程检验控制，成品检验控制，变更管理四个模块，整个产品质量控制工作就相对完善了，如何将检验的数据转化为质量改善的输入，那是我们未来要讨论的一个话题，质量改善！ 收起阅读 »

对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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单样本t检验是用來确定样本均值 (x) 是否与已知或假设的总体均值 (µ) 在统计上有显著的不同。单样本t检验是一种参数检验。

在六西格玛项目中的分析阶段，往往有机会使用到单样本t检验。

假设单样本T检验的原假设（H 0）和对立假设（H 1）可以表示为：

H 0：µ = x （样本均值等于总体均值）
H 1：μ≠ x（样本​​均值不等于总体均值）


例如，某小学某年级的400个学生的平均身高是158cm (x)，如果已知全国同年级的学生身为160cm (µ)，你想知道他们的平均身高是否和全国同年级的学生实际上有统计上的显着不同，你就可以使用单样本t检验了。 收起阅读 »

全面评价我国制造业企业质量管理现状

如何在服务和制造中应用六西格玛？这是很多管理者都想知道的问题，优思学院今天会节录一篇来自《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道》一书中的文章，解说服务和制造两者如何应用六西格玛。

在服务和制造中应用六西格玛

管理者和企业领导者共同关心的一个问题是：“怎样才能在我的组织中应用六西格玛呢？”在以服务或事务为主体的领域中，人们经常提出这样的问题，他们想知道这种被认为是面向制造的管理方法如何对自己有帮助。然而制造领域的管理者也很困惑，尤其是因为许多制造过程已经经过了详细的质量检验。因此在本章中，我们将要看一看服务和制造业务都能从六西格玛中获益的、非常有说服力的原因，并向你讲授如何来应对每个领域的挑战。


澄清“服务”和“制造”的概念

首先，让我们来澄清所使用的这两个术语的含义：

（1）“服务”过程和业务。贯穿于本章，我们谈到的“服务”或“服务和支持”过程指的是一个企业中任何不直接参与有形产品的生产和设计的活动。这意味着：无论是钢铁公司、银行还是零售商店，其销售、财务、市场营销、采购、顾客支持、物流或人力资源等都在此列。本书中还有一些用来描述这些活动的其他词汇，包括：处理事务的、商业的、非技术的、支持性和管理性的。

（2）“制造”过程。“制造”仅指与有形产品的开发和生产直接相关的那些活动。用来描述这些活动的词汇还有“生产车间”、“生产”、“一个生产厂”，有时还会用到“工程”和“产品发展”这些词。

当然，这种分类相当宽泛。例如，服务过程之间存在许多很大不同之处，如呼叫中心和咨询公司，它们的过程就很不同。同样地，生产咖啡杯与生产微型芯片的公司之间也有许多不同。不过，在生产和服务这两类业务中，所有与六西格玛有效实施相关的各种问题都是非常相似的。尽管如此，很可能正是你的服务活动将从六西格玛方法中获得最大利益。

制造职能的变化

目前，纯粹的“制造”企业几乎是不存在的。

产品的设计、生产和销售当然仍是许多企业的核心业务。提供无缺陷的产品（正常运转又满足顾客需求）比以往更加重要。但是，仅仅依靠生产无缺陷的产品很难保证一个制造企业的成功。成功的制造企业必须具有很多能力，其中包括：

跟踪最新技术并能够将其应用于产品之中。

理解现有和新兴的顾客需要，能通过改进生产过程或产品来满足这些需要。建立和管理好供应网络，确保零部件和原材料的及时供应。

准确地获取、处理和交付顾客订单。其中，包括能够满足顾客定制化需求。适应变化的市场环境。

越来越多的企业把产品制造的任务交给了供应商或者合作伙伴，这样它们就能专注于产品设计、开发以及市场营销。其中，高通公司（Qualcomm）的战略转变就是一个最生动的例子。1999年，这个移动电话巨头宣布出售其所有的制造和产品业务部门，这样它就能专注于研究和技术开发及特许业务，这些已经成为该公司的主要利润来源。华尔街对此的反应是：股票价格暴涨10倍。

这个例子表明世界正在发生的一种转变，即制造能力成为一种特殊的服务（甚至是一种商品），而且设计新产品满足新的或正在兴起的需要的能力和建立灵活的供应链并使之正确运转的能力正成为竞争力的真正关键因素。（毕竟，如果你的竞争对手能够购买到与你相同或相似的制造外包服务时，你还有什么优势呢）

即使是那些为只做设计和市场营销的客户提供制造“能力”的专业化公司，也需要计划和安排生产活动、管理订单流和订单能力、建立有效的客户界面。所有这些都是“服务”活动。

很久以来，在美国从以制造为主向以服务为主的经济转变的趋势就已经显现。20世纪70年代早期，服务业就业人口占总就业人口的65%以上。在20世纪90年代末，劳动统计局的这个统计数字上升到了80%，并且目前还在继续增长。尽管对制造业衰退或变动的政治和社会意义还存在着争议，但事实是，如果你现在想在北美或者欧洲建立一家更具竞争力的公司，你将必须提升你的服务运作能力。


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2021年，又回到了最初的质量岗位，心里应该是高兴的。
毕竟兜兜转转，还是回到了这个走向社会的第一步台阶，不过也够高了，看过风景后，觉得一切都是那么真切！:-)
正应验了那句话，不忘初心呀！
纪念没有忘却的过去！纪念最初的质量之路！
 

医疗器械行业是医药行业中一个正在急速發展的行业，市场规模擴展快速，据資料顯示，其规模从2006年的434亿元增长到2018年的5000多亿元，每年平均复合增长率達到23.5%之多。

根据《中国医疗器械产业发展报告》统计所顯示，2013年至2016年，工业和信息化部统计的医药行业八大子行业年增长率都高于平均的水平，而2016年的增速在八大子行业中位居第一，正正就是医疗器械行业。

所以，越來越多的质量人，也進入了医疗器械這個行业，请问需要什么基础知识？有几方便的知识，或者课程，应该会对你从事医疗器械(Medical Devices)的质量管理有帮助。

六西格玛绿带/黑带课程
 
六西格玛用途很广泛，很多医疗器材质量管理都会引入六西格玛术语和方法。六西格玛在医疗方面的应用已经很成熟，学习六西格玛会对你从事医疗器械的质量管理很有帮助，当然，只要你是从事质量管理的，六西格玛是必修科目。

ISO13485 标准

全名是ISO 13485 医疗器材质量管理系统标准 (ISO 13485 Medical devices Quality management systems standards )。这个标准包含了一些医疗器材的专业要求，是以 ISO 9001 为蓝本的，并因应医疗器材产业特性加以增、删部分条文，成为一个可单独使用的标准。但仅符合 ISO 13485 标准的公司，并不得宣称其亦符合 ISO 9001 标准。


FDA 法規

美国食品和药物管理局（FDA）负责监管美国医疗设备产品的销售，并监督所有受监管医疗产品的安全性。相关的法规知识当然也很重要。


EU MDR 法规

EU MDR 是新的欧盟医疗器材法规，在欧盟高峰会议及议会（European Council and Parliament）表决通过后，医疗器 材法规（Medical Devices Regulation, MDR; Regulation (EU) 2017/745）及体外诊断医 材法规（In Vitro Diagnostic Medical Devices Regulation, IVDR; Regulation (EU) 2017/746）已于 2017 年 5 月 5 日公布于欧盟的官方公报。这方面的知识或者会有用。

ISO 14971 风险管理系统标准

ISO 14971是一个风险管理系统标准，专为搭配ISO 13485 所设计。可以协助制造商符合日益复杂的全球规范要求，于其所制造之医疗设备的整个生命周期内， 执行品质及风险管理系统要求。


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本文首发于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”，欢迎关注以阅读更多的原创文章。
 
为什么质量要求得不到执行？这是一个简单却不容易回答的问题，原因是多方面的，而本文要探讨的是其中的一种原因，这就是：质量要求没有与日常的工作流程相融合！

在这里，质量要求，指的是质量体系、质量工具、质量标准；工作流程，指的是人们在日常工作中实际遵循的工作程序，在一些小公司，也可能没有写出来，但都是默认的、统一的行动规则，当然我们还是主张要将它们文件化。

对于那些做事没有规范，遇到事情时像无头苍蝇那样四处乱飞乱撞的情况，则不在本文的探讨范围内。

关于体系文件，我们自然会想到与实际工作两张皮的现象，就是说体系认证后，人们的工作还是跟之前一样，没有任何改变和提升。这是相当普遍的问题，当然其中的原因可能是：认证的目的不纯、体系文件照搬照抄未结合企业实际、质量责任不明确等等，但是还有可能是体系文件中的具体要求没有与实际工作流程结合起来的原因。

人们的实际工作中的每个步骤，实际上是多种体系要求的汇集，例如：生产部门的工作，他们在满足安全体系、环境体系、成本控制体系、生产节拍的要求时，也必须要同时满足质量体系的要求，这就必须将质量要求与其他体系整合在一起，构成实际工作流程中的密不可分的要素，而不是让他们以完整的文件形式躺在质量工程师的电脑中或公司的公共盘里。





体系要求与实际工作流程二者之间是相辅相成的，如果现有的工作流程不利于质量体系的要求的执行，则应对工作流程进行完善，最终的结果是二者完美地融合。下面举一个关于ISO9001:2015标准中8.2.1条款的案例：



某公司设计和制造专用打印机，其中有一项业务是给ATM机整机的设计制造商提供凭条打印单元，如下图所示。



该公司收到一条来自客户的投诉，抱怨在使用ATM机时，存款的凭条卡住了出不来。

经过分析，发现是容纳打印纸卷的纸仓太窄了，两侧与纸卷产生了较大的摩擦阻力所致。而当初与ATM机整机设计方进行需求沟通时，他们给出了打印单元的轮廓尺寸，且打印单元的设计方选定了一个纸仓宽度尺寸并与ATM机设计方进行了确认。

那么，如何才能避免下次不再出现类似的问题呢？其实他们的根本原因还是没有找到。

由于纸卷是ATM机的银行用户负责更换的，打印纸仓的尺寸属于打印单元的内部尺寸，ATM机整机设计者缺乏相关的专业知识，所以应当由打印单元的设计方跟ATM机的使用方即银行用户进行沟通和调研，这样就能了解到打印纸卷的不同规格和宽度范围，从而确定纸仓的宽度及高度。



也就是说，在进行产品需求信息的沟通时，应当从产品的专业角度来调研终端客户的使用体验，然后再与直接客户进行确认，这是复杂产品需求识别的特点。这就需要我们来对现有“只对直接客户负责”的顾客沟通流程进行改进和完善。

这也是客户-供应商联合设计的概念。就像一辆汽车，上面有上万个零部件，主机厂并不能一一去精通和熟悉终端用户（驾车者）的体验，这些都需要零部件供应商去了解和调研。

以下列举几个质量要求融入工作流程的案例，其中红色部分的内容是质量要求。

下面是新产品开发流程中融入APQP（先期质量策划）的案例的片断，由于流程太大，在此不能全部展示得开，若有需要全部流程者，可关注本公众号，与笔者联系。



下面是供应商选择与认证的流程：



下面是供应商定点和准入流程：



下面是新产品开发期间的供应商管理流程：



下面是对于一个制造流程，其中的质量要素的融合案例：



对于一个具体的制造过程，“人“就是操作者，我们在配备这名操作者时，应当同时考察安全意识（S）、薪资水平（C）、操作效率（D），以及技能水平（Q），因为Q与他的工作质量有关。对于过程要素“机”来说，其中的Q应当是代表该设备的加工精度、可靠性及可维护性。

以上流程中均融入了相关的质量要求，但是要想得到有效执行，还得使流程/过程的所有者清楚其中的内容，并赋予相应的责任和能力，应当是通过其过程的绩效指标来体现，其中的质量Q指标的权重/占比，应当与S、D、C的相同。请见下面的新产品开发的案例：


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每次公司搞活动或新来一个高层领导，就会问哪一位是XXX，是我们公司硕士学历，我们公司的最高学历，刚来公司就无数次听到这句话，发现这位高材生就坐在我前面和我同一个部门，听同部门的人说，他2010年从学校出来后，进入公司工程部，做到工程主管后，自己申请调到品质做SQE。通过一年同事的相处，发现他性格方面并不适合做SQE，反而不如他手下的一个MM做得好。在这二年多时间，只要我往前一看，就发现这位SQE在打瞌睡，询问同事，发现大家都知道他有这个毛病，有说他身体不好的（因为他头发较少），也有说他压力太大。但是每天只要坐在位置上不超过5分钟就开始打瞌睡，这得多累？后面通过共事，打交道发现他很喜欢堆工作，我催他提供供应商稽核计划或者客户稽查问题点，客服催他给客诉来料报告，文员催要周报等，他坐在位置上打瞌睡或发呆一个上午，电脑页面都没动一下，就是和我们说忙不过来，要晚点给。。。。。。为此很讨厌这种同事，从此后，我就专挑他睡觉时喊他，问他要资料，每次领导一开会或出差，他就完全不工作了，等到领导回到位置或快到下班时间才开始工作。多次这样后，我觉得很是浪费他的学历。在2010年这么高的学历，如果进入到一个好平台，是否现在是另一番人生？（但现在这家公司在五年前也是行业龙头，现这个行业的多数人都是从这个公司出去的，现在没落了）
 
例1：E材料不良，生产总监反应，说为什么半个月了，供应商还没来处理，品质经理喊SQE过来询问，SQE说供应商没时间。品质经理非常生气，要求SQE现在就打电话，让他们下午过来检讨，然后SQE打电话问供应商你们今天有时间吗？下午能不能过来？下午14点可以吗？不行，那15点，然后确定为15点，品质经理听到非常生气，你这态度和方法就不对，批量性不良，你应该说让他们下午14点到我们公司，而不是让供应商来决定时间，应该是我们决定时间。
 
例2：C产品出货后客户投诉，SQE通知供应商返工，因为后面又下了新订单，在返修后加上新订单共送来了20K材料，但是过了一周后，又再次收到客诉，客服工程师和SQE协商后，说退回这20K，供应商不同意，说肯定返工后没有这个问题了，需要收到客户投诉的不良品确认后才拉回这20K。而业务要求供应商送重新生产的产品来组装，因为另外一个订单需要出货了，客服工程师要求SQE通知供应商来处理，SQE就找业务员说，说供应商坚持要收到不良品才处理，我也没有办法。业务为此很生气，说日本客户还没有回复，待回复后寄出不良品，但是后面订单也要交，不能停止。SQE没有说话，最后业务员找了品质经理，品质经理找他说，以后解决不了的问题及时反应上级，进度也要汇报上级。
 
例3：实验室送了B产品委外测试，发现B材料超标，要求SQE反应供应商，并冻结库存。SQE同供应商联系后，说再送材料给第三方，说1月20日带过来。到了1月20，供应商没送过来，说要21号上午，到了21号上午没来，说要21号下午，晚上刚好开周会，实验室主管就询问SQE到底什么时候送过来，时间一改再改，再不送出去测试，就要罚款了，到时候老板和业务都会追责。SQE立马很生气说，你去找老板投诉我啊，你去啊，有什么责任我担啊！实验室主管看部门经理也在，就说你担责，你担什么责，还不是品质部的责任，有区别吗，现在是在讲供应商的材料到底什么时候来？（因为客户有规定时间，已超过客户规定时间7天）
 
例4：在2020.1月客服工程师收到一客户A的投诉，说A产品测试超标，然后客服工程师找到实验室主管，但实验室主管因为家人动手术请假在医院，就和客服工程师说，按照公司流程，客诉由客服工程师处理的，我可以让实验室查供应商提供的报告，是否有签环境物质协议。但是客服工程师说他没处理过，实验室主管就说让有另外一个客服工程师去年处理过，你去找他问如何处理，也可以找部门经理。过了五分钟，部门经理又打实验室主管电话询问，实验室主管就让实验员把公司文件发给了部门经理、客服工程师。但是过了一个小时，这个SQE打实验室主管电话询问，很不高兴，让实验室主管处理。实验室主管就说请假了，再说按公司文件规定本就不是她处理。SQE就很不高兴说，他是被经理安排帮忙的，你赶紧找个测试第三方报价。实验室主管就说如果你不想接这个工作你就不要接，你接了就不要这态度。然后把公司文件也发了他一份，最后这个事情等一周后，实验室主管回来才处理。
 
说了这么多，个人就是对他每天睡觉，混日子感觉到可惜。也有可能是嫉妒，觉得自己一直在努力学习，还不一定达到他这么好的条件吧。 收起阅读 »

本文初次发表于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
 
质量成本这个主题，我已经思考了很长时间，发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代，根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境！

本文只谈质量成本管理的战略和思路，而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。

下面是主流的质量成本管理中的一个理论，我们先来了解一下：



其中，质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本，控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。

上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上，因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高，否则质量上的投入就会过高，就会产生所谓的“过剩质量”，很显然，这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的，而不是超越客户要求的意思！

试想，如果这个所谓的“最适宜的合格品率”（见上图），对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到，产品质量水平也比不上竞争对手，这会是一种什么结局呢？那就等着出局吧！

那么，正确的做法是怎样的呢？

就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平，以及企业自己的竞争战略这三个因素，来确定自己的质量水平与质量成本战略，如下图所示：



对客户要求的质量水平来说，不同的行业有所差异，但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天，客户要求已经是一个参与竞争的门槛了，要想有竞争优势，还必须比竞争对手做得更好才行，不仅仅是价格上有竞争优势。

一个有正常竞争战略逻辑的企业，应当是这样的：必须先满足客户，在此基础上，再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己，并提出质量水平的发展计划，从而制定质量成本的投入计划，这里的质量成本，不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器，也是不单指提高合格率水平，而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入，就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升，这才是提升质量水平的根本保障！对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说，一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的，因此需要制定一个合理的发展战略，这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标，但是这要靠可量化的质量水平指标来保障！

在这里，会有一个梗，很多人总是难以搞清楚，这就是：在质量上投入得多了，必然会挤占产品的利润空间，那该怎么办呢？在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论，见下图：





这个示意图告诉我们的观点是：从长期看预防鉴定成本越高，总质量成本越低；暂时提高质量而投入的成本，最终会因使市场份额变大而找回来，所以说质量是免费的。

在初期，会购买一些设备和仪器，会招聘一些高级人才，会邀请专家做一些培训和咨询等等，预防和鉴别成本会有所提高，但是随着时间的延长，这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来，这会使得质量损失成本逐渐降低，同时由于预防的作用，可以砍掉一些事后检验的鉴别成本，这会使得总质量成本有所下降；与此同时，由于质量上的优势明显，会获得客户的更多的青睐和订单，这又会使总的利润增加，在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线：



所以说，克劳士比关于质量是免费的观点，是从长期战略的角度来说的，但是要想免费，先得有所投入才行，而流程优化、参数优化、精益生产等，可以不需要那么高的投入，但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次，还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚，或者管理者只关注眼前的利益，那就会很被动了。

如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势，所投入的质量成本会使得产品亏损，导致企业难以生存下去，那该怎么办呢？这说明，当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力，需要先提高技术能力与管理能力，只有这些能力满足要求了，才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力！

另外，在主流的做法中，还需要设定和控制一个比例：质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想，那么应当节省开支！而如果质量上的投入被削减了，质量就会更差，就会反过来影响到销售收入，这样就会形成一个死循环，最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢？是否进入这样的死循环，取决于老板的经营战略观，取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。

例如，去年经营业绩不佳，原来计划中的设备不买了，今年我们必须要求供应商降价，或者寻找更便宜的供应商，原来计划中的培训不做了，原来计划中的咨询项目取消了！这就是所谓的求生存。实际上呢？并不一定是企业不能生存了，而只是不能达到（股东）所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题，也不能放松质量，因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望！
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