身处于制造行业，如何从管理，激励型组织向赋能型组织转变
在传统的观念里面，我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的，然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度，当然领导得到的信息资源输入要更多，考虑的情况会更系统全面，这个倒是可以认可的，但这其实也是因为打了个信息量差导致的结果。再加上互联网通行的今天来说，坐在办公室里面的领导某些方面的信息还真的不一定比下属员工要更多，从这个角度来看，信息差异导致组织的管理者不可能面面俱到，什么时候都能做出最有利于组织的决定。
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »
人才培养
头脑要清晰，思维要快捷，很快理解事情。
要有行动，特别是主动。可能决议还不是很完善，过程中不断总结完善。
要有行动，特别是主动。可能决议还不是很完善，过程中不断总结完善。
浅谈现场质量管理
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
身处于制造行业，如何从管理，激励型组织向赋能型组织转变
在开篇我们先要弄清楚你的企业组织属于哪种类型，以下两个简单的问题可以给诸位看官一些思路
1. 企业组织架构如何？占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导？
2. 企业属于怎样的发展阶段？是成长期还是稳定期？
一般来说，如果组织的实际架构还是由上至下的管理，人数最多部门的领导是一个很强势的人，企业处于稳定期，基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争，国家鼓励创新，各行业转型升级，从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下，如果制造业再不思变的话，将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话，转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂，可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命”
那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢？
今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题，大家可以各抒己见。
处于传统制造行业的这波企业家，他们真正的黄金时代肯定是已经过去了，在那段黄金时代里，他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”，会人际交往者再来一份附加得奖赏，当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则，这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗？我看不尽然，君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户，订单量直线下降；有些企业因为野心变大，入了自己未涉足得行当，赔得哭爹喊娘；有些企业内耗过于严重，又没有拿得出手的核心技术，部门争斗堪比宫斗剧等等，这样的悲剧案例数不甚数。
现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。
什么是赋能呢？简单来说，赋能就是企业由上到下，由左向右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善，而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好，而且人都是又潜能的。另外，也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”，真正道德低下，无法为企业创造任何价值的人，有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中，其实内部员工肯定是第一批感受到的，鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多，这其实跟人力资源管理有很大的关系，你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗？不是的，他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则，“不下基层，不忤逆上层，不输给同层”，能做到这“三不”，已经耗了不少精力，哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »
1. 企业组织架构如何？占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导？
2. 企业属于怎样的发展阶段？是成长期还是稳定期？
一般来说，如果组织的实际架构还是由上至下的管理，人数最多部门的领导是一个很强势的人，企业处于稳定期，基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争，国家鼓励创新，各行业转型升级，从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下，如果制造业再不思变的话，将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话，转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂，可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命”
那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢？
今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题，大家可以各抒己见。
处于传统制造行业的这波企业家，他们真正的黄金时代肯定是已经过去了，在那段黄金时代里，他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”，会人际交往者再来一份附加得奖赏，当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则，这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗？我看不尽然，君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户，订单量直线下降；有些企业因为野心变大，入了自己未涉足得行当，赔得哭爹喊娘；有些企业内耗过于严重，又没有拿得出手的核心技术，部门争斗堪比宫斗剧等等，这样的悲剧案例数不甚数。
现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。
什么是赋能呢？简单来说，赋能就是企业由上到下，由左向右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善，而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好，而且人都是又潜能的。另外，也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”，真正道德低下，无法为企业创造任何价值的人，有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中，其实内部员工肯定是第一批感受到的，鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多，这其实跟人力资源管理有很大的关系，你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗？不是的，他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则，“不下基层，不忤逆上层，不输给同层”，能做到这“三不”，已经耗了不少精力，哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »
在企业不同阶段的人才、人精和人手们
人才
就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。
人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。
人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。
一、公司创业之初时
人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。
人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。
人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。
二、企业上了规模，业绩平稳时
人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。
人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。
人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。
于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。
于是，公司一片歌舞升平。
于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。
于是，整体业绩出现滑坡。
三、企业再次危机时
人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。
人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。
人手们早已不再动手，动脑又不是长项。
空降的老大只好安插自己的人进来。
于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。
于是，企业走向灭亡。
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就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。
人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。
人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。
一、公司创业之初时
人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。
人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。
人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。
二、企业上了规模，业绩平稳时
人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。
人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。
人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。
于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。
于是，公司一片歌舞升平。
于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。
于是，整体业绩出现滑坡。
三、企业再次危机时
人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。
人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。
人手们早已不再动手，动脑又不是长项。
空降的老大只好安插自己的人进来。
于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。
于是，企业走向灭亡。
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关于劳动记录/员工手册有效执行的几个小故事
相信每一个在企业工作的人都会接触到关于各个企业的劳动纪律的规定，有些企业会叫它员工手册。在劳动纪律里面我们会列出以下这些条款：劳动关系的确定，考勤休假，工资，保险福利，规章制度，培训，安全卫生，职业道德相关，通告和申诉等内容，在实际管理过程中，这些纪律执行起来却是百花齐放，各种说法都有。
作为一个既在大型制造业（大于2000人）又在小型企业（约100人）工作过的职场中年人，总结如下可能导致劳动纪律执行不力的情况。
1， 劳动纪律本身遣词造句模拟两可，什么严重啦，故意啦，恶意啦，然而却没有任何的解释性条款注明哪些情况属于严重，恶意；使得在具体执行纪律监督时看起来有这样一条纪律实际上却是无惧可以。有些管理人员就以自己的理解为纲领，随意地开除员工，导致后期的冗长的劳动争议，仲裁过程，劳民伤财，基本都得以公司赔钱收场。而另外一些管理人员面对实际应该处罚的员工，却因为纪律的表述不清，无从下手，干脆放弃处罚，从而使得犯事的员工有恃无恐，继续作乱。
2， 核心管理层往往认为公司的纪律跟自己无关，主要就是约束基层员工的。这样的理念让很多处于管理层的人员无视公司的考勤纪律要求，上班想几点来就几点来，下班想啥时走就啥时走。笔者所在的公司曾经发生过这样一件事，公司在允许停车的地方都划了具体的标识线，跟外面的停车场一样规范。某部门经理却经常无视这些规范，把自己的通勤私家车停在办公楼门口，不知道出于什么考虑，或许是因为办公楼门口设有雨棚而且门口朝北，基本全天晒不到太阳。总之，公司里面没人说他，他也无自知之明，经常在办公楼门口看到他的车子，搞不清楚的还以为公司是销售某品牌汽车的
3， 第三条其实跟上面一条非常相关，普通劳动者觉得管理层都不遵守劳动纪律的规定，凭什么我就要遵守，导致在实际执行劳动纪律的时候会发生以下这种情况：有人管的时候就遵守，没人管的时候不遵守；这种情况常常发生在一线的员工身上。这也给某些管理者的管理工作制造某种程度上的便利。我曾经遇到一个经理，如果他看你顺眼，劳动纪律就可以睁一只眼闭一只眼，反正他自己也不需要遵守；如果他看你不顺眼，就在你那盯上一段时间，总是能抓住你的一些把柄，上演一些警告，处分，开除的戏码。
4， 劳动纪律在每个部门执行的力度不同，还是第二条的例子，因为总是看到这个某经理将机动车停在办公楼门口，有些员工在加班时间，无管理者看管的情况下便也就上行下效把通勤私家车停到工厂门口。结果工厂的负责人对此员工进行了严肃的批评，而此员工却觉得非常的冤枉，他认为公司的领导都没常识，无何却要求普通员工有常识。长此以往，员工和管理层之间常常是隔阂不小，导致公司表面看起来一团和气，实际上却是各个部门各自为政，部门内部暗流涌动，员工的归属感不强，人员的流动性高，导致人事部门永远忙忙碌碌在招人，各职责部门一直穷于培训，有些岗位甚至基本没有实质性的培训就匆忙上岗。。。
以上是我的一些小总结，其实解决方案已经隐藏在问题描述中了，之所以分享出来是从一个职场夹心层的角度真心觉得公司其实最重要的资源就是人，即使是看起来只要“照着做，不会错”的一线操作人员也是宝贵的资源，如果我们能够有一个上下通行的劳动纪律，只要不涉及公司核心机密的事情都摆到桌面上来讲，有原则，奖惩分明，势必能够真正留下可以为公司带来价值的人才。毕竟对于越来越年轻的这一代来说，工资已经不算是他们留在一个公司工作的主要因素，公司的人文环境正在变得越来越重要，希望我的文字能够给企业的各种人力资源管理人员带来一些思考，尤其是管理层，这些文字也希望能够抛砖引玉，希望能够得到大家的指正。 收起阅读 »
作为一个既在大型制造业（大于2000人）又在小型企业（约100人）工作过的职场中年人，总结如下可能导致劳动纪律执行不力的情况。
1， 劳动纪律本身遣词造句模拟两可，什么严重啦，故意啦，恶意啦，然而却没有任何的解释性条款注明哪些情况属于严重，恶意；使得在具体执行纪律监督时看起来有这样一条纪律实际上却是无惧可以。有些管理人员就以自己的理解为纲领，随意地开除员工，导致后期的冗长的劳动争议，仲裁过程，劳民伤财，基本都得以公司赔钱收场。而另外一些管理人员面对实际应该处罚的员工，却因为纪律的表述不清，无从下手，干脆放弃处罚，从而使得犯事的员工有恃无恐，继续作乱。
2， 核心管理层往往认为公司的纪律跟自己无关，主要就是约束基层员工的。这样的理念让很多处于管理层的人员无视公司的考勤纪律要求，上班想几点来就几点来，下班想啥时走就啥时走。笔者所在的公司曾经发生过这样一件事，公司在允许停车的地方都划了具体的标识线，跟外面的停车场一样规范。某部门经理却经常无视这些规范，把自己的通勤私家车停在办公楼门口，不知道出于什么考虑，或许是因为办公楼门口设有雨棚而且门口朝北，基本全天晒不到太阳。总之，公司里面没人说他，他也无自知之明，经常在办公楼门口看到他的车子，搞不清楚的还以为公司是销售某品牌汽车的
3， 第三条其实跟上面一条非常相关，普通劳动者觉得管理层都不遵守劳动纪律的规定，凭什么我就要遵守，导致在实际执行劳动纪律的时候会发生以下这种情况：有人管的时候就遵守，没人管的时候不遵守；这种情况常常发生在一线的员工身上。这也给某些管理者的管理工作制造某种程度上的便利。我曾经遇到一个经理，如果他看你顺眼，劳动纪律就可以睁一只眼闭一只眼，反正他自己也不需要遵守；如果他看你不顺眼，就在你那盯上一段时间，总是能抓住你的一些把柄，上演一些警告，处分，开除的戏码。
4， 劳动纪律在每个部门执行的力度不同，还是第二条的例子，因为总是看到这个某经理将机动车停在办公楼门口，有些员工在加班时间，无管理者看管的情况下便也就上行下效把通勤私家车停到工厂门口。结果工厂的负责人对此员工进行了严肃的批评，而此员工却觉得非常的冤枉，他认为公司的领导都没常识，无何却要求普通员工有常识。长此以往，员工和管理层之间常常是隔阂不小，导致公司表面看起来一团和气，实际上却是各个部门各自为政，部门内部暗流涌动，员工的归属感不强，人员的流动性高，导致人事部门永远忙忙碌碌在招人，各职责部门一直穷于培训，有些岗位甚至基本没有实质性的培训就匆忙上岗。。。
以上是我的一些小总结，其实解决方案已经隐藏在问题描述中了，之所以分享出来是从一个职场夹心层的角度真心觉得公司其实最重要的资源就是人，即使是看起来只要“照着做，不会错”的一线操作人员也是宝贵的资源，如果我们能够有一个上下通行的劳动纪律，只要不涉及公司核心机密的事情都摆到桌面上来讲，有原则，奖惩分明，势必能够真正留下可以为公司带来价值的人才。毕竟对于越来越年轻的这一代来说，工资已经不算是他们留在一个公司工作的主要因素，公司的人文环境正在变得越来越重要，希望我的文字能够给企业的各种人力资源管理人员带来一些思考，尤其是管理层，这些文字也希望能够抛砖引玉，希望能够得到大家的指正。 收起阅读 »
让DOE数据分析简单化
DOE分析数据相对大部份人来说是件不容易的事，又要会操作minitab软件，我们是否可以把试验数据进行简单化呢，我们先看一组如下DOE试验。
某化工厂认为影响产品的收率(Yield, %)是反应温度和原料；作为因子进行了没有反复的两因子试验，因子的收率如下，求最佳条件因子的水平数据
反应温度(A) : A1(180℃), A2(190℃), A3(200℃), A4(210℃)
原料(B) : B1（美国M社原料), B2(日本 Q社原料), B3(国内 P原料)
１、Minitab：统计 > DOE > 因子 > 创建因子设计
2、双因子实验法(Two-way Layout）
3、Two-Way ANOVA分析：
通DOE分析结论：对收率温度是A3=200℃,原料是在 B1（美国M社原料）
简化分析法：
重新整合数据：
因子 A1 A2 A3 A4
B1 97.6 98.6 99 98
B2 97.3 98.2 98 97.7
B3 96.7 96.9 97.9 96.5
求各因子之间的贡献值
区分 贡献值
A1 97.2
A2 97.9
A3 98.3
A4 97.4
B1 98.3
B2 97.8
B3 97
通过如上数据可看到A3与B1最佳；因此通过简单化的分析得出同样的结果。
九步法（SAS-shainin)有更多的简化解决问题思路。
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某化工厂认为影响产品的收率(Yield, %)是反应温度和原料；作为因子进行了没有反复的两因子试验，因子的收率如下，求最佳条件因子的水平数据
反应温度(A) : A1(180℃), A2(190℃), A3(200℃), A4(210℃)
原料(B) : B1（美国M社原料), B2(日本 Q社原料), B3(国内 P原料)
１、Minitab：统计 > DOE > 因子 > 创建因子设计
2、双因子实验法(Two-way Layout）
3、Two-Way ANOVA分析：
通DOE分析结论：对收率温度是A3=200℃,原料是在 B1（美国M社原料）
简化分析法：
重新整合数据：
因子 A1 A2 A3 A4
B1 97.6 98.6 99 98
B2 97.3 98.2 98 97.7
B3 96.7 96.9 97.9 96.5
求各因子之间的贡献值
区分 贡献值
A1 97.2
A2 97.9
A3 98.3
A4 97.4
B1 98.3
B2 97.8
B3 97
通过如上数据可看到A3与B1最佳；因此通过简单化的分析得出同样的结果。
九步法（SAS-shainin)有更多的简化解决问题思路。
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西游记里隐藏最深的妖精~~
提起《西游记》里的黑熊精，我们大多会以为他是个拿着大砍刀的糙汉，胸前挂着大金项链，左青龙右白虎，或者一脸憨厚老实，是一名“我骄傲”的保安。
但我们要知道，神话都是骗人的。
我们先回顾一下大概情节：金池长老想把唐僧的锦襕袈裟搞到手，放了一把火，但螳螂捕蝉黑熊在后，黑熊精趁乱偷走了袈裟。随后，在观音姐姐的循循善诱下，黑熊精勇于承认错误，并加入了佛教组织。
这个积极阳光的故事，疑点重重。
在失主孙悟空找上门，一言不合就开打的时候，黑熊精完全不想和他打，总表现“拿小拳拳捶你胸口”的样子。
第一次打，二人不分胜败，渐渐红日当午，黑熊精便举枪架住铁棒道：“孙行者，我两个且收兵，等我进了膳来，再与你独斗。”
第二次打，又是不分胜负，这时天又晚了，红日沉西，黑熊怪便说：“今日天晚，不好相持，你去，你去！”
但是，等观音姐姐来了后，不输牛魔王神通的黑熊精，没多抵抗，举起双手投降了。
最关键的，作为一个职业妖怪，黑熊精不是冲着唐僧肉去的，也不是冲着唐僧这个小鲜肉去的，只是偷了唐僧的锦襕袈裟。偷袈裟就算了，他却大张旗鼓地举办两次佛衣会，这不是顶风作案，生怕孙悟空不知道袈裟去哪了？
你要知道，黑熊精是到观音禅院里偷的袈裟，就好比是在警察局门口犯事，这与他后来认怂的表现完全不符合。
所以，只有一种可能，黑熊精拼命地搞了一个大新闻，就是希望加入到佛教集团中。
但这就会有个问题，黑熊精放着江湖大哥的日子，只为了给观音当保安吗？
要弄清这些，必须先搞清楚黑熊精他到底是姓蒋还是姓汪。
先看黑熊精的朋友圈，和他喝茶聊天侃大山的，不是和他一起哈啤的兄弟，而是“鹤氅仙风飒，飘祆欲步虚”的凌虚子，是饱读诗书气自华的白衣秀士，是研究佛学的专家金池长老。
而这位金池长老，就是学了黑熊精呼吸吐纳的方法，活了二百七十岁。
黑熊精本人文化水平也不低，直逼文言文八级，他给金池长老写的请帖——“屡承佳惠，感激渊深。夜观回禄之难，有失救护，谅仙机必无他害。生偶得佛衣一件，欲作雅会，谨具花酌，奉扳清赏。至期，千乞仙驾过临一叙。”
真是不怕妖怪会打架，就怕妖怪有文化。
其次，他有些任性，有些疯狂，还有些善良。
黑熊精有过真正的善念，在观音庙发生火灾时，黑熊精没有当键盘侠，而是第一时间赶到现场，准备救人，“正在睡醒翻身，妖精大惊道：呀！这必是观音院里失了火！这些和尚好不小心！我看时与他救一救来。”
最后，五大三粗的黑熊精，住的是带花园喷泉的高档小区。
他住的地方虽然叫黑风洞，但洞口别有天地，满满的“陋室不陋”style：
山有涧，涧有泉，潺潺流水咽鸣琴，便堪洗耳；崖有鹿，林有鹤，幽幽仙籁动间岑，亦可赏心。
门口的对子上也写着：
静隐深山无俗虑，幽居仙洞乐天真。
你们看，对联上写的可是“仙洞”二字，而门口的小妖们，鼻孔朝天，对孙悟空说的也是：你是何人，敢来击吾仙洞？
一只妖精，哪里来的勇气，敢自称是“仙洞”，而后来孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”。
所以，我们整理一下思路。
1、黑熊精有文化，能打架，没有借助高级法宝，黑熊精仅仅用一柄黑缨长枪，就能与孙悟空大战三百回合金枪不倒；
2、金池长老经黑熊精指点，就活了二百七十岁，而黑熊精本人则是“修炼多年”，“修成人道”，而此时是贞观十三年，所以黑熊精至少生活在西晋（公元317年）之前，甚至更久远。
3、黑熊精住的是“仙洞”，而孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”，所以他不是妖精。
4、黑熊精没有为天庭效力，却主动地加入了观音团队，他和玉帝或者说是道教集团之间，有较大的矛盾。
在建国之前，动物成精的一抓一大把，但不是妖精的黑熊精却很好找，而且像这么牛逼的黑熊精，我只见过一个，那就是——大禹。
《淮南子》里说：“禹治洪水，凿轘辕山，化为熊”，“涂山氏往,见禹方化熊。”这里是说大禹后来化成了一只熊。而且，大禹的父亲鲧死后，也是化成了一只熊。
这样一来就解释了，西游记里其他没有背景的妖怪都被一棒打死，黑熊精却反而有了正式的神职编制。
观音的原话是：我那落伽山后，无人看管，我要带他去做个守山大神。
落伽山会有什么问题呢？正好在那一回里，借着孙悟空描述了落伽山的情况：千层雪浪吼青霄，万迭烟波滔白昼。水飞四野，浪滚周遭。水飞四野振轰雷，浪滚周遭鸣霹雳。
这完全是水灾的前兆。而我们知道，金鱼精灵感大王，就是在一场海啸中跑走，去危害人间，造成极为恶劣的影响，“不知是那一日，海潮泛涨”，“那妖邪乃九年前海啸波翻，他赶潮头，来于此处。”
今天是一只小金鱼，明天就有可能是一头大鲨鱼。洪水海啸，显然就是观音菩萨的一块心病。
“守山”就是治水，而治水不就正是大禹的一项绝活吗？
这世上最大的误解，就是你以为大禹只是个水利工程师。
除了会治水，大禹其实很厉害。在大禹治水的过程中，他杀了著名反派九头蛇相柳，“禹湮洪水，杀相繇，其血腥臭，不可生谷”；
镇压了孙悟空的近亲水猴无支祁，“水兽好为害，禹锁于军山之下，其名曰无支奇”；
惩罚了巨人族的首领防风氏，“昔禹致会群神于会稽之山，防风氏后至，禹杀而戮之”；
硬怼水神共工，“辟除民害，逐共工”。
但立了大功的大禹没有接受天帝的册封，却和观音玩跨界合作，肯定不只是帮助观音守山治水，显然是有着更为深远的战略性意义。
我们知道，禹的父亲鲧治水不利，是被天帝杀死的，“（鲧）窃帝之息壤以堙洪水，不待帝命。帝令祝融杀鲧于羽郊。”
但仔细想一下，鲧死的比窦娥还冤。
因为这场大洪水原本就是天帝搞出来的，是人民百姓触怒了天帝，天帝很生气，特地降洪水警告世人，“洚水儆予”。
同情百姓的遭遇，鲧挺身而出，才盗取息壤来治水，得罪了天帝。屈原就为鲧打抱不平，说鲧是因为性格正直而死，而不是治水不利，“鲧婞直以亡身兮，终然夭乎羽之野”，“行婞直而不豫兮，鲧功用而不就”。
到了大禹这里呢，天帝就大力支持，主动地给了治水的宝贝息壤，还派了应龙去帮他的忙。
所以，不是不让你治，而是时候没到，我还生气着呢。
那大禹是为了私仇，才加入了佛教团队吗？
不，不是的。从他开始治水的那天开始，为了黎民百姓，他就放下了私人恩怨，十年如一日地在工作岗位上奋斗。
但大禹治得了水，却没法阻止天帝的无情冷酷蛮不讲理无理取闹。
大禹的父亲鲧因为“不待帝命”，一言不合就被杀了，还被当做是“四大凶兽”之一；《西游记》里也有写，沙僧失手打碎了琉璃盏，打下凡间，每隔七日飞剑穿胸百余下；凤仙郡县令掀翻了天帝的供桌，全县的人跟着受苦，三年不下雨，“富室聊以全生，穷民难以活命”。
天帝无法无天，最后受苦的都是黎民百姓。
在西天取经的一开始，在佛教东进计划的一开始，大禹就加入了观音的团队，他说的是“心愿皈依”。因为他知道，佛教的强大，佛道之间达成一种微妙的平衡，天帝就有了忌惮，很多悲剧就不会再发生。
所以，他亲眼看到了父亲和妻子的死去，看到了天帝的自私傲慢，看到了世间的种种不幸，他放下了私人恩怨，放下了自己的家庭，放弃了得道成仙。
他所做的，和唐僧一样，都是为了使世上不再有杀伐纷争，使人间不再有怨女鳏夫。
或许，这个故事就叫大禹制衡吧。
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但我们要知道，神话都是骗人的。
我们先回顾一下大概情节：金池长老想把唐僧的锦襕袈裟搞到手，放了一把火，但螳螂捕蝉黑熊在后，黑熊精趁乱偷走了袈裟。随后，在观音姐姐的循循善诱下，黑熊精勇于承认错误，并加入了佛教组织。
这个积极阳光的故事，疑点重重。
在失主孙悟空找上门，一言不合就开打的时候，黑熊精完全不想和他打，总表现“拿小拳拳捶你胸口”的样子。
第一次打，二人不分胜败，渐渐红日当午，黑熊精便举枪架住铁棒道：“孙行者，我两个且收兵，等我进了膳来，再与你独斗。”
第二次打，又是不分胜负，这时天又晚了，红日沉西，黑熊怪便说：“今日天晚，不好相持，你去，你去！”
但是，等观音姐姐来了后，不输牛魔王神通的黑熊精，没多抵抗，举起双手投降了。
最关键的，作为一个职业妖怪，黑熊精不是冲着唐僧肉去的，也不是冲着唐僧这个小鲜肉去的，只是偷了唐僧的锦襕袈裟。偷袈裟就算了，他却大张旗鼓地举办两次佛衣会，这不是顶风作案，生怕孙悟空不知道袈裟去哪了？
你要知道，黑熊精是到观音禅院里偷的袈裟，就好比是在警察局门口犯事，这与他后来认怂的表现完全不符合。
所以，只有一种可能，黑熊精拼命地搞了一个大新闻，就是希望加入到佛教集团中。
但这就会有个问题，黑熊精放着江湖大哥的日子，只为了给观音当保安吗？
要弄清这些，必须先搞清楚黑熊精他到底是姓蒋还是姓汪。
先看黑熊精的朋友圈，和他喝茶聊天侃大山的，不是和他一起哈啤的兄弟，而是“鹤氅仙风飒，飘祆欲步虚”的凌虚子，是饱读诗书气自华的白衣秀士，是研究佛学的专家金池长老。
而这位金池长老，就是学了黑熊精呼吸吐纳的方法，活了二百七十岁。
黑熊精本人文化水平也不低，直逼文言文八级，他给金池长老写的请帖——“屡承佳惠，感激渊深。夜观回禄之难，有失救护，谅仙机必无他害。生偶得佛衣一件，欲作雅会，谨具花酌，奉扳清赏。至期，千乞仙驾过临一叙。”
真是不怕妖怪会打架，就怕妖怪有文化。
其次，他有些任性，有些疯狂，还有些善良。
黑熊精有过真正的善念，在观音庙发生火灾时，黑熊精没有当键盘侠，而是第一时间赶到现场，准备救人，“正在睡醒翻身，妖精大惊道：呀！这必是观音院里失了火！这些和尚好不小心！我看时与他救一救来。”
最后，五大三粗的黑熊精，住的是带花园喷泉的高档小区。
他住的地方虽然叫黑风洞，但洞口别有天地，满满的“陋室不陋”style：
山有涧，涧有泉，潺潺流水咽鸣琴，便堪洗耳；崖有鹿，林有鹤，幽幽仙籁动间岑，亦可赏心。
门口的对子上也写着：
静隐深山无俗虑，幽居仙洞乐天真。
你们看，对联上写的可是“仙洞”二字，而门口的小妖们，鼻孔朝天，对孙悟空说的也是：你是何人，敢来击吾仙洞？
一只妖精，哪里来的勇气，敢自称是“仙洞”，而后来孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”。
所以，我们整理一下思路。
1、黑熊精有文化，能打架，没有借助高级法宝，黑熊精仅仅用一柄黑缨长枪，就能与孙悟空大战三百回合金枪不倒；
2、金池长老经黑熊精指点，就活了二百七十岁，而黑熊精本人则是“修炼多年”，“修成人道”，而此时是贞观十三年，所以黑熊精至少生活在西晋（公元317年）之前，甚至更久远。
3、黑熊精住的是“仙洞”，而孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”，所以他不是妖精。
4、黑熊精没有为天庭效力，却主动地加入了观音团队，他和玉帝或者说是道教集团之间，有较大的矛盾。
在建国之前，动物成精的一抓一大把，但不是妖精的黑熊精却很好找，而且像这么牛逼的黑熊精，我只见过一个，那就是——大禹。
《淮南子》里说：“禹治洪水，凿轘辕山，化为熊”，“涂山氏往,见禹方化熊。”这里是说大禹后来化成了一只熊。而且，大禹的父亲鲧死后，也是化成了一只熊。
这样一来就解释了，西游记里其他没有背景的妖怪都被一棒打死，黑熊精却反而有了正式的神职编制。
观音的原话是：我那落伽山后，无人看管，我要带他去做个守山大神。
落伽山会有什么问题呢？正好在那一回里，借着孙悟空描述了落伽山的情况：千层雪浪吼青霄，万迭烟波滔白昼。水飞四野，浪滚周遭。水飞四野振轰雷，浪滚周遭鸣霹雳。
这完全是水灾的前兆。而我们知道，金鱼精灵感大王，就是在一场海啸中跑走，去危害人间，造成极为恶劣的影响，“不知是那一日，海潮泛涨”，“那妖邪乃九年前海啸波翻，他赶潮头，来于此处。”
今天是一只小金鱼，明天就有可能是一头大鲨鱼。洪水海啸，显然就是观音菩萨的一块心病。
“守山”就是治水，而治水不就正是大禹的一项绝活吗？
这世上最大的误解，就是你以为大禹只是个水利工程师。
除了会治水，大禹其实很厉害。在大禹治水的过程中，他杀了著名反派九头蛇相柳，“禹湮洪水，杀相繇，其血腥臭，不可生谷”；
镇压了孙悟空的近亲水猴无支祁，“水兽好为害，禹锁于军山之下，其名曰无支奇”；
惩罚了巨人族的首领防风氏，“昔禹致会群神于会稽之山，防风氏后至，禹杀而戮之”；
硬怼水神共工，“辟除民害，逐共工”。
但立了大功的大禹没有接受天帝的册封，却和观音玩跨界合作，肯定不只是帮助观音守山治水，显然是有着更为深远的战略性意义。
我们知道，禹的父亲鲧治水不利，是被天帝杀死的，“（鲧）窃帝之息壤以堙洪水，不待帝命。帝令祝融杀鲧于羽郊。”
但仔细想一下，鲧死的比窦娥还冤。
因为这场大洪水原本就是天帝搞出来的，是人民百姓触怒了天帝，天帝很生气，特地降洪水警告世人，“洚水儆予”。
同情百姓的遭遇，鲧挺身而出，才盗取息壤来治水，得罪了天帝。屈原就为鲧打抱不平，说鲧是因为性格正直而死，而不是治水不利，“鲧婞直以亡身兮，终然夭乎羽之野”，“行婞直而不豫兮，鲧功用而不就”。
到了大禹这里呢，天帝就大力支持，主动地给了治水的宝贝息壤，还派了应龙去帮他的忙。
所以，不是不让你治，而是时候没到，我还生气着呢。
那大禹是为了私仇，才加入了佛教团队吗？
不，不是的。从他开始治水的那天开始，为了黎民百姓，他就放下了私人恩怨，十年如一日地在工作岗位上奋斗。
但大禹治得了水，却没法阻止天帝的无情冷酷蛮不讲理无理取闹。
大禹的父亲鲧因为“不待帝命”，一言不合就被杀了，还被当做是“四大凶兽”之一；《西游记》里也有写，沙僧失手打碎了琉璃盏，打下凡间，每隔七日飞剑穿胸百余下；凤仙郡县令掀翻了天帝的供桌，全县的人跟着受苦，三年不下雨，“富室聊以全生，穷民难以活命”。
天帝无法无天，最后受苦的都是黎民百姓。
在西天取经的一开始，在佛教东进计划的一开始，大禹就加入了观音的团队，他说的是“心愿皈依”。因为他知道，佛教的强大，佛道之间达成一种微妙的平衡，天帝就有了忌惮，很多悲剧就不会再发生。
所以，他亲眼看到了父亲和妻子的死去，看到了天帝的自私傲慢，看到了世间的种种不幸，他放下了私人恩怨，放下了自己的家庭，放弃了得道成仙。
他所做的，和唐僧一样，都是为了使世上不再有杀伐纷争，使人间不再有怨女鳏夫。
或许，这个故事就叫大禹制衡吧。
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年少只知猴王勇，中年方懂悟空怂
86版杨洁导演执导的电视连续剧《西游记》，直到如今称霸荧屏，里面的孙悟空形象深受人们喜爱，是许多人心目中的盖世英雄。
作为暑期必播剧，《西游记》陪着我们过了一年又一年，不知不觉，从少年，就看到了中年。
现在，再看里面那个美猴王，觉得它不如儿时那般威风凛凛叱咤风云了。《西游记》还是那部《西游记》，怪只怪，看《西游记》的人慢慢老了。
《西游记》开篇介绍了猴王出世---------原本是一块仙石，孕一仙胞，产一石卵，化作石猴。
看它的成长环境，野生散养为主，所以长成个放荡不羁爱自由的坏小孩。坏小孩也有梦想，他师从菩提大师，梦想与天齐平，可惜实力终究没能撑起梦想，石猴被如来压在了五指山下。
这一压，就是五百年。
作家南千寻说，五百年前，悟空拜的不是如来，是未来，五百年后，只拜如来。五百年，沧海变成了桑田，顽石长满了苔藓。五百年，一只天不怕地不怕的猴子，俨然猴到中年。
而人亦如此，夸海口时千万别说五百年后又是一条好汉，您走出五百年，归来后充其量是一油腻大叔。
猴王的转机来自公元640年。这一年，唐僧被任命为取经组组长，需要组建任务团队。小时候我一直不明白为什么最弱的唐僧做领导，现在，自然是懂了。上级提拔人才，一定要思想合格，作风过硬。悟空这只猴子，仗着业务能力强，不听上级安排，不顾全大局，属于危险型人才，他若当领导，只会把大家带跑偏。猴子奉命护佑唐僧取经，才熬来了获取自由身的机会。
成年人的世界，自由都是有代价的，猴子的代价是戴上组织配发的金箍，稍有非分之想，便会受到诅咒。戴上金箍的那一刻，那只中年的猴子，不得不在现实面前认怂了。金箍棒再棒，也打不破自己头顶的咒语。
中年的人生，远远没有想象中那么自由自在，天马行空。规则易守，潜规则难防。孙悟空一路降魔伏怪，真正打死的妖精有几个呢？数一数，也没几个吧。就像网上段子中所说的那样，没后台的妖精被打死了，有后台的都被接走了。鲤鱼精的后台是观音菩萨，画眉大王的后台是弥勒佛，金翅大鹏鸟呢，它已经把师徒四人放到笼子上开蒸了，按说罪不可赦了吧？可是依旧无罪释放，因为这鸟是如来佛祖的娘舅……
有位好友，在单位，是白领、骨干、精英的那种。这位好友有一天吐槽，如果可以选，她倒想做那种纯粹的妖精，人前轻轻松松百娇千媚，就算被生活打回了原形，也有主人来撑腰。哪里像现在凡事要凭一己之力，还要顾及九曲十八弯的人际关系，前面危机重重，后面没有依靠，真心累。
人到中年，职场沉浮，人人都是悟空。一方面拿出实干硬干来，一方面，还要小心谨慎八面玲珑，成年人讲究不看僧面看佛面，金箍棒明着落在谁身上，实际落在谁脸上，落下来应该什么力度，三思而后行啊。累啊，真心累。
一位女子，在孩子参加完高考后，准备和她的老公闹离婚。她说，这么多年，我过得不像一个女人，完全像只抓耳挠腮的猴子。孩子自己带，房贷自己还，工作不能丢，家务不能落，他的老公，有钱了在外漂着玩儿，没钱了回家冲她要，还要的那么理直气壮，你是我老婆！
我特么就是女版的孙悟空，拿着根棍子，上跳下窜，手脚不闲，过日子像打仗……累就累吧，苦也认了，可老公还挑事，明里暗里把我和他的初恋比，说我没有女人味。奶奶的！你个好吃懒做的呆子，吃着我的喝着我的，还想着高老庄的，我凭什么给一头猪当老婆?女子说，这么多年，自己哭过无数次，可是，当着他的面却落不下泪来。你说，我得对他有多死心啊，在他面前，连泪都挤不出来。
《西游记》原著中，唐僧、沙僧、八戒，多多少少都有点个人感情生活。独独孙悟空一片空白。在后来各种改编的影视剧中，虽然给孙悟空加了情感戏码，但也是悲凉结局。为什么孙悟空没有感情戏份呢？很简单，这一路九九八十一难，几乎全靠他自己在单打独斗，给他一段风花雪月，他能接的住么？
当一个成年人说自己是孙悟空时，不是在夸自己勇敢有本事。她（他）的心中，一定孤苦至极吧。有位哥们，在私企工作，一次，领导让他加班。他义正言辞的说，上班是必须的，值班是应该的，但加班，我做不到。领导说，滚。于是，他滚着去加班了。
中年人，在生活的洪流中，你不认怂，行吗？头上的箍摘不掉，你就要学会夹着尾巴做人，用自己的隐忍无奈，换取家人富足安稳。
孙悟空，一路西天取经，保着磨磨唧唧的师傅，带着好吃好色的猪队友，防着来头很大的各路妖精，心里难道不憋屈?难道没想过一走了之？可是，孙悟空有得选吗？要么一路向西，要么回到五指山下，那个梦中的花果山，那个自由自在的美猴王，不过是一个天真梦想吧?
生活之苦，中年人无法避让，你若不肯撑起风雨，就有更猛的风雨等着你。有些梦，想想就行了，中年人最终都得负重前行。
每个中年人，内心都藏着一个别人不知道的自己，他无时无刻不在和另一个自己在辩论，在斗争，在厮杀……
《西游记》第五十七回，真假美猴王大战。结局是孙悟空一棒子打死了六耳猕猴，可是，里面的情节在中年人看来细思极恐。凭什么说是真的悟空打死了假的悟空？那个自己拿铁棒一棒子击碎的，会不会才是真正的自己呢？
有人说，中年就是一部《西游记》，悟空的压力，八戒的身材，老沙的发型，唐僧的磨叽，关键是，离西天还越来越近。压力无法躲避，身材发型可以忽略不计，最关键的，这离西天的距离，一定要重视了。无论如何，健康，才是硬道理。人到中年，已经习惯掩藏起自己生活的不易。可是，你醒来的那一刻，却无法欺骗自己，有多少人，睁开眼后，最先醒来的是一阵心痛呢？
一位失婚的女性这样描述她的清晨，她说，我每天要逼着自己起床，逼着自己洗漱，逼着自己坐到梳妆台前，画一个浓一些的眼妆，来掩饰我的悲伤……什么样的人有本事？在我看来，哭着吃饭的男人，和哭完后化妆的女人。即便心中人仰马翻，也要装出一脸盛世安宁。装习惯了，也就成真的了。
生活哪会那么容易呢，拿着手机到人流密集的地方拍一下，放大了，你总会看到，世界上到处是奔波劳累的人。
日子总会苦一阵子的，不要害怕，慢慢走吧，总有一天会走到天涯。敢问路在何方，路在脚下。
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作为暑期必播剧，《西游记》陪着我们过了一年又一年，不知不觉，从少年，就看到了中年。
现在，再看里面那个美猴王，觉得它不如儿时那般威风凛凛叱咤风云了。《西游记》还是那部《西游记》，怪只怪，看《西游记》的人慢慢老了。
《西游记》开篇介绍了猴王出世---------原本是一块仙石，孕一仙胞，产一石卵，化作石猴。
看它的成长环境，野生散养为主，所以长成个放荡不羁爱自由的坏小孩。坏小孩也有梦想，他师从菩提大师，梦想与天齐平，可惜实力终究没能撑起梦想，石猴被如来压在了五指山下。
这一压，就是五百年。
作家南千寻说，五百年前，悟空拜的不是如来，是未来，五百年后，只拜如来。五百年，沧海变成了桑田，顽石长满了苔藓。五百年，一只天不怕地不怕的猴子，俨然猴到中年。
而人亦如此，夸海口时千万别说五百年后又是一条好汉，您走出五百年，归来后充其量是一油腻大叔。
猴王的转机来自公元640年。这一年，唐僧被任命为取经组组长，需要组建任务团队。小时候我一直不明白为什么最弱的唐僧做领导，现在，自然是懂了。上级提拔人才，一定要思想合格，作风过硬。悟空这只猴子，仗着业务能力强，不听上级安排，不顾全大局，属于危险型人才，他若当领导，只会把大家带跑偏。猴子奉命护佑唐僧取经，才熬来了获取自由身的机会。
成年人的世界，自由都是有代价的，猴子的代价是戴上组织配发的金箍，稍有非分之想，便会受到诅咒。戴上金箍的那一刻，那只中年的猴子，不得不在现实面前认怂了。金箍棒再棒，也打不破自己头顶的咒语。
中年的人生，远远没有想象中那么自由自在，天马行空。规则易守，潜规则难防。孙悟空一路降魔伏怪，真正打死的妖精有几个呢？数一数，也没几个吧。就像网上段子中所说的那样，没后台的妖精被打死了，有后台的都被接走了。鲤鱼精的后台是观音菩萨，画眉大王的后台是弥勒佛，金翅大鹏鸟呢，它已经把师徒四人放到笼子上开蒸了，按说罪不可赦了吧？可是依旧无罪释放，因为这鸟是如来佛祖的娘舅……
有位好友，在单位，是白领、骨干、精英的那种。这位好友有一天吐槽，如果可以选，她倒想做那种纯粹的妖精，人前轻轻松松百娇千媚，就算被生活打回了原形，也有主人来撑腰。哪里像现在凡事要凭一己之力，还要顾及九曲十八弯的人际关系，前面危机重重，后面没有依靠，真心累。
人到中年，职场沉浮，人人都是悟空。一方面拿出实干硬干来，一方面，还要小心谨慎八面玲珑，成年人讲究不看僧面看佛面，金箍棒明着落在谁身上，实际落在谁脸上，落下来应该什么力度，三思而后行啊。累啊，真心累。
一位女子，在孩子参加完高考后，准备和她的老公闹离婚。她说，这么多年，我过得不像一个女人，完全像只抓耳挠腮的猴子。孩子自己带，房贷自己还，工作不能丢，家务不能落，他的老公，有钱了在外漂着玩儿，没钱了回家冲她要，还要的那么理直气壮，你是我老婆！
我特么就是女版的孙悟空，拿着根棍子，上跳下窜，手脚不闲，过日子像打仗……累就累吧，苦也认了，可老公还挑事，明里暗里把我和他的初恋比，说我没有女人味。奶奶的！你个好吃懒做的呆子，吃着我的喝着我的，还想着高老庄的，我凭什么给一头猪当老婆?女子说，这么多年，自己哭过无数次，可是，当着他的面却落不下泪来。你说，我得对他有多死心啊，在他面前，连泪都挤不出来。
《西游记》原著中，唐僧、沙僧、八戒，多多少少都有点个人感情生活。独独孙悟空一片空白。在后来各种改编的影视剧中，虽然给孙悟空加了情感戏码，但也是悲凉结局。为什么孙悟空没有感情戏份呢？很简单，这一路九九八十一难，几乎全靠他自己在单打独斗，给他一段风花雪月，他能接的住么？
当一个成年人说自己是孙悟空时，不是在夸自己勇敢有本事。她（他）的心中，一定孤苦至极吧。有位哥们，在私企工作，一次，领导让他加班。他义正言辞的说，上班是必须的，值班是应该的，但加班，我做不到。领导说，滚。于是，他滚着去加班了。
中年人，在生活的洪流中，你不认怂，行吗？头上的箍摘不掉，你就要学会夹着尾巴做人，用自己的隐忍无奈，换取家人富足安稳。
孙悟空，一路西天取经，保着磨磨唧唧的师傅，带着好吃好色的猪队友，防着来头很大的各路妖精，心里难道不憋屈?难道没想过一走了之？可是，孙悟空有得选吗？要么一路向西，要么回到五指山下，那个梦中的花果山，那个自由自在的美猴王，不过是一个天真梦想吧?
生活之苦，中年人无法避让，你若不肯撑起风雨，就有更猛的风雨等着你。有些梦，想想就行了，中年人最终都得负重前行。
每个中年人，内心都藏着一个别人不知道的自己，他无时无刻不在和另一个自己在辩论，在斗争，在厮杀……
《西游记》第五十七回，真假美猴王大战。结局是孙悟空一棒子打死了六耳猕猴，可是，里面的情节在中年人看来细思极恐。凭什么说是真的悟空打死了假的悟空？那个自己拿铁棒一棒子击碎的，会不会才是真正的自己呢？
有人说，中年就是一部《西游记》，悟空的压力，八戒的身材，老沙的发型，唐僧的磨叽，关键是，离西天还越来越近。压力无法躲避，身材发型可以忽略不计，最关键的，这离西天的距离，一定要重视了。无论如何，健康，才是硬道理。人到中年，已经习惯掩藏起自己生活的不易。可是，你醒来的那一刻，却无法欺骗自己，有多少人，睁开眼后，最先醒来的是一阵心痛呢？
一位失婚的女性这样描述她的清晨，她说，我每天要逼着自己起床，逼着自己洗漱，逼着自己坐到梳妆台前，画一个浓一些的眼妆，来掩饰我的悲伤……什么样的人有本事？在我看来，哭着吃饭的男人，和哭完后化妆的女人。即便心中人仰马翻，也要装出一脸盛世安宁。装习惯了，也就成真的了。
生活哪会那么容易呢，拿着手机到人流密集的地方拍一下，放大了，你总会看到，世界上到处是奔波劳累的人。
日子总会苦一阵子的，不要害怕，慢慢走吧，总有一天会走到天涯。敢问路在何方，路在脚下。
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质量管理体系9001C 个人理解 4组织环境
4组织环境
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
个人理解，不妥之处请指出。 收起阅读 »
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
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分析问题时容易犯的错
1、有问题时直接给原因，下对策。
有产品的地方，就会有产品缺陷；有产品缺陷时，就需要去找原因；那么，产品有缺陷问题时，是不是会直接进入给原因、下对策？
如果我们去医院就医时，你只告诉医生说我身体不舒服，医生能不能给开药呢？可以肯定没有哪位医生会直接开药的，医生都会望、闻、问、切。
那么医生会问：
医生：你哪里不舒服？
病人：我脚痛
医生：你哪只脚痛？
病人：我左脚痛
医生：你左脚哪里痛？
病人：我左脚底板痛
那为什么在解决产品问题时就直接跳入原因，给对策呢？而不经过望、闻、问、切呢？产品有问题，我们是否应该先去确认该问题的属性，属于技术问题还是管控问题，若把问题原因寻找范围定义为100%时，确认问题属性后就可以把范围缩小至50%；所有的原因都可以归到三类族系里面来，产品内，产品对产品，时间对时间，找到族系后，范围由50%变成16.67%；想想从100%的范围内找到原因的可能性大，还是从16.67%的范围内容易呢？
2、原因验证时仅用了一组数据
假如某个产品，验证了某个参数，得出了一组数据：
A参数：(3/86)96.5%；B参数：(4/73)94.5%，会如何判定呢？判定A参数优于B参数，认同吗？
如果认同的话，接着看下面的问题：
假如我告诉你，我有一套可以一买就能中大奖（500万）的机会，要你花50万来买时，你会愿意吗？
你一定会说，“神经病”;
可是很不幸，第一天购买时，中了500万；
这时你会说，这小子运气真好；
第二天购买时，又中了500万；
这时你会不会有所心动呢？
第三天购买时，又中了500万；
这时你会不会很后悔了，会不会提钱来购买这套中奖方法呢？
那么为什么会中奖时第一次会归到运气上去；而在解决问题时，只用了一组数据却判断呢？如果我们要确保改善效果的持续性，那么必须至少有三组以上随机化的试验验证来确认。
3、分析数据时，通常只看规格范围
产品有问题时，通常会去测量尺寸，看测量数据有没有在规格范围内，是也不是？回答,是，也是正常的，因为都是这样的；回答不是，那又能怎么办呢？
如果有这一组数据给我们时，会如何判定
产品尺寸规格0.3+/-0.05
测量了一组数据：
0.31；0.28；0.29；0.28；0.3；0.31；0.32；0.31；0.31；0.29；0.31；0.31
这样的一组数据会如何看呢？看数值都是规格范围内，认为这组数据没有问题，这个很正常，没有问题。
如果再加一个条件后，又会如何呢？（NG代表不合格产品值，OK代表合格产品值）
0.31（NG）；0.28（NG）；0.29（NG）；0.28（NG）；0.3（NG）；0.31（NG）；0.32（OK）；0.31（OK）；0.31（OK）；0.29（OK）；0.31（OK）；0.31（OK）;
那么现在能看出什么来了没有？
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读吴军的《见识》经典共享 连载
经营和管理的秘诀：没有选择的好处
---让客户满意的的销售和服务恰恰是不给客户太多选择。
---不给用户选择也使其成本大幅下降。
---乔布斯的设计理念概括成一句话“少就是多”。
---对外，不给顾客太多选择可以增加满意度；对内，有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
---一个好的产品设计者会想办法引导顾客；一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度。
2018年6月2日 未来经济的走向：跟踪经济
---移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。物联网是个很宽泛的概念，而跟踪它是一个重要的功能，在我们担心被跟踪而失去隐私的同时，是否能想到它带来的巨大好处？
当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术（包括物联网设备制造和基础构架建设）带来的产值可以达到今天电信产业的2倍，而后者今天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处都是机会。
2018年6月2日 合作经济：合作比颠覆更重要，原有产业+互联网
---颠覆式创新：手机的无线充电、电动牙刷；原有产业+互联网，核心依然是原有产业，而其中的本质则是合作经济。更直白的说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。使用新技术完成现有产业的升级。合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
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---让客户满意的的销售和服务恰恰是不给客户太多选择。
---不给用户选择也使其成本大幅下降。
---乔布斯的设计理念概括成一句话“少就是多”。
---对外，不给顾客太多选择可以增加满意度；对内，有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
---一个好的产品设计者会想办法引导顾客；一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度。
2018年6月2日 未来经济的走向：跟踪经济
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当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术（包括物联网设备制造和基础构架建设）带来的产值可以达到今天电信产业的2倍，而后者今天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处都是机会。
2018年6月2日 合作经济：合作比颠覆更重要，原有产业+互联网
---颠覆式创新：手机的无线充电、电动牙刷；原有产业+互联网，核心依然是原有产业，而其中的本质则是合作经济。更直白的说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。使用新技术完成现有产业的升级。合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
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“上层逃离、中层下流、底层沦陷”的大剧已经拉开序幕……
越来越多社会底层家庭的孩子放弃高中、大学，直接选择技工学校，学门手艺和技术；5%的上层家庭根本不参加高考游戏，也看不上国内的本科教育，这些家庭的孩子从幼儿园开始就选择每年学费高达数十万的国际学校，高中甚至初中就到欧美发达国家继续接受教育；
而对教育最抓狂和焦虑的当属城市中产阶级家庭，他们的认为孩子输不起，稍不努力考不上一本、985、211大学，他们的社会流动轨迹就将滑向底层。
曾经，“读书改变命运”“知识就是力量”是生活中流行的口号。教育是中国亿万家庭，特别是贫困家庭子弟的一剂强心针。
如今，“一毕业就等于失业”、“学好数理化，不如有个好爸爸”等等口号却在调侃教育，这个曾是底层人向上流动期盼以此改变命运的独木桥。然而现在许多因素在实际生活中不知不觉的改变了这种改变命运的方式——
第一，“教育改变命运”的口号在当前的社会环境下变了。整个社会教育的起点已经提高，即使付出很大成本，得到的也只不过是最基础与必需的教育。受教育已不是提高个人档次的问题，而是维持最低生活所必需的问题。
第二，教育不再是让一个家庭脱贫致富的好事。对于许多的家庭而言，大学学费无异于天文数字。一个人考上了大学，一个家都会被拖入贫困的泥潭。加之就业压力不断增加，城市生活成本趋高，大学毕业，对家庭的回报也没有保障。
第三，欠缺高等教育，同样可以获得高的社会地位。许多名人也没有受过高层次的教育，“土豪”、富二代、官二代的不断涌现，使得“读书无用论”有了生存的土壤。
种种现象似乎表明，教育促进社会成员的升迁性社会流动的功能减弱了，高层次的教育并不必然带来好的收入和职业地位。“教育改变命运”的口号不再像过去那么令人信服了。而中国的不同阶层，对待教育的态度也有了截然不同的差别。
对教育的焦虑与过度重视
且不提一线城市天价却依旧供不应求的名校学区房，根据今年七月的一则新闻报道，一位80后上海妈妈为今年9月即将上小学一年级的孩子列了个学期清单，暑假开销加课外学习的开销达到32万元。除了各种学习用品、家居用品和夏令营以外，总计20个课外兴趣班。中产阶级对教育的焦虑，从中国不断高涨的学区房价和愈发火热的补习班便可一窥全貌。
而一条新的道路越来越成为新中产阶级的家庭标配，那就是读私立学校和出国读书。2016年6月10日，南京某私立学校的幼升小面试中，5086名孩子竞争216个名额，录取比例破23:1。而其如此受欢迎的原因，与该校针对出国留学的教育方式有不容忽略的关系。
孩子的教育问题集中反映了中产阶级的焦虑情绪。中产阶级希望自己的孩子可以继续接力，向更高的社会经济地位跃迁，为此他们不惜重金，让孩子去上各种辅导班，学习各种才艺和礼仪，让孩子赢在起跑线；如果做不到这一点，他们就会转而拥抱阶层固化，希望孩子至少可以继承自己的中产阶级身份，为此他们不惜搁置自己的价值观，他们会坚定地反对异地高考，将招收农民工子女的学校贬称为“菜场小学”，避之不及。
中产阶级的孩子，也许是学业压力最大的一个群体，这源于他们父母内心深处巨大的不安全感：毕竟，与社会上层相比，他们的孩子输不起。
这些现象都带给人们极大的困惑：教育还能改变命运吗？底层的上升通道关闭了吗？教育与社会流动究竟是怎样的关系？
现在人为什么讨厌所谓的“二代”？
现在的中国，社会阶层固化趋势显现，向上流动困难。
优胜劣汰公理遭“二代”现象挑战
“二代”现象反映了社会差别通过代际更替具备一定的遗传性，上代的优势可以通过各种途径放大和强化而传递给下代。
在地位获得方面，一方面，上代的优势可以通过影响下代的教育水平，从而影响下代的地位获得，即上代可以为子女提供更优质的教育资源，从而使他们在教育竞争中获得优势，进而在地位获得上取得优势；另一方面，上代可以直接利用经济资本和社会资本为下代获得较好的职位。有研究表明，社会就业竞争越激烈，社会资本运作的空间就越大。“拼爹”是对这一现象最形象的概括。
由于高等教育的扩张，获得大学文凭不再是件困难的事情，但大学文凭对不同的人具有不同的功能。对于某些家庭社会经济背景好的学生来说，大学文凭可能只具有象征性的功能，他们的就业不需要完全依靠这张文凭；而对于家庭社会背景差的学生来说，大学文凭则具有实在的工具性功能，是他们找工作的唯一资本。
正是这些原因，导致了底层人们向上流动受阻，对教育绝望。而中产阶级，却开始了地位焦虑和对教育的疯狂。社会阶层结构变得更加固化，“拼爹一代”成为人生赢家。与此同时，社会矛盾极易激化，富二代、官二代成为了诸多社会矛盾的来源，和一触碰就燃起熊熊舆论之火的敏感词。
教育，究竟能否促进升迁性的社会流动？
当一个社会是开放公正的，人们的地位获得主要依靠其知识与能力，而不是其家庭背景和社会资本，教育所起的作用就会较大；反之，当一个社会的阶层结构封闭固化，人们的地位获得主要依靠先赋因素，依靠对上代优势的“继承”，教育所起的作用就很小。
教育本身是否公平合理，教育机会与教育资源是否公平地向每个阶层的人开放，教育中是否不带有任何阶级偏向。因为只有公平合理的教育才能促进合理的社会流动。此外，还要考虑教育发展的速度与规模同经济发展之间的匹配性。这就是说，教育能否促进底层的升迁性社会流动，并不仅仅是由教育本身决定的，还受社会因素制约，而且归根结底是社会结构起决定作用。
只是，寒门学子，除了努力还能拼什么？你有什么理由放弃努力？你有什么理由放弃改变命运的机会？努力是是目前最大的希望。
这是合理的现象吗？父母该为孩子的阶层负责吗？这些，或许都是我们应该进一步思考的问题。上升之路艰难和不公平现象频出，确实是目前的悲哀。
“上层逃离、中层下流、底层沦陷”
中国正在堕入“下流社会”？
改革开放三十多年，中国经济飞速发展。曾经社会弥漫着“知识改变命运”的乐观，可惜现今，固有的社会制度、固有的社会模式，已经很难有机会进入上升通道，所以弱势群体特别是农村学生，即使上了大学，难有上升空间，难入主流社会。
底层青年一开始就输在起跑线。上的是最差的学校、一般的学校、就是依靠勤奋，上重点中学，也是少数。由于家庭贫穷，买不起书、买不起电脑、不能旅游、不能进艺术班学习，所以消息闭塞，孤陋寡闻，遇到自主招生，要考的素质、考的综合能力、考见多识广，他们就只有败下阵来，所以上重点大学是少数。
即使上了重点大学，他们的身心也会受到摧残，因为他们是你班上最穷的。只好拒绝各种聚会、拒绝名牌的诱惑、拒绝恋爱的诱惑，以最有限的钱或助学贷款，完成学业。即使以优异成绩毕业，但是长期的压抑，会产生自闭、抑郁，会自卑，久而久之，人际交往能力，会产生障碍。
毕业了，要自己找工作，家里没有依靠，父母还望着他们来改变家庭命运！可惜，公开招聘形同虚设，没有人为你疏通关系，没有钱来疏通关系。由于家庭背景，就只有在社会的底层，慢慢挣扎。
固有的社会制度、社会模式、人们的思维模式，并没有给底层有上升通道，相反上升通道越来越窄。
社会利益格局基本固定，谁是赢家，谁是输家已一目了然。赢者通吃的逻辑正在发挥效用，他们占据了最好的资源、渠道与话语权。后来者如想取而代之，难度只会越来越大。
不仅如此，产业、人才和户籍政策、部门管理体制、社会结构分工机制、财富分配机制、行业规则和潜规则、生活与安居成本等都成为个人进步的阻碍，个人发展的代价太大，成长成本太高，路径变窄，到处有看不见的“天花板”，机会变得少而不均等。
赢者通吃的逻辑则让底层与“富二代”“官二代”们难以在同一个平台上竞争，官二代、富二代从开始就享有最好的教育、医疗、生活资源，而农二代、贫二代却只能为最微薄的资源奋斗。
上行无望，另一种社会想象就是越来越突出，那就是中国社会越来越向下流动，这个趋势已经相当明显了。年轻人尤其是80后一代已经开始出现了“下流”的特征。
“下流社会”这个词原来自日本。社会学者三浦展认为，社会“向下流动”的趋势正在世界悄然成形，曾引以为傲的中产阶层正在消失，世界已然出现“上流”社会与“下流”社会的两极分化。而当今中国正在堕入他所说的“下流社会”。
如今，再也不是那个“朝为田舍郎，暮登天子堂”的社会，对于这一代年轻人来讲，社会资源早已被侵占完毕，生活没有了奔头了，得过且过，上行既然无望，不如自行堕入下流社会。
物质主义、享乐主义混搭犬儒主义，“创业不如就业，就业不如被就业;经商不如做公务员，升官必然发财;打工不如啃老，反正都买不起房。”成为社会的主流价值观。
社会上升通道越来越窄，相反下沉的拉力愈来愈大。经济高速成长期出生的所谓新中间层，眼下正出现上流与下流的两极分化，但由中流上升为上流的实属凤毛麟角，而由中流跌入下流的却大有人在。
一方面，中国早已进入了老龄化社会，从人口的结构可以判断出未来的中国将会是怎样的人口结构。上有老、下有小的故事，已经从计划生育政策的80后群体看到，他们在各行各业打拼，上有四位老人，下有一位幼儿，这样的家庭结构，你说他们会有多高的消费意愿?如果他们有各种各样的贷款，他们对全盘人生又拥有多少热情?这场梦刚刚开始，梦的第一层还是父母健康、孩子可爱的美梦，而在盗梦空间结束时却总是以噩梦收场。
一方面，“涨”似乎可以成为近几年的热门词汇，在房价涨、电价涨、菜价涨的年代里，只有工资不涨。现在的年轻一代面临就职难的困境，好不容易有了工作，加班又成了家常便饭，真可谓苦不堪言。面对职业、婚姻等方面的竞争和压力，不少人将自己归入“下流社会”的行列。
二十年前，在上海的公园里，年轻人在尽情的欢歌笑舞；二十年后，公园已被老人占领，年轻人不见踪影，他们已被生活的压力磨灭了热情。
二十年前，大学生毕业包分配，吃上国家粮，成为人上人，不为未来而担忧；二十年后，毕业即失业，即使就业，也为房子、车子、票子三座大山压迫，穷于奔波，再无别的人生追求。
这一个原本要成为社会中坚的群体，一个原本要承前启后的人群，一个以80后的标签在全国掀起讨论的群体，如今已经哑火。
而80后的官二代、富二代们早已赚够了资本，在最近的第三代移民潮中，你们可以看到他们的身影。他们选择了在建党90周年的时候，在中华民族的伟大复兴之际，离开中国，有的甚至带着荣誉，更重要的是带着金钱。
“上层逃离、中层下流、底层沦陷”的大剧已经在中国拉开序幕。当代中国社会，从上往下、从外往里看，景色迷人，莺歌燕舞，如日中天，“风景这边独好”；从下往上、从里至外看，破坏与堕落百出，危机与混乱并存，“山雨欲来风满楼”。
当新一代人选择不再坚守信念时，当底层青年上升没有空间时，下流社会真得挡不住吗？
当一个社会，上层在逃离，中层在下流，底层在沦陷时，这个社会能让人看到希望吗？ 收起阅读 »
而对教育最抓狂和焦虑的当属城市中产阶级家庭，他们的认为孩子输不起，稍不努力考不上一本、985、211大学，他们的社会流动轨迹就将滑向底层。
曾经，“读书改变命运”“知识就是力量”是生活中流行的口号。教育是中国亿万家庭，特别是贫困家庭子弟的一剂强心针。
如今，“一毕业就等于失业”、“学好数理化，不如有个好爸爸”等等口号却在调侃教育，这个曾是底层人向上流动期盼以此改变命运的独木桥。然而现在许多因素在实际生活中不知不觉的改变了这种改变命运的方式——
第一，“教育改变命运”的口号在当前的社会环境下变了。整个社会教育的起点已经提高，即使付出很大成本，得到的也只不过是最基础与必需的教育。受教育已不是提高个人档次的问题，而是维持最低生活所必需的问题。
第二，教育不再是让一个家庭脱贫致富的好事。对于许多的家庭而言，大学学费无异于天文数字。一个人考上了大学，一个家都会被拖入贫困的泥潭。加之就业压力不断增加，城市生活成本趋高，大学毕业，对家庭的回报也没有保障。
第三，欠缺高等教育，同样可以获得高的社会地位。许多名人也没有受过高层次的教育，“土豪”、富二代、官二代的不断涌现，使得“读书无用论”有了生存的土壤。
种种现象似乎表明，教育促进社会成员的升迁性社会流动的功能减弱了，高层次的教育并不必然带来好的收入和职业地位。“教育改变命运”的口号不再像过去那么令人信服了。而中国的不同阶层，对待教育的态度也有了截然不同的差别。
对教育的焦虑与过度重视
且不提一线城市天价却依旧供不应求的名校学区房，根据今年七月的一则新闻报道，一位80后上海妈妈为今年9月即将上小学一年级的孩子列了个学期清单，暑假开销加课外学习的开销达到32万元。除了各种学习用品、家居用品和夏令营以外，总计20个课外兴趣班。中产阶级对教育的焦虑，从中国不断高涨的学区房价和愈发火热的补习班便可一窥全貌。
而一条新的道路越来越成为新中产阶级的家庭标配，那就是读私立学校和出国读书。2016年6月10日，南京某私立学校的幼升小面试中，5086名孩子竞争216个名额，录取比例破23:1。而其如此受欢迎的原因，与该校针对出国留学的教育方式有不容忽略的关系。
孩子的教育问题集中反映了中产阶级的焦虑情绪。中产阶级希望自己的孩子可以继续接力，向更高的社会经济地位跃迁，为此他们不惜重金，让孩子去上各种辅导班，学习各种才艺和礼仪，让孩子赢在起跑线；如果做不到这一点，他们就会转而拥抱阶层固化，希望孩子至少可以继承自己的中产阶级身份，为此他们不惜搁置自己的价值观，他们会坚定地反对异地高考，将招收农民工子女的学校贬称为“菜场小学”，避之不及。
中产阶级的孩子，也许是学业压力最大的一个群体，这源于他们父母内心深处巨大的不安全感：毕竟，与社会上层相比，他们的孩子输不起。
这些现象都带给人们极大的困惑：教育还能改变命运吗？底层的上升通道关闭了吗？教育与社会流动究竟是怎样的关系？
现在人为什么讨厌所谓的“二代”？
现在的中国，社会阶层固化趋势显现，向上流动困难。
优胜劣汰公理遭“二代”现象挑战
“二代”现象反映了社会差别通过代际更替具备一定的遗传性，上代的优势可以通过各种途径放大和强化而传递给下代。
在地位获得方面，一方面，上代的优势可以通过影响下代的教育水平，从而影响下代的地位获得，即上代可以为子女提供更优质的教育资源，从而使他们在教育竞争中获得优势，进而在地位获得上取得优势；另一方面，上代可以直接利用经济资本和社会资本为下代获得较好的职位。有研究表明，社会就业竞争越激烈，社会资本运作的空间就越大。“拼爹”是对这一现象最形象的概括。
由于高等教育的扩张，获得大学文凭不再是件困难的事情，但大学文凭对不同的人具有不同的功能。对于某些家庭社会经济背景好的学生来说，大学文凭可能只具有象征性的功能，他们的就业不需要完全依靠这张文凭；而对于家庭社会背景差的学生来说，大学文凭则具有实在的工具性功能，是他们找工作的唯一资本。
正是这些原因，导致了底层人们向上流动受阻，对教育绝望。而中产阶级，却开始了地位焦虑和对教育的疯狂。社会阶层结构变得更加固化，“拼爹一代”成为人生赢家。与此同时，社会矛盾极易激化，富二代、官二代成为了诸多社会矛盾的来源，和一触碰就燃起熊熊舆论之火的敏感词。
教育，究竟能否促进升迁性的社会流动？
当一个社会是开放公正的，人们的地位获得主要依靠其知识与能力，而不是其家庭背景和社会资本，教育所起的作用就会较大；反之，当一个社会的阶层结构封闭固化，人们的地位获得主要依靠先赋因素，依靠对上代优势的“继承”，教育所起的作用就很小。
教育本身是否公平合理，教育机会与教育资源是否公平地向每个阶层的人开放，教育中是否不带有任何阶级偏向。因为只有公平合理的教育才能促进合理的社会流动。此外，还要考虑教育发展的速度与规模同经济发展之间的匹配性。这就是说，教育能否促进底层的升迁性社会流动，并不仅仅是由教育本身决定的，还受社会因素制约，而且归根结底是社会结构起决定作用。
只是，寒门学子，除了努力还能拼什么？你有什么理由放弃努力？你有什么理由放弃改变命运的机会？努力是是目前最大的希望。
这是合理的现象吗？父母该为孩子的阶层负责吗？这些，或许都是我们应该进一步思考的问题。上升之路艰难和不公平现象频出，确实是目前的悲哀。
“上层逃离、中层下流、底层沦陷”
中国正在堕入“下流社会”？
改革开放三十多年，中国经济飞速发展。曾经社会弥漫着“知识改变命运”的乐观，可惜现今，固有的社会制度、固有的社会模式，已经很难有机会进入上升通道，所以弱势群体特别是农村学生，即使上了大学，难有上升空间，难入主流社会。
底层青年一开始就输在起跑线。上的是最差的学校、一般的学校、就是依靠勤奋，上重点中学，也是少数。由于家庭贫穷，买不起书、买不起电脑、不能旅游、不能进艺术班学习，所以消息闭塞，孤陋寡闻，遇到自主招生，要考的素质、考的综合能力、考见多识广，他们就只有败下阵来，所以上重点大学是少数。
即使上了重点大学，他们的身心也会受到摧残，因为他们是你班上最穷的。只好拒绝各种聚会、拒绝名牌的诱惑、拒绝恋爱的诱惑，以最有限的钱或助学贷款，完成学业。即使以优异成绩毕业，但是长期的压抑，会产生自闭、抑郁，会自卑，久而久之，人际交往能力，会产生障碍。
毕业了，要自己找工作，家里没有依靠，父母还望着他们来改变家庭命运！可惜，公开招聘形同虚设，没有人为你疏通关系，没有钱来疏通关系。由于家庭背景，就只有在社会的底层，慢慢挣扎。
固有的社会制度、社会模式、人们的思维模式，并没有给底层有上升通道，相反上升通道越来越窄。
社会利益格局基本固定，谁是赢家，谁是输家已一目了然。赢者通吃的逻辑正在发挥效用，他们占据了最好的资源、渠道与话语权。后来者如想取而代之，难度只会越来越大。
不仅如此，产业、人才和户籍政策、部门管理体制、社会结构分工机制、财富分配机制、行业规则和潜规则、生活与安居成本等都成为个人进步的阻碍，个人发展的代价太大，成长成本太高，路径变窄，到处有看不见的“天花板”，机会变得少而不均等。
赢者通吃的逻辑则让底层与“富二代”“官二代”们难以在同一个平台上竞争，官二代、富二代从开始就享有最好的教育、医疗、生活资源，而农二代、贫二代却只能为最微薄的资源奋斗。
上行无望，另一种社会想象就是越来越突出，那就是中国社会越来越向下流动，这个趋势已经相当明显了。年轻人尤其是80后一代已经开始出现了“下流”的特征。
“下流社会”这个词原来自日本。社会学者三浦展认为，社会“向下流动”的趋势正在世界悄然成形，曾引以为傲的中产阶层正在消失，世界已然出现“上流”社会与“下流”社会的两极分化。而当今中国正在堕入他所说的“下流社会”。
如今，再也不是那个“朝为田舍郎，暮登天子堂”的社会，对于这一代年轻人来讲，社会资源早已被侵占完毕，生活没有了奔头了，得过且过，上行既然无望，不如自行堕入下流社会。
物质主义、享乐主义混搭犬儒主义，“创业不如就业，就业不如被就业;经商不如做公务员，升官必然发财;打工不如啃老，反正都买不起房。”成为社会的主流价值观。
社会上升通道越来越窄，相反下沉的拉力愈来愈大。经济高速成长期出生的所谓新中间层，眼下正出现上流与下流的两极分化，但由中流上升为上流的实属凤毛麟角，而由中流跌入下流的却大有人在。
一方面，中国早已进入了老龄化社会，从人口的结构可以判断出未来的中国将会是怎样的人口结构。上有老、下有小的故事，已经从计划生育政策的80后群体看到，他们在各行各业打拼，上有四位老人，下有一位幼儿，这样的家庭结构，你说他们会有多高的消费意愿?如果他们有各种各样的贷款，他们对全盘人生又拥有多少热情?这场梦刚刚开始，梦的第一层还是父母健康、孩子可爱的美梦，而在盗梦空间结束时却总是以噩梦收场。
一方面，“涨”似乎可以成为近几年的热门词汇，在房价涨、电价涨、菜价涨的年代里，只有工资不涨。现在的年轻一代面临就职难的困境，好不容易有了工作，加班又成了家常便饭，真可谓苦不堪言。面对职业、婚姻等方面的竞争和压力，不少人将自己归入“下流社会”的行列。
二十年前，在上海的公园里，年轻人在尽情的欢歌笑舞；二十年后，公园已被老人占领，年轻人不见踪影，他们已被生活的压力磨灭了热情。
二十年前，大学生毕业包分配，吃上国家粮，成为人上人，不为未来而担忧；二十年后，毕业即失业，即使就业，也为房子、车子、票子三座大山压迫，穷于奔波，再无别的人生追求。
这一个原本要成为社会中坚的群体，一个原本要承前启后的人群，一个以80后的标签在全国掀起讨论的群体，如今已经哑火。
而80后的官二代、富二代们早已赚够了资本，在最近的第三代移民潮中，你们可以看到他们的身影。他们选择了在建党90周年的时候，在中华民族的伟大复兴之际，离开中国，有的甚至带着荣誉，更重要的是带着金钱。
“上层逃离、中层下流、底层沦陷”的大剧已经在中国拉开序幕。当代中国社会，从上往下、从外往里看，景色迷人，莺歌燕舞，如日中天，“风景这边独好”；从下往上、从里至外看，破坏与堕落百出，危机与混乱并存，“山雨欲来风满楼”。
当新一代人选择不再坚守信念时，当底层青年上升没有空间时，下流社会真得挡不住吗？
当一个社会，上层在逃离，中层在下流，底层在沦陷时，这个社会能让人看到希望吗？ 收起阅读 »
浅谈公司二次推行精益六西格玛管理的对策
公司在2015年9月，董事会决定由内部引入精益六西格玛项目，正式启动精益六西格玛的管理革新。项目历时一年，但是收效甚微，主要问题总结为这几个方面：
1、公司高层管理者未能深入参与；
2、只注重项目数量而忽视项目质量；
3、首批项目难度过大，取得预期成效的时间太长；
4、执行标准化与监督力度不够。
2016年下旬，公司决定重新启动项目，由公司与第三方咨询公司合作开展，咨询公司针对上期项目存在的一些问题，总结出了一些应对策略。
一、公司高层管理的变更
由于首次精益六西格玛变革的失败，公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理，并且撤换了一批高管如：财务总监、运营总监、行政总监。新的管理团队在公司召开全员大会，仍然强调了管理变革的重要性，但必须注重基础文化建设，并大力提倡提案改善制度。在重新导入精益六西格玛管理前，公司决定，先进一步加强公司的5S, TPM的管理，完善现有的ISO标准化作业，逐步改变公司的传统文化，再适时开始实施精益六西格玛管理。另外，针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历，新管理层提出了一些改进对策。
二、公司新管理层的对策
1、战略策划，管理承诺
无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的咨询师，在开始推行精益六西格玛项目前，必须要精心策划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合，并获得最高管理者的认同和大力支持。例如公司高层领导郑重承诺：推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响，不会降低待遇、或失去工作等。消除全体员工的后顾之忧，这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。
2、思想引领，文化变革
政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻，同样，对于一个企业也是相当重要的。对于基层的操作员工，班组长，有效的教育培训，积极合理的引导，将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。据科学调查，许多优秀的改善建议来自于基层，他们是产品直接价值的创造者。公司认为，一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导层，而是存在于大多数基层员工的思想意识中。这是一个有待于开发的巨大宝库，很多企业忽略了这一点，竟把企业的希望仅聚焦在少数几个职业经理人身上。
3、打好基础，稳步推进
从原理上来讲，精益六西格玛管理模式适用于所有类性的组织，但如果企业的基础管理薄弱，基础数据不完善甚至空白，还能没有实现标准化作业，这样操之过急的推行精益六西格玛管理就难以达到预期的效果。因此，公司认为，企业先从传统的5S、 TPM、 SOP基础开始做起，或在这些方面进一步加强，以便为管理变革打好坚实的基础，取得事半功倍的效果。
4、精挑细选，重点突破
在推行精益六西格玛管理的初始阶段，可以改善的项目一定会很多，但我们要考虑到企业有限的资源和紧迫的时间要求。因此，我们推荐使用力场分析(库尔特.莱文提出的方法，用来评估一个项目的驱动力和阻止力的平衡关系)，和优先矩阵图等方法，用来科学合理的选择改善项目。以便于企业能集中主要的时间、资源、和精力来改善既重要，且成功率大、见效又快的项目，寻求重点突破，让所有企业人员看的改善成果，并增强信心。
5、化繁为简，高效运作
公司认为，企业在推行项目改善过程中，不能机械的模仿，去照搬照抄某些所谓的经典流程。班组长能解决的问题，就不要上升到主管这一层级，主管能解决的就不要上升到经理级。能用简单的工具去快速分析解决的问题，就不要用复杂的统计分析或数学模型去层层推导，除非是管理系统的问题，一定需要组建跨职能团队，去综合分析，统筹解决。
6、设计为主，改进为辅
据国外调查统计，当改进使流程水平达4.8西格玛水平时，就难以再突破。精益六西格玛设计就应运而生。实践证明，经过精益六西格玛设计的产品/流程，在运行中质量波动很小，精益六西格玛改进的工作量将会大大减少。GE公司前总裁杰克.韦尔奇曾说过，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师。因此，公司认为，改进必须从设计源头抓起。
7、精神激励，物质奖励
改善成果是追求卓越绩效的体现，值得公开认可和奖赏，以增强参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人，制订了给优秀员工一个提升空间和上升的通道，并鼓励所有员工发挥出聪明才智，营造一个积极改善的健康氛围，真正的实现多赢局面。
8、持续改善，精益求精
对于企业己有的改善成果，管理层要注意巩固成果，通过进一步员工培训、加强标准化管理程序、严谨的控制计划等方法予以保持。另外，公司也认识到，任何改进都具有一定的局限性，不可能一次到位，在不同的时期，不同的环境下，人们都会看到持续改进的空间和必要性。理解这一点，才能让我们的企业能不断完善，不断进步，永葆竞争力。
转载自：张驰咨询
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1、公司高层管理者未能深入参与；
2、只注重项目数量而忽视项目质量；
3、首批项目难度过大，取得预期成效的时间太长；
4、执行标准化与监督力度不够。
2016年下旬，公司决定重新启动项目，由公司与第三方咨询公司合作开展，咨询公司针对上期项目存在的一些问题，总结出了一些应对策略。
一、公司高层管理的变更
由于首次精益六西格玛变革的失败，公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理，并且撤换了一批高管如：财务总监、运营总监、行政总监。新的管理团队在公司召开全员大会，仍然强调了管理变革的重要性，但必须注重基础文化建设，并大力提倡提案改善制度。在重新导入精益六西格玛管理前，公司决定，先进一步加强公司的5S, TPM的管理，完善现有的ISO标准化作业，逐步改变公司的传统文化，再适时开始实施精益六西格玛管理。另外，针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历，新管理层提出了一些改进对策。
二、公司新管理层的对策
1、战略策划，管理承诺
无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的咨询师，在开始推行精益六西格玛项目前，必须要精心策划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合，并获得最高管理者的认同和大力支持。例如公司高层领导郑重承诺：推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响，不会降低待遇、或失去工作等。消除全体员工的后顾之忧，这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。
2、思想引领，文化变革
政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻，同样，对于一个企业也是相当重要的。对于基层的操作员工，班组长，有效的教育培训，积极合理的引导，将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。据科学调查，许多优秀的改善建议来自于基层，他们是产品直接价值的创造者。公司认为，一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导层，而是存在于大多数基层员工的思想意识中。这是一个有待于开发的巨大宝库，很多企业忽略了这一点，竟把企业的希望仅聚焦在少数几个职业经理人身上。
3、打好基础，稳步推进
从原理上来讲，精益六西格玛管理模式适用于所有类性的组织，但如果企业的基础管理薄弱，基础数据不完善甚至空白，还能没有实现标准化作业，这样操之过急的推行精益六西格玛管理就难以达到预期的效果。因此，公司认为，企业先从传统的5S、 TPM、 SOP基础开始做起，或在这些方面进一步加强，以便为管理变革打好坚实的基础，取得事半功倍的效果。
4、精挑细选，重点突破
在推行精益六西格玛管理的初始阶段，可以改善的项目一定会很多，但我们要考虑到企业有限的资源和紧迫的时间要求。因此，我们推荐使用力场分析(库尔特.莱文提出的方法，用来评估一个项目的驱动力和阻止力的平衡关系)，和优先矩阵图等方法，用来科学合理的选择改善项目。以便于企业能集中主要的时间、资源、和精力来改善既重要，且成功率大、见效又快的项目，寻求重点突破，让所有企业人员看的改善成果，并增强信心。
5、化繁为简，高效运作
公司认为，企业在推行项目改善过程中，不能机械的模仿，去照搬照抄某些所谓的经典流程。班组长能解决的问题，就不要上升到主管这一层级，主管能解决的就不要上升到经理级。能用简单的工具去快速分析解决的问题，就不要用复杂的统计分析或数学模型去层层推导，除非是管理系统的问题，一定需要组建跨职能团队，去综合分析，统筹解决。
6、设计为主，改进为辅
据国外调查统计，当改进使流程水平达4.8西格玛水平时，就难以再突破。精益六西格玛设计就应运而生。实践证明，经过精益六西格玛设计的产品/流程，在运行中质量波动很小，精益六西格玛改进的工作量将会大大减少。GE公司前总裁杰克.韦尔奇曾说过，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师。因此，公司认为，改进必须从设计源头抓起。
7、精神激励，物质奖励
改善成果是追求卓越绩效的体现，值得公开认可和奖赏，以增强参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人，制订了给优秀员工一个提升空间和上升的通道，并鼓励所有员工发挥出聪明才智，营造一个积极改善的健康氛围，真正的实现多赢局面。
8、持续改善，精益求精
对于企业己有的改善成果，管理层要注意巩固成果，通过进一步员工培训、加强标准化管理程序、严谨的控制计划等方法予以保持。另外，公司也认识到，任何改进都具有一定的局限性，不可能一次到位，在不同的时期，不同的环境下，人们都会看到持续改进的空间和必要性。理解这一点，才能让我们的企业能不断完善，不断进步，永葆竞争力。
转载自：张驰咨询
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沟通？交流？
5月13日起，我开通的得到APP的VIP，晚上睡不着就听听书，各种各样的书，哲学的，眼界的，管理的，生命科学的.......
我不喜欢应酬，第一，不能管住自己的胃，各种各样的吃多了，身体一直不怎么好，尤其是胖；第二，不能管住自己的脑，多喝几杯，就不听控制，甚至耍酒疯，判若两人；第三，不能管住自己的心，其实对唱歌，洗脚等确实没兴趣，但是被动参与之后，屡屡事后内疚；
生意就是甲方和乙方之间的事情，你作为甲方的代表，不去喝酒，不去打牌，不去唱歌，不去洗脚......怎么沟通，就拿着手机聊微信？
我是一个喜欢静的人，静静的看着大家happy就好了；我也是一个具备闹事能力的人，大会上，做报告的基本上是我的最亮眼，讲起来似乎有理有据，有板有眼，羡傻旁人，招来仇恨；甚至是发酒疯全厂出名的人（PS：在管理层聚会，公司尾牙上都醉酒表现），搞得有人说要送酒给我，认为我爱喝酒；管理层聚餐若我不喝酒，就少了点气氛，就是不是出了啥事；我是喝过三小杯，舌头都会变苦的人.....NND，喝酒就是吃苦啊。
在部门下属的眼中，我这个老大还是能说会道，做报告一流的；只是性格太直，口无遮拦，容易拉仇恨，搞得其他部门愿意帮我们的不多，什么都往我们部门推得到很多.......
我时不时跟大家讲，我们部门的人采购方面表现得不是很专业，都大大咧咧，没一个小心眼。我们要记仇啊，要用一个小本子，记下供应商，记下其他部门对我们的小九九，要睚眦必报啊，让大家都怕我们啊；实际上，我们哪个部门都怕，怕跟单，怕生产，怕工程，怕品质，怕供应商出问题，怕他们不愿意做货....更怕涨价.......
我们部门的8个采购，都变异成了QE；遇到品质问题要会分析，要会找证据，要会跑部门协调处理，要会举一反三，甚至要会审图，要会做标准，要会教供应商写报告........只所以这样，也许是品质部门的QA,QE不行就退货，更也许是供应商质量问题太多，搞得采购熟能生巧。
每天面对着内部，外部之间的信息变换，听着同事叽里呱啦的电话，看着川流不息的人和样板，不停的点击着系统的单据.......
一天的日出日落，是地球与太阳之间的交流；得到每天听本书，是心与梦想的交流；觥筹交错是甲方与乙方之间的交流；小会议，大会议，一个抱怨，一顿训斥，一单MRB，一批订单，一瞥眼神，一刹那微笑与安宁。
生活，工作，就这样，滴滴答答 收起阅读 »
我不喜欢应酬，第一，不能管住自己的胃，各种各样的吃多了，身体一直不怎么好，尤其是胖；第二，不能管住自己的脑，多喝几杯，就不听控制，甚至耍酒疯，判若两人；第三，不能管住自己的心，其实对唱歌，洗脚等确实没兴趣，但是被动参与之后，屡屡事后内疚；
生意就是甲方和乙方之间的事情，你作为甲方的代表，不去喝酒，不去打牌，不去唱歌，不去洗脚......怎么沟通，就拿着手机聊微信？
我是一个喜欢静的人，静静的看着大家happy就好了；我也是一个具备闹事能力的人，大会上，做报告的基本上是我的最亮眼，讲起来似乎有理有据，有板有眼，羡傻旁人，招来仇恨；甚至是发酒疯全厂出名的人（PS：在管理层聚会，公司尾牙上都醉酒表现），搞得有人说要送酒给我，认为我爱喝酒；管理层聚餐若我不喝酒，就少了点气氛，就是不是出了啥事；我是喝过三小杯，舌头都会变苦的人.....NND，喝酒就是吃苦啊。
在部门下属的眼中，我这个老大还是能说会道，做报告一流的；只是性格太直，口无遮拦，容易拉仇恨，搞得其他部门愿意帮我们的不多，什么都往我们部门推得到很多.......
我时不时跟大家讲，我们部门的人采购方面表现得不是很专业，都大大咧咧，没一个小心眼。我们要记仇啊，要用一个小本子，记下供应商，记下其他部门对我们的小九九，要睚眦必报啊，让大家都怕我们啊；实际上，我们哪个部门都怕，怕跟单，怕生产，怕工程，怕品质，怕供应商出问题，怕他们不愿意做货....更怕涨价.......
我们部门的8个采购，都变异成了QE；遇到品质问题要会分析，要会找证据，要会跑部门协调处理，要会举一反三，甚至要会审图，要会做标准，要会教供应商写报告........只所以这样，也许是品质部门的QA,QE不行就退货，更也许是供应商质量问题太多，搞得采购熟能生巧。
每天面对着内部，外部之间的信息变换，听着同事叽里呱啦的电话，看着川流不息的人和样板，不停的点击着系统的单据.......
一天的日出日落，是地球与太阳之间的交流；得到每天听本书，是心与梦想的交流；觥筹交错是甲方与乙方之间的交流；小会议，大会议，一个抱怨，一顿训斥，一单MRB，一批订单，一瞥眼神，一刹那微笑与安宁。
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年近而立之年，感觉前景一片昏暗，盼各位帮忙分析，感谢
10年底开始实习，11年算正式大学毕业，大学学的英语专业，因为种种因素，到了一家压铸厂做了三坐标技术员。因为部门经理考虑到我会英文，后来调我做CQE，其实也就类似于助理工程师之类的，跑跑腿，发个文件，回回报告。这样到了12年年初，到了一家台资塑胶厂做QA，负责几个客户，每天都是异常确认、指定检验规范、带人返工，客诉会议、报告回复等等。。。这时看到同班同寝室的哥们做外贸还不错，决然辞职来到一家汽配厂做外贸业务员，前后做了不到两年的时间，每天发邮件、更新网站信息、报报价，偶尔参加展会，期间也开发了一个大客户，但是怎么说，因为本人性格因素吧，有点偏内向，当然也有家人的因素，后来辞职了。思之再三，应聘了一家木制品工厂的QE，就这样一晃几年过去了，现在做到了部门主管的位置。目前迷茫原因主要有几个方面：1）目前这家公司从上到下质量意识很差，所有的人都是为了出货而出货，所有的东西都指望检验员检验，自己作业过程中很少能够做到自检。自己想推动质量改善，但是苦无领导支持。2）行业发展受限：目前国家一直在严抓油漆工厂和烤漆工厂，个人感觉行业前景不明朗，加上中国劳动力成本在逐步升高，公司未来有可能会搬回东南亚（现在公司为东南亚工厂）。3）个人发展受限：结合前几年的状况，自己包括好多同事都有这种感觉，公司整体有下滑趋势，人员管理混乱、产品质量下降等等，自己做的也没有任何积极性。4）中国制造2025的影响：因为目前公司产品除了板材加工外，基本上为手工组装作业，考虑到未来自动化的大趋势，感觉前景一片昏暗。
鉴于以上种种，个人感觉很迷茫，目前也有在招聘网站上看相关的招聘信息，今日发到这里也是盼各位朋友帮忙给予理性分析知道，拜谢！ 收起阅读 »
鉴于以上种种，个人感觉很迷茫，目前也有在招聘网站上看相关的招聘信息，今日发到这里也是盼各位朋友帮忙给予理性分析知道，拜谢！ 收起阅读 »
QC/QC和QM；质量人的眼界和未来
这里谈的QC、QA和QM，不是岗位或职位，而是一种概念或质量管理的不同时期所关注的重点。
1. 产品
早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试，即QC(品质控制)时代
这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员(简称品控人员或QC人员)，对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。
但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。
2. 客户
因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准
这对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA(品质保证)时代。
这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。
3. 价值链
随着工业化的到来, 产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克)，很难将不同的组织召集在一起设计流程
因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。
这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户(消费者)。
上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。
4. 角色定义
那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢？
品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。
我在雀巢工作时(1994年)，恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Quality System)。
在这个质量体系中，用一张非常清晰的图，解释了QC、QA和QM的区别。
当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门，解决了生产与QC责任不清的问题，因为生产人员都是QC了。
这时候以往质量部门的QC岗位升级为QA，主要支持生产部门进行在线检验(生产部有在线实验室)
包括：设备效验、方法提供、人员培训、试剂购买等。另外，QA部门协助生产完成HACCP计划、QMS(Quality Monitoring Scheme)、净重控制、环境卫生监控、纠正预防措施验证等项工作。
质量部门(QA)的工作还包括；原料、成品检验放行，参与供应商管理(评估、审核)等。
当生产线没有了专职QC人员时，不仅仅提高了产品质量合格率，非生产人员比例大幅度减少。
质量部门除了庞大的实验室人员外，其他人员非常简练。
5. 消灭质量部门
让质量部门的人员远离生产一线，实际上是将QA人员角色从保姆变为教练，从关注产品质量到关注流程质量。
当QA人员不再直接参与解决产品质量问题时，生产部门一定会主动承担这样的角色，按照逻辑讲，生产人员应该比质量人员更知道问题所在。
而当生产主管也开始关注优化流程时(QA的角色)，质量部门的QA就可升级到QM的角色，即关注质量管理体系的框架设计是否合理，是否需要对各个体系进行整合。
质量人员的使命就是消灭质量部门，这似乎是一个悖论，但实际结果就是这样。
当产品质量控制由生产人员承担，业务流程的优化是由各个职能部门负责，那质量部门就该寿终正寝，这需要质量人清醒认识到这一点。
质量管理的第一次革命是建立专门的QC部门
第二次革命就是建立专门的QA部门
第三次革命是将所有QA工作转交给所有职能部门(生产、采购、物流、营销等)
第四次革命就是消灭专门的质量部门，或者说这就是质量管理的4.0
6. 质量人员的未来
随着食品安全越来越受到关注，质量部门的人却越来越困惑，自己的未来在哪里？
如果你将自己钉在QC的位置上，基本上死定了。
如果你将自己盯在QA，那么可以提升自己的系统思维方式，让你对未来(包括生活、工作)有比较清晰的认识。
如果你将自己定在QM 上，你将是老板的投资顾问，他将离不开你，给你最好的待遇。
钉、盯、定，决定质量人的眼界和人生的未来。 收起阅读 »
1. 产品
早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试，即QC(品质控制)时代
这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员(简称品控人员或QC人员)，对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。
但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。
2. 客户
因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准
这对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA(品质保证)时代。
这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。
3. 价值链
随着工业化的到来, 产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克)，很难将不同的组织召集在一起设计流程
因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。
这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户(消费者)。
上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。
4. 角色定义
那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢？
品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。
我在雀巢工作时(1994年)，恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Quality System)。
在这个质量体系中，用一张非常清晰的图，解释了QC、QA和QM的区别。
当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门，解决了生产与QC责任不清的问题，因为生产人员都是QC了。
这时候以往质量部门的QC岗位升级为QA，主要支持生产部门进行在线检验(生产部有在线实验室)
包括：设备效验、方法提供、人员培训、试剂购买等。另外，QA部门协助生产完成HACCP计划、QMS(Quality Monitoring Scheme)、净重控制、环境卫生监控、纠正预防措施验证等项工作。
质量部门(QA)的工作还包括；原料、成品检验放行，参与供应商管理(评估、审核)等。
当生产线没有了专职QC人员时，不仅仅提高了产品质量合格率，非生产人员比例大幅度减少。
质量部门除了庞大的实验室人员外，其他人员非常简练。
5. 消灭质量部门
让质量部门的人员远离生产一线，实际上是将QA人员角色从保姆变为教练，从关注产品质量到关注流程质量。
当QA人员不再直接参与解决产品质量问题时，生产部门一定会主动承担这样的角色，按照逻辑讲，生产人员应该比质量人员更知道问题所在。
而当生产主管也开始关注优化流程时(QA的角色)，质量部门的QA就可升级到QM的角色，即关注质量管理体系的框架设计是否合理，是否需要对各个体系进行整合。
质量人员的使命就是消灭质量部门，这似乎是一个悖论，但实际结果就是这样。
当产品质量控制由生产人员承担，业务流程的优化是由各个职能部门负责，那质量部门就该寿终正寝，这需要质量人清醒认识到这一点。
质量管理的第一次革命是建立专门的QC部门
第二次革命就是建立专门的QA部门
第三次革命是将所有QA工作转交给所有职能部门(生产、采购、物流、营销等)
第四次革命就是消灭专门的质量部门，或者说这就是质量管理的4.0
6. 质量人员的未来
随着食品安全越来越受到关注，质量部门的人却越来越困惑，自己的未来在哪里？
如果你将自己钉在QC的位置上，基本上死定了。
如果你将自己盯在QA，那么可以提升自己的系统思维方式，让你对未来(包括生活、工作)有比较清晰的认识。
如果你将自己定在QM 上，你将是老板的投资顾问，他将离不开你，给你最好的待遇。
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如何顺利通过中质协六西格玛黑带考试
一、参加六西格玛黑带考试意义
个人看主要利用准备考试的机会，激励自己掌握先进的质量管理方法论、工具，重点培养系统的思维方式，为工作中处理相关问题打下基础。（本人因为工作中经常遇到质量问题治标不治本，苦于无力应对，后在网上了解到六西格玛的方法论，可以说颠覆自己的思维方式，为解决相关问题找到了另一条可供选择的道路。）
二、如何进行准备
1、了解考试大纲（中质协网站有）
2、了解考试大纲后，针对重要考点，以红宝书为主，蓝宝书为辅进行学习（红宝书先粗读后细读，再看大纲，再读）
3、进行试题模拟（往年试题）
4、对以上三步做好时间分配，建议留20天左右时间进行试题练习。
三、学会借力
由于六西格玛统计部分逻辑思维能力要求较高，并且要求较高的概率统计基础，因此看书时会觉得非常吃力，本人学习过程当时也异常痛苦，苦于指导的人比较少，现本人利用业余时间以蓝宝书上的例子为基础，用JMP软件进行操作和内容解读，现已录制大部分视频教程，希望可以祝您一臂之力，想要观看视频可关注微信公众号：【六西格玛与JMP】，有问题可通过公众号加QQ交流群，祝今年参加考试或准备来年参加考试的各位质量战友一切顺利。
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个人看主要利用准备考试的机会，激励自己掌握先进的质量管理方法论、工具，重点培养系统的思维方式，为工作中处理相关问题打下基础。（本人因为工作中经常遇到质量问题治标不治本，苦于无力应对，后在网上了解到六西格玛的方法论，可以说颠覆自己的思维方式，为解决相关问题找到了另一条可供选择的道路。）
二、如何进行准备
1、了解考试大纲（中质协网站有）
2、了解考试大纲后，针对重要考点，以红宝书为主，蓝宝书为辅进行学习（红宝书先粗读后细读，再看大纲，再读）
3、进行试题模拟（往年试题）
4、对以上三步做好时间分配，建议留20天左右时间进行试题练习。
三、学会借力
由于六西格玛统计部分逻辑思维能力要求较高，并且要求较高的概率统计基础，因此看书时会觉得非常吃力，本人学习过程当时也异常痛苦，苦于指导的人比较少，现本人利用业余时间以蓝宝书上的例子为基础，用JMP软件进行操作和内容解读，现已录制大部分视频教程，希望可以祝您一臂之力，想要观看视频可关注微信公众号：【六西格玛与JMP】，有问题可通过公众号加QQ交流群，祝今年参加考试或准备来年参加考试的各位质量战友一切顺利。
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冷战？
日子比较难熬，每天早早醒来，又每晚不想睡，上班就想着部门业绩？
这几个月老板细谈谈PVP（purpose 目的,valua 价值观,principle 原则），听说是P&G某位高层面授给老板的。因为公司做零件20年了，何去何从？大环境在变了，如何更好生存？昔日的小马仔都变成了高官，年纪不小了，如何保持并改善生活？
老板思考这么多，源自他有这份责任，每个月要发200多W工资，不是件容易事......
现在企业赚钱可比10几年前难多了，如今一年销售个把亿，也难赚几百万，也可能辛辛苦苦到头一年，赚的可能是存货。
问君能有几多愁，恰似一江春水向东流
我刚来公司的头两年，跟老板关系不错，经常晚上被拉着去喝酒，免受机宜，传授近20年的业务心得；告诉我如何防止被业务攻关。毕竟，老板好多年没有关门弟子了，采购又是这么敏感的职位，为公司花的每一分钱都要有价值，有意义，用得其所。
由于天资愚钝，招式不能一一领悟，发挥的威力也自然有限。也曾为自己管得太多而黯然伤神，你可知道，公司生产所需花得每一分钱，都经过你部门，都得你审批，那个责任，那个压力，那个唯恐做不好的苦楚吗？
以前采购都分布在各事业部，由各部门经理直管，也就是用钱的批准权限在各事业部。我来了，实行中央集权，逐步把权力全部回收。各事业部的那种眼神，那种背后捅刀子的，落尽下石的经历，着实不好受。
好在上方宝剑在手，天塌下来老板扛着。日子也这样过了2年，直到9人的采购团队打造成功，彻底回收了各事业部的采购权利。
那个时候，谈什么业绩，确保市场部出货，确保生产部生产，确保品质部不投诉，确保领导安排的任务能完成，就阿弥陀佛。做零件太琐碎了，每天大把时间花在处理这些异常，跟进几分几毛钱的小零件产品。各部门打着客户就是上帝的旗号，我们这些配合的部门，只有全力以赴，不惜成本。
这几年也于老板结成紧密的战友难友关系。因为其他部门投诉多了，老板需要为我，为我们部门扛着，自然是难友。但是一些出口类的贸易产品，确实难搞。我又不服气，供应商又不争气，大大损害的部门的形象和影响力。慢慢的在老板的眼中，我成了喜欢拗，又不听话，自己又搞不定还一大堆理由的人。逐渐失望.......
也不知被老板和总经理上了多少次课，要不是关门弟子的份上，涉及老板面子的关系，我可能早挂了.....
从3月开始，老板开始谈PVP，向各部门要业绩。我才发现之前带着整个团队傻傻的干活，付出的只是体力和时间，却没有什么可以拿得上台面可以秀的.......
今年开始，有几个大项目的订单量突飞猛进，老板找了专人跟进成本核算，亲自挂帅，狠狠地打了偶们的脸，因为按老板的成本cost down 计算，一年预计多赚500w, 我艹，这比往年的一年利润还好........我们采购部都是干啥滴？
为什么我们就拿不出什么成绩呢？
人的能力，还是有区别的，有明显区别的。
自从老板亲自操刀主导几个大项目，大量降价以后，我是无地自容，与他越来越疏远；有什么事情也尽量让主管跟他接触，或者接受他安排。
这几个月，我比较痛楚，工作事、家事缠身，及个人能力评价深受打击。
尽量远离他吧，慢慢让自己成为一个旁观者，让自己脱离之前那些繁琐的日常琐事，敲打着键盘，面对着不一样的自己。 收起阅读 »
这几个月老板细谈谈PVP（purpose 目的,valua 价值观,principle 原则），听说是P&G某位高层面授给老板的。因为公司做零件20年了，何去何从？大环境在变了，如何更好生存？昔日的小马仔都变成了高官，年纪不小了，如何保持并改善生活？
老板思考这么多，源自他有这份责任，每个月要发200多W工资，不是件容易事......
现在企业赚钱可比10几年前难多了，如今一年销售个把亿，也难赚几百万，也可能辛辛苦苦到头一年，赚的可能是存货。
问君能有几多愁，恰似一江春水向东流
我刚来公司的头两年，跟老板关系不错，经常晚上被拉着去喝酒，免受机宜，传授近20年的业务心得；告诉我如何防止被业务攻关。毕竟，老板好多年没有关门弟子了，采购又是这么敏感的职位，为公司花的每一分钱都要有价值，有意义，用得其所。
由于天资愚钝，招式不能一一领悟，发挥的威力也自然有限。也曾为自己管得太多而黯然伤神，你可知道，公司生产所需花得每一分钱，都经过你部门，都得你审批，那个责任，那个压力，那个唯恐做不好的苦楚吗？
以前采购都分布在各事业部，由各部门经理直管，也就是用钱的批准权限在各事业部。我来了，实行中央集权，逐步把权力全部回收。各事业部的那种眼神，那种背后捅刀子的，落尽下石的经历，着实不好受。
好在上方宝剑在手，天塌下来老板扛着。日子也这样过了2年，直到9人的采购团队打造成功，彻底回收了各事业部的采购权利。
那个时候，谈什么业绩，确保市场部出货，确保生产部生产，确保品质部不投诉，确保领导安排的任务能完成，就阿弥陀佛。做零件太琐碎了，每天大把时间花在处理这些异常，跟进几分几毛钱的小零件产品。各部门打着客户就是上帝的旗号，我们这些配合的部门，只有全力以赴，不惜成本。
这几年也于老板结成紧密的战友难友关系。因为其他部门投诉多了，老板需要为我，为我们部门扛着，自然是难友。但是一些出口类的贸易产品，确实难搞。我又不服气，供应商又不争气，大大损害的部门的形象和影响力。慢慢的在老板的眼中，我成了喜欢拗，又不听话，自己又搞不定还一大堆理由的人。逐渐失望.......
也不知被老板和总经理上了多少次课，要不是关门弟子的份上，涉及老板面子的关系，我可能早挂了.....
从3月开始，老板开始谈PVP，向各部门要业绩。我才发现之前带着整个团队傻傻的干活，付出的只是体力和时间，却没有什么可以拿得上台面可以秀的.......
今年开始，有几个大项目的订单量突飞猛进，老板找了专人跟进成本核算，亲自挂帅，狠狠地打了偶们的脸，因为按老板的成本cost down 计算，一年预计多赚500w, 我艹，这比往年的一年利润还好........我们采购部都是干啥滴？
为什么我们就拿不出什么成绩呢？
人的能力，还是有区别的，有明显区别的。
自从老板亲自操刀主导几个大项目，大量降价以后，我是无地自容，与他越来越疏远；有什么事情也尽量让主管跟他接触，或者接受他安排。
这几个月，我比较痛楚，工作事、家事缠身，及个人能力评价深受打击。
尽量远离他吧，慢慢让自己成为一个旁观者，让自己脱离之前那些繁琐的日常琐事，敲打着键盘，面对着不一样的自己。 收起阅读 »
一个妈妈的期待
我期待我的孩子，不要像我这样：等到了20岁才开始探寻自我；高中时期埋没在试题与课本中，没有享受青春，结交朋友，探索自己的创造力；大学文凭与产业和就业脱节；走上职业生涯后，还在晚熟中探索为人处世之道，工作生活有些茫然；只有主义，没有主张，只有本土，没有国际，英文不如人，数学也不突出---
在他们还小的时候，教会他们思考问题，表达能力，体力，感觉统合能力，提高英语能力，学会玩。
高中用30%的经历考大学，增强记忆力和考试能力以应对考学压力，其他的时间用于结交朋友、享受青春，探索自己的创造力。
读大学，用于找到自己想要奋斗的事情并努力实现之。
不去管那些主义，做一个宽容、包容的人。
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在他们还小的时候，教会他们思考问题，表达能力，体力，感觉统合能力，提高英语能力，学会玩。
高中用30%的经历考大学，增强记忆力和考试能力以应对考学压力，其他的时间用于结交朋友、享受青春，探索自己的创造力。
读大学，用于找到自己想要奋斗的事情并努力实现之。
不去管那些主义，做一个宽容、包容的人。
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1分钟教您制作柏拉图
假设你的公司生产摩托车，你希望能降低因不良计速表所耗费的品质成本。在检测过程中，有一批不良的计速表遭退货。
你期望用柏拉图来找出主要问题点.
数据:
缺陷数 计数
丢失螺丝 274
缺少的线夹 59
有缺陷的外罩 19
漏油衬垫 43
废料 4
未连接的线 8
缺少的大头钉 6
不完整部件 10
1，6SQ统计--质量工具--柏拉图
2， 选择缺陷数据列， 频数数据列。其它的用默认。
3， 确定，输出结果。
丢失螺丝占一大半（67.8%），是未来改善的重点
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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你期望用柏拉图来找出主要问题点.
数据:
缺陷数 计数
丢失螺丝 274
缺少的线夹 59
有缺陷的外罩 19
漏油衬垫 43
废料 4
未连接的线 8
缺少的大头钉 6
不完整部件 10
1，6SQ统计--质量工具--柏拉图
2， 选择缺陷数据列， 频数数据列。其它的用默认。
3， 确定，输出结果。
丢失螺丝占一大半（67.8%），是未来改善的重点
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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1分钟教您制作过程能力分析
一家线缆制造商希望评估线缆的直径是否符合规格。线缆直径必须为 0.55 + 0.05 cm 才符合工程规格。分析员评估过程的能力以确保其满足客户的要求，即 Ppk 为 1.33。分析人员每隔一小时连续从生产线上取 5 根线缆记录其直径。
数据
X1 X2 X3 X4 X5
0.529 0.55 0.555 0.541 0.559
0.543 0.557 0.559 0.581 0.551
0.493 0.534 0.527 0.511 0.565
0.559 0.519 0.562 0.551 0.53
0.545 0.588 0.544 0.561 0.573
0.607 0.532 0.562 0.542 0.549
0.577 0.526 0.546 0.557 0.548
0.546 0.56 0.53 0.564 0.514
0.527 0.545 0.513 0.557 0.525
0.557 0.559 0.529 0.539 0.591
0.538 0.557 0.517 0.521 0.568
0.544 0.55 0.562 0.54 0.537
0.558 0.548 0.532 0.57 0.567
0.56 0.533 0.538 0.567 0.557
0.541 0.534 0.544 0.537 0.574
0.572 0.556 0.56 0.52 0.578
0.543 0.544 0.541 0.526 0.518
0.521 0.532 0.524 0.544 0.523
0.55 0.544 0.545 0.571 0.527
0.536 0.554 0.569 0.531 0.534
1, 6SQ统计--质量工具--能力分析(正态)
2, 选择数据范围, 输入规格下限0.5 规格上限 0.6。
默认采用合并标准差的计算方式 (同minitab）
3，确认,输出结果:
数据是正态分布
组内标准差 是每个子组的标准差
整体标准差 是通过合并标准差的公式计算而来的
Cp 和Cpk 的值是以 子组内变异为基础计算出来的
Cpk是CPU (相对于 USL的能力) 及 CPL (相对于LSL的能力)的最小值 Cp 和 Cpk 的值是 “短期的”过程能力指数
Pp和Ppk 的值是以 变异(全部)为基础计算出来的
Ppk是PPU (相对于 USL的能力) 及PPL (相对于LSL的能力)的最小值
Pp 和Ppk 的值是 “长期的”过程能力指数
6SQ统计输出窗口在“实测”里的PPM 是基于实际的超出规格的数量，而在“组内 ”和“整体”中的是利用正态分布原理所预测的组内与全部机会缺陷率
输出直方图
过程均值 (0.54646) 略小于目标 (0.55)。并且分布的两个尾部都落在规格限之外。这意味着，有时会发现某些电缆直径小于 0.50 厘米的规格下限或大于 0.60 厘米的规格上限。
Ppk 指数表明过程生产的单位是否在公差 限内。此处，Ppk 指数为 0.80，表明制造商必须通过减少变异并使过程以目标为中心来改进过程。显然，与过程不以目标为中心相比，过程中的较大变异对此生产线而言是严重得多的问题。
同样，PPM 合计（预期整体性能）是其受关注的特征在公差限之外的百万分数 部件数 (10969.28)。这意味着每一百万条线缆中大约有 10969 条不符合规格。
制造商未满足客户的要求，应通过降低过程变异来改进其过程。
输出能力图
红色代表规格的长度，另外两条分别代表组内和整体能力，均长于规格，说明能力不能达到要求
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据
X1 X2 X3 X4 X5
0.529 0.55 0.555 0.541 0.559
0.543 0.557 0.559 0.581 0.551
0.493 0.534 0.527 0.511 0.565
0.559 0.519 0.562 0.551 0.53
0.545 0.588 0.544 0.561 0.573
0.607 0.532 0.562 0.542 0.549
0.577 0.526 0.546 0.557 0.548
0.546 0.56 0.53 0.564 0.514
0.527 0.545 0.513 0.557 0.525
0.557 0.559 0.529 0.539 0.591
0.538 0.557 0.517 0.521 0.568
0.544 0.55 0.562 0.54 0.537
0.558 0.548 0.532 0.57 0.567
0.56 0.533 0.538 0.567 0.557
0.541 0.534 0.544 0.537 0.574
0.572 0.556 0.56 0.52 0.578
0.543 0.544 0.541 0.526 0.518
0.521 0.532 0.524 0.544 0.523
0.55 0.544 0.545 0.571 0.527
0.536 0.554 0.569 0.531 0.534
1, 6SQ统计--质量工具--能力分析(正态)
2, 选择数据范围, 输入规格下限0.5 规格上限 0.6。
默认采用合并标准差的计算方式 (同minitab）
3，确认,输出结果:
数据是正态分布
组内标准差 是每个子组的标准差
整体标准差 是通过合并标准差的公式计算而来的
Cp 和Cpk 的值是以 子组内变异为基础计算出来的
Cpk是CPU (相对于 USL的能力) 及 CPL (相对于LSL的能力)的最小值 Cp 和 Cpk 的值是 “短期的”过程能力指数
Pp和Ppk 的值是以 变异(全部)为基础计算出来的
Ppk是PPU (相对于 USL的能力) 及PPL (相对于LSL的能力)的最小值
Pp 和Ppk 的值是 “长期的”过程能力指数
6SQ统计输出窗口在“实测”里的PPM 是基于实际的超出规格的数量，而在“组内 ”和“整体”中的是利用正态分布原理所预测的组内与全部机会缺陷率
输出直方图
过程均值 (0.54646) 略小于目标 (0.55)。并且分布的两个尾部都落在规格限之外。这意味着，有时会发现某些电缆直径小于 0.50 厘米的规格下限或大于 0.60 厘米的规格上限。
Ppk 指数表明过程生产的单位是否在公差 限内。此处，Ppk 指数为 0.80，表明制造商必须通过减少变异并使过程以目标为中心来改进过程。显然，与过程不以目标为中心相比，过程中的较大变异对此生产线而言是严重得多的问题。
同样，PPM 合计（预期整体性能）是其受关注的特征在公差限之外的百万分数 部件数 (10969.28)。这意味着每一百万条线缆中大约有 10969 条不符合规格。
制造商未满足客户的要求，应通过降低过程变异来改进其过程。
输出能力图
红色代表规格的长度，另外两条分别代表组内和整体能力，均长于规格，说明能力不能达到要求
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十年质量工作的一点心得
本人从事质量工作有10年了，只在两家公司任职过，第一个公司做了4年，从品质工程师做到品质主管，第二家公司也就是现在的公司做了6年，从品质主管做到品质经理，期间兼职担任过2年生产部经理和1年工程部经理。10年的工作告诉我其他部门工作重心和品质部门的期望重心是不可能一直一致的，甚至大部分是不一致的，要做好质量工作，还是要多涉及一些其他部门如生产、工程方面管理的知识。要想得到公司领导的支持，其他部门的支持，就要了解公司发展的重点，其他部门关注的重点，并把自己要完成的工作有机融合进去。否则否则质量人的职场道路永远孤独的，无助的。
质量人原则要坚持，目标要执着，但方法一定要灵活。质量人智商可以一般，情商一定要高，尤其是在中国。 收起阅读 »
质量人原则要坚持，目标要执着，但方法一定要灵活。质量人智商可以一般，情商一定要高，尤其是在中国。 收起阅读 »
凑热闹：一个老板对质量经理的发飙
做质量十多年了，之前的想法一直是认为总经理是公司质量的第一负责人，质量不好，不是质量部的责任，质量是制作出来的、设计出来的、策划出来的诸多云云。毕竟我只是一个经理，不是CEO。直到有一天，我主持接待了一次乘用车厂的SQE审核。
SQE：IATF16949谁负责？
答：我负责。（企业规模小，体系认证一直在质量部）
SQE：做过内审员培训吗？觉得掌握的怎么样？
答：做过，觉得还可以。体系认证已经过了几年了，年审都比较正常，没什么问题。（此时没有觉得有有任何心虚的成分）
SQE：那么APQP各阶段的质量目标是根据什么制定的？质量目标的实施方案我看一下。
答：（答什么？已经茫然了）
SQE：质量策划是产品策划的重要部分，可行性评审，作为质量必须要提出意见（是/否）。如果产品的初期阶段质量在一旁看热闹，等出问题时就把这个设计那个测试拉过来，再整8D、5why，已经晚了。市场售后的反馈不能停在档案里，要在项目初期提出这些问题点。
挺简单的一次对话，改变了我得质量管理态度。每个职业都在发生变化，如果我一直认为我只是一个执行标准的人，那我只配做一个执行者。我开始涉及标准的制定，产品设计初期就作为项目质量管理者的位置介入。我感觉到在做质量分析的时候，突然有一种把握全局感觉，“别蒙我，我参与了这个项目”。
回顾一下自己的经历：
1.做质量人，都有着一份莫名的自以为是。从何而来？我的自以为是，是从我用了一些方法，通过了体系审核、客户审核、行业协会审核而来的。用一些临时抱佛脚的补充文件，用一直两层皮的质量体系，来满足了自己完成任务的虚荣。自我感觉公司体系出我手，没有什么是我搞不定的，如果有，一定是领导出了问题，没给我足够的支持！
2.当年开始从14001认证进入质量这个行业，通过体系认证，我的格局得到了大大提升。但是，标准都换版了，而我还停留原来的地方。我试图通过各种技能的提升来丰富自己，实际上我败在了这份自以为是上。成也体系，败亦然。
3.不要用“%”这个符号来愚弄自己，只有用PPM才能无限放大质量感官。知不足才是质量策划的根本。永远不要再用自己昨天的质量水平做对标，市场才是唯一的标杆。你比昨天好了，但比竞争对手慢了，那也是一定死。
4.这个世界上，只有专家糊弄人，没有人混弄专家，为什么？他是制定标准的参与者。
职业生涯各个阶段都有不同的感悟，和大家分享一下自身经历，希望我们把质量越做越好。
2018-05-10
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如果是你，遇到这种事情会怎么做
小A进了一家号称比较知名的汽车电镀件工厂做PQE,负责注塑件品质，某天小A到车间巡查，发现产品结构异常，小A及时将信息反馈给生产责任人及QC，并安排已生产品及库存隔离，统计好数据，将异常品拿到组装工序主导客户关系的QE确认，经组装验证，确认是可生使用，由于是兄弟单位，需要MRB单放行，并最终由总经理签字后方可生效，小A开好MRB，走完流程最终找总经理签字时，被总经理披头盖脸的骂了一翻，大意是你们都在做什么，一个个都是混饭吃的吗，这样的事情也会发生。
备注：小A刚入职该公司1个半月，找总经理签单之前已按品质经理要求邮件知会到总经理及相关人员，将事情详细描述过，总经理应该是知道此事的。
此时的小A很蒙B，不知道该何去何从。 收起阅读 »
备注：小A刚入职该公司1个半月，找总经理签单之前已按品质经理要求邮件知会到总经理及相关人员，将事情详细描述过，总经理应该是知道此事的。
此时的小A很蒙B，不知道该何去何从。 收起阅读 »
40不惑，何去何从
这两天感冒厉害，脑袋空空的，手头上的工作也闲下来很多。
从2014年6月我跑过来跟目前的老板“混”，我是转业了，从一个台资小家电企业的QA副理变成港资（民营）企业的资材部（采购）经理。
一恍，四年了；虽然趟了采购这混水的人，但是我是浊青莲而不妖的质量心；虽然采购接触的见的人、事、钱多了，但天生愚钝，从没想过“捞一把”，仍然孑然一身。几年来，没有什么业绩，也没有什么过错。曾问过老板，要不要换个人来做这个位置，采购我确实不专业；老板笑一笑，换谁呢？换的人不一定比你好，只要你还有上进心，愿意学习，愿意被培养.......
四年前，来这个公司，第一个小朋友刚满月；而今第二个小朋友也刚满月。
家事，工作事，心事缠身。
快四十了，一个做了10年质量，4年采购的打工仔，却不晓得路该如何走？
6SQ改版之后，就没来吐槽过心声，这几年做采购又备受煎熬；有话没处说，真挺压抑的。
四年，变化很快，尤其是微信这样的社交平台发展，人们交流方式变了，大家可以在群里吹水，只需点点手机屏幕；不用静静坐在电脑屏幕前，敲打着，思考着...... 收起阅读 »
从2014年6月我跑过来跟目前的老板“混”，我是转业了，从一个台资小家电企业的QA副理变成港资（民营）企业的资材部（采购）经理。
一恍，四年了；虽然趟了采购这混水的人，但是我是浊青莲而不妖的质量心；虽然采购接触的见的人、事、钱多了，但天生愚钝，从没想过“捞一把”，仍然孑然一身。几年来，没有什么业绩，也没有什么过错。曾问过老板，要不要换个人来做这个位置，采购我确实不专业；老板笑一笑，换谁呢？换的人不一定比你好，只要你还有上进心，愿意学习，愿意被培养.......
四年前，来这个公司，第一个小朋友刚满月；而今第二个小朋友也刚满月。
家事，工作事，心事缠身。
快四十了，一个做了10年质量，4年采购的打工仔，却不晓得路该如何走？
6SQ改版之后，就没来吐槽过心声，这几年做采购又备受煎熬；有话没处说，真挺压抑的。
四年，变化很快，尤其是微信这样的社交平台发展，人们交流方式变了，大家可以在群里吹水，只需点点手机屏幕；不用静静坐在电脑屏幕前，敲打着，思考着...... 收起阅读 »
面对“质量问题”，我们学会了什么？
面对“质量问题”，我们学会了什么？
老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……
于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。
我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。
为什么我们没有“质量意识”？
当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”
上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。
我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。
然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？
沟通，这是一个问题
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。
“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。
好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：
我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……
台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？
因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。
照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；
可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？
原因发生在哪里？
有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？
于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。
事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。
故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。
我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；
然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；
然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。
怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？
没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以
没有质量管理者行不行？ ----有时可以
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。
然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。
质量者的生存空间
作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。
可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。
如何减少质量问题？
通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：
第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。
第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。
成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？
他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。
上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。
第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。
于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。
我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
（9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。）
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老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……
于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。
我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。
为什么我们没有“质量意识”？
当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”
上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。
我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。
然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？
沟通，这是一个问题
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。
“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。
好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：
我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……
台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？
因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。
照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；
可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？
原因发生在哪里？
有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？
于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。
事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。
故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。
我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；
然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；
然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。
怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？
没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以
没有质量管理者行不行？ ----有时可以
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。
然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。
质量者的生存空间
作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。
可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。
如何减少质量问题？
通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：
第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。
第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。
成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？
他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。
上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。
第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。
于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。
我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
（9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。）
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老板骗了我七年，说要给我5%的股权
我的哥们老K离职了，准确地说，是被一脚踢出了公司。整整7年，老K陪着东家一路搏杀，跟着项目高潮低谷，千算万算，唯独没算到会折戟在自己人手里。如今人至中年，仍是两手空空，而青春，却是扎扎实实流走了。
比公司倒闭更可怕的结局在于，你以为自己全程参与到了创业当中，他日成功必有回报，到头来却发现自己根本不是所谓的“排头兵”，而只是低薪苦干，用完即甩的廉价佣兵。创业公司画的饼，总是看起来很美。当你走进一间犹如马云召集阿里巴巴十八罗汉时所在的闷热小房间时，这就意味着你开始慢慢进入创业公司的坑内，至于坑有多大，当时你还一无所知。
2011年的夏天，整个山城异常闷热，从校招会上再次碰壁的我，在回来的路上遇到了老K。一番交谈下来，老K告诉我，他打算放弃现在到手的offer，改去一家刚刚起步的初创公司。我认为老K的想法实在太过冲动，劝他再考虑考虑，要知道，招收老K的这家本地软件公司，声名在外，几乎是我们所有软件专业学生的梦想，老K的决定，在我看来不亚于疯了。和我一起持反对意见的，还有老K的女朋友。散伙饭上，老K再度重申自己的决定：“这个项目很有前景，给我面试的万总也特别真诚，只要我愿意入职，通过业务考核后，他愿意给到我公司股份。”那时我对股份的概念并不很清楚，但也知道是非常诱人的条件。我进而询问老K薪资待遇情况，老K却有意岔开了话题，只是不断向我描绘着对未来的憧憬：“华为你肯定知道吧，那些分了股份的初创员工，现在身价都跟坐了火箭似的，我要的不是一份死工作，而是一份事业。”散伙饭的最后，老K当着大家伙的面对女朋友发下狠誓：“小艾，你相信我，我一定会给你挣出一个未来。”小艾当场就哭了。
回头再看，曾经的话语有多豪迈，后面的耳光打的就有多响亮。由于我和老K同在一个城市工作，平时得以经常碰头，可以说，我算是他这7年曲折经历的最佳“见证人”。老K加入的这家创业公司是一家游戏公司，最开始做的是一款类似《智龙迷城》的网游。据老K事后说起，上班第一天，万总就对他异常热情，还特意安排了一顿声势浩大的“迎新宴”，这更让老K觉得，万总是个靠谱的CEO，自己的眼光没有错。由于人少活多，老K几乎负责了对内项目进度的所有事务，加班成了常态，用老K自己的话说：“经常工作到凌晨2点，有时候直接通宵，忙得像个停不下来的陀螺，饥一顿饱一顿，节假日就更别想了。”
2012年12月，游戏上线，挣了几十万美金，但老K的工资丝毫没有变化，还是4000元。为了节省开支，老K一直蜗居在一处地下室，长年累月的下来，年纪轻轻便落下了风湿的毛病，疼得厉害的时候，整个足关节都变了形。更要命的是，为了不让父母担心，老K每个月都会定期打钱回去，这期间，是小艾一直无怨无悔地拿自己的工资贴补着老K。“小艾真的是个特别好的姑娘，只有我对不起她。”关于那段“苦”过来的岁月，老K依然历历在目， “加入公司一年多，积蓄一分没有，还找人小额贷款了2万元，好几次都感觉快扛不下去了，但我告诉自己，胜利在望，我不能放弃。”
2013年春节过后，老K和万总终于有了一次单独谈话的机会。老K委婉地提及当初的股权承诺，万总语重心长地告诉老K，之所以没有给他股份，是因为公司在创立初期股权不宜太过分散，否则会不利于公司的决策和快速发展。“不想股份太分散，可以成立有限合伙或者创始人代持”，被坑惨了的老K恨自己醒悟的太晚，“这根本不是不分配股份的理由。”不但如此，万总还让老K要把目光放远，不要太纠结于所拿股权份额的具体数量或者这部分股权相应的估值，而应该要把自己当做公司的联合“创始人”，拿固定比例的公司股权。“在这里，你写的每一行代码，写的每一封邮件，都在影响着公司整个产品的架构和方向。相对的责任也更大了，走错一步，有可能带给整个公司的重创都是无法估量的。当挑战和责任并存的时候，你不觉得自己的价值在被无限放大吗？”约谈的最后，万总郑重其事地拍了拍老K的肩，“你放心，我说话算话。”再度被打了鸡血的老K，对此深信不疑。也许是为了安抚老K的情绪，几个月后，老K的工资翻了一番，涨到了8000元。但后面的事实证明，这不过是另一个陷阱的开始。
自降薪资换股权，步步沦陷不自知，时间到了2014年年中，万总和老K有了第二次会谈，这一次，万总很神秘地把老K约到了公司楼下的咖啡店。“给你透露个风声”，万总压低声音，“最近有个风投看上我们了，现在不过是在走流程，只是估值多少的问题。我跟你讲，是拿你当自己人，这个话，绝对不可以跟公司其他人讲啊。”万总随即话锋一转，对老K说，为了顺利融资，他现在需要将钱全部投入到公司业务上去，好几个核心骨干都愿意自降工资，助公司一臂之力。听到这里，老K再也坐不住了，他用力拍着胸脯，为了公司的发展，自己也愿意降薪。当时的老K想法很简单，眼看着公司越来越好，自己作为公司元老，更有义务支持，要是公司死了，就什么也没有了，两利相权取其重，自己暂时降点薪又算得上什么。老K的表决心让万总十分动容，万总表示，自己这番话其实也是对老K的一个考验，老K没有让他失望，是时候兑现对老K的承诺了。万总继而告诉老K，他将给到其5%的股份，并且协议已在正式起草中。被这个早该落下的“馅饼”砸到的老K，激动的一夜未眠，接下来的好几天，老K都沉浸在巨大的喜悦中。而万总也果真没有食言，几天之后，在万总的办公室，两人当场签下了协议，白纸黑字，盖章画押，这下老K心里终于踏实了。而与此同时，老K的工资再度降回到4000元，并且一直到最后离开公司，始终是这个数。但苦尽甘来的老K并不觉得委屈，在签完字的那一天，老K带着小艾来到了一家高端自助餐厅，难得的奢侈了一回，一路上，老K情绪高昂，他指着某处高档小区，搂紧小艾：“很快，这里也会亮起一盏属于我们的灯。”
随着公司业务的蒸蒸日上，以及融资轮数的不断增加，老K越发干劲十足，在他看来，属于他的那5%的股份也在水涨船高，等到公司上市的那一天，也许自己就能财务自由了。好景不长，回过神来的老K突然发现，公司在潜移默化中，有了更多新变化，而这种变化，让他第一次感觉到了危险。同一期的老员工越来越少，取而代之的是一个又一个的空降“高管”，这些人大多履历光鲜，背景深厚，一进公司便被予以重任。渐渐地，老K所带领的部门开始边缘化，先是部门的人员变相地被调动，接着是以各种借口缩减预算，到后来，干脆连在做的项目也一起被裁撤了。到了这个地步，老K终于忍无可忍，他急切地想要找到万总“讨说法”，但万总却好像有意和他玩起了失踪，打了多次太极后，老K终于在公司楼下成功堵到了万总。出乎老K意料的是，万总的回应相当冷漠，他甚至没有耐心听完老K的话便粗鲁地打断，更是直言不讳地对老K摊了牌，现在的老K对公司已经没有什么价值，摆在他面前的就两条路，要么立即走人，要么留下成为现有某个部门中的普通一员。
7年日夜颠倒的创业奋斗，却换来这样令人寒心的结局，老K根本无法接受，而更让他无法置信的是，这个背后捅刀，将他一次次玩弄于股掌之间的人，竟然是他最信任的万总。而今他唯一的底牌，只剩下了当初那份股权协议。“你现在走人，我还可以念在过去的旧情上，给你一笔遣散费。” 换了一副嘴脸的万总不屑道，“想要当初的股份，我恐怕你不够格。”老K终于死心，希望中的鲜花大道彻底变成了虚幻大梦，从最开始创建公司，这个万总就已经定位好了，以后招募的所有人都是被利用者，他先是用股权做诱饵忽悠一大批人来跟他一起创梦，到有一天成熟时，再将所有人随意踢开。
飞鸟尽，良弓藏，人性的丑恶面让人既恶心又胆寒。股权协议成废纸，维权无果遭驱逐，失意的老K决定仲裁，我为他联系到了自己要好的律师朋友。在看完老K手里的股权协议后，律师朋友不住摇头，直截了当地告诉老K，仲裁没有任何意义，因为这份协议漏洞百出，从一开始，就是个做好了的局。“首先这个协议上没有比例设定，就算给你写了10万股，但10万只占万分之一，又有什么用呢？”律师朋友给我们分析道，“再来，股权合同规定得一直在职，不然1元回购所有股份。而且，股权合同CEO的签名用的是并不是公司法人名字，而仅仅是他对外称呼自己的一个名字，这个签名有没有法律效应还要存疑。现在去争这个5%的股份，显然是没有胜算的。”律师朋友还告诉我们，像老K这种情况还不是最惨的。曾经有一个案子，是某公司创始人为了挖一个CTO，承诺给15%的干股。创始人转让了15%股权，转让价格为0。而后面的现实情况是，这家公司注册资本是1亿，公司创始人是认缴出资。创始人转让15%股权给的同时，也把15%股权对应的1500万出资义务也一并转让给了他。简单来说就是，这个CTO拿了份贵得吓人的干股！还有一种最恶劣的情况是，公司创始人为了转移风险，在公司风险较高时，让你来入股，当公司经过你的助力走向正轨后，又把你所持有的股票转移成了债券，你承担了超高的风险，却没有取得与之对应的回报，这是当前很多创业公司中创始人坑技术骨干的手段。
人性本就逐利，更别说是面对几百倍上千倍的利润，而这其中既没有上断头台的风险，还没有任何损失，只是顶多在道德良知上会有些愧疚，但相较能够获得的财富名利，道德良知又值几个钱，这些CEO的底线也从来不会是道德。当夜，老K喝得酩酊大醉，30岁的大男人，在大街上哭的涕泪横流，接到电话的小艾急匆匆赶来，两人忍不住一起抱头痛哭，也是这一晚，老K向小艾提出了分手，他不忍心再拖累于她，以前的他们，也曾为生活的艰辛争吵过，小艾却从未选择过离开，但这一次，小艾答应了。老K说，除了风湿，他现在还患有恶性高血压、肾纤维化，在外打拼7年，最后却是一无所有。我劝老K，人生和投资一样都需要及时止损，继续投资你最宝贵的时间和精力在这件事上，可能会让损失无限扩大，既然无法扭转事实，不如打起精神重新站起。
消失了整整3个月后，上周五，我最后一次见到老K，他已在老家找了份工作，薪资待遇还可以。我问他为什么不继续留下，老K自嘲，这座城市的房价接近2万了，还在不断看涨，只怕再拼个7年，他也买不起，眼看着父母年事已高，自己不想无能到还要他们继续操心。而他如今的身体，也已经住不了地下室了。老K掐灭手中的烟，他的手机屏保还是小艾的照片，忍了又忍，老K还是告诉我，小艾已经在家人的安排下相亲成功了，也许很快就要结婚了。话语中的心酸，令我无端难过。老K转身离开，中年后更残酷的生存压力让他步履蹒跚，他背对着我挥手告别。我知道，记忆中那个怀揣一腔赤子心的少年老K，再也不会回来了。
《罗辑思维》中，老罗说了一段话：理想和现实利益之间的关系，就是我有我的理想，你有你的理想，我们互相尊重。如果你想把我的理想，纳入到你的理想体系中来，可以！请用利益来说话，用利益的方式尊重他人！不知从何时起，创业公司变成了“苦逼”的代名词，而这种苦逼，又苛刻的要求加入它的人一起承担，于是为了说服更多人， CEO们纷纷开始画起持股的大饼，将无数和老K一样的热血青年忽悠套牢，驱使他们为之干着最累的活，拿着最少的钱，奉献着最宝贵的青春。且不论这些公司能否活下来，就算拿到了融资，这些承诺最后也大多不会兑现，不过是一种诱使你不断投入的“胡萝卜”，尤其是股份，创始人有一百种方法让你拿不到，而你无可奈何。这感觉好比你在前方打仗，多数时候还要顾着后方放冷枪。
如果你已经决定加入一家创业公司，对方恰好也无比真诚地答应给予你股份，一定要在最短最快的时间内将它白纸黑字的确定下来，如果对方说“把蛋糕做大了才有的分”这种胡扯，你应该转身就走，连画的大饼都舍不得分的人，等真有了蛋糕可能分给你吗？在自己最有价值的时候提条件，而不是等到自被公司踢出时才反应过来。还有别怕麻烦，记得让专业律师帮你看看相关条款，否则更大的麻烦会找到你。
创业是一场厮杀，不仅在外部，更在内部，有时内部的厮杀甚至比外部更激烈。你要做的就是使出一切手段保护好自己的权益，因为他人时刻都在算计着如何侵蚀它们，就算你降薪50%，这些人也只会天天想着你的性价比。
请牢记，一切以股权激励为目的的创业都是耍流氓！
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比公司倒闭更可怕的结局在于，你以为自己全程参与到了创业当中，他日成功必有回报，到头来却发现自己根本不是所谓的“排头兵”，而只是低薪苦干，用完即甩的廉价佣兵。创业公司画的饼，总是看起来很美。当你走进一间犹如马云召集阿里巴巴十八罗汉时所在的闷热小房间时，这就意味着你开始慢慢进入创业公司的坑内，至于坑有多大，当时你还一无所知。
2011年的夏天，整个山城异常闷热，从校招会上再次碰壁的我，在回来的路上遇到了老K。一番交谈下来，老K告诉我，他打算放弃现在到手的offer，改去一家刚刚起步的初创公司。我认为老K的想法实在太过冲动，劝他再考虑考虑，要知道，招收老K的这家本地软件公司，声名在外，几乎是我们所有软件专业学生的梦想，老K的决定，在我看来不亚于疯了。和我一起持反对意见的，还有老K的女朋友。散伙饭上，老K再度重申自己的决定：“这个项目很有前景，给我面试的万总也特别真诚，只要我愿意入职，通过业务考核后，他愿意给到我公司股份。”那时我对股份的概念并不很清楚，但也知道是非常诱人的条件。我进而询问老K薪资待遇情况，老K却有意岔开了话题，只是不断向我描绘着对未来的憧憬：“华为你肯定知道吧，那些分了股份的初创员工，现在身价都跟坐了火箭似的，我要的不是一份死工作，而是一份事业。”散伙饭的最后，老K当着大家伙的面对女朋友发下狠誓：“小艾，你相信我，我一定会给你挣出一个未来。”小艾当场就哭了。
回头再看，曾经的话语有多豪迈，后面的耳光打的就有多响亮。由于我和老K同在一个城市工作，平时得以经常碰头，可以说，我算是他这7年曲折经历的最佳“见证人”。老K加入的这家创业公司是一家游戏公司，最开始做的是一款类似《智龙迷城》的网游。据老K事后说起，上班第一天，万总就对他异常热情，还特意安排了一顿声势浩大的“迎新宴”，这更让老K觉得，万总是个靠谱的CEO，自己的眼光没有错。由于人少活多，老K几乎负责了对内项目进度的所有事务，加班成了常态，用老K自己的话说：“经常工作到凌晨2点，有时候直接通宵，忙得像个停不下来的陀螺，饥一顿饱一顿，节假日就更别想了。”
2012年12月，游戏上线，挣了几十万美金，但老K的工资丝毫没有变化，还是4000元。为了节省开支，老K一直蜗居在一处地下室，长年累月的下来，年纪轻轻便落下了风湿的毛病，疼得厉害的时候，整个足关节都变了形。更要命的是，为了不让父母担心，老K每个月都会定期打钱回去，这期间，是小艾一直无怨无悔地拿自己的工资贴补着老K。“小艾真的是个特别好的姑娘，只有我对不起她。”关于那段“苦”过来的岁月，老K依然历历在目， “加入公司一年多，积蓄一分没有，还找人小额贷款了2万元，好几次都感觉快扛不下去了，但我告诉自己，胜利在望，我不能放弃。”
2013年春节过后，老K和万总终于有了一次单独谈话的机会。老K委婉地提及当初的股权承诺，万总语重心长地告诉老K，之所以没有给他股份，是因为公司在创立初期股权不宜太过分散，否则会不利于公司的决策和快速发展。“不想股份太分散，可以成立有限合伙或者创始人代持”，被坑惨了的老K恨自己醒悟的太晚，“这根本不是不分配股份的理由。”不但如此，万总还让老K要把目光放远，不要太纠结于所拿股权份额的具体数量或者这部分股权相应的估值，而应该要把自己当做公司的联合“创始人”，拿固定比例的公司股权。“在这里，你写的每一行代码，写的每一封邮件，都在影响着公司整个产品的架构和方向。相对的责任也更大了，走错一步，有可能带给整个公司的重创都是无法估量的。当挑战和责任并存的时候，你不觉得自己的价值在被无限放大吗？”约谈的最后，万总郑重其事地拍了拍老K的肩，“你放心，我说话算话。”再度被打了鸡血的老K，对此深信不疑。也许是为了安抚老K的情绪，几个月后，老K的工资翻了一番，涨到了8000元。但后面的事实证明，这不过是另一个陷阱的开始。
自降薪资换股权，步步沦陷不自知，时间到了2014年年中，万总和老K有了第二次会谈，这一次，万总很神秘地把老K约到了公司楼下的咖啡店。“给你透露个风声”，万总压低声音，“最近有个风投看上我们了，现在不过是在走流程，只是估值多少的问题。我跟你讲，是拿你当自己人，这个话，绝对不可以跟公司其他人讲啊。”万总随即话锋一转，对老K说，为了顺利融资，他现在需要将钱全部投入到公司业务上去，好几个核心骨干都愿意自降工资，助公司一臂之力。听到这里，老K再也坐不住了，他用力拍着胸脯，为了公司的发展，自己也愿意降薪。当时的老K想法很简单，眼看着公司越来越好，自己作为公司元老，更有义务支持，要是公司死了，就什么也没有了，两利相权取其重，自己暂时降点薪又算得上什么。老K的表决心让万总十分动容，万总表示，自己这番话其实也是对老K的一个考验，老K没有让他失望，是时候兑现对老K的承诺了。万总继而告诉老K，他将给到其5%的股份，并且协议已在正式起草中。被这个早该落下的“馅饼”砸到的老K，激动的一夜未眠，接下来的好几天，老K都沉浸在巨大的喜悦中。而万总也果真没有食言，几天之后，在万总的办公室，两人当场签下了协议，白纸黑字，盖章画押，这下老K心里终于踏实了。而与此同时，老K的工资再度降回到4000元，并且一直到最后离开公司，始终是这个数。但苦尽甘来的老K并不觉得委屈，在签完字的那一天，老K带着小艾来到了一家高端自助餐厅，难得的奢侈了一回，一路上，老K情绪高昂，他指着某处高档小区，搂紧小艾：“很快，这里也会亮起一盏属于我们的灯。”
随着公司业务的蒸蒸日上，以及融资轮数的不断增加，老K越发干劲十足，在他看来，属于他的那5%的股份也在水涨船高，等到公司上市的那一天，也许自己就能财务自由了。好景不长，回过神来的老K突然发现，公司在潜移默化中，有了更多新变化，而这种变化，让他第一次感觉到了危险。同一期的老员工越来越少，取而代之的是一个又一个的空降“高管”，这些人大多履历光鲜，背景深厚，一进公司便被予以重任。渐渐地，老K所带领的部门开始边缘化，先是部门的人员变相地被调动，接着是以各种借口缩减预算，到后来，干脆连在做的项目也一起被裁撤了。到了这个地步，老K终于忍无可忍，他急切地想要找到万总“讨说法”，但万总却好像有意和他玩起了失踪，打了多次太极后，老K终于在公司楼下成功堵到了万总。出乎老K意料的是，万总的回应相当冷漠，他甚至没有耐心听完老K的话便粗鲁地打断，更是直言不讳地对老K摊了牌，现在的老K对公司已经没有什么价值，摆在他面前的就两条路，要么立即走人，要么留下成为现有某个部门中的普通一员。
7年日夜颠倒的创业奋斗，却换来这样令人寒心的结局，老K根本无法接受，而更让他无法置信的是，这个背后捅刀，将他一次次玩弄于股掌之间的人，竟然是他最信任的万总。而今他唯一的底牌，只剩下了当初那份股权协议。“你现在走人，我还可以念在过去的旧情上，给你一笔遣散费。” 换了一副嘴脸的万总不屑道，“想要当初的股份，我恐怕你不够格。”老K终于死心，希望中的鲜花大道彻底变成了虚幻大梦，从最开始创建公司，这个万总就已经定位好了，以后招募的所有人都是被利用者，他先是用股权做诱饵忽悠一大批人来跟他一起创梦，到有一天成熟时，再将所有人随意踢开。
飞鸟尽，良弓藏，人性的丑恶面让人既恶心又胆寒。股权协议成废纸，维权无果遭驱逐，失意的老K决定仲裁，我为他联系到了自己要好的律师朋友。在看完老K手里的股权协议后，律师朋友不住摇头，直截了当地告诉老K，仲裁没有任何意义，因为这份协议漏洞百出，从一开始，就是个做好了的局。“首先这个协议上没有比例设定，就算给你写了10万股，但10万只占万分之一，又有什么用呢？”律师朋友给我们分析道，“再来，股权合同规定得一直在职，不然1元回购所有股份。而且，股权合同CEO的签名用的是并不是公司法人名字，而仅仅是他对外称呼自己的一个名字，这个签名有没有法律效应还要存疑。现在去争这个5%的股份，显然是没有胜算的。”律师朋友还告诉我们，像老K这种情况还不是最惨的。曾经有一个案子，是某公司创始人为了挖一个CTO，承诺给15%的干股。创始人转让了15%股权，转让价格为0。而后面的现实情况是，这家公司注册资本是1亿，公司创始人是认缴出资。创始人转让15%股权给的同时，也把15%股权对应的1500万出资义务也一并转让给了他。简单来说就是，这个CTO拿了份贵得吓人的干股！还有一种最恶劣的情况是，公司创始人为了转移风险，在公司风险较高时，让你来入股，当公司经过你的助力走向正轨后，又把你所持有的股票转移成了债券，你承担了超高的风险，却没有取得与之对应的回报，这是当前很多创业公司中创始人坑技术骨干的手段。
人性本就逐利，更别说是面对几百倍上千倍的利润，而这其中既没有上断头台的风险，还没有任何损失，只是顶多在道德良知上会有些愧疚，但相较能够获得的财富名利，道德良知又值几个钱，这些CEO的底线也从来不会是道德。当夜，老K喝得酩酊大醉，30岁的大男人，在大街上哭的涕泪横流，接到电话的小艾急匆匆赶来，两人忍不住一起抱头痛哭，也是这一晚，老K向小艾提出了分手，他不忍心再拖累于她，以前的他们，也曾为生活的艰辛争吵过，小艾却从未选择过离开，但这一次，小艾答应了。老K说，除了风湿，他现在还患有恶性高血压、肾纤维化，在外打拼7年，最后却是一无所有。我劝老K，人生和投资一样都需要及时止损，继续投资你最宝贵的时间和精力在这件事上，可能会让损失无限扩大，既然无法扭转事实，不如打起精神重新站起。
消失了整整3个月后，上周五，我最后一次见到老K，他已在老家找了份工作，薪资待遇还可以。我问他为什么不继续留下，老K自嘲，这座城市的房价接近2万了，还在不断看涨，只怕再拼个7年，他也买不起，眼看着父母年事已高，自己不想无能到还要他们继续操心。而他如今的身体，也已经住不了地下室了。老K掐灭手中的烟，他的手机屏保还是小艾的照片，忍了又忍，老K还是告诉我，小艾已经在家人的安排下相亲成功了，也许很快就要结婚了。话语中的心酸，令我无端难过。老K转身离开，中年后更残酷的生存压力让他步履蹒跚，他背对着我挥手告别。我知道，记忆中那个怀揣一腔赤子心的少年老K，再也不会回来了。
《罗辑思维》中，老罗说了一段话：理想和现实利益之间的关系，就是我有我的理想，你有你的理想，我们互相尊重。如果你想把我的理想，纳入到你的理想体系中来，可以！请用利益来说话，用利益的方式尊重他人！不知从何时起，创业公司变成了“苦逼”的代名词，而这种苦逼，又苛刻的要求加入它的人一起承担，于是为了说服更多人， CEO们纷纷开始画起持股的大饼，将无数和老K一样的热血青年忽悠套牢，驱使他们为之干着最累的活，拿着最少的钱，奉献着最宝贵的青春。且不论这些公司能否活下来，就算拿到了融资，这些承诺最后也大多不会兑现，不过是一种诱使你不断投入的“胡萝卜”，尤其是股份，创始人有一百种方法让你拿不到，而你无可奈何。这感觉好比你在前方打仗，多数时候还要顾着后方放冷枪。
如果你已经决定加入一家创业公司，对方恰好也无比真诚地答应给予你股份，一定要在最短最快的时间内将它白纸黑字的确定下来，如果对方说“把蛋糕做大了才有的分”这种胡扯，你应该转身就走，连画的大饼都舍不得分的人，等真有了蛋糕可能分给你吗？在自己最有价值的时候提条件，而不是等到自被公司踢出时才反应过来。还有别怕麻烦，记得让专业律师帮你看看相关条款，否则更大的麻烦会找到你。
创业是一场厮杀，不仅在外部，更在内部，有时内部的厮杀甚至比外部更激烈。你要做的就是使出一切手段保护好自己的权益，因为他人时刻都在算计着如何侵蚀它们，就算你降薪50%，这些人也只会天天想着你的性价比。
请牢记，一切以股权激励为目的的创业都是耍流氓！
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必读的《朱兰质量手册》辅助读本
《朱兰质量手册》是质量界非常有名的著作，被称为质量人的“圣经”，书中教授的质量理念和质量工具在已经被质量人深刻接受并广泛应用。为了准确地理解《手册》中的内容，了解朱兰的生平是非常有必要的。
《朱兰自传-质量建筑师的美丽人生》内容的跨度从朱兰1904年在罗马尼亚出生，
到1912年随父亲移民美国，
到1924年进入西部电气的霍桑工厂开始质量工作，
1954年前往日本，开始讲质量知识传授给日本和整个世界；
到1941年日本空袭珍珠港后，朱兰被调往美国政府的租借部，参与战时政府的质量工作；
到1979年创建朱兰有限公司，直至1998年，朱兰将整个朱兰基金会转移给明尼苏达大学，并设立了“朱兰奖学金”
所有内容由朱兰本人亲自讲述，准确的记录了朱兰如何从一名买报纸的移民后裔变成世界级的质量专家。
朱兰职业职业生涯的几个重要时刻，我和大家分享一下。
第一部分 朱兰在霍桑的质量生涯
1924年，大学毕业后，朱兰被西部电气录取，开始在霍桑工厂的检验部开始他的质量生涯。西部电气的母公司是AT&T，又称贝尔系统，就是我们熟悉的那个的鼎鼎大名的贝尔实验室。霍桑的质量管理管理靠高成本的检验和测试来弥补，以今天的标准来看，这样的管理战略存在严重不足。但是在20世界20年代，霍桑的质量管理方法是非常先进的。20世纪早期，统计学应用于质量管理。它在1926年诞生于AT&T,而霍桑便是试点单位。朱兰参与了此项目，这是朱兰职业旅程一个里程碑。
贝尔实验室首先在霍桑工厂，随后在整个行业启动了一项创新活动，彻底改变了检验活动。最终的结果被称作统计质量控制。贝尔实验室的检验工程师琼斯想检验部部长罗伯逊正式提出建立“检验统计和经济委员会”的提议，并得到了同意。新委员会的研究工作包括：
1，对抽样检验进行了周密的研究，并制定了抽样检验表。霍桑工厂首相应用这些表，接着整个西部电气公司都开始应用他们。二战期间，贝尔实验室为了方便美国军队使用而修改了抽样检验表。
一旦抽样检验表做完后，所有的检验部管理人员将接受培训。朱兰和布莱德福德（委员会的另一位工程师）准备了一个培训课程，开始培训。朱兰在书中提到，自己对做老师感到自如，在委员会的工作让朱兰掌握了要领。
2，贝尔实验室创新活动的主要提议之一是霍桑工厂采用“控制图”作为查明产品质量显著变化的手段。休哈特博士是贝尔实验室的检验工程人员，他发明了休哈特图，或简称控制图。
贝尔实验室的创新活动中，朱兰参加了巴特基的概率理论课程，随后当上了新成立的检验统计部的工程师；这个部门积极参与了高层经理主持的项目；随后被委派为检验部的高层经理培训新知识；这些幸运的事使朱兰脱颖而出，踏上了事业的快车道。
第二部分 二战期间朱兰的质量工作
二战期间，1941年，朱兰经过同事的推荐，被借调到美国政府的“租借管理统计部”工作，获得了为战争出力的机会。在租借过程的建立中，朱兰发现两个报告系统需要重新设计。一个是跟踪分配到各个代理处的资金流向。另一个报告系统是有关租借资金购买的物资和服务。
1942年初，美国把租借物资送到英国和苏联的过程中遇到了两个严重的问题，一个是德国的U型潜艇造成运输物船只的大量损失。第二个是大量文件问题造成的工作障碍。文件问题严重，以至在总统的内阁会议上被提及。罗斯福总统让财政大臣摩根索和负载租借事务的主管麦凯布调查这个问题。他们的结论是建立横跨机构的委员会。麦凯布让朱兰组织和领导这个委员会。朱丽回顾作为政府官员的4年时光，他说这是一段有趣的学习和扩展见识的经历，“作为制造企业的中层经理，我的视野是比较窄的；但我进入世界舞台：侵略战争肆虐，上亿人危在旦夕。每天可以碰到各种不同背景的人，接触到大量不同的意见，有机会知道非常高端的信息。我还能参加一些重要事件的决策工作。有了如此广泛的经历，使我能从一个更加开阔的视角看待问题。“
第三部分 离开西部电气，开始质量咨询工作
随着朱兰《质量控制手册》发表，1952年12月为止，朱兰陆续收到了要自己去日本演讲的邀请信。日本科技联盟(JUSE)主席小柳十分喜欢这本书，并发给朱兰正式的邀请函，并请朱兰把《质量控制手册》翻译成日文。朱兰和小柳在日本的课程有4个大块。其中两个大块是针对中层经理的，每个培训为2两周。另外2块是针对首席执行官，每块的培训也是2周。朱兰在日本参观的公司有我们比较熟悉的，包括日本光学公司(生产尼康照相机和其他光学产品的公司)，东京芝浦(现名东芝)等。
20世纪60~90年代，朱兰多次访问日本。
1957年，朱兰在日本举办讲座的主题为三个方面：工业工程，组织、策划与控制和新产品开发。
1965年，小柳在东京举行了一个国际质量控制会议(International Conference On Quality Control, IQC)，这种会议从1957年开始，每年在欧洲质量控制组织的主办下在欧洲举行。
从1953~1987，日本科技联盟9次邀请朱兰访问日本，并积极参与计划好的事项；朱兰的著作，论文和讲座被翻译成日文；科技联盟将朱兰很多书面资料整合到培训中，这些课程为专家、车间工头、中层经理和高级管理人员设置。科技联盟计划设立“朱兰奖”，但被朱兰婉拒，最后这个奖命名为“日本奖”。
朱兰对日本工业的印象是：1，很多人多质量控制的统计同居产生浓厚的兴趣。2，日本工业似乎要比西方诸国实施质量控制的步骤所化的时间要少。虽然日本起步较晚，但是日本已经缩短了与西方国家发展之间的差距。这些主要因为日本科技联盟的培训起到了一定作用，也因为日本公司参与这种培训。
第四部分 朱兰研究院
20世纪70年代，朱兰除了咨询，培训，著书外，还抽出越来越多的时间加入到社会公益活动中。一个学员向朱兰指出“在你的专业领域内，你能提供无穷无尽的有用知识。一部分来源于课本，一部分来源于你口述的内容。但是，可以肯定的是，绝大部分有用的知识都应该存储在你的脑袋里，你应该把这些知识从你你的脑袋里搬出来。”朱兰觉得这是一个非常中肯的建议，并称这个建议“极其诱惑”。
1979年朱兰创建了朱兰有限公司，不就后更名为朱兰研究院。研究院初期编撰了培训录像带，开始提供培训服务；随着需求的增加，研究院也从培训机构转变为一家咨询公司。
1987年和1988年，朱兰奖研究院40万份股份转移到朱兰基金会，并由自己担任基金会的董事会主席。
回顾质量运动，朱兰如此总结：
质量管理是管理这门拨打科学的一个分支，因此，它利用了其他领域的知识，如行为科学。质量管理也有它额肚饿指出，要求有自己的概念、方法和工具。我做出的三个重要贡献为3个方面：质量改进、质量策划和质量控制。
我问自己，为什么公司经理需要交公司外面的人来为他们改变长期存在的质量现状，来帮他们解决其他质量方面的问题呢？公司经理肯定对技术很了解--材料、流程、工具，等等。在这些方面他们是专家，我是个外行。公司经理也很聪明。相机里公司和许多其他公司一样，需要解决的通常是这些公司隐藏的、有待解决的问题。当朱兰思考这些现象的时候，我总结出了两个结论：1，没有把“危险”信号联系起来。2，经理在试试质量改进方面所能实施的技巧很少。对这部分感兴趣的读者，可以详细阅读《自传》的第227页，”我拿什么放在台子上“。
咨询过程中，邀约越来越多，我选择性接受邀请的办法是我提高咨询费用。在20世纪60年代早期，我通常是按每天300美元的街噶收费。到20世纪70年代，费用已经上升到没听1000美元。某种意义上，我提升咨询费价格是为了让我从太多的邀请中抽身而出。我收取那些费用一点也不汗颜。除了我，没有谁知道我花了多少时间在研究、阅读文献、参加会议、维护数据库、编写书籍和培训资料、准备演讲稿、写信联系等上。
朱兰的质量手册的思想是朱兰一生质量工作的沉淀，了解朱兰的生平和当时环境，会帮助我们理解质量手册里提到的内容。比如，朱兰推荐统计控制方法，但并迷信统计控制；朱兰认为在质量推进的路上，除了技术外，还有其他的影响因素。因此强烈推荐质量工作者阅读此书。 收起阅读 »
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