【第一次做主管】以一年质量文员的身份上任质量主管（1）
背景：
我是一名12年的大专毕业生，24岁，男，从11年12月就开始在Z公司L分厂实习，实习结束也继续留在了Z公司L分厂，实习期间在车间做一线工人，三班制。12年4月被调去了公司质量部，从此做起了质量文员的工作，一做就做到了现在。同时，A公司引进了公司第一批大学生，而现在，人力部的小虎本月离职后，目前仅存留我一个。
A公司，与我同岁，2400+的规模，药包行业的龙头，下属4个分厂，现正在筹备上市。
做文员期间我都表现很不错，爱学，每天提早去办公室打扫卫生，下班基本都是最后一个离开，领导交办的事一般都能很好的完成，公司各个部门的人关系都处的不错。
做文员，能学到东西很有限，能学到的都学到了。13年初，公司组织机构大变后，我基本就处于了发发文件，跑跑腿的工作状态了，对工作完全没了激情，并且文员的工资也很低，有时因为出勤不够，工资不到2000元。
因此，我提出了离职，虽然领导和人力经理一再挽留，提出给我换岗，年底考虑加薪，但还是决定了离开（我一朋友人力经理介绍了一个工作，结构件检验员，3000），再从基层做起。
但是，昨天（9月23日），公司老总，找了我谈话，我觉得不可思议，受宠若惊的感觉，毕竟我只是很普通的一个大学生。跟老总说了我想走的原因，我打算在从基层做起，最后老总让我别走了，让我在重回L分厂去做质管科熟悉两个月，然后做质管科长（现的质管科长不想做了），基本上就是空降。
虽然在L分厂做了4个月，但也是一年前的事了，并且做的时间也比较短，很多不熟悉，我们公司产品外观要求很多，下面有10个年龄比较大的检验员，涉及的事情就会很多了，但这是我2年来一直希望的机会，并且是老总给的，决不能错过。
我决定，继续留在A公司，27日走马上任L分厂质管科长一职，先熟悉产品，与同事做好关系。
加油！！！
不做出成绩，决不罢休~
（每日一贴，共勉之） 收起阅读 »
我是一名12年的大专毕业生，24岁，男，从11年12月就开始在Z公司L分厂实习，实习结束也继续留在了Z公司L分厂，实习期间在车间做一线工人，三班制。12年4月被调去了公司质量部，从此做起了质量文员的工作，一做就做到了现在。同时，A公司引进了公司第一批大学生，而现在，人力部的小虎本月离职后，目前仅存留我一个。
A公司，与我同岁，2400+的规模，药包行业的龙头，下属4个分厂，现正在筹备上市。
做文员期间我都表现很不错，爱学，每天提早去办公室打扫卫生，下班基本都是最后一个离开，领导交办的事一般都能很好的完成，公司各个部门的人关系都处的不错。
做文员，能学到东西很有限，能学到的都学到了。13年初，公司组织机构大变后，我基本就处于了发发文件，跑跑腿的工作状态了，对工作完全没了激情，并且文员的工资也很低，有时因为出勤不够，工资不到2000元。
因此，我提出了离职，虽然领导和人力经理一再挽留，提出给我换岗，年底考虑加薪，但还是决定了离开（我一朋友人力经理介绍了一个工作，结构件检验员，3000），再从基层做起。
但是，昨天（9月23日），公司老总，找了我谈话，我觉得不可思议，受宠若惊的感觉，毕竟我只是很普通的一个大学生。跟老总说了我想走的原因，我打算在从基层做起，最后老总让我别走了，让我在重回L分厂去做质管科熟悉两个月，然后做质管科长（现的质管科长不想做了），基本上就是空降。
虽然在L分厂做了4个月，但也是一年前的事了，并且做的时间也比较短，很多不熟悉，我们公司产品外观要求很多，下面有10个年龄比较大的检验员，涉及的事情就会很多了，但这是我2年来一直希望的机会，并且是老总给的，决不能错过。
我决定，继续留在A公司，27日走马上任L分厂质管科长一职，先熟悉产品，与同事做好关系。
加油！！！
不做出成绩，决不罢休~
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管理就是管事
摘要：随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。
长期来人们喜欢把管理划分为“管事”和“管人”，认为“管事”就盯着“事”、“管人”就盯着“人”；其实企业管理的目的只有一个：管事，就是让组织正确、高效地做好每一件事，以尽可能低的成本创造最大的价值。
但“事”出问题往往是因为“人”出问题，所以，为了管好“事”，我们必须先管好“人”，因此，我们很多老板往往把眼情盯在人的身上，凭对这个人的印象，感觉来判定一个人的能力、价值。然而，这样的结果往往是只看到表面而不见本质。那些善于表现、工于迎逢的员工给老板留下了印象，得到重用，而用心专研技术、踏实做事的人则被忽视、被边沿化；最后阿谀奉承之风盛行、玩弄权术之人当道，企业利益集团各自割居，四分五裂，损公肥私；企业的大船就被这些蚁穴给毁了。
那么，人又是这么重要，直接盯着人反而管不住人，那么应该怎么管？
其实，在99%的情况下“事”出问题都是“人”出了问题，所以我们要管住“人”，还是得从“事”入手，通过“事”的监控来反映“人”的状态，做到防微杜渐来管理好“人”，通过管住“人”又反过来保证“事”的正确完成。
举个例子，在XX企业中要求QC每隔30分钟从每台机床抽取5个零件进行检测，以了解机台加工状况和产品尺寸。然而，有的QC会只抽1个或2个样品，测了之后就编造一些数据填入到检验报告上；有的为了省事在每个机台边测5个，然后，回到工作站开始凭记忆编数据；更有甚者，遇到上晚班没有领导巡查时根本不检等到快下班了直接编写数据；当然，也有员工一开始认真量一个记一个数据的，但最后都被同化了。因为，不管QC记在检验报告上的数据是真还是假，主管、经理都没有时间去查看，就数据本身即使查看也很难看出真数据与假数据之间的区别；
这样，认认真真作检测和记录的员工和偷懒的员工在领导的印象中并没有什么不同。如果偷懒的员工再发挥一些拍马的伎俩，可能领导倒对他留下的深刻的印象。久而久之，就形成了一种鼓励弄虚作假、打击踏实做事的氛围；因为做事得不到认可，员工们就会被引导去钻营人际关系，与供应商结成同盟弄虚作假坑害自己的企业，损害企业的利益去拉帮结派建造自己的利益集团，等等；这对于企业来说是致命的。然而，由于这个过程发展的隐蔽性、缓慢性特点；当公司的老板感觉到威胁时往往已病入膏肓，要打碎这些利益集团，就面临生死的搏斗，遗憾的是这一切只不过是起源于我们不能清楚地看到员工做的“事”。
然而，解决以上问题的原理其实也很简单，就是把 “事”量化、可视化！让它客观地展现出来，并且可以公平的进行比较。让做得好的员工得到认可，玩乎职守的人得到惩罚；其中，一个最为效的手段就是管理的信息化。
下面，我们还是以上述QC做假的案例来分析，我们采用数据自动采集的量具，QC每测一个数据，只需按一下按钮数据就自动传输到RICHEER QMS系统中；QC再也不用“量一个尺寸、放下卡尺、拿起笔、抄写、再拿起卡尺”这样不断地进行动作切换了——大大提高了检测效率，既简化了QC的工作也减少了QC的工作强度、而且还保证了数据的准确性。
数据进入系统之后自动传输了SPC模块，显示在控制图上：
原来让人头晕的数字，在Xbar-S图变成了简单的点和线：
作为管理层一眼就可以发现离散图中“红线”所框住的5个点都为零，也就是说这5次抽样检测时，每次抽的5个零件测量结果完全一样。这是不可能的！明显存在数据作假的行为。发现这个问题后只需点击图中的点，下方对应的检测数据自动以“绿色”高亮显示，我们发现这些检测都是由同一个QC“韩大伟”所作。
此时，我们就通过“事”发现了有问题的“人”，接下来我们就可以对这个员工实施评批、教育等“管人”措施，从根源上消除问题。
当然，在实际运行中，管理层并不需要经常去查看控制图，因为在RICHEER SPC软件自动报警功能，当数据传输到SPC模块，经后台算法判定为异常数据时，一方面会在控制图中显示异常点，另一方面会通过手机短信、桌面通知、现场声光报警器、邮件等方式通知相关人员。这样当一切正常时，管理层无需浪费时间去做检查，而当出现问题的端倪时系统第一个自动感知到并报警，让管理层有的放矢、不做无用功——增强管理能力的同时提高了管理效率。
随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。
来源：广州力治RICHEER QMS
作者：资深管理咨询师 吴雪松 收起阅读 »
8.2.3“过程的监视和测量”的审核—转载学习
过程的监视和测量的审核
由于每个组织的规模、性质及产品实现的复杂程序不一样，不同的组织的过程是千差万别的，另外，组织的质量管理水平是存在差别的，对于过程的识别、规定与控制也都不一样，所以，对不同组织的审核方法不必千篇一律，完全可以根据审核员的习惯及组织的特点来选择适用的审核方法。但是无论采用何种方法，笔者认为，对过程的监视和测量的审核一定要体现PDCA的审核思路。可行的审核思路应该是（不一定完全一致）： 询问过程的负责人-----查过程的目标（质量目标的分解）-------了解过程的监测手段------查监测手段实施及相应的记录-------查过程的实现与目标的差异-------查对差异的处理（纠正、预防措施的实施） 除此之外，对该条款的审核要注意抓住关键，即要抓住组织的主要过程，抓住对组织的产品质量有关键影响的过程。对于规模小的组织，如果其产品实现过程十分简单，可参照对“内部沟通”的审核方法，对某些过程的监视和测量的审核可以不专门安排固定的时间来进行，而是贯穿在对其他条款如内部审核、数据分析、顾客满意测量等等条款的审核中。当然，对于某些大型的组织，或者具有十分复杂的过程，过程的产品质量不能或不易验证时，安排专门的时间对该条款的审核应是十分必要的。
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由于每个组织的规模、性质及产品实现的复杂程序不一样，不同的组织的过程是千差万别的，另外，组织的质量管理水平是存在差别的，对于过程的识别、规定与控制也都不一样，所以，对不同组织的审核方法不必千篇一律，完全可以根据审核员的习惯及组织的特点来选择适用的审核方法。但是无论采用何种方法，笔者认为，对过程的监视和测量的审核一定要体现PDCA的审核思路。可行的审核思路应该是（不一定完全一致）： 询问过程的负责人-----查过程的目标（质量目标的分解）-------了解过程的监测手段------查监测手段实施及相应的记录-------查过程的实现与目标的差异-------查对差异的处理（纠正、预防措施的实施） 除此之外，对该条款的审核要注意抓住关键，即要抓住组织的主要过程，抓住对组织的产品质量有关键影响的过程。对于规模小的组织，如果其产品实现过程十分简单，可参照对“内部沟通”的审核方法，对某些过程的监视和测量的审核可以不专门安排固定的时间来进行，而是贯穿在对其他条款如内部审核、数据分析、顾客满意测量等等条款的审核中。当然，对于某些大型的组织，或者具有十分复杂的过程，过程的产品质量不能或不易验证时，安排专门的时间对该条款的审核应是十分必要的。
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三不原则：最优选择
-------不接收不良不制造不良不传递不良----选择最优控制路线吧
1.对于IQC而言：不接收不良是关键；对于客户而言也是如此吧！
为什么存在客户免检的情况；不一定是客户认可你的质量；有可能客户使用时发现你不良品的成本很低；同时不良品流入使用早期可以发现；风险成本很低！但并不意味客户不会追责吧！
大部分的时候不良品流转，（无论内部还是外部情况）；导致的损失成本很高.简单实例；从成品发现的不良品耗费多少加工费；如果一开始发现只是一点材料损失费；到最后远远不止----加工费只是一部分吧，热处理费用呢；电镀费用呢；全检费用呢；加工电费；流转费；刀具使用费；还会有量具成本费----------等等！需要一个很好的数学会计模型才能大致统计而非完全统计！
你会认可刀具；量具有使用寿命；必然存在可生产数量问题！这在五金加工企业是很明显的！在成品阶段的损失必然有刀具使用费，量具成本费！
为此不接收不良是如此要紧！
2.对于流程中作业员：选择不传递不良是最优选择吧；为什么？
----在流程中去发现上工序边界失误成本高；但发现本工序失误却是理所当然；为此强调第一次做对！流程中连贯工序倡导互检；如后工序对前工序的检查；很多情况后工序质量与前工序质量并无相关性；如尺寸联系不相干的情况！那么后工序的人员一定程度要熟悉前工序的工艺标准才能发现；这个熟悉是需要成本的；但自己做的人熟悉自己工序的标准是天经地义的；是必须的！这就为不流转不良品创造了条件！自检的重要性显然超越互检的重要性，于情于理非常应该靠谱很多！
不传递不良中采用过一些措施：如建立全检工序；问题是全检（如只是目视外观）其失效的几率不容乐观。
专人专岗是最优选择么？不一定；视觉疲劳；对错放置失误；机率也是不容乐观！
理想：防呆措施（比如效率良好的检具）
对比操作者边做边自检外观而言；个人看法会比专人的效果更好；原因在于能够有效的消除视觉疲劳；同时提高作业员的专注能力！做事情是一种状态；投入的做事情更佳！（单价适当鼓励；后续抽检适当加严）---是否适用所有的工序？有充裕时间的数控工序或许是个选择！
3.当然不制造与上岗作业员的关系不是很大；工艺保证不制造是正道！需要作业员之外的技术工程支持；需要QFD;DOE;APQP;FMEA;等等数学工具的帮助！属于预防控制保证的范畴！但从制造过程分析而言：人，机、料、法、环、测环节而言人无疑是最要紧的一环；但在不制造不良环节思考：具备相应岗位技能的人就是OK的！为此责任是直接主管和人力资源部的培训问题。
我的观点是： 系统上放弃任何一个都是不明智的；任何时候选择三不原则同时进行也是不明智的！在具体时候.具体的岗位.具体的地点有不同的最优选择；基于一个原则；最小的成本；最好的效果！
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1.对于IQC而言：不接收不良是关键；对于客户而言也是如此吧！
为什么存在客户免检的情况；不一定是客户认可你的质量；有可能客户使用时发现你不良品的成本很低；同时不良品流入使用早期可以发现；风险成本很低！但并不意味客户不会追责吧！
大部分的时候不良品流转，（无论内部还是外部情况）；导致的损失成本很高.简单实例；从成品发现的不良品耗费多少加工费；如果一开始发现只是一点材料损失费；到最后远远不止----加工费只是一部分吧，热处理费用呢；电镀费用呢；全检费用呢；加工电费；流转费；刀具使用费；还会有量具成本费----------等等！需要一个很好的数学会计模型才能大致统计而非完全统计！
你会认可刀具；量具有使用寿命；必然存在可生产数量问题！这在五金加工企业是很明显的！在成品阶段的损失必然有刀具使用费，量具成本费！
为此不接收不良是如此要紧！
2.对于流程中作业员：选择不传递不良是最优选择吧；为什么？
----在流程中去发现上工序边界失误成本高；但发现本工序失误却是理所当然；为此强调第一次做对！流程中连贯工序倡导互检；如后工序对前工序的检查；很多情况后工序质量与前工序质量并无相关性；如尺寸联系不相干的情况！那么后工序的人员一定程度要熟悉前工序的工艺标准才能发现；这个熟悉是需要成本的；但自己做的人熟悉自己工序的标准是天经地义的；是必须的！这就为不流转不良品创造了条件！自检的重要性显然超越互检的重要性，于情于理非常应该靠谱很多！
不传递不良中采用过一些措施：如建立全检工序；问题是全检（如只是目视外观）其失效的几率不容乐观。
专人专岗是最优选择么？不一定；视觉疲劳；对错放置失误；机率也是不容乐观！
理想：防呆措施（比如效率良好的检具）
对比操作者边做边自检外观而言；个人看法会比专人的效果更好；原因在于能够有效的消除视觉疲劳；同时提高作业员的专注能力！做事情是一种状态；投入的做事情更佳！（单价适当鼓励；后续抽检适当加严）---是否适用所有的工序？有充裕时间的数控工序或许是个选择！
3.当然不制造与上岗作业员的关系不是很大；工艺保证不制造是正道！需要作业员之外的技术工程支持；需要QFD;DOE;APQP;FMEA;等等数学工具的帮助！属于预防控制保证的范畴！但从制造过程分析而言：人，机、料、法、环、测环节而言人无疑是最要紧的一环；但在不制造不良环节思考：具备相应岗位技能的人就是OK的！为此责任是直接主管和人力资源部的培训问题。
我的观点是： 系统上放弃任何一个都是不明智的；任何时候选择三不原则同时进行也是不明智的！在具体时候.具体的岗位.具体的地点有不同的最优选择；基于一个原则；最小的成本；最好的效果！
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标准化是持续改进与品质的基础
丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »
大智防愚（转载）
在我们的日常生活中，有时匆忙出门，经常忘了带钥匙，把钥匙拴在裤腰上傻瓜出门都带上钥匙，这个做法也是智愚法
智愚法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
防呆法的含义
智愚法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷。
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。
广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“智愚法”是：
1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉
3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。
防呆法的功用
1.积极：使任何的错误，绝不会发生。
2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
防呆法的应用范围
任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。
防呆法的基本原则
在进行“智愚法”时，有以下4原则可供参考：
1.使作业的动作轻松
难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
2.使作业不要技能与直觉
需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误.考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。
3.使作业不会有危险
因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险.又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
4.使作业不依赖感官
依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。
智愚法的进行步骤
智愚法进行方法的基本步骤如下：
步骤1、发现人为疏忽
• 发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。
• 平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、
• 记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。
• 调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。
步骤2、设定目标，制定实施计书
目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。
步骤3、调查人为疏的原因
尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。
步骤4、提出防错法的改善案
若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。
步骤5、实施改善
有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。
步骤6、确认活动成果
活动后必须查核能否按照目标获得成果。
步骤7、维持管制状态
智愚法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。
防呆法的基本原理
• 排除化：剔除会造成错误的要因。
• 替代化：利用更确实的方法来代替。
• 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。
• 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。
• 缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。
智愚法的应用原理
1.断根原理
将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。
(1)借“排除”的方法来达成
例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。
2.保险原理
借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作
(1)借“共同”动作必须同时执行来完成
例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。
例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。
3.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。
(1)以“浮力”的方式来控制
例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。
(2)以“重量”控制的方式来完成
例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
(3)以“光线”控制的方式来完成
例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。
(4)以“时间”控制的方式来完成
例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。
(5)以“方向”控制的方式来完成
例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。
(6)以“电流”用量的方式来完成
例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。
(7)以“温度”控制的方式来完成
例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。
(8)以“压力”控制的方式来完成
例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。
(9)以“计数”控制的方式来完成
例：防止忘记换基片
改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金(NUGGET)直径之标准。
改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。
4.相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。
(1)依“形状”的不同来达成
例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。
(2)依“数学公式”检核方式来完成
例：“100029608”这一组数字中，最后一字为检查号“8”。 “8”之由为系将每一位数字加起来得为18(1+0+0+0+2+9+6+0=18)，取个位数“8”做为检查号码。
假如有人将此数字写错为“100029508”则“1+0+0+0+2+9+5=17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。
此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。
3)以”发音”方式来检核
4)以“数量”方式来检核
例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。
5.顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
(1)以“编号”方式来完成
例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。
例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。
(2)以“斜线”方式来完成
例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。
6.隔离原理
借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。
例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。
例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。
例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。
7.复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。
(1)以“复写”方式来完成
例：紧常见到的例子就是“统一发票”。
(2)以“拓印”方式来完成
例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。
(3)以“复诵”方式来完成
例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。
8.层别原理
为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。
(1)以线条之粗细或形状加以区别
例：所得税之申报单
将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。
例：回函条请沿虚线之位置撕下。
(2)以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容
例：公文卷宗 红色：代表紧急文件，白色：代表正常文件，黄色：代表机密文件
例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴，将重修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴
9.警告原理
如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。
例：车子速度过高时，警告灯就亮了。
例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。
例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。
10.缓和原理
以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。
例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。
例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。
例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。
例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。
总之，防错+识错+纠错的三部曲的流程系统法=零差错。诗曰：
防错让傻瓜都做不错
在线实时自动全检错
傻瓜做错了及时知错
及时调整纠偏和纠错
防错检错纠错系统法
系统流程产品零差错 收起阅读 »
智愚法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
防呆法的含义
智愚法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷。
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。
广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“智愚法”是：
1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉
3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。
防呆法的功用
1.积极：使任何的错误，绝不会发生。
2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
防呆法的应用范围
任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。
防呆法的基本原则
在进行“智愚法”时，有以下4原则可供参考：
1.使作业的动作轻松
难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
2.使作业不要技能与直觉
需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误.考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。
3.使作业不会有危险
因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险.又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
4.使作业不依赖感官
依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。
智愚法的进行步骤
智愚法进行方法的基本步骤如下：
步骤1、发现人为疏忽
• 发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。
• 平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、
• 记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。
• 调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。
步骤2、设定目标，制定实施计书
目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。
步骤3、调查人为疏的原因
尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。
步骤4、提出防错法的改善案
若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。
步骤5、实施改善
有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。
步骤6、确认活动成果
活动后必须查核能否按照目标获得成果。
步骤7、维持管制状态
智愚法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。
防呆法的基本原理
• 排除化：剔除会造成错误的要因。
• 替代化：利用更确实的方法来代替。
• 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。
• 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。
• 缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。
智愚法的应用原理
1.断根原理
将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。
(1)借“排除”的方法来达成
例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。
2.保险原理
借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作
(1)借“共同”动作必须同时执行来完成
例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。
例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。
3.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。
(1)以“浮力”的方式来控制
例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。
(2)以“重量”控制的方式来完成
例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
(3)以“光线”控制的方式来完成
例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。
(4)以“时间”控制的方式来完成
例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。
(5)以“方向”控制的方式来完成
例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。
(6)以“电流”用量的方式来完成
例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。
(7)以“温度”控制的方式来完成
例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。
(8)以“压力”控制的方式来完成
例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。
(9)以“计数”控制的方式来完成
例：防止忘记换基片
改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金(NUGGET)直径之标准。
改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。
4.相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。
(1)依“形状”的不同来达成
例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。
(2)依“数学公式”检核方式来完成
例：“100029608”这一组数字中，最后一字为检查号“8”。 “8”之由为系将每一位数字加起来得为18(1+0+0+0+2+9+6+0=18)，取个位数“8”做为检查号码。
假如有人将此数字写错为“100029508”则“1+0+0+0+2+9+5=17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。
此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。
3)以”发音”方式来检核
4)以“数量”方式来检核
例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。
5.顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
(1)以“编号”方式来完成
例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。
例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。
(2)以“斜线”方式来完成
例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。
6.隔离原理
借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。
例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。
例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。
例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。
7.复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。
(1)以“复写”方式来完成
例：紧常见到的例子就是“统一发票”。
(2)以“拓印”方式来完成
例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。
(3)以“复诵”方式来完成
例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。
8.层别原理
为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。
(1)以线条之粗细或形状加以区别
例：所得税之申报单
将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。
例：回函条请沿虚线之位置撕下。
(2)以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容
例：公文卷宗 红色：代表紧急文件，白色：代表正常文件，黄色：代表机密文件
例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴，将重修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴
9.警告原理
如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。
例：车子速度过高时，警告灯就亮了。
例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。
例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。
10.缓和原理
以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。
例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。
例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。
例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。
例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。
总之，防错+识错+纠错的三部曲的流程系统法=零差错。诗曰：
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防错检错纠错系统法
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2013年6SQ升级第八周小记
1, 完成了人才库功能 http://www.6sq.net/job/list/
2, 完善了人才招聘信息发布条数控制。
3, 完善了个人信息展示，用户等级，粉丝数等。
4, 增加了左边栏功能。
5, 增加了7天进步最快排行榜。http://www.6sq.net/question/488287
6, 增加了网站新功能使用的培训与宣传。
7, 其它细节完善。
下一周：
1,讲师榜。
2,全新升级手机版，增加认证用户的展示。
3, 其它小功能的完善。
4, 品牌功能进入计划。
5, 小组功能推后。
6, 话题分类。
再后期。
勋章功能。
个人主页。
目前最大的问题还是系统不够稳定。 收起阅读 »
不要抱怨体系差，差的是体系推行者！
第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？
所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系
你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%
那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？
举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。
写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。
明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。
下班了，下次聊
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经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？
所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系
你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%
那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？
举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。
写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。
明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。
下班了，下次聊
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给公司提建议
上篇没有插图，因为不太会，现把图片表格补充完全！
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。
建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。
针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表
出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。
建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。
建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势
针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势
建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。
建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）
建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）
建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）
建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。
建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）
通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。
最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
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建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。
建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。
针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表
出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。
建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。
建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势
针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势
建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。
建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）
建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）
建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）
建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。
建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）
通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。
最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
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浅谈机械行业质量预防工作
笔者从事机械行业质量管理十余载，回过头想想自己每天的工作，百分之八十工作时间是各种质量检查、质量改进（整改）工作，百分之二十工作时间做质量预防工作，而且质量分管领导做的也是质量改进（整改）工作。我想目前这种质量管理工作状况是国内中小企业普遍现象。
我想大家都知道扁鹊三兄弟的故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何你长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 但是现实实际情况的确如扁鹊三兄弟，没有质量事故时大家都感觉良好，有事时各级人员都会使劲浑身力量去化解，每次质量总结会大家都会想到某位解决问题的高手，领导表彰也是这些人，而平时做质量预防工作者为大家所淡忘，甚至排斥。
结合自己工作实际，笔者认为机械行业质量预防工作要做好以下方面质量预防工作：
第一，要做好产品设计源头预防工作。许多新产品一上市就出现问题，反映新产品设计预防工作没有做好。目前国内中小企业设计普遍是模仿设计，缺少设计计算，对匹配性试验验证不足，导致一上市就出现问题。要做好新产品设计计算、评审、验证、确认预防工作，利用好质量预防工具：例如汽车行业设计失效模式及后果分析（FMEA）、可靠性试验设计（DOE）等质量预防工具。
第二，要做好生产过程质量预防工作。首先要设计好生产设备、工装、刀具、检测设备等，保证硬件满足产品生产要求。其次是规范作业标准文件、配备具备能力的操作人员，保证软件满足生产要求。实际上现在很多中小企业生产过程缺少合适的作业标准，操作人员作业随意性很大，工序能力不足。要做过程预防工作就是确认产品各道工序作业标准是否合适，是否执行作业标准，关键工序能力是否满足。
第三，要做好供方产品质量预防工作。现代企业都是专业化生产，有的主机厂采购零部件占到80%以上，做好供方产品质量预防工作尤为重要。要选择、培养好供方、及时淘汰评价差的供方。建立供方产品进货检测手段，做好质量把关。利用供方进厂检测、产品上线、市场质量数据，对供方进行评价并激励供方不断改进质量。
第四，要利用质量数据建立质量预防机制。现在许多企业质量数据设立不明确，收集不规范，分析利用差，不能利用好质量数据来策划质量预防及改进工作。质量水平高的的企业一定是质量数据收集、分析、利用好的企业。
第五，领导要重视质量预防工作。要把质量预防工作看作质量重心工作，日常质量工作就是看预防工作做得如何，而不是看质量整改效果如何。
安徽星瑞齿轮传动有限公司 质量管理主管 刘勇 投稿 收起阅读 »
我想大家都知道扁鹊三兄弟的故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何你长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 但是现实实际情况的确如扁鹊三兄弟，没有质量事故时大家都感觉良好，有事时各级人员都会使劲浑身力量去化解，每次质量总结会大家都会想到某位解决问题的高手，领导表彰也是这些人，而平时做质量预防工作者为大家所淡忘，甚至排斥。
结合自己工作实际，笔者认为机械行业质量预防工作要做好以下方面质量预防工作：
第一，要做好产品设计源头预防工作。许多新产品一上市就出现问题，反映新产品设计预防工作没有做好。目前国内中小企业设计普遍是模仿设计，缺少设计计算，对匹配性试验验证不足，导致一上市就出现问题。要做好新产品设计计算、评审、验证、确认预防工作，利用好质量预防工具：例如汽车行业设计失效模式及后果分析（FMEA）、可靠性试验设计（DOE）等质量预防工具。
第二，要做好生产过程质量预防工作。首先要设计好生产设备、工装、刀具、检测设备等，保证硬件满足产品生产要求。其次是规范作业标准文件、配备具备能力的操作人员，保证软件满足生产要求。实际上现在很多中小企业生产过程缺少合适的作业标准，操作人员作业随意性很大，工序能力不足。要做过程预防工作就是确认产品各道工序作业标准是否合适，是否执行作业标准，关键工序能力是否满足。
第三，要做好供方产品质量预防工作。现代企业都是专业化生产，有的主机厂采购零部件占到80%以上，做好供方产品质量预防工作尤为重要。要选择、培养好供方、及时淘汰评价差的供方。建立供方产品进货检测手段，做好质量把关。利用供方进厂检测、产品上线、市场质量数据，对供方进行评价并激励供方不断改进质量。
第四，要利用质量数据建立质量预防机制。现在许多企业质量数据设立不明确，收集不规范，分析利用差，不能利用好质量数据来策划质量预防及改进工作。质量水平高的的企业一定是质量数据收集、分析、利用好的企业。
第五，领导要重视质量预防工作。要把质量预防工作看作质量重心工作，日常质量工作就是看预防工作做得如何，而不是看质量整改效果如何。
安徽星瑞齿轮传动有限公司 质量管理主管 刘勇 投稿 收起阅读 »
“小故事” 大智慧
“大食堂”变革
公司的食堂，自从变成两个食堂竞争运营。食堂的管理竟然发生了很大的变化。前几天，在食堂愚见下属，随口便做起了“满意度调查”。
我：最近经常看见你在食堂吃早点哦。看来食堂 不错哦。
美女大侃特侃：是呀，以前的时候那个老板娘又狠又厉害，态度很差。动不动就破口大骂，还会说，花这个钱还想要什么样的菜。
我：现在呢？
美女：现在态度好好的，整天笑嘻嘻的。菜也比以前多 了，我最喜欢和这个豆浆了。每天早上都会过来买。老板还为了揽生意，特意去买了豆浆机，做了牛肉面。想着法的赚钱呢。比楼上的态度好多了。 还是在下面吃着好。
我：那以前的时候你怎么想的？
美女：哎呦，以前啊，我们都骂呢，天天埋怨食堂不好，吃不好，菜不够，又贵。不过现在来说，比上面好多了。
我：是啊，其实凡是都要动态的看问题。你想想，以前是不好，现在别人改变了，就得到了好的口碑。我们也是一样，只要自己进步就好，其实，再不好。心若变了，别人自然就会觉得你好。
PS：以往，生产总是对质管态度很不好，原因很简单。质管总说生产的这个不好，那个不好。见了面就是斗来斗去。
听了我的一番话，美女又恍然大悟：是啊，其实生产现场改变很大的，基本上有问题就在改。 收起阅读 »
公司的食堂，自从变成两个食堂竞争运营。食堂的管理竟然发生了很大的变化。前几天，在食堂愚见下属，随口便做起了“满意度调查”。
我：最近经常看见你在食堂吃早点哦。看来食堂 不错哦。
美女大侃特侃：是呀，以前的时候那个老板娘又狠又厉害，态度很差。动不动就破口大骂，还会说，花这个钱还想要什么样的菜。
我：现在呢？
美女：现在态度好好的，整天笑嘻嘻的。菜也比以前多 了，我最喜欢和这个豆浆了。每天早上都会过来买。老板还为了揽生意，特意去买了豆浆机，做了牛肉面。想着法的赚钱呢。比楼上的态度好多了。 还是在下面吃着好。
我：那以前的时候你怎么想的？
美女：哎呦，以前啊，我们都骂呢，天天埋怨食堂不好，吃不好，菜不够，又贵。不过现在来说，比上面好多了。
我：是啊，其实凡是都要动态的看问题。你想想，以前是不好，现在别人改变了，就得到了好的口碑。我们也是一样，只要自己进步就好，其实，再不好。心若变了，别人自然就会觉得你好。
PS：以往，生产总是对质管态度很不好，原因很简单。质管总说生产的这个不好，那个不好。见了面就是斗来斗去。
听了我的一番话，美女又恍然大悟：是啊，其实生产现场改变很大的，基本上有问题就在改。 收起阅读 »
一个很牛的老板领导，说话虽然赤裸裸强势，不过有道理！
1、要么全力以赴的干，要么早点滚蛋，在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开刀，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。
2、别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。
3、别见人就说你有多苦，说久了一定会成为公司里最苦的那一个，苦了这么久还拿不出解决办法，只能说明你不是智商有问题就是情商有缺陷，因为没人在乎你苦的过程，只在意你得意的结果，包括你自己。
4、对工作，一诺千金，言出必行，每次放空炮，还有谁会相信你能做好，凭什么让公司给你最好的资源。
5、别以为自己很牛，真要觉得自己很牛，拿工作结果出来看，这比你吹一万次牛更有说服力，更能得到公司的认可。
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弹指10年间
“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理，过程控制,产品质量哪？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，我面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器，来到了飞利浦声学。我作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，声的对象是波，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么 确定这72个不同位置上的声腔是一致的？
飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全自动线，标准化作业，已经大大减少了人为影响，自动线是瑞士精密制造的，用的不是常见的程序控制，PLC编程而是一根轴上十几个凸轮，动作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活动的开展，有专门改进部门叫Breakthrough。管理上没有明显的缺陷，产品原理，制造技术不是一时就能学明白的。此外我还发现，我需要对数理统计工具的应用重新思量，如一条声波你用某一个点的上下线做PPK，别人不说，自己都觉得不靠谱。两个月的时间过去了，我每天都是蒙头转向的，甚至有不知道该学什么，该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候，我和TQM（总监）Felix深入地聊了一次，Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。我问他，我的专业是机械，我以前也从来没在这个行业做过，甚至我的质量工具运用的能力在这里都大打折扣，你为什么当时会选择我哪？Felix也许是觉得我的问题太stupid，也许是看到我压力大，想让我放松一下，这两个月来，我第一看到他笑了，虽然只是微笑，他推开他办公室的门，自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来，他把我拉到门口对我讲：“因为你一无所知，你才能发现问题，我做这个行业一辈子了，这里的每一条线都是我看着建立起来的，每一条线的量产批准都是我做的，每一款产品都是我批准投产的，我太熟悉了，我们都太熟悉了，我们不知道该如何改进，因此我们需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感觉，需要你的分析，需要你意见，我相信你的人品，我知道你能把这个工作做好，我们的竞争对手的可怕之处，不是他们什么都懂，恰恰是他们懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜欢面试的时候那个自信的Joseph（我的英文名），我们都支持你，你自信地去做吧。”
我冷静思索了一下，在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结，当我看到我自己所画的关联图的时候，我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态，总是放不下这个拐棍，从来就没能做到当时姜部长要求的那样，抛开技术的束缚，像个无知而好奇的孩子一样去看待产品，过程。我恍然大悟，我需要换个角度来对待问题，我不懂这些技术又能做什么，能评价什么？当我再次画出思维导图的时候，我发现我的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的，从最简单直接，人人都能明白，理解的角度去看待解决问题。
我不知道喇叭和声腔是啥关系，搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解，要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的，子需求相互之间有无关系，子需求对总需求的影响，至于说为什么这样分解，你可以完全不用写明原因，但是在我在现场的评审会中，你分解的，分析的要能经得起这些行家里手的评审，大家如果都通过我也认同，我会在评审的记录中签字。我处理客户投诉，带着工程师去，你作为专家不能讲了半天，道理只有你懂，若你只有这个水平，我会直接反馈到管理层，这工程师需要培训，因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品，那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验，是公司内部标准的还是顾客标准的，还是新标准？研发要先确定下来，确定下来后我会安排人来做试验，你不能自己证明自己开发的成果符合需求，我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效，你如果认为无法接受试验结果，大家可以一起做，对检验标准也是如此，你可以看着我们操作的过程，我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么，只要没有在PDM上release，对不起，我一律退回，至于说你如何加快这个批准过程，这不是我要考虑的问题，我只看结果。我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异，只要你规定了2个小时打磨一次，你就必须打磨，否则PQA就记录下来，我就转给车间的过程经理，让他自己去分析去，但分析报告要让我能看得明白，能说服我，而不是我相信他技术过硬，他认可了我就认同。
至于说大打折扣的统计技术，反正修哈特到这里也不见得能整得精确，那么我们就回到原理的状态来看，如MSA，目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件，能够正确判断8以上，至少说明系统是可用的。测量值和标准值之间的差异是偏倚，那么我就看10个标准件有几个被误判了，这就是偏倚，一个标准品，被反复测10次，能正确判断几次，就是稳定性，因为机器测量，反复性，再现性用不上，而声学测量不像物理测量，还要要考虑累积误差的影响，而且上下线本来就是曲线，这也没有线性修正的必要。后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原来这些比率是这么回事儿。 至于说波是没办法做真正的过程能力的，但我在关键的位置上做截面似的测量，截面多了，总能看出一些问题来吧？工具是为人服务的，人的能力之一就有对工具的发明，创造和改进，只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理，有什么不能做，不能尝试的哪？
我现在工作的公司，在组织机构中对质量部门的设定很特殊，隶属于Staff Function也就是人员管理的职能部门，我联想到我在上一家公司的经历，立刻明白了这样界定的原因。要做好技术管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的目视管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。因此质量管理既然叫管理，质量控制既然叫控制，其关键也是对人的控制，若你相信机器更可靠，你可以用机器替代人，但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的，人为制造的风险只有人才能规避，大不了你放弃机会，你不做，与之相关的风险的几率就是“零”，你决定做就要评估，要对策，要管理...风险管理的工具再多，再好，决策过程管理不了，决策者控制不住，风险管理就等于无，风险管理的核心是人。质量管理的前身是风险管理，像戴明，修哈特，费根鲍姆都是搞风险管理出身的，质量管理和风险管理本来就是同源的，怎么会一个以人为控制核心，另一个却不是哪？
当我彻底想通了“搞好质量必须放弃技术”这句话背后隐含的深刻含义，居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候，因为他也说了相似的话，我点头称是，不再迟疑，并且叙述我的理解，总监很满意我的答复，屈指算来，我已经虚度10年的光阴了。
备注：我们费心学会的那么多质量工具起到怎样的作用哪？
为人的决策提供依据，让你安心或担心。
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飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全自动线，标准化作业，已经大大减少了人为影响，自动线是瑞士精密制造的，用的不是常见的程序控制，PLC编程而是一根轴上十几个凸轮，动作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活动的开展，有专门改进部门叫Breakthrough。管理上没有明显的缺陷，产品原理，制造技术不是一时就能学明白的。此外我还发现，我需要对数理统计工具的应用重新思量，如一条声波你用某一个点的上下线做PPK，别人不说，自己都觉得不靠谱。两个月的时间过去了，我每天都是蒙头转向的，甚至有不知道该学什么，该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候，我和TQM（总监）Felix深入地聊了一次，Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。我问他，我的专业是机械，我以前也从来没在这个行业做过，甚至我的质量工具运用的能力在这里都大打折扣，你为什么当时会选择我哪？Felix也许是觉得我的问题太stupid，也许是看到我压力大，想让我放松一下，这两个月来，我第一看到他笑了，虽然只是微笑，他推开他办公室的门，自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来，他把我拉到门口对我讲：“因为你一无所知，你才能发现问题，我做这个行业一辈子了，这里的每一条线都是我看着建立起来的，每一条线的量产批准都是我做的，每一款产品都是我批准投产的，我太熟悉了，我们都太熟悉了，我们不知道该如何改进，因此我们需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感觉，需要你的分析，需要你意见，我相信你的人品，我知道你能把这个工作做好，我们的竞争对手的可怕之处，不是他们什么都懂，恰恰是他们懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜欢面试的时候那个自信的Joseph（我的英文名），我们都支持你，你自信地去做吧。”
我冷静思索了一下，在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结，当我看到我自己所画的关联图的时候，我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态，总是放不下这个拐棍，从来就没能做到当时姜部长要求的那样，抛开技术的束缚，像个无知而好奇的孩子一样去看待产品，过程。我恍然大悟，我需要换个角度来对待问题，我不懂这些技术又能做什么，能评价什么？当我再次画出思维导图的时候，我发现我的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的，从最简单直接，人人都能明白，理解的角度去看待解决问题。
我不知道喇叭和声腔是啥关系，搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解，要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的，子需求相互之间有无关系，子需求对总需求的影响，至于说为什么这样分解，你可以完全不用写明原因，但是在我在现场的评审会中，你分解的，分析的要能经得起这些行家里手的评审，大家如果都通过我也认同，我会在评审的记录中签字。我处理客户投诉，带着工程师去，你作为专家不能讲了半天，道理只有你懂，若你只有这个水平，我会直接反馈到管理层，这工程师需要培训，因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品，那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验，是公司内部标准的还是顾客标准的，还是新标准？研发要先确定下来，确定下来后我会安排人来做试验，你不能自己证明自己开发的成果符合需求，我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效，你如果认为无法接受试验结果，大家可以一起做，对检验标准也是如此，你可以看着我们操作的过程，我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么，只要没有在PDM上release，对不起，我一律退回，至于说你如何加快这个批准过程，这不是我要考虑的问题，我只看结果。我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异，只要你规定了2个小时打磨一次，你就必须打磨，否则PQA就记录下来，我就转给车间的过程经理，让他自己去分析去，但分析报告要让我能看得明白，能说服我，而不是我相信他技术过硬，他认可了我就认同。
至于说大打折扣的统计技术，反正修哈特到这里也不见得能整得精确，那么我们就回到原理的状态来看，如MSA，目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件，能够正确判断8以上，至少说明系统是可用的。测量值和标准值之间的差异是偏倚，那么我就看10个标准件有几个被误判了，这就是偏倚，一个标准品，被反复测10次，能正确判断几次，就是稳定性，因为机器测量，反复性，再现性用不上，而声学测量不像物理测量，还要要考虑累积误差的影响，而且上下线本来就是曲线，这也没有线性修正的必要。后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原来这些比率是这么回事儿。 至于说波是没办法做真正的过程能力的，但我在关键的位置上做截面似的测量，截面多了，总能看出一些问题来吧？工具是为人服务的，人的能力之一就有对工具的发明，创造和改进，只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理，有什么不能做，不能尝试的哪？
我现在工作的公司，在组织机构中对质量部门的设定很特殊，隶属于Staff Function也就是人员管理的职能部门，我联想到我在上一家公司的经历，立刻明白了这样界定的原因。要做好技术管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的目视管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。因此质量管理既然叫管理，质量控制既然叫控制，其关键也是对人的控制，若你相信机器更可靠，你可以用机器替代人，但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的，人为制造的风险只有人才能规避，大不了你放弃机会，你不做，与之相关的风险的几率就是“零”，你决定做就要评估，要对策，要管理...风险管理的工具再多，再好，决策过程管理不了，决策者控制不住，风险管理就等于无，风险管理的核心是人。质量管理的前身是风险管理，像戴明，修哈特，费根鲍姆都是搞风险管理出身的，质量管理和风险管理本来就是同源的，怎么会一个以人为控制核心，另一个却不是哪？
当我彻底想通了“搞好质量必须放弃技术”这句话背后隐含的深刻含义，居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候，因为他也说了相似的话，我点头称是，不再迟疑，并且叙述我的理解，总监很满意我的答复，屈指算来，我已经虚度10年的光阴了。
备注：我们费心学会的那么多质量工具起到怎样的作用哪？
为人的决策提供依据，让你安心或担心。
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2013年6SQ升级第七周小记
1, 完成了认证功能。用户提交完整的简历即可认证通过。
2, 屏蔽了资料下载贴在主要列表中的显示，下载资料只能去资料下载分类找了。 6SQ不是以下载资料为重点的网站。从来都不是。
3, 话题列表页改为分页式的。 这两个难点总算是解决了。
4, 修正了一些小的细节和bug.
5, 全面开始推动6SQ官方微信号.
下周将。
1，完成人才库。
2，完善人才招聘等功能。
3，考虑是否开发个找工作的功能？
4，个人关注，粉丝的调用。个人信息的展示优化。
5，讲师榜?
6，话题的分类重布局
7, 首页推荐功能。
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2, 屏蔽了资料下载贴在主要列表中的显示，下载资料只能去资料下载分类找了。 6SQ不是以下载资料为重点的网站。从来都不是。
3, 话题列表页改为分页式的。 这两个难点总算是解决了。
4, 修正了一些小的细节和bug.
5, 全面开始推动6SQ官方微信号.
下周将。
1，完成人才库。
2，完善人才招聘等功能。
3，考虑是否开发个找工作的功能？
4，个人关注，粉丝的调用。个人信息的展示优化。
5，讲师榜?
6，话题的分类重布局
7, 首页推荐功能。
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达标弟诳语4-玄武卷轴
改编的 功夫熊猫1 ：熊猫阿宝自幼被技术工程师爸爸带大，虽然爸爸一直希望阿宝能够继承父业，但是阿宝一直希望能成为和平谷独一无二的体系工程师。2个月后，TUV太郎老师讲要来进行体系审核，体系经理龟大师因为年迈，想要选出新一代体系工程师继承衣钵，并将传授体系秘籍《玄武卷轴》。机缘巧合，阿宝如愿以偿的成为龟大师的学徒，但在努力学习后仍然难以胜任，唯一的希望就是《玄武卷轴》，但是当阿宝满怀希望的打开卷轴时，映入眼帘的居然是一只四肢向外伸展，趴在地上的死乌龟。。。（画外音：熊猫会体系，谁也挡不住）
达标弟承诺，达标弟绝对不是在灌水，达标弟是一个有执业操守的人，在论坛发表文章绝对是与质量相关的。达表弟最近思路及其狂躁，飞奔的思绪自己往往无法控制，常常天马行空，天文、地理、物理、化学、生化、数论、历史、哲学，相干的不相干的内容，都可能跑进达标弟小小容量的脑袋里作乱，所以达标弟也讲不清楚为什么在上班路上做公交车的时候就想起了乌龟图，更讲不清楚为什么因此联系起四角爬虫、青龙玄武之类的词汇，因而又联想到功夫熊猫里面的青龙卷轴。如果动画设定一开始就叫玄武卷轴呢？也没有任何违和感吧。
言归正传，达标弟在公交车上突然意识到用乌龟图（叫玄武图，更中国化）分析现实生活中的过程，能够帮助大家更好的理解乌龟图。达标弟当时想到的过程是给老婆做饭。这样画成乌龟图如下：
COP（客户导向过程）理所当然的是：VOC 询问老婆想吃什么；生产 炒菜；销售 上菜；客户反馈 询问老婆感觉如何；售后服务 收拾桌子洗碗！
SP（支持过程）例如：采购 去市场讨价还价；设备维护 厨具餐具的维护
MP（管理过程）例如：管理评审 对过程展开评价，总结经验
COP是直接与客户联系的过程，是最最最重要的。COP如果控制不好，导致的后果是非常严重的，可能是：取消晚上的按摩，更严重可能导致“晚上不许碰我！”的后果。
SP是支持COP实现的过程，例如采购。如果策划不充分，买菜时候钱带少了，可能少买一块儿豆腐，后果最多是晚上少吃豆腐，没有那么恐怖。
MP是COP输入、输出交界处的过程。
其中COP的所有过程可以画成章鱼图，每一个COP还可以单独画成王八图。
狂人胡语，尽请批判。 收起阅读 »
达标弟承诺，达标弟绝对不是在灌水，达标弟是一个有执业操守的人，在论坛发表文章绝对是与质量相关的。达表弟最近思路及其狂躁，飞奔的思绪自己往往无法控制，常常天马行空，天文、地理、物理、化学、生化、数论、历史、哲学，相干的不相干的内容，都可能跑进达标弟小小容量的脑袋里作乱，所以达标弟也讲不清楚为什么在上班路上做公交车的时候就想起了乌龟图，更讲不清楚为什么因此联系起四角爬虫、青龙玄武之类的词汇，因而又联想到功夫熊猫里面的青龙卷轴。如果动画设定一开始就叫玄武卷轴呢？也没有任何违和感吧。
言归正传，达标弟在公交车上突然意识到用乌龟图（叫玄武图，更中国化）分析现实生活中的过程，能够帮助大家更好的理解乌龟图。达标弟当时想到的过程是给老婆做饭。这样画成乌龟图如下：
COP（客户导向过程）理所当然的是：VOC 询问老婆想吃什么；生产 炒菜；销售 上菜；客户反馈 询问老婆感觉如何；售后服务 收拾桌子洗碗！
SP（支持过程）例如：采购 去市场讨价还价；设备维护 厨具餐具的维护
MP（管理过程）例如：管理评审 对过程展开评价，总结经验
COP是直接与客户联系的过程，是最最最重要的。COP如果控制不好，导致的后果是非常严重的，可能是：取消晚上的按摩，更严重可能导致“晚上不许碰我！”的后果。
SP是支持COP实现的过程，例如采购。如果策划不充分，买菜时候钱带少了，可能少买一块儿豆腐，后果最多是晚上少吃豆腐，没有那么恐怖。
MP是COP输入、输出交界处的过程。
其中COP的所有过程可以画成章鱼图，每一个COP还可以单独画成王八图。
狂人胡语，尽请批判。 收起阅读 »
【原创】-黄红色的回忆
邀请你访问我的日记，让你了解我的一段质量之路，那些黄红色的回忆，令人难以忘记，是那么的甜蜜味道，一切都是幸福的模样。记得1998年春去一家灯饰配件公司上班时，厂务助理从仓库拿来一顶黄帽子，让我戴上，我说我应聘的是现场主管啊，黄帽子都是车间统计及车间技术员级。公司生产部门主管级（包括车间班长、代班长）都是戴白帽子，车间工人戴蓝帽子或绿帽子（因为总务部后来采购的一批帽子是绿色的，新进工人就被迫戴绿帽子啦，生产、仓库、模具维修和设备维护等厂务部人员不戴帽子是要罚款的），品管部所有人员都戴红帽子。厂务助理请示上级后，将黄帽子换成白帽子给我了。几个红帽子的QC负责巡检、出货检和退货品处理等，那时年少轻狂的我，曾偷偷抚摸过一个黄帽子的秀发，也曾遇到一个红帽子的高跟鞋问能否做我女友。红帽子的主管是我老乡，我从他那里借来一本台湾出版的质量管理书，我从中了解到1994版的ISO9001质量体系20个要素和相关质量管理理论，并在此期间从集团公司下另一个公司的朋友那里抄录了相关ISO9001质量体系培训内容。后来各车间班长的白帽子都换成了红帽子，公司强调了“质量是生产出来的，班长要对质量负责”，同时公司开展QCC品管圈活动……这个公司让我埋下了对“质量”爱的种子，让我产生了对质量工作的一点点爱恋。
撕掉这一页记忆，我迎来了生活中另一缕阳光。告别1999年炎热的8月，告别来自芜湖赵薇饰演的小燕子（7月-8月电视正在热播电视剧-还珠格格），我进入了一家医疗器材公司，负责属于制造部的品检课，我们是制造课的客户，他们生产乳胶手套，我们品检课负责对乳胶手套进行100%全检，三班倒，我和一个物料员是男生，其他三班的人员都是清一色娘子军。 产品标识卡是一张可分段撕开的五联卡（有白色、蓝色、黄色、红色、绿色五段），在这家公司我知道了绿色代表“合格”，红色代表“不合格”，黄色代表？回忆突然死机了。制造部的人员进车间要戴黄帽子、穿白大褂和套黄色鞋套，而品保部人员进车间都要戴红帽子、穿红大褂和套红色鞋套。品检课作业人员作业依据是挂在墙壁上的SOP，它对乳胶手套的外观、针孔数和针孔大小都有详细规定，作业人员要熟悉它，它是作业的依据，作为不良品和良品判定的依据。红帽子QC在对制造课生产的乳胶的过程每小时采样检验，制作乳胶手套针孔数的控制图C图，戴着黄帽子的我就常去关注C图。后来我又参加了红帽子QA的品管七大手法的培训，那个红帽子让我全面了解了查检表、柏拉图、鱼骨图、直方图、控制图、散布图和分层法。后来一位红帽子又送给我4本有关ISO9001质量体系认证的书，据说是他们内审员培训教材。短短2个月，让我对质量工作产生一种想眉目传情的冲动。
1999年11月，叶子都发黄了，在上海和苏州两地奔波的很多次面试也黄了，然而功夫不负有心人，我终于因为能够流利的说出ISO9001质量体系20个要素被一家公司录用了，编制为总经理室幕僚管理人员，协助管理者代表推行质量体系。公司的检验员带着红帽子，肩部别着黄色的菱形袖章（上面有黑色的QC字样），作业员戴蓝帽子，这个公司没有戴黄帽子和绿帽子的。公司品技部不主导质量体系认证工作，我成了公司主导质量体系认证工作的人，当然有管理者代表和顾问在支持和辅导我。我开始协助文管中心那个性感的女生收发文件，接着编制内审计划和内审检查表，组织内审工作，筹划管理评审会议及做会议记录，我也从顾问那里学到检测设备的管理知识。DNV挪威船级社审核员来我司做初审（文件审核）和随后的正式审核，我都是陪审，每次审核后由我主导进行不符合项和观察项的整改工作。这次获证后管理者代表就不再过问质量体系了，质量体系工作就成了我一个主要工作，文件控制和记录控制、审核计划、滚动内审、年度监督审核的联络和陪审、审核的整改……公司给我留下的黄红色的回忆是，在大办公室门口挂了一个黄色的亚克力竖牌“本公司通过ISO9002质量体系认证”；在文件管控上，我们在原版的存档文件背面左下角盖上红色的“受控”章，而发放出去的文件都统一在文件正面右上角版本/版次上加盖蓝色的“发行”章；检验员在标识卡上盖有蓝色的“PASS”和红色的“NG”章，分别对应合格和不合格的标识。我参加了一些外部的QCC活动交流和外部培训，拿回了一本封面是黄色的质量体系交流资料和纸张是黄色的ISO9001：2000的内审员证书……
上述三家台资厂的经历，并非鲜花满天，但幸福和快乐在流传，流传着质量人的故事，爱上质量工作，今生无悔，你愿与质量工作一生相随吗？我愿意和大家牵着梦想，牵着希望，走向美好的未来，和大家一起飞翔。既然热爱质量工作，那就坚持吧，也许我们能在芜湖的质量峰会上一起探讨质量管理话题哦
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撕掉这一页记忆，我迎来了生活中另一缕阳光。告别1999年炎热的8月，告别来自芜湖赵薇饰演的小燕子（7月-8月电视正在热播电视剧-还珠格格），我进入了一家医疗器材公司，负责属于制造部的品检课，我们是制造课的客户，他们生产乳胶手套，我们品检课负责对乳胶手套进行100%全检，三班倒，我和一个物料员是男生，其他三班的人员都是清一色娘子军。 产品标识卡是一张可分段撕开的五联卡（有白色、蓝色、黄色、红色、绿色五段），在这家公司我知道了绿色代表“合格”，红色代表“不合格”，黄色代表？回忆突然死机了。制造部的人员进车间要戴黄帽子、穿白大褂和套黄色鞋套，而品保部人员进车间都要戴红帽子、穿红大褂和套红色鞋套。品检课作业人员作业依据是挂在墙壁上的SOP，它对乳胶手套的外观、针孔数和针孔大小都有详细规定，作业人员要熟悉它，它是作业的依据，作为不良品和良品判定的依据。红帽子QC在对制造课生产的乳胶的过程每小时采样检验，制作乳胶手套针孔数的控制图C图，戴着黄帽子的我就常去关注C图。后来我又参加了红帽子QA的品管七大手法的培训，那个红帽子让我全面了解了查检表、柏拉图、鱼骨图、直方图、控制图、散布图和分层法。后来一位红帽子又送给我4本有关ISO9001质量体系认证的书，据说是他们内审员培训教材。短短2个月，让我对质量工作产生一种想眉目传情的冲动。
1999年11月，叶子都发黄了，在上海和苏州两地奔波的很多次面试也黄了，然而功夫不负有心人，我终于因为能够流利的说出ISO9001质量体系20个要素被一家公司录用了，编制为总经理室幕僚管理人员，协助管理者代表推行质量体系。公司的检验员带着红帽子，肩部别着黄色的菱形袖章（上面有黑色的QC字样），作业员戴蓝帽子，这个公司没有戴黄帽子和绿帽子的。公司品技部不主导质量体系认证工作，我成了公司主导质量体系认证工作的人，当然有管理者代表和顾问在支持和辅导我。我开始协助文管中心那个性感的女生收发文件，接着编制内审计划和内审检查表，组织内审工作，筹划管理评审会议及做会议记录，我也从顾问那里学到检测设备的管理知识。DNV挪威船级社审核员来我司做初审（文件审核）和随后的正式审核，我都是陪审，每次审核后由我主导进行不符合项和观察项的整改工作。这次获证后管理者代表就不再过问质量体系了，质量体系工作就成了我一个主要工作，文件控制和记录控制、审核计划、滚动内审、年度监督审核的联络和陪审、审核的整改……公司给我留下的黄红色的回忆是，在大办公室门口挂了一个黄色的亚克力竖牌“本公司通过ISO9002质量体系认证”；在文件管控上，我们在原版的存档文件背面左下角盖上红色的“受控”章，而发放出去的文件都统一在文件正面右上角版本/版次上加盖蓝色的“发行”章；检验员在标识卡上盖有蓝色的“PASS”和红色的“NG”章，分别对应合格和不合格的标识。我参加了一些外部的QCC活动交流和外部培训，拿回了一本封面是黄色的质量体系交流资料和纸张是黄色的ISO9001：2000的内审员证书……
上述三家台资厂的经历，并非鲜花满天，但幸福和快乐在流传，流传着质量人的故事，爱上质量工作，今生无悔，你愿与质量工作一生相随吗？我愿意和大家牵着梦想，牵着希望，走向美好的未来，和大家一起飞翔。既然热爱质量工作，那就坚持吧，也许我们能在芜湖的质量峰会上一起探讨质量管理话题哦
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一个具有研发功能的企业的前期质量管理
一个具有研发功能的企业的前期质量管理
时间：2013.8.20
人员： AQE4人 主管1人
目的：探讨AQE存在的价值，统一共同的目标
收集信息：
1、前期产品开发及质量问题的处理
2、确保产品满足顾客要求并顺利量产
3、由项目经理领导，确保产品从设计到量产之间的质量保证，
满足设计要求。
4、产品开发前期，传递客户要求，确保项目开发切实可行。
5、代表公司确保产品的开发过程，达到客户要求的认可
6、确保预期的整体的QFC最低
讨论过程：
前期的质量策划过程中，质量和研发人员对于样件的研发管理一起开发
一种管理的方法 DVP （设计验证试验）。
在设计验证阶段中质量的作用主要是提出风险并根据统计的方法进行风险的验证和
规避的过程。其目的是进行讨论产品生命周期的风险的规避。预期的质量损失的规避
将是这个过程主要的“动因”所在。
在产品开发的过程中，不断的评审，试验。进而优化的处理除了满足客户要求的方面之外，最
重要的还是尽最大的能力减少质量的损失。
在这里需要对产品的可靠性，产品的可制造性，产品运营的风险进行评估。
在汽车行业里召回就是产品的运营风险的具体的表现。
讨论的结果：
1、如果用一个“动因”来描述在产品研发过程中质量的目标，大家找到的是预测的QFC （失效质量成本）
2、这个动因就需要在前期的质量处理过程中采用预期PPM 并换算生命周期内的质量损失。
3、通过 不断的进行降低预期的PPM来进行管理上的驱动 。 收起阅读 »
时间：2013.8.20
人员： AQE4人 主管1人
目的：探讨AQE存在的价值，统一共同的目标
收集信息：
1、前期产品开发及质量问题的处理
2、确保产品满足顾客要求并顺利量产
3、由项目经理领导，确保产品从设计到量产之间的质量保证，
满足设计要求。
4、产品开发前期，传递客户要求，确保项目开发切实可行。
5、代表公司确保产品的开发过程，达到客户要求的认可
6、确保预期的整体的QFC最低
讨论过程：
前期的质量策划过程中，质量和研发人员对于样件的研发管理一起开发
一种管理的方法 DVP （设计验证试验）。
在设计验证阶段中质量的作用主要是提出风险并根据统计的方法进行风险的验证和
规避的过程。其目的是进行讨论产品生命周期的风险的规避。预期的质量损失的规避
将是这个过程主要的“动因”所在。
在产品开发的过程中，不断的评审，试验。进而优化的处理除了满足客户要求的方面之外，最
重要的还是尽最大的能力减少质量的损失。
在这里需要对产品的可靠性，产品的可制造性，产品运营的风险进行评估。
在汽车行业里召回就是产品的运营风险的具体的表现。
讨论的结果：
1、如果用一个“动因”来描述在产品研发过程中质量的目标，大家找到的是预测的QFC （失效质量成本）
2、这个动因就需要在前期的质量处理过程中采用预期PPM 并换算生命周期内的质量损失。
3、通过 不断的进行降低预期的PPM来进行管理上的驱动 。 收起阅读 »
最近一次在民企的工作心得
今年的4月进到一家民企做品保主管，8月底出来，5个月感受了一下这家民企的工作环境，对这家的整体感受是：没有管理，追求管理，却不识管理，自主性强，疑心病重。
公司有170人，做吸尘器行业的电源板，产品结构比较简单，但是型号很多，同一机型有2~5款，典型的少量多样，且机型控制方面还需更详细。
企业具有典型的中小企业的特点，因为老板的管理水平不高，所以各项事务的处理都存在管理不善的问题，外面招聘了一个总经理，但是总经理的管理能力还不如台企的一个工程师，遇事很浮躁，在管理上唯一的管理方法就是认人头，摊到谁就谁负责，虽然列出了绩效考核的机制，但是由于岗位职责都没有，考核也就没有的依据，靠上面拍脑袋决定，下面要么已经心寒，无所谓，要么怨声载道。整体的管理比较混乱。
下面总结一下整体感受：
1：老板暴发富出身，对资产运作毫无概念，事先没有任何预算及策划，等到月底财务报表出来，又来感叹没钱。
2：对各部门事物想管，但又不知道怎么管，以为责任到人就了事，执行前也不问，过程没有监督，事后也没有及时纠察，等到什么时候想起来，才进行询问，责查。
3：对人员的管理没有方法，也没有职责的划分，管人无非两种方法：哄着做，骂着做。
4：对设备，物料的管理没有思路，浪费极其严重，查到浪费根源也无改善。
5：对异常的处理没有做到系统的解决问题，救完火就了事。
不知道其他的民营企业怎样？是不是有比较强一点的呢，我想这决定于老板。 收起阅读 »
公司有170人，做吸尘器行业的电源板，产品结构比较简单，但是型号很多，同一机型有2~5款，典型的少量多样，且机型控制方面还需更详细。
企业具有典型的中小企业的特点，因为老板的管理水平不高，所以各项事务的处理都存在管理不善的问题，外面招聘了一个总经理，但是总经理的管理能力还不如台企的一个工程师，遇事很浮躁，在管理上唯一的管理方法就是认人头，摊到谁就谁负责，虽然列出了绩效考核的机制，但是由于岗位职责都没有，考核也就没有的依据，靠上面拍脑袋决定，下面要么已经心寒，无所谓，要么怨声载道。整体的管理比较混乱。
下面总结一下整体感受：
1：老板暴发富出身，对资产运作毫无概念，事先没有任何预算及策划，等到月底财务报表出来，又来感叹没钱。
2：对各部门事物想管，但又不知道怎么管，以为责任到人就了事，执行前也不问，过程没有监督，事后也没有及时纠察，等到什么时候想起来，才进行询问，责查。
3：对人员的管理没有方法，也没有职责的划分，管人无非两种方法：哄着做，骂着做。
4：对设备，物料的管理没有思路，浪费极其严重，查到浪费根源也无改善。
5：对异常的处理没有做到系统的解决问题，救完火就了事。
不知道其他的民营企业怎样？是不是有比较强一点的呢，我想这决定于老板。 收起阅读 »
写了一片关于企业改善的文章
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。
建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。
针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表
出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。
建议3：目前伟泰的会议很多，但真正能起到作用的会议太少，会议没有记录，会议没有签字，没有沟通，大家把项目当成某一个人，而不是伟泰这个公司，个人感觉这种现象在伟泰存在，如果长期这样不利于我们伟泰向心力，凝聚力。很多人尽力办好，也有很多人笑着盼着你出笑话。久而久之会议成了带有批判性的批斗大会，而不是解决问题，共同进策的积极会议。
针对建议3本人制定了一个表格，需要补充说明的是会议内容一定要有针对性，类似于军令状，举例会议内容，内容1生产部12日前完成XXX项目XXX台，只要生产部同意，那么必须完成、再如内容2市场开发部11日前完成XXX项目设计，不管项目如何困难，加班加点也要完成前提是本人在会议上已同意，以签字形式，事后针对难易给予适当的奖励。
建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。
建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势
针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势
建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。
建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）
建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）
建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）
建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。
建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）
通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。
最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
市场开发部
您的员工：张喜旺
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建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。
针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表
出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。
建议3：目前伟泰的会议很多，但真正能起到作用的会议太少，会议没有记录，会议没有签字，没有沟通，大家把项目当成某一个人，而不是伟泰这个公司，个人感觉这种现象在伟泰存在，如果长期这样不利于我们伟泰向心力，凝聚力。很多人尽力办好，也有很多人笑着盼着你出笑话。久而久之会议成了带有批判性的批斗大会，而不是解决问题，共同进策的积极会议。
针对建议3本人制定了一个表格，需要补充说明的是会议内容一定要有针对性，类似于军令状，举例会议内容，内容1生产部12日前完成XXX项目XXX台，只要生产部同意，那么必须完成、再如内容2市场开发部11日前完成XXX项目设计，不管项目如何困难，加班加点也要完成前提是本人在会议上已同意，以签字形式，事后针对难易给予适当的奖励。
建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。
建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势
针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势
建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。
建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）
建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）
建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）
建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。
建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）
通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。
最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
市场开发部
您的员工：张喜旺
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达标弟诳语3-刷怪炼级
达标弟最在读一部日本作家的小说，小说情节极具想象力，语言极具表现力，吸引着达标弟在现实世界与虚幻世界飞驰。小说中习惯用等级制来对职业分级，表达职业能力的强大，可以很直观的用等级数字来表现。说不清缘由，达标弟混乱的脑子中突然跳出来一个问题，SQE的能力如何表现？如果采用等级制，我又是多少级？如果知道了现在的等级，我又如何提升？
如果人生就是一场RPG游戏，某人登陆了“职场”这款游戏，在角色名称中输入了“达标弟”，性别选择男，角色选择了“SQE”，出生地不幸的选择了中国-上海。系统随机刷出来的怪物，就是各种与供应商有关的事件。小怪是简单的质量问题，精英怪复杂的质量问题，BOSS是订单量很小又很强势的供应商，时而会刷出一些经验值很高的供应商开发类任务，时而会刷出掉宝率很高的出差任务（呵呵，别想歪歪啊，达标弟绝对没有别的意思）等。
如果不同的SQE击败同样的怪物，获得同样的经验值，如果吸收同样的经验值，等级的提升是相同的，那么采用工作年限来评价SQE，无疑会是一个简单又有效的好办法。可惜现实要比游戏残酷和复杂的多，有些人处理同样的问题却收获更多；有些人虽然收获一样的多，却因为拥有更多的感悟而达到更高的高度。看来游戏简单的多呢。
但是采用年限也着一定的道理，就像老人们总是对我说：我过的桥比你走的路还多。10年的SQE，怎么都抵得上3年的SQE了吧。这是很现实的，即使经验吸收的再快，前3年的知识，充其量是给SQE打基础，多出来的经历，才能帮助提高吧。而10年的时间，要接触多少人和事，要积累多少的经验啊。如果用老人们常用的“吃猪肉”的段子，可以说10年时间，就算没吃到猪肉，看过的奔跑的猪，也要有一个连队了吧。
SQE的价值大小，就要看他脑袋里的FMEA有多厚了吧。达标弟这里所说的FMEA，不仅仅是
指工艺知识的积累，还包括各类问题处理技巧的积累，专业知识与技能的积累，知识获得方法的积累，供应商关系的积累，思考总结的积累。最最重要的，也就是思考总结的积累吧，有了这个，SQE才能在不断的“刷怪”过程中疯狂level up吧。
狂人胡语，尽请批判。 收起阅读 »
如果人生就是一场RPG游戏，某人登陆了“职场”这款游戏，在角色名称中输入了“达标弟”，性别选择男，角色选择了“SQE”，出生地不幸的选择了中国-上海。系统随机刷出来的怪物，就是各种与供应商有关的事件。小怪是简单的质量问题，精英怪复杂的质量问题，BOSS是订单量很小又很强势的供应商，时而会刷出一些经验值很高的供应商开发类任务，时而会刷出掉宝率很高的出差任务（呵呵，别想歪歪啊，达标弟绝对没有别的意思）等。
如果不同的SQE击败同样的怪物，获得同样的经验值，如果吸收同样的经验值，等级的提升是相同的，那么采用工作年限来评价SQE，无疑会是一个简单又有效的好办法。可惜现实要比游戏残酷和复杂的多，有些人处理同样的问题却收获更多；有些人虽然收获一样的多，却因为拥有更多的感悟而达到更高的高度。看来游戏简单的多呢。
但是采用年限也着一定的道理，就像老人们总是对我说：我过的桥比你走的路还多。10年的SQE，怎么都抵得上3年的SQE了吧。这是很现实的，即使经验吸收的再快，前3年的知识，充其量是给SQE打基础，多出来的经历，才能帮助提高吧。而10年的时间，要接触多少人和事，要积累多少的经验啊。如果用老人们常用的“吃猪肉”的段子，可以说10年时间，就算没吃到猪肉，看过的奔跑的猪，也要有一个连队了吧。
SQE的价值大小，就要看他脑袋里的FMEA有多厚了吧。达标弟这里所说的FMEA，不仅仅是
指工艺知识的积累，还包括各类问题处理技巧的积累，专业知识与技能的积累，知识获得方法的积累，供应商关系的积累，思考总结的积累。最最重要的，也就是思考总结的积累吧，有了这个，SQE才能在不断的“刷怪”过程中疯狂level up吧。
狂人胡语，尽请批判。 收起阅读 »
如何确保月饼企业品质
中秋即将到来，月饼将成为大家的送礼食品，怎么样才能提高月饼质量水平呢？根据ISO9001质量管理的经验，需要做好以下几点。
一、月饼企业企业在对市场进行了细致的调查和分析后，月饼企业调整了产品结构，全面提升门店形象，并且将品牌名更换为月饼企业。经过二十年的发展，月饼企业企业始终坚持品质第一，让顾客满意。
二、月饼企业企业一直坚持“品质第一、顾客满意”的经营方针，尽管更改了品牌名称，但是浙江月饼企业这一要求却没有改变。月饼企业建立了系统化的标准管理体系，从原料采购、生产到配送以及召回处理，都严格按照体系标准执行。
三、在生产过程中，月饼企业的管理更是需要可以用严苛来形容，每道工序都有专员检查记录 ，面团搅拌速度、搅拌时间、面团出缸温度、醒发温度、醒发湿度、醒发时间，烘烤温度、烘烤时间等信息都必须记录在工作日志中。
四、除此之外，月饼企业包装线都配有金属检测机，用于产品金属检测。月饼企业的专员需要对成品进行抽查，抽查净含量、烘烤温度、包装QQ交流群(叁贰壹八四贰五五零)密闭度、产品外型等。到此并没结束，月饼企业化验室还会对每批次产品做最终检验，检测项目包括感官、净含量、水分、菌落总数、大肠菌群、酸度、比容、还原糖等。
五、月饼企业使用的添加剂都储备在专用仓库中，由专人管理、领用。配料时对其批次、用量、去向作登记并统计。 过期食品分类摆放，由专人清点数量后，全部拆包、破坏原有形状。连同车间产生的边角料，统一销毁处理。 食品添加剂问题、门店每天卖不完的产品是否会回流厂家二次销售等问题，都可以做到让消费者放心。
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一、月饼企业企业在对市场进行了细致的调查和分析后，月饼企业调整了产品结构，全面提升门店形象，并且将品牌名更换为月饼企业。经过二十年的发展，月饼企业企业始终坚持品质第一，让顾客满意。
二、月饼企业企业一直坚持“品质第一、顾客满意”的经营方针，尽管更改了品牌名称，但是浙江月饼企业这一要求却没有改变。月饼企业建立了系统化的标准管理体系，从原料采购、生产到配送以及召回处理，都严格按照体系标准执行。
三、在生产过程中，月饼企业的管理更是需要可以用严苛来形容，每道工序都有专员检查记录 ，面团搅拌速度、搅拌时间、面团出缸温度、醒发温度、醒发湿度、醒发时间，烘烤温度、烘烤时间等信息都必须记录在工作日志中。
四、除此之外，月饼企业包装线都配有金属检测机，用于产品金属检测。月饼企业的专员需要对成品进行抽查，抽查净含量、烘烤温度、包装QQ交流群(叁贰壹八四贰五五零)密闭度、产品外型等。到此并没结束，月饼企业化验室还会对每批次产品做最终检验，检测项目包括感官、净含量、水分、菌落总数、大肠菌群、酸度、比容、还原糖等。
五、月饼企业使用的添加剂都储备在专用仓库中，由专人管理、领用。配料时对其批次、用量、去向作登记并统计。 过期食品分类摆放，由专人清点数量后，全部拆包、破坏原有形状。连同车间产生的边角料，统一销毁处理。 食品添加剂问题、门店每天卖不完的产品是否会回流厂家二次销售等问题，都可以做到让消费者放心。
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