最近看到一个新闻《同事“偷拿”茶叶，“劝阻”的被辞退》大家有兴趣可以搜搜。
这让我联想到先前一个检验员被我辞退，因为新来的她发现任何问题都不向我汇报，报表全部是合格数据，问她为什么？她说要是往上面讲了，就得罪了他们。
大体经过：
保安A、B、C一起巡逻，保安A趁机抓了商户（此时里面没人）一把茶叶，然后又抓一把给保安B，保安C阻止！然后保安A和保安C就发生冲突。
保安C的观点：人不在拿东西就是偷。
保安B和商户观点：关系好，没事的。
领导的观点：保安C打架。
结果：开除保安C和他老婆。 收起阅读 »

       最近我接待了一家台湾客户的第二方审核，从我们公司第一道工序到最后的包装，跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩，同时对客户给我们提出的问题感触很深。主要引发了我以下三个方面来思考：
一、 我们客户陪同人员，避重就轻是否应该？
       接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况，客户对现场提出疑问的时候，我们第一反应是如何快速向客户说明，防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息，避免客户刨根问底；遇到比较执着的客户时，就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时，领导的指导方针，以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程，了解工艺流程，总结沟通技巧。
       这样做应该吗？
       客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好，但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程，向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中，陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢？客户与回答人员的交流方式、术语等不同时，会存在信息传达的偏差，这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作，使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点，以向客户充分展示我们的亮点。
       在客户提出现场确实存在的问题点时，陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点，并详细记录当时的情况，正视问题是我的切实改善的第一步。有时候，我们过多的参与客户的询问过程，会让客户反感，只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
       避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节，遮遮掩掩是否合适？
       从这两天的审核及以往陪同经验来看，容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如，我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落，丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程，第一就先去看油墨调油区，发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等，一个区域提出6个问题点；比如，无尘车间我们铺设的不是纯色的地板，客户一进无尘车间，就问为什么我们没有选择纯色的地板呢？落尘量有没有检测？结果是否OK？最后还要拿落尘量检测仪实测，就这一个项目的确认上面花2个小时，而且弄得大家紧急应对，人心惶惶。
        这样做合适吗?
        对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域，划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区，领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理，油墨回温时间使用定时报警提示，组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况，等等。在大家都比较容易关注的视线下面，该工位的员工一定会做好本职工作。同样，无尘车间是纯色地板，客户一进去看到是的清洁、光亮的地板，穿戴整齐、干净的作业员，我想客户也不会一直追问到，当场实测落尘量的地步。
        容易出问题的地方，我们更应该把它放在阳光下面监督，让其尽可能少的出现问题，或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法，今天这个客户可能不会看，保不准下次客户审核看到。更甚者，会造成公司的品质损失风险。
        遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告，轻描淡写是否适宜？
       客户审核完成后都会给我们开总结会议，详细报告审核发现并给出一个总结报告，这其中有是否通过审核的决议，及需要改善的问题点，一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人，要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题，就是大家公认的结案。
这样做适宜吗？
       一般我们只重视客户审核的准备、应对，对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢？总结有如下几点：1.客户审核已经通过了，老板关注不高，回复改善报告只是一个附带的动作；2.问题涉及的部门较多，跟进工作量大；3.现场改善应付了事，回复报告质量不高；4.客户一般要求一周回复，急着关闭，等。
        客户审核人员，一般是行业经验丰富，且有见过不同层次厂商的专业人士，特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后，组织各责任单位开会检讨，是已知问题，还是未考虑到？是临时性问题，还是系统性问题？每一个问题的原因分析要问3个WHY，针对每个WHY要有改善措施，改善佐证要有改善前、后对比，针对不能按时完成的项目，给出改善计划，要及时跟进向客户报告进度。最后，将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
       如果我们只是应付了事，既浪费客户的精力，又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
       轻描淡写不适宜。

       可能有人就会反问，如果没有应对好客户审核，没有订单；客户审核不过，我们的KPI不达标，会扣我们的绩效工资；遇到客户审核没有通过，老板会骂人，等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
       首先，有这样的想法，就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会，需要证明我们改善的能力。退一步说，就算客户不给改善的机会，代表目前我们的能力达不到客户要求的水准，需要我们整体提升到客户的水平再合作，就算临时争取通关，也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
       对于我们本身来说，经常抱怨总是在重复处理相同的问题？为什么工作越做越累？对于公司老板来说，为什么公司投入资源、导入的客户越来越多，但公司的整体实力没有随着相应的增加，返而会出现各种乱局？从小的方面来说，是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看，反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是，我们没有正视存在的问题，没有把生产现场管理问题放在阳光下面。 收起阅读 »

十七年前的今天，
四月一日，
西方人的愚人节，
美国人给我们开了一个天大的玩笑，
在海南岛东南110公里处，
在美国人所谓的公海，
在我们家门内，
他们硬闯进来耍横，
我们的英雄王伟，
奋起迎敌，
血洒碧空，
那一天，
是西方人的愚人节，
可是这个玩笑开大了，
朋友，
忘了愚人节，
记住81192，
总有那么一天，
我们的英雄泪，
不再是他们的茶余饭后！


“81192，收到请回话，收到请回话，我奉命接替你执行巡航任务，请返航，祖国和人民在等你回家。收到请回答，完毕！”

 

“这里是81192，我已无法返航，你们继续前进！重复，你们继续前进！” 收起阅读 »

最近看到好多帖子说起学英语的，甚至还看了一个两年逆袭的帖子。看到这个帖子后面还跟了一群打了鸡血似的人鼓舞。我觉得我想说点什么。说实话我非常赞赏学习英语的态度，学习英语是一件好的事情，尤其是对未来职场的发展，但是我想说的是别走入误区啊！
 
第一，不要学做一只漂亮的鹦鹉。
一支出众的的鹦鹉特色是什么？那就是学人说话，那个语气那个强调，学得好的还真以为家里多了一个人似的，但是这真是我们想要的吗？学英语最重要的是为了交流，为什么我们要热衷的学英语去交流，而不是那么看重日语，看中法语，因为精华，技术的精华，管理的精华都在说英语的国家。如果我们学英语的目的是为了更好的学习这些，那么我们看重的应该是交流本身的基本功，我们要学习的是开口，表达自己的想法，倾听，不要去频繁打断别人的说话。如果职场上要想学好英语，应该做的就是从简单的词语开始准确的表达自己的想法，不要用那些罕见词汇来展示自己惊人的词汇量，来震惊别人。去倾听，有多少人有个坏毛病，别人刚说了两句话，自己立刻就想打断切入，急切切的说“我……”。认真听完整别人的表达，想清楚对方想说的是什么。
 
第二，我们要看重的是思考
一门语言背后跟的不是那几万的单词量，后面站着的是一个文化，宗教信仰。如果说英语的人那里真的有我们需要掌握的技术，我们需要的管理经验，那么在英语交流上我们要看重的应该是思考，为什么？简化自己的语言，不要看重语音胜过思维。我遇到过不少英语讲的很不错的，那声音快赶上美国电台了，但是内容却没有，没有自己的思考在语言里面。如果英语一般的人听到这种人讲话，肯定会向痴迷了一样赞赏，但是听得懂的人就会明白，这仅是一个秀场。思考的魅力远胜于发音。当我们在讲英语时，有自己的思考在里面，即使我们讲的不是地道的伦敦腔，也会引起别人的关注，也会让在场的人安静下来，认真倾听我们的声音。这点现在印度人普遍做的更好一些。
 
我自己并不是什么好的英语老师，也没有什么特殊方法提高英语，但是我可以看出来这些误区，在这里只是想提醒大家，学习职场英语的时候别踏入这个误区。我们沟通的魅力，不仅限于单词量，不仅限于发音，重在思考。
………………………………
这篇文章，我完全可以理解很多人觉得不接地气，有点假。是的，这篇文章不会给你一个详细的武功招式，让你从现在就可以照着做，让你短期内看到自己很努力，也能出快速出成果。也不会给你出一个什么捷径，让你觉得照着这条路坚持下去，就可以成功。
但是，如果你能用心看这篇文章，放开约束，思考一下里面的内容，未来带给你的绝对会是质变！因为跟风模仿从来不会是最优秀的，思维独立的职场个体的你－－－才是最有潜力的。
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背景说明：
以前的工作是电子零组件工程师，类似IQC。主料替代料确定后，我负责联系供应商索要样品及资料，拿到样品后进行单体电性及可靠性测试。测试OK后，制作承认书并上传系统。接触的物料很多PCB、电感、电容、连接器及线缆等等（做的最多最久的是PCB）。去年离职后，新的工作职位也是CE工程师，挂靠在工程部下，但工作内容不一样（该职位类似SQE的工作）。我负责项目NPI阶段PCB的管控，量产后该工作会交给真正的SQE。即NPI阶段一切异常都是我们工程部主导解决。尤其是新供应商导入，PCB加工要求和对供应商的期望值，更多的是靠我们来主导及传达。供应商稽核是SQE和我们共同负责，SQE做最后的判定。
来新公司后跟SQE审核过供应商，说实话，我觉得自己作为一个审核员应该不合格。我们的审核流程就是拿着稽核表去产线一项一项的对。现在想想审到都是5S相关的，根本就没有全面和系统的判定供应商的能力。以前从来没有作为客户去审核过供应商，都是被审核。
供应商如何管理？这个问题我自己想了很久（我们公司供应商管理这块不太专业，没有太多资源可学习）。
逛论坛、买书籍、查看体系文件，看了半天有点更晕乎！！！
这几天突然有点想法，作为菜鸟的我敬请各位专家指点一下^_^
1、管理这词感觉太大了，至少目前对我来说管理这词太大了。个人理解管理就是我说他听，我指他做，我根本没有此能力。（以前供应商跟我说，你们公司现在就没有能拍板，并让你们公司和我们公司都信服的人，就是说出了问题能够完美的解决，结论证据确凿，不会硬压供应商。）
2、现在工作方向：
    a、完善PCB的允收标准，即告诉供应商我想要的产品是怎么样的，出货到我司的产品必须符合我司的要求。
    b、确保供应商了解我司的其他要求或期望值。样品交期时间（比如我司期望值12天）、试产 产品的良率要求（比如说试产良率必须要确保80%以上）、最近一年我司的产品规划（比如层数会逐渐增加等）。
   c、确保供应商了解我们的工作流程，即每一种异常对我司造成影响的程度。比如说最严重的是产品存在潜在的失效风险，会导致在客户端产生异常。我觉得这个很重要，我发现很多情况下他们不是太了解我们的需求。
  d、制定一个机制类似欧美喜欢用的lesson learn的东西，我现在只是有个笼统的概念。简单的讲就是记录异常，告诉供应商以前的那些事我一直记得，你也别忘了，你要是忘了别怪我翻旧账找你麻烦。这方面我们公司没有任何记录，哎！直接导致负责PCB的前一任走了，以前的事大家都忘了。这个是真忘了！！！-_-||
  e、定义一个标准的处理流程，感觉8D报告就可以，我们以前的做法是每个人有每个人的喜好，格式乱七八糟。
  d、建立数据库，收集所有的试产数据，当需要给弄些供应商施压，或给领导、采购汇报时，以数据说话。理想目标是骂他，他自己都还不了口，哈哈！
今天先写这么多吧，脑袋有点乱了，刚接手头绪有点乱！！！
 
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   好久没有写文章了，下笔不知道写什么了。。。。。就简单的写一下随笔吧，以记录我10年的质量生活。
  2008年我毕业了，质量工程专业，像许多学生一样就这样懵懂的进入了社会，我是个极其理想主义的人物，当时远走他乡的去了一家我个人认为比较有发展前景的公司和行业（太阳能电池片）外资企业，当然10年过后，这个行业和企业逐步发展的非常好，事实证明我的眼光还是不错的，当时我们一群疯娃子（同校校友一起去了6人）在那里初步的接触着新的工作和生活，现在想想都是美好的回忆----初次体验到工厂的工作模式和领导同事的管理相处，开启了我人生工作的第一个起点，只是我在其中的工作是短暂的，但的确收获不小——收获现任老公一名，属于经济适用型，性价比还算可以。。。。。
  2009年我回到了家乡发展找工作，牛奶行业正在整治三聚氰胺事件，我有幸到了一家牛奶厂（国企），实验室作为一名化验员，主要负责三聚氰胺的含量的检测。我当时觉得自己的工作还是比较伟大的，（理想主义倾向再一次出现）自己的责任很重大，三聚氰胺的含量关乎着人民的身体健康，必须严格把控。在工作方面可能与第一份工作上边存在些许的差距，当时我还是很不舒心，还要倒夜班，薪资待遇也不是很高，内心起了些许的波动，干化验员干到啥时候是个尽头。。。。后来姐没坚持住另辟蹊径了（我当时的同事现在还在那里一直做，做了10年了，现在企业发展的也比较不错待遇也提高了不少，这里我是想告诉新毕业的新人们，在选择一份工作后需要沉下来做一段时间，切记浮躁，机会是需要好好把握的）在这里我结实了几个一辈子的好朋友，大家一起租房住在一起互相帮助，是我人生的一笔财富。在不满足现状的同时，我是一个进步青年在此期间，我考了一个质量工程师的初级证书。
  2010年我准备对自己进行学历提升，辞去工作后我准备了研究生考试，后来努力不够还是“流产“了，这个是我今生比较后悔的一件事情，人生的起点没有提升到一个台阶，（告诫现在的年轻人，要抓住一切可以利用的时间和机会，给自己增加资历与筹码）这样以后选择的机会会多一些，命运是不会辜负每一个努力的人。
  转眼之间，三年的时间转瞬即逝，工作方面开始稳定了2011年-2015年我有幸面试了一家外资企业（金属包装行业），做质量工程师的职位，在这期间我完成的人生的几件大事买房、结婚、生子，工作方面遇到一个比较资深的领导加之自己是质量专业，又是一个新厂，从设备调试到新品测试到量产等一系列工作全部都参与，收获与投入成正比，每天都很充实，在这里上班很幸福，很满足。。。。主要收获还有就是与国外有好人事一起接触，从中领悟到了质量原则、认真敬业的精神对我的影响也比较大，我的理想主义思想在这里实现了。。。。然而受国际市场的影响，这个企业悄无声息的倒闭了，我因此也失去了这份理想的工作。
  2015年9月份-2017年12月我来到了另一家（曾经是我们的下游供应商）公司，民营企业，这次是应聘的品控主管，去的时候说是负责实验室的管理，后来主要负责体系认证与审核工作、客户投诉的处理与回复、质量成本分析等等，听起来负责的东西比较多且杂，加之这几年来的工作检验，自己向一只雏鸟一样，开始在这里摸索，因为是民企，质量意识及质量管控方面与我上一家企业相差很远，很久都与企业文化存在一定的冲突，工作虽然辛苦，但受到的效果不是很大，没有任何的成就感。。。当然自己在这里有机会锻炼了和外部客户交流与接触的机会，锻炼了独立思考与独挡一面的能力，加速了我内向性格的快速成长，我的理想主义的生活在我的思维中慢慢离去，我成熟了。。。。同时结实办公室死党两名。
  现在2018年，我在家里担任家庭主妇一名，呵呵，寻找下一份理想的质量专业的工作，带着我的完美理想主义在质量这条路上继续前行！！！
      加油加油！
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量具 R&R 

                         方差分量
来源           方差分量    贡献率
合计量具 R&R  0.0000197     12.32
  重复性      0.0000197     12.32
  再现性      0.0000000      0.00
    测量人员  0.0000000      0.00
部件间        0.0001405     87.68
合计变异      0.0001602    100.00


过程公差上限 = 0.05


                             研究变异   %研究变       %公差
来源          标准差(SD)  (6 × SD)  异 (%SV)  (SV/Toler)
合计量具 R&R   0.0044434    0.0266603     35.10       42.39
  重复性       0.0044434    0.0266603     35.10       42.39
  再现性       0.0000000    0.0000000      0.00        0.00
    测量人员   0.0000000    0.0000000      0.00        0.00
部件间         0.0118525    0.0711149     93.64      113.08
合计变异       0.0126580    0.0759480    100.00      120.77


可区分的类别数 = 3

 
测量值 的量具 R&R 
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问题报告数（NPR）



NPR是用来评估在产品正式商用（GA）与退役阶段来源于客户的，并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织（例如返工）、客户产生负面影响（例如再次安排现场访问），并且可能危害或影响客户的商业运营。而且，问题报告会影响最终用户的忠诚度和客户满意。所以，NPR指标的监控目的在于促进企业的持续改进以减少问题报告、降低相关的成品和可能的收入损失。

NPR并不包括所有的客户电话或事件报告。只有符合词汇表(参见《测量手册》(R5.5)中定义的问题报告，并符合相应的计算和豁免规则的问题报告，才予以计算。

仅仅作为样机的产品，例如发布的，没有正式商用的产品，被排除在TL9000报告外。然后在正式商用前的测试阶段，组织与客户可以决定使用和分享问题报告以追踪早期产品的质量问题。




NPR适用的产品类别

NPR适用于《测量手册》附录A表A-2《测量运用表（标准化单元NU）》中的相关产品类别。




NPR有关的 计算规则：




（1）只有来源于客户的问题报告应计算在内。

（2）在后续调查中不能复现的问题的问题报告应计算在内。

（3）完全同样的问题报告。在同一地点同一时间出现的同一问题的多个报告，应作为一个问题报告计算。

（4）复现的问题报告。在不同的客户地点或不同的时间发生的同样问题，应分别各自计算为问题报告。

（5）记录在同一问题报告上的多个问题（象在一个问题报告表或屏幕中）应分别计算，除非在客户看来，这些问题都与其经历的某种失效的表现相关。

（6）计算且仅计算当月接收的问题报告。

（7）与一个正式商用（GA）产品有关的所有问题报告均应计算。（参见表4.2.6-1）




规则8-11应被用于产品类别1、2、3、4、5、6和9 。

（8）为获得可比较的测量，组织应按词汇表中给出的致命、严重、轻微问题报告的定义定位问题报告的严重性。如果按词汇表的定义，一个问题被确定严重性质，那这个严重性质应被采用。如果不能清晰界其严重性质，则客户指定的严重性质应被采用。

（9）在服务的情况下，在服务交付过程中或之后的任何正式的问题报告应计算在内。在数据被提报给TL9000管理员时，应按5.1.4 b)8)的说明将问题报告按严重性分类计算。

（10）临时维修，例如临时补丁或临时工作区，在一次致使问题事件之后，被频繁用于恢复或运行。正式维修经常解决的是参照初始致使问题报告之后或后续的严重或轻微问题报告。这类致命问题报告不能重新分类，应作为致命问题来报告，随后的严重或轻微问题报告不能计算在NPR内，但包括在FRT和OFR测量内。换句话说，服务或运行的恢复不会降低用于NPR测量的问题报告的严重性质。

（11）应记录问题发生时系统上的软件版本。




规则12-13应被用于产品类别7和8。

（12）在产品交付期间及之后接收的问题报告应予以计算。

（13）这些产品的问题报告不按照严重性质来分类报告。




NPR计算规则的免除

    （1）下列各条因为不符合TL9000问题报告的定义，免除其用作所有产品类别NPR测量的问题报告。

        a)  报告确定用来表达客户的信息需求（IR），而该信息需求不需要由客户做成文件给组织。

        b)  报告确定为组织与客户同意的一项业务需求。

        c)  经组织与客户同意的，在产品规格书上没有规定的，某种程度上，有关产品 使用的报告。

        d)  客户没有期望组织进行调查、纠正和采取预防措施的日常事务或事件的报告，比如：预期的维护，现场可替换单元的返还和相关文件（如返还材料授权RMA），软件升级，与产品或过程无关的技术援助，或个别帐单错误。

       注：在特定情况下，一件日常事务可能会导致问题报告（比如，由于超额的退货，客户要求对RMA进行深入的调查）。

        e)  在发生之后，客户没有要求调查的运行中断报告，比如，来自标准中断模板系统SOTS的报告。

        f)  客户提交的关于按照GR-230-CORE处理客户需求的工程投诉




（2）下列问题报告应予免除。

        a)  来自间接客户的问题报告（除非直接客户转发）。

        b)  由于客户程序错误导致的或者为解决装备第三方产品的客户导致的事项有关的问题报告。

        c)  提供免费维修并且客户决定不部署维修的报告。



 
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接到特别知名的汽车公司电话，通过猎头找到我，HR电话先聊：请问你有海外工作或者学习的经历吗？
这基本上就是聊天聊死的节奏了!
 
什么211,985毕业，知名上市公司工作经历，跨国项目合作经验，直接被秒成渣了！
社会进步的同时，对人才的需求也进入了精细化，所以，努力的前行去学习吧，不要在现状上满足了
 
到了这个年纪，这两三年走到了一个瓶颈里，怎么都走不出来了，卡在脖子那里了，没有往更高层次突破的能力与机遇，却又不满足于现状的生活方式，觉得很辛苦！
论坛的大神牛人，聊一下怎么突破瓶颈？ 收起阅读 »

如果去一家公司面试，在没有太多信息的情况下，如何评估其在行业内的薪资待遇水平。可以参考以下几点
1.进门时，保安态度是否随和，如果态度恶劣，一般公司内员工之间的关系也不会太好
2.看前台接待美女的颜值，如果前台MM漂亮，薪资值得期待
3.上洗手间，如果里面非常整洁干净，一般生产出来的产品品质也差不到哪里去。
有兴趣以后可以看看准不准，仅供参考 收起阅读 »

之前好多人问我这个问题，到底国外有什么精英质量管理工具？以至于他们的质量那么好，特别是德国制造；为什么中国制造的质量管理那么复杂？秘密在哪里？
我想了好久怎么样去回答这个问题，最后我决定用一张图来解释我个人的想法，欢迎大家一起讨论

下图中上半部份（浅绿色的圆点）描述的是国外的质量管理；下半部份描述的是国内的质量管理。
问：国外用什么好的质量管理？
答：其实什么也没有。
问：为什么？
答：因为不需要。

所以我们借鉴外国质量管理这条路是走不通的
 


上图中红色的点加箭头代表的是高能量的质量活动（但是方向却并不是朝向未来，属于内耗）
绿色的点代表的是全力朝向未来的质量活动
小黑点代表新入职场的质量人。
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公司IATF16949转版刚刚顺利通过。整个转版过程真是辛苦，没有请咨询公司，就进行了一次内审员培训，对体系专员进行一次标准的文件编写培训。然后就干起来了。纯粹的摸着石头过河，在自己并没有吃透要求的前提下，还要知道其他部门完成自己的过程及文件的变更，真是辛苦了体系专员。识别卡代替乌龟图可以自然增加上如下两个要求：第一：风险及机遇及应对风险及机遇的措施。其实新版ISO9001已经要求了，只是不想IATF16949要求那么具体。第二，过程接口，这个用乌龟图很难展现出来，而过程识别卡却能完善的呈现出来。




 
 
如上为其中一个过程的识别卡。同道中人可以共同讨论。 收起阅读 »

如果大家有什么问题，在能力范围内，我很乐意回答（威×: gogogobb17)。祝各位准备CSSBB的同仁们，一次性通过
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3月3号，周六，参加了为之准备了2个多月的ASQ CSSBB认证考试。

3月9号，7天后的下午，就收到ASQ邮件，告知已经通过。为其高效点赞！ 
 
3月28日，收到上海寄来的证书，手感特好。

先介绍下我的背景，本人有近10年的工作经验，我一直负责供应商质量管理SQM，对BB的渴望不是太大。但有一次猎头找到我时，里面提了一下我是不是BB，我说还不是，他说如果是BB，背景就更好了，所以才想到去申请ASQ的BB认证。为什么没有去申请CAQ的，一是听说是闭卷，二是听说非常多人考，本着“物以稀为贵”加上自己英文能力还行，就选择了ASQ。

回顾自己的准备经历，总分为注册报名及项目提交、复习考试、参加考试三大步骤。 

首先，注册报名。登陆ASQ北亚网站，注册会员、选择认证项目，总费用为五千多点（听说在美国官网自己注册会便宜1000多大洋，大家可以尝试下）。我当时有疑虑自己的项目是否可以顺利通过？如果无法通过又交了费该怎么办？所以在付费之前，我把之前自己做过的项目发给ASQ中国区负责人，他们确认可以后，才付费。 

其次，最重要的准备考试了。我当时离考试正好还2个月时间。按照前人的经验，资料及复习方法有：

a. Primer。虽然已经出到了2014版本，但是直接买太贵了，所以还是在网上买了2007版本的，全部打印出来，厚厚的一大叠！我用了一个月的时间，平均每天有2小时，基本全部看完了。里面有很多不懂得，就通过网上搜索中文资料，再回去看英文的就清晰很多了。对我来说，最难懂的是Analyze模块的非参数检验，但考试的时候这方面的题目也很少。还有统计学的知识，比如逻辑函数，我反复读了很多遍都迷迷糊糊，最后找到网上的中文解释才明白。
 
我把资料每章都分开，这样在去公司的地铁上、出差的路上，每天都可以看一点。但最高效的还是周末在图书馆看书，周围的环境让你屏蔽掉不必要的干扰，只是看书、吃饭、再看书。对了，去了图书馆，才发现现在的年轻人都好拼，一大早去都要抢位子，我们中年人不得不努力往前奔跑！

 

b. Primer电子题库，花费了120美金。本来没有计划买这个题库，误以为这个就是网上介绍的ASQ题库。每看完一个Primer的章节，就去做题，一共有1000道。发现有做错的、立即拍照下来，再回去看书。这个题库对提升对Primer的理解起了很大帮助，但价格不菲。为了能一次性过，我狠心下血本了。想着如果通过CSSBB能对未来的月薪涨一点，即使一两千，那不用半年就收回成本了，所以ROI还是不错的。在考试的前几天，还专门针对之前做错的题目再温习。




c. ASQ推荐的Certified Six Sigma Black Belt Handbook, 2009. 也是网络购买电子版打印出来。因为Primer是2007年的，有一些概念和ASQ的大纲有不一致的地方。如果按照Primer的内容，有些概念题目可能就不知道怎么选择了。如它们在Benchmarking上的分类上就有所不同。Primer上分为：Project、Performance、Process、Strategic等等，ASQ却分为Internal、Competitive、Functional、Collaborative。所以当在做ASQ的QB时，碰到这个题目就怎么也无法在07版的Primer找到答案。还有其它一些概念不一致的地方，所以为了这些坑，我在过年放假的7天时间里，把书浏览了一遍。整体来说，这本书比较简单。但毕竟是ASQ题库里推荐的参考书目最多的一本，所以不得不看，但个人建议不需花太多时间，浏览一下即可。


 

d. ASQ官方的3套模拟题，一共450道题目，花费99美金，有效期一年。所以账号还有近8个月的时间，当时想万一过不了，那就用这些资料再战10月的吧，只是心疼那投入的近千美刀、刀刀砍在心上！只有逼迫自己、破釜沉舟，一定要一次性通过。有些题还是不会做的，拍照记录下来，回到这两本参考书找答案。一共重复做了2~3次的。考前几天再把错题复习了一次。附图一张，让大家看看ASQ的考题。




e. 中国质量协会编写、何桢主编的《六西格玛管理》第三版，在京东购买。曾经在8年前粗略看了这本书，也一直保留着作为某些时候的参考工具。这次发现一些难懂的英文资料时候，也把这本书拿出来翻一翻。但是已经没有时间全部再过一遍了。在考试的时候，我也没用上这本书。

把上面这些复习完成，离考试就剩下一个星期了，最后的一个星期就是翻一翻自己之前做的笔记和一些难懂的知识点，以及自己之前记录的错题。每天在路上看书、晚上回家看书、周末复习和过年的复习，总复习时间应该超过150小时了。在Primer上有举例，描述复习时间和考试结果的关系，基本上按照正确复习方法，时间到了150小时，通过考试是大概率事件。 

最后，考试前一天，我把准考证打印了，却发现没有2B铅笔，当时文具店又关门了，临时去超市，只能批发买了12根回来。回家再把计算器的功能按照说明书练习了几次，确保方差、线性回归等功能能熟练操作。对了，还买了几块橡皮，准考证上没写要带橡皮。
 
终于到考试了，开卷，允许带资料，但是不能带题库。我把Primer、Certified Six Sigma Black Belt Handbookh和《六西格玛管理》塞进我的书包，超级重！打了一辆车前往考试地点，下车后吃了个简单的面条就进去了。签到的时候发现大部分都是两家公司的：伯努克电梯和中车车辆，不过他们大多都不是考CSSBB，而且应该也不用自己掏钱。整个考试可以时间分配：

a. 用了2.5小时把150道全部做完，大概还有20道没有把握需要回去看资料。

b. 花费了30分钟把答题卡涂完。由于是需要涂成圆圈，不是我们平时常见的矩形小块，所以时间多花了一些。

c. 再回去看了20道题目，预计最后有5道左右没有把握。当检查完最后一个，正好4小时。

总体时间对我来说是恰好，虽然带了那么多资料，但是只有差不多10道题去翻了书。如果有超过20道题目都要去翻书，那估计我的时间不够了。另外一个小技巧是，Primer和Handbook的最后都有附Subject Index的，能比较迅速的定位你要查的内容在哪页。红宝书只有列出名词，但是没有对应的页码，所以无法迅速定位。当然，如果你足够熟悉，不需要Subject Index查询，那更能提高你的速度。
 
考试总体的难度比Primer的QB低，所以如果大家把Primer弄得七七八八，肯定没问题了。通过2个月的系统复习，让自己不仅拿到了证书，更重要是系统的学习了LSS的思想、方法和工具，希望将来在工作上能更多的结合LSS，做更优秀的质量人！
 
如果大家有什么问题，在能力范围内，我很乐意回答（威×: gogogobb17)。祝各位准备CSSBB的同仁们，一次性通过！


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    “过程方法”，是ISO9001质量管理体系七大原则之一，是组织高效实现其宗旨和目标的关键所在。
    在以往对“过程”进行分析时，大多采用一种叫做“乌龟图”的方法，关注了：输入、输出、人员、设备、方法、绩效等六个方面。
 

 
    随着ISO9001质量管理体系2015版的发布，对“过程”的应用要求有所增加，包括：输入、输出、相互顺序和作用、方法（包括绩效）、资源（包括人员、设备等）、职责和权限、风险和机遇，等等。标准要求如下：
  
4.4 质量管理体系及其过程
4.1.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。
    组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，且应：
    a）确定这些过程所需的输入和期望的输出；
    b）确定这些过程的顺序和相互作用；
    c）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的有效运行和控制；
    d）确定这些过程所需的资源并确保可获得；
    e) 分配这些过程的职责和权限
    f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；
    g）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；
    h）改进过程和质量管理体系。
 
    为适应和满足新标准要求，在“乌龟图”的基础上，加入了新的分析要素，设计了一个过程分析的新方法 ---- 
 
    “过程分析九宫格”。如下图所示：


     
    鉴于“过程分析九宫格”作为一张图表，要体现出简明扼要，这里将“相互顺序和作用”简化为“过程起点、终点及关键步骤”、将“职责和权限”简化为“过程的拥有者”。至于标准要求的“相互顺序和作用”及“职责和权限”就只能在过程的“成文信息”中再进行详细描述了。
 
    下面，我们以“设计和开发”过程为例，实际应用一下“过程分析九宫格”：


 
    “过程分析九宫格”的应用方法如下：
 
    1-“资源/设施”栏：
    可以填写办公环境、机器设备、软件系统、通讯设施等内容；
 
    2-“过程的拥有者”栏：
    填写该过程的负责人的“岗位名称”（人员会流动）；
 
    3-“人力资源”栏：
    可以填写该过程的主责和协助人力资源、能力和培训等内容；
 
    4-“输入”栏：
    可以填写顾客要求、计划、文件、材料、工具等实际接收的内容；
 
    5-“起点、终点及关键步骤”栏：
    分别填写该过程的起点、终点和主要活动内容；
 
    6-“输出”栏：
    可以填写产品、服务、报告、活动证据等实际交付的内容；
 
    7-“工作方法/程序”栏：
    可以填写过程控制程序、指导书、工艺、规范等内容；
 
    8-“风险和机遇”栏：
    可以填写组织环境、顾客、竞争对手等变化所带来的不确定性；
 
    9-“绩效指标”栏：
    可以填写对过程有效性的测量，如薄弱点、关键参数等内容。
 

 
    用“九宫格”代替“乌龟图”，不仅是对新标准要求的响应，更主要的是可以对过程的要素分析的更全面，可以帮助我们对所要管理的过程认识的更清晰。思路理清了，编写过程管理文件就可以更明晰和有条理；过程的实施起来也就更加顺畅和高效了。


 
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有朋友在群里求关于员工质量意识方面的培训资料，出于好心，推荐了我朋友圈里的两篇文章，然后发现有些不对劲，朋友求的是“员工质量意识”资料，我推荐的却是和管理层的座谈会讲稿，多少还是有点文不对题，为免误导，特地赶出来这篇稿子。
什么是质量？有很多解释，我这里谈谈我个人对质量的理解，或许比较片面，但比较实际。“质量就是满足需求的能力”。
有许多人想当老板，因为当老板可以赚钱。老板为了赚钱开办了工厂，开办工厂的目的是为了赚更多的钱，但不一定开工厂都能赚到钱。办工厂是为了生产产品吗？不是，是为了赚钱。我们到工厂打工是为了生产产品吗？不是，是为了赚钱。
那为什么我们还要生产产品？是因为我们生产的产品能满足人们的某种需求。我们生产出来的产品只是一种媒介，一种工具，借助这一种媒介，来满足人们的一种或几种需求，能满足某种需求，产品就有市场，不能满足某种需求，产品就没有市场。
所以说，不管是对老板还是对员工，生产和制造产品并不是主要的，主要的是借助产品这一媒介来满足人们的某种需求。
我们赚钱干啥？为了满足我们的需求，为了花钱。为了什么花钱呢？或者说什么情况下我们才愿意花钱，愿意买单？我们为了什么而买单，并不是为了产品买单，而是为了产品解决了我们的需求而买单。对你没有任何意义的产品，你会要吗？
我们只是为我们的感受买单，而不是为了产品买单。产品只是一个媒介，借助于它来让我们的某一种需求得到满足。所以我们应该消除几个误区：
生产至上，一切为生产让路！
销售至上，一切为了销售！
利润至上，一切为了赚钱！
工厂的一切都要围绕着生产服务！

我们的关注点，不能一直盯着产品，要盯着顾客。生产产品的过程，只是在赋予产品功能，让产品慢慢具有一定的功能，来满足顾客的某种需求，而这种满足顾客某种需求的能力，就是质量。质量从哪里来？从我们的设计中来，从我们的生产中来。
我相信大家从内心来讲，都希望我们的产品质量棒棒滴，没有人愿意做一堆残次品，除非这个人是个傻子。就像过年，人人都想听吉利话：身体健康，新春愉快，心想事成，万事如意，幸福美满，阖家欢乐……，所有的祝福都是美好的，但是有了美好的祝福祝愿，或者天天烧香拜佛磕头祈祷就会有好的结果了吗？绝不可能！
这个世界是有因果的，万事万物是遵循一定规律的，佛家讲因果，道家讲修为，儒家讲天人合一。
菩萨畏因，凡人畏果，我们通常不重视原因和过程，而注重结果，很多企业在成品检验上愿意下功夫，在返修上愿意下功夫，在销售上下功夫，在解决客户投诉上下功夫，就是不愿意在生产过程上下功夫，不愿意在设计上下功夫，不愿意在原材料上下功夫，不愿意在技术上下功夫，不愿意在员工动作上下功夫。我们重视结果不重视原因。
质量管理体系，没有建立的不多，没有通过认证的也不多，但说到有多少作用，恐怕只有呵呵了，有多少企业通过质量管理体系认证之后，质量得到了提升？顾客满意度得到了提升？没有哪个企业没有那个领导说自己不重视质量的，大家也都觉得ISO9001是好东西，如果认真执行了，一定对企业有帮助，但是一到实际运用就成了两码事。
阎王爷赶小鬼儿，舒服一会儿是一会儿。抽烟好不好？不好，都知道不好，为什么还抽？坏的结果不是立马显现，不是说抽了一支烟马上就得肺癌了，马上就要命了，马上就痛苦难堪了，没有，那些痛苦和不舒服不会马上到来，马上到来的是抽一口烟带来的身心上的快感，所以用抽烟有害未来的健康来规劝人们今天戒烟，是远水解不了近渴。
锻炼身体好不好？好，适当的锻炼有助于身体健康，还能减肥。今天一锻炼身体马上就好了吗，体重马上就下降了吗？没那么快，三五天十天半月都看不出效果，甚至一年半载都不会有明显的效果。可是锻炼身体很累，还占用时间，还要早起，这可是立刻马上就能感受到的。用立马就能感受到的苦来换取未来的甜，也是远水减不了近渴，大不了有病了看医生，大不了我少吃点来减肥。
这就是我们的主观愿望和实际行动之间的差距，我们不重视过程，不重视原因，过分的关注结果，而结果就是种的是豆，结不出瓜。这也给我们的管理工作带来了启示：无论是激励还是惩罚，都要立刻马上，人们重视的是眼前的感受，对于以后将来的感受，往往没有那么多耐心。
“慈悲生祸害，方便出下流”，“严父出孝子，慈母多败儿”。先讲个故事吧。大家都很熟悉的，农夫与蛇。一个农夫，冬天遇到一条蛇，以为是冻僵了，觉得很可怜，就揣在怀里为它取暖，蛇苏醒后，以其本能咬了农夫一口，农夫中毒而亡。死之前农夫说：“吾欲行善，然以学浅故，竟害己命，而遭此恶报哉。”你说，农夫救蛇，是不是慈悲？但结果呢？
再讲个故事。是说，有一个母亲，很爱她的孩子，那孩子大点后，到外面小偷小摸地拿些东西回来，母亲不但不责怪，还夸儿子聪明，孩子长大后就成了惯犯，被抓的那天，对母亲说，想再吃一口母亲的奶，结果，把母亲的乳头咬掉了，对母亲说，如果，当初我拿别人东西的时候，你能骂我一句，打我一下，我大概就不会有今天了。
用在企业管理里面，规章制度宁可没有，但绝对不可以有了不遵守，不允许下不为例，一开始就要讲明，第一次违反怎么办，第二次违反怎么办，第三次违反怎么办，对于违反者，要全员通报，把每一次违反当做纪律重申的契机，同时还要举一反三，重新学习相关规章制度的条文。要知道我们的每一项规定，都不是无缘无故的规定，都是有原因的，甚至背后都是有故事的，建议我们的管理人员在培训的时候把这些故事案例讲出来，比干巴巴的制度条文更让人印象深刻。违反了会怎么样，有什么后果？有没有图片、实物、视频？按要求做成功的案例有没有，不按要求做失败的例子有没有，我们每个人都是喜欢听故事的，“你有故事我有酒”，为了听故事宁愿赔上好酒。

做点有意思的事儿，做个有意思的人，加乐谷微信13569929911，让我们共同进步！ 收起阅读 »

最早接触ISO质量管理体系，是98年，那年刚毕业，在嘉兴一家机械厂上班，刚好赶上厂里准备认证，而我其实是做的销售，卖加油机的。技术是有的，做加油机差不多是国内最早的，厂里派技术人员专门从英国引进的技术，据说九七年以前产品常常是供不应求，可能是我倒霉吧，轮到我去做销售的时候，请客送礼求爷爷告奶奶也卖不出几台，不光是我，那些资深的销售员也是如此。或许是经营上的困难，才让工厂领导决定要拿到一张ISO质量管理的证书，然而并没有什么卵用。在我好不容易卖出了几台加油机，给客户安装好了，我的恶运也来了，最多三天，机器就要出毛病，大毛病没有，净是小毛病，我卖出的机器我负责售后服务，我就三天两头出差去修机器，说实话我们的服务很到位，只要客户一个电话，我们都会尽快赶到现场去服务。服务次数多了，客户也烦我也烦，实在受不了，直接找厂长反映产品的质量问题，本来那时候刚从学校出来，啥也不怕，结果厂长的一席话，让我彻底蒙圈。“小王啊，你知不知道现在竞争靠的是什么？是服务，你看海尔，人家就是靠服务赢得市场的，你不能看不起售后服务工作，不能烦，那种靠质量竞争的时代已经过去了，再说了，咱们的质量体系认证也通过了，要有信心，小伙子。”

认识体系，是2000年，在山东一家棉纺厂，我在企管科，质量体系是归企管科的，我的一个师姐负责，而当时的质检科却不负责质量管理体系。我在企管科是做生产调度的，对师姐的质量体系工作感到很好奇，觉的她权利好大，天天看她拿个小本本，各个车间办公室去检查，好像那些车间主任、科长，就连副厂长、厂长都很尊敬她或者是怕她。就是那时候，觉得体系很厉害，没事就看那些体系文件，科长看我感兴趣，就派我去参加内审员培训，对质量管理体系第一次有了比较完整的认识。原来不是我师姐厉害，是体系文件厉害，关键的是我们的老板厉害，老板在全厂宣布，所有人的工作必须按照质量体系进行，由我师姐进行监督，发现有不符合体系要求的，直接向老板汇报。

我自己第一次负责质量体系管理工作，那是2005年，陶瓷厂，手册的编制，规章制度标准作业指导书的编制，都是在我的组织下进行的，不过说实话，这工作虽然繁重，但是实质的内容不多，大部分都是从别人那里“借鉴”来的。老板也很年轻，对质量管理体系也是非常重视，希望我们尽快把体系建立起来，尽快拿到证书，于是不到三个月，我们建立了体系并如愿拿到了证书，大家很高兴，我也很高兴，因为老板奖励了我五百块钱，两三个月的加班加点没有白费。老板在全大会上宣布，我们有了体系，以后所有工作要按照体系要求来，因为这个ISO9000管理体系是全世界通用的质量管理体系，也是最先进的质量管理体系，所以我们一定按照体系要求去做。我们的管理人员也都很兴奋，纷纷表态一定照做。但是很快就发现，没法照做，开始我坚持每天监督检查体系文件执行情况，还排了两个属下检查工艺文件执行情况，然而得到的反馈是，这个没法执行，那个执行不了，起初是员工不配合，后来是管理人员不配合，最后老板说，按体系要求做是对的，但也要考虑实际情况，于是由我第一次全程参与的质量体系的运行，就到此为止了。

怀抱激情，失败而终，我不甘心，而且为什么失败，不用说，大家也能看得出来，此后我采取的措施是两套系统运行，一套完全按照体系要求运行，只是为了应付审核，还有一套是循序渐进由点到面逐渐向体系要求靠近。我从现有的实际流程中，找出对质量有影响员工也能意识到的内容，不多，落实到个人，一开始最多不超过三条，要求大家必须做到，每天不断检查，我称之为高压线，差不多一个月，大家都知道了高压线不能碰，关键是这几点做到了，却是质量有所提高，而且减少了劳动强度。后来就这样，一点一点的增加，新增的要求都是根据实际情况能够执行的，用了一年多，大概不到一年半，我们的两套体系已经非常接近了，到2008年，我们就只剩下一套质量管理体系了，而我也从08年开始，稳稳的坐上了第一副总（老板是总经理）的位子。 收起阅读 »

（深度原创）从本末倒置来谈管理的执行难

我们常说，中国人是不信神不信鬼不信上帝的，西方人因此说我们是没有信仰的民族，其实他们错了，我们的信仰不在外头，我们的信仰在心里，“我心即宇宙，宇宙即我心”，中国人认为向外求的是末，向内求的才是本。信的是内心，信的是本来的东西，信的是天经地义，人法地，地法天，天法道，道法自然。

君子务本，本立而道生。什么是本？木上曰末，木下曰本，我们看到的树枝树叶是末，地下看不到的树根是本。根深叶茂是常识，只有根深才能叶茂，中国人认识世界就是这样，通过自然现象推导共通的道理，看到一棵树要长得好长得高长的枝繁叶茂必须要有又粗又大又深的根，就联想到做人也是如此，“君子务本，本立而道生”。一个人如何做人做事，一定也有个根本的东西，现代语叫思想，以前叫心，有什么样的心就会做什么样的事，心里的东西才是根本，本立而道生，做人的原则在心里，把这个原则确立起来了，事情就好办了，做什么怎么做做到什么程度，都是由那个根本的东西在起作用，君子务本，而不是本末倒置。

中国人历来注重的是如何做人，从小父母就教我们做人，古典的教育教学，四书五经是必须的，就是怎么做人，做一个仁义礼智信的人，都是在根本上下功夫，中国的传统教育，教的是做人做事的原则，而做人做事的方法，一直不是教育的正统。

可是到了我们的企业就变了，我们是本末倒置！我们把很可能不切实际的规章制度作业指导书当做重中之重，我们把偷偷从别的企业学到的一星半点的技术技巧当做宝贝，事倍功半！为什么海尔可以敞开大门让我们去参观学习？因为展现出来的我们能看到的是末而不是本，本事靠自己，什么是本事？根本之事是本事，是我们化到骨子里的别人偷不走的才叫本事，本来之事！

在企业，常常感觉执行难，制度有，作业指导书有，员工就是不执行，其实不只是员工不执行，管理人员也并没有执行，甚至包括厂长经理，还有老板，带头破坏制度的，往往是老板和高层，不信的话老板和高管们仔细琢磨琢磨自己的管理行为，看看哪天没有违反！为什么执行难？难在根本，难在本末倒置，“君子务本，本立而道生”，本不立故尓道不生！
那么执行之道的本是什么？是心，是意识，是要执行的那个东西，要想被执行，先要研究被执行的东西是什么自己执行的人为什么要执行。

拿质量管理来说，参与过体系的都知道，整个质量管理体系有几个原则，老版是八项原则，新版是七项原则，做体系先学原则，其中有领导作用和全员参与两项原则，在我们的规整制度作业指导书里，有没有体现这两项原则？毛主席讲，“革命从群众中来，到群众中去”，企业里要执行的规章制度作业指导书也是如此，它不能是生搬硬套来的东西，必须是从实际生产工作中总结出来的东西，是把本来就有的东西升华而来的，只有这样来源于生产才能更好的指导于生产，这才叫“本立而道生”。再说执行的人，为什么要执行，大部分情况下是因为被要求执行所以要执行，如果执行能带来利益可能会有人自愿执行，要是执行只不过是约束自己的行为而没有利益，千万别说对企业有利，员工只关心对自己有没有利，如果没有，那对不起，除非在你看见或者检查的时候我才会执行，是不是这样？

现在我们更多的是拿来主义，别人成功的经验，拿来就用，别人成熟的规章制度，拿来就用，别人的生产工艺，拿来就用，别人的熟练工，拿来就用。拿来主义好不好？毛主席早就做过批评，一棵树一棵苗，要想移栽好，以前的做法是多带点“老娘土”，现在是用上生根剂，都是要先把根儿养活，至于细枝末梢，可以先把他们砍掉锯掉，根扎好了，以后会慢慢长出来的。

更多管理心得交流，请加微信13569929911，让我们做些有意义的事。 收起阅读 »

（深度原创）为什么好的制度对我们没用，而在国外人家都能按制度办事儿？
东西方文化有很大的差异，想必大家是没有异议的，我这几年做养生，对阴阳五行有了些认识，从五行的角度我们来聊聊东西方的一些人文差异。
五行，就是金木水火土，我们的老祖宗认识世界，把世界万物的属性分了两类，阴和阳，在具体分为五大类，就是金木水火土。
在方位上，东方属木，西方属金，北方属水，南方属火，中央属土。从地球大的方位来看，我们中国人属于东方，欧美人属于西方，这种说法也几乎约定俗成。
木有什么特性？柔韧，舒展，有生机，生长变化，随风飘舞，野火烧不尽，春风吹又生，绿色，希望……按照老祖宗的说法，木的特性：“木曰曲直”。曲直是指树木的生长形态均是枝干曲直，向上向外舒展。因而引申为具有生长、升发、条达舒畅等作用的性质的事物，均归属于木。
西方属金，这个金不只是金属的金，也包括石头，在以前金石常常放到一起，以现在的知识，金属往往是伴生在矿石里面的。大家想想看，金石有什么特性？坚硬，密度大，不易变化，坚毅……“金曰从革”。从革指变革，引申为具有清洁、肃降整理、收敛等作用的事物，均归属于金。
为了进一步说明金和木的区别，我们再引入春和秋的概念，春天属木，秋天属金，春天给人什么感觉？生机勃勃，万物复苏，草木发芽，几乎一天一个样，今天看看还是花苞，明天就是红杏枝头春意闹，千树万树梨花开了，今天是草色遥看近却无，明天浅草已能没马蹄了。我们中国人就是典型的东方人，中国文化的根就是《易经》，这个易就是变化的意思，只要是有生命的东西，都是在变化的，不会一成不变，除非是没有生命的石头。中国人对规则的认同度很差，往往说的一套，做的一套，说中国人讲义气，尤其是北方人，但你要看跟谁，他觉得可以讲义气的人，可以两肋插刀，赴汤蹈火，从容赴死，眼都不眨一下，可是对于那些他认为没必要讲义气的人，他可以给你同床异梦，身在曹营心在汉，中国人的规则是在心里的，西方人讲契约精神，中国人也讲，只不过中国人讲的不是纸面上的东西，而是他内心认同的那个东西。
西风吹来了我往东倒，北风吹来了我往南倒，你蒙古人来了我听你蒙古人的，你满族人来了我听你满族人的，我打不过你，我就听你的，但是我内心认同的是我们自己，我们有一种自信，你们都是不开化的蛮子，总有一天你们得变得和我们一样，结果我们都看到了，蒙古成了中国的，东北成了我们中国的，蒙古人满族人突厥人匈奴人契丹人等等，统统成了中华民族了。
这就是我们中国人，属木，只认同内心的规则，国际通行的ISO，在我这里行不通，西方人只要订一个制度，大家尽量一丝不差的遵守，而中国人嘛，太聪明，对我有利的遵守，对我不利的，对不起，要么阳奉阴违，要么软磨硬抗，除非有一天我从内心接受了。
那为什么西方人就那么遵守规则，那么有契约精神？因为西方属金，金和石头是一伙的，就是死板东西，同气相连，同声相求，所以西方人就和石头一样，死板，认死理，咱们俗话说的“印板儿货”。古埃及的金字塔，古罗马的竞技场，古巴比伦的空中花园和汉谟拉比法典，这些是西方文明的代表，他们的共同点就是石头，庞大的石头，他们让人叹为观止，这些石头建筑，历经几千年可以屹立不倒，但是一旦倒下啦就没有了，因为他没有根。一说到这些文明，我们总要加个“古”字，古埃及，古希腊，古巴比伦，古印度，那是因为从前有，现在没有了，不存在了，现在的埃及印度希腊和以前的不是一码事儿了，他们都在外族的侵略打击下完全消失了，唯一几千年一直延续下来的，只有我们中华文明，因为我们是木，野火烧不尽，春风吹又生。我们的建筑，大部分是竹木结构，阿房宫，少林寺，黄鹤楼，雷峰塔，圆明园，苏州园林，大部分是木头，一把火就可以烧个精光，但是没关系，你烧的是外面的，我心里的你是烧不掉的，阿房宫已经被烧掉了两千多年了，可是几乎所有的中国人都知道阿房宫，就连不认识字的农村老太太都知道秦始皇建了一个阿房宫。中国人厉害就厉害在这里，厉害在心里，中国的文明不在那些看得见的建筑上，不在那些达官贵人，不在那些文字里，不在那些读书人哪里，而在于每一个普普通通的中国人的言谈举止里，代代相传。中华文明的伟大在于教化，不但教，而且化，化在心里，化在一言一行，化在不知不觉，化到你不得不服，自古以来中国的帝王将相追求的是王道而不是霸道，王道就是王化之道，把你的我的他的化在一起，化成了一个中华民族，放眼望去，古往今来，有哪个民族可以做到？
中国人很厉害，所以中国人不好管理，绝不会因为你出台了很英明的制度和政策就会很好的陪你玩，同时中国人也是最聪明最有创造力的，如果内心认同了，中国人做事的效率也是惊人的，看看几千年的人类文明史，中国人几乎总是作主角就知道了。那么我们究竟该怎么做，才能让大家释放出惊人的创造力和效率呢？加我微信，微信号同手机号13569929911，以后有机会我们再一起探讨。 收起阅读 »

一个工人做了个产品出现质量问题，品管来找问题，他说上道工序没有做好，和他没有关系，品管则说就算上道工序没有做好，你应该互检一下，但你做下去了，那么质量问题就你负责，工人反驳说说巡检干什么去了，上道工序不把关把好点！那么品管表示巡检的确是漏检验了，那么罚你100，巡检也罚100，结果工人坚持说自己一点责任也没有，然后和品管吵了起来......

这样的例子在生产企业可能并不少见，那么问题究竟出现在哪里呢？

首先张驰咨询可以肯定的是，工人说出那样的话，说明该公司的质量意识培训做的很不到位！

上道工序做错了，为什么没听到处罚上道工序的操作者呢？要求操作者互检，是否在作业文件中要求且别人都执行了呢？若工人无执行的，那这样要求这个工人他肯定以为是有人在给他小鞋穿，自然会无礼了！若别人都执行了而他却不执行，那是他工作责任心不够，可以由其领导处理！

所以他说责任肯定是不对的，但最大的责任在于他吗？我看不是。

借用美国质量专家朱兰的经典“80/20原则”，可以很容易的解释和解决此类问题。




质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。

而关于80/20原则，你现在要弄清楚什么是质量缺陷的可控性和哪几种可控缺陷。

首先，什么是质量缺陷的可控性？

生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：

一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；

另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。

在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)

其次，如何分清操作者与管理者可控缺陷？

正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：

1. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做。

2. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。

3. 操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。

4. 操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。

如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而依然存在故障，那就是管理人员的责任。

由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就著名的80/20法则，由美国质量专家朱兰提出，其具有普遍的指导意义。


现在，如果你发现某个产品出现质量问题，知道该如何“找麻烦”了吧？ 收起阅读 »

当每次求职面试时，面试官总会说虽然你做品质的时间很长，但是没有接触我们这个行业，你怎么去处理未来的工作，其实我心里想你招聘的条件只是要求品质工作经验，也没说在相关行业要多少年的经验啊！于是只能说好好学习了解相关行业方面的知识，尽快适应努力做好等等相关工作。感觉未来品质想转到其它行业也是很困难的一件事啊~~ 收起阅读 »

 
    计，算也。计算何事？所谓“道、天、地、将、法。”。用兵之道，莫先此五事，所以《孙子兵法》开篇第一章就对国之大事校之以计而索其情。
    计，为“计算”之计，非“计谋”之计。许多人的误区，就是常把“孙子之计”理解成“孔明的锦囊妙计”。
    “庙算胜者，得算多也。”，即通过对敌我双方在“五事七计”方面进行比较，能赢则寻机开战；不能赢则不要冒险兴师。孙子的作战思想是实力决定战争的胜败，主张先胜而后求战。故“善战者，无智名，无勇功，胜于易胜也。”
 
    以2016年所谓“南海仲裁案”，中美军事较量为例。
    7月8日起，中国海军三大舰队在南海海域展开大规模军事演习。而与此同时，美国一下子开过来两个航母舰队，气势汹汹，美军太平洋司令部司令哈里斯此前更叫嚣美军要准备今夜开战。那么，中美在南海的军力对比究竟是怎样的呢？
    中方出动了：四员上将坐镇；三大舰队动员了包括最新型舰艇052D导弹驱逐舰，054A导弹护卫舰、093B核潜艇等主战力量上百艘舰艇；空中力量出动了包括有轰六、歼轰7、歼11B等数十架飞机参加演习（后方动员了数百架飞机）以及部分岸基导弹发射单元；还出动了战略火箭部队（包括著名的东方系列，数量不详）、战略支援部队等等。
    美方出动了：一艘“斯坦尼斯”号航母，一艘“里根”号航母，另有10艘战舰，共带约200架飞机，水下约有4～5艘潜艇。
       
    就是一个军事小白也能“兵棋推演”出：一旦开战，中方占有压倒性优势，庙算已胜。正是基于这样的军事要素的计算对比，美军才会知难而退，中方才能达到了“不战而屈人之兵”的目的。
 
    “道、天、地、将”这里姑且不论，今天咱们单说说这“法”。
    为将帅者，其主要精力是用在建设和维护“法”上，一部分精力用在行军、造势上。至于在“稳操胜算”之下的真正显形的“打仗”，那就是水到渠成的事了。

    法者，曲制、官道、主用也。
    曹操注曰：“曲制者，部曲、幡帜、金鼓之制也；官者，百官之分也；道者，粮路也；主者，主军费用也。”
    “曲制”，就是“组织架构”；“官道”就是“人事安排”；“主用”就是“分配钱粮”。这如同ISO9001中的“体系策划”、“职责权限分配”和“资源提供”一样，都是一个组织首先要考虑的事，是最高管理者的主要工作。
    在2015版的质量管理体系要求中，取消了“管理者代表”要求，进一步强调了“最高管理者”的“领导作用”，“对质量管理体系的有效性承担责任”。具体到标准要求中主要体现在：制定方针、明确目标、识别过程、建立体系、分配职责和权限、提供资源，并对过程进行监督及绩效评价。这与孙子的军事思想有着异曲同工之妙。
       
    作为企业的最高管理者，主要精力也应该用在建设和维护企业的“法”上，这个企业的“法”就蕴含在“质量管理体系”中：
 
    第一，识别和确定企业所需的过程。识别和确定过程的依据：
      1、ISO9001标准要求建立的过程。
      2、企业为实现其方针和目标实际所需要过程。
 
    第二，对过程进行分析及风险评估。
      1、分析单个过程：
      A.输入/输出
      B.职责/权限
      C.资源
      D.准则/方法/绩效指标
      2、确定过程之间的关联（先后顺序和相互作用）。
      3、对实现目标存在的潜在风险进行评估并采取应对措施。
   
    第三，建立质量管理体系。
      1、梳理已确定的过程，策划企业运行流程，系统地应用这些过程。
      2、把建立的企业运行流程，适当地编制成企业运行的文件。
   
    第四，实施质量管理体系。
      1、为各个过程提供所需必要的资源。
      2、按照策划的流程规定运行各个过程。
      3、监视和测量各个过程的运行效果，评价绩效达成情况。
   
    第五，持续改进质量管理体系。
      1、通过过程监控和绩效评估，识别改进机会。
      2、采取措施对质量管理体系及其过程进行改进。
 
    孙子认为：战争的胜利，不能依赖于“奇谋巧计”，主张“实力决胜”。在对敌我双方诸多战争要素进行计算比较后，便知胜负。在有了“胜算”之后，方可求战。进而形成绝对优势对敌形成威慑，达到“不战而屈人之兵”的“至善”效果。
       
    所以，企业的管理者，也应当谋求自己企业的决胜实力，以求在市场竞争中立于不败之地。质量管理体系标准要求是给企业管理者提供了一些管理思想和方法，是帮助企业获取决胜实力的有效途径。但是，有了好的工具和方法，并不等于就具备了好的能力。管理“质量管理体系”，是企业一把手的工作。只有一把手亲自上手，且学习掌握了体系标准要求，并具有相应的学识和管理技能，质量管理体系才能有效的运行起来，企业也才能走上决胜之路。
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很多同行在对应客户投诉回复8D报告上产生很大的苦恼，本人在对应售后客诉处理有四年多的实战经验，以下是我处理售后问题上流程，欢迎各大神指正，谢谢！
 客诉分为三类型：
轻微型：
外观不良-未影响客户正常使用，未对客户产品外观造成影响
严重型：
问题重复发生---反馈的问题批量性的重复发生一直未能有效改善
影响客户产品---对客户的产品存在功能性隐患，反馈问题的对象（客户IQC抽检发现）
致命型：
产品在客户产线导致客户良率下降，或者导致停线。功能性问题流失到终端客户等都归类为致命性投诉
针对上面类型的归类后，在接收到客户的电话、邮件等信息的投诉后，可以按客诉信息的归类进行处理售后的问题
像轻微型客诉，根据客诉图片上可以了解到产品的问题，可以直接沟通建议客户特采使用，并且和客户沟通制订新的品质准标（要求客户签样确认）
严重型客诉，到客诉现场确认产品和反馈问题的真实性，对产品进行5W2H分析确认，并提供临时方案，（满足客户的出货计划为前提），并回复真正有效的改善方案。（有效可定义为把不良控制在内部不会流出到客户端）
致命型客诉，收到客户信息立即到现场确认。此种客诉处理很麻烦，因为此问题已对公司造成经经济的损失，所以处理此类客诉处理的前提是（减少公司的损失为前提）去对应客诉问题。通常可以运用有效的手段去沟通恢复生产，前提要和内部高层沟通好处理此问题的方法。
有客诉就会有报告，有报告那就存在8D报告回复的问题。
通常百度上会有8D报告的各类格式，描述手法等，以下是其中的一个格式
 组织团队-描述问题-临时方案--问题分析---问题确认---改善方法---改善确认---入档结案
8D报告格式大类分为三种：
客户提供的格式---内部简易的EXcel---PPT幻灯片格式
正常情况客户提供的格式会明示体现8D的步骤和改善的要点，此类格式就不多加描述。
简易的EXcel格式，一般都是会以文字行式去回复，填写的核心要简单明了，避重就轻
PPT幻灯片的格式相对复杂--主要是回复致命性的问题才会运用。
填写内容要明确指出实质造成不良的原因---图文并茂，加入各类表图去支撑报告的真实性，如（内部）会议记录，改善前后的产品展示，工艺参数的更新，文件的更新，标准的更新、培训记录等，运用QC7大图表去体现更有说服力当然是在内部真正改善的前提才能回复此份8D报告，要不然只会打脸，在客户端的信用度会直线下降。
以上是我个人对售后问题的大致总结，可能有部份细节未陈述清楚，各路大神请补充！！！ 收起阅读 »

   如何过好自己的人生想必每个人都憧憬过、规划过，就自己的思想和目标来说更看重的是平衡二字！有太多的惨痛案例告诫我们做什么事都不能走极端，即便您一心努力达到了事业成功或者通俗的讲有钱了但过程中如果没有平衡我个人认为就不是一个好的人生，可能会出现家庭问题、子女教育问题、赡养老人问题等等的问题，终将顾此失彼，遗憾终生。
   我想要的人生决不是某一方面的直线飞跃而是全面的循序渐进，匀速提升！那如何过好人生？怎么实现生活的平衡呢？
   1、应将与人生相关的重要人或事进行时间上的分配可以以天、周或月，让每个重要项都能看到你的身影得到你的爱护；
   2、要制定每一项每一阶段要达到的目标并按照预设的时间去做。
   3、并不是花了时间就一定能达到目标，而是要为实现目标去寻找方法而不是浪费时间。
   4、总结反省很重要，能在冒进中刹车，在低谷中增强信心。
 
虽说此文简短但字字都是感悟，也在指导自己把握方向、砥砺前行！相信自己老的时候能认同自己走过的一生！

 
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从TL9000论坛获悉， TL9000通信业质量体系要求手册标准更新至R6.1版，该新版要求手册于2017年12月31日正式生效并可使用。该R6.1标准的修改仅是在现有R6.0的基础上进行简单的重新用词，无修改意图，该R6.1标准要求与R6.0要求时等同的，并没有取代R6.0。因此，正在进行TL9000升版或开始认证的企业，可选择按照TL9000要求手册R6.0或R6.1的进行均是可以的，或者在下一年认证审核中转为R6.1版。总的来看，本次R6.1版弱化了文件化的要求，同时对R6.0版中的用词不恰当部分进行了重新用词，在TL9000推行过程中影响不大。

TL9000要求手册R6.1相对R6.0标准，其主要变化点如下：
8.3.2.C.1 项目计划

8.3.2.C.2 风险管理

8.3.2.C.4 测试策划

8.3.2.C.5 集成策划

8.3.2.HS.1 配置管理计划

8.3.2.HS.2 产品计算(机)资源

8.3.2.HS.3 设计开发过程质量测量

8.3.2.C.4 测试策划

8.3.2.C.5 集成策划

8.3.2.HS.1 配置管理计划

8.3.2.HS.2 产品计算(机)资源

8.3.2.HS.3 设计开发过程质量测量

8.3.4.HS.3系统测试

8.3.5.HS.1 产品设计和开发输出

8.3.6.C.1 更改管理过程

8.6.S.1 测试文件 收起阅读 »

      六西格玛论坛是我当年成长的基石，从2009年开始做一家公司的iso体系，我就一直泡在这里，帖子里所有的文字我都看过了一遍，2010年去了一家外企，自此以后甚少回来，开始深深浸透外企文化，还有那套500强公司的体系模式。2014年做了家庭主妇，直到今年2018年2月，更新了在国外的身份证（并非移民），就此得到一个机会，帮助一家公司做过程改善，并且添加精益元素。仅是短期项目。
 
      在这不工作的四年多时间里，从跨国文化，到宗教文化，到语言差异，还有看到的公司管理，企业的社会责任，太多太多，尽管我一直是没有正式就业，但是从未放弃过积极融入这种异国环境。
 
      于是，我看到了许多以前未曾想到过的，也似乎明白了以前在国内工作时遇到的一些瓶颈，天花板。也明白了之前为什么有些质量工作在国内会推行的那么累。
－－－－－－－－－－－－－－－－－
分界线：六西格玛论坛提供给我的资源真的是非常广泛，尤其是思路，广阔的思路，感谢坛子里面的质友们积极分享。 收起阅读 »

为什么跳槽加薪会比内部调薪要高，质量人你知道吗？（转自质量与认证网）
为什么跳槽往往意味着加薪？你是否有思考过这个问题。如果一个人确有价值，为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来？如果没有价值，为什么跳槽以后就会加薪？还是可以单纯的解释为，应聘者和招聘者之间的信息不对等？......很多质量人都曾经历过跳槽，关于这个问题，你是否已经找到了答案？
    一个公司是否应该鼓励现任员工更多的展现自己的价值？这样做的成本和招聘外来人员的成本哪个更大？成本都有什么？
为什么大部分公司愿意选择招聘外来人员解决问题？如果大部分都这样做，这背后一定是有道理的。难道仅仅是因为经济成本的原因？这二者之间的机会成本如何衡量？
    因为你的薪酬待遇只有在入职的那一刻才是被人力部门以市场价值评估。之后的若干年加薪都是遵循企业内部晋升通道，如果企业加薪幅度赶不上同岗位市场薪酬回报的上涨幅度，就会出现题主所说的现象。
再展开说两句：
在2012年，某岗位本科应届毕业生起薪2K—3K；但到了2015年，同岗位的本科应届毕业生起薪已经涨到了5K（如果低于5K面试通知都发不出去）；
如果2012年入职的毕业生小A合同起薪是2K，小A在工作中尽职尽责，每年都能拿到30%的调薪（部门上限了，少数）；那么3年后，小A的薪酬是4394/月（2000*1.3*1.3*1.3），他已具备三年工作经验；
同时，新入职的员工小B是应届毕业生，起薪5K。
小A不想走，部门领导也舍不得放，但部门领导能争取到的调薪上限已经是30%；小A跳槽的话作为3年熟练员工起薪8K，有管理经验还可以再上浮，这些信息对各方都是公开的，不存在信息不对称；
但是，部门领导想将小A的薪酬从5K提升到8K将会面对千山万水甚至要高层特批，而外面招一个与小A同资历甚至不如小A的人，只要提一个招聘需求就好；
最终，小A还是走了，虽然部门领导极力挽留，但30%是越不过的坎儿；
之后，小C入职了，三年工作经验，虽然能力不如小A，但起薪8K，市场价，童叟无欺；
小A也成了下一家公司的小C，起薪更高。
以上。
另外，我们换个角度考虑问题：为什么跳槽往往意味着加薪？
    因为你能跳槽，意味着其他公司缺人，需要你这样的人。你被需要，人家来找你，工资自然就涨。很简单的市场供求原理。人才流动不是没有阻力，不是单纯的哪里给钱多就去哪里，考虑的方面太多了，要克服阻力，招聘单位自然需要加大诱惑，加薪是最简单实际的解决方案。
如果一个人确有价值，为什么在原来的公司没有在薪水上体现出来？
薪水被低估的例子数不胜数。有些朋友认为自己只要有本事，公司一定会给相应的薪水，真是天真幼稚得可爱。
    第一、如果你有价值，公司也不一定依赖于你的价值。
    过分依赖于某个人的价值对公司而言是一种风险，作为管理人员我一定会降低这种风险，你一定是可以被替代的，你又不是乔布斯之于苹果。替换你，公司也许会损失一点生产力，但完全在可以接受的范围之内。
    第二、如果你不提加薪，我也没有理由主动给你加薪。
    事实上有许多人不会提加薪，默默地干着，作为老板的我不提这茬多好，我主动提这茬，员工都顺坡下驴来给我提条件，我不是吃饱了撑的？
    第三、你如果要跳槽，我给你counter offer，这会产生一个问题
    对老板而言你已经有了贰心，我如果聪明点的话就会快点开始找你的替补，免得你尝到了甜头拿加薪当勒索。
    第四、HR的任务并非保证每个员工都获得完全公平的待遇
    尤其是办公室政治气氛浓郁的大公司，你的本事是次要的，你的站队才是主要的。如果是人浮于事的那种公司，对HR而言，你加不加薪管我屁事？跳槽走人很正常，最多一个exit interview, 找老板大幅加薪那才是麻烦事，多一事不如少一事。
    第五、给你加薪，加多少？
    加得比例高了，一旦风声走漏出去，其他员工会眼红，搞得团队人心不稳，那又何必。搜索微信“销售总监”进行添加！更何况，许多公司对升职加薪都有严格的规章，除非你升职，否则在原职上的加薪幅度也有可能是限定的，甚至原职的薪水上限都有限制。给你加薪加少了，还是留不住，加的多了，等于破坏公司的规章。你看，加薪这个事情多麻烦，还不如你走人算了。
 
某业内人则这样分析：
1、    一个薪资体制健全的公司给到你薪资的水平及薪资构成是由同行业该岗位的薪资水平及整个公司的薪资制度决定的，在同岗位原本薪资水平的基础上微调取决于你在入职面试时的发挥及boss对你的预期期望值。
2、    入职时公司一般会和员工签署薪资保密协议，可在实操过程中，哪个岗位多少薪水在公司里只是大家心里都有数但是不能公开的秘密罢了。
3、    每个人现在所拿的薪水水平一定会低于你目前真正所值的“价格”，不然在试用期的时候，公司就可以以各种理由pass你。

那么这个问题的答案就是：
1.    新老板对你的面试比较满意，对你的期望值高的情况下，可以给到你目前较为满意的薪资水平。
2.    如果有一个人因为薪资问题提出加薪申请boss同意了，一定还会有第二个第三 个第N个员工来向你提出加薪，这个时候对于一个企业来说面临的就不是怎么留住某一个员工的问题了。
3.    一个企业中80%的员工都会对现在所拿的薪资不满意，但是70%的人都会选择默默接受现环境。
    一个人跳槽的成本是在现工资的基础上上涨20%，低于这个增长幅度，短时期综合考虑来说，跳槽是令自己处于“亏损”状态的一种做法。那句话怎么说的：辞职穷半年，换行穷三年。
最后，想跟质量人说句心里话：想跳槽时请综合考虑，毕竟世界很大我想去看看的下一句是：钱包那么小，谁都走不了。
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已经记不清和6SQ相识多少年了
时间是个奇妙的东西
再次回到曾经学习成长之地
有种别样的情怀
是怀念、是回忆、是感慨
感恩这个平台认识了很多良师益友
今天先来转一转
往后还是要多来向老前辈们学习

   又是春节后开工的日子，不管怎样，新的一年就这样又开始了。
 
   也许，生活就像在岁月这条河流中取水泡的茶，味道越冲越淡，一如这日渐淡去的年味，也似那渐行渐远的人心。当然，我们也可以把生活过成自己想要的样子，譬如挥洒青春的汗水，酿造岁月的芬芳。不忘初心，无问东西。习大大告诉我们——不驰于空想，不骛于虚声。

   新年伊始，是否要像扎克伯格一样，给自己定个年度小目标呢？我想还是有必要的，有目标才有前进的方向。家人对美好生活的向往，就是我们前进的动力。看到离别的新闻：一双年幼的儿女，趴在车窗上哭泣，不忍父母离去，父亲发动了几次舍不得加油门，一家人都在不由自主的流泪。生活有太多的不易，在该奋斗的年纪，不要选择了安逸。
 
   过往的五年，经历了太多太多。工作的低谷与高峰，人的生离死别，尔虞我诈，人情冷暖，个中滋味，好像一杯烈酒，入口后难以下咽，还后劲十足！感谢那个不可一世找茬的人，你提升了我的胆识，把你干掉后，我也选择了离开。这世间真正有大才者，不会盛气凌人。感谢那个总是费尽心机，用尽套路的人，你提高了我的情商。这世间有真才实学的人，不会靠嘴做事，也不会装腔作势。感谢失意时遇到的那几个人，你们让我学会看清客套与谎言，善意与真诚。这世间，自助者，人助之。依然记得乔布斯的那句话——成就一番伟业的唯一途径就是热爱你所从事的工作。稻盛和夫说过——成功需要付出不亚于任何人的努力。张衡也说过——人生在勤，不索何获？
 
   始终相信，诚信、正直、善良、勤劳等等，是这世间主流的正能量；而那些投机取巧者，终将被时代的潮流所抛弃。修身齐家治国平天下——中国几千年的文化底蕴一直都在。
 
   即将踏上新的征程，感谢这两年一起奋斗过的兄弟，一起完成了一次又一次的挑战，一个又一个的创新，
工厂运营已很顺畅。产线布局搭建、流程再造、柔性生产、自动化、6Sigma、DOE、IPD......那些奋斗过的日子，
都是我们的芳华！
 
   
   
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前言：年底了，公司总会搞些活动，或文艺汇演，或迎春联欢，再不济也会搞个庆功晚宴穿插几个节目，这不，群友Dino有心了，改编了一个以质量为主题的小品，大名叫《质量第一》，演员不多，两男两女即可，道具要求不高，用点包装用的泡沫即可加工，至于音乐不用我说了，你肯定比我在行！-------怎么样，要不要演一场？，离年关还有一个多月，抓紧排练，说不定会给你的公司或者你的团队带来不一样的惊喜

人物：

车扑多（谐音：差不多）先生，
吴琐伟（谐音：无所谓）先生，
萧文缇（谐音：小问题）女士，
质量经理郑经（取一本正经意）女士

道具：
大长方体纸箱（做成缝隙比较大，偏差比较大，纸箱上贴质量两个大字）、
榔头、放大镜（用泡沫做一个）、扭力扳手（用泡沫做一个）、两块泡沫面板（一个写“质量”，另一个写“第一”）

音乐设计：
“郑经”出场音乐：《运动员进行曲》
“差不多”出场音乐：《上海滩》
“吴琐伟”出场音乐：《无所谓》
“萧文缇”出场音乐，《我是一棵小小草》
“工作”背景音乐：《健康歌》
“感叹”背景音乐：《Rain》

第一场：人物亮相
（大幕拉开，运动员进行曲响起，质量经理出场）

郑经理（慷慨激昂状）：质量是企业的生命线，没有质量，哪来美好的明天。古语有云，欲造物，先育人；企业竞争的成败在于人，企业品质的保证更在于每一个人的不懈努力。现在让我们看这些人，能不能胜任我们的岗位要求，能不能确保我们的品质？
（ 《上海滩》背景音乐，差不多先生肩披一件衣服，出场）
车扑多（生产队长状）：大家好，我是车扑多先生，我最欣赏的一句话就是能给猪治病的人就一定能给人打针；我负责公司的进料检验工作，原材料只要差不多，我就给收了。

（ 《无所谓》背景音乐，吴琐伟吊儿郎当的出场，口含一根烟…….）
吴琐伟（边走遍唱、潇洒状）：无所谓…我真的无所谓….大家好，我是吴琐伟先生，我觉得做人不能太认真…小事情，别在意，好坏无所谓，我负责产品的加工，我只需把我这一天班上完，把安排给我的计划完成，拿到我的那份毛爷爷，其他都无所谓，质量问题，那无所谓，神马都是浮云。

吴琐伟：哎，车扑多，你又在打酱油了，你有没有看到萧文缇，急着发货。
车扑多：萧文缇…萧文缇…

（萧文缇上场，左手拿一顶小红帽，右手拿一放大镜）

吴琐伟：咦…..（很惊讶地闪开）

萧文缇：我这么漂亮的外表，戴QC袖章不是影响我的整体形象呢？（说完，扔掉QC袖章）大家好，我的名字叫萧文缇。生活中和工作中，小问题一直不断。我负责出货检验，只要是小问题，我没有不放行的。

第二场：工作准备

郑经理：吴琐伟，车扑多，萧文缇你们都给我过来，照你们这种状态，客户的投诉电话怎么少的了。来来来，你们先准备一下，一会对你们刚做的产品我来检查。
吴琐伟开始扮演机柜，萧文缇拿着放大镜，仔细查看。
萧文缇：咳，咳，咳，这出货标签又没贴！！！！
车扑多：淡定，淡定，不要急，马上搞定。（同时往吴琐伟脸上贴出货标签，故意贴成斜的）
萧文缇：你贴成啥样啦？莫非你的眼睛是斜的（故意来检查下车扑多的眼睛）。
车扑多：失误失误，差不多就行了，
萧文缇：偷瞄一下郑经理所处方向  咳，咳，咳，虽然是小问题，但还是改一下吧。
车扑多：现在就改（两人击掌）
车扑多，吴琐伟：大功告成。


第三场：老大检查

（吴琐伟退出和推出产品，同时萧文缇打电话给郑经理）
萧文缇：电话：老大，可以检查了。
（郑经理上场，边走边接电话）：让我来看看你们准备的怎么样？
（吴琐伟赶紧用布遮盖不合格的地方）
车扑多：老大，看看我们的产品多漂亮。
（吴琐伟像变魔法似的移去布）
（郑经理仔细敲机柜）
郑经理：你们三个过来看看，这样的质量行吗？
（三个人眼盯着看木箱）
萧文缇：哎呀，领导，别生气，都是小问题，无所谓，差不多就可以了嘛。有客诉再说，反正咱么也不差钱。
车扑多，吴琐伟齐唱：不差钱呀不差钱！！！！
车扑多：人生何其短暂
萧文缇：享乐何其珍贵
吴琐伟：所以我们要趁着年轻的时候，
三人（合）：该出手就出手，该偷懒啊就偷懒，该发货啊就发货，做自己的产品让别人难受去吧！

郑经理：
（气的脸色铁青，一本正经地）如果你们是客户，这样的产品你们要吗？
（故作生气一会儿，沉思一会儿，转而脸色变温和）。
我向公司申请了，这个产品发给你们算做这个月的工资。这台产品给你们打个98折吧，我觉得这样差不多了，公司稍微亏一点，无所谓啦，你们也可以分几个月从工资里面归还公司，这都是小问题。
车扑多，萧文缇（你看看我，我看看你，谁也不说话）：
吴琐伟：你们二位看看这产品都是小问题，差不多可以用的，你们二个买走吧，我家暂时不缺。
车扑多：产品是好产品，真的都是小问题，用用无所谓的，这便宜我就不占了，女士优先，萧文缇，这产品你收了吧。
萧文缇：（声音提高）无所谓？谁说无所谓，差不多？谁说差不多，我花钱买这么差的产品，俺家男人会骂我是败家娘们的，会挨揍的，作掩面哭泣状。
车扑多，吴琐伟急的像蚂蚁，团团转，不停的唉声叹气。

第四场：认识错误

大话西游的音乐响起
车扑多（痛心疾首状）：
曾经我有机会把产品做好，但我觉得差不多就行，我没有珍惜，等产品不良出来后我才后悔莫及。
萧文缇（悔不当初状）：
人世间最痛苦的事莫过于认为质量问题都是小问题。如果上天能给我一个再来一次的机会，我会对车扑多做出的产品说三个字：不可以。
吴琐伟（慷慨赴死状）：如果这个不良品还是要有人买走的话，那就让我来买个教训，我希望记住一万年，我不能再无所谓了。

郑经理（一本正经状）：公司是我家，做好靠大家，没有公司的大发展，怎么有我们小家的红红火火。萧文缇，车扑多，吴琐伟，但不就是这些我们不在乎的微小事项导致客户的重大投诉吗？就这样客户还怎么信任我们？我们的信誉还存在吗？

（萧文缇醒悟似的点头、鼓掌）
吴琐伟，车扑多：说得好，说得妙，老大说的呱呱叫。
郑经理：踏实做事，诚实做人，只有公司成功了，你们才会成功，让我们再重新做一次好吗？
三人齐说：好！

第五场：亮题，谢幕

（音乐起…….三人各拿着工具，开始工作。唱：左三圈，右三圈，螺丝扭扭，钉子打打，来来来,我们做工作，拧不紧啊，锤不牢呀，都是大问题，认认真做好，质量在手里，噢耶）
（车扑多，吴琐伟，做完后，仔细看木箱柜子，萧文缇拿着放大镜查问题，贴绿标签）
萧文缇：老大，我们已经好了，请再过来确认一下…
郑经理绕着产品转一圈，边转边点头：嗯…..不错不错，有长进，可以发货。
郑经理：车扑多，吴琐伟，萧文缇，过来。希望能保持这样的工作态度，公司的明天在你们的手里。
总结：产品的质量在于人，态度决定一切，细节决定成败。我们的口号是增强质量意识
车扑多：一丝不苟做事
吴琐伟：以生产合格产品为荣
萧文缇：以生产不良产品为耻。
（ 车扑多，吴琐伟，举牌“质量第一” ）
 

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说起追溯，大家想到的就是现代质量管理的一种方法，查阅相关资料显示：

质量追溯制度就是在生产过程中，每完成一个工序或一项 工作，都要记录其检验结果及存在问题，记录操作者及检验者的姓名、时间、地点及情况分析，在产品的适当部位做出相应的质量状态 标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的 姓名、时间和地点，职责分明，查处有据，这可以极大加强员工的责任感。 我国大中型企业都很重视产品的追溯性管理，甚至实行跟踪管理制度。产品出厂时还同时附有跟踪卡，随产品一起流通，以便用户把产品在使用时所出现的 问题，能及时反馈给生产者，这是企业进行质量改进的重要依据。

但是大家知道在“物勒工名”之后，最早将质量追溯制度应用到工程质量管理的老祖宗是谁吗？他就是明朝的开国皇帝朱元璋老先生，当然，故事还得从当时明朝皇都的某个诡异城门说起。
      
话说明朝时期南京有城门“里十三、外十八”。“里十三”指的是内城城门，“外十八”指城郭的城门。今天我们说的就是南京城门中最神秘也是世界上保存最完好的一个内城城门——中华门。中华门，原名聚宝门，是中国现存规模最大的城门，也是世界上保存最完好、结构最复杂的瓮城，有“天下第一瓮城”之称。

  相传，明朝初期修建中华门时，修一次塌一次，始终建不起来。朱元璋以为是官员们偷工减料，十分愤怒。于是为了确保墙砖和施工的质量，朱元璋下令每块砖都在侧面印上制砖工匠和监造官员的姓名，一旦发现哪块不合格，立马就可以根据姓名追究责任，这就是老朱建立的与现代质量管理最接近的质量追溯制度了。   

  只不过，他的这个质量追溯制度没能防止城门的再次坍塌，虽然官员和工匠们怕掉脑袋，每块砖都做得没有问题（由此也可见，追溯制度的强大威力），施工质量也是顶瓜瓜的，但经过这样严格的质量管理后，工匠们再次修建后还是发生坍塌。

  也就是说，通过严格的质量追溯制度，仍然不能保证输出质量，问题不是出在过程上，这需要查找更深层次的原因（以下的文字为传说）。

   为此朱元璋找来质量管理专家刘伯温一同深入研究，刘伯温通过认真调查与细致的分析 ，终于发现中华门的地基下存在一个专门吃土石的怪兽，这正是中华门屡次修建屡次坍塌的原因所在（排除了过程原因，找到了根因），必须在地基之下埋藏稀世珍宝聚宝盆（有效对策），令其源源不断的产生土石，方可堵住怪兽的嘴，保城门万年不倒。

   于是 ，大明首富沈万三便躺枪了。朱元璋心想自己虽然是皇帝，但也不能强抢别人的东西，于是想了一个借口。找到沈万三，说需要借他的聚宝盆一用，三更借，五更还。当朝皇帝都开口了，沈万三自然不能拒绝。朱元璋借到聚宝盆后，立刻命人将其埋在中华门的地基之下，工匠连夜赶工，这次城墙竟真的没有倒塌。而沈万三那边借出之后，夜不能寐，焦急的等待着五更到来，紧等慢等四更声响起，但是又过了好长时间，就是听不到五更的更声。

   原来朱元璋已下令打更人，从今以后只准打一到四更，不准在打五更，违者杀无赦。朱元璋就这样“以借代抢”占了沈万三的聚宝盆。该城门也因此得名聚宝门。

通过以上故事，可以说明的是

一、追溯古已有之，但将追溯应用到产品和工程质量，并形成制度的达人就是明朝的开国皇帝朱元璋，他堪称质量大师。
二、质量追溯制度的应用，有效地保证了过程和工程/产品质量。
三、操作者通过追溯制度，还了自己的清白。
四、管理者通过追溯制度，排除了过程的失效因素，找到了问题的根因，实现了持续改进。
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