“渐渐地我发现领导的话，真不能把它当真”----这是我的下属告诉我的。
记得我刚来的时候，生产比较忙，招了一批临时工，质量异常当然也频繁曝发，不过只要生产经理肯出面求情申请特采，我都100%签了同意。引用一下属的话说“前期辛苦辛苦营造起来的良好品质氛围，被我“特采”得支离破碎“。生产的老大们，似乎是看到了“救星”，时不时还在背后冷笑我的下属们，“犯傻了吧，有用吗？现在有问题还不是照样出货”。有时直接在现场对我的QC人员说：“别检了，就算检出来有问题照样特采，你看特采单都写好了。。。。。”。也许是看着那些还在现场坚持原则，为品质工作苦苦挣扎的QC们，我的QE们找我沟通了，但我很“固执”短时间内没有改变。后来现场被我搞得有些快维持不住了，既然“特采”的做法部门领导的风格，QE们慢慢地跟我也也学会了大笔一挥“签特采”单了。不过客户的抱怨，自然还是少不了，于是乎部门除了我和QC们不用亲自出门，所有人都出动了。
一个月后的某一天，一位QE（我认为较为得力的），拿了一张特采给我审批，被我狠狠地批了一顿：“特采，特采，你看看现场的品质意识都成什么样子了，拿回去让生产把产品把水口废掉。。。。。。”。当时我看到了他很委屈的样子，但又不得不去执行。生产经理为我的改变大为吃惊，当然少不了到上面告状。其实，我早跟上面领导通气了：把上月客户投诉及不良样品给到上级领导看过，分析过是有改善空间的，而且现在生产不忙，是该整整的时候了。
自然生产经理碰了一鼻子灰回来，乖乖把产品报废了，处罚了责任人,而且补料了。于是，我找QE开会了，宣布即日起开始整检验流程、检验标准，超出标准的一律拒收。三个月的谈季很快就过去了。下一轮的忙季来了，没有人敢轻易拿特采单来给我签了，因为他们碰灰了，拿十单过来“八单不签，有两单还是QE们给他们同客户沟通放行的”。奇怪的是异常少了很多，生产跟品质处理配合得也很算融洽，也不是没有“特采”，不过“特采“的权限我基本放给我QE们。
某一天，公司聚餐了。酒后我回答了下属关于----“渐渐地我发现领导的话，真不能把它当真”，我的战略是先站稳脚，抓住时机再整顿。我的领导说的更有意思：“不忙的时候，品质第一，忙的时候把子弹打光，不管有没有打到敌人，总比自己倒下了，留下一堆子弹送给敌人强”。
现在，我在深想：“质量人，你是怎么啦”。。。。。。 收起阅读 »

因工作的关系，经常会接触供应商的业务、总经理、技术，除了正常的工作内容交流之外，会提到一些工作以外的话题，比较多的是：“做你们公司的生意真的是没钱赚，而原先进行报价的时候原材料价格已经上涨，已经没有利润空间”，特别要提到A公司，与A公司接触的时间是最长的，A公司从上到下的人，都会跟你谈成本，谈没有钱赚，现在想来,这是A公司对外营销或沟通的策略，特别是对于非采购人员，这种策略会在无形中慢慢的影响到你的潜意识，影响到你对供应商的一些决策，比如，在设计方案选择，方案的选择会倾向于有利于供应商成本降低的方案，因为供应商说这种方案最容易节省成本，可以少开模具，客户方的设计工程师认为，好的设计时要考虑方案的，而事实上最节省成本的方案是不是为最优方案，就不得而知。供应商的谎言，给你设置了很多的陷阱，并且当你掉进陷阱里面去之后，你反而去感谢供应商，幸运的和机警的人能够在后来之时发现，但是给自己留下了遗憾。
作为客户方的我们怎么去做？
当你与供应商接触的时候，双方都被赋予了不同的角色和任务，都是代表着公司的利益，所有的立场都是站在公司的角度，而这点是最重要的，所谓立场决定成败，很多人就是在立场不坚定的时候被供应商所打败，所以要不败，必须知道自己的立场是什么？而这个立场的获得源于公司不断培训和价值观宣贯的结果，不是自己所认为的想当然的立场，因为很有可能自己想当然的立场就是站在供应商的立场上。
供应商常见的谎言及应对对策：
1、有时间节点性的工作，供应商会答应你在某个时间节点会把你要的东西交给你，但是当到了节点时，供应商十有八九会有各种理由说交不了，剩下的只有你气愤和无奈的份，向供应商高一层人员抱怨，然后等着供应商再向你许诺新的节点。其实这种情况的发生，双方都是有责任的，那怎么做呢，才能避免：
1-1、与供应商做到有节奏的追踪，让供应商知道，我会一直在关注过程。千万不要等到那个节点去追踪，到时等待你的结果只有一个，没有完成。
1-2、与供应商任何有结论的交谈，都要形成记录，并且供应商一定要签字确认，记录在双方处都有存档。
2、供应商提到的任何有关成本和利率（统称为钱）的问题，应立即打住，并向供应商阐明：TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,跟我们现在所谈的事情和业务一毛钱关系也没有，以后也不想听到你提有关于钱的任何一个问题。
3、在检讨问题改善对策，书面上所承诺的对策与供应商实际操作的对策通常是有出入的，当你发现之后，供应商有各种理由等着你去听。作为客户方唯一要做的是，对策的实施一定要有跟踪，最好是现场的确认，若发现有不一致的地方，一定要坚持立场，让供应商闭住说理由的口。

4、要谨慎对待供应商给你的“温情”，很有可能你会成为温水里的青蛙，失去警惕。供应商对你的温情完全是出于商业礼仪，对方言毕称“什么工程师”的时候，不要以为自己就是什么工程师了，这点很重要，你在制定对供应商的策略，供应商也在制定对你的策略。有些人说供应商不配合或不积极，一半以上的原因都是客户方造成的，因为客户方的人言行，让供应商形成了对你的判断，你都不积极或不配合，那我也不积极或不配合。专业+认真+谨慎是唯一赢得供应商尊重的路径。

5、当供应商说是顾客是上帝的时候，这时你的小心了，这是供应商最大的一个谎言，
而这个谎言，让你无招可用，经常用的回应是：上帝也被忽悠了。

6、供应商提到双赢的时候，不要认为就不追求利益，或放弃利益，双赢的前提是双方利益的最大方。

7、供应商的欺骗无处不在，无时不有，防不胜防，最有效的策略是让供应商变成“你的人”，而让供应商变成“你的人”，就必须让供应商感激你，特别是当供应商犯错误的时候，你在他面前说：知道你的苦衷和难处，我在内部也做了很多努力，尽力的把对你们的处罚降到最小，这个策略需要内部其他部门配合演戏，原理就是别的部门或自己部门给供应商“一巴掌”之后，再去赞美供应商。目的就是要供应商感激你。 收起阅读 »

今天看到一个贴子，对于如何系统学习质量知识提出了他的困惑，在前几年，我也深有同感，并且不断思考这个问题，有人提出了学习质量工程师教材，质量工程师教材也只能一部分，可能有些内容也不详细，结合工作学习是最好的，但是工作可能涉及没这么广泛，这也是我比较困惑的地方，目前只有慢慢积累了，有机会就学习，有些东西也只能到了解的程度，说了这么多废话，我把我自己的思路分享一下吧 关于如何系统学习并掌握质量知识，从上班1年考虑到现在（工作4年了）也只是一个基本思路，算不上职业规划，期间因为一些事情也停顿了思考
1. 考国家注册质量工程师，09年我把初级考过了，分还挺高的，说实话初级就是个基础，只当练手，目的是考中级，今天6月份考了，8成把握通过，这个学习过程深有体会，有了考初级的经历，中级看书一点也不费劲，加上平时从事质量工作的积累，轻松多了，主要是实务里一些新的东西需要点时间消化吸收，复习的时候有点囫囵吞枣的意思，没尝到味道，还消化不良。通过这两次考试，可以说质量基础理论知识，包括一些基本的工具和技能初步掌握了。 2. 质量工程师教材或者说质量考试涉及的内容也是不全面，部分内容很简略，远达不到应用的程度，这个可以根据兴趣找更相信的资料学习，包括一些实际案例。 3. 工作中多联系理论，工作常用的质量知识和技能自然不用说了，可能在某种质量工具或方法没有人运用，但是你可以做第一个吃螃蟹的人，至少是本企业第一个，如果企业应用有限制，也可以拿企业的实际情况自己做案例分析，这个学习是非常有效的，比如我公司大部分人很少使用老七法、新七法等质量工具，不是他们不想用，而是他们不会，也没有这个意识去学，所以我想可以编制一本常用质量工具应用指导手册，还有QC小组活动指导规范等等 4.另外我会在网上找一些视频学习，一些老专家或培训的视角和理解深入可以让你全面掌握这些知识。 另外说一点，知识的学习不可能一口吃成胖子，只能一天一天累积。
前两天在论坛里发现以为朋友分享的职业生涯模型，里面包含了各版块知识学习的进阶模型，值得参考。
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DEAR 處長

根椐上月OQC出貨報表來看,除了13筆外銷單免檢外.另39筆全部存在一些問題,經過不斷努力的挑選更換才能出貨.就這兩天生產產品由OQC全檢,問題描述如下:
TL-2000: 1.機內有異音23PCS.2.外觀刮傷2PCS.3.插腳不良3PCS.4.插腳缺膠1PCS.5.負極小彈片本體缺少一半1PCS 5.螺絲未打緊43PCS 6.間隙大70% 7.螺絲滑牙5PCS.
TL-20EU:1.燈高燈低39PCS 2.間隙大7PCS 3.插腳用錯(EU用成KO)1PCS 3.上蓋不良13PCS 4.機內有異音2PCS 5.機身表麵髒污油印5PCS
因此規定了我廠所有出貨產品必須由OQC全檢.但在此我想說明的是,全檢只是我部內部對制造出的產品不認可不放心,才使用的一種檢驗改善品質的方法.在品質行業里,不是認可產品全檢的,因為只有在某些不正規的地下工廠,沒有品質意識,所生產的產品才必須全檢.我想我廠還沒到這種境界.只是部門主管的管理經驗.做事方法等各方麵無法達到職責需求,才造品質之差.當然作為品保的我,是責無旁貸的,有不可推卸的責任.但我只是品保組長,有些問題只能盡我所職.急時發現問題,反映問題,協助工程提出改善問題方案,最後執行力度還在于制造.只能追蹤改善方案的執行與結果.如果沒有上級的認可,最後也是無功而返.權力有限,結果唯有不了了知.根本就沒有理你了.每次回覆改善報告,內容都是差不多.原有的問題還是存在,最多再加上一條新問題點.我真不好意思回復了,太多次了他們還以為我們一直在復印上一份回覆呢.所以本人壓力也很大,一直都要受到良心的譴責.每天最害怕接到總部電話郵件了,因為我知道那一定不是表揚我來的......
記得我廠執行OQC全檢已有1年多了,但就目前來看,品質也見得比之前好,該投訴的還是投訴,就問題不變新問題增加,也算是跟得是時代的步伐吧.而生產線卻把我們OQC當作了產品垃圾回收站,什麼樣的不良品都能出現.我們OQC就一位同志啊,也就一雙眼晴,現在可能理解為何走了一位又一位.不良品如此之多,每天要看這麼多產品,也無法保證會有漏網之魚流至客戶啊,再說了時間都花在全檢外觀了,那功能呢?根本就沒時間檢驗了.這樣的話,還不如重開一個全檢部門,4個品保加上一個組長,24小時負責功能外觀全檢,這樣就一定沒有不良品流出了.當然了,造成這麼多不良,也不排出其它因素,比如來料不良啊,料況不及時啊,臨時設變啊,排程交期緊等,但如果沒有這些外來不良因素的話,還要我們這些人做什麼?隨便找個人就會做主管了.
我在想造成不良品如此之嚴重最主要原因就是:OQC全檢.因為全廠從上到下都 知道處長規定了出貨全檢.造成員工拉長等人的心理有一個這樣的影響:反正最後出貨有品保全檢,有問題就維修更換好了.客訴了是品保全檢的,負責找品保就好了.所以本人強烈建意取消全檢.調整後之未來成品抽樣檢驗方式 (如加嚴 – 正常 – 減量 – 免檢) 實施及抽樣檢驗技術改進 ,對不合格產品,由生產主管拉長負責重工.具體重工責任費用等由制造自行處理.OQC只負責2個結果:重工/接收.由此造成無法出貨延時出貨由相關人員承擔.
最後本人在這做這麼多年的總結:產品做好了功勞是制造的,客訴了找品保.總覺得這是一份吃力不討好,工資低.破壞同事團結的差事.
無法完成處長您寄与我的厚望,謝謝您的辛苦培養.對此成績感到十分慚愧.
以上 收起阅读 »

今年我们公司开发了一款造型“怪异”的新机种，长得有点像奥特曼的脑袋。据来得早的员工说，此机种一年前就已经开始研发了，但是一直“难产”。前几个月跑了两次PP，效果不是很理想，客户方的品质人员一直挑三拣四，在鸡蛋里挑骨头。因为拖太久，总经理也很着急，连续给我们开了几次会，于是项目和生产的负责人挂不住了，就想赶鸭子上架。仓促之间，在有些零件样品和图纸都还没有最终确定的情况下，MP的订单下给了各材料供应商，物料陆续进厂了，量产的日期也排了下来。但是有几款物料我知道一定无法满足量产的需求，因为在DVR和PP阶段，供应商百里挑一，像皇帝选妃子一样的挑选了最好的产品给我们工程打样。即便是这样，做成整机还被我们的客户挑了十几点的外观不良，可想而知量产的难度有多大。
于是我想提醒一下这群狂热的人们量产所面临的困难，马上招来一片砖头。没办法，我又转头通知供应商，请供应商提出制程能力不足的预警，并且详细提供各制程不良的分析报表与瓶颈因素，以说服客户降低外观方面的要求。但是供应商很难理解我的思路，甚至以为我这样做是与设计开发人员在对着干。虽然最终供应商还是接受了我的建议，开始整理制程能力数据与限度样品，但是MP的进度肯定是跟不上了。
因为零件大部分都是外购，我们只是组装。所以在组装过程中遇到的问题，大家习惯于归结为“零件问题”。皮球踢给了供应商，就甩手不管。就如同上面提到的新机种，在客户极端不合理的外观要求下，设计人员只是将这些要求转达给供应商，并要求其限期改善。没有人想过这个要求合不合理，需不需要通过业务人员跟客户进行协商？没有人想过以现在的设计方案，加上这样的外观要求是否能生产得出来。有没有更好的替代方案？
当然，如果是懂得订单评估的供应商，供应商自己就能主动提出量产可行性与制程能力的问题。但是可悲的是我们的供应商并不懂得订单评估的概念，相反还觉得如果在开发阶段没有配合我们设计人员的要求会失去合作的机会。所以在开发阶段，供应商以非正常的生产模式去配合打样，到了量产时就开始跟SQE抱怨品质要求太严、不良率太高、亏本生产等等，甚至交不出货。其实，在产品的设计开发阶段，只要供应商能提出合理的依据，说明现有方案的弊端，并能提出有效的建议。这时候开发人员一般不会终止跟此供应商的合作，而会按他的引导去寻找更合理的方案。因为这时候再找别的供应商，一样会面临同样的问题，而且前面的工作又要重新来过。但是供应商往往看不到这一点，设计人员也错误地认识了“以客户为中心”这个问题，忘记了“以客户为中心”是以“互利”为前提的。
这是一个典型的零件设计阶段没有进行可量产性评估的事例。在确认零件样品时，习惯于样机能装起来就OK。至于规格是否符合？符合到什么程度？制程能力达到多少？很少有人去确认。直接导致在后面的量产过程中，实际来料与图纸规格不符合的异常一单接一单。同类型的问题在我们这里已经不是第一次发生，如同现在市面上大多数公司一样，我们的设计质量控制、设计阶段的制程能力评估还处在“非常有限的起步阶段”。我们有DQE的职能，但是对于零件设计质量的控制，还是显得无能为力。不同类型的零件，需要有不同行业的质量专业人员，去从事设计风险的评估，但是显然我们还不具备这样的人员。DQE只是参与各种开发阶段的会议，然后追踪会议讨论事项的进展，并不能起到评估设计合理性的作用。
有时我在想，SQE是否可以更多地介入到零件设计阶段的质量控制？由事后的异常反馈与处理转型到事前的策划与事中的控制上来。这也是我们老大当时吸引我的理念之一。因为SQE相对于各种零件行业的了解程度，相对来说还是比较专业。但是这也只能是想想而已，因为现在我还在做着消防员，我后面还有一大堆火要去灭呢！！！
【未完待续】 收起阅读 »

自从上月推动了一次内部嘉后，是乎是来劲了。一有好事我都在申请嘉。今天兄弟事业部工程师，发现我实验室管理的漏洞，还毫不吝啬地把工作经验交给我的实验员，我感激的不行，立马向公司申请嘉奖，先跟总经理沟通了下，总经理爽快地答应了，叫我写报告上来。申请报告全文如下：
按公司之前仪器管理制度，对失效不可使用的仪器、工量具经申请批准后均作直接报废处理。但事业部李工作仔细认真、积极主动。发现一些报废仪器、工量具（如卡尺 校表等）根据自已的工作经经验进行拼装组合，可以一定数量地修复成可以正常使用的仪器、工量具，经过验证可行。同时其本人又将其这种发现及工作经验毫无保留地传授给实验实验员胡**，两人一起又共同修复一批卡尺、校表（明细如附件），为公司一定程度上节约了仪器、工量具购买成本。为有效在公司倡导这种工作仔细认真、积极主动，技术经验共享的敬业精神。特向公司申请给予二人嘉奖一次。以兹鼓励！ 收起阅读 »

前言：如题，为什么要写下这篇文章呢？在企业做ISO9001标准已经多年的今天，
再来谈这个话题，似乎有点可笑。可是，事实上，ISO9001标准贯彻到今天，真正通
过标准提升管理水平的组织能有几何？怎么做才能摆脱决策无依据，管理粗放，体系
成本回报低的局面？
以偶所在企业为例（好在领导不来这个论坛，说说也无妨），质量记录的实施重点仍然停留在对各种质量记录的标识、收集、归档、存贮、保管和处理上，因为标准要求，审核员要看，所以必须要记录，并且要存档备查，即只重视符合性，忽视有效性。

那么，质量记录有什么作用呢？偶认为，质量记录有以下3个方面的作用：
1 监督操作者对技术和管理要求的实施情况；
2 为上道、下道工序传递信息；
3 为管理人员改进技术和管理提供信息。
上述第1方面反映了质量体系的符合性，企业通过设立各种记录，来监督操作人员对手册、程序和各种技术管理文件的执行情况，为产品提供质量方面的证据。
上述第2、3方面是实现质量体系有效性的重点。

那么，如何提高质量记录的有效性呢？
要提高质量记录的有效性，首先，应从质量记录的设计开始实施控制，要明确质量记录设计人员的职责，对每一种记录的设计、每一个栏目的设定，都要由相关人员（如操作者、下道工序人员、技术人员、管理人员等）逐一审定，经验告诉我们，事前工作细致一些，会增加记录的可操作性；记录的设计人员还要考虑尽量使用数字、代码、符号等简便的填写方式来替代文字填写，以减少操作人员的工作量。
其次，应加强监督，即监督操作人员及时填写记录，真实反映操作者对相关技术文件和管理文件的实施情况，要体现专业特点和管理者的意图；要能够提供产品合格的证据。
最后，应该注重有效信息的传递，即让信息流动起来，形成信息的“闭环”，如上下道工序信息的传递，以便为管理人员改进技术和管理工作提供信息，为领导正确决策提供依据。
让信息流动起来，形成信息的“闭环”，这是一项难度很大的工作，尤其在管理基础相对薄弱的民营企业，实行起来更加困难。但是，如果不去管理，永远不会规范和提高，永远在原地踏步，所以，这也是我们下一步要着力强化的环节，希望会有一个提高。
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验货故事之和老外打架

出差验货会碰到很多种异常情况，有些情况会让你始料不及。比如说同老外发生争执，甚至动手打架！
这些事情我在2007年全碰到了……


2007年初，我开始给一些公司做兼职验货工作。我常给本市一家检验公司验电缆，生产工厂在台山。检验公司的电缆检验业务是接的国外检测公司的单。这类工业品的检测重点在于产品的性能参数，只要工厂有相关测试设备，验货并不难，而且我写的报告也得到了客人的认可。

一个周六，检验公司叫我当天同国外的采购客人一起去验电缆，说是老外想看看我是怎样检验的，并说直接联系供应商就可以了，供应商也就是外贸公司。这事还真比较仓促，本来当天我是准备去爬白云山的。
不过要想吃饭，还必须干活！我通知检验公司将相关资料发到我邮箱，等到了工厂再打印。

联系了外贸公司，他们已经接了老外，正陪老外吃早餐。我打的过去跟他们会合了，外贸公司司机开着商务车载着我和三个老外、外贸公司的两个业务员一起去工厂。在车上我与三个老外打了个招呼，从外贸公司业务员处得知他们是也门人，从外貌看也象---半黑半黄的皮肤还显得比较干瘪，一股香水味从他们身上冒了出来。居然三个老外是也门公司的工程师。

在车上主要是跟两个外贸公司的业务员聊天，老外没怎么说话，业务员也没跟他们聊天。老外显得比较无聊，便开始睡觉。


到了工厂后，我在办公室打印了资料，便准备去验货。外贸公司业务员对我说要我按照客人的要求验货，我问有无资料提供，回答说没有。

我说这些验货资料早就提供过来了，都是客人的要求，不会现在要改变验货要求吧？我将上次验货的报告拿给业务员说：这是上次做过的报告，可以拿给也门客人看看，这是他们公司认可过的。

业务员将报告递给了也门人看，也门人随便翻了一下，便还了回来。业务员说也门人要求我在检验现场按他口头说的方法去验货。

我说这类货验过多次了，如果要改变验货要求得先通知我司在欧洲的总公司，也得需要我的直属上级同意。
外贸公司业务员向也门人转达了我的话。

一个也门人居然走到了我的面前说了一大堆，意思是他是客人，他们公司花钱请我们做检验服务就应该按他的要求去操作。我也拉拉扯扯的用英语说：我只是一个检验员，我只按我公司的要求去工作，如果要更改检验要求需要我公司的同意。

老外听完我的话后，居然很生气，很大声的要求我出示工作证。
我说今天是周六，本来是我的休息日，太过仓促就没有带工作证。我也问他有无名片。

这家伙更生气了，气冲冲的走开了，对着一个外贸业务员说了一大堆。


有点僵了，我马上打电话给检验公司，向公司负责人说明了情况。当公司负责人听说是也门的工程师提出要改变验货要求后，便叫我不用理睬他，叫我按以前验货的程序和方法验货就行了。

我马上将公司的通知转告了外贸公司业务员，并说我现在按以前的程序和方法验货，如果也门人愿意的话，他们可以全程监督我。

随即我便叫了工厂的一个陪验人员开始检验工作，我一直没再理会也门人，他们也没来看我验货。


到了中午，外贸公司的老板也开着小车来了。工厂的人、外贸公司的人、也门人，还有我，一行两车人去了饭店吃饭。

吃饭时外贸公司的司机频频向也门人敬酒，并用中文加英文说吃完饭带他们去做“马杀鸡”，还可以嘿咻、嘿咻…..
也门人的脸色顿时多云转晴，时不时的大笑几声。
饭后回到了工厂，一个外贸业务员打趣的说：可能这几个也门人在国内受伊斯兰教的管束太压抑了，到了我国就充洋大人，到处游玩放松放松…


下午我继续验货，没看到也门人的出现，晚饭时又见到了也门人。


货的规格较多，第二天继续验货。上午见到三个也门人跟工厂的检测设备和检验员拍了几张照片，便消失得无影无踪。我一直到下午才将货验完，让工厂在手写报告上签字后便坐车回了广州。

听说后来还是由检验公司的业务MM去做了善后工作…呵呵。



没过多久，我给另一家公司验手机充电器。生产工厂在番禺，这工厂比较偏僻，到了番禺还得再坐摩托车或者打的才能到。

第一次去这家工厂验货，产品质量比较差，产品的功能故障达到百分之十，当时就通知了工厂说质量不合格。

隔了半个多月，又去番禺的工厂验充电器。陪验的人员多了个外贸公司业务员，我才知道最终买家是欧洲客人，中间商是香港的外贸公司，外贸公司老板是印度阿三。
外贸公司业务员是个小伙子，他说因为上次的货出了问题，他们老板今天也要到工厂来。小伙子陪验没起到什么作用，也就在旁边报怨他们公司的严苛而已。

到十一点钟时，印度阿三在工厂老板的陪同下来了，小伙子马上去迎接他的老板，同时我也闻到了一股子香水味。八成是阿三身上的……


香水味越来越浓了，阿三走到我身边看我验货，小伙子介绍说这是他的老板，我也礼貌的跟阿三打了个招呼，接着便继续验货。
阿三看了一会儿，没有要离开的意思。他也抽了一些货来测试，测试一个问我：OK？我看了一眼显示的数据，便回答OK。
这阿三来劲了，便连续测试了七八个，每个都问我是否OK。这样就影响了我的验货工作。等他后面再问时，我便说要继续自己的验货工作，验货完毕后会告诉他最终结果。

阿三听我这样说便不爽了，说他是这里的老板。我说：你不是我的老板，我只为自己的公司工作。

阿三听了不爽了，居然在我背后推了一把。我也火了，站起身还高他半个头，也推了他一把，给了他一个踉跄，接着我大声问道：你想干什么？
阿三说上次的货都已经运到香港码头了，欧洲客人居然叫他把货退回了工厂！我说那跟我有什么关系，你想打架吗？这不是在印度！
工厂的人见状，马上把我们分开了，工厂老板将阿三带去了办公室。

我马上打电话跟公司说了此事，接着继续验货。但一会儿后，公司打电话给我说印度阿三投诉我收工厂的钱。
草泥马！货做得稀烂，居然还诬陷我收钱。

我马上让工厂陪验人员带我去办公室，我要与工厂老板对质。工厂QC和小伙子跟我到了办公室，我大声的问工厂老板：请问你什么时候给过我钱？我什么时候找你要过钱？工厂老板说：没有这事呀！

我又大声的问阿三：根本没有的事，你为什么给我公司说我收工厂的钱？小伙子也看着他的老板，阿三没说话。
我继续说：这货质量就这样，你给我再多的钱质量也不会好！麻烦你们将货做好，产品质量不好，诽谤验货员是没有用的! 你们可以拒绝我验货，只要你们要我走，我马上离开你们工厂。

工厂老板说：可能有些误会，请你继续验货吧。
我说那也要请印度佬给一个解释！


陪验人员继续辅助我验货。一会儿，阿三带了一瓶水来递给我，并说SORRY。小伙子解释说：以为上次的货不合格是因为没有给我钱的原因，然后他的老板听错了，以为我收工厂的钱，所以产生了误会。阿三也在一旁陪笑。

中午吃饭时，工厂老板也叫我跟印度阿三他们一起去。因为我上次到这工厂，午饭就在他们的小饭堂吃的，所以我说就在工厂吃了。

午饭后，休息了一会儿，下午继续验货。等我验完货，天都黑了，阿三也早就走了。产品功能问题较多，产品质量还是不合格，我给工厂说了一下便离开了工厂。


工厂因为产品质量不合格而投诉验货员的例子不少见，但没想到印度阿三也来这手。


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早上在论坛闲逛，看到有人问：关于体系培训如何做，效果更好 ？于是就回复了他，要如此这般。想想，其实自己也是半罐水，至今是园区事业部体系里混得最差的一个，真还好意思说。呵呵。
刚巧早上老总问我，6月份体系外审的事准备得怎么样了。我说没问题。其实我什么都没准备。
我承认我是个比较懒的人，但是我什么都没做并不代表体系什么都没做。接触体系这么多年了，见多了糊弄忽悠的东西，在现在这个公司，虽然也有忽悠的成分，但我还是觉得欣慰，体系能够对问题敏感并闸口，我就认为是有效的。

我日常推进的思路是：标准要求是什么？我们的程序文件是怎么要求的？我们怎么做？差距是什么？该如何整改？哪种整改是有效的？哪种是敷衍和无效的。

我说说我的做法。通常，体系都是由受益者推动建立的。就是说是外部的要求，或者说企业作为一个业务或者项目的门槛，说白了是让你应付应付顺利拿个证。而真正由管理者推动的少之又少。因此，要真正的推进体系并做到实际有效是有难度的。因为，作为一个管理标准，是否切实有效，效果是否明显，很难找出定量的指标来衡量。大多数时候，企业的管理者尽管嘴上认同说，自从搞了体系，质量水平上升了，但实际上内心并不认同是体系的推进作用。他们认为，质量水平的提升，很可能是一个瓶颈工位的改善，或者是一个项目的推进等看得到的项目。同时，在很多公司，体系其实是个边缘化的岗，跟行政秘书发发传真收收邮件差不多，是用来应付外审的。但是，当发生大的问题的时候，反过来就抱怨质量体系不起作用了。

因此，首先要搭建一个体系推动的平台。我在推进体系的第一步，就是要求做一个启动培训。这个培训，可以不讲体系的内容，只需要搜集点案例，或者质量意识方面的内容，甚至是吹牛都可以。但是我有个要求，就是企业的决策者要参加，最好中层以上都参加。因为这样，我就可以讲讲体系的最终目的：开源节流。用一定的投入，换取流程和管理规范，问题能闸口，损失减少（节流），持续稳定地保持较好的质量水平和企业美誉度，赢取更多订单提升市场竞争力（开源）……最终——都是为着利润为中心的。这样，你就和老板们站在了同一战线上。通过后期的努力，管理层也会逐渐认同你的工作，这个工作平台也就搭好了。
建立适当的考核机制。不一定说到考核就是扣钱，这样的话体系推进会被孤立，大家对审核犹如牛鬼蛇神。集合集团的考核机制，我删掉了单条问题扣钱的部分，以闭环率来进行评价。以部门为单位，根据审核问题闭环的进度和效果来进行排名。连续排后的部门进行通报批评，当然，最终还是要兑现对部门负责人的考核。这一点上，需要讨论。因为我的岗位不同，我还有一个岗位是行政主管。所以在考核上，基本不会引起什么异议。体系推进上也顺利些。这个方法仅供阅读。

培训是推进体系的好方法。体系培训随时都可以进行，不一定要召集很多人马培训室正襟危坐。首先是例行的培训，就是先集中进行入门培训，让大家有一个体系的概念以及方针目标和努力方向。个人方向很重要，初期设定的目标，决定大家后期的努力程度。
然后可以是主题式培训，比如：什么是八项质量原则？质量意识是什么？选取大家在工作中认识的误区，或者从审核结论中得出的弱点。比如我就做了很多次的文件培训，因为各部门平时作的流程文件格式内容差异很大，做到标准化很难。于是就针对文件如何编写（字体我们的体系文件都做了要求的）、审、批、修订等流程进行培训，并提供范本；另外，针对文件中或者流程有交叉要求的部门，组织大家进行“轮读”——由文件归口部门主讲要求，相关部门旁听，防止以后发生问题的扯皮现象。
培训也可以针对部门，比如采购对应体系中的哪些条款？应该如何做？实际是如何做的？差距是什么？这个就有点类似于案例。
优秀和失败案例同样重要。集团和事业部都有定期或者不定期的内审和督查的要求，每次审核的结果都需要做成案例或者总结或者通报进行汇报。起初时，会觉得很繁琐，会有应付的心态。慢慢的，认真做每一次总结和案例（尤其是优秀案例），发给大家，或者张贴，或者早会培训，会有比较良好的效果。

最后一点，坚持按要求做好工作，心态良好，积极沟通。只有自己按要求做了，才在要求别人的时候不被动。有时候难免会吵架，或者敷衍，因为你审核出来的问题，被审的人会认为你是在揭他的短，所以要求保持良好的心态。
不知不觉罗嗦了这么多。希望大家不要拍砖，有好的方法也拿出来一起分享。呵呵。 收起阅读 »

可视化——现场管理提升的利器
炎正杰
精益生产（TPS）强调重视现场，重视“现场力”，“市场就在现场，现场就是市场”。
提升“现场力”，这就需要“可视力”——看得见的能力。
可视化管理，就是用眼睛管理，建立一个可以判断异常，使问题显现化的管理现场。
由于诸多历史原因，我们总习惯于掩盖问题，但是对于现代企业管理来讲，看不见问题将是十分可怕和毁灭性的。没有问题发生，也就意味着，已经有严重的问题发生，现代企业管理要求现场有极高的可视化程度。
丰田管理的生命力就在于：发现问题，公开问题，落实问题，解决问题，确认解决。可视化管理，就是要提升现场的执行能力，让每一个人都能依据标准，看得见问题的存在，培养每一位员工解决问题的改善能力。
推行可视化管理重要的前提在于建立优秀的企业文化，开放的向上的企业精神，使每个人、每个部门能够以开放的心态，公正的发现问题、公开问题、正视问题、解决问题，将每一个问题当作宝贝钻石，当作持续改善的种子，当作积极向上的机会。同时，感谢那些犯了错误的人，使他们告诉我们不要再犯同样的错误。
来自市场竞争的压力，来自企业员工发展的动力，在实践精益生产过程中，不断强化和丰富现场可视化管理，培育和夯实最基础的竞争力。
可视化管理的基本原则：
色彩化：通过彻底标示、标识，进行色彩管理，使大家容易看得见，一眼就能判断正常或异常；
透明化：使所有需要管理的部位、地方显露出来，便于自主管理自主控制；
界限化：也就是标明标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然；
比如，企业统一编制《可视化手册》，成为现场可视化管理的标准。红色，代表警告，诸如废品箱、消防器材等物品都用红色标示，所有不安全的部位均可以用红色标示，使人警惕；绿色，代表安全，诸如工作区域、设备等物品都用绿色标示，使人工作愉快；黄色，代表警示，诸如检查台、标准件等物品全部用黄色标示，使人警觉……检查人员也可以佩戴黄色袖章或帽子，所有涉及质量的标语、标识牌都用黄色。
彻底的5S——标识战、油漆战、红牌作战，对于推行可视化管理将是有力的方法。
对于可追溯性标识的管理，要建立十分精细的标识系统，也就是物流管理。从供应物流、生产物流、销售物流多方面设计规范。
在公司标识战、油漆战、红牌作战是一种持续的日常工作，一定要坚持执行，每月也可推进几个精细5S项目，制定标准便于现场执行；每逢休息日，各单位对破损的区域线重新油漆；红牌作战，每月可制定检查频次，查找问题点，帮促解决问题，使现场可视化在维持中提高。
可视化管理的要点：
也就是使想要管理的部位一目了然，通过视觉，让问题点和浪费现象容易暴露，做到事先预防和消除各类隐患和浪费，也使每位员工从远处就能辨认出正常或异常，防止人为失误或遗漏，使要管理部位始终维持正常状态，同时，有助于把作业场所变得明亮、整洁，有助于维持安全，营造员工和顾客满意的场所和愉快的环境。
有关生产信息、品质、成本、交期、安全等诸多管理要素，全部通过直观的可视化管理工具在现场表达出来，这些工具包括：看板、图表、色彩、标识、文字等。可视化管理的要点，也就是标准化，是一切看得见的管理，均有标准可遵照执行，让每个人都知道现状实什么，差距有多大，问题发生了多长时间，改善或改进的方向在哪里。在员工开晨会的的地方，画上脚丫子，既动漫活力，又固定了场所；生产线综合管理看板，各种管理要素要尽可能统一，比如包括标准作业图、生产线开工点检表、安全点检表，员工5S点检表等内容；生产现场的“安灯”报警系统、异常“停呼待”，管路的液体流向，液位的上下限标识、旋转机构的旋转方向标识等等一系列细节管理，充分使异常问题均可以一目了然，将预防哲学渗透到管理的每一个层面。
可视化管理水平的低、中、高
可视化管理以企业内一切看得见模的着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。其水平大致分为三个程度：
低级水平：简单的将物品进行分类，划线、标识。
中级水平：它通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标示牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象，从而能及时解决或预防存在的问题。
高级水平：对现场各种生产管理信息业进行可视化管理，能方便员工正确迅速掌握正常与异常情况及执行情况，进行事先预防且及时迅速采取相应措施。
可视化管理，从“不知道怎么做”到“知道怎么做”到“做”，到“主动去做”，是一个渐进提高的过程，同时也代表了企业竞争力的提升过程。“不知道怎么做”，是尚未找到方法，企业管理处于很懵懂的阶段，竞争力很弱；“知道怎么做”，代表了企业已经觉醒，真正实践的去“做”，还需要企业真正付出巨大的努力，“主动去做”代表着企业的竞争活力已十分强劲，公司的可视化管理也是在不断的学习实践中坚韧前行，很多企业目前的可视化管理判定也只是处于“知道怎么做”到“做”的中级水平，现场管理者的问题意识和改善意识还要不断地培育，现场的可视化管理程度还要在实践中不断的补充和完善。
可视化实施顺序
推进可视化管理也大概走过了这几个步骤：
清扫：公司内彻底的“洗澡”，并使员工充分理解清扫是点检，是检查，将问题通过清扫查找到，解决掉；
划线：区域线划分明确，界线清晰，使现场整洁有序，方便高效；
标识：悬挂各类标识牌，对于物品或者产品，均应标识状态和量的要求；
公司推进“清扫”时，使按照“3+2”模式进行，也就是3天的大清扫，企业级各主管部门联合2天不留死角的严格检查，督导整改；生产单元区域标识、产品货店标识、各类物流标识、小到垃圾桶标识、步行方向标识，注重细节，不断强化。
实施可视化，需要给现场提供必要的培训和资源，凡是需要管理的、让现场执行的都需要培育“三现”意识，不断和有耐心的、持久的现场培训，将知识力化作执行力，将执行力化作可视力，将可视力化作企业的竞争力。
推行可视化管理，不是为了好看，不是作秀，是为了企业的发展，，是为了“明天的饭碗”。效率能提高一秒就提高一秒，差错能预防一项就预防一项，积跬步致千里。让问题显现化，是为了改善，培养优秀的团队精神和改善文化，成长员工，使每个人都成为问题解决的能手，同时也是为了回报社会，企业生产满足顾客需要的产品，推动社会的健康发展。
2011-05-05
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以学员需求为中心--读《培训师成长手册》有感
不知道是不是看的书比较多的缘故，我开始对一些理论化的书不太感兴趣了，也开始喜欢上那些以自身的经验来分享的书籍，因为这种书籍看起来能够更接近实际情况，也更具有实际的参考价值。
买《培训师成长手册》其实蓄谋已久，因为一直在关注作者的博客，去年就知道她以自身的经历写就的这本书出版的消息，在决定买这本书之前其实我基本已看过作者博客内相关的连载，也正是看完这些连载才促使我做出买这本书的决定，因为这是一本值得收藏的书籍。也是据说是掏空了作者思想的的一本用心之作，当然我想大家更关心的是这本书的实际价值。
我认为这本书有五大可读性。
1、提出了“以学员的需求为中心”的培训实效的观点。
我接触培训也是这几年的事，开始也是先从网上下载一些名师的视频来看，这种视频看上去真的“很美”，但是当我们看完之后可能就看完了，可能留给我们的是名师讲授的精彩，而非将名师所讲授的观点在工作中进行实际的应用，其实这可以说是很多培训机构所存在的问题—将课程流程化，一个同样内容的课可以在十个甚至几十个企业中讲授，试问这样的培训效果是否真的符合企业的需求？在《培训师成长手册》中作者坚持的认为培训一定要“以学员需求为中心”，根据企业存在的问题进行诊断和解决，而不是把一套放之四海而皆准的课程弄到任何一个企业来讲授，这是对学员的不尊重，也是企业花了钱却不能解决实际问题的根源。作者通过这本书，分享了她自己十几年的授课经验总结而成的“问题树课程开发模型”，这套模型就是针对每一个企业的实际问题点而进行的课程开发，从而做到培训具有实际的效果。
2、一个职业培训师的成长经历。
在我们这个社会上，有很多人是通过自我的努力而成功的，作者无疑就是这一类型的人，在这本书的第一章中，作者分享了她自己的成长经历，她是从一个做直销的业务员到一家公司的HR，然后在HR这个职位上用了4年的时间积累了16年的工作经验（真是强悍啊），而后她才走上了自由职业者的道路，这种经历会让我们相当亲切，因为我们可以从这里面看到自己成长的影子，同时也可以给新手们一条指导他们成长的道路。从作者的成长经历中我们看到作者并非那种天资聪颖的人，相反其实也是很普通的人，但是她有目标、不放弃、肯思考和总结、愿分享，这才是促使她由一名最普通的业务员成为一名优秀的职业培训师的根本原因。
3、把工具用到实处。
我也见过不少的职业培训师，可能是因为很多的培训师的出身都是HR的缘故，大部分在使用一些工具的时候大都是用一些与HR有关的工具（比如SWOT等），而作者在她的成长过程中在一家公司曾经主管过质量体系，很熟悉质量控制手法，比如QC七大手法、4M1E等，她把这些工具用到了课程的开发和问题的分析上，确实让人耳目一新，在这本书中，我们将可以看到SWOT、QC七大手法、5W1H、4M1E、5Why(剥洋葱法)、STAR、PDCA（戴明环）等等工具是实际应用，说实在的，就是我这个经常用这些工具的人看了作者对于这些工具的应用也不得不佩服作者对于质量工具的运用自如，这也让我有了不要局限于本职业，多跳出去用别的部门的工作思路来改造自己部门的工作思路的深层次思考（这个之后再跟大家分享我的思考了）。其实我们在工作中经常会用到很多工具，但是往往是为用工具而用工具，缺乏一种将工具用活起来的技巧，那么这本书的一些案例或许可以给大家提供这样的一些思路。
4、把案例进行到底
翻开这本书，大概有1/3是案例，这些案例都是实实在在存在的，都是作者在平时与网友的交流中积累下来的案例，我们都喜欢看剧情吸引人的电影，这些案例串联起来就像一部充满悬疑的剧情片，让你看了第一个情节然后就迫不及待想看第二个情节会发生什么，就这一点来说，作者的培训功底是相当扎实的，因为她的书与她的培训一样的吸引学员。
5、可模仿性强。
好几年前唐骏写了一本书叫《我的成功可以复制》，意思只要跟他一样的坚持和努力，就可以做到他那样的成功，当然现在看来唐骏在大家眼里是否成功另当别论，但是他说的成功可以复制的观点我认为还是不错的。因为在现实当中，我们是可以借鉴到别人的一些成功的经验为自己所用，通过模仿然后来提高自己的业务水平，当然，光模仿还不行，最终还是要能转化成自己的东西。这本《培训师成长手册》在培训师成长的各个阶段都提供了可模仿的技巧，最让我赞赏的事课程开发的案例，说实在的不管是职业培训师还是企业内训师，在最开始的阶段，课程设计能力都是见不得人的，甚至可以说就是COPY别人的课件，几乎没有自己的东西，这也是很多培训师在掌握了一些基础的技巧之后开始疑惑的原因了，因为他对如何设计属于自己的课程相当的迷茫，不知道该如何下手。这本书的问题树课程开发模型在课程开发方向上或许就能够提供可模仿可开阔内部培训师在课程开发上的思路。
当然，任何一本书有它的优点也必有它的缺点，这本书在印刷质量方面确实不敢恭维，纸质较为粗糙；另外一方面在第三章关于问题树课程开发模型方面如果能够以一个作者自己开发的课程为例来说明想必会更为生动，可能涉及到作者本人的课程设计版权故未能进一步阐述吧。但是两者的瑕疵与整本书的精彩比起来自然还是瑕不掩瑜的。
综而言之，这是一本适合对做培训有兴趣或者正在努力成为内部培训师或者职业培训师的人。其实我更认为这是一本适合所有人的书，因为我一向认为管理者也是培训师的角色，能够把做培训的技巧应用到管理中，我想这会让管理更具实效。

最近一段时间，我又开始喜欢上看纸质的书了，虽然电子书也继续看，但是对于好的书我认为还是买一本收藏起来，因为阅读起来的感觉还是很不一样的。以前的阅读习惯是看完了就看完了，不管是有感想还是没有想法，我觉得都不是一个好的习惯，所以我计划将自己近期看过的书的感想都写出来，看一本写一本，既作为自己看书的笔记，也可借此机会整理下自己的思路，当然，如果此举对阅读此篇文字的您有所启发的话，那更是我的荣幸了。
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跟单员小赵最近老跟我抱怨，某客户的采购很不讲理，从不问原因，也不听解释，只要没按时交货，就在电话里K他，搞得最近心情很低落。我打趣地说：“被美女K是一种福气呀！”，小赵很是无奈，说：“取笑我吧，你是没有见识她的厉害”。（其实小赵和我也从来没有见过客户采购本人，也是在电话里K K。可想而知，对方还是比较厉害的）
今天的偶然机会，我帮小赵解了这个心结，小赵对我感激得不知道怎么形容。
一早接到客户反馈，某产品组装有问题，我感觉到情况有些不对，决定亲自出马处理此事。但我一个人出马又觉得有些势单力溥，灵机一动。拉上业务经理，刚好业务经理也想解除小赵与客户采购之间误会，便同意了，决定一起去拜服客户。
近一个多小时的车程，到客户端了。接待我们的文员把我们请到会客室，端上了荼。不过一会儿，客户采购王小姐过来了（我是后来才知道她就是王小姐的），或许是王小姐性子急，也或许是想要我们早点处理产品异常。还没有等业务经理介绍，王小姐并对我发飚（这时我们还相互不认识）：“你就是小赵吧，我真不知道你的单是怎么跟的，老是出现交货延期，现在产品又出问题。。。。。。。”一顿胡K，说实话真有些受不了（感慨：业务也不好做呀！）
我不动声色地从笔记本里拿出名字，双手递给王小姐，恭敬地说：“很高兴认识你，这是我的名字” 王小姐接过名片，脸有些许泛红，看了看业务经理，笑着说：“真不好意思，我认为你是小赵呢！”说实话，我当时心里也有些不爽，不太想接受她的致歉。但人家是客户，有什么办法呢？一时无措，不知哪来的灵感，我一本正经地端起荼杯，一口气喝完（不过是半杯荼），放荼杯的动作可能比正常情况有些稍重。其实我不是有意的，只是有些不知道怎么办好，自发的动作。这时王小姐忙接过我的杯子，给我亲自加满了荼。
此时我有些不好意思了。但表情还是沉稳。业务经理马上缓和了下气氛。开始正常处理产品异常。我接过不良样，仔细分析后，发现造成组装问题的是：产品设计没有防呆措施，容易装错，纠正组装方式后并建议她向工程人员增加防呆标识。客户抱怨顺利处理了，对我们的处理王小姐很满意。同时，开始聊其它话题，我有意提到了她跟小赵的沟通。王小姐笑着说：“其实，我也需要安全感，供应商交不了货，而且也没有及时说明原因，及时调整，让我很是着急。。。。。。”我听后，知道问题出在哪了。接下来，在王小姐面前也把小赵好好地美言了一番。
这次让我明白了，工作在于沟通，工作在于理解，彼此心扉打开，心结也就不存在了。 收起阅读 »

在现今的中国，“内审”这个词已经泛滥了，如果说十年前我们提及这个词大家还有新鲜感的话，那么经过了十年的“体系认证”遍地开花，这个词虽算不上家喻户晓，但是只要在企业上班的人或多或少都知道一些的。内审的目的自然是为了发现问题和解决问题，最终确保体系的适宜性和有效性，但是现在还是有相当多的企业投入了相当的人力物力，却在做着很形式化的事情，比如每次内审都查出了很多问题，最终却考虑到整改的成本而忽视，还有的不过是走走过场，最后在外审时以作假的记录来掩饰过关。
我见过很多公司的内审，从内审计划和检查表的编制都是一人一手包办，然后召开首次会议后才把检查表发给内审员去审核，这样的审核实际的效果有多大呢？内审员知不知道这次审核的重点是什么？再说一个人编制的检查表往往体现的是他的思路，内审员在审核时不见得能完全理解编制审核检查表的思路，这就会造成审核时对一些不理解的项目进行忽略或所查非意（不是编制检查表的人的原意），于是我们经常看到每次审核检查来检查去总是重复的那么几个小问题，或者甚至检查完了并没有发现问题，然后大家得出结论：我们的体系是完美的！这样的结论其实就显得比较无力。
内审可以说是一个系统工程，是需要系统考虑如何开展的，但是由于目前很多企业对内审的态度还处于要做但不是给力做的状态，往往容易停留在表面上而无法发现真正的问题，其实在内审这一块大家也都明白问题之所在，但是却不见得有多少人愿意花一些时间去改进工作思路，经常是等到外审发现了大的问题才有所惊醒（事实上，现在的外审也流于形式了），但是也仅仅是就事论事改进，并没有从系统的高度去重视如何更好的做好内审，这就变成了本来内审是要有内力来推动体系的发展的，结果却变成了仅靠外力来被推。
对于内审，我在与很多公司的内审员和企业负责体系管理的人员交流中经常听到一些抱怨和如何做得更好的想法，我在结合他们的想法的同时也根据自己的经验的思考给了他们一些建议，我觉得从内审前、内审中、内审后都是可以通过一些细致化的工作来让这项工作更加的实在的，当然，这还必须得站在企业期望于通过审核来完善管理的基础上的，要不然，就是空话了。
一、内审前。
内审前是一个策划阶段，是相当的重要的，因为策划有问题，后面的就很难做得好了。在策划阶段，有几个很关键的点，比如审核计划的编制、检查表的编制、各部门的沟通、内审员的培训和人员确定、内审员内审前的工作分配和沟通、首次会议等。其中的审核计划的编制、各部门的沟通、首次会议只是一个流程而已，按流程进行即可，而内审员的培养、检查表的编制和内审员内审前的工作分配和沟通则是内审前的重中之重，也是内审质量好坏的关键之处。
内审员的培养。
事是人做的，选对人做事则事半功倍，如果选的人都是没有经验甚至连培训都没有那么审核的效果也是可想而知的。在各个企业中，内审员的培训相信都是有在做的，现在的咨询机构一抓一大把，价格也不贵，相信各个企业在请咨询师给员工培训这一块应该也都是没有问题的，所以我们的重点不放在培训上，而是放在内审员的长期培养的问题上，我看到过很多企业的内审员都是一批一批的，刚培养上来一批就流失一批，再着力培养一批等经验老到了要么晋升了，要么又走了，又得从头培养，很多企业对此也是头痛不已。据我自己的和观察到的经验，内审员要成熟起来至少要2年时间，也就是说一个出色的内审员的培养可能需要2年时间，那么如果老内审员走了，等于企业的内审工作又要从零开始了，其实如果我们稍稍把眼光放远一点这个问题也不是不能解决的，我们可以在培养一批内审员的同时就建立第二梯队，设立内审观察员，在每次内审中将参加过内审培训的但没有内审经验的各部门的一些经验丰富的员工弄进来分配到各个组中，每个组可以设一个观察员，他们可以辅助内审员的工作，但更重要的是他们可以借此机会了解内审的程序，跟老的内审员学习，只要是接触过一次的观察员在下次如果内审员空缺的情况下就可以顶上去，依次培养下一批内审员，这样就可以确保内审工作的延续性，而不会造成一旦资格老到的内审员流失而带来的内审工作的困境，对即将做内审员的员工来说也有一个适应的过程。
检查表的编制。
很多公司的检查表都是由内审组长一个人编制的，这其实是不利于内审的，因为审核组长的思路并非内审员的思路，所以往往在审核中内审员盯着审核表看半天都不知道这个要查什么，有些又不好意思问，于是就张冠李戴地完成该项目的检查；再者每个人有每个人的思路，如果能够发挥每一位内审员的智慧，可能可以挖掘出更多深层次的问题。我曾经与一位审核经验相当丰富的朋友交流，他说他一直在自己所在的企业中推行无审核检查表的审核思路，就是给予内审员一个系统的培训然后内审员根据自己的思路去审核，而不是按检查表审核，他说这样的审核及可以锻炼到审核员队伍，对于用检查表难于发现到的问题用此方法也有较大的改善。不管是用检查表还是不用，我认为都不是太重要的事，最重要的是如何实现审核目的，所以这也就需要我们去思考如何发挥内审员的智慧了。
内审前的小组沟通会。
这个会尤为重要。审核的时候虽然有检查表，但是作为内审员他会有这样的疑问，比如我该如何进行审核（先审什么后审什么？）？我的思路是什么？我该关注那些重点？我们就可以在这样的沟通会中对内审员进行审核前的一次培训，告诉大家在这次审核中需要去关注的重点以及对上次问题的确认（上一次检查的不符合项目）。
二、内审中。
审核的进行是发现问题的过程，如何更好的利用既有的资源是很值得思考的。
审核组长的作用。
在很多公司中，审核组长就是一个策划的角色，在审核中很少参与审核，其实审核组长可能是审核经验最丰富的内审员，如果仅仅把自己定位为审核监督和资源支持的角色，那么同时自然也会失去一个优秀内审员，其实我认为审核组长是可以在内审中发挥更大的作用的，第一，他可以在审核中到各审核点巡查给予内审员特别是新的内审员的技术支持，帮助他们建立审核思路；第二，内审组长更可以把各部门的流程化的审核思路拿出来从源头开始对各部门进行关键性的审核，这个内容其实并不需要很多，一个部门一点，弄起来估计也就是2页纸的审核内容，但是内审组长可以站在更高的角度去审核各个部门是否在流程管理上存在问题，我想这才是审核中需要特别关注的（因为一般的内审员很难发现真正的问题）。
审核内容的分配。
一般的审核其实不怎么讲套路的，内审员到部门审核的时候往往会根据手上的检查表的页数分配，如果是两个人4页，那就一人2页，很少从审核思路去分配任务，结果这样的审核很容易出现思路断层，刚进入某话题的思路再看检查表已经跳到另外的检查项目了，于是思路咔嚓就断了。所以如果可以的话我是建议内审员错开审核，如果有两个人1组，那么一人负责一个部门（虽然两个人在一起好商量），这样可以给内审员如何去全面的审核一个部门的审核思路构建的机会，他也可以系统性地按照自己的想法进行。再不然在审核时按照内容来分，比如审核生产部门，涉及生产相关的内容由一个人审核，涉及生产支持性地内容的的由一个人审核，这种分工也可以让每一位内审员拥有独立的思考。
三、内审后。
很多人认为内审的末次会议结束了内审就结束了，其实这很不利于内审员和内审工作的提升，我认为到了这一步可能才是内审员需要通过这次内审提高的地方，因为如果大家想着内审结束了，自然也就放开了对内审工作的思考，该干嘛干嘛，这件工作就算放下了，明年来了再说，那么在内审工作上，我们永远都不会有质的提高，而内审员亦是，总停留在检查表检查上，而缺少了自我的思考。所以在内审结束后，内审组长可以召开一次内审员的总结会，让大家在这次内审中有什么样的感触都拿出来分享，或者让经验丰富的内审员分享他们的内审经验，最后由审核组长自己总结在这次内审中所看到的大家的表现，好的不好的都提出来，然后给大家提建议，从而帮助内审经验不够多的内审员正面认识到自己的内审工作需要提高的地方，这样每一位内审员均可以在这样的内审工作中快速成长。

本文只是从个别细节的思路来谈内审工作的改进，并不是想寥寥二千多字就能够涵括对内审的认识，说到认识，做过内审的朋友就知道，真正要去思考的内容远远不止这些细节。那么本文权当抛砖引玉吧。
思路决定出路，没有做不到的，只有想不到的，只要在平时的工作中多花一些心思，我觉得任何工作都是可以做得卓越的。

顺便卖下广告：
《把工作做卓越》
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从开始到现在快有一个月了，正好昨天上班的时候意外受伤，今天调休，就总结一下吧。
工作开始的时候，打算在二个月内对一条生产线做标准化并持续改进，从特性表，到流程图，到PFMEA，到CP，到操作指导书，然后施行，最后来个评审。本以为这样的话也容易看到成绩。错误了。实际上公司的来料问题就很大，流程上也不明确，导致天天发生质量问题，原来又没有记录和报告，也不进行跟踪处理，现在发现的很多问题其实在很早的时候就发生过，甚至三年前！结果天天为这些事忙来忙去，最开始的计划就没时间弄了。
总结：开始工作真应该先找出主要症结，在没有对公司内部做认真了解之前，千万别去自话自说地想做什么。这样有可能还没开展工作的时候，其他院子就起火了。也不要为什么成绩去做什么计划。

当我发现供应商有这么多问题的时候，心情开始急燥，结果和QC的关系搞砸。这边又想着自己的工作计划，那边又想着每天不断发现的供应商问题，结果天天焦头烂额。
总结：当发现更严重的问题时，应该早些结束原来的工作计划，马上转到解决另外的重要的问题。否则什么也做不好。

和QC的关系不好这件事，如果从戴明的理论分析，85%在我。QC对我有意见，认为我能力不够，那我就应该主动去沟通。即使QC总是回避交流，也应尽快交流。在质量问题的处理上，虽然QC的做法有误或不作为，但应该做的是更好的沟通，而不是指导，甚至是教导。
总结：上周的会议结束几天了，心情也平静了好多。和论坛上的朋友也交流学习了。才更理解沟通不只是心理气和，沟通不只是听，沟通应该是要彼此了解，才能施行。

还有一点就是切忌急燥，导致想说什么也乱了，思路也不清楚了，结果其他人还不理解，有时候还会被引到其他问题上。造成问题没有解决，白说了，白做了，白交流了。

一个月快过去了，也还是有点成绩，至少QC也会了一些问题的处理方法，其他同事的质量意识也有了些提高。但总的来说，失败60%甚至更多。

学习中，继续学习。 收起阅读 »

2011年3月11日日本东北地区宫城县外海发生规模9级的强震，影响所及为日本东北及北关东等区域。
3月12日台北工业技术研究院产业经济与趋势发展中心（TW IEK*）第一时间发布《日本大地震对相关产业之影响评估》，详细分析评估此次地震对十二个工业产业的影响。并公布分布在世界各地的工业企业，给供应链管理部门参考。
反观国内工业企业现状，有无看到或收到相关部门专业的评估报告？
商务部国际贸易经济合作研究院研究员发表文章，摘录部分如下：
“作为全世界数一数二的工业大国和出口大国，日本遭遇的这场大地震，必然对世界经济和产业产生可见的冲击。具体到中国，对产业和外经贸的最大负面冲击，将表现在进口领域。...而经过破坏性地震和由此而来的客户、市场份额等损失，相信许多此前不愿意向中国转移生产的日本技术、资本密集型企业会考虑至少向海外转移一部分生产能力，我国应有针对性地为此加强招商。”
以为是作为商务部门意见? 但看看作者注明：仅代表个人意见。
工业管理部门更是未见公开发布专业评估报告，又一次患了失语症。
国内企业只能参考网络或是个人意见？
IEK此举公开发布评估报告，反映了TW偏安一隅常有的敏感及危机感，这种素质也应该是其成功的基因，值得国内工业管理部门及企业借鉴。
左传曰：“居安思危，思则有备，有备无患，敢以此规。”
居安思危，应该是全民的，而不只是个体意见。
Are you ready?

*IEK(工业技术研究):2000年成立产业经济与趋势研究中心(Industrial Economics & Knowledge Center)

IEK:《日本大地震对相关产业之影响评估》原版资料下载：
http://www.6sq.net/thread-267357-1-1.html

TRI:《日本地震对中日韩之冲击产业分析》
http://www.6sq.net/thread-267848-1-1.html
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上周四早会，跟单那边下了个1000套的产品，说这两天要发到客户那里。因为材料具备，只需各部门下单生产包装即可。按正常的速度，这些点产品，一天半就可以完成。但最后却托到周六上午才能出货。

　　生产这套产品需要进行灌装和包装。每套产品中有五个各不相同的子产品。其中包装工序过程相对复杂，过程有首检和复检。在进行首检的时候，每一款的子产品都有返工的情况。所以，首检合格的产品就先进行装盒，而返工的产品出来后再补装就可以了。每一款子产品在贴标时生产人员就点数确认过都是1000支。但是，到周六上午所有产品装箱完后，发现产品装箱数量不对，总共只生产了997套，那剩下的子产品应该是每款都有3个才对的。可实际上有其中的两款多了一支。那这样只能说明有一套产品中，只装了三个子产品-------漏装产品。

　　复检的目的就是为了防止错装，漏装的事情发生。但是这个套盒的漏装现象如果是质检员检查过的，绝对是能看出来的。那么出现数量不对的可能，要么是贴标时生产人员点数不清楚，要么是返工的产品还没返修好，生产人员错拿装盒不全的套盒封膜装箱。或者漏检。更或者人为的。

　　怎么办呢？如果真是漏装产品，出到市场，绝对会赔偿客户的损失！但是拆箱重新复检损失成本又担误发货时间。当即，我找来了我们的生产流程记录单和返工记录单，找到各相关的操作人员了解情况，最后，我找到了生产主管，跟她说我要重检这批货。本来这批货做了两天多了，还加了个班才做出来，她已经被跟单那边的人骂了，一听到我说要重检，她就来火了。冲着我就说：“凭什么要重检啊，你们质检不是全都检过了吗？检过了还有问题吗？等下还要切膜封膜又要花半天的时间，我不干。”我说：“那你看下流程单上的记录，他们签名的数量都是这么多，这样的话，剩下那三套没包装的产品各个数量应该是相等的。你怎么跟我解释，难道他们点数错了吗？”生产主管：“那错就错了咯，反正你要拆的话，你自己包装好，每次都装好了才说不对，又要返工”。我也来气了说：“你们包装产品的时候后剩余的数量不对时，为什么没有及时的找原因和告诉质检？有多少套没有包装完全的产品，我去问你们的包装组长，她说她不知道。质检负责检你们包装好后要封膜的产品，没有装全的产品，你们放哪了呢！我每次要求你把待检的和已检的产品放在规定的区域内，你们就满台子放。要是你相信你的员工，你就拆产品吧。你不拆，我自己来拆，如果有问题，我负责重新包装，今天一定给你出货；没有问题，叫你的人包装。”……

　　我叫了首检和复检人员跟我一起去拆产品了，员工们都在纷纷议论。我心里很不安……希望不是真的有问题。可很巧，就在第一箱产品还没拆完的时候，那一盒只装了三个子产品的套盒就出现在我手中了。我真不敢相信，如果这个产品经过质检手里，一定不会发生的，一定是哪里出现问题了。我把问题产品给生产主管看了，我说：“你也想想吧！”她丢了一句话给我：“不是你们质检都检过的吗？”我没有再说什么，也感到很无奈，也许真的是没有检出来吧！

　　事后老板知道了结果，找到我说,“虽然产品没出厂，但这个问题一再出现，你自己想想吧！不过这个罚单一定要开的。”我想辨别，终于还是没有开口。回到办公室，我打了份罚单，在被罚原因上写“质检判断有误，现场监控不到位”，签上了自己的名字！ 收起阅读 »

本帖我部分内容今天已发帖到质量体系版块了……

1995年大学本科毕业后，先后从事设备管理、生产管理和仓储管理工作，1998年在一个偶然的机会里，看到公司同僚质量部的主管一本质量管理手册，借过来看了看里面有关1994版的ISO9001质量管理体系介绍，台湾的繁体书，但当时本人很好学，还是一条一条认真看了一下；后来同集团下的另一家公司开始推行ISO9001质量管理体系，我将相关培训资料借过来看了一下。公司要把我调去负责资讯工作，我很生气，自己辛苦4个月刚筹建的仓储体系要放手交给别人了，我一气之下离职了；这其中的经历就是使我在偶然的时间学习了质量体系ISO9001，并接触了QCC品管圈的知识；离职后去另外一家公司从事设备管理工作，1999年年后通过这些知识去一家小的民营企业从事质量管理工作，与QS9000打交道了3个月；离职又去一家港资企业和台资企业，接触了提案改善活动和品管的7大手法等有关质量管理知识培训；1999年11月在人才交流会上遇到一家公司招聘总经理室幕僚管理人员，当前工作主要负责质量体系工作推展；面试时面试官问我对ISO9001的理解，我把94版的ISO9001的20个要素介绍的很详细，并说了ISO9002的区别，就这样我面试通过了（不过之前的智力测验我考了个高分才有机会通过面试的）；我也因此开始从事了与质量体系打交道的工作了……
从我的求职经历看，求职要打有准备的仗，我在求职前对质量体系方面介绍的资料进行了系统学习，因而在问到相关问题时，自然会有水到渠成的感觉，同样会博得面试官的好感……
打工者在干任何一行工作时，都要好好学习和工作，积累不同的知识和技能，也许有一天这些知识会派用上场的；即使你今天不从事质量管理工作，如果你学习了质量管理方面的知识，也许有一天会利用上；只是很多人常会感叹，书到用时方恨少，为了减少后悔的次数，请常来论坛学习相关知识吧……
质量体系是一门综合知识，涉及企业多部门运作，我感觉质量体系学好了，对于开展多部门工作都很有好处，因为质量体系文件把多部门运作的流程及运作程序、相关表单都罗列在一起了；在多家公司，如在一家1000多人的挂名美商独资（实际慈溪私企，老板加入了美籍）从事行政副总时，我就兼管质量体系及ERP的推进工作……
在多年的求职和日常工作中，我感觉质量体系学好了对于我求职提供了很多方便……
下面省略88个字，一切在不言之中…… 收起阅读 »

我看到近来关于到民企去的争论，从我的心理来讲，到何种企业去工作，要看这个企业给我的条件是什么，这个条件符合我的期望值，我就去，不符合我就不去，因为我是职业打工的。但我并没有把这些企业的特性好好总结一下，特别是我长期在外企工作，对国内民企不是很了解，虽然我也通过朋友能够获得一些信息，总之还是以道听途说为主。我很好奇的是，国人口中的民企指的是什么类型的企业？如果企业是私人的，是属于股东的，那么就算是民企？如果是的话，那么在我眼中，企业只分两种，一种是靠国家政策，国家投资维持运转的，企业是属于国家的企业，另一种是自己融资，依靠市场而生存的企业，第一种企业简称国企，另一种简称民企。我们所说的外企，应该是属于民企，而不是国企，如通用电气起源不过是一个私人实验室，HP和Apple都是从车库中脱颖而出的企业，Philips要做什么业务，荷兰政府说了不算，它自己说了算，Nokia在手机行业还要抗大旗多久，靠的是自己的市场份额而不是靠芬兰的国家政策，即便是大摩小摩也是属于财团，而不是属于国家。从本质看，这些都是正儿八经的民企，只不过这样的企业的管理能力达到了世界领先的水平，市场是全世界，资源占有也是环球性的，是民企中的佼佼者，翘楚。如果按照我的以国企，国内民企和国际民企划分的话，那么如果你是高手的话，你应该有能力在世界上最牛，最棒，人才最多的地方显山漏水，而不是在一个矬子里面拔将军的地方和人家比身高体重。也就是说，如果你是高手，你就进最顶尖的企业，这样才符合逻辑。打乒乓球你不到中国来比划，非要到赤道几内亚去拿个冠军，你的冠军又有多少分量？有多少人会认同？作为打工的人来讲更是如此，每个人打工的黄金时间都是有限的，都需要在自己的黄金时期，获得一个良好的口碑和声誉，而这些都是与你的企业的品牌的形象息息相关的。公司在初创期所聚集的人员结构与其说是优化组合，还不如将是巧合或凑合，罕见有元老能在数十年后还在公司身居要职，大多是在一两次变革后被踢出管理层，没办法这是公司发展的需要。我们一提到中国的民企，现在以企业的历史事件短，没有累积等等，作为不能做大做强的理由，但外企的中的大企业难道就一定是年头长吗？RIM (产品是黑莓手机)，他们出道是在1998年够短的吧？如谷歌，也是98年成军，也是毛头小子，facebook也是这两年才露脸，因此出道时间长短，并不意味着这家企业就该是土豪还是国际霸主，而是要看着这家公司做什么和怎么做，以什么为市场，更要看这些公司的老板的心胸有多大。很难想象如果一个老板的梦想就是盘在炕上数钱，一端起杯子就说：“我不讲虚的，干得好年底给大家分红翻翻。”能和“做世界上没有过的产品”的乔布斯和“带着巨富而死是一种耻辱”的比尔盖茨能坐到同一条板凳上。国外的公司只要一上市，那么很多管理路数就是已定的了，都是围绕者财务这本账进行运营，风险控制，围绕着市场这本经去念，都是要财务透明，有个重大的业务改变，需要董事会通过，都是由大量的职业经理人来经营，都有大量的已有的经验可以借鉴，在巨人的肩膀上去眺望未来。而国内的民营企业就不一定，首先就是搞不清楚自己的市场优势是来自产品，还是来自关系，还是来自政策，有个风吹草动就鹤唳风声。 上市能融资是好事，但融了资，用了股东的钱却从没打算给股东分红利，于是股民只好把股价当博彩来玩，这叫你不认我不义。做好一份真正的财务年报，靠的是数字化管理体系，数字化的背景资料，如果仅仅做一份给股东和政府看的财务报告，则不需要有这样的体系为支撑，靠揣摩和江湖套路即可。需要数字化管理体系的企业需要有真才实学的职业经理人，而做一份符合特定需求的报告，则找一帮写手即可，数字化管理的体系要的是流程，证据，基于事实的决策，因此系统化管理是必须的要求，而如果你不需要这样的报告，你也就没必要建立一套这样的系统，如果靠吼就能解决通讯问题，你给每个人配一个手机就是浪费，同样也就没什么流程，证据的迫切需要，决策的主导因素就是靠拍脑袋，拍胸脯，拍肩膀，拍屁股的个人的感觉，我相信这个人，我就让他干，我不信我就不让他干。更何况还有那么多公司，一直就没有上市的打算，梦想是父传子，子传孙，万世不竭，更有的公司不过是把企业当成提款机，狠狠地吃上一口，然后关门换牌子。在韩国三星，LG是对手，在国际市场上，两者是相互帮衬的朋友，apple, microsoft 是14年的冤家，但在国际市场的竞争中，人家是强强联合的联盟，你在国内找出这样的案例来？我们是国内挥刀自宫比谁更豁得出去，到了国际上更是天魔解体大法，比谁更不要本钱。在国外大企业都具有强有力的资源整合能力，产业领导能力，说白了，就是因为国际化后的企业，可以全球获取最恰当的资源，于是备选的资源之间就产生相互的竞争，从而提高各个相关产业的能力。但在国内这一点很难办到，这也就是为什么外企一旦国产化就坠入深渊，从白天鹅变成丑小鸭，就是在国内是没办法实现这种领导力的。在国内只有国家才能有这样的领导力，如鸟巢工程的钢结构框架，需要世界上从来没有过的一种钢，结果国家投资，集中力量攻关，我们就获得了这种钢，因为焊这种钢缺少焊接材料，国家再投资，再组织攻关，结果我们就获得了焊料。像Ipad据说用国内的铝材做的外壳的成型率远低于日本进口的铝材，你指望者苹果的市场价值作用，引导中国铝业为此攻关？难！因此外企在市场化成熟的领域内产生的，具有在市场化环境中健康生存发展的经验，以市场预测，科学的前端探索为发展方向，而民企是在一个市场化不完全的环境下生存的企业，目前还是以生存为目标，在一个完全是市场竞争的环境下会明显的显示出先天不足。如我们印象中，海尔是一个大品牌，但我走过的多个国家，都能在显著的位置看到三星，LG的广告牌，见不到海尔的，甚至在新加坡那样不允许有大幅室外广告的地方，也照样能看到韩国产品的广告。在北京一提LG，大家就能想到北京的LG的标志性建筑，双子座大厦，在国外，如果你能够看到来自中国的标志性建筑，基本上是中国银行，工商银行或者政府驻外的一些机构，这也从另一个侧面可以证明，在国内，国企是最牛的企业，也是世界上知名度最高的企业。综上说述，如果你是高手的话，如果你进民企（包括外企和国内民企），那就一定要进外企。备注：我记得modebin有一篇文章中有一句话：“老板重用家族成员，不是老板的错，而是你的错” 我个人觉得，能说出这样的话的咨询师，就是个大忽悠，凡事都是一体两面，你不可能用左面推翻右面，不能让正面消灭反面，一定是相互存在的。老板重用家族成员，为什么不是老板的错？这样的问题怎么会有一个绝对的答案？！孟子云：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”子曰：“父父子子君君臣臣”也就是，你做父亲的要像个父亲，做儿子的才能像个儿子，你做君主的要像个君主，做臣子的才能像个臣子。历来是良禽择木而栖，良臣择主而事。你做老板对雇员亲疏有别，那么雇员对你忠诚度就应该有高有底，这是自然规律，如果无论你怎样对待雇员，雇员都死皮赖脸地抱住老板的大腿不放，不是这个雇员真没本事，离开这里就没饭辙，就是这人是个奴才。 收起阅读 »

要让员工知道“What”,更要让员工明白"Why" （副标题---要知道“之所以”，更要知道“是因为”） 在企业管理中，经常出现员工只知道“做什么”而不知道“为什么这样做”的案例。且这样的案例数不胜数。我们的质量管理体系，我们的现场操作SOP,我们的检验SIP，都是这样。这样员工永远是一个执行者，充当Do的角色。正因为员工只知道做“What”，而不知道“Why”做，如此的“理解不清楚，消化不透彻，”造成Do执行的打折。正所谓，DoDoDo,变成了堵堵堵。而管理层为了降低Do的缺陷风险，在Check上下了很大的功夫。 PDCA是将PDCA四个环节有机结合。但是也需要评估此有效性，如C出的问题，重复发生，问题当然矛头是指向D，那么为什么D的问题重复发生，精益管理要求第一次将事情做对，由此看来DCA就是很大的MUDA，而此MUDA势必需要P为之负责。我们的P，只知道让D照此执行，而忽略了告诉D为什么要这样执行。质量管理体系人家就要这些条款，于是天下一大抄，完全没有按自己的管理实际情况来编写与之对应的质量实测，程序文件，造成结果就是各兴其路，文件做一套，实际做另一套。我们的工艺操作S0P，对员工说“你就必须这样做，不要问为什么”，于是员工把什么都当成无关紧要，执行时投机取巧，省掉一些必要步骤，出现事故风险。我们的检验SIP，“这个用外径千分尺测量，频次每1小时2次，1次检1件”，员工不理解啊，久之变成“游标卡尺比千分尺量起来快，用游标卡尺也一样；不就是要测2件嘛，频次每1小时1次，1次检2件”。 所以，我们再也不能把员工当机器，只要输入一个“What”芯片即可。P也要让执行者D的参与，而且只有让D明白“Why”，才能帮我们的P提更多的建议，毕竟我们的P的执行者-----现场D们有时比我们办公室的P们更有发言权。 收起阅读 »

质量人在企业中经常是救火队员，不断面对极其困难的质量问题，一波未平，一波又起。这当然是质量管理工作特别折磨人的地方，不过，这也是展示质量人独特个性的擂台。
曾经有某个时代，大家是集体中的一分子，不准有与众不同的个性，要亦步亦趋地按照领导的要求，去完成各项工作，许多人没有了个性，也没有了独立思考，于是不断地着火，却无人勇敢地扑救，于是废品成了司空见惯的事。最近看到一个笑话，说是一位老师问学生，一个别的国家出现食物短缺的情况，让大家发表个人的看法。非洲学生问，什么是食物？美国学生问什么是其他国家；欧洲学生问，什么是短缺；中国学生问，什么是个人的看法。在我这个奔五人看来，这个笑话想笑话中国学生什么，心领神会。而不允许有个人意志存在的某个年代，说一样的话、做一样的事成了许多人不约而同的选择。但是，从事质量管理的质量人，如果不能走出这个迷思的境地，那么就无法在公司中取得认可的江湖地位，质量管理的进步也可想而知。也就会听到不断地抱怨着质量不好，不好，真不好，而没有什么办法解决。
质量人要敢于暴露自己的短板。进厂后曾经在一线实习，那时的实习不是没有任务的看热闹，而是给了一个岗位，让我担任质量管理”工程师“，而我刚出校门，能力却十分不称，甚至有些基本的能力都不具备，坦白地讲，经常成为班组里老员工嘲弄的对象。哎，*工，他们经常这样开口，你看有这么个问题，咋办呢？是不是这样办？然后给出一个明显不对的答案，而我总是扑通一声就跳进陷井，我看这么办行，结果引来大家哈哈大笑，这个白帽子。在脸红耳赤之后，我厚着脸皮，向老人打探，为什么不对呢。在得意之余，老人们亮出了底，原来是这样。于是，我在”白帽子“的嘲笑中，不断地知道原来不知道的知识。而有些人聪明，面对陷井，选择沉默，于是保全了颜面，也错过了找到自己知识盲点的”机遇“。我有时候就想，有什么呀，别人的嘲笑固然让自己露出了不足，可是这也是学习提高的机会呀。于是我发扬光大，不断地问，大胆地回答老师傅们的问题，一次又一次，掌握了更多的东西，这是书本上没有的，也是在工作中必不可少的。
质量人更要充满质疑精神。刚走上技术质量专责的岗位时，科长让我整理一下规程。于是，我对许多重点的工艺参数进行现场”标定“，也就是到现场地亲眼看着是否可行。这一下，我发现了许多工艺参数形同虚设，如果按这些参数生产，肯定会有许多不合格；而以前许多人没有注意，结果规程上写的是一套，员工操作是另一套。改了以后，不仅理顺了工艺，操作也依规而行，质量得到了提高，我也出了小名。
质量人更要敢于创新管理，出新点子解决问题。曾经遇到过几个难题，看上去根本无解。一个产品生产合格率仅仅20%，难度可想而知。几年里一直问题没有解决。当时我只是毕业几年的人，学术地位实在不高，比我地位高的公司有几十个，轮不到我解决这个问题。可是，好胜的我要挑战这个难题，于是偷偷地记下了所有的生产参数，暗地里不断地思考如何解决 。突然有一天我开窍了，想到了一个办法，兴冲冲地告诉公司权威人士，可是，最终石沉大海，没有机会使用实验。一等又是几年。终于，机会降临，我将新的方法结合其他人的创新付诸实施，合格率变成了100%。其实所谓创新也就是那么一点点，可是行了。
质量人在工作中，很大程度上是在不断地”救火“，也就是解决问题。这个时候，意志不坚，心态不好可能会抱怨，也不预防，非得纠正。可是，着火了，先扑灭吧，至于什么预防第一的以后再说吧。这个时候，需要质量人相信自己，敢为天下先，舍我其谁的个性。当一个所谓”天大的难题“落到质量人身上时，我一直认为是质量人的机遇。曾经一个很难处理的质量异议让我处理，好吧，我去。结果皆大欢喜，即找到了问题根源，又让顾客高兴，这也许就是难题向勇者让路的一个极端例子吧。还有一件事，质量管理讲究全员参与，先进企业里据说QC小组盛行，可是我们企业里，QC活动一潭死水。公司先后安排几个人出去学习如何推动，结果培训之后，只带回了培训证书，并无实际动作。我本没有机会出去培训，可是看了带回的案例，决心要推动这件事。说干就干，部门一下子成立了三十多个QC小组，先任命组长，再安排三天的培训，然后大家讨论列几十个课题。为了达到效果，制订现金奖励的政策（要是奖在工资本上，全交给夫人了，得不到，这你懂的，没有积极性），分成几等，开始时写成成果就发钱，后来好的发钱。每年两次，每次一季度一个周期。结果，两年下来，QC四个阶段十个步骤成了常识。其中一个几年都无法解决的老大难质量问题，质量异议不断，这次，每年降低近70%，两年下来余下20%。成果还得了部级二等奖。哈哈。一举多得。
解决质量问题难吗？说难也难，说易也易，就看质量人的个性了，是嘴里高唱质量第一，实际毫无动作的假把式；还是，不断学习新的管理办法，以解决问题为根本目的的真把式。看行动。很明显，你行动了，你展示你的个性，展示你的能力，勇敢地扑向大火，采取各种办法终于灭火了，结果，你成了质量高手，你成了公司离不开的管理专家，质量人的地位随之提高，企业里开始流传起这帮管质量的，还行，真做事。
然后，木秀于林，行出于众，更加挥洒自如，更加得心应手，于是，从内心里喊出，我是质量人，我骄傲！ 收起阅读 »

眼看着再过三个月就工作两年了，两年间一直在做质量管理，一直在思考质量管理的方法。两年了，我从职场菜鸟变成了现在的“二半吊子”（大宅门1912里解释二半吊子：不太成熟的英雄，呵呵）。 大学学的是质量管理，可以说是质量管理的正规军，毕竟开设产品质量工程专业的本科院校只有我们“妓院”，而我也是本专业第二届毕业生。现在想想大学学的课程，对现在工作很实用，真是书到用时方恨少，恨当初逃课、偷工减料，在质量控制里，即所谓的过程没做好，输出的结果肯定不怎么样了。 质量管理是一门需要丰富实践经验的工作，而在这两年里，通过实践来反思理论，加深了我对质量的理解以及对大学课程的理解，比如ISO9000体系，比如APQP、SPC、FMEA等，通过工作中对QC小组的不断摸索，对当年课程设计论文方法的反复思考，理解了做QC的深奥，理解了DOE的精髓。通过组织质量工程师培训班，将大学的知识再次温习了一遍，将质量管理的知识及工具方法串在了一起，从而使自己得以更全面的理解质量。 做质量管理要体系与现场结合，既要懂体系的知识，又要懂现场质量控制，只有这样才能不断提升自己，不断理解质量的内涵。两年了，一直在思考这个问题，做质量管理应具备什么知识？质量管理的出路在哪里？毕业时一直迷茫，一直在探索质量工作到底应该做什么？做质量工作应该具备什么样的素质或者说理论知识？两年的工作，让我找到了方向，对质量有了自己的理解。质量管理要体系与现场结合，既要懂体系的知识，又要懂现场质量控制，只有这样才能不断提升自己，不断理解质量的内涵。所以我目前工作是负责IRIS体系管理（铁路行业体系），并负责现场实物质量控制。开始只负责体系，结果发现工作很费劲，对体系的理解也不深，尤其是审核供应商时，不知道需要审些什么，后来通过参加几次陪同外审，跟外审老师学习及交流，才慢慢掌握审核的方法，而后再通过逛论坛、阅读审核书籍、参加审核培训，进一步提高自己审核的能力及方法。而在做实物质量时，只是简单的处理现场一些质量问题，后来师傅告诉我，你还要写质量控制计划，写检验指导书，记录质量问题，而不仅仅将问题处理了就可以，慢慢的自己尝试写计划及指导书等。当我回过头来再阅读体系标准时，发现体系里对这些都有所要求，虽然不是很具体，但给你提供了方法。后来尝试将五大工具的方法应用于铁路行业，来提升质量控制的方法与手段。体系与现场的有机结合，防止了体系做虚，真正发挥了体系的作用。 质量管理的关注焦点在哪里？在风险，质量管理管理的是风险，这才是质量管理的关注焦点。现场质量问题的处理只是管理的初级阶段，是一种事后补救，而风险控制才是高水平的质量管理，是一种预防。目前我们只处于初级阶段，即一种救火式的质量管理，哪里起火，质量人员扑向哪里，将火扑灭。这也正是我目前正在尝试改观的，只有将风险源控制好了，那你的质量管理将会很轻松。很多工艺或者设计人员说质量人员的工作量小，没有他们大，而我认为，质量管理人员没事做正说明了你的质量管理很到位，如果你每天忙于救火，那说明你的产品质量很成问题。 收起阅读 »

儿子上个月连续两周丢失了两张公交卡，让我很是生气，也很懊恼。先一周他把自己的卡给弄丢了，我没办法只有去市区帮他挂失（但公交公司要六天后才能办理新卡，这里面要在整个系统里注销需要些时日，但我感觉还是太长，效率不是太高，等他们帮我挂失时，别人已经将卡内余额给刷完了呀!)不能让他走路吧，只有把自己的先给他用。但未曾想，第二周周五下午回来时，又告诉我，卡又丢了。那张卡还未办出，这张又丢了。我生气的同时也很无奈，自己安静下来时总结下这个事情！为什么会连续发生这种问题呢？我把他叫在旁边，给他画张图，可能有些人知道是什么图？对，就是鱼骨图。 鱼骨图实际有很好的用法。这件事情上当然不能从5M1E上来分析，但我让他从六个方面分析这个公交卡丢失的原因，找出最根本的原因。我让他仔细地分析了这两次丢失的主要原因，他列出来，并让他在问题的后面写上改进的措施：1、不细心； 下次小心点，要检查卡在哪里？2、没有装好； 放在书包里，拉链拉好后检查一遍。3、有可能甩掉了； 找个绳子挂在脖子上，用完后装在书包里。4、落在公交车上； 下车前检查下座位有没有落下。5、被别人给拿走了； 没座位时，把书包放在自己的胸前。6、急着回家玩，心不在焉给弄掉了。 放学时把东西检查过后再走，注意卡放得位置是不是在。 这些做完后，我还让他举一返三，让他自己认识到这个事情的严重性，今后自己要保管好自己的物品，并防止丢失的再次发生，我们用了这个在工作中很有用的工具，这里也有很深刻的意义。 正好，前几天他的期中考试不理想，自己承认自己的一些问题，我就让他自己画出一个鱼骨图，附件中是他画出的，如何在下次能考得理想。小家伙很快掌握了这个技巧，虽然有些做给我看的投机性在里面，但最起码我让他知道了怎么处理和分析这种问题的能力。 快近一个月了，他的公交卡一直还算正常，没有问题再发生。中间我也和他运用了PDCA的方式，也做了一些改进，如何放置？如何使用？更能使其达到既能用着方便又能防止丢失，看起来效果还不错。再者是他的成绩，从上次把他的问题进行了分析，作业的正确率和速度明显比原先快了许多，好了很多，让我也倍感欣慰。 由此，我便想到了我们的实际工作，其实每次和上面的两个例子相似。只有我们的管理人员和员工深刻地在一个问题上吃了些苦头，帮助其改善的效果才会来得实际，来得好一些。我们在查问题、找原因的同时，更多地让员工和管理者自己去找到问题所在，多问几个为什么？我想，最终会得到更多的启示和进步。 当你遇到问题时，你会用鱼骨图去分析和发现问题吗？找到问题后，你是如何改善的？有没有用PDCA的方法去验证改进的效果呢？当你的回答全是"NO"时，请使用一次看效果如何？如果是“YES",恭喜你，你已经学会融汇贯通，离成功更进了一步，不是吗？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静　　两年前，我凭着自己对品质和环保体系的爱戴及全身心的投入学习进入一家台资公司做审核员，没想到新进入的公司目前情况下只有一名审核主管，而他正在请假中，部门经理则安排我暂时替代他的职位，于是，我做起了一名审核主管．直到最后，那主管一直没有回来．我做起了公司管理部的主管．
　　随着IECQ HSPM QC080000体系的不断盛行及导入，后经顾问老师辅导终于通过了ＲＯＨＳ认证．当然这也是在公司领导及各部门主管的努力下取得的成绩，我为体系的通过也尽了不少力量．审核通过后某知名认证公司的辅导老师就不再出现了，听说他去美国留学了，而这种认证公司是不会有跟踪辅导合作项目的．
　　工资比较忙碌，这样才会体现自己在公司的自在，自强，自立，自尊吧！当sony 00259,EUP RoHS, CHINA RoHS 等一系列化的体系在工作逐渐盛行且无时无刻不在接受着市场的环保挑战时，我看到了公司的一面所在，目前所有关于体系方面的事情除了我倡导之外，其它部门的工作已经完全依赖台湾那家顾问老师了，不管环保体系做得如何标准和规范化，如果ISO9001,ISO14001推行数年的体系还在原地踏步并且逐步流于形式时，一个体系主持人员是何等的惭愧与无能？想到这一点，我将体系运行分析报告呈上级审核，并提出方案要请顾问老师为我们作环保体系辅导，这样我们可以借助外界的指导将环保体系作好，并将ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１结合在一起运行并整改，因为目前的辅导老师只懂ＩＳＯ９００１，ＩＳＯ１４００１，对环保体系的理解真的不比我多．可当目前的顾老师从公司领导处得到我的这份需要时，也许是因为自尊还是其他什么，他就介绍了一位朋友（其实他介绍的那位老师是他公司的顾问师，后来我才知道的．）给我们公司的董事长，让其作我司的ＱＣ０８００００顾问老师．因为他们都是台湾人士，我也不好说什么．只能成全董事长的意愿．
　　有一天，总经理突然十万火急的告诉我他将要主持一场非常紧急的临时会议，那位顾问老师也参加了此次会议，而且是在部门经理的位置就坐，总经理当会宣布那位顾问老师日后就是公司的管理部经理（一位48岁的佬爷）！也标志着我日后将会和这么一位顾问老师合作！
　　当时我晕了，就凭目前他的能力，能做管理部经理？从他目前的行为举止可以判断出他文凭不高，能力有限！当时我是这样想．不过没办法，这事是董事长相信台湾人的表现，是董事长委托总经理做出的宣示呀！
　　没想到我们从一开始合作就出现了非常不理想的矛盾，他想成为做事的人，而我的前任经理则再三强调我做体系一定要先学会做人再做事，而且作为公司高层管理人员，要时刻注意自己的一言一行，给公司带好头，给自己一个完整的自我！
　　可这位顾问老师不同，他时不时在呼唤，指使我做这个做那个，其实做得事情都是非常老套的事情，比如写日常例行查检表，每天都必须例行审核，他竟然说环保体系比任何体系都简单，他现在不做，等ISO9001,ISO14001做好了再做环保．
　　我想请问各位，有这样的事情吗．目前客户对我们的环保体系无微不至的关怀真的让我非常的十万火急，恨不得以最快的速度将公司的ROhs体系规范化，标准化，让客户不再对我们进行不定时的审核．
　　后来，我实在忍不住就选择了离职，没想到他竟然说我离职之后的工作全部由他自己亲手去做的，我不用交接工作也不用找代理人！
　　当时我也没想太多就订了第二天早上７点钟的机标回家探亲啦！
　　听同事说，我离职之后的第三个月，他也离职，而他离职的方式和我不同，他是被公司董事长辞退的．
　　直到今天，我只有一句话：顾问老师竟然抢了我的职位！ 收起阅读 »

这两天在忙着和MBB一起做课题，没有时间来论坛，
这里有很多我关心的主题，所以忙里偷闲上来逛逛，
看到很多主题没有什么明显进展，有一点失落……
这两天和这个MBB一起工作非常愉快，
人很开朗、平易近人，不象以前接触的MBB那样傲慢、不可一世……
我们休息的时候从家庭聊到去各地旅游，漫无边际的轻松，
他做事的时候非常认真，对每一点分析的非常透彻，
刨根问底的程度超出了我的想象，（我已经够能刨根问底的了）
每一点展开都很严谨，有很多我没有想到的地方，
这是最初的MBB和BB的差距，后面还会有……
这让我一直在想“鸡头”和“凤尾”的问题，
在company里，个人的能力或水平到达一个阶段，走向职位垄断时，
优越感占据，失去进去心，停滞不前，傲慢，工作松懈……
这个“鸡头”的优越感很是害人哟！
还是做“凤尾”好，周围“是个人就比自己强”的感觉虽然会有些自卑，
但对于一般厚脸皮的我们应该还是积极作用大一些！
在这个论坛里有很多高手，确实能学习到很多东西，
最好的学习方法就是和高手一起做课题！
隐行的高手就不说了，
就说说咱们的O大师，
如果大家和O大师一起做课题，相信任何人都会有不同的收获，
可是很遗憾，在O大师和大家一起做课题时，由于种种原因停滞了，
多么难得的机会和MBB一起做课题，也许是我们没有珍惜，
也许是大家的时间不凑巧，
也许是因为我们都是论坛的用户，
由用户去对过程进行改善的成功事例有限，因为用户并不了解过程，
所以在课题进行过程中会遇到很多问题，造成课题的失败，
即使用户的水平再高，也不如了解过程的人们，
所以……
每次看到那几个帖子总是隐痛的感觉……
还希望能有机会去和各位大师交流，
如果再有机会，我会慎重！
先说到这里吧，这是在我和MBB聊天中完成的，东一榔头西一棒子的，有点乱，想到哪里说到哪里，希望斑竹先别删除，有时间我会再整理的，先占块地方用用！谢了！



抱歉刚刚看到N多人给我留的信息，没时间全部回复，晚上会议结束后再逐一回复，抱歉诸位！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴为及时满足顾客的需求，公司需要有一定的库存量，但是由于目前市场变化激烈，不可能设定一个比较稳定的安全库存量。可行的方法是运用月度预投计划进行调节。具体做法是：年初根据综合分析定出年度计划，然后根据销售季节特点把年度计划分解为季度计划，最后再把季度计划分解为月度具体执行的预投计划。季度和月度计划都采用滚动形式下达，即下达本季度计划时应同时下达未来2个季度的计划，下达本月计划时应同时给出未来2个月的计划。这种计划模式在月度上的调控还是比较有效，但年度计划的准确性越到年末就显得越差，而年度计划的关键作用是实施关键器件的年度采购（如一些高价值、长采购周期的进口器件）。所以，年度计划的准确性关系到很大的资金投入。现在请大家讨论的是：如何才能使预投计划更准确？是否应该抛弃年度计划这种一次性的大资金支出计划？ 收起阅读 »

我们公司最近将过程检验从质量部门的检验科划归到制造部的生产车间了,请各位谈谈利弊?

工作两年多，也得到一定的认可，可是由于各方面的原因，我决心换个地方发展。我课长一方面希望我留下来，但又害怕诺言失信。毕竟一切都在变，许多东西是他不能左右的。课长对我说的，印象很深刻的是：你是刚毕业出来的学生，目前来说也有些经验，出去找个好工作是没问题的，以过来人的经验，年轻的时候就应该多闯闯，多历练，虽然我们舍不得你离开，但你既然有这样的打算，我也不能误了你的前程，所以我鼓励你出去，混好了，记得带动大家一起好，万一混不好，也不要紧，大不了再回来。（平日里，就是和课长走得近，多少有点兄弟情谊——后来还一直保持联系）。于是我上网写简历。把地点定在深市。得到课长的支持，可以随时请假溜去面试。 先是有几家广州的公司来电邀面试，我拒绝了。后才获得机会去了深市一家国企。做模具的。这是我人生中的第二次面试（第一次，就是上家公司，那时在学校，还是学生，什么都不懂），很紧张。做完性格测，然后做专业测试。感觉不怎么好。和人资老板面谈，自己纠结在工资上，看来机会不大。而部门经理没空，找了两个女的工程师来，大家同龄人，全当聊天了。大家对职业的发展，企业的现状，以及社会现状胡侃一通，“广泛地交流了意见”，相谈甚欢。临走，大家还相互留了电话。算是交了朋友。不过，后来没有接到上班通知，尽管我争取过，打过两通电话过去。 有了上次的面试，才算是找到了点面试的感觉。因为失败了。于是回来再准备。
第三次面试是去F公司。曾决心不去的F公司的，个人情感来说，这是一家我不感冒甚至反感的公司。人资打电话给我，让我过去面试，我犹豫了很久。后来想，其实可以过去看看，如果成了，可以先住下来，再另寻如意的工作，免得两个城市间来回跑，浪费精力和金钱。我就又请假去了。在深市住了一晚。第二天早早过去了。经过考试。然后等面试。本来说上午能面试，可是等到下午三点。来一中年男子，见面看过我简历，问：机械的？然后就摇头：我们要电子的。于是根本不想再和我交谈。当时我非常气愤：我靠！你大爷的！你们人资吃干饭的啊，专业不对口，也叫我来面试？！你知道我跑一趟多不容易吗？——当然这只是我的内心独白。
那个时候，我的室友是做PMC的，也准备换工作。一次，接到面试通知，很高兴，是深市一家大型美资公司。去了回来，感觉良好，和我大吹特吹，觉得肯定会获得复试。后来，果然获得了复试。可是回来，就萎了。问，怎么了？回：完了！问：怎么知道？回：大概说错话了，反正感觉让我省了几轮面试，让我回来等结果。问：说错什么话了？回：人资一老板问我，为什么要离开，我回说不喜欢TW人，然后人资老板说，我是TW人。——我听了就笑了。说人和公司的坏话，是面试的大忌。呵呵，不过，这位同事太搞了，平时就很鄙视TW人，他说：他们眼中无人，其实我们也看不起他们，我经常在那个场合（特殊F务）遇到TW人。当然，结果不言而喻。
我后来找了清明节放假的机会，去深市会展中心参加“群英会”招聘会。花了三十元吧？办了个会员卡。转了几圈，没有合适的。两年多的工作资历，不上不下，忒尴尬。投了俩家。一家L公司，另一家又是F公司（另一个事业处的）。不过幸运的是，都马上获得回复，可以择日去工厂面试。 我人生的第四次面试就是L公司。离开招聘会后第三日我就去了L公司。和人资谈过，再和部门经理谈（一女的，我马上打退堂鼓，个人偏见，不想做一个女上司的下属），几番问话下来，自己就招架不住了。准备得还是不充分，明明很多东西都是熟知的，就是一时紧张想不起来，或者语言组织得没有逻辑。不过后来，人资依然叫我去复试。当然是搞错了，可是我不知道。还是去了——我心疼我的车费啊！且又浪费了一个工作日！ 而F公司，我是没打算去的。他们已经打了几次电话来催促去面试了。因为L公司搞砸了。我想也只好再去试一试。不过，这次是做好充分准备，且抱着一个平常心去的。于是乎，我没有参加人资的各种测试。直接和课长一谈，做了他出的13道题目，几乎就确定下来了。他说我是最近11位面试者中，唯一一个令他比较满意的。部门老板看过我的答题和谈吐，在原有的基础上，给我的底薪加了点钱。于是回来辞职，准备去F公司上班。
确定离开了。经理希望我能留下来，说：你很优秀（我知道，不过我们三个竞争者中，一个是他一手培养起来的，一个很可能成为他表妹夫，而我仅是路人），只是顺序问题，下一个一定是你，希望不要让我为难。我理解老板的苦衷，但是到外面闯闯的心情特别强烈，无法阻挡，而且我更看重的是历练，非仅为职位。后来收到经理短信：XXX，你是行的！加油！
我去F报到上班的时候，老板说，觉得你不错，给你加了点工资。我以为是上次面试就说过的那档子事，没有在意。后来助理给我说：XXX，你知道你的工资多少吗，老板又给你加了工资，你是同职位最高的。我才知道，从谈定工资，到实际上班，我就连着加了两次工资。本着对老板的知遇之恩，后来我干得也很努力。 收起阅读 »

公司上ERP源于财务部的建议，原本是将现有进销存系统升级，经过N多次讨论，总经理决定各模块一起上，重新开辟一条更信息化的道路，于是就有后面的事件。
从供应商调研--------选型--------确定各部门的需求------供应商实地走访------正式签订合同------ERP项目启动，我司足足花了10个月，这些工作的推进并非由专职人员进行，是选取公司，组成的大约6个人的团队，除了ERP工作其他原职工作也正常进行，这个小团队没有一个人使用过ERP，或者有过选型经验。我也是这个团队中的一员，但非关键部门的关键人物，只是作为跟进该项工作的联络人。
那个时候我们的专业ERP工程师由于与供方有商业行为，被公司发现，随即被开掉了；在ERP行业，非常有竞争力的；一张2元钱的光盘承载着的可以被卖给无数企业的管理工具，而被卖出的软件费常常是几十万到百万不等，ERP供方仅仅需要一次开发成本即可。所以，那张光盘被卖出的次数越多就越有利润，而同样内容的卖价差异千秋万别，具体就看企业在签约前对该行业的潜水了解多深。在选供方的时候供应商会为了拿到单子给能在ERP项目中左右企业的关键任务一定的回扣。我们的第一位ERP工程师就在这里掉队了。
供应商会在签约前的关键时期，使用各种手段，拿到单子；在我司的供应商拼到最后就两家，那个时候两家都跟得非常贴，跟到我们一谈ERP相关的事情就被拿去揣测。在我个人这里，有一次很惊险的例子，有一次，培训晚了，没能赶上我司班车，供方自然提出可以顺路捎上我，当时没多想，就上了车；但当我一支脚踏上他们的车时，这做得不好，赶紧给自己警告，工作之事免谈；果然，他们先从广州的吃，文化，到城市的发展谈ERP，当被问到我司对他们的看法时，我也很不掩饰的表明我的观点：“今天坐你们的车，是件冒险的事，关于ERP我们最好不谈，有什么事明天再谈。”此言一出，大家都明了；但为此事我都后悔了一个晚上，第二天一来，就有人问我，尽管我什么都没说，但我知道已经无法说清了。一位了解ERP行业的前辈提醒我，他们是经常使用这一招，并将问话录音，作为打击对手或谈判的工具。谢天谢地，这一招对我没用。
在签约前几乎所有供应商只有我邮箱和办公室电话，我都故意不曾给手机。为此也有供应商投诉到我司老总那里，最后无奈，我就报出了我的手机。也正是因为他们有我的手机号，其中一位A供应商透露;他的对手供方B向我司老总邮件说我和另外一位部长很关照A供方，提醒我们要小心B供方。虽然公司大多数人认为签约A供方，但公司是准备签约B供方，我知道这又是另外一招，没在意。两三天后A供方不停的“提醒”，终于我向我司老总回报此事，老总向我证实无此事；也正因为此事，我司很快就和B签约。
签约后，老总对各部门人员进行了一次说明：大家要和B供方一同将ERP推上线。直到此时，我终于松了口气，我们只谈B，我们的目标是将B的ERP工具运行起来。
随后进行ERP的使用培训，以及各类基础资料的整理。关于培训，内部曾有很大争议，当时我们的培训是填鸭式的被动学习，效果不是很好，而且培训也占用大家晚上的额外时间；为此我们与顾问老是多次协调，但最终还是按照了原定的方式，这也验证了后面的事，一般顾问的实施方式是很少为企业而改变的。
基础资料的整理，原定三个月的完成时间，只到上线时，还是有部分基础资料不全，但我们还是采取上线；一边上线一边完善；这个时候，各个部门都在整理自己部门的工作，遇到相关联的就会到我这边进行协调，这也为后面造成影响，遇到跨部门的就非得找个中间人给协调。后面的事情验证，当时的基础资料整得非常糟糕，没有进行相互沟通，每个部门都有数据信息但均不一致。
流程，关于流程的确定；是我们遇到的最大一个难点。原本我司有ISO流程，对于ERP中的单据的，理念的转变不是太快，另外，顾问只是将标准的流程扔给我司，要我们自己结合现状修正即确定，我们是希望顾问深入了解我司的业务基础上，结合ERP可实现的功能以及我司的管理需要，指导我司的ERP流程。我作为我司与顾问之间沟通的窗口，很多要求都不停的施加，不断的要求顾问达到，但效果不是很好；为此我司老总亲自跟催，在流程方面，后来是顾问给的建议 ，我们由于这样那样的原因也没采用，但在这样的探讨中让我司明白ERP可以为我们解决的问题，也就是很多流程，还是我们自己一点一点反复琢磨研讨确定 的 ，在流程上也耗用了较多的人天。在这个过程中，我经历着非常的角色，流程的确定我都在跟进，但遇到部门之间争休不止时，我也只能临时请老总拍板，但请示老总拍板前，我是必须得弄清流程的问题点及有可行的意见的，否则，老总也是很难给决策的。
9月25号第一次开帐（库存数量，金额，成本，送货未开票，收货未开票付款等）一直开到一个月已经过去了，都未完成；更多的是由于编码，执行不到位，遇到的困难比预想的多多，结果时间过去了，数据还未出来；同时，在9月25号以后的ERP运行，似乎更多的是大规模的试运行，（此前尽管试运行过几次，但效果当时认为OK,但事实证明此前的试运行可能更多的是操作上，功能上，权限上，而在数据的准确上却忽略），那个月是我们上线最痛苦的一个月，因为，我们的旧系统和ERP新系统同时并行，大家的工作量是可想而知的。
由于，基础资料不齐备，10月24号我们进行了第二次开帐，这一次直到11月7号那一周，我们才真正看到希望；因为开发部门的基础资料基本上可以跟得上，车间不会再因为BOM，工艺路线等无法运行单据。但我们同样遇到很多问题，而此时的问题似乎更升级，面临很多要协调，要跟催的。凹现最多的还是管理方式与操作习惯上给ERP带来的阻碍。ERP可以帮助我们管理得更加细致，但我们的管理认为过于麻烦，而采用粗放的管理。比如物料的领用，在财务和物控的坚持下，我们采用倒扣方式，90%以上的采用倒扣。还有另外一方面；我司的现状有很多不是很规则的做法，比如挑选供方的物料再使用，比如废品的回仓等等。在这些过程中，尽管事件很简单，但会由于利益关系，工作量的关系，会演变得很复杂。
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作为一个俗人，工作的目的是为了挣钱，挣钱是为了更好的生活。不要说什么为了献身共产主义事业而工作，为了祖国的繁荣富强而工作。过于沉重和遥远。我倒是宁愿相信你是为了获得事业上的成功满足你的虚荣心而工作。但是就算是满足虚荣心，那也是属于生活的部分，你所享受的时刻正是生活的时刻。我也相信某些人（富二代？）不必为了生计而工作，他们工作完全是因为生活太闲太无聊，可这也正说明他们工作更是为了生活，为了生活不显得那么无聊。
有说，人生就是一次旅行。在抵达目的地之前，不要忘记欣赏沿途的风景。所以，作为俗人，可不能忘了，挣钱过程中享受生活。大家都听过那个钓鱼的故事。虽然我们没有一开始就把整个人生用去钓鱼的勇气，但是我们有勇气在人生的某个阶段去钓钓鱼。也该去享受享受钓鱼的乐趣。
所以，我的理念是，在工作中享受生活。
聚餐：
与同去的校友四人共住一间宿舍。平时在公司食堂吃饭（常吃不饱）。但每逢周末，我们会到外面聚餐。吃小炒。三十元一人的自助火锅(有许多海鲜，肉类，鸡蛋，啤酒等等）。还有小肥羊。每当啤酒举起，感觉又回到了学生时代，在学校后街餐馆饕餮的场面。后来，换了宿舍，但是我们还是会选择周末聚餐。说说工作和生活中遇到的各种事情，以及一些肝胆相照的话。在华灯初上的街头漫步，并走入归途。把一切困扰都抛去。回到宿舍睡个舒心安慰的觉。
K歌：
刚到公司的时候，恰逢副厂长要调到捷克去，于是由他请我们几个部门的人聚餐，餐后K歌，还选几个人搞比赛。不幸被选，有幸获得第二，发了个坐垫，被女同事抢去。从此，部门的K歌事业的重大责任就理所当然地归之于我了。总有“挑事”的说有会员卡，希望组织去K歌。于是，在工作的第一年，只要没有什么重要的事，我们周末都会去K歌，而且大家都是同龄的年轻人，都喜欢这种声色弥漫的幽暗场所。女同事一点都不矜持，常和我们男同事抢着唱。印象最深刻的是，我与另外一个男同事深情合唱高林生的《牵挂你的人是我》，是每次必唱的曲目，每次都会获得阵阵掌声。呵呵。那个时候大家工资都不高，但是也没有计较这么多。最多的时候是，我们一个月能去四次，就是说每周都去。我和另外两名同事还在公司年终尾牙上合唱了张学友郑中基他们的《甲乙丙丁》，老实说，虽然唱得很烂，但是“玩”得很开心。后来因为有的人离开了公司，人员渐渐“松散”，就渐渐不去了。十来人的小圈子，男男女女，可谓度过了一个难忘的青春岁月。很令人怀念。
走亲访友：
不管是亲人还是同学，在广东打工的不少。从拿到第一笔工资开始，我就开始了利用周末或节假日走亲访友的历程。短短两年的时间，我在珠海，中山，佛山，广州，东莞，惠州，深圳之间往返数次。每次出行，望着车窗外流动的屋宇和浮云，总会放空了心灵，任思绪肆意飘飞，在个人情感的抗争，游说，搁浅，逃避，和回归，起身，漫步，阔步向前的过程中，经历一次次的洗礼。亲情友情就像是电，给我这台机器注入了的动能。
看球赛和上网：
最早是喜欢上看足球比赛。一直是巴萨和A米的球迷。后来因为大学好友喜欢NBA，加上姚明的缘故，也迷上了看篮球比赛。一直保持了周末上午看NBA得习惯。周末的上午，会到宿舍楼下的电视房看球赛。很享受这个过程以及比赛结束后与人的交流、争论。各有所爱，各执一词，各抒己见。平时或周末也会上网看看电影和听听音乐。我发现我很喜欢在周末，听着音乐，扭动屁股，洗着衣服，看着阳光照耀在眼前的广阔天地。
学钢琴：
大学四年跟着室友学过点吉他，由于没有天赋，也不够刻苦，一直弹得不好。反反复复就是那么几首古典曲子，还是不熟练。工作后，觉得有机会提升一下乐理知识，于是报名去学钢琴。这是个川籍的美女老师。性格开朗。我时不时会带着水果之类的东西去练琴和学琴。老师们也很喜欢我。常和她们打成一片，琴技没有进步，倒是有迷恋上了老师的感觉。不知道学了多久，我都忘了。音乐总是能撩拨一个人情绪，喜怒哀乐，人生的美妙尽在其中。
动动笔：
闲暇时，心情好时，买来毛笔和墨练练字；也会打开电脑听着音乐，写写心得体会，发到网上。记得有一篇诗歌发到了公司报纸，16行，每行2元，共收到32元稿费，呵呵，那可是人生第一笔稿费。或者来一点涂鸦，拿去公司板报展览，运气好，还能获得几十元的辛苦费。生活得自己给自己找乐子。
摄影：
爱摄影，但是门外汉。一直没有钱买个单反，可就是用卡片机拍的照片，用软件润色后，居然获得公司摄影赛最佳人文奖。后来，公司嘉年华，作为本厂的摄影师，背着两个相机左奔右窜，心里想的是，技术不行咱得用汗水来证明自己的称职。不过精彩镜头没有几张，倒是美女拍了不少。
户外活动：
参加登山社，晚上去登山，打着手电艰难前行，在登顶的一刻，俯视着城市的夜景，豪迈之情油然而生。去珠海看赛车，和同事背着简单的背包，享受真正的速度与激情。也去澳门，体验一把赌徒的生活，在灯壁辉煌的大酒店，啧啧生叹。大三巴牌坊，普京酒店，威尼斯人，让人难以忘怀。周末去珠海淇澳岛徒步，遇美女，还遭遇迷路，回来写成小文，发“榕树下”，获绿叶文章，推荐首页，与大家分享是时心情，也值得回味。
谁说工作就只能像机器人，重复简单的动作，没有个人的生活呢？谁说工作都像HW的员工一样劳累死？谁说工作都如深圳F公司那样令人失去自己，要用坠楼来解脱？谁说工作就没有了生活呢？关键是看自己是否懂得在工作中享受生活。等老了来回忆自己的职场生涯，不要单调到只剩厂房和机器。 收起阅读 »

出来工作的第一个年头，虽然工作未必顺利，也没有什么成就，但是回家的欲望却很强烈，多么希望回到家乡，向父老乡亲汇报自己的工作情况，毕竟结束了多年的学生生涯，职场的一切是那么新奇，那么多感受需要述说。而且收获了自己亲手赚来的钱，多么希望给亲人带去一份礼物，算是一种回馈。
可是，2007年年底，2008年年初，一场大雪的降临，让回家的变得遥不可及。一来订不到票，二来订到票也未必能走（许多火车都被迫在半途停了下来）。温家宝离开广州后，我到一家酒店拿到双倍价格的黄牛票。不幸的是，老板说，希望我春节能留下来。我听了，一脸不高兴，没有回答老板半句话，闷闷不乐。老板看我的样子，发来一个报道我们家乡雪灾火车无法通行的新闻，并郑重地对我说：不要不高兴，有想法就说出来！于是，我只好请放弃回家的愿望。并请了2天假，到广州见同学。并以原价退了票。损失费用近400元。
随着春节的临近，能回乡的同事们陆陆续续地回去了。留下我一个SQE和老板值班到最后。那时候，我们生产的一款LCD-TV，前框和液晶面板间的间隙过大，工程分析当是成型变形不良，我们SQE的立场是，没有数据说明，不承认是供应商来料问题。所以问题搁浅一直没有得到有效解决。
在除夕前一天，经过高层的会议协商，说年后有一笔货，交货十分紧急，必须把问题解决，满足交货。虽然不是我直接负责的材料，但作为最后留下来的代理人，老板要求我当日出差去东莞供应商处，与供应商打3D量测尺寸，然后把尺寸数据传回，以便分析给出处理对策，及时生产，满足交期。当时我及其不愿意接这个差事，毕竟第二天就是除夕，而且现在已经是下午六点了。这可是我第一次没有在家过除夕。老板见我不愿意，很生气地说，就我们两人，难道要我去？他平时温文尔雅，几乎不大声说话和骂人。所以我只能勉强接受了。
到达供应商处，已经晚上8点，叫了个盒饭吃，边吃边等供应商量测室的工程师，以及行政的来开电（当时供应商各地都已经贴了封条了）。大概九点左右开始量测。近十点，我连续给老板电话汇报情况，说，从目前数据来看，供应商材料的确是有问题的。如果真是这样，那我们供应商管理部的责任重大。老板也吓着了。后面老板要求我多量测些样品，并希望我初一天能有上班的准备。我晕死。后来在我的再三要求下，晚上十一点左右，老板才勉强同意我离开。（当时，我打了辆车去深圳亲戚那里。给了一百元。后来才发现上当了，这路程，可能最多50元。）
幸运的是，初一天并没有被叫回去上班。过完年，回去上班，拿到薪资单时，我傻眼了：年终奖就这么一点，扣了税100RMB都不到。不过想想自己平时不加班，周末也不加班，关键时刻还不愿意服从老板安排，这结果也是情理之中的事情。毕竟，成长是需要付出代价的。 收起阅读 »