5月13日起，我开通的得到APP的VIP，晚上睡不着就听听书，各种各样的书，哲学的，眼界的，管理的，生命科学的.......
 
我不喜欢应酬，第一，不能管住自己的胃，各种各样的吃多了，身体一直不怎么好，尤其是胖；第二，不能管住自己的脑，多喝几杯，就不听控制，甚至耍酒疯，判若两人；第三，不能管住自己的心，其实对唱歌，洗脚等确实没兴趣，但是被动参与之后，屡屡事后内疚；
 
生意就是甲方和乙方之间的事情，你作为甲方的代表，不去喝酒，不去打牌，不去唱歌，不去洗脚......怎么沟通，就拿着手机聊微信？
 
我是一个喜欢静的人，静静的看着大家happy就好了；我也是一个具备闹事能力的人，大会上，做报告的基本上是我的最亮眼，讲起来似乎有理有据，有板有眼，羡傻旁人，招来仇恨；甚至是发酒疯全厂出名的人（PS：在管理层聚会，公司尾牙上都醉酒表现），搞得有人说要送酒给我，认为我爱喝酒；管理层聚餐若我不喝酒，就少了点气氛，就是不是出了啥事；我是喝过三小杯，舌头都会变苦的人.....NND，喝酒就是吃苦啊。
 
在部门下属的眼中，我这个老大还是能说会道，做报告一流的；只是性格太直，口无遮拦，容易拉仇恨，搞得其他部门愿意帮我们的不多，什么都往我们部门推得到很多.......
 
我时不时跟大家讲，我们部门的人采购方面表现得不是很专业，都大大咧咧，没一个小心眼。我们要记仇啊，要用一个小本子，记下供应商，记下其他部门对我们的小九九，要睚眦必报啊，让大家都怕我们啊；实际上，我们哪个部门都怕，怕跟单，怕生产，怕工程，怕品质，怕供应商出问题，怕他们不愿意做货....更怕涨价.......
 
我们部门的8个采购，都变异成了QE；遇到品质问题要会分析，要会找证据，要会跑部门协调处理，要会举一反三，甚至要会审图，要会做标准，要会教供应商写报告........只所以这样，也许是品质部门的QA,QE不行就退货，更也许是供应商质量问题太多，搞得采购熟能生巧。
 
每天面对着内部，外部之间的信息变换，听着同事叽里呱啦的电话，看着川流不息的人和样板，不停的点击着系统的单据.......
 
一天的日出日落，是地球与太阳之间的交流；得到每天听本书，是心与梦想的交流；觥筹交错是甲方与乙方之间的交流；小会议，大会议，一个抱怨，一顿训斥，一单MRB，一批订单，一瞥眼神，一刹那微笑与安宁。
 
生活，工作，就这样，滴滴答答 收起阅读 »

10年底开始实习，11年算正式大学毕业，大学学的英语专业，因为种种因素，到了一家压铸厂做了三坐标技术员。因为部门经理考虑到我会英文，后来调我做CQE，其实也就类似于助理工程师之类的，跑跑腿，发个文件，回回报告。这样到了12年年初，到了一家台资塑胶厂做QA，负责几个客户，每天都是异常确认、指定检验规范、带人返工，客诉会议、报告回复等等。。。这时看到同班同寝室的哥们做外贸还不错，决然辞职来到一家汽配厂做外贸业务员，前后做了不到两年的时间，每天发邮件、更新网站信息、报报价，偶尔参加展会，期间也开发了一个大客户，但是怎么说，因为本人性格因素吧，有点偏内向，当然也有家人的因素，后来辞职了。思之再三，应聘了一家木制品工厂的QE，就这样一晃几年过去了，现在做到了部门主管的位置。目前迷茫原因主要有几个方面：1）目前这家公司从上到下质量意识很差，所有的人都是为了出货而出货，所有的东西都指望检验员检验，自己作业过程中很少能够做到自检。自己想推动质量改善，但是苦无领导支持。2）行业发展受限：目前国家一直在严抓油漆工厂和烤漆工厂，个人感觉行业前景不明朗，加上中国劳动力成本在逐步升高，公司未来有可能会搬回东南亚（现在公司为东南亚工厂）。3）个人发展受限：结合前几年的状况，自己包括好多同事都有这种感觉，公司整体有下滑趋势，人员管理混乱、产品质量下降等等，自己做的也没有任何积极性。4）中国制造2025的影响：因为目前公司产品除了板材加工外，基本上为手工组装作业，考虑到未来自动化的大趋势，感觉前景一片昏暗。
鉴于以上种种，个人感觉很迷茫，目前也有在招聘网站上看相关的招聘信息，今日发到这里也是盼各位朋友帮忙给予理性分析知道，拜谢！ 收起阅读 »

这里谈的QC、QA和QM，不是岗位或职位，而是一种概念或质量管理的不同时期所关注的重点。

1. 产品

早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试，即QC(品质控制)时代

这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员(简称品控人员或QC人员)，对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。

但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。

2. 客户

因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准
这对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA(品质保证)时代。

这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。

3. 价值链

随着工业化的到来, 产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克)，很难将不同的组织召集在一起设计流程

因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。

这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户(消费者)。

上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。

4. 角色定义

那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢？

品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。

我在雀巢工作时(1994年)，恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Quality System)。

在这个质量体系中，用一张非常清晰的图，解释了QC、QA和QM的区别。

当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门，解决了生产与QC责任不清的问题，因为生产人员都是QC了。

这时候以往质量部门的QC岗位升级为QA，主要支持生产部门进行在线检验(生产部有在线实验室)

包括：设备效验、方法提供、人员培训、试剂购买等。另外，QA部门协助生产完成HACCP计划、QMS(Quality Monitoring Scheme)、净重控制、环境卫生监控、纠正预防措施验证等项工作。

质量部门(QA)的工作还包括；原料、成品检验放行，参与供应商管理(评估、审核)等。

当生产线没有了专职QC人员时，不仅仅提高了产品质量合格率，非生产人员比例大幅度减少。

质量部门除了庞大的实验室人员外，其他人员非常简练。

5. 消灭质量部门

让质量部门的人员远离生产一线，实际上是将QA人员角色从保姆变为教练，从关注产品质量到关注流程质量。

当QA人员不再直接参与解决产品质量问题时，生产部门一定会主动承担这样的角色，按照逻辑讲，生产人员应该比质量人员更知道问题所在。

而当生产主管也开始关注优化流程时(QA的角色)，质量部门的QA就可升级到QM的角色，即关注质量管理体系的框架设计是否合理，是否需要对各个体系进行整合。

质量人员的使命就是消灭质量部门，这似乎是一个悖论，但实际结果就是这样。

当产品质量控制由生产人员承担，业务流程的优化是由各个职能部门负责，那质量部门就该寿终正寝，这需要质量人清醒认识到这一点。

质量管理的第一次革命是建立专门的QC部门

第二次革命就是建立专门的QA部门

第三次革命是将所有QA工作转交给所有职能部门(生产、采购、物流、营销等)

第四次革命就是消灭专门的质量部门，或者说这就是质量管理的4.0

6. 质量人员的未来

随着食品安全越来越受到关注，质量部门的人却越来越困惑，自己的未来在哪里？

如果你将自己钉在QC的位置上，基本上死定了。

如果你将自己盯在QA，那么可以提升自己的系统思维方式，让你对未来(包括生活、工作)有比较清晰的认识。

如果你将自己定在QM 上，你将是老板的投资顾问，他将离不开你，给你最好的待遇。

钉、盯、定，决定质量人的眼界和人生的未来。 收起阅读 »

一、参加六西格玛黑带考试意义
    个人看主要利用准备考试的机会，激励自己掌握先进的质量管理方法论、工具，重点培养系统的思维方式，为工作中处理相关问题打下基础。（本人因为工作中经常遇到质量问题治标不治本，苦于无力应对，后在网上了解到六西格玛的方法论，可以说颠覆自己的思维方式，为解决相关问题找到了另一条可供选择的道路。）
 
二、如何进行准备
1、了解考试大纲（中质协网站有）
2、了解考试大纲后，针对重要考点，以红宝书为主，蓝宝书为辅进行学习（红宝书先粗读后细读，再看大纲，再读）
3、进行试题模拟（往年试题）
4、对以上三步做好时间分配，建议留20天左右时间进行试题练习。
 
三、学会借力
    由于六西格玛统计部分逻辑思维能力要求较高，并且要求较高的概率统计基础，因此看书时会觉得非常吃力，本人学习过程当时也异常痛苦，苦于指导的人比较少，现本人利用业余时间以蓝宝书上的例子为基础，用JMP软件进行操作和内容解读，现已录制大部分视频教程，希望可以祝您一臂之力，想要观看视频可关注微信公众号：【六西格玛与JMP】，有问题可通过公众号加QQ交流群，祝今年参加考试或准备来年参加考试的各位质量战友一切顺利。
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日子比较难熬，每天早早醒来，又每晚不想睡，上班就想着部门业绩？
 
这几个月老板细谈谈PVP（purpose 目的,valua 价值观,principle 原则），听说是P&G某位高层面授给老板的。因为公司做零件20年了，何去何从？大环境在变了，如何更好生存？昔日的小马仔都变成了高官，年纪不小了，如何保持并改善生活？
 
老板思考这么多，源自他有这份责任，每个月要发200多W工资，不是件容易事......
现在企业赚钱可比10几年前难多了，如今一年销售个把亿，也难赚几百万，也可能辛辛苦苦到头一年，赚的可能是存货。
 
问君能有几多愁，恰似一江春水向东流
 
我刚来公司的头两年，跟老板关系不错，经常晚上被拉着去喝酒，免受机宜，传授近20年的业务心得；告诉我如何防止被业务攻关。毕竟，老板好多年没有关门弟子了，采购又是这么敏感的职位，为公司花的每一分钱都要有价值，有意义，用得其所。
 
由于天资愚钝，招式不能一一领悟，发挥的威力也自然有限。也曾为自己管得太多而黯然伤神，你可知道，公司生产所需花得每一分钱，都经过你部门，都得你审批，那个责任，那个压力，那个唯恐做不好的苦楚吗？
 
以前采购都分布在各事业部，由各部门经理直管，也就是用钱的批准权限在各事业部。我来了，实行中央集权，逐步把权力全部回收。各事业部的那种眼神，那种背后捅刀子的，落尽下石的经历，着实不好受。
 
好在上方宝剑在手，天塌下来老板扛着。日子也这样过了2年，直到9人的采购团队打造成功，彻底回收了各事业部的采购权利。
 
那个时候，谈什么业绩，确保市场部出货，确保生产部生产，确保品质部不投诉，确保领导安排的任务能完成，就阿弥陀佛。做零件太琐碎了，每天大把时间花在处理这些异常，跟进几分几毛钱的小零件产品。各部门打着客户就是上帝的旗号，我们这些配合的部门，只有全力以赴，不惜成本。
 
这几年也于老板结成紧密的战友难友关系。因为其他部门投诉多了，老板需要为我，为我们部门扛着，自然是难友。但是一些出口类的贸易产品，确实难搞。我又不服气，供应商又不争气，大大损害的部门的形象和影响力。慢慢的在老板的眼中，我成了喜欢拗，又不听话，自己又搞不定还一大堆理由的人。逐渐失望.......
 
也不知被老板和总经理上了多少次课，要不是关门弟子的份上，涉及老板面子的关系，我可能早挂了.....
 
从3月开始，老板开始谈PVP，向各部门要业绩。我才发现之前带着整个团队傻傻的干活，付出的只是体力和时间，却没有什么可以拿得上台面可以秀的.......
 
今年开始，有几个大项目的订单量突飞猛进，老板找了专人跟进成本核算，亲自挂帅，狠狠地打了偶们的脸，因为按老板的成本cost down 计算，一年预计多赚500w, 我艹，这比往年的一年利润还好........我们采购部都是干啥滴？
 
为什么我们就拿不出什么成绩呢？
人的能力，还是有区别的，有明显区别的。
 
自从老板亲自操刀主导几个大项目，大量降价以后，我是无地自容，与他越来越疏远；有什么事情也尽量让主管跟他接触，或者接受他安排。
 
这几个月，我比较痛楚，工作事、家事缠身，及个人能力评价深受打击。
 
尽量远离他吧，慢慢让自己成为一个旁观者，让自己脱离之前那些繁琐的日常琐事，敲打着键盘，面对着不一样的自己。 收起阅读 »

我期待我的孩子，不要像我这样：等到了20岁才开始探寻自我；高中时期埋没在试题与课本中，没有享受青春，结交朋友，探索自己的创造力；大学文凭与产业和就业脱节；走上职业生涯后，还在晚熟中探索为人处世之道，工作生活有些茫然；只有主义，没有主张，只有本土，没有国际，英文不如人，数学也不突出---
在他们还小的时候，教会他们思考问题，表达能力，体力，感觉统合能力，提高英语能力，学会玩。
高中用30%的经历考大学，增强记忆力和考试能力以应对考学压力，其他的时间用于结交朋友、享受青春，探索自己的创造力。
读大学，用于找到自己想要奋斗的事情并努力实现之。
不去管那些主义，做一个宽容、包容的人。
 
 
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假设你的公司生产摩托车，你希望能降低因不良计速表所耗费的品质成本。在检测过程中，有一批不良的计速表遭退货。
你期望用柏拉图来找出主要问题点.
数据:
 
缺陷数    计数
丢失螺丝    274
缺少的线夹    59
有缺陷的外罩    19
漏油衬垫    43
废料    4
未连接的线    8
缺少的大头钉    6
不完整部件    10
 
 
1，6SQ统计--质量工具--柏拉图



 
2， 选择缺陷数据列， 频数数据列。其它的用默认。





3， 确定，输出结果。




丢失螺丝占一大半（67.8%），是未来改善的重点
 
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一家线缆制造商希望评估线缆的直径是否符合规格。线缆直径必须为 0.55 + 0.05 cm 才符合工程规格。分析员评估过程的能力以确保其满足客户的要求，即 Ppk 为 1.33。分析人员每隔一小时连续从生产线上取 5 根线缆记录其直径。
 
数据                
X1    X2    X3    X4    X5
0.529    0.55    0.555    0.541    0.559
0.543    0.557    0.559    0.581    0.551
0.493    0.534    0.527    0.511    0.565
0.559    0.519    0.562    0.551    0.53
0.545    0.588    0.544    0.561    0.573
0.607    0.532    0.562    0.542    0.549
0.577    0.526    0.546    0.557    0.548
0.546    0.56    0.53    0.564    0.514
0.527    0.545    0.513    0.557    0.525
0.557    0.559    0.529    0.539    0.591
0.538    0.557    0.517    0.521    0.568
0.544    0.55    0.562    0.54    0.537
0.558    0.548    0.532    0.57    0.567
0.56    0.533    0.538    0.567    0.557
0.541    0.534    0.544    0.537    0.574
0.572    0.556    0.56    0.52    0.578
0.543    0.544    0.541    0.526    0.518
0.521    0.532    0.524    0.544    0.523
0.55    0.544    0.545    0.571    0.527
0.536    0.554    0.569    0.531    0.534
 
 
1, 6SQ统计--质量工具--能力分析(正态)



2, 选择数据范围, 输入规格下限0.5 规格上限 0.6。
默认采用合并标准差的计算方式 (同minitab）

3，确认,输出结果:

数据是正态分布
组内标准差 是每个子组的标准差

整体标准差 是通过合并标准差的公式计算而来的


Cp 和Cpk 的值是以 子组内变异为基础计算出来的  
Cpk是CPU (相对于 USL的能力) 及 CPL (相对于LSL的能力)的最小值 Cp 和 Cpk 的值是 “短期的”过程能力指数


Pp和Ppk  的值是以 变异(全部)为基础计算出来的  
Ppk是PPU (相对于 USL的能力) 及PPL  (相对于LSL的能力)的最小值
Pp 和Ppk 的值是 “长期的”过程能力指数


 6SQ统计输出窗口在“实测”里的PPM 是基于实际的超出规格的数量，而在“组内 ”和“整体”中的是利用正态分布原理所预测的组内与全部机会缺陷率


输出直方图
过程均值 (0.54646) 略小于目标 (0.55)。并且分布的两个尾部都落在规格限之外。这意味着，有时会发现某些电缆直径小于 0.50 厘米的规格下限或大于 0.60 厘米的规格上限。
Ppk 指数表明过程生产的单位是否在公差 限内。此处，Ppk 指数为 0.80，表明制造商必须通过减少变异并使过程以目标为中心来改进过程。显然，与过程不以目标为中心相比，过程中的较大变异对此生产线而言是严重得多的问题。
同样，PPM 合计（预期整体性能）是其受关注的特征在公差限之外的百万分数 部件数 (10969.28)。这意味着每一百万条线缆中大约有 10969 条不符合规格。
制造商未满足客户的要求，应通过降低过程变异来改进其过程。


输出能力图

红色代表规格的长度，另外两条分别代表组内和整体能力，均长于规格，说明能力不能达到要求

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    本人从事质量工作有10年了，只在两家公司任职过，第一个公司做了4年，从品质工程师做到品质主管，第二家公司也就是现在的公司做了6年，从品质主管做到品质经理，期间兼职担任过2年生产部经理和1年工程部经理。10年的工作告诉我其他部门工作重心和品质部门的期望重心是不可能一直一致的，甚至大部分是不一致的，要做好质量工作，还是要多涉及一些其他部门如生产、工程方面管理的知识。要想得到公司领导的支持，其他部门的支持，就要了解公司发展的重点，其他部门关注的重点，并把自己要完成的工作有机融合进去。否则否则质量人的职场道路永远孤独的，无助的。
    质量人原则要坚持，目标要执着，但方法一定要灵活。质量人智商可以一般，情商一定要高，尤其是在中国。 收起阅读 »

做质量十多年了，之前的想法一直是认为总经理是公司质量的第一负责人，质量不好，不是质量部的责任，质量是制作出来的、设计出来的、策划出来的诸多云云。毕竟我只是一个经理，不是CEO。直到有一天，我主持接待了一次乘用车厂的SQE审核。
SQE：IATF16949谁负责？
答：我负责。（企业规模小，体系认证一直在质量部）
SQE：做过内审员培训吗？觉得掌握的怎么样？
答：做过，觉得还可以。体系认证已经过了几年了，年审都比较正常，没什么问题。（此时没有觉得有有任何心虚的成分）
SQE：那么APQP各阶段的质量目标是根据什么制定的？质量目标的实施方案我看一下。
答：（答什么？已经茫然了）
SQE：质量策划是产品策划的重要部分，可行性评审，作为质量必须要提出意见（是/否）。如果产品的初期阶段质量在一旁看热闹，等出问题时就把这个设计那个测试拉过来，再整8D、5why，已经晚了。市场售后的反馈不能停在档案里，要在项目初期提出这些问题点。
挺简单的一次对话，改变了我得质量管理态度。每个职业都在发生变化，如果我一直认为我只是一个执行标准的人，那我只配做一个执行者。我开始涉及标准的制定，产品设计初期就作为项目质量管理者的位置介入。我感觉到在做质量分析的时候，突然有一种把握全局感觉，“别蒙我，我参与了这个项目”。
回顾一下自己的经历：
1.做质量人，都有着一份莫名的自以为是。从何而来？我的自以为是，是从我用了一些方法，通过了体系审核、客户审核、行业协会审核而来的。用一些临时抱佛脚的补充文件，用一直两层皮的质量体系，来满足了自己完成任务的虚荣。自我感觉公司体系出我手，没有什么是我搞不定的，如果有，一定是领导出了问题，没给我足够的支持！
2.当年开始从14001认证进入质量这个行业，通过体系认证，我的格局得到了大大提升。但是，标准都换版了，而我还停留原来的地方。我试图通过各种技能的提升来丰富自己，实际上我败在了这份自以为是上。成也体系，败亦然。
3.不要用“%”这个符号来愚弄自己，只有用PPM才能无限放大质量感官。知不足才是质量策划的根本。永远不要再用自己昨天的质量水平做对标，市场才是唯一的标杆。你比昨天好了，但比竞争对手慢了，那也是一定死。
4.这个世界上，只有专家糊弄人，没有人混弄专家，为什么？他是制定标准的参与者。
职业生涯各个阶段都有不同的感悟，和大家分享一下自身经历，希望我们把质量越做越好。
2018-05-10
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小A进了一家号称比较知名的汽车电镀件工厂做PQE,负责注塑件品质，某天小A到车间巡查，发现产品结构异常，小A及时将信息反馈给生产责任人及QC，并安排已生产品及库存隔离，统计好数据，将异常品拿到组装工序主导客户关系的QE确认，经组装验证，确认是可生使用，由于是兄弟单位，需要MRB单放行，并最终由总经理签字后方可生效，小A开好MRB，走完流程最终找总经理签字时，被总经理披头盖脸的骂了一翻，大意是你们都在做什么，一个个都是混饭吃的吗，这样的事情也会发生。
备注：小A刚入职该公司1个半月，找总经理签单之前已按品质经理要求邮件知会到总经理及相关人员，将事情详细描述过，总经理应该是知道此事的。
      此时的小A很蒙B，不知道该何去何从。 收起阅读 »

这两天感冒厉害，脑袋空空的，手头上的工作也闲下来很多。
 
从2014年6月我跑过来跟目前的老板“混”，我是转业了，从一个台资小家电企业的QA副理变成港资（民营）企业的资材部（采购）经理。
 
一恍，四年了；虽然趟了采购这混水的人，但是我是浊青莲而不妖的质量心；虽然采购接触的见的人、事、钱多了，但天生愚钝，从没想过“捞一把”，仍然孑然一身。几年来，没有什么业绩，也没有什么过错。曾问过老板，要不要换个人来做这个位置，采购我确实不专业；老板笑一笑，换谁呢？换的人不一定比你好，只要你还有上进心，愿意学习，愿意被培养.......
 
四年前，来这个公司，第一个小朋友刚满月；而今第二个小朋友也刚满月。
家事，工作事，心事缠身。
快四十了，一个做了10年质量，4年采购的打工仔，却不晓得路该如何走？
 
6SQ改版之后，就没来吐槽过心声，这几年做采购又备受煎熬；有话没处说，真挺压抑的。
 
四年，变化很快，尤其是微信这样的社交平台发展，人们交流方式变了，大家可以在群里吹水，只需点点手机屏幕；不用静静坐在电脑屏幕前，敲打着，思考着...... 收起阅读 »

面对“质量问题”，我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。

于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。

我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

为什么我们没有“质量意识”？

当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。

我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。

然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？

沟通，这是一个问题

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。

“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。

我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。

好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：

我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……

台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？

因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。

照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；

可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？

原因发生在哪里？

有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？

于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。

事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。

故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。

我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；

然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；

然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

究竟谁是谁的供方？

在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。

但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。

怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以
没有质量管理者行不行？ ----有时可以
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。

质量者的生存空间

作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。

可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。

如何减少质量问题？

通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：

第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。

第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？

他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。

我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
（9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。）
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    我的哥们老K离职了，准确地说，是被一脚踢出了公司。整整7年，老K陪着东家一路搏杀，跟着项目高潮低谷，千算万算，唯独没算到会折戟在自己人手里。如今人至中年，仍是两手空空，而青春，却是扎扎实实流走了。
比公司倒闭更可怕的结局在于，你以为自己全程参与到了创业当中，他日成功必有回报，到头来却发现自己根本不是所谓的“排头兵”，而只是低薪苦干，用完即甩的廉价佣兵。创业公司画的饼，总是看起来很美。当你走进一间犹如马云召集阿里巴巴十八罗汉时所在的闷热小房间时，这就意味着你开始慢慢进入创业公司的坑内，至于坑有多大，当时你还一无所知。

    2011年的夏天，整个山城异常闷热，从校招会上再次碰壁的我，在回来的路上遇到了老K。一番交谈下来，老K告诉我，他打算放弃现在到手的offer，改去一家刚刚起步的初创公司。我认为老K的想法实在太过冲动，劝他再考虑考虑，要知道，招收老K的这家本地软件公司，声名在外，几乎是我们所有软件专业学生的梦想，老K的决定，在我看来不亚于疯了。和我一起持反对意见的，还有老K的女朋友。散伙饭上，老K再度重申自己的决定：“这个项目很有前景，给我面试的万总也特别真诚，只要我愿意入职，通过业务考核后，他愿意给到我公司股份。”那时我对股份的概念并不很清楚，但也知道是非常诱人的条件。我进而询问老K薪资待遇情况，老K却有意岔开了话题，只是不断向我描绘着对未来的憧憬：“华为你肯定知道吧，那些分了股份的初创员工，现在身价都跟坐了火箭似的，我要的不是一份死工作，而是一份事业。”散伙饭的最后，老K当着大家伙的面对女朋友发下狠誓：“小艾，你相信我，我一定会给你挣出一个未来。”小艾当场就哭了。

    回头再看，曾经的话语有多豪迈，后面的耳光打的就有多响亮。由于我和老K同在一个城市工作，平时得以经常碰头，可以说，我算是他这7年曲折经历的最佳“见证人”。老K加入的这家创业公司是一家游戏公司，最开始做的是一款类似《智龙迷城》的网游。据老K事后说起，上班第一天，万总就对他异常热情，还特意安排了一顿声势浩大的“迎新宴”，这更让老K觉得，万总是个靠谱的CEO，自己的眼光没有错。由于人少活多，老K几乎负责了对内项目进度的所有事务，加班成了常态，用老K自己的话说：“经常工作到凌晨2点，有时候直接通宵，忙得像个停不下来的陀螺，饥一顿饱一顿，节假日就更别想了。”

    2012年12月，游戏上线，挣了几十万美金，但老K的工资丝毫没有变化，还是4000元。为了节省开支，老K一直蜗居在一处地下室，长年累月的下来，年纪轻轻便落下了风湿的毛病，疼得厉害的时候，整个足关节都变了形。更要命的是，为了不让父母担心，老K每个月都会定期打钱回去，这期间，是小艾一直无怨无悔地拿自己的工资贴补着老K。“小艾真的是个特别好的姑娘，只有我对不起她。”关于那段“苦”过来的岁月，老K依然历历在目， “加入公司一年多，积蓄一分没有，还找人小额贷款了2万元，好几次都感觉快扛不下去了，但我告诉自己，胜利在望，我不能放弃。”

    2013年春节过后，老K和万总终于有了一次单独谈话的机会。老K委婉地提及当初的股权承诺，万总语重心长地告诉老K，之所以没有给他股份，是因为公司在创立初期股权不宜太过分散，否则会不利于公司的决策和快速发展。“不想股份太分散，可以成立有限合伙或者创始人代持”，被坑惨了的老K恨自己醒悟的太晚，“这根本不是不分配股份的理由。”不但如此，万总还让老K要把目光放远，不要太纠结于所拿股权份额的具体数量或者这部分股权相应的估值，而应该要把自己当做公司的联合“创始人”，拿固定比例的公司股权。“在这里，你写的每一行代码，写的每一封邮件，都在影响着公司整个产品的架构和方向。相对的责任也更大了，走错一步，有可能带给整个公司的重创都是无法估量的。当挑战和责任并存的时候，你不觉得自己的价值在被无限放大吗？”约谈的最后，万总郑重其事地拍了拍老K的肩，“你放心，我说话算话。”再度被打了鸡血的老K，对此深信不疑。也许是为了安抚老K的情绪，几个月后，老K的工资翻了一番，涨到了8000元。但后面的事实证明，这不过是另一个陷阱的开始。

    自降薪资换股权，步步沦陷不自知，时间到了2014年年中，万总和老K有了第二次会谈，这一次，万总很神秘地把老K约到了公司楼下的咖啡店。“给你透露个风声”，万总压低声音，“最近有个风投看上我们了，现在不过是在走流程，只是估值多少的问题。我跟你讲，是拿你当自己人，这个话，绝对不可以跟公司其他人讲啊。”万总随即话锋一转，对老K说，为了顺利融资，他现在需要将钱全部投入到公司业务上去，好几个核心骨干都愿意自降工资，助公司一臂之力。听到这里，老K再也坐不住了，他用力拍着胸脯，为了公司的发展，自己也愿意降薪。当时的老K想法很简单，眼看着公司越来越好，自己作为公司元老，更有义务支持，要是公司死了，就什么也没有了，两利相权取其重，自己暂时降点薪又算得上什么。老K的表决心让万总十分动容，万总表示，自己这番话其实也是对老K的一个考验，老K没有让他失望，是时候兑现对老K的承诺了。万总继而告诉老K，他将给到其5%的股份，并且协议已在正式起草中。被这个早该落下的“馅饼”砸到的老K，激动的一夜未眠，接下来的好几天，老K都沉浸在巨大的喜悦中。而万总也果真没有食言，几天之后，在万总的办公室，两人当场签下了协议，白纸黑字，盖章画押，这下老K心里终于踏实了。而与此同时，老K的工资再度降回到4000元，并且一直到最后离开公司，始终是这个数。但苦尽甘来的老K并不觉得委屈，在签完字的那一天，老K带着小艾来到了一家高端自助餐厅，难得的奢侈了一回，一路上，老K情绪高昂，他指着某处高档小区，搂紧小艾：“很快，这里也会亮起一盏属于我们的灯。”

    随着公司业务的蒸蒸日上，以及融资轮数的不断增加，老K越发干劲十足，在他看来，属于他的那5%的股份也在水涨船高，等到公司上市的那一天，也许自己就能财务自由了。好景不长，回过神来的老K突然发现，公司在潜移默化中，有了更多新变化，而这种变化，让他第一次感觉到了危险。同一期的老员工越来越少，取而代之的是一个又一个的空降“高管”，这些人大多履历光鲜，背景深厚，一进公司便被予以重任。渐渐地，老K所带领的部门开始边缘化，先是部门的人员变相地被调动，接着是以各种借口缩减预算，到后来，干脆连在做的项目也一起被裁撤了。到了这个地步，老K终于忍无可忍，他急切地想要找到万总“讨说法”，但万总却好像有意和他玩起了失踪，打了多次太极后，老K终于在公司楼下成功堵到了万总。出乎老K意料的是，万总的回应相当冷漠，他甚至没有耐心听完老K的话便粗鲁地打断，更是直言不讳地对老K摊了牌，现在的老K对公司已经没有什么价值，摆在他面前的就两条路，要么立即走人，要么留下成为现有某个部门中的普通一员。

    7年日夜颠倒的创业奋斗，却换来这样令人寒心的结局，老K根本无法接受，而更让他无法置信的是，这个背后捅刀，将他一次次玩弄于股掌之间的人，竟然是他最信任的万总。而今他唯一的底牌，只剩下了当初那份股权协议。“你现在走人，我还可以念在过去的旧情上，给你一笔遣散费。” 换了一副嘴脸的万总不屑道，“想要当初的股份，我恐怕你不够格。”老K终于死心，希望中的鲜花大道彻底变成了虚幻大梦，从最开始创建公司，这个万总就已经定位好了，以后招募的所有人都是被利用者，他先是用股权做诱饵忽悠一大批人来跟他一起创梦，到有一天成熟时，再将所有人随意踢开。

    飞鸟尽，良弓藏，人性的丑恶面让人既恶心又胆寒。股权协议成废纸，维权无果遭驱逐，失意的老K决定仲裁，我为他联系到了自己要好的律师朋友。在看完老K手里的股权协议后，律师朋友不住摇头，直截了当地告诉老K，仲裁没有任何意义，因为这份协议漏洞百出，从一开始，就是个做好了的局。“首先这个协议上没有比例设定，就算给你写了10万股，但10万只占万分之一，又有什么用呢？”律师朋友给我们分析道，“再来，股权合同规定得一直在职，不然1元回购所有股份。而且，股权合同CEO的签名用的是并不是公司法人名字，而仅仅是他对外称呼自己的一个名字，这个签名有没有法律效应还要存疑。现在去争这个5%的股份，显然是没有胜算的。”律师朋友还告诉我们，像老K这种情况还不是最惨的。曾经有一个案子，是某公司创始人为了挖一个CTO，承诺给15%的干股。创始人转让了15%股权，转让价格为0。而后面的现实情况是，这家公司注册资本是1亿，公司创始人是认缴出资。创始人转让15%股权给的同时，也把15%股权对应的1500万出资义务也一并转让给了他。简单来说就是，这个CTO拿了份贵得吓人的干股！还有一种最恶劣的情况是，公司创始人为了转移风险，在公司风险较高时，让你来入股，当公司经过你的助力走向正轨后，又把你所持有的股票转移成了债券，你承担了超高的风险，却没有取得与之对应的回报，这是当前很多创业公司中创始人坑技术骨干的手段。
 
    人性本就逐利，更别说是面对几百倍上千倍的利润，而这其中既没有上断头台的风险，还没有任何损失，只是顶多在道德良知上会有些愧疚，但相较能够获得的财富名利，道德良知又值几个钱，这些CEO的底线也从来不会是道德。当夜，老K喝得酩酊大醉，30岁的大男人，在大街上哭的涕泪横流，接到电话的小艾急匆匆赶来，两人忍不住一起抱头痛哭，也是这一晚，老K向小艾提出了分手，他不忍心再拖累于她，以前的他们，也曾为生活的艰辛争吵过，小艾却从未选择过离开，但这一次，小艾答应了。老K说，除了风湿，他现在还患有恶性高血压、肾纤维化，在外打拼7年，最后却是一无所有。我劝老K，人生和投资一样都需要及时止损，继续投资你最宝贵的时间和精力在这件事上，可能会让损失无限扩大，既然无法扭转事实，不如打起精神重新站起。

    消失了整整3个月后，上周五，我最后一次见到老K，他已在老家找了份工作，薪资待遇还可以。我问他为什么不继续留下，老K自嘲，这座城市的房价接近2万了，还在不断看涨，只怕再拼个7年，他也买不起，眼看着父母年事已高，自己不想无能到还要他们继续操心。而他如今的身体，也已经住不了地下室了。老K掐灭手中的烟，他的手机屏保还是小艾的照片，忍了又忍，老K还是告诉我，小艾已经在家人的安排下相亲成功了，也许很快就要结婚了。话语中的心酸，令我无端难过。老K转身离开，中年后更残酷的生存压力让他步履蹒跚，他背对着我挥手告别。我知道，记忆中那个怀揣一腔赤子心的少年老K，再也不会回来了。

    《罗辑思维》中，老罗说了一段话：理想和现实利益之间的关系，就是我有我的理想，你有你的理想，我们互相尊重。如果你想把我的理想，纳入到你的理想体系中来，可以！请用利益来说话，用利益的方式尊重他人！不知从何时起，创业公司变成了“苦逼”的代名词，而这种苦逼，又苛刻的要求加入它的人一起承担，于是为了说服更多人， CEO们纷纷开始画起持股的大饼，将无数和老K一样的热血青年忽悠套牢，驱使他们为之干着最累的活，拿着最少的钱，奉献着最宝贵的青春。且不论这些公司能否活下来，就算拿到了融资，这些承诺最后也大多不会兑现，不过是一种诱使你不断投入的“胡萝卜”，尤其是股份，创始人有一百种方法让你拿不到，而你无可奈何。这感觉好比你在前方打仗，多数时候还要顾着后方放冷枪。

    如果你已经决定加入一家创业公司，对方恰好也无比真诚地答应给予你股份，一定要在最短最快的时间内将它白纸黑字的确定下来，如果对方说“把蛋糕做大了才有的分”这种胡扯，你应该转身就走，连画的大饼都舍不得分的人，等真有了蛋糕可能分给你吗？在自己最有价值的时候提条件，而不是等到自被公司踢出时才反应过来。还有别怕麻烦，记得让专业律师帮你看看相关条款，否则更大的麻烦会找到你。

   创业是一场厮杀，不仅在外部，更在内部，有时内部的厮杀甚至比外部更激烈。你要做的就是使出一切手段保护好自己的权益，因为他人时刻都在算计着如何侵蚀它们，就算你降薪50%，这些人也只会天天想着你的性价比。
   
  请牢记，一切以股权激励为目的的创业都是耍流氓！
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《朱兰质量手册》是质量界非常有名的著作，被称为质量人的“圣经”，书中教授的质量理念和质量工具在已经被质量人深刻接受并广泛应用。为了准确地理解《手册》中的内容，了解朱兰的生平是非常有必要的。

《朱兰自传-质量建筑师的美丽人生》内容的跨度从朱兰1904年在罗马尼亚出生，

到1912年随父亲移民美国，

到1924年进入西部电气的霍桑工厂开始质量工作，

1954年前往日本，开始讲质量知识传授给日本和整个世界；

到1941年日本空袭珍珠港后，朱兰被调往美国政府的租借部，参与战时政府的质量工作；

到1979年创建朱兰有限公司，直至1998年，朱兰将整个朱兰基金会转移给明尼苏达大学，并设立了“朱兰奖学金”

所有内容由朱兰本人亲自讲述，准确的记录了朱兰如何从一名买报纸的移民后裔变成世界级的质量专家。

朱兰职业职业生涯的几个重要时刻，我和大家分享一下。

第一部分 朱兰在霍桑的质量生涯

1924年，大学毕业后，朱兰被西部电气录取，开始在霍桑工厂的检验部开始他的质量生涯。西部电气的母公司是AT&T，又称贝尔系统，就是我们熟悉的那个的鼎鼎大名的贝尔实验室。霍桑的质量管理管理靠高成本的检验和测试来弥补，以今天的标准来看，这样的管理战略存在严重不足。但是在20世界20年代，霍桑的质量管理方法是非常先进的。20世纪早期，统计学应用于质量管理。它在1926年诞生于AT&T,而霍桑便是试点单位。朱兰参与了此项目，这是朱兰职业旅程一个里程碑。

贝尔实验室首先在霍桑工厂，随后在整个行业启动了一项创新活动，彻底改变了检验活动。最终的结果被称作统计质量控制。贝尔实验室的检验工程师琼斯想检验部部长罗伯逊正式提出建立“检验统计和经济委员会”的提议，并得到了同意。新委员会的研究工作包括：

1，对抽样检验进行了周密的研究，并制定了抽样检验表。霍桑工厂首相应用这些表，接着整个西部电气公司都开始应用他们。二战期间，贝尔实验室为了方便美国军队使用而修改了抽样检验表。

一旦抽样检验表做完后，所有的检验部管理人员将接受培训。朱兰和布莱德福德（委员会的另一位工程师）准备了一个培训课程，开始培训。朱兰在书中提到，自己对做老师感到自如，在委员会的工作让朱兰掌握了要领。

2，贝尔实验室创新活动的主要提议之一是霍桑工厂采用“控制图”作为查明产品质量显著变化的手段。休哈特博士是贝尔实验室的检验工程人员，他发明了休哈特图，或简称控制图。

贝尔实验室的创新活动中，朱兰参加了巴特基的概率理论课程，随后当上了新成立的检验统计部的工程师；这个部门积极参与了高层经理主持的项目；随后被委派为检验部的高层经理培训新知识；这些幸运的事使朱兰脱颖而出，踏上了事业的快车道。

第二部分 二战期间朱兰的质量工作

二战期间，1941年，朱兰经过同事的推荐，被借调到美国政府的“租借管理统计部”工作，获得了为战争出力的机会。在租借过程的建立中，朱兰发现两个报告系统需要重新设计。一个是跟踪分配到各个代理处的资金流向。另一个报告系统是有关租借资金购买的物资和服务。

1942年初，美国把租借物资送到英国和苏联的过程中遇到了两个严重的问题，一个是德国的U型潜艇造成运输物船只的大量损失。第二个是大量文件问题造成的工作障碍。文件问题严重，以至在总统的内阁会议上被提及。罗斯福总统让财政大臣摩根索和负载租借事务的主管麦凯布调查这个问题。他们的结论是建立横跨机构的委员会。麦凯布让朱兰组织和领导这个委员会。朱丽回顾作为政府官员的4年时光，他说这是一段有趣的学习和扩展见识的经历，“作为制造企业的中层经理，我的视野是比较窄的；但我进入世界舞台：侵略战争肆虐，上亿人危在旦夕。每天可以碰到各种不同背景的人，接触到大量不同的意见，有机会知道非常高端的信息。我还能参加一些重要事件的决策工作。有了如此广泛的经历，使我能从一个更加开阔的视角看待问题。“

第三部分 离开西部电气，开始质量咨询工作

随着朱兰《质量控制手册》发表，1952年12月为止，朱兰陆续收到了要自己去日本演讲的邀请信。日本科技联盟(JUSE)主席小柳十分喜欢这本书，并发给朱兰正式的邀请函，并请朱兰把《质量控制手册》翻译成日文。朱兰和小柳在日本的课程有4个大块。其中两个大块是针对中层经理的，每个培训为2两周。另外2块是针对首席执行官，每块的培训也是2周。朱兰在日本参观的公司有我们比较熟悉的，包括日本光学公司(生产尼康照相机和其他光学产品的公司)，东京芝浦(现名东芝)等。

20世纪60~90年代，朱兰多次访问日本。

1957年，朱兰在日本举办讲座的主题为三个方面：工业工程，组织、策划与控制和新产品开发。

1965年，小柳在东京举行了一个国际质量控制会议(International Conference On Quality Control, IQC)，这种会议从1957年开始，每年在欧洲质量控制组织的主办下在欧洲举行。

从1953~1987，日本科技联盟9次邀请朱兰访问日本，并积极参与计划好的事项；朱兰的著作，论文和讲座被翻译成日文；科技联盟将朱兰很多书面资料整合到培训中，这些课程为专家、车间工头、中层经理和高级管理人员设置。科技联盟计划设立“朱兰奖”，但被朱兰婉拒，最后这个奖命名为“日本奖”。

朱兰对日本工业的印象是：1，很多人多质量控制的统计同居产生浓厚的兴趣。2，日本工业似乎要比西方诸国实施质量控制的步骤所化的时间要少。虽然日本起步较晚，但是日本已经缩短了与西方国家发展之间的差距。这些主要因为日本科技联盟的培训起到了一定作用，也因为日本公司参与这种培训。

第四部分 朱兰研究院

20世纪70年代，朱兰除了咨询，培训，著书外，还抽出越来越多的时间加入到社会公益活动中。一个学员向朱兰指出“在你的专业领域内，你能提供无穷无尽的有用知识。一部分来源于课本，一部分来源于你口述的内容。但是，可以肯定的是，绝大部分有用的知识都应该存储在你的脑袋里，你应该把这些知识从你你的脑袋里搬出来。”朱兰觉得这是一个非常中肯的建议，并称这个建议“极其诱惑”。

1979年朱兰创建了朱兰有限公司，不就后更名为朱兰研究院。研究院初期编撰了培训录像带，开始提供培训服务；随着需求的增加，研究院也从培训机构转变为一家咨询公司。

1987年和1988年，朱兰奖研究院40万份股份转移到朱兰基金会，并由自己担任基金会的董事会主席。

回顾质量运动，朱兰如此总结：

质量管理是管理这门拨打科学的一个分支，因此，它利用了其他领域的知识，如行为科学。质量管理也有它额肚饿指出，要求有自己的概念、方法和工具。我做出的三个重要贡献为3个方面：质量改进、质量策划和质量控制。

我问自己，为什么公司经理需要交公司外面的人来为他们改变长期存在的质量现状，来帮他们解决其他质量方面的问题呢？公司经理肯定对技术很了解--材料、流程、工具，等等。在这些方面他们是专家，我是个外行。公司经理也很聪明。相机里公司和许多其他公司一样，需要解决的通常是这些公司隐藏的、有待解决的问题。当朱兰思考这些现象的时候，我总结出了两个结论：1，没有把“危险”信号联系起来。2，经理在试试质量改进方面所能实施的技巧很少。对这部分感兴趣的读者，可以详细阅读《自传》的第227页，”我拿什么放在台子上“。

咨询过程中，邀约越来越多，我选择性接受邀请的办法是我提高咨询费用。在20世纪60年代早期，我通常是按每天300美元的街噶收费。到20世纪70年代，费用已经上升到没听1000美元。某种意义上，我提升咨询费价格是为了让我从太多的邀请中抽身而出。我收取那些费用一点也不汗颜。除了我，没有谁知道我花了多少时间在研究、阅读文献、参加会议、维护数据库、编写书籍和培训资料、准备演讲稿、写信联系等上。

朱兰的质量手册的思想是朱兰一生质量工作的沉淀，了解朱兰的生平和当时环境，会帮助我们理解质量手册里提到的内容。比如，朱兰推荐统计控制方法，但并迷信统计控制；朱兰认为在质量推进的路上，除了技术外，还有其他的影响因素。因此强烈推荐质量工作者阅读此书。 收起阅读 »

我的一次跳槽经历与“无妄”卦（下回）

无妄，天下行雷。卦的意思是天以雷示警，不可妄行、妄想。

当我在火车上时，B公司给我打电话的人自称是我的“老乡”，现在B公司技术部当副总职。

B公司在外人看来，又是如此有名的公司。―――当时的我，犹豫再三，好像还征询了某个有的意见（后来想来，征询的这个人也不靠谱）。终于还是去了B公司。完全忘记了这个“无妄卦”。

我到B公司的经历，在我离开B公司后再回头来看，安全是一个个错误，一个没有好好研读“无妄卦”而犯下的错误。

现看看“无妄卦”的本意吧。

《无妄》：元亨，利贞。其匪正有眚，不利有攸往。
《彖》曰：无妄，刚自外来而为主于内，动而健，刚中而应。大亨以正，天之命也。“其匪正有眚，不利有攸往”，无妄之往何之矣？天命不祐，行矣哉！知
《象》曰：天下雷行，物与无妄。先王以茂对时育万物。

初九，无妄往，吉。                  《象》曰：“无妄之往”，得志也。
六二，不耕获，不菑畬，则利用攸往。   《象》曰：“不耕获”，未富也。
六三，无妄之灾，或系之牛，行人之得，邑人之灾。 《象》曰：行人得牛，邑人灾也。
九四，可贞。无咎。        《象》曰：“可贞无咎”，固有之也。
九五，无妄之疾，勿药有喜。    《象》曰：“无妄之药”，不可试也。
上九，无妄行，有眚，无攸利。    《象》曰：“无妄之行”，穷之灾也。

试解释一下：
无妄卦，说是天下有雷。不可妄为。利贞：意思是坚持就是有利的。

开始时，我在家乡闲得出了鸟。没想到A公司老板给我电话，聊了一会，说是让我去他公司上班。这不就是“初六  无妄往，吉”吗？

这是天上掉大饼。实际上，接到电话时，我正和一群人在地里“灭虫”――高科技灭虫。
这正是对应了，无妄卦的六二吗。穷人找到一个不需种地就有收获的机会。

结果，我改变了主意，没有去A公司，而是去了工资高的有老乡的名气大的B公司。去了的结果是部门还有一个十年未能升上经理的主管，我前任是听说很厉害的技术型管理人员，最后是离开了，所以B公司招聘新人，刚好看到我的简历。老板的老爸原是政府机构的人，后来与大老板一起创业，在大老板还未发达时，在大老板公司组建了党支部…………总之大老板看重老板的爸才投资了现在的B公司，大老板是法人，老板是总经理…………还有…………。

总之，我在B公司的经历就是“六三，无妄之灾，或系之牛，行人之得，邑人之灾。”总的来说是被人涮了一把又一把。

如果这时我坚守住，也不一定没有好的前途。（九四，可贞。无咎。）

但一天又一天的压力、救火，身心疲惫。觉得，这个私营企业，实在没法呆下去了。这样的私企，没有我，照样能转。（九五，无妄之疾，勿药有喜。）

走吧。想回头，已没有办法再去A公司了。这些都是自找的。（上九，无妄行，有眚，无攸利。）

多年之后，一次偶然的机会，遇到了从A公司出来的人，聊起了A公司的情况――――当年的A公司，好像也不太差的。

没有学好《易》，没有听取易的“教诲”。卜而不信？

善易者不卜。――――当年，还是个人“修行”不够啊。
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最近接触到了很多与价值观有关的文章：
总结起来就是：
1.过度关注自我、家族、民族、国家，沉浸于过去、最初的假设、最初的梦想等，在遇到逆境时，便会陷入怨恨。
2.换位思考，不必苦苦追问自己曾经的痛，而是理解别人的难处。永远看到别人对你好的，不要看别人辜负你的，因为可能无形中我们也辜负了很多人，每个人都有他的处境和难处。
3.做自己喜欢做的事情，自由的、安静的欣赏自己，热爱自己生活的点点滴滴。
4.去发现和拥抱美好的事物。
  
 
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现在几乎人人讲质量，提倡质量，就连去小摊上买根针，摆摊的老太也会跟你说哪种质量好，不容易弯，针尖不易断，如此看来质量意识真可谓是“遍地开花”了。那么实际上的情况又怎么样呢？我无法给出一个让大家满意的答案，以近年来的“苏丹红”“三鹿事件”“地沟油”“甬温线动车事故”“丰田汽车召回事件”“钱塘江三桥引桥塌陷”以及网上流传的“三星Galaxy SII电池爆炸事件”等，类似这样的事情可以说是不胜枚举，其中有的是质量要了企业的命，有的是质量要了消费者的命，尽管有的是眼前没有完全要了谁的命，但如果继续下去，质量早晚是要来“索命”的。对于这些企业，我特别能够理解鲁迅先生说出“哀其不幸，怒其不争”时的心境了。中国巨大的机会市场，加上企业领导骨子里的“普天之下莫非王土”的情节，以及华尔街打开的“贪婪与邪恶”的潘多拉之盒，从而使其个个只想着拼命地“做大”“做快”—也许还想着“做强”—游走于政府、市场、企业和消费者之间，用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求着财富几百强的帝国梦想。做企业只是手段，包装上市去圈钱也只是技巧，而目的，似乎只是为了证明自己“很大”“很强”。很多“企业家”实际上就是这样的复杂而又单纯。用官方语言，他们是在“做企业”，但实际上他们还是在“跑江湖”，其本质上就是“赌人生”，换句话说就是—“玩命”。
在市场经济中，有一种现象，就是空白就意味着利益。在市场空白的时候，只要你抓住了机会，不需要什么严格的管理，什么高品质的产品就会有很高的利润，有时候还可以成为“龙头企业”，但这绝对不是常态。不过，这却造就了一批怀抱“投机主义”情怀的人，他们懂得如何寻找投资机会，自然在开始一段时间内，由于进入市场早，占领了相当大的市场份额，取得了相当了不起的成就。但大家都不是傻子，怎会让你一人独占，在这个时候，你还能如此轻松的赚到钱吗？在面对越来越多的竞争者，市场需求要求提高得越来越快的时候，如果还是按部就班，不思进取，那么就只能“昙花一现”成为一个传说。
质量的本质是价值创造，是让客户感觉“物有所值”，是客户，供应商和企业员工眼中信任的标志和诚信的象征，是可持续创造和形成竞争优势的的保障，反之就要付出代价，惨痛的代价，全球统计表明：质量代价是企业税前利润的3到5倍，这也是我们“开源节流”的着力点。朱镕基总理曾说过：“质量管理是企业管理的纲”，纲举则目张，同理，质量和利润不能本末倒置，更不能舍本逐末。对于企业来讲，数量意味着钱和利润，质量却意味着企业的生命，抓数量叫做大，抓质量叫做强，我们不能要钱不要命，做大的同时更要做强。
具体来说，企业产品的品质是取得市场的基本保证，是节约成本的有效方法，是生产员工的智慧结晶。一款产品的问世，在研发的时候对它的所有设计就应该有一个明确的标准，不留技术缺陷和死角；在进入车间生产线后，不报任何侥幸心理（此为产品品质的致命伤），不满足要求的坚决杜绝流转，如此还不一定能生产出100%的满足要求的产品，因为我们的监控手段主要是通过抽样检查的，这是一个数学概率问题，也就是说检出问题，说明其一定有问题，检不出问题，也不能完全说其没有问题。在这样的情况下，我们只能按照标准去按部就班执行，不接受任何的不符合项，诸如“差不多就行”“大概是这样”“这样没什么关系”的做法坚决禁止，连有这样的想法都不行。只有“必须这样做”“肯定是这样”和“一定要多少”。合格的产品不是品质的最终要求，合格并稳定的产品才是品质管理的追求，这对于企业自己，客户和供应商都很重要。举个例子，某电器生产商向某电子加工厂采购的电阻合同要求是15-20Ω，在连续采购的50批的检测结果都是集中在16-17Ω之间，但在第51批的时候的抽检结果突然上升到了19Ω，通过复件结果仍然如此，并且在检测上保证没有问题，那么这批产品按合同要求是合格的，但是我想这家电器生产商还是会拒收这批电阻的，同时这也说明供应商的制程控制出了问题，出现了不稳定的因素，应该立即反馈供应商，要求（需要时并帮助）其改善。这个例子是说的变坏的情况，那么在变好的时候是不是就无所事事呢？当然不是，比如某产品的合格率突然提高了，这时我们应该立即行动，找到提高合格率的原因，以便继续提高，切记在事情突然变好的情况下不找原因，这是很容易忽略的一点。
下面从三个层面来说明品质，即“物理—事理—人理”以及其对应的能力与支撑系统，即“QC-QA-QM”。很明显，品质是控制（QC）不出来的，也不可能靠所谓的体系保障（QA）出来的，真正的质量是管理（QM）问题，是关乎沟通与领导力的问题，是关乎客户、供应商和员工是否有价值的问题，更是关乎一个组织的信心与可信赖的问题。在说这个的时候很多人可能会很不以为然，因为比起“关起门来谈质量”，还是会觉得QC来得令人踏实，而QA也会觉得容易上手，起码人头攒动让人放心，文件高摞，手册成山也让人具有成就感。我说这些并不是认为QC与QA没有任何意义，只是觉得如此就让领导者们有一种错觉，要提高质量，我就设一个品质部门，然后就能提高质量了—就像中国要提高教育，我就办个教育频道—或者只是在出了品质问题的时候才想起问一下质量部门。其实对于QM来说，简单地说，就像人力资源管理中的绩效考核，人力资源管理者只是将绩效考核的相关文件制定出来，而真正地实施者却是各个部门，人力资源管理者只需要固定时间收集整理和存档就可以了，同样地道理，质量管理不是单纯质量部门的事，质量部门只是将质量管理体系建立，而真正的实施者和掌控者应该是各级主管领导们，特别是高级管理者，在“质量管理八项原则”中，“领导作用”仅排在第一条“以顾客为关注焦点”之后，由此亦可证明管理者在企业中对质量管理的重要性。总之，我们不仅要知物理，明事理，更要通人理，否则，万事休矣！
还记得刚毕业时看到过一篇文章—《曾经的大象，会倒下吗？》—文章中详细分析了一家大型股份公司的现状，并表示出了理性的担忧，古人说得好，“生于忧患，死于安乐”，品质是企业发展的基石之一，任何时候都不能懈怠。从根本上消除侥幸心理，消除试图可以蒙混过关的心理，认真听取客户的意见，尊重客户，了解客户，并将之反映在实际的生产过程中，提出目标，创造环境，全员参与，认识理解整个生产和管理过程，坚持持续改善的心态，形成系统有效的管理方法，将供应商当做自己的工厂来管理和帮助，从实际出发进行各项决策，至此，我们的质量一定会取得长足的进步，我们的品牌也一定会更加深入人心。

                                                                
质量管理中心 吴洪
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过两天又要到W市出差了。

说起W市，不由想起我多年前与其的第一次短暂的“邂逅”。

这次“邂逅”，与一“卦”有关。
 
-----仅以此文作为我在6SQ的“乱弹周易系列”的第二篇吧。
（本来，“乱弹周易系列”的第二篇是“姤”卦，但好象没在6SQ“发过”）


简单来说，到W市，是在我接到一家当地企业的上班通知开始的。（称之为A公司吧）

在到W市的火车上，我又接到了B公司的面试电话。

如何取舍？B公司名气比A公司大，估计薪资比A公司高吧？但A公司是老板亲自给我打的电话，应更有施展空间吧？

犹豫不决间，我随手翻开了身边的《周易》。私下想，要不我占卜一下。
（我不知什么原因，想破解“周易”的密码，总是随身带了一本）
注意，是“随手”。刻意的找，恐怕不准。

卦是“无妄”。－－－－天雷无妄。

欲知后事如何，请听下回分解。 收起阅读 »

          
一般问题分析模板

很高兴和大家见面啦！后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)现场质量问题的分析模板,内容包括：
一般问题分析模板
尺寸匹配类模板
功能类问题模板
我们结合实战，看一些我们工作中常用，却不知道怎么表达的实用英语。第一期，我们先看看一般类问题分析模板涉及的一些英语表达：

       ▋缺陷描述和基本信息




这张图片是汇报用的一些基础信息，我们逐一看看这些信息用英语该如何表达呢？
缺陷描述：Issue Description
报告人：Reporter
零件批次：Batch or Lot 
例句：Please help me segregate all the suspected lots of the headlamps请帮我隔离所有的缺陷批次大灯
注：说起批次这个词，针对质量人来说，出了问题第一个想起来的就是要咖喱！what？是隔离啦，哈哈！那么隔离可疑物料到底应该用哪个词？我们会想到的以下几个单词：

推荐：segregate
共用车型/产品：Common/Shared Vehicle Mode
零件名称：Part Name
零件号：Part Number
发生地点、工位：Station
稍微展开一下，汽车装配线的基本工位名称：
内外饰装配：Interior/Exterior Assembly Station
底盘装配：Chassis Assembly Station
质量门：Quality Station
问题发生频次：Frequency
单一问题：Single Case
批量问题：Quantity Issue
问题类型：以下介绍几种通用的问题分类：
Quality Alert：质量警报【程度较轻】
Quality：质量问题
Engineering Issue: 工程设计类问题
Partnership Relation Issue: 对问题响应和进度的抱怨问题  【你惹恼别人啦】
例句： I will issue a complain PRR in the system as for no reply on this issue to us
因为您对该问题的消极反馈，我会在系统内发布对该问题的抱怨PRR.
供应商：supplier
重复发生：repeat issue
断点失效：clear/break point failure

  ▊缺陷照片拍摄技巧：



标注好缺陷位置，好坏零件对比
The defect area should be marked clearly on the part and also the comparison between OK and NG parts is necessary.
如果缺陷照片无法辨别，留好缺陷样件便于供应商确认
If the defect is hard to identify by the picture ,then keep the defect part to wait for the confirmation of the supplier 
异响问题插入视频
You should attach video files to the report when meet a abnormal issue.

下期送上：一般问题分析模板中【长短期措施】的实用英语，敬请期待 ！也欢迎大家关注我的微信公众号：【PVE英语学习】



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我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息，但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事，来向大家讲解与并购相关的知识。

李阿姨出门经商，凭借着勤劳苦干的精神，一门炒制火锅底料的祖传秘方，以及多年积攒下来的50万元现金，开张了“李氏火锅店”。此时这个小公司的注册资本为50万元。

开张之后生意异常火爆，每天都大排长龙，李阿姨忙前忙后一刻不得闲！月底一算账，竟然每个月的流水有10万元！除去房租、水电、原材料、人工等成本，每个月净利润可达3万元！如此看来，火锅店两年左右的时间就可以回本啦，李阿姨每天数钱数得乐呵呵！

亲戚张大爷看着眼红啦，找到李阿姨说想入点股，但张大爷老了只能出资不干活，张大爷愿意出50万。这就是并购中最为常见的现金增资入股。

那么此时的股权应该如何分配呢？目前公司的注册资本50万，股东为李阿姨100%持股，那张大爷来了之后是否就成为双方各占50%？显然不可能。因为李阿姨作为创始人，独自撑过了创业最艰难的日子，并且承担了最初始的风险，而且后来的股东仅作为财务投资者，不参与经营，显然后入股的股东占比肯定较低。

因此两人商议决定，入股后的李阿姨占股八成，张大爷占股两成。张大爷出资中12.5万计入注册资本，剩余37.5万虽计入公司净资产，但不计入注册资本，会计语言叫做资本公积。也就是说，公司虽然此时净资产有100万元，但体现股东持股比例的注册资本为62.5万元，其中李阿姨出资50万占比80%，张大爷出资12.5万占比20%。

张大爷算了一笔账，火锅店一年的净利润达到了36万元，自己按20%分红可以分7.2万元。于是，自己这笔50万的投资的年化收益率达到14.4%，远远超过了自己平时买银行理财的收益；而且公司还在发展，今后的利润可能越来越大，这生意可以做！

李阿姨拿着新投入的钱，又开了两家店。此时公司每年的净利润已达到50万元。李阿姨觉得事业越做越大，需要更规范的经营，于是将“李氏火锅店”改制成为李氏餐饮服务股份有限公司，注册资金62.5万元，总股本分为625股，每股股价1000元，其中李阿姨持股500股，张大爷持股125股。

这个时候，李阿姨看好的一处楼盘就要开盘了，最近房价蹭蹭往上涨，李阿姨手里的现金不够用了。怎么办？李阿姨于是想到将自己手里的股权转让出去，这时候，赵老板正好有接盘的意向，这就是并购中的股权转让。我们在股市中买卖股票就属于这类交易。

这笔交易中，李阿姨将持有的股份以每股5000元的价格向赵老板转让125份，转让价款62.5万元。交易后，公司注册资本不变，李阿姨持股375股占股60%，张大爷持股125股占股20%，赵老板持股125股，占股20%。

赵老板算了一笔账，公司的每年净利润为50万元，则每股净收益（EPS）为50万元/625股=800元/股。则此时如果按照5000元/股的价格购买股份的话，则市盈率（P/E ratio）为6.25倍，远远小于大多数上市公司股票的市盈率，说明这个价格还不错！而李阿姨也拿着这笔钱买到了房，皆大欢喜！

在这里需要普及一个概念：市盈率。市盈率简单来讲，就是股票价格与每股收益的比率，这个比率越高，可以侧面反映股价中的泡沫成分越大，同时也代表投资者对于公司未来预期越高。这个比率，也可以理解为，所投入的资金多少年可以收回投资，在上述的例子中市盈率为6.25倍，即赵老板6.25年之后投资可以回本。

故事接着说，公司发展终于遇到了瓶颈，问题在于竞争对手开始模仿李阿姨的配料了！李阿姨意识到，想要打败竞争对手，则必须从关键原材料豆瓣酱上入手，只有控制了豆瓣酱的供给，自己才能立于不败之地。而如何能让供给豆瓣酱的厂商只独家为自己供货呢？只有一个办法，就是收购！

王氏豆瓣酱海内外驰名，想要收购可价格不菲。通过初步与王氏豆瓣酱老板王总接洽，对方提出至少要300万的资金！上哪去找这么多钱啊？李阿姨灵机一动，自己公司虽然现金不多，但公司本身可是很值钱的啊，可以在这上面打主意！于是，李阿姨提出：李氏餐饮通过发行股份的方式，即增发300股，作价300万，认购王氏豆瓣酱100%的股权，这就是资本市场上常见的发行股份认购资产，也称作换股。

在这个交易中，李氏餐饮增发300股，总股本扩大到了925股，扩股后的持股比例为：李阿姨375股占比40.54%，张大爷125股占比13.5%，赵老板125股占比13.5%，王总300股占比32.43%。交易完成后，王总将股权转让给了李氏餐饮，王氏豆瓣酱成为了李氏餐饮的全资子公司，实现了收购。

从王总的角度来看，自己虽然没有拿到300万现金，但是成为了李氏餐饮的股东，长远来看，以后公司的成长和每年的分红给自己带来的收益更高，并且自己仍然可以以股东的身份参与经营自己创办的品牌，王总因此愿意接受此方案！

从李氏餐饮的角度来看，通过收购王氏豆瓣酱控制了供货打击了竞争对手，并且没有使用任何现金！不仅如此，将王总拉入伙的好处还有一个，就是让原始创办者今后有动力持续经营好王氏豆瓣酱，这是现金收购所不具备的优势！因此，这是一个双赢的交易模式！

值得一提的是，资本市场上常用的借壳上市，跟上述的换股其实是一个套路，只是被收购的一方实际控制了收购的一方。例如，A公司是一家上市企业，但常年亏损实际经营情况不好，与李氏餐饮达成了借壳上市的约定。于是A公司发行股份收购李氏餐饮，李氏餐饮的一众股东于是变成了A公司的股东，而且由于李氏餐饮的资产总量高于A公司，所以并购后，李氏餐饮的股东持股比例会大于原股东，取得了实际控制权。表面上看，是A公司收购了李氏餐饮，李氏餐饮成为了A公司的子公司，实际上，李氏餐饮的原股东通过控制A公司的方式实现了对上市公司以及原公司的控制。

这些就是常见的并购交易模式，你明白了吗？
 
注：来源：金融行业网（ID：jrhycom）  作者：何思洋  成都农商银行 收起阅读 »

先前做了8年质量，从工程师做起，做到主管，后来由于其他原因做了3年研发，感觉上升空间太少，目前找了个私企做质量经理，公司不大100多人，从事注塑和吹塑的周转箱、托盘之类的，还没去公司具体情况不了解，只是听说有1个工程师，几个检验员。心里感觉没谱，请各位给些意见，在私企新进的质量经理该怎么做才能做好，有哪些具体步骤需要处理，跟下属怎么沟通才能更顺畅(感觉做主管的时候人员管理不是很好)。谢谢！ 收起阅读 »

1.房间基本是三室一厅，每个房间有单间有新床垫，新衣柜，新床头柜、新写字台，房间是新装修的、公用卫生间。2.大厅有冰箱、电视机、餐桌、茶几之类，该有的基本有；大家感觉怎么样。

没有什么特别的方法，唯一的就是练习、练习、再练习。PMP! Practice Makes Perfect. 如果你能坚持三个月，每周和别人对话练习两小时，我想达到满足面试、基本工作要求应该问题不大了。但，我估计80%的人都是做不到的，如果你坚持了，你就是那20%的人。如果你不好找英语角，现在网上很多在线英语一对一教学的，即使花一点费用，只要能达到效果，这样对自己成长的投资是超值的。 收起阅读 »

刚看到《一个老板对质量经理的发飙》，感慨良多。
 
企业（民企）质量不好，老板不说反躬自省，还对质量经理发飙，真是糊涂啊！
 
“三权分立”，即为（人大）立法、（法院）司法、（公安）执法三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是目前公认的较为合理的管理模式。国家主席（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“三权分立”，即为（国会）立法、（法院）司法、（总统）行政（执法）三大机构共同存在，地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统（最高管理者）总管全局，对国家的兴衰（质量好坏）负责。

“治大国若烹小鲜”，治理国家如此，治理企业也是如此。

在企业中，技术立法、品管司法、人事执法，总经理（最高管理者）总管全局，对企业的兴衰（质量好坏）负责。

那么，问题出在哪呢？

问题就出在了“质量”这个名词上了。

《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中的定义为：
质量（quality）：客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体（object）：可感知或可想象的任何事物。

这“质量”的“客体”就复杂了：产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈，总之，企业的所有活动和事务都是客体。那么，要使这些客体满足要求，就只有通过系统的“管理”来完成了。所以，质量是管理出来的。

即使是狭义的“产品质量”，它的形成也是（主要）由“顾客导向过程（COP）”决定的。（管理过程（MP）、支持性过程（SP）也会对产品质量形成产生影响。）

“顾客导向过程（COP）”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行（检验/质量）”过程还没在“顾客导向过程（COP）”之中，它是“支持性过程（SP）”中的一个子过程，它怎么能够确定产品质量呢？就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”，它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。

公司运营不好，财务帐上没有钱，财务部管钱，能让“财务老大”去挣钱吗？ 财务部管钱，能让“财务老大”去想办法提高利润吗？

不能因为这个部门名称中有“质量”二字就让它承担“质量责任”。要对该部门“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一，并有可行性。

能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程（COP、MP、SP）之上的高层管理者，如果再扩展到“客体质量”范围，“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。 收起阅读 »

一个老板对质量经理的发飙

经常在微信群里看到一些质量经理在抱怨民企不规范，质量难做，想要去外企，因为那里顺风顺水。我作为一个老板想说几句。

1.你说一出质量问题，我第一个骂的就是你，你是背锅侠。我想告诉你，市场份额下滑了，我第一个骂的是销售的老大，而不骂你质量经理；新项目延期了，我骂的是研发老大，而不骂你质量经理；生产浪费多/效率低，我骂的是生产老大，不是你质量经理；采购的物料没及时搞回来，我骂的是采购老大，而不是你质量经理。你作为一个部门的头，就要背这个部门的KPI，没错吧，没有指标的老大还叫老大吗？

2.你我企业质量环境差。正因为环境差，我才请你来帮过管理质量啊，我不懂这个，才需要你出谋划策啊，如果我质量问题很少，那随便请个人来就行了。干嘛大费周折把您请来呢？请你来，就是让你运用你的先进管理经验帮我理顺质量管理啊。有问题不是好事吗？难道像外企那样，没几个问题，跟国企一样，混日子啊。

3.你说质量是设计出来的，生产出来的，制造出来的。那我想问，如果质量都是其他所有部门的责任，那你质量部存在的价值在哪里？别的部门做好了，就是质量部的功劳？别的部门没做好，就是他们的失败？你到底告诉我，你质量部在中间发挥什么作用？我是大老粗，你拿出方案来，需要什么支持，你跟我说，证明一下你们质量部的功效好不好。

4.你说ISO讲，领导作用排第一。我很重视质量啊，你到底告诉我我应该怎么重视质量，才能让你满意呢？每次你开会我站台？我帮你做质量规划？你倒是告诉我啊。我很重视质量啊，出了客户投诉，我骂的是你，我心里其实是最难受的啊。你说我不支持你的工作，没有带好头，你到底告诉我应该怎么做嘛。研发的，市场的，采购的我都尽心尽力支持了。手心手背都是肉，难道我不想重视你嘛？

5.你说别的部门不支持你的解决方案。你作为部门老大，销售也是你的一个职能吧，你应该具备基本的营销自己方案的能力吧，外部市场我就不让你跑了，你最起码能够在公司内部推销你的质量管理方案，让其他同事支持你，让我支持你吧。你要写出来，说出来。

6.在我眼里质量经理就相当于项目经理，你基本的领导力应该有吧。跨职能，你要能在质量这个话题上凝聚各个部门的力量，带领着大家朝着质量方向前进，这是你的基本职能吧。基本的领导力你应该有吧。我看研发的老大解决的也是跨部门的问题，他也是在协调生产，质量，采购各个部门的工作，也进行的挺好的，为啥你就不行了。

总结一下，质量老大啊，我请你来是让你帮我建设公司质量的，解决问题的。你就要背质量问题这个KPI啊。你不能总是抱怨这世界上没有质量问题，有的只是生产问题，设计问题，供应问题。你说是不是这个道理呢？ 收起阅读 »

“您为何选择质量管理作为自己的终身事业？”，质量人或许会被问过或自问过这个问题吧。
朱兰在自己的自传《质量建筑师的美丽人生》中是这样回答的，“我并未选择质量管理作为自己的事业，而是高层领导选择我从事此项工作”。当初机缘巧合的安排，将自己扔到了质量人的职业上，上演了一场人生的磨练。
在从事质量工作的这10年中，与不少的同行打过交道，QM,SQE,第三方审核员，QE，QA，inspector等等等；在质量人的身上我看到了许多的优点，严谨，仔细，愿意承担责任，乐于分享；质量人常常需要作为一个好的辅助，支持其他人完成质量目标，这些人包括公司内部的部门，客户和供应商。
质量人能获取的资源并不多，甚至有的时候还有些限制；但是，质量人承担的责任却丝毫不少，供应商的质量问题会需要找到SQE，生产的质量问题会找到QE，公司体系的质量问题会找到QA。质量人必须为质量问题负责，即使不是全部的责任，也必须是负责人之一。
因此，质量人会承担一些奇怪的压力。
比如，
一个SQE打电话给我，要求对某个产品的包装做改进，她说公司给了她很大的压力；可是我们从来没有见过面，她也从来没有来过我们的公司。我发现她手上关于这个产品的技术文件甚至有些缺失。
质量人员递汇的NCR单经常被批评写得不够好，可是这些NCR的发现的问题并不是质量人员造成的。却被责问把关不严。
时代的今天，人人都要得到卓越品质，选择将要求直接抛给质量人员，让质量人分解问题，传达给产品和服务的提供者，或许比自己把要求分析清楚来得更轻松一些。质量人员作为宣泄的有形窗口，真的是太容易被人伤害了
质量人员之间，应该携起手，互相体谅，无论是情感上还是技术上的支持，都能让质量人彼此在有限的资源中，找到解决问题的途径和信心。
朱兰在自传中写到“在回首往事，我发现自己是多么愚蠢，当时竟然没有意识到自己在惩罚无辜的人。”朱兰也曾翻过这样的错误，将自己的负面情绪报复在不相干的人生上。
质量同行们，质量人员一家亲，切莫彼此怼伤害 收起阅读 »

1.凡事忍耐，不轻易生气
2.凡事尽量就行，不必强求
3.尊重别人的意愿，不强势

A君因为意气风发，勇往直前，不顾一切，一心想要达到自己的目标，而付出了一定的代价，最后要么就是被人批的颜面无存，要么就是钱财亏损。而B君，她很善于忍耐，她一般不与人生气，除非别人欺负她已经到了忍无可忍的程度了，她就一次把别人收拾好，反而这样她过得很快乐，人缘很好，别人都很尊敬她，团队和谐兴旺。
这个世界的胜利者，大概都属于理智者，螳螂捕蝉黄雀在后，胜利者是那个静若处子，动若脱兔的黄雀。等待，忍耐，直到自己占有绝对优势，掌握有利证据，一招制胜。
所谓修行，修的就是这冲动的魔性吧。
急性子的人千万小心点，凡事悠着点来，好事多磨。  收起阅读 »

  各位制造业的朋友们，无论你们是处于制造产业链中的设计、管理、操作还是运输模块，总会觉得要和不同员工、不同厂区及不同的企业进行繁冗的工作交接，更闹心的是在交接过程中出现的一系列硬性化差异，例如办公系统的差异、同功能制造设备的差异、软件版本及设计性差异，极大地影响了工作效率。
  在制造业向数字化、智能化的发展的推进下，我们现阶段基本目标是用智能化系统使企业的生产链无缝的连接到一起，而“协同制造系统”是我们所能借助的一种实际有效的工具。



  协同制造系统需要封装和集成不同地域企业和团体中的设计、制造、管理、信息、技术、人力等资源，并屏蔽掉这些资源的异构性和分布性。用户只同资源、代理交互，而代理将任务映射和调度到不同的资源节点上，协同企业和客户通过任务管理器可以监控和协调制造过程，动态处理制造环境的变化。由于协同制造系统需要在不同的硬件平台、操作系统、网络协议和数据库等异构环境下组织和协调分布在多个企业中的人力、设备和信息资源，其生产过程是运行在大范围分布环境下的一个多约束、多目标、复杂递阶的庞大系统，存在较强的突变性和不确定性。而制造业恰好是符合这种产业特点的，制造业生产过程阶段性强，分工量大，相应的时间和空间上的跨度较大，往往我们生产一件设备需要从原材料到钢铸，从设计到铸模、从整合到运输等数个过程，从仓库到铸钢区，从设计室到铸模区，再到加工装配区，历经多个工作区域，需要协同制造系统对生产链整体性和连续性的控制才能系统的了解到每个阶段的实时信息。他通过软件系统从侧面增加了人与机器的联系的紧密度，而极大减少了人力的消耗，倚靠着协同制造强大的封装性，使各个生产环节精准有序的联系起来，提高整体控制力。
  除了在企业内部的整体性提高，在对于接到订单后对于发生的一系列“意外事故”，譬如说因为设备故障或其他不可抗因素，经推算不能按时达成产品交付时，协同制造便脱掉身上的工装，打开门户，开启对外公关模式。你可以通过系统平台下达生产协助需求，而同平台的企业可以根据定点要求结合自身实力来考虑承接任务。该需求可以是其中任何一个小阶段性操作，也可以是整个订单任务。该系统会甄别出距离最近，资历最老，实力较强的企业来自动推送，为你提供最优质的资源。习近平在4月10号的博鳌亚洲峰会上谈到“变革创新是推动人类社会向前发展的根本动力。谁排斥变革，谁拒绝创新，谁就落后于时代，谁就会被淘汰”，并谈及“只有坚持和平发展、携手合作，才能实现共赢、多赢”。
  共享工业云助力产业创新，为企业搭建共享商务平台，提供协同制造等新兴智能管理解决方案，为企业联盟、行业联盟引进新的合作模式，迎接“中国制造2025”丰收的早日到来。
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