我年纪不大，也没有很丰富的阅历，按道理说没有资格写这方面的东西。不过，我个人觉得有必要拿出来分享，因为目前我们西南交大上海校友会的几个同学正在筹划着为新毕业的校友做些什么，成立一个传帮带的队伍，让刚毕业来到上海的校友更快的步入正轨。所以，我觉得我有必要在6SQ写出自己的经历，让新人参考一下，希望大家少走弯路。我相信如果各位前辈都能够分享一下自己的成功或者觉得失败的经历，肯定能为后来者带来不小的收货。
我2005大学毕业后到了一家台湾企业上班。我们一群大学毕业生叫做干部培训班学员，前三个月将公司在东莞的分部的所有部门都实习了一遍，然后根据实习情况以及个人意愿进行部门分配。我在做学员的时候就给自己定了一个五年计划，我要找一个适合自己性格的岗位，五年内把该岗位相关的工作都做一遍并找到自己最终的方向，同时拥有属于自己的一个独立办公区域，为自己的第二个五年计划打下广阔的人缘和知识储备。
实习期结束后，我被分配到OEM事业处QA部QC I课，（QA部分为IQC&SQE课、QC I/II/III课，一个大经理，一个QC I课专职小经理，四个课长），主要负责整个OEM的SMT以及蓝牙耳机和有线耳机生产的质量管控。当然，我们也兼顾注塑成型、二次加工的SQE工作，因为这些生产车间就在我们一楼，所以就一起负责了。我们就叫QE，自己跟产品，从试产一直跟到产品退出市场。从注塑成型部件的质量、SMT的生产质量、组装测试的质量；试产质量、可靠性试验、量产质量；内部审核、客户审核、客户投诉都是我们需要处理的。一个新产品来了，试产阶段我们经常晚上两三点下班，早上八点上班，一直跟到量产良率稳定才能松口气。所以接触的方面比较多，学的也比较多，当然也很累，有时候同时跟两三个案子，那就忙飞掉。两年后，我的课长跟大经理闹了不愉快，走了。我就被经理弄上来做代理课长了，小经理管我们整个QC I课，我管QE和4个QC组，最高纪录有216人。随着接触的多了，学的多了，我发现了公司做法和学到的很不一样，另外我不太喜欢一群老油条的工作氛围，我就想去美国公司或者日本公司，看看那些质量强国是怎么管理的。
于是我就跳槽去了一家美国半导体公司，做一个管理外协厂（subcontractor)的QE。主要工作就是跟踪外协厂生产质量、处理一些由新加坡客服中心转过来的客户投诉，然后审核外协厂写的8D以及一些质量分析报告，然后报告到美国总部进行审批。也会参与一些新材料、新外协厂认证的工作，同时兼顾陪同海外客户到公司审核后外出旅游的三陪工作。偶尔也会根据年度审核计划以及一些临时的审核安排去外协厂做做审核和质量事故处理。工作氛围十分的好，每个人都有自己独立的一块事情，也经常一起交流。来到这里，我说的最多的一句话就是我从地狱来到了天堂。这里跟我在台企的工作氛围完全不一样，非常的轻松和人性化，而这里的员工却比台企的员工更加的自觉，自主的工作。在这里，我学习了一些关于半导体生产以及不良分析的一些知识，还有新材料、新外协厂认证以及审核的一些事情。更重要的是这里提供了很多的培训机会。当然，也见到了同台企不一样的质量管理风格，当然也比台企更接近书上说的了。但是，还是有些出入，我还是觉得不满足，想去日企看看。同时，我又有了另一个想法，就是把我学到的一些用到国企或者私人企业去，为国内的质量事业做出些贡献。毕竟在我工作和接触的人当中，我发现国企或者私营企业的质量管理理念十分的落后。
于是，我又闪人了，随着我们公司一个工程部的经理来到无锡的现在这家半导体公司。不过，我屁股还没坐热，就被物流供应链的领导调到一个新成立的部门——物流部做经理了。按照领导的说法是看中了我写的一篇关于终结同一个客户生意的分析报告。而我答应的原因是在我做外协厂QE的时候，我在处理问题的时候遇到了一些难题，而这里正好是处理这些事情的部门。我想深入了解，为我以后达成我的目标打下基础。在国企，我看到了同台企、美资公司都不一样的管理风格和做事风格；在部门领导的位子上，我也看到了以前没有看到的一些东西，也看穿了一些东西，明白了一些东西。当然，也锻炼了我的管理能力和做事能力。而这里培训的不再是具体的技能，而是一些管理方面的、思维方面的、项目方面的、财务人事等等方面的知识。做事其实很简单，任何事情只要你想做，3个月就可以上手。但如何选择事情做、如何做对的事情、如何让别人为你做事等等就不是每个人都能有这样的能力的，也不是每个人都能培训一下就可以上手的。有些人一辈子做技术却当不了经理，不是他能力不行，是他适合做技术不适合管人，当然还有大局观啊等等一些意识。
从做事的角度来看，第一家公司教给我更多，很多基础知识都是第一家学到的；从眼界的开阔来说，第二家公司让我接触了不同国家的人，到过很多不同的地方；从长远的角度来看，现在的这家公司教给我的更多，让我明白了以前很多都不明白的事情。每个公司都有问题，没有完美的公司，没有完美的质量体系，没有完美的团队，只有最合适的你的和最适合这个公司的，当然还有很多只能意会不能言传的东西。从我的规划来看，我第一个五年计划要做到的我基本上做到了。质量部，除了真正意义上的SQE和体系我没有做过外，其他的我都做过了，PQE/CQE/IQC/IPQC/OQC我也都管过，最多的时候也有两百多号人。拥有属于自己的一个独立办公区域，我现在是部门经理了，不仅管工程师也管主管，不仅完成自己的目标也帮别人制定目标。
按照我个人的发展规划来说：在大公司学能力再到小公司实际应用，然后带着问题再到大公司，然后又到小公司实际应用；这样不断的循环上升，直到大公司的经理，到我心中的那个位子。我现在需要回到一个大公司去开始我的第二个五年计划，在我选择的领域垂直发展，把自己培养成某个领域的专家的同时也为自己开启大公司经理位子的一扇门，也为自己的第三个五年计划打下基础。
但是，最近找工作的经历让我逐渐的感到迷茫，我以前走的是弯路，或者是在赌博？从我现在自身的情况来看，我还不适合做一个大型公司的质量部的经理，或者某个区域的分部经理。因为我没有扎实的技术功底，我是广不是精，用武术的角度说就是花架子。我现在找工作，如果我面试高级质量工程师，我不够精，没人愿意给我合适的工资；如果我面试分部经理或者部门经理或者高级工程师，我没有很丰富的经验，没人愿意尝试我。我现在成了一块鸡肋，除非有人愿意培养我，给我机会重新回到大公司，不然我必须断臂求生存。而造成这个局面的就是我自己，如果我当初在第一家公司一直做下去，那么现在我在SMT、注塑成型、消费电子生产方面肯定可以算上个老手，半个高手，当然也肯定是一个分部经理的职位。然后就是去大的类似的公司，或者去客户那里做个管供应商的，一步步的往前走，往上走。能不能达到我最终的目标我不敢说，但是肯定能混个人模狗样，小康生活。
对于未来，我这段经历是否算是失败，现在下结论还太早。不过我这个人向来不知道后悔，只要是我选择的我就会承担相应的风险，再说了，一时的困难不代表永远的困难。就算走弯路了，这对于人生来说，五年不算长，只要我在后面的时间加把力，第二个5年一定能够扭亏为盈。
以上，与各位朋友共享，也希望得到大师或者前辈的指点。小生在此拜谢了！ 收起阅读 »

前两天与BOSS交谈，讨论产品质量的问题，老板认为影响产品质量的几个重要因素是：模具、机器、人。我们公司是生产塑胶日用品，所以老板一直认为首先要有好的模具和好的机器设备，才做得好产品质量，然后才是员工。因此BOSS一直对几十万一套的模具和上百万一台的机器特别看重，对员工的管理就另一回事。另外他在日常的管理中也是这个观点。我一直试图说服老板，但努力后无成效。我无语。有感而发写下这篇日志。



我们的管理者一直在思考一个问题：企业质量从何而来？

我们倡导一种“企业以人为本”的管理理念，来看看“企业”的“企”字，就是一个“人”字加上一个“止”字。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。根据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟掂起来，向前探望的意思。老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多久呢？其实很难长时间立足，即使是练过功夫的人，也只能站立短暂的时间。。因此，一个真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前进。这给人的启发是，只有脚踏实地地去做才能实现目标。企业的人要如何才能立得住站得稳？这些过程重在塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境，促使员工追求新的发现，给予每个人留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调“人本企业”的意义。人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？我们再来看看质量的“质”字，最下面一部份是一个“人”字，我们所有的质量问题，都是人的问题，产品不好是人不好，产品不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人而是缺乏先进的思想和理念，缺乏解决问题的思路。人在影响产品质量五大因素中永远是处于第一要素。

所以我们要问：企业质量从何而来？企业的质量离不开人，优良的产品是人生产出来的，离开了人，永远也抓不好质量。但是遗憾的是我们很多管理者和企业的经营者没有认识到这一点，特别是一些私营企业和民营企业，认为购买了一流的机器设备和最好的原材料，就能做出好的质量。就算有的企业认识到人才的重要性，花高薪聘请能人，但却没有一个好的空间让其发挥施展，最终碌碌无为一事无成，也是极其错误的。这种本末倒置的管理是非常有害的，对企业的发展极为不利。

还是那句老话：质量是人生产出来的，要重视人的因素，比如：企业要重视和加强员工的培训，引入激励和竞争机制，努力提升工作技能和职业操守，创造一个和谐、公平、公正的发展空间，发挥人的主观能动性，有一支合格而优秀的人才能生产出好的产品，企业才能站得住走得远。我们能打胜仗，不是因为我们有一把崭新的步枪，或者是火箭炮，或者是机关枪，而是有一支训练有素、不怕流血不怕吃苦、能打能战的“子弟兵”！



我很想把这篇文章交给BOSS看看，不知看后有何感？但因知道效果，于是沉默中。

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今年公司合资了一个小项目，在公司里挖了一块场地，做了一个试点工厂。现在要申请QS了，于是做为标准化管理的我就走马上任接手这个任务了。我做标准化管理也就半年的时间，中间只参加了一次培训，就是标准的编写和企业标准体系。我先编写了质量管理手册。然后发现这个产品没有相关的国家标准和行业标准，还要进行企业标准备案。于是又自己编制了企业标准。因为自己懂检测分析，所以对企业标准的技术验证工作我也做了。验证后发现这个产品的个别指标有问题，主要是卫生安全方面的，就集合生产人员进行现场卫生控制，同时编制卫生操作规范。好了，再进一步的验证，知道产品的技术指标符合企业标准。这中间那个过程累啊，生产主要负责人不是常驻的，就是合资方派出的人，他本身也有很多工作要做，他还要跑业务什么的。然后生产人员不够，我就现场还要介入生产，同时进行卫生控制。
现在备案快完成了。体系记录我正开始编制，准备应付QS。不是部分，而是整个体系的记录都是我编。感觉好累啊，没有协作部门，什么都是自己单枪匹马的干。问题是没有一个懂的人，生产负责人也是新上手的，不是这个行业的专业，工艺线的控制他不熟悉。我觉得但这么流程下来，我倒是可以成为这个项目的“全才”了，从原料进来到产品出库的流程全了解了。生产、品控、行政都参与了。我有时想，这么干下去，这个厂都成了我一个人的了。
虽然说整个流程下来，给了我一个实践的机会。但是我在想如果QS拿到了，接下来的维护该怎么做呢？如果这个状态要维持较长时间，那么对我能力的提升空间还有多大呢？我觉得目前完全是为了拿到QS，在做这个事情。虽然是中规中矩的在做。另外一个私人原因：我是小兵一个，拿着小兵的钱，但我却觉得干的是主管和小兵的工作。（我的主管是负责研发的，他只是监管这个项目，平时有什么问题我向她反映，但由于是合资项目，人力及资源的安排，她也没权力）。这不能不让我郁闷。体系里挂的还是品控部负责人。
这样的工作有意义不？要不要越级找总经理沟通呢？ 收起阅读 »

昨天是部门例会培训，培训完成后我看到公司业务小赵跟采购在争议一个问题，我听了下大致是在为供应商那边产品出问题了，耽误客户交期。客户已报关了，出货在急，业务要采购给出一个可行的方案。采购说，是我司外发给供应商原材料有问题造成。做为品质的我，当然知道是采购在推卸责任，但也没有好的证明。所以，只好放在心里，等待时机。
时机终于来了，业务小赵说不管是谁的责任，原材料今晚要安排重新生产，通宵要做出来交给客户。采购也认识到了问题的严重性，出于出货压力，采购也只好答应了，并协调安排了一员物料员做全程跟进。的确，问题很严重了，没多久客户采购也来公司催货了，说要看到原材料从我司发出后才能安心回公司。我在想，这次的补料生产，说不定供应商还会扯原材料的问题。于是，我跟采购及业务小赵说，品质这边也安排一名工程师协助跟进质量状况，为了提高计划员跟QE的工作性（毕竟是通宵作业），当着采购、业务客户的面说这次做好了，我申请给你们嘉奖，大家说应该的，客户也是这样说的。
补料晚上23：00完成了，计划员和我品质QE跟车到供应商现场，果然不出我所料，晚上一点左右，QE给我电话说供应商也在扯原材料问题（其实只是轻微的外观问题，对供应商工艺没有影响），我立即指示全部投产（还包括供应商前次库存的产品），但要求QE每个环节细心跟进。结果是个非常好的结果，产品做了没有问题，而且这次的供应商的合格率比平时高出了5个左右的百分点。产品也如期交给了客户，而且内部还留了些产品。
今天一大早，我把采购、业务叫到现场同时看了产品质量状况，而且还提了供应商库存的也一起投了，没问题合格率比平时还好。采购连忙说，这供应商尽扯皮，不分析问题。
但嘉奖的事大家好像都忘记了，不过我可是记住心里。我准备把这事汇报给总经理，申请嘉奖但又觉得底气不是很足。于是，我上线跟客户聊QQ，先问下客户出货顺利吧？客户回了一大串感激的话，我猜想客户一定是很开心。于是，我故做有心事郁闷的语气回话：“我昨晚的承诺还没有兑现呢，还不知道怎么来向公司汇报呢！。。。。。。”客户一下就明白了，没事。等会儿就有好消息。
果然没过多久，营销老总打电话给我说谢谢我部的配合。又是收到一份客户的传真（感谢函）。OK，这些底气足了，我跟总经理汇报了，总经理同意了，叫我拟份申请上来。此时，我又一个新的点子出来了，我想既然公司部门与部门之间的配合，是这么的不容易，何不把这次申请的机会给到业务，反正总经理也批准了，这样一来由外部申请嘉奖另外一部门，这样对部门之间的融洽肯定能起到很好的推动作用。于是，我找到小赵。小赵说这个点子好。立即写出了嘉奖申请给营销老总及总经理批字。
果然一切顺利，总经理批准了，而且还通报全公司，向两位员工学习。我不但兑现了我的承诺，而且还一定程度上促进了部门与部门之间的沟通。而此时的我也感到无比地开心。 收起阅读 »

這幾天,总是心不安,反复问自己,是否自己在怀疑自己坚持的原则?如果是，自己都开始怀疑自己，是多么地可怕！我究竟是对还是错的?如果选择放弃是怎样?如果选择坚持,我又会是怎样的下场呢?昨晚,再翻出 费拉尔.凯普《没有任何借口》时，看到下面文字时，竟有一种莫名的被理解的感动，似茫茫黑暗中突现的一盏明灯，我想，我已知道我要的答案。

保持一颗积极、决不轻易放弃的心，尽量发掘你周遭人或事物最好的一面，从中寻求正面的看法，让自己能又向前走的力量。即使终究还是失败了，也能汲取教训，把这次的失败视为朝向目标前进的踏脚石，而不是绊脚石。
你也许会愿意听听这个故事：
时间是一个漆黑、凉爽的夜晚，地点是墨西哥市，坦桑尼亚的奥运马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进了奥运体育场，他是最后一名抵达终点的选手。这场比赛的优胜者早就领了奖杯，庆祝胜利的典礼也早就已经结束，因此艾克瓦里一个人孤零零的抵达体育场时，整个体育场已经几乎空无一人。埃克瓦里的双腿沾满血污，绑着绷带，他努力的绕完体育场一圈，跑到了终点。在体育场的一个角落，享誉国际的纪录片制作人格林斯潘远远看着这一切。接着，在好奇心的驱使下，格林斯潘走了过来，问艾克瓦里，为什么要这么吃力的跑到终点。这位来自坦桑尼亚的年轻人轻声地回答说：“我的国家从两万多公里之外送我来这里，不是叫我在这场比赛中起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”
。。。
也许你的上司是一个心胸狭隘的人，不能理解你的真诚，不珍惜你的忠心，那么也不要因此而产生抵触情绪，将自己与公司和老板对立起来。不要太在意老板对你的评价，他们也是有缺陷的普通人，也可能因为太主观而无法对你作出客观的判断，这个时候应应该学会自我肯定。只要你竭尽所能，做到问心无愧，你的能力一定会得到提高，你的经验一定会丰富起来，你的心胸就会变得更加开阔。
。。。
记得提醒自己：你是在自己的公司里为自己做事，你的产品就是你自己。
。。。
“我已经竭尽全力了吗？或许我还有一盎司可加？”经常这样提问自己，将让你受益匪浅。
。。。
坚强起来，认清自己的懦弱，而且，让您勇敢地面对自己的胆怯。它们教导您:
在真正失败时要自尊，要不屈不饶；
胜利时要谦和，不要以言语代替行动，不要贪图舒适；
要正视重压以及困难和挑战；
要学会巍然屹立于风浪之中。
但是，对遇难者要寄予同情；
要律人先律己；要有纯洁的心灵，崇高的目标；
要学会笑，但不要忘记怎么哭；
要憧憬未来，但不该忽略过去；
要为人持重，但不可过于严肃；
要谦逊。
这样，你就会知道真正伟大的纯朴，真正指挥的虚心，真正强大的温顺。它们赋予您意志的韧性、想象的质量、感情的活力，从生命的深处焕发精神，以勇敢战胜胆怯，甘于冒险胜过贪图安逸。它们在你们心中创造奇境和意想不到的无穷无尽的希望、生命的灵感与欢乐。

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我不在意企业组织的大小，制度的完善程度，只要有一位能让我体现价值提升能力的领导！
自从2006年6月大学毕业，我进了我的第一个工作单位，是陈总给了我这个内向，但充满斗志的小女孩一次机会；来到津乐园，我的第一位领导是我一生很重要的贵人，我喜欢叫他老大。他不仅教会我EXCEL的使用，图表的制作，品质工具的应用，还教会我做事的方法，给予我自信及职业生涯的导航，最重要的是，这里，6sq的网站，是他教给我的。不然怎么会被我发现呢？刚毕业的我，不在意工资，赶上8月份公司HACCP、9001认证，每天在公司工作到8点多，晚上回家还要继续到12点，可是，那段时间却是无比充实和开心的，老大的一句肯定，一个满意的眼神，一份信任，都让我满足很久！2006年年底工资从1000元涨到1500元。2006年6月至2007年12月，任职体系专员，负责公司体系认证，品控部内勤，文控。
渐渐的，收获多了，翅膀逐渐舒展，2007年底升为质量主管，工资不变，奖金多了，年度平均每月2200元。直接下属IQC、
制程品管、实验室检验、专卖店品质专员、体系专员。负责全公司的品质保证。2008年初用了两个月的时间，建立了实验室管理体系，原始记录单、报告、台帐格式及制度，建立了原料进货检验流程、相关标准。很怀念那个时候，能塌下心来坐在电脑前安心的建立着体系。2008年6月开始忙碌着中秋，谈不上什么规划，到处救火。2008年，老大任品控部经理兼生管部经理，而他的大部分经历在这个新成立的部门。这年总结了下，收获没有以前快了，也许因为以前我是一张吸水性很强的白纸，但是，也有一个原因就是和老大的沟通少了。“多和领导沟通，才能吸收很多新的知识和想法。”这是我得出的结论
2008年底，老大晋升为另一个事业部的总监，而我很幸运，晋升为品控部的经理。彻底将一个公司的品质交给了一个25岁的小女孩，很感激津乐园这个平台，也很感激老板、陈总和老大给我这样的机会。工资调整为2350元，算上年终奖，月度平均4000元。2009年，我的直接领导是陈总，他曾经是老大的直接领导。这一年，我很累，因为陈总的高度很高，每次他找我谈话或说事情，我都听得云山雾罩的，他的含沙射影，我自觉悟性有限。陈总教会我更多不是做事的方法，而是如何做人！会做人，才会处事，才能把事情做好。他教会我“品质来源于设计”，一切在规划中防呆，提升我的策划规划能力。
2009年底，公司架构进行了重大调整，把品控部从生产事业部下调整到公司管理中心下改名为质量管理部，我仍任部门经理，工资调整为3350元，月度平均5000元。这一年，我的领导是金总，一位经历阅历非常丰富的老人，做过很多年的认证工资、企业咨询工作，他引导我向体系认证方向发展，教我处事的圆滑和该有的低调。
2010年底，公司架构又变化了，将质量管理部直接升级为质量中心，由我代理总监的职务，代理，因为在老板的眼里还不够格吧？而且，2009年9月我怀孕了，这或许在老板的眼里也会影响我的职业付出吧？总之我的领导又换了，这次很模糊，因为老板让有事情先找总经办主任，可是，责任我来承担。
今天突然很想抒发的情感！我的职业生涯一路走来遇到了很多的贵人，这里还没有提到段总和张经理，尤其是张经理，对我的循循善诱，像我的爸爸一样，耐心的指导。可是，今天！老板组织开中心周会，我很不舒服！
周六，品管经理和我都双休，新领导到公司去现场看了，老板的话让我接受不了，该安排的都安排好了，质量我负责，因为新领导周六不放心到现场了几分钟就突出她的关注，抹杀我们的付出吗？
人资中心被新领导发现了很多问题，插手两个月的管理，可是会议上提到的都是人资中心代理总监的种种能力问题，那新领导插手管理的两个月的成果是什么呢？老板还要偏心的说她很累，不要再让她分心了。。。
原定于7月14日的认证，因为我6月份要休产假了，改为5月27日HACCP、ISO9001体系认证，认证前要准备和考虑很多事情，我全全负责。可是，老板更让我郁闷，今天！和我的下属品管部经理说，在我休产假的期间，工作中遇到什么专业性的事情打电话给我，或者去我家，一些需要协调解决不了的事情找我的新领导。那到底在我休产假的这段时间，我的待遇如何计算，品管部经理的直接上级到底是谁？如果是我，还干嘛还安排我和新领导做交接？如果交接，我的理解，我的所有工作，她全部承担起职责！有这样的领导和老板。。。我很郁闷，影响我的工作积极性。。。
不过。。。心态正在调整，因为我有我要走的路，工作的积极才能提升自身的能力和价值！这个平台，好好的应用！ 收起阅读 »

如何让会议有实效
最近几天在跟几位朋友聊天时经常提到“开会”这个词，大家都认同开会的必要性，但是都一致指出开会所存在的很多问题，比如会议的无效性，也都认为很多有必要的开会却产出无用的结果，往往造成时间的浪费以及人员对会议的抵制，其中一位朋友就提到他们开会的现状，说他们很多人一听到要开会就头痛，开会让大家发言结果总要东崔西催才有那么一两个人站出来说些不痛不痒的话，然后就集体沉默，等领导说结束。
会议在工作中是不可缺少的，因为我们可以通过会议解决很多问题和达成一致的意见，甚至可以通过会议实现工作的创造性结果，但是事实上我们很多人对于开会很厌倦，一听到开会就提不起精神，带着一副要受苦受难的表情进会议室，然后等着领导把话吐完结束离开。
关于如何把会议开得有成效，几位朋友都希望我能给他们一些建议，我说或许我可以把自己的经验和看法跟大家分享下。
我认为要把一个会议开好取决于三个方面。
会前准备。
一个会议能否开好的关键取决于开会前的准备，因为在开会前我们要解决的是会议的必要性，如果会议本身不是很必要，那么再怎么准备都很难有实际的效果。而在很多企业中，会议成了一种形式，不管刮风下雨，固定的会议是一定要开的，而且是没有任何主题的会议，只是一个工作汇报的会议，这种会议虽然说是一种常规的工作会议，但是由于缺乏明确的会议主题，往往变成了海阔天空任我谈的会议，一个会开下来发言虽然不少，所涉及的话题也不少，但是就实际的效果而言却不是那么的好。其实我认为开会前可以通过5W1H来做开会前的准备，既可明确会议的必要性，也可通过这个分析告知大家会议的进程将会是什么，做到有目的的开会。
什么是5W1H？
Why—为什么要开这个会？—这是解决开会的必要性的问题。
What—会议的主题是什么？—会议一定要有重点，要不然就发散了。
Who—有哪些人参加会议，由谁主持，谁做会议记录？—确定与会人员和相关人员的职责。
When—什么时间开会，要开多久？—时间的确定要考虑与会人员是否有时间参加。
Where—在哪里开会？会议地点的确定。
How—怎么开？—要安排好会议进程。
通过5W1H的分析，可以让我们明确开会的相关信息，也能让与会人员清楚我们要开的是一个什么样的会议，我需要做什么样的准备。这也是有效会议最基本的要求。
我们经常看到这样的会议，来参加会议的人不知道今天的会议主题是什么，到会场看到会议主持到处在问谁还没来，开会的过程乱哄哄不受控制，一个原本定为1个小时的会议开了足足三个小时却没有结论。如果我们先做好会议前的这些准备，我想以上的问题就不会出现了。
会中控制。
开会前的准备固然重要，但是如果在会议中缺乏合理的控制，那么会议也是很容易偏离既定的方向的，所以我认为在开会中也是需要关注以下几个方面的：
1、对上次会议跟踪事项完成情况的确认。
很多会议的无效就是在于有了结论却没有行动，当会议决定了要去完成某件事情的时候却因为没有跟踪而不了了之。我其中的一位朋友就提到他们公司的这种会议问题，说每次会议中达成一致的要去完成的事项在多次催促之后才有结果，因为这些事在会议中被提及后没有一个跟踪的责任人和期限，结果导致了大家对事情的不够关注，自然也就会上表表态，会后自顾自，直到领导发脾气了和再三催促才有人去做。
所以每次会议都需要对上次会议的待处理事项进行完成情况确认，让相关责任人在规定的时间报告事情完成情况，如果没有完成的须有充分理由，要不然则
2、领导和会议主持人的作用。
首先会议的最高领导和会议主持最好不要同一个人，而且需要赋予会议主持人比较大的控制权力，要求主持人在任何人不遵守会议进程的前提下都需要加以提醒（包括领导）。领导的作用是不言而喻的，没有领导，会议很容易变成乱哄哄的养猪场，但是有了领导，会议也很容易变成领导的独角戏，这是很头痛的事情，也是需要领导去思考的，为什么领导一说话就没人说话了呢？？？因为很多领导开会就是在下结论，而不是在听取别人的意见，这个时侯与会人员自然就不会开口说话了，因为说了也没用，反正领导不会听的，何必让领导不高兴呢？
领导的作用我认为应该是引导，而非下结论。所以领导应该少说多听，也尽量不要让领导先发言，因为你一发言，下面的人可能就都不说话了，如果是部门会议，建议先把话语权交给下面的人，下面的人谈完领导再做总结。
主持人的作用在于会议控制。为什么建议领导不要做会议主持呢？因为会议主持是控制会议的，如果领导控制了会议，那么会议就很容易成为领导一个人的会议。所以会议主持最好选择一位中层管理者来担任，主持人首先要清楚会议进程，然后按照进程对与会者的发言进行控制以确保按照既定进程进行。
3、调动和控制与会者的发言。
如果是小型会议（比如部门会议），调动部门人员发言时很关键的，因为在这种类型的会议中大家都是比较低调的，作为会议主持人需要在某些议题上引导与会者参与讨论，而且在大家没有讲完之前请领导不要轻易下结论（结论有了，大家就不说话了），当然，如果大家的话匣子一打开会议进程也很容易受到影响，这个时侯会议主持就需要及时地把会议的控制权拿回来，可通过对每一个人发言时间的控制来实现。
如果是大型会议，这一般是整个公司或者工厂的会议，由于每一个参与者都代表各自部门的利益，所以在发言上肯定不会出现像部门会议那样需要鼓励才发言，这时候要注意的是某些领导一说起来就长篇大论了，所以在会议进程上可以设定每位部门领导发言的时间（比如5分钟），如果某位领导确实需要增加时间，可根据实际情况增加2-5分钟。
在讨论环节，如果会议前把会议进程发给与会人员，那么在讨论环节尽量以表决为准，而非讨论可行性，要不然一个会议开上十个小时也争论不完的。
会后跟踪。
我问朋友会议开完了是不是就结束了？几位朋友都说那肯定不是，还有很多事情需要落实和跟进呢，而且每次会议的完成其实是为了下次会议更好的准备呢，应该说会议结束了是另一次会议的开始，为了让会议有效和为了做好下次会议的准备，开会后是需要进行以下几个方面的工作的：
1、会议记录的确认。
会议的过程是需要有专门的人员进行记录的，但是请大家注意，记录不是说你做了就是最终的结果了，而是需要会议记录人员在完成记录后将该记录发给所有与会人员确认修改（因为做记录的人可能有遗漏的地方或者在措词上存在问题），如果没有反馈意见再经过领导确认才能算一份真正意义上的会议记录。
2、会议确认事项的跟踪。
每次会议都是为了解决问题和对某些事项形成决议，也就是说会议是要有产出的，而不是会议开完了就完了，那样的话就没有必要开会，而是茶话会（沟通感情）的了。所以在会议结束之后的会议记录中应明确会议结论和某项事务的完成期限和相关责任人，这样当会议记录发给每一位与会人员时就可以让大家知道接下来相关人需要在什么时间之前完成什么事，对会议需要完成的事项会有一个推进的作用。
3、对未形成决议的事项的总结和意见征求。
有些事项存在争议很难一时形成决议，那么为了方便在下次会议形成决议，是需要在下次会议前征求大家对于该事项的意见的，这样在下次会议的时候就可能不需要费太多时间去收集大家的意见，更容易达成共识。
4、PDCA的应用。
PDCA很多时候是应用在质量管理上，但是近年很多企业也都会把这项工具用在各种管理上，因为这个工具具有广泛的应用价值。
PDCA是“计划-实施-检查-改进”，任何一项工作如果遵循这个原则的话，工作的质量一定可以得到质的提升，问题在于我们很多管理者习惯于现状，怕改变，于是很少去考虑某一项工作在使用某种方法一段时间后的适宜性，往往等到问题出现了才迫于压力寻求改变。所以话说回来，如果我们对于会议的管理也能遵循这个原则，那么我想会议更加有效绝对不是一句空话，就算现在还不能做到，只要能坚持不断改进，慢慢地去建立高效会议的程序，一定可以实现会议的高效的。

开会可以说也是一个系统工程，从会议前的准备到会议结束都是需要对每一个环节进行精心的准备和控制的，当然就细节本身是完全可以根据每个企业和每场会议的实际来确定的，因为根本就没有所谓的完美会议，合适的才是最好的，本文也仅仅是通过几个细节性的分享来提供给大家如何让会议有实效提供思考的空间，如果您有更好的分享，那么还等什么？ 收起阅读 »

如何提升执行力？我认为要从以下几方面做起：

首先是必须强化时间观念和效率意识，做任何事都要有效地进行时间管理，要有一种“立即行动、马上就办”的工作理念。不要等待，不要推诿，抓紧有利时机、提高工作效率，克服工作懒散、办事拖拉的恶习。今日事，今日毕。比如：我们现实生产中批完工清退不及时，拖拖拉拉，一天推一天，没有一种高效、及时、准确的管理理念，这样的执行力怎能做好工作呢？

其次是要关注细节，“小事成就大事，细节决定成败。”一个小小的失误和过错，会给公司和个人带来巨大的损失，不容忽视。产品中有一根小小的头发，可能会导致客户的投诉；少装了一支产品，可能会导致客户批量的退货；一颗小小的螺丝，可能会让价值几十万的机器设备损毁；一根小小的烟头，可能会引起一场火灾。千里之堤，溃于蚁穴。1%的疏忽导致100%的失败，只有做好细节性工作，把每一件工作做细做好，才能真正提升执行力。

然后是不要找借口。这一点十分重要，如推行6S活动，很多人认为生产太忙，没有时间来做6S，这实际上是一种借口，要分析为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都积极充分调动了吗？导入6S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做6S，没时间更要做6S。又如：产品质量提升不起来，很多生产管理人员认为是“管理基础薄弱、员工素质太差”，这也是一种借口，员工素质差，我们培训了吗？培训后有考核吗？我们管理的方法合适吗？我们只知抱怨，不知想法改进！千万别找借口!在现实生活中，很多人遇到困难不知道努力解决，而只是想到找借口推卸责任，这样的人很难成为优秀的员工。

还要自动自发，要提高执行力，就必须有严谨务实、勤勉刻苦的精神，自觉真正静下心来，不需要强制和约束，从小事做起，从点滴做起。一步一个脚印，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。执行力对于品质就更为重要，处理异常要及时，跟踪一定要彻底，不合格的一定不能接收，次品超标一定要返工，只有做到公平公正，严格执行标准，不折不扣，没有任何条件可讲，如此产品质量才能提升。

执行力是简单的三个字，真正落实起来是不容易的。要扎实地做好每一个环节，做好每一件小事，循序渐进、持之以恒的达成任务、完成目标。执行力，还是执行力，任何一个企业、任何一个时刻都面临着执行力提高的话题，坐而言不如起而行!我们拿出执行力一起立即行动吧!! 收起阅读 »

我在一家私企工作，去年的六月份从学校来到这家公司实习，该公司专门从事研发生产汽车与摩托车专用仪表；来到这家公司工作到现在已有一年。在这一年之中，我专门从事该公司的质量管理体系和售后工作。由于公司的质量管理体系只有理论没有实践，每次的二方审核都会开出很多的不符合项和建议项；自从我来了之后，公司不断有二方过来审核，当时的我几乎对体系这块没有任何的工作经验；经过了几番二方审核之后，虽然没有很大的工作成果，但是跟随着审核的工作人员我了解了公司的整个运行模式；由于我吸收新事物的能力比较快，公司专门安排我和一个同事外出培训，学习TS16949:2009与五大工具书；短短几天的培训时间对于我个人而言很是难得，虽然只学习了一些列的理论知识，但让我明白了体系的有效运行对于一个公司的重要性。学习了一种精神的支撑，带着培训老师给的一些学习资料；回来之后，经过不断的实际验证与各个部门的相互配合学习和培训老师的指导，公司的体系理论与实践基本的框架已经能够施行起来；但我知道，真正的将体系工作做好，不是一年两年的事情更不是凭个人的工作能力所能达到的，这需要公司领导的重视与全体员工的配合。

一年的工作的实践，真的让我学到了好多；带着一股激情从学校里出来，慢慢的经过不断的磨练，自己的思想、行动、语言方面都有了很大的改变。以前的我在学校里从没有将自己看到的一座山说的那不是一座山；可是出来了一年，我的视线却开始渐渐的模糊，我不知道自己看的那还是不是一座山。在学校里想的总是那么的单纯，到了工作中一点当成三点去分析。学习并不一定学的知识；学的是如何做人，如何做事，如何合理沟通交流将事情做好。学到了知识不能合理的运用那和一张白纸没什么两样。做好一份工作要凭借着自己的聪明智慧、有效的沟通交流、善变的思维能力来完成。工作中不能一味的死板，人要变的灵活，能在不同的环境中找到自我，发挥出属于自己的最大优势。一年的实习给自己的总结有以下几个方面：
思想上的进步：伴随着自己的不断努力，在思想上的积极进步；终于实现了自己上大学以来的一个承诺：积极加入了中国共产党，虽然现在只是预备党员，但我相信我已经和党组织走到了一起，在以后我会一个党员的标准要求自己，不断的学习科学理论知识，为社会多做贡献。
学习上的进步：学会了培养自己的自学能力，以前都是听着老师教授，现在没有了老师，自己闲下来了之后就会在网上学习自己不懂的各个方面的知识。一张白白的纸上已经开始了慢慢的涂彩。
发现自我：工作中缺少了与自己志同道合的朋友，慢慢的自己学会了独处，培养了自己独自生活的能力与生活的方式。了解自己的喜好、生活习惯、属于自己的穿着方式、发现自身的不足、找出提高自己的方向。
培养了自己的沟通交流能力：一开始与领导沟通的时候，总是给领导很大的压力（就是俗称不给领导面子），我犯了工作中的大忌，在领导面前多听、多做不要和领导争锋相对，即使领导有不对的地方也不能当面指出，可以选择合适的方式单独提出。领导几次找我谈话，都提及了这一点。有时候自己犯了错误，自己还不知道。通过那之后，我改善了好多。在与领导讲话时习惯性的多听领导的意见，等领导要求我发言的时候我再发表自己的看法或建议。虽然自己并没有做错什么，但是社会就是这样，我们只能选择慢慢的适应。
不断的学习与不断的思考是我今生永远追求的目标。走出了校园我们一样可以学习，现在的目标第一是争取早日成为一名合格的中国共产党员；第二是能在这两三年内考到质量工程师的证书。我想找到适合自己的，通过不断的努力，相信自己一定会成功。






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之前做了那么多年，很少主动看什么书。现在到了新公司，发现未来的工作挑战还是挺大的，不仅要了解公司的体系作业流程，还要了解他们的管理制度才行。
企管中心的文件柜里有十来本书，其中一本叫《流程优化那点事》，翻了翻发现是对公司体系、流程作优化的一个故事中掺杂理论的书，类似《杜拉拉升职记》。前两天晚上有空的时候，慢慢看了大半，发现一些对我们做体系有帮助的理论，在此分享一下（蓝色字体的是书中提到的理论）。

1、流程管理要充分考虑可能出现的分支或选择条件，使流程有弹性。
---在做流程图的时候，不是有决策过程吗，那就是产生分支或选择性的时候。
---一般是做正常的流程，而异常状况也是要考虑进去的。
2、企业里面的流程管理，不是对现有工作过程的规范描述，更不是将制度图形化，而是从思想、组织、运作管理甚至企业文化等方面，对企业能力和运作机制的重新塑造。
---要做流程，最重要的是流程思想的建立。就像标准6.2.2“能力、培训和意识”这个顺序，都是强调了思想的重要性。
3、流程管理的一个核心是：变化。
---流程不是一成不变的，是随着时间、组织、规模等变化而变化的。
4、主管签字审核分为：事项审核（该不该做）、财务审核（是否符合财务制度）、法务审核（是否存在法律风险）。
---公司很多主管都在签字，越上层签字越多。所以要分清各个层级签字的审核权。
5、部门间发生冲突，流程通常会搬出来作为保护自己的工具，很少人从公司利益角度考虑如何优化流程。制定流程和制度的时候，通常是从部门角度来考虑，缺乏系统的规划。
---可能一个部门写的流程与另外一个部门写的相冲突，那么作为流程管理人员就需要去消除冲突、解决矛盾，进行系统规划。
6、流程优化7步骤：流程调研->流程分析、关键流程识别->关键过程描述->关键流程优化->试点运行->流程管理体系形成->全面推行。
7、流程优化就是消除非增值活动，减少工作交接的次数、消除无谓的等待、不必要的审核、返工等。
---跟IE的思想一样的！
8、引进先进思想或制度、体系，分三步走：先僵化套用、再固化学习、最后优化改良。
9、好的制度可以帮助培养员工，制度斤斤计较了，员工自然也会斤斤计较。流程与制度不应该割裂，应该匹配。
---以前那个公司没有被富士康收购之前，整个公司的氛围还是很正面的，员工自觉加班，即使超过加班上限免费加班，那时17点下班，很少有人准时17点刷下班卡，一般都会拖15~30分钟以后才走；后来并入富士康，公司开始斤斤计较，什么都计算清清楚楚，于是大家都开始很计较了，说不给加班控制加班，说17:30下班嘛，在17:29的时候刷卡机旁边就围住了几圈人等待跳表到17:30！这个氛围真的是不一样！
10、权力不在于大小，而在于明确。
---当人具有对应的能力的时候最好才给他匹配的权力，如果不具备能力就给超过他能力的权力，就会流程失控。

暂时分享这么些。我发现这本书写的一些情况，跟我们公司超级相似，不知道写这本书的盛高咨询公司，是否曾经帮我们公司做过流程改造？怪哉！ 收起阅读 »

ISO体系工作，适合什么样的人来做？
1.规模小而乱的公司，适合男人去开疆拓土；规模大而正规的公司，适合女人去按部就班。
2.就改造流程而言，适合男人做；就写文件而言，适合女人做。
3.在体系建立之初，适合男人去组织、召集、定义；在体系运作成熟后，适合女人去维护、调查、更改。
看起来，男人适合有挑战的ISO体系建立工作，而女人适合后端ISO体系维护工作，所以管理代表多数是男人，而ISO专员都是女人。

做ISO体系工作的人，需要具备什么样的素质？
1.沟通第一。做体系，需要与各个部门的主管、成员去沟通，对不同级别的人用不同的方式，就如“见人说人话，见鬼说鬼话”。沟通无结果，则要懂得方式去解决，迂回、避重就轻？等等。
2.逻辑思维能力强。无论是建流程、定流程，还是后续维护流程、内部审核，都非常需要逻辑思维能力。特别是做审核，如何能够按照流程的思想去做审核，而不是浮于表象或者文件、记录等比较直观容易被审核的内容，特别需要逻辑思维能力。
3.坚定立场。如果优柔寡断，或耳根软，容易被他人误导或者影响，导致自己立场。
4.具备判断力。做体系，必须具备判断力，判断问题违背了标准的什么条款，该如何改善。错误的判断，会导致错误的改善方向。
5.语言表达能力强。无论是沟通要求，还是工作本身要求，具备强力的语言表达能力，可以为自己获得印象分，“跟人混个眼熟”，以后好开展工作。

比如我，到了一个新公司，如何最快融入公司并开展工作？
第一步，先处理好办公室关系。我与公司那个男同事关系挺融洽，他介绍公司很多情况给我，也尽力帮助我一些事情。而我也会投桃报李，负责办公室的清洁卫生，不用他操心。
第二步，在会议上大胆发表言论，不论好与不好，有胆量站出来发表看法，会让与会主管、成员认识你，混了眼熟，以后见到打招呼，再往后就熟悉了。
第三步，老大交办的任务准时、保质保量完成，根据老板的特性（日企出来的，应该是一丝不苟，文件要求漂亮、美观）。我尽量在自己的能力范围内，做好报告或者文件。（所谓从细微处，可以看出一个人是否认真和谨慎，其实就是从平时做文件、做报告可以看得很清楚）
第四步，还没有开始，本来今天要讨论我重写的质量手册的，可惜因为讨论别的内容导致耽搁了。如果要讨论手册，我会做好会议主持人的角色，确保会议高质量地完成！（现在公司的会议质量很差，据说多数会议都有议无决。）
像上述我说的一些特质，基本上我都有具备了，只是能不能做得很好，还要继续努力！可惜，在ISO人必备的特质以外“做人”方面，我还得倍加努力！ 收起阅读 »

一个QC的成长之路--读《从QC到总经理》有感
这本书的出版应该在我的意料之中吧，因为谈质量理念和质量工具的书籍太多，但是谈质量人的成长的书似乎很少，而在中国质量的群体也已经越来越多，随着三聚氰胺、毒大米、瘦肉精等安全质量事故暴露，让我们从过去的奢谈质量发展到如今的不得不谈质量，也让质量人员开始倍受关注，于是我们会开始思索质量管理人员的发展在哪里？可否横向发展？这本书的诞生似乎就给了我们质量人员一条坎坷但是光明的思路，让我们看到了一个最基层的质量QC，是如何通过努力成为一家民企的总经理的，这条路子尽管有作者的坚持在里面，但更重要的是他告诉了我们—从“QC到总经理”不是不可能的。
几年前我就看了作者的连载，记得刚开始看的时候就被吸引住了，几乎是追着看完的，作者的这个连载也打破了当时论坛回帖的记录，足可见这篇文章的人气之旺，其实作者谈的并非什么高屋建瓴的质量理论，都是自己的经历，原汁原味的职业发展的每一个脚印，也正是如此切入质量人实际的文字才让做质量的朋友觉得亲切，看上去感觉就像是发生在自己身上一样，但是更多的可能是崇仰之情，因为被作者那种真性情和那份坚持所感动，更佩服作者能够不局限于现状，勇于跳出固有思维，走出属于自己的道路来，这一点也尤为可贵。
这本书的纸质书籍我还没看过，但是我收藏的网络电子版本却让我看了三遍至今仍回味无穷，本着分享的精神，我想或许我可以站在自己的角度来分享我从这本书学到的和所思考的五个方面的精彩观点。
1、成长总是需要不断被锤炼的。
一个人的成长并非一帆风顺的，越是对人生感悟至深的，也就越是经历太多的事情，而在我们这个复杂的社会环境里，正如某位高人所说，要想活得比别人好，当然必须要洞悉人性，而要洞悉人性自然也就需要有丰富的人生阅历，这也就意味着我们的成长是建立在不断被锤炼和摔打之上的，摔得重不要紧，要紧的是还能不能爬出来继续寻找更合适的出路。
在这本书中作者分享了他在几个公司所遭遇到的挫折，比如第一家与某经理关于“现在大学生能力差”而引伸的酒杯有什么作用的辩论和台湾某经理说出“大陆猪”后作者和该公司的114名大学生集体辞职的事，都算是职场中的小挫折，而这些挫折其实也是很多人会遭遇到的，只是不同的人面对这些挫折的态度不一样从而决定了结果也不一样，有的在挫折面前屡败屡战，有的在挫折面前垂头丧气再也没有勇气面对，其实认为一生是不可能一帆风顺的，那么选择怎样的人生态度也就决定了能否拥有更强大的心态去迎接更大的挑战。
我们在作者的分享中可以看到作者在最后担任总经理的时候已经不是那么的急躁了，特别是在与老板娘的一番“斗智”当中更体现他作者的智慧，这些智慧其实都来源于作者在挫折中的不断总结和成长，试问没有前面几年的锤炼，哪有后来作者的老练和遇事沉稳呢？
2、你能走多远取决于你的选择。
我不知道如果作者不从第一、二家公司跳出来会怎样，但是事实上他跳了出来，最后选择了到民企去开创事业，从结果看，他跳出了质量这个专属圈子，走向了更广阔的职业方向，如果他没有从前面几家大公司跳出来，那么在若干年的今天，或许他在这些公司中已经是一个部门的主管，负责公司的质量监控，那么这种可能的结果与现在我不知道哪一种会是作者想要的（从书籍看，作者从不后悔自己的选择），而他的每一次选择也都有新的挑战出现，他在挑战中成长并作了新的选择，而这些选择也使他获得了更多的机会，最终成为了总经理。
我对这一点的感悟并非是我们也应该如作者般选择不断跳槽来增值，因为每一个人的情况不一样，自然所做出的决择的结果也不会一样，我想我们要从作者身上学到的是学会做选择，而不是盲目选择。因为你的选择将会决定拟以后的职场道路该如何走以及可以走多远。
3、用心和思考是迅速提高岗位技能的途径。
有很多职场的新人在进入职场后相当的迷茫，不知道怎么样才能让自己快速地成长起来，遇到问题了，却缺乏自己的思考，习惯性的把问题抛给“高手们”去解决，“高手们”给出的解决办法其实代替不了新手自己的思考，结果是新手在若干年之后仍然是新手，尽管换了N份工作。
我想如果职场新手能够读一读这本书，会明白为什么作者可以从QC到总经理，为什么别人可以，而自己却做不到。
在读这本书的时候我就很认可对待工作的态度，他职业生涯的这几份工作都做得很卓越，原因何在？我想这与作者的用心和思考是分不开的。只有用心才能沉到工作当中去，但是用心还不够，因为如果没有在熟悉工作的基础上去思考如何做得更好，那么你永远不可能有提高。
我们看看作者从第一家公司到第五家公司的职位变化（从QC到主管、经理再到总经理）过程，都能看到作者在每一份工作的用心和思考，他通过向现场人员、看资料、实验、向有经验的管理人员学习等方式加强了自己的专业能力，更通过对每一份工作的独立思考把工作做得卓越，从而让他在每一份工作中都获得上司同事的认可，更重要的他通过每一份工作的积累获得了下一份工作职位的提高。
这本书中让我印象最深刻的是他的第三家公司在没有提前知会的情况下被调去生产部门，作者开始相当的愤慨，也不打算接受，公司在这种情况下也劝作者离职，但是作者没有选择离开，在作者无事可做的那一段时间他仍然坚持建立了公司的SPC系统，也因为这样受到公司老总的认可而和解。这份对工作的高度责任心和良好的工作心态试问在我们当中又有几人能做到？！
4、别说不可能。
在很久之前就有这么一个调查，看看各大企业的总经理是由那种职位晋升的，结果调查显示由做质量而担任总经理的微乎其微，更多的是做销售出身的总经理，这与国内企业目前的利润为导向不无关系，但是也说明了质量管理人员在国内不受重视和具有局限性的客观原因。作者的这本书相信也将为从事质量工作或者刚从事质量工作的朋友提供一条全面发展的职业道路，正如书中作者的朋友肖勇所说，做管理其实都具有共同之处，有些时候是我们把自己局限化了，作者也经历了从质量到生产的过程，他也用出色的生产效率告诉我们，只要你愿意用心去做，没有不可能的事。
其实我也一直在思考，随着我们各行各业的分工越来越细，我们的跨职业发展是不是也将出现瓶颈？或者说这个瓶颈是我们自己呢？
不管如何，都不要轻易给自己的职业方向下结论，只要有一线可能，就不要放弃实现的可能。
5、学以致用才是硬道理。
在这本书中，作者用了比较多的笔墨分享了他担任总经理之后的工作经历，这一段也突出了民企在利润和质量上的冲突，这也是很多质量人经常抱怨的地方，我们知道作者在之前是做了近六年的质量，应该说在质量控制上是相当有想法的，但是接手这家民企后，所面对的就不仅仅是质量问题了，要担起一个企业的前途是相当不容易的，更何况还要受民企的家族作风影响，所以我们经常听到说“混在民企”，其实正说明了民企不好混，因为首先关系错综复杂，其次民企更重实际的效果，也就可能不会给你太多的资源和时间。看上去这似乎可以把李白的那首“蜀道难，难于上青天”改为“混民企难，难于上青天”了。
但是作者没有在彷徨中放弃，而是在紧抓质量的同时也逐渐去适应民企的作风，学习新的生存法则，加强与老板的沟通，寻求老板的支持，就算是老板娘在这个过程中所带来的很多的阻力，作者也没有放弃努力，而是有技巧的让老板娘看到只有改革才有出路，最终在各方的充分理解下完成了该民企的组织架构改革和工作流程改革。
我们很多人一直埋怨怀才不遇，但是一旦给机会他的时候却又埋怨环境不对，当环境也给了他之后又做不出什么东东出来，其实我一向认为不管做什么，要强调的是“行”而非“知”，懂得再多的知识但是不会实际应用根本没有用，在企业中，随着我们职位的提高，需要的我想可能是更为实际的产出而非理念的熟悉，赵括纸上谈兵之败犹在耳旁，这是我们不得不反思自己的。

当然，说回来任何一本书都值得我们学习，但是任何一本书也都有其不足的地方，比如本书是一个QC的成长经历，说实在的，这与作者本人的性格是有很大关系的，性格决定命运，不是没有道理的，所以从作者身上我们所看到的更多的是作者本身的人格魅力，在给质量人的自我发展的一些思路上感觉不是太多，另外如果作者有打算再版的话，建议在作者成长的每一个阶段都能总结下自己的心得，我想这对每一位新人来说会有更大的收获（纸质书我还没看过，不知道作者是不是改善了此问题，如有，这部分可无视）。
题外话：
1．
中国的质量虽然越来越受重视，但是质量人的话语权似乎还有所欠缺，但是从作者的经历或许可以给我们提供一个将质量与生产更好的结合起来的思路，也就是说如果我们有更多的质量人可以走上总经理的位置，那么在关注质量问题上想必也会有质的提升，中国的质量氛围也更容易形成。当然，在目前看来，这只是我个人的一厢情愿，或者说是我们的期望吧。
2．
从这本书出来到现在，有一种感觉似乎作者不太善于书籍的营销，感觉是书出了自己的使命似乎也就完成了，其实我们不从赢利的角度去看这本书的宣传，单从对于中国质量发展的角度去看我认为也是很有必要的，所以还是期望作者能够好好考虑书籍的营销，让这本质量人自己的成长故事能够遍布中国所有质量人的地方。让种子发芽。
3．
如果您刚做质量，还不知道该怎样努力，那么建议您买一本看看。相信对您会有很大的启发。（我不是打广告的，因为我压根不认识作者。）

如果本文对您有所启发的话，那是我的荣幸。


相关阅读：
《中国质量的腾飞希望》
http://www.6sq.net/blog-184661-98065.html

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今天早上我从晨报上读到一条新闻，因为种种原因导致“新读书无用论”有所抬
头，所以考大学的生源减少，一些知名度不高的大学碰到了招生困境，甚至有可能碰到经济困难，有倒闭的危险。报纸上用整版的篇幅探讨成因，提出对策和改进方
向。我看这个专版的时候，总是下意识地往纠正措施报告的方向上拐弯，怎么看怎么别扭，在我看来想提高教学质量，满足社会需求这样的建议，几乎没多少操作
性，现在大学毕业和待业紧密相连，这是一个合成谬误的结果，要想三下五除二就解决了，可没那么容易，高分低能，学业和就业，学习和生活分开，这不是大学教
育本身造成的，而是从小就这是这样。上重点幼儿园是为了能上重点小学，上了重点小学是为了上重点中学，进了重点中学当然是为了进重点大
学，重点大学毕业的就能当金领了？未必。就能进各大部委，机关，事业单位了，未必，就能在一般的企业中获得高薪，就能秒杀低学历的人才了，未必，就能在国
际上获得好的声望或者履历看起来好一些，未必，国内根本没有国际一流的大学，连清华都在找北哪。那么从九年义务制教育开始，那些老师的谆谆教导是在做什
么？若以流程管理来看，如果依据流程输出的结果是一致的，而这个结果也是能对应需求的，那么该流程就有效，若输出的结果是随机的，有谁还会相信这个流程，想按照这个流程操作哪？过
去上大学是为了解决干部指标，是为了端国家的铁饭碗，开放后再上大学是为了学到新的技术，填补知识断层的人才真空，上大学才有出路，大学生能找到好工作，
于是整个基础教育系统就在做一件事，把人送进大学校门就算对得起家长，对得起国家，对得起社会了。
现代时代变了，这个体制有变化吗？只对升学有用的奥数真的取消了吗？有一个老生常谈的话题，我们的教育体制一直就没有给出过答案，我们的教育流程能帮助孩子适应社会吗？能确保经过这样艰辛困苦的教育流程的孩子成为一个好人吗？这样的要求高吗？若不能，那么我们能有办法让孩子在大学四年的时间里脱胎换骨，破茧成蝶吗？ 收起阅读 »

产品质量的管理核心是预防，诸位质量大师都已明确向世人指出过，但目前中国的企业普遍没有这样去想更没有这样去做 。因为中国企业普遍有这样的感慨，产品缺陷是“防不甚防”的呀，会造成产品缺陷的环节和因素有很多，哪能个个都预防到位？再说，人非圣贤，孰能无错？尤其是预防要增加投入，但不一定能得到预期的结果，何必要去防呢？还是加强质量的检查监督吧，检查的结果是看得见摸得到的。
中国企业为何普遍感到预防很难做到，本人认为，原因是多方面的：
1、 对产品缺陷会造成的后果评估不足。
无论是政府还是企业对缺陷产品流入市场或交到客户手中会造成什么后果缺少评估，总是粗略地认为产品缺陷造成的问题是可以弥补的，后果不严重，大不了退货或给一点赔偿包括贿赂一下客户，另外很多用户拿到缺陷产品，也可能自认倒霉，也会自我消化掉，即使客户发现了产品缺陷，还可以把责任推到客户身上。
2、 技术能力不足。
许多企业技术力量薄弱，对产品及其制造过程缺乏深入研究无法全面分析判定可能造成产品缺陷的各种因素，即使原因能分析到位，经常也无技术能力提出有效的控制方案。
3、 社会整体的产品质量水平不均衡且偏低。
企业的产品质量不仅仅受制于企业内部，还受制于供应商所提供的产品，许多企业对供应商也缺乏有效的管理手段及控制能力。
4、 人的因素
由于中国企业普遍产品制造装备相对落后，因此人成为导致产品缺陷的主要原因，人的工作技能、工作意识观念以及情感等诸多因素都会对产品质量造成影响，人的主观性造成了产品质量的不稳定，甚至产品质量状况随员工的情绪变化而变化。
5、 缺乏科学系统的规划
企业在开发新产品包括对产品进行改进时，往往信奉经验，缺乏科学精细的研究，也无科学的手段去评估方案的可靠性，思考缺乏缜密性，不善于团队合作和集思广益，单靠设计规划人员单打独斗。 即使企业的产品缺陷已经出现了，企业只要能静下心来仔细分析一下导致缺陷产生的深层次原因，大家不要一味去分清产生缺陷的责任人是谁，推卸自己的责任，切实想方设法避免缺陷的再发生，不只是对缺陷应付了事，企业的产品缺陷也是会慢慢变少的。 收起阅读 »

源于老婆发在论坛的一个帖子：“计划部面临一瓶径：市场部只负责接单，不确认客户要的是哪种型号的产品，计划部在做生产计划时困惑重重，市场部甚至有人对产品的使用技术条件都不懂，于是计划部总是要去猜测猜想，甚至还得打电话直接跟客户沟通确认哪种类型能满足。但是这样还会出现一些问题，比如该要生产的急的没计划生产，然后备货了一堆目前不是客户需求的，请教大家有没有什么办法可以解决呢？”

开始听到这个问题的时候，确实吓了一跳。本着存在即是合理的想法，先不说这样做法好还是不好，人家这样干了那么多年还没死掉，至少能说明这应该是一个有办法可以行得通的方式吧。
想了一下，脑子里浮现出一个模型：大排档。这是何其相似呀，记得上大学的时候，学校门口就有这么一排子的大排挡，每到吃饭的时候，每个店门口必定站着个人吆喝“同学来吃饭呀，同学里边坐呀，同学来点啥呀……等等”把客人招呼到店里，等客人进到店里，马上又另有一个人过来帮你找位置，倒水，点餐。这个市场部，不正是那个站在门口吆喝的店家么？而这计划部又跟这跑堂的服务员能差到哪里去呢？想到这里我犯难了，该怎么把一个大排挡的模型和一个高科技实业公司的管理结合起来呢？

思来想去，凑数提个框架吧，等到老婆又被问到建议的时候能有点说道，有些地方可能不尽适合，等具体情况反馈回来再做调整好了。
看到有不少人都把问题的根本落在需要一个懂技术懂选型的人才上面。仔细推敲以后我倒觉得这个不是重点。首先这个人目前没有，公司内部没有可以调用的人选，公司外面更没有可以用的人。那么培养呢？一时半会的也养不出这么一个人来。而从了解到的情况来看唯一能在技术上胜任的就是这个计划部门的经理，难道要他整天就整这个事情么？这个应该是不可能做到，他在审单的时候能把住关就不错了。另一方面来说，这个位置也不能多设几个人，那么靠这个懂技术的人来全盘负责无疑是把所有鸡蛋都放到一个篮子里。那么对他的管理就会变得特殊化，并且从老板的观念来看，这个做法似乎也很难得到老板的全力支持。

好吧，实在不行就只能曲线救国了。一边过渡一边培养一个技术人才吧。这个动作有点大，也不知道这个经理大人能不能操作得起来。
首先，是尽量准确的选型的问题，这个要从客户的历史定单入手，最好把之前的定单都翻出来，按客户，按产品分别做统计，掌握第一手客户资料。哪个客户，需要什么型号的产品，他的采购周期，采购批量，他有什么特殊要求，等等，都整理出来建立一个库。客户订货的时候仔细确认是否是原来的型号，每一个客户的市场相对固定，所以他需要的产品相对的也会比较固定的。一旦发现客户需要的型号有变化，则把这个定单特殊处理，上报到经理处进行技术确认（因为经理是唯一懂技术的人）。而客户沿袭原有型号的定单则有现有的人员进行定单确认即可。这不是一个可以彻底解决型号错误的办法，但这是最佳的过渡方案和方式。在拥有一个能帮助客户准确选型的人才培养出来之前，也只能这么做了。

第二，解决库存的问题，放弃目前这个计划方式，把成品的库存计划削减到零。削减成品库存的同时要修正你们的物料库存计划。就像餐厅一样，不要把菜都做好放在那里等客人来点，而是准备好材料，等客人点了再马上制作。要统计以往的客户的实际交货周期，统计你们的产能，统计你们的采购周期，库存周转率……等等。绝对不能拍脑袋想，一定要实际的数据来参考。然后，你们的采购得处理好供应链关系，因为这种方式下采购面临的是巨大压力。可以统计你们的采购数据，尽可能的做计划性采购，减少临时性的按单采购。而生产方面，需要一个快速支持流程，确保所有定单可以在第一时间进行处理，把生产计划的权限下放到生产部门，由生产部门自己进行计划和安排。

第三，紧记一点，计划部门的工作的意义不是制定计划然后让其他部门配合执行，而是随时掌握计划执行的情况并进行最及时有效的调整。那么，计划部要掌握第一手信息，因此一个计划跟单的人必不可少，这是计划能顺利实施的重点。不要指望生产部门、采购部门会有多积极的配合执行你的计划，想要他们配合，最好的办法就是自己跟紧点。这样有计划有跟进才能保证你的工作顺利开展。

最后一点，是计划部门的业绩考量问题。说实话，自己提出考核自己的业绩是一件很让自己不开心的事情，但是没办法呀。当然，这也牵涉到其他部门的一些KPI指标。明了了才有利于扯皮嘛，就计划完成的情况，制定一些KPI指标，然后大家看着办吧。这个你们经理应该是比较懂吧。

还整不明白的话，就让你们老板和经理请我吃饭好了，我可以考虑亲自给他们讲讲课。哈哈 收起阅读 »

最近我们公司品质部召集各生产制程的品质管理人员开了个会（有五分之一的生产制程品质是由生产部负责的），最终决定取消OQC关于产品外观/尺寸/性能的检查，OQC只负责整理出货报告/资料（我们公司有4000多个人，OQC有一个组长，6个QC）与产品结构的检验。邮件发出来的时候我无语了，本来生产的QC差不多都不是由品质部管理，只有生产部对一些品质问题无法判断时才叫品质部专案QE去看看，签签板。现在连OQC都要撤了，品质部形同虚设！不如只留下个IQC好了。 我是属于项目DQA组的（我们DQA就相当于专门负责品质的项目工程师，与项目管理部属于同一个部门，与生产部及品质部并行，项目负责整理客户需要工程图纸，跟进模具开发更改与整个产品开发的进度，DQA整理与评估客户所有规格要求，并主导所有的DOE及试模/送样/试产的所有品质要求与资料输出），开会没有通知我们，邮件却发到这里来了，还说是经过公司执行总监的审批了。所有与客户沟通的品质控制计划及检验规格都是我们与客户沟通的，按道理说品质部应该按照DQA提供的检验内容与检验频率进行产品的检测与品质控制。而品质部的QE们扬言他们只需要一个图纸就能把SIP做出来，我们DQA完全没有用。 我还是做我该做的事情，我是不会让客户知道我们取消OQC的职能的，我们公司的程序文件也不会将OQC的职能简化。这就是一个民营企业节省品质成本的做法。我们的OQC就是客户的IQC了。不知道会出现什么。想想去年我负责的一个案子，生产部已经全检了，但老遭客户投诉。我特意叮嘱OQC一定要AQL检查外观，生产部的货屡遭退货，返工多次，但客户投诉却没有了。 以后会出现什么，谁知道呢？我只是做好我的事，如果我没有办法要求OQC检验，我只能将压力抛给生产的品质负责人了。 收起阅读 »

“工作就是一个解码的过程”这句话并非出自本人之口，而是我之前的副总上司经常教导我的。现在越发越觉得很有道理，同时也谈谈我个人的理解，与大家一起分享！
任何一部现代谍战片都少不了这个一个故事情节：情报员在发情报电文时，不是直接将内容发送或接收的，有一个过程----“解码”，情报一般都加了密，越重要的加密越难解，将一堆常人不能识别的乱码，翻译成文字信息就叫解码。
现在在联系到我们的实际，大到国家现在不是在提“十二五计划”吗？计划定好了，这只是个目标，如何来实现？国家政府官员如何实现这个目标，形象需要一个解码过程，比如基本要达到小康水平，何为小康水平？需要实现哪些小目标才能让人民小康----设法提高国民收入，如何提高国民收入又开始解码了。。。。。。小到一个公司，一般老板会提出提出，今天的营业额要达到多少值，几个内上市什么的。
举例说明解码过程：如何达到这个营业值的目标？总经理开始解码了，召开公司会议，要求业务部今年必须想办法接到，有实现这个营业伸值的业务订单；要求生产部必须提高生产效率及时优质完成生产任务，降低物料损耗等；要求质量部门，控制各个环节质量，降低质量成本，减少客户投诉等。。。。。。
各部门经理再细化解码，业务经理这种会再订目标，如要拿到多少的订单，拿下哪些客户等；生产经理开始计划人员，如何提高生产效率，物料损耗降低在多少了？质量开始在计划，如何做好品质管控了，减少品质成本等；接下来再到部门主管，班小组，甚至个人的工作的效率都要必要细化解码。一旦各个解码的小目标，才能实现公司、国家的大目标。
而这个“解码”工作，就是各级管理负责要做的重要工作了，过程也就叫所谓的“管理”吧。如何解码不好，整个大目标就掉链子，直接影响大目标的现实了。所在“工作就是一个解码的过程”，也就要做领导做管理的人不但要“解码”，而且要善于“解码”。 收起阅读 »

这是一个朋友与我交流时谈到的话题，我摘录要点进行交流。如有雷同，纯属巧合。
他曾经是公司的学科带头人级的技术人员，在他的专业里是专家级人物，当时公司发给首席XX专业专家称号证书。当时他的职位是技术管理部副职。主抓他专业的各种技术管理工作，内容很杂，但是核心工作是提高产品质量、降低成本，开发新品等等。由于质量出现问题，公司将他安排在质量部经理位置上，一夜间，身份发生了根本变化。之前，他对质量管理体系并不太在意，也不肯下功夫去学习，对质量工作一些作法也是不太有好感，觉得容易，与技术工作相比，不值得一提。可是走上质量管理岗位，那么就得掌握质量管理专业知识呀，起码也要了解吧。于是，他硬着头皮，把体系标准一遍一遍地看，与搞体系的人一个一个地沟通，找开能找到的质量管理书一本一本地看。受工作时间影响，他只好回家业余看书，在班上到处救火，哪有时间和精力坐下来看专业知识。有一段时间，他仿佛成了超人，精力充沛得很。晚上看资料到后半夜一、两点钟，早上六点就起床吃饭上班，这种节奏一下子持续了二十来天（神灵附体？），一顿恶补之后，尤其是看了日本质量管理的介绍，他确信找到了通向成功的路线图。在激昂的情绪激励下，他迅速地制订了6年质量改进规划。前两年打基础，中间两年快速提高，后两年实现质量根本改观。十年后，他离开了这个公司。质量水平有进步，但是顾客的要求也水涨船高，一年解决不少问题，但是新的问题和老大难问题还是挥之不去。从ISO9000，到16949，从通过认证，到真正产生作用，这个过程缓慢而有力地改变着。从质量问题只是放行不合格品，到对质量问题（重点的）全部制订纠正措施。尽管六年规划远没有实现，零缺陷思维还处于普遍认为不大可能的阶段，但是，进步显而易见。他本人呢，逐渐地了解了体系、管理工具、管理方法，还演练了QC小组质量管理，实际成果也不在少数。是不是质量管理专家，他很清楚，不是。因为越学越觉得要学的东西太多，那么不为地学习让他越来越对质量管理尊重。他笑着说，过去我是不知道自己不知道，现在我知道自己不知道了，随之，自发的学习兴趣越来越高。 收起阅读 »

首先要声明的是，我要讲的是我本人-----众人质量人中的之一的工作现状。如有跟看贴中的你些许雷同，就顶一个。呵呵！
我所在的公司是一家民企，在这工作三年了，在这个事业部也可以说是元老级人物。当初公司发展这个事业部的时候，公司销售老总把我们一帮子人，从另一家企业拉过来。现在走的也差不多了，所以呢，我理所当然的做上了质量部门二把手。又或许是“剩者为王”吧。
在最近工作的些郁闷，郁闷地是新来领导，我的直接上司。跟我们的想法老对不上路。比如说，我建议管理采有欧美式的人性化管理，让大家能够“快乐工作”会比较好，出了错先谈谈管理者哪没做好，是什么原因导致他们出错，从制度优化，减少QC出错，先教育，教育不了，再处罚或放弃。而领导却说“人性化管理”是要建立一定基础上的，他也想这样做。不过以他的工作经验，总结出一个真理“要管理现在的人，还是传统的方式比较好，出错要罚，而且要狠狠的罚，罚得太少，不痛不痒，起不到作用。一个人工作最大的动力，还是跟自己切身利益有关的东西。人性管理，在这个年代也不还是句空话”（不过，该奖励的，还是奖的比较到位）。
我跟他建议，干好部门本职工作，再去做本职工作以外的事。做去不这么认为，他认为多做点死不了人（可是我们现在本职工作还没有干好呀！），所以以至现在，工程部大部的工作还有其他部门工作，全部揽来做。比如，做项目工程进应该是工程部门来跟进，而领导却认为，品质工程师也要主导跟进，工程图纸尺寸应该是工程来定，领导却认为品质工程师要审核。。。。。。再比如部门规划新办公室。原则上讲，只要本部门申请报告递交公司，批准了。接下来的事应该是行政的事，公司有公司的规划，我们要装修好的办公室，直接搬进去就好，最多是他们找我们商量时，我们提点意见和要求。他去安排部门人，从设计图到办公家具采购，水电设计安装。全程参与。。。。。
我建议层基的管理方式，应该以最基层管理者意见为主。只要不违公司厂纪厂规，工作不出错为标准就好。但领导却认为，要事事向他汇报，不管大事小。每一件他都能发表一小时以上的评论。。。。。。，无论是基层干部还是，基层员工，只要他在现场看到不对，都是在现场毫不给面子的K一顿。（现在提了好几次，有稍许改变）
郁闷呀！


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今天外审，对自己的表现不是很满意。在首次会议上，有点不自然，主持会议不是很完整，当然大家都是第一次开首次会议，其实我在以前的公司也就主持过一次首次会议而已。
后来在寻找资料的过程中，有些部门不知道找谁，因为之前没有做受审核部门的陪同人员名单，而且公司的电话表只有名字和电话，没有职务，不知道如何称呼，让我觉得很是为难，怕不小心喊错职务得罪人家！（以前台企可是很在乎称呼的，特别那些台湾人！上上任主管是个女处长，有一次她打电话到富士康集团那边咨询一个事情，人家问她叫什么职务是什么，她说自己是XXX处长。人家问：处长是什么职务？那个处长脸色好难看的！哇哈哈！其实在富士康没有处长这个职务，这是之前那个公司在并入富士康之前留下来的一个职务，相当于富士康的经理职务。）
早上首次会议上，那个老师说要看很多很多内容，我觉得非常细致，担心出问题。结果在出发到现场之前，我们部门那个同事塞了辛苦费给她后，就明显防水了。
中午吃饭，一个老师五个陪吃，去了一个我觉得挺贵的酒店，吃了大概10个左右的菜，有螃蟹、元贝、多宝鱼、鸡等，至少得600以上吧？不知道寒暄什么，幸好有个开发总监挺能侃的，活跃活跃气氛。
下午从2点一直审核到5:30没有怎么停，我和同事忙着到处通知人家拿资料或者去人家那里拿资料，这次我完整的看到设计开发的审核过程。虽然我不太认同外审机构的受贿行为，但是对于她的审核过程和审核态度，还是比较认同的。也通过这个审核过程，我对公司的产品开发流程及产品工艺流程有了初步认识。
晚上又要带她出去吃饭，我就没有去了。本来中午吃饭完回到办公室，总监问那个男同事，晚上不用那么多人陪同吃饭了吧？我就自告奋勇地说自己不去了。到了下午，那个男同事说，不去吃饭不好，还是去吧！正当我要改变主意时，总监进办公室就问：xxx(我的名字)你不去了吧？那我和xxx(那个男同事的名字)还有xxx(另外一个总监)一起去吧！我怎么好再说，我也去？心里特纠结，我不去吃饭，到底会不会有什么不良影响呢？ 收起阅读 »

九十年代初吧，在冶金行业最兴隆的时代，我告别了基层生产厂，到了技术中心从事产品开发工作。这次机会是我自己争取的。当时技术中心一个副主任表示，愿意让我过去。我当时在生产厂已经干了5年多，在厂内也有点名气，可是，一个让我心里不太安稳的问题，让我下决心离开。那就是，我觉得当时成天忙，竟然写不出一篇象样的论文，用于晋升工程师。于是，我决定离开。一旦决心下达，目标明确，一切就变得简单了。我第一次敲开领导家的大门，胆怯却明确地表达了要走的意思。领导对我不冷不热的，我好生尴尬地呆了几分钟，就起身告别了。但是，开弓没有回头箭，我在工作之余，第二次、第三次，第N次地找领导，后来，领导就热情多了，在一起也谈了许多话题，最后，领导考虑到我的情况，同意我离开了。
这次的经历，让我认识到，为了实现目标，就要克服困难，而许多困难看上去很难战胜，但是，时间会改变一切，我终于到了技术中心，干上了我喜欢的产品研发工作。这是一段让我难忘的事，说出来过渡一下。
到了技术中心，先是看专业书，那时并没有太多的书，也没有网络上的海量资料，可是，为了提高水平，对借来的书，还有一些专业杂志，那是象宝贝一样，得到了就读，写笔记。我后来当部门头后搬家，记得笔记本有三十多本，当时看不觉得有多少用，可是以后我管质量时，能站住脚，专业背景起了关键作用的。这里表扬一下自己，呵呵呵。
一边业余时间看书，一边要随着资深研究员干活。那时，最多的活就是跟踪新产品研发过程，到现场“跟班”，一天又一天，当时不觉得累，兴奋之情和求知欲望让一个小菜鸟表现得特别积极。于是，一干资深师傅喜欢让我跟着他们，盯着在各工序里流却的新产品，我也在不知不觉中积累着经验和发展的力量。一年两年，从跟班配合，到管理一、二、三个新产品。一次又一次地把生产工艺编制出来，然后与生产厂的技术人员一步一步地合作推进实施。当管的产品终于发货，让望眼欲穿的用户使用时，心里的成功喜悦，无法形容。在技术中心干了四年多，那段时间是我最充实、最快乐、最忘我，杂念最少，进步最快的时期。随之，公司级成果，行业级成果，科技进步奖，工程师，高工，优秀科技工作者、学科专家等等称号悄然而至。
事实上，到现在为止，我甚至没 有谈到一个质量的词。其实，其中也有过艰辛和失败的经历。
搞产品研发，质量管理的重要性不言而喻。我最深刻地体会有两点：一个是把用户关键的要求，在控制计划中，明确写出逐项过程控制措施。你如果工艺都没有弄清，那就等着失败吧。二是在首试制时，一定要全程跟班，保证措施完全得到执行，如果不幸地发现工艺存在漏洞，在生产现场还可以补救。我最惨痛的一次失手，就是弄错了生产时间，等到赶到现场时，一个关键工序控制参数偏离要求，我急于挽救，结果导致另一个重点参数出格。当时的懊悔神伤，现在都难以忘怀。 收起阅读 »

一次处理客户投诉的得意之作，至今想来，仍然觉得回味，当时处理完了，回来讲给我们总经理听时，连他老人家都忍不住噗哧一声笑了出来。
当是我是质量部的主管，下面有一个工程师离职了，临时没人，我只好过去顶一下，正好遇上一个比较头疼的客户来了投诉。这家客户是世界顶级的汽车零部件企业，而负责这个项目的客户的SQE是个上海顶级的鸡婆。遇上点事情，都要搞得很大动静，生怕地球没人知道他的存在。我想大多数质量人事也一定有过和这个客户打交道的惨痛的经历，在此不作一一阐述。话说我司出了大约去10W个工件给他们，据他回馈在他们产线上发现了一只不合格品。那是我们压铸厂生产的一个铝合金的Gear-box,缺了一只脚。不良品寄回来了，的确缺了一个脚。上面组装的痕迹，打的螺丝孔都有。就是缺了一只脚，没办法，实凭实据啊，准备写8D报告吧。因前段时间出的质量问题较多，所以也不敢小觑啊。赶紧找来生产，业务，技术，召开客诉会议啊。会上又是一番争吵，生产就是大声嚷嚷，这个怎么可能，不是我做的。。。。我无语。找这些人就知道没用。技术的老大倒是不错笑眯眯的和我说，我来帮你编8D啊。小弟感激的热泪盈眶。神啊，终于来了个救世主。因为我没负责过这个产品，对他的过程不是很了解，所以借机拿了他的流程图，沿着压铸-精冲-震研-水洗-烘干-精修-终检包装的流程看了一遍，又将控制计划的关键点重新check了一下，没发生什么异常。走访了整个生产线，询问了相关人员，说有看过那只脚有裂纹，不过没见过断掉的。甚至在烘干机面前我还亲自做实验去确认是不是在输送带上有被夹上。没有没有，所有的可能一一被我否定，制造的人将责任往外推说是物流造成的，说是客户自己弄的，客户说是我们厂造成的，被夹在中间的感觉-里外不是人啊。你看人家show给我看的：一手拿着那个gear-box，那个角对准地面击落下去，连续3-5次都不会断，怎么会断呢？唉，这种偶然性的问题实在太大了。没办法，人家已经将客诉上穿到全球的供应商质量管理系统上去了，（忘了补充一点：像兄弟般的另外一个工程师已经带人去客户那将库存的3W多工件给sorting了结果是没有发现，回来将我们厂库存的几万件工件也给sorting了还是没有发现。）晚上回到桌前，硬着头皮编了份8D给客户发了过去。谁知道人家爱理不理，甚至还得理不饶人。说要罚款，后面出的工件要第3方全检。您说这个SQE 也太狠了吧，就这点要一级发运。钱是小事，我们公司的声誉可受不起，一起被搞过一次，弄得元气大伤，再不能玩这个了。那个SQE 和业务小妹妹一说，那个小妹妹下的是花容失色，跑到质量部门来就大肆渲染
一番，深的业务经理的真传啊呵呵。没办法飞飞兄弟硬着头皮揽下了。做老大的不能看着兄弟这么辛苦啊，就和他们一起去客户那里了，无非就是挨一顿骂吧，在这公司做质量，被客户骂的耳朵都快起老茧了，搞的现在免疫力倒提高了不少。到了客户工厂，我首先就要求去他们生产线看。很简单的一条流水线，在无尘车间里面。无非就是那个gear-box，打孔，装PCB板，封装，贴标签，包装。也是很简单的流程。我围着那个生产线转了好几圈，没发现什么。其实我脑海里一直有一个疑团未展开，客户退回给我们的那个gear-box上面有看过都锁过螺丝的痕迹，（虽然的配件被卸了）连标签都贴了。说明这是在包装拿到工序才发现的，可他们的流水线也有好几道工序，难道没人发现吗？还是这是他们内部造成的而强加给我们供应商。然后我又围着那几道工序看了一圈，包括周边设备的每一个细节。就在包装那道工序的前面，有一个周转车，上面放了很多组装好的gear-box，那个周转车有4，5层，做好的工件直接放在上面，没有放在箱子或盒子里面。我估计了一下，第四层大约有1.2m左右的高度，第5层约有1.4m高度。我对这个细节很关注。可我没有告诉别人，我请求那个SQE带我去他们废品仓库，拿两个废弃了的组装好的工件给我，他带我们去了仓库，一路上就在不停的训斥着，为什么做的这么烂，为什么总出不良品给他们。拿来了不良品，回到一线现场。那个SQE还带着嘲讽的口气说，你们是怎么做到的，可以把这么结实的工件给弄断裂了，一遍说着一边拿着工件，那只角对着地面使劲敲，工件一点反应都没有，连裂纹都没有。这做法我们在家已经做过了，所以看着他只有苦笑啊，我把那个业务小MM叫过来，我说那个角断了，是连着电路板从空中摔落跌断的。那个SQE还在那喧嚷着，业务的小妹妹实在忍不住了，小声嘀咕了句是摔坏的。被那个SQE听到了，火冒三丈，摔，摔，摔你来摔给我看看。飞飞工程师和业务小妹妹吓的不敢动，两人齐看着我。我走过去，从那个SQE手里接过组装好的gear-box掂量了下，果然比没装配是要重上好多，我拿起gear-box,让那只脚朝向地面，放置大约1.2米的高度，放手，工件从空中摔落，直听咣的一声，那只角断了，飞飞兄弟和那个小MM是长舒了口气，那个SQE 只是很疑惑，而我处变不惊。因为昨天晚上，在我们公司我把客户以前的装配件都拆了下来，找来我们公司的铝合金的gear-box，自己把它们装配起来，然后一遍遍实验着我刚刚重复的那个动作，1.2m，工件的角正对地面，松手，断裂。哈哈刚刚的那个动作我已练了10多遍在家，每一次都是断，所以在这断，也没什么好奇的。那个SQE 反应过来了，感觉很没面子。说我们这不可能摔下来啊，我指指包装前的那个周转车，刚好上面摆满了工件，塞的满满的，很乱。业务小MM来劲了，所你看，这么乱，肯定就是从这里摔落的。我和飞飞兄弟也赶忙掺和着说你们的工件都已经打好标签了，就差包装了，怎么才退给我们，是你们产线的作业员造成的概率较大。我们毕竟是供应商，见好就收吧，我赶紧拉着我的两位同事撤，那个SQE还在思考着结果怎么会这样。而这一仗，反击成功，其实到现在，我仍然不清楚那个根本原因是什么，不过是因为客户产线造成的概率大一些，被我抓住了这个破绽。反正以后也没发生过，就当作结案了，我们和客户之间都心照不喧，至于客户那里SQE和产线之间的关系那是他们之间的事情了，而我们公司也不用去做一级发运的事了。回来给总经理汇报一下，搞得他老人家都很开心。



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与上司的信息沟通技巧
一位朋友突然找到我，向我抱怨起他最近跟上司沟通的问题来，他说他的上司跟外面和他说放权给他，也确实做到了，比如员工的招聘会征询他的意见，可是他又郁闷了，因为他说有些时候因为一些小事没有告知上司却被上司说为什么不告诉他，他觉得既然上司已经放权给他了，在一些小事上自己能够处理的自然就不需要事事向上司反馈了，但是为什么上司又要这么说呢，让他无所适从，不知道这个反馈的度应该怎样，他担心如果事事反馈，上司又会说怎么这样的小事都找我呀？我不是授权给你了吗？如果不反馈，上司又要说为什么这个事情我不知道呢？最后，朋友相当沮丧地说：现在我终于明白在职场上混是对也不对，不对也对了，真是太复杂了。
其实我是挺理解朋友的心情的，俗话说伴君如伴虎，与领导相处如履薄冰，因为我们可能永远也猜不透上司在想什么，那么自然也就不知道我们怎么做才对上司的胃口，就如朋友所提及的的例子般，总纠结在说与不说之间，说怕上司说你这点小事都不能自己作主吗，不说上司又要说你是不是搞独立王国不让我知道，这两难的境地相信并非我的朋友才遭遇到，其实只要身处职场就会遇到这样的情况。
其实要破解职场的的这种障碍并不是太难的事，但是首先我们得清楚这里面到底有些什么样的因素在左右着，才让我们陷入困境的。
就我所知，除非是很喜欢大小事一起抓的人，其实90%以上的管理者都不是很喜欢事事关注的人，他们乐于见到下属的成长来帮他们承担一些事务的，既美其言给了下属机会成长，又能让自己轻松起来，但是这都是建立在一个基础上的，那就是不管做什么，首先得顾及到自己的职场安全，不管授权还是自己一手抓，都得为这个服务，脱离了这个基础，什么授权那都是虚的，简单点说，上司授权的立足点是不管你做什么，一定不要威胁到我的位置，也不要让我难受。只要这两点能够保证，你怎么做上司都不会太在意的，毕竟你是帮他做事，不是来拆他的台的。
那么为什么朋友的上司会说朋友那件事为什么不告诉他呢？其实这完全可以理解，有些事情在我们看来似乎是小事，可能本来也是小事，但是如果上司从别的部门了解到这个信息，然后被其他部门的领导问及对此事的看法和处理的时候，他会因为不了解这件事而被动，那么既然你让他在别人面前难受了，他肯定也就会回来说你为什么不告诉他了，这其实正常得很。
朋友其实也是他们公司的主管，下面也管着几个人，作为管理者，其实在管理的心理上是有共同之处的，只要我们善于站在别人的角度去思考，一定能够明白为什么领导对这件事会做出这么大的反应，因为如果换了是你，你可能也会这么做，将心比心才能充分理解每一种行为，至少不会让自己过于难受。
那么就如朋友所问的，反馈的度应该怎样？我想绝对没有一个人可以告诉你你所接受的信息有百分之多少需要反馈，因为这本身就没有标准可言，但是正如我所喜欢的观点一样，我也认为多反馈只会被认为你唠叨，而少反馈则可能因此而失去领导的信任，两者孰轻孰重相信没有人不知道的。
那么反馈的时机呢？当然不是一遇到事情就冲进领导办公室问领导怎么办，一般来说有这么几种情况可以这么去反馈。
1、自己有能力完成并且已经在执行中需要让领导知道进度的可以在跟领导聊天时顺便汇报下，这个是最简便的，也是最有效的，因为你只是让他知道有这么一回事，如果他有看法他会提出，如果他表示已经知道了那就说明你可以继续去做。
2、需要领导决定的事情一定先准备好解决方案再找领导汇报，这就是很多人提到的工作中要带着脑袋做事，不要碰见问题不经脑袋就直接把问题抛给别人，这只会让领导觉得你不堪大任。
3、对外的邮件和沟通是需要让领导知道的，有一些把捏不准的邮件还需要请示领导可不可以发，要不然当自作主张把邮件发出去的时候因为代表着部门的观点往往会被认为你的邮件就是你们部门的态度而产生不必要的纠纷，这种纠纷往往会让领导头痛，既不能不维护你的做法，又要疲于应付其他部门由此产生的质疑。
4、事实上，我认为工作其实无小事，所谓的授权也不是说就不要反馈了，所以真的不要因为信息沟通没做好而丧失领导的信任。在职场中，真正被信任的下属其实往往会更经常反馈和小心，因为讲到底信任的目的就是让你为领导做更多的事，但是又不能出错，所以这里面的讲究就更多了。
5、如果领导是那种喜欢抓大放小的，还是建议把自己每周所接触的相对比较重要的的事情汇总发邮件给上司，至少让他知道这一周有什么事，你做了些什么。
最后，别埋怨上司对你的苛刻，也别庆幸领导啥也不过问，因为任何一个领导包括我们自己在对待自己的职场安全上都是一样的，今天的不过问兴许到明天就成了你的问题所在，所以认清自己的角色和注意反馈的方式相当地重要，这可以让领导对你更加的放心和信任。 收起阅读 »

在一些小公司通常是做ISO的一个人审核全公司，但是在一个组织臃肿人员上万的企业，一个人是不可能的。我们公司除了负责ISO的人员（少则几人，多时二十几人），还有二三十号兼职内审员队伍。每次内审，我们会分很多小组，每组2~3人，完成大概2天工作量的审核任务。这些兼职内审员如何成长为合格的内审员，就是我们ISO部门应该担负的责任。

对于内审员，我们曾经实施过最系统的质量管理体系内审员培训，课程分为：ISO9001标准及审核（16H）、审核技巧（2H）、ISO程序文件学习（每次2H，一共开设10多次，后来不了了之）、文件管理要求（2H）。

无论是专职还是兼职的内审员，都先要有内审员证书。之前公司是请外部机构在公司开专场，一次性发放40份以上证书。后来我出去培训了主任审核员，从08年开始到10年，先后开设了5次内审员培训，每次培训16H，考试合格后发放我们公司认可的内审员证书。这个证书的含金量当然比不上外面认证机构发的，但是可以省钱。

有了证书，先作见习内审员。有一个组长带领见习内审员去参加内审，见习内审员是否转正，与见习内审员的是否主动与勤奋有关。很多见习内审员就充当跟班，不看文件、不懂也不问，好一点的内审的时候坐一边看组长审核，差一点的就是不听、不问、不想、不记，外行看热闹一样！审核完了，还不知道发现了什么问题，更别提做查核表、改善报告之类的。这是失败的见习内审过程。我带过一个很不错的见习内审员，他挺认真的。在内审前，就自己主动看了文件，做查核表给我审核；内审的时候，除了仔细看我审核，还不时询问我，发现的问题点随时记录下来，记录不完整会参看我的记录，偶尔也会向受审核部门提问，主动审核一些项目；内审完毕，叫他试做查核表与改善报告，他都能基本完成，只要我修改一下即可。这样的见习内审员，是组长很喜欢带的，而且也容易倾囊传授经验，便于他快速掌握审核的知识和技能。

综合客户稽核及第三方稽核的要求，见习内审员要审核满三次或以上，才有机会转正为正式内审员。根据ISO的考评，其具备独立制作查核表、书写改善报告，才给予转正。正式一点的，ISO可以公告全公司正式内审员名单，这是一种荣誉和公示，便于后续内审工作的开展。

并入富士康之前，我们对内审员的管理是严格和有效的，因为参加内审有绩效就会有奖金，所以管理内审员相对容易。后来取消了，兼职内审员都成了摆设，基本上就是凑人数的，组长都是我们ISO人员。合格的内审员，越来越少了。不知道我离开公司后，我们的内审员队伍将会如何？

（下期预告：由浅入深学会内审） 收起阅读 »

来到公司这么多年，应对的客户也是数不清了。最苛刻的是DELL，最较真最细致的是sony；有日系、欧美客户稽核，也有台湾或国内客户稽核；有客户直接稽核的，也有客户委托第三方公司来稽核的；有专门做体系稽核的，也有作新产品+制程稽核的；有作质量体系稽核的，也有作社会责任（包括14001/18001/SA800/BSCI/EICC等等）；有用行业标准（ISO标准or国标），也有用客户自己标准（索尼SS00259、索爱的与索尼大同小异）。
翻开笔记本，所能看到的第一次参与客户稽核，是在2003年8月18日，广达电脑公司对我们作质量管理体系稽核。

我们应对客户稽核的流程如下：
1、业务部门从客户获取的checklist，发到我们部门；如果是日文，当然没有办法，需要业务翻译成中文；如果是中英文，我们就直接看了；
2、我们先自己评分，并准备相关的佐证资料，资料分为两类，一类是程序文件，一类是实际作业的表单or图片；
3、划分责任部门，将checklist及佐证资料发给相关部门，由各部门再次确认、补充；一般来说，在整理资料的过程中，我们已经与各部门已经确认了佐证资料，一般各部门收到后没有什么意见；
4、召集各部门开会，对于文件和佐证很好，可是现场与实际不符，或者现场容易产生问题的地方，与各部门再次提醒；
5、客户过来，按照客户的行程或业务安排的行程，一般先看体系文件，再看现场，最后看checklist的证据。

第一次广达过来，看了如下内容：
1、品质政策：一般这个政策，需要打印出来请最高管理者签字的；我们公司是将这个档案扫描后，插入《品质手册》中，所以给客户看《品质手册》即可。
2、品质目标：当时，公司的年度品质目标由我们部门负责制定，然后各部门根据公司级的大目标去细分各部门的小目标。我们每个月会汇总目标，主管周会都会报告公司级大目标的达成。所以直接拿公司主管会议的报告给客户看即可。（本来想在这里即兴发挥讲讲我们公司品质目标管理的发展沿革，后来发现过程太长，还是下次单独来说说目标管理吧！）
3、文件管理：我们公司文件分级为：一阶品质手册、二阶程序、三阶ISO规定及技术资料、四阶表单/记录。ISO规定是我们部门负责管理，TDC负责管理技术资料，就是与产品研发/制造/品质相关的标准/作业指导/图纸等等。我们有《文件资料管理程序》（定义整个文件架构及ISO文件的要求）和《技术资料管理规定》（定义TDC管的技术文件的要求）。TDC在行政上属于工程部门管，可是在工作上是被我们部门间接管的。很多公司只有一个DCC文控，管理公司所有的文件，而我们公司是一个怪胎，直到今天还是如此。
4、教育训练：因为我们是两岸三地（台湾、香港、大陆）都有的集团公司，而第三方认证又要整体认证，所以二阶程序必须是共用的，我就晕了。台湾的做法、管理制度与大陆不同，很难共通，而且台湾主管挂名管理大陆，实际还是大陆这边主管说了算。所以，这个教育训练程序，完全是个空壳，暂且不看。我们一般拿《教育训练规定（大陆厂区）》给客户看。实际培训记录呢，我们有一个标准样本，是来公司很多年的一个线长，他培训过很多课程，一般客户要求的他都有，所以一般拿他的培训记录给客户看。除非客户自己在现场抽样。
5、进料检验：客户一般都会去IQC那里看进料检验，看检验标准、检验记录、检验物料的放置区域（合格与不合格品的标识与隔离）、进料检验项目、异常处理等等。我们公司做电子产品，每个产品有几百上千的物料，不可能全部抽检，于是就产生了一种方式，建立<进料检验清单>。所有物料进来时，在检验清单上的才检，连续检验3批合格则列入免检；不在清单中的，免检。什么情况下列入清单呢？关键物料(key parts)、工程指定要检验的项目、上次检验发现NG的物料。当时，IQC那里比较混乱，经常是工程图纸还未下发，检验规范还未写出来，物料就进来了，不知道用什么来检验，只能拼命找工程要一个临时的图纸看着检！
6、制程管理：客户会看QC工程图(flow chart)和作业标准书，当时我们公司还未普及QC工程图这个，只有在特定客户有要求时才去做一两份，随着要求做这个的客户越来越多，过了两年就全部普及了。最初觉得这个很好，但是理想与现场存在差距，往往作业书改了，QC工程图没有改，两者对应不上！去年，有个工程主管居然问我，可不可以取消QC工程图？我说，你问客户吧！之前IPQC一直有audit QC工程图与作业书的一致性，后来发现总是存在很多问题，干脆从去年起也取消了这个稽核。我觉得，取消了更加乱！可是，IPQC的老板也是我的老板，我能说什么？就当不知道呗！
7、人员培训：我们对作业员设立了技能卡制度，我觉得非常好，无论什么客户都很满意，可是到今天也逐渐取消了很多。最初，新员工进来有一个新员工卡，第一月的第一周每日每2小时有技术员或线长来确认他的作业品质，并在卡上评分、签名。从第二周开始，变成每日确认一次；从第三周到第四周，都是每周确认签名一次。合格的，一个月满就可以直接评定为普通技能“装配”；不合格的，要转岗或再培训。有特别技能的岗位，如锁螺丝、焊锡、检验、维修等岗位，需要填写一个技能申请认定表，专门去申请、考核、认定了，才给予这些技能。所谓多能工，就是出了普通技能以外还有2个或以上技能的员工。每个员工作业书的卡板上，都夹着她的技能卡，可以很方便看她是否具备本岗位的技能。后来，随着电脑系统的普及，他们取消了纸张的卡，直接输入系统了，自此比较难去稽核，执行力度越来越差了。对于岗位变动的人员，设立一个<工位警告卡>，员工岗位变动前三天，需要技术员或线长确认其作业品质。不是说调整工位就可以调的！必须具备技能才能调动岗位。
8、CPK：我们是组装制造业，CPK的运用价值比较低，偶尔在一些测试站计算一些特定的CPK，也是客户有要求才做。
9、产品追溯：那个年代，都是通过标识单、产品挂卡去追溯的。现在随之客户和法规要求越来越严格和细致，先后改成ERP记录、Shopflow系统。钱花了大把，追溯还是存在很多问题。。。仅能追溯到关键物料(key parts)。

后来被广达发现了一些问题，比如：作业员指套破损、棉签更换频率不明、不良品未标识、OQC的作业书未挂现场、超声波清洗机的作业书没有挂现场、IPQC的记录不仅包括问题点也应包括OK的项目、超声波操作人员没有培训记录，等等。稽核最后的结果是：通过。


出了客户稽核，还写了很多我们公司的当初的情况，我觉得有好也有不好的地方，也许对某些朋友们有参考之处吧？那些情况，与今天有些地方很有不同了，以后可能再会提到吧！ 收起阅读 »

每个人进入公司，都会有各种培训。多数培训我都有做笔记，看看我受过哪些培训？
2002/11，新员工培训：6S、ISO9001宣导、人事制度、品质意识与观念、生产现场常识、QC七大手法，新员工培训完要考试的，考试前三名有奖金，我得了第三名。呵呵，得了30块钱！
2003年，ERP培训、QA统计知识系列（包括品管手法与统计技术、QC七手法、QC新七手法、QE职责、FMEA、过程能力分析与评价）、有效领导（外聘）、ISO14001:1996内审员培训（CQC）、品质体系运行流程、不合格报告讲解、ISO9001:2000内审员培训（CQC）、ISO14001标准讲解、ISO14001程序/规定讲解、PDM讲解；
2004年，OHSAS18801内审员培训（CQC）、以及公司的大部分程序文件的讲解，邀请各部门主管讲解；
2005年，3C内审员培训（CQC）；
2006~2007年，很少专业培训，就培训了IE基础知识；
2008年，到深圳SGS培训了ISO9001主任审核员课程并获得证书；QC080000内审员证书；失之交臂的SA8000内审员证书（生病住院把机会让别人了）；时间管理，外训；
2009年~至今，值得一提的课程基本没有，与专业有关的，都是我在培训别人。
幸好，在我初入公司之际，吴工、刘副理对我们的培训力度是强有力的；越往，就越少培训；并入富士康后，就基本没有什么了，那个主任审核员是为了降低成本，我学了可以回公司开课发内审员证书。
讲课是非常磨练人的，进入公司，我先后讲过如下课程：6S、7S、8S、ISO9001宣导、ISO标准/程序讲解、内审技巧、ISO文件制作、文件管理要求、部门文管/TDC培训、ISO9001内审员培训、时间管理、3C培训，以及一些程序文件的培训。在公司疯狂招聘新员工的时候，我试过一天讲三次课，早上2小时，下午2小时，晚上2小时，声音哑了。不过，在我开始讲ISO9001内审员培训后，我就锻炼好了，因为这个课程要16H，分两天，真正我讲的时间至少是12H，经历了这个考验，以后讲课就小case了。
我喜欢讲课，觉得有一种意气风发的感觉，状态好的时候，与学员交流甚好，我就很开心。我觉得每次讲课，都是对自己掌握知识的一种拷问和检测，如果真的懂了理解了，才能很好的把它传授给别人；否则就是念书、对牛弹琴。每讲完一次课，我都会发现自己知识不足，需要再去学习或纠正一些缺失或疏漏的东西。人家是以人为镜，我是以讲课为镜子了。

（附：大家也许听说过，富士康有一个IE学院，整了一个学分制度。从2009年开始，我们师级人员每年要攒够288个学分！如果说是完全靠培训攒够288，那可不死也得脱层皮了。它包括在职训练、学历教育、讲师授课等几个大类，比如在职训练，你可以把部门周会都算入，或者来个新人你培训他，你和他都有学分；在外面获取的学历证书、相关教育证书都可以折算成学分；讲课可以获得双倍的学分，等等。很多人为了学分而到处签名，只要看到签到表就签，其实并没有上课，都能获取到超过288的学分，真正老实去攒学分的人就很惨，很难达到！我是非常诟病这个制度的，太假了！超假！）

（明日预告：第一次应对客户稽核） 收起阅读 »

我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
【未完待续】 收起阅读 »

Le原来是项目中负责TOT（技术转让）的officer，今年升了职，转作负责物流和计划的区域经理。按说他负责的技术转让已经完成了，或者已经接近尾声，上千份的文件交付仅剩下几份需要最后的确认，为了让Le能够安心做新的工作，就从项目组中抽调了一个人，接替Le做收尾工作。这些天接替Le的工作的项目工程师Lo，天天黏住LEE和他探讨一些范围，名词，转让的程度等等，杂七杂八，五花八门的问题，把LEE烦的无以复加，他终于抱怨了起来：“怎么又来了？就差几份文件的签署就完成了，怎么又回到了TOT范围的确定？我可是从5000多份文件中，经过多方论证，找到了一个双方都能接受的范围，确定了1000多份文件作为技术转让的范围，现在你提的问题又回到了5000份文件的范畴，这已经超出要求了，我不能理解。”Lo也觉得自己很冤，本来这事和他不沾边，半路接手，客户又是穷追猛打，咬住不放，Le作为长期生活在欧洲的马来西亚人，虽然是华裔，但也难说能适应中国特色。我笑着过去给他们打了圆场，我说：“只要不是唯一的窗口，这样的事情是难以避免的，特别是技术转让这样的业务，虽然我没做过，但依据我的理解，碰到这样的麻烦是正常的，这是因为客户是要从我们这里学习他们不懂的业务，但我们并不清楚他们的基础怎样？接受能力如何？我们认为我们的转让是合理的，是充足的，但由于客户知识结构的问题，由于翻译的原因，由于somehow，他们会不理解，他们就需要寻求转让的窗口获得帮助，有的需求可能是我们预先没有考虑过的，没有预见的，合同中没有包括的，当这些需求被你这个窗口拒绝了，这并不是说这些需求不存在了，在我们换了一个人后，他们还会再次提出，即便没有这样的需求，那么做两次技术转让范围确认也是可能的，万一你们两个，”我指了指Le和Lo，“对边界理解不一致，或者对于范围内包含的内容理解不一致，多转让了一些，这对于他们来讲就是赚到了，何乐而不为哪？”我心想，这和审讯差不多，几个同伙之间的口径不一致，是显而易见的突破口，因此才有“囚徒困境”这个经典的博弈。因为我平时从来没谈过我对于TOT的事，Le感到有点意外问：“你也接触过吗？”我说：“我没接触过，但我负责过售后质量，经常处理客户通过关系，通过投诉，通过我们的客户施压，让我们提供更多的技术支持，以及做技术交底，譬如，我们帮助客户调整测试环境这样的要求，就能扩大为帮助建立，提供培训，提供支持等等，我们就曾经碰到过应用（技术服务）把解答不了的问题直接发给欧洲请示，欧洲回答很不客气，这是数学的问题，在欧洲有5个人做出这个算法。”也就是说，再开放，就把核心算法和方程给人家了，这已经是不能容忍了。Le，Lo若有所悟，停止了纷争。我理解国人需要技术的迫切心情，我也能看到外国人对中国人的戒心也是越来越强了，在几家有百年技术积累的企业工作，更让我看到了中外双方的技术差距，这种差距不是技巧，窍门，know-how能弥补的,而是一些基础科学的理解和应用的程度，譬如数学，力学的基础，而是一些文化上的差异，如生产的技术转让，在国外用了多年的作业指导书，在国内就能被啄得千疮百孔，因为有太多的细节没有写出来，而这些细节在国外是不用写，或者说不用规定的，是常识，是共识，就像女士优先，坐车要排队，而有的真是是说不清楚该算什么，譬如人家的工作时间是一周35个小时，每天盯着屏幕7个小时，我们是每周60个小时，零件的结构是为了自动焊接设计的，在我们这里变成手动焊接等等，作业环境这样大的差距，甚至整个过程都需要重新设计的。 后两种情况，通过努力我们能克服，能解决，但我实在难以想象，当国外纷纷将华人，华裔屏蔽在顶级实验室外的时候，我们会有什么好的办法？自力更生？ 收起阅读 »

今天心情应该是挺好的,终于找到两位和上下班路线和时间相同的人拼车了,不用再拼命赶公交车上下班了。天气也暖和了，又可以穿心仪已久的春装了。
可是中午两个小时内发生的两件小事让我有些上火，也让我进一步确定有必要自我反思了。记录一下以提醒自己今后多注意下自己为人处事的方式，在认真做事情的同时不伤和气。

因车间地面需要重新加高，现在的生产区要转移到车间的另一个位置，全检区实在无处安排，上周六生产主管就通知性的告诉我要把全检区暂时转移到QC房，我也知道他们确实有难处，没去拒绝，只能盼望这个难关早点过去。周一上班，我突然想起应该把这件事情向广州总部的经理汇报一下，于是给他发了份邮件告知什么情况。中午他便给我打电话，有些兴师问罪的口气直接问我为什么让他们搬到QC房。我之前向他汇报过做地面时表面要洒绿色的干水泥，洒水泥的时候车间昏天黑地，眼睛都睁不开，在房间内也要戴口罩，即便这样鼻孔内一擦就有绿色的水泥......而且冬季的时候，因为车间温度太低，是他同意把全检区搬到QC房的。
我突然觉得脑袋冲血，嗓音也提高了，我告诉自己要平静下来，告诉他他不了解这边的具体情况，又把上次向他汇报的情况汇报一下。他也没提出什么异议，只是让我多注意下监督下避免因为人多空间小出问题。

没多久行政的一MM拿来一张表给我，让我确认每天哪个人吃了工作餐，说他们上个月餐费的结算总是不能和订餐公司达成一致。我就问她我们每天早上不是根据实际人数订餐的吗，怎么还搞不清楚。不是我们不帮忙，订餐是你们分内的事情，你们算不清楚应该从自身找原因，不能一搞不清楚就直接推到我们下面来。我们自己也有很多事要做，而且月初我都会把实际的考勤表给你们的，你们可以根据考勤表核实哪个人什么时间吃工作餐。要统计什么人吃工作餐很简单吃饭的时候登记下不就行了吗，再说晚餐我又不在公司吃，而且有休息的时候具体哪个人有没有吃我也不确定。MM说她回去和他们部门的人再商量有什么更好的办法处理。
过了会，MM一部门同事跑过来找我说她要算部门成本，所以要具体人员名单，要我帮忙订餐的时候把具体名单一起给她。我就同意了。我当时记不起来是不是每个人都有免费的工作餐的（因为体制有些复杂，同岗位具体福利不同）。我就问了我们部门的人具体什么情况，回答是工作餐每个人都是免费的。
于是我就给MM同事打电话告诉他我还是不明白要具体名单有什么用。要核算清楚每月的餐费很简单的，不要到拖一个月才去算餐费，每天和送餐的人核清楚具体有多少人吃饭不就清楚了吗。可是没等我说完，那人就把电话挂了，我火的嘞......
忍.....或许是不小心挂的电话....或许......过了一两分钟果然电话又响了,可是是行政部门的另一同事,她向我解释说是财务要核算具体每个人的成本,我尽量压住自己的火气,我给他说我不是不帮忙,更不是故意找碴,我只是想弄明白为什么要那样做,只是想给提些建议....我能感觉我自己声音有些颤抖,我想那人也能听出我有些激动.....
真的,我相当不喜欢他们那种做着后勤职位,却没有一点为生产服务的精神,总是不为生产线的人考虑.....


我知道我个人无论是工作能力和工作方法上都有待提高,我要学会控制自己的情绪,处变不惊,坚持自己原则的同时，心平气和去对待每个人每件事....自己要做一个善于倾听的人，有好多情况是因为我在沟通刚开始时就带有某种情绪，没等沟通结束已先下定论，往往会产生不必要的误会或者是错过一些对自己有帮助的信息。我知道我还要努力很久才能做到这一步,我会一直努力。

PS，昨晚儿子拿五香蚕豆时不小心将蚕豆洒到地上了，我和儿子蹲在地上捡蚕豆，丢掉太可惜了。公公一边责怪我刚吃完饭就给他吃蚕豆，一边告诉我们哪里有蚕豆，我朝他那个方向寻找时竟然看见他在用脚把蚕豆踢向我们这边。我突然大吼：“不要用脚踢啊，那是吃的”。我不知道自己的反应有没有吓到公公但一定吓到我自己了。公公小声说句吃的东西踢踢也没啥关系就离开了。
我从小受到的教育就是尊重长辈孝顺公婆更不能和长辈顶嘴。我也是努力要求自己要学会忍耐凡事多为公婆考虑多照顾他们。可是我今天怎么了.....当老公回来后,我就把我晚上的反常行为告诉他,他笑着问我还想不想混啊,我吃公公的饭住公公的房子,还敢对人家发火....
我是不是到了更年期? 收起阅读 »

大家好！很不好意思，我已经潜水了很长一段时间了，没有及时参加6SQ十年征文活动，主要是由于工作关系，这段时间比较忙，我现在在家里一家企业做品质工程师，由于是进一个新的公司，要熟悉产品生产工序，产品的品质控制点以及公司体系的运行情况，还好活动还没有结束。我也想了想，还是要写点什么，给自已以后留下个回忆。
回家有段时间了，每天在公司没有怎么去上网，只是用手机上网看看大家的文章，写得真的很好，让我学到了很多，说心里话，我现在在家里做工程师，比我在外面做经理还高兴，是真的，天天可以回家和我的家人在一起，一家人其乐融融。我也不知道写些什么，就把我在家里上班的学习总结和大家分享下吧。请大家多多给你意见：

个人学习总结
很高兴能够加入华旦公司团队，谢谢公司领导给我这次学习的机会，我也深深地知道此次学习的重要性，学习产品知识和品质管理知识，明确自已的岗位职责。以下是对我的学习情况作出个人总结，请领导批评和指导。
在本公司依据公司文件品质部工程师职责权限，了解我的工作主要是以下方面：
1.负责ISO 9001质量管理体系日常维护及不断完善工作.
2.依据质量体系的要求，负责组织相关部门编写有关的质量体系文件；
3.参与内审和管理评审工作的开展.
4.参与质量体系文件的编写，修改工作。
5.负责质量内外部品质问题的处理以及品质改善活动。
6.负责将客户反馈的信息传达到各小组。
7.品管部内部培训的开展。
8.协助品质部长处理部门内外事务。
一.公司产品学习方面：
①在产品学习方面，严格按照本部门朱部长给我学习计划，对每条线的产品工序进行了解和熟悉。.在了解工序的同时重点注意每道工序产品加工的定位方式，熟练掌握每道工序的品质控制点,并思考控制点的不足.
②本公司产品主要是气缸座和曲轴。气缸座主要有6条线，分别是L1线；L2线；F1线；F2线；N2线，S线。目前又新加N1线，其中L2；F2；N2线为自动线，其它为老线。
③产品的工序大同小异（产品工序略），自动线为多工位机床，可以将几道要工序组合在一起，S气缸座主要是以工艺孔定位。其它线主要是以定子面沉孔来定位，其次是轴孔和缸孔。
④在品质控制点上，了解每道工序的关联。比如讲钻曲轴孔是否歪，可以通过下道工序（镗轴孔内外圆）打点验证，气缸座品质控制点多的是在精镗和精铣工序，在品质控制也要重要注意。
⑤自动线上工序对比有点不同：L2 线:第3台自动机床（4工位）锪两腔钻2孔攻丝/第4台自动机床头（6工位）锪最后一腔钻孔，后用手工攻丝，手工钻￠2的延伸孔。N2线：手工钻定子面排屑孔/手工钻缸面排屑孔/手工钻￠2的延伸孔/手工轴孔倒角。F2线：手工钻定子面排屑孔/铣定子面安全腔位置（避免定子安全腔擦）。
　⑥ 曲轴主要是L曲轴和YZ曲轴。曲轴工序比较简单，在产品加工方面主要是以平衡块和工艺槽定位，在品质控制点上，要重要注意曲轴的对称度，偏心度，（曲拐对称度和工艺槽对称度）同心圆（曲孔中心孔同心圆）。
二.品质异常方面：
熟悉公司的内外品质异常处理流程，对客户反映的品质异常及时进行处理，与客户进行沟通，对客户反馈的信息及时传达下去，让车间第一时间了解发生问题点，后调查原因对客户的质量信息卡进行回复和跟进。
1.气缸座问题点发生比较多的是缸面五孔位置度，定子面垂直度；缸面距离超差；定子安全腔擦底，含尘量超标。
a.缸面五孔位置度不好主要为缸面五孔位置是由定子面定位加工，而我司加工尺寸的是多工位机床，每个工装之间有差异，导致装夹后进行精镗，缸面四孔与缸孔位置发生偏移，针对此问题由于我司加工的难点已写联络函给客户处（东贝），客户已认同。
b.缸面距离超差问题已得到解决，产生的原因是双方检具之间的差异，已将我司检具调整理到与客户处一致，目前未收到投诉。
c.定子安全腔擦底问题主要是毛坯尺寸不一致导致，如果车定子面尺寸时，定子面至毛坯面的尺寸按照图纸要求，大部分就会产生擦底不良，此问题我司已写报告去与客户沟通，跟进中。
d.定子面垂度度问题主要产生在老线上，主要是机床不稳定造成，自动线上是人员操作不当导致。
2.曲轴问题比较多的是工艺槽对称度和曲拐偏心度，针对此问题公司已重新改加工工艺，效果跟进中。
三.ISO体系方面：
了解和熟悉本公司质量手册和程序文件及三阶文件在本公司的运行情况。对体系运行过程中存在的问题进行改进，本月（4月份）会针对公司体系进行一次大的修改，以保证体系运行的充分性/适宜性/有效性。
四.培训方面：
了解到品管员品质理论知识比较缺乏，只是对产品的检验方面比较熟悉，本月（4月份）的重点开始作手对品管员和车间人员进行培训，提高他们的品质理论知识和质量意识。
对所有的品管员和车间线长进行品质管理知识培训,了解品管部各职能部门的职责,提高他们的质量意识.学习QC七大方法,能够运用相关的手去分析问题和解决问题.详细的培训计划已提交人力资源部.
五.个人心得和体会：
一个企业要发展，业务/人才/产品质量缺一不可，我们公司现在是处在发展的初级阶段，还存在很多问题，现场管理混乱，工人年龄偏上，工人的素质普遍不是很高，存在一种只追产量，不顾质量的现象，许多工人为了追求产量，不去对自已的加工工序进行自检，这样单靠巡检去控制很难。另外，我发现人员流失比较大，这些给现场管理和质量管理带来一定的困难。
因此，在目前的形势下，公司要尽快建全公司管理制度，建全培训机制，对人员进行培训，提高他们的整体素质和质量意识。公司现场进行5S管理。
公司做得比较好的方面是对质量成本的控制，对现场的质量和客户退货进行工料废控制，责任到人。后续我们要进一步对质量成本进行管理。
品质管理的道路任重道远，后续在工作中要不断去学习和总结，成为一名合格的工程师，为我司的发展贡献自己的力量。
盛玉华
2011-4-6
以上是对我自已一个月来的学习情况作的总结，我回家看到家里企业开始重视质理管理这块，我真的很高兴，虽然还存在很多问题，但我相信内地的企业的质量会越来越好。我很感谢6SQ网站，让我成长了很多，学得了很多。
最后，祝网站的会员遍地开花。 收起阅读 »