回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。       这怎么看起来更玄？怎么能叫回归基本面呢？炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。       我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。       但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果时候这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。       在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。       其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“：       防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字更是将其降到了”术“的层面。       事实上，防错基本到何种程度？防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部（有没有搞错？）       这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。       多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊？为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词？甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。       换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。       小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗？或者制订并实现战略目标？彼得杜拉克是胡说的？当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗？所以他这句话也是回归了客观基本面。       当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为SQE可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。       我们看看防错的基本原则：       1.事先知道可能的缺陷       2. 缺陷在哪里发生,为什么发生       3.在缺陷发生前消除原因       4.在缺陷发生时能发现       5.防止缺陷流到客户手中       这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就      可以精于心，简于形。       对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往       因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢？不       管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，FMEA也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商       的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的       内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新       的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和FMEA的动态原理是一样的。       对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置       找原因。       3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。       4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被       现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工（等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还       是写一些字，并告知员工，在哪写？WI。无数工厂，包括优秀的工厂，WI有做得很好的，唯独在上面就看       不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。）       5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道       了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。       回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核       并完善ISO9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防       错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术       那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。       收起阅读 »

 


质量厨师（质量总监，6SQ汽车体系版主）
 
6SQ：您好，很高兴能邀请您做客会客厅，请首先介绍一下您自己，包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。
质量厨师：龙天好，小编好，6SQ各位同仁们、姐妹们兄弟们大家都好！
　　其实怎么说呢，入行挺早的呢，毕竟我也是国内质量管理专业第一届（1997年）毕业生，若要是问我怎么会选择这个专业？那么我只能说误打误撞吧，当初的大学专业可不是那么容易选择的，被录取难，要选专业更难（因为啥都不懂咯）。
　　当然大学的理论知识并不算真正入行，不只是质量管理，任何管理上的东西理论光懂理论不是入行，只能算是入门槛了。进入实践也就是从毕业开始，运气使然，顺利地进入了当初属于航空部的一研究所从事军用战机发动机的点子控制器的研发、试样质量管理工作，其实偏重于研发过程、各种试验验证质量。其间对于批量生产的产品质量接触不多，虽然是研究所带了俩民品公司属于量产产品，但是真正的也没太多去管理毕竟俺的工资不是他们发的，呵呵。幸福的度过了两年，年轻人的心态开始就比较浮躁了。当然最主要的是俺们这一届开始没有福利房啦，工资虽然当初相对当地来讲不低了但是对比房子那可是白日梦。看着很多人开始跳槽，咱也成功的“下海”了。
　　起初离开研究所经历了一段比较“痛苦”的日子。铁饭碗变成了泥巴瓢啦，心里马上变得压力很大，曾有一度领导让回去也曾动心过，可是后来还是男人面子硬是抵抗住了那种无形的压力。在上海进了一家私人咨询公司，可是私人老板真的不好玩，做了大概半年时间。期间也慢慢地知道了当初很火的ISO9000咨询业是怎么样的操作的，虽然短短半年收获真的不少，逐步了解各行业的大批量生产中的质量问题、管理思想远远超过了对ISO9000的兴趣。后来时来运转，我的有个客户的幕后老板是一家香港上市公司的CEO，在上海公司老板在推荐下我直接进入他掌控的这家跨国企业的采购部作为国际采购中心主管，开始了南下广东的在跨国公司的职业生涯。在这家公司我知道了MRPII/ERP等企业资源规划系统怎么样跟质量管理体系ISO9000等的融合，开始真正的从流程上来做质量管理、规范质量流程。真的很可怜，那个时候我就觉得在广东外企打工的大陆员工都很可怜，虽然说是采购部主管，供应商可能表面上当你爷（尤其台湾、香港等一些供应商），吃酒店唱K潇洒的紧，可是实际上在心里觉得自己很可怜。那不是因为你的能力而是因为你今天所坐的位置。人跟人之间的那种缺乏感情的生活会让你一个正常人觉得窒息。所以在那里也就呆了一年多点时间，虽然钱多、生活潇洒，可是心里难受。果断的走了，来到了我的第三份职业——重操旧业。在深圳经济特区去做咨询，没想到这一做好几年。所幸这个老板还不错，相信你了就给你平台人你去发挥。这几年就把个ISO9000搞得烂熟。后来去当初的CQCC合作做内审员培训班，年初在深圳特区大规模办内审员培训班的可不多，那3年时间基本上没有太多的私人时间，几个连锁点培训班，周末白班平时晚班，也就是造就了所谓的培训能力。到后来根本不要任何教材讲义，几张幻灯胶片即可（当初没太大投影仪）。
　　2003年离开了不舍得特区，重回华东区。当初碰上“非典”，初来乍到的不方便去找工作。就用自己在深圳用来哄人的笔记本使用电话线拨号上网，开始网上找工作。偶然之间看到了6Sigma网，感觉蛮特别内容挺全面，注册来玩玩吧，其实一般我不太怎么在网上注册用户的。后来发现它的特点不在于内容的全面，而在于形式上的新颖，大家可以真诚的交流和沟通有无，相互帮助成长！刚开始热情高涨啊，反正没事干的，成天泡在上面灌水（此词系6SQ所获）。后来不久在赫赫有名的“戴明后者”的推荐下光荣地成了“汽车板块”的版主。嗯，可不是小官啊！这一做就是6、7年啊，我的青春都献给了她！
 
6SQ：您毕业后从事的第一份工作就是质量管理工程师，能否给我们回想一下，当时工作有哪些内容，第一份工作有什么样的感受？您觉得这段经历对你的职业生涯产生了什么影响。
质量厨师：就如前面所说俺的第一份工作实在研究所从事质量管理。刚毕业嘛啥都不懂的，当然了由于是正牌质量专业毕业的，处长对俺可是“恩爱”有加啊！其实那时候他比我也就大了10岁多点，可人家是处长了咯。大小就胆子不大，看到长辈都很尊敬的。后来慢慢地我觉得他平易近人，对我相当地照顾，逐步一起抽烟喝酒，他还带有一些侠客的仗义。其实在研究所里面用的质量管理体系是军用体系，比ISO9000要增加了不少的要求，而且认证公司也是军方指定，无第二家可做。在那里真正的让我知道了学校里面学的已经基本还给老师的ISO9000为何物。知道了理论上讲的头头是道的统计方法、统计过程分析和控制是多么的难以实现，感觉几乎是表面文章。毕竟懂的人太少了，即便是碰到了懂的人，可是人家好好地工艺参数能随便因为你的那个曲线让你更改么？更何况你又没有什么权力谁听你的啊？人家要的是产量、效率。
　　到现在仔细回想起来，除了真正的接触体系和审核、供应商管理外，真正在研究所学到的东西是电脑技术。办公室的电脑硬盘就让我玩坏了俩！从学校的DOS，WPS一下子到了办公室WINDOWS32，WPS被我升级到后来的WINDOWS95,Office，内存从当初的几个M到后来的几十个M,硬盘从当初的几十个M到后来的几百个M。。。
 
　　第一份工作最让人难忘的是室友，我们集体宿舍住了3个，男人。我是老大（年龄大点），长的成熟，又在所谓的机关（他们在一线研究室），所以很多事他们听我的。后来我们把宿舍弄成了像家一样的环境，买了冰箱，买了音响系统，置办了厨房用具，开始了我们自己的两年幸福生活。那段时间的记忆最为深刻，无忧无虑，工作不紧压力不大，一个字——爽！
 
　　慢慢地感觉到了国营事业单位的重要特点——关系。俺们几个都非关系户。逐渐的开始讨论为人处世，将来的人生发展和规划，慢慢地我跟另一个蠢蠢欲动了，唯有一个誓死效忠祖国（还在效忠）。后来他辗转去了中兴通讯，我折腾到现在。不过大家还是兄弟，感情纯真。在那里感觉上你的关系、处事能力第一，能力第二或者第N。
　　到现在还是。
6SQ：您有着10多年的供应商质量管理经验，请您给我们分享一下，在这么多年的供应商质量管理经历中，有哪些事是让您特别印象深刻的 是什么样的动力让您一直坚持走下来？
质量厨师：人家都说做供应商质量管理比较好做。我只能说那是没做过的人说的话，不会因为你是客户他是供应商你就会好做。那同样是工作，质量管理的工作。
　　如今跟供应商的质量管理已有10多年，其实真正做或者说专门做供应商质量也是很有挑战的一份工作。毕竟众所周知，他们中间层次不齐，有些可能是国际性大公司，有些是民营小企业。其实很简单对我来说印象特别深的当然不少，有些国际性的大公司的垄断经营，质量问题找他们？你说什么结果——要就要，不要拉倒！这就是人家的“客户第一”。民营企业，不要老给你造成断线那就已经是——阿弥陀佛！
　　跟国际垄断性供应商中，最深刻的就是当你在跟供应商讨论其质量问题的时候，到最终逐步验证确认下来发现并非供应商质量问题！而是自己公司的工艺没有遵守，或者甚至叫做Over Quality（超标准要求）。在这里我知道什么是“质量”，不是越高越严越好，才慢慢地懂得什么是“合适的质量”——满足要求。
　　民营企业是不是就会很好搞了？直接找他老板就能解决问题？不！老板往往是解决不了问题的——你懂的。有一次主机厂断线，直接原因就是供应商质量问题，而且是批量性问题，这在汽车行业里面是最讨厌处罚最重的质量事故可以说，当然除了召回之外。当你找他老板的时候，他知道什么？什么也不知道啊。能做的就是去看看情况，给你千万个道歉。这个时候道歉能解决问题么？不能。后来去他们工厂蹲点直接一起参与问题分析，采取措施，试验验证，一直到问题搞掂。
　　太平盛世谁都好过，供应商管理很爽。可问题出来了，你的压力可能比内部出问题还大。因为你比内部人更加引人注目——你是管理供应商的。。。对不？！冥冥之中你好像嘴短，可是什么也没有。
　　学质量出身，还是做质量。其实不只是供应商质量管理啦，老早就不是了。
 
6SQ：您在汽车行业已有8年多的质量经理经验，有着丰富的管理方法和问题解决的能力，在这里也请您给我们介绍一下，汽车行业与其它行业相比，有哪些新的挑战？期间是否有遇到一些棘手的事？您是如何处理的？有哪些收获?
质量厨师：每个人都有着自己的个性和处世态度，这些东西就会直接决定你的工作方式和态度。做质量管理也一样，很多时候也是由你的性格特点和处世态度左右的。有些人很强势，有些人并不以强势取胜而是以“和”为之。没有对错，只有适合与否。
　　汽车行业没有什么特殊。国内发展比较晚，欧美则比较早发展，所以汽车行业的质量管理体系则是从美国的QS9000、德国的VDA6开始认识的。汽车工业的发展水平代表一个国家的工业水准。这句话不假，一辆汽车的诞生涵盖从工业产品的设计研发、物理和化工材料、加工工艺和质量控制一直到物流管理等等，融合着各行各业的发展水平。汽车逐步进入了大众化的消费，所以广大民众接触比较多，对安全的要求和个性化的追求不断提高，过年短短十几二十年的迅速发展结果有目共睹。随之逐步进入汽车供应链的国内中小企业在国际知名主机厂的高要求下迅速发展和提高，越来越高的质量要求和服务水平的高要求给广大的汽车行业供应商们更大的挑战，尤其成本上每年的降价显然的跟质量的高要求背道而驰。这种情况下给质量管理者提出的课题则是怎么样在一个合理的、优化的成本下面达到、满足客户的质量要求。
　　汽车行业的质量管理体系相对来说比较健全也相对比较成熟。解决问题的方法也系统化、结构化了。但是有了一个通用的方法就能一定解决问题？不！解决问题还是要看人。“人”才是核心的生产力。
　　其实不管是谁也不管他是跨国公司还是本土公司面临最大的难题就是在逐年成本的下降要求下怎么样保证质量。问题的存在是永恒的，不可能完全解决的。但是解决问题的态度是首要的，关键在于根本原因的界定上，很多的方法协助来分析原因，但是真正用的时候发现没那么容易。这里面其实很多情况下都忽视了一个问题——针对大量“可能的原因”进行逐一排除，然后在这些可能原因中寻找“最可能原因”，然后在这些“最可能原因”当中更加深入的锁定“根本原因”，很少有人进行实际验证或者试验确认。那么很多情况下就脑袋一拍，很多的原因就比排除了，一个人或者几个人拍完脑袋后就轻易地留下了他们认为的“根本原因”，进而就随便的采取了措施。为什们不进行逐一验证？很简单，需要精力，需要时间，需要权利，需要资源。。。很多情况下他们没有办法获得。结果就是报告很漂亮，可是问题还是依然存在。这个就是态度决定的。你想想看日本10几年前的高铁事故知道最近还在进行审判，调查根本原因长达10几年时间！这十几年之间他们在干嘛？！

6SQ：对于供应商的管理问题，6SQ会员也有很多疑问，在这里，也请您跟大家分享一下您这么多年的一些经验总结，有哪些技巧和方法。

质量厨师：其实任何工作没有技巧和捷径可走。互惠互利的关系是我们的基本。出了问题不要一味的强势压供应商，可能还会带来反作用。如果你是管理供应商的，供应商的问题也就是你的问题，记着这一点。那么解决问题不只是供应商的问题，也是你的问题。你的引导你的指导可能对他们更重要。等到问题解决了，那么你可以骂他们，根据制度处罚他们，他们还是感激你，以后还会帮你！不要自己坐在办公室不动，电话、邮件的责怪，有用么？

6SQ：您目前是在一家美国独资企业担任中国区质量负责人，对于您来说，这一新的职位又有哪些新的挑战呢？对于过去所取得的成绩，您认为最重要的原因是什么？在工作中有什么特别的方法吗？

质量厨师：呵呵，其实没什么特别的变化。挑战肯定是存在的，毕竟产品要求、过程要求差异太大以及客户的关系很多要从零开始学习和建立。当然每个换工作的人都会面临这个问题，除非跑到了竞争对手那里去了。

　　成绩？没有。只是在这个道路上按照历史的渠道顺便流下去即是。没有想得到什么成就或者成绩。其实我的工作态度很简单，不太喜欢加班也不鼓励加班，不太喜欢拖延工作进度（除非不得已）。有事情尽快处理掉，然后哪怕你去玩也无所谓。

　　别的不说，作为质量人吧，自己的专业内的东西要知道，而且在单位应该你是最应该懂得质量。其实我说的是质量相关的知识，从简单的概念到体系、到相关工具及其比较新的相关的知识，必须要知道。什么叫做知道？没有标准。但是如果你是公司质量部门的负责人，那么不要说比别人都懂得多吧，起码可以在日常有关质量的话题中，培训中你应该是导师。而且尽量做到别人信服你质量相关的知识，这是基本点，很难（人外有人）。

　　此外，最重要的是处世态度。这个我在第一个问题中已经说过。我坦然的说我的EQ并不高（自我感觉，没有测试过），但是我知道这个很重要。可以这么说，在中低层你的工作能力解决实际问题的能力（我们可以笼统的说IQ）是很重要的，但是当你到了一定的层次后，IQ就会退其次而EQ将成为首要！这个也不是我个人的体验，而是很多MBA教科书也如此说。这也印证了人际网络才是最大的财富。LT的财富哪里来的？不就是30万的人际网络带来的？HOHO~

6SQ：您一直从事与质量管理相关的工作，目前为此已有十多年的工作经验，请跟我们分享一下您这么多年的从业心得。在工作期间中，哪些事是特别让您难以忘记的。

质量厨师：十几年了，从毕业到现在。没想到生命匆匆，从心里真没感觉到自己临近四十了快。经历不少也不多，经验不多也不少。但是心得吧并不多，我不太上进的（很多东西上面已经提到）。经历的事情很多，感触比较深的事情？没离开一个单位都有很多的不舍！每个单位都有那么几个舍不得兄弟、朋友。。。不管是上司、同级还是下属，都有。最感动的也是很难忘的事情就是当你的下属抱着你说你是个好领导是他的好老板的时候你已经朦朦胧胧的喝多了，他们用自己不同的方式直接的、含蓄的表达自己情感的时候。

6SQ：最后，对于新人的质量职业发展之路，也请您做一个分享，有哪些经验可借鉴给大家的。

质量厨师：没有成功的经验，只有自己的经历。每个人都应该有自己的期望和对外来的憧憬。不管你所处什么位置，在什么企业打工还是自己做老板。其实道路大同小异吧我觉得。要走过的人生阶段无非那么几个阶段而已：

　　30岁前，努力地充实自己。那时候年轻，火力足、学习能力强。这个阶段的积累是以后的发展基石，尤其是知识、技能方面、还有人脉关系。

　　30岁以上就要注意自己的发展道路的问题了。在积累了一定的经验和知识后，对自己的发展道路不进行计划的话，就会活的比较盲目。那么怎么选择就是自己个人的性格和喜好的问题。不该一概而论。

　　那么35左右，如果你不是自己创业的话，如果继续打工则要注意应该要到了一个级别才行，主管、经理应该是最低要求吧（个人以为）。否则后续想发展起来就会比较麻烦了。

　　40岁的时候至少你的掌控范围应该到了一个部门的范畴，要不然你想谁还会找一个不惑之年的工程师？后续可想而知。

　　至于企业的选择，说实话很难。不是越大的企业越好，企业越大越知名的人就会越多，竞争当然也就越大。当然另一方面，对你以后的影响可能会更积极。很简单你在500强企业（或知名大企业、或独特技术能力的企业）的从业经验可能有时候对你后续的影响不亚于你上了知名大学，毕竟当你工作了N年之后没人再说你的学历是啥了。

6SQ：您是我们6SQ的老朋友了，目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011年是6SQ成立十周年的特别日子。最后，请您为我们网站建设提些宝贵的建议，希望我们能够为行业人士服务的更加出色。

质量厨师：首先祝贺10岁生日快乐！6SQ无疑是很成功的网站，每个人6SQer都这么认为，要不然不可能有30多万的会员注册，还依然在不断增加中。

　　行业内的影响力很重要。怎么样让6sq逐步得到质量管理行业的权威网站或者具有某种资格（比如6SQ注册“质量工程师”。。。啥的，哈哈）的认可权那就大不一样。国外很多的民间组织很有权威，目前国内还是政府为主导，但是逐步的我觉得这种现状会得到改变。

　　其他的跟一些知名机构的合作，这种机构越知名越权威则对6SQ越有利，提高知名度的同时也会逐步的提高业内的影响力。


　　最后祝愿我们的家园——6SQ网越来越辉煌！作为一分子为你骄傲！ 收起阅读 »

　　有一次，我在指导一家企业时遇到一个小难题，通过静心的学习观察较好的解决了，有必要和大家分享一下。
　　这家企业是做汽车空调管路的，有一台弯管机在折弯的时候，最后一个弯怎么做都不符合检具，老总是做技术出身的，召集了相关人员解决了一天一夜都未能解决。当时我们正在指导生产线的工程整备，老总定调说：目前的当务之急是是吃饭问题，赶快解决弯管机问题。于是大家都去了现场，很多人围着机器看，不断地出主意，但动手的人没有。
　　时间一分钟一分钟过去了，问题没能解决。我和另一位指导老师因为不是做这一行的，也不怎么了解加工技术。但我们受过良好的训练，知道学习观察的重要性。
　　我静心的观察者，发现机床主轴在抖动、同时加工部位的附件也在抖动，而员工在不停的调整程序，我说：“不行，你只有保证紧固件不松动的情况下，你才能调整程序。拿工具来，将加工部件紧固一下。”员工将工具拿来，但一脸茫然“紧固哪里？”，我看看他，只好自己动手将松动的地方紧固一下。
　　试加工，产出了一件合格品，老总一看出成品了，心放下了，走了！老总走后，相关的人员也走了。
　　我和另一位老师没有走，还在观察者。因为一件合格品代表不了产品加工的稳定性和一致性。我对员工讲：“连续加工10件，验证一下设备的可靠性。”
　　我们静心的看着，12件合格品产出了，我们才放心。于是，我告诉员工：“在开工之前，首先要做好设备的点检，精度、气压、油压、润滑和紧固；第二要做好工装的点检，确保工装无磨损合格，而且安装到位；第三要做好首件的点检，工件符合品质检测要求；做好这三点，才能够量产。同时，出现异常时要首先保证一个基准是正确的，才能去调整修改其它的参数，不能盲目的乱动。”
　　员工倒是挺听话，我们离开了现场。
　　那一天晚上生产正常，但第二天又打来电话：“那台机器又不行了，老师能不能再帮解决一下？”
　　到底怎么了？我心里十分纳闷…‥
　　第二天，又在现场仔细的观察…‥
　　设备？已经没问题了…‥
　　工装，工装？不该出问题呀？但确实有问题，出在哪里呢？
　　试验、观察…‥
　　程序单段执行、对照检具检测，就最后一道角度不能符合检具，十分困惑。
　　再试验，靠近了观察、再观察，哇，零件松动了，角度动了，角度为什么动了，哇，一套模具在另一套模具尚未紧固的情况下已经松开，工件有瞬间的自由状态！
　　好，找到原因！
　　马上让操作工停止试验，修改程序。
　　试加工！
　　OK，零件合格！
　　连续加工30件，没问题！
　　问题彻底解决！
　　我们在现场观察的时候，其他相关人员没有一个在场，解决的方法最后无奈召集人再培训一遍，但过程他们不会有深刻的印象，如果再发生我想他们解决的技巧和速度不会太强。
　　学习观察的能力不是每个人都具备的，需要长期严格的锤炼。主动地学习观察是个态度问题，必须执着地到现场了解一切产生问题的原由，不断地问五个为什么直到查到可解决的原因。
　　大野耐一圈，正是这个道理！
　　学习观察重要的是培养每一位管理者发现问题和解决问题的能力，再重要的是解决问题后的向后处理——标准化，形成再发防治措施，让任何人都能掌握这一种方法，培养更多的现场工程师。
　　这就是PDCA！
　　学习观察，现场态度很重要，现场是会说话的，会思考的！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2011-8-23 收起阅读 »

       接任质量部代经理的位置已过去半个多月了。在过去的时间里，压力永远大于承受能力。今天老板还在开项目会议时，问我是不是觉得有什么压力？是不是可以承受得起。我笑笑，说还可以。而其实，我的内心却早已有了离去之心。
 
       话应该从今天下午原来的部门经理打来的电话说起……
 
       下午两点多的时候，我正忙的不可开交，原部门经理突然给我打来电话，说客户有一个尺寸要确认。后来他话锋一转，说：“你最近好像有什么事没向我汇报了，据其他部门的人反应，你的权力心太重，别忘了，我只是暂时借调到这个公司，而你，只是在履行代经理的职责…………”。后来的话，我什么也没听进去。只是觉得如今的他，不是以前的那个人。他又说我在欺骗他，我苦笑，他被借调到外公司，是老板之意图，又不是我的想法，而且我也不想做这个代经理的位置，又谈何欺骗？？他又说安徽人怎么怎么了，我听了有点生气，但忍住了！当他说安徽人怎么怎么的时候，他似乎忘记了，自己也是个安徽人呢？
 
       挂了电话，内心的滋味可想而知。
 
       作为代经理的我，在还没完全理清思路之前，却没想到遭到当头的一击。说实在的，整个下午我都心灰意冷的。觉得自己可能真的不能胜任这个位置，即便是能胜任，也不想在这里淌什么混水了。真的觉得有点累。
 
       早上开各部门经理的晨会，生产部在打算增加产量，我首先提出了反对意见，我说，目前生产工序已经很不稳定，特别是人员变动较大，再增加产量，肯定会对质量增加很大的风险。公司副总脸上有点表情，说，这只是暂时的想法，还没有真正的实施。我能理解他的表情的含义：产能，产能，还是产能。我随后说，如今生产过程不稳定，不能光靠检验员的力量去识别和围堵不稳定，如果生产不从管理角度考虑改进，那质量工作就非常的被动。
 
       之后，针对近期发生的客户投诉，我之前已经按照客户的要求，建议公司更换产品包装规范，将纸质纸箱更改为塑料箱，以便于保护产品不受挤压（而因为产品因纸箱的破坏而产生挤压问题，我前天已经专程到客户现场去了解此事，客户建议我们公司更改包装规范，客户也已经开出了罚款一万元的罚单）。今天早会上再次提及此事，公司副总的脸上又有了相同的表情，我也能理解他脸部表情的含义：成本，成本，还是成本！！！
 
       虽然目前身在质量部经理代经理的位置，但面对这几天来，几乎天天都有客户退货，和客户不断打来的电话，我真的有点力不从心。有些问题，提出来却没了下文，根本没得到彻底的改进。有些问题，一拖再拖，屡次搪塞客户。而做为管质量的我，心里早已经很焦虑了，
 
       更让我心烦的是，两个手下一点都不太给力。一个是懂产品知识却不敢担责任，另一个是不懂产品却乱判定。而后一位，可能由于人性格的原因，做事比较仔细，可与人交往方面却略差点，与公司许多同事相处都不太好，许多人都对他有意见。而针对他的投诉也是接二连三。
 
       面对这样的内忧外患，我开始动摇了当初的决心。
 
       而且我也知道，原来的部门经理很想再回到现在的公司，虽然其他部门经理可能对他有看法，但我知道，他很在乎现在的职位——因为他要养家，而且人已到中年，都想安稳下来。从他被调到另一个公司之后，对我的态度我能感受的到。而他今天的那一席话，可能正好暴露了他内心的真实想法。
 
        俗话说，君子有成人之美！面对这个“鸡肋”职位，我已动了离去的念头。打算近期就和副总汇报自己欲离去的念头。不知道今年的质量工程师考试成绩怎么样了，如果能顺利通过，就会更加坚定我离去的决心。
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最近公司在推行降成本，提高公司效益。有人提出把流水单纸张格式缩小二分之一，得到了领导认可和奖励，于是掀起各种各样的降成本浪潮。下面是本人提交方案，请各位量友点评：方案灵感来源：海尔的砸冰箱故事，海尔用钱换得质量。换得今天得成绩。而我们现实中是否可以引鉴呢？
 
质量成本是指确保和保证满意的质量而导致的费用（符合性损失）以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失（非符合性损失）。企业部分成本支出来源于客户投诉产生的费用损失，它属于非符合性成本。这就是作为降低成本的出发点。
 
不知各位五湖四海的朋友们。所在的企业，有没有对这种非符合性成本，进行预算过。具体是怎么样操作？大家可以分享一下。我们公司从来没有做过这方面得成本预算及如何去降低该部分的成本，公司客诉流程很简单，往往是原因分析，纠正预防，效果确认，结案。下面谈谈我对投诉费用预算的看法。
 
1.       客诉费用数据收集
1】客诉因包含客户投诉内容，筛选出因公司自身原因导致的客诉。
2】产生的费用损失包含有形损失：检验费、返工费、维修费、材料费、人工费、快递费、赔賞费等。无形损失：减少订单量，严重影响公司声誉等。
3】利用网络，数据收集可共享在公司网上邻居，各部门负责提供数据，定时更新。
 
2.       数据信息公开化
以邮件或公告栏等形式，把这些损失费用形成图表的形式公布出来，让每位员工清楚，公司因客诉而得到的损失费用。
 
3.       数据统计分析
质量部因对作数据统计分析，找出其规律性及原因。提出永久性解决措施。
 

4.       总结
从图中可以看出，1.非符合性成本降低了，达到降成本效果。2.品质部和生产部的业绩，成上升趋势。此时老板看了品质的地位。看到了各部门的业绩。
 
 
自从实施非符合性成本预算后，可能会发生的以下事情：
1.       特许少了。材料不良，不会随意开特许了，看看上次因为某某原材料导致的客诉费用。你还敢轻易
2.       客诉少了，自从上次包装不良，导致***损失，员工质量意识提高了。若因我个人小小的一个失误，引起这么严重的一次质量事故，担当不起。
3.       争吵少了，品质与生产，少不了矛盾，现在大家有了共同目标，不在为产量，而忽视质量了。
4.       损失少了，数据说明了一切。
5.       后来订单多了，销售额提上来了，奖金多了，员工笑了，老板乐了。
 
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本文由rambocao 翻译 校稿者：chengguo0740



克里斯廷M.安德森-库克编著

我们生活在一个媒体及销售经常杜撰数据并最终误导消费者的时代，最近的大字标题留下了一些明显的未解决的问题：


“抵押品拍卖下跌了超过30%” 从什么时候到什么时候？现在的比率是多少？这是不是一个通常自然波动的易变比率？

“南卡罗来纳的失业率从2008年2月的5.5%激增到去年1月的12.5%”，随附的文章描述2010年比率如何波动并且在11月份是10.7%。为什么选择这个时间段？



很多广告商及新闻媒体试图使他们的信息引起轰动来吸引我们的注意力。大多数情况下，这种工作场所中被传达的信息似乎已经被媒体和营销方式虚构了。


最近，我通过读戈尔德.吉格瑞泽和唐纳德J.威乐的书籍已经体会了一些由于数据表达产生误导的实例。这两位作者都强调用一种不被误解的格式表示信息的重要性，这能戒除读者产生偏见，为评价或者独立作出决定给出充足的信息。

他们的观点建立在爱德华塔夫特的工作基础之上，关键的思想是：




以其自然的形式（绝对的概括）给出原始数据，（这种自然形式）指的是两个观察对象的相对比较。



提供充足的历史数据来给予近期变化实际可行的评估，考虑自然的波动和以前的趋势。



如果一个待估计量存在不确定性，要包括一个测量不确定性的量化的点估计。


仔细考虑下面三个易被误解或陈述含糊不清的例子，它阐明我们要怎样适应从话语片段或标题中重新审视数据报告，以使信息最大化以及误导最小化：

产量提高10%




这听起来易记而且给人印象深刻，但是结果将会使你兴奋吗？吉格瑞泽强调人类的思想是怎样自然地倾向于填充丢失的信息来给出陈述的语境而使意思更易懂。如果没有额外的详细的资料，你不可能知道这是否是一个重要的事实。

为使你对这种陈述做出一个有见识的评价，应该为你提供其他什么样的信息呢？


首先，你需要知道和这段时间间隔相关的比较期：你在看这个月和上个月的产量对比吗？和去年这个月的产量比较了吗？和过去10年中这个月份的平均产量对比了吗？


其次，当这种比较是建立在一个以前的单独的时期时，它对确认两个观察值之间的自然变化是有帮助的。 图表1展示了产量从上月到这月变化10%的四个不同的情形。


图表1








在除了第一种情况（A）的其他案例里面，我们不太可能认为这种变化是产量真正变化的象征。如果最后月份的观察数据代表产量从先前月份（B）一个13%的下跌，那么你有可能会对这个月的增长印象很少。


类似地，如果有一个季节趋势（C），产量的增长可能符合规律的年度变化趋势，你有可能通过观察与其他年度这个月份的平均值的对比对情况有个更好的了解。 最后，（D）展示了一个高度变化的过程，在这个过程里有10%的波动不是意外，你有可能只在变化超出过程自然变化范围之外时才有反应。


你关于10%变化的解释对于理解近期变化的形式起到很大作用。为了评估这种变化的重要性，有关类似月份的数据的比较以及相对于产量特性的不确定性的比较（比如，几年有着相似季节模式月份的平均值）是理想的。


同样，一个简单的时间序列图在y轴显示的范围——有充足的历史数据来捕捉季节性——是一个为解释说明提供合适环境的有效概括。 实际产量数据的包含内容和近期的历史数据填满了必要的细节，并且允许读者自己来决定是否应该考虑罕有的和重要的变化。


上个季度缺陷率翻倍



缺陷率一般通过从一段时间间隔的产品抽样中估计。缺陷率的变化是相对于前一段时间而言的，但是由于缺陷率根据不同的生产环境而变化，所以理解缺陷率真正的涵义对于评价这种变化的实际重要性是至关重要的。


如果你的焦点在过程的产量，那么缺陷率从1/50变化到2/50的比缺陷率从1/100,000变化到2/100，000有更大的影响。如果你的焦点是在安全上，那么在缺陷率上的任何变化可能会被认为相当重要。


根据抽样比率和测试成本，与估计缺陷率相关联的不确定性可能变化相当大。如果缺陷率的点估计翻倍但是比率保持在95%的不确定区间（比如，以前季度为0.002 +/– 0.002，当前季度为0.004 +/– 0.0025），抽样程序本身可能就能解释一大部分实测的变化。


但是如果相关联的不确定性很小（比如，以前季度为0.002 +/– 0.0005，当前季度为0.004 +/– 0.0005），那么在利率上实测的变化不太可能被抽样过程解释，而是由于缺陷率真正的变化。然而，考虑实测变化的实际重要性也是很重要的。


为了处理这种情况，我们用估计比较季度和新季度的相关不确定性来说明绝对缺陷率。这帮助我们使绝对的变化以及零件既定用途变化的重要性


另外，一张用包括不确定性的时间序列图来总结缺陷率最近趋势的图表将帮助我们评估长期趋势，同时评价给定的抽样和测试程序方面的自然波动。

温度增加10%引起产量增加15%


最后一个例子阐述了理解单位的重要性以及怎样报告绝对的数字，而不是相对的变化，这样将提高说服力。标题中的数据来源于一个实验室研究，这个研究考虑了不同的生产环境。

默认的生产温度是100华氏度，并且发现温度变化到110华氏度（10%的增加）时产出从72%增加到82.8%。


如果给了真实的数据，你可能会构想出一些可供选择的标题，这些标题似乎描绘了结果但是同样缺乏真实的信息。你可以使用摄氏度（100华氏度=37.8摄氏度，110华氏度=43.3摄氏度，引起14.6%的增加）或者报告缺陷率（72%的产出↔28%的缺陷率，82.8%的产出↔17.2%的缺陷率，引起缺陷38.6%的减少）。

因此，相同的绝对的结果可能会转换成下面任何一种误导或者不完全的标题：




温度（摄氏度）增加14.6%引起产出增加15%。

温度（华氏度）增加10%引起缺陷减少38.6%。

温度（摄氏度）增加14.6%引起缺陷减少38.6%，不包括原来的配件。




显然，变化的比例高度依赖选择的总体并且给研究的结果带来不同的印象。在这个标题上有几处其它重大的错误。


首先，温度增加的百分比实际上毫无意义。百分比假设零点在相当于某种绝对事物的程度上。在这里，0摄氏度和0华氏度相对主观，而且不能代表一个程度的起始点，相反这个变化百分比能够被很明显地测量。


或许更多的误解是那种温度变化同产量变化类似的思想。或许比较产品输入成本的变化（将温度从100华氏度提高到110华氏度花费多少成本）与输出产量的变化更为合理。但是本标题是一个典型的“苹果到桔子”的对比，缺少了内在的含义。

完全且独立的（信息）


没有能在绝对的程度上提供完全信息的替代物——它允许读者直接评定环境及信息的重要性。再这样的条件下，最近历史的绘图或者数据概括对于加强语境及自然变化的测量也是有价值的。当通过判断获得了大量的利益时，与此相关的不确定性也将被包含在内。



尽管易记的标题和相对的概要有被注意的机会——数据采集者、统计员和那些报告数据的人们——基本的结果应该不受这些策略的影响而且能够提供一个完全独立的概要，并通过它所包含的所有关键信息来做一个明智的决定。


克里斯廷M.安德森-库克是一位洛杉矶国家实验室的研究科学家，她在美国安大略湖滑铁卢大学获得了统计学博士学位。安德森-库克是一位美国统计协会会员，而且是ASQ资深会员。 收起阅读 »

        听了代理商马总在公司半年度工作总结大会上作的专题培训，其中感触最深的就是他站在终端客户的立场来看XX和XX两家公司，从销售、售后服务、质量和技术等几个维度去比较两家公司，我司有一流的销售队伍、强大的售后服务团队及处于领先水平的处理器技术，却在产品质量上劣于巴可很多，最终与公司合作多年的伙伴不得不选择了巴可，着实让XX人心痛，但何尝又不是客户心中的痛。与其说是专题培训，到不如说是一次活生生，鲜血淋漓的质量意识培训。
 
        没有质量，公司谈何发展，又谈何未来，公司领导、骨干人员及所有其他同事对质量的重要性不会怀疑。
 
        质量很重要，公司同事无一不重视质量，如果我问一个公司的同事，今天你重视质量了吗？得到的答案一定是“当然重视了啊” 。很好，公司同事对质量空前的积极态度，作为质量人的我们应该为之而窃喜。但不要高兴太早，我们再问一个问题，“今天你在质量方面都做了什么”，得到的答案就五花八门，“质量不是质量部门的事吗，我们部门跟质量有什么关系”“我的本职工作都没有做完，没时间啊”，“我们对每个流程都设定了质量检查，所有的不良都可以通过经验丰富的检查员检查出来”，“我已经安排了某某负责该方面的事务”等等，总之，我承认质量的重要性，但是质量跟我主要业务关系不大，或者质量是手下人干的事，我只要宏观调控把握方向就可以了。
 
        但质量就是一个细致而繁琐、精益求精的工作，仅仅认识到质量的重要性还远远不够，需要各级领导、同事身体力行去做，做给自己的部下或同事去看。这里就涉及到执行力的问题，公司经营主题是“改变、至精、发展”，其实这六个字中质量的份量是相当重的，充分体现了公司重视质量的经营策略，至少方向是没有错了，屋顶有了，但是支撑屋顶的柱子有了吗，充分吗，大家在讨论完经营策略后，是否有对其支撑的柱子进行讨论和确定？把经营策略中质量的部分分解到各大业务部门中去，自上而下地去要求，在各部门的年度计划中去体现。让普通员工对公司的经营策略改变有切身的体会，把他的工作与经营策略或年度工作计划紧密的联系起来，离开了基础建设上层建筑就是空中楼阁。
 
        品质结果是执行力的最终反映，而执行力的强与弱与品质意识和管理意识直接相关，执行力需要细节去支撑，离开细节，执行力就像鱼离开了水。品质的真谛就是从细节做起,大到“一次做对”先进的质量管理理念，小到现场5S管理,细节到位了,结果就很自然。品质管理就是先从细节控制，今天在我们国内的很多公司,我仍然不得不沉重地说，品质管理依然停留在口号上，很多公司,认为拿了ISO认证,做了体系就是做了品质管理，实际上又怎样呢，部分公司品质体系由于缺少细节上的维护和执行变成公司甩不掉的包袱。
 
        品质在那里? 品质就在我们工作中的每一个细节里,从你进入公司那一刻就已经开始.
 
        目前公司的质量意识，最起码落后知名跨国公司几十年，这句话绝对不是威言耸听，这样说可能要激起部分人的愤慨，因为可能严重重伤他们的自尊，难道我们一直坚持奉行的先进质量管理竟然这么不堪一击，部分人也就固守他们认为是圣经的东西不放，拒绝改变。有些东西，如果没有看到过别人是做到了什么程度，你是根本想象不到的，当你真正看到了，会有不可思议的感觉。说到底，你就没有看到别人细到什么程度。所以总感觉公司里什么都做了，但是是不是都做到位了吗？值得商榷！
 
        执行力需要言行一致，想法很多固然很好，但是，想法没有变成现实，他只是一个想法而已，对公司没有带来任何的好处，所以质量人一定要务实。认定正确的事情，就要立即行动，不要说“不行”、“不可能”、“没办法”，只要他是一个质量问题，就要想办法去解决它，世界上方法总比问题多，好的执行力不会放过任何一个问题，
 
        为什么一个公司知道问题的症结所在，大家却无能为力去改变他，这里涉及到“执行力”中力度问题，解决问题的决心够吗？当在解决问题遇到阻力的时候，你选择了退却吗？没有不到长城非好汉，不到目标死不休的决心和勇气，很难想象能够解决疑难杂症。另一方面，你是否调动了公司一切可以调动的资源，你使用的方法是否恰当等等。
 
       总之，先进的质量管理理念及战略，公司各种流程、管理制度需要公司中的每一个人去执行，而执行不是停留在思考层面，更不要只挂在嘴上，而要从我做起，立即行动起来做好每一个细节！ 收起阅读 »

        这几天发生的事情，让我不敢想，也不敢往后想……
 
        本周一，公司副总突然把我叫到他办公室，说是要提拔我做部门经理。我听了，愣了好一会儿。后来，他说，现在的质量部部门经理会另有安排。后来又说了一大堆什么你虽然来的时间不长，但做事踏实，在全公司同事心中的印象都挺不错……后来的话，我什么都没听进去。最后他让我考虑一下。
 
         说实在的，近入这个公司，从来没奢望过要做到部门经理这个位置。因为现在的质量部部门经理，既是我的老乡，也是带我真正上道的良师益友。跟在他后面，我学到了不少的东西，他教会了体系，教会了我职场生存法则，以及与人交往，等等。而且平时和我们打成一片，他虽然已近四十，但思想却和二十多岁的年轻小伙子一样，轻松又充满朝气！只是，他在公司干了十年多了，十分强势的他，可能在这期间得罪了不少上海本地的部门经理，所以他们联合起来排挤他。我进入到这个公司之后，才渐渐感觉的到。
 
        部门经理请了两天假，到国外旅游了一次。我也考虑了两天，期间公司副总和人事主管又找我谈了一次话。无非是要我好好干等之类的话。在部门经理今天上班的时候，我终于下定了决心，一大早，我就向公司副总和人事主管发了电子邮件，说我不想做这个位子，现在的部门经理已经做的相当不错了，目前公司内无人可以取代他的位置，如果硬要赶鸭子上架，我只能离职了等等。上午快吃饭的时候，副总又找我谈了话，我把自己的真实想法告诉了他，我说自己无心往部门经理方向发展，只想好好的做一名QE。他听后，点头表示同意，说他也不想勉强我。
 
        没想到，下午我在外面处理产品质量问题的时候，老板给我打个电话，再次要我不要想的太多，公司安排我做这个位置，是相信我的实力，公司其他部门是会积极的配合我的工作等等。我暗暗叫苦，只得在电话里答应了他的要求，说我会尽力把公司的质量工作做的更好的……我该怎么办？？？老板打电话了，我是接受还是拒绝？？？？
 
        挂了电话，我心里很不是滋味，我想起了我的部门经理——我的老乡，这个像大哥哥一直很照顾我的老乡。他怎么办？虽然老板答应把他调到另一个公司，可我知道，他到了那里，已经不是部门经理的位置了，而只能在那个公司的部门经理手下工作。我想想心里就觉得不好受。。。早上我和他在会议室里聊了很长时间，我说我不希望他被调走，目前公司无人有能力可以取代他的位置，在他手下做事，我心里很舒服……可他的脸上有种无奈，有点苦涩，更有点迷茫。有时候觉得，他一个人挺孤单的，其他部门的经理都是本地人，就他一个外地人，而且能顶住种种压力做到今天，已经十分的不易了。而且，他的能力，在所有的部门经理之中，是最强的。甚至公司副总都不及他。只是，能力过强的人，是会遭到他人的嫉妒的！
 
       唉……真不知道该怎么办才好！！
 
        其实，说实在的，如果真要我接手部门经理，我已经在心里有了初步的工作打算，比如重新梳理工作流程，检验员的重新分工，加强人员培训等等。只是，目前自己心里一点底都没有，刚来一年，产品都不怎么太熟悉，客户也不太熟悉，相应的接口人员更别提了，此外，还要应付体系审核和客户评审，唉，一大堆的难题摆在了我面前！郁闷！！！
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本文翻译：chengguo0740，xy_persist 校稿： zbcqcy




罗伯特L.梅森和约翰C.杨编写

能确定一个数据点在概括统计的影响为更好的参数估计的构建提供了有用的见解

比如，考虑一个年收入超过1百万美元的人和9个年收入在25,000和50,000美元之间的人在同一间屋子里，这个10人组的平均收入比100,000美元多很多，但这不是一个该组大多数成员代表性收入的有用的概括统计量。


从这个例子，你注意到在一个样本中那个远离绝大部分、包含了特殊数据的观察值会对总体的平均值有很大影响。如果被包括在内，这个偏离的观察值确实会拉动组的平均值靠近该值。


再举另外一个例子，考虑两变量的组被包含在图1的圆圈中。数据点的圆形区域指出两组变量的相互关系。X1和X2接近零点，也就是说，两个变量之间没有线性关系。


图表1 用一个单个的观察值来增加相互的关系






观察在圆的右上角但是在圆外部的那个标记的点。由于在这个点以及圆内点群的平均值之间的距离沿着图中45°线增加，这两个变量的相互关系也将增加并且接近两者之中的最大值。因此，单个的、偏离的观察值能歪曲真正关系的估计值。


变量X的方差σ2被定义为X偏离其总体均值的平方。所以，一个偏离的观察值与其均值距离的平方，就是说（X-X均值）2会对方差参数估计值有很大的影响

例如，在图表1中包含了偏远点的圆形点群将会增加X1和X2的方差。这种情况的发生是因为远离的点导致数据向两个范围扩展。在这两个范围中，可以建立散点图来说明一个或多个数据点怎样改变均值的估计值、方差和两变量间的相关系数。


例如，图表2中包含4个观察值，标记为A, B, C 和D，这几个值与椭圆围住的绝大部分数据远离。包含了点A和C的数据不会影响相关系数，因为这两点都支持线性趋势。


Figure 2 图表2 四个观察值将会改变均值、方差和/或相互关系








包含点A将增加方差而且减少X1和X2的均值；然而包含点C将增加方差以及X1和X2的均值。包含点B或D将会影响两变量间的相关系数因为这两个点都在线性数据趋势的相反方向。另外，包含点B将减少均值但是增加X1的方差，包含点D将增加均值以及X1的方差。


影响函数
几种数学上传统的做法用来决定一个观察值在这些特定的估计上的影响。一种被用于发展健全统计估计的流行程序是建立在一条影响曲线或者影响函数，（这种曲线或函数）用来作为一个观察值对被估计参数影响的一种测量。


当被运用于均值的时候，这种影响函数恰恰就是你所期望的：测量观察值和均值间的差异。


x – μ同样地，当被运用于方差，你得到的期望中的答案是：影响函数是观察值和均值间差值的平方σ2


当被运用于样本相关系数，在X1和X2两变量之间，影响函数的轮廓是一套公式规定的双曲线。





在（上面的公式中）y1和y2是变量X1 和X2的观测值，c是一个常数。为了画出这些轮廓，c的数值的选择是随意的（被选择的值包括绝大部分数据点），仅仅为识别观察值远离数据群提供服务。




将这些双曲线轮廓叠加在对应y1和y2的散点图上能使你确定哪些观察值对估计相关系数有最大的影响。双曲线内部
的点将影响函数值大于+c或者小于-c。双曲线外部的点将使函数值在-c和+c之间。图表3是一个当c = ± 2.7 及 r = 0.81时双曲线（轮廓）的例子展示：


Figure 3 相关系数的影响函数图







有详细的步骤来解释数据点与轮廓图的关系，这些点在数据群的一侧但是在双曲线的里面，例如图表3中的点A，就将减少相关系数值。那些位于双曲线内部、在数据群末端的点，例如图表中的点B和点C，将增加相关系数。


影响函数也能应用于查明在一个双变量样本中的远离点。例如，位于双曲线内部的任何一点，比如图表3中的点A、B和点C，（它们）倾向于远离（双曲线）。另外，在（1）中的影响函数值也能被用来估算在样本中的其他观察数据。


影响函数例子

图表4包含了从一个双变量、方差是标准差、相关系数为0.812的标准分布中随机选取的212个观察值的散点图。在这种形式中，相关系数与两变量间的协方差相同。在图表4中这些观察值用椭圆内部的点表示，除了那个被标记出的点2.


Figure 4 图表4 数据散点图、椭圆和双曲线












作为解说性的目的，两个另外的观察值，坐标为(-2, 2)的点1及坐标为(1, 1)的点2也被加入到图表4中。点1在数据群的外侧但是在双曲线内侧，指出它是一个远离点并且可能对估算样本统计量有影响。




这个在列表1中通过对比含有这个点以及不含这个点的样本相关系数值证实。然而忽略点2而包括点1。两变量间成对的相互关系从0.812减少到0.776. 另外，列表1包含了对y1和y2样本均值和方差的影响。对于y1，当包括点1时，均值的绝对值增大且标准偏差略有增大。对于y2，均值的绝对值减小，但是当点1被包含的时候标准偏差略有增加。



Table 1 列表1 点2的概括统计量





点1的坐标是（-2,2）原来的样本中包含这个点，相关系数值r = 0.776。这些坐标和相关系数对于用最早的方程式来计算点1的影响函数值是必需的。计算值是-7.1，这个数值小于选定的常数c = -2.7。这个结果独立地证明我们在列表4中看到的，即点1在双曲线内部并且对相关系数有减少方面的影响。


相比之下，在图表4中，点2，坐标为(1, 1)，被包含在数据群内部（椭圆地带）且在双曲线外侧。因此这个点可能对样本估计有极微小的影响。这个会在列表2中检查结果的时候得到确认。


Table 2 列表2 点1的概括统计量







当在包含和不包含这个点估计概括统计量和相互关系时（当不包括点1时），在所有的统计量中，小的差异是显著的。这些结果也被这个点影响函数的小的估计值所证明。用最早的方程式的计算值是0.2，这个值在–c = -2.7 和+c = +2.7之间，因此在图表4中双曲线的外部。


从这些例子中我们可以看出，在完全估计中，统计量的影响函数是一个关键的组成部分。因为它帮助你评估一个观察值对统计量估计的影响。它在发现数据中远离的点上也是很重要的。


References 参考文献

[]弗兰克R.汉姆普，“在完全估计中影响曲线和它的作用”，美国统计协会期刊，1974年，383-393页。[/]

[]苏珊J. 德弗林，罗曼森 Gnanadesikan和约翰R.凯特宁，“完全估计和远离点相关系数探测”，生物统计学，1975年 ,531-545页。[/]

[]迈克尔R.柴内克，“影响函数及它在数据确认上的应用”，美国数学和管理科学杂志，1982年，263-288页。[/]

[]柴内克“影响函数及它在数据确认上的应用”，美国数学和管理科学杂志，参见引文3。[/]

罗伯特L.曼森是圣地亚哥西南部研究机构的一位学会研究员。它在南卫理公会大学获得统计学博士学位，并且是ASQ和美国统计协会的研究员。


约翰C.杨是美国莱克查尔斯州麦克尼斯州立大学退休的一位统计学教授，他在南卫理公会大学获得统计学博士学位。 收起阅读 »

　　刚看了一个帖子，说来料不合格怎么入库，在那里写回复，写了半天，不知道怎么就跳掉了，没了，真气死了，索性自己另开个帖子，写一下流程。
 
　　另外，这个论坛能不能增加个对写回复能像写word一样有个自动存盘的啊，这个是属于产品质量功能的提升么
 
　　来料入库其实是存在两码事的，一个是实物的入库，一个是帐上的入库，所以财务有个盘点，要求就是帐物相符，也反映了实物和帐是两码事。帐上的入库是要交由财务的，一般都要求是合格品入库，没有说我花了钱是去买个不合格品回家放着的，财务是要付钱的，他付款的依据就是你仓库的入库帐，他不可能为不合格品付钱，就是对于不合格品降级使用的，付款也要打个折扣的。要知道，财务对采购也是有监控的。
 
　　有条件的企业会做两本帐，一本是实物帐，反映仓库中实际的物资进出，一本是交给财务的，供财务做付款依据的。这两本账是要对得起来的，但是一般小企业不会这么麻烦，都是做一本帐的，那怎么办呢？
 
　　我们企业是这样的。实物进厂后除了接受后不能退换货的，比如槽车中的物料要放入储槽，是要等验收合格后放料，不合格就直接退回去了；其他的都是仓库先清点数量后先接受下来，填写验单（品种、数量什么的）交给检验，检验员检验后填写验单（检验项目，检验结果和合格性判定），交还给仓库，仓库凭合格验单办理入库单，做帐后验单和入库单一起交给财务。
 
　　未验前，这些物资属于未检待验品，由仓库负责隔离标识，原则上不予发放。
 
　　检验不合格，检验除填写验单外还填写不合格品流转单，填写不合格缘由，交付采购，采购会根据情况，一般是要求退换货的，就连同物资一起退还给供应商了。
 
　　但若采购任务紧生产急需的，就会在流转单上提出降级使用的申请，然后流转至主管技术员，由主管技术员同意，并提出降级处理意见，最后由主管技术领导签字批准，连同验单一起回到仓库，仓库凭流转单上各大佬的签字，办理入库单，做帐后验单、流转单和入库单一起交给财务。
 
　　一般降级使用的物资，都要求生产部门有个记录，以备日后追溯。
 
　　财务凭入库单和对应的验单等，会与采购协商付款。
 
　　这样有一个问题，在仓库的帐上只看得到合格品，是看不到未检待验品和不合格待处理品的，其实这个做起来也不难，但是仓库工作量是增加的，好在是个小企业，也不算大问题了。
 
　　关于不合格品流转单最终都有一条是供应商有个不合格品原因分析和纠正预防措施，并由采购和质量共同留底，供年底合格供应商评审用的。
 
　　还有一个问题，就是采购任务紧的时候，会不给检验时间，往往生产就直接从未检待验区内领料生产了，这个牵涉到仓库和生产管理了。我们这里往往是关键的物料谁也不敢这么做的，采购也会留出检验时间的，实在有不行的，检验加班加点的检验，如果合格就最好了，如果不合格，技术会想尽办法变通使用，其实就是想尽办法怎么降级使用咯，实在不行，只能停工待料了。那采购就糗大了。
 
　　但是非关键的物料，尤其是包装材料什么的，往往生产就先领料了，检验只能事后补单给仓库，如果事后检验是合格的还好说，不合格的就麻烦，都是降级使用咯，因为已经降级使用了。
 
　　这个在小企业中也没啥好多说的了，想想采购也不容易，要降本，当然最好是什么时候生产需要什么时候料才到，就一点也不用积压资金了，关键是供应商的评审做好，后面要省好多事了 收起阅读 »

本文翻译：kkskkk，wulh 校稿者：cfgenglish


为演绎数据，顾问需要了解分布。本文讨论了如何了解统计分布的不同类型、不同分布的应用以及给出一个已知分布的假设。

-许多顾问会做假设的测试模板来决定进行何种类型的测试。无论如何要考虑所取得的数据的类型。如果仅有总结性的数据，如何应用它来得到结论？原始数据最能反映事情的状况，但是它可能不直观，那就仍然需要进行测试。

为了不仅是看到数据，还要演绎它，顾问需要了解分布。本文讨论了以下几点:

了解统计分布的不同类型。

了解不同分布的应用。
给出一个已知分布的假设。


六西格玛绿带的培训集中在图形、中心和宽度。图形的概念受限于连续数据的正态分布。本文会通过分布所表现出来的（包括总体和样本）而在图形概念上进行延展。

回到基本原理
建立在一个假设模型基础上，用概率,陈述估计必然事件发生的机会。对于数据统计学说,观察数据习惯上确定一个描述这个数据的模型。该模型与数据的分布有关。统计是从样本推断到总体，而概率是从总体到样本。

推断性统计是基于样本数据描述总体参数的一门科学。推断性统计可以应用于：

确定过程能力（确定百万分缺陷数）。
利用分布来估计给出已知参数的变量事件的发生概率。

推断性统计基于正态分布。



Figure 1: Normal Curve and Probability Areas

图1：正态曲线和概率面积







正态曲线分布可以扩展获得其它分布。结合收集到的数据类型在对过程策划和分布离差或图形理解的基础上指定恰当的分布。它可以帮助我们得到最好的分析结果。

分布的类型
分布的分类与数据分类相同-连续和离散：
连续概率分布是随机变量相关的概率，在一个区间内可以取无限多个数值即为随机变量。
离散概率分布列出一个实验所有可能的结果和它们各自发生的概率。

分布描述
概率质量函数（pmf）-对于离散变量来说，pmf是随机变量取值x的概率。

概率密度函数（pdf）-对连续变量来说，pdf是取值为x的随机变量在两点之间总体分布概率。


在通常意义上来说，人们在一个连续整体中无法给出一个特定x的概率，而是一些特定（很小）的范围。补充一下，可以想象成x+Dx, Dx很小。

Pdf的符号是f(x)。对于离散分布：
f(x) = P(X = x)


自从用于评估离散质量的概率开始，有些人把离散分布归类到概率质量函数。对于连续分布来说，无法建立一个点的概率质量函数。


累积密度函数（cdf)-变量取值小于等于x的概率。



Figure 2: Normal Distribution Cdf

图2：正态分布Cdf





总平均


Cdf最大值是1，因为没有大于1的概率。再次，cdf是F(x) = P(X < x)。适应于连续和离散分布。

参数
参数是总体分布。顾问依靠参数来描述分布的特征。下面有三个参数：


位置参数-变量范围（考虑到平均）的下限或中心（分布规定的）
比例参数-决定x(x轴比例的大小)的测量比例尺（考虑到标准偏差）
图形参数-画出一组图形中的pdf的图形。
不是所有的分布都有所有的参数。例如，正态分布参数只有平均值和标准偏差。描述一个正态总体仅需要这两个参数。


分布概述
本文剩下的部分将会主要概述各种图形，基本假设和分布的应用。记住每个分布都有不同的pdf 和不同的分布参数。


正态分布（高斯分布）


Figure 3: Normal Distribution Shape






基本假设

关于平均值的对称分布（钟形曲线）。

通常用于推断性统计。

用m和s来表征的一组分布。

用途包括：
独立事件随时间变化以一个固定比率发生的概率评估分布。
平均值与泊松分布相反。
图形可以表征不合格率（在函数习惯用法上是常数）。


指数分布

Figure 4:Exponential Distribution Shape

图4：指数分布图形





基本假设

n 用m表征的一组分布。
n 独立事件随时间变化以固定比率发生的分布。
n 平均值与泊松分布相反。
n 图形可以表征不合格率（在函数习惯用法上是常数）。


包含概率评估的用法：


平均故障间隔时间（MTBF)。
到达次数。
受关注事件发生的时间、距离和空间的间隔。
队列或等待线原理。


对数分布

Figure 5: Lognormal Distribution Shape

图5：对数分布图形





基本假设

起于0的不对称和绝对偏斜分布。
可以显示许多pdf图形的分布。
描述数据取值范围巨大。

可以用m和s来表征。



包含模拟的用途：

设备停工时间。
持续时间。
绝对偏斜（背向右侧）的现象

威布尔分布


Figure 6: Weibull Distribution Pdf

图6：威布尔分布Pdf





基本假设

一组分布。
可用于描述多种类型的数据。
符合许多常见分布（正态、指数和对数）。
不同因子是尺度和形状参数。



用途：
生命周期分布。
可靠性应用。
随时变化的失效概率。
可以描述生命周期中老化、随机的和疲劳阶段（澡盆曲线）

二项分布

Figure 7: Binomial Distribution Shape

图7：二项分布图形





基本假设

l 离散分布。
l 测试数量固定。
l 独立测试。
l 所有测试出现概率相同。


用途


l 评估任何一套在成功或失败测试结果发生的概率。
l 抽样特性（接受抽样）。
l 一组尺寸n的缺陷项目数量。
l 清单里面要求的项目数量。


几何

Figure 8: Geometric Distribution Pdf

图8:几何分布Pdf





基本假设


l 离散分布。
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 所有测试有相同的发生概率。
l 直到首次发生的等待时间。


用途


l 挨次试验在得到首次成功前失败的次数用每次测试成功概率p表示。
l 发现首次缺陷项目前检查的项目数量-例如，发现首个可接受的求职者之前进行面试数量。


负二项式

Figure 9: Negative Binomial Distribution Pdf

图9：负二项分布Pdf






基本假设

l 离散分布。
l 设定发生的数量-s.
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 所有的测试有相同的发生概率。


用途

l 挨次试验在得到第s次成功前失败的次数用每次测试成功概率p表示。
l 在发现第s次缺陷项目前检查的好的项目的次数。

Poisson Distribution
泊松分布


Figure 10: Poisson Distribution Pdf

图10：泊松分布Pdf






Basic assumptions:
基本假设

l 离散分布。
l 预先固定观察周期（或区域）的长度。
l 事件以一个固定平均比率发生。
l 事件独立。
l 小概率事件。

Uses include:
用途

l 当事件以固定比率发生时，在时间（或面积）区间内发生的事件数量。
l 一批随机尺寸的项目数量。
l 设计可靠性测试，此测试是考虑到失效比率固定的一种常用函数。

Hypergeometric
超几何分布


图形与二项/泊松分布相似
Basic assumptions:
基本假设
•

l 离散分布。
l 预先固定测试数量。
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 抽样不放回。
l 这是一个精确分布-二项和泊松分布是它的近似值。


其它分布
其它分布-例如，抽样分布和X2, t 和F分布。


总结
分布适用于表述过程的变化，测绘一个变量显示为一个特定值或范围发生的次数，而不是测绘数值本身。人们常说，一张照片胜过一千句话。对于读者来说，通过图形观察数据会留下更深刻的印象。合适的各种分布可以帮助顾问更好地演绎数据。


作家简介：J. DeLayne Stroud是六西格玛黑带大师，DeLeeuw公司的项目经理，他于2005年从美国银行退休,有超过20多年的银行业项目和变更管理领导的经验。他领导设计了多项六西格玛和精益新方案。在他的事业生涯中，Stroud先生是一个资深项目经理，在金融服务行业实现了一些大的合并和变更项目，包括以前的银行如通用 Bancshares银行、Boatmen's银行、巴尼特银行和美洲银行。联络他。 收起阅读 »

      “Stupid Factory!”
 
      每次和我们的老美质量总监谈工厂的质量问题，他都会这样称呼我们工厂。我有时候认为产生产品质量问题的根源在于工人、设计人员或设备维护人员技能不足，他从不相信：“No! The problem is Manufacturing fabricated wrong product, and QC did not stop it. And all the people know what is the right product and how to make it.”
 
      说实话，我们的QC经常不争气。我也理解他们——当你检查的对象是你老公的妹夫的舅舅的时候，你能秉公执法吗？在我们这个裙带关系复杂的老国企改制的合资企业，检查员每天的工作时时徘徊在情与理之间，真难。我时常觉得，还不如把QC像办公楼物业管理一样外包，可能工作效率和口碑还要好些。
 
      今天在质量总监办公室本来是谈我的6sigma项目的，谈得还挺高兴，无意间谈到产品质量控制，可能是早上一个外国客户代表写信向总监告状的原因，总监的情绪很低落。他在美国曾经把几个以劣充优的原材料供应商送进监狱坐牢几年（其中有一个原材料代理商还是中国人），仿佛天不怕地不怕，在中国的工厂里却时常束手无策。我对他说，因为时间过紧或竞争过于激烈，有时中国人在投标时签订的合同就决定了项目的执行有不可逾越的困难，如产能根本满足不了交货期要求、原材料短缺、设备能力不足等等，这就注定了制造车间在项目后期不得不以牺牲质量抢工来换取及时交货，所以从根本上来说，制造车间也很可怜，劣质质量的根本原因其实是不计后果的抢标。他同意我的观点，但他随后说的一段话却令我非常震惊：“我喜欢中国人。。。。。。我有很多中国朋友。。。。。。但是你们中国人习惯撒谎！你们中国人从不规规矩矩遵守工作指令，哪怕那个工作指令是他/她自己写的！我时常觉得和中国人一起共事太过困难。。。。。。”
 
      我无语，恨不得找个地缝钻进去。今天的劣质产品事件和我一点关系也没有，但扪心自问，如果今天是我处在车间检查员的位置上，我能像几个美国质量总监老对我说的一样完全遵从规则吗？
 
      仓廪实而知礼节。物欲横流的原因也许并不是虚荣贪婪，而只是为了家人的温饱。我知道车间里有很多人如果完不成生产任务是有可能扣奖金甚至降级下岗的，而这些人当然清楚他们为了个人私利将使公司蒙受的风险和质量成本代价！在小我和大我之间，如果小我和大我没有共同的长远目标的话，质量和质量人就只有处于一种尴尬和无力的地位。
 
       前几天和一位德国工厂总监交流CoPQ工作经验，我问他：“当你们工厂的工人碰到劣质产品而停工，导致自己的产能低是否会被扣奖金或进行KPI考核？” 他回答：“不会！我们工厂的工人上班只有一个目的——一切产品按照客户和标准的要求生产，让我们的客户满意。我们会对工人的产能进行详细计划和培训，如果是外因如设备、原材料、计划等原因导致的停工，工人无需承担任何责任。”
 
       老外很难理解中国的质量和质量人的生存状况，就像我们不知道哪一天才能像他们一样，有一个人人尊重质量，遵守规则的环境一样，熬着吧。 收起阅读 »

       很多的时候，不过是在处理一些鸡毛蒜皮的小事。何为鸡毛蒜皮的小事？现场发现个不良，给予反馈，给予纠正；进行个审核，走走过场，给点分数；做给报表，编个原因分析，编个纠正措施。
 
       当遇到非常棘手的问题的时候，不要逃避，要勇于面对。很多时候，发生的问题在原因分析的时候会超出自己的知识范围，没有关系，网络以及网络上的朋友们会给予很多的帮助，要积极的向老同事，老专家进行请教，以领会问题的原因及纠正措施。
 
       昨日下班之前，一个问题摆在了我的面前，出口澳大利亚的一个标准件出现锈蚀情况，工程师将问题发给供应商分析原因后问我意见如何。晚上忙活了一晚上，查资料，后来搜索到了相关的内容，可能真的是选型的时候选的有问题。早晨起来让工程师模拟装配状况以及拿单独标准件做盐雾试验，明天就可以有试验结果。如果差别非常明显，同时有理论依据，就可以说明问题了。有些时候，遇到事情需要有思路，该如何去获取信息，该如何进行分析，如何进行下一步的判断以及解决，不能一看不容易解决，就放弃了。
 
     有些时候有些质量问题是内部导致的，比如表面划伤，这种外观问题又比较难于确定原因，但是SQA可以从整个过程上予以分析，找到问题的发生点后给予指出，无论是内部还是外部。通常来说，对于供应商，比较容易解决，而对于内部问题，SQA来驱动会比较有难度，这就需要有坚韧不拔的精神，不能动不动就放弃了，以为自己干涉不了内部的问题，无论是在哪个环节上出现问题，都是一种损失，无论是公司内部还是供应商，无论从哪个角度，都需要消除这种不良（奇怪，SQA还管家里的事情？不同企业不同职责不同分工共同目的）。
 
      店大欺客。有些大的供应商，沟通起来有问题。个人感觉并非是沟通起来有问题，凡是沟通起来有问题的，都是自己有沟通问题，不能遇到协调不动的供应商，撒腿就跑。在我与供应商打交道的过程中，无论大的小的，基本都问题不大，首先的一点，就是彼此之间的互相尊重，这一点非常非常重要，供应商，不仅仅是供应商，更重要的是合作伙伴，首先把自己的身份摆正，是什么问题，需要期待一个什么样的结果，这些都需要沟通明白，大的供应商，管理往往也比较完善，如此一来，你来正规的路子，人家也和你来正规的路子，你来的不正，别人也不正，而且还看不起你，一旦种子种下，后来会长成大树，就是直接鄙视你。以正规的路子，坚韧不拔的走下去，会有结果的。
 
      采购存在的意义就在于成本，而作为供应商质量保证，就是要保证质量；如果单纯的为了保证质量，价格整的非常高，就失去了存在的意义了。很多时候，我们说是要在保证质量的前提下降低价格，然而，往往，价格的确定会在质量之前。价格可以通过各个工序的成本等等获得，而质量，很难。质量是什么？质量是一种虚无缥缈的东西，如果在符合性确定上只有 0和1 ，黑与白，即符合与不符合，这样事情就容易做多了。而实际往往不是这样，还会有2,3,4，灰黄蓝，中间似是而非状态。作为供应商质量保证，很多时候，要纠正控制提高的就是这些问题，如果全是合格，那要SQA做什么？如果全是不合格，物料到不了，生产满足不了，产品发不了货，要SQA又做什么？SQA的价值又能体现在什么地方？比较好的是：适中、较低的价格获得相对好的产品。很多时候，SQA并不关注价格，仔细考虑，这种想法实际不够成熟。因此，在纠正这类处于对与错之间的顽疾的时候，SQA需要树立正确的态度，坚定的信念，并将其作为一个一直奋斗的目标。
 
      开始说了基本都是在处理一些鸡毛蒜皮的小事，真正的事情一年遇到不了几次，而这几次事情，通常才是显示SQA价值的时候。平常的做个简单的信息反馈，谁不会，不用工程师，一个信息员就够了。 作为工程师，很多时候需要指出其中的问题点并协助供应商进行纠正。
 
            时间不早了，休息了，先啰嗦到这里。
       
     
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       前几天，听朋友说了一个关于供应商犯错的事，觉得令人沉思。对供应商如何才能管理好，还真是一门学问。
 
       朋友在一家企业管理质量，由于来这个企业时间并不长，所以对供应商管理一直是遇事解事，救火型管理，把一些所谓的大事和领导关心的热点问题，象灭火式地解决就算了，一直也没有真正建立预防性管理体系。有一次，生产厂反映有种材料使用时有问题，等到他介入调查时，虽然发现供应商材料存在问题，但是，不幸的是，料已经用完，明知其有故意以次充好，但是由于证据并不充分，估计找供应商也不会承认，所以，尽管他心里很生气，也无计可施，只好先放下。可是，这件事在他心里有了印记。过了两个月，类似的问题再次发生，当生产厂再次提出问题时，他敏感地意识到也许还是上次的同类问题，于是，迅速组织人员封存原料，调查原因。经过调查果然是同一个供应商的同样问题，以次充好，利用公司管理漏洞想占便宜。对生产厂的原料封存，同时对原料库里的也分析，充分取证，形成书面材料，让采购部找来供应商，要求解释并赔偿。供应商甚至没有提出到现场看一下料，没有争辩一下，就承认了前期由于生产紧张，外购了一些其它家的料充当他们的料发过来了。于是，问题就好解决了，赔偿损失并惩罚性罚款。一下子，供应商损失几十万元。
 
       听了这个事，我就想，如何成为一个诚信的供应商？除了自律，还是要有惩罚，严厉的惩戒，才能帮助供应商向正确的方向走吧。供方诚信，这是不言而喻的道理。可是，为什么还是发生这种问题呢？我觉得是供应商没有受到严厉的惩罚所致。吃的亏少，没有割肉般的痛苦，当然不会时时诚信，不敢走偏。以前工作的公司，向国内外一些大客户供应产品，在国内的户（除了个别的特牛用户）出事，批评的多，动真格罚的少，结果不太当回事；而国外的用户（尤其是有点影响的），对质量问题不含糊，重罚，而且得写8D报告，要现场二方审核，甚至停止供货资格，然后，一次次地来检查，直到确信你可以供合格产品才肯高抬贵手。曾经一个质量问题一次赔了上百万元，公司上下震动，老总脸都不是色了，伤不起呀！。但是，从此类似的事不再发生，整改得特别彻底。
 
       联想到我们国家的质量管理，从工业产品到百性的生活用品，包括食物，水平很低，让百姓的生活安全感消失殆尽，还真没有听说过很重的经济处罚。这也许这就是我们质量落后的原因之一吧。我们对待故意的犯错行为，没有让他痛苦万分，全公司从高层下决心再也不犯这类问题，供应商就不会长记性，彻底整改，不再犯错。其实重罚也是爱护。
 
       对供应商负责任，就要抓住苗头，迎头痛击，，否则在犯错的路上，会越走越远。我们对供应商硬气点，反而会促进其更好发展。这是我的一点体会。 收起阅读 »

　　一个人对待变化的态度，某种程度上标志着这个人的成熟程度。
 
　　最近公司有了变化，由于重组，新的管理模式引进来了，过去那种出事了找不到责任者，都觉得自己没有责任，出事了一推六二五的状况正在改变。而这个过程中，有些人的神经变得很脆弱。
 
　　我就遇到两人这样的人，由于工作需要，一个IQC被安排了更多的部下，这些人中大多属于不懂的，需要零起点培训的，于是，在不断地培训中，这位IQC压力越来越大。当部下工作时，他担心出错，导致火气特别大。这种不良情绪使他遇到一点小事就沉不住气了，仿佛天要塌了一般。
 
　　而另一位QE，是另一种不适，弄出新的制度下发了，要求别的部门要干一些他们不想干的活，而这个工作又是必不可少，无法取消。如果取消，就会严重影响质量。他本应该下去后宣传这个新工作的重要性，可是，面对别一个部门头时，他只是说，这是新制度规定的。然后，就不吱声了。回来后向我报告，说是让我出面协调，当即，我就语调平和，态度坚决地指出他这种做法的不当之处，你是推动制度执行的，要讲一些这种制度的必要性，而你这种态度给别的部门的印象只能是模棱两可，助长别人的气焰。他看着我，脸上没有表情，但眼睛却快速地转动，思考着我的说辞的对错，而我当然拒绝去做这种事。
 
　　在一天后， 我仔细地考虑了一下，下班前专门找他俩过来谈了一次。我承认，我们面对一次大的变化，领导变了，管理方式变了，节奏快了，工作多了，我们无力改变这种变化，就应适应这种变化。如何适应这种变化，一是体现出自己的敬业精神和认真的工作态度，然后是用自己的专业能力证明我们的实力，三是面对各种困难，沉着地应对，按着步骤一步一步地向前推进。功到自然成，这句话在这时候，是最要相信的。我也有过面对困难不知如何应对的时候，但是随着工作时间的延长，工作阅历的增长，仿佛心里有了一种缓释剂，任何不良信息进到我心里，没有什么太大的波动，这就是有静气了吧。
 
      补充一点，事实上，许多时候变化让我们担心的正是担心本身。而面对困难，我们抱着既然出事了，想着如何解决吧，就能顺利推进，把关注焦点移向如何解决问题了。这是我的体会。没有看低别人的想法，只是我已经过了那个阶段。最后，那位IQC的心情好了不少，而那位QE主动找到了那个部门的头，态度平和而坚决地表示，这个规定。。。要执行，于是，那位头答应想办法解决困难。 收起阅读 »

　　用成本分析,压供应商的成本,可是压的空间有多大,根本上决定于供应商企业的管理能力,他是否有能力不断改进成本控制手段,不断提升生产能力和生产效率,至于在降低成本的同时也要提高产品质量,那对他们来说更是高要求.
　　我们千万不能认为这些是随随便便想做就做到的,这些都是理想境界,也不能轻易认为如果做不到,那么表面上的降价就一定会导致偷工减料,降价之所以能降,根本驱动力不是供应商想”改善”,不是他改善的结果,也不是违反道德的结果,而是他找到了新奶酪配方,也就是找到了利润平衡的办法.
　　要让”压榨”供应商达到卓越境界,我们要试一下动他的奶酪,利润部分.而不是拼命研究怎么降成本.同时,我们也应该能回答一个问题:”我们采用成本分析是否已经到了”压榨”他们的程度.
　　要做到这一点,可不是用采购手段,而是用”营销手段”或”生产运营手段”,以营销反制营销.以运营反制运营.
　　要做到这一点,和成本分析一样,也要首先知己知彼,只不过,所知道的不是从成本角度,而是分析他的利润源泉.
　　利润这个词是相当含糊的一个词,在你和供应商谈判的时候,他们总会说:”你不能让我不赚钱吧,我不做了,我根本不赚钱.” 如果你站高一步看这个问题,就应该突然感到气愤:”TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,要是你公司要倒闭,我就算答应你每个零件多一毛钱,你照样倒闭.” 这不是骂人,这是科学.
 　　赚不赚钱是企业整体的问题,在谈判桌上的单一产品上是否赚钱未必重要,站在营销或运营角度去分析,我们就会看到平时看不见的东西.
　　首先,我们看看这家公司,他们是给生产电冰箱的家电企业提供冷凝器的,历史上是靠给单一的家电大厂做固定配套起家的,他们的原材料是铜管,把铜管弯成不同的型状,有些分段会焊接起来,另外再铆上什么接头卡子底板之类的.
　　如果你是一家没有和他们做过生意的家电企业,现在他们坐在对面谈判,谈到价格,他们肯定说:”你也了解,以有色金属为原材料的企业成本状况,就算全球经济不景气,有色金属的价格还是居高不下的,你查都查得到,你总不能让我不赚钱吧?” 立刻就来这套了.
　　对于这种情况,要实现卓越压榨,你从运营角度考虑,不跟他谈什么原材料价格,无论是什么原材料,只要料种不变,从他的供应商那里他买的批量越大,他也越有优势,如果他有了你这个新客户,他的采购量也会增大,他潜在能从原材料供应商那里获得价格折扣,这是其一.另外,他可以通过精确计算用料配比和工艺平衡,来实现更高的材料利用率.
　　除非是标准件,否则出于产品保密,他不可能把原来配套的东西直接给你,你的规格也会与他现有客户的规格有所不同,此时他又一次和你谈成本:”要开模,初期投入要摊进去,那是成本啊,这你总不能压我了吧?”
　　如果你了解他的生产工艺,就该知道,做了很久的这种厂,与其说接到一个新项目的时候要开模,还不如说是在现有生产工艺基础上,调整了一些设备,那些本来就是正常工艺调整的一部分,已经被设计到设备里面去了,未必存在重新开模费,例如铜管型状变了,可是设备一调就行了,那是他正常的生产运作的一部分.
　　如果从营销角度:这叫做扩展产品线, 产品线是指密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，扩大产品线的原则就是密切相关,原材料不变,产生过程基本不变,此时利润的增加而不是成本的增加占了主导.研究供应商的产品线是典型的营销分析.这种分析也将他们的营销和生产运作连接起来(因为营销策略是生产运作手段的前导
　　除了产品线策略,还可能是产品组合策略,它指的是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面要发展多品种的产品以适应需求多样化。在生产和营销中进行产品的搭配和组合就成为企业赚钱的关键。
　　不同的供应商在产品线扩展策略和产品组合策略上都有各自的方法,所以学习一下营销和生产运作知识,你会发现很多种的利润机制,都会让他们赚钱,甚至当你有把握你在一个产品压死了他们,如果做这个产品他们真的倒亏,但是他们还是可能和你做,因为,还是那句话:”赚钱是他们自己的事,和你关系不大的.”
　　所以,你还跟他谈什么成本?干脆直接谈:”什么不赚钱,你还想从我身上赚多少钱?我现在不要你的成本分析,要你的利润分析!”
 　　很明显,这是面对这种供应商适用,其他种类的,要有其它的手段.但是原则是一样的,从他获得利润的机制去分析.除非一家供应商是行业单一的,产品唯一的,纯粹价格敏感材料型的,其他拥有多产品组合的供应商,利润空间都是可以靠他们的生产运作方法来平衡.除了上述的情况外,还有一些业务流程方面的平衡,比如还有销原材料库存呢,还有完税呢,等等,总之是和你做生意赚钱的地方未必就在买卖的东西本身.
　　我们从业务员角度再看一下,因为谈判对面的毕竟是人,是他们的业务人员,其实赚不赚钱是指他们自己,虽然他公司有不同的产品组合,但是你压价格压到他这个具体的人不赚钱(因为公司给他的任务是单一产品),而总体上,他公司还是因为多了你这个客户在赚钱(别忘了生产运作),此时你可以不”骂”他,真诚给他一些建议,如果前面说的道理你都了然于胸,你可以给他上上课,然后针对他个人给点建议,建议他回去找领导内部沟通一下,他赚不赚钱是内部平衡决定的,跟你谈没有用,你的立场是企业立场,不是个人立场,这样,他真的就没脾气了.
　　一句话,要动供应商的奶酪,知识就是力量,立场决定成败.与其努力学习分析成本,不如更进一步开个课题,怎样做供应商利润分析.  
　　前面所谓的"以营销反制营销"是指什么呢?就是被很多供应商深恶痛绝的--最后发现是被采购方的高手给"推销"了,因为他们拿产品线扩展和产品组合作为鱼饵先使供应商看到了"利润",或者在运作手法上能够给供应商出了"主意",于是实现了在某单一产品采购上的最大降价空间.
　　当动他的奶酪与帮他赢利联系到一起的时候,是不是大家更容易可以在利润的空间里握手了? 收起阅读 »

     学过电子的都知道，一台计算机运行的基本原理：信号电平，驱动电压，指令集
     学过供应链管理的都知道，使供应链运转的三个基本流动：物流，资金流，信息流     学过电子的还知道，几种元素的运行条件：时钟脉冲
     学过供应链的却未必知道或者忽视了，让三种流动顺畅运行的条件：节奏     问题天天有，今天特别多，但是也特别集中，每年，我都会从不同企业收集到很多供应商管理遇到的问题，但是进入这两年，问题却越来越集中到：单元订单数量有限，供应商配合度不够。     单元订单数量有限不应是问题的一部分，产品越来越多的客户订制化，多品种小批量，当然单元订单数量少了。     这个问题的提出就有问题，单元订单数量有限，看起来是供应商不愿配合的原因,有逻辑关系，其实生活中充满了这种伪逻辑。     我女儿昨晚发烧，今天她没能去成幼儿园，这个貌似的因果关系似乎没有什么悬念？当然有，她昨晚发烧昨晚就完全退烧了，她今天没能去成幼儿园是因为今天是周末，幼儿园不上班----所谓悬念，往往是如此简单的事实。    订单数量有限是事实，供应商配合度不够，真的就是因为前者吗？    我们看看这背后隐藏的逻辑多有意思，既然说供应商配合度不够，那一定是他们已经是你的供应商了，签了整体采购合约，而且至少到现在他还没有宣布决裂，所以才会说“供应商不配合”，他既然签了，而且供应关系处于有效状态。那首先，订单数量有限，不关供应商事的，是公司自己的事情。    至于供应商配合度不够，那确实是要问的，他为什么配合度不够？ 即使他嘴上说因为订单少，那是他没有和你说心里话，订单少成了一个借口,甚至可以认为，这是一句客气话，因为他不好意思说咱们两家的旧账还没清完，叫我怎么配合，他说出来，就成了要账的了，而且，你也不是能帮他解决这个问题的人。    下面这个图称为供应商敏感度分析，如果确实是因为订单数量少，供应商不接单，那是第一位的，因为损益平衡决定了他如果接了单，确实是亏本，或者是供应商被采购的初始承诺骗了，其实没有那么多单，但是采购忽悠了供应商，供应商怀恨在心。但不管怎么样，第一条反应在双方的价格谈判上，和后续订单量不是一回事。     这第一条，其实也不关供应商配合度的事情，它总得活吧。所以针对这个情况研究如何用供应商管理系统的优化来解决，还不如研究如何更好地骗供应商。而且，这个也只有对新供应商才适合，他们大不了就不接这个单。那么已经建立合约关系的呢？也就是我们所说的：“供应商配合度不足。”  但是，他毕竟已经签了合约,那么价格就是谈妥的了，所以，在这个图上，价格问题就没有包括在内。    再看后面的，紧跟其后的就是“付款不及时”。这就是供应商心目中的“采购人品”，再小的单，现款现付而且绝对做到，试试配合度上不上去？采购合约的标准条款，一般称为付款周期，签了，签了有用吗？付款周期三个月通常变成了，到三个月，供应商才可以开始催款。    什么叫付款周期，不就是一种节奏吗？约定的节奏做不到，导致资金流受阻，这个已经是大面积的普遍现象。这个叫质量人员出来参加再多的培训，请教再多的咨询顾问，也是白搭。    再看后面，信息不对称这个是自然规律，但是沟通不及时，这个就是供应商管理的问题了。诚然，质量人员可以用足够的敬业精神，专业技能，助人之心，沟通技巧来和供应商建立好关系，就象这个系列贴子里提到的那样，供应商沟通不仅是质量人员来做的，采购与供应商沟通更密切，更本质。    我们来看下面这家公司是怎么做的？订单少吗？确实少，三个月不见得有一张单，但是，每周固定时刻，滚动的一份订单预测，发到供应商手里，你不是不看吗？看不懂吗？我每周都发，等到真的有订单的时候，假如配合度不够，采购和质量的高级主管，一路打将过去，想怎么骂就怎么骂，因为骂得有理，事先用确定的节奏，兑现了信息的及时沟通。    “你们的合约还在，对不对！”    “我们订单少，对不对？”    “我们做得怎么样？每周我们向你们汇报合作的动向，从来没有耽误，对不对？”    “现在有单了，你们不愿意理我们，我单小，我这个合约算不算合约？算不算你签的合约？”    "无论从商务上还是从道德上，还是从态度上，你们哪条能站得起来？"    "其实，我们也知道，是这几个月来，我们发给你们的东西，你们可能就没看多，现在要是让你们把所有的资料拿来放到桌面上，都要临时去找，你们根本就不懂什么是forecast! 所以一直就没有理我们，没关系，现在，请总经理和有关人员到我公司参加培训班，学习什么是forecast!"     供应商的总经理敢回嘴不？    如果公司真的牢牢把握住了信息沟通的节奏，其实是在商务还是道义上都占了上风，对得起诚信二字，单小，照样占上风，但是恐怕是，大多数公司，如果两三个月没单的话，这中间就断了线了吧。    物流，资金流，信息流，是因为这三者背后少了“节奏”，所以才会导致供应关系的不稳定，才会导致采购方被动。本来采购方应该建立强有力的脉搏，让脉搏的节奏成为指挥供方的共同信号，成为一种诚信的标志，成为密切沟通、保持关系的基础，但是，大面积的缺乏节奏，或者根本就没有节奏，不懂节奏，使得供应商一方早就心跳停止了，哪里还有好的合作态度？    建立节奏化的沟通，就象计算机有了时钟脉冲，才会成为一个无论运行什么软件都可以的一个硬件平台。    单少是一回事，配合是另一回事。听听供应商的心声，你的脉搏，是我的心跳，我不配合，是因为你让我心已死！    当我们拼命去学习，西门子供应商管理，戴尔供应商管理，福特供应商管理，苹果供应商管理。。。。。。。。。。。如果他们树立的标杆是大家竞相学习的对象，那么就让我们揭开层层面纱来面对一个问题吧，不要再谈先进的供应商管理模式了，写在纸上的背都背得下来，但看看这些标杆企业有没有在付款周期上说话不算数的？有没有不懂啥叫forecast的？                 收起阅读 »

 


杨洲  （黑带大师 6SQ资深会员）
 
6SQ：很高兴能邀请您做客我们会客厅。请首先介绍一下您自己。
 
杨洲：非常开心能有这个机会和6SQ的网友做个深度的交流，我的工作经历从形式上大体上可分为两个阶段，第一个阶段是从1998年至2003年这段时间，尽管经历了销售经理，市场经理，项目经理以及销售总经理的不同职位，但综合来说都是营销工作，第二阶段就是从2003年底至今，从变革创新经理到精益六西格玛经理、黑带大师、亚太区黑带大师，从事的都是帮助企业推动内部改善的工作。虽然形式上有所不同，但我更愿意把推动改善的经历看成是营销工作的延续，前期的营销工作是通过提供有形的产品帮助外部客户成功，而推动内部改善则是通过专业方法论的推广和宣导以及实施，来帮助企业实现运营目标。
 
6SQ：之前您在校读书时就有自主创业，毕业后一开始做的也是IT和电气产品营销方面的工作，能否给我们分享这一段历程，您觉得这一段经历最大的感受是什么，有哪些收获？
 
杨洲：说到那段在校创业的经历，不得不提当时的背景，进大学后，班主任看我文章写得不错，帮我报名加入了系学生通讯社，机缘巧合在大一的下学期成为了社长（因为老社长退任后就只剩下我和另外一个同学两个人了，刚好我又比那个同学强一点，所以我就成为了为数不多的大一就当社长的人），学生通讯社说白了就是把学校里发生的事写成文章，拿到广播台让那班广播台的PLMM们在广播中播出，没什么难度，其实是个不错的差事，当然对时效性和文字的组织有一定的要求。新官上任三把火，我记得那时候被广播台录用的稿件，一般新闻稿稿费是5毛钱每篇，长篇报道是1元每篇，我当社长后我们系学通社拿过稿费最多的一次是21元5角，其中我自己一个人的稿费是18元，在我的忽悠下一年的时间内发展了10多个新会员，我们的系的曝光率在学校也大幅度上升，大二下学期有个双代会开始重新选干部，那时候我的风头正盛，无论是在系里老师还是在学通社内部都是一致的好评，选举本来也就是个形式上的事，但由于当时没认清形势，论到我上台演讲的时候已经是中午吃饭时间了，我还是按照规定的5分钟时间讲完了准备的演讲稿，不尊重客户的结果就是遭到了那帮高年级的代表用脚投票，结果选票未过半，系里老师也没辙，系里商量结果是让另一个原来学生会的干部做社长，我做副职，在这样的背景下我辞去学生会的职务，开始了那段在校创业的经历。
 
　　说是创业，其实也就是凑了点钱弄几台电脑搞了个游戏房，那时候个人电脑刚兴起，只有非常少的学生有钱自己买电脑，看准了这一点，事实证明生意果然火爆。不过坎坷很多，由于电脑是自己冲到电脑一条街上按着电脑报的介绍配的，结果被无良商家骗了，所有的主板都是返修品，后来问题不断，不过久病成医，对电脑软硬件的精通到今天仍然受益。那一段时光可谓是多姿多彩，不过不是今天的主题，等有机会再和大家分享。由于有那段创业的经历，和外界社会有比较多接触，工商、文化、税务、消费、公安，毕业后通过朋友的介绍到一家IT公司工作，一开始就是从销售经理开始做起的，没有经历过找工作的痛苦，从这点来说我可能要比很多毕业后四处奔波找工作的朋友幸运的多。虽然是经理，其实也就带了三个销售人员而已，公司连两个股东分任总经理和副总经理再加上财务人事行政也就10来个人，后来公司连续引入了几个新产品，销售团队最多也一度达到20多个人。在此期间很重要的收获是接受了一次长达近半年时间的持续的实战销售培训。后来跳槽的公司是我当时的客户，在业务洽谈当中和总经理谈的很投机，当时电气公司的业务正处于快速发展期缺人，在和电气公司总经理吃了数次饭后，一来是盛情难却，二来也是看好公司的专利产品未来的市场前景，终于下定决心跳槽到了一个新的行业，其实作为销售人员跨行业跳槽风险是很大的，这意味着过往的客户积累都将归零，而且客户类型，销售模式都是全新的，一切得从头开始。不过有一点毋庸置疑，只要努力，付出总是有回报的。 6SQ：您在做电气营销的两年多的时间里就从销售经理做到了销售总经理，带领公司销售额翻番。在这期间遇到最大的挑战是什么？哪些经历是特别让您印象深刻的？
杨洲：其实销售额两年翻番也不都是我的功劳，两大因素再加上团队的努力促成了这一结果，一条是老板深厚的人脉基础，另一条则是专利产品的差异化独特性能。电气产品的营销不同于IT，无论是面对的客户还是销售模式上都存在非常大的差异，当时主要面对的客户是供电局和发电厂，主要还是关系营销，一个新的客户开发没有半年以上是很难成功的，我刚接手销售的时候，有不到6个销售人员，市场也是以江苏为主，顺带做其他地区的零星业务，后来借独特专利产品上市，业务范围扩大到整个华东地区，包括全国其他部分省市，销售、市场人员发展到30多人，要说挑战还是快速发展带来的管理问题，随着业务的发展，我的角色从刚开始的以拜访客户做销售为主逐渐的转变为招人，管人带团队为主，从原来只看业绩说话，到销售、客户服务、市场推广综合管理，自身的沉淀也不足，再加上财务、人事、生产、研发都是老板的家人，销售总经理做的也是勉为其难，这也为后来的离开埋下伏笔。
　　当时很多事情印象深刻，尤其是销售团队的兄弟感情，我的酒量还算不错的，即使是应付供电局的客户也没问题，但内部喝酒却被那班兄弟灌倒不止一次，也正是这种兄弟般的感情才支撑了那一段时期的业绩持续高增长，记得有一次，在不知道多少轮的白酒、啤酒、黄酒三中全会后，整个饭店就剩下我们一桌，一个以前练健美的兄弟在众人的起哄下开始向服务员展示他的身材，引起了围观，最后经理同意给打了个六折。现在虽然不做老总好多年，但原来的一帮兄弟见面他们仍还是叫我杨总，我也不感觉别扭，反而感觉仿佛时空瞬间被压缩，又回到当年那个兄弟联手笑傲江湖、攻城略地的年代。
 
6SQ：您加入TCL后，从开始做项目经理后转做企业的变革创新，负责部门经理绩效考核、企业文化及六西格玛导入。请您介绍一下，刚接触六西格玛时有什么体会，工作中有没有遇到一些难题？您又是如何解决的。您觉得这段经历对你的职业生涯产生了什么影响。
杨洲：家族企业在运作上的掣肘以及个人管理上的不足是促使有想法换个大公司的主要原因，当时的女朋友，现在的老婆在这件事情上给了我很大支持。适逢当年TCL集团推行龙虎计划，在苏州召开了一次大型的招聘会，在和招聘总部的人力资源经理聊了一个多小时后，几乎毫无悬念的获得了工业电器事业部项目经理的职位，与第一次跳槽相比，这次的目的性非常的明确，进入大公司能更加系统化地学习管理和实践。当时的TCL是一个内部变化非常快的公司，进公司后我分别担任过项目经理，区域销售总监，市场部经理等职务，但真正职业生涯发生重大转变的还是从营销系统转到管理系统，担任变革创新经理的职务，TCL非常强调创新，尤其是管理创新，组织结构不断调整就是其中一种表现，另外打造学习型组织也是TCL 的另一重要举措，在那段时间接触了很多管理理念，尤其是财务和公司运营方面的学习和实践，我记得那时候公司内部还设了兼职的首席学习官，利用早会和晚上的时间统一学习，映像比较深刻的就是德鲁克的系列管理书籍的学习以及尤登宏的财务管理讲座学习。
　　说到六西格玛，公司从03年下半年已经开始着手准备，工业电器事业部正式推行是从04年初开始的，在咨询公司的帮助下选出了项目以及黑带候选人，我作为项目推进负责人也是首批参加持续为期4个月的黑带学习的成员之一。当时的TCL管理方式是典型的家长式管理，总经理对这个项目高度重视，六西格玛项目进度看板是总经理办公室除运营指标目视看板外的唯一一张看板，而且六西格玛的参与度指标列入了各部门的季度述职报告。六西格玛作为总经理发起的项目在公司内部得到了高度的响应和执行，黑带们在外集中培训后回到公司组建了团队热情高涨地开始边学边干，我记得第一期好像是6个项目小组，每个小组每周都有两个晚上留下来加班到很晚（早的话9点左右结束，晚的话可能到12点以后）进行团队讨论和学习，由于专用的六西格玛会议室场地有限，几个项目组从周一到周五轮流使用，我既是一个项目的Leader又是整个六西格玛项目的推进负责人，为了鼓舞大家的士气，我几乎是每天都留下来陪他们一起加班。对新生事物的新奇以及在学习型氛围下对知识的渴望使得大家的这股劲头持续了一段时间，但由于太过辛苦，两个月后有些团队成员开始有怨言，开始退缩，后来我利用一位退休返聘的老高工坚持参与团队的每一次讨论的事迹，在公司内部发表了一篇《人是要有点精神的》文章，在公司内部得到了很强烈的反响，后来我们分别以项目启动、发布会、公司早会、内部广播、报纸等多种形式进行人物采访、项目发表等内容的推广和传播，形成了全员接触和学习六西格玛的氛围。由于有每年两次的带级理论考试，不少员工在班车上还讨论六西格玛知识点，所以班车司机都能说出一些六西格玛名词，知道CP,CPK的不同水平代表了过程的能力大小。公司高层的重视，推动团队的努力再加上学习型组织的文化基础，在公司内部形成了一种不怕苦不怕累“黑夜了把项目带回家”的黑带精神，当时我领导的第一个黑带项目也在集团一百多个项目评比中获得了最高奖项，而且事业部连续三年在集团内获得了六西格玛推进先进企业。（后来由于TCL集团的资金运作以及业务梳理，这个事业部被卖给了法国公司）
　　在TCL期间，经历了从从营销到管理的工作变动，作为变革部门的负责人，主导了部门经理的述职考核，导入并推广实施精益生产、六西格玛、价值链垂直整合，参与了公司运营度指标的制定和推动落实，以及公司财务制度上的虚拟化运营，从原来从单一的营销视角更多地接触了公司的综合运营管理，增加了对生产管理、质量管理、供应链管理以及人力资源管理的认识和实践，可以说那几年是我到目前为止的职业生涯中非常精彩的一段经历，也为我过去几年乃至将来的发展奠定了很好的基础。
 

6SQ：您从TCL离开，后来加入MFLEX任精益六西格玛经理、黑带大师，现在又在Fairchild任亚太区黑带大师。能不能介绍一下，是出于什么样的考虑呢？在这段经历中，您有哪些收获？期间有没有特别的故事。

杨洲：如果记得没错，TCL工业电器事业部是08年初卖给法国公司的，07年就已经在谈判了，我回到苏州也是考虑到家庭的因素，主要考虑到老婆要怀孕生孩子需要照顾，在朋友的介绍下进入了MFLEX，也就是苏州维信电子有限公司。

　　MFLEX与TCL 是显著不同的两家公司，TCL原来是一家国有集团企业，当时我所在的事业部只有1500人左右，采用的是集权式管理，而MFLEX是一家美资公司，当时苏州的两个工厂有一万多名员工，采用的是矩阵式管理，我的汇报的对象也从事业部总经理变成了集团质量总监。公司对六西格玛的需求主要是为了满足当时最大的客户摩托罗拉的零缺陷项目的需要，主要的源动力只存在质量部一个部门，其他部门包括两个厂的两位总经理对此并没有形成共识，当时两个厂的很多管理方法都是不同的，尽管质量总监统管两个厂，我也是负责整个MFLEX六西格玛的推进，但在两个厂总经理不同思路的制约下，在初期还是分别采用了不同的推进方法，这当中就包括了对经理级以上人员是集中培训还是分别培训的不同，对带级人员的培养的天数的不同以及在项目奖励方式的差异等等。好在的是，用了差不多半年的时间，终于把两个厂所有总监级以上的管理人员组织起来，形成了六西格玛管理委员会，坚持了每个月一次的委员会会议，又用了半年左右的时间，制定了奖励办法，项目运行机制以及人员认证等相关运行规则，这才使得六西格玛工作走上正轨，在这期间在一个文员的帮助下，我承担了全部的教材编写，管理人员培训以及规章制度建立以及与各部门领导沟通协调的工作。后来随着效果的逐渐显现，越来越多的人开始认可并真正参与到其中，包括部分高层领导，新人的加入使得推进团队也得到不断的发展壮大，2010年公司从组织结构上把精益六西格玛部门划归到中国区总裁直接管理，参与公司的决策与运营，强化了部门在整个公司中的作用。

　　经济危机过后，更多的企业认识到了外延式扩展的局限性，转而加强内部运营管理，精益和六西格玛作为当今比较热门的两大运营管理方法被众多的企业认可和接受。一面是旺盛的市场需求，而另一面则是精益六西格玛人才的稀缺，两者形成鲜明的对比，在猎头的轮番轰炸以及众多机会的诱惑下，为了更广的视角和更长的职业发展道路，最终选择了现在公司的这个亚太区的职位。

6SQ：您自从事六西格玛工作以来，在8年的时间内培训黑带、绿带1000余人，辅导项目150多个，获得项目收益超过2000万美金，帮助两家企业成功推动管理变革，您认为从自身发展和帮助企业成功有哪些方面是最值得同大家分享的。

杨洲：记得达尔文说过一段话“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”意思是说在生物界，能存活下来的既不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能够适应环境变化的物种。当今的企业，面对的是愈加迅速变化的市场环境，谁最能够对环境的变化做出快速响应，谁最懂得并能满足顾客的最新需求，谁就能抢占先机，而企业运营的各项活动都是员工通过一系列的基础流程完成的，如何构建和优化“选、训、考、育、留”的人才体系以及有效地开展质量、成本、交货期的改善活动是每一家企业的重要课题，通用电气和丰田汽车的成功经验证明，精益六西格玛方法作为一套系统的运营管理方法，在问题解决、人才培养以及企业文化创建方面的功效是毋庸置疑的，企业应该做的事情是去研究怎么能把好的方法有计划地实施，而不应该停留在该不该做或者能不能做好的质疑阶段。

　　唯一不变的就是变化，无论是企业还是个人，持续不断地学习，接受、参与并引导变化，变被动为主动方能立于不败之地。

6SQ：作为6SQ早期的精益版主，请您分享一下您是如何与6SQ相识的？也请分享一下经营版主的心得。

杨洲：最早接触6sq是在2003年，那时候公司注册了一个帐号大家共用，早期也主要是看看帖子，后来有一段时间没上，帐号密码也不记得了，而且感觉共用帐号发帖也不方便，后来就新注册了个人帐号。在07年左右的时候层担任过一段时间的精益版块的版主，其实也谈不上什么心得，只是多了一份责任感，自己更多回复帖子，发一些能引起讨论的热门话题带动版块的活力，那时候还花了很多心思把历史帖子分门别类做了链接，方便网友阅读和查询，这一举措还是得到了大家的肯定的。一个论坛的人气是需要众多的活跃网友的共同维护的，如果我们的注册会员每天都能发一个帖子，论坛想不繁荣也难啊。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

杨洲：十年的坚持与努力，造就了今天亚太区最大的中文质量网，为广大质量战线上的朋友提供了一个学习、分享、交流的平台，近几年网站的改版变化有目共睹，希望在未来的十年，网站能一如既然地坚持高品质高水准的服务，长盛不衰。
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张德华 （六西格玛总监  资深黑带）
 
6SQ：您好，非常感谢您在百忙之中接受6SQ专访。请首先介绍一下您自己，包括入行的经历、从业时间等细节。
张德华：我是70年代出生的，2001年毕业并参加工作，从事工程技术和管理工作，在此期间接触六西格玛，并逐步深入，可以说我的六西格玛从业经历和我参加工作时间是一致的。2001学习绿带，2002学习黑带，2003年黑带认证，在此期间公司总部进行多次补充教育和考试。2005年2次去韩国总部强化培训精益六西格玛相关知识。从2005年1月起至今全面从事六西格玛质量革新等相关工作。2006年2月应聘到目前的公司，从事质改总监、六西格推进总监等职位，算算自己和六西格玛打交道也有10个年头了。
 
6SQ：您毕业到目前共在两家公司工作过，能否给我们介绍一下，您的第一份工作主要是做哪些方面，取得了哪些成绩？对于您来说，这段经历对您的职业发展产生了哪些影响？
张德华：2001年3月至2004年12月，主要从事工程技术管理，期间亲自做过1个绿带项目，7黑带项目，指导过绿带项目100个左右，现场生产效率提升30%，良品率达到99.5%。2005年1月调任经营革新任FBB(专职黑带)期间，协助制定公司六西格玛规划，内部教材开发、黑绿带教育培训、项目辅导；期间作为推进Leader负责Champion项目和六西格玛工程构筑项目，这两个项目是我在韩国公司的亮点：Champion项目被韩国总部评为优秀Champion项目，自己有幸评为优秀FBB；六西格玛工程构筑项目被总部认证六西格玛水平的生产线（2005年韩国总部在中国各地的分公司有5条生产线申请挑战六西格玛极限，只有我负责的项目获得韩国总部认证）。这5年的职业经历，让我对六西格玛和质量管理的工作都发生了质的变化和升华，知识面的拓宽、理论水平的提升，实践经验的积累，授课和项目辅导技巧的锻炼等等；别的企业在一筹莫展的时候我们正在使用先进技术方法和管理模式进行问题的改善，和推进各项革新活动。
 
6SQ：您目前是在一家大型跨国企业担任质改总监/六西格玛推进总监。请给我们介绍一下这项工作与之前相比，有哪些新的挑战？主要负责哪些方面？在工作过程中有遇到一些难题吗？您是如何解决的。
张德华：第一份工作是在跨国500强的企业，六西格玛开展已经10多年的历程了，相对有较完善的推进体系和管理流程。而对于当前的企业，六西格玛管理属于新引进的管理模式，面临着企业文化的变革、人员意识的转变和能力的提升、问题处理方式及改善模式的革新来说都是新的挑战；目前主要从事构筑六西格玛推进体系，完善基础质量QCC推进体系，全面构筑零缺陷管理体系和产品单型号竞争力的提升的体系完善，全流程质量人员的经营培养模式，产学研结合项目的开展，最大限度提升企业质量水平和产品美誉度；当然在推进过程中可谓是困难重重：比如刚开始时多数人员对接受新理念产生怀疑，再者就是经过一段时间后缺乏更大的创新成果突破和体现，人员的激励兑现不足和缺乏有效支持，人员干劲低下等。面对这样的问题，结合企业流程再造，公司成立六西格玛管理推进委员会，完善激励机制，把六西格玛推进工作与人员绩效指标评价挂钩，人员在升迁和资质评价时六西格玛技能作为一项必须评价指标。同时整合内外部资源在企业内进行六西格玛深入推进和人员培养，每年制定目标培养经营MBB\BB\GB人数，推进解决市场和现场顽症问题，形成六西格玛项目进行改善，5年来，公司先后获得“全国六西格玛管理推进先进企业和持续推进企业”称号，有45个项目获得全国优秀六西格玛项目称号。借助国家和行业评优活动，从物质和精神激励效应来提升人员的激情，通过树立先进标杆激发感染周围的人员，形成你追我赶的学习及革新氛围。
 
6SQ：作为资深黑带人员，培训任务是其中的工作之一，到目前您共培养资深黑带、黑带、绿带1500余名。那么在培训过程中，是否有让您印象特别深刻的事？在工作中有什么特别的方法吗？
张德华：要说特别的方法，其实也没事什么特别之处，作为培训必须结合企业实际情况进行展开，采用实战式方式进行，学员是带着问题和项目开展学习，通过：培训-实践-辅导-评审的方式进行学习。课程分阶段进行，每个阶段进行集中授课，讲授完毕回到各自的岗位进行项目推进和实践，安排老师定期进行辅导和分阶段集中答辩评审。通过这些年在企业的实际推进，总结出一套具有自主特色六西格玛人才培养经营模式。建立了较为完善的培训管理体系，有完整的培训记录、有系统的培训效果评价、满意度评价，并根据评价结果持续改进。在培训日常管理方面实行每天日清总结：目标体系—日清体系—激励体系，日清管理与六西格玛管理相结合的培养方法。同时对培训课程也要特别的规划，课程设置都经过多方对标的，建立完善的课程体系，课程内容是最新的（每年更新）、知识面是全面的（增加了能力拓展知识模块），对老师也有特别的要求，我们请的外部老师基本都是行业内有一定影响力的专家授课。
 
6SQ：您从事六西格玛推进工作多年，有着非常丰富的经验，多次获得奖项及荣誉。5年来连续推进2000多个六西格玛项目，亲自共指导500件MBB/BB/GB课题，质量水平同比提升30%以上，取得财务收益总计超过3亿RMB。请您跟我们介绍一下，您是如何做到的，有什么样的技巧和方法，有哪些经验可总结给大家的。
张德华：这些经验和荣誉的取得都是在日常工作中积累出来的。六西格玛推进要以企业为依托，所以企业要成立委员会为六西格玛推进的最高领导部门，下设六西格玛推进办公室负责各项工作的具体推进，通过持续的经营推进，质量水平的同步提升，问题解决六西格玛项目化；总体战略由各个公司具体承接，每个公司或部门设立一个专职或兼职推进负责人，由六西格玛推进办公室统一管理。推进办公室和项目负责人的主要职责为：1.协助领导选定六西格玛项目；2.公司项目推进管理；3.阶段别项目发布与评审；4.项目负责人考评管理；5.协助集团推进项目；6.制定本公司激励机制；7.整合资源培训项目人员；8.黑绿带人员培养规划等等。在项目选择方面也进行创新优化，建立了项目选择矩阵图，打破了以前没有明确的六西格玛项目分级体制，现在按照矩阵图可以明确项目分级体系，便于区分不同类别和等级的项目推进和管理。经过多年来的推进和实践，构筑及完善讲师的选拔和培养体系，建立了自主讲师队伍。为了更好地实施和推进六西格玛项目，开发信息化的六西格玛管理系统，根据六西格玛方法论，结合企业推进思路，从项目选定、项目阶段管理实行三级红绿灯管理模式、项目结题、财务效果FEA确认、现场标准化点检和完善的激励体系进行有效推进和管理。
 
6SQ：您曾在国内核心期刊上发表过多篇优秀论文参与多项行业课题，其中有【六西格玛方法论在质量领域中的运用与研究】、【六西格玛管理与现场质量技术相结合探讨】、【团队建设在六西格玛管理中的应用】等数十篇论文和课题。在这里也请您跟我们分享一下您多年从事六西格玛的工作经验。在企业推行六西格玛过程中，最应该注意哪些方面？有哪些建议？

张德华：每个企业都有愿景，实施先进的技术方法和管理模式不可能一蹴而就，推进六西格玛首先要有一个中长期的目标和规划，因此在推行过程中，将战略目标分阶段规划很有必要的，六西格玛推进的战略流程是以市场绩效为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标（Dfine）→体系完善（Measure）→持续改进（Anasyle）→复制优化（Improve）→标准执行（Control）五个方面，形成循环式的推进。

　　首先，要积极调动全员参与六西格玛改善活动参与度，营造良好的推进和活动氛围；在供应链推广方面需要加强；对顾客满意与员工满意度改善成果需要加强。其次，刚推行时领导力需要加强，六西格玛从上往下推进将比从下向上推行效果更为显著；第三，就是团队建设必不可少，个人的力量永远是孤立的，而且看问题也相对比较片面；第四，不要过分注重统计工具，一定要将其落实到实践中来，不是越高深的理论越好，而是实用的、能解决实际问题的，要注重理论与实践相结合的问题解决方式；最后，就是在推行过程，一定要有周、月的过程总结，季、半年、年度的效果确认及总结表彰会议，以上这一切要从正面引导，最大限度发挥全员的能动性。

　　在以下几个方面需要注意：管理和技术问题与与先进质量方法的融合；有的企业推进的流程较窄，主要是在质量何制造领域推进，后续要延伸到市场、服务、研发和供应链等流程；建立完善的激励机制做保障，同时激励机制跟上企业的发展，成果要客观公正展示出来。在大质量理念下卓越绩效模式和六西格玛管理是保持企业在经营上成功的基石，是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略的必要条件，是使企业获得快速增长的经营方式，六西格玛管理将对企业质量文化改进产生很大的促进作用。

6SQ：很多会员表示六西格玛在中国的发展并不看好，绝大部分中国企业还没有达到应用六西格玛来管理企业的层次。您怎么看？目前六西格玛在中国现状如何？如何评估企业达到导入六西格玛的最佳时机？对于六西格玛的学习者来说，您有哪些建议给到大家。

张德华：一个新事物的出现，在于你能否适时的把握好时机，至于中国企业当前是否达到应用六西格玛来管理企业，就我个人认为，还是很看好它的前景的，毕竟六西格玛作为一个企业的战略模式还是工作方法都是比较适用的，国外很多企业的成功推进就证明这一点。不过在目前中国企业在推进六西格玛方面还是有点跟风的感觉，缺乏对自身实际状况的调研和把握，还需要进一步的正确引导。2001年8月24日，在国家经贸委、中国质量管理协会支持下，在北京举办了第一届高层研讨会，主题是:六西格玛管理与中国企业的国际竞争力。2002年在北京成立了全国六西格玛管理推进委员会，编写出版了六西格玛管理系列教材。该委员会的成立给国内企业实施和推广六西格玛管理提供了一个很好的平台，多年来许多知名企业与咨询机构纷纷加入委员会，还成立了专家委员会（本人有幸在2008年当选为专家委员会专家委员），建立黑绿带注册制度，成功举办了八届全国性六西格玛大会，进行优秀六西格玛项目评选活动。目前，六西格玛在中国很多大型企业和部分中小型企业陆续导入。对于一个企业六西格玛导入的最佳时机，我个人认为不是在企业很艰难无路可走的时候，而是在企业运行很好的时候，需要进行业绩提升时，这样不会被企业的其他困难所纠结。另一方面，公司战略层要有这方面的愿景且势在必得时导入。作为一个六西格玛的初学者，一定需要脚踏实地，从基础学起，陆续深入，最好是参加企业内或者外部的系统培训，这样可以准确地、系统的、快速的学到正宗的方法论。一定要将所学理论知识运用到实际工作中去通过改善项目进行验证，从实践中发现不足并进一步补充知识和拓宽自己的知识面，基本可用PDCA方式来循环学习、提升自己的能力和水平。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011年是6SQ成立十周年的特别日子。最后，请您为我们网站建设提些宝贵的建议，希望我们能够为行业人士服务的更加出色。

张德华：6SQ品质网是目前亚太地区六西格玛行业成立比较早的网站，我也是该网站比较早注册的会员，经常到网站里浏览信息和学习，遗憾的是这几年由于工作的关系很少发言，用网友的话说;“我是潜水的”，以后有时间我会经常发言和讨论。最后祝贺：“6SQ成立十周年，希望越办越好，为亚太质量人提供交流学习的平台和空间”。 收起阅读 »

　　那是20多年前了，我在一个生产厂技术组工作，担任技术专责。
 
　　那个时候没有体系，只有全面质量管理，而且全面质量管理也就局限什么写QC成果，用什么七种工具什么的。走上这个岗位前，我在倒班从事作业横班的质量管理，有个好名，叫值班工程师，其实只是一个助理，对生产的设备、工艺、生产计划什么的，还不太懂。但是，一年时间内，有了一定的工作实际体会，正好我后来担任专责的那个岗位的师兄（当时比我大10岁吧）提拔为组长了，于是，我成了这个岗位的专责了。
 
　　在这个岗位我干了3年，基本的工作流程是，早上，7点多到岗位，换上工作服，到生产现场巡视一圈，掌握和了解夜班的生产情况，看出现什么异常情况没有，基本上，对生产前从原料开始，到成品精整为止，但是我管理的区域是其中一段重要的生产过程。到了现场，和师傅们打打招呼，然后翻看夜班的记录，看看调度日记有什么特殊问题记载（这是我的长项， 以前我就记这个记录），然后就回到技术组，拢一拢记录，登记台账，把重要的工艺参数记到统计表上，当时还没有电脑大量使用呢，只好使用笔来记了。
 
　　忙完后，看看当天的生产计划，是否有特殊质量要求的品种，如果有通知技术处或技术中心的技术人员，让他们知道。然后，需要下达重点工艺操作要点的，形成一个书面要求，下到现场抄到黑板上，供生产班组参考。需要跟班的，与生产班组打好招呼，布置工艺后，预测进度，到时来跟班指导操作。有些品种有难度，为了不出问题得多次跟班，记得后来到技术中心搞产品，有一次晋级工程师，没有跟班，让生产厂的跟，结果不幸，差点不合。我后来发展的还算顺利，我总结一是3年多在现场的质量管理工作，另外一个就是对一些难题肯动脑想办法。有一个品种，计算加料很复杂，别人算得40分钟，当时没有计算机，只有计算器。我观察了多炉，最后找到了一个巧妙的办法，结果十分钟就算完了，工人很佩服我，我也很得意。再有就是我对一些重要参数，不是一味相信规程给的值，而是拿着表，一项一项地标定，结果发现了不少错误的过程参数。我还主动参与QC活动，其实就是写一个小组，编活动记录，这可不是我一个人的事，当时就那么做。我呢，把我关心的重点工作列成题目，按照四阶段十步骤编成成果，当然具体数据是我一步一步统计的，结果后来还评上公司一等奖。当时公司有钱，我得了几百元奖金呢，相当于我半月工资呀。
 
　　跟踪新产品或重点品种，一定要心细，否则容易出事，另外，要有灵活处理的思想准备，当确实无法达到要求时，只能降而求之了。这种事虽然很辛苦，但是我却乐于去干，一方面，与技术中心和技术处人一起干，能了解到我不知道的知识和经验，再有就是干这种特殊品种，总是能提升自己的管理水平。
 
　　在忙到月底后，是重要的就是写总结了，数据统计、废品情况、做了哪些事，有什么突出事迹。这种书面总结看上去没有什么特殊，但是也锻炼水平呀，我后来写东西有点功底，就是这么炼出来的。有时组长安排写全组总结，那真是太好的机会了。
在生产中就有不合格品，一般需要找领导签字评审，我开始弄我管理的产品，后来由于年轻，把老同志的产品也一起跑了，这让我又提高了水平，因为，一些不合格是超了内控，需要评审。领导在评审时，会讲为什么这么控制，我也会与别人探讨原因和控制措施。所以，在不合格品跑评审中，不断提高了水平。另外一个好处，平时很严肃的领导，会在工作中与我熟悉，开我玩笑，让我了解了领导，也让领导了解了我，后来我升职，与这个绝对有关系，当时新提处长点名让我当副手。那可是重要的提拔，我变成了中层干部了，呵呵（当然那是以后的事）。
 
　　现有就是与其他部门，上下步工序打交道，处理各种质量问题的责任。当然是希望把责任推到别人身上了。所以，为了这个责任，经常开专业会，到上下工序跑，看不合格品，有时还去跟班。在这中间，主要是锻炼沟通和交流表达能力。在会上，你可以说任何见解，但是，别人也可以指出你的不完善地方。
 
　　在这个岗位，我还全面地更改了一次操作规程，我劝在这个岗位的人，你最好干一次。因为，在改的过程，对一些关键的参数和规定，你需要了解为什么这么定，通过了解掌握这些事，你水平就上了一个台阶。我后来写产品控制计划，干一些有难度的新产品取得成功，就得益于知道了设备的极限能力和工作原理。因为了解的深，在一个极难的产品生产中，还创新 了工艺，得到公司级科技进步奖了呢。
 
　　在岗位上，还得学会与老师傅打交道，学习他们看上去闲，重点却尽在掌握的诀窍；学习和一线资深工人打交道，他们可是有很多你不知道的绝技呀。我就是与一个班长关系好，后来搞产品研发，每次到他的班，他就说，你想要什么结果，我告诉他后，他总是控制得非常理想，因为他有经验，而我又在他干好之后，充满佩服地由衷感谢他。每次，他都很精心地操作，新品种也干得非常理想。
 
　　这是你走上产品设计或研究人员之前重要的一步，如果你想成为这种人。技术专责就是为产品研发要求的产品特性，提供实现的最佳过程参数的，换句话说，就是把产品研发人员要的产品水平，通过合理的过程控制办法来实现。
 
　　OK，你干了不少，你的好处呢？自己成了一方面的技术高手，另外可以让成功的产品研发人员把成果奖分给你，有成果证书时，可能把你名列上，你还可以得到公司的技术成果奖励，也可以写一些总结性的论文去发表。好处不少，只要你用心。
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　　翻译：suiyizi 校稿：qys0418


　　西南银行认为没有获得应有的净值贷款份额。新的项目团队使用QFD，设计了一个新的更快的贷款流程。这个贷款流程使西南银行的净值贷款份额增加了惊人的80%。
作者：Chuck Cox

　　90年代末，西南银行（BSW，Bank of the Southwest），一家位于美国西南部的地方性金融机构，认为没有获得应有的净值贷款份额。房屋价格稳定攀升，信用卡债务也在上升。许多客户将信用卡债务转换成低利率的房屋净值贷款。但研究表明，BSW中只有低于25%的客户进行了转换，放置到整个房屋净值贷款市场只占仅有的2%。尽管BSW占有的市场份额在11%和23%之间，仍不能改变这个不争的事实。


　　公司CEO设定了一个目标，要求信用卡-净值贷款转换率翻倍（从25%到50%），同时要求整个市场份额从2%增加到4%，并设定完成时间为12个月。当目标宣布的时候，大家都认为非常鼓舞人心，可事实上，负责这个提升项目的主管认为根本无法实现。


　　引入QFD（质量功能展开）
　　一个顾问建议银行采用质量功能展开，一个将客户需求转化为设计需求的强大工具。尽管以前QFD广泛应用于产品设计，但它也能应用于服务业里面。


　　BSW决定采用这个方法，并建立一个项目提升团队，旨在获得更大的房屋净值贷款份额。项目人员从客户需求中收集可靠的数据。这些数据包括：清晰的目标陈述，确定的目标市场，细分的客户群。然后创建一个收集客户需求的计划，从最能影响目标的潜在客户群中收集数据。

　　实施计划
　　当前的净值贷款流程表明，平均贷款需耗时24天，远远低于目标值5天。此外，从信用卡债务转到净值贷款，存在巨大的变化因素，这使得转化时间最快的需15天，而很多则要超过30天，甚至更长。管理层认为，时间从24天缩短到5天是不现实的。所以他们再次咨询建议引入QFD方法的顾问。顾问建议，你们不应该专注于获得一个可执行的贷款计划，而应该采用QFD来设计一个新的，更快的贷款流程。

　　顾问的建议被采纳。流程被重新设计，甚至项目团队成员也被重新设计。这些团队成员包括贷款流程中的所有人员，银行内部人员，监管机构，法人代表都包括在内。

　　人员确定后的流程设计，试点，实施，前后不超过22周。
 

　　新流程带来的变化非常明显。与几个客户代表（来自两个不同的客户群）交谈后发现，客户不希望在贷款流程中来回银行多次。事实上，客户只希望来银行一次，那就是签订法律条文的时候。其他流程完全可以通过电话或者邮件来完成。在某些情况下，签订法律条文的地点也可以安排在除了银行外的其他地方。其他流程也可通过详细的QFD分析得出相类似的结论。

　　QFD方法的执行步骤


　　QFD要求通过一系列的步骤，将客户需求转化为特定的设计需求。

　　首先要确定关键需求，通常可以通过亲和图来实现。然后通过树图来总结发现的客户需求。期间，BSW团队必须权衡外部客户需求和其他客户需求，这些客户包括法律部门和监管机构。当然，银行内部的政策也要得到执行。 

　　接下来QFD分析一系列的矩阵图（每一个都是一个质量屋），这些矩阵图用于连接流程中的各个性能需求（图1）。




　　图 1: 连接流程中的各个性能需求




　　质量屋1
　　客户要求询问的问题应该简单，快速，且直观。但不幸的是未经足够定义的话语达不到这个效果。所以第一个质量屋将客户不同的需求转化为关键客户需求（CCRs）。也就是说，第一个质量屋包括以下步骤： 

　　竞争对手如何满足客户的相同需求
　　使用成对比较以确认它们之间没有冲突
　　提供技术比较用于将关键客户需求转化为实际操作
　　最重要的客户需求-定义最重要的客户需求，然后设定优先级（1到10，10代表最重要）。对于房屋净值贷款，客户认为影响最大的四个方面是：

　　快速（优先级=9）
　　要求占用的时间少（优先级=8）
　　能提供最高的贷款额度（优先级=5）
　　具有竞争力的贷款利率（优先级=7）


　　团队成员建立以下标准来定义客户需求：
　　“快速”，完成周期，五个工作日，前后不超过一天；
　　“要求占用的时间少”，初始接触时间，60分钟，总共的后续接触时间，90分钟；
　　“能提供最高的贷款额度”，由评估价值的算法决定，取决于过去5年的价值趋势和房屋类型（风险与抵押物相关）；
　　“具有竞争力的贷款利率”，取决于地域和客户的还款记录（风险与人相关）

　　在很多设计项目里，做进一步的分析是有利的。这些分析关注任何新的，唯一的或者特别困难的CCRs，一般应用于质量屋2。
 

　　此案例中，项目成员试图控制接触时间（一个关键因子），所以两个“接触时间”流入质量屋2。同时他们决定“快速”需求也流入质量屋2。尽管以前银行对完成周期监测过，可是并没有考虑进行控制。




　　质量屋2
　　因为没有足够多的篇幅来阐述每个进入质量屋2的关键因子，这里提供一个例子作为说明：“接触时间”。项目成员设计一个统一且柔性的访问流程，包括电话，亲自面谈和电子邮件。通过固定的电话流程过滤选择客户，然后通过邮件，电子邮件或者传真发送统一表格。所有表格格式统一，所有的银行职员都能进行处理。采用网络填写方式后，数据录入的柔韧性更大。不过，有必要提供实时过滤系统来杜绝大部分网络填写错误的信息。




　　质量屋3
　　QFD需要进一步的转化。而质量屋3的建立，是用来解决重要流程的监测和控制问题的。项目成员识别相关数据并建立机制进行收集和绘图。机制是实时的，且不超过24小时。异常被记录下来，且当足够多的数据收集后系统能自动更新。换句话说，这个测量/控制系统具有“学习”功能。

　　这些互联的质量屋的优点在于，它们解释了流程和控制机制。因为通过这些流程，项目成员们能回溯到之前的客户陈述和监管要求。




　　QFD执行后的效果
BSW决定在一个主要的大城市进行试点六个月，然后评估并扩展到其他区域。事实表明，3个月后达到的效果比预期要好（客户初始净值贷款增长了30%）。所以公司决定终止试验，直接执行。

　　仅仅过了六个月，分处7个最大银行市场的客户平均净值贷款率增长了80%（最小62%，最大131%）。这些客户均来自于BSW的原来客户，非客户群的增长率仅为2%到2.6%。

　　统计结果表明：贷款时间越短，还款记录越好。进一步的研究表明，还款记录越好，贷款时间越短。所以这是一个双赢的流程，这使得BSW在房屋净值贷款市场和还款质量上取得了双丰收。




　　结论：QFD并不仅仅适用于生产
　　QFD植根于制造行业，以至于许多人认为并不适合于服务业，或者认为它们太过复杂。事实上，采用QFD进行细节性分析，可以帮助他们解决问题，也更能加深对这个工具的理解。




　　关于作者：精益六西格玛设计公司执行总裁，该公司隶属于得克萨斯州，达拉斯的乔治咨询集团。QFD手册（Wiley，1998）的合著者。在产品，服务和流程方面拥有非常丰富的经验。主要领域：医药，航空航天，采矿医疗保健，天然气输送和金融服务。你可以通过以下方式联系：ccox@georgegroup.com 收起阅读 »

James Wang（品质经理、六西格玛黑带）
 

6SQ：您好！非常高兴您接受此次采访。您是质量管理方面的资深人士，请首先介绍一下您的简历，包括入行的经历、从业时间等细节。
 
James Wang：九六年大学毕业后，在内地一家生产建材的公司工作，在车间做过工人和制图员。由于公司经营困难，工资发放都难以保证，于九七年年初南下广东。接下来的三年里，在港资厂从事电源线和接插件产品的可靠性验证和实验室管理，接触到了ISO9000体系，基本的质量管理理念，工具和标准化作业，也从此开始了自己的质量管理生涯。2000年，加入当时世界领先的电子制造服务（EMS）企业艾科泰（Elcoteq），负责IQC和供应商质量管理；同时为提高语言水平，完成了广东外语外贸大学的英语本科自考并且掌握了广东话（粤语），能和国外和香港同事自由交流。2002年，为了平衡工作和生活，在飞利浦消费电子（Philips）谋到了供应商质量管理职位，负责供应商审核，绩效评估与改善，利用产品先期品质计划（APQP）认证元器件，参加六西格玛绿带培训并开展持续改善项目；两年后，转换岗位做采购项目管理，协调采购员和新产品研发组之间的工作。考虑到长期的职业发展规划，2006年换工作到美资的电子元器件公司普思（Pulse），负责亚洲区客户质量和中国研发中心设计质量。其间，对客户投诉处理，客户关系管理和研发质量保证有了深层次的认识，运用和理解；同时，完成了南开大学的MBA教育，并取得美国质量协会注册质量经理（ASQ-CMQ/OE）和注册六西格玛黑带（ASQ-CSSBB）。2010年初加入飞利浦照明（Philips），从事供应商质量管理。负责新产品开发质量，供应商选择和发展，六西格玛改善项目等。另外，作为美国质量协会深圳分会的常务理事，协助组织月度技术交流会并与大家分享质量相关的议题。
6SQ：您在欧美知名跨国企业从事研发质量策划，客户及供应商质量管理，项目管理等方面的工作，有超过十四年的工作经验。请跟我们分享一下您这么多年的从业心得。在工作期间中，有没有印象特别深刻的事？有哪些收获？
 
James Wang：歌德说：“人之所以爱上旅行，不是为了抵达目的地，而是享受旅途中的种种乐趣”。品质管理也是一个旅程，其核心精神是持续改善，而改善是无止境的。我们质量人也是如此，需要不断接受挑战，丰富自己的知识体系，改善沟通技巧，增强实战经验和提高领导力，从而达到“手中无剑，心中有剑”。只有如此，我们才能随心所欲，享受质量管理所带来的种种乐趣。
 
　　在研发质量，供应质量和客户质量领域的跨界经验使我对质量有了新的理解。例如我们开发一个新产品，首先要清楚类似产品在市场上过往的表现和问题，并将它们作为设计失效模式与有效性分析（DFMEA）的输入;理解客户的声音（VOC）,然后通过品质功能展开（QFD）将它转化为产品的规格；接着，将产品的关键品质参数（CTQ）确定下来后，要考虑如何将它们植入到原材料要求，生产工艺和控制计划中。只有融会贯通之后，我们才能将“质量”设计并制造出来，而不是依靠传统的挑选和检验。
 
　　谈到印象特别深刻的事，便是在04年的时候接受挑战从供应商管理转到采购项目管理。由于对产品和元器件技术缺乏了解，又对采购流程不熟悉，所以就成了夹心饼。再加上每个星期要和公司高层开项目会议，那种压力和苦恼是巨大的，曾经有一次我们的一个成本会计在项目会议上被问到不能回答问题而流泪。虽然一年之后我仍选择了重新回到质量领域中，不过这艰辛的挑战让我学会了如何与项目成员沟通，如何简明扼要的陈述问题和方案，如何从进度和交期而不仅仅是“质量”的角度考虑问题。正如前面几位朋友分享的，挑战使我们倍受煎熬，但却让我们印象深刻，快速成长。正所谓“不经历风雨，怎么见彩虹”。
 
6SQ：据了解，您是通过自学获得美国质量协会注册质量经理和六西格玛黑带的。请跟我们介绍一下，您当时是怎么做到的？成功的关键有哪些？这些资质对您来讲有什么帮助呢？
 
James Wang：记得今年二月参加ASQ和6SQ在东莞举办的“全球质量之声”巡讲活动，作为演讲嘉宾，当时我现场做了一个调查。大概有5%的与会者拥有黑带资质，而且都是通过公司培训或第三方的培训后获得的。参加公司培训需要绝好的机会（千军万马过独木桥），而参加第三方的培训则价格不菲。如何能够以最少成本成为六西格玛黑带，正是当前困扰很多质量人的问题。
 
　　其实，如果大家有六西格玛项目的经验，可以选择自己报名参加ASQ的考试。考试之前必须向ASQ提供两个六西格玛项目的证明，或者一个六西格玛项目加上三年相近的品质管理经验。也许大家没有成为黑带之前没有严格按照DMAIC的步骤和工具解决问题，但是只要你使用了类似的方法和工具，是有机会通过审核获得考试资格的。当确认获得考试资格后，就要有详细的复习计划。建议大家买“注册六西格玛黑带手册”和光盘（模拟题），把书看透同时再多做模拟题，相信具有丰富应考经验的朋友们有很大机会可以通过考试。这样做总体费用大概在5000元，应该是大部分朋友可以接受的。当然，如果经济条件许可，参加一下如ASQ或6SQ的黑带培训，相信可以有额外的收获，也可以增加通过的机会。
 
　　很多朋友会问，MBA和CSSBB, CMQ证书有用吗？我的回答是肯定的。通过MBA的学习，使我对人力资源管理，战略管理，运营管理，公司理财等的理论和工具有了全面的更深的理解，看待问题的范围和角度也更宽了。注册六西格玛黑带和质量经理则使我在工作了几年之后，再次将实践和理论结合起来，加以升华，并用以指导将来的实践。更为重要的，通过学习相关的知识体系，我真正掌握了DMAIC的方法和工具，解决了传统的8D或QCC/Kaizen所不能解决的难题，从而得到公司的认可和自我实现。这是我们质量人所需要的核心竞争力。
 
6SQ：很多会员表示在他们企业中推进精益六西格玛工作并不容易，会遇到各种各样的阻力。那么，对于您来说，您怎么看待这一问题。您在工作中有没有遇到什么困难？如何去克服？最应该注意的地方有哪些？
 
James Wang：是的。因为推进精益六西格玛工作对于很多企业来讲意味着变革，很多人需要跳出舒适地带，改变他们的思维和习惯，于是便会有各种阻力。而对于企业来讲，同样是“适者生存”。如果我们不能因应客户需求和外部竞争环境的变化而做出改变，那么等待我们的只能是被淘汰。所以才有“唯一不变的就是改变”（Change is the only constant）。
 
　　在实施精益六西格玛时我们确实遇到过各种各样的困难。如供应商不相信他们花了几个月解决不了的问题六西格玛就可以解决，坚持要求有技术方面的专家加入项目组才开始；我找遍了公司内部的资源仍然没结果，最后以私人关系找到一个朋友的硕士导师帮忙，才使项目开始。又例如一个项目在开始时由于时间紧迫，没有签好项目计划书大家就开始干活了；等项目“圆满”结束时，供应商却拒绝将节约的成本分享。最后不得不请求公司的高层帮忙施压才得以解决。
 
　　综上所述，推进精益六西格玛应该注意以下几个方面：
　　1． 高层支持。精益六西格玛是自上而下的变革，所以必须有高层的支持以获得相应的资源。否则，很可能使项目“无果而终”。
　　2． 完善的项目计划。一个六西格玛项目通常需要六个月左右完成，所以详细的计划是必需的；同时计划书一定要高层的批准。
　　3． “按部就班”。DMAIC背后隐含的是解决问题的方法和逻辑；不要急于跳过某个环节。例如，没有测量系统分析便跑到根因分析。
　　4． 定期会议和报告。与小组定期召开会议，使项目进展对团队透明；并且定期向高层汇报，需要时提出资源支持需求。
6SQ：您在电子元器件、LED照明和EMS行业的品质工程和统计工具应用方面有着极其丰富的经验。在这里也请您跟大家分享一下您多年的应用心得，有哪些深刻的感受，根据您的经验有哪些建议可提供给大家的。
 
James Wang：在这些不同行业的经验证明，品质工程和统计工具是通用的，没有明显的行业特色。如果能够很好的理解和应用统计工具，会起到事倍功半的效果。以测量系统分析为例（MSA）。我曾经带过一个项目，目的是提高iPhone喇叭的音效直通率。在测量阶段，我们需要验证我们检验员的检查能力，但前提是我们需要定出“金样板”（Master sample），而这个又要由有经验的员工或工程师来确定，而不是量化的仪器。最有经验的员工便是经常到客户产线处理问题的检验员，而她那段时间正好在客户处出差，于是我们便用了一位自告奋勇的工程师的“标准”来做量具重复性和再现性分析（GR&R）。结果，良率在工艺改善之后仍不能达到要求。等有经验的检验员回来，发现有30%的“次品”是误判为不良的，问题迎刃而解。最近，我们有另外一个提高玻璃灯罩来料批接受合格率的项目；在做完GR&R后，发现不同的检察员对标准的理解有40% 的差异。这也正如注册六西格玛黑带手册所说；对于旨在减少变异的实践者来讲，一个重要的问题是，首先应该分析测量系统，原因有二： 1）所有的数据都是通过测量系统过滤的； 2）它常常代表减少变异最经济的方法 (An important issue for the practitioner here is that in the quest to reduce variation, the measurement system should be one of the first things analyzed, for two reasons: 1) all data from the process is, in effect, filtered through the measurement system; 2) it often represents the most cost-effective way to reduce variation。 Page 98).
 
6SQ：您有着丰富的客户关系管理经验，曾给思科、华为、富士康等知名的大客户服务。那在这项工作面临的最大压力有哪些？工作中有什么样的技巧和方法，有哪些经验可同大家分享的。

James Wang：客户服务面临的最大压力是当问题发生时，如何将客户和自己公司的损失降至最低。在客户关系管理中，有以下几个重要的方面需要注意：1）客户导向，站在客户的角度思考问题。这种同理心最有助于我们与客户之间建立信任。2）快速解决问题的能力。掌握解决问题的方法，如三现原则（现场，现物，现状），有效的围堵措施，8D 和5WHY等工具的应用。3）及时沟通。随时和客户保持联系，报告进度，征求客户意见。4）定期拜访。与客户相关职能建立联系，定期拜访，询问客户评价和需求，进行“团队协作”，建立互信；切莫“临时抱佛脚”。

　　大家可能印象有些台湾客户要求比较苛刻，很难相处。而我在按照以上原则作了四年客户服务后，却不认同此观点。如果我们能够帮助客户实质性的解决问题，并同联系窗口建立并保持良好的关系，客户服务是一件愉快的“任务”。

6SQ：您从事质量领域方面工作已有十多年，是相当资深的行业人士。对于进入质量行业不久的新人朋友，尤其是从事供应商管理的会员来说，您有什么话想对他们说。

James Wang：对于有志于在质量领域发展的新人朋友，有以下建议供参考：

　　1． 结合自身优势，制定职业发展计划。俗话说：如果不能很好计划，就是计划着要失败 (Failing to plan is planning to fail)。对自己要了解和分析，就能够知道是走技术路线（BB, MBB）还是管理路线（品质总监）合适。而清晰的职业发展计划则能够帮助建立选择的标准，不至于随波逐流。
　　2． 理论联系实际，学以致用。所有的方法和工具，只有我们在实际使用后才能真正掌握。

　　3． 加入质量人社交圈/平台，进行互动交流，学习，分享，成长。例如，ASQ或6SQ为大家提供了专业的平台，在这里会有成功和失败的经验，有最新的行业动态和管理理念，更重要的是这里是质量人的“社会资本”市场，他会为你将来的发展提供引力和机会。

　　对于供应商管理会员来讲，我想首先是要对我们自己公司的义务需求有透彻的了解，从而能够和采购一起选择正确的供应商；同时，根据业务需求的动态变化，对供应商进行优化（增加/删减）；然后，设置挑战性的指标，拉动供应商的自我持续改善；最后，要培训和发展供应商的品质工程和管理能力，将公司的所有权总成本（TCO）不断降低。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011年是6SQ成立十周年的特别日子。最后，请您为我们网站建设提些宝贵的建议，希望我们能够为行业人士服务的更加出色。

James Wang：首先，祝贺6SQ十年间所取得的优异成绩！祝6SQ会员节日快乐！

　　希望6SQ继续发挥自身优势，寻求与其它质量协会的强强联合，吸引更多的质量人加入到在这个大家庭里，一起成长。如此，中国质量人的明天会更好！
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　　到目前为止，已是培训的第三周。做一小小总结，和大家分享。
 
　　第一周
 
　　第一周主要是DFMEA and DFSS的讨论，确定现阶段推行过程中存在的问题和今后开展的方向。内容细节较多，根据公司情况有较大差异，不一一细述。这里主要讲一下所感受的特别之处：思考问题的方法和系统性。以前在国内用亲和图，SIPOC，头脑风暴法等，大多是独立的应用，没想到这次见识到整个过程系统的应用这几种方法， 并将过程串联起来，着实让我惊讶了一把。在开始讨论DFSS问题的时候，应用头脑风暴技术将大家的想法收集起来，然后根据亲和图原理将相似观点收集归类，之后分组讨论，讨论过程中采用SIPOC方法，系统分析各个问题应采用的改进方法及方向，最后根据任务分配，由各人根据任务进行对策的执行。非常系统，这个是之前没有遇到的。
 
　　另外对DFMEA的应用，应该说已经接近非常成熟的阶段了。这个在公司推行了有十年，现在到了标准化和过程无缝监控的阶段，有效了保证全球设计的一致化和不断更新。回上海后，这个也是自己的工作重点之一了。重点在于基于全球基础标准，推行DFMEA在R&D过程的影响力，并将上海技术中心的失效模式数据库建立，并反馈汇总到全球失效数据中心。
 
　　第二周
 
　　第二周主要基于可靠性的培训。由于这次内容相对轻松，一对一培训，因此分别由对应人员进行讲解。其中有几个重点：第一，软件的应用。软件的细化功能的确非常有效，能够大大减轻工作量，促进DFMEA的快速完成，另外，基于软件的产品系统建立，也进一步理解了对应的关系，有助于今后工作的进一步开展；第二：FTA分析。FTA分析之前做了一点，也接触了不少案例。FTA的难点不在于关系的建立，而是要充分认识到数据获得的精确性难度。这次讨论，发现也并没有完善的模式对此进行定义，但也算是看到这边的状态；第三，文件系统的建立。这里所说文件系统，不是说如何管理文件，而是如何获得可靠性系统文件，以获得整个系统可靠性研究的方向和内容。这个kasem老兄做的不错，及时的关注了NASA的最新研究动态，而且系统的对toyota召回事件的长达1000多页事故分析报告进行了系统研究。这个让我非常惊讶，也是我本周收获最大的地方。第四：产品DFMEA的培训。这个培训内容主要以听为主，毕竟短时间掌握功能很难，需要时间，培训过程中重点关注了如何建立系统层级之间的关系。
 
　　第三周
 
　　第三周主要基于Six Sigma的讨论。主要关注3个点。第一：如何将six sigma和激励联系起来。公司有一个EPDP系统，但是两者目前还没有建立联系，boss讲可能以后会建立，问题就此打住；第二，如何将公司人员获得总部绿带认证。基本清楚了现状，程序也是在建立过程中；第三，如何获得黑带大师认证。这个问题算是作为储备，毕竟现在还稍微早了一点。有意思的是，需要准备大量的培训资料，看来今后在培训过程中需要认证的准备材料了，并将材料不断更新，结合自己的风格进行。第四，DFSS推行过程问题解答。DFSS推行过程主要在于如何集中大量的信息并重新梳理整个研发流程，因此对这边的推行情况进行了了解，基本得到答案。由于DFSS推行过程中需要用到大量的工具，对于很多缺乏基础的部门估计难度比较大。在完成今年对绿带的培训后，看来适当的时候有必要申请更高级别的培训，以培养公司的六西格玛文化和DFSS准备了。
 
　　还有两周结束，时间长了有点无聊了，很想念国内的饭菜，虽然德国很美，但始终是自己国家好。继续加油，未来仍需要努力。 收起阅读 »

　　先看两个例子：（也是我亲身经力过的）我们去大医院看病的时候，会常常看到在里面挂着各种就医的图框说明，陌生病人一进去，认真看看图框，不用问导医就能知道如何一步步地就医；我们在各乡村派出所办理转户藉业务的时候，同样地，在办理大厅针对不同的户藉服业务有着对应的操作说明，用很简易的文字告诉父老乡亲如何办理户口的迁入，迁出，户口本挂失等事项。以上的操作使办理双方都在清晰，条理，简易，严密的条件进行着，大大提高了双方办事效率，并能有效地减少错漏现象。
　　上面两个例子使用的操作方式可以用三个字来表达，就是：流程化。既然流程化有那么多好处，什么叫流程化呢？首先，先来理解什么叫流程，流程本身就是一个过程，而过程就是把输入转为输出的一系列活动，用通俗点的话就是说：流程就是一系列有相同目的的，相互有关联的，且有先后顺序的活动。流程化，就是把我们的活动用流程的方式来安排、策划、实施。在此再引申出流程的很重要的一个特点，就是流程是可以拆分的，是可以组合的。大流程可以由小流程组成，大流程里的节点活动本身也可以是一个小流程，小流程都为大流程服务。
　　流程只能天生为医院，为派出所服务吗？当然不是，流程是应用在各行各业的，就算在我们的生活中也有流程，而流程是如何为我们公司服务呢？公司要进行的是一个相当复杂的经营管理活动，非常需要流程来支持公司的运作。我们导入ISO9001质量管理体系，就是要非常深入地应用流程化管理。我们先识别出公司存在的各种流程，再把各种流程串联或并联地组合，以进行管理公司的各种活动。为了更好地让各位员工理解公司各流程的关系，在此作个比方，大家都见过现在楼房未建好之前的框架。流程就是像是一条条的水泥柱（包括横向的），把这一条条水泥柱进行组合，则构成了楼房的核心框架，没有那一条条的水泥柱是构不成房子的；但，只有凌乱的水泥柱而不进行组合，也是构不成房子的，或者说，各条水泥柱之间连接的不结实，不科学也构成不了合格的房子。所以，把公司的各流程系统地进行组合，就构成了整个公司的流程体系，只有保证各个流程的质量高，且要组合的好，才有公司这座结实的质量屋。
　　目前我们公司有哪些流程呢？先看我们的大流程：市场调查---产品研发—生产计划---采购物料---进料检验---产品生产---质量监视---成品出货---客户信息反馈。再看我们的熟悉的子流程：有产品研发流程、物料采购流程、进料检验流程、产品生产流程。以上在我们公司的体系文件都有规定，都可以查到。各位员工有没有疑问，以上那些流程好像只跟部门负责人相关系的，好像一线员工每天都不用接触流程一样的，这种理解是错误的，你们每天其实都是按流程来工作的，如：每天上班，先打卡，再穿工衣，再静电检测就是一个流程，每一份作业指导书的作业规定就是一个流程，它会告诉我们先做什么，再做什么，一步步地进行。IPQC的巡检是一个流程，OQC的出货检验也是一个流程等等，我们现在的很多活动已经是流程化了，我们的日常活动，很多已经是按流程作业的。
　　我们的质量屋是已经初步建立，但够不够结实，就要看各种流程的质量是否高，流程接口是否处理得好。大流程是由小流程构成，大流程由公司高层领导决定，小流程由各部门主管，班组长制定，作为公司员工，我们就要去反思，经常检验我们的程序文件，作业文件，检验文件，是否合理，是否需要改进。各部门在执行各部门的工作时，还要常检讨是否与其它部门的含接不顺，出现断层、重复等缺陷。
　　我们公司的质量屋要不断优化，不断加固，才能越来越结实，才能经得起市场的风吹雨打，让它变得结实的办法有（回到上面的比方说明）：1，加固现有的水泥柱；2，增加水泥柱数量；3，水泥柱的架构重组。回到公司现实来说，目前要进行的工作如下:
　　1, 检讨现存的流程，按实际情况好好走一遍，看看有没有错漏现象，比如，进料检验时对电容的检验，检查有没有指标漏测；软件烧录时，检验保证软件正确，操作正确的规定是否合理；人事招聘时，是否有效率等等，如果发现有错误，脱节的，要马上修正。
　　2，检查现有的工作，是否存在凌乱现象，不同的人出现不同的操作方式，不同的结果，每次都要向你请教怎么做等，这样则证明了有很多工作没有进行流程化，要马上建立流程，把相关的活动按顺序规范起来。流程建立的步骤按下面进行：
　　（1）   自已先要深入了解该项工作内容，工作要求，工作结果
　　（2）   详细记录该项工作有几个活动组成，描述出目前这些活动的先后顺序是怎么样的
　　（3）   通过对该项工作的理解，按你认为合理的活动步骤进行组合，最好是画出来正规流程图
　　（4）   找相关人员进行讨论，一方面在修正流程的不足，另一方面得到节点人员的认同
　　（5）   进行实际运作一次两次以上，观察实际活运与制定的流程是否有相符，是否还存在不合理的地方
　　（6）   再根据实际运作结果，再次修正流程
　　（7）   流程定案，固化，进入维护期
　　  3，进行流程的拆解及重组，如果我们的流程已超过50%的地方要修改，与相关的流程也很难匹配，那么只有把相关联的流程全部都打乱，重组按照方法“2，”来进行重新制定。
　　举一个我们公司的例子：
　　我们公司在去年第一次送货给外部客户的时候，因漏掉检验报告及规格书而被客户投诉，当时很多人责骂QOC，或责骂仓管员，然而，OQC说他的检验报告已交给仓管员了，仓管员说他不负责放检验报告，出现工作接口断层现象，工作安排不到位的现象，要解决好此问题，我们只有从流程的角度去处理，按照第二种，新建出货流程的方法解决，事实证明，我们后面的出货都不会出现断层现象，客户能及时收到我们的质量报告。
　　我们还有更多的流程需要完善，建立，各部门主管在此要承担重要的责任。
　　对流程的使用，要注意下面几个问题：
　　（1）   流程制定出来，就一定要执行，不要抵制，就算是你认为错了也要执行，只有去执行了，才能获得真实的反馈信息，我们才能根据实际情况去修正。
　　（2）   流程是动态的，不是一成不变的，是从合理，到不合理，再到合理的一个变化过程
　　（3）   流程的运作是需要驱动力的，河水是因为重力关系会出现恒定，自然的水往低处流，但流程不会，它需要各个部门主管去监控，给流程注入驱动力，也就是要严格要求自己的下属按流程作业。
　　（4）   流程与流程图不要搞混，流程是一系列活动，而流程图，则是用符号来表示活动关系的图形，大家不要因为没有看到流程图就说没有流程，是不对的。不过，最好还是用流程图来表达流程，这样更利于流程的固定化，公开化，规范化，更便于被大家学习。
　　（5）   除了各部门主管，流程中每个节点的人中都有义务去监督上下节点人员有没有做好，做对。
　　（6）   流程概念在纠正预防中的使用，公司出现品质异常事件时，大家不要只追究某个人的操作问题，那样的纠正预防是不彻底的，只有通盘考虑，用联系的观点看问题，所有事件都是公司相关人员合作出来的结果，只有在相关的节点上都进行了预防才是最彻底的预防。
　　（7）   流程要解决是长期的问题，而非一时的问题，大家在执行新流程时，不要怕麻烦，一旦形成习惯，就能长期受益，我们的质量屋才能经得起考验。
　　（8）   流程的制定不是品管部的专利，各部门都可以制定适本部门的多个流程；流程的制定也不是主管的专利，每个员工也可以制定适合自己的流程，只是适用范围不同而已。
　　（9）   “我只要结果，不要过程”，大家要用好这句话，小心被它误解，它是在另外一个意义上用来强掉绩效管理的词语，但今天在此，对我们不适用，没有正确的过程，就没有持续的正确的结果。流程可以与这个过程等效的，也就是说，我们是要关注结果，但也要关注流程。
 
　　最后，跟广大员工呼于两项：（1）我们都是流程中的节点人员，都要关心自己所在的流程，有义务为各种不合理的流程提出改进建议。（2）流程是我们来建立的，我们是流程的主人，流程虽然对我们有约束，但是，它还是用来为我们服务的，不要觉得流程是用来给自己绑手脚，找麻烦的。
 
                                                           深圳安托山技术有限公司品管部 
                                                                              ---梁厚武---
                                                                                2011.5.24 收起阅读 »

翻译：yuxi wang，质量专家     校稿：yzz
 
用质量成本来提高经营业绩
在1997年，华润产业开始跟踪质量成本。从那时起我们就认为这是提高经营业绩的关键，是持续改进努力的基础。



 
如图1所示，我们已经把故障美元——因我们的产品或服务达不到客户的要求而使我们所花费的钱——从销售额的0.70%降低到0.21%，节省了几十万美元


 
当然了，每个人都知道“如果你测量，就会改善”，然而这不仅仅是指测量本身，还有更多的后续工作。我们精心制作了一个简易的流程，将质量成本的测量作为产品提高的驱动力和公司最基本的要求。
 
关于华润产业
华润产业总部设在宾夕法尼亚州的沃明斯特，致力于为汽车、船舶、电子、工业和航空市场专业维护修理人员提供特殊的化工产品。公司1996年的11月19日通过了ISO9001认证，2003年4月，通过了天祥检验服务公司的审核员独立审核，质量体系从ISO9001:1994升级到ISO9001:2000.
 
华润产业在研究、开发和生产的各方面严格遵循指导方针。我们坚信我们在维修用化工用品市场的领导地位，表现在我们在产品研发方面是最积极的。我们曾承诺的质量方针，就是满足或超过客户的要求，遵守法律法规要求，高效率，低成本。
如此，质量标准看起来符合质量方针现状，但在未来的全面影响，很难预测。
                   为什么要推行质量成本？
质量成本常常被错误的理解为质量方法使用的成本，实际上，质量成本是由于不能提供高质量的产品或服务产生的费用。在华润产业，我们用“故障美元”来描述不同的费用——从原材料成本、返工劳动成本、调整发货、客户服务的差错成本、产品换货及产品报废——整个这些组成了总的质量成本。
我们集中精力控制质量成本，不单单是关注华润产业的资产负债表，我们还要使我们持续提供最好的产品和服务成为可能。当减少费用和增加节约成为我们追求的首要目标时，我们所谓的质量目标，像准确率、生产效率和客户满意度的提高等就质量成本紧紧联系在一起。
 
                   华润产业的质量成本历程
意识到质量成本目标在我们整个工作中的重要性后，我们通过以下步骤，推进测量的系统化，推动改善工作：
1.建立测量系统
建立一个不同部门长期参与的测量体系，尤其是财务部门。确切地说，我们要确定怎样收集数据，跟踪什么类型的数据。
乍看起来好像非常简单，深入理解测量真正内涵却并不是那么容易的事。
 
问题如下：
怎样计算由于客户原因导致退货的费用，并把它与产品缺陷造成的退货分开？
 一次客户服务输入错误或发货错误发生的费用是多少？
在我们收集准确的数据之前，先分析这些问题的答案，更重要的是，我们必须规范我们的措施。

1. 收集数据

为了对未来的改善打好基础，我们在第一年收集原始数据。在这个阶段，我们确定了大部分的测量标准，完善了测量系统。
 
这个在1997年建立系统奠定了我们质量成本测量的基础，确保了年度数据对比的准确性。
 
我们收集了四类失败美元的数据：
内部质量损失，产品不能发货，纠正所有缺陷产生的费用，包括所有返工人力成本和返工物料成本及浪费的物料。
废料/废物损失，包括化工品报废费用和由于缺陷造成的废料。
客户抱怨/召回损失，与解决客户抱怨或者召回相关的费用，包括换货的费用、索赔、发运费用和人工成本。
生产现场的报废/维修，剔除因退货部件供应商承担的费用。
 
3.分析数据
我们分析月度、季度、年度及年度对比等几组数据。通过分析这四组数据，每种情况按问题类别，进行柏拉图的分析（见下一页图2），找出我们哪些方面正在不断改进，哪些方面还需重点关注，继续努力。



 
 改善结果
 
如图2所示（第三页），华润产业总的故障美元从占销售收入的0.7%降到0.21%。相当于节省了几十万美元。
 
跟踪质量成本本身不是我们的奋斗目标。质量成本分析采取的很多关键的措施，都有助于提高我们的经营业绩。
我们在1996获得ISO9001:2000证书，奠定了质量系统的基础。当我们更改过程时，我们修订文件——包括程序、记录和操作规程——确保文件一致性及文件与现场相符。
 
我们按照ISO9001:2000要求，每季度的管理总结，内容包括质量事故、客户抱怨以及相应的质量成本数据。这些材料帮助高管层更好地认识此类问题，他们可以据此确定相应改善措施。
 


根本原因分析会，重点是减少内部事故和与客户抱怨相关的故障成本。根据会议要求，每名员工都要接受相关的技术基础培训。
 
质量总监组织问题分析总结会，落实重大质量问题的纠正预防措施。参会人员包括：生产操作工、主管、调度员、发货人员、采购人员、供应商，如果解决问题需要，经理们也要参加。
 
我们适时运用“五个为什么”、鱼骨图和流程图等工具去分析出问题的根源。并立即开会采取一系列措施。若是长期项目，需要资金审批或培训，编入行动计划。
 
必要时建立改善小组来落实一个项目，小组必须一起工作几周甚至几个月以上。管理层每季度是要监督检查改善小组及其工作。
 
我们记录那些我们在发货前发现和纠正的质量事故。根据4“M”：规范错误（methods方法）、操作工/协调员错误（manpower人）、设备问题（machinery机器）和供应商提供物料的问题（materials材料）来分析原因。
费用也记录在数据库里，数据信息用于质量目标费用。
 
所有的这些数据将用于根本原因分析会。我们提供给供应商一些年度数据，作为对供应商常规评价的一部分。主要内容提报到季度总结会，公司根据这些数据权建立改善小组。
我们根据客户的抱怨，收集数据，分析趋势并建立客户抱怨数据库。原先，因很多客户可以打电话给不同的客户服务代表，确定一个问题需要很长时间，每个电话都是一个单独的问题，我们无法识别，也无法采取预防措施，只能立刻采取纠正措施，如换货或发信用证等。
 
有了这些数据，我们可以综合整理，更快地发现和纠正经常发生的问题。我们也可以追踪每个抱怨带来的损失。客户抱怨情况每月将被整理报告给所有的员工。每季度、每年分析趋势，用柏拉图对数据进行分析，帮助管理层确定那些在将要减少故障美元的项目。
 
华润产业关于质量的持续承诺
 
我们的主要措施，都是针对改善质量成本的，我们见证了它的综合效应，即在华润产业内的全面持续改进。我们可以直接或间接地将质量成本改善用到其他工作改善上，包括，发货错误减少、客户服务订单输入错误减少、生产能力提高、有害废物降低、利润提高等。
如图3所示。





图3 其他质量成本相关方面的改善效果 项目                                                        从开始追踪到现在的改善 直接相关         订单输入准确率                         0.6%         订单发货准确率                               1.0%         有害废物减少                                               50%间接相关         发货准确及时率                     20%         生产能力                             65%
 
 
接单和发货准确率直接影响质量成本，每次错误将增加100故障美元。
 
虽然0.6%和0.1%的改善微不足道，但从质量成本项目开始，我们的订单输入准确率已经达到99%以上。由于这些成绩，我们确信准确率将更接近100%。
 
危险废物费用同样属于质量成本（故障美元）。我们所取得的质量成本总收益，其中就包含五年间我们减少了50%的危险废物。
 
在华润产业，相关方面的改善是整个持续改善理念的一部分。成果包括，我们生产能力提高65%，发货准确及时率提高20%，这是由于我们以产品和服务的改善为工作重点。
总而言之，我们的质量成本工作起到一定效果，至少使提高我们工作更加努力，以满足和超越客户的需求。



 
更多信息
 
可以访问网站www.crcindustries.com了解更多关于华润产业的信息。
了解更多关于质量成本的信息。华润产业质量成本理念：规定、执行、运用，以美国质量协会质量成本委员会在美国质量协会质量新闻上颁布的(ISBN 0-87389-019-1，第三版)为指导启动质量成本工作。
关于作者
苏珊多诺万是华润产业位于宾夕法尼亚州的沃明斯特的质量体系总监。她有15年以上的质量管理经验，是被美国质量协会认证的质量经理。她具有新泽西州劳伦斯维尔骑手大学化学学士学位，现正在攻读美国宾夕法尼亚州阿伦敦德萨莱斯大学的工商管理硕士学位。 收起阅读 »

　　做为一名从事品质多年的管理人员，如何带好一支品管员队伍，这么多年我是深有感触。管理好一个部门，要与部门各式各样的质检员打好交道，针对员工的各方面综合素质，全面判定员工的工作能力和心态，能力是基础，态度是关键。知道他是一个什么样的人，才能合理安排工作岗位。一个部门的员工可以分为三种类型：
 
　　第一种是“杰出型员工”：他们在本岗位上是金刚钻头、房屋的顶梁柱，是排忧解难的能手，是打开局面的旗手，假使有人忽然流失了，短时间内无人取代，部门将承受一定的损失———这部分人是工作能力和心态俱佳的人，不可或缺。这样的人占到部门人数比例的20%；在质量部门来说，就是能及时发现问题，并自行能跟踪解决问题的人，他们能独挡一面，并有带动和领头的作用，这一部份是公司优秀的员工。可以安排在一些影响产品质量较重要的工序从事检验，也可以从他们中提拔基层管理人员，是做QC组长、QE一类的合适人选。
　　第二种是“合格型员工”：他们是螺丝钉，不可缺少但不是不可或缺，假使有人突然流失了，等量代换的候选人可以即时补替——这部分员工，随时都能够被别人取代，可以很快找到相适的人来代替，这部份员工多是心态好可能能力一般，只是需要一定时间的培训和引导。这样的人占到部门人数比例的70%；这样的人占到部门中的绝大多数，他们平凡而普通，在质量部门来说，就是在工作一线上的检验员，从事巡检和终检工作，他们能自觉自发的完成工作，能认真做好本职工作。令到管理少操心，这一类的员工只要引好路带好头，具有很强可塑性，部份拔尖的人可以成为第一类型的“杰出型员工”。
 
　　第三种是“淘汰型员工”：他们是秃了槽的螺丝钉，次品率太高的坏机台，早晚要被淘汰，只是时间问题。这样的人是工作能力和心态都差的人，占到部门人数比例的10%；这一类员工最让人头痛，也是做为管理人员具有挑战性和必备的课题。这一部份少数的人，消极对待工作，无团队精神，不认真检验而且不积极工作，经常出错、返工、投诉，可能影响到部门，甚至影响公司的进步和发展，可能会一颗螺丝坏了一锅汤。可能是一队飞翔蓝天的大雁中极个别菜鸟，不但会拖队伍的后腿，还可能连累队伍。队伍要实行优胜劣汰，有竞争才有压力，团队要有新的血液补充。如真是朽木不可雕的一类，建议趁早清除门外，或更换或调离工作岗位。
 
　　林子大了，什么鸟都有。有展翅的雄鹰，有翱翔的大鹏，可能还有很菜的菜鸟。做为管理，先认准员工属什么样类型的人，然后因人而异，采取相应的措施和对策，这支队伍才能带得顺，带得好。员工呢，当然要做个称职的好员工，千万别做那只菜鸟。
 
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　　上午上班到车间巡查，新进（上班一星期）QC小C直接找到我，说她要离职，让我有些感到意外，因为小C是我面试的。从技能到沟通能力各方面都还不错。我问是什么原因，她说跟这里的老QC和不来。我立马把现场组长和她说的老QC找过来了解下情况。原来新来的小C，组长是安排给老QC小A“带”。而小A的性格是有些好强，但能力非常强，就是脾气不怎么好。小C也直说了，就是受不了小周的性格，其实小A要求做的每件事她愿意做，就是受不以命令的口气来要求她做。而现场组长对新来的关心又太少，却造成现在的局面。
 
        一个巴掌拍不响，我思索了下，让小C举了件实例来听。小C说：“比如样板管理，当有新的样板发放到现场时，小A并命令我把管理台账先做好，再将样板归档。其实我知道这样做是在按这里习惯的流程做事，但我将样板先归档，再做台账，遭到的是小A的训斥。。。。。。”
 
         我进行了分析，问组长你觉得这样安排有没有什么不妥的？问小A知不知道自己错在哪里？小C你自己的问题在哪清楚吗？
 
          组长说：“是没有花太多的时间来关心新员工，安排老QC在带”
 
         小A说：“我就这性格，改不了，所有的人都知道的呀！”
 
         小C说：“按他们的要求做没错，但受不了解性格”
 
　　我做出了这样的处理，要求组长虽然不能事事亲自教QC，但每天上班前把今天要教新员工的内容，告诉带她的老员和新员工，下班前抽时间，对学习效果进行验收，针对问题进行纠正并对新员工制定入职培训计划，考核合格后录用上岗。
 
　　跟老员工小A沟通说：”要改掉这种性格。因为这样不利用同事之间的沟通发展，同事之间人格上是平等的，基本的礼仪要有。性格决定命运 这句应该听过吧，。。。。。。新员工是来帮我们减轻工作压力的，同时也是我们将来共事的合作者”
 
　　跟小C说：“做为新来的不管之前做过什么，有多大的能力，到了一个新的岗位就应该按这里的流程做事，如果有更好的建议，通过向上级沟通建议的方式处理，如果上级批准了就执行新的流程，没有批准必须按以前的方式做事，标准化做才能减少犯错的机会，比如你们说的样板管理，如果先归档了，很有可能忘记做台帐。。。。。”
 
     “给你们一次再次合作的机会，你再合作沟通。。。。。”
 
　　但事情没有想象的那么顺利，都不相让，也不珍惜再次合好的机会。我只有用另一招了，两员工我都不想失去，只有岗位调动。新来的小C没意见，但小A不怎么配合，说自己习惯了现在的岗位。我给小A了下了最后通牒：“我把新员工调其他组，在我没有招到新员工之前，组内的工作你要承担两份，至于新员工什么能到岗，不是很清楚。。。。。，要不把你的辞职书交上来，五分钟之后把答案告诉你的组长”
 
        小周把辞职书交上来了，我没有犹豫批准了，虽然曾经她是能力比较强的员工。    收起阅读 »

　　本人虽然没有做过Supplier QE，但是我做过Subcon QE的，去审核过别人也接待过别人的审核。这两天一个客户刚到我们公司审核，结果这哥们刚走我们几个经理们就讨论开了，说这哥们时就直摇头笑。
 
　　这次审核有3个人，领头的一个韩国老先生，一个30出头的中国先生，一个20出头的PLMM（兼翻译），审核时间2天。首先听说是到我们一家竞争对手去审核，结果把那个公司给咔嚓了。所以要来之前我们都很紧张，内部还先行突击检查了一下。结果来了之后发现这一行人大部分时间都是呆在会议室审核文件，生产线、仓库所有现场加起来不超过3小时。用他们的话来说就是“我们比较喜欢在会议室审核文件，因为从文件系统可以看出一个公司的管理情况”，如果你们被审核，估计听到这个话大家偷着乐对吧。
 
　　2天审核下来，我们才知道这哥们还真难缠，非常的固执。很多问题根本不听你的解释，尽管有些是符合规范的，但只要不符合他的逻辑就是需要改进或者不符合。末次会议上给出审核结果时我们大舒一口气，过了。不过建议改进项不少，都是些乱七八糟的事情。比如校验标签没有贴在明显的地方，车间有个插线板放在地上了，车间有台电脑的电线没有绑起来，两个氮气柜之间有个杂物，库房里面没有逃生指示图，有台设备的指示灯不是很亮，作业指导书没有放在设备边而是放在车间的墙边，离子吹风机位置没有摆放正确，……。总之，一条关于技术方面的都没有。
 
　　末次会议结束后，我们几个没有“政治任务”的经理就走了，在路上我们就笑笑，说这哥们好像对我们的生产技术一点都不懂，这种审核不痛不痒的根本不起作用，这哪儿能判断一个新供应商能否符合公司要求呢？
 
　　好了，故事结束了。现在我们来讨论一下这个新供应商的审核。一般一个新供应商商务接触后，肯定会有一个初步评审，完了后才有工程批的生产，然后认证量产前会有一个审核，然后才是综合评审是否认证这个新供应商。有些公司是只审核一次，毕竟有成本的考虑嘛。我也知道有很多公司的审核跟上面的一样，而且我们也有很多人就是纯系统专员，也许干了好几年可能除了内审以及客户审核，平时根本没有去过生产线。
 
　　小弟在此抛砖引玉，请各位发表意见共同学习一下。我们以2-3人2天的新供应商认证审核，如果你是审核组长，你该怎么选择组员，审核时间怎么分配？怎么审？ 请各位发表意见时先说你这个组长的特长（例如：体系专员、工艺工程师、懂生产技术的QE、……），然后写你的组员选择和时间分配，以及重点审核内容。如果有其他的也可以写写。 收起阅读 »

　　质量信息对质量管理的重要性不言而喻。可是如何得到准确的质量信息呢？从多年的工作中，我体会出现有以下几个主要途径。一是主渠道了。当然是质量管理系统建立的整个生产制造流程上各个质量检查员反馈的质量信息了。每天不断地向上反馈着各种领导不愿听又不敢不听的坏消息。其实，这正是制程不正常的反映，恰如你开车超速了，速度表传递给你即时的速度信息，你不愿面对，那就迅速改进就是了。这个渠道往往不论重要与否，不断地传递着，这个渠道往往不能为你提炼出重要的，所谓领导最关心的，最有用的信息，但是这些消息却是必不可少的。二是技术管理人员，也就是职能管理人员到现场，或者统计分析出来的重点信息，这部分信息加上了分析筛选，所以看上去更重要，但是也不一定都是很重要的信息。三是领导亲自到现场巡查，或者处理某个重点问题，偶而到现场看到的问题，这种问题往往不易被大家重视，但是往往是影响质量稳定，或者是解决质量问题的关键因素。四就是偶遇了。不经意间，听到别人闲谈，说到一个非质量问题，带出来的质量问题信息，往往也是很重要的情况，抓住信息，及时行动，也是解决质量问题，提升质量水平很重要的信息来源。
 
　　说来说去，就是说，质量管理者就是24小时开动的质量雷达，不断扫描，不断收集着各种质量信息，如果没有这种能力和态度，也许就会不断救火，不能一叶知秋，早早起展开行动，置质量管理工作于特别被动局面了。
 
　　忘记了一条，你的领导，或者某重要生产厂或部门的领导对你大发怒火时，先别忙着辩解，可能一查，也可能中间有许多你不知道的质量信息呢。尊严固然重要，可是质量事实更重要，要想搞好质量，就得脸皮厚，心思细，注重效果。当然，掌握了对你有利的证据后，相信被你反击的人，会态度特别好。 收起阅读 »

      关于员工质量意识的培训，整理了一些培训资料，与各位质量人共同分享。对员工的质量意识培训说不得起来容易，做起来又要有好效果不容易，培训的方法和培训效果考评这些环节都有很重要。

 
　　  1、质量在我心中，质量在我手中。
 
　　质量是产品的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争都是空话。那么质量又是从哪里来呢？
 
　　质量是人控制的。不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，人是管理机器的主体，人决定质量，而非机器决定质量。因此应该提高员工的质量意识，把产品质量深入到每个职工的心中。严把质量关，从现在做起，从我做起。举个例子：上班了，假如我接班后继续生产，产品质量出现问题，经过分析是上个班留在机器里的产品，不是我生产出来的。但责任应该是我的，我应该承担，为什么呢？因为我应该检查啊！假如我检查了，就会将不合格的产品按程序处理。这是我的工作没有做到位。
 
　　质量在我心中，强调的是人的责任。如果发生了质量问题我们都推开，那么，企业怎么生存，这是一个态度问题。拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。 
 
　　一个企业无论他的产品广告有多么漂亮，但是如果没有质量，那么这个企业的生命将会是短暂的，因为他没有用自己的质量来满足消费者和顾客，很可能会损害消费者的利益，那么消费者自然就会放弃他。企业要生存和发展下去，首先必须以产品的质量取胜，以高质量的产品树立起社会上的信誉。
 
2、把工作做好是你的责任。
 
　　责任是我们经常提到的字眼，因为不管是那个职位，都有其职责，而承担起责任，就是要求我们立足于职责，做好我们的本职工作，保证正常工作秩序的展开。
 
　　但是事实上很多人对责任的理解不正确，或者是看不到责任，虽然大家都在喊“责任重于泰山”，但是对于责任本身的理解却只停留在表面上，很少有人能够深入思考自己工作中的细节，所体现出来的责任的意义所在。把责任承担起来，并非要求每一个人要具有多高的战略思维，而是力争把属于自己职责内的每一件事情都做好，不要以个人的意志为转移，心情好就做好，心情不好就不管三七二十一，而是要每一个步骤都能体现出我们的职业素养。承担起这样的责任也才能让企业不断的推进和发展，而当企业推进发展后，作为个人而言，也会因为勇于承担责任而得到更多的责任。
 
　　责任承担起来，不是一句口号，更不是一纸空文，而是实实在在的做事，把企业的命运与个人的成长捆绑到一起。把工作做好，是你的责任。
 
　　3、产品质量的重要性。
 
　　我们买东西时最关心的是什么---产品质量！如果产品质量低会带来什么后果→销售价格低、客户不满意、顾客减少→公司利润降低→公司亏损→公司倒闭→我们怎么办？没有好的品质，公司可能明天就会破产，我们就会失业。品质与每个人都息息相关，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计、验证，到试产，再到量产，甚至采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质。一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。
 
　　不管从事什么工作，都有其要求和标准。我们到了工作岗位上，或者说开始了新的工作，都应清楚了解自己的工作要求，并使自己做的每件事符合要求，通过做对每件事，我们的品质就会提高，每一件事都做得完美，每一个产品都做得合格，这是对品质的贡献。品质就在我们的身边，就在我们生活当中。
 
4、谈谈质量意识。
 
　　质量意识强的员工，就会重视质量，对质量工作抱积极态度，在接受新任务时，会积极考虑新任务的质量问题，在完成新任务过程中就会时时把质量放在首位，而不论领导是否给他交待或强调过质量；相反，质量意识差的员工一听说质量二字，心中就会反感，不管领导如何强调，也难以把质量放在首位。
 
　　“什么叫不简单？能够把简单 的事情天天做好就是不简单，什么叫不容易？把大家公认的非常简单容易的事情，认真做好就是不容易”。我们一线的操作员工每天重复着同样的工作，应该做到认认真真，一丝不苟，而且是每时每刻做到：好中求多，好中求快，好中求省。严格遵守操作规程，认真做好自检.做到人人把好质量关，对产品质量认真负责。
 
　　5、第一次就把事情做好。
 
　　第一次就把事情做好，也许令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做好呢？人又不是神，怎么可能不犯错误呢？不是允许合理的误差吗？不是允许一定比例的次品吗？
 
　　第一次就把事情做好，是一种追求精益求精的工作态度。许多员工做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，但结果却总是无法令人满意。
 
　　在行为准则的贯彻执行“第一次就把事情做好”是一个应该引起足够重视的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做好的条件，为什么不现在就把它做好呢？每个人只有把事情一步一步地做对了，才可能达到第一次就把事情做好的境界。我们在做工作时认真负责，第一次就把产品做好，不用返工，减少次品，做到品质有保证。客户满意，自己又有成就感。
 
　　6、 从德国的高品质说起。
 
　　德国是奔驰、宝马车的故乡。面对奔驰、宝马，你一定会感受到德国工业品那种特殊的技术美感——从高贵的外观到性能优异的发动机，几乎每一个细节都无可挑剔，其中深深地体现出德国人对完美产品的无限追求。德国货是如此的高品质，以至于在国际上成为“精良”的代名词。不过，很少有人知道，是什么造就了德国人的严谨与认真。
 
　　“德国制造”之所以精良，是因为德国人不是因为受金钱的刺激，而是用宗教的虔诚来看待自己的职业，把工作当成自己的“天职”。对于一个企业来说，任何一家想以竞争取胜的公司都必须设法使每个员工敬业。没有敬业的员工就无法给顾客提供高质量的服务，就难以生产出高质量的产品。
 
　　敬业就是敬重自己的工作，将工作当成自己的事，当成“天职”，具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟等职业道德，使敬业精神成为一种最基本做人之道，也是成就个人事业的重要条件。把工作当成使命，产品一定会好。

　　这一类的培训资料可以制作成品质月报、黑板报、图片、投影幻灯片、小传单等形式，或者通过班前会、专题讲演会、等方式，对员工进行宣导，提升员工的质量意识。  收起阅读 »