接 《浅谈客诉技巧》
接 《浅谈客诉技巧》 作者：fp168 应gsq08 要求，在这里继续展开处理《客诉技巧》的方式与方法，和大家共同分享、讨论，从中学习共同进步。
首先，应该感谢fp168能够把自己的所见所闻及经验与大家分享。
其实fp168已经从三个方面对如何应对客诉了讲解和说明，分析的非常到位，值得我们思考和领悟，从中学习更好的客诉技能，看到gsq08的评论后，坦然感觉需要把自己的一些想法在加上更加完善一下，和大家一起讨论，所以决定在这里和大家侃侃。
针对fp168朋友的文章我想增加几点：
第一关于端正心态面对客诉问题，这是正确的，我想说的是对客户不要总是以上帝对待，有时候客户也欠抽，不要感觉自己有点错对待客户是就胆怯，要正视问题的发生，不能再气势上败于客户。根据我的经验，客诉至少5%不是供应商的问题。
第二关于对待问题解决的方式和方法，fp168列举了日本、欧美、台湾和大陆四个具有代表性区域的客户进行解释，实际归结到最后，他们的要求是一样，那就是有效的改善，但是应对日本客诉是最头疼、最费时、费力的，但也是最能学到经验的，日本人注重过程挖掘及改善，可能因为一个问题就会到你现场挖祖坟；欧美人不注重改善的过程及报告，他们注重结果，不重复发生就好，他不和日系客户一样不相信你，台湾客户应该说是日本和欧美的结合，他们思路和大陆还是有差别的，他们的管理方式还是略高于大陆的，至于大陆的方式就不说了，你懂得。
第三说道客诉的报告，不管大陆还是欧美、台湾多数推行8D思路，只有小日本很少用8D，他们用五原则解析书，但是愿望是一致的。看到了小日本就是厉害，什么都有自己的一套，而我们只能跟在别人屁股后面跑，针对报告fp168讲到了图文并茂、字体大小，版式、语句揣摩和真真假假等内容，说的非常好，根据我的经验，最好是把真的东西拿出来分析改善，如果做假报告，小日本会让你付出代价的，一句假话会让你用N个理由来陈述，很头疼的。但是有些时候还的说假话，做真事。
关于客诉处理，如何在客户现场进行分析，查找问题点，并有效的识别出客户的缺失点来改善自己的问题是非常关键的，这也看出一个质量人的工作能力和技术功底，从而从侧面提升公司形象及个人竞争力，把供应商的人挖到客户端的例子是很多的。
一般我们的客诉是通过业务部门通知或是质量部门直接接到客户的反馈信息（在这里不叫客诉，因为原因不明）反馈方式有电话口头、邮件甚至短信、QQ等信息传递工具，一般我们的第一反应是公司内部的应急措施，可是有一点需要我们进行分析，那就是客户反馈的信息有效性、公正性和可信度。往往会出现按照客户反馈信息做出决定后还是会出现问题的事情发生，这是我们就会想到，反馈信息的重要性。比如：问题描述：A产品毛边不良导致夹具加紧时干涉定位偏。这样的问题信息不全面，无法是我做出正确的判断，故我要求客户提供毛边位置？毛边高度？标准？夹具哪里干涉？导致的问题是什么？不良有多少？是否有临时措施？干涉的图片等等尽可能详细的信息，客户闲麻烦，我就到了现场，经过现场确认，毛边高度符合标准，并在后续的使用中不会导致任何影响，导致干涉的问题是客户的夹具压头是新更换的，由于压头设计的弧度问题导致压紧干涉，打磨掉2mm就好了。
有时候客户提出客诉时，往往只把表面现象描述了，甚至掩盖了自己的问题，所以到现场很有必要的，另有时候客户会变得很傻，有问题直接发给供应商，其实是自己的问题，就向上面的例子。我有一个技术部门的工程师到客户端解决问题，结果发现他们的设备存在问题，在解决自己问题的时候顺便把客户的问题给搞定了，给客户提高了30%效率，结果客户老总亲自跑到公司送锦旗（日本企业）。
到客户现场解决问题有以下优点:1.促进与客户人员的感情交流。2.给客户展现出负责、重视和诚信的一面，提高公司竞争力。3、走进现场，贴近问题，从根本上解决问题。4、及时发现潜在的问题所在，预防问题的发生。5.增进自己的见识，提高问题分析能力。6、能帮助客户进行能力提升。7.做到知己知彼百战百胜。
出现问题大家都会从人机料法环测6个方面进行调查，这是基本的思路，还有就是日系主张的三现原则，其原则就是能够走进现场，把问题发生的地方当做是“案发现场”，也只有到达案发现场才能发现蛛丝马迹，顺利破案，将“凶手”缉拿归案。
注释：
1、三现：（日系调查问题的主张）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确“涓涓细流，汇聚成河”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源
现实-----依据事实和数据找出问题的根源
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首先，应该感谢fp168能够把自己的所见所闻及经验与大家分享。
原文章《浅谈客诉技巧》如下：
客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。
一. 端正客诉态度
从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；
二. 客诉应对不要一视同仁
在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：
日本客户：
日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。
应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。
欧/美系客户：
一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。
国内客户：
纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。
不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。
台资客户：
他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;
三.客诉报告
客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：
1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。
2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。
3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。
4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。
5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。
6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。
7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。
8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。
9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。
其实fp168已经从三个方面对如何应对客诉了讲解和说明，分析的非常到位，值得我们思考和领悟，从中学习更好的客诉技能，看到gsq08的评论后，坦然感觉需要把自己的一些想法在加上更加完善一下，和大家一起讨论，所以决定在这里和大家侃侃。
针对fp168朋友的文章我想增加几点：
第一关于端正心态面对客诉问题，这是正确的，我想说的是对客户不要总是以上帝对待，有时候客户也欠抽，不要感觉自己有点错对待客户是就胆怯，要正视问题的发生，不能再气势上败于客户。根据我的经验，客诉至少5%不是供应商的问题。
第二关于对待问题解决的方式和方法，fp168列举了日本、欧美、台湾和大陆四个具有代表性区域的客户进行解释，实际归结到最后，他们的要求是一样，那就是有效的改善，但是应对日本客诉是最头疼、最费时、费力的，但也是最能学到经验的，日本人注重过程挖掘及改善，可能因为一个问题就会到你现场挖祖坟；欧美人不注重改善的过程及报告，他们注重结果，不重复发生就好，他不和日系客户一样不相信你，台湾客户应该说是日本和欧美的结合，他们思路和大陆还是有差别的，他们的管理方式还是略高于大陆的，至于大陆的方式就不说了，你懂得。
第三说道客诉的报告，不管大陆还是欧美、台湾多数推行8D思路，只有小日本很少用8D，他们用五原则解析书，但是愿望是一致的。看到了小日本就是厉害，什么都有自己的一套，而我们只能跟在别人屁股后面跑，针对报告fp168讲到了图文并茂、字体大小，版式、语句揣摩和真真假假等内容，说的非常好，根据我的经验，最好是把真的东西拿出来分析改善，如果做假报告，小日本会让你付出代价的，一句假话会让你用N个理由来陈述，很头疼的。但是有些时候还的说假话，做真事。
关于客诉处理，如何在客户现场进行分析，查找问题点，并有效的识别出客户的缺失点来改善自己的问题是非常关键的，这也看出一个质量人的工作能力和技术功底，从而从侧面提升公司形象及个人竞争力，把供应商的人挖到客户端的例子是很多的。
一般我们的客诉是通过业务部门通知或是质量部门直接接到客户的反馈信息（在这里不叫客诉，因为原因不明）反馈方式有电话口头、邮件甚至短信、QQ等信息传递工具，一般我们的第一反应是公司内部的应急措施，可是有一点需要我们进行分析，那就是客户反馈的信息有效性、公正性和可信度。往往会出现按照客户反馈信息做出决定后还是会出现问题的事情发生，这是我们就会想到，反馈信息的重要性。比如：问题描述：A产品毛边不良导致夹具加紧时干涉定位偏。这样的问题信息不全面，无法是我做出正确的判断，故我要求客户提供毛边位置？毛边高度？标准？夹具哪里干涉？导致的问题是什么？不良有多少？是否有临时措施？干涉的图片等等尽可能详细的信息，客户闲麻烦，我就到了现场，经过现场确认，毛边高度符合标准，并在后续的使用中不会导致任何影响，导致干涉的问题是客户的夹具压头是新更换的，由于压头设计的弧度问题导致压紧干涉，打磨掉2mm就好了。
有时候客户提出客诉时，往往只把表面现象描述了，甚至掩盖了自己的问题，所以到现场很有必要的，另有时候客户会变得很傻，有问题直接发给供应商，其实是自己的问题，就向上面的例子。我有一个技术部门的工程师到客户端解决问题，结果发现他们的设备存在问题，在解决自己问题的时候顺便把客户的问题给搞定了，给客户提高了30%效率，结果客户老总亲自跑到公司送锦旗（日本企业）。
到客户现场解决问题有以下优点:1.促进与客户人员的感情交流。2.给客户展现出负责、重视和诚信的一面，提高公司竞争力。3、走进现场，贴近问题，从根本上解决问题。4、及时发现潜在的问题所在，预防问题的发生。5.增进自己的见识，提高问题分析能力。6、能帮助客户进行能力提升。7.做到知己知彼百战百胜。
出现问题大家都会从人机料法环测6个方面进行调查，这是基本的思路，还有就是日系主张的三现原则，其原则就是能够走进现场，把问题发生的地方当做是“案发现场”，也只有到达案发现场才能发现蛛丝马迹，顺利破案，将“凶手”缉拿归案。
不管对与不对，大家将就着看看吧，欢迎大家拍砖。
注释：
1、三现：（日系调查问题的主张）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确“涓涓细流，汇聚成河”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源
现实-----依据事实和数据找出问题的根源
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怎样—— 做主管 ？？？
主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。
一、主管的性质与内涵
主管是劳心而非劳力者。
所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。
主管是人才而非人手。
企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。
主管不是当官
主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。
主管是既管又理的人
过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。
主管是负责单位业绩成败的人
企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。
主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。
二、主管的管理功能
主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。
1、规划
规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：
A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。
B、了解自己的强弱优劣。
C、建立负责部门的整体与长期发展计划。
D、依据整体目标再制订部门的方针。
2、组织
组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：
A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
3、用人
用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：
A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；
B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；
C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；
D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；
E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。
4、指挥
指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：
A身教重于言教，待人注重诚心；
B设法使部属成为自己的信徒；
C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；
E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。
5、控制
控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：
A不要有“亡羊补牢”的思想；
B重点管理，注意各种例外情况；
C定期评估业绩，而非年终才算总账；
D评估标准明确具体，尽可能量化；
E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。
三、主管应具备的能力与条件
主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。
技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。
人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。
全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。
判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。
借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。
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达标弟诳语5-- 私换材料谁之过
6西格玛的朋友们新年好，时光荏苒，转眼有半年没有回论坛逛逛了。不知道有多少老朋友“另觅新欢”，又有多少新朋友在这里“相见恨晚”？说句心里话，达标弟真心想多花些时间在论坛沉淀自己，奈何身为SQE不由己，诸事缠身。这半年遇到的事情似乎比前几年的工作经历加在一起还要丰富多彩，达标弟心中有了数篇诳语和SQE实战的构思。只要有时间，达标弟表示绝不藏私，一定会分享给大家。停止废话，走入正题。
主机厂：主机厂三令五申，严禁供应商私换原材料！尔等居然不思悔改顶风做案，性质之恶劣影响之巨大前所未有，居然还妄图窜改资料，企图蒙混过关？难道不知道天网恢恢，纸里包不住火，真相只有一个啊呸真相总有大白的一天？
一级配套厂：我完全不知道，都是我的供应商们干的，我比窦娥还冤啊（不知道才怪）。我们秉承质量第一的原则，一直以满足客户要求为己任，兢兢业业任劳任怨。我们公司的企业宗旨就是以人为本，诚实守信，客户至上，巴拉巴拉。。。
N级配套厂甲：这件事情上，我们知道违反了客户的要求。但是使用A材料生产产品，废品率太高；使用B材料生产满足图纸所有性能要求，而且成品率大大提高。我们一直在提申请，可是已经一年下来了，还是没有批准。产品报废是由于钢材缺陷导致，但是钢厂拒绝改进，所有不良成本均有我们自己承担，否则钢厂会停止供货。损失太高了，我们也没有办法。如果一定要赔偿，我们也只好停止业务。
N级配套厂乙：我们没有办法撒，原来的供应商供货质量太差还不配合撒，我们提出切换客户又不同意撒。
N级配套厂丙：做生意要赚钱对不对，不赚钱做什么生意？开发时价格就压得很低啦，没有什么利润了。量产又提出这样那样的要求，这样的价格根本做不下来嘛。上个月又来谈年降，我还哪里有钱赚？能想的办法都想过了，这不是没办法了嘛。
N级配套厂丁：用回料，这个大家都知道的。对性能影响多大？具体我也不好说。这个价格在这里，你说不用回料可能嘛？
N级配套厂戊：开发时没有想到零件这么难做的，后面增加了3道工序。我们评估时提出过这样的结构不符合工艺你们又不肯改图。现在做一件亏一件，还没有后续项目。
原材料商：管我毛事，我只管提供符合国标的原材料。
N级配套厂己：￥%&……&（&（·。。。
达标弟思考了事情的来龙去脉很久，很显然，为了避免私换原材料带来的风险，主机厂在流程设计上特意留了一道门，这道门叫工程变更流程。供应商有义务主动申请变更，在客户验证批准后完全可以合法的执行变更。为了方便供应商走变更申请，流程上特意由采购部负责把门。但是制度上不可能给采购部和供应商“亲密无间”的机会，必然的设定了制度上的制衡，批准与否牵扯进了技术、 质量等部门。采购部门可能是唯一用力想把门拉开让供应商通过的力量，而其他多股庞大的力量为避免工作量和风险则会“尽心尽力”的把门关上。于是这道门最多只能虚掩，绝大多数供应商只能望门兴叹。
其实不是所有的原材料更换都是高风险，就像不是所有的牛奶都叫三聚氰胺。但是主机厂为了管理方便，在要求上只能一棍子打死，不允许未批准的更换。这在质量上很容易理解，总不能让主机厂列个清单，明文说明哪些零件更换没风险吧，那接下来还怎么管啊。我说更换不是都有高风险，例如方向盘的牛皮，我换成羊皮，会死人么？内部装饰板，由PC/ABS换成PP，有什么大影响？当然轮胎橡胶、安全带织带等涉及安全的材料，影响可能会很大。影响不大的情况下为什么还把这扇门关死了？其它岗位的朋友们，希望这篇胡扯的小文章能让你们多想想，是不是有时我们只顾自己或者自己部门的一些做法，反而给公司带来更大的隐患呢？ 收起阅读 »
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一级配套厂：我完全不知道，都是我的供应商们干的，我比窦娥还冤啊（不知道才怪）。我们秉承质量第一的原则，一直以满足客户要求为己任，兢兢业业任劳任怨。我们公司的企业宗旨就是以人为本，诚实守信，客户至上，巴拉巴拉。。。
N级配套厂甲：这件事情上，我们知道违反了客户的要求。但是使用A材料生产产品，废品率太高；使用B材料生产满足图纸所有性能要求，而且成品率大大提高。我们一直在提申请，可是已经一年下来了，还是没有批准。产品报废是由于钢材缺陷导致，但是钢厂拒绝改进，所有不良成本均有我们自己承担，否则钢厂会停止供货。损失太高了，我们也没有办法。如果一定要赔偿，我们也只好停止业务。
N级配套厂乙：我们没有办法撒，原来的供应商供货质量太差还不配合撒，我们提出切换客户又不同意撒。
N级配套厂丙：做生意要赚钱对不对，不赚钱做什么生意？开发时价格就压得很低啦，没有什么利润了。量产又提出这样那样的要求，这样的价格根本做不下来嘛。上个月又来谈年降，我还哪里有钱赚？能想的办法都想过了，这不是没办法了嘛。
N级配套厂丁：用回料，这个大家都知道的。对性能影响多大？具体我也不好说。这个价格在这里，你说不用回料可能嘛？
N级配套厂戊：开发时没有想到零件这么难做的，后面增加了3道工序。我们评估时提出过这样的结构不符合工艺你们又不肯改图。现在做一件亏一件，还没有后续项目。
原材料商：管我毛事，我只管提供符合国标的原材料。
N级配套厂己：￥%&……&（&（·。。。
达标弟思考了事情的来龙去脉很久，很显然，为了避免私换原材料带来的风险，主机厂在流程设计上特意留了一道门，这道门叫工程变更流程。供应商有义务主动申请变更，在客户验证批准后完全可以合法的执行变更。为了方便供应商走变更申请，流程上特意由采购部负责把门。但是制度上不可能给采购部和供应商“亲密无间”的机会，必然的设定了制度上的制衡，批准与否牵扯进了技术、 质量等部门。采购部门可能是唯一用力想把门拉开让供应商通过的力量，而其他多股庞大的力量为避免工作量和风险则会“尽心尽力”的把门关上。于是这道门最多只能虚掩，绝大多数供应商只能望门兴叹。
其实不是所有的原材料更换都是高风险，就像不是所有的牛奶都叫三聚氰胺。但是主机厂为了管理方便，在要求上只能一棍子打死，不允许未批准的更换。这在质量上很容易理解，总不能让主机厂列个清单，明文说明哪些零件更换没风险吧，那接下来还怎么管啊。我说更换不是都有高风险，例如方向盘的牛皮，我换成羊皮，会死人么？内部装饰板，由PC/ABS换成PP，有什么大影响？当然轮胎橡胶、安全带织带等涉及安全的材料，影响可能会很大。影响不大的情况下为什么还把这扇门关死了？其它岗位的朋友们，希望这篇胡扯的小文章能让你们多想想，是不是有时我们只顾自己或者自己部门的一些做法，反而给公司带来更大的隐患呢？ 收起阅读 »
异地生产引起的质量问题
- 如果产品是在一个国家设计，而在另外一个国家生产。质量问题不可避免。原因为：
- 设计参考基准不一样，即原材料质量、设备精度和稳定性、人员的受教育程度。
- 社会环境，包括硬环境和软环境。
- 运输的可靠性，包括：运输设备、方式，道路状况及交通网络情况。
- 能源供应、通讯设施
质量职业人必备的四大问题意识
工作中不可能没有问题。如西哲弗兰西斯?培根所言，“如果你从肯定开始，必将以问题告终；如果你从问题开始，必将以肯定结束”。换句话说，当我们没有问题的时候，问题就真正严重了。发现问题，揭开盖子将问题暴露出来，这是个好消息，因为我们可以着手把问题解决，可以将之变成进步和提高的途径。
工作的过程就是一个不断解决问题的过程，作为一个员工，我们应该树立以下几个方面的问题意识：
（1）机会意识
所谓机会意识是指把解决问题当成锻炼自己的机会、成长的机会、展现才能的机会、挑战潜能的机会。
遇到问题你发现了，解决了，你就会展现自己的能力，你就会脱颖而出。从现实通向完美之路是用问题铺就的，每解决一个问题，我们就离完美近了一步，业绩就会提高一步，水平就会提升一截。
有的人在工作上遇到问题的第一反应往往是烦恼和沮丧，甚至会有逃避的想法。其实用积极长远的眼光来看，问题意味着进步与发展。在推掉问题的同时，机会也被拒之门外了。相反如果我们努力解决问题的时候，我们从中获得的不仅是经验和智慧，还有更多成长机会，以及超越自我的机会。
所以，在遭遇问题时不应该沮丧，而是调节好心态，欣然的接受。只要冷静的分析，积极的行动，不但问题可以迎刃而解，隐藏在问题下的机会也会浮出水面。而那些见了问题就害怕，躲着走，不能发现问题，无力解决问题的员工肯定是被淘汰的对象。
【案例】问题意识带来了发明专利
张战士是2000年7月进入邯郸县供电公司的一名普通农电工，由于心细、爱琢磨，在10多年的工作中，他有许多小发明、小创造、小工艺得到业内的广泛认同。
在日常的工作中，细心的张战士发现，电焊机是一种常用的、耗电较大的电气设备，广泛用于造船、钢构、电建、汽车制造等企业，一些大型企业少者需要几台，多者需要几百台甚至上千台。而电焊机在使用过程中往往会因下料、配料等原因处于焊焊停停的状态，约有30%～50%的时间处于空载运行，有时还会因操作人员忘记拉闸而长时间空载，造成很大浪费。据测算，一台电焊机在空载状态下，每个小时约耗电4千瓦时。由此，张战士萌生了一种想法：如果能有一种断电装置来阻止电焊机空转，就可以降低损耗。
经过反复查阅书籍和上百次试验，张战士最终用6个元件组成了简便易操作的电焊机空载自动断电装置，通过可控硅技术控制交流接触器，来达到超时自动断电的目的，实现电焊机空载无功耗。同时也避免了使用继电器烧坏触点的弊病，使自动断电装置使用寿命更长。
据初步测算，此装置如果在全国推广应用，年节电量将相当于一个大型发电厂的发电量。2011年4月19日，张战士拿到了由国家专利局颁发的实用新型发明专利证书。而在去年的10月8日，张战士发明的“低压交直流电路发热报警装置”也被国家专利局授予实用新型发明专利。
（2）发现意识
所谓发现意识是指对问题具有敏锐的洞察力，能够发现已经出现的问题苗头，发现尚未出现的问题隐患，进而及早地解决问题并预防问题的发生。
发现问题有时候比解决问题更重要，发现问题是一种创新，解决问题是一种执行。发现问题也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。实际上，要看出和说出问题，并不是一件容易的事。能够及时发现问题、勇于揭露问题，也是很大的成绩。因为有了发现问题的能力，才能有不断改进工作的基础；有了揭露问题的勇气，才能有不断前进的动力。
管理大师说“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”实际上，工作就是不断发现问题和解决问题的过程。有问题不可怕，可怕的是对待问题熟视无睹的态度。发现不了问题才是最大的问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现。在我们的工作范围内，如果因为一项问题没有被发现而导致企业的损失或重大损失，就是我们的失职，甚至是渎职。
【案例】善于发现问题的何东升
何东升是邵阳纺织机械有限责任公司冷作分厂冷作工。
在加工无纺布主关键件牵伸风道中，由于设备是由许多零件拼接而成的，焊接后不仅焊接、修正工作量大，而且还会出现严重的变形，质量上也很难得到保证。发现这一问题后，何东升爱琢磨的本性又展现出来了，他利用自己的休息时间，经过无数次试验对比后，提议将牵伸风道框架数控割成型，这样一来就能够减少4道工序。“改进方法后，每件设备大约能够节约工时30多小时，焊接材料的成本也能节约好几万元哩。”
“我没有什么特殊的，只是上班时间比别人早点，下班比别人晚点，比别人好琢磨点儿……”何东升说。20多年来，正是这“早一点”、“晚一点”、“好琢磨点儿”的解决问题的意识和能力，使他不断探索焊工技术的最前沿，走在了冷作工的最前头，成为了高级技师和全国劳模。
如果满足于现状，任何事情都没有问题。因此，发现问题的关键是要有不满。不满有积极的不满和消极的不满。积极的不满也就是为了进步而不满足，具有积极性，可以通过进一步强化，形成问题意识。人类今天所拥有的世界，正是前人不满足于现状，把不满化为动力，一个一个地解决问题的努力结果。
有的人满足于现状，即使有不满，但认为自己无能为力，或者发发牢骚，或者干脆事不关己高高挂起，或者努力了一下遇到难处就“知难而退”了，这就是“消极不满”的人，他们不可能去开动脑筋改善现状，当然就很难谈得上什么获得成功。
（3）解决意识
所谓解决意识是指发现问题之后要抱着负责任的态度，立即马上开动脑筋，想尽千方百计，排除千难万险，历尽千辛万苦，也要把问题解决掉。而不能逃避问题，拖延推诿，或者事不关己高高挂起，致使问题长时间得不到解决，由问题演变成了危机。
问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？在对问题的思考与思辨的过程中，逐步找到解决的方法和对策。
出现问题的时候不要随随便便想个办法应付一下，如果是这样的话，那就是在应付问题而不是在解决问题。而且，今天的最佳方法，并不代表永远都是最佳的方法。随着时间的推移，促使我们必须树立一种与时俱进的态度，不断学习，不断更新，永远追求更好的方法。
【案例】从根源上解决问题
张传瑞虽然只是技校毕业生，但多年的历练已经让他成为了中石化胜利油田孤东采油厂采油机械采油设备管理方面的“土专家”。
采油生产一线经常会出现这样那样的疑难问题，他常说设备就象人一样也有感冒咳嗽甚至病重的时候，要想给它们治好病，自己就得成为一个内外兼修、医术精湛的主治大夫。针对采油工最头痛的井口漏油问题，他独辟蹊径，把目光锁定在用盘根密封改为用废旧皮带密封上。
由于皮带截面为梯形，耐磨好但密封性差，于是他研制了皮带切割机，将梯形皮带切割成方型，用于井口密封后，不但使用周期长、密封效果好、大大降低了工人的劳动强度，推广后一年节约成本费用10万元。
由此，不用盘根的井口止漏法的发明宣告成功。该项成果获得了国家发明专利。他还针对抽油机井断光杆的特点，对原悬绳器进行了重新设计，改进后的悬绳器可使光杆断在承载方卡子底部时能够继续生产，既避免了躺井，又防止了污染。
（4）预防意识
所谓预防意识是指能够结合经验与信息，提前预测可能发生的问题，并采取相应措施，防止问题的发生和发展。虽然我们不能象诸葛亮那样能掐会算，但是，事物发展还是有一定的客观规律可循的，只要我们不断地学习观察，善于总结与反省，就会逐渐提高自己预测问题的能力。只有研究不到的问题，没有解决不了的问题。
平庸的人，没有问题意识；一般的人不会预测问题；优秀的人能够发现问题并解决问题；而只有卓越的人，不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施，防范问题的再度发生。为什么很多问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。
【故事】“预防重于治疗”
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感谢，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
这就是成语故事：曲突徙薪。
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的员工，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，所以，能预防问题发生的人，应该比解决问题的人更优秀，也更有功劳。
总之，问题意识是一个职业人的责任心、敬业精神的综合体现。在工作中，一个细节，业务中任意一个风险点，都是需要我们去逐一发现解决的，一个人面对问题和困难时所表现出来的态度和素质是他走向卓越或平庸的分水岭。敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，并超前地预防问题，这是一个不断走向卓越的核心竞争力。
｛小结｝
¤问题意识人人都有，所不同的是有强弱之分。问题意识较强的人，经常主动进行提问，努力进行工作改善。而问题意识较弱的人，通常是发发牢骚，或者干脆闭口不语，很少提出建设性的问题。
¤人人都羡慕成功者，而要想成为一个成功的人，则绝不能安于现状，要具有强烈的问题意识，不断地改进自己的缺陷和不足，朝着所设定的目标前进。
转载自：《企业管理》 作者：宋振杰 收起阅读 »
工作的过程就是一个不断解决问题的过程，作为一个员工，我们应该树立以下几个方面的问题意识：
（1）机会意识
所谓机会意识是指把解决问题当成锻炼自己的机会、成长的机会、展现才能的机会、挑战潜能的机会。
遇到问题你发现了，解决了，你就会展现自己的能力，你就会脱颖而出。从现实通向完美之路是用问题铺就的，每解决一个问题，我们就离完美近了一步，业绩就会提高一步，水平就会提升一截。
有的人在工作上遇到问题的第一反应往往是烦恼和沮丧，甚至会有逃避的想法。其实用积极长远的眼光来看，问题意味着进步与发展。在推掉问题的同时，机会也被拒之门外了。相反如果我们努力解决问题的时候，我们从中获得的不仅是经验和智慧，还有更多成长机会，以及超越自我的机会。
所以，在遭遇问题时不应该沮丧，而是调节好心态，欣然的接受。只要冷静的分析，积极的行动，不但问题可以迎刃而解，隐藏在问题下的机会也会浮出水面。而那些见了问题就害怕，躲着走，不能发现问题，无力解决问题的员工肯定是被淘汰的对象。
【案例】问题意识带来了发明专利
张战士是2000年7月进入邯郸县供电公司的一名普通农电工，由于心细、爱琢磨，在10多年的工作中，他有许多小发明、小创造、小工艺得到业内的广泛认同。
在日常的工作中，细心的张战士发现，电焊机是一种常用的、耗电较大的电气设备，广泛用于造船、钢构、电建、汽车制造等企业，一些大型企业少者需要几台，多者需要几百台甚至上千台。而电焊机在使用过程中往往会因下料、配料等原因处于焊焊停停的状态，约有30%～50%的时间处于空载运行，有时还会因操作人员忘记拉闸而长时间空载，造成很大浪费。据测算，一台电焊机在空载状态下，每个小时约耗电4千瓦时。由此，张战士萌生了一种想法：如果能有一种断电装置来阻止电焊机空转，就可以降低损耗。
经过反复查阅书籍和上百次试验，张战士最终用6个元件组成了简便易操作的电焊机空载自动断电装置，通过可控硅技术控制交流接触器，来达到超时自动断电的目的，实现电焊机空载无功耗。同时也避免了使用继电器烧坏触点的弊病，使自动断电装置使用寿命更长。
据初步测算，此装置如果在全国推广应用，年节电量将相当于一个大型发电厂的发电量。2011年4月19日，张战士拿到了由国家专利局颁发的实用新型发明专利证书。而在去年的10月8日，张战士发明的“低压交直流电路发热报警装置”也被国家专利局授予实用新型发明专利。
（2）发现意识
所谓发现意识是指对问题具有敏锐的洞察力，能够发现已经出现的问题苗头，发现尚未出现的问题隐患，进而及早地解决问题并预防问题的发生。
发现问题有时候比解决问题更重要，发现问题是一种创新，解决问题是一种执行。发现问题也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。实际上，要看出和说出问题，并不是一件容易的事。能够及时发现问题、勇于揭露问题，也是很大的成绩。因为有了发现问题的能力，才能有不断改进工作的基础；有了揭露问题的勇气，才能有不断前进的动力。
管理大师说“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”实际上，工作就是不断发现问题和解决问题的过程。有问题不可怕，可怕的是对待问题熟视无睹的态度。发现不了问题才是最大的问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现。在我们的工作范围内，如果因为一项问题没有被发现而导致企业的损失或重大损失，就是我们的失职，甚至是渎职。
【案例】善于发现问题的何东升
何东升是邵阳纺织机械有限责任公司冷作分厂冷作工。
在加工无纺布主关键件牵伸风道中，由于设备是由许多零件拼接而成的，焊接后不仅焊接、修正工作量大，而且还会出现严重的变形，质量上也很难得到保证。发现这一问题后，何东升爱琢磨的本性又展现出来了，他利用自己的休息时间，经过无数次试验对比后，提议将牵伸风道框架数控割成型，这样一来就能够减少4道工序。“改进方法后，每件设备大约能够节约工时30多小时，焊接材料的成本也能节约好几万元哩。”
“我没有什么特殊的，只是上班时间比别人早点，下班比别人晚点，比别人好琢磨点儿……”何东升说。20多年来，正是这“早一点”、“晚一点”、“好琢磨点儿”的解决问题的意识和能力，使他不断探索焊工技术的最前沿，走在了冷作工的最前头，成为了高级技师和全国劳模。
如果满足于现状，任何事情都没有问题。因此，发现问题的关键是要有不满。不满有积极的不满和消极的不满。积极的不满也就是为了进步而不满足，具有积极性，可以通过进一步强化，形成问题意识。人类今天所拥有的世界，正是前人不满足于现状，把不满化为动力，一个一个地解决问题的努力结果。
有的人满足于现状，即使有不满，但认为自己无能为力，或者发发牢骚，或者干脆事不关己高高挂起，或者努力了一下遇到难处就“知难而退”了，这就是“消极不满”的人，他们不可能去开动脑筋改善现状，当然就很难谈得上什么获得成功。
（3）解决意识
所谓解决意识是指发现问题之后要抱着负责任的态度，立即马上开动脑筋，想尽千方百计，排除千难万险，历尽千辛万苦，也要把问题解决掉。而不能逃避问题，拖延推诿，或者事不关己高高挂起，致使问题长时间得不到解决，由问题演变成了危机。
问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？在对问题的思考与思辨的过程中，逐步找到解决的方法和对策。
出现问题的时候不要随随便便想个办法应付一下，如果是这样的话，那就是在应付问题而不是在解决问题。而且，今天的最佳方法，并不代表永远都是最佳的方法。随着时间的推移，促使我们必须树立一种与时俱进的态度，不断学习，不断更新，永远追求更好的方法。
【案例】从根源上解决问题
张传瑞虽然只是技校毕业生，但多年的历练已经让他成为了中石化胜利油田孤东采油厂采油机械采油设备管理方面的“土专家”。
采油生产一线经常会出现这样那样的疑难问题，他常说设备就象人一样也有感冒咳嗽甚至病重的时候，要想给它们治好病，自己就得成为一个内外兼修、医术精湛的主治大夫。针对采油工最头痛的井口漏油问题，他独辟蹊径，把目光锁定在用盘根密封改为用废旧皮带密封上。
由于皮带截面为梯形，耐磨好但密封性差，于是他研制了皮带切割机，将梯形皮带切割成方型，用于井口密封后，不但使用周期长、密封效果好、大大降低了工人的劳动强度，推广后一年节约成本费用10万元。
由此，不用盘根的井口止漏法的发明宣告成功。该项成果获得了国家发明专利。他还针对抽油机井断光杆的特点，对原悬绳器进行了重新设计，改进后的悬绳器可使光杆断在承载方卡子底部时能够继续生产，既避免了躺井，又防止了污染。
（4）预防意识
所谓预防意识是指能够结合经验与信息，提前预测可能发生的问题，并采取相应措施，防止问题的发生和发展。虽然我们不能象诸葛亮那样能掐会算，但是，事物发展还是有一定的客观规律可循的，只要我们不断地学习观察，善于总结与反省，就会逐渐提高自己预测问题的能力。只有研究不到的问题，没有解决不了的问题。
平庸的人，没有问题意识；一般的人不会预测问题；优秀的人能够发现问题并解决问题；而只有卓越的人，不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施，防范问题的再度发生。为什么很多问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。
【故事】“预防重于治疗”
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感谢，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
这就是成语故事：曲突徙薪。
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的员工，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，所以，能预防问题发生的人，应该比解决问题的人更优秀，也更有功劳。
总之，问题意识是一个职业人的责任心、敬业精神的综合体现。在工作中，一个细节，业务中任意一个风险点，都是需要我们去逐一发现解决的，一个人面对问题和困难时所表现出来的态度和素质是他走向卓越或平庸的分水岭。敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，并超前地预防问题，这是一个不断走向卓越的核心竞争力。
｛小结｝
¤问题意识人人都有，所不同的是有强弱之分。问题意识较强的人，经常主动进行提问，努力进行工作改善。而问题意识较弱的人，通常是发发牢骚，或者干脆闭口不语，很少提出建设性的问题。
¤人人都羡慕成功者，而要想成为一个成功的人，则绝不能安于现状，要具有强烈的问题意识，不断地改进自己的缺陷和不足，朝着所设定的目标前进。
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指定且难以取代的流氓供应商如何管理？
年初开始在一家新加坡企业担任SQE。
这些天和这家流氓供应商有所接触，感觉很是胡搅蛮缠。简称供应商A吧，A家是水果公司指定供应商。据了解其PM部门的经理之前在水果公司担任SQE，然后现如今在A公司。鉴于其真空电镀的质量在周边城市屈指可数，再加上A和水果公司的有一些关系，让我司工作很是难做。
1、我们公司老总为外籍人士，可能不懂国人SQE对于供应商管理这块的潜规则，要么总公司小气。譬如，河南客户处SQE和IQC今天来我司驻厂，中午让人家吃食堂10块的快餐；
2、因为新加坡总公司对于国内SQE的规则不支持，导致我们公司没有类似的活动资金，一模一样的一批货，我们公司和另一公司发至供应商处电镀后，我们的货常常退货，另一公司为国内企业，懂得活动，几乎没有被退货；
3、厂内原因导致的素材确实有不小比例的不良，但是内部不团结，短期改善困难；
4、老总过于强势，每日晨会几乎他问，下面小鸡似的回答；品保老大又是副总可能性格原因导致品保地位很低；
5、供应商知晓我们内部情况，爱理不理的，并且在违约协议上没有扣款这一项目；
6、举个很简单的例子：让供应商10送到货，口头答应，十有八九迟到；供应商检验我司素材不良，检出不良后不分良品不良品直接投产。对其提出要求分开投产时就说无法满足，做不到，每次出问题就扯你们素材不良；
7、水果客户和我们公司关系很一般化；
8、经理就是个职称不算职位，大部分经理月薪据说只有4000K左右，没加班工资，还没我高。人也留不住，供应商也开发不出来；
9、A供应商新品的货不良蛮高，但是让其改善就是人为原因，和制程无关。
以上背景，请问前辈们怎么搞？
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这些天和这家流氓供应商有所接触，感觉很是胡搅蛮缠。简称供应商A吧，A家是水果公司指定供应商。据了解其PM部门的经理之前在水果公司担任SQE，然后现如今在A公司。鉴于其真空电镀的质量在周边城市屈指可数，再加上A和水果公司的有一些关系，让我司工作很是难做。
1、我们公司老总为外籍人士，可能不懂国人SQE对于供应商管理这块的潜规则，要么总公司小气。譬如，河南客户处SQE和IQC今天来我司驻厂，中午让人家吃食堂10块的快餐；
2、因为新加坡总公司对于国内SQE的规则不支持，导致我们公司没有类似的活动资金，一模一样的一批货，我们公司和另一公司发至供应商处电镀后，我们的货常常退货，另一公司为国内企业，懂得活动，几乎没有被退货；
3、厂内原因导致的素材确实有不小比例的不良，但是内部不团结，短期改善困难；
4、老总过于强势，每日晨会几乎他问，下面小鸡似的回答；品保老大又是副总可能性格原因导致品保地位很低；
5、供应商知晓我们内部情况，爱理不理的，并且在违约协议上没有扣款这一项目；
6、举个很简单的例子：让供应商10送到货，口头答应，十有八九迟到；供应商检验我司素材不良，检出不良后不分良品不良品直接投产。对其提出要求分开投产时就说无法满足，做不到，每次出问题就扯你们素材不良；
7、水果客户和我们公司关系很一般化；
8、经理就是个职称不算职位，大部分经理月薪据说只有4000K左右，没加班工资，还没我高。人也留不住，供应商也开发不出来；
9、A供应商新品的货不良蛮高，但是让其改善就是人为原因，和制程无关。
以上背景，请问前辈们怎么搞？
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2013年中国十大质量事故
2013年中国十大质量事故
----------质量强国-关注中国质量
君心2014/1/7
No.1-大众/通用/长安等厂商汽车存安全隐患召回531万辆汽车
2013年3月15日，中央电视台3.15晚会曝光了曾被誉为技术先锋的大众DSG变速器存在严重的安全隐患。在多方压力之下，3月16日，大众中国宣布将实施主动召回以解决DSG问题，涉及数十万辆汽车。
截止到12月30日，2013全年召回缺陷汽车产品531.1万辆。其中通用(包含雪佛兰、别克、凯迪拉克等)、大众(包含奥迪、斯柯达等)和本田(包含讴歌)召回车数量居前三。年底上海通用发布的雪佛兰和别克的召回公告让通用品牌召回数量飙升至榜首。
No.2-大米镉超标
5月初，湖南省攸县3家大米厂生产的大米在广东省广州市被查出镉超标事件经媒体披露后，引起了湖南盛株洲市和攸县相关政府部门的高度重视，3家被曝大米镉超标的生产厂家已被要求停产待查。23日，广东省食品安全委员会继续公布调查结果，在2013年的抽检中，发现了120批次镉超标大米，其中由湖南厂家生产的多达68批次，涉事厂家来自湖南14个市州中的8个。湖南省食品安全办于5月26日正式回应媒体，称该省对近期曝光的生产企业、加工单位进行了专门检查，已经对库存粮食加强了监测，切实把住了粮食流向市场的“出口关。
No.3-中药遭遇“质量门”
2月香港称5款云南白药中成药含有未标示的乌头类生物碱;3月央视曝光广东宝山堂利用山银花的枝、叶提取生产维C银翘片;5月香港公告同仁堂“健体五补丸”被检测出水银含量超标，要求召回。随后，同仁堂旗下的“牛黄千金散”和“小儿至宝丸”又被媒体报道称含有朱砂并涉嫌超标。
No.4-农夫山泉水污染事件
2013年，农夫山泉先后被曝出喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾围城”等消息。中国民族卫生协会对其会员企业农夫山泉始终不认错的强硬态度严厉批评，并再次确认，农夫山泉执行的产品标准不如自来水标准，有待修正提高，同时还指出地方政府涉嫌袒护作假。
No.5-家居行业频现质量门
7月上海电视台报道，对市场上购买的13个水龙头样品进行检测，其中九牧、乐家等9个品牌的龙头浸泡水铅含量超标，最高者超出标准34倍。9月，北京、天津等全国28省市的消协公布调查结果，圣玛特地板甲醛超标；同月，国家质检总局及林业局宣布，莱茵阳光等地板表面耐磨度不达标；接着，上海市质监局宣布书香门地、环亚等地板在面层木材名称等方面不合格。
No.6-多款化妆品陷“质量门” 资生堂防晒霜易致人中毒
国家质检总局发布的2013年1月——3月的进境不合格化妆品信息中记者了解到，很多国际大牌化妆品都深陷“质量门”，其中被大众熟知的资生堂、欧舒丹、雅诗兰黛就出现在黑名单中。资生堂防晒霜被检出有害金属镉.国家质检总局发布2013年3月进境食品化妆品不合格信息，雅诗兰黛(上海)商贸有限公司进口的一批次芭比波朗亮白保湿润肤乳因货证不符被销毁。
No.7- 美素丽儿奶粉被曝掺假问题奶粉从未被召回
号称荷兰原装进口的美素丽儿奶粉竟然就是在玺乐丽儿进出口(苏州)有限公司涉嫌非法生产出来的，用的原料是来路不明的进口奶粉和过期奶粉。更为吃惊的是，去年公司已查封，而半年来奶粉仍热卖。该公司还涉嫌用价格更低的低段奶粉冒充价格较高的高段奶粉。更让消费者不解的是，自去年11月，江苏省质监部门对美素丽儿的中国进口商立案查处至今，记者在北京、上海、江苏等地进行调查时却发现，市场上的美素丽儿问题奶粉从未被召回或是下架，反而越来越火爆。
No.8-新西兰奶粉质量门事件
2013年，曾经标榜“安全、干净”的新西兰奶粉接二连三地出现质量安全问题。来自国家质检总局的公开信息显示，今年5月从新西兰进口的2批恒天然全脂奶粉被检出亚硝酸盐超标，总重量达42吨，已做退货处理，未进入国内市场销售。8月21日，恒天然一名发言人向新西兰媒体承认了这一消息。这是继肉毒杆菌污染、双氰胺超标事件后，恒天然曝出的第三起质量事故。8月19日，国家质检总局通报称，仅次于恒天然的新西兰第二大乳企——西部乳业公司（Westland Milk Products）生产的2批次总重量为390公斤的“乳铁蛋白”中检出硝酸盐含量严重超标，已要求封存问题产品。
No.9-富力地产频现“质量门”
楼体摇晃、外墙变形、房间漏水、天花板脱落、排水不畅、空调板掉落……五花八门的质量问题遍布富力地产的各个项目。富力地产作为中国有影响力的大型房地产公司之一，近年来频频曝出“质量丑闻”，问题楼盘遍布北京、上海、广州、西安、天津、重庆、海南各地，有业内人士曾说：“在业界，富力地产建造的房子质量差是公开的秘密，富力几乎成为豆腐渣楼盘的代名词。”楼盘的质量不仅关乎公司的声誉和口碑，更关乎消费者的正当权益和居住安全。
No.10-格力因起火隐患召回225万台除湿机
2013年9月13日，格力电器发布公告，由于质量隐患，将从美国和加拿大市场召回约225万台除湿机产品，同时，该公司还在应对美国合作伙伴的索赔诉讼。 格力电器在公告称，召回对象为2005年1月至2013年6月之间在美国和加拿大销售的涉及SoleusAir，Kenmore，Frigidaire等12个品牌的除湿机产品。召回原因是，部分除湿机产品可能会过热、冒烟和起火，可能会对消费者造成火灾或烧伤的危害.
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----------质量强国-关注中国质量
君心2014/1/7
No.1-大众/通用/长安等厂商汽车存安全隐患召回531万辆汽车
2013年3月15日，中央电视台3.15晚会曝光了曾被誉为技术先锋的大众DSG变速器存在严重的安全隐患。在多方压力之下，3月16日，大众中国宣布将实施主动召回以解决DSG问题，涉及数十万辆汽车。
截止到12月30日，2013全年召回缺陷汽车产品531.1万辆。其中通用(包含雪佛兰、别克、凯迪拉克等)、大众(包含奥迪、斯柯达等)和本田(包含讴歌)召回车数量居前三。年底上海通用发布的雪佛兰和别克的召回公告让通用品牌召回数量飙升至榜首。
No.2-大米镉超标
5月初，湖南省攸县3家大米厂生产的大米在广东省广州市被查出镉超标事件经媒体披露后，引起了湖南盛株洲市和攸县相关政府部门的高度重视，3家被曝大米镉超标的生产厂家已被要求停产待查。23日，广东省食品安全委员会继续公布调查结果，在2013年的抽检中，发现了120批次镉超标大米，其中由湖南厂家生产的多达68批次，涉事厂家来自湖南14个市州中的8个。湖南省食品安全办于5月26日正式回应媒体，称该省对近期曝光的生产企业、加工单位进行了专门检查，已经对库存粮食加强了监测，切实把住了粮食流向市场的“出口关。
No.3-中药遭遇“质量门”
2月香港称5款云南白药中成药含有未标示的乌头类生物碱;3月央视曝光广东宝山堂利用山银花的枝、叶提取生产维C银翘片;5月香港公告同仁堂“健体五补丸”被检测出水银含量超标，要求召回。随后，同仁堂旗下的“牛黄千金散”和“小儿至宝丸”又被媒体报道称含有朱砂并涉嫌超标。
No.4-农夫山泉水污染事件
2013年，农夫山泉先后被曝出喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾围城”等消息。中国民族卫生协会对其会员企业农夫山泉始终不认错的强硬态度严厉批评，并再次确认，农夫山泉执行的产品标准不如自来水标准，有待修正提高，同时还指出地方政府涉嫌袒护作假。
No.5-家居行业频现质量门
7月上海电视台报道，对市场上购买的13个水龙头样品进行检测，其中九牧、乐家等9个品牌的龙头浸泡水铅含量超标，最高者超出标准34倍。9月，北京、天津等全国28省市的消协公布调查结果，圣玛特地板甲醛超标；同月，国家质检总局及林业局宣布，莱茵阳光等地板表面耐磨度不达标；接着，上海市质监局宣布书香门地、环亚等地板在面层木材名称等方面不合格。
No.6-多款化妆品陷“质量门” 资生堂防晒霜易致人中毒
国家质检总局发布的2013年1月——3月的进境不合格化妆品信息中记者了解到，很多国际大牌化妆品都深陷“质量门”，其中被大众熟知的资生堂、欧舒丹、雅诗兰黛就出现在黑名单中。资生堂防晒霜被检出有害金属镉.国家质检总局发布2013年3月进境食品化妆品不合格信息，雅诗兰黛(上海)商贸有限公司进口的一批次芭比波朗亮白保湿润肤乳因货证不符被销毁。
No.7- 美素丽儿奶粉被曝掺假问题奶粉从未被召回
号称荷兰原装进口的美素丽儿奶粉竟然就是在玺乐丽儿进出口(苏州)有限公司涉嫌非法生产出来的，用的原料是来路不明的进口奶粉和过期奶粉。更为吃惊的是，去年公司已查封，而半年来奶粉仍热卖。该公司还涉嫌用价格更低的低段奶粉冒充价格较高的高段奶粉。更让消费者不解的是，自去年11月，江苏省质监部门对美素丽儿的中国进口商立案查处至今，记者在北京、上海、江苏等地进行调查时却发现，市场上的美素丽儿问题奶粉从未被召回或是下架，反而越来越火爆。
No.8-新西兰奶粉质量门事件
2013年，曾经标榜“安全、干净”的新西兰奶粉接二连三地出现质量安全问题。来自国家质检总局的公开信息显示，今年5月从新西兰进口的2批恒天然全脂奶粉被检出亚硝酸盐超标，总重量达42吨，已做退货处理，未进入国内市场销售。8月21日，恒天然一名发言人向新西兰媒体承认了这一消息。这是继肉毒杆菌污染、双氰胺超标事件后，恒天然曝出的第三起质量事故。8月19日，国家质检总局通报称，仅次于恒天然的新西兰第二大乳企——西部乳业公司（Westland Milk Products）生产的2批次总重量为390公斤的“乳铁蛋白”中检出硝酸盐含量严重超标，已要求封存问题产品。
No.9-富力地产频现“质量门”
楼体摇晃、外墙变形、房间漏水、天花板脱落、排水不畅、空调板掉落……五花八门的质量问题遍布富力地产的各个项目。富力地产作为中国有影响力的大型房地产公司之一，近年来频频曝出“质量丑闻”，问题楼盘遍布北京、上海、广州、西安、天津、重庆、海南各地，有业内人士曾说：“在业界，富力地产建造的房子质量差是公开的秘密，富力几乎成为豆腐渣楼盘的代名词。”楼盘的质量不仅关乎公司的声誉和口碑，更关乎消费者的正当权益和居住安全。
No.10-格力因起火隐患召回225万台除湿机
2013年9月13日，格力电器发布公告，由于质量隐患，将从美国和加拿大市场召回约225万台除湿机产品，同时，该公司还在应对美国合作伙伴的索赔诉讼。 格力电器在公告称，召回对象为2005年1月至2013年6月之间在美国和加拿大销售的涉及SoleusAir，Kenmore，Frigidaire等12个品牌的除湿机产品。召回原因是，部分除湿机产品可能会过热、冒烟和起火，可能会对消费者造成火灾或烧伤的危害.
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现在的局面，我该如何选择？
各位前辈们，现在我将我的工作中的具体情况给大家进行叙述，请大家帮忙看看，我该何去何从？
2012年9月份，我进入这家以研发为主的小型电子企业，生产外包。职位为QA，一年多的工作中，我学会了很多，自己觉得能力方面有很大的提高。
从2012年9月一直到今年7月，我一直在梳理公司各个部门的流程，终于弄得有模有样，公司领导通知我，公司准备导入IRIS体系，国际铁路行业标准，基于TS16949，ISO9001，增加了铁路的各方面严谨要求，对于我来说，更是一个好的学习机会。并且公司已IRIS为一个项目进行，任命我为项目经理，让我全权负责IRIS一切事宜。从联系咨询公司、联系老师，到编制文件等，我全都操心。咨询公司派几位资深的老师来我公司进行培训：标准讲解、项目管理培训、RAMS/LCC培训及现场审核文件，发现质量工程师要在这个项目中担当重要的角色。并且之前在学校课堂之所学，也会应用很多，我十分欣慰。并且通过辅导老师到我公司辅导的过程中，公司的领导对于我的专业方面的知识给予了相当大的肯定。总之，这对于我来说是个不错的机会。
作为质量部QA，我严于律己，尽责职守。不幸的事是谁都没想到的，由于公司采购部副总经理采购的物料为假货，该产品相当于我们帮客户代买的，我公司也没有验证能力，给我们的客户带来十分严重的损失，因此我们的客户对我们停止付款，并且暂时取消我们公司供应商资格。身为公司的一员，因为此事我也很纠结。现在就明摆着业务不好，公司的年终奖还不知怎么着呢，我觉得凭借这我一年多来的努力，如果一切都没发生，我年终会得到好的回报的。但是现在这个情况，我也为之担心，我也希望我们大领导挺过这一关。现在各部门均忙着各自的事，大家也没时间和精力编制IRIS体系文件，因此我们开会决定，这个项目暂时推迟一个月，等到过了年，再开始弄这个体系。我质量部从非常忙变成不忙，自己的事情倒是弄得非常利落，现在就是抽空做点其他部门的文件。
在我心中的疑问，年后，IRIS项目能照常进行么？未知，非常肯定的是明年的业务肯定比不了今年，所以我自己的内心开始嘀咕。自己表现的好有什么用啊，还不是因为公司的一个人，耽误公司所有人，我们所有人陪着这个买假货的人玩了一年。旁观者角度来看，昔日的朋友变成了仇人。
我也曾经想过，作为我，必须要进大公司，如果我真的决定换工作，那么我这次要谨慎而行，首先行业最重要。但是为了我的良知，我静观其变，不到万不得已，不做选择。
如果是你们，你们怎么想呢，会怎么做呢？？？ 收起阅读 »
2012年9月份，我进入这家以研发为主的小型电子企业，生产外包。职位为QA，一年多的工作中，我学会了很多，自己觉得能力方面有很大的提高。
从2012年9月一直到今年7月，我一直在梳理公司各个部门的流程，终于弄得有模有样，公司领导通知我，公司准备导入IRIS体系，国际铁路行业标准，基于TS16949，ISO9001，增加了铁路的各方面严谨要求，对于我来说，更是一个好的学习机会。并且公司已IRIS为一个项目进行，任命我为项目经理，让我全权负责IRIS一切事宜。从联系咨询公司、联系老师，到编制文件等，我全都操心。咨询公司派几位资深的老师来我公司进行培训：标准讲解、项目管理培训、RAMS/LCC培训及现场审核文件，发现质量工程师要在这个项目中担当重要的角色。并且之前在学校课堂之所学，也会应用很多，我十分欣慰。并且通过辅导老师到我公司辅导的过程中，公司的领导对于我的专业方面的知识给予了相当大的肯定。总之，这对于我来说是个不错的机会。
作为质量部QA，我严于律己，尽责职守。不幸的事是谁都没想到的，由于公司采购部副总经理采购的物料为假货，该产品相当于我们帮客户代买的，我公司也没有验证能力，给我们的客户带来十分严重的损失，因此我们的客户对我们停止付款，并且暂时取消我们公司供应商资格。身为公司的一员，因为此事我也很纠结。现在就明摆着业务不好，公司的年终奖还不知怎么着呢，我觉得凭借这我一年多来的努力，如果一切都没发生，我年终会得到好的回报的。但是现在这个情况，我也为之担心，我也希望我们大领导挺过这一关。现在各部门均忙着各自的事，大家也没时间和精力编制IRIS体系文件，因此我们开会决定，这个项目暂时推迟一个月，等到过了年，再开始弄这个体系。我质量部从非常忙变成不忙，自己的事情倒是弄得非常利落，现在就是抽空做点其他部门的文件。
在我心中的疑问，年后，IRIS项目能照常进行么？未知，非常肯定的是明年的业务肯定比不了今年，所以我自己的内心开始嘀咕。自己表现的好有什么用啊，还不是因为公司的一个人，耽误公司所有人，我们所有人陪着这个买假货的人玩了一年。旁观者角度来看，昔日的朋友变成了仇人。
我也曾经想过，作为我，必须要进大公司，如果我真的决定换工作，那么我这次要谨慎而行，首先行业最重要。但是为了我的良知，我静观其变，不到万不得已，不做选择。
如果是你们，你们怎么想呢，会怎么做呢？？？ 收起阅读 »
〖光明传说〗To老钻：所谓的迷信，就是把法则绝对化。
所谓的迷信，就是把法则绝对化。
首先我得承认——
老钻，我是您的粉丝，你文章中的很多观点，对我有很多启发。
这甚至不是工作上的，而是人生上的。
然而我也必须向您声明，您对我的启发，大约有70%我是正向解读的，又有30%是逆向解读的。
人和人交流的乐趣也在于此，求同存异，你的观点影响我，我的观点也影响你。
人的习惯往往在不知不觉间被周围的人和环境改变。
我从事质量行业的时间没有您长，但所幸经历过的职位非常多，除却SQE现在这个时髦的岗位，我几乎都干过了。
曾经在制度完好布局完善的日企中当作过一颗螺丝钉；也曾经在西方企业中匆匆掠过；曾经在私企中干过生产管理；也曾经在民营中从一无所有尝试建立品质部，也尝试做过一个密集劳动型的低级作坊式老板。
换的角色多了，对某些事物的感受和理解就有些不太一样。
我觉得，任何制度就像植被那样，必定有其诞生及所适应的土壤。脱离大环境去谈论里面一个细节的合理性，本来就是没有太大意义的事情。
我们现在所看见的是，西式公司制度在其绿洲文化土壤上繁茂昌盛，便对自家的沙漠环境产生了浓重的自卑感，就像把头颅埋进沙土的鸵鸟，忘却了沙漠的广阔与浩瀚。
可以说，忧伤本身就是带有些浪漫和诗意的，客观上大可不必较真——譬如美丽的玫瑰为何不能在沙漠中绽放，这在客观上可是理所当然的呀！
我有幸聆听过某位家族长辈的教诲，他早年是在苏联——大国企（军工）当过厂长的。虽然听的非常少，但对我来说却获益匪浅。简单来说，我觉得现代西方的企业管理制度，及当年苏联（规范化国企）的管理制度都是非常有道理的，但同时也都浓重的带着社会制度的烙印。
总而言之，在我眼里的西式企业制度，实质上就是西式民主制度的缩影。而所谓的西式民主，并不是国人眼中的大家坐一起开会，谈判之后按多数人的意见办，而是“决策过程要透明公正”、“裁判员和运动员不能是同一个人”。这点精神，其实就是ISO9000的核心所在。
我把品质部门比作警察，其实也知略有不妥的。严格意义上来说，品质部门中最像警察这个职能的，是QC。换到现代的企业管理思路里，品质部门发展之后延伸的触角就无处不在，和警察的形象就差异甚远了。但我之不幸，就在于我家有一个QC出身，而且颇有重庆王局长之风的品质经理。
然而我们现在不能马上就谈西式企业制度，而必须弄明白他的来龙去脉——就好比在沙漠中看见了绿洲，首先要搞清楚那是不是海市蜃楼。
您强调西式制度中形式主义的意义，以及所有人都按照游戏规则出牌的重要性。然而这也是西方通过两百多年工业化的发展之后的结果。
西方也曾经遇见过我们遇上的问题和难处。他们当中的一些，因为不遵守游戏规则而慢慢被淘汰了；也有学习游戏规则之后，集合了自己的文化和传统，形成自己的一套制度的存在。（日本）
西式的民主，远的希腊、罗马时代的精神就不多说了，从近代孟德斯鸠的《论法的精神》起，西方也经过长期的摸索。甚至比他更早一些时候，英国的托马斯·莫尔就在《乌托邦》中探索人类未来协作的方式。但无论是后来法国大革命中的红色恐怖，吉伦特派罗兰夫人的那句著名的“正义，多少罪恶假汝之名横行！”；路易十六和玛丽王后断头之前的优雅；到后来马克思的《资本论》，发展了其理论中左方面的列宁；恩格斯、托洛斯基和德国社会民主党的一脉传承……社会的钟摆总是这样，先左，后右，先摧毁，然后重建。
而我们，现在正处在一个社会发展的混沌期，旧的信仰被摧毁了，新的尚未建立起来。然后这时候我们看见了邻居家通过两百年建立起来的绿洲植被繁盛，而忘却了大家原本都是沙漠的事实。我认为西方人评价现代的中国人没有信仰是有所偏颇的——真相就是中国人现在信仰生存，信仰胜者为王。由于把这个原本是基本需求的东西捧得太高了，于是看上去就不那么高端大气上档次。
在沙漠中种植植被，强调品种、有机肥料、环保农药之类的是没有太大意义的。首先要解决的问题是水，水，还是水。
在这片沙漠还不能种玫瑰的时候，我们只能种西瓜和仙人掌。诚然，这些玩意的美学观感拿到玫瑰面前不值一提，甚至有些卑微了——但能够在沙漠中活下来的生命，又何须卑微！命运嘛，休论公道！
真正可恶的，是那些吃着西瓜，靠着仙人掌汁液走过沙漠，到达绿洲的人；他们摘下了玫瑰戴在头上，回到沙漠里，对那些满面尘土，尚在生死之间挣扎的人儿说：“看哪！你们是多么的差劲！”说话的时候还不自觉地摇了摇戴满鲜花的脑袋，实在是优雅极了——看见这段你们能想起什么？很鲁迅吧？
老钻，您算好些的。起码我从你那么多的文字里，读到的更多的是对这些人的同情和怜悯。以及，对他们当中的一部分人——那些看见海市蜃楼就以为看见仙境而欢呼的人的冷静的批评与忠告。然而和我这个长年在沙漠旅行中的人来说，您只是一个过惯绿洲鲜花温室生活的人罢了。
我不否认，您见过比我更多的植物品种，种植并且抚育过比我更多的植被；您早就过了使用化肥的阶段，知晓有机肥料的价值和意义；您知晓怎样才能种植出更绚丽的花朵，知道那些在沙漠中妄图一天种出玫瑰之人的荒谬；但或许，倘若换个环境，或许您也一样不能在沙漠中存活下来。又或许，您根本不会选择放弃现在绿洲的悠闲自在的生活——您在绿洲之中的时间太久了，久得忘却了沙漠的严酷。
诚然，现在又酷又炫的那些所谓的工具非常吸引眼球；而绿洲中出产的品种繁多的瓜果叫沙漠中的行者不知不觉都留下了哈喇子。觉得那些住在绿洲里的人啊，真是高贵极了。那些行者当中的一部分当即就跪下膜拜，一直到被黄沙掩埋，变成木乃伊之时都没有再前进几步；他们当中的另一部分，依旧顽固地在沙土中种着玫瑰，或许将来也有几位成功种出了奇葩而让绿洲之人也感到惊奇；他们中还有一些人，则默默无闻地种植着毫无美感、为人耻笑的仙人掌，这些人当中的一部分会因为受不了别人的嘲笑而放弃，因为别人的讥讽而焦虑，然而这片沙漠必定需要这样一批人：有的自觉或不自觉地让自己的尸骨变成改善沙漠的肥料；有的通过一瞬间的闪光让大家看见希望；有的通过若干年的坚持让这片沙漠穿上充满荆棘的绿衣裳——尽管此时沙漠尚未变成绿洲，但仙人掌也有自己的鲜花！
当明白这个道理之后，我便在数年前从6sq上消失，就如同当初我选择 Judas Iscariot的名字作为论坛名那样——我选择离开了品质部门，成为后任眼中如同鱼刺一般的存在。
但在骨子里，我依旧是个质量人。
正所谓我们所共同认为的，质量问题并不能只靠质量一个部门解决那样——我知晓天国的所在，但我现在选择地狱与罪恶；这是我知晓自己身处沙漠之后，选择的充满荆棘的道路。
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首先我得承认——
老钻，我是您的粉丝，你文章中的很多观点，对我有很多启发。
这甚至不是工作上的，而是人生上的。
然而我也必须向您声明，您对我的启发，大约有70%我是正向解读的，又有30%是逆向解读的。
人和人交流的乐趣也在于此，求同存异，你的观点影响我，我的观点也影响你。
人的习惯往往在不知不觉间被周围的人和环境改变。
我从事质量行业的时间没有您长，但所幸经历过的职位非常多，除却SQE现在这个时髦的岗位，我几乎都干过了。
曾经在制度完好布局完善的日企中当作过一颗螺丝钉；也曾经在西方企业中匆匆掠过；曾经在私企中干过生产管理；也曾经在民营中从一无所有尝试建立品质部，也尝试做过一个密集劳动型的低级作坊式老板。
换的角色多了，对某些事物的感受和理解就有些不太一样。
我觉得，任何制度就像植被那样，必定有其诞生及所适应的土壤。脱离大环境去谈论里面一个细节的合理性，本来就是没有太大意义的事情。
我们现在所看见的是，西式公司制度在其绿洲文化土壤上繁茂昌盛，便对自家的沙漠环境产生了浓重的自卑感，就像把头颅埋进沙土的鸵鸟，忘却了沙漠的广阔与浩瀚。
可以说，忧伤本身就是带有些浪漫和诗意的，客观上大可不必较真——譬如美丽的玫瑰为何不能在沙漠中绽放，这在客观上可是理所当然的呀！
我有幸聆听过某位家族长辈的教诲，他早年是在苏联——大国企（军工）当过厂长的。虽然听的非常少，但对我来说却获益匪浅。简单来说，我觉得现代西方的企业管理制度，及当年苏联（规范化国企）的管理制度都是非常有道理的，但同时也都浓重的带着社会制度的烙印。
总而言之，在我眼里的西式企业制度，实质上就是西式民主制度的缩影。而所谓的西式民主，并不是国人眼中的大家坐一起开会，谈判之后按多数人的意见办，而是“决策过程要透明公正”、“裁判员和运动员不能是同一个人”。这点精神，其实就是ISO9000的核心所在。
我把品质部门比作警察，其实也知略有不妥的。严格意义上来说，品质部门中最像警察这个职能的，是QC。换到现代的企业管理思路里，品质部门发展之后延伸的触角就无处不在，和警察的形象就差异甚远了。但我之不幸，就在于我家有一个QC出身，而且颇有重庆王局长之风的品质经理。
然而我们现在不能马上就谈西式企业制度，而必须弄明白他的来龙去脉——就好比在沙漠中看见了绿洲，首先要搞清楚那是不是海市蜃楼。
您强调西式制度中形式主义的意义，以及所有人都按照游戏规则出牌的重要性。然而这也是西方通过两百多年工业化的发展之后的结果。
西方也曾经遇见过我们遇上的问题和难处。他们当中的一些，因为不遵守游戏规则而慢慢被淘汰了；也有学习游戏规则之后，集合了自己的文化和传统，形成自己的一套制度的存在。（日本）
西式的民主，远的希腊、罗马时代的精神就不多说了，从近代孟德斯鸠的《论法的精神》起，西方也经过长期的摸索。甚至比他更早一些时候，英国的托马斯·莫尔就在《乌托邦》中探索人类未来协作的方式。但无论是后来法国大革命中的红色恐怖，吉伦特派罗兰夫人的那句著名的“正义，多少罪恶假汝之名横行！”；路易十六和玛丽王后断头之前的优雅；到后来马克思的《资本论》，发展了其理论中左方面的列宁；恩格斯、托洛斯基和德国社会民主党的一脉传承……社会的钟摆总是这样，先左，后右，先摧毁，然后重建。
而我们，现在正处在一个社会发展的混沌期，旧的信仰被摧毁了，新的尚未建立起来。然后这时候我们看见了邻居家通过两百年建立起来的绿洲植被繁盛，而忘却了大家原本都是沙漠的事实。我认为西方人评价现代的中国人没有信仰是有所偏颇的——真相就是中国人现在信仰生存，信仰胜者为王。由于把这个原本是基本需求的东西捧得太高了，于是看上去就不那么高端大气上档次。
在沙漠中种植植被，强调品种、有机肥料、环保农药之类的是没有太大意义的。首先要解决的问题是水，水，还是水。
在这片沙漠还不能种玫瑰的时候，我们只能种西瓜和仙人掌。诚然，这些玩意的美学观感拿到玫瑰面前不值一提，甚至有些卑微了——但能够在沙漠中活下来的生命，又何须卑微！命运嘛，休论公道！
真正可恶的，是那些吃着西瓜，靠着仙人掌汁液走过沙漠，到达绿洲的人；他们摘下了玫瑰戴在头上，回到沙漠里，对那些满面尘土，尚在生死之间挣扎的人儿说：“看哪！你们是多么的差劲！”说话的时候还不自觉地摇了摇戴满鲜花的脑袋，实在是优雅极了——看见这段你们能想起什么？很鲁迅吧？
老钻，您算好些的。起码我从你那么多的文字里，读到的更多的是对这些人的同情和怜悯。以及，对他们当中的一部分人——那些看见海市蜃楼就以为看见仙境而欢呼的人的冷静的批评与忠告。然而和我这个长年在沙漠旅行中的人来说，您只是一个过惯绿洲鲜花温室生活的人罢了。
我不否认，您见过比我更多的植物品种，种植并且抚育过比我更多的植被；您早就过了使用化肥的阶段，知晓有机肥料的价值和意义；您知晓怎样才能种植出更绚丽的花朵，知道那些在沙漠中妄图一天种出玫瑰之人的荒谬；但或许，倘若换个环境，或许您也一样不能在沙漠中存活下来。又或许，您根本不会选择放弃现在绿洲的悠闲自在的生活——您在绿洲之中的时间太久了，久得忘却了沙漠的严酷。
诚然，现在又酷又炫的那些所谓的工具非常吸引眼球；而绿洲中出产的品种繁多的瓜果叫沙漠中的行者不知不觉都留下了哈喇子。觉得那些住在绿洲里的人啊，真是高贵极了。那些行者当中的一部分当即就跪下膜拜，一直到被黄沙掩埋，变成木乃伊之时都没有再前进几步；他们当中的另一部分，依旧顽固地在沙土中种着玫瑰，或许将来也有几位成功种出了奇葩而让绿洲之人也感到惊奇；他们中还有一些人，则默默无闻地种植着毫无美感、为人耻笑的仙人掌，这些人当中的一部分会因为受不了别人的嘲笑而放弃，因为别人的讥讽而焦虑，然而这片沙漠必定需要这样一批人：有的自觉或不自觉地让自己的尸骨变成改善沙漠的肥料；有的通过一瞬间的闪光让大家看见希望；有的通过若干年的坚持让这片沙漠穿上充满荆棘的绿衣裳——尽管此时沙漠尚未变成绿洲，但仙人掌也有自己的鲜花！
当明白这个道理之后，我便在数年前从6sq上消失，就如同当初我选择 Judas Iscariot的名字作为论坛名那样——我选择离开了品质部门，成为后任眼中如同鱼刺一般的存在。
但在骨子里，我依旧是个质量人。
正所谓我们所共同认为的，质量问题并不能只靠质量一个部门解决那样——我知晓天国的所在，但我现在选择地狱与罪恶；这是我知晓自己身处沙漠之后，选择的充满荆棘的道路。
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回帖:当"形式"已成往事
我95年就在外企工作了,用警察来比喻质量人,这是我们观念上的错误,质量人负责的工作是Do right thing via right way.不是说结果好,过程就对,也不是结果正义,形式也正义.我们习惯用结果来证明过程,为了这个结果,可以不惜一切代价,可以飞跃,可以跨越,可以打破条条框框,可以特事特办,那么这些省略的是什么,忽略的是什么?这就是过程.质量管理在企业管理的范畴内,主要责任就是监督各个过程.
从分工的角度来看,越是高层的领导就没有时间看具体过程,他们关注就是结果,那么谁在企业中企到监督过程的作用那?财务,把所有活动变成金钱的入和出,质量,告诉你这个事件是沿着我们预定的过程完成的.
理论上来讲,一个成熟的公司,其运作的绝大多数过程都是经过评估的,沿着些过程工作所产生的风险是经过预估的,同样因为有了过程,才能与预判下一个动作，才有可能操控.过程和结果这两个维度中，领导重点在结果,也就是目标，另一个维度就由负责过程监控的职能部门进行监控，这才让管理中的控制层质量，财务，人力资源具有不可替代性，一家公司在小，也必须有人关心财务状况，了解业务细节，搞明白所用的人的表现，能力。生产可以外包，研发可以外包，而这些关键控制功能不能外包，一个组织一旦失去了这关键要素，这个组织就是畸形的。
从具体工作来看，质量人让研发用QFD，不是质量人员比研发更懂得需求展开的方法，而是这样的过程是可视化的，便于监控。让工艺用FMEA，也不是说质量人比工艺更懂得风险，而是经过这样过程，我们可以了解，我们到底对哪些能预料到的风险作过的预防。我们检测产品，并不是证明我们比公司内任何部门更懂得检验，而是通过产品的稳定性去评估过程的稳定性，我们去评估，这个过程产出的产品不合格的概率有多少，是否能满足合同要求的可能性。既然对产品检验依然是对过程的控制，所以产品检验这样的活动，在某些理论中就是浪费，这从逻辑上是能讲得通的。
什么是形式正义哪，一个恶贯满盈的人通过法庭的审判最终被绞死，这就是对的，未经审判，被某位大侠给办了，这既是错的。
度娘上对形式正义的解释是
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形式正义
编辑
形式正义，就着重于程序公正，只要所适用的程序规则是公正的，具体案件的当事人之间是否实现了正义，则非所问。
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我们的传统文化是成王败寇，只要你得了天下，甭管你是杀了自己的兄弟，还是夺了孤儿寡母的天下，你都是万民所养，泽被苍生。在一个时时大跃进的年代，在一个打破常规的年代，你反其道而行之，就是给大家梳理日常工作，立下规矩，并监督大家按照规矩来做，这样的工作能被多少人理解？
而且我们没有经过泰罗的理论熏陶，西方立规矩，是先要做量化，然后做优化，再做标准化，这样的过程我们是走不完整的。我们公司的业务流程能明确告诉大家，现行的运行流程，能符合70%左右项目的需要，A级可以完全适用，AA级需要做加法，B级做减法，C级与主营业务有干涉则被自然淘汰，D级不在公司业务范畴之内，S级需要再造部分流程，这就是量化的结果。
这样的好处是什么哪？让70%的业务的管理成本最低，效率最高，你常规的本职工作是不需要把精力浪费在管理环节上的。
我们常常看到的是，技术人员用自己的方式证明产品没问题，这只能证明结果对了，但是他仍然不能证明过程是对的.
当 do the right thing and do the thing right and Do it right at the first time ,把这三个要求加在一起，是right way。
但是，这是对我们窃国者侯窃钩者诛的唯结果论的思维是相悖的，更会让某些只重视结果的领导难堪。我们质量控制从古至今都是在用结果控制，古代工匠要在为官家制造的产品上刻上名字，若除了问题要承担责任，现在在重大的工程中，质量人员要签字画押承担责任，在以预防为主的现在管理体系中，认为追究责任是属于事后处理，连纠正措施都算不上，你用了系统的防范措施在过程中围追堵截都没能控制住，靠事后处理几个人，那是于事无补，关键在于如何防止今后再犯。你可以看看世界著名的空难，对飞机，飞机场的影响，西方人是从是事故中寻找纠正的方法，我们是要先分清责任。德国二战后，国家承担了战争的责任，日本二战后，东条英机承担了战争责任，这是两个层次上的问题。以系统承担的，则能引以为戒，防止再犯，以个人承担责任的，则没了东条英机，又来了西条英机。
我们反对过锦标主义，金盘主义（目标为核心）可是我们并不对锦标，金盘反感，但我们更批判过形式主义，但我们却连形式正义一起都抛弃了。我觉得这是文化的作用，刘邦靠背信弃义成功了，我们歌颂刘邦，李世民靠杀手足，逼着父亲退位而得到了天下，我们继续歌颂唐太宗，为达目的不择手段，成功者是不会被责备的理念根深蒂固。质量工作其实就是在向这样的文化挑战。
也许有一天当形式主义已成往事,人们会期盼着形式正义的回归.就像现在开始反思"应试教育"一样.
备注：摘一段管理学的基础知识
第一章 管理与管理学
第一节 管理的概念及期其基本特征
一、什么是管理
（名词解释）管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组组、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动、使他人同自己一起寮现既定目标的活动过程。 （多选）二、管理的基本特征
（1） 管理是一种文化现象和社会现象。
（单选）管理或者管理活动是否存在，必须具备两个必要条件：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。 （单选）（2）管理的主体是管理者。
（3） 管理的任务、职能与层次 管理的作务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们够用尽可能少的支出实现既定的目标。*。
当不惜一切代价,打破常规成为正能量,成为成功经验的时候,还有多少人会关注"能够用尽中能少的支出实现"这样的基本要求,还有谁会去关注"设计和维持一种环境"? 收起阅读 »
从分工的角度来看,越是高层的领导就没有时间看具体过程,他们关注就是结果,那么谁在企业中企到监督过程的作用那?财务,把所有活动变成金钱的入和出,质量,告诉你这个事件是沿着我们预定的过程完成的.
理论上来讲,一个成熟的公司,其运作的绝大多数过程都是经过评估的,沿着些过程工作所产生的风险是经过预估的,同样因为有了过程,才能与预判下一个动作，才有可能操控.过程和结果这两个维度中，领导重点在结果,也就是目标，另一个维度就由负责过程监控的职能部门进行监控，这才让管理中的控制层质量，财务，人力资源具有不可替代性，一家公司在小，也必须有人关心财务状况，了解业务细节，搞明白所用的人的表现，能力。生产可以外包，研发可以外包，而这些关键控制功能不能外包，一个组织一旦失去了这关键要素，这个组织就是畸形的。
从具体工作来看，质量人让研发用QFD，不是质量人员比研发更懂得需求展开的方法，而是这样的过程是可视化的，便于监控。让工艺用FMEA，也不是说质量人比工艺更懂得风险，而是经过这样过程，我们可以了解，我们到底对哪些能预料到的风险作过的预防。我们检测产品，并不是证明我们比公司内任何部门更懂得检验，而是通过产品的稳定性去评估过程的稳定性，我们去评估，这个过程产出的产品不合格的概率有多少，是否能满足合同要求的可能性。既然对产品检验依然是对过程的控制，所以产品检验这样的活动，在某些理论中就是浪费，这从逻辑上是能讲得通的。
什么是形式正义哪，一个恶贯满盈的人通过法庭的审判最终被绞死，这就是对的，未经审判，被某位大侠给办了，这既是错的。
度娘上对形式正义的解释是
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形式正义
编辑
形式正义，就着重于程序公正，只要所适用的程序规则是公正的，具体案件的当事人之间是否实现了正义，则非所问。
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我们的传统文化是成王败寇，只要你得了天下，甭管你是杀了自己的兄弟，还是夺了孤儿寡母的天下，你都是万民所养，泽被苍生。在一个时时大跃进的年代，在一个打破常规的年代，你反其道而行之，就是给大家梳理日常工作，立下规矩，并监督大家按照规矩来做，这样的工作能被多少人理解？
而且我们没有经过泰罗的理论熏陶，西方立规矩，是先要做量化，然后做优化，再做标准化，这样的过程我们是走不完整的。我们公司的业务流程能明确告诉大家，现行的运行流程，能符合70%左右项目的需要，A级可以完全适用，AA级需要做加法，B级做减法，C级与主营业务有干涉则被自然淘汰，D级不在公司业务范畴之内，S级需要再造部分流程，这就是量化的结果。
这样的好处是什么哪？让70%的业务的管理成本最低，效率最高，你常规的本职工作是不需要把精力浪费在管理环节上的。
我们常常看到的是，技术人员用自己的方式证明产品没问题，这只能证明结果对了，但是他仍然不能证明过程是对的.
当 do the right thing and do the thing right and Do it right at the first time ,把这三个要求加在一起，是right way。
但是，这是对我们窃国者侯窃钩者诛的唯结果论的思维是相悖的，更会让某些只重视结果的领导难堪。我们质量控制从古至今都是在用结果控制，古代工匠要在为官家制造的产品上刻上名字，若除了问题要承担责任，现在在重大的工程中，质量人员要签字画押承担责任，在以预防为主的现在管理体系中，认为追究责任是属于事后处理，连纠正措施都算不上，你用了系统的防范措施在过程中围追堵截都没能控制住，靠事后处理几个人，那是于事无补，关键在于如何防止今后再犯。你可以看看世界著名的空难，对飞机，飞机场的影响，西方人是从是事故中寻找纠正的方法，我们是要先分清责任。德国二战后，国家承担了战争的责任，日本二战后，东条英机承担了战争责任，这是两个层次上的问题。以系统承担的，则能引以为戒，防止再犯，以个人承担责任的，则没了东条英机，又来了西条英机。
我们反对过锦标主义，金盘主义（目标为核心）可是我们并不对锦标，金盘反感，但我们更批判过形式主义，但我们却连形式正义一起都抛弃了。我觉得这是文化的作用，刘邦靠背信弃义成功了，我们歌颂刘邦，李世民靠杀手足，逼着父亲退位而得到了天下，我们继续歌颂唐太宗，为达目的不择手段，成功者是不会被责备的理念根深蒂固。质量工作其实就是在向这样的文化挑战。
也许有一天当形式主义已成往事,人们会期盼着形式正义的回归.就像现在开始反思"应试教育"一样.
备注：摘一段管理学的基础知识
第一章 管理与管理学
第一节 管理的概念及期其基本特征
一、什么是管理
（名词解释）管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组组、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动、使他人同自己一起寮现既定目标的活动过程。 （多选）二、管理的基本特征
（1） 管理是一种文化现象和社会现象。
（单选）管理或者管理活动是否存在，必须具备两个必要条件：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。 （单选）（2）管理的主体是管理者。
（3） 管理的任务、职能与层次 管理的作务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们够用尽可能少的支出实现既定的目标。*。
当不惜一切代价,打破常规成为正能量,成为成功经验的时候,还有多少人会关注"能够用尽中能少的支出实现"这样的基本要求,还有谁会去关注"设计和维持一种环境"? 收起阅读 »
一位质量管理者的心得
2012年4月份至今，一直在苏州这家公司工作，担任质量经理一职。质量、成本、交期的权衡能力是我作为质量经理不断提升和追求的。
纵观10几年的工作历程，一直从事质量管理或相关工作，其主要心得总结以下：
质量管理水平的选择，一定要与产品在不同时期的质量定位保持同步，采取适宜的质量控制手段才会对公司的发展有推进的意义。
质量意识和技能的提高，依靠循序渐进的培训练习固然重要，但作为质量管理人员，其正面的质量态度至关重要，唯有以身作则，用事实说教才最有效。
质量部人员的思想态度、作事风格、人品性格的培养，加强人员的思想政治建设，宣传正能量，比技能的培养更重要。
精准测量、客观统计、科学分析、结合实际、提出问题、持续改进等是质量控制所需要的基本法则。
质量意识、顾客意识、风险意识、服务意识、成本意识是作为质量管理人员所应具备的特质。
发现部门人员的优点并及时表扬，要好过找问题并批评更有利于人员积极性发挥，使工作效率和成果更突出。不教而罚，谓之虐。
团队精神的建设对于发挥部门职责起决定性作用。只有与其他部门保持的密切、良好的沟通才能使改进和预防落到实处，从而减少质量损失。
常进行自我批判，自己认识到错误比承认别人指出的错误，更有助于改善。
员工的单独沟通交流，谈话式的会议形式对发现并解决一些员工思想变化和矛盾很有帮助。
坚持对公司有用的东西，将对的事情做好，有时比不断改变更有利于公司的发展，即使改变是积极向上的，也要将已经确定的有用的事情做好或保持。
培训他人能力的提升，逻辑思维的训练，语言文字组织能力的加强，演说技巧的练习等对于从事质量管理工作如虎添翼。
公司产品生产工艺和技术类的掌握有助于产品改善，不要只强调测量及数据分析，提供好的改善建议比指出问题更有用。
不要放弃学习，持续不断的学习是一个人的职业生涯发展的助推器。不断进行修身养性。 收起阅读 »
纵观10几年的工作历程，一直从事质量管理或相关工作，其主要心得总结以下：
质量管理水平的选择，一定要与产品在不同时期的质量定位保持同步，采取适宜的质量控制手段才会对公司的发展有推进的意义。
质量意识和技能的提高，依靠循序渐进的培训练习固然重要，但作为质量管理人员，其正面的质量态度至关重要，唯有以身作则，用事实说教才最有效。
质量部人员的思想态度、作事风格、人品性格的培养，加强人员的思想政治建设，宣传正能量，比技能的培养更重要。
精准测量、客观统计、科学分析、结合实际、提出问题、持续改进等是质量控制所需要的基本法则。
质量意识、顾客意识、风险意识、服务意识、成本意识是作为质量管理人员所应具备的特质。
发现部门人员的优点并及时表扬，要好过找问题并批评更有利于人员积极性发挥，使工作效率和成果更突出。不教而罚，谓之虐。
团队精神的建设对于发挥部门职责起决定性作用。只有与其他部门保持的密切、良好的沟通才能使改进和预防落到实处，从而减少质量损失。
常进行自我批判，自己认识到错误比承认别人指出的错误，更有助于改善。
员工的单独沟通交流，谈话式的会议形式对发现并解决一些员工思想变化和矛盾很有帮助。
坚持对公司有用的东西，将对的事情做好，有时比不断改变更有利于公司的发展，即使改变是积极向上的，也要将已经确定的有用的事情做好或保持。
培训他人能力的提升，逻辑思维的训练，语言文字组织能力的加强，演说技巧的练习等对于从事质量管理工作如虎添翼。
公司产品生产工艺和技术类的掌握有助于产品改善，不要只强调测量及数据分析，提供好的改善建议比指出问题更有用。
不要放弃学习，持续不断的学习是一个人的职业生涯发展的助推器。不断进行修身养性。 收起阅读 »
2013工作总结——家具行业
品管部2013年工作总结
2013年，公司外销产品全面升级，内销产品重新定位，国际贸易壁垒频频设卡，国内行业竞争日趋激烈、、、、、、在这充满挑战的一年，我代表品管部对一年的工作得失总结如下——
管理体系维护与推动
1、品管团队在兄弟部门的支持与配合下，通过了第三方对工厂管理体系方面的审核（详情见下表）。对公司的意义不仅仅是得到客户的认可与订单，更加重要的是我们积累了解决欧美市场社会责任审核难题的宝贵经验。
2013年各类体系审核一览表
审核时间 审核项目 审核背景及影响 审核结果
5月22日 ICS STEINHOFF要求,如果审核不通过则撤单 B级
11月7日 COSTCO社会责任 COSTCO要求,审核通过后12个柜才能出货 橙灯（79分）
11月28、29日 ISO ISO9000,ISO14000换证 合格
同时，于本年6月份，10月份与11月份与各部门配合通过了conforama,the brick,NT等客户对我公司的质量体系审核，得到了客户的基本认可。在审核过程过，客户对我公司的文件管理、体系内部审核与改善、系统性管理评审等方面均需要提升。希望在2014年会有所改善。
2、为了配合公司内销战略，品管部于是今年4月主动提出将内销售后服务工作从集团接手。并于5月1日颂布制定了《联邦国际售后服务操作流程（经销商版）》与《米尼内销产品售后内部跟进流程》。顺利完成了与集团的工作交接，得到了客户好评。
二、过程质量控制
1、通过对客户投诉的分析与现场巡查发现，品管部对质量异常隐患进行系统排查，专人跟进。全年共针对开发、采购、生产开出《纠正、预防通知单》52份，有效落实50份，很大程度上消除质量隐患、提升产品形象
问题类别 代表性问题 对策
安全隐患类 GA559Q、GA486座前木方断裂退货，为3.5×3.8开木榫口易裂开所致 请开发部对包括GA486、GA467、GA466四款产品座架前木方由原来一根3.5×3.8改正为两根1.9×3.8，
GA467Q沙发脚掉，分析发现沙发装脚板上只有四爪钉与沙发脚螺杆组装，容易松脱 改用铁板螺母替代四爪钉，并要求开发部统一规避类似错误
GA602现场木架跨蹋及GAQ10138沙发架装脚位松跨退货 对与座侧夹板直接用枪钉连接的装脚板，要求南北统一在装脚板反面加三角木加固，避免了木架跨蹋的尴尬。
改善提升类
客户反馈部分米尼沙发手外与屏顶PVC容易开裂 于11月份对GA005、GM733、GA518、GA045、GA001、GA523款产品的屏顶与扶手外侧工艺做了打补丁处理，北方12月5号开始执行。
裁剪模板损耗导致裁片尺寸不准，剪口不对。木工纸模板破损变形，导致开料不准 联合开发部，对南北共49款木工模板、69套裁剪模板进行了检查。降低了裁剪误差，保证了木工钉架间隙向2mm标准靠近
2、坚持推行新产品试产样制度，确保新产品顺利量产。截止到期11月，共进行试产样评审31次，一次性通过20次，通过率64.5%。
为推动全员质量意识的提升，制定了《试产样、首件管理规定》与《质量奖罚制度》，组织全体后台制造部门学习。坚决执行以上文件规定。截止到11月份底，品管部共计对1524 人次进行了质量追责（包括212起批量质量事故），共涉及到金额24196 元。其中南方二厂502人次，南方三厂267人次，北方一厂532人次，北方二厂223人次。同时对212 起批量质量事故进行了追责。同时，共对质量意识强的员工进行奖励25396元，涉及 488人次（南方厂）。质量奖罚措施的落实，在很大程度上加强了公司干部、员工对质量标准的尊重，推动了公司整体质量水平的提升，特别是南方二厂从第二季度开始有了明显改观。
原材料质量控制
依据《原材料测试计划表》与《原测试计划跟进表》，对我公司15类主要材料，123个测试项目进行了周期性的测试监控。全年共送外测试原材料138 次，对 13批明显不符合公司质量标准的原材料进行了隔离与退货处理。
针对下半年材料供应紧张，需求急的现状，采取了一系列简易评估措施，加快了生产周期。
如胶合板开料强度评估，面料水洗色牢度评估，真皮泡水色牢度评估等。
南北来料共验货1185次，合格847次，不合格338次，合格率71.48%. 今年主要材料质量问题为真皮物理性能不达标，海绵物理指标不合格、夹板胶合强度不达标，木方弯曲、PVC配色不良，白色皮黄变等。
四、质量数据统计及主要质量问题
北方一厂 北方二厂 南方二厂 南方三厂 合计 备注
内销投诉率 % 4.14% 无 无 3.15% 3.65%
内销索赔额（元） 73000 无 无 184067.6元 山东数据
内销6-11月数据 152（原厂97） 252（原厂91）
外销总索赔额（元） 无 610747.9元 93886.4元 无 751285
外销净索赔额（元） 无 248852.5元 4384.4元 无 312898 包括JB31色差折扣
客户验货通过率 无 83.9% 83.2% 100% 83.5% 验货554次，通过463次
出口沙发投诉方面投诉具体为以下三方面
1.本年度材料问题共索赔471446元：
主要为：a、豪鑫JA11,JA12二层皮红变，导致澳洲WORLD STYLY与FALABELLA索赔;b、安利PU PH值超标与豪鑫JA06二层皮六价铬超标,导致conforama索赔。c.银威PVC脱层引起马耳他客户索赔。d、韩国LIVART GA592 JA05 皮面皱，皮痕严重
2.包装保护不当或装柜挤压问题共5起，索赔38119元。
3.其它手工问题共247300元。主要为BM相关维修投诉及车缝、清洁、包装少配件，材料挑当不当引起的索赔。
内销投诉总结如下
（转述一下蔡主管总结： 2013年南方内销沙发/配套件共接收投诉与退货共 832起，在2012年 870起的基础上，投诉退货降低了 4.36 %;原厂质量问题为 130起，在2012年 178起的基础上,降低了30 %）
南方主要集中在四类问题，依次为真皮开裂、掉色、黄变及裁皮不当类，车缝不良类、包装错件类及碰刮伤与碰刮伤处理不当类。北方厂集中表现在手工类（ 线条不对称、皮拉裂、脚不平、修补不良、安装不良，木架质量43起 ，从三季度开始裁剪方面问题逐步增多（皮疤、沙眼、血筋裁皮排版不良20起 ） 品管部针对质量控制力量南强北弱的现状，积极调整人员部署，对北方内销质量下降趋势进行了遏制。
2013年即将过去，在这一年，我感谢我们的团队，在诸多困难的情况下，大家能团结一心，取得了一定的成绩。更加要总结的是，我们在团队培养与原材料制控制方面的失误，这值得我本人去反省。具体措施会在2014年的工作计划体现。还请公司领导指正。
品管部
2013年12月7日
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2013年，公司外销产品全面升级，内销产品重新定位，国际贸易壁垒频频设卡，国内行业竞争日趋激烈、、、、、、在这充满挑战的一年，我代表品管部对一年的工作得失总结如下——
管理体系维护与推动
1、品管团队在兄弟部门的支持与配合下，通过了第三方对工厂管理体系方面的审核（详情见下表）。对公司的意义不仅仅是得到客户的认可与订单，更加重要的是我们积累了解决欧美市场社会责任审核难题的宝贵经验。
2013年各类体系审核一览表
审核时间 审核项目 审核背景及影响 审核结果
5月22日 ICS STEINHOFF要求,如果审核不通过则撤单 B级
11月7日 COSTCO社会责任 COSTCO要求,审核通过后12个柜才能出货 橙灯（79分）
11月28、29日 ISO ISO9000,ISO14000换证 合格
同时，于本年6月份，10月份与11月份与各部门配合通过了conforama,the brick,NT等客户对我公司的质量体系审核，得到了客户的基本认可。在审核过程过，客户对我公司的文件管理、体系内部审核与改善、系统性管理评审等方面均需要提升。希望在2014年会有所改善。
2、为了配合公司内销战略，品管部于是今年4月主动提出将内销售后服务工作从集团接手。并于5月1日颂布制定了《联邦国际售后服务操作流程（经销商版）》与《米尼内销产品售后内部跟进流程》。顺利完成了与集团的工作交接，得到了客户好评。
二、过程质量控制
1、通过对客户投诉的分析与现场巡查发现，品管部对质量异常隐患进行系统排查，专人跟进。全年共针对开发、采购、生产开出《纠正、预防通知单》52份，有效落实50份，很大程度上消除质量隐患、提升产品形象
问题类别 代表性问题 对策
安全隐患类 GA559Q、GA486座前木方断裂退货，为3.5×3.8开木榫口易裂开所致 请开发部对包括GA486、GA467、GA466四款产品座架前木方由原来一根3.5×3.8改正为两根1.9×3.8，
GA467Q沙发脚掉，分析发现沙发装脚板上只有四爪钉与沙发脚螺杆组装，容易松脱 改用铁板螺母替代四爪钉，并要求开发部统一规避类似错误
GA602现场木架跨蹋及GAQ10138沙发架装脚位松跨退货 对与座侧夹板直接用枪钉连接的装脚板，要求南北统一在装脚板反面加三角木加固，避免了木架跨蹋的尴尬。
改善提升类
客户反馈部分米尼沙发手外与屏顶PVC容易开裂 于11月份对GA005、GM733、GA518、GA045、GA001、GA523款产品的屏顶与扶手外侧工艺做了打补丁处理，北方12月5号开始执行。
裁剪模板损耗导致裁片尺寸不准，剪口不对。木工纸模板破损变形，导致开料不准 联合开发部，对南北共49款木工模板、69套裁剪模板进行了检查。降低了裁剪误差，保证了木工钉架间隙向2mm标准靠近
2、坚持推行新产品试产样制度，确保新产品顺利量产。截止到期11月，共进行试产样评审31次，一次性通过20次，通过率64.5%。
为推动全员质量意识的提升，制定了《试产样、首件管理规定》与《质量奖罚制度》，组织全体后台制造部门学习。坚决执行以上文件规定。截止到11月份底，品管部共计对1524 人次进行了质量追责（包括212起批量质量事故），共涉及到金额24196 元。其中南方二厂502人次，南方三厂267人次，北方一厂532人次，北方二厂223人次。同时对212 起批量质量事故进行了追责。同时，共对质量意识强的员工进行奖励25396元，涉及 488人次（南方厂）。质量奖罚措施的落实，在很大程度上加强了公司干部、员工对质量标准的尊重，推动了公司整体质量水平的提升，特别是南方二厂从第二季度开始有了明显改观。
原材料质量控制
依据《原材料测试计划表》与《原测试计划跟进表》，对我公司15类主要材料，123个测试项目进行了周期性的测试监控。全年共送外测试原材料138 次，对 13批明显不符合公司质量标准的原材料进行了隔离与退货处理。
针对下半年材料供应紧张，需求急的现状，采取了一系列简易评估措施，加快了生产周期。
如胶合板开料强度评估，面料水洗色牢度评估，真皮泡水色牢度评估等。
南北来料共验货1185次，合格847次，不合格338次，合格率71.48%. 今年主要材料质量问题为真皮物理性能不达标，海绵物理指标不合格、夹板胶合强度不达标，木方弯曲、PVC配色不良，白色皮黄变等。
四、质量数据统计及主要质量问题
北方一厂 北方二厂 南方二厂 南方三厂 合计 备注
内销投诉率 % 4.14% 无 无 3.15% 3.65%
内销索赔额（元） 73000 无 无 184067.6元 山东数据
内销6-11月数据 152（原厂97） 252（原厂91）
外销总索赔额（元） 无 610747.9元 93886.4元 无 751285
外销净索赔额（元） 无 248852.5元 4384.4元 无 312898 包括JB31色差折扣
客户验货通过率 无 83.9% 83.2% 100% 83.5% 验货554次，通过463次
出口沙发投诉方面投诉具体为以下三方面
1.本年度材料问题共索赔471446元：
主要为：a、豪鑫JA11,JA12二层皮红变，导致澳洲WORLD STYLY与FALABELLA索赔;b、安利PU PH值超标与豪鑫JA06二层皮六价铬超标,导致conforama索赔。c.银威PVC脱层引起马耳他客户索赔。d、韩国LIVART GA592 JA05 皮面皱，皮痕严重
2.包装保护不当或装柜挤压问题共5起，索赔38119元。
3.其它手工问题共247300元。主要为BM相关维修投诉及车缝、清洁、包装少配件，材料挑当不当引起的索赔。
内销投诉总结如下
（转述一下蔡主管总结： 2013年南方内销沙发/配套件共接收投诉与退货共 832起，在2012年 870起的基础上，投诉退货降低了 4.36 %;原厂质量问题为 130起，在2012年 178起的基础上,降低了30 %）
南方主要集中在四类问题，依次为真皮开裂、掉色、黄变及裁皮不当类，车缝不良类、包装错件类及碰刮伤与碰刮伤处理不当类。北方厂集中表现在手工类（ 线条不对称、皮拉裂、脚不平、修补不良、安装不良，木架质量43起 ，从三季度开始裁剪方面问题逐步增多（皮疤、沙眼、血筋裁皮排版不良20起 ） 品管部针对质量控制力量南强北弱的现状，积极调整人员部署，对北方内销质量下降趋势进行了遏制。
2013年即将过去，在这一年，我感谢我们的团队，在诸多困难的情况下，大家能团结一心，取得了一定的成绩。更加要总结的是，我们在团队培养与原材料制控制方面的失误，这值得我本人去反省。具体措施会在2014年的工作计划体现。还请公司领导指正。
品管部
2013年12月7日
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品管部2014年工作计划-----家具行业。
品管部2014年工作计划
根据2013年质量现状与市场反馈，品管部确定2014年质量目标——
客户验货通过率达到93%;
出口沙发索赔额额控制在0.3%(其中净索赔0.15%)以内；
内销沙发投诉率稳定在3%以内，退货率控制在1%以内；
来料检验误判率2%以下；
人员培训100％，合格率95％；
为达到以上目标，品管部计划2014年工作重点如下——
一、推动公司管理体系正常运行
1、在ISO9000要求下，围绕公司总体质量目标，结合公司二级KPI指标，要求各职能部列出本部门质量目标与考核办法（此项工作需要公司领导立项支持）。
2、全面提升公司文件管理现状，由ISO文员主导组织各部门对文件管理制度的深入学习，确保有效文件的执行，消除无效文件对管理活动的干扰。
3、结合客户审厂需要与公司管理要求，在ISO9000、ISO14000的指导原则下，在年中对各部门运作流程进行内部审核，并对审核中发现的管理漏洞跟进改善。
二、控制好材料源头，根据2013年原材料暴露出来问题，对主要材料控制见下表
类别 2013年主要问题 2014年针对措施
真皮 跳色（ja32.ja05.mb13.ktc52) 要求供应商重新打版，用标准版对照变色是否在合理范围
黑变红（豪鑫黑色），白变黄 加强对以河北皮为重点的供应商光照测试，并要求采购提供预警机制
掉皮（豪鑫ja09） 加强对河北皮的监控测试，强调人工胶粘测试的普遍实施
ＰＶＣ 同批几种颜色，同卷前后左右不同 坚持每卷剪板对色，监督供应商纸纸筒上每卷贴批次号的落实，监督供应商处罚制度的落实
脱层．掉屑 撕裂评估的实操培训，面对面摩擦评估培训
发白． 挤压测试评估
粘连 面对面摩擦评估
木方 3.5＊3.8，1.9＊3.8弯曲 监督落实供应商处罚，监控来料检验过程
纵向裂痕．空心．腐朽 加强破坏性摔打测试，重点保障3.5＊3.8木方强度
夹板 脱层． 加强培训敲打对比分辨，选择性开板验证，
霉变 含水率监控，采购部预警
布料 色差 确定范围版
弹簧包，海绵 南北差异 落实弹簧包压陷硬度测试机的使用，统一南北弹簧包性能指标
其它关键配件 尺寸差异 南北封样板
原材料质量风险要可控，除了以上检验注意事项的落实，还应加强与供应商及采购部的沟通。形成质量隐患预警，才能有备无患。同时，对简易测试设备的投入使用，可以弥补来料检验人员的经验不足，从硬件上对质量进行保障。
三、成品质量保障
坚持《试产样、首件确认制度》的推行,特别关注试产样的包装方式评估,首件确认的日常化报表统计。对于《试产样、首件确认单》上没有班组长签字或者没有合格的《试产样、首件单》，品管部追究相关工厂负责人责任。
监督包装与装柜设计的合理性，避免产品因包装不合理，装柜挤压导致的破损，确保成品保护到位。
与计划部沟通产品订单情况，对每月产量排名前5位产品，依据产品病历卡进行培训。
四、材料理化性能监测
1、依照2013年《原材料测试计划跟进表》，与供应商进行互动，同步测试，信息共享。确保测试的实用性与通用性，最终从系统上控制材料风险。
2、积极联合测试机构与供应商，针对欧美市场，学习法律法规，作好风险评估。
五、团队打造人员培训
1、售后人员要加强产品知识与法律知识的学习，要求能做到快速界定问题性质。同时，对沟通技巧与问题跟进方向作出要求。
2、将培训考核纳入品管人员整体绩效考核成绩中。
3、调整工资结构（比如加班工资的实行或者纯效工资的调整），增加员工工作积极性。
迪科家私佛山有限公司品管部
2013-12-4
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根据2013年质量现状与市场反馈，品管部确定2014年质量目标——
客户验货通过率达到93%;
出口沙发索赔额额控制在0.3%(其中净索赔0.15%)以内；
内销沙发投诉率稳定在3%以内，退货率控制在1%以内；
来料检验误判率2%以下；
人员培训100％，合格率95％；
为达到以上目标，品管部计划2014年工作重点如下——
一、推动公司管理体系正常运行
1、在ISO9000要求下，围绕公司总体质量目标，结合公司二级KPI指标，要求各职能部列出本部门质量目标与考核办法（此项工作需要公司领导立项支持）。
2、全面提升公司文件管理现状，由ISO文员主导组织各部门对文件管理制度的深入学习，确保有效文件的执行，消除无效文件对管理活动的干扰。
3、结合客户审厂需要与公司管理要求，在ISO9000、ISO14000的指导原则下，在年中对各部门运作流程进行内部审核，并对审核中发现的管理漏洞跟进改善。
二、控制好材料源头，根据2013年原材料暴露出来问题，对主要材料控制见下表
类别 2013年主要问题 2014年针对措施
真皮 跳色（ja32.ja05.mb13.ktc52) 要求供应商重新打版，用标准版对照变色是否在合理范围
黑变红（豪鑫黑色），白变黄 加强对以河北皮为重点的供应商光照测试，并要求采购提供预警机制
掉皮（豪鑫ja09） 加强对河北皮的监控测试，强调人工胶粘测试的普遍实施
ＰＶＣ 同批几种颜色，同卷前后左右不同 坚持每卷剪板对色，监督供应商纸纸筒上每卷贴批次号的落实，监督供应商处罚制度的落实
脱层．掉屑 撕裂评估的实操培训，面对面摩擦评估培训
发白． 挤压测试评估
粘连 面对面摩擦评估
木方 3.5＊3.8，1.9＊3.8弯曲 监督落实供应商处罚，监控来料检验过程
纵向裂痕．空心．腐朽 加强破坏性摔打测试，重点保障3.5＊3.8木方强度
夹板 脱层． 加强培训敲打对比分辨，选择性开板验证，
霉变 含水率监控，采购部预警
布料 色差 确定范围版
弹簧包，海绵 南北差异 落实弹簧包压陷硬度测试机的使用，统一南北弹簧包性能指标
其它关键配件 尺寸差异 南北封样板
原材料质量风险要可控，除了以上检验注意事项的落实，还应加强与供应商及采购部的沟通。形成质量隐患预警，才能有备无患。同时，对简易测试设备的投入使用，可以弥补来料检验人员的经验不足，从硬件上对质量进行保障。
三、成品质量保障
坚持《试产样、首件确认制度》的推行,特别关注试产样的包装方式评估,首件确认的日常化报表统计。对于《试产样、首件确认单》上没有班组长签字或者没有合格的《试产样、首件单》，品管部追究相关工厂负责人责任。
监督包装与装柜设计的合理性，避免产品因包装不合理，装柜挤压导致的破损，确保成品保护到位。
与计划部沟通产品订单情况，对每月产量排名前5位产品，依据产品病历卡进行培训。
四、材料理化性能监测
1、依照2013年《原材料测试计划跟进表》，与供应商进行互动，同步测试，信息共享。确保测试的实用性与通用性，最终从系统上控制材料风险。
2、积极联合测试机构与供应商，针对欧美市场，学习法律法规，作好风险评估。
五、团队打造人员培训
1、售后人员要加强产品知识与法律知识的学习，要求能做到快速界定问题性质。同时，对沟通技巧与问题跟进方向作出要求。
2、将培训考核纳入品管人员整体绩效考核成绩中。
3、调整工资结构（比如加班工资的实行或者纯效工资的调整），增加员工工作积极性。
迪科家私佛山有限公司品管部
2013-12-4
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随感——按下葫芦
上周我出差去ZZ，帮助ZZ的项目经理E做survey，据说是现场管理出现了一些问题。我到了现场，项目经理给我讲了事情的原委，因为现场管理这一部分本身不属于我们公司的业务，不在合同范围以内，但是我们需要对客户进行现场管理的支持，现在在沟通上出现了一些问题，这次不但把我调了过来，还从韩国调来一位经验丰富的Site Manager，Wo对现场工作进行分析。我们三个人一碰面，Wo说改进其实很简单，双方的沟通通过正式的渠道，通过规定的interface，而现在则非正式沟通太多，发邮件，打电话，开会，而且相互沟通的接口太多。我和E都明白这背后其实是我们的一个特色，我不喜欢也不习惯按照流程办事，总想超近路，结果就是你短接的路径越多那么你得到非正式的，非完整的信息，不一致的就越多。W说要求我们和客户之间的沟通只有唯一接口，使用固定的沟通表格和语言，这是必须的。这样的沟通还给我们内部的协调带来了影响，太多的人和客户直接接触，各自用自己的反馈渠道反馈回来，结果大家看到的问题是不一致的，缺乏整体性的把握，而负责全盘考虑的PE，领导整个工程团队的PE，因为他不具体负责某一个单元的业务，反倒被这样的短接给绕开了。
谁能直接解决问题，谁能最快速，高效地解决问题就找谁，这是我们根深蒂固的人治观念造成的惯性思维模式。如果再提高一个层次放到系统性思维来看，一个系统是以这样思维模式为主体的是高风险，而且觉有破坏性的。有一个经典的管理故事，讲的是爷爷和孙子两个人牵着一头驴到集市去卖，他们在路上碰到一个人笑他们笨，明明有驴却不骑，祖孙两人觉得有道理，孙子让爷爷骑驴，自己牵着。再往前走，碰到一个老太太，老太太质问骑驴的爷爷，你这么大岁数了，自己骑驴让这么小的孩子在地上跑，你是怎么做长辈的？爷爷觉得羞愧，于是让孩子骑驴，自己牵着驴，又走了一段，碰到一对母女，小女孩看到骑在驴上的小孙子，就质问他：”你为什么不知道礼让？“祖孙两个人一商量，干脆两个人一起骑着驴走，走过一片农田，碰到一个农夫，农夫质问他们，你们怎么不爱惜牲口，你们两个人这么重，驴这么小，你们要它的命呀？祖孙左思右想，怎么做都有问题，干脆两个人抬着驴走，这下笑话他们的人更多了。其实任何系统，任何事物都不是完美的，从不同的角度看都发现问题，但是要解决问题，判断是否为问题，是要把这样的现象放到系统里来判断，怎样做是最符合系统性需要的。如果系统性需要是小孩骑驴，那么就不能变为老人骑驴。改进是需要系统性的改进，解决问题式的改进，就像中国足球，今天学匈牙利，明天学德国，后天学巴西，明天学拉丁最后好似吃了一堆补药，好药，结果病入膏肓。
我们看到闯黄灯的现象，于是我们认为只要让闯黄灯等同于闯红灯，这个问题就能解决，结果是按下葫芦浮起瓢，我们虽然常常面对这样的窘境，但是我们有很多人认为忙，工作中的乱，才说明工作很重要，说明自己有价值，反倒越来越重视不重视能从根本上治乱的系统，而是走向解决层出不穷的具体问题，也同样能造成问题的此起彼伏的跟梢末节的技能，而从根本上消除问题的发生或做出预防的，以指引改进方向，决定工作顺序，优化资源，掌控整体的系统工程，反倒不被人重视。一个什么具体问题都不解决的系统工程师在我们的眼中的重要度恐怕还不如具体做数据库，做参数化的工程师。同样的问题就出现在我们做质量管理体系的，在很多人眼中，质量管理体系的人的重要度不如具体做工艺的。但是从西方的角度，无论是做技术还是做管理的，做系统的难度最大，一个子程序有问题可以重新编辑，但系统构架出问题了则整个软件就必须重来，因此判断问题的大小，轻重缓急就必须由系统级来判断。这就是为什么整个技术团队的leader是system engineer，他能做全盘的考虑，权衡，其他function的是做不到这点的。
为什么我们今天要在现场去做survey，这是因为我们固有观念上，并不认为沟通也是系统，甚至都不是问题，而且还是需要经过周密的计划，制定规则，系统的管理的工作。而西方人讲的communication，并不是我们理解的沟通，就是聊天，打电话，就是酒杯一端。当放到专业层面，如telecom，电信，我们知道电信之间通讯有格式的界定，报文验证，有丢包的现象，有框架协议，有系统等等，但人和人之间的communication要做到和发电报往来一样，也是需要构建系统的，也是要衡量communication中的transition quality，说白了就是人和人之间沟通产生的丢包，报文的不一致等等，也是信息流的传递和交换。
做了这么多年的系统，我觉得要让国人改变思维方式是很难的，当你不屑于由协议，规则，逻辑关系搭建的系统，你的系统能力就弱。为什么互联网，windows，android ，linux等等系统是产生在西方，这应该是一个需要认真总结思考的问题。
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谁能直接解决问题，谁能最快速，高效地解决问题就找谁，这是我们根深蒂固的人治观念造成的惯性思维模式。如果再提高一个层次放到系统性思维来看，一个系统是以这样思维模式为主体的是高风险，而且觉有破坏性的。有一个经典的管理故事，讲的是爷爷和孙子两个人牵着一头驴到集市去卖，他们在路上碰到一个人笑他们笨，明明有驴却不骑，祖孙两人觉得有道理，孙子让爷爷骑驴，自己牵着。再往前走，碰到一个老太太，老太太质问骑驴的爷爷，你这么大岁数了，自己骑驴让这么小的孩子在地上跑，你是怎么做长辈的？爷爷觉得羞愧，于是让孩子骑驴，自己牵着驴，又走了一段，碰到一对母女，小女孩看到骑在驴上的小孙子，就质问他：”你为什么不知道礼让？“祖孙两个人一商量，干脆两个人一起骑着驴走，走过一片农田，碰到一个农夫，农夫质问他们，你们怎么不爱惜牲口，你们两个人这么重，驴这么小，你们要它的命呀？祖孙左思右想，怎么做都有问题，干脆两个人抬着驴走，这下笑话他们的人更多了。其实任何系统，任何事物都不是完美的，从不同的角度看都发现问题，但是要解决问题，判断是否为问题，是要把这样的现象放到系统里来判断，怎样做是最符合系统性需要的。如果系统性需要是小孩骑驴，那么就不能变为老人骑驴。改进是需要系统性的改进，解决问题式的改进，就像中国足球，今天学匈牙利，明天学德国，后天学巴西，明天学拉丁最后好似吃了一堆补药，好药，结果病入膏肓。
我们看到闯黄灯的现象，于是我们认为只要让闯黄灯等同于闯红灯，这个问题就能解决，结果是按下葫芦浮起瓢，我们虽然常常面对这样的窘境，但是我们有很多人认为忙，工作中的乱，才说明工作很重要，说明自己有价值，反倒越来越重视不重视能从根本上治乱的系统，而是走向解决层出不穷的具体问题，也同样能造成问题的此起彼伏的跟梢末节的技能，而从根本上消除问题的发生或做出预防的，以指引改进方向，决定工作顺序，优化资源，掌控整体的系统工程，反倒不被人重视。一个什么具体问题都不解决的系统工程师在我们的眼中的重要度恐怕还不如具体做数据库，做参数化的工程师。同样的问题就出现在我们做质量管理体系的，在很多人眼中，质量管理体系的人的重要度不如具体做工艺的。但是从西方的角度，无论是做技术还是做管理的，做系统的难度最大，一个子程序有问题可以重新编辑，但系统构架出问题了则整个软件就必须重来，因此判断问题的大小，轻重缓急就必须由系统级来判断。这就是为什么整个技术团队的leader是system engineer，他能做全盘的考虑，权衡，其他function的是做不到这点的。
为什么我们今天要在现场去做survey，这是因为我们固有观念上，并不认为沟通也是系统，甚至都不是问题，而且还是需要经过周密的计划，制定规则，系统的管理的工作。而西方人讲的communication，并不是我们理解的沟通，就是聊天，打电话，就是酒杯一端。当放到专业层面，如telecom，电信，我们知道电信之间通讯有格式的界定，报文验证，有丢包的现象，有框架协议，有系统等等，但人和人之间的communication要做到和发电报往来一样，也是需要构建系统的，也是要衡量communication中的transition quality，说白了就是人和人之间沟通产生的丢包，报文的不一致等等，也是信息流的传递和交换。
做了这么多年的系统，我觉得要让国人改变思维方式是很难的，当你不屑于由协议，规则，逻辑关系搭建的系统，你的系统能力就弱。为什么互联网，windows，android ，linux等等系统是产生在西方，这应该是一个需要认真总结思考的问题。
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简单论述“人员质量意识、能力差”的认知
刚在别人的帖子上回的，但是发现似乎可以单独开贴，就弄出来了；毕竟单独开贴，将来我自己好归档
直到有一天我突然想通了--“明知人员质量意识差、人员能力差的，为什么还能够上岗呢？”难道岗前培训、定期评估、考核 等等ISO9K上引申出来的人员培训都没做或做的不到位？
于是我花了很多精力去仔细调查，归纳了很多明显却又被隐藏的问题：
1、培训方式不合理：丢本文件自己看，或者弄到岗位上说几句……然后就干；
2、培训完毕不考核：根本不问有没有学会就直接安排工作；
3、要求传递不清晰：要求在传递的时候，总会因为口口相传而发生变化，最终执行层面可能根本就不知道自己在做什么；
4、榜样力量无穷大：师傅怎么做，徒弟怎么学，至于SOP上怎么说，都是放屁；
5、上行下效很可怕：规则是给创造者打破的，因为上位做错了就不好管理做错的执行者；
6、要求定义不合理：执行层面经常发现，严格按照SOP的要求去做，非常不顺畅，反而按照自己的了解和方式去做，会顺畅的多；顺畅就意味着做的多，绩效好，那么就收益高；但是反馈给管理层的时候，碍于面子，基本上不会去修订文件；
7、工艺方法不合适：有人说，80%的问题都是可以被预防和防错的，那么问题发生前我们这些工艺的编制者以及管理者都去干什么了呢；可能碍于部门壁垒而不好去说；可能假装看不见，反正好坏跟自己没太大关系；可能就想等着看笑话……
还有很多很多……
归根结底我发现，主要都是管理系统上的失控，以及领导力的体现罢了；换个说法可能更好，任何人员的错误，其实都是领导和管理系统的责任。
那么，还有“人员质量意识差和能力差”的说法么？ 收起阅读 »
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直到有一天我突然想通了--“明知人员质量意识差、人员能力差的，为什么还能够上岗呢？”难道岗前培训、定期评估、考核 等等ISO9K上引申出来的人员培训都没做或做的不到位？
于是我花了很多精力去仔细调查，归纳了很多明显却又被隐藏的问题：
1、培训方式不合理：丢本文件自己看，或者弄到岗位上说几句……然后就干；
2、培训完毕不考核：根本不问有没有学会就直接安排工作；
3、要求传递不清晰：要求在传递的时候，总会因为口口相传而发生变化，最终执行层面可能根本就不知道自己在做什么；
4、榜样力量无穷大：师傅怎么做，徒弟怎么学，至于SOP上怎么说，都是放屁；
5、上行下效很可怕：规则是给创造者打破的，因为上位做错了就不好管理做错的执行者；
6、要求定义不合理：执行层面经常发现，严格按照SOP的要求去做，非常不顺畅，反而按照自己的了解和方式去做，会顺畅的多；顺畅就意味着做的多，绩效好，那么就收益高；但是反馈给管理层的时候，碍于面子，基本上不会去修订文件；
7、工艺方法不合适：有人说，80%的问题都是可以被预防和防错的，那么问题发生前我们这些工艺的编制者以及管理者都去干什么了呢；可能碍于部门壁垒而不好去说；可能假装看不见，反正好坏跟自己没太大关系；可能就想等着看笑话……
还有很多很多……
归根结底我发现，主要都是管理系统上的失控，以及领导力的体现罢了；换个说法可能更好，任何人员的错误，其实都是领导和管理系统的责任。
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书籍推荐《巨变时代的管理》
《巨变时代的管理》是管理学大师彼得•德鲁克的著作。这本书是大师在1995年写的，本以为这本书会过时的，打开刚刚窥之一角变发现自己的迂愚，他依然可以指导我们的管理工作。
美国书特有的结构，说明问题，然后事例说明。没有标准答案，因为每个人遇到的情况是不一样的，在不了解情况的情况下，要给出答案，那必然是歪理邪说。
此书是要告诉我们，社会环境在剧烈的变化，我们的管理也要跟随着进行变化，否则必然为社会所淘汰。我还记得前一段时间在论坛上讨论Nokia衰败的原因，有的说是诺基亚的决策有问题，有的说是Nokia没有解决魅力品质的问题，有的说是Nokia选错了windows。大家说的都对，但是大家都站在自己都角度看待Nokia的问题。我记得我的管理学老师和我们说过，“决定一个企业成败的是决策”。当时我深以为然，读了此书后我恍然，决策是一个过程而已，是一个很虚的事情，在决策时谁之道对与错呢？当然是应该充分了解企业经营环境，做出符合企业自身的决策。愈是在巨变的时代，愈要跟紧时代的步伐。
下面我只摘录一些管理良言，以与大家共勉之。
一.经营之道的三个部分
- 首先需要有关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市场、客户和技术。
- 其次需要有关于组织的具体使命的假设。
- 最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。
二.三个类型组织
- 棒球型组织：互相之间没有合作，各司其职。如流水线等组织。
- 足球型组织：各人有自己的职责，而且互相协作。
- 网球型组织：成员有主要工作，但位置不是固定的。人们希望他们能“弥补”队友的“漏洞”，根据队友的优缺点和不断变化的“比赛”需要进行调整。
三. 在企业做出决策时，特别是战略决策时，他们所需要的数据来源于企业的外部。成果，机会，威胁只存在于企业的外部。
四. 组织必须要掌握信息，也需要学会问以下的问题：“我们这家公司需要什么样的信息？我们什么时候需要？以什么形式？我们到哪里获得这些信息？”（好像是5W1H，看来问题的用5W1H分析起来要简单多了。对了，还有反复5次“为什么”。）
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【原创】再谈MD行业质量管理体系
从业八年来，一直致力于MD行业质量相关工作。之前或许比较宽泛吧，从没聚焦某一方面，深入研究观察，所以，从业多年虽有所收获，但还是感觉比较浅显。
目前从事MD 行业的质量管理体系工作，也许是专注这一方面，所获反而感觉比以往收获都多，都大。以下谈几点感触，与大家分享，欢迎探讨。
QMS首先是个系统工作，要有系统的观念和思维。 质量管理体系工作，不是随随便便找个人，折腾折腾文件及记录即可。文件及记录仅仅是整个系统的一部分，一个子系统而已，此外还有关键的管理控制子系统，设计控制子系统，CAPA子系统，生产制造子系统。从公司层面上，需要与公司的培训系统，绩效系统，营销系统，物流系统等等结合，做支撑。基于此，质量管理系统对个人来说，是综合能力的体现，也是长期技能和经验积累的结果；对企业来说，是企业多年运行的标准化沉淀产物。
符合法规是MD行业企业生存的底线。因为MD行业的特殊性，即法规的符合性。以往我只知道要符合法规，但具体怎么就符合法规，及指导观念往往都是比较模糊的。最近在研读ISO13485和ISO9001的区别时，终于将这一问题搞清楚。当前法规的目标是质量管理体系的有效性以持续生产安全有效的医疗器械产品。 从这点上来讲，法规监管并不希望企业三天两头去修改技术文件，工艺文件等，而是在当前的法规及注册的状态下，能持续有效的生产安全有效的医疗器械产品。ISO13485：2003中，应考虑“国家和地区法规要求” 就涉及到13处，这些在标准中均有轨迹可寻找到。如果日常工作这些涉及点都有效符合了，那么我想说您的质量管理体系法规符合性相对是比较好的。
实施质量管理体系的终极目的，决不是为了一张ISO认证证书。如果对一家新企业来说，证书拿到了就万事大吉了。很遗憾的告诉你，或许你从此就坐在火炉上了，监管部门来审核，监督，你紧张；第三方来审核你也紧张；即使你的大客户来验厂，估计十之八九你还是会紧张的。为什么呢？一切虚假的东西，你需要绞尽脑汁让别人信服你。但错误的补丁只会让错误越来越多，越来越难补。与其这样，还不如老老实实的做好基础，做好系统管理。更容易达到实施体系的目的：预防为主，降低风险。
最后谈谈我看到的一个奇怪的现象：发现某些企业，几乎年年在招质量经理，或质量负责人吧。据我连续三年以上观察的几家企业，基本都是这种现象。年轻的企业，质量人员流失率很高，那其质量管理体系的继承性，我相信也好不到那去。没有继承，何来沉淀，何来文化？换个质量一把手，可能就是重新来过一遍。或许说新人根本无法施展拳脚就走掉了。在开始的时候，我提到的观点，企业好的质量管理体系，一定是多年运行沉淀的企业标准化的产物。有心为之的职业人士，谁愿意去这样的企业呢。深究其原因，或许与所谓的企业文化有莫大的关系吧。再有能力的人到企业留不住，或许是老板们应思考的问题了。
欢迎各位专业人士，拍砖，探讨。
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目前从事MD 行业的质量管理体系工作，也许是专注这一方面，所获反而感觉比以往收获都多，都大。以下谈几点感触，与大家分享，欢迎探讨。
QMS首先是个系统工作，要有系统的观念和思维。 质量管理体系工作，不是随随便便找个人，折腾折腾文件及记录即可。文件及记录仅仅是整个系统的一部分，一个子系统而已，此外还有关键的管理控制子系统，设计控制子系统，CAPA子系统，生产制造子系统。从公司层面上，需要与公司的培训系统，绩效系统，营销系统，物流系统等等结合，做支撑。基于此，质量管理系统对个人来说，是综合能力的体现，也是长期技能和经验积累的结果；对企业来说，是企业多年运行的标准化沉淀产物。
符合法规是MD行业企业生存的底线。因为MD行业的特殊性，即法规的符合性。以往我只知道要符合法规，但具体怎么就符合法规，及指导观念往往都是比较模糊的。最近在研读ISO13485和ISO9001的区别时，终于将这一问题搞清楚。当前法规的目标是质量管理体系的有效性以持续生产安全有效的医疗器械产品。 从这点上来讲，法规监管并不希望企业三天两头去修改技术文件，工艺文件等，而是在当前的法规及注册的状态下，能持续有效的生产安全有效的医疗器械产品。ISO13485：2003中，应考虑“国家和地区法规要求” 就涉及到13处，这些在标准中均有轨迹可寻找到。如果日常工作这些涉及点都有效符合了，那么我想说您的质量管理体系法规符合性相对是比较好的。
实施质量管理体系的终极目的，决不是为了一张ISO认证证书。如果对一家新企业来说，证书拿到了就万事大吉了。很遗憾的告诉你，或许你从此就坐在火炉上了，监管部门来审核，监督，你紧张；第三方来审核你也紧张；即使你的大客户来验厂，估计十之八九你还是会紧张的。为什么呢？一切虚假的东西，你需要绞尽脑汁让别人信服你。但错误的补丁只会让错误越来越多，越来越难补。与其这样，还不如老老实实的做好基础，做好系统管理。更容易达到实施体系的目的：预防为主，降低风险。
最后谈谈我看到的一个奇怪的现象：发现某些企业，几乎年年在招质量经理，或质量负责人吧。据我连续三年以上观察的几家企业，基本都是这种现象。年轻的企业，质量人员流失率很高，那其质量管理体系的继承性，我相信也好不到那去。没有继承，何来沉淀，何来文化？换个质量一把手，可能就是重新来过一遍。或许说新人根本无法施展拳脚就走掉了。在开始的时候，我提到的观点，企业好的质量管理体系，一定是多年运行沉淀的企业标准化的产物。有心为之的职业人士，谁愿意去这样的企业呢。深究其原因，或许与所谓的企业文化有莫大的关系吧。再有能力的人到企业留不住，或许是老板们应思考的问题了。
欢迎各位专业人士，拍砖，探讨。
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我的质量生涯-----7新的工作
12年初，我选择了离开我工作了11年的公司，离开了那么多熟悉的面孔，离开了再熟悉不过的环境，离开了培养了我、给我发挥空间的第一家公司，说实在的心里酸酸的。11年的时间，给了我工作的机会、发展的机会、自由的空间还有一帮很好的朋友，兄弟姐妹。
非常感谢11年来给予我帮助的人、给予我成长机会的人、还有给予我打击和设置障碍的人，感谢你们。
其实我做事是很谨慎的，离职前我已经找到了适合自己的工作，其实很多同时都跳槽到了同行业的公司，并且薪资待遇都是很可观的，并且发展也不错，也有同时给我推荐和介绍了一些工作，但是都在外地，但考虑到到自己的家庭、孩子还小，我选择了留在天津。
小休几天后，我就走马上任了，新的工作是潍柴动力下属的子公司的一家分公司O(∩_∩)O，规模很小几十人，是生产汽车零配件产品的一级供应商，我的职位是技术质量主管，主要负责新项目产品的量产批准和接收，初期生产的质量、技术管理、作业标准制定、新车型设计变更实施、体系管理、过程质量、客户投诉、售后质量，说白了只要是和技术、质量这两个字沾边的事全是我的，就是不沾边的七大姑八大姨的事有时候也会落在我头上，+_+。配备了一个什么都不懂的所谓的工程师，我嘞个去，从一个正规军跑到了民兵团。我这是瞎了眼呢，怎么就跑这里来了。办公设备简陋，连个办公一体机都没有，后来还是在我的多次抱怨后买了一台黑白一体机。经过今天调查，员工全是头的亲戚，整个一个家族企业，这还了得，员工素质就不用提了，还没有正规工地上的民工有素质呢。相信大家见过的。现场一片混乱，零件掉的地上全是，没有一个整齐码放的，现场找不到任何一个标识，这一点很牛的。地面的灰尘啊，不说了。
大家会质疑，你怎么会到这么一家公司呢，其实这家公司的薪资是我以前薪资的一倍，还有半年奖、年终奖、季度奖、节能降耗奖、什么节日礼品、过节费、五险一金什么的，周六日休息（后来才发现，我基本上没有双休过，甚至全天上班，你就没有时间休息，还没有加班费）另外考虑到接触的是主机厂，并且是一个新的行业（冲压、焊接）我是希望能在汽车行业能更广的接触一下，以便我自己以后的发展奠定一下基础，所以我选择了她。
公司11年建成，计划12年年底过TS16949质量管理体系，这活简单啊，开始吧。没想到是，整个公司没有一个明白人，你说搞体系人家和你说体系是个什么东西，干什么用的。无奈，我一个人就把整个公司的体系文件一点一点的做吧，奶奶的，头还不让我在上班时间做，让我加班或拿回家做，要命啊，就这样我每天晚上回家加班到深夜，经过2个多月终于把文件搞定了，然后初审，结果公司给3个人办了个假的内审员证书，说正规培训费时间，费用还高，你们自己培训一下吧，就这样，初审、内审包括现在的外审全成了我一个人的工作，用我的话说， “公司的体系是我一个人的战争”。
更要命的在后面，作为冲压和焊接产品，冲压件漏序和漏螺母、漏孔、虚焊是最致命的的问题，而当时最多的不良就是这些项目，天天跑主机厂，面对成千上万的处罚单，我头都大了，没办法硬着头皮上吧，针对冲压件问题我每天跑到供应商处研究冲压模具（因为之前有铸造模具的基础）、冲压工序的设置，针对供应商重点培训防呆管理的改善，（一开始靠宣导，后来不行了，还是我亲自到现场实施我信赖已久的《防呆改善大法》吧）大量实验焊接参数和数据，最终确定合理的焊接参数，制定一些列的作业标准和指导书，功夫不负有心人，通过四五个月的时间不良终于降下来了，现在漏序、漏螺母已经不复存在了。
还有一个致命的问题就是我们的产品是由40多个零件焊接而成，并且和车身骨架、软饰、硬饰和线束进行装配，自然这里面的装配关系复杂，一出现问题我就是最倒霉的人了，经常性的到主机厂一个人钻到车里或是车底进行确认质量问题，可想而知大热天的没几分钟全身就湿透了，人家这时候还不让你动车，怕你把车弄脏了，没办法找个抹布擦擦继续奋斗。
就是这样的一个环境，很多次我都快要坚持不住了，一开始的时候每天都是在六七点才能下班，（回到家还的干）媳妇开车等着都烦了，直接和我开战，你找的这是个什么破工作啊，直接辞职完了，我也是在各种压力下，想到了辞职，但是我是个要强的人，一般不会半途而废，所以一直坚持到现在一年半了，在这一年半里，其他两个主管都换了3-4届。其中一个生产主管就面试了不下20人。最快的不到一个月辞职。一年半的时间，我做到了亲力亲为，获得了供应商的认可（因为我帮助他们改善了很对的问题点，让他们和我们免除了很对潜在的处罚），亲自到现场动手开展工作，调试生产设备、夹具，重新设定生产流程，规范生产作业指导书等，一年半的时间，接收并顺利量产了4个新项目，完成新车型设变十余项，重新规划了生产流程及场地布置，重新规划检验流程，还有很多小的改善我就不提了，但是虽然有了很多改善，也取得了一部分成绩，做质量的没有不出问题的，质量罚款直接就可以否定我的成绩，这一点是现在企业的通病，成绩是生产的，问题是质量的，你们公司不这样吗？O(∩_∩)O
在一个公司做的时间长了，什么都知道了，心病也就多了，看不惯一些乱七八糟的东西，再说有些想法在这也大大受限，无法施展，虽说对这个行业没有研究的很透，但是也差不多了，还是积累了很多的经验，学习到了很多之前没有接触的东西，现在主机厂的处罚到了每分钟一万多，作为质量和技术，或许有很多人能理解我现在在这样的一个状态下的工作压力，确实有些感到心有余而力不足了，我不知道我接下来应该怎么做，应该怎么继续我的质量生涯，作为质量人，我感到困惑，结合自己的生活需求，感到压力越来越大，有些时候脑子里面乱糟糟的，有时候又是一片空白。在这里我也想到了离职，想到了转行，但是谈何容易啊。但是，我还是决定选择离开，有合适的大家给推荐一下啊，O(∩_∩)O哈哈~。
不能停下，应该继续向前，继续奋斗，为了有很好的发展空间，为了更好的生活，我选择继续奋斗，保持高昂的斗志，迎接风雨。向前、向前、向前进.............
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祝质量人工作顺利，事事顺心。 收起阅读 »
非常感谢11年来给予我帮助的人、给予我成长机会的人、还有给予我打击和设置障碍的人，感谢你们。
其实我做事是很谨慎的，离职前我已经找到了适合自己的工作，其实很多同时都跳槽到了同行业的公司，并且薪资待遇都是很可观的，并且发展也不错，也有同时给我推荐和介绍了一些工作，但是都在外地，但考虑到到自己的家庭、孩子还小，我选择了留在天津。
小休几天后，我就走马上任了，新的工作是潍柴动力下属的子公司的一家分公司O(∩_∩)O，规模很小几十人，是生产汽车零配件产品的一级供应商，我的职位是技术质量主管，主要负责新项目产品的量产批准和接收，初期生产的质量、技术管理、作业标准制定、新车型设计变更实施、体系管理、过程质量、客户投诉、售后质量，说白了只要是和技术、质量这两个字沾边的事全是我的，就是不沾边的七大姑八大姨的事有时候也会落在我头上，+_+。配备了一个什么都不懂的所谓的工程师，我嘞个去，从一个正规军跑到了民兵团。我这是瞎了眼呢，怎么就跑这里来了。办公设备简陋，连个办公一体机都没有，后来还是在我的多次抱怨后买了一台黑白一体机。经过今天调查，员工全是头的亲戚，整个一个家族企业，这还了得，员工素质就不用提了，还没有正规工地上的民工有素质呢。相信大家见过的。现场一片混乱，零件掉的地上全是，没有一个整齐码放的，现场找不到任何一个标识，这一点很牛的。地面的灰尘啊，不说了。
大家会质疑，你怎么会到这么一家公司呢，其实这家公司的薪资是我以前薪资的一倍，还有半年奖、年终奖、季度奖、节能降耗奖、什么节日礼品、过节费、五险一金什么的，周六日休息（后来才发现，我基本上没有双休过，甚至全天上班，你就没有时间休息，还没有加班费）另外考虑到接触的是主机厂，并且是一个新的行业（冲压、焊接）我是希望能在汽车行业能更广的接触一下，以便我自己以后的发展奠定一下基础，所以我选择了她。
公司11年建成，计划12年年底过TS16949质量管理体系，这活简单啊，开始吧。没想到是，整个公司没有一个明白人，你说搞体系人家和你说体系是个什么东西，干什么用的。无奈，我一个人就把整个公司的体系文件一点一点的做吧，奶奶的，头还不让我在上班时间做，让我加班或拿回家做，要命啊，就这样我每天晚上回家加班到深夜，经过2个多月终于把文件搞定了，然后初审，结果公司给3个人办了个假的内审员证书，说正规培训费时间，费用还高，你们自己培训一下吧，就这样，初审、内审包括现在的外审全成了我一个人的工作，用我的话说， “公司的体系是我一个人的战争”。
更要命的在后面，作为冲压和焊接产品，冲压件漏序和漏螺母、漏孔、虚焊是最致命的的问题，而当时最多的不良就是这些项目，天天跑主机厂，面对成千上万的处罚单，我头都大了，没办法硬着头皮上吧，针对冲压件问题我每天跑到供应商处研究冲压模具（因为之前有铸造模具的基础）、冲压工序的设置，针对供应商重点培训防呆管理的改善，（一开始靠宣导，后来不行了，还是我亲自到现场实施我信赖已久的《防呆改善大法》吧）大量实验焊接参数和数据，最终确定合理的焊接参数，制定一些列的作业标准和指导书，功夫不负有心人，通过四五个月的时间不良终于降下来了，现在漏序、漏螺母已经不复存在了。
还有一个致命的问题就是我们的产品是由40多个零件焊接而成，并且和车身骨架、软饰、硬饰和线束进行装配，自然这里面的装配关系复杂，一出现问题我就是最倒霉的人了，经常性的到主机厂一个人钻到车里或是车底进行确认质量问题，可想而知大热天的没几分钟全身就湿透了，人家这时候还不让你动车，怕你把车弄脏了，没办法找个抹布擦擦继续奋斗。
就是这样的一个环境，很多次我都快要坚持不住了，一开始的时候每天都是在六七点才能下班，（回到家还的干）媳妇开车等着都烦了，直接和我开战，你找的这是个什么破工作啊，直接辞职完了，我也是在各种压力下，想到了辞职，但是我是个要强的人，一般不会半途而废，所以一直坚持到现在一年半了，在这一年半里，其他两个主管都换了3-4届。其中一个生产主管就面试了不下20人。最快的不到一个月辞职。一年半的时间，我做到了亲力亲为，获得了供应商的认可（因为我帮助他们改善了很对的问题点，让他们和我们免除了很对潜在的处罚），亲自到现场动手开展工作，调试生产设备、夹具，重新设定生产流程，规范生产作业指导书等，一年半的时间，接收并顺利量产了4个新项目，完成新车型设变十余项，重新规划了生产流程及场地布置，重新规划检验流程，还有很多小的改善我就不提了，但是虽然有了很多改善，也取得了一部分成绩，做质量的没有不出问题的，质量罚款直接就可以否定我的成绩，这一点是现在企业的通病，成绩是生产的，问题是质量的，你们公司不这样吗？O(∩_∩)O
在一个公司做的时间长了，什么都知道了，心病也就多了，看不惯一些乱七八糟的东西，再说有些想法在这也大大受限，无法施展，虽说对这个行业没有研究的很透，但是也差不多了，还是积累了很多的经验，学习到了很多之前没有接触的东西，现在主机厂的处罚到了每分钟一万多，作为质量和技术，或许有很多人能理解我现在在这样的一个状态下的工作压力，确实有些感到心有余而力不足了，我不知道我接下来应该怎么做，应该怎么继续我的质量生涯，作为质量人，我感到困惑，结合自己的生活需求，感到压力越来越大，有些时候脑子里面乱糟糟的，有时候又是一片空白。在这里我也想到了离职，想到了转行，但是谈何容易啊。但是，我还是决定选择离开，有合适的大家给推荐一下啊，O(∩_∩)O哈哈~。
不能停下，应该继续向前，继续奋斗，为了有很好的发展空间，为了更好的生活，我选择继续奋斗，保持高昂的斗志，迎接风雨。向前、向前、向前进.............
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建议：
质量提升最好的办法是预防发生。但是预防发生需要在APQP阶段就开始，做质量的就要延伸自己的工作战线，还可以多学习一点东西，最好是结合技术方面来提高质量控制手段。
质量控制的有效方法是防呆法，既然事前不能预防，那就作业时防呆，一家公司为了降低肥皂包装出现空包装的问题，改善的方法就是在最终工序加一个称重来识别，另一家公司使用了风扇放置在合适的位置进行吹肥皂盒经过的位置，空的自然被吹跑了。方法很多，投入不大，改善的效果确实有效的，记住要彻底就要练就武功秘籍《防呆大法》。
没有问题解决不了，这是从我在主机厂调查问题是的出来的结论：一个量产两年的项目，其中的一个问题持续存在得不到改善，经过我和客户的技术人员经过6个月的分析试验和装车验证，终于得到了彻底的改善。没有任何解决不了的问题，只有你想不到的办法，通过大量的数据分析得出的结论，你会悟出一套实用、可靠、有效的解决方法。不要怀疑自己的智商。
人的工作状态、情绪和绩效和产品质量一样，描绘出来也是一个趋势图，彼此起伏，存在不稳定因素，所以要时刻给自己调整好心态，不断的发现自我缺失，不断的检讨和改善，才能得到稳定的过程，心态很重要。
祝质量人工作顺利，事事顺心。 收起阅读 »
你是我的顾客吗？
大家都知道“顾客是上帝”这句话，可见顾客之重要性。还有一句话是“下道工序是客户”，现在的管理人员应该也都知道这句话，那这句话是怎么来的呢？这要从50多年前石川馨访问日本制钢所的故事说起：当时石川馨负责去调查某些钢板表面出现划痕的原因。他建议某一工序的工程师与下一工序的工程师一起去调查了解情况，这名工程师回答说：“你的意思是要让我和我的敌人一起去检查问题？”石川馨回答说：“你不该把他当做自己的敌人，你应该把下一工序当成自己的顾客，你们应该每天到顾客那里去走访一下，看看有什么问题。”然而这名工程师却坚持说：“我怎么能干这种事呢？如果我出现在他们的车间里，他们该以为我在刺探他们的活动了。”
这件事启发了石川馨，进而使他发出了那句著名的论断：“下道工序是顾客。”
这句话告诉我们，顾客不仅有外部顾客，也有内部顾客，我们要做的是让内外部的顾客都满意。这说起来容易，可做起来就难了。我曾在培训课上提过这样一个问题：我们知道，三国时的刘备最开始是卖草鞋的，我想问的是：他卖的草鞋质量怎么样，顾客满意吗？学员们都面面相觑，不知如何作答。我告诉他们:不管是刘皇叔的草鞋，还是武大郎的炊饼，它们的质量相对来说一定是不错的，顾客满意度是比较高的。为什么呢？因为古代社会人们的生活范围是比较小的，交易的对象大都是街坊四邻，大家都是彼此认识的，刘皇叔和武大郎他们清楚地知道自己的顾客是谁，也知道如何让顾客满意。他们绝不会明知是不良品，还要当做良品卖给顾客，那样顾客会找上门来的。
而现在的我们，很遗憾，我们不知道也不关注最终购买我们产品的外部顾客是谁了；而对于内部的顾客，总是被视作给自己找问题带来麻烦的人，没有获得顾客应有的待遇。如果事实不是这样，你是否能回答以下三个问题：
1. 你是否清楚地知道自己的内外部顾客是谁？
2. 他们的期望和要求是什么？
3. 你是否知道如何满足他们的期望和要求并努力实践之吗？
如果能做到以上三点，这个世界至少会美好三倍以上。
所以请记住，如果我是你的顾客，请一定真的把我当做你的顾客，而不是敌人。
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这件事启发了石川馨，进而使他发出了那句著名的论断：“下道工序是顾客。”
这句话告诉我们，顾客不仅有外部顾客，也有内部顾客，我们要做的是让内外部的顾客都满意。这说起来容易，可做起来就难了。我曾在培训课上提过这样一个问题：我们知道，三国时的刘备最开始是卖草鞋的，我想问的是：他卖的草鞋质量怎么样，顾客满意吗？学员们都面面相觑，不知如何作答。我告诉他们:不管是刘皇叔的草鞋，还是武大郎的炊饼，它们的质量相对来说一定是不错的，顾客满意度是比较高的。为什么呢？因为古代社会人们的生活范围是比较小的，交易的对象大都是街坊四邻，大家都是彼此认识的，刘皇叔和武大郎他们清楚地知道自己的顾客是谁，也知道如何让顾客满意。他们绝不会明知是不良品，还要当做良品卖给顾客，那样顾客会找上门来的。
而现在的我们，很遗憾，我们不知道也不关注最终购买我们产品的外部顾客是谁了；而对于内部的顾客，总是被视作给自己找问题带来麻烦的人，没有获得顾客应有的待遇。如果事实不是这样，你是否能回答以下三个问题：
1. 你是否清楚地知道自己的内外部顾客是谁？
2. 他们的期望和要求是什么？
3. 你是否知道如何满足他们的期望和要求并努力实践之吗？
如果能做到以上三点，这个世界至少会美好三倍以上。
所以请记住，如果我是你的顾客，请一定真的把我当做你的顾客，而不是敌人。
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为4M溯源
多年前我在去一家企业面试的时候，面试官问了我一个问题：“什么是4M？”，我当时没有回答上来，很遗憾地失去了那次工作的机会，那时我便以为4M是很深奥的学问，于是苦心钻研，终于明白了原来4M1E就是Manpower, Machine, Material, Method, Environment,即人机物法环，我想作为一个制造业的基本常识，现在应该人人皆知了吧。
后来我常常在想两个问题：
第一个问题是：无论是4M、5S、6sigma、7手法、8D，光看名字就知道是从别人那里学来的，这固然没有错。然而我们的制造业也已经发展了那么多年，难道就不能发展出适用于我们自己的方法和原则，总结出适用于我们自己的方法和体会，走我们自己的道路，难道永远要向别人学习，不能青出于蓝而胜于蓝吗？
第二个问题是：其实这个世界上能称为发明的东西实在太少了，你所发现的，其实别人在很多年前就发现了，现在只不过是旧瓶装新酒罢了。于是我便有了为4M溯源的念头。
直到有一天，我无意间看到《考工记》里有这样一句话：“天又时，地有气，材有美，工有巧，合此四者，然后可以为良。”顿时我觉得一股强大的电流穿过全身，深深地为之颤栗和震撼。“天有时，地有气”不就是说环境吗？“材有美”是指材料，“工有巧”指的是人和方法。对照4M1E，这里说到了人物法环，除了机之外都说到了。由于古代以手工作业为主，所以没提到机，这只是时代局限而已。
我要由衷地赞叹我们祖先的聪明才智，相比4M，4M只是说出了影响生产的各个要素的名字而已，2000多年的中国人就已经懂得了如何利用好这些要素。“天有时，地有气”就不多说了，古代人的生产生活受节气的影响比较大。你看“材有美”，“工有巧”，一个“美”字，一个“巧”字，说得多么地形象贴切啊！最重要的后面这句“然后可以为良”，这才是目的，由此也可见古代先民对质量的重视程度。
短短的22个字，就说明了制造业的精髓。这是怎样的一种智慧，我深深地为中国制造业的光辉历史而骄傲，为中国人的聪明才智而感到自豪。我也相信中国制造也必能再创辉煌。
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后来我常常在想两个问题：
第一个问题是：无论是4M、5S、6sigma、7手法、8D，光看名字就知道是从别人那里学来的，这固然没有错。然而我们的制造业也已经发展了那么多年，难道就不能发展出适用于我们自己的方法和原则，总结出适用于我们自己的方法和体会，走我们自己的道路，难道永远要向别人学习，不能青出于蓝而胜于蓝吗？
第二个问题是：其实这个世界上能称为发明的东西实在太少了，你所发现的，其实别人在很多年前就发现了，现在只不过是旧瓶装新酒罢了。于是我便有了为4M溯源的念头。
直到有一天，我无意间看到《考工记》里有这样一句话：“天又时，地有气，材有美，工有巧，合此四者，然后可以为良。”顿时我觉得一股强大的电流穿过全身，深深地为之颤栗和震撼。“天有时，地有气”不就是说环境吗？“材有美”是指材料，“工有巧”指的是人和方法。对照4M1E，这里说到了人物法环，除了机之外都说到了。由于古代以手工作业为主，所以没提到机，这只是时代局限而已。
我要由衷地赞叹我们祖先的聪明才智，相比4M，4M只是说出了影响生产的各个要素的名字而已，2000多年的中国人就已经懂得了如何利用好这些要素。“天有时，地有气”就不多说了，古代人的生产生活受节气的影响比较大。你看“材有美”，“工有巧”，一个“美”字，一个“巧”字，说得多么地形象贴切啊！最重要的后面这句“然后可以为良”，这才是目的，由此也可见古代先民对质量的重视程度。
短短的22个字，就说明了制造业的精髓。这是怎样的一种智慧，我深深地为中国制造业的光辉历史而骄傲，为中国人的聪明才智而感到自豪。我也相信中国制造也必能再创辉煌。
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拓展训练感想
这次拓展训练是怀着一颗忐忑的心参加的，怕危险、怕受伤、还无法回避。
晚上回程的时候，除了疲惫，还有一点想法，一点点，现在写出来与大家分享一下，一家之言，没有什么微言大义，勿喷。
参与的第一个项目是断桥，测试个人能力。上的时候很快，因为手上有可以把握的东西，当站到木板上时，开始小心翼翼，因为我们的手接触不到任何可以借助的东西。身处高空，脚下只有一条窄窄的木板，本能告诉我，小心，我选择了遵从本能。很羡慕那些能够突破自我的伙伴，果断，干脆，没有犹豫，我想，他们在面对机会的时候，也会同样的果决。羡慕归羡慕，我还是选择做我自己，听从本能，或许在面对机会时，我做不到他们的把握力，但在面对危机时，我可以保持一种谨慎的心。这个世界需要果决，同样也会需要稳妥，至少在你向前冲的时候，后面还有我的保护。
第二个项目是背摔，其实还包含了一个疾风劲草的小游戏，这是一个个人能力与团队意识相参杂的项目，本能与信任。一个娱乐的项目，大家在加油的时候每次都把背摔的人按倒在地下，我想，大家是一种轻松的心态来进行加油，合作，信任。
同心杆是一个相当考验团队配合能力的项目，个人能力似乎并不能起到太多的作用，就像木桶理论，决定此项目成败的关键在于最短的那一块板，当然，也取决于最短的那块板的位置。我曾想让大家调整一下自己的位置，找出最佳的一种组合，但可惜的是大家只是想在有限的时间内尽量多的磨合现有组合。这个游戏似乎有一种内涵的考校，感觉、反映，个人能力的凸显，如果每个人都努力的配合别人，似乎不会是这种难度，就像一幕舞台剧，如果每个人都甘做配角，即使演的再坏也不会坏到哪去，可要是有一部分人想做主角呢？当团队需要配角时，压抑内心的欲望，努力配合别人，这就是这个游戏中我得到的。PS：其实我最想说的是一句地图炮似的话，来自讲究个人能力，但更讲究团队配合的游戏—魔兽世界：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。当团队需要时，做好自己，哪怕你能力再大，也要压抑自己，配合伙伴们，个人能力不仅包括你英雄一般的个人表现，也包括你的配合。
盲阵，一个混乱的游戏，领导权的争夺，临时指挥权的推举，个人的配合，夺权者的压制，领导的被推翻，退缩与进取，配合与压制。我想说，这是个丑陋的游戏，人性奇妙。当我知道有人有这个游戏的经验时，我推举他接受指挥权，但有人认为应该由队长指挥，好吧，为了避免争执，不耽误时间，我让步，同意推举队长指挥。但队长指挥时，总有一部分人大声发表自己的意见，引起指挥的混乱，而队长似乎无法压制这种声音，我对这些人大声的说让他们停止争吵，服从指挥时，似乎没有作用，而队长的声音也弱化了。这时，重新提出由有经验的人接受指挥权，在多次大声表达后，终于大家基本同意了，虽然仍有部分人还在表达自己的意见，但指挥权总算是勉强正常在行使。在我压制不同意见时，我身边的队友在劝我不要这样，我不知他是怎么想的，但队长权利的行使需要其它声音的压制时，总要有人来做这个坏人。最坏的制度好过没有制度。
最后的毕业墙我不想多说什么，奉献、忍耐、配合，几乎没有什么负面的东西在里面，2分钟的时间不足以安排完美的计划，这时要的不是民主，是独断专行，可惜的是没有人站出来。
从断桥到毕业墙，从个人能力到团队配合，每个人都需要认清自己的能力，表达出来，其中有个人认知错误，有交流错误，但我想更重要的是认清自己的地位。领袖是好的，大家都希望的，鲜花是好的，大家都喜欢的，但没有团队和绿叶，一切都是浮云。另外，我想说一句不好听的话，拓展训练中大家配合的不错，但如果存在利益冲突，我们还能保持淡定么？ 收起阅读 »
晚上回程的时候，除了疲惫，还有一点想法，一点点，现在写出来与大家分享一下，一家之言，没有什么微言大义，勿喷。
参与的第一个项目是断桥，测试个人能力。上的时候很快，因为手上有可以把握的东西，当站到木板上时，开始小心翼翼，因为我们的手接触不到任何可以借助的东西。身处高空，脚下只有一条窄窄的木板，本能告诉我，小心，我选择了遵从本能。很羡慕那些能够突破自我的伙伴，果断，干脆，没有犹豫，我想，他们在面对机会的时候，也会同样的果决。羡慕归羡慕，我还是选择做我自己，听从本能，或许在面对机会时，我做不到他们的把握力，但在面对危机时，我可以保持一种谨慎的心。这个世界需要果决，同样也会需要稳妥，至少在你向前冲的时候，后面还有我的保护。
第二个项目是背摔，其实还包含了一个疾风劲草的小游戏，这是一个个人能力与团队意识相参杂的项目，本能与信任。一个娱乐的项目，大家在加油的时候每次都把背摔的人按倒在地下，我想，大家是一种轻松的心态来进行加油，合作，信任。
同心杆是一个相当考验团队配合能力的项目，个人能力似乎并不能起到太多的作用，就像木桶理论，决定此项目成败的关键在于最短的那一块板，当然，也取决于最短的那块板的位置。我曾想让大家调整一下自己的位置，找出最佳的一种组合，但可惜的是大家只是想在有限的时间内尽量多的磨合现有组合。这个游戏似乎有一种内涵的考校，感觉、反映，个人能力的凸显，如果每个人都努力的配合别人，似乎不会是这种难度，就像一幕舞台剧，如果每个人都甘做配角，即使演的再坏也不会坏到哪去，可要是有一部分人想做主角呢？当团队需要配角时，压抑内心的欲望，努力配合别人，这就是这个游戏中我得到的。PS：其实我最想说的是一句地图炮似的话，来自讲究个人能力，但更讲究团队配合的游戏—魔兽世界：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。当团队需要时，做好自己，哪怕你能力再大，也要压抑自己，配合伙伴们，个人能力不仅包括你英雄一般的个人表现，也包括你的配合。
盲阵，一个混乱的游戏，领导权的争夺，临时指挥权的推举，个人的配合，夺权者的压制，领导的被推翻，退缩与进取，配合与压制。我想说，这是个丑陋的游戏，人性奇妙。当我知道有人有这个游戏的经验时，我推举他接受指挥权，但有人认为应该由队长指挥，好吧，为了避免争执，不耽误时间，我让步，同意推举队长指挥。但队长指挥时，总有一部分人大声发表自己的意见，引起指挥的混乱，而队长似乎无法压制这种声音，我对这些人大声的说让他们停止争吵，服从指挥时，似乎没有作用，而队长的声音也弱化了。这时，重新提出由有经验的人接受指挥权，在多次大声表达后，终于大家基本同意了，虽然仍有部分人还在表达自己的意见，但指挥权总算是勉强正常在行使。在我压制不同意见时，我身边的队友在劝我不要这样，我不知他是怎么想的，但队长权利的行使需要其它声音的压制时，总要有人来做这个坏人。最坏的制度好过没有制度。
最后的毕业墙我不想多说什么，奉献、忍耐、配合，几乎没有什么负面的东西在里面，2分钟的时间不足以安排完美的计划，这时要的不是民主，是独断专行，可惜的是没有人站出来。
从断桥到毕业墙，从个人能力到团队配合，每个人都需要认清自己的能力，表达出来，其中有个人认知错误，有交流错误，但我想更重要的是认清自己的地位。领袖是好的，大家都希望的，鲜花是好的，大家都喜欢的，但没有团队和绿叶，一切都是浮云。另外，我想说一句不好听的话，拓展训练中大家配合的不错，但如果存在利益冲突，我们还能保持淡定么？ 收起阅读 »
管理90后员工：沟通先于管理
摘要：领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你，他们就会乐于追随。“90后最大的共性，就是很有个性和自己的想法。”田如蜜表示，这给企业的管理层带来了难题。
独生子女，物质条件优越，自我……这些是人们常常给90后加上的标签。然而，在人力资源专家和管理学教授看来，90后不应该被如此单纯和负面的定义。剥掉这些社会加诸于他们身上的标签，他们其实是一群喜欢尝试、目标坚定、只服从自己折服的人、又有些率性的职场新人。
但是与80后，尤其是70后的明显不同，又使得90后新人给企业带来了不小挑战。未来几年，90后将成为职场中做基层工作的主力军。如何指挥好这支大军，将成为对企业发展的考验。
个性鲜明的一代
90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了。
“我告诉自己一定要找到一份自己感兴趣的工作。”1990年2月出生的陈雯，在大四开学那天起就一头扎入求职的茫茫人海。
在求职过程中，陈雯得到机会在一家事业单位实习了一个月，但发现自己并不适合节奏缓慢的工作，最终选择了一家意大利企业的销售岗位。“比起安稳的工作环境和待遇，我更看重在工作中能否实现自我价值。我喜欢现在这份具有挑战性的工作。”
陈雯的想法非常有代表性。科锐国际人力资源有限公司校园招聘业务负责人田如蜜介绍，在给毕业生做面试指导的时候，令她印象最为深刻的就是绝大部分学生对自己的目标都比较清楚。“比如说，某体育用品公司2012年招收的管理培训生，要去北京郊区工作，而薪水也并不是特别有竞争力。但是有些品牌的痴迷者、又热爱运动的学生，仍然选择这家公司，因为其办公场所内体育场、健身房、游泳馆一应俱全，这正是他们所看中的。”
“这说明，90后的自我意识非常强，自我认知也很明确。”田如蜜认为，舆论对90后的负面评判如自私等，其实正是他们自我意识太强的体现。
被称为“鼠标一代”的90后，确实也有自我的理由。在南开大学商学院教授吕峰看来，90后生活在中国经济高速成长，价值观念急剧变化的时代。与60后和70后相比，他们获得信息知识的渠道多样化。
清华大学管理学院教授金占明认为“90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了。”
沟通应在管理之先
领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你，他们就会乐于追随。
“90后最大的共性，就是很有个性和自己的想法。”田如蜜表示，这给企业的管理层带来了难题。
“管理80后，尤其是85年前出生的人，公司只要给他们做规矩就行了，因为他们只要变成公司想要的样子就行，企业对他们的创新要求并不多。但是对于90后来说，给他们规定好目标，其他的放手让他们去做，未必不是好的尝试。”田如蜜说。
而受访人士普遍认为，对于自己喜爱的工作，90后表现得“非常投入，一点儿也不害怕吃苦。”
团队协作能力也是90后经常被诟病的地方。“90后是个很挑人的团体，他们有自己的一套语言，能说到一起的才能组成一个好团队。”华艺百创传媒科技有限公司副总裁王禹衡认为，在这方面，微软的招聘办法值得借鉴。在微软，某个部门要招聘一个人，部门内要有至少7个人去面试，7个人都同意才可以招聘进来。“他们的理念是要团队和谐，而不是一个个人。只有团队在文化气质气场上相合，才能形成合力。”
对于90后来说，如果他们遇到能够令他们折服的领导，他们表现得也非常有团队协作能力。“对于90后来说，硬性的权力管理不管用，他们只服真本事。因此领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你，他们就会乐于追随。”吕峰表示。
如今企业的基层管理者中，80后非常普遍。从时间来算，80后毕业最长的也已经有10年。“现在企业中的人力资源管理人员基本都是80后，他们对90后非常了解，也经常就此一点提醒管理者。”田如蜜介绍。
但是，并不是所有的企业都已经认识到了这一点，这也导致了90后居高不下的离职率。
降低离职率要帮90后成长
要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。
“与70后、80后朝九晚五，按部就班的工作节奏相比，90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我，希望得到尊重，这也是90后毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态不仅会体现在考勤这些细节上，更会体现在90后缺乏长远的职业规划，希望随时可以改变工作，不够稳定上。90后频繁的跳槽将会是企业面对的一大难题。”中华英才网华北校园总监张勇表示。
复旦大学最新公布的一项调查表明，先期进入职场的一批90后离职率整体高达30.5%，其中有很多“说走就走”的90后员工，提出的离职理由包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等各种被称为“不靠谱”的理由。
“其实这些理由也不能说不正常，”吕峰表示，如果从90后的角度来考虑，这些也都可以理解，毕竟现在的生活环境和以前大不相同，而离职率的变化也有社会环境变化的原因在内。
但无论如何，“高离职率会带来组织不稳定，难以应对变化的环境。并且不利于知识积累。”吕峰表示。
金占明认为，过于频繁的跳槽是90后还不成熟的表现，而企业和社会“有义务帮助他们成熟起来。”金占明建议，企业的管理模式在坚持原则性的同时需要做出部分改变，更人性化的管理有利于提高员工的工作效率。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”
“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长，所以他们不跳槽，并且中国以前的环境，跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长，将个人职业生涯看得更重。并且，90后的成长是在社会中的成长。”吕峰认为。
作为已经开始逐步进入企业管理层的80后的重要性也被认知。张勇建议，企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后，也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道，沟通的内容，甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”
案例：
华艺百创：用“90后思维”管理“90后”
中国哪类企业里面90后员工最多？除了富士康的代工厂，可能就数和网络挂钩的行业了。华艺百创传媒科技有限公司(下称华艺传媒)是一家主要做网络营销的企业。在通常的印象中，这类企业的员工通常都是年轻化，但是一向管理不强，人员自由散慢，离职率高。这种松散的管理一直困扰着文化创意型企业，总像个小作坊、工作室。
如何改变这种状况？在人力资源行业从业15年的华艺传媒副总裁王禹衡看来，要管理好90后员工，就需要理解他们的思维方式，来调整管理制度。
制造90后的气场
“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”这是王禹衡对自己公司90后的判断，“如果领导专业性强又善于沟通，他们就比较容易认可公司、认可领导，就会全情投入做这份工作，同时，服从性和创造力都会非常好，反之，就会比较情绪化，容易离职。”
这对管理层提出了一个要求，就是要建立良好的沟通机制。王禹衡称，确实有中层向她抱怨客户很重要，策划案要亲自写，哪里有时间去了解90后的员工在想什么。“这其实是陷入一种误区，公司高薪聘请管理者，是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。”王禹衡认为，管理者必须尽量学会怎么带领团队，而不能仅仅强调业务上的专业能力。
有区别的弹性工作制
“我们这个行业需要有个性、有创意的员工。我们会选择适合我们的90后，而对于他们，我们的管理制度要弹性化。”王禹衡表示。
华艺的员工中，出生于上世纪80年代末和90年代初的为数不少。“对于做项目的人员，我们的政策就是：只要业绩好、工作表现好，日常管理上就可以很弹性化。”王禹衡介绍，如果某个员工特别习惯晚上工作，如果前一晚通宵加班，那么第二天就可以直接倒休，如果加班到凌晨2点，第二天可以上午10点或者11点再来上班。对于这些员工，考勤不实行“一刀切”。
虽然这个政策很受这类员工的欢迎，但是确有做行政等其他岗位的员工感觉心里不平衡。“如何平衡公司内其他岗位的情绪，”是个大问题。行政岗位需要按时上下班，工作时间比较固定，“这些情况在入职的时候就要和新人说清楚。此外，我们在休假的时候还给予他们一些便利，比如可以将年假、倒休、周末凑在一起休一个长假，”王禹衡表示，考虑到公司的业务性质，项目人员是不可能连休10天假期的，但是行政人员就可以享受这个优惠。
优厚待遇培养骨干
文化创意行业本身流动率比较大，王禹衡对此并不惊讶：“年轻人都想看看其他公司怎样，想多尝试，跳槽是正常的。”
“我赞成给员工较高的薪酬和福利。我们公司的员工除了底薪，我还安排一些工作表现较好的做讲师，这样他还可以得到讲课费用这个收入，这个费用是比较高的。此外，我们还争取合作单位给这位颁发证书，分享到网站上，打造一个推员工的平台，以此来尽量留人。”
现在，华艺里有不少实习生和初级岗位都是90后员工。为了能够在90后中培养出业务骨干，公司指定了一个“未来之星”计划，即每年选出10个公司业务核心骨干，着重培养他们的业务和管理能力。
“有意向的员工自己先报名，然后主管推荐，然后进行专业能力、公司文化认同和管理知识的答辩，我们判定他有培养的潜质后，将和他签署正式的法律文件，即一份长期的劳动合同，薪酬待遇一下子提高40%~60%，每年培训的费用有数额规定。”王禹衡称，员工对这个计划还是挺欢迎的。
公司需要有容忍度
“这些年轻的员工有时候比较任性，因此公司必须有一定的容忍度，用他们的想法去考虑问题。”在王禹衡加入华艺之前，她曾遇到一位年轻、工作出色的毕业生。
“当时他在公司做意大利菲亚特一款车的推广活动，客户对他很满意。但是工作半年后，他突然提出辞职，原因是想去西藏旅游。”在经过交流之后，王禹衡同意了他的离职，“后来我想，我25岁的时候确实没有这个勇气做这样一件事，但是他们敢。” 收起阅读 »
独生子女，物质条件优越，自我……这些是人们常常给90后加上的标签。然而，在人力资源专家和管理学教授看来，90后不应该被如此单纯和负面的定义。剥掉这些社会加诸于他们身上的标签，他们其实是一群喜欢尝试、目标坚定、只服从自己折服的人、又有些率性的职场新人。
但是与80后，尤其是70后的明显不同，又使得90后新人给企业带来了不小挑战。未来几年，90后将成为职场中做基层工作的主力军。如何指挥好这支大军，将成为对企业发展的考验。
个性鲜明的一代
90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了。
“我告诉自己一定要找到一份自己感兴趣的工作。”1990年2月出生的陈雯，在大四开学那天起就一头扎入求职的茫茫人海。
在求职过程中，陈雯得到机会在一家事业单位实习了一个月，但发现自己并不适合节奏缓慢的工作，最终选择了一家意大利企业的销售岗位。“比起安稳的工作环境和待遇，我更看重在工作中能否实现自我价值。我喜欢现在这份具有挑战性的工作。”
陈雯的想法非常有代表性。科锐国际人力资源有限公司校园招聘业务负责人田如蜜介绍，在给毕业生做面试指导的时候，令她印象最为深刻的就是绝大部分学生对自己的目标都比较清楚。“比如说，某体育用品公司2012年招收的管理培训生，要去北京郊区工作，而薪水也并不是特别有竞争力。但是有些品牌的痴迷者、又热爱运动的学生，仍然选择这家公司，因为其办公场所内体育场、健身房、游泳馆一应俱全，这正是他们所看中的。”
“这说明，90后的自我意识非常强，自我认知也很明确。”田如蜜认为，舆论对90后的负面评判如自私等，其实正是他们自我意识太强的体现。
被称为“鼠标一代”的90后，确实也有自我的理由。在南开大学商学院教授吕峰看来，90后生活在中国经济高速成长，价值观念急剧变化的时代。与60后和70后相比，他们获得信息知识的渠道多样化。
清华大学管理学院教授金占明认为“90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了。”
沟通应在管理之先
领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你，他们就会乐于追随。
“90后最大的共性，就是很有个性和自己的想法。”田如蜜表示，这给企业的管理层带来了难题。
“管理80后，尤其是85年前出生的人，公司只要给他们做规矩就行了，因为他们只要变成公司想要的样子就行，企业对他们的创新要求并不多。但是对于90后来说，给他们规定好目标，其他的放手让他们去做，未必不是好的尝试。”田如蜜说。
而受访人士普遍认为，对于自己喜爱的工作，90后表现得“非常投入，一点儿也不害怕吃苦。”
团队协作能力也是90后经常被诟病的地方。“90后是个很挑人的团体，他们有自己的一套语言，能说到一起的才能组成一个好团队。”华艺百创传媒科技有限公司副总裁王禹衡认为，在这方面，微软的招聘办法值得借鉴。在微软，某个部门要招聘一个人，部门内要有至少7个人去面试，7个人都同意才可以招聘进来。“他们的理念是要团队和谐，而不是一个个人。只有团队在文化气质气场上相合，才能形成合力。”
对于90后来说，如果他们遇到能够令他们折服的领导，他们表现得也非常有团队协作能力。“对于90后来说，硬性的权力管理不管用，他们只服真本事。因此领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你，他们就会乐于追随。”吕峰表示。
如今企业的基层管理者中，80后非常普遍。从时间来算，80后毕业最长的也已经有10年。“现在企业中的人力资源管理人员基本都是80后，他们对90后非常了解，也经常就此一点提醒管理者。”田如蜜介绍。
但是，并不是所有的企业都已经认识到了这一点，这也导致了90后居高不下的离职率。
降低离职率要帮90后成长
要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。
“与70后、80后朝九晚五，按部就班的工作节奏相比，90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我，希望得到尊重，这也是90后毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态不仅会体现在考勤这些细节上，更会体现在90后缺乏长远的职业规划，希望随时可以改变工作，不够稳定上。90后频繁的跳槽将会是企业面对的一大难题。”中华英才网华北校园总监张勇表示。
复旦大学最新公布的一项调查表明，先期进入职场的一批90后离职率整体高达30.5%，其中有很多“说走就走”的90后员工，提出的离职理由包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等各种被称为“不靠谱”的理由。
“其实这些理由也不能说不正常，”吕峰表示，如果从90后的角度来考虑，这些也都可以理解，毕竟现在的生活环境和以前大不相同，而离职率的变化也有社会环境变化的原因在内。
但无论如何，“高离职率会带来组织不稳定，难以应对变化的环境。并且不利于知识积累。”吕峰表示。
金占明认为，过于频繁的跳槽是90后还不成熟的表现，而企业和社会“有义务帮助他们成熟起来。”金占明建议，企业的管理模式在坚持原则性的同时需要做出部分改变，更人性化的管理有利于提高员工的工作效率。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”
“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长，所以他们不跳槽，并且中国以前的环境，跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长，将个人职业生涯看得更重。并且，90后的成长是在社会中的成长。”吕峰认为。
作为已经开始逐步进入企业管理层的80后的重要性也被认知。张勇建议，企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后，也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道，沟通的内容，甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”
案例：
华艺百创：用“90后思维”管理“90后”
中国哪类企业里面90后员工最多？除了富士康的代工厂，可能就数和网络挂钩的行业了。华艺百创传媒科技有限公司(下称华艺传媒)是一家主要做网络营销的企业。在通常的印象中，这类企业的员工通常都是年轻化，但是一向管理不强，人员自由散慢，离职率高。这种松散的管理一直困扰着文化创意型企业，总像个小作坊、工作室。
如何改变这种状况？在人力资源行业从业15年的华艺传媒副总裁王禹衡看来，要管理好90后员工，就需要理解他们的思维方式，来调整管理制度。
制造90后的气场
“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”这是王禹衡对自己公司90后的判断，“如果领导专业性强又善于沟通，他们就比较容易认可公司、认可领导，就会全情投入做这份工作，同时，服从性和创造力都会非常好，反之，就会比较情绪化，容易离职。”
这对管理层提出了一个要求，就是要建立良好的沟通机制。王禹衡称，确实有中层向她抱怨客户很重要，策划案要亲自写，哪里有时间去了解90后的员工在想什么。“这其实是陷入一种误区，公司高薪聘请管理者，是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。”王禹衡认为，管理者必须尽量学会怎么带领团队，而不能仅仅强调业务上的专业能力。
有区别的弹性工作制
“我们这个行业需要有个性、有创意的员工。我们会选择适合我们的90后，而对于他们，我们的管理制度要弹性化。”王禹衡表示。
华艺的员工中，出生于上世纪80年代末和90年代初的为数不少。“对于做项目的人员，我们的政策就是：只要业绩好、工作表现好，日常管理上就可以很弹性化。”王禹衡介绍，如果某个员工特别习惯晚上工作，如果前一晚通宵加班，那么第二天就可以直接倒休，如果加班到凌晨2点，第二天可以上午10点或者11点再来上班。对于这些员工，考勤不实行“一刀切”。
虽然这个政策很受这类员工的欢迎，但是确有做行政等其他岗位的员工感觉心里不平衡。“如何平衡公司内其他岗位的情绪，”是个大问题。行政岗位需要按时上下班，工作时间比较固定，“这些情况在入职的时候就要和新人说清楚。此外，我们在休假的时候还给予他们一些便利，比如可以将年假、倒休、周末凑在一起休一个长假，”王禹衡表示，考虑到公司的业务性质，项目人员是不可能连休10天假期的，但是行政人员就可以享受这个优惠。
优厚待遇培养骨干
文化创意行业本身流动率比较大，王禹衡对此并不惊讶：“年轻人都想看看其他公司怎样，想多尝试，跳槽是正常的。”
“我赞成给员工较高的薪酬和福利。我们公司的员工除了底薪，我还安排一些工作表现较好的做讲师，这样他还可以得到讲课费用这个收入，这个费用是比较高的。此外，我们还争取合作单位给这位颁发证书，分享到网站上，打造一个推员工的平台，以此来尽量留人。”
现在，华艺里有不少实习生和初级岗位都是90后员工。为了能够在90后中培养出业务骨干，公司指定了一个“未来之星”计划，即每年选出10个公司业务核心骨干，着重培养他们的业务和管理能力。
“有意向的员工自己先报名，然后主管推荐，然后进行专业能力、公司文化认同和管理知识的答辩，我们判定他有培养的潜质后，将和他签署正式的法律文件，即一份长期的劳动合同，薪酬待遇一下子提高40%~60%，每年培训的费用有数额规定。”王禹衡称，员工对这个计划还是挺欢迎的。
公司需要有容忍度
“这些年轻的员工有时候比较任性，因此公司必须有一定的容忍度，用他们的想法去考虑问题。”在王禹衡加入华艺之前，她曾遇到一位年轻、工作出色的毕业生。
“当时他在公司做意大利菲亚特一款车的推广活动，客户对他很满意。但是工作半年后，他突然提出辞职，原因是想去西藏旅游。”在经过交流之后，王禹衡同意了他的离职，“后来我想，我25岁的时候确实没有这个勇气做这样一件事，但是他们敢。” 收起阅读 »
我的质量生涯-----6重返QA到离职
快两个月了，总算把外审搞完了，很长时间没有更新了。抽出点时间继续自己的写作，哈哈。。。
必然的机会，QA的一位“大师”因为某些原因辞职了，自然QA就缺人了，这个时候也是我该出场的时候了，领导找谈话回来做QA吧，我说好啊，但是有条件啊，3个月内提质量工程师，也就是这样又回到了QA。
回到QA初期，人比较少工作比较多，当时QA也就是一个体系工程师、1个客诉工程师，而我还是其中的一个，可想而知工作有多难干，随着公司组织结构的变化，我们的工作越来越多，我又提出了人员增加的问题，将和我一起进厂的一位QC的骨干调到我哪里，慢慢的我们QA部门由2人到3人继续扩张到了13人，其中来了一批学生有8人，后来我的上级课长离职了，自然我成了QA课长最合适的人选，很顺利的走上了领导层的层面，同时也展开了我自己的质量管理生涯。
**
这样写岂不是太简单了，那好吧，把我如何展开QA工作、如何进行人员培养和大家分享一下，有用的就用，不在理的就不用理他了，哈哈。
首先，先谈一下人员培养，毕竟我的部门才刚到了8个新人（5男3女），对我来说压力挺大的，男的都是材料和热处理专业的，女的1个日语专业、2个英语专业，全是人才啊，但是教不好、用不好就全部废了，针对人多情况复杂，我果断制定了一个长达3个月的培训计划，具体内容是：
1、8个人分成4组，每组现场实习1个月，每天8:00-16:00现场实习，16：30-17:30实习一天总结，大家交流，对不理解内容进行讲解，第二天早上交实习报告，当日下午在检讨。（针对现场实习我的要求是一般岗位可以直接操作，和现场员工一样，特殊岗位不可单独操作，整个工厂的所有生产工序全部实习，不分重要、不重要，要的就是掌握产品的整个生产流程）
2、第而个实习周期是半个月，实习内容是公司各个部门，主要掌握各部门工作职责，部门工作流程，监控内容等，同样2人一组进行，实习总结同上，每天一总结。
3、第三阶段一个半月，主要针对自己部门、QC、实验室的质量管理工作进行实习，包含从原材料进料检验、过程质量控制、实验室所有检测项目、到出货审核等所有有关质量有关的作业、操作，要求是必须熟练掌握，这一点很难做的，我要的结果是全能形的人才，一般的公司你是没有这机会的。
自然，我要的这些人以后都是要从事客诉工程师和其他重要岗位的人员，所以针对他们以后从事岗位的工作培训也是不能缺少的，我就在这三个月的时间里每周六抽出半天时间给他他们进行相应的培训（一直持续了半年时间），包括专业知识、检测设备操作、质量体系理解、质量五大工具、8D、QC七大手法、防呆防错、心里素质、会议主持、日系五原则报告等几乎所有质量人应具备的知识。三个月的时间很快就过去了，他们都被分到了各自的岗位，培训的效果很明显，入手很快，但是这样的培训持续了半年时间，半年之后他们就已经能自主的独立完成作业了，（后来从没有因为有人请假饭难过，走一个两个的不是问题，不用说全部顶上去，谁让咱培养的全是多技能员工呢，哈哈）只是有时候决定性的内容需要给予帮助，半年培训出来一个客诉工程师很不容易的，这个经历我是最明白了，为了掌握他们的心态，我每天都会看一遍他们的空间心情，有一点风吹草动我第二天就得谈心，苦口婆心的。
**
现在来讲一下如何开展QA工作，怎么管理这些人的工作，如何明确工作职责，如何实现各岗位资源共享，快速查询、快速分析？
我们QA的主要工作涵盖体系维护、进料检验、客诉处理、过程审核、二三方审核、变化点管理、和部分实验室工作、出货审核工作。首先}}}我对每一个岗位的作业指导书进行了细化，列出了作业步骤，每个步骤的作业要点，这一项属于质量重点还是安全重点还是成本重点，这个步骤容易出现的问题有哪些，出现了应该怎么处理，如何上报，上报给谁，如何记录处理结果等信息，图文并茂，很实用，傻子就会干的那种。其次将每一个岗位的工作职责进行了细化，细化到每天在什么时间做什么，在什么时间汇报什么，出什么报告，关联岗位的工作如何实现对接，并明确了替岗人（省的一有请假的还的临时调整安排）。
好了，工作职责有了，作业指导书有了，接下来就是一项更重要的工作，将所有岗位的作业内容进行电脑信息化管理，相当于一个小的管理程序（由于能力有限，我只是用表格做了一个小系统来用）把所有岗位的工作信息、取得数据、问题点全部进行了系统化的整理分析，设计数据自动分析表格，报告自动生成，实现快速分层，相互之间实现资源共享，快速查找问题，问题改善进度监控等等，我的工作就是每天坐在电脑前看这些报告就好了，省心省力，不放心的时候随时查找一两条进行现场验证，一切都在掌握中e,(因为他们收集的数据多数都被做成了部门的质量周报和月报，一般是不敢造假的）
}}}
时间到了12年4月，从08年至今4年多的时间，说实在话这四年的时间过的非常好，付出了、受益了，证实了自己的管理思路和一些小的想法，为我以后的管理工作奠定了一定的基础。 就这样，我的工作走上了正轨，由每天忙这开会，出差、现场检查变成了坐在办公室里闲聊，因为他们吧工作都做了，我相信他们，因为他们是我的兄弟姐妹们。
但是我的质量生涯不能就此停下，很多同事选择了外出打拼，处于自己的一些原因一直留在了天津，而此时我的心不安分了，想到了辞职，考虑到目前公司已基本达到顶峰了，没有上升的空间，我果断的选择了离职，选择放弃了目前安逸的工作和生活，继续我的精彩人生。
{**{{
个人建议：
1、对待自己的下属，一定的用心，将心比心啊，不论对于他能够安心的工作还是成为你的得力下属，但是对待狼心狗肺的东西只能以牙还牙、斩草除根。
2、对于新近员工（刚毕业的）或是空降兵都应该在前期给予观察和关怀，帮其度过适应期，帮助被人就是帮助自己啊。他们会记住的。
3、系统的管理模式，这个话题可就大了，我也是皮毛而已，最好找个老鸟在系统的学习一下的好啊。
}}}**
不好意思，这次写作写得很乱，没有心情，没有思路，没有系统化的写出来，不足之处还请见谅。谢谢大家的鼓励与支持。 收起阅读 »
必然的机会，QA的一位“大师”因为某些原因辞职了，自然QA就缺人了，这个时候也是我该出场的时候了，领导找谈话回来做QA吧，我说好啊，但是有条件啊，3个月内提质量工程师，也就是这样又回到了QA。
回到QA初期，人比较少工作比较多，当时QA也就是一个体系工程师、1个客诉工程师，而我还是其中的一个，可想而知工作有多难干，随着公司组织结构的变化，我们的工作越来越多，我又提出了人员增加的问题，将和我一起进厂的一位QC的骨干调到我哪里，慢慢的我们QA部门由2人到3人继续扩张到了13人，其中来了一批学生有8人，后来我的上级课长离职了，自然我成了QA课长最合适的人选，很顺利的走上了领导层的层面，同时也展开了我自己的质量管理生涯。
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机会必然留给有准备的人，在任何情况、糟糕的环境中、复杂的人际关系中要保持自己的斗志，不断的学习、成长，不被外界因素所改变，向士兵突击中七连长说许三多一样：他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样,到最后,你才发现,他抱住的已经是参天大树。
这样写岂不是太简单了，那好吧，把我如何展开QA工作、如何进行人员培养和大家分享一下，有用的就用，不在理的就不用理他了，哈哈。
首先，先谈一下人员培养，毕竟我的部门才刚到了8个新人（5男3女），对我来说压力挺大的，男的都是材料和热处理专业的，女的1个日语专业、2个英语专业，全是人才啊，但是教不好、用不好就全部废了，针对人多情况复杂，我果断制定了一个长达3个月的培训计划，具体内容是：
1、8个人分成4组，每组现场实习1个月，每天8:00-16:00现场实习，16：30-17:30实习一天总结，大家交流，对不理解内容进行讲解，第二天早上交实习报告，当日下午在检讨。（针对现场实习我的要求是一般岗位可以直接操作，和现场员工一样，特殊岗位不可单独操作，整个工厂的所有生产工序全部实习，不分重要、不重要，要的就是掌握产品的整个生产流程）
2、第而个实习周期是半个月，实习内容是公司各个部门，主要掌握各部门工作职责，部门工作流程，监控内容等，同样2人一组进行，实习总结同上，每天一总结。
3、第三阶段一个半月，主要针对自己部门、QC、实验室的质量管理工作进行实习，包含从原材料进料检验、过程质量控制、实验室所有检测项目、到出货审核等所有有关质量有关的作业、操作，要求是必须熟练掌握，这一点很难做的，我要的结果是全能形的人才，一般的公司你是没有这机会的。
自然，我要的这些人以后都是要从事客诉工程师和其他重要岗位的人员，所以针对他们以后从事岗位的工作培训也是不能缺少的，我就在这三个月的时间里每周六抽出半天时间给他他们进行相应的培训（一直持续了半年时间），包括专业知识、检测设备操作、质量体系理解、质量五大工具、8D、QC七大手法、防呆防错、心里素质、会议主持、日系五原则报告等几乎所有质量人应具备的知识。三个月的时间很快就过去了，他们都被分到了各自的岗位，培训的效果很明显，入手很快，但是这样的培训持续了半年时间，半年之后他们就已经能自主的独立完成作业了，（后来从没有因为有人请假饭难过，走一个两个的不是问题，不用说全部顶上去，谁让咱培养的全是多技能员工呢，哈哈）只是有时候决定性的内容需要给予帮助，半年培训出来一个客诉工程师很不容易的，这个经历我是最明白了，为了掌握他们的心态，我每天都会看一遍他们的空间心情，有一点风吹草动我第二天就得谈心，苦口婆心的。
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关于员工培训， 计划一定的做好，搞质量的产品的生产流程和作业方法、标准规定、技术要求都不能掌握，那就没什么意思了，初期培训狠一点，后面你回很轻松的。员工入职初期，一般受环境改变和工作模式的转变而变得无助、恐慌和烦躁，包括心态不好的老鸟一样，这是人的通病，需要一个过程，那么这个过程中的风吹草动就需要管理者来发现，然后去理解和疏导员工，一般这样做会有很对好处，留下了有用的人、得到帮助的他对你会增加忠诚度等等。
现在来讲一下如何开展QA工作，怎么管理这些人的工作，如何明确工作职责，如何实现各岗位资源共享，快速查询、快速分析？
我们QA的主要工作涵盖体系维护、进料检验、客诉处理、过程审核、二三方审核、变化点管理、和部分实验室工作、出货审核工作。首先}}}我对每一个岗位的作业指导书进行了细化，列出了作业步骤，每个步骤的作业要点，这一项属于质量重点还是安全重点还是成本重点，这个步骤容易出现的问题有哪些，出现了应该怎么处理，如何上报，上报给谁，如何记录处理结果等信息，图文并茂，很实用，傻子就会干的那种。其次将每一个岗位的工作职责进行了细化，细化到每天在什么时间做什么，在什么时间汇报什么，出什么报告，关联岗位的工作如何实现对接，并明确了替岗人（省的一有请假的还的临时调整安排）。
好了，工作职责有了，作业指导书有了，接下来就是一项更重要的工作，将所有岗位的作业内容进行电脑信息化管理，相当于一个小的管理程序（由于能力有限，我只是用表格做了一个小系统来用）把所有岗位的工作信息、取得数据、问题点全部进行了系统化的整理分析，设计数据自动分析表格，报告自动生成，实现快速分层，相互之间实现资源共享，快速查找问题，问题改善进度监控等等，我的工作就是每天坐在电脑前看这些报告就好了，省心省力，不放心的时候随时查找一两条进行现场验证，一切都在掌握中e,(因为他们收集的数据多数都被做成了部门的质量周报和月报，一般是不敢造假的）
[b]我相信，不论是什么工作，系统化的管理是必不可少的，就像先进的企业使用的功能强大的ERP系统一样，就像我国的铁路网络一样，如何系统化的规划自己的工作，使众多人的作业都在围绕着系统流程前进是我们作为管理者重点考虑的事情。如何实现系统化管理，请学习一下TS16949的精神吧，还有ERP。[/b]{{{
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时间到了12年4月，从08年至今4年多的时间，说实在话这四年的时间过的非常好，付出了、受益了，证实了自己的管理思路和一些小的想法，为我以后的管理工作奠定了一定的基础。 就这样，我的工作走上了正轨，由每天忙这开会，出差、现场检查变成了坐在办公室里闲聊，因为他们吧工作都做了，我相信他们，因为他们是我的兄弟姐妹们。
但是我的质量生涯不能就此停下，很多同事选择了外出打拼，处于自己的一些原因一直留在了天津，而此时我的心不安分了，想到了辞职，考虑到目前公司已基本达到顶峰了，没有上升的空间，我果断的选择了离职，选择放弃了目前安逸的工作和生活，继续我的精彩人生。
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个人建议：
1、对待自己的下属，一定的用心，将心比心啊，不论对于他能够安心的工作还是成为你的得力下属，但是对待狼心狗肺的东西只能以牙还牙、斩草除根。
2、对于新近员工（刚毕业的）或是空降兵都应该在前期给予观察和关怀，帮其度过适应期，帮助被人就是帮助自己啊。他们会记住的。
3、系统的管理模式，这个话题可就大了，我也是皮毛而已，最好找个老鸟在系统的学习一下的好啊。
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不好意思，这次写作写得很乱，没有心情，没有思路，没有系统化的写出来，不足之处还请见谅。谢谢大家的鼓励与支持。 收起阅读 »
没有迪斯尼授权（FAMA）工厂能不能出货？
最近有工厂来电咨询，很焦急，说他们做的迪斯尼产品在海关被扣，主要是因为没有获得迪斯尼授权，想咨询现在如何进行补救。
其实很多国内的贸易公司和工厂对此有误解，对于迪斯尼的产品，给国内工厂或者贸易公司下单的基本是迪斯尼下面的授权商，他们以为上面下单的客户已经是迪斯尼的授权商了，工厂就不需要再去获得迪斯尼授权了。结果产品在出口时，国内海关就会查看迪斯尼授权生产的文件（即Disney FAMA）。有些工厂可能对此不了解，不清楚如何获得DISNEY FAMA。海关没有看到迪斯尼签发的书面FAMA，就会怀疑产品未经客户许可而进行的仿冒产品，会涉及到商标侵权问题。
当然，绝大部分国外授权商对此流程很熟悉，在找到工厂后，会要求工厂进行ILS验厂，即国际劳工标准验厂。ILS验厂审核通过，没有迪斯尼确定的MCS问题点，即最低符合标准的严重问题点，将ILS验厂审核报告提交给到迪斯尼，以申请迪斯尼签发的FAMA（即工厂授权生产许可）书面文件。该文件中会有授权商和具体授权生产工厂的相关信息。获得Disney FAMA之后再会下单安排生产。
对于极个别的授权商，尤其是国内接到迪斯尼业务的国内贸易公司，根本没有注意或忽视了Disney FAMA的重要性，先下单把产品生产好，或者后面再补办Disney FAMA，或者根本就没有就出货了，从而导致产品在海关碰到上述类似问题，损失惨重。
所以，建议国内的贸易公司或者工厂，为保险起见，贸易在寻找工厂时就要考虑选择的工厂能不能达到迪斯尼要求的MCS标准，接单的工厂自身也要评估能不能达到客户要求，之后先申请进行迪斯尼验厂，申请拿到Disney FAMA后再行生产，从而规避很大的风险。 收起阅读 »
总结一下我家装修过程中发生的质量问题
我家从今年5月份开始装修。由于我和我老婆的工作性质，专门多花了些钱，找了行业里比较有名气的装饰公司。 在签合同之前我对这家公司做了些考察，9年行业经验，位于市区比较繁华的地段，设计市近百人，多年前就通过了ISO9001质量认证。（我是做质量的，对这点比较留意。）可笑的是，就是这家公司却将计划3个月的工期搞了6个月多，到目前还没有彻底完工。整个装修过程中产生了各种各样的问题，造成了双方（装饰公司和业主）的损失。下面就将这其中产生的问题列举一下，并谈一下我的看法。
一、海沙
在我家要铺地砖和墙砖之前，电视里突然报道了这家公司采用海沙代替河沙的新闻。某个业主在装完之后发现家里有海腥味，后来发现使用的是海沙，而非河沙，于是反应到了电视台。海沙较河沙便宜，缺点是有腐蚀性，时间久了会对管道、砖等产生影响，造成开裂，主要鉴别方法就是海沙里会有贝壳。我回到工地，发现沙子里有很多的贝壳，于是通知公司停工，换沙子。据说由于这个问题，这家公司70%的工地都停工了。部分装完的工地将客厅，厨房，厕所的砖都给砸了重装，所有费用由装饰公司承担。算一算沙子多少钱一吨，厨房，厕所和客厅（可能有的家庭还有卧室）砖的费用是多少，返修的人工费是多少。在这里我只想说，有的公司采用便宜的略质的原材料，最后却要花多倍的钱去弥补产生的过失。
二、吊顶
由于这是我家的第一套房子，想装的好看些，很早开始就与“资深”设计师进行沟通，结果发现他设计水平真的有限。最后还是我老婆花了N个晚上，从中找到了idea，出了设计方案。最后经设计师的手，完成了施工图。这个设计最精华的部分就是在餐厅的位置由一个圆弧型的区域里有一个圆形的灯槽放置在餐厅的正中央，然后吊一个水晶灯。很快，图纸传到了工长手里，并完成施工。我们去看的时候，发现圆弧的宽度有30cm，而图纸上标的是22cm。就此事与工长进行了交涉，结论是22cm中包括内部10cm的龙骨，再加上两边封口的1cm厚石膏板，无法保证剩余两边各6cm的灯槽（放灯带用）。工长在没和任何人商量的情况下私自做了更改。我们与公司进行了沟通，最后决定对现有吊顶进行修改，宽度改成26cm。我们也因为这事，换掉了工长。首先，“资深设计师”不懂施工工艺，设计出了工人无法完成的图纸；作为工长，发现问题，没有跟任何人沟通，造成了返修及一系列的影响。
三、地砖
由于我家厨房采光不太好，所以，墙砖和地砖我家都选的白色。铺完砖之后，我发现地砖的颜色有明显的色差，都可以用手机直接拍出来。于是又一次找到了装饰公司，公司又找来了砖的供应商，一家业内知名品牌，原因是每一炉烧制的会有色差，通过批号管理以区分并打在外箱上。估计这一批是打错批号了，结论是砸了重铺，所有材料及人工费用由瓷砖厂商承担。OK，又是一个原材料问题。
四、装五金
装修过的都知道，在后期，会将所有的五金，灯集中给装上。结果在装的过程中，将我家厕所的暖气管给打漏了。其实装饰公司在布水电管的时候，会按照直上直下的原则，即只要看到有电门或水管接口，垂直方向上就不能打眼。工人在施工过程中将这点最基本的原则给忘了。砸砖，接管，铺砖。我都无语了。员工培训是怎么做的，在有管子的地方也没有相关的标识。
五、刷乳胶漆
经和“资深”设计师沟通，我们决定在墙上刷彩色的漆，显得有不一样的风格。由于房屋顶部刷的是白色，和侧面带彩色交接的地方需要在刷完之后用刷子沾上白漆在边上走一下，这样两种颜色交接的地方会比较整齐。也不知道油工是怎么搞的，刷完之后，交接的地方比中间的漆要白，而且有的地方还厚。经过交涉，结论是用塑料膜将屋子侧面的墙都包上，再把顶子重新刷一遍。我的理解是工人使用了跟顶部不一样的漆造成的颜色的不一致。真是防不胜防啊~
六、装插座
很简单，员工在装插座的时候手很脏，也没有还手套，结果插座是装上了，周围的墙都是黑手印。缺少必要的生产过程中对产品的保护，员工培训更是不用说。
其实还有很多其它的问题在这里就不详述了，由于这些问题所产生的费用和延误的工期是双方都不愿意看到的。
下面再来说说同样是装修过程中发生的，非这家奇葩公司的问题吧。
七、冰箱
从苏宁买个冰箱，送货员在我家门外把包装都拆了，抬过房门，两个然后平推到厨房。可能是冰箱比较大，比较沉，底部将客厅的地砖划了两个深深的道子，我问了工长，换两块砖（800*800，包括人工费）要400元。首先，冰箱在设计上就有问题，其次，工人在搬运过程中没有注意。
八、暖气
为了省钱，我家的暖气是从网上订的。货送到的时候，物流公司的人员在卸货时为了省劲直接把暖气蹲到了地上，接触地的那些地方漆全掉了。与卖家联系，5个暖气片，退回去了4个，然后再寄4个新的回来。所有的费用卖家承担。运输和包装的管理也是质量审核中必要的一个部分。
九、护栏
我找了家小店订做护栏，小伙子看着很踏实，价格也给的低（刚来，揽生意），于是量房，谈价，都差不多了，晚上回来向老婆汇报。老婆提了几点：1. 护栏是否考虑了空调架，是否有门，能将空调放下去，门开了多少尺寸，方向，能否完全打开；2. 由于是高层，是否安排了逃生门，放在哪间屋，门上是否有锁眼；3. 是否安装了衣架，放在哪个屋，是否方便挂衣服；4钢材的厚度是多少；5. 是否看了他家的产品，焊接的如何；6. 护栏上面的防雨帘建议用牛筋，如果是铁的下雨的时候太响。这些我都没有想到。原来我老婆脑子做了里有一个检查表啊！我做了8年多质量，远不如在机关做文职人员的老婆，真是惭愧啊！
写了这么多，其实只想说，我们平时提质量，大多数都是应用在制造业，在工厂，在车间。其实质量提供给我们一种思路，一种态度。生活中同样离不开质量。
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一、海沙
在我家要铺地砖和墙砖之前，电视里突然报道了这家公司采用海沙代替河沙的新闻。某个业主在装完之后发现家里有海腥味，后来发现使用的是海沙，而非河沙，于是反应到了电视台。海沙较河沙便宜，缺点是有腐蚀性，时间久了会对管道、砖等产生影响，造成开裂，主要鉴别方法就是海沙里会有贝壳。我回到工地，发现沙子里有很多的贝壳，于是通知公司停工，换沙子。据说由于这个问题，这家公司70%的工地都停工了。部分装完的工地将客厅，厨房，厕所的砖都给砸了重装，所有费用由装饰公司承担。算一算沙子多少钱一吨，厨房，厕所和客厅（可能有的家庭还有卧室）砖的费用是多少，返修的人工费是多少。在这里我只想说，有的公司采用便宜的略质的原材料，最后却要花多倍的钱去弥补产生的过失。
二、吊顶
由于这是我家的第一套房子，想装的好看些，很早开始就与“资深”设计师进行沟通，结果发现他设计水平真的有限。最后还是我老婆花了N个晚上，从中找到了idea，出了设计方案。最后经设计师的手，完成了施工图。这个设计最精华的部分就是在餐厅的位置由一个圆弧型的区域里有一个圆形的灯槽放置在餐厅的正中央，然后吊一个水晶灯。很快，图纸传到了工长手里，并完成施工。我们去看的时候，发现圆弧的宽度有30cm，而图纸上标的是22cm。就此事与工长进行了交涉，结论是22cm中包括内部10cm的龙骨，再加上两边封口的1cm厚石膏板，无法保证剩余两边各6cm的灯槽（放灯带用）。工长在没和任何人商量的情况下私自做了更改。我们与公司进行了沟通，最后决定对现有吊顶进行修改，宽度改成26cm。我们也因为这事，换掉了工长。首先，“资深设计师”不懂施工工艺，设计出了工人无法完成的图纸；作为工长，发现问题，没有跟任何人沟通，造成了返修及一系列的影响。
三、地砖
由于我家厨房采光不太好，所以，墙砖和地砖我家都选的白色。铺完砖之后，我发现地砖的颜色有明显的色差，都可以用手机直接拍出来。于是又一次找到了装饰公司，公司又找来了砖的供应商，一家业内知名品牌，原因是每一炉烧制的会有色差，通过批号管理以区分并打在外箱上。估计这一批是打错批号了，结论是砸了重铺，所有材料及人工费用由瓷砖厂商承担。OK，又是一个原材料问题。
四、装五金
装修过的都知道，在后期，会将所有的五金，灯集中给装上。结果在装的过程中，将我家厕所的暖气管给打漏了。其实装饰公司在布水电管的时候，会按照直上直下的原则，即只要看到有电门或水管接口，垂直方向上就不能打眼。工人在施工过程中将这点最基本的原则给忘了。砸砖，接管，铺砖。我都无语了。员工培训是怎么做的，在有管子的地方也没有相关的标识。
五、刷乳胶漆
经和“资深”设计师沟通，我们决定在墙上刷彩色的漆，显得有不一样的风格。由于房屋顶部刷的是白色，和侧面带彩色交接的地方需要在刷完之后用刷子沾上白漆在边上走一下，这样两种颜色交接的地方会比较整齐。也不知道油工是怎么搞的，刷完之后，交接的地方比中间的漆要白，而且有的地方还厚。经过交涉，结论是用塑料膜将屋子侧面的墙都包上，再把顶子重新刷一遍。我的理解是工人使用了跟顶部不一样的漆造成的颜色的不一致。真是防不胜防啊~
六、装插座
很简单，员工在装插座的时候手很脏，也没有还手套，结果插座是装上了，周围的墙都是黑手印。缺少必要的生产过程中对产品的保护，员工培训更是不用说。
其实还有很多其它的问题在这里就不详述了，由于这些问题所产生的费用和延误的工期是双方都不愿意看到的。
下面再来说说同样是装修过程中发生的，非这家奇葩公司的问题吧。
七、冰箱
从苏宁买个冰箱，送货员在我家门外把包装都拆了，抬过房门，两个然后平推到厨房。可能是冰箱比较大，比较沉，底部将客厅的地砖划了两个深深的道子，我问了工长，换两块砖（800*800，包括人工费）要400元。首先，冰箱在设计上就有问题，其次，工人在搬运过程中没有注意。
八、暖气
为了省钱，我家的暖气是从网上订的。货送到的时候，物流公司的人员在卸货时为了省劲直接把暖气蹲到了地上，接触地的那些地方漆全掉了。与卖家联系，5个暖气片，退回去了4个，然后再寄4个新的回来。所有的费用卖家承担。运输和包装的管理也是质量审核中必要的一个部分。
九、护栏
我找了家小店订做护栏，小伙子看着很踏实，价格也给的低（刚来，揽生意），于是量房，谈价，都差不多了，晚上回来向老婆汇报。老婆提了几点：1. 护栏是否考虑了空调架，是否有门，能将空调放下去，门开了多少尺寸，方向，能否完全打开；2. 由于是高层，是否安排了逃生门，放在哪间屋，门上是否有锁眼；3. 是否安装了衣架，放在哪个屋，是否方便挂衣服；4钢材的厚度是多少；5. 是否看了他家的产品，焊接的如何；6. 护栏上面的防雨帘建议用牛筋，如果是铁的下雨的时候太响。这些我都没有想到。原来我老婆脑子做了里有一个检查表啊！我做了8年多质量，远不如在机关做文职人员的老婆，真是惭愧啊！
写了这么多，其实只想说，我们平时提质量，大多数都是应用在制造业，在工厂，在车间。其实质量提供给我们一种思路，一种态度。生活中同样离不开质量。
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从一个质量经理对质量管理的看法这个帖子所引发的思考，不成熟，有待整理完善，感觉没把自己的想法完全整理出来。
看了Miya的一个质量经理对质量管理的看法这个帖子，真是一个好帖子。谢谢Miya，他的帖子启发了我的思路，下面的内容其实是整理自己的思路，为什么作质量的人总是抱怨。作质量要让自己和老板跳出质量来考虑问题，在我们有限的资源下我如何工作。
一， 定位，认识质量功能在企业中的定位，或部门定位。每个企业都宣称质量第一，实际上在质量定位上处于企业生命周期不同阶段的企业质量的定位是不一样的。
一个婴儿期的企业是机会导向的，所有的一切都不稳定，这时候最大的困难是标准不稳定，其他的要素可能稳定也可能不稳定，质量的定位是什么？是项目质量管理要尽早介入各个项目阶段，工作的重点是项目输出满足本阶段项目目标，做出验证结论，然后回到对客户和现金流影响上重新评估项目目标，然后调整。这个阶段大家共同创业。检验是质量的重点。
一个成长期的企业，销售额和市场占有率是核心目标，质量应如何定位呢？要把重点放在标准的稳定和过程导向的标准化，sop和sip是重点，培训和5s（我比较喜欢3s），这个阶段企业欣欣向荣，强调短期见效的措施和人员的协作解决制度化不足的问题。是不是选择核心员工建立质量文化的关键期呢？企业的资源肯定不够，让步放行与紧急放行肯定多，在这个阶段质量与产量交期的冲突，质量决定与商务决定如何平衡呢，如何避免忽视质量呢？目前我能想到的是优质优价的质与量的协同，从供应商到员工，客户有待考虑。这个阶段是文化形成期，高层在这个阶段的态度至关重要。
一个青春期的企业，利润率和客户选择已经成为关键，是开始系统化质量管理的阶段，完整的质量框架需要建立，但需要保持高灵活性，企业是处在人制和法制的转型期。这个阶段对质量的基础建设上一阶段的sop，sip，培训，5s可以下放到下属手中并开始改进，制度化应该是自己的工作重点，客户服务和客户需求的把握价值凸显。
成年期的企业，稳健是企业的核心，质量管理的优化是质量工作的重点，质量文化的建设是重点，质量的地位和工作风格的形成在这个时期应是重点，同时大Q开始。质量应该规划自己的发展路径。同时大量的常规问题要开始交给下属处理。自己得注意力应放在相关部门和相关方。
稳定期的企业，各方面均成型，企业进入关系导向阶段，这时候应该把注意力放在老大难问题上，突破瓶颈才能沿着你既定的路线发展，把处处都有质量，质量是自己工作结果的体现让全公司真正接受。质量的重点是人。把质量系统融入到公司整体管理，进行系统整合是重点。
官僚期的企业和之后的不说了，没有太多感悟。
其实任何一个公司不同部门在同一时期可能处在不同阶段。同一公司不同产品的产品生命周期也要灵活处理。活用才是重点。
还有一种情况，在企业资金充足，直接拷贝成熟机构的管理方式，包括质量管理，然后以快速培训的方法试图直接进入成熟期的企业，质量管理不如说质量执行，执行力效果往往取决于高层坚持原则的程度和员工对外来文化地接受程度，基本上都会变形。
二， 有了定位以后，接下来要考虑选择什么样的质量。
如你说所，很多企业均将“质量第一”“质量是企业的生命”“创造零缺陷产品”放在口边，但实际执行过程中却经常让位于成本、交货期等其他因素。这样，就造成品管人员在实际执行中无所适从。为“零缺陷”“质量第一”等制定的各种标准不能执行，导致质量的执行力很差。
我想这里要区分三个概念，标准，商务，质量。
标准是具体明确的，可以理解成产品标准，但远不止这些，合同条款也是标准，各类指导书也是标准。
商务，是求同存异的谋求利益的活动，商务是一种妥协，compromise。
质量，我不知道如何定义，虽然看过很多定义，我觉得质量如同质量问题一样，只是过程的结果的评价指标，所有的质量必须加上一个定语，设计质量，加工质量，这样才有意义。
我认为标准是商务活动的输出，标准可以被商务活动改变形成新的标准，前提是compromise。
按工作（生产）进行前达成的compromise（标准）来考核实际结果就是质量。结果不满意我可以放弃部分利益换取客户降低部分要求。举个例子我们的产品轻微不合格，我们让渡价格，客户接受。我们应该感谢商务人员，不是抱怨质量被忽视，但是对我们内部，我们自己并没有与商务人员达成协议，所以我们要改。只是我们要知道所有的事后协议更改对我们都是一种损失。
标准的选择，如你所说，合适才是最好。是我们与特定或非特定客户的共同决定。能给我们和客户带来价值。
我更喜欢把你文中的质量用标准代替。高端产品当然一定需要高标准来支撑，但低端产品则可能是依靠低价格 适可的标准。定下的标准就一定执行。
标准的决定权取决于所服务的市场，客户定制不一定是决定因素，可能是大规模生产加差异化模块。这种情况自己的标准决定权相对较大，如果是项目制产品，往往是项目经理与客户协商确定标准，标准相对动态化。质量管理要接受这个前提，不能僵化。所有思考判断出发点回归到对客户影响上。我觉得这是一个趋势，但随着公司成熟产品市场份额增加，慢慢的又会回到大规模定制的路上，标准的固定化加上客户可选项。质量话语权会慢慢增加。质量管理要理解这一点而不是抱怨，技术成熟度与质量稳定度呈正相关。技术和技能的积累与质量呈正相关，公司的规模与质量呈正相关。品牌知名度与质量呈正相关。
质量工作面临的真正挑战是不诚信的欺骗，不是质量高低。我们可以强调我们的强项，不主动提及弱项，或者强调弱项的低重要度，但不能欺骗，否则威信永远不能建立。 收起阅读 »
一， 定位，认识质量功能在企业中的定位，或部门定位。每个企业都宣称质量第一，实际上在质量定位上处于企业生命周期不同阶段的企业质量的定位是不一样的。
一个婴儿期的企业是机会导向的，所有的一切都不稳定，这时候最大的困难是标准不稳定，其他的要素可能稳定也可能不稳定，质量的定位是什么？是项目质量管理要尽早介入各个项目阶段，工作的重点是项目输出满足本阶段项目目标，做出验证结论，然后回到对客户和现金流影响上重新评估项目目标，然后调整。这个阶段大家共同创业。检验是质量的重点。
一个成长期的企业，销售额和市场占有率是核心目标，质量应如何定位呢？要把重点放在标准的稳定和过程导向的标准化，sop和sip是重点，培训和5s（我比较喜欢3s），这个阶段企业欣欣向荣，强调短期见效的措施和人员的协作解决制度化不足的问题。是不是选择核心员工建立质量文化的关键期呢？企业的资源肯定不够，让步放行与紧急放行肯定多，在这个阶段质量与产量交期的冲突，质量决定与商务决定如何平衡呢，如何避免忽视质量呢？目前我能想到的是优质优价的质与量的协同，从供应商到员工，客户有待考虑。这个阶段是文化形成期，高层在这个阶段的态度至关重要。
一个青春期的企业，利润率和客户选择已经成为关键，是开始系统化质量管理的阶段，完整的质量框架需要建立，但需要保持高灵活性，企业是处在人制和法制的转型期。这个阶段对质量的基础建设上一阶段的sop，sip，培训，5s可以下放到下属手中并开始改进，制度化应该是自己的工作重点，客户服务和客户需求的把握价值凸显。
成年期的企业，稳健是企业的核心，质量管理的优化是质量工作的重点，质量文化的建设是重点，质量的地位和工作风格的形成在这个时期应是重点，同时大Q开始。质量应该规划自己的发展路径。同时大量的常规问题要开始交给下属处理。自己得注意力应放在相关部门和相关方。
稳定期的企业，各方面均成型，企业进入关系导向阶段，这时候应该把注意力放在老大难问题上，突破瓶颈才能沿着你既定的路线发展，把处处都有质量，质量是自己工作结果的体现让全公司真正接受。质量的重点是人。把质量系统融入到公司整体管理，进行系统整合是重点。
官僚期的企业和之后的不说了，没有太多感悟。
其实任何一个公司不同部门在同一时期可能处在不同阶段。同一公司不同产品的产品生命周期也要灵活处理。活用才是重点。
还有一种情况，在企业资金充足，直接拷贝成熟机构的管理方式，包括质量管理，然后以快速培训的方法试图直接进入成熟期的企业，质量管理不如说质量执行，执行力效果往往取决于高层坚持原则的程度和员工对外来文化地接受程度，基本上都会变形。
二， 有了定位以后，接下来要考虑选择什么样的质量。
如你说所，很多企业均将“质量第一”“质量是企业的生命”“创造零缺陷产品”放在口边，但实际执行过程中却经常让位于成本、交货期等其他因素。这样，就造成品管人员在实际执行中无所适从。为“零缺陷”“质量第一”等制定的各种标准不能执行，导致质量的执行力很差。
我想这里要区分三个概念，标准，商务，质量。
标准是具体明确的，可以理解成产品标准，但远不止这些，合同条款也是标准，各类指导书也是标准。
商务，是求同存异的谋求利益的活动，商务是一种妥协，compromise。
质量，我不知道如何定义，虽然看过很多定义，我觉得质量如同质量问题一样，只是过程的结果的评价指标，所有的质量必须加上一个定语，设计质量，加工质量，这样才有意义。
我认为标准是商务活动的输出，标准可以被商务活动改变形成新的标准，前提是compromise。
按工作（生产）进行前达成的compromise（标准）来考核实际结果就是质量。结果不满意我可以放弃部分利益换取客户降低部分要求。举个例子我们的产品轻微不合格，我们让渡价格，客户接受。我们应该感谢商务人员，不是抱怨质量被忽视，但是对我们内部，我们自己并没有与商务人员达成协议，所以我们要改。只是我们要知道所有的事后协议更改对我们都是一种损失。
标准的选择，如你所说，合适才是最好。是我们与特定或非特定客户的共同决定。能给我们和客户带来价值。
我更喜欢把你文中的质量用标准代替。高端产品当然一定需要高标准来支撑，但低端产品则可能是依靠低价格 适可的标准。定下的标准就一定执行。
标准的决定权取决于所服务的市场，客户定制不一定是决定因素，可能是大规模生产加差异化模块。这种情况自己的标准决定权相对较大，如果是项目制产品，往往是项目经理与客户协商确定标准，标准相对动态化。质量管理要接受这个前提，不能僵化。所有思考判断出发点回归到对客户影响上。我觉得这是一个趋势，但随着公司成熟产品市场份额增加，慢慢的又会回到大规模定制的路上，标准的固定化加上客户可选项。质量话语权会慢慢增加。质量管理要理解这一点而不是抱怨，技术成熟度与质量稳定度呈正相关。技术和技能的积累与质量呈正相关，公司的规模与质量呈正相关。品牌知名度与质量呈正相关。
质量工作面临的真正挑战是不诚信的欺骗，不是质量高低。我们可以强调我们的强项，不主动提及弱项，或者强调弱项的低重要度，但不能欺骗，否则威信永远不能建立。 收起阅读 »
每个Q都是一段传奇--2013年10月20日峰会感想
我在东莞工作，离得比较远。早上5点就起床出发了，先坐公交车，然后转乘火车，之后又换地铁，一路杀到华强北，算是第一个到的吧。原本17点就结束了，我到家已经快21点了，车上是睡了又醒，醒了又睡，生怕坐过站。这次总共花费300元。好友问我这样奔波，只为一场质量人狂欢，值不值？
这是我第三次参加6SQ举办的峰会，前两次是在去年的东莞和深圳。本来去年广州那次也报名了，但由于以前没有参与过类似的活动，生怕钱花了，时间浪费了，还没啥收获，100块钱虽少，毕竟是自己的血汗。在这样的徘徊和犹豫中，我放弃了。到了东莞的那次，我实在忍不住了，好奇心让我在不断地猜想，100多号质量人聚在一起，他们到底在聊些什么呢？他们想聊些什么？他们能聊些什么呢？豁出去了！于是那次我去了，收获出乎的好。再后来，我每次都不想错过，和那些培训机构动辄每天1000元的费用，这点钱算啥呢，还管中午饭。本来今年广州，深圳，东莞三地都想参加，没想到的是今年华南只安排了深圳这一次，心里难免有点空落落的。
这次深圳聚会有好几个都是我熟悉的，或者我推荐去的，比如无名、辉哥、晓玲、jet，浪浪、飘鸟、旺旺，浩浩等。大家在一起，自然话题比较多。后来我听说一两也来了，就是最后那位演讲《品保组织结构》的那位，哎，尽在咫尺，却没认出来，白在一个群里面混了那么久，演讲蛮好的。
大S（steventec）去年的演讲我听过，他的SQE课程也参加过，确实名不虚传。今天的田口工程揭秘，由于之前没有过多的了解，开始的理论略显生涩，但我觉得蛮有趣的，为了将复杂的东西简单讲，大S确实花费了很大的功夫，用给女儿拍照来说事，我听明白了。通过他对田口的讲解，我打算买本这方面的书，再仔细看看。他讲冷笑话的风格依旧，禁不住就把大家逗乐了，课堂气氛异常活跃。
黄总趁龙天不在的罅隙，竟然爆出猛料，抛出了一些列职位，狂揽人才，4k到4万的职位都有，机会大大的有哇。
通过和大家的交流，发现很多质量人都是一步步摸爬滚打走过来的，个中滋味，相信大家都有体会。真是应了那句话，每个Q都是一段传奇。
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这是我第三次参加6SQ举办的峰会，前两次是在去年的东莞和深圳。本来去年广州那次也报名了，但由于以前没有参与过类似的活动，生怕钱花了，时间浪费了，还没啥收获，100块钱虽少，毕竟是自己的血汗。在这样的徘徊和犹豫中，我放弃了。到了东莞的那次，我实在忍不住了，好奇心让我在不断地猜想，100多号质量人聚在一起，他们到底在聊些什么呢？他们想聊些什么？他们能聊些什么呢？豁出去了！于是那次我去了，收获出乎的好。再后来，我每次都不想错过，和那些培训机构动辄每天1000元的费用，这点钱算啥呢，还管中午饭。本来今年广州，深圳，东莞三地都想参加，没想到的是今年华南只安排了深圳这一次，心里难免有点空落落的。
这次深圳聚会有好几个都是我熟悉的，或者我推荐去的，比如无名、辉哥、晓玲、jet，浪浪、飘鸟、旺旺，浩浩等。大家在一起，自然话题比较多。后来我听说一两也来了，就是最后那位演讲《品保组织结构》的那位，哎，尽在咫尺，却没认出来，白在一个群里面混了那么久，演讲蛮好的。
大S（steventec）去年的演讲我听过，他的SQE课程也参加过，确实名不虚传。今天的田口工程揭秘，由于之前没有过多的了解，开始的理论略显生涩，但我觉得蛮有趣的，为了将复杂的东西简单讲，大S确实花费了很大的功夫，用给女儿拍照来说事，我听明白了。通过他对田口的讲解，我打算买本这方面的书，再仔细看看。他讲冷笑话的风格依旧，禁不住就把大家逗乐了，课堂气氛异常活跃。
黄总趁龙天不在的罅隙，竟然爆出猛料，抛出了一些列职位，狂揽人才，4k到4万的职位都有，机会大大的有哇。
通过和大家的交流，发现很多质量人都是一步步摸爬滚打走过来的，个中滋味，相信大家都有体会。真是应了那句话，每个Q都是一段传奇。
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回帖-6sigma迷思
今天看到了一个6sigma的帖子，写的不错。把6sigma比喻成一个锋利的时尚菜刀。
6sigma是一把锋利的菜刀，的确很有用，但是其用途也仅限于切割，而且他也是一种脆弱的工具，对使用的人，环境，对象有严格的限制。本质上讲它是一种研发工具。更进一步说是用统计方法对精心筛选的变量的有效数据进行分析来推断可能的最优解的方法。
田口玄一发明了田口工程，应该说是6sigma的理论基础了，但他本人也认为90%的问题不需要这类高深的复杂手段，相反，它更极力推崇5why等基础工具。6sigma更适用于研发和突破现有技术瓶颈。
2002年左右我也曾经训练工程师DOE，也参考了6sigma概念，但并未推广。有幸曾经在2001年和摩托罗拉马来西亚工厂的副总交流过6sigma，摩托罗拉推广6sigma与其说是为了质量不如说是为了管理层换代来解决大企业病，以6sigma为工具打破部门壁垒推行项目制小团队，发现有潜力的年轻人，激活企业的活力。有效果但可惜多用于执行层并成功，在研发层管理高层并未取得明显效果。最终并未改变其产品创新的保守而无法改变官僚病。即使在生产层面，6sigma也无法匹敌中国低成本优势。至于说6sigma所取得的经济效益，更大程度上是打破部门藩篱的成绩，是跨功能小组协调管理的成绩。
国内6sigma被产业链中人过度宣传变成了神药，看了几本书上面的例子都是基本相同的70，80年代的例子。这里更主要的原因是技术上的保密和商业上的knowhow。但也从侧面上反映出宣传者的实践缺乏。
6sigma被大企业用来做培养跨部门团队的一种做法，目的是发现有潜力的跨部门思维和过程导向的后备中层干部。以便在两三年后培养，吸收到管理层。
不是说小企业不能玩6sigma，可以玩，但不是战略。除非你也有机构僵化的毛病，不过如果小企业已经有了这个毛病，却不是6sigma能解决的，因为你的人力资源，财力，和销量不足以支持6sigma。
有效才是最重要的。6sigma是运营观念里的难点攻关。 在国内被妓院化了。曾经遇到过持黑带的HR，完全没有工程背景却仅仅依靠统计技术大谈6sigma。实在无语。6sigma的第一步识别何选择因子不知道她如何做的。因子是前提呀。
6sigma是技术工具，背后是无边界的工作方式和瓶颈理论，过程导向，事实导向和数据分析。这是我的理解。没那么神秘。太多人过分夸大难以理解的统计技术让证书变成标榜自己的一个证据。然后变成了时尚。
记得当我培养的工程师跳槽前老板问我对公司的影响，我的回答是他们在市场上得到的保底薪资太高，为了这个打破公司的薪资结构平衡不值得，而且将来的团队平衡很难。建立更多的无边界小组才有意义。
所有的东西一旦变成时尚，注定了透支未来，赚钱的只是领先的一波人。 收起阅读 »
随感——拔苗助长
昨天我看了一场闷平的足球比赛-中国对印尼-1:1，真是自讨苦吃呀。不过这样的比赛倒是证明了一个道理，一个不断靠打鸡血，嗑猛药而不是从根本上，从基础上去解决问题，虽然能偶尔露峥嵘.在连续不断地天魔解体大法般的透支后，无论再喝多少鸡血吃也无法雄起,无论再嗑多少大力丸也无法强悍，让人仿佛看到了一个游魂似的瘾君子，在旁人看来，让他飞的是药的作用是幻觉，可惜的是似乎连看客都吃了迷幻剂，飞的不仅仅有瘾君子本人还包含了看客。
我很小的时候就会用拔苗助长这个成语，但我发现甭管我们学得如何早，背得如何瓷实，但当我们真正明白这四个字的时候，往往是已经太晚，只能用于事后的失败总结。马云说过他不相信什么模式，模式都是过去时，机缘一旦错过，模式也就不存在了，为客户做好服务，让淘宝的卖家都赚到钱淘宝就有存在的价值，模式都是虚的。这样最正确的道理，最直白的理论，我们往往是最难以接受的，我们宁愿相信有葵花宝典可以让凡人成为绝世高手，我们宁愿相信有那样的世外高人只要一指点就能化腐朽为神奇。在国内几乎各大机场都在卖成功学，我相信若有大师能把几十年的武功写成一本薄薄的小册子，再把小册子变成144个字，再把144个字变成4字箴言，从数百元一套变成免费下载，他就能名扬天下。我们不但要成功，而且还要不费力气，不花代价，不努力，不辛苦地轻而易举地成功，快速地成功，最好都是一夜暴富。
我在这家公司主要负责体系，我发现西方搞体系的研究的对象主要是那些存在了百多年，数百年的企业，去研究他们万变之下不变的宗是什么，其次才是如何在现实环境中的应变策略，是为打造基业长青，百年老店而服务。而我们国内的企业家热衷的模式都是现在最火最流行的当下应对方法。像微软，谷歌，苹果再成功也不过是个年轻的企业，5年前Nokia还是人们争相模仿的样板，现在手机部分不得不卖给了微软。任何一个短期成功的都有其偶然性，人家短期内快速爆发的诀窍，恐怕连他们自己都没总结过，你就能整明白？与其去学那些弄潮儿，还不如去学学那些真正的老牌帝国治理企业的能力。50年代的匈牙利足球还曾经风靡一时，可使要从长期来看还是巴西德国走的是王道，我们是50年代学匈牙利，90年代开始学过德国，巴西，英国，欧洲拉丁派，现在又学巴萨，摆过MW， 433，4121，用过352，442，什么潮我们就玩什么，结果反倒不如坚持学巴西就一条路走到黑，坚持亚洲力量型就不撞南墙不回头的日韩做得好。为什么下围棋要学定式？因为变化是随心的，但万变之中有定理。为什么下象棋要练好残棋？即便你开局少了一个“车”，你也能知道“单车不破士象全”的和棋的局面是可以促成的，要走奔着和棋去，有好机会再寻求胜利的路，你有了这个思路就有了大局观，以后的千变万化才有了根基。
从三年前中国体育圈就开始刮恒大风，说恒大模式，在我看不过就是用大把大把的钱砸过来把羊群里个子稍微高一点的当做金骆驼买过来，再买几个真正的骆驼组成一队和羊群去比赛，那么当然在短期内有成绩。于是和骆驼在一起的羊也认为自己至少和骆驼是一个价格，其实他还是一只羊，甚至在羊中间都算不上是头牌的，这就是吹泡沫，房地产靠吹快速膨胀，于是在足球还继续吹，再快速膨胀，靠吹泡沫能吹一百年不破那是本事，能坚持几分钟不过是雕虫小技。更可怕的是如果个个俱乐部都这么做的话，那么中国羊的价格就变成骆驼的价格，若再变成大象的价格，这市场就乱了。
西方老牌企业的成功在于水到渠成，在于踏踏实实，扎扎实实地做事，在于对于人才培养的重视等等这些点点滴滴。今天体坛周报上报道了一位美籍华人一位专门做运动损伤恢复的专家的事迹，人家为中国有很多有天赋的运动员因为运动损伤处理不得法而早早退役而惋惜，之前还体坛周报报道过一位专门进行篮球训练的专家，人家就是教你如何投好蓝，让你的动作更加合理。这些才是人家搞好职业体育的基础。 收起阅读 »
我很小的时候就会用拔苗助长这个成语，但我发现甭管我们学得如何早，背得如何瓷实，但当我们真正明白这四个字的时候，往往是已经太晚，只能用于事后的失败总结。马云说过他不相信什么模式，模式都是过去时，机缘一旦错过，模式也就不存在了，为客户做好服务，让淘宝的卖家都赚到钱淘宝就有存在的价值，模式都是虚的。这样最正确的道理，最直白的理论，我们往往是最难以接受的，我们宁愿相信有葵花宝典可以让凡人成为绝世高手，我们宁愿相信有那样的世外高人只要一指点就能化腐朽为神奇。在国内几乎各大机场都在卖成功学，我相信若有大师能把几十年的武功写成一本薄薄的小册子，再把小册子变成144个字，再把144个字变成4字箴言，从数百元一套变成免费下载，他就能名扬天下。我们不但要成功，而且还要不费力气，不花代价，不努力，不辛苦地轻而易举地成功，快速地成功，最好都是一夜暴富。
我在这家公司主要负责体系，我发现西方搞体系的研究的对象主要是那些存在了百多年，数百年的企业，去研究他们万变之下不变的宗是什么，其次才是如何在现实环境中的应变策略，是为打造基业长青，百年老店而服务。而我们国内的企业家热衷的模式都是现在最火最流行的当下应对方法。像微软，谷歌，苹果再成功也不过是个年轻的企业，5年前Nokia还是人们争相模仿的样板，现在手机部分不得不卖给了微软。任何一个短期成功的都有其偶然性，人家短期内快速爆发的诀窍，恐怕连他们自己都没总结过，你就能整明白？与其去学那些弄潮儿，还不如去学学那些真正的老牌帝国治理企业的能力。50年代的匈牙利足球还曾经风靡一时，可使要从长期来看还是巴西德国走的是王道，我们是50年代学匈牙利，90年代开始学过德国，巴西，英国，欧洲拉丁派，现在又学巴萨，摆过MW， 433，4121，用过352，442，什么潮我们就玩什么，结果反倒不如坚持学巴西就一条路走到黑，坚持亚洲力量型就不撞南墙不回头的日韩做得好。为什么下围棋要学定式？因为变化是随心的，但万变之中有定理。为什么下象棋要练好残棋？即便你开局少了一个“车”，你也能知道“单车不破士象全”的和棋的局面是可以促成的，要走奔着和棋去，有好机会再寻求胜利的路，你有了这个思路就有了大局观，以后的千变万化才有了根基。
从三年前中国体育圈就开始刮恒大风，说恒大模式，在我看不过就是用大把大把的钱砸过来把羊群里个子稍微高一点的当做金骆驼买过来，再买几个真正的骆驼组成一队和羊群去比赛，那么当然在短期内有成绩。于是和骆驼在一起的羊也认为自己至少和骆驼是一个价格，其实他还是一只羊，甚至在羊中间都算不上是头牌的，这就是吹泡沫，房地产靠吹快速膨胀，于是在足球还继续吹，再快速膨胀，靠吹泡沫能吹一百年不破那是本事，能坚持几分钟不过是雕虫小技。更可怕的是如果个个俱乐部都这么做的话，那么中国羊的价格就变成骆驼的价格，若再变成大象的价格，这市场就乱了。
西方老牌企业的成功在于水到渠成，在于踏踏实实，扎扎实实地做事，在于对于人才培养的重视等等这些点点滴滴。今天体坛周报上报道了一位美籍华人一位专门做运动损伤恢复的专家的事迹，人家为中国有很多有天赋的运动员因为运动损伤处理不得法而早早退役而惋惜，之前还体坛周报报道过一位专门进行篮球训练的专家，人家就是教你如何投好蓝，让你的动作更加合理。这些才是人家搞好职业体育的基础。 收起阅读 »
广东木家具抽检不合格率达11.6% 4成来自佛山
广东省质监局9日公布最新抽检报告显示，该省最新抽检了全省502家企业生产的747批次木家具产品，发现87批次不合格，不合格产品发现率为11.6%，有4成不合格产品来自家具产业重地佛山。
据介绍，该次广东质监部门抽检的企业涉及广州、深圳、珠海、佛山、惠州、汕尾、东莞、中山、江门、肇庆、顺德等11个地市(区)；质监部门对木家具的木制件外观、人造板件外观等11个项目进行了检验。
该次检验共发现87批次产品不合格，其中抽检项目涉及甲醛释放量、重金属含量等多个项目。记者从不合格产品企业名单中注意到，87批次不合格产品中，有多达36批次产地来自佛山，占总批次的41%；此外，中山、鹤山等地也有多个批次产品被抽检出不合格。
广东省是中国家具产业最重要的生产、流通、出口基地；来自国家海关总署数据统计显示，今年上半年广东省家具出口121.07亿美元，继续蝉联中国家具出口龙头，佛山、中山、东莞等地是闻名海内外的家具生产制造基地。 收起阅读 »
据介绍，该次广东质监部门抽检的企业涉及广州、深圳、珠海、佛山、惠州、汕尾、东莞、中山、江门、肇庆、顺德等11个地市(区)；质监部门对木家具的木制件外观、人造板件外观等11个项目进行了检验。
该次检验共发现87批次产品不合格，其中抽检项目涉及甲醛释放量、重金属含量等多个项目。记者从不合格产品企业名单中注意到，87批次不合格产品中，有多达36批次产地来自佛山，占总批次的41%；此外，中山、鹤山等地也有多个批次产品被抽检出不合格。
广东省是中国家具产业最重要的生产、流通、出口基地；来自国家海关总署数据统计显示，今年上半年广东省家具出口121.07亿美元，继续蝉联中国家具出口龙头，佛山、中山、东莞等地是闻名海内外的家具生产制造基地。 收起阅读 »
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