不知不觉已经在质量管理的路上走了五个年头了，经历了酸甜苦辣，但到头来回想起来，自己别的没有学会，倒是学会了：不主动，不拒绝，不负责
　　刚刚从校园走出的年轻人，通常都充满了激情，满心的热情和开放的心态。对待新事物强烈的好奇心和虚心接受的能力。对待什么事情都会主动的冲上前去，并且希望自己能够有所作为和出人头地。而就在遭遇了一个又一个五花八门的公司之后，曾经的海誓山盟，曾经的天荒地老，曾经的伟大梦想，都已经被抛之脑后，剩下的就是一个老油条，彻彻底底的老油条。不主动的做自己该做的事情，凡是都需要别人提醒，不到最后一刻绝不动手，不到扣工资的地部绝不积极。来到我现在的公司的时候，当时的经理曾经跟我说过一句：来到这个公司，不要融入这个公司，而是要试图改变它。
　　工作历程中，何尝不是品质的PDCA过程，不断的计划、实施、修正自己的目标，检验。而我们往往在D的实施过程中，迷失了自我，没有修正自己的目标甚至已经忘记了自己的目标到底是什么。主动何尝不是一个基础，没有主动，就没有行动，更不要提修正自己的目标了。
　　众所周知，品质的三不原则：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。而现在的我，已经不再拒绝不良品的诱惑，如同官员们不再拒绝金钱和美女的诱惑一样。业务的对不良品的容忍放行，以及强硬的出货态度，迫使大多数的质量人员都就范了。有人说，领导就是妥协。可我不是领导，我是一个小小的工程师而已。品质人员应该有起码的职业操守，对待不良品有坚决的态度，只有这样，中国制造的质量才能不断变的优秀甚至是卓越。
　　我想在私企待惯了的人都会有感觉，在很多时候，私企里面的责任划分不清晰。其实，从根本上，他的每个人的职责都没有很好的进行定义，从而在遇到客诉、以及涉及范围很大的不良的时候，没有一个很好的问责机制。我的经理曾经给我们开会讲了个他生活中的故事。这个故事生动的表现了责任在生活中甚至工作中的极大的作用。
　　他在给孩子喂奶的时候，孩子等不及把奶凉下来就想喝，就在那里一直哭闹。而他作为父亲肯定也想赶快把奶喂给孩子，又苦于奶很难快速凉下来（当然了，也有其他方法让奶快速凉下来，比如，把奶瓶放在凉水里快速镇一下）。但是，又要让孩子知道奶现在很热，会烫到孩子自己的。所以，他用了一个方法，就是用奶瓶壁快速轻轻的碰了一下孩子的小手，孩子快速的收回自己的手，而就在这时，孩子也停止了哭闹。从此以后，在给孩子热奶的时候，孩子再也不哭闹着着急了，因为他知道，如果哭闹的话，就会疼的（孩子估计不会知道奶是热的，还理解不到这些）。
　　只有当有了责任，人们在犯了错误的时候，才会受到惩罚，也就会下次不再犯错误。如果没有了这些责任的约束，人们就会肆无忌惮的浪费，甚至故意损坏。前几天，公司在10月7号就发生了一件很让人难过与心疼的事情。生产在扣上壳的时候，发现上壳卡扣会大量断裂，而他们没有及时通报领导，只是一味的做下去，一味的损坏下去。导致最后，2400pcs的料件，做出良品800pcs，报废了1600pcs上壳。当班的组长如果尽职尽责一些，早些通报，发现大量不良后，立刻停止作业，就至少可以减少大量的损耗，无辜的报废。
　　要做好一名称职的质量工程师，一定不能不主动，不拒绝，不负责。也只有主动、积极、负责人的工程师才有可能成为称职的工程师。
　　投稿人：张伟      6sq账号：vnetter     工作地点：北京超思电子
　　qq：122374528     邮箱：zhw831222@163.com 收起阅读 »

一个企业的生存、发展、盈利可能会有很多的决定因素和条件，如产品质量、国家政策市场环境。市场环境和国家政策实际上是你不能掌控的，除非你是级别极高的红顶商人。这些因素，对于企业自身来说，都存在着不确定性，可能国家处于行业调整战略或政治需要，甚至战争需要，都会对国家政策和市场环境产生影响，而这些影响，往往是决定性的。这些个因素，企业除了被动接受外，几乎别无选择。能做的也只有调整企业战略，去适应时下的国家政策和市场环境。另外，企业所能左右的，增强生产、发展、盈利能力的方法，就是不断提升和加强企业的核心竞争力。那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »

　　今天心情还不错，路上也不堵车，很早到了公司。应该说今天一天的心情都会不错，可就在上午10点左右，接到分公司一个跟我一起工作近8年的质量高级工程师的电话。相关谈话内容如下：
　　我：喂~~  您好！ XXX公司，有什么可以帮到您！
　　李：您好！陈总，我是上海分公司李XX。
　　我：哦，好久没接到你电话了，在上海工作还习惯吧，有没有什么困难？
　　李：陈总，谢谢关心，我在这边很好，工作也很顺心。
　　我：哦，那就好，有时间回深圳大家一起聚一聚，我们也有近2年没在一起聚聚了。
　　李：陈总，有件事情想跟你说，不知道你现在通话是否方便？
　　我：没事啊，刚开完会，有什么事你尽管说吧。
　　李：陈总，过完10.1我想辞职。
　　我：啊！@#￥%……，什么？辞职，为什么啊？
　　李：在XXX公司工作近8年了，感谢陈总一直以来的培养与关心，但现在因为家庭关系与个人原因，我想辞职。
　　我：你做了这么多年，而且我一直看好你，你为什么要离职啊，难道别人出了更高的薪水让你非走不可。
　　李：不是的，陈总。我现在这里工作感觉很满意，即使外面工作比这里再高一倍，我也不会考虑离职。因为，我能有今天全靠您的培养。我主要是因为家里老婆带小孩没工作，家里负担较重，再说这几年我也赚了一点钱，想回家自己做点生意。希望陈总能理解与支持。
　　我：唉，总的来说还是与钱有关嘛！现在生意也不好做，加上美国与欧洲债务危机，很可能再次爆发金额危机，全球经济也很有可能继08年再二次探底，到时候工作会更加不好找，你自己要考虑清楚。
　　李：谢谢李总提醒与关心，我回家做这个生意是与人一起合伙，而且项目经过论证，即使亏也不会很大。如果真的做不下去，我还会回来投奔陈总您，希望到时候你能收留我。
　　我：你也不用过度悲观，如果你执意要走，我也不好多留你。但我有一个小要求，你必须在我招一人进来后，你负责培训，我考核觉得满意后我才放你走，你觉得如何？
　　李：那是，那是，保证完成任务，谢谢陈总。
　　我：好了，不多说，有时间回深圳我们聚聚。
　　李：好的，到时候找您。
　　我：那先这样，再见！
 
　　一段简短的谈话结束，放下电话我想了好多。这个人是我刚做品质课长时的一个检验员，之后跟我一起来到现在的这家公司，一起工作近8年。他从检验员做到技术员、助理工程师、工程师、高级工程师，工资也从当初的1200元到现在的8000元。他做事非常认真，其实能力也是一般。我看好的是他认真与负责的态度，决定了我一直培养他，同时也希望自己在这家公司有一个得力助手。但他现在提出离职，多少还是有一点失望。
 
　　我们常常面对这种现象：自己好不容易培养出来的一个技术尖子，刚刚独立完成了一个技术项目，就被直接竞争对手挖走了。我们除了不得不接受这样的现实之外，还要想办法将其损失程度和伴随而来的风险降到最低，并且应该思考如何控制员工离职率。质量经理或高层要做到 “未雨绸缪”和“亡羊补牢”——“未雨绸缪”指的是如何防止核心员工的流失，“亡羊补牢”则指当员工决定离职之后，如何处理随之而来的问题和风险。
 
　　目前，员工辞职几乎已经成了家常便饭，企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能“竹篮打水一场空”。如此一来，企业付出的薪资福利、内部成本以及企业机密流失、业务中断等有形、无形成本加在一起，将是一笔十分可观的数目，如果离职的是企业的核心员工或核心团队，那么，企业所面临的风险将更大。 
 
　　对于企业来说，要想尽可能地减少员工离职为企业带来的种种恶劣影响，最好的办法就是在员工离职之前，最大限度地防范员工离开公司，尤其是要防范优秀员工离开公司。如果能够做到防患于未然，那么企业不仅可以免遭员工离职带来的种种风险，还可以在全体员工的共同努力下，逐步走上持续发展的道路。 俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，员工离职本来无可厚非，但是员工离职会给企业造成一定程度的损失，有时甚至会带来巨大的商业风险和法律风险，那么，对于众多风险，企业管理者们应该采取怎样的手段加以处理呢？ 
 
　　对于我的这位下属，我虽然同意他离职，但我还会想其他办法尽可能把他留住。等过完节我还会用电话与他交谈，我决定提升他为分公司质量经理。并承诺做满一年质量经理以后，按业绩考核结果给他5~10万股的公司内部原始股份，希望能把他留住。不知道其他兄弟姐妹是否有遇到跟自己工作近8年的下属离职呢？你们又是怎么去留住自己部门的核心人才呢？这里面不但需要很多的管理艺术而且更需要管理者具有超强的人格魅力。 收起阅读 »

　　进入新公司一个多月了，这是一个小的民营企业，老板是个高利贷的债主，食品企业并不是他的主要经济来源，公司高层是老板老板娘老板的哥，其余连个生产部经理质检部经理都没有，前一段时间为了体系认证，我因为有内审员证书有经验被招聘进公司，来了之后很是迷茫，马上到发工资的时候了，我也感觉应该对进入公司以来的工作总结一下，所以写下这封信。也算对自己的交待，可以说信中的疑问都是公司的现状，几乎没有答案的，有答案的几乎都是否定的回答。你们说这样写合适吗？老板没有多少文化其他人也是，认证只是为了证书，可我不甘这样推行自己的工作，总希望能给他们带来些什么。所以写下这封信，站在老板的角度上他该怎样看待我提出的问题，会不会认为是冒泡？那该怎样跟老板用一颗平常心去交流现在的工作呢？这样写这些是不是有些直接了当的指出了公司存在的种种不是呢？可又不知道这样做才是合适，不知道这样做是否有助于老板，有助于公司，有助于自己。迷茫，希望大家指点
 

尊敬的赵总：
 
　　你好。转眼间加入公司已经一个月了，很想把这一个月来的体会跟你一叙，但经常见你们忙碌的身影，作为公司的新员工第一次跟你进行工作交流，三思之后还是感觉采用这种方式较为合适。
 
     刚刚进入公司的前二十天在迷茫中度过，因为我不知道工作该怎样开展，看着办公室里的同事、车间里的员工在忙碌着。我在笔记本上写下了这样一连串的疑问：1我的顶头上司是谁？2自己的职位职责是什么？工作范围？主要工作内容像谁汇报？3自己的工作计划是否适应公司的发展计划？公司对我工作的进展有哪些目标？要求是什么？4自己的工作范围该从何人手中交接？5作为一个质量人公司里的生产质量管理存在问题该像谁汇报？找谁协调？自己发现的问题向谁汇报比较合适？这些问题怎样才能引起重视以应用与实际？这些问题应该得到什么人的认可并从公司发展的角度上得到支持，以满足公司持续改进持续发展的要求？
 
      我一边带着疑问一边从公司的品控、生产、仓库、销售、供应、设备了解着公司的现状，就在二十天即将溜走的时候我接到了公司要接受第三方认证的通知，距离审核的日子只有十天了，针对公司的现状与我对公司的了解，尽管我做过体系管理但这仍是一个艰巨的任务，公司以前无专职体系管理员，文件资料只好从同事那里尽力搜集，匆忙之中迎来了认证的初审阶段，还好审核员没有提出严重不符合项。
 
      初审过去还要迎接二审，中间要做的东西还有很多，即便是能够拿到证书我也认为公司需要改进的地方还有不少，我佩服你作为最高管理者站在长期发展的角度建设了优秀的厂房，配备了先进的设备并且取得几种产品的成功投产营销。可以说公司配备了先进的硬件资源，然而管理资源方面没有充分到位。公司建立了质量管理文件体系可运转依照文件进行了吗？有推进管理体系运行的人员吗？有人去维护体系的正常运转吗？公司产品的生产及质量有人站在管理的高度去指导吗？公司了的员工都在忙碌着，他们的工作目标是什么？是否与公司发展的目标一直? 公司里的职责划分清楚了吗？部门间的管理工作衔接到位吗？他们的本职工作到位没有？是否有人去进行计划组织监督指导？公司里的内部沟通到位吗？每个部门都有第一责任人吗？
 
    食品行业是一个永久性的产业，看到公司正在积极开拓海外业务，作为以食品生产为主的企业更应该站在高远的角度看待公司目前的目标、优势与风险，食品安全食品质量是公司发展的基础，也是一个企业的社会责任。作为一个质量人的我希望能够伴随公司一起走上正轨的质量路，并不是仅仅帮助公司取得证书。我相信ISO9000在世界得以推行，靠的不仅仅是一套标准，更重要的是他告诉了我们一套做事的方法，他能够指导一个人一批人一个团队走向理想的境界
     收起阅读 »

　　记得以前课文里有这样一则故事，魏文王问名医扁鹊：“你们三兄弟都精通医术，相比之下，哪一位是最好的呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
 
　　魏文王又问：“那么你名气为什么最大呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”
 
　　不仅仅是扁鹊，在我们公司也同样存在着同样的情况。我们在公司里的不同岗位上充当着扁鹊三兄弟的位置，然而很多的时候我们在问题发生的时候都把像扁鹊一样能在事后拍板的人当成救星，将希望寄托在他们身上，如此，我们何不做好事前的控制呢？
 
　　有事前控制，就必定会有事中和事后控制。事后控制，其实就是一种纠正措施，是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其重点是将注意力放在结果上，虽然问题得到了暂时性的解决，但也有了“丢羊”的损失。
 
　　事前事中控制则是在生产过程中利用各种有效地信息，将问题解决在萌芽状，预防大问题的发生。
 
　　管理就如同医生看病一样，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事前控制。相对于事后控制，事前控制是一种最好的控制手段。现实管理中，人们习惯并热衷于事后控制，头痛医头，脚痛医脚，对那些能在事后能够控制的将才，人们大加赞赏，员工服气，领导认可。而对那些针对苗头，防微杜渐，通过事前的及时控制，过程的有效管理，让问题消灭在萌芽状态的默默无闻者，却不能引起大家的重视。以至于大多数员工工作积极性不高，因为在他们看来，他们在生产中控制的再好、工作的在仔细也没有人会去注意他们。所以加强对事前控制的关注，不仅仅是对保证产品质量的一项措施，更是对员工工作的一种肯定。       
         
　　事后控制，关注的只是结果，忽视的是过程。如果我们仅依赖于事后控制，就会淡化我们的工作责任心，就会疏于过程管理，就会在各种苗头和不良事态面前睁一只眼闭一只眼，等到问题出现之后，才采取行动，所造成的后果及损失则无法挽回了。事前控制和事中控制，它能够见微知著，未雨绸缪，提早防范，能够增强工作的预见性，能够强化过程管理，能够将影响深远的“小问题”，采取有效地措施及时处理。
 
　　相信只有当我们真正明白了什么是纠正措施，什么叫预防措施，我们才会知道怎样的控制才是最佳最有效的控制。俗话说：“预防重于治疗”，“防范胜于救灾”。其实，问题的预防者优于问题的解决者，我们每一个人应多一些事前控制、事中控制，少一些事后控制！ 收起阅读 »

       让我煎熬的很久的质量工程师考试合格线终于下来了，两门课程都是102分，而我这两门课的成绩，综合知识一科105，另一科理论与实务刚刚102，算是惊险过关吧。呵呵，比较庆幸。总算不用再去面对那让人头痛的概率论了……
        这几天，一直在纠结于一件事——公司的供应商管理问题。可以说，在这个小公司里，很难谈得上关于供应商管理的一些相关程序来的，即便是有了程序，而又有几家供应商是真正按程序执行的呢？比如说，公司的一款汽车外饰件产品近期要更换双面胶带，而客户要求胶带为3M，公司为了节约成本，就打算用另一个品牌的胶带。此前经过了公司内部的相关简单测试，包括与产品的粘接性测试，基本符合要求。但让我担心的是，胶带与车身钣金的粘接性问题无法进行测试与验证，如果后续一旦大批量生产，未经严格测试与验证势必会存在较大的质量风险。此问题我不止一次在公司中层干部会议上提出过，老板保持沉默，公司上层没有明确表态，只有我一个人在那里大声疾呼！唉，感觉有点孤军奋战，挺悲凉的！
        今天的早会上，公司上层突然宣布要在近期将另一个品牌胶带正式投入批量生产。我知道木已成舟，自己再怎么坚持也无济于事。只得要求采购部通知供应商提供该产品的第三方检测报告，以及该企业的质量体系认证证书及该企业的主要客户、内部测量仪器与设备的状况等文件，只能通过这些要求来推迟新胶带的正式投产。
        这几天我也在想，是否可以组织内部中层干部彻底的学习一次质量体系程序文件？以便于规范公司内部的各项管理流程，特别是针对供应商管理这块，最让我头疼，供应商的选择、评价、供应商提供产品质量的参差不齐以及供应商的牛气冲天，这些曾一度让我备感头疼；公司内部管理也是不敢恭维：公司执行力严重不够，中层制定的相关措施，一到了生产现场就大打折扣，包括针对质量问题而制定的整改对策，往往都在具体实施上出现问题；生产人员流动性过大，人员操作技能参差不齐，生产计划安排不合理等等，当然本部门内部也存在一些问题，检验员工作方式待改进，屡遭生产现场投诉与抱怨……
        说了这么多，或许有人会说我只会抱怨，从没想过要找问题的根源，去解决问题。
        其实，说实在的，作为一名质量人员，如果不知道持续改进的意义，那他真的是有点白干了。只是，在这样的一个企业，要改进以上的现状，真的挺难，挺难。有些问题，我已提过多次，但往往都是到最后不了了之。因为这中间涉及到了太多人的利益，而一触及到个人利益问题，我估计大多数人都会跳起来的，就像目前的供应商现状。谁都知道供应商提供的原料不好，可就是没想过要更换供应商。（呵呵，里面的混水太深，我可不愿淌进去！更何况，有些混水，绝非自己一个人的力量就能淌过的）
         世人皆醉我独醒！这样的状态，应该不太适合在这样的小公司里践行。当别人都在睁只眼闭只眼的时候，当别人都在倒江湖、打马虎眼的时候，你如果很认真，很一本正经，那结果也可想而知！
         现在已经通过了中级考试，相信很快就会拿到了中级资格证书。到那时，我说不定会随时抽身离去，另谋出路！ 收起阅读 »

　　我们经常讲到推进精益生产，就要培育管理人员的“三现主义”，也就是要重视现场管理。
 
　　现场态度的意思是，管理者所做的任何决定都必须以现场实际观察为依据，以生产车间活动为核心。
 
　　如果，管理者没有花足够的时间去了解车间，就不会清楚其中运作的细节，也就不可能采取措施激发员工不断改进的创新意识。管理者必须要了解直接管理的重要性。
 
　　现场它到底有什么，如何重视现场？
 
　　第一，现场的组成要素。它有三大要素组成：人、物、设备，通过人员、资材、设备、质量、成本、交期、安全、作业等一系列管理过程，输出内持符合顾客要求质量、成本、交期的商品。
 
　　现场主要管理的就是这一系列过程，并确保是受控的。
 
　　第二，现场管理的水准判定。
 
　　企业都有现场，但管理的水平是各有不同的。如果你要访问或诊断一家公司，只需要在公司门口或者在车间门口一站，或者与所访问的公司人员一席谈话就会获得该家公司管理的信息。
 
　　我曾经数次的讲道“现场是管理者最好的答案”这句话，其个中深味就是如此。
 
　　为什么这么讲，现场管理水准判定是有基准的。
 
　　第一级，管理者表现：忙碌就是努力工作；一般现象：现场乱糟糟，开会总迟到；套话：我们现在够忙的了！
 
　　第二级，管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费；现象：管理者开始有意识的学习；尝试开始用业务流程进行管理并懂得管理时间。
 
　　第三级，现象：各环节均使用流程图管理，并逐步优化流程使之更符合企业实际；员工：具备多技能操作能力；现场：小组经常聚会讨论改善课题，能够较好使用QC工具，有活力。
 
　　第四级，现象：实际工作效率获得极高提升；设备：因故障而停线情况基本消除，产品质量一致性较好，产品进入较高的配套体系；管理者：天天研究如何再增加价值。
 
　　第五级，现象：实际工作效率已达到同行业最高；库存是该行业中最低的；员工：新人也能很快跟上运营程序；全员主动地参与到改善活动中，企业形成较好的改善氛围。
 
　　依据这种企业现场管理水准分类，可是定义自己所在的企业处在哪一层级上，确定提升的里程碑，有方向的提高管理水平。
 
　　我曾经探访过多家推进精益的公司，其失败的主要原因都是人为的，你可以学到很多精益的词汇，掌握很多精益的工具，也可以请精益咨询公司指导，但如果没有正确的现场态度，就很难以成功。
 
　　丰田已经走到了不发现问题就会惴惴不安，不发现问题就是最大问题的层次，我们诸多企业应该深思。
 
　　如何重视现场管理？
 
　　第一，为现场注入领导力。领导者的亲历亲为是现场的一面旗子，领导者所倡导的正是部下所追随的。我所知道的一家日资公司的老总，下午四点必下现场，发现问题教育员工，列出改进措施作为第二天工作指导的依据。国内，很多企业的管理者是从现场提拔上来的，但一旦成为管理者下现场的时间几乎为零，要上报资料要数据的多，对现场指导纠正确认的能力在减弱，因此做出来的决策偏离现场很多，文件和现场是两层皮。现场疲于应付，酿成造假之风，有悖企业管理的初衷。
 
　　第二，开展多种形式的管理活动。现场是活的，必须开展活性化活动，激活现场的创造力。一根木头，要它燃烧必须借助外界的助燃，一旦燃烧起来，它就能自持自身的储备迸发出耀眼的光和热。现场也是如此。
 
　　质量提升、成本递减、安全预知训练、技能比武、文体娱乐、班组竞赛、设备维护、全员改善提案等一系列活动越丰富多彩越能创造鲜活的管理现场。
 
　　比如，如果开展质量提升活动，就要从活动策划、主题选定、氛围营造、活动的组织、过程管理、过程点检与进度管理、活动的总结与标准化以及下一次活动主题的选定严谨开展。
 
　　各种管理活动一定要切合现场的需求开展，开展前要把脉现场，了解现场的问题所在，深入地现场调研，每一次现场活动要注意发现人才和培养人才，为后续活动的展开做好人才储备。
 
　　第三，培养现场直接的管理者。美国三大汽车公司，每条生产线有一个车间经理，管理50-80个工人，但丰田采取的是平均5-7人构成一个小组，每组有一个带班的，每三个领班向一个组长汇报。与传统的车间管理模式相比，丰田在车间里有较多的直接管理者，事实证明这样做更有效率。
 
　　一个现场真正的管理者是要受过长期训练的，有任何问题必须到现场执著的了解考察，必须能够把注意力放在真正的问题上，挖掘出问题产生的根本原因。
 
　　现场是座金矿，只要有了正确的现场态度，沉下心来，用最简单的PDCA的方法解决问题，我们就能一级一级提升上去。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2011-9-2 收起阅读 »

本文翻译者：jin_cai08 校稿：14baby


　　几年前，在演唱巴赫一段难度较高的音乐篇章时，我们的指挥停了下来，他对低音部分的演唱者们说：“先生们，我需要的是香槟，而你们给我的却是啤酒。”

　　“啤酒有什么问题吗？”我记得是这样想得。你可能也喜欢喝啤酒。我就是这样，但现在已经不喝了（我是说昨晚到现在我还没喝，开个玩笑！）。但是我印象深刻，那个指挥的批评使我们的乐队更好的成长了。他知道我们可以做得更好，事实也的确如此。我们当时需要的就是集中精力，更加努力的练习。

　　最近，当有人询问我对一份要呈交给最高管理层的报告的意见时，我又想起了当年的那个插曲。那份报告包含了按车间、月份、产品以及响应量索引的Cpk图表。

　　回想一下，Cpk是均值与较近的规格限之间的距离，而规格限是根据3倍组内标准差划分的。为了更好的进行解释，那份报告中大于1的Cpk数值是绿色的，而那些不到1的则是红色的。言下之意是，我们应该更加关注红色Cpk值的区域。

　　这样做是无可争议的。我们是因该关注那些红色的区域。但是，尽管该报告呼吁关注的是需要改进的领域，但假设我们满足于Cpk大于1，它也减轻了其他区域的压力。有些人认为Cpk应大于1.3。

　　在之前的专栏里，我对获得实际的控制限进行了许多的阐述。受控过程数据的正态分布以及至少100个观测值，这些都是使用Cpk的前提条件，这些也都是他们在实践中所忽略的。

　　经常绘制数据

　　说实在的，尽管没有人让我负责质量指标，但也许我可以说明这一点。从那份报告中，我注意到的有一个工厂的一个产品的一个月的一个响应量的Cpk值是1.09。很明显，其不存在什么问题。再去看看其他的区域。但是，再等一下！我记得有人说过“总是，总是，总是——毫无例外地——将你的数据绘制到图上，然后看看你的图。”

　　那么，计算机程序在产生的Cpk的同时，也绘制了直方图。这就是上面所说的图，不是么？此外，数据看起来大致正态，并且包含了187个点。诚然，规格限达到了天花板，但这是我们所能做的最好的，我们是一直这样坚持的。

　　也许我应该这样说，“总是，总是，总是——毫无例外地——以多种方法将你的数据绘制到图上，然后看看你的图（此处的图是复数）。没有什么规则是适用于一切的。但是有一种总是值得一看的图便是时序图。时序图按照相继的顺序，展示了原始数据。图1就是一个时序图，其上包含了均值线、规格上限及规格下限。正如尤吉贝拉所说，仅仅通过看，你就可以观察到许多。所以，请仔细的看看图1.




　　在点1处，其数值特别低。也许有人看到后会进行调整，因为其下一个值是非常接近于上规格限的数值。

　　有可能我们也会对这个新的高点进行调整，因为随后的两个点低于了平均值。然后，从点2开始，出现了一个向上运行趋势。在点3前的两个点，有人采取措施将过程向下调整了么？

　　无论在点3处发生了什么，这个过程又开始攀升，但是被再次向下带回来。但是在点4之后，再次出现了一个稳定向上运行趋势

　　来想象这期间究竟发生了什么是一件有趣的事情。难道是前一天晚上，操作者与他的妻子吵架了吗？直到他发现有一个数值超出了900，他的思绪才从吵架的事情上转移到了他所操作的过程。 “我的天啊，托莱多，我必须迅速采取行动！我会告诉她！”他一边想，一边抓住旋轮，猛烈的向下调整。


　　然后，我们来看点5，点6和点7。你看到一些不寻常的了吗？数值在重复，难道是数据转录的时候出现了错误？是一些好心人（讽刺语—译者按）为了建立数据组而把这些数据复制了？像这样的重复不会仅仅是，但是很明显，他们并不能代表实际的过程运行情况。

　　暂时忘记Cpk

　　哎呀，等等。我们陷入了侦查工作，却把Cpk给忘了。当我们这样做时，我们不担心规格限、过程是否处在受控状态、数据的正态性、或者是观察值的数量。相反，我们看到了一个修正过程的机会，其对质量改进或是生产能力提高是有一些价值的。

　　通过放弃日常的工作，通过专注与更加的努力，我们才能做到这一点。工作的协调带来将是香槟，而不是啤酒。

　　Lynne B. Hare，统计顾问。罗格斯大学统计学博士学位，其位于新泽西州新不伦瑞克。他是过去的ASQ统计学部门的主席，同时也是ASQ和美国统计协会的研究员。他在新泽西州箴当代艺术合唱团低音区演唱。 收起阅读 »

       回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。       这怎么看起来更玄？怎么能叫回归基本面呢？炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。       我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。       但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果时候这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。       在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。       其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“：       防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字更是将其降到了”术“的层面。       事实上，防错基本到何种程度？防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部（有没有搞错？）       这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。       多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊？为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词？甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。       换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。       小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗？或者制订并实现战略目标？彼得杜拉克是胡说的？当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗？所以他这句话也是回归了客观基本面。       当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为SQE可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。       我们看看防错的基本原则：       1.事先知道可能的缺陷       2. 缺陷在哪里发生,为什么发生       3.在缺陷发生前消除原因       4.在缺陷发生时能发现       5.防止缺陷流到客户手中       这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就      可以精于心，简于形。       对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往       因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢？不       管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，FMEA也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商       的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的       内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新       的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和FMEA的动态原理是一样的。       对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置       找原因。       3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。       4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被       现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工（等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还       是写一些字，并告知员工，在哪写？WI。无数工厂，包括优秀的工厂，WI有做得很好的，唯独在上面就看       不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。）       5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道       了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。       回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核       并完善ISO9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防       错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术       那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。       收起阅读 »

 


质量厨师（质量总监，6SQ汽车体系版主）
 
6SQ：您好，很高兴能邀请您做客会客厅，请首先介绍一下您自己，包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。
质量厨师：龙天好，小编好，6SQ各位同仁们、姐妹们兄弟们大家都好！
　　其实怎么说呢，入行挺早的呢，毕竟我也是国内质量管理专业第一届（1997年）毕业生，若要是问我怎么会选择这个专业？那么我只能说误打误撞吧，当初的大学专业可不是那么容易选择的，被录取难，要选专业更难（因为啥都不懂咯）。
　　当然大学的理论知识并不算真正入行，不只是质量管理，任何管理上的东西理论光懂理论不是入行，只能算是入门槛了。进入实践也就是从毕业开始，运气使然，顺利地进入了当初属于航空部的一研究所从事军用战机发动机的点子控制器的研发、试样质量管理工作，其实偏重于研发过程、各种试验验证质量。其间对于批量生产的产品质量接触不多，虽然是研究所带了俩民品公司属于量产产品，但是真正的也没太多去管理毕竟俺的工资不是他们发的，呵呵。幸福的度过了两年，年轻人的心态开始就比较浮躁了。当然最主要的是俺们这一届开始没有福利房啦，工资虽然当初相对当地来讲不低了但是对比房子那可是白日梦。看着很多人开始跳槽，咱也成功的“下海”了。
　　起初离开研究所经历了一段比较“痛苦”的日子。铁饭碗变成了泥巴瓢啦，心里马上变得压力很大，曾有一度领导让回去也曾动心过，可是后来还是男人面子硬是抵抗住了那种无形的压力。在上海进了一家私人咨询公司，可是私人老板真的不好玩，做了大概半年时间。期间也慢慢地知道了当初很火的ISO9000咨询业是怎么样的操作的，虽然短短半年收获真的不少，逐步了解各行业的大批量生产中的质量问题、管理思想远远超过了对ISO9000的兴趣。后来时来运转，我的有个客户的幕后老板是一家香港上市公司的CEO，在上海公司老板在推荐下我直接进入他掌控的这家跨国企业的采购部作为国际采购中心主管，开始了南下广东的在跨国公司的职业生涯。在这家公司我知道了MRPII/ERP等企业资源规划系统怎么样跟质量管理体系ISO9000等的融合，开始真正的从流程上来做质量管理、规范质量流程。真的很可怜，那个时候我就觉得在广东外企打工的大陆员工都很可怜，虽然说是采购部主管，供应商可能表面上当你爷（尤其台湾、香港等一些供应商），吃酒店唱K潇洒的紧，可是实际上在心里觉得自己很可怜。那不是因为你的能力而是因为你今天所坐的位置。人跟人之间的那种缺乏感情的生活会让你一个正常人觉得窒息。所以在那里也就呆了一年多点时间，虽然钱多、生活潇洒，可是心里难受。果断的走了，来到了我的第三份职业——重操旧业。在深圳经济特区去做咨询，没想到这一做好几年。所幸这个老板还不错，相信你了就给你平台人你去发挥。这几年就把个ISO9000搞得烂熟。后来去当初的CQCC合作做内审员培训班，年初在深圳特区大规模办内审员培训班的可不多，那3年时间基本上没有太多的私人时间，几个连锁点培训班，周末白班平时晚班，也就是造就了所谓的培训能力。到后来根本不要任何教材讲义，几张幻灯胶片即可（当初没太大投影仪）。
　　2003年离开了不舍得特区，重回华东区。当初碰上“非典”，初来乍到的不方便去找工作。就用自己在深圳用来哄人的笔记本使用电话线拨号上网，开始网上找工作。偶然之间看到了6Sigma网，感觉蛮特别内容挺全面，注册来玩玩吧，其实一般我不太怎么在网上注册用户的。后来发现它的特点不在于内容的全面，而在于形式上的新颖，大家可以真诚的交流和沟通有无，相互帮助成长！刚开始热情高涨啊，反正没事干的，成天泡在上面灌水（此词系6SQ所获）。后来不久在赫赫有名的“戴明后者”的推荐下光荣地成了“汽车板块”的版主。嗯，可不是小官啊！这一做就是6、7年啊，我的青春都献给了她！
 
6SQ：您毕业后从事的第一份工作就是质量管理工程师，能否给我们回想一下，当时工作有哪些内容，第一份工作有什么样的感受？您觉得这段经历对你的职业生涯产生了什么影响。
质量厨师：就如前面所说俺的第一份工作实在研究所从事质量管理。刚毕业嘛啥都不懂的，当然了由于是正牌质量专业毕业的，处长对俺可是“恩爱”有加啊！其实那时候他比我也就大了10岁多点，可人家是处长了咯。大小就胆子不大，看到长辈都很尊敬的。后来慢慢地我觉得他平易近人，对我相当地照顾，逐步一起抽烟喝酒，他还带有一些侠客的仗义。其实在研究所里面用的质量管理体系是军用体系，比ISO9000要增加了不少的要求，而且认证公司也是军方指定，无第二家可做。在那里真正的让我知道了学校里面学的已经基本还给老师的ISO9000为何物。知道了理论上讲的头头是道的统计方法、统计过程分析和控制是多么的难以实现，感觉几乎是表面文章。毕竟懂的人太少了，即便是碰到了懂的人，可是人家好好地工艺参数能随便因为你的那个曲线让你更改么？更何况你又没有什么权力谁听你的啊？人家要的是产量、效率。
　　到现在仔细回想起来，除了真正的接触体系和审核、供应商管理外，真正在研究所学到的东西是电脑技术。办公室的电脑硬盘就让我玩坏了俩！从学校的DOS，WPS一下子到了办公室WINDOWS32，WPS被我升级到后来的WINDOWS95,Office，内存从当初的几个M到后来的几十个M,硬盘从当初的几十个M到后来的几百个M。。。
 
　　第一份工作最让人难忘的是室友，我们集体宿舍住了3个，男人。我是老大（年龄大点），长的成熟，又在所谓的机关（他们在一线研究室），所以很多事他们听我的。后来我们把宿舍弄成了像家一样的环境，买了冰箱，买了音响系统，置办了厨房用具，开始了我们自己的两年幸福生活。那段时间的记忆最为深刻，无忧无虑，工作不紧压力不大，一个字——爽！
 
　　慢慢地感觉到了国营事业单位的重要特点——关系。俺们几个都非关系户。逐渐的开始讨论为人处世，将来的人生发展和规划，慢慢地我跟另一个蠢蠢欲动了，唯有一个誓死效忠祖国（还在效忠）。后来他辗转去了中兴通讯，我折腾到现在。不过大家还是兄弟，感情纯真。在那里感觉上你的关系、处事能力第一，能力第二或者第N。
　　到现在还是。
6SQ：您有着10多年的供应商质量管理经验，请您给我们分享一下，在这么多年的供应商质量管理经历中，有哪些事是让您特别印象深刻的 是什么样的动力让您一直坚持走下来？
质量厨师：人家都说做供应商质量管理比较好做。我只能说那是没做过的人说的话，不会因为你是客户他是供应商你就会好做。那同样是工作，质量管理的工作。
　　如今跟供应商的质量管理已有10多年，其实真正做或者说专门做供应商质量也是很有挑战的一份工作。毕竟众所周知，他们中间层次不齐，有些可能是国际性大公司，有些是民营小企业。其实很简单对我来说印象特别深的当然不少，有些国际性的大公司的垄断经营，质量问题找他们？你说什么结果——要就要，不要拉倒！这就是人家的“客户第一”。民营企业，不要老给你造成断线那就已经是——阿弥陀佛！
　　跟国际垄断性供应商中，最深刻的就是当你在跟供应商讨论其质量问题的时候，到最终逐步验证确认下来发现并非供应商质量问题！而是自己公司的工艺没有遵守，或者甚至叫做Over Quality（超标准要求）。在这里我知道什么是“质量”，不是越高越严越好，才慢慢地懂得什么是“合适的质量”——满足要求。
　　民营企业是不是就会很好搞了？直接找他老板就能解决问题？不！老板往往是解决不了问题的——你懂的。有一次主机厂断线，直接原因就是供应商质量问题，而且是批量性问题，这在汽车行业里面是最讨厌处罚最重的质量事故可以说，当然除了召回之外。当你找他老板的时候，他知道什么？什么也不知道啊。能做的就是去看看情况，给你千万个道歉。这个时候道歉能解决问题么？不能。后来去他们工厂蹲点直接一起参与问题分析，采取措施，试验验证，一直到问题搞掂。
　　太平盛世谁都好过，供应商管理很爽。可问题出来了，你的压力可能比内部出问题还大。因为你比内部人更加引人注目——你是管理供应商的。。。对不？！冥冥之中你好像嘴短，可是什么也没有。
　　学质量出身，还是做质量。其实不只是供应商质量管理啦，老早就不是了。
 
6SQ：您在汽车行业已有8年多的质量经理经验，有着丰富的管理方法和问题解决的能力，在这里也请您给我们介绍一下，汽车行业与其它行业相比，有哪些新的挑战？期间是否有遇到一些棘手的事？您是如何处理的？有哪些收获?
质量厨师：每个人都有着自己的个性和处世态度，这些东西就会直接决定你的工作方式和态度。做质量管理也一样，很多时候也是由你的性格特点和处世态度左右的。有些人很强势，有些人并不以强势取胜而是以“和”为之。没有对错，只有适合与否。
　　汽车行业没有什么特殊。国内发展比较晚，欧美则比较早发展，所以汽车行业的质量管理体系则是从美国的QS9000、德国的VDA6开始认识的。汽车工业的发展水平代表一个国家的工业水准。这句话不假，一辆汽车的诞生涵盖从工业产品的设计研发、物理和化工材料、加工工艺和质量控制一直到物流管理等等，融合着各行各业的发展水平。汽车逐步进入了大众化的消费，所以广大民众接触比较多，对安全的要求和个性化的追求不断提高，过年短短十几二十年的迅速发展结果有目共睹。随之逐步进入汽车供应链的国内中小企业在国际知名主机厂的高要求下迅速发展和提高，越来越高的质量要求和服务水平的高要求给广大的汽车行业供应商们更大的挑战，尤其成本上每年的降价显然的跟质量的高要求背道而驰。这种情况下给质量管理者提出的课题则是怎么样在一个合理的、优化的成本下面达到、满足客户的质量要求。
　　汽车行业的质量管理体系相对来说比较健全也相对比较成熟。解决问题的方法也系统化、结构化了。但是有了一个通用的方法就能一定解决问题？不！解决问题还是要看人。“人”才是核心的生产力。
　　其实不管是谁也不管他是跨国公司还是本土公司面临最大的难题就是在逐年成本的下降要求下怎么样保证质量。问题的存在是永恒的，不可能完全解决的。但是解决问题的态度是首要的，关键在于根本原因的界定上，很多的方法协助来分析原因，但是真正用的时候发现没那么容易。这里面其实很多情况下都忽视了一个问题——针对大量“可能的原因”进行逐一排除，然后在这些可能原因中寻找“最可能原因”，然后在这些“最可能原因”当中更加深入的锁定“根本原因”，很少有人进行实际验证或者试验确认。那么很多情况下就脑袋一拍，很多的原因就比排除了，一个人或者几个人拍完脑袋后就轻易地留下了他们认为的“根本原因”，进而就随便的采取了措施。为什们不进行逐一验证？很简单，需要精力，需要时间，需要权利，需要资源。。。很多情况下他们没有办法获得。结果就是报告很漂亮，可是问题还是依然存在。这个就是态度决定的。你想想看日本10几年前的高铁事故知道最近还在进行审判，调查根本原因长达10几年时间！这十几年之间他们在干嘛？！

6SQ：对于供应商的管理问题，6SQ会员也有很多疑问，在这里，也请您跟大家分享一下您这么多年的一些经验总结，有哪些技巧和方法。

质量厨师：其实任何工作没有技巧和捷径可走。互惠互利的关系是我们的基本。出了问题不要一味的强势压供应商，可能还会带来反作用。如果你是管理供应商的，供应商的问题也就是你的问题，记着这一点。那么解决问题不只是供应商的问题，也是你的问题。你的引导你的指导可能对他们更重要。等到问题解决了，那么你可以骂他们，根据制度处罚他们，他们还是感激你，以后还会帮你！不要自己坐在办公室不动，电话、邮件的责怪，有用么？

6SQ：您目前是在一家美国独资企业担任中国区质量负责人，对于您来说，这一新的职位又有哪些新的挑战呢？对于过去所取得的成绩，您认为最重要的原因是什么？在工作中有什么特别的方法吗？

质量厨师：呵呵，其实没什么特别的变化。挑战肯定是存在的，毕竟产品要求、过程要求差异太大以及客户的关系很多要从零开始学习和建立。当然每个换工作的人都会面临这个问题，除非跑到了竞争对手那里去了。

　　成绩？没有。只是在这个道路上按照历史的渠道顺便流下去即是。没有想得到什么成就或者成绩。其实我的工作态度很简单，不太喜欢加班也不鼓励加班，不太喜欢拖延工作进度（除非不得已）。有事情尽快处理掉，然后哪怕你去玩也无所谓。

　　别的不说，作为质量人吧，自己的专业内的东西要知道，而且在单位应该你是最应该懂得质量。其实我说的是质量相关的知识，从简单的概念到体系、到相关工具及其比较新的相关的知识，必须要知道。什么叫做知道？没有标准。但是如果你是公司质量部门的负责人，那么不要说比别人都懂得多吧，起码可以在日常有关质量的话题中，培训中你应该是导师。而且尽量做到别人信服你质量相关的知识，这是基本点，很难（人外有人）。

　　此外，最重要的是处世态度。这个我在第一个问题中已经说过。我坦然的说我的EQ并不高（自我感觉，没有测试过），但是我知道这个很重要。可以这么说，在中低层你的工作能力解决实际问题的能力（我们可以笼统的说IQ）是很重要的，但是当你到了一定的层次后，IQ就会退其次而EQ将成为首要！这个也不是我个人的体验，而是很多MBA教科书也如此说。这也印证了人际网络才是最大的财富。LT的财富哪里来的？不就是30万的人际网络带来的？HOHO~

6SQ：您一直从事与质量管理相关的工作，目前为此已有十多年的工作经验，请跟我们分享一下您这么多年的从业心得。在工作期间中，哪些事是特别让您难以忘记的。

质量厨师：十几年了，从毕业到现在。没想到生命匆匆，从心里真没感觉到自己临近四十了快。经历不少也不多，经验不多也不少。但是心得吧并不多，我不太上进的（很多东西上面已经提到）。经历的事情很多，感触比较深的事情？没离开一个单位都有很多的不舍！每个单位都有那么几个舍不得兄弟、朋友。。。不管是上司、同级还是下属，都有。最感动的也是很难忘的事情就是当你的下属抱着你说你是个好领导是他的好老板的时候你已经朦朦胧胧的喝多了，他们用自己不同的方式直接的、含蓄的表达自己情感的时候。

6SQ：最后，对于新人的质量职业发展之路，也请您做一个分享，有哪些经验可借鉴给大家的。

质量厨师：没有成功的经验，只有自己的经历。每个人都应该有自己的期望和对外来的憧憬。不管你所处什么位置，在什么企业打工还是自己做老板。其实道路大同小异吧我觉得。要走过的人生阶段无非那么几个阶段而已：

　　30岁前，努力地充实自己。那时候年轻，火力足、学习能力强。这个阶段的积累是以后的发展基石，尤其是知识、技能方面、还有人脉关系。

　　30岁以上就要注意自己的发展道路的问题了。在积累了一定的经验和知识后，对自己的发展道路不进行计划的话，就会活的比较盲目。那么怎么选择就是自己个人的性格和喜好的问题。不该一概而论。

　　那么35左右，如果你不是自己创业的话，如果继续打工则要注意应该要到了一个级别才行，主管、经理应该是最低要求吧（个人以为）。否则后续想发展起来就会比较麻烦了。

　　40岁的时候至少你的掌控范围应该到了一个部门的范畴，要不然你想谁还会找一个不惑之年的工程师？后续可想而知。

　　至于企业的选择，说实话很难。不是越大的企业越好，企业越大越知名的人就会越多，竞争当然也就越大。当然另一方面，对你以后的影响可能会更积极。很简单你在500强企业（或知名大企业、或独特技术能力的企业）的从业经验可能有时候对你后续的影响不亚于你上了知名大学，毕竟当你工作了N年之后没人再说你的学历是啥了。

6SQ：您是我们6SQ的老朋友了，目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011年是6SQ成立十周年的特别日子。最后，请您为我们网站建设提些宝贵的建议，希望我们能够为行业人士服务的更加出色。

质量厨师：首先祝贺10岁生日快乐！6SQ无疑是很成功的网站，每个人6SQer都这么认为，要不然不可能有30多万的会员注册，还依然在不断增加中。

　　行业内的影响力很重要。怎么样让6sq逐步得到质量管理行业的权威网站或者具有某种资格（比如6SQ注册“质量工程师”。。。啥的，哈哈）的认可权那就大不一样。国外很多的民间组织很有权威，目前国内还是政府为主导，但是逐步的我觉得这种现状会得到改变。

　　其他的跟一些知名机构的合作，这种机构越知名越权威则对6SQ越有利，提高知名度的同时也会逐步的提高业内的影响力。


　　最后祝愿我们的家园——6SQ网越来越辉煌！作为一分子为你骄傲！ 收起阅读 »

　　有一次，我在指导一家企业时遇到一个小难题，通过静心的学习观察较好的解决了，有必要和大家分享一下。
　　这家企业是做汽车空调管路的，有一台弯管机在折弯的时候，最后一个弯怎么做都不符合检具，老总是做技术出身的，召集了相关人员解决了一天一夜都未能解决。当时我们正在指导生产线的工程整备，老总定调说：目前的当务之急是是吃饭问题，赶快解决弯管机问题。于是大家都去了现场，很多人围着机器看，不断地出主意，但动手的人没有。
　　时间一分钟一分钟过去了，问题没能解决。我和另一位指导老师因为不是做这一行的，也不怎么了解加工技术。但我们受过良好的训练，知道学习观察的重要性。
　　我静心的观察者，发现机床主轴在抖动、同时加工部位的附件也在抖动，而员工在不停的调整程序，我说：“不行，你只有保证紧固件不松动的情况下，你才能调整程序。拿工具来，将加工部件紧固一下。”员工将工具拿来，但一脸茫然“紧固哪里？”，我看看他，只好自己动手将松动的地方紧固一下。
　　试加工，产出了一件合格品，老总一看出成品了，心放下了，走了！老总走后，相关的人员也走了。
　　我和另一位老师没有走，还在观察者。因为一件合格品代表不了产品加工的稳定性和一致性。我对员工讲：“连续加工10件，验证一下设备的可靠性。”
　　我们静心的看着，12件合格品产出了，我们才放心。于是，我告诉员工：“在开工之前，首先要做好设备的点检，精度、气压、油压、润滑和紧固；第二要做好工装的点检，确保工装无磨损合格，而且安装到位；第三要做好首件的点检，工件符合品质检测要求；做好这三点，才能够量产。同时，出现异常时要首先保证一个基准是正确的，才能去调整修改其它的参数，不能盲目的乱动。”
　　员工倒是挺听话，我们离开了现场。
　　那一天晚上生产正常，但第二天又打来电话：“那台机器又不行了，老师能不能再帮解决一下？”
　　到底怎么了？我心里十分纳闷…‥
　　第二天，又在现场仔细的观察…‥
　　设备？已经没问题了…‥
　　工装，工装？不该出问题呀？但确实有问题，出在哪里呢？
　　试验、观察…‥
　　程序单段执行、对照检具检测，就最后一道角度不能符合检具，十分困惑。
　　再试验，靠近了观察、再观察，哇，零件松动了，角度动了，角度为什么动了，哇，一套模具在另一套模具尚未紧固的情况下已经松开，工件有瞬间的自由状态！
　　好，找到原因！
　　马上让操作工停止试验，修改程序。
　　试加工！
　　OK，零件合格！
　　连续加工30件，没问题！
　　问题彻底解决！
　　我们在现场观察的时候，其他相关人员没有一个在场，解决的方法最后无奈召集人再培训一遍，但过程他们不会有深刻的印象，如果再发生我想他们解决的技巧和速度不会太强。
　　学习观察的能力不是每个人都具备的，需要长期严格的锤炼。主动地学习观察是个态度问题，必须执着地到现场了解一切产生问题的原由，不断地问五个为什么直到查到可解决的原因。
　　大野耐一圈，正是这个道理！
　　学习观察重要的是培养每一位管理者发现问题和解决问题的能力，再重要的是解决问题后的向后处理——标准化，形成再发防治措施，让任何人都能掌握这一种方法，培养更多的现场工程师。
　　这就是PDCA！
　　学习观察，现场态度很重要，现场是会说话的，会思考的！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2011-8-23 收起阅读 »

       接任质量部代经理的位置已过去半个多月了。在过去的时间里，压力永远大于承受能力。今天老板还在开项目会议时，问我是不是觉得有什么压力？是不是可以承受得起。我笑笑，说还可以。而其实，我的内心却早已有了离去之心。
 
       话应该从今天下午原来的部门经理打来的电话说起……
 
       下午两点多的时候，我正忙的不可开交，原部门经理突然给我打来电话，说客户有一个尺寸要确认。后来他话锋一转，说：“你最近好像有什么事没向我汇报了，据其他部门的人反应，你的权力心太重，别忘了，我只是暂时借调到这个公司，而你，只是在履行代经理的职责…………”。后来的话，我什么也没听进去。只是觉得如今的他，不是以前的那个人。他又说我在欺骗他，我苦笑，他被借调到外公司，是老板之意图，又不是我的想法，而且我也不想做这个代经理的位置，又谈何欺骗？？他又说安徽人怎么怎么了，我听了有点生气，但忍住了！当他说安徽人怎么怎么的时候，他似乎忘记了，自己也是个安徽人呢？
 
       挂了电话，内心的滋味可想而知。
 
       作为代经理的我，在还没完全理清思路之前，却没想到遭到当头的一击。说实在的，整个下午我都心灰意冷的。觉得自己可能真的不能胜任这个位置，即便是能胜任，也不想在这里淌什么混水了。真的觉得有点累。
 
       早上开各部门经理的晨会，生产部在打算增加产量，我首先提出了反对意见，我说，目前生产工序已经很不稳定，特别是人员变动较大，再增加产量，肯定会对质量增加很大的风险。公司副总脸上有点表情，说，这只是暂时的想法，还没有真正的实施。我能理解他的表情的含义：产能，产能，还是产能。我随后说，如今生产过程不稳定，不能光靠检验员的力量去识别和围堵不稳定，如果生产不从管理角度考虑改进，那质量工作就非常的被动。
 
       之后，针对近期发生的客户投诉，我之前已经按照客户的要求，建议公司更换产品包装规范，将纸质纸箱更改为塑料箱，以便于保护产品不受挤压（而因为产品因纸箱的破坏而产生挤压问题，我前天已经专程到客户现场去了解此事，客户建议我们公司更改包装规范，客户也已经开出了罚款一万元的罚单）。今天早会上再次提及此事，公司副总的脸上又有了相同的表情，我也能理解他脸部表情的含义：成本，成本，还是成本！！！
 
       虽然目前身在质量部经理代经理的位置，但面对这几天来，几乎天天都有客户退货，和客户不断打来的电话，我真的有点力不从心。有些问题，提出来却没了下文，根本没得到彻底的改进。有些问题，一拖再拖，屡次搪塞客户。而做为管质量的我，心里早已经很焦虑了，
 
       更让我心烦的是，两个手下一点都不太给力。一个是懂产品知识却不敢担责任，另一个是不懂产品却乱判定。而后一位，可能由于人性格的原因，做事比较仔细，可与人交往方面却略差点，与公司许多同事相处都不太好，许多人都对他有意见。而针对他的投诉也是接二连三。
 
       面对这样的内忧外患，我开始动摇了当初的决心。
 
       而且我也知道，原来的部门经理很想再回到现在的公司，虽然其他部门经理可能对他有看法，但我知道，他很在乎现在的职位——因为他要养家，而且人已到中年，都想安稳下来。从他被调到另一个公司之后，对我的态度我能感受的到。而他今天的那一席话，可能正好暴露了他内心的真实想法。
 
        俗话说，君子有成人之美！面对这个“鸡肋”职位，我已动了离去的念头。打算近期就和副总汇报自己欲离去的念头。不知道今年的质量工程师考试成绩怎么样了，如果能顺利通过，就会更加坚定我离去的决心。
       收起阅读 »

最近公司在推行降成本，提高公司效益。有人提出把流水单纸张格式缩小二分之一，得到了领导认可和奖励，于是掀起各种各样的降成本浪潮。下面是本人提交方案，请各位量友点评：方案灵感来源：海尔的砸冰箱故事，海尔用钱换得质量。换得今天得成绩。而我们现实中是否可以引鉴呢？
 
质量成本是指确保和保证满意的质量而导致的费用（符合性损失）以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失（非符合性损失）。企业部分成本支出来源于客户投诉产生的费用损失，它属于非符合性成本。这就是作为降低成本的出发点。
 
不知各位五湖四海的朋友们。所在的企业，有没有对这种非符合性成本，进行预算过。具体是怎么样操作？大家可以分享一下。我们公司从来没有做过这方面得成本预算及如何去降低该部分的成本，公司客诉流程很简单，往往是原因分析，纠正预防，效果确认，结案。下面谈谈我对投诉费用预算的看法。
 
1.       客诉费用数据收集
1】客诉因包含客户投诉内容，筛选出因公司自身原因导致的客诉。
2】产生的费用损失包含有形损失：检验费、返工费、维修费、材料费、人工费、快递费、赔賞费等。无形损失：减少订单量，严重影响公司声誉等。
3】利用网络，数据收集可共享在公司网上邻居，各部门负责提供数据，定时更新。
 
2.       数据信息公开化
以邮件或公告栏等形式，把这些损失费用形成图表的形式公布出来，让每位员工清楚，公司因客诉而得到的损失费用。
 
3.       数据统计分析
质量部因对作数据统计分析，找出其规律性及原因。提出永久性解决措施。
 

4.       总结
从图中可以看出，1.非符合性成本降低了，达到降成本效果。2.品质部和生产部的业绩，成上升趋势。此时老板看了品质的地位。看到了各部门的业绩。
 
 
自从实施非符合性成本预算后，可能会发生的以下事情：
1.       特许少了。材料不良，不会随意开特许了，看看上次因为某某原材料导致的客诉费用。你还敢轻易
2.       客诉少了，自从上次包装不良，导致***损失，员工质量意识提高了。若因我个人小小的一个失误，引起这么严重的一次质量事故，担当不起。
3.       争吵少了，品质与生产，少不了矛盾，现在大家有了共同目标，不在为产量，而忽视质量了。
4.       损失少了，数据说明了一切。
5.       后来订单多了，销售额提上来了，奖金多了，员工笑了，老板乐了。
 
收起阅读 »

本文由rambocao 翻译 校稿者：chengguo0740



克里斯廷M.安德森-库克编著

我们生活在一个媒体及销售经常杜撰数据并最终误导消费者的时代，最近的大字标题留下了一些明显的未解决的问题：


“抵押品拍卖下跌了超过30%” 从什么时候到什么时候？现在的比率是多少？这是不是一个通常自然波动的易变比率？

“南卡罗来纳的失业率从2008年2月的5.5%激增到去年1月的12.5%”，随附的文章描述2010年比率如何波动并且在11月份是10.7%。为什么选择这个时间段？



很多广告商及新闻媒体试图使他们的信息引起轰动来吸引我们的注意力。大多数情况下，这种工作场所中被传达的信息似乎已经被媒体和营销方式虚构了。


最近，我通过读戈尔德.吉格瑞泽和唐纳德J.威乐的书籍已经体会了一些由于数据表达产生误导的实例。这两位作者都强调用一种不被误解的格式表示信息的重要性，这能戒除读者产生偏见，为评价或者独立作出决定给出充足的信息。

他们的观点建立在爱德华塔夫特的工作基础之上，关键的思想是：




以其自然的形式（绝对的概括）给出原始数据，（这种自然形式）指的是两个观察对象的相对比较。



提供充足的历史数据来给予近期变化实际可行的评估，考虑自然的波动和以前的趋势。



如果一个待估计量存在不确定性，要包括一个测量不确定性的量化的点估计。


仔细考虑下面三个易被误解或陈述含糊不清的例子，它阐明我们要怎样适应从话语片段或标题中重新审视数据报告，以使信息最大化以及误导最小化：

产量提高10%




这听起来易记而且给人印象深刻，但是结果将会使你兴奋吗？吉格瑞泽强调人类的思想是怎样自然地倾向于填充丢失的信息来给出陈述的语境而使意思更易懂。如果没有额外的详细的资料，你不可能知道这是否是一个重要的事实。

为使你对这种陈述做出一个有见识的评价，应该为你提供其他什么样的信息呢？


首先，你需要知道和这段时间间隔相关的比较期：你在看这个月和上个月的产量对比吗？和去年这个月的产量比较了吗？和过去10年中这个月份的平均产量对比了吗？


其次，当这种比较是建立在一个以前的单独的时期时，它对确认两个观察值之间的自然变化是有帮助的。 图表1展示了产量从上月到这月变化10%的四个不同的情形。


图表1








在除了第一种情况（A）的其他案例里面，我们不太可能认为这种变化是产量真正变化的象征。如果最后月份的观察数据代表产量从先前月份（B）一个13%的下跌，那么你有可能会对这个月的增长印象很少。


类似地，如果有一个季节趋势（C），产量的增长可能符合规律的年度变化趋势，你有可能通过观察与其他年度这个月份的平均值的对比对情况有个更好的了解。 最后，（D）展示了一个高度变化的过程，在这个过程里有10%的波动不是意外，你有可能只在变化超出过程自然变化范围之外时才有反应。


你关于10%变化的解释对于理解近期变化的形式起到很大作用。为了评估这种变化的重要性，有关类似月份的数据的比较以及相对于产量特性的不确定性的比较（比如，几年有着相似季节模式月份的平均值）是理想的。


同样，一个简单的时间序列图在y轴显示的范围——有充足的历史数据来捕捉季节性——是一个为解释说明提供合适环境的有效概括。 实际产量数据的包含内容和近期的历史数据填满了必要的细节，并且允许读者自己来决定是否应该考虑罕有的和重要的变化。


上个季度缺陷率翻倍



缺陷率一般通过从一段时间间隔的产品抽样中估计。缺陷率的变化是相对于前一段时间而言的，但是由于缺陷率根据不同的生产环境而变化，所以理解缺陷率真正的涵义对于评价这种变化的实际重要性是至关重要的。


如果你的焦点在过程的产量，那么缺陷率从1/50变化到2/50的比缺陷率从1/100,000变化到2/100，000有更大的影响。如果你的焦点是在安全上，那么在缺陷率上的任何变化可能会被认为相当重要。


根据抽样比率和测试成本，与估计缺陷率相关联的不确定性可能变化相当大。如果缺陷率的点估计翻倍但是比率保持在95%的不确定区间（比如，以前季度为0.002 +/– 0.002，当前季度为0.004 +/– 0.0025），抽样程序本身可能就能解释一大部分实测的变化。


但是如果相关联的不确定性很小（比如，以前季度为0.002 +/– 0.0005，当前季度为0.004 +/– 0.0005），那么在利率上实测的变化不太可能被抽样过程解释，而是由于缺陷率真正的变化。然而，考虑实测变化的实际重要性也是很重要的。


为了处理这种情况，我们用估计比较季度和新季度的相关不确定性来说明绝对缺陷率。这帮助我们使绝对的变化以及零件既定用途变化的重要性


另外，一张用包括不确定性的时间序列图来总结缺陷率最近趋势的图表将帮助我们评估长期趋势，同时评价给定的抽样和测试程序方面的自然波动。

温度增加10%引起产量增加15%


最后一个例子阐述了理解单位的重要性以及怎样报告绝对的数字，而不是相对的变化，这样将提高说服力。标题中的数据来源于一个实验室研究，这个研究考虑了不同的生产环境。

默认的生产温度是100华氏度，并且发现温度变化到110华氏度（10%的增加）时产出从72%增加到82.8%。


如果给了真实的数据，你可能会构想出一些可供选择的标题，这些标题似乎描绘了结果但是同样缺乏真实的信息。你可以使用摄氏度（100华氏度=37.8摄氏度，110华氏度=43.3摄氏度，引起14.6%的增加）或者报告缺陷率（72%的产出↔28%的缺陷率，82.8%的产出↔17.2%的缺陷率，引起缺陷38.6%的减少）。

因此，相同的绝对的结果可能会转换成下面任何一种误导或者不完全的标题：




温度（摄氏度）增加14.6%引起产出增加15%。

温度（华氏度）增加10%引起缺陷减少38.6%。

温度（摄氏度）增加14.6%引起缺陷减少38.6%，不包括原来的配件。




显然，变化的比例高度依赖选择的总体并且给研究的结果带来不同的印象。在这个标题上有几处其它重大的错误。


首先，温度增加的百分比实际上毫无意义。百分比假设零点在相当于某种绝对事物的程度上。在这里，0摄氏度和0华氏度相对主观，而且不能代表一个程度的起始点，相反这个变化百分比能够被很明显地测量。


或许更多的误解是那种温度变化同产量变化类似的思想。或许比较产品输入成本的变化（将温度从100华氏度提高到110华氏度花费多少成本）与输出产量的变化更为合理。但是本标题是一个典型的“苹果到桔子”的对比，缺少了内在的含义。

完全且独立的（信息）


没有能在绝对的程度上提供完全信息的替代物——它允许读者直接评定环境及信息的重要性。再这样的条件下，最近历史的绘图或者数据概括对于加强语境及自然变化的测量也是有价值的。当通过判断获得了大量的利益时，与此相关的不确定性也将被包含在内。



尽管易记的标题和相对的概要有被注意的机会——数据采集者、统计员和那些报告数据的人们——基本的结果应该不受这些策略的影响而且能够提供一个完全独立的概要，并通过它所包含的所有关键信息来做一个明智的决定。


克里斯廷M.安德森-库克是一位洛杉矶国家实验室的研究科学家，她在美国安大略湖滑铁卢大学获得了统计学博士学位。安德森-库克是一位美国统计协会会员，而且是ASQ资深会员。 收起阅读 »

        听了代理商马总在公司半年度工作总结大会上作的专题培训，其中感触最深的就是他站在终端客户的立场来看XX和XX两家公司，从销售、售后服务、质量和技术等几个维度去比较两家公司，我司有一流的销售队伍、强大的售后服务团队及处于领先水平的处理器技术，却在产品质量上劣于巴可很多，最终与公司合作多年的伙伴不得不选择了巴可，着实让XX人心痛，但何尝又不是客户心中的痛。与其说是专题培训，到不如说是一次活生生，鲜血淋漓的质量意识培训。
 
        没有质量，公司谈何发展，又谈何未来，公司领导、骨干人员及所有其他同事对质量的重要性不会怀疑。
 
        质量很重要，公司同事无一不重视质量，如果我问一个公司的同事，今天你重视质量了吗？得到的答案一定是“当然重视了啊” 。很好，公司同事对质量空前的积极态度，作为质量人的我们应该为之而窃喜。但不要高兴太早，我们再问一个问题，“今天你在质量方面都做了什么”，得到的答案就五花八门，“质量不是质量部门的事吗，我们部门跟质量有什么关系”“我的本职工作都没有做完，没时间啊”，“我们对每个流程都设定了质量检查，所有的不良都可以通过经验丰富的检查员检查出来”，“我已经安排了某某负责该方面的事务”等等，总之，我承认质量的重要性，但是质量跟我主要业务关系不大，或者质量是手下人干的事，我只要宏观调控把握方向就可以了。
 
        但质量就是一个细致而繁琐、精益求精的工作，仅仅认识到质量的重要性还远远不够，需要各级领导、同事身体力行去做，做给自己的部下或同事去看。这里就涉及到执行力的问题，公司经营主题是“改变、至精、发展”，其实这六个字中质量的份量是相当重的，充分体现了公司重视质量的经营策略，至少方向是没有错了，屋顶有了，但是支撑屋顶的柱子有了吗，充分吗，大家在讨论完经营策略后，是否有对其支撑的柱子进行讨论和确定？把经营策略中质量的部分分解到各大业务部门中去，自上而下地去要求，在各部门的年度计划中去体现。让普通员工对公司的经营策略改变有切身的体会，把他的工作与经营策略或年度工作计划紧密的联系起来，离开了基础建设上层建筑就是空中楼阁。
 
        品质结果是执行力的最终反映，而执行力的强与弱与品质意识和管理意识直接相关，执行力需要细节去支撑，离开细节，执行力就像鱼离开了水。品质的真谛就是从细节做起,大到“一次做对”先进的质量管理理念，小到现场5S管理,细节到位了,结果就很自然。品质管理就是先从细节控制，今天在我们国内的很多公司,我仍然不得不沉重地说，品质管理依然停留在口号上，很多公司,认为拿了ISO认证,做了体系就是做了品质管理，实际上又怎样呢，部分公司品质体系由于缺少细节上的维护和执行变成公司甩不掉的包袱。
 
        品质在那里? 品质就在我们工作中的每一个细节里,从你进入公司那一刻就已经开始.
 
        目前公司的质量意识，最起码落后知名跨国公司几十年，这句话绝对不是威言耸听，这样说可能要激起部分人的愤慨，因为可能严重重伤他们的自尊，难道我们一直坚持奉行的先进质量管理竟然这么不堪一击，部分人也就固守他们认为是圣经的东西不放，拒绝改变。有些东西，如果没有看到过别人是做到了什么程度，你是根本想象不到的，当你真正看到了，会有不可思议的感觉。说到底，你就没有看到别人细到什么程度。所以总感觉公司里什么都做了，但是是不是都做到位了吗？值得商榷！
 
        执行力需要言行一致，想法很多固然很好，但是，想法没有变成现实，他只是一个想法而已，对公司没有带来任何的好处，所以质量人一定要务实。认定正确的事情，就要立即行动，不要说“不行”、“不可能”、“没办法”，只要他是一个质量问题，就要想办法去解决它，世界上方法总比问题多，好的执行力不会放过任何一个问题，
 
        为什么一个公司知道问题的症结所在，大家却无能为力去改变他，这里涉及到“执行力”中力度问题，解决问题的决心够吗？当在解决问题遇到阻力的时候，你选择了退却吗？没有不到长城非好汉，不到目标死不休的决心和勇气，很难想象能够解决疑难杂症。另一方面，你是否调动了公司一切可以调动的资源，你使用的方法是否恰当等等。
 
       总之，先进的质量管理理念及战略，公司各种流程、管理制度需要公司中的每一个人去执行，而执行不是停留在思考层面，更不要只挂在嘴上，而要从我做起，立即行动起来做好每一个细节！ 收起阅读 »

        这几天发生的事情，让我不敢想，也不敢往后想……
 
        本周一，公司副总突然把我叫到他办公室，说是要提拔我做部门经理。我听了，愣了好一会儿。后来，他说，现在的质量部部门经理会另有安排。后来又说了一大堆什么你虽然来的时间不长，但做事踏实，在全公司同事心中的印象都挺不错……后来的话，我什么都没听进去。最后他让我考虑一下。
 
         说实在的，近入这个公司，从来没奢望过要做到部门经理这个位置。因为现在的质量部部门经理，既是我的老乡，也是带我真正上道的良师益友。跟在他后面，我学到了不少的东西，他教会了体系，教会了我职场生存法则，以及与人交往，等等。而且平时和我们打成一片，他虽然已近四十，但思想却和二十多岁的年轻小伙子一样，轻松又充满朝气！只是，他在公司干了十年多了，十分强势的他，可能在这期间得罪了不少上海本地的部门经理，所以他们联合起来排挤他。我进入到这个公司之后，才渐渐感觉的到。
 
        部门经理请了两天假，到国外旅游了一次。我也考虑了两天，期间公司副总和人事主管又找我谈了一次话。无非是要我好好干等之类的话。在部门经理今天上班的时候，我终于下定了决心，一大早，我就向公司副总和人事主管发了电子邮件，说我不想做这个位子，现在的部门经理已经做的相当不错了，目前公司内无人可以取代他的位置，如果硬要赶鸭子上架，我只能离职了等等。上午快吃饭的时候，副总又找我谈了话，我把自己的真实想法告诉了他，我说自己无心往部门经理方向发展，只想好好的做一名QE。他听后，点头表示同意，说他也不想勉强我。
 
        没想到，下午我在外面处理产品质量问题的时候，老板给我打个电话，再次要我不要想的太多，公司安排我做这个位置，是相信我的实力，公司其他部门是会积极的配合我的工作等等。我暗暗叫苦，只得在电话里答应了他的要求，说我会尽力把公司的质量工作做的更好的……我该怎么办？？？老板打电话了，我是接受还是拒绝？？？？
 
        挂了电话，我心里很不是滋味，我想起了我的部门经理——我的老乡，这个像大哥哥一直很照顾我的老乡。他怎么办？虽然老板答应把他调到另一个公司，可我知道，他到了那里，已经不是部门经理的位置了，而只能在那个公司的部门经理手下工作。我想想心里就觉得不好受。。。早上我和他在会议室里聊了很长时间，我说我不希望他被调走，目前公司无人有能力可以取代他的位置，在他手下做事，我心里很舒服……可他的脸上有种无奈，有点苦涩，更有点迷茫。有时候觉得，他一个人挺孤单的，其他部门的经理都是本地人，就他一个外地人，而且能顶住种种压力做到今天，已经十分的不易了。而且，他的能力，在所有的部门经理之中，是最强的。甚至公司副总都不及他。只是，能力过强的人，是会遭到他人的嫉妒的！
 
       唉……真不知道该怎么办才好！！
 
        其实，说实在的，如果真要我接手部门经理，我已经在心里有了初步的工作打算，比如重新梳理工作流程，检验员的重新分工，加强人员培训等等。只是，目前自己心里一点底都没有，刚来一年，产品都不怎么太熟悉，客户也不太熟悉，相应的接口人员更别提了，此外，还要应付体系审核和客户评审，唉，一大堆的难题摆在了我面前！郁闷！！！
  收起阅读 »

本文翻译：chengguo0740，xy_persist 校稿： zbcqcy




罗伯特L.梅森和约翰C.杨编写

能确定一个数据点在概括统计的影响为更好的参数估计的构建提供了有用的见解

比如，考虑一个年收入超过1百万美元的人和9个年收入在25,000和50,000美元之间的人在同一间屋子里，这个10人组的平均收入比100,000美元多很多，但这不是一个该组大多数成员代表性收入的有用的概括统计量。


从这个例子，你注意到在一个样本中那个远离绝大部分、包含了特殊数据的观察值会对总体的平均值有很大影响。如果被包括在内，这个偏离的观察值确实会拉动组的平均值靠近该值。


再举另外一个例子，考虑两变量的组被包含在图1的圆圈中。数据点的圆形区域指出两组变量的相互关系。X1和X2接近零点，也就是说，两个变量之间没有线性关系。


图表1 用一个单个的观察值来增加相互的关系






观察在圆的右上角但是在圆外部的那个标记的点。由于在这个点以及圆内点群的平均值之间的距离沿着图中45°线增加，这两个变量的相互关系也将增加并且接近两者之中的最大值。因此，单个的、偏离的观察值能歪曲真正关系的估计值。


变量X的方差σ2被定义为X偏离其总体均值的平方。所以，一个偏离的观察值与其均值距离的平方，就是说（X-X均值）2会对方差参数估计值有很大的影响

例如，在图表1中包含了偏远点的圆形点群将会增加X1和X2的方差。这种情况的发生是因为远离的点导致数据向两个范围扩展。在这两个范围中，可以建立散点图来说明一个或多个数据点怎样改变均值的估计值、方差和两变量间的相关系数。


例如，图表2中包含4个观察值，标记为A, B, C 和D，这几个值与椭圆围住的绝大部分数据远离。包含了点A和C的数据不会影响相关系数，因为这两点都支持线性趋势。


Figure 2 图表2 四个观察值将会改变均值、方差和/或相互关系








包含点A将增加方差而且减少X1和X2的均值；然而包含点C将增加方差以及X1和X2的均值。包含点B或D将会影响两变量间的相关系数因为这两个点都在线性数据趋势的相反方向。另外，包含点B将减少均值但是增加X1的方差，包含点D将增加均值以及X1的方差。


影响函数
几种数学上传统的做法用来决定一个观察值在这些特定的估计上的影响。一种被用于发展健全统计估计的流行程序是建立在一条影响曲线或者影响函数，（这种曲线或函数）用来作为一个观察值对被估计参数影响的一种测量。


当被运用于均值的时候，这种影响函数恰恰就是你所期望的：测量观察值和均值间的差异。


x – μ同样地，当被运用于方差，你得到的期望中的答案是：影响函数是观察值和均值间差值的平方σ2


当被运用于样本相关系数，在X1和X2两变量之间，影响函数的轮廓是一套公式规定的双曲线。





在（上面的公式中）y1和y2是变量X1 和X2的观测值，c是一个常数。为了画出这些轮廓，c的数值的选择是随意的（被选择的值包括绝大部分数据点），仅仅为识别观察值远离数据群提供服务。




将这些双曲线轮廓叠加在对应y1和y2的散点图上能使你确定哪些观察值对估计相关系数有最大的影响。双曲线内部
的点将影响函数值大于+c或者小于-c。双曲线外部的点将使函数值在-c和+c之间。图表3是一个当c = ± 2.7 及 r = 0.81时双曲线（轮廓）的例子展示：


Figure 3 相关系数的影响函数图







有详细的步骤来解释数据点与轮廓图的关系，这些点在数据群的一侧但是在双曲线的里面，例如图表3中的点A，就将减少相关系数值。那些位于双曲线内部、在数据群末端的点，例如图表中的点B和点C，将增加相关系数。


影响函数也能应用于查明在一个双变量样本中的远离点。例如，位于双曲线内部的任何一点，比如图表3中的点A、B和点C，（它们）倾向于远离（双曲线）。另外，在（1）中的影响函数值也能被用来估算在样本中的其他观察数据。


影响函数例子

图表4包含了从一个双变量、方差是标准差、相关系数为0.812的标准分布中随机选取的212个观察值的散点图。在这种形式中，相关系数与两变量间的协方差相同。在图表4中这些观察值用椭圆内部的点表示，除了那个被标记出的点2.


Figure 4 图表4 数据散点图、椭圆和双曲线












作为解说性的目的，两个另外的观察值，坐标为(-2, 2)的点1及坐标为(1, 1)的点2也被加入到图表4中。点1在数据群的外侧但是在双曲线内侧，指出它是一个远离点并且可能对估算样本统计量有影响。




这个在列表1中通过对比含有这个点以及不含这个点的样本相关系数值证实。然而忽略点2而包括点1。两变量间成对的相互关系从0.812减少到0.776. 另外，列表1包含了对y1和y2样本均值和方差的影响。对于y1，当包括点1时，均值的绝对值增大且标准偏差略有增大。对于y2，均值的绝对值减小，但是当点1被包含的时候标准偏差略有增加。



Table 1 列表1 点2的概括统计量





点1的坐标是（-2,2）原来的样本中包含这个点，相关系数值r = 0.776。这些坐标和相关系数对于用最早的方程式来计算点1的影响函数值是必需的。计算值是-7.1，这个数值小于选定的常数c = -2.7。这个结果独立地证明我们在列表4中看到的，即点1在双曲线内部并且对相关系数有减少方面的影响。


相比之下，在图表4中，点2，坐标为(1, 1)，被包含在数据群内部（椭圆地带）且在双曲线外侧。因此这个点可能对样本估计有极微小的影响。这个会在列表2中检查结果的时候得到确认。


Table 2 列表2 点1的概括统计量







当在包含和不包含这个点估计概括统计量和相互关系时（当不包括点1时），在所有的统计量中，小的差异是显著的。这些结果也被这个点影响函数的小的估计值所证明。用最早的方程式的计算值是0.2，这个值在–c = -2.7 和+c = +2.7之间，因此在图表4中双曲线的外部。


从这些例子中我们可以看出，在完全估计中，统计量的影响函数是一个关键的组成部分。因为它帮助你评估一个观察值对统计量估计的影响。它在发现数据中远离的点上也是很重要的。


References 参考文献

[]弗兰克R.汉姆普，“在完全估计中影响曲线和它的作用”，美国统计协会期刊，1974年，383-393页。[/]

[]苏珊J. 德弗林，罗曼森 Gnanadesikan和约翰R.凯特宁，“完全估计和远离点相关系数探测”，生物统计学，1975年 ,531-545页。[/]

[]迈克尔R.柴内克，“影响函数及它在数据确认上的应用”，美国数学和管理科学杂志，1982年，263-288页。[/]

[]柴内克“影响函数及它在数据确认上的应用”，美国数学和管理科学杂志，参见引文3。[/]

罗伯特L.曼森是圣地亚哥西南部研究机构的一位学会研究员。它在南卫理公会大学获得统计学博士学位，并且是ASQ和美国统计协会的研究员。


约翰C.杨是美国莱克查尔斯州麦克尼斯州立大学退休的一位统计学教授，他在南卫理公会大学获得统计学博士学位。 收起阅读 »

　　刚看了一个帖子，说来料不合格怎么入库，在那里写回复，写了半天，不知道怎么就跳掉了，没了，真气死了，索性自己另开个帖子，写一下流程。
 
　　另外，这个论坛能不能增加个对写回复能像写word一样有个自动存盘的啊，这个是属于产品质量功能的提升么
 
　　来料入库其实是存在两码事的，一个是实物的入库，一个是帐上的入库，所以财务有个盘点，要求就是帐物相符，也反映了实物和帐是两码事。帐上的入库是要交由财务的，一般都要求是合格品入库，没有说我花了钱是去买个不合格品回家放着的，财务是要付钱的，他付款的依据就是你仓库的入库帐，他不可能为不合格品付钱，就是对于不合格品降级使用的，付款也要打个折扣的。要知道，财务对采购也是有监控的。
 
　　有条件的企业会做两本帐，一本是实物帐，反映仓库中实际的物资进出，一本是交给财务的，供财务做付款依据的。这两本账是要对得起来的，但是一般小企业不会这么麻烦，都是做一本帐的，那怎么办呢？
 
　　我们企业是这样的。实物进厂后除了接受后不能退换货的，比如槽车中的物料要放入储槽，是要等验收合格后放料，不合格就直接退回去了；其他的都是仓库先清点数量后先接受下来，填写验单（品种、数量什么的）交给检验，检验员检验后填写验单（检验项目，检验结果和合格性判定），交还给仓库，仓库凭合格验单办理入库单，做帐后验单和入库单一起交给财务。
 
　　未验前，这些物资属于未检待验品，由仓库负责隔离标识，原则上不予发放。
 
　　检验不合格，检验除填写验单外还填写不合格品流转单，填写不合格缘由，交付采购，采购会根据情况，一般是要求退换货的，就连同物资一起退还给供应商了。
 
　　但若采购任务紧生产急需的，就会在流转单上提出降级使用的申请，然后流转至主管技术员，由主管技术员同意，并提出降级处理意见，最后由主管技术领导签字批准，连同验单一起回到仓库，仓库凭流转单上各大佬的签字，办理入库单，做帐后验单、流转单和入库单一起交给财务。
 
　　一般降级使用的物资，都要求生产部门有个记录，以备日后追溯。
 
　　财务凭入库单和对应的验单等，会与采购协商付款。
 
　　这样有一个问题，在仓库的帐上只看得到合格品，是看不到未检待验品和不合格待处理品的，其实这个做起来也不难，但是仓库工作量是增加的，好在是个小企业，也不算大问题了。
 
　　关于不合格品流转单最终都有一条是供应商有个不合格品原因分析和纠正预防措施，并由采购和质量共同留底，供年底合格供应商评审用的。
 
　　还有一个问题，就是采购任务紧的时候，会不给检验时间，往往生产就直接从未检待验区内领料生产了，这个牵涉到仓库和生产管理了。我们这里往往是关键的物料谁也不敢这么做的，采购也会留出检验时间的，实在有不行的，检验加班加点的检验，如果合格就最好了，如果不合格，技术会想尽办法变通使用，其实就是想尽办法怎么降级使用咯，实在不行，只能停工待料了。那采购就糗大了。
 
　　但是非关键的物料，尤其是包装材料什么的，往往生产就先领料了，检验只能事后补单给仓库，如果事后检验是合格的还好说，不合格的就麻烦，都是降级使用咯，因为已经降级使用了。
 
　　这个在小企业中也没啥好多说的了，想想采购也不容易，要降本，当然最好是什么时候生产需要什么时候料才到，就一点也不用积压资金了，关键是供应商的评审做好，后面要省好多事了 收起阅读 »

本文翻译：kkskkk，wulh 校稿者：cfgenglish


为演绎数据，顾问需要了解分布。本文讨论了如何了解统计分布的不同类型、不同分布的应用以及给出一个已知分布的假设。

-许多顾问会做假设的测试模板来决定进行何种类型的测试。无论如何要考虑所取得的数据的类型。如果仅有总结性的数据，如何应用它来得到结论？原始数据最能反映事情的状况，但是它可能不直观，那就仍然需要进行测试。

为了不仅是看到数据，还要演绎它，顾问需要了解分布。本文讨论了以下几点:

了解统计分布的不同类型。

了解不同分布的应用。
给出一个已知分布的假设。


六西格玛绿带的培训集中在图形、中心和宽度。图形的概念受限于连续数据的正态分布。本文会通过分布所表现出来的（包括总体和样本）而在图形概念上进行延展。

回到基本原理
建立在一个假设模型基础上，用概率,陈述估计必然事件发生的机会。对于数据统计学说,观察数据习惯上确定一个描述这个数据的模型。该模型与数据的分布有关。统计是从样本推断到总体，而概率是从总体到样本。

推断性统计是基于样本数据描述总体参数的一门科学。推断性统计可以应用于：

确定过程能力（确定百万分缺陷数）。
利用分布来估计给出已知参数的变量事件的发生概率。

推断性统计基于正态分布。



Figure 1: Normal Curve and Probability Areas

图1：正态曲线和概率面积







正态曲线分布可以扩展获得其它分布。结合收集到的数据类型在对过程策划和分布离差或图形理解的基础上指定恰当的分布。它可以帮助我们得到最好的分析结果。

分布的类型
分布的分类与数据分类相同-连续和离散：
连续概率分布是随机变量相关的概率，在一个区间内可以取无限多个数值即为随机变量。
离散概率分布列出一个实验所有可能的结果和它们各自发生的概率。

分布描述
概率质量函数（pmf）-对于离散变量来说，pmf是随机变量取值x的概率。

概率密度函数（pdf）-对连续变量来说，pdf是取值为x的随机变量在两点之间总体分布概率。


在通常意义上来说，人们在一个连续整体中无法给出一个特定x的概率，而是一些特定（很小）的范围。补充一下，可以想象成x+Dx, Dx很小。

Pdf的符号是f(x)。对于离散分布：
f(x) = P(X = x)


自从用于评估离散质量的概率开始，有些人把离散分布归类到概率质量函数。对于连续分布来说，无法建立一个点的概率质量函数。


累积密度函数（cdf)-变量取值小于等于x的概率。



Figure 2: Normal Distribution Cdf

图2：正态分布Cdf





总平均


Cdf最大值是1，因为没有大于1的概率。再次，cdf是F(x) = P(X < x)。适应于连续和离散分布。

参数
参数是总体分布。顾问依靠参数来描述分布的特征。下面有三个参数：


位置参数-变量范围（考虑到平均）的下限或中心（分布规定的）
比例参数-决定x(x轴比例的大小)的测量比例尺（考虑到标准偏差）
图形参数-画出一组图形中的pdf的图形。
不是所有的分布都有所有的参数。例如，正态分布参数只有平均值和标准偏差。描述一个正态总体仅需要这两个参数。


分布概述
本文剩下的部分将会主要概述各种图形，基本假设和分布的应用。记住每个分布都有不同的pdf 和不同的分布参数。


正态分布（高斯分布）


Figure 3: Normal Distribution Shape






基本假设

关于平均值的对称分布（钟形曲线）。

通常用于推断性统计。

用m和s来表征的一组分布。

用途包括：
独立事件随时间变化以一个固定比率发生的概率评估分布。
平均值与泊松分布相反。
图形可以表征不合格率（在函数习惯用法上是常数）。


指数分布

Figure 4:Exponential Distribution Shape

图4：指数分布图形





基本假设

n 用m表征的一组分布。
n 独立事件随时间变化以固定比率发生的分布。
n 平均值与泊松分布相反。
n 图形可以表征不合格率（在函数习惯用法上是常数）。


包含概率评估的用法：


平均故障间隔时间（MTBF)。
到达次数。
受关注事件发生的时间、距离和空间的间隔。
队列或等待线原理。


对数分布

Figure 5: Lognormal Distribution Shape

图5：对数分布图形





基本假设

起于0的不对称和绝对偏斜分布。
可以显示许多pdf图形的分布。
描述数据取值范围巨大。

可以用m和s来表征。



包含模拟的用途：

设备停工时间。
持续时间。
绝对偏斜（背向右侧）的现象

威布尔分布


Figure 6: Weibull Distribution Pdf

图6：威布尔分布Pdf





基本假设

一组分布。
可用于描述多种类型的数据。
符合许多常见分布（正态、指数和对数）。
不同因子是尺度和形状参数。



用途：
生命周期分布。
可靠性应用。
随时变化的失效概率。
可以描述生命周期中老化、随机的和疲劳阶段（澡盆曲线）

二项分布

Figure 7: Binomial Distribution Shape

图7：二项分布图形





基本假设

l 离散分布。
l 测试数量固定。
l 独立测试。
l 所有测试出现概率相同。


用途


l 评估任何一套在成功或失败测试结果发生的概率。
l 抽样特性（接受抽样）。
l 一组尺寸n的缺陷项目数量。
l 清单里面要求的项目数量。


几何

Figure 8: Geometric Distribution Pdf

图8:几何分布Pdf





基本假设


l 离散分布。
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 所有测试有相同的发生概率。
l 直到首次发生的等待时间。


用途


l 挨次试验在得到首次成功前失败的次数用每次测试成功概率p表示。
l 发现首次缺陷项目前检查的项目数量-例如，发现首个可接受的求职者之前进行面试数量。


负二项式

Figure 9: Negative Binomial Distribution Pdf

图9：负二项分布Pdf






基本假设

l 离散分布。
l 设定发生的数量-s.
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 所有的测试有相同的发生概率。


用途

l 挨次试验在得到第s次成功前失败的次数用每次测试成功概率p表示。
l 在发现第s次缺陷项目前检查的好的项目的次数。

Poisson Distribution
泊松分布


Figure 10: Poisson Distribution Pdf

图10：泊松分布Pdf






Basic assumptions:
基本假设

l 离散分布。
l 预先固定观察周期（或区域）的长度。
l 事件以一个固定平均比率发生。
l 事件独立。
l 小概率事件。

Uses include:
用途

l 当事件以固定比率发生时，在时间（或面积）区间内发生的事件数量。
l 一批随机尺寸的项目数量。
l 设计可靠性测试，此测试是考虑到失效比率固定的一种常用函数。

Hypergeometric
超几何分布


图形与二项/泊松分布相似
Basic assumptions:
基本假设
•

l 离散分布。
l 预先固定测试数量。
l 每次测试恰好有两个结果。
l 所有测试是独立的。
l 抽样不放回。
l 这是一个精确分布-二项和泊松分布是它的近似值。


其它分布
其它分布-例如，抽样分布和X2, t 和F分布。


总结
分布适用于表述过程的变化，测绘一个变量显示为一个特定值或范围发生的次数，而不是测绘数值本身。人们常说，一张照片胜过一千句话。对于读者来说，通过图形观察数据会留下更深刻的印象。合适的各种分布可以帮助顾问更好地演绎数据。


作家简介：J. DeLayne Stroud是六西格玛黑带大师，DeLeeuw公司的项目经理，他于2005年从美国银行退休,有超过20多年的银行业项目和变更管理领导的经验。他领导设计了多项六西格玛和精益新方案。在他的事业生涯中，Stroud先生是一个资深项目经理，在金融服务行业实现了一些大的合并和变更项目，包括以前的银行如通用 Bancshares银行、Boatmen's银行、巴尼特银行和美洲银行。联络他。 收起阅读 »

      “Stupid Factory!”
 
      每次和我们的老美质量总监谈工厂的质量问题，他都会这样称呼我们工厂。我有时候认为产生产品质量问题的根源在于工人、设计人员或设备维护人员技能不足，他从不相信：“No! The problem is Manufacturing fabricated wrong product, and QC did not stop it. And all the people know what is the right product and how to make it.”
 
      说实话，我们的QC经常不争气。我也理解他们——当你检查的对象是你老公的妹夫的舅舅的时候，你能秉公执法吗？在我们这个裙带关系复杂的老国企改制的合资企业，检查员每天的工作时时徘徊在情与理之间，真难。我时常觉得，还不如把QC像办公楼物业管理一样外包，可能工作效率和口碑还要好些。
 
      今天在质量总监办公室本来是谈我的6sigma项目的，谈得还挺高兴，无意间谈到产品质量控制，可能是早上一个外国客户代表写信向总监告状的原因，总监的情绪很低落。他在美国曾经把几个以劣充优的原材料供应商送进监狱坐牢几年（其中有一个原材料代理商还是中国人），仿佛天不怕地不怕，在中国的工厂里却时常束手无策。我对他说，因为时间过紧或竞争过于激烈，有时中国人在投标时签订的合同就决定了项目的执行有不可逾越的困难，如产能根本满足不了交货期要求、原材料短缺、设备能力不足等等，这就注定了制造车间在项目后期不得不以牺牲质量抢工来换取及时交货，所以从根本上来说，制造车间也很可怜，劣质质量的根本原因其实是不计后果的抢标。他同意我的观点，但他随后说的一段话却令我非常震惊：“我喜欢中国人。。。。。。我有很多中国朋友。。。。。。但是你们中国人习惯撒谎！你们中国人从不规规矩矩遵守工作指令，哪怕那个工作指令是他/她自己写的！我时常觉得和中国人一起共事太过困难。。。。。。”
 
      我无语，恨不得找个地缝钻进去。今天的劣质产品事件和我一点关系也没有，但扪心自问，如果今天是我处在车间检查员的位置上，我能像几个美国质量总监老对我说的一样完全遵从规则吗？
 
      仓廪实而知礼节。物欲横流的原因也许并不是虚荣贪婪，而只是为了家人的温饱。我知道车间里有很多人如果完不成生产任务是有可能扣奖金甚至降级下岗的，而这些人当然清楚他们为了个人私利将使公司蒙受的风险和质量成本代价！在小我和大我之间，如果小我和大我没有共同的长远目标的话，质量和质量人就只有处于一种尴尬和无力的地位。
 
       前几天和一位德国工厂总监交流CoPQ工作经验，我问他：“当你们工厂的工人碰到劣质产品而停工，导致自己的产能低是否会被扣奖金或进行KPI考核？” 他回答：“不会！我们工厂的工人上班只有一个目的——一切产品按照客户和标准的要求生产，让我们的客户满意。我们会对工人的产能进行详细计划和培训，如果是外因如设备、原材料、计划等原因导致的停工，工人无需承担任何责任。”
 
       老外很难理解中国的质量和质量人的生存状况，就像我们不知道哪一天才能像他们一样，有一个人人尊重质量，遵守规则的环境一样，熬着吧。 收起阅读 »

       很多的时候，不过是在处理一些鸡毛蒜皮的小事。何为鸡毛蒜皮的小事？现场发现个不良，给予反馈，给予纠正；进行个审核，走走过场，给点分数；做给报表，编个原因分析，编个纠正措施。
 
       当遇到非常棘手的问题的时候，不要逃避，要勇于面对。很多时候，发生的问题在原因分析的时候会超出自己的知识范围，没有关系，网络以及网络上的朋友们会给予很多的帮助，要积极的向老同事，老专家进行请教，以领会问题的原因及纠正措施。
 
       昨日下班之前，一个问题摆在了我的面前，出口澳大利亚的一个标准件出现锈蚀情况，工程师将问题发给供应商分析原因后问我意见如何。晚上忙活了一晚上，查资料，后来搜索到了相关的内容，可能真的是选型的时候选的有问题。早晨起来让工程师模拟装配状况以及拿单独标准件做盐雾试验，明天就可以有试验结果。如果差别非常明显，同时有理论依据，就可以说明问题了。有些时候，遇到事情需要有思路，该如何去获取信息，该如何进行分析，如何进行下一步的判断以及解决，不能一看不容易解决，就放弃了。
 
     有些时候有些质量问题是内部导致的，比如表面划伤，这种外观问题又比较难于确定原因，但是SQA可以从整个过程上予以分析，找到问题的发生点后给予指出，无论是内部还是外部。通常来说，对于供应商，比较容易解决，而对于内部问题，SQA来驱动会比较有难度，这就需要有坚韧不拔的精神，不能动不动就放弃了，以为自己干涉不了内部的问题，无论是在哪个环节上出现问题，都是一种损失，无论是公司内部还是供应商，无论从哪个角度，都需要消除这种不良（奇怪，SQA还管家里的事情？不同企业不同职责不同分工共同目的）。
 
      店大欺客。有些大的供应商，沟通起来有问题。个人感觉并非是沟通起来有问题，凡是沟通起来有问题的，都是自己有沟通问题，不能遇到协调不动的供应商，撒腿就跑。在我与供应商打交道的过程中，无论大的小的，基本都问题不大，首先的一点，就是彼此之间的互相尊重，这一点非常非常重要，供应商，不仅仅是供应商，更重要的是合作伙伴，首先把自己的身份摆正，是什么问题，需要期待一个什么样的结果，这些都需要沟通明白，大的供应商，管理往往也比较完善，如此一来，你来正规的路子，人家也和你来正规的路子，你来的不正，别人也不正，而且还看不起你，一旦种子种下，后来会长成大树，就是直接鄙视你。以正规的路子，坚韧不拔的走下去，会有结果的。
 
      采购存在的意义就在于成本，而作为供应商质量保证，就是要保证质量；如果单纯的为了保证质量，价格整的非常高，就失去了存在的意义了。很多时候，我们说是要在保证质量的前提下降低价格，然而，往往，价格的确定会在质量之前。价格可以通过各个工序的成本等等获得，而质量，很难。质量是什么？质量是一种虚无缥缈的东西，如果在符合性确定上只有 0和1 ，黑与白，即符合与不符合，这样事情就容易做多了。而实际往往不是这样，还会有2,3,4，灰黄蓝，中间似是而非状态。作为供应商质量保证，很多时候，要纠正控制提高的就是这些问题，如果全是合格，那要SQA做什么？如果全是不合格，物料到不了，生产满足不了，产品发不了货，要SQA又做什么？SQA的价值又能体现在什么地方？比较好的是：适中、较低的价格获得相对好的产品。很多时候，SQA并不关注价格，仔细考虑，这种想法实际不够成熟。因此，在纠正这类处于对与错之间的顽疾的时候，SQA需要树立正确的态度，坚定的信念，并将其作为一个一直奋斗的目标。
 
      开始说了基本都是在处理一些鸡毛蒜皮的小事，真正的事情一年遇到不了几次，而这几次事情，通常才是显示SQA价值的时候。平常的做个简单的信息反馈，谁不会，不用工程师，一个信息员就够了。 作为工程师，很多时候需要指出其中的问题点并协助供应商进行纠正。
 
            时间不早了，休息了，先啰嗦到这里。
       
     
     收起阅读 »

       前几天，听朋友说了一个关于供应商犯错的事，觉得令人沉思。对供应商如何才能管理好，还真是一门学问。
 
       朋友在一家企业管理质量，由于来这个企业时间并不长，所以对供应商管理一直是遇事解事，救火型管理，把一些所谓的大事和领导关心的热点问题，象灭火式地解决就算了，一直也没有真正建立预防性管理体系。有一次，生产厂反映有种材料使用时有问题，等到他介入调查时，虽然发现供应商材料存在问题，但是，不幸的是，料已经用完，明知其有故意以次充好，但是由于证据并不充分，估计找供应商也不会承认，所以，尽管他心里很生气，也无计可施，只好先放下。可是，这件事在他心里有了印记。过了两个月，类似的问题再次发生，当生产厂再次提出问题时，他敏感地意识到也许还是上次的同类问题，于是，迅速组织人员封存原料，调查原因。经过调查果然是同一个供应商的同样问题，以次充好，利用公司管理漏洞想占便宜。对生产厂的原料封存，同时对原料库里的也分析，充分取证，形成书面材料，让采购部找来供应商，要求解释并赔偿。供应商甚至没有提出到现场看一下料，没有争辩一下，就承认了前期由于生产紧张，外购了一些其它家的料充当他们的料发过来了。于是，问题就好解决了，赔偿损失并惩罚性罚款。一下子，供应商损失几十万元。
 
       听了这个事，我就想，如何成为一个诚信的供应商？除了自律，还是要有惩罚，严厉的惩戒，才能帮助供应商向正确的方向走吧。供方诚信，这是不言而喻的道理。可是，为什么还是发生这种问题呢？我觉得是供应商没有受到严厉的惩罚所致。吃的亏少，没有割肉般的痛苦，当然不会时时诚信，不敢走偏。以前工作的公司，向国内外一些大客户供应产品，在国内的户（除了个别的特牛用户）出事，批评的多，动真格罚的少，结果不太当回事；而国外的用户（尤其是有点影响的），对质量问题不含糊，重罚，而且得写8D报告，要现场二方审核，甚至停止供货资格，然后，一次次地来检查，直到确信你可以供合格产品才肯高抬贵手。曾经一个质量问题一次赔了上百万元，公司上下震动，老总脸都不是色了，伤不起呀！。但是，从此类似的事不再发生，整改得特别彻底。
 
       联想到我们国家的质量管理，从工业产品到百性的生活用品，包括食物，水平很低，让百姓的生活安全感消失殆尽，还真没有听说过很重的经济处罚。这也许这就是我们质量落后的原因之一吧。我们对待故意的犯错行为，没有让他痛苦万分，全公司从高层下决心再也不犯这类问题，供应商就不会长记性，彻底整改，不再犯错。其实重罚也是爱护。
 
       对供应商负责任，就要抓住苗头，迎头痛击，，否则在犯错的路上，会越走越远。我们对供应商硬气点，反而会促进其更好发展。这是我的一点体会。 收起阅读 »

　　一个人对待变化的态度，某种程度上标志着这个人的成熟程度。
 
　　最近公司有了变化，由于重组，新的管理模式引进来了，过去那种出事了找不到责任者，都觉得自己没有责任，出事了一推六二五的状况正在改变。而这个过程中，有些人的神经变得很脆弱。
 
　　我就遇到两人这样的人，由于工作需要，一个IQC被安排了更多的部下，这些人中大多属于不懂的，需要零起点培训的，于是，在不断地培训中，这位IQC压力越来越大。当部下工作时，他担心出错，导致火气特别大。这种不良情绪使他遇到一点小事就沉不住气了，仿佛天要塌了一般。
 
　　而另一位QE，是另一种不适，弄出新的制度下发了，要求别的部门要干一些他们不想干的活，而这个工作又是必不可少，无法取消。如果取消，就会严重影响质量。他本应该下去后宣传这个新工作的重要性，可是，面对别一个部门头时，他只是说，这是新制度规定的。然后，就不吱声了。回来后向我报告，说是让我出面协调，当即，我就语调平和，态度坚决地指出他这种做法的不当之处，你是推动制度执行的，要讲一些这种制度的必要性，而你这种态度给别的部门的印象只能是模棱两可，助长别人的气焰。他看着我，脸上没有表情，但眼睛却快速地转动，思考着我的说辞的对错，而我当然拒绝去做这种事。
 
　　在一天后， 我仔细地考虑了一下，下班前专门找他俩过来谈了一次。我承认，我们面对一次大的变化，领导变了，管理方式变了，节奏快了，工作多了，我们无力改变这种变化，就应适应这种变化。如何适应这种变化，一是体现出自己的敬业精神和认真的工作态度，然后是用自己的专业能力证明我们的实力，三是面对各种困难，沉着地应对，按着步骤一步一步地向前推进。功到自然成，这句话在这时候，是最要相信的。我也有过面对困难不知如何应对的时候，但是随着工作时间的延长，工作阅历的增长，仿佛心里有了一种缓释剂，任何不良信息进到我心里，没有什么太大的波动，这就是有静气了吧。
 
      补充一点，事实上，许多时候变化让我们担心的正是担心本身。而面对困难，我们抱着既然出事了，想着如何解决吧，就能顺利推进，把关注焦点移向如何解决问题了。这是我的体会。没有看低别人的想法，只是我已经过了那个阶段。最后，那位IQC的心情好了不少，而那位QE主动找到了那个部门的头，态度平和而坚决地表示，这个规定。。。要执行，于是，那位头答应想办法解决困难。 收起阅读 »

　　用成本分析,压供应商的成本,可是压的空间有多大,根本上决定于供应商企业的管理能力,他是否有能力不断改进成本控制手段,不断提升生产能力和生产效率,至于在降低成本的同时也要提高产品质量,那对他们来说更是高要求.
　　我们千万不能认为这些是随随便便想做就做到的,这些都是理想境界,也不能轻易认为如果做不到,那么表面上的降价就一定会导致偷工减料,降价之所以能降,根本驱动力不是供应商想”改善”,不是他改善的结果,也不是违反道德的结果,而是他找到了新奶酪配方,也就是找到了利润平衡的办法.
　　要让”压榨”供应商达到卓越境界,我们要试一下动他的奶酪,利润部分.而不是拼命研究怎么降成本.同时,我们也应该能回答一个问题:”我们采用成本分析是否已经到了”压榨”他们的程度.
　　要做到这一点,可不是用采购手段,而是用”营销手段”或”生产运营手段”,以营销反制营销.以运营反制运营.
　　要做到这一点,和成本分析一样,也要首先知己知彼,只不过,所知道的不是从成本角度,而是分析他的利润源泉.
　　利润这个词是相当含糊的一个词,在你和供应商谈判的时候,他们总会说:”你不能让我不赚钱吧,我不做了,我根本不赚钱.” 如果你站高一步看这个问题,就应该突然感到气愤:”TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,要是你公司要倒闭,我就算答应你每个零件多一毛钱,你照样倒闭.” 这不是骂人,这是科学.
 　　赚不赚钱是企业整体的问题,在谈判桌上的单一产品上是否赚钱未必重要,站在营销或运营角度去分析,我们就会看到平时看不见的东西.
　　首先,我们看看这家公司,他们是给生产电冰箱的家电企业提供冷凝器的,历史上是靠给单一的家电大厂做固定配套起家的,他们的原材料是铜管,把铜管弯成不同的型状,有些分段会焊接起来,另外再铆上什么接头卡子底板之类的.
　　如果你是一家没有和他们做过生意的家电企业,现在他们坐在对面谈判,谈到价格,他们肯定说:”你也了解,以有色金属为原材料的企业成本状况,就算全球经济不景气,有色金属的价格还是居高不下的,你查都查得到,你总不能让我不赚钱吧?” 立刻就来这套了.
　　对于这种情况,要实现卓越压榨,你从运营角度考虑,不跟他谈什么原材料价格,无论是什么原材料,只要料种不变,从他的供应商那里他买的批量越大,他也越有优势,如果他有了你这个新客户,他的采购量也会增大,他潜在能从原材料供应商那里获得价格折扣,这是其一.另外,他可以通过精确计算用料配比和工艺平衡,来实现更高的材料利用率.
　　除非是标准件,否则出于产品保密,他不可能把原来配套的东西直接给你,你的规格也会与他现有客户的规格有所不同,此时他又一次和你谈成本:”要开模,初期投入要摊进去,那是成本啊,这你总不能压我了吧?”
　　如果你了解他的生产工艺,就该知道,做了很久的这种厂,与其说接到一个新项目的时候要开模,还不如说是在现有生产工艺基础上,调整了一些设备,那些本来就是正常工艺调整的一部分,已经被设计到设备里面去了,未必存在重新开模费,例如铜管型状变了,可是设备一调就行了,那是他正常的生产运作的一部分.
　　如果从营销角度:这叫做扩展产品线, 产品线是指密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，扩大产品线的原则就是密切相关,原材料不变,产生过程基本不变,此时利润的增加而不是成本的增加占了主导.研究供应商的产品线是典型的营销分析.这种分析也将他们的营销和生产运作连接起来(因为营销策略是生产运作手段的前导
　　除了产品线策略,还可能是产品组合策略,它指的是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面要发展多品种的产品以适应需求多样化。在生产和营销中进行产品的搭配和组合就成为企业赚钱的关键。
　　不同的供应商在产品线扩展策略和产品组合策略上都有各自的方法,所以学习一下营销和生产运作知识,你会发现很多种的利润机制,都会让他们赚钱,甚至当你有把握你在一个产品压死了他们,如果做这个产品他们真的倒亏,但是他们还是可能和你做,因为,还是那句话:”赚钱是他们自己的事,和你关系不大的.”
　　所以,你还跟他谈什么成本?干脆直接谈:”什么不赚钱,你还想从我身上赚多少钱?我现在不要你的成本分析,要你的利润分析!”
 　　很明显,这是面对这种供应商适用,其他种类的,要有其它的手段.但是原则是一样的,从他获得利润的机制去分析.除非一家供应商是行业单一的,产品唯一的,纯粹价格敏感材料型的,其他拥有多产品组合的供应商,利润空间都是可以靠他们的生产运作方法来平衡.除了上述的情况外,还有一些业务流程方面的平衡,比如还有销原材料库存呢,还有完税呢,等等,总之是和你做生意赚钱的地方未必就在买卖的东西本身.
　　我们从业务员角度再看一下,因为谈判对面的毕竟是人,是他们的业务人员,其实赚不赚钱是指他们自己,虽然他公司有不同的产品组合,但是你压价格压到他这个具体的人不赚钱(因为公司给他的任务是单一产品),而总体上,他公司还是因为多了你这个客户在赚钱(别忘了生产运作),此时你可以不”骂”他,真诚给他一些建议,如果前面说的道理你都了然于胸,你可以给他上上课,然后针对他个人给点建议,建议他回去找领导内部沟通一下,他赚不赚钱是内部平衡决定的,跟你谈没有用,你的立场是企业立场,不是个人立场,这样,他真的就没脾气了.
　　一句话,要动供应商的奶酪,知识就是力量,立场决定成败.与其努力学习分析成本,不如更进一步开个课题,怎样做供应商利润分析.  
　　前面所谓的"以营销反制营销"是指什么呢?就是被很多供应商深恶痛绝的--最后发现是被采购方的高手给"推销"了,因为他们拿产品线扩展和产品组合作为鱼饵先使供应商看到了"利润",或者在运作手法上能够给供应商出了"主意",于是实现了在某单一产品采购上的最大降价空间.
　　当动他的奶酪与帮他赢利联系到一起的时候,是不是大家更容易可以在利润的空间里握手了? 收起阅读 »

     学过电子的都知道，一台计算机运行的基本原理：信号电平，驱动电压，指令集
     学过供应链管理的都知道，使供应链运转的三个基本流动：物流，资金流，信息流     学过电子的还知道，几种元素的运行条件：时钟脉冲
     学过供应链的却未必知道或者忽视了，让三种流动顺畅运行的条件：节奏     问题天天有，今天特别多，但是也特别集中，每年，我都会从不同企业收集到很多供应商管理遇到的问题，但是进入这两年，问题却越来越集中到：单元订单数量有限，供应商配合度不够。     单元订单数量有限不应是问题的一部分，产品越来越多的客户订制化，多品种小批量，当然单元订单数量少了。     这个问题的提出就有问题，单元订单数量有限，看起来是供应商不愿配合的原因,有逻辑关系，其实生活中充满了这种伪逻辑。     我女儿昨晚发烧，今天她没能去成幼儿园，这个貌似的因果关系似乎没有什么悬念？当然有，她昨晚发烧昨晚就完全退烧了，她今天没能去成幼儿园是因为今天是周末，幼儿园不上班----所谓悬念，往往是如此简单的事实。    订单数量有限是事实，供应商配合度不够，真的就是因为前者吗？    我们看看这背后隐藏的逻辑多有意思，既然说供应商配合度不够，那一定是他们已经是你的供应商了，签了整体采购合约，而且至少到现在他还没有宣布决裂，所以才会说“供应商不配合”，他既然签了，而且供应关系处于有效状态。那首先，订单数量有限，不关供应商事的，是公司自己的事情。    至于供应商配合度不够，那确实是要问的，他为什么配合度不够？ 即使他嘴上说因为订单少，那是他没有和你说心里话，订单少成了一个借口,甚至可以认为，这是一句客气话，因为他不好意思说咱们两家的旧账还没清完，叫我怎么配合，他说出来，就成了要账的了，而且，你也不是能帮他解决这个问题的人。    下面这个图称为供应商敏感度分析，如果确实是因为订单数量少，供应商不接单，那是第一位的，因为损益平衡决定了他如果接了单，确实是亏本，或者是供应商被采购的初始承诺骗了，其实没有那么多单，但是采购忽悠了供应商，供应商怀恨在心。但不管怎么样，第一条反应在双方的价格谈判上，和后续订单量不是一回事。     这第一条，其实也不关供应商配合度的事情，它总得活吧。所以针对这个情况研究如何用供应商管理系统的优化来解决，还不如研究如何更好地骗供应商。而且，这个也只有对新供应商才适合，他们大不了就不接这个单。那么已经建立合约关系的呢？也就是我们所说的：“供应商配合度不足。”  但是，他毕竟已经签了合约,那么价格就是谈妥的了，所以，在这个图上，价格问题就没有包括在内。    再看后面的，紧跟其后的就是“付款不及时”。这就是供应商心目中的“采购人品”，再小的单，现款现付而且绝对做到，试试配合度上不上去？采购合约的标准条款，一般称为付款周期，签了，签了有用吗？付款周期三个月通常变成了，到三个月，供应商才可以开始催款。    什么叫付款周期，不就是一种节奏吗？约定的节奏做不到，导致资金流受阻，这个已经是大面积的普遍现象。这个叫质量人员出来参加再多的培训，请教再多的咨询顾问，也是白搭。    再看后面，信息不对称这个是自然规律，但是沟通不及时，这个就是供应商管理的问题了。诚然，质量人员可以用足够的敬业精神，专业技能，助人之心，沟通技巧来和供应商建立好关系，就象这个系列贴子里提到的那样，供应商沟通不仅是质量人员来做的，采购与供应商沟通更密切，更本质。    我们来看下面这家公司是怎么做的？订单少吗？确实少，三个月不见得有一张单，但是，每周固定时刻，滚动的一份订单预测，发到供应商手里，你不是不看吗？看不懂吗？我每周都发，等到真的有订单的时候，假如配合度不够，采购和质量的高级主管，一路打将过去，想怎么骂就怎么骂，因为骂得有理，事先用确定的节奏，兑现了信息的及时沟通。    “你们的合约还在，对不对！”    “我们订单少，对不对？”    “我们做得怎么样？每周我们向你们汇报合作的动向，从来没有耽误，对不对？”    “现在有单了，你们不愿意理我们，我单小，我这个合约算不算合约？算不算你签的合约？”    "无论从商务上还是从道德上，还是从态度上，你们哪条能站得起来？"    "其实，我们也知道，是这几个月来，我们发给你们的东西，你们可能就没看多，现在要是让你们把所有的资料拿来放到桌面上，都要临时去找，你们根本就不懂什么是forecast! 所以一直就没有理我们，没关系，现在，请总经理和有关人员到我公司参加培训班，学习什么是forecast!"     供应商的总经理敢回嘴不？    如果公司真的牢牢把握住了信息沟通的节奏，其实是在商务还是道义上都占了上风，对得起诚信二字，单小，照样占上风，但是恐怕是，大多数公司，如果两三个月没单的话，这中间就断了线了吧。    物流，资金流，信息流，是因为这三者背后少了“节奏”，所以才会导致供应关系的不稳定，才会导致采购方被动。本来采购方应该建立强有力的脉搏，让脉搏的节奏成为指挥供方的共同信号，成为一种诚信的标志，成为密切沟通、保持关系的基础，但是，大面积的缺乏节奏，或者根本就没有节奏，不懂节奏，使得供应商一方早就心跳停止了，哪里还有好的合作态度？    建立节奏化的沟通，就象计算机有了时钟脉冲，才会成为一个无论运行什么软件都可以的一个硬件平台。    单少是一回事，配合是另一回事。听听供应商的心声，你的脉搏，是我的心跳，我不配合，是因为你让我心已死！    当我们拼命去学习，西门子供应商管理，戴尔供应商管理，福特供应商管理，苹果供应商管理。。。。。。。。。。。如果他们树立的标杆是大家竞相学习的对象，那么就让我们揭开层层面纱来面对一个问题吧，不要再谈先进的供应商管理模式了，写在纸上的背都背得下来，但看看这些标杆企业有没有在付款周期上说话不算数的？有没有不懂啥叫forecast的？                 收起阅读 »

 


杨洲  （黑带大师 6SQ资深会员）
 
6SQ：很高兴能邀请您做客我们会客厅。请首先介绍一下您自己。
 
杨洲：非常开心能有这个机会和6SQ的网友做个深度的交流，我的工作经历从形式上大体上可分为两个阶段，第一个阶段是从1998年至2003年这段时间，尽管经历了销售经理，市场经理，项目经理以及销售总经理的不同职位，但综合来说都是营销工作，第二阶段就是从2003年底至今，从变革创新经理到精益六西格玛经理、黑带大师、亚太区黑带大师，从事的都是帮助企业推动内部改善的工作。虽然形式上有所不同，但我更愿意把推动改善的经历看成是营销工作的延续，前期的营销工作是通过提供有形的产品帮助外部客户成功，而推动内部改善则是通过专业方法论的推广和宣导以及实施，来帮助企业实现运营目标。
 
6SQ：之前您在校读书时就有自主创业，毕业后一开始做的也是IT和电气产品营销方面的工作，能否给我们分享这一段历程，您觉得这一段经历最大的感受是什么，有哪些收获？
 
杨洲：说到那段在校创业的经历，不得不提当时的背景，进大学后，班主任看我文章写得不错，帮我报名加入了系学生通讯社，机缘巧合在大一的下学期成为了社长（因为老社长退任后就只剩下我和另外一个同学两个人了，刚好我又比那个同学强一点，所以我就成为了为数不多的大一就当社长的人），学生通讯社说白了就是把学校里发生的事写成文章，拿到广播台让那班广播台的PLMM们在广播中播出，没什么难度，其实是个不错的差事，当然对时效性和文字的组织有一定的要求。新官上任三把火，我记得那时候被广播台录用的稿件，一般新闻稿稿费是5毛钱每篇，长篇报道是1元每篇，我当社长后我们系学通社拿过稿费最多的一次是21元5角，其中我自己一个人的稿费是18元，在我的忽悠下一年的时间内发展了10多个新会员，我们的系的曝光率在学校也大幅度上升，大二下学期有个双代会开始重新选干部，那时候我的风头正盛，无论是在系里老师还是在学通社内部都是一致的好评，选举本来也就是个形式上的事，但由于当时没认清形势，论到我上台演讲的时候已经是中午吃饭时间了，我还是按照规定的5分钟时间讲完了准备的演讲稿，不尊重客户的结果就是遭到了那帮高年级的代表用脚投票，结果选票未过半，系里老师也没辙，系里商量结果是让另一个原来学生会的干部做社长，我做副职，在这样的背景下我辞去学生会的职务，开始了那段在校创业的经历。
 
　　说是创业，其实也就是凑了点钱弄几台电脑搞了个游戏房，那时候个人电脑刚兴起，只有非常少的学生有钱自己买电脑，看准了这一点，事实证明生意果然火爆。不过坎坷很多，由于电脑是自己冲到电脑一条街上按着电脑报的介绍配的，结果被无良商家骗了，所有的主板都是返修品，后来问题不断，不过久病成医，对电脑软硬件的精通到今天仍然受益。那一段时光可谓是多姿多彩，不过不是今天的主题，等有机会再和大家分享。由于有那段创业的经历，和外界社会有比较多接触，工商、文化、税务、消费、公安，毕业后通过朋友的介绍到一家IT公司工作，一开始就是从销售经理开始做起的，没有经历过找工作的痛苦，从这点来说我可能要比很多毕业后四处奔波找工作的朋友幸运的多。虽然是经理，其实也就带了三个销售人员而已，公司连两个股东分任总经理和副总经理再加上财务人事行政也就10来个人，后来公司连续引入了几个新产品，销售团队最多也一度达到20多个人。在此期间很重要的收获是接受了一次长达近半年时间的持续的实战销售培训。后来跳槽的公司是我当时的客户，在业务洽谈当中和总经理谈的很投机，当时电气公司的业务正处于快速发展期缺人，在和电气公司总经理吃了数次饭后，一来是盛情难却，二来也是看好公司的专利产品未来的市场前景，终于下定决心跳槽到了一个新的行业，其实作为销售人员跨行业跳槽风险是很大的，这意味着过往的客户积累都将归零，而且客户类型，销售模式都是全新的，一切得从头开始。不过有一点毋庸置疑，只要努力，付出总是有回报的。 6SQ：您在做电气营销的两年多的时间里就从销售经理做到了销售总经理，带领公司销售额翻番。在这期间遇到最大的挑战是什么？哪些经历是特别让您印象深刻的？
杨洲：其实销售额两年翻番也不都是我的功劳，两大因素再加上团队的努力促成了这一结果，一条是老板深厚的人脉基础，另一条则是专利产品的差异化独特性能。电气产品的营销不同于IT，无论是面对的客户还是销售模式上都存在非常大的差异，当时主要面对的客户是供电局和发电厂，主要还是关系营销，一个新的客户开发没有半年以上是很难成功的，我刚接手销售的时候，有不到6个销售人员，市场也是以江苏为主，顺带做其他地区的零星业务，后来借独特专利产品上市，业务范围扩大到整个华东地区，包括全国其他部分省市，销售、市场人员发展到30多人，要说挑战还是快速发展带来的管理问题，随着业务的发展，我的角色从刚开始的以拜访客户做销售为主逐渐的转变为招人，管人带团队为主，从原来只看业绩说话，到销售、客户服务、市场推广综合管理，自身的沉淀也不足，再加上财务、人事、生产、研发都是老板的家人，销售总经理做的也是勉为其难，这也为后来的离开埋下伏笔。
　　当时很多事情印象深刻，尤其是销售团队的兄弟感情，我的酒量还算不错的，即使是应付供电局的客户也没问题，但内部喝酒却被那班兄弟灌倒不止一次，也正是这种兄弟般的感情才支撑了那一段时期的业绩持续高增长，记得有一次，在不知道多少轮的白酒、啤酒、黄酒三中全会后，整个饭店就剩下我们一桌，一个以前练健美的兄弟在众人的起哄下开始向服务员展示他的身材，引起了围观，最后经理同意给打了个六折。现在虽然不做老总好多年，但原来的一帮兄弟见面他们仍还是叫我杨总，我也不感觉别扭，反而感觉仿佛时空瞬间被压缩，又回到当年那个兄弟联手笑傲江湖、攻城略地的年代。
 
6SQ：您加入TCL后，从开始做项目经理后转做企业的变革创新，负责部门经理绩效考核、企业文化及六西格玛导入。请您介绍一下，刚接触六西格玛时有什么体会，工作中有没有遇到一些难题？您又是如何解决的。您觉得这段经历对你的职业生涯产生了什么影响。
杨洲：家族企业在运作上的掣肘以及个人管理上的不足是促使有想法换个大公司的主要原因，当时的女朋友，现在的老婆在这件事情上给了我很大支持。适逢当年TCL集团推行龙虎计划，在苏州召开了一次大型的招聘会，在和招聘总部的人力资源经理聊了一个多小时后，几乎毫无悬念的获得了工业电器事业部项目经理的职位，与第一次跳槽相比，这次的目的性非常的明确，进入大公司能更加系统化地学习管理和实践。当时的TCL是一个内部变化非常快的公司，进公司后我分别担任过项目经理，区域销售总监，市场部经理等职务，但真正职业生涯发生重大转变的还是从营销系统转到管理系统，担任变革创新经理的职务，TCL非常强调创新，尤其是管理创新，组织结构不断调整就是其中一种表现，另外打造学习型组织也是TCL 的另一重要举措，在那段时间接触了很多管理理念，尤其是财务和公司运营方面的学习和实践，我记得那时候公司内部还设了兼职的首席学习官，利用早会和晚上的时间统一学习，映像比较深刻的就是德鲁克的系列管理书籍的学习以及尤登宏的财务管理讲座学习。
　　说到六西格玛，公司从03年下半年已经开始着手准备，工业电器事业部正式推行是从04年初开始的，在咨询公司的帮助下选出了项目以及黑带候选人，我作为项目推进负责人也是首批参加持续为期4个月的黑带学习的成员之一。当时的TCL管理方式是典型的家长式管理，总经理对这个项目高度重视，六西格玛项目进度看板是总经理办公室除运营指标目视看板外的唯一一张看板，而且六西格玛的参与度指标列入了各部门的季度述职报告。六西格玛作为总经理发起的项目在公司内部得到了高度的响应和执行，黑带们在外集中培训后回到公司组建了团队热情高涨地开始边学边干，我记得第一期好像是6个项目小组，每个小组每周都有两个晚上留下来加班到很晚（早的话9点左右结束，晚的话可能到12点以后）进行团队讨论和学习，由于专用的六西格玛会议室场地有限，几个项目组从周一到周五轮流使用，我既是一个项目的Leader又是整个六西格玛项目的推进负责人，为了鼓舞大家的士气，我几乎是每天都留下来陪他们一起加班。对新生事物的新奇以及在学习型氛围下对知识的渴望使得大家的这股劲头持续了一段时间，但由于太过辛苦，两个月后有些团队成员开始有怨言，开始退缩，后来我利用一位退休返聘的老高工坚持参与团队的每一次讨论的事迹，在公司内部发表了一篇《人是要有点精神的》文章，在公司内部得到了很强烈的反响，后来我们分别以项目启动、发布会、公司早会、内部广播、报纸等多种形式进行人物采访、项目发表等内容的推广和传播，形成了全员接触和学习六西格玛的氛围。由于有每年两次的带级理论考试，不少员工在班车上还讨论六西格玛知识点，所以班车司机都能说出一些六西格玛名词，知道CP,CPK的不同水平代表了过程的能力大小。公司高层的重视，推动团队的努力再加上学习型组织的文化基础，在公司内部形成了一种不怕苦不怕累“黑夜了把项目带回家”的黑带精神，当时我领导的第一个黑带项目也在集团一百多个项目评比中获得了最高奖项，而且事业部连续三年在集团内获得了六西格玛推进先进企业。（后来由于TCL集团的资金运作以及业务梳理，这个事业部被卖给了法国公司）
　　在TCL期间，经历了从从营销到管理的工作变动，作为变革部门的负责人，主导了部门经理的述职考核，导入并推广实施精益生产、六西格玛、价值链垂直整合，参与了公司运营度指标的制定和推动落实，以及公司财务制度上的虚拟化运营，从原来从单一的营销视角更多地接触了公司的综合运营管理，增加了对生产管理、质量管理、供应链管理以及人力资源管理的认识和实践，可以说那几年是我到目前为止的职业生涯中非常精彩的一段经历，也为我过去几年乃至将来的发展奠定了很好的基础。
 

6SQ：您从TCL离开，后来加入MFLEX任精益六西格玛经理、黑带大师，现在又在Fairchild任亚太区黑带大师。能不能介绍一下，是出于什么样的考虑呢？在这段经历中，您有哪些收获？期间有没有特别的故事。

杨洲：如果记得没错，TCL工业电器事业部是08年初卖给法国公司的，07年就已经在谈判了，我回到苏州也是考虑到家庭的因素，主要考虑到老婆要怀孕生孩子需要照顾，在朋友的介绍下进入了MFLEX，也就是苏州维信电子有限公司。

　　MFLEX与TCL 是显著不同的两家公司，TCL原来是一家国有集团企业，当时我所在的事业部只有1500人左右，采用的是集权式管理，而MFLEX是一家美资公司，当时苏州的两个工厂有一万多名员工，采用的是矩阵式管理，我的汇报的对象也从事业部总经理变成了集团质量总监。公司对六西格玛的需求主要是为了满足当时最大的客户摩托罗拉的零缺陷项目的需要，主要的源动力只存在质量部一个部门，其他部门包括两个厂的两位总经理对此并没有形成共识，当时两个厂的很多管理方法都是不同的，尽管质量总监统管两个厂，我也是负责整个MFLEX六西格玛的推进，但在两个厂总经理不同思路的制约下，在初期还是分别采用了不同的推进方法，这当中就包括了对经理级以上人员是集中培训还是分别培训的不同，对带级人员的培养的天数的不同以及在项目奖励方式的差异等等。好在的是，用了差不多半年的时间，终于把两个厂所有总监级以上的管理人员组织起来，形成了六西格玛管理委员会，坚持了每个月一次的委员会会议，又用了半年左右的时间，制定了奖励办法，项目运行机制以及人员认证等相关运行规则，这才使得六西格玛工作走上正轨，在这期间在一个文员的帮助下，我承担了全部的教材编写，管理人员培训以及规章制度建立以及与各部门领导沟通协调的工作。后来随着效果的逐渐显现，越来越多的人开始认可并真正参与到其中，包括部分高层领导，新人的加入使得推进团队也得到不断的发展壮大，2010年公司从组织结构上把精益六西格玛部门划归到中国区总裁直接管理，参与公司的决策与运营，强化了部门在整个公司中的作用。

　　经济危机过后，更多的企业认识到了外延式扩展的局限性，转而加强内部运营管理，精益和六西格玛作为当今比较热门的两大运营管理方法被众多的企业认可和接受。一面是旺盛的市场需求，而另一面则是精益六西格玛人才的稀缺，两者形成鲜明的对比，在猎头的轮番轰炸以及众多机会的诱惑下，为了更广的视角和更长的职业发展道路，最终选择了现在公司的这个亚太区的职位。

6SQ：您自从事六西格玛工作以来，在8年的时间内培训黑带、绿带1000余人，辅导项目150多个，获得项目收益超过2000万美金，帮助两家企业成功推动管理变革，您认为从自身发展和帮助企业成功有哪些方面是最值得同大家分享的。

杨洲：记得达尔文说过一段话“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”意思是说在生物界，能存活下来的既不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能够适应环境变化的物种。当今的企业，面对的是愈加迅速变化的市场环境，谁最能够对环境的变化做出快速响应，谁最懂得并能满足顾客的最新需求，谁就能抢占先机，而企业运营的各项活动都是员工通过一系列的基础流程完成的，如何构建和优化“选、训、考、育、留”的人才体系以及有效地开展质量、成本、交货期的改善活动是每一家企业的重要课题，通用电气和丰田汽车的成功经验证明，精益六西格玛方法作为一套系统的运营管理方法，在问题解决、人才培养以及企业文化创建方面的功效是毋庸置疑的，企业应该做的事情是去研究怎么能把好的方法有计划地实施，而不应该停留在该不该做或者能不能做好的质疑阶段。

　　唯一不变的就是变化，无论是企业还是个人，持续不断地学习，接受、参与并引导变化，变被动为主动方能立于不败之地。

6SQ：作为6SQ早期的精益版主，请您分享一下您是如何与6SQ相识的？也请分享一下经营版主的心得。

杨洲：最早接触6sq是在2003年，那时候公司注册了一个帐号大家共用，早期也主要是看看帖子，后来有一段时间没上，帐号密码也不记得了，而且感觉共用帐号发帖也不方便，后来就新注册了个人帐号。在07年左右的时候层担任过一段时间的精益版块的版主，其实也谈不上什么心得，只是多了一份责任感，自己更多回复帖子，发一些能引起讨论的热门话题带动版块的活力，那时候还花了很多心思把历史帖子分门别类做了链接，方便网友阅读和查询，这一举措还是得到了大家的肯定的。一个论坛的人气是需要众多的活跃网友的共同维护的，如果我们的注册会员每天都能发一个帖子，论坛想不繁荣也难啊。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

杨洲：十年的坚持与努力，造就了今天亚太区最大的中文质量网，为广大质量战线上的朋友提供了一个学习、分享、交流的平台，近几年网站的改版变化有目共睹，希望在未来的十年，网站能一如既然地坚持高品质高水准的服务，长盛不衰。
收起阅读 »