刚进厂时，在生产厂的技术科担任技术专责，响应公司要求号召，兼职开展上报QC小组课题，发表活动成果，当时，QC小组还是形式主义，无非是名义上成立一个＊＊＊项目QC小组，然后弄篇成果上报完事，真正的活动并没有象书上要求那样全面展开，那样规范。不过在那种气氛下，我写过两个QC小组成果，都得了奖，而且个人得到的现金奖励也不少。记得为了写好一个QC小组成果，对我申报的一个课题当时还是比较上心，为了得到准确的数据，有时候一个人在现场跟踪生产过程，标定重要生产参数，一跟就是几个小时，这也为我深入掌握专业知识打下了基础，一举多得。为了准确控制成分，当时学会了几种成分一起算。通过详细地记录下来加入的材料重量，然后推算收得率，得到经验值，然后再让员工按经验值去加料，成分准确性提高不少，成果写得也是有内容，只是当时没有高水平人员肯定，导致一直不太自信自己对QC活动推进的能力。当然QC小组虽然形式主义多些，多少还是为我打下了基础，四个阶段十个步骤七大工具成果写作能力均有提高。
　　转眼自己当了领导，有了话语权和决策权，看到质量管理工作中诸多问题迟迟得不到解决，心里很急办法不多，大会讲，小会说，一会训，一会罚的也没有什么明显效果，于是就打起了搞群众运动的主意，不如试试全员参与质量管理，以QC小组活动为载体吧。我把一些重要的工作和下面报上来的其他工作，列成题目，明确目标，成立QC小组来推动。当时想通过活动解决一些问题，当然锻练队伍，培养一批掌握QC小组程序和办法，会写成果的人才队伍是最重要的目的。于是，一下子立了50来个题目，一季度为一个活动周期。确定了特等奖、一、二、三等四个奖级，甚至只要上报书面成果报告的，也给鼓励奖。全部是现金！（在这里感谢我的领导，做了两年四期QC活动，只要打个报告，不论公司多么资金紧张，现金领导都批了，奖金我也足额全发了）
　　凡事推动都是先教育培训宣传，我设了个专干，讲理论，讲案例，成立评选专家组，所有的内容都全了。为了保证活动少些形式，我甚至买了记录本，规定了活动检查周期，安排人员下去检查。针对重点项目，我曾经直接到现场检查活动情况，开会点评。一年两期，在二、三季度开展。为什么安排在二、三季度？原因是年初各种会议和计划安排等等事多，年底总结，规划等等事多，忙。没有时间干这种事。这项工程搞了两年，四期，项目列了总共230多个，奖励的80%。
　　说到效果，有好有坏，就看评论的人的视角。反正我觉得有明显收获。差的评价有，有的人说，形式主义，没有明显进展，给那么多现金奖励不值得。但是，我每次都按事先约定的数发奖金，诚信点！实在是够不上特等奖的，空缺数量倒是有。好的评价呢，也不少。有的员工和我讲，把PDCA技术应用到孩子学习上，促进了孩子的学习自觉性和计划性，成绩也明显提高。有一个专家级的主任，实实在在地把QC与管理工作结合，结果成绩不小（当然不全是QC小组成绩，只不过起到了推进、数据化管理的积极作用），不仅质量问题每年减少60%，而且，员工管理思维明显提高，工作安排顺畅多了。还有意外收获，以此成果上报全国行业评选，获得二等奖。据说，把成果修饰一下，比如图画得直观一些，一等奖也是没有问题。但这只是事后的说法，但是激励作用还是很明显。
　　QC小组活动，90年代初的老古董，没有想到在21世纪现代管理理论层出不穷的现在，还有如此效果，也就是说，工具不过时，基础很重要，就看你落实不落实了。
　　
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我担任部门主管十年，回顾过去总想总结出一些规律化的管理原则，指导自己工作，以便少走弯路。最近，看到网上有贴，说领导苛求，工作被动和心伤，不知如何处理。我当下级时，倒是没有遇到这种情况，还真没有特别过分的领导，如何应对这种情况，虽然给出了建议，总觉得难免隔靴搔痒，无法对症下药。不过，我更多考虑的是，作为他的领导是否有错呢？我也当过部门主管，也有管理下级的一些经历和体会，写出来与大家分享讨论。
我刚当部门主管时，部门一个重要业务组长，由于收钱犯罪，被抓了起来判刑，急需提拔一个新组长，在那个组（大约10个人吧）内提拔副组长是最好的，对业务熟悉能立即开展工作，论资排辈也轮到他，可是，我发现他性格比较软，担心无法承担这个重任（有一些例证，可是主要是我认定了他软弱）。我随后决定另外选择一个人选。这个人我早就认识，当然他并不认识我，当时他与厂长的对话让我注意了他。当时他特狂，当着厂长，敢于充满自信地讲没有什么不知道的，当时厂长问他，你什么都知道吗？我问你，到你们班组从一楼到二楼有多少阶台阶？当时，他不语了。我决定下了，用他。先是调到那个组当副班长，后来提拔成组长，原来那个组长变为副组长，结果这个组的工作经过了八九年吧，一直很顺利，后来他又提拔到别一个重要岗位。
另一个例子是，有一个组长要退休了，我征求组内大家意见，其中一个组员，大家都认可他工作积极。可是，当我让他当副组长时，人心大乱，许多原来说他好话的资深员工强烈地抵触这个任命，我一直支持他，后来他当了组长，也干得也很好。
提拔的这两个人，有一个没有找人商量，是我以前观察和综合考虑的结果；另一个征求了大家的意见，只不过没有直接问他担任组长是否合适。这两个人别人也觉得干得不错。其中一个人还把一个老大难员工改变成先进的员工。
那么，是我的信任欣赏重要还是他们的能力重要，是我过于欣赏他们的为人，还是他们的业绩确实突出？当他们刚走上岗位，不可能能力突出，我的支持和欣赏让他们站稳了脚跟。当他们用业绩证明了能力，我的欣赏也就证明不是主观的了。我想，是不是对部下，对别人多些欣赏，多些支持，员工就会把潜能发挥出来；如果他们感受到的不是欣赏，而是觉得领导认可自己的能力，是不是他们心存介蒂，处处小心，不敢放手做事，无法一心做事，做事做人就多有顾忌，因而很难正常发挥出来应有水准了呢？毕竟，心理坚强的人还是相对少一些，多些培养，少些磨砺更有利于大多数人成长吧。
总结过去，经验告诉我欣赏别人，看别人的长处，提供支持让其发挥潜能做出业绩。当其能力足以独当一面时，再不断升高横杠，让其挑战更高的高度，这样是不是更好，更有利于人才发现呢？
昨天，我对一个得力助手讲了一句有点肉麻的话，上帝关心我，派你来帮我，他最近工作特别卖力气，而且，我们部门工作开展在公司里名列前列。对于为我分担了不少重任的部下，表扬几句当然并不过分吧。 收起阅读 »

从一个行业跨入另外一个行业需要机遇更需要魄力，很质量同行都认为做质量做好在一个行业里慢慢沉淀，慢慢地把自己熬出头，不轻易跨行跳槽；
8年前的我为了找个工作冒着被非典隔离观察的危险跑到苏南跑人才市场撒网，白天跑人才市场，晚上坐火车再杀回学校，数轮折磨终于在毕业前求的TW大型电子厂质量工程师一职，拿到入职通知后兴奋得被人敲了一顿大餐不算还免费帮若干人出谋划策，7月的骄阳陪着我来到世界工厂-苏州，从入职培训1个月开始，严格地军训使我感觉重新上大学了，增加了一层黑皮后被一个美女助理带到充满奇怪气味的车间，大家都戴着不同颜色的帽子，有几个貌似很牛的小姑娘在叽叽咋咋地训着比他壮的男男女女，后来才知道他们是线上的QC，当时好羡慕她们的魄力！
来到部门后被一个TW安排在一个和我年龄相仿的一个PQA（制程质量）旁边，天天跟着这个师傅，后来慢慢才知道她是个从线上QC慢慢被提起来的，她打字特别快，基本不用看屏幕，有时候还一边打字一边打电话，佩服的五体投地；有时候跟着她去开会，在会上她的嘴巴跟装了马达一样，哒哒哒哒~~~~~ 其他部门的还不停地说好的好的，还不乏一些说话中还夹带ENGLISH的TW们，哇，再次佩服！
慢慢地过去数月，开始负责一些具体事情，忙碌中有些事还不知道该从何处入手，渐渐地发现工作和学习相差还是很大的，渐渐地适应了追问，跟踪等这些词语；记得第一次主持质量问题会议的时候脑子数次感觉空荡荡的，人家说自己部门有哪些哪些问题，只知道说那你们怎么办呢云云~没办法，请教了师傅后把师傅的方法找了一些二次纸裁成小纸条，然后把一些事情写在上面，然后贴在座位上的隔板上，几次都有人朝上看了以后笑笑走开了，一想不对，这不是被人笑话吗？于是有扯下来放在本子里面，用的时候再拿出来看看；
大概过了小半年的时候，带我的那个师傅请假回家了，于是一个TW叫我把她的工作接下来，我差点没把下巴给搞错位了，我说我没那个能力吧？TW说要么好好做，要么走人！！！天，这个TW怎么那么坏，态度那么恶劣，没办法只好硬着头皮接下来，第二天就被叫到TW那边安排任务，说下周有客户来要对生产线进行审查，结果下午的时候TW带我一起到线上审查，看到一半的时候接个电话闪人了并让我看完后给他报告结果，然后我在线上接着看，没什么经验的我就看看表面，也不知道重点是什么？下班前我主动去报告结果说没问题，结果到了周末客户提前过来了，经过半天的审查把我们那个TW脸都审白了，他眼睛里带着令人恐怖的光芒，送走了客户他把我带到一个会议室，劈头盖脸地逛批了一顿，我那个气，关我P事呀！真想揍他一轮解解气，还好忍住了~~
就这样，慢慢地一年过去了，我翅膀上的羽毛也开始长出来了，说话的声音也渐渐地洪亮起来，和那个TW也偶尔开开玩笑，在部门聚餐的时候那个TW还偶尔提起我以前的糗事来活跃气氛，在第二年快过年放假的时候TW给我一个表格说填好了找他，我一看是晋升人选自我评价表，我突然感觉TW的刚才看我的那个眼神怎么那么迷人呢~~呵呵，小百合也有春天~~~
就这样，一晃过去了3年多时间，以前我的师傅也成了我的手下干将，我们总是一起针对一个问题盯住工程老大不放，一起去和某条线长PK口才；日子一天天地过去，年纪也在一次又一次的年度评比中变大，名片也在不停地变化着头衔；
突然有一天发现周围和我一起进来的人越来越少，反而跟我以前刚毕业那会有得一拼的菜鸟越来越多，感触越来越多，于是下班后总是喜欢和人讨论周末人才市场会有哪些公司去招人，哪里有大型的人才市场这些话题，偶尔上网的时候也会去关注人才网站，去建立一些个人信息，这才发现我在这个公司工作了5年；
于是，有一天一个电话打进来说是猎头，我平生第一次和传说中的猎头通话，他说一家汽车零部件公司在找一个QE，问我有没有兴趣，我很好奇这个汽车零部件行业是什么样子的，有没有天天吐沫星横飞的会议，有没有一堆人陪几个人在产线上跑前跑后的这些场景呢？于是在猎头的指点下我开始准备首次面试，对机械知识狂补，对汽车行业知识进行突击学习，在半个月的面试过程中我竟然收到了“offer letter” ;
收到“offer letter”以后我却困惑了，我真的要走吗？我为什么要走呢？那么多问题在困扰着我，此时新公司的HR打电话催问我有没有跟公司提出来？于是乎恩着头皮去找TW提离职的事情，TW看着我拿着离职申请他觉得莫名其妙，问我这是说谁的离职申请？
也不知道当时是怎么想的就让TW在离职申请上把签名给搞到了，坦白说当时的double salary是给我壮胆的主要因素；
到新公司报道后感觉特别不适应，5年前的那种感觉又回来了，对未来不确定的恐惧让我在每天下班后都感觉心里好累，这些都源于我看不懂机械图纸上面的那些符号，不懂文件上的那些英文字母简称；本来每天看到的是静电衣和白手套，SMT和DIP等等这些被机器人焊接机，CMM，机加工给取代了；
一日，周末接到我的首位师傅电话，问我在那边怎么样，怎么突然想换工作的，我突然感觉不知道怎么回答，我也不知道怎么当时就想到换工作的，也许那就是所谓的水到渠成吧！
如果今天有人问我为什么在第一家公司做了5年却突然想换工作，我肯定知道如何回答，安逸的工作环境会使人变得懒惰，会使人的知识面得不到拓展，人是需要外界的刺激才能发现自己的短处，只有那样才能使一个人变得更强，不能靠着老本养活自己！
所以，如果现在有人问我能不能跨行业跳槽，我的答案是只要你能进去那你的成功就有了一半，进去后努力学习你的成功也就差不多了！
未来2-3年的计划我已经确定，朝着它一步一步迈着~~~~~
8年后的我在此和大家一起聊聊过去发生地故事，一起共勉~~~~ 收起阅读 »

2011-7-22培训的主题是《责任》,老师还是LOP的杨新明老师，因为在培训完后，我听到室友不一样的声音，我认为每件事都有双面性，你专注哪一面你收获的就是那一面，取其精华，弃其糟粕。在这里留言纪念。
上午看了几个短片，讲了小鹏飞的事，小鹏飞从8个月开始没了父母，从小和奶奶相依为命，祖孙奶的收入有限，奶奶为了让小鹏飞有更好的条件成长，把糖尿病的药钱用于生活开支了，因为停药，奶奶在小鹏飞六岁十双眼失明。从此小鹏飞作为这家的唯一的男人，开始承担起了照顾奶奶的责任。每天上学放学都是用20分钟跑完从学校到家里的4公里的路。早上5点起床，晚上23：30分睡觉，这中间，为奶奶做饭、按摩、上学、学习、带奶奶出去呼吸新鲜空气。都是有一个时间表，看到这里我的眼眶湿了。这么小的肩膀承担起了这个家的责任是很多同龄的孩子做不到的。在这里我们都知是责任支撑着他。老师告诉我们，时间管理就等于目标管理。这样目标才会实现。
第二段视频讲的是高通公司执行副总裁兼全球运营总裁，说他从一名知名律师转行到一个职业经理人。说他带着一个小小的手机芯片打开的中国这个业绩是零的市场。从这个过程他说了我们要相信我们所选择，然后做出正确的决定。这就是人生的三大权利 相信 、选择、决定。
第三段视频是讲的前任阿里巴巴总裁卫哲的经历，在这段视频里我学到不少东西，他讲了是如何择业；他的理想是做一名外交官，但后来读EMBA后他的相法改变了。他择业观点是最好能进一个新的行业，如果进不了一个新的行业最好也能进一个新的公司，如果进了一个百年老店但也可以进一个新的部门，只有这样才可以使你的能力提到提高。他说人选择工作时不外乎以下三点
l 能学到多少东西
l 能赚多少钱
l 工作环境
这三个点会因为年龄不同所选择的顺序不同，年轻时“能学到多少东西”是排在第一位，到了四十岁时“能赚多少钱”是排在第一位，五十岁后一个好的“工作环境“是排在第一位的。
卫哲说他在伦敦商学院花了10800英镑学就学到了三句话在

1. 管理者为股东创造价值
2. 程序大于权利（流程体系制度大于权利）
3. 你不能评诂就不能管理(任何的职位都是可以评诂考核可以管理的，如果不能评诂这个职位就可以取消)

作为一个优秀的职业经理人要有以下素质
l 摆正自己的位置
l 敢于承担责任
l 有高兴的员工才有满意意的客户
l 把职业当事业
下午老师教我们如何激发我们的潜意识做了一个现场体验：就是问 你是谁？答：我是一个敢于承担责任的人。每八个人一组，每一个小组在下面先练习后，然后再到杨新明老师那里过关。我看到很多过关的人，他们的眼神是我从来没有见过的，眼神里发出一种不一样的光彩，老师问：你是谁？他们在吼“我是一个敢于承提责任的人”吼得撕心裂肺、有的是嘴唇发乌、有的是泪流满面。我只记得我当时脑子里一片空白，我的手在拍桌子，下来才发现小手指紫了。第二天我的噪子哑了。我也见到有些没有过关的伙伴，他们没有过关，因为我看到他们回答是不代有色彩感情，感觉灵魂是空洞的。
培训完后我也听到一些伙伴的一些疑问，有几个伙伴都在说：难道那些一次就过关的伙伴就真的很忧秀吗？难道在那里说了我是一个敢于承担责作的人，在工作上生活上就是一个敢于承担责任的人吗？我想一个人的命运不是通过几堂课就可以改变，通过几堂课你的能力就会上升到多高的高度。但我想一堂课它要改变的是你的态度和认知。你的态度改变在你以后的工作生活中的思维方式就会改变。这样做出的结果就会改变。
其实我这堂课我学到最要的一点是教育孩子，教孩子是要教他如何做人。这一点是最重要的。我的两个儿子，我不想他以后有多么伟大的成就，但我希望他俩都是豁达、乐观、积极向上、敢于承担责任之人，这样在以后的成长路上不管他们遇到什么样的困难都不会被打倒。老公说在儿子的十八岁就要教儿子两个字，那就是“责任”我想我要把它改为要“敢于承担责任”。从小教他们不要抱怨，作为父母我们要言传身教。 收起阅读 »

近期静下心来，过去很多事情不断地涌上心头，让我对很多事情反复回放，反复思索。最近的一件事是，我想起了一个和我一样，在原单位干到中层一把手，掌管一个大的生产厂的领导，他在公司领导心中的地位很高，他的管理也是值得借鉴。
我认识他时，才工作两年，当时，公司为了培养我们，让我和另外三个大学生到调度室担任“值班工程师”，每个横班一个人，随着各横班倒班（上八休二十四）。当时，我虽然毕业两年，但是对生产过程仍然停留在知其大概，没有深入的阶段。可是在横班，虽然我们叫值班工程师，但从水平上讲其实也就是一个实习的技术人员而己。主要的工作，无非是配合值班主任做一些工作，带着干一些调度平衡的事。那时，这位中层领导还是一个横班的大班长。按级别来讲，还是比我的要低一点呢。
与他在横班共事一年，印象最深的，是有一次要抢产量，本来按工艺一种材料分几次加，需要时间达半小时，要是按规程干，当班就无法干出去，当时也得不到产量分了。他把几次加的料，一次加入足量，在保持了一定时间后，他带头领着工人，认真地搅拌了七次均匀后取样，抢出了大约十五分钟。质量并没有影响，抢出了那炉钢。
后来，我到了技术科，当了专责工程师，负责一台重要设备的技术工艺管理，他当了厂子的一个重要工段的工段长。然后，我离开生产厂，到技术中心搞科研，到技术部当副部长从事技术管理工作，他也当了副厂长。等我结束公司安排的交流工作，他也当了厂长。我当时到他所在生产厂开会，他笑着说，发展的挺好呀，从当年的值班工程师，都干成了部长了。我也笑着回击道，你也不错呀，现在也是厂长了！我们相视哈哈一笑。
后来，他发展得越来越好，即使到了退休的年龄（按工人岗位），公司领导仍然坚持留下他继续干，成了全公司最成功的生产厂长。论学历，他没有，但是他在长期的一线生产工作中积累了丰富的工作经验。许多在我看来很难的事，在他那里，很快地解决。公认他所在生产厂环境最差，但是他硬是搞的很规整，成为现场管理典型。每月的重点工作目标，都完成很好。而管理上更是讲情也讲理，让人说不出一个不字。对一些不能起到积极作用的小干部，他不动声色地就免掉，送到其他单位。既让这些人体面地下来，又让在岗的人心有警戒，不敢放松懈怠。
事实上，我有时觉得虽然自己有个文凭，可是并不如他敢于动手，有创新精神；管理工作中，也并不如他了解基层的真相，毕竟他长期在基层工作对实际情况的把握更清楚。
在不同的成长路径上，我们都在奋斗，也取得了各自的成长，不过以他为标尺，量出了自己的短板和不足，也警醒自己要继续学习和努力。
希望有一天，坐在一起，交流一下各自的工作体会。 收起阅读 »

无论什么的企业，无论这个企业的性质如何，无论这个企业处于哪个行业，无论这个企业的规模大小，总之，只要是企业，虽然根据企业的性质、行业、规模等等不同，有不同的事情，但总有各种各样的事情去做，如研发、市场、销售、采购、质量、生产、行政、财务、人力资源、法务等等。归纳起来，一个企业的业务可以分为两类，即核心工作和边缘化工作。
所谓的核心工作，就是为公司直接或间接创造利润的工作，一个公司离开核心工作，就不可能正常运转。
所谓边缘化工作，就是企业中一些可有可无的工作。虽然这些工作有时候在有些人干的还热火朝天，但终究是边缘化的工作。企业有这些工作，是锦上添花，没有这些工作，企业照常运转。那么干这些工作的人，也就是所谓的“跑龙套”的人。
无论在什么样的企业中，都要力争做核心工作，不要做边缘化的工作，否则，你永远是一个“跑龙套”的。
其实，作为老板，或你的上司，不管他承认不承认，不管认识到没有认识到，在他的心目中，已经无形中把工作分成了这两类工作，因此，在晋升、加薪、外培等各种待遇上，他总是自觉不自觉地向做核心工作的员工倾斜。
那么，何为核心工作呢？举例如下：
如研发部门：产品研发，就是核心工作；而研发资料管理、研发项目管理，就是所谓的边缘化工作；
如质量部门：质量检验、质量改进，就是核心工作；而质量数据统计、质量报告，就是所谓的边缘化工作；
如生产部门：产品生产就是核心工作；而生产数据统计等就是边缘化工作；
如财务部门：融资、资金管理、合理避税就是核心工作，而出纳、记账就是边缘化工作；
其他部门不一一列举。
当然，以上仅仅举例，智仁各见。在不同人的眼中，这两类工作也不是那么绝对严格分开的，有时候可能还会互相转化，这一段时间的核心工作，有可能过一段时间就成为边缘化工作；这一段时间的边缘化工作，有可能过一段时间就成为核心工作。
但不论如何，不论你承认不承认，在一个企业中，这两类工作是客观存在的。
总之，不管在那个行业、那个企业、那个部门，可以做一时的边缘化工作，但不能做一世的边缘化工作，否则，你就永远是一个跑龙套的。 收起阅读 »

算算工作也有五年了,一直也都从事品质工作,虽然期间想换个工作,可一直没有能成功,可能是在品质方面还有一丝半点的情感,毕竟自己的"初恋"都给了这份工作。做品质的人大多性情温和,多会调解之类,缓解各部门关系等等，所以公众场合多是“亲善大使”，哈哈，说的过了，不过至少我觉得我是。
服务于现在这家公司也有一年多了吧，每周二都是品质例会，照常为各位领导部分汇报上周负责的整个半成品车间的品质状况。最近由于公司产品一直不稳定，相对各车间订单少很多，就是在这种情况下，SMT车间品质却异常多，什么线焊返了，掉了贴纸或标贴，掉件，假焊，锡渣等等，可以说是SMT车间应该出现的问题全都暴露在QC这里了。
我一口气，报告了上周整个车间的9个异常单，五个半成品车间，最差的一个。就这样，工程那位技师还在狡辩说SMT的QC要求太多，一个贴纸错了怎么样，少错了只要性能OK就OK，生产人员管不了。。。。。。，当时气的我气不大一处出。当着各位领导的面，指着他说“就是因为你这种种理由，才造成目前SMT车间品质如此差；正因为你什么都觉得可以过，才导致生产线员工标准不统一，无法正常作业；你给生产提供的技术标准在那里？你给技工培训在那里？”。。。。。。其它都忘记了
只记得最后经理说，不论你们怎么扯，第一不要打架，第二不要骂人，第三我只要品质。工程和品质两部分助理立刻去车间了解实际情况。。。。。。。
第二天，不良的产品还是到产线返工了，其实做品质也真不容易。一方面要把握标准，另一方面又要考虑来自各方面的压力，比如说产能呀，比如说成本呀之类的。但我觉得在立场方面还是要坚定。还好领导能中立，所以我才能坚持自己的标准。除了要不断的学习外，品质的各位同仁们还要坚持好自己的立场，我想不久的将来，品质时代一会到来！


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上周五客户连续投诉两款产品，因为水口没有加工到导致组装有影响，不能接受。于是我要求工程师在通用检验标准上新增一条标准：后续所有产品水口加工必须要加工平整，不管有没有影响（我试过加工到位跟加工不到位 工作难度时间是一样的）。今天现场品管员就跟生产拉长发生了争执，一款老产品，水口位没有加工到位，生产不愿意返工。。
我得到信息后，立即赶到现场调解，同时也把生产主管找过来。生产说：“客户是有投诉，但你们要把新的标准发下来呀！再说这款一直没有这个问题呀！”，品管员说：“开机时跟你说了标准化有变更，只不过新标准还在受控中，能轻而易举改善的事为什么不改善，坚决要返工，没得谈”我看了产品，是老款的，加工不到位也是可以的。也许生产主管也正是看到了这点，跟我们将（僵）起来了，坚决不返工。这明摆着是跟我们在较劲，我态度也很坚决，对生产主管说：“一定要返工，而且后续客户投诉，所谓的这些品质标准由生产来提供，我部审核补充，做生产管理的首先要对产品品质标准清楚才能生产。”我还说：“我还要以品质部领导的身份要求你必须要你们返，不返不许出货”。这时生产主管，也有些火了：“行，我们找总经理评理去”“
“去就去“
恰巧的是，总经理没有办公室。等到快下班的时候，总经理回来了，了解了整个事情。叫生产主管，随机找几个拉长和品管员过来，拿了几款产品，问他们品质标准，客户有哪些东西。这下可惨了，一问三不知。我品管对答如流。
生产主管没办法，只好把产品全部返工了。
我晚上到办公开始准备拟客诉后拟标准更新的事了 收起阅读 »

前段时间回了一趟家，再回工作岗位时发现我们IQC的（我们公司SQE是挂在IQC课长下面的）课长搞了一个供应商绩效考核表出来。结果发现考核排在末尾的全是一些交货量非常少的供应商。一个月一两批的交货量，只要发生一次不合格就是50%或者100%的不合格率。而有些交易量大的供应商因为分母比较大，虽然每天都出现异常，但是却排在不起眼的位置。如果按照这个表格来执行的话，就意味着我们要采取辅导措施的对象都是公司的一些供应冷门配件的非主流供应商，而真正的主流供应商并不在这个辅导计划内。
当时我一看，就提了一个意见，我说街头小店不能跟沃尔玛放在一起评吧。评比范围应该按照交易量进行分层，实力基本对等的供应商才能放在一起评啊。转眼过了一个月，供应商考核报告又出来了，评比范围是进行了简单的分层，将月交易批次十次以上的分成一个层次，月交易量不足十批的分成另一个层次。这一次没有进行排序，而是进行了分数的计算与等级评定。
问题又出来了，按照评分的结果，大多数的供应商都被评为D级供应商，包括一些平时交货质量与公司实力都很好的供应商。对D级供应商，要处理吗？可是如果处理的话，很多材料就没有合格供应商了；不处理吗？后面再来讨论供应商考核的时候，还会有人重视吗？种人参的跟种萝卜的，注定不是同一个层次。结构件、电子元件、包材，这些不同行业的供应商本身就不在同一水平线上，如果非要放在一起考评。那被淘汰的肯定全是包材供应商，再就轮到结构件供应商。电子元件厂商一般会做得比较规范，出问题的概率会比包材与结构件低，所以可能总是排在前面。
所以在评价供方绩效时，合理的方式应该是不同行业、不同层级的供应商分层考核。比如说，结构件供应商共有10家。其中生产主要部件的规模在300人左右的有6家，另外生产一些辅助配件的规模在200人以下的有4家。那么正确的考核方式应该是将6家供应商作为一个考核群体，每月评出排名最后的一至三家，进行“修理”或辅导。另4家供应商作为一个考核群体，每月对排名最后一名的进行“修理”或淘汰，对这种供应商一般辅导没有太大的意义。
同样的道理，对电子元件厂商、包材厂商分别分层进行考核。这样子的方式，一个是可以真正找出需要辅导或淘汰的对象；而且在执行“修理”或淘汰时不至于大伤元气，才可以执行得下去。
【未完待续】 收起阅读 »

我司是做塑胶结构件的，首道工艺是注塑成型，接下来是表面喷涂处理（喷涂有一车间二车）。最近的异常也是比较的多，也许是注塑成型工艺本身注定的异常较多，当然也有一部分是我品质人员检验控制漏失的原因造成。且近段时间注塑成型的问题也是较为频繁，每天也在忙于处理这些事，救这些火，如果没有一定的分析处理技巧，会累得个半死，也没有人说你好说你累。
巧妙利用人际关系，不懂技术但可以利用懂技术的人。一大早，小A向我汇报，喷涂生产3K产品表面有流痕，不良率100%，请求我支持处理。我看了下，产品的外观的确不行，我找喷涂主管分析是什么原因，他说是素材原因导致，而且还质问我注塑ＱＣ怎么没有及时发一，我拿来素材及对比样板看，素材及样板均有类似气纹的一块印，但样板签发时间较久，看起来似乎素材比样板明显。说实话对喷涂工艺我不算很精通，跟生产搞技术的讨论技术也说不出个一二三。我想虽然我不懂技术但可以找懂技术的人来教我，于我找到二车间的主管请他帮我分析下（实际上对于跟二车间生产主管之间的关系，下班之余我是花了点小心思的，请请吃个便饭啦 喝点水之类的，当时就是想有朝一日他能帮上我）。二车间主管一看，跟喷涂油漆开油水强性原因很大关系，并同意帮我用其它开油水试油，由于主管的出面，二十分钟结果出来了。这下我有底了，立即找到一车间主管，按二车间主管的思路，分析给他听，经过验证也是OK的，一车间主管只好妥协说好话，说是自己用错开油水了。对于这个真相我很生气，不过最后我还是跟客户沟通了，签了些限度样，不行的一车间承担补料了。
＜待续＞．．．．．． 收起阅读 »

企业发展中的“坎儿”
——论道中小企业发展
炎正杰
这些年我做企业培训和调研，接触了不少的中小企业，和许多的企业老总也成为了朋友，对他们的苦衷略有了解，自己也曾有机缘做了一段时间的老总，也深深被一些问题所困扰，不得立即解决只能是假以时日，现做一小节一吐为快。
一、人才极度匮乏。我所接触到的中小企业和老总深谈，无不提到人才匮乏的问题。企业老总不缺乏战略、不缺乏发展思路、不缺乏资金周转，就缺乏后续的管理运作人才。
中小企业第一是不养“闲人”，所谓的闲人就是管理人员。中小企业的管理人员真的是一个萝卜一个坑，非万不得已是不会配置管理人员的。因此，企业一旦扩张后期管理运作人才跟不上。我在国有控股企业工作很久了，国有企业人才济济都在一条所谓的官道上挤，窝到哪儿可惜了。
不是任何一个人员都能胜任管理岗位的，有一定的专业技能、能独立解决问题、有沟通能力才能在管理岗位上，否则只能是一般的操作人员。企业的战略由老总制定，后期管理长期发展如果没有一个正确的管理思路，只能是举步维艰。
企业自己培养人，过程缓慢。培养人虽说忠诚度较高，但说实在的过程较长，企业一旦发展培养的人才难以立即实用。
外聘人才，也就是所谓的“挖人”。挖来的人倒是在某一方面有才能，但融入这个团队有一个过程，而且这一过程也较为漫长和痛苦，这叫做“再嫁”，会遇到很多问题。跳槽多是利益的诱惑，一旦利益的诱惑实现后有一个困惑期，有一个也许被同化的时期，这个时期较为危险，如果沉淀不下来还会跳槽。跳槽好多人是从高处往低处跳得，就是由较好的公司往不如你所在的公司跳，为什么？小的公司急需发展会出高薪！一旦跳槽者觉得能力发挥不出或者殆尽，再跳是必然的。挖人，是有风险的。
因此，中小企业发展势必时时面对人才问题。解决没什么好办法，依旧两条路：挖人和培养人。
二、管理较为粗放。管理这个坎儿，怎么说呢？不光是中小企业面对大企业也困惑，先说中小企业吧。
我曾经有一篇文章“现场是管理者最好的答案”，说的就是一家企业的管理水平如何，从现场一看就知道不用深究不用介绍。我所见到的中小企业基本上是乱糟糟脏兮兮的，窥窥一斑而见全豹，只能说管理粗放。
中小企业的执行力没问题，效率极高。企业的人少，层别少，信息传递有效。但做工作的精细度不够，时而会很快执行错，因为很多方法大家不知道，不知道什么是“一次做对，缺陷为零”，成功的方法很少总结和共享。
中小企业的团队合作较弱。初创时，几个股东尚能为了过上好日子而奋斗，一旦过上好日子，就分家了，企业又从中企业变回小企业了。
员工基础弱，员工的在职训练基本上在中小企业也是一片空白，员工的目光较为呆滞，工作的目的较为直白——挣钱。
中小企业它也是企业，必须按照企业的运作模式去管理，不管它发展多么困难。
家族企业更不要说了，就如彼得·德鲁克所讲的：家族成员应该为企业的发展而服务，而不是企业为家族服务。我曾经接触过一家家族企业，想让我作指导我没答应，因为管理是严肃的爱，我担心指挥不了这些老总的亲人们。
管理是一个长期的坎儿。
三、文化不是坎儿了是一堵大坝。文化是一个企业长期发展洗练的一种企业精神，也就是目前所提倡的企业文化。对中小企业来讲文化的建设这条路更长。
我不是说中小企业不需要建设文化而是急不得。我曾经见过一家小有规模的企业，老总是知识分子，现在是极力扩张，基本上是不去企业只是遥控指挥，还请了一个企业文化老教师教员工国学，我到企业一看基础那么差，企业能承受了扩张吗？员工目前需要国学吗？
企业管理的原始积累是先技能教育，做好实施在在的基础管理，做好质量体系建设，做好人才的培育和培养，再做文化建设，这是一个循序渐进的过程，急不得过不得。
文化建设是一种精神需求，是企业发展到一定阶段的产物，如无可能切勿操之过急。
这一个坎儿也好，一堵墙也好，企业只要一直发展就要一直建设。
我讲到的这些坎儿，难道不是诸多企业的坎儿吗？
2011-6-11 收起阅读 »

戴明博士“十四要点”
炎正杰
我在讲企业管理时，经常提起待命博士的“十四要点”，除了有个别质管人员指导知道以外，很少有人知道包括企业老总和副总。多么好的企业管理方法呀，如果不能在诸多的企业管理中得到应用，太可惜了，中国制造的路还很长。
戴明博士指导企业的这十四要点，第一诸多企业不见得知道；第二知道不见得按照去执行；第三执行不见得持续；
一、不知道，是学习力不够。企业仍忙于粗制滥造，忙于生存；我经常在想，为什么先进的制造企业能够在制造产品的同时制造管理方法，而我们的企业一旦做大就陷于僵化呢？更别说产生理论了！
二、不执行，是没有文化。大部分的企业和企业文化都是雷同的，或许都是抄袭的，没能在实践过程中形成自己独特的企业文化，没有提炼没有培育，没有生根发芽。
三、不持续，一次阵风似的管理。喜欢跟风朝三暮四是诸多企业不能永续发展的病根子。这十分可怕，但是现实就是如此。
我见识过一家百十号人的企业，在学论语还要出书，搞什么搞，现场一片混乱，做了许多不务实的事情。
再重温一下这十四点吧，大师的经典之语不要当作“耳边风”。
戴明博士的“十四要点”为企业持续改进指明了方向：
1）企业所制定的计划应当与目标一致，其目的是增强企业的竞争力；
正杰语：企业重要的是厘清计划、目标到底是什么，不能模糊。很多企业基本是有战略、没目标，或者不易执行落实。
2）管理者应采取新的管理思想，摆脱旧的束缚；
正杰语：管理者要知道什么是新思想。
3）停止过去那种依靠检验来提高质量的方式，应当力争第一次就做好产品；
正杰语：质量是制造出来的，现在谁都知道。但怎么一次做对，许多人都不知道，因为过程太复杂。
4）废除评价选择供应商的制度，应确立单一、固定的供应商，并建立彼此之间长期、可靠的合作关系，这样会使双方共同受益；
正杰语：丰田的教训也与单一供应商有关，但战略意义上固定供应商是正确的，知识还要回到第一条计划要与目标一致。
5）持续改进工作体制，以提高质量和竞争力；
正杰语：工作体制只能是精细，质量和竞争力才能提升。
6）奖励岗位培训制度，要改变观念，管理层也必须接受培训；
正杰语：培训是生产力。
7）建立新的领导机制；
正杰语：领导层非常关键。
8）消除员工的恐惧感，创造更有效的工作环境；
正杰语：做活性化现场。
9）清除部门之间合作的障碍，使团队成员携手合作；
正杰语：把部门放置在现场。
10）不要对员工要求零缺点和高生产效率，不要有类似的口号、训示或目标；
正杰语：做好过程管理。
11）取消生产定额，取消目标管理，代之以领导；
正杰语：定额一下子取消不了。
12）停止年度考核制度，清除那些不能让员工以技术为荣的障碍；
正杰语：年度考核太正常了。
13）建立新型、有活力的教育及员工自我提高机制；
正杰语：建立学习型组织。
14）让全体员工行动起来，致力于企业转型；
正杰语：全员参与。
不学习实践太可惜了。
2011-6-5
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搞质量工作需要很强的综合能力。从开始搞质量时的急切心情，到今天遇事想办法，是多年磨炼的结果，也是工作能力不断提高的过程。正如许多高手在论坛上讲的，质量工作想到一个很高的层次，需要多年的积累，这中间我体会搞一专同时，也要提高多方面能力，而侧向注意能力在质量工作中发挥着很重要的作用。
在生产厂从事基层技术质量工作时，由于周围有一大批四五十岁的“老人”，这是是指他们的经验丰富。做为老手，这些技术人员各有专长，当然，没有安排这些人中一个或几个带我当徒弟，但是在工作中，由于时时注意，反而学到了他们的众多长处。有个刘工，管耐火材料，曾经将炉体寿命弄到国内第一。他是学耐火材料出身，为了加强引进设备的耐火材料使用效果，公司将他弄到这个厂从事技术管理工作。我的工作平时与他的不相干，可是，由于他工作中需要年轻人搭个手什么的，于是我就在帮助他干些零活的同时，了解了他的一些工作内容。因为工作之余，他总是说起一些工作上的事，听得多了，多多少少地有了印象，而通过交流，他将耐火材料如何提高寿命的诀窍也一点一点地传授给我，让我有了一些基本认识。而这些看上去不太起眼的了解，对我以后从事质量改进起了重要作用。为了改进某重点客户产品的质量，我们分析出耐火材料存在问题，通过引进一家新的供应商，我提出了新的质量要求，使用后，钢的质量明显改进，得到了用户的认可，大大提高了合同份额。
还有一次，我参加集团的用户订货会，听到领导想提高用户合同兑现率，当时，我正在搞质量工作，但是之前我或多或少地看了一些日本JIT精益制造的材料，当领导问起如何做相应工作时，我脑海中立即想到了用精益制造推进合同兑现率的主意。于是，领导安排我从事项目管理，有了推行这个工作的机会，而通过推行这个工作，我对JIT技术增强了兴趣，不仅听了高手的讲座，另外，还创造机会到日资企业考察了管理技术。而在那个公司，我不仅学到了JIT，而且，学到了QC小组活动办法，学到了安全管理技术，并在一年该企业优秀供应商大会上，全面体会了他们管理质量的先进经验。
侧向注意为我带来的好处还不止这些，在质量管理工作中，与研发人员在一起讨论问题，让我对产品开发增加知识，与设备人员讨论，转回部门，把设备管理经验用于部门的设备管理，与人力部门一起研究培训员工问题，让我在培训员工工作中走在公司的先进行业，表彰单位中有了我们单位的大名。而忙中偷闲地看一些管理心理学等书，也让我在管理员工实践中不断提升工作能力，让一个"刺头“部下与我的一次次过招中，最终承认还是有点差距。呵呵，不要那么一条筋，搞好专业的工作中，抬头看看，静静下想想，会学到不少东西呢。
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“李刚哥”碰到“咆哮哥” ，且看品管如何做裁判！



生产、工程、品管永远是生产过程中的铁三角，有种“说不清理还乱“的关系，为工作时常争论不休。

有一次，当品管发现一种产品外观不良时，找生产、工程两家论理解决，生产部说是工程模具设计的问题，生产无法调机改善；工程部说是生产调机问题，不关模具的事。工程和生产互相推诿和扯皮，一时无法解决。生产部的老大是老板的自家人，是个强势的“李刚哥”，工程部的老大也不是善主，是个“咆哮哥”，一有事就吼叫个不停，“李刚哥”碰到“咆哮哥”好戏上演。作为“第三者”的品管，在中间如何扮演角色呢？如何处理这种矛盾呢？

当两个“哥”找上我这个品管老大时，两个人谁都说自个有理，在我面前吵闹一通。我有点晕。帮谁呢？“李刚哥”当然不能随便说他不对，被咆哮哥缠上也很烦，怎么办呢？

我先给两人“浇水”冷静一下，于是我说：两位大哥不要吵？先坐下来听我说！两人为寻求支持总算静了下来。首先我表明我的观点，这外观不良很明显，不可接受，需要改善。两人均表示认同。然后我说：大家是不是都想解决问题，也想知道是谁的问题，也不想闹大事。他们两人也同意。我又申明一点：有结果后不论谁的问题不许再另生枝节，以事论事改了就OK。两人点头，我暗想：有戏能搞定！

于是我提议由技术来支援来说话，生产、工程、品管三方成立一个技术攻关小组，由品管部的QE、生产部的技术员、工程部的工程师三个人组成，这三个人都是公司技术拔尖人才。攻关小组立即查找原因，想对策解决，实行三票决定制。“李刚哥”和“咆哮哥”都同意这个决议。于是三人商定有结果后再碰头。

很快有了结果，我们三人再碰头，经下面的三人攻关小组现场分析，探讨原因，重新试机，已有定案。关键时QE的一票投给了工程，2：1，工程胜，终于查明是生产部调机的问题，机台参数设置的原因，通过重新调机确认外观已OK。“咆哮哥”得理不饶人，还准备理论一下“李刚哥”，我提醒刚才说的话才不再叽喳。我又趁热打铁，要求工程部重新出作业指引明确规定，防止同类的个案发生。工程和生产都无话可讲。

呵呵，这次品管做裁判调停得当，处理及时，并为后续此类问题的解决提出思路。铁三角的关系得以正常维持。另外成立的三人攻关小组也将生产异常问题及时排解。从此三人攻关小组应运而生。



当然这种情形何许做品管的已见多了，但感觉很有趣及有借鉴，一同与各位分享。

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这个总结是文字版的，由于报表版的不能发出来，请谅解，出于公司要求，删除和隐藏了一些内容，不过读起来还能通顺：

2010年品保课工作总结
2010年在大家不经意的时候已经过去，回顾2010年品保课的工作，有几分感慨，2010年品保课一直保持2人，所负责的工作有IQC IPQC OQC 实验室和主导ISO9001的内审；
1.IQC：2010年的原物料依然是台北总公司和深圳厂，总体原物料品质稳定，由于NNN内壳现在AA代做（之前为总公司出货），经常有外观不良产品进入，这个在进料时发现的几率不大，基本是才制造中可以轻易发现，也多次和供应商反映，总体改善不大。再就是XXXX端子（之前也是从台湾进货），品质一直不怎么稳定，多是在一盘中间出现外观不良，2010年12月也曾开异常向XXXX反映，希望2011年能有所改善，目前工厂使用的UL PVC是从YYYY进料，品质还算稳定，2010年12月曾经发生一次异常（硬度大），导致产品外观不良，此事已和YYYY反映，现已解决。
2.IPQC：2010年车间共有10次异常，其中的一次的异常为品质目标连续3个月未达标，导致的原因为成型外观不良较多，此项一直是未能彻底解决的问题，特别是天气寒冷更是外观不良增多，一直也没有好的办法，希望2011年大家能够努力把这个问题解决，不要每次到车间都能看到整车的返修品。IPQC这个岗位是个很不稳定的岗位，从我08年8月至今止有3个IPQC，每个人的工作时间均不到1年，也许是工作性质原因或别的原因，这个岗位一直都不怎么稳定，这是我一直在思考的问题，我们公司算是中小型企业，每个人所担任的工作也相对多，也许是这个岗位过于单调的原因的吧，我所从事别的公司也是类似的状况。
3.OQC：2010年有2次出货异常，为外观不良，发生时间为4月和5月，制造进行改善后，至今未有异常发生，成绩是可以肯定的，不过对于质量目标（出货检验不合格率0.1%）就达不到了，看起来一年就2次不多，是我们的出货次数不多。值得庆幸的是我们未有收到客户的抱怨或退货，当然客户没退货或抱怨也只能说明，我们满足了客户的基本要求，不能说明客户就是很满意。
4.实验室：在UI实验室所做的试验未发生过不合格，也证明了我们的产品是满足UL要求的，我们也和UL人员一直保持良好的联系和沟通，我们也一直在努力使这种状态一直保持着，UL人员对我们所做的也给予了肯定。
5.ISO9001内审：在大陆做得好的公司几乎很少，大家都对ISO的认识形成了一种固有的认识，那就是：做给别人看的，我们公司的ISO运营的算是一般的成绩，可以肯定的有，需要努力的也有，只要不是为了ISO而ISO的，我相信都会做好，这需要整个团队的努力。
6.5S：公司一直的做5S的工作，只能说我们是在检查5S要求的一些要求，我们5S做的不怎么好，这里的原因只要是公司的人员不稳定和生产不稳定，这2个是基础，没有这2个，要想推行成功是很难的，当然也包括我们的技能不怎么成熟。
7.基层管理员的品质培训：2010年也有过培训计划，但效果很差，多是培训了，没多久人就离职了，这也是很头痛的事情，这是制造课也要思考的事，要培训什么人更稳定，为公司节约成本和增加效率。
2010年全年品保课所负责的工作，可以依一份合格的答案上交公司，我们也在努力做到优秀，一直在努力，在保持原有工作的基础上，做了关于2011年的如下计划：
A.计划在实验室旁边的培训室建立员工阅览室，那间培训室目前所发挥的作用不大（我说的是地方经常闲置），我愿意主导着个项目，为了的组织也好个人也好，缺乏学习力是一个致命的缺陷，希望大家休息的时间，可以去学习一下，我个人愿意把自己的书籍暂借给公司（FFF本以上，关于组织和个人的管理书籍），当然，我也会向公司申请购买书籍的费用，来满足整个公司不同层面的阅读需求。
B.对我个人而言，公司是个团队不怎么好的，一方面是缺乏意识，一方面是缺乏集体的活动，比如说，一年有N次外出学习或旅游的活动，来增加大家的团队意识，希望公司能给予物质上的支持，我相信这也是双赢的。
C.定时讨论一些公司战略上的问题，我曾在2010年11月参加的培训总结上提到过此事，就是讨论一下我们的经营模式，或许这个不该是我们讨论的事，是总公司那边的事，我也有个人的一些想法：就是我们要有自己的成功模式，而不是什么事情都等通知，包括我们的赢利模式，虽然我们现在做是事情是正确的，但肯定不是最佳的模式，我们可以做得比现在更好，要在一些方面进行改革，包括人的思维，这样我们才能面对不段变化的未来。这里包括用什么样的模式可以将成本降低，用什么样的模式可以减少7大浪费等。
只有认识自己的不足，才会改进，企业是给大家一个发挥的平台，有没有成绩让顾客给答案（包括内部顾客和外部顾客），比如制造说自己做的产品是没问题的，那只能在品管检验后才是，品管说产品检验都OK，可以出货，是不是OK，要等顾客的回答。未来企业的核心竞争力将是企业的智慧，怎么才能比别的同行业更优秀，需要的是团队的力量，品保课一直秉承服务生产的角色在发挥作用，力争用自己的努力来影响企业对质量的认识，我们相信公司的明天会美好，自己的明天也会更美好，为了这个共同的愿望，我们一直在努力。
品保课：chifeng831007
2011 1 11 收起阅读 »

我在那家台企的工作经历当中，供应商的审核和辅导占据了一大部分工作份额。说辅导，我觉得包括我在内的大部分SQE还谈不上什么真正的辅导，充其量只是一些管理思想和体系思维的灌输。我主要想总结一下供应商审核方面的一些经验，当然也都是结合前人的一些理论得来的。
首先供应商的审核，按审核对象来分，可以分为新供应商导入前的评审和合格供应商的例行审核；按审核的周期是否固定，可以分为定期审核与不定期审核；按审核的对象来分，可以分为体系审核与产品审核。
在实际的操作当中，新供应商一般适合进行体系审核，如果是标准件，通常体系审核与产品审核相结合进行；合格供应商的审核，一般可以按计划进行定期的审核，但是当具备一些条件，如：产品质量出现重大异常、扩大或改变经营范围、生产场所发生变更、新机种导入等等发生时，可以安排进行临时的审核，称之为不定期审核；合格供应商的审核可以单独进行体系审核或产品审核，也可以两者结合进行。有些同行比较注重产品审核，轻视体系审核的作用。我个人比较注重体系审核，因为：虽然好的体系不一定能做出好的产品，但是不好的体系一定做不出好的产品。
一、 审核前的准备：
不管是体系审核，还是产品审核，审核前适当的准备工作都是必不可少的。首先，审核之前要对被审核对象的经营范围、被审核对象的经营状况与管理水平、被审核对象的行业地位等有一些初步的了解，便于把握审核的侧重点；然后，需要对我们计划审核的目标范围，也可以说我们计划与之合作的对象范围，进行比较细致的了解。如：行业标准、国家标准、业内动态等；最后，需要根据前面了解到的内容，制作出审核计划或者查检表。当然一般规模较大的公司都有自己的供应商审核查检表，但是不一定适合所有的行业、所有的供应商，这时候就可以进行一些审核侧重点的识别。
二、 体系审核之技巧：
根据公司的需求，体系审核可以将质量体系、环境体系、社会责任体系等融合在一起进行，也可以分开进行。我只谈一下比较擅长的质量体系审核。我去做质量体系审核，通常喜欢先看公司的质量目标的建立和实施的状况。有很多公司错误地认为，质量目标就是产品合格率，或客户退货率等描述产品质量水平的目标。其实这只是狭义的质量目标，充其量只能说是产品质量目标。但是ISO9001质量体系中的质量目标是指公司的经营质量目标，产品质量目标只是生产部门的质量目标。物流部门应该有物流部门的质量目标，行政部门应该有行政部门的质量目标……所以只要看到公司的质量目标的建立情况，就能体现出这个公司对质量的理解层次，从而对公司的体系建立水平有一个初步的，而且是八九不离十的判断。
我第二个要看的是公司的组织结构图，部门职责说明书，岗位职务说明书等。因为很多民营企业，在导入质量管理体系的初始阶段，靠着企业领导人的热情与影响力，建立起了优秀的质量体系，但最终还是死在部门职责不明晰、岗位职责不明晰、汇报流程不明晰等等模糊式管理下。只要公司对质量体系理解透彻，并且有清晰的管理脉络，那这个公司的质量管理体系一般不会有大的问题。
剩下的只是一些执行层面的完善程度的差异，但是及格是没有问题了。接下来可以看一下体系运行的记录，重点一般包括：文件的收发记录；质量记录清单；内审与管理评审的记录与不合项的改善报告；不合格品的处理记录；纠正与预防措施报告；仪器的校正记录；顾客满意度调查等等。
三、 产品审核之技巧：
产品审核的目的，主要是审查产品的整个生产过程是否受到良好的控制。一般我们以控制计划或QC工程图为主线，按照产品的生产流程，从原材料的购买入手。比如原材料供应商的资质、原材料的验收规格是否明确、原材料的验收是否形成记录；原材料仓库存放环境是否满足特定的要求；原材料的领用是否有依据，如BOM的形成；仪器的点检是否有记录，仪器是否在校准有效状态；人员的操作是否有书面的作业指引；特殊岗位操作人员是否具有资质；生产前是否进行首件的确认；检查的标准是否明确并形成书面的文件；入库或出货前是否进行必要的检查；不合格品如何处理；客户投诉的处理对策是否有效执行……..
以上这些是我在做SQE的过程当中，对供应商审核的一些经验总结。在实际的操作当中，任何一个方面都不是独立进行的，总是互相交织在一起，互为补充。这些都需要在实际工作中去灵活运用，总之书本上的东西，要用过之后才能变成自己的经验。
到此为止，经验总结的部分结束了，后面我会将我在目前这家美资公司做SQE工作当中，遇到的一些实际案例跟大家分享。
【未完待续】 收起阅读 »

在外打拚多年，找过多份工作，深知找工作的不易，也珍惜每份工作，把每次面试当作一次成功的机会，力求把自己最优秀的一面展示给考官。因工作的关系，也面试过不少来应聘找工作的人。大千世界，无奇不有。找工作的人也千奇百怪，什么样的人都会碰到，有时感觉到这些人太有“才”了！



一次，在应聘一名实验室测试员时，因公司有规定招聘职员时不招吸烟的人，我随口问了一句：你吸烟吗？应聘的男生回答挺爽快：我不吸烟，接着我再反问了一句：你真不吸烟吗？男生还是回答：我真不吸烟。但是从他说话的口气中，我已闻到一股浓浓的烟味，应是刚才等面试时吸过烟的，他穿的是一件白衬衫，从衣服上口袋里隐隐透出烟盒来，还可大致看出得烟的品名，看来他撒谎的水平也太差了。

有一次，应聘一名女质检员，在看了这个女孩子填写的入职申请表时，我大吃一惊，一张简单的表格上面竟然有五处错误涂改的地方，身份证号码写错，学历把高中入学和毕业的时间写错，工作简历中把曾进过的公司名写错，还有一个离谱的错误地方，就是在表格尾处的签名也搞错，在日期栏里写上名字，在名字栏里写日期，我感觉有些诧异，问这女孩子：你认为你适宜做质检员吗？你认为你做质检员的优势在哪里？她竟无言以对。

还有一次，面试一位应聘品质工程师的人，是个带眼镜的，一份简历洋洋洒洒两大篇，写之前就职的公司，工作职责，取得工作业绩等，我在上面看到一个熟悉的公司的名字：X达盛。再看公司的详细地址，就是我之前曾就职的那家公司，于是我问他06—07年在X达盛公司做什么？“眼镜”按简历上的内容，眉飞色舞吹了一番，说他在那家公司取得如何的功劳和成绩，如何得到他上司品质经理的认同等，我听了有点晕，这小子太有“才”了吧，我当时怎么不知有这样一个下属呢？不知是纯属巧合还是意外，我06---08年就是在这家X达盛公司任职品质经理呵！



我无意揭短，只是想以此来告诉那些应聘的人应掌握的一些方法和技巧，以及要注意的细节，简短的面试可以了解一个人，要想面试取得成功，必须注意言行举止，做事重要，但做人更重要。恰恰上面几位面试的人犯了做质量人的大忌，太有“才”了，面试不成功也在情理之中。一个优秀的质量人，应具备良好的职业素养，如：求真、务实、认真、细心、担责，这才是企业真正需要的人才。 收起阅读 »

在这个民企，越了解得多，就越发现多问题。这两天写了新的《文件管理程序》，依照技术中心总监的建议，把技术文件管理也一起写完了。给到技术中心那边的资料员看，她提出：无法执行。具体状况如下：
1、各部门没有专人对应技术文件的接收、回收、管理；
2、各部门使用文件的人员可能自行撕毁、乱放、丢失文件；
3、技术文件不分量产前（暂用）、量产后（正式）的类型管控，而是延续编版号，只是用有效期来管控量产前文件（3个月有效期）、量产后文件（1年有效期）。
4、回收的旧文件基本不销毁，可能：重新盖章延期使用；保存起来以后生产再盖章使用。
5、技术文件登记的表格分为：分发表、接收登记表、回收登记表、作废登记表、作废通知表等等。
6、文件遗失后要求下发就给重新下发了。

而在我之前的那个台企，技术文件是如下管理的：
1、各部门均有一个文管或文员，负责本部门文件的接收、登记、内部发放、回收、日常清查；
2、各部门的技术文件全部悬挂在现场，由生产线统一管理，不存在某员工自行撕毁等现象；
3、量产前叫暂用文件，盖暂用章，版本是暂A、暂B...；量产后下发正式文件，盖正规的TDC章，同时回收暂用版，文件版本是A、B...。
4、回收的旧文件一律作废、销毁，如有电子档则不保存纸本原件，如无电子档才保存原件。只要文件不回收，一直有效，由使用部门保存。
5、技术文件登陆表格：分发总览表、分发单，作废直接在分发总览表中作一个标记、写上时间。
6、技术文件分发多份、遗失补发，都要申请、批准后才执行。

各位，你们公司的技术文件怎么管理？ 收起阅读 »

“产品的质量是制造出来的，而不是检查出来的”这一管理命题，告诉我们的只是，产品质量好坏不是来源于检验，而是来源于制造过程；而事实上，产品质量缺陷还会来源于产品设计/制造过程设计、原料采购等诸多环节。那么检验对产品质量的作用在哪里？答案只有一个，产品质量的监督。由于目前中国许多企业没有足够的资金、人力、物力来控制产品设计、制造过程、采购等环节，还无法有效控制这些环节来保证产品质量从而防止产品质量缺陷发生，质量的监督成为中国企业为保证向顾客提供合格产品而采取的重要活动。正因为过度关注质量监督的重要性，因此也造成了质量监督部门人员的巨大压力：
1） 风箱里的老鼠，是两头受气（由于质量问题交不了货，生产部门/营销部门两头都骂）；
2）手忙脚乱（每天要检验大量不同的产品，看得眼花缭乱；当出现大量不合格品时，还要一边挑选，一边被老板骂：你是怎么监督的！）
3）经常还要承受别人怀疑的目光（怀疑你的监督结果的准确性）
4）成就感缺乏（一些企业老总，对产品质量并不是很重视，当质量与交货发生冲突时，往往向交货倾斜）。
一般监督部门都有至上的权利和地位，为何往往事与愿违，最终落入如此尴尬地步呢？质量监督应如何走出困境？
首先，监督部门须建立可靠的队伍和可靠的监督方式：
（1） 监督者须有准确判断产品质量的能力和工具，如检验员的检验能力/公正心、有效的检具；
（2） 把握合理的监督流程和明确的判别标准；
（3） 对监督者应定期评估，对质量监督活动也要进行监督，如MSA分析、检验工作考核；
（4） 增强对制造过程监督的内容和方法，不要局限于制造结果判定，如：及时向制造部门反馈产品质量信息、SPC工具使用；
其次，企业应给予监督部门充分的权利，如停止生产权利、禁止出货权利，企业最高管理层对此应给予监督部门最充分的支持和信任。 收起阅读 »

来到民企才发现，原来有这么多制度文件的。按照总监的说法：制度文件的地位高于ISO文件。我们必须将ISO文件与制度文件严格地区分开。于是，我在网络上搜索相关定义，以及总监给的他以前那个公司的制度文件的内容。我在新编写的《制度文件管理办法》中作了如下定义：


1.1.1 制度文件：公司为维护正常秩序，保证工作正常开展，依照法律法规、政策及公司经营策略等制订的具备指导性与约束力的文件。
1.1.2 制度文件与体系文件的区别与联系：
1.1.2.1 区别：体系文件是依据ISO标准建立的以“流程”为导向的文件，定义的是“如何做”；制度文件是公司出于策略与管理需要建立的以“规则”为导向的文件，定义的是“必须做或禁止做”。
1.1.2.2 联系：公司通过体系文件来指导质量管理体系的运作，通过制度文件来保障质量管理体系运作的有效性和适宜性。
1.1.3 依据涉及范围及应用程度，制度文件分为公司级与部门级制度文件。
1.1.3.1 公司级制度文件：经公司总经理批准，适用于全公司、或需要公司全体员工共同遵守的制度。本文中除特别注明，所提“制度”均指公司级制度。
1.1.3.2 部门级制度文件：主要在单个部门执行的部门工作规则类文件。

总监喜欢拿上一个公司的做法来要求我，那我能怎么样？按他说的做呗！可惜，他上一个公司的人也没有完全分清ISO文件与制度文件的区别与关系，看完他们的文件都没有发现哪里有定义过。所以，我就自己来定义了，不知道合适不？
公司以前没有将ISO文件分级，只有一级手册，其余文件全部是二级，有程序、流程、制度文件等等。按照总监的要求，二级程序是公司级的，三级规定是部门级的。这个说法我很赞成。在上一个公司我离开之前就在做这个案子，只是还没有完成，没有想到来到这个公司，又遇到跟前任台湾上司一样想法的上司了。
本来想分清文件级别，先写好二级程序，再分部门写三级规定。可是公司现在已经启动了技术、人资两大文件体系重整的项目，是在我进公司前两天就启动了，我没有赶上趟。因为启动的时候我没有参加，所以导致现在做起来很乱。他们列的文件清单，是将ISO文件与制度文件混淆一团，都没有分清楚类别，先胡乱写着。一看就头晕晕，只有一个字来形容：“乱”。
现在只有先区分好ISO文件与制度文件，以后再来谈区分二级与三级ISO文件吧！ 收起阅读 »

逻辑与情感的较量
—《说服力--工作型的PPT该这样做》书评
之所以决定买这本书是因为在我买下《说服力—让你的PPT会说话》之后所感受到的关于PPT制作的震撼，从而对这一系列的期待，加上确实这本书的书名在针对性上给人很强烈的引导性，因为就目前而言，有几个人做PPT不是用在工作上？所以这个“工作型”的主题从读者的需求上就很吸引人，我也在看完《说服力1》之后的不久就迫不及待地买下《说服力2》，买回来后第一时间翻开来看，不得不说，这本书不管是纸的质量还是整体风格都比第一本书要好很多，但是在我看完这本书之后，我还是多多少少有一些失望。
为什么失望呢？这部分还是放在后面来说吧，毕竟我们看书首先要找的是我们可以学习的地方，而不是去挖掘作者的不足（虽然也能够以批判性的思维去看问题，但这不是我的初衷）。
1、逻辑性强。
几位作者都是善于用思维导图的高手，在逻辑性方面那是相当的强，《说服力1》虽然整体逻辑还不错，但是可能因为是几位作者的第一次合作，在内容构思上显得不是太默契，而《说服力2》这本书在这一方面则有了长足的改进，我想合作久了大家在思路上可能也比较默契，在逻辑构建上自然也就更为紧密，所以这本书从头到尾看下来可读性还是比较强的，每一章节所要解决的问题和所提出的技巧都是相当的清晰，从这一点上来讲，这本书在引导读者进入话题这方面是做得相当不错的。
2、案例更为实际和有针对性。
《说服力1》的案例虽多，但是较为繁杂，而这本书则弥补了这方面的缺陷，对提出的案例都是比较常见的，所提出的解决方案也是比较有针对性的，这样在读者对这样类似的案例进行修改时完全可以借鉴。
3、内容更为实用。
在《说服力1》中虽然也涉及到封面和目录的制作技巧，但是讲的比较少，而在这本书中则用了比较多的篇幅来介绍各种封面和目录的设计，且都具有相当的可模仿性。如果说《说服力1》侧重于理念性的的颠覆，这本书则侧重于技术性的技巧，一个是比较全面，一个是针对性强，前者给读者带来的会是很震撼的制作效果，而后者可能在制作思路上给读者有更大的帮助。
4、“麦穗计划”是一个亮点。
在这本书中附赠了一本小册子，是三位作者中的包翔老师在去年提出的一种通过PPT分享读书心得的“麦穗计划”的一些推荐性作品，这本小册子里有4个完整的作品，阅读起来相当有快感，因为从这几个作品中我们完全可以看到一个完整的精品PPT的构成，特别是具有很多创意性的东西，这带给读者的也将是不一样的阅读享受，所以在这本书中，附上小册子我认为可算得上是一个非常棒的idea。

好的方面自然不少，但是我在看完这两本《说服力》之后，我觉得以下几个方面作者也是需要关注和改善的。
1、缺乏个性。
三位作者其中的两位的博客我是经常去的，包翔老师的博客分享的技巧相当具有新意，秋叶老师的分享我认为还是比较中规中矩，如果两位作者分开写书，可能写出来的会是两种风格的书籍，但是综合了三位作者的思想的书籍则有可能意味着大家都要有所放弃，秋叶老师要放弃的可能是大众路线，而包翔老师要放弃的可能是他的创新式思维，结果这本书在内容上倒显得不是那么有个性，当然我不是说我们要追求个性，而是如果我们用了常规的思考方式，那么这本书的卖点又在哪里了呢？
2、没有重点。
正如《说服力1》一样，此书在内容的编排上几乎没有侧重点，都是重点，然而在各自的内容介绍上也都算不上详尽，只能说把事情说清楚了而已，当一本书都是重点的时候，其实反而不容易让人记得住，这与第一本书没有多大差异。
3、与《说服力1》的差别不大。
虽然作者一再强调这本书与《说服力1》完全不同，里面没有一个案例是相同的，这点我很同意，确实整本书看下来，没看到有《说服力1》中的图片或案例，但是这并不代表这本书与《说服力1》就有很大的差别，从要呈现给读者的内容和技巧上，我看不出两者有多大差别，比如说第一部分都是阐述为什么PPT重要的原因，之后的逻辑、视觉、封面、目录、图表等方面的介绍都存在大同小异之处，如果要说差别，《说服力1》可能是全面些，而这本书稍稍针对性强一点，逻辑性更紧密，但是如果以此而单独写成一本书我个人认为不是太有必要，完全可以在《说服力1》改版的时候将这本书的内容增补进去，然后再理顺《说服力1》的整体架构，这样是可以做到让《说服力1》增值和实现书籍升级的。我不知道三位作者的初衷是什么，是要让学习更有针对性？据说这个书还要写成一个系列，我猜不会还有《说服力—全图性的PPT可以这么做》、《说服力—让你的图表。。。》等等的书出来吧，如果是这样那真的就比较买嘎（my god）了。

对于PPT的制作而言，是需要有更为实效的教程的，这两本《说服力》无疑能够扮演这样的角色，因为我们可以在愉悦的阅读中提升自己的PPT制作技巧，但是也希望作者能够深入的去挖掘更为贴近读者需要的内容，以免让流为快餐式的书籍（看完了就算了）。

最后给有兴趣购买这一系列书籍的读者一个建议。
如果对PPT制作有兴趣且计划买书的，建议买《说服力2》就好了，尽管《说服力2》所分享的内容没有第一本那么全面，但是从应用意义和书籍的整体质量上考虑，《说服力2》都要比第一本好很多（虽然对作者而言都是他们的孩子，自己的孩子是不分好坏的）。

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原来PPT可以这样做—读《说服力—让你的PPT会说话》有感
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虽然哥们我目前不是质量部门的人员，但是还是比较关注公司质量方面的情况的。最近质量部的兄弟们告诉我说一个客户的终端客户发了最后通牒，可能disqulify我们公司。我赶紧追问出了什么状况，他告诉我说一批产品客户上了板子到产品测试时发现我司生产的芯片没有经过测试。测试中有一步是烧code进芯片，如果没有测试就肯定没有烧code。这个case是在三个月内的第二次发生，客户很生气，后果当然就很严重啦。
其实，这样的事情也不是第一次发生。就我知道的，自从员工荒开始，这样的事情经常发生。我们是半导体封测公司，我上一家同样是这样的，也同样发生这样的问题。不过上一家是美资，发生的还不算太离谱。这一家是国企，就太离谱了。经常在测试工序发现没有装片的空电路，也有没有打金丝的电路，更离谱的是竟然还能流到客户端。其他的问题就跟多啦，反正乱七八糟的一堆堆的。不过，我听质量部的同事说，国内生产半导体的公司中我们还算好的。我在想那些不好的会是什么样子呢？
员工荒，大家都有，新员工一直都是个头痛的问题。现在90后的新员工更是一大头痛的问题，对于这上千元的工作根本不在乎，今天你把他请走了，明天他又能找到一个工作。HR培训师头痛，生产线主管头痛，质量部也头痛。作为质量部的人员是可以说这个是生产部的问题，我们只要质量。但是，这不是一个负责人的质量人，真正为公司的人说出来的话。90后的员工管理，这门课我也上过，不过我想说，那是“谢特”。
对于员工荒中的90后新员工带来的质量荒，你们公司有这样头痛的问题吗？你们是怎么解决的呢？请各位大胆发言，我们共同探讨一下。 收起阅读 »

随着时代的发展，科技的进步，组织都在不断的走向成熟，走向壮大。而作为组织的领导者部门的主管，怎么带领自己的部门快速高质量完成既定目标，迅捷处理突发事件，创新性开创组织事务工作成为各个主管思考，探索的话题。那么本人试着从部门部属管理的角度协同合作来达到以上目的。并藉此希望抛砖引玉把更好的理念，更好的方法讨论出来！
对于部门部属的管理，在实际的工作中有进行尝试并且尝到甜头，当然也有失误。现总结如下：
1，部门目标明确。
灯塔为茫茫大海中行驶的轮船指引方向，具体可行目标为组织提供前进的方向。ISO八大原则之一，全员参与。那么制定部门目标时候，部门也要全员参与讨论制定。因为部门目标在最后一定会分解到具体的岗位人员上，在制定之初就参与讨论，是部门共同的意志。在实际操作中不会因不理解或者有抵触情绪造成执行效率下降的问题。
2，合理的计划。
目标制定后，要确定可行，合理的年度计划，月度计划及周计划。
3，权责分明，分工明确。
团队的工作就是1+1>2的工作。这就要求部门主管对各个岗位权责清楚，这样才能各司其责，分工协作，取得工作最佳效果。所以部门主管要明确定义，各个岗位的工作职责，权限及范围。
4，培训制度的执行。
对于培训，不管是外训还是内训，大家都知道很重要。因为只要部属的个人素质提升了，部门才能更高效率，更高质量的完成任务。但是培训很多都是走走过场，草草了事。所以，培训一定要事先进行调研，从部门来说需要部属目前提升那些素质，从个人来说部属想提升那些素质。培训之后，要实际确认效果如何。而最重要的是，不仅仅是单独抽出时间进行集中授课，我们更应该在平时工作中随时随地随事随人的进行教育培训。在实战中学习，在学习中工作。这样记忆最深刻，培训的效果也好。
5，绩效考核（KPI）的实施。
事实证明，绩效考核对部门人员的执行力及工作质量方面有着良好的影响倾向。而合理的去使用绩效考核更能激发部属的工作激情及创新的开始。
6，给部属一个职业发展规划。
机械枯燥的工作会减灭我们的工作热情，平淡无趣的日子会消磨我们的斗志。那么根据部属不同的性格，做事风格， 工作发展的意愿给一个职业发展规划的建议。 并帮助部属稳健的行驶在其职业发展规划的路上。
7，公正、公平、公开的工作环境。
人人渴望被尊重，渴望自己的工作价值被肯定。那么部门所有工作项目公开，公正、公平对待每一位同事。表现优秀者及时的表扬及绩效加分，表现欠缺者进行及时的督促及帮忙起改善。在组织内部以素质能力论天下，而不是人情做标准。
8，良好的沟通。
一件事情完美的作成，良好的沟通起着不可估量的作用。内部沟通，外部沟通，纵向沟通，横向沟通，需要我们及时内部信息共享，外部信息的及时传达。
9，宽容的心。
组织内在处理事情时，一定会有矛盾发生。矛盾发生时，特别是部门主管一定有个宽容的心，做事对事不对人。话前三分思，话后不后悔。宽容，真诚的对待我们每位同事。
10，组织文化
一个良好工作氛围需要大家共同的维护。一个公司组织的文化也要各位一起的努力。而组织文化的形成，是长时间的大家对以上工作持续不断的坚持及开创性工作慢慢的沉淀。
11，其他 收起阅读 »

做好内训的几点技巧--内训师的自我修炼
每一位内训师可能都会经历这样的过程，从对培训的自信（在自己的领域里）到迷茫（受到打击了，特别是参加完TTT之后），然后再到痛苦的自我重塑自信的过程，这个过程其实就需要内训师进行自我的修炼，也只有通过自我的修炼，内训师才能够修炼出自己独特的授课风格。
根据自己的经验，我想或许可以跟大家分享我在以下几个方面进行自我修炼的技巧。
肢体语言与语感。
虽然很多内训师都是参加过TTT（培训培训师）训练感受过原来培训可以这样做的震撼，但是不见得所有人都能够从而改变自己的行为习惯，比如肢体语言与语感，毕竟这种行为习惯可能已经跟随了自己几十年了，要改变谈何容易。其实讲到底可能还是缺乏技巧的问题，因为看到别人做得这么好，而要跟别人一样一时半会是不太可能的，就算是模仿，也会出现水土不服的情况（学别人没学会却把自己给丢了），所以在肢体语言和语感这一块，要做到大方、自然和有魅力，是需要进行长时间和有耐力的训练的。
1、对着镜子练肢体语言。
据说很多职业培训师都是用这种方法练肢体语言的，因为可以通过镜子来看到自己肢体的变化，很直观的看出是否需要改进。我记得自己刚开始练肢体语言的时候学着一些动作感觉很僵硬，不像是自己做出来的，而且明显的出现动作与声音的不相统一，说这样的话做出的动作却很怪异，应该说那时候不知道怎么样通过动作来解释语言，但是时间久了之后我发现动作开始变得协调了，而且也自然了，慢慢地不管是有意还是无意，只要说出一句话都会很自然地用肢体语言去诠释，然后就会想这样的肢体语言有无需要改进，经过大概一年多，在原来模仿别人肢体语言的基础上才慢慢形成了自己的风格。
2、每天用不同声调说话（至少半小时以上）。
要练习语感，除了开口说话真的没有太多的技巧，有的培训师每天早上用半小时的时间大声朗读报纸，有的则不管在电梯还是在洗澡都会来上一段，还有的走在路上左看右看每人就出来一段（偶就是这样，嘿嘿），当然，光说还是不行的，还要用不同的语速和语气来说，然后自己感受不同的语感下的不同效果，同样一段话用不同的方式讲演会有不同的效果，通过这种训练你会发现自己的语感慢慢的会变得很敏感，而且可以根据不同场合调动不同的声色来说话，这个时侯，你就训练就已经发挥作用了。
讲故事
有人说讲故事太容易了，不就当笑话来讲吗？但是我们却经常看到课堂上出现这样的情景：老师讲完一个故事，下面的学员却不为所动，当老师问大家明白故事里的寓意吗？没想到的是竟然有人说听不明白老师讲的故事想表达什么，这时候台上的老师的尴尬可想而知了。
说实在话，我一向认为讲好一个故事是不容易的，不是说我把故事的内容照搬出来就可以的，而是首先这个故事要与所讲的主题有关，其次是要把故事讲得生动，吸引住学员的注意，最后讲完之后让学员总结从故事里了解到什么，再切入主题，这样的故事才具有“说服力”。
内训师的修炼中语言的表达技巧是最重要的，毕竟是要讲嘛，而讲故事则是讲授技巧中最需要提高的，因为故事可以帮助老师活跃课堂气氛，更是将观点视觉化的关键，试问干巴巴的观点怎么比得上由故事而产出的观点结论有力呢？
怎么提高讲故事的技巧呢？
首先，跟大家分享5W的工具，即why（为何）、where（故事发生的地点）、when（什么时间）、what（故事发生了什么）、who（谁）。当我们通过对故事进行分析而找出这些相关的因素的时候可以帮助记住故事的结构，就能够很清晰的表达故事的内容。
其次，故事需要加工。不是说我们看到一个故事就直接把原话一字不漏的讲出来，这就不叫讲故事了，这叫背了，讲故事是需要制造冲突来吸引学员的注意的，就像看电影一样，因为有冲突和悬念，才让我们迫切想了解电影的进一步会怎样发展。所以要把故事进行加工，找出冲突的地方，然后渲染这种冲突，引起学员对故事的兴趣。
最后，要讲好故事还需要不断的演练，我记得我曾经为了讲好一个故事将这个故事讲了1千多遍，然后录下来给自己听，让自己感受可否感动自己。通过这种演练既可以培养讲故事的语感，更可以在不断演练的过程中去理解故事本身的内涵，从而找到故事的冲突。当然，最好的方式是找个人，把这个故事讲给他听，问问他的感受，这样就近乎实战了。
读书（或阅读）
内训师要想进一步提升自己，那么就需要通过博览群书来增加自己的“阅历”了，虽然说读万卷书不如行千里路，但是在我们没有走千里路的情况下，我们不妨先通过阅读来增加自己的见识。
我见到过很多知名的培训师他们的阅读量是很惊人的，有的一年看100本以上的书籍，有的一周至少看一本，当然光看还是不够的，他们在阅读的同时会摘录精彩片段作为自己培训的素材的积累。
很多内训师在刚进入培训的时候可能不觉得自己知识的欠缺，但是随着课程讲得越多和开始涉及到课程设计，他们会发现自己的知识量很乏，这个时侯除了在网上拼命找类似的培训素材好像别无他法了，其实如果我们平时就做好这样的积累，当需要这些知识的时候，自然就思如泉涌了。
写作
曾经有一位培训师，在她刚出来做职业培训时的时候发现自己还有很大的不足，于是她决定养成一种写作的习惯，每天不管多忙都要写下一段文字，来记录自己的感想，通过近四年的文字锻炼，这位培训师从刚开始写的时候不知道写什么，到四年后的今天根据自己的经历写就一本书，并获得很多读者的好评，当然这还不是最重要的，更重要的是她通过这个文字记录让她的思路无比敏捷，在培训中也善于用自己遇到的记录下来的案例来授课而获得学员的推崇。
虽然我不敢说所有的培训师的文字能力都是很强的，但是我敢说那些职业培训师们都具有文字总结的习惯，他们都善于将自己的想法和感悟记录下来，通过这种方式来不断完善自己的思想体系。我也是其中的一个。当我翻出我两年多前写的文字的时候我真不敢相信那是我写的，但是事实就摆在眼前，没有前面2年多的文字积累，我也不可能在今天想写一篇文字很容易就写出来了。但更重要的是这种写作习惯活跃了我的思维，让我在培训的方向和技巧上有了很多延伸的思路。
其实做很多事情开头都很难，但是只要我们坚持地去做，就会发现困难远没有我们想象的那么大，而且受益远不是我们想象的那么少。
学习PPT的制作技巧
有好些次参加培训都是听老师在讲台上读PPT的，那时候我们都在想与其让这么多人在这里听你读，不如把资料copy之后每人发一份回去自己研读，但是大家想归想却还是不敢说的，只能痛苦般的听老师把PPT上的内容读完，在离开培训室的时候很多人都说下次他培训我坚决不报名，还有的说我宁愿请假也不参加。
在培训工具比较发达的现在，我们当然都是用PPT来演示我们的培训内容，如果我们可以做出一份赏心悦目的PPT，加上精彩的表达，一定会有更棒的效果。有人做PPT喜欢用很炫的动画或者很花眼的文字效果，殊不知这样会让学员把关注点放在了你的PPT上，却忽略了你的讲授，当一堂课结束后，问大家印象最深刻的，可以反而是你设计的那些动画了。
在PPT的制作上，我觉得能做到以下几点就可以了。
1、字要少要大。
在PPT的制作上，很多人习惯将word直接复制过来，其实这与我前面举的读PPT一样，会让学员对课程没有兴趣。作为内训师，要善于精炼语言，能够一句话讲完的观点不要换行，页面上只放观点不妨阐述内容，这样大家看完观点后就会跟着老师的讲授走，而不是老师讲，学员盯着字眼看老师讲到哪了。
看过不少人做的PPT，真不知道为什么要把字体弄得那么小，有时候把眼睛看痛了才知道是什么内容，这势必会增加大家的阅读难度，所以建议在设置字体大小的时候能够自己站开一段距离看看能否看清楚，看不清楚就再调大。
2、视觉化。
在PPT界，有一句话很有名，是“字不如表、表不入图”，说的就是视觉化的效果要比纯文字更让人印象深刻。当然，视觉化不是说我把图片一个劲地放进PPT里，而是根据内容衍生出的相关性的图片，这样的图片才会让学员有所联想，从而增加对内容的印象。
关于视觉化的技巧，有兴趣的不妨搜索下国内的PPT达人的博客，会有很多的意外收获的。
当然，PPT不是目的，别让PPT影响了我们对于课程内容的驾驭，因为如果有一天您在授课时发现突然停电了，那时候真正考验您的时候。
分享
分享是一种好习惯，也是自我提高的一种途径。
我在成为内训师有一段时间特别迷茫，不知道该怎么走下去，给我一个观点，我也不知道怎么来讲授比较好，这个时侯我想或许我可以尝试去向身边的人分享我的一些想法，尽管我现在还没有完善的思路，但是或许在跟他们分享当中我可以找到这个思路，于是我尝试跟下属跟同事去分享一些观点（把他们当学员），并且运用一些技巧性的方法讲授，讲完以后请他们提看法，从他们那里我了解到我需要改进的地方，在讲授的过程里我也注意到一些措辞和表述内容需要改进的地方，这种分享让我在讲授技巧上有很大的提高。最后我养成了分享的习惯，只要我想到一个观点，我似乎就迫不及待地跟身边的人分享，然后去理顺这个观点的思路。
与一位资深培训师交流时，他也提及他也有分享的习惯，他说做培训师其实或多或少都有这么一种“职业病”—喜欢跟人分享自己的所得，喜欢把自己的观点快速的分享给身边的人，愿意通过分享去帮助身边的人提升能力，也通过分享实现自我提高。
养成不轻易否定别人观点的习惯
做培训师有一点很重要，我们不是评判大家的对与错，也不是告诉大家对与错，而是通过交流引导大家做出结论，这一点相当的重要，因为很多老师在课堂上一听到跟自己的观点不同时就很容易站到对立面去了，还有的甚至和学员吵起来，其实这都是不明智的，因为一旦你跟学员有冲突，不管是你有多正确，学员都会认为老师强迫他们接受你的观点，这时候反而容易让大家对你产生反感，这样的课也就开不下去了。
培训师应当有一颗宽容的心，不管是听到自己想听的还是不想听的，都可以通过引导或者借力打力来化解，比如如果有人提出对此观点的不同看法，这个时侯可以将这个话题抛给其他学员，问大家对这个问题怎么看？最终让其他人去说服他，如果最终大家认可他的观点，我们也不用着急，我们可以给所有人戴一顶高帽，赞赏大家在这一方面的深刻见解，最后声称观点无所谓对错，只是适用于不同场合和不同人群而已，这样问题自然就化解了。
在工作中，我见到过很多人执着于坚持自己的观点，不管是对的还是错的，这样就很容易引发争论，最终是谁也说服不了谁，如果培训师也轻易的去否定别人的观点，则容易失去学员对你的信任，不利于课程的开展。

当然，说到自我的修炼，还有很多方面，本文也仅仅通过自己在修炼中所体悟到的心得拿出来跟大家分享，不希望以偏概全，如果您有更好的修炼方法，还望不吝分享。

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才疏学浅，只是没事想记录一下。我司应该算是最终的制造企业，做的产品直接卖给客户或经销商。所以鲜有给别人做8D的时候。所以对客户的投诉通常不按程序走，也不是那么经常处理客户方面的事。
公司规模比较小，供应商又比较大，产品种类多，可是每种产品生产量少，导致每种零件用量少，供应商也有些不喜欢我们这样的客户。
原来对供应商不良来料就是告知哪里不良（有时候供应商都不知道哪里不良，甚至七、八个月前的来料才通知供应商），退货或派人来返修。导致供应商对我们更加抱怨。到现在直接由我个人处理的不良事件有三个，有二件质量事故是同一家供应商，呵呵，就分享一下我对这家供应商的处理吧。

第一次：
30件来料（呵呵，很少吧，但也不是那种便宜的东西），22件不良，外观有明显的色差，一看就知道是他们没有经过后续处理，因为另外8件是OK的。这个产品在加工过程中可能会导致外观损伤，如果损伤必须再处理。我先给供应商打了电话，可是因为是电话沟通，对问题的描述不那么生动，他们认为可以来我司返修，我说那可以，然后说了些在生产过程中要控制，发生不良要有返修之类的话，最后说就不算退货了，也影响你们的绩效，下午的时候给你发过去图片你看看。
下午发过去后，供应商QA来电话说派人返修也修不好，要拿回去才能修，我说可以，还是不算退货，但我问什么时候能发过来（稍微给了他点压力，说一周内我们要做这个产品的），给了我答复。
到交货那天上午，我打电话给他们，问今天能到吗？他说可能是再过三天才能到，但也不确定。我生气了，他说一会给我答复。结果下午返修的产品就到了，其实只是QA没有跟踪到此批不良处理结束而已。

第二次
产品包装不规范，导致产品轻微形变，我司在装配的时候会影响效率。我拍了照片，写上问题，分析问题，附上对供应商的建议，并说如果有发现影响到我们不能装配的产品，可能会在分拣或线上装配的时候才能退货。并抄送给我司的生产部，说要分拣，发现不良要退货（其实没有很严重的不良，不良数也只有几件，我们在装配的时候稍稍挤一下就可以），只是吓吓供应商。因为这确实是很严重的质量意识问题。
中午给他们打电话（无奈，只有我们给他们打电话的份），QE说看了邮件了，一直忙，没来得急回，语气超软，呵呵，问我什么时候退货，退多少？哈哈，天知道！我说我没说过要退货啊，我说的是如果发现严重的不良的话是要退的。他也直说谢谢，呵呵，还承认这个问题确实是他们不对，说他们给国外的产品包装是不会这样的，他会和他们公司的人去交涉一下，总之一堆好话递给我，呵呵，真开心。

其实二个事故都没有真正意义上的关闭，但供应商的态度已经有了转变，从原来的抱怨到现在的承认错误，并承诺改进，对我们这样的小公司，他们这样的大供应商来说，已经很好了，虽然还没看到结果。
其实我不想做SQE类的工作，但公司只有我一个QE，还是第一任，既然这样，就只能慢慢学习了。
我一直认为和供应商的关系不是那么复杂，我的家乡——长春，一汽集团有一个很大的LOGO下面写着，第一汽车，第一伙伴。我相信这句话。 收起阅读 »

刚刚写过一个合格的QE应该做到，反应比较强烈，目前我也在家里从事QE 工作，基本上是按我说的来做，其实在之前也做到一两年SQE，也想把我当时的工作情况和大家分享分享，也自已作点记意，也希望大家提提意见。

1. 质量管理体系相当熟悉，能够独立对供应商进行审核。这点是一个合格的SQE必须做到的，系统地学习体系管理知识相当重要。
2. 处理公司突发质量事故的能力：有时候公司急于出货，但是供应商处无法做出全部合格的产品，这就要靠SQE去处理，必顺对该产品的品质标准要求相当熟悉，能够知道客户的接收标准，这样你就能对供应商生产的产品进行选别，满足客户的出货要求。
3. 负责的产品的标准相当熟悉。学习相关供应商的产品生产流程，熟悉客户的接收标准，知道产品的常发生问题的原因。这点需要多向供应商处技术人员请教，这样你和供应处讨论问题就不是外行。
4. 品质异常处理能力：对8D报告相当熟悉，出现问题按照公司规定流程去做，有问题必顺给供应商发8D报告并作跟进。
5. 独立辅导供应商改善的能力：有些供应商基础比较差，公司现场管理混乱，没有质量体系，缺乏质量意识，如果这样，你想他生产的产品有改善必须对他进行辅导，提高他们的高层的质量意识。
6. 会相关的统计手法：用QC七大手法去分析供应商的问题，对他的来料情况进行月统计。
7. 良好的沟通能力和沟通技巧。
8. 对不良品的进行处理：不良品分为PID（制程不良） 和VID（供应商不良），要和供应商沟通好，如果是制程不良不多望他能够接受。做到这点一定要有很好的沟通技巧。我在工作期间对这点处理得比较好，你将公司制程不良处理好了车间的主管也会感谢你，他也不会动不动找你的麻烦。

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