计划是“关于由谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项（或多项）事务或任务所消用时间、成本、资源等方面的预先安排。” 
    工作计划就是从我们现在所处的地方到我们要去的地方铺设的桥梁。计划工作制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项目的成败，乃至企业的兴衰。
 

 
    古人云：“凡事预则立，不预则废。”，就企业而言，做好计划工作，主要是为了合理调配资源，减少失误，减少浪费，提高经济效益。具体表现在：
    1、企业的工作计划可以指明企业的未来发展方向，界定企业的发展界限，并能有效地减少重复和浪费。
    2、健全有效的计划可以清晰地展示工作的全局，有助于设立各种具体目标，从而形成一种任务感，使员工有的放矢，激发员工的主动性和创造性，以提高工作效果和效率。
    3、计划是一种履行其他管理职能的绝对必要的先决条件，通过对计划和目标的理解，提升对部门职责的认识，可以更好地发挥部门的职能作用。
    4、加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
    5、计划会预测将会出现的问题，有所准备，而不会在问题出现时仓促应对。
    没有目标和计划，行动就是盲目的；没有计划的目标，也是水上浮萍。行动中，不是眉毛胡子一把抓，就是盲人摸象，摸着石头过河，走一步算一步。

    “田忌赛马”的故事告诉我们，通过有效的计划，可以用三匹“劣马”战胜三匹“良马”。在现代商战中，有效的计划同样起着决胜的作用。不论是戴尔公司的“直销策略”，还是海尔公司的“真诚到永远”，都是计划制胜的典范。

    那么，在具体工作中，计划有什么作用呢？大体有以下几点：
    1、督促作用――人有惰性；
    2、提示作用――人有忘性；
    3、理清思路的作用――通过编制计划过程中的思考，达到“胸有成竹”，做起来自然就“水到渠成”了；
    4、备忘录和备案的作用――应对变化，有备无患；
    5、锻炼思维和语言组织能力――写文章需要逻辑思维和语言表达；
    6、养成良好习惯――依计而行，按律而动；
    7、总结与回顾――借鉴以往经验，总结本次工作得失。
 

    古人做计划（运筹于帷幄之中）用的算筹
 
    明白了计划的重要性，如何制定计划呢？，有以下几点可供参考：

    一、了解计划的特性：
    1.前瞻性
         工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性；
    2. 目标导向：
         规划了各阶段目标，及期望达成的状况；
    3. 决策：
         决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。

    二、计划的种类：

    A-1、战略计划：由高层管理者负责制订的具有长远性、全局性的指导性计划；
    A-2、行动计划：是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的获得与有效运用而形成的具体计划。

    B-1、综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面；
    B-2、部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划；
    B-3、项目计划：是为某项特定的活动而制定的计划。

    C-1、指令性计划：是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；
    C-2、指导性计划：是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性的计划。

    D-1长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标；
    D-2中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展的工作；
    D-3短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以指导各项活动。


    做计划可不要打“小算盘”哦！
 
    三、工作计划的要素：
    1、工作内容：做什么（WHAT）-----工作目标、任务 
        任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。 
    2、工作的理由：为什么（WHY）-----工作意义、重要性
    3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作职责分工 
        解决谁来做的问题。选对人，办好事。 
    4、工作方法：怎么做（HOW）-----采取措施、策略 
        达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。 
    5、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。 
        制订计划须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，是一般，也应该明确。 
    6、工作环境：在哪里做（WHERE）------基础设施
        完成任务所必须的场所、软硬件设备和通讯保障。
  
    四、工作计划的内容：
    


    五、制定工作计划的要求：
    1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 
    2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，描述实实在在的内容。 
    3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。简单、清楚、可 操作是工作计划要达到的基本要求。 

    六、工作计划的SMART原则：
    S（Specific）:具体的，这个目标是否明确了最终完成的是什么？ 
    M（Measurable）:可考核的，如何衡量其工作结果？ 
    A（Attainable）:具有一定挑战性的，而又可以实现的。 
    R（Relevant）:具有相关性。各分目标要围绕总目标而定。计划必须是可以实现的。 
    T（Time base）:时间性。该项工作应该在什么时间完成。并应充分考虑可能的变化。

    好了，制作计划的方法就先介绍这么多。 一年之计在于春，赶紧拿起笔来，作出一份助你成功的计划吧。

结束语：


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   从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于2017年12月31日正式生效并可使用。该R6.1标准的修改仅是在现有R6.0的基础上进行简单的重新用词，无修改意图，该R6.1标准要求与R6.0要求是等同的，并没有取代R6.0。因此，正在进行TL9000升版或开始认证的企业，可选择按照TL9000要求手册R6.0或R6.1的进行均是可以的，或者在下一年认证审核中转为R6.1版。总的来看，本次R6.1版弱化了文件化的要求，同时对R6.0版中的用词不恰当部分进行了重新用词，在TL9000推行过程中影响不大。
  详细了解，QQ：447972893 收起阅读 »

元旦已至，而此时此刻我独坐在办公室，独享这一份宁静，处理完几个数据，也可以去HI了，只是没有曾经的那种激情。
 
当岁月的锈斑布满生命的河床，我终于发现独享也是一种享受；当我不再为跨年的钟声而欣喜若狂、醉梦方醒时，我终于发现时间的轮毂已在心头留下厚重的回忆；当我不再为岁末的味道而彻夜难眠、心神不定时，我终于知道年华的双手已在岭南拨弄而立的琴弦。
 
我必须诚认我无法改变时间那单调的节凑，虽然天天在说改善永无止境，但事物不同、原理不一，故不可同日而语，惟一可以的，是文不对题或容不对称的牢骚。
 
终于相信，惟一不变的是变化。回首6年质量之路，感悟甚多。所谓相似相融，质量管理的思想是可以用于经营生活的，所谓通性通法，质量管理的思维同样可以用来解决工厂之外任何问题。
 
管理是一个破局的过程，而质量管理则是一个破真龙棋局级别的过程，需要智慧、气度、果敢并存，过程肯定艰苦，但破局之时，便是知甜思苦之日。
 
2018年，暂别质量这个领域，他山有玉，吾当取之。
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此祝福短小精悍，字字千钧，惜墨如金的四个字，浓缩了作者王建召此刻汹涌澎湃饱含深情欲语还休的心情，实在是多年来不可多得的祝福语！

这样洗车够专业吧？
第一遍，机器人洗车
第二遍，擦洗外观细节
第三遍，车内吸尘精细
七八个人服务一辆车，确实够专业，强过不少路边的洗车场。
只是这洗车场是免费的，免费的！
对，加油站的洗车场，有朋友一下子就猜对了，加一百块钱油可以免费洗车一次。
可问题是，即便你不在这里加油，甚至你在隔壁加油站加了油再来这里，一样免费给你洗车！而且是里里外外的洗，洗到你满意的洗！
别不相信，你可以去试试，永恒加油站。
油价？92号汽油，5.09元／升，中石油可是6.65元／升。
也别怀疑油的质量，这么说吧，以前骑摩托车，在其他油站加油，会出现断油熄火情况，在这里，从没有过那些情况。
真不是为这家油站做广告，只是有感而发。
类似的还有胖东来时代广场的电影院，看到这样一则公告：电影结束后x小时之内，如果觉得这部电影不好看，可以退票退款！
“以顾客为关注的焦点”，ISO9000质量管理八项原则的第一条这样说。
“顾客就是上帝”，大家都这样说。
“一切为了顾客”，公司工厂里标语上这样写。
可有谁真正这样做？
好不容易有订单了，先接了再说；
马上要交货，先把货交了再说；
客户投诉了，先寄回公司鉴定一下谁的责任再说……
在竞争日益激烈的当下，真正把顾客放在心里的，顾客能感受得到，他们也会用行动来回报，而那些把顾客放在口头的，顾客也能感受得到，他们也会用行动来回报。 收起阅读 »

为何需要“正名”？

先来一段文言，没兴趣的直接跳过：

《论语·子路篇》，子路曰：“卫君待子而为政，子将奚先？” 子曰：“必也正名乎！” 子路曰：“有是哉，子之迂也！奚其正？”子曰：“野哉，由也！君子于其所不知，盖阙如也。名不正，则言不顺。言不顺，则事不成。事不成，则礼乐不兴。礼乐不兴，则刑罚不中。刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”

翻译成白话文就是：

子路问孔子：“卫国的国君等着您去治理政事，您准备先做哪件事？”孔子回答说：“一定是要纠正各种名分。”子路不明就里，随口说道：“真的是这样吗？老师你迂腐了！为什么要去纠正名分？”孔子闻言不免有些生气，说道：“真粗鲁啊，子路！君子对于自己不知道的事，总是把怀疑存在心里而不是像你这般粗野地提出来。”接着孔子讲述了“正名”的重要性：“名分不正，当政者说的话就不能顺利（得到落实）；说的话不能顺利得到落实，做事就不能成功；做事不能成功，礼乐就不能兴盛，礼乐无法兴盛，就会导致刑罚不恰当，刑罚不恰当，百姓就会不知所措。所以君子定下的名分必须能够说得清楚，这样说出来的话一定能够行得通。君子对于自己所说的话，不能有一点点的马虎。”

孔子将“正名”放在为政之首，可见孔子对“正名”的重视程度。

如何进行“正名”？

“正名”如此重要，那么，“正名”究竟应该“正”什么？ 我认为主要“正”两个方面：一正名分；二正责任。这两者是管理的基础。

* 名分不正，必然会导致职务不清晰，职务不清晰，就会导致“言不顺”；

* 责任不正，则会导致有的人“乱作为”，有的人“不作为”。

回到ISO9001质量管理体系，前三章是基础概述，进入正题的第四章就是在理解了组织环境和相关方期望之后的体系架构策划，这就要对组织所识别出来的过程进行“正名分”（4.4质量管理体系及其过程）。第五章是在明确了领导作用和组织方向的前提下对所识别出来的过程进行“正责任”（5.3组织的岗位、职责和权限）。这两章位于整个管理体系架构的前端，和孔子所倡导的为政之首的“正名”相契合。

“正名”是否合理？

那么，如何评价“为政”是否“有道”呢？孔子提供了一个很好的标准：“天下有道，则庶人不议。”天下有道之时，庶人称道庶人的职责，做自己该做的事，自然无暇也无意去议论政事。即：“不在其位不谋其政。”。

曾子继承了孔子的思想，提出“君子思不出其位”的观点，也是说君子不要越过自己的职责范围去思考问题。

“不在其位不谋其政”，反言之，也就是“在其位，谋其政”。不同的角色要承担不同的职责，使“位”与“政”形成合理的搭配。“有所为，有所不为”----不分散精力，不互相干扰，不互相掣肘，安心完成自己的职责。也正是有了“位”与“政”的合理融合，在提供了适当资源（第7章 支持）后各项业务的处理才能形成有人可用、有法可依、有据可查的局面（第8章运行），也就不需要庶人去议政、去扯皮了。

为政之道，“正名”先行。

以“名正言顺”作为为政之首，着力解决“职位”与“职责”对等的问题，再加上企业分配机制，就形成了“责、权、利”与“人、财、物”相关联的管理框架。这是组织的管理职能发挥效用的基本前提。这样，在企业管理中才能形成“归位”、“到位”的良好局面，而不会出现“虚位”、“越位”的混乱局面。


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  年年岁岁花相似，岁岁年年人不同；又到一年年终时，问君又添几多愁？
  2017年伴随着惆怅的心情，步履蹒跚的一路走来没有大的成就，也没有大的失败，平平淡淡的走完了全程。全年行业经济萧条，生活成本攀升，体会最深的就是金钱压力，入不敷出。以下还是按照工作和生活两大方面进行总结分析以重整雄风，增强逆境中生存与发展的斗志和信心。
一、工作方面
    年初个人职能及团队发生变更，现负责包装材料来料检验、退货部业务、部门精益生产业务及部门整体质量文件及执行的有效性。除来料检验业务外其它都是新增业务。增加了一部分职能是对自己的一个挑战，更是一个学习的机会。全年在上级领导的带领和指导下较为圆满的完了相关业务的各项工作并达成了KPI目标。具体的KPI项目及达成就不在此一一列举了，主要说一下2017年工作上自己认为作的不错的几件事。
1、完成了公司300人团队2日游个人主导的后勤保障相关工作，工作过程中锻炼了跨部门沟通，组织协调、物资管理、分配等相关业务的技能。第一次干这个工作得到了大家的认可，也感谢在此次活动中帮助我的同事们。活动完成后有点小高兴，这是以前从来没有过的；
2、作为仓储大部门精益生产的负责人带领大家完成改善项目21个，其中团队6个，个人15个；在整个公司精益生产项目中排名前三，节约成本50多万元。
3、在负责的公司级质量月活动中，大部门斩获一等奖1个、二等奖3个、三等奖3个；
4、来料检验方面出台了收样时样品核对确认方法建立确认记录多次发现样品问题避免了批产时问题的发生；（前提是样品确认部门由市场负责但人员更换频繁经常出问题）
5、退货业务进行了熟悉、了解、深入，整体梳理退货流程及文件一次，取消合并一个《退货业务操作管理流程》
6、退货结存半成品通过导入改善方法由去年月均结存30T下降到20T，加快退货半成品周转再利用减少资金占压。
 
7、在北京环保升级供应商停供、停产的态势下采购为保生产发货，未按照供应商开发程序选进的供应商因质量控制水平有限所以提供的各类包装材料产品问题频发，我部门针对此情况制定了抓大放小的检验原则，小问题不死扣，大问题必严查的指导思想；在实施过程既体现了质量人在特殊性况下的灵活性不作作，也体现了在大事大非问题上的坚定立场，树立了来料检验过程的权威性。全年市场无批次严重质量问题的发生。
二、生活方面
   2017年生活方面总是最舒服的一年，也是最懒惰的一年，个人业余时间没有充分利；用追过几部剧，追的半夜不睡觉，昏昏沉沉。总是给自己找借口家里有孩子静不下心、不方便、没时间等等之类的词语。另一方面是2017年感到经济紧张，家庭开销猛增，入不敷出。2018年增加收入是首要标目，饭都吃不饱了谈什么理想和发展，自我感觉。以下是2017年生活方面的总结
1、从2017年1月1日起工资上调15%，归功于16年的付出。
2、4月12日乔迁新居，并陆续添置各类生活必须品。
3、闺女已二年级，学习成绩名列班级前茅，在期中、期末考试中连连获奖；
4、儿子一年中从牙牙学语到现在可以交流可谓是进步神速，最想好笑的是饿了的时候会说：爸爸拜托对奶！哈哈
5、爱人一个人带两孩子，而且还带非常棒，感谢对家庭的无私奉献；
5、因为有孩子性格也变了很多总想给孩子最好的，个人变的爱做饭了，爱操心家里的事了，有家庭妇男的潜质；
6、今年帮助很多人同学、亲人、朋友，为自己行善积德；现在对别人的事很上心，对自己的事总是一拖再拖；
今年有一次意外：2017年10月30日晚19:10分儿子洋洋被刀片割伤，伤口外翻非常严重，经北京儿童医院治疗目前伤口已痊愈只不过流下了一道伤疤！伤口缝合过程是我和爱人内心滴血的过程。此事已过，不再谈论就当是孩子人生中的一次坎吧！再次感谢在这次事件中帮助过我的人，社会虽复杂但还是好心人多，积德行善必有后福！
 
    2018年即将到来，我是否做好准备，以一个全新的自我来迎接2018，挑战2018，再创佳绩？你准备好了吗？
 
 
 
 
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                                   年终总结

                                        年终总结≠年终报告
                                 

                             有人说质量年终总结是要拿出数据来，但我是一个另类。   
   一年或者说一个工作日的深度总结：
                             干就对了。------取决能力=态度+技能+知识

   一年工作体会：玩智、玩心、玩累“了”•••••••••

1.    智：沟通、技巧！
    客户投诉会带来一大堆的问题：客户的不良品需要处理、自己库存和在制的不良品需要处理、需要调查分析原因并采取纠正预防措施、要给客户回复报告、还要验证改善措施的有效性……这些工作会让整个品质部甚至整个工厂都忙碌起来，很多人都参与过客户投诉的处理。
   如何处理投诉及有什么技巧？常用的有两点：一是反应要快，因为客户已经不满意了，只有快速反应才能弥补客户失去的信心；二是应积极采取预防措施，防止问题再发生，而不应仅是加强培训/加强检查之类的空话。
             -------感谢各部门亲朋好友的支持才能完成客户需求的满意度。
2.    心：诚心、感心、决心！
    所谓客户投诉指标的考核是没有意义的，也不存在所谓的客户投诉处理的经验和技巧， 这些都是表面现象。确保客户满意更重要的是取决于我们内心对于客户投诉的态度：我们不应把它当做敌人，而是朋友馈赠的礼物。
    只有极少数的客户才会抱怨和投诉，大约有95%的客户并没有表达出不满，这就像我们也总是让步接收，并没有投诉所有有质量问题的供应商一样，有时候是为了省去程序上的麻烦而问题也不严重，所以没有投诉并不代表客户满意。只有极少数的客户让我们知道了问题的存在，给了我们改进的机会，而没有让问题放大酿成更严重的后果，难道不该感谢他们吗？ 

    客户投诉的基础上推动改善会比往常遇到的阻力更小，所以品质部要把投诉当成改善的动力，要善于借助客户的力量来推动改善，而不是一味地孤军奋战。显然，客户投诉这种来自外部变革的力量对于推动持续改善，提升质量水平有着非比寻常的意义
3.    累：执行力！
举个例子：
    孩子作业万无一失的前提是会做愿做；家长为了孩子作业万无一失，一是要提供做作业的良好环境，二是要监督保证孩子做了，三要对照标准答案进行检查；
老师为了孩子作业万无一失，首先是预防，预防的前提是让孩子会做（预防措施），一旦错了要能够纠正（纠正措施）。
    孩子作业被老师发现错了很多，一味地追究责任是没用的，怨孩子？孩子会说你怎么给我检查的？怨家长？家长会说你自己做错了凭啥怨我？怨老师？老师说为啥别的同学做对了，为啥就你做错了？所以说以为追究责任是没用的，最终互相推诿扯皮，永远解决不了问题。  
                                 ------改善未落实到位，一切以忽悠为主。


2018年的工作计划：                            
1.提高自身不足处。
2.让完成目标成为一种习惯。
3. 悟: “脚”
4. ••••••••


                                                    质量部：
                                 

                                                    2017年12月19日
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孩子作业错这么多，究竟是谁的责任？换句话说，在工厂里，产品出了问题，究竟是谁的责任？
一说是爸爸的责任，作业虽然是孩子做的，可是做爸爸的为什么没有检查出来？要不然要你这检查签字做什么，难道只是做做样子？这样的观点很有代表性，客户投诉了，工厂首当其冲要追究的是出厂检验人员的责任，我以前做马桶，只要客户投诉，立马要追究品检的责任，为什么不能好好把关？

但是作业做错的根本问题在哪里？孩子做的作业，问题当然在孩子身上。为什么做错？原因不外乎有三：一是不会做，二是不想做，三是一时疏忽。

先说不会做吧，要么是老师没教，要么是老师教了自己没学会，要么是老师教了自己没有学。

如果是老师没教，那怪不得孩子，那要从老师身上找原因；
老师教了自己没学会，是同学们大部分都不会，还是只有少数人不会？多数人都不会，可能老师的教学方法有问题，只有少数人不会或者只有自己不会，那该考虑自己有没有用心学，努力学。
老师教了自己没学，为什么不学？上课走神？没心思？心情不好？生病了？和同学闹矛盾了？讨厌这门课？讨厌教这门课的老师？……

再说不想做，的确愿意自觉主动做作业的孩子是少数，会做而不想做导致作业做错，也是经常有的。
不想做是主观问题，是思想问题，但有时候也是环境问题：孩子做作业的时候家长在看电视、打游戏、扣手机、玩电脑、搓麻将、摔盆打碗黑桑脸……
思想问题要靠思想教育，必要时加上奖惩措施，环境问题就要考虑改变环境，为孩子提供一个舒心的作业环境。

然后就是一时疏忽的问题，孩子会做想做，但就是一时疏忽做错了，我们说“常在河边走难免会湿鞋”，其实在这样说的同时，就是在给自己找借口或者给别人找台阶。如何做到万无一失？这是我们每个人都在想都在追求的目标，孩子这样想，家长这样想，老师这样想，员工这样想，老板这样想，用户这样想。可是只想没用用，我们不同的角色应该为万无一失的目标，应该做些什么？
孩子作业万无一失的前提是会做愿做；
家长为了孩子作业万无一失，一是要提供做作业的良好环境，二是要监督保证孩子做了，三要对照标准答案进行检查；
老师为了孩子作业万无一失，首先是预防，预防的前提是让孩子会做（预防措施），一旦错了要能够纠正（纠正措施）。

孩子作业被老师发现错了很多，一味地追究责任是没用的，怨孩子？孩子会说你怎么给我检查的？怨家长？家长会说你自己做错了凭啥怨我？怨老师？老师说为啥别的同学做对了，为啥就你做错了？所以说以为追究责任是没用的，最终互相推诿扯皮，永远解决不了问题。 收起阅读 »

刚做品管经理时候，在车间巡查，发现有员工不按照工艺要求操作，当时很客气的指出该员工操作不对。结果这名员工骂骂咧咧的说，“你又不是我的领导，你没有权利管我，我只听我们车间主任的。”我当时不再和他理论，直接打电话叫他主任到现场来，直接问主任：“你知不知道这种情况应该怎么操作？有没有给员工们培训过？员工为什么不按照要求操作？按照培训不到位规定，对你处罚50元，全厂通报。”然后车间主任把这位员工骂的要死，说我被处罚50元，你没按规定操作，还顶撞领导，处罚100元。于是以后员工没有人再敢说品管部管不到他们了，当然对车间主任的处罚是假的，就是为了吓唬人。 收起阅读 »

在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度，我们有多大的概率可以发现问题，同时又有多大的概率可以控制这样的问题，使其不必造成危害？
上述可能不直接，举个栗子，譬如：我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度，以及他的探测度，探测频率等等，也可以通过合格率，合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度，有多大的概率我们可以发现不良问题，有多大的概率我们可以完美的处理不良问题？在这方面目前没有发现有系统的管理方法和手段。
我在实际工作中自己发明了一种评价方法，但目前任有些不完美，所以写出来请大家讨论一下：
以原材料检验为例：在实际原材料检验的过程中我们的目的就是确认我们后续生产所用的材料是符合我们要求的，但实际通过2828抽样，或者其他的一些方法，总是很难避免出现各种各样的问题。所以我将问题的发现分为五类：
1. 前道工序发现：表明在实际检测前就可识别，分值为1
2.本道工序发现：表明该工序旅行了自己的职责，分值为2
3.后道工序发现：表明该工序没有成功旅行自己的职责，分值为3
4.客户发现： 表明内部都没发现该问题，分值为4
5.其他发现：譬如，某领导视察发现，或除客户外的外部人员发现，分值为5
在实际操作中通过评价该工序对某问题的可辨识程度，予以1-5的分值评价，视为理论分值，但按照这样的要求所有工序的理论分值均为2.（也就表明设计是完美无缺的，该工序能100%旅行职责）。
在单位时间内统计发生的不良，然后对其进行分类，一一赋值，然后通过实际统计的值的总和，除以理论值总和。
所得结果如果小于1，则表明该工序意义不大，应合并至前一工序，如果值等于1，则表明该工序设计完美，且人员执行到位。值大于1，则表明该工序设计不合理，需要改进，且越大说明问题越多，应考虑是否分解该工序。

同时也可根据该结果直接的反映出，管理者或管理模式对该工序的管控程度，多项对比也可得出那些程序or部门管理的比较好，对哪些地方其实是失去控制的。
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  今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训，理由是明天需要接受IATF换证审核。
  接到此培训，有点矛盾，矛盾的理由是，以我的质量理念，宣传质量意识是质量管理很重要的环节，只有认可了才可能有行动，但人资的这种方式又是质量的漠视，工作还是得做。
  关于质量培训，一开场便是质量什么，质量管理是什么，质量体系是什么。我理解的比较简单，质量就是充分理解我要做什么后，定义出怎么样算好的目标，然后达到目标；质量管理就是充分理解我要做什么后，定义出好的目标，通过资源整合方法保证能持续一直的达到目标；质量体系的理解则更简单了，相当于进入某个圈圈内游戏规则，比如说IATF是全球几家NB的汽车厂家，制定的游戏规则，你要跟我玩，那就先了解游戏规则。比如说，打篮球的游戏规则，要玩篮球，先是要知道规则才能玩，即使偶尔犯规，但能知道自己是犯规了，就还是受控的。
  关于怎么样做好质量，对于员工，在培训的过程中主观的说，能明确自己及自己团队职责权限，做好自己及团队职责权限的工作就相当于为公司质量很大的帮助了；想来作为品质部门，一直忙于应付于各种客诉问题、现场问题、体系审核中规避部门责任，早已迷失了，可能充分理解所在企业的整体环境后，进行整体框架策划，减少质量损失，符合顾客端口的游戏规则增加审核通过率，保证开发、过程、产品流程顺畅持续合格输出，才是重点吧。
 记得刚来公司那话，可能受上家企业的影响与整体环境格格不入，总觉得那也不行这也不行，但实际上我评价的如何不堪的企业照样是一直盈利的，企业的目的应该就是盈利吧。那时候根本没考虑到两家公司所面临的客户端口及产品的附加值，什么价值的产品以什么样的管控方式应该也比较重要吧。
  说起管控方式，应该也跟做人一样，根据自身情况选择自己最合适的，才是可持续发展的吧，也不是任何行业内高端的方式都适用于所处于的环境，照搬估计是不行的。前一段时间，听说阿米巴经营很火，很多企业都受益了，便去研究了下，一个哲学核心加个会计经营，估计搬到自己公司也很难那么有效推行。毕竟日本的文化跟中国差异还是很大的，跟六西格玛的核心减少变异，与精益生产的减少浪费，一个针对增值部分，一个针对非增值部分，东西方逻辑上差异，文化的差异便使大部分东西都不能照搬了。
  写着写着就不知道自己写啥了，当吐槽吧，感觉无论是工作的质量管理，还是个人的质量管理，总要先明白自己或了解公司，真正分析出自己的期待与圈内对自己有影响的人的期待，真正的利弊，才有所谓的有效管理方法吧，当然这个期待一直是变化流动的。 收起阅读 »

起初，当我们设立一套新的工艺流程或是新的加工方法的时候，如果确定没有全数检查的必要，或是不能实现全数检验，这个时候我们通常都会根据GB2828标准表来设定产品的抽样检验方案。当然，就是的全数检验也会存在漏检和误检，而GB2828则是以统计概率的方式，将漏检或是误检所造成的损失控制在可接受的范围内。然而，我们在设立抽样方案的时候，却又不会全然服从于GB2828标准表。因为不同的工序有不同的特点，不同的工艺也有不同的特殊要求。而且，就算是严格按照GB2828标准表设立的抽样方案，在实际使用的过程中，也会因人力、工时或是异常率的制约而不得不进行调整。
所以，对于产品抽样方案来讲，设立和调整是它的必经之路。经过这样的演变，此时的抽样方案虽是基于国标，却又不同于国标，具有一定的独特性，这样的独特性便是为某个公司或是某个特定工序而量身打造的。但是，它的设立，就算是受到多方质疑，也依然要确保其权威性，一旦设立便决不轻易动摇。它的调整，也要保持一定的严肃性，只为顾客所能接受的可靠性而妥协。
产品抽样的方案的设立，往往反应的是生产能力，也就是我们对于3西格玛或是6西格玛的生产水平要求。所以当现有的抽样方案不能有效防止不良流出时，我们首先要做的，不应该是检讨抽样方案的科学性。毕竟，产品质量不是检验出来的，不良项目往往在生产过程中形成。只有将生产波动回归稳态，才能验证抽样方案是否配套。
根据以往的经验，在起初进行抽样方案设立的时候，往往都是偏向于加严的。之所以导致这样的现象，一方面是确保试制阶段的产品质量，另一方面是对于产品的重点不良项目还不甚了解。因此，当产品由试制转为量产、有陌生变为熟知的时候，抽样方案则势必要进行调整。调整，是为了减少工时、解放人力，舍掉那些低频率、低影响的不良项目，所以此时的调整一定是放宽的。按照这样的规律，抽样方案越调越松，这才是合理现象。如果突然有谁要求要加严，那么一定要先去识别变化点。
尽管抽样方案加严的情况很少，也属于反例，但在工序健康生产的历史演化中，也仍有可能存在。
抽样检验存在于来料、工序间、出库，贯彻从始至终。当我们根据不同环节的不同需求，将各个工序的抽样方案设立完成，我们还需站在一个能够纵观整条生产线的高度，再次将各个工序的抽样方案进行调整，此时的调整便是相互协调。对于生产加工而言，生产线中一定是高输出工序和瓶颈工序并存。当瓶颈工序衔接高输出工序，一定会造成在制积压。高输出工序衔接瓶颈工序，则又会造成供不应求，致使人力和机时富余浪费。瓶颈工序作为整条生产线的咽喉要塞，是可以通过调整产品抽样方案来起到一定疏通导流作用的。
例如，瓶颈工序只检查重点不良项目，共通检查项目顺移给下道工序。同时，在前道工序增设针对瓶颈工序的不良预防检查项目或是增加抽检数量，避免产品在瓶颈工序形成异常滞留。如此这般，虽然前、后道的抽检工作变多了，但却可以保证整条生产线的产品流源源不断，最终达到效率最大化目的。
归总下来，抽样方案的设立好像要比调整来得容易。因为对于初期的产品质量而言，怎样严苛的质量控制都不为过。到了量产阶段，检验环节的调整就会变得畏首畏尾且患得患失，仿佛牵一发而动全身。所以抽样方案的调整往往要基于一种质量成本的概念，是人力和工时更重要？还是质量过剩似得杜绝一切发生异常的可能？其实，我们要的往往只是个让两者平衡的契合点，但这需要我们反复磨合、反复摸索，这便是之前所说的独特性。
对于我个人而言，减少各种成本浪费是公司所必须面临的持久战。但是，质量是企业得以存活的生命。所以，硬要将两者进行比较，那么产品的可靠性更重要，但是这种可靠性是针对满足顾客需求而言的。统合以及比较之后，这样的话题又会回归到质量成本的概念。也许唯有建立这样的概念，才能使得产品抽样方案变得更具兼容性。 收起阅读 »

ISO9000 2015版相对于以前的版本来说，更加强调风险识别和风险控制，如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合，在实践中成功落地？我认为其中的关键是将风险识别和控制与过程管理相结合，下面以一个PCBA外协批次性加工不良阐述这种方法。

2017年6月9日，我司维修人员在维修甲产品时发现有3个产品的不良现象均一致，其产生原因是其中的M1板D34和Q15引脚与本体碰到一起短路。（如图）
维修主管立即将此问题反馈给我，作为品质总监，我立即要求下属的主管封存此批产品，并要求外协加工厂B派人前来我司，配合我司品质人员，对甲产品和M1板全部进行排查和返工处理。
返工过程中发现在待出货的库存成品中有5台机器均存在同一问题，从外协PCBA加工厂回货的M1板也有7片存在此不良现象。
返工完成后，我要求手下的外协品质工程师填写《纠正预防报告单》发给外协厂B，要求其在一周内针对此作业不良进行分析，并提供正式的《纠正预防报告》。
说到这里，我给大家先介绍下ISO9000质量管理体系中关于纠正预防的几个基本概念。
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 。
对这三个概念，许多人都会搞混淆，就连一些工作数年的质量管理人员，有时也不知道如何才能制定正确的纠正预防措施，并将这些措施落实到位，以彻底消除不良品出现的原因。
2017年6月13日，外协PCBA加工厂B发来了《纠正预防报告》，我一看，里面的内容无法达到我的要求，于是我决定以此案例来对其进行纠正预防方面的质量辅导，确保其能够按照正确的思路解决产品质量问题，提升其加工质量。
一周后，我去这家外协加工厂，与它的品质、生产、工艺等人员一起检讨本案例中的纠正预防之道。
检讨会上，我说：“此问题出现后，贵司来人与我司品质人员对库存M1单板和甲产品进行返工处理，将不合格品变成了合格品，此为纠正。”
“但是对贵司针对此问题提出的纠正措施和预防措施，我不认可。”
见大家一脸不解，我打开电脑，将其发给我的《纠正预防报告》投影出来，接着说：“贵司认为产生此不良的原因有三，在报告中是这样描述的。”
“第一，由于D34与Q15距离近，过波峰焊后Q15向D34倾斜，导致短路。”
“第二，点胶员从两个MOS管本体中间点胶固定时，导致Q15向D34方向偏移致短路。”
“第三，检查人员未重视检查发现此隐患，导致不良流出。”
我指着墙上投影出的内容对他们说：“你们基于这三点分析，给出了五点纠正措施。”
“1、针对器件D34过炉，做小方块治具进行限位扶正过炉                                         
     2、针对Q15\D34两器件，点胶后将其贴紧
     3、优化检查作业指导书,针对此项进行重点检查                                                                              
     4、针对问题录入品质履历表，以便后续生产类似工艺及产品时进行预防管控
     5、品质针对此问题召集会议，通报相关部门检讨，工程、生产、品质后续新品评估时将此工艺列入评估范畴案例集。”
我接着问：“你们认为这样可以彻底解决此问题产生的根源吗？”
这时，它的品质主管站起来说：“我认为是可以的。”
我说：“我来说说我对这个问题发生原因的看法，我认为，D34与Q15在板上的距离的确比较近，但是只要加工正确，是不会互相碰在一起的，问题发生的原因是你们的点胶人员在点胶后将Q15往边上推了下，才导致二者碰在一起短路的。为什么会出现此问题？我认根本原因是点胶人员点胶后，未查看其点胶动作是否导致其它元件互相碰撞到一起，这是点胶作业的常识性知识，而从此案例来看，你们的点胶员显然不具备此知识。”
“因此我认为，贵司应该编写点胶人员的培训教材，对所有点胶人员进行培训，此类问题才能彻底解决。”
“从过程管理的角度来看，问题产生的原因是贵司的点胶过程管理存在漏洞，人员的操作技能达不到上岗要求，因此纠正措施之一就是建立点胶人员的上岗培训制度，并执行到位。”
“原来问题要这样看。”大家似乎恍然大悟。
“我接着说纠正措施的第二点，这个问题在点胶这个过程出现后，本来应该被后面的检验员发现的，但是检验员也没有发现这种批量性的问题，为何？”
看大家有些不解，我接着说：“经过我的调查，这款M1板是第一次转移到贵司生产，你们第一次加工就闹出了这么大的问题。”
“二十年前，我还是个制造工程师，当时负责PCBA加工制程的指导，在客户的产品第一次转移到我司生产时，在第一片板子完成加工后，我会对着样品与生产、品质人员进行评审，将所有可能出现的风险点识别出来，制定出一个《XXX产品加工注意事项》，发给生产和品质人员对这些加工风险点进行重点控制。”
我看了一下所有人，问：“贵司有没有这样的作业流程？”
“有的。”有几个人异口同声的回答。
“显然，你们在这个流程上也没有执行到位。因此，针对本次问题的纠正措施之二就是，将新产品第一次生产后评审的流程做到位，可以由品质人员制定一个实施记录表，如果没有做，检查员必须执行产品入库。”
“因此，本次批次性不良问题的产生主要来源于以下两个过程的管理存在漏洞，一是点胶过程，二是新产品第一次生产加工评审过程。”
我总结我的观点：“如果这两个问题不解决，类似问题一定会继续发生。”
“您讲得不错，我们公司对这两个过程的管理的确做得不到位，以前也出过类似的问题，一直想不到解决问题的根本办法。”大家纷纷点头。
“下面我来说说预防措施，所谓预防措施，是问题还未真正发生时就采取的措施，既然问题未发生，如何采取措施呢？很简单，就是识别出这个产品在生产过程中存在的风险，再针对风险制定出相应的措施，确保风险点不会变成真正的问题。”
“因此，大家应该组织起来，对这块M1板，从来料开始，到半成品出货到我司，中间的一系列过程，进行加工风险识别，找出每个过程中存在的风险点，并采取有针对的措施。”
“比如说，如果识别出本案例中的D34和Q15有碰在一起的风险，我们可以对D34的本位增加热缩套管，这样即使二者碰在一起，也不会产生问题。”
“一句话，所谓的预防措施是针对业务过程中存在的风险而定的，不同的产品，在加工过程中的风险是不一样的，最新的ISO9000 2015版强调风险识别和风险控制，我的思路与它是一致的。”

总结：
在我近二十年的质量管理生涯中，遇到过无数的产品质量问题，这些所谓的“产品质量问题”经过调查，其发生的原因只有一个，就是在形成这个产品的一系列过程中，某一个或者某几个业务过程的管理存在漏洞，最后的表现就是产品不良。
如果我们能以过程的角度来看待纠正和预防，你会发现问题的解决会更有效率。而目前众多的中小企业，根本没有建立过程管理体系，在出现产品质量问题时，是不可能有效实施纠正和预防的。


秦邦福（《质量总监成长记》《一位品质总监的发飙》的作者
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品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。
有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。
我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。
现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。
现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不能把他怎么样，当然，信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号，那么，这个信号灯应该坏掉了，该换了。
品管给出信号，制造如何选择孰轻孰重，这就取决于上面说的两种信仰不同的公司，得到的结果也就不言而喻了。
最后，信号灯是否可有可无？取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好，如果都是文明驾驶，信号灯真的可以不要。 收起阅读 »

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回顾近8年来的职业生涯，感慨良多，在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业，由于学的是车辆工程，顺理成章的进了一家大型国有车企，误打误撞的选择或者被选择进入了质量部门，现在想想，当初的选择是那样的重要，直接决定了未来职业发展的方向，但作为一个应届毕业生，几乎由不得自己考虑，本来想从事SQE，却被安排到了QE，做了质量分析与改进，一直到现在。当初带我的师傅对我很不错，带我入门，几乎是手把手，干的也很不错，团队的氛围也很不错，部门领导也很重视，给了很多很多在公司展现的机会，做了三年多，几乎每年升职加薪都不拉下我，但是内心深处一直对自己的发展有不一样的规划，觉得那不是自己想走的路，公司对岗位的定位就是：处理异常，进行深入分析，找到责任部门，跟进完成改善，这个岗位甚至只有整车厂的质量部门才会有，因为一般的零件厂，根本没有分工那么细，不到三年，就产生了严重的疲倦感，觉得这个工作太浅显了，上下游都把控不了，更加深入的设计无法接触，更加专业的零件也无法接触，那时候就想，一心跳出这个岗位，做SQE甚至采购都比这个强。虽然领导极力挽留，还是在13年离开了第一份工作，现在想想，那时候的团队氛围，至少是目前为止最好的。
怀着对新工作极大的希望，来到了一家世界500强外资零部件企业，从事所谓的SQE工作，现在想想，当时真是太莽撞了，其实那个岗位并不是SQE，而是IQC工程师，而且项目处于前期阶段，有所谓的开发SQE，也就是DQE负责，工厂端的IQC根本没有多少事情，也根本没有话语权。完全是DQE说了算，干了三个月，选择了离开。
13年，回到熟悉的整车厂，投入到一个新的工厂建设和车型导入中去，来到这家企业，是接受了第一家公司同事的邀请，那时候他在那边已经是科室的领导层级了，工作性质和第一家公司类似，经历了零件厂的那段经历，还是觉得回到主机厂才是明智了，至于是SQE还是QE，已经放在第二位了。由于企业文化的极度不适应，以及公司发展严重下滑，很快，大部分的员工选择了离开；
接下来就是现在的工作了，15年来到这家公司，也是一家大型的合资整车企业，由自主品牌车企来到合资车企，心中还是有几分激动的，15年公司才开始建设，至此，这已经是我经历的第三家整车企业的导入投产了，说实话，很累。甚至已经没有继续的勇气了。16年直属的上司离开，推荐我作为候选，代理了整个团队20多人的领导职责将近一年，还是未能获得上司的认可，这一年当中，由于领导生病，有半年都是不在公司的，也可能正是因为这个，导致很多沟通上的问题产生，不了解导致了不信任，不信任又继续推动的彼此的不满。最终，我成为了牺牲品，直属领导选择了空降一名他之前的下属来，而我，又回归了原来的位置。心里的极度不平衡，导致了我对工作无法做到投入，心生去意。现在想想，直属上司给出的原因显得非常的滑稽又可笑，既不是业务，也不是能力，而是认为我在团队氛围的建立上很失败，不能公平的对待每一个员工。至今无法接受这个说法，觉得只是后来者更加的有背景而已。
不管怎样，选择了就不要后悔，我选择离开这个工作了2年多的团队，重新开始我的工作。
 
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目前两个选择：
 
选择1: 全球知名外企（在职），高级工程师，下属1人；短期发展方向有限；目前领导听说要离职，提出帮忙调岗到global团队工作，拓宽一下视野和眼界；
选择2: 中国民企500强企业，职位；新能源项目负责人，带领团队开拓新项目；据了解，目前团队人数有限，需要入职后再组建或其它未知。
 
其它方面：待遇方面基本上差不多，外企离家相对近一些。
 
欢迎大家帮忙提供意见，谢谢。 收起阅读 »

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辞职了还有一个月才到期目前工作测量技术员（27岁，已婚，学历大专）。。之前也有差不多两年从事现场管理QC组长，糊里糊涂又搞了两年测量，不过感觉自己还是学到了很多方面的知识测量类，绘图软件，办公软件，我想这都是一个合格QE必须要会的技能！准备转做QE，不管成与不成我觉得都得狠干一把，不能被眼前这点舒适安逸而俘获（工作无压力），近几个月我一直在学习品质管理工具7Tools（之前有用到）,6西格玛，TS16949，8D报告IS09000体系流程等。可还是觉得自己学的很浅，没有实战经验不能加深记忆，也并没有领会其真正的价值精髓。没有两者相结合，，就不能充分领会其要领。很高兴我进入这个论坛感觉相见恨晚，在这里能和各位大神一起交流，我学到了很多请教各位大神如何做一个合格的QE？切入点是什么？ 收起阅读 »

众所周知，在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营，对现有流程进行持续改进以实现卓越运营，是很常见的。对于投资项目，比如新建工厂项目，是否可以把卓越运营工具应用于其中以作指导呢？答案是肯定的。卓越运营工具和理念可以应用于投资项目中的各个阶段，包括项目设计、项目施工、项目启用。本文以下分别描述若干典型卓越运营工具在投资项目中的应用及其带来的好处，但对工具本身不做过多阐述。

1. 失效模式与影响分析（FMEA）：风险管理是投资项目实施的重要部分，任何方面发生的不可预测的事件都可以称为风险，风险控制是否有效决定项目成败。对投资项目而言，关键的风险控制点包括项目进度（Time Schedule）控制，费用（Cost）控制以及质量（Quality）控制。对于每一方面，都可以运用FMEA工具，分析其可能的风险点，其可能带来后果的严重性，其根本原因，其可能性。对于已经做出判断的风险点，根据其可能性和影响采取不同的措施规避或者消除风险。风险分析定期回顾。FMEA可以应用于整个项目管理，也可以应用于其中一个专业或者一个方面。试想，整个项目过程中，所有风险都能得到有效甄别深入分析有针对性的控制，项目成功的可能性就会提高许多。对于一些特殊行业的项目，FMEA可以用来做专业领域的分析。比如医药行业，FMEA可以用于项目GMP回顾。 
2. 精益设计（Lean design）：精益作为一种理念在投资项目设计全生命周期内都可以发挥作用。在概念设计和基础设计阶段，可以对关键流程进行探讨，用价值流图（Value stream mapping）等工具分析流程优化的可能性，若能在设计前期对流程的深度分析，一方面减少项目交付之后的改善，二是减少项目建设期的变更。在项目详细设计期，可以用专业工具进行仿真分析，提高系统的稳定性（Reliability）。比如，对物流自动化系统而言，有诸多仿真分析专业软件可以分析系统的能力，去除瓶颈，提高稳定性。利用专业软件可以实现项目的空间管理，有效避免建设施工期的空间冲突。在项目建设期和启用期，利用可视化（Visualization）工具将项目阐述成通俗易懂的图形或者视频，提高项目的可视化。 
3. ADKAR：作为变革管理的经典工具，ADKAR在投资项目的启用中有很强的指导作用。对许多项目而言，项目建设本身也许难度不大，但是怎样把建成的项目顺利的移交到最终用户并能顺利投入运营，是重点，也是难点。分析项目本身和最终用户特点，用ADKAR工具做指导，逐步的将项目的内容和进度通报给最终用户，慢慢建立对项目的认识；同时让其预见美好的未来，增加对项目的主动接纳程度。用技能矩阵（Skill matrix）和工位分析（Workplace analysis）等工具对于最终用户需要具备但尚不具备的技能，要有系统的方案来补足差距，比如供应商培训，邀请最终用户参与项目设计及关键问题讨论等。项目结束投入运营之后，要定义一定时期作为特别关注期，主要供应商及关键技术人员要能及时反应。如果项目周期比较长，可以举办一系列的论坛，邀请最终用户参与，逐渐提升最终用户的能力。 
4. 关键绩效指标（KPI）：在投资项目中，对于关键新购系统或者设备，若能定义项目运营后关键绩效指标及量化目标，将能有效控制项目质量。在项目设计阶段，可以把关键绩效指标及标准写入客户需求书（URS）；在招投标中，关键绩效指标及标准可以写入合同；在接收测试和验证过程中，以关键绩效指标和标准为依据；在项目运营爬坡期，验证其实现程度；在项目稳定运营之后，若有必要，把关键绩效指标并入组织关键绩效指标体系。
5. 标准化（Standard work）：投资项目实施期间，对于一些常规流程的标准化作业或者标准制定有利于提成工作效率。项目中典型的一些流程，比如费用控制流程，接口管理，设备验证，文档管理等，大多数时候并没有规范的文档来定义或者阐明，这样执行过程中不可避免的会带来一些混乱。应用流程图和标准化工具，把相关流程标准化，并以文档的形式定义下来，项目经理批准，公示给团队成员，能有效减少沟通障碍。 
6. 绩效对话（Performance dialogue ）与绩效看板（Performance dashboard）：绩效对话可以帮助项目经理和专业负责人有效管理团队，绩效看板使项目信息透明，两者有效配合有利于发现潜在的风险，增加团队成员的凝聚力，营造好的团队氛围，有利于项目成功。绩效对话不一定要有绩效看板，但是要有针对性。比如，项目经理可以组织专业负责人每天一次的晨会，更新各专业进度，发现专业间协作存在的问题并及时解决。各专业负责人可以召集项目团队成员甚至供应商团队，讨论本专业的进度及存在的问题。绩效看板可以展示多种多样的信息，比如项目关键指标，项目进度，项目重大事件。 
7. 5S：5S作为卓越运营最基础的工具，在投资项目管理中能发挥很大作用。其一，5S可以应用到项目管理中，提升办公效率。其二，5S有助于实现移动办公室概念。办公区域的座位只保留必需的公用办公用品，如电话，公用座位不属于个人，项目实施期间，在临时建筑办公室容量有限的情况下，保证流动人员能快速找到办公位置，这样既可以提高工位的利用效率，又能有效支持项目运转。其三，项目实施期，对所有新建区域做5S 标准化设计，交付之前，对所有状态进行5S检查，确保项目完成之时，交付物已高度5S标准化。

以上是根据笔者亲身经历，总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是，每个项目不同，面临的挑战也各不相同，其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时，各卓越运营工具并不是对立的，其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的，这在前文也有阐述。

将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终，能有效提高设计质量；很大程度支持项目管理，确保项目有效运转；有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段，可使项目交付物就已是精益工厂，而不是项目结束就要做诸多改善。

把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中，可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式，针对投资项目中遇到的具体问题，立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训，完成相关项目，通过相应资质认证。项目结束后，其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。 收起阅读 »

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2017中国质量协会注册六西格玛黑带考试归来
                  2017年10月30日

 什么是六西格玛管理
六西格玛管理是以客户需求为导向，基于过程事实数据，套用概率统计学的理论，集现代质量管理技术、工业工程及其他现代管理技术、信息技术等为一体，利用项目管理的方式对企业业务流程进行改善的一套系统化的方法论体系。六西格玛管理以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。包括两方面内容：一是六西格玛改进，遵循DMAIC流程；二是六西格玛设计(DFSS)，多采用IDDOV流程；二者之间并非独立，可以相互嵌套使用。

 为什么要参加中质协注册六西格玛黑带考试
目前网络上充斥着就算成为中质协注册六西格玛黑带也“然并卵”的结论，和“读书无用论“如出一辙”。吐槽者认为六西格玛黑带和涨薪升职并无明显的因果关系。我则不以为然， 
一方面通过西格玛黑带考试，可以为自己的学习建立一个目标，被迫驱动你去学习。像我这种“无目标即懒散”的人，考试是迫使我学习的一个有效方式。另一方面通过系统学习六西格玛管理，可以形成一套科学严谨的业务改善逻辑思维。 按此思路实施业务改善，可以确保做正确的事并正确的做事。最终为公司创造利润，实现自我价值，提升个人潜在职场竞争力。注意是潜在潜在潜在，重要的事情说三遍。

 如何参加中质协注册六西格玛黑带考试
中质协每年10月底安排六西格玛黑带考试，并定于每年7月到9月之间网上报名，
在考试前20天内可以在网上打印准考证。
 




 
 如何备战中国质量协会注册六西格玛考试
1. 利用一个软件。NM,怎么软件也扯进来了。没错，就是要用思维导图软件，建议用XMind思维导图软件。六西格玛管理涵盖的知识点真TM多。什么质量管理的、过程管理的、项目管理的、精益生产的、概率统计的…列举不完。必须把它们之间的逻辑关系、体系架构梳理清楚。特别是概率统计这一块，你要弄清楚利用各种统计工具和方法的假设前提是什么。不然学了之后仍然是一团乱麻。若是如此，参加考试后就Game Over了。
2. 啃完两本教材。一本是由何桢主编的《六西格玛管理》第三版；另一本是由马逢时等主编的《六西格玛管理统计指南》第二版。2本书都是大部头，很厚（600+页）、很重、也很经典。红宝书以六西格玛改进流程展开来写，而蓝宝书以概率统计论学习进阶脉络来展开。学习时以红包书为主以蓝宝书为辅，红宝书看不懂得地方可以参考蓝宝书来学习。蓝宝书在概率统计这一块讲的要详尽一些。
3. 做完三套模拟题。我们啃完教材后，就要去做模拟题。一方面可以检查自己的知识盲区，查漏补缺，另一方面也可以提前感受一下黑带考试的题型和试题难度；当然也可以检验一下你的做题速度是否跟的上实际考试的节奏。做题不要求多，啃书是关键。2017年度黑带考试，模拟题只有4道题和真题是一样的。
 
 





 一切就绪，上战场
书啃完，题做完！那么就等着上战场了。 上战场前不要忘了做好如下准备：
1. 打印准考证。已定考试日期的前20天内可以打印准考证
2. 按照准考证上要求准备好其他事项。2B铅笔、有效证件、黑色或者蓝色钢笔或者签字笔，科学计算器；
 


 静待佳音
当日考完后，1个半月后出成绩，可在中质协直接查成绩。 例如：2017年，10月29日考试，那么12月15日就可以在中质协网查成绩。

 一些参考材料。
自媒体知识付费时代，若你想获取这些材料，请VXIN我，也移步我的微信商城。
 



 赶考花絮
一路向东。10月29日 早上6:40起床》》》》NM，前一晚上玩手机，电量不足，还要充电》》》7:10分从家门出发》》》7:20骑车到11号线地铁口》》》到福田站转3号线》》》到新华站转7号线》》》到八卦岭》》》直奔深圳市经理进修学院。

一路向东（耗时1个小时40分钟）
 


对面的妹子
 


深圳市经理进修学院
 


考场情况（参考率90%以上）
 


考生信息(深圳考场-1 登记参考人数160人，往届通过率50%)
 



试卷及答题卡（120道题，84道单选，36道多选；总计44页）
 







--------------------------------------------------   THE END   ------------------------------------------------- 收起阅读 »

今天参加了质量经理考试，感觉一般，选择题20%可能选错，主观题我选了3，4，5，感觉不是很好

10月25日

【忆.美丽异木棉】

在这样一个深秋的傍晚，太阳落去，余辉散尽，晚风阵阵拂动树梢，薄暮默默包容着行人匆匆
步履。我走在天桥下，天桥的人在看我，我走上天桥，别人也成了我的风景。然而，我的风景远不止这些，有比这美的更多的，那是路边开得倔强的几树木棉。深秋的木棉不似春天的那般火红欲然的颜色，却是淡淡的粉色围绕着一圈暖暖的黄。它应该算得上是很美的，我总觉得她艳而不娇，美而不弱。绝世而独立，不让人靠近，孤芳而自赏。这大概是受她树干时凸起的芒刺影响出的感觉。
 
初来广州和朋友骑车绕大学城在中心湖旁边看到一片没有开花的木棉树，很害怕她全身让人毛骨悚然的皮刺，心想这该是怎样恶劣怎样丑陋的一种植物。待到开花时，原来是这么的美。看来，就连植物都是不能一面之见便貌取的。后来费一番周折终于知道了这种植物的名字，“美丽异木棉”，花如其名。
 
突然意识到我离开广州两年了，时间就在一梦之间飘然而逝。力量不一定表现为强大震撼，也可以如时间这般温婉细腻却撼物于无声。曾经熟悉的，现在已渐渐淡忘，留在心底的是你听见或者听不见都无关紧要的祝福。经常纠结如木棉芒刺的，现在也已经不再刺痛，将来是否会开出如木棉一样绚烂的花，谁知道呢。记忆正在慢慢消退，我只愿记住生命中的美好，这样我的生活才会真正美好，我才能给我想给的人更幸福的生活。

 年年岁岁人不同，岁岁年年花相似。人是会变的，但木棉却始终不变，不管你在意她的存在或是漠视她，也不管你是欣赏她或是否定她，总有一天，她的花都会开得绚烂满枝头。来个魔法师吧，魔杖一挥，把我也变成一颗木棉树，就立在那里。如果你有心，你会明白，我等待的是什么 收起阅读 »