2007.1.31 17：30
“今天的管理评审会议到此圆满结束”我的话音一落，会议室里想起了热烈的掌声。
至此我今年的工作也告一段落了，突然间我在想我今年的工作算圆满吗？我想了3秒中，回答是肯定的。
回顾一下今年的工作吧（自己简单的给自己报告一下吧），我从05年9月份开始从事质量管理体系工作，当时对9000质量管理体系一个很模糊概念的我到如今一知半解的我，感觉还是不错的。
6月分进入公司，花了2~3个月的时间熟悉及了解公司质量管理体系的具体情况（当时的情况比较糟糕，我想民营企业其本上都这样吧，具体就不写了，不过我的感受还是深刻的，呵呵）后，召集各相关人员及老板开了一个质量管理体系的动员会，其主要目的是要求相关部门就现有体系文件的修订，最后汇总到我这审核。其内容当然是当前质量管理体系运行的状况。在之后的一个月时间内体系改版完成。
在10月份我在6SQ下载了一些培训资料后及自已对质量管理体系标准条款的理解给公司原管理人员及内部审核员进行ISO标准条款及8项质量管理原则及内部审核技巧的培训，培训的过程可以有“痛苦”两个字来形容，但总算过去了，至于效果也就理所当然的不尽如人意了。
在11月份我们进行了为期两天的内部审核（之前我找了很多的内审资料与公司的内审员起再学习了一次），审核发现了15项不符合，其中两项为严重不符合项。在末次会议上我把我们老板请到了会议上，报告了这内部审核的结果并说明了我们质量管理体的存在严重的缺陷。这次的内审不符合项得到了老板的重视，在过后的整改过程中也比较顺利。
在07年的元旦一过我发了一个通知“在1月31日下午召开管理评审会议”，并要求各部门做好相关的准备（对各自的目标达成状况进行原因分析及提出纠正措施）
于是在昨天下午13：30分我们如期召开了管理评审会议，不过昨天的会议有点不完美，因为从头到尾都是我在主持，老板没有起到相应的做用，不过我还是很高兴，因为今年所做的这些工作人计划到实施到检查及改进都是在我的主导下完成的（补充一点，以前这家公司从来没有人像我这样认认真真的做过体系，以前的管代只是在第三方认证时送红包及做假资料，我的做法得到了同事的认可，这是对自己最满意的地方）。不过真正检验我成绩不是在今天，而是在2007年3月19~20日两天，因为那时是认证公司对我们的监督审核。
我期待2007年3月19~20日的到来！
备注：当初来这家公司时真的不想呆下去，那时所有的同事认为公司又来了一个混饭的，不过还好挺过来了，通过半年的工作证明了自己的能力。
虽然我明年依然会离开公司，虽然我在这里付出了很多，虽然我的薪水不多，但我要感谢这里，它给了我一个检验自己工作能力的平台，我想我的未来是光明的！ 收起阅读 »

清晨
沐着晨曦
我颤抖在寒风中

路上行人都拉紧了领口
我知道今天的温度降到最低……

陌生而熟悉的城市中高楼林立
我处在这一角静静欣赏着不属于我的景色
金黄的晨光撒向我的周围
忽然发现
这个厌恶的城市突然
变得很美……

所有的烦恼不愉快
都被酒精遗忘
睁开眼睛总是晨光……

用爱的眼睛俯视我的周围
不再怀疑我确实是他们眼中的宠儿……
回头审视我那些所谓的阴暗斑点
嬉笑自己他们也曾左右我的思想

年少轻狂不识愁滋味
还总是满口郁闷的叫嚣

我该试着长大试着成熟
试着迎接所有的风风浪浪
拨开乌云
又见晴空
寄希翼于我断去的翅膀……

伤痛正一天天消去
我知道自己再不会迷惘
哪怕风雨再猛烈激昂
展翅翱翔

初升的太阳给着我寒暖的晕晖
此刻它让我明白了
我该去的地方……
挥挥手告别我灰色的过去
决定走进你……


乖乖
1.13 8：50



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首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。

类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！

今天演讲的内容主要有6大主题：

（1）网站升级后的忧与喜

听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。

自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。

今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！

（2）质量工具使用的常见误区

张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。

跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。

（3）质量人的质量工具

已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。

（4）深层揭秘田口质量工程

丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。

在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！

（5）品管的组织架构与品保人员的培训

这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。

（6）圆桌讨论

圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！

最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！

老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！

龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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天气: 晴朗心情: 高兴    平时我很少看日历的，这不，愚人节来了也不知道——昨晚，我女儿说：“爸，明早你送我上学”，害我起了一个大早！
    今天，终于完成了《程序文件》初稿，交给各部门讨论去了。我拿着《质量成本控制程序》交给财务部，财务部“大妈”说：“哇~~~，质量的事情怎么拿给我啊？（她翻了翻文稿）这些不都是质量部门的事情吗？”我说：“没错啊！各部门都有采集数据，你们只是统计分析一下嘛！”你们也知道，财务部的“大妈”们都是一个模式的：嗓门特高，不爱正眼看人。哈哈，其实她们也挺可爱的，只要你偶尔请她们吃顿饺子就好了^_^
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看过王小波的一本书写过从前一个乡下人去到城市里见到人人家里都有个电灯,用一根绳挂着, 黑夜就不黑了. 很是羡慕于是他就买了灯泡回家用皮绳挂起来,以为有用.
这是邯郸学步地模仿.
后来看<三国演义>,司马懿的大军抢了蜀军的一些木牛流马,回去拆开按工件仿制, 也能奔走如流,运载不息.虽然最后中了诸葛亮的招,但是这个模仿就较乡下人前进了一步.这是照搬的模仿,可谓复制.
后来看电视剧<长征>, 唐国强跟毛泽东真人相貌相距甚远,但是最后几乎所有人都感觉他演的更"像"毛泽东. 这样的模仿可谓学其精髓了.

不知道六西格码在不同的企业是哪一种模仿? 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静    最近一直沒有靜下心來整理自己的思路﹐其實也是在害怕靜下心來整理的時候﹐會無情地翻開內心深處的一些傷痛。所以﹐就這樣渾渾噩噩地得過且過著。
    今天終于狠下決心﹐再淒歷的痛也必須冷靜面對﹐所以才靜靜地坐下來﹐翻開最近這段時間的一幕一幕去省思與檢討。
    每隔一段時間去反省自己的作為﹐總結得與失﹐是我一貫的作法。這段時間﹐我一直沒有成就﹐雖然一直被包圍在夸獎與贊揚中﹐而我心里很明白﹐我沒有進步。似乎自己遇到了瓶頸﹐是自己的懶惰﹐自己的膽怯﹐還有自己的自卑﹐讓我止步不前。4月的工作計划還沒有定出﹐工作重點尚未明確﹐難道這就是我的工作方式﹖我需要的是改變﹗對工作保持積極與熱情是我需要加強的。不管這份工作是否重要﹐但自己正確的工作態度與工作作風必須得樹立。這樣才能在改變環境時﹐臨危不亂。
   工作是如此﹐生活上我遠離家人﹐到陌生的環境中﹐能很快適應。在人際上我還算是遊刃有餘﹐能博得大家的好感與尊重﹐略感欣慰。而遠離家人的思念之苦﹐讓我懂得了自己所擁有的珍貴。時刻提醒著自己必須好好呵護﹐認真經營。而自己卻一直做的遠遠不夠﹐這就是我痛心之處。
   撕開心的外衣﹐把心血淋淋地放在手心﹐讀著上面一頁頁的記錄。我真的好慚愧﹗暗暗發了個誓﹐拯救自己﹐從今開始。我會努力~~ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴中小企业ERP快速实施的八大准则为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。     众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。　　一、简化ERP系统的基础数据　　基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。　　二、周详完善的实施范围和实施计划　　很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。　　三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能　　ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。　　通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。　　四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。　　公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。　　五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。　　六、只记录关键的交易数据　　ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。　　企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。　　七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法　　ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。　　八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施　　企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。　　不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。 收起阅读 »

我们公司是新成立的。生产线大约有20多人，我们质保组有5人，组长还是副厂长兼的。一个进厂检验（50多个零部件）兼计量管理，一个在线监督检验兼最终检验、工装检具验收检验、检测设备保养，一个化学分析检验兼现场涂装工艺员，一个质量主管兼质量体系维护、性能试验，组长负责零部件采购、分供方管理、复杂检具的设计。
生产线的班组长对工序的检验负责，包括首检、自检。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，不要说改革开放的20年，就是建国50多年以来，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。 　　管理一段：经验管理 　　过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！ 　　管理二段：效率管理 　　很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！ 　　管理三段：成本管理 　　没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行 本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！ 　　管理四段：质量管理 　　我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题： 　　第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。 　　第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！ 　　所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。 　　管理五段：人性管理 　　有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。 　　案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。 　　管理六段：知识管理 　　现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。 　　许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。 　　管理七段：创新管理 　　在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。 　　案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。 　　当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。 　　管理八段：文化管理 　　什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。 　　案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。 　　所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。 　　企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。 　　企业文化一般可以分成4个层次： 　　表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。 　　浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。 　　中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。 　　深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。 　　许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。 　　管理九段：战略管理 　　战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！ 　　又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。 　　像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。 收起阅读 »

ERP(Enterprise ResourcePlanning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
　　一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？（订货意向）  
　　妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？  
　　丈夫：6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可吗？ （商务沟通）
　　妻子：没问题，我会准备好的。（订单确认）
　　妻子记录下需要做的菜单（MPS计划） ，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
　　打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
　　来到自由市场，妻子：请问鸡蛋怎么卖？（采购询价）
　　小贩：1个1元，半打5元，1打9.5元。
　　妻子：我只需要8个，但这次买1打。（经济批量采购）
　　妻子：这有一个坏的，换一个。（验收、退料、换料）
　　回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。
妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
　　下午4点，接到儿子的电话：妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备 一下。（紧急订单）
　　好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？
　　菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。（不能并单处理）
　　好的，肯定让你们满意。（订单确定）
　　鸡蛋又不购了，打电话叫小贬送来。（紧急采购）
　　6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？（采购委外单跟催）
　　不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。 门铃响了。
　　李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。（验收、入库 、转应付账款）
　　6：45，女儿的电话：妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？（呵呵 ，又是紧急订购意向，要求现货）
　　不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真 的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）
　　送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：*亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有缺口了） 。
　　丈夫：家里你做主，需要什么你就去办吧。（通过审核）
　　妻子：还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？（最后就是应收货款的催要）
现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者 收起阅读 »

又一座体育广场竣工了
在我为其打工奉献的热土上
不知历经了多少岁月的血汗
只在一霎那名洋四海
因为一场演唱会
让我们来自五湖四海的游子们
认识了这座广场
通过中央电视台的大腕们的捧场
在歌颂本土招商引资 改革开放的辉煌
有点意外 有点迷茫
而自已的路又在何方

阴晴不定的冬夜
星星没有露面
仍有灯火辉煌的捧场
还有忽凉忽热的情绪
等着大腕们的出场
五彩斑斓的舞台灯火
打开了一种别样的梦
我一直就在其中
数以万计的人流
让岁末不再感觉荒凉
因为是一场迎新文艺晚会
展望明年怎会凄凉

任由思绪蜿蜒奔放
身后和前方  人潮张望
舞台上歌舞升平
台下呐喊鼓掌
摇着手里的荧光棒
看到了五彩缤纷的虚空
演示着繁荣昌盛
不知什么时候被一阵寒风吹醒
从不认为梦 一场虚无
从不认为风 难存一丝踪影
只是人潮热度难挡寒风
摄像机里的镜头
难以融入这火红的图腾 收起阅读 »

　　当今世界是个团队合作的社会，工作团队已成为世界标杆企业在组织设计上的主流趋势。且莫说在经济发达的美国、日本和西欧国家，工作团队已成为企业提高竞争力的利器，即便是在国内和一些经济不十分发达的地区，团队合作也越来越被人们重视。在许多招聘广告上，“有团队精神”更成了必要条件。


　　近年来，各种团队培训理论和培训组织如雨后春笋般冒了出来，国人在放眼世界，学习国外先进经验的同时，开始眼睛向内，寻找更符合国情，更贴近国人思考方式的理论与案例经典。于是少了生搬硬套，多了文化底蕴，像《孙悟空是个好员工》这样的作品便应运而生。

　　说到组织和领导一个团队，着实是一门艺术，而大凡伟大的艺术，必有其悠久的历史，经得起时间的考验。现在就有这样一个成功的工作团队，经历了千年的时光，他们的成功事迹仍然为人们津津乐道，那就是《西游记》中的取经团队。

　　为了完成西天取经任务，由唐玄奘、孙悟空、猪悟能、沙悟净组成的四人团队成立了。其中唐僧是团队领导、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是骨干成员。另外还有白龙马、六丁六甲、五方揭谛、四值功曹、一十八位护教伽蓝，大抵上相当于辅助人员或者是协作部门的同事，这里暂且不提。这个团队的高层领导是观音。上级的上级是诸天神乃至如来佛祖。不消说，这是一个基层的、普通得不能再普通的团队了。然而，即便是这样一个小小的团队，在合作的过程中有那么多的故事，经历了那么多苦难，分分合合，不时又有一些小磨擦，甚至一度濒临分崩离析，可见，管理好一个团队是多么的不易。

　　这里要讲的不是《西游记》中取经人的故事，这里要讲的如何了解你的团队，融入团队，发挥每个团队成员的优点，克服不足，最终实现共同的目标，达到共同成功的道理。

　　回到《西游记》的故事中来。这个团队的组成很有意思。

　　唐玄奘是这个小小团队的领导，类似于今天的项目经理，非常有原则性、坚韧得甚至有些固执，是个不达目的不罢休的人，具有完美型性格特征。

　 孙悟空是这个取经团队里主力，相当于技术核心，或者是公关人物，无论什么样的困难，全然不放在眼里，遇到问题，也是干脆利落，三下五除二，一通大棒，问题多数便迎刃而解。但是他放荡成性，侍才自傲，不愿接受管理。是个典型的力量型性格的人。

　　猪悟能看起来好吃懒做，又贪财又好色，似乎只是个笑料，但他承担了团队减压器的功能，或者说发挥的是润滑油的作用。他性格开朗，能够接受任何批评，甚至能容忍小小的委屈。试想，在一个团队中如果没有猪悟能这样的人物，该是多么的沉闷。而且，猪悟能也并非一点本领也没有，在应对挑战中，猪悟能常常是悟空的得力帮手，虽然有时有畏难情绪，但在面对困难时仍然能挺身而上，甚至是悟空不愿意做的脏活累活。是个典型的活泼人。

　　沙悟净少言寡语却心中有数，工作中任劳任怨，从不挑肥拣瘦，承担了挑担子这种劳苦而无聊的工作，从个人能力上讲，除了当领导的唐玄奘以外，沙悟净也是战斗力最弱，变化最少的一位。 但沙悟净的优点是任劳任怨，承担了没人愿意承担的工作，使悟空能腾出手脚，专心除魔，而且，在关键时刻，沙悟净是整个团队的稳定器，在唐玄奘受难，悟空被逐，猪悟能嚷嚷散伙的时候，是沙悟净的平和的心态，理智的劝解，使团队不至于一哄而散。最终化解了危机。这是和平型的人宝贵的品质。

　 有人这样评价《西游记》，说它是比荣格早400年的性格类型分析，何以这样说呢？且看师徒四人，不正是代表了四种性格类型吗？完美型的唐玄奘，力量型的孙悟空，活泼型的猪悟能，和平型的沙悟净。四个人，四种鲜明的性格。在一个团队中，有时会只有其中一种性格的人，有时会有两种或三种，而四种鲜明的性格组成一个团队时，性格间的冲突就非常明显了。而团队成员性格的多样化，一方面增大的管理难度，另一方面也大大提高了成功的可能性。因为任何一种性格特征，都有其不可替代的优点，也有其不足之处，不同性格的人在一起工作时，可能会因为处事方法的不同而引发冲突，但如果各方能彼此了解、互利互助、取长补短、协同作战，这样的团队便将是一个无坚不摧的团队。

　　在你的团队中，你充当的是什么样的角色，你是什么样的性格，了解这些，对于你在团队中发挥出应有的作用至关重要。在你的团队中，你的合作伙伴都是什么样的性格，充当什么样的角色，了解这些，对于减少磨擦，提高团队效率至关重要。

　　如果你是完美型的人，恭喜你，你很适合担任领导一职，然而，你是否看到了你的缺点，做事优柔寡断、待人唯唯诺诺、苛刻而缺乏效率。你想要的东西很美好，你却发现以你的能力做不到。你总是能看到别人的不足，却忘记颂扬们的优点。所以，如果你是完美型的人，别忘了学会赞美别人。如果你是个力量型的人，你将无愧于干将的称号。而且，团队要想成功实在缺不了你这个人，不过小心了，如果你不懂得遵守纪律，你会被弄得很惨（压在五指山下500年，喝铜汁吃铁丸，头戴紧箍）。如果你是活泼型的人，你可能会成为团队中的外交家，但是也可能是拖后腿的人，甚至成为别人的笑料。如果你是和平型的人，没人会怀疑你认真的工作态度，但别人会觉得你不思进取。

知道了你是什么样的人，你的同伴是什么样的人，就能组建一个好团队了吗？还不能。因为你必须知道如何同你的不同性格的团队伙伴和平相处。至于具体怎样做，成君忆的《孙悟空是个好员工》里，说得非常清楚。这里简要列举于下：

　　完美VS力量


　　力量型的人讲究办事效率，通常节奏都很快。完美型只有加快工作的节奏，才能更好地支持力量型伙伴的工作，并最终形成配合上默契。反之，对于力量型而言，除非情势紧急，请放慢节奏。

　　力量型的人似乎总是那样精力充沛，而完美型看上去精力就不那么旺盛。所以，完美型的人应该尝试着加快走路、说话、行动的速度，在举手投足、音容笑貌中显示出生机与活力。反之，力量型的人要注意说话的态度，不要在完美型的人面前显出过于强硬的样子。

　　完美型的人爱思考，通常会比其他人更有兴趣了解许多详细具体的情况。可是，力量型对问题的理论因素和历史因素并没有很多兴趣。当与力量型的伙伴相处时，完美型应该集中精力讲最重要的事，直截了当地指出问题之所在，说明如何取得理想的结果，并围绕如何解决问题的方法论展开探讨，不要沉湎于细节或理论。反之，力量型有必要让自己学会倾听，学会用商量的口吻说话。

　　完美型的人喜欢把自己的想法捂在心里，说话时往往采用试探的口气和迂回的方法。力量型则喜欢直来直去，因而会对完美型转弯抹角的表达方式感到困惑。因此，完美型应该培养自己有话直说的勇气，并且学会用务实的态度讲话。

　　力量型的人喜欢为自己确立努力的方向，同时希望按自己的方式办事，对于束缚他们手脚的条条框框会感到很恼火。所以，完美型通常只需要把握宏观的问题，至于如何完成具体的工作任务，应该尽量让力量型的伙伴自己去自由发挥。

　　很多时候，完美型会回避人与人之间的冲突和矛盾，而力量型却很可能把这种回避当成一种被迫认同。所以，完美型应该明确表明自己的主张。反之，力量型切切不可把完美型的回避当做他对你的被迫认同。一旦等到完美型发作，后悔都有些来不及了。解救之道就是，注意与完美型的主动沟通。

　　完美VS活泼

　　对于活泼型而言，人与人之间的友好和相互了解是相当重要的。活泼型的人喜欢营造一种浓浓的人情味，喜欢与同事建立起私人之间的联系。完美型的人最好能够用一种自由而又随便的态度增加与他们之间的私人交往。反之，活泼型的人要控制热情，放慢节奏。完美型的人希望活泼型的人能够更加深思熟虑一些。

　　活泼型常常会突如其来地异想天开，所以完美型的人有必要对他们的想法做出敏捷的反应，以适应他们的节奏。而活泼型的人有必要让自己学会倾听，学会用商量的口吻说话，同时尽可能地多给完美型的对方一些思考的时间。

　　由于活泼型很难对一件事长时间地保持耐心，所以难免会出现先急后拖的现象。对此，完美型的人要有足够的思想准备，并采取积极妥当的应对措施。反之，活泼型的人需要学习如何对承诺负责。

　　活泼型的人似乎总是那样精力充沛，所以完美型的人应该在举手投足、音容笑貌中显示出充沛的精力。反之，活泼型的人要注意说话的态度，不要在完美型的人面前显出过于强硬的样子。

　　活泼型说话爽直，干脆利落。在受到表扬时，心里是非常高兴的，尤其是在公开场合受到表扬。完美型的人也应该有话直说，而且一定要把握重点。完美型的人最好用幽默的方式满足他们所喜欢的荣誉，只要不是太过火。反之，活泼型的人应该坚持工作的高标准，做到工作有计划，严格执行和不断改进工作的程序，这样，活泼型的人就会发现完美型是一个相当不错的工作伙伴。

　　力量VS活泼

　　力量型的人，最好能够用一种自由而又随便的态度，开始或增加与活泼型的人之间的私人交往。反之，为了能够更好地与力量型的伙伴共事，活泼型的人需要把注意力向工作任务这个方面转移，包括：守时、讲究礼仪、不说废话、以及能够吃苦耐劳等。同时还要注意控制自己的情感，不要让自己的情绪对工作环境造成负面的影响。

　　力量型的人应该学会介绍自己，因为活泼型的人希望能够更加了解对方。活泼型的人有必要养成一种办事有计划、以及按照计划办事的习惯。要说到做到，用事情的结果向力量型的伙伴说话。

　　活泼型重视情感，并且善于表达情感。力量型的人情感不是那么外露，因此，适当地关注活泼型的情感，就成了力量型有效地与活泼型共事的一个关键。

　　活泼型在人群中是最风趣、也是最爱开玩笑的，因此，力量型的人应该该设法让谈话气氛更加愉快起来，在和活泼型的同事之间营造一种美好的友谊。活泼型的人在与力量型的人谈话时，不要不切实际，想入非非，活泼型能否准备充分，并且使用一种务实的态度和严密的思维来讨论工作，也是与力量型有效地共事的关键。

　　力量VS和平

　　如果力量型的人想赢得和平型的人的友谊，就应该用一种平等、随和、适度热情的方式，与他们真诚相处。多关注他们人性的一面。力量型是以工作为中心来考虑问题的，因此，为了能够更好地与力量型的伙伴共事，和平型的人需要把注意力向工作任务这个方面转移。

尽管和平型的人没有特别高超的技艺，但他们还是很在乎别人对自己的态度。虽然他们也会顺从力量型那种颐指气使的工作作风，但心里却不服气。一旦力量型的人真的得罪了他们，想要挽救就很困难了。力量型的人通常情绪比较稳定，但同时他们也不喜欢眼泪，缺乏同情心。因此，和平型的人一定要知道如何克制自己的情感，同时又不能显示出冷漠或超然。


　　和平型的人通常都是慢性子，力量型的快节奏会让他们感到非常窘迫，甚至会打乱他们的工作程序。如果时间不紧张的话，力量型的人最好不要催促他们。要学会放慢工作和说话的步伐，以便能够与他们协调起来。反之，和平型的人应该尝试着加快走路、说话、行动的速度，提高声音的力度，保持神采奕奕的站姿，应该在举手投足、音容笑貌中显示出充沛的精力。

　　力量型通常都喜欢说话，却不善于倾听。在力量型滔滔不绝而又不容辩驳的谈话方式面前，和平型就会变得更加缄默。因此，力量型的人有必要让自己学会倾听，学会用商量的口吻说话。 反之。和平型的人说话时往往采用试探的口气和迂回的方法，力量型则喜欢直来直去，因而会对和平型吞吞吐吐的表达方式感到窝火。因此，和平型应该培养自己有话直说的勇气。

　　力量型的人应该给和平型尽可能地减少一些不确定性，能够帮助和平型明确自己承担的角色、努力的方向和工作的程序。和平型有必要学会如何设立工作目标，所设立的目标既要远大，又要切实可行。

　　和平型之所以能够成为整个团队组织的稳定器，是由于他们的忠实。他们忠实于纪律，忠实于伙伴，忠实于团队，也希望你能够表现出同样的忠诚。如果他们听到对同事或团队组织进行无端的攻击，就可能非常反感。如果力量型的人真的有牢骚，就不如直接提出一些建设性的改进意见。

　　由于力量型天生的意志力，他们喜欢争强好胜，并且能够在反对声中成长。和平型如果与之意见相左，很可能会因为害怕发生摩擦而放任不管。正确的做法应该是，一方面避免与力量型的伙伴发生权力上的争斗，另一方面积极采用巧妙的方法来说服他。

　　活泼VS和平

　　在所有的性格类型中，和平型可能是典型的慢性子。活泼型那种风风火火的快节奏会让他们感到非常窘迫，甚至会打乱他们的工作程序。说话的时候，请慢一些，以便他们能够跟得上来。他们做决定和行动的过程都习惯于慢条斯理，任何催促都会让他们感到紧张。为了友好相处，你要学会放慢说话和工作的步伐，以便能够与他们协调起来。反之，和平型的人有必要加快工作的速度，以适应活泼型人的节奏。

　　活泼型通常都喜欢说话，却不善于倾听。在活泼型绘神绘色而又云山雾罩的谈话方式面前，和平型就会变得更加缄默，甚至于一言不发了。为了建立有效的沟通，活泼型的人有必要让自己学会倾听，并且培养对方参与谈话的积极性。反之，和平型的人有必要培养自己积极参与谈话的兴趣。要有话直说，不要吞吞吐吐的，不要过多地采用试探的口气和迂回的方法。活泼型喜欢从宏观的角度看待事物的发展，所以和平型的人应该集中注意力谈论最重要的事，不要在一些细枝末节的琐碎小事上纠缠。

　　由于性格的差异，和平型很可能会误认为活泼型的人是专横的人。所以，活泼型的人要注意态度不要太强硬，尽可能地使用谦让的做法，通过商量和双赢的合作方式，共同找到有关问题的解决办法。

　　活泼型喜欢为自己确立努力的方向，喜欢按自己的方式办事，可做起事来却总是虎头蛇尾或粗枝大叶。和平型的人应该让他放开手脚去做，甚至可能会因此而触犯或修改一些有关的规定。另一方面，也要在关键的时候提醒活泼型的人对一些重要的问题负责。

　　和平VS完美

　　和平型对待每个人都是小心翼翼的态度，惟恐惹起任何冲突和不愉快。但如果完美型的人想赢得他们的友谊，就应该用一种平等、随和、适度热情的方式，与他们真诚相处，千万要避免有姿态清高的嫌疑。反之，和平型在一些原则性的重要问题面前应该变得认真起来，包括：守时、注意小节、把握重点以及有话直说等。

　　和平型看重人的情感，所以不希望别人仅仅只是利用他们的某种功能或作用。完美型的人应该多关心他们的感情，也注意表达自己的感情。在谈话时，要注视对方，琢磨对方一颦一笑和语言的含义。反之，在完美型的人面前，特别是讨论正式的事情时，和平型应该让自己变得严肃起来。坚持工作的高标准，做到工作有计划，认真走好每一步，同时注意严格照章办事，那么，便会赢得完美型的嘉许。

　　和平型的人虽然少有热情，却很乐于助人。同时，他们也希望能够得到别人的关心和帮助。真心实意地听他们说话，就是一种表示关心的方式。此外，完美型的人应该多多肯定他们所做出的贡献，尽管他们都比较内向，但他们是很喜欢别人表扬他们的。同时他们也会非常感激别人给予的帮助 。

　　和平型喜欢在稳定有序的环境中工作，因此，完美型的人应该给和平型尽可能地减少一些不确定性。反之，在向完美型的人陈述意见或提出意见时，和平型的人讲话要严密、具体，要以事实为依据。在谈话之前先做好充分的准备，最好提供书面的证据，同时注意集中精力谈正题。

和平型比较关心组织生活中人的作用，而完美型则倾向于以工作任务为中心。因此，完美型的人应该把工作中出现的问题、以及新的方针、程序和方法等，与人的因素结合起来思考，以便对和平型的团队伙伴做出积极的影响。

　　完美型的人在谈话时，往往会提供大量的信息。和平型的人可能对其中的许多细枝末节不感兴趣或不以为然，可是一定要耐心地倾听，并且积极地参与进去。如果只是装做很感兴  
趣的样子，对方迟早会发觉的。

　　知道了你是什么样的人，知道了你的同伴是什么样的人，现在，你还知道了如何同你的不同性格的团队伙伴友好相处。你的团队，一定会是一个成功的团队。怎么？还没有成功？那就再从头看一遍《孙悟空是个好员工》吧，要么是你的分析还没有到位，要么是时机还没有成熟，你要有点儿耐心。因为，成功也需要个过程。只要目标明确，方法正确，也许，成功就在不远的前方等着你和你的伙伴们呢。 收起阅读 »

不同的人对6SIGMA有着不同的理解!
是工具,是不良率,是管理方法,是系统理论,还是＊＊＊　＊＊＊
"横看成岭,侧成峰;远近高低各不同"
     以下是个人看法,不代表普遍的意见,供参考娱乐.
    与ERP,ISO一样,6SIGMA是一个好东东,用兵器来代表："剑",而且是"绝世好剑".剑是好剑,但不是所有的人都可以挥舞得起!这就是功力的要求.对于企业而言,达不到基本的条件,盲目的上ERP,6SIGMA,是找死:好的兵器是有灵性的,你如果控制不了,只能被它"控制",而结果就是在耗光你的能量之后,力竭而忘!那幺什幺是基本的条件?资本!!包括资金,人力,系统流程,战略规划等必要条件.(这里就不深入的谈下去,那样会离题,但却是很好的话题而且必须是具有正派的内功修为：内部的构造确实是符合企业运营的需求。如果是邪道的突飞猛进：表面的形式化。呵呵,结果就不必说了.(走火入魔)

    首先给6sigma以简单明了的解释，其实6SIGMA只是将现有的管理工具，方法系统化，理论化的整合。6sigma并不是高深的理论，只是告诉我们：如何用更好的方法将事情作对。
为什幺说6SIGMA是政治权利重组呢?首先必须了解什幺是企业政治(请参考论坛内的相关内容),说到重组,就很明了了.谁有能力导入6SIGMA,谁又有决定权?如果把6SIGMA当作项目来执行,那幺谁又是项目的负责人呢?一切都关系到"人".那幺又是什幺样的人才可以?一系列的焦点都直接的指向“人”。如何找到适合的人，做合适的事情，是目前的企业所必须关注的重点！而对于管理层来言：适合的人，就是自己集团的人！如何理解“自己”的内涵？不可否认的，整个运营体系是个大集团，而在每个集团的内部必然是有很多的小集团，包括子公司，包括公司内部的各职能部门，包括各职能部门的人员类别。要知道，人是群居的动物，有人存在的地方，就必然存在“群体”。所以就有了“团队”，然而“群体”与“团队”是两个不同的概念！真正的“团队”不会抱怨别人（内部成员）没有把事情做好，因为这种区隔与对抗只会内耗组织的生命力。就像“笑傲江湖”中的“令狐冲，体内有6道不同的真气，力量是很强。如果不能有效汇聚为一，那幺只能经脉尽毁而忘。相信大家有看过天鹅、龙虾（鱼）、马拉车的寓言故事：因为方向不一致，没有形成合力，虽然都有尽力，但对目的的达成没有任何效果。6SIGMA就是要将各部门的力量统一，形成更强大的力量。如何统一？三个重点：系统流程、人力规划、执行效率。系统流程：如何分配各关健职能，避免部门简灰色地带的产生（灰色地带：跨部门职能权责部分）；人力规划：职责部门需要什幺样的人来运行（如何找到适合的人）；执行效率：系统流程、人力规划是否确实的达到了原始的目的，也就是结果确认。在统一的过程中，必然存在人员的安排：如果是在旧的环境基础之上建立新的规则，那幺是打破秩序还是调整？如果没有人员的替换，说明两个问题，好的方面：原有的人力具备更新的能力，符合发展的需要，所以保留所有；坏的方面：因为企业政治的关系，保留了不该保留的，该走的没有走。同样的，如果出现人员的替换，也说明两个问题，好的方面：原有的符合发展的需要的人保留了，缺乏能力的自动放弃，获备淘汰，取精去粕；坏的方面：因为企业政治的关系，保留了不该保留的，走了不该走的，舍精存粕。以上谈到的几个方面不会单一的存在，实际的状况实多项共存的。一旦涉及到政治因素的投入，任何的企业活动都会失去原有得目的！这也是人类的进步是呈螺旋而非直线的主要原因。

    不要只认为这是“中国式”的6sigma，在有人类存在的地方必然存在“中国式”的6sigma。只不过在中国它更发扬光大了！

    如何避免6sigma政治化？是一个值得深入讨论得话题！

[ Last edited by jackni on 2005-3-4 at 14:57 ] 收起阅读 »

QBQ的基本概念是:每个人都有自由作出更好的决定,并且为自己的决定负责,有时人们自以为别无选择,因此说出"我不得已"或"没办法"的话来,任何人都有选择的余地,永远,即使决定"不"选择也是一种选择.如何看到原始问题背后意涵,再提出更好的问题,那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局.
错误的问题:
  "为什么每件事前都该我做?"
  "到底是谁负责这区域?"
  "为什么人手总是不够?"
*** ＊＊＊
类似的想法与感受是情有可原，尤其在沮丧的时候更是如此．然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，有无助于问题的解决，改善现状．提出这些问题既不正向，有缺乏行动力量．因为每个问题都在暗示某人该为这些问题或状况负责，然而不幸的，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面的和防卫的反应．

在现有资源下取得成功
　　每个组织的制度都不完美．资源也有限，或许我们都希望能拥有更新的工具，更完美的制度，更多的人手，以及更多的预算．但花太多的时间思考想拥有的事物，缺是造成拖延的原因，在现有条件下成功，反而更可能实现开始的愿望． 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 dz通过几年的商业积累，积累了了数百万的资本，终于可以大大发挥一下了。 它的开源免费对我们来讲，是好事，又是坏事，差异化的产品没有了，未来会有什么影响，是应该好好思考一下了。

天气: 晴朗心情: 高兴 家园喜获投资，进入专业化运营；创新模式打造非营利与商业化双赢家园获得投资了！这是家园发展的一个极具意义的里程碑，从此家园将告别业余运作，进入专业化运营的轨道。大致情况如下：投资方为国内某管理软件公司，投资金额在互联网界不算大，但足以支撑家园新三年的业务规划和发展。更具意义的是，为了确保栖息谷品牌的独立性，在新公司成立后，家园将以现有热心家人为主体，发起成立一个管理人协会形式的非营利组织( ＮＧＯ），这个NGO将成为栖息谷家人的组织，栖息谷商标和栖息谷论坛将属于这个NGO而不再属于我个人或任何公司。此后由NGO运作非营利活动，如栖息谷论坛以及公益性项目与活动；公司运作嘉木、Blog以及其他栖息谷品牌相关的线下业务。公司与NGO将形成良性循环和双赢。 家园为什么需要资本？ 栖息谷自创办以来，一直是一个业余运营的非营利论坛，没有产生过一分钱的收入。然而仅靠少数家人的少量资金和业余时间的投入，一方面难以为家人们长久地提供高质量、稳定的服务，同时也难以满足家人们日渐增长的多样化和个性化服务的需求。更重要的是，随着家园三年多来的发展，家园的愿景也在发展。我在创办栖息谷的时候，作为一家服饰连锁公司的总经理，初衷是能让更多的人方便地分享管理的资料，同时能结识更多对管理有兴趣的朋友，并没有想到以后会"以此为业"，只是利用业余时间的业余爱好，"以此为乐"而已。我在早期发表的家园价值观"达则兼济天下，穷则独善其身"，表达了"你从家园有所收获不一定要对家园有所回报，回报他人回报社会才是家园本源"的思想。但从另一个角度看，也有不强求家园一定要做到"达则兼济天下"的意思在里面。然而，随着家园的规模和影响力越来越大之后，便产生了家园必须要"达"的使命感和责任感，因为家园已经成为越来越多渴望成长的家人的精神家园，她承载了越来越沉甸甸的厚望！如果不做好，对不起这些热爱家园并一直为家园付出良多的家人们！ 我们是如何选择投资方的？ 为了谋发展，家园需要资本。然而资本的力量是可怕的，是双刃剑。所以我们在寻求投资的同时，也担心被资本左右了家园的核心价值观和发展方向，而我们深知这些正是家园得以生存和发展的根基。所以虽然家园也接触了一些风险投资，但最后还是选择了这家管理软件公司。主要的原因如下： 1、使命相同，资源互补。栖息谷和这家管理软件公司的使命是一样的：促进中国企业管理水平的提升。而资源是互补的，能互相推动各自的发展，乃至产生更大的合力，相得益彰！ 2、价值观的接近。该公司的总经理乃至一些员工都是栖息谷的长期会员，了解并认同家园的价值观，和家园的合作更着眼于长远的相互促进。而风险投资的目标则是尽快实现资本增值，通过上市等途径套现。国内相当多网站融到风险投资后有不少短期行为，我们不希望这样的现象发生在家园身上。 栖息谷是我看着长大的一个管理网站，当年正是6SQ开始发展时，我也是到处宣传，后来通过一个链接找到了这个网站，当时网站注册人数应该还不到3000吧. 到今天栖息谷靠着资料下载却达到了12W人。是6SQ的两倍了。当然与定位也有关系，栖息谷是管理网站，什么管理都包括了，6SQ只定位在质量管理方面. 其实我觉的做的好的管理网站manger.org.cn应该是不错，但是互动差了一些，论坛人气一天不如一天，但网站上内容丰富，原创越来越多。而且有自已的赢利模式。栖息谷目前人气其实是在低落的，多数是下载资料的，交流的太少了，如果再不整合只会越来越差，还好，有资本加入了，看它下一步如何重新整合了。同为管理网站，可以互相学习的地方很多，栖息谷三年规划其实是与6SQ是相通的，包括未来网站的架构,不过6SQ在这方面的经验还要多一些，因为我们一起是网站+论坛的模式经营的。对于它们的三年规划要做的事，其实就是我们要做事，只是会有很少差异。栖息谷目前要借助资本的力量长大，6SQ泥?6SQ需不需要资本加盟，资本加进来了该干什么？目前这个问题不是我们考虑的重点，2006年6SQ目标的实现才是我们的重点。下一步，我们仍然需要整合互补资源，共同发展。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 做质量的人整天教别人质量，可是有些人自已却不懂"质量" . ISO9000上明明白白的写清楚了互利的供方关系，只有让你的供应商活下去，才能保证你的利益。有些人却根本不懂这个道理. 网站的运营如果无法得到有效的支持，那么网站和会员双方的利益都会得到损害。我曾发过一个贴子说，经常上6sq的会员更应该交费，为什么？ 因为网站的好与坏与这些经常上的会员利益更密切，网站好，受益也更大，网站损，损害也更多. 还有一个观点很好玩,一次开玩笑hanhan说的：等网站活不下去了，我再给钱 . 初一听，有点道理，实际上完全错了，等网站活不下去了再救，可能已经无药可救了，呵。就算有药可救，也是元气大伤了。 很多人吵着让网站提供更多免费的服务，更少的限制来吸引更多的人，网站为什么不做？任何一项服务都是需要资本的，网站无力提供这些服务, 做了就等于走向灭亡。 淘宝网可以再免费三年，网易可以长期提供1G的免费邮箱，都是由巨资在支持着这些免费的业务， 淘宝的钱来自于阿里巴巴网，网易其它的业务都是在巨额赢利. 6sq需要大力发展会员服务，自我造血！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 我最讨厌的人是那种无知又无趣的人！ 跟这种人讲道理特别烦! 以前我们办公室的一mm就这样折服了所有的人，我们称之执着的错误。 每个人应该了解自已，如果你不是足够的了解，最好保持谦虚与学习的态度。

写在2007末1
一年过去了，供应商质量问题又出现了不少。
经过整理，基本如下：
A supplier（stamping parts）:折弯角度问题：3次；平面度问题：3次；镀锌厚度问题：8次；裂纹：1次，尺寸问题：1次；螺纹问题：1次；毛刺：1次；表面其他问题：1次。
B supplier（stamping parts）:尺寸不良：8次；漏加工：1次，角度问题：2次；外观问题：8次；镀锌不良：3次；材料错误：1次；
C supplier（stamping parts）:尺寸不良：1次；角度不良：2次；裂纹：1次；外观不良：1次。
D supplier (stamping parts):尺寸不良：8次，外观不良：2次；角度不良：2次。
以上为冲压件。在冲压件方面。角度问题，主要是折弯过程不到位以及材料的反弹，；平面度的问题，板材的不平以及冲压过后导致的变形，也与零件的形状相关，采取的纠正方法便是钳工在表面处理之前进行手工校正；镀锌厚度因要求比较特殊，厚度比较大，完全实现比较困难，尤其是该过程委外加工，难以保证，采取的措施便是抽检，将问题杜绝在供应商处。尺寸不良的问题，有的是模具精度所致，有的是定位错误所致，对于定位错误的是比较容易纠正的。裂纹的问题在冲压件中比较普遍，总是或多或少会遇到，与折弯半径材料都有关系，该处提到的小裂纹，可以通过打磨消除掉。
E supplier(machining):尺寸不良：1次；表面粗糙度不良：1次；表面划伤：1次；锈蚀：1次；淬火层深度不够：1次。
抛光解决表面粗糙度的问题，包装解决划伤及锈蚀问题，通过调整设备参数来解决淬火深度的问题。除了尺寸及划伤之外，其他的两项均可以彻底解决。
F supplier（machining）:尺寸问题：1次；漏件：2次；表面处理：3次；断裂：1次；外观：1次。
G supplier(machining):毛刺：8次；尺寸：7次；锈蚀：1次；镀锌不良：3次；裂纹：1次。
H supplier(machining):无缺陷。
对于屡屡不能解决简单问题的供应商，应该考虑其合作的意向，比如毛刺问题频频无法解决。
I supplier(trade):表面处理：2次；错误材料：1次；错误零件：2次；错误尺寸：11次。
J supplier(trade):表面：2次
对于标准件的控制，目前尚无好的方法，产生尺寸不良的原因是ISO 标准与DIN 标之间的差异，以及一些细节上的要求。
根据2007年的供应商表现，明年的重点应该在冲压件，而过程的稳定性将成为工作的重点。对镀锌产品的控制，将采用不断灌输的方法，改变供应商的意识。 收起阅读 »

大军压境下的质量部与生产部（三）
有果必有因，有因必有果，这是佛家常说的。前期生产太忙，大家都不去考虑质量问题，就算是考虑到了，大家还是舍弃质量，选择了交期。也许这就是大多数加工型制造公司的特点吧。
大军压境下趋势，就像这天气气温逐渐减弱了，而之前不顾一切为满足交期做出的“把子弹打光的再说“及“频繁内部特采”的发酵，现在变成了苦酒，客户开始“秋后算账”，所以近期我的主要工作变成了处理客户投诉，虽然说前期很多的问题，都由我部提出来了，通过MRB评审放行的，但老总说了出了质量问题，主导处理的一定是品质部，不管责任人是谁，品质先主导处理好。然后内部再清算责任，还好在忙的时候，他们这样不顾“品质忠告”放行产品，我预料到后续肯定会为责任归属的事扯皮，于是我跟生产经理关于责任的问题找到老总，最后老总给了我们明确定义：如果属首件误判，品质部要承提90%以上的责任；如果在内部发现了（未及时发现），生产80%责任，品质20%，任何一方及时发现，均有奖励，至于奖励多少可以依具体情况而定，部门上报由老总裁决；流到了客户处被客户投诉，生产品质各50%责任，话虽这样说，但真正在面临一些具体问题上只不太好划得太清的，因为每个环节都会牵涉到品质管控，可以说只要出现品质问题，就跟品质部有关。就算没有半点关系，客户首先抱怨的话也是说，你们品质部是怎么检验的？硬着头皮过去，接受客户挨训话的当然也是品质人员，拿着热脸去贴客户的屁股，谁叫我们没有做好呢？
早几天一客户打电话给我说：“限十分钟要派人赶到现场处理，我不管我要的是结果，处理不好就罚款”，说实话，坐上直升机也不可能做到的事，我发火了：“我是没有管控好产品，没有犯罪，没有必要以这种方式来沟通”，但事后想想可能有些冲动了，也可能是我所有怨气积蓄的爆发吧，虽然我是做为部门负责人，对自己的言行要谨慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的时候。但也只能是过过嘴瘾吧，为这事老总开导我：只过了下嘴瘾吧，问题呢还是没有解决，老总亲自出面才缓和了下跟这家客户的关系。说到这还有更为难理解的，供应商的来料质量也是一塌糊涂，而出了质量问题的处理，往往我们是最积极主动的（也许你会说，采购会管管 其实他们不管），到了最后供应商基本上不怎么管，私下透露给我们说“不太想跟你们合作了，付款太不准时了，过年了，五六份的都没有收到之类的”，我说：“关我什么事，你去找采购帮你解决，但质量问题你要及时处理”，不过产品不良往往最后是，我们判不行的货，也最终是我们跟生产协调上线挑选取或返工。我的SQE发出了一句感叹的话：“凭什么我们在客户面前是孙子，在供应商面前还是孙子呢？”
或许，选择了质量这选择了这样的生活。
外观问题处理还好，及时安排人员返工或挑选即可，头痛的性能测试方面的问题，一投诉不但有所有产品报废的危险，甚至巨额索赔也是可能的。这几天大家也是忙于分析问题，忙于回复报告，忙于谈判。
大军压境下的质量部与生产部(二) http://www.6sq.net/blog-376807-102798.html
大军压境下的质量部与生产部(一) http://www.6sq.net/blog-376807-101905.html 收起阅读 »

先发一篇，支持新版面！

精益，中国企业的倚天剑！ （王森辉文）
---从精益生产角度看中国制造之一

现在的中国正成为举足轻重的“世界工厂”， 对世界经济的影响日益增大。如果现在哪个大的工业公司在中国还没有生产基地， 简直是一件闻所未闻的事情。不久前一位著名的华尔街分析员直言要把七大工业国组织改成五大工业国组织， 美日英保留， 把中国加进去， 把德法意合并成算一个， 把加拿大排除在外。最近一段时间来，中国企业如联想，TCL， 中石油，海尔等对外国公司的收购动作更是使相当多的西方人士震惊。

可是， 在中国企业开始四处出击立业扬名的背后，却隐藏着能源危机的巨大阴影。 二十多年来，中国大量吸收了世界各国、尤其发达国家转移的制造业，成为“世界工厂”，如今，制造业占中国经济的比重，高达54%。中国自1993年起成为石油进口国，石油需求量连年暴增，2003年起超过日本成为世界第二大石油进口国和消费国。2003年，世界石油需求增量，主要来自中国，占41%。2004年夏天， 中国正面临二十多年来最严重的能源危机，电荒、煤荒、油荒，全面爆发。一个月以前， 从中国广东蔓延开来的油荒更令国人有了些惊惶。现在一方面是需求的急剧增加， 另外一方面却是资源的严重缺乏， 以致中国人一向自诩的“地大物博”再也难以说得出口。

能源紧张， 一方面固然与产业结构，能源消耗结构不同有关，另外则反映出中国企业的能源利用效率偏低。以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计，中国大约是0.7美元，能耗强度约为日本的6.58倍，德国的4.49倍，美国的3.65倍，巴西的2.35倍，印度的1.24倍（2001年数据）。从宏观上看，我国能源经济效率明显低于发达国家的水平，也低于印度巴西等许多发展中国家。中国企业中的能源利用效率之低由此可见一斑，但能源的浪费也仅是各种形式浪费中的一种而已，由于中国企业在工艺水平，管理水平方面的局限，各种形式的浪费简直是触目惊心！

按照精益生产的分类，企业生产中有七类经典的浪费：等待的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费。如果再加上人才的浪费，中国制造企业的浪费实在是惊人，说得直接一点就是很大程度上是依靠出卖廉价的资源和初级产品来挣钱。全球消费市场的快速变化以及中国紧张的资源状态决定了中国企业不可能再走单纯的大规模生产的发展道路，而精益生产则是中国更上一层楼的无二选择。如果把建立在低廉的劳动力成本上的大量生产看成是中国企业过去成功的屠龙宝刀，精益生产则是中国制造业将来跻身殿堂级的倚天剑！

源于丰田生产方式的精益生产，简而言之就是用尽可能少的资源在适当的时间和地点生产出适当数量的产品，核心思想就是彻底消除浪费。精益生产已经从生产制造业发展成一种管理思想体系，广泛应用于汽车、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等行业。精益管理是企业追求效率的极致表现，这种管理体系以及相应的精益工具正好应对中国企业现在遇到的困境。中国企业引进精益管理从小处说可以有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，提高企业快速反应能力，从大处而言可以节约国家资源，保护生态环境，增强中国企业整体竞争力，真正地成为世界级的巨人。这也是每一位中国企业人的愿望。

[ 本帖最后由 Joewang 于 2005-9-6 11:28 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴很多时候和朋友聊天时,任何一个公司都有杀手产品,无可例外,我们公司也遇上了这种情况,我们一筹莫展,有些问题就是公司就这种资源配置,你一定要解决这个问题 现在我将我们解决此问题的过程写下来: 1)我们组织了由生产,设备,技术,品质,采购人员组成的质量小组.质量小组成员包括一线成员2)进行原因分析,运用脑力激荡法,写出所有产生的原因.在未明原因之前我们不排除任何一个原因.要求相关人员去进行调查分析.决定下次开会的时间.使用的品质手法头脑风暴法,鱼骨图,甘特图..
3)调查分析,根据所得出的原因.各责任人员去进行调查分析取证.这里我们基本上也就是用一个查检表.这里所要说明的就是说平时的工艺参数记录很重要,以及批次号的管理追溯也需要完善,否则无从调查.在这里顺便说一下我曾经在一次质量成本分析培训课程中学到的方法,就是用MSA分析法.就是去调查分析是否所得到的数据的准备性.比方说外观判定不良,不同人之间的标准是否一样,我们重新确定标准.进行MSA分析.也就是GR&R活用一下吧.
4)再次组织会议.经调查后排除一些不主要的原因,定下焦点原因.制订措施.所制订的措施需要重新采购一种原材料,进口的原材料,而且我们只知道那种材料性能好,不知道名字,不知道供应商名字(这是从其他客户口中打听到的一信息).由于老板常去欧美,我们与老板商量,请他也去打听.但就因为这些,难以打听到,一直在半年多后偶然从供应商那里得知了此种材料,马上买回来,请对方技术人员进行指导,今天实验出来了,结果成功了.准备再做几批看看,如果还是可以的话我们终于可以顺利将该品质问题项目专案划上一个完美的句号.
再补充说明,在寻找这种材料的过程中,我们也没有进行一些消极的等待.一直也在进行一些实验分析.也要求现有的供应商必进他们的材料,技术员也做了一些实险.做实验过程中同样也运用了DOE(据说是统计学的最高境界)方法,但是我们用的不是很成熟,也很失败,一直未有很好的进展,也许是这些改来改去,换汤不换药没有什么真正的效果吧. 问题差不多结于尾声,我们的明天又有了更多的希望,安然过一个周末. 收起阅读 »

我现在有这样一个疑问，我在论坛里发了哪些帖子？哪些帖子的问题解决了？是谁解决了我的问题？等等．我能通过什么方法解决上述问题？？？如果有，请知道的朋友告诉我．如果没有，那么我们的站长是不是考虑增加一个功能，能让发贴者知道自己发贴的记录或有这么个列表．
如果其他朋友也有同感，请跟贴呼吁一下！！[/size] 收起阅读 »

如何在民营企业推行品质管理


1．推行容易看见成效的5S。 　　 所有的管理中，5S活动是比较推行，也是最容易看出效果的一种管理模式。虽然，5S严格来说不算是质量管理的范畴。但是，经过一段时间的摸索，我要在这个企业立足，要在我这个位子上位稳，必须有服人的东西。在通过学习，自认为掌握了5S活动推行的精髓后，我选定了包装车间作为试点。之所以选这个车间，一是因为这个车间的车间主管暂时是代理的，没正式任命，所以，工作没那么老油条也比较追求进步；二是因为她是通情达理的人，和我比较容易沟通；最重要的是，包装车间是平时看来最乱，而上面有领导来视察时又必定会参观的一个车间。在试点之前，我给老板写了一份书面报告，说明我的意图，并讲明我想要达到的效果。三个月后，整个车间焕然一新，所有的摆设都井井有条，窗明几净，连员工的精神面貌都看来有一个很明显的提高。当然，这只是表面的现象，推行5S的真正成效在于：整个车间效率提高，许多无谓的人力物力财力方面的浪费大幅度减少。这三个月之间，我每个月也会给老板出示一份报告，给他说明我的进展，以及工作中碰到的需要解决的因难。在一个车间试点成功后，公司成立了一个专门的推行小组，由我任组长，负责全公司范围的5S推行活动。 　　 通过这个效果非常好。再有上级领导来视察时，公司就不用再突击停工来搞卫生了。重要的是，通过这个活动，奠定了我在老板心目中不可动摇的地位。
2．以心换心，赢得大多数人。 　　 公司人际关系网络复杂，稍不小心，今天得罪一个，明天你会发现，你得罪的是一批。平时我就注意放下架子和工人沟通，帮助他们解决在我能力范围内力所能及的一些小事。有一次，公司一个外来打工妹和本地一些女工发生冲突，外来妹脾气倔犟得跟一头牛似的，在发生冲突后，放出风声，说要纠集她的一些老乡，打那个带头和她发生冲突的本地女工。说：宁可杀了她后去坐牢，也绝不放过欺负我的人。我跟她谈了好久，她一直情绪激动，我从她的角度出发，觉得一个年纪轻轻的女孩子出外打工，碰到这样的事是非常可怜，非常同情她，使那个女孩子彻底放弃了报复的打算，并使我更获得员工的普遍尊敬。当然，我做这些时，一切是因为本性的善良，并不是刻意想通过这些去赢得人心。我发现，其实工人是最好管理的。没有不好的工人，只有不对的管理方法，你给他一点点好处，他就总想着能报答你,不但从工作上，甚至从生活上的.

3．以ISO9000作为外部推动力。 　　 在工作过程中，会遇到很多阻力，特别是来自公司一些元老级人物的阻力。由于推行ISO9000是一项比较时髦的工作，而一般人对这个东西了解不深，对之又敬又畏。老板文化程度也不高，对ISO的概念都弄不清，但是却爱把ISO视为医治企业一切疾病的万能药，或者说，把一切企业管理方面的手段都视为ISO的内容。所以，在平时的工作中，我如果有什么推动不了的，只要说是ISO方面的要求，老板必定有求必应。实在不行，就搬出企业ISO方面的咨询师，由他来出面。
4．用数字说话，积极运用统计技术，推行质量管理。 　　众所周知，欧美发达国家质量管理经过了三个发展阶段，首先是事后检验阶段，然后是统计技术控制阶段，直至发展到全面质量管理阶段。在中国政府的“积极”推动下，中国企业没有经过统计分析这一阶段，从上世纪八十年代开始直接迈向“全面质量管理阶段”，好大喜功，忽视统计技术的运用，质量管理流于走过场。我们公司也不例外，质量管理完全还处于上世纪欧美二三十年代的水平，侧重于事后控制，就是在做出产品后，单纯挑出不合格品，致使质量成本高，浪费大。我从质量成本计算入手，通过几个月的时间，调查计算各车间各部门的质量成本，每个月以报表的形式直接上报老总，让数据说话，让他看看由于管理方面的原因，使他每个月浪费了多少钱。老板果然心疼，一再找我促膝谈心，要求尽快将质量管理上台阶，将质量成本降低。于是，我参加了多次外部培训，回来后再向企业中低层管理人员上课，让一般统计技术不仅被质检人员掌握，也被企业所有管理人员熟知。日本品质管理专家石川馨说：统计技术可以解决90%以上的质量问题。我每周组织召开一次质量分析例会，运用质量管理旧七大和新七大手法，每次至少解决一个实实在在的质量问题，哪怕是非常小的问题。这样，累积一点一滴的改进，几个月后，质量成本方面的数据看着降低了。
5．以培训为永不停息的源泉。 　　 质量管理，始于培训，终于培训。只有培训，从管理员到员工都能不断学习，不断获得新知识，一个企业才能长足发展，立于不败之地。我制定了长期的培训目标，平时就算在生产任务紧张的情况下，也不放松培训。并且，注意招收新的管理和技术人员，让企业不断注入新鲜血液，对旧有员工造成压力，对通过不了培训的人逐步淘汰。
　　 以上是我从事质量工作和企业管理几年来的一点体会，希望得到各位的批评指教，更希望能与同行交流，共同推动质量管理技术的提高。

民营企业-----《管理品质》
1． 企业文化的形成和演绎1．1 什么是企业文化 企业文化可以定义为：文化是人们处理周围事物的方式，是人们行为方式的某些倾向。 1．2 企业文化的形成和发展1．2．1 形成企业文化的因素 企业文化取决于公司的指导思想（价值观、信念）、判断和推理方式、思维方法、情感氛围、技术、组织类型、组织成员构成等等。1．2．2 企业文化的"惯性"和可塑性 一旦我们形成一种独特的文化，即使又发现一种更好的新文化，原来的文化仍会继续下去。这种文化的"惯性"说明，改变是困难的。其中关键的因素是人难以改变。决策者很容易陶醉在原有文化创造的辉煌之中，对形成新文化的认识不足。 组织文化哺育就是改变我们的思维方式和品格，而人们的行为、信念和品德又反过来作用于他们的文化。 约翰·林诺对文化的理解是："生活是当我们制订别的计划的时候，悄悄溜进来的，文化也是如此，正当我们做别的事情的时候，它就产生了。" 例如，在招募、任用和辞退人员的过程中，可能形成形形色色的亲友网络，形成敢于提出异议的员工难以立足的格局。如果决策者不善于发现和化解国营企业常有的"内耗"，管理人员不善协调、刚愎自用，企业文化的和谐之音必将被噪声所干扰，企业所受的损害是显而易见的。1． 3 企业发展不同阶段的文化特点1．3．1 企业诞生之初a． 企业成员多为亲友；b． 命令渠道及企业内部横向关系比较简单，易于协调；c． 上下层交流一般只是命令和服从。1．3．2 企业发展阶段 企业发展期间管理人员增加，管理层次趋于复杂。新员工的涌入带来社会上形形色色的行为方式，决策者对企业文化的理解和实践各不相同，企业之间发生分化：有的企业在管理上趋向成熟，有的囿于原有的管理思想和行为方式，更多的处于中间状态。1．3．3 企业成熟阶段 严酷的市场竞争使企业决策者们都有了个管理出效益、管理决定企业前途的朴素认识，也注重学习和引进先进的管理思想，注重引进管理人才和对员工的优化。 中国民营企业发展到今天，为提高管理水平而引进先进管理、争夺管理人才的竞争愈演愈烈。就管理意识而言，企业已趋向成熟。 但是，企业在管理上趋向成熟不仅仅表现为意识是否强烈，愿望何等急切，更重要的是怎样跳出认识的误区，怎样实实在在的排除妨碍管理上档次的因素。归根结底，是怎样战胜自我。2． 管理品质与管理成效2．1 管理品质的含义 管理品质是指对企业管理实行管理的意志和能力。 我们的管理者不仅要有强烈的管理意识，还应该有优良的管理品质。这个品质不同于通常意义上的人品（或政治品质），也不仅是是否懂得管理程序和具备管理经验。一个品质优秀的管理者在管理过程中往往会不由自主地表现出管理品质的严重缺限。例如谨慎有余，放手不足；对管理人员疑虑有余，支持不足以及不善用人、不善协调等等。 至于好恶标准以我为中心、不正当的职务竞争、不愿协作、好谋私利、不负责任的推诿扯皮等等，是职业道德和人品问题，不属本文讨论范畴。2．2 管理的有效性在于管理上的协同和默契 管理者的魄力和胆识不仅表现在个人对某件事的管理如何有力度，更要为自己的同僚和下属进行力度甚强的有效管理创造条件。如果我们的管理妨碍甚至破坏了别人的管理，其负面效应将会十分严重。为同僚和下属的管理创造条件，既是管理技巧，又属管理品质。 管理的有效性在于管理上的协同和默契。离开这一点，哪怕你有良好的愿望，也可能事与愿违并造成难以愈合的创伤。2．3 关于管理品质的思考2．3．1你是否试图用自己的管理代替下属的管理，下属已决定了的事，你是否不假思索予以否决？2．3．2 诸如去向板怎么挂、灯管怎么悬之类的事也须由你亲自裁定后才能实施？
在类似的管理中，你是否经常感到下属决定的事难以令人满意，感到难以从管理细节中脱身？2．3．3 当你的亲属参加越级越权管理的时候，你是否熟视无睹甚至认为他有魄力？在这种情况下，你是否认为被压抑的管理者不尽职或无能？2．3．4 你是否当着某管理者下级的面训斥过他？2．3．5 你是否有过多的越级指挥？指挥后是否向项目主管通报？2．3．6 是否应尊重班组长的指挥权和管理权？当你直接安排一个工人的工作时，是否想到应该通知其班组长？2．3．7 当一个下级人员越级向你汇报工作时，你是否对他说过应该向他的直接上司汇报？2．3．8 当一个亲属或亲信不服从管理的时候，你是否能做到一视同仁，抑或是听任他有恃无恐？2．3．9 当一项管理改进推行中遇到困难时，你是否作过冷静分析抑或简单地归咎于这项改进本身？2．3．10 你是否相信有一个管理的乌托邦？当你遭遇到与理想状态相悖的事件时，你是否会消弭雄心壮志？你是否认为冲击者和被冲击者对提高管理品质都有不可推卸的责任？2．4 管理协调程度对员工心态的影响2． 4．1 管理不协调是管理混乱的最主要的原因之一 通常说企业管理混乱和管理水平低一般是指账物不符、生产现场混乱、质量保证体系运转不良之类。这样的问题可以通过学习、引进先进企业的经验来加以改变。而管理不协调、不和谐除了直接引起管理混乱外，还会干扰员工的思想。它源于管理群体的综合管理品质。 改变综合管理品质涉及企业生成发展的诸多方面，涉及改变人。这当然是一项艰巨的任务。是否能完成这项任务的关键在于经营者是否意识到这一点并下决心去做；决心是否大到"不换思想就换人"的程度？ 对于发展期的企业而言，提高管理层次应从理顺管理关系入手，从提高管理品质入手。 2．4．2 管理不协调状态下的员工心态2．4．2．1 下层管理被忽视，班长指挥力度甚微，多用征求意见式管理，公司的意图难以贯彻。2．4．2．2 员工对谁说了算数，谁说了不算数十分敏感。当他们感到某位管理者说的常被否决时，员工不服从的事就可能发生，从而使他的管理黯然失色。2．4．2．3 高层管理者的亲属越权管理愈演愈烈时，其中的工人也成了特殊员工。有职无权的管理者和其他员工的积极性和创造精神受到挫折，抱怨和观望使"以人为本"成了不值钱的口号。2．4．2．4 管理者不明确自己的权限，决定问题怕被否决，雄心壮志变成过分谨慎，降低了办事效率。 2．4．2．5 部门之间协调不良，相互指责、推诿现象抬头。2．4．2．6 经常出现管理重叠和管理真空。2．4．2．7 高层管理者对下属指责多，理解和帮助少。2．4．2．8 强调员工素质差，基本上放弃启发教育，采用威慑式管理。3． 企业亲属现象分析3．1 亲属现象 企业生成之初，亲属作为可信赖的人群为企业成长起过积极作用。员工补充的亲友化（包含下级员工的亲属）及不可推辞的关系人员的加入使员工结构亲友化更具多元性。 “亲属员工”中许多人不具管理素质和自我约束素质，给企业提高综合管理品质带来障碍。 亲属既是企业的依托又是企业的包袱，如果处理得当，则可化弊为利。3．2 对亲属现象化弊为利的实施3．2．1 掩抑 不允许员工暴露亲属身份，如果暴露了也不准他以亲属身份自居，亦不允许他的上司对他姑息迁就。 对亲属请假、奖惩、工作安排、工资分配等不干预，不插手照顾，不受理越级申诉。3．2．2 管理限制 一个知名企业总裁在会议上多次宣布：顾问、助理无权指挥任何人，他们的意见只能通过总裁裁定后才起作用。他的一位至亲只能管财务监督，无权指挥任何管理人员。他把一个部门交给他的另一位至亲作独立核算的管理，与其它部门的关系变成了企业与企业的关系。他的思维对我们有何启发？ 如果一个下层管理人员因其亲属关系也能无所忌惮地以总经理的权威发号施令，这个企业就不可避免地在管理方面出现畸形和松散。3．2．3 敏感点转移 与员工切身利益直接相关的敏感岗位上（例如工时定额管理、食堂经营）最好不用亲属，尤其不用不善自律的亲属。如果用了，也必须进行有效地约束，借以化解员工的逆反心理。3．2．4 自律互律的管理 强化相应的约束机制，由高层负责人对亲属自律互律实施情况作经常性的检查和处理。3．2．5 在员工中展现高姿态 不管上述各项能做到什么程度，在员工中一定要显出高姿态（例如会上公开讲，甚至发布文件），用以化解员工中的怨气。3．2．6 处理好亲属问题的意义 企业管理上档次的基础在于人，在于员工融入企业的程度及对管理认同的程度。解决好亲属问题，可以大幅度提高管理者的公众形象，使之获得员工的拥戴，并有助于增强企业对广大员工的凝聚力，这对提高管理品质、提升企业档次的意义非同寻常。 此外，前述措施能让亲属们增强自强自立意识，真正增强求生的本领，这才是从根本上对他们的关怀。 4 .家文化
企业管理制度的完善，融入温馨如家，爱厂爱家，和谐为家，员工为企业创造利润时，企业拿出利润的2%--10%来关怀员工，为员工解决生活问题，让员工感觉家的温馨，在工厂里找到家的气息，家的感觉。

其实大陆还是有很多知名企业文化和制度都 完善的不错，人性化还做得不是很到位，在一个企业能感受到家的温馨，家的感觉还比较少。
Brightmoon 浅见

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质量人的工艺观






说起工艺，感慨万千。 工艺无止境。 曾经师从一位总工艺师，他是我认识的最渊博最低调的人。他给我上的第一堂课就是编制工艺。我自恃在生产车间摸爬滚打数年，谙熟各种加工方式，设备能力倒背如流，编个工艺不是小儿科嘛，等图纸放到手上，天，一个我从没见过的东西！想了一上午，我了解的加工方式都干不了，不是设备精度不够，就是根本无法操作。可既然给我做，就一定可以干。 后来是一位工人技师指了条路，我很快制定出一套工艺方案。交卷时，老总挨个点评：我的工艺最可行、最高效、最经济。我颇得意，没想到他说：方向对了，但还有更好的方式。 一个听说过没见过的方式，一个几乎失传的方式！ 接下来的七天，我一头扎进去----翻资料，访高人，调查设备工装的现实情况，终于理清了思路。 键盘上敲下最后一个句号的时候，突然觉得工艺满有意思：她不是你坐在办公室里就能看到的，在那些冰冷的材料、冰冷的设备、冰冷的产品后面，有一个隐约的倩影，你必须全身心地投入，追求她，探索她，才能一睹芳容。 交卷了，老总很满意，我没敢得意。他满意是因为我一个新手能做到这步已经不容易，我不敢得意是因为我才到海边，海的辽阔和深远刚刚看到。 他说：工艺没有最好的，只有更好的。 我一直牢记着这句话。这句话伴随我走过了很多年，指引我完成了一个又一个持续改进项目。 今天，虽然从事的是质量工作，但每到一个新的地方，我最先投入的就是产品的加工过程，正因为我对工艺的熟悉，才能针对性地提高产品的品质，进而也赢得了越来越多的PEER和COLLEAGUE的尊重。 质量工程师们总是抱怨自己的投入和收入不成比例，可我们知道吗，还有一位比我们还不如的孪生兄弟----工艺工程师，他们水平更高、投入更多，但是更不被关注。是呀，他们的工作面太模糊，没有设计和生产那样实在实实在在的输出，更别提轰轰烈烈的业绩，他们是一点一滴的积累，在一点一滴中，把量变变为质变。 别以为我从事过工艺工作就为工艺鸣冤，我还从事过设计院的专业设计工作，六个月的设计之后，我就感觉没有提高的余地了，而我从事了十年和工艺有关的工作仍觉得工艺深不可测。为什么我要离开！ 看看51JOB上有招聘工艺工程师的吗？问问你身边的毕业生有愿意搞工艺的吗？我悲哀，悲哀的不是工艺工程师的处境，我悲哀的是投身工艺的理想，理想是要以物质为基础的啊。 今天看到论坛上讨论质量人要了解多少工艺的话题，联想到手下的工程师们都是赵括复活、马谡再生的主----只会夸夸其谈、照搬书本，我感触太深。当老板授予你的职位权利不顶用的时候，就使用你的个人权利，用你的个人能力，用你的个人魅力去解决问题。当问题一个一个解决的时候，你的职位权利就会慢慢显现。 为了提高你的个人魅力，静下心，翻翻历史书籍； 为了提高你的个人能力，沉下去，熟悉工艺过程。 收起阅读 »

我有一个好朋友，随着他可爱的女儿——“水晶”的出生，
他也日见憔悴，一上班车就会打瞌睡，所以经常睡过站，
班车是没有人负责报站的，那一站也只有水晶的父亲一个人下车，
为了让水晶的父亲能够充分的休息又不会睡过站，请大家帮忙定个闹钟，
现在收集了9月份的数据，有班车发车时间和到站时间，（每周五和周六必然堵车）

Date Start End
01-Sep-03 5.13 6.34
02-Sep-03 5.19 6.32
03-Sep-03 5.14 6.31
04-Sep-03 5.13 6.36
05-Sep-03 5.14 7.07
06-Sep-03 5.21 7.06
08-Sep-03 5.08 6.34
09-Sep-03 5.12 6.38
10-Sep-03 5.10 6.38
11-Sep-03 5.15 6.34
12-Sep-03 5.20 7.03
13-Sep-03 5.10 7.01
15-Sep-03 5.16 6.38
16-Sep-03 5.19 6.38
17-Sep-03 5.17 6.33
18-Sep-03 5.11 6.37
19-Sep-03 5.13 7.01
20-Sep-03 5.15 7.03
22-Sep-03 5.15 6.37
23-Sep-03 5.14 6.35
24-Sep-03 5.11 6.34
25-Sep-03 5.13 6.37
26-Sep-03 5.16 7.08
27-Sep-03 5.14 7.08

请考虑：
1.充分的休息
2.不能睡过站
3.醒来后超过5分钟会再次睡着
请大家写出分析过程、步骤和结果 收起阅读 »

朋友发给我一篇文章，想看看大家对six sigma如何在人力资源管理中的应用的观点 ，文章内容见下：
　　纵观今天的商业界，经济全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化。在这种新形势下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是“我们怎样才能成功”，而是“我们怎样才能一直成功”。　　
　　围绕这一问题，出现了许许多多的管理理论和方法。其中最受国内外企业欢迎的，无疑就是――“6σ管理法”? six sigma 六希格玛?，因为它曾帮助美国通用电气、摩托罗拉等国际知名企业节省数亿美元，并使其顾客得到极大的满足，从而创造出惊人的绩效。
　　
　　6σ管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。它建立在以往许多最先进的管理理念和实践基础上，为21世纪企业的成功建立了新的典范。
　　初识6σ管理法及其六大主题
　　
　　在希腊字母中，小写的“σ”（six sigma）是一个在统计学中用来代表人口的“标准差”的符号。标准差，则是表示任意一组数据或流程中，离散或差异程度的指标。实施6σ管理法的最终目的就是要有效缩减差异程度，直到6σ标准差能够满足顾客的要求。
　　
　　那么，究竟什么是“6σ管理法”呢？准确地说，6σ管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化企业的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。已证实的6σ管理法系统所能达到的“商业成功”的种类十分广泛，如：减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变企业文化、改进产品／服务等等。
　　
　　根据以上的定义，可以衍生出6σ管理法的六大主题。它们是：对顾客真正的关注；由数据和事实驱动的管理；对流程的关注、管理、提高；主动管理；无界限的合作；对完美的渴望及对失败的容忍。从这六大主题中不难看出，实施6σ管理法的公司企业，应具备何种基本特质；该企业的人力资源部门，又该肩负起何种重要任务。
　　
　　6σ对人力资源工作的启示
　　
　　企业的人力资源管理部门，虽然不是生产单位，也不是直接面对客户的销售单位，然而对于6σ管理法六大主题的具体成效，却是责无旁贷的。因此，人力资源工作者必须要了解6σ管理法的详细内容，及人力资源开发管理领域应有的做法。
　　
　　凡是有制度的公司，在做产品质量检验时，大多都用每百万件产品中瑕疵数量的多寡（PPM），做为产品品质标准的高低。每百万件中的瑕疵数为3、4件，才算是达到了第六个标准差。从这个标准来看，企业人力资源管理各功能全年的工作件数或次数，如果有一万件，其中即使只有一件瑕疵，也无法达到“六个希格玛”的最高标准。由此可见，绩效标准的建立与提升，对于企业经营发展和竞争力的改善，是非常重要且永无止境的。
　　
　　企业的人力资源管理者，应该从6σ管理法系统中得到如下几点启示：
　　一、人力资源管理的每项功能，都要有清楚的资料或记录，而且必须能保持长久（最好是五年以上）；这一点正好与企业的国际标准认证（ISO）一致。
　　二、在企业文化的塑造方面，要使员工树立精准化的工作态度；任何工作都必须脚踏实地、实事求是，不应有半点虚假和伪造；
　　三、在工作方法上，必须讲求流程的合理性；当然，在此之前务必先建立起人资部门的工作流程。假如人资各功能的流程都缺乏，就无法协助其他部门建立必要的流程。
　　四、在企业内，除界定内部顾客的各项需求之外，还应该针对各相关部门，定期做顾客满意度调查，以及时、准确地了解客户对产品、服务的满意程度。
　　
　　人力资源对6σ的具体应用
　　
　　就人力资源管理而言，如果有关部门希望在一个月内找到某岗位的补缺人员，即使人资部门按时找到人选，该部门也不一定会完全满意，因为还有其他一些要求，如学历、专业、 经历、技能、品格等等。因此，建议人力资源管理部门在应用时，可以先用列表的方式，提出具体的几点要求，再据此制订更为明确的项目目标。
　　
　　以“人员招聘”工作为例，人力资源部门可以先提出如“面试绩效、招聘报到时间、报到率、招聘可靠度”等几项要求，然后再为每项要求制订一个明确的目标。对企业的人力资源管理绩效而言，这些目标都是相当优异的；但距离“六个希格玛”还很远，甚至尚未达到四个希格玛的标准，可想而知，实施6σ管理法将给企业带来怎样的挑战和改变。
　　
　　附表 6σ管理法的具体应用

快餐店
顾客要求项目 目标 衡量方法 符合标准%
1.送达周期； 30分钟内； 迟到早送次数；
2.内容； 标准食谱规定； 误差项目或次数；
3.口味； 标准食谱规定； 误差次数； 依照实际百分比的数据填写
4.薄厚度； 标准食谱规定； 厚薄差异次数；
5.火候； 标准温度规定； 过焦或不熟次数；
　　
HR功能
1.招聘报到时间； 三十天之内； 全年实际总额； 均以全年总数
2.招聘费用； 全年预计总额； 报到天数累积； 计算百分比
3.面试绩效； 四人中选一人； 录取数/面试数；
4.报到率； 95%； 实际报到数/通知报到数；
5.招聘可靠度90%； 满一年仍在职人；数/报到人数
　　
　　附表中有关人力资源的功能项目，仅列出了其中之一，另外还有培训发展、薪酬福利、考核激励、安全卫生等其他功能。实际上，所有这些功能都存在着许多值得改进的地方，只有全面、整体地提高人资管理水平，才能使企业内各部门的顾客都达到满意的程度。
　　
　　6σ管理法的工作领域及实施要点
　　
　　简而言之，6σ管理法就是用事实和真实的材料，针对顾客的需要，做好经营管理的工作。它所涵盖的工作领域有：
　　第一，改进顾客满意度。凡是企业内外的下一个流程拥有者，都是顾客，必须了解当前顾客的满意度，并及时加以改进；
　　第二，减少周期时间。这是指为企业内外顾客服务的每一个项目所需要的时间长短而言。周期时间的长短，决定了企业市场竞争力的高低；
　　第三，减少误差。就绩效目标的达成率而言，无论何种工作，都应把错误、失败及缺点降到最低限度，以达到近乎完美的境界。
　　
　　与任何科学的管理思想一样，其推行成败的关键因素，在于主管的承诺、员工的参与及团队的合作，而这三项要素也正是6σ管理法所着重强调的。要想在企业内部成功实施6σ管理法，必须注意以下几点：
　　一、辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解；
　　二、定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度；
　　三、评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系；
　　四、辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法；
　　五、扩展并整合6σ管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
　　
　　综上所述，6σ管理法其实就是一种“关键品质”（CTQ，Critical To Quality），即符合顾客需要，做到使顾客满意的境地。它是一个包含许多概念、工具和原则的综合体系，它不只是一件事情。在某种程度上甚至可以说，６σ管理法系统拥有足够关键且颇具价值的因素，使其成为大多数成功企业的一个组成部分。
　　
　　人力资源管理部门作为企业文化的塑造者、企业组织变革的触媒及企业竞争能力的建立者，而且企业内各相关部门又都是人资部的顾客，因此，人资部门理所当然地要达到6σ管理法的各项要求，并努力使企业获得新思想、新方法、新成功，从而有效实现企业转型、策略性改善及解决问题三大终极目标。唯其如此，6σ管理法才能真正体现其价值所在（为企业提供一道追求卓越的阶梯）；而我们的人力资源管理工作，也才能从此踏上一个新的台阶，并迎来一个光明的前景. 收起阅读 »

近来挚友好像忙于推进six sigma，公司规模不大不小，但是谈到推进步骤
我们总是不欢而散！言语上甚是过激不说，谈至激烈处，我竟有种想要揍人的冲动！
对目前许多公司推进6σ，给我最大的感觉是：盲目、杂乱！
或许再没有谁比6σ人更清楚什么是KPI，什么是事前控制了，但是往往在各组织推进的过程中却往往有这个通病！大张旗鼓：来吧！我们也做6σ！信誓旦旦，决心重重！试问：你为什么推进？你想通过6σ达到怎样的结果？6σ决不是一个短期见效的管理系统，如果你单纯是想要他在短期内使公司业绩突飞猛进，那么不可能！如果你仅是追求：6σ企业这个名号，那么你更错了！6σ无疑也是个很会花钱的主儿！花花肠子绝对尝不到6σ的甜头！
目前很多企业急于求成，在推进步骤尚未成熟的情况下就急于开展推进，缺乏整体计划，缺乏必要过程的审议，急于开展教育，真不知这样仓促毫无头绪的开展6σ究竟会走向哪里！当前不少人质疑6σ的效用， 那么这种不良反应的根源由何而来？真的是6σ无能吗？ 应一定阶段，一定的目标，没有什么事情可以一蹴而就，当你Y+3的目标树立之后，是不是可以更好的展开当前的工作呢。
现在的6σ 改善推进常见方式有两种：专职人员带领非专职人逐个进行项目改善；另外一种就是全员普及、全员动手（当然重点推进项目专人推进）。6σ在企业里面担当的角色，决定了它初期阶段应采用的方式。




[ Last edited by 乖乖 on 2005-4-8 at 14:10 ] 收起阅读 »