逻辑是我在GCT补习班中最喜欢的课程，我发现这个课程是与我的工作密切相关的，把一套真正经过总结，提炼，再造的管理体系，都是一个逻辑图。老师说我们常常犯的错误之一是互为因果。如A说：“有文学价值的文学作品不会损害道德。”B反驳：“金瓶梅就是一本公认的文学价值极高的文学作品，但它也是一本公认的黄书。”A说：“那么金瓶梅就不具有文学价值。” A的做法，这就是互为因果，是把论证的结论当做论据。生活中我们会说：“好孩子都听话，不听话的孩子就不是好孩子。” 从句话中，你是得不到有关为什么好孩子都听话的这个观点的论证信息的。

老师举的另外一个例子是，有个老人立下这样一份遗嘱：“我的遗产分配依据下列原则，1.要合法，2.要公开，3.要公平，4.长子做主。” 老师说这个遗嘱中有个严重的逻辑漏洞，这个遗嘱其实只能有一条起到作用，就是长子做主。若长子在分配遗产的时候，不依据合法，公开，公平原则，那么这三条是无效的，因为没有对长子进行约束。长子是具体操作的人，他可以自作主张地任意修改，便宜行事，可以从权，那么那三条就形同虚设。这让我想到了我们工作中最常见的例外放行，特事特办，紧急处理，决策升级等等，凌驾于规则之外的便利条款。若一个体系开设了到处开设这样的窗口，就等同于没体系，没管理，体系只是聋子耳朵式的饰品工程。

因为大家都知道有例外可以绕开设定好的程序，途径，于是人们就都会找这样的捷径，久而久之捷径成了真正的办事的程序，若例外之外还有例外，从权之上还有从权，则法无定法，规无常规，规矩，制度，程序，体系就成了你可以玩得，我也可以玩得的文字游戏。走不了捷径的反倒了成没本事，不会办事，无能的表现。甚至有人就是以破坏规矩，不走正常程序作为自己能力出众，工作的努力，效率高的证据，这里不乏一些推崇中国式管理的大师。从整体看规矩定了一堆，但实质上还是人治的管理系统。

我们公司在搞的IMS是个全球运作的体系，目前有大约一半的流程已经固化在各种自动办公系统内。我作为体系代表，就经常收到员工对IMS的抱怨。说白了，就是规则一旦固定了，路径一旦不能pass by了，让他们的工作不能再像以往那样有组织无纪律地做了。从全球的角度来看，从博弈的角度来看，只有你按照规定的路径去走才能碰到预设的博弈的局。如最常用的懦夫博弈，两个人要过一座独木桥，连个人都过不去就是失败，无论是堵在桥上，还是都退回，这样局只有一个胜利者，当互为制衡双方被逼入这样窘境的时候，找领导是没用的，谁能破这样的局在系统中是没有显示的，你只有看规则，首先安排好的优先顺序，如在功能和安全发生了冲突的时候，到底是function work 还是 function fail 谁具有更高的通过等级，这要看规则，若规则是“安全第一”，那么研发就必须改进以满足安全验证的要求。

若你在体系的设定中，在每个关键的博弈局的都设定为“领导说了算”，“领导批准”，“领导拍板”，那么系统的作用不过是给领导一个个拍板的机会，只要关键的时刻都是领导说了算，那么体系算个鸟？有啥用哪？

老人的遗嘱最终只是完成了对长子有全权分配遗产的权力的授权，写了一大堆体系文件，也只是为了让领导拍脑袋，拍胸脯理直气壮，名正言顺而已。与其浪费做体系，写文件的所耗费的资源，还不如只规定“本公司一切业务，遵照总经理的决策办理。”方便，快捷，做体系的省点精力去养花，养鸟，各个部门，也不用为了审核而造假，做资料而头痛，皆大欢喜。 收起阅读 »

很多朋友在看到这个标题的时候可能会感到疑惑：难道生产品质管理和烧菜做饭这两个完全不同的事件之间还有什么联系吗？其实不然，这两个完全不同的事件不仅有联系，而且联系还很深呢。不信？我也不信。不过那是你在看到这篇文章之前，如果你看完了这片文章之后就会相信这绝对不是赵本山的忽悠之词，更不是信口雌黄。还不信？不信你看呗！
大家知道，有句话叫做“巧妇难为无米之炊”。所以我们要做菜就必须要先买菜。首先，买的菜肯定得是我们喜欢吃的，而且还得是物美价廉的我们才会去买。有经验的“家庭主妇”或“家庭主夫”在买菜的时候肯定都很熟悉菜市场哪家的菜好吃哪家的菜比较便宜，并且在买的时候还会“货比三家”。这就相当于我们的采购人员采购原料一样，不管是哪个公司在采购原料的时候都会了解到哪家的“菜”好吃哪家的“菜”比较便宜，并且会至少“货比三家”甚至是“货比五家十家”。那么菜买回来我们该做什么呢？有的人会说，那肯定就是下厨啦！当然，下厨是很重要的，不过在下厨之前还有个很重要的步骤那就是“摘菜”。你需要把“粗枝烂叶”扔掉。还得把要做的菜分类放好以便在下厨的时候得心应手。同样的，在生产品质管理中，采购人员买回来原料后需要IQC对原料进行检验是否有“粗枝烂叶”，哪些能直接“下厨”，哪些需要“清洗干净”（供应商重工或特采救济）再“下锅”，还有哪些“烂叶”要扔掉（退供应商或报废）。“菜”准备好了接下来就该下厨了。
菜在下锅之前我们还得做有些准备工作，例如，要准备油盐酱醋，要把菜先切好，还得准备佐料配菜等等。我们在生产品质管理中生产前也需要做很多的准备工作。如：首先要做生产计划，还要准备生产用的各种辅助工治具，各类文件等等。 我们在做菜时都会先用食油润下锅。这样炒出来的菜不容易被烧焦，菜也会更香一些。同样的在生产品质管理中我们也需要先润下“锅”。比如你需要确认机器设备是正常的，并且还需要调试各种参数。只有做好了这些才能保证我们生产出的产品是更完美的。在做菜的过程中火候是最重要的。你不仅要知道你的锅和灶用什么样的火候容易做菜，还必须懂得什么样的菜需要用什么样的火候来做。这就像在生产品质管理中你不仅要懂得各种机器设备的脾性，还得了解各种原料和产品的特性。万一有意外情况发生我们得预备各种处理对策。例如机器设备突然出现故障我们需要及时修理或转移阵地，产品出现异常我们需要做出补救措施等。就像做菜时万一没煤气了或是厨具坏了我们得马上更换备用气及时修理厨具，火候大了导致菜干了得加油添醋，汤咸了我们需要加开水等等。等菜做好了我们还得装盘，而装盘也是有讲究的，什么菜用瓷器要好，什么菜用铁器比较好，而什么菜需要用长圆形餐具，什么菜又需要用方形餐具等等。总之，做出来的菜要遵循色香味俱全的原则。而我们生产出来的产品也要符合外观，性能等方面的要求。还得像打扮新娘子一样严格按包装规范要求把它包装的漂漂亮亮结结实实的。
喜欢看武侠电影的人都知道一般拥有最上乘武功的人最重视的是“武功心法”而不是“秘诀”。就算有人练就了那种武功但他没有领悟到“武功心法”也不会达到天下无敌的效果，甚至如果心术不正还会走火入魔自取灭亡。而烧菜煮饭与生产品质管理也是如此。做菜是需要用心的，并且要怀着一颗爱心和满腔的热情才能做出更美味的佳肴 。尤其是为家人或朋友做菜时，怀着一颗爱的心 精心地做出精致美味的菜肴，然后和亲朋好友一起分享。那种温馨的喜悦油然而生。而在生产品质管理中也是如此。你若要背着一颗烦闷的心来工作，你会觉得身边的人都在针对你，时事也不顺心。这样不仅工作做不好而且还会感到很累。相反，如果你怀着一颗感恩的心并充满热情的去工作，你就会发现原来身边的人其实都很可爱的，很多事其实也很简单的。你的工作也会轻松很多，生活也就会更愉快。
很多人可能会有这样的经历吧？在家中最后一个吃完饭的人得唰碗，而另外的人收拾垃圾，做饭的人就不用管了。这样，大家一起把活干完并且一家其乐融融。其实这样一个家庭趣味性的劳动分工蕴涵了很深的管理意义。首先，它有明确的分工，并且各负其责。这样就可以保证劳动效率与质量。假如这些活全让一个人干，可能会因为疲劳而延缓每个环节的时间，其次，它充分体现了团队合作精神。第三，它可以让人进行充分的技能扩展。因为今天可能是你后放碗那么你就得唰碗，而他就得收拾垃圾，可能明天又是你先搁筷，那么就得轮到他唰碗了而你就得收拾垃圾了。这样轮来换去大家都可以成为专业的家庭保姆了。（不要小看保姆，现在保姆工资很高的）而在生产品质管理尤其是在现代社会里，我们更需要相互合作，资源共享。很多的事情光凭一个人的力量是很难完成的，如果你借助他人的力量一起来做就会容易的多，而在你获取别人的资源的同时你也需要奉献自己的力量。记得毕业的时候我们一位老师让我们做一个小游戏：他让我们先后站到一张报纸上，脚不能沾地，站上去的人越多我们就越成功。一开始我们站上去四五个人，而后来的人再挤上去后已经站不下了，并且还回把先站上去的人挤下来。接着，这位老师先让一个身子稍壮一点的人站中间，然后让其他人手牵手站在他四周并拉着他的衣角，这样我们一下站上去15个人。这就是团队与核心的作用。在有限的空间里，在现在资源愈渐减少的环境下，我们更要寻求合作。而在生产品质管理过程中，每个团队每个部门密切协作，克服一个又一个困难，攻破一个又一个难题并最终完成生产目标。这时候我们都会感受到一种成功的快感，吃饭都会吃得香一些，睡觉也会睡得更安稳。 你有没有感觉到这一点呢？
好了，就侃到这里了。听了我的“夸夸奇谈”你有没有觉得“烧菜煮饭”和“品质管理”之间有着某种不可割舍的联系呢？如果有的话，就请你试着用心做几道“菜”和大家分享。那样，你定会有不期的收获！ 收起阅读 »

今天我们将重点与大家交流质量管理体系自查报告（下面我们还是习惯性称其总结）的做法，目的两个：明确思路，统一做法。
一、背景介绍和目的：
一年前，也是9月份，我们在公司三会议室也举办了一次培训，那次是对公司新文件的宣贯培训。从2012年开始，我们用质量管理体系自查报告替代了传统的质量管理工作总结。质量管理体系自查报告实际上是我们以往的质量管理年终总结的升级版，我们给它增添了新的内涵和系统性的要求，很多特定要求被明确下来成为其中的固定内容。目的有两个：1每年编撰一套内容详实、言之有物的质量管理集成性材料，而不仅仅是逐级汇报性材料或会议材料，这些材料能够用来真实评价体系运行效果，为改进和不同领域的深入分析提供依据；2借助总结过程推动各单位对全年质量工作的全面回顾和认真思考。
二、总结思路：
在总结里，首先要反映你做了什么，做的过程中克服了哪些困难；其次要反映做的效果，提高到了什么程度，或者还有哪些不足；然后要对不足或优势进行分析，找到原因和规律；最后在分析的基础上，提出改进的方法。
第一， 做了什么？ 反映“量”和“度”
第二， 做的效果？ 反映“质”
第三， 分析。
第四， 完善和提高的方法。
下面我们谈谈如何贯彻这个思路，
第一，总结首先要有材料，素材的堆积，是一个总结的基础，总结首先要写的是“做了什么”。自查报告里我们分了十二个部分来要求大家逐一描述“做了什么”，后面我们会一起去看，这里要强调的是在写“做了什么”的时候，不是做简单罗列，要同时考虑反映“量”和“度”，“量”当然是指工作量，比如在第十“人员的教育和培训”部分，我们可以将单位教育培训情况做个列表，在列表里反映出开展了多少培训活动，都培训了哪些内容，有多少人接受了教育培训，再比如在第十一“供方资格评定”部分，同样可以列表说明新增了哪些制度，做了多少供方评定，对多少家供方实施了动态管理，下发了多少整改要求等等，总之，就是做了什么尽量量化；“度”则是指工作难度，在体现量的同时，要适当反映该项工作难度，我们质量管理工作不同于其他工作，有时单纯以量还真很难准确反映真正的付出，我现在还很清楚地记得多年前我的领导还年轻气盛时发出的一句质问“你说写一篇材料和检一堆活哪个更难吧？”。尤其是开始一项新的工作，规划构建一套新的机制或管理办法，编写一个新文件，这些从无到有的工作，策划阶段要做大量的调研，几易其稿后也不过就是薄薄的几张纸，这点相信做质量管理的老同志或多或少都有所体会，所以说在总结中适当地反映某些工作的难度，方法需要各人体会琢磨。总之，总结首要一是反映工作量，二是反映工作难度，方法上要 “摆事实，列数据”，用数据讲话。
第二， 总结中要反映工作效果。过去我们总说“没有功劳也有苦劳”，现在这句话不怎么说了，没有效果等于白干。在总结中一定要反映效果，但是这个效果不是你自己凭空说的，自己吹的，我们在总结中通常都会说“圆满实现了既定目标”、“什么什么得到了加强”等等，这些结论性的东西当然必不可少，但是一定要是基于事实的结果，是比较的结果。与什么比呢？与既定目标比，与横向同类企业比，与纵向历史数据比。我们现在比较一般都是选择与自己比，也就是与自己年初设定的目标比，与以往的历史记录比，很少与同类企业去比（起码在质量总结中很少见到），比来比去，自己还挺得意的，每年似乎都在进步，可是拿到市场上一比，就不行了，人家大踏步前进，你小步前挪，差距肯定越来越大，现在在卓越绩效评价准则里特别强调要寻找同行业的标杆企业，与标杆企业去比较，推荐各归口管理单位和事业部等生产单位在这方面可以提前做点工作，或将已经做的工作在质量管理总结里反映出来，这是后话。具体怎样反映效果，我们还是以各单位通用的“人员教育和培训”来举例，前面我们已经列表说明我们在这部分做了什么工作，那做的效果怎么样呢？就要结合这块工作要达成的目标来描述了，比如说单位“人员岗位适应度达到了多少”、“特殊岗位作业人员持证率达到了多少”，这些数据与以往比较的结果如何等等。又如供方管理，它的目标是什么？根本目标是“提高外协产品质量”，过程目标是“确保供方得到控制”，围绕这些目标，就可以用外协产品合格率、合格供应商采购比率等指标来说明控制效果。这里还是特别强调要用数据来说明效果。在质量手册附件7中确定了各单位的质量职能，今年三四月份我们又对每项职能应对应的具体目标进行了梳理，并与有关单位进行了沟通，所以说基本上每项职能的履行情况都是可以用数据反映的。当然，数据有可能好，也可能不好，好的结果固然好，正好说明我们工作的成效，不好的数据也是有价值的，我们写会议材料时有个毛病，就是看到好的数据就拿来为我所用，看到不好的数据不由自主地就想屏蔽掉，避而不谈。在一个总结里，对待不好的结果需要采取一分为二的态度，大体来说，所谓不好的结果可以分为几类：第一类是指标在一个较高的水平，比如“顾客满意度”指标， 80分以上就属于一个较高的水平段了，哪怕某一年突然从84下降到了83，对总体结论也不会有大的影响，大可坦然接受。只要适当关注原因就可以了；第二类是指标确实不理想，有较大下滑，发现这类数据，是我们做总结的一个重要原因，它帮助我们发现了改进的机会，这就是它的价值。还有一类数据不好，可能是管理平衡的结果，昨天我们在道德讲堂的时候曾经给大家举过一个例子来理解质量管理八项原则里的“管理的系统方法”，在这儿我还想花点时间与大家分享西门子助听器这个案例。举这个例子是因为我认为做质量管理的非常有必要了解一点系统管理的知识，这对在当前质量环境下做质量管理的人来说，无论是从平衡心态的角度还是从转变思考和处理问题的角度来说都是非常有价值的非常重要的，看问题做事情如果从系统的角度，对很多问题就容易产生偏执。
第三， 分析。分析是第二步的后续工作，也是做好第四步的前提，起到承上启下的作用，是针对比较的结果发现深层原因和提炼规律性的东西。认真的总结过程实际上是质量管理人员的“自我提升”过程，一个总结中最有价值、最体现水平的就是分析做得怎么样。分析的基础来自于第二步的比对效果，尤其是横向比、纵向比的结果，质量管理中有很多技术和方法可以用来做分析，有时为了进一步分析我们还需要补充收集一些材料。比如说“对供方的资格评定部分”，需要对现有供方能力进行综合分析，就需要收集分析外协突出质量问题，并进行原因分析，以便在供方管理方面调整对策和重点，从这儿我们可以看出分析的结果又是用于为第四步改进提供了依据。分析是一个总结中的腰眼，起到支撑起整个总结的作用。
第四， 完善和提高。第三步的分析帮助我们找到了事物的规律，所以第四步就是要利用规律找到合适的方法实施控制。这里应该包括两个方面，一个方面是通常所说的纠正措施（即针对不符合制定的改进措施），另一个方面是针对成功经验的固化，某种意义上说，后者比前者更重要，但是在现实中我们往往忽略了后者，企业也为此付出了代价，例如我们有些产品第一件干得非常成功，可是第二件、第三件却断断续续出问题，抛开技术层面的原因，不容置疑管理方面存在问题，第一件的成功是因为包含了多种成功因素，这些因素包括多方的关注、一些特殊的控制手段和专用技术、额外的资源等等，而这些成功因素在发挥了作用后并没有被及时分析、总结，固化下来，导致这种成功成为了一个偶然，变得极不稳定。
在这里顺便说一下总结后的改进措施和年度计划的关系，我们知道稍长一点的阶段规划（包括比如一年、三年、五年的质量计划，）都是在企业发展战略的引领下，在方针目标的框架下编制而成。而我们总结里所说的改进措施都是基于当年完成情况提出的针对性很强的措施和计划，这些措施和计划会作为编制下年计划的参考，但是可能其中只有一部分会纳入下年计划，因为企业在编制年度计划的时候会对各项工作的轻重缓急做出平衡和取舍（这里再次想到了系统管理）。
上面是对怎样做好自查报告的一些建议，我们只是给大家提供一个方向和思路。在材料整理过程中从各单位的总结材料中受到了很多启发，在此对大家表示感谢，同时欢迎在座各位能够给我们提出更多的意见和建议。谢谢大家！
今天选择的题目是“QUALITY IS EVERYTHING,AND QUALITY IS NOTHING”记不清是哪位管理大师给质量下的注解了。个中意思，大家体会！  
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我理解的职业道德就是做好当下该做的事，这里的当下包括所处的环境、地域、时代等，环境包括企业所处经营环境、人员素质、综合管理水平等。不同的时代、环境和地域肯定会有不一样的职业道德。此处无意描述我们当前所处的环境，简单地把它概括为尚不理想的质量环境吧，在这种环境下质量人的职业道德的基本组成，我认为：
首先是质量人应该树立做质量工作的正确心态
我们常说心态决定一切，热爱是做一项工作最好的心态，但是在这里正确的心态我认为应该是平和。做培训的经常会说“点燃内心的热爱方能成就持久的动力”，我没有能力点燃在座各位内心的热爱，我能说的就是既然进来了，做上质量了，一时又无法摆脱，找不到更好的去处，那就试试从内心接受吧，以平和的心态去把它做好。的确，这很不容易，周围时时刻刻发生的事情似乎总是让我们不得不抱怨：管理层只关注利润，生产部门只关注周期，采购部门只关注成本，质量好像只是质量部门的事，只有等出了问题才会引起关注，这一切让质量工作怎么干？让质量人的心态怎么能够平和？在这里，我想给大家一个建议，大家还记得质量管理的八项原则吗？其中有一条“管理的系统方法”，建议大家去看看这方面的书，对我们变换角度看待问题、思考问题非常有帮助。其实我们做质量的是最苛求的，最本位主义的，“质量第一”本来就是一种极端的说法，我们总是暗自希望在质量面前一切都要让步，在看到事实不是这么回事时很容易泄气，产生挫败感和沮丧感，算了算了，反正“质量就是说起来重要，干起来次要，忙起来不要”，（这话肯定是干质量的人总结出来的）。这种一会儿天上一会儿地下，从一个极端走向另一个极端的心态是没办法平静下来做事的。这里我给大家举一个与系统管理有关的例子，希望能够帮助我们一起起到心理按摩的作用。（例附后）举这个例子我想说明的是，有些事情（比如不该放的放了，不该进的进了）可能并非像我们表面说看到的那样（因为我们所处位置的局限性我们并不一定了解所有情况），所以没必要抱怨。退一步说，就算事实就是如此，你也无能为力，抱怨改变不了任何事情，别人的事情自然有别人去管，去负责，我们只要管好自己的事情，把能做的、该做的事情做到位。发现问题及时指出，督促按规定办理例外程序，做到符合程序要求。
其次，每个质量人都有义务为改善质量环境贡献力量。
俗话说“既来之，则安之”，再加一句“既安之，则善之”。质量人有义务来改善质量环境，我相信目前这种不够理想的质量环境总归会转变的，也许这个转变的时间较长，甚至我们在座四十岁以上的老同志在工作期内都无法看到结果，但它终归会实现的，因为这是一个不可阻挡的趋势。我们知道，任何改变都离不开外力的推动，这种转变要靠市场和用户的推动，靠政府的推动，靠企业领导层的推动，但这些终归是外力，真正的转变最终要通过我们质量人的工作来实现。在这方面我们能做些什么呢？我想，一是宣传，让每个人都知道质量管理到底是做什么的，它能给企业带来哪些效益，用事实来说明质量管理不是可有可无的，也不是什么人都能干得好的；二是提升，提升自我，打铁需要自身硬，质量人员的整体能力和素质是对这项工作的最好诠释，让质量这个工作成为人人向往的工作而不是退而求其次的选择（铸锻钢的例子）；三是争取，想方设法争取不断改善工作环境和工作条件。上面三条怎么做到？有很多途径和方法，给大家推荐一个实用且必做的：体系运行情况自查报告，坚持把这个报告写好了，上面三条都有了。
为什么这么说呢？体系运行情况自查报告实际上就是各单位质量管理工作年终总结。对这个总结的意义我从实用性角度归纳为三条，第一，对外反映工作量；第二，对内提升自我；第三，用以寻求帮助和理解。下面我阐述下（总结的意义），大家看看对不对。
第一，它能客观反映一定时期内的工作量和工作成效，对外体现你的存在和价值。
我认为在各项总结里，质量管理的总结尤其要好好做，为什么呢？大家都是做质量管理的，对于目前企业质量管理的地位都有深刻的感受和体会，在企业内最受重视效益最好的往往是设计、经营，还有生产系统。那是，人家做经营的有订单，做设计的有A1数，做生产的有产值，这些数据都将定期纳入企业经营报表里，不用部门刻意总结，管理层时时关注来着。可是质量管理部门有什么呢？能够为人所知的似乎也就是几个证书，就这几个证书来说，大部分人也并不了解，甚至有相当一部分人对我们的工作有偏见，认为取证换证的过程就是外面来人时做做接待陪陪吃喝而已，这中间有多少工作量有多大的工作难度，只有我们自己才能体会。有时跟家里人说起需要加班，我的老父亲就会不理解：厂里不是没什么活了嘛，怎么还要加班啊？周围的人（包括质量部的）也会不理解，你们在忙什么呀？我的一个同事（在座大部分人都认识），现在退休了，她老公原来是技术部门的，我们曾在一起聊到我们这行的不被理解，她说过去她老公一直不理解她怎么会那么多事（这位同事是一个工作兢兢业业的人），经常说你们质量部能干啥呀？后来她老公在单位主管质量这块了，总算理解了，做质量管理杂七杂八的事情真多！是呀，我们做质量管理的做的就是杂七杂八的事情，如果不记录不整理，过段时间自己都记不得忙忙碌碌都做了些什么呀？别人就更不会知道你都做了什么了，一个连自己做了些什么都说不清楚的岗位或部门，凭什么去谈待遇要地位呢？所以说，必须想办法改变这种情况，首要的也是基本的任务是要找到合适的渠道来反映我们的工作和我们对企业的贡献，总结是一个很好的方法。我们质量管理人员每年都要写总结，但以往写总结，往往都写成了汇报材料，根据特定的要求有侧重地添加和删减内容，最后往往就顾不上系统性和完整性了，无法客观反映我们的工作，因为它太概括，太有取舍了。但我们要的是不需要华丽但保证客观详实，能够经得起查证和检索的质量工作合集，我们甚至还希望这个总结能够作为管理史料长期保存下去。2012年我们借鉴其他企业的经验，对总结的内容做了较为细致的规定，这一次出来的总结初步包含了我们所需要的材料，它包括正文36页，附件11个，订在一起，厚厚的一本，虽然还谈不上完善，但是有基本框架，有主要内容，最重要的是一直以来说不清，也没有人搞得懂的质量管理工作，开始一点点有条理地正式转化成为文字。它的存在在某种程度上体现了质量人员存在的价值，反映了我们一年的辛苦忙碌和工作成绩。我认为这就是做总结的第一个意义，对外（包括领导、同行和其他系统）反映出你的存在和价值。
第二，总结有助于帮助我们从琐碎的工作中提练发现出对事物的规律性认识，有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，正如前面所说，质量管理都是些杂七杂八的事情，在平时的工作中可能我们总被这样那样的事情赶着，有些想法念头一闪而过，也没有时间和精力进一步思考，所以有些人做某项工作做了很长时间，可是一直没有较大的提升，这与没有挤出时间做总结有一定的关系。我们知道“只有摸清规律，才能加以控制”，而要找到事物的规律，就必须要有足够的样本量，但是就算有了足够的样本数，规律也不可能自动浮现出来，需要对这些样本进行排列比对分析，才有可能发现和找到规律。如果说我们平时琐碎的工作就是样本的积累，那总结就是排列比对分析的过程，缺乏了这个过程，就会始终徘徊于量的积累阶段，而无法成功实现从量变到质变的突破。写总结的过程有助于沉静下来思考，探究弄明白事物中的“所以然”，帮助实现从知其然到知其所以然的深刻转变，而这个转变过程就意味着个人能力的突破和提升，而且总结的过程有助于养成良好的思维习惯，这种习惯有助于我们提高决断能力和及时发现问题，这些说到底还是提升个人能力。站在这个角度讲，总结对个人来说有助于提升自我。
第三，总结可以成为提供我们寻求帮助和理解的工具。为什么这么说呢？我想可能很多人都有过类似的体会，就是有些事情你做得非常累，但还不被理解，当然这里的非常累的原因有些是能力的问题，这有待逐步提高，不在此讨论，而有些则可能是做事的环境和条件的问题。对于后一种情况，总结可以作为一个工具加以利用，大家都知道，更多的资源有利于更好地开展工作，所以每个人都希望能争取到更多的资源，但是争取也是讲方法的，你要每天上班就到领导办公室坐着伸手要这要那，领导会认为你无理取闹，但是在一份详尽的总结中提出资源要求相比就有理有据多了，因为这是在客观反映整体情况的基础上提出来的，我们提出“资源不足和条件不具备”等理由时，是基于客观事实，这就比较容易被接受，退一步说，就算一时不能争取到更多的资源更好的条件，情况不能马上得到根本性改变，最起码工作可以在某种程度上得到理解。所以说，总结还有寻求帮助和理解的作用，我们应该好好做，加以利用。
关于质量人的职业道德今天就先讲上述两点，上述观点仅代表个人意见，不对之处，欢迎大家磋商指正。谢谢大家！
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刹车线事业部正式运营一段时间后，开始打算享受一段幸福的时光，可是总厂那边行政部经理于一夜之间玩失踪，老板要调我回去管行政，我心里倍感不满，过了把近一年的“空降司令”瘾，怀着“天生我材必有用”的豪情，想着还有很多的梦没有做，还有很长的路要走，我离开了这家民企。老婆带着才满6个月的女儿来看望我的时间不长，我的一时冲动离职，老婆不得不呼叫其老娘来宁波接回爱哭的女儿。我在努力将所有的美丽和透支的勇气向大家传递……
经过一周的休整，我在人才市场被一家公司年过六旬的顾问相中，提供的萝卜坑是总经理助理职位，具体岗位职责没有。安排住宿房间时，老板娘请走了一间大房子内住的质量工程师，让我一个人住进了这间空调房。在我的余味记忆里，进入这家公司，我负责组织了聘请法律顾问的相关活动，修改了ISO9001和3C的二合一质量手册和程序文件（文管中心有位文员配合，负责打印和文件收发），配合厂长制作工艺技术卡。后来老板娘找我说没达到她招聘这个岗位的要求，她是想要我能把厂长（老板的同学，和老板一起打天下的）管起来，但现在有时成了厂长的助理（老板大部分时间是在外面跑业务）。老板娘的谈话让我了解了她交办的艰巨任务，经过一番思量，我再次打破了来宁波每家公司2个月工作时长的3家公司的历史记录。与宁波一些职位的缘虽看不见，爱在痛心间，我经历了一次一次折腾。但我相信希望，相信生活没有地平线，我要走向希望的明天……
时间被安排，演一场意外。2006年本来受258猎头之邀参加一次中高层管理人员专题招聘会 ，在宁波北站附近迪欧咖啡馆内我给一家汽配公司递了一张求职生产部部长的简历，并和对方交流了好久，可是简历石沉大海。之前一直与质量是若即若离，没有亲密接触，没有在一家公司的正规质量部门工作过几年，所以求职时多是找与生产管理和行政管理方面的职位。那家汽配公司在业内还是有点名气的，公司规模也不错，2005年我曾经在人才交流会上给他们投了一次人力资源部部长的简历，期待着进这家公司“镀金”。一个人在孤独的“跑业务”和等待中，生活过得有点乏味，回家把老婆和女儿请来了。过了几天居然接到那家汽配公司的面试电话，不是生产部长和人力资源部长的岗位，而是质量经理岗位（储备干部吧）。先是人力资源部部长面试，问我是否知道8D和汽车业的五大工具，看到我一脸的茫然，人力资源部长摇摇头走了，心想又没戏了，虽然之前接触过TS体系培训，但只是接触TS条款。过会儿质量副总来了，让我做了自我介绍，问我文件控制、记录控制、不合格品控制、客户投诉处理的相关细节，我一一回答，看样子很满意。接着问我是否知道8D，在得知我不了解8D的情况下问我是怎么做纠正预防的，我回答说之前都是用纠正预防措施处理单，他认可了。接着介绍他来公司不久，此前是总经理在他做体系咨询师时认识的，刚进来挂的是一个月的总经理助理，现在是即将调任质量副总兼管理者代表。他和我介绍了质量经理当前的工作，以及未来几年的职业发展方向，在公司有上升空间。带着欣喜，带着希望，带着梦想，我终于走进了“质量门”。开始在采购、仓库、各个车间、实验室实习，我也开始参加品检科（隶属于质保部）的早会，了解相关流程和产品及公司的相关信息。过了几天质量部长从上海大众培训回来，在我的建议之下，质量副总组织所有的质保部人员参加他的OJT培训课。又过了几天，品保科长从上海通用培训回来了，质量副总让其向大家介绍培训内容，听着APQP、CP、FMEA、MSA、SPC、PPAP这些词既感觉到新鲜好奇，又感觉太陌生。为了更好的控制质量，质量副总在我的建议之下，收编了生产的在线检验，这样质保部人员包括在主机厂售后服务人员在内，整个队伍扩编到108将，鼎盛时期还超过110人。入厂一个月后，质量副总将品检分为三块，我主管进料检验、真空镀膜车间巡检及成品抽检、涂装车间巡检及成品抽检（有的真空镀膜件、涂装件和外采件直接发货的），有一位负责注塑车间（近60台注塑机）、电镀车间（4条自动电镀线）的巡检及成品抽检（有的塑料件或电镀件直接发货的），另一位负责附胶车间巡检及成品抽检、GP12（通用汽车特殊要求）、出货检，质量副总亲自抓品检，为的是早日熟悉产品和控制质保部；质量副总让质量部长主抓品保，处理客户投诉；招募了一个体系科长，负责ISO14001和TS16949体系。三个区块的品检负责人互相监督，每天处理日常质量异常、检验人员工作指导和监督，每天穿梭于生产、采购和研发等人员之间，每天参加质量副总组织的质量会议（质量部长、实验室主任也要参加）及月度质量例会，日子就这样一天一天忙碌的过着；后来主抓注塑和电镀的品检负责人深感压力过大，逃离去做安利直销梦了；这样注塑白班和夜班共16位检验员划给我管辖了。在此期间我参与了TS16949外审的不符合项整改工作。没看见那天高地厚不肯放手……本来从之前公司行政岗位转换来做质量，职位和薪资都降了，但我想要全面管理质量部门，必须熟悉品保这一块，因此有了转岗的念头。我舍弃了品检负责人的职位和薪资，要求去做质量工程师。正好公司进行TS16949体系内审员培训和过程审核、体系审核的一周培训，我把握了这次机会。在一位资深工程师“传帮带”过程中，我参与了全尺寸测试、供应商PPAP资料整理、产品审核、过程审核、客户投诉的警示卡制作，同时接触MSA、SPC，在给客户制作8D报告时，又要找相应的技术工程师、工艺工程师修改FMEA、控制计划、工艺文件……每天就这样忙碌着，同时也在努力吸收新的知识……不满老婆经常带女儿去打麻将，一岁多的女儿又经常生病，就让老婆把女儿带回家了。质量工程师的工作逐渐熟悉了，有时客户投诉多时，如上海通用、烟台通用、沈阳通用同时一周内投诉，就得忙乎整整一周整理报告（包括找相关部门人员参加分析找根本原因及采取临时和永久措施、跟踪整改情况），有时手里一个月也没有客户投诉，就每天去做分层审核及按计划进行相关工作。10月份一天快下班了，接到上海通用汽车SQE的电话，匆匆赶到上海天就黑了，第二天去和通用汽车SQE沟通所谓的质量异常；每次去上海通用都要在附近找个旅馆住一晚上，第二天早晨赶去通用汽车，还记得2007.11.2还被要求看总装车间安全录像，从通用汽车要取回一个封样件的手续很复杂……这些日子过得不好不坏，就是少了一个人在身边存在。独在异乡为异客，觉得有点孤独和寂寞，我感觉火候差不多了，之前积累了多年体系操作经验，如今品检和品保方面又积累了一些实操经验，于是我提出离职，希望能够去一家新公司独立掌控质量部门。没想到提出离职后，老婆从老家赶来了；老婆开始上班了，而我开始找工作了。又参加一次258猎头邀请的中高层管理人员专题招聘会 ，没有结果。又过几天有位boss说受258猎头推荐，看了我的简历，进行了一番电话面试。接着到该公司进行初试，老板询问了我之前的工作情况，总经理和我聊起工作配合问题，五大手册有什么先后顺序……接着进行复试，第一任质量部门的掌门人，时任上海公司负责人的李某当时临时代管质量部门，由他进行了复试，他询问了我的情况，结果发现我们老家居然很近，而且之前都有一段在同一家台资企业工作的经历，他问我是否管过实验室，我说没有，他沉思片刻，说这个没问题，你把工作安排给实验室的主管就好了。过了几天我接到这家公司通知我2007.12.25去上班的消息。
和人事部门沟通以“办理离职手续”为由自我休整了几天，2008.1.2正式进入一家美资企业担任质量部门的负责人。前一个月临时代管质量部门的李某隔三岔五来公司看看，一个月后就把整个质量部门交出来了。第一个月，我把部门内人员情况和相关业务部门人员情况做个了解，对自己的工作职责和质量部门的运作流程也有所了解。第一次面对UL、CSA的跟踪审核，全英文版的文本和报告，和审核员周旋着。第二个月就是要过春节了，接着制定年度计划和TS16949推行计划。年后开始进行部门内人员培训、供应商管理、制程异常处理、客户投诉处理、质量月报和质量成本报表等报表的审核、组织质量分析会和持续改进活动，与咨询公司和认证公司签订服务合同。每次TS咨询老师过来，我都是负责接洽并组织培训学习和执行交办事项。TS体系内审员培训（我是第三次接受这个培训了），组织编写质量手册、程序文件和SOP、设备操作说明书、SIP及相关管理规定（三阶文件），文件发行并开始实施，文件控制和记录控制相关作业也随之进行。2008年5月，在我的组织下顺利通过ISO9001体系监督审核。2008年6月，咨询师开始进行五大手册培训，培训后组织人员完善2套APQP文件，我对2套文件先进行一次预审，包括涉及的FMEA、CP、MSA、SPC、PPAP内的相关内容，然后将2套APQP文件提交给咨询师，和咨询师沟通中我更加深了对五大手册的理解，同时得到某质量论坛内的易老师指导。2008年11月份组织一次内部审核和管理评审，通知认证公司文审，2008年12月初审，2009年1月TS16949认证审核通过。先后在这家公司接受了多次EL员工行为准则审核、GE的EHS审核；于June 23th 2009去上海浦东新区张江高科技园区GE中国培训发展中心参加GE的供应商管理培训课程，于2009 年11月 9-13日参加了在上海由中山大学岭南学院ISC和GE合作的一周 EHS培训课程。帮这家公司完成了ISO 9001：2008版本换版工作及每年的内审、管评的组织和外审的准备，为公司第一次申请3C认证顺利获得证书及面对每年的年度跟踪审核。先后多次面对BSH审核、GE质量审核、海信质量审核、SPX潜在供应商质量审核、EL质量审核、Mabe质量审核、WP质量审核等等客户审核及接待国内外客户的来访。先后组织多家供应商审核。公司更名后，负责UL文本申请变更、ISO 9001体系变更等，先后配合公司的精益生产和六西格玛导入……
后来，后来我凭着多年的在台资、民企和美资企业的管理经验及多家公司的兼职讲师经验，我开始在企业管理咨询公司兼职做培训、咨询工作，感觉生活充实多了，也圆了自己的梦……
人生本来如梦，你追的是什么梦呢？不要奢求命运女神的青睐，多用“望闻问切”手段来诊断人生，试图通过“吹拉烫染”手段追求满意一百分吧！期待你我为梦添色彩，共同演绎生活的精彩。人生如花花似梦，人生若是舞台，梦想就是后台，寻找你的后台，追梦吧……

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本文为群友（群名片芜湖-聚会，以下称芜聚先生）口述，Q168执笔，Q168用文字为读者揭秘了芜聚先生一段尘封的记忆。芜聚先生以仁厚、爱心、积极的生活态度讲述了他的一段往事，Q168以第一人称手法并艺术加工，用苦涩的文字为大家展现了芜聚先生的一段经历，给Q168带来了很多思考……
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新一届政府提出来了“中国梦”概念，而我们被卷入“农民工”一族的则分解了政府的大目标，每一位设立了自己的“梦”。知识、拼搏，成就梦想，我是一个爱追梦的人。每一个人都有自己的梦想，有实现梦想的酸甜苦辣经历，我毕业后一直渴望进入“质量门”，后来又梦想成为一名培训老师，一路坎坷走来，毕业时羡慕QC的工作，一次一次因没经验而被拒之门外，但我坚持着追求自己的梦想……
度过国庆长假，带着多年ISO9001质量体系实操经验和2000版DNV外训的内审员证书来到宁波，在一家台资交流电机厂担任生产课长，2003年秋老板从台湾回到大陆的第一次会议，我提出来料质量管控不力，导致生产装配产生很多困扰，这一发言遭到参会的品保课长的“深情一回眸”，估计他在想“新来的家伙，爱表现是不？”。不堪忍受台干厂长老龚的“严格”管理模式，在寒冬来临之际我去了另一家台资气动工具厂，以生产副厂长见习，和另一位副厂长轮班值岗，仓库课长、生管课长、加工课长、装配课长、包装课长都是成双的，也是轮班，设备维护人员也有人夜班值班。开始还以为品管课在副厂长管辖范围内，也去品管课转转，和品管课课长沟通制程质量状况及关注来料质量状况。在这家公司，我充分体会了来料不良对生产造成的困扰，深有体会质量的重要性。本来计划这一天可以出货，业务通知货柜车下午来公司，这是计划好第二天的船期的。可是白天我带的班（本来是晚上8点下班）才完成40%的产量，为什么？气动工具内的一个铝合金压铸件没有好的检验手段，是要通过适配，装配后进行扭矩测试很多不合格，还要拆掉装配好的风钻进行再次配装，外协厂配合度也不好，算计如果供货过多给我们，我们会将一次装配不合格的产品退给他们，也许当时采购出了内鬼，和供应商有瓜葛。为了赶船期，业务通知货柜第二天清晨4点钟到公司，考虑晚班一个班没法完成产量，我让白班所有人员留下来，第二天放假，一个班有24小时坚持战斗，另一个班12小时参与会战，终于在早晨3点钟可以装柜了，4点钟目送货柜离开。拖着疲惫的身体和无奈的情绪下班了，感觉：出了狼窝，又入虎穴。春节临近了，在雪花飘飘时，我提前离开公司回上海会女友了。转过年2人到了宁波，经历了密集的面试，每天在各企业间匆忙切换，有时上午一家，下午一家，不了解情况的还以为我是跑业务的吧。为了释放压力，有时和房东老头下象棋，房东老头认为我这个戴眼镜的是当老师的，很客气的和我“架炮走马”。哎，找个满意的工作真难，坚持了近一个月的“跑业务”，“老师”去一家直流铁氧体电机厂做现场主管了。去了才知道是个家族企业，转子车间主任和装配车间主任、总台文员、品管部长、财务部长、生产副总都是老板的亲戚。开始推行5S，车间禁止吸烟，要求车间开早会并规划工作区域，做了5S宣传栏和编制并发布5S管理文件，老板也煞有介事的组织全厂人员开会，启动5S管理活动，会上老板也向全体职工介绍了我。车间要禁烟则要设立禁烟区，老板说在楼梯口弄个小木屋，让吸烟者坐在小木屋内吸烟。老板的大姐夫、二姐夫都是烟鬼，对我意见很大，“这小鬼来了，让我们抽烟像坐牢似的”。车间工人的劳动纪律也被要求比以前严格了，车间主任的监督管理工作也多了，这样大家都把矛头指向我。我无奈之下，又产生了逃离的念头，坐在办公室熟悉公司的质量体系文件和喝茶，去车间一线少多了。不过老板的外甥女-品管部长面对车间人员对我的指责，还是帮我说了公道话，认为我的一些举措对生产效率和产品质量是有所帮助的。老板从英国回来，她的这些亲戚都去面圣了，自然会弹劾我，我也顺利复制了前2家公司每家2个月工作时长的奇迹。
2004年桃花怒放时，女友也脱下了冬衣换上了长裙，我进入了一家跨国公司性质的台企。一厂汽车电子，稳压器、点火器、整流器类，我试用期内负责电子插件，开始对波峰焊、ICT测试感兴趣，这时QC对我产生烦恼了，和我讲质量理论讲不过我，贴了不合格标签的产品被我发到二厂电动工具那里了（因为二厂催货催的急，来不及返工全检），QC通知二厂QC监控，我也做出快速反应，派技术维修人员去二厂蹲点在线维修……。进厂时是储备干部身份，进去3个月内和当时的储备干部电子生产课长产生几次抵触情绪，看来3个月又面临下岗，有机会去品管部了。实习期间去电子品管课实习了一周，也了解了正规企业的一些质量管理的流程和检测设备、质量管理文件，本来对质量体系运作和质量工具就比较熟悉，但却没去成品管部，被贬到二厂电机筹备车间，因为我之前有电机厂工作的经验。接着采购和安装电机生产设备，因为设备采购的申请流程走电子表单在台湾卡住了，电机生产线进展缓慢，我又兼管电动工具各个仓库的发料员。在这一年我第一次接触TS16949培训，这个公司之前是做QS9000体系。这一年又是大雪，我请了年后的假，和2001年柳絮飞时结识的女友结束漫长的等待，婚后拿了结婚证就坐上宁波的车了。在新任的总经理采纳了我的建议-将发料员从电动制造课划给电动仓管课后，手电筒生产线划给我了，接着电动生产一课生产技术员划给我管辖了。电机线要制作电机控制计划、设备操作指导书、作业指导书，设备安装、调试，一项一项来，培训设备操作人员和电机组装人员，开始试样……，将近一年半电机生产线才开始小订单生产，但台湾方面却把这一条意大利自动化生产线放着睡觉，因为换一套夹具治具费用很高，还不如外购电机……在此期间接触了公司管理人员的六西格玛相关知识培训和北京时代光华的一套职业经理人光盘学习。
目送了一位一位2年就从这个公司毕业的同事，我想我也该毕业了，提出了离职，年底将待产的老婆送回家，年后居然第一次通过人才网求职成功，之前都是跑人才市场的。虽然离职前公司领导考虑让我选择多个课级岗位，包括我之前一直渴望的品管课长职位。第一次接到电话去面试，人事经理老头（我后来的属下，老板初中时的老师）说是ISO9001顾问师看中我网上的简历，和我闲聊了一番，老板不在，让我第二次再去面试。第二次去见到老板，了解了这家民企的一些情况，慈溪杭州湾新区工厂有1000多人，还有2个分厂分别在余姚小曹娥镇和慈溪宗汉镇。老板给我的要求是ERP推行、ISO9001推行和行政人事流程化和制度化，这都是我之前做过的工作，而且这家公司和我上海最后一家台资企业的产品很多相似。我的职位就是行政副总，老板答应我的要求签好合同（注明薪资和岗位、工作职责），我拿到这家民企签好的合同去台企办理离职手续，将自己的工作交给三个人分担。在民企进行组织架构重新规划时，我将品技部下规划有品管课、品保课、技术课，并配置相关人员。质量手册、程序文件在我的修改之下也陆续发行了，接着组织编制三阶文件—作业指导书。工作服的定制、公司旗帜设计、绿化项目和景观灯项目的实施、人员的招聘培训、压铸车间煤改气项目、劳动纪律和5S查核，行政部、人事部和督察部都按部就班的运转。这时人事经理老头和老板矛盾激化了，老头走了，之前的总经理秘书临时接任他的工作。接着公司都在忙老板结婚的事。老婆到了预产期，我请假回家，待女儿出生后我回到工厂，我发现我招聘进来2个月不到的督察部经理被免职了，原来的行政部经理调任督察部经理，之前那个临时接替人事经理老头的总经理秘书调任行政部经理，新来的总经理秘书兼管人事经理，为此我和老板吵了一架，因为我下面的三个经理在我不知情的情况下被他换掉了。后来老板借人事部招工造成经济损失18000元的事罚了我9000元，分3个月扣除；这并不是这家公司最高的罚款，之前产品在国外出了质量问题遭到的外部质量损失很严重，品技部经理被罚款12000元，一年12个月，每个月从工资中扣除1000元。2006年8月，我被委任负责刹车线事业部的筹建，从废弃荒凉的厂房到几个车间轰隆的设备和忙碌的工作人员，从设备和原材料采购，到成品批量出货，花了4个月的时间，当然初期设备调试和解决样品的质量问题遇到一些曲折……(待下一季)
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公司内制度多如牛毛，罚款不计其数，每个制度后面必带罚款，而且是强制对位罚款，发几条大家学习学习：
1、为进一步强化5S管理，突出部门主管在5S管理中的领导作用，由常务副总每月不定期组织全体中干（含公司、工厂）一次以上对厂区5S进行全面的检查，检查后由检查组对各部门进行强制排序，每月汇总；对排序第一的部门主管奖励300元，对排序最后一名部门主管罚款200元。
2、各基地在自查自纠阶段要求设立周值班干部制，每日对厂区进行巡检，并针对厂区内突出、代表性问题进行处罚，每周处罚2%以上人次典型案例，每次金额在100元以上，2000元以下，直属领导陪罚20%。处罚结果在当地晨会进行通报。
3、关于处罚流程要求各地办公室以书面处罚单形式通知到当事人，当事人在接到处罚单3天内缴纳罚款，预期不交，每天缴纳10%的 滞纳金，一个月内未提交在其工资内兑现。
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背景：

我是一名12年的大专毕业生，24岁，男，从11年12月就开始在Z公司L分厂实习，实习结束也继续留在了Z公司L分厂，实习期间在车间做一线工人，三班制。12年4月被调去了公司质量部，从此做起了质量文员的工作，一做就做到了现在。同时，A公司引进了公司第一批大学生，而现在，人力部的小虎本月离职后，目前仅存留我一个。

A公司，与我同岁，2400+的规模，药包行业的龙头，下属4个分厂，现正在筹备上市。

做文员期间我都表现很不错，爱学，每天提早去办公室打扫卫生，下班基本都是最后一个离开，领导交办的事一般都能很好的完成，公司各个部门的人关系都处的不错。

做文员，能学到东西很有限，能学到的都学到了。13年初，公司组织机构大变后，我基本就处于了发发文件，跑跑腿的工作状态了，对工作完全没了激情，并且文员的工资也很低，有时因为出勤不够，工资不到2000元。

因此，我提出了离职，虽然领导和人力经理一再挽留，提出给我换岗，年底考虑加薪，但还是决定了离开（我一朋友人力经理介绍了一个工作，结构件检验员，3000），再从基层做起。

但是，昨天（9月23日），公司老总，找了我谈话，我觉得不可思议，受宠若惊的感觉，毕竟我只是很普通的一个大学生。跟老总说了我想走的原因，我打算在从基层做起，最后老总让我别走了，让我在重回L分厂去做质管科熟悉两个月，然后做质管科长（现的质管科长不想做了），基本上就是空降。

虽然在L分厂做了4个月，但也是一年前的事了，并且做的时间也比较短，很多不熟悉，我们公司产品外观要求很多，下面有10个年龄比较大的检验员，涉及的事情就会很多了，但这是我2年来一直希望的机会，并且是老总给的，决不能错过。

我决定，继续留在A公司，27日走马上任L分厂质管科长一职，先熟悉产品，与同事做好关系。

加油！！！

不做出成绩，决不罢休~

（每日一贴，共勉之） 收起阅读 »

 
摘要：随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。
 
 
    长期来人们喜欢把管理划分为“管事”和“管人”，认为“管事”就盯着“事”、“管人”就盯着“人”；其实企业管理的目的只有一个：管事，就是让组织正确、高效地做好每一件事，以尽可能低的成本创造最大的价值。
 
    但“事”出问题往往是因为“人”出问题，所以，为了管好“事”，我们必须先管好“人”，因此，我们很多老板往往把眼情盯在人的身上，凭对这个人的印象，感觉来判定一个人的能力、价值。然而，这样的结果往往是只看到表面而不见本质。那些善于表现、工于迎逢的员工给老板留下了印象，得到重用，而用心专研技术、踏实做事的人则被忽视、被边沿化；最后阿谀奉承之风盛行、玩弄权术之人当道，企业利益集团各自割居，四分五裂，损公肥私；企业的大船就被这些蚁穴给毁了。
 
    那么，人又是这么重要，直接盯着人反而管不住人，那么应该怎么管？
 
其实，在99%的情况下“事”出问题都是“人”出了问题，所以我们要管住“人”，还是得从“事”入手，通过“事”的监控来反映“人”的状态，做到防微杜渐来管理好“人”，通过管住“人”又反过来保证“事”的正确完成。
 
    举个例子，在XX企业中要求QC每隔30分钟从每台机床抽取5个零件进行检测，以了解机台加工状况和产品尺寸。然而，有的QC会只抽1个或2个样品，测了之后就编造一些数据填入到检验报告上；有的为了省事在每个机台边测5个，然后，回到工作站开始凭记忆编数据；更有甚者，遇到上晚班没有领导巡查时根本不检等到快下班了直接编写数据；当然，也有员工一开始认真量一个记一个数据的，但最后都被同化了。因为，不管QC记在检验报告上的数据是真还是假，主管、经理都没有时间去查看，就数据本身即使查看也很难看出真数据与假数据之间的区别；
 
    这样，认认真真作检测和记录的员工和偷懒的员工在领导的印象中并没有什么不同。如果偷懒的员工再发挥一些拍马的伎俩，可能领导倒对他留下的深刻的印象。久而久之，就形成了一种鼓励弄虚作假、打击踏实做事的氛围；因为做事得不到认可，员工们就会被引导去钻营人际关系，与供应商结成同盟弄虚作假坑害自己的企业，损害企业的利益去拉帮结派建造自己的利益集团，等等；这对于企业来说是致命的。然而，由于这个过程发展的隐蔽性、缓慢性特点；当公司的老板感觉到威胁时往往已病入膏肓，要打碎这些利益集团，就面临生死的搏斗，遗憾的是这一切只不过是起源于我们不能清楚地看到员工做的“事”。
 
    然而，解决以上问题的原理其实也很简单，就是把 “事”量化、可视化！让它客观地展现出来，并且可以公平的进行比较。让做得好的员工得到认可，玩乎职守的人得到惩罚；其中，一个最为效的手段就是管理的信息化。
 
    下面，我们还是以上述QC做假的案例来分析，我们采用数据自动采集的量具，QC每测一个数据，只需按一下按钮数据就自动传输到RICHEER QMS系统中；QC再也不用“量一个尺寸、放下卡尺、拿起笔、抄写、再拿起卡尺”这样不断地进行动作切换了——大大提高了检测效率，既简化了QC的工作也减少了QC的工作强度、而且还保证了数据的准确性。 

数据进入系统之后自动传输了SPC模块，显示在控制图上：

 原来让人头晕的数字，在Xbar-S图变成了简单的点和线：

     作为管理层一眼就可以发现离散图中“红线”所框住的5个点都为零，也就是说这5次抽样检测时，每次抽的5个零件测量结果完全一样。这是不可能的！明显存在数据作假的行为。发现这个问题后只需点击图中的点，下方对应的检测数据自动以“绿色”高亮显示，我们发现这些检测都是由同一个QC“韩大伟”所作。
 
    此时，我们就通过“事”发现了有问题的“人”，接下来我们就可以对这个员工实施评批、教育等“管人”措施，从根源上消除问题。
 
    当然，在实际运行中，管理层并不需要经常去查看控制图，因为在RICHEER SPC软件自动报警功能，当数据传输到SPC模块，经后台算法判定为异常数据时，一方面会在控制图中显示异常点，另一方面会通过手机短信、桌面通知、现场声光报警器、邮件等方式通知相关人员。这样当一切正常时，管理层无需浪费时间去做检查，而当出现问题的端倪时系统第一个自动感知到并报警，让管理层有的放矢、不做无用功——增强管理能力的同时提高了管理效率。
 
    随着国内成本的上升、产业升级已是唯一出路，而产业升级的基础之一是管理升级；管理的核心就是管“事”，而管“事”的最有效方法就是让“事”量化、可视化。

来源：广州力治RICHEER QMS
 
作者：资深管理咨询师 吴雪松 收起阅读 »

过程的监视和测量的审核
由于每个组织的规模、性质及产品实现的复杂程序不一样，不同的组织的过程是千差万别的，另外，组织的质量管理水平是存在差别的，对于过程的识别、规定与控制也都不一样，所以，对不同组织的审核方法不必千篇一律，完全可以根据审核员的习惯及组织的特点来选择适用的审核方法。但是无论采用何种方法，笔者认为，对过程的监视和测量的审核一定要体现PDCA的审核思路。可行的审核思路应该是（不一定完全一致）： 询问过程的负责人-----查过程的目标（质量目标的分解）-------了解过程的监测手段------查监测手段实施及相应的记录-------查过程的实现与目标的差异-------查对差异的处理（纠正、预防措施的实施） 除此之外，对该条款的审核要注意抓住关键，即要抓住组织的主要过程，抓住对组织的产品质量有关键影响的过程。对于规模小的组织，如果其产品实现过程十分简单，可参照对“内部沟通”的审核方法，对某些过程的监视和测量的审核可以不专门安排固定的时间来进行，而是贯穿在对其他条款如内部审核、数据分析、顾客满意测量等等条款的审核中。当然，对于某些大型的组织，或者具有十分复杂的过程，过程的产品质量不能或不易验证时，安排专门的时间对该条款的审核应是十分必要的。
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-------不接收不良不制造不良不传递不良----选择最优控制路线吧
1.对于IQC而言：不接收不良是关键；对于客户而言也是如此吧！
为什么存在客户免检的情况；不一定是客户认可你的质量；有可能客户使用时发现你不良品的成本很低；同时不良品流入使用早期可以发现；风险成本很低！但并不意味客户不会追责吧！
大部分的时候不良品流转，（无论内部还是外部情况）；导致的损失成本很高.简单实例；从成品发现的不良品耗费多少加工费；如果一开始发现只是一点材料损失费；到最后远远不止----加工费只是一部分吧，热处理费用呢；电镀费用呢；全检费用呢；加工电费；流转费；刀具使用费；还会有量具成本费----------等等！需要一个很好的数学会计模型才能大致统计而非完全统计！
你会认可刀具；量具有使用寿命；必然存在可生产数量问题！这在五金加工企业是很明显的！在成品阶段的损失必然有刀具使用费，量具成本费！

为此不接收不良是如此要紧！

2.对于流程中作业员：选择不传递不良是最优选择吧；为什么？
----在流程中去发现上工序边界失误成本高；但发现本工序失误却是理所当然；为此强调第一次做对！流程中连贯工序倡导互检；如后工序对前工序的检查；很多情况后工序质量与前工序质量并无相关性；如尺寸联系不相干的情况！那么后工序的人员一定程度要熟悉前工序的工艺标准才能发现；这个熟悉是需要成本的；但自己做的人熟悉自己工序的标准是天经地义的；是必须的！这就为不流转不良品创造了条件！自检的重要性显然超越互检的重要性，于情于理非常应该靠谱很多！
不传递不良中采用过一些措施：如建立全检工序；问题是全检（如只是目视外观）其失效的几率不容乐观。
专人专岗是最优选择么？不一定；视觉疲劳；对错放置失误；机率也是不容乐观！
理想：防呆措施（比如效率良好的检具）
对比操作者边做边自检外观而言；个人看法会比专人的效果更好；原因在于能够有效的消除视觉疲劳；同时提高作业员的专注能力！做事情是一种状态；投入的做事情更佳！（单价适当鼓励；后续抽检适当加严）---是否适用所有的工序？有充裕时间的数控工序或许是个选择！


3.当然不制造与上岗作业员的关系不是很大；工艺保证不制造是正道！需要作业员之外的技术工程支持；需要QFD;DOE;APQP;FMEA;等等数学工具的帮助！属于预防控制保证的范畴！但从制造过程分析而言：人，机、料、法、环、测环节而言人无疑是最要紧的一环；但在不制造不良环节思考：具备相应岗位技能的人就是OK的！为此责任是直接主管和人力资源部的培训问题。

我的观点是： 系统上放弃任何一个都是不明智的；任何时候选择三不原则同时进行也是不明智的！在具体时候.具体的岗位.具体的地点有不同的最优选择；基于一个原则；最小的成本；最好的效果！
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丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »

在我们的日常生活中，有时匆忙出门，经常忘了带钥匙，把钥匙拴在裤腰上傻瓜出门都带上钥匙，这个做法也是智愚法

　　智愚法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
防呆法的含义

　　智愚法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷。

　　狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。

　　广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。

　　因此，更具体的说“智愚法”是：

　　1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。

　　2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉

　　3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。

　　防呆法的功用

　　1.积极：使任何的错误，绝不会发生。

　　2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
防呆法的应用范围

　　任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。

　　防呆法的基本原则

　　在进行“智愚法”时，有以下4原则可供参考：

　　1.使作业的动作轻松

　　难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

　　2.使作业不要技能与直觉

　　需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误.考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

　　3.使作业不会有危险

　　因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险.又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
4.使作业不依赖感官

　　依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。

　　智愚法的进行步骤

　　智愚法进行方法的基本步骤如下：

　　步骤1、发现人为疏忽

　　• 发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。

　　• 平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、

　　• 记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。

　　• 调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。

　　步骤2、设定目标，制定实施计书

　　目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。

　　步骤3、调查人为疏的原因

　　尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。
步骤4、提出防错法的改善案

　　若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。

　　步骤5、实施改善

　　有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。

　　步骤6、确认活动成果

　　活动后必须查核能否按照目标获得成果。

　　步骤7、维持管制状态

　　智愚法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。

　　防呆法的基本原理

　　• 排除化：剔除会造成错误的要因。

　　• 替代化：利用更确实的方法来代替。

　　• 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。

　　• 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。
• 缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。

　　智愚法的应用原理

　　1.断根原理

　　将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。

　　(1)借“排除”的方法来达成

　　例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。

　　2.保险原理

　　借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作

　　(1)借“共同”动作必须同时执行来完成

　　例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。

　　例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。

　　3.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。

　　(1)以“浮力”的方式来控制

　　例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。

　　(2)以“重量”控制的方式来完成
例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
　　(3)以“光线”控制的方式来完成

　　例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。

　　(4)以“时间”控制的方式来完成

　　例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。

　　(5)以“方向”控制的方式来完成
例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。

　　(6)以“电流”用量的方式来完成

　　例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。

　　(7)以“温度”控制的方式来完成

　　例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。

　　(8)以“压力”控制的方式来完成

　　例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。

　　(9)以“计数”控制的方式来完成

　　例：防止忘记换基片

　　改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金(NUGGET)直径之标准。

　　改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。

　　4.相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。

　　(1)依“形状”的不同来达成

　　例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。

　　(2)依“数学公式”检核方式来完成

　　例：“100029608”这一组数字中，最后一字为检查号“8”。 “8”之由为系将每一位数字加起来得为18(1+0+0+0+2+9+6+0=18)，取个位数“8”做为检查号码。

　　假如有人将此数字写错为“100029508”则“1+0+0+0+2+9+5=17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。

　　此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。

　　3)以”发音”方式来检核

　　4)以“数量”方式来检核

　　例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。

　　5.顺序原理

　　避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
(1)以“编号”方式来完成

　　例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。

　　例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。

　　(2)以“斜线”方式来完成

　　例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。

　　6.隔离原理

　　借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。

　　例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。

　　例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。

　　例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。

　　7.复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。

　　(1)以“复写”方式来完成

　　例：紧常见到的例子就是“统一发票”。

　　(2)以“拓印”方式来完成

　　例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。

　　(3)以“复诵”方式来完成

　　例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。

　　8.层别原理

　　为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。

　　(1)以线条之粗细或形状加以区别

　　例：所得税之申报单

　　将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。

　　例：回函条请沿虚线之位置撕下。
(2)以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容

　　例：公文卷宗 红色：代表紧急文件，白色：代表正常文件，黄色：代表机密文件

　　例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴，将重修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴

　　9.警告原理

　　如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。

　　例：车子速度过高时，警告灯就亮了。

　　例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。

　　例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。

　　10.缓和原理

　　以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。

　　例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。

　　例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。
例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。

　　例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。

　　总之，防错+识错+纠错的三部曲的流程系统法=零差错。诗曰：

　　防错让傻瓜都做不错

　　在线实时自动全检错

　　傻瓜做错了及时知错

　　及时调整纠偏和纠错

　　防错检错纠错系统法

　　系统流程产品零差错 收起阅读 »

1, 完成了人才库功能 http://www.6sq.net/job/list/
2, 完善了人才招聘信息发布条数控制。
3, 完善了个人信息展示，用户等级，粉丝数等。
4, 增加了左边栏功能。
5, 增加了7天进步最快排行榜。http://www.6sq.net/question/488287
6, 增加了网站新功能使用的培训与宣传。
7, 其它细节完善。

下一周：
1,讲师榜。
2,全新升级手机版，增加认证用户的展示。
3, 其它小功能的完善。
4, 品牌功能进入计划。
5, 小组功能推后。
6, 话题分类。

再后期。
勋章功能。
个人主页。

目前最大的问题还是系统不够稳定。 收起阅读 »

第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？

所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系

你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%

那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？

举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。

写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。

明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。

下班了，下次聊

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上篇没有插图，因为不太会，现把图片表格补充完全！
建议1：多学多会，岗位流动性增强，每一个职位都是公司的财富，都有无法限量的价值，但是单一性，针对性的岗位一但出现错误，或者人员流失，将对公司造成无法避免的损失。



建议2：当紧急项目流程不顺利时，应该如何进行如何应对，本人来公司一段时间后，感觉公司的流程制定非常符合规范标准，但是真正施行起来灵活性不强，都是单一的点对点连接，一旦有一个环节失误，将造成项目的延误，甚至报废。

针对建议2我制定了一个临时应对措施。参见下表



出现问题精益管理要求要在最短的时间内解决，我们要求2小时内必定制定临时性应对措施，一天之内必须制定永久性措施。




建议3：当有异常紧急的项目时，必须成立紧急起动项目小组，小组中每一个人都赋予更高的权限，甚至跨越部门领导，拥有尚方宝剑般先斩后奏的权利。项目小组中选举项目经理，通知所有人，尤其是生产，给予绿色通道。项目经理每周举行项目推进会议，直接决定每天的工作量安排。



建议4：本人发现目前伟泰的报废率很高，而随着项目的进行这个报废率还有持续升高的态势

针对建议4本人写出下表请参考，一定要把不良品控制在逐渐下降的趋势



建议5：目前部门的位置个人感觉有待调整，因为市场开发部与工程部应该是兄弟部门，有很多技术问题需要沟通交流，最起码应该在一个屋子里吧。。。而后，供应商开发部与物料部又涉及到进销存系统，他们也应该在一个屋子里、现在供应商开发部确实也很辛苦每天打电话，我们负责设计的同志根本无法安下心来，如果因为噪音问题影响产品，那就得不偿失了。



建议6：组织结构图不明确，人员职责职权不明确，建议利用丰田的看板管理系统，组织结构图放在每一个部门最醒目的地方，如果这个人能力很强大，用星级评定个人能力，每月纳入绩效考核。（能力强大可以以任务量规定）



建议7：部门所有人针对办公室区域制定周计划，每周上报领导审批，纳入绩效考核。（目前公司的绩效考核不明确，有的人累死还不如每天轻松的人赚钱多，长期这样，人心不齐）



建议8：ERP系统不完善，无法查询到项目进行到哪一步？（进行中？停止？为什么停滞？都没有）



建议9：公司这么多人，居然没有一个统一的内容沟通软件，IM（及时沟通软件）此软件的功能是邮件无法比拟的，目前真好我这有一款可以推荐给公司使用。



建议10：工程部编程人员技术素养要提高，目前工程部编程人员只会一种软件，而且必须是以展开图的形式才能完成编程，势必造成项目延误，（公司内部可以只用SOLIDWORK，但客户呢，也许用CATIA也许用PRO-E也许用UE，目前主流3维软件你不需要全会用，但是钣金模块，这一模块，做为编程人员，应该有能力完成3种以上软件的单一模块使用）



通过国能这一项目使我有了很大的进步，感谢伟泰。

最后衷心的希望伟泰公司越来越好：
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　　笔者从事机械行业质量管理十余载，回过头想想自己每天的工作，百分之八十工作时间是各种质量检查、质量改进（整改）工作，百分之二十工作时间做质量预防工作，而且质量分管领导做的也是质量改进（整改）工作。我想目前这种质量管理工作状况是国内中小企业普遍现象。

　　我想大家都知道扁鹊三兄弟的故事：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何你长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，在身体上做大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国，其实不然。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 但是现实实际情况的确如扁鹊三兄弟，没有质量事故时大家都感觉良好，有事时各级人员都会使劲浑身力量去化解，每次质量总结会大家都会想到某位解决问题的高手，领导表彰也是这些人，而平时做质量预防工作者为大家所淡忘，甚至排斥。

　　结合自己工作实际，笔者认为机械行业质量预防工作要做好以下方面质量预防工作：

　　第一，要做好产品设计源头预防工作。许多新产品一上市就出现问题，反映新产品设计预防工作没有做好。目前国内中小企业设计普遍是模仿设计，缺少设计计算，对匹配性试验验证不足，导致一上市就出现问题。要做好新产品设计计算、评审、验证、确认预防工作，利用好质量预防工具：例如汽车行业设计失效模式及后果分析（FMEA）、可靠性试验设计（DOE）等质量预防工具。

　　第二，要做好生产过程质量预防工作。首先要设计好生产设备、工装、刀具、检测设备等，保证硬件满足产品生产要求。其次是规范作业标准文件、配备具备能力的操作人员，保证软件满足生产要求。实际上现在很多中小企业生产过程缺少合适的作业标准，操作人员作业随意性很大，工序能力不足。要做过程预防工作就是确认产品各道工序作业标准是否合适，是否执行作业标准，关键工序能力是否满足。

　　第三，要做好供方产品质量预防工作。现代企业都是专业化生产，有的主机厂采购零部件占到80%以上，做好供方产品质量预防工作尤为重要。要选择、培养好供方、及时淘汰评价差的供方。建立供方产品进货检测手段，做好质量把关。利用供方进厂检测、产品上线、市场质量数据，对供方进行评价并激励供方不断改进质量。

　　第四，要利用质量数据建立质量预防机制。现在许多企业质量数据设立不明确，收集不规范，分析利用差，不能利用好质量数据来策划质量预防及改进工作。质量水平高的的企业一定是质量数据收集、分析、利用好的企业。

　　第五，领导要重视质量预防工作。要把质量预防工作看作质量重心工作，日常质量工作就是看预防工作做得如何，而不是看质量整改效果如何。

　　安徽星瑞齿轮传动有限公司　质量管理主管　刘勇　投稿 收起阅读 »

“大食堂”变革
公司的食堂，自从变成两个食堂竞争运营。食堂的管理竟然发生了很大的变化。前几天，在食堂愚见下属，随口便做起了“满意度调查”。
我：最近经常看见你在食堂吃早点哦。看来食堂 不错哦。
美女大侃特侃：是呀，以前的时候那个老板娘又狠又厉害，态度很差。动不动就破口大骂，还会说，花这个钱还想要什么样的菜。
我：现在呢？
美女：现在态度好好的，整天笑嘻嘻的。菜也比以前多 了，我最喜欢和这个豆浆了。每天早上都会过来买。老板还为了揽生意，特意去买了豆浆机，做了牛肉面。想着法的赚钱呢。比楼上的态度好多了。 还是在下面吃着好。
我：那以前的时候你怎么想的？
美女：哎呦，以前啊，我们都骂呢，天天埋怨食堂不好，吃不好，菜不够，又贵。不过现在来说，比上面好多了。
我：是啊，其实凡是都要动态的看问题。你想想，以前是不好，现在别人改变了，就得到了好的口碑。我们也是一样，只要自己进步就好，其实，再不好。心若变了，别人自然就会觉得你好。
PS：以往，生产总是对质管态度很不好，原因很简单。质管总说生产的这个不好，那个不好。见了面就是斗来斗去。
听了我的一番话，美女又恍然大悟：是啊，其实生产现场改变很大的，基本上有问题就在改。 收起阅读 »

1、要么全力以赴的干，要么早点滚蛋，在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开刀，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。

2、别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。

3、别见人就说你有多苦，说久了一定会成为公司里最苦的那一个，苦了这么久还拿不出解决办法，只能说明你不是智商有问题就是情商有缺陷，因为没人在乎你苦的过程，只在意你得意的结果，包括你自己。

4、对工作，一诺千金，言出必行，每次放空炮，还有谁会相信你能做好，凭什么让公司给你最好的资源。

5、别以为自己很牛，真要觉得自己很牛，拿工作结果出来看，这比你吹一万次牛更有说服力，更能得到公司的认可。
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“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理，过程控制,产品质量哪？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，我面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器，来到了飞利浦声学。我作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，声的对象是波，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么 确定这72个不同位置上的声腔是一致的？

飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全自动线，标准化作业，已经大大减少了人为影响，自动线是瑞士精密制造的，用的不是常见的程序控制，PLC编程而是一根轴上十几个凸轮，动作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活动的开展，有专门改进部门叫Breakthrough。管理上没有明显的缺陷，产品原理，制造技术不是一时就能学明白的。此外我还发现，我需要对数理统计工具的应用重新思量，如一条声波你用某一个点的上下线做PPK，别人不说，自己都觉得不靠谱。两个月的时间过去了，我每天都是蒙头转向的，甚至有不知道该学什么，该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候，我和TQM（总监）Felix深入地聊了一次，Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。我问他，我的专业是机械，我以前也从来没在这个行业做过，甚至我的质量工具运用的能力在这里都大打折扣，你为什么当时会选择我哪？Felix也许是觉得我的问题太stupid，也许是看到我压力大，想让我放松一下，这两个月来，我第一看到他笑了，虽然只是微笑，他推开他办公室的门，自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来，他把我拉到门口对我讲：“因为你一无所知，你才能发现问题，我做这个行业一辈子了，这里的每一条线都是我看着建立起来的，每一条线的量产批准都是我做的，每一款产品都是我批准投产的，我太熟悉了，我们都太熟悉了，我们不知道该如何改进，因此我们需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感觉，需要你的分析，需要你意见，我相信你的人品，我知道你能把这个工作做好，我们的竞争对手的可怕之处，不是他们什么都懂，恰恰是他们懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜欢面试的时候那个自信的Joseph（我的英文名），我们都支持你，你自信地去做吧。”

我冷静思索了一下，在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结，当我看到我自己所画的关联图的时候，我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态，总是放不下这个拐棍，从来就没能做到当时姜部长要求的那样，抛开技术的束缚，像个无知而好奇的孩子一样去看待产品，过程。我恍然大悟，我需要换个角度来对待问题，我不懂这些技术又能做什么，能评价什么？当我再次画出思维导图的时候，我发现我的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的，从最简单直接，人人都能明白，理解的角度去看待解决问题。

我不知道喇叭和声腔是啥关系，搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解，要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的，子需求相互之间有无关系，子需求对总需求的影响，至于说为什么这样分解，你可以完全不用写明原因，但是在我在现场的评审会中，你分解的，分析的要能经得起这些行家里手的评审，大家如果都通过我也认同，我会在评审的记录中签字。我处理客户投诉，带着工程师去，你作为专家不能讲了半天，道理只有你懂，若你只有这个水平，我会直接反馈到管理层，这工程师需要培训，因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品，那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验，是公司内部标准的还是顾客标准的，还是新标准？研发要先确定下来，确定下来后我会安排人来做试验，你不能自己证明自己开发的成果符合需求，我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效，你如果认为无法接受试验结果，大家可以一起做，对检验标准也是如此，你可以看着我们操作的过程，我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么，只要没有在PDM上release，对不起，我一律退回，至于说你如何加快这个批准过程，这不是我要考虑的问题，我只看结果。我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异，只要你规定了2个小时打磨一次，你就必须打磨，否则PQA就记录下来，我就转给车间的过程经理，让他自己去分析去，但分析报告要让我能看得明白，能说服我，而不是我相信他技术过硬，他认可了我就认同。

至于说大打折扣的统计技术，反正修哈特到这里也不见得能整得精确，那么我们就回到原理的状态来看，如MSA，目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件，能够正确判断8以上，至少说明系统是可用的。测量值和标准值之间的差异是偏倚，那么我就看10个标准件有几个被误判了，这就是偏倚，一个标准品，被反复测10次，能正确判断几次，就是稳定性，因为机器测量，反复性，再现性用不上，而声学测量不像物理测量，还要要考虑累积误差的影响，而且上下线本来就是曲线，这也没有线性修正的必要。后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原来这些比率是这么回事儿。 至于说波是没办法做真正的过程能力的，但我在关键的位置上做截面似的测量，截面多了，总能看出一些问题来吧？工具是为人服务的，人的能力之一就有对工具的发明，创造和改进，只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理，有什么不能做，不能尝试的哪？


我现在工作的公司，在组织机构中对质量部门的设定很特殊，隶属于Staff Function也就是人员管理的职能部门，我联想到我在上一家公司的经历，立刻明白了这样界定的原因。要做好技术管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的目视管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。因此质量管理既然叫管理，质量控制既然叫控制，其关键也是对人的控制，若你相信机器更可靠，你可以用机器替代人，但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的，人为制造的风险只有人才能规避，大不了你放弃机会，你不做，与之相关的风险的几率就是“零”，你决定做就要评估，要对策，要管理...风险管理的工具再多，再好，决策过程管理不了，决策者控制不住，风险管理就等于无，风险管理的核心是人。质量管理的前身是风险管理，像戴明，修哈特，费根鲍姆都是搞风险管理出身的，质量管理和风险管理本来就是同源的，怎么会一个以人为控制核心，另一个却不是哪？


当我彻底想通了“搞好质量必须放弃技术”这句话背后隐含的深刻含义，居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候，因为他也说了相似的话，我点头称是，不再迟疑，并且叙述我的理解，总监很满意我的答复，屈指算来，我已经虚度10年的光阴了。

备注：我们费心学会的那么多质量工具起到怎样的作用哪？

为人的决策提供依据，让你安心或担心。
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1, 完成了认证功能。用户提交完整的简历即可认证通过。

2, 屏蔽了资料下载贴在主要列表中的显示，下载资料只能去资料下载分类找了。 6SQ不是以下载资料为重点的网站。从来都不是。

3, 话题列表页改为分页式的。 这两个难点总算是解决了。

4, 修正了一些小的细节和bug.

5, 全面开始推动6SQ官方微信号.

下周将。
1，完成人才库。
2，完善人才招聘等功能。
3，考虑是否开发个找工作的功能？
4，个人关注，粉丝的调用。个人信息的展示优化。
5，讲师榜?
6，话题的分类重布局
7, 首页推荐功能。
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改编的 功夫熊猫1 ：熊猫阿宝自幼被技术工程师爸爸带大，虽然爸爸一直希望阿宝能够继承父业，但是阿宝一直希望能成为和平谷独一无二的体系工程师。2个月后，TUV太郎老师讲要来进行体系审核，体系经理龟大师因为年迈，想要选出新一代体系工程师继承衣钵，并将传授体系秘籍《玄武卷轴》。机缘巧合，阿宝如愿以偿的成为龟大师的学徒，但在努力学习后仍然难以胜任，唯一的希望就是《玄武卷轴》，但是当阿宝满怀希望的打开卷轴时，映入眼帘的居然是一只四肢向外伸展，趴在地上的死乌龟。。。（画外音：熊猫会体系，谁也挡不住）
达标弟承诺，达标弟绝对不是在灌水，达标弟是一个有执业操守的人，在论坛发表文章绝对是与质量相关的。达表弟最近思路及其狂躁，飞奔的思绪自己往往无法控制，常常天马行空，天文、地理、物理、化学、生化、数论、历史、哲学，相干的不相干的内容，都可能跑进达标弟小小容量的脑袋里作乱，所以达标弟也讲不清楚为什么在上班路上做公交车的时候就想起了乌龟图，更讲不清楚为什么因此联系起四角爬虫、青龙玄武之类的词汇，因而又联想到功夫熊猫里面的青龙卷轴。如果动画设定一开始就叫玄武卷轴呢？也没有任何违和感吧。
言归正传，达标弟在公交车上突然意识到用乌龟图（叫玄武图，更中国化）分析现实生活中的过程，能够帮助大家更好的理解乌龟图。达标弟当时想到的过程是给老婆做饭。这样画成乌龟图如下：

COP（客户导向过程）理所当然的是：VOC 询问老婆想吃什么；生产 炒菜；销售 上菜；客户反馈 询问老婆感觉如何；售后服务 收拾桌子洗碗！
SP（支持过程）例如：采购 去市场讨价还价；设备维护 厨具餐具的维护
MP（管理过程）例如：管理评审 对过程展开评价，总结经验

COP是直接与客户联系的过程，是最最最重要的。COP如果控制不好，导致的后果是非常严重的，可能是：取消晚上的按摩，更严重可能导致“晚上不许碰我！”的后果。
SP是支持COP实现的过程，例如采购。如果策划不充分，买菜时候钱带少了，可能少买一块儿豆腐，后果最多是晚上少吃豆腐，没有那么恐怖。
MP是COP输入、输出交界处的过程。
其中COP的所有过程可以画成章鱼图，每一个COP还可以单独画成王八图。
狂人胡语，尽请批判。 收起阅读 »

品质管理者：希望按照既定流程，一种规范，按部就班完成某件事情
生产链上成员：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫，极端者可以放弃规则
看似不可逾越的双方，但实际的分歧则更加细微
理想主义者试图应用其价值观时，不得不考虑特定的具体形势；
而审慎的现实主义者清楚，价值观是现实世界的一个重要组成部分。
如不能逾越其中的鸿沟，则：
理想主义者成为激进的意识形态维护者，必将损害组织。
现实主义者则会我行我素，被送上道德或者规则的审判十字架。

然分歧的最后，必将趋向大同。

品质管理者慎之，生产链上的管理者慎之。

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邀请你访问我的日记，让你了解我的一段质量之路，那些黄红色的回忆，令人难以忘记，是那么的甜蜜味道，一切都是幸福的模样。记得1998年春去一家灯饰配件公司上班时，厂务助理从仓库拿来一顶黄帽子，让我戴上，我说我应聘的是现场主管啊，黄帽子都是车间统计及车间技术员级。公司生产部门主管级（包括车间班长、代班长）都是戴白帽子，车间工人戴蓝帽子或绿帽子（因为总务部后来采购的一批帽子是绿色的，新进工人就被迫戴绿帽子啦，生产、仓库、模具维修和设备维护等厂务部人员不戴帽子是要罚款的），品管部所有人员都戴红帽子。厂务助理请示上级后，将黄帽子换成白帽子给我了。几个红帽子的QC负责巡检、出货检和退货品处理等，那时年少轻狂的我，曾偷偷抚摸过一个黄帽子的秀发，也曾遇到一个红帽子的高跟鞋问能否做我女友。红帽子的主管是我老乡，我从他那里借来一本台湾出版的质量管理书，我从中了解到1994版的ISO9001质量体系20个要素和相关质量管理理论，并在此期间从集团公司下另一个公司的朋友那里抄录了相关ISO9001质量体系培训内容。后来各车间班长的白帽子都换成了红帽子，公司强调了“质量是生产出来的，班长要对质量负责”，同时公司开展QCC品管圈活动……这个公司让我埋下了对“质量”爱的种子，让我产生了对质量工作的一点点爱恋。

撕掉这一页记忆，我迎来了生活中另一缕阳光。告别1999年炎热的8月，告别来自芜湖赵薇饰演的小燕子（7月-8月电视正在热播电视剧-还珠格格），我进入了一家医疗器材公司，负责属于制造部的品检课，我们是制造课的客户，他们生产乳胶手套，我们品检课负责对乳胶手套进行100%全检，三班倒，我和一个物料员是男生，其他三班的人员都是清一色娘子军。 产品标识卡是一张可分段撕开的五联卡（有白色、蓝色、黄色、红色、绿色五段），在这家公司我知道了绿色代表“合格”，红色代表“不合格”，黄色代表？回忆突然死机了。制造部的人员进车间要戴黄帽子、穿白大褂和套黄色鞋套，而品保部人员进车间都要戴红帽子、穿红大褂和套红色鞋套。品检课作业人员作业依据是挂在墙壁上的SOP，它对乳胶手套的外观、针孔数和针孔大小都有详细规定，作业人员要熟悉它，它是作业的依据，作为不良品和良品判定的依据。红帽子QC在对制造课生产的乳胶的过程每小时采样检验，制作乳胶手套针孔数的控制图C图，戴着黄帽子的我就常去关注C图。后来我又参加了红帽子QA的品管七大手法的培训，那个红帽子让我全面了解了查检表、柏拉图、鱼骨图、直方图、控制图、散布图和分层法。后来一位红帽子又送给我4本有关ISO9001质量体系认证的书，据说是他们内审员培训教材。短短2个月，让我对质量工作产生一种想眉目传情的冲动。

1999年11月，叶子都发黄了，在上海和苏州两地奔波的很多次面试也黄了，然而功夫不负有心人，我终于因为能够流利的说出ISO9001质量体系20个要素被一家公司录用了，编制为总经理室幕僚管理人员，协助管理者代表推行质量体系。公司的检验员带着红帽子，肩部别着黄色的菱形袖章（上面有黑色的QC字样），作业员戴蓝帽子，这个公司没有戴黄帽子和绿帽子的。公司品技部不主导质量体系认证工作，我成了公司主导质量体系认证工作的人，当然有管理者代表和顾问在支持和辅导我。我开始协助文管中心那个性感的女生收发文件，接着编制内审计划和内审检查表，组织内审工作，筹划管理评审会议及做会议记录，我也从顾问那里学到检测设备的管理知识。DNV挪威船级社审核员来我司做初审（文件审核）和随后的正式审核，我都是陪审，每次审核后由我主导进行不符合项和观察项的整改工作。这次获证后管理者代表就不再过问质量体系了，质量体系工作就成了我一个主要工作，文件控制和记录控制、审核计划、滚动内审、年度监督审核的联络和陪审、审核的整改……公司给我留下的黄红色的回忆是，在大办公室门口挂了一个黄色的亚克力竖牌“本公司通过ISO9002质量体系认证”；在文件管控上，我们在原版的存档文件背面左下角盖上红色的“受控”章，而发放出去的文件都统一在文件正面右上角版本/版次上加盖蓝色的“发行”章；检验员在标识卡上盖有蓝色的“PASS”和红色的“NG”章，分别对应合格和不合格的标识。我参加了一些外部的QCC活动交流和外部培训，拿回了一本封面是黄色的质量体系交流资料和纸张是黄色的ISO9001：2000的内审员证书……

上述三家台资厂的经历，并非鲜花满天，但幸福和快乐在流传，流传着质量人的故事，爱上质量工作，今生无悔，你愿与质量工作一生相随吗？我愿意和大家牵着梦想，牵着希望，走向美好的未来，和大家一起飞翔。既然热爱质量工作，那就坚持吧，也许我们能在芜湖的质量峰会上一起探讨质量管理话题哦
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一个具有研发功能的企业的前期质量管理
时间：2013.8.20
人员： AQE4人 主管1人
目的：探讨AQE存在的价值，统一共同的目标
收集信息：
1、前期产品开发及质量问题的处理
2、确保产品满足顾客要求并顺利量产
3、由项目经理领导，确保产品从设计到量产之间的质量保证，
满足设计要求。
4、产品开发前期，传递客户要求，确保项目开发切实可行。
5、代表公司确保产品的开发过程，达到客户要求的认可
6、确保预期的整体的QFC最低
讨论过程：
前期的质量策划过程中，质量和研发人员对于样件的研发管理一起开发
一种管理的方法 DVP （设计验证试验）。
在设计验证阶段中质量的作用主要是提出风险并根据统计的方法进行风险的验证和
规避的过程。其目的是进行讨论产品生命周期的风险的规避。预期的质量损失的规避
将是这个过程主要的“动因”所在。
在产品开发的过程中，不断的评审，试验。进而优化的处理除了满足客户要求的方面之外，最
重要的还是尽最大的能力减少质量的损失。
在这里需要对产品的可靠性，产品的可制造性，产品运营的风险进行评估。
在汽车行业里召回就是产品的运营风险的具体的表现。
讨论的结果：
1、如果用一个“动因”来描述在产品研发过程中质量的目标，大家找到的是预测的QFC （失效质量成本）
2、这个动因就需要在前期的质量处理过程中采用预期PPM 并换算生命周期内的质量损失。

3、通过 不断的进行降低预期的PPM来进行管理上的驱动 。 收起阅读 »