优思学院｜六西格玛，其实一看就懂！
可能你已经看过像那些关于“六西格码”中的20种工具，10种基本工具等等的文章，以及一些相关书籍，对于初次接触的人来说，所有这些都会吓到您。
但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：
那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？
这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。
六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。 Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。
我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。
六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。
因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。
因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »
但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：
那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？
这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。
六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。 Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。
我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。
六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。
因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。
因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »
质量管理技术之变更管理
在ISO9001中有关变更的要求存在4处表述，分别为：（1）6.3变更的策划 （2）8.1运行的策划和控制（3）8.3.6设计和开发的更改（4）8.5.6更改控制，进一步归纳可以概括为三类：质量管理体系的变更、产品设计的变更、生产制造的变更。
变更在企业的经营过程中无处不在，贯穿于产品的整个生命周期，是企业在运营管理中风险较高的环节，做好变更管理可以有效地降低风险。每个企业都有着各自的特点，无章法的随意乱变是存在着极大的质量风险和经营风险的。下面通过一事例来便捷了解变更带来的风险。以下的这个事例也是从本人在《质量与认证》杂志中发表过的文章中摘录的。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象。 经过分析小组详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。 本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化，在这个变化中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的变更。 生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。
结合多年的质量管理工作经验以及质量管理体系要求，现对早已开发完成并已在多家企业讲授过的《质量管理技术之变更管理》课程进行简明宣贯，本课程的意义是针对5M1E(人、机、料、法、环、测)的变化开展变更管理以及如何预防质量风险的出现，通过建立变更管理流程和适用的表单来进行规范的管理。在本课程中将学习到多个变更术语（ECR、ECN等），变更风险的识别、什么是三定管理、变更分类（重大变更、一般变更）、变化点思维、变更管理流程与步骤、如何落实好变更管理、变更管理表格设计等。
并不是每种变更都需要谨慎管理，但每种变更都建议在以下各个方面进行酌情考虑，如：变更来源、识别风险、变更性质、应对措施、评估验证、切换时机、验证时机、影响程度、授权批准、台账归档管理等。
基于以上这些方面建立企业内部的适宜的管理流程和表单，再在企业内部开展培训，通过培训和实践，企业的变更管理一定能够做到有效地管控变更带来的风险。
质量管理培训师陈斌老师原创总结。
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变更在企业的经营过程中无处不在，贯穿于产品的整个生命周期，是企业在运营管理中风险较高的环节，做好变更管理可以有效地降低风险。每个企业都有着各自的特点，无章法的随意乱变是存在着极大的质量风险和经营风险的。下面通过一事例来便捷了解变更带来的风险。以下的这个事例也是从本人在《质量与认证》杂志中发表过的文章中摘录的。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象。 经过分析小组详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。 本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化，在这个变化中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的变更。 生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。
结合多年的质量管理工作经验以及质量管理体系要求，现对早已开发完成并已在多家企业讲授过的《质量管理技术之变更管理》课程进行简明宣贯，本课程的意义是针对5M1E(人、机、料、法、环、测)的变化开展变更管理以及如何预防质量风险的出现，通过建立变更管理流程和适用的表单来进行规范的管理。在本课程中将学习到多个变更术语（ECR、ECN等），变更风险的识别、什么是三定管理、变更分类（重大变更、一般变更）、变化点思维、变更管理流程与步骤、如何落实好变更管理、变更管理表格设计等。
并不是每种变更都需要谨慎管理，但每种变更都建议在以下各个方面进行酌情考虑，如：变更来源、识别风险、变更性质、应对措施、评估验证、切换时机、验证时机、影响程度、授权批准、台账归档管理等。
基于以上这些方面建立企业内部的适宜的管理流程和表单，再在企业内部开展培训，通过培训和实践，企业的变更管理一定能够做到有效地管控变更带来的风险。
质量管理培训师陈斌老师原创总结。
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优思学院｜马斯克是如何利用精益六西格玛发展特斯拉？
马斯克利用精益六西格玛发展特斯拉
马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。
在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。
特斯拉、环境和六西格玛
特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。
这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。
特斯拉、六西格玛和扩张战略
特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。
为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。
六西格玛与机器人技术如何交融？
当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。
用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。
利用Kaizen制造电动汽车
Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。
此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。
机器人设计融入了精确性和重复性
Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。
所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。
如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。
优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。
在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。
特斯拉、环境和六西格玛
特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。
这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。
特斯拉、六西格玛和扩张战略
特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。
为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。
六西格玛与机器人技术如何交融？
当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。
用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。
利用Kaizen制造电动汽车
Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。
此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。
机器人设计融入了精确性和重复性
Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。
所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。
如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。
优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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从NASA洞察号热流探测仪项目失败看研发中质量管控的重要性
finance.sina.com.cn/tech/2021-01-22/doc-ikftpnny0468408.shtml
浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[ 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[ 就是这个小东西 | NASA] 就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。
事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。
唉，气氛突然有点尴尬…
初登火星
时间倒回2年前。
2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[ 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。
踌躇满志
安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[ 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[ 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！
洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]
遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞
之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。
但结果似乎不太理想。
2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。
传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[ 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。
那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。
到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。
为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。
洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[ 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR] 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。
“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[ “鼹鼠”的每个打钻周期] “鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[ 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR] 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。
事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。
“解救鼹鼠”行动
2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[ 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[ ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech] ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。
但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[ 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。
10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。
这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[ 总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[ 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。
接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。
2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。
接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。
这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。
沉重的失败
遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。
这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。
但这些期待都没能变成现实。
探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。
但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。
毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。
还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。
尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[ NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。
地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[ Syar土壤环境下的打洞实验结果] Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！
但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。
而且这一课，还着实有点贵。
洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[ 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？
但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。
好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。
再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »
浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[ 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[ 就是这个小东西 | NASA] 就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。
事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。
唉，气氛突然有点尴尬…
初登火星
时间倒回2年前。
2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[ 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。
踌躇满志
安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[ 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[ 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！
洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]
遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞
之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。
但结果似乎不太理想。
2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。
传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[ 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。
那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。
到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。
为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。
洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[ 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR] 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。
“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[ “鼹鼠”的每个打钻周期] “鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[ 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR] 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。
事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。
“解救鼹鼠”行动
2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[ 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[ ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech] ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。
但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[ 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。
10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。
这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[ 总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[ 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。
接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。
2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。
接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。
这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。
沉重的失败
遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。
这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。
但这些期待都没能变成现实。
探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。
但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。
毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。
还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。
尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[ NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。
地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[ Syar土壤环境下的打洞实验结果] Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！
但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。
而且这一课，还着实有点贵。
洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[ 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？
但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。
好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。
再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »
优思学院｜解构质量成本（COQ）
所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。
有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
更多资讯，请关注优思学院六西格玛，公众号： ucourse-org 收起阅读 »
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。
有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
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优思学院｜六西格玛各阶段的推行要点
企业在面对全球化与国际接轨的竞争环境时，必须随时和来自全世界的对手相抗衡，争取利基市场和领导地位，未来可以预见的结果是，对于品质、成本及制程的要求将会愈来愈趋严格；尤其在经营能力及管理手法上已和以往全然不同，除了必须具备“速度竞争力”之外，还必须拥有永续的“自主管理”机制，才能即时有效地回应客户需求或创造客户满意的潜在需求，成就企业本身的核心竞争力。
六西格玛的发展
“六西格玛”(6 σ)运用了标准差的观念，希望将产品的不良率降到最低，进而达成卓越的企业目标，使其成为企业持续改善、提升流程绩效方法论之一。举世知名的跨国企业如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行六西格玛的质量改善，而消除管理上的盲点和死角，跳脱原有的经营困境锐变成长，同时也带来了丰硕的财富回馈，在实效上证实了六西格玛的价值。因此，优思学院从2019年起，开始不断培训六西格玛绿带、黑带，为企业带来人才和国内企业建立中流砥柱，不少大中小型的企业也开始正式评估六西格玛对自身经营体质提升的效益，使得六西格玛在近几年间，普及至各行各业。
六西格玛课程启发
六西格玛对于质量和企业管理的最大贡献，就是运用一种简单的步骤和施行的过程，在企业高层全力的支持下，选择正确的项目、挑选合适的项目成员、利用统计工具，配合DMAIC的方法论（定义、衡量、分析、改进、控制），将质量管理的技术性、科学性、可行性更具体的向上提升，以下针对DMAIC各阶段的目的及精神，以下列示优思 学院[1]的对各个阶段和层面的看法：
定义阶段(Define)
主要的任务在于协助项目团队了解问题，区隔顾客的范围，运用调查或访谈的方式来搜集客户的声音（VOC），站在顾客的观点将VOC 转换成关键质量要素（CTQ），利用操作型定义及缺点定义来建立衡量尺度，有附加价值的（VA）才是我们改善的重点，改善焦点应集中在关键流程中的输出入变数(KPIV及KPOV)。
量测阶段(Measure)
量测是六西格玛项目发展过程中是一个非常重要的阶段，对流程现况的资料未能正确的搜集，常是项目失败或无法改善的原因之一。本阶段首先针对量测系统的操作型定义，量具的再生与再现性，来验证量测系统的正确性；并建立资料收集计划进行必要性资料搜集以借此辨识变异的来源，建立FMEA，确认现阶段流程和制程能力。为了有效样本及抽样代表性考量，资料搜集的部分常须动员到很多项目成员以外的人力配合。
分析阶段(Analyze)
除了利用内部或外部标竿，来建立项目改善的目标，缩小质量差距的缺口外，运用图形和数据分析工具来确认潜在要因，则是本阶段另一个工作重点，分析阶段同前一量测阶段一样，都是六西格玛项目成败一个非常重要的关键，能从许多琐碎的变数中，找到出关键少数（造成大部分变异的因子）以作为改善目标。优思学院认为本阶段学习的挑战难度较高，会介绍到一些统计检定的观念，不过借助统计软体的使用，这部分所造成的困扰不会太大。
改善阶段(Improve)
针对关键少数X’s的改善目标提出改善方案，如果影响y的原因与控制条件不明确时，则可透过实验设计方法来找到X’s的最佳参数设定，并借由进行先导测试来验证改善效果是否显著，建立改善后的新流程图及FMEA，最后还需进行成本／效益分析，确认改善成效。
控制阶段(Control)
透过回馈系统来消除缺点发生的机会或持续流程监控来维持改善后的成效。项目团队根据改善阶段的成果，建立管制策略和管制计划来建立稳定的流程，制作项目文件，并结合现有品管系统进行稽核，并将项目移交流程负责人。强调控制阶段是六西格玛与其他质量改善手法最大不同之处，让项目改善的成果可以透过本阶段的运作可以永续维持，不因项目结束而失控。
项目团队
六西格玛项目重视团队合作，黑带(BB) / 绿带(GB)各有其职责及功能，必须慎选、派训，将有限资源投入high potential / key position / key function。优思 学院认为企业应该大量培训六西格玛人才，当大部分人都拥有一定程度对六西格玛的了解，参与度高，学习动机强，达成共识容易，对项目的助益颇大。 收起阅读 »
六西格玛的发展
“六西格玛”(6 σ)运用了标准差的观念，希望将产品的不良率降到最低，进而达成卓越的企业目标，使其成为企业持续改善、提升流程绩效方法论之一。举世知名的跨国企业如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行六西格玛的质量改善，而消除管理上的盲点和死角，跳脱原有的经营困境锐变成长，同时也带来了丰硕的财富回馈，在实效上证实了六西格玛的价值。因此，优思学院从2019年起，开始不断培训六西格玛绿带、黑带，为企业带来人才和国内企业建立中流砥柱，不少大中小型的企业也开始正式评估六西格玛对自身经营体质提升的效益，使得六西格玛在近几年间，普及至各行各业。
六西格玛课程启发
六西格玛对于质量和企业管理的最大贡献，就是运用一种简单的步骤和施行的过程，在企业高层全力的支持下，选择正确的项目、挑选合适的项目成员、利用统计工具，配合DMAIC的方法论（定义、衡量、分析、改进、控制），将质量管理的技术性、科学性、可行性更具体的向上提升，以下针对DMAIC各阶段的目的及精神，以下列示优思 学院[1]的对各个阶段和层面的看法：
定义阶段(Define)
主要的任务在于协助项目团队了解问题，区隔顾客的范围，运用调查或访谈的方式来搜集客户的声音（VOC），站在顾客的观点将VOC 转换成关键质量要素（CTQ），利用操作型定义及缺点定义来建立衡量尺度，有附加价值的（VA）才是我们改善的重点，改善焦点应集中在关键流程中的输出入变数(KPIV及KPOV)。
量测阶段(Measure)
量测是六西格玛项目发展过程中是一个非常重要的阶段，对流程现况的资料未能正确的搜集，常是项目失败或无法改善的原因之一。本阶段首先针对量测系统的操作型定义，量具的再生与再现性，来验证量测系统的正确性；并建立资料收集计划进行必要性资料搜集以借此辨识变异的来源，建立FMEA，确认现阶段流程和制程能力。为了有效样本及抽样代表性考量，资料搜集的部分常须动员到很多项目成员以外的人力配合。
分析阶段(Analyze)
除了利用内部或外部标竿，来建立项目改善的目标，缩小质量差距的缺口外，运用图形和数据分析工具来确认潜在要因，则是本阶段另一个工作重点，分析阶段同前一量测阶段一样，都是六西格玛项目成败一个非常重要的关键，能从许多琐碎的变数中，找到出关键少数（造成大部分变异的因子）以作为改善目标。优思学院认为本阶段学习的挑战难度较高，会介绍到一些统计检定的观念，不过借助统计软体的使用，这部分所造成的困扰不会太大。
改善阶段(Improve)
针对关键少数X’s的改善目标提出改善方案，如果影响y的原因与控制条件不明确时，则可透过实验设计方法来找到X’s的最佳参数设定，并借由进行先导测试来验证改善效果是否显著，建立改善后的新流程图及FMEA，最后还需进行成本／效益分析，确认改善成效。
控制阶段(Control)
透过回馈系统来消除缺点发生的机会或持续流程监控来维持改善后的成效。项目团队根据改善阶段的成果，建立管制策略和管制计划来建立稳定的流程，制作项目文件，并结合现有品管系统进行稽核，并将项目移交流程负责人。强调控制阶段是六西格玛与其他质量改善手法最大不同之处，让项目改善的成果可以透过本阶段的运作可以永续维持，不因项目结束而失控。
项目团队
六西格玛项目重视团队合作，黑带(BB) / 绿带(GB)各有其职责及功能，必须慎选、派训，将有限资源投入high potential / key position / key function。优思 学院认为企业应该大量培训六西格玛人才，当大部分人都拥有一定程度对六西格玛的了解，参与度高，学习动机强，达成共识容易，对项目的助益颇大。 收起阅读 »
优思学院｜略谈六西格玛管理理论是如何发展起来的？
六西格玛管理理论是如何发展起来的？2021年有什么发展新趋势，优思学院今天来谈六西格玛管理概论之六西格玛管理的新发展:六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。
20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力，不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竟争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表l一l中所列的是六西格玛方法的领导力原则。
六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合-一精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益六西格玛。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。因此除了在优思学院网站专门介绍精益生产外，优思学院更将精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段和课程之中。 收起阅读 »
20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力，不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竟争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表l一l中所列的是六西格玛方法的领导力原则。
六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合-一精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益六西格玛。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。因此除了在优思学院网站专门介绍精益生产外，优思学院更将精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段和课程之中。 收起阅读 »
广州黄埔招聘海量质量岗位
广州黄埔上市公司招聘海量质量岗位： 项目质量经理PQM、PQE、硬件测试（板卡、整机）、软件测试、测试总监\经理\专家、SQA（塑胶\动力电池）， 薪资12K到30K，能力强薪资可谈。
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电话或微信：18719496769 收起阅读 »
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优思学院｜在服务业上应用精益六西格玛
20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。
就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。
随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。
服务业如何运用精益六西格玛，服务业六西格玛管理的优点是什么？优思学院为大伙儿详细介绍：
在服务业运用精益六西格玛
说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代，当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。精益发展为优化自动化生产的方法，六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。因此，自然的，精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的，如GE投资公司，Caterpillar Finance , ITT以及洛克希德·马丁等。这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能，诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。局外人很难知道这些公司改进服务组织和改进制造系统改获得收益相比各是多少，但是杰克·韦尔奇说1999年GE公司107亿美元的利润中有20亿美元是由六西格玛项目所带来的，而其在服务中的运用所获得收益比例占据优势。2000年5月的《工业周刊》中，Lou Giuliano （ITT工业的首席执行官）声明在实施精益六西格玛的第二年利润增幅就超过1. 3亿美元（而投入的资本是o. 12亿）。
许多服务业的人都听说过六西格玛，这一以关注如何获得格外的高质量的改进方法，被很多公司大力宣扬如GE，联信（Allied Signal ） , ITT和洛克希德·马丁（Lockheed Martin ）。相反，除制造业，很少有人了解精益的运用。这就是问题所在，人们一听到“精益”就自觉地把它和“制造”联系在一起，因为通常精益都用在制造业。而事实上，精益能使任何过程加快（降低周期），并效率增大（减少投人的资金、时间和成本）。和六西格玛一样，精益涉及制造的领域，但精益听上去更像是只适合于工厂。诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、SS和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。
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优思学院｜六西格玛的实施、推行、项目评审
六西格玛的实施，是全面性的，强调从流程或制程改造着手，它的目的就是要达到每百万个产品最多只能有3.4个不能接受的品质。组成小组负责，以六西格玛品质水准为目标的专案计划，遵循“D-M-A-I-C”的五个步骤推进，以黑带的的专业技能层级为主体，善加选择或使用统计技术来解决问题，以提升企业竞争能力。
当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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优思学院｜六西格玛项目立项五大步骤
1. 确定现状
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
IPE组织？好像发现了一条致富路
百度百科查到的——公众环境研究中心(Institute of Public and Environmental Affairs, IPE)是一家在北京注册的公益环境研究机构。自2006年6月成立以来,IPE 致力于收集、整理和分析政府和企业公开的环境信息,搭建环境信息数据库和污染地图网站、蔚蓝地图APP两个应用平台,整合环境数据服务于绿色 采购、绿色金融和政府环境决策,通过企业、政府、公益组织、研究机构等多方合力,撬动大批企业实现环保转型,促进环境信息公开和环境治理机制的完善。
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
春迎
鞭炮礼花在祖国大地，四处绽放春迎的新春的到来祝贺大家平平安安度过艰辛的一年，喜庆欢乐迎接牛气冲天的到来。
归家的人们，正在大包小包拎上家乡特产远离家乡，带着满面的春风笑容，回到工作的岗位，拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣，感慨的交谈时间从指尖流失，在肚子长出一圈圈的肉，证实着大家都过了个肥年。
按惯例年过完后，我都会打开求职网站上的个人简介全网可见，并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽，嗯相当来讲用一个词来形容吧，骑驴找马，这种状态会维持到三月份的结束。
主要的目的只有俩点，现在的薪资达不到自身认可的范围，自身的观点无法在现有的环境内实施，验证观点的有效性，第二点，通过面试过程对应各种各类的问题点，考证自身的专业能力，通过其他人曝露自身平时不足，进行纠正提升自身能力。每年来考核一次，通过不足的地方去内视自己各种的不足，那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
下次聊，祝大家牛年大吉，诸事顺事。
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归家的人们，正在大包小包拎上家乡特产远离家乡，带着满面的春风笑容，回到工作的岗位，拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣，感慨的交谈时间从指尖流失，在肚子长出一圈圈的肉，证实着大家都过了个肥年。
按惯例年过完后，我都会打开求职网站上的个人简介全网可见，并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽，嗯相当来讲用一个词来形容吧，骑驴找马，这种状态会维持到三月份的结束。
主要的目的只有俩点，现在的薪资达不到自身认可的范围，自身的观点无法在现有的环境内实施，验证观点的有效性，第二点，通过面试过程对应各种各类的问题点，考证自身的专业能力，通过其他人曝露自身平时不足，进行纠正提升自身能力。每年来考核一次，通过不足的地方去内视自己各种的不足，那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
下次聊，祝大家牛年大吉，诸事顺事。
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优思学院｜WI 和 SOP 有何区别？
当我们走进任何一个制造车间，你会注意到精心制作的文件，这些文件帮助工人实现他们的日常目标。标准作业程序 (SOP) 和标准作业指导书 (WI) 是公司营运成功的关键。很多人以为标准作业程序 (SOP)和标准作业指导书 (WI) 是可以互换的文件术语，但事实并非如此。
什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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优思学院｜ITIL认证与六西格玛认证的区别
ITIL认证与六西格玛认证有什么区别？
为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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优思学院｜浅谈精益六西格玛
近日接触许多企业客户经常询问何谓精益六西格玛(LSS, Lean Six Sigma)？优思学院[1]最常用的说明就是精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单一管理模式的不足，达到更佳的管理效果。重要的关键在于精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者相互补充并改进技术的综合方法论。
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？
对于六西格玛，很多人都会有一个质疑，六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？是不是六西格玛不够好？
其实，导致摩托罗拉没落的不是单一事件，更和六西格玛 无甚关系，而是一系列不幸的事件。在1998年诺基亚将其赶下台之前，摩托罗拉曾经是最大的手机制造商。但当时，摩托罗拉正进行一个有趣的项目，那就是铱星（Iridium) SSC。
铱星公司的目标是发射太空卫星，用其无线电话服务连接全世界。听起来很像马斯克的SpaceX Starlink吧？然而，在花费了50亿美元后，铱星公司于1999年申请破产。当时，该公司正在努力争取客户加入，因为它的手机和通话时间最终的成本将远远高于现有产品。摩托罗拉最终注销了25亿美元的投资。 自破产以来，铱星公司的债权人以违约为由，向摩托罗拉寻求40亿美元的赔偿。虽然铱星公司的债权人在2002年从摩托罗拉那里赢得了3亿美元，但后来的审判在2008年以摩托罗拉不花钱的方式解决。 巅峰时期，摩托罗拉有15万名员工。铱星公司破产后，摩托罗拉开始了一连串的全球裁员。到2004年底，摩托罗拉将员工人数削减到6.8万人左右。
在副业项目失败后，公司希望专注于核心业务，推出了摩托罗拉Razr系列。2004年推出的Razr v3，全球销量约1.2亿部，成为最畅销的折叠式手机。 不久之后的2005年，摩托罗拉与苹果合作推出了Rokr E1，与苹果的音乐商店连接。然而，当苹果在2007年推出iPhone时，苹果终止了合作。苹果在2007年推出的第一款iPhone改变了整个行业的态势。对现有厂商来说，这是一个要么做要么死的时刻，摩托罗拉受到的影响最大。 它的市场份额从2006年的21%下降到2011年的2%。而据报道，从2007年到2009年，摩托罗拉损失了43亿美元。
优思学院在事后看来，观察到一个决定成败的关键。苹果把所有的资源都用在了完善一款手机上，而摩托罗拉却同时在研发几十款手机。苹果公司也很快就抓住了从硬件到软件推动手机产业的转变。因此，它将大量精力倾注在设计上，而摩托罗拉却未能做到这一点。
2009年10月，摩托罗拉推出了一款旨在与iPhone竞争的智能手机Droid。虽然Droid一开始销量不错，但根本不足以与新一轮的智能手机竞争。三星和LG等竞争对手越来越能把握客户的需求。
2011年，摩托罗拉被一分为二，分别是摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案，前者专注于消费类设备。2012年5月，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，这比股票的市场价格溢价63%。谷歌的目的是想染指摩托罗拉的1.7万项专利。其背后的理由是，拥有这些专利将有助于谷歌保护其Android操作系统不受侵犯。此外，还可以通过将专利集中起来租给竞争对手来获得许可收入。
谷歌认为，它可以像YouTube和Android一样，在摩托罗拉的核心基础上进行发展。然而，2014年，谷歌将摩托罗拉移动以30亿美元的价格卖给了联想。也许有人会问，谷歌为什么要以25%的收购原价出售一家公司。
在收购时，谷歌继承了摩托罗拉32亿美元的现金和24亿美元的递延税资产。2013年4月，谷歌将摩托罗拉的家用机顶盒部门以23.5亿美元的价格出售给阿里斯集团。在出售给联想的过程中，谷歌保留了摩托罗拉的专利，其估值为55亿美元。即使我们算上摩托罗拉在此期间20亿美元的经营亏损，谷歌在这次收购中肯定没有损失75%的投资。
谈到这里，其实大家都明白，六西格玛作为一种改善工具，它本身都没有错，错的还在使用工具的人。六西格玛奏效和成功的前提，往往是正确的市场定位和战略，没有了业务，没有了正确的市场和正确的战略定位，六西格玛也无法成为摩托罗拉的救命稻草。
今天，大家依然推崇六西格玛，六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的，有很多不同类型的企业是靠着六西格玛管理的方法论，为企业带来更好的、更稳定的业绩。
【原文为优思学院发表于2020年2月10日，版权所有，请勿转载。】
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2021年新年快乐
农历2020年的最后一天逛这个论坛了。
时间越久，年龄越大，发帖似乎越发谨慎，很怕被认为或无知，或无聊，或装X，或自我的一个形象。
看了下很久以前我发的那些帖子，很多都很无聊很肤浅，但是特别感谢这么多人给予积极的回复，让我在那个新人阶段收获信心、获益良多。反观现在大家发帖的热情和回帖的热情，似乎都淡了很多。活跃量变少了，这个网站的能量也会随之下降了。
作为这个网站的拥护者，希望在新的一年，大家都能以更加自由的心态，不畏惧提问、不吝啬指导、不吝惜赞美，共同建造一个温暖、开放且专业的学习交流平台。
祝大家新的一年都能够每天进步，丰富充盈，追逐理想，乘风破浪。新年快乐~ 收起阅读 »
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如何真正管理好质量
每个老板都说要重视质量，
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
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形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
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后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
过年
距离公司放年假还有三天，通知2月9日放年假。但像往年一样，办公室每天都会少三俩个人，预计假前也没有几个人留收到最后，必竟深圳这座城80％人口来源与五湖四海，加上疫情防控周边的朋友都提前奔往熟悉的家乡。
上下班的地铁也没有往常的拥挤，拥堵的马路车辆也是三三俩俩，步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语，然后再写上年后的营业时间。
不知从何时起，对于我来讲，年失去了味道，一直追逐在职场，应酬中，失去的比得到的多的多，逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易，由年初忐忑回深上班，各样的布控关卡严防疫情，到年尾的有序返乡，某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景，飘渺的人生，不要留下遗憾。
少点报怨，多问几个为什么，人生才会快速成长，提前祝大家新年快乐！！ 收起阅读 »
上下班的地铁也没有往常的拥挤，拥堵的马路车辆也是三三俩俩，步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语，然后再写上年后的营业时间。
不知从何时起，对于我来讲，年失去了味道，一直追逐在职场，应酬中，失去的比得到的多的多，逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易，由年初忐忑回深上班，各样的布控关卡严防疫情，到年尾的有序返乡，某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景，飘渺的人生，不要留下遗憾。
少点报怨，多问几个为什么，人生才会快速成长，提前祝大家新年快乐！！ 收起阅读 »
优思学院｜带你从零开始学习六西格玛
接触六西格玛以来，跟很多学员沟通发现学习六西格玛，有两个误区，一是认为6西格玛是一套工具，很简单，边用边学就可以；二是认为六西格玛很深奥，普通人学不会。其实一本书看下来，再看看六西格玛相关的文章，六西格玛不是简单的工具，它是一个完整的知识体系；当然也不是高深的难以理解，它是我们在行业内进行革新的知识体系，所以是从事各行业都需要去学习、研究的一门课程。
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
DFSS=Design For Six Sigma 是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。 收起阅读 »
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
DFSS=Design For Six Sigma 是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。 收起阅读 »
读《永续成功的组织》有感
近日拜读零缺陷之父：克劳士比的佳作之一：《永续成功的组织》颇有感触。
其中最有感触的点滴文字摘录分享如下：
一个组织想要实现永续成功所具备的条件：
1.第一次把事情做对；
2.增长是盈利跟稳定；
3.客户 需求可预测；
4.变化有计划且可控；
5.人们引以为豪。
改革变化的几个关键点：
1.无论我们是否愿意，世界永远在正常运转。因此要向前看；
2.并非所有的变化对我们有益；反之亦然。对任何变化都作出自己主动的评价；
3.对变化进行控制就意味着每个人都必须参与进去，了解自己应当在其中充当什么样的的角色；
4.系统诚信要面对组织的任何一部分，还要处理组织之间的相互关系；
5.对那些从中渔利的人所强烈推荐的变革建议，应当谨慎。
产生自豪感的基本条件：
1.组织必须有被员工所尊重的清晰的目标和目的；
2.管理层必须不懈努力，使员工都理解并且能够达到业绩上要求，从而保证组织能够达到目标和目的；
3.必须提供持续的教育和交流机会，让员工能够随时了解组织的状况，并且促使管理层倾听员工跟客户的心声；
4.必须从正面强化一种意识，那就是，组织是值得大家为之自豪的。
简言之：“想要别人怎么对待自己，就首先那样对待别人吧！”
有关客户的一些很重要思想：
1.关系决定成败；
2.当前的正确观念只对当前适用；
3.最高管理层应该亲自了解一些客户；
4.不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头；
5.广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。
...... 收起阅读 »
其中最有感触的点滴文字摘录分享如下：
一个组织想要实现永续成功所具备的条件：
1.第一次把事情做对；
2.增长是盈利跟稳定；
3.客户 需求可预测；
4.变化有计划且可控；
5.人们引以为豪。
改革变化的几个关键点：
1.无论我们是否愿意，世界永远在正常运转。因此要向前看；
2.并非所有的变化对我们有益；反之亦然。对任何变化都作出自己主动的评价；
3.对变化进行控制就意味着每个人都必须参与进去，了解自己应当在其中充当什么样的的角色；
4.系统诚信要面对组织的任何一部分，还要处理组织之间的相互关系；
5.对那些从中渔利的人所强烈推荐的变革建议，应当谨慎。
产生自豪感的基本条件：
1.组织必须有被员工所尊重的清晰的目标和目的；
2.管理层必须不懈努力，使员工都理解并且能够达到业绩上要求，从而保证组织能够达到目标和目的；
3.必须提供持续的教育和交流机会，让员工能够随时了解组织的状况，并且促使管理层倾听员工跟客户的心声；
4.必须从正面强化一种意识，那就是，组织是值得大家为之自豪的。
简言之：“想要别人怎么对待自己，就首先那样对待别人吧！”
有关客户的一些很重要思想：
1.关系决定成败；
2.当前的正确观念只对当前适用；
3.最高管理层应该亲自了解一些客户；
4.不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头；
5.广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。
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2月你好
可能因为疫情的原故，感覺2020年啥都沒做成轉眼就來到了2021年，近期不知何故心情比較消沉，沒有所想的衝勁，可能涉及到事業部合併的原因吧。
不知道每個人是不是都一樣，都喜歡觸景生情，回億過往，然一切都隨著時間的磨刷，回億會逐渐藏在心海的最深處簡稱沉澱，也叫成長吧。
原本喜歡叨叨的性格，有時也會因為環境的原因，學會了沉默，嗯必境前輩們都說過，說的越多，錯的越多，學會閉嘴，多聽小講，講多了是理由，講多了就是故事，承諾越多，負責就越大，所以學會了閉嘴。
隨著年齡的成長，接觸的圈子越廣，不管閱歷，認知都得到不同層度的成長，越成長，越知道社會的殘酷，有時要分清利益關係這點很重要，不要把所謂的善良用到工作交流中，那樣會顯的自己很幼智，是話留三分，給自己留條後路，致關重要。
2020疫情年，及疫戰！通過大家努力已進入收官階段，而疫戰過後的戰鬥，如春風撫臉，喚起奮鬥的心聲，加油，年輕就往上沖，有能力就展現出來，機會只留給懂得展現及把握自身優點的人。 收起阅读 »
不知道每個人是不是都一樣，都喜歡觸景生情，回億過往，然一切都隨著時間的磨刷，回億會逐渐藏在心海的最深處簡稱沉澱，也叫成長吧。
原本喜歡叨叨的性格，有時也會因為環境的原因，學會了沉默，嗯必境前輩們都說過，說的越多，錯的越多，學會閉嘴，多聽小講，講多了是理由，講多了就是故事，承諾越多，負責就越大，所以學會了閉嘴。
隨著年齡的成長，接觸的圈子越廣，不管閱歷，認知都得到不同層度的成長，越成長，越知道社會的殘酷，有時要分清利益關係這點很重要，不要把所謂的善良用到工作交流中，那樣會顯的自己很幼智，是話留三分，給自己留條後路，致關重要。
2020疫情年，及疫戰！通過大家努力已進入收官階段，而疫戰過後的戰鬥，如春風撫臉，喚起奮鬥的心聲，加油，年輕就往上沖，有能力就展現出來，機會只留給懂得展現及把握自身優點的人。 收起阅读 »
品质管理的记录（1月）
新的一年来到了，照例准备记录一下这个月的工作。
到了 写标题的时候，想想还是换个更形象的标题，就有了品质管理的记录 。
一月份，整体来说我只做了一件事件，就是在公司推行绩效考核 ，结果失败了。 那今天就来总结一下我失败的经验。
推行的起因：从做了行政之后，就开始关注人员流失，通过统计，发现我们公司人员流失最严重的有三个岗位。 第一个生产部-作业员（包装员） 、第二个 品质部-IPQC 、 第三个 模具部 CNC编程/CNC技术员
然后我找到了三个部门的负责人，在会议室讨论人员流失的原因 。 会议上我们有模有样的按马斯洛需求层次理论，挨个分析。 举例得出：品质部-IPQC，流失主要是社交需求、和尊重需求没有得到满足。主管在沟通上表现强硬，员工又非常年轻化 ，感觉自己没有得到尊重，闹完矛盾，桌子一拍就走人 。。 生产部-作业员 表现在，大家都觉得自己很累，工资又都是一样，觉得不公平，辞职走人。。。 模具部-CNC ，员工反映和主管合不来，辞职走人 。。
（ 番外：羡慕他们可以走的这么潇洒，遥想刚毕业工作一年的时候，我去找主管辞职，当时主管不批准，我辞职单一揉，往主管桌上一丢，潇潇洒洒的就离开的办公室 ...........那份“豪气”已一去不复返了 哈哈 。）
那么找到了原因，接下来就是怎么解决问题。
再和每个主管沟通后，他们也承认，在自己的沟通上还可以继续提升，也愿意改正，算是暂时对第一个原因有了象征性的好的开始。（其实主要也是我们公司对主管选拔还没有形成标准制度 ，好好反省 ）
那么接下来就是薪资结构的设计，生产提出来，因为员工工资水平都一样，刚入职，和入职半年的员工都是一样的工资，如果现在去降新员工的工资，那么肯定影响招工，目前作业员岗位本身社会缺口就已经很大了 ，那么去给老员工涨工资，那么怎么涨、涨多少、给哪些人涨、这是个问题，我们不可能直接跑到领导面前，说我要给谁谁谁涨工资，理由是他进公司已经半年了 。 那都不用去试，准没结果 。
经过讨论，现在既然没有标准，那么我们就制定标准嘛，比如作业员：我们给他们设置不同的时薪工时，17/H、 18/H 、19/H 、 20/H 、21/H 刚入职的员工，我们定成 17/H 时薪 。 涨薪有三个方面的考核 。
第一个：你会包装多少种产品。 （比如公司有60种不同类型的产品，你熟悉 50%产品的包装，我们算多少比重）
第二个：你做事的效率。（比如同样一小时，别人能做 1000PCS，你可以做 1200PCS，我们算多少比重）
第三个：你做事的质量。（比如一个月有几次出错，几次投诉，我们算多少比重 ）
通过这三个方面我们来定义你的工资，那么第一项，只要是做的久的员工，熟悉的产品自然就会多，同时考核你的效率和质量。初步定下了 ，这个方案 。大家也觉得没有问题 。
现在作业员的定好了，那其他部门的呢，要不要也做类似的绩效考核，我脑袋灵光一闪 。 “ 干就干票大的 ” 。接着就上线了全公司的绩效考核 ..... 有了下面的故事 。
紧接着，我拉着我们副总，和公司各部门负责人，先讲了一下为什么要做绩效考核，然后布置了初稿任务、完成时间。初期定的是两个月 。我的设想是，由行政部做一份公司整体绩效考核办法，然后各部门负责各自的细则。最终形成一套完成了绩效考核制度。
中途我时不时也去关注各部门进度。 从他们的反馈上来看，主要集中在不知道要怎么去做绩效考核的指标，或者考核什么内容，怎么考核，怎么把指标量化 。转眼时间到了 1月份，看各部门提交的考核制度后，只有一个部门，做的十分详细。从加工工时、到人员技能、到表达沟通都考核进去了，算是唯一一份有操作性的绩效考核标准。
也算是有一点收获，但是离整体的设想还是有一定的距离，到目前来说，这个事情也暂时搁浅了 。
经过这件事件我总结一下 工作的不足;
1. 都说打铁还需自身硬，我在主导推行绩效管理的时候，自身的知识是不够的，不能对他们提出的问题做引导，协助分析，没有给大家清晰的概念和目标，这是最大的漏洞 。
2.推行时间过于仓促，准备不够，包括知识的准备，培训的准备 ，和过程沟通的计划、跟踪 。
3.推行的目的没搞清楚。 前面我的想法是，通过绩效考核来提升人员效能，提高积极性。多劳多得 。但是这个逻辑似乎还是有漏洞，是不是不推行绩效考核就不能提升人员效能？不能提高积极性？ 太把希望寄托在 “绩效考核”这个工具上面，忘了我们搞绩效考核的目的 。
经过这次我又产生了一个新的设想：
从我们财务角度来看，我们的成本有 人工成本、材料成本、制造成本 。
我是不是可以按部门来考核; 前提 让财务把成本按部门分开，拉出（成本产生部门）例： 生产部、模具部、给他们部长定三个方面的指标： 人工、材料、制造 。 然后他们部门各自按内部的情况，去细分指标。比如人工，如何通过提高等待时间、或架模时间、自动化操作来减少人工的利用率和工作量，从而减少等待，最终减少人工成本。 是不是可以通过内部加工工艺调整、工艺顺序调整、计划排程来减少任务积压，减少产品外协，来控制外协成本，增加设备稼动率 。
最终我们通过减少内部成本，把省的钱，拿出一部分反补给员工。
那像销售部门，我们可能更多的是关注接多少业务，产生了多少业务费用。
采购部：当时是材料购买成本。 产品再降价的时候，材料能不能跟着降。
现有有个难题就是例如：项目部，怎么考核 。（他们的工作内容是，从前期TR分析、到转量产移交-中途含：APQP文件主导跟进-模具进度-试模-小批量 ）一直比较困扰，好像不是很好量化指标 。
大的原则逻辑上就是：先省钱、再发钱 。能利用“绩效考核”工具的部门就用，有些不适合用的就不用，或者换个角度来用，比如IT部：我是不是可以考核他的配合度？ ERP使用满意度？
通过这个逻辑来把 公司的目标与所有员工的利益结合起来，力往一块儿使，一起找到工作的乐趣，一起“盈利”。
设想是有了，希望有不对的地方，大神帮忙指正，让我少走点儿弯路.................
谢谢
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到了 写标题的时候，想想还是换个更形象的标题，就有了品质管理的记录 。
一月份，整体来说我只做了一件事件，就是在公司推行绩效考核 ，结果失败了。 那今天就来总结一下我失败的经验。
推行的起因：从做了行政之后，就开始关注人员流失，通过统计，发现我们公司人员流失最严重的有三个岗位。 第一个生产部-作业员（包装员） 、第二个 品质部-IPQC 、 第三个 模具部 CNC编程/CNC技术员
然后我找到了三个部门的负责人，在会议室讨论人员流失的原因 。 会议上我们有模有样的按马斯洛需求层次理论，挨个分析。 举例得出：品质部-IPQC，流失主要是社交需求、和尊重需求没有得到满足。主管在沟通上表现强硬，员工又非常年轻化 ，感觉自己没有得到尊重，闹完矛盾，桌子一拍就走人 。。 生产部-作业员 表现在，大家都觉得自己很累，工资又都是一样，觉得不公平，辞职走人。。。 模具部-CNC ，员工反映和主管合不来，辞职走人 。。
（ 番外：羡慕他们可以走的这么潇洒，遥想刚毕业工作一年的时候，我去找主管辞职，当时主管不批准，我辞职单一揉，往主管桌上一丢，潇潇洒洒的就离开的办公室 ...........那份“豪气”已一去不复返了 哈哈 。）
那么找到了原因，接下来就是怎么解决问题。
再和每个主管沟通后，他们也承认，在自己的沟通上还可以继续提升，也愿意改正，算是暂时对第一个原因有了象征性的好的开始。（其实主要也是我们公司对主管选拔还没有形成标准制度 ，好好反省 ）
那么接下来就是薪资结构的设计，生产提出来，因为员工工资水平都一样，刚入职，和入职半年的员工都是一样的工资，如果现在去降新员工的工资，那么肯定影响招工，目前作业员岗位本身社会缺口就已经很大了 ，那么去给老员工涨工资，那么怎么涨、涨多少、给哪些人涨、这是个问题，我们不可能直接跑到领导面前，说我要给谁谁谁涨工资，理由是他进公司已经半年了 。 那都不用去试，准没结果 。
经过讨论，现在既然没有标准，那么我们就制定标准嘛，比如作业员：我们给他们设置不同的时薪工时，17/H、 18/H 、19/H 、 20/H 、21/H 刚入职的员工，我们定成 17/H 时薪 。 涨薪有三个方面的考核 。
第一个：你会包装多少种产品。 （比如公司有60种不同类型的产品，你熟悉 50%产品的包装，我们算多少比重）
第二个：你做事的效率。（比如同样一小时，别人能做 1000PCS，你可以做 1200PCS，我们算多少比重）
第三个：你做事的质量。（比如一个月有几次出错，几次投诉，我们算多少比重 ）
通过这三个方面我们来定义你的工资，那么第一项，只要是做的久的员工，熟悉的产品自然就会多，同时考核你的效率和质量。初步定下了 ，这个方案 。大家也觉得没有问题 。
现在作业员的定好了，那其他部门的呢，要不要也做类似的绩效考核，我脑袋灵光一闪 。 “ 干就干票大的 ” 。接着就上线了全公司的绩效考核 ..... 有了下面的故事 。
紧接着，我拉着我们副总，和公司各部门负责人，先讲了一下为什么要做绩效考核，然后布置了初稿任务、完成时间。初期定的是两个月 。我的设想是，由行政部做一份公司整体绩效考核办法，然后各部门负责各自的细则。最终形成一套完成了绩效考核制度。
中途我时不时也去关注各部门进度。 从他们的反馈上来看，主要集中在不知道要怎么去做绩效考核的指标，或者考核什么内容，怎么考核，怎么把指标量化 。转眼时间到了 1月份，看各部门提交的考核制度后，只有一个部门，做的十分详细。从加工工时、到人员技能、到表达沟通都考核进去了，算是唯一一份有操作性的绩效考核标准。
也算是有一点收获，但是离整体的设想还是有一定的距离，到目前来说，这个事情也暂时搁浅了 。
经过这件事件我总结一下 工作的不足;
1. 都说打铁还需自身硬，我在主导推行绩效管理的时候，自身的知识是不够的，不能对他们提出的问题做引导，协助分析，没有给大家清晰的概念和目标，这是最大的漏洞 。
2.推行时间过于仓促，准备不够，包括知识的准备，培训的准备 ，和过程沟通的计划、跟踪 。
3.推行的目的没搞清楚。 前面我的想法是，通过绩效考核来提升人员效能，提高积极性。多劳多得 。但是这个逻辑似乎还是有漏洞，是不是不推行绩效考核就不能提升人员效能？不能提高积极性？ 太把希望寄托在 “绩效考核”这个工具上面，忘了我们搞绩效考核的目的 。
经过这次我又产生了一个新的设想：
从我们财务角度来看，我们的成本有 人工成本、材料成本、制造成本 。
我是不是可以按部门来考核; 前提 让财务把成本按部门分开，拉出（成本产生部门）例： 生产部、模具部、给他们部长定三个方面的指标： 人工、材料、制造 。 然后他们部门各自按内部的情况，去细分指标。比如人工，如何通过提高等待时间、或架模时间、自动化操作来减少人工的利用率和工作量，从而减少等待，最终减少人工成本。 是不是可以通过内部加工工艺调整、工艺顺序调整、计划排程来减少任务积压，减少产品外协，来控制外协成本，增加设备稼动率 。
最终我们通过减少内部成本，把省的钱，拿出一部分反补给员工。
那像销售部门，我们可能更多的是关注接多少业务，产生了多少业务费用。
采购部：当时是材料购买成本。 产品再降价的时候，材料能不能跟着降。
现有有个难题就是例如：项目部，怎么考核 。（他们的工作内容是，从前期TR分析、到转量产移交-中途含：APQP文件主导跟进-模具进度-试模-小批量 ）一直比较困扰，好像不是很好量化指标 。
大的原则逻辑上就是：先省钱、再发钱 。能利用“绩效考核”工具的部门就用，有些不适合用的就不用，或者换个角度来用，比如IT部：我是不是可以考核他的配合度？ ERP使用满意度？
通过这个逻辑来把 公司的目标与所有员工的利益结合起来，力往一块儿使，一起找到工作的乐趣，一起“盈利”。
设想是有了，希望有不对的地方，大神帮忙指正，让我少走点儿弯路.................
谢谢
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优思学院｜一个案例，解构六西格玛如何提升服务质量
原文发表于优思学院知乎号
张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
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张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐和父母于去年的7月8日，參加了优思旅行社的“浪漫法国12日”团体旅游。张小姐的父母因为宗教信仰的关系，已茹素多年。关于此点，张小姐在报名的时候，就特别向业务人员李先生提出素食餐的要求。
业务人员李先生在收下张小姐的订金之后，便随即跟OP林小姐报团，并同时将张小姐所提出的要求，注明在旅客的资料上，且口头告知林小姐，客人有特别餐的要求。因为正值旺季，公司出团量很大，繁忙的林小姐只是接过资料，并向李先生点了头，表示了解，随后又继续处理其他团体的资料。业务人员李先生时光飞逝，7月8日所有參加优思旅行社的“浪漫法国12日”之旅的团员，于早上9:30分集合在中正机场第二航厦的大厅，准备搭乘早上11:55分起飞的班机前往法国。領队在点名时，并未向张小姐二次确认素食餐的事情，张小姐为了保险起見，就主动再告知領队特别餐的事情。
領队一听，发现事态不妙，因为在行前說明会举行之前，OP林小姐并未告知他这件事情，可見，一定是OP林小姐疏忽了这件事。領队为了安抚客人的情绪，便回应张小姐說:“知道了”。为了应变这样的疏失，領队在飞机起飞不久后，就向空服人员询问特别餐的事情，但航空公司规定，特别餐均需于起飞前72小时提出，唯一的应变方法，只能以水果餐应急。
可是，年长者已经习惯吃熟食，故对于这样的应变措施，显得非常无法接受。而在未來的几天行程中，几乎每次用餐，都会出现餐厅未特别替张小姐父母准备素食餐的情形，虽然在餐厅中，应变的弹性会较飞机上的服务大，但却也产生张小姐对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。回国之后，領队立即将张小姐的个案向OP林小姐說明。
林小姐听了之后，直觉反应是:“业务员可能忘了告知客人的需求...”。但在領队与林小姐讨論的同时，刚好李先生也朝林小姐走过來，并以略带责备的语气告诉林小姐他的客人(张小姐)的不满意，李先生认为是林小姐所造成的疏失，但林小姐却也不甘示弱的声称:“并未在资料文件袋中，看到该特别餐需求的注记...”。
优思学院案例分析
在张小姐的个案之中，我们可以看到，因为OP作业的疏失，而影响到产品整体品质，进而影响顾客游玩的兴致与满意度。换句话說，优思旅行社所提供的产品，是有失误(defect)的。如果我们可以将旅行业
“服务”的生产流程(process)：“服务”的生产流程在个案中，很显然的是由于:业务人员和OP之间的生产流程出了问题。
在其他产业中，他们引用六西格玛理论 (SixSigma)在生产流程(process)的品质改善，以达到产品失误率降低，进而达到顾客满意度提升。
上述个案同样是生产流程的问题，我们也可以将六西格玛的理論引入: 业务人员(李先生)、OP作业人员(林小姐)、領队的生产流程中，进行可能的问题改善。
六西格玛的执行步骤
企业一般执行六西格玛的工具及方法，通常有五个步骤的改进顺序，称之为DMAIC，亦即包含: 界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)，其简要定义說明如下:优思学院｜六西格玛培训｜界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)界定 (Define) ---- 界定问题的核心。
测量 (Measure) ---- 衡量发生错误的频次，并计算目前标准差狀况。
分析(Analyze) ---- 分析错误产生的可能原因。
改善(Improve) ---- 找出最佳解决方案，改善现况。
控制(Control) ---- 将改善的成果继续保持。
接下來，我们将套用六西格玛DMAIC的步骤，來进行前述个案之问题诊断与解决。
D：界定问题的核心
-OP在工作流程上发生defect，造成顾客满意度下降
旅行业服务流程为业务人员~OP人员~領队，OP作业人员为中间处理各项事务的人。业务人员将旅客报名的资料与一些旅客的特殊需求报告给OP作业人员。OP作业人员处理机票、护照、订餐食、住宿、巴士...等事项，并将英文行程表与这些资料交给領队。
以前述个案而論，张小姐在报名时，先向业务李先生提出素食餐需求，业务李先生跟OP林小姐报团，同时告知张小姐所提出的需求，但OP林小姐并未告知領队这件事情，因此造成张小姐在參团过程中对旅行社的服务及領队的处理能力颇有微辞。
因此，在这裡我们可确认，OP人员在工作流程上发生defect，造成了顾客满意度下降，而顾客满意度之降低或提高，对旅行社而言是具有价值，且值得进一步探讨与了解之问题与现象。
M：衡量发生错误的频次，并计算目前标准差状况
在此我们假设在去年7、8、9月内，优思旅行社出团总人數共达10，000人，因餐食所引发之服务defects共计有668次之多。依六西格玛理論之计算，优思旅行社7、8、9月份的出团裡，在餐食服务方面有93.32%的服务良率达成，换句话說，优思旅行社在餐食服务水平上，目前仅达到“3”个标准差水准。
A：分析错误产生的可能原因
上述了解目前的服务水平后，进一步我们要找寻究竟这些“原因”为何发生?是否发生在某些特定的“服务作业流程”上?是否发生在某些特定之“员工”身上...?
承上假设之數据，我们进一步假定668次的defects在7、8、9月出团裡，分别发生自10个不同的OP身上，详如下表所示。
不同OP發生defects次數
OP 7月defect 8月defect 9月defect
林小姐 48 49 49
劉小姐 45 45 38
王小姐 40 25 6
谢小姐 17 10 22
葉小姐 29 18 11
周小姐 12 7 14
饶小姐 13 11 23
掌小姐 14 12 20
洪小姐 11 12 22
浦小姐 12 10 23
而透过简单的统计分析(ANOVA)我们可以找出(检定)这10位不同OP在defects发生次數上是否有“显著差異性”存在，其结果如下图所示。ANOVA 总检定 F 值 =8.475, p <.000。事后检定(post hoc)林小姐与劉小姐之 defects 平均次數兩者无显著差異 ( p >.05)，但与其他 8 位 OP 则有显著差異存在( p <.05)依图结果我们可以发现OP“林小姐”与“劉小姐”在defects发生之次數上有显着高于其他8位OP之现象，兩位合计发生之defects占总次數668之41% (274个defects)。
经由上述之统计验证，我们可以先从兩位容易发生defect之OP身上(林小姐与劉小姐)，进一步分析为什么这兩位OP在作业流程上，发生defect次數显著高于其他OP，究竟原因出在那裡?
如同个案中所陈述之defect现象，我们将兩位OP(林小姐与劉小姐)在作业流程中其发生defect之可能原因，分成“作业习惯”与“讯息传递方式”兩方面进行分析，如下图所示:
首先针对“作业习惯”部分，在个案中，OP人员林小姐接过业务人员李先生所传來的资料后，并没有做任何的处理，只是搁置一旁，先处理较紧迫之团控事务。这样的作业习惯，在团务繁忙的季节裡，非常容易发生遗漏的defect；另一方面，业务人员也没有执行重复确认的动作，这或许展现了业务对OP的信任，但工作量一大，很难保证这中间的作业流程万无一失！
此外，“讯息传递方式”可能也会影响defect产生之机率。一般业务员的作业方式，会将顾客的特殊需求写在“顾客基本资料表格”内，等到报团时，再将资料一并交给OP。这样的讯息传递方式，对于旅行业來說，应该是大同小異且司空見惯，但若是大家借以传递讯息的“表格”设计不良，很可能又会产生品质控管的死角。譬如說：个案中的业务员李先生，也许都将客人的需求依公司之规定详实填写在表格上，但是，因为特别需求的欄位可能不够明显，或因李先生的字体潦草，而导致OP在作业上产生defect。
I：找出最佳解决方案，改善现况-“讯息传递方式”的设计
通过上述在A步骤之科学性分析，我们可以将发生defect之问题肇因缩小到一个很小的范围，而在I这个步骤中，我们要进一步针对这些可能之肇因提出可能的解决方案，并检测其实行之效果。
承上述之推論defect产生的原因当中，我们在此假定:业务员与OP间的传递讯息方式(顾客基本资料表格之设计与填写)，可能是主要的defect肇因，而针对此项因素，我们提出可能的解决方案以因应之。
方案一：填写表格重新设计
顾客基本资料表格之排版应力求简单、明显，除了顾客姓名及一些基本资料外，其他的项目应以“勾选”为主要方式，尽量避免因个人填写所产生的错误。勾选的表格要分成兩格，一格供业务员使用，一格则供OP在看资料时，重复确认时使用
方案二：全面电脑化作业
将业务员与OP间的作业流程，完全电脑化操作。业务员在与客人接洽完毕后，只需在自己的PC上进行报团动作，而OP也只需要到电脑上进行订单处理。如此一來，业务与OP间就没有任何的paperwork，且兩造都是在同一个系统平台上作业，对于降低个人因素所产生之defect，应有改善之效果。
【成效稽核】
上述兩种方案中，组织可择一或兩者并行。而组织在实际大规模运行前，可进行小规模之预试(pilottest)，以进行必要修正。在正式实施时，评估其成效是重要的。因此，为了评量及确实掌握各方案之执行效果，必须进行成效稽核，其方式可采:定期在每次团员回国后，针对有特殊需求的客人，主动拨打电话询问其对服务品质的满意度情况(餐食部分)，并进行完整记錄。借此我们可以再次衡量，透过这些方案之采行与实施后，我们在此服务流程上之标准差狀况是否已获得显着改善。
C：将改善的成果继续保持
经过上述之DMAI步骤，出团过程可能发生特别餐之defect应可获得显著改善。当然在此C阶段中，并非一直持续着control就行了，对于特别餐相关资讯之收集及分析还必须继续进行，以找寻可以再进一步改善之空间，或者发现其他潜在之问题予以解决。再者，由于经营环境、竞争环境瞬息万变，管理者亦要经常思考着新流程的改变与采行，如此，前述之DMAI阶段之努力，才不会仅流于横段面之单点式改善。
最后，对于这个流程影响所及之相关人员，则要进行必要之沟通与训練。可透过图文、數字进行必要之沟通，以呈现六西格玛之成效，增加员工之认同;透过训練则可以防止错误之再现性。
结论
六西格玛是长年性的活动，导入企业中需要相当大的投资。组织内必须成立专职人员(黑带)与兼任人员(綠带、黄带人员...等)共同组成之各种不同六西格玛团队，同时解决组织内的各种问题。对于组织之运行，乃至于企业文化之改变，都会产生一定程度之影响，因此，常常使最高决策者踌躇不前。
但是从本个案之分析中，我们可以看出六西格玛乃从一个科学性的角度，去解决旅游业中一些长期且根本的服务品质问题，这些问题的解决虽然不会直接反应于利润，但对于企业之长期竞争优势应可以建立厚实基础(building block)，值得管理者之考量与采行。
本文尝试用一个较一般性之个案來导入六西格玛之說明，个案中所陈述之问题，反应出某些旅客在參团时可能遭遇之问题，如同许多六西格玛书中所提及，这个问题可视为一个重要的顾客心声(Voice of Customer，VOC)。针对此问题管理者可以选择“治标”方式处理，用一定的公司机制(如:电话致歉、正式道歉函、折价券...等)将张小姐的问题处理;当然也可选择“治本”方式來面对，以六西格玛之导入，将一些根本问题予以解决，彻底防止问题的再现性。
当然，本文最主要之目的仅在于尝试将六西格玛观念与旅游业进行連结，以供业界之參考。因此，许多较深奥之步骤及图表皆予省略(亦考量到篇幅问题)，更完整更深入之論述可參考下列之书单，希望对大家在经营管理上有所小小益助。
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质量管理之 体系篇 第1部分
质量管理之 体系篇 第1部分
目录
序 体系的作用和认识
一、真正的管理体系（或系统）
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
三、从局部问题联系到系统问题
四、过程接口和顾客需求
五、体系的定位
六、体系的范围
七、风险识别和内外部环境
八、确定Vs不确定
九、体系的策划
十、过程的输入和过程绩效指标
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
十二、支持过程识别
十三、管理过程识别
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
十五、确定过程顺序和相互作用
十六、过程定义或过程描述
十七、过程的绩效
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
十九、体系流程的责任归属
二十、流程的作用和方式
二十一、流程的范围划分
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
二十三、体系文件编制流程
二十四、体系文件的审核和批准的目的是什么？
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
序 体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。
一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；
问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？
审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。
审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；
备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。
审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。
总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。
典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；
2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；
3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；
4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；
解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类 ，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。
质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。
五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。
六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。
从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。
七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；
通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。
八、确定Vs不确定
这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？
九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；
识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；
公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；
公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；
十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……
比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。
结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；
短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）
局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；
过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；
成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）
过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。
十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。
管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。
十五、确定过程顺序和相互作用
过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。
核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！
十六、过程定义或过程描述
文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；
乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；
其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。
十七、过程的绩效
此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。
也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。
首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；
其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。
其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。
比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。
一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。
过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。
过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！
十九、体系流程的责任归属
流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？
流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。
流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。
流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。
可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。
对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。
如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。
文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：
1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。
2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。
3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。
二十、流程的作用和方式
流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。
如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。
规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。
流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
二十一、流程的范围划分
流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。
案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。
案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。
备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。
二十三、体系文件编制流程
文件的编制 评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。
需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。 收起阅读 »
目录
序 体系的作用和认识
一、真正的管理体系（或系统）
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
三、从局部问题联系到系统问题
四、过程接口和顾客需求
五、体系的定位
六、体系的范围
七、风险识别和内外部环境
八、确定Vs不确定
九、体系的策划
十、过程的输入和过程绩效指标
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
十二、支持过程识别
十三、管理过程识别
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
十五、确定过程顺序和相互作用
十六、过程定义或过程描述
十七、过程的绩效
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
十九、体系流程的责任归属
二十、流程的作用和方式
二十一、流程的范围划分
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
二十三、体系文件编制流程
二十四、体系文件的审核和批准的目的是什么？
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
序 体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。
一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；
问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？
审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。
审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；
备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。
审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。
总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。
典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；
2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；
3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；
4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；
解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类 ，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。
质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。
五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。
六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。
从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。
七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；
通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。
八、确定Vs不确定
这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？
九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；
识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；
公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；
公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；
十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……
比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。
结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；
短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）
局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；
过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；
成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）
过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。
十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。
管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。
十五、确定过程顺序和相互作用
过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。
核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！
十六、过程定义或过程描述
文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；
乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；
其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。
十七、过程的绩效
此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。
也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。
首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；
其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。
其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。
比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。
一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。
过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。
过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！
十九、体系流程的责任归属
流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？
流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。
流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。
流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。
可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。
对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。
如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。
文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：
1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。
2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。
3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。
二十、流程的作用和方式
流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。
如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。
规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。
流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
二十一、流程的范围划分
流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。
案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。
案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。
备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。
二十三、体系文件编制流程
文件的编制 评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。
需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。 收起阅读 »
优思学院｜马斯克说高效生产力的10大秘诀
拜读了《Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future》一书。这是一部很精彩的作品，详细介绍了马斯克逐梦道路上的跌宕起伏。除此之外，从这本书中，我们还可以了解马斯克推崇的职业准则以及他保持高效工作状态、经营多家企业的秘密。
我认为大家也可以将他保持高效率工作的秘诀应用到我们的日常生活之中。以下就是埃隆·马斯克保持高效生产力的十大秘诀，另外随附如何在日常生活中应用这些秘诀的建议：
秘诀 1 一天的开始先处理关键的工作任务
马斯克同时担任特斯拉、SpaceX 和 Neuralink 三家公司的执行长，显然每天都有很多工作等待他去处理。也正是因为如此，每一天的开始，他都会先处理最重要的工作。这就意味着他需要先去回覆一些重要的电子邮件，因为只有得到他的回覆之后，其他人才可以推进下一步的工作进度。
通常来说，马斯克会在早晨 7 点开始一天的工作，而回覆重要电子邮件这项工作至少需要半小时的时间。在这过程中，他会认真筛选邮件，剔除不重要的讯息，只关注那些急需解决的问题。用他自己曾在南加州大学毕业典礼上说过的一句话来形容这个特质最合适不过：
专注于讯号，而不是噪音。如果你要做的这件事没什么用处，那就不要将时间浪费在这件事上。
如何应用这个效率秘诀？
找出当天需要处理的最重要的工作任务，首先解决这些任务。这些任务应该是能对你的工作产生最大影响的一件事或者几件事。例如：对我而言，最重要的任务就是写出精彩的内容。所以，新一天的开始，我都会先坐下来，让自己写点东西。至少在写出 1000 个单词之前，我是不会起身处理下一项任务的。
那么，你最重要的任务又是什么？你可以利用 80/20 法则（又称二八定律，最重要的事物只占一小部分，约 20%，其余 80% 尽管是多数，却是次要的）来锁定最重要的那些任务，并养成先处理这些重要任务，而后处理次要任务的习惯。
秘诀 2 利用反馈循环
对于马斯克来说，每一天的日程安排都非常紧张，他经常处于一天要去往不同的工作地点工作这个状态。因此，他也在不断尝试优化对于时间的利用。虽然他坦言自己没有读过任何关于时间管理的书籍，但就如何优化时间管理，他给出了自己的一些见解：
我认为创建反馈循环这个点非常重要，这样你才会不断思考自己做了什么，怎样才能做得更好。我认为这是最好的一条建议：那就是不断思考怎样才能让自己做的更好，不断地质疑自己。
马斯克不仅会创建自我的反馈循环，也会寻求来自他人的反馈。他敦促企业家最好能参考外界的负面反馈，虽然一开始，这些负面反馈可能会让你感到困扰，但通常，最终你都会受益良多。
为此，马斯克也大力聘请各个领域能够为他持续提供真实反馈的优秀人才以缩短反馈循环，因为这样可以提高效率、推进各项事务更快地落实，并且不断地完善产品。
如何应用这个效率秘诀？
马斯克这个生产力秘诀的独到之处在于它不仅适用于你的职业生活，也适用于你的个人日常生活。你可以将团队人员召集到一起，征求他们关于特定产品、功能、管理方式、业务流程或者目前你正在尝试改进的任何对象的反馈。
不要告诉我你喜欢什么，告诉我你不喜欢什么。
当然，你也可以将上面提到的团队人员换成你的朋友，同他们一起做这同样的一件事情。虽然有些时候他们给出的负面反馈也不尽是正确的，但你要知道他们也只是想帮助你，都是出于善意。
秘诀 3 依据第一性原理进行推理
第一性原理是指一个无法从其他任何命题中推导而来的基本性假设，不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理思维方式是指从物理学角度去看待世界，强调独立思考，是用来解决复杂问题和生成原创解决方案的最有效策略之一。
马斯克喜欢根据第一性原理，而不是类比（例如以前的经验）来进行推理。因为这样，他就可以从头开始构建起他的推理：
你需要关注那些最基本的东西，并据此构建起你的推理，然后看你所得到的结论是有效还是无效。这个结论可能与人们过去所得出的结论相同，也可能有所不同。但是不论怎样，能够形成这样的思维方式是有一定难度的。
接下来是马斯克本人在解释第一性原理时提到的一个例子：“火箭是用什么制成的？宇宙级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我就会产生这样的疑问，这些原材料在商品市场上的价值是多少？事实证明，一艘火箭的材料成本大约是其平均价格的 2%。”
所以，马斯克并没有耗费数百万美元去购买火箭，而是决定以低价购买原材料，并在自己的公司制造火箭。就是这样，SpaceX 诞生了。
如何应用这个效率秘诀？
根据第一性原理来进行推理能够迫使你采用不同的思考方式。第一性原理能够帮助你找到问题产生的根本所在，你必须将这个问题拆分到基本元素层面。
要想应用这个思维模式，你可以遵循以下这三个主要步骤：
找到並確定當前的假設：遇到問題時，記下你對這個問題當下的假設。
将其分解到基本层面：找到问题最基本的事实或要素。用马斯克的话来说就是：“将事情归结为最基本的事实，这样就可以说，‘好吧，我们所确定的事情是真的’然后再据此进行推理。”
创建新的解决方案：如果你遵循上述两个步骤对问题进行了解构和剖析，那现在你就可以从头开始创建新的解决方案了。
秘诀 4 采用异步通讯方式
从我们上文所提到的第一条效率秘诀你也可以看出，马斯克更喜欢用他自己习惯的方式，也就是电子邮件和档案形式来进行交流，而这两种通讯方式都属于异步通讯。用他自己的话说：
我喜欢电子邮件通讯方式。只要可以，那我会尽可能尝试异步通讯方式，因为我真的很擅长通过电子邮件来进行交流。
他还通过使用一个匿名的电子邮件地址的方式，确保公司之外的人很难通过邮件联系到他。这也让他更加专注于自己公司的一些实际性工作。
如何应用这个效率秘诀？
进步来自于专注和执行深度工作，这就意味着要尽可能地采用异步通讯和生活方式，将同事的干扰降到最低。以下是有助于你应用这个效率的三种方式（按难易程度排序）：
关闭电子设备通知：关闭手机、电脑和您使用的任何其他电子设备的所有通知功能。如果事情紧急，那他们会打电话找你。
拒绝参与会议：除非这次会议有明确的议程，并且你对其有明确的预期，否则不必去参加会议。如果可能，采用电子邮件方式代替会议。
远程工作：嘈杂的公司办公环境会让你分心，而在家工作环境一般都比较安静。如果公司不支援远程办公形式，那你可以要求拥有一间个人办公室。
尽量降低日常生活中的各种干扰因素，只有这样才能做出有意义的工作，取得进步。
秘诀 5 善于沟通
如果未来某一天，马斯克不再忙着制造火箭或者是革新汽车工业，那你也可以在一个地方找到他，那就是电子信箱。他曾在一次会议上开玩笑说：“我写了很多电子邮件，我非常擅长电子邮件这个交流方式，这是我的核心竞争力。”
马斯克的电子邮件风格非常清晰、简洁而直接。他经常会通过电子邮件方式向整个公司的员工传达有关公司最新进展、如何沟通、公司愿景和使命以及如何提高工作效率等方面的讯息。
只有当他们知道目标是什么以及为什么我们需要朝着这个目标努力时，他们才会呈现出更好的工作状态。重要的一点在于要让员工每天早晨醒来都期待着来上班并且享受工作状态。
除此之外，马斯克还非常擅长公开演讲，通过自己真实的声音将复杂的概念转换为易于理解的语言。在谈到未来愿景之类的话题时，马斯克通常会采用现在时态来进行描述，这是一种激发听众当下去感受未来的一种语言技巧。
如何应用这个效率秘诀？
据卡尔顿大学的一项研究表明，知识工作者平均每周有三分之一的时间是用在电子邮件上。也正是因为如此，电子邮件沟通方式才称得上是一种艺术形式。
你既要保持简洁的风格，又要准确、全面传达出你想表达的讯息。因此，在一封电子邮件中，每一个字都很重要。以下是有助于你掌握电子邮件交流方式的一些技巧提示：
保持简短风格：如果两句话就足够表达清楚你的意思，就不要写十句话。多加练习，找一封你没有刻意删减过的电子邮件，然后试一试在保持讯息传达不受损的前提下将篇幅缩减到原来的一半。
避免使用看上去啰嗦的词汇：尽量不用“我感觉”、“我不确定”或者“也许”这样含糊不清的词汇，避免使用被动语态或者任何对你或者收信人来说都只是在浪费时间的副词，或者是会产生歧义或者误解的词汇。
知道自己想要达成什么样的效果：先要想好你写一封电子邮件想要达成什么样的预期效果，然后用简明的语言来进行概述。通过练习，这个概述大纲就可以成为你电子邮件的全部内容。
重要内容用粗体标注：对于群发邮件，如果你需要某个人给出回覆，那你可以将他们的名字用粗体标注。
转发行为准则：在大规模转发电子邮件之前，一定要在邮件顶部给出一个简短的关键点总结，解释自己为什么要转发这封邮件并且你需要他人阅读这个邮件后采取什么样的行动。
秘诀 6：多任务批量处理
马斯克擅长多任务处理战略。在可能的情况下，他会将多个任务组合到一起，这个生产力秘诀也被称为多任务批量处理。例如，他会边吃饭边回覆电子邮件或者是在午餐时顺便开个会，也会在进行电话会议或者是面试时浏览电子邮件和发票等。关于多任务批量处理这个秘诀，马斯克曾经这样说过：
我发现，我可以在陪伴孩子的同时回覆电子邮件，可以在陪他们玩耍的同时工作……如果我不是这样做，那我就无法完成我的工作。
如何应用这个效率秘诀？
研究证明，同时处理多个任务的效率往往比单个任务处理要低一些。在处理不同的任务，也就是进行任务切换时，你的大脑需要时间来调整。实际上，正是这种任务之间的切换，而不是任务本身让你感到疲惫，感到效率低下。
但是如果你要进行批量处理的多个任务所需要调用的是类似的思维模式，那你就可以高效处理多个任务，而不会中断工作流程。换言之，你的大脑一次只能专注于同一种类型的任务。
以下是适合多任务处理的几个例子：
一次性列出下一周所需要完成的所有部落格文章的概述大纲。
一次性处理所有电子邮件、Slack、电话和其他通讯途径讯息。
同时更新多个相关工作表。
要想找出更多可以同时处理的任务，你可以写下当天以及这个周需要你去完成的所有事项，然后找到其中可以同时批量处理的任务。多尝试几次任务批量处理，在必要的时候也可以重新调整任务。要想更快地处理批量任务，你可以尝试番茄时间管理法（选择一项待完成的任务，将番茄时间设为 25 分钟，然后专注工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起，在纸上划一个 X 短暂休息一下，每 4 个番茄时段可以多休息一段时间。）。
秘诀 7：制定详细而又具体的每日时间安排表
同时经营三家企业绝非易事，这也就意味着时间对于马斯克来说至关重要。他也一直在尝试利用反馈循环来不断优化自己的时间安排。同其他高效率成功人士一样，马斯克也是按照非常详细而又具体的每日时间安排表行事。马斯克将自己的时间段精细到按每五分钟来划分，面对这样紧密的时间安排再想往里穿插其他日程是非常难的一件事。
在时间安排优先事项上，他会优先处理工程、设计和制造这三方面的事项，他大约有 80% 的时间都用在这三个方面。
我不会将时间用在思考那些高大上的科技概念身上，我会将时间用在解决工程和生产制造方面的问题上。
通过将一天的时间划分成多个 5 分钟的时间块，马斯克能够在有限的时间内处理更多的任务。
如何应用这个效率秘诀？
效率最高的那些人是根据自己的日程安排来工作，而不是根据待办事项清单。因为日程安排的时间是有限的，这样可以给你一个更好的时间观念，从而也更容易确定在这个周之中，你要完成所有工作计划需要多少的时间。
将一天的时间分成若干个时间块，然后列出日程安排，这样做可以提高你的工作效率。当然，你不必采用马斯克那样紧密的 5 分钟时间块日程安排。我发现对于我自己来说，最高效的方法是每 30 分钟为一小块。你需要找到最适合你和你的工作的时间块长度。
并且，要确保你的日程安排涵盖了一切事项：查看电子邮件、致电客户、午餐和会议。这所有的事项都需要囊括在你的日程安排之中。扔掉你的待办事项清单，根据日程安排来工作。
秘诀 8：利用“延伸目标”
也许马斯克最令人诟病的性格特征之一就是他喜欢为自己的公司计划设定一个让人难以置信的最后期限。但是对这个问题，他却并不这样看，因为他采用的是“延伸目标”策略：
第一步是确定某件事情是具有可能性的，然后这种可能性才会发生。
前 SpaceX 高层分享过这样一件事：“马斯克会让我们每个人都专注于开发一辆仅用一箱汽油就能从洛杉矶跑到纽约的汽车，然后会给我们一年的时间来开发并且测试所有的零件。到了期限之后，这辆车需要出发前往纽约时，我们所有的高层都认为这车能到拉斯维加斯就不错了（洛杉矶与纽约之间的道路距离约为 4000 公里，洛杉矶与拉斯维加斯之间的距离约为 430 公里）。但最终的结果是，这辆车居然能够跑到新墨西哥州—两倍于他们的预期路程。”
这足以证明“延伸目标”的力量所在。即便面对的是失败，因为你的目标看上去如此离谱，如此难以实现，所以你也会为自己取得的小的成就而欢呼，因为你本就没有多大的期待。
特斯拉最初是计划在 2006 年交付纯电动敞篷跑车 Roadster。之后，公司又将该车的交付截止日期推迟了几次，直到 2008 年 Roadster 才真正上市。尽管他们是在截止日期过去两年后才推出了这款跑车，但这是首款纯电动跑车。用马斯克自己的话说：
我说一件事会发生，通常它就会发生。也许没有按约定的时间发生，但通常总会发生。
正是得益于马斯克的“延伸目标”，我们才能看到这样一个世界：电动汽车成为你购车时最佳的选择之一并且我们可以拥有可重复使用的火箭。“对于亨利·福特想要制造出便宜而可靠的汽车这个想法，人们最初的反应是，‘骑马有什么不好的？’所以汽车是福特下的一个巨大的赌注，但他最终成功了。”
设定符合现状的目标显然无法造就可重复使用的火箭。
如何应用这个生产力秘诀？
设定延伸目标的目的在于将你自己推到舒适区之外。如果你只是继续去做你以前一直在做的事情，那你就永远不会成长。成长在于即便面对失败仍然努力取得进步。如果你的目标是做成五件大事，但最终你只做成了两件事，那你的表现仍然要比那些从未尝试去做的人要好得多。
设定延伸目标之后，你需要完成更多数量、更高品质的工作，并且相比普通目标，这样会促使你更多地进行创新。在追求延伸目标的过程中，你会不断开发自己的技能，以便达成目标。起初，你并不知道自己的延伸目标该设定到什么程度。你可以通过反复尝试，在这过程中把握延伸目标的设定标准。最重要的是你要开始尝试，然后再随时调整。
下次在你制定工作计划时，不妨花几分钟时间来设定一个延伸目标。对于延伸目标，尽量能达到推动你自己比普通目标的表现要好上 50% 的效果。设定一个大一点的目标，看看能否以更好的表现来给自己一个惊喜。这个方法是帮助你达到那些你之前认为自己绝不可能达到目标的第一步！
秘诀 9：培养成长型思维模式
2004 年，马斯克打电话给一位供应商询问一台电子机械传动器的价格，供应商报价 12 万美元。根据第一性原理进行推理，马斯克将这个传动器分解为各个组件，并要求 Steve Davis（现任 SpaceX 高级计划总监）以低于 5000 美元的成本从零开始构建一台传动器。Davis 用了 9 个月的时间设计并制造出了一台传动器，成本仅需 3900 美元，这就是飞往太空的 Falcon 1 火箭所用到的那台传动器。
马斯克从不满足于他当下已经取得的成绩。他所领导的公司已经取得了巨大的成就，但他知道，每一个领域都有改进的空间。总有一种更好、更快或者成本更低的方式存在：
你应该这样想，你所做的是错误的。你的目标就是尽量减少错误。
这就是所谓的成长型思维模式，也是造就成功人士的一项重要技能。如果你拥有成长型思维，那你就知道只要你付出足够的努力，没有你学不会的东西。如果你失败了，那你可以从不同的角度再次进行尝试，直到找到一个有效的解决方案。用马斯克的话来说：
失败本就是很自然的事情，如果你做的事情不会失败，那是因为你创新的程度不够。
与成长型思维模式相对应的是固定型思维模式，即很少去挑战现状的一种思维模式。事情永远是保持它们原来的样子，因为“这就是我们这里做事的方式”。在固定型思维模式之下，先入为主的观念被看作是普世真理，没有人去质疑。因此，他们才会停滞不前。
培养成长导向型思维模式有助于同时推动我们个人生活和职业生活的进步。即便你每天的进步都很小，但它们也会随着时间的累积而不断叠加。想必你听过一个很流行的公式，如果每天都进步一点点，那一年下来你就会有近 38 倍的成长，相反，那你原来的能力都会大打折扣（1.01×365=37.8；0.99×365=0.03）。
如何应用这个秘诀？
成长来自于解决困难的问题、障碍和挑战。要想成功，你就需要对大脑进行训练，训练它将失败和挣扎视作进步，因为在这过程中你会越来越接近正确的解决方案。至于如何培养成长型思维，你可以参考以下建议：
持续学习：通过阅读扩展你的知识面，从个人以及他人遇到的挑战中不断学习。用新知识武装自己的大脑才能催生新的想法，提出新的解决方案，让你的工作和生活更有价值。
坚持不懈：改变自己的看法，将失败看作是小挫折，看作是为了让你学习经验，成就大事的一次机会。不断调整自己的想法并进行迭代，这样才能在下一次尝试时取得成功。
为挑战而活：如果你面前有难易两个选择，那就选择难的那个。将挑战看作是扩展个人技能、实现个人成长的机会。
拥抱失败：在人生的某个阶段，每个人都曾有过失败的经历。你所要做到的是反省失败并让自己有所得，想清楚是哪里出了问题，下次怎样才能改进这些问题，并且怎样才能利用到这次的失败教训。
对反馈持开放态度：对于有待改进的地方，如果能够获取到有效并且及时的反馈那将是决定成功的关键性组成元素。对反馈保持开放性态度，即便是非建设意义的反馈也是如此。
为他人的成功而欢呼：“没有人是一座孤岛”，要对他人的成功表示支援，送上欢呼和喝彩。到你大放异彩的那一天，他们也会为你欢呼。
秘诀 10：培养广泛的知识面
据马斯克的弟弟透露，马斯克在小时候每天都会读两本书。这种对于新知识如饥似渴的精神让他对于许多学科，包括物理、数学、工程和电脑科学都有了广泛的了解。他曾说过这样一段描述知识的话，也是我最喜欢的一句话之一，颇有“皮之不存，毛将焉附？”的意味：
重要的是要将知识看作是一棵语义树，你要确保自己先理解了基本原理，也就是树干和大的枝干部分，然后你才能进一步探索细节/树叶部分，否则你会发现上面空空如也。
在经营自己公司过程中，马斯克也会不断向周围那些对某个知识点更加精通的人员来学习。在他的书中，有这么一断描述：“他会将一名工程师困在 SpaceX 工厂，然后开始‘拷问’他关于某一种阀门或者专业材料的知识。其中一位早期工程师 Kevin Brogan 说道，‘起初我认为他是在考我，看我对自己的专业掌握到了什么程度。之后我才意识到他是在努力学习新知识。他会不停的向你提出问题，直到他也掌握了十之八九才作罢。’”优思学院｜六西格玛培训多年来，马斯克已经形成了 T 形技能结构：在一个特定领域掌握大量的知识，并且在其他许多学科和主题领域掌握广泛的知识。正是这种 T 形技能结构可以让他在一个领域成为世界级权威，同时又能利用他在其他多个领域的广泛知识面进行创新，找到不同的解决方案，更具创新性，并且能够更有效地与其他领域的专家合作。
如何应用这个秘诀？
先来看一个很现实的例子：每个人都想保持健康的身体。为了保持健康，只是做一种运动显然达不到效果。你需要了解很多技能：你需要学习健康饮食的基础知识，学习怎样锻炼肌肉、怎样保持灵活性、怎样进行不同的有氧运动等。当你对于运动这个特定的领域有了深入的了解之后，你会发现你在与保持身体健康相关的其他许多领域也都有了广泛的知识。这就是 T 形技能结构。
那些从事行销或成长领域工作的人才，对 PPC、SEO 和病毒式行销等收购渠道有着深入了解，同时对于像统计、编程、设计原理和文案等其它领域也有着广泛的了解。
那如何在你所在的工作领域，开发自己的 T 形技能呢？你可以借鉴以下方法：
绘制一个 T 形技能结构图，列出主要技能、辅助技能和基础知识。还有一个办法，那就是直接研究你所在领域的成功人士，看他具体有着怎样的专业知识结构。
接下来看一下你在自己列出的这各个技能领域中处于怎样的位置。
通过看书、报名学习新课程[1]、阅读行业相关讯息以及从他人身上学习等方式来深化自己的专业知识。
不断评估自己当下所处的位置，并将自己的技能结构调整为 T 形。
除此之外，对于马斯克来说，淋浴或许也是他的秘诀之一。在 2015 年 Reddit AMA（Ask Me Anything）问答中，马斯克曾回答过这样一个问题：“你认为在你的日常习惯之中，哪一个习惯对你的生活有着最大的积极影响？”马斯克回答道：“淋浴。”在另外一次采访过程中，马斯克也提到他经常在淋浴过程中想到一些好的主意和点子：“这听上去像是老生常谈，但确实是这样。这个想法其实早就存在于你的潜意识之中，并不是真的在早起淋浴过程中产生的，但淋浴能让你快速提取出这个想法。”
我认为马斯克所说的淋浴秘诀性在于：你的大脑经过了一晚上的后台运转，尝试提出各种解决方案。在这之后，它需要有一个“开关”来拉开这个解决方案的面纱，而淋浴就相当于这个开关。
除此之外，淋浴也能让你享受一段安静的时间，从而让自己的大脑重新焕发活力，投入到新一天的思考之中。例如，你可以提前做好一整天的计划或者是想一下在这天可能会遇到的问题。 收起阅读 »
我认为大家也可以将他保持高效率工作的秘诀应用到我们的日常生活之中。以下就是埃隆·马斯克保持高效生产力的十大秘诀，另外随附如何在日常生活中应用这些秘诀的建议：
秘诀 1 一天的开始先处理关键的工作任务
马斯克同时担任特斯拉、SpaceX 和 Neuralink 三家公司的执行长，显然每天都有很多工作等待他去处理。也正是因为如此，每一天的开始，他都会先处理最重要的工作。这就意味着他需要先去回覆一些重要的电子邮件，因为只有得到他的回覆之后，其他人才可以推进下一步的工作进度。
通常来说，马斯克会在早晨 7 点开始一天的工作，而回覆重要电子邮件这项工作至少需要半小时的时间。在这过程中，他会认真筛选邮件，剔除不重要的讯息，只关注那些急需解决的问题。用他自己曾在南加州大学毕业典礼上说过的一句话来形容这个特质最合适不过：
专注于讯号，而不是噪音。如果你要做的这件事没什么用处，那就不要将时间浪费在这件事上。
如何应用这个效率秘诀？
找出当天需要处理的最重要的工作任务，首先解决这些任务。这些任务应该是能对你的工作产生最大影响的一件事或者几件事。例如：对我而言，最重要的任务就是写出精彩的内容。所以，新一天的开始，我都会先坐下来，让自己写点东西。至少在写出 1000 个单词之前，我是不会起身处理下一项任务的。
那么，你最重要的任务又是什么？你可以利用 80/20 法则（又称二八定律，最重要的事物只占一小部分，约 20%，其余 80% 尽管是多数，却是次要的）来锁定最重要的那些任务，并养成先处理这些重要任务，而后处理次要任务的习惯。
秘诀 2 利用反馈循环
对于马斯克来说，每一天的日程安排都非常紧张，他经常处于一天要去往不同的工作地点工作这个状态。因此，他也在不断尝试优化对于时间的利用。虽然他坦言自己没有读过任何关于时间管理的书籍，但就如何优化时间管理，他给出了自己的一些见解：
我认为创建反馈循环这个点非常重要，这样你才会不断思考自己做了什么，怎样才能做得更好。我认为这是最好的一条建议：那就是不断思考怎样才能让自己做的更好，不断地质疑自己。
马斯克不仅会创建自我的反馈循环，也会寻求来自他人的反馈。他敦促企业家最好能参考外界的负面反馈，虽然一开始，这些负面反馈可能会让你感到困扰，但通常，最终你都会受益良多。
为此，马斯克也大力聘请各个领域能够为他持续提供真实反馈的优秀人才以缩短反馈循环，因为这样可以提高效率、推进各项事务更快地落实，并且不断地完善产品。
如何应用这个效率秘诀？
马斯克这个生产力秘诀的独到之处在于它不仅适用于你的职业生活，也适用于你的个人日常生活。你可以将团队人员召集到一起，征求他们关于特定产品、功能、管理方式、业务流程或者目前你正在尝试改进的任何对象的反馈。
不要告诉我你喜欢什么，告诉我你不喜欢什么。
当然，你也可以将上面提到的团队人员换成你的朋友，同他们一起做这同样的一件事情。虽然有些时候他们给出的负面反馈也不尽是正确的，但你要知道他们也只是想帮助你，都是出于善意。
秘诀 3 依据第一性原理进行推理
第一性原理是指一个无法从其他任何命题中推导而来的基本性假设，不能被省略或删除，也不能被违反。第一性原理思维方式是指从物理学角度去看待世界，强调独立思考，是用来解决复杂问题和生成原创解决方案的最有效策略之一。
马斯克喜欢根据第一性原理，而不是类比（例如以前的经验）来进行推理。因为这样，他就可以从头开始构建起他的推理：
你需要关注那些最基本的东西，并据此构建起你的推理，然后看你所得到的结论是有效还是无效。这个结论可能与人们过去所得出的结论相同，也可能有所不同。但是不论怎样，能够形成这样的思维方式是有一定难度的。
接下来是马斯克本人在解释第一性原理时提到的一个例子：“火箭是用什么制成的？宇宙级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我就会产生这样的疑问，这些原材料在商品市场上的价值是多少？事实证明，一艘火箭的材料成本大约是其平均价格的 2%。”
所以，马斯克并没有耗费数百万美元去购买火箭，而是决定以低价购买原材料，并在自己的公司制造火箭。就是这样，SpaceX 诞生了。
如何应用这个效率秘诀？
根据第一性原理来进行推理能够迫使你采用不同的思考方式。第一性原理能够帮助你找到问题产生的根本所在，你必须将这个问题拆分到基本元素层面。
要想应用这个思维模式，你可以遵循以下这三个主要步骤：
找到並確定當前的假設：遇到問題時，記下你對這個問題當下的假設。
将其分解到基本层面：找到问题最基本的事实或要素。用马斯克的话来说就是：“将事情归结为最基本的事实，这样就可以说，‘好吧，我们所确定的事情是真的’然后再据此进行推理。”
创建新的解决方案：如果你遵循上述两个步骤对问题进行了解构和剖析，那现在你就可以从头开始创建新的解决方案了。
秘诀 4 采用异步通讯方式
从我们上文所提到的第一条效率秘诀你也可以看出，马斯克更喜欢用他自己习惯的方式，也就是电子邮件和档案形式来进行交流，而这两种通讯方式都属于异步通讯。用他自己的话说：
我喜欢电子邮件通讯方式。只要可以，那我会尽可能尝试异步通讯方式，因为我真的很擅长通过电子邮件来进行交流。
他还通过使用一个匿名的电子邮件地址的方式，确保公司之外的人很难通过邮件联系到他。这也让他更加专注于自己公司的一些实际性工作。
如何应用这个效率秘诀？
进步来自于专注和执行深度工作，这就意味着要尽可能地采用异步通讯和生活方式，将同事的干扰降到最低。以下是有助于你应用这个效率的三种方式（按难易程度排序）：
关闭电子设备通知：关闭手机、电脑和您使用的任何其他电子设备的所有通知功能。如果事情紧急，那他们会打电话找你。
拒绝参与会议：除非这次会议有明确的议程，并且你对其有明确的预期，否则不必去参加会议。如果可能，采用电子邮件方式代替会议。
远程工作：嘈杂的公司办公环境会让你分心，而在家工作环境一般都比较安静。如果公司不支援远程办公形式，那你可以要求拥有一间个人办公室。
尽量降低日常生活中的各种干扰因素，只有这样才能做出有意义的工作，取得进步。
秘诀 5 善于沟通
如果未来某一天，马斯克不再忙着制造火箭或者是革新汽车工业，那你也可以在一个地方找到他，那就是电子信箱。他曾在一次会议上开玩笑说：“我写了很多电子邮件，我非常擅长电子邮件这个交流方式，这是我的核心竞争力。”
马斯克的电子邮件风格非常清晰、简洁而直接。他经常会通过电子邮件方式向整个公司的员工传达有关公司最新进展、如何沟通、公司愿景和使命以及如何提高工作效率等方面的讯息。
只有当他们知道目标是什么以及为什么我们需要朝着这个目标努力时，他们才会呈现出更好的工作状态。重要的一点在于要让员工每天早晨醒来都期待着来上班并且享受工作状态。
除此之外，马斯克还非常擅长公开演讲，通过自己真实的声音将复杂的概念转换为易于理解的语言。在谈到未来愿景之类的话题时，马斯克通常会采用现在时态来进行描述，这是一种激发听众当下去感受未来的一种语言技巧。
如何应用这个效率秘诀？
据卡尔顿大学的一项研究表明，知识工作者平均每周有三分之一的时间是用在电子邮件上。也正是因为如此，电子邮件沟通方式才称得上是一种艺术形式。
你既要保持简洁的风格，又要准确、全面传达出你想表达的讯息。因此，在一封电子邮件中，每一个字都很重要。以下是有助于你掌握电子邮件交流方式的一些技巧提示：
保持简短风格：如果两句话就足够表达清楚你的意思，就不要写十句话。多加练习，找一封你没有刻意删减过的电子邮件，然后试一试在保持讯息传达不受损的前提下将篇幅缩减到原来的一半。
避免使用看上去啰嗦的词汇：尽量不用“我感觉”、“我不确定”或者“也许”这样含糊不清的词汇，避免使用被动语态或者任何对你或者收信人来说都只是在浪费时间的副词，或者是会产生歧义或者误解的词汇。
知道自己想要达成什么样的效果：先要想好你写一封电子邮件想要达成什么样的预期效果，然后用简明的语言来进行概述。通过练习，这个概述大纲就可以成为你电子邮件的全部内容。
重要内容用粗体标注：对于群发邮件，如果你需要某个人给出回覆，那你可以将他们的名字用粗体标注。
转发行为准则：在大规模转发电子邮件之前，一定要在邮件顶部给出一个简短的关键点总结，解释自己为什么要转发这封邮件并且你需要他人阅读这个邮件后采取什么样的行动。
秘诀 6：多任务批量处理
马斯克擅长多任务处理战略。在可能的情况下，他会将多个任务组合到一起，这个生产力秘诀也被称为多任务批量处理。例如，他会边吃饭边回覆电子邮件或者是在午餐时顺便开个会，也会在进行电话会议或者是面试时浏览电子邮件和发票等。关于多任务批量处理这个秘诀，马斯克曾经这样说过：
我发现，我可以在陪伴孩子的同时回覆电子邮件，可以在陪他们玩耍的同时工作……如果我不是这样做，那我就无法完成我的工作。
如何应用这个效率秘诀？
研究证明，同时处理多个任务的效率往往比单个任务处理要低一些。在处理不同的任务，也就是进行任务切换时，你的大脑需要时间来调整。实际上，正是这种任务之间的切换，而不是任务本身让你感到疲惫，感到效率低下。
但是如果你要进行批量处理的多个任务所需要调用的是类似的思维模式，那你就可以高效处理多个任务，而不会中断工作流程。换言之，你的大脑一次只能专注于同一种类型的任务。
以下是适合多任务处理的几个例子：
一次性列出下一周所需要完成的所有部落格文章的概述大纲。
一次性处理所有电子邮件、Slack、电话和其他通讯途径讯息。
同时更新多个相关工作表。
要想找出更多可以同时处理的任务，你可以写下当天以及这个周需要你去完成的所有事项，然后找到其中可以同时批量处理的任务。多尝试几次任务批量处理，在必要的时候也可以重新调整任务。要想更快地处理批量任务，你可以尝试番茄时间管理法（选择一项待完成的任务，将番茄时间设为 25 分钟，然后专注工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起，在纸上划一个 X 短暂休息一下，每 4 个番茄时段可以多休息一段时间。）。
秘诀 7：制定详细而又具体的每日时间安排表
同时经营三家企业绝非易事，这也就意味着时间对于马斯克来说至关重要。他也一直在尝试利用反馈循环来不断优化自己的时间安排。同其他高效率成功人士一样，马斯克也是按照非常详细而又具体的每日时间安排表行事。马斯克将自己的时间段精细到按每五分钟来划分，面对这样紧密的时间安排再想往里穿插其他日程是非常难的一件事。
在时间安排优先事项上，他会优先处理工程、设计和制造这三方面的事项，他大约有 80% 的时间都用在这三个方面。
我不会将时间用在思考那些高大上的科技概念身上，我会将时间用在解决工程和生产制造方面的问题上。
通过将一天的时间划分成多个 5 分钟的时间块，马斯克能够在有限的时间内处理更多的任务。
如何应用这个效率秘诀？
效率最高的那些人是根据自己的日程安排来工作，而不是根据待办事项清单。因为日程安排的时间是有限的，这样可以给你一个更好的时间观念，从而也更容易确定在这个周之中，你要完成所有工作计划需要多少的时间。
将一天的时间分成若干个时间块，然后列出日程安排，这样做可以提高你的工作效率。当然，你不必采用马斯克那样紧密的 5 分钟时间块日程安排。我发现对于我自己来说，最高效的方法是每 30 分钟为一小块。你需要找到最适合你和你的工作的时间块长度。
并且，要确保你的日程安排涵盖了一切事项：查看电子邮件、致电客户、午餐和会议。这所有的事项都需要囊括在你的日程安排之中。扔掉你的待办事项清单，根据日程安排来工作。
秘诀 8：利用“延伸目标”
也许马斯克最令人诟病的性格特征之一就是他喜欢为自己的公司计划设定一个让人难以置信的最后期限。但是对这个问题，他却并不这样看，因为他采用的是“延伸目标”策略：
第一步是确定某件事情是具有可能性的，然后这种可能性才会发生。
前 SpaceX 高层分享过这样一件事：“马斯克会让我们每个人都专注于开发一辆仅用一箱汽油就能从洛杉矶跑到纽约的汽车，然后会给我们一年的时间来开发并且测试所有的零件。到了期限之后，这辆车需要出发前往纽约时，我们所有的高层都认为这车能到拉斯维加斯就不错了（洛杉矶与纽约之间的道路距离约为 4000 公里，洛杉矶与拉斯维加斯之间的距离约为 430 公里）。但最终的结果是，这辆车居然能够跑到新墨西哥州—两倍于他们的预期路程。”
这足以证明“延伸目标”的力量所在。即便面对的是失败，因为你的目标看上去如此离谱，如此难以实现，所以你也会为自己取得的小的成就而欢呼，因为你本就没有多大的期待。
特斯拉最初是计划在 2006 年交付纯电动敞篷跑车 Roadster。之后，公司又将该车的交付截止日期推迟了几次，直到 2008 年 Roadster 才真正上市。尽管他们是在截止日期过去两年后才推出了这款跑车，但这是首款纯电动跑车。用马斯克自己的话说：
我说一件事会发生，通常它就会发生。也许没有按约定的时间发生，但通常总会发生。
正是得益于马斯克的“延伸目标”，我们才能看到这样一个世界：电动汽车成为你购车时最佳的选择之一并且我们可以拥有可重复使用的火箭。“对于亨利·福特想要制造出便宜而可靠的汽车这个想法，人们最初的反应是，‘骑马有什么不好的？’所以汽车是福特下的一个巨大的赌注，但他最终成功了。”
设定符合现状的目标显然无法造就可重复使用的火箭。
如何应用这个生产力秘诀？
设定延伸目标的目的在于将你自己推到舒适区之外。如果你只是继续去做你以前一直在做的事情，那你就永远不会成长。成长在于即便面对失败仍然努力取得进步。如果你的目标是做成五件大事，但最终你只做成了两件事，那你的表现仍然要比那些从未尝试去做的人要好得多。
设定延伸目标之后，你需要完成更多数量、更高品质的工作，并且相比普通目标，这样会促使你更多地进行创新。在追求延伸目标的过程中，你会不断开发自己的技能，以便达成目标。起初，你并不知道自己的延伸目标该设定到什么程度。你可以通过反复尝试，在这过程中把握延伸目标的设定标准。最重要的是你要开始尝试，然后再随时调整。
下次在你制定工作计划时，不妨花几分钟时间来设定一个延伸目标。对于延伸目标，尽量能达到推动你自己比普通目标的表现要好上 50% 的效果。设定一个大一点的目标，看看能否以更好的表现来给自己一个惊喜。这个方法是帮助你达到那些你之前认为自己绝不可能达到目标的第一步！
秘诀 9：培养成长型思维模式
2004 年，马斯克打电话给一位供应商询问一台电子机械传动器的价格，供应商报价 12 万美元。根据第一性原理进行推理，马斯克将这个传动器分解为各个组件，并要求 Steve Davis（现任 SpaceX 高级计划总监）以低于 5000 美元的成本从零开始构建一台传动器。Davis 用了 9 个月的时间设计并制造出了一台传动器，成本仅需 3900 美元，这就是飞往太空的 Falcon 1 火箭所用到的那台传动器。
马斯克从不满足于他当下已经取得的成绩。他所领导的公司已经取得了巨大的成就，但他知道，每一个领域都有改进的空间。总有一种更好、更快或者成本更低的方式存在：
你应该这样想，你所做的是错误的。你的目标就是尽量减少错误。
这就是所谓的成长型思维模式，也是造就成功人士的一项重要技能。如果你拥有成长型思维，那你就知道只要你付出足够的努力，没有你学不会的东西。如果你失败了，那你可以从不同的角度再次进行尝试，直到找到一个有效的解决方案。用马斯克的话来说：
失败本就是很自然的事情，如果你做的事情不会失败，那是因为你创新的程度不够。
与成长型思维模式相对应的是固定型思维模式，即很少去挑战现状的一种思维模式。事情永远是保持它们原来的样子，因为“这就是我们这里做事的方式”。在固定型思维模式之下，先入为主的观念被看作是普世真理，没有人去质疑。因此，他们才会停滞不前。
培养成长导向型思维模式有助于同时推动我们个人生活和职业生活的进步。即便你每天的进步都很小，但它们也会随着时间的累积而不断叠加。想必你听过一个很流行的公式，如果每天都进步一点点，那一年下来你就会有近 38 倍的成长，相反，那你原来的能力都会大打折扣（1.01×365=37.8；0.99×365=0.03）。
如何应用这个秘诀？
成长来自于解决困难的问题、障碍和挑战。要想成功，你就需要对大脑进行训练，训练它将失败和挣扎视作进步，因为在这过程中你会越来越接近正确的解决方案。至于如何培养成长型思维，你可以参考以下建议：
持续学习：通过阅读扩展你的知识面，从个人以及他人遇到的挑战中不断学习。用新知识武装自己的大脑才能催生新的想法，提出新的解决方案，让你的工作和生活更有价值。
坚持不懈：改变自己的看法，将失败看作是小挫折，看作是为了让你学习经验，成就大事的一次机会。不断调整自己的想法并进行迭代，这样才能在下一次尝试时取得成功。
为挑战而活：如果你面前有难易两个选择，那就选择难的那个。将挑战看作是扩展个人技能、实现个人成长的机会。
拥抱失败：在人生的某个阶段，每个人都曾有过失败的经历。你所要做到的是反省失败并让自己有所得，想清楚是哪里出了问题，下次怎样才能改进这些问题，并且怎样才能利用到这次的失败教训。
对反馈持开放态度：对于有待改进的地方，如果能够获取到有效并且及时的反馈那将是决定成功的关键性组成元素。对反馈保持开放性态度，即便是非建设意义的反馈也是如此。
为他人的成功而欢呼：“没有人是一座孤岛”，要对他人的成功表示支援，送上欢呼和喝彩。到你大放异彩的那一天，他们也会为你欢呼。
秘诀 10：培养广泛的知识面
据马斯克的弟弟透露，马斯克在小时候每天都会读两本书。这种对于新知识如饥似渴的精神让他对于许多学科，包括物理、数学、工程和电脑科学都有了广泛的了解。他曾说过这样一段描述知识的话，也是我最喜欢的一句话之一，颇有“皮之不存，毛将焉附？”的意味：
重要的是要将知识看作是一棵语义树，你要确保自己先理解了基本原理，也就是树干和大的枝干部分，然后你才能进一步探索细节/树叶部分，否则你会发现上面空空如也。
在经营自己公司过程中，马斯克也会不断向周围那些对某个知识点更加精通的人员来学习。在他的书中，有这么一断描述：“他会将一名工程师困在 SpaceX 工厂，然后开始‘拷问’他关于某一种阀门或者专业材料的知识。其中一位早期工程师 Kevin Brogan 说道，‘起初我认为他是在考我，看我对自己的专业掌握到了什么程度。之后我才意识到他是在努力学习新知识。他会不停的向你提出问题，直到他也掌握了十之八九才作罢。’”优思学院｜六西格玛培训多年来，马斯克已经形成了 T 形技能结构：在一个特定领域掌握大量的知识，并且在其他许多学科和主题领域掌握广泛的知识。正是这种 T 形技能结构可以让他在一个领域成为世界级权威，同时又能利用他在其他多个领域的广泛知识面进行创新，找到不同的解决方案，更具创新性，并且能够更有效地与其他领域的专家合作。
如何应用这个秘诀？
先来看一个很现实的例子：每个人都想保持健康的身体。为了保持健康，只是做一种运动显然达不到效果。你需要了解很多技能：你需要学习健康饮食的基础知识，学习怎样锻炼肌肉、怎样保持灵活性、怎样进行不同的有氧运动等。当你对于运动这个特定的领域有了深入的了解之后，你会发现你在与保持身体健康相关的其他许多领域也都有了广泛的知识。这就是 T 形技能结构。
那些从事行销或成长领域工作的人才，对 PPC、SEO 和病毒式行销等收购渠道有着深入了解，同时对于像统计、编程、设计原理和文案等其它领域也有着广泛的了解。
那如何在你所在的工作领域，开发自己的 T 形技能呢？你可以借鉴以下方法：
绘制一个 T 形技能结构图，列出主要技能、辅助技能和基础知识。还有一个办法，那就是直接研究你所在领域的成功人士，看他具体有着怎样的专业知识结构。
接下来看一下你在自己列出的这各个技能领域中处于怎样的位置。
通过看书、报名学习新课程[1]、阅读行业相关讯息以及从他人身上学习等方式来深化自己的专业知识。
不断评估自己当下所处的位置，并将自己的技能结构调整为 T 形。
除此之外，对于马斯克来说，淋浴或许也是他的秘诀之一。在 2015 年 Reddit AMA（Ask Me Anything）问答中，马斯克曾回答过这样一个问题：“你认为在你的日常习惯之中，哪一个习惯对你的生活有着最大的积极影响？”马斯克回答道：“淋浴。”在另外一次采访过程中，马斯克也提到他经常在淋浴过程中想到一些好的主意和点子：“这听上去像是老生常谈，但确实是这样。这个想法其实早就存在于你的潜意识之中，并不是真的在早起淋浴过程中产生的，但淋浴能让你快速提取出这个想法。”
我认为马斯克所说的淋浴秘诀性在于：你的大脑经过了一晚上的后台运转，尝试提出各种解决方案。在这之后，它需要有一个“开关”来拉开这个解决方案的面纱，而淋浴就相当于这个开关。
除此之外，淋浴也能让你享受一段安静的时间，从而让自己的大脑重新焕发活力，投入到新一天的思考之中。例如，你可以提前做好一整天的计划或者是想一下在这天可能会遇到的问题。 收起阅读 »
优思学院｜力场分析——明辨利弊，让左右不再为难
六西格玛强调的是一种突破性改进，在改进的同时，很多原有的东西、方法、系统，都需要作出改变。在改进过程中非常重视团队的思维协作，强调在问题解决的过程中必须应用突破性思维，以取得重大改进，因此需要不同的团队决策工具，来进行重大变革的决定。
今天，优思学院分享一篇文章，介绍一种很有用的团队分析----力场分析法（Force Field Analysis）
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五维教练十三项工具中，力场分析是非常实用、好用、直观的工具，它既可以用在工作中，也可以用在生活中，既适用于组织，也适用于个人。它是一种策略分析工具，它可以直观地显示出赞成和反对改变的因素，当两者强度相当，就会保持现状。如果要改变，就必须打破当前的平衡状态。不论是组织或个人都如此，任何变革或目标实现，都会有两种作用力。
赞成改变的作用力即驱动力（Driving Forces），对变革或目标实现起推动作用；反对变革或目标实现的反作用力即制约力（Restraining Forces），对变革或目标实现起阻碍作用。因此，力场分析其实是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。结合自己的学习与实践，现分享三点收获与感悟。
力场分析的核心优势——明辨利（驱动力）弊（制约力）
力场分析工具由社会心理学家库尔特•勒温提出的。它提供了一张“快照图”（图表分析模型），帮助我们看清在实现期待的未来状态时，或达成目标的过程中，存在着哪些有利的推动因素即“驱动力”，同时存在哪些不利的阻碍因素即“制约力”。优思学院｜力场分析中的“驱动力”与“制约力”力场分析的流程步骤：
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。
9.通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。
举一个我个人应用于生活中的例子：
近日，因儿子填报中考志愿的问题，我们一家三口陷入左右为难之中，起先我们没有认真收集相关信息，也没有比较客观、深入地进行讨论与研究，一会儿觉得这所学校某些方面相当有吸引力，一会儿又觉得那所学校某些方面无可取代，我们总觉得无论选择了其中的哪所学校，似乎都会留下遗憾。眼看就要到填报时间的最后期限了，我们仍处在纠结中。怎么办呢？这时，我想到了能否尝试应用“力场分析”来帮助我们走出困境。我们的操作步骤如下：
1.描述当前状态：儿子中考发挥正常，预估成绩可以选择上本地最好的高中；同时，他初中的学校也是非常不错的学校，老师都在极力劝说他留下。我们一家人（包括儿子）都难以做出最终的选择。
2.描述期望状态：期望选择能更好地帮助和支持儿子在三年后取得优异成绩的理想高中。
3.如果不采取任何行动的后果：我们必须做出一个选择，否则无法填报志愿。
步骤4.5.6.7.8.9见下面两张“快照图”（力场分析模型）：
正如上面这张力场分析“快照图”所示，我们首先列出了选择师大附中的所有有利因素即驱动力和所有不利因素即制约力，接着逐一进行分析，归类、合并出4项驱动力和4项制约力后，分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强，再按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们非常直观地看到：在“方案一”中，驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力。
接着我们又列出了选择了民大附中的所有驱动力和制约力，同样逐一进行分析并总结出4项驱动力和4项制约力后，再分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，最后按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们同样非常直观地看到：在“方案二”中，驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。
由此可见，力场分析的核心优势在于它可以通过量化的分析与视觉化的呈现，让我们可以非常直观地看清楚究竟是“利大于弊”还是“弊大于利”。
力场分析的力量——走出左右为难的困境。
当我们陷入左右为难的困境中时，可以尝试应用“力场分析”帮助自己轻松做出选择。此时，可能会演变成两个可选择方案各自进行驱动力和制约力的PK，最终我们选择驱动力>制约力（即利大于弊）的可选项，如果两个可选项都出现驱动力>制约力，可选择二者分值差距更大（即利益更大）的可选项。
如前面的例子中，当我们在方案一的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力，更重要的是我们无力改变或很难改变这些不利因素即制约力。此时，我们很容易得出一个结论：选择师大附中，弊大于利。
同样，当我们在方案二的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。虽然这些制约力很难被改变，我们也很容易得出一个结论：选择民大附中，利大于弊。
至此，我们一家三口不再纠结，都坚定地做出了相同的选择——填报民大附中。我们都感到很轻松，没有任何遗憾。而我也真正领略了“力场分析”的力量。
力场分析的升级应用——增强驱动力、降低制约力。
（1）在进行力场分析时，如果情况十分繁杂，我们不清楚应该怎样寻找到这些力量时，可以尝试思考并回答这些问题：
-这个变革/目标实现将带来什么好处？可能带来哪些积极影响？
-谁支持？谁反对？为什么？
-这个变革/目标实现的难度是多少（1-10分）？我们拥有足够的资源吗？我们需要得到哪些帮助和支持？
-这个变革/目标实现的预期成本是多少？
-这个变革/目标实现主要存在哪些风险？
（2）为降低制约力，我们需要对制约力背后的原因和基本假设进行分析，并针对性地回答以下问题：
-现在我们能想到的解决方案是什么？
-还有哪些可能的方案？
-还有呢？
力场分析就是这样一个非常实用、好用、直观的工具。亲爱的小伙伴们，当你想要做出某项重大决定时，或想要去实现某个目标时，或正陷入左右为难之中时，都可以尝试用用“力场分析”这个工具，也许它会带给你意想不到的惊喜哦！
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今天，优思学院分享一篇文章，介绍一种很有用的团队分析----力场分析法（Force Field Analysis）
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五维教练十三项工具中，力场分析是非常实用、好用、直观的工具，它既可以用在工作中，也可以用在生活中，既适用于组织，也适用于个人。它是一种策略分析工具，它可以直观地显示出赞成和反对改变的因素，当两者强度相当，就会保持现状。如果要改变，就必须打破当前的平衡状态。不论是组织或个人都如此，任何变革或目标实现，都会有两种作用力。
赞成改变的作用力即驱动力（Driving Forces），对变革或目标实现起推动作用；反对变革或目标实现的反作用力即制约力（Restraining Forces），对变革或目标实现起阻碍作用。因此，力场分析其实是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。结合自己的学习与实践，现分享三点收获与感悟。
力场分析的核心优势——明辨利（驱动力）弊（制约力）
力场分析工具由社会心理学家库尔特•勒温提出的。它提供了一张“快照图”（图表分析模型），帮助我们看清在实现期待的未来状态时，或达成目标的过程中，存在着哪些有利的推动因素即“驱动力”，同时存在哪些不利的阻碍因素即“制约力”。优思学院｜力场分析中的“驱动力”与“制约力”力场分析的流程步骤：
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。
9.通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。
举一个我个人应用于生活中的例子：
近日，因儿子填报中考志愿的问题，我们一家三口陷入左右为难之中，起先我们没有认真收集相关信息，也没有比较客观、深入地进行讨论与研究，一会儿觉得这所学校某些方面相当有吸引力，一会儿又觉得那所学校某些方面无可取代，我们总觉得无论选择了其中的哪所学校，似乎都会留下遗憾。眼看就要到填报时间的最后期限了，我们仍处在纠结中。怎么办呢？这时，我想到了能否尝试应用“力场分析”来帮助我们走出困境。我们的操作步骤如下：
1.描述当前状态：儿子中考发挥正常，预估成绩可以选择上本地最好的高中；同时，他初中的学校也是非常不错的学校，老师都在极力劝说他留下。我们一家人（包括儿子）都难以做出最终的选择。
2.描述期望状态：期望选择能更好地帮助和支持儿子在三年后取得优异成绩的理想高中。
3.如果不采取任何行动的后果：我们必须做出一个选择，否则无法填报志愿。
步骤4.5.6.7.8.9见下面两张“快照图”（力场分析模型）：
正如上面这张力场分析“快照图”所示，我们首先列出了选择师大附中的所有有利因素即驱动力和所有不利因素即制约力，接着逐一进行分析，归类、合并出4项驱动力和4项制约力后，分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强，再按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们非常直观地看到：在“方案一”中，驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力。
接着我们又列出了选择了民大附中的所有驱动力和制约力，同样逐一进行分析并总结出4项驱动力和4项制约力后，再分别用1-10分对每一项力量强度进行评分，最后按从弱到强的顺序对驱动力和制约力分别排序、加总，这时我们同样非常直观地看到：在“方案二”中，驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。
由此可见，力场分析的核心优势在于它可以通过量化的分析与视觉化的呈现，让我们可以非常直观地看清楚究竟是“利大于弊”还是“弊大于利”。
力场分析的力量——走出左右为难的困境。
当我们陷入左右为难的困境中时，可以尝试应用“力场分析”帮助自己轻松做出选择。此时，可能会演变成两个可选择方案各自进行驱动力和制约力的PK，最终我们选择驱动力>制约力（即利大于弊）的可选项，如果两个可选项都出现驱动力>制约力，可选择二者分值差距更大（即利益更大）的可选项。
如前面的例子中，当我们在方案一的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为25分，制约力评分加总为29分，驱动力<制约力，更重要的是我们无力改变或很难改变这些不利因素即制约力。此时，我们很容易得出一个结论：选择师大附中，弊大于利。
同样，当我们在方案二的“快照图”中清晰地看到：驱动力评分加总为30分，制约力评分加总为24分，驱动力>制约力。虽然这些制约力很难被改变，我们也很容易得出一个结论：选择民大附中，利大于弊。
至此，我们一家三口不再纠结，都坚定地做出了相同的选择——填报民大附中。我们都感到很轻松，没有任何遗憾。而我也真正领略了“力场分析”的力量。
力场分析的升级应用——增强驱动力、降低制约力。
（1）在进行力场分析时，如果情况十分繁杂，我们不清楚应该怎样寻找到这些力量时，可以尝试思考并回答这些问题：
-这个变革/目标实现将带来什么好处？可能带来哪些积极影响？
-谁支持？谁反对？为什么？
-这个变革/目标实现的难度是多少（1-10分）？我们拥有足够的资源吗？我们需要得到哪些帮助和支持？
-这个变革/目标实现的预期成本是多少？
-这个变革/目标实现主要存在哪些风险？
（2）为降低制约力，我们需要对制约力背后的原因和基本假设进行分析，并针对性地回答以下问题：
-现在我们能想到的解决方案是什么？
-还有哪些可能的方案？
-还有呢？
力场分析就是这样一个非常实用、好用、直观的工具。亲爱的小伙伴们，当你想要做出某项重大决定时，或想要去实现某个目标时，或正陷入左右为难之中时，都可以尝试用用“力场分析”这个工具，也许它会带给你意想不到的惊喜哦！
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优思学院｜IE的7大手法・8大浪费
IE七大手法，八大浪费。指的是什么？
IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽 样法。八大浪费分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库 存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
1. 防错法：如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称 防 呆法、防愚法，其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的 设计方 法。 相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去。
2. 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法，其意义为防止愚 笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 相信每一个人都会做对。 想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去 。
3. 动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率，不要蛮干。
4. 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。
5. 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方
6. 抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。
7. 流程法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。
常见的八大浪费
1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5．库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。
6．制造过多或过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
8．管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
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IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽 样法。八大浪费分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库 存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
1. 防错法：如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称 防 呆法、防愚法，其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的 设计方 法。 相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去。
2. 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法，其意义为防止愚 笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 相信每一个人都会做对。 想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去 。
3. 动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率，不要蛮干。
4. 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。
5. 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方
6. 抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。
7. 流程法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。
常见的八大浪费
1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5．库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。
6．制造过多或过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
8．管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
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