在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。

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每当和朋友谈起质量管理，朋友都会问我“如何提高员工的质量意识？”。那么我是怎么提高员工的质量意识，本文就关于这个话题专门做个说明。


“擒贼先擒王”这是军事上常用的词语，其实，同样也可以运用到职场中来。要提高员工的质量意识，首先得说服公司最高领导，让他带头来提高质量意识。如果最高领导者能做到，其他部门领导也就能做到，各部门领导能做到公司其他人就能做到。


先说说我是怎么“擒贼先擒王”的，我们公司认证HACCP体系时，我借培训老师的力量让总经理去车间和大家一起进行洗手、更换帽子、工作服、靴子，然后按照洗手消毒程序进行完才进车间。大家看见总经理都这样做，谁敢不做？培训时间是10天左右吧，每次培训老师、总经理和我们都要这样进行操作才能进车间。体系通过认证后，我组织总经理和各部门领导每个月去车间检查一遍，检查卫生和安全设施等等，每次去的时候都按照这个程序进行，这样从总经理、各部门领导和所有人员都按照这个程序进行。加上前三个月在我的监督之下，强化训练大家的这个意识就提上来了。（当然，还有其他辅助措施，如果感兴趣可另行探讨）

“复制戴尔”这是我在公司参加培训时学到的一种理念。（“复制戴尔”说的是戴尔公司人事管理的一种模式，一个人要升职，必先在自己团队中复制出另一个自己来好承担自己目前从事的工作，这样自己才能升职.）我将这种理念用到公司对生产员工和质量管理的选拔上来，生产管理人员和质量管理人员要想获得升职，必先复制出一个自己来，而且要升值的人第一要素就是质量意识要高。我一直很赞赏的是第一家公司对质量的重视程度（具体原因不便说明）。这家公司同等级别的品质管理人员工资待遇比相同级别的生产管理人员的工资要高，而且生产管理人员干的好可以转岗做品质管理人员，这也意味着升职。在这家公司生产部门人员都想去品管部，品管地位比较高，生产部员工比较听品管部品管员的话，加上公司赋予品管员几项权利监督生产部员工。第一项停止生产的权利；第二项质量卫生指标考评的权利；第三项抽检成品重量是否达到公司要求的权利（公司为了促进生产部员工劳动积极性和节约资源的意识，每种产品都定有损耗，如果生产部在生产过程中得率比较高，超出损耗额度，将受到超额的价值的50%奖励，如果在品管员在抽检过程中发现没有达到内部标准一次，将扣发全月生产奖金）。

“靠制度管人”，在这个公司有很完善的考评制度，既有奖励也有惩罚，但奖励大于惩罚。这公司的福利待遇当时在那个城市处在前列，员工都不愿意离开。每个员工做事都兢兢业业，加上公司实行每年签订一次合同，每个人都担心年终签订合同时没有自己的合同。所以，员工平时都很尊重自己的领导并服从指挥。这也是我一直怀念这个公司的主要原因吧。 收起阅读 »

供应商管理如今已成为质量管理和企业管理中的一个重要内容，因而也有了SQA供应商质量保证、SQE供应商质量工程师、SCM供应链管理等术语和定义，2000版ISO9001在第3部分术语和定义中介绍了【本标准表述供应链所使用的以下术语经过了更改，以反映当前的使用情况：供方→组织→顾客，本标准中的术语“组织”用以取代1994版ISO9001所使用的术语“供方”，术语“供方”用以取代术语“分承包方”】，2008版ISO9001却把这一段删除了，为什么先后几个版本的质量管理体系要求都在这一块做文章呢？可见供方管理的重要性，参与标准修订人员每次版本更新都提出不同的修订建议。而广义的顾客理解为下一道工序是上一道工序的顾客，则供方、组织之间也有广义的理解。质量管理八项原则之八：与供方互利的关系，这是组织与供方追求双赢的伙伴关系，如果把供方和组织比喻为两只蝴蝶，为达到双赢，双方要进行合作来共同提升，追求企业腾飞，这不是希望达到两只蝴蝶双飞的效果吗？
供应商管理，前期是供应商开发，一般尽可能保证一些关键零部件有2~3个供方，供应商评鉴一般从质量、成本、交期、服务等几个角度去评估和考量。对供应商审核有初次审核和年度审核等形式，审核又分体系审核、过程审核和产品审核三类，一般供应商审核常用过程审核，涉及企业产品从开发、生产到售后服务等各环节的质量保证措施审核；有时重点关注某产品外观、包装、尺寸、性能功能等质量特性则可考虑对供方进行产品审核。对供方的审核发现不符合项则要求供方采取整改措施，要对供方的整改措施进行效果确认。供应商初次送样得到认可后才允许批量供货，组织对供方进行绩效监控，发现问题及时要求供方采取纠正预防措施并持续一段时间进行跟踪验证。对供方采取一定的绩效考核制度，绩优和绩劣的供应商将在现有订单的发放数量、付款周期、一定金额的奖惩、优秀供应商奖状（奖杯）发放、新品开发的产品种类分配等。每年可以组织召开供应商大会，进行相关质量信息沟通（质量政策、产品质量异常）。为了对供方进行质量约束，组织经常与供方签订质量保证协议，供方与组织也签订供货协议和采购合同。为了达到互利共赢，组织和供方双双飞，组织可以派人到供方进行供应商辅导，包括相关技能培训、工艺技术改进、相关管理制度和质量管理活动推行、相关质量工具的普及运用等，也可以召集供应商参加组织的培训。作为GE的供方，我司09年6月23日就派3人参加了GE的GE C&I Asia Supplier Quality Training，我司于2009年11月9日至13日派员又参加了GE组织的GE与中山大学岭南学院合作的EHS培训；为提升供方的企业管理和质量管理水平，BSH也曾提供其赞助的培训公司课程让我司派员参加。
曾经和BSH的2位供应商管理人员去我司供方电机厂审核，其中一位审核员认为该电机厂不具备合格供应商资质，而另一位审核员认为“存在就有其合理的地方，也结合中国国情来审核”。供应商管理，当然要考虑质量、成本、交期和服务多个因素的平衡，而不是片面追求质量，企业要生存还是需要利润。对于关键件供应商和一般件供应商要分别对待，审核同时要结合国情，审核要求也要区别对待。今年315曾爆料某汽车主机厂销售的某款车型汽车车身生锈，为什么会这样？据说是为了降低材料成本，采用了镀锌板取代不锈钢板。同样，曾经听说某汽车零部件供应商在某大型主机厂的降本压力下，不得不将车身的板材厚度减薄。要想马儿跑得快，不想让马儿吃草肯定是达不到好的效果的。前面举了2个汽车主机厂为了利润想单飞，结果逼得供方偷工减料了。曾经深圳富士康出现“十连跳”的时候，很多人员抱怨是薪资问题，追根到底是苹果公司的产品售价不高，据说后来苹果迫于压力来提升售价。苹果和富士康的关系还是比较“铁”的。我08年在深圳机场见到阔别13年的老同学朱总，穿着朴素，给人第一印象是憨实。朱总自己申请发明专利，给一个老板配套供应某电子组件。他的诚信让他和那位老板建立了双双飞的关系，虽然起家的家底很薄，但他有了那位老板的支持，不需要为流动资金而犯愁，而他也积极配合那位老板开发和及时供应保质保量的电子组件。这里举了2个例子就是组织和供方这两只蝴蝶只有“双双飞”的意识才能共同进步。02年作为捷安特配套的供方一台资企业，配合JIT运作，开始运作时我们要为供货给捷安特的产品内部设仓库，这显然增加了公司的运营成本，但很多企业却愿意去配合JIT运作，为什么？因为当时捷安特的订单量大和单价稍高，很多企业可以在合作中相对来说利润要丰厚一些。这也是一个双双飞的案例。
供应商审核，目的不是去找供应商茬，而是帮助供应商改进和提高，找出问题，要帮助供应商分析及提供相关整改协助。供应商管理的目的也是为了让组织和供方这两只蝴蝶双飞哦 收起阅读 »

今天早上我一边吃着早饭一边浏览质量QQ群内大家正在热议的话题，今天似乎是在找工作，职业规划之类的成为了热门，我也就插了几句。大家聊的也没什么新鲜的，不过就是职业定位，收入多少，高薪需要什么条件。恐怕聊过之后，该迷茫的还要继续赵北，发誓拿起英语课本的决心，不会比戒烟的誓言有效期更长。职业规划不是算命，能帮你预判未来，你不努力，你也发不了财，除非天上会下金叶子雨。
前段时间有个大片叫《北京遇上西雅图》，这部片子是很有看头的，如果你能领悟其中三味，绝对对会对你有启迪的作用。我为什么这么说哪？汤唯扮演的小三是一个头脑非常清醒，知道自己要什么的女人，而且会为此而努力，困境的时候不气馁。她做了小三，她用大老板的钱做跳板到美国生孩子，成为了美国孩子的母亲同时也为自己的下一步做了铺垫，当大老板进去了，她又利用吴秀波扮演的医生离婚的机会，增加了双方的感情。乍一看，每一步都是混乱的，但仔细一琢磨每一步都是有明确的方向的，这个方向就是汤唯这个小三对自己的人生目标，是她把握的。片中她做小三做得潇洒，做单身母亲做得坚强，做恋人做得可爱，人生中的每一个角色都是她都是乐观面对，当大老板折了，她面临一个艰难的选择，要不要把孩子生下来，她并没有痛苦，纠结，挣扎而是干干脆脆地给了吴秀波一个答复，我要把孩子生下来，然后一个人把他带大。恐怕若无她这样的决绝，也不会有日后在帝国大厦顶层见面的一幕。 既然到美国的目的是生孩子，要给孩子一个美国国籍，做就做到底，不能半途而废。她就是个独立的女人，无论她是做什么，这都是她心甘情愿的，是她选择的结果，她要去承担起后果。人就得有点这种精神，愿赌服输，该爱谁谁就要爱谁谁，汤唯这个角色身上还真点有北京小姑奶奶那种冲劲儿和辣劲儿。
若真有汤唯这样的人存在，那么她会迷茫吗？她会说今天学英语，明天就丢在一边吗？人对质量职业的迷茫，放大一点就是职业选择的迷茫，再放大一点就是对自己个人发展的迷茫。迷惘的人，肯定无法明确回答几个问题：“为什么要搞质量？你想好了要搞质量了吗？如果你不做质量你打算做什么，做多久，你下定决心一定要做吗？”如果这几个问题你能自我解答，你自己就找到方向了，不用别人指手画脚。做了选择，以后再苦再累再委屈，自己要扛着，你有了决心，有了方向，你就会去想办法去确定目标。
若你的目标是欧美，但你英语不好，你可以先进台资，港资，日企，韩企，去学习方法，自己去解决学英语问题。我在韩企的时候，英语到了中级培训，公司的课程就停止了。我是自己花钱，利用业余时间去补习的剑桥商务英语，我的单词量不够，我为了背单词，用报废了两个文曲星，和我同龄的，没有几个英语底子好的，现在40岁以上的有几个赶上过学英语的好时代的？若你觉得自己专业的底子差，老师又都是二把刀，你可以先从正确的中文资料去学，这总比我们那个时代，找中文资料都没地方找，不得不硬着头皮，熬通宵去啃英文资料要强吧？我99年开始做sixsigma coreman leader，那时候连中质协都没讲师能讲这个东东，更不用说什么minitable的使用指南了，本来英语就差，又碰上了统计英语，除了自己的后槽牙能给点劲儿，谁能帮你？因此职业规划的基础是你做人，做事的态度问题，若你都不想或不适合做个职业的人，那么你连职业门都没入更甭谈规划，规划也就是一个计划，执行力不是做规划人的人能赋予你的，特别是笃信计划不如变化快的，规划对你来讲可有可无。职业的前提是契约，你对自己承诺也是个契约，你是不是遵守，只有你自己知道。这世上没有免费的午餐，啃老也是父母的钱，要得到就要付出。
产品都会有更新换代都有自己生命曲线，企业也一样。这一点要特别注意。我在CRT阴极射线管的企业做过，这种产品曾经红火过一时，在上个世界末到本世纪初，像松下彩管这样企业都曾经成为过利税大户，名牌企业，响当当的高工资高福利。现在哪?产业都日薄西山了，像柯达曾经是一个可以与任何名牌企业叫板的企业，现在哪？你是觉得随着企业生而生，随着企业死而死吗？若如此，你就学会一门专用技术，在这种企业内至少你能立足，若不是，你就必须要明白要掌握什么。若你是搞设备的，你需要精通是机电原理，你每天碰到的问题是帮你提高你的分析判断的能力，别人说这个问题一换这个就好，你要想为什么要换这个？这个想明白了你就是个工程师，若你在想，能不能通过其它途径，让这种发生的频次下降甚至不发生，你就是主管的思维了，若你想去改造，想去教导操作人员如何操作，想如何能缩短维修的时间，你已经有了带好一个团队的基本素质了。当企业进入夕阳的时候，你看到能轻松就做华丽转身的人，往往都是这样的人，也许他看起来对于专用于这个企业的技术不如你好，但是人家学会的才叫精髓。大道是相通的，术业才是有专攻的。
若你说我用了5年时间，精通了这里的工艺，我技术好，我管控产品质量没的说。我们小区有一个90年代初来北京，在地下室开了一个小家电维修部的师傅，他在90年就曾经说过，自己修小家电20多年，修小家电没的说。现在他不做维修了，为什么，修不了，新的家电都是芯片的，他只能给人家拆开再盖上，连盒烟钱都挣不到，还不如去倒腾二手电器。工艺离开了特定的环境就没用，技术是不断更新的，当你跟不上了，你就做不下去了。你依靠对工艺熟练，做到质量经理，若你换一家产品工艺完全不同的企业会如何哪？难道人家再等你用几年时间去熟悉工艺吗？再等你几年去学技术吗？在我眼中，这样做质量的人，这样搞技术的人，其实搞的都是术而不是真正做质量和真正搞技术的人，不是工程师而是高级技工。（若你对西方的职业培训熟悉的话，你会发现西方对技工的需求远远要多于工程师，两者的区别就在于一个是方向性的，创造性的，一个是专用的，专有的，质量这个圈子也是一样的。）
当你明确了应该去学什么，然后才是你的职业的定位，现代社会分工是不断在调整的，你要明确，在调整的时候，在分工的时候，你到底是向左向右。你要看你现在所掌握的技能是你所做的职业掌握有利于企业，还是将来由其他职业来做更合理。譬如FMEA，ControlChart，人体工学，防错等等，这些是你做质量的熟练好，还是让PE熟练更对公司有利？我判断当然是让PE熟练掌握更好。我做了这样判断我就不迷茫，要么我成为PE，要么我就去考虑当质量把这样的工具交出去后会产生什么新的需求的问题。企业最怕的是什么？人员流动带来的不稳定，技术的流失，怎样的人对企业的威胁最大？当然是技术越强大的人就越可怕，因为不可替代性，那么对这样人该不该控制？当然要，是不是需要让个人的专有技术转化为公司的知识积累，当然要，这是老板嘴上不说，心里也要想的事情。需要怎样的方式才能做到，掌握这种方式的人是怎样的，需要怎样的知识，这是不是有大量的，共同性的需求？这不是就呼之欲出吗？若你只考虑是PE挣的钱多，还是研发更有钱途，对不起，这除了孔方兄，没人能给你指点迷津。

有了新欢就抛弃旧爱，这样的人不可靠。可靠的人是不会轻易抛弃自己所学过的知识，放弃自己的爱好，因为这些都是积累不是包袱，是你可以合理利用的条件和基础。要像汤唯那样，既然到了美国眼看就要生孩子，干嘛要放弃？我曾经想考文科做个记者，文案之类的，我父母是那个时代过来的人直接封杀了我的梦想，我去学了工科，但是我仍然坚持写日记，既然写作是我的爱好，长处，我为什么要放弃哪？后来这给我的工作，学习，交流都带来了很多好处，别人怎么也翻不通的文字，我梳理一下就用中文写了出来，其实这段话英文大家都能懂，但是我的中文表达能力强，我能根据原意进行再创作做意译，这一点很多人做不到。我擅长总结中心思想，根据段落总结出概要，这都是语文的功底，我用在工作中这就是我的长处，优势，这样的优势让我在做体系的时候就显得特别突出。

最后，当一切依靠都没有了，也要像汤唯扮演的小三那样，用一颗阳光的心去迎接未来，既然输了就要输得潇潇洒洒，仍然能流着眼泪笑着说：“我要把一个人把孩子带大，让他们看看，老娘我不是只认识钱！” 收起阅读 »

说说我的质量工作经历，和大家分享，我硕士毕业，到今年7月我工作7年了，第一份工作在一个台资企业做供应商质量管理，工作4年，结婚生孩子，都完成了。本人是一个危机感很强的人，算是一直坚持学习的人，工作4年时通过了中级质量工程师考试。2010年8月份开始到跳槽到现在美资企业做质量体系工程师，一直工作到现在还在该公司，在这个美资企业3年内我一直自我充电。最开始做质量体系工程师，负责持续改善和内审外审等工作，于是我2011年取得ISO9001 外审员，随后为了更深学习和了解质量技术的应用，我又在质量部内部转做产品质量工程师（由于我的专业是物理光电子，刚好和本公司生产产品类似，所以算是有专业基础），在做产品质量工程师期间，对于SPC/MSA/FMEA有了更深层次的理解应用以及实战提升，并向培训部申请，多次在全公司开展SPC/GRR/Correlation以及质量成本分析的培训工作，并且现在一些课程已经在公司每季度滚动开课，期间教学相长，收获颇多，后来公司很多人员碰到SPC/MSA/FMEA等等质量技术问题，我都会积极提供帮助（在公司也算小有名气。。。有点不谦虚。^-^）,在2012年9月份由于公司策略在无锡建立了新的工厂，并计划陆续将SHG的产品转移到无锡生产，但是研发部门留在SHG。所以我负责的产品转移到了无锡，而我由于安家SHG，所以不能到无锡。当时体系经理极力希望我回去她那边在SHG工作，我当时很清楚，负责质量管理，如果能够有机会从事研发工作（大家们观点：质量多是研发出来的。。），将会有更大的突破和提升，我综合考虑自己的优势，有产品专业基础，又有质量实战经验和供应商管理经验，我决定大胆挑战自己，寻找做研发的机会。当时研发部门招聘项目经理，我就毛遂自荐，找到人事招聘和研发经理，表达了我的意愿，研发经理和总监对我面试之后，相互都很满意，于是我就在2012年10月到研发部做项目经理PM,负责新产品的导入（Design verify phase, and then， to Manufactory phase）。至今已经做了9个月的PM，回想起来收获很多，起初的经历的磨练和痛苦也不尽其数，项目管理涉及的面太广，从对外客户需求确认更新，客户样品forecast的需求，到 原材料采购计划，生产排程安排，可靠性验证计划实施以及研发评审验证确认，还有改善和变更，都需要了解流程和同步进行。外部客户需求变化不定，内部资源协调和不同部门协作都相当困难，最难的是现在boss研发经理是个完美主义者并且还有点急性子，要求特严格并高效。前三个月的项目管理工作期间，我加班的时间比原来2年多的质量工作都多，工作时间坐在位置上，电话多的都没时间独立思考，后来一碰到大的不明白的或者无法解决的问题，我就给自己定个小会议室，无人打扰，一个人静静的梳理思路和找到可行的方法，然后再开项目会议，听取意见和得出结论，并且严格的follow up actions. 功夫不负有心人，在2013年3月份项目顺利的转到Manufactory phase, 到我6个月内部转正时，也得到了经理的肯定。真是“不如虎穴，焉得虎子“，做了研发之后，尽管很累，但是使我收获颇多，更深刻的体会到了哪句经典的话：质量是研发出来的。是的，研发阶段的质量策划实施和及时纠正改善，都相当重要，产品功能的分析，关键特性的寻找，DFMEA/PFMEA, 相关性的分析，工艺过程的SPC建立等等，都需要在开始有好的策划（质量策划，质量控制，质量改善，三部神曲），否则控制和改善都不能有效的实施。为了进一步提升自己，我报名参加了在2013年6月份美国ASQ 注册质量工程师的考试，由于本人已经有了孩子，所以每次的学习不能在家里进行，我只有下班后在家门口的麦当劳和快餐店，吃完晚饭就不回去，按照计划的内容学习完成再回家，当然最重要的是平时工作中从实践质量技术应用中也学习收获很多，最后如我所愿，顺利通过ASQ CQE考试，获得证书才明白，取得证书不是结束，只是开始，如同改善无止境，学习和提升也是如此。。。我始终相信，功到自然成，只要有价值，就会有机会升值和升职，近期3个月，就收到3次的机会，一次是之前产品质量经理跳到其他公司，电话我去他那里做体系经理，还有一次本公司客户质量经理希望我到她那里负责无锡上海全部的内外审和持续改善，另一次是之前一起负责建立静电体系ESD 20.20的ESD manager要到其他分公司去，由于我们合作时，帮助他很多，并且他也了解我做事的风格和认真的态度，他希望推荐我来接替他现在公司的工作。因为我还想继续做研发相关的工作，至少还想持续再深刻了解一下研发工作相关事项，还计划建立研发质量体系（需求确认+评审规则+验证+变更等等标准化控制），我委婉地拒绝了这3次机会（也可能有一天有点点遗憾，可是选择了，就不能后悔，就得走下去），继续做自己计划的事情，争取每一天进步中。当然，最终的职业规划我还是做质量工作，但是经历的所有机会都会增加自己的竞争力。我知道我还有很远的路要走，还有很多机会和挑战面临，可是每一次的机会选择，都是需要经历痛苦磨练甚至牺牲（牺牲和孩子在一起的时间，牺牲女人美容的时间^-^。。等等，但是记住，千万不能牺牲健康的身体哦），但是请相信只要坚定目标，辛勤付出就一定有收获。走在质量的路上，充满挑战磨练又充满收获的快乐，相信用心做质量也有发展，前进着，痛苦着，快乐着。。。有一天回忆，发现尽力地努力过，To be best myself, it is enough.. 收起阅读 »

张晓东老师介绍过，做质量的大师以长寿的人很多， 朱兰104岁，戴明93岁，克劳士比75岁，田口玄一80岁高龄还在授课。究其原因，应该是心态平和和勤于学习，不断探索有关。为什么这么说哪？当你走上质量之路的时候，你会发现你无论是产品质量，过程质量，项目质量，系统质量，运营质量等等都不能用成功和失败来评价，甚至不能用好与差来评价，只有符合，充分，适应，有效，来衡量，总在持续改进，总在追求卓越，总在水平对比中，总要去发现和探索新的方法，更为科学的方法，总是不满足。 

研发人员搞定了一个课题，技术人员攻克了一个技术难关，都可以夸耀这个功劳是自己的，可以一战成名。但是质量人员不行，有了功劳是大家的，没有各个部门，上下左右的各方协助，大力支持，并且深度参与，主动改进，你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩，马上就要想到要向各方致谢，甚至是退到幕后，把他人推倒领奖台前。否则，一旦在人们的心里产生疙瘩，你就麻烦大了，质量是全员的事，这是要牢记的，要有功不居，急流勇退。像杰克.韦尔奇，谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上，但你稍微动一动脑子你就会发现，他的工作就是推动，起到领导作用，真正建立体系，开展改进活动，安排培训等等做这些具体事物的，甚至是整体策划，掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故，出了问题，质量人难逃其咎，要首当其冲。有功要让，有过要扛，不会有成功，每天都如履薄冰，一个不小心就失败了，质量人必须有这样的心理准备，也必须有荣辱不惊，处乱不慌的平常心，还要有敢担当的责任心，不要奢望一飞冲天，只能脚踏实地，持续改进，要有耐心，要有恒心。

你若想获得像研发那样的个人成功，除非你一个人能把整个系统，过程的文件，记录全部包揽下来，为了获得证书而获得证书，那么这样的企业真的需要你吗，你做的是质量工作吗？在人家眼中你和刻章办证卖文凭的有多大区别？若一个卖假文凭的在你面前高喊“学历第一！”你是把他的话当成广告语，还是当做至理名言哪？


张老师说，石川馨嗜酒如命，每天从早喝到晚，他去世后，他的学生写了一本石川馨的语录，第一句就是“质量人要喝酒。”为什么石川大师会变成这样哪？这是因为在东方的文化中，特别是东亚文化圈中。酒桌是联络感情的重要场所，酒话是非正式沟通的重要环节。石川馨一辈子都在和一线的各种人员进行沟通，利用自己的个人魅力，影响力，对他人的行为施加影响，通过潜移默化的改变，让质量文化从酒桌，走进工厂，车间，现场，班组。张晓东讲到这里的时候强调，超强的沟通能力是质量人员必不可少的素质，个人魅力也是必须的。 质量工作的核心是人，方法论是其次的，工具是再次的，我现在所在公司就直接把QA划归和HR是一类，属于staff function，也就是人员管理职能。

质量管理是一个非常不成熟的学科，连基本概念，质量的定义，官方认同的就有N种，而且相互之间并无迭代关系。从你决定做质量人的第一天起，你就要意识到，你必须要不断学习，自己要对自己不断自评，自测，要持续改进，要走上一条学无止境的路，在学习的同时，你还要在实践过程中，不断归纳总结，找到属于自己的融会贯通的路来。你会发现质量大师，巨匠也不是什么都会，样样精通，而是精于一种或几种工具再结合自己总结出的理念，构建成属于自己的质量理论框架的知识体，方法都是相互借鉴的，如统计技术在30年代是大量用于风险管理，帕累托图是来自经济学，鱼骨图看起来似乎是儿童画，质量成本也没能逃出财务的框架。戴明除了十四点理论外，工具不过是抽样检验，控制图，戴明环，休哈特闻名的不过是控制图，费根鲍姆是TQM模式，石川馨除了QCC，就是“1、质量第一，2、面向消费者，3、下道工序是顾客，4、用数据、事实说话，5、尊重人的经营，6、机能管理。”这六点感触，朱兰，说到底也就是朱兰三部曲。田口玄一最逗，学品质工学的时候，老师讲过，他发明的在正交试验中看贡献度，被统计学者们批评了一辈子，这理论上讲不通呀，你怎样从数学上来证明？他老人家倒是好心态，反正这样做能解决问题，我不是搞数学的。但是任何一个泰斗级的人物，都有好学，博学的特点，都是能出口成章的人，都有说服他人的能力，也有通过数据来说话的能力。学习能力，感悟力，归纳总结的能力，践行能力，逻辑思维能力等这些恐怕也是做质量人必须要有的能力。

一旦你做质量工作，即便是QC员这样最最基础，质量圈最边缘，甚至说不清楚到底是属于质量还是往运营里画的职位，都会出现一对多博弈这样的复杂局面。在一对多的博弈中，没有绝对的强者，一的一方，稍有不慎就马失前蹄，总是处在剃刀边缘。球队成绩不好，可以更换主教练，还没见过把整个球队裁掉，把主教练留下，你主教练可以开除不符合你要求的队员，但队员也能合谋做掉主教练，做质量的要充分意识到这一点。但你不能因为怕这样的局面，而从关键的少数变成次要的多数，甚至是次要的少数，与世无争，与人无害。
质量往大了讲，是为了企业的未来，人类的幸福，做的是为企业战略实施构建平台，铺设道路，为了企业减少风险，提高效率，降低成本的工作，是为了中长期战略服务的。因此做质量的人目光需要放得长远一些，你不是为了某一批，某一件，某一个项目而工作的人，你做的是让企业至少在一段时间内保持一定水平的工作，要居安思危，毕竟卓越无止境的，持续改进是无尽头的。
质量人懂得运用统计工具，了解概率，但质量人不是赌徒，碰到那种以小博大，把风险别到裤腰的冒险家们要远离。你帮不了他，他要的是结果不是过程，要的是成绩而不是成长，你该做的人家不关心，你擅长的人家不需要，人家要的，恰恰是你的短处，你们要是能结合在一起，那才是乱点了鸳鸯谱。相传论语里有记载，有人问孔老夫子稼轩，务农的事儿，老夫子说‘爷不会！’。有所为，有所不为，知道自己是干什么的，这也是必须的素质。 收起阅读 »

在网上看到很多朋友对一个合格工程师应具备的什么样能力作了总结,有很多,其实根据本人的想法应该做到以下:
1.对品质异常处理流程要非常熟悉.这里面包括IQC来料异常流程/制程异常处理流程/客诉处理流程.具体的流程我这里不多说了,每个公司都有相关的文件.
2.对公司的相关体系熟悉.这里面最重要的是ISO质量管理体系,了解质量手册/相关的程序文件/三级文件等.另外还有ISO14000/QCO80000/OHSAS18000等.
3.对产品的生产工艺熟悉,制造流程了解,产品常见问题点分析.这点对我们质量人很重要,也是我们做质量人找新工作最大的关卡,我们都知道每个公司的产品都不一样,进入一个厂都要学,我相信做质量的人学习新东西是很快的,所以我希望以后企业不要把这作为衡量品质工程师的唯一标准,这样你会失去很多好的人才.
4.会相关的统计手法.这是我们处理品质异常必顺用到的,很用QC手法分析制作8D 报告.用SPC统计找出制程问题.具体怎样去用我就不讲了,大家找相关资料学习.
5.良好的沟通能力和沟通技巧.我们质量人要想做好离不开要与人打交道,包括与你的同事,领导,还有你的客户.
6. 能够独立培训相关品质知识的能力.包括对品管员的培训等.
7.独立辅助供应商改善的能力.这点对SQE是很重要,对供应商进行定期评审.
以上是本人的几点愚见,请大家指点! 收起阅读 »

来这家公司马上就一年了，在这个7月作出一个人生中一个重要的决定，离开珠三角，回到内地，开始新的工作和生活。2003年大学毕业，到现在整整十年，十年间有过失落，有过激情澎湃，当然更多的是波澜不惊。 十年间，从一个普通的VQC开始质量之路，3个月做到IPQC的组长；1年后做到一家港资工厂的品质主管，2年后公司搬走，离职出来再去人才市场，发现在港资等于自己荒废了将近3年，然后进入一家台资，从QE开始，虚心的跟随经理学习客诉异常处理，8D报告回复，FMEA，GR&R等等，开始了解PPAP的知识，再次证明自己做回主管。好景不长，因为太过劳累，回家休养然后在家乡一家资源型企业帮忙建立质量管理体系。本以为可以安定下来，当发现公司的发展重心不在工厂而是在矿山和地产后，毅然辞职。再次回到深圳，在一家行业龙头企业，在QSM职务上安逸的待了整整一年（离开后发现待了一年居然好像什么都没有做，）。受先前台湾经理的邀请，进入一家内资企业，期间学习工业工程，刚好在生产线带生产，现学现卖，通过对生产线人员的合理调配，在人员减少1/4的情况下，将产能提升25%，且实现稳定的质量和良率。由于品质经理离职，又接手品质，想刚接手时下属十几人中只有一个熟手，其他都是没有接触过质量的新人，通过自己的努力，三个月将接手第一个的退货数从26件降到4件。期间看到客户SQE仅仅因为英文强过自己，而拿着比自己高出近一半的薪水，愤而辞职，在新公司CQA的职务上练习英文。 记得第一次回复三洋电子的英文8D，居然没有被退件，突然发现自己英文也没有那么的差劲，只是缺乏勇气迈出第一步。一个月平均40-60件的投诉，就我加主管偶尔的协助，基本上每天就是白天出差，晚上回公司写报告。即便这样，还要腾出时间推动一些系列改善案的实施。因为时间不够，很多时候都是现场的QE帮忙分析自己整理成8D报告回复。但是，针对严重的重复发生的，一般都会自己去现场取证，亲自查找真因。让人不安的是，因为两个产品的短路（HDMI A TYPE线端短路的重复投诉，边料被带入HSG内，电测不出，而装配的主管和现场的QE都说机台没有任何的问题，而我利用半个小时待在机台上拍摄视频，然后慢速回放，发现切刀间隙大，边料切不断而被带入产品，加上电测机选型错误，几百K产品全部Hold重测，客户端产品换货；HDMI D TYPE短路，注塑缺胶加锡后锡渣与外壳短路，电测机测不出来，6家客户同时投诉，同样的装配的主管和现场QE自查没有发现问题，然后自己去生产线，一点一点的查，最后发现是电测机的牛角用错，点检样板不全没有发现，造成批量不良流出，其中有客户线材全部砍头，赔钱），逼走了装配的经理和自己的经理。 因为看不惯公司内部勾心斗角、拉帮结派的现象，在接到新的offer后离职，进入汽车零配件行业，开始PM兼AQP的工作，到现在将近一年的时间，熟悉了项目各阶段的管理（从kick off到确保产品的顺利量产），把TS16949弄得小懂，更重要的是英文更加的熟练。 月底就要离开这里，前往新的公司任生产部副总（负责生产和质量），也算实现了我们质量人的梦想。工作十年，每次到一家公司都会发现或多或少的问题，也许一厢情愿的建议改变不了公司现状，希望后面的平台能让我少犯一些曾经见过的错误，也希望能在新的岗位上做到将技术、管理和质量的完整的融合。在此也带几句话给刚入行或者感到迷茫的兄弟，遇事平静，不要被假象迷惑，拨开迷雾终可以见到真相，所有问题都是有解的，需要注意的是处理问题的方式和方法；每家公司都有自身的优点和不足，不能只会埋怨，要勇于担当，懂得学人之长更要懂得避人之短才能立于不败，工作如此，人生亦是如此。 更需要谢谢网络上素未谋面的朋友，谢谢你们在我困惑的时候给我的灵感和帮助。 收起阅读 »

昨天又’聆听’了半个小时直接Boss的’训话’，自从我提出离职后，Boss对我的说话语气和沟通时间明显改变很多，用词没有那么强硬，时间上也尽量缩短。几份窃喜，几分失望，窃喜是因为我执着的离职，Boss在改变；失望是因为一起工作了一年半，到走时才发现我的价值。

2013年5月份突来的降职，及取消我在公司内的品质判定权，对我的打击挺大的。当时正值公司三大体系如荼如火的推进，品质部新旧员工协调出现矛盾，我早出晚归拼命地工作，在公司中/下层员工中建立了坚实的人脉基础，公司里的司事对我的能力也认可。但是，我的努力没有得到直接Boss的赞赏，等来的是’越权’这个大帽子，把我的工作积极性全给盖住了。当时我从公司的干部小食堂，转到大食堂吃饭时，那双双异样的眼光，让我感受到无比的羞愧，好几次有了辞职的冲动，但是因为年初在公司的承诺：2014年为公司拿下三大体系，让我按住’心痛’的感受，一天一天地坚持下来。2014年1月底，终于BV公司传来了三大体系的证书，辞职的想法再次出现在我的脑海中。

我的直接Boss个人工作能力很强，是个急性子，脾气也很暴躁，个人的权力欲望很强，只要他认为正确的思路，别人是没有发言权，他喜欢下属多报告，但是他也说不清，什么该上报什么不该上报，反正出了问题，就是你没事先报告。我的直接Boss负责管理公司的业务部和品质部，经常为了一个’简单的’问题，在他办公室开了3个多小时的会，他一个人激动昂扬地讲，我们不停地点头，很多时候都是左耳朵进右耳朵出。管理者的权力大于他个人的影响力，用权力束缚下级的思维和行动，造成组织内上下沟通困难，工作效率变的低下。有时候，为了减少工作上不必要的麻烦，只有绕过他的命令，或者私下沟通解决了。

我认为这就是典型的羊圈式的管理模式，把大家圈在一个狭小的地方，天天在公司里忙碌，对外部的新信息和技术了解比较短缺，工作思想上又压抑大家的创新能力，打击了工作的积极性，这就是我成长在羊圈管理中的困惑。如果我是一个按部就班的工人，我可放下个人的思想，天天在羊圈中混；但是，我是一个’有野心’的中层干部，我希望我的直接Boss，给我更大的空间去展示，尽情地发挥个人的才华，挖掘出自已的潜力，为公司创造出更大的价值，才能在公司里获得更多的回报。正如我离职中写到：……...我不怕工作的压力和困难，主要是自已的价值在公司里没有正常发挥，努力的结果没有提到上司的认可……….

以上是我个人工作中的一点儿总结和想法，与大家共勉，也欢迎大家拍砖！ 收起阅读 »

对于中国目前的质量管理，本人比较悲观。如有准备入质量管理这行的新手，建议往更有前途的职业发展，像销售、保险、外贸等服务行业。我的几个搞质量的朋友，大家聊起来都有准备改行的想法，只是苦于现状，一下子无法去实施。我也准备改行，往工商管理MBA方面发展，这可能需要几年，所以这几年我仍旧会呆在质量行业。
中国现阶段的大环境就不是很重视质量，从政府到大部分的企业、个人。中国政府的不作为在世界上是出名的，所谓的“公仆”，不是想着搞钱搞女人，就是想着权利争夺，反正他们没人监管，不需要有多大的业绩。所以，可以在电视上、报纸上、网络上看到各色各样的假冒伪劣，有毒产品和安全生产灾难。中国政府、企业、个人信奉的不是道德，而是金钱—无论多肮脏的钱。很多企业都挂着“质量是企业的生命”“质量第一”“质量立本”之类的标语，而实际做的是狗屁事。很多中国人都患上了盲目症---瞎眼症，盲目的认为中国现在已经很强大，整天想着怎么超欧州、搞日本、抗美国，如果从管理方面、制造业方面、软件服务业方面看中国，中国和欧州、日本、美国还差得远了，不知道相差了几个档次。
欧洲、美国、日本政府和企业都重视质量、重视管理，所以他们的经济、技术、管理发展的很快，很先进。经济上技术上不要说了，地球人都知道；管理上，我不知道大家怎么认为，反正我接触的管理理论知识大部分是美国、欧洲、日本人发现或总结的。欧洲、美国、日本政府会去引导企业重视管理重视质量，像日本五至七十年代起步发展的时候，他们会邀请专家去给企业讲课（戴明、朱兰等），会制定法律和制度（戴明质量奖等），会组织专家一起研究企业，研究管理方法等等；美国也一样，在八九十年代差点被日本迎头赶上的时候，也颁布了法律和制度（波多里奇质量奖），也组织了专家分析研究原因等等，至于现在大部分的国际标准，大部分是由政府推动的。不可否认，我们中国政府在这方面也做了一点点事，像3C等等，但相比其他发达国家，引导的力度远远不够，而且很多东西几乎是变味了，目的好像不是用来引导企业，而是从企业那里赚钱。
上面说了这么多，其实就是一句话：中国政府和企业不重视质量，这个大环境就不利于目前的质量行业。
我不知道大家企业里真正懂质量管理的人员多不多，反正我遇到的不多。我的一个朋友是当老板的，一家外贸服装厂的老板，前段时间她问我现在所从事的职业，我说是做质量管理的，她连忙就反应过来了“哦，搞质检的呀，生产线上很累的，工资不会很高哦。”我解释说质量管理不仅仅是质检，最主要的是管理，企业管理，一个企业的管理很关键的，你们老板最好多了解了解。不过解释了这么多，最终她还是认为质量管理就是产线的质检，还建议我转行到外贸销售行业。我原先公司的生产部负责人（当任过国企的厂长，年级较大，应该是退休后发挥余热的），前几天一起去一个合作的外协加工厂的时候，问我在以前公司是负责什么的，我说是负责质量的，他也是一个反应“哦，检验的”，由于是老师傅，而且是负责生产很有经验的老师傅，我以为应该也是质量方面的行家，所以我没有解释。后来，他向别人介绍我的时候，“这是我们公司负责检验的小 * ”，一个字，寒。由于我现在这家公司也是什么管理都没有，所以我制定了很多流程、制度及一些管理方案发给了这位老师傅，他对这些资料也是很赞赏，所以我以为老师傅不会把质量管理和质量检验混为一谈，可能老师傅以前叫习惯了，他以前公司有部门叫检验科的。搞生产的都会把质量管理认为质量检验，包括我部门的员工，也没有真正的搞清楚质量检验和质量管理的区别，认为质量管理就是质量检验，何况其他部门呢？所以说在公司里，搞质量的也没有多少前途。
不过，如果去了大企业或外资企业，搞质量的还是可以的。我就职过的一个公司至少是管理人员都知道什么是质量，什么是质量管理。因为总经理是搞质量出身，所以企业里很重视质量，很重视管理包括生产等企业运营管理。企业基本上围绕着生产和质量，由质量主导，引进了大部分的质量管理工具，体系也比较完整。在这样的公司，搞质量的才有发挥余地和成就感，我在公司里四年多，从一个质量门外汉到现在算是熟手，我们把公司从一个没有体系没有多少管理，产品质量较差的公司逐渐完善到一个比较规范，有管理，产品质量较好的公司（主要是在总经理的带领下），我们引进一个一个管理项目，管理方法，很有成就感。如果不是公司激励制度有问题（涉及工资老板不同意），公司不产生内斗，我应该还会呆在那个公司。
去年末，我至少接触了十几家公司，没有见到一家公司管理比较规范的，按照现比较流行的说法，都是靠“潜规则”办事的。可以说中国大部分的公司都是这样，以前看到一个帖子，内容是“为什么现在很多没有质量，没有体系的公司能够存活？”我也感到奇怪，只能套用原公司老板的一句话“在中国，只要产品有质量，就可以吞下中国市场。”可惜，原公司生病已经很久了，如果不进行大手术，刮骨疗肠洗胃，根本不能治好，只能慢慢等死或者看着别人慢慢的发展壮大。虽然老板有这个想法，但是老板不可能刮骨疗肠洗胃，也由于老板的原因，公司天天在招人，天天在走人。而我了，也随着团队的离去而离去，这段时间在家，我一直在想，我以后到底要走什么路，难道中国企业老板真的不重视质量吗？有没有一样感觉的质量朋友，不妨大家说说。 收起阅读 »

在SMT生产过程中，怎么控制生产成本，提高生产效率，是企业老板及工程师们很关心的事情，而这些跟贴片机的抛料率有很大的联系，以下就谈谈贴片机的抛料问题。 所谓抛料就是指贴片机在生产过种中，吸到料之后不贴，而是将料拋到拋料盒里或其他地方，或者是没有吸到料而执行以上的一个抛料动作。抛料造成材料的损耗，延长了生产时间，降抵了生产效率，抬高了生产成本，为了优化生产效率，降低成本，必须解决抛料率高的问题。 抛料的主要原因及对策： 原因1：吸嘴问题，吸嘴变形，堵塞，破损造成气压不足，漏气，造成吸料不起 ，取料不正，识别通不过而 抛料。 对策：清洁更换吸嘴； 原因2：识别系统问题，视觉不良，视觉或雷射镜头不清洁，有杂物干扰识别， 识别光源选择不当和强度、灰度不够，还有可能识别系统已坏。 对策：清洁擦拭识别系统表面，保持干净无杂物沾污等，调整光源强度、灰度 ，更换识别系统部件； 原因3：位置问题，取料不在料的中心位置，取料高度不正确（一般以碰到零件 后下压0.05MM为准）而造成偏位，取料不正，有偏移，识别时跟对应的数据参 数不符而被识别系统当做无效料抛弃。 对策：调整取料位置； 原因4：真空问题，气压不足，真空气管通道不顺畅，有导物堵塞真空通道，或 是真空有泄漏造成气压不足而取料不起或取起之后在去贴的途中掉落。 对策：调气压陡坡到设备要求气压值(比如0.5~~0.6Mpa--YAMAHA贴片机)，清洁 气压管道，修复泄漏气路； 原因5：程序问题，所编辑的程序中元件参数设置不对，跟来料实物尺寸，亮度 等参数不符造成识别通不过而被丢弃。 对策：修改元件参数，搜寻元件最佳参数设定； 原因6：来料的问题，来料不规则，为引脚氧化等不合格产品。 对策：IQC做好来料检测，跟元件供应商联系； 原因7：供料器问题，供料器位置变形，供料器进料不良(供料器棘齿轮损坏， 料带孔没有卡在供料器的棘齿轮上，供料器下方有异物，弹簧老化，或电气不 良)，造成取料不到或取料不良而抛料，还有供料器损坏。 对策：供料器调整，清扫供料器平台，更换已坏部件或供料器； 有抛料现象出现要解决时，可以先询问现场人员，通过描述，再根据观察分析 直接找到问题所在，这样更能有效的找出问题，加以解决，同时提高生产效率 ，不过多的占用机器生产时间 2005-11-21 中国PCB技术网 收起阅读 »

　　早上起床没多久，接到一个电话，是ＸＸ先生吗？我是ＸＸ电子有限公司人力资源部徐小姐，你今天有空吗？我马上脱口而出地说上午没空，她说那下午２点到我公司面试好吗，好吧，那下午见．过２小时我说不好意思：徐小姐，下午我有点事，我还是中午过来看看吧！
　　１１点差１０分钟左右，我开着车漫不经心地来到ＸＸ电子有限公司，请问保安同志：我找你们公司徐小姐面试的，哦你左转上二楼可以找到我们徐部了，原来徐小姐是人力资源部部长，上了二楼前台有个美女坐着，见了我马上站起来：请问先生找谁，我说找你们徐部．哦徐部呀，稍等．．．接着走来一个脚穿高鞋卷发麻子脸的女人．哦我们又见面了，接着她就说起公司的发展历史和未来前途及目前公司需要的人才，她说：目前我们公司需要大量的各种人才，从员工到高层领导人都在招，我们的需求有积极的心态，有技术，有管理经验，需要稳步发展的人才，我们会根据人的性格，爱好，经验等安排一个合适的工作岗位，关于技术专业方面我叫我们的裴总和罗经理面试你，我只是现在才做人力资源的，以前我也是做品质出身和负责ＩＳＯ９０００的总经办工作．我们的裴和罗经理比较忙，你稍等一下我去叫下他们．
　　这就是我们的裴总，接着徐小姐就退出了现场．你好！裴总，握手，接着他就帮我倒了杯热水，谢谢！还是去我的办公室聊吧，随后就跟着他去制造中心总监办公室，请坐，谢谢！我们随便聊聊吧，先谈你多年对ＩＳＯ９０００的认识和对质量控制的心得吧，我说首先说大目标有两个：一个是提升企业的整体形象；再者是给客户带来实际的价值。不管质量管理体系增加什么、删除什么目的是围绕质量进行管理的一组相关联的文件，有组织、有程序、有计划、有目标的一套文件，关于质量控制就是对不同的部门用不同的方法进行控制：对质量部人员说；品质是控制出来的（如：ISO9000、QCC、QC手法、QFD等）对生产部人员说；品质是制造出来的（如：TPM、SPC等）对技术部人员说；品质是设计出来的（如：FMEA、FTA、PDPC等）对人事部人员说；品质是管理出来的（如：MBO等）对营销部人员说；品质是口碑出来的（如：VOC、6SIGMA）对采购部人员说；品质是利动出来的（如：ERP）对员工说；品质是习惯出来的（如：PDCA、5S等）对领导说；品质是全员参与出来的（如：TQC、TQM等）对我们的客户说；品质就是企业的生命（没有您们就没有我们）对全社会的人说；品质就是品牌（是一个民族的荣耀）裴总又接着说管理就是要将成本降到最低，效率提到最高。
　　　的确可以看得出来你对品质有着深厚的、独特的见解，这样吧我这边就没什么问题，你再见见你的直接上司吧，他就是罗经理。罗经理走过来了，裴总接着说我来介绍一下：这就是你的罗经理，罗经理你好！罗经理拿起我给他们的简历，问了一个平庸而又复杂的问题：他说你认为质量最难管理是什么，我说质量最难的就是标准的制定、标准的评定、标准的判定这三定，他说非也，质量最难的是质和量的交量，他说目前很多企业都是有质没有量或者说是有量没有质。
　　　我几乎明白罗经理的用意，他又说我们是想招一个懂技术又懂管理更懂质量的人才，最主要是他要听话，肯干，不怕加班的年轻有为的人才。
　　　接着裴总就给了一张名片，说等我们商量后再联系你，此时办公室所有人都走光了１２点半了，我也回去吃饭了，谢谢你裴总。。。 收起阅读 »

今天去一家外企面试,是一家做医序的-----------
可能以后是我的老板的女老开始发问:
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
接下来,HR的人又对我提问?
1.说说你原来的工作,于是我一五一十地回答她的问题;
2.你为什么要辞职(原来的公司也是一家外企)?
3.为什么会选择我们公司?
4.说说ISO9000对你的工作有何帮助?
5.怎样维护你的8D数据库?
6.你原来的BOSS和UNDERLING 对你是怎样评价的?
7.你希望你以后的老板是怎样的一个人?
8.你怎样对SPC运用于你的工作?
9.你有什么问题?希望了解我们公司的什么?
整个面试过程花了差不多三个小时,说得我口干舌燥,最后HR对我说:我们会在本周内通知你面试的结果,我彻底的晕了!!! 收起阅读 »

******有限公司之品质部架构及维护
一.目的:建立有效的品质监控系统.提升开源气动品牌的价值和完善*****公司的品质控制体系.有效.逐步满足提高客户满意度.以质量求发展.最终达到与客户共利双赢.
二.结合公司目前发展状况.制定符合公司实际.又能完善及有效保障产品质量的控制系统方案.
品质管理理念:(下道工序就是顾客.全员参与.人人把关.不生产一个次品) 坚持以“工作质量是产品质量的保证;用户满意是检验质量的标准”的质量管理方针
1具体实施架构为:
A:第一步.建立品质部全面质量控制操作平台:
从原.辅助材料.包装材料 压铸工序 五金工序
金工工序 装配工序 成品检验 . 入库
设立外协检验.过程检验.成品检验.计量(实验化验)员.品质统计员.质量工程师
B.第二步.建立品质部组织结构





品质部经理












品质统计员




质量工程师QE




外协检验OQC







金工巡检IPQC





计量员




成品检验员




压铸.五金巡检IPQC




测试员




装配巡检 IPQC





C.第三步.制定各岗位人员工作职责.作业指导书.检验规范(及各程管理.控制性表格).完善人员绩效考核.
D.第四步. 完善检测(实验室)规范及管理办法.计量工具台账.等
E.第五步.建立健全供应商及外协加工商质量管理考核机制.
F.第六步.建立品质管理档案(包括:供应商及外协加工商档案.顾客反馈档案.纠正预防措施等档案)
2.根据公司生产能力.分解质量目标.
A:根据公司质量总目标:分解到各车间各责任人.分级分组.道道工序考核.(达到人人有自检能力.人人要为经过自己的手的产品负责.)
B:每月或每周定期盘点统计处理不合格品.做到超罚减奖.
C:完善制程当中标识及可追溯性的管理工作.
D:加强对产品防护方面管理及改善工作.
3.质量体系的维护与提升.

品质部人员岗位职责(人员编制7人)

1. 压铸五金巡检员:

A:负责压铸毛坯.五金外购件的首件确认.过程压铸.五金生产过程的毛坯.加工过程巡检.并填写巡检日报.
B:巡检每两小时一次.进行外观确认(对发现质量异常立即通知改善.对重大质量问题.要停机修理的立即停机整改.必要时及时反馈主管领导.所生产的不良品或返修品.隔离并标识.并通知责任单位处理.并跟踪处理结果)重大或批量质量异常,必须以书面行式进行协调.
C:尺寸确认.必要时进行全尺寸测量.或试车工.
D:有交接班时必须做好交接班的工作.并做好合格毛坯.加工产品的合格确认事项.原则为没检验员确认的制成品.不能入库.
E:对批量质量问题未查出.或漏检.负责.
F:所使用的表格:<压铸巡检质量日报表><五金加工巡检质量日报表><制程异常反馈通知单>
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从5月初开始到今天，陆陆续续的面了5家单位，涵盖了不同的行业及职位，前3个over，后两个等待着被reject.
记录下来，清理下，看问题到底出在哪里？
1.某印度工程机械公司，Quality Manager，需要熟悉TS16949及五大手册
全程英文，面试官plant manager，聊了20~30分钟，主要是在SPC的理解及应用上，问的很细，没有实践经验一下就被问出马脚，在一连串的NO,no, no……中， game over
2.某法国著名地板制造商，Quality Method Engineer，需要熟悉ISO9001,14000,18000及HSE，有体系推行经验，懂制程，能分析并改进。猎头推荐，前面和猎头及HR都有过英语的沟通，Quality Manager面试，前半英文，后半中文，1个小时左右，感觉比较nice，但她觉得我工作经历不太合适，体系的经验较弱，但最后还是告知会通知我三面。两个星期后没有任何消息，问到猎头，被委婉告知reject。
3.某世界500强，化工行业，QA Engineer，无特别要求，普通QA经历即可，从6月底的一面到7月底的3面，十几个候选人中筛选出了2个，结果被告之英语不行，非第一候选人。OVER~
4.某德资医疗包装行业，QA Engineer，猎头推荐职位，HR及quality manager面试，一个小时，不知道是否是下午的缘故，quality manager很有点心不在焉，就在开始时问了一两个问题，后来就没声了；在介绍推行体系的一些手法时，感到他有点触动。在Q&A的环节，和HR用英语聊了会儿，感觉HR的口语比较一般，比起其它我遇见的HR。今天刚问了猎头，还在等消息，个人感觉希望不大。
5.今天早上面的一家美资工程机械的SQE，Quality Manger就问了我两个问题，直接就回我说，你对质量没有多少的了解。我们这个职位目前达不到你现在的薪水，你还需要老外的面试，他现在在休假中，回去等通知。5分钟样子就解决了。
本人工作8年，虽然都算是在质量领域，虽然也拿了个证，也自学了许多质量的知识、理念，但做的很杂，学的更杂，对质量缺乏系统、条理的认识，以致对质量理解的很模糊，欠缺专业质量人的意识。这几次面试失败，至少有两家就是死在了问我对质量的理解，我头脑一片空白，英语磕巴了半天也出不来个完整的句子。现在的单位薪水尚可，但老板的要求也高，我又是跨行空降，每天都会被challenge到面无人色，大老板trainning完，又被二老板拉去接着练，8小时倒有一半的时间用在trainning和meeting上，另一半就是堵漏救火。下班就是写各种质量报告（周/月/季），NCR，纠正预防措施，程序文件（IQC/IPQC/OQC/MRB/不合格品控制），试验、仪器操作SOP，Block list维护，首件检验导入及推行，表单，人员培训及管理，预算控制，仪器校验，MSA计划……，总之就是做不完的事，补不完的漏。
Well, after calmed for several days, I do get some ideas.
Firstly, I am not so professional as a quality supervisor at my recent job.
Secondly, I do not have the related working experience in this industry.
Thirdly, I've just been in this plant less than one year.
Fourthly, you don't know what the other factory the real situation is.
So, the conclusion is to be more stability, and to try to survive in this tough and strict environment.
If you can handle, you will survive in any others circumstance.
8/17，狗屎运掉到了我头上，500强HR通知并给了我OFFER，理由是the first choice体检没过。
8/28，顺利的通过体检，并得到了HR的邀请。
8/29，离职批复通过，确定9/30离职。其间有个小插曲，最后一家招SQE的HR找我二面，拒绝之。
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各位看官：
最近企业在搞培训，很多朋友也在讨论关于培训的有效性如何如何.....依据天飞的经历有以下观点，下文是08年总结过的..欢迎各位看官拍砖指正，谢谢！
企业注重培训,首先是激烈的市场竞争有关----在飞速发展的市场环境中,企业的发展速度和信息环境有所落后,一般来说,企业选择培训有三个基本目的:
1、带来崭新的观念，树立正确的向导。企业在建立和发展过程中，往往都会带有老板性格和形成固有的模式，而老板性格也罢，固有的模式也罢，如果不能适应新的市场环境，就会使企业走诸多弯路甚至南辕北辙。因此，培训首要的是观念的更新。这点对企业中层尤其具有典型意义。这属于培养为主。
2、提升业务技能和技巧。在业务技能的提高方面，经验和教训都是最珍贵的财富，而一次成功的培训最主要的目的就是提升，把管理、营销、策略中的经验和教训拿来分享，使企业整体水平得到提升。
3、增强团队凝聚力。这点特别对新团队和刚踏入社会的人群具有积极意义，我们都知道，现代市场不是个人英雄的时代，而是团队协调作战的时代，通过培训消除陌生感，使彼此心灵相通，互相了解、理解和信任，都是培训的主要内容。
综上所述，培训也是企业系统工程中的一个环节，而不是脱离企业单独存在或超越企业资源的无厘头说教。
培训的几个误区　
培训不是改变企业命运的灵丹妙药，更不是救世主，宣传培训等于神话无异于自我欺骗，培训存在的主要误区也很典型：
1、培训就是洗脑，就是讲课。这样的话不只是一个人这样说，也不是一个企业这样说，按照这样的观点，所谓的“培训”就是洗脑的过程，这中间不需要沟通，更没有平等，只是教会式的宣导。可能在前几年培训市场起步时存在这种现象，而现在的培训早已超越了说教，我们在安排培训时最主要的就是交流和沟通。一般一天六到七个小时，至少安排一个小时沟通，否则对培训师的观点存在置疑或不同见解，培训结束有不能得到解答，培训甚至会适得其反。
2、培训能迅速提高销量。对于营销公司，企业的培训目的就是这样简单，要销量！企业负责人最简单的说法就是培训以后必须使销量提升。我们说不是不可以，但是根据企业资源不同，接受培训人员素质不同，培训的短期效果肯定不是单纯的销量提升，我们还是定位在观念改变和技能提高，那业绩提升就非常自然了。这和炖汤的道理一样，需要火候和功夫才有美味。
3、培训不需要专业人员。很多企业的培训就是企业领导讲话，谈谈企业文化，然后简单介绍企业和产品，很多东西就要自己在工作中摸索了。殊不知，正因为如此，没有经过培训的员工成为企业最大的成本。
培训，不管你是搞拓展训练...还是其它方式。根本意义还是“培养”和“训练”，二者缺一不可，既要注重短期的训练，更要使企业具备良好的文化氛围，注重长期的培养，企业才可以良性发展，员工才可以找到自己的位置，从而实现双赢和多赢 。 收起阅读 »

2007.1.31 17：30
“今天的管理评审会议到此圆满结束”我的话音一落，会议室里想起了热烈的掌声。
至此我今年的工作也告一段落了，突然间我在想我今年的工作算圆满吗？我想了3秒中，回答是肯定的。
回顾一下今年的工作吧（自己简单的给自己报告一下吧），我从05年9月份开始从事质量管理体系工作，当时对9000质量管理体系一个很模糊概念的我到如今一知半解的我，感觉还是不错的。
6月分进入公司，花了2~3个月的时间熟悉及了解公司质量管理体系的具体情况（当时的情况比较糟糕，我想民营企业其本上都这样吧，具体就不写了，不过我的感受还是深刻的，呵呵）后，召集各相关人员及老板开了一个质量管理体系的动员会，其主要目的是要求相关部门就现有体系文件的修订，最后汇总到我这审核。其内容当然是当前质量管理体系运行的状况。在之后的一个月时间内体系改版完成。
在10月份我在6SQ下载了一些培训资料后及自已对质量管理体系标准条款的理解给公司原管理人员及内部审核员进行ISO标准条款及8项质量管理原则及内部审核技巧的培训，培训的过程可以有“痛苦”两个字来形容，但总算过去了，至于效果也就理所当然的不尽如人意了。
在11月份我们进行了为期两天的内部审核（之前我找了很多的内审资料与公司的内审员起再学习了一次），审核发现了15项不符合，其中两项为严重不符合项。在末次会议上我把我们老板请到了会议上，报告了这内部审核的结果并说明了我们质量管理体的存在严重的缺陷。这次的内审不符合项得到了老板的重视，在过后的整改过程中也比较顺利。
在07年的元旦一过我发了一个通知“在1月31日下午召开管理评审会议”，并要求各部门做好相关的准备（对各自的目标达成状况进行原因分析及提出纠正措施）
于是在昨天下午13：30分我们如期召开了管理评审会议，不过昨天的会议有点不完美，因为从头到尾都是我在主持，老板没有起到相应的做用，不过我还是很高兴，因为今年所做的这些工作人计划到实施到检查及改进都是在我的主导下完成的（补充一点，以前这家公司从来没有人像我这样认认真真的做过体系，以前的管代只是在第三方认证时送红包及做假资料，我的做法得到了同事的认可，这是对自己最满意的地方）。不过真正检验我成绩不是在今天，而是在2007年3月19~20日两天，因为那时是认证公司对我们的监督审核。
我期待2007年3月19~20日的到来！
备注：当初来这家公司时真的不想呆下去，那时所有的同事认为公司又来了一个混饭的，不过还好挺过来了，通过半年的工作证明了自己的能力。
虽然我明年依然会离开公司，虽然我在这里付出了很多，虽然我的薪水不多，但我要感谢这里，它给了我一个检验自己工作能力的平台，我想我的未来是光明的！ 收起阅读 »

首先恭喜今天深圳6SQ质量人交锋会活动已经圆满成功！感谢四位老师的精彩演讲和龙天站长的辛苦组织！更感谢我们这帮千里迢迢赶到深圳参加活动热情的6SQ会员。

类似这样的活动我已经是第6次参加，以后深圳的活动我也一定不能错过！过去，参加活动的初衷或许仅是想增长见识或结识朋友，也或者学习质量人做人处事的方法，这次我很想听大家提出很多工作中的困惑，然后听同行激情澎湃不同的解答，…..，我觉得有时工作时间越长，有时处事不自信，参加这样的活动可以借鉴大家的观点取长补短，找到促使自己进步的动力！

今天演讲的内容主要有6大主题：

（1）网站升级后的忧与喜

听完龙天站长对网站升级后的介绍，自己的疑惑被解开，比如：不再存在沙发板凳，与讨论话题无关的回复会自动屏蔽。从每个人的ID可以了解这个人擅长质量技能，……，这些功能也非常方便大家找到更合适的同行探讨工作中的问题……升级后有利用大家的质量知识的增长，也更有利于对发出的问题回复更容易找到接近于标准的答案。

自从网站升级后，我也有过困惑，由于电脑程序版本太低几乎进入不了新的网站。月初有朋友告诉我深圳有活动了，才迫不及待请IT帮忙升级，进入新网站之后，密码与账号总是对应不到，过去旧版也有类似问题，不过我会先进网站从自己的帖子找到ID帐号后就能顺利进入。可新版本的网站不登陆帐号仅游客身份还不能看任何的东西，总显示先登陆的状态，真是急死了，…….还好注册的手机号还没有换，我的ID才顺利回家。

今天活动中也有很多朋友提到与我有同样的困惑，甚至有朋友因不熟悉新版面赌气不来6SQ，我觉得龙天有一句话说的很经典：“不来这，你还能去哪？……”，呵~，朋友们，有点道理哦！

（2）质量工具使用的常见误区

张伟老师使用Minitab软件讲解质量工具使用的常见误区。三年前，我因用全英文版Minitab软件不熟悉专门买书学做图，那段时间对Minitab是又爱又恨，爱的是作图方便，不用脑子去想8大原则，控制图会自动判异；恨的是想改变数据后，不能像EXCEL那样图形自动会变，又得重新走一遍过程图形才出来，重复复制过程麻烦。

跳槽到现在的公司后，目前面对的问题几乎不用SPC去管控，我们的电脑也不允许私自装这些软件。作为质量人，Minitab软件的学习是不能放弃的。

（3）质量人的质量工具

已经是第三次听黄文同老师的演讲，黄老师也是质量行业中实力派老师，PPT展示的质量人常用质量工具虽仅是点到为止，他讲到的一些工具、做事方法我觉得也非常有用。
比如每天让工程师做没完没了的柏拉图改善质量问题，怎么处理供应商的一些质量事故、如何细化“加强”方法等。老师提到的一个处理供应商质量问题的方法可以借鉴，比如，来自不同供应商的同样原材料，可以从一个供应商学习问题解决方法，利用这些方法辅导另一供应商，这样循环处理问题也会在供应商中建立威信。通过老师的介绍，以后工作中再看到“加强”对策，知道如何去要求对策量化。

（4）深层揭秘田口质量工程

丁老师讲的内容听起来有点难度，我觉得更适合做研发的同事。丁老师一直是实力派最喜欢自己动手实践再细化总结的老师，他传达的理论90%都是来源于亲自实践，所以老师演讲很有自信，我们听的也非常过瘾。虽我学的是电子专业，学生时代的梦想是想成为设计、维修类的工程师，但自己对电路板的动手能力太差，专业知识就这样全部残废了。

在过去的工作中，非常感谢丁老师能在百忙中对我工作中的疑惑进行指导。丁老师是我2011年5月15日第一次参加深圳活动认识印象最深刻的老师，每次6SQ活动都有因丁老师的演讲气氛格外与众不同，我也曾为了听丁老师的免费课从惠州赶到广州参加6SQ活动；去年在新的公司更拒绝HR给我的外训安排非丁老师的课就不外出培训。好的老师我也经常极力推荐我的同行朋友、同事去上SQE正式课程。现在市场上培训老师多如牛毛，什么高学历文凭经验丰富的广告比比皆是，从2011年12月至今，我已经参加公司外聘老师的培训至少有12场（每场2天），可真正能遇到对我们的工作有适用价值的老师是非常少的。我也非常希望我们公司HR能聘请丁老师来公司授课，祈祷愿望能早日实现！

（5）品管的组织架构与品保人员的培训

这个课题来自深圳正锋印刷质量部项云经理的演讲。合理的组织架构会对我们的工作带来便利，更有利于树立于品质部门的威信。品质部能量的壮大可能也分生产产品的难易程度，或者实际工作的需求吧。项云老师对品保人员培训安排做的很好，分不同工作岗位、不同的时期进行阶段培训，这些值得我们借鉴学习。工作中的学习也需要循序渐进的安排才能达到更好的目的。

（6）圆桌讨论

圆桌讨论是我最喜欢的环节，今天大家都围绕供应商的管理问题展开。听着大家各不相同的处事方式，真心为大家鼓掌！！

最后提醒来6SQ的新同学：”深层揭秘田口质量工程”的演讲者是质量界最资深SQE培训专家丁远老师（Steventec），也是我和参加过他课程培训的朋友、同事极力推荐的实力派老师，他的课程真的值得我们去参加****！

老师的演讲PPT都会放在网上，大家都可以下载分享！

龙老师布置的作业我就啰嗦到此，真心祝愿6SQ网站越办越好！另：我的28个Q豆已换了两支笔，如果你忘记扣除，明年我将会换更多支笔。
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写在2007末1
一年过去了，供应商质量问题又出现了不少。
经过整理，基本如下：
A supplier（stamping parts）:折弯角度问题：3次；平面度问题：3次；镀锌厚度问题：8次；裂纹：1次，尺寸问题：1次；螺纹问题：1次；毛刺：1次；表面其他问题：1次。
B supplier（stamping parts）:尺寸不良：8次；漏加工：1次，角度问题：2次；外观问题：8次；镀锌不良：3次；材料错误：1次；
C supplier（stamping parts）:尺寸不良：1次；角度不良：2次；裂纹：1次；外观不良：1次。
D supplier (stamping parts):尺寸不良：8次，外观不良：2次；角度不良：2次。
以上为冲压件。在冲压件方面。角度问题，主要是折弯过程不到位以及材料的反弹，；平面度的问题，板材的不平以及冲压过后导致的变形，也与零件的形状相关，采取的纠正方法便是钳工在表面处理之前进行手工校正；镀锌厚度因要求比较特殊，厚度比较大，完全实现比较困难，尤其是该过程委外加工，难以保证，采取的措施便是抽检，将问题杜绝在供应商处。尺寸不良的问题，有的是模具精度所致，有的是定位错误所致，对于定位错误的是比较容易纠正的。裂纹的问题在冲压件中比较普遍，总是或多或少会遇到，与折弯半径材料都有关系，该处提到的小裂纹，可以通过打磨消除掉。
E supplier(machining):尺寸不良：1次；表面粗糙度不良：1次；表面划伤：1次；锈蚀：1次；淬火层深度不够：1次。
抛光解决表面粗糙度的问题，包装解决划伤及锈蚀问题，通过调整设备参数来解决淬火深度的问题。除了尺寸及划伤之外，其他的两项均可以彻底解决。
F supplier（machining）:尺寸问题：1次；漏件：2次；表面处理：3次；断裂：1次；外观：1次。
G supplier(machining):毛刺：8次；尺寸：7次；锈蚀：1次；镀锌不良：3次；裂纹：1次。
H supplier(machining):无缺陷。
对于屡屡不能解决简单问题的供应商，应该考虑其合作的意向，比如毛刺问题频频无法解决。
I supplier(trade):表面处理：2次；错误材料：1次；错误零件：2次；错误尺寸：11次。
J supplier(trade):表面：2次
对于标准件的控制，目前尚无好的方法，产生尺寸不良的原因是ISO 标准与DIN 标之间的差异，以及一些细节上的要求。
根据2007年的供应商表现，明年的重点应该在冲压件，而过程的稳定性将成为工作的重点。对镀锌产品的控制，将采用不断灌输的方法，改变供应商的意识。 收起阅读 »

大军压境下的质量部与生产部（三）
有果必有因，有因必有果，这是佛家常说的。前期生产太忙，大家都不去考虑质量问题，就算是考虑到了，大家还是舍弃质量，选择了交期。也许这就是大多数加工型制造公司的特点吧。
大军压境下趋势，就像这天气气温逐渐减弱了，而之前不顾一切为满足交期做出的“把子弹打光的再说“及“频繁内部特采”的发酵，现在变成了苦酒，客户开始“秋后算账”，所以近期我的主要工作变成了处理客户投诉，虽然说前期很多的问题，都由我部提出来了，通过MRB评审放行的，但老总说了出了质量问题，主导处理的一定是品质部，不管责任人是谁，品质先主导处理好。然后内部再清算责任，还好在忙的时候，他们这样不顾“品质忠告”放行产品，我预料到后续肯定会为责任归属的事扯皮，于是我跟生产经理关于责任的问题找到老总，最后老总给了我们明确定义：如果属首件误判，品质部要承提90%以上的责任；如果在内部发现了（未及时发现），生产80%责任，品质20%，任何一方及时发现，均有奖励，至于奖励多少可以依具体情况而定，部门上报由老总裁决；流到了客户处被客户投诉，生产品质各50%责任，话虽这样说，但真正在面临一些具体问题上只不太好划得太清的，因为每个环节都会牵涉到品质管控，可以说只要出现品质问题，就跟品质部有关。就算没有半点关系，客户首先抱怨的话也是说，你们品质部是怎么检验的？硬着头皮过去，接受客户挨训话的当然也是品质人员，拿着热脸去贴客户的屁股，谁叫我们没有做好呢？
早几天一客户打电话给我说：“限十分钟要派人赶到现场处理，我不管我要的是结果，处理不好就罚款”，说实话，坐上直升机也不可能做到的事，我发火了：“我是没有管控好产品，没有犯罪，没有必要以这种方式来沟通”，但事后想想可能有些冲动了，也可能是我所有怨气积蓄的爆发吧，虽然我是做为部门负责人，对自己的言行要谨慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的时候。但也只能是过过嘴瘾吧，为这事老总开导我：只过了下嘴瘾吧，问题呢还是没有解决，老总亲自出面才缓和了下跟这家客户的关系。说到这还有更为难理解的，供应商的来料质量也是一塌糊涂，而出了质量问题的处理，往往我们是最积极主动的（也许你会说，采购会管管 其实他们不管），到了最后供应商基本上不怎么管，私下透露给我们说“不太想跟你们合作了，付款太不准时了，过年了，五六份的都没有收到之类的”，我说：“关我什么事，你去找采购帮你解决，但质量问题你要及时处理”，不过产品不良往往最后是，我们判不行的货，也最终是我们跟生产协调上线挑选取或返工。我的SQE发出了一句感叹的话：“凭什么我们在客户面前是孙子，在供应商面前还是孙子呢？”
或许，选择了质量这选择了这样的生活。
外观问题处理还好，及时安排人员返工或挑选即可，头痛的性能测试方面的问题，一投诉不但有所有产品报废的危险，甚至巨额索赔也是可能的。这几天大家也是忙于分析问题，忙于回复报告，忙于谈判。
大军压境下的质量部与生产部(二) http://www.6sq.net/blog-376807-102798.html
大军压境下的质量部与生产部(一) http://www.6sq.net/blog-376807-101905.html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴很多时候和朋友聊天时,任何一个公司都有杀手产品,无可例外,我们公司也遇上了这种情况,我们一筹莫展,有些问题就是公司就这种资源配置,你一定要解决这个问题 现在我将我们解决此问题的过程写下来: 1)我们组织了由生产,设备,技术,品质,采购人员组成的质量小组.质量小组成员包括一线成员2)进行原因分析,运用脑力激荡法,写出所有产生的原因.在未明原因之前我们不排除任何一个原因.要求相关人员去进行调查分析.决定下次开会的时间.使用的品质手法头脑风暴法,鱼骨图,甘特图..
3)调查分析,根据所得出的原因.各责任人员去进行调查分析取证.这里我们基本上也就是用一个查检表.这里所要说明的就是说平时的工艺参数记录很重要,以及批次号的管理追溯也需要完善,否则无从调查.在这里顺便说一下我曾经在一次质量成本分析培训课程中学到的方法,就是用MSA分析法.就是去调查分析是否所得到的数据的准备性.比方说外观判定不良,不同人之间的标准是否一样,我们重新确定标准.进行MSA分析.也就是GR&R活用一下吧.
4)再次组织会议.经调查后排除一些不主要的原因,定下焦点原因.制订措施.所制订的措施需要重新采购一种原材料,进口的原材料,而且我们只知道那种材料性能好,不知道名字,不知道供应商名字(这是从其他客户口中打听到的一信息).由于老板常去欧美,我们与老板商量,请他也去打听.但就因为这些,难以打听到,一直在半年多后偶然从供应商那里得知了此种材料,马上买回来,请对方技术人员进行指导,今天实验出来了,结果成功了.准备再做几批看看,如果还是可以的话我们终于可以顺利将该品质问题项目专案划上一个完美的句号.
再补充说明,在寻找这种材料的过程中,我们也没有进行一些消极的等待.一直也在进行一些实验分析.也要求现有的供应商必进他们的材料,技术员也做了一些实险.做实验过程中同样也运用了DOE(据说是统计学的最高境界)方法,但是我们用的不是很成熟,也很失败,一直未有很好的进展,也许是这些改来改去,换汤不换药没有什么真正的效果吧. 问题差不多结于尾声,我们的明天又有了更多的希望,安然过一个周末. 收起阅读 »

如何在民营企业推行品质管理


1．推行容易看见成效的5S。 　　 所有的管理中，5S活动是比较推行，也是最容易看出效果的一种管理模式。虽然，5S严格来说不算是质量管理的范畴。但是，经过一段时间的摸索，我要在这个企业立足，要在我这个位子上位稳，必须有服人的东西。在通过学习，自认为掌握了5S活动推行的精髓后，我选定了包装车间作为试点。之所以选这个车间，一是因为这个车间的车间主管暂时是代理的，没正式任命，所以，工作没那么老油条也比较追求进步；二是因为她是通情达理的人，和我比较容易沟通；最重要的是，包装车间是平时看来最乱，而上面有领导来视察时又必定会参观的一个车间。在试点之前，我给老板写了一份书面报告，说明我的意图，并讲明我想要达到的效果。三个月后，整个车间焕然一新，所有的摆设都井井有条，窗明几净，连员工的精神面貌都看来有一个很明显的提高。当然，这只是表面的现象，推行5S的真正成效在于：整个车间效率提高，许多无谓的人力物力财力方面的浪费大幅度减少。这三个月之间，我每个月也会给老板出示一份报告，给他说明我的进展，以及工作中碰到的需要解决的因难。在一个车间试点成功后，公司成立了一个专门的推行小组，由我任组长，负责全公司范围的5S推行活动。 　　 通过这个效果非常好。再有上级领导来视察时，公司就不用再突击停工来搞卫生了。重要的是，通过这个活动，奠定了我在老板心目中不可动摇的地位。
2．以心换心，赢得大多数人。 　　 公司人际关系网络复杂，稍不小心，今天得罪一个，明天你会发现，你得罪的是一批。平时我就注意放下架子和工人沟通，帮助他们解决在我能力范围内力所能及的一些小事。有一次，公司一个外来打工妹和本地一些女工发生冲突，外来妹脾气倔犟得跟一头牛似的，在发生冲突后，放出风声，说要纠集她的一些老乡，打那个带头和她发生冲突的本地女工。说：宁可杀了她后去坐牢，也绝不放过欺负我的人。我跟她谈了好久，她一直情绪激动，我从她的角度出发，觉得一个年纪轻轻的女孩子出外打工，碰到这样的事是非常可怜，非常同情她，使那个女孩子彻底放弃了报复的打算，并使我更获得员工的普遍尊敬。当然，我做这些时，一切是因为本性的善良，并不是刻意想通过这些去赢得人心。我发现，其实工人是最好管理的。没有不好的工人，只有不对的管理方法，你给他一点点好处，他就总想着能报答你,不但从工作上，甚至从生活上的.

3．以ISO9000作为外部推动力。 　　 在工作过程中，会遇到很多阻力，特别是来自公司一些元老级人物的阻力。由于推行ISO9000是一项比较时髦的工作，而一般人对这个东西了解不深，对之又敬又畏。老板文化程度也不高，对ISO的概念都弄不清，但是却爱把ISO视为医治企业一切疾病的万能药，或者说，把一切企业管理方面的手段都视为ISO的内容。所以，在平时的工作中，我如果有什么推动不了的，只要说是ISO方面的要求，老板必定有求必应。实在不行，就搬出企业ISO方面的咨询师，由他来出面。
4．用数字说话，积极运用统计技术，推行质量管理。 　　众所周知，欧美发达国家质量管理经过了三个发展阶段，首先是事后检验阶段，然后是统计技术控制阶段，直至发展到全面质量管理阶段。在中国政府的“积极”推动下，中国企业没有经过统计分析这一阶段，从上世纪八十年代开始直接迈向“全面质量管理阶段”，好大喜功，忽视统计技术的运用，质量管理流于走过场。我们公司也不例外，质量管理完全还处于上世纪欧美二三十年代的水平，侧重于事后控制，就是在做出产品后，单纯挑出不合格品，致使质量成本高，浪费大。我从质量成本计算入手，通过几个月的时间，调查计算各车间各部门的质量成本，每个月以报表的形式直接上报老总，让数据说话，让他看看由于管理方面的原因，使他每个月浪费了多少钱。老板果然心疼，一再找我促膝谈心，要求尽快将质量管理上台阶，将质量成本降低。于是，我参加了多次外部培训，回来后再向企业中低层管理人员上课，让一般统计技术不仅被质检人员掌握，也被企业所有管理人员熟知。日本品质管理专家石川馨说：统计技术可以解决90%以上的质量问题。我每周组织召开一次质量分析例会，运用质量管理旧七大和新七大手法，每次至少解决一个实实在在的质量问题，哪怕是非常小的问题。这样，累积一点一滴的改进，几个月后，质量成本方面的数据看着降低了。
5．以培训为永不停息的源泉。 　　 质量管理，始于培训，终于培训。只有培训，从管理员到员工都能不断学习，不断获得新知识，一个企业才能长足发展，立于不败之地。我制定了长期的培训目标，平时就算在生产任务紧张的情况下，也不放松培训。并且，注意招收新的管理和技术人员，让企业不断注入新鲜血液，对旧有员工造成压力，对通过不了培训的人逐步淘汰。
　　 以上是我从事质量工作和企业管理几年来的一点体会，希望得到各位的批评指教，更希望能与同行交流，共同推动质量管理技术的提高。

民营企业-----《管理品质》
1． 企业文化的形成和演绎1．1 什么是企业文化 企业文化可以定义为：文化是人们处理周围事物的方式，是人们行为方式的某些倾向。 1．2 企业文化的形成和发展1．2．1 形成企业文化的因素 企业文化取决于公司的指导思想（价值观、信念）、判断和推理方式、思维方法、情感氛围、技术、组织类型、组织成员构成等等。1．2．2 企业文化的"惯性"和可塑性 一旦我们形成一种独特的文化，即使又发现一种更好的新文化，原来的文化仍会继续下去。这种文化的"惯性"说明，改变是困难的。其中关键的因素是人难以改变。决策者很容易陶醉在原有文化创造的辉煌之中，对形成新文化的认识不足。 组织文化哺育就是改变我们的思维方式和品格，而人们的行为、信念和品德又反过来作用于他们的文化。 约翰·林诺对文化的理解是："生活是当我们制订别的计划的时候，悄悄溜进来的，文化也是如此，正当我们做别的事情的时候，它就产生了。" 例如，在招募、任用和辞退人员的过程中，可能形成形形色色的亲友网络，形成敢于提出异议的员工难以立足的格局。如果决策者不善于发现和化解国营企业常有的"内耗"，管理人员不善协调、刚愎自用，企业文化的和谐之音必将被噪声所干扰，企业所受的损害是显而易见的。1． 3 企业发展不同阶段的文化特点1．3．1 企业诞生之初a． 企业成员多为亲友；b． 命令渠道及企业内部横向关系比较简单，易于协调；c． 上下层交流一般只是命令和服从。1．3．2 企业发展阶段 企业发展期间管理人员增加，管理层次趋于复杂。新员工的涌入带来社会上形形色色的行为方式，决策者对企业文化的理解和实践各不相同，企业之间发生分化：有的企业在管理上趋向成熟，有的囿于原有的管理思想和行为方式，更多的处于中间状态。1．3．3 企业成熟阶段 严酷的市场竞争使企业决策者们都有了个管理出效益、管理决定企业前途的朴素认识，也注重学习和引进先进的管理思想，注重引进管理人才和对员工的优化。 中国民营企业发展到今天，为提高管理水平而引进先进管理、争夺管理人才的竞争愈演愈烈。就管理意识而言，企业已趋向成熟。 但是，企业在管理上趋向成熟不仅仅表现为意识是否强烈，愿望何等急切，更重要的是怎样跳出认识的误区，怎样实实在在的排除妨碍管理上档次的因素。归根结底，是怎样战胜自我。2． 管理品质与管理成效2．1 管理品质的含义 管理品质是指对企业管理实行管理的意志和能力。 我们的管理者不仅要有强烈的管理意识，还应该有优良的管理品质。这个品质不同于通常意义上的人品（或政治品质），也不仅是是否懂得管理程序和具备管理经验。一个品质优秀的管理者在管理过程中往往会不由自主地表现出管理品质的严重缺限。例如谨慎有余，放手不足；对管理人员疑虑有余，支持不足以及不善用人、不善协调等等。 至于好恶标准以我为中心、不正当的职务竞争、不愿协作、好谋私利、不负责任的推诿扯皮等等，是职业道德和人品问题，不属本文讨论范畴。2．2 管理的有效性在于管理上的协同和默契 管理者的魄力和胆识不仅表现在个人对某件事的管理如何有力度，更要为自己的同僚和下属进行力度甚强的有效管理创造条件。如果我们的管理妨碍甚至破坏了别人的管理，其负面效应将会十分严重。为同僚和下属的管理创造条件，既是管理技巧，又属管理品质。 管理的有效性在于管理上的协同和默契。离开这一点，哪怕你有良好的愿望，也可能事与愿违并造成难以愈合的创伤。2．3 关于管理品质的思考2．3．1你是否试图用自己的管理代替下属的管理，下属已决定了的事，你是否不假思索予以否决？2．3．2 诸如去向板怎么挂、灯管怎么悬之类的事也须由你亲自裁定后才能实施？
在类似的管理中，你是否经常感到下属决定的事难以令人满意，感到难以从管理细节中脱身？2．3．3 当你的亲属参加越级越权管理的时候，你是否熟视无睹甚至认为他有魄力？在这种情况下，你是否认为被压抑的管理者不尽职或无能？2．3．4 你是否当着某管理者下级的面训斥过他？2．3．5 你是否有过多的越级指挥？指挥后是否向项目主管通报？2．3．6 是否应尊重班组长的指挥权和管理权？当你直接安排一个工人的工作时，是否想到应该通知其班组长？2．3．7 当一个下级人员越级向你汇报工作时，你是否对他说过应该向他的直接上司汇报？2．3．8 当一个亲属或亲信不服从管理的时候，你是否能做到一视同仁，抑或是听任他有恃无恐？2．3．9 当一项管理改进推行中遇到困难时，你是否作过冷静分析抑或简单地归咎于这项改进本身？2．3．10 你是否相信有一个管理的乌托邦？当你遭遇到与理想状态相悖的事件时，你是否会消弭雄心壮志？你是否认为冲击者和被冲击者对提高管理品质都有不可推卸的责任？2．4 管理协调程度对员工心态的影响2． 4．1 管理不协调是管理混乱的最主要的原因之一 通常说企业管理混乱和管理水平低一般是指账物不符、生产现场混乱、质量保证体系运转不良之类。这样的问题可以通过学习、引进先进企业的经验来加以改变。而管理不协调、不和谐除了直接引起管理混乱外，还会干扰员工的思想。它源于管理群体的综合管理品质。 改变综合管理品质涉及企业生成发展的诸多方面，涉及改变人。这当然是一项艰巨的任务。是否能完成这项任务的关键在于经营者是否意识到这一点并下决心去做；决心是否大到"不换思想就换人"的程度？ 对于发展期的企业而言，提高管理层次应从理顺管理关系入手，从提高管理品质入手。 2．4．2 管理不协调状态下的员工心态2．4．2．1 下层管理被忽视，班长指挥力度甚微，多用征求意见式管理，公司的意图难以贯彻。2．4．2．2 员工对谁说了算数，谁说了不算数十分敏感。当他们感到某位管理者说的常被否决时，员工不服从的事就可能发生，从而使他的管理黯然失色。2．4．2．3 高层管理者的亲属越权管理愈演愈烈时，其中的工人也成了特殊员工。有职无权的管理者和其他员工的积极性和创造精神受到挫折，抱怨和观望使"以人为本"成了不值钱的口号。2．4．2．4 管理者不明确自己的权限，决定问题怕被否决，雄心壮志变成过分谨慎，降低了办事效率。 2．4．2．5 部门之间协调不良，相互指责、推诿现象抬头。2．4．2．6 经常出现管理重叠和管理真空。2．4．2．7 高层管理者对下属指责多，理解和帮助少。2．4．2．8 强调员工素质差，基本上放弃启发教育，采用威慑式管理。3． 企业亲属现象分析3．1 亲属现象 企业生成之初，亲属作为可信赖的人群为企业成长起过积极作用。员工补充的亲友化（包含下级员工的亲属）及不可推辞的关系人员的加入使员工结构亲友化更具多元性。 “亲属员工”中许多人不具管理素质和自我约束素质，给企业提高综合管理品质带来障碍。 亲属既是企业的依托又是企业的包袱，如果处理得当，则可化弊为利。3．2 对亲属现象化弊为利的实施3．2．1 掩抑 不允许员工暴露亲属身份，如果暴露了也不准他以亲属身份自居，亦不允许他的上司对他姑息迁就。 对亲属请假、奖惩、工作安排、工资分配等不干预，不插手照顾，不受理越级申诉。3．2．2 管理限制 一个知名企业总裁在会议上多次宣布：顾问、助理无权指挥任何人，他们的意见只能通过总裁裁定后才起作用。他的一位至亲只能管财务监督，无权指挥任何管理人员。他把一个部门交给他的另一位至亲作独立核算的管理，与其它部门的关系变成了企业与企业的关系。他的思维对我们有何启发？ 如果一个下层管理人员因其亲属关系也能无所忌惮地以总经理的权威发号施令，这个企业就不可避免地在管理方面出现畸形和松散。3．2．3 敏感点转移 与员工切身利益直接相关的敏感岗位上（例如工时定额管理、食堂经营）最好不用亲属，尤其不用不善自律的亲属。如果用了，也必须进行有效地约束，借以化解员工的逆反心理。3．2．4 自律互律的管理 强化相应的约束机制，由高层负责人对亲属自律互律实施情况作经常性的检查和处理。3．2．5 在员工中展现高姿态 不管上述各项能做到什么程度，在员工中一定要显出高姿态（例如会上公开讲，甚至发布文件），用以化解员工中的怨气。3．2．6 处理好亲属问题的意义 企业管理上档次的基础在于人，在于员工融入企业的程度及对管理认同的程度。解决好亲属问题，可以大幅度提高管理者的公众形象，使之获得员工的拥戴，并有助于增强企业对广大员工的凝聚力，这对提高管理品质、提升企业档次的意义非同寻常。 此外，前述措施能让亲属们增强自强自立意识，真正增强求生的本领，这才是从根本上对他们的关怀。 4 .家文化
企业管理制度的完善，融入温馨如家，爱厂爱家，和谐为家，员工为企业创造利润时，企业拿出利润的2%--10%来关怀员工，为员工解决生活问题，让员工感觉家的温馨，在工厂里找到家的气息，家的感觉。

其实大陆还是有很多知名企业文化和制度都 完善的不错，人性化还做得不是很到位，在一个企业能感受到家的温馨，家的感觉还比较少。
Brightmoon 浅见

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质量人的工艺观






说起工艺，感慨万千。 工艺无止境。 曾经师从一位总工艺师，他是我认识的最渊博最低调的人。他给我上的第一堂课就是编制工艺。我自恃在生产车间摸爬滚打数年，谙熟各种加工方式，设备能力倒背如流，编个工艺不是小儿科嘛，等图纸放到手上，天，一个我从没见过的东西！想了一上午，我了解的加工方式都干不了，不是设备精度不够，就是根本无法操作。可既然给我做，就一定可以干。 后来是一位工人技师指了条路，我很快制定出一套工艺方案。交卷时，老总挨个点评：我的工艺最可行、最高效、最经济。我颇得意，没想到他说：方向对了，但还有更好的方式。 一个听说过没见过的方式，一个几乎失传的方式！ 接下来的七天，我一头扎进去----翻资料，访高人，调查设备工装的现实情况，终于理清了思路。 键盘上敲下最后一个句号的时候，突然觉得工艺满有意思：她不是你坐在办公室里就能看到的，在那些冰冷的材料、冰冷的设备、冰冷的产品后面，有一个隐约的倩影，你必须全身心地投入，追求她，探索她，才能一睹芳容。 交卷了，老总很满意，我没敢得意。他满意是因为我一个新手能做到这步已经不容易，我不敢得意是因为我才到海边，海的辽阔和深远刚刚看到。 他说：工艺没有最好的，只有更好的。 我一直牢记着这句话。这句话伴随我走过了很多年，指引我完成了一个又一个持续改进项目。 今天，虽然从事的是质量工作，但每到一个新的地方，我最先投入的就是产品的加工过程，正因为我对工艺的熟悉，才能针对性地提高产品的品质，进而也赢得了越来越多的PEER和COLLEAGUE的尊重。 质量工程师们总是抱怨自己的投入和收入不成比例，可我们知道吗，还有一位比我们还不如的孪生兄弟----工艺工程师，他们水平更高、投入更多，但是更不被关注。是呀，他们的工作面太模糊，没有设计和生产那样实在实实在在的输出，更别提轰轰烈烈的业绩，他们是一点一滴的积累，在一点一滴中，把量变变为质变。 别以为我从事过工艺工作就为工艺鸣冤，我还从事过设计院的专业设计工作，六个月的设计之后，我就感觉没有提高的余地了，而我从事了十年和工艺有关的工作仍觉得工艺深不可测。为什么我要离开！ 看看51JOB上有招聘工艺工程师的吗？问问你身边的毕业生有愿意搞工艺的吗？我悲哀，悲哀的不是工艺工程师的处境，我悲哀的是投身工艺的理想，理想是要以物质为基础的啊。 今天看到论坛上讨论质量人要了解多少工艺的话题，联想到手下的工程师们都是赵括复活、马谡再生的主----只会夸夸其谈、照搬书本，我感触太深。当老板授予你的职位权利不顶用的时候，就使用你的个人权利，用你的个人能力，用你的个人魅力去解决问题。当问题一个一个解决的时候，你的职位权利就会慢慢显现。 为了提高你的个人魅力，静下心，翻翻历史书籍； 为了提高你的个人能力，沉下去，熟悉工艺过程。 收起阅读 »

中国特色制造业
下了夜班，坐在班车上，望见外边灯光闪闪，脑子中一种思维在蔓延~~制造业，中国的制造业，先制造出来再说，以后的过程中慢慢进行完善，这是中国特色的制造业。
叫作“先打只兔子别腰里”。
不管真伪，不管好坏，先做出来再说。直到现在，我接触的个别企业老板，他们还是这样的思想。生产验证？基本不需要。直接上来就搞，最后搞的出了问题，开始攻关，然后再一点点改正。
没有严谨的开发流程，没有细致的验证过程，缺乏正确的管理方式。
记得前几年吉利好象很火，声音很大，现在好象声音小些了。很多很多产品，在市场的大潮中，逐渐显露出了本质，为什么哈撒克斯坦不买中国的产品，是有一定的原因的。
当然，从另一个角度来说，我们的制造业走这一条路也是迫不得已。如果不这样做，那可能事情还没有做好，企业就已经关门了，中国的制造业根底比较浅，发展时间又比较短，如果一开始就大量的投入，那样是接受不了的。但是随着企业利润的增加，无论是通过什么手段获得的，最终仍会向技术方面发展。记得有五个老农民，几十年前修车，后来制造车桥，到现在已经成立了一个很大的集团了。当初创业期间，所有的所有，都是很差，但是现在已经不一样了，成了大集团，成了董事、董事长。任何一个企业的发展，都经历一个从小到大，从弱到强，从差到优的过程，国外的一些企业，他们直接借用先进的管理理念，因此发展比较快，质量过硬；国内的企业，很多都是从零开始，技术不懂，管理不会，制造不行，品质很差，大家靠的是什么？靠的关系，这也是中国千百年来的传统、文化。
也别说中国产品的质量差，中国是有中国特色的，中国的制造业正在稳步前进，目前还处于一个发展期，未来是光明的，路途是遥远的，需要大家共同努力。要想让中国的产品质量提高，企业壮大，来为中国的企业做点贡献吧。先让他们发展起来，然后带动我们整个国家整个民族的进步。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴关于系统性开展质量工作的一些看法
质量工作是一个系统性的工作，其系统性需要引起公司领导、责任人和各级部门主管高度的重视。外部客户对质量系统的重视程度目前我们是无法比拟的，在对品质系统的设计、建立、健全和维护方面，都我们值得学习和借鉴。
这里需要大家明确的是，质量工作并不仅仅指的是品质工作，因此质量系统也不仅仅指品质系统。系统的质量活动贯穿于我们工作的每一处角落，大到生产系统，小到表格标签，生产活动不仅仅关注产品数量，技术工作不仅仅追求技术方法，设备维护不仅仅是把坏的设备修好，而是：
·生产活动注重数量，更应该注重生产出合格产品的数量；
·技术工作追求技术方法的先进性，还要注意其合理性和高效性；
·设备维护要进行预防性的修理，通过设备点检发现设备问题；
还有品质工作，更需要全面的监控生产过程，不但要发现问题，还要指出问题和协助和监督解决问题，并跟踪问题解决后的执行和其他类似问题的预防工作。
泛化的质量体系工作指的是“保证生产顺利运作，以生产出符合顾客要求的产品的所有活动”，它指的不仅仅是几个质量文件的制定、表格记录的填写或者几次简单的内部审核。以下谈到的就是这个泛化的质量体系工作。
一个系统的建立，首先是需要系统的设计者从自己的职业素养出发，考虑周全，设想各类可能出现的情况，系统设计，减少设计缺陷。设计缺陷带来的损失是巨大的，甚至是致命的。比如说生产系统的建立，一个完善的生产系统需要考虑产品从原料变成产品的涉及软硬环境的每一个环节（硬环境包括机器设备、厂房、仓库、进出通道以及水电风气等，软环境包括保证稳定的原料供应链、建立顺畅的生产流程、保持洁净的生产环境以及培养和配备有责任心的生产和管理人员等）。任何一个环节设计不当都会影响生产系统的稳定，这一点上相信大家在过去两年的生产实践中应该深有体会。
如果有机会建立新的系统（或者改造现有的系统），就需要“以史为鉴”，不要再犯同样的错误。当然设计成效的好坏会受到设计者（或者设计团队）素质、习惯乃至态度的影响，因此提高设计者自身的素质和学习能力是非常重要的。不怕不会做，就怕不想做，或者不用心做。这个时候，得过且过的态度是最要不得的。举一个简单的例子，一个关于表格的问题。
先说内容，表格的内容有两点值得注意——全面性和超前性。表格内容应该覆盖其基本职能（特别是质量体系的表格），功能不能有遗漏。内审过程中就发现一些表格连基本的受控号都没有设计。而超前性要求表格要经得起时间考验，在未来一段时间内都是可用的，能适应一些变化的东西，如标题、列表项的命名以及一些填写项目的设置等。
再说格式。一张版面漂亮的表格给人的感觉是很好的。可是很多我们自己设计的表格连基本的排版都没有。虽然每一个人的审美观是有差别的，但在公文式的表格中，对于字体统一、段落清晰、版面居中的美观感觉大家应该是一致的。当然这是需要软件使用技巧的，花一些时间考虑和学习一下应该是不难的。表格体现的不仅仅是表格表面上的东西，还有设计者的思考力以及设计能力。设计表格不能随便画个表然后说“以后再改”（当然适当的修改还是有必要的）。要知道，当发现一个使用中的表格不好用再想改已经来不及了，因为有先入为主的思维定式和习惯在阻挠变更。在这一点上，我们的设计单、随工单和设备点检表就是典型的例子。
这个例子说的是表格，如果折射到我们的系统工作中，如全面的考虑工艺体系的建立、设备管理工作的开展、生产管理制度的健全……如何“建章建制”应该重视的。比如，
·全面性——单个工序工艺的变动须考虑到对前道/后道工序的影响（如纯水水质的保证以及水质监控措施的变动）；
·系统的容错性——如设备出现问题后，备份设备的使用对后工序乃至产品品质的影响（如电清洗设备的制作、使用和维护）；
·合理的接口——工艺设计与环境和设备能力的协调等（如局部净化系统的设计——层流罩的位置、高度以及使用期限）；
·变更的处理——出现系统问题后的处理，如主要原料（晶片、支架、外壳）出现质量问题后，如何快速的应对以降低造成的损失，包括可以预见的损失（如物料损耗、交期延误）和不能预见的损失（不良产品流出后使客户遭受损失而造成投诉甚至索赔）。
其次是系统的建立者（也可以称为执行者）。系统的建立不是某一个人或部门的事情，是需要汇聚大家的力量的，指责或推委是做不成系统的。此外新系统的建立必然要打破旧系统，也就会损害到个人乃至部门的既得利益。这个时候就需要个体提高认识，从全局利益出发，当然这些是需要行动的，而不是停留在口号上。怎么做？需要从上至下，齐心协力，此时领导的决心和推行力度会起到决定性影响。
其三就是系统的维护者。一个系统的顺利实施，与系统的维护者息息相关。系统工程几乎一半以上的工作量都在维护上，可以说没有维护，系统就不可能维持下去。为什么？道理很简单，因为金无足赤，人无完人。任何一个系统都会有漏洞和缺陷。出现了问题不要紧，尽力解决就可以了。但是要讲究科学的解决方法，系统的事要系统的做。如果没有基础数据的支持以及对问题的汇总分析，看问题就不全面，解决问题的效果就会打折扣，也许还会留下更可怕的事故隐患。当然经验也是可贵的，但稳定的系统是必须建立在数据与事实上的，仅依靠经验值是远远不够的。
系统的维护者是谁呢？当然不仅仅是一个人或一个部门，但其中重要的是在座的各位部门领导。因为部门领导是要维护部门正常运作的，而各部门则是公司体系架构的组成部分。
还有一点，系统的维护需要投入比较大的人力物力，这应该是无庸质疑的。如果维护力量不足，那么在进行生产状态分析和诊断时，还要花费较多的时间和精力对系统进行查证和修补，此时的难度和复杂度会因为时间的因素增大，反而得不偿失。比如对基础数据的收集和整理，每日的生产的原始数据（包括生产状态记录、设备使用情况、环境变化状况以及相关测试数据的记录）应该进行是生产状况分析、判断和诊断的有效依据。但由于这部分基础性工作实施的不完善，导致品质状况不明了，误报误判以及对质量问题的查证难度加大，而重新查证则需要花费大量的人力物力，并且花费大力气收集的数据由于缺乏基础维护（数据验证和复核），使原始数据不准确，同时数据分析方法使用不熟练，都会导致可信度打折扣。从某种意义上说，数据收集和分析的状况也能反映管理所处的状态。
那么，又要怎样维护系统的正常运作呢？除了“建章建制”以外，还有四个字——“有效监督”。任何组织，失去了监督就无法平稳运作，没有监督就无关痛痒，改进也就可有可无了。有效监督，讲究“监督决心、监督方法和监督力量”。说一个我们中间的例子——工作证（或者称为厂牌）问题。先不管工作证有没有用，作为一项制度，它已经失去了监督，所以大家看到的就是现在这个样子。作为制度的制订者，没有监督；作为制度的执行者，认为可有可无，反正又不是不认识，查的时候戴一下，不查就不戴了。
什么问题？思想和习惯的问题。监督者和执行者都有问题。
把这个问题的范围扩大一些：
工艺卫生——查的时候注意一下，不查的时候就马虎一点；
设备点检——查的时候专心填一下，不查的时候就随便写一下；
……
所以就有产品品质——查的时候注意一点，不查的时候可能就忘记注意一点了。而这些可能就是“什么都没有变，合格率就是忽高忽低”的原因了。所以品质有波动是肯定的。
再说一下监督方法，最常见的方法就是检查。应该检查什么呢？检查工作完成了没有，检查工作完成的质量怎么样……
谁来检查呢？一般情况下，应该有两个检查者。一个是自己，一个是布置工作的人（说得更明白的一点，就是自查和检查）。为什么要自查？自己要对自己的工作负责，“下一道工序是上一道工序的顾客”，这句话在生产过程中是适用的，在这里也是适用的。简单的把工作做完，再指望别人来检查，这样是放弃了工作的主动权，并且降低了效率，我们起草的很多文件就是这样的，错字、别字、断句不当，自己多读一下就是可以发现的。
再有就是布置工作的人，我们在布置工作的时候就应该考虑到如何对布置的工作进行检查。不同的人有不同的检查方法，但检查的中心应该是一样的——检查工作是什么时候才做好的，能不能做得更快，能不能做得更好？或者当两者不能兼顾的时候，取哪个才更合理。强调一点，检查工作的时候一定要认真，试想一下，如果检查都是马马虎虎，不求甚解，一来工作的检查结果没有保证，二来被检查的人也不会认真去对待了。
还有一点，有时候检查是一个持续性的工作，比如对工艺卫生和工艺执行情况的检查。这个时候，作为责任部门，应该对检查的时效性和持续性负责。如果浅尝则止或者检查“三天打鱼，两天晒网”，就表明此项工作的从布置的那天开始就是失败的，其设计方案本身就是不完整的。责任部门应该反思一下，为什么会变成这样。
此外，检查是讲究时机的，什么时候检查能看到最真实的情况也应该考虑一下。比如说，工作状态（包括工作态度、工作效率以及工作方法），晚班和早班是不一样的，晚上8点和凌晨1点的时候也是不一样的。建议相关部门领导（包括公司领导）抽空对晚班（特别是23点以后）的状态进行观察，看看我们的基层组织（包括领班、班长、设备维护人员、品质检验人员等）在另一种状态下是如何工作的。这也是监督的一种方法，对于领导者来说，监督的是员工，查看监督的结果也是对自己的监督。
从总体来说，系统的事情是复杂的（也就是所谓的“系统工程”），大家希望把复杂的事情做简单的愿望是好的，但对于维持一个工厂的正常运作来说，如果没有一个系统性的思想和方案，仅凭自己的热情和经验，效果可能不会很好，公司整体实力和水平上台阶也许只是空谈或者说需要的成本更高。
诚如先前所说的，晶科公司已经存在了好多年，靠以往的技术经验和管理经验的确曾经存在得很好，但是不要忘记了，现在已经进入到了2006年，时代又向前发展了。从产量和规模来说，晶科公司正在逐步壮大，因此我们在维持她的正常运作的时候应该多从管理的角度来考虑，如何通过有效的系统管理手段来提高效率，降低成本应该是时候考虑了。公司需要更多牢固的基础工作来为她的成长做支撑，而不是拍拍脑袋的拆东墙补西墙的短视行为。过去的一些事情已经证明短视行为的危害是巨大的，它得到的仅仅是暂时的平静，影响的是长期的稳定，失去的则是企业发展壮大的机会。
建议把这个关于系统性的说明考虑到自己的工作上，重新审视一下自己的工作重点，比如：
·品质工作方面——基础数据的收集与分析；
·技术工作方面——产品设计的潜在失效与工艺控制点的设计；
·设备工作方面——设备零配件的更换，设备的保养和巡检制度；
·生产工作方面——员工基础知识培训和良好工作习惯的养成；
·物料采购方面——供应商的考核，原材料质量的稳定性；
·市场工作方面——产品结构与市场定位；
……
部门的领导不应该总是回避这些问题，也不要总是说“我也不知道自己的职责”之类的话。期望别人或上级给你提供这样的那样的规则。部门的领导应该最了解部门的事，作为部门的领头羊，是有责任协调部门件的工作界限，规范部门内部流程和结构的。这样做不但对部门工作的开展、部门员工积极性的调动是有好处的，而且可以围绕品质这个核心，把大家的工作整合起来，做到分工明确，责权明晰，提高工作效率。
说了这么多，其实也不是什么新东西，说的就是大家在品质工作中常谈到的“P-D-C-A”循环。
Plan——Plan，计划，当然是建立制度，搭建体系；
Do——做，就是执行，执行体系内的制度，在规则中工作；
Check——检查，就是监督，监督是要讲究方法和手段的；
Action——处理，也就是上面说的思考，想一想还有哪些不足，还需要改进什么。
之所以这么说，就是让大家明白品质工作和系统性工作都是我们目前工作中的不足之处，需要大家重新审视一下，到底“P-D-C-A”循环在自己的工作中是怎样运作的，怎么才能作好，而不是仅仅停留在口号中。 收起阅读 »

混迹制造业质量管理领域已逾八载，不敢妄称已有多深的理解和领悟，更不敢以专家自诩，但我也从未妄自菲薄。在经历了QCC和6sigma的如火如荼，体会了毒牛奶和地沟油的伤悲，又投身去感悟精益生产壮大，期待奇迹的发生。

最近，有幸聆听了东南大学人文学院吕乃基教授的一次课程 --- 《诚信缺失的文化根源》，让我的内心再次激荡起来，翻阅百年历史，回顾亲身经历，我不由的由衷发出一声轻微的感慨：QCC/6sigma/精益生产，你真的适合中国这篇土地么？你们是那么美妙，让我们充满憧憬，可是我要说，想说爱你不容易，到底该让我如何爱你？


一、质量管理的发展历程 真正意义上的质量控制或许应该追溯到20世纪初泰罗制（科学管理理论体系）诞生之后，由于过度的追求生产效率以及作业标准化，为了平衡生产和质量之间的矛盾，独立的质量管理部门诞生了。慢慢的质量工程，质量控制，可靠性控制等等细化的质量工作陆续来到这个世界，这一模式一直持续到了二次世界大战，其间也出现了诸如朱兰，戴明等质量管理大师，产生了高级的过程统计控制等方法。不过这些大师尤其是戴明的成就似乎并非因为美国，而是因为日本质量的崛起。战后的日本由于战败制裁，被迫选择了产品出口的方式力图重振“雄风”。日本人大力推广QCC活动，并不断引进来自美国的统计工具，并应用起来。最终力挫美国，将其出口的电子产品做成了质量的标杆。美国再感受到质量危机后，举国重视，自上而下的一套套要求发布出来。各企业在原有的强项---过程统计控制---进一步的发扬光大，并吸纳了更多的质量工具（但有一个共同的特点：强逻辑性或强数字分析），终于6sigma在摩托罗拉产生了。这套方法在杰克韦尔奇带领的通用电气应用下来，大放异彩，进而风靡世界。 社会的发展是合久必分，分久必合的，也正是哲学上的否定之否定。质量管理的发展自然不能摆脱这样一个发展规律。被美国人总结为精益生产的TPS出现在人们的视线中，带来的是莫大的震撼。TPS中的一个概念“自生产完结”将质量控制的权杖又归还到生产者手中，而不是独立的质量控制人员（如检验员）手中。按哲学的观点，这个否定之否定的现象，不仅仅昭示着质量管理回归到了它应当存在的位置，还向世人传达这样一个信息：质量是生产（研发）的质量，要在生产（研发）中实现。自己的事情，请不要转嫁给别人做。 这次轮到6sigma的粉丝们发呆了：精益出剑了，6sigma是否能够与之争锋？似乎是争不过，因为已经有太多的咨询公司已经将他们的服务项目改成了精益6sigma，不是么？其实这没有什么吃惊的，独立太久的质量控制到了应该回到生产的怀抱中的时候了，这才符合社会的发展规律。


二、质量管理的发展和质量活动的推广需要符合社会发展规律以及适合的人文基础 质量管理的发展已经超过百年，可是中国的质量发展呢？似乎只能从新中国成立后看起吧。新中国成立后，中国的工业在一个个的五年计划中发展着，不过那个时候一直都是在计划经济下按照苏联模式开展。整个质量管理的模式更像是政府机关的格局，从中央到地方，六个级别的管理机构。在生产上，谈不上具体的质量管理方法。正当海外归来的专家开始引进统计过程控制时，不好意思，文化大革命的浪潮冲断了这一进程。改革开放三十年，当越来越多的外企带着他们的质量管理理念和方法来到中国，我们看着那些令人眼花缭乱的理念和方法，真的有些无法适从。因而众多的咨询公司如雨后春笋般的应运而生。可是当一次次QCC活动变成秀场，当一次次6sigma活动并没有给我们带来真金白银，当精益生产以及精益6sigma再次不断冲击我们的神经的时候，我不禁要发问：你们真的那么美丽，真的值得我为你付出真情么？ 在没有回答这个问题之前，让我们撇开质量的发展问题，先看看东西方文化的差异吧。 西方文化的特点：现代科学多起源于地中海海域的古希腊，诸如欧几里德几何，阿基米德定律等。古希腊的发展过程中，人不断的与自然开展斗争，从中学习规律，从而导致西方文化更多的是天人分离，人要更多的去了解自然，挑战自然。所以在西方产生更为严谨的科学，更多可详细描述的规律。西方人会将这些规律视作底线，绝不逾越，在这些底线规律上不断向上发展。 东方文化的特点：与经典几何与经典力学的规律相对应的，中国最出名最能震撼世界的应该算是《孙子兵法》吧。这是部什么样的著作呢？是教会人与人争斗的技巧的。东方人重伦理道德，同时向下兼容。无论五湖四海，始终抱着海纳百川的态度，吸纳而来。但是这种吸纳的态度带来两个隐患：一是不分良莠，尽数吸纳，因为我宽容；一是情大于法，为了仁义，任何约束都可以改变。 到这里，我相信大家也都领会到了一些东西了吧。质量管理活动是受人制约和影响的一项科学活动。6sigma在美国风行，并不意味着在中国能够成功 --- 一套完全基于数据驱动可以在方脑袋的西方人那里行得通，因为他们文化根源上就是在不断的分析自然，分析环境，找到一个不变的规律，将之应用；可是在中国，大家本能的是在考虑人的因素，人的因素是无法用y=f(x)简单表示的。那么这样看来似乎QCC和精益生产这些由日本人搞出来的东西更适合中国企业。其实也不尽然，日本人在一家企业的忠诚度使得他们在面对任何问题时候绝不会再去考虑与人的争斗，而是全力解决问题。


各位，看看我们周围的环境吧，当问题出现的时候，所有相关人员的第一句话是什么？ --- 我们应该如何分析并解决这个问题？ --- 这不是我的责任/这不是我负责的事情 /it is not my business --- 或者是临时工干的吧…… 写到这里，我感觉可以暂时停笔了，我们需要更多的思考……另：几年前，去某公司面试，对面的manager问：请告诉我控制图的判异准则？不知道大家会怎样回答。我想应该有两种吧：1、将控制图的判异准则背诵一遍 2、告诉他，不好意思，没有记住。我真希望有一天再碰到这样一道面试题，我会告诉他：判异原理就是不放过所有有规律的点，而我没有记住那些准则，也没有必要记住那些准则。套用一句广告词：让机器工作，让人们思考…… 收起阅读 »

今天在看公司内的8D报告，在原因分析时，要从发生原因、流出原因、系统原因这三方面来分析，很多报告都能把流出原因写得很好，在后续的制程过程中通过检验力度、扫除检验盲区上来防止不良品的流出。但是一看发生原因，发现很多都没有写到点子上，很多根据发生原因制定的纠正措施更像是西医中的头痛医痛，脚痛医脚，比如产品的某个尺寸超差，发生原因就写模具上相应的铁的尺寸超差，然后纠正措施仅仅是把铁修到位，那么我想问如果是铁的尺寸超差为什么之前产品是好的，再问如果铁的尺寸超差那么现在铁的尺寸是多少，答曰没有测，再问为什么没有测就说铁的尺寸超差，而且还修模了，答曰产品尺寸不好肯定是模具尺寸不好，想都不用想，而且修了之后产品尺寸也好了。岂有此理！那么你们分析原因的时候有没有把各项因素都考虑进去，据我所知，这套模具的某个镶件的位置是有问题的，也就说模具装配没有到位，如果是这个原因造成的，下次这个镶件装到位了，那么下次这个尺寸还会不好（因为这次改过了），你们是不是还要再修一次？
仅仅是从流出原因上防止不良的流出，而在发生原因上草率了事，在系统原因上甚至不去分析，那么只有把员工给做死，同志，好的产品是制造出来的，不是检验出来的！ 收起阅读 »

其实用大师都不足以来形容习大大，在质量管理上我们不停地探讨，什么样的质量是好质量？
合格率高就是好质量吗？
6西格玛就是好质量吗？
国家免检就是好质量吗？
去思考，去发现
原来质量从根本上它不是一个管理问题，它是一个技术问题，只不过它往往需要通过管理来实现。
习大大明确地回答了这个问题：
2014年3月18日他在兰考考察时强调，“标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，只有高标准才有高质量“。
所以当我们合格率达到百分之百时，质量刚刚起步，我们可以提高我们的标准，例如PM2.5出来之前，我们的统计结果是空气质量良好，而现在呢？比方说在三聚氰胺出来之前，三鹿是免检的，现在呢？
质量的高低唯一取决于标准的高低！

同时还要注意一种倾向，就是混淆质量好坏与质量需求的概念
好比绝对音高与相对音高
有人会说合适的才是好的质量
那只是说合适某个客户某个阶段某种状态的需求，它不是绝对状态
我们讨论的只是质量的绝对状态而不是适合谁
质量的好坏只在绝对状态下比较
而不是拿来与需求比较
那还是9000的思维，不是我要表达的 收起阅读 »