2007.1.31 17：30
“今天的管理评审会议到此圆满结束”我的话音一落，会议室里想起了热烈的掌声。
至此我今年的工作也告一段落了，突然间我在想我今年的工作算圆满吗？我想了3秒中，回答是肯定的。
回顾一下今年的工作吧（自己简单的给自己报告一下吧），我从05年9月份开始从事质量管理体系工作，当时对9000质量管理体系一个很模糊概念的我到如今一知半解的我，感觉还是不错的。
6月分进入公司，花了2~3个月的时间熟悉及了解公司质量管理体系的具体情况（当时的情况比较糟糕，我想民营企业其本上都这样吧，具体就不写了，不过我的感受还是深刻的，呵呵）后，召集各相关人员及老板开了一个质量管理体系的动员会，其主要目的是要求相关部门就现有体系文件的修订，最后汇总到我这审核。其内容当然是当前质量管理体系运行的状况。在之后的一个月时间内体系改版完成。
在10月份我在6SQ下载了一些培训资料后及自已对质量管理体系标准条款的理解给公司原管理人员及内部审核员进行ISO标准条款及8项质量管理原则及内部审核技巧的培训，培训的过程可以有“痛苦”两个字来形容，但总算过去了，至于效果也就理所当然的不尽如人意了。
在11月份我们进行了为期两天的内部审核（之前我找了很多的内审资料与公司的内审员起再学习了一次），审核发现了15项不符合，其中两项为严重不符合项。在末次会议上我把我们老板请到了会议上，报告了这内部审核的结果并说明了我们质量管理体的存在严重的缺陷。这次的内审不符合项得到了老板的重视，在过后的整改过程中也比较顺利。
在07年的元旦一过我发了一个通知“在1月31日下午召开管理评审会议”，并要求各部门做好相关的准备（对各自的目标达成状况进行原因分析及提出纠正措施）
于是在昨天下午13：30分我们如期召开了管理评审会议，不过昨天的会议有点不完美，因为从头到尾都是我在主持，老板没有起到相应的做用，不过我还是很高兴，因为今年所做的这些工作人计划到实施到检查及改进都是在我的主导下完成的（补充一点，以前这家公司从来没有人像我这样认认真真的做过体系，以前的管代只是在第三方认证时送红包及做假资料，我的做法得到了同事的认可，这是对自己最满意的地方）。不过真正检验我成绩不是在今天，而是在2007年3月19~20日两天，因为那时是认证公司对我们的监督审核。
我期待2007年3月19~20日的到来！
备注：当初来这家公司时真的不想呆下去，那时所有的同事认为公司又来了一个混饭的，不过还好挺过来了，通过半年的工作证明了自己的能力。
虽然我明年依然会离开公司，虽然我在这里付出了很多，虽然我的薪水不多，但我要感谢这里，它给了我一个检验自己工作能力的平台，我想我的未来是光明的！ 收起阅读 »

首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。

类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！

今天演讲的内容主要有6大主题：

（1）网站升级后的忧与喜

听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。

自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。

今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！

（2）质量工具使用的常见误区

张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。

跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。

（3）质量人的质量工具

已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。

（4）深层揭秘田口质量工程

丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。

在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！

（5）品管的组织架构与品保人员的培训

这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。

（6）圆桌讨论

圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！

最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！

老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！

龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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写在2007末1
一年过去了，供应商质量问题又出现了不少。
经过整理，基本如下：
A supplier（stamping parts）:折弯角度问题：3次；平面度问题：3次；镀锌厚度问题：8次；裂纹：1次，尺寸问题：1次；螺纹问题：1次；毛刺：1次；表面其他问题：1次。
B supplier（stamping parts）:尺寸不良：8次；漏加工：1次，角度问题：2次；外观问题：8次；镀锌不良：3次；材料错误：1次；
C supplier（stamping parts）:尺寸不良：1次；角度不良：2次；裂纹：1次；外观不良：1次。
D supplier (stamping parts):尺寸不良：8次，外观不良：2次；角度不良：2次。
以上为冲压件。在冲压件方面。角度问题，主要是折弯过程不到位以及材料的反弹，；平面度的问题，板材的不平以及冲压过后导致的变形，也与零件的形状相关，采取的纠正方法便是钳工在表面处理之前进行手工校正；镀锌厚度因要求比较特殊，厚度比较大，完全实现比较困难，尤其是该过程委外加工，难以保证，采取的措施便是抽检，将问题杜绝在供应商处。尺寸不良的问题，有的是模具精度所致，有的是定位错误所致，对于定位错误的是比较容易纠正的。裂纹的问题在冲压件中比较普遍，总是或多或少会遇到，与折弯半径材料都有关系，该处提到的小裂纹，可以通过打磨消除掉。
E supplier(machining):尺寸不良：1次；表面粗糙度不良：1次；表面划伤：1次；锈蚀：1次；淬火层深度不够：1次。
抛光解决表面粗糙度的问题，包装解决划伤及锈蚀问题，通过调整设备参数来解决淬火深度的问题。除了尺寸及划伤之外，其他的两项均可以彻底解决。
F supplier（machining）:尺寸问题：1次；漏件：2次；表面处理：3次；断裂：1次；外观：1次。
G supplier(machining):毛刺：8次；尺寸：7次；锈蚀：1次；镀锌不良：3次；裂纹：1次。
H supplier(machining):无缺陷。
对于屡屡不能解决简单问题的供应商，应该考虑其合作的意向，比如毛刺问题频频无法解决。
I supplier(trade):表面处理：2次；错误材料：1次；错误零件：2次；错误尺寸：11次。
J supplier(trade):表面：2次
对于标准件的控制，目前尚无好的方法，产生尺寸不良的原因是ISO 标准与DIN 标之间的差异，以及一些细节上的要求。
根据2007年的供应商表现，明年的重点应该在冲压件，而过程的稳定性将成为工作的重点。对镀锌产品的控制，将采用不断灌输的方法，改变供应商的意识。 收起阅读 »

大军压境下的质量部与生产部（三）
有果必有因，有因必有果，这是佛家常说的。前期生产太忙，大家都不去考虑质量问题，就算是考虑到了，大家还是舍弃质量，选择了交期。也许这就是大多数加工型制造公司的特点吧。
大军压境下趋势，就像这天气气温逐渐减弱了，而之前不顾一切为满足交期做出的“把子弹打光的再说“及“频繁内部特采”的发酵，现在变成了苦酒，客户开始“秋后算账”，所以近期我的主要工作变成了处理客户投诉，虽然说前期很多的问题，都由我部提出来了，通过MRB评审放行的，但老总说了出了质量问题，主导处理的一定是品质部，不管责任人是谁，品质先主导处理好。然后内部再清算责任，还好在忙的时候，他们这样不顾“品质忠告”放行产品，我预料到后续肯定会为责任归属的事扯皮，于是我跟生产经理关于责任的问题找到老总，最后老总给了我们明确定义：如果属首件误判，品质部要承提90%以上的责任；如果在内部发现了（未及时发现），生产80%责任，品质20%，任何一方及时发现，均有奖励，至于奖励多少可以依具体情况而定，部门上报由老总裁决；流到了客户处被客户投诉，生产品质各50%责任，话虽这样说，但真正在面临一些具体问题上只不太好划得太清的，因为每个环节都会牵涉到品质管控，可以说只要出现品质问题，就跟品质部有关。就算没有半点关系，客户首先抱怨的话也是说，你们品质部是怎么检验的？硬着头皮过去，接受客户挨训话的当然也是品质人员，拿着热脸去贴客户的屁股，谁叫我们没有做好呢？
早几天一客户打电话给我说：“限十分钟要派人赶到现场处理，我不管我要的是结果，处理不好就罚款”，说实话，坐上直升机也不可能做到的事，我发火了：“我是没有管控好产品，没有犯罪，没有必要以这种方式来沟通”，但事后想想可能有些冲动了，也可能是我所有怨气积蓄的爆发吧，虽然我是做为部门负责人，对自己的言行要谨慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的时候。但也只能是过过嘴瘾吧，为这事老总开导我：只过了下嘴瘾吧，问题呢还是没有解决，老总亲自出面才缓和了下跟这家客户的关系。说到这还有更为难理解的，供应商的来料质量也是一塌糊涂，而出了质量问题的处理，往往我们是最积极主动的（也许你会说，采购会管管 其实他们不管），到了最后供应商基本上不怎么管，私下透露给我们说“不太想跟你们合作了，付款太不准时了，过年了，五六份的都没有收到之类的”，我说：“关我什么事，你去找采购帮你解决，但质量问题你要及时处理”，不过产品不良往往最后是，我们判不行的货，也最终是我们跟生产协调上线挑选取或返工。我的SQE发出了一句感叹的话：“凭什么我们在客户面前是孙子，在供应商面前还是孙子呢？”
或许，选择了质量这选择了这样的生活。
外观问题处理还好，及时安排人员返工或挑选即可，头痛的性能测试方面的问题，一投诉不但有所有产品报废的危险，甚至巨额索赔也是可能的。这几天大家也是忙于分析问题，忙于回复报告，忙于谈判。
大军压境下的质量部与生产部(二) http://www.6sq.net/blog-376807-102798.html
大军压境下的质量部与生产部(一) http://www.6sq.net/blog-376807-101905.html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴很多时候和朋友聊天时,任何一个公司都有杀手产品,无可例外,我们公司也遇上了这种情况,我们一筹莫展,有些问题就是公司就这种资源配置,你一定要解决这个问题 现在我将我们解决此问题的过程写下来: 1)我们组织了由生产,设备,技术,品质,采购人员组成的质量小组.质量小组成员包括一线成员2)进行原因分析,运用脑力激荡法,写出所有产生的原因.在未明原因之前我们不排除任何一个原因.要求相关人员去进行调查分析.决定下次开会的时间.使用的品质手法头脑风暴法,鱼骨图,甘特图..
3)调查分析,根据所得出的原因.各责任人员去进行调查分析取证.这里我们基本上也就是用一个查检表.这里所要说明的就是说平时的工艺参数记录很重要,以及批次号的管理追溯也需要完善,否则无从调查.在这里顺便说一下我曾经在一次质量成本分析培训课程中学到的方法,就是用MSA分析法.就是去调查分析是否所得到的数据的准备性.比方说外观判定不良,不同人之间的标准是否一样,我们重新确定标准.进行MSA分析.也就是GR&R活用一下吧.
4)再次组织会议.经调查后排除一些不主要的原因,定下焦点原因.制订措施.所制订的措施需要重新采购一种原材料,进口的原材料,而且我们只知道那种材料性能好,不知道名字,不知道供应商名字(这是从其他客户口中打听到的一信息).由于老板常去欧美,我们与老板商量,请他也去打听.但就因为这些,难以打听到,一直在半年多后偶然从供应商那里得知了此种材料,马上买回来,请对方技术人员进行指导,今天实验出来了,结果成功了.准备再做几批看看,如果还是可以的话我们终于可以顺利将该品质问题项目专案划上一个完美的句号.
再补充说明,在寻找这种材料的过程中,我们也没有进行一些消极的等待.一直也在进行一些实验分析.也要求现有的供应商必进他们的材料,技术员也做了一些实险.做实验过程中同样也运用了DOE(据说是统计学的最高境界)方法,但是我们用的不是很成熟,也很失败,一直未有很好的进展,也许是这些改来改去,换汤不换药没有什么真正的效果吧. 问题差不多结于尾声,我们的明天又有了更多的希望,安然过一个周末. 收起阅读 »

如何在民营企业推行品质管理


1．推行容易看见成效的5S。 　　 所有的管理中，5S活动是比较推行，也是最容易看出效果的一种管理模式。虽然，5S严格来说不算是质量管理的范畴。但是，经过一段时间的摸索，我要在这个企业立足，要在我这个位子上位稳，必须有服人的东西。在通过学习，自认为掌握了5S活动推行的精髓后，我选定了包装车间作为试点。之所以选这个车间，一是因为这个车间的车间主管暂时是代理的，没正式任命，所以，工作没那么老油条也比较追求进步；二是因为她是通情达理的人，和我比较容易沟通；最重要的是，包装车间是平时看来最乱，而上面有领导来视察时又必定会参观的一个车间。在试点之前，我给老板写了一份书面报告，说明我的意图，并讲明我想要达到的效果。三个月后，整个车间焕然一新，所有的摆设都井井有条，窗明几净，连员工的精神面貌都看来有一个很明显的提高。当然，这只是表面的现象，推行5S的真正成效在于：整个车间效率提高，许多无谓的人力物力财力方面的浪费大幅度减少。这三个月之间，我每个月也会给老板出示一份报告，给他说明我的进展，以及工作中碰到的需要解决的因难。在一个车间试点成功后，公司成立了一个专门的推行小组，由我任组长，负责全公司范围的5S推行活动。 　　 通过这个效果非常好。再有上级领导来视察时，公司就不用再突击停工来搞卫生了。重要的是，通过这个活动，奠定了我在老板心目中不可动摇的地位。
2．以心换心，赢得大多数人。 　　 公司人际关系网络复杂，稍不小心，今天得罪一个，明天你会发现，你得罪的是一批。平时我就注意放下架子和工人沟通，帮助他们解决在我能力范围内力所能及的一些小事。有一次，公司一个外来打工妹和本地一些女工发生冲突，外来妹脾气倔犟得跟一头牛似的，在发生冲突后，放出风声，说要纠集她的一些老乡，打那个带头和她发生冲突的本地女工。说：宁可杀了她后去坐牢，也绝不放过欺负我的人。我跟她谈了好久，她一直情绪激动，我从她的角度出发，觉得一个年纪轻轻的女孩子出外打工，碰到这样的事是非常可怜，非常同情她，使那个女孩子彻底放弃了报复的打算，并使我更获得员工的普遍尊敬。当然，我做这些时，一切是因为本性的善良，并不是刻意想通过这些去赢得人心。我发现，其实工人是最好管理的。没有不好的工人，只有不对的管理方法，你给他一点点好处，他就总想着能报答你,不但从工作上，甚至从生活上的.

3．以ISO9000作为外部推动力。 　　 在工作过程中，会遇到很多阻力，特别是来自公司一些元老级人物的阻力。由于推行ISO9000是一项比较时髦的工作，而一般人对这个东西了解不深，对之又敬又畏。老板文化程度也不高，对ISO的概念都弄不清，但是却爱把ISO视为医治企业一切疾病的万能药，或者说，把一切企业管理方面的手段都视为ISO的内容。所以，在平时的工作中，我如果有什么推动不了的，只要说是ISO方面的要求，老板必定有求必应。实在不行，就搬出企业ISO方面的咨询师，由他来出面。
4．用数字说话，积极运用统计技术，推行质量管理。 　　众所周知，欧美发达国家质量管理经过了三个发展阶段，首先是事后检验阶段，然后是统计技术控制阶段，直至发展到全面质量管理阶段。在中国政府的“积极”推动下，中国企业没有经过统计分析这一阶段，从上世纪八十年代开始直接迈向“全面质量管理阶段”，好大喜功，忽视统计技术的运用，质量管理流于走过场。我们公司也不例外，质量管理完全还处于上世纪欧美二三十年代的水平，侧重于事后控制，就是在做出产品后，单纯挑出不合格品，致使质量成本高，浪费大。我从质量成本计算入手，通过几个月的时间，调查计算各车间各部门的质量成本，每个月以报表的形式直接上报老总，让数据说话，让他看看由于管理方面的原因，使他每个月浪费了多少钱。老板果然心疼，一再找我促膝谈心，要求尽快将质量管理上台阶，将质量成本降低。于是，我参加了多次外部培训，回来后再向企业中低层管理人员上课，让一般统计技术不仅被质检人员掌握，也被企业所有管理人员熟知。日本品质管理专家石川馨说：统计技术可以解决90%以上的质量问题。我每周组织召开一次质量分析例会，运用质量管理旧七大和新七大手法，每次至少解决一个实实在在的质量问题，哪怕是非常小的问题。这样，累积一点一滴的改进，几个月后，质量成本方面的数据看着降低了。
5．以培训为永不停息的源泉。 　　 质量管理，始于培训，终于培训。只有培训，从管理员到员工都能不断学习，不断获得新知识，一个企业才能长足发展，立于不败之地。我制定了长期的培训目标，平时就算在生产任务紧张的情况下，也不放松培训。并且，注意招收新的管理和技术人员，让企业不断注入新鲜血液，对旧有员工造成压力，对通过不了培训的人逐步淘汰。
　　 以上是我从事质量工作和企业管理几年来的一点体会，希望得到各位的批评指教，更希望能与同行交流，共同推动质量管理技术的提高。

民营企业-----《管理品质》
1． 企业文化的形成和演绎1．1 什么是企业文化 企业文化可以定义为：文化是人们处理周围事物的方式，是人们行为方式的某些倾向。 1．2 企业文化的形成和发展1．2．1 形成企业文化的因素 企业文化取决于公司的指导思想（价值观、信念）、判断和推理方式、思维方法、情感氛围、技术、组织类型、组织成员构成等等。1．2．2 企业文化的"惯性"和可塑性 一旦我们形成一种独特的文化，即使又发现一种更好的新文化，原来的文化仍会继续下去。这种文化的"惯性"说明，改变是困难的。其中关键的因素是人难以改变。决策者很容易陶醉在原有文化创造的辉煌之中，对形成新文化的认识不足。 组织文化哺育就是改变我们的思维方式和品格，而人们的行为、信念和品德又反过来作用于他们的文化。 约翰·林诺对文化的理解是："生活是当我们制订别的计划的时候，悄悄溜进来的，文化也是如此，正当我们做别的事情的时候，它就产生了。" 例如，在招募、任用和辞退人员的过程中，可能形成形形色色的亲友网络，形成敢于提出异议的员工难以立足的格局。如果决策者不善于发现和化解国营企业常有的"内耗"，管理人员不善协调、刚愎自用，企业文化的和谐之音必将被噪声所干扰，企业所受的损害是显而易见的。1． 3 企业发展不同阶段的文化特点1．3．1 企业诞生之初a． 企业成员多为亲友；b． 命令渠道及企业内部横向关系比较简单，易于协调；c． 上下层交流一般只是命令和服从。1．3．2 企业发展阶段 企业发展期间管理人员增加，管理层次趋于复杂。新员工的涌入带来社会上形形色色的行为方式，决策者对企业文化的理解和实践各不相同，企业之间发生分化：有的企业在管理上趋向成熟，有的囿于原有的管理思想和行为方式，更多的处于中间状态。1．3．3 企业成熟阶段 严酷的市场竞争使企业决策者们都有了个管理出效益、管理决定企业前途的朴素认识，也注重学习和引进先进的管理思想，注重引进管理人才和对员工的优化。 中国民营企业发展到今天，为提高管理水平而引进先进管理、争夺管理人才的竞争愈演愈烈。就管理意识而言，企业已趋向成熟。 但是，企业在管理上趋向成熟不仅仅表现为意识是否强烈，愿望何等急切，更重要的是怎样跳出认识的误区，怎样实实在在的排除妨碍管理上档次的因素。归根结底，是怎样战胜自我。2． 管理品质与管理成效2．1 管理品质的含义 管理品质是指对企业管理实行管理的意志和能力。 我们的管理者不仅要有强烈的管理意识，还应该有优良的管理品质。这个品质不同于通常意义上的人品（或政治品质），也不仅是是否懂得管理程序和具备管理经验。一个品质优秀的管理者在管理过程中往往会不由自主地表现出管理品质的严重缺限。例如谨慎有余，放手不足；对管理人员疑虑有余，支持不足以及不善用人、不善协调等等。 至于好恶标准以我为中心、不正当的职务竞争、不愿协作、好谋私利、不负责任的推诿扯皮等等，是职业道德和人品问题，不属本文讨论范畴。2．2 管理的有效性在于管理上的协同和默契 管理者的魄力和胆识不仅表现在个人对某件事的管理如何有力度，更要为自己的同僚和下属进行力度甚强的有效管理创造条件。如果我们的管理妨碍甚至破坏了别人的管理，其负面效应将会十分严重。为同僚和下属的管理创造条件，既是管理技巧，又属管理品质。 管理的有效性在于管理上的协同和默契。离开这一点，哪怕你有良好的愿望，也可能事与愿违并造成难以愈合的创伤。2．3 关于管理品质的思考2．3．1你是否试图用自己的管理代替下属的管理，下属已决定了的事，你是否不假思索予以否决？2．3．2 诸如去向板怎么挂、灯管怎么悬之类的事也须由你亲自裁定后才能实施？
在类似的管理中，你是否经常感到下属决定的事难以令人满意，感到难以从管理细节中脱身？2．3．3 当你的亲属参加越级越权管理的时候，你是否熟视无睹甚至认为他有魄力？在这种情况下，你是否认为被压抑的管理者不尽职或无能？2．3．4 你是否当着某管理者下级的面训斥过他？2．3．5 你是否有过多的越级指挥？指挥后是否向项目主管通报？2．3．6 是否应尊重班组长的指挥权和管理权？当你直接安排一个工人的工作时，是否想到应该通知其班组长？2．3．7 当一个下级人员越级向你汇报工作时，你是否对他说过应该向他的直接上司汇报？2．3．8 当一个亲属或亲信不服从管理的时候，你是否能做到一视同仁，抑或是听任他有恃无恐？2．3．9 当一项管理改进推行中遇到困难时，你是否作过冷静分析抑或简单地归咎于这项改进本身？2．3．10 你是否相信有一个管理的乌托邦？当你遭遇到与理想状态相悖的事件时，你是否会消弭雄心壮志？你是否认为冲击者和被冲击者对提高管理品质都有不可推卸的责任？2．4 管理协调程度对员工心态的影响2． 4．1 管理不协调是管理混乱的最主要的原因之一 通常说企业管理混乱和管理水平低一般是指账物不符、生产现场混乱、质量保证体系运转不良之类。这样的问题可以通过学习、引进先进企业的经验来加以改变。而管理不协调、不和谐除了直接引起管理混乱外，还会干扰员工的思想。它源于管理群体的综合管理品质。 改变综合管理品质涉及企业生成发展的诸多方面，涉及改变人。这当然是一项艰巨的任务。是否能完成这项任务的关键在于经营者是否意识到这一点并下决心去做；决心是否大到"不换思想就换人"的程度？ 对于发展期的企业而言，提高管理层次应从理顺管理关系入手，从提高管理品质入手。 2．4．2 管理不协调状态下的员工心态2．4．2．1 下层管理被忽视，班长指挥力度甚微，多用征求意见式管理，公司的意图难以贯彻。2．4．2．2 员工对谁说了算数，谁说了不算数十分敏感。当他们感到某位管理者说的常被否决时，员工不服从的事就可能发生，从而使他的管理黯然失色。2．4．2．3 高层管理者的亲属越权管理愈演愈烈时，其中的工人也成了特殊员工。有职无权的管理者和其他员工的积极性和创造精神受到挫折，抱怨和观望使"以人为本"成了不值钱的口号。2．4．2．4 管理者不明确自己的权限，决定问题怕被否决，雄心壮志变成过分谨慎，降低了办事效率。 2．4．2．5 部门之间协调不良，相互指责、推诿现象抬头。2．4．2．6 经常出现管理重叠和管理真空。2．4．2．7 高层管理者对下属指责多，理解和帮助少。2．4．2．8 强调员工素质差，基本上放弃启发教育，采用威慑式管理。3． 企业亲属现象分析3．1 亲属现象 企业生成之初，亲属作为可信赖的人群为企业成长起过积极作用。员工补充的亲友化（包含下级员工的亲属）及不可推辞的关系人员的加入使员工结构亲友化更具多元性。 “亲属员工”中许多人不具管理素质和自我约束素质，给企业提高综合管理品质带来障碍。 亲属既是企业的依托又是企业的包袱，如果处理得当，则可化弊为利。3．2 对亲属现象化弊为利的实施3．2．1 掩抑 不允许员工暴露亲属身份，如果暴露了也不准他以亲属身份自居，亦不允许他的上司对他姑息迁就。 对亲属请假、奖惩、工作安排、工资分配等不干预，不插手照顾，不受理越级申诉。3．2．2 管理限制 一个知名企业总裁在会议上多次宣布：顾问、助理无权指挥任何人，他们的意见只能通过总裁裁定后才起作用。他的一位至亲只能管财务监督，无权指挥任何管理人员。他把一个部门交给他的另一位至亲作独立核算的管理，与其它部门的关系变成了企业与企业的关系。他的思维对我们有何启发？ 如果一个下层管理人员因其亲属关系也能无所忌惮地以总经理的权威发号施令，这个企业就不可避免地在管理方面出现畸形和松散。3．2．3 敏感点转移 与员工切身利益直接相关的敏感岗位上（例如工时定额管理、食堂经营）最好不用亲属，尤其不用不善自律的亲属。如果用了，也必须进行有效地约束，借以化解员工的逆反心理。3．2．4 自律互律的管理 强化相应的约束机制，由高层负责人对亲属自律互律实施情况作经常性的检查和处理。3．2．5 在员工中展现高姿态 不管上述各项能做到什么程度，在员工中一定要显出高姿态（例如会上公开讲，甚至发布文件），用以化解员工中的怨气。3．2．6 处理好亲属问题的意义 企业管理上档次的基础在于人，在于员工融入企业的程度及对管理认同的程度。解决好亲属问题，可以大幅度提高管理者的公众形象，使之获得员工的拥戴，并有助于增强企业对广大员工的凝聚力，这对提高管理品质、提升企业档次的意义非同寻常。 此外，前述措施能让亲属们增强自强自立意识，真正增强求生的本领，这才是从根本上对他们的关怀。 4 .家文化
企业管理制度的完善，融入温馨如家，爱厂爱家，和谐为家，员工为企业创造利润时，企业拿出利润的2%--10%来关怀员工，为员工解决生活问题，让员工感觉家的温馨，在工厂里找到家的气息，家的感觉。

其实大陆还是有很多知名企业文化和制度都 完善的不错，人性化还做得不是很到位，在一个企业能感受到家的温馨，家的感觉还比较少。
Brightmoon 浅见

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质量人的工艺观






说起工艺，感慨万千。 工艺无止境。 曾经师从一位总工艺师，他是我认识的最渊博最低调的人。他给我上的第一堂课就是编制工艺。我自恃在生产车间摸爬滚打数年，谙熟各种加工方式，设备能力倒背如流，编个工艺不是小儿科嘛，等图纸放到手上，天，一个我从没见过的东西！想了一上午，我了解的加工方式都干不了，不是设备精度不够，就是根本无法操作。可既然给我做，就一定可以干。 后来是一位工人技师指了条路，我很快制定出一套工艺方案。交卷时，老总挨个点评：我的工艺最可行、最高效、最经济。我颇得意，没想到他说：方向对了，但还有更好的方式。 一个听说过没见过的方式，一个几乎失传的方式！ 接下来的七天，我一头扎进去----翻资料，访高人，调查设备工装的现实情况，终于理清了思路。 键盘上敲下最后一个句号的时候，突然觉得工艺满有意思：她不是你坐在办公室里就能看到的，在那些冰冷的材料、冰冷的设备、冰冷的产品后面，有一个隐约的倩影，你必须全身心地投入，追求她，探索她，才能一睹芳容。 交卷了，老总很满意，我没敢得意。他满意是因为我一个新手能做到这步已经不容易，我不敢得意是因为我才到海边，海的辽阔和深远刚刚看到。 他说：工艺没有最好的，只有更好的。 我一直牢记着这句话。这句话伴随我走过了很多年，指引我完成了一个又一个持续改进项目。 今天，虽然从事的是质量工作，但每到一个新的地方，我最先投入的就是产品的加工过程，正因为我对工艺的熟悉，才能针对性地提高产品的品质，进而也赢得了越来越多的PEER和COLLEAGUE的尊重。 质量工程师们总是抱怨自己的投入和收入不成比例，可我们知道吗，还有一位比我们还不如的孪生兄弟----工艺工程师，他们水平更高、投入更多，但是更不被关注。是呀，他们的工作面太模糊，没有设计和生产那样实在实实在在的输出，更别提轰轰烈烈的业绩，他们是一点一滴的积累，在一点一滴中，把量变变为质变。 别以为我从事过工艺工作就为工艺鸣冤，我还从事过设计院的专业设计工作，六个月的设计之后，我就感觉没有提高的余地了，而我从事了十年和工艺有关的工作仍觉得工艺深不可测。为什么我要离开！ 看看51JOB上有招聘工艺工程师的吗？问问你身边的毕业生有愿意搞工艺的吗？我悲哀，悲哀的不是工艺工程师的处境，我悲哀的是投身工艺的理想，理想是要以物质为基础的啊。 今天看到论坛上讨论质量人要了解多少工艺的话题，联想到手下的工程师们都是赵括复活、马谡再生的主----只会夸夸其谈、照搬书本，我感触太深。当老板授予你的职位权利不顶用的时候，就使用你的个人权利，用你的个人能力，用你的个人魅力去解决问题。当问题一个一个解决的时候，你的职位权利就会慢慢显现。 为了提高你的个人魅力，静下心，翻翻历史书籍； 为了提高你的个人能力，沉下去，熟悉工艺过程。 收起阅读 »

中国特色制造业
下了夜班，坐在班车上，望见外边灯光闪闪，脑子中一种思维在蔓延~~制造业，中国的制造业，先制造出来再说，以后的过程中慢慢进行完善，这是中国特色的制造业。
叫作“先打只兔子别腰里”。
不管真伪，不管好坏，先做出来再说。直到现在，我接触的个别企业老板，他们还是这样的思想。生产验证？基本不需要。直接上来就搞，最后搞的出了问题，开始攻关，然后再一点点改正。
没有严谨的开发流程，没有细致的验证过程，缺乏正确的管理方式。
记得前几年吉利好象很火，声音很大，现在好象声音小些了。很多很多产品，在市场的大潮中，逐渐显露出了本质，为什么哈撒克斯坦不买中国的产品，是有一定的原因的。
当然，从另一个角度来说，我们的制造业走这一条路也是迫不得已。如果不这样做，那可能事情还没有做好，企业就已经关门了，中国的制造业根底比较浅，发展时间又比较短，如果一开始就大量的投入，那样是接受不了的。但是随着企业利润的增加，无论是通过什么手段获得的，最终仍会向技术方面发展。记得有五个老农民，几十年前修车，后来制造车桥，到现在已经成立了一个很大的集团了。当初创业期间，所有的所有，都是很差，但是现在已经不一样了，成了大集团，成了董事、董事长。任何一个企业的发展，都经历一个从小到大，从弱到强，从差到优的过程，国外的一些企业，他们直接借用先进的管理理念，因此发展比较快，质量过硬；国内的企业，很多都是从零开始，技术不懂，管理不会，制造不行，品质很差，大家靠的是什么？靠的关系，这也是中国千百年来的传统、文化。
也别说中国产品的质量差，中国是有中国特色的，中国的制造业正在稳步前进，目前还处于一个发展期，未来是光明的，路途是遥远的，需要大家共同努力。要想让中国的产品质量提高，企业壮大，来为中国的企业做点贡献吧。先让他们发展起来，然后带动我们整个国家整个民族的进步。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴关于系统性开展质量工作的一些看法
质量工作是一个系统性的工作，其系统性需要引起公司领导、责任人和各级部门主管高度的重视。外部客户对质量系统的重视程度目前我们是无法比拟的，在对品质系统的设计、建立、健全和维护方面，都我们值得学习和借鉴。
这里需要大家明确的是，质量工作并不仅仅指的是品质工作，因此质量系统也不仅仅指品质系统。系统的质量活动贯穿于我们工作的每一处角落，大到生产系统，小到表格标签，生产活动不仅仅关注产品数量，技术工作不仅仅追求技术方法，设备维护不仅仅是把坏的设备修好，而是：
·生产活动注重数量，更应该注重生产出合格产品的数量；
·技术工作追求技术方法的先进性，还要注意其合理性和高效性；
·设备维护要进行预防性的修理，通过设备点检发现设备问题；
还有品质工作，更需要全面的监控生产过程，不但要发现问题，还要指出问题和协助和监督解决问题，并跟踪问题解决后的执行和其他类似问题的预防工作。
泛化的质量体系工作指的是“保证生产顺利运作，以生产出符合顾客要求的产品的所有活动”，它指的不仅仅是几个质量文件的制定、表格记录的填写或者几次简单的内部审核。以下谈到的就是这个泛化的质量体系工作。
一个系统的建立，首先是需要系统的设计者从自己的职业素养出发，考虑周全，设想各类可能出现的情况，系统设计，减少设计缺陷。设计缺陷带来的损失是巨大的，甚至是致命的。比如说生产系统的建立，一个完善的生产系统需要考虑产品从原料变成产品的涉及软硬环境的每一个环节（硬环境包括机器设备、厂房、仓库、进出通道以及水电风气等，软环境包括保证稳定的原料供应链、建立顺畅的生产流程、保持洁净的生产环境以及培养和配备有责任心的生产和管理人员等）。任何一个环节设计不当都会影响生产系统的稳定，这一点上相信大家在过去两年的生产实践中应该深有体会。
如果有机会建立新的系统（或者改造现有的系统），就需要“以史为鉴”，不要再犯同样的错误。当然设计成效的好坏会受到设计者（或者设计团队）素质、习惯乃至态度的影响，因此提高设计者自身的素质和学习能力是非常重要的。不怕不会做，就怕不想做，或者不用心做。这个时候，得过且过的态度是最要不得的。举一个简单的例子，一个关于表格的问题。
先说内容，表格的内容有两点值得注意——全面性和超前性。表格内容应该覆盖其基本职能（特别是质量体系的表格），功能不能有遗漏。内审过程中就发现一些表格连基本的受控号都没有设计。而超前性要求表格要经得起时间考验，在未来一段时间内都是可用的，能适应一些变化的东西，如标题、列表项的命名以及一些填写项目的设置等。
再说格式。一张版面漂亮的表格给人的感觉是很好的。可是很多我们自己设计的表格连基本的排版都没有。虽然每一个人的审美观是有差别的，但在公文式的表格中，对于字体统一、段落清晰、版面居中的美观感觉大家应该是一致的。当然这是需要软件使用技巧的，花一些时间考虑和学习一下应该是不难的。表格体现的不仅仅是表格表面上的东西，还有设计者的思考力以及设计能力。设计表格不能随便画个表然后说“以后再改”（当然适当的修改还是有必要的）。要知道，当发现一个使用中的表格不好用再想改已经来不及了，因为有先入为主的思维定式和习惯在阻挠变更。在这一点上，我们的设计单、随工单和设备点检表就是典型的例子。
这个例子说的是表格，如果折射到我们的系统工作中，如全面的考虑工艺体系的建立、设备管理工作的开展、生产管理制度的健全……如何“建章建制”应该重视的。比如，
·全面性——单个工序工艺的变动须考虑到对前道/后道工序的影响（如纯水水质的保证以及水质监控措施的变动）；
·系统的容错性——如设备出现问题后，备份设备的使用对后工序乃至产品品质的影响（如电清洗设备的制作、使用和维护）；
·合理的接口——工艺设计与环境和设备能力的协调等（如局部净化系统的设计——层流罩的位置、高度以及使用期限）；
·变更的处理——出现系统问题后的处理，如主要原料（晶片、支架、外壳）出现质量问题后，如何快速的应对以降低造成的损失，包括可以预见的损失（如物料损耗、交期延误）和不能预见的损失（不良产品流出后使客户遭受损失而造成投诉甚至索赔）。
其次是系统的建立者（也可以称为执行者）。系统的建立不是某一个人或部门的事情，是需要汇聚大家的力量的，指责或推委是做不成系统的。此外新系统的建立必然要打破旧系统，也就会损害到个人乃至部门的既得利益。这个时候就需要个体提高认识，从全局利益出发，当然这些是需要行动的，而不是停留在口号上。怎么做？需要从上至下，齐心协力，此时领导的决心和推行力度会起到决定性影响。
其三就是系统的维护者。一个系统的顺利实施，与系统的维护者息息相关。系统工程几乎一半以上的工作量都在维护上，可以说没有维护，系统就不可能维持下去。为什么？道理很简单，因为金无足赤，人无完人。任何一个系统都会有漏洞和缺陷。出现了问题不要紧，尽力解决就可以了。但是要讲究科学的解决方法，系统的事要系统的做。如果没有基础数据的支持以及对问题的汇总分析，看问题就不全面，解决问题的效果就会打折扣，也许还会留下更可怕的事故隐患。当然经验也是可贵的，但稳定的系统是必须建立在数据与事实上的，仅依靠经验值是远远不够的。
系统的维护者是谁呢？当然不仅仅是一个人或一个部门，但其中重要的是在座的各位部门领导。因为部门领导是要维护部门正常运作的，而各部门则是公司体系架构的组成部分。
还有一点，系统的维护需要投入比较大的人力物力，这应该是无庸质疑的。如果维护力量不足，那么在进行生产状态分析和诊断时，还要花费较多的时间和精力对系统进行查证和修补，此时的难度和复杂度会因为时间的因素增大，反而得不偿失。比如对基础数据的收集和整理，每日的生产的原始数据（包括生产状态记录、设备使用情况、环境变化状况以及相关测试数据的记录）应该进行是生产状况分析、判断和诊断的有效依据。但由于这部分基础性工作实施的不完善，导致品质状况不明了，误报误判以及对质量问题的查证难度加大，而重新查证则需要花费大量的人力物力，并且花费大力气收集的数据由于缺乏基础维护（数据验证和复核），使原始数据不准确，同时数据分析方法使用不熟练，都会导致可信度打折扣。从某种意义上说，数据收集和分析的状况也能反映管理所处的状态。
那么，又要怎样维护系统的正常运作呢？除了“建章建制”以外，还有四个字——“有效监督”。任何组织，失去了监督就无法平稳运作，没有监督就无关痛痒，改进也就可有可无了。有效监督，讲究“监督决心、监督方法和监督力量”。说一个我们中间的例子——工作证（或者称为厂牌）问题。先不管工作证有没有用，作为一项制度，它已经失去了监督，所以大家看到的就是现在这个样子。作为制度的制订者，没有监督；作为制度的执行者，认为可有可无，反正又不是不认识，查的时候戴一下，不查就不戴了。
什么问题？思想和习惯的问题。监督者和执行者都有问题。
把这个问题的范围扩大一些：
工艺卫生——查的时候注意一下，不查的时候就马虎一点；
设备点检——查的时候专心填一下，不查的时候就随便写一下；
……
所以就有产品品质——查的时候注意一点，不查的时候可能就忘记注意一点了。而这些可能就是“什么都没有变，合格率就是忽高忽低”的原因了。所以品质有波动是肯定的。
再说一下监督方法，最常见的方法就是检查。应该检查什么呢？检查工作完成了没有，检查工作完成的质量怎么样……
谁来检查呢？一般情况下，应该有两个检查者。一个是自己，一个是布置工作的人（说得更明白的一点，就是自查和检查）。为什么要自查？自己要对自己的工作负责，“下一道工序是上一道工序的顾客”，这句话在生产过程中是适用的，在这里也是适用的。简单的把工作做完，再指望别人来检查，这样是放弃了工作的主动权，并且降低了效率，我们起草的很多文件就是这样的，错字、别字、断句不当，自己多读一下就是可以发现的。
再有就是布置工作的人，我们在布置工作的时候就应该考虑到如何对布置的工作进行检查。不同的人有不同的检查方法，但检查的中心应该是一样的——检查工作是什么时候才做好的，能不能做得更快，能不能做得更好？或者当两者不能兼顾的时候，取哪个才更合理。强调一点，检查工作的时候一定要认真，试想一下，如果检查都是马马虎虎，不求甚解，一来工作的检查结果没有保证，二来被检查的人也不会认真去对待了。
还有一点，有时候检查是一个持续性的工作，比如对工艺卫生和工艺执行情况的检查。这个时候，作为责任部门，应该对检查的时效性和持续性负责。如果浅尝则止或者检查“三天打鱼，两天晒网”，就表明此项工作的从布置的那天开始就是失败的，其设计方案本身就是不完整的。责任部门应该反思一下，为什么会变成这样。
此外，检查是讲究时机的，什么时候检查能看到最真实的情况也应该考虑一下。比如说，工作状态（包括工作态度、工作效率以及工作方法），晚班和早班是不一样的，晚上8点和凌晨1点的时候也是不一样的。建议相关部门领导（包括公司领导）抽空对晚班（特别是23点以后）的状态进行观察，看看我们的基层组织（包括领班、班长、设备维护人员、品质检验人员等）在另一种状态下是如何工作的。这也是监督的一种方法，对于领导者来说，监督的是员工，查看监督的结果也是对自己的监督。
从总体来说，系统的事情是复杂的（也就是所谓的“系统工程”），大家希望把复杂的事情做简单的愿望是好的，但对于维持一个工厂的正常运作来说，如果没有一个系统性的思想和方案，仅凭自己的热情和经验，效果可能不会很好，公司整体实力和水平上台阶也许只是空谈或者说需要的成本更高。
诚如先前所说的，晶科公司已经存在了好多年，靠以往的技术经验和管理经验的确曾经存在得很好，但是不要忘记了，现在已经进入到了2006年，时代又向前发展了。从产量和规模来说，晶科公司正在逐步壮大，因此我们在维持她的正常运作的时候应该多从管理的角度来考虑，如何通过有效的系统管理手段来提高效率，降低成本应该是时候考虑了。公司需要更多牢固的基础工作来为她的成长做支撑，而不是拍拍脑袋的拆东墙补西墙的短视行为。过去的一些事情已经证明短视行为的危害是巨大的，它得到的仅仅是暂时的平静，影响的是长期的稳定，失去的则是企业发展壮大的机会。
建议把这个关于系统性的说明考虑到自己的工作上，重新审视一下自己的工作重点，比如：
·品质工作方面——基础数据的收集与分析；
·技术工作方面——产品设计的潜在失效与工艺控制点的设计；
·设备工作方面——设备零配件的更换，设备的保养和巡检制度；
·生产工作方面——员工基础知识培训和良好工作习惯的养成；
·物料采购方面——供应商的考核，原材料质量的稳定性；
·市场工作方面——产品结构与市场定位；
……
部门的领导不应该总是回避这些问题，也不要总是说“我也不知道自己的职责”之类的话。期望别人或上级给你提供这样的那样的规则。部门的领导应该最了解部门的事，作为部门的领头羊，是有责任协调部门件的工作界限，规范部门内部流程和结构的。这样做不但对部门工作的开展、部门员工积极性的调动是有好处的，而且可以围绕品质这个核心，把大家的工作整合起来，做到分工明确，责权明晰，提高工作效率。
说了这么多，其实也不是什么新东西，说的就是大家在品质工作中常谈到的“P-D-C-A”循环。
Plan——Plan，计划，当然是建立制度，搭建体系；
Do——做，就是执行，执行体系内的制度，在规则中工作；
Check——检查，就是监督，监督是要讲究方法和手段的；
Action——处理，也就是上面说的思考，想一想还有哪些不足，还需要改进什么。
之所以这么说，就是让大家明白品质工作和系统性工作都是我们目前工作中的不足之处，需要大家重新审视一下，到底“P-D-C-A”循环在自己的工作中是怎样运作的，怎么才能作好，而不是仅仅停留在口号中。 收起阅读 »

混迹制造业质量管理领域已逾八载，不敢妄称已有多深的理解和领悟，更不敢以专家自诩，但我也从未妄自菲薄。在经历了QCC和6sigma的如火如荼，体会了毒牛奶和地沟油的伤悲，又投身去感悟精益生产壮大，期待奇迹的发生。

最近，有幸聆听了东南大学人文学院吕乃基教授的一次课程 --- 《诚信缺失的文化根源》，让我的内心再次激荡起来，翻阅百年历史，回顾亲身经历，我不由的由衷发出一声轻微的感慨：QCC/6sigma/精益生产，你真的适合中国这篇土地么？你们是那么美妙，让我们充满憧憬，可是我要说，想说爱你不容易，到底该让我如何爱你？


一、质量管理的发展历程 真正意义上的质量控制或许应该追溯到20世纪初泰罗制（科学管理理论体系）诞生之后，由于过度的追求生产效率以及作业标准化，为了平衡生产和质量之间的矛盾，独立的质量管理部门诞生了。慢慢的质量工程，质量控制，可靠性控制等等细化的质量工作陆续来到这个世界，这一模式一直持续到了二次世界大战，其间也出现了诸如朱兰，戴明等质量管理大师，产生了高级的过程统计控制等方法。不过这些大师尤其是戴明的成就似乎并非因为美国，而是因为日本质量的崛起。战后的日本由于战败制裁，被迫选择了产品出口的方式力图重振“雄风”。日本人大力推广QCC活动，并不断引进来自美国的统计工具，并应用起来。最终力挫美国，将其出口的电子产品做成了质量的标杆。美国再感受到质量危机后，举国重视，自上而下的一套套要求发布出来。各企业在原有的强项---过程统计控制---进一步的发扬光大，并吸纳了更多的质量工具（但有一个共同的特点：强逻辑性或强数字分析），终于6sigma在摩托罗拉产生了。这套方法在杰克韦尔奇带领的通用电气应用下来，大放异彩，进而风靡世界。 社会的发展是合久必分，分久必合的，也正是哲学上的否定之否定。质量管理的发展自然不能摆脱这样一个发展规律。被美国人总结为精益生产的TPS出现在人们的视线中，带来的是莫大的震撼。TPS中的一个概念“自生产完结”将质量控制的权杖又归还到生产者手中，而不是独立的质量控制人员（如检验员）手中。按哲学的观点，这个否定之否定的现象，不仅仅昭示着质量管理回归到了它应当存在的位置，还向世人传达这样一个信息：质量是生产（研发）的质量，要在生产（研发）中实现。自己的事情，请不要转嫁给别人做。 这次轮到6sigma的粉丝们发呆了：精益出剑了，6sigma是否能够与之争锋？似乎是争不过，因为已经有太多的咨询公司已经将他们的服务项目改成了精益6sigma，不是么？其实这没有什么吃惊的，独立太久的质量控制到了应该回到生产的怀抱中的时候了，这才符合社会的发展规律。


二、质量管理的发展和质量活动的推广需要符合社会发展规律以及适合的人文基础 质量管理的发展已经超过百年，可是中国的质量发展呢？似乎只能从新中国成立后看起吧。新中国成立后，中国的工业在一个个的五年计划中发展着，不过那个时候一直都是在计划经济下按照苏联模式开展。整个质量管理的模式更像是政府机关的格局，从中央到地方，六个级别的管理机构。在生产上，谈不上具体的质量管理方法。正当海外归来的专家开始引进统计过程控制时，不好意思，文化大革命的浪潮冲断了这一进程。改革开放三十年，当越来越多的外企带着他们的质量管理理念和方法来到中国，我们看着那些令人眼花缭乱的理念和方法，真的有些无法适从。因而众多的咨询公司如雨后春笋般的应运而生。可是当一次次QCC活动变成秀场，当一次次6sigma活动并没有给我们带来真金白银，当精益生产以及精益6sigma再次不断冲击我们的神经的时候，我不禁要发问：你们真的那么美丽，真的值得我为你付出真情么？ 在没有回答这个问题之前，让我们撇开质量的发展问题，先看看东西方文化的差异吧。 西方文化的特点：现代科学多起源于地中海海域的古希腊，诸如欧几里德几何，阿基米德定律等。古希腊的发展过程中，人不断的与自然开展斗争，从中学习规律，从而导致西方文化更多的是天人分离，人要更多的去了解自然，挑战自然。所以在西方产生更为严谨的科学，更多可详细描述的规律。西方人会将这些规律视作底线，绝不逾越，在这些底线规律上不断向上发展。 东方文化的特点：与经典几何与经典力学的规律相对应的，中国最出名最能震撼世界的应该算是《孙子兵法》吧。这是部什么样的著作呢？是教会人与人争斗的技巧的。东方人重伦理道德，同时向下兼容。无论五湖四海，始终抱着海纳百川的态度，吸纳而来。但是这种吸纳的态度带来两个隐患：一是不分良莠，尽数吸纳，因为我宽容；一是情大于法，为了仁义，任何约束都可以改变。 到这里，我相信大家也都领会到了一些东西了吧。质量管理活动是受人制约和影响的一项科学活动。6sigma在美国风行，并不意味着在中国能够成功 --- 一套完全基于数据驱动可以在方脑袋的西方人那里行得通，因为他们文化根源上就是在不断的分析自然，分析环境，找到一个不变的规律，将之应用；可是在中国，大家本能的是在考虑人的因素，人的因素是无法用y=f(x)简单表示的。那么这样看来似乎QCC和精益生产这些由日本人搞出来的东西更适合中国企业。其实也不尽然，日本人在一家企业的忠诚度使得他们在面对任何问题时候绝不会再去考虑与人的争斗，而是全力解决问题。


各位，看看我们周围的环境吧，当问题出现的时候，所有相关人员的第一句话是什么？ --- 我们应该如何分析并解决这个问题？ --- 这不是我的责任/这不是我负责的事情 /it is not my business --- 或者是临时工干的吧…… 写到这里，我感觉可以暂时停笔了，我们需要更多的思考……另：几年前，去某公司面试，对面的manager问：请告诉我控制图的判异准则？不知道大家会怎样回答。我想应该有两种吧：1、将控制图的判异准则背诵一遍 2、告诉他，不好意思，没有记住。我真希望有一天再碰到这样一道面试题，我会告诉他：判异原理就是不放过所有有规律的点，而我没有记住那些准则，也没有必要记住那些准则。套用一句广告词：让机器工作，让人们思考…… 收起阅读 »

今天在看公司内的8D报告，在原因分析时，要从发生原因、流出原因、系统原因这三方面来分析，很多报告都能把流出原因写得很好，在后续的制程过程中通过检验力度、扫除检验盲区上来防止不良品的流出。但是一看发生原因，发现很多都没有写到点子上，很多根据发生原因制定的纠正措施更像是西医中的头痛医痛，脚痛医脚，比如产品的某个尺寸超差，发生原因就写模具上相应的铁的尺寸超差，然后纠正措施仅仅是把铁修到位，那么我想问如果是铁的尺寸超差为什么之前产品是好的，再问如果铁的尺寸超差那么现在铁的尺寸是多少，答曰没有测，再问为什么没有测就说铁的尺寸超差，而且还修模了，答曰产品尺寸不好肯定是模具尺寸不好，想都不用想，而且修了之后产品尺寸也好了。岂有此理！那么你们分析原因的时候有没有把各项因素都考虑进去，据我所知，这套模具的某个镶件的位置是有问题的，也就说模具装配没有到位，如果是这个原因造成的，下次这个镶件装到位了，那么下次这个尺寸还会不好（因为这次改过了），你们是不是还要再修一次？
仅仅是从流出原因上防止不良的流出，而在发生原因上草率了事，在系统原因上甚至不去分析，那么只有把员工给做死，同志，好的产品是制造出来的，不是检验出来的！ 收起阅读 »

其实用大师都不足以来形容习大大，在质量管理上我们不停地探讨，什么样的质量是好质量？
合格率高就是好质量吗？
6西格玛就是好质量吗？
国家免检就是好质量吗？
去思考，去发现
原来质量从根本上它不是一个管理问题，它是一个技术问题，只不过它往往需要通过管理来实现。
习大大明确地回答了这个问题：
2014年3月18日他在兰考考察时强调，“标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，只有高标准才有高质量“。
所以当我们合格率达到百分之百时，质量刚刚起步，我们可以提高我们的标准，例如PM2.5出来之前，我们的统计结果是空气质量良好，而现在呢？比方说在三聚氰胺出来之前，三鹿是免检的，现在呢？
质量的高低唯一取决于标准的高低！

同时还要注意一种倾向，就是混淆质量好坏与质量需求的概念
好比绝对音高与相对音高
有人会说合适的才是好的质量
那只是说合适某个客户某个阶段某种状态的需求，它不是绝对状态
我们讨论的只是质量的绝对状态而不是适合谁
质量的好坏只在绝对状态下比较
而不是拿来与需求比较
那还是9000的思维，不是我要表达的 收起阅读 »

接 《浅谈客诉技巧》 作者：fp168 应gsq08 要求，在这里继续展开处理《客诉技巧》的方式与方法，和大家共同分享、讨论，从中学习共同进步。

首先，应该感谢fp168能够把自己的所见所闻及经验与大家分享。

 原文章《浅谈客诉技巧》如下：

    客诉处理技巧在网上能搜罗到的大多是讲些客诉概念、定义、处理流程或怎么写报告等作业上的事情，那些都是书面标准的处理方法，标准是好的，但现实还是有些偏差，本人就现实情况总结几点标准以外的东西，希望更能帮助大家更好的应对客诉。



一. 端正客诉态度

从事质量的人一般都很清楚，客诉处理绝对是个苦差事，所以日本人把客诉称作为苦情，工厂如战场，打仗死个把人很正常，产品只要是制造出来的，就不可能没有不良品，既然有不良品就一定会有客诉，只是次数的多与少，客诉多与少是没有标准的，无论你出多少货十个不良品可能客诉，一个不良也可能客诉，全凭客户的心情；



二. 客诉应对不要一视同仁

在企业内，处理客诉的QE一般都不多，一个QE可能要应对多家客户，一个人的精力始终有限，所以不同的客户投诉要用不同的标准去应对，处理原则是优先满足重要的客户，底线是客户接受你的报告或说法，这个底线尽量达到，这里只说尽量不说一定，是因为真的没办法100%都能满足客户，以下列举不同客户的应对方法：



日本客户：

日本人是没有下班时间观念的，想做的事情什么时候做完什么时候下班，他们做事非常认真，问题没搞清楚会一直问到底，对应这类客户绝对不能含糊，不要轻易有打发他们就算了的念头，回答报告逻辑要清晰，数据要核对，没有把握时尽量不要做假，他们的思维是你有问题不可怕，只要能改善就行。

应对日本客诉，如果需要较长时间来分析原因及改善措施，需要提供中间报告或者事情进展，说明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，还有临时对策是什么，他们看到你的进展报告时经常会给你一些建议，我接触的日本工程师还是很专业的，改善对策尽量先验证再提供，他会比较欣赏你的。



欧/美系客户：

一般一两个不良不会客诉你，以前应对NOKIA等产品，一年难得两件客诉，应对这类客户，报告逻辑要清晰，改善要有针对性，他们没有日本人这么较真，也不太强调提供数据证据说明，只要报告过的去一般不会太为难你的，但是改善必须要有效果，否则他们会很不满意，如果他有交代你补充什么资料，你只要按照要求去做就行了。



国内客户：

纯国内企业的客户有时很多客诉，但他们经常是用来交差的，说明他们SQE有在做事，对应国内客户需要了解他们的企业文化和做事方法，跟SQE熟了都好说话，写报告可以不要太认真，原因分析及改善对策大概写下就行了，如果这个都不想写的话把之前同类问题的报告再拿出来修改下也基本能过关，但建议还是尽量去改善，毕竟对双方都有好处。

不得不说，现在的国内企业都在学习用外国的管理模式，结果就是半洋半土，但他们对报告的要求基本停留在“差不多就行了”。



台资客户：

他们的管理方法是学日本人的，但他终究是中国人，所以对应他们的方法就是用国内客户和日本客户的结合方法;



三.客诉报告

客诉的核心是报告，现在一般用8D较多，我们先来了解下8D报告，8D报告是由福特汽车公司发明的，他们的用意是使用8D作为解决问题的方法，简单的说8D就是一个系统解决问题的工具; 国内企业引进8D后把它的意思给变了，大多数人更喜欢把8D仅仅当作一份应对客户的报告，但这没关系反正大家都这么做了，就把我们认为的这个8D报告的提点建议：

1． 客诉后经常是扔份8D给他，只要没退件就了事了，对客人来说他是希望从你的报告中能够看到完整的前因后果，因此你的报告不能只是你或你周围的几个同事能看懂，要求非专业人员也要能看懂。

2． 报告中尽量多放些大大的说明图片，文不如表，表不如图嘛，图文并茂客人看的也舒服。

3． 报告不一定就是要在一张纸内写完，字体别太小，适当的调整下图文间距，客人看的也舒服，多几页纸也有翻头。

4． 报告中使用字眼要注意，如产品发生炸机，不要写炸机，可以写烧坏或损坏，客户高层一听到炸机那就是重大品质问题了，立马就修理他的SQE了，这样大家都不好过。

5． 多个原因造成的不良，不要全部列进去，写主要的或容易对策的原因进去，没写的原因自已私下去改善。

6． 真实的报告很好写，假报告才难编，编原因分析的时候，要想想好不好下对策，两者要结合起来。

7． 实在找不到原因的不良，为了尽早给客人一个答案，就找个替死鬼，这样客户SQE也好交差。

8． 你分析可能属于客户造成的原因，如果没有充分的证据最好不要说，这有可能造成他们的反弹，搞不好后面还会被他们陷害。即使是真的客户造成的，在报告中用词也要委婉点，点到为止即可。

9． 如果是电子产品，IC等半导体损坏是较难分析的，供应商报告永远只有两个答案，ESD或电压(流)烧坏，写这类报告自已看着办。	

其实fp168已经从三个方面对如何应对客诉了讲解和说明，分析的非常到位，值得我们思考和领悟，从中学习更好的客诉技能，看到gsq08的评论后，坦然感觉需要把自己的一些想法在加上更加完善一下，和大家一起讨论，所以决定在这里和大家侃侃。
针对fp168朋友的文章我想增加几点：
第一关于端正心态面对客诉问题，这是正确的，我想说的是对客户不要总是以上帝对待，有时候客户也欠抽，不要感觉自己有点错对待客户是就胆怯，要正视问题的发生，不能再气势上败于客户。根据我的经验，客诉至少5%不是供应商的问题。
第二关于对待问题解决的方式和方法，fp168列举了日本、欧美、台湾和大陆四个具有代表性区域的客户进行解释，实际归结到最后，他们的要求是一样，那就是有效的改善，但是应对日本客诉是最头疼、最费时、费力的，但也是最能学到经验的，日本人注重过程挖掘及改善，可能因为一个问题就会到你现场挖祖坟；欧美人不注重改善的过程及报告，他们注重结果，不重复发生就好，他不和日系客户一样不相信你，台湾客户应该说是日本和欧美的结合，他们思路和大陆还是有差别的，他们的管理方式还是略高于大陆的，至于大陆的方式就不说了，你懂得。
第三说道客诉的报告，不管大陆还是欧美、台湾多数推行8D思路，只有小日本很少用8D，他们用五原则解析书，但是愿望是一致的。看到了小日本就是厉害，什么都有自己的一套，而我们只能跟在别人屁股后面跑，针对报告fp168讲到了图文并茂、字体大小，版式、语句揣摩和真真假假等内容，说的非常好，根据我的经验，最好是把真的东西拿出来分析改善，如果做假报告，小日本会让你付出代价的，一句假话会让你用N个理由来陈述，很头疼的。但是有些时候还的说假话，做真事。

关于客诉处理，如何在客户现场进行分析，查找问题点，并有效的识别出客户的缺失点来改善自己的问题是非常关键的，这也看出一个质量人的工作能力和技术功底，从而从侧面提升公司形象及个人竞争力，把供应商的人挖到客户端的例子是很多的。

一般我们的客诉是通过业务部门通知或是质量部门直接接到客户的反馈信息（在这里不叫客诉，因为原因不明）反馈方式有电话口头、邮件甚至短信、QQ等信息传递工具，一般我们的第一反应是公司内部的应急措施，可是有一点需要我们进行分析，那就是客户反馈的信息有效性、公正性和可信度。往往会出现按照客户反馈信息做出决定后还是会出现问题的事情发生，这是我们就会想到，反馈信息的重要性。比如：问题描述：A产品毛边不良导致夹具加紧时干涉定位偏。这样的问题信息不全面，无法是我做出正确的判断，故我要求客户提供毛边位置？毛边高度？标准？夹具哪里干涉？导致的问题是什么？不良有多少？是否有临时措施？干涉的图片等等尽可能详细的信息，客户闲麻烦，我就到了现场，经过现场确认，毛边高度符合标准，并在后续的使用中不会导致任何影响，导致干涉的问题是客户的夹具压头是新更换的，由于压头设计的弧度问题导致压紧干涉，打磨掉2mm就好了。

有时候客户提出客诉时，往往只把表面现象描述了，甚至掩盖了自己的问题，所以到现场很有必要的，另有时候客户会变得很傻，有问题直接发给供应商，其实是自己的问题，就向上面的例子。我有一个技术部门的工程师到客户端解决问题，结果发现他们的设备存在问题，在解决自己问题的时候顺便把客户的问题给搞定了，给客户提高了30%效率，结果客户老总亲自跑到公司送锦旗（日本企业）。

到客户现场解决问题有以下优点:1.促进与客户人员的感情交流。2.给客户展现出负责、重视和诚信的一面，提高公司竞争力。3、走进现场，贴近问题，从根本上解决问题。4、及时发现潜在的问题所在，预防问题的发生。5.增进自己的见识，提高问题分析能力。6、能帮助客户进行能力提升。7.做到知己知彼百战百胜。

出现问题大家都会从人机料法环测6个方面进行调查，这是基本的思路，还有就是日系主张的三现原则，其原则就是能够走进现场，把问题发生的地方当做是“案发现场”，也只有到达案发现场才能发现蛛丝马迹，顺利破案，将“凶手”缉拿归案。

 不管对与不对，大家将就着看看吧，欢迎大家拍砖。

注释：
1、三现：（日系调查问题的主张）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。

现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确“涓涓细流，汇聚成河”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源

现实-----依据事实和数据找出问题的根源







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主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。

一、主管的性质与内涵

主管是劳心而非劳力者。

所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。

主管是人才而非人手。

企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

主管不是当官

主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

主管是既管又理的人

过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

主管是负责单位业绩成败的人

企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。

主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。

二、主管的管理功能

主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。

1、规划

规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：

A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。

B、了解自己的强弱优劣。

C、建立负责部门的整体与长期发展计划。

D、依据整体目标再制订部门的方针。

2、组织

组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

3、用人

用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：

A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；

B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；

C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；

D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；

E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。

4、指挥

指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：

A身教重于言教，待人注重诚心；

B设法使部属成为自己的信徒；

C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；

D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；

E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。

5、控制

控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：

A不要有“亡羊补牢”的思想；

B重点管理，注意各种例外情况；

C定期评估业绩，而非年终才算总账；

D评估标准明确具体，尽可能量化；

E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

三、主管应具备的能力与条件

主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。

技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。

人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。

全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。

判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。

借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。


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6西格玛的朋友们新年好，时光荏苒，转眼有半年没有回论坛逛逛了。不知道有多少老朋友“另觅新欢”，又有多少新朋友在这里“相见恨晚”？说句心里话，达标弟真心想多花些时间在论坛沉淀自己，奈何身为SQE不由己，诸事缠身。这半年遇到的事情似乎比前几年的工作经历加在一起还要丰富多彩，达标弟心中有了数篇诳语和SQE实战的构思。只要有时间，达标弟表示绝不藏私，一定会分享给大家。停止废话，走入正题。

主机厂：主机厂三令五申，严禁供应商私换原材料！尔等居然不思悔改顶风做案，性质之恶劣影响之巨大前所未有，居然还妄图窜改资料，企图蒙混过关？难道不知道天网恢恢，纸里包不住火，真相只有一个啊呸真相总有大白的一天？
一级配套厂：我完全不知道，都是我的供应商们干的，我比窦娥还冤啊（不知道才怪）。我们秉承质量第一的原则，一直以满足客户要求为己任，兢兢业业任劳任怨。我们公司的企业宗旨就是以人为本，诚实守信，客户至上，巴拉巴拉。。。
N级配套厂甲：这件事情上，我们知道违反了客户的要求。但是使用A材料生产产品，废品率太高；使用B材料生产满足图纸所有性能要求，而且成品率大大提高。我们一直在提申请，可是已经一年下来了，还是没有批准。产品报废是由于钢材缺陷导致，但是钢厂拒绝改进，所有不良成本均有我们自己承担，否则钢厂会停止供货。损失太高了，我们也没有办法。如果一定要赔偿，我们也只好停止业务。
N级配套厂乙：我们没有办法撒，原来的供应商供货质量太差还不配合撒，我们提出切换客户又不同意撒。
N级配套厂丙：做生意要赚钱对不对，不赚钱做什么生意？开发时价格就压得很低啦，没有什么利润了。量产又提出这样那样的要求，这样的价格根本做不下来嘛。上个月又来谈年降，我还哪里有钱赚？能想的办法都想过了，这不是没办法了嘛。
N级配套厂丁：用回料，这个大家都知道的。对性能影响多大？具体我也不好说。这个价格在这里，你说不用回料可能嘛？
N级配套厂戊：开发时没有想到零件这么难做的，后面增加了3道工序。我们评估时提出过这样的结构不符合工艺你们又不肯改图。现在做一件亏一件，还没有后续项目。
原材料商：管我毛事，我只管提供符合国标的原材料。
N级配套厂己：￥%&……&（&（·。。。

达标弟思考了事情的来龙去脉很久，很显然，为了避免私换原材料带来的风险，主机厂在流程设计上特意留了一道门，这道门叫工程变更流程。供应商有义务主动申请变更，在客户验证批准后完全可以合法的执行变更。为了方便供应商走变更申请，流程上特意由采购部负责把门。但是制度上不可能给采购部和供应商“亲密无间”的机会，必然的设定了制度上的制衡，批准与否牵扯进了技术、 质量等部门。采购部门可能是唯一用力想把门拉开让供应商通过的力量，而其他多股庞大的力量为避免工作量和风险则会“尽心尽力”的把门关上。于是这道门最多只能虚掩，绝大多数供应商只能望门兴叹。
其实不是所有的原材料更换都是高风险，就像不是所有的牛奶都叫三聚氰胺。但是主机厂为了管理方便，在要求上只能一棍子打死，不允许未批准的更换。这在质量上很容易理解，总不能让主机厂列个清单，明文说明哪些零件更换没风险吧，那接下来还怎么管啊。我说更换不是都有高风险，例如方向盘的牛皮，我换成羊皮，会死人么？内部装饰板，由PC/ABS换成PP，有什么大影响？当然轮胎橡胶、安全带织带等涉及安全的材料，影响可能会很大。影响不大的情况下为什么还把这扇门关死了？其它岗位的朋友们，希望这篇胡扯的小文章能让你们多想想，是不是有时我们只顾自己或者自己部门的一些做法，反而给公司带来更大的隐患呢？ 收起阅读 »

• 如果产品是在一个国家设计，而在另外一个国家生产。质量问题不可避免。原因为：

1. 设计参考基准不一样，即原材料质量、设备精度和稳定性、人员的受教育程度。
2. 社会环境，包括硬环境和软环境。
3. 运输的可靠性，包括：运输设备、方式，道路状况及交通网络情况。
4. 能源供应、通讯设施

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工作中不可能没有问题。如西哲弗兰西斯?培根所言，“如果你从肯定开始，必将以问题告终；如果你从问题开始，必将以肯定结束”。换句话说，当我们没有问题的时候，问题就真正严重了。发现问题，揭开盖子将问题暴露出来，这是个好消息，因为我们可以着手把问题解决，可以将之变成进步和提高的途径。

工作的过程就是一个不断解决问题的过程，作为一个员工，我们应该树立以下几个方面的问题意识：

（1）机会意识

所谓机会意识是指把解决问题当成锻炼自己的机会、成长的机会、展现才能的机会、挑战潜能的机会。

遇到问题你发现了，解决了，你就会展现自己的能力，你就会脱颖而出。从现实通向完美之路是用问题铺就的，每解决一个问题，我们就离完美近了一步，业绩就会提高一步，水平就会提升一截。

有的人在工作上遇到问题的第一反应往往是烦恼和沮丧，甚至会有逃避的想法。其实用积极长远的眼光来看，问题意味着进步与发展。在推掉问题的同时，机会也被拒之门外了。相反如果我们努力解决问题的时候，我们从中获得的不仅是经验和智慧，还有更多成长机会，以及超越自我的机会。

所以，在遭遇问题时不应该沮丧，而是调节好心态，欣然的接受。只要冷静的分析，积极的行动，不但问题可以迎刃而解，隐藏在问题下的机会也会浮出水面。而那些见了问题就害怕，躲着走，不能发现问题，无力解决问题的员工肯定是被淘汰的对象。

【案例】问题意识带来了发明专利

张战士是2000年7月进入邯郸县供电公司的一名普通农电工，由于心细、爱琢磨，在10多年的工作中，他有许多小发明、小创造、小工艺得到业内的广泛认同。

在日常的工作中，细心的张战士发现，电焊机是一种常用的、耗电较大的电气设备，广泛用于造船、钢构、电建、汽车制造等企业，一些大型企业少者需要几台，多者需要几百台甚至上千台。而电焊机在使用过程中往往会因下料、配料等原因处于焊焊停停的状态，约有30%～50%的时间处于空载运行，有时还会因操作人员忘记拉闸而长时间空载，造成很大浪费。据测算，一台电焊机在空载状态下，每个小时约耗电4千瓦时。由此，张战士萌生了一种想法：如果能有一种断电装置来阻止电焊机空转，就可以降低损耗。

经过反复查阅书籍和上百次试验，张战士最终用6个元件组成了简便易操作的电焊机空载自动断电装置，通过可控硅技术控制交流接触器，来达到超时自动断电的目的，实现电焊机空载无功耗。同时也避免了使用继电器烧坏触点的弊病，使自动断电装置使用寿命更长。

据初步测算，此装置如果在全国推广应用，年节电量将相当于一个大型发电厂的发电量。2011年4月19日，张战士拿到了由国家专利局颁发的实用新型发明专利证书。而在去年的10月8日，张战士发明的“低压交直流电路发热报警装置”也被国家专利局授予实用新型发明专利。

（2）发现意识

所谓发现意识是指对问题具有敏锐的洞察力，能够发现已经出现的问题苗头，发现尚未出现的问题隐患，进而及早地解决问题并预防问题的发生。

发现问题有时候比解决问题更重要，发现问题是一种创新，解决问题是一种执行。发现问题也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。实际上，要看出和说出问题，并不是一件容易的事。能够及时发现问题、勇于揭露问题，也是很大的成绩。因为有了发现问题的能力，才能有不断改进工作的基础；有了揭露问题的勇气，才能有不断前进的动力。

管理大师说“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”实际上，工作就是不断发现问题和解决问题的过程。有问题不可怕，可怕的是对待问题熟视无睹的态度。发现不了问题才是最大的问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现。在我们的工作范围内，如果因为一项问题没有被发现而导致企业的损失或重大损失，就是我们的失职，甚至是渎职。

【案例】善于发现问题的何东升

何东升是邵阳纺织机械有限责任公司冷作分厂冷作工。

在加工无纺布主关键件牵伸风道中，由于设备是由许多零件拼接而成的，焊接后不仅焊接、修正工作量大，而且还会出现严重的变形，质量上也很难得到保证。发现这一问题后，何东升爱琢磨的本性又展现出来了，他利用自己的休息时间，经过无数次试验对比后，提议将牵伸风道框架数控割成型，这样一来就能够减少4道工序。“改进方法后，每件设备大约能够节约工时30多小时，焊接材料的成本也能节约好几万元哩。”

“我没有什么特殊的，只是上班时间比别人早点，下班比别人晚点，比别人好琢磨点儿……”何东升说。20多年来，正是这“早一点”、“晚一点”、“好琢磨点儿”的解决问题的意识和能力，使他不断探索焊工技术的最前沿，走在了冷作工的最前头，成为了高级技师和全国劳模。

如果满足于现状，任何事情都没有问题。因此，发现问题的关键是要有不满。不满有积极的不满和消极的不满。积极的不满也就是为了进步而不满足，具有积极性，可以通过进一步强化，形成问题意识。人类今天所拥有的世界，正是前人不满足于现状，把不满化为动力，一个一个地解决问题的努力结果。

有的人满足于现状，即使有不满，但认为自己无能为力，或者发发牢骚，或者干脆事不关己高高挂起，或者努力了一下遇到难处就“知难而退”了，这就是“消极不满”的人，他们不可能去开动脑筋改善现状，当然就很难谈得上什么获得成功。

（3）解决意识

所谓解决意识是指发现问题之后要抱着负责任的态度，立即马上开动脑筋，想尽千方百计，排除千难万险，历尽千辛万苦，也要把问题解决掉。而不能逃避问题，拖延推诿，或者事不关己高高挂起，致使问题长时间得不到解决，由问题演变成了危机。

问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？在对问题的思考与思辨的过程中，逐步找到解决的方法和对策。

出现问题的时候不要随随便便想个办法应付一下，如果是这样的话，那就是在应付问题而不是在解决问题。而且，今天的最佳方法，并不代表永远都是最佳的方法。随着时间的推移，促使我们必须树立一种与时俱进的态度，不断学习，不断更新，永远追求更好的方法。

【案例】从根源上解决问题

张传瑞虽然只是技校毕业生，但多年的历练已经让他成为了中石化胜利油田孤东采油厂采油机械采油设备管理方面的“土专家”。
采油生产一线经常会出现这样那样的疑难问题，他常说设备就象人一样也有感冒咳嗽甚至病重的时候，要想给它们治好病，自己就得成为一个内外兼修、医术精湛的主治大夫。针对采油工最头痛的井口漏油问题，他独辟蹊径，把目光锁定在用盘根密封改为用废旧皮带密封上。

由于皮带截面为梯形，耐磨好但密封性差，于是他研制了皮带切割机，将梯形皮带切割成方型，用于井口密封后，不但使用周期长、密封效果好、大大降低了工人的劳动强度，推广后一年节约成本费用10万元。

由此，不用盘根的井口止漏法的发明宣告成功。该项成果获得了国家发明专利。他还针对抽油机井断光杆的特点，对原悬绳器进行了重新设计，改进后的悬绳器可使光杆断在承载方卡子底部时能够继续生产，既避免了躺井，又防止了污染。

（4）预防意识

所谓预防意识是指能够结合经验与信息，提前预测可能发生的问题，并采取相应措施，防止问题的发生和发展。虽然我们不能象诸葛亮那样能掐会算，但是，事物发展还是有一定的客观规律可循的，只要我们不断地学习观察，善于总结与反省，就会逐渐提高自己预测问题的能力。只有研究不到的问题，没有解决不了的问题。

平庸的人，没有问题意识；一般的人不会预测问题；优秀的人能够发现问题并解决问题；而只有卓越的人，不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施，防范问题的再度发生。为什么很多问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。

【故事】“预防重于治疗”

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感谢，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

这就是成语故事：曲突徙薪。

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的员工，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，所以，能预防问题发生的人，应该比解决问题的人更优秀，也更有功劳。

总之，问题意识是一个职业人的责任心、敬业精神的综合体现。在工作中，一个细节，业务中任意一个风险点，都是需要我们去逐一发现解决的，一个人面对问题和困难时所表现出来的态度和素质是他走向卓越或平庸的分水岭。敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，并超前地预防问题，这是一个不断走向卓越的核心竞争力。

｛小结｝

¤问题意识人人都有，所不同的是有强弱之分。问题意识较强的人，经常主动进行提问，努力进行工作改善。而问题意识较弱的人，通常是发发牢骚，或者干脆闭口不语，很少提出建设性的问题。

¤人人都羡慕成功者，而要想成为一个成功的人，则绝不能安于现状，要具有强烈的问题意识，不断地改进自己的缺陷和不足，朝着所设定的目标前进。
转载自：《企业管理》 作者：宋振杰 收起阅读 »

年初开始在一家新加坡企业担任SQE。
这些天和这家流氓供应商有所接触，感觉很是胡搅蛮缠。简称供应商A吧，A家是水果公司指定供应商。据了解其PM部门的经理之前在水果公司担任SQE，然后现如今在A公司。鉴于其真空电镀的质量在周边城市屈指可数，再加上A和水果公司的有一些关系，让我司工作很是难做。
1、我们公司老总为外籍人士，可能不懂国人SQE对于供应商管理这块的潜规则，要么总公司小气。譬如，河南客户处SQE和IQC今天来我司驻厂，中午让人家吃食堂10块的快餐；
2、因为新加坡总公司对于国内SQE的规则不支持，导致我们公司没有类似的活动资金，一模一样的一批货，我们公司和另一公司发至供应商处电镀后，我们的货常常退货，另一公司为国内企业，懂得活动，几乎没有被退货；
3、厂内原因导致的素材确实有不小比例的不良，但是内部不团结，短期改善困难；
4、老总过于强势，每日晨会几乎他问，下面小鸡似的回答；品保老大又是副总可能性格原因导致品保地位很低；
5、供应商知晓我们内部情况，爱理不理的，并且在违约协议上没有扣款这一项目；
6、举个很简单的例子：让供应商10送到货，口头答应，十有八九迟到；供应商检验我司素材不良，检出不良后不分良品不良品直接投产。对其提出要求分开投产时就说无法满足，做不到，每次出问题就扯你们素材不良；
7、水果客户和我们公司关系很一般化；
8、经理就是个职称不算职位，大部分经理月薪据说只有4000K左右，没加班工资，还没我高。人也留不住，供应商也开发不出来；
9、A供应商新品的货不良蛮高，但是让其改善就是人为原因，和制程无关。


以上背景，请问前辈们怎么搞？

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2013年中国十大质量事故
----------质量强国-关注中国质量
君心2014/1/7
No.1-大众/通用/长安等厂商汽车存安全隐患召回531万辆汽车
2013年3月15日，中央电视台3.15晚会曝光了曾被誉为技术先锋的大众DSG变速器存在严重的安全隐患。在多方压力之下，3月16日，大众中国宣布将实施主动召回以解决DSG问题，涉及数十万辆汽车。
截止到12月30日，2013全年召回缺陷汽车产品531.1万辆。其中通用(包含雪佛兰、别克、凯迪拉克等)、大众(包含奥迪、斯柯达等)和本田(包含讴歌)召回车数量居前三。年底上海通用发布的雪佛兰和别克的召回公告让通用品牌召回数量飙升至榜首。

No.2-大米镉超标
5月初，湖南省攸县3家大米厂生产的大米在广东省广州市被查出镉超标事件经媒体披露后，引起了湖南盛株洲市和攸县相关政府部门的高度重视，3家被曝大米镉超标的生产厂家已被要求停产待查。23日，广东省食品安全委员会继续公布调查结果，在2013年的抽检中，发现了120批次镉超标大米，其中由湖南厂家生产的多达68批次，涉事厂家来自湖南14个市州中的8个。湖南省食品安全办于5月26日正式回应媒体，称该省对近期曝光的生产企业、加工单位进行了专门检查，已经对库存粮食加强了监测，切实把住了粮食流向市场的“出口关。

No.3-中药遭遇“质量门”
2月香港称5款云南白药中成药含有未标示的乌头类生物碱;3月央视曝光广东宝山堂利用山银花的枝、叶提取生产维C银翘片;5月香港公告同仁堂“健体五补丸”被检测出水银含量超标，要求召回。随后，同仁堂旗下的“牛黄千金散”和“小儿至宝丸”又被媒体报道称含有朱砂并涉嫌超标。

No.4-农夫山泉水污染事件
2013年，农夫山泉先后被曝出喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾围城”等消息。中国民族卫生协会对其会员企业农夫山泉始终不认错的强硬态度严厉批评，并再次确认，农夫山泉执行的产品标准不如自来水标准，有待修正提高，同时还指出地方政府涉嫌袒护作假。

No.5-家居行业频现质量门
7月上海电视台报道，对市场上购买的13个水龙头样品进行检测，其中九牧、乐家等9个品牌的龙头浸泡水铅含量超标，最高者超出标准34倍。9月，北京、天津等全国28省市的消协公布调查结果，圣玛特地板甲醛超标；同月，国家质检总局及林业局宣布，莱茵阳光等地板表面耐磨度不达标；接着，上海市质监局宣布书香门地、环亚等地板在面层木材名称等方面不合格。

No.6-多款化妆品陷“质量门” 资生堂防晒霜易致人中毒
国家质检总局发布的2013年1月——3月的进境不合格化妆品信息中记者了解到，很多国际大牌化妆品都深陷“质量门”，其中被大众熟知的资生堂、欧舒丹、雅诗兰黛就出现在黑名单中。资生堂防晒霜被检出有害金属镉.国家质检总局发布2013年3月进境食品化妆品不合格信息，雅诗兰黛(上海)商贸有限公司进口的一批次芭比波朗亮白保湿润肤乳因货证不符被销毁。
No.7- 美素丽儿奶粉被曝掺假问题奶粉从未被召回
号称荷兰原装进口的美素丽儿奶粉竟然就是在玺乐丽儿进出口(苏州)有限公司涉嫌非法生产出来的，用的原料是来路不明的进口奶粉和过期奶粉。更为吃惊的是，去年公司已查封，而半年来奶粉仍热卖。该公司还涉嫌用价格更低的低段奶粉冒充价格较高的高段奶粉。更让消费者不解的是，自去年11月，江苏省质监部门对美素丽儿的中国进口商立案查处至今，记者在北京、上海、江苏等地进行调查时却发现，市场上的美素丽儿问题奶粉从未被召回或是下架，反而越来越火爆。

No.8-新西兰奶粉质量门事件
2013年，曾经标榜“安全、干净”的新西兰奶粉接二连三地出现质量安全问题。来自国家质检总局的公开信息显示，今年5月从新西兰进口的2批恒天然全脂奶粉被检出亚硝酸盐超标，总重量达42吨，已做退货处理，未进入国内市场销售。8月21日，恒天然一名发言人向新西兰媒体承认了这一消息。这是继肉毒杆菌污染、双氰胺超标事件后，恒天然曝出的第三起质量事故。8月19日，国家质检总局通报称，仅次于恒天然的新西兰第二大乳企——西部乳业公司（Westland Milk Products）生产的2批次总重量为390公斤的“乳铁蛋白”中检出硝酸盐含量严重超标，已要求封存问题产品。
No.9-富力地产频现“质量门”
楼体摇晃、外墙变形、房间漏水、天花板脱落、排水不畅、空调板掉落……五花八门的质量问题遍布富力地产的各个项目。富力地产作为中国有影响力的大型房地产公司之一，近年来频频曝出“质量丑闻”，问题楼盘遍布北京、上海、广州、西安、天津、重庆、海南各地，有业内人士曾说：“在业界，富力地产建造的房子质量差是公开的秘密，富力几乎成为豆腐渣楼盘的代名词。”楼盘的质量不仅关乎公司的声誉和口碑，更关乎消费者的正当权益和居住安全。

No.10-格力因起火隐患召回225万台除湿机
2013年9月13日，格力电器发布公告，由于质量隐患，将从美国和加拿大市场召回约225万台除湿机产品，同时，该公司还在应对美国合作伙伴的索赔诉讼。 格力电器在公告称，召回对象为2005年1月至2013年6月之间在美国和加拿大销售的涉及SoleusAir，Kenmore，Frigidaire等12个品牌的除湿机产品。召回原因是，部分除湿机产品可能会过热、冒烟和起火，可能会对消费者造成火灾或烧伤的危害.
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各位前辈们，现在我将我的工作中的具体情况给大家进行叙述，请大家帮忙看看，我该何去何从？
2012年9月份，我进入这家以研发为主的小型电子企业，生产外包。职位为QA，一年多的工作中，我学会了很多，自己觉得能力方面有很大的提高。
从2012年9月一直到今年7月，我一直在梳理公司各个部门的流程，终于弄得有模有样，公司领导通知我，公司准备导入IRIS体系，国际铁路行业标准，基于TS16949，ISO9001，增加了铁路的各方面严谨要求，对于我来说，更是一个好的学习机会。并且公司已IRIS为一个项目进行，任命我为项目经理，让我全权负责IRIS一切事宜。从联系咨询公司、联系老师，到编制文件等，我全都操心。咨询公司派几位资深的老师来我公司进行培训：标准讲解、项目管理培训、RAMS/LCC培训及现场审核文件，发现质量工程师要在这个项目中担当重要的角色。并且之前在学校课堂之所学，也会应用很多，我十分欣慰。并且通过辅导老师到我公司辅导的过程中，公司的领导对于我的专业方面的知识给予了相当大的肯定。总之，这对于我来说是个不错的机会。
作为质量部QA，我严于律己，尽责职守。不幸的事是谁都没想到的，由于公司采购部副总经理采购的物料为假货，该产品相当于我们帮客户代买的，我公司也没有验证能力，给我们的客户带来十分严重的损失，因此我们的客户对我们停止付款，并且暂时取消我们公司供应商资格。身为公司的一员，因为此事我也很纠结。现在就明摆着业务不好，公司的年终奖还不知怎么着呢，我觉得凭借这我一年多来的努力，如果一切都没发生，我年终会得到好的回报的。但是现在这个情况，我也为之担心，我也希望我们大领导挺过这一关。现在各部门均忙着各自的事，大家也没时间和精力编制IRIS体系文件，因此我们开会决定，这个项目暂时推迟一个月，等到过了年，再开始弄这个体系。我质量部从非常忙变成不忙，自己的事情倒是弄得非常利落，现在就是抽空做点其他部门的文件。
在我心中的疑问，年后，IRIS项目能照常进行么？未知，非常肯定的是明年的业务肯定比不了今年，所以我自己的内心开始嘀咕。自己表现的好有什么用啊，还不是因为公司的一个人，耽误公司所有人，我们所有人陪着这个买假货的人玩了一年。旁观者角度来看，昔日的朋友变成了仇人。
我也曾经想过，作为我，必须要进大公司，如果我真的决定换工作，那么我这次要谨慎而行，首先行业最重要。但是为了我的良知，我静观其变，不到万不得已，不做选择。
如果是你们，你们怎么想呢，会怎么做呢？？？ 收起阅读 »

所谓的迷信，就是把法则绝对化。

首先我得承认——

老钻，我是您的粉丝，你文章中的很多观点，对我有很多启发。

这甚至不是工作上的，而是人生上的。

然而我也必须向您声明，您对我的启发，大约有70%我是正向解读的，又有30%是逆向解读的。

人和人交流的乐趣也在于此，求同存异，你的观点影响我，我的观点也影响你。

人的习惯往往在不知不觉间被周围的人和环境改变。

我从事质量行业的时间没有您长，但所幸经历过的职位非常多，除却SQE现在这个时髦的岗位，我几乎都干过了。

曾经在制度完好布局完善的日企中当作过一颗螺丝钉；也曾经在西方企业中匆匆掠过；曾经在私企中干过生产管理；也曾经在民营中从一无所有尝试建立品质部，也尝试做过一个密集劳动型的低级作坊式老板。

换的角色多了，对某些事物的感受和理解就有些不太一样。

我觉得，任何制度就像植被那样，必定有其诞生及所适应的土壤。脱离大环境去谈论里面一个细节的合理性，本来就是没有太大意义的事情。

我们现在所看见的是，西式公司制度在其绿洲文化土壤上繁茂昌盛，便对自家的沙漠环境产生了浓重的自卑感，就像把头颅埋进沙土的鸵鸟，忘却了沙漠的广阔与浩瀚。

可以说，忧伤本身就是带有些浪漫和诗意的，客观上大可不必较真——譬如美丽的玫瑰为何不能在沙漠中绽放，这在客观上可是理所当然的呀！

我有幸聆听过某位家族长辈的教诲，他早年是在苏联——大国企（军工）当过厂长的。虽然听的非常少，但对我来说却获益匪浅。简单来说，我觉得现代西方的企业管理制度，及当年苏联（规范化国企）的管理制度都是非常有道理的，但同时也都浓重的带着社会制度的烙印。

总而言之，在我眼里的西式企业制度，实质上就是西式民主制度的缩影。而所谓的西式民主，并不是国人眼中的大家坐一起开会，谈判之后按多数人的意见办，而是“决策过程要透明公正”、“裁判员和运动员不能是同一个人”。这点精神，其实就是ISO9000的核心所在。

我把品质部门比作警察，其实也知略有不妥的。严格意义上来说，品质部门中最像警察这个职能的，是QC。换到现代的企业管理思路里，品质部门发展之后延伸的触角就无处不在，和警察的形象就差异甚远了。但我之不幸，就在于我家有一个QC出身，而且颇有重庆王局长之风的品质经理。

然而我们现在不能马上就谈西式企业制度，而必须弄明白他的来龙去脉——就好比在沙漠中看见了绿洲，首先要搞清楚那是不是海市蜃楼。

您强调西式制度中形式主义的意义，以及所有人都按照游戏规则出牌的重要性。然而这也是西方通过两百多年工业化的发展之后的结果。

西方也曾经遇见过我们遇上的问题和难处。他们当中的一些，因为不遵守游戏规则而慢慢被淘汰了；也有学习游戏规则之后，集合了自己的文化和传统，形成自己的一套制度的存在。（日本）

西式的民主，远的希腊、罗马时代的精神就不多说了，从近代孟德斯鸠的《论法的精神》起，西方也经过长期的摸索。甚至比他更早一些时候，英国的托马斯·莫尔就在《乌托邦》中探索人类未来协作的方式。但无论是后来法国大革命中的红色恐怖，吉伦特派罗兰夫人的那句著名的“正义，多少罪恶假汝之名横行！”；路易十六和玛丽王后断头之前的优雅；到后来马克思的《资本论》，发展了其理论中左方面的列宁；恩格斯、托洛斯基和德国社会民主党的一脉传承……社会的钟摆总是这样，先左，后右，先摧毁，然后重建。

而我们，现在正处在一个社会发展的混沌期，旧的信仰被摧毁了，新的尚未建立起来。然后这时候我们看见了邻居家通过两百年建立起来的绿洲植被繁盛，而忘却了大家原本都是沙漠的事实。我认为西方人评价现代的中国人没有信仰是有所偏颇的——真相就是中国人现在信仰生存，信仰胜者为王。由于把这个原本是基本需求的东西捧得太高了，于是看上去就不那么高端大气上档次。

在沙漠中种植植被，强调品种、有机肥料、环保农药之类的是没有太大意义的。首先要解决的问题是水，水，还是水。

在这片沙漠还不能种玫瑰的时候，我们只能种西瓜和仙人掌。诚然，这些玩意的美学观感拿到玫瑰面前不值一提，甚至有些卑微了——但能够在沙漠中活下来的生命，又何须卑微！命运嘛，休论公道！

真正可恶的，是那些吃着西瓜，靠着仙人掌汁液走过沙漠，到达绿洲的人；他们摘下了玫瑰戴在头上，回到沙漠里，对那些满面尘土，尚在生死之间挣扎的人儿说：“看哪！你们是多么的差劲！”说话的时候还不自觉地摇了摇戴满鲜花的脑袋，实在是优雅极了——看见这段你们能想起什么？很鲁迅吧？

老钻，您算好些的。起码我从你那么多的文字里，读到的更多的是对这些人的同情和怜悯。以及，对他们当中的一部分人——那些看见海市蜃楼就以为看见仙境而欢呼的人的冷静的批评与忠告。然而和我这个长年在沙漠旅行中的人来说，您只是一个过惯绿洲鲜花温室生活的人罢了。

我不否认，您见过比我更多的植物品种，种植并且抚育过比我更多的植被；您早就过了使用化肥的阶段，知晓有机肥料的价值和意义；您知晓怎样才能种植出更绚丽的花朵，知道那些在沙漠中妄图一天种出玫瑰之人的荒谬；但或许，倘若换个环境，或许您也一样不能在沙漠中存活下来。又或许，您根本不会选择放弃现在绿洲的悠闲自在的生活——您在绿洲之中的时间太久了，久得忘却了沙漠的严酷。

诚然，现在又酷又炫的那些所谓的工具非常吸引眼球；而绿洲中出产的品种繁多的瓜果叫沙漠中的行者不知不觉都留下了哈喇子。觉得那些住在绿洲里的人啊，真是高贵极了。那些行者当中的一部分当即就跪下膜拜，一直到被黄沙掩埋，变成木乃伊之时都没有再前进几步；他们当中的另一部分，依旧顽固地在沙土中种着玫瑰，或许将来也有几位成功种出了奇葩而让绿洲之人也感到惊奇；他们中还有一些人，则默默无闻地种植着毫无美感、为人耻笑的仙人掌，这些人当中的一部分会因为受不了别人的嘲笑而放弃，因为别人的讥讽而焦虑，然而这片沙漠必定需要这样一批人：有的自觉或不自觉地让自己的尸骨变成改善沙漠的肥料；有的通过一瞬间的闪光让大家看见希望；有的通过若干年的坚持让这片沙漠穿上充满荆棘的绿衣裳——尽管此时沙漠尚未变成绿洲，但仙人掌也有自己的鲜花！

当明白这个道理之后，我便在数年前从6sq上消失，就如同当初我选择 Judas Iscariot的名字作为论坛名那样——我选择离开了品质部门，成为后任眼中如同鱼刺一般的存在。

但在骨子里，我依旧是个质量人。

正所谓我们所共同认为的，质量问题并不能只靠质量一个部门解决那样——我知晓天国的所在，但我现在选择地狱与罪恶；这是我知晓自己身处沙漠之后，选择的充满荆棘的道路。





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我95年就在外企工作了,用警察来比喻质量人,这是我们观念上的错误,质量人负责的工作是Do right thing via right way.不是说结果好,过程就对,也不是结果正义,形式也正义.我们习惯用结果来证明过程,为了这个结果,可以不惜一切代价,可以飞跃,可以跨越,可以打破条条框框,可以特事特办,那么这些省略的是什么,忽略的是什么?这就是过程.质量管理在企业管理的范畴内,主要责任就是监督各个过程.

从分工的角度来看,越是高层的领导就没有时间看具体过程,他们关注就是结果,那么谁在企业中企到监督过程的作用那?财务,把所有活动变成金钱的入和出,质量,告诉你这个事件是沿着我们预定的过程完成的.

理论上来讲,一个成熟的公司,其运作的绝大多数过程都是经过评估的,沿着些过程工作所产生的风险是经过预估的,同样因为有了过程,才能与预判下一个动作，才有可能操控.过程和结果这两个维度中，领导重点在结果,也就是目标，另一个维度就由负责过程监控的职能部门进行监控，这才让管理中的控制层质量，财务，人力资源具有不可替代性，一家公司在小，也必须有人关心财务状况，了解业务细节，搞明白所用的人的表现，能力。生产可以外包，研发可以外包，而这些关键控制功能不能外包，一个组织一旦失去了这关键要素，这个组织就是畸形的。

从具体工作来看，质量人让研发用QFD，不是质量人员比研发更懂得需求展开的方法，而是这样的过程是可视化的，便于监控。让工艺用FMEA，也不是说质量人比工艺更懂得风险，而是经过这样过程，我们可以了解，我们到底对哪些能预料到的风险作过的预防。我们检测产品，并不是证明我们比公司内任何部门更懂得检验，而是通过产品的稳定性去评估过程的稳定性，我们去评估，这个过程产出的产品不合格的概率有多少，是否能满足合同要求的可能性。既然对产品检验依然是对过程的控制，所以产品检验这样的活动，在某些理论中就是浪费，这从逻辑上是能讲得通的。

什么是形式正义哪，一个恶贯满盈的人通过法庭的审判最终被绞死，这就是对的，未经审判，被某位大侠给办了，这既是错的。

度娘上对形式正义的解释是
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形式正义
编辑

形式正义，就着重于程序公正，只要所适用的程序规则是公正的，具体案件的当事人之间是否实现了正义，则非所问。
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我们的传统文化是成王败寇，只要你得了天下，甭管你是杀了自己的兄弟，还是夺了孤儿寡母的天下，你都是万民所养，泽被苍生。在一个时时大跃进的年代，在一个打破常规的年代，你反其道而行之，就是给大家梳理日常工作，立下规矩，并监督大家按照规矩来做，这样的工作能被多少人理解？

而且我们没有经过泰罗的理论熏陶，西方立规矩，是先要做量化，然后做优化，再做标准化，这样的过程我们是走不完整的。我们公司的业务流程能明确告诉大家，现行的运行流程，能符合70%左右项目的需要，A级可以完全适用，AA级需要做加法，B级做减法，C级与主营业务有干涉则被自然淘汰，D级不在公司业务范畴之内，S级需要再造部分流程，这就是量化的结果。

这样的好处是什么哪？让70%的业务的管理成本最低，效率最高，你常规的本职工作是不需要把精力浪费在管理环节上的。

我们常常看到的是，技术人员用自己的方式证明产品没问题，这只能证明结果对了，但是他仍然不能证明过程是对的.

当 do the right thing and do the thing right and Do it right at the first time ,把这三个要求加在一起，是right way。

但是，这是对我们窃国者侯窃钩者诛的唯结果论的思维是相悖的，更会让某些只重视结果的领导难堪。我们质量控制从古至今都是在用结果控制，古代工匠要在为官家制造的产品上刻上名字，若除了问题要承担责任，现在在重大的工程中，质量人员要签字画押承担责任，在以预防为主的现在管理体系中，认为追究责任是属于事后处理，连纠正措施都算不上，你用了系统的防范措施在过程中围追堵截都没能控制住，靠事后处理几个人，那是于事无补，关键在于如何防止今后再犯。你可以看看世界著名的空难，对飞机，飞机场的影响，西方人是从是事故中寻找纠正的方法，我们是要先分清责任。德国二战后，国家承担了战争的责任，日本二战后，东条英机承担了战争责任，这是两个层次上的问题。以系统承担的，则能引以为戒，防止再犯，以个人承担责任的，则没了东条英机，又来了西条英机。

我们反对过锦标主义，金盘主义（目标为核心）可是我们并不对锦标，金盘反感，但我们更批判过形式主义，但我们却连形式正义一起都抛弃了。我觉得这是文化的作用，刘邦靠背信弃义成功了，我们歌颂刘邦，李世民靠杀手足，逼着父亲退位而得到了天下，我们继续歌颂唐太宗，为达目的不择手段，成功者是不会被责备的理念根深蒂固。质量工作其实就是在向这样的文化挑战。

也许有一天当形式主义已成往事,人们会期盼着形式正义的回归.就像现在开始反思"应试教育"一样.


备注：摘一段管理学的基础知识


第一章 管理与管理学
第一节 管理的概念及期其基本特征

一、什么是管理
（名词解释）管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组组、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动、使他人同自己一起寮现既定目标的活动过程。 （多选）二、管理的基本特征
（1） 管理是一种文化现象和社会现象。
（单选）管理或者管理活动是否存在，必须具备两个必要条件：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。 （单选）（2）管理的主体是管理者。

（3） 管理的任务、职能与层次 管理的作务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们够用尽可能少的支出实现既定的目标。*。

当不惜一切代价,打破常规成为正能量,成为成功经验的时候,还有多少人会关注"能够用尽中能少的支出实现"这样的基本要求,还有谁会去关注"设计和维持一种环境"? 收起阅读 »

　　　2012年4月份至今，一直在苏州这家公司工作，担任质量经理一职。质量、成本、交期的权衡能力是我作为质量经理不断提升和追求的。
　　　纵观10几年的工作历程，一直从事质量管理或相关工作，其主要心得总结以下：
　　　质量管理水平的选择，一定要与产品在不同时期的质量定位保持同步，采取适宜的质量控制手段才会对公司的发展有推进的意义。
　　　质量意识和技能的提高，依靠循序渐进的培训练习固然重要，但作为质量管理人员，其正面的质量态度至关重要，唯有以身作则，用事实说教才最有效。
　　　质量部人员的思想态度、作事风格、人品性格的培养，加强人员的思想政治建设，宣传正能量，比技能的培养更重要。
　　　精准测量、客观统计、科学分析、结合实际、提出问题、持续改进等是质量控制所需要的基本法则。
　　　质量意识、顾客意识、风险意识、服务意识、成本意识是作为质量管理人员所应具备的特质。
　　　发现部门人员的优点并及时表扬，要好过找问题并批评更有利于人员积极性发挥，使工作效率和成果更突出。不教而罚，谓之虐。
　　　团队精神的建设对于发挥部门职责起决定性作用。只有与其他部门保持的密切、良好的沟通才能使改进和预防落到实处，从而减少质量损失。
　　　常进行自我批判，自己认识到错误比承认别人指出的错误，更有助于改善。
　　　员工的单独沟通交流，谈话式的会议形式对发现并解决一些员工思想变化和矛盾很有帮助。
　　　坚持对公司有用的东西，将对的事情做好，有时比不断改变更有利于公司的发展，即使改变是积极向上的，也要将已经确定的有用的事情做好或保持。
　　　培训他人能力的提升，逻辑思维的训练，语言文字组织能力的加强，演说技巧的练习等对于从事质量管理工作如虎添翼。
　　　公司产品生产工艺和技术类的掌握有助于产品改善，不要只强调测量及数据分析，提供好的改善建议比指出问题更有用。
　　　不要放弃学习，持续不断的学习是一个人的职业生涯发展的助推器。不断进行修身养性。　　　 收起阅读 »

　　品管部2013年工作总结
　　
　　 2013年，公司外销产品全面升级，内销产品重新定位，国际贸易壁垒频频设卡，国内行业竞争日趋激烈、、、、、、在这充满挑战的一年，我代表品管部对一年的工作得失总结如下——
管理体系维护与推动
1、品管团队在兄弟部门的支持与配合下，通过了第三方对工厂管理体系方面的审核（详情见下表）。对公司的意义不仅仅是得到客户的认可与订单，更加重要的是我们积累了解决欧美市场社会责任审核难题的宝贵经验。
2013年各类体系审核一览表
审核时间 审核项目 审核背景及影响 审核结果
5月22日 ICS STEINHOFF要求,如果审核不通过则撤单 B级
11月7日 COSTCO社会责任 COSTCO要求,审核通过后12个柜才能出货 橙灯（79分）
11月28、29日 ISO ISO9000,ISO14000换证 合格
同时，于本年6月份，10月份与11月份与各部门配合通过了conforama,the brick,NT等客户对我公司的质量体系审核，得到了客户的基本认可。在审核过程过，客户对我公司的文件管理、体系内部审核与改善、系统性管理评审等方面均需要提升。希望在2014年会有所改善。
2、为了配合公司内销战略，品管部于是今年4月主动提出将内销售后服务工作从集团接手。并于5月1日颂布制定了《联邦国际售后服务操作流程（经销商版）》与《米尼内销产品售后内部跟进流程》。顺利完成了与集团的工作交接，得到了客户好评。

二、过程质量控制
1、通过对客户投诉的分析与现场巡查发现，品管部对质量异常隐患进行系统排查，专人跟进。全年共针对开发、采购、生产开出《纠正、预防通知单》52份，有效落实50份，很大程度上消除质量隐患、提升产品形象
问题类别 代表性问题 对策
安全隐患类 GA559Q、GA486座前木方断裂退货，为3.5×3.8开木榫口易裂开所致 请开发部对包括GA486、GA467、GA466四款产品座架前木方由原来一根3.5×3.8改正为两根1.9×3.8，
GA467Q沙发脚掉，分析发现沙发装脚板上只有四爪钉与沙发脚螺杆组装，容易松脱 改用铁板螺母替代四爪钉，并要求开发部统一规避类似错误
GA602现场木架跨蹋及GAQ10138沙发架装脚位松跨退货 对与座侧夹板直接用枪钉连接的装脚板，要求南北统一在装脚板反面加三角木加固，避免了木架跨蹋的尴尬。
改善提升类

客户反馈部分米尼沙发手外与屏顶PVC容易开裂 　　于11月份对GA005、GM733、GA518、GA045、GA001、GA523款产品的屏顶与扶手外侧工艺做了打补丁处理，北方12月5号开始执行。

裁剪模板损耗导致裁片尺寸不准，剪口不对。木工纸模板破损变形，导致开料不准 联合开发部，对南北共49款木工模板、69套裁剪模板进行了检查。降低了裁剪误差，保证了木工钉架间隙向2mm标准靠近

2、坚持推行新产品试产样制度，确保新产品顺利量产。截止到期11月，共进行试产样评审31次，一次性通过20次，通过率64.5%。
为推动全员质量意识的提升，制定了《试产样、首件管理规定》与《质量奖罚制度》，组织全体后台制造部门学习。坚决执行以上文件规定。截止到11月份底，品管部共计对1524 人次进行了质量追责（包括212起批量质量事故），共涉及到金额24196 元。其中南方二厂502人次，南方三厂267人次，北方一厂532人次，北方二厂223人次。同时对212 起批量质量事故进行了追责。同时，共对质量意识强的员工进行奖励25396元，涉及 488人次（南方厂）。质量奖罚措施的落实，在很大程度上加强了公司干部、员工对质量标准的尊重，推动了公司整体质量水平的提升，特别是南方二厂从第二季度开始有了明显改观。

原材料质量控制
依据《原材料测试计划表》与《原测试计划跟进表》，对我公司15类主要材料，123个测试项目进行了周期性的测试监控。全年共送外测试原材料138 次，对 13批明显不符合公司质量标准的原材料进行了隔离与退货处理。
针对下半年材料供应紧张，需求急的现状，采取了一系列简易评估措施，加快了生产周期。
如胶合板开料强度评估，面料水洗色牢度评估，真皮泡水色牢度评估等。
南北来料共验货1185次，合格847次，不合格338次，合格率71.48%. 今年主要材料质量问题为真皮物理性能不达标，海绵物理指标不合格、夹板胶合强度不达标，木方弯曲、PVC配色不良，白色皮黄变等。

四、质量数据统计及主要质量问题
北方一厂 北方二厂 南方二厂 南方三厂 合计 　　备注
内销投诉率 % 4.14% 无 无 3.15% 3.65%
内销索赔额（元） 73000 无 无 184067.6元 山东数据
内销6-11月数据 152（原厂97） 252（原厂91）
外销总索赔额（元） 无 610747.9元 93886.4元 无 751285
外销净索赔额（元） 无 248852.5元 4384.4元 无 312898 包括JB31色差折扣
客户验货通过率 无 83.9% 83.2% 100% 83.5% 验货554次，通过463次
出口沙发投诉方面投诉具体为以下三方面
1.本年度材料问题共索赔471446元：
主要为：a、豪鑫JA11,JA12二层皮红变，导致澳洲WORLD STYLY与FALABELLA索赔;b、安利PU PH值超标与豪鑫JA06二层皮六价铬超标,导致conforama索赔。c.银威PVC脱层引起马耳他客户索赔。d、韩国LIVART GA592 JA05 皮面皱，皮痕严重
2.包装保护不当或装柜挤压问题共5起，索赔38119元。
3.其它手工问题共247300元。主要为BM相关维修投诉及车缝、清洁、包装少配件，材料挑当不当引起的索赔。

内销投诉总结如下
　（转述一下蔡主管总结： 2013年南方内销沙发/配套件共接收投诉与退货共 832起，在2012年 870起的基础上，投诉退货降低了 4.36 %;原厂质量问题为 130起，在2012年 178起的基础上,降低了30 %）
南方主要集中在四类问题，依次为真皮开裂、掉色、黄变及裁皮不当类，车缝不良类、包装错件类及碰刮伤与碰刮伤处理不当类。北方厂集中表现在手工类（ 线条不对称、皮拉裂、脚不平、修补不良、安装不良，木架质量43起 ，从三季度开始裁剪方面问题逐步增多（皮疤、沙眼、血筋裁皮排版不良20起 ） 品管部针对质量控制力量南强北弱的现状，积极调整人员部署，对北方内销质量下降趋势进行了遏制。

2013年即将过去，在这一年，我感谢我们的团队，在诸多困难的情况下，大家能团结一心，取得了一定的成绩。更加要总结的是，我们在团队培养与原材料制控制方面的失误，这值得我本人去反省。具体措施会在2014年的工作计划体现。还请公司领导指正。

品管部
2013年12月7日
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