“满足顾客要求，解决企业生存之道”是公司领导人制定的质量方针，也就成为了公司质量人的追求目标。但一起起质量事故，一桩桩顾客投诉和抱怨，一件件悬而未解的质量隐患，一句句忽视质量甚至不负责的言语，刺伤着公司质量人，同时也伤害和阻碍着公司的前进。
08～12年国外顾客投诉次数列表：
年份 08 09 10 11 12
次数 10 27 30 59 55
我们的产品离质量还有多远？
现如今，我们的产品质量在一线员工的心中排在第几位？在中层管理人员心中排在第几位？在公司领导心中又排在第几位？重视产品质量的雷声隆隆，实际的产品质量原地踏步，我们的产品质量不时地在给交期、成本、技术、员工利益等等让步。
综观公司整体，我们的问题出在哪里？
一、人的问题。人是所有资源中最有价值的资源，也可能是最难取得绩效的资源；是公司前进中的力量源泉，也可能是阻碍公司发展的绊脚石。人的问题在提升产品质量中起着最关键的作用。
1、缺乏质量意识。质量意识是保证产品质量的基石，只有质量意识根植于人的心中，控制产品质量才迈出夯实的步伐。公司在发展，规模在扩大，但人员的素质未跟上前进的脚步。开机人员调机修机后不洗手，包装工不清洁夹具，不将产品整理平齐，封袋人员毫无检查产品的动作，管理人员对于质量异常的反馈无作为等等。“多做出一包产品我才能多得一分钱”，我们如是说道。
2、缺乏责任意识。责任是为自己所做的事情负责，承担一切后果。我们的责任意识在哪里？做不出合格产品时，首先寻找的是客观原因，想到的是原材料问题、设备问题，根本没有从内心出发想通过主观的努力去尽量减少客观因素的影响。做出源源不断的不合格品时，想到的是业务人员会特采出货的，根本没有感到丝毫的愧疚。“都是原材料问题、设备问题”，我们如是说道。
3、缺乏上进意识。不断满足顾客的需求是企业发展的目标，是公司所有员工努力的令人价值所在。时代在发展，客户需求在不断变化，而我们的思想却仍停留在昔日的自以为是。“我们以前就是这样做的，现在怎么说不行”，我们如是说道。
二、设备问题。设备是我们生产产品的必需工具，是保证产品质量的基础和客观条件。
1、缺乏基础准备。设备构造图、设备验收、作业指导、操作人员培养，都成为了我们的软肋。
对于顾客来说，质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。对于公司内部来说，质量意味着免于不良--没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。设备方面缺乏基础材料和基本培训，出现了问题，靠的是员工的摸索调整，或干脆是置之不理。“设备就这样，你要怎么做出合格的产品？”我们如是说道。
2、缺乏定期保养，使用情况的跟进记录。设备的定期、分级保养是维持设备性能的必要手段，是减少设备磨损、老化及出现异常的必要途径。使用情况的跟进记录是出现设备问题的晴雨表，跟据记录可以提前预防问题的出现。“设备的某某部件磨损了，生产的产品就这样，等换了再说。”我们如是说道。
本想从人、机、料来剖析，中间停了一下，接不上了。呵呵，本人拙笔，见笑啦。 收起阅读 »

本文翻译：275641119 校稿：593786601

　　与地板涂装比较而言，地板标记有更好的解决方案

　　（操作解决方案：维克森林，数控）--精益倡导的主要目标之一就是鉴定浪费，工厂发生的任何行动几乎都存在浪费。每位员工都应在他们的日常工作流程中培训鉴别浪费，使在整体的运营效率中改善达到最大化。


　　为了行人的安全，使用叉车之类的室内工具的每个工业工厂都被职业安全和健康管理局（OSHA）都被要求标记过道和走廊。OSHA要求过道标记在工厂的生命周期内到位。考虑到地板标记要求不可能改变，让我们来看看用于创造和维持高度清晰可见的地板标记的方法如何会造成物料浪费和人员冗余。


　　过道和通道常常用油漆标记。油漆不能很好的粘附牢固，因此，地板通常必须通过水珠爆破或蚀刻预备以使表面破坏，因此油漆也会有可粘附之地。


　　为了制作一道精致干净的分界线来勾勒出过道，需要两道胶带来创建一个油漆的模版。需要多层油漆，每层油漆又要干燥时间。通常生产必须关闭以允许油漆彻底干燥。整个过程会话好几天，因此生产损失成本应考虑到使用油漆作标记的整个成本中去。然后，胶带边远地区也必须移除掉。

　　当区域再次对交通开放时，标记会受不停的室内车辆交通和滥用限制。在这些条件下，油漆不能很好地承受住。我见过一天之内油漆线变得模糊。标记需要不同地重新油漆以位置高度清晰的走道。基本上，整个过程不得不再现。


　　当创建一个持续更久和无需更多不停地维护的标记时，如果有一种创建一个标记的可替代性方法，这种方法不需水珠爆破地板准备，关机时间，胶带移除，那么我们可以轻而易举地说使用地板标准涂装是浪费的。


　　幸运地是，有这样一种方法，那就是使用重型地板标记胶带来描绘地板和创建过道。比起酒精擦拭地板，无需预备工作，无需生产关闭。应用之后，地板立即可以对交通开放。倘若你确保使用高品质的地板胶，那么胶带条纹会保持很长一段时间。高质量的地板胶以有斜面边缘和一个壁凹胶合剂系统为特征。斜面边缘创造一个斜坡效应，允许交通运输在线上被管理。因为粘合剂从边缘凹进，交通绝不会接触到胶合剂，胶带很长一段时间保持完好无损。


　　重型地板标记胶带完全和标准乙烯基地板标记胶带不同。注意薄的乙烯基地板胶，因为，它不耐用，而且当需要更换时，很难割掉。乙烯基地板胶没有壁凹粘合剂和容破裂。因为标准乙烯基地板胶 不能经受交通运输之碾和很难移除，使用此种胶带又是另一个浪费之举。


　　精益目标力求在每种可能的情况下鉴别浪费。浪费几乎随处可见。当涉及到地板标记时，考虑到初期装机还有地板标记的长期维护可能引发的浪费。也许在效率上，我们可以实现更大的获益



　　作者简介

　　克里夫 罗威

　　克里夫 罗威在交通标记工业有着15年以上的经验。他也是室内和室外应用交通标记方面的专家。他持有卷尺标记和个性化设计人行道标记材料专利。罗威也是优良标记和持久标记地板胶的开创者。他的公司，操作解决方案公司（InSite Solutions LLC）提供免费的优良标记带样品，同时建议公司采用物美价廉的地板标记解决方案。在他的电子商业网站stop-painting.com上，可以获得他的交通标记产品。 收起阅读 »

本文翻译：593786601 校稿：275641119

　　精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。


　　第一、丰田公司的精益生产方式


　　精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。


　　精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。


　　精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。


　　精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。


　　精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。


　　第二、精益生产方式的优越性及其意义


　　与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：


　　1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
　　2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3；
　　3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
　　4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
　　5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
　　6.产品质量——可大幅度。


　　精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。


　　第三、精益生产管理方法上的特点


　　（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)
　　以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。


　　（2）全面质量管理
　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。


　　（3）团队工作法（Teamwork）
　　每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。


　　（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。


　　第四、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
　　精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。


　　（1）优化范围不同
　　大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
　　精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。


　　（2）对待库存的态度不同
　　大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的”。
　　精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
　　精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。


　　（3）业务控制观不同
　　传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
　　精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。


　　（4）质量观不同
　　传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
　　精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。


　　（5）对人的态度不同
　　大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。


　　精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。


　　第五、精益生产方式是解救危困企业的法宝


　　“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：


　　1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
　　2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
　　3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。 收起阅读 »

本文翻译： 593786601 校稿: 275641119

概要

　　六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。


　　以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。　


　 硬节约

报废的改善

• 产品报废的预防，如通过x-ray的使用，测试的改进，等等。
• 产品报废的减少，如由流程改进，工程变更等所致。
• 原材料报废的减少。

　　这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。


直接的人工改进(返工减少):

• 提高ICT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
• 提高FCT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
• 提高AOI或AXI的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.

直接人工的的改善(操作效率改善)
　　 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
　　占地面积的减少
　　 流水线或设备的操作导致了占地面积的减少

产出的增加
　　 此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.

　　周期的减少

• 由于库存周期的改善
• 由于人员的加班的减少
• 由于增加的生产能力,即能使公司在不增加设备或是人力的情况下,承担新的订单.同时所消耗的资源也要考虑在内.(举例,某个项目通过减少坏点使原来需要五台测试仪器减到三台.同时,省下的这两台机器又服务于新增长的业务中.因此由于六西格玛的项目,公司不需要再购买两台新机)

库存

• 原材料,成品及WIP等数量的减少

消费品

• 对某一特定流程或操作中所需化学物品,能源,器械等用量的减少

运输

• 减少运输费用

原材料的节约

• 通过设计的变更,流程生产力的提高等降低原材料或零部件的成本.
• 减少用于修理的零件的数目.

设备节约

• 该项目改进了流程的效率,使机器可以富余.

收取客户付款的改善

• 解决引起客户拖延付款的客户满意度问题

对已知问题的预防(避免成本浪费)

当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率

　　好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.

软节约
流程改善

• 坏点减少/DPMO改善

直接人工改善(操作效率的改善)

• 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的

在前期的流程中抓住坏点

• 在测试之前通过改善能力在前面的流程中发现并修理了坏点.

占地面积的减少

• 流水线或设备的操作导致了占地面积的减少

周期的减少

• 结果并没有影响到总体出数的增长(它只是潜在增加了富余时间的机率)
• 增加了生产能力但并未马上应用于其它的生产用途.

直接人工的的改善(操作效率改善)

• 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.

有效时间的节约(减少利润产生机会的流失)

• 减少流程的停拉时间.

其它计算/报告节约的考虑项目



这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.

当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.

由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.

设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.



项目跟 进人

每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.

项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.

所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.

定义

AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度 收起阅读 »

大家在看这篇文章的时候也许会觉得小弟很菜，但是小弟就是厚着脸皮写点东西，出尽洋相，希望大家能够指点指点。
2012年10月22号糊里糊涂地进入了松下的一家子公司，做起了QE，其实在此之前根本都没听过品质这个职业（原谅我的无知），就这样开始了自己的品质工作生涯。
第一次进入工厂什么都是新鲜的，工厂是做电池pack的（做电池很有名，大概大家都已经猜到了）。我在那主要负责的工作就是制作不良样品和FA分析，产品刚试产的时候会比较忙点，因为治具会有点问题，产品会出现点问题，试产一段时间，就都解决了，所以我也就闲的一逼，做了半年多就觉得没意思，就辞职到现在这家公司了。
选择这家公司是因为觉得这家公司发展得很快，话说2008年才108将，现在1000多人，而且还在急速扩张，所以觉得有点搞头，就进来了。面试给我的职位是XX项目组DQA技术员，这个公司里头分了几个项目，相当于几个子公司。
好，讲讲我们这个项目组，项目组从08年开始成立，从最初的一两个人到现在的40多人，当然人都是这段时间招进来的，还来了5个大学的学弟。搞品质的就我老大和我这个DQA，虽然产品功能一直在修改完善，但是成品的检验标准大致制作出来了，所以我刚进来就是熟悉这个成品的检验标准，出货就由我确认检查。接下来就是熟悉组装工艺、产品组装过程中的测试项目、列出质控点、编写来料检验标准。
我以为我的工作大概就是这些，但是远远不止，产品在研发生产测试过程中出现的问题点都得记录跟踪去解决。由于产品还不是很成熟，软件程序还有很多BUG没有解决，电子硬件和结构也都在完善，所以新的软件程序出版了，我都得去测试50次，看是否OK，其他硬件和结构还好搞，很容易验证。产品由于是军用品，所以都得按国军标去做些测试，另外一哥们负责。
扯了些有的没的，说重点吧，老大前天离职了，听说是很早就想走了，所以真正搞品质的就剩我一人了，丢给我一个烂摊子，现在都有点怀念以前闲的一逼的日子。
车间不多讲了，说多了多是泪，从日企出来的我刚进入这家的车间，我和我的小伙伴们都惊呆了，就一作坊，5S一塌糊涂，SOP没有，ESD根本没有做。来料是由相关的电子工程师和结构工程师去联系厂家购买的，由于是保密项目，所以我也不知道供应商是哪些，更不要谈SQM，来料也是研发工程师去检验，什么报告也没出，来料到了，看一眼就丢到仓库去了，所以IQC这块也是没有的，来料检验标准小弟马上就全部完成了，IPQC:这个要看生产了，由于生产是这种情况，我也不知道怎么搞了，QC工程图还没更新，SOP没有制作，我只能根据我列出的质控点去巡检，但是效果你懂的。OQC：由我们的技术人员去测试，出据检验报告，最后由我确认出货并做好出货记录。
所以现在我能控制的也许就是OQC这块，其他的没法管控，所以给你这样摊子，你怎么办，这块好像涉及APQP，小弟菜鸟一个，没有经验，所以码了半天字，请教各位了，当然我会坚持下去，不搞出点成绩出来，灰溜溜就走了，学弟们都会看不起我。希望大家多给些建议，谢谢！ 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119

　　只问结果的工作环境能走卓越运营的道路吗？

　　最近，著名博客卡斯浦扎克.戴维，向我介绍了只问结果的工作环境的（ROWE）战略即ROWE，它创建于明尼阿波里斯市总部的百思买集团，主张这样一种哲学，即员工能在他们想工作的地方工作，当他们想要，并他们想要如何——只要完成工作。

　　我喜欢精英管理的思维！

　　当然，没有什么像一种崭新的哲学或者系统来挑战和塑造一个人的个人信仰系统。你不能辩解你所不理解的事物。

　　无可否认的，我对只问结果的工作环境有一点模凌两可。我已互联网上阅读了一些，但这是我目前所了解的。我考虑购买重要著作，为什么工作不如意和怎么改正：只问结果革命，因卡利.雷斯勒和朱迪搠姆森（2010年投资组合交易）还没有开始推广。

　　不管怎样，关于我认为我所了解的只问结果的工作环境，这里给出我的拙见。我能够破门闯入唐纳德拉姆斯菲尔德喋喋不休地高谈阔论关于已知的已知，已知的未知、未知的未知……，你抓住重点。因此，最后，我不得不说的是价值0.02美元。毫无疑问，没有更多的东西。

　　当你阅读本文时，也可能会更恰如其分地在你阅读本文后，检验“真吾和只问结果的工作环境”，这是卡斯浦扎克在只问结果的工作环境的最新公告，它是一个在蒂姆麦克马洪的一个精益之旅的博客上的嘉宾公告。视这个为一种在我们两人之间类型温厚的要点/对位点。

　　这里开始分别说

　　只问结果的工作环境，表面上吸引和授权劳动力。它去除了组织的和自我强加的死板的一些浪费和愚蠢的限制和关注责任和结果。这很难去与之争论。

　　当然，这似乎太容易了。20世纪60年代的“自由恋爱”听起来棒级了，但是从社会伦理来看，但未必是好事。

　　愚蠢的类比？也许吧。

　　我所关注的部分与相互依存有关。在一个企业，我们在所有时候不能都成为自由演员——我们是否是一个自然工作团队的部分或者是个体贡献者。

　　事实上，一个组织中没有人是自主的（即使C级执行管理者，只是要求他们！。我们可以做的是在部署的突破目标调整的背景内自我管理（思想战略和政策部署），关键绩效指标，价值流焦点，标准作业，解决问题等等。

　　因此，我有一个迫切的问题就是在哪里和如何“做你想做的，你想什么时候做就做，只要把你的工作完成”相关性和自我管理的这个概念交错。接着，它是如何与真吾模型原则一致？

　　我提出真吾模型是因为卡斯浦扎克先这样做，同时因为这是一个开始的伟大之地。

　　这里给出一个一些卓越经营的真吾原则的短时间完成的清单，由下而上，我的只问结果的工作环境相关话题和评论。


　　尊重每位个体。没有问责的自由是特许（不好，没有自由的问责是镇压）（同样不好，只问结果的工作环境似乎就做到了这点）但是回到相互依存关系，关注工作完成是否鼓吹价值流绩效或我自然工作团队成员的一部分呢

　　以谦虚进行领导，当然在只问结果的工作环境中，领导必须对工人有所尊重。

　　追求完美。我希望人们争取事情更容易、更好、更快和更便宜——不是一个最理想的水平，除了对一个广大的商业。没有标准的工作就没有改善。因此，一个问题是只问结果的工作环境是否有利标准工作，它的发展和遵守和标准工作的不断调整（改善）。我希望只问结果的工作环境促进基于团队问题解决和问题解决持平。

　　从源头上保证质量。冷静，只要“完成你的工作”保证其符合客户要求和定期使用自动化。

　　价值流和拉动。我在只问结果的工作环境最大担忧（它是重要的）是是否它提升连续流或者如果它从属于有权限员工的没有级别化调度。此外，如果她没有促进坚持标准工作，你如何确保体系开展按照设计相对于时间、输出等等按照设计进行？人力系统是脆弱的。那就是我们为什么采用精益管理系统的原因。

　　拥抱科学的思维。好的过程=好的输出。同样适用于计划-执行-检查-处置和标准化-执行-检查-调节（SDCA,希望“完成你的工作”包含和遵循PDCA和SDCA的务实和严谨。

　　关注过程。参见上述在相关性、对齐和改善我的观点（不断调整）

　　系统化的思考。同上，我期望只问结果的工作环境提升长期关注同时关注短期。这意味着“完成我的工作”是对现在和将来来说的。同样，如果我们回忆起今井正明的持续改善图，每个人的职业（工作）包含了维护和改善。

　　创建目标的一致性，同上

　　为客户创造价值：如果顺利的话，只问结果的工作环境推动和促进必需的品《视界》以及员工机制以便员工理解利益股东价值目标和有效地工作来满意他们。这仅仅是很好的完成，如果我们生活实践以上所有的原则，这个目标很容易达到。

　　好的，那就是我的0.02美元，不用找零了。

　　我喜欢学习更多关于只问结果的工作环境和探索如何它能加强精益商业系统，反之亦然。如果你可以，请帮助我的只问结果的工作环境教育。不，我没有寻找助学金：仅分享你的经验和见识。


作者简介
马克.R哈默尔
马克.R哈默尔是一位精益六西格玛实施顾问，博客使用者和获奖作者。他的书《改善事件工作记录本：基础、组织架构、有效活动标准工作（制造工程师学会，2010）获得2010年真吾研究和专业刊物奖。通过mark@kaizenfieldbook.com能联系到哈默尔。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119

　　我们对工具的依赖常常伴随昂贵的代价


　　编者注解：安伯托图内西是质量文摘一名的新专栏作家。他带来他的与广泛主题有关的审计专业知识，我们很乐意在我们杂志来增加他的欧洲观点。“我认识到我对ISO/TS16949和美国汽车工业行动集团手册的编辑很严格，在性能监测基准方面也是一样”，他告诉我们“但我认为我不能为质量文摘写作，如果我不是那么令人讨厌的话。几世纪以来，我家族的座右铭就是“疯狂但公正”，我们认为他将非常适合这里。


　　我出生的地方是意大利米兰附近的一个乡镇，那里有句谚语“当你没有记忆时，你就没有历史”，反之亦然。如果有一些测量的政策、体系和设备的事情没有测量的事情，那是人类记忆的能力。


　　1969年我作为一名化验员开始参加工作——开发并生产工业粘合剂。此后1979年我被委派为化学品检查员。10年之后我开始意识检查产品是很愚蠢的，更不用说价格昂贵了。因此我开始考虑质量保证方法论。当我发现有解决我的忧虑的标准时，我简直不敢相信它。这些不是魔术杖而是整洁以及物超所值的过程来保证质量，不管是产品符合规格还是与法规要求或安全一致性的环境输出（我是一名化学家，我知道我们化学家做多么脏的事情）


　　因此我自己专注于标准：ISO 29000, ISO 9000, QS 9000, ISO/TS 16949, ISO 14000, and BS OHSAS 18001以及它们先前的版本。我作为第三方审计员、顾问、培训者和教练从事和研究工作。


　　我们集中于汽车工业，尽管汽车行业在经济方面和技术输出方面出现声名狼藉的衰退，但仍然是世界上的女皇。我喜欢小汽车，我喜欢发动机和任何与他们有关的产品，但我不能忘记我也想要尽可能多和尽我所能生活在星球上。


　　所有汽车制造商想要销售他们的质量。这是一场比赛，看谁能提供最多和最好的竞争，尽管悲伤的，质量现实经常达不到他们的宣传效果。不要误解我，就像任何关键消费者导向的商业，汽车工业是个基准。然而，自从我开始在这方面工作，我看见ISO标准和QS 9000（就是我们汽车行业的圣经）正在远离计划、设计和预设的方法而转向对昂贵的、过时的、质量控制方法。这尽管是不可避免的“经验教训”：2009，用它自己艰苦的工业经济信息，不再是昨天，但是我们仍然缺乏一个可靠的、事情如何做的更好的有效分析。


　　控制质量——尽管它适合于产品一致性、和谐环境或者人员安全——很明显不是开玩笑。但，注意：尽管英语“控制”有防止，甚至预测的意思（他接近“监控”），这个词在意大利语有后期生产的含义。尽管我们意大利“监控”意大利面条的蒸煮，我们仍然趋向验证产品、服务、或者生产线终端绩效的一致性。我想知道国际标准化组织技术委员会（TC176）人们是否理解和领会这个差异。


　　阅读足够的白皮书和浏览同样多的网站，很明显，所有部分都强调的是“小工具”，无论他们可能是什么——软件、测量设备和咨询公司及认证服务（在经济衰退方面，两者之间的区别是总是模糊不清）


　　我特别关心测量设备，这些设备被塑造成越来越多的成熟的技术，因此使用他们的人员必须经过适当的培训和定期的检查。我突然想到美国汽车工业行动集团闻名而增值的测量系统分析手。设计基于产品、过程设计、和工程的测量系统，小工具无疑地能提供指导。我当然能用一个价值30，000美元的能力成熟度模型来检查螺旋，但这值得吗？一个价值30美元过与不过的治具也是有效的，假如测量系统——那就是，抽样计划，装置和操作员——是经过验证的。然而，我的工作经验暗示培训和检查并不总是第一位的。


　　另外，高层管理者通常认为昂贵的测量设备比有效的产品实现计划更可靠。当进入汽车工业后，我经常遇到这种情况。举例，汽车制造商和一级供应商严格要求过程能力指数比某某更高，以及100%零件检验。


　　在汽车工程师们之间，关注Cpk而忽略Cp变得很常见。因为它让事情变得更精益，在一定程度上很好。然而通过这样做，他们忘记了“功能损失”理念，在美国汽车工业行动集团统计过程控制概述如下：不管他们位于规格范围内的什么位置，等同于“好（可接受）”，规格内的所有部件，不管超出规格多远，他们可能是，等同于“不好（不可接受）”，质量专家有时将这个理念作为“基准线”心态。


　　除了不理解Cp的重要性，因而制造一个质量损失原理，有其他证据来暗示大部分汽车工程师需要回到到学校——再一次假定他们老师是合格的。


　　测量小工具销售团队是很强大的。他提升和销售有形的和又被高估的事物。作为一名质量专业人员，我遭遇了一个令人沮丧的工作情况。当我向一个公司因10天咨询项目来降低他们不良质量成本30，000美元而要求5，000美元，这家公司首席执行官告诉我，我要价太高了。然而第二天他将订购一个30，000美元能力成熟度模型，他们的技术人员将花费1年时间来学习和应用它。


　　作为专注于和有积极性的质量专业人士，我们必须提升，如果没有驱使，这些围绕在我们周围的人进入到合适的意识。这是我们的责任，当我们进入这个行业的时候，我们应该承担这份责任。


作者简介

安伯托图内西
安伯托图内西是一个质量、汽车制造、环境、社会责任和健康及环境领域的管理体系审核员。他带来他天生和教育背景来审核基于持续不断的过程方法来审核公司，这些方法又驳倒具有多面性的价值管理体系。目前他在意大利北部居住和工作。 收起阅读 »

翻译：ccsspp454 校稿：275641119

取而代之要做些什么

　　当一名雇员正和你说话时，你浏览了一下一条刚发来的短讯。你厉声对你的团队说出“把事情搞定！”，然后转身离开。

　　根据一份最新职场网站投票，58%的管理者在他们开始工作时没有接受培训，这经常导致本可回避的管理失策（发生）,诸如这些描述在这两种情况下。

　　即使聪明的，受到良好培训的管理者做出无语的错误。但是做出无言错误和没有做出无言错误的管理者之间的不同，在于后者注意何时他们的售货员动机不明和他们的雇员缺乏创见。聪明的管理者致力于微小的行为改变来纠正常见的管理错误，这些错妨碍他们的绩效。

　　这这里给出七种管理者常犯的无言的错误，并并取而代之要做些什么。这些听起来熟悉吗？

假设人们都在注意

　　当你告诉他们如何构思明天的陈述并不意味着他们真正的在倾听和学习，正因为人们保持安静。尽管你知道，他们有可能正在计划今晚晚餐菜谱。确保你的人们集中注意力不是他们的工作——而是你的（工作）。为了理解而检查。围着桌子四处走动来测量每个人对关键期望领会。让每个团队成员用言语描述他或者她下一步（计划）。头脑风暴新方法。

　　把他们的工作变成幸存者的一段小插曲。

　　你相信你有一个精英团队。他们是有才能的、聪明的和足智多谋的。你设置夸大的目标并使用诸如尽快“动手做”或者“完成它”表述，很快，你的团队看起来很憔悴和担忧。那是因为你把你的精英执行者推进火炕。取而代子问问他们，“我能提供什么信息来帮助你完成这个目标？什么是我们能成功的最好方法？”让他们知道你将一路既支持他们又提供必须的资源来迎接挑战。

用电子邮件来避免困难的讨论

　　当有潜在的冲突时，通过电子邮件不是面对面的讨论来处理这些事情更容易一些。但是这种行为方式是你想要你的雇员效仿吗？作为一名领导要以身作则。首先，为这个谈话做准备。其次，扪心自问你如何帮助创建这个问题。当你遇到，专注于事实，基于某个人的行动而不做出关于他人品的假设。询问，表示尊重，讨论行动步骤和可能的后果，最后达成协议。

变成不可思议的绿巨人

　　你可曾用尖酸刻薄的话抨击你的员工？显然的恐惧能激励他们吗？这里给出规则：如果你不愿意对你的配偶说出（那样的话），你就不要对你的员工说出。任何事情，能以一种消极的方式说的任何事情同样能以一种积极的方式来说。被大声训斥让人感觉更坏，这不能激励他们。养成把改变否定的变成肯定的言语的习惯。而不是说说，“因为各位，我将不会听到另一个让人生气的供应商”，试着说，“我知道你们比这个更好，我们能不同地做些什么吗？

摸着石头过河

　　你喜欢没有穿衣服的皇帝吗？是任何人足够勇敢的告诉你那些你不想看见关于你的或者你的（事情）吗？如果你的员工正在告诉你的正是你想要听的，而不是你需要听的，这将与你对他们失去尊敬不远。不要依赖其他来反馈到你身边。照镜子。听自己。你清楚你所期望完成的事情吗？你以一个简单方式分享你的期望吗？你的员工依靠你的智力、想象力、一致性来领导他们吗？你能控制发生在你职权下每件事情的职责吗？别忘记奖赏意见反馈，即使是直白不奉承的。

作为一名空降管理者

　　你凌驾于在你的员工之上。你的员工一天几次带着问题造访。你销售专业人员一路上不停地电话和发短信给以帮助他们解决问题。你每天不会忍受来自你的孩子的10个电话，因此不要让你的销售专业人员或者其他雇员也这样做。你的微型管理风格正防止他们学习。当他们打电话或者顺便走访以期复习开放项目、问题和关注点，每天留出特定的一小时。其余的时间让他们解决他们自己的问题。

看着他们嘴唇在动，但是装着没有听到任何事情

　　技巧：你能看着每一名员工，并确定每个员工最大的挑战？你知道他们做什么？如果答案是否定的，你最近要么没有询问他们也没有在他们回答你时注意听。通过减小你的自负和放大倾听来帮助别人感觉被倾听。出席。当别人给你说话时，要求他们阐明问题，诸如“那意味着什么？你能更具体些吗？你是如何得出那个结论的？”保持缄默并倾听。


作者简介

达瑞 尔里尔
达瑞 尔里尔作为一个内行顾问和专业培训者而获得国际声誉，他力图强化他们销售和管理实务。他精通零售和贸易公司。他的公司，D 罗斯协会，设计个性培训项目来改进工作关系，创造和执行训练计划，并改进实施和结果。达里尔是四本根据他的经验和高级商务实务的第一手知识而写成的书的作者。分别为：三人餐桌（罗斯 达里尔2011）；释放你内在的销售方法（罗斯 达里尔2011）；赢得客户忠诚度马拉松式赛跑（作者豪斯2009）和幸存的中产迈尔斯（作者豪斯2009） 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：ccsspp454

　　几周前的一个晚上，我出差回来。在经历了一整天的培训后去飞机场的路上遇到了堵车，我十分疲惫。我只是想早点到家，我在出租车公司租赁了一辆出租车。


　　我将车停在了停车场外，我向停车厂班车上客站台位置。我用一个特别的外包商停车，因为这个外包商方便和对我们公司提供折扣。这个停车公司做的很成功，并且最近在飞机场附近获得了第三个位置。这个公司用与众不同的班车油漆策划，来引起你的注意。它区别三个位置，通过在每个位置在公共汽车上的颜色差来区别三个停车。


　　当我到达停车场区域时，从原来位置（我停车的地方）来的公共汽车正在上客。人行道上的乘客将很容易上车，班车加上至少另一个的一半。司机装了尽可能多的乘客，然后离开。


　　同时，第三个位置的公交车停下来。记得这个公交车属于同一家公司。是的，它是不同位置，但受同样的管理。我们退回到这个公交车，但这个公交车司机让这很清楚，他仅被允许到他指定的位置。不允许他装载第一位置退回来客人。具有讽刺意义的是，他说她仅被允许转到快速通道的位置。


　　关键点是他几乎把站在人行道上准备到第一站点付费的客人装载了。没有人正在等待去站点三。一个获得授权的司机应该装载客人并把他们送到车库。他应该很容易在三站台客人满载前返回。然而，很明显管理者曾警告司机只能在三站台出现。因为他没有被允许为客人考虑而做决定，他仅仅等待直到一些客人达到它的位置。就像您猜的一样，一站台下一辆公交车到达在任何达到三站台的客人。


　　这首要的讽刺达的整个情况是，我刚参加完一个精益六西格玛会议回来。我已经化了两天时间来听卓越运营业务陈述，包括员工激励与授权。我听高层领导者，来自一些大型企业谈论使运作决定到达那些最近接客户的人手中。


　　允许公交车司机来做决定，以便缓和客人等待，通过在一定条件下在不同位置运行是多么困难？就此而言，为什么不运行一个巡回路线包括三个站点的每个位置以便任何客人能乘任何公交车？


　　尽管我被这整个经历感到沮丧，总的来说并不可怕。我被安全运到停车库，毫发未损的回家。但是，我想知道多少人做一个决定，在下一次旅行中，来使用另一个停车场。小事情可以产生很大的影响。


作者简介

可雷克　Ｗ.亚历山大
可雷克　Ｗ.亚历山大是在一家大型生物技术公司的理事会组织中的过程改善主导。他有２０年的化学制造，医药制造，生物技术研究和发展和常规过程之工序自动化和过程改善经验。　亚历山大持有奥本大学的电子工程学士学位和新奥尔良大学的工程理学硕士。他是黑带和精益从业者，负责培训，部署，和项目执行。亚历山大也是一个注册的专业工程师。 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：ccsspp454

　　开始精益思想，是最受欢迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。

　　许多公司通过导入5S来开始他们的精益改善之旅，日本方法减少误差和防误措施：整理，整顿，清扫，清洁和素养。

　　就很多公司而言，5S就像一个逻辑起始点，精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而，我们应该扪心自问，这是对的吗？或这行得通吗？

　　5S是精益工具箱一个有价值的宝贝。很少人会争论取得改善或使原本管理不善，不干净，不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件，5S是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外，通过工人参与来提高工场条件和组织，5S是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。

　　作为一个起始的改善活动，5S的优势包括以下几点：

　　5S成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。

　　通过5S，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。

　　5S激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献，这点非常重要。

　　有效执行，5S能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析

　　然而，追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：

　　若5S被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。。5S的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。

　　如果对绩效有严重的限制，5S也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S项目会有更多的效应。

　　5S是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。

　　连同以上几点，预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过 人来真正持续改善背道而驰的。

　　许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。

　　许多公司成为5S“计分狂”，他们着迷于5S过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。

　　5S不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。

　　许多问题公司经历关于5S结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。

　　复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。最重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。

　　盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。

　　不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。

　　这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。

　　5S也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是首选的起始点。

　　当然，使用5S。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标， 并请记住，把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。

作者简介
斯图尔特 安德森
斯图尔特 安德森是安德森莱尔咨询集团(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多伦多的咨询公司，其帮助公司开发他们的竞争优势。安德森背景和专业技能包括竞争策略和价值链工程。他在制造业，服务业，合同制造工业担任过咨询工作。安德森完成了他的经济学的文学士，他也是精益制造原则和技术的注册培训师。通过推特Twitter：@AndersonLyall联系安德森。 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：spear


　　认证不能保证组织的质量

　　菜单折成四个部分。每一页都附有一张美味的图片。然而，我知道在我点完菜之后，服务员会拿走菜单。我在想我如何确定我点的菜和目录上的照片一样呢？也许，我应该问问他们现场是否有质量体系来保证客户满意呢？

　　我信任这家餐馆的其它什么地方呢？厨房是否根据卫生标准来清洗表面？冰箱温度是否根据FDA建议的温度来设定以减少细菌生长的风险？食物是否可追溯到道德和环境层面上？服务员过来了，我要抓住这个机会来问他一两个需要澄清的问题。

　　“对不起，你能向我尽可能地说明一些事情吗？”

　　“当然可以，先生，我能帮到你什么？”打扮非常时髦和精致的头发的年轻小伙问道。

　　我想知道你能否告诉我你们餐馆是否通过了ISO9001认证？

　　在我说完这句话之前，我有些阵痛和激动。顶着呕吐的心跳，我看到服务员一脸的困惑和妻子眼中的怒火，我此刻意识到两件事情：对非质量人说ISO9001是无意义的，我的妻子以美国国家足球联盟守门员的准确性狠狠地用鞋踢了我的腿。我又一次在不恰当的时候以我内在的质量之散漫让我的妻子感到难堪。

　　我将以我不是ISO9001的痴迷者身份来开始。也许我以此限制了我的事业，但是当你向一个非质量人解释ISO9001时，你体会到了无望的表情吗？就我而言，问题不是标准的原始目的是什么或它的开发者试图要达到什么，我所想的是哪个可敬和可靠的。我的问题关注的是标准把工业 转化成什么。

　　如果你不是熟悉ISO9001，它本质上是一个说明书，因由全世界各个国家的贡献而发展。位于日内瓦的标准化组织是一个合作性的团队，他们为社区和我们现代全球经济制定指导方针和标准。没有ISO,你家庭或公司的很多条款不复存在，因此我很感激ISO的工作。

　　ISO 9001仅仅是ISO标准库里面很多标准的一个而已。但是，这个文件勾勒了一个能为组织提供一些质量水准的体系的最少的期望。我使用“最少”这词语是有原因的。如果你的公司取得ISO9001认证，它不一定意味着就马上成为了一个有质量的公司。拥有质量体系认证不能保证问题就没有，尽管有些人会认同这个观点。这是我的ISO9001问题开始的地方：对一个质量体系莫名其妙的认证就好比有保证的质量的一块面具。

　　鉴于此困惑，有客户告诉他们的供应商必须要取得ISO9001认证。他们必须在认可的名单上。我们有授权的认证审核员使得伏地魔看起来像脆弱的。有些获得认证的公司，除了仅仅有一张发亮的照片纪念物镶嵌在前台便宜的塑胶框内之外，其他一无所得。

　　如果这个想法对于ISO9001标注标准化而言就好比全球质量组织的最佳实践的话，那我是支持的。我中意标准化。我喜欢成为一个满意的客户。 然而，ISO9001认证会造成如此多的古怪的反响以致有能力为一个常见的目标标准化的信念已经消逝。我知道这个观点不会很多赞同 ，但是我宁愿考虑其他同样可以帮助公司达到质量的可替代的标准。我们应该从何开始呢？我有如下建议——它们不按特别的循序排列。

　　法律。这是个很大的范围，也是关闭公司的最快的路径，如果不遵守法律的话。符合法规要求的挑战在于它们的解释。除去解释之外，进退两难的是优先选择哪个法律。我会说在你们公司内是否有关于员工道德、环境或社区的关注，然后，处理这些问题的法规是一个不错的选择。 比如，健康和安全法存在是有原因的，如果在你公司内资料显示你在伤害你的雇员工，政府的健康和安全检察员就会到访，并在你的财务经理办公室上留下一张罚单。

　　你的客户。有时候客户会通过提供具体的期望帮助你。这些也许是工程图或采购单列出的要求。另外一些时候，客户可能会无视你的要求。因此，采取措施接近客户以澄清问题是有所帮助的。你不得不用自己公司的语言来展开对客户要求的理解。我喜欢用关键质量特性（CTQC）技术。过去我用这种技术得到更好的对客户要求的理解。一流公司大量使用这个技术来模拟持续改进和创新，来解决为什他们不能达到客户要求这类问题。

　　你的供应商。你选择这一群人来支持你的产品或者服务是因为他们也许是这方面的专家。也许你能从他们那获得一些东西----更好地理解你们的标准或他们所在的特定领域。最近我和一家供应商协助一间车间并收到一些反馈——我的供应商想理解我们工程图上某些特性为什么有如此紧的公差。很常见一个问题，但是作为一个客户，我们绝不为供应商说明我们为什么要求那个公差的来龙去脉。解释为它进入装配线并且这个特征在设备功能上是关键的可以帮助供应商来理解零件为何那样设计。结果，我们大家采取行动来定义新的标准，以致我们在将来能更好地一起工作。

　　工业规则。我在曾经工作过的每个工业领域遇到很多规则。这些规则是演化出支持法规框架的最佳实践、经验教训或正常需求的集合。在许多方面，工业规则是来自非常复杂的过程的最佳实践的集合。我喜欢这些规则，因为这些规则倾向以工业术语书形式写下来。有时，他们最后成为国际标准，被ISO族或其他体系收录。

　　奖励和竞争。并不是所有的奖励和竞争都会帮助提升质量。许多奖励是表面的并且至少需要填写一个表格和提交证据。然而，要求第三方检查并且对你的绩效做一个深入和详细的检查你的公司这个最好的奖励是有用的。在持续改进过程中，从没有获得奖励中学习经验是一个有用的步骤。波多里奇奖是一个过程，而不仅仅是一个每个参选者审查的奖励申请。简单讲，通过波多里奇奖的程序对很多公司是有益的。如果我可以选择，我宁愿寻找一个获得戴明奖或新乡奖的而不是一个取得ISO9001认证的供应商。

　　你的业务。在任何公司内，总有一切就绪。但是，我们如何来定义它？你是否曾经想象为什么这个操作者比另一个能造出更好的产品呢?多年前我跟随其学习过的一位优秀的统计员曾经告诉我关于他工作的一家轮胎厂。这家工厂生产翻新的轮胎，并且通过分析发现一个操作者产生更小的变异。他们就研究他做了什么，然后写下在他操作的机器上的“他的”最优化的设置。他们在全厂用同样的设置来做生产，在标准程序上进行定义。当他们试用完，他们发现变异实际增加了。进一步调查之后，他们发现在这个明星操作者的机器上的控制旋钮坏了，因此，他做的任何设置都毫无分别。工厂然后标准化这些机器：更少变异造就更好的轮胎。我喜欢在你们自己的公司定义标准。这非常容易，你需要做的每一件事情都在你的控制下，并因此获益颇多，比你将目标定为取得ISO9001认证还多的多。

　　你的竞争对手。这也许看起来是很疯狂的主意，但是研究和开发新技术常常超过工业标准的发展。通过和你的对手合作，你就有机会分享资源和开发互利的共同的标准。

　　国际标准。哦，我已经参与ISO9001。我更喜欢用这个类别做的是说说标准背后的人们。这些人是常常大量知识的源泉，因为他们倾向于成为他们这个领域的专家，并通常以通俗易懂的语言表达观点。

　　我们一直设高我们的标准。如果我们当前的标准很容易达到，我们就必须疑问它们是否真正值得。 我的个人哲学是万物都是破碎的或错误的。即使今天有些东西是好的，明天我想尽我所能改进它。这就是我唯一拥有的标准。

　　倘若你在办公室阅读这篇文章，我请你站起来，打开办公室的门，对同事大声疾呼，“我们的标准在害我们”，看看你得到什么反应。假设你没有因为这个而被你的人事部拖走，那就开始和你的同事聊聊你们公司需要做的事情是提高标准。

　　最后，请给我关于这篇文章的反馈。你花时间去考虑我的作品，我需要你的帮助来提高我的标准。如果你了解ISO书面标准，请告诉我。我的办公墙面缺少认证合格证书全息照片。

作者简介
鲍尔内史密斯
鲍尔内史密斯，质量怪才和改善武士，是美国一家领先的石油天然气服务公司的HSEQ区域经理。他是英国特许的质量学院 的特许质量专家 和南非质量学院荣誉会员。内史密斯拥有科学管理理学学士，曾在工业纺织，食品加工，和航空航天工业工作过。闲暇之余，他喜欢摄影，喜欢训练成为移居美国路易斯安纳州的法人后裔，喜欢和家人度过每一分宝贵的时刻。 收起阅读 »

 



charlescao3  ( 质量经理  6SQ博客达人)
 
 
6SQ：很高兴有机会采访您，首先请介绍一下自己。您是2010年注册成为6SQ的会员，请说说您是如何认识6SQ的？
 
charlescao3：其实我也是很普通成千上万做质量管理中的一员，多年来一直致力于工厂的企业管理。99年毕业后就来到广东这个地方来淘金，结果在企业一呆就十三年，其中也碾转过广东省的几个城市，那是刚来到东莞工作的一次偶然的机会找到了6SQ网站，开始的时候工作繁忙也没有太多的时间发表自己的一些工作中的经历，在新的工作岗位上理顺之后才有机会分享一些个人的工作经验。同时也可以在这儿看到做质量工作的同行们一些真实的经验，以及他们分享的有用的专业知识，觉得她是一个非常有用的一个网站，供所有做质量管理的朋友一个交流与分享的地方，并有助于自己在以后职业生涯中更上一层楼。
 
6SQ：您从一名月薪三百多元的QC成为现在月薪上万的质量经理，能给我们说说您是如何做到的吗？有哪些成功的方法？这背后有哪些不为人知的故事愿同大家分享的。
 
charlescao3：开始工作的时候真没有想过十年后会拿到多少工资，很多一部分增长应该归功于通货，从学校出来的时候自己并没有一个很好的起点，进入的也是一个不太规范的小企业，但也就是因为自己的那份执着与坚持，在一个小企业的不同工作岗位学到了宝贵的专业方面的知识与不同部门的工作经验。在工作中不放过一切提升，学习的机会，不断提升自己各方面的能力，只有苦过的人才知道去珍惜一切来之不易的。在任何时候与岗位都保持一种危机感，迫使我不断努力向前，不能有一丝懈怠。我一直都坚信这句话，吃得苦中苦，方为人上人。
 
6SQ：您已有13年包装行业的产品研发，生产与质量管理经验。十三年您也一直都在这个行业，请和我们分享一下您的从业心得，有哪些深刻的感受？您觉得自己最大的成长点在哪？
 
charlescao3：我一直十分清楚自己所拥有知识与能力，同时也知道自己不是一个十分聪明的人，能做到今天的这个地位，一切都来自我的坚持，在一个行业中坚持，在工作中不断积累专业的知识与经验。在曾经的面试中有人问过我，你这么多年来所在的行业都一直在走下坡路，你为何还要选择一直呆在这个行业工作。现在有很多的朝阳行业与高利润的企业为何不选择，我的回答是，在同一个行业沉淀，积累丰富的专业知识与经验之后，我可以找这个行业的NO.1的企业， 同时也可以选择福利待遇更加好的企业， 并且也可以向更高的职位去发展，第一条我做到了，现在是在中国最大，甚至世界最大的本行业的企业串工作，同样职位，管理层面也在发生着变化，虽然现在还没做有得到更加高的职位。同样跟大家最相关的待遇也得到了很大的提高。这不正是我们每个打工者一致所追求的吗？有了这样的沉淀之后，我再选择新的企业就会再提升更加高的职位，相信那一天也可以得到更加高的待遇。对未来，我充满着信心！
 
6SQ：您从管理小团队到管理上百人，对于团队的管理，您有哪些经验和大家分享？员工激励方面您是如何做的呢？
 
charlescao3：无论管理大团队或是小团队，方法都是差不多，小团队我们在日常管理过程中更加关注细节与过程，当到一个大的团队的时候，我们就需要抓住关键的人与事，找到重要的事情去关注他们的过程。所以的管理工作中，高层的重视程度直接与效果相关。
 
　　对于员工管理来讲，最主要是你敢去管理，敢讲下属的不足之处。并帮助他们去改善。有很多的管理者在员工做错事情之后，只知道责骂，并不懂得去开导员工，给出方法帮助员工提升自己。下属员工做错事情时，更多的里要你去安慰他们，让他们从自责与痛苦的阴影中走出来。
 
　　在条件允许的时候，也可以跟他们的绩效挂钩，一个合理的绩效奖金更能激发员工的主动性与积极性。
 
　　作为一名管理者，不单需要关注结果，同时也需要关注开始，过程，才会知道如何去帮助你的下属去做提升，同时也需要权衡下面员工的工作能力与关系，如何做到用人之长，避其之短，这才是一个领导力的艺术。
 
6SQ：您之前有做过黑带和绿带的持续改进项目，其中客户投诉由2008的3.12% 降至2009的2.12% 到2010为零投诉，能说说您当时是怎么做到的？成功的因素有哪些？
 
charlescao3：CI项目说起来也是一个全员参与的工作，最重要的是如何将各部门关键的人拧在一起去做项目的改善工作，发现问题与改善的机会都是十分容易的，但坚持与带领团队努力去攻坚一个一个的难题是需要魄力。更多的让一线员工，关键员工参与到改善的工作中来，坚持与他们沟通，倾听他们的困难，并接受他们的意见，再用lean & six sigma 的工具与方法去引导他们自觉地改善一些方法。只有让每一个员工自觉自愿去做一些改善，那些改善的工作才会真正有效。
 
　　同等重要的是，虽然我们是黑带，对于来自不同部门的参与者，我们不可以因为我们有方法有工具而凌驾他们之上，做改善工作就是运用你的知识与方法去引导别人走上正确的工作方法的道路上来。
 
　　作为公司质量管理的负责人，当然对公司的质量状态十分的了解，有了公司的支持，只要能够得到相关部门的配合与协助，就能很有效地做好质量与损耗改善项目。
 
6SQ：您之前有在6SQ博客里介绍过你五年三次跳槽的经历，目前工资也是五年前的4倍，对于刚入行不久的新人，他们的目标规划，您有哪些经验可分享给大家。
 
charlescao3：最近五年工作过三家企业，只有两次的跳槽经历，我开始的时候在一家企业工作了六年，一直没有跳过槽，也正是因为在那儿完成了自己的经验与知识的原始积累。另外一点也是因为那时候没有太多的底气。我觉得，开始的时候，不要因为自己的工作与地位低而去拒绝一些老板或上司交待的一些工作与任务，其实这也是对自己的一个锻炼的机会。只有经历过许多，才能给到以后的工作、同事、上司或是老板一些最中肯的建议。那么不久的将来也就会有你的出头之日。
 
　　最近五年的跳槽，也是对自己足够的自信。也是对工作与学习的经验与知识有了足够的认识与总结。有一次在面试一位工作了快八年的工程师，对自己的工作经历完全没有梳理过，也没有任何的培训与自学的经历。回答问题就是牛头不对马嘴，就是陪我面试不懂行的HR招聘MM也觉得大跌眼镜。
 
　　即便没有跳槽，也可尝试去创造一些面试的机会，跟比你更加有经验，有想法的前辈谈谈工作，同时也是对自己工作能力的一次验证，还可以及时找出工作中的一些不足之处，接下来就努力地有针对性地学习，提高自己的综合能力，将来才不会被社会所淘汰。
 
6SQ：很多会员朋友都很关注您的6SQ博客，非常感谢您一直坚持把工作的点滴同大家分享，也期待您接下来更多精彩内容。
 
charlescao3：也非常感谢6SQ能够给广大的质量人提供这样好的一个经验与知识交流的平台。也期待6SQ的内容越来越精彩
 

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文章提供：275641119 翻译：ccsspp454 校稿：275641119

精益和六西格玛的比较



　　精益和六西格玛两者比较显示:两者积极改变的目的在于减少或者消除浪费。那么他们两者之间的不同是什么呢？继续读下去找出精益和六西格玛之间的不同。


　　精益和六西格玛的比较


　　精益和六西格玛之间的比较显示：精益是对流水线生产进行识别和消除非本质的和没有附加价值的活动从而改进质量的一类哲学，六西格玛是来对经营、改进、和（或者）彻底改造业务流程来限制过程变差到每百万机会有3.4个缺陷，来改进质量。


　　精益和六西格玛两者之间根本的不同在于：精益是一种哲学而六西格玛是一种程序。精益企图在员工之间灌输一个组织文化改变和永久的行为来改变，来识别和消除浪费。而六西格玛是一种方法过程导入到那些不想组织文化改变或者不愿意永久的改变员工的行为。

　　方法

　　精益首先识别一个过程或者活动的需求,并且如果活动附加值试图改进这样的活动通过改进工艺流程和提高生产效率。六西格玛特别的关注消除过程变差输出没有调查计划表中事情的这些过程优点。

　　精益，顾名思义分解过程到必需品在它的指导原则下，任何活动或者功能，不增加价值构成浪费，需要消除。

　　六西格玛，另一方面不询问是否活动或者功能附加价值，在任何的变差在目前的过程或者输出是浪费的指导原则下工作。


　　精益是连续和持续的方法，根据假设技术、外部环境和其他因素日常的变化总是为改进留出余地。六西格玛，在另一方面是基于项目的方法，六西格玛项目组在达到规定的改进目标解散，留下指标和控制图来阻止回滚。

　　所有权

　　精益和六西格玛之间最大的区别与理念的所有权有关。

　　精益针对持续改进通过整个运营的价值流，通过鼓励和授权全部的劳动力来识别和消除浪费在他们活动的范围。它是持续改进的对公司的运营，并要求所有的雇员和整个公司运营效果的各个方面采用。

　　六西格玛。另一方面是一个系统的方法，旨在在一个特定的项目或者操作区域消除变异，结果仍局限于特定的区域而不是渗透到整个组织。实施六西格玛的责任落在特定目的的团队，就像库存减少团队，制造废物减少团队和其他专门的组织。这样的团队有黑带带领的绿带或者仍然专门负责实施六西格玛的黑带大师。六西格玛团队可以挑选涉及其他过失执行部分在他们判断力。

　　程序

　　全面的通过转移知识和执行一个学习型组织的文化带来改变，在商业战略、结构和流程的精益工作。精益的执行是通过价值流程图、5S、看板和防错法或者预防差错，和即使生产这样的理念。

　　六西格玛的执行是通过六西格玛改进（定义、测量、分析、执行和控制）或者六西格玛设计过程模式程序和使用像失效模式和效果分析和方差分析这样的工具。在执行解决方案和效果监控之前，六西格玛小组识别变异的根本原因，可能的解决方案的假定测试、和分析的确认。

　　精益和六西格玛两个有他们的用途，并且往往齐头并进。在六西格玛仍然来解决紧急的客户需求，六西格玛单独不能改进全部的过程速度或者最大化投资者投资回报。

　　精益六西格玛试图将这两者的优点结合起来，最大限度的减少两者的弱点。精益六西格玛方法需要使用精益的方法来识别和除去没有附加价值的活动和过程，然后运用六西格玛方法来识别和消除过程变异。

　　用于执行精益和六西格玛的工具经常重叠。5S,一个普通的精益工具同样发现用于六西格玛改进的控制阶段。

　　通过比较：精益和六西格玛建议本质不同是两者的理念，他们仍然有相同之处。 收起阅读 »

　　翻译：275641119 校稿：muddy533

　　让标准为你工作，这样它们就不会是昂贵的、耗时的麻烦事儿。

　　符合性是与标准相伴而生的一个不幸字眼，因为它暗示的是一些费劲的、让人不快的、费钱的事情，以及为了“获得证书”而不得不做的麻烦事儿。

　　确实是这样：为了注册上某个标准如ISO 9001, ISO 14001, 还有新的ISO 50001能源管理体系标准，组织不得不满足某些要求，但是把标准作为仆人而非主人来看待，会带给组织一个超越渴望的愿景。

　　另一个误区在于：这些标准为了文件本身而注重文件。文件之所以重要，并不是因为它本身有多重要，而是为了确保标准化以及知识的保存。

　　标准化可以追溯到科学管理应用到民间企业甚至更早的军用组织的时代。军队总是寻找比敌人更快的射击方式，任何达到这一目标的步枪演练都被标准化下来，写到训练手册中，所有的人都得遵守。事实上，“动作经济”的先驱弗兰克 吉尔布雷斯（“动作经济原则”的首倡者）通过观察这些训练获得了很多的灵感。像节拍时间和伊芙拉 高德拉特的“鼓-缓冲-绳子”生产系统的概念和军事上的思维相得益彰，在军事上，鼓就是为了防止任何人在有序前进中超前或落后。

　　尽管军队依靠军官和未经任命的军官的记忆来进行改善，还是可以很容易的想象会发生什么情况。与此同时，弗雷德里克 温斯洛 泰勒（科学管理之父）推测职业工人已经发掘了更好的方法来砌砖、制鞋或进行木工工作，但是，在历史的长河中，这些方法的拥有者或死亡或退休，这些方法就失传了。标准化防止了知识的丢失和方法的倒退。如果劳动者背负的工作量不多，标准化就像一个棘齿防止劳动者失去工作。

　　人类所有的进步都依赖书面的记录，这就是为什么ISO9001和其他标准需要文件化的原因。它不仅确保大家按同样的方法做事，并且要确保按照大家都熟知的方式去做。同时，第四级的质量记录还证实了组织确实按照它所说的去做了，比如：仪表已经检定过，零件已经检查过，预防性的维修已被执行了。这个语句“如果你没有写下来，它就不会发生”是非常适用的。谁会相信一个说不出来是否被检定过的仪表呢？或者谁会把一个没有确保其已经经过了所有要求的质量测试的零件安装到一个复杂的设备上呢？

　　视标准为昂贵的、耗时的东西，更为准确的表述：一件价格不菲的和耗时的麻烦事情。这意味着组织的主要目标是通过审核，通常是通过最后一分钟的准备来消除工作场所潜在的审核发现。当审核结束时，组织还是像往常一样运作，因此组织最后还是获益很少，如果它勤勉的申请应当带来任何的收益的话。

　　当组织视标准为如上所述的保证质量的框架或结构，它就是一个仆人。如果ISO9001要求的量具校正和产品追溯性可靠，就不会有人担心因可能出现的不恰当测量或缺少所要求的检查和测试信息而召回零件了。如果组织针对质量问题采取了闭环的纠正措施，就像ISO9001的要求的那样，就不用担心以后会出现同样地质量问题。在这种情况下，标准就会真正防止类似报废、返工、顾客抱怨以及其他随之而来的麻烦等等费钱又费时的麻烦事儿了。

　　ISO 14001环境管理体系标准和新的ISO 50001能量管理体系标准进一步强化了“仆人而非主人”的概念。亨利福特通过要么避免环境浪费，要么找到使之成为能销售的产品的方法取得了巨大的经济效益。那时候，就算他把这些不能通过烟囱排出去的废物排到最近的河流里也是合法的。比如，爆炸炉之矿渣加工成水泥和铺路材料。Kingsford木炭（最先叫福特木炭，后来改名叫E.G. Kingsford），变成了对任何东西都没有用处的木头垃圾，直到今天还有。在十九世纪20年代，每天销售木炭、甲醇及其他木制品就能收入12000美元，这足以为2000个工人支付每天6美元的工资，这个工资相对而言很高了。这就意味着今天实行IS09001和ISO50001非常有利可图，而且组织应该视标准为有价值的仆人而非恼人的又昂贵的主人来拥抱它。

　　作者简介
　　威廉. A. 李维森
　　威廉. A. 李维森是李维森生产力系统产品控制的负责人，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的不朽原则》（生产力出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »

本文翻译：muddy533 校稿：275641119



　　跟其他人一样，我在做新年计划的时候，需要为反思和展望留出时间来。我回首过往并且问道：“我是否为谁的生活带来了改变？”，我面向未来并且问道：“对于我控制的抑或能够影响的，哪些是我想去改变的？”对于在制药业工作的人来说，这些问题不光是个人问题，也是专业性的问题。


　　质量保证专家应当具备高度的使命感。这种使命感要求超越仅仅是剔除缺陷的“检查者”的角色，成为将质量设计到产品中的应用科学家或工程师。


　　这让我想起曾经很自豪地展示从传送带上挑出来的一篮子废弃的产品的可爱的人。这个场景是在参观一个工厂的时候理解了这家公司是如何看待质量功能的这个角色。这个参观的下一站是质量控制试验室，那里备份了好多样品。在他们的下一个休息之前，分析者随机的挑选他们喜爱的试验来挤压。在客户那，确定质量功能观点深入人心并不需要花多少时间……这大约是上世纪50年代。


　　另一方面，随着满足得了绝症的人们的可怕要求的产品有了突破型进展，有一些公司游走在科学和技术的边缘。然而，在他们的演变过程中，那些为这种公司工作的非常聪明的人们并没有太关注FDA（美国食品与药物管理局）一致性。

　　回首过往

　　当我回首过往的时候，我看到制药公司修正将质量保证的演变从关节直接拉到地上，一直到垂直向上并倾斜到脚上。所以，尚有很多工作需要做，这些有见识的——勇敢的——质量专家并不缺乏改变的素材。


　　我把“勇敢的”作为一个理由。我认为，阻碍质量专家进而公司的单一因素，是缺乏勇气。


　　经济不再谴责任何事情，但是在任何一家公司内部工作意味着在一个充满恐惧的环境中工作。胆怯在蔓延。很少发现有人能够平衡炫耀和勇气去告诉皇帝他根本没有穿衣服。这是一个没有波澜的游戏，放低你的头颅——为了Pete好，千万别告诉你的经理出现的问题，这会让他不得不报告他的主管（就像将会发生一样）。

　　面向未来

　　我的预测是精选出来的过程将在我们这个行业内继续，但是对于这些中性的质量保证部门将会重新恢复或设置——或者失败。在真正地Darwinian型式中，最适合生存的就是再生产。

　　不管是什么情况，我都要给质量保证专家推荐如下的解决方案：


　　1. 我将通过继续教育来使自己变得更有价值，继续教育将使我成为一个更有见识的质量专家。这个教育包括从被认可的学院获得的真实的课程，而不是时髦的证书而已。


　　2. 当我发现不能接受的质量及规定的符合性风险时，我将大声说出来。我可能需要个人培训来了解如何传递负面信息，但在我对采取合理的措施感到满意之前，我是不会停止这个命令的。

　　3. 当我看到改进的机会时，我将学习如何做成案例。作为一个不受成本影响的专家，我需要学习开发和传递业务界充满普遍话语权的方案：钱。

　　4. 我将走出我的小天地，来看看其他人在做什么，扩展我的行业视野。我将抵制这样的观念：我的日常工作经验是行业所独有的。


　　5. 我将理解我的角色与业务过程周期的适合度并坚决对结果负责任，就算结果是负面的。这可能意味着开发标准周期的次数及寻求效率来按时完成我的角色。


　　6. 以及我个人的喜好：我将不再为关于“哪里出问题了及建议的解决方案”的管理问题准备没用的演示材料，除非管理层支持对于同样出错的问题先前演示的建议。我将允许我自己期待更多的来自管理层，尤其是我正确地做好本职工作的东西。


　　作者简介

　　制药质保

　　制药质保，是制药质保博客的博主，是有着30多年国内外制药行业的观察员。他供职于bench试验室并是管理层董事会的成员。如果你对质量保证有激情，并且理解当前良好制造实践与你的患者和业人务的关系，在制药质保中你会找到志趣相投的。制药质保的博客直接谈论制药行业的质量保证。不单单是公司管理层和他们内部的质量保证专家所面临的技术方面的挑战，----有的时候是肩并肩，更多的是从头到脚。 收起阅读 »

本文翻译：muddy533 校稿：275641119


　　质量专家能够帮助零售商学习如何有效的使用高工资的美国劳工。

　　我最近退了一副我圣诞节后一天花了7.97美元买的建议零售价为28美元的中国产的手套，那一天是我的圣诞大采购。我退这幅手套的原因是我买了不到三个礼拜的时间，这副手套就开线了。这很大程度上暴露了当今零售业的现状：从海外进口回来廉价的、低质量的货物，然后贴上商标或设计者的标签再以高价售出。

　　质量和供应链专家将因此跟大家分享一些关于质量和供应链的基本原则，有助于财政紧张的（或者有很多钱花的）人们花钱花的值得。首先，一个大品牌名称抑或高级设计师的标签并不等同于高质量。如果它是由中国制造或其他一些低工资的国家所制造，同样的没贴设计师的标签的产品在沃尔玛或山姆俱乐部可能很容易就被发现，价格也或多或少的反应了他的真实价值。

　　举个例子来说，我最近看到一件意大利品牌的衬衫，建议零售价是70或80美元。可以足够肯定地说，他是中国制造，这意味着他很可能就值他所标示的大约20美元。在另一件事儿中，我不得不退掉了我买的一些品牌裤子，因为有一条在我没买几天就开线了，我也不相信我买的其他那些裤子的质量了。我最后一次看到那个牌子是在山姆俱乐部，很有可能是从同样的低工资国家买来的相似产品。

　　那么，消费者支付怎样的价钱来买这些国外产的廉价商品才算合适，而不是按照零售商的愿望来支付？在大跃进中（1930年，双日），亨利 福特写道：“如果价格是用来吸引购买者的诱饵，可以按照购买者的意愿来调高或调低，那么实际上就是按照买方的意愿来控制商品市场了。那将是非常真实的控制，并且将按照异乎寻常时尚的方式进行。”比如，如果一个杂货店搞促销，那将会传达一个非常清晰的信息就是杂货店可以负担得起他所标示的低价，如果杂货店把价格涨上去，消费者将不会再购买了——或者会看看是否可能在网上找到同样的物品。

　　延迟的满足感通常对消费者来说是实践福特所说的那种控制的最好方式，这是供应链原则在大脑中的显现。储存北美制造商货物的零售商能够设置工厂价并一直坚持这个价格，因为他们按照需求下订单而不是预测需求。季度的需求不是大问题，因为零售商从来都不会为某一件商品储备大量的库存。当零售商从海外订货时，尽管他们要为预测的需求而不是因为集装箱装船并横跨大西洋的时间的要求下订单。

　　如果在季末还有大量的库存没有出清，零售商将会以跳楼价来处理这些商品，为下一批的廉价商品倒出地方。就比如，一个中国产的建议零售价为95美元的外套，我在12月26日以28.5美元的价格购得。这很有可能还是高于它的真实价值，不过确实比销售商以品牌作为诱饵而销售的期望价格要低很多。

　　父母们可以将这些延迟的满足感的销售技巧交给还相信圣诞老人的小孩子：“圣诞精灵们需要为想在12月25日得到礼物的其他小孩子们准备成百万的礼物，所以他们只能为每一个孩子准备很少的礼物。真正聪明的孩子会多等几天因为精灵们有额外的时间来为他们准备额外的礼物。”当小孩子长到足够大的时候，不再相信圣诞老人了，父母们可以给他们做一些复杂的解释，诸如季度库存清仓。


　　同时，你没有必要对一天或两天的短期促销活动认真。假如一台平板电视今天没卖到300美元，明天也不会450美元。也很难去佩服那些排一晚上的队，更别提自己一个人在混乱中抢到一双价值180的Nike Retro Air Jordans的人们。谷歌购物搜索在最后一行显示一双Air Jordan XIV男式运动鞋只要160。那些在假期购物季中等了一宿的人浪费了时间不说，还多支付了20块，这反映不了这些消费者的基本智商。

　　零售商和“制造商”（他们通常从中国和其他海外的工厂订购廉价的商品然后贴上他们的商标）避免“买方按照自己的意愿控制市场”的最好办法就是在美国制造，并且按照需求进行制造而不是按照预测的需求进行制造，比如，零售仓库可以在工厂制造并根据销售的状况随时补充货物。

　　质量和供应链专家愿意帮助那些乐于学习如何有效地使用高工资的美国劳工的人。那些不愿意学的人就只能被上面所讲的消费者玩儿了。如果他们正好做了，对美国经济一点坏处都没有，因为美国制造工人不会失业。

　　作者简介

　　威廉. A. 李维森

　　威廉. A. 李维森是李维森系统产品控制的首席质量工程师，他还是美国质量协会的会员，注册质量工程师、质量审核员、质量经理、可靠性工程师及6西格玛黑带。李维森是《亨利 福特的精益展望：福特第一汽车制造厂的长期原则》（生产出版社，2002年）的作者。他在宾夕法尼亚州和康奈尔大学获得化学和化工的学位，并获得商业夜大的学位并申请了联合大学统计学的学位。 收起阅读 »

戴明后者（资深版主）

6SQ：您好！很高兴此次有机会采访您。首先请介绍一下您的简历，包括所学专业、从业时间以及入行经历等。

戴明后者：1989年参加工作，时间是把杀猪刀！专业啊学历什么的随着年龄的增长已经不重要了，一切经历都是财富。

　　那个年代都是从每月66元工资干起，津贴12元，每年涨一级工资12元，开始在生产车间，车钳铣刨磨压、热处理、表面处理…机械行业的活儿差不多都干过了。后来进入企业机关，先后做过企管、质管、财务、培训、秘书、共青团、党务、职高教师，也跳槽到民企做副总等等工作。也经历了学小日本的TQC、TPS等等，上个世纪九十年代初开始第一次学习87版ISO9000族，到企业评优创奖、企业升级、市场疲软、砸三铁、企业改制、全员下岗、全员合同制、学邯钢、学海尔、贯标认证等等改革开放三十年里十几年汽车行业的变化。

6SQ：您03年注册六西格玛品质网，请分享一下您当时是怎么认识6SQ的？当时论坛有哪些印象深刻的事？还记得有哪些老会员吗？

戴明后者：第一次知道6sq，那时候叫“龙在天涯”，是通过google，一个刚刚诞生的搜索引擎知道的，搜到即刻注册了6sq，记得当时给自己起个什么ID？想了很久，当时正在做十四点法则的ppt，最后起了个疯狂的“戴明后者”。6sq当年印象最深的是jule（想起jule就像痛扁龙天… 02、03的会员都会有这冲动），jule是第一个论坛上打招呼的，也是jule我才做了6sq的汽车板块的版主！

　　6sq当年最火的板块就是“灌水回收站”，03年那个时代的网络好多经典原创的帖子都被龙天给剿灭了（那时候论坛空间很小），当然后面几年来有好多“水军团队”都被剿灭了，比较怀念与潜水的蚂蚱、八进制、RBT、16少、、一年、大S、厨子、flag168、cissy、乖乖、玻璃是透明的、晓狐、wendy、千江月、水果（以下省略N多网友名字）灌水的日子…当然还有“调皮的阳光、娜米、小葱、稻草人、两猪蹄捆一块啃”等等一起灌水的日子。

　　龙天都讲了好几季6sq的“鬼故事”，龙天讲的6sq很早的人，大部分都认识，而且神聊了很久，MSN里现在好多人一直保持这联系。

　　6sq里的每年或者每个时期都有几个风云人物，但大多是一段时间后就消失了，来来往往，都是浮云，但每晚在6sq的时候，总能发现曾经的那些曾经昙花一现、各领风骚的论坛ID在论坛、在msn、在QQ里一闪而过…

6SQ：据您帖子里介绍，您是89年开始做质量，能否给我们说说你开始从事的是质量哪方面的工作？最早接触的质量是什么样？与现在相比，你最大感受是什么？

戴明后者：开始在企业的企管部门，90年代的质量管理基本还是前苏联模式，我印象中第一次看TQC教学片，还是电影院里老式幻灯片那种，咔哒咔哒的一副一副的图片播放那种。当时培训课还得自己做幻灯片胶片。

　　第一次学习ISO9000族，记得是91年，还是87版的，基本没听懂什么，只记得相当的艰涩难懂，当时强记了好多个术语，其一就是质量的定义“实体满足明确和隐含需要能力的特性总和”，但后来参加中质协TQM师资培训，一个造纸行业的老质量人讲的，彻底改变了对质量的认识；但那时候在企业里TQC、ISO9000也是阳春白雪、曲高和寡，找个能一起讨论的人都没有。

　　对于质量管理这么多年来，没什么最大的感受，一句话“存在即合理”，尽管现在很多产品质量方面的问题，但这都是发展中的问题，要通过发展来解决，我们这代做质量的人就是“铺路石”，我想未来50年、100年之后会有人想起我们这代人的吧。

6SQ：您从事管理咨询工作已有十多年，能否给我们分享一下，当初是什么样情况让您开始做咨询？这么多年的咨询工作，有哪些心得和技巧分享给大家。

戴明后者：90年代中期一直很迷茫，总是问自己“自己会什么？离开企业你能做什么？”一直没有答案。96年重操旧业做质量管理，继续开始ISO9000工作，到后来VDA6、QS9000、EAQF、AVSQ等工作后慢慢的有了答案；其实做咨询也是“逼上梁山”，汽车行业的不景气，要面临很多生存的压力，很简单的理由。

　　这么多年做咨询，心得技巧谈不上，也没系统总结过，很难回答这个问题。不断的学习是一方面，但我想最关键的是心态，有容乃大，无欲则刚！

6SQ：看您的6SQ博客很多都是一些出差日志，长期奔波于各个城市，工作非常忙。请问支持您一直做下去的动力是什么？在您的工作过程中，哪一段经历是让您印象特别深刻的？

戴明后者：自古“修身、齐家、治国、平天下”，我只是一普通人，没有治国平天下的理想，仅仅“修身、齐家”而已。

　　经历深刻的很多，最深刻的是一次是02年在一国企改制的企业做QS9000咨询，我深深理解企业员工被改制、被下岗、被合同等等各种“被”的那种心情，尽最大能力帮助企业想离开、想稳定的那些员工，后来机缘巧合改变了企业的领导层结构和企业承包方式，让企业全体员工涨了工资，现场审核通过了第二天电台电视台报纸就报道了，我也被“大醉”的三天，直到全体中层们和老总一直把我送上火车。但最深刻的是，当时那些民营企业凭着充足的资金收购了国有企业后等等一系列问题，想想自己的经历，我算是幸运的！从那时起，才真正知道咨询的价值和意义。

6SQ：您经常出差到各地企业进行培训，接触过很多不同文化背景的企业 ，对于企业的管理，您有哪些看法？您怎么看目前国内质量管理？

戴明后者：这个问题太大了，每个企业都有成功的一面，我每次去一个企业都会寻找其成功因素，或者说生存的因素，中国企业其实质还是以领导为关注焦点的“官僚体制”，企业的领导文化决定了管理动机和行为；这种现象占大多数；79年改革开放到现在三十多年了，中国企业都在学西方的、日本的管理模式，国内做质量管理的大部分还属于“匠人”层面，都在炒老外的冷饭！从另一个角度说：中国的质量管理或者企业管理，目前还没有形成产生“管理大师”的温床。

　　中国企业的管理很浮躁，每次在机场商铺的电视里看到里那些“管理气功大师们”口若悬河的讲座居然卖的不错，从这个侧面也反应了中国的企业管理的现状，其实很多企业不知道自己到底需要什么？！

　　中国企业能把“泰罗制”做好，就是最大的成功！

6SQ：作为质量行业的前辈，对于刚入行不久的新人，他们的职业发展之路，您有哪些经验可分享给大家的。

戴明后者：我挺烦什么成功学之类的，其实经验都是靠每个人自己去实践去积累，不是随便就能学的。送两句话吧，

　　第一， 仰望星空、脚踏实地。

　　第二， 不要患得患失。

6SQ：您是汽车体系版块版主，请介绍一下您是什么时候开始担任汽车体系版主的？从开始到现在，您觉得6SQ近几年来最大的变化是什么？有什么话特别想说的。

戴明后者：我注册6sq一个月后，2003年9月份的一天，被当时的超级版主jule推荐下做了汽车板块的版主，当时的版主是tanyongjun，坛子里pm几次，这家伙总不在线。2006年在北京在“16少”组织下和tanyongjun、liu16949、djsh821、大S等聚过2次，大伙一起讨论质量方面的话题却是各有见地，受益良多！前几年的6sq论坛学术氛围浓厚，讨论气氛热烈。我曾经比较过其他质量类的论坛，同一个网友同样一个话题分别发在两个论坛上，6sq上一天就2页，而另一个论坛却早早的沉了。这也是6sq的生命力所在吧！

　　这几年来，自6sq论坛开放注册后，会员多了，但活跃的会员不是很多，但版主的作用我感觉还是没有发挥出来，其实一个论坛版主的话题引领是非常关键的。这样才能聚集一批论坛的核心会员。

　　特别的话有一句要对龙天讲：http://www.6sq.net/thread-326422-1-1.html 把这个鬼故事贴子写完吧，老大！ 收起阅读 »

课题项目失效时，找到未投入的局外人能够忽略阻碍团队前进的未确定之假设

本文翻译：xy_persist 校稿：275641119


　　几周前，当我的女儿Lisa告诉我她经过思想斗争后做出了目前的职业抉择——去我们称作“Macaroni”的地方工作（是的，她有天分也有能力），她说她真的想在离我和我太太Carole更近的地方工作时，我流下了眼泪。我想这是所有父母都喜欢听到的选择，她的这一选择启发我写下这篇专栏。


　　所谓“Macaroni”是指组织发展咨询顾问这样的一个小群体，Lisa给我们介绍时说，几年前因为彼此欣赏而开始聚会；我们每逢双月聚会一次，主要是进行午餐和交谈，由于聚会的地点是在Macaroni Grill，因此我们把这个组织叫做“Macaroni”。另外，Maraoni是一个非常好的聚餐场所，因为那儿会给大家提供彩笔和纸质的台布，这样我们就能够在美酒和意大利美食的激发下发挥想象并捕捉到那些疯狂的想法，实际上，Macaronis给予我故事的发展。


　　几年前，OD网络的前执行董事Peter Norlin要我帮助他和他的父母，在OD的全球网络上进行互联网组织发展联合会进行必要的研究实践。虽然这个项目没有任何成果，但这却促成了我最近的学术之旅，在此期间我和Carole走过五大洲的13个国家进行“高水平，更清晰的管理和领导力实践的研究”。因为我们知道我们想去访问南非洲开普敦的德斯蒙德•图图和平中心，我们研究了当地的组织，领导和管理方式。我们发现了“Chaeli运动”。


　　在开普敦，我们花费了整个下午的时间跟“Mycrofts”和“Terrys”——Cheale运动的共同发起人和领导人的——两个家庭成员在一起，进行了的积极性一次非营利性的讨论，主要目的是“调动残疾儿童思想和身体的积极性以及通过支持和教育程序和事件来使社会正常化”。该组织以“Chaeli Mycroft”命名，最初的目的是为了筹钱给Mycroft和Terry两家由于脑瘫而失去行动能力的6~12岁女孩买轮椅。通过这些女孩的简单的手势以及出售她们的画作和贺卡，她们在7周内筹到了R20000（大概$2500）,这就是“Chaeli运动”的诞生。现在，这项运动有八套程序为南非及周边地区的孩子及其家庭服务。这项运动最初的想法只是为了给Chaeli买一个轮椅而使她跟她的姐妹一样能够自由活动，于是就有了轮椅。现在，通过几年的努力，这些年轻的女孩成立了这个充满生机的，成长型，高尚的公司委员。


　　这些青年女子让我想起来我和Carole几年前的另一段经历。


　　在20世纪九十年代末，当十几个年轻人出现在杰克逊社区改造项目（JCTP）的现场时，我给了他们一些技巧方面的支持，并让他们放松。除了他们所能为杰克逊社区设计的方案以外他们没有别的方向，于是他们开发了整个社区的大幅地图来为他们之后的JCTP进程做向导。


　　于我而言，倾听孩子们的谈话是必不可少的，但是还有更大的问题。


　　6Sigma是通过精密的、训练有素的方法来进行改善，但是经常发生的障碍（异常情况）是改善长期问题使用的新方法的实际创新和改善理念的实践。W. Edwards Deming好像说过这么一句话：变革来自于系统之外。孩子们当然出于我们大部分组织之外，其他的人也一样。


　　当我和Carole更积极地参与到社团发展的活动中，我们经常把社团里负责几个不同领域的团队带到一起工作，主要是想帮助他们更好的理解他们的工作在整个社团的地位，同时能够更好的理解不同团队的相互作用，甚至是他们和不在一起工作的其他社团成员之间的相互作用。这样做的好处是，来自于这些系统外部的人员能够为解决痼疾提供更活跃的解决方案。


　　我最喜欢的一个案例是宾夕法尼亚东北部的一个团队努力解决监狱人满为患的顽疾。由于分权遇到的障碍，团队陷入了僵局；而另外的团队开始提出解决方案。我喜欢这个称作“保龄球假释”的方法。这个方法并不凑效，但是这一解决方案的提出过程启发了这一团队开始考虑开展一系列非正式的，私下的会议与主要的负责人进行协商，从而提出在相关系统中进行一系列行为的细小改变来解决人满为患的问题。



　　当然，这个故事的寓意是当你的6Sigma项目团队不能继续找到创造性的方案来解决顽疾时，可以找些孩子们作为“外部人员”带到项目中，这些人并不明白或没被暗示到通常的未说明的假设情境中，这样能够使整个团队停下来。


　　一如既往的，我会很珍视你们的建议和问题，我的邮箱是：support@pqsystems.com.


　　作者简介

　　大卫.施温


　　大卫.施温是兰辛社区学院全职管理学教授，也是该学院小企业和技术开发中心的兼职顾问。他也是In Genius and INTERACT协会系统和组织发展中心的咨询顾问，同时他还是PQ系统的成员。


　　施温曾经在福特公司的质量部跟随戴明博士一起工作，从20世纪80年代早期一直到戴明博士去世。施温是一名专业的工程师，并从莱特州立大学获得了MBA学位，你可以通过这个邮件联系到他 support@pqsystems.com 收起阅读 »

本文翻译：275641119 校稿：Sol_Sun muddy533


10，他创建了一个全新的精益部门。
他的想法：精益是新事物。不想受到质量或生产部门的影响。质量和精益无关，是有几分迟钝的老衙门。此外，质量部门有那个ISO标准；因为客户的需求，我们必须使得ISO标准继续下下去。精益具有改善作用。它又不是ISO的一部分。而生产部门又没时间去搞精益。他们正忙着急单和交货呢！尤其是上周；恩，每月都这样！精益和改善将会打断这个流程。没办法啦，我将在紧挨着6 sigma部门的右边建立精益部门；当然，这不是长久之计，他们迟早都要被淘汰的。

9，她认为单件流只适用于生产
她的想法：我为制造业做到了单件流，或者说创造了一种服务，但是把这种概念应用到管理人员和领导阶层的想法是愚蠢的。太愚蠢了！实际上，我想都没想过。如果真那样，我将要做什么？…每天监控过程来替代在每月会议的监控？我才不干！要我向一件流一样，每天提供反馈并公开给我的职员；来代替现在我每年一次批量处理所有的绩效评估？我告诉你，门都没有！如果只是每年只是开2次或多几次的管理评审会议的话？恩，这个我看行！

8，他认为每月的改善项目是精益的关键。
他的想法：改善是个十足的赔本货。养5个或8个员工，哈哈，就为了一个月就一个大的改善项目…我们以后会每个月挑不同的领域让他们搞去。这样才有意思吗！我们以后要批量处理我们的改善成果，而不是现在的一个项目一个项目来处理。对我而言，这样才有意思。

7，她认为她和她的职员无需改变他们的管理或领导风格和实践。
她的想法：精益只是给下面那些家伙的。“精益”只是一个下面那些家伙就能明白小小的字眼。我们有一个稳健的管理团队和控制，能恰到好处的使得大家有条不紊的工作。当他们把事情搞砸了，这些都将会被记录在案并评审。他们害怕犯错误——人之常情嘛。但这个精益能帮助大家去避免犯错。所以呢，精益对于他们从事的工作而言是一个好东西。我呢，就只要对精益所花的一点小钱授权就可以；这可以表明我还是多么支持精益。当然，我们终将获得收益。

6，他认为我们应当快速的启动精益，并且马上在生产最脏乱差的地方用一些类似5S的简单工具。
他的想法：精益就是一个百宝箱，我们能够从中挑选自己所需要的。我们需要启动，且速战速决。所以，让我们在所有地方开始培训，并启动5S。我们将在整个厂房都实施，管它要还是不要，只要大家都学习。实际上，我们可以有一个5S超级团队，他们能够进入新的领域并在那个区域实施5S。我们将在所有的厂房先做“整理”，下一步就是“整顿”了。有些家伙说：在选择使用精益工具之前，我们应该先明白问题是什么，并进行根本原因分析。这不是不服从领导还阻止我们推行精益嘛？笨蛋一个，这样我还不应该开了他？

5，她认为她将会通过保证适当的测量来监控过程和每月发一次有报告给她的方式来“关注过程”。
她的想法：没必要下一线去看生产过程。我在舒服的办公室和会议室就能做到。数据会让我知道：我想要知道的东西。在那我就能搞定。我确保我的人是很积极主动的去达成我交给他们的目标指标，并且我每月会一起评估所有的数据。另外，我也不想定期去他们的工作区域转转，看看进展的怎么样；那样我怕会吓到我的员工。那样是非常让人不舒服的，而我们是一家以人为本的公司。

4，他认为价值流仅仅是价值流程图这个精益工具的应用。
他的想法：我们的职能部门组织是好的。 我们的很多部门经理在公司工作了很长时间。他们构建了他们的部门，并以此自豪。我们不能把它弄乱套了。另外，当他们为资源和我的注意力而竞争时，去观察下内部的竞争对手，这样也是蛮好的。去重组一个人人都关注价值流并为它而工作；对公司的组织架构而言，带来的后果是具有极端破坏性。就如破裂后的“芝加哥熊队”和“绿湾包装工队”的竞争一样！一点都不好玩。所有，我们过去一直都不得不去维持我们的部门组织架构。

3，她认为精益就只是精益生产。
她的想法：什么！在办公室应用精益？如果真这样，我们需要做些什么？…在培训室，复印室和IT机房实施5S？好吧，那我们把办公室人员定位定岗怎么样？就像每天他们彼此之间正在交付工作一样。这也太疯狂了，办公室的工作可不同于生产的工作。接下来的事情你知道，有人将建议我们观察人们在他们小隔间里面的工作，以便了解他们在干什么。现在已经让人心里不舒服了。或则另一位天才建议给每个员工陪台打印机来避免因为我们集中地复印机/传真机/扫描机/打印机相关的浪费。你能想象一下办公室里的目视管理看板吗？所以呢，我才不干。精益就待到属于它的生产中去吧。

2，他认为不管精益再怎么努力，公司都要持续在新技术，硬件和软件投入以保持竞争优势。
他的想法：技术是保持竞争优势的关键。我们不得不使用最先进的软件，解决方案，硬件和设备。当有问题的时候，我们将会购买更多的能解决问题的技术。这比培训人员更加重要。这是非常重要的一点：新设备被认为是固定资产，它会随着时间而贬值；培训人员看起来是一个开支。那个决定是显而易见可以得出的。同样，我们自己内部能测试任何技术；我们将成为β场（新产品和实验场所）。这关乎到新事物的实验，想做就做及保持竞争优势的目的。所以，精益对我们的工作人员来说不是最好的。我将会告诉什么才是对他们最好的。

1，她认为所有的管理决定都应当基于满足短期财务目标。
她的想法：精益一点也不能改变这个。实际，我想看到一个在3年内关于这个精益培训的在财务方面的回报。否则，我们将会取消整个程序。任何建议的改善将会持续受到我们强健的投资拨款程序的审查。不论如何，我们仍然不得不符合我们的月度，季度，及年度的财务目标。我不在乎我们是否要不得不在上周或任何期间起早摸黑把货物拉出大门；我们以后还要这样干。假如影响到我们的短期财务数据的话，我们将不会对任何轻率的长期方案进行投资。为什么呢？你说没事去找董事会的抽，把工作也搞丢。这么白痴的事，我会干吗？

“行业周/生产绩效研究制造商统计”，2007年12月发布；表明近70%的美国工厂使用精益作为改善方法论，只有2%的被调查的公司完全达到他们设定的目标，不到25%的公司（24%）取得了重大的成效。那剩下的74%的公司承认他们没有在精益上取得良好的进展。

我想知道为什么.

作者简介
迈克Micklewright
Mike Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人和有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是”Out of Another Crisis! ”(Quality Press, 2010) 和”Lean ISO 9001”(Quality Press, 2010)的作者，又是ISO,审核和精益影像制品的开发者。他是卓越制造协会（AME）的董事会成员和授权审核员，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺伊大学工程学位。 收起阅读 »

老陆豹 (6SQ资深会员)
6SQ：您好！很高兴有这个机会采访您，首先请您介绍一下.

老陆豹：我主要是做供应商质量这一部分，从毕业到现在，已经做了9年多了。9年多，没什么长进，还是做供应商质量。在汽车行业做了4年，轨道车辆到现在5年多了。目前公司是一个700人左右的小公司，负责整体的供应商质量保证，担任SQA manager。因为有焊接产品，同时获得了IWE/IWIP资质，兼任公司内部的焊接责任人代表。

6SQ：您是06年成为6SQ会员的，从您6SQ博客上可以看出您是一个非常愿意与他人分享的会员。还记得当初是如何认识6SQ的吗？记得有哪些老会员？有没有一些印象深刻的事？

老陆豹：认识6SQ的时候是怀着对6sigma的好奇心搜到的，读了一些帖子，感到很新颖，能产生心灵的共鸣。欧大师写的很多文章，都被我在同事当中转读。当时印象比较深的老会员，有欧立威，老旗，小刘，友谊，质量厨师，戴明后者，晓狐，熊猫……等等。以前天天都上6SQ，学习其内容，通过不断的学习，在有些问题上，由懵懂变得明白。

6SQ：您从毕业到07年4月份一直是在汽车行业从事供应商管理工作，能否给我们分享一下这段经历，这期间有哪些难忘的事？最大的收获是什么？

老陆豹：刚毕业时的供应商质量管理，包含了来料的检验以及供应商处产品质量的检查，在没有培训程序不完善的公司制度中浑噩的度过了两年，也是浪费的两年，还好当时有个师傅。两年之后，有幸加入到了SGMW，成为了一名SQA，按照公司的惯例，接受了很多培训，16步法，7钻， BIQ， GMS，TS16949，RED X，五大工具等等。一切都是在边学边做的过程中，当时，由于做的不怎么好，我老是受到领导的批评；现在，已经明白了为什么一直受到领导的批评了。

6SQ：您之后放弃了自己的专业，由汽车行业转向火车行业，能给我们说说这中间的故事吗？两者的工作差别大不大？有哪些新的挑战？

老陆豹：供应商质量管理里面，没有太详细的专业，只要是机械类的，都差不多通用，因此从汽车行业到了轨道车辆行业，其中一个主要的原因，工资涨了。轨道车辆领域和汽车领域有很大的不同，轨道车辆都是项目制，多品种小批量，小的有些时候一个项目只有4件，做个样品都不够；而汽车行业，是大批量生产，两者的不同，导致了汽车行业里面学到的很多东西，都不是非常适用，之前一个BMW来的SQA，水土不服，时间不长就离开了。通过对多品种小批量的特点进行分析，结合以前的知识，现在企业的要求，也总结出了一些经验，在供应商开发，产品开发中加以运用，到目前为止，虽然没有什么成就，倒也没出过什么大事。

6SQ：您做供应商质量管理工作这么多年，对于供应商的管理、选择以及如何面对强势的供应商等等，有哪些心得和技巧分享给大家。

老陆豹：我基本上每年年底年初都会做一点总结，总结这一年工作的得失，未来的方案，从我的博客中可以看到，这从2006年就开始了。在供应商质量管理当中，我始终认为企业与供应商之间，是合作的关系，任何情况下，不要拿自己真当成甲方，尽管你确实是甲方，面对任何问题的时候，都要以事实为依据，公平公正客观礼貌谦虚的与供应商进行沟通，我喜欢以理服人，理是什么，理就是制度，要求，图纸，标准，合同，协议等等，大家之前已经明确确认过了的。当然，如果理不能够完成相关的任务，后面就备有大棒，不时挥舞着大棒，就好像原子弹威力最大的时候是在发射之前，不是发射之后。大棒：就是不良之后供应商将产生的质量损失以及供应商需要承担的法律责任。我们做的轨道车辆，换个词，叫做火车相关产品，火车，属于公共事业产品，其质量问题的影响非常大，将不仅仅是一个简单的质量问题，或将升级为一个政治问题，政治问题，就有可能抓到监狱里面去或者产生别的后果。之前7.23事故，调查说信号问题，然后，信号公司的董事长就心脏病突发了，为什么？压力太大。通过类似的种种案例，来警示供应商，质量问题无小事。从而让供应商感觉到，你确实在帮助他们，如此一来，做工作的时候就比较容易一些。

在选择供应商的时候，我之前也是写过一篇文章，也透漏着我的想法，那就是门当户对，找供应商的时候，要选择适合自己公司的，不要盲目的追求强、大、完美。通常而言，选择供应商也不是供应商质量单方面就能决定的，要考虑价格，技术等各方面。这里面又涉及到沟通，自己公司内部的一个沟通，与采购部门之间的沟通，攘外必先安内，公司内部的协作先不出问题，再与外部谈。如果公司内部部门之间都产生内耗，那对外过程则失败的几率比较大，容易给供应商一个印象，这家客户内部管理混乱，尤其是当各部门老大之间思想不统一，存在隔阂的时候。

关于强势的供应商，有，不是非常的多。提到的强势，我列两种。第一种，世界大品牌供应商，而自己公司的需求又非常的少，换句话说，你的采购额占其销售额的分量过低。这种供应商，通常来说管理都是比较完善的，当你采用了上述的公平公正客观礼貌谦虚的态度，供应商通常会予以配合的。第二种，死猪不怕开水烫型。这里面又有两种，一种是顾客指定供应商，对于顾客指定供应商，在做到上述的内容之后，有理有据的情况下，尝试协调客户来与其沟通。另外的一种就是公司内部关系型，这种处理起来要多考虑一些，多给予供应商一些扶持，当然大棒政策依然管用，谁的关系也不行。所有上述的强势供应商，作为SQA，遇到问题首先不能畏缩退步，要坚持，这是你的职责。我以前一个领导做过一个比喻，作为一个SQA，发现质量问题，咬住问题咬住供应商，就像疯狗咬人一样，咬上就不松口，不分析透彻不解决不松口。这里也应了欧大师的理论：个人竞争力第一层面是知识上的，然后是技能上的，性格上的，然后是意志上的，最高时品格上的。这属于与供应商之间性格上、意志上的博弈。

6SQ：论坛里有不少刚从事供应商管理工作的会员，他们不知如何开展自己的工作，对于这方面，请您给他们一些经验方法和建议。

老陆豹：对于新从事供应商管理的会员，要说开展工作，我的建议是多学习。老旗是我的老师，他不断的提醒我要多观察。打铁须得自身硬，供应商管理，必须要多学习， 从理论到实践，理论方面，现在供应商管理的路子基本都差不多，从网络上搜索SQA，用GOOGLE,就会搜到很多，很过公司都将自己的供应商质量保证手册放在了网络上，免费下载。目前通用的质量管理的手法需要掌握，各大工具等等。在实践方面上，必须要多到现场，三现那是必须的。对产品的技术方面的掌握，也是非常关键的，有些时候会遇到这样的情况，技术/工艺说质量的不懂技术，采购的说质量的不懂成本，质量的说他们不懂质量。作为一个供应商质量工程师，不懂质量肯定不行，不懂技术/工艺必然也不行。如果你不懂技术/工艺，怎么来辅导供应商？天马行空的说些不着边际的理论？懂了技术/工艺之后，一个简单的防错装置建议，可能就比你各种图表管很多用。成本，似乎与质量不着边，质量里面有质量成本，当供应商的报价确定之后，其理论的利润也就确定了，只要供应商按照既定的模式进行，他就可以获得预定的利润。而在这里面，质量成本就是造成其利润降低的因素，当到达一定的程度，就要亏损。供应商与客户的合作，目的就是想赚点钱，没有谁会跟钱过意不去，如此以来，他们会在质量方面上有所重视，你所提的有建设性的建议，在供应商平衡之后，会被采纳。对于多品种小批量的供应商，更管用。SQA要有坚忍不拔的精神，当遇到非常棘手的问题的时候，不要逃避，要勇于面对。很多时候，发生的问题在原因分析的时候会超出自己的知识范围，没有关系，网络以及网络上的朋友们会给予很多的帮助，要积极的向老同事，老专家进行请教，以领会问题的原因及纠正预防措施。另外，作为SQA一定要心正，心术不正，迟早完蛋。记得以前有个同事，不学无术，夜夜麻将，与供应商们玩，后来，离开了。到新单位，无法适应SQA的工作，只好转行了。

6SQ：您除了供应商质量管理工作外，还负责公司焊接监督方面，在您6SQ博客里也有很多焊接方面的博文，能介绍一下您学习焊接有多少年了吗？什么时候喜欢上焊接的？现在达到什么级别了？对于焊接方面有哪些和我们分享的。

老陆豹：焊接方面，说来惭愧，还真不会焊，因为不是焊工。从接触焊接到获得资质，这里面经过了3年多。我从来都没有喜欢过焊接，一切都是工作需要，经过这么多年的焊接培训，目前也俨然一个焊接专业人士的样子。焊接时项枯燥无味的工作，该枯燥无味的工作，延续了德国人的严谨风格。焊接标准在国际上是非常完善的，什么东西都有标准，这非常好。什么东西不知道了，查查标准就行。焊接质量保证，说几个术语：pWPS, WPQR,WPS, Welding sequence, work plan, welder, TP。pWPS，初始的焊接工艺规程，在产品焊接参数未定之前，需要先做一个大致的焊接工艺规程，里面详细记录了焊接的各种参数包括焊接速度电流电压气体流量等等；通过pWPS, 获得WPQR，是由第三方来做的，第三方给予检验认可，在你pWPS里面设定的参数的条件下，焊接出来的试件是否合格。根据WPQR，来编制正规的WPS，用于正常的生产使用。Welding sequence,焊接顺序，一个产品按照什么样的顺序来进行焊接，毕竟焊接过程是热输入的过程，会产生变形等等；work plan, 生产计划，焊接里面提到的生产计划与平常我们所说的下生产计划不同。指的是你生产这个产品的计划，会包含接头形式，材料，厚度，焊缝要求，质量等级，WPQR，WPS，焊工等等，所有这些项目必须逐一核对。焊工，需要每6个月由焊接监督确认其在这半年之间一直从事该工作，不会产生手生的情况。TP, TEST PIECE，工作试件，需要做各种测试，以确定该工艺规程做出来的产品能够满足要求。焊接的检查，会根据焊缝的质量等级进行检查，检查，又分为焊前焊中焊后检查。焊前检查就是指在没有施焊之前需要检查文件，材料，环境，坡口等等，焊中检查，检查设备的参数有没有问题，焊后就是产品成型后的检查。目前用的 比较多的焊后的检查，VT,PT,MT,RT,UT。我今年刚刚通过了EN 473 RT-2的考试。VT 外观检测；PT 渗透检测；MT 磁粉检测；RT 射线检测；UT 超声波检测。国际焊接工程师，需要掌握的内容，焊接工艺，焊接材料，结构设计，生产等几个方面的内容。

6SQ：最后也期待您不断地更新6SQ博客，让大家看到更多更好的博文，谢谢！

老陆豹：感谢6SQ给我这个学习沟通的平台。 收起阅读 »

本文翻译：Sol_Sun 校稿：muddy533

从伟大的Tabasco收获的


　　最近，我访问了坐落于在路易斯安那州州的Avery小岛上的，举世闻名的——Tabasco沙司工厂。我们生活在离这个全球超级品牌大约30英里处，对于一个质量专家来说：假期喜欢做的，还有什么比假期休息时参观一家工厂，去看看能够学到什么更好呢？这样我妻子相信她正在进行一个美好的一日游……我就这样做了，必须的！呵呵。

　　我喜欢参观工厂，因为他们可以让我去获得对其它行业，实践和技术的深入了解，以及它们如何建立和改善它们的质量。由于我是一个质量“忍者”，我有自己的一套能够熟练的隐秘偷偷的收集信息的方法，同时我也将参观作为一个学习的机会，去发掘出如何为业务提供解决方案。通常，能够真正启发我的是解决问题的过程，而解决方案并不能给我太多的启发。就如现在我们的Tabasco参观，这就涉及到他们是如何想出关于质量需要的解决方案：他们怎么想出他们的“petitbaton rouge”，或者说“小红棒”的？

　　位于密西西比河畔，Baton Rouge是路易斯安那州首府。今天，这个城市是知名的，因为它有享有盛誉的大学足球队——路易斯安那州立大学，老虎队。(球被踢的次数极少，为什么还叫它“足球”?) 从我所收集的资料判断，当法国开拓者溯江而上，无意之间发现了这个河畔有这血红图腾柱子的印第安人部落——因此，法国人就形象的将它叫做“红棒”： baton rouge。然而，这不是我用“质量”的眼睛发现的petit baton rouge，比起我在这城市附近的Tabasco沙司工厂所看到的“小红棒“来说，简直是一个天上，一个地下。

　　无论如何，工厂参观总是非常有益的，这一次也一样。我了解到女王伊丽莎白二世陛下喜欢吃点辣的东西，并且她皇家认可的印章就在工厂大门上方悬挂着。我得知，Tabasco沙司出口到180多个国家，并且每瓶都是在路易斯安那州中的这个小工厂生产的。遗憾的是，星期五，我们在那里的时候，他们并没有正在装瓶或生产。不是因为放假，而是因为它们是如此的有效率，他们只在周一到周四生产。

　　客户反馈就如皇家法令，因此我们变得有效率，并且这样一个全球超级品牌就这样坐落于不比我家公寓大楼大的一个小红砖墙建筑里面。





　　但回到那天我所看到，听到，得到的最最简单的质量原则。当我们看着一个精心制作的视频；一个勤劳的农民在美国的中部和南部的种植辣椒；宣布“只有一个专家才能看得出一个完全成熟的辣椒。”所以，为了帮助这些辣椒采摘工人采摘完全成熟的辣椒，他们发行了一种上面刷着非常具体的红色，成熟的辣椒颜色的小木棍。（如果你想拥有更多“P来P去”单词的话，我建议你去和那工厂的导游聊聊。我现在还在想那家伙一句话里面至少有10个“P”。）这种小红棒连同其他Tabasco 商品一样，顾客都能在礼品店买得到。

　　真正让我喜欢的是，这是多么简单的质量创意！对我而言，就这样自然而然的接受Tabasco沙司，并且我在世界各地都看到过它的身影。但我却从未认真思考过这家公司是如何其产品的一致性，就如其他的大品牌一样。一眼扫过辣椒沙司瓶子旁，就可以看到有几个成份：辣椒，醋和盐。因为关键因素是辣椒的辣、颜色，维护辣椒本身的一致性将会是至关重要的。然而，从土地里种出来的东西，依赖于天气、土壤、雨水和阳光，经历着各种意想不到的变异，假如这样的话，变异是很难减少或消除的。

　　用“小红棒”作为比对的参考，减少在辣椒选择方面的变异无疑是一种极佳的输出。这同样也减少了浪费。因为辣椒是手工挑选的，也没有丢弃的未完全成熟的辣椒；他们仍然被留在苗上继续生长直至成熟，被摘走。我推测，而在辣椒的挑选上，是只需要非常小的培训甚至不需要。

　　在那儿，Tabasco 的环保证书就没有停止过：公司用桶从Jack Daniels 酿酒厂回收的旧桶。使辣椒捣碎成调味汁的三年时间过程期间，用的也是同样的旧桶。更有意思的是，工厂的基地，位于一个自然保护区和鸟类保护区的岛屿上面。

　　所以，Tabasco 是如何达到这样的卓越和一致性？是不是有这样一位超级六西格玛黑带大师呢？还是有一个世界级的质量在从事质量改进？我告诉你，没有，统统没有！这是一家小型企业，花了时间去了解这些问题，并找到一种创造性的解决方案。就是这样一家公司，视产品质量的为重中之重，它还帮助工厂大门外的利益相关者，找到了一条通往卓越及一致性的解决方案,。

　　这是一个和其他伟大的公司类似的故事，但有一个区别，使得这家公司不同于丰田、苹果或谷歌：Mcllhenny家族从一而终，始终能够维持自1880年代，Edmund Mcllhenny 建立Tabasco 沙司时的愿景。我笑话我自己，怎么就没有早一点意识到这点。在Toyota法则里面呆了太长时间的，以致我没能看到其他不同的行业的质量情况。然而现在，那个头上带点鲜红的小瓶子已经成了我我生活的一部分，只要我能记住，不管是在橱柜里还是在桌上，如地球绕其轴旋转一致，或如炉火一样暖人心窝，都能一眼就认出那个……嗯，就是那一瓶Tabasco 沙司。





　　当你如此熟悉和习惯了你自己的思维方式，有时很难识别质量。我将给出的建议，对你，对我都是一样。也许，是时候把一个局外人，或许一个客户，请到我们的公司，以帮助我们认识我们的公司的质量，或我们的个人素养。当然不是用来凸显我们的成功，而是让我们用这个机会，让他们是用来提醒我们自己，我们是如何到达那里的。问是什么过程成就了我们的质量呢？我们完成实现它的动力是什么？再来一遍的话，我们仍然还有什么？他能够能带我们到相同的层次?

　　去一家小工厂的一日游让我开始以局外人的眼光来看我的业务。本周我问三个拜访我的局外人：一个海外同事、一个供应商和一个客户。每一个我将提出同样的问题：你看见什么质量？这将帮助我开始明白了什么、在哪里，以及我们在过去是如何实现这些品质的。这将是一个，我创造质量或更新过程，维持和提高质量业绩的新起点。

　　我喜欢我在质量方面的工作。在其他角色你能否有一个如此绝佳的机会，来推动成长？就如那一个我在一日游中见到的“小红棒”一样。

　　真正让我喜欢的是，这是多么简单的质量创意！对我而言，就这样自然而然的接受Tabasco沙司，并且我在世界各地都看到过它的身影。但我却从未认真思考过这家公司是如何其产品的一致性，就如其他的大品牌一样。一眼扫过辣椒沙司瓶子旁，就可以看到有几个成份：辣椒，醋和盐。因为关键因素是辣椒的辣、颜色，维护辣椒本身的一致性将会是至关重要的。然而，从土地里种出来的东西，依赖于天气、土壤、雨水和阳光，经历着各种意想不到的变异，假如这样的话，变异是很难减少或消除的。

　　用“小红棒”作为比对的参考，减少在辣椒选择方面的变异无疑是一种极佳的输出。这同样也减少了浪费。因为辣椒是手工挑选的，也没有丢弃的未完全成熟的辣椒；他们仍然被留在苗上继续生长直至成熟，被摘走。我推测，而在辣椒的挑选上，是只需要非常小的培训甚至不需要。

　　在那儿，Tabasco 的环保证书就没有停止过：公司用桶从Jack Daniels 酿酒厂回收的旧桶。使辣椒捣碎成调味汁的三年时间过程期间，用的也是同样的旧桶。更有意思的是，工厂的基地，位于一个自然保护区和鸟类保护区的岛屿上面。

　　所以，Tabasco 是如何达到这样的卓越和一致性？是不是有这样一位超级六西格玛黑带大师呢？还是有一个世界级的质量在从事质量改进？我告诉你，没有，统统没有！这是一家小型企业，花了时间去了解这些问题，并找到一种创造性的解决方案。就是这样一家公司，视产品质量的为重中之重，它还帮助工厂大门外的利益相关者，找到了一条通往卓越及一致性的解决方案,。

　　这是一个和其他伟大的公司类似的故事，但有一个区别，使得这家公司不同于丰田、苹果或谷歌：Mcllhenny家族从一而终，始终能够维持自1880年代，Edmund Mcllhenny 建立Tabasco 沙司时的愿景。我笑话我自己，怎么就没有早一点意识到这点。在Toyota法则里面呆了太长时间的，以致我没能看到其他不同的行业的质量情况。然而现在，那个头上带点鲜红的小瓶子已经成了我我生活的一部分，只要我能记住，不管是在橱柜里还是在桌上，如地球绕其轴旋转一致，或如炉火一样暖人心窝，都能一眼就认出那个……嗯，就是那一瓶Tabasco 沙司。 收起阅读 »

本文翻译：Sol_Sun 校稿：muddy533


　　质量和精益六西格玛的奠基石之一是数据: “我们坚持要它。” “别告诉我们你认为现状是什么; 让数据来说话。“我们信赖上帝，其他的请拿数据来。” 你明白的！

　　不幸的是，这样强调数据的重要性将会带来另外一个副作用——大量的无效数据。 如果无效数据不适用的话，顶多是浪费一些收集数据的时间。但是如果用这样的数据来衡量一个人的绩效，你可以用你压裤兜的钱来打赌，这样做的话，肯定会备受关注，招来大量的注意及行动。假如这样子的衡量系统不加以改变的话，大家为了让衡量的结果好看点，最后只有一条路：作假！

　　我常常用戴明博士的红珠实验来开始我的面对面的培训。这是一个伟大的打破僵局的游戏，并且它引入了一些重要的统计学理念。实际上，它是一个有着非常简单规则的游戏。“工人扮演者”必须使用一个漏勺，从一个有这红色和白色珠子的密闭容器里面取出珠子。“我们不希望有任何的红色珠子,“工人们被告知。回到试验中，有“质量检查员”检查样品中不必要的红色珠子和记录其结果，同时和“管理者们”使用这个结果来“辅导”，“培训”运气不好的工人。

　　在比赛结束前，总是有那样一些参与者们，他们一看到有一些红珠在他们的漏勺上，在计数之前快速的把取出的”样本”倒回箱子里。其他人刻意挑出红珠子并扔回去。所以，有一些带着装满偏袒的漏勺给”质量检验员”。有各种各样的方式去尝试和打破体制。当然，这仅仅只是一个有趣的，没有任何利益关系玩玩而已的游戏。由此，可以想象一下：当有切身利益关系的时候，如工资和晋升；人们会做些什么？

　　最严肃的游戏极有可能在极权国家上演，在那儿，工厂管理者是被测量的，并且当没有满足当局要求的时候甚至被处死。根据历史的学习网站，在斯大林时代的俄罗斯：

　　工厂开始喜欢好大喜功，夸大他们的生产数据，哪怕生产出的产品常常是不达标的，甚至没法使用——目的就是工厂生产的那些产品看起来是符合当局目标；因为失败的惩罚是严重的。

　　在《Eat the Rich》这本书 (Atlantic Monthly Press, 1999),作者P. J. O’Rourke告诉我们，在前苏联:

　　问题并不是工厂管理者不服从命令。真正麻烦的是：他们的“100%”精确服从。如果一个鞋厂被告知要生产1000双鞋，它会生产1000双婴儿的鞋子，因为他们最便宜和最容易制作。如果它被告知要生产1000双男鞋，那所有鞋都是一个尺码。如果它被告知要生产1000双鞋给不同的男人、女人和孩子，那么生产出来的是998双婴儿鞋、一双气囊鞋、一双尖头鞋。如果它被告知要生产3000磅鞋子,它会生产一双巨大的混凝土运动鞋。

　　就算O’rourke说的夸张了点，但有一点还是基本上有效的：度量指标能——或很大可能即将——是用来当游戏玩的。在精益六西格玛存在一个常见的度量指标的游戏活动，我称之为分母改进。最受欢迎的一个缺陷度量标准是每百万机会的缺陷数，或DPMOs。这个公式本身相当简单：DPMO = 1000000 x 缺陷/机会。如果某人的绩效是用DPMOs来计量的,他可以通过减少缺陷(分子) 或者增大机会值(分母)使指标更好看。

　　举个例子来说吧：我们可能会对这篇文章里出现的输入错误数量感兴趣。DPMO的指标可能是1000000 x 错误数/单词总数。但是如果这个数字不好看，我也会用1000000 x 错误数/总字母数，或1000000 x 错误数/总字符数，包括计数空格和标点符号。

　　这个问题的解决方案是，使用他们来度量改善活动，而不是来衡量一个人的绩效。数据指标，应限于量化那些重要的输出（Y），或量化CTQ ( 一个CTQ 或 X)。量化这些事情的理由是：发现、验证和使用一个转换函数，如Y = f(x)，因果关联图去指导改善计划和改善活动。当度量指标是为想前述这样有益的目的服务的话，篡改或作假数据的倾向就算不会消失不见，至少也会减少。


关于作者

　　Tomas Pyzdek在业务流程改进方面有着超过40年职业生涯。他有着超过50个有版权的著作，其中包括《六西格玛指南》(McGraw-Hill, 2003)。他提供了在线的，在六西格玛和精益方面的认证和培训。 收起阅读 »

本篇文章由460591835 翻译； weishumin校稿

组织应用统计工程实例及成果

　　过往Statistics Roundtable 专栏的许多文字表明，统计和质量专家一直在寻找更广泛，更有效的应用统计理论和方法的途径。

　　上个月的专栏，我们介绍了联结统计原理和应用并提高它们效率的统计工程学。

　　统计工程的作用是基于良好的基础科学，辅以辅助制造的软件，实现统计原理，方法和工具的联结和接续。包括业务流程标准化的统计方法在内的辅助措施，构成了统计方法合理应用的强有力的制度。

　　统计工程精于解决问题，改进制程。下面的例子会说明统计工程是如何被广泛应用的。

交易流程

　　第一个例子，代收逾期货款流程的改进。

　　统计原理，方法以及数据的有效应用，可以在提高过程绩效中使用并将改进方法制度化。表1表明，基础的统计原理和方法可以在这样的流程内使用，应用的统计工具包括流程图，运行图，控制图，柏拉图，测量系统分析，因果图，实验设计。


用统计工程来改进信息收集过程
方法
目标
培训内容增加流程图
明确流程操作中的文件和交流和关键过程
用运行图和控制图定义并跟踪关键测量
定义工作目标标准，随时确认过程绩效
用柏拉图来管理每月的账户违约的原因
明确执行过程中变异的真因
使用柏拉图前建立资料分析的标准程序
保证违约原因能够被准确侦测，并对不确定的侦测存档
建立标准程序按设计好的方法改进信息收集策略
用科学的方法保证工作人员使用最合适的方法

　　也许唯一要解释的就是收款计划中使用实验设计方法（DOE），其实DOE在服务业的应用潜力还很大。下面是一个基于GE公司在收款过程中DOE实际应用的例子。

　　这个案子中，GE的信用卡部有很多收款人会努力搜寻卡里还欠账的顾客，但是他们在记录上无法获得这些人的电话或地址。很多客人愿意支付，但GE却无法让他们拿到账单。

　　不幸的是，每个收款人有自己的工作方式，通常涉及多种外部资料，包括外部信用机构、公共记录和其他GE信用卡文件。

　　应用DOE寻找最有效的搜寻策略，GE把收款人所采取的方式标准化，从而实现每年多回收大约300万美元。

　　在GE，统计工程不仅应用于确定各种方式在既有环境下的有效性，同时在新环境下也可以得到令人满意的应用，并通过制度化确保其做出持续贡献。

产品质量管理

　　另一个明显的例子是1970年代，统计工程在都彭产品品质管理体系（PQM）的质量改进领域的使用。PQM是产品品质或服务的管理的总的框架，它提供了一个使业务，研发，生产和支援部门通过团队合作满足顾客日益严苛要求的系统。


　　在1986年美国统计委员会高端邀请会上，DuPont CEO Richard E. Heckert 这样说：


　　在过去2年，改善的产品品质，使我们在市场上占据优势，经营成本的精益让每年可以多赚3千万美元。为DACRON开发的以统计为基石的PQM系统将会在其他产品上做出更大的贡献。

　　组成PQM方法的统计工具有：

　　• 过程和产品的抽样方案

　　• 产品转量产管理

　　• 变异及其组成分析

　　• 制程累积控制图

　　• 休哈特控制图

　　• 测试方面的实验室研究

　　• 响应面方法

　　• 数据制图


　　DUPONT建立了一个培训系统，指导员工掌握使用质量监测（PQM）需要的知识和技能。


　　产品质量管理被再三强调但是统计工具被忽略了。
　　这一点从1986年DUPONT PQM手册中关于PQM中统计和质量专家的角色定义能够很明显的体现出来：


　　• 负责制定组织关于质量管理的策略

　　• 负责质量管理的工艺制定

　　• 业务计划流程参与者

　　• 问题解决参与者

　　• 负责发起和促进质量管理的培训系统


　　这本20多年前的手册，说明在把统计原理和方法嫁接到商务流程中，统计专家和质量专家是不同的角色。使用统计方法的人被强调的却是领导力，也从侧面反应出在实现统计原理，统计方法为基础的统计工程应用时，领导者是必须的。这也是上期图1说明的内容。

　　统计工程在这个例子时整合了多种技术（统计以及其他），软件，培训机制，文件，统计专家的新角色，质量专家，从而形成了一个低成本的质量改进的管理系统。

　　整体功能大于局部之和，这也是他与统计工具简单相加的区别。

精益案例

　　这个例子是关于精益的。是DUPONT在1960年代发展起来的并在1970年代被大量使用的统计工程应用。

　　策略是三个过程：筛选，鉴定和优化，他们是一系列依赖环境的过程设计的接续和联结

　　筛选阶段探讨了大量的变量（其中较少的已被识别）对筛选和优化的影响。筛选研究通常使用分数因子和Plackett-Burman设计收集数据。初步筛选实验的结果并不乐观时，可能需要另外设计分数因子，进行额外的筛选实验。有那么几次，在筛选阶段就解决了问题。

　　在鉴定阶段，我们试图通过估计其相互作用和线性相关（主要的）来更好地理解系统。在这里，将使用全因子和分数因子设计。

　　在优化阶段，我们开发了一个系统的预测模型，通过响应面的等高线图或者数学优化，去寻找合适的操作条件。响应面设计用来在这些研究中收集数据。

　　这种筛选，鉴定和优化（SCO）的战略包括了多个子战略，每个子战略又是SCO战略的一子集，即：

　　筛选 鉴定 优化

　　筛选 优化

　　鉴定 优化

　　筛选 鉴定

　　筛选

　　鉴定

　　优化

　　每个序列的最终结果是一个项目的完成。SCO战略并不是成功的保证，它只会增加成功的机会。

　　采用的策略取决于实验环境。这些特性，涉及到计划目标，因素的本质（XS）和反应（YS），可用资源，信息质量，指导实验设计和分析的理论。从这些角度出发，对实验环境的仔细分析，对实验program.7的成功有重大影响

　　在这个案例中，统计工程通过DOE技术达成目标。DOE往往是研究和讲授单独的技术，并集成一个整体实验策略。这一策略使从业人员在取得比简单相加的使用DOE技术更好的成果。

　　改善销售和运营

　　Leggett and Platt运营服务副总裁James L. Hess描述了另一个统计工程的应用实例：帮助公司改进销售和运营规划过程。这当然是一个重要的业务过程。

　　这个例子涉及在过程需求规划中使用统计建模和预测方法的。使用数据和应用成熟的统计方法是业务流程的必要组成部分，就像用商业软件来支持工作流程。

　　所使用的统计工具包括用贝叶斯时间序列技术对模型数据进行处理，以及其他适用的技术

　　比如，数据足够充分，季节性因素也可以纳入模型。依靠统计方法，模型被构造并用来根据外界的信息结合统计和知识为基础的方法做出预测，这些预测是可以修改的 。

　　主要优点是在同一的服务水平和生产效率下减少库存。释放库存带来流动资金和减少开支。其中一个最显着的好处是减少滞销及存货过期的机会。

　　本案例的一部分是提高劳动效率。虽然这种方法的财务影响是公司的机密，Hess在不触及公司底线的情况下，报告了此业务流程改进的方法。

　　在这种案例中下，统计工程的作用是嵌入，制度化的方法，整合了统计和知识为基础的的方法，合适的贝叶斯时间序列的方法，所以它可以区分季节性估计是否有足够的数据支持

理论构成

　　从统计工程理念的应用，我们不难发现它高效的原因，至少有5点：

　　识别统计工具应用并确保其有效性的策略或系统

　　因统计原理和方法的结合 ，使用者能整合多少统计工具，以处理单一工具无法处理的复杂问题

　　统计工具的关联和排序能够促进统计工具的学习，因此能够增加这些方法的影响

　　将统计原理和方法嵌入日常工作中使其应用标准化

　　从工程学角度看待统计原理和方法使处理问题时能更加清晰的聚焦于人类的利益

　　统计工程应用到现在，其理论在质疑和修正的过程中不断增加。这也促进了统计原理和方法在实际运用中的广度，深度和效力，这也是大多数统计和质量专家愿意看到的。

展望未来

　　统计工程提供了一个思维，让你能以将内嵌在商业过程和系统的方式来完成统计工具的集成，联结和接续。从而增加问题处理和过程改进的持续性。

　　统计工程的广泛应用将使我们离统计原理和方法的初衷更近。统计工程的有效应用需要质量和统计专家的领导。接受这项挑战将会使他们更有影响力。 收起阅读 »

本文翻译：muddy533 校稿：ccsspp454

将质量管理与风险管理联系起来

　　从控制不一致的起反作用的方法到前瞻性的消除失效的潜在原因。

　　很多人已经用文章讨论作为将来质量的风险，但是何为风险，风险是如何运行的呢？

质量的定义

　　让我们看看共同工作的质量定义——零缺陷、顾客满意、过程不良的控制、可靠性、安全以及达到目的。所有这些质量项目的目的都在于满意。ISO9000：2005——“质量管理体系的基础和术语”这样定义质量：一组固有属性满足要求的程度。

　　在制造业中，衡量卓越或者远离瑕疵、缺陷、和重大变更，引起通过严格的和始终如一遵守可测量的和可检验的标准来实现输出的一致满足特殊客户满足和用户要求。

BusinessDictionary.com（网站域名）商业字典网站

　　软件开发方面，职能性质量和结构性质量是两种不同的度量方法。IT软件质量协会（CISQ），一个由卡耐基梅龙隆大学软件工程学院独自成立的组织（SEI）和目标管理集团（OMG）设立的独立的组织，定义了一个软件提供商业价值所需要的五项主要特征：可靠性、效率、安全、可维护性及（足够的）目标管理集团定义了一款软件商业价值所具有的五项主要特征：可靠性、有效性、安全性、可维修性和(足够的)尺寸。

　　如果我们引入风险观点，这些普遍的质量定义就变成了：缺陷的风险、顾客不满意的风险、不受控的过程不良的风险、产品不可靠的风险、不安全的风险以及缺乏符合性的风险。或者换句话说，不能达成目标。

　　因此在风险领域，关注点不在于目标本身，而是在于达成目标的风险。风险管理被用于控制风险并加强达成目标的可能性。风险可以被堪称硬币的两面：机会或危险。换句话说，可以用同样的方法来管理风险。

　　质量和风险之间的另一个相似性在于他们各自的关注点。质量有其戴明（著名的质量管理专家）及其PDCA循环（著名的质量管理方法）。克莱格 哈钦斯，一位风险管理的权威专家提出了风险管理的4P法则：前瞻性-预防性-预测性-抢先性。

质量管理与风险管理

　　让我们进一步探讨质量管理与风险管理之间的关系。

　　质量管理可被想象成有效地、质量管理可被看做是设计和完成产品和有效性的服务，有效性和经济性。在这样的背景下，有效性主要包含了产品和服务满足或超越顾客期望的能力，而效率则涉及在不浪费任何资源的情况下提供产品和服务的能力，经济性则包含了由过程产生的要求的收入的能力，只有如此，组织才能持续发展。


　　风险管理是识别、定位、排序并消除不能达成目标的根源的过程，采用风险管理意味着前瞻性-预防性-预测性-抢先性。风险会问这样的问题：“万一……怎么办？”，并关注发生的可能性及后果以确定哪个“万一”是重要的并需要解决的。

　　我们再看看过程质量，会发现在过程中目标差异显示了更高的偏差，这意味着更高的风险：更大的偏差和更高的变异，导致了产品和服务的更低的符合性。为了降低偏差的风险，我们降低目标差异和变异，并提高过程质量。

什么是风险管理？

　　风险管理的大部分定义涵盖了整个企业。比如发起人委员会（COSO）这样定义风险：风险管理是一个过程，实体的董事会、管理人员和其他人员，应用于战略实施并贯穿于企业当中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在主体的风险容量之内，并为主体的目标的实现提供合理的保证。

　　ISO31000：2009——风险管理——实施的原则和指南中，风险被定义为“目标不确定性的效果”，风险管理如同那些考通过不确定性的辅助决策和达到目标的效果和任何措施必要性的评价。

　　就我们的目的而言，我们限定的风险是经营领域而非财务领域。典型的财务风险管理关注边际成本、财务风险管理典型的关注套现保值成本、货币的波动和保险。

经营风险：

　　企业风险——与一项业务运行、战略执行、物料事件。

　　项目风险——与产品或服务的交付及策划有关的风险，以及不能满足项目“三项限制”的风险，比如范围/质量，时间表和成本，包括技术和其他因素。

　　过程风险——直接跟产品或服务的策划和交付有关的风险，以及不能满足过程稳定性、过程能力和持续改进的风险，这意味着没有能力获得持续的结果。

　　为保证风险管理方法的一致性，标准和模型已经建立并得到了持续改进。标准提供以下的好处：

　　1. 风险管理过程的参考

　　2. 定义的共识和最佳实践

　　3. 定义框架来指导和支持风险决策过程

　　4. 提供普遍接受的术语来讨论并比较风险过程

　　一些基于风险的标准包括：ISO28000，致力于供应链安全；ISO27000，致力于IT安全；ISO22000，致力于食品安全；FAA是安全管理体系；AS9100是航空宇宙。

　　ISO31000中识别的风险管理关键要素包括：

　　风险识别——识别风险的来源、风险事项及他们潜在的后果

　　风险分析——分析风险产生的原因及发生的可能性

　　风险评估——确定是否需要处理和解决风险

　　风险处理——确定战略或策略来减轻或控制风险

　　此外，ISO进一步陈述了风险管理应当“确保组织有一个适当的方法对影响他们的风险做出响应”。因此风险管理应当“有助于防止无效果且效率不高的风险响应，这样的风险响应对于预防非法的活动和/或不合理的配置资源没有必要。”而且，为了确保在组织内有效，风险管理应当“是组织整个控制、管理、报告过程、政策、哲学及文化的有机组成部分。”

　　ISO风险管理过程包括“为以下活动采用逻辑的和系统的方法”：

　　• 在整个过程中沟通与咨询

　　• 创建氛围

　　• 识别、分析、评估及处理与任何活动、过程、职能、项目、产品、服务或资产有关的风险

　　•监视和评估风险

　　• 适当地记录和报告结果

　　为什么风险是前瞻性、预防性、预测性、抢先性的呢？

　　风险分析具有前瞻性在于：对风险进行正式的分析会用来识别、分级并处理风险。这包括风险识别（预测并列出可能的风险），然后进行风险分析（对风险的严重程度进行分级）。严重程度根据发生的可能性及其结果来确定，有多种可用的风险分析技术，分为两类：定量的和定性的

　　定性的分析依赖于项目专家，他用分级数据范围对潜在风险的可能性和结果。比如1~5，或高/中/低，或使用一个“热度图”。可能性和结果会记录在一个二维的表格中。

　　定量的分析采用数值或分值进行计量，定量分析依赖于数值或分值，因为这被认为是一个更为客观的方法。过程的历史数据或者科学数据被用来确定数值。这种方法要求对概率有一定的了解，在数据已知的情况下，去掉一些不确定性。

　　不管使用哪种方法，具有严重后果的发生几率大的高风险就要认真对待了。

　　一旦确定了严重的风险，他们就会被有意识的处理掉了。通过采用降低风险的步骤，这些风险就能够被预防、抢先处理了，或减轻其产生的影响。你可以接受风险、避免风险（通过阻止有风险的活动的发生）、降低风险（通过降低风险及其结果发生的可能性），或者分散风险（风险池、外包活动，通过保险来分散风险）。一个需要注意的关键点是这个过程代表了有意识的努力，从本质上说，需要注意的关键点就是过程代表着有意识结果，这个结果的管理本质是可以目视的。

总结

　　在本文中，经营风险。通过改变你的质量视角，通过改变你的风险功能的质量视觉，你可以很大程度上从测量和变异控制消极的方法，转变为具有前瞻性的识别、解决、优先排序并降低潜在的失效的来源。


　　作者简介


　　爱德华 伯金斯

　　爱德华伯金斯是波兰俄勒冈州一家工程咨询公司的一位实战型的质量和工程风险工程师。Q+E提供管理、风险、审核及一致性服务，并且是经认证的风险管理经理人这个培训项目的开发者。Q+E为需要学习风险及基于风险的决策的人员开发了一项在线的资源网站。 收起阅读 »

本文翻译：spear　　校稿： xy_persist

　　ISO 9001和ISO14001都是国际化标准组织（ISO）颁布的最著名的标准之一。这些国际的管理体系标准已经被175个国家和地区的超过百万个组织所采用。虽然没有任何强迫的因素，然而许多能够从管理体系标准的应用中获益的组织仍然在采用这些标准。


　　ISO 9001，ISO 14001，以及其他管理体系标准为那些能经受住时间考验和市场挑战的组织提供坚强的基石。这些标准的原则能够帮助员工在工作中专注并且统一于一个共有的目标。一个经过认证的管理体系的应用可能会成为员工骄傲的资本并且提供一个有竞争力的营销手段和销售优势。


　　至少，这些标准给组织带来已经被证明的理念、技术和原则，其中很多不能自己研究。并且认证的短期和长期利益比成本更重要。另外在一个组织中，为了提高顾客满意，一个权威的认证可以帮助组织更有效率的运行。

近期的话题


　　约瑟夫.艾瓦诺和亚伯拉罕.M.瓦莎 《ISO认证对组织工艺成效的影响》 质量管理杂志 第19卷第一页。

　　ISO 9001认证用来改进施工项目的工艺是一个研究领域，这个领域近来因为质量项目和市场基础建设的竞争性需求受到关注。然而，在考虑ISO 9001认证和工艺成效之间的关系的广度时，这些信息是有限的。系统因素对工艺的影响也需要考虑到。结果是，那些有争议的问题成了这类研究的目标。以建筑行业作为研究例子，这类研究调查了ISO 9001认证对组织工艺成效的影响。调查表的结论用来确定在施工项目中导致不良工艺的原因。这个研究还对经过ISO认证的组织和未经过ISO认证的组织的工艺成效进行比较。结果发现：经过ISO认证的组织比未经过ISO认证的组织在工艺成效方面表现得好。结论是：在工艺因素的改进、ISO 9001认证和工艺成效之间有相关关系。

　　2011年8月的《每日质量摘要》刊登了由标准认证委员会的成员所写的两篇论文：《为何管理体系标准能增值》和《质量管理体系：10个最普通的神话》。论文的作者是：马克.艾姆斯，空气质量系统管理系统公司总裁；罗格.布莱克，美国BSI集团公司企业发展和事物管理副总裁；麦克尔.J.卡鲁索，DQS航空公司负责UL认证的副总裁；菲尔.赫因勒，质量咨询公司老板。另外一篇由《每日质量文摘》刊登的论文提到了ISO 9001能够帮助企业赢得新的商机。


近期的研究

　　回顾一下关于管理体系应用和认证的影响的研究。质量管理和工作质量：质量管理体系的ISO 9001标准怎样影响员工和老板？


　　在这个最大规模的关于检验ISO 9001对雇员影响的研究中得到诸如雇佣关系、利润、健康和安全之类的结果。位于伯克莱的加尼佛尼亚大学的戴维.I.李文和哈佛商学院的麦克尔.W.托菲尔分析了一个有近1000家加尼佛尼亚企业的合适案例。ISO 9001的采用者后来组织的倒闭比例远小于未采用者的相应控制组。在幸存的老板当中，ISO的采用者获得更高的销售增长率、更好的雇佣关系、更多的薪金总额和平均年收益。对于ISO 9001的采用者来说，损害率也降低了不少。本文描述了针对管理者和公共策略的应用。核心理念包括：


　　采用ISO 9001的公司后来在销售、雇佣关系、薪金总支出和年均收入方面都比进行对比的相应控制组增长得快。ISO 9001的采用者也更倾向于在经营中坚持采用。


　　ISO 9001采用者后来更喜欢得到对工人合适补偿后零损失的报告。然而，没有任何证据显示：一个公司在使用ISO9001之后总损失或者平均损失成本改善了或者是恶化了。


　　市场上解决信息的非对称性：认证管理程序的角色


　　哈佛商学院的麦克尔.W.托菲尔实施了最早的评定之一来确定一个主导独立的认证机构的自发管理规划是否可以达到最终目的。用横跨美国的上千制造工厂作为例子，他证实了ISO 14001引起了公司对环保工作的重视，并且实施者随后改善了他们的环保工作。这些结果显示：诸如独立认证之类的健全认证机构对自发管理规划减轻围绕管理实施的信息的非对称性来说或许是必需的。这些影响被企业联盟、政府机构和非政府组织讨论，以设计企业规划、正在投入资源实施这些规划的公司和那些依赖它们来推断管理实施的质量的做法


　　一篇名为《规范的管理体系帮助企业创建初期开启成功的大门》的论文指出，新建公司在开始几年应用结构化体系来运营，会比竞争对手的成长快三倍，并且CEO的离职频率也低些。


　　据研究者认为，“一些企业家错误地认为管理体系会明显的阻碍企业创新和成长”，并且推迟实施诸如以信息为基础的能够维护和改变企业行为模式的例行程序。“在早些年他们的公司快速成长的时候管理者们未曾认识到体系的价值，这将会增加一种可能性——那些增长和扩大规模的部分将不会持久。”


　　由加尼佛尼亚管理评论杂志出版的《构建持续高增长的公司：将管理体系作为加速器》一文获得2011年埃森哲奖，该杂志认为这个论文“为改善管理行为做出了非常重要的贡献”。文章的作者（安东尼奥.丹威拉，巴塞罗那Navarra大学企业家能力教学教授；乔治.佛斯特，斯坦佛商业研究学院的Konosuke松下电子管理学教授；贾宁，北京清华大学会计学副教授）在研究了78家加尼佛尼亚公司后联合撰写了这篇论文。


　　在创业初期，许多年轻的公司能够在创立者/CEO的掌控下成功地运营，这些创立者/CEO拥有多个头衔并且全方位监督运营。研究者发现：“然而，随着公司的发展，这个管理模式会变得毫无生机。”


　　对大多数公司来说，当公司雇员规模在差不多50到100人之间时，就需要做出改变。他们发现拥有“专业投资人”比如风险资本家的公司有更成功的趋势，因为投资者强迫将管理模式转换为更规范的管理模式。


　　获得ISO 14001认证的公司的调查


　　宾夕法尼亚大学的沃顿风险管理和决策过程中心的研究员们发现大多数响应国际调查的ISO 14001认证持有者关于他们的投资有一个相对比较快速的偿还期。调查数据显示：在识别环保方面和为改进而做测试之前作一番完善的工作以达到组织所期望的从认证方面获得的最少收益。许多组织期望一份两年期的财务回报，而一些组织则期望一年期回报。在局部地方，诸如员工意识、管理意识和管理在环境事务中的介入程度等内部收益的影响甚至更大，表明ISO认证将工厂的管理体系合理化以产生长期效益。沃顿调查随着来自ANAB和QSU出版公司的投入而得到发展。


　　额外资源


　　管理体系认证的收益


　　M.利兹卡斯1997年著《公司为内部收益而选择ISO认证》，质量杂志 36：20-26。S.Rao等人1997年著《ISO 9000对质量管理活动有影响吗？》 《国际经验研究 》，全面质量管理，8：335-346


　　管理标准蕴含有益行为的诀窍，由此改进经过认证的组织的经营行为。A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用：探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48（6）：1091-1106。认证提供了有关很难观察到的组织特性的可靠信息；特别地，认证揭露了一个基本管理体系的存在，这个体系与活动改进有关。


ISO 9001认证的好处

　　A.特拉克和A.A.金2006年著《ISO 9000质量管理标准认证的影响：一个标志性的方法》，经济行为与组织杂志，60（4）：579-602。对ISO 9000的认证影响到工厂的成长，它增加了买方在众多供应商中间可以进行选择的范围。ISO 9000在供应商特性更难以琢磨的工业领域的影响更大些，通过ISO 9000认证的工厂后来在产量上比没有得到认证的工厂得到更大的增长，并且这个影响随着该认证企业所属的工业的规模而增长。认证让买方以更好的质量特性来识别供应商，反过来，这也激发通过认证的工厂扩展它们的产品。


ISO 14001认证的好处


　　尼克勒.达纳尔2006年著《为何公司授权进行ISO 14001认证》 商业与社会杂志 45（3）：354-381。得到ISO 14001授权的公司更能承受外界压力，拥有更强互补性的资源和能力来支持他们的组织范围内的ISO 14001战略。通过鼓励公司用更具环保意识的投入来替代有害物质并且同时淘汰一些控制过程，环保行为的持续改进能够更容易防止污染。P.班撒尔和T.亨特2003年著《早期采用ISO 14001的战略计划》 商业伦理学杂志 46：289-299。通过ISO 14001认证的组织可能能够增强他们的环保形象并且授予合法地位。C.科格莱昂尼斯和J.纳什等2001年著《从内部管理：环境管理体系能达成策略目标吗？》 华盛顿特区未来资源研究所。得到ISO 14001认证的组织可能会使用ISO 14001来增加他们内部的效率并且创造竞争优势的机会和经济效益。将环境影响降低到报告的临界值以下的公司不再遭受昂贵的监管费用的困扰。


　　M.德尔马斯2002年著《环境标准在欧洲和美国的传播》 政策科学 35：91-119。和R.阿丹姆斯1999年著《ISO 14001：竞争优势的一个关键要素》 环境法和管理 11：103-114。在整个审核过程中，效率会得到增长，这些通过减少昂贵的环境事故的风险、降低公司的风险责任、改善市场的进入途径和竞争力实现。


　　N.达诺尔和D.爱德华兹等2006年著《环境管理体系采用费用的预测：权力作用，资源和所有制结构》 战略管理杂志 27：301-320。对通过ISO 14001认证的公司来说，可以在这些过程中获得战略利益：认证要求公司经常检查他们内部运作，让员工参与环境问题，持续监控他们的进展并且提高他们关于他们行为的知识。


　　K.F.庞和L.K.惠2001年著《ISO 14001环境管理体系的一个体系过程分析评估》 集成制造系统 12：333-345。EMS活动也帮助公司提高雇员的品行，以及再评价环保活动对生产和创新的贡献。K.克尔曼和A.普拉卡西2001年著《选择绿化？在公司对基于EMS德环境制度的响应方面的跨国际变化》 世界政策 53：399-430。虽然常常很难进行量化，可自ISO 14001认证获得的增强的图像和合法性可能会导致销售的增长，雇用有潜力雇员的能力提高，以及与外部利益主体关系的增强。


EMS的收益

　　W.谢尔曼2003年著《生产测量指导：50个增强你的三角形底线的强力工具》 东京 亚洲生产组织。通过在公司内部内嵌深度环境考量，持续改进过程使组织受益，因此他们成为商业战略的一个不可或缺的因素。A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用：探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48（6）：1091-1106。在某一年EMS的存在与接下来一年中环保行为的显著增长有关。

认证费用

　　C.J.科贝特等2002年著《ISO认证值得么？》 ISO管理体系特别报告 31-40。通过资产回报来度量，认证看来好像会带来财务行为的改进。寻求认证失败的公司大体都经历过投资回报、生产率和销售的恶化，然而，得到认证的公司一般都设法避免了这种衰落。一般说来，得到认证的公司并不能看到他们的绝对的行为改善，但是大体上能看到与未得到认证的同类公司相比较而言的相对行为的改善。


　　C.J.科贝特等2005年著《在美国ISO 9000认证的财务影响：一个经验分析》 管理科学 51（7）：1046-1059。在决定寻求他们的第一次ISO 9000认证后，在美国公开上市的制造公司在财务行为方面经历了重大的异乎寻常的改进。一致的文档化的质量管理体系的仔细设计和应用能够显著地为财务绩效做出贡献。


　　M. Casadesús等2001年著《ISO 9000载西班牙工业中应用的收益》 欧洲商业展望 3（6）：327-335。巴斯克公司报告了大体上来自认证的运行和财务收益。为何公司都认证了？


　　A.金等人2005年著 《分散机构的关键作用：探索ISO 14001管理标准认证》 管理学院杂志 48（6）：1091-1106。当潜在商业伙伴缺乏权威认证或者害怕供应商投机取巧的时候，公司更趋向于寻求认证。

认证成本


　　Naveh等1999年著《’99ISO 9000概论：ISO 9000注册的成本、收益和节约的一个分析工具》 Mc.格劳-希尔：纽约。研究发现一个石油化工组织的平均认证费用为：对于销售额小于2.5亿美元的组织大约是每千元销售额9美元，对于公司销售额在2.5-10亿美元的组织为每千元销售额1美元。在6个其他工业调查中，组织存在相似的模式。


有价值和更有价值


　　E. Naveh和A.马可斯2004年著《ISO 9000质量保证标准何时能带来业绩改善？》 同化和超越 IEEE业务工程管理 51（3）：352-363。美国的一份详细的ISO 9000调查发现，“超越”标准的需要增加其对公司的价值。

　　第三方过程：浪费资源还是增加价值？认证，注册，认可——是几个容易混淆的专业术语。白皮书上关于公认的认证价值包含其中最基础的部分。
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本文翻译：muddy533　校稿：spear

质量管理体系：10个最广为流传的误区


　　揭开对何时或是否需要运行质量管理体系的误解

　　管理体系标准的起源要追溯到在工业革命初期发展起来并得到应用的简单预防措施，这些预防措施包括对普遍发生问题的响应，比如：确保在出现变更时所有需要知道变更的人能够及时得到沟通，以及能够深入挖掘问题的根本原因而不仅仅只是表面症状。管理体系由最简单的起源演变而来，最终变成了被正式采用的预防方法论，包含了当今被全世界都广泛接受的预防措施。

　　自被广泛接受的管理体系标准（比如ISO9001，14001及其他）在二十世纪80年代末至90年代初得到普遍使用以来，许多有关管理体系运行和使用的误区和误解也产生了。对这些误区的迷信成为了使用管理体系标准的最大障碍，并且还是使部分使用者感到挫败及受益少的最大原因。了解这些误区能够帮助组织选择采用管理体系并最终取得预期的所有管理体系标准内在的收益。本文在于识别和揭露最广为流传的误区。

　　1、管理体系要求过多的文件及文书工作

　　世界上最流行的管理体系ISO9001，只要求6个文件化的程序，足以为组织及其顾客和员工提供透明度、结构及信任。除此之外，文件化程序的数量取决于组织的规模、活动的类型以及运行上的需要。事实上，过多的文件将降低管理体系对于组织及顾客的价值，甚至或许会产生不良后果。

　　考虑要点

　　• 采用管理体系标准的组织应当关注结果和实用性，而不是文件。这种意图对组织及其顾客来说应当最低限度的增值。质量管理体系的运行应当成为组织日常运作的一部分。

　　•许多管理体系的失效都源于组织制作了过多不增值的文件。这常常是因为组织错误地迷信文件和程序就是管理体系的全部。

　　2、管理体系不增值但我必须有一个，因为顾客希望我有

　　管理体系通过嵌进预防措施提供最低成本节约并改善利润和绩效。采用了管理体系标准的组织，不管是何种规模、进行何种活动，都期望看到增值并且通过适当的约束和沟通能够取得更大的回报。

　　考虑要点

　　• 管理体系帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。

　　• 不能从管理体系获得益的组织可能对他们的真正目的并不清楚，并可能只是通过一些议案而已。

　　3、管理体系是组织的净成本

　　李文和托菲尔、施梅德勒等以及特拉克和金的研究显示：预防一个问题的成本并不比发生问题后处理问题的成本高——在很多情况下要低得多。如果一个组织运行管理体系标准并且其净成本上升了，那么就需要检讨并重新考虑运行体系的方法了。

　　考虑要点

　　• 与管理体系有关的过高的成本通常源于组织对整个管理体系的不成功掌控。尤其是在部分最高管理层对管理体系缺乏掌控的情况下。

　　• 如果建立了一个你不愿每天都运行的体系，那么它将产生很小的价值或者压根就不产生价值，并且实际上可能成为组织的净成本。

　　4、管理体系标准不允许组织有灵活性和创新

　　在管理体系运行过程中，组织将需要做出决策：在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严格性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严格性。

　　管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。如果一个组织的管理体系不灵活而束缚了组织，原因就是管理体系是那样建立的。为了平衡一方面严格性及结构的需要和另一方面适合灵活性的需要，组织应当做出谨慎的决策。

　　5、不需要管理体系认证，因此，我的组织不需要管理体系

　　管理体系标准涵盖了过去200多年演变的关于质量管理的最佳措施的集合。管理体系为组织提供了实用的、系统的方法论，帮助组织达到组织自己及其顾客想要的结果。由国际认可的评定机构（如ANSI——ASQ国家评定委员会——ANAB）对管理体系的认证将验证组织对内嵌的预防措施的成功使用并且培养组织在顾客及股东中间的信任度。

　　考虑要点

　　尽管对管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，认证也会给组织提供令人信服的收益。管理体系提供了一个与组织的方法、测量和结果相联系的清晰途径及相关的透明度，从而对组织满足顾客和法律要求的能力提供了信任。将来，管理体系标准的重要性极有可能越来越大，因为其提供了：

　　• 满足法律、法规及其他责任的主动方法论。

　　•与内嵌于每一个管理体系标准中的预防措施相关的内部财务和其他的收益。

　　• 在由类似ANAB这样的国际认可的评定机构发布认证证书后，对顾客、股东以及更广阔的市场空间都有好处。

　　6、管理体系对我的业务没有帮助，事实上，管理体系使组织从核心活动上分心。

　　对采用“即插即用” 而不是确保文件和程序适合业务需要的方法来运行管理体系的组织而言，这个谬误几乎肯定会成为现实。

　　考虑要点

　　组织可以通过采用和运行一种满足组织及其顾客、股东需要的方式的管理体系来避免这个问题。意识到这个问题并依赖管理体系的日常运行的组织会获得远远超过任何成本或努力的利益。

　　7、管理体系就是跟风

　　组织以一种形式或其他形式使用管理体系和管理体系的前身已经有200多年了。如果管理体系标准不曾被发展起来，组织无论如何应该需要采用预防性措施。内嵌于管理体系标准中的预防性措施将一直有意义。

　　考虑要点

　　管理体系中包含普遍接受的预防性措施，这些措施永远不会消逝。

　　8、管理体系标准不保证产品质量

　　没有什么能绝对地保证产品质量。然而，管理体系对于在第一时间预防问题的发生能够产生很深远的效果，并且在降低成本的结果上提供重大改善。

　　考虑要点

　　尽管管理体系不能保证绝对的结果，内嵌于管理体系中的预防性步骤将显著提高连续生产及整体业务成功的可能性。

　　9、顾客已经检验并审核了组织及其产品，所以我不需要采用管理体系也不需要认证。

　　认证机构被认可去审核组织全范围内的活动。这些审核由经过资格认证的能够承担审核活动的人员来执行，从而向组织及其顾客、股东提供信任。你的顾客可能一样经过资格认证能够执行这些审核，也许不能。

　　一个经过评定的认证机构本身就由一个独立的第三方比如ANAB审核过了。而你的顾客那方的审核员却未必经过了这样的认证。

　　考虑要点

　　• 对管理体系标准的使用和认证确保在整个组织内成功运行地预防性步骤。这种成功由一个经过严格的并连续一致的审核程序来确认，这通常比顾客的审核更有连续性、更为严格。

　　• 由一个顾客进行的审核未必能传达出由一个与管理体系的使用和认证相关的正式过程所传达的同样的信任度。

　　10、我已经有了其他认证（如FDA、UL、GLP、GMP），所以我不需要采用管理体系并获得认证。

　　上述认证没有一个能够代表由经过评定的认证机构验证的全部管理体系。实际上，这些认证只是代表了产品的特性及检验。他们只是很狭隘的与产品有关，但并不全面地触及到内嵌于一个真正管理体系中的预防措施。

　　考虑要点

　　组织获得的许多认证都与如何管理组织无关。由一个经评定的认证机构进行的对国际认可的管理体系标准进行认证确保组织得到良好的管理，并且预防措施嵌入到整个组织中。

　　避免常识性错误

　　前面讨论过的很多误区在管理体系运行中导致常识性错误。成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误能够明显减少积极的结果并造成重大的负面影响。

　　更普遍的错误之一就是委派主题性的专家来运行，如由质量专业人士来运行ISO9001体系，由环境专业人士来运行14001体系。这些人士的输入对您的成功将起关键性作用，但不能提供运行的唯一性基础。一个管理体系描述了一个组织旨在管理自身以向着目标并获取利益、降低成本及满足最高管理层的目标的途径。所有的员工，特别是最高管理者层，需要在项目一开始的时候就参与（与内部专家及从业者一起）进来。对于最终结果可能会在业务运营方产生根本性变革的一个清晰理解将有助于组织实现由事后响应性管理向事前预防性管理的转变。

　　组织不应该做的事情

　　您的组织不应该将项目转向外部的专家。对外部专家的滥用将显著的降低组织对完整管理体系的掌控程度。这将导致最高管理层和员工不能理解正在发生的事情或为什么发生了改变。一个知识渊博的外部顾问可能能够提供有价值的洞察力并帮助简化您的项目，但是就您组织而言，对管理体系的日常维护是成功运行体系的唯一的最重要的属性。

　　组织不能仅仅因为别的组织成功运行了管理体系及相关过程就运行一个管理体系。没有任何两个组织的运行方式是一模一样的。对一个组织有效东西在另一个组织未必能够同样成功。最坏的局面就是：你运行了一个管理体系，其他组织用这个体系来认证，但他们仅仅是获得了证书而已，并没有获得内嵌于管理体系中的所有必然利益。

　　结论

　　简单地将管理体系用来预防问题。任何时候组织能够超越本文所述的谬误，管理体系都将会有效并高效的运行。对管理体系标准的使用及相关的认可认证过程应该降低成本、改善结果，并向顾客、股东及组织提供信任。

　　注：

　　1、Mark Ames, Reg Blake, Michael J. Caruso, and Phil Heinle, “设置直接记录的证据——管理体系怎样才能为任何组织增值”，尚未发表的论文，2011

　　2、David I. Levine, and Michael W. Toffel, “质量管理与工作质量：ISO9001质量管理体系标准怎样影响雇主和雇员”，哈弗商学院，2008

　　3、Peter Schmeidler, Robert King, and Paul Scicchitano, “ISO14001认证的价值研究”，Wharton风险管理及决策过程中心与ANSI-ASQ国家评定委员会和QSU初版公司合作，2007

　　4、Ann Terlaak and Andrew A. King, “ISO9000质量管理标准认证的效果：一个信号方法”，威斯康辛大学——麦迪逊 塔克商学院，2006
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